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R E V I S TA B R A S I L E I R A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O

ANO XXV • ED. 114 • SET/OUT DE 2016

ENTREVISTA

O Adm. Carlos Tilkian está fazendo a Brinquedos Estrela voltar a brilhar

TÉCNICA DE JOGOS ELETRÔNICOS A SERVIÇO DAS EMPRESAS

200009

00114

Gamification ajuda a melhorar a produtividade, aprendizagem e engajamento

9 771517

ESPECIAL LOGÍSTICA: CLIENTES SATISFEITOS E MAIS COMPETITIVIDADE Organizações não podem se descuidar dos seus processos operacionais

90 O IS

Método criado para solucionar problemas deixados pela Segunda Guerra segue atual

01

Encontrar a motivação necessária para vencer as adversidades depende de cada um


04 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

Barreira, combustível da motivação O mundo acompanhou nos últimos meses dois grandes espetáculos do esporte: os jogos olímpicos e paralímpicos do Rio de Janeiro. À parte da beleza das competições, muitas histórias em comum de superação dos limites do próprio corpo e dos percalços de uma vida que, nem sempre, foi de glórias e bonança. Atletas nascidos e criados em condições miseráveis, passando por guerras e até perseguições políticas, raciais e de gênero, pessoas com deficiências, souberam encontrar dentro de si a força necessária para ultrapassar todas essas barreiras. Ou melhor, está claro que elas e eles, “super-homens” e “supermulheres”, utilizaram os infortúnios impostos pela vida como combustível para seguir adiante e obter sucesso. A importância de o indivíduo ter ou adotar como característica a resiliência chega a ser inquestionável. Afinal, não há como simplesmente desviar das surpresas impactantes que o cotidiano reserva. Hora ou outra, a intolerância exacerbada, a violência, a corrupção, acidentes, as faltas de ética e moral irão se apresentar e aquele ou aquela que souber trabalhar melhor diante da dificuldade sofrerá menos, criará anticorpos e provará ser resiliente. Seguirá em frente com mais força, com mais experiência e capacidade de superação.

SET/OUT 2016

A relevância do tema, que abrange não só a vida pessoal e profissional, mas também a rotina de empresas, instituições e corporações, chamou a atenção da equipe da Revista Brasileira de Administração (RBA) e se tornou a matéria de capa da presente edição. Muito mais que entreter, o conteúdo tem a pretensão de ser útil e ajudar os leitores a ver os problemas de forma menos traumática.

ADM.

SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO é presidente do Conselho Federal de Administração (CFA)

EDITORIAL

As lições de superação e o bom resultado que ela (a superação) produz estão pelo Brasil. Basta querer enxergar. Um exemplo é a fabricante de brinquedos Estrela. Quando parecia perto do fim, um dos principais executivos da empresa a comprou, em 1996. O Administrador Carlos Tilkian viu resquícios de brilho na marca e acreditou no potencial da equipe. Assim, reverteu uma situação desfavorável e retomou a capacidade de competir tanto no mercado interno quanto fora do País. Tilkian foi entrevistado pela RBA e contou a sua história.

Quando o assunto é competitividade no ramo empresarial, não se pode deixar de falar em logística. A área é responsável pela gestão do fluxo de informações, financeiro, de materiais e tem por finalidade agregar valor ao processo operacional da organização como um todo, buscando otimizar desde o transporte de matéria-prima até a expedição do produto final ao cliente, visando garantir um bom nível de serviço e redução de custos. Sobre esse setor tão vital para uma empresa, a RBA preparou uma matéria especial. Confira! A edição 114 traz ainda matérias sobre meritocracia, gamification e governança aplicada ao setor público. Alcançar níveis mais altos dentro da profissão dependendo somente do desempenho próprio é um sonho, que pode ser real na medida em que a organização leva em conta o mérito para conceder promoções e progressões na carreira de seus colaboradores. Assim é a meritocracia e seus benefícios alcançam não só o trabalhador, mas, também, a organização que a aplica. Tratando de estratégia de gestão, a técnica chamada gamification ajuda a melhorar a produtividade, aprendizagem e engajamento de funcionários e clientes. Baseada no uso de elementos de jogos eletrônicos, a aplicação pode se dar em treinamentos, avaliações, recrutamento e seleção, além de marketing e vendas. A ineficiência do setor público é um fantasma que assombra o Brasil há muito tempo. Então, já passou do tempo de os conceitos e as práticas da governança passarem a nortear as gestões municipais, estaduais e federal. Seria uma boa iniciativa na tentativa de recolocar o País nos eixos do desenvolvimento. Com conteúdo sempre muito atual, a parceria com a HSM Management rende desta vez matérias sobre o “action learning”, método desenvolvido para solucionar os problemas gerados pela Segunda Guerra Mundial, e o futuro da gestão do desempenho. Boa leitura!


ELEIÇÕES • 2016 • Sistema CFA/CRAs No pleito ou nas urnas, quem define o futuro da profissão é você.

Anote em sua agenda: Eleições do Sistema CFA/CRAs Data: 18 de outubro de 2016 Horário: 0h às 22h (horário de Brasília). Local: site www.votaadministrador.org.br

Profissional de Administração exerça sua cidadania e contribua com a sua profissão. Participe das eleições do Sistema CFA/CRAs.

Profissional regularizado. Profissão forte e atuante!


06 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

Alimentos termogênicos trazem diversos benefícios para a saúde A canela, o gengibre, a pimenta-vermelha e o chá verde são encontrados facilmente em feiras, supermercados e casas de produtos naturais. Esses alimentos podem trazer diversos benefícios para a saúde, inclusive ajudar no combate das indesejadas “gordurinhas” que tanto prejudicam o coração.

10 Adm. Carlos Tilkian está fazendo a Brinquedos Estrela voltar a brilhar

20

SET/OUT 2016

Empresa tradicional brasileira, a Estrela esteve perto de encerrar seus negócios. Boa parte dos analistas de mercado apostavam no fim da fabricante de brinquedos. Porém, um dos seus principais executivos, Adm. Carlos Tilkian, a comprou em 1996, acreditou no brilho da marca e mudou o rumo dessa história.

Bajulador não tem mais espaço. Mérito deve motivar promoções

16 SUMÁRIO

Com o aumento da competitividade na iniciativa privada e, até mesmo, no setor público, os conceitos da meritocracia estão ganhando força e estão sendo aplicados na prática. A promoção com base no mérito garante que sejam premiados apenas os indivíduos que, de fato, possuem um bom desempenho.


07 sobre logística 31 Especial expõe importância do setor Processos bem executados de logística facilitam ações operacionais, otimizam desde o transporte de matéria-prima até a expedição do produto final ao cliente.

deve nortear 41 Governança (também) a gestão pública

22

A gestão em órgãos da administração pública deve ser criteriosa, responsável e levar em conta a previsão de riscos e a capacitação dos gestores.

Vida impõe barreiras, mas elas existem para serem superadas

usada em jogos 52 Técnica eletrônicos serve a empresas

Encontrar a motivação necessária para ultrapassar as adversidades depende de cada um. Por isso, uma das mais importantes características que uma pessoa pode ter ou adotar é a resiliência. Isto porque, em tempos difíceis de serem vividos, de intolerância exacerbada, com violência, corrupção e falta de ética e moral nos mais diversos segmentos da sociedade, ser forte, saber dar a volta por cima quando algo de mal acontece, se adaptar às mudanças ou à má sorte ou, o mais importante, não se abater tanto, faz a diferença. E claro que no ambiente corporativo não é diferente.

EDUARDO PEDREIRA Para quem deseja reconhecimento NOTÍCIAS DO SISTEMA CFA/CRAs

Gamification indica que uso de elementos e estética de jogos eletrônicos pode melhorar a produtividade, aprendizagem e engajamento de funcionários e clientes.

desenvolvido após 56 Método Segunda Guerra segue atual

14 47

Criado por astrofísico para solucionar problemas deixados pela Segunda Guerra Mundial na Europa, o método abre espaço para solução de questões complexas.

surgiu para 66 Internet mudar o mundo e a vida das pessoas

A rede mundial de computadores, hoje, possibilita fazer compras, fechar negócios, conversar com familiares ou amigos, conferir as últimas notícias, etc.


08 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

Cumpre-me comunicar que hoje, segunda-feira, dia 1º de agosto de 2016, recebi a RBA, edição 112, maio/junho de 2016. Mais uma vez, registro o profissionalismo da equipe e agradeço pela atenção. Adm. Idalba Maria de Araújo

Agradeço pelo envio dos três exemplares da Revista RBA. Recebi-as hoje. Agradeço pelo carinho, eficácia e atendimento ao meu pedido. Adm. Sonia Lucas Pereira de Almeida

Agradeço pela atenção dada a minha solicitação. Tenha um ótimo começo de semana. Prof. Adm. Michel Gliber Pinto Ribeiro

Acuso o recebimento das edições de nº 111 e 112! Agradeço à equipe da RBA pelo pronto atendimento e envio das edições.

SET/OUT 2016

Adm. Valdemir Couto dos Santos

Errata No sumário da edição 113 informamos que o artigo do professor Eduardo Pedreira consta na página 18 quando o correto é a página 13.

As mensagens para a RBA podem ser enviadas para o e-mail: rba@cfa.org.br ou fanpage: facebook.com/cfaadm Leitor da RBA, mantenha sempre o seu endereço atualizado. Se houver qualquer alteração, encaminhe-a para rba@cfa.org.br.

LEITOR

Declaro que as diversas matérias publicadas recentemente estão me servindo de subsídio para orientação, gestão e desenvolvimento de minha equipe e colegas de trabalho. Exemplos: “O líder empresário”, edição 111; “A média gerência desabafa”, edição 110. E agora a matéria “Eu tenho a força”, da edição 112, sobre o “empoderamento” das equipes para a obtenção dos melhores resultados. Grande abraço e sucesso a todos os Administradores do Brasil. Adm. Antonio Marcos Rosa

Meus parabéns à revista pela “Fala do Presidente” e pelo artigo “Moral e Ética”. Estava na hora de nossas representações nacional e regional se posicionarem sobre essa crise moral e ética que tomou lugar de honra em todos os escalões da administração pública. Como Administradores que têm como lema profissional zelar pelas coisas públicas e privadas, temos também a obrigação de fazer chegar ao público nossas opiniões e a nossa experiência na análise dos fatos e versões que enojam a administração do dinheiro público. Adm. Henrique Tadeu de Barros


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Gostei muito do “Especial de Finanças” da edição 113 da RBA. Este conteúdo é de grande valia para o nosso conhecimento e principalmente na aplicação no nosso dia a dia. Gabriela Duarte

Informo que recebi as edições 112 e 113 da RBA e que me chamou a atenção o conteúdo da matéria “O Brasil vive uma crise moral” (edição 112), abrangendo a moral, a ética e o caráter como sustentáculos do combate à corrupção e indicando a falta de escolaridade como principal motivo da tolerância à corrupção. Já na edição 113, “A insatisfação profissional: sinônimo de doenças graves” nos impactou profundamente quando trata da síndrome de Burnout ou do esgotamento profissional, tendo como sintomas relacionados o estresse, a depressão e a ansiedade. Parabéns a toda a equipe da RBA. Adm. Cosme Oliveira Felippe

EDITOR | Conselho Federal de Administração CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2015/2016 Adm. Marcos Clay Lucio da Silva (AC) • Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) Adm. José Carlos de Sá Colares (AM) • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias (BA) • Adm. Ilaílson Silveira de Araújo (CE) Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior (DF) • Adm. Marly de Lurdes Uliana (ES) • Adm. Dionizio Rodrigues Neves (GO) • Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior (MA) Adm. Alaércio Soares Martins (MT) • Adm. Sebastião Luiz de Mello (MS) • Adm. Sônia Ferreira Ferraz (MG) • Adm. Aldemira Assis Drago (PA) • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa (PB) • Adm. Sergio Pereira Lobo (PR) Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE) • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha (PI) • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem (RN) • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro (RS) • Simone Marçal Quintino (RO) • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque (RR) • Adm. José Sebastião Nunes (SC) • Adm. Mauro Kreuz (SP) • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa (SE) • Adm. Rogerio Ramos de Souza (TO) DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2015/2016 Presidente: Adm. Sebastião Luiz de Mello • Vice-Presidente: Adm. Sergio Pereira Lobo • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Armando Lôbo Pereira Gomes • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior • Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. Marcos Clay Lucio da Silva • Diretora de Gestão Pública: Adm. Ione Macedo de Medeiros Salem • Diretor de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Alaércio Soares Martins CONSELHO EDITORIAL Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero Prof. Milton Mira de Assumpção Filho CONSELHO DE PUBLICAÇÕES Adm. Mauro Kreuz • Adm. Rogério Ramos de Souza • Adm. Sergio Pereira Lobo • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior

Muito bom ter acesso ao conteúdo da HSM na revista RBA. Nos auxilia na caminhada profissional. Claudio Humberto Martins

Recebi a edição 113. Parabéns! Assuntos atuais e diversificados, para o nosso foco e visão de negócios. Sergio Antunes

PRODUÇÃO Coordenação Geral: Renata Costa • Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti Editor–Chefe: Francisco José Z. Assis • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte e Projeto Gráfico: Amanda Camargo • Redação: Adriana Franco, Armindo Berri, Cinthia Zanotto, Fábio Maurício Schäfer, Leonardo Ferreira, Mara Andrich e Nájia Furlan • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Amanda Camargo, Anna Paula Martins, Leda Camargo, Pedro Savio e Thais Pacheco Impressão: Edigráfica Ltda. • Tiragem: 120 mil exemplares Ilustração dos Colunistas: Giovana Tows • Imagens não creditadas: Shutterstock REPRESENTAÇÃO COMERCIAL Conecta Marketing Direto (Wladimir Reis) Tel.: (11) 98969-6075 E-mail: publicidade@cfa.org.br ASSINATURAS E-mail: rba@cfa.org.br | Portal: www.revistarba.com.br Telefone: (61) 3218-1818

Estou grata por terem atendido minha solicitação. A RBA faz parte das minhas leituras diárias, não poderia ficar sem elas, obrigada. Adm. Josielma Gadelha

A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA. OUVIDORIA DO CFA ouvidoria.cfa.org.br Telefone: 0800-647-4769

A RBA é certificada pelo Instituto Verificador de Circulação (IVC) como de circulação controlada de conteúdo dirigido.


10 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114 SET/OUT 2016

Para voltar a

BRILHAR CARLOS TILKIAN, PRESIDENTE DA ESTRELA, EMPRESA BRASILEIRA DE BRINQUEDOS, FALA COMO FOI POSSÍVEL REERGUER A COMPANHIA ENQUANTO MUITOS JÁ HAVIAM PERDIDO AS ESPERANÇAS

Crédito: Foto/Divulgação

ENTREVISTA


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POR CINTHIA ZANOTTO

Quando a Estrela parecia perder a sua luz, para boa parte dos analistas de mercado, um dos principais executivos desta empresa brasileira especializada em brinquedos resolveu comprar a companhia, em 1996. Administrador graduado pela Fundação Getulio Vargas (FGV), Carlos Tilkian ainda enxergava o brilho da marca e acreditou no potencial da equipe para reverter a situação nada favorável, vivida naquela época, e voltar a tornar o empreendimento competitivo tanto dentro quanto fora do país. Com coragem para romper com antigos modelos de negócios, o novo diretor da Estrela conseguiu garantir o engajamento do time de profissionais da casa para executar uma nova proposta de atuação e se aliou à China, uma das suas maiores concorrentes, com a meta de alcançar resultados satisfatórios e fazer a companhia crescer novamente. Tilkian decidiu aproveitar a ligação afetiva que a marca foi capaz de criar com seus consumidores e mudou os rumos da história da empresa nas últimas décadas. Conheça detalhes desta empreitada, a seguir.


12 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

RBA: O SENHOR ESTÁ HÁ 20 ANOS NO COMANDO DA ESTRELA, COM UMA TRAJETÓRIA CONSIDERADA DE SUCESSO. QUAIS SERIAM AS SUAS CARACTERÍSTICAS, COMO ADMINISTRADOR, QUE COLABORARAM PARA LEVAR A MARCA A SE CONSOLIDAR NO MERCADO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS? ADM. CARLOS TILKIAN: Creio que o ponto que mais me ajudou nesta trajetória foi ter conseguido montar uma equipe com um alto nível de envolvimento com o negócio. Ter uma boa equipe é a base para o sucesso. Além disso, destaco a perseverança e a paixão de nunca se afastar do grande sonho que foi o de manter a empresa cada vez mais competitiva e com capacidade de surpreender as crianças. A perseverança é fundamental para superar momentos difíceis, incentivar a equipe a pensar em modelos diferentes, ter a coragem de mudar modelos de gestão de sucesso no passado e, acima de tudo, acreditar no seu sonho.

SET/OUT 2016

RBA: ANTES DE CHEGAR À DIRETORIA DA ESTRELA, O SENHOR PASSOU POR OUTROS CARGOS DENTRO DA EMPRESA E TAMBÉM ATUOU EM OUTRAS COMPANHIAS? COMO CADA UMA DESSAS EXPERIÊNCIAS CONTRIBUIU PARA SUA FORMAÇÃO COMO EXECUTIVO? CT: Minha formação profissional ocorreu nas Indústrias Gessy Lever Ltda, hoje Unilever. Entrei lá como trainee, permanecendo por 17 anos. Fiz minha carreira nas áreas de marketing e vendas nas divisões de alimentos, sorvetes, higiene e beleza. Foi uma experiência rica e muito importante, pois a companhia sempre incentivava seus executivos a serem empreendedores em suas áreas de atuação e a ter sempre um olhar mais amplo, procurando alternativas para o desenvolvimento do negócio.

