Revista Pontos de Vista Edição 102

Pontos de Vista Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. | MAIO 2021 | EDIÇÃO Nº 102 - Periodicidade Mensal | Venda por Assinatura - 4 Euros

PREMIUM GREEN MAIL,

UM OPERADOR DE REFERÊNCIA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS POSTAIS QUE MARCA PELA DIFERENÇA DIARIAMENTE SMARTENERGY

PROMOVER UM FUTURO SUSTENTÁVEL

CodeFQ BY FOC

A IMPORTÂNCIA DO OUTPLACEMENT

UNIVERSALIS

OS “ALFAIATES” DO SEGURO DE CRÉDITO

TRATOLIXO

IMPULSIONAR A ECONOMIA CIRCULAR

“OS SERVIÇOS DESTA NATUREZA TÊM POR PRINCÍPIO – QUE EU DIRIA QUASE SAGRADO – SEREM SUSTENTÁVEIS” NUNO CAMPILHO, DIRETOR-GERAL DA ABMG ÁGUAS DO BAIXO MONDEGO E GÂNDARA

AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

“É O VALOR DA VIDA E DA SUSTENTABILIDADE DO PLANETA QUE ESTÁ EM CAUSA” JOÃO CUNHA

“E devemos ter sempre em mente uma questão, quanto custará às gerações vindouras ignorar os efeitos das alterações climáticas? Não se deve confundir preço com valor, e é o valor da vida e da sustentabilidade do planeta que está em causa”, refere João Cunha, Chief Operating Officer & Deputy CEO da Smartenergy. Conheça mais uma marca que avança diariamente na transição energética e investe fortemente num futuro sustentável.

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eterminada, inspirada e orientada por objetivos, a Smartenergy reúne as habilidades certas para atingir um propósito: avançar na transição energética e investir num futuro sustentável.

Como nos pode descrever a evolução do longo e determinado caminho no sentido da energia renovável?

A Smartenergy é uma empresa suíça de investimento, com filiais nos principais mercados da Europa, incluindo Portugal, Espanha, Alemanha e Itália (estamos neste momento a entrar em novos mercados, uma das dimensões (expansão geográfica) do plano estratégico do grupo, sendo estes mercados: Reino Unido, França, Polónia e Grécia), que desenvolve, financia e constrói projetos de geração de eletricidade a partir de energias renováveis, nomeadamente envolvendo energia solar fotovoltaica, energia eólica, e hidrogénio verde e seus derivados. A atividade da Smartenergy é ainda complementada pela gestão de ativos, bem como por atividades de trading de energia.

Um profundo conhecimento do mercado nacional, uma vasta rede de contactos e parcerias e um elevado conhecimento das necessidades dos investidores e financiadores, assim como a competência técnica, financeira e jurídica, estão

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na base do nosso sucesso e têm-nos permitido a crescente conquista do mercado europeu. Outro aspeto que nos parece diferenciador, é o facto de desenvolvermos os nossos projetos sempre com uma preocupação holística levando em conta as restrições específicas do projeto, o bem-estar das comunidades, o respeito pela preservação do meio ambiente, da biodiversidade e dos ecossistemas naturais e, obviamente, uma análise de risco conservadora no sentido de proteger os investimentos realizados e assegurando o cumprimento das expetativas dos investidores e financiadores.

Desta forma, estamos em toda a cadeia de valor para otimizar todos os detalhes, rumo a soluções integralmente sustentáveis, socialmente, economicamente, financeiramente e ambientalmente.

Estes ingredientes aliados ao dinamismo, agilidade, criatividade e flexibilidade dos profissionais e das equipas da Smartenergy permitem-nos gerir e mitigar toda a matriz de risco de cada projeto sempre com o foco na criação de valor para todas as partes envolvidas.

Sendo especializados no desenvolvimento de projetos de energia solar, eólica e hidrogénio, a Smartenergy antecipa as tendências do mercado e as necessidades das partes interessadas,

identificando rapidamente lacunas que possam existir. Que lacunas são ainda visíveis na sociedade?

As alterações climáticas e os seus impactos especialmente gravosos, reforçam a necessidade de assumir um novo modelo de consumo energético, permitindo o desenvolvimento de novos projetos e modelos de negócio integralmente sustentáveis e alinhados com os objetivos de longo prazo de todos os stakeholders, nomeadamente quanto ao seu impacto no caminho para a neutralidade carbónica.

No contexto nacional, a evolução do consumo de energia mostra claramente o potencial da estratégia de descarbonização, com base na penetração das energias renováveis, resultando na redução das importações de combustíveis fósseis.

Para além da descarbonização dos sistemas de energia, também há a necessidade de descarbonizar toda a economia, nomeadamente os principais setores, tais como o aquecimento, arrefecimento, mobilidade, indústria e também a agricultura. A descarbonização destes setores não passa só por aumentar a incorporação de uma maior percentagem de renováveis na matriz energética, mas também na adoção de outras tecnologias renováveis, tais como, o hidrogénio verde e os combustíveis

AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

sintéticos, nos casos onde a eletrificação direta não seja uma alternativa viável, por apresentar maiores custos e/ou por não ser tecnicamente viável ou exequível.

Com uma preocupação ambiente crescente e regularmente à procura de eficiência e sustentabilidade, muitas empresas no mundo inteiro estão a direcionar as suas atenções para a energia verde e para a denominada transição energética – um dos principais desideratos da Smartenergy. Qual tem sido o papel do universo empresarial na descarbornização energética?

O universo empresarial, como parte integrante do setor privado, terá de desempenhar todos os papéis, exceto a criação de políticas, ambientes políticos estáveis e ordenamento jurídico propício e enquadramentos regulatórios adequados à captação do interesse e investimento do setor privado, cabendo estes ao governo em funções e às instituições que estão envolvidas em todas as fases de um desenvolvimento e licenciamento de projetos elétricos e de gases renováveis.

Ou seja, cabe ao Governo e às instituições criar as condições para captar investimento e financiamento privado nas condições mais favoráveis para o país.

O setor empresarial irá ter um papel determinante na pesquisa e desenvolvimento em parceria com as universidades e centros tecnológicos, no financiamento e investimento, na criação de novos produtos e serviços bem como novos modelos de negócio, e com isto permitir a geração de emprego e contribuir para o crescimento do PIB que consequencialmente irá gerar melhorias ambientais e económico-sociais. O mesmo setor empresarial, do lado do consumo, terá igualmente um papel importante através da adoção de comportamentos e/ou perfis de consumo ajustados e alinhados com as metas de descarbonização, que poderá passar, entre outros, pela substituição/ adaptação de processos industriais que fazem parte do seu dia-a-dia. Somente este alinhamento entre procura e oferta propiciará o ecossistema e o contexto favorável que permitirá a materialização das ambições dos países.

PROJETO SOLAR PV DE MOGADOURO

Considera que o hidrogénio verde é o grande aliado da descarbonização? Quais são as mais-valias?

Considero que o H2 verde a par da eletrificação dos consumos com recurso a fontes renováveis são os grandes aliados e determinantes da descarbonização. As grandes mais valias estão associadas às emissões de CO2 evitadas e às externalidades positivas que o H2 irá criar por ser um setor que está a nascer agora, externalidades como geração de emprego, captação de investimento, receitas fiscais adicionais, entre outros. Neste momento, o hidrogénio tem imensas utilizações e temos que nos lembrar que na composição química dos hidrocarbonetos estão presentes átomos de hidrogénio. Atualmente, temos empresas que utilizam hidrogénio a partir de um processo de combustão catalítica sem chama designado por “Reformação de Gás Natural com Vapor de Água”, ou seja, sendo o Gás Natural essencialmente metano (CH4) que como sabemos através do processo liberta CO2.

Mas quando falamos de hidrogénio verde, este é

PROJETO SOLAR PV DE PORTIMÃO

CENTRAL SOLAR FOTOVOLTAICA DE MOGADOURO

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AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

"A SMARTENERGY É UMA EMPRESA VERTICALIZADA, QUE ASSEGURA A SUA PRESENÇA AO LONGO DE TODA A CADEIA DE VALOR DA ENERGIA VERDE, QUE VAI DESDE O DESENVOLVIMENTO, CONSTRUÇÃO, OPERAÇÃO COMERCIAL, ESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA, SOBREEQUIPAMENTO E REEQUIPAMENTO DOS ATIVOS ATÉ À VENDA DA ENERGIA" sustentável porque o seu processo de obtenção consiste na eletrólise da água (H2O), com recurso a energia elétrica proveniente de fontes renováveis.

Por exemplo, através da transformação fotovoltaica da energia solar em eletricidade, que por sua vez é utilizada no processo de eletrólise da água, produzindo assim moléculas de hidrogénio e também oxigénio, como subproduto, havendo ainda libertação de calor. Como é obvio e notório, neste processo não há emissões de CO2.

O hidrogénio é um bom transportador de energia, que pode ajudar a descarbonizar vários setores da economia difíceis de eletrificar, tais como os transportes ou processos industriais que recorrem a calor de elevadas temperaturas. O hidrogénio verde permite fazer eletrificação indireta dos consumos de energia térmica e elétrica sem emissões de carbono.

Certo é, a Smartenergy atua em diversos países da Europa, como Espanha, Itália ou Alemanha.

De que forma é que, e particularmente Portugal, está preparado para dar uma resposta às questões ambientais através da produção de hidrogénio verde? É legítimo afirmar que estes países estão, atualmente, no mesmo patamar de resposta? Quais têm sido os principais desafios?

O facto de Portugal ter dos custos mais baixos de energia elétrica gerada por fontes renováveis, potenciado pelos recursos naturais a que Portugal tem acesso, posiciona bem o país para a produção de hidrogénio verde.

Em geral, países da Europa, como Espanha, Itália e Alemanha têm a mesma preocupação e a mesma motivação, mas as realidades são completamente distintas. Os países do Sul têm mais vantagens em termos de custos de energia gerada a partir de fontes renováveis, por apresentarem custos mais baixos. Em contrapartida, os países do Norte, como a Alemanha, têm mais capacidade tecnológica. Assim sendo, os países do Sul são tendencialmente exportadores de hidrogénio e os do Norte serão tendencialmente importadores. Os desafios

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prendem-se com a dinamização da oferta e da procura.

Outras questões prendem-se com a escala. No caso de Portugal, deve-se ao facto do nosso país ter menor dimensão.

Neste processo, é essencial que a inovação esteja presente, como em qualquer outra iniciativa. Como é que a aposta na tecnologia de ponta tem sido fundamental e indispensável na sustentabilidade e na transição energética?

Por exemplo, no caso dos eletrolisadores para a produção de hidrogénio verde, a instalação desta tecnologia em maior escala, por forma a atingir volumes mais atrativos, é o próprio motor para torná-la mais competitiva e isso por sua vez se traduzir em duas realidades: redução de custos e o maior investimento dos fabricantes na componente de I&D, o que gerará vantagens continuas, por a própria tecnologia se tornar mais eficiente e fiável, o que por sua vez torna o financiamento e o interesse dos investidores neste tipo de unidades de produção mais alargado.

Também destaco a digitalização de todos os sistemas para melhorar a integração de todos os setores relacionados com a energia (eletricidade, gás natural e gases renováveis).

A descarbonização do planeta é um dos objetivos definidos por diferentes países no mundo, até 2050. Quão longo ainda é o caminho a percorrer até esta meta?

O caminho é longo, mas o tempo para o percorrer é muito curto para a meta a que nos propomos. Por isso é absolutamente fundamental que a sociedade civil entenda o que está em causa quando falamos dos severos impactos provocados pelas alterações climáticas resultantes do aquecimento do planeta causado pelas emissões de CO2 que estão estacionadas na atmosfera e que são impossíveis de absorver pela configuração atual dos sumidouros naturais. No presente, as pessoas já sentem nas suas vidas o impacto

das alterações climáticas (quer seja pelas migrações “forçadas” de territórios que sofrem de forma severa com inundações, tempestades, furacões, entre outros) e que infelizmente este é o grande elemento diferenciador em comparação com as décadas anteriores. Ou seja, até as pessoas sentirem que é algo que pode mudar as suas vidas, rotinas e hábitos, a abertura para contribuir para travar as alterações climáticas era baixa, agora está a mudar. Combinado com a educação das novas gerações que por sua vez também induzem alteração de hábitos e comportamentos das gerações mais velhas.

Este caminho rumo à descarbonização do planeta começa com a sensibilização dos cidadãos, com as medidas definidas pelo poder político, com a participação do setor empresarial privado e com todos os outros relevantes stakeholders.

E devemos ter sempre em mente uma questão, quanto custará às gerações vindouras ignorar os efeitos das alterações climáticas? Não se deve confundir preço com valor, e é o valor da vida e da sustentabilidade do planeta que está em causa.

Numa sociedade em constante mudança, que estratégia será adotada pela Smartenergy para o futuro a médio e longo prazo na sinergia em que se posiciona em toda a cadeia de valor de energia?

A Smartenergy faz constantemente uma análise das oportunidades do mercado, definindo em conformidade a sua ambição de crescimento com objetivos muito concretos, baseados em factos e análise de hipóteses plausíveis, e elaborando depois planos de implementação concretos e exequíveis para concretizar esses objetivos.

A estratégia da Smartenergy passa por uma aposta em geografias com bons recursos em termos de energias renováveis e com potencial de crescimento nos mercados europeus, como é o caso de Portugal e Espanha, na tecnologia, que vai desde a geração de eletricidade renovável até à integração completa do sistema de energia: e-storage, hidrogénio verde e e-fuels, passando pela valorização do potencial das operações associadas aos projetos, operando e otimizando os ativos ao longo do seu ciclo de vida e disponibilizando-os a uma ampla base de investidores, através de instrumentos financeiros inovadores.

Mais ainda, a Smartenergy é uma empresa verticalizada, que assegura a sua presença ao longo de toda a cadeia de valor da energia verde, que vai desde o desenvolvimento, construção, operação comercial, estruturação financeira, sobreequipamento e reequipamento dos ativos até à venda da energia.

De referir ainda que a filial em Portugal da Smartenergy, sediada em Matosinhos, acolhe o Centro Global de Competências, com cerca de 20 profissionais altamente qualificados, na sua maioria portugueses. Esta equipa realiza e apoia as atividades do grupo nas áreas de engenharia, construção, operação e gestão de ativos, para projetos localizados em toda a Europa. O Centro Global de Competências da Smartenergy, dispõe igualmente, de competências para desenvolver projetos de hidrogénio verde, em estreita colaboração com a filial na Alemanha, localizada em Munique, que alberga o Centro Tecnológico da Smartenergy. ▪

ÍNDICE DE TEMAS

FICHA TÉCNICA Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Administração | Redação Departamento Gráfico Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal Sede da entidade proprietária: Rua Oriental nrº. 1652 - 1660, 4455-518 Perafita Matosinhos Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.facebook.com/pontosdevista

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RESPONSABILIDADE AMBIENTAL. NEUTRALIDADE CARBÓNICA. SUSTENTABILIDADE. CONHEÇA UM CONJUNTO DE PLAYERS QUE DIARIAMENTE PROMOVEM A PROTEÇÃO DO PLANETA E DAS PESSOAS

Impressão Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas Distribuição Nacional | Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 | NIF: 509236448 | ISSN: 2182-3197 | Dep. Legal: 374222/14

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PEDRO FONSECA, MARKET MANAGEMENT DA FESTO ESPANHA E PORTUGAL, E O MERCADO DA AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL E COMPONENTES PARA AUTOMÓVEL

DIRETOR: Jorge Antunes EDITOR: Ricardo Andrade Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Ricardo Andrade Beatriz Quintal PAGINAÇÃO: Mónica Fonseca GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares FOTOGRAFIA: Diana Quintela www.dianaquintela.com Rui Bandeira www.ruibandeirafotografia.com Tiragem: 25.300 exemplares Detentores do Capital Social: Jorge Fernando de Oliveira Antunes: 100%

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EM 2020, A SEGURADORA MAPFRE CRESCEU 1,7%, COMPARADO COM UMA QUEDA NO MERCADO SEGURADOR DE PORTUGAL DE 18,8%, COMO CONSEQUÊNCIA DE UMA ESTRATÉGIA DESENVOLVIDA DURANTE OS ÚLTIMOS QUATRO ANOS. LUÍS ANULA, CEO DA MAPFRE PORTUGAL, REVELA A ESTRATÉGIA QUE LEVOU A ESTE CRESCIMENTO

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PRÉMIO CINCO ESTRELAS REGIÕES 2021 - DARK SKY® ALQUEVA RECEBE DISTINÇÃO DE ENORME VALOR. APOLÓNIA RODRIGUES, PRESIDENTE DA MARCA, EM ENTREVISTA

Assinaturas Para assinar ligue +351 22 092 68 79 ou envie o seu pedido para: Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Rua dos Transitários Nº 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal E-mail: assinaturas@pontosdevista.pt Preço de capa:

4,00 euros (iva incluído a 6%) Assinatura anual (11 edições): Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%) Europa: 65 euros | Resto do Mundo: 60 euros

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PORQUE A SAÚDE É UM DOS MAIORES INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA. CONHEÇA DIVERSOS INTERVENIENTES NO DOMÍNIO DA SAÚDE EM PORTUGAL, NAS MAIS DIVERSAS VERTENTES

Editorial A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão.

Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos, proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autorização do editor. A paginação é efetuada de acordo com os interesses editoriais e técnicos da revista, exceto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se responsabiliza pelas inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anunciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade do editor.

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A DIGITALIZAÇÃO E A APOSTA NA INOVAÇÃO NO UNIVERSO DA CONTABILIDADE. UM SETOR QUE É UM EXEMPLO DA ERA DIGITAL

MULHERES QUE MARCAM A DIFERENÇA. MULHERES QUE ULTRAPASSAM DESAFIOS DIARIAMENTE E SE ASSUMEM COMO LÍDERES

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AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

POR ANTÓNIO GUTERRES, SECRETÁRIO-GERAL DAS NAÇÕES UNIDAS

É HORA DE AGIR PELO CLIMA, PELAS PESSOAS E PELO PLANETA Neste ano crucial para a humanidade, é agora o momento de agir de forma ousada para proteger o clima.

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ciência é irrefutável e mundialmente consensual: para impedir que a crise climática se torne uma catástrofe permanente, temos de limitar o aquecimento global a 1,5 grau Celsius.

Para o conseguir, devemos alcançar emissões líquidas zero de gases de efeito estufa até meados do século. Os países que representam cerca de dois terços da economia mundial comprometeram-se a fazê-lo. É um cenário encorajador, mas precisamos urgentemente que todos os países, cidades, empresas e instituições financeiras se juntem a esta coligação e adotem planos concretos para esta transição. É ainda mais urgente que os governos combinem essa ambição de longo prazo com ações concretas e imediatas, à medida que são mobilizados biliões de dólares para superar a pandemia da covid-19. A revitalização das economias é a nossa oportunidade de redesenhar o nosso futuro.

O mundo tem um bom enquadramento para atuar: o Acordo de Paris, no qual todos os países se comprometeram a definir os seus próprios planos nacionais de ação climática e a reforçá-los a cada cinco anos. Mais de cinco anos depois, e com a prova contundente de que, se não agirmos, destruiremos o nosso planeta, é hora de uma ação decisiva e eficaz, já que as Nações Unidas reúnem todos os países em Glasgow, em novembro próximo, para a COP26.

Os novos planos nacionais devem reduzir a poluição mundial de gases de efeito estufa em pelo menos 45% até 2030 em relação aos

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níveis de 2010. Muitos já foram apresentados e estabelecem políticas mais claras para a adaptação aos impactos das alterações climáticas e aumentar o acesso às energias renováveis.

No entanto, até agora, esses planos alcançaram uma redução de menos de 1 por cento nas emissões. Este é um verdadeiro alerta vermelho para as pessoas e para o planeta.

Nos próximos meses, começando com a próxima Cimeira de Líderes organizada pelos Estados Unidos, os governos devem intensificar drasticamente as suas ambições - principalmente os países que mais emitem e que são os principais causadores desta crise.

A eliminação gradual do carvão no setor elétrico é a etapa mais importante para atingir a meta de 1,5 grau Celsius. A ação imediata para remover o combustível fóssil mais sujo e mais poluente do setor energético proporciona ao nosso mundo uma oportunidade de lutar.

A utilização mundial de carvão na geração de eletricidade deve ser reduzida em 80% até 2030, em relação aos níveis de 2010. Tal significa que as economias desenvolvidas devem comprometer-se a eliminar o carvão até 2030 e os outros países devem fazê-lo até 2040. Não há razão nenhuma para que sejam construídas novas centrais de carvão. É mais dispendioso operar um terço destas centrais do que construir novas centrais de energias renováveis e de armazenamento de energia. A COP26 deve assinalar o fim do carvão. À medida que o mundo muda para as energias renováveis e para um ar mais limpo, é essencial

“OS NOVOS PLANOS NACIONAIS DEVEM REDUZIR A POLUIÇÃO MUNDIAL DE GASES DE EFEITO ESTUFA EM PELO MENOS 45% ATÉ 2030 EM RELAÇÃO AOS NÍVEIS DE 2010. MUITOS JÁ FORAM APRESENTADOS E ESTABELECEM POLÍTICAS MAIS CLARAS PARA A ADAPTAÇÃO AOS IMPACTOS DAS ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS E AUMENTAR O ACESSO ÀS ENERGIAS RENOVÁVEIS”

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garantirmos uma transição justa. Os trabalhadores das indústrias afetadas e da economia informal devem ser apoiados enquanto mudam de emprego ou ganham novas competências.

Devemos também potenciar o enorme poder das mulheres e das meninas para impulsionar a transformação, inclusive através da participação igualitária na governação e na tomada de decisões.

Os países que menos contribuíram para as alterações climática estão a sofrer muitos dos piores impactos. Muitas pequenas nações insulares simplesmente deixarão de existir se não acelerarmos a resposta. Os países desenvolvidos devem cumprir os seus compromissos fornecendo e mobilizando 100 mil milhões de dólares por ano para: duplicar os níveis atuais de financiamento climático; direcionar metade de todo o financiamento climático para a adaptação; interromper o financiamento internacional ao carvão; e transferir os subsídios dos combus-

tíveis fósseis para as energias renováveis.

A Cimeira do G7, em junho, constituirá uma oportunidade para os países mais ricos do mundo avançarem e assegurarem os compromissos financeiros necessários para garantir o sucesso da COP26.

E se os governos devem liderar, os decisores de todo o mundo têm um papel vital a desempenhar.

Peço a todos os bancos multilaterais e nacionais de desenvolvimento que, até a COP26, tenham políticas claras para financiar a recuperação da covid-19 e a transição dos países em desenvolvimento para economias resilientes, tendo em consideração os níveis de dívida incapacitantes e as enormes pressões sobre os orçamentos nacionais.

Muitos governos locais e empresas privadas comprometeram-se com emissões líquidas zero até 2050 e estão determinados a fazer revisões significativas aos seus modelos de negócios.

Apelo a todos que definam metas e políticas ambiciosas.

Gostaria também de encorajar os jovens de todo o mundo para que continuem a levantar as suas vozes exigindo ação para combater as alterações climáticas, proteger a biodiversidade, acabar com a guerra da humanidade contra a natureza e acelerar os esforços para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável.

O tempo está a esgotar-se e há muito trabalho árduo pela frente, mas agora não é hora de levantar a bandeira branca. As Nações Unidas continuarão a hastear a sua bandeira azul de solidariedade e de esperança. Neste Dia Mundial da Terra, que se assinala a 22 de abril, e nos meses cruciais que virão, apelo a todas as nações e a todas as pessoas que se unam nesta causa. ▪ ARTIGO PUBLICADO NO JORNAL EXPRESSO A 18/04/2021

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AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

“A PROTEÇÃO DO AMBIENTE E DAS PESSOAS SÃO CENTRAIS NO PROCESSO DE DECISÃO” Com os diversos desafios impostos pela Lei Europeia do Clima, que visa a neutralidade carbónica até 2050, a Eco-Oil é, atualmente – e já por si – “a empresa portuguesa com maior capacidade para tratamento de águas contaminadas com hidrocarbonetos e está entre as maiores empresas a nível europeu”. Quem o afirma é Nuno Matos, Diretor Geral desta empresa que rege a sua atividade em prol da sustentabilidade ambiental, criando ainda soluções para outros setores como a mobilidade marítima. Saiba mais. representa um relevante exemplo da integração da Eco-Oil nos princípios da economia circular e do crescimento sustentável.

NUNO MATOS

A

Eco-Oil iniciou a sua atividade há 20 anos, com o propósito de assistir navios-tanque destinados aos estaleiros da Lisnave sediados na Mitrena. Tendo em conta os desafios impostos ao setor, quem é hoje esta empresa?

A Eco-Oil é a empresa portuguesa com maior capacidade para tratamento de águas contaminadas com hidrocarbonetos e está entre as maiores empresas a nível europeu.

Nestes 20 anos, a Eco-Oil assumiu com responsabilidade o papel de operador de tratamento de resíduos industriais perigosos, através de um ecoeficiente tratamento das águas contaminadas, ao mesmo tempo que desenvolveu um processo de valorização da fração de hidrocarbonetos, para a transformar num novo produto combustível, o EcoGreen Power, 100% reciclado, menos poluente e que substitui integralmente o combustível fóssil.

A transformação e valorização dum resíduo perigoso num combustível,

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A Eco-Oil é a empresa portuguesa com maior capacidade instalada para o tratamento de águas contaminadas com hidrocarbonetos.

Como se dá o processo de tratamento de resíduos perigosos?

Com 370 mil toneladas de capacidade de tratamento, o processo industrial está totalmente orientado para a reciclagem e valorização. Tendo em 2020 alcançado 96% de resíduos reciclados.

Os resíduos tratados na Eco-Oil, têm origem, maioritariamente, em navios, sobretudo resultado da lavagem dos tanques de navios petroleiros.

Todo o processo de tratamento assenta em duas preocupações essenciais, a proteção do ambiente e em particular do ecossistema do rio Sado, e a segurança de pessoas e dos ativos.

A unidade está dividida em duas linhas principais, o tratamento das águas contaminadas e a refinação da fração valorizável.

O tratamento de águas tem por objetivo a sua descontaminação para que possa ser novamente devolvida ao meio ambiente. Do processo destacam-se a unidade de tratamento biológico e as colunas de carvão ativado. As diversas fases são continuamente observadas e o controlo é realizado de forma centralizada. O controlo analítico das águas tratadas é continuo e a monitorização do meio

AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

“NO CASO CONCRETO DA ATIVIDADE DA ECO-OIL A APOSTA NA ECONOMIA CIRCULAR É O PRINCIPAL DESAFIO, COM A DEFINIÇÃO DE UMA POLÍTICA CLARA DE INCENTIVO À RECICLAGEM E À DIFERENCIAÇÃO POSITIVA DOS PRODUTOS 100% RECICLADOS” Nossos Colaboradores, revelou que 90% considera ter condições de trabalho adequadas, 95% afirmaram reconhecer que a Eco-Oil atua de forma socialmente responsável e 95% revelou terem orgulho em trabalhar na Eco-Oil. Em 2021, iremos procurar prosseguir e aprofundar este caminho.

hídrico recetor não revelou qualquer impacte negativo.

A unidade de refinação da fração valorizável de hidrocarbonetos é composta por diversas operações unitárias, desde a filtração, à purificação, onde se inclui a destilação.

Os 4% de resíduos não recuperados, são sólidos que são encaminhados para a Ecodeal, detentora de um aterro especializado na eliminação de resíduos perigosos.

Outra das principais atividades da empresa é a comercialização de combustível. O processo de produção está incluído no âmbito da certificação e a qualidade do produto é continuamente monitorizada. Além disso, o que fazem de diferente?

O combustível produzido é 100% reciclado, essa é a grande diferenciação, desde logo, porque uma tonelada de EcoGreen Power substitui uma tonelada de combustível fóssil tradicional.

O combustível apresenta outras vantagens ambientais comparativas importantes, o que foi comprovado por um estudo independente realizado por um dos nossos Clientes. Onde o EcoGreen Power, nas mesmas condições de processo, apresentou uma melhoria de desempenho de 4% e emitiu 75% menos NOx, 99% menos SOx, 50% menos partículas e menos 30% de cinzas.

Sendo a principal empresa nacional de receção de resíduos perigosos de origem marítima, a Eco-Oil assume a garantia de proteção do ambiente, das pessoas e dos ativos.

Assume, no fundo, o compromisso para conduzir as suas atividades de forma sustentável e ambientalmente responsáveis. Como considera que se podem melhorar as práticas ambientais, de saúde e de segurança? O que é realizado pela empresa neste sentido?

A sustentabilidade assume-se para a Eco-Oil, nas suas diferentes vertentes, como uma prioridade estratégica e um compromisso permanente, referencial da sua conduta e orientadora das atividades que desenvolve.

A classificação recorrente da empresa com a medalha de ouro, pelo exigente Índice de Sustentabilidade da EcoVadis, é reveladora do empenhamento e práticas corretas seguidas nesta matéria, e a integração no programa europeu para a indústria Química Responsable Care, reforçam a nossa firme convicção de que é este o caminho a prosseguir.

A proteção do ambiente e das pessoas são centrais no processo de decisão.

A certificação integrada de qualidade, ambiente e segurança, estabelece mecanismos regulares de revisão dos riscos da atividade, que permitem identificar novas medidas de proteção.

O último inquérito realizado aos

As alterações climáticas são um dos maiores problemas que a humanidade enfrenta. Assim, a proposta de primeira Lei Europeia do Clima, tem como objetivo a neutralidade climática até 2050, para a economia e sociedade europeias, estabelecido no Pacto Ecológico Europeu. Trata-se de um longo e exigente caminho a trilhar pela sociedade? Na sua opinião, que regras deveriam ser aplicadas nesse trajeto?

A crise pandémica está a acelerar a transição energética, quer na oferta de mobilidade elétrica, quer pela consciencialização dos diversos operadores da importância de explorar novas soluções, mais verdes, com baixo teor de carbono ou que resultem de operações de reciclagem.

A aposta na economia verde e a pressão no setor do Oil & Gas são realidades incontornáveis.

Já estamos a observar ao nível dos Governos a aplicação de incentivos negativos às fontes de energia fóssil, por via fiscal na aquisição ou por penalização das suas emissões. Para além da pressão fiscal, a narrativa ambiental que a Europa pretende liderar, criarão junto dos operadores a motivação para a transição energética.

Importa que sejam dados passos reais no suporte da Economia Circular, nomeadamente na criação de mecanismos de diferenciação positivos para os combustíveis de baixo teor de carbono como é o caso do EcoGreen Power.

Apesar das vantagens ambientais evidentes, não existe diferenciação fiscal ou na taxa de carbono aplicada às emissões de CO2 entre o EcoGreen Power e o combustível fóssil equivalente. Situação que importa corrigir.

Sendo que a Eco-Oil faz parte das marcas portuguesas que levam com extrema atenção a responsabilidade e convicção numa atu-

ação sustentável, acredita que Portugal está num bom caminho até à meta proposta?

A consciência ambiental das indústrias com as quais trabalhamos, fez com que tenham optado pelo EcoGreen Power, numa forte aposta nos valores ambientais apesar de não terem nenhum incentivo fiscal.

Esta mudança em alguns players, contagiará o mercado e a necessidade de se transformarem em indústrias menos poluidoras, tendencialmente neutras em emissões, assentes numa lógica de economia circular.

A mudança para combustíveis de Baixo Teor de Carbono ou a sua incorporação nas fontes de energia tradicional, são uma das soluções para a concretização das metas propostas.

Quais são os principais desafios que a concretização dos objetivos previstos pela Lei Europeia do Clima enfrenta?

No caso concreto da atividade da Eco-Oil a aposta na Economia Circular é o principal desafio, com a definição de uma política clara de incentivo à reciclagem e à diferenciação positiva dos produtos 100% reciclados.

Enquanto o setor marítimo utilizar combustíveis derivados do petróleo, e embora já exista alternativa energética mais limpa para a propulsão de navios que atuam numa zona geográfica limitada, essa alternativa não está disponível para as longas distâncias. Consequentemente, os grandes navios continuarão a gerar resíduos que podem ser tratados na Eco-Oil para a produção de EcoGreen Power.

A capacidade de encontrar incentivos positivos para diferenciar o que é realmente diferente é um dos desafios mais importantes e com maior impacto na nossa atividade.

Para o futuro, e tendo em conta as constantes mudanças e evoluções da sociedade, a Eco-Oil continuará a assentar a sua atuação num forte compromisso de defesa dos valores ambientes de que forma?

Estamos a desenvolver o EcoGreen Power Plus, um combustível que possa ser direcionado para a mobilidade marítima. ▪

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AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

“O DESAFIO DA MICHELIN É TORNAR REAL A VISÃO “SUSTENTABILIDADE A TODOS OS NÍVEIS” DO GRUPO” O Roteiro para a Neutralidade Carbónica estabelece, de forma sustentada, a trajetória para atingir a neutralidade carbónica em 2050, definindo linhas de orientação eficazes para atingir este propósito. Nesta direção está a Michelin que, há mais de 30 anos, incentiva – em todos os níveis – a sustentabilidade e diariamente trabalha para esse fim. Em entrevista à Revista Pontos de Vista esteve António Crespo, Diretor Comercial IB Michelin Espanha e Portugal, que nos contou os passos dados e os objetivos futuros para o bem comum que é o planeta.

A

ANTÓNIO CRESPO

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o longo da sua história, a Michelin estabeleceu aspirações que gostaria ver cumpridas a longo prazo. É por todos conhecido que o objetivo para 2020 era converter a Michelin numa das empresas mais inovadoras, responsáveis e eficientes do mundo durante o exercício das suas responsabilidades económicas, ambientais e sociais. Para este ano, do que já decorreu (quase) metade, quais as metas que estabeleceu?

