Basta de Hablar y Actúa: ¿Cómo lograr la ejecución del plan y generar el valor esperado?

Basta de Hablar y Actúa: ¿Cómo lograr la ejecución del plan y generar el valor esperado?

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Acerca de Mí Marisol Marion-Landais, PMP, MBA, SMP, PMO-CP, PfMP, ICC Consultora en Planificación Estratégica y Dirección de Proyectos

Directora de Sagesse Asesoría e Implementación de Proyectos, con más de 25 años de experiencia en el área de negocios, planificación estratégica, mercadeo y gestión de proyectos y trabajando en implementaciones de proyectos en diferentes áreas, con equipos de trabajo y proveedores nacionales e internacionales.

Tiene casi veinte (20) años de experiencia docente en la firma de Consultoría de Sagesse, Asesoría e Implementación de Proyectos y las Universidades INTEC y UNIBE, en capacitaciones relacionadas a la Gerencia de Proyectos y Planificación Estratégica.

Es conferencista y escritora de artículos relacionados a las áreas de interés.

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@SagesseRD1

@SagesseRD

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Tabla de Contenidos 01

Introducción

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¿De dónde partes?

Página 8

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¿Cuál es nuestro entorno?

Página 12

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¿Qué hacer?

Página 15

05

Fin

Página 28

Agradecimientos

Página 29

Fuentes

Página 30

Versión 1, Julio 2020

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Introducción …Nosotros los apasionados!!!!

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1. Introducción Decimos nosotros los apasionados de la gerencia de proyectos que sin buenas prácticas de gerencia de proyectos no podemos llegar a ningún lado. De hecho, algunos pueden opinar que hemos sido altaneros al pensar que “definitivamente la gerencia de proyectos es el puente entre lo que es el diseño estratégico de cualquier empresa y la verdadera generación de valor” Y bueno es así, la realidad es que las investigaciones muestran qué de aquí al 2027 se necesitarán unos 87.7 millones de individuos trabajando en roles de la dirección de proyectos según el Project Management Job Growth and Talent Gap 2017.

Este mismo estudio realizado en diferentes periodos (2008 y 2012) muestra como la realidad

ha superado las expectativas, siendo así que las proyecciones del 2012 señalan que los trabajos relacionados a la dirección de proyectos serían unos 52.4millones para el 2020, superando la realidad en el 2017 donde se cuentan hasta 66 millones de trabajos relacionados en esta área.

Esto, sumado a que, según datos del mismo estudio, mucho del talento ya experto en el área está llegando a la etapa de retiro, la dirección de proyectos se torna de mucho interés para los jóvenes y no tan jóvenes.

La economía global, los cambios tecnológicos, los cambios generacionales, hacen que la gerencia de proyectos sea esencial para dirigir los cambios e innovaciones que se requieren realizar.

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Es por esto que hoy en día, conocer las prácticas de dirección de proyectos es un plus para todas las Organizaciones, y con estos cambios, vienen también la diversidad de roles en la dirección de proyectos.

Pero así como señalo las esperanzas de evolución que tiene esta disciplina, también es preciso mencionar sobre las altas tasas de fracaso que aún existen en los indicadores de la dirección de proyectos. Según Pulse of the Profession 2016, del Project Management Institute, Inc, solo alrededor de un 24% de las Organizaciones, aplican prácticas estandarizadas de dirección de proyectos en toda la Organización.

Los datos mostrados por este estudio señalan que el 62% de los proyectos cumplieron satisfactoriamente con los objetivos de negocios, el 53% se terminaron dentro de su presupuesto inicial, 49% concluyeron en el tiempo, y el 45% sufrieron cambios no controlados en el alcance.

62% 53% 49% 45% Cumplieron Satisfactoriamente

Terminaron dentro del presupuesto original

En este mismo estudio, se visualiza que aquellas organizaciones que cuentan con talento humano con las habilidades de dirección de proyectos, el 71% de los proyectos cumplieron con los objetivos iniciales, vs el 62% general, señalado hace un momento.