ENTREVISTA

RBA: QUANDO DECIDIU COMPRAR A ESTRELA HAVIA QUEM NÃO ACREDITASSE NO POTENCIAL DA EMPRESA PARA SE REESTRUTURAR E CONTINUAR A TER FORÇA PARA CONCORRER NO SETOR DE BRINQUEDOS NACIONAL E INTERNACIONAL. POR QUE O SENHOR DECIDIU APOSTAR NA MARCA? QUAIS SERIAM AS SUAS DICAS PARA ADMINISTRADORES BRASILEIROS QUE HOJE DIRIGEM EMPRESAS E TÊM O DESEJO DE CRESCER NO MERCADO? CT: Tomei minha decisão baseado na força da marca, na história que a empresa tinha construído no mercado e com os consumidores. E sendo uma pessoa com formação em marketing, acreditei que um ativo como este deveria ser a base para uma mudança estratégica e para a construção de um novo modelo de negócios. A empresa sempre foi diferenciada pela grande capacidade de produção. Saímos de um modelo industrial para um modelo comercial, pois as variáveis macroeconômicas davam muito mais vantagem competitiva para quem importava da China. Fomos até lá, desenvolvemos fornecedores de qualidade, mantivemos as fábricas no Brasil e adotamos um modelo flexível entre importação e produção, o que nos deu muita vantagem competitiva. A dica que eu daria é para o executivo fazer um trabalho profundo de identificação, de quais são os ativos de sua empresa com potencial de gerar vantagens competitivas. Após este passo, iniciar um processo de investimento nesta trajetória, mesmo que isto signifique romper com o modelo de negócios atual. RBA: A ESTRELA, COMO EMPRESA, VIVENCIOU DIFERENTES MOMENTOS DA HISTÓRIA POLÍTICA E ECONÔMICA DO BRASIL. NOS ÚLTIMOS ANOS, O PAÍS TEM ENFRENTADO MAIS UM PERÍODO DE CRISE. COMO A COMPANHIA TEM REAGIDO E SE PREPARADO PARA PASSAR POR ÉPOCAS DE INSTABILIDADE COMO A ATUAL? CT: A verdade é que as crises passam e as empresas ficam. O mais importante é nunca deixar uma crise econômica contaminar as ações da empresa e servir de desculpa para resultados ruins. Em um momento de crise o que você precisa é ser mais eficiente do que seus concorrentes, buscar alternativas, alterar o mix de produtos e a estratégia de investimentos, quer em produtos, quer em propaganda. Não se acomodar. Em momentos de crise precisamos trabalhar muito mais para alcançar os resultados.


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RBA: SE ALGUM ADMINISTRADOR TEM O DESEJO DE CHEGAR À DIRETORIA DE UMA EMPRESA, SEJA DE GRANDE, MÉDIO OU PEQUENO PORTE, QUAL SERIA O SEU CONSELHO PARA ESTA PESSOA? O QUE ELA PRECISA TER EM MENTE PARA CHEGAR LÁ? CT: Uma coisa comum àqueles que chegam aos cargos mais altos das empresas é estar disposto a trabalhar muito, saber atuar em equipe, ter liderança, mas, acima de tudo, conseguir apresentar projetos/produtos/estratégias diferenciadas. Tentar fazer melhor do mesmo, em geral, não traz o brilho para a carreira de um executivo. O importante é inovar, não ter medo de errar, saber aprender com os erros e nunca se acomodar.

O MAIS IMPORTANTE É NUNCA DEIXAR UMA CRISE ECONÔMICA CONTAMINAR AS AÇÕES DA EMPRESA E SERVIR DE DESCULPA PARA RESULTADOS RUINS

CT: O brinquedo entra em uma fase da vida das pessoas muito importante e marcante que é a infância. Em função disto gera uma relação com os consumidores muito linda e que perdura por toda a vida. A Estrela, que está prestes a completar 80 anos, certamente marcou a infância da maioria dos brasileiros e isto é muito importante para estabelecer o relacionamento com os consumidores. Para nós que trabalhamos com crianças, o grande desafio é conseguir manter a atenção sobre nossa linha de produtos e com isto ter a maior longevidade possível. Dentro desta estratégia, temos procurado unir o mundo digital ao off-line, lançando jogos de tabuleiro com aplicativos, o que permite nos aproximar das crianças de hoje - que são cada vez mais digitais. O importante para o executivo é sempre estar próximo às tendências do seu consumidor e conseguir surpreendê-lo com seus produtos. Outro ponto que considero importante é não seguir modismos. Embora tenhamos aberto espaço para o mundo digital, é o mundo real que encanta nossas crianças e nos mantém vivos. O sentimento de maternidade que uma menina demonstra ao brincar com uma boneca, ou o sentimento de aventura de um menino brincando de piloto em um autorama, é tão lindo que o mundo digital não consegue atingir.

Créditos: Foto/Divulgação

RBA: A ESTRELA MARCOU VÁRIAS GERAÇÕES. NA INTERNET, É POSSÍVEL VER COMO AS PESSOAS SENTEM CERTA NOSTALGIA AO ENCONTRAR POSTS QUE RELEMBREM BRINQUEDOS DO TEMPO DA INFÂNCIA. ESSES VÍNCULOS CRIADOS COM OS CONSUMIDORES SÃO IMPORTANTES PARA TRABALHAR O BRANDING? É ESSENCIAL QUE ATUALMENTE OS ADMINISTRADORES DE EMPRESAS ESTEJAM ATENTOS A ESSAS NOVAS ABORDAGENS DE FORTALECER A MARCA E ESTAR BEM POSICIONADO TANTO NO MEIO DIGITAL COMO OFF-LINE?

Carlos Tilkian, presidente da Estrela


14 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114 SET/OUT 2016

Para quem deseja

Nunca acreditei neste papo de “eu só quero fazer o meu trabalho e pronto, se ninguém notar, por mim tudo bem”. Esta fala não confere com nossa realidade emocional. Todos desejamos ser notados e mais que isso: ser reconhecidos. É dolorida a experiência de trabalhar e continuar sendo invisível para quem deveria perceber nosso valor. A falta de reconhecimento é um dos fatores mais preponderantes para explicar nosso desânimo com aquilo que fazemos.

OPINIÃO

Desejar se destacar, fazer-se notável, buscar o devido reconhecimento, desde que isso não se torne uma obsessão, é algo muito nobre. Diante disto, a você que me lê agora fica aqui um conselho bem direto: destaque-se, busque sim ser notado, almeje o reconhecimento, isso somente vai lhe fazer bem. Entenda, porém, que para sua luz brilhar não é necessário ofuscar a do outro. Evite por todos os meios ter que diminuir alguém para justificar o seu crescimento.


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EDUARDO PEDREIRA é professor de Sustentabilidade Corporativa da Fundação Getulio Vargas. É um dos autores do livro “Gestão Sustentável de Negócios”

prof.eduardofgv@terra.com.br

Posto isto, então aqui vai uma dica fundamental para quem deseja realmente se destacar de uma maneira saudável: seja uma pessoa focada em solução! A maioria das pessoas é muito hábil para detectar e comentar problemas, mas incrivelmente incapaz de oferecer solução. Dirija na contramão desta tendência, vá para o lado oposto. Treine sua mente para achar caminhos, para resolver e não criar, admirar, filosofar, cultivar problemas. Acho mesmo que em reuniões de trabalho deveria ser proibido alguém trazer problema sem oferecer solução. Pois para que servem os engenheiros de obra pronta? Aqueles que depois que o edifício caiu empostam a voz e apontam o dedo nas falhas de estrutura. Planejar o passado é fácil. Depois do barco afundado, é muito mais óbvio saber as causas do seu naufrágio. Com isto não estou dizendo que problemas não devam ser analisados. Ao contrário, reconheço que diagnósticos bem feitos são o primeiro passo na busca de remédios capazes de curar uma doença. As melhores soluções são aquelas advindas do bom conhecimento dos problemas. Mas conhecer o problema é apenas um lado da moeda, o outro é pensar e oferecer soluções. Não vou esquecer da resposta que um jovem e talentoso executivo me deu quando lhe perguntei: “Hoje, no seu trabalho, o que você mais queria?”. Resposta: “Trabalhar numa equipe de alta performance”. Sabe o que é uma equipe de alta performance? Aquela composta por pessoas capazes de enxergar problemas e trazer soluções. Poucas coisas são tão irritantes quanto liderar um time no qual as reuniões se transformam em cultos aos problemas, numa enorme perda

*Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

de tempo de crucificar culpados. Eu lhe asseguro que se você for uma pessoa hábil na construção de soluções, na criação de projetos que realmente supram necessidades, façam diferença, resolvam problemas, é (quase) impossível não ser notado. Mas e se depois de tudo isto seu valor não for reconhecido? Ainda assim vale a pena, pois ninguém poderá lhe roubar esta preciosa capacidade de encontrar soluções. É justamente ela que pode levar você a buscar um outro lugar no qual haja mais sensibilidade para o devido reconhecimento. Mas ser reconhecido não é a melhor parte de se tornar uma pessoa focada em solução. Há algo mais recompensador ainda. Quando criamos soluções, construímos progresso, prosperidade, futuro. Todos os avanços dos quais somos beneficiários foram frutos de alguém que diante de problemas buscou duramente e encontrou solução para eles. Esta saudável ânsia de produzir soluções nos fará olhar para problemas como excitantes desafios a serem superados. A busca por soluções produz garra, paixão, perseverança, determinação, superação, isto é, tudo aquilo de que precisamos para vencer obstáculos e atravessar a linha de chegada. Em tempo: caso não tenha notado, faço notar que este artigo já em si mesmo é uma solução para pessoas focadas em problema. Ele é aquilo que propõe, é a mensagem que propaga!


16 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

POR FÁBIO MAURÍCIO SCHAFER

BAJULADORES

SET/OUT 2016

ESTÃO POR UM

FIO MANTER UM BOM RELACIONAMENTO É IMPORTANTE, MAS O EXAGERO NOS AGRADOS NÃO DEVE SER PREPONDERANTE QUANDO SE LEVA EM CONTA O MÉRITO

MERITOCRACIA


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O presente de fim de ano para o chefe ou a eterna concordância com suas opiniões não têm mais lugar nas empresas que adotam a meritocracia como ferramenta de avaliação. A tendência das décadas de 1970 e 1980 ganha força a cada ano, com o aumento da competitividade, e já é aplicada em empresas públicas. Porém, não é em todo setor que a meritocracia pode ser adotada sem adaptações e o gestor tem que estar atento para não conseguir o resultado inverso ao pretendido.

ESTRATIFICAÇÃO Na curva ABC, em que A reúne os colaboradores mais produtivos; B, os “operários-padrão” que atuam sem destaque; e C os com produção abaixo do desejado, o gestor deve buscar premiar aqueles com desempenho “AA”. “Devese dar mais a quem merece, quem mais produz de forma diferenciada”, explica Eliana Dutra, CEO da Pro-Fit Coach, sediada no Rio de Janeiro.

Inspirada em um dos princípios do neoliberalismo, por sua vez calcado no pensamento liberal europeu dos séculos 17 e 18, a meritocracia é também modelo de gestão. Prevê que sejam premiados apenas os indivíduos que realmente se destacam. O aumento na concorrência interna gera ganhos de produtividade e revela talentos, desde que bem administrada.

O premiado passa, assim, a servir de exemplo aos demais, promovendo uma curva ascendente na busca por excelência, com melhoria contínua de performance. São necessários, entretanto, alguns cuidados para que, em vez dessa resposta positiva, não haja descontentamento e desestímulo entre os integrantes da equipe.

CRITÉRIOS Aparentemente óbvia, a metodologia não é tão fácil de ser aplicada. Para a premiação por mérito funcionar, são necessários critérios objetivos e claros, que estimulem o colaborador. Caso contrário, podem-se incitar desconfianças que irão minar o processo. A mensuração de desempenho por produção é a mais evidente. Em outras áreas, em que o produto final não é necessariamente físico,

como Recursos Humanos, finanças e contabilidade, os critérios precisam ser definidos de modo a garantir transparência no processo de avaliação. A premiação por mérito pessoal estimula o colaborador a se aperfeiçoar em sua função e delega a ele a responsabilidade por seus resultados. Com isso, a equipe cresce com base no modelo de atuação valorizado pela empresa, em processo de melhoria contínua.

EVOLUÇÃO REATIVA A necessidade de adotar formas modernas de administração surgiu com o acirramento da concorrência em todos os níveis e setores. Nas décadas de 1970 e 1980, o desejado era o padrão, o funcionário que trabalhava “direitinho”,

sem atrasos ou faltas. Porém, com abertura de mercados e consumidores mais exigentes, as empresas se forçam a superar o esperado e buscar excelência em seu ramo de atividade.

MUNDO Eliana Dutra explica que quem produz de forma diferenciada e se destaca deve ser reconhecido.

O alcance cada vez maior da internet, que permite ao consumidor comparar produtos e manifestar publicamente seu descontentamento com a empresa, coloca contra a parede a fidelidade a determinadas empresas. O mercado atual exige produtos e serviços cada vez melhores e é mais amplo que os limites geográficos.

Crédito: Foto/Divulgação

O consumidor, mesmo sem sistematizar seu desejo, avalia a empresa também por diretrizes da meritocracia. Existe a necessidade de o mesmo produto ou serviço oferecer mais para se destacar. Exemplos são os aparelhos celulares, que a cada período oferecem novas possibilidades ao usuário, buscando se destacar ante a concorrência.


18 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

SEM MEDO DA PALAVRA Eliana Dutra desmistifica a meritocracia ao compará-la com o sistema de pagamento por comissão, em que todos têm as mesmas condições de trabalho. “Se o vendedor vende mais, ganha mais”, resume a executiva. Ela conta que antigamente era comum o gerente receber, a título de premiação, determinada quantia para reparti-la equitativamente entre seus subordinados. “Hoje, o gestor vai selecionar o melhor de seus colaboradores e dar a ele a maior parte do prêmio. Outra cota, menor, pode ser dada ao segundo melhor na produtividade.”

SET/OUT 2016

O sistema tem suas resistências. O gerente que deixou de distribuir o dinheiro a todos terá que enfrentar descontentamentos e algumas caras feias pelos corredores. Para prevenir que a concorrência interna cause intrigas e estrague o clima organizacional, é preciso prestar atenção aos critérios para eleger o indivíduo mais produtivo.

“Hoje, o gestor vai selecionar o melhor de seus empregados e dar a ele a maior parte do prêmio. Outra cota, menor, pode ser dada ao segundo melhor na produtividade”

MERITOCRACIA

METAS O objetivo é criar competição positiva entre colegas e alavancar os resultados gerais da empresa. “Deve-se justificar a avaliação com critérios claros e lógicos, para não desestimular os colaboradores”, alerta Eliana. Ela reforça que deve ser premiado quem produz mais e com diferencial de qualidade. A executiva da Pro-Fit explica que é mais fácil aplicar a metodologia no setor produtivo, por critérios a serem reconhecidos por todos. “As áreas de estafe e de sustentação, como finanças, contabilidade e RH, são mais complexas quanto à determinação do resultado”. Porém, ela acredita que a meritocracia possa ser aplicada mesmo a esses serviços, desde que sejam definidos critérios claros.

MUDANÇA BATE À PORTA O empresário que não tiver intimidade com o método deve ser cauteloso ao adotar a meritocracia em seu negócio, para não obter o efeito contrário. No primeiro momento, é possível contratar uma consultoria para avaliar o processo produtivo e ajudar na definição dos objetivos a serem atingidos, bem como os critérios de avaliação. Essa etapa é a de definir o conceito que se quer implantar na empresa. Porém, quando a dificuldade é mudar hábitos pessoais do gerente, o indicado é o serviço de coach, que se encarregará de fornecer nova visão ao executivo. Não é raro encontrar “métodos antigos” de avaliação, mais ligados à simpatia que ao trabalho. Com critérios definidos e que não deixem dúvidas a quem terá que atendê-los, o “queridinho do chefe” perde seu lugar. O mérito, com a avaliação, recairá sobre quem colaborou com melhora de resultados.

DO PRIVADO PARA O PÚBLICO Se no setor privado a meritocracia requer adaptação de acordo com a natureza do trabalho, no setor público sua implantação esbarra em indicações políticas e premiações asseguradas em estatutos. Apesar disso, algumas empresas estatais apostam na mudança de paradigma. A frequente nomeação de parentes e “loteamento” de órgãos públicos para parceiros políticos dificulta o estabelecimento de um sistema de avaliação objetivo. Seria necessária uma mudança estrutural e política. Mas não é esse o principal entrave para a premiação por mérito. Os estatutos, geralmente, estabelecem premiações ou gratificações por tempo de serviço, como os anuênios e quinquênios. Com isso, protegem os colaboradores de promoções por simpatia pessoal ou partidária, dos mandatários que se renovam periodicamente. Por outro lado, dificultam avaliações sobre o trabalho.

PETROBRAS A Petrobras viu-se forçada a mudar quando alguns de seus executivos foram acusados de corrupção. Com a Operação Lava Jato, a empresa ficou na berlinda e a troca de comando foi necessária. Em janeiro, durante entrevista coletiva, o então novo presidente da Petrobras, Aldemir Bendine, funcionário de carreira do Banco do Brasil, anunciou novo modelo de contratação, em que a competência falaria mais alto que indicações políticas para o comando da empresa. De acordo com suas declarações, seriam levados em conta pelo conselho de administração a integridade e a competência técnica para escolha de diretores, gerentes e executivos. “Meritocracia é a palavra que define, desde 2015, os nossos processos e que prevalecerá em toda a companhia”, declarou em entrevista.


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VEM DE LONGE

LIVRE

A teoria do liberalismo, em que emerge a meritocracia, foi formulada para combater o absolutismo dos séculos 17 e 18, em que o poder se concentrava nas mãos de um monarca, que distribuía terras e benesses a seu bel-prazer ou em troca de presentes. Os princípios do liberalismo foram atualizados na segunda metade do século 20 e surgiu o que se denominou neoliberalismo.

A teoria toma como base a liberdade do indivíduo na tomada de decisões para sua vida. Dessa forma, o trabalhador, desde que submetido às mesmas condições dos demais, é responsável pelo seu sucesso e, consequentemente, pelos seus resultados. Surge assim o conceito de meritocracia, que premia não por afinidades com superiores, mas pelo mérito exclusivo do funcionário.

Como forma de governo, essa filosofia recebe muitas críticas, mas o setor privado soube retirar do campo teórico ideias que impulsionassem seus negócios. Atualmente, é inconcebível uma empresa desconsiderar sua produtividade e a qualidade de seu produto. Também abriu canal de comunicação para definição de modelos e paradigmas.