Desde há 130 anos, a segurança forma parte da cultura da Michelin e é uma prioridade absoluta.

A Michelin já pôs em marcha a sua estratégia “Tudo Sustentável” para 2050 e definiu os seus primeiros objetivos para 2030.

A estratégia do Grupo Michelin baseada em 3 P’s: People (pessoas); Planet (planeta) e Profit (resultados); pondo sempre no centro das nossas decisões e ações os nossos clientes e trabalhando para impulsionar novas oportunidades de negócio.

A Michelin impôs a si própria um desafio enorme: integrar 100% de matérias primas sustentáveis no fabrico dos seus pneus em 2050. Hoje em dia 28% das matérias primas são renováveis, fixando o objetivo de que em 2030 alcance 40% e 100% em 2050.

Para que todos os componentes do pneu sejam sustentáveis.

Tal será possível graças a uma maturidade tecnológica muito avançada no âmbito dos materiais de alta tecnologia e uma multiplicidade de programas ambiciosos e bastante inovadores.

Outros objetivos: A luta contra o aquecimento global: através da elaboração de produtos que reduzam cada vez mais o consumo de combustível e as emissões de CO2, sem perder performances até alcançar o indicador de desgaste**. Exemplo mais recente: MICHELIN e.Primacy.

Em 2030, a eficiência energética dos nossos pneus será 20% maior (em relação a 2010).

Compromissos com o meio ambiente que aplicados especificamente nos nossos centros de produção reduzem a sua marca no meio ambiente. (proteção de zonas e espécies protegidas, utilização de energias renováveis, objetivo zero emissões, entre outros).

AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

Em 2050, todas as nossas fábricas conseguirão atingir a neutralidade nas emissões de carbono.

Com todos os serviços e soluções, as experiências de mobilidade e os materiais de alta tecnologia orientados à inovação, de que forma a Michelin combinou este caminho com a sustentabilidade?

O desafio da Michelin é tornar real a visão “Sustentabilidade a todos os níveis” do Grupo.

A mobilidade conectada das nossas ofertas de Serviços e Soluções permite diminuir o impacto ambiental dos pneus durante a sua vida útil e reduz os resíduos, ao mesmo tempo que melhora a segurança e a produtividade das operações dos nossos clientes.

Os projetos realizados com matérias primas de origem biológica ou renovadas, mediante técnicas de reciclagem inovadoras, quer dizer, o campo dos materiais de alta tecnologia contribui na visão da Michelin, para um desenvolvimento equilibrado que responde às novas necessidades e, ao mesmo tempo, conserva os recursos do planeta.

Atualmente, a Michelin quer ampliar esta abordagem e valorizar estes conhecimentos mais além do pneu, nos novos âmbitos de desenvolvimento e mercados emergentes.

Especialmente com novas aplicações de compostos flexíveis ou em campos prometedores como o do hidrogénio em benefício de uma sociedade mais respeitosa com o planeta e os seus habitantes.

Agora, mais do que nunca, há que apoiar e fomentar a inovação para que surjam novos produtos e tecnologias de vanguarda favoráveis ao meio ambiente e à criação de emprego.

A abordagem «tudo sustentável» da Michelin permitiu encontrar soluções capazes de promover um equilíbrio ideal entre a realização pessoal, o desenvolvimento económico e a proteção do planeta e dos seus habitantes.

Como foi a resposta perante os planeamentos defendidos pela organização nos diferentes países em que opera e mais concretamente em Portugal?

Como comentámos anteriormente a estratégia do Grupo Michelin está baseada em 3 P’s: People (pessoas); Planet (planeta) e Profit (resultados); em todos os países alinhamo-nos a estas mensagens e trabalhamos para impulsionar novas oportunidades de negócio.

Esta estratégia da Michelin, também está em linha com os objetivos da UE e de cada um dos seus países, como é o caso de Portugal.

A implementação do Green Deal/Pacto Verde europeu é o incentivo adequado para fomentar a recuperação económica sustentável, tanto na Europa como noutros países.

A Michelin considera que a crise da Covid-19 e as suas consequências são uma oportunidade para acelerar todas as dinâmicas a favor da proteção do meio ambiente.

Apesar de ser do domínio público que Portugal encontra-se na vanguarda do processo

“A MICHELIN CONSIDERA QUE A CRISE DA COVID-19 E AS SUAS CONSEQUÊNCIAS SÃO UMA OPORTUNIDADE PARA ACELERAR TODAS AS DINÂMICAS A FAVOR DA PROTEÇÃO DO MEIO AMBIENTE”

de neutralidade do carbono, quais seriam os principais desafios que o país enfrentará até 2050?

A estratégia da Michelin enquadra-se no Acordo de Paris assinado durante a COP21 em 2015.

O Grupo atua a favor da transição energética e da mobilidade com baixo teor de carbono, apoiando-se em 4 eixos: - O Reduzir as emissões de CO2 em 50% até 2030 nos seus centros de produção (em valor absoluto) e conseguir a neutralidade em carbono no ano 2050.

Em matéria de logística, com as nossas ações pretendemos transportar menos, transportar melhor e transportar de outra forma.

- O Reduzir o consumo de energia originado pelos pneus durante a sua utilização, -20% de consumo de energia originado pelos pneus por quilómetro percorrido até 2030 (respeitante a 2010).

- O Apoiar a implantação de um preço para o carbono à escala mundial que tenha em conta os desafios associados às emissões de gases de efeito estufa.

A Michelin é membro desde 2015 da Carbon Pricing Leadership Coalition administrada pelo Banco Mundial.

- O colocar os seus conhecimentos especializados ao serviço de novas soluções de mobilidade e tecnologias com baixo teor em carbono (hidrogénio).

A Michelin trabalha, por outra parte, em cada etapa do ciclo de vida dos seus produtos para reduzir o seu impacto no meio ambiente.

A Michelin é membro da Transport Decarbonisation Alliance (TDA), à qual também pertence Portugal e a cidade de Lisboa. (https://tda-mobility.org/).

TDA é uma colaboração única entre países, cidades / regiões e empresas - as “3Cs” - para acelerar a transformação mundial do setor do transporte para um sistema de mobilidade de emissões líquidas-zero antes de 2050.

Considera que este objetivo europeu enquadra-se no âmbito mais amplo de como sobreviver e prosperar num planeta finito, como espécie que continua a crescer a nível demográfico e que, legitimamente, aspira a alcançar padrões de comodidade e segurança cada vez maiores, quer seja pela sobrevivência da espécie humana como a das restantes espécies com as quais partilha o planeta? Seria legítimo afirmar que a população em geral já atingiu esta consciencialização?

Segundo a definição feita pela Comissão Brundtland das Nações Unidas em 1987, o desenvolvimento sustentável é aquela que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer as necessidades das futuras gerações. Ao ritmo atual de consumo de matérias primas não renováveis, de aquecimento global por emissões de CO2 e de descargas e resíduos, não iremos permitir às futuras gerações satisfazerem as suas necessidades. Já há muita gente que está convencida. Outros faltam por convencer mas não nos resta outro remédio senão agir.

Pode-se observar o compromisso da Michelin com a mobilidade sustentável (um dos setores para os que o Roteiro para a neutralidade do carbono assinala várias medidas), mas o que vai mudar (ou continuará a mudar) nas práticas da sua organização?

A ambição da Michelin é alcançar “Tudo Sustentável”, pelo que todos os nossos projetos, produtos e modos de fazer têm que ir nessa direção. O nosso principal compromisso, desde há mais de 30 anos, é o de fabricar pneus com menor resistência ao rolamento, portanto que consumam menos combustível diminuindo, assim, as emissões de CO2, assegurando as condições de segurança. Mas, em paralelo, temos muitos projetos que trabalham para uma Mobilidade Segura e Sustentável como acordos recentes para equipar de origem scooters életricas de Velca, ou projetos em curso para reduzir a marca de carbono entre os nossos empregados, com iniciativas que vão desde facilitar nas nossas instalações a possibilidade de carregar veículos elétricos, disponibilizar zonas de estacionamento para bicicletas e brevemente para trotinetes elétricas, incentivar os empregados para que optem por veículos sustentáveis…

Como agente diferenciador da sociedade e representante de uma organização com tais dimensões como é a Michelin que faz tudo o que é possível para conservar o meio ambiente, é importante proferir umas palavras sobre como esta responsabilidade social só funciona se todos nos convertessemos em atores da transformação. Por isso que mensagem gostaria deixar aos nossos leitores para que possamos alcançar a neutralidade do carbono daqui a 2050?

A sustentabilidade e a neutralidade de carbono é uma parte dessa sustentação, é uma tarefa de todos e é uma obrigação que temos face às futuras gerações. ▪

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AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

“A TRATOLIXO PRETENDE SER IMPULSIONADORA DAS TEMÁTICAS DA ECONOMIA CIRCULAR E DOS CONSUMOS SUSTENTÁVEIS” Em conversa com a Revista Pontos de Vista esteve João Teixeira, CEO da TRATOLIXO – uma organização cujo compromisso é assente na sustentabilidade – e que nos contou tudo o que tem sido concretizado, ao longo da sua história, para marcar positivamente o ambiente. Assim, conheça de que forma a mesma tem caminhado no sentido da neutralidade carbónica em 2050, meta proposta pela Lei Europeia do Clima.

“A TRATOLIXO TRATA ANUALMENTE CERCA DE 500 MIL TONELADAS DE RESÍDUOS URBANOS (RU) PRODUZIDOS POR QUASE 870 MIL HABITANTES DA SUA ÁREA DE INTERVENÇÃO, O QUE CONSTITUI CERCA DE 9% DO TOTAL NACIONAL”

JOÃO TEIXEIRA

C

om uma história sólida, a visão da TRATOLIXO passa por utilizar as técnicas mais avançadas, seguras e ambientalmente adequadas no tratamento de Resíduos Urbanos, dando especial ênfase à valorização, considerando-os como fonte de potencial matéria-prima. Qual é a marca ambientalmente positiva e sustentável que a empresa deseja deixar na sociedade?

A TRATOLIXO trata anualmente cerca de 500 mil toneladas de resíduos urbanos (RU) produzidos por quase 870 mil habitantes da sua área de intervenção, o que constitui cerca de 9% do total Nacional.

Sustentada nos modernos conceitos de gestão de RU, a TRATOLIXO desenvolveu uma estratégia integrada de valorização, tratamento e confinamento

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dos RU, baseada em três componentes principais: Valorização Multimaterial e Valorização Orgânica, complementada por células de confinamento técnico para recepção dos rejeitados e de resíduos previamente preparados.

Ao assumir de forma clara que a gestão de resíduos é realizada na ótica do recurso, a TRATOLIXO firma todos os esforços na sua valorização mais adequada, abordagem esta que tem por base a projeção de um modelo circular de negócios, e é sustentada por projetos demostrativos das práticas circulares de suporte. A atuação da Organização permite consolidar um posicionamento que se preconiza pela criação de valor no ciclo produtivo, caraterizado pela reintrodução do “resíduo” como “recurso” na cadeia de valor.

A nível nacional, a TRATOLIXO pretende ser impul-

sionadora das temáticas da Economia Circular e dos Consumos Sustentáveis, através da partilha de novas estratégias e procura de soluções mais eficazes, fomentando sinergias e otimizando recursos disponíveis.

A TRATOLIXO tem tido um papel fundamental na sociedade no que à sustentabilidade ambiental diz respeito, sendo esta um dos principais desideratos da empresa. Apesar de ser um tema bastante discutido atualmente, acredita que, a nível individual ou coletivo, os cidadãos tornaram-se mais ativos e conscientes?

Sim, a TRATOLIXO tem dinamizado várias iniciativas, em conjunto com os Municípios de Cascais, Mafra, Oeiras e Sintra, e os resultados em 2020, não obstante a situação pandémica vivida, permi-

AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

tiram verificar o impacto considerável em termos comportamentais, resultando no aumento de 7% verificado em 2020 nas recolhas seletivas multimaterial do Sistema AMTRES face ao ano anterior.

Também foi notória a participação dos Munícipes nos Projetos-piloto de recolha selectiva de biorresíduos em saco ótico.

Perante a nova realidade de objetivações nacionais em termos de gestão de resíduos, o País encontra-se obrigado a proceder à recolha seletiva de biorresíduos a partir do ano de 2023.

De modo a garantir uma transição para a recolha selectiva de biorresíduos na respectivas áreas geográficas e a utilização da capacidade instalada de compostagem e de digestão anaeróbia, substituindo-se progressivamente as origens de recolha indiferenciada, os municípios do Sistema AMTRES decidiram estrategicamente implementar projetos-pilotos de recolha dedicada de biorresíduos, em consonância com a nova Estratégia dos Biorresíduos apresentada em Julho de 2020 pela Secretaria de Estado do Ambiente.

Não obstante o seu arranque ter sido condicionado e adiado pelas medidas de confinamento preventivo de combate à COVID-19, todos os municípios do Sistema conseguiram iniciar, durante o ano de 2020, a execução destes projetos-piloto nos seus territórios, com o devido acompanhamento da TRATOLIXO, tendo-se obtido taxas de adesão muito significativas.

De que forma a TRATOLIXO tem promovido esta temática, além das atividades diárias, como a receção e tipologia de resíduos, as inúmeras infra-estruturas construídas ou até a educação ambiental que desenvolve?

A TRATOLIXO, como já referimos, tem dinamizado várias iniciativas, em conjunto com os Municípios de Cascais, Mafra, Oeiras e Sintra.

Diariamente, estamos presentes nas escolas. Promovemos comportamentos cívicos, divulgamos valores e boas práticas ambientais. Igualmente promovemos ações em empresas e quando for novamente possível, retomaremos as mesmas em eventos.

A reciclagem, pese embora tenha um longo caminho a percorrer, tem vindo a ser incrementada e a quantidade de resíduos que são colocados nos ecopontos (equipamentos de recolha seletiva de resíduos) têm vindo a aumentar de ano para ano.

Apesar da atual situação pandémica e na impossibilidade de realizar ações presenciais, a Comunidade Educativa continua a receber a TRATOLIXO nas suas escolas, através de sessões síncronas, atividade que temos vindo a desenvolver de forma articulada na nossa área de intervenção e que pensamos manter, melhorar e proporcionar a um maior número de alunos, professores e auxiliares de ação educativa.

Desde 2019 que a TRATOLIXO tem em funcionamento no Ecoparque de Trajouce, a nova Central

de Triagem de Embalagem dedicada à recolha seletiva, permitindo uma recuperação de materiais recicláveis alinhadas com os indicadores definidos no PERSU 2020.

Em 2020 vimos aprovadas duas candidaturas ao PO SEUR que permitirão dotar a empresa de novas infraestruturas, cruciais para o tratamento de resíduos, desvio de resíduos de aterro e minimizar as emissões de Gases de Efeito de Estufa (GEE). Uma das candidaturas diz respeito à construção de uma Central de Compostagem para Resíduos Verdes oriundos de recolha seletiva, que terá uma capacidade anual para tratar 50.000 t de resíduos verdes, permitindo, em primeiro lugar, o tratamento da totalidade dos RV produzidos e recolhidos na área de intervenção da TRATOLIXO. A implementação da operação resultará na produção de 15.000 t anuais de composto, o que permitirá atingir a meta do PERSU 2020+ relativa à preparação para reutilização e reciclagem e contribuir fortemente para o desvio de RUB de aterro.

A segunda candidatura diz respeito à adaptação das Unidades de Tratamento Mecânico e de Tratamento Biológico da TRATOLIXO à recolha selectiva de biorresíduos, e é referente à adaptação da Unidade de Tratamento Mecânico (TM) de Trajouce ao sistema de recolha seletiva de biorresíduos em saco óptico, e ao aumento da capacidade de Tratamento Biológico (TB) da Central de Digestão.

Salientamos aqui o modelo de recolha seletiva de

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AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE biorresíduos implementado na área de intervenção da TRATOLIXO, com sacos coloridos para separação óptica. Este modelo de recolha seletiva de biorresíduos foi o escolhido, quer pelas mais-valias económicas quer pelas mais-valias ambientais, a saber: - a redução do custo de recolha face a sistemas porta-a-porta ou dedicados, é feita graças a uma maior eficiência dos circuitos de recolha, que se mantêm inalterados, sem novos circuitos, veículos de recolha, nem recursos humanos, o que se traduz em reduções de emissões de gases de efeito de estufa, reduções de consumos de combustíveis fósseis e menos equipamento pesado a circular em meios urbanos densamente povoados. De acordo com a estimativa para área de intervenção da TRATOLIXO o aumento das emissões de CO2 associado à criação de novos circuitos para a recolha dedicada de biorresíduos, com acréscimo de viaturas de recolha e lavagem em circulação, seria equivalente a 1 500 000 kgCO2 todos os anos. Não contanto com a poluição sonora e da qualidade do ar.

- a redução dos custos de lavagem graças ao sistema prever a deposição dos orgânicos dentro de sacos, traduz uma enorme poupança num recurso cada vez mais escasso, a água. Para além do acréscimo significativo da lavagem da contentorização em via pública, que diversos especialistas já mencionaram, cada utilizador terá que lavar o seu contentor doméstico sempre que o despejar. Se este consumir dois litros de água para essa lavagem, temos um valor anual de 312 litros por habitação. Este valor multiplicado pelo número de habitações da área de intervenção da TRATOLIXO, 429 000 alojamentos, representa cerca de 133 848 m3 de água potável que passam a ser consumidos para este fim. Relativamente ao acréscimo de consumo de água associado à lavagem da contentorização em via pública, estimamos que este represente cerca de 150 000 m3 adicionais. Ou seja, quase 300 000 m3 de água potável consumida, que originam efluentes, com elevada carga orgânica, que terão de ser tratados, com acréscimo de impacto ambiental negativo. Este volume de água, só no sistema da TRATOLIXO, equivaleria ao consumo de cerca de meio ano de toda a vila de Mafra.

Relativamente ao investimento a realizar no Sistema em alta para a separação ótica dos sacos, importa referir que o montante investido é amortizado ao longo de todo o período de concessão da TRATOLIXO, pelo que o impacto na tarifa é praticamente nulo e os custos de exploração adicionais

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estão apenas associados ao aumento de consumo energético dos equipamentos de leitura ótica que, como sabemos, são equipamentos de baixo consumo e cada vez mais eficazes energeticamente.

Já os custos com uma recolha dedicada, para além de requererem investimentos muito avultados com a aquisição de contentorização e viaturas de recolha e lavagem, têm associados custos elevadíssimos de exploração que, esses sim, vão parar às tarifas cobradas aos munícipes.

A proposta de primeira Lei Europeia do Clima apresentada pela Comissão tem por objetivo consagrar na lei o objetivo de neutralidade climática até 2050 para a economia e sociedade europeias, estabelecido no Pacto Ecológico Europeu. Qual a importância desta Lei para as políticas vigentes e para a meta da UE de redução das emissões de gases com efeito de estufa?

Para cumprir este objetivo, é necessário conseguir que as emissões líquidas de gases com efeito de estufa do conjunto dos países da UE diminuam até atingir zero, principalmente através da redução das emissões, do investimento em tecnologias verdes e da proteção do ambiente natural.

Com este acto legislativo pretende-se garantir que todas as políticas da UE contribuem para este objetivo e que todos os setores da economia e da sociedade participam neste esforço.

Quais são, na sua opinião, os principais desafios que a concretização dos objetivos previstos para a Lei Europeia do Clima enfrenta?

A transição para a neutralidade climática exigirá a adoção de medidas em todos os setores, desde a alteração das formas de consumo, de produção de energia e de bens, de formas de trabalho e até como nos deslocamos e viajamos. A transição para a neutralidade climática exigirá a adoção de medidas em todos os setores e o setor dos resíduos tem um papel muito importante na concretização destas medidas.

Os resíduos não só poluem o ar, as águas subterrâneas e os solos, como libertam emissões de CO2 e de metano para a atmosfera, contribuindo assim para as alterações climáticas.

“DIARIAMENTE, ESTAMOS PRESENTES NAS ESCOLAS. PROMOVEMOS COMPORTAMENTOS CÍVICOS, DIVULGAMOS VALORES E BOAS PRÁTICAS AMBIENTAIS. IGUALMENTE PROMOVEMOS ACÇÕES EM EMPRESAS E QUANDO FOR NOVAMENTE POSSÍVEL, RETOMAREMOS AS MESMAS EM EVENTOS”

A redução do consumo e, consequentemente, a redução da produção de resíduos e a criação de valor no ciclo produtivo, caraterizado pela reintrodução do “resíduo” como “recurso” na cadeia de valor, encontram-se na base deste desiderato.

A modernização e a descarbonização da economia da UE incentivarão investimentos adicionais significativos, sendo certo que esta transição exigirá a realização de importantes investimentos. É cada vez mais essencial, tanto para cidadãos como para empresas, procurar acompanhar e antecipar a evolução das negociações da Lei do Clima Europeia, assim como as suas implicações para a descarbonização nos diferentes Estados e mercados onde operam. Neste sentido, acredita que Portugal está hoje no caminho ideal e mais próximo da meta? Como nos pode descrever esta evolução?

As emissões de GEE para a atmosfera associados à atividade humana são a principal causa do aumento do efeito de estufa, responsável pelo aquecimento global e, consequentemente, das alterações climáticas. No âmbito de estratégias internacionais surgiu, por isso, a necessidade de monitorizar e reduzir estas emissões e Portugal assumiu internacionalmente compromissos neste sentido, formalizados no Roteiro para a Neutralidade Carbónica 2050 (RNC 2050). Neste roteiro, o País estabeleceu o objetivo de tornar nulo, no ano de 2050, o balanço entre as emissões e as remoções da atmosfera em linha com o Acordo de Paris, identificando trajetórias alternativas para quatro componentes setoriais com maior responsabilidade pelas emissões de GEE e pelo sequestro de carbono. Em termos práticos, o trabalho que tem vindo a ser desenvolvido pelo País neste sentido é fruto das melhorias tecnológicas implementadas no domínio dos sistemas de controlo de poluição e da eficiência energética, mas também da introdução de combustíveis menos poluentes, do aumento da produção de energia renovável e de uma gestão de resíduos mais sustentável.

E porque os resíduos são um dos setores de atividade que são considerados no RNC 2050, há que salientar concretamente sobre este setor a implementação de medidas conducentes ao aumento da deposição seletiva de resíduos, da reutilização e reciclagem dos mesmos, bem como o incremento do aproveitamento energético de biogás gerado nas instalações de tratamento e gestão de resíduos.

Sendo este um processo inclusivo e acessível de boas práticas e de identificação de ações que contribuam para a concretização destes objetivos, de que forma poderão participar os cidadãos e as entidades interessadas, como é o caso da TRATOLIXO? Como todos os setores da nossa sociedade e da nossa economia têm um papel a desempenhar na transição para a neutralidade climática, um processo inclusivo e acessível de intercâmbio de boas práticas e de identificação de ações que contribuam para o objetivo de 2050 constitui um elemento crucial da Lei do Clima.

O envolvimento e o empenho das partes interessadas e do público em geral serão cruciais e haverá decerto muitos exemplos de esforços da sociedade civil para fazer face às alterações climáticas. ▪

AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

“ATÉ 2050, TODO O GRUPO VOLKSWAGEN SERÁ NEUTRO EM CO₂” Num mundo onde se fala – cada vez mais – de sustentabilidade, a Volkswagen Portugal assume que o futuro da mobilidade deve ser livre de emissões. Neste sentido, muitos são os objetivos propostos pela marca para se tornar neutra em CO2, incluindo veículos, fábricas e processos, até 2050. Quem o afirma é Marília Machado dos Santos, Diretora-Geral da Volkswagen em Portugal que, com mais de 20 anos de experiência no setor automóvel, pretende reforçar a posição da marca no mercado português. Saiba mais.

A

Marília Machado dos Santos é recentemente Diretora Geral da Volkswagen, marca alemã cuja representação em Portugal está a cargo da SIVA – Sociedade de Importação de Veículos Automóveis. De forma a contextualizar o leitor, o que nos pode contar sobre o seu percurso profissional até chegar a este mais recente cargo?

Conto com cerca de 20 anos de experiência no setor automóvel. Comecei o meu percurso profissional no setor automóvel em 2002, na área do Marketing de Produto, tendo desempenhado diversas funções na Citroën Portugal e, mais tarde na Fiat Portugal, nas vertentes do Marketing e da Publicidade. Em 2015 regressei ao Grupo PSA Portugal, como Diretora de Marketing da Citroën e da DS, assumido três anos depois a Direção Comercial da Citroën.

Desde 2019, fui responsável pela marca francesa no mercado nacional, enquanto Country Brand Manager da Citroën Portugal.

Atualmente, sou Diretora Geral da Volkswagen em Portugal, com o desafio de reforçar a posição da marca no mercado português, em estreita parceria com a rede de concessionários.

MARÍLIA MACHADO DOS SANTOS

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A SIVA é a empresa responsável pela distribuição exclusiva das marcas Volkswa-

AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

“A VOLKSWAGEN TEM UM PLANO ATÉ 2030 DE REFERÊNCIA PARA O CRESCIMENTO DA MARCA ENQUANTO LÍDER EM PORTUGAL DE OFERTA PRODUTO, DE MOBILIDADE E DE SERVIÇO AO CLIENTE. DESTA FORMA, TEMOS TODOS OS INGREDIENTES E OS ARGUMENTOS NECESSÁRIOS PARA ENCARAR O FUTURO DE FORMA POSITIVA”

gen, Audi, Seat, Skoda, Bentley, Lamborghini, Volkswagen Veículos Comerciais e que integra ainda a Porsche Holding Salzburg, o maior Distribuidor Automóvel Europeu. Assim, como pretende reforçar a posição da marca Volkswagen no mercado português?

A integração da SIVA no grupo Porsche Holding Salzburg foi muito positiva. A criação de novas sinergias que surgem com a integração no maior grupo europeu de distribuição automóvel, vem reforçar não só o posicionamento da Volkswagen como de todas as marcas do universo SIVA. No caso da Volkswagen, pretendemos um crescimento sustentável tanto de imagem, como de quota de mercado. A Volkswagen tem uma força tremenda em Portugal, baseada em modelos que têm marcado gerações como o Golf, o Polo ou o Passat, e aos quais juntamos agora a nova família de elétricos ID, um novo marco para a história da Volkswagen e também para o setor automóvel.

O ID.3 contou com uma excelente aceitação no mercado português e continua a convencer muitas pessoas em mudar para uma mobilidade mais sustentável, o mesmo acontece com o novo ID.4 que tem recebido excelente feedback e nos deixa com muitas expetativas para a sua performance no nosso mercado. A Volkswagen tem um legado importante em Portugal, tem muitos clientes fidelizados, uma rede de concessionários ampla e uma ofensiva de produto forte.

A Volkswagen tem um plano até 2030 de refe-

rência para o crescimento da marca enquanto líder em Portugal de oferta produto, de mobilidade e de serviço ao cliente. Desta forma, temos todos os ingredientes e os argumentos necessários para encarar o futuro de forma positiva.

Numa sociedade em que a sustentabilidade parece estar a ganhar consciencialização pelas mais variadas entidades, a Volkswagen apresenta caminho para uma mobilidade neutra do ponto de vista climático. Na prática, de que forma esta missão de descarbonizar a empresa e os seus produtos até 2050 será concretizada?

Até 2050, todo o Grupo Volkswagen será neutro em CO₂, incluindo veículos, fábricas e processos. E antes de chegarmos a essa meta há outros objetivos que já estão traçados e com os trabalhos em curso. Um exemplo disso: até 2025, a Volkswagen pretende ser número 1 global em mobilidade elétrica e tornar as emissões zero atrativas para todos os clientes. Para isso, o Grupo irá investir cerca de 73 mil milhões de euros em mobilidade elétrica, digitalização e hibridização. Outro objetivo importante passa por até 2030 lançarmos 70 modelos totalmente elétricos, bem como 60 veículos híbridos em todas as marcas do Grupo Volkswagen.

“Way to Zero” é o mote da Convenção que pretende colocar o ambiente no centro de todas as atividades da Volkswagen. Desde a produção, passando pela vida útil, até à reci-

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AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

IMPORTANTE REFERIR QUE O GRUPO VOLKSWAGEN ESTÁ A APOSTAR NA E-MOBILIDADE COMO NENHUM OUTRO FABRICANTE, ALÉM DISSO, A VOLKSWAGEN É O PRIMEIRO FABRICANTE DE AUTOMÓVEIS A APOIAR A EXPANSÃO EXTENSIVA DE PARQUES EÓLICOS E CENTRAIS SOLARES NA EUROPA” clagem, podemos afirmar que a marca tem sido o primeiro fabricante de automóveis a apoiar a expansão das energias renováveis a uma escada industrial? A ofensiva da mobilidade elétrica foi apenas o começo? É importante referir que o Grupo Volkswagen está a apostar na e-mobilidade como nenhum outro fabricante, além disso, a Volkswagen é o primeiro fabricante de automóveis a apoiar a expansão extensiva de parques eólicos e centrais solares na Europa. Através do ‘Way to Zero’ garantimos um pacote extensivo de medidas destinadas a acelerar a produção e utilização sustentável de automóveis elétricos. Só na Europa, pretendemos reduzir as emissões de CO2 numa média de cerca de 17 toneladas por veículo até 2030, 40% menos face a 2018. A isso, podemos acrescentar o investimento de 14 mil milhões de euros em descarbonização até 2025.

No ‘Way to Zero’, o objetivo passa por descarbonizar a empresa e os seus produtos até 2050, o mais tardar. Para além de acelerar a transição para a e-mobilidade, a produção (incluindo a cadeia de abastecimento) e o funcionamento dos automóveis elétricos deverá ser tornada neutra em carbono. A isto junta-se a reciclagem sistemática das baterias de alta voltagem de veículos elétricos antigos.

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Como resultado destas medidas, os novos parques eólicos e centrais solares deverão ser construídos em várias regiões da Europa até 2025.

Que vantagens trarão estas iniciativas para um planeta mais verde e neutro em carbono?

Para garantirmos uma e-mobilidade neutra em carbono, temos de ser capazes de carregar os veículos de forma consistente com a eletricidade gerada inteiramente a partir de fontes renováveis. Só esta opção reduziria as emissões de CO2 para quase metade em comparação com a mistura de eletricidade padrão da UE. Ao nos tornarmos o primeiro fabricante de automóveis a apoiar diretamente a expansão das energias renováveis em grande escala, vão ser construídos novos parques eólicos e centrais solares em várias regiões da Europa até 2025. Com os vários projetos que queremos realizar, a quantidade de eletricidade renovável a entrar na rede irá crescer em paralelo com o número de veículos ID, assim estamos a melhorar a pegada climática da família ID. e a criar a base para a utilização neutra em carbono da sua frota elétrica. É importante também referir que estamos a trabalhar para descarbonizar tanto a produção como a cadeia de abastecimento. A partir de 2030, todas as nossas fábricas em todo o mundo, exceto na China, deverão funcionar inteiramente com eletricidade verde. No futuro, os maiores contribuintes para as emissões de CO2 na cadeia de abastecimento serão sistematicamente identificados e reduzidos.

O modelo a seguir é a produção de células de bateria para o ID.3 e ID.4, que já utiliza apenas eletricidade verde e, por conseguinte, tem uma pegada de carbono substancialmente melhorada.

Todos estes projetos surgiram no âmbito da Lei Europeia do Clima, que tem como objetivo a neutralidade carbónica até 2050. Considera que Portugal está na linha da frente no que diz respeito a assegurar que esta ambiciosa meta seja cumprida?

Consideramos que ainda há muito para fazer se quisermos que Portugal esteja na linha da frente. Os operadores privados têm dado um forte impulso para uma mobilidade cada vez mais sustentável, mas é preciso que o Governo acompanhe esse esforço por parte dos privados e também da sociedade que está disponível para este novo tipo de mobilidade.

São necessários mais incentivos – financeiros e de conveniência – para particulares e empresas adquirirem carros menos poluentes, sejam eles elétricos, híbridos plug-in ou com motor a combustão, através do regresso do apoio ao abate, por exemplo. Assim garante-se não só uma maior sustentabilidade, mas também níveis de segurança mais altos no parque automóvel, ao remover de circulação carros mais antigos. Além disso, sabendo que a meta foi posta para 2050, é necessário que os responsáveis públicos assegurem alguma estabilidade quanto aos incentivos. A falta de visão a longo prazo é altamente penalizadora para o planeamento da indústria. De recordar que só o Grupo Volkswagen tem reservados 46 mil milhões de euros para desenvolver modelos elétricos e híbridos para os próximos anos.

Sendo que a SIVA e consequentemente a Volkswagen faz parte das organizações que levam com extrema atenção a responsabilidade e convicção numa atuação sustentável, em que medidas foi reformulado o programa de sustentabilidade ambiental, por exemplo, na eficiência de recursos?

Os objetivos de sustentabilidade da SIVA são coincidentes com os da PHS e o projeto ambiental da empresa aponta para objetivos ambiciosos.

Em 2030, para além de assegurar edifícios neutros em carbono, pretende aumentar o peso das energias renováveis em 30% nas instalações da empresa assim como reduzir 30% do consumo de energia, nomeadamente através da utilização de energia solar.

AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

Olhando para o longínquo ano de 2050 (meta da neutralidade carbónica), como prevê que esteja este setor? Quais serão as principais diferenças?