Concluyeron en el tiempo

Sufrieron cambios no controlados en el alcance

Figura Éxito según Talento

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Según el Pulse of the Profession 2018, del Project Management Institute, Inc, el 9.9% de cada dólar se malgasta por bajo desempeño en el proyecto. Cuando hablamos de dinero, ¿ya la cosa se ve todavía mucho más grave verdad? ¿Qué nos dicen estos números, estos estudios? Que a pesar de que hay una tendencia al reconocimiento de la profesión como área elemental para las transformaciones organizacionales, a la hora de la verdad, la Organización no cuenta con la capacidad de ejecución para lograr lo planificado.

Entre todas estas estadísticas y la necesidad de continuar el proceso de evolución como sociedad, como negocios, aprovechamos ahora y te daremos algunas recomendaciones para mejorar esta situación en tu propia Organización. Y de esto, se trata este ebook que esperamos sea de gran ayuda para ti.

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"Los planes son solo buenas intenciones a menos que 7 degeneren inmediatamente en un trabajo duro". ~Peter Drucker

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¿De donde partes? …Nuestros orígenes!

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2. ¿De donde partes?

depende las demás etapas de planificación y un efectivo proceso de ejecución del mismo.

Vamos a partir de la situación ideal, que es que constas de un plan de proyecto bien definido, según el enfoque de gestión de dirección de proyectos que estés utilizando para tu proyecto. No importa si estás usando prácticas ágiles, híbridas, o predictivas, el alcance al menos general, se tiene definido. Puede achicarse, agrandarse, cambiar funcionalidades, requisitos, pero en sentido global se tiene más o menos claro lo que se desea implementar.

Algo sumamente importante, el objetivo debe estar claro. ¿Qué quieres lograr con el proyecto?

Quieres incrementar tus ingresos, reducir tus costos, No nos podemos jugar con esta pregunta porque de ahí Photo by Mariana Kurnyk from Pexels

Junto a esto, debemos definir los beneficios esperados que va muy de la mano con el valor generado. Si logramos cumplir con el proyecto, es probable que podamos obtener los beneficios, y de ahí generar el valor planificado. Eso es al menos lo que se espera. ¿Pero qué es el beneficio?, ¿A qué nos referimos cuando hablamos de valor?.

Estas son palabras que la utilizamos indistintamente, pero en lo profundo de ellas, hay diferencias. El PMI describe el Beneficio como “la ganancia realizada por la organización y los beneficiarios a través del portafolio, programa o las salidas del proyecto y sus correspondientes resultados”; 95

mientras que Valor se le llama al “resultado neto de los beneficios realizados menos el costo de lograr estos beneficios. Este valor puede ser tangible o intangible.

Para aclarar un poco más, pongamos un ejemplo: Mi empresa está implementando un proyecto de instalación de dispositivos de automatización del sistema energético. Como beneficio, la Organización busca “Reducir costos”. Como Valor, la empresa busca “Mejorar su retorno sobre la inversión general de la empresa”.

Puedes ver un ejemplo más acabado en la figura 1.1 que trata sobre un programa de donación de tabletas en las escuelas del país. Aquí veremos la estrategia, Los objetivos, la iniciativa, las salidas, resultados, beneficios y el valor generado.

Figura 1.1: Ejemplo de Objetivos, Beneficios, Valor 10

No importa el enfoque de desarrollo y de gestión de proyectos que estés usando, estas prácticas de planificación puede que varíen algunas, pero el espíritu de las mismas, se mantienen. Podemos usar diferentes técnicas y herramientas, pero al final, lo que se desea es clarificar qué se quiere lograr, y ya sea desde el inicio del proyecto o hacerlo secuencialmente, el fin de todo es lograr el alcance. Podríamos decir que el entregable final se entregará con diferencias leves o sustanciales de acuerdo a lo que se vaya trabajando.

Valor se le llama al “resultado neto de los beneficios realizados menos el costo de lograr estos beneficios Foto de Breakingpic en Pexels 11

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¿Cuál es nuestro entorno?

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3. ¿Cuál es nuestro Entorno?

Desafortunadamente los resultados de las investigaciones que mostraba al inicio, dan un escenario poco halagador en cuanto al entorno.

Nos encontramos con Organizaciones que aún no creen en la dirección de proyectos como prácticas para mejorar sus esfuerzos y optimizar los resultados a corto, mediano y largo plazo.

Las empresas e instituciones están llenas de talento humano cuyo proceso de actualización profesional ha sido más lento de lo esperado y carecen aún de las capacidades y competencias claves del nuevo orden mundial.

Recordemos que estamos frente a una nueva generación, frente a la revolución industrial, frente a

un mundo ahora con pandemia, (esperanzadoramente post pandémico), y muchas otras situaciones que se están presentando y que requieren transformaciones físicas, mentales, intelectuales, de procesos, de comportamientos de la sociedad.

Todo esto, sin dejar de mencionar el ambiente sociopolítico que impera en países de Latinoamérica y El Caribe, prendado del clientelismo e intereses individuales que aumenta todavía más el estado de dejadez en el cual no se piensa en optimizar los recursos que se tienen a la disposición y no salirse de la “zona de confort” del personal que hace el trabajo.

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Hallamos un personal incrédulo de las mejores prácticas de dirección de proyectos, y mucho menos en mejores prácticas de gestión en otras áreas.

Una sociedad con carencias en la educación desde la misma niñez, países con altos niveles de deficiencias materiales e intelectuales en el sistema educativo básico y superior, donde ha hecho falta la gestión de la calidad como aspecto fundamental de la transformación de comportamientos.

Diferencias generacionales y una apertura de oportunidades a equipos multiculturales con patrones de conductas y expectativas disímiles.

A esto, vamos añadirle la realidad de lo que pasa con los esfuerzos de implementación de las iniciativas donde el 38% de los proyectos fallan por falta de la definición de objetivos y metas claras que ponen en riesgo la sostenibilidad de la empresa y como parte del entorno, y baja la moral del personal que trabaja en las organizaciones.

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¿Qué hacer?

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4. ¿Qué hacer?

Diversos recursos en la red muestran una variedad de razones comunes de fallas en la ejecución de un proyecto. Entre ellas vemos las siguientes:

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• • Foto de Mark Neal en Pexels • • • • •

Cultura de proyectos inexistente Debilidades en los procesos de monitoreo y control.

Planificación deficiente Ejecución inconsistente Falta de mejoramiento contínuo

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Falta de indicadores de éxito del proyecto Involucramiento deficiente de los stakeholders (grupos de interesados) y una mala gestión de los involucrados.

Debilidades en las competencias técnicas de gestión de proyectos Inexistencia del enfoque de dirección de proyectos y gestión de riesgos a utilizar.

Inhabilidad de diferenciar las etapas de dirección de proyectos Falta de involucramiento y apoyo de la alta gerencia Desviación desmedida del alcance Recursos sobre utilizados Mala comunicación Estimados no confiables Pobre escalabilidad.

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Estas son algunas de las razones por las cuales fallan los proyectos. Si las analizamos más en detalle, es probable que encontremos otras razones – causas raíces de estos aspectos mencionados. Al margen de esto, a mí particularmente me gustan dos de las razones mencionadas, que entiendo son generadoras de las altas tasas de fracasos y son “Ejecución Inconsistente y Falta de Mejoramiento Contínuo”.

Recuerdo cuando era una jovencita que apenas empezaba a trabajar en este mundo de la dirección de proyectos (que, en ese momento, estos términos en estos predios (El Caribe) no se usaban, una de mis mayores competencias para lograr las cosas era “caerle atrás a algo hasta que se lograban”. No pretendo aquí mencionar el término con el cual uno de mis jefes en ese entonces, me catalogaba (me parece que en buena lid y de manera jocosa, pero muy despectivo en su descripción literal), pero pretendía indicar que no había manera de salir libre de mí insistencia, hasta que no sucediera lo que tenía que suceder. En pocas palabras, hasta que no se lograra el objetivo.

He visto, en el caminar de mi vida, que muchas iniciativas no llegan a su fin por la falta de una serie de características personales de los responsables de dichas acciones. Estas características que harían a mi parecer la diferencia son las que menciono a continuación: • • •

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Perseverancia Auto-organización Capacidad para establecer prioridades.

Proactividad Valentía de tomar decisiones y accionar en consecuencia Seguimiento constante al logro de las metas.

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Disciplina para seguir procesos (aunque se escuche mal y poco moderno) Resiliencia Positivismo y Automotivación

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Es obvio que cada persona tiene sus características particulares como individuo y que cuenta con fortalezas diversas en los distintos niveles del proceso de pensamiento. Es por esto, que algunos son mejores planificando, otros ejecutando y así por el estilo. Esto no se puede evitar, aún así, como seres humanos que somos podemos practicar ciertas de estas características y fortalecernos nosotros mismos en ellas.

Fíjense que no he mencionado competencias técnicas porque también a mi parecer, no importa las prácticas, técnicas y herramientas que conozcamos, si no desarrollamos ciertas habilidades y competencias personales de manera simultánea, no seremos capaces de sacar el provecho de las bondades que pueden generar el uso de dichas prácticas, técnicas y herramientas en el entorno en el que estamos, y en las situaciones que se nos presentan.

Es decir: Es cierto que las prácticas, los procesos establecidos, las metodologías definidas te ayudarán a hacer el trabajo que ya está establecido, pero aún teniendo todo esto a tu disposición, si no tienes ciertas características personales, los resultados no serán los mejores en tu esfuerzo de implementación de las iniciativas. Por tanto, a pesar de que aquí estaremos conversando sobre algunas prácticas que te ayudarán a hacer mejor tu trabajo, te exhorto a que inicies y/o continúes tu proceso de fortalecimiento de las habilidades blandas que debes desarrollar como Líder y como Individuo.

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“…pero al final de cuentas, estás decidiendo qué vas a implementar”.

¿Qué hacer entonces? En base a la situación ideal, para mí, las prácticas son las mismas pero varían en forma de aplicación, periodicidad y se complementan y perfeccionan con técnicas y herramientas diferentes que apoyan la gestión del proyecto según el contexto. De hecho… este análisis del contexto es parte de los procesos que se sugieren dentro de la nueva tendencia de Disciplined Agile Delivery. Si no sabes lo que DAD puedes ir al enlace del Project Management Institute, Inc, que habla sobre este tema.

En la etapa de planificación, podrás definir de acuerdo al contexto en el que estás, el ciclo de vida a utilizar o como yo le llamo, el enfoque de gestión, ya sea predictivo, lean, agile, híbrido, y de ahí partirás a hacer lo demás.

Por ejemplo, en el alcance, habrá que definir qué se hará ya sea de manera completa si utilizas los modelos o enfoques de gestión predictivos, o ya sea de manera secuencial si utilizas modelos o enfoques ágiles, pero al final de cuentas, estás decidiendo qué vas a implementar.

Si hablamos del cronograma, tanto en los modelos predictivos como ágiles tienes un …

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… tiempo establecido, tienes fechas. Unos, definidos por tareas, subtareas, fechas calendario, etc, y otros definidos por historias de uso, pero dentro de un tiempo determinado. Al final de cuentas, sea que uses Project, Trello o cualquier otro programa, estas calendarizando lo que harás. Ya sea a corto, mediano y/o largo plazo.

Si hablamos del presupuesto, igualmente tienes que tomar decisiones en cuanto a los topes. Tanto en predictivo como ágil tendrás topes. No creas que tendrás recursos ilimitados para tu proyecto. La línea base, sea que se llame así o no, siempre la tendrás.

4.1 Del plan a la acción Del plan a la acción hay una gran diferencia, y aquí hemos llegado a la mejor parte, a la que se necesita valentía para decidir “hacer”. “Del dicho al hecho hay mucho trecho” dice un refrán por ahí, y accionar cuesta. Y como sabemos que accionar cuesta, esperando que puedas, tú, como Gerente de Proyectos, fortalecer aquellas competencias y habilidades que talvez te falten, te ayudamos entonces con estas recomendaciones, a cómo lograr implementar efectivamente tus iniciativas.

Stop the Blah blah blah…. Y Ejecuta!

El caso: Tienes tu plan y ya empezaste a accionar. (Recuerda de donde partes – capítulo 1). En esta etapa tendrás que coordinar todas las acciones de acuerdo a lo planificado, por tanto, tu mejor movida: Conocer bien tu plan, los recursos con los que cuentas, los riesgos que tienes y las expectativas de los actores involucrados. ¿Qué debes hacer? A continuación las recomendaciones:

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4.1.1 Ejerce tu rol:

Debes garantizar que todos hagan lo que dijeron que iban a hacer. Cuando trabajas con los modelos predictivos, donde todos esperan que haya un Gerente de proyectos, vas a tener que tomar el rol de dirección que te Foto de Jamal Yahya en Pexels corresponde y dirigir los esfuerzos.

En los casos donde los modelos ágiles son los que el equipo esté usando, ya sabes que como Scrum Manager y/o Gerente de Proyectos, el rol varía un poco. Serás facilitador de un equipo autodirigido que no necesita que tú le digas qué hacer. Recuerda que ellos mismos han definido las historias que deben completar y cómo lo harán. ¿Cuál será tu función? Ayudar al equipo con las prácticas ágiles, ayudarlos a resolver cualquier problema que tengan que no les permita continuar con el trabajo requerido.

4.1.2 Realiza reuniones de estatus periódicas: Sabes que desde el modelo predictivo llevarás las reuniones periódicamente, según las establezcas. Aquí manejarás las reuniones y tendrás que dirigir el equipo para actualizar el cronograma de trabajo.

Los líderes de las diferentes áreas deberán estar presente. Te sugiero que tengas reuniones de trabajo cortas, es decir, no más de 30-45 minutos. Después de todo, aquí no se vienen a tratar temas de decisión, sino a ver cómo va el plan de acuerdo a lo programado. Algunos tips adicionales para estas reuniones: 217

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Incluir agenda, objetivos de la reunión Actualizar previamente el cronograma de trabajo y la matriz de puntos pendientes (ver esto más adelante).

Documentar los acuerdos y detallar los puntos abiertos.

Que todos los líderes vayan. Cuando falta uno, y se toca un tema de interés para alguno de ellos, ya se comienza a hacer improductivo en la reunión porque se pueden tomar decisiones incorrectas o que deban ser nuevamente discutidas con la persona que faltó. Recuerda los canales de comunicación que hay en la dirección de proyectos.

Resumir los resultados

Si estás usando las prácticas ágiles, ya sabes que tienes que tener tus reuniones de “standups” y sabes también que “el silencio de tu parte es apropiado”. Esta reunión es de los “Developers” y tú como Scrum Master o Gerente de Proyectos, solo te encargarás de garantizar que se estén llevando las prácticas correctas de acuerdo al entorno y lo que mejor calza con el equipo para que todos se entiendan. Aquí serás más un coach que cualquier otro rol.

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4.1.3 Actualiza el cronograma de trabajo y los puntos abiertos: Aquí sí que la cosa cambia. Cuando se trabaja con los modelos predictivos ya sabemos que tenemos que tener todo un cronograma de trabajo con las tareas bien específicas y aquellas en la cual no contamos con mucha información, pues entonces las dejamos en paquetes de planificación. Se supone que este plan tiene de antemano su proyección del progreso por cada periodo, sus hitos, sus recursos.

Pero a este plan, hay que darle seguimiento. Como obligatoriedad, debe existir un periodo establecido que sea constante para actualizar el plan.

Te recomiendo lo siguiente: •

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Manda recordatorios de las tareas pendientes por semana a cada responsable, ya sea manual o ya sea programar el sistema o el programa informático de calendarización para que envíe recordatorio a cada quien de sus tareas pendientes en cada periodo.

Manda también recordatorios de los puntos abiertos de cada quién.

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Si estás en “agile mode” pues ya sabes que podrás usar un board con las tareas diarias que deben hacer y por supuesto… Si eres el ScrumMaster o Gerente de Proyectos o “Líder Ágil”, debes acordarte de “NO ACTUALIZAR LAS TAREAS”… porque no son tuyas. Son de cada Developer. Tu rol es: empoderarles y recordarles… que actualicen sus tareas diarias. (Toma nota que en este ebook no nos estamos metiendo en las interioridades de esta técnica. Importante recordar que el board puede ser físico usando post-it notes, o virtual usando cualquier herramienta que desees. Hay muchísimas en el mercado, gratis y pagando. Pero al final, no importa la herramienta que uses, lo fundamental es que la información.. “FLUYA” para la toma oportuna de decisiones.

4.1.4 Mantén contacto con tu stakeholder: Tanto para ágil como para predictivo, el Gerente de Proyectos debe mantener el contacto con los stakeholders y siempre hay formas de mantener este contacto. No te olvides de ellos porque ellos son los dueños del proyecto. En pocas palabras, tu, y el equipo están trabajando para ellos.

Toma en cuenta que el manejo del stakeholder en ágil es mucho más continuo, pero también tiene sus reglas. No te equivoques. Si dejas que uno de los stakeholders participe y hable en las reuniones de standups… fracasaste en el intento… Esto porque lo que se desea es evitar la mayor cantidad de interrupciones al trabajo.

Entonces… como el tiempo es limitado, las reuniones de standups se deben enfocar en qué hice ayer, que haré hoy y qué problemas he encontrado. Busca un poco más de información de cómo manejar estas reuniones.

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4.1.5 Facilita la resolución de problemas

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Sé valiente. Siempre van a haber problemas. Recuerdo una vez un proyecto en el que acababa de reclutar un gerente de proyectos que trabajaría con el cliente, el mismo Gerente de Proyectos decidió dejar el trabajo. Mi corazón casi casi explota con

un cliente nuevecito…. Pero al final… la valentía se impuso y resolvimos el conflicto y salimos airosos todos. Ves… Los problemas siempre son del que está vivo.

4.1.6 Comunica…Comunica… …lo bueno y lo malo. Te pagan para que coordines a un grupo de gente que al final, debe generar valor con lo que hace. Mi colega, Rocío Briceño me dice que “Te pagan para que aportes valor”. La realidad es que si no comunicas lo que pasa, y te escondes bajo un manto de silencio y secretismo oscuro para el proyecto… estás llevando al mismo, al precipicio.

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4.1.7 Monitorea los indicadores tanto del proyecto como del producto: Sin éstos serás incapaz de satisfacer las altas expectativas de los diferentes stakeholders del proyecto. Recuerda que cada quien tiene sus deseos y necesidades, pero lo que se entregará y con qué se medirá los niveles de satisfacción tienen que estar claros, desde el inicio. Si no lo están… pues es momento de sentarte con tu cliente y generar los mismos.

4.1.8 Actualiza proyección del proyecto Mira… es tan simple como que tomes una regla de medir y digas, la primera historia la tendré lista en la primera pulgada, la segunda, en la segunda, y así por el estilo. Imagina que tienes una línea de tiempo, y en esta línea de tiempo deberás definir cómo iras implementando tu proyecto antes de iniciar (si es posible) Para el enfoque predictivo puedes usar este ejemplo que puedes ver en video y puedes tomar este formato para proyectar como irás trabajando tu plan de proyecto. ¿Cuánto progresarás según el tiempo establecido?. Lo podrás proyectar según proyección de tiempo simple así como calculando el earned value, si sabes hacerlo. (Sino, siempre recuerda que nosotros, estamos aquí para ayudarte ☺) Me parece que hasta podrías usarlo para ágil, adaptándolo un poco para el tiempo de las iteraciones y las liberaciones que tendrás. (Bueno.. piensalo un poco más).

En Agil también se usa lo que se llama Release Burndown Chart que tendrá en la línea de tiempo el estimado del tiempo del trabajo a realizar, pero incluyendo todos los sprints.

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4.1.9 Defiende a toda costa, tú y tu equipo, el valor esperado: Tu cliente quiere algo… Garantiza que al final de cuentas lo tengas. Para esto te ayudaría a tener una matriz de realización de beneficios con los objetivos estratégicos y predictivos del proyecto, el beneficio y finalmente el valor esperado. No importa que enfoque de implementación estés usando, predictivo, híbrido, ágil o cuanto aparezca después… te puedes dar cuenta que la tendencia es a “generar valor” por lo que uno desarrolla. Valor tangible, intangible, pero valor al fin.

Bueno, más o menos son estas las recomendaciones para una buena implementación. Hay muchas otras prácticas que deberías estar siguiendo, pero la realidad es que, si mínimamente eres perseverante realizando estas prácticas, te aseguro que te irá muchísimo mejor en este tan traumático proceso de ejecución de las iniciativas.

Vamos a estar claros, es vital ser perseverante, organizado, valiente, y todas las otras características que incluí más arriba. Dice un refrán que “el que persevera, triunfa…” y esto es de perseverancia. Ser disciplinado haciendo lo que hay que hacer, y convencer a los demás a hacerlo.

(Benjamín Franklin) 27

5. Fin Bueno.. y hasta aquí llegué con este material que pretende ser algo simple y práctico para ti. Espero que te ayude a adentrarte en este mundo tan asfixiante pero tan emocionante de la gerencia de proyectos.

Espera otros recursos que estaremos incluyendo muy pronto en nuestras redes y plataformas digitales. A trabajar se ha dicho.

“Trabajar mantiene a todos alertas, la estrategia proporciona una luz al final del túnel, pero la gestión del proyecto es el motor del tren que hace avanzar a la organización” ~ Joy Gumz 288

Agradecimientos Dicen por ahí que la ingratitud es el peor de los vicios, y ese vicio, yo no lo tengo. Siempre hay alguien a quien agradecer. Agradezco a Jaime Daniel Espaillat, mi hijo, por darme la idea de armar esto (el ni cuenta se dio ☺ ). Agradezco también a mi esposo, mis hijas, mis padres, hermanos, tíos, abuelos… ☺ sigo? También agradezco a Carlos Colón, mi socio y querido amigo de Riollano & Asociados, SRL, mi colega hermosa rubia esplendorosa, Rocío Briceño (Estos dos últimos porque me ayudaron con algunas discusiones sobre algunos temas que están aquí ☺ y las correcciones de lugar – ese es un team maravilloso!!!!) Y por supuesto, a Sagesse, mi socio Edwin Ovalles y mi gente hermosa que apoya todo lo que hago, Susan Lopez, y Rosileny Castillo.

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Fuentes Pmi Pulse of the Profession, 2016, 2017, 2018 Project Management Institute, Inc, Glosario Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)® Choose your WoW: A Disciplined Agile Delivery Handbook for Optimizing Your Way of Working (Inglés) Tapa blanda – 1 Junio 2020 https://2020projectmanagement.com/ https://project-management.com/top-10-reasons-why-projects-fail/ https://www.proprofs.com/c/project/project-management-statisticsfacts-trends/ https://stafiz.com/10-reasons-for-project-management-failure/ https://kissflow.com/project/why-projects-fail/

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