CUIDADO! Critérios subjetivos podem desestimular o empregado

MERITOCRACIA Competitividade interna na busca por aperfeiçoamento constante

VANTAGEM Inibe apadrinhamentos ou privilégios pessoais

IMPLANTAÇÃO

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Tenha claro o resultado que se quer alcançar

Defina critérios claros e mensuráveis para a equipe

Informe a premiação

Premie só quem se destaca ante os critérios definidos

A partir de então, o premiado será modelo para os colegas


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Pimenta, gengibre e canela a gosto

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CONSIDERADOS TERMOGÊNICOS, ESSES ALIMENTOS TRAZEM DIVERSOS BENEFÍCIOS PARA A SAÚDE. ENTRE ELES, ACELERAR O METABOLISMO

Está em busca de melhorar a saúde, fortalecer a imunidade ou até receber um auxílio no processo de emagrecimento? É fácil conseguir tudo isso. Basta incluir no cardápio alguns alimentos termogênicos conhecidos por boa parte da população. A canela, o gengibre, a pimenta e o chá verde são encontrados nas feiras, supermercados e casas de produtos naturais e podem trazer diversos benefícios para o corpo, inclusive ajudar no combate às gordurinhas. “Os alimentos termogênicos têm uma substância que acelera o metabolismo e estão relacionados ao calor. Quando consumidos dão aquele calorão. Se a pessoa tem uma boa alimentação e pratica uma

BEM-ESTAR/SAÚDE

atividade física, eles podem auxiliar no processo de emagrecimento, mas não emagrecem”, explica a nutricionista clínica funcional Yasmim Amorim. Embora também existam os suplementos termogênicos, a especialista diz que esses quatro alimentos trazem bons resultados à saúde se forem usados com moderação durante as refeições. Nas épocas mais frias do ano, especialmente no inverno, há uma queda no metabolismo e este fica mais lento. Uma alternativa para combater o aumento do peso e esquentar o corpo quando as temperaturas estão mais baixas são os termogênicos. “Além disso, são ótimos para melhorar a imunidade”, declara a nutricionista.

COMO UTILIZAR? As propriedades da canela, do gengibre e da pimenta já fizeram parte de estudos e as pesquisas comprovam como são eficazes para a saúde da população. Segundo Yasmim, podem existir outros, mas esses são os confirmados até agora. “Dá para incluir ainda o chá verde, pois também tem as catequinas que auxiliam nesse processo termogênico”, acrescenta. E, como são versáteis, podem ser inseridos no cardápio de diferentes formas.


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CONFIRA ALGUMAS OPÇÕES

A PIMENTA. É facilmente utilizada nos pratos comuns do dia a dia. Embora todas as espécies sejam recomendadas, a mais indicada pela especialista é a caiena, pois possui grande concentração de capsaicina – a substância termogênica do alimento. Ela é comercializada em pó, é forte e aumenta bastante a temperatura corporal.

O GENGIBRE. Pode ser acrescentado nas refeições cotidianas, como, por exemplo, ralado na salada ou mesmo em pratos quentes. Porém, a melhor opção é se for servido como chá. “É excelente, uma bomba de fitoquímico e ainda antioxidante. Ele tem vários processos em conjunto. Pode até ser cortado em pedaços para colocar na água e tomar durante o dia”, diz a nutricionista.

A CANELA. A melhor forma para o uso é ralar a canela em pau sobre o alimento ao final da preparação. O pó não deve trazer os mesmos benefícios, pois vem com outros componentes misturados. Já o chá pode ser feito tanto por infusão como fervido.

CHÁ VERDE. A erva deve ser preparada por meio da infusão. Deixe a água esquentar entre cinco e sete minutos; quando começar a ferver, desligue. Coloque uma colher de sopa da erva em uma xícara. Abafe por cinco minutos, coe e tome sem adoçar.“Ao

QUE TAL UM CALDO DE ABÓBORA COM GENGIBRE? Para se esquentar durante os dias frios e consumir boa parte dos alimentos termogênicos de uma única vez, a nutricionista indica um caldo de abóbora com gengibre. Siga a receita e experimente!

consumir dessa forma essas quatro opções, você estará absorvendo não só a questão nutricional ou a parte termogênica, mas também auxiliando em vários processos como a imunidade no frio. Vai combater gripes e resfriados, principalmente com a canela e o gengibre, que têm ação antibiótica”, afirma Yasmim.

EXISTEM CONTRAINDICAÇÕES? De acordo com a especialista, há algumas contraindicações em relação aos alimentos termogênicos. Como aceleram o metabolismo, podem fazer o mesmo com o coração. Gestantes e pessoas com hipertensão, doenças na tireoide e problemas cardiovasculares devem ter bastante cuidado ao consumir cada um deles. Conforme Yasmim explica, “é muito importante ter uma orientação ou, então, utilizar em doses bem pequenas para evitar problemas de palpitação”.

Nota: Você pode acompanhar outras dicas da nutricionista Yasmim Amorim no Facebook (basta procurar pelo seu nome) e no Instagram @nutriyasmimamorim.

Modo de fazer Ingredientes - 500 gramas de abóbora-cabotiá - 3 ou 4 pedaços pequenos de gengibre - 1 pitada de pimenta caiena, ou outra de sua preferência - Canela a gosto (opcional)

Descasque a abóbora, corte-a em cubos e coloque-a para cozinhar. Depois de cozida, triture-a no liquidificador junto com os pedaços pequenos de gengibre e uma pitada de pimenta-caiena. Na sequência, ferva tudo na panela. Quem desejar pode acrescentar canela a gosto.


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23 Crédito: Elisa

Cor/Divulgaçã

POR MARA ANDRICH

No livro “Como encontrar o trabalho da sua vida”, o autor Roman Krznaric relata que nunca um número tão grande de pessoas sentiu tanta insatisfação com a vida profissional e tantas incertezas sobre como resolver o problema. Segundo ele, a maior parte das pesquisas no Ocidente revela que “pelo menos metade da força de trabalho está infeliz com seu emprego”. Ele fala sobre um estudo realizado em vários países europeus que demonstrou que 60% dos trabalhadores escolheriam uma carreira diferente se tivessem a opção de começar de novo. O mesmo estudo, relatado por Krznaric, apontou que nos Estados Unidos a satisfação no trabalho está em seu menor nível, 45%, desde que as estatísticas começaram a ser feitas, há duas décadas. Toda essa situação remete ao desejo de mudança e, consequentemente, à motivação, determinação, superação e resiliência. Na Física, resiliência é a propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica. Por exemplo: quando apertamos uma esponja de lavar louça ou de banho ela volta ao seu estado normal sem muito esforço. Já se fizermos o mesmo com uma lata de refrigerante ela não vai voltar ao seu estado original sozinha. Sendo assim, o ser humano que se assemelha à esponja pode ser chamado de “resiliente”. E os especialistas garantem: pessoas assim se dão muito bem no trabalho e na vida de forma geral.

Eu precisava ter liberdade e ir atrás de uma qualidade de vida melhor

Uma das mais importantes características em uma pessoa talvez seja a resiliência. Isso porque, em tempos difíceis de serem vividos, de intolerância exacerbada, com violência, corrupção e falta de ética e moral nos mais diversos segmentos da sociedade, ser forte, saber dar a volta por cima quando algo de mau acontece, adaptar-se às mudanças ou à má sorte ou, o mais importante, não se abater tanto, fazem a diferença. E claro que no ambiente corporativo não é diferente.

Fabi Ormerod

Aliás, não precisa nem ser especialista para garantir isso. Os exemplos práticos balizam essa constatação. A executiva de contas Fabi Ormerod, de Curitiba (PR), que o diga. Formada em Farmácia e Bioquímica, com pós em Marketing, Fabi trabalhou durante anos em uma multinacional. Viajava muito e levava uma vida bastante atribulada, mas gostava do que fazia. Desenvolveu essas atividades por 13 anos. Antes disso, atuou em outras áreas, como varejo. Mas foi por conta de uma doença que a obrigou a ser submetida a uma cirurgia que passou a repensar sua vida e resolveu, com muita perseverança, mudar tudo. “Eu precisava ter liberdade e ir atrás de uma qualidade de vida melhor, mesmo à custa de uma grande mudança no meu padrão financeiro”, contou. Depois da cirurgia, ficou novamente doente. Sua mãe e seu pai também enfrentaram problemas de saúde. Mas continuou em frente. Com apoio de profissionais, após um tempo, abriu a própria empresa. “Passei a ter maior flexibilidade, o que me trouxe mais realização pessoal sem impactar negativamente na minha vida pessoal”, disse Fabi. Hoje ela atua como coach, auxiliando outras pessoas a mudar, e garante: “Não tem como alguém se sentir pleno e realizado se não estiver motivado e determinado a atingir seus objetivos”.

o


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SOFRER É PRECISO O exemplo de Fabi traz uma reflexão: não importa qual religião a pessoa segue. Ela pode até não ter crenças, mas uma coisa é certa: o sofrimento traz aprendizado e amadurecimento. Entretanto, o que diferencia uma pessoa de outra é como ela enfrenta esse sofrimento. E isso pode afetar o desenvolvimento das relações, sejam elas no ambiente familiar ou no trabalho.

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Crédito: Divulgação

O psicólogo da Seleção Brasileira de Vôlei Masculino – recém-medalhista de ouro nas Olimpíadas 2016 do Rio de Janeiro – e professor da Universidade Positivo, Gilberto Gaertner, explica que a capacidade de enfrentar e gerir essas situações difíceis marca a qualidade de vida do indivíduo.

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Para obter sucesso, é importante ter metas de curto, médio e longo prazos muito bem definidas. E cada superação, segundo o professor, é “combustível” para mais desafios. “A determinação é o pano de fundo que vai dar sustentação e busca contínua pela realização dos objetivos propostos”, observa. Mas para que o indivíduo tenha determinação, é preciso outro ingrediente: motivação. Denize Dutra, coordenadora do MBA em Economia e Gestão de RH da Fundação Getulio Vargas (FGV), professora do curso de Desenvolvimento de Líderes e doutoranda em Administração, explica que as pessoas se motivam se tiverem necessidades e expectativas. E a superação, como ela explica, é a mistura dessa determinação com resiliência. “O esporte traz isso de forma muito evidente.

Mas, no nosso dia a dia, vemos isso nos ‘atletas do trabalho’, pois a cada dia precisamos superar os próprios limites em busca de resultados cada vez melhores”, salienta. Determinação, motivação e superação mostram o quanto o indivíduo quer ficar próximo do sucesso. Em momentos de crise, como o que estamos vivendo, nada é mais importante. Julio Boaventura, partner da SBCoaching e mestre em Administração, lembra que a resiliência aparece mais uma vez na capacidade de adaptação: se tem crise, como se adaptar a ela? Como agir perante um cliente, por exemplo? “Se entendo isso, mudo minhas estratégias e consigo encontrar soluções. Quando falamos em vendas, por exemplo, o vendedor resiliente possui um profundo senso de realidade”, comenta.


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VALORIZAÇÃO A competência profissional ampla, que envolve relações interpessoais e autoconhecimento, vem sendo tão valorizada quanto a competência técnica (ou até mais). Segundo os especialistas, dentro dessa competência profissional mais ampla estão os profissionais resilientes, cada vez mais prestigiados e valorizados no campo profissional. Segundo Julio Boaventura, da SBCoaching, eles dão resultados superiores, pois reinventam modelos de negócios.

Segundo o psicólogo Gilberto Gaertner, a equipe atual não estava respondendo assertivamente à forma de cobrança do técnico e por isso teve que mudar. Ele conta que Bernardinho teve a capacidade de lidar com essa grande dificuldade e de se superar, mudando seu próprio comportamento. “Tudo em prol do desempenho da equipe”, lembrou. E o resultado foi o que se viu nas quadras: jogadores eficientes e respondendo muito bem ao líder.

Voltando às Olimpíadas, há um exemplo típico desse “reinventar” na Seleção Masculina de Vôlei. O técnico Bernardinho percebeu que houve mudança no comportamento dos jogadores, se comparados com aqueles que jogavam em 2004.

Fabi Ormerod, que mudou toda a sua vida e hoje atua com consultoria e coaching, lembra que se a pessoa tem competências técnicas deve também buscar as habilidades cognitivas, pois sem elas não há como ser um bom profissional.

A professora Denize, da FGV, diz que as pessoas resilientes são mais focadas nas ações que geram soluções. “Em fóruns de debates de CEOs e heads de RH, a capacidade de resolver problemas e a resiliência apareceram como condições essenciais no perfil do profissional que as empresas estão precisando”, reitera. Ela lembra que os concursos públicos e os processos seletivos ainda priorizam o perfil técnico, o conhecimento da função. “Mas são as competências emocionais que determinam o sucesso do profissional. Tanto é que o melhor especialista de determinada área não necessariamente se torna o melhor líder de pessoas”, observa.

Crédito: Divulgação

COMO RECOMEÇAR

Julio Boaventura lembra que a resiliência está inserida na capacidade de adaptação

Nada melhor que alguém que viveu a experiência da resiliência na pele para aconselhar sobre o tema. Fabi Ormerod diz que o primeiro passo para quem quer mudar é permitir-se errar. Para ela, o “fracasso” é somente uma etapa do processo. “Nem sempre temos sucesso na primeira tentativa”, alerta. Depois, é preciso passar por um processo de avaliação do que vem acontecendo na vida: que aprendizado tirar da situação? Resposta: o que posso fazer diferente? “Ninguém critica um bebê que está aprendendo a andar e cai, não é? Ninguém consegue correr uma maratona sem correr o primeiro quilômetro”, observa.

Para iniciar a motivação, é preciso ter clareza do desafio. Seja ele um desafio pessoal ou dentro de uma empresa, envolvendo equipes. O que preciso mudar? Tenho os recursos para enfrentar o desafio? Pedir ajuda a profissionais muitas vezes é necessário, segundo Julio Boaventura. “Muitas vezes, crise é diferente de problema. Muitas empresas chamam de crise o que são problemas de gestão, decisões erradas, falta de líderes preparados. Mas tudo isso tem que ser enfrentado”, alerta.


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No entanto, o medo de recomeçar, muitas vezes, é paralisante. Mas, se não houver o enfrentamento do medo, a pessoa não sairá do lugar. Segundo o psicólogo Gilberto Gaertner, o que acontece frequentemente é que as pessoas negam o medo e, assim, não o enfrentam. O que dificulta, segundo ele, é as pessoas entenderem que as frustrações fazem parte da vida. O que motiva é ter foco, objetivos. Novamente, o exemplo da

Seleção Brasileira Masculina de Vôlei: a equipe mudou, enfrentou desafios e se superou, ganhando o ouro nas Olimpíadas. “A conquista se dá pelo crescimento adquirido mediante a superação das derrotas e pela determinação de manter o foco na meta, de não abrir mão do sonho, de não desistir, de acreditar que a grande chave do sucesso é o trabalho contínuo”, analisa Gaertner.

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De nada adianta querer mudar, mas não saber para onde ir, o que fazer. Então, antes de mais nada, os especialistas em RH estão cada vez mais hoje lembrando de um ingrediente muito importante nessa receita da mudança: o autoconhecimento. Aliás, o autoconhecimento é um dos componentes da hoje tão valorizada “inteligência emocional” (IE), composta por cinco atributos: autoconhecimento, automotivação, autocontrole (saber lidar com as próprias emoções), empatia e sociabilidade. Mas cada pessoa tem um perfil. Há aqueles que estão constantemente insatisfeitos. Outros, acomodados. Alguns gostam de desafios, mas há aqueles que preferem não ser desafiados. Há ainda algumas pessoas que têm mais vontade de se dedicar à família do que ao trabalho, ou o contrário. Há, ainda, aqueles que conseguem lidar bem com as adversidades, outros não. A diretora do Campus Curitiba da Unicesumar, Cristiane Mello David, psicóloga com Mestrado em Recursos Humanos e Organizações pela Universidade de Barcelona, explica que as pessoas têm que ser sinceras consigo mesmas para não se frustrar. E também serem realistas com a situação que as envolve. Ou seja, não adianta querer um cargo de confiança de nível altíssimo se não se preparou para tanto. “Dessa forma, é preciso começar a ter uma visão estratégica de sua vida profissional. Depois, ter coragem e, em seguida, aprender a suportar o estresse e entender se aquilo que está acontecendo, naquele momento, vai lhe trazer bem-estar ou não”, complementa.

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Crédito: Divulgação

FOCO

Cristiane Mello David explica que as pessoas têm que ser sinceras consigo mesmas para não se frustrarem

Cristiane defende a maturidade profissional dentro do saber fazer, do saber estar (trabalhar em equipe) e do saber querer (ter motivação, proatividade). Ao desenvolver todas essas habilidades a pessoa compreende que passar por dificuldades é inevitável. Gaertner, dos meninos do vôlei, disse que a equipe trabalhou com a motivação por conta de jogar em casa, sem que a presença da família e amigos prejudicasse o objetivo de manter o foco. Ou seja: transformar adversidades em variáveis positivas, muitas vezes, é essencial. Já a consultora Fabi entendeu, com as mudanças que fez em sua vida, que as pessoas são motivadas dentro de seus valores. Mas sempre com metas e objetivos claros, para não haver desmotivação.


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BUSCA HISTÓRICA O livro “Como encontrar o trabalho da sua vida” traz algumas informações sobre o processo histórico da busca por uma carreira realizadora. A partir da Segunda Guerra Mundial, no Ocidente, essa busca encontra raízes na “ascensão do individualismo na Europa renascentista”. A época da Renascença foi marcada por avanços nas artes e nas ciências, o que ajudou a dissipar a visão retrógrada da Igreja medieval.

A valorização do indivíduo, com o autorretrato, o diário íntimo, a autobiografia e o selo pessoal em cartas, também ganhou força. Ou seja: cada vez mais o indivíduo seria autor de sua própria história, o que é forte até hoje. O autor pergunta: “O que o seu trabalho atual está fazendo com você como pessoa – com a sua mente, seu caráter e seus relacionamentos?”. Vale a pena refletir e trazer respostas a essa questão.