As mudanças serão visíveis e de grande impacto, afinal o setor tem feito um esforço como há muito não se via, em tornar a mobilidade de todos cada vez mais limpa e com menor impacto no meio-ambiente. Às contribuições que partilhámos anteriormente, podemos acrescentar que já este ano, a Volkswagen vai mudar para outros componentes sustentáveis nos seus veículos ID., incluindo caixas de bateria e jantes de pneus feitas de alumínio verde e pneus produzidos através de baixas emissões. Existem mais de dez componentes que nos permitirão melhorar a pegada de carbono da família ID. em cerca de duas toneladas por veículo nos próximos anos. A empresa pretende trabalhar com os seus fornecedores para melhorar gradualmente a sua pegada de carbono e assegurar a sustentabilidade da sua cadeia de abastecimento. Também as giga-fábricas para a produção de células de bateria deverão ser fornecidas com eletricidade totalmente verde. A reciclagem sistemática das baterias, que permitirá a reutilização de mais de 90% das matérias-primas no futuro, destina-se a dar um contributo adicional para a redução das emissões de CO2.

Até 2030, pelo menos 70% de todas as vendas unitárias da Volkswagen na Europa serão veículos exclusivamente elétricos – ou seja, substancialmente mais de um milhão de veículos. Isto significaria que a Volkswagen teria um desempenho muito superior aos requisitos do Acordo Verde da UE. Na América do Norte e na China, a percentagem de veículos elétricos nas vendas deverá ser de pelo menos 50%.

Estando à frente da Direção da Volkswagen em Portugal, que novidades/projetos inovadores (e amigos do ambiente) nos pode contar para o futuro da marca?

Recentemente, a SIVA juntou a MOON ao seu portefólio de marcas. Com este lançamento, oferecemos soluções integradas na área da mobilidade elétrica, no que diz respeito ao armazenamento e carregamento, tanto para clientes particulares como empresariais.

As soluções que a MOON apresenta passam não só pela instalação dos carregadores mais adequados, mas também pela preocupação em garantir a melhor utilização possível da potência disponível, podendo até ser incluídas soluções de geração e armazenamento energético, completamente “verdes”, de forma a não sobrecarregar o planeta e provocar investimentos desnecessários. ▪

“PARA GARANTIRMOS UMA E-MOBILIDADE NEUTRA EM CARBONO, TEMOS DE SER CAPAZES DE CARREGAR OS VEÍCULOS DE FORMA CONSISTENTE COM A ELETRICIDADE GERADA INTEIRAMENTE A PARTIR DE FONTES RENOVÁVEIS. SÓ ESTA OPÇÃO REDUZIRIA AS EMISSÕES DE CO2 PARA QUASE METADE EM COMPARAÇÃO COM A MISTURA DE ELETRICIDADE PADRÃO DA UE. AO NOS TORNARMOS O PRIMEIRO FABRICANTE DE AUTOMÓVEIS A APOIAR DIRETAMENTE A EXPANSÃO DAS ENERGIAS RENOVÁVEIS EM GRANDE ESCALA, VÃO SER CONSTRUÍDOS”

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INOVAÇÃO E EFICIÊNCIA ENERGÉTICA

INOVAÇÃO COMPROVADA COM O NOVO BT REFLEX DA TOYOTA A Toyota Material Handling apresenta as três primeiras versões da nova gama BT Reflex: a versão de alto desempenho (série R), a versão com cabine basculante exclusiva Toyota (série E) e a flexível versão para operações de interior e exterior (série O). Estes empilhadores BT Reflex vão estabelecer novos padrões em termos de segurança, eficiência energética e ergonomia e por isso encontramos, nestas melhorias inovadoras, um ergonómico compartimento do operador, com comandos intuitivos e um display colorido interativo. Todos os modelos estão disponíveis com packs inteligentes de energia de iões de lítio que podem ser facilmente conectados ao sistema de gestão de frotas I_Site da Toyota.

O

s empilhadores retráteis da Toyota mantêm-se como equipamentos líderes de classe, nos últimos 25 anos, com características inovadoras, tais como a cabine basculante exclusiva da Toyota, o controlo de elevação de transição (TLC) e a direção 360°, entre outros. A nova geração de empilhadores retráteis continua com a mesma visão, apresentando os novos recursos inovadores focados em áreas principais de energia inteligente, experiência do operador intuitiva e interativa, e fornecimento de mais informação sobre as operações de manuseamento de materiais.

Com o tema ‘Inovação Comprovada’ a marca destaca a importância deste produto líder, mas também o facto de que pretende continuar a investir em inovação para responder às necessidades dos clientes, mantendo vivo o espírito Kaizen de melhoria contínua.

“Com este produto, atingimos novos níveis em termos de segurança, ergonomia e eficiência energética, e continuaremos a concentrar-nos em trazer aos clientes soluções sustentáveis e eficientes para o manuseamento de materiais, no futuro”, afirma José María Gener, Vice-presidente de Vendas e Marketing, Toyota Material Handling Europe.

PACKS DE ENERGIA INTELIGENTE O novo BT Reflex foi desenvolvido com três requisitos em mente: redução de custos, preservação do meio ambiente e eficiência energética. A Toyota Material Handling oferece uma

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escolha de três packs de energia inteligentes, para se adequar às necessidades de aplicação de cada cliente. Estes packs são baseados nas soluções modulares de bateria de iões de lítio da própria Toyota, para dar o máximo de flexibilidade nas operações. Boas disciplinas de carregamento podem permitir que os novos empilhadores retráteis, mesmo com o pack menor de energia, trabalhem 24 horas por dia.

Fornecer às empresas opções que reduzem o impacto ambiental, e que são de alta qualidade, económicas e seguras para alimentar equipamentos de movimentação de cargas, é de extrema importância nos dias de hoje.

EXPERIÊNCIA DO OPERADOR INTUITIVA E INTERATIVA A experiência do operador está ainda mais aprimorada na nova gama BT Reflex com um compartimento do operador redesenhado que oferece mais ergonomia e traz segurança e desempenho a um novo nível.

A nova cabine permite uma operação intuitiva, em todos os aspetos. As melhorias incluem uma nova consola de direção com apoio para a palma da mão, para uma sensação de controlo total do operador, bem como uma nova consola de comandos principais, no lado direito. O conforto do operador não foi esquecido neste novo modelo, que passa a incluir um banco com suspensão a ar, de alta qualidade, como opcional. Outra adição notável é o novo display, que oferece níveis ainda maiores de controlo intuitivo e interativo. Este display

“COM ESTE PRODUTO, ATINGIMOS NOVOS NÍVEIS EM TERMOS DE SEGURANÇA, ERGONOMIA E EFICIÊNCIA ENERGÉTICA, E CONTINUAREMOS A CONCENTRAR-NOS EM TRAZER AOS CLIENTES SOLUÇÕES SUSTENTÁVEIS E EFICIENTES PARA O MANUSEAMENTO DE MATERIAIS, NO FUTURO” ‘touch’ fornece um modo claro e fácil de ler informações críticas, bem como o acesso direto às funções programáveis para garantir um alto nível de desempenho. ▪

INOVAÇÃO E EFICIÊNCIA ENERGÉTICA

INSIGHTS SOBRE A SUA OPERAÇÃO COM I_SITE Todos os empilhadores retráteis da Toyota são equipamentos inteligentes, equipados de fábrica com telemática integrada e são fáceis de conectar com o sistema de gestão de frotas I_Site. A interface do operador agora inclui mais recursos I_Site, tais como ‘Smart Access’ para permitir que apenas os funcionários autorizados operem a máquina, e também ‘POC’ (check pré-operacional) para garantir que é feita pelo operador, uma verificação automática antes de cada turno. Os equipamentos conectados com I_Site da Toyota permitem que os utilizadores meçam e melhorem a segurança e o desempe-

nho geral, para minimizar custos. A nova gama Toyota BT Reflex apresenta capacidades de 1,4 a 2,5 toneladas e alturas de elevação até 13 metros. Oferece alto desempenho, com características excecionais e exclusivas que permitem a máxima produtividade sem comprometer a segurança, o consumo de energia e a ergonomia, mesmo nas operações mais intensas.

Para além destas 3 novas séries de maior procura, ainda este ano, serão adicionados à família de empilhadores retráteis; uma versão cold store para aplicações de armazenamento em frio e um empilhador de chassi estreito (série N).

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“NUMA VISÃO MAIS ORIENTADA PARA O SEU PÚBLICO INTERNO, ATUANDO NA MUDANÇA DE PARADIGMA LIGADA AO MEIO AMBIENTE E DO ECOSSISTEMA, É FUNDAMENTAL O ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES NA CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PRÁTICAS EFICAZES”

MAFALDA FLORES

LUÍS SIMÃO

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AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE

POR MAFALDA FLORES, CEO DA BLOOD.COM E LUÍS SIMÃO, OWNER & COACH EXECUTIVO DA GREATBOOM

O DESAFIO DE COMUNICAR A SUSTENTABILIDADE A relevância de boas práticas de Sustentabilidade Ambiental e de Responsabilidade Social nas empresas fomentam a criação de valor a nível económico, social e ambiental. Comunicar o que estas empresas já fazem, para minimizar seu impacto ambiental, torna-se fundamental como forma de valorizar os seus esforços e se posicionarem junto dos consumidores, que se mostram cada vez mais exigentes.

N

o atual contexto em que vivemos é cada vez mais percetível que, na procura da excelência, as organizações, independentemente do sector em que atuam, vão adotando comportamentos mais coerentes e transparentes na criação de valor, tanto para os seus recursos internos, como para todos aqueles com quem se relacionam. Consequentemente, assumido uma estratégia consolidada, em alinhamento com o plano de negócios, a comunicação assume um papel de relevo nesta relação, uma vez que potenciará vantagens competitivas às organizações que fomentem estas práticas, bem como melhorará o seu posicionamento, imagem e reputação junto dos Stakeholders.

A SUSTENTABILIDADE ASSUME-SE COMO IDENTIDADE DA ORGANIZAÇÃO As empresas precisam de estar em constante mudança, reforçando a sua relação com os seus públicos, incorporando novas exigências e padrões de consumo, e criando novas oportunidades de negócio alimentadas pelas atuais tendências ligadas à sustentabilidade como valor acrescentado.

As políticas e atitudes da empresa relacionadas à Responsabilidade Social e à Sustentabilidade constituem, assim, um importante argumento a ser utilizado na comunicação organizacional. As ações voltadas para estas práticas contribuem para a formação da imagem e, consequentemente, da reputação da empresa. As pessoas vão percecionar a empresa pela maneira que ela lida com seus diversos públicos, as informações que divulga e as suas atitudes na sociedade.

IMPACTO A NÍVEL INTERNO – ENVOLVIMENTO, PROXIMIDADE E COMPROMISSO DOS COLABORADORES Numa visão mais orientada para o seu público interno, atuando na mudança de paradigma ligada ao meio ambiente e do ecossistema, é fundamental o envolvimento dos colaboradores na criação e desenvolvimento de práticas eficazes.

“AS EMPRESAS PRECISAM DE ESTAR EM CONSTANTE MUDANÇA, REFORÇANDO A SUA RELAÇÃO COM OS SEUS PÚBLICOS, INCORPORANDO NOVAS EXIGÊNCIAS E PADRÕES DE CONSUMO, E CRIANDO NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO ALIMENTADAS PELAS ATUAIS TENDÊNCIAS LIGADAS À SUSTENTABILIDADE COMO VALOR ACRESCENTADO”

Uma estratégia de liderança e comunicação fortes promovem, de forma natural, um aumento da motivação e sentimento de pertença por parte dos colaboradores, que muitas vezes são o motor para a criação de planos e praticas de valor. Criam-se grupos de trabalho, planos estratégicos de continuidade, avaliação e, em alguns casos, áreas de especialização de acordo com cada setor de negócio. Em consequência, existe ainda a viabilidade de inclusão da família nos projetos, criando-se uma maior proximidade de todos com a empresa.

Esta interação vem reforçar a oferta da empresa como uma opção credível, num mercado que se apresenta extremamente competitivo e mais atento aos níveis/tipo de consumo consciente. Havendo uma perceção efetiva, por parte do consumidor, do benefício causado pelas boas práticas de RSE e Sustentabilidade no pla-

neta, em alinhamento com uma estratégia de comunicação transparente, apresenta-se como uma vantagem competitiva a vários níveis.

CONSCIENCIALIZAÇÃO PELOS CONSUMIDORES - REPUTAÇÃO POSITIVA E POSICIONAMENTO DE MARCA Todas estas preocupações e consequente práticas levadas a cabo pelas empresas, devem ser comunicadas, para todos os públicos, de dentro para fora. A forma de comunicar a sustentabilidade, está diretamente ligada à escolha do melhor canal, sendo que a informação deve ser direcionada para cada público em específico, pois não basta informar como também promover canais abertos de comunicação. Quanto mais focadas forem as mensagens no público específicos e pensadas nesta lógica, maior a probabilidade de serem eficientes e eficazes.

Os programas de políticas e de divulgação da RSE com maior sucesso centram-se, particularmente, na maneira como as mensagens chegam e são percebidas pelos recetores. Se a comunicação for dirigida neste sentido, as organizações conquistam uma imagem e reputação positivas, conquistando e fidelizando de uma forma genuína os seus Stakeholders tanto internamente como externamente.

Consequentemente, a própria valorização das organizações torna-se uma realidade, graças à consolidação da imagem de marca construída, que representará um dos seus maiores patrimónios intangíveis, fortalecendo o relacionamento dos públicos internos, como a permanência num mercado de exigências constantes.

Neste sentido, a comunicação das ações de Sustentabilidade e RSE devem ser vistas como um compromisso público e efetivo das suas ações, tanto para a sociedade em geral, como a nível interno. Se não houver coerência por parte dos discursos, isso pode ser imediatamente colocado em causa e ter consequências negativas a nível reputacional.

Comunicar sim, com assertividade e transparência! ▪

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ÁGUA E AMBIENTE

ÁGUAS DO BAIXO MONDEGO E GÂNDARA E O FUTURO DO SETOR DAS ÁGUAS A ABMG – Águas do Baixo Mondego e Gândara é uma empresa intermunicipal fundada a partir dos Municípios de Mira, Montemor-o-Velho e Soure que visa assegurar o abastecimento de água e o saneamento de águas residuais para as populações destes três municípios. À frente desta organização está Nuno Campilho, conhecido por abraçar, de forma eficaz e corajosa, novos e ousados desafios e, apesar de se apresentar hoje numa realidade diferente daquela a que estaria habituado ao longo de toda a sua carreira profissional, pretende melhorar o serviço e qualidade da água destas três comunidades. Conheça mais aprofundadamente as suas missões e convicções.

F

oi no passado dia 1 de março que Nuno Campilho rumou até à zona centro de Portugal com a ambição de aplicar todo o conhecimento angariado ao longo de mais de 28 anos de experiência. Licenciado em Relações Internacionais, Executive MBA e Doutorando em Políticas Públicas, apresentando ainda três Pós-Graduações nas áreas de Comunicação e Marketing, Tecnologias e Gestão de Água e Ciências Políticas e Relações Internacionais, o nosso entrevistado exerceu funções autárquicas, enquanto Presidente da União de Freguesias de Oeiras e S. Julião da Barra, Paço de Arcos e Caxias, mas desenvolveu grande parte do seu percurso no setor de atividade de captação, tratamento e distribuição de águas na qualidade de Administrador Executivo e de Diretor Delegado dos Serviços Municipalizados e Intermunicipalizados de Água e Saneamento de Oeiras e Amadora durante 12 anos.

Recentemente, foi ainda convidado a ocupar o lugar de Vice-Presidente na APDA – Associação Portuguesa de Distribuição e Drenagem de Águas, cargo que, orgulhosamente, lhe permite “abrir horizontes” a nível internacional para aquela que é a sua função principal: Nuno Campilho é, atualmente, Diretor-Geral da ABMG – Águas do Baixo Mondego e Gândara, tendo cumprido, no passado 1 de maio (Dia do Trabalhador), dois meses de funções.

Não fosse um profissional de mão-cheia e convicto do seu poder enquanto agente de transformação, o nosso interlocutor chegou à realidade – desconhecida por muitos e amada por tantos outros – do interior do país, motivado por dar voz a uma entidade que pouco se fazia ouvir. Começar do zero é, na sua perspetiva, um fator favorável e proveitoso, começando por afirmar que “nesse sentido, considerando a realidade distinta onde me encontro, transporta-nos para um conjunto de necessidades que são profundamente diferentes – algo que define a estratégia base da ABMG ao nível da

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satisfação dos clientes, da prestação deste serviço essencial a todas as populações e que parte pelo prolongamento da rede de saneamento dos três concelhos, com especial incidência no Município de Soure, onde os números ainda estão um pouco aquém dos restantes, e no Município de Mira, no que ao abastecimento da água e à melhoria da sua qualidade diz respeito.

Assim, e numa fase que se pode considerar embrionária, Nuno Campilho assume que os investimentos primordiais da empresa, têm sido canalizados no sentido de colmatar as lacunas existentes e que se revelam ser imprescindíveis para o seu bom funcionamento. Ainda que os resultados só se possam aferir daqui a “dois

“A EMPRESA SURGE EXATAMENTE PARA CONTRIBUIR PARA O FIM DAS LACUNAS QUE ESTAVAM IDENTIFICADAS. PENSO QUE É UMA EVOLUÇÃO POSITIVA PORQUE, SABE-SE QUE A CÂMARA MUNICIPAL TEM DEZENAS DE FUNÇÕES E O ABASTECIMENTO E TRATAMENTO DE ÁGUAS RESIDUAIS ERA SÓ MAIS UMA DELAS. NÃO ERA O FOCO PRINCIPAL, E ESTA EMPRESA SÓ SE MOVE POR ESSE MESMO FOCO”

NUNO CAMPILHO

anos”, segundo o próprio, estão aprovadas já várias candidaturas pelo Programa Operacional, Sustentabilidade e Eficiência no Uso de Recursos (POSEUR) na área dos três concelhos que agregam a ABMG, cujas empreitadas daí decorrentes foram recentemente consignadas.

Podemos, desde já, identificar alguns dos projetos delineados, nomeadamente no concelho de Mira uma das intervenções será o fecho de sistemas de saneamento nas localidades do Seixo e Cabeças Verdes.

Relativamente ao concelho de Montemor-o-Velho, estão previstas a ampliação e beneficiação da ETAR de Montemor-o-Velho e a construção da rede de esgotos de Arazede (Tojeiro e Cataruchos) e Liceia (Pisão) – Sistema de Águas Residuais de Liceia, Gatões e Seixo.

Já no concelho de Soure, o projeto relativo à construção das Redes de Simões, Lourenços, Mogadouro, Marco do Sul tem como objetivo a conceção das infraestruturas de recolha e transporte das águas residuais domésticas geradas

nos lugares de Bonitos, Simões, Lourenços, Mogadouro, Guerres, Marco do Sul, Figueirinha e Casal do Barril, encaminhando-as para o Emissário de ligação à ETAR de Almagreira.

Ao todo, são sete os projetos para os três concelhos da área de abrangência da ABMG que representam um investimento que rondam os 9 milhões de euros.

Certo é, tudo será feito para que a empresa possa ser reconhecida no setor como uma referência na gestão dos sistemas de abastecimen-

to público de água potável e de saneamento de águas residuais, quer pela sua organização de excelência, quer pela satisfação dos seus clientes. Fornecer aos habitantes dos municípios abrangidos, em continuidade e qualidade, água potável, recolha e tratamento das águas residuais a um custo reduzido e socialmente aceitável, e promover a sustentabilidade dos recursos hídricos e o desenvolvimento da região é o compromisso que Nuno Campilho quer ver cumprido.

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ÁGUA E AMBIENTE

“DESDE HÁ MUITOS ANOS QUE A CONSTITUIÇÃO DE SERVIÇOS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E DE SANEAMENTO DE ÁGUAS RESIDUAIS, NUMA PERSPETIVA DE RECUPERAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE CUSTOS, ESTÁ A MOTIVAR A AUTOSSUSTENTABILIDADE. E ISSO É ALGO MUITO COMPLEXO FACE À FORMA COMO ESTE MODELO ESTÁ TRAÇADO E QUE INEVITAVELMENTE IRÁ BASEAR E SUSTENTAR AS RECEITAS NECESSÁRIAS AO DESENVOLVIMENTO DA SUA ATIVIDADE NA TARIFA” OS DESAFIOS QUE SE IMPÕEM Sendo uma organização cuja existência é recente, vários são os (naturais) desafios que se cruzam no caminho do nosso entrevistado. Tendo em conta que as populações destas regiões estavam habituadas a um serviço de cariz municipal, que tinha um funcionamento diferente daquele que a AMBG pretende impor, têm-se originado algumas questões fruto dessa diferença. “A empresa surge exatamente para contribuir para o fim das lacunas que estavam identificadas. Penso que é uma evolução positiva porque, sabe-se que a Câmara Municipal tem dezenas de funções e o abastecimento e tratamento de águas residuais era só mais uma delas. Não era o foco principal, e esta empresa só se move por esse mesmo foco”, garante Nuno Campilho,

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acrescentado ainda que “estes três municípios têm uma particularidade que é a de haver descontinuidade geográfica. Enquanto que Montemor-o-Velho e Soure são contíguos, Mira tem pelo meio o Município de Cantanhede, o que provoca adversidades concretas na gestão do sistema, no que diz respeito aos investimentos que são efetuados. Os serviços desta natureza têm por princípio – que eu diria quase sagrado – serem sustentáveis. Desde há muitos anos que a constituição de serviços de abastecimento de água e de saneamento de águas residuais, numa perspetiva de recuperação e integração de custos, está a motivar a autossustentabilidade. E isso é algo muito complexo face à forma como este modelo está traçado e que inevitavelmente irá basear e sustentar as receitas necessárias ao desenvolvimento da sua atividade na tarifa”.

Satisfazer as necessidades das populações, que vai desde a intervenção na rede para reparação de roturas até à remodelação da rede, advém, claro está, da capacidade financeira que as entidades têm e que está devidamente enquadrada e equilibrada com a atividade da mesma, tal como explica o nosso entrevistado, “a ABMG não está aqui para vender mais caro ou mais barato. Como

todos sabem, trata-se de um monopólio natural e como tal não nos confrontamos com qualquer tipo de concorrência. Temos de ter as tarifas justas, que não onerem em demasia os nossos clientes, mas, por outro lado, essas tarifas têm de ser suficientes para cobrirem os gastos associados ao desenvolvimento da nossa atividade”. É com esta ambição que a ABMG vai melhorar os serviços que presta e, para isso, vai fazer um investimento em estruturas e expansão da rede para proporcionar um melhor serviço e uma melhor qualidade da água. Para já, e a funcionar de forma mais reativa à medida que ocorrem situações que promovam a interrupção do abastecimento da água ou alguma alteração na sua qualidade, Nuno Campilho assegura que o objetivo é passarem para uma lógica de prevenção, onde possam, de acordo com o investimento adequado e cirúrgico, impedir que essas mesmas situações aconteçam de forma regular e totalmente inesperada, tendo sido já identificados os locais que precisam de ser intervencionados, pelo histórico que está associado a estas ocorrências.

Ainda assim, um dos maiores desafios para o nosso interlocutor é a resistência à mudança por parte das comunidades. “Em toda a minha vida me

ÁGUA E AMBIENTE

redução do impacto das alterações climáticas.

“Só ainda não entrámos de forma profunda na parte das viaturas elétricas porque é um encargo grande, mas temos procurado evitar deslocações, até porque temos equipas de trabalho divididas nos três municípios. E é engraçado porque, obviamente, quando assumi a liderança na ABMG, pensei em aplicar a sustentabilidade em todas as frentes, mas aqui, no interior, já tinham esse espírito. Há aqui uma perspetiva de reaproveitamento constante”, afirma Nuno Campilho, visivelmente agradado.

Parte-se do princípio, que as transformações – neste caso ambientais, só são viáveis quando todos os indivíduos são agentes dessas mesmas mudanças. Daí, segundo o nosso entrevistado, ser tão importante investir na educação ambiental. “Devia haver uma maior imposição, não afetando a liberdade de cada um, claro, mas devia existir uma atitude mais rigorosa para que não houvesse determinados comportamentos que são, na minha perspetiva, inadmissíveis e um atentado para o ambiente. Por exemplo, se secarmos a roupa na máquina gastamos mais energia e mais água. Devíamos privilegiar o ato de secar a roupa ao ar livre quando assim fosse possível. A sustentabilidade passa por inúmeros fatores e há muito para mudar. Mas passa, essencialmente, pela responsabilidade individual”, aponta.

incomodou a visão minimalista. Portugal é único em imensos aspetos e espero que o continuemos a ser, mas podíamos ter uma atitude grandiosa – porque temos essa capacidade – e não temos.

As pessoas estranham a mudança, ainda que seja para melhor. Mas é algo que não me retrai”.

Apesar de todas estas particularidades, o Diretor-Geral da ABMG garante que “há uma abertura muito grande para uma aprendizagem diária e que é o que mais me tem impressionado pela positiva: a vontade que as pessoas têm revelado para aprender e fazer mais e melhor. Tem sido uma revelação muito profícua e francamente positiva.

Tenho a perfeita consciência do longo caminho que temos a percorrer e isso só me motiva cada dia mais”.

A IMPORTÂNCIA DO RECURSO ESSENCIAL QUE É A ÁGUA Será que Portugal tem vindo a ganhar consciência da importância da água e da sua reutilização?

Faltarão campanhas de sensibilização, no sentido de consciencializar os portugueses para a poupança deste recurso? Foram algumas das perguntas que, ao longo da entrevista a Nuno Campilho, suscitaram a sua atenção.

Defensor deste tipo de atividades, tendo participado em várias campanhas de sensibilização e apelo ao consumo da água da torneira, do combate ao desperdício, entre outras, Nuno Campilho diz ser de extrema relevância que se leve este e outros temas às escolas e junto de todas as forças vivas dos concelhos. “Por exemplo, no que diz respeito ao consumo da água da torneira: ainda há pessoas que acham que não é benéfico. Quando dizem que água da torneira tem um “sabor” diferente em determinado local, importa que saibam que isso acontece porque têm captações diferentes, têm tratamentos diferenciados e específicos que são aduzidos à água para garantirem a sua desinfeção e preservação.

Mas a qualidade existe sempre. Não estamos a gerir qualquer captação que afete a qualidade da água”, garante o Diretor-Geral.

Diretamente ligado a este tema – e não podíamos deixar de abordar – é a sustentabilidade ambiental, algo que é olhado com atenção e de forma rigorosa pela ABMG. Com uma cultura sustentável, a empresa está inserida em diversos projetos de compras sustentáveis, com uma lógica de economia circular, que sejam adequadas para a preservação do ambiente e para a

OS PRÓXIMOS PASSOS DA ABMG Os objetivos estão, desde o dia número um, bem definidos e consolidados. Primordialmente, “importa assegurar a ideia de que no fim possamos ter um grau de envolvimento muito equilibrado nos três municípios, conseguir caminhar para nos autonomizarmos no que diz respeito à origem da água e continuar esta luta permanente e diária de contribuir para a sustentabilidade deste negócio.

Não queremos depender de terceiros para poder prestar este serviço”.

Para a concretização desta missão que se propõe, existem, como já referido, vários projetos a decorrer, no sentido de melhorar a qualidade da água e abastecer as populações abrangentes.

Assim, a AMBG está a investir fortemente em duas vertentes: no conhecimento da rede e das infraestruturas, no sistema de informação geográfica que importa desenvolver para conseguir obter um conhecimento cada vez mais exato da rede de água, do saneamento e das infraestruturas associadas.

Sequencialmente, “estamos a investir em criar ZMC, que são as Zonas de Medição e Controlo, que permitem restringir pontos de entrega para que, numa primeira fase, possamos medir os volumes de entrada e saída que nos ajudem a ter uma noção clara e evidente do consumo que é efetuado nesse local e mediar as capitações que estão associadas a cada um dos pontos de entrega. Assim, conseguimos fazer balanços hídricos adequados e reais, para que, numa última análise, possamos contribuir para a redução das perdas de água. No fundo – e neste momento – aquilo que pretendemos é regar as plantas, para que, no futuro possamos limpar as folhas quando estiverem crescidas e viçosas”, termina o Diretor-Geral Nuno Campilho, com uma analogia da sua verdadeira ambição. ▪

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ÁGUA E AMBIENTE

LUÍS VASCONCELLOS

“VIVE-SE UM PERÍODO DE ESTAGNAÇÃO DO SETOR POR MOTIVOS IDEOLÓGICOS PROVENIENTES DA ESTRATÉGIA DO ESTADO E DA DESINFORMAÇÃO TRANSMITIDA AO CONSUMIDOR” Luís Vasconcellos, Administrador da Plainwater Serviços SGPS e Presidente da Águas de Barcelos, de Paços de Ferreira e do Marco de Canaveses considera que existe desinformação do consumidor no que refere ao setor da água. Defende ainda a análise da dessalinização da água como forma de ultrapassar a sua escassez e o investimento no tratamento das águas residuais.

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ÁGUA E AMBIENTE

“O CUSTO A COBRAR PELO FORNECIMENTO DA ÁGUA DEVE INCLUIR O CUSTO DA ÁGUA, O CUSTO DA MANUTENÇÃO, O CUSTO DO INVESTIMENTO, O CUSTO DA REMODELAÇÃO, O CUSTO DA RENDA OU CONTRAPARTIDA PAGA ÀS CÂMARAS E O RENDIMENTO DA ATIVIDADE” são auditados anualmente pelo regulador. Não sei como pode existir maior transparência.

Nestes concursos eram solicitadas propostas de gestão/exploração e construção de redes para a cobertura de água e saneamento de x% da população, onde os concorrentes apresentavam uma estrutura e evolução do preço, bem como um plano de investimentos estimado para esse objetivo.

O preço da água é muitas vezes alvo de comparações entre municípios, qual a sua análise?

O custo a cobrar pelo fornecimento da água deve incluir o custo da água, o custo da manutenção, o custo do investimento, o custo da remodelação, o custo da renda ou contrapartida paga às câmaras e o rendimento da atividade.

Esta é a fórmula que todos os operadores utilizam sejam eles privados, públicos, municipais, agregações ou outros que venham a inventar.

O problema não é o custo da água, mas sim como se cobra esse custo. As concessões só têm uma forma de cobrar, que é através do tarifário aplicado aos utentes/utilizadores do serviço, já as restantes, para além dos tarifários, têm os impostos diretos e indiretos e subsídios para cobrir as diferenças entre o custo e o tarifário.

Como vê, é muito fácil dizer que as concessões têm o tarifário ao utente mais alto que as restantes, não explicam é tudo.

Não sou contra a subsidiação direta ou indireta, sou é contra a não informação dessa subsidiação e que a mesma seja incluída aquando da comparação.

C

omo analisa a atualidade do setor da água?

Atualmente vive-se um período de estagnação do setor por motivos ideológicos provenientes da estratégia do Estado e da desinformação transmitida ao consumidor.

Continua-se a esconder a verdade e a criar uma história do “bicho papão” à volta das concessionárias.

A privatização ou municipalização é uma das várias questões à volta deste setor, concorda?

Exatamente. Em primeiro, não existem privatizações na área da água e do saneamento, existem sim contratos de exploração e construção por um período de tempo definido, logo não são eternos. Trata-se de contratos que foram objeto de escrutínio, a maior parte, por concursos internacionais onde as Câmaras (concedentes) definiram as regras dos mesmos. Estes contratos foram validados pelo Tribunal de Contas e

Qual seria a solução para clarificar este assunto?

Todos os operadores deveriam ser obrigados a ter um registo contabilístico desta atividade separada das restantes. Assim, ficaria expressa a necessidade de fundos provenientes de outras origens que não o tarifário cobrado diretamente ao utente/utilizador. Tão simples quanto isto, ou seja, transparência.

A questão das perdas de água vai além da questão ambiental, qual o caminho efetuado pelas suas concessionárias e o que pensa que ainda pode ser feito?

Esse é um tema para o qual trabalhamos diariamente. Para um combate às perdas, o primeiro passo é conhecer as redes, setorizar e controlar os seus consumos. Parece fácil, mas demora tempo e é necessário um investimento, que dependendo da dimensão, pode ser elevado. É necessário ter uma equipa dedicada e responsável, como as minhas, para se ter ganho neste

combate, mas é crucial ter sempre a consciência que o mesmo nunca acaba.

As questões ambientais e climáticas, nomeadamente os episódios de seca extrema que o nosso país já viveu, estão na ordem do dia.

Como vê a evolução nacional e internacional?

Há uns anos, numa entrevista a uma revista da área, alertei para a necessidade de começarmos a analisar a dessalinização como forma de ultrapassarmos a falta de água no Centro e Sul do País, principalmente no Sul, mas de imediato levantaram questões contra a solução, levando-nos a perder vários anos.

A estratégia parte pela definição da localização dos grandes consumidores de água, não podemos permitir processos produtivos de grande consumo de água onde ela já é escassa, temos que incentivar o consumo de água reciclada localizando esses processos produtivos em áreas que possam facilmente aceder às mesmas. Temos ainda muito que investir no tratamento das águas residuais, de forma a manter as nossas massas de água. Tem que se definir uma estratégia nacional para as lamas, quer das ETA’s quer das ETAR’s. Ou seja, ainda há muito por fazer e já estamos atrasados. ▪

“A ESTRATÉGIA PARTE PELA DEFINIÇÃO DA LOCALIZAÇÃO DOS GRANDES CONSUMIDORES DE ÁGUA, NÃO PODEMOS PERMITIR PROCESSOS PRODUTIVOS DE GRANDE CONSUMO DE ÁGUA ONDE ELA JÁ É ESCASSA, TEMOS QUE INCENTIVAR O CONSUMO DE ÁGUA RECICLADA LOCALIZANDO ESSES PROCESSOS PRODUTIVOS EM ÁREAS QUE POSSAM FACILMENTE ACEDER ÀS MESMAS”

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SEGUROS EM PORTUGAL

2020 REPRESENTOU CRESCIMENTO NA SEGURADORA EM CONTRACICLO COM MERCADO SEGURADOR PORTUGUÊS

MAPFRE REFORÇA APOSTA EM PRODUTOS ESPECÍFICOS PARA EMPRESAS

LUÍS ANULA

E

m 2020, a seguradora MAPFRE cresceu 1,7%, comparado com uma queda no mercado segurador de Portugal de 18,8%, como consequência de uma estratégia desenvolvida durante os últimos quatro anos. Sobre esta temática, e outras, a Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Luís Anula, CEO da MAPFRE Portugal, que nos deu uma visão mais profunda sobre a orgânica da marca e a forma como a mesma tem vindo a crescer, principalmente num ano, 2020, marcado pela pandemia e que tantos obstáculos provocou em todos os setores em Portugal e

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no mundo. Conheça mais de uma marca que, fruto de uma estratégia ousada e inovadora, conseguiu superar expetativas, tendo conquistado quota de mercado, cenário revelador da excelência da marca em território luso.

Nesse período, a companhia apostou no desenvolvimento da rede própria, atualmente com 106 lojas em Portugal, no desenvolvimento de grandes acordos com bancos e financeiras (Banco CTT, Bankinter, Banco Santander e RCI Bank – grupo Renault), no desenvolvimento de ramos estratégicos (autos, habitação, empresas e vida), e na transformação digital.

Sobre este crescimento em contraciclo com o mercado segurador português, Luís Anula, CEO da MAPFRE Portugal, refere: “2020 foi um ano desafiante para nós, mas ainda assim conseguimos crescer. Tivemos que gerir os impactos da pandemia e conseguimos estar sempre operativos para dar resposta a clientes, mediadores e parceiros. Devo destacar o desempenho nos segmentos automóvel, habitação e vida e sublinhar alguns dos eixos estratégicos da MAPFRE: as parcerias com bancos; o aumento da rede de lojas, quer para servir os nossos clientes e parceiros, quer para susten-

SEGUROS EM PORTUGAL

tar a formação dos profissionais”, acrescenta o nosso interlocutor.

ISO 22301 A PRIMEIRA SEGURADORA EM PORTUGAL A OBTER O CERTIFICADO EM GESTÃO DA CONTINUIDADE DO NEGÓCIO Também em 2020, a MAPFRE foi a primeira seguradora em Portugal a obter o certificado em gestão da continuidade do negócio pela AENOR – ISO 22301, um reconhecimento notável, tendo em conta o ano desafiante devido ao impacto da Covid-19. Já em 2021, os espaços da MAPFRE foram considerados, também pela mesma entidade, locais seguros face à COVID-19, que cumprem com as mais recentes recomendações nacionais e internacionais para proteger as pessoas, sejam colaboradores, clientes, fornecedores ou outros.

Segundo Luis Anula, este reconhecimento vem confirmar que “a MAPFRE conseguiu ter um desempenho superior ao mercado em vários tipos de seguros em consequência da reformulação dos produtos, tornando-os mais atractivos, da inovação implementada nos cálculos de tarifas e na operativa, que nos tornou mais competitivos, e da gestão de sinistros em que continuamos a dar a melhor resposta”, salienta o CEO da MAPFRE Portugal, assegurando ainda que “os ramos em que tivemos melhor comportamento foram nos seguros automóvel, habitação vida e empresas, em que somos verdadeiramente especialistas, pois temos uma proposta de valor de alta qualidade para os nossos clientes e parceiros, a um preço muito competitivo”.

MAPFRE – PROXIMIDADE COM OS EMPRESÁRIOS Não existem dúvidas, o segmento de empresas continua a ser uma das áreas mais estratégicas da companhia, assumindo um peso de 47%, algo que levou o responsável da MAPFRE a destacar: “Os mais representativos são, sem dúvida, os de global risks (seguros para empresas com dimensão internacional), onde oferecemos coberturas às empresas portuguesas nos seus projetos internacionais. A experiência internacional da MAPFRE, o nosso trabalho em mais de 100 países, permite-nos oferecer a resposta mais adequada para os diferentes riscos.

Também ganham peso na nossa carteira os produtos dirigidos às pequenas e médias empresas. Neste segmento fizemos um importan-

“2020 FOI UM ANO DESAFIANTE PARA NÓS, MAS AINDA ASSIM CONSEGUIMOS CRESCER. TIVEMOS QUE GERIR OS IMPACTOS DA PANDEMIA E CONSEGUIMOS ESTAR SEMPRE OPERATIVOS PARA DAR RESPOSTA A CLIENTES, MEDIADORES E PARCEIROS" te trabalho nos últimos anos e temos todas as condições para apresentar as melhores soluções, adaptadas a cada tipo de negócio. Queremos estar próximos dos empresários deste país e muito mais agora, quando muitos estão a sofrer as consequências deste confinamento tão prolongado”.

DIGITALIZAÇÃO E APOSTA NA INOVAÇÃO A MAPFRE possui uma ampla experiência neste segmento de clientes, apresentando uma proposta de valor diferenciada. Além de um portefólio vasto de produtos e serviços que respondem a todas as necessidades de proteção das empresas, independentemente da dimensão ou do setor de atividade, possui profissionais especializados na assessoria aos clientes empresa em toda a rede de lojas.

Já este ano a seguradora lançou, inclusive, o novo Multirriscos Empresas, um seguro inovador para o segmento empresarial e o primeiro do mercado a contar com uma cobertura de grande impacto social, a responsabilidade ambiental.

Além disso, a Área de Clientes da seguradora permite que as empresas façam online, de forma simples e ágil, toda a gestão dos seus seguros com a MAPFRE. Disponibiliza também de forma gratuita um outro serviço totalmente inovador e exclusivo: o 360º Empresas. Esta é uma aplicação desenvolvida com uma metodologia que analisa as necessidades de proteção das empresas e propõe recomendações de melhoria para a gestão dos seus riscos. A terminar, Luís Anula, CEO da MAPFRE Portugal, assegurou que a marca continuará próxima do mercado e dos seus clientes, perpetuando uma dinâmica que assenta na promoção de valor e da qualidade, “pois pretendemos continuar a crescer e a marcar a diferença na vida das pessoas e das empresas”. ▪

MAPFRE A MAPFRE é um grupo empresarial multinacional com mais de 80 anos, de origem espanhola, com um dos mais completos e globais portefólios de produtos e serviços do mercado segurador mundial.

A nível internacional, é a maior seguradora espanhola do mundo, a maior multinacional seguradora na América Latina, estando no Top 15 dos grupos europeus em volume de prémios. Conta com 26 milhões de clientes, emprega 34 mil colaboradores nos cinco continentes em que opera e, no final de 2020, o total de ativos atingiu os 69.153 milhões de euros.

Em Portugal há 35 anos, a MAPFRE está presente em todo o território nacional com mais de 100 lojas, para além de uma vasta rede de mediadores e parceiros de distribuição. Tem uma jointventure com o Bankinter e com o Banco Santander. Com sede em Lisboa, trabalha diariamente para um serviço de qualidade, com foco na relação com o cliente.

Na vertente social, a Fundação MAPFRE (instituição sem fins lucrativos) contribui para o bem-estar da sociedade, sendo também a acionista maioritária do Grupo MAPFRE. Rua Doutor António Loureiro Borges, 9 – Ed. Zenith – Miraflores, 1495-131 Algés Telefone:210 739 283 www.mapfre.pt

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SEGUROS EM PORTUGAL

“A UNIVERSALIS, NOS SEGUROS DE CRÉDITO, AMBICIONA A LIDERANÇA” Marcar a diferença não é algo simples, principalmente no universo dos negócios. Excelência, Rigor, Personalização e Transparência são apenas alguns dos «patamares» que levam e elevam uma marca ao topo. Desta forma, a Revista Pontos de Vista foi conhecer uma marca que aporta tudo isso e muito mais, a Universalis, e conversou com José Rodrigues, Diretor da Unidade de Crédito e Diretor Financeiro da marca, que abordou um pouco mais da posição da mesma no mercado, aprofundando a importância do Seguro de Crédito. Conheça mais.

EQUIPA DE CRÉDITO DA UNIVERSALIS: JOSÉ RODRIGUES, CATARINA OLIVEIRA, FILIPA RODRIGUES E PEDRO GRÁCIO

A

UNIVERSALIS promove o crescimento sólido e de longo prazo dos seus clientes, proporcionando-lhes soluções inteligentes de seguros de crédito, e outros, que abrange toda a cadeia de valor de negócio. A que se deve essencialmente todo o sucesso da marca, ao longo destes anos de atividade?

A marca é o nosso cartão de visita, mas o sucesso pertence inteiramente a uma equipa 100% dedicada aos clientes, altamente qualificada e que sustenta a sua atividade num conjunto de princípios e valores, de que nem nós nem os nossos clientes abdicam. A nossa missão é criar e proteger valor.

Zig Ziglar têm uma frase de que gosto particularmente, porque espelha muito o nosso percurso: “Não existe elevador para o sucesso, precisa de subir as escadas” e foi isso que fizemos, quando decidimos que queríamos fazer diferente.

Uma das vossas grandes mais valias, entre outras, passa pelo conhecimento sustentado e aprofundado do mercado de soluções de seguro de crédito. Desta forma, que mais valias conseguem oferecer através dos vossos produtos nesta área a quem vos procura?

Em primeiro lugar a Universalis é o corretor em Portugal com a maior equipa nesta área de negócio e, o único, que tem profissionais que

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passaram por todas as seguradoras de crédito a operar em Portugal. Além da componente técnica, temos proximidade e transparência junto das seguradoras, que colocamos ao serviço dos nossos clientes.

Centramos a nossa missão junto dos clientes em três momentos da verdade: subscrição, gestão contratual e gestão de sinistros. O nosso cliente tem atendimento permanente e personalizado pelo seu gestor contratual e todas as solicitações são tratadas na Universalis e não na seguradora.

Os nossos serviços incluem horas de formação às equipas administrativas dos nossos segurados. De realçar que o nosso serviço é totalmente gratuito para os nossos clientes. Somos remunerados pelas seguradoras. Cada vez mais, quem nos procura, vem recomendado pelos nossos clientes. São empresas que procuram uma equipa para os assessorar na procura de competitividade de preço, coberturas e na blindagem do clausulado a possíveis erros. Os nossos clientes vão desde microempresas a multinacionais.

Ainda que a maior parte das atividades económicas estejam a voltar gradualmente à sua normalidade, os efeitos da crise da pandemia são visíveis e sentidos por muitas empresas. Neste tempo de incertezas para os negócios, de que forma é que o Seguro de Crédito se destaca como uma alternativa viável e estratégica?

O seguro de crédito é antes de mais uma ferramenta de gestão, que permite fazer prospeção de clientes em todo o mundo, filtrando os que são bons dos que são maus; que monitoriza diariamente a qualidade de risco dos clientes e só no final é que se tudo correr mal, funciona como qualquer outro seguro, com o pagamento de uma indemnização entre 85% a 95% pela sua perda.

O seguro de crédito, garante os créditos sobre os clientes e muitos empresários confundem a entidade risco, a empresa, com as pessoas com quem muitas vezes se relacionam há muitos anos. Normalmente o resultado não é bom.

As empresas seguram os edifícios, máquinas, veículos, stocks, mas o centro de gravidade do seu negócio que são os clientes, uma elevadíssima percentagem das empresas não os segura. A conta de clientes, faz parte do ativo da empresa e em alguns casos representa mais de 40% de todo o ativo. Como pode uma empresa deixar 40% do seu ativo sem qualquer tipo de garantia? Uma das principais causas da insolvência de empresas decorre do incumprimento dos seus clientes, pelo que uma empresa com uma política de risco adequada não pode deixar de segurar este ativo. A contratação de seguro de crédito, além de ser uma decisão de prudência, é acima de tudo, uma decisão estratégica.

O seguro de crédito é uma solução que protege as empresas contra o não pagamento de uma dívida comercial. Ou seja, assegura que as faturas serão pagas e permite às empresas gerirem de forma fiável os riscos comerciais e políticos do comércio, que estão além do seu controlo, como no caso de uma exportação.

Em tempos de pandemia, qual a importância dos Seguros de Crédito para a economia lusa?

Gostaria de aproveitar a sua questão, para clarificar que o seguro de crédito não é só para quem exporta, hoje em dia mais de 75% das apólices cobrem somente o mercado interno. Inclusivamente, o Governo português fruto dessa perceção, criou no início da pandemia uma linha de apoio, que permitia, somente às empresas exportadoras duplicarem os seus plafonds, que de pouco serviu, pois, as empresas exportadoras tem uma cadeia de abastecimento muito assente no mercado nacional. Como muitas empresas exportadoras não conseguiam comprar a crédito no mercado nacional os componentes para poderem exportar, esta linha pouco ajudou. A insuficiência de crédito comercial no mercado

SEGUROS EM PORTUGAL

interno, levou a que fosse mais fácil importar do que comprar ao vizinho.

Só recentemente, o Governo teve a aprovação pela Comissão Europeia para disponibilizar uma linha de apoio ao crédito comercial no valor de 500 milhões de euros para o mercado doméstico, anunciada em junho de 2020, que apesar de tardia foi bem-vinda.

A principal fonte de financiamento de curto prazo das empresas não são os bancos, são os seus fornecedores, ou seja, financiamento a custo zero e na maioria das vezes com garantias residuais, dai que o seguro de crédito se revista de extrema importância para garantir que existe crédito comercial entre as empresas com capacidade de honrar os seus compromissos.

O risco de crédito pode ser coberto por uma seguradora, sendo que estas acompanham diariamente milhões de transações comerciais à escala global e conseguem por via do conhecimento dos mercados, empresas e sistemas políticos, antecipar e prevenir esta tipologia de riscos. Mais do que nunca as empresas portuguesas devem precaver-se para eventos de baixa probabilidade, mas de elevado impacto.

Analisando o mercado, sente que a pandemia acelerou a procura por Seguros de Crédito?

Se sim, esse aumento apenas se manteve na vertente dos Seguros de Crédito, ou também tiveram um incremento na procura de outros produtos?

A pandemia acabou por não trazer uma maior procura pelo produto, devido à liquidez com que o mercado foi inundado, por via das linhas de apoio à economia, quer pelas moratórias, o que levou em alguns casos à melhoria dos prazos de recebimento e, como tal, criou uma perceção de baixo risco de incumprimento. No entanto, agora a procura aumentou, porque efetivamente todos percecionam que com o fim das moratórias, os incumprimentos dos clientes vão disparar. A Presidente do BCE já veio a público, dar nota que as falências vão disparar na zona Euro, e é nesta altura que algumas empresas se vão dar conta que não estão protegidas e outras que as suas apólices não estão ajustadas à realidade atual, por ausência de assessoria técnica.

A nossa assessoria passa por colocar ao serviço do cliente, os muitos anos de experiência a lidar com empresas de variados sectores. Por exemplo, durante a pandemia ajudámos muitos clientes a evitar problemas com usurpações de identidade, ou seja, potenciais compradores que se fizeram passar por quadros de grandes empresas e que usam o seu nome para comprar a crédito e nunca pagar. Se não existir preparação para lidar com estas situações, facilmente algumas empresas são confrontadas com incobráveis enormes.

Além do seguro de crédito tivemos um aumento exponencial para produtos de informações financeiras, cauções, cyber risk e doença. É legítimo afirmar que o grande valor que aportam passa pela capacidade que possuem em personalizar o serviço prestado ao cliente?

Como o perpetuam?

Sem dúvida. O nosso serviço é altamente personalizado. A nossa equipa identifica os riscos

dos nossos clientes, desenha o clausulado que melhor protege o nosso segurado, e só depois, é que procura a seguradora que queira assumir aquele risco no formato que o desenhamos. A melhor analogia que lhe posso dar é como se o nosso cliente fosse ao alfaiate. Ajudamos na escolha do tecido de acordo com o uso que lhe vai fazer, tiramos medidas, fazemos provas mais que uma vez, fazemos ajustes e no final sai um “fato à medida”. Digo muitas vezes que somos “alfaiates” do seguro de crédito.

Quando uma empresa nos transfere a sua mediação, a primeira tarefa que fazemos é uma due diligence ao clausulado para verificar se responde às efetivas necessidades daquele negócio específico. A forma de perpetuar este serviço é nunca abdicar do nosso ADN, nem nunca facilitar para emitir uma apólice. O risco acontece onde e quando menos se espera.

Todos sabemos que dos momentos menos positivos também se pode retirar conclusões importantes e positivas. Desta forma, é legítimo afirmar que a vertente do setor dos Seguros de Crédito vive neste momento uma fase de bastante fulgor?

Sim, felizmente o mercado vai evoluindo e os empresários tem a noção clara que não podem gerir as empresas da mesma forma, nestes tempos cada vez mais exigentes.

No entanto quando temos equipas multidisciplinares a avaliar um risco, é recorrente encontramos preocupações de empresas em segurar um imóvel de 200 000€, mas continuam despreocupados em segurar a conta de clientes com 3 ou 4 milhões de euros de exposição.

Quero acreditar que o fulgor não resulta da perceção de que se aproximam tempos difíceis, mas antes de uma maior profissionalização das equipas de gestão das empresas nacionais. É certo, que ser empresário é um ato de coragem e de ousadia face à imensidão de riscos que podem levar à descontinuidade do negócio, entre eles, o risco de concessão de crédito a clientes. O seguro de crédito, pela permanente monitorização do perfil de risco do cliente e pela componente indemnizatória, mitiga em muito, esse risco.

Será legítimo afirmar que hoje a UNIVERSALIS apresenta uma dinâmica de aposta na digitalização e inovação muito superior ao período anterior à pandemia? O que levou a este rumo e de que forma é que, havendo uma aposta maior no digital, conseguem perpetuar essa proximidade e personalização com o cliente?

No nosso plano estratégico já tínhamos esse caminho delineado, a pandemia só veio acelerar e antecipar o que tínhamos planeado. Estamos preparados para utilizar vários canais de comunicação e o cliente escolhe o que lhe for mais conveniente.

De qualquer modo o seguro de crédito é um produto enquadrado nos designados Grandes Riscos, ou seja, são riscos complexos que exigem muita personalização. A experiência e aconselhamento que colocamos à disposição dos clientes, não será substituída por uma máquina.

No entanto, temos como claro que a gestão contratual será suportada por meios digitais e, é

por isso, que estamos a desenvolver em parceria com uma universidade diversas soluções, para apoiar os nossos clientes a serem mais eficientes na gestão das suas apólices. Para mim, é claro que no setor, a digitalização é um ponto de não retorno.

Para quem não conhece, quais são as grandes vantagens dos Seguros de Crédito e de que forma é que é este um produto que as empresas lusas não podem desperdiçar?

Nos últimos anos, assistimos a uma enorme evolução do produto que é hoje muito mais que um seguro, englobando uma panóplia de serviços que vão desde ferramentas de prospeção de clientes, algumas delas já com geolocalização, alertas sobre resultados dos seus clientes, análise de risco País, consultoria à internacionalização até ao financiamento.

As nossas empresas podem usar estas ferramentas para chegar a clientes em qualquer parte do mundo, com a informação prévia da sua capacidade de crédito. Hoje, um empresário pode estar numa feira do seu setor e ao ser abordado por um potencial comprador, ter em minutos uma “fotografia” daquela empresa e saber se tem plafond ou não.

As principais vantagens do seguro de crédito podem ser elencadas do seguinte modo: • É uma alavanca para aumentar o volume de vendas das empresas; • Permite a prospeção de novos mercados e captação de novos clientes; • Facilita o acesso a financiamento bancário; • Ajuda na identificação de oportunidades de negócios nacionais e internacionais; • Inclui a recuperação do crédito em qualquer País do Mundo; • Previne perdas e protege a tesouraria da empresa, assegurando estabilidade financeira; Melhora a monitorização financeira e eficácia operacional; • Vigia ativamente o risco dos atuais e potenciais clientes; • Fortalece a relação financeira com os seus credores; • Protege o ativo mais importante: o crédito concedido a clientes que como referi, representa muitas vezes 40% do ativo das empresas.

O que podemos continuar a esperar por parte da UNIVERSALIS e quais são os grandes desafios da marca para o futuro?

Da nossa parte podem continuar a contar com uma equipa sénior muito preparada tecnicamente, com uma abordagem consultiva e capaz de solucionar os maiores problemas dos nossos clientes. A Universalis nesta área de negócio ambiciona a liderança, sem abdicar do seu ADN. Como estamos presentes em dez localizações, estamos atentos e preparados para aproveitar as oportunidades que possam surgir no mercado e disponíveis para continuar a avaliar possíveis aquisições nas geografias onde estamos presentes, de forma a vincular ainda mais a nossa presença junto do tecido empresarial nacional. ▪

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

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TEMA DE CAPA

“PAIXÃO, DETERMINAÇÃO, AUDÁCIA E RESILIÊNCIA… O PROJETO PGM” Com o objetivo de criar uma solução alternativa no mercado de serviços postais, em particular na distribuição de correspondência, nasceu, em 2017, a PGM – PREMIUM GREEN MAIL. A oportunidade de mercado aliada àquela que é a força motriz da organização - a equipa - e àquela que é aposta de todo um conjunto de Parceiros de negócio, foi e é, determinante para o sucesso deste projeto.

Em conversa com a Revista Pontos de Vista estiveram três, dos muitos profissionais entusiastas que diariamente vivem a PGM: Ana Serrabulho, Elsa Bizarro e Ricardo Ferreira.

N

ão obstante a liberalização do mercado de serviços postais em 2012, a realidade é que o mercado de distribuição de correspondência não viu surgir soluções alternativas efetivas durante vários anos. É neste contexto que o projeto PGM foi concebido e concretizado, com a missão de marcar a diferença e mudar o status quo de um mercado historicamente tradicional, numa era assumidamente digital.

Ana Serrabulho, licenciada em Gestão de Empresas, Diretora Geral da PGM, Elsa Bizarro, formada em Psicologia das Organizações, Dire­ tora de Recursos Humanos e Ricardo Ferreira, com formação académica em Finanças Empre­ sariais, CEO do Grupo.

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TRÊS PESSOAS DISTINTAS. Três pessoas unidas pela Paixão, Determinação, Audácia e Resiliência com que conduzem este projeto, com que enfrentaram juntamente com as suas equipas e com os seus Parceiros os primeiros anos de vida da PGM, e em particular o passado ano de 2020. Um ano extraordinariamente adverso pelo contexto pandémico, exigindo uma total e permanente reengenharia de processos, de abordagens, de metodologias, e uma capacidade de antecipação indescritível, perante um cenário de incerteza inqualificável.

Um ano em que a PGM registou um acréscimo de objetos postais distribuídos na ordem dos 10% face a 2019, ultrapassando os 33 milhões,

contrariando não só a conjuntura global bem como a conjuntura do mercado de serviços pos­tais, nomeadamente a correspondência que face a 2019 diminuiu mais de 15%.

Um ano em que, no âmbito das quotas do mercado postal de correspondência, e de acordo com os indicadores oficiais, a PGM ultrapassa os 7% em 2020, ocupando a 2ª posição do ranking.

A IDENTIDADE Ana Serrabulho explica que “acima de tudo, algo que é fundamental e que para nós é um pilar do ponto de vista de posicionamento no mercado, desde sempre, é a Diferença. Primamos pela diferença naquela que é a nossa forma de estar, de abordar, de interagir, de partilhar, de

TEMA DE CAPA

ELSA BIZARRO, ANA SERRABULHO E RICARDO FERREIRA

comunicar, de viver a organização, sempre na perspetiva de conseguimos aportar o melhor serviço possível aos nossos Clientes. E não é por acaso que o nosso claim é Making de Difference”, acrescenta.

No que diz respeito a características intrínsecas do serviço, e que constituem de per si fatores competitivos, destacam-se, “o preço, a rastreabilidade da correspondência, culminando na qualidade do serviço prestado”. Uma combinação de drivers que determinam quem fomos, quem somos e quem seremos seguramente no futuro”.

Com um recente rebranding da marca – sempre sob o claim “Making the Difference”– a PGM tem hoje uma imagem mais atual, mais moder-

na mais adequada à realidade dos dias de hoje.

Uma marca que reflete os valores da empresa, a sua atividade atual, a sua atividade futura, tornando a marca PGM mais abrangente e mais relevante.

“Simplicidade, emoção, proximidade e inovação são valores que queremos presentes, capitalizando para si uma personalidade forte e distintiva”, refere Ana Serrabulho. “Inovação na forma como abordamos as questões, como abordamos os problemas, os desafios, as equipas de trabalho e as práticas que temos implementado. Na PGM temos uma perspetiva desafiadora e inovadora, e garantidamente que não seríamos quem somos, se não estivessem no nosso ADN”, assegura a Diretora-Geral.

“SIMPLICIDADE, EMOÇÃO, PROXIMIDADE E INOVAÇÃO SÃO VALORES QUE QUEREMOS PRESENTES, CAPITALIZANDO PARA SI UMA PERSONALIDADE FORTE E DISTINTIVA” MAIO 2021 | 37

TEMA DE CAPA

“TODOS NÓS ENCARAMOS ESTE PROJETO COM UM SENTIDO DE PERTENÇA MUITO GRANDE, NÃO SÓ PORQUE FAZEMOS OBVIAMENTE PARTE DELE, MAS PORQUE O TRABALHAMOS TODOS OS DIAS COM PAIXÃO. AQUILO QUE QUEREMOS É FAZER SEMPRE MAIS E MELHOR E SABEMOS NATURALMENTE QUE PARA ISSO TEMOS DE TRABALHAR COMO SE FOSSE O PRIMEIRO DIA” A EQUIPA ENQUANTO FORÇA MOTRIZ Esta identidade é alavancada por aquela que é a força motriz da organização: a equipa PGM. Uma equipa com mais de 400 pessoas que diariamente define, executa, monitoriza e gere todo o processo, envergando a camisola de forma dedicada, comprometida, consubstanciando aquela que é a missão da organização, com um verdadeiro sentido de pertença.

Para a Diretora de Recursos Humanos, Elsa

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Bizarro, “um dos princípios que sempre tivemos e que faz parte da chave do sucesso deste projeto, está relacionado com a gestão direta que a equipa de gestão sempre teve. Na definição e na implementação dos processos, na gestão das equipas, na monitorização da atividade, fazendo com que qualquer um de nós que aqui está conheça os processos, conheça as equipas de norte a sul do país e seja parte integrante dos mesmos, inclusive lado a lado, no terreno, a distribuir se necessário. Naturalmente que isso faz a diferença, criando toda uma envolvente, toda uma dinâmica, toda uma cultura”.

A PANDEMIA E O «COPO MEIO CHEIO» Segundo os nossos entrevistados, a antecipação é um dos vetores fundamentais na gestão das organizações. Antecipando todos os possíveis cenários, esperando sempre o pior, estaremos seguramente melhor preparados para responder rapidamente, e ultrapassar,

TEMA DE CAPA

Apesar das naturais inquietações provocadas por esta problemática, há que ver o «copo meio cheio», ver a oportunidade na adversidade – e assim foi. “Esta pandemia trouxe a todas as equipas a possibilidade de se redescobrirem, desenvolverem competências, testarem limites, que não sabiam que tinham.

Posso dizer que ficou muito fortalecido o nosso espírito de equipa e de entreajuda. Com certeza que tivemos de trabalhar com todos, de forma muito próxima e permanente, o conceito de motivação”, reconhece Elsa Bizarro.

Mas então, será assim tão simples, para os que estão na liderança de uma organização, transmitir a confiança e motivação necessárias a todos os que dependem de si em momentos tão complexos como este? Ricardo Ferreira garante que “é difícil e desafiante, porque nós também somos pessoas e também temos de enfrentar diariamente os mesmos receios que qualquer colaborador tem, com o acréscimo de termos a responsabilidade social de manter e lutar pelos postos de trabalho”. E mais, Elsa Bizarro acrescenta que “apesar de ter sido difícil, tivemos a capacidade – e tínhamos de a ter – de passar às equipas uma mensagem de confiança e de acreditar. Independentemente das noites mal dormidas, de toda a incerteza, a firmeza, e a determinação estiveram, e estão, sempre presentes”.

uma qualquer eventualidade - neste caso, uma pandemia como a que vivemos há largos meses.

“Felizmente, enquanto setor essencial da sociedade foi-nos possível continuar a trabalhar, contudo, exigiu naturalmente um grande esforço por parte de todas as equipas. Foram traçados, de imediato, vários cenários, estratégicos, para nos dotar de capacidade de resposta perante aquele que era um contexto novo e imprevisível. Foram implementadas, de imediato, variadíssimas ações relacionadas com a proteção individual, seja por via da delimitação de turnos, da implementação de teletrabalho nas atividades compatíveis, na disponibilização de equipamentos de proteção, com vista a garantir a integridade física de cada um dos colaboradores, com enfoque acrescido nas centenas de colaboradores que asseguram diariamente a atividade de distribuição. A máquina não podia de todo parar. Nem no todo nem na parte. E não parou…”, explica Ana Serrabulho.

NO FIM, O QUE OS MOVE? “Criar um projeto de raiz, num mercado particularmente tradicional e maduro como é o da distribuição de correspondência, em declínio inclusive por via da digitalização, e que (sobre) vive de economias de escala por aquele que é o peso e a dependência dos custos fixos… não é fácil. E este é, sem dúvida, um dos principais motivos pelos quais este mercado não se revela apelativo à entrada de novos operadores. O contexto é potencial e seguramente agravado se forem adicionadas a esta equação outras variáveis, inibidoras da entrada de operadores no mercado, como seja a equidade, ou melhor a falta dela, no âmbito das regras relativas à aplicação do IVA, de isenção para a Concessionária do serviço universal e de obrigação para os demais operadores. Esta “atratividade” do mercado não é, portanto, seguramente o que nos move”, refere Ana Serrabulho.

Ricardo Ferreira complementa prontamente que a melhor palavra é «loucura». Porquê? “É a loucura, aliada ao sonho, que move o projeto PGM”, explica.

Apesar de todas as provações ingratas que todos os que começam um projeto do zero e que têm de lutar para provar aquilo que são capazes de desenvolver, nunca – em tempo algum – os nossos entrevistados cruzaram os braços.

“Todos nós encaramos este projeto com um sentido de pertença muito grande, não só porque fazemos obviamente parte dele, mas porque o trabalhamos todos os dias com paixão.

Aquilo que queremos é fazer sempre mais e melhor e sabemos naturalmente que para isso temos de trabalhar como se fosse o primeiro dia”, reconhece Elsa Bizarro. ▪

PERSPETIVAS DE FUTURO Sendo uma empresa relativamente recente no mercado, vários são os objetivos de Ana Serrabulho, Elsa Bizarro e Ricardo Ferreira para o futuro da PGM. “Temos os olhos postos no futuro, sem nunca esquecer o passado, as suas adversidades, os seus ensinamentos, e acima de tudo a humildade e a resiliência que nos fizeram chegar aqui, hoje. Gostaríamos de ver reconhecido o nosso propósito no mercado, pelo mercado. É, neste âmbito, com muito agrado, que registamos o reconhecimento dos nossos Parceiros, dos nossos Clientes. É muito gratificante, deixa-nos indubitavelmente muito satisfeitos. Do ponto de vista daquela que é a nossa atividade core, objetivamos chegar o mais rapidamente possível à cifra dos dois dígitos e podemos dizer que já estivemos mais longe. Aliás, não fora o contexto pandémico, este poderia ser já um objetivo efetivado. É o propósito que temos para o presente ano e com franqueza acreditamos que, fruto daquilo que tem sido o nosso trabalho e a nossa dinâmica, iremos seguramente alcançar esta meta com o sentimento de dever cumprido”.

Do ponto de vista de desenvolvimento de negócio “o nosso objetivo é abraçar novos desafios, que estamos já a estudar. O facto de termos agora uma imagem mais futurista é apenas o primeiro passo para integrar mais serviços e mais vertentes de negócio”, afirma Ricardo Ferreira.

Assim, que novos serviços são estes que estamos a falar? Ana Serrabulho explica que “será essencialmente ao nível de serviços complementares à nossa atividade core, bem como da diversificação da própria atividade distribuição. Tivemos oportunidade de integrar no passado mês de Março um projeto neste âmbito, com particular notoriedade e responsabilidade a nível nacional, com níveis de serviço particularmente exigentes, tendo constituído para nós uma primeira grande experiência neste âmbito e acima de tudo um verdadeiro privilégio, por aquela que foi a sua envolvente”.

“Seguramente que continuaremos a fazer a diferença, com a mesma determinação, com a mesma convicção, em diferentes desafios!”, finalizam os nossos interlocutores notoriamente orgulhosos deste percurso.

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ANÁLISE DE DADOS E ESTATÍSTICA

A IMPORTÂNCIA DOS DADOS EM TEMPOS DE PANDEMIA Os conceitos de Estatística, Análise de Dados, Ciência de Dados ou Business Analytics fazem parte de nós, nações e indivíduos, e devemos estar atentos aos resultados que nos oferecem, uma vez que são esses mesmos resultados que orientam ou determinam o seguimento de muitas das atividades e, certamente, da nossa vida em sociedade. Assim, importa compreender, em tempos de pandemia, de que forma os dados têm tido um papel fundamental na desmistificação desta problemática.

TERESA ALPUIM E JOÃO GOMES

“DESDE O INÍCIO DA PANDEMIA, SEMPRE QUE NOS FOI POSSÍVEL, TENTÁMOS APLICAR AS NOSSAS COMPETÊNCIAS DE MÉTODOS ANALÍTICOS E DE TRATAMENTO DE DADOS À PRODUÇÃO DE INFORMAÇÃO CORRETA E RELEVANTE SOBRE A MESMA, E AO ESTUDO DAS MELHORES FORMAS DE A COMBATER”

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À

conversa com a Revista Pontos de Vista esteve Teresa Alpuim, Presidente do Departamento de Estatística e Investigação Operacional da Faculdade de Ciências de Lisboa e João Gomes, também professor neste departamento que, melhor do que ninguém, nos evidenciaram aspetos referentes ao papel dos dados na sociedade, nomeadamente em tempos tão complexos como o que vivemos.

Apesar de ser uma área de conhecimento cujas fontes são antigas, a Estatística e Análise de Dados tem vindo a ganhar uma importância crescente nos últimos anos. Então, de que forma são utilizadas estas competências analíticas em diferentes domínios como a medicina, os serviços públicos, banca, entre outros? Teresa Alpuim responde que “a diversidade de áreas do conhecimento e da atividade económica que utilizam estatística e necessitam de análise de dados avançada é muito grande. Tradicionalmente, os estatísticos sempre foram contratados por seguradoras, principalmente como atuários, mas também para o exercício de outras funções. Claro que a existên-

cia de grandes bases de dados e de computadores potentes permite agora, por exemplo, um controlo do risco muito mais rigoroso, tanto nos seguros como na banca, onde o risco de crédito ou de fraude utilizam intensivamente análise de dados”, acrescentando ainda que “o marketing é também uma área onde a estatística se tem afirmado, por exemplo, na caraterização do perfil de clientes ou na previsão de vendas”.

A par desta evolução, hoje – mais do que nunca – ouvimos falar sobre o tema uma vez que, pela primeira vez, vivemos um acontecimento em que é possível acompanhar dia-a-dia, a realidade das ocorrências, com base nos dados que vão sendo disponibilizados pelos especialistas da área. Com o avanço da pandemia da COVID-19, vários países adotaram medidas restritivas rígidas para travar a propagação do vírus e a estatística tem auxiliado na tomada de decisões.

Assim, e na linha da frente no que diz respeito aos dados, está a Faculdade de Ciências de Lisboa, que tem preparado, de forma rigorosa, os seus alunos. O Departamento de Estatística e Investigação Operacional é responsável por três mestra-

ANÁLISE DE DADOS E ESTATÍSTICA

“NÃO SE PODE GERIR UMA PANDEMIA COM BASE EM CASOS POSITIVOS OU INDICADORES SIMPLISTAS COMO O RT (NOTE-SE QUE, NESTA ALTURA O RT DA ÍNDIA É SEMELHANTE AO DE PORTUGAL). É NECESSÁRIO INTEGRAR NAS DECISÕES UMA VISÃO MULTIDISCIPLINAR NÃO SÓ EM TERMOS DE FORMAÇÃO, MAS TAMBÉM DE CONVICÇÃO. TEM DE HAVER LUGAR PARA O CONTRADITÓRIO E PARA O COMPLEMENTAR” dos, todos com uma componente forte dessas áreas, nomeadamente, o de Estatística e Investigação Operacional, o de Bioestatística e o de Matemática Aplicada à Economia e Gestão. Entre outros projetos inovadores, interessa salientar que, recentemente a Direção-Geral da Saúde enalteceu o importante contributo dos estudantes, no apoio semanal à elaboração dos gráficos e imagens concebidas para a demonstração dos resultados apresentados da situação epidemiológica de Portugal.

“Desde o início da pandemia, sempre que nos foi possível, tentámos aplicar as nossas competências de métodos analíticos e de tratamento de dados à produção de informação correta e relevante sobre a mesma, e ao estudo das melhores formas de a combater. Por exemplo, temos vários estudantes a desenvolver os seus trabalhos finais de mestrado em temas relacionados com a pandemia ou ao estudo das suas consequências na atividade económica”, aponta Teresa Alpuim.

OS GRANDES OBSTÁCULOS À EFICÁCIA DOS DADOS

Além de ser Professor na Faculdade de Ciências de Lisboa, João Gomes é também um estudioso dedicado, tendo já realizado trabalhos sobre o tema, nomeadamente “Simulação ao plano de testagem em massa nas escolas” e, sequencialmente, “O problema da testagem em massa”.

Na sua opinião, “não se pode gerir uma pandemia com base em casos positivos ou indicadores simplistas como o Rt (note-se que, nesta altura o Rt da Índia é semelhante ao de Portugal). É necessário integrar nas decisões uma visão multidisciplinar não só em termos de formação, mas também de convicção. Tem de haver lugar para o contraditório e para o complementar”.

Assim, apesar dos pontos já mencionados, para João Gomes, toda a informação que surgiu simultaneamente (e que deveria ser rigorosa)

levanta algumas questões pertinentes, criando alguma dificuldade na sua análise. “Ao compararmos dados vindos da Europa com dados vindos da China ou mesmo dados que podem ter por detrás intenções políticas ou estratégicas do ponto de vista da gestão da pandemia, nem sempre é fácil interpretá-los. Nem todos os países definem da mesma forma o que é uma morte COVID-19.

Por exemplo, em Portugal, foi tomada a decisão de que, se uma pessoa morre depois de testar positivo, então a sua morte deverá ser considerada por COVID-19, mesmo que seja um doente terminal de cancro.

Outras doenças, mesmo a gripe, registaram, no último ano, valores muito inferiores ao que é usual e isto pode estar associado à definição de doente COVID”, explica o nosso entrevistado, dando outro exemplo: “Veja-se a Índia, onde cada vez que olhamos para os números, ficamos em pânico e a pensar que se está perante uma catástrofe. Ora, a Índia tem até à data 240 000 óbitos com COVID-19, o que corresponde em Portugal a pouco mais de 1700 mortos, porém qualquer banal época de gripe teve mais óbitos atribuídos do que 1700! Outra informação é que morrem por dia na Índia, nesta fase, cerca de 3500 a 4000 pessoas com o vírus, o que corresponderia em Portugal a cerca de 27 mortes com COVID-19. Estes números, se mal interpretados, podem levar ao pânico de forma escusada”, explica.

Outro desafio que se impõe atualmente e que o Professor João Gomes salienta, vai ao encontro da “alimentação do pânico que existe em grande parte da sociedade.

Os jornais e as televisões noticiam diariamente que, atualmente, morrem por dia quatro a cinco pessoas com teste positivo à COVID-19 e no geral, a população não sabe que, por exemplo, no mês de abril de 2021 morreram menos 20 pessoas diariamente do que a média dos meses de abril de 2017, 2018

e 2019 e menos 60 pessoas por dia do que em 2020”.

Estando a informação dispersa e pouco disponível, até mesmo para os investigadores – segundo João Gomes –, o próprio apresenta uma solução que poderia colmatar tais lacunas: “Falta-nos um gabinete de epidemiologia que apoie o Instituto Ricardo Jorge – a Suécia, por exemplo tem dentro da agência de saúde pública um departamento liderado por Anders Tegnell com quase 130 pessoas (departamento de epidemiologia)”.

Em conclusão, podemos afirmar que existe, de facto, uma consciencialização da importância da estatística e respetivo peso na resolução de problemas. Contudo, e segundo os nossos entrevistados, “existe também o risco de se banalizarem termos e interpretarem os mesmos erradamente, porque todos se sentem um pouco estatísticos com esta “apropriação” diária e disseminação da terminologia, embora nem sempre da forma mais correta e por vezes induzindo a conclusões distorcidas”, terminam. ▪

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DIGITALIZAÇÃO DA CONTABILIDADE

“O SETOR DA CONTABILIDADE FOI E TEM SIDO HISTORICAMENTE REATIVO, ADAPTANDO-SE DE FORMA COMPETENTE ÀS ALTERAÇÕES IMPOSTAS PELA ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA E POR OUTROS ORGANISMOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, COM OS QUAIS TEM PARTILHADO UMA RELAÇÃO DE RECONHECIDA, MAS INDESEJÁVEL, INTERDEPENDÊNCIA” RUI ALMEIDA

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DIGITALIZAÇÃO DA CONTABILIDADE

POR RUI ALMEIDA, CEO E MANAGING PARTNER MONERIS

“NA MONERIS DESDE HÁ MUITO QUE ABRAÇÁMOS A INDÚSTRIA 4.0 E O ADVENTO DA ERA DIGITAL” Nos últimos anos, vários setores direcionaram o seu investimento para a digitalização e para a automação de processos, abraçando a revolução tecnológica e a era da digitalização.

O

setor da contabilidade foi e tem sido historicamente reativo, adaptando-se de forma competente às alterações impostas pela administração tributária e por outros organismos da administração pública, com os quais tem partilhado uma relação de reconhecida, mas indesejável, interdependência. Este tem sido um setor tradicionalmente conservador, em que a transformação de processos e caminho tecnológico tem sido impulsionado, mas também condicionado pela “máquina fiscal”. Um paradoxo, mas de facto dele tem vivido esta atividade e grande parte do seu tecido profissional empresarial, que, salvo algumas honrosas exceções, não se consegue emancipar da conformidade, da obrigatoriedade e do cumprimento das exigências impostas pelo normativo e pelos processos declarativos.

No último ano, a pandemia trouxe, contudo, desafios renovados ao setor, obrigando-o a uma aceleração sem precedentes na forma como este se organiza, como operacionaliza o seu negócio e no modo como interagem todos os que dele fazem parte.

A tecnologia surgiu assim como condição essencial para garantir o cumprimento de normas sanitárias, permitindo a continuidade do serviço ao cliente e o cumprimento de todas as obrigações declarativas para com o Estado, afinal o seu propósito essencial e, em grande medida, “higiénico”.

Ao contrário do que se passa noutros países, como por exemplo em Inglaterra, onde o papel está praticamente ausente dos processos contabilísticos, Portugal continua a preservar a importância do papel e do documento físico em geral. Os constrangimentos à aceitação do arquivo digital ou de documen-

tos eletrónicos continua a ser um óbice a uma maior digitalização das atividades, a um contexto de maior automação, eficiência e de desmaterialização.

Mas chegará, seguramente, o tempo em que o Estado e as instituições que à sua volta, ou por sua conta, gravitam, exigirão alterações, até aqui por estas reprimidas. É o paradoxo em que vive um setor que tarda em se emancipar e, salvo algumas honrosas exceções, poucos são os que profissionais, sociedades profissionais ou sociedades comerciais que encetaram um verdadeiro esforço de se tornarem empresas digitais.

As tecnologias emergentes como a “cloud”, “machine learning”, “automação”, “blockchain”, “internet of things”, “Data analytics”, entre outras, colocam desafios novos, competências diferenciadoras, habilitações em diferentes ramos do saber, conhecimentos que a maior parte das empresas do setor não possuem, nem demonstram predisposição para acomodar e investir, no seu caminho inevitável que devem e terão de fazer, na procura de sustentabilidade e de garantir que se mantêm competitivas e relevantes no apoio aos seus clientes.

Na Moneris desde há muito que abraçámos a Indústria 4.0 e o advento da era digital, assente no valor e na massificação dos dados, que proporcionam desafios e oportunidades únicas às empresas de contabilidade, de apoio fiscal, de processamento salarial e de consultoria financeira e de gestão.

Cada vez mais estamos centrados na Automação Robótica de Processos (RPA), que nos permite lidar com tarefas repetitivas e demoradas, como sejam as submissões fiscais ou a análise de dados. A Moneris conta hoje com uma suite de Accounting Automation que é já parte integrante dos nossos processos de prestação de serviço ao cliente. Com estas tarefas agilizadas,

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DIGITALIZAÇÃO DA CONTABILIDADE

“CADA VEZ MAIS ESTAMOS CENTRADOS NA AUTOMAÇÃO ROBÓTICA DE PROCESSOS (RPA), QUE NOS PERMITE LIDAR COM TAREFAS REPETITIVAS E DEMORADAS, COMO SEJAM AS SUBMISSÕES FISCAIS OU A ANÁLISE DE DADOS. A MONERIS CONTA HOJE COM UMA SUITE DE ACCOUNTING AUTOMATION QUE É JÁ PARTE INTEGRANTE DOS NOSSOS PROCESSOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE”

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os nossos contabilistas e consultores podem dedicar tempo ao trabalho de análise estratégica e consultoria ao negócio, acrescentando valor ao cliente e posicionando-nos como um parceiro efetivo no apoio à gestão.

E se os Robots são capazes de substituir as pessoas em processos que acrescentam pouco valor, mas que são essenciais para assegurar uma plena conformidade fiscal e laboral, por exemplo; já as ferramentas que disponibilizamos como a App Moneris (disponível no telemóvel, seja Android ou IOS) ou o Moneris Files (a nossa plataforma de arquivo digital), permitem a conetividade remota, garantem maior eficiência e tempestividade das interações entre clientes e colaborares, asseguram a definição de perfis e rastreabilidade de acesso à informação, cer-

tificam a confidencialidade na transmissão de informações e dados do negócio. É com esta dinâmica de transformação digital que somos levados a criar soluções inovadoras, baseadas em tecnologias como a cloud (infra-estruturas e software), a inteligência artificial, as webAPI, os RPA (robôs) ou machine learning. Estas tecnologias são ferramentas chave para que as organizações dinamizem os seus negócios e os transformem, respondendo aos desafios de evolução que estamos a enfrentar.

Um dos desafios mais prementes nesta fase que atravessamos é o da mobilidade empresarial, levando as tarefas dos escritórios físicos para modelos de trabalho remoto ou híbrido.

Uma das soluções implementadas pela Moneris foi a transferência para a cloud de toda a infra-estrutura de servidores e disponibilizar todas as nossas aplicações de negócio (ERP, CRM, Portal de Colaborador e outros) em ambiente cloud ou web. Complementámos também a nossa oferta, disponibilizando aos nossos clientes o acesso ao ERP em ambiente SaaS (Software as a Service), ganhando estes a possibilidade de ter acesso ao ERP via web em qualquer lugar, para tanto bastando um acesso de internet.

Com enorme potencial de inovação, a utilização de WebAPI permite o desenvolvimento de projetos de integração entre softwares, criando fluxos de trabalho únicos, eliminando a duplo registo e minimizando o erro. O potencial desta solução estende-se também às empresas multinacionais a operar em Portugal, que habitualmente utilizam ERP internacionais ou softwares de outros países que não se encontram certificados de acordo com o sistema legal e fiscal português. Através da utilização de WebAPI, é possível processarmos dados destes softwares, sendo estes integrados em softwares nacionais certificados, automatizando desta forma os processos funcionais, contribuído para empresas e soluções mais eficientes.

Também a digitalização de documentos, as aplicações móveis ou os portais colaborativos

DIGITALIZAÇÃO DA CONTABILIDADE

“A MONERIS É CADA VEZ MAIS UMA EMPRESA DE CONTABILISTAS, FISCALISTAS E CONSULTORES DE GESTÃO QUE SE DIFERENCIAM PELAS SUAS COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS, MAS TAMBÉM DE TECNÓLOGOS E CONSULTORES INFORMÁTICOS ONDE SOBRESSAI O SEU CONHECIMENTO PELAS QUESTÕES ECONÓMICAS, FINANCEIRAS E CONTABILÍSTICAS” têm desempenhado um papel relevante neste processo de transformação digital, contribuindo para a desmaterialização de processos, anteriormente suportados em papel e em trabalho administrativo complexo e burocrático. A digitalização de documentos veio melhorar o acesso aos documentos e aos dados, reduzindo o consumo de papel, otimizando o tempo de processamento e permitindo pesquisas e consultas muito mais rápidas e eficientes do que o antigo formato em papel.

A tecnologia hoje disponível permite diferentes cenários de adoção, e combinando algumas destas soluções é possível às empresas desenvolverem a digitalização de processos de negócio, reduzindo ao mínimo a intervenção humana e focando os seus colaboradores em tarefas mais motivadoras e críticas para o negócio. A digitalização, seja através do reconhecimento de documentos, seja através da geração de documentos nativos em formato digital, introduzirá nas empresas o conceito paperless reduzindo significativamente o uso do papel, com claro impacto económico e ambiental.

Por outro lado, a transformação dos métodos de trabalho, com a introdução de tecnologia na realização das tarefas, acarretará também a introdução do conceito touchless, ou seja, uma redução significativa da intervenção humana na execução dos processos, permitindo o foco dos colaboradores em funções mais relevantes, utilizando o trabalho produzido por processos tecnológicos ou digitais A Moneris é cada vez mais uma empresa de contabilistas, fiscalistas e consultores de gestão que se diferenciam pelas suas competências tecnológicas, mas também de tecnólogos e consultores informáticos onde sobressai o seu conhecimento pelas questões económicas, financeiras e contabilísticas.

A mudança só faz sentido quando está alinhada uma clara visão estratégica e é esse caminho que estamos a construir na Moneris, nos projetos e nos clientes que confiam em nós o acompanhamento do seu negócio.

Redefinimos processos, agilizamos atividades, otimizamos procedimentos, de forma a assegurar que, nos serviços que prestamos aos nossos clientes, reduzimos o tempo de resposta, maximizamos a eficiência e o potencial de desempenho, minimizamos os custos da operação e melhoramos a experiência do cliente. ▪

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DIGITALIZAÇÃO DA CONTABILIDADE

“O NOSSO CAMINHO É PRODUZIR MAIS E MELHOR CIÊNCIA PARA O PAÍS” A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Pedro Nunes da Costa, Presidente da Coimbra Business School | ISCAC, que abordou a vertente da digitalização no universo da contabilidade. E se este setor, fundamental para o país, já se encontrava profundamente digitalizado aquando do início da pandemia da COVID-19, é importante que se continue a fomentar pilares cada vez mais digitais e interligados, principalmente no universo empresarial. Mas conheça mais de uma instituição que tem mais de mil empresas parceiras, cenário revelador do conhecimento e da educação de excelência que se promove diariamente na Coimbra Business School | ISCAC.

O

ISCAC – Coimbra Business School tem como missão e objetivo preparar para o exercício de atividades profissionais altamente qualificados no âmbito das ciências empresariais, da administração, da solicitadoria e da informática. Assim, e tendo em conta a digitalização que temos vindo a assistir, de que forma foi este conceito implementado na vossa formação?

De duas formas: no modo como ministramos as aulas e promovemos a investigação; e nos próprios conteúdos que ministramos. É preciso sublinhar que, tanto no ensino superior, como na formação executiva e tal como nos negócios e na vida empresarial, há um antes e um depois da pandemia da Covid-19.

No ensino, os estudantes da Coimbra Business School | ISCAC tiveram acesso ao melhor de dois mundos: a experiência insubstituível que o ensino presencial proporciona e, em paralelo, as vantagens que o ensino à distância também revelou nesta pandemia – nomeadamente a possibilidade de os alunos poderem assistir a aulas gravadas, independentemente do local onde se encontrem ou de uma indisponibilidade eventual de estarem presentes.

Quanto aos negócios, atualizámos as matérias lecionadas para os estudantes adquirirem novos conhecimentos e novas competências para saberem responder adequadamente ao “estado da arte” atual. Em qualquer empresa, em qualquer negócio, a pandemia Covid-19 colocou a questão muito premente de saber interpretar, antecipar e preparar o futuro.

Reforçámos as matérias de IT como a cibersegurança e a gestão de fraude. Fizemos o mesmo em relação aos recursos humanos, outra área sensível, uma vez que as pessoas em teletrabalho adquiriram novas noções do que é a realização profissional e a sua própria felicidade pessoal, assim como a sua compatibilização.

PEDRO NUNES DA COSTA

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Num contexto que exige cada vez mais mé-

DIGITALIZAÇÃO DA CONTABILIDADE

Num período de médio e longo prazo, de que forma irá o ISCAC (sempre) acompanhar as mudanças e exigências do mercado, sem descurar do ensino reconhecido por ser de excelência?

Como tenho afirmado em diversas ocasiões, o nosso caminho é produzir mais e melhor ciência para o país! Nos últimos três anos a escola triplicou a sua produção científica, boa parte dela publicada em revistas internacionais de reconhecido mérito e com elevado Fator de Impacto. As mais de mil empresas nossas parceiras continuarão a ser um bom indicador do tipo de conhecimento e das competências profissionais que deveremos promover nos nossos estudantes. A opção das empresas e das organizações pelos alunos da Coimbra Business School | ISCAC é, incontestavelmente, o melhor barómetro da qualidade nosso trabalho académico. todos de trabalho à distância, a contabilidade - tal como outras atividades - tem direcionado as suas práticas para o digital. Considera que a pandemia favoreceu a digitalização neste meio?

A contabilidade digital é atualmente uma tendência que veio para ficar?

A contabilidade já estava profundamente digitalizada quando a pandemia Covid-19 acelerou radicalmente a digitalização da sociedade e, sobretudo, das atividades económicas. Hoje, perante o ambiente de reestruturação económica e social que pós-pandemia está a trazer consigo, as empresas precisam de preparar e trabalhar sobre ambientes cada vez mais digitais e interligados!

Na sua perspetiva, quais são os novos desafios e oportunidades, que surgirão com a digitalização da contabilidade, no mercado nacional?

Ambientes empresariais cada mais digitais irão fatalmente levar à relocalização de atividades e a profundas mudança nos hábitos dos consumidores, dos agentes económicos e dos investidores.

Não creio que nisso o mercado português seja muito diferente dos mercados internacionais. É legítimo afirmar que a popula-

“REFORÇÁMOS AS MATÉRIAS DE IT COMO A CIBERSEGURANÇA E A GESTÃO DE FRAUDE. FIZEMOS O MESMO EM RELAÇÃO AOS RECURSOS HUMANOS, OUTRA ÁREA SENSÍVEL, UMA VEZ QUE AS PESSOAS EM TELETRABALHO ADQUIRIRAM NOVAS NOÇÕES DO QUE É A REALIZAÇÃO PROFISSIONAL E A SUA PRÓPRIA FELICIDADE PESSOAL, ASSIM COMO A SUA COMPATIBILIZAÇÃO”

ção estava já preparada para esta transformação das práticas das organizações? No que diz respeito às empresas, que ferramentas são indispensáveis e adequadas para agilizar o processo contabilístico digital?

Ainda há muitas competências a desenvolver, nomeadamente no ensino superior, mas tem sido notável a forma como as pessoas e as empresas em todo o mundo evoluíram na digitalização dos seus processos e dos seus serviços. Quantos às ferramentas necessárias em Portugal, é preciso passar à prática o decreto-Lei de fevereiro de 2019, relativo às obrigações de processamento de faturas e outros documentos fiscalmente relevantes, cuja aplicação integral a pandemia tem obrigado a adiar. Devido à Covid19, as inspeções da Autoridade Tributária têm aceitado a apresentação das faturas em PDF, o que, provavelmente, ficará consagrado como alternativa daqui para a frente. Será também preciso regulamentar de forma eficaz a declaração às autoridades fiscais das bases de dados onde as empresas de contabilidade alojam os seus ficheiros, o que irá criar problemas sensíveis, relacionados com a segurança da informação e dos próprios sistemas, assim como a fiscalização informática. ▪

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DIGITALIZAÇÃO DA CONTABILIDADE

“A DOMINGOS SALVADOR TEM UM COMPROMETIMENTO COM A QUALIDADE” Muito se tem falado nos últimos anos sobre como a transformação digital irá mudar o mundo e, consequentemente, todas as áreas e setores de atividade. Neste sentido, a pandemia que vivemos atualmente veio, de alguma forma, acelerar este processo que era já inquestionável. No universo da Contabilidade está Ângela Silva, Contabilista Certificada e Gerente da Domingos Salvador – Gestão, Contabilidade e Consultoria, que nos assegurou, a par desta evolução digital que tantos desafios e conquistas trouxe à empresa, a relevância da sua profissão – particularmente nos tempos que correm em que “o apoio do Contabilista Certificado aos empresários foi fundamental para os manter “vivos””.

A

Domingos Salvador é uma organização comprometida com a qualidade, para não só satisfazer as necessidades dos seus clientes, como também exceder as suas expetativas.

De que forma é que, ao longo de tantos anos de história, a empresa continua a concretizar a célebre missão de se superar em todas as vertentes?

Sim, a Domingos Salvador tem um comprometimento com a qualidade. É uma caraterística que nos identifica, desde o primeiro dia e que se mantém ao longo destes 45 anos de história… “aquilo que é para ser feito, merece ser bem feito!”. No entanto, quisemos reforçar esta nossa caraterística através do processo de certificação da qualidade que obtivemos em 2019 com um sistema de gestão em conformidade com a ISO 9001:2015, pela AENOR e que temos mantido. É através deste esforço constante nas tarefas do dia-a-dia que nos conseguimos superar e prestar um serviço de qualidade aos nossos clientes.

ÂNGELA SILVA

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Criar e manter uma relação de profissionalismo, rigor e confiança com cada um dos clientes e zelar pela saúde das suas empresas, prevenindo/resolvendo dificuldades e capitalizando vantagens e oportunidades é o que define a Domingos Salvador. Assim, que serviços e soluções a mesma disponibiliza e o que é que os torna distintos no mercado?

A Domingos Salvador presta serviços na área da Contabilidade, Consultoria Fiscal e Gestão de Recursos Humanos. Uma das coisas que nos distingue no mercado é a formação contínua e a especialização dos vários departamentos que fazem parte da nossa empresa, tornando-nos mais eficientes no apoio aos nossos clientes, independentemente da área de gestão do seu negócio. Paralelamente, também prezamos por manter um serviço personalizado, conhecendo a realidade intrínseca dos nossos clientes, no sentido de os poder ajudar com informação e soluções para os apoiar nas suas tomadas de decisão.

DIGITALIZAÇÃO DA CONTABILIDADE

No dia 21 de setembro, o dia de São Mateus, padroeiro dos Contabilistas, foi instituído o “Dia Nacional do Contabilista”. Esta data celebra e homenageia o profissional da contabilidade. Podemos afirmar que neste último ano, o Contabilista Certificado teve reconhecimento e salvaguardou a importância da profissão?

Sem dúvida, este último ano que vivemos em pandemia e que ainda perdura, foi de facto um ano que destacou a importância da profissão.

O apoio do Contabilista Certificado aos empresários foi fundamental para os manter “vivos”.

Apesar do dia do Contabilista ter sido instituído muito antes da pandemia, não posso deixar de referir que o reconhecimento da profissão tomou preponderância neste tempo e é notório, nos dias de hoje, quer pelos empresários, quer pela sociedade em geral a importância e o valor do Contabilista Certificado.

Numa conjuntura que exige cada vez mais métodos de trabalho à distância e gestão eficiente do tempo, a contabilidade vira-se cada vez mais para o digital. Neste sentido, quais são os novos desafios e oportunidades no mercado nacional?

De facto a era digital é uma realidade. E, para a área da contabilidade não é uma novidade, pois é uma área que nas últimas décadas tem sofrido constantes adaptações à evolução digital. Ainda no VI Congresso dos Contabilistas Certificados em 2019, o tema centrou-se em liderar a profissão digital, ou seja, a procura do conhecimento dos desafios e oportunidades é uma constante, independentemente do contexto atual. No entanto, reconhecemos que o principal desafio que a era digital impôs à contabilidade, foi a resposta à necessidade crescente, por parte dos clientes, de ter informação disponível e acessível a qualquer hora e a partir de qualquer lugar.

Em termos de oportunidades, posso realçar a alteração do paradigma do papel do Contabilista Certificado, como um mero profissional que fornece informação, para um profissional que educa e apoia a tomada de decisões ao nível estratégico.

“DESDE O INÍCIO QUE A DOMINGOS SALVADOR É PIONEIRA NA AQUISIÇÃO DE MATERIAIS E PROGRAMAS INFORMÁTICOS QUE POSSIBILITEM UM PROCESSO CONTABILÍSTICO MAIS CÉLERE E EFICAZ. ADICIONALMENTE TEMOS O USO DE PRÁTICAS INTERNAS QUE PERMITEM A SEGURANÇA DE TODA A INFORMAÇÃO”

Só é possível uma transição para a contabilidade digital tendo as ferramentas adequadas, que agilizem o processo contabilístico? O que foi adotado pela Domingos Salvador?

Desde o início que a Domingos Salvador é pioneira na aquisição de materiais e programas informáticos que possibilitem um processo contabilístico mais célere e eficaz. Adicionalmente temos o uso de práticas internas que permitem a segurança de toda a informação. E, sendo este um ponto fulcral, a empresa dispõe de um técnico de tecnologias de informação de carácter permanente.

Acredita que as pessoas e, neste caso, os clientes da Domingos Salvador, já estavam, naturalmente preparados para esta transformação dos serviços da organização? Houve receios e preocupações?

Em condições normais, estamos a falar de um processo de adaptação, por parte dos nossos clientes, que seria feito de forma natural e gradual. Contudo, alteração de processos em tempos de pandemia é sempre um receio e uma preocupação, pois existem muitos fatores externos que condicionam o nosso trabalho, nomeadamente, os sociais e psicológicos. E, também, não podemos esquecer toda a logística que teve que ser adotada num curto espaço

de tempo para a implementação do teletrabalho. Por esse motivo, não posso dizer que os clientes estavam naturalmente preparados para esta transformação, na verdade, ninguém estava, pois a pandemia afetou todos. Contudo, o processo foi feito dia-a-dia e os receios e preocupações foram substituídos por desafios e conquistas.

A terminar, podemos afirmar que a tendência da digitalização será o futuro do setor da contabilidade? De que forma a Domingos Salvador pretende acompanhar e marcar o seu forte posicionamento no mercado através da inovação?

Sim, sem dúvida. E, uma das medidas que a Domingos Salvador implementou foi a criação de uma plataforma onde todos os clientes que assim o desejarem, tenham um acesso direto e remoto a uma área reservada, onde está disponível diversa informação da sua empresa. Isto permite um acesso constante e ininterrupto.

No fundo, esta medida, entre outras, como por exemplo, a integração de “Big Data” na construção de relatórios, permitem-nos destacar o nosso posicionamento no mercado e alcançar aquilo que definimos na nossa visão estratégica, que engloba uma cultura de crescimento sustentado. ▪

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UMA VISÃO SOBRE O UNIVERSO EMPRESARIAL A PALAVRA DE HUGO LOURENÇO FUNDADOR E CEO DO THE AGILE THINKER® CONSULTING AND ACADEMY

QUANDO MAIS NÃO É MELHOR?

A SUA EMPRESA ESTÁ PRESA NO PASSADO! Todas as empresas podem ficar iludidas em vantagens do passado e presas a executivos com mentalidade puramente operacional, pelo que ficarão surpreendidos quando derem conta que o negócio mudou. Talvez não devam ficar surpreendidos, só porque já não é uma surpresa se viverem no mesmo mundo que nós.

N

o modelo natural da nova economia, regulação, regras, políticas, procedimentos devem ser tratados menos como uma cura e mais como um exercício de aprendizagem e desenvolvimento!

Os decisores políticos devem agir como empresas de software, prometendo características fantásticas até mesmo imperfeições seguidas de correções rápidas.

A auto-avaliação (https://forms.gle/rKdKz7QhzrjzcUiK8) pode ajudá-lo a identificar as áreas em que pode estar em risco de não ver e trazer outras perspectivas. Basta posicionar a forma atual de trabalho da sua organização e obter conhecimentos sobre possíveis melhorias que poderá querer fazer se estiver na posição certa para agir.

MELHORIAS EVOLUTIVAS: APRENDIZAGEM CONTÍNUA Sobre a Aprendizagem Contínua talvez se estiver interessado possa também ver o Teste de Aptidão do Google Labs (GLAT - https://googleblog.blogspot.com/2004/09/pencils-down-people.html) e adivinhar aqui não o vai ajudar!

RÁPIDO E MAIS OU MENOS CORRETO, DEPOIS EXPLICÁVEL, MAS DEMASIADO TARDE “Bom de fazer”, não uma “necessidade de fazer”. Estou constantemente à procura de novas ideias, e quando encontro uma que gosto, agarro-a com intensidade feroz e não a largo até que aconteça. É assim que acontece Agile21®, Scrumday Portugal®, DevOps Portugal®, Experience Agile®, World Agility Forum®, Agile Human Factors®, Agile Marketing®, Agile People®, Agile Analytics®, Agile Engineering®, Workshops sobre Novas Formas de Trabalhar na era digital, e de Fazer Negócios, The Agile Thinkers Academies®, The Agile Thinkers Consulting®, e esperemos que muito mais venha a acontecer!

QUAIS SÃO AS PROBABILIDADES DA SUA EMPRESA TER SUCESSO COM O PRÓXIMO PRODUTO? Escapar a tiranias de VAL, BCR, NPR, IRR, TIR, como protótipo para compreender o sucesso e o que significa o seu produto nos dias de hoje e num mundo digital, já não resolve.

Todas as empresas com quem falo têm muito

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“PODEMOS PROTEGER AS PESSOAS CONTRA TODOS OS VÍRUS DA GRIPE QUE CONHECEMOS, MAS NÃO PODEMOS PROTEGER CONTRA A PRÓXIMA ADAPTAÇÃO DO VÍRUS”

UMA VISÃO SOBRE O UNIVERSO EMPRESARIAL

OUR MODEL

medo de uma implementação contínua, por isso deixem-me dizer-vos uma coisa, isto é, exatamente, o que vos impede de aprender rapidamente. Eric Ries sugere que se podem diferenciar vencedores dos perdedores pela rapidez com que adaptam as suas atividades comerciais. Na Agile Thinkers Consulting, começamos o nosso trabalho com os Clientes por explorar e questionar tudo o que fazem e a razão pela qual o fazem, por forma a utilizarem conscientemente o pensamento critico e sobre como ficaram presos na burocracia e na expetativa de evoluírem através da melhoria (des)contínua.

O problema frequente é o status-quo que faz com que a maioria dos gestores fiquem encurralados. O que as empresas infelizmente fazem, tentam planear o seu novo negócio como se estivessem a operar e com muito mais certezas do que tinham, porém não sabem muito sobre compras e vendas no serviço digital. Devem dar uma oportunidade de trazer novas pessoas durante um certo período de tempo e dar-lhes feedback sobre o que se está a passar, não é bom ou mau, é uma outra perspectiva.

Prepare-se para uma quantidade razoável de iterações (isto é, quando precisa de Scrum para Inovar) em vez de pensar que pode projetar e antecipar o que vai acontecer, aceite a oportunidade para se conhecer a si, aos seus e aos outros. Por favor, proíba palavras como “projeto”, “projeções”, “estimativas”, “FTE”, “homem hora”, “marcos”, “qualidade”, “outsourcing” e “KPI´s”. Por favor, substitua por “Pensamento Crítico”, “Loops de Feedback”, “Perspectiva do Consumidor”, “Equipa”, “Compromisso de Entrega”, "Futuro Imprevisível", e "Aprendizagem Contínua". Cometa o maior número de erros baratos e inteligentes o mais rápido possível enquanto estiver a (re)descobrir o seu mercado ou o conceito do seu produto ou serviço. Use Scrum se tiver as pessoas certas com as competências certas, e as condições que Scrum precisa para trabalhar, senão será uma perda de tempo para todos, a menos que possa aprender com o que correu mal, e isso também ajudá-lo-á a compreender até que ponto você e a sua empresa estão a longe de ser inovação num mercado em constante mudança.

Em vez de inovar por um momento ou por um produto, construa um fluxo contínuo de ideias diferentes e teste-as tanto quanto puder. Claro

que terá de lhes ensinar quais são os limites da marca, aprender com os erros, e eles farão muito mais por si, pelo seu negócio e pelos seus clientes.

CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM: THE AGILE THINKERS Em vez de contratar principalmente para as competências existentes, passe a contratar para a capacidade de adquirir novas competências.

Num mundo digital e plano nem sempre é pos-

sível saber de que tipo de pessoas se vai precisar, pelo que ser capaz de reconfigurar as capacidades das pessoas que se tem pode ser muito útil.

A nossa empresa é o campus de produtos e serviços, os negócios são o currículo de diferentes públicos de mercado, e os líderes ensinam. O meu papel é ensinar a próxima geração de líderes como sendo a minha responsabilidade pessoal. Se é um aprendiz, então há uma hipótese de o podermos ajudar, associar ou contratar! ▪

www.experienceagile.org MAIO 2021 | 51

GESTÃO DE PROJETOS E INOVAÇÃO

“ESTAMOS CADA VEZ MAIS FOCADOS NAS METODOLOGIAS ÁGEIS” Num mundo em permanente mudança, é necessário que as organizações acompanhem e evoluam de igual forma para se manterem competitivas.

Quem o confirma é Margarida Gonçalves, Partner na Quasinfalível – uma empresa especializada em consultoria e gestão de projetos, padrões CMMI e ISO. A nossa entrevistada explicou-nos ainda quais são, numa altura em que vivemos uma pandemia mundial, os processos principais e essenciais para contornar esta crise. Conheça.

MARGARIDA GONÇALVES

F

undada em 2010, a Quasinfalível prestou, nos primeiros anos, serviços de gestão de projetos e de PMO. Atualmente, é uma empresa especialista em qualidade de processos de software. Em que momento escolheu diversificar os seus serviços? Que marcos considera terem sido essenciais ao longo dos mais de dez anos no mercado?

Em 2015, a parceria com a PROQUA permitiu-nos reforçar o nosso posicionamento junto do CMMI Institute e tornarmo-nos um implementador com um peso de mercado bastante mais relevante. A atividade de consultoria de qualidade obriga a projetos de longevidade maior, mas não a 100%, o que não é muito fácil de compatibilizar com a nossa oferta de gestão de projetos.

Mantivemos a ligação à gestão de projetos nas nossas atividades pro-bono, com a participação permanente em projetos internacionais e comités da IPMA. Os clientes de maior dimensão da Quasinfa-

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lível são empresas de base tecnológica que precisam de notoriedade e reconhecimento face aos seus processos de desenvolvimento de software. Assim, quais são os serviços que disponibilizam e no fim, que valor aportam a esses mesmos clientes?

Os serviços que disponibilizamos são 80% serviços de consultoria e apoio de certificação. A certificação/acreditação com que mais trabalhamos é a mais reconhecida na área do desenvolvimento de software – o CMMI. Também trabalhamos muito com outras normas ISO que se aplicam ao mercado das empresas de software.

A obtenção de uma certificação/acreditação permite aos nossos clientes não só melhorar os seus processos, como lhes dá o reconhecimento do compromisso com as melhores práticas perante o mercado em que atua.

Por outro lado, estamos cada vez mais focados nas metodologias ágeis como meio para atingir um processo ótimo de desenvolvimento de software. Nos últimos anos tem-se tornado evidente que o mundo está em constante

mudança, e as organizações precisam evoluir e adaptar-se para se manterem competitivas.

As metodologias ágeis permitem aos nossos clientes aumentar a produtividade e qualidade do seu trabalho, bem como reduzir o impacto dos riscos.

Além disto, o que também destaca a marca é o facto de, não só trabalharem nas instalações dos próprios clientes, como manterem contacto com universidades, escolas e redes de inovação em Portugal. Quão importante é partilhar a v/ experiência com as próximas gerações?

Muito! Por duas razões distintas: por um lado, pelo desafio de os motivar para a área de processo e de qualidade dentro do software (as universidades ainda se focam maioritariamente na programação). Por outro, para nos mantermos atualizados e na crista da onda, face a tudo o que evolui no nosso meio.

A pandemia que vivemos atualmente impac-

GESTÃO DE PROJETOS E INOVAÇÃO

tou o ambiente empresarial e trouxe incertezas para os empresários de todos os ramos do mercado. De que forma a gestão de projetos se tornou crucial – hoje mais do que nunca – para as empresas?

A nossa experiência foi bastante curiosa e clara nesta frente: empresas numa lógica mais ágil, com a gestão apoiada em pequenas equipas mais independentes, tiveram muito mais sucesso do que empresas com estruturas de gestão de projeto em cascata, onde grande parte das decisões eram tomadas pelo gestor de projeto. Equipas auto-organizadas, onde cada um se responsabiliza pela sua parte, tiveram muito mais sucesso em tempos de pandemia. Até mesmo porque o controlo à distância é realmente mais difícil de ser feito. A separação física cria uma separação psicológica, e só depende de cada indivíduo cumprir e entregar o seu melhor.

Mediante as consequências que se instalaram, os gestores de projetos necessitaram de definir as melhores estratégias para minimizar o impacto. Quais foram os principais processos para contornar esta crise?

Agilizar e descentralizar decisões, tornando os responsáveis por essas decisões também responsáveis pela sua implementação. Criar processos de sincronização mais leves, e dar meios às pessoas para comunicarem assincronamente de forma eficaz.

No ano em que a pandemia se instalou mundialmente, a Quasinfalível apostou na formação online para os seus clientes. Podemos considerar que esta iniciativa foi mais uma forma de minimizar os prejuízos?

A Quasinfalivel recrutou novos colaboradores em 2020 e quis manter-se em contato com o

“VAMOS SER CADA VEZ MAIS ÁGEIS, NAS PROPOSTAS, NA ENTREGA E NOS PARCEIROS QUE ESCOLHEMOS PARA TRABALHAR. QUEREMOS UMA COMUNIDADE DE PARTILHA E ONDE O NOSSO PAPEL FAÇA SENTIDO PARA UM MUNDO MAIS SUSTENTÁVEL”

mundo. A formação foi um desafio que nos foi lançado e que nos obrigou a sistematizar e a organizar conteúdos que antes eram abordados de outra forma. Acreditamos que a formação nunca mais sairá do modelo híbrido, que este tem grandes vantagens e que o devemos usar e ajudar a fomentar. As nossas vidas já são diferentes e o remoto veio para ficar – não temos dúvidas.

“Trabalhamos com os clientes – não para eles”, é o mote da Quasinfalível desde sempre.

Neste sentido, que projetos irão surgir no futuro da empresa para dar continuidade a este estado de parceria?

Vamos ser cada vez mais ágeis, nas propostas, na entrega e nos parceiros que escolhemos para trabalhar. Queremos uma comunidade de partilha e onde o nosso papel faça sentido para um mundo mais sustentável. Vamos continuar a ter sempre projetos pro-bono e a colaborar com as universidades, de modo a podermos partilhar com os nossos clientes o que vamos aprendendo nestes meios. ▪

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CICLO DE TEMÁTICOS “Revista Pontos de Vista” 2º Webinar AMBIENTE E SUSTENTABILIDADE PORTUGAL NA ROTA DO SUCESSO DA NEUTRALIDADE CARBÓNICA No âmbito da parceria da Revista Pontos de Vista com a LEAD&COM, continuamos em busca de elevar o papel da Comunicação e a importância de o fazer corretamente.

Connosco está a dupla Mafalda Flores e Luís Simão, especialistas em aportar experiências nas suas áreas convergentes de modo a fomentar a mais valia da Liderança Empresarial, da Reputação das Marcas e Organizações e da Formação e Coaching de Líderes.

16 de Junho, 9h30/11h Link do evento: https://zoom.us/j/91057466230?pwd=dHd3NlJMalNVYkhvZUpKVUc3TzVMQT09

Pontos de Vista

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DIGITALIZAÇÃO NO IMOBILIÁRIO

“A TECNOLOGIA SERVE EM QUALQUER ATIVIDADE PARA OTIMIZAR E MELHORAR OS SERVIÇOS PRESTADOS” A digitalização é um conceito que hoje está enraizado no mercado imobiliário e cabe às organizações tirar o máximo proveito das oportunidades oferecidas pelas ferramentas digitais. Joana Resende, CEO da Century 21 Arquitetos Porto e Gondomar, contou-nos a sua perspetiva sobre o tema e de que forma o digital tem sido uma mais-valia para a sua empresa.

M

uitos afirmam que o trunfo da tecnologia e digitalização passou a ser um trunfo inquestionável no imobiliário, contudo não nos podemos esquecer que este setor é feito “por pessoas e para pessoas”, o que leva a crer que a tecnologia não consiga eliminar a importância das relações que se constituem. Concorda com esta afirmação? Porquê?

Concordo em absoluto. A tecnologia serve em qualquer atividade para otimizar e melhorar os serviços prestados. No nosso caso, e falando da APP da CENTURY 21, o cliente tem acesso a todos os imóveis da rede em tempo real, com toda a informação detalhada, e pode de imediato agendar visita. Os consultores e os proprietários recebem o pedido e articulam logo o agendamento.

Podem inclusivamente fazer proposta de aquisição, e acompanhar o estado da mesma. Não obstante esta facilidade e até assertividade, estou totalmente convicta que não haverá nenhum comprador a fazer aquisição sem visita ao imóvel, negociação presencial com o consultor, e concretização do negócio (CPCV e escritura) com todos os intervenientes sentados a uma mesa.

Para além do negócio em si, vejo claramente as sinergias da minha equipa, e embora muito do trabalho seja feito à distância, há sempre a necessidade de estar em contacto com os colegas, trocar experiências, e pura e simplesmente conviver.

No que diz respeito à Century 21 Arquitetos Porto e Gondomar, de que forma instituíram a vertente tecnológica sem descurar da proximidade com os clientes?

Tivemos realmente uma aposta clara nas ferramentas tecnológicas, que iniciámos ainda antes da pandemia. Era o nosso foco para 2020, sem saber que seria fundamental para ultrapassarmos esse ano. Claro que nunca descorámos aquilo que é o nosso maior trabalho: relações. Essas foram e serão sempre a base da nossa atividade. Durante o confinamento, usámos todas as ferramentas tecnológicas ao nosso alcance para

continuar a alimentar essas nossas relações, mantendo sempre contacto próximo com os nossos clientes, parceiros e colegas, e garantindo que caso fosse necessário algum apoio, alguma ajuda, estávamos próximos e disponíveis.

Já para o mercado em si e para os clientes da Century 21 Arquitetos Porto e Gondomar, quão benéfico é ter ao dispor as novas práticas digitais? O que é que lhes permite?

Como referi, temos a certeza de ter o melhor serviço na área tecnológica para o nosso cliente proprietário. Ainda antes da pandemia, apostámos na aquisição do equipamento necessário para realizar as reportagens virtuais dentro da nossa empresa, e não ser necessário recorrer a serviços externos. Isto permitiu-nos melhorar e inovar, e termos hoje em dia uma reportagem virtual totalmente distinta das restantes usadas no mercado. Aliámos esse serviço com o virtual staging, vistas aéreas, virtual open house ao vivo (para responder a questões em direto), e exportamos para todas as redes sociais, e para os melhores portais imobiliários. Os nossos imóveis têm por isso a maior visibilidade possível, o que automaticamente aumentou a nossa taxa de conversão. Quando no mercado assistimos a um aumento do tempo de venda de um imóvel, na nossa empresa invertemos essa tendência.

Podemos afirmar que esta revolução digital, sendo um dos efeitos transformadores da pandemia, trouxe novos desafios e oportunidades para o mundo dos negócios, e o setor imobiliário não é exceção. Quais têm sido as grandes vantagens desta mudança de paradigma para a Century 21 Arquitetos Porto e Gondomar? É inequívoco que estamos numa era digital. As pessoas passam muito tempo nas redes sociais, e os eventos online ganham assim muita importância. Hoje em dia não faz sentido promover um imóvel como fazíamos há dois anos atrás. A nossa aposta, principalmente em vídeo, faz com que a nossa empresa esteja sempre em destaque e, por essa razão, seja uma das primeiras referências para os clientes. É também claro para eles, que o nosso serviço é distinto, e que procuramos diariamente melhorar e inovar para garantirmos as melhores ferramentas de mercado.

Terá sido esta uma mudança necessária que foi acelerada, mas que era inevitável? 2021 é o ano da consolidação do digital no setor imobiliário?

Sem dúvida. 2021 foi o ano com o melhor arranque, desde que estamos nesta atividade, principalmente por esta aposta nas ferramentas tecnológicas.

Se estivermos atentos ao mercado internacional, principalmente mercados mais maduros como os EUA ou o Canadá (por exemplo), vemos diariamente novas abordagens, novas ferramentas, que podemos importar e adaptar.

Estamos todos muito mais focados nesta área, e a contribuir para um serviço mais assertivo e de grande qualidade na mediação imobiliária.

Continuando esta aposta e estas boas práticas, estamos a construir um setor mais profissional e, por conseguinte, mais creditado. ▪

JOANA RESENDE

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OUTPLACEMENT – A COVID-19 TORNOU AINDA MAIS IMPORTANTE ESTE CONCEITO PARA AS EMPRESAS

A CodeFQ ENQUANTO IMPULSIONADOR DOS EMPREENDEDORES DO FUTURO A excecionalidade da situação atual que vivemos poderá recomendar ou, em muitos casos, forçar as empresas a propor ou criar planos sociais que tenham como objetivo reduzir o seu quadro de colaboradores, criando planos de outplacement.

Será hoje este conceito mais relevante do que nunca? Bruno Costa, Partner da CodeFQ – uma empresa recente e inovadora no mercado – explicou-nos todos os detalhes deste processo e de que forma a sua marca o simplifica.

C

BRUNO COSTA

“O PROCESSO DE DESPEDIMENTO TORNA-SE MUITO MAIS HUMANIZADO E MUITO MENOS DIFÍCIL. AS EMPRESAS VÃO SABER QUE AQUELE COLABORADOR NÃO VAI FICAR EM SITUAÇÃO DE DESEMPREGO COM TUDO O QUE ISSO IMPLICA NA SUA VIDA PESSOAL, FAMILIAR E SOCIAL, MAS SIM QUE VAI CONSEGUIR TER UMA NOVA VIDA E VAI REINVENTAR-SE” 56 | PONTOS DE VISTA |

om um período de preparação longo e com uma metodologia arrojada e inovadora, a CodeFQ integra o mercado, inicialmente a partir de Espanha, no passado mês de fevereiro. De seguida estabeleceu-se em Portugal e é já em Maio que irá avançar no Brasil, no México e no Reino Unido.

A crescer rapidamente, a empresa nasceu essencialmente de uma necessidade estrutural no mundo do emprego, onde o desenvolvimento de uma carreira tradicional é cada vez mais raro. Assim, para a sua concretização, juntou-se uma entidade especialista em franchising e um Merchant Bank Espanhol, com o objetivo de promover junto do seu targhet as ferramentas necessárias para se tornarem empreendedoras por via do franchising.

E porquê a vertente do franchising? O Partner da CodeFQ, Bruno Costa, explicou-nos que “tem a ver com o facto de nós acreditarmos que em plena crise, é mais seguro para as pessoas apostarem num negócio que o mercado já conheça, que seja sólido e reconhecido.

Nós entendemos que, realmente, é o que faz mais sentido numa altura com uma grande instabilidade e incerteza, poderem investir em marcas que já sejam conceituadas e que lhes traga segurança”.

Fundamentalmente, podemos afirmar que a CodeFQ é um programa de emprego, onde se criam ferramentas que tornem o processo de despedimento – um caminho que muitas empresas são obrigadas a tomar neste período de pandemia – menos doloroso e que, ao mesmo tempo, se criem postos de trabalho através do empreendedorismo. Esta é a missão número um: transformar um desempregado em empreendedor.

COMO FUNCIONA? Na prática, a CodeFQ oferece ao

empreendedor um serviço integral de acompanhamento técnico e humano, até à abertura do seu negócio. Além de um programa de formação, é também considerado um programa de desenvolvimento de talento e de responsabilidade social.

Assim, e segundo o nosso entrevistado, existem dois tipos de abordagem: a primeira surge quando a empresa que está a dispensar colaboradores contrata a CodeFQ para participar nesse processo de saída e identificar aqueles que, efetivamente, podem integrar o programa e dar continuidade à sua carreira enquanto empreendedor; a segunda, é a título individual, ou seja, uma pessoa que já se encontra nesse processo de transição e que não encontrou até ao momento emprego mas que tem, na opinião dela, a vocação para ser empreendedora. Certo é, em ambas as abordagens, existe um acompanhamento do candidato até à abertura do seu próprio negócio.

O programa de formação, que tem uma duração de 120 dias, inicia-se com uma entrevista “one on one”, tal como Bruno Costa esclarece: “é entregue um questionário com 75 perguntas ao candidato e que resultará na matriz do perfil do mesmo. Esta entrevista é feita presencial ou virtualmente e é conduzida por um mentor da CodeFQ que vai perceber quais as suas características e ambições. Depois temos de ter um cuidado adicional que é de percebermos que, a pessoa que temos à nossa frente e que queremos ajudar, encontra-se em processo de despedimento e por isso não está com a sua confiança firme como estaria numa outra altura, por isso o modelo de avaliação tem também em conta a parte psicológica que o candidato vive naquele momento. Não queremos dar apenas ferramentas técnicas e práticas, mas também

OUTPLACEMENT – A COVID-19 TORNOU AINDA MAIS IMPORTANTE ESTE CONCEITO PARA AS EMPRESAS recuperar um candidato que está a passar uma fase complexa da sua vida”.

No fim, o programa de formação CodeFQ faz jus àquele que é um serviço que permite ao empreendedor obter o suporte profissional necessário à aquisição de um franchising, skills de liderança e capacidades de negociação.

UM APOIO INOVADOR AO OUTPLACEMENT O outplacement é um processo que procura ajudar o funcionário demitido a recolocar-se mais rapidamente no mercado de trabalho, orientando-o durante esse período, tal como é realizado pela CodeFQ. A grande diferença é que, tradicionalmente, coloca-se o colaborador numa função similar à que ele já desempenhava e às vezes até mesmo dentro do próprio setor.

Sabemos que atualmente, devido à pandemia que se instalou mundialmente, consequentemente muitas empresas estão a despedir e o mercado não se encontra capacitado para absorver todos os profissionais que ficaram sem o seu trabalho. A variante inovadora da CodeFQ vem, por isso, colmatar essa lacuna, dando-lhes, tal como foi referido anteriormente, as ferramentas e os meios para criarem o próprio negócio.

As mais-valias para a pessoa que irá integrar e usufruir do programa de formação já foram

mencionadas, mas quais são afinal os benefícios para as empresas? Bruno Costa responde que “o processo de despedimento torna-se muito mais humanizado e muito menos difícil. As empresas vão saber que aquele colaborador não vai ficar em situação de desemprego com tudo o que isso implica na sua vida pessoal, familiar e social, mas sim que vai conseguir ter uma nova vida e vai reinventar-se. Em segundo lugar, sendo um programa de formação, existe um componente que acaba por ser fiscal e contabilisticamente muito interessante para as empresas que nos contactam. Por fim, existem apoios a nível de fundos públicos que as empresas podem recorrer para suportar o custo deste programa.

Portanto, para quem nos contrata, existem mais-valias significativas, tanto do ponto de vista humano como de ponto de vista financeiro”.

FUTURO CODEFQ Quando se lida diretamente com as pessoas e as suas emoções, é fundamental que se tenha em atenção vários elementos. Para a CodeFQ, um deles, passa por solidificar a sua implementação para melhor responder às pessoas que mais necessitam. O Partner da marca afirma que “infelizmente, acredito que os próximos dois trimestres nos vão trazer um volume significativo de reduções nas empresas por via da resposta à pandemia e do ajuste que a economia terá

de fazer e é importante que estejamos lá para apoiar e ajudar a dar-lhes rumo”.

Além disso, a CodeFQ está já a trabalhar na resolução de constituir uma sociedade gestora de investimento que, no fundo – para aqueles projetos empreendedores que são válidos, mas que o candidato não tem capacidade financeira para o concretizar – irá financiar e ajuda-las a avançar com a sua vida.

A marca pretende, numa fase já pós-crise, continuar a apoiar os projetos de empreendedorismo, tendo já números suficientes para que o mercado a reconheça como o apoio essencial para potenciar ideias e projetos em Portugal e no mundo.

Por fim, Bruno Costa deixou uma mensagem de esperança a todos os que, neste momento, se encontram em situação incerta: “primeiramente, às empresas que estão num processo de redução de colaboradores, quero que pensem que podem contar com a CodeFQ para tornar essa ação mais humana e que não resulte em 100 por cento de despedimento, porque nós podemos recuperar alguns desses profissionais. Às pessoas que também estão nesse processo, gostaria de dizer que por vezes, quando se fecha uma janela, abre-se uma porta enorme, por isso, acreditem que esta pode ser uma altura de oportunidade.

Não percam a confiança e acreditem que, efetivamente, há sempre um caminho que nos ajuda a dar a volta numa situação complexa”. ▪

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AERONÁUTICA, ESPAÇO E DEFESA EM TEMPOS DE PANDEMIA

OPINIÃO DE JOSÉ NEVES, PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA AED CLUSTER PORTUGAL

INTERNACIONALIZAÇÃO, INOVAÇÃO E FORMAÇÃO Aviões em terra, paragens na produção, cortes nas encomendas e problemas na tesouraria das empresas. O impacto da pandemia COVID-19 foi muito forte, sobretudo, no setor da Aeronáutica. Nos setores do Espaço e da Defesa, felizmente, o confinamento generalizado pelo mundo não afetou de forma tão drástica as empresas e cadeias de distribuição que, ainda assim, foram também afetadas.

A

PERFIL

JOSÉ NEVES

PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA AED CLUSTER PORTUGAL

58 | PONTOS DE VISTA |

crise instalada sentiu-se, portanto, intensamente em toda a indústria e as empresas tiveram de ser resilientes. Souberam, com sucesso, reinventar-se, adaptando os seus recursos e know-how ao momento vivido, chegando inclusive a ser atores chave no apoio ao combate e prevenção da pandemia nos primeiros meses. Esta foi uma prova de que os setores da Aeronáutica, do Espaço e da Defesa são, para além de muito importantes para a economia pelos seus níveis de exportação e valor acrescentado dos seus produtos, motores de inovação tecnológica e da capacidade produtiva nacional.

Apesar do panorama limitativo e sem precedentes, é possível identificar uma oportunidade de reindustrialização europeia, à qual Portugal pode e deve associar-se, para que o nosso mercado continue a evoluir nas cadeias de valor e continue a estar na linha da frente da inovação.

Temos um setor muito atrativo no mercado aeroespacial global, como aliás é prova todo o investimento estrangeiro que tem sido feito ao longo dos últimos tempos (e que não parou mesmo com a pandemia). Os nossos associados têm colaborado e investido cada vez mais em projetos relacionados com a sustentabilidade do setor e a sua digitalização e, para um país da nossa dimensão, o trabalho em rede e a complementaridade das várias empresas são fatores cruciais para sermos competitivos lá fora. Temos sido bem-sucedidos nesse campo e, cada vez mais, as nossas empresas e a qualidade dos seus produtos e serviços são reconhecidos internacionalmente.

Para este feito, muito tem contribuído o trabalho realizado pela AED Cluster Portugal, tanto no reforço das ligações entre empresas portuguesas e o estímulo das parcerias entre os associados, como também na comunicação e visibilidade do Cluster e suas iniciativas lá fora.

Continuar neste caminho é imperativo e a famosa “bazuca europeia” será um mecanismo crucial para este propósito. O Cluster, no seguimento dos Planos de Recuperação

Económica apresentados pelo Governo, entregou Position Papers às entidades governamentais com as tutelas destes setores e às agências de ciência e inovação nacionais, referindo precisamente os pontos-chave para que as indústrias da Aeronáutica, do Espaço e da Defesa possam usufruir desse financiamento da melhor forma e entrar a bordo deste processo de reindustrialização, que será da maior relevância para uma maior sustentabilidade ambiental e financeira, uma maior digitalização e capacidade de inovação.

Consolidar a estratégia nacional de forma sustentável e adaptando as potencialidades já existentes no país, nos três setores, com vista ao crescimento económico e criação de emprego é o principal propósito deste lobbying governamental que o Cluster tem realizado, nesta fase crucial para toda a indústria.

E foi com satisfação que verificámos, no Plano de Recuperação Económica Nacional, a clara relevância dos setores nacionais da Aeronáutica, Espaço e Defesa, que são vistos como uma mais-valia tecnológica e económica. Estamos confiantes perante o esforço do Governo em priorizar a inovação nestes três setores, apesar de ainda existir um caminho a percorrer.

De qualquer forma, temos um bom ponto de partida para uma aposta contínua no investimento em medidas de apoio para mitigação do impacto causado pela COVID-19, assim como na readaptação das empresas à nova realidade, com investimentos elevados também em formação e na manutenção dos recursos humanos.

Este é um capítulo de grande importância para a AED Cluster Portugal, que está, neste momento, em conjunto com os grandes players do setor, integrada no grupo de trabalho Pact for Skills, promovido pela Comissão Europeia. Este grupo de trabalho pretende identificar as competências inerentes ao desenvolvimento estratégico e tecnológico do setor até 2030, bem como as necessidades de Upskilling e Reskilling dos nossos profissionais, presentes e futuros. ▪

BREVES

Lança campanha de repovoamento de abelhas para apoiar a apicultura nacional SMARTIES® SMART SEAS

A edição limitada inspirada nos Oceanos SMARTIES®, as drageias de chocolate, coloridas e divertidas que nos fazem despertar a imaginação, têm agora uma edição limitada inspirada nos Oceanos. SMART SEAS apresenta coloridas embalagens com quatro desenhos diferentes, todas elas apenas com SMARTIES® nas cores azul e verde, para levar a uma autêntica viagem pelo fundo do mar, como forma de ajudar os pais a inspirar os filhos a cuidarem do mar e a agirem de forma sustentável.

Cada embalagem de SMART SEAS tem um código de realidade aumentada, que proporciona às famílias uma experiência digital única para explorar a vida nos Oceanos, de forma original e divertida, através de um conjunto de curiosidades e dinâmicas.

NESTUM® vai doar 400 colmeias a apicultores nacionais, no âmbito da campanha “Juntos Pelas Abelhas”. O principal objetivo é o repovoamento, com novas abelhas, dos territórios afetados pelos incêndios florestais e a sensibilização para os cuidados a ter com este inseto, de importância fulcral para a biodiversidade.

Em Portugal, os graves incêndios florestais que afetaram extensas áreas do território nos últimos anos destruíram também centenas de colmeias e deixaram outras tantas sem o alimento fundamental ao seu desenvolvimento – as plantas melíferas. E foi precisamente para apoiar a reposição deste efetivo e os seus habitats que NESTUM se aliou aos apicultores nacionais, celebrando com as duas principais federações que os representam – FNAP (Federação Nacional dos Apicultores de Portugal) e FENAPICOLA (Federação Nacional de Cooperativas Apícolas e de Produtores de Mel) – um protocolo de colaboração para o desenvolvimento da campanha “Juntos Pelas Abelhas”, através da qual NESTUM vai doar 400 núcleos de abelhas-rainha, que,

uma vez colocados no seu habitat natural e tendo alimento em abundância, terão a capacidade de se reproduzir, dando origem a novas colmeias num curto espaço de tempo.

A entrega dos 400 núcleos de abelhas rainha, oferecidos por NESTUM®, será agora realizada pelas federações apícolas – FENAPÍCOLA e FNAP – aos apicultores seus associados e que, de acordo com a indicação da DGAV, foram elegíveis para esta contribuição.

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AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL E COMPONENTES PARA AUTOMÓVEL

“OFERECEMOS SEMPRE A MELHOR SOLUÇÃO PARA AS NECESSIDADES DE AUTOMATIZAÇÃO” A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Pedro Fonseca, Market Management da Festo Espanha e Portugal, que nos deu a conhecer um pouco mais de uma marca que é hoje uma referência em automação pneumática e que tem apostado também, nos últimos anos, na inclusão de produtos de automação elétrica no mercado português. Saiba mais de uma marca que está quase a celebrar dez anos em território luso.

E

nquanto empresa familiar de terceira geração, a Festo pensa e age a longo prazo. Desde sempre num ambiente veloz e global, os valores corporativos são a base sobre a qual quer continuar a desenvolver a sua atividade. Como nos pode descrever a evolução da posição da marca no mercado em Portugal?

A Festo é uma empresa familiar, internacionalmente ativa, que está agora na sua terceira geração e satisfaz as suas necessidades financeiras com recursos próprios. Desta forma, estamos comprometidos com os nossos clientes, empregados e parceiros comerciais.

Embora a sede alemã esteja a aproximar-se do seu 100º aniversário, 2021 é um ano muito importante para a Festo Portugal, uma vez que celebramos a nossa primeira década no país. A implementação da marca e produto Festo tem uma longa tradição, com o trabalho anteriormente realizado com a empresa Mota Teixeira.

A nossa missão tem sido estar ao lado dos clientes e distribuidores oficiais, oferecendo sempre a melhor solução para as suas necessidades de automatização.

Temos sido uma referência em automação pneumática, e há já alguns anos que também promovemos a inclusão de produtos de automação elétrica no mercado português.

PEDRO FONSECA

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O objetivo da Festo é desenvolver soluções inteligentes e intuitivas. Para isso, olham “out of the box”, conhecendo os desafios atuais e futuros dos clientes e dos mercados, bem como as tendências da concorrência. De que soluções estamos a falar e de que forma destacam a marca naquele que é um meio competitivo e volátil?

Valor acrescentado através da digitalização de produtos e processos. No caso dos produtos, a inteligência e conetividade associada, bem como recolha e interpretação de dados através dos sistemas em cloud e dashboards para respetiva visualização, são atualmente um valor acrescentado muito esperado pelos nossos clientes e parceiros.

Produtos como o módulo de eficiência energética E2M, componentes integrados em IO-Link, a gateway CPX-IOT ou interfaces como OPC-UA contribuem para este valor acrescentado. A conectividade mecânica, elétrica e inteligente, através de soluções de software, é um pré-requisito fundamental para atingirmos um nível de integração transversal que ofereça aos clientes a solução certa de forma rápida e intuitiva.

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL E COMPONENTES PARA AUTOMÓVEL

A inovação e a tecnologia ao serviço da automação industrial e do mercado automóvel são hoje uma realidade cada vez mais visível. Assim, na área da pesquisa e desenvolvimento, a Festo trabalha diariamente nas inovações de amanhã. Desde o componente inteligente até ao sistema integrado, porque é que é tão importante inovar e estar de acordo com as tendências do mercado?

Ainda antes de 2020, a percentagem de veículos elétricos e híbridos estava a crescer de forma constante. Atualmente, os investimentos no setor automóvel vão quase exclusivamente para as novas soluções em veículos elétricos.

A automatização da produção está a aumentar devido à evolutiva eletrificação dos sistemas de acionamento. A montagem tradicional de motores de combustão requer uma montagem de alta precisão em componentes mecânicos, enquanto a produção de módulos de bateria requer a montagem de elementos eletroquímicos, muito dispendiosos e potencialmente perigosos. Além disso, foram introduzidos novos componentes que não são utilizados nos veículos de combustão: o motor elétrico, as baterias e a eletrónica de potência. A sua produção apresenta todo um novo conjunto de desafios: por exemplo, é essencial evitar que as células da bateria caiam e sejam danificadas. A Festo oferece assim soluções coordenadas que permitem que as células da bateria sejam fixas e transportadas de forma segura e precisa, particularmente em termos de tecnologia de manipulação.

Enquanto líderes em inovação, a Festo impulsiona há muito anos a automação de fábricas e processos e a sua pesquisa está a ajudar a moldar os sistemas de produção do futuro. Quais têm sido os principais temas de pesquisa?

Melhorar a produtividade dos nossos clientes, prever falhas do sistema produtivo, melhorar os controlos de qualidade, bem como a eficiência energética que é entendida como um elemento de sustentabilidade. A Inteligência Artificial (IA), a Internet Industrial das Coisas (IIoT) e a Computação Edge são já uma realidade capaz de converter o domínio do conhecimento teórico em novos processos de fabrico e análise de dados para melhorar a produtividade das empresas.

Por exemplo, a nossa plataforma Festo AX - Automation Experience - oferece soluções inteligentes, fáceis de utilizar e personalizadas que vão um passo mais além da digitalização e se baseiam na Inteligência Artificial. A monitorização com IA, por exemplo, permite predizer anomalias nos processos de fabricação ou controlo de qualidade, com a devida antecedência - um benefício a longo prazo que é alcançado através da recolha e análise de dados do processo.

Sabemos que a curiosidade, coragem e capacidade de adaptação não são novidade para a Festo. A vontade de avançar para do-

“A REINDUSTRIALIZAÇÃO DA EUROPA SERÁ UM FACTO A CONSIDERAR DE FORMA MUITO SÉRIA E A FESTO ASSUME UMA GRANDE RESPONSABILIDADE NA GARANTIA DE APOIO CONTINUADO AOS CLIENTES PARCEIROS EM CADA SETOR, APRESENTANDO SOLUÇÕES COMPETITIVAS DIRECIONADAS PARA AUMENTAR A CAPACIDADE PRODUTIVA” minar os requisitos em constante mudança do setor é inquestionável. Assim, e tendo em conta o período incerto de pandemia que vivemos mundialmente, de que forma a empresa continuou as suas iniciativas, ultrapassando simultaneamente as consequências sociais e económicas que se instalaram?

Para além do fornecimento de soluções e componentes para os respiradores de ventilação e máscaras de proteção, a Festo atua nas áreas de relevância sistémica.

Desde o primeiro dia, a Festo levou muito a sério o seu mandato social para aliviar a crise do COVID-19 e colaborou em vários projetos de apoio direcionados - tais como no desenvolvimento de respiradores de emergência, apoio na produção de máscaras de proteção e a instalação de um hospital de emergência.

Além disso, a área de negócios LifeTech oferece uma excelente gama de componentes para a automatização laboratorial e dispositivos de cuidados a pacientes. A par do setor médico, é também importante para a Festo manter uma capacidade produtiva estável e harmonizada em termos logísticos, na cadeia de distribuição global, em áreas sistemicamente relevantes.

Organizacionalmente tivemos a capacidade de reagir de forma muito coordenada e ágil, equilibrando o interesse principal de salvaguardar a proteção dos colaboradores, na maioria a trabalhar desde casa, com a garantia de uma capacidade de resposta totalmente inalterada às necessidades dos clientes.

Uma destas consequências passa também

pela digitalização que não apresenta sinais de abrandamento. Neste sentido, o que está a mudar na automação industrial e nos componentes para automóvel na Festo?

A Festo entrega uma arquitetura de automação totalmente aberta para uma vasta gama de produtos, que incluem eixos, motores e sistemas de controlo. Desenvolve ferramentas de software normalizadas, tais como programas de configuração para o desenvolvimento conceptual ou operacional inteligente - o Festo Automation Suite permite a colocação em funcionamento de equipamentos elétricos de forma mais simples e o gestor de manutenção digital Smartenance permite uma operação segura da manutenção. A pneumática digitalizada como o Festo Motion Terminal (VTEM) torna a pneumática mais flexível do que nunca.

A razão diferenciadora: as diversas aplicações digitais disponíveis (Apps) definem a função operativa, sobre um hardware que permanece sendo o mesmo.

Além disso, a análise de dados, a aprendizagem dos processos produtivos e a inteligência artificial definem o desenvolvimento flexível dos produtos do futuro. Desde 2018, a competição no capítulo da IA expandiu-se enormemente. A plataforma de software AX (Festo Automation Experience) da Festo é uma solução de software baseada em IA para melhorar os processos produtivos, por exemplo na área da manutenção preditiva de bens e máquinas, monitorização da qualidade na produção ou controlo dos consumos energéticos. Com soluções baseadas em IA, para operações e processos de manutenção, a “Eficiência Global do Equipamento” (OEE) dos clientes deve ser melhorada Sempre a olhar para o futuro, que tendências considera que surgirão neste setor?

Parece-nos uma tendência clara a evolução para modelos produtivos mais flexíveis, com melhor adaptação a ciclos ou séries mais curtas e mais exigentes em termos de eficiência produtiva - os custos totais de produção devem manter-se controlados de forma a garantir o nível de competitividade exigido por mercados mais maduros e com custos laborais mais baixos. Viveremos um período em que os paradigmas da Indústria 4.0 se vão consolidando de forma objetiva em soluções para a indústria.

Por um lado, o comportamento do consumidor do setor industrial vai aproximando-se cada vez mais dos hábitos típicos de um consumidor final. Neste caso, para permitir uma ótima experiência ao cliente, teremos que reforçar os meios de suporte digitais, onde a predição de necessidades pode fazer toda a diferença para a qualidade percebida.

Por outro lado, a reindustrialização da Europa será um facto a considerar de forma muito séria e a Festo assume uma grande responsabilidade na garantia de apoio continuado aos clientes parceiros em cada setor, apresentando soluções competitivas direcionadas para aumentar a capacidade produtiva. ▪

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PRÉMIO CINCO ESTRELAS REGIÕES 2021

“O DARK SKY® ALQUEVA COMEÇA A SER MAIS VALORIZADO E RECONHECIDO NO SEU PAÍS” Vários são os prémios internacionais atribuídos ao destino Dark Sky® Alqueva, que demonstram todo o trabalho e reputação do mesmo. Além disso, também a nível nacional tem ganho destaque, tendo recebido recentemente o Prémio Cinco Estrelas Regiões 2021. Em conversa com a Revista Pontos de Vista, Apolónia Rodrigues, Presidente da marca, contou-nos - entre outros temas - quão importante é este reconhecimento. Saiba mais.

O

APOLÓNIA RODRIGUES

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Dark Sky Alqueva começou por ser um recurso a trabalhar assente no produto apaixonante que é a astronomia. Hoje, pode-se ver a imensidão da magia do universo através da lente que partilham com todos os que se interessam pelo tema. No sentido de contextualizar o nosso leitor, que atividades são aqui realizadas e que permitem aliar à observação astronómica, uma experiência de sensações e sabores?

O Dark Sky® Alqueva é o primeiro destino de astroturismo português cuja criação remonta a 2007. Tendo por base o conhecimento adquirido que permitiu acreditar e apostar no astroturismo como uma importante tendência futura da procura turística, avançou-se em 2007 para o desenvolvimento de um destino sustentável em que o recurso céu noturno fosse o pilar da base de trabalho. Aliado ao desenvolvimento turístico sustentável, a nossa missão reside ainda em proteger o céu noturno e com isso

trabalhar com o objetivo de atingir valores próximo de zero, no que diz respeito à poluição luminosa.

Em 2011, o Dark Sky® Alqueva tornou-se o primeiro Starlight Tourism Destination do mundo e em 2018 o primeiro transfronteiriço. Integra 10 concelhos Portugueses, Alandroal, Barrancos, Évora, Mértola, Moura, Mourão, Portel, Redondo, Reguengos de Monsaraz e Serpa, e 13 municípios Espanhóis, disseminados por 9.700,00 km2 em torno do Lago Alqueva.

A Rota Dark Sky® oferece diversas atividades de observação astronómica a olho nu ou com telescópios, que podem ser realizadas no Observatório Oficial Dark Sky® Alqueva, na Aldeia da Cumeada, ou em qualquer zona do território certificado sempre guiadas por um Guia Dark Sky®. Para além destas atividades, foram desenvolvidas outras complementares que podem ser realizadas à noite mas também de dia, tais como passeios pedestres que combinam património e natureza, canoagem, yoga do Sistema Solar, passeios a cavalo, passeios

PRÉMIO CINCO ESTRELAS REGIÕES 2021

e workshops fotográficos, passeios vínicos e provas de vinho normais e cegas, team building, orientação, bird watching, wildlife watching, entre outras sob consulta. Das atividades que podem ser realizadas de noite, destacamos os workshops de astrofotografia privados ou em grupo, liderados pelo astrofotógrafo internacional Miguel Claro. Das experiências de carácter diurno, destacamos os passeios de barco pelo Alqueva, a pesca, o Sunset Dark Sky® com observação do sol através de telescópio solar acompanhado de aperitivo Gin Sharish ou Cocktail não alcóolico, e ainda o balonismo ao nascer ou ao pôr do sol. Estas são algumas das atividades mais procuradas mas a nossa equipa e os nossos parceiros estão sempre disponíveis para novas criações e desenvolvimento de programas por medida. Para conhecer as nossas atividades e a Rede de Parceiros Oficiais visite o nosso website www.darkskyalqueva.com. Só lá encontrará os parceiros oficiais.

Com os inúmeros desafios impostos no ano de 2020, o “céu estrelado do Alentejo”, ou mais concretamente, a rota Dark Sky Alqueva, foi distinguida nos International Travel Awards, como o melhor destino da Europa para observar os astros. Quais diria que têm sido os fatores determinantes – tendo em conta a panóplia de prémios – para este (merecido) reconhecimento?

Os prémios atribuídos ao Dark Sky® Alqueva e à Associação Dark Sky® entre 2019 e 2020 são internacionais e esse facto está associado ao trabalho de divulgação, promoção do destino e sensibilização para a proteção do céu noturno que desenvolvemos durante anos no mercado internacional.

A implementação do Dark Sky® Alqueva remonta a 2007 e o seu produto base associado, o céu noturno, era ainda, nessa altura, uma tendência de mercado. A partir de 2011, com a atribuição da certificação e pelo facto de ser o primeiro Starlight Tourism Destination do Mundo, o Dark Sky® Alqueva alcançou grande visibilidade e avançou

para a promoção nos mercados internacionais, pois eram os que estavam mais disponíveis para consumir este tipo de destino/ produto.

Assim, os prémios atribuídos demonstram todo esse trabalho que fez crescer a reputação da marca a nível internacional e permitiu dar a conhecer o destino e marca Dark Sky® Alqueva. Estes prémios são de natureza diversa, o que demonstra o leque alargado de temáticas que fazem parte do desenvolvimento de um destino, seja ao nível da sustentabilidade, da responsabilidade, enquanto destino turístico, experiência de aprendizagem, ou experiência turística.

Mas não fiquemos por aqui: no passado mês de abril foram conhecidos os vencedores do Prémio Cinco Estrelas Regiões 2021. O Dark Sky Alqueva figura assim como uma marca Cinco Estrelas Regiões, prémio que mostra o seu crescimento e reconhecimento no mercado nacional. Que enormidade tem este destaque para a marca?

Este prémio é muito importante porque permitiu-nos avaliar a recetividade da marca a nível nacional. É verdade que no início do Dark Sky® Alqueva tivemos de nos ancorar no mercado externo, mas a partir de 2013/ 2014 foi o momento do mercado nacional começar a abrir para este destino e para o seu produto estrela, o céu noturno. Quando finalmente sentimos essa abertura reforçámos o trabalho de divulgação, promoção e sensibilização em Portugal pois a procura já justificava esse investimento. Mas, devido a restrições financeiras, pois manter um nível de promoção e divulgação nacional e internacional, a par dos custos de desenvolvimento de um produto pioneiro, não nos permitia realizar estudos que permitissem avaliar o crescimento da nossa presença a nível nacional.

A metodologia do Prémio Cinco Estrelas Regiões baseia-se na avaliação do grau de satisfação global dos consumidores e para o conhecer têm de obter essa informação diretamente da fonte, ou

seja dos consumidores. E isso ajudou-nos a perceber melhor como o Dark Sky® Alqueva é percebido pelos consumidores nacionais, com pistas importantes que nos ajudam a reforçar a nossa estratégia de marketing para o mercado nacional. É, sem dúvida, muito bom sentir que a par do reconhecimento internacional, o Dark Sky® Alqueva começa a ser mais valorizado e reconhecido no seu país.

Um dos objetivos do Dark Sky Alqueva é, também, contribuir para a atratividade da região e da sua comunidade. Assim, que valor acrescentado trará este mais recente prémio a Alqueva?

O prémio Cinco Estrelas Regiões mostra o crescimento da reputação da marca enquanto oferta global de serviços e isso contribui para o crescimento da procura dos seus serviços associados.

O Dark Sky® Alqueva nasceu com o objetivo de desenvolver um destino sustentável que promovesse mais valias à região certificada e aos seus parceiros, e por isso o crescimento da reputação da marca resulta em mais valor acrescentado tanto para o destino como um todo, como para os seus parceiros oficiais, os quais são embaixadores dos valores da marca Dark Sky®. E esse facto tem-se notado ao nível do crescimento da procura e das reservas consumadas ao nível das atividades, com especial destaque para as sessões de observação solar e nocturna, workshops astrofotografia, provas cegas de vinho, canoagem noturna, alojamento e restauração.

Quais têm sido os principais desafios, nesta fase complexa de pandemia, na realização da visão e missão que a marca se propõe diariamente?

Em primeiro lugar, a incerteza tem sido, sem dúvida, um dos maiores desafios. O planeamento, mesmo de curto prazo, tem sempre de ser ajustado face a determinado tipo de mudanças ou alterações nos padrões de consumo que possam ter impacto na oferta de serviços e produtos. Tam-

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PRÉMIO CINCO ESTRELAS REGIÕES 2021

que quem tem o poder de transformar este trabalho em legislação, regulamentos, e orientações, reconheça este nosso esforço e contribua para uma estratégia concertada e planeada de combate à poluição luminosa. Nós conhecemos a problemática e a que níveis temos de atuar mas são muitas frentes de trabalho e que precisam de uma grande mudança de mentalidade, algo que é sempre mais difícil de conseguir. Mitigar a poluição luminosa contribui para melhorar a economia, o ambiente e a saúde.

Mas não podemos desistir face aos grandes desafios que o combate à poluição luminosa representa porque a qualidade do destino, bem como a sua certificação, dependem muito da mitigação deste tipo de poluição.

“O PRÉMIO CINCO ESTRELAS REGIÕES MOSTRA O CRESCIMENTO DA REPUTAÇÃO DA MARCA ENQUANTO OFERTA GLOBAL DE SERVIÇOS E ISSO CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO DA PROCURA DOS SEUS SERVIÇOS ASSOCIADOS” bém estamos habituados a trabalhar com recursos escassos, informação igualmente escassa e elevados obstáculos, que resultam do pioneirismo na implementação do conceito e marca destino Dark Sky® mas também no nosso conceito que define a estratégia de desenvolvimento de produto, o ATT-Astrotourism®.

Mas a pandemia trouxe um nível de incerteza face a elementos externos, cuja gestão não está ao nosso alcance e que resultam de tomadas de decisões políticas ou sanitárias, mas que têm um impacto enorme na nossa atividade. E aqui falamos de situações extremas como os confinamentos, situações de relaxamento de medidas antes do tempo, ou desfasadas e que originaram retrocessos, regras por um lado apertadas, mas com excepções que perigaram todo o passado de restrições, entre outros. Quando parecia que existia uma acalmia e seria possível retomar com precauções, a dificuldade de planeamento e manutenção de uma linha estratégica vinham ao de cima e seria necessário voltar ao início.

Por outro lado, a falta de informação que nos permitisse planear para um período temporal aceitável, em vez de trabalhar com perspetivas de quinze em quinze dias, ou mês a mês, e essa situação criou um nível de stress muito elevado.

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No entanto, como o nosso começo foi muito conturbado, parte do nosso planeamento já incorpora medidas de avaliação e mitigação de riscos, e uma estratégia de desenvolvimento assente no nosso “Princípio da Incerteza”, desenvolvido internamente para trabalhar e ultrapassar obstáculos.

E, neste caso, em que a informação ao nosso dispor era a difundida globalmente (ou seja, apropriada para uma globalidade de recipientes), restou-nos usar os nossos ensinamentos e transformar o momento conturbado em matéria útil que pudesse alimentar o nosso compromisso de melhoria contínua.

Acredita que se tem, cada vez mais, reforçado a sensibilização e luta contra a poluição luminosa, para que destinos como Alqueva, possam proporcionar uma melhor qualidade do céu - uma mais-valia para os turistas, mas, acima de tudo, para os residentes?

Sim, sem dúvida e temos investido muitos recursos nessa sensibilização desde 2007 e a partir de 2018 com o apoio do Turismo de Portugal, através do projeto Dark Sky® Alqueva - Acender as Estrelas.

Mas ainda estamos longe do objetivo face ao nível de poluição luminosa que existe em Portugal e a um conjunto de fatores sociais e políticos, que direta ou indiretamente, promovem esse consumo em excesso. Cada vez mais, são conhecidos os impactos negativos da poluição luminosa ao nível da economia, do ambiente e da saúde humana, seja pelo estudo de novos impactos negativos, seja pelo reforço de investigação e que nos permite perceber a extensão do problema. Mas devemos nos questionar qual a razão de tomada de decisões assentes em informação desatualizada e desinformada, se esse conhecimento existe, está disponível e tem sido comunicado por nós e por outros.

O nosso papel será sempre de informar, sensibilizar, dar a conhecer os novos desenvolvimentos sobre o tema, no qual contamos desde sempre com o acompanhamento do Prof. Raul Lima, especialista em Poluição Luminosa. Mas é fundamental

2021 continua a mostrar ao Dark Sky Alqueva que o trabalho de médio e longo prazo dá frutos que incentivam a dar seguimento à missão de proteger o céu de Alqueva, um recurso e património imaterial, que tem encantado portugueses e estrangeiros. Assim, que objetivos para um futuro próximo estão a ser planeados?

Muitas das nossas novidades estão a ser trabalhadas para no momento certo serem dadas a conhecer, mas podemos já referir algumas ações decorrentes de projetos em curso e que estavam previstas para 2020 mas tiveram de ser adiadas para 2021. No âmbito da sensibilização e associado ao combate à poluição luminosa, iremos apresentar, durante o verão, a Dark Sky Patrol®, uma patrulha de Dark Sky Guardians® que terão por missão a sensibilização para a importância da protecção do céu noturno. Também no Verão iremos inaugurar uma nova exposição no Observatório Oficial Dark Sky® Alqueva, localizado na Aldeia da Cumeada, concelho de Reguengos de Monsaraz, como novas fotos do Astrofotógrafo Miguel Claro e uma novidade.

Neste momento, estamos a fortalecer a Rede de Parceiros Oficiais, desenvolver ações de formação Dark Sky® e a criar novos produtos como forma de atratividade face aos diferentes mercados alvo mas também como incentivo a estadias mais prolongadas.

Por outro lado, o reforço da posição nacional da marca destino Dark Sky® através da criação de dois novos destinos em parceria com a ADXTUR, Dark Sky Aldeias do Xisto e a ADRVT, Dark Sky Vale do Tua, permite criar uma Rede com uma oferta diversifica, assente na identidade territorial de cada destino mas com o mesmo selo de qualidade associado à marca, aos seus conceitos e missão.

Para potenciar o debate em torno da proteção deste importante recurso, será realizada de 8 a 11 de Setembro deste ano, a I Conferência Internacional de Astroturismo by Starlight. Sob coordenação da Associação Dark Sky e da Fundação Starlight, com o apoio da Universidade de Évora e do CIDEHUS e com a participação da Organização Mundial de Turismo das Nações Unidas, esta conferência debaterá um conjunto de temas que intervêm no desenvolvimento destes destinos.

Para saber mais, conhecer os oradores e estar a par dos desenvolvimentos e novidades, aconselhamos a consulta do website da conferência: www. internationalstarlightconferece.com. ▪

TURISMO 2021

A RESILIÊNCIA

DO TURISMO EM PORTUGAL O Turismo foi um dos setores mais afetados pela crise sanitária, consequência proveniente da pandemia que hoje vivemos, contudo foi também um dos mais resilientes. Postos à prova, talvez como nunca, foi – e tem sido – tempo de reajustar as práticas para o verão que se aproxima. Ricardo Cipriano, Diretor-Geral do Castro Marim Golfe & Country Club, no Algarve, confidenciou-nos a sua perspetiva sobre este e outros temas. Conheça os desafios que o Turismo de Portugal enfrenta.

D

iante da imobilidade imposta por medidas de isolamento social, uma atividade cuja existência depende da mobilidade humana, encontra-se profundamente afetada desde o aparecimento da pandemia da COVID-19. Enquanto Diretor-Geral do Castro Marim Golfe & Country Club, no Algarve, como se encontra atualmente a situação turística em Portugal?

Inevitavelmente a situação turística encontra-se bastante difícil. O setor do Turismo é um dos setores de atividade mais afetados pela pandemia e enfrenta, talvez, o maior desafio que alguma vez teve nos tempos modernos. As quebras em 2020 foram tremendas e as empresas, apesar dos apoios do Estado, estão no limite das suas possibilidades. Mas somos um setor resiliente e, como em crises anteriores, estamos a trabalhar para sair desta situação o mais rápido possível.

RICARDO CIPRIANO

Apesar de contribuir de forma tão expressiva para a economia nacional, o turismo depende de muitos fatores externos. Pode-se ler inclusive que a pandemia que vivemos trouxe algumas lições, nomeadamente que o turismo “é uma atividade frágil”. Concorda com esta afirmação? Porquê?

Discordo frontalmente que o turismo seja uma atividade frágil e acredito mesmo que será o primeiro setor de atividade a retomar os níveis pré-pandemia. As pessoas estão sedentas de viajar e de voltar a poder experienciar sensações. Vários indicadores “As pessoas revelam que uma das estão sedentas de coisas que as pessoas viajar e de voltar a poder sentem mais falta é experienciar sensações. de viajar, de retomar esta liberdade que a Vários indicadores revelam que pandemia lhes rouuma das coisas que as pessoas bou. Aliás em crises sentem mais falta é de viajar, anteriores o setor do de retomar esta liberdade turismo foi sempre que a pandemia lhes dos primeiros a recu-

roubou”

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TURISMO 2021

perar e dos que mais rapidamente ultrapassou as dificuldades. Não acredito que desta vez seja diferente!

Quais têm vindo a ser os maiores desafios da unidade Castro Marim Golfe & Country Club, face à crise que se instalou no último ano?

Sem dúvida o maior desafio foi ter que encerrar e todas as consequências que estão subjacentes.

Não só pela questão económica que foi duríssima, mas também a parte emocional de ver um empreendimento totalmente deserto misturado com um sentimento de impotência! Em função desta realidade, temos de resistir, ultrapassar as dificuldades e manter o foco e a motivação para darmos a volta por cima.

Tem em conta os inúmeros colaboradores que tornam, diariamente, o sonho Castro Marim Golfe & Country Club real, de que forma, nesta fase complexa, foi realizada a gestão dos mesmos?

Não foi fácil! No início da pandemia, em março de 2020, procuramos resistir ao lay-off mas foi inevitável a partir do encerramento total do empreendimento. Mantivemos apenas os serviços mínimos em todos os setores, sendo que no campo de golfe foi um pouco mais difícil já que a relva não para de crescer e tivemos que fazer sempre a sua manutenção.

Depois passámos à retoma progressiva e esperamos muito em breve voltar a estar a 100%.

Recentemente, Portugal entrou na “lista verde” de países para onde os britânicos podem viajar, a partir de 17 de maio, sem restrições tão exigentes. Que relevância e magnitude trará esta mudança ao turismo nacional?

A entrada de Portugal na “lista verde” do Reino Unido dá-nos muita esperança na retoma do setor. Em particular no Algarve, os Britânicos, têm um peso enorme e é sem dúvida uma excelente notícia! E espero que marque o início da retoma do setor! Mas quanto a esta matéria gostaria de destacar o exemplo dado pelos portugueses e o enorme trabalho dos nossos profissionais e da estratégia nacional! Fomos pioneiros em criar

mecanismos como o selo “clean &safe” que dão confiança aos turistas que nos visitam, fazemos promoção e ações de boas-vindas como a do Turismo do Algarve no passado dia 17/05 no Aeroporto de Faro. Tenho pena que às vezes não valorizemos tanto aquilo em somos realmente muito bons! ▪

“A ENTRADA DE PORTUGAL NA “LISTA VERDE” DO REINO UNIDO DÁ-NOS MUITA ESPERANÇA NA RETOMA DO SETOR. EM PARTICULAR NO ALGARVE, OS BRITÂNICOS, TÊM UM PESO ENORME E É SEM DÚVIDA UMA EXCELENTE NOTÍCIA” MAIO 2021 | 67

PODER AUTÁRQUICO EM PORTUGAL

JOSÉ CARLOS MARTINS ROLO

“ESTE ANO FAÇAM FÉRIAS EM ALBUFEIRA, EM SEGURANÇA” À conversa com a Revista Pontos de Vista esteve José Carlos Martins Rolo, Presidente da Câmara Municipal de Albufeira, que nos confidenciou, entre outros temas, o poder e o papel que a Autarquia tem tido em tempos de pandemia. Saiba como tem este concelho ultrapassado os desafios, apoiado as populações, os turistas e, sobretudo, continuado a ser um “destino de emoções”.

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A

lbufeira é um dos concelhos em Portugal com maior peso e tradição na área do turismo. Enquanto Presidente da Câmara Municipal, quais são aquelas que pode considerar as conquistas mais importantes até ao momento?

As principais conquistas no âmbito da atividade turística são as que se prendem em manter o nome de Albufeira nas operadoras internacionais por forma a que a marca Albufeira se reforce no mundo. Em todos os aspetos onde Albufeira tem tido notoriedade a acrescentar à beleza das nossas praias, à excelência da nossa gastronomia e à simpatia das nossas gentes. A juntar a isto temos que ter em conta a diluição cada vez maior da sazonalidade e deveremos apostar na diversidade da oferta turística. Não podemos aqui esquecer o pleno das nossas praias com bandeiras azuis, a notoriedade da nossa gastronomia em que ganhou peso a cataplana que compôs o prato que foi considerada uma das Sete Maravilhas à Mesa. Os vários galardões que vão sendo atribuídos alguns por instâncias internacionais,

PODER AUTÁRQUICO EM PORTUGAL

“SEGURAMENTE COM O EMPENHO DOS NOSSOS TRABALHADORES E COM A PARTICIPAÇÃO DOS CLUBES IREMOS REABRIR AS ATIVIDADES DESPORTIVAS, SEGUINDO AS REGRAS QUE NOS SÃO ENDEREÇADAS PELA DGS, NA EXPETATIVA QUE A DINÂMICA DESPORTIVA DIÁRIA VOLTE A SER UMA REALIDADE NO NOSSO CONCELHO” Mercado Nacional, tendo em conta a atual conjuntura?

Seguramente sendo Albufeira um dos destinos turísticos com mais notoriedade também nesta fase de pandemia sofreu de uma forma mais dramática e mais severa as consequências de toda esta crise sanitária que tarda em nos deixar.

FOTO: RUI GREGÓRIO

Umas das inúmeras iniciativas da autarquia passou por documentar este momento tão singular da nossa história. Na sua perspetiva, por que razão foi (e tem sido) importante registar os testemunhos dos habitantes de Albufeira, através do arquivo online dedicado às “Histórias e Memórias Pandemia 20-21”?

São sempre memórias que num futuro será importante recordar e até para verificar as restrições e condições de vida que nos foram aparecendo quer nas mudanças que se operaram no ponto de vista laboral, educativo, social, cultural e de uma forma geral comportamental.

aos nossos empresários que vão recebendo avaliações que colocam algumas unidades hoteleiras em posições de destaque.

Mundialmente atravessamos uma situação de pandemia em consequência do coronavírus, e que tem trazido sequelas que marcarão a história do planeta, quer a nível humanitário quer económico. De que forma a Câmara Municipal de Albufeira viu a sua capacidade de resiliência posta à prova?

Em todos os aspetos a Câmara Municipal tem correspondido na medida do possível às necessidades e ansiedades dos cidadãos quer correspondendo do ponto de vista mais humano e logístico quer ainda no ponto de vista de ajuda financeira.

Albufeira é o segundo mais importante destino turístico do país, logo a seguir a Lisboa. Assim, quão importante é a v/ permanente aposta no

Que outras medidas de Apoio Social, Empresarial e Associativo foram adotadas em defesa da consolidação, segurança e tranquilidade dos residentes e seus negócios de Albufeira?

As medidas que foram sendo adotadas ao longo de todo este tempo foram por um lado o apoio alimentar e a nível dos medicamentos que através das IPSS do concelho foram distribuídos e continuam esse trabalho de proximidade com os mais carenciados identificados pelos serviços municipais de ação social, apoiamos as instituições como Centro de Saúde, GNR que a brigada territorial quer a brigada de trânsito, Bombeiros, Cruz Vermelha, Juntas de Freguesia, Instituições socias, clubes desportivos e escolas no fornecimento permanente de EPIS como máscaras, álcool-gel, batas, viseiras e outros equipamentos de proteção. Apoiámos os profissionais de transportes de táxi, a restauração e de uma forma geral apoio a muitos cidadãos de várias atividades.

Paralelamente procedemos à isenção de tarifas fixas de águas, saneamento e resíduos sólidos.

Isenção do pagamento de ocupação de via pública. Isenção do pagamento de rendas de espaços comerciais cuja propriedade é municipal.

Apoio aos agrupamentos escolares na disponibilização de tabletes para os alunos do ensino básico

e portáteis para os alunos do ensino secundário.

Apoiamos os empresários através da atribuição de uma verba a fundo perdido que rondou os 2000,00 euros por cada um considerando três fases com o valor total de 1.400.000;00 euros.

Disponibilizámos residências para os profissionais da linha da frente que por precaução preferiam resguardar as suas famílias.

Equipamos o Centro de Saúde com pavilhões dedicados ao COVID19.

Equipamos e disponibilizamos na sua totalidade o centro de vacinação de Albufeira.

Disponibilizamos testes PCR para todos os profissionais que estiveram desde o princípio na linha da frente.

Mais tarde implementamos um centro de testagem em massa da população que o entendesse fazer.

Cedemos alguns equipamentos médicos ao CHUA – Centro Hospitalar Universitário do Algarve no âmbito do COVID19, nomeadamente para a prática de atos médicos como ventiladores.

Através da proteção civil municipal realizamos inúmeras ações de sensibilização de prevenção junto das populações nomeadamente dos oriundos de países estrangeiros.

Sendo Albufeira um Município Amigo do Desporto, como pretende sustentar e assegurar a retoma das atividades desportivas e do associativismo desportivo?

Seguramente com o empenho dos nossos trabalhadores e com a participação dos clubes iremos reabrir as atividades desportivas, seguindo as regras que nos são endereçadas pela DGS, na expetativa que a dinâmica desportiva diária volte a ser uma realidade no nosso concelho.

Neste processo de transformação, foi apresentada ainda uma campanha desenhada pelo José Carlos Martins Rolo, intitulada “Albufeira Safe”, para um verão mais seguro neste ano de 2021, assente num turismo responsável. No que consiste exatamente este conceito?

“Albufeira Safe” é uma campanha de prevenção e simultaneamente de marketing no sentido de evitar a propagação do vírus pela comunidade, facto que seria desastroso. Ao mesmo tempo visa a promoção de um verão mais seguro neste ano de 2021, assente num turismo responsável.

Por fim, gostaria de deixar uma mensagem aos nossos leitores e a todos os que desejam visitar Albufeira nos próximos meses?

Poderei dizer, neste momento difícil, que todos nós estamos ansiosos pela vinda de todos, quer nacionais, quer de países exteriores, pois pelo que já afirmei Albufeira é neste momento uma cidade segura.

Apelo ainda à responsabilidade de todos os responsáveis por espaços comerciais par de uma forma regrada e serena poderem exercer as suas atividades em segurança e transmitindo também segurança a todos os outros por forma a evitar o aumento de casos que poderá ser extremamente e excecionalmente negativo pelo retroceder do confinamento.

Este ano façam férias em Albufeira, em segurança. Continuamos a ser um verdadeiro “destino de emoções”. ▪

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“NESTA PRIMEIRA FASE, QUISEMOS CENTRAR-NOS PREFERENCIALMENTE EM ZONAS RESIDENCIAIS, URBANAS E DE ALTO TRÁFEGO DE TURISTAS, DE MODO A IR AO ENCONTRO DAS NECESSIDADES DE MAIOR PROXIMIDADE E CONVENIÊNCIA DE TODOS OS QUE NOS VISITAM. TAMBÉM ACHAMOS QUE AS ZONAS ESCOLHIDAS VÃO MAIS AO ENCONTRO DAS NECESSIDADES DOS GRUPOS HOTELEIROS E AGÊNCIAS DE TURISMO, QUE PRECISAM DE UM APOIO RÁPIDO NA REALIZAÇÃO DE TESTES AOS SEUS CLIENTES QUE QUEREM REGRESSAR AOS PAÍSES DE ORIGEM, COMO JÁ O FAZEMOS EM LISBOA, EM QUE AS SOLICITAÇÕES SÃO DIÁRIAS”

CARLOS CLARA

SAÚDE EM PORTUGAL

GRUPO CLARA SAÚDE EXPANDE PARA O ALGARVE E APOIA O TURISMO Conversámos com Carlos Clara, Médico Patologista Clínico e CEO do Grupo Clara Saúde, que nos falou da fase de expansão do grupo e de que forma investiu para apoiar o turismo em Portugal.

S

abemos que a pandemia veio demonstrar que o diagnostico é um sector vital, e onde claramente nos próximos anos terá que existir um investimento muito forte em todas as suas áreas; o vosso Grupo planificou a sua expansão em função da necessidade do último ano ou já era uma expansão calculada?

Bem, o Grupo tem vindo a expandir e muito (risos); neste momento contamos com muitos postos colheitas e centros de diagnóstico COVID19.

Temos também planeada uma expansão a nível nacional; no entanto iniciamos pelo Algarve este mega projeto de Centros Diagnóstico COVID19, pela necessidade conhecida relativamente a realização de Testes para quem nos visita e retorna ao seu País.

Tem previsto para já dez Centros de Diagnóstico Covid19 no Algarve. Sendo uma zona geográfica tao vasta foi para vocês difícil a escolha de zonas de implantação?

Nesta primeira fase, quisemos centrar-nos preferencialmente em zonas residenciais, urbanas e de alto tráfego de turistas, de modo a ir ao encontro das necessidades de maior proximidade e conveniência de todos os que nos visitam.

Também achamos que as zonas escolhidas vão mais ao encontro das necessidades dos Grupos Hoteleiros e Agências de Turismo, que precisam de um apoio rápido na realização de testes aos seus clientes que querem regressar aos Países de origem, como já o fazemos em Lisboa, em que as solicitações são diárias. Estamos em Hotéis, a realizar testes, para que seja dado um serviço de excelência e conforto.

Estando os vossos serviços centrais e grande parte da vossa equipa no distrito de Setúbal, que estratégia será utilizada para controlar e executar com todo o sucesso esta expansão?

Antes de iniciarmos qualquer projeto, definimos um conjunto de indicadores que mostram que estamos no caminho certo, e visam garantir que implementamos aquilo que nos propomos; definimos uma estratégia local, mas apoiada em toda a estrutura do Grupo. Criamos e formamos equipas preparadas para responder com todo o profissionalismo a todo este mercado de forma que tudo corra bem!

“TEREMOS DISPONÍVEIS OS TESTES CONVENCIONAIS RT-PCR PARA O SARS-COV2 (COVID19), RT-PCR RÁPIDA, COM RESPOSTA ATÉ 6 HORAS, PARA ATENDER OS CASOS URGENTES, ANTIGÉNIO PARA O COVID19, BEM COMO OS TESTES DE IMUNIDADE (NATURAL E DA VACINA)” O futuro é de crescimento e expansão para o Grupo Clara Saúde?

Temos uma equipa excecional, uma cultura de que me muito me orgulho; temos uma visão de futuro e aquilo que queremos e ambicionamos é estar ao serviço das pessoas; onde as pessoas precisam, nós estamos lá.

Agora é no Algarve, um dos destinos escolhidos por milhares de portugueses e turistas estrangeiros; queremos com este projeto criar mais segurança para todos. Amanhã será noutra zona de Portugal. Temos trabalhado muito para atingir o sucesso e esse será o nosso futuro.

No Algarve, onde poderemos contar com a vossa presença?

Já a partir de junho estaremos presentes de Vila Real de Santo António a Sagres, passando por Tavira, Olhão, Faro, Quarteira, Albufeira, Armação de Pêra, Portimão e Lagos.

Estaremos igualmente preparados para atender os pedidos das unidades hoteleiras desta região.

Quais os serviços que irão disponibilizar?

Teremos disponíveis os testes convencionais RT-PCR para o SARS-Cov2 (Covid19), RT-PCR rápida, com resposta até seis horas, para atender os casos urgentes, antigénio para o COVID19, bem como os testes de imunidade (natural e da vacina).

Este vai ser um grande trunfo para o turismo do Algarve, certo?

Como é evidente! Queremos proporcionar aos agentes do nosso turismo uma forma de programarem a estadia e retorno dos seus clientes, com os testes exigidos pelos seus países, sem sobressaltos ou dificuldades. ▪

MAIO 2021 | 71

SAÚDE E INOVAÇÃO

MISSÃO DANONE NUTRICIA “NUTRIR TODAS AS FASES DA VIDA”

Sabia que cerca de 100 mil pessoas em Portugal necessitam de apoio nutricional com recurso a nutrição clínica? Quem o diz é Rita Horta, CEO da Danone Nutricia. Esta divisão de nutrição especializada do Grupo Danone, tudo tem feito para unir esforços e garantir o respeito pelas necessidades específicas da população no que concerne à malnutrição. Conheça a posição desta unidade de negócio na sociedade e as soluções nutricionais que disponibiliza.

A

o procurar estabelecer a Nutrição Médica como parte integrante dos cuidados de saúde, a Danone Nutricia amplia e completa a missão do grupo Danone de levar saúde através da alimentação a um maior número de pessoas, e acredita no poder da nutrição clínica para fazer a diferença positiva e comprovada na saúde. Como nos pode descrever a diferença que a mesma já fez na sociedade e, em particular, nas áreas em que atua?

A Missão da Danone Nutricia (Divisão de Nutrição Especializada do Grupo) é “Nutrir Todas as Fases da Vida”, indo ao encontro das necessidades específicas da população, tentando garantir o máximo de acessibilidade a esta tipologia de produto.

O papel da Nutrição Clínica é essencial na gestão da malnutrição associada à doença tendo por isso um papel chave na recuperação das doenças, como por exemplo o cancro, AVC, COVID-19, doenças inflamatórias do intestino, entre muitas outras, aumentando a qualidade de vida e a sobrevivência dos doentes.

A Danone Nutricia prima pela excelência na investigação, e todos os seus produtos antes de serem colocados no mercado são previamente estudados e testados em ensaios clínicos com doentes, tal como acontece nos medicamentos, assegurando que a nutrição clínica tem realmente um papel diferente daquele que estamos habituados a assumir.

RITA HORTA

74 | PONTOS DE VISTA |

A Danone Nutricia desenvolve soluções nutricionais específicas que ajudam na recuperação de indivíduos com baixa ingestão proteica e/ou energética na sua alimentação. Qual a importância de suplementos nutricionais orais ou alimentação entérica para o tratamento e recuperação de pacientes?

Grande parte dos protocolos internacionais e nacionais de tratamento de doenças ou condições clínicas, como é o caso da oncologia, COVID-19, disfagia e internamento em UCI, inclui recomendação de uso da alimentação entérica e, nomeadamente, os suplementos nutricionais orais. Além disso, esta é uma categoria já comparticipada em quase todos os países da Europa.

Infelizmente Portugal é um dos poucos países onde essa realidade ainda não existe.

Em 2020 lançámos o Fortimel Compact Protein Sabores Sensoriais, desenvolvido para doentes oncológicos com alterações de paladar. Produ-

SAÚDE E INOVAÇÃO

to único e muito relevante, dado que 70% dos doentes oncológicos sofrem alterações de paladar e no olfato, na sequência dos tratamentos a que são sujeitos. Lançámos também, em tempo record, o Nutrison Protein Intense, alimentação por sonda desenhada para doentes em UCI, como por exemplo para os doentes internados por COVID-19.

Já em Junho vamos lançar o Fortimel Advanced, uma fórmula única desenhada para a recuperação funcional dos doentes com eventos agudos como as fraturas da anca ou AVC. O Fortimel Advanced é o único produto com indicação na sarcopenia, doença que se carateriza pela perda de força e massa muscular.

Enquanto que para muitas empresas a inovação é negligenciada e não recebe a devida importância, outras organizações tratam o tema como parte do core business, a ponto de ele ser essencial para o posicionamento estratégico das marcas, como é o caso da Danone Nutricia. De que forma a inovação em saúde se tornou num dos principais desideratos desta unidade?

A Inovação na Danone Nutricia acompanha quatro áreas diferentes: - Nutrição Clínica, cujos exemplos enunciamos anteriormente, e que procuramos que venha colmatar necessidades ainda existentes como por exemplo as alterações paladar em doentes oncológicos que comprometem a ingestão nutricional adequada, e tão necessária na recuperação.

- Nutrição Clínica Pediátrica, iremos ter novidades relativamente a NEOCATE, produto para tratamento de Alergia Severa à Proteína do Leite de vaca, e que passou recentemente a ser comparticipado - Leites para bebés: somos a única empresa no mercado com 50 anos de investigação avançada em Leite Materno especificamente, e deve-se a essa Investigação a nossa mais recente Inovação

Aptamil Profutura com ingredientes idênticos aos encontrados no leite materno.

- Nutrição Infantil onde somos cada vez mais sustentáveis, sendo Bledina a única marca no mercado de alimentação infantil que assenta na prática de Agricultura Regenerativa, acabando de lançar também uma gama 100% vegetal à base de leite de coco.

Prova disso mesmo é aquela que é considerada a “maior inovação dos últimos anos em leites de transição”, APTAMIL PROFUTURA – a gama mais avançada de Aptamil, disponível exclusivamente em farmácias. Destinada a bebés e ao seu sistema imunitário, quais são os componentes que asseguram e ajudam no fortalecimento do mesmo? É uma inovação completamente diferenciadora e disruptiva a vários níveis. É realmente a gama de leites infantis mais avançada de Aptamil que representa, uma aproximação ainda maior à investigação do leite materno: Aptamil Profutura tem componentes funcionais, como oligossacáridos, prebióticos, posbióticos e ainda vitaminas que ajudam no fortalecimento do sistema imunitário do bebé.

Além da fórmula, mais avançada, e que ajuda o sistema imunitário dos bebés, tem também uma embalagem única no mercado que é mais higiénica, proporciona uma mais fácil preparação com uma só mão, sendo adaptada quer para destros quer para canhotos.

Por que razão esta solução é considerada uma inovação de excelência? Quais foram os trabalhos/investigações e tecnologias utilizadas no processo da sua concretização?

A fórmula de Aptamil Profutura tem componentes idênticos aos encontrados no leite materno de forma a conferir alguns dos seus benefícios, nomeadamente ao nível da micro-

biota intestinal e do sistema imunitário do bebé.

Tem também uma extensa investigação de cada um dos nossos ingredientes funcionais: modelos de investigação in vivo e in vitro com efeito positivo na microbiota intestinal dos bebés.

Temos também resultados de estudos clínicos e outros estudos promissores ainda em curso com bebés saudáveis, que demonstram um melhor equilíbrio da microbiota intestinal, consistência de fezes e diminuição de sintomas gastrointestinais comuns nos bebés.

Concorda que a relação com a tecnologia tem proporcionado resultados substanciais no desenvolvimento de soluções avançadas para atendimento, diagnóstico e tratamento de pacientes, sem perder a proximidade com as pessoas? Qual é a tendência na área da saúde para um período a médio e longo prazo?

Durante o período pandémico o distanciamento físico é colmatado com meios digitais. Enquanto empresa o contacto com pais, pacientes e profissionais de saúde é essencial, pois é desta interação que nascem as melhores propostas de valor que desenvolvemos com a ciência mais avançada. No futuro teremos com certeza redes de contacto híbridas, mas a tecnologia não substituirá o contacto.

Para o futuro, o que está a ser preparado pela Danone Nutricia para dar seguimento à missão de Nutrir Todas as Fases da Vida?

Para Nutrir todas as Fases da Vida e conseguir que a nutrição clínica chegue a toda a população que dela necessita - cerca 100 mil pessoas em Portugal necessitam de apoio nutricional com recurso a nutrição clínica - a Danone Nutricia, em conjunto com outros intervenientes, tem feito todos os esforços para que a importância desta categoria seja reconhecida, de forma a tornar-se mais acessível. ▪

MAIO 2021 | 75

SAÚDE - FERTILIDADE EM PORTUGAL

NO QUE CONCERNE À INFERTILIDADE, AFIGURA-SE DE ESPECIAL IMPORTÂNCIA, COLMATAR DUAS ÁREAS FUNDAMENTAIS - PREVENÇÃO E TRATAMENTO. NA PREVENÇÃO UMA MAIOR SENSIBILIZAÇÃO DA POPULAÇÃO PARA EVITAR PROTELAR A GRAVIDEZ APÓS OS 34 ANOS, SEMPRE QUE SEJA POSSÍVEL. NO TRATAMENTO, INVESTIMENTO NOS CENTROS PÚBLICOS DE PMA , NO SENTIDO DE PODEREM REALIZAR MAIS TRATAMENTOS E COM MENOR TEMPO DE ESPERA.

CLÁUDIA FREITAS

76 | PONTOS DE VISTA |

SAÚDE - FERTILIDADE EM PORTUGAL

“É CRUCIAL UMA ESTRATÉGIA NACIONAL PARA O AUMENTO DA NATALIDADE” Nos dias que correm, Portugal é um dos países da União Europeia que apresenta uma das mais baixas taxas de natalidade, sendo que este é um problema mais complexo e profundo do que se pode imaginar. Quisemos conversar com uma das especialistas no domínio da Infertilidade em Portugal, Cláudia Freitas, Diretora da Unidade de Medicina da Reprodução do Hospital Dr. Nélio Mendonça, que nos deu a conhecer melhor o panorama da Fertilidade em Portugal.

A

avaliação e o tratamento de situações clínicas de infertilidade conjugal fazem parte das preocupações médicas há mais de um século. Sendo Cláudia Freitas Diretora do Centro de Medicina de Reprodução do Hospital Dr. Nélio Mendonça, como nos pode descrever a realidade que se vive atualmente em Portugal no que respeita à fertilidade?

Portugal é o país com uma das mais baixas taxas de natalidade da União Europeia. Trata-se de um problema complexo e são múltiplas as razões que conduzem a este facto: as condições socioeconómicas, a instabilidade das condições laborais e também o maior investimento por parte das mulheres na carreira profissional (por vontade/ necessidade) protelando a idade em que os casais sentem ter as condições favoráveis à criação de um projeto de parentalidade. Não sendo despiciendo também o atraso considerável, em relação a outros países desenvolvidos, no que respeita a medidas de proteção da maternidade/apoio à natalidade (período curto de licenças; insuficiente apoio aos tratamentos de infertilidade). É, pois, crucial uma estratégia nacional integrada e transversal (Saúde, Educação, Segurança Social) que vise a implementação de estratégias para o aumento da natalidade nacional. É legítimo afirmar que a área da fertilidade está a mudar rapidamente e a importância da inovação a tornar-se cada vez mais evidente? Como tem vindo a ser a evolução ao longo dos tempos destes tratamentos?

Indubitavelmente é uma área com grande expansão quer ao nível do conhecimento científico, quer ao nível das técnicas de procriação medicamente assistida. A base será sempre a prevenção associada aos estilos de vida e a sensibilização para o impacto da idade na capacidade reprodutiva. Não obstante, a inovação nesta área permite ultrapassar muitos factores de infertilidade pela aplicação de novas tecnologias à medicina reprodutiva (avaliação em tempo real dos embriões,

melhores técnicas de criopreservação de ovócitos e embriões, ampliação do estudo genético pré-implantatório).

Atravessamos mundialmente um período incerto provocado pela pandemia da COVID19, cujas consequências têm sido devastadoras e em muitos casos irreversíveis. Passado todo este tempo, já é possível medir o real impacto da pandemia nos tratamentos de infertilidade?

Não temos ainda a visão do impacto social na sua plenitude, mas claramente houve uma diminuição quer na procura, mas sobretudo na oferta dos tratamentos de procriação medicamente assistida (PMA). Segundo dados do Conselho Nacional de PMA, a maioria dos centros reduziu a atividade em 75% a 100% no ano transato no período de março a agosto, repercutindo-se em média em oito meses adicionais de tempo de espera e 2900 tratamentos adiados.

Tendo em conta a sua experiência, quais foram as principais dúvidas e preocupações dos pacientes que viram os seus tratamentos interrompidos nesta fase?

Sendo que 10% dos casais em idade reprodutiva poderão ter infertilidade e em média a maioria espera um ano para a realização de um tratamento de PMA, a resposta dos centros públicos é claramente insuficiente para as necessidades da nossa população. O contexto da infeção por SARS-CoV2 exacerbou ainda mais o período de espera, o que se torna devastador para os casais, pois um projeto muito desejado de repente torna-se ainda mais difícil de concretizar. Manifestaram também o receio pelo risco de infeção durante os tratamentos e principalmente durante a gestação.

Que recomendações daria a quem pensa iniciar um tratamento de infertilidade?

Procurar ajuda junto do seu médico assistente o mais cedo possível e ter um estilo de vida saudável com evição de factorres de risco como o tabagismo ou a obesidade. ▪

35

ANOS

MAIOR DECLÍNIO DA FERTILIDADE FEMININA PROCURAR AJUDA JUNTO DO SEU MÉDICO ASSISTENTE PARA REFERENCIAÇÃO A UM CENTRO DE PROCRIAÇÃO MEDICAMENTE ASSISTIDA, O MAIS PRECOCEMENTE POSSÍVEL. POR EXEMPLO, NAS MULHERES COM MAIS DE 34 ANOS APÓS 6 MESES A TENTAR ENGRAVIDAR OU IMEDIATAMENTE NAS SITUAÇÕES CLÍNICAS DE NECESSIDADE DE PRESERVAÇÃO DA FERTILIDADE PRÉVIA A TRATAMENTOS QUE PODERÃO SER TÓXICOS PARA AS GÓNADAS.

Por fim, acredita que Portugal poderá continuar a afirmarse na área da fertilidade?

Como prevê que seja o futuro da mesma?

Claro que sim, temos um corpo clínico com sólida formação e tecnicamente diferenciado para realizar com qualidade os tratamentos de reprodução preconizados.

O futuro esse, dependerá muito de como a estrutura governativa olhar nos próximos anos para o problema da natalidade e o afirmar como um desígnio de importância nacional e de relevância social, investindo nomeadamente nos centros de PMA e capacitando-os para uma resposta mais célere.

MAIO 2021 | 77

SAÚDE - FERTILIDADE EM PORTUGAL

“É IMPORTANTE SENSIBILIZAR PARA A PREVENÇÃO, PRINCIPALMENTE JUNTO DOS JOVENS” “A APFertilidade procura informar e defender as pessoas com problemas de fertilidade e que precisam de apoio médico para concretizar o seu sonho de parentalidade”, afirma Cláudia Vieira, Presidente da Associação Portuguesa de Fertilidade, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, abordou um pouco mais sobre o papel precioso e fundamental da instituição no que concerne ao tema da Fertilidade.

A

Associação Portuguesa de Fertilidade foi constituída na sequência de um movimento cívico protagonizado por pessoas com problemas de fertilidade, tendo por isso como missão apoiar, informar e defender esta comunidade. Após 15 anos de iniciativas, e enquanto Presidente desta Associação, como tem vindo a marcar a sua posição no sentido de concretizar os objetivos que se propõem diariamente?

Desde a sua fundação, a APFertilidade procura informar e defender as pessoas com problemas de fertilidade e que precisam de apoio médico para concretizar o seu sonho de parentalidade. Para exigir igualdade no acesso a cuidados e tratamentos prestados pelo Serviço Nacional de Saúde foi e continua a ser necessário que a infertilidade seja considerada como qualquer outra doença, onde o apoio do Estado deve ser aplicado de forma justa e inclusiva. Nesse sentido, a associação desenvolveu ao longo dos anos várias iniciativas para alertar para os direitos de quem quer constituir família, mas não o consegue de forma natural, sendo necessária uma intervenção médica.

Organizámos caminhadas pela fertilidade, manifestámo-nos firmemente pelo aumento da comparticipação dos medicamentos de 37% para 69%, o que veio ajudar muitos casais a suportar as despesas com preparação para os tratamentos, realizámos ações, em parceria com entidades da área da saúde e reprodução, para sensibilizar para os problemas de quem depende de ajuda do SNS para ser mãe e pai, junto da Presidência da República, Governo e todos os grupos parlamentares, a quem solicitamos audiências anualmente.

Devido ao trabalho que temos desenvolvido, a APFertilidade é reconhecida entre mulheres e casais e pelas entidades competentes como uma instituição que tem que ser ouvida em matéria de apoio à natalidade através da procriação medicamente assistida. Dou como exemplo a recente participação da associação no grupo de trabalho para avaliação do alargamento dos programas de acesso à procriação medicamente assistida e promoção de doações ao Banco Público de Gâmetas, por convite do Ministério da Saúde e da Direcção-Geral da Saúde. Deste grupo saiu um importante relatório que indicará as necessidades que existem em PMA e as soluções possíveis para resolver questões tão importantes com as listas de espera para o apoio no SNS. CLÁUDIA VIEIRA

78 | PONTOS DE VISTA |

A infertilidade é uma doença reconhecida pela Organização Mundial de Saúde, com uma prevalência que

SAÚDE - FERTILIDADE EM PORTUGAL

DIREÇÃO DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE FERTILIDADE

se estima atingir cerca de 10 a 15% da população em idade reprodutiva, afetando um número crescente de pessoas no mundo contemporâneo.

Como se encontra atualmente o panorama de (in)fertilidade e sua prevenção em Portugal? Que lacunas ainda urgem identificar e ultrapassar?

Melhor que há 15 anos, mas com trabalho e investimento ainda por realizar por parte do Ministério da Saúde, que continua a disponibilizar um orçamento que fica muito aquém das necessidades da PMA do país. Neste momento, e mesmo antes da situação de pandemia, as listas de espera para primeira consulta e marcação de primeiro tratamento ultrapassam em muitos casos o razoável. Se uma primeira consulta pode levar entre dois a seis meses a ser agendada, avançar para o tratamento pode demorar um ano a 18 meses, caso não seja necessário o recurso a dadores de gâmetas. Neste caso, o tempo de espera pode aumentar até três anos, dado não existir no Banco Público de Gâmetas um número de dadores suficiente para dar resposta aos casos seguidos no SNS. Sem dadores não é possível realizar tratamentos, sem um número de profissionais coerente, entre médicos, embriologistas, psicólogos, dificilmente se responde à necessidade de ajuda de milhares de casais, sem infraestruturas dignas, equipamento de laboratório atualizado e uma remuneração atrativa para estes especialistas, não há capacidade humana e técnica, logo a vida de muitas mulheres e casais ficam em suspenso até serem finalmente chamados pelo centro de PMA. Existem várias situações que comprometem um apoio justo à fertilidade, como a falta de um centro na zona Sul do país, uma aposta na capacidade de resposta do Banco Público de Gâmetas, que por falta de profissionais não consegue responder aos possíveis candidatos a dadores que pretendem fazer as suas dádivas, a exclusão de tratamento por FIV e ICSI a partir dos 40 anos, a negligência, mesmo que involuntária, dos médicos das unidade de cuidados familiares que perante casos de insucesso consecutivo de uma gravidez continuam a não encaminhar atempadamente os casais para a especialidade.

A escala do problema exige ação concertada por parte das diversas entidades envolvidas na saúde e no apoio social. Sente que esse percurso tem sido realizado?

Temos registado algum esforço nesse sentido, mas falta uma colaboração e coordenação eficaz no acompanhamento médico, desde que se verifica que um casal não consegue engravidar ao final de um ano de tentativas, e procura aconselhamento junto do médico de família ou mesmo um ginecologista, até à confirmação de que se estará perante um caso de infertilidade e é necessário que se passe para a especialidade. Esta falta de linha condutora, que deveria ser prática a nível nacional, já custou a perda de vários anos a casais, que por vezes já chegam demasiado tarde à consulta de fertilidade e o SNS barra o apoio por a mulher se aproximar ou já ter atingido a idade limite legal.

Perante a ausência de ajuda no SNS, e fechada essa porta, os casais podem apenas recorrer ao setor privado, onde os custos associados a um tratamento são onerosos e inacessíveis a muitos homens e mulheres. Para estes, o sonho de serem pais biológicos termina no dia em que o Estado diz que não os pode ajudar mais.

A vertente da fertilidade em Portugal passa pela capacidade de continuar a ajudar vidas, contribuindo para a inovação no tratamento da infertilidade. De que forma é essencial que se continue a promover a inovação, a investigação e, por consequência, a prevenção, nos domínios do presente tema? Como é que a Associação Portuguesa de Fertilidade promove a inovação e qual o impacto que tem no alcançar de resultados positivos?

A APFertilidade não promove a inovação médico-científica, procura sim estar informada sobre o que é possível fazer a nível nacional e o que se está a

desenvolver no país e lá fora. O nosso objetivo não é realçar o desenvolvimento na área da investigação, mas antes sublinhar a importância da prevenção e preservação. Nesse sentido, procuramos informar que mesmo em situações de doença e respetivo tratamento, como o caso de doença oncológica e a realização de quimioterapia ou radioterapia, os doentes têm o direito a serem informados que podem preservar a sua fertilidade. Isso é possível através da recolha dos seus gâmetas antes do tratamento, seguida da criopreservação dos seus óvulos ou esperma, para que depois desta batalha possam concretizar o seu projeto de parentalidade, se for sua intenção. É igualmente importante sensibilizar para a prevenção, principalmente junto dos jovens. Sabemos hoje que o estilo de vida e hábitos de consumo desequilibrados podem comprometer a fertilidade. O consumo de álcool, tabaco, estupefacientes, medicamentos não prescritos, uma alimentação pouco variada, a poluição, stress, são todos fatores que podem pôr em risco a capacidade reprodutora no imediato ou a médio prazo.

Que estratégia deveria ser adotada em Portugal, no sentido de promover mais (e melhor) o tema da fertilidade, a par da inovação e tecnologias, bem como dar a conhecer os resultados obtidos dos tratamentos mais eficazes? Considera que a população no geral assume que a eficácia dos tratamentos de infertilidade é escassa? Porquê?

O problema está no adiamento da decisão de ter filhos. Seja por condições económicas, instabilidade profissional ou investimento na carreira, dificuldade em encontrar o parceiro ou parceira ideal para constituir família, a verdade é que a sociedade foi sendo forçada, de uma maneira ou de outra, a adiar esse projeto. O que acontece é que se não existir uma preservação da fertilidade, com o procurar saber o mais cedo possível se está tudo bem com o aparelho reprodutor, e só o fizermos quando chega o momento ponderado de avançar para a parentalidade, podem haver surpresas desagradáveis.

Muitos homens e mulheres pensam que podem adiar uma gravidez porque existem tratamentos que os vão ajudar em caso de necessidade, ou simplesmente adiam sem ter noção de que têm problemas que irão condicionar a facilidade de uma gravidez. Muitos casais só descobrem que ele, ela ou ambos, têm um problema quando tentam e nada acontece e aí procuram ajuda. Nem sempre os tratamentos resultam ou podem mesmo ajudar e quanto mais tarde menores são as capacidades de sucesso das técnicas de PMA. ▪

Quais são os grandes desafios da Associação Portuguesa de Fertilidade para o futuro, no que diz respeito à inovação e investigação?

A APFertilidade não tem uma visão em que deposita as principais respostas na inovação ou investigação. Pretendemos acima de tudo sensibilizar, alertar, ajudar e defender quem pode depender dos avanços na medicina e investigação para ser mãe e pai. Acreditamos que, tal como noutras áreas da saúde, o

futuro trará boas respostas e soluções para quem necessita de um empurrão para ter o seu filho, e sempre que isso acontecer, e como até aqui, a associação fará de tudo para estar preparada dar apoio nas fases que compõem este caminho duro, doloroso, mas que tantas vezes acaba com um colo cheio.

MAIO 2021 | 79

DIA MUNDIAL DA SAÚDE DA MULHER

“O NOSSO COMPROMISSO É COM A MULHER DE HOJE” A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Miguel Coelho, Country Manager da Procare Health, e, entre outros assuntos, abordamos a importância da efeméride do Dia Mundial da Saúde da Mulher, celebrado a 28 de maio. Para o nosso interlocutor não existem dúvidas que ainda existem estigmas relativamente à saúde da mulher e preconceitos enraizados em determinados meios, que condicionam o acesso à saúde. Saiba mais.

A

Procare Health é um laboratório farmacêutico, constituído em 2012, focalizado na saúde e bem-estar da mulher. Com estes (quase) dez anos de existência, como nos pode descrever o concretizar destes objetivos que se propõem diariamente?

O projeto Procare Health nasceu da vontade de um conjunto de executivos oriundos da Procter & Gamble Pharmaceuticals, muito incentivados pelo atual CEO, Yann Gaslain, um francês estabelecido em Barcelona.

Donos de um vasto conhecimento sobre a Saúde da Mulher, sabiam existir um espaço por preencher nas opções terapêuticas para diversas situações da saúde feminina. Deste modo, criaram a empresa em 2012, exclusivamente dedicados à Investigação de soluções terapêuticas inovadoras, altamente eficazes, com características específicas.

Uma data de primordial importância na vida da organização é o ano 2016, quando se iniciou a comercialização dos primeiros produtos oriundos das bancadas dos laboratórios de Investigação da empresa.

Desde então, a empresa tem perseguido os seus objetivos estratégicos, implementando um vasto plano de Investigação Clínica, com ensaios clínicos que estudam não só os novos produtos, mas também os que estão em comercialização, aumentando o rigor da informação sobre a eficácia e segurança dos produtos.

Outro objetivo da organização é a sua globalização. Assim, desde 2016, fomos alargando a nossa presença e temos atualmente operações em cerca de 55 países.

Em 2018, criámos a Procare Health Portugal. Desde então, temos vindo a trabalhar ativamente no crescimento consolidado da empresa.

Estrategicamente, desenvolvemos uma estrutura muito otimizada, com processos que procuramos

80 | PONTOS DE VISTA |

MIGUEL COELHO

que sejam tão eficazes quanto possível, reduzindo o desperdício, seja de tempo, de recursos ou ainda de esforços.

Enquanto startup, enfrentámos as dificuldades normais de reconhecimento por parte dos decisores, profissionais de saúde e doentes, mas o nosso plano passa por dar a conhecer o que fazemos e como o fazemos, numa abordagem muito clara sobre os nossos objetivos que passam por crescer através do contributo que damos na Saúde da Mulher.

Todavia, não basta dispormos de produtos, ainda que estejamos a falar de verdadeira inovação. É fundamental envolvermo-nos e envolvermos todos os stakeholders que interferem na Saúde da Mulher. Para tal, estendemos o nosso programa de Investigação Clínica a Portugal, desafiando diversos hospitais para estudarem os nossos produtos.

Noutra vertente, estamos ativamente presentes em todas as iniciativas relacionadas com a discussão técnico-científica, através de congressos a nível nacional, mas também nos encontros internacionais de referência para a comunidade científica.

Finalmente, procuramos alcançar os nossos objetivos através de um plano de comunicação assente na diversidade que carateriza cada elemento da nossa organização. Recorremos a estratégias clássicas de comunicação, conjugamo-las com abordagens inovadoras e o produto final resulta numa equipa altamente competente, com condições de abordar com rigor todos os temas relacionados com os nossos produtos e patologias associadas.

Com um modelo de inovação ativo, os produtos da Procare Health são, na sua maioria, constituídos

por princípios terapêuticos de origem natural. De que produtos estamos a falar? Quais são as áreas que precisam de ser melhoradas no que diz respeito à oferta?

A criação da Procare Health tinha por objetivo desenvolver soluções terapêuticas inovadoras, com determinadas características. Do profundo estudo da Saúde da Mulher foi possível identificar a oportunidade de desenvolver princípios ativos com componentes naturais ou de síntese não química. Outra condição era a de desenvolver produtos 100% não hormonais. Assim, o desafio foi identificar a sinergia da ação de diversos componentes para determinadas indicações.

Em termos de oferta terapêutica estamos fortemente apostados numa nova abordagem ao vírus papiloma humano, promovendo a prevenção e tratamento de lesões no colo do útero causadas por este agente patogénico. Morrem em Portugal cerca de 300 mulheres por ano com cancro do colo do útero. Muito há por fazer e o nosso objetivo é contribuir para erradicar este vírus do planeta.

Dispomos de soluções para dar resposta em áreas como a atrofia vulvovaginal, tão comum na menopausa, ou a disfunção sexual feminina, um problema que afeta o casal, não apenas a mulher, e que deve ser abordado de forma séria, sem tabus. Dispomos atualmente de uma oferta diversificada, mas a nossa investigação não para e brevemente estaremos envolvidos noutras patologias ou disfunções, promovendo a saúde da mulher.

O nosso mote para futuros projetos passa por preencher lacunas terapêuticas ou melhorar face às opções existentes. Deste modo, temos um plano de investigação elaborado, mas atuaremos em todas as áreas em que sabemos que podemos oferecer melhores soluções.

DIA MUNDIAL DA SAÚDE DA MULHER

“Comprometidos com a mulher de hoje”, é um dos motes da Procare Health. Considera que as necessidades na saúde da mulher se alteraram significativamente nos últimos anos? O que mudou?

Mesmo no mundo ocidental, existem ainda alguns tabus relativamente à saúde da mulher.

No entanto, é absolutamente notável o quanto se evoluiu nos últimos anos no que diz respeito ao papel da mulher. As necessidades de saúde na mulher de hoje estão intrinsecamente relacionadas com o seu papel atual.

As mulheres estão cada vez mais presentes na sociedade, ocupando cargos de topo nas organizações, nos centros de decisão, revelando marcadas características de liderança. Já não existe a necessidade de “acinzentar” uma mulher que chega ao poder. Hoje a mulher pode exercer qualquer função sem ter de abdicar da sua feminidade.

Naturalmente que as exigências com a saúde e bem-estar do seu corpo são maiores, lidando de modo natural com as especificidades da sua condição de mulher.

A terminar, que investigações/trabalhos ou produtos a Procare Health pretende dedicar-se no futuro, de modo a complementar a oferta dos cuidados da saúde da mulher?

Temos um plano ambicioso para a empresa e o seu papel social. Iremