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R E V I S TA B R A S I L E I R A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O

ANO XXV • ED. 115 • NOV/DEZ DE 2016

ENTREVISTA

Adm. Ricardo Pelegrini acredita que nova era será de maior compreensão do mundo

Mercado de trabalho abre cada vez mais espaço para que “elas” provem seu valor

A TECNOLOGIA VAI

SUA VIDA O avanço tecnológico provocará impacto no cotidiano das pessoas. As organizações também sentirão os efeitos e as formas de trabalho mudarão drasticamente ESPECIAL RH EMPRESAS SÃO FEITAS DE GENTE

90 O

Empresas precisam se organizar em torno de equipes multifuncionais.

01

Valorizar e entender o colaborador garantem diferenciação entre concorrentes

IS

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MULHERES VENCEM BARREIRAS PELA COMPETÊNCIA


04 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

Até logo, amigas e amigos Existem várias expressões na língua portuguesa para se usar numa despedida. Talvez a mais apropriada para o momento seja “até logo”. A gestão na presidência do Conselho Federal de Administração (CFA) chega ao fim, mas o trabalho para o desenvolvimento contínuo dos Administradores e Tecnólogos não para. A luta por novas conquistas é dever de cada um e o afastamento de um cargo diretivo nunca pode significar o distanciamento das causas da Administração. O orgulho de representar essa classe de profissionais é um sentimento perene e não importam o tempo e o local. Não há como negar que foi um período de desafios. Mas, a confortável porcentagem de êxitos, só faz reforçar as boas lembranças. Junto com estas boas lembranças estão os colegas que enriqueceram a gestão e fizeram com que a busca pela superação dos desafios fosse mais tranquila, prazerosa. O empenho de todos tornou tudo possível. A amizade, o respeito, a gratidão ficam como herança e atenuam os efeitos da relativa distância. Por isso, o “até logo”. Enquanto pessoas de bem, comprometidas e dispostas a emprestar seu tempo e conhecimento em prol do CFA, Administração e Administradores estarão sempre trilhando o caminho da evolução.

NOV/DEZ 2016

Para celebrar a chegada do futuro, o próximo ano que se aproxima e traz com ele a esperança de dias melhores, a presente edição da Revista Brasileira da Administração (RBA) apresenta como matéria de capa o tema: tecnologia que está a serviço de profissionais e empresas para facilitar e amentar a produtividade. Caminho a passos largos o estabelecimento da Indústria 4.0, que envolve automação e interconectividade entre todos os departamentos da organização. Quando implantado, o sistema provocará impacto direto na forma como se entende o trabalho. Alguns equipamentos que materializam o novo conceito já existem e podem ser integrados ao dia a dia, como smartwatches, pulseiras inteligentes, impressoras 3D e realidade ampliada. Tudo será diferente e os que melhor se adaptarem terão sucesso.

ADM.

SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO é presidente do Conselho Federal de Administração (CFA)

EDITORIAL

De acordo com o gerente-geral da Unidade de Serviços da IBM América Latina, Administrador Ricardo Pelegrini, o entrevistado desta edição, o futuro da tecnologia é cognitivo e irá não só melhorar a produtividade e a eficiência na execução de tarefas do cotidiano, como também ajudará

profissionais a tomarem decisões inteligentes e alcançarem resultados mais eficazes em todos os setores do mercado. Uma percepção que corrobora com a exposição feita na matéria de capa. Cabe ressaltar que a IBM é uma das maiores empresas globais na área tecnológica e tem feito um grande esforço para tornar tal conceito uma realidade na vida de boa parte das pessoas nos próximos anos. Um indicativo de que a sociedade evoluiu nos últimos anos é a forte presença das mulheres no mercado de trabalho, ocupando com desenvoltura, sensibilidade e sabedoria postos de relevância dentro das organizações. Difícil de acreditar, mas só em 1988, com a promulgação da Constituição Federal, é que as mulheres passaram a ser consideradas “iguais” perante os homens. De lá para cá, “elas” conquistaram o espaço que lhes é de direito e seguem avançando com a sua maneira própria de fazer gestão e de olhar para o mundo ao seu redor. Após apresentar matérias especiais sobre finanças e logística, a RBA trata de forma mais aprofundada nesta edição sobre a área de recursos humanos ou, simplesmente, RH. É do entendimento corrente que o colaborador é principal ativo de qualquer organização. Valorizá-lo é sinal de lucidez empresarial. Muito mais importante que a capacidade de realizar trabalhos físicos, é a capacidade mental do colaborador. Trata-se, também, de uma vantagem competitiva, pois o bom funcionário é inalienável, é único, é o verdadeiro diferencial e abre pouco espaço para imitações. Reforçando a importância do “patrimônio humano”, a HSM Management mostra, em seu conteúdo compartilhado com os leitores da RBA, a força de combate dos colaboradores. Hoje, explica a reportagem, para conseguir executar suas tarefas de produção e atendimento aos clientes, as empresas precisam se organizar em torno de equipes multifuncionais responsáveis pela atenção a cada um dos projetos a serem executados. E, isso, exige um novo perfil profissional, uma nova cultura e novos processos de RH. A última edição de 2016 está repleta de bons assuntos. Boa leitura. Feliz Natal e um próspero Ano Novo! E, “até logo”!


SAC CAIXA – 0800 726 0101 (informações, reclamações, sugestões e elogios) Para pessoas com deficiência auditiva ou de fala – 0800 726 2492 Ouvidoria – 0800 725 7474 facebook.com/caixa | twitter.com/caixa caixa.gov.br

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06 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

Uso excessivo de equipamentos eletrônicos merece atenção total Assim como as drogas lícitas e ilícitas, pessoas podem desenvolver comportamentos compulsivos ao fazer o uso de aparelhos eletrônicos. O uso excessivo de tecnologia é hoje associado a outros tipos de vícios e especialistas recomendam atenção ao cotidiano e tratamento adequado para conter os abusos.

10 Adm. Ricardo Pelegrini aposta em avanço da tecnologia cognitiva

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SET/OUT 2016

Gerente-geral da Unidade de Serviços da IBM América Latina, Adm. Ricardo Pelegrini fala sobre como a nova era da computação levará as pessoas a compreenderem melhor o mundo onde vivem. Para ele, o futuro da tecnologia será cognitivo e irá não só melhorar a produtividade e a eficiência.

Mulheres conquistam mais espaço no mercado de trabalho

14 SUMÁRIO

Só em 1988, com a promulgação da Constituição Federal, é que as mulheres passaram a ser consideradas “iguais”. A Constituição foi o ponta pé inicial para que a equidade tomasse um rumo positivo e, consequentemente, para que as mulheres passassem a se destacar cada vez mais no mercado de trabalho.


07 é, de fato, 31 Colaborador maior ativo das empresas Lucro é importante. Mas, finalmente, reconheceu-se que o principal ativo de uma organização não é o financeiro e, sim, o humano.

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aponta como 44 Pesquisa anda a empregabilidade

Pode se preparar para um futuro de infinitas mudanças

Coleta de dados revelou que 53,2% dos Administradores exerciam atividades no setor privado e, 33,7%, no setor público; 13,1% estavam desempregados.

O conceito de Indústria 4.0, que envolve automação e interconectividade entre todos os departamentos da empresa, está sendo colocado em prática. A mudança vai ter impacto em todo o sistema laboral e na forma como entendemos o trabalho. Em paralelo, a Inteligência Artificial (IA) é outro expoente das pesquisas em tecnologia. Os carros autônomos, que “aprendem” a dirigir conforme o mapeamento que faz em cada corrida e não necessitam de um motorista, já são uma realidade. Em pouco tempo, as empresas serão totalmente administradas a partir de aparelhos eletrônico portáteis e terão um número mínimo de funcionários. EDUARDO PEDREIRA Fazer o diferente e fazer diferente: duas faces da inovação ADM. LEANDRO VIEIRA Harley-Davidson: uma história de compromisso com a marca

de combate 55 Adosforça funcionários Processo de mobilização das pessoas para executar estratégias é mais importante do que nunca em um cenário de mudanças rápidas e onde tudo é efêmero.

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evoluem 62 Organizações para atender seus clientes Ao contrário do ditado popular, o cliente nem sempre está com a razão, mas é preciso se relacionar muito bem com ele. Afinal, perdê-lo não está em questão.


08 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114 115

Agradeço pelo retorno e confirmo o recebimento da edição 113 da Revista, que, por sinal, já comecei a ler e está excelente. Ana Paula Venho, através deste, informar que chegou hoje em minha residência a edição mai/jun 2016, que não tinha recebido. Grato pelo contato, agilidade e atenção de todos. Recebi a edição nº 113. Parabéns! Assuntos atuais e diversificados, para a nosso foco e visão de negócios.

Parabenizo o nosso presidente do CFA, ilustre colega Sebastião Mello, pela qualidade editorial e gráfica da RBA número 114. Um cumprimento especial aos membros dos Conselhos Editorial e de Publicações. Adm. Anderson Leão Alvarenga

NOV/DEZ SET/OUT 2016

Sergio Antunes Reporto-me para agradecer-lhes pela deferência e solicitude com que trataram a minha alteração cadastral e atualização de entrega da minha revista. Sergio Pereira

Parabenizo a todos que fazem a RBA, sempre trazendo grande contribuição para o crescimento profissional com informações sempre relevante para minha carreira profissional. Recebo a RBA através do pagamento a vista de minha anuidade sempre no mês de janeiro, sendo que até o presente momento não recebi a edição nº 113 (jul/ago), e 114 (set/0ut). Sou o Adm Leilson da Silva Woelbert registrado no Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro

As mensagens para a RBA podem ser enviadas para o e-mail: rba@cfa.org.br ou fanpage: facebook.com/cfaadm Leitor da RBA, mantenha sempre o seu endereço atualizado. Se houver qualquer alteração, encaminhe-a para rba@cfa.org.br.

LEITOR

Adm Leilson Woelbert Resposta: O CFA providenciará o reenvio das edições e o leitor que não recebeu alguma edição basta informar pelo e-mail rba@cfa.org.br Sergio Pereira


09 EDITOR | Conselho Federal de Administração

Confirmamos o recebimento das edições 111, 112 e 113 (mar/ abr, mai/jun, jul/ago 2016), às 12h45, por meio da Door to Door Logística, no endereço residencial. Assim podemos continuar nos mantendo sempre atualizados com autoformação contínua através da leitura da RBA (conservamos em arquivo para consultas e releituras desde o nº 87, mar/abr 2012). Nossa formação/graduação acadêmica foi em 1974 (CRA-PR), tendo atuado também por nove anos no CRA-MG. Cumprimentamos a equipe RBA pelos excelentes artigos, conteúdos e qualidade da apresentação. Parabéns! Muito obrigado pela rapidez, atenção e providências. Ademar Joenck É com imensa satisfação que comunico o recebimento de três exemplares das revistas RBA, na data de ontem, dia 7/11/2016. Muito obrigada! Joselândia Rodrigues Prezados(as) Senhores(as), Comunico que recebi a RBA Ed. 114, referente ao bimestre SET/ OUT DE 2016, nesta data, terçafeira, 15 de novembro de 2016. Mais uma vez agradeço a atenção. Idalba Maria de Araujo

CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2015/2016 Adm. Marcos Clay Lucio da Silva (AC) • Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) Adm. José Carlos de Sá Colares (AM) • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias (BA) • Adm. Ilaílson Silveira de Araújo (CE) Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior (DF) • Adm. Marly de Lurdes Uliana (ES) • Adm. Dionizio Rodrigues Neves (GO) • Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior (MA) Adm. Alaércio Soares Martins (MT) • Adm. Sebastião Luiz de Mello (MS) • Adm. Sônia Ferreira Ferraz (MG) • Adm. Aldemira Assis Drago (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa (PB) • Adm. Sergio Pereira Lobo (PR) Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE) • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha (PI) • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem (RN) • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro (RS) • Simone Marçal Quintino (RO) • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque (RR) • Adm. José Sebastião Nunes (SC) • Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogerio Ramos de Souza (TO) DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2015/2016 Presidente: Adm. Sebastião Luiz de Mello • Vice-Presidente: Adm. Sergio Pereira Lobo • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior • Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. Marcos Clay Lucio da Silva • Diretora de Gestão Pública: Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem • Diretor de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Alaércio Soares Martins CONSELHO EDITORIAL Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero Prof. Milton Mira de Assumpção Filho CONSELHO DE PUBLICAÇÕES Adm. Mauro Kreuz • Adm. Rogério Ramos de Souza • Adm. Sergio Pereira Lobo • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior PRODUÇÃO Coordenação Geral: Renata Costa • Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti Editor–Chefe: Francisco José Z. Assis • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte e Projeto Gráfico: Amanda Camargo • Redação: Adriana Franco, Cahuê Miranda, Cinthia Zanotto, Fábio Maurício Schäfer, Mara Andrich e Nájia Furlan • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Amanda Camargo, Anna Paula Martins, Leda Camargo, Pedro Savio e Thais Pacheco Impressão: Edigráfica Ltda. • Tiragem: 120 mil exemplares Ilustração dos Colunistas: Giovana Tows • Imagens não creditadas: Shutterstock REPRESENTAÇÃO COMERCIAL Conecta Marketing Direto (Wladimir Reis) Tel.: (11) 98969-6075 E-mail: publicidade@cfa.org.br ASSINATURAS E-mail: rba@cfa.org.br | Portal: www.revistarba.com.br Telefone: (61) 3218-1818 A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA. OUVIDORIA DO CFA ouvidoria.cfa.org.br Telefone: 0800-647-4769

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10 NOV/DEZ 2016

Crédito: Foto/Divulgação

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

Tecnologias cognitivas para decisões inteligentes

GERENTE-GERAL DA UNIDADE DE SERVIÇOS DA IBM AMÉRICA LATINA FALA SOBRE COMO A NOVA ERA DA COMPUTAÇÃO LEVARÁ AS PESSOAS A COMPREENDEREM MELHOR O MUNDO ONDE VIVEM

ENTREVISTA


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POR CINTHIA ZANOTTO

O futuro da tecnologia é cognitivo e irá não só melhorar a produtividade e a eficiência na execução de tarefas no dia a dia, como também ajudará profissionais a tomarem decisões inteligentes e alcançarem resultados mais eficazes em todos os setores do mercado. A IBM, uma das maiores empresas globais na área tecnológica, tem feito um grande esforço para tornar tal conceito uma realidade na vida de boa parte das pessoas nos próximos anos. Gerente-geral da Unidade de Serviços da IBM América Latina, o Administrador Ricardo Pelegrini conta, na entrevista a seguir, como a multinacional trabalha atualmente para desenvolver sistemas cognitivos capazes de transformar o mundo dos negócios. O executivo fala, ainda, sobre as vantagens de poder atuar em mercados diferentes e construir uma carreira multidisciplinar, de quase três décadas, dentro de uma mesma empresa. Confira!

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO (RBA): O senhor está há quase 30 anos trabalhando na IBM e, nas últimas duas décadas, esteve em cargos de liderança na América Latina, Europa e Ásia. Como foi sua trajetória até chegar à posição de gerente-geral da Unidade de Serviços da IBM América Latina? RICARDO PELEGRINI (RP): Considero a minha carreira na IBM intensa, multidisciplinar e muito gratificante. Entrei lá como trainee e ao longo dos anos fui crescendo. Com oito anos de empresa, fui convidado a participar de um programa de aceleração executiva nos Estados Unidos, onde tive a primeira grande experiência internacional. Morei pouco mais de um ano em Nova York. Depois disso, assumi posições como executivo de consultoria e supply chain, diretor da área de Canais, diretor do Segmento de Pequenas e Médias Empresas, diretor da Área de Canais Indiretos, até chegar ao cargo de vice-presidente do setor de Serviços Financeiros para a América Latina.


12 NOV/DEZ 2016

Crédito: Foto/Divulgação

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

RBA: Quais são as vantagens de trabalhar em mercados diferentes como, por exemplo, o italiano e o brasileiro?

Em 2006, recebi um convite importante para assumir a liderança da Divisão de Serviços na IBM Itália, que foi um grande privilégio e oportunidade para a minha carreira. Liderei esse time por dois anos, até ser convidado para voltar para o continente latino-americano como presidente da Operação da IBM Brasil, posição que ocupei por quase cinco anos. Depois, fui nomeado vicepresidente de Indústria e Soluções para Mercados Emergentes, com sede em Xangai – outra fantástica experiência multicultural – e, em seguida, assumi o meu cargo atual como gerente-geral da Unidade de Serviços da América Latina. Todas as posições pelas quais passei apresentaram suas peculiaridades e desafios, seja pela complexidade do setor, pelo advento de novas tendências tecnológicas ou pelas diferenças culturais. Sempre tive que aprender coisas novas para poder fazer a diferença em cada um desses desafios. Acredito que esse foi o combustível para construir uma trajetória duradoura e de credibilidade.

ENTREVISTA

RP: Não só tive a oportunidade de trabalhar na Itália, como também já passei por cargos na Ásia e na América Latina, com toda a sua riqueza de países e costumes. A principal característica inerente a essas experiências é que você tem que entender a cultura local, ter a compreensão do ambiente de negócios, expectativas e necessidades dos clientes e, a partir disso, planejar como atingir objetivos e entregar resultados nesse novo ambiente. Além disso, trabalhar com times de diversos antecedentes e conhecimentos proporciona uma troca de experiências inigualável, que resulta em um trabalho muito rico e abrangente.

RBA: Virginia M. Rometty, presidente e CEO da IBM, disse que “digital refere-se a conexões, mas inteligência digital refere-se a muito mais do que isso. Essa próxima década será sobre como combinar tudo isso e tornar-se um negócio cognitivo. É o surgimento de uma nova era”. O que esperar da área de Tecnologia da Informação e da IBM para os próximos dez anos? RP: A nova era da computação na qual ingressamos agora é a era cognitiva. A IBM realiza investimentos pesados nessa área, pois acreditamos que nos próximos anos a grande maioria das decisões de negócio será suportada por capacidades cognitivas. Nós não estamos simplesmente tentando melhorar a produtividade, ou fazer as coisas de forma mais rápida e eficiente. Estamos aumentando a capacidade da tomada de decisão humana e usando a IBM Watson para digerir a imensidão de dados que são gerados todos os dias para atingir melhores resultados em todas as áreas. O progresso inicial que já vemos em setores como o da saúde ou o da educação ilustra como essa tecnologia vai transformar profissões e indústrias. Sistemas cognitivos devem ser treinados para aprender e compreender conhecimentos específicos para diferentes indústrias, especialidades e idiomas, abordando sempre desafios mais complexos. Estamos agora entrando numa nova fase, com foco na ampliação da tecnologia em vários domínios. A cada dia, Watson está mais fácil de ser ensinado, de se conectar com tecnologias, sistemas existentes e conta com aplicações mais amplas. A força das tecnologias cognitivas irá ajudar a humanidade a compreender melhor o nosso mundo, e ajudará a tomar decisões com base em inteligência como nunca ocorreu antes. Esses são apenas os primeiros anos de uma história que tem muito a se desenvolver nas próximas décadas.


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RBA: Quais são as vantagens de permanecer em uma mesma empresa por vários anos? Qual conselho o senhor daria para os administradores que entraram recentemente no mercado de trabalho e para aqueles com o desejo de ocupar os cargos mais altos da empresa? RP: Apesar de ter quase 30 anos de IBM, a minha carreira sempre foi muito dinâmica. Sempre tive a oportunidade de mudar de posição, segmento ou geografia de tempos em tempos, o que fez com que me sentisse trabalhando para empresas diferentes. Além disso, a IBM passou por diversas transformações ao longo das últimas décadas, tendo se

RP: Entendo que um líder deva ter três características principais. Primeiro, o foco constante em aprender, manter-se atualizado, e deve assumir que nunca saberá tudo. Segundo, saber ouvir tanto o mercado e seus clientes como o ambiente interno da empresa. Terceiro, colocar muita energia em comunicação – externa, com o mercado, e interna na empresa. Acredito que um time será motivado se tiver uma visão compartilhada da estratégia seguida (e que seja o máximo possível participativa). Eles se sentirão motivados se entenderem como estão inseridos nessa estratégia e acreditarem que, ao contribuir para seu sucesso, poderão crescer e se desenvolver. Uma estratégia clara, que faça sentido para a maior parte dos colaboradores, e bem comunicada é um componente importante para que o time se engaje, se motive e gere os resultados esperados.

reinventado constantemente. Tudo isso contribuiu para a minha permanência na companhia por tantos anos. O meu conselho para os jovens administradores é: procurem trabalhar naquilo que gostam. Acredito que se você estiver motivado, gostando do que faz, irá liberar toda a sua energia positiva e terá uma performance superior. Um segundo ponto é ter conhecimento aprofundado em alguma coisa. As empresas normalmente dão sinais do que estão valorizando – assim como o mercado se transforma e abre novas oportunidades o tempo todo. Estar conectado com a agenda do mercado e a agenda de sua empresa é fundamental para que as pessoas possam se desenvolver e crescer.

“Não tenha dúvidas de que é preciso se reinventar constantemente, seja com novos produtos, serviços

RP: Todo cenário desafiador gera uma oportunidade. Se você está conectado com o que está acontecendo no mercado, sabe como está a demanda e quais caminhos deve trilhar, poderá transformar o desafio em oportunidade. E, para os mercados mais difíceis, afetados por fatores externos e incontroláveis, gosto de ilustrar com uma frase que Albert Einstein já ressaltou: “Os problemas não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento que os criou”. Ou seja, não tenha dúvidas de que é preciso se reinventar constantemente, seja com novos produtos, serviços ou abordagens. É preciso se mover para encontrar a oportunidade.

RBA: Após tantos anos ocupando cargos de liderança, quais são as características que o senhor considera essenciais em um líder? Quais são as habilidades necessárias para manter um time motivado e comprometido com a empresa?

ou abordagens. É preciso se mover para encontrar a oportunidade.”

RBA: Atualmente, o senhor atua na América Latina, onde há países enfrentando algumas situações difíceis, seja no setor político, econômico ou social. Servem de exemplo a Venezuela e o Brasil. Como o senhor lida com as circunstâncias adversas de cada país? Como os administradores devem se preparar para manter a empresa em crescimento diante de períodos de grandes desafios?


14 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

A VEZ DELAS DIFÍCIL DE ACREDITAR, MAS SÓ EM 1988, COM A CONSTITUIÇÃO FEDERAL, É QUE AS MULHERES PASSARAM A SER CONSIDERADAS “IGUAIS”

NOV/DEZ 2016

POR MARA ANDRICH Diretora administrativa da Sulbrave Ônibus e Peças e da Araucária Transporte Coletivo, Lígia Romani está em um ramo com predominância “masculina”. Como diretora administrativa, um cargo de gestão de grande responsabilidade, Lígia se destaca na empresa por ser mulher. Difícil de acreditar, mas só recentemente, em 1988, com a Constituição Federal, é que as mulheres passaram a ser consideradas “iguais” perante os homens na sociedade. “Fácil não é”, brinca Lígia, que é psicóloga, atuou na área de Recursos Humanos durante algum tempo e está na diretoria da empresa há dez anos. Apesar de ser da família dos proprietários – a sucessão é muito comum neste setor em que ela atua –, Lígia diz que mesmo assim foi uma conquista, por ser mulher. “Nesta área de transportes, naturalmente, os patriarcas ainda dizem que seus sucessores serão filhos ou genros. Por isso, nunca me vi como gestora. Hoje, sinto-me uma exceção. As mulheres brigam por seu espaço, mas ainda sinto que é pequena a participação delas na gestão. Acredito que existe muita resistência na sociedade”, afirma Lígia. A Constituição foi o pontapé inicial para que a equidade tomasse um rumo positivo e, consequentemente, para que as mulheres passassem a se destacar cada vez mais no mercado de trabalho e também ocupar postos de grande importância e responsabilidade dentro das organizações.

MULHERES

Hoje não há pesquisas específicas que mostrem diretamente o crescimento das mulheres em cargos de gestão, como diretoria, presidência, vice-presidência, entre outros cargos. Mas alguns dados podem indicar algo sobre isso. Por exemplo, a revista Exame divulgou em agosto de 2016 a pesquisa Credit Suisse Research, órgão vinculado ao banco suíço. O estudo apontou que, em 2010, a média de mulheres em cargos de gestão era de 9,6%; em 2013, esse índice chegou a 12,7%. No entanto, no Brasil, a média em 2013 era de apenas 2,2%, mas incluindo todos os cargos de gestão, como área de finanças, operacional, RH e

jurídico, esse índice chegaria a 8,9%. Na avaliação da coordenadora da pós-graduação da FAE Business School, Maria Alice Claro, esse crescimento – mesmo que tímido – deve-se não só ao fato de que as mulheres têm se preparado muito, estão sempre estudando e se aperfeiçoando em suas áreas, mas principalmente à constatação de que as empresas se beneficiam com a presença delas nos cargos de gestão. “As mulheres em cargos de gestão trazem resultados financeiros para as organizações. É comum observar valorização na bolsa de valores quando há em seu quadro de profissionais mulheres em posições de gestão”, afirma Maria Alice.


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MAIS RENTABILIDADE Um estudo da Peterson Institute for International Economics, divulgado no início de 2016, apontou que as organizações que têm mulheres em cargos executivos podem ter maior rentabilidade. Para chegar a essa conclusão, a Peterson utilizou dados de 22 mil companhias abertas de 91 países. Embora esse dado otimista seja destaque nesse estudo, a Peterson mostrou, mais uma vez, que a desigualdade persiste: cerca de 60% das empresas analisadas não possuem mulheres em seus conselhos e mais da metade delas não têm mulheres no C-level (topo da hierarquia). E ainda: menos de 5% delas têm um CEO mulher. Para Maria Alice, quanto mais se fomenta a desigualdade, mas andamos para trás. “Uma sociedade alicerçada em diferenças de gênero, raça, religião e outras não pode ser desenvolvida; uma sociedade que adota regras e comportamentos que inibem o crescimento e o desenvolvimento das pessoas não deveria ser considerada uma sociedade sadia”, comenta Maria Alice.

MERCADO DE TRABALHO 2011

CONSEQUÊNCIAS VÃO ALÉM Não é só uma questão de equidade. Ter mais mulheres em cargos de gestão acarreta consequências muito mais importantes na sociedade. Estudos já apontam que a equidade de gêneros tem relação direta com a miséria, por exemplo. É o que dizem alguns estudos da Gender Report 2016, do Banco Mundial. Os dados apontam que, apesar dos ganhos maiores que tivemos na última década em relação à equidade, a miséria crônica no mundo ainda está concentrada muito mais na população feminina. Levando a questão para outros setores, também é possível ter alguns exemplos. Na política, as mulheres aparecem pouco também – tanto que os partidos até já estabeleceram um mínimo de presença feminina em suas bancadas. No entanto, como avalia a professora Carmen Miguelles, da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da FGV (FGV/EBAPE), o grande problema é que a sociedade ainda enfrenta a questão da equidade atacando a consequência, e não a causa. Para ela, uma das grandes causas da desigualdade está no suporte para as mulheres, que é muito deficiente ainda.

ÁREAS QUE CONCENTRAM MAIOR NÚMERO DE MULHERES

2016

MULHERES EM CARGOS DE PRESIDÊNCIA 22,9% 24,5% MULHERES EM CARGOS DE DIRETORIA 23,4% 27,6% MULHERES EM CARGOS DE GERÊNCIA 35,2 % 40,6%

RECURSOS HUMANOS 77,86% EDUCAÇÃO 62,91% ADMINISTRAÇÃO 61,48% RELAÇÕES PÚBLICAS 60,89% TURISMO 54,41% MEDICINA E SAÚDE 53,72%


16 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115 NOV/DEZ 2016

“A maior parte das mulheres tem dupla jornada, são sobrecarregadas. No Brasil, as mulheres estudam mais, são melhores alunas, mas sobem menos nos cargos. Depois tem a maternidade, as empresas trazem justificativas econômicas para isso. É um problema ético”, critica Carmen. A Síntese de Indicadores Sociais 2015 apontou que as mulheres dedicam entre 21 e 22 horas da sua semana aos afazeres domésticos. Mais que o dobro do que os homens, que dedicam 10 horas semanais, segundo a Síntese. A assessora de carreira da Catho Carla Carvalho lembra da dupla jornada, que é um grande empecilho para que as mulheres cresçam no mercado. Carla também cita alguns mitos que norteiam as mulheres, como a instabilidade emocional para gerenciar altos cargos, baixa produção porque tem outras responsabilidades (aí entra a dupla jornada), entre outros. “Quando falamos em machismo, parece uma coisa longínqua, que ficou lá no século 19, mas, infelizmente, não. É sabido que vivemos em uma sociedade patriarcal”, lamenta. Como disse a professora Carmen, não se luta contra a causa do problema – o patriarcalismo. “É necessário lutar pela divisão do trabalho não remunerado (doméstico), contra o pensamento de que as mulheres são menos instruídas, contra a ideia de que as mulheres são

Carmen Miguelles: a sociedade enfrenta a questão da equidade atacando a consequência e não a causa

“Quando falamos em machismo, parece uma coisa longínqua, que ficou lá no século 19, mas, infelizmente, não. Vivemos em uma sociedade patriarcal” MULHERES

Lígia Romani está em um ramo com predominância “masculina”

“Precisamos mostrar que existem diferenças, que a mulher ainda recebe menos do que o homem, que enfrenta a dupla jornada, que o preconceito é cultural” emocionalmente instáveis”, reitera a assessora de carreira da Catho Carla Carvalho. Carmen lembra que o problema da desigualdade é mais crítico na base. Ou seja, aquelas mulheres que ocupam altos cargos são aquelas que têm mais estudo e, consequentemente, ganham melhor e podem contratar babás, empregadas, motorista etc. “Assim, esse ciclo acaba precarizando o trabalho de outras mulheres”, lembra a professora. Para ela, o combate à desigualdade não é linear, nunca vai ser. É necessário combater isso, mas não acreditar em perfeição. Pensar num equilíbrio, para ela, é fundamental. “Não conseguiremos igualdade; mas teremos transformações que são necessárias. É preciso dar suporte para que todas possam entrar no mercado de trabalho e que consigam também uma melhor distribuição de tarefas”, comenta. Para Lígia, a diretora da empresa de transporte, o debate tem que continuar. “Precisamos mostrar que existem diferenças, que a mulher ainda recebe menos do que o homem, que enfrenta a dupla jornada, que o preconceito é cultural”, reclama.


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18 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

FAZER O DIFERENTE E FAZER DIFERENTE:

NOV/DEZ 2016

duas faces da inovação

EDITORIA DUPLA - EDITAR OPINIÃO


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Quase sempre entendemos inovação como a arte de criar coisas diferentes. De fato, inovar é perceber com singular sensibilidade o não visto, abrir caminhos, encontrar novas soluções, construir pontes entre o já e o ainda não. Quando criamos o diferente, nos tornamos relevantes, somos capazes de nos adaptar e aproveitar as rápidas mudanças pelas quais passa o nosso mundo. Criar o diferente é apenas uma face da inovação, talvez a sua mais comum. Inovar é também aperfeiçoar. Fazer coisas diferentes é tão importante quanto fazer diferente as coisas que já fazemos. Quando criamos coisas diferentes adentramos a novos mundos, mas ao fazemos diferente e melhor aquilo que já nos é familiar, adquirimos qualidade e excelência, duas competências somente alcançadas através de um olhar persistente em busca de aperfeiçoamento. Inovar é esta moeda de duas faces, esta combinação fantástica entre iniciar algo novo e aperfeiçoar o antigo. É necessário muito equilíbrio entre essas duas faces da inovação. Elas têm uma relação muito direta e precisam caminhar sempre juntas. Uma sem a outra, vai limitar nosso potencial. Quando aperfeiçoamos aquilo que fazemos, criamos um solo fértil para fazer novas coisas. É o domínio completo do que já se faz, que constrói o alicerce para se fazer algo diferente. Querer fazer coisas novas sem a devida estrutura, pode trazer destruição ao invés de inovação. Porém, as forças da acomodação não podem roubarnos a sede de buscar o novo. Se acomodar naquilo que já fazemos bem, é condenar-se a irrelevância e a ser rapidamente superado.

Talvez a já conhecida metáfora da águia e da galinha possa nos ajudar a ilustrar o que estamos a dizer. Por natureza tem um olhar de cima, constrói seus ninhos no pico das montanhas, busca sempre novos ares. A galinha apresenta uma existência mais doméstica, seu mundo é o pequeno terreiro da casa, suas asas não lhe dão sustentação para ousar voos mais alto, nem por isso são menos importantes. Elas simbolizam o cuidado, a consistência, o fazer o mesmo sem grandes novidades. Assim como pessoas, organizações têm igualmente estações, tempos determinados. Em alguns momentos tudo quanto se precisa é melhorar aquilo que já se está fazendo e não necessariamente criar algo novo, em outros, o que se requer é voo altaneiro das águias. Quem sabe ler os tempos estará sempre a frente. As organizações mais sustentáveis, aquelas feitas para durar, são as que carregam dentro de si águias e galinhas numa harmônica combinação. São as capazes de nutrir uma cultura aberta ao novo, atraindo, retendo, promovendo pessoas criativas, vendo-as como ativos e não como riscos organizacional, ao mesmo tempo que sabem valorizar o trabalho de manutenção, o constante hábito de fazer melhor aquilo que já faz tão bem. Sem inovação tudo vira uma repetição monótona e não produtora de desenvolvimento. Inovar é criar o futuro, é um dos movimentos mais essenciais e belos de uma pessoa e consequentemente de uma organização. Necessários se faz discernir o que é inovação, sem reduzi-la a uma das suas faces, percebendo o seu todo.

Se assim for, se você viver e influenciar a organização da qual faz parte a fazer o diferente, fazendo diferente aquilo que já se sabe, então se prepare para experimentar um progresso constante garantido pelo voo das águias e o cuidado das galinhas.

Criar o diferente é apenas uma face da inovação, talvez a sua mais comum.

EDUARDO PEDREIRA é professor de Sustentabilidade Corporativa da Fundação Getulio Vargas. É um dos autores do livro “Gestão Sustentável de Negócios”

prof.eduardofgv@terra.com.br


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VÍCIO EM

TECNOLOGIA ASSIM COMO AS DROGAS LÍCITAS E ILÍCITAS, PESSOAS PODEM DESENVOLVER COMPORTAMENTOS COMPULSIVOS AO FAZER USO DE APARELHOS ELETRÔNICOS POR CINTHIA ZANOTTO

NOV/DEZ 2016

Mexer no smartphone enquanto conversa com outra pessoa, dormir com o aparelho debaixo do travesseiro, ou utilizar a timeline das redes sociais para fazer um diário da própria vida são apenas alguns dos inúmeros hábitos desenvolvidos por uma parcela da população nos dias atuais. De atitudes consideradas deselegantes a costumes nada saudáveis, a falta de equilíbrio ao utilizar qualquer tipo de tecnologia pode trazer danos para os usuários, especialmente quando a prática se torna um vício. O uso excessivo de tecnologia é hoje associado a outros tipos de comportamentos compulsivos como alcoolismo, consumo de drogas e jogos.

EDITORIA DUPLA - EDITAR BEM-ESTAR/SAÚDE

Essa é a conclusão do professor do ISE Business School e diretor do Departamento de Sistemas de Informação da instituição, Ricardo Engelbert, após discutir o tema com psicólogos. O instituto de pesquisas norte-americano Flurry Analytics reforça, por meio de dados estatísticos, o pensamento do professor. Entre 2014 e 2015, o número de pessoas viciadas em smartphones aumentou em 59%. Ou seja, antes de 2016 já existiam 280 milhões de usuários utilizando dispositivos móveis além de um período considerado normal. “O problema é que o acesso fácil e inocente às novas tecnologias não apresenta, aparentemente, um risco inicial. Mas vamos gradativamente aumentando as doses”, afirma Engelbert.


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Perdas e danos Com o tempo, os efeitos dos comportamentos compulsivos relacionados ao uso de qualquer forma de tecnologia começam a se manifestar. Citado pelo professor, o autor Nicholas Carr descreve diversas consequências desse vício no livro intitulado “The Shallows”. Uma das manifestações mais comuns do problema é a perda do pensamento profundo. Na internet, há uma mudança no padrão de leitura, feita de forma superficial e rápida. Isso afeta a capacidade de investigação sobre os temas e informações.

As pessoas também ficam mais agitadas, menos concentradas e perdem a oportunidade de construir relacionamentos de proximidade com os outros. Segundo Engelbert, a interação face a face e o olhar nos olhos parecem incomodar cada vez mais as pessoas. “Carr diz que estamos matando nosso sistema límbico. Daqui a pouco não vamos mais identificar reações de emoções se não tivermos um emoji ao lado da imagem da pessoa”, declara. O ócio criativo e a produtividade diária também estão ameaçados. “Quando você chegava antes que o seu amigo em um café, ficava pensando na vida, repassando as coisas e observando o ambiente.

Hoje, pegamos o celular para resolver algo ou fiscalizar a vida alheia. No trabalho, pedem para pensar fora da caixa. Isso não existe. O que precisamos para ser inovadores é ampliar a nossa caixa de ferramentas com novas peças. Ao ficar concentrado no celular, estamos perdendo oportunidades de ampliar nossa visão. As redes sociais, por exemplo, expõem-nos a pensamentos parecidos com os nossos e não nos abrem os temas. Estamos convergindo no lugar de divergir”, acrescenta Engelbert.

Uso digital consciente Para evitar desenvolver um vício ou para tentar tratar uma compulsão já existente, é preciso estar bem informado e reconhecer a existência dos riscos e danos da utilização em excesso dos celulares, tablets, computadores, videogames e por aí vai. A boa notícia é que não é preciso se desligar, mas fazer um uso digital consciente. O termo é utilizado pelo Instituto Delete, primeiro núcleo no Brasil especializado em Detox Digital e institucionalizado na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Tanto a organização como o professor passam dicas de como utilizar a tecnologia com equilíbrio e moderação:

Estabeleça períodos para ficar off-line e longe dos aparelhos eletrônicos. Aumente os intervalos com o tempo. A disciplina nesse aspecto pode ajudar a trabalhar o autocontrole;

Quando estiver trabalhando ou conversando com alguém, desconectese das redes sociais, e-mails e atenda aos chamados somente quando forem urgentes. A concentração afeta positivamente o desempenho no trabalho e dar atenção aos outros ajuda a melhorar os relacionamentos;

Evite o sonambulismo digital. Durante o sono, mantenha os dispositivos desligados, em modo silencioso ou longe do alcance;

Use a tecnologia a seu favor. Já existem aplicativos que auxiliam os usuários a darem um tempo no uso dos smartphones e outros aparelhos. Além de reunir data e mostrar quando é hora de fazer uma pausa, o sistema pode bloquear outros apps durante um período determinado pela própria pessoa. O Quality Time e o Offtime são dois exemplos;

Realize uma desintoxicação digital, especialmente se a situação for extrema e gerar sofrimento. Reconheça o problema e trate o caso como um vício. Busque ajuda de pessoas próximas e de organizações como o Instituto Delete. Visite o site www.institutodelete.com e entre em contato com os profissionais preparados para dar o apoio necessário.


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UMA HISTÓRIA DE COMPROMISSO COM A MARCA

JUL/AGO 2016

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HARLEY-DAVIDSON

ARTIGO


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É impossível ouvir o som do motor de uma HarleyDavidson e não reconhecê-lo. Ele é uma marca registrada e faz parte de uma história para lá de inspiradora. Fabricante das motos mais desejadas do mundo, a companhia norteamericana nasceu em um cubículo de 8m², em 1903, pelas mãos de dois jovens empreendedores: Arthur Davidson e William Harley.

No segundo, exageraram na dose e o quadro da bicicleta não suportou a pressão. De longe, tudo parecia um grande fracasso. Mas a dupla acabara de descobrir o grande segredo de uma boa moto: o equilíbrio perfeito entre motor e quadro. A ideia finalmente deu certo, mas ninguém acreditava ainda na proposta. Foi quando Walter Davidson, primo de Arthur que tornou-se sócio da empreitada, resolveu ele mesmo servir de cobaia para garantir ao público que o novo automóvel funcionava e era seguro. Para isso, entrou em competições de motovelocidade, aperfeiçoouse como piloto e ganhou várias corridas, conduzindo uma Harley-Davidson. Nascia ali na primeira década do século XX mais que uma marca de moto, um mito.

Harley e Davidson não foram os primeiros a construir uma moto, mas os modelos que conhecemos hoje são como são por causa das inovações promovidas pela dupla. Da garagem à glória, a trajetória dos dois foi marcada por muitas tentativas, falhas e correções.

Inicialmente, eles só queriam colocar motores em suas bicicletas, para que pudessem se locomover com menos esforço. No primeiro protótipo, o motor era fraco e não conseguia fazer a moto se mover.

Ao longo desses seus mais de 100 anos de história até aqui, a Harley-Davidson investiu muito no aperfeiçoamento dos seus produtos. Mas, mais que isso, investiu na consolidação de sua marca, trabalhando cada detalhe para que a experiência e a expectativa da experiência sejam fantásticas. Além do ronco do motor exclusivo, patenteado como uma marca sua, a companhia criou uma cultura de fãs muito forte, que faz com que o próprio público leve sua marca ao mundo. Usar uma jaqueta da Harley é cool. Acelerar uma unidade da marca, então, nem se fala. Nem mesmo a entrada das grandes fabricantes japonesas no mercado e o aumento da concorrência alterou sua essência. A história da Harley é uma bela lição de posicionamento e fidelidade à proposta.

ADM. LEANDRO VIEIRA, criador do Administradores.com e autor do livro “Seu Futuro em Administração” (Campus/Elsevier)

Hoje, poucas empresas inovam tanto quanto a companhia norte-americana. Suas motos continuam apresentando a cada ano melhorias que nem todas as concorrentes conseguem acompanhar. Mas tudo isso sem perder o ar vintage e o espírito de comunidade entre os proprietários de unidades da marca. Independente do setor em que empreender, faça questão de ser sempre uma Harley-Davidson, que suas chances ter nas mãos um negócio consistente e duradouro serão muito maiores.


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POR FÁBIO SCHÄFER Imagine-se em uma praia ou montanha, administrando sua empresa por um aparelho eletrônico portátil e com um número mínimo de funcionários. Não falamos de futuro, mas do que surge agora, com o conceito de Indústria 4.0, que envolve automação e interconectividade entre todos os departamentos da empresa. A mudança causará impacto em todo o sistema laboral e na forma como entendemos o trabalho. A revista Forbes divulgou, no ano passado, cinco novidades tecnológicas que poderiam levar soluções para as empresas. Algumas demoraram quase nada para serem integradas ao nosso dia a dia, como smartwatches, pulseiras inteligentes, impressoras 3D e realidade aumentada. Porém, essas “novidades” são apenas a ponta do iceberg do qual não se sabe o tamanho.

TECNOLOGIA

Para o professor Afonso Ferreira Miguel, coordenador do curso de Engenharia de Computação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), pode demorar um pouco, mas a Indústria 4.0 se tornará comum, o que trará grande impacto social. “Hoje, temos computadores em quase tudo: televisões, óculos, roupas e tênis, por exemplo. Cada vez mais, as empresas precisam de mão de obra qualificada e especializada.”


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A TECNOLOGIA ESTÁ EVOLUINDO A PASSOS LARGOS E MUDARÁ AS FORMAS E RELAÇÕES DE TRABALHO

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

EMPREGOS Miguel acredita que, com a redução dos custos de produção, os bens de consumo se tornem mais baratos, apesar de apontar para preocupantes índices de desemprego. “Acredito que o mercado irá se estabilizar por si só. Temos que perceber as mudanças como oportunidades, mas a qualificação será imprescindível”, reforça o professor. Mais pessimista, Jeff Weiner, CEO do LinkedIn, prevê que, em quatro anos, as máquinas e sistemas inteligentes tirarão 7 milhões de empregos no mundo, porém, aponta que as novas tecnologias devem gerar cerca de 2 milhões de novos postos de trabalho. O saldo seria 5 milhões de desempregados em 2020. A afirmação foi feita em um painel da Code Enterprise e divulgada pelo site Olhar Digital.

Em paralelo com a Indústria 4.0, a Inteligência Artificial (IA) é outro expoente das pesquisas em tecnologia. Em meados de novembro, o Uber colocou nas ruas de Pittsburg, Pensilvânia (EUA), uma pequena frota de carros autônomos e que “aprendem” a dirigir conforme o mapeamento que fazem em cada corrida. O passageiro não terá como falar com o motorista, pois ele não existe mais. A grande expertise da IA é criar mecanismos inteligentes, capazes de associar conhecimentos e sugerir ou tomar atitudes diante de alguma situação. “Com dados interligados, pode-se identificar o início de uma epidemia em determinada região do planeta e começar procedimentos para controlá-la”, exemplifica o professor Afonso Ferreira Miguel. Hoje, pequenos exemplos fazem parte da rotina, como os mecanismos inteligentes do Google e do Facebook. Basta uma pesquisa para que o assunto seja exposto ou oferecido outras vezes que o usuário acessar a busca ou o serviço.


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FORBES INDICA TECNOLOGIAS PARA AS EMPRESAS 1. REALIDADE EXPANDIDA OU AMPLIADA A Microsoft lançou seu óculos HoloLens, inicialmente com demos de jogos, mas sua aplicabilidade vai muito além da diversão. No mercado imobiliário, por exemplo, já é possível visitar apartamentos virtuais, de empreendimentos ainda na planta, apenas com o óculos. Em versão mais modesta, mas que se vale do mesmo conceito, fábricas de tintas lançaram aplicativos em que é possível “testar” as cores das paredes em fotos. A realidade ampliada é usada para mostrar produtos e designs, colaboração à distância e para treinamento. Na apresentação de um produto, por exemplo, uma imagem holográfica com certeza impressiona mais o cliente ou investidor. Talvez um dos melhores benefícios seja a possibilidade de trabalhar com informações tridimensionais sem os custos de produção e lançamento.

2. SALAS DE CONFERÊNCIAS SEM FIO Qualquer empresa tem necessidade de reunir seus empregados para discutir estratégias e acompanhar resultados. Antigamente, para mostrar uma imagem ou vídeo, necessitava-se de cabos, equipamentos e espaço. Hoje, com internet wireless, há equipamentos portáteis que substituem a antiga parafernália e permite que o mesmo conteúdo seja transmitido a várias salas de conferência.

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3. INTERNET DAS COISAS A Internet das Coisas (IoT, na sigla em inglês), que abrange luzes e termostatos inteligentes, câmeras de segurança conectadas ou mesmo as casas e carros inteligentes, com equipamentos interconectados, também começa a ser usadas nas empresas. O setor de manufatura consegue controlar produtividade e eficiência, com sensores e câmeras interconectados. Porém, a Internet das Coisas foi concebida para dar poder às pessoas. Tarefas simples, que consomem tempo, como entrada de dados, podem sair das mãos humanas. Sem a alimentação manual de dados, reduz-se erros e liberase o empregados para outras atividades, como aplicar as informações compiladas automaticamente. A conexão de equipamentos irá acelerar a tendência de mobilidade dos empregados, permitindo que sejam mais produtivos, não importa onde estejam.

TECNOLOGIA


27 4. IMPRESSORAS 3D A tecnologia já permitiu que armas de fogo funcionais “surgissem” por impressoras 3D. Alguns acreditam que, com equipamentos gigantes, seria possível construir uma casa em 24 horas. Pesquisadores já conseguiram desenvolver vasos sanguíneos a partir de açúcar e até mesmo um rim completamente funcional. Hoje é possível imprimir em plástico (ABS, polímero e acrílico), metal (aço, titânio, ouro, prata), açúcar, papel, composto de cerâmica, borracha, areia e tecidos humanos. O modelo mais comum usa a tecnologia Fused Deposition Modeling - Modelagem por Fusão e Depósito (FDM), mas também há Selective Laser Sintering - Sinterização Seletiva a Laser (SLS) e Stereolithography - Estereolitografia (SLA). O uso nas empresas desafia a imaginação. Mas, por enquanto, a fabricação de protótipos e experimentos com novos designs têm sido as principais finalidades, principalmente para as startups. O equipamento permite que se teste novos objetos ou peças, com certa liberdade para erros.

5. “VESTÍVEIS” Pulseiras inteligentes, que transmitem dados como batimento cardíaco para aplicativo, e os smartwaches, também tem aplicabilidade nas empresas. A pulseira inteligente pode ser usada para monitorar as condições físicas de empregados em atividades de risco. De maneira geral pode incentivar atividades físicas nos empregados, melhorando a saúde do corpo funcional. Os smartwatches dão mobilidade adicional e acessibilidade em qualquer lugar.

Fonte: Revista Forbes

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GESTÃO

CONTROLE REMOTO

REENGENHARIA

A tecnologia preferida pelos empresários que recorrem ao Sebrae está mais ligada à gestão que à produção e aos serviços. O gestor busca ferramentas para divulgar produtos e ter mais mobilidade com menos custo. Aplicativos e softwares que ajudam a controlar estoque e a organizar cadastros e informações estão disponíveis em dispositivos móveis, muitas vezes sem custo para a versão básica.

Outro princípio é a descentralização, permitindo que tomadas de decisões sejam feitas pelo sistema cyber-físico de acordo com as necessidades da produção em tempo real, inclusive melhora no processo produtivo. Silveira também lista orientação a serviços (Internet dos Serviços) e modularidade, que permite acoplamento de módulos de produção conforme a demanda.

Com relação ao iminente desemprego, Moura acredita que a tecnologia trará novas oportunidades de trabalho. O empregado substituído pela tecnologia pode ser alocado em outra atividade que traga mais valor ao negócio.

O tempo se transformou em bem crucial e as ferramentas eletrônicas ajudam a economizálo e tê-lo como aliado. Moura comenta que o desafio das empresas é gerenciar o tempo. “Quanto mais foco, maior a produtividade.” A tendência é que os serviços burocráticos sejam automatizados.

A principal tecnologia por trás dessa evolução é a Internet das Coisas, conexão em rede de objetos, ambientes, veículos e máquinas, com troca de dados. Os sistemas possuem sensores e atuadores Cyber-físicos. Também estão incorporadas nesse conceito as Big Data Analytics, estruturas de dados extensas e complexas que usam novas abordagens para a captura, análise e gerenciamento de informações.

A grande oferta desses serviços não é melado para se lambuzar. Moura explica que, antes de qualquer coisa, a empresa deve fazer uma autoanálise e traçar o perfil do cliente, para então buscar a ferramenta que melhorará o seu rendimento. “Não existe receita de bolo. Cada empreendimento é um caso a ser pensado.”

FUNCIONÁRIOS DE BITS O conceito Indústria 4.0 implica conexão de máquinas e sistemas, com tecnologia de sistemas cyber-físicos, Internet das Coisas e Internet dos Serviços. As fábricas inteligentes poderão criar redes para controlar a produção, agendar manutenção e prever falhas. A grande preocupação é com a segurança dos sistemas de informação e o know-how da empresa. Recebeu esse nome por ser considerada a quarta Revolução Industrial, depois das máquinas a vapor, da energia elétrica e dos sistemas eletrônicos e robóticos para manufatura. O termo Indústria 4.0 foi usado pela primeira vez na Feira de

TECNOLOGIA

Hannover em 2011 e define fábricas inteligentes, com capacidade e autonomia para agendar manutenções, prever falhas nos processos e se adaptar aos requisitos e mudanças não planejadas na produção. O engenheiro elétrico Cristiano Bertulucci Silveira listou no site Citisystems seis princípios para desenvolvimento e implantação da Indústria 4.0. O primeiro é a capacidade de operação em tempo real, com aquisição e tratamento de dados instantaneamente, seguido da virtualização, que propõe cópia virtual da fábrica, permitindo monitoramento remoto de todos os processos.


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SEM PRESSA DO AMANHÃ A enxurrada tecnológica pode provocar ansiedade e sensação de urgência. Mas antes de sair por aí automatizando tudo é preciso pensar na real necessidade para o negócio e, claro, nos custos. Para o consultor do Sebrae-PR João Luis Moura, antes das novidades high-tech, o empresariado brasileiro tem apostado em equipamentos e aplicativos que facilitem suas vidas e de suas empresas.

Moura afirma que não há como se esconder do avanço tecnológico e quem não estiver inserido no contexto da informática, pelo menos, ficará para trás. “Temos empresas que não saíram do básico. Ainda têm dificuldade de manter seu site de acordo com seu negócio. Mas não dá para se desconectar”, comenta o consultor. Por isso, ele acredita que a Indústria 4.0 vai demorar a ser adotada, principalmente por pequenas e médias empresas.

SAÚDE TAMBÉM INTERESSA

NO PULSO

A expansão tecnológica aparamentou empresários para monitorar a saúde e o bem-estar de seus empregados, de acordo com a ADP Research Institute. As tecnologias vestíveis podem melhorar a segurança na execução de tarefas. A Baker Hughes, empresa de serviços petrolíferos, testava capacete que monitorava sinais vitais em estações de perfuração.

As pulseiras inteligentes podem ser usadas para estimular atividades físicas entre os empregados. Porém, antes de adotar um programa e escolher a tecnologia a ser usada, é preciso identificar o problema a ser resolvido. Deve-se despender tempo criando um programa de bem-estar que una os interesses da empresa aos do empregado.

Melhorar a saúde e segurança dos empregados é importante, ainda mais quando esse investimento se traduz em resultados financeiros. Estudo publicado em 2014 pelo American Journal of Health Promotion constatou que, nos Estados Unidos, um empregado obeso é duas vezes mais oneroso. Foram analisados custos diretos com seguro e cuidados com a saúde e indiretos, como baixa produtividade por doença ou incapacidade.

A ADP também prega que os meios tecnológicos devem melhorar a saúde e os empregados devem ser conscientizados disso. Algumas empresas têm conseguido bons resultados com desafios saudáveis. A BP America, por exemplo, forneceu Fitbits para seus colaboradores, que foram desafiados a caminhar 2 milhões de passos em 12 meses. Aqueles que alcançassem o objetivo teriam desconto no plano do seguro-saúde.


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CONSTRUÇÃO CIVIL TAMBÉM INOVA A incorporadora Tecnisa encontrou boas soluções ao revisar sua cadeia produtiva para reduzir custos e otimizar o ciclo de obra. O projeto piloto implantado no Jardim das Perdizes, zona oeste de São Paulo, resultou em economia de 5% a 7% nas primeiras torres. Os prédios foram concluídos com até quatro meses de antecipação no cronograma inicial. Uma das principais inovações foi o sistema para o revestimento externo de fachadas com projeção contínua desenvolvido em parceria com a Votorantim, que gerou economia de aproximadamente R$ 7 milhões. Os ganhos vieram da industrialização da argamassa e da mecanização do sistema de abastecimento do material na obra, do processo de transportes horizontal e vertical para os locais de preparo e projeção, substituindo a aplicação e o transporte manuais. Os profissionais envolvidos nessa atividade tiveram ganho de produtividade de 35%.

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CONTROLE Outra medida tomada para reduzir perdas de insumos na construção é a balança rodoviária dentro da obra. “Tínhamos perdas de material e de concreto consideráveis, que caíram de 30% para menos de 10% quando passamos a pesá-los dessa nova forma”, explica Fabio Villas Bôas, diretor-executivo técnico da Tecnisa. Outras inovações foram o contrapiso autonivelante junto à empresa Weber Saint Gobain e o sistema de reuso de água da chuva em parceria com a 3M. A incorporadora também desenvolveu, em parceria com outras empresas, produtos para economia de água.

TECNOLOGIA


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EMPRESAS

SÃO FEITAS DE GENTE O principal ativo de uma organização não é o financeiro e, sim, o humano POR NÁJIA FURLAN

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“A busca é pelo conhecimento, ou seja, a capacidade que as pessoas têm de criar e modificar os processos. Por esse motivo, a principal exigência organizacional é reter o melhor capital humano”, comenta Fátima, que é pós-doutora e doutora em Administração; mestre em Educação; especializada em Administração de Negócio, Gestão de Negócios, Política e Estratégia e Consultoria Organizacional; e ainda tem formação de Auditora Líder da Qualidade e em coaching.

As empresas pararam para pensar e reconheceram que muito mais importante que a capacidade de realizar trabalhos físicos é a capacidade mental do colaborador. Hoje, vantagem competitiva é possuir um diferencial de difícil imitação pelos seus concorrentes. E isso só se encontra nas pessoas que compõem os quadros.

Maria de Fátima, junto com sua equipe do Núcleo de Estudos de Gestão de Pessoas do CRA-BA, ajudou a RBA nesta matéria especial sobre a nova era na administração dos Recursos Humanos.

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Lucro é importante. Mas, finalmente, reconheceu-se que o principal ativo de uma organização não é o financeiro e, sim, o humano. “Um capital difícil de ser contabilizado, mas que dá à empresa um grande diferencial, considerado como seu verdadeiro fator de competitividade”, como bem define a coordenadora do Núcleo de Estudos de Gestão de Pessoas do Conselho Regional de Administração da Bahia (CRA-BA), Administradora Maria de Fátima Belchior Silva.

CAPACITAÇÃO


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Homo sapiens Por viverem em um ambiente mutável e turbulento, segundo a Administradora, o pensamento das empresas em relação às pessoas já é bem diferente. Hoje se reconhecem a necessidade e a importância das pessoas serem vistas como seres humanos que pensam, são inteligentes e têm capacidade para fazer uma organização dar resultados – satisfatórios ou desastrosos, dependendo das condições que lhes são dadas. É por essa liberdade e pelo incentivo ao pensamento e à participação efetiva que se vai permitir que o trabalhador expresse sua subjetividade – outro

ponto fundamental quando se fala em administração dos Recursos Humanos. Ainda segundo ela, buscar entender a subjetividade das pessoas no âmbito profissional revela ao gestor as várias possibilidades de repensar e de renovar a atuação humana nas organizações contemporâneas. E as empresas, para se manterem ativas no mercado atual, têm que ser profissionalizadas, descentralizadas, modernas e humanas, fatores estes essenciais para o sucesso da organização. Por isso, a importância de se motivar e treinar seus colaboradores.


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CAPACITAÇÃO: uma ferramenta de desenvolvimento organizacional ESTA INICIATIVA PERMITE O ENRIQUECIMENTO DAS ATIVIDADES A PARTIR DA CONSTRUÇÃO DE CONHECIMENTOS E DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES DO COLABORADOR. OS RESULTADOS SÃO MUITO POSITIVOS

CAPACITAÇÃO


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Mas não é só isso. E quem nos esclarece o porquê de serem necessários muito cuidado e organização na hora de investir em capacitação são outros dois integrantes do Núcleo, junto com Maria de Fátima: Adriana Neri Vasconcelos, técnica de Processos Gerenciais, com MBA em Administração, Finanças e Negócios, atualmente no desenvolvimento de atividades em gestão de Núcleos de Pautas da Diretoria de Espaços Culturais da Secretaria de Cultura do Estado da Bahia; e Bartolomeu Marques, Administrador, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e Administração Pública, chefe de Serviço/RH na Companhia das Docas do Estado da Bahia (CODEBA). “É importante que os colaboradores compreendam o planejamento estratégico do negócio e o impacto de suas atividades nas metas e objetivos da organização. Essa percepção pelo colaborador permitirá que o processo de capacitação se torne eficaz, bem como facilite a construção do conhecimento de forma significativa, de modo a facilitar a interlocução dos saberes construídos com a realidade do negócio”, explica o grupo. Já para a organização, segundo os integrantes, é essencial que se realize periodicamente o levantamento de necessidades de capacitação, levando em conta os pontos críticos de melhoria nos processos, os gargalos identificados no desempenho dos colaboradores e outros aspectos como alterações na legislação, novos regramentos de órgãos superiores e demais fatores que justifiquem a capacitação para o atingimento de metas e objetivos.

“Mesmo em um momento crítico para a economia brasileira, com enxugamento de pessoal pelas empresas, fortalecer as equipes para atingirem metas e objetivos é uma condição para a sustentabilidade dos negócios”, ponderam os três especialistas em gestão de pessoas. Em geral, no Brasil, segundo os Administradores do grupo de estudos do CRA baiano, tem-se aumentado o reconhecimento da importância do treinamento e desenvolvimento em suas empresas e isso se reflete em resultados consolidados que evidenciam essa realidade. “A última publicação da Revista T&D sobre o panorama do treinamento no Brasil para 2016 retratou um investimento médio em capacitação de colaboradores de R$ 624, representando um acréscimo de 24% em relação ao ano de 2015”, traz o grupo. Inclusive a Administração Pública, especialmente em âmbito federal, tem investido cada vez mais em capacitação de agentes públicos, de modo a tornar os seus processos mais eficientes e alinhados ao novo perfil do cidadão/usuário dos serviços. “Podemos citar como exemplos recentes as ações de qualificação de agentes públicos federais nos diversos entes federativos, promovidas pela Controladoria Geral da União (CGU) para gestão de riscos e controles internos”, ponderam os especialistas.

Divulgação

A própria lógica do mercado já evidencia a necessidade de promover a capacitação dos colaboradores, segundo os integrantes do Núcleo de Estudos em Gestão de Pessoas do CRA baiano. Seguindo essa lógica, é preciso prover conhecimento, de modo que os trabalhadores sejam capazes de tomar decisões acertadas, minimizar riscos e mitigar falhas nos processos relacionados às suas atividades.

Profissionais responsáveis pelo Núcleo de Estudos de Gestão de Pessoas do CRA-BA.


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Avaliação, a solução

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Nesse novo milênio, algumas práticas organizacionais estão sendo repensadas, de modo a valorizar, além da objetividade, a subjetividade do trabalhador. Os métodos de avaliação de desempenho também precisam de uma nova roupagem para melhor avaliar o colaborador, considerando as reais contribuições para a organização. É necessário que a ferramenta de avaliação seja democrática e participativa e que demonstre uma real preocupação pelo desenvolvimento do indivíduo no processo, já que as empresas são feitas por pessoas.

Competências são comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz se destacar de outras em contextos específicos

Quem esclarece esse assunto são profissionais como Valdirene Santos Sena, pedagoga e Administradora, especialista em Coordenação Pedagógica, com MBA em Gestão de Projetos e Política Social e Gestão em Serviços Sociais; Elisângela Julião, Administradora, mestre em Administração de Empresas, pesquisadora na área de Gestão de Pessoas, professora de cursos técnicos e de capacitação profissional e consultora organizacional; Maria de Fátima Belchior, Jilcelina Chagas, Administradora, pós-graduada em Gestão e Coordenação Escolar, gestora em Gestão Escolar na Rede Oficial de Ensino – Prefeitura de Mata de São João; Antonio Carlos, empresário; e Marília Miranda, estudante de Administração, empreendedora individual na área de gestão de pessoas e treinamentos, integrante do Núcleo de Gestão de Pessoas do CRA-BA. Segundo o grupo, a avaliação de desempenho funcional deve ser encarada como um poderoso meio de resolver os problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações. Para a empresa, o benefício refere-se principalmente ao fato de poder diagnosticar, por meio de inúmeras ferramentas, o desempenho dos seus Recursos Humanos em determinado período de tempo. “Com a avaliação, a organização poderá coletar informações sobre o desempenho de seus colaboradores e direcionar suas ações e políticas com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional, por intermédio de programas de melhoria do desempenho individual e grupal dos colaboradores”, afirmam. Já para o colaborador, é uma oportunidade de conhecer e reconhecer onde pode melhorar. “Além do mais, por meio do instrumento de avaliação, é possível acompanhar os talentos para direcioná-los para cargos superiores ou prepará-los para possibilidades futuras”, completam os especialistas.

CAPACITAÇÃO


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Métodos De acordo com os profissionais, há uma diversidade de métodos avaliativos: avaliação pela chefia, autoavaliação, avaliação pelos pares, avaliação por competências e resultados; avaliação de potencial; balanced scorecard (BSC) e 360 graus. Esta última, segundo os integrantes do Núcleo do CRABA, tem sido bastante divulgada, por permitir avaliações múltiplas, ou seja, todos avaliam todos e se autoavaliam. No entanto, a sua fragilidade pode surgir na pontuação elevada dada a si próprio na autoavaliação, possibilitando que o processo fique viciado. Além disso, o tempo decorrido nesse processo desestimula sua aplicação. Existem ainda empresas que desenvolveram seus próprios modelos de avaliação. Um exemplo é a empresa que utiliza ferramenta na qual as pessoas publicam, a qualquer momento, suas conquistas e contribuições, recebendo opinião de colegas, superiores e subordinados, desenvolvendo uma rede colaborativa de desenvolvimento pessoal e profissional. Desse modo, a motivação torna-se uma consequência da avaliação justa e correta, o que faz as pessoas trabalharem mais e melhor.

ANÁLISE DE PERFIL

A tendência atual do mundo corporativo, segundo o grupo, é o método de avaliação por competências. Neste, o primeiro passo, como indicam os especialistas do Núcleo de Estudos em Gestão de Pessoas, é reformular o papel dos funcionários no sistema de avaliação. “Eles devem fazer uma autoavaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho”, orientam. A premissa básica, segundo eles, é a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. O papel dos superiores e da área de RH passa a ser, então, o de ajudar o colaborador a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização. “O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho”, destacam.

Eles ainda completam que para implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível que a empresa tenha consciência da agilidade, mobilidade e inovação que precisam ter para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes. “São essas mudanças que fazem a própria empresa rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro”, afirmam. A avaliação feita dessa maneira, como explica o grupo, também deve ser uma forma de reconhecer as pessoas e seus conhecimentos e competências como a base principal da empresa. “Assim, as pessoas deixam de ser ‘recursos’ e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações e todas as demais complexidades”, concluem.


38 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

ANÁLISE DE PERFIL

o que o contexto pede? A EMPRESA, POR MEIO DE SUA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, PRECISA CONHECER O POTENCIAL DE CADA COLABORADOR

NOV/DEZ 2016

De acordo com Maria de Fátima Belchior Silva, Administradora e coordenadora do Núcleo de Estudos de Gestão de Pessoas do CRA-BA, os avanços tecnológicos alteraram, nos últimos anos, muita coisa na forma de administrar os Recursos Humanos. A visão sobre o potencial dos colaboradores se tornou totalmente diferente, forçando a busca por novas soluções, atividades voltadas para o potencial humano e o desenvolvimento das potencialidades dos envolvidos nas atividades empresariais, que são o principal catalisador do desenvolvimento da empresa.

Divulgação

“Para uma administração sem sobressaltos, a empresa, por meio de sua área de Recursos Humanos, precisa conhecer o potencial de cada colaborador, incentivando o seu desenvolvimento e, dessa maneira, agregar mais valor ao seu capital intangível”, afirma.

Adm. Maria de Fátima Belchior Silva, coordenadora do Núcleo de Estudos de Gestão de Pessoas do CRA-BA.

ANÁLISE DE PERFIL

E esse processo, segundo a coach, deve iniciar-se no ato do recrutamento e da seleção, para identificar o perfil comportamental do candidato antes da contratação do profissional que a empresa está incluindo no seu meio. Esse conhecimento e mapeamento do perfil profissional de cada colaborador pode trazer à área de Recursos Humanos o conhecimento necessário para manter a produtividade e o desenvolvimento de cada profissional envolvido com as atividades empresariais.


39

Quando a empresa adota ferramentas que possam gerenciar mais detalhadamente o perfil de seus colaboradores, adequando o perfil de cada profissional à sua função, com transparência e respeito às pessoas, está conseguindo gerar um ambiente de confiança. O empregado vai se sentir bem no trabalho e na carreira, trazendo maior produtividade à empresa, o que vai propiciar também a redução de custos com a rotatividade de seus colaboradores.

Nesse caso, as consequências podem ser desastrosas, tanto para a empresa quanto para o profissional que não for sincero em suas informações. “A empresa pode ser penalizada com decréscimo de produtividade, problemas de comunicação e geração de conflitos. Para o profissional, a desmotivação em atuar em uma área onde não se sente plenamente satisfeito pode gerar problemas de adaptação, de relacionamento, perda de tempo e energia e até doenças ocupacionais”, explica.

Mas, afinal, como garantir o profissional certo no lugar certo?

O que elas recomendam?

Essa questão será respondida pela Adm. Maria de Fátima; Luciana Amado de Menezes Medrado, administradora e mestranda em Educação, especialista em Docência do Ensino Superior; a analista comportamental profile (DISC) Daisy Lima de Souza, mestranda em Administração, especialista em Gestão de Projetos e Gestão Pública; e Camila Batista, estudante de Administração, 8º semestre – Empreendedora Individual. Todas são participantes ativas do Núcleo de Estudos em Gestão de Pessoas do CRA-BA. Segundo as profissionais, para garantir essa assertividade, utilizam-se instrumentos gerenciais que conjugam as necessidades das organizações e a maximização de seus resultados com as expectativas de seus colaboradores, em busca de uma harmonia entre essas necessidades/expectativas. Segundo as especialistas, a análise de perfil permite averiguar se o cargo exercido – ou a exercer, nos casos de recrutamento e seleção – é adequado às habilidades, aos valores, às motivações e compatibilidade de cada colaborador e vice-versa. Porém, esta pode gerar resultados equivocados se forem alimentadas com informações inverídicas ou se a pessoa (ou equipe) que aplicar as ferramentas de análise de perfil não estiver devidamente preparada para isso.

Uma metodologia que se inicia com avaliação diagnóstica da situação atual da organização, incluindo seu negócio, na qual são identificadas as características funcionais indicadas para cada cargo. São verificadas as rotinas de trabalho, aspectos facilitadores e dificultadores do cargo avaliado, para que, em seguida, sejam definidas as habilidades e competências que serão observadas no processo. A próxima etapa trata do levantamento das tarefas executadas e das habilidades e competências dos atuais ocupantes dos cargos, para, em seguida, realizar o comparativo das características identificadas com as habilidades e competências definidas para execução com alto desempenho das atribuições dos cargos. A partir daí, tem-se a avaliação das divergências encontradas entre os cargos, as funções e os perfis, é possível elaborar planos de ação de melhorias com foco no desenvolvimento do profissional ou da equipe, podendo ampliar-se para renovação estratégica do quadro funcional. Essa última etapa deve estar ligada ao planejamento estratégico organizacional, para atingir os objetivos e metas propostos pela organização.


40 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

Como perceber, ou seja, quais os sintomas de que um profissional está no lugar errado?

FALTA DE ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES

BAIXA QUALIDADE NA Segundo os especialistas, o desafio de encontrar o lugar

EXECUÇÃO DAS TAREFAS

certo para a pessoa certa é significativo na gestão de

E CONSECUTIVOS ERROS

pessoas. Quando o profissional desenvolve uma função

TÉCNICOS

em consonância com seu perfil, sua performance certamente será mais elevada. O gestor pode identificar se o profissional está em um

BAIXO RENDIMENTO,

cargo inadequado por intermédio das seguintes ocorrências:

NÃO APRESENTANDO OS RESULTADOS ESPERADOS

AUTO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO, AUMENTO DOS ATRASOS E AUSÊNCIAS DO POSTO DE TRABALHO

NOV/DEZ 2016

IRRITABILIDADE E ACESSOS DE CÓLERA

Uma gestão voltada para o desenvolvimento de pessoas certamente conseguirá reverter essa situação, utilizando técnicas de motivação e redirecionamento para um bom desempenho.

ANÁLISE DE PERFIL


41

Cases em análise de perfil, segundo o Núcleo Anualmente, a Revista Exame faz um especial com as 100 Melhores Empresas para Trabalhar. O fator em comum entre elas, certamente, é o reconhecimento de seus talentos, após uma rigorosa e adequada seleção CASE PRATIGI ALIMENTOS

CASE BANCO ITAÚ

Na Pragati Alimentos é utilizada a ferramenta para identificar o perfil dos líderes com o intuito de conhecer melhor e, sobretudo, verificar suas potencialidades, traçar metas de desenvolvimento e melhorar o relacionamento entre profissionais.

Um dos segredos do sucesso do banco Itaú é a utilização da análise de perfil entre os diversos testes aplicados no processo seletivo, buscando alinhar o perfil dos candidatos ao perfil da empresa e dos cargos.

A Pratigi Alimentos está localizada no interior do Estado da Bahia, Castro Alves, e iniciou suas atividades em 200. Já ocupa uma posição de destaque entre os principais fabricantes de alimentos para organismos aquáticos, além de atuar como a maior indústria de nutrição animal premium da Bahia.

Considerada uma das melhores empresas para trabalhar em 2016 de acordo com a revista Você S/A, a análise de perfil é uma das etapas para seleção de trainee do banco que se preocupa com a competência dos candidatos. Dessa forma, a empresa consegue obter sucesso ao selecionar profissionais que fazem carreira dentro da instituição.

Atualmente, a Pratigi emprega diretamente cerca de 100 pessoas, além de terceirizados, nas áreas comercial, administrativa e industrial. A fábrica produz mais de três mil toneladas de rações por mês com as Linhas Acqua, Pet Food e Riocon e está presente em mais de 10 estados brasileiros com produtos de alta qualidade, trazendo resultados positivos para criadores e animais. A Pratigi é uma empresa social e ambientalmente comprometida, com práticas de gestão e governança alinhadas aos oito Objetivos do Milênio da ONU.

Atualmente, como ainda destaca o grupo, o mercado oferece ferramentas de fácil e rápida aplicação que permitem o acesso a informações relevantes a respeito da personalidade e comportamentos do profissional, conhecidas por instrumentos de assessment. “Os assessments são ferramentas de avaliação para identificar tendência comportamental, grau de aderência ao cargo, forças e risco do perfil, potencialidades, gaps de melhoria, necessidades de capacitação e desenvolvimento, promoção e recolocação de profissionais”, explicam.


42

SITES

FILMES

www.adnews.com.br REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

Este site é um verdadeiro jornal online voltado para os Administradores que atuam na área de marketing. As principais notícias e novidades do setor são atualizadas diariamente.

www.infomoney.com.br Para os Administradores que necessitam de informações precisas e atuais sobre o mercado financeiro, é essencial manter leitura diária e fazer consultas neste site.

APPs

When I Work Este aplicativo permite que o usuário compartilhe informações da empresa (como compromissos, dados e reuniões) diretamente com seus funcionários.

WebEx Meetings Aplicativo indicado para aqueles que necessitam realizar videoconferências em alta qualidade. Também dispõe de agenda de reuniões e compartilhamento de arquivos.

COMO ENLOUQUECER SEU CHEFE O filme retrata o cotidiano entediante e exaustivo dos funcionários de uma empresa de software e pode ser inspirador para aqueles que desejam mudar o rumo de sua carreira profissional. Também é indicado aos Administradores responsáveis pelas áreas de gestão e Recursos Humanos. País e ano de produção: Estados Unidos, 1999 / Duração: 90 minutos / Gênero: comédia / Direção: Mike Judge / Roteiro: Mike Judge / Elenco: Ron Livingston, Jennifer Aniston, Orlando Jones e Diedrich Bader

LIVRO

NOV/DEZ 2016

NAÇÃO FAST FOOD PESQUISA NACIONAL SISTEMA CFA/CRAS PERFIL, FORMAÇÃO, ATUAÇÃO E OPORTUNIDADES DE TRABALHO DO ADMINISTRADOR E DO TECNÓLOGO

A obra indicada é resultado da pesquisa nacional sobre o perfil do Administrador e do Tecnólogo. O conteúdo visa, além de atualizar dados de trabalhos anteriores, obter subsídios para que o Sistema CFA/CRAs desenvolva ações estratégicas para a normatização, o aperfeiçoamento e a valorização da categoria profissional. O profissional de Administração pode baixar o sumário executivo da pesquisa no site do Conselho Federal de Administração (CFA) – www.cfa.or.br. Editor: Conselho Federal de Administração (CFA) / Número de páginas: 92 / Categoria: Administração / Edição: 1ª

EDITORIA DUPLA - EDITAR CONEXÃO

A história deste filme, que também tem um ar de documentário, é baseada na estratégia utilizada por um profissional da área de marketing para enfrentar o resultado negativo de uma pesquisa sobre seu produto. Trata-se de um sanduíche gigante repleto de coliformes fecais. País e ano de produção: Estados Unidos, 2007 / Duração: 120 minutos / Gênero: drama / Direção: Richard Linklater / Roteiro: Richard Linklater e Eric Schlosser / Elenco: Patricia Arquette, Luis Guzmán, Ethan Hawke, Ashley Johnson, Greg Kinnear, Kris Kristofferson, Catalina Sandino Moreno, Ana Claudia Talancón e Wilmer Valderrama.


43

www.radioADM.org.br

Ouça o conteúdo mais azul do rádio em www.radioadm.org.br ou baixe o aplicativo da RádioADM APPLE STORE

PLAY STORE

na frequência da Administração


44 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

PESQUISA APONTA A EMPREGABILIDADE DO ADMINISTRADOR

Os profissionais que não têm carteira assinada apresentaram os motivos mostrados na figura a seguir.

3

5

Não, pois sou empresário Não, pois sou autônomo

16

Não, pois sou aposentado Não, pois trabalho informalmente

50

Não, pois exerço função pública** Não, estou desempregado**

26

* Dados ponderados (ver metodologia).

0

1994

ÁREA FUNCIONAL

NOV/DEZ 2016

Administração e Planejamento Estratégico

1994

***

mpresa/organização****

1994

34

38

14

Vendas** Gestão de Processos***

2003

2006

2011

1998

6,23 7,19

6,73 30,19

34

17 17,66

2006

14

38

14,28

15

187,19

16,67

5,08

35,28

28,72 9,54

6,26

14,28

13,21

CFA/CRAs

2015

9,17

9,54

2015 8,98

9,48

13,75

5 28,72

13,21

2011

2003

9,48

35,28

6,23

9,03

Baixe o Sumário Executivo da Pesquisa no Portal do CFA, www.cfa.org.br

17,66

15

6,73

30,19

9,03

9,17

Todas as áreas da empresa/organização**** 15 18

* Dados ponderados (ver metodologia). ** Em 1994 e 1998 incluiu Marketing. *** Incluída na pesquisa de 2011. **** Opção incluída na pesquisa de 2015.

9,17

15

11

Financeira Recursos Humanos

38

14

9,48

Administração e Planejamento Estratégico 17

34

18

15

2003 9,48

15

17

1998

11

1998

11

Um dos aspectos maisFinanceira relevantes da pesquisa Recursos Humanos foi o mapeamento dasVendas** áreas nas quais os de Processos*** Na tabela Administradores estãoGestão trabalhando. Todas as áreas da empresa/organização**** a seguir são apresentadas as áreas de atuação * Dados ponderados (ver metodologia). que prevaleceram nas respostas, concentrando ** Em 1994 e 1998 incluiu Marketing. *** Incluída na pesquisa de 2011. **** Opção incluída na pesquisa de 2015. mais de 60% do conjunto das 19 alternativas oferecidas para resposta.

nejamento Estratégico

dologia). keting. 1. a de 2015.

PROFISSIONAIS ESTÃO NO SETOR PRIVADO E 33,7%, NO SETOR PÚBLICO

Entre os profissionais que declararam possuir carteira profissional assinada, 75% deles exerciam atividades no setor privado em 2015.

Entre os Administradores participantes da Pesquisa Nacional Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador (6ª edição) e do Tecnólogo (1ª edição), realizada em 2015 e divulgada em maio de 2016 pelo CFA por meio do link http://pesquisa.cfa.org.br/grep, 53,2% exerciam atividades no setor privado; 33,7%, no setor público; e 13,1% estavam desempregados.

MOTIVOS PARA NÃO SER REGISTRADO EM CTPS, EM % (SETOR PRIVADO)*

53,2% DOS

17,66


45

2015

9,24 SALÁRIOS MÍNIMO

2011

9,55 SALÁRIOS MÍNIMO

2006

11,32 SALÁRIOS MÍNIMO

RENDA INDIVIDUAL Quanto à renda individual mensal do Administrador, a maior incidência de respostas foi observada na faixa entre 3,1 e 10 salários mínimos (SM). Considerando-se os pontos médios das faixas e o número de respondentes em cada uma, a renda mensal média do Administrador apurada em 2015 foi de 9,24 salários mínimos. Em 2006, havia sido de 11,32 salários mínimos e, em 2011, de 9,55 salários mínimos, o que permite observar um decréscimo nesse item de 2006 a 2015.

EMPREGABILIDADE DO TECNÓLOGO Do total de Tecnólogos pesquisados na Pesquisa Nacional, constatou-se que 52,5% exerciam atividades no setor privado; 31,8%, no setor público; e 15,7% estavam desempregados.

MOTIVOS PARA NÃO SER REGISTRADO EM CTPS, EM % (SETOR PRIVADO)*

Entre os profissionais que declararam possuir carteira profissional assinada, 76% deles exerciam atividades no setor privado em 2015. Os profissionais que não têm carteira assinada apresentaram os motivos mostrados na figura “Motivos para não ser registrado em CTPS”.

2

5

Não, pois sou empresário Não, pois sou autônomo

17

Não, pois sou aposentado Não, pois trabalho informalmente

59

Não, pois exerço função pública** Não, estou desempregado**

17

* Dados ponderados (ver metodologia).

0

ÁREA FUNCIONAL A Pesquisa Nacional identificou que prevaleceram nas respostas dos Tecnólogos as seguintes áreas de atuação em %:

2015 7,74 14,38 5,74

Administração e Planejamento Estratégico Recursos Humanos Vendas Assessoria Tecnologia da Informação – TI

7,28

Todas as áreas da empresa/organização

12,52 7,53

* Dados ponderados (ver metodologia).

RENDA INDIVIDUAL Quanto à renda individual mensal dos Tecnólogos, a maior incidência de respostas foi observada na faixa entre 3,1 e 10 salários mínimos (48%). No entanto, é preocupante o percentual de 28% dos que recebem menos de 3 salários mínimos. Considerando-se os pontos médios das faixas de renda e o número de respondentes em cada uma, a renda média dos Tecnólogos, apurada na Pesquisa em 2015, foi de 5,98 salários mínimos mensais.

2015

5,98 SALÁRIOS MÍNIMO


46 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

ELEIÇÃO COMPROVA EFICIÊNCIA DO SISTEMA VOTAÇÃO CONTOU COM A PARTICIPAÇÃO DE MAIS DE 46 MIL PROFISSIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO

NOV/DEZ 2016

POR CAHUÊ MIRANDA

MAIS DE 46 MIL ADMINISTRADORES E TECNÓLOGOS VOTARAM, NO DIA 18 DE OUTUBRO, NAS ELEIÇÕES DO SISTEMA CONSELHOS FEDERAL E REGIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO (CFA/CRAs). A participação comprova a eficiência do sistema 100% informatizado e online do pleito, que vem demonstrando sua segurança e lisura desde que foi implantado, em 2008. A eleição deste ano renovou 1/3 dos conselheiros federais e regionais. No total, foram 46.674 votantes em todo o país. A votação foi realizada entre 0h e 22h (horário de Brasília), por meio do site www.votaadministrador.org.br.

EDITORIA DUPLA - EDITAR CFA/CRAs

Os conselheiros eleitos tomam posse em janeiro de 2017, quando irão participar da escolha das novas diretorias. O programa de eleições virtuais foi submetido a auditorias externas e também passou pelo crivo do Tribunal Superior Eleitoral (TSE). Mais uma vez, o sistema foi aprovado, garantindo a segurança na emissão de senhas e envio de e-mails e SMS para os eleitores aptos e assegurando o sigilo e a confiabilidade do processo eleitoral. A eleição pela internet permitiu a todos os interessados acompanhar as parciais em cada estado. Os resultados finais foram divulgados poucos minutos após o encerramento da votação. “Não é à toa, portanto, que o CFA tem sido referência para diversos órgãos que desejam implementar votações online”, diz o presidente do Conselho Federal de Administração (CFA), Adm. Sebastião Luiz de Mello.

2015

A escolha de novos conselheiros do sistema CFA/CRAs acontece a cada dois anos, para a renovação de 1/3 e 2/3 dos mandatos, alternadamente. O mandato de cada conselheiro é de quatro anos, podendo ser renovado pelo mesmo período. A participação nas eleições do CFA é obrigatória para todos os Administradores e Tecnólogos filiados e em dia com suas mensalidades. Quem não votou deve justificar a ausência por meio do site www.votaadministrador.org.br até o dia 17 de dezembro. Basta acessar o site, selecionar seu estado e escolher a opção “Justificar”. O eleitor que não justificar sua ausência fica automaticamente inelegível no Sistema CFA/CRAs por um período de dois anos. O resultado geral das eleições para o Conselho Federal e para os conselhos regionais, com a votação obtida pelas chapas, está disponível no site do CFA (www.cfa.org.br).


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DESAFIO CONSTANTE BUSCA POR APERFEIÇOAMENTO NÃO DEVE PARAR

POR CAHUÊ MIRANDA

Divulgação/CFA

Zelar pela segurança e lisura das eleições dos Conselhos Federal e Regionais de Administração é a principal tarefa da Comissão Eleitoral do CFA. Esse trabalho não se resume às semanas que antecedem o pleito e ao dia da votação. Desenvolver e aperfeiçoar ainda mais o sistema 100% informatizado e online adotado desde 2008 é um desafio constante.

Para o Administrador Rogério Ramos, coordenador da Comissão Eleitoral do CFA, as eleições realizadas em 18 de outubro são mais uma mostra da eficiência do sistema. Mesmo assim, ele destaca o esforço e o investimento que já vêm sendo feitos pelo CFA com vistas ao próximo pleito, em 2018.

CFA/CRAs

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO (RBA): QUAIS AS VANTAGENS DO SISTEMA DE VOTAÇÃO ELETRÔNICO ADOTADO PELO CFA?

RBA: COMO VEM SENDO A ACEITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO E A PARTICIPAÇÃO NAS ELEIÇÕES?

ROGÉRIO RAMOS (RR): É um

a troca do meio físico por um meio digital, tem uma resistência inicial. Mas, hoje, mesmo quem não tinha familiaridade com o computador tem conseguido votar com facilidade. A participação cresceu e vem se mantendo em uma média, mesmo que o eleitor, no Brasil como um todo, não esteja muito motivado a votar também na política classista. Conseguimos alcançar a meta que traçamos.

sistema moderno e eficiente, em um formato com inovação, agilidade, economia, eficiência... Uma série de princípios que norteiam a atuação do Administrador. Outros conselhos de classe têm copiado e nos procurado para saber como implantar. A eficácia é outro fator positivo, já que o escrutínio é praticamente instantâneo. Segundos depois de encerrada a votação já sabemos os resultados.

RBA: QUE MEDIDAS SÃO TOMADAS PARA GARANTIR A SEGURANÇA DAS ELEIÇÕES? RR: Uma empresa de auditoria acompanha todo o processo, desde a programação do sistema até a totalização dos votos. O Tribunal Superior Eleitoral (TSE) também já acompanhou e certificou o processo. Assim conseguimos ter um sistema sem qualquer chance de erro ou de fraudes.

2015

RR: Toda quebra de paradigma, como

RBA: A PRÓXIMA ELEIÇÃO SERÁ EM 2018. O QUE PODE MELHORAR ATÉ LÁ? RR: Neste ano a novidade foi o envio das senhas de votação por e-mail e SMS, em vez de carta. Mas os cadastros regionais às vezes são inconsistentes ou desatualizados. Organizar isso é um desafio imenso, que depende do apoio de todos os Administradores. O CFA está investindo em sistemas de cadastro que serão distribuídos aos regionais. Assim vamos ampliar ainda mais o processo de votação.


48 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

ENBRA DISCUTE IMPACTO DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS CERCA DE MIL PESSOAS PARTICIPARAM DO EVENTO REALIZADO EM SETEMBRO, NA CIDADE DE CUIABÁ

POR CAHUÊ MIRANDA Os desafios dos Administradores diante da nova realidade brasileira e a intensa transformação do ambiente de negócios foram o foco das palestras, oficinas e debates do XXV Encontro Brasileiro de Administração (Enbra). Realizado em Cuiabá (MT), entre os dias 14 e 16 de setembro, o evento teve como tema “O impacto das mudanças nas organizações”.

“Tivemos várias oficinas temáticas na área de gestão pública. A gestão é uma ferramenta de grande importância para administrar recursos públicos de forma eficaz”, destacou o presidente do Conselho Regional de Administração do Mato Grosso (CRA-MT), Hélio Tito Simões Palma de Arruda.

Abaixo, autoridades do Sistema CFA/CRAs conduziram os trabalhos

NOV/DEZ 2016

Cerca de mil pessoas se reuniram diariamente no Centro de Eventos Pantanal, consolidando o Enbra como o maior evento da Administração no Brasil. Realizado pela primeira vez em Mato Grosso, o encontro teve grandes nomes do empreendedorismo, que abordaram temas como sustentabilidade, inovação, marketing, conflitos organizacionais e agronegócio.

Organizado pelo Conselho Federal de Administração (CFA) e pelo Conselho Regional de Administração de Mato Grosso (CRA-MT), o XXV Enbra contou com a participação não apenas de empresários e Administradores do setor privado, mas também de políticos e Administradores públicos.

ABERTURA O primeiro dia começou com o governador de Mato Grosso, Pedro Taques. Ele destacou a importância do Estado como o maior produtor de grãos e rebanho bovino do país, além de exportador de commodities. Também lembrou a importância de uma administração com visão estratégica para superar problemas que perduram na área da saúde e da educação. O presidente do CFA, Sebastião Luiz de Mello, ressaltou o momento por que passa o país e a importância de soluções inovadoras nos negócios e na administração pública. “Este momento é oportunidade para discutirmos a construção de um novo modelo de Brasil. E isso não é só um sonho meu, é de todos os brasileiros que foram às ruas pedindo mudanças e transformações para um país mais ético, para que tenhamos orgulho dele.” O historiador, filósofo e professor Leandro Karnal fechou o dia com a palestra magna “Desafio: ética, mudanças e oportunidades”. Para o doutor em História Social pela Universidade de São Paulo (USP), um dos principais entraves para o crescimento das empresas é o individualismo “Por isso, a minha sugestão em qualquer empresa, em qualquer repartição, é ouvir. O indivíduo que dá ouvidos aos outros tem uma vantagem competitiva gigantesca”, avaliou.

CFA/CRAs

2015


49

Leandro Karnal, historiador, filósofo e professor, proferiu a palestra magna “Desafio: ética, mudanças e oportunidades”

Hélio Tito Simões Palma de Arruda, presidente do Conselho Regional de Administração de Mato Grosso (CRA-MT)

Cerca de mil pessoas se reuniram no Centro de Eventos Pantanal

ESTRATÉGIAS

STARTUPS

O painel “Sustentabilidade e negócios” abriu a programação do segundo dia, com debates sobre as consequências do consumo exagerado e sem planejamento. O diretor da Câmara de Formação Profissional do Conselho Federal de Administração (CFA), Administrador Mauro Kreuz, ressaltou a importância da sustentabilidade no empreendedorismo. Para ele, ganância econômica e falta de educação ambiental são as principais causas da poluição.

O último dia do XXV Enbra mostrou toda a pluralidade dos temas debatidos no evento, como perspectivas do agronegócio, marketing e mídias sociais, motivação e processos licitatórios. O papel das empresas na efetivação dos direitos humanos também foi destaque, com a assessora da ONU no Brasil Ângela Pires Terto. Ela falou sobre a importância de os líderes estarem preparados para lidar com a diversidade no ambiente de trabalho.

À tarde, a inovação ganhou destaque com a presença de grandes profissionais brasileiros e apresentação de cases de sucesso de gestão pública nos municípios de Três Rios (RJ), Gramado (RS) e Uberaba (MG).

A palestra do dia ficou a cargo do diretor do Grupo FCA LATAM, Gilson Carvalho, que falou sobre “A retomada estratégica da Fiat”. O empreendedor Bruno Perin, considerado o maior especialista na combinação de empreendedorismo, startups, inovação e marketing no Brasil, encerrou o evento. “A nova realidade do empreendedorismo é que cada vez mais será questionado o modelo de negócio, ou seja, a maneira como se resolvem os problemas”, enfatizou. Ao destacar que startup significa um modelo de negócio escalável e que seja repetível, Perin convidou os Administradores e estudantes presentes a refletirem sobre a forma de fazer negócios, alertando para a importância de os profissionais se adaptarem às mudanças do mercado. Segundo ele, a inovação é fundamental para que pessoas e empresas não fiquem ultrapassadas.

VOCÊ PODE CONFERIR TODAS AS PALESTRAS DO XXV ENCONTRO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO (ENBRA) NO CFATV. ACESSE YOUTUBE.COM/CFATVOFICIAL


50 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

CÓDIGO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO SERÁ PUBLICADO OBJETIVO É IDENTIFICAR AS ATIVIDADES PRIVATIVAS DO PROFISSIONAL DA ÁREA E IMPLANTAR FISCALIZAÇÃO MAIS CRITERIOSA POR CAHUÊ MIRANDA

NOV/DEZ 2016

O ano de 2016 termina com uma boa notícia para os profissionais da Administração. Será publicado até o fim de dezembro o Código Brasileiro de Administração (CBA), com catálogos referentes a todos os campos de atuação do Administrador. O objetivo é identificar as atividades privativas do profissional da área e implantar uma fiscalização mais criteriosa de sua atuação. O CBA será constituído de seis catálogos dedicados a áreas específicas da Administração: Suprimento e Logística (SPL); Gestão de Pessoas (GPE); Administração Mercadológica/ Marketing (AMK); Administração Financeira e Orçamentária (AFO); Organização, Sistemas e Métodos (OSM); e Administração de Produção (PRO). Os últimos catálogos foram apresentados no dia 6 de outubro, em reunião plenária do Conselho Federal de Administração (CFA).

O CBA delimita a atuação dos Administradores e codifica os processos, para que a gente possa colocar a casa em ordem”, explica.

Isso vai facilitar a formação e contratação de peritos em Administração, que possam facilitar a atuação de juízes no julgamento de ações e processos relacionados à gestão de empresas e órgãos públicos.

Segundo o Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior, diretor de Fiscalização e Registro do CFA, o novo código pode solucionar conflitos de atuação com profissionais de outras áreas. “Sabemos que o conhecimento não escolhe profissão. Mas no Brasil as profissões são regulamentadas.

CFA/CRAs

2015

MELO JÚNIOR

O CBA estabelece um conjunto de regras e procedimentos de conduta que devem ser observados como requisitos para o exercício da profissão de Administrador. Coordenado pela Câmara de Fiscalização e Registro do CFA, o Código traz as atividades do Administrador de forma codificada e detalhada. Dessa maneira, profissionais e estudantes têm acesso às diretrizes das atividades próprias do profissional de Administração. Com o Código, as instituições de ensino, professores, coordenadores de cursos e estudantes de Administração, além dos profissionais e da sociedade em geral, saberão quais atividades poderão desempenhar e defender no exercício da profissão. O CBA acrescenta ainda a função de perícia e auditoria em cada um dos catálogos das diferentes áreas. “Isso vai facilitar a formação e contratação de peritos em Administração, que possam facilitar a atuação de juízes no julgamento de ações e processos relacionados à gestão de empresas e órgãos públicos”, ressalta Melo Júnior.


51 INFORMAÇÃO DE QUALIDADE PARA OS ADMINISTRADORES LANÇADA A PROMOÇÃO “QUITOU ANUIDADE DO CRA. GANHOU A RBA”

POR CAHUÊ MIRANDA Ter acesso à informação de qualidade, com conteúdo exclusivo sobre Administração e negócios, é indispensável na busca pelo sucesso. Em 2017 isso estará novamente ao alcance de todos os profissionais de Administração que quitarem sua anuidade no Conselho Regional de Administração (CRA), sem custo adicional.

A revista tem tiragem de 120 mil exemplares, certificados pelo Instituto Verificador de Comunicação (IVC). Em seu último relatório, o IVC aponta a RBA como líder de circulação e tiragem controlada dirigida. No site www.revistarba.com.br você encontra as edições anteriores, com exceção das duas últimas, que são exclusivas para assinantes.

A Revista Brasileira de Administração (RBA) está com a promoção “Quitou anuidade do CRA. Ganhou a RBA”. Para participar e ganhar um ano de assinatura da RBA é necessário realizar o pagamento da anuidade até o dia 31 de janeiro de 2017.

O recebimento da revista está condicionado ao envio, pelos CRAs, da listagem com os profissionais contemplados. A primeira edição da promoção será a de número 117, referente aos meses de março/abril de 2017.

As edições da RBA, produzidas pelo Conselho Federal de Administração (CFA), são bimestrais. O conteúdo exclusivo traz reportagens, revistas, artigos e editoriais voltados para o desenvolvimento da carreira profissional de Administradores e Tecnólogos.

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PROJETO DE LEI PREVÊ OBRIGATORIEDADE DA FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CONSULTA PÚBLICA ESTÁ ABERTA NA PÁGINA DO SENADO FEDERAL E JÁ CONTA COM MAIS DE 80 MIL PARTICIPAÇÕES

NOV/DEZ 2016

POR CAHUÊ MIRANDA O Conselho Federal de Administração (CFA) incentiva Administradores, Tecnólogos e estudantes para que se manifestem a favor do Projeto de Lei do Senado (PLS) 439/2015, que trata da obrigatoriedade da formação em Administração para o exercício de funções da área. Uma consulta pública está aberta na página do Senado Federal e já conta com mais de 80 mil participações. De autoria do senador Donizetti Nogueira (PT-TO), o PLS 439 segue tramitando no Senado. Protocolado em julho de 2015, está sob a relatoria do senador Romero Jucá (PMDB-RR). O PLS 439 atualiza a Lei nº 4769/65, que regulamenta o exercício da profissão de Administrador. Ele determina que cargos e funções com atribuições voltadas para os campos da Administração, em organizações privadas, não governamentais e públicas, podem somente ser

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exercidos por Tecnólogos e Administradores profissionais, com formação acadêmica em Administração. De acordo com o projeto, entre as áreas privativas do Administrador está a “administração e seleção de pessoal”, também compreendida como Recursos Humanos e/ ou gestão de pessoas. Essa área de atuação engloba atividades como: elaboração e gestão de planos de cargos, carreiras e salários; elaboração e gestão de folhas de pagamento; auditoria administrativa; elaboração e gestão de pesquisa salarial; descrição e avaliação de cargos; pesquisa organizacional; e avaliação de desempenho de pessoas. O Adm. Rogério Ramos, coordenador da Comissão de Ação Parlamentar do CFA, diz que negociações para a aprovação do projeto estão em andamento. “Essa lei vai dar uma nova

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roupagem à profissão. Mas, como se trata de um projeto que regulamenta atividades profissionais, há sempre um debate muito grande com os representantes de outras profissões que se sentem afetadas. Por isso, estamos procurando os outros conselhos profissionais para buscar um acordo”, revela. Segundo Rogério Ramos, a aprovação do PLS 439 vai valorizar a profissão de Administrador e incentivar a geração de novos postos de trabalho na área. “A lei vai aumentar o espaço no mercado para os Administradores e Tecnólogos, que terão cada vez mais importância dentro das organizações”, ressalta. Para votar na consulta pública sobre o PLS 439, é necessário se cadastrar no site do Senado Federal (www.senado.leg.br). Depois, basta acessar a página “e-Cidadania” e procurar pelo projeto.


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PROGRAMA DE CERTIFICAÇÃO SE EXPANDE OBJETIVO É DISTINGUIR ADMINISTRADORES E TECNÓLOGOS REGULARMENTE INSCRITOS NOS CRAs POR CAHUÊ MIRANDA O Programa de Certificação Profissional em Administração do CFA está cada vez mais amplo, com a inclusão de novas áreas. No final de setembro, foram publicadas novas regras para quem deseja participar. O objetivo é distinguir Administradores e Tecnólogos regularmente inscritos nos Conselhos Regionais de Administração (CRAs). O lançamento nacional da segunda fase do programa vai acontecer em dezembro de 2016. O programa, que antes contemplava apenas a área de Administração e Seleção de Pessoal/Recursos Humanos, agora também estará aberto para profissionais das áreas de Administração de Materiais/ Logística, Administração Financeira, Administração Mercadológica (Marketing), Administração de Vendas e Administração da Produção. A inclusão dessas áreas está nas regras estabelecidas pela Resolução Normativa CFA nº 485, de 19/09/2016. A norma, denominada “Dispõe sobre o Programa de Certificação Profissional em Administração do Sistema CFA/CRAs e dá outras providências”, foi publicada no Diário Oficial da União (DOU) no dia 21 de setembro. O programa terá ainda a chancela da Fundação Getulio Vargas (FGV), o que dará ainda mais credibilidade à certificação e aos certificados.

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O Programa de Certificação Profissional do Sistema CFA/CRAs foi lançado em 2014. Na primeira etapa, certificou profissionais por experiência, na ênfase em Recursos Humanos. Agora, oferece também a oportunidade de obter a certificação por meio de prova. Os certificados obtidos terão vigência de quatro anos. “A certificação profissional representa, em termos de valorização e reconhecimento, um novo paradigma para os Administradores e Tecnólogos do Brasil, pois permite uma aferição efetiva das competências profissionais em Administração, a partir de um programa que se encontra perfeitamente alinhado às modernas demandas das organizações e do mundo do trabalho. Isso permite que os profissionais em Administração certificados possam auferir um importante diferencial competitivo para a inserção no mercado de trabalho e recolocação profissional”, ressalta o Administrador Mauro Kreuz, diretor da área de Formação Profissional do CFA. As novidades do Programa de Certificação Profissional em Administração do Sistema CFA/CRAs podem ser acompanhadas pelo site www.cfa.org.br.

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“A certificação profissional representa, em termos de valorização e reconhecimento, um novo paradigma para os Administradores e Tecnólogos do Brasil, pois permite uma aferição efetiva das competências profissionais em Administração” MAURO KREUZ


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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE (CRA-AC) Presidente: Adm. FÁBIO MENDES MACÊDO Av. Brasil, nº 303 - Sala 201 - Centro Empresarial Rio Branco - Centro - 69900-076 - RIO BRANCO/AC Fone: (68) 3224-3365 – 3223-3808 E-mail: craacre@gmail.com Home Page: www.craac.org.br Horário de funcionamento: 7h às 16h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO (CRA-MT) Presidente: Adm. HÉLIO TITO SIMÕES ARRUDA Rua 05 - Quadra 14 - Lote 05 - CPA - Centro Político e Administrativo - 78050-900 - CUIABÁ/MT Fone: (65) 3644-4769 - Fax: (65) 3644-4769 E-mail: cra.mt@terra.com.br Home Page: www.cramt.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS) Presidente: Adm. VALTER LUIZ DE LEMOS Rua Marcílio Dias, nº 1030 - Menino Deus - 90130-000 PORTO ALEGRE/RS Fone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006 E-mail: diretoria@crars.org.br; secretaria@crars.org.br Home Page: www.crars.org.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE ALAGOAS (CRA-AL) Presidente: Adm. CAROLINA FERREIRA SIMON MAIA Rua João Nogueira, nº. 51 - Farol 57051-400 - MACEIÓ/AL Fone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481 E-mail: cra@craal.org.br Home Page: www.craal.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS) Presidente: Adm. GRACITA HORTÊNCIA DOS SANTOS BARBOSA - Rua Bodoquena, nº 16 Amambaí - 79008-290 - CAMPO GRANDE/MS Fone: (67) 3316-0300 E-mail: presidencia@crams.org.br Home Page: www.crams.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ (CRA-AP) Presidente: EDILJANE MARIA CAMPOS DA FONSECA Rua Jovino Dinoá, nº 2455 - Centro - 68900-075 MACAPÁ/AP Fone: (96) 3223-8602 E-mail: cra.macapa@gmail.com Home Page: www.craap.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h Atendimento ao público das 9h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG) Presidente: Adm. AFONSO VICTOR VIANNA DE ANDRADE Avenida Afonso Pena, nº 981 - 1º. andar - Centro Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MG Fone: (31) 3274-0677 - 3213-5396 - Fax: (31) 3273-5699 e 3213-6547 E-mail: presidencia@cramg.org.br Home Page: www.cramg.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO) Presidente: Adm. ANDRÉ LUIS SAONCELA DA COSTA Rua Tenreiro Aranha, nº 2988 - Olaria – 76801-254 PORTO VELHO/RO Fone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314 E-mail: presidencia@craro.org.br Home Page: www.craro.org.br Horário de funcionamento: das 7h30 às 13h30 Atendimento ao público: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAZONAS (CRA-AM) Presidente: Adm. ANTONIO JORGE CUNHA CAMPOS Rua Apurinã, 71 - Praça 14 - 69020-170 - MANAUS/AM Fone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101 E-mail: conselho@craamazonas.org.br Home Page: www.craamazonas.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA) Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA – Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 - BELÉM/PA Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851 E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br Home Page: www.crapa.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 15h

NOV/DEZ 2016

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA (CRA-BA) Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Av. Tancredo Neves, nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa Salas 601/602 - Caminho das Árvores 41820-021 – SALVADOR/BA Fone: (71) 3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573 E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB) Presidente: Adm. YEDA SILVEIRA MARTINS LACERDA Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados 58030-331 - JOÃO PESSOA/PB Fone: (83) 3021-0296 E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ (CRA-CE) Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO Rua Dona Leopoldina, nº 935 - Centro - 60110-484 FORTALEZA/CE Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900 E-mail: presidente@cra-ce.org.br Home Page: www.craceara.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR) Presidente: Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 CURITIBA/PR Fone: (41) 3311-5555 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF) Presidente: Adm. MÔNICA COVA GAMA SAUS Quadra 6 - 2º. Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere 70070-915 - BRASÍLIA/DF Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399 E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE) Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 32684414 E-mail: cra@crape.org.br Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atendimento ao público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO (CRA-ES) Presidente: Adm. HÉRCULES DA SILVA FALCÃO Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 VITÓRIA/ES Fone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539 E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS (CRA-GO) Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ Rua 1137, nº 229, Setor Marista - 74180-160 - GOIÂNIA/GO Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731 E-mail: presidencia@crago.org.br Home Page: www.crago.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MARANHÃO (CRA-MA) Presidente: Adm. ALINE MENDONÇA DA SILVA Avenida Grande Oriente, quadra 51, casa nº 29 Renascença 1- 65.076-010 - SÃO LUIS/MA Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 - Fax: (98) 3231-4160 e 3231-2976 E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

CFA

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI) Presidente: Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: administrativo@cra-pi.org.br Home Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) Presidente: Adm. WAGNER SIQUEIRA Rua Professor Gabizo, nº 197 - Edf. Belmiro Siqueira Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ Fone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550 E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) Presidente: Adm. KATE CUNHA MACIEL Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 Lagoa Nova - 59075-050 - NATAL/RN Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR) Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco, 69.305-170 - BOA VISTA/RR Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448 E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br Horário de funcionamento: das 14h às 18h Atendimento ao público: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC) Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º/8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - FLORIANÓPOLIS – SC Fone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 32224-0550 E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP) Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América 01427-001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30 Atendimento ao público: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE) Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY DOS SANTOS FILHO Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983 e 3214-2229 E-mail: atendimento@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO) Presidente: Adm. EUGÊNIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO 602 Norte, Av. Teotônio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h


A FORÇA DE COMBATE DOS

FUNCIONÁRIOS

PARA CONSEGUIR EXECUTAR, AS EMPRESAS PRECISAM SE ORGANIZAR EM TORNO DE EQUIPES MULTIFUNCIONAIS POR PROJETO, O QUE EXIGE UM NOVO PERFIL PROFISSIONAL, UMA NOVA CULTURA E NOVOS PROCESSOS DE RH

O processo de mobilização das pessoas para executar estratégias é mais importante do que nunca em um cenário de mudanças rápidas e onde tudo é efêmero; e ele está se tornando menos efetivo, o que explica muito do fato de que só 40% a 50% das empresas obtêm sucesso na implementação de estratégias nos dias atuais.” Quem diz isso é o consultor Vicente Gomes, sócio da consultoria de recursos humanos Corall e pesquisador de evolução organizacional e humana.

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Como ele explica, o modelo de estratégia que prevalecia deixou de funcionar bem. Nele, um pequeno grupo de pessoas coletava as informações sobre aspectos externos e internos do negócio (ameaças, oportunidades, fraquezas e forças), construía a estratégia e depois fazia com que os demais a executassem. E, quando os mercados eram mais tranquilos, isso de fato funcionava. Hoje, não. Agora, a execução de estratégias depende

de criar um ambiente em que as pessoas que executarão também participam das decisões tomadas na elaboração da estratégia, segundo Gomes, porque viabiliza ciclos mais curtos e frequentes de execução e maior engajamento. Além disso, as empresas precisam, cada vez mais, de profissionais com mentalidade empreendedora, que saibam aproveitar a tecnologia e impulsionar a inovação.


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Como criar esse ambiente e atrair essas pessoas?

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A resposta talvez esteja no fato de que uma nova estrutura organizacional aparece entre as prioridades dos gestores: as equipes por projeto. No estudo anual Tendências Globais de Capital Humano 2016: A Nova Organização, da Deloitte, esse novo formato ocupou, pela primeira vez, a liderança entre os pontos mais relevantes da gestão, apontado por 94% dos executivos no Brasil (e por 92% no mundo). “Passa a haver um novo significado do que seja uma equipe de trabalho, que agora é reunida conforme as competências necessárias para a empresa fazer certa entrega de projeto ou cumprir determinada missão”, analisa Ana Mocny, sócia-líder da área de capital humano da Deloitte no Brasil. Essa transformação exige profunda mudança na área de gestão de pessoas das organizações, que precisa conseguir identificar as competências e características das pessoas para que possa compor, com rapidez e segurança, as equipes mais adequadas a uma

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entrega específica, oferecer treinamento e estabelecer outros processos internos que favoreçam a montagem desses times multifuncionais e flexíveis, além de uma cultura colaborativa. “As empresas têm de se tornar mais orientadas aos clientes, atendendo às expectativas dos stakeholders, e essa é a maneira de conseguirem fazer isso. Mas a mudança demanda um olhar urgente dos gestores de pessoas”, avisa Mocny. A boa notícia é que a pesquisa da Deloitte indicou que muitas empresas, mesmo no Brasil, já começaram a revisar suas estruturas organizacionais. Quase metade está promovendo uma reorganização interna para tentar atender aos projetos da nova forma. “A dificuldade é que elas estão fazendo isso de maneira empírica. Como não dá tempo de parar tudo para fazer a mudança, estão trocando o motor do avião enquanto ele está voando”, compara Mocny. E o desafio é imenso, pois, como o levantamento da Deloitte mostrou, apenas 21% dos departamentos de recursos humanos (RH) se dizem efetivamente preparados para construir equipes multifuncionais.


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DESAFIOS Os talentos empoderados são a resposta para a execução que atende o cliente, mas, para conseguir isso, não basta a empresa manter uma boa gestão de pessoas. Há cinco desafios particularmente claros, segundo os especialistas: Adequação dos perfis. O jeito de trabalhar passará a ser, cada vez mais, como o da produção de Hollywood, onde a equipe é reunida por projeto de filme. E é fundamental que uma empresa consiga identificar pessoas capazes de pensar e atuar assim – e transformar aquelas que não têm esse perfil, com treinamento e comunicação. Treinamento em pressão. Para Mocny, um dos maiores desafios é a maior pressão pela entrega de resultados. Os membros das equipes estão prontos para lidar com isso? Provavelmente não, mas precisarão estar. RH mais digital. A tecnologia digital é um habilitador desse novo jeito de trabalhar, pois permite maior alinhamento entre as equipes com base nas informações disponíveis. O fato, porém, é que o RH ainda está atrasado no uso das ferramentas digitais de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e engajamento, entre outras funções. Liderança futura. Da força de trabalho atual, metade já está representada pela geração Y, que, como se sabe, tem um modo de pensar e de ser bastante diferente do da geração anterior. “É um desafio particular formar esses novos líderes e dar condições de eles se desenvolverem na organização”, afirma a sócia da Deloitte. E é uma liderança mais difícil, tanto pelo fato de as equipes serem flexíveis como pelo ambiente multigeracional que se vê nas empresas de agora. Para entender o grau de dificuldade envolvido, basta pensar que o ambiente deve propiciar trocas entre os profissionais mais seniores e os mais jovens, como se fosse um espaço de aprendizado para ambas as gerações, ou não conseguirá ser colaborativo como precisa. “Os seniores têm muito a ensinar por sua experiência e também muito a aprender com os millennials em relação a propósito, energia, conquista, transparência, demanda por reconhecimento”, observa Mocny. Cultura certa. Direcionadora dos comportamentos para o alcance das estratégias, a cultura tem de ser urgentemente revisitada pelas organizações. Não se trata apenas de uma cultura que estimula a colaboração, premia a flexibilidade e a iniciativa empreendedora e lida bem com a diversidade. Por conta das pressões de entrega, a ética é uma questão ainda mais fundamental, definindo quais comportamentos são aceitáveis para atingir os resultados e quais não são.

Tanto o pesquisador e consultor Vicente Gomes como a sócia da Deloitte Ana Mocny concordam: se quiserem ter uma boa execução de estratégia, as empresas precisam reinventar sua gestão de talentos

“Os seniores têm muito a ensinar por sua experiência e também muito a aprender com os millennials em relação a propósito, energia, conquista, transparência, demanda por reconhecimento”, Observa Mocny.


58 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

CASOS INSPIRADORES

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A subsidiária da sueca Tetra Pak foi uma das empresas do Brasil que entenderam quanto a execução depende de colaboradores satisfeitos, tanto que, em 2011, incluiu a inovação constante em gestão de pessoas em seu plano estratégico para 2020. “Sob o lema ‘Protege o que é bom’, a Tetra Pak cuida de todos os fornecedores da empresa, entre os quais se destacam seus funcionários”, informa seu presidente, Marcelo Queiroz. Entre as iniciativas protetoras está um plano de carreira com base na avaliação semestral do desempenho dos colaboradores, em um processo que envolve os gestores e o RH. Há, ainda, ações de gestão de lideranças, que protegem toda a equipe. “A companhia explicita as competências que valoriza em seus líderes, como gestão de mudança, colaboração, desenvolvimento de outros, autodesenvolvimento e engajamento”, diz Queiroz. O objetivo é tornar o ambiente de trabalho dinâmico e aberto a novas ideias e, ao mesmo tempo, agradável e seguro. A Tetra Pak também entendeu que o treinamento constante é fundamental. Em 2015, investiu aproximadamente R$ 2,7 milhões em treinamento para profissionais de todos os níveis no Brasil – R$ 503 mil especificamente para a liderança. De olho na nova geração, por exemplo, a empresa criou a Tetra Pak Academy, que atua em quatro segmentos para promover a transferência de conhecimento na empresa: estagiários, trainees, aceleração de talentos e desenvolvimento. (Inclui

HSM

Marcelo Queiroz, CEO da Tetra Pak no Brazil, empresa que tem como premissa inovar sempre na gestão de pessoas

“O objetivo é tornar o ambiente de trabalho dinâmico e aberto a novas ideias e, ao mesmo tempo, agradável e seguro.”


59 “A companhia lhes deu autonomia e liberdade para decidir, respeitando a capacidade de julgamento de cada uma delas”, conta Gomes. as unidades das Américas Central e do Sul.) No caso da Vagas.com, o entendimento da relevância das pessoas levou à criação de uma estrutura mais horizontal, do tipo startup, e ao convite a 100% dos colaboradores para participar da primeira etapa da definição da estratégia – a da discussão. Na segunda etapa – a da articulação –, 30% deles se envolvem. Para Gomes, o modelo da Vagas. com não só garante o engajamento na execução, como também faz com que as inquietações dos mais jovens sejam incorporadas à estratégia corporativa. Na Mercur, empresa brasileira fundada em 1924 e conhecida pelas borrachas, o empoderamento dos colaboradores aconteceu cerca de oito anos atrás, quando os níveis hierárquicos foram reduzidos e a alta gestão passou a envolver seu pessoal na definição das estratégias, a fim de ter mais responsabilidade socioambiental. Desde então, as decisões incluíram deixar de fornecer borracha para o setor armamentista e acabar com o merchandising da borracha escolar (que provocava bullying entre os alunos), passando pela compra de um equipamento caro só para não fazer mais testes em coelhos. A empresa norte-americana W. L. Gore, com 7 mil funcionários espalhados por 30 países, foi pioneira em colocar as decisões nas mãos das pessoas.

Colaboradores da Vagas

Criança usa borracha da Mercur, companhia cujos funcionários decidiram descontinuar as borrachas licenciadas, para evitar o bullying aos alunos que não podiam comprá-las


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O cenário “vuca” pede a mudança Os hierárquicos militares norte-americanos começaram a empoderar as pessoas de menor nível hierárquico nas guerras contra o terrorismo por causa do cenário descrito pelo acrônimo Vuca:

Complexidade – Diversas variáveis influenciam qualquer decisão, como fatores políticos, econômicos, legais etc., e há interdependência entre todas elas.

Volatilidade – Com tantas e sucessivas crises, o ambiente fica volátil, com mudanças efêmeras e rápidas.

Ambiguidade – É maior o enfoque ético e moral de cada decisão, o que frequentemente leva a situações ambíguas, com algo sendo bom e mau ao mesmo tempo.

Uncertainty (incerteza) – Há muitas informações e perspectivas (até contraditórias); tudo fica mais Se as Forças Armadas dos EUA se convenceram de que esse cenário exige pessoas mais empoderadas, incerto, principalmente em relação ao futuro. talvez as empresas possam fazer o mesmo.

PONTO DE PARTIDA Quer começar a mudar seus talentos hoje para melhorar a execução? Mocny aponta cinco das melhores estratégias que as empresas adotam:

NOV/DEZ 2016

MONTAR CADA VEZ MAIS EQUIPES POR PROJETO, REUNINDO SENIORES E JOVENS;

DIMINUIR E ATÉ ELIMINAR NÍVEIS HIERÁRQUICOS;

ADOTAR NOVAS TECNOLOGIAS PARA FACILITAR A COLABORAÇÃO;

HSM

REPENSAR AS MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO E A REMUNERAÇÃO DE ACORDO COM EQUIPES FLEXÍVEIS E TENDO A MERITOCRACIA COMO PREMISSA;

REVISITAR A CULTURA.


LIGHT

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NOSSOS LEITORES AJUDARAM O PIB BRASILEIRO A SALTAR DE R$ 709,6 BILHÕES PARA R$ 5,521 TRILHÕES NOS ÚLTIMOS 20 ANOS. Fonte: IBGE

A revista HSM Management é lida e consultada por gestores, administradores e público de negócios.


62 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115 NOV/DEZ 2016

POR NÁJIA FURLAN Instabilidade política. Crise econômica. Novas tecnologias. Acesso fácil e rápido a uma quantidade enorme de informação. Fatores como esses, segundo especialistas, fazem com que conquistar e manter o consumidor de hoje seja tarefa muito mais complicada do que era há pouco tempo. E o fato é que ou as empresas se adaptam a essa tendência ou estarão fora do mercado. Afinal, como fazer isso? O que agrada o cliente? Será que esse relacionamento vai bem? Como explica a professora universitária e mestre em Comunicação Veridiana Duarte, além de mais crítico, o consumidor atual

CRIATIVIDADE/CLIENTES

não está mais tão impulsivo na hora das compras. “O cliente está mais desacelerado ao consumo e procurando consumir o necessário, diminuindo a supérfluo. Também sob a influência dos canais tecnológicos, temos uma gama de facilidades para que ele pesquise melhores produtos, serviços e preços”, contextualiza. Logo, segundo ela, que também é empresária, a principal maneira de não perder clientela para os concorrentes é estar atento a esses movimentos e tendências mercadológicas, buscando pesquisar (e saber), quem é o consumidor do produto ou serviço, o que ele deseja e necessita.


hoje – é preciso começar a colocar em prática e melhorar a sua relação com o cliente. E, como qualquer relacionamento, esse exige muita dedicação. “Conquistar e manter cliente é um processo que deve ser planejado estrategicamente, sempre tendo ele (consumidor) como foco. Dependendo do segmento de atuação e imprescindível um departamento voltado apenas para atendimento”, detalha. E quem pode, e deve, ajudar nesse momento, segundo Veridiana, são os profissionais de Administração que conseguem – principalmente se se especializar na área comercial e de marketing – fazer uma pesquisa de mercado aprimorada para que as empresas melhorem o atendimento, comprometimento e o pós-venda – este, segundo ela, fundamental para avaliar como o produto está sendo aceito – e, assim, atingir a expectativa do cliente; o segredo para o sucesso.

MARKETING DIGITAL E MUITA INTEGRAÇÃO O grupo Madero tem mais de 80 restaurantes no Brasil - nos Estados de Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Goiás, Bahia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Espírito Santo e Minas Gerais, além do Distrito Federal. Fora, está presente também em Miami, nos Estados Unidos. De acordo com o diretor de Marketing do Grupo, Leandro Lorca, são mais de 800 mil clientes atendidos por mês; mais de 640 mil cheeseburgers vendidos, também por mês. “Nossos clientes sempre foram exigentes e esperam o padrão de qualidade e atendimento

Divulgação Divulgação

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De acordo com a professora, antes da geração do marketing, o cliente só recebia e não tinha direito de opinar sobre produtos, serviços e questionar preços. Porém, quando se iniciou os estudos e aplicações desta ferramenta, o foco passou a ser “entender para atender o cliente, o consumidor”. Então, segundo Veridiana, o mercado começou a se transformar e a realmente produzir pensando no cliente. Pode parecer óbvio que o segredo para o sucesso é conquistar quem consome. Porém, alguns ainda não se deram conta disso. “Ainda há uma carência no mercado, pois alguns empresários ainda não têm como objetivo principal entender o que seu cliente deseja e necessita. Ou seja, alguns não desenvolveram uma oferta mercadológica diferenciada para atrair e reter seu cliente/ consumidor”, lamenta a especialista. Veridiana lembra que – apesar de não ser tarefa fácil, nos dias de

Veridiana Duarte: além de mais crítico, o consumidor atual não está mais tão impulsivo na hora das compras.

Madero. O que mudou foi a forma como interagimos, já que com o advento das redes sociais estes clientes têm mais acessos, encontram mais canais para conversar e esperam uma resposta rápida da marca”, afirma Lorca. Neste sentido, segundo o diretor, foi preciso se adaptar para garantir essa agilidade e rapidez no retorno e, além disso, resolvendo a situação do cliente e não apenas respondendo com um protocolo padrão. “Cada caso é um caso, analisado e respondido”, garante. Para o grupo, segue a máxima "o cliente sempre tem razão". “Se houve uma falha, ela é nossa e deve ser corrigida. Sempre há abusos e pessoas mal-intencionadas, mas isso é fácil de identificar”, completa.


64 O que, como conta Leandro Lorca, começou como uma grande novidade, que atraía o público por este conceito, rapidamente se consolidou. “Hoje, o Madero é uma marca forte, estabelecida, os clientes conhecem nosso padrão de qualidade e atendimento e não aceitam nada menos que isso”, afirma. Por isso, segundo ele, para manter este cliente, o grupo investe constantemente na qualidade e infraestrutura das unidades e no treinamento da equipe - do restaurante e do setor de relacionamento. “Conquistamos pelo paladar e pela excelência no atendimento. Para preparar os nossos colaboradores, contamos com um

treinamento teórico e prático que acontece em um restaurante-escola”, explica. Neste treinamento, como detalha o diretor do Madero, os colaboradores aprendem a atender clientes, além de fazer a montagem correta dos pratos, procedimentos da cozinha e demais práticas pertinentes ao dia a dia dos restaurantes. Com uma equipe profissional cuja função única e exclusiva é o relacionamento com o cliente – em diversos canais (e-mail, redes sociais e sites) – o grupo tem conseguido desempenhar muito bem a tarefa de reter clientes. O Madero também mantém totens de satisfação e pesquisas nos restaurantes, além dos canais online por onde os clientes podem entrar em contato.

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REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 115

A CONQUISTA

Leandro Lorca: são mais de 800 mil clientes atendidos por mês.

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NOV/DEZ 2016

MUITO ALÉM DE UM BOM E VARIADO CARDÁPIO

Francisco Urban: “Principal exigência do cliente de um restaurante é a qualidade da comida”

CRIATIVIDADE/CLIENTES

O Grupo Victor possui cinco restaurantes em Curitiba e é um bom exemplo de relacionamento com o cliente. Francisco Urban, o diretor executivo do grupo, explica por quê. Como detalha Urban, a principal exigência do cliente de um restaurante é a qualidade da comida. A segunda exigência do cliente de um restaurante, enumera o diretor, é a qualidade no atendimento. Porém, explica, o cliente tem uma necessidade crescente por novidades e isso vai além de novos pratos ou simples variação de cardápio. Aí que entra a principal estratégia do grupo. “Começamos a criar eventos que

proporcionam ao cliente tradicional da marca novas experiências”, revela. Dentro dessa proposta, o restaurante oferece, por exemplo, uma programação semanal pensada exclusivamente para o público feminino e um dia exclusivo de pratos criados pela chef Eva dos Santos. “Além disso, criamos o Clube Victor, com um programa de vantagens para os clientes das nossas cinco embarcações. Além de melhorar a nossa comunicação com os clientes que são habitues, criamos a oportunidade de estabelecer novas conexões e oferecer vantagens que fazem nossos clientes sentirem-se especiais”, conta o diretor executivo.


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ATENÇÃO “Nem sempre o cliente tem razão, mas o cliente sempre merece atenção, cuidado e, principalmente, respeito. O respeito é a base de todo e qualquer relacionamento humano e quem não respeita o outro, sempre perde a razão”, defende Urban. O grupo de restaurantes também está desenvolvendo processos e controle. “A primeira estratégia é a interna, com organização, sistematização, padronização e treinamento de equipe.

A segunda estratégia é com os fornecedores, com controles, parametrização, negociação e garantias de qualidade. Essas duas etapas precisam estar muito bem resolvidas para chegar à terceira, que é a estratégia com o cliente, que envolve, atendimento, inovação, qualidade e atenção”, explica. As unidades do grupo são chamadas embarcações, por serem uma marca especializada em frutos do mar.

Neste sentido, segundo o diretor, foi preciso se adaptar para garantir essa agilidade e rapidez no retorno e, além disso, resolvendo a situação do cliente e não apenas respondendo com um protocolo padrão. “Cada caso é um caso, analisado e respondido”, garante. Para o grupo, segue a máxima “o cliente sempre tem razão”. “Se houve uma falha, ela é nossa e deve ser corrigida. Sempre há abusos e pessoas mal-intencionadas, mas isso é fácil de identificar”, completa.

FERRAMENTAS DE GESTÃO E FOCO Em outro ramo, mas também com estratégias exemplares para agradar o cliente, está o Grupo Educacional Opet. Este também teve que se adequar à mudança de perfil dos consumidores. Estes, no caso, os alunos; em especial o público jovem. Como nos conta Luciano de Melo, diretor de Mercado do grupo, no segmento da educação os estudantes buscam boas classificações nos rankings, infraestrutura adequada e preço e condições de pagamento (bolsas e financiamentos) acessíveis, além da localização (facilidade de chegar e de estacionar).

“Há algum tempo atrás o segmento da educação tinha desafios bem menores. Bastava um bom corpo docente. Hoje, porém, há muitas opções, para todos os bolsos e níveis de exigências. Até o trânsito e as dificuldades de deslocamento também contribuem para definir a escolha”, conta Melo. Tanta exigência fez o grupo se adaptar. O que fizeram, em resumo, segundo o diretor, foi adotar postura mais transparente, direta e utilizar muito mais pesquisas, tanto para conhecer melhor o público-alvo (perfil de consumo, hábitos, desejos, localização, renda etc) como a satisfação dos clientes atuais.


66 SETORIZAÇÃO Antes, como conta Luciano Melo, todas essas estratégias eram desenvolvidas pelo Marketing. “Porém sentimos a necessidade de uma dedicação exclusiva e criamos uma Gerência de Relacionamento. Hoje, há uma equipe dedicada em acompanhar os alunos – ainda quando candidato – até a sua integração ao mercado de trabalho após a sua formação”, afirma. O Grupo, segundo Melo, ainda está aprimorando processos. Uma das medidas de melhoria é a aquisição recente de uma ferramenta de CRM (Customer Relationship

CRIATIVIDADE/CLIENTES

Management). “Para auxiliar, principalmente, na identificação e segmentação, tratando cada aluno como um indivíduo único em suas necessidades”, explica. PULO DO GATO “O importante, tanto para os gestores da empresa, quanto para os clientes, é conhecer o posicionamento e atender seu target da melhor maneira possível. A clareza de posicionamento tem que estar na comunicação externa e interna, na captação e na entrega dos serviços. Quando isto está claro e disseminado há menos expectativas não atendidas”, conclui o diretor de Mercado.

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“Realizamos pesquisas de satisfação com os nossos alunos e ex-alunos. Também utilizamos algumas ferramentas para investigar o mercado e realizarmos ações mais assertivas, utilizando de forma racional os recursos”, revela. Além dessas estratégias, o Opet monitora a evasão e seus motivos, para que possa agir com agilidade e presteza, na tentativa de reversão.

Luciano de Melo: “Há algum tempo atrás o segmento da educação tinha desafios bem menores”


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