COMO MUDAR? SE AUTOCONHEÇA

TENHA CLAREZA DOS SEUS OBJETIVOS, SEUS PROPÓSITOS

PERMITA-SE ERRAR

TENHA FOCO

FAÇA UMA AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO QUE DEVE SER MODIFICADA; TENHA CLAREZA SOBRE SEUS DESAFIOS

PENSE: QUE APRENDIZADO POSSO TIRAR DESSA SITUAÇÃO?

SE O CASO ENVOLVER UMA EQUIPE, PENSE: TENHO CONDIÇÕES DE ENFRENTAR O DESAFIO SOZINHO OU PRECISO DE AJUDA? COMPARTILHE O DESAFIO COM A EQUIPE

SE HOUVER UMA DECEPÇÃO, REPENSE SEU OBJETIVO E REESTABELEÇA O FOCO

Fonte: entrevistados desta reportagem.

O QUE É

?

MOTI-

VAÇÃO

Fala-se tanto em motivação, mas muitas vezes, na prática, não se consegue definir o que ela é exatamente. Mariana Viktor, da SBCoaching, questiona: a motivação seria impulso para não desistir dos sonhos que parecem trabalhosos ou quase impossíveis? É uma energia que vem de fora e nos dá um sacode? E conclui: motivação é apenas isso mesmo: ter motivos para agir. “Se as pessoas não tivessem ao menos um bom motivo para inventar o fogo, ou erguer o primeiro arranhacéu, ou criar o alfabeto, nada disso – e de outras

tantas coisas – existiria. Estaríamos todos sentados no chão, nus, vivendo num ócio não criativo, somente interrompido para caçar ou colher alguma refeição”, afirma. Ela diz que não achamos motivos para agir quando não sabemos o que queremos; quando não sabemos do que realmente precisamos; quando, se sabemos o que queremos e o que precisamos, não sabemos como agir para chegar lá; ou quando, mesmo tendo todas as respostas acima, duvidamos da nossa capacidade porque nos falta autoconfiança.

“Se você anda desmotivado, avalie em quais aspectos básicos está encontrando dificuldades. Muita gente sabe o que não quer… mas não sabe o que quer. Há quem não tenha certeza sobre o que precisa. E há os que têm essas respostas na ponta da língua, mas se sentem despreparados e/ou inseguros”, diz Mariana. Segundo ela, se houver desmotivação, o ideal é avaliar em quais desses aspectos básicos a pessoa está encontrando dificuldades.

Fonte: Mariana Viktor – SBCoaching.


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10 DICAS DE MOTIVAÇÃO PESSOAL 1 2 3

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ACREDITE EM VOCÊ

Antes de tudo, acredite em si mesmo. Só é possível desenvolver um bom trabalho e atingir metas se houver compreensão e clareza sobre sua capacidade de realização.

TENHA SONHOS

O que mantém uma pessoa motivada são seus sonhos. Eles são o combustível para a busca dos objetivos. Reflita sobre sua vida e observe se seus sonhos estão em primeiro plano e se você está lutando por eles.

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NÃO DESISTA DE LUTAR

Por mais que a batalha seja árdua, não fuja dos desafios. Portanto, supere o medo e as incertezas. Para conseguir ultrapassar barreiras, o conhecimento e a preparação são essenciais na conclusão das grandes etapas de seus projetos. Sendo assim, arrisque e esteja sempre consciente da sua competência.

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APRENDA COM OS ERROS

Os erros tornam o indivíduo mais experiente e atento com relação a novas situações, fazendo com que essa experiência se converta em aprendizado. Portanto, não se bloqueie diante de uma falha, mantenha o foco e siga em frente.

REALIZE ATIVIDADES QUE FAZEM VOCÊ FELIZ

A melhor maneira de driblar a falta de motivação é fazer coisas que proporcionem bem-estar. Faça uma lista de atividades que você gostaria de realizar e comece a praticá-las. Você vai perceber que, aos poucos, se sentirá mais motivado e determinado a realizar todas as suas tarefas com o mesmo ânimo e excelência.

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PENSE POSITIVO

Ser otimista e encarar os desafios com firmeza e disposição contribui para que boa parte da jornada seja percorrida. Dessa forma, procure direcionar suas atitudes e perspectivas para os pontos positivos, fazendo do pessimismo uma palavra inutilizada em seu vocabulário.

ESTABELEÇA METAS

Pensar positivo e sentir-se bem são impulsionadores para que a motivação esteja presente, porém, é preciso colocar em prática tais emoções. Para que isso seja possível, relacione suas prioridades, bem como as tarefas e os respectivos prazos. Não se esqueça de colocá-los em sistema de passos, para que você perceba a evolução a cada tarefa cumprida. Assim, será mais fácil visualizar tudo o que precisa ser feito.

RECLAMAÇÕES SÓ BLOQUEIAM SUA MOTIVAÇÃO

Reclamar da situação não vai resolver o problema. O primeiro passo para a solução é optar pela mudança de comportamento, analisando o que está errado e quais são as alternativas para solucionar a questão. Externar as dificuldades só atrasará a reversão desse quadro.

REFLITA

Reserve tempo para refletir sobre atitudes, conquistas e fracassos. Essa análise é crucial para que você possa constatar se seus objetivos estão alinhados com suas ações, de forma que você possa redirecionar seus esforços para o que realmente almeja.

COMEMORE AS CONQUISTAS

É importante ter consciência dos resultados obtidos. Assim sendo, celebre suas vitórias e permita que a sensação de dever cumprido e metas alcançadas permeiem seu ser.

Todas essas atitudes positivas e emoções são trabalhadas com o coaching, processo que visa motivar o indivíduo e estimulá-lo a desenvolver suas habilidades para alcançar objetivos tanto na vida pessoal quanto profissional. O coaching contribui para que as pessoas possam realizar mais e conquistar resultados mais positivos. Fonte: SBCoaching

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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA) Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA – Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 - BELÉM/PA Fone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851 E-mail: gabinete@crapa.org.br / presidencia@crapa.org.br Home Page: www.crapa.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 15h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA (CRA-BA) Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Av. Tancredo Neves, nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa Salas 601/602 - Caminho das Árvores 41820-021 – SALVADOR/BA Fone: (71) 3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573 E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br Home Page: www.cra-ba.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB) Presidente: Adm. YEDA SILVEIRA MARTINS LACERDA Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados 58030-331 - JOÃO PESSOA/PB Fone: (83) 3021-0296 E-mail: crapb@crapb.org.br Home Page: www.crapb.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ (CRA-CE) Presidente: Adm. LEONARDO JOSÉ MACEDO Rua Dona Leopoldina, nº 935 - Centro - 60110-484 FORTALEZA/CE Fone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900 E-mail: presidente@cra-ce.org.br Home Page: www.craceara.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR) Presidente: Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 CURITIBA/PR Fone: (41) 3311-5555 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF) Presidente: Adm. MÔNICA COVA GAMA SAUS Quadra 6 - 2º. Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere 70070-915 - BRASÍLIA/DF Fone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399 E-mail: presidencia@cradf.org.br Home Page: www.cradf.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE) Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 32684414 E-mail: cra@crape.org.br Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atendimento ao público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO (CRA-ES) Presidente: Adm. HÉRCULES DA SILVA FALCÃO Rua Aluysio Simões, 172 - Bento Ferreira - 29050-632 VITÓRIA/ES Fone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539 E-mail: craes@craes.org.br Home Page: www.craes.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS (CRA-GO) Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ Rua 1137, nº 229, Setor Marista - 74180-160 - GOIÂNIA/GO Fone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731 E-mail: presidencia@crago.org.br Home Page: www.crago.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MARANHÃO (CRA-MA) Presidente: Adm. ALINE MENDONÇA DA SILVA Avenida Grande Oriente, quadra 51, casa nº 29 Renascença 1- 65.076-010 - SÃO LUIS/MA Fone: (98) 3231-4160/3231-2976 - Fax: (98) 3231-4160 e 3231-2976 E-mail: crama@cra-ma.org.br Home Page: www.cra-ma.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

CFA

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI) Presidente: Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: administrativo@cra-pi.org.br Home Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ) Presidente: Adm. WAGNER SIQUEIRA Rua Professor Gabizo, nº 197 - Edf. Belmiro Siqueira Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJ Fone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550 E-mail: secretaria@cra-rj.org.br Home Page: www.cra-rj.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN) Presidente: Adm. KATE CUNHA MACIEL Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 Lagoa Nova - 59075-050 - NATAL/RN Fone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328 E-mail: cra-rn@crarn.com.br Home Page: www.crarn.com.br Horário de funcionamento: das 12h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR) Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, 1620 - São Francisco, 69.305-170 - BOA VISTA/RR Fone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448 E-mail: craroraima@gmail.com Home Page: www.crarr.org.br Horário de funcionamento: das 14h às 18h Atendimento ao público: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC) Presidente: Adm. EVANDRO FORTUNATO LINHARES Av. Prefeito Osmar Cunha, 260 - 7º/8º andares - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center Centro - 88015-100 - FLORIANÓPOLIS – SC Fone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 32224-0550 E-mail: crasc@crasc.org.br Home Page: www.crasc.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP) Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América 01427-001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h30 às 17h30 Atendimento ao público: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE) Presidente: Adm. CARLOS MENEZES CALASANS ELOY DOS SANTOS FILHO Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983 e 3214-2229 E-mail: atendimento@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO) Presidente: Adm. EUGÊNIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO 602 Norte, Av. Teotônio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h


30 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 113

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ESSENCIAL PARA AS EMPRESAS

ESPECIAL LOGÍSTICA


32 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

LOGÍSTICA BEM INTEGRADA

= +

cliente satisfeito competitividade

POR NÁJIA FURLAN

SET/OUT 2016

Sob o ponto de vista dos consumidores, não se pode negar que o que mais agrada – ao adquirir produtos ou contratar um serviço – é não ter nenhum problema. Como assim problema? Falha na entrega, atraso, falta do produto ou da matériaprima, inconsistência do preço, entre outros que a maioria, um dia, já enfrentou. Sendo Administrador, você sabe bem o quanto a insatisfação do cliente impacta na atividade e na empresa. Isso porque se tem certeza de que todo bom Administrador reconhece a importância dos processos operacionais utilizados para desenvolver e produzir algo ou prestar um serviço. Principalmente quando esse valor é percebido pelo mercado. Sim, a conversa é sobre logística – gestão do fluxo de informações, financeiros e de materiais –, área que, como explica o consultor empresarial Antonio Sampaio, tem por finalidade agregar valor ao processo operacional da organização como um todo, buscando otimizar desde o transporte de matéria-prima até a expedição do produto final ao cliente, visando garantir um bom nível de serviço e redução de custos.

LOGÍSTICA BEM INTEGRADA


33

“Nesse sentido, a gestão eficiente das atividades da cadeia de valor garante o nível de serviço e um processo eficiente, fato este que gera maior percepção de valor pelo cliente”, afirma o especialista. Assim, como ainda completa Sampaio, na medida em que é possível garantir ou superar as expectativas dos clientes, garante-se não apenas a satisfação destes, mas também se amplia a vantagem competitiva de uma organização.

Ou seja, dentro dessa cadeia de valor, é fundamental uma logística integrada, que considere todas as subdivisões logísticas de suprimentos, produção, distribuição e reversa, sempre com foco no cliente. Quem explica isso, além de Sampaio, são os Administradores Renata Delgado, Wilson Stefano Júnior e Leonardo Ferreira – todos integrantes do Grupo de Excelência em Administração de Operações Empresariais e Logísticas (GE.LOG) do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP).

ATIVIDADES DE APOIO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

LOGÍSTICA DE ENTRADA (inbound)

Planejamento, financiamento, relações institucionais

Recebimento, armazenagem, manuseio de materiais, almoxarifado, controle de estoque e devoluções

ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

OPERAÇÕES (produção) Transformação de insumos em produto acabado

Recrutamento, treinamento, sistema de remuneração (interno)

LOGÍSTICA DE SAÍDA (outbound) Distribuição do produto acabado

DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO

MARKETING E VENDAS

Design de processos, sistemas, pesquisas

Motivação e facilitação dos clientes para a aquisição do produto

AQUISIÇÃO

SERVIÇO PÓS-VENDA

Componentes, maquinário, materiais de consumo, serviços

Suporte ao cliente, resolução de reclamações, assistência técnica

MARGEM VALOR AQUILO PELO QUE OS COMPRADORES ESTÃO DISPOSTOS A PAGAR Fonte: Adaptado de Porter (1985, apud Christopher, 2012)


34 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

A logística tem por finalidade agregar valor ao processo operacional da organização como um todo Antonio Sampaio

Crédito: Foto/Divulgação

Logística é fundamental para a

estratégia competitiva da empresa

SET/OUT 2016

Como bem lembra o Administrador Leonardo Ferreira, a logística acontece em nosso dia a dia; mesmo em casa, quando fazemos uso de vários conceitos que são rotina e nem nos damos conta. “Como guardar os produtos no armário colocando o que vai vencer primeiro na frente dos demais. Quando vamos viajar, fazemos o estudo do caminho que precisamos percorrer; isso é muito parecido com o planejamento das rotas de transporte. Também na hora de fazer a compra do mês, compramos somente o necessário, ou seja, planejamos a compra e a forma de pagamento”, detalha. Quando alcança o ambiente empresarial, apesar de a logística se fazer presente nas atividades produtivas, ao longo da história, sua importância ganha destaque – tendo evolução continuada com a globalização –, principalmente a partir da década de 1980, nos países desenvolvidos, e na década de 1990, nos países em desenvolvimento, com a desregulamentação das economias nacionais. Segundo Stefano Júnior, existem algumas definições com relação ao conceito de logística empresarial. No entanto, para facilitar o entendimento e agregando-se a palavra “integrada”, é possível considerar que a logística empresarial integrada é a função que presta conta nas empresas e indústrias com relação ao Planejamento e Gestão Integrada no longo, médio e curto prazos, e que inclui, por exemplo, a Gestão da Demanda, o S&OP/IBP, o Planejamento Mestre, o Planejamento das Necessidades, o Planejamento e Controle da Produção, a Armazenagem, a Distribuição e o Serviço ao Cliente.

LOGÍSTICA BEM INTEGRADA

A logística acontece em nosso dia a dia Adm. Leonardo Ferreira Crédito: Foto/Divulgação

“Isso deve criar um fluxo integrado das informações desde o ponto de origem (exigências e necessidades) dos clientes/ consumidores, bem como um fluxo físico de produtos e serviços desde a origem (matérias-primas) até os clientes/ consumidores”, explica. Para o Administrador Leonardo Ferreira, a importância da logística para as organizações pode ser resumida em três grandes aspectos: redução de custos; agregação de valor e obtenção de vantagem competitiva. E, como completa o Administrador Stefano Júnior, considerando-se que estamos falando de empresas com fins lucrativos, o grau de maturidade do processo de planejamento e gestão integrada do negócio, que é derivado diretamente da logística empresarial integrada, fará com que elas tenham bons ou maus resultados financeiros. “Esse processo afeta diretamente o resultado financeiro das empresas”, afirma. A Administradora Renata Delgado explica a relação entre logística e competitividade, dizendo que muitas empresas conseguem ter vantagem competitiva em relação ao custo, ou seja, prestar serviços eficientes em alinhamento com a estratégia da empresa, sem que isso tenha impacto significativo em seus recursos financeiros.


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Esse processo afeta diretamente o resultado financeiro das empresas Adm. Wilson Stefano Júnior “Essa boa relação entre o gerenciamento, recursos financeiros e estratégia irá gerar um nível de serviço positivo aos clientes, o que irá refletir em mais Crédito: Foto/Divulgação produtividade e lucros”, garante a especialista. E, como alerta o especialista Antonio Sampaio, essas atividades não se tratam mais – como foram durante muito tempo – de ações exclusivamente operacionais nas empresas, principalmente relacionadas à área de transporte. “A logística é fator primordial para a vantagem competitiva por traçar estratégias que impactam diretamente nos resultados, na redução de custos e no nível de serviço pelo fato de fazer o elo entre a empresa e o cliente”, completa.

As empresas conseguem ter vantagem competitiva em relação ao custo Adm. Renata Delgado Crédito: Foto/Divulgação

Exemplo Atualmente, como destaca o grupo, um trabalho exemplar na logística empresarial no mercado é o que desenvolve a Martin Brower, prestadora de serviços logísticos (empresa especialista na área), responsável pela logística de empresas dentro da indústria de fastfood, em âmbito mundial. “As empresas atendidas pela Martin Brower deixam de se preocupar com as tarefas que não são primordiais (da produção e comercialização dos lanches) e passam essas atividades logísticas para essa outra empresa, que, por sua vez, segundo os requisitos que a rede transmite, desenvolve fornecedores, faz as compras, cuida da questão de armazenagem e estocagem de

materiais e do suprimento (e reposições) de toda a cadeia em âmbito mundial. Isso com um timing bem apurado”, detalha o Administrador Leonardo Ferreira, que tem experiência em gestão junto a empresas nacionais e multinacionais. Ainda de acordo com Ferreira, a Martin Brower é um case em logística empresarial, pois controla todo o estoque de conhecidas redes de fast-food. “É um exemplo porque o que percebemos, no mercado, é que há poucas falhas nas redes. A empresa especializada em logística cuida de tudo; do papel higiênico aos brinquedos que vêm da China. E faz isso com muita agilidade, com muita rapidez, em muita quantidade, muita movimentação, muitos itens, para a garantia do abastecimento”, conclui.


36 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

A relação entre LOGÍSTICA E CONSUMIDOR POR NÁJIA FURLAN Como pontua novamente Stefano Júnior, o impacto de um sobre outro é direto. “O cliente/ consumidor impacta diretamente no fluxo das informações, influenciando o plano de demanda das empresas, bem como a logística empresarial integrada impacta na distribuição desses produtos e serviços ao cliente/consumidor”, explica.

SET/OUT 2016

E, conforme lembra Sampaio, todo o processo apresenta troca de materiais e informações. Ou seja, é um ciclo que envolve diversos fatores e agentes que têm apoio de tecnologias. “Uma solicitação do consumidor não gera trabalho apenas à empresa e sua respectiva logística, mas também aos agentes intermediários, terceiros, fornecedores de peças, matéria-prima e assim por diante”, pondera o especialista. Ferreira complementa que, no atual ambiente competitivo, há uma exigência no gerenciamento da cadeia de suprimentos, e essa abordagem deve ser pautada na responsividade, ou seja, alinhamento entre as empresas da cadeia para o atendimento das demandas/necessidades do consumidor. Mediante tal realidade, as cadeias optam por sistemas produtivos puxados (em função dos pedidos dos clientes) e/ou empurrados (em função de uma projeção da demanda); essas decisões são decorrentes dos tipos de produtos, segmentos e da própria estratégia empresarial. Nos casos das empresas que produzem contra um plano de demanda (empurrado), Stefano explica que a empresa deve acompanhar formalmente

A RELAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E CONSUMIDOR

o perfil e a variação desse cliente/consumidor, influenciando este por meio de outra função importante como, por exemplo, a comercial, que inclui as funções da força de venda, marketing, trade marketing e produtos. “Nessas empresas, toda a estratégia é voltada para o cliente/consumidor que dita o consumo e, por conseguinte, o plano de demanda para essas empresas”, esclarece. Já as empresas que não trabalham nesse formato, como ressalta Renata Delgado, são aquelas que produzem com demanda puxada. E, nesse tipo de empresa, a produção só é iniciada ao receber o pedido. “É muito difícil trabalhar com demanda puxada em produção voltada ao consumidor devido às negociações, prazos e especificidades.


Antonio Sampaio completa que geralmente a produção puxada é destinada aos produtos com maior variação solicitada pelo cliente, como, por exemplo, customização, e é comum resultar num preço mais elevado em relação aos produtos típicos com produção empurrada. Segundo Leonardo Ferreira, dentro dessas estratégias (puxada ou empurrada), é válido considerar novos sistemas produtivos e métodos que visam personalizar o produto ao cliente, como a customização em massa, postergação da configuração da produção (do inglês postponement), indústria 4.0 e impressora 3D, o que faz com que a logística seja ainda mais apurada e assertiva. “Vale ressaltar que, apesar da busca contínua pela redução de estoques, o fluxo não acontece de forma linear em toda a cadeia de suprimentos, pois em alguns elos serão necessários estoques para atender o consumidor – cada vez mais exigente. As empresas (ou cadeias) deverão tomar decisões (trade off) principalmente entre custos e nível de serviço”, sugere.

De olho no consumidor Um dos mecanismos citados por Ferreira, do postponement (postergação da configuração do produto final), é bastante aplicado por empresas de tintas: a fábrica, atualmente, produz apenas a cor-base, e na ponta da cadeia (varejo) o produto é configurado mediante a necessidade do cliente, através de máquinas que fazem as misturas. Já Sampaio destaca, como produção voltada ao consumidor, o pioneirismo das fabricantes de produtos eletrônicos (impressoras, televisores, computadores etc.), que mantiveram a fabricação do dispositivo principal em países com baixo custo de confecção, mas determinados acessórios foram processados e inclusos nos países de destino em decorrência de particularidades como a linguagem do manual, modelo do fio, conexões, entre outras.

Explicando o POSTPONEMENT

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Esse tipo de produção é utilizado em negociações B2B (empresa para empresa), ou produtos projetados em função da especificidade do cliente (exemplos: construção civil ou ferramentaria)”, afirma a Administradora.

A pedido da RBA, o Administrador Leonardo Ferreira explica o conceito de Postponement e sugere outras fontes, caso o leitor queira saber um pouco mais sobre a técnica. Confira: POSTPONEMENT: em uma tradução mais literal, podemos dizer “postergação”; isto é, consiste em uma técnica de postergar ao máximo a atividade de configuração final do produto em um processo. Existem alguns tipos de processos de postponement e os mais conhecidos ou utilizados são estes: ETIQUETAGEM: a etapa final vem a ser a colocação de etiquetas de acordo com o mercado a ser entregue; EMBALAGEM: processo no qual a embalagem com variações regionais é a etapa postergada; MONTAGEM: não são mantidos estoques de produtos prontos, e sim de componentes, que são montados apenas de acordo com os pedidos; FABRICAÇÃO: a produção só é concluída após o recebimento de um pedido. Um exemplo de postponement é o da empresa italiana Benetton, que trabalha suas roupas em cores “cruas” (cinza); as peças são enviadas para CDs onde, antes de serem distribuídas para o consumidor, é realizado o processo de tingimento em cores de acordo com a demanda e volume solicitados em cada região. Dessa maneira, a empresa consegue minimizar as quantidades de peças devolvidas por rejeição de cores que acabam por não cair nas graças dos clientes finais. Observe estes exemplos e a oportunidade de implementação do postponement no artigo: “O retardamento da montagem final de produtos como estratégia de marketing e distribuição”. Disponível em: http://tinyurl.com/hcfrp92 Acesse também o artigo: “Direcionadores na difusão da estratégia de Postponement: casos de empresas brasileiras”. Disponível em: http://tinyurl.com/hsclrzg


38 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

A IMPORTÂNCIA da logística reversa POR NÁJIA FURLAN Outra subdivisão de extrema importância nessa cadeia é a logística reversa, que vem ganhando cada vez mais destaque devido às legislações e à preocupação crescente com a consciência ambiental. “É um mercado crescente”, afirma Renata Delgado.

SET/OUT 2016

A profissional explica que um dos papéis da logística reversa é trazer materiais que já foram utilizados de volta à cadeia produtiva, seja para o reaproveitamento, transformação ou reciclagem. “Nesse fluxo reverso, o papel do consumidor é fundamental para que esses produtos sejam descartados de forma correta e voltem ao processo. Já as empresas são as responsáveis por realizar a tarefa de transformar o ‘lixo’ em matéria-prima ou dar nova utilização para aquilo que havia perdido sua função”, explica a Administradora. Segundo o Administrador Leonardo Ferreira, a logística reversa trilha o caminho inverso da logística dos canais de distribuição, pois, em vez de levar um produto da fábrica para o consumidor, faz todo o processo inverso: traz de volta um bem ou produto (seja por defeitos ou até mesmo o final de sua vida útil) do consumidor para a fábrica ou lugar de destinação. Como ainda detalha o especialista, as atividades da logística

Processos Antonio Sampaio ainda comenta que o Brasil está melhorando os processos de logística reversa. Mesmo que os índices ainda sejam singelos, o impacto positivo no mundo e na população como um todo é expressivo. Acredita-se que é necessário ampliar postos de coleta seletiva e assim seguir a classificação durante toda a cadeia reversa. “A prática de separar as latinhas

reversa podem ser subdivididas em três cadeias independentes: resíduos industriais; bens de pós-vendas; e bens de pós-consumo (detalhados no box). “Se o objetivo da logística é atender o cliente, pela reversa vemos que esse papel não acaba ao entregar o produto ao cliente”, afirma Ferreira. O consultor empresarial Antonio Sampaio destaca outros benefícios da logística reversa, além de diminuir o impacto ambiental. Segundo ele, por esta são introduzidas novas técnicas para melhor utilizar as fontes renováveis; tanto as empresas como a população são educadas para melhor manusear e descartar os produtos/ embalagens. “Outro ponto relevante, no meio corporativo, é a redução de custos”, pontua. Autor de títulos sobre o tema, Ferreira ainda complementa outra vantagem empresarial, além das apontadas por Sampaio. São essas, como ele traz citando outros dois autores (Chaves e Batalha, 2008), “as razões competitivas: utilização de políticas que possibilitem o estreitamento com o consumidor, facilitando a troca de produto e que possam fidelizar os clientes e se diferenciar dos concorrentes; e a diferenciação da imagem corporativa: utilizar a logística reversa estrategicamente de forma a se posicionar como empresacidadã, contribuindo com a sociedade”.

de alumínio em casa, mesmo que pareça pouco, já gera grande retorno sustentável”, completa. Ainda no exemplo da latinha de alumínio, como continua o especialista, ao realizar a logística reversa e, assim, reciclar, tal material a ser incluído durante o processo de produção gera considerável redução

A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA REVERSA

de custos ao evitar todo o processo antecessor a este, além do impacto no ambiente ao extrair a matériaprima. Nesse sentido, é possível perceber o resultado positivo e a economia financeira à empresa e a toda a cadeia, inclusive ao consumidor final, em decorrência do impacto de preço no produto.


39 Onde a logística reversa FUNCIONA Como destaca o grupo do CRASP, o exemplo mais tradicional na prática da logística reversa é o de embalagens, tais como vasilhames de refrigerantes, cerveja e gás de cozinha. Segundo Sampaio, o Brasil tem avançado no assunto. Há novas leis e projetos que visam aprimorar e exigir a aplicação do processo de logística reversa, como, por exemplo, a Política Nacional de Resíduos Sólidos, que propõe a prática de hábitos de consumo sustentável e contém instrumentos variados para propiciar o incentivo à reciclagem e à reutilização dos resíduos sólidos (reciclagem e reaproveitamento), bem como a destinação ambientalmente adequada dos dejetos.

Ainda segundo os especialistas, o e-commerce e o Código do Consumidor também têm obrigado as empresas de comercialização eletrônica a realizarem a logística reversa em caso de não atendimento das expectativas do consumidor. Há também o tradicional ciclo realizado no campo, onde alimentos descartados são utilizados para elaboração de adubo. O descarte de alimentos é muito importante para ser discutido, visto que o Brasil é

classificado como expressivo produtor e exportador. Muito também se fala em processo reverso de alumínio, papel e outros itens comuns na sociedade. E, para fechar, outro exemplo é a indústria de pneus. Hoje os pneus que voltam para a cadeia produtiva podem ser utilizados tanto como matéria-prima para os próprios pneus como também para asfalto, materiais para indústria automobilística e até em calçados, entre outros produtos. Além de cumprir seu papel voltando ao processo produtivo, temos ainda a questão ecológica. Muitos materiais descartados estão saindo do meio ambiente, deixando de poluir e de contribuir para a proliferação de doenças.


40 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

Onde acaba a

RESPONSABILIDADE DA LOGÍSTICA POR LEONARDO FERREIRA Atualmente, a logística não acaba na entrega do produto ou serviço ao consumidor final. É preciso acompanhar e dar assistência ao cliente até o fim do ciclo de vida do produto ou serviço. Esse processo visa agregar valor de diversas naturezas: econômico, de prestação de serviços, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. Essa recente subdivisão logística é denominada logística reversa e garante o retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos. A logística reversa pode utilizar-se dos canais de distribuição tradicionais para trazer os produtos/materiais de volta, ou ainda desenvolver canais específicos através de projetos. Essa decisão está relacionada ao tipo de produto e demanda.

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Os canais de distribuição reversos podem ser subdivididos em:

Pós-venda: este canal tem como foco bens ou materiais que retornam ao seu ponto de origem por uma destas razões: erro de expedição e/ou produtos danificados no transporte ou movimentação (exemplo: produto quebrado ou fora da especificação); excesso de estoques (exemplo: mercadoria em excesso na Região Sul e a Região Norte desabastecida); produtos sazonais (exemplo: panetone, produto com grande concentração de venda num determinado período do ano); produtos defeituosos (exemplo: produto com defeito de fabricação – televisor que não liga); validade de expiração (exemplo: produto alimentício prestes a vencer). Podemos exemplificar considerando a compra de um produto pela internet. Esse meio de comercialização permite ao consumidor desistir do contrato no prazo de sete dias e a empresa deverá prestar o serviço de coleta e retorno. Pós-consumo: esse canal de distribuição movimenta os produtos em decorrência do fim de utilidade ao primeiro consumidor (exemplo: embalagens); ao final de sua vida útil (exemplo: pneu “careca”); e resíduos industriais (exemplo: sobra de matéria-prima decorrente do processo produtivo). Um exemplo clássico dessa modalidade é o retorno das garrafas de vidro de refrigerantes e cervejas, que voltam ao processo produtivo para serem reabastecidas.

NOSSAS FONTES Antonio Jorge Sampaio Santos Especialista em Logística Empresarial (USP), graduado em Logística e Transportes (FATEC), com extensão em Gestão de Projetos (AAC). Consultor, palestrante e pesquisador nas áreas de Gestão da Cadeia de Suprimentos, Otimização de Processos e Planejamento Estratégico. Sócio-fundador da Sampaio Assessoria e Consultoria Empresarial. Membro do GE.LOG desde julho de 2012.

Renata Tedeschi Delgado Graduação em Administração e Especialização em Produção. Consultora em Operações, Logística e Finanças. Docente de cursos técnicos de Administração e Logística. Membro do Grupo de Excelência em Logística do CRA-SP desde junho de 2015.

A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA REVERSA

Wilson Stefano Junior Administrador e mestre em Engenharia pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). Experiência profissional de 35 anos, sendo 17 anos junto à Oliver Wight, suportando diversas empresas na implementação de melhores práticas organizacionais. Professor universitário e membro do GE.LOG.

Leonardo Ferreira Consultor, professor, escritor, sócio-proprietário da Confraria Corporativa – Consultoria e Treinamentos. Consultor organizacional filiado ao Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais (IBCO). Graduado em Administração, mestrando em Engenharia de Produção e de Manufatura (Unicamp), com MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação em Gestão Industrial, Pós-Graduação em Metodologias e Gestão para Educação a Distância (EAD) e PósGraduação em Didática e Metodologia do Ensino Superior.


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Governança com responsabilidade A GESTÃO DEVE SER CRITERIOSA, RESPONSÁVEL E LEVAR EM CONTA A PREVISÃO DE RISCOS E A CAPACITAÇÃO DOS GESTORES

POR ADRIANA FRANCO

GOVERNANÇA PÚBLICA

Entre as principais fraquezas enfrentadas pela administração pública no Brasil está a falta de mão de obra qualificada. O que se vê, comumente, são pessoas ocupando cargos para os quais sequer têm conhecimento ou experiência profissional, mas, por questões políticas ou falha da governança pública, estão onde estão.

O resultado disso são gestões sem planejamento, sem previsão de riscos e recursos financeiros mal aplicados. E mesmo que, nos últimos anos, o crescimento de contratações por meio de concursos públicos, assim como o investimento em cursos de capacitação para o funcionalismo, tenham contribuído para a mudança dessa realidade, é importante reconhecer que há ainda muito a ser feito.


42 Crédito: Divulgação

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

Mas, afinal, qual seria, exatamente, o papel da governança? No que difere a governança pública da gestão pública? Segundo o Administrador Edison Franklin Almeida, que trabalha há 23 anos com controle do setor governamental – sendo destes, 21 diretamente como auditor do Tribunal de Contas da União (TCU) –, embora ambos os modelos se complementem, não se confundem entre si. “Gestão significa conduzir processos de trabalho, decidir no dia a dia sobre alocação de recursos, gerenciar pessoas dentro da organização, coordenar atividades. Comprar, vender, contratar, demitir, pagar e produzir são exemplos de ações do gestor. Já a governança envolve uma pluralidade de atores, partes interessadas ou stakeholders, interessados nos resultados da gestão, mas que não se dedicam precipuamente àquelas atividades da gestão”, explica.

SET/OUT 2016

“Gestão significa conduzir processos de trabalho”

O TCU tem material didático disponível para servir de suporte para quem busca investir em uma governança pública séria e eficaz. De acordo com a visão estabelecida por essa instituição, há três mecanismos fundamentais para desenvolver um bom trabalho: liderança, estratégia e controle. Conforme explica Almeida, liderança, nesse contexto, significa ser capaz de fazer, de fato fazer, e ajudar os outros a fazer aquilo que se espera. “E, além disso, não fazer e evitar que seja feito o que não se deve fazer por razões técnicas, éticas, morais, legais, regulatórias etc.”, acrescenta. Com relação à estratégia, o auditor do TCU explica que os atores da esfera da governança devem manter o foco nas definições estruturantes de visão, missão e valores, horizonte de planejamento, modelo de gestão da estratégia e indicadores.

GOVERNANÇA PÚBLICA

Outro ponto importante é atentar-se para a integração com os principais interessados, envolvendo alianças, parcerias, atuação complementar, além de um bom relacionamento com elementos estratégicos, como o Congresso Nacional e órgãos centrais de governo. Já o mecanismo controle, segundo Almeida, envolve os elementos instituídos pelos segmentos atentos à governança para prevenir problemas e se preparar para as oportunidades, aumentando as chances de sucesso em relação à variada gama de objetivos que a atuação pública precisa atingir. Uma atenção especial deve ser dada à implantação de auditoria interna independente, ativa e contributiva, assim como um trabalho de gestão de riscos, a fim de preparar a organização para lidar com os efeitos da incerteza que o futuro possa trazer. “Pode-se dizer que a ideia é sofrer menos e se recuperar mais rápido nos casos em que os riscos se tornarem realidade. E, assim, estar pronto para aproveitar bem a ‘onda’, quando a grande chance surgir”, acrescenta. Para o auditor, entre os três mecanismos apresentados pelo TCU, o que mais pode ser considerado como falho na governança brasileira é a liderança. “A prática das nomeações exclusivamente políticas para postos estratégicos, sem qualquer compromisso com a capacidade técnico-gerencial, ainda é nefasta. E a isso ainda se associa a desconexão entre a ação e efeito, de maneira que as pessoas responsáveis por problemas, ineficiência, desperdícios e desvios não sofrem as consequências de suas ações e omissões”, diz, ao enfatizar que todos os frutos colhidos pela Operação Lava Jato, assim como a recente aprovação da Lei de Estatais, são indícios de novos avanços nesse campo.


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Algumas mudanças na legislação, como a criação da Lei de Responsabilidade e Lei de Acesso à Informação, possibilitaram o acesso de qualquer cidadão a informações antes quase que inalcançáveis nas administrações públicas. Pode-se dizer que, a partir de então, as gestões foram obrigadas a atuar com certa transparência. Há quem atribua a esse fator legislativo uma das principais causas do desmantelamento ocorrido, nos últimos anos, de esquemas de corrupção astronômicos. Outro motivo seriam as denúncias resultantes das delações premiadas. O fato é que se houvesse um trabalho efetivo da governança pública, se existissem gestores realmente comprometidos com a causa que assumiram em vez de se preocuparem única e exclusivamente com o poder e o enriquecimento próprio, nada disso seria necessário.

Na opinião do diretor-presidente do Instituto Brasileiro de Governança Pública (IBGP), Geraldo Loureiro Rodrigues, as principais dificuldades, em termos administrativos, que a governança pública vem sofrendo hoje, no Brasil, têm a ver com a carência de reconhecimento, por parte dos altos administradores públicos, do seu verdadeiro papel como governantes. “Consequentemente, é muito comum que a alta administração não realize seu papel institucional adequadamente, estando, por vezes, mais focada em interesses diferentes do interesse público, que é a razão pela qual deveriam trabalhar”, comenta, ao enfatizar que é justamente por conta disso que surgem os escândalos recorrentes de corrupção.

10 PASSOS PARA A BOA GOVERNANÇA

Crédito: Divulgação

Transparência

“A governança pública sofre carência de reconhecimento”

ESTABELEÇA MECANISMOS DE COORDENAÇÃO DE AÇÕES COM OUTRAS ORGANIZAÇÕES

ESCOLHA LÍDERES COMPETENTES E AVALIE SEUS DESEMPENHOS

ESTABELEÇA UM MODELO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA QUE ASSEGURE SEU MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

GERENCIE RISCOS E INSTITUA OS MECANISMOS DE CONTROLE INTERNO NECESSÁRIOS

LIDERE COM ÉTICA E COMBATA OS DESVIOS

ESTABELEÇA A ESTRATÉGIA CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS

ESTABELEÇA UMA FUNÇÃO DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDENTE QUE ADICIONE VALOR À ORGANIZAÇÃO

ESTABELEÇA SISTEMA DE GOVERNANÇA COM PODERES DE DECISÃO BALANCEADOS E FUNÇÕES CRÍTICAS SEGREGADAS

ESTABELEÇA METAS E DELEGUE PODER E RECURSOS PARA ALCANÇÁ-LAS

ESTABELEÇA DIRETRIZES DE TRANSPARÊNCIA E UM SISTEMA DE PRESTAÇÃO DE CONTAS E RESPONSABILIZAÇÃO

Fonte: Guia elaborado pelo Tribunal de Contas da União, publicado em 2014.


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O Brasil está às vésperas de mais um pleito eleitoral. Em alguns casos, haverá busca pela reeleição municipal. Muitos desses candidatos que buscam um segundo mandato usam o argumento de que quatro anos é pouco tempo para conseguir fazer o que foi prometido em campanha eleitoral. Outros dizem que passaram boa parte do mandato “colocando a casa em ordem”, pagando dívidas do antecessor. Para Rodrigues, do ponto de vista da governança, o que se vê é que os municípios estão menos amadurecidos se comparados aos órgãos e entidades estaduais e federais. “Há de se investir em capacitação da alta administração e acompanhamento com foco em resultados a partir da percepção dos cidadãos. As respostas devem ser mais rápidas. As ferramentas existem e estão disponíveis para serem aplicadas na melhoria da governança e gestão pública”, sugere, ao lembrar o suporte oferecido por órgãos como o TCU. Com relação ao argumento de que o período de apenas uma gestão seja pouco para cumprir as promessas de campanha, Rodrigues acredita que o erro principal não está no prazo, mas sim na promessa de campanha. Ele comenta que o ideal seria um plano de ações geral e consistente, envolvendo todas as esferas governamentais, com diretrizes de longo prazo. “O problema comum que enfrentamos é que cada governo acaba virando a direção do barco de acordo com sua preferência ou conveniência. Como resultado, ficamos no mesmo lugar, ano após ano”, opina.

“O problema comum que enfrentamos é que cada governo acaba virando a direção do barco de acordo com sua preferência ou conveniência”

Ação integradora Seguindo basicamente o mesmo raciocínio, o auditor do TCU acredita que a governança pública no país precisa adquirir capacidade de ação integradora, com um fluxo dinâmico de informações dos mais diversos segmentos, programas, políticas e órgãos. E, a partir disso, de forma coordenada, central, oferecer

GOVERNANÇA PÚBLICA

aos gestores setoriais mecanismos realistas e funcionais de planejamento, gestão financeira e orçamentária, monitoramento e avaliação. Para Almeida, a grande catalisadora dessas mudanças é a gestão de riscos, porque obriga a explicitação de objetivos de todas as naturezas, nos níveis estratégicos, táticos e

operacionais. Outro ponto a ser levado em conta é o tratamento sistematizado das oportunidades e vulnerabilidades, priorizandoas em razão dos níveis de exposição a partir de uma base analítica, considerando todos os segmentos públicos, privados e os chamados não governamentais.


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Capacitação Investir na capacitação daqueles que compõem a equipe de gestão pública é um dos principais caminhos a serem seguidos pela governança. De acordo com Rodrigues, o perfil dos participantes dos cursos oferecidos pelo IBGP envolve gestores, técnicos e auditores. O instituto dispõe de cursos e seminários vinculados a temas como: governança pública, planejamento estratégico, governança de TI, boas práticas de contratação de bens e serviços, gestão de pessoas, gestão de riscos, auditoria e segurança da informação, entre vários outros.

Poder x Governança Pública É sabido que muitos daqueles que buscam pela atuação na governança pública estão, na verdade, à procura de poder e não exatamente de governar. Na opinião do auditor do Tribunal de Contas da União, Edison Franklin Almeida, a atuação na administração pública pode ser comparada a um trabalho quase missionário, porque não conta exatamente com um dono e ainda precisa lidar com a estabilidade dos servidores, necessária para evitar a substituição de todos a cada nova eleição, além de vários outros fatores legais e burocráticos. Segundo o diretor-presidente do Instituto Brasileiro de Governança Pública (IBGP), Geraldo Loureiro Rodrigues, poder tem a ver com governabilidade. Um mandatário executivo, neste caso, precisa ter a capacidade de fazer suas diretrizes serem respeitadas e cumpridas em seu âmbito de poder. “Em contrapartida, governança é o conjunto de mecanismos que trabalham para evitar que o mandatário use indevidamente o poder que lhe foi atribuído e para maximizar a probabilidade de que cumpra as diretrizes e objetivos que lhes foram designados pelo verdadeiro dono do Brasil: o povo brasileiro”, explica.

SAIBA MAIS O tema Governança Pública é amplo e tem atraído a atenção de muitos profissionais. Sua importância é incontestável e isso fica ainda mais evidente diante da realidade brasileira. Confira a entrevista concedida pelo Adm. Edison Franklin Almeida, auditor do Tribunal de Contas da União (TCU), para o CFATV e saiba mais sobre o assunto. Acesse: www.youtube.com/cfatvoficial

Em se tratando de governança pública, há instâncias internas, como colegiado superior, auditoria interna e o instituto da representação, responsáveis por limitar e fiscalizar o poder do dirigente máximo. Há também as instâncias externas de governança, que exercem limitação ao poder da alta administração, de fora para dentro. Entre estas, é possível citar o Congresso Nacional, o Tribunal de Contas da União, o Ministério Público, o Judiciário, as agências reguladoras e de fiscalização e a Polícia Federal. E entre as não oficiais estão os próprios cidadãos e as organizações não governamentais, por exemplo. Rodrigues enfatiza que, conceitualmente, governança está atrelada ao poder, ou ter a capacidade de determinar estratégias para cumprimento dos objetivos institucionais do órgão ou entidade. “No entanto, o uso do poder para obtenção de benefícios próprios, ou para terceiros, não vinculados aos objetivos institucionais, é um desvio que precisa e pode ser inibido com boas práticas de governança pública”, declara.


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Plataforma motiva parcerias

EVENTO CHEGA A SUA TERCEIRA EDIÇÃO COM O TEMA “A SUBJETIVIDADE NAS RELAÇÕES DE TRABALHO”

POR ARMINDO BERRI

Os trabalhos foram coordenados por Maria de Fátima Belchior, mestre em Educação, doutora em Administração e consultora educacional, que coordena o Núcleo de Estudos em Gestão de Pessoas. A discussão, transmitida pelo YouTube (youtube.com/cfatvoficial), contou com os debatedores e Administradores Luciana Amado de Menezes Medrado, professora e mestranda em Educação, consultora em Gestão de Pessoas; Elizângela Julião, professora, consultora organizacional e mestre em Administração; Bruno Teixeira Simoni, consultor em Desenvolvimento Humano com treinamentos experienciais;

CFA/CRAs

e Eliezer Ribeiro de Andrade, aluno de Administração e líder em Desenvolvimento Operacional. A 3ª edição da Plataforma do Conhecimento contou com a participação de internautas, que puderam enviar perguntas aos debatedores, de forma muito democrática. Afinal, o objetivo principal é promover debates e auxiliar Administradores. Em toda a discussão, ficou evidente uma verdade: as empresas não são apenas uma instituição jurídica, mas são formadas por pessoas. Por isso, há hoje uma preocupação em prevenir situações de conflito, como o convívio de diferentes gerações. Para Luciana Medrado, as pessoas precisam se adequar para vantagens competitivas. E mais: os RHs (Recursos Humanos) precisam se adequar às diferenças individuais entre as gerações de veteranos e as atuais “X” e “Y”. É muito importante entender os diferentes estilos delas e valorizar o que elas têm de melhor, respeitando a motivação de cada uma. A existência de diferentes gerações ocasiona conflitos, mas é possível tirar proveito disso, vivenciando cada divergência e cada geração.

Crédito: Foto/Divulgação

Motivar sem deixar de acreditar nas pessoas, pois o homem é um ser complexo. Além disso, é muito importante formar parcerias com o colaborador. Essa foi a conclusão deixada pela 3ª edição da Plataforma do Conhecimento, realizada em Salvador e viabilizada pelo Conselho Regional de Administração da Bahia (CRA-BA), na metade do mês de agosto. O tema principal foi “A Subjetividade nas Relações de Trabalho”, com o objetivo de ampliar o conhecimento para os profissionais, estudantes de Administração e outros visitantes do CFATV.

Elizângela Julião enfatizou que é necessário avaliar o ser humano pela sua objetividade e subjetividade de forma completa. Por sua vez, Eliezer de Andrade acrescentou que é importante trabalhar com a expectativa dessas pessoas. “É preciso trabalhar o comportamento humano com sensibilidade. A gente precisa ser individualista com os colaboradores”. E cita ainda que é importante ouvir as sugestões do colaborador, pois assim ele se sente importante e produz mais, “veste a camisa”.

Nota: quem não pôde acompanhar o programa tem a opção de assistir a sua íntegra em nosso canal no YouTube,www.youtube.com/cfatvoficial


48 REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO Nº 114

Integração como CAMINHO PARA O CRESCIMENTO TRÊS DIAS DE PALESTRAS MARCAM A V CONVENÇÃO DO SISTEMA CFA/CRAs

SET/OUT 2016

Não tinha como passar despercebido. O tema “Integrar para crescer” esteve presente nos espaços e nas mentes dos participantes da V Convenção do Sistema CFA/CRAs, realizada em agosto, em Salvador. Foram três dias de palestras e debates, com a presença de presidentes dos Conselhos Federal e Regionais de Administração, conselheiros, colaboradores do CFA e dos CRAs, além de convidados, ultrapassando a marca de 250 pessoas presentes. Ao final, ficou a certeza de que a Convenção foi um encontro muito positivo para a troca de informações e experiências sobre ações, procedimentos e processos realizados nos Conselhos. A Convenção foi aberta pelo presidente do Conselho Federal de Administração, Adm. Sebastião Luiz de Mello, que destacou o papel desses encontros como espaço de reflexões e debates em prol do desenvolvimento integrado. “É o momento de trocarmos ideias, de interagir, de verificar as experiências exitosas. Os debates vão definir o nosso futuro”, disse já na abertura. Além dele, a mesa de abertura foi composta pelo Adm. Sergio Pereira Lobo, vice-presidente do CFA; Adm. Roberto Ibrahim Uehbe, presidente do Conselho Regional de Administração da Bahia (CRA-BA); Adm. Tânia Cunha, conselheira federal pelo CRA-BA; Adm. Maria da Graça Pitiá, diretora de Formação Profissional do CRA-BA; Adm. Ramiro Lubián Carbalhal, presidente do Sindicato dos Administradores da Bahia; e pela Adm. Ana Maria de Araújo Ferreira, funcionária do CFA, representando os colaboradores do Sistema.

CFA/CRAs

Crédito: Foto/Divulgação

Após as boas vindas do anfitrião do evento, Adm. Roberto Ibrahim, presidente do CRA-BA, a Convenção foi iniciada com palestras e debates. A primeira foi “Bloqueios de ação: o que lhe impede de agir”, do Administrador, professor e consultor empresarial Benedito Britto, que destacou como as emoções podem afetar todas as decisões, sobretudo no mundo dos negócios. Outro palestrante foi o conselheiro do CFA e diretor da Câmara de Desenvolvimento Institucional (CDI), Adm. Carlos Alberto Ferreira Júnior, para destacar o papel da comunicação na conquista por espaço para o profissional de Administração. Esse processo, segundo ele, contribui para a valorização do profissional frente à sociedade. “Todos nós – conselheiros, presidentes e colaboradores – somos agentes de comunicação do Sistema CFA/CRAs.”


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O segundo dia do encontro teve ainda a apresentação da palestra “O emprego em tempos de crise – Reflexões sobre a vida e o sentimento de gratidão”, ministrada por Tom Coelho. Para ele, a melhor forma para superar crises é o planejamento. O conferencista ainda convidou os presentes a refletirem sobre os aspectos relacionados à vida pessoal e profissional. Para falar sobre cultura, educação e valores, Tom Coelho fez uma comparação entre o Haiti e o Japão. Os dois países, quando passaram por terremotos, tiveram comportamentos diferentes por parte de suas populações. Ele destacou também a importância do autoconhecimento para transformar habilidades em resultados. Depois, os Administradores participaram de debates sobre o processo de fiscalização do Sistema CFA/CRAs. Membros do Sistema ressaltaram, mais uma vez, que o registro é o que caracteriza o profissional e o legitima para exercer a profissão. As atividades do último dia foram iniciadas com a palestra “As questões da qualidade do ensino da Administração e o papel do Sistema CFA/CRAs”, que contextualizou o ensino da Administração em todo o país para mostrar o trabalho que a Câmara de Formação Profissional do CFA desenvolve em prol da formação dos Administradores e Tecnólogos. De acordo com o diretor da Câmara, Adm. Mauro Kreuz, as ações se concentram desde o ensino nas instituições de ensino superior ao reconhecimento de profissionais com diferenciais no mercado, por meio do Programa de Certificação Profissional. “O aluno não pode ter dúvida do que é Administração como área de conhecimento, muito menos sobre o que é ser Administrador”, ressaltou.

Crédito: Foto/Divulgação

Crédito: Foto/Divulgação

Outro destaque foi o painel “Apresentação do índice de qualidade da gestão pública municipal”, em que os diretores do Instituto Publix, Administradores Humberto Falcão Martins e Gilberto Porto, destacaram o panorama dos índices para medir a qualidade da governança pública nos municípios. Humberto Falcão Martins lamentou, inclusive, a falta de indicadores de desempenho na gestão pública municipal. “Infelizmente, não há métricas para medir sequer aspectos básicos, como saúde, educação e segurança nos municípios.” Por fim, as atribuições da Câmara de Administração e Finanças do CFA abriram os debates e reflexões do último dia da V Convenção do Sistema CFA/CRAs, quando membros da Câmara destacaram tópicos como Aquisição de Material, Portal da Transparência, Relatório de Gestão e Auditoria. O superintendente do CFA, Adm. Douglas Evangelista Neto, falou sobre o Sistema Integrado de Gestão (SIG) e as possibilidades de sua aplicabilidade, bem como a implementação do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) e seus reflexos, como agilidade e redução de custos. Quem fechou a série de debates foi a secretária municipal de Ordem Pública de Salvador (Semop), Rosemma Burlacchini Maluf, que falou sobre gestão e seus pontos importantes para o sucesso de qualquer Administração.


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COMO ATUAM OS PROFISSIONAIS NO MERCADO DE TRABALHO PESQUISA NACIONAL DO PERFIL, FORMAÇÃO, ATUAÇÃO E OPORTUNIDADES DE TRABALHO DO ADMINISTRADOR (6ª EDIÇÃO) E PESQUISA NACIONAL DO TECNÓLOGO EM ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO (1ª EDIÇÃO)

CARACTERÍSTICAS RECONHECIDAS NOS ADMINISTRADORES A Pesquisa Nacional Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador e do Tecnólogo, desenvolvida em 2015 e divulgada em abril de 2016, no site do CFA www.cfa.org.br, identificou que em questões com três alternativas de múltipla escolha os empresários/empregadores reconhecem que a maioria dos Administradores que trabalha em suas organizações está provida de: conhecimentos específicos para a área de finanças/ orçamentária (56%), administração estratégica (55%) e administração de pessoas (48%); competências para identificar problemas, formular e implantar soluções (73%), ser capaz de negociar, mediar e arbitrar conflitos (55%) e assumir o processo decisório das ações de planejamento, organização, direção e controle (52%);

SET/OUT JUL/AGO 2016

habilidades quanto ao relacionamento interpessoal (73%), à liderança (63%) e à visão do todo (61%); atitudes desejáveis como comprometimento (78%), comportamento ético (77%) e proatividade (63%).

CARACTERÍSTICAS RECONHECIDAS NOS TECNÓLOGOS As opções oferecidas aos respondentes, diferentemente dos Administradores, privilegiaram o principal requisito para um profissional especialista em determinada área da Administração. Os empresários/empregadores apontaram as quatro principais características ligadas ao perfil do Tecnólogo: Colaborador (36%); Executor (28%); Coordenador de área específica (22%); Especialista (21%).

ALOCAÇÃO DE TECNÓLOGOS

ALOCAÇÃO DE ADMINISTRADORES OPÇÃO1

BAIXE O SUMÁRIO EXECUTIVO DA PESQUISA NO PORTAL DO CFA, WWW.CFA.ORG.BR

OPÇÃO1

2011*(%)

2015*(%)

Administração e planejamento estratégico

42,37

35,76

Administração e planejamento estratégico

7,54

Todas as áreas da empresa/organização**

-

14,80

Operações (inclui produção e manutenção)

4,61

Financeiro

5,02

8,48

Vendas

4,17

Vendas

3,58

4,97

Todas as áreas da empresa/organização

Recursos Humanos

2,73

3,03

Não sei/outras

*Dados ponderados (Ver metodologia). **Opção incluída na Pesquisa de 2015.

CFA/CRAs

*Dados ponderados (Ver metodologia).

2015*(%)

3,89 65,04


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REQUISITOS PARA A CONTRATAÇÃO DE PROFISSIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO Os empresários/empregadores demonstraram interesse em contratar profissionais de Administração para as áreas que estes dominam (48%) e indiferença quanto a questões como: exigência de tempo de formação (54%); tipo de instituição de ensino superior – pública ou privada (79%); natureza da instituição de ensino superior na qual concluíram graduação (79%).

Para a formação complementar dos profissionais, sinalizaram interesse em programas de especialização (ou MBA) na área de Administração (42%) e em ter empregados que dominem um segundo idioma, sendo que o inglês aparece como preferência de 66% dos gestores. Considerando-se o perfil do Tecnólogo, 24% dos empresários/empregadores ainda desconhecem a existência desse profissional em suas organizações, de modo que estes optaram por responder “não sei”.

Entre e acesse o Portal da Transparência NO AR DESDE O INÍCIO DE JULHO, A FERRAMENTA FOI APRESENTADA AOS PRESIDENTES DO SISTEMA CFA/CRAs

Para que serve, afinal, um Portal da Transparência? Ele deve permitir a qualquer cidadão o acesso transparente e integral às informações diversas sobre as entidades públicas. Essa ferramenta está prevista na Lei nº 12.527/2011, denominada Lei de Acesso à Informação, que normatiza os artigos 5º e 37 da Constituição Federal ao estabelecer que todas as informações disponíveis

em qualquer entidade pública sejam disponibilizadas na internet, com exceção apenas de documentos oficialmente declarados como sigilosos. É isso que faz também o Conselho Federal de Administração (CFA). No ar desde o início de julho, o Portal da Transparência do CFA foi apresentado aos presidentes do Sistema CFA/CRAs durante a segunda Assembleia de

Presidentes, em Natal, Rio Grande do Norte. Coube ao superintendente Douglas Evangelista Neto a demonstração do portal, que agora atende às exigências do Tribunal de Contas da União (TCU) quanto à clareza das contas públicas e será estendido para todo o sistema. O acesso ao portal pode ser feito pelo endereço www.cfa.org.br/transparencia-cfa.


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O futuro é um jogo GAMIFICATION AJUDA A MELHORAR A PRODUTIVIDADE, APRENDIZAGEM E ENGAJAMENTO DE FUNCIONÁRIOS E CLIENTES

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POR FÁBIO MAURÍCIO SCHÄFER O uso de elementos lúdicos para integrar pessoas e impulsionar vendas não é novo, mas em tempos de Pokemon Go e com uma tecnologia que vive em constante evolução, brinquedos surpresas ou simulações em treinamentos dão lugar à Gamification. O termo, cunhado em 2002 pelo programador britânico Nick Pelling, é o conceito do futuro.

GAMIFICATION

Em linhas gerais, é o uso de elementos e estética de jogos eletrônicos em outros contextos para melhorar a produtividade, aprendizagem e engajamento de funcionários e cliente A técnica pode ser aplicada em treinamentos, avaliações, recrutamento e seleção, além de marketing e vendas. “Essa tendência em educação corporativa veio para ficar”, avalia Mariangela Schoenacker, responsável da Região Nordeste da Lee Hecht Harrison (LHH), consultoria especializada em mobilidade de talentos.


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A gestora diz que, já no início da década de 1990, treinamentos usavam jogos on-line, em que profissionais de diferentes áreas eram desafiados a gerir uma empresa fictícia, munidos de conceitos financeiros, de estratégia de marketing e de vendas, e produzir resultado na prática. “Esse tipo de experiência naquela época colaborava para a ampliação da visão de negócios e conhecimentos financeiros dos profissionais”, explica Mariangela.

Mariangela Schoenacker, da LHH, explica que não há mais volta no processo de Gamificação (Crédito: Divulgação)

MARKETING A proliferação dos jogos eletrônicos e de possibilidades de interação permite a criação de aplicativos e ferramentas que substituem a leitura de manuais ou as cansativas apresentações de Power Point, além de aproximar o cliente da empresa. Algumas corporações usam o conceito para fidelizar o cliente, seja por cartões de pontos, com premiações, ou por sites em que o consumidor pode interagir com a empresa. Assim, a Gamification pode ser aplicada pela empresa basicamente em três áreas. Para o público externo, em marketing, vendas e fidelização ou conquista de clientes. Dentro da empresa, em Recursos Humanos, ganho de produtividade e crowdsourcing. Também é usada para mudar comportamentos, como na área de saúde e finanças pessoais.

GERAÇÃO G Gabe Zichermann, autor de “The Gamification Revolution” (McGraw-Hill, 2013), afirma que as crianças e jovens de hoje fazem parte da Geração G, para quem a primeira forma de entretenimento consumida são os jogos eletrônicos. Ele também cita o exemplo do professor indiano Ananth Pai, que melhorou significativamente a média em matemática de seus alunos nos Estados Unidos usando jogos de computador. Para o professor, o futuro da educação está nos jogos. Em Recife, o Estúdio Abble de Aprendizagem, a Pipa Comunicação e a ABA Global Education desenvolveram formação para professores criativos: Prof-Lab. “É um programa independente de formação criativa para professores e profissionais ligados à educação. O objetivo é capacitar para transformar as práticas pedagógicas, aplicando design, tecnologia e criatividade numa experiência de aprendizagem inovadora também para o professor”, comenta Mariangela. Outras empresas, como a Joy Street, desenvolvem tecnologia para estimular o aprendizado.


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APRENDIZADO DIVERTIDO O avanço tecnológico faz com que profissionais de Recursos Humanos busquem entender técnicas modernas de aprendizagem, que incluem design, jogos, Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Essas ferramentas ajudam empresas a levar “mais prazer ao dever”. Para Mariangela Schoenacker, da LHH, o uso de técnicas de entretenimento é tendência que veio para ficar. “Não há mais volta”, ela afirma. Além de jogos, aplicativos e softwares têm sido usados para simular o dia a dia de um escritório de projetos ou para propor quizzes para auxiliar profissionais a fazer certificações no mercado financeiro, por exemplo. Mariangela explica que muitas empresas usam essas ferramentas. Ela cita como exemplos o Itaú, a IBM e o Bradesco, que já usam o conceito há mais de uma década, com bons resultados na retenção dos conteúdos, com jogos como ferramentas de aprendizagem.

TEM QUE PLANEJAR Qualquer empresa ou instituição pode se beneficiar da Gamification em suas estratégias de marketing ou de desenvolvimento de pessoas. Porém, orienta Mariangela, é importante entender o contexto, o público-alvo, sua motivação e os objetivos desejados para utilizar as técnicas mais adequadas. A técnica é melhor absorvida por profissionais das gerações Y e Z, que nasceram nas décadas de 1980 e 1990. Mariangela explica que, por causa dessa nova geração, surgiu o conceito de Gamification no mundo corporativo. “Porém, qualquer implantação deve ser discutida com cuidado, testes de conceito precisam ser realizados, com apoio de especialistas”, completa Mariangela.

INOVAÇÃO

SET/OUT 2016

Competição e colaboração são estimuladas na aplicação da “gamificação”, o que requer cuidados na dosagem para gerar resultados. Para que o objetivo seja atingido e o processo, bem-sucedido, é necessária a integração das áreas de informática, Recursos Humanos e marketing. A técnica deve ser usada para criar um ambiente inspirador, que produza inovação. “Ferramentas de entretenimento podem ajudar muito a desenvolver habilidades financeiras, visão de negócios, tomada de decisão on time, compreensão de normas éticas, princípios de compliance nos colaboradores e, mesmo, engajar clientes na compra de novos produtos”, diz Mariangela.

GAMIFICATION


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ESQUEMA LÚDICO

) o m ivo co icat , l s co ap ni de rô et loja l s e de go a jo tel e e sd d to ão en duç em ro el ep om : R ,l c dito a ré tu vir g. (C o a in k al re ran do o e n ã u m iaç o ra rem g p , te in ão ke aç Ni ntu po

Os principais elementos que caracterizam um jogo eletrônico são: pontuação, níveis a serem alcançados e ranking, além de premiações, avatares e desafios. O acesso à internet inclui redes sociais para compartilhar resultados e incentivar a participação de amigos. O design leve e divertido, com medalhas, troféus e distintivos, oferece a experiência sensorial de jogos. A Nike, por exemplo, usa os princípios da Gamification para melhorar a venda dos seus tênis para corrida e engajar o cliente com a marca, formando uma “comunidade”. Pelo aplicativo eletrônico Nike+Running, o comprador do calçado pode conferir os quilômetros corridos (pontos), monitorar seu progresso no esporte e estabelecer metas (níveis e desafios), ganhar troféus virtuais (premiação) e acompanhar o desempenho de colegas que compartilham o mesmo aplicativo (ranking e engajamento). Dessa forma, além de estimular a compra do tênis de sua marca, a Nike fideliza o cliente, ao ampliar o uso de seu produto, além de sua finalidade primeira. A empresa levou ao mundo real da corrida elementos virtuais que, ao se assemelharem a jogos, estimulam o usuário a se divertir com o tênis.

COMUNIDADE Para o professor Kevin Werbach, da Universidade da Pensilvânia, o crowdsourcing, que reúne várias pessoas em pequenas tarefas para um objetivo comum, é beneficiado pela Gamification, ao motivar a participação com premiações e quizzes. Ele exemplifica que para achar uma nova estrela subdivide-se o mapa estelar em pequenos pedaços, cuja análise fica responsável por uma pessoa. A participação, porém, é voluntária e a motivação pode vir em prêmios monetários ou não, com a integração de várias pessoas em um desafio comum. A “gamificação” seria usada como fator de incentivo a participar do processo para o encontro da solução do problema proposto.


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ENTENDENDO O

ACTION

LEARNING

SET/OUT 2016

O MÉTODO, DESENVOLVIDO POR UM ASTROFÍSICO PARA RESOLVER OS PROBLEMAS DEIXADOS PELA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL NA EUROPA, SE TORNOU MAIS ATUAL DO QUE NUNCA, EM UM MUNDO EM QUE A COMPLEXIDADE ESTÁ EM TODA PARTE

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POR LIZANDRA MAGON DE ALMEIDA “Trocar o pneu com o carro andando” já foi uma metáfora de situações absurdas, em que pessoas tentavam fazer tudo ao mesmo tempo e sem um processo lógico e, portanto, nada realizavam. Só que, hoje, o absurdo se tornou uma necessidade no meio empresarial. Abordagens que ajudam a produzir resultados diferentes sem deter o movimento surgem com força, sobretudo para profissionais encarregados de liderar equipes. Não é à toa que cada vez mais gestores, em todo o mundo, estão recorrendo ao action learning (AL), ou aprendizado em ação, método que foi desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial e que se mostra mais atual do que nunca. “O método nas empresas, que me parece o mais completo e efetivo existente, surgiu há mais de 30 anos e eu trabalho com ele há 15”, explica o norte-americano Skipton Leonard, um dos fundadores e presidente do World Institute for Action Learning, que certifica e divulga o AL pelo mundo, e coautor do livro Leading Organizational Change Through Action Learning. Além de treinar multiplicadores, ele também é consultor e aplica o método em empresas.

“O método nas empresas, que me parece o mais completo e efetivo existente, surgiu há mais de 30 anos e eu trabalho com ele há 15”

Você aplica quando... ... o action learning, método desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial, ganha cada vez mais adeptos nas empresas do mundo todo, em especial asiáticas; os gestores brasileiros também mostram interesse crescente. ... esse tipo de aprendizado ainda é envolto, no entanto, em confusões: alguns acham que é um método de motivação, outros o comparam com o 6-Sigma. ... pesquisas comprovam que é uma abordagem extremamente eficaz para o desenvolvimento de lideranças e para a gestão de mudanças.


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AS ORIGENS O nome “action learning”, como admite Leonard, não é dos melhores. Alguns o confundem com um método de motivação; outros o consideram um processo passo a passo de resolver problemas, como o 6-Sigma, e há ainda os que o interpretam como um sistema em que o aprendizado é mais importante do que os resultados. O especialista o define como “uma abordagem estruturada para lidar com questões complexas”, “uma plataforma que ajuda a encontrar soluções para problemas realmente sérios e prementes” – e “que também envolve aprendizado”. O AL começou a ser desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial para ajudar os países europeus completamente destruídos a resolver problemas complexos aos quais não era possível aplicar uma abordagem tradicional. Vendo o governo sem dinheiro para financiar especialistas nos desafios a enfrentar, o astrofísico inglês Reg Revans, da University of Cambridge, começou a pensar em uma forma de questionamento crítico para superá-los. A inspiração veio de uma prática em Cambridge em tempos menos sombrios, quando Revans e seus colegas se encontravam para compartilhar

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dúvidas e experiências e refletir sobre o aprendizado diário. O acadêmico então montou pequenos grupos em torno de problemas específicos, formados por stakeholders reunidos em volta de uma mesa, e estimulava-os a responder sobre tudo o que julgavam importante a respeito do tema. “O diferencial foi que Revans percebeu que as melhores soluções tinham a ver com aprendizado, ou seja, a discussão precisava levar a isso”, explica Leonard. “Ele então notou que o que as pessoas aprendiam no processo afetava a liderança e a equipe, daí surgiu o nome ‘action learning’.” Revans conectou ação e aprendizado quando disse que “não há aprendizado sem ação; não há ação sem aprendizado” e “a ação responsável é, em essência, um processo de aprendizado eficaz”. Na década de 1990, esse processo foi recuperado por empresas que viram nele uma poderosa plataforma de resolução de problemas, especialmente para líderes, e passou a ser disseminado principalmente nos EUA. “Nos anos 2000, já era tão frequente que começou a ser visto como uma plataforma de treinamento, mas vai muito além”, diz Leonard.

“O diferencial foi que Revans percebeu que as melhores soluções tinham a ver com aprendizado, ou seja, a discussão precisava levar a isso”


59 1. O que está funcionando e deve continuar, melhorar ou ser ampliado?

O CICLO DA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS EFICAZ

2. O que pode ser melhorado, reduzido ou eliminado? 3. O que deve ser feito de maneira diferente? O coach segue diversificando e aprofundando as perguntas conforme o processo avança, seguindo a lógica do ciclo reproduzido na figura abaixo (o primeiro passo é identificar o problema). Vale lembrar que todo problema é único e afetado por uma série de fatores externos.

O ciclo da resolução de problemas, central no método do action learning, começa com três perguntas básicas feitas pelo coach:

Identificar um problema

Identificar novos problemas

Selecionar/apresentar um problema

(que estão dentro das soluções)

(sério e premente)

Aceitar o problema

(engajar)

IMPLEMENTAÇÃO DEFINIÇÃO E CRIAÇÃO

Implementar as melhores ideias Selecionar as melhores ideias Criticar ideias

Perguntas mais fechadas Diálogo divergente

Perguntas mais abertas Debate convergente

Gerar ideias de soluções Fonte: Understanding the causal path between action, learning, and solutions: maximizing the power of action learning to achieve great results, de Skipton Leonard.

Analisar o problema (encontrar a raiz e reenquadrá-lo)

Definir o problema (fonte da dor)

Estabelecer o objetivo (a esperança)

Identificar impulsionadores/ restrições

(para atingir o objetivo)


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“O coach precisa fazer as perguntas certas, não importa se é interno ou externo, e ter algum conhecimento sobre a empresa”

PARA CRIAR LÍDERES E PARA MUDAR

COMO FUNCIONA

Com quatro estudos de caso – dos Departamentos de Comércio e de Agricultura do governo dos EUA, do Natio­nal Institutes of Health e da Boeing –, ele concluiu que o método é mais rápido e bem-sucedido do que outros no desenvolvimento de líderes por três razões:

O aspecto-chave do action learning é que as equipes precisam ser autogeridas, com o objetivo de perguntar e aprender. Normalmente, são reunidas entre cinco e sete pessoas que conhecem um problema específico, em sessões de uma a duas horas. À frente do processo está um coach, que simplesmente faz perguntas e instiga cada participante a refletir sobre o que foi aprendido individualmente, como equipe e em geral. “O coach precisa fazer as perguntas certas, não importa se é interno ou externo, e ter algum conhecimento sobre a empresa”, afirma Leonard. As equipes costumam ser formadas por pessoas diretamente ligadas ao problema em discussão, com a participação de convidados de fora que tragam novas perspectivas. “Toda sessão deve ser concluída com propostas de ação, com o que se tem de fazer como resultado do processo.”

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O coach é treinado inclusive para perceber se há disputas entre os membros para que alguém seja o “pai da ideia”. Quando uma atitude assim é detectada, é preciso explicitá-la para o grupo, a fim de que todos decidam o que fazer. O processo pode parecer lento demais quando o problema é realmente premente, mas Leonard garante que, com ele, as equipes levam de quatro a cinco vezes menos tempo para detectar qual é realmente o problema e chegar a uma solução. “Quando se fala em discutir alguma questão em grupo, parece que demora mais, porém isso é mito: é impressionante como grupos chegam rapidamente à detecção do verdadeiro problema e de sua solução”, explica. “Os resultados são soluções factíveis e específicas para o problema e o aprendizado dos envolvidos.”

Como qualquer tipo de problema pode ser tratado com action learning, o método serve para qualquer tipo de aprendizado. No entanto, há muita ênfase em sua aplicação em gestão de mudanças, sendo especialmente recomendado para desenvolver líderes, segundo o paper Leadership development via action learning, de Leonard e Fred Lang.

(1) foca menos habilidades de liderança, por investir só nas que são relevantes para cada gestor; (2) é flexível quanto ao ambiente de aprendizado, permitindo combiná-lo com a habilidade a aprender; e (3) gera accountability ao tratar de um problema real. A HSM Management, Leonard acrescentou que, como o sucesso do processo está diretamente ligado à atitude do líder que participa do grupo, isso também ensina. “O líder precisa ser supervisor, não chefe microgerenciador, pois o método envolve planejamento e comunicação.”

QUE CULTURA AJUDA? Na experiência do especialista, que trabalha com o método no mundo todo, o action learning funciona melhor em países com cultura menos estruturada, onde se permite a criatividade para chegar ao consenso. “É por isso que vai melhor nos EUA do que na Inglaterra”, diz Leonard. O mesmo vale para o Brasil.

Você aplica quando... ... identifica um problema a resolver e reúne um grupo de cinco a sete pessoas para discuti-lo, sob orientação de um coach capacitado em action learning. ... usa o action learning para desenvolver líderes e para gerenciar mudanças.

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O futuro da gestão do

desempenho AS EMPRESAS SABEM QUE PRECISAM ABANDONAR O SISTEMA DE AVALIAÇÃO TRADICIONAL, QUE CONSOME UM TEMPO VALIOSO E DESMOTIVA, MAS RESISTEM. QUATRO MUDANÇAS, EMPREENDIDAS POR PIONEIRAS, PODEM AJUDAR NA TRANSIÇÃO PARA UM NOVO MODELO POR ESTUDO MCKINSEY A maioria das organizações enfrenta problemas significativos com seus mecanismos de avaliação. Muito frequentemente, tanto as lideranças como os colaboradores encaram a gestão de desempenho como algo que consome um tempo valioso, desmotiva, é excessivamente subjetivo e, em última análise, inútil.

independência e capacidade de resolver problemas, o questionamento da gestão de desempenho de praxe fica mais relevante. Esses profissionais ganharam responsabilidades – de interação com clientes e parceiros, por exemplo – que nem sempre são captadas pelos sistemas de avaliação vigentes.

De fato, a avaliação anual padrão pouco contribui para melhorar o desempenho dos profissionais; pode até prejudicar seu trabalho, uma vez que eles ficam ansiosos pelos programas de recompensa e por terem de responder ao feedback recebido.

Só que grande parte das empresas resiste em mudar – entre outros motivos, pela incerteza sobre qual seria o mecanismo ideal para substituir o atual formato e como ele funcionaria.

Diante da necessidade corporativa de que os funcionários tenham maior

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A boa notícia é que as respostas a essas dúvidas começam a surgir.

VALE A LEITURA PORQUE... ... é altamente provável que você esteja insatisfeito com o sistema de avaliação de desempenho de sua empresa. Como avaliador, acha que consome tempo demais. Como avaliado, sente-se desmotivado. ... a mesma percepção impera na maioria das companhias, porém grande parte ainda resiste a mudar o sistema por causa da incerteza sobre a eficácia de novos mecanismos. ... experiências como a da varejista Zalando podem tornar a mudança mais confiável.


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No Brasil, empresas como a IBM já embarcaram na jornada para o futuro da gestão do desempenho: a avaliação é feita por meio de sistemas em tempo real e tem o objetivo do desenvolvimento. Para concretizar a mudança, as alterações vão desde a própria orientação a todo o corpo da empresa até aplicativos usados para que o feedback seja dado de maneira instantânea e sempre que necessário, de líder para liderado ou mesmo entre colegas. A IBM Brasil acaba de seguir a mudança da forma de avaliação adotada globalmente depois de ter sido realizada uma consulta ampla com os colaboradores sobre uma nova fórmula. É o que conta Luciana Camargo, diretora de RH da empresa. “Nós esperamos que o feedback agora não só olhe para o passado, mas também seja um componente que ajude o funcionário a se desenvolver”, explica. O modelo anterior se perdia em uma série de objetivos de negócios e de gestão de pessoas para o ano inteiro, e isso não condiz mais

gladstone campos

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A mudança chega ao Brasil com a realidade. “O colaborador pode mudar de área, de missão, ter uma visão e uma expectativa diferentes, e no modelo engessado você acaba não ficando atualizado como deveria”, afirma Camargo. O novo modelo foi simplificado e os objetivos podem ser alterados de acordo com a necessidade. Ele preza mais pontos estratégicos e importantes para a evolução da companhia, levando em conta o resultado dos negócios, o sucesso do cliente, a inovação, a responsabilidade com os outros e as habilidades de cada um. Segundo Camargo, isso fortalece a comunicação e cria um ambiente em que as pessoas se ajudam. “Quando você trata o feedback de forma pontual, corre o risco de perder acontecimentos relevantes ou construtivos ao longo do ano, o que não é bom para ninguém.” Assim, aumentam as chances de que o colaborador consiga se adaptar mais rápido, que trabalhe aspectos de desenvolvimento e,

divulgação

A mudança da IBM não é por acaso: o aumento de pessoas da geração Y no mercado de trabalho, que têm muito mais necessidade e interesse pelo feedback e até mesmo o pedem com mais afinco que as gerações anteriores, acelerou o processo. É o que assinala Adriana Chaves, diretora da consultoria DMRH: “O jovem precisa de mais e pede mais. As organizações acabaram indo atrás de um processo que ajude isso a acontecer, diminuindo custos e aumentando a eficiência. É o famoso caso de ganha-ganha”. Camargo confirma: a geração Y realmente busca o feedback contínuo e precisa de tal contato com mais frequência. “Esse modelo corresponde aos anseios e expectativas deles”, diz.

Tecnologia é aliada

As pioneiras e a barreira “X”

A tecnologia também tem sido adotada no Brasil para esse processo, e não só por uma companhia de DNA tech como a IBM. “Muitas empresas estão percebendo que ter um dispositivo na mão para dar feedback quando ele precisa acontecer faz com que tudo seja muito mais fácil de ser colocado em prática”, ressalta Chaves.

No Brasil, a mudança é observada, por enquanto, nas empresas que costumam encabeçar as inovações de recursos humanos, segundo Chaves, por terem uma cultura mais madura, como PwC, Accenture e GE.

A presença mais maciça da tecnologia, reconhece-se, também ajuda a diminuir um pouco a subjetividade do processo, uma crítica recorrente em organizações brasileiras, em razão da cultura de alta sociabilidade.

Também se sente uma movimentação nas organizações mais receptivas à tecnologia, como BRF (Sadia e Perdigão), Klabin, Novelis e GPA (Extra e Pão de Açúcar), que são clientes do software da Mereo.

Empresas que oferecem soluções de avaliação nascem com a nova configuração do processo, como a Mereo, de Belo Horizonte, fundada em 2012 e com atuação já em 20 países. “A tecnologia é importante para dar agilidade e dinâmica ao processo de avaliação do desempenho”, diz Ivan Cruz Jr., diretor da empresa. O software desenvolvido pela Mereo busca levar todos esses pontos em conta, com o auxílio da inteligência artificial, para fazer um histórico de avaliação do desempenho dos colaboradores. O cruzamento de dados pode ser útil inclusive para novas contratações, gerando o perfil mais adequado a cada organização e diminuindo a chance de erro. “Além de tudo, isso é adequado ao perfil das novas gerações, que é muito mais dinâmico em relação às gerações passadas”, lembra Cruz.

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caso necessário, mude aspectos do comportamento de maneira mais orgânica no dia a dia. Para completar o processo, a IBM não abandonará a avaliação anual, mas levará em conta todos os feedbacks realizados ao longo do ano para consolidar a análise final.

A expectativa geral, porém, é que a crise tenda a acelerar essas transformações, porque fica mais fundamental motivar os talentos a encontrar novos caminhos. Para Chaves, da DMRH, uma barreira à mudança na avaliação e gestão do desempenho ainda é o fato de os millennials a valorizarem mais do que as gerações anteriores. “A geração X, por exemplo, pode ver o feedback contínuo como perda de tempo”, diz a especialista. (Maurício Angelo)


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4 propostas Companhias como a General Electric (GE) e a Microsoft estão colocando em prática novas ideias de avaliação, na direção do feedback e do coaching contínuos. O Google, por sua vez, transformou a forma de remunerar os profissionais de alta performance, em cada nível hierárquico. As mudanças ainda não são regra, mas alguns padrões emergem de maneira perceptível, em quatro tendências principais:

1. 2.

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Reavaliar o que é o desempenho dos colaboradores, focando os profissionais que se destacam da média, positiva ou negativamente. Coletar dados mais objetivos sobre o desempenho, apoiando-se em analytics em tempo real.

3. 4.

Utilizar cada vez menos os dados de desempenho como instrumentos crus para definir a remuneração; a ligação tem sido feita de modo mais abrangente, levando em conta os picos e vales da performance. Escolher dados que apoiem uma mudança de ênfase: saem as avaliações que olham para trás e entram as discussões focadas em desenvolvimento – e que precisam ser permanentes, em vez de anuais.

Como esses padrões funcionam na prática e em que velocidade podem ser implementados são aspectos que variam de uma organização para outra.

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Redefinir desempenho

A maioria dos atuais sistemas de gestão de desempenho se baseia em modelos de especialização e otimização contínuas de tarefas que remontam ao taylorismo, de mais de cem anos atrás. Nesse período, os sistemas evoluíram e se tornaram mais complexos, mas o fato é que não mudaram em seus fundamentos. As empresas passaram a monitorar uma enorme quantidade de indicadores-chave de performance [os KPIs, na sigla em inglês] – algo desafiador, pois eles precisam ser calibrados – e a classificar o desempenho de acordo com diretrizes que geralmente dão origem a curvas do tipo sino. Esses parâmetros partem do pressuposto de que a maioria dos colaboradores se agrupa em torno da média, alcançando o desempenho esperado, enquanto nas pontas ficam os com performance acima ou abaixo do esperado. A mesma lógica determina a política de recompensas: a maior parte das pessoas tem remuneração dentro da média, as de desempenho superior ganham um pouco mais, e as que ficam abaixo do esperado, um pouco menos. As pesquisas recentes indicam que esse modelo pode não refletir a realidade com a precisão necessária. O que se revela é que os gráficos mais parecem curvas de Pareto: 10% – ou no máximo 20% – dos colaboradores têm uma contribuição de destaque,

em geral com uma diferença substancialmente superior à média [até 400% superior, segundo estudo de 2012]. Foi por conta de estudos desse tipo que o Google criou uma política de talentos que recompensa significativamente mais os profissionais de exceção, a fim de retê-los na companhia. Lá a remuneração para duas pessoas que desempenham a mesma atividade pode variar até 500%. As empresas que resolvem pesar os riscos e as oportunidades de adotar esse tipo de diferenciação devem refletir sobre o que essa “lei do mais forte” significa para o desempenho da maioria dos funcionários. Determinar quem é um pouco melhor ou um pouco pior não leva à melhoria do desempenho dos que alcançam suas metas, mas não de maneira excepcional. Em vez de encontrarem e quantificarem essas pequenas diferenças de desempenho entre a maior parte dos colaboradores, o que muitas organizações estão fazendo é focar a identificação dos profissionais que se destacam e dos que ficam abaixo do esperado, mas sem recorrer a classificações e rankings anuais. Desse modo, conseguem se concentrar na tarefa de obter padrões mais elevados de performance de um número maior de profissionais.

Dados objetivos

Dados de qualidade são decisivos nos novos modelos que estão sendo adotados. Em vez de dependerem de análises individuais realizadas uma vez por ano, as empresas podem obter informações melhores usando sistemas que possibilitam a coleta online de dados sobre o desempenho de pessoas e equipes. Por exemplo, a Zalando, varejista online líder de mercado na Europa, está atualmente implementando uma ferramenta em tempo real que permite que os funcionários peçam feedback de supervisores, colegas e “clientes internos”. Todos podem deixar comentários positivos e também observações críticas, de maneira lúdica e envolvente. Coletadas em tempo real, as informações tendem a ser mais precisas do que as avaliações anuais, em que colegas e gestores se esforçam para lembrar detalhes sobre os profissionais que avaliam. Automatizar o processo ain­da libera o tempo de gestores e funcionários, além de transformar o propósito do feedback. E a qualidade dos dados coletados também melhora, ainda mais – exponencialmente, até – quando se adiciona inteligência artificial. Por fim, essas ferramentas podem identificar profissionais de desempenho superior com maior exatidão, embora todos saibam, de maneira subjetiva, quem eles são. No final do ano, o aplicativo da Zalando indica os 10% do topo da classificação por meio da análise dos feedbacks agregados, assim como os que ficaram bem abaixo do esperado.


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Desvincular da remuneração Eliminar a ansiedade dos programas de recompensa requer que os gestores tomem algumas decisões contra o senso comum. A sabedoria convencional estabelece uma relação direta entre avaliação, classificação e remuneração. A maior parte das pessoas acredita que desempenhos mais robustos merecem ser recompensados com pagamentos maiores, e as performances mais frágeis, com valores menores. Para isso, os níveis de desempenho são estabelecidos em comparação com a média, gerando uma escala de classificação que permite à empresa calcular os diversos patamares de pagamento dentro de um orçamento geral. Essa abordagem, no entanto, apresenta vários problemas. Um deles é colocar o carro na frente dos bois, como se diz popularmente. A recompensa desejada para os vários integrantes da equipe pode ser usada pelo gestor em uma espécie de lógica

reversa, determinando desempenhos previamente e abrindo caminho para acertos não previstos pelo sistema. Com isso, a própria ideia de gestão do desempenho pode ficar desacreditada, levando consigo qualquer possibilidade de um feedback relevante. Esse tipo de prática alimenta o cinismo, desmotiva os funcionários e pode torná-los excessivamente competitivos, em vez de estimular a colaboração entre eles. O segundo problema está relacionado com o fato de que o vínculo entre classificação de performance e recompensa ignora es­tudos recentes sobre a percepção e o comportamento humano. De acordo com a pesquisa do prêmio Nobel Daniel Kahneman, os colaboradores podem ser levados a se preocupar demais com as consequências de diferenças de classificação pequenas, em termos

de pagamento. E a preocupação com possíveis perdas é capaz de influenciar o comportamento duas vezes mais do que os potenciais ganhos. Resultado? Desmotivação. Uma vez que apenas alguns profissionais se destacam, faz pouco sentido correr o risco de desmotivar a ampla maioria. Tanto que cada vez mais empresas de tecnologia têm abandonado os bônus ligados ao desempenho. Em vez disso, oferecem um salário-base competitivo e associam os bônus (muitas vezes pagos em ações ou opções) aos resultados da organização como um todo. Desse modo, os funcionários se sentem livres para se concentrar em fazer um grande trabalho, para se desenvolver e até mesmo para cometer erros. Ao mesmo tempo, porém, essas empresas pagam prêmios especiais aos profissionais extraordinários.

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“Pelo novo olhar de avaliação, a remuneração de duas pessoas pela mesma atividade pode variar 500% no Google”

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Foco em desenvolver

A necessidade crescente que as organizações têm de inspirar e motivar os colaboradores na direção de um desempenho superior torna fundamental inovar no processo de coaching – e fazer isso em escala suficiente. Muitas companhias e especialistas vêm estudando como conseguir a proeza, e três práticas surgem com destaque: mudar a linguagem dos feedbacks; oferecer continuamente informações sobre o que funciona e o que não funciona; e concentrar as discussões sobre desempenho mais no que é necessário para o futuro do que no que ocorreu no passado.

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PIONEIRAS Empresas de setores como tecnologia, finanças e mídia estão sendo pioneiras na transformação da gestão do desempenho, democratizando e humanizando um processo que se tornou mecanicista e burocrático. As outras devem segui-las.

hsm management © McKinsey Quarterly Editado com autorização. Todos os direitos reservados.(www.mckinseyquarterly.com)

VOCÊ APLICA QUANDO... ... redefine o que é desempenho, focando os profissionais que se destacam muito da média. ... coleta dados mais objetivos com sistemas em tempo real. ... desvincula avaliação de remuneração, indo contra o senso comum. ...enfatizaavaliaçõesqueolhamparaodesenvolvimentofuturo,nãoparatrás.


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A democrática internet REDE MUNDIAL DE COMPUTADORES, DE FATO, MUDOU O MUNDO

POR CINTHIA ZANOTTO Hoje em dia é possível fazer compras, fechar negócios, conversar com familiares ou amigos a quilômetros de distância e conferir as últimas notícias do globo sem precisar sequer sair da cama. Basta ligar aparelhos portáteis do tamanho da palma da mão, buscar por uma palavra-chave e você poderá ter acessoa a boa parte das informações disponíveis atualmente. Nos últimos 20 anos, especialmente, o planeta passou a viver na era conhecida como digital. Desde a popularização da internet e o world wide web (www), o mundo nunca mais foi o mesmo.

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Campo de batalha virtual Apesar de facilitar a vida das pessoas, a rede mundial de computadores foi criada com outro propósito. Era a época da Guerra Fria e, enquanto permanecia o clima tenso entre América do Norte e União Soviética, os Estados Unidos resolveram desenvolver, no final da década de 1960, um sistema para interligar suas bases militares. O intuito era proteger informações importantes para o país, caso conflitos armados viessem a acontecer. Por meio da primeira versão da internet, a “arpanet”, em vez de manter os documentos em um único servidor, os norte-americanos conseguiram distribuir o conteúdo em pequenos pacotes de dados. A rede era ligada por estruturas que ficavam embaixo da terra, para dificultar qualquer destruição.

SURGIU ASSIM

www Sem ataques e estragos, nas décadas seguintes o novo meio de comunicação passou a ser bastante explorado nas universidades, após o governo norte-americano ter dado abertura para pesquisadores na área de defesa fazerem uso da “arpanet”. Até o ano de 1990, a troca de informações acontecia em terminais de telas pretas. Foi então que o engenheiro inglês Tim Bernes-Lee lançou um novo formato capaz de acelerar e popularizar a internet, o world wide web – utilizado ainda hoje como “www”. A novidade facilitava o compartilhamento e a exploração de documentos gráficos com um visual mais interessante, além de permitir a construção de sites dinâmicos.

Chegada ao Brasil Há quem diga que até o final da década de 1980 o Estado era o único a fazer uso de conexão em rede de computadores. No início da década de 1990, o meio acadêmico brasileiro ganhou liberação para ter acesso a redes de pesquisas de outras partes do globo. Porém, a internet só passou a ser explorada como um serviço pela iniciativa privada em maio de 1995. Nessa data, os cidadãos tiveram a chance de pagar por um provedor de acesso ou conexão direta e se beneficiar do meio de comunicação considerado o mais democrático de todos os tempos.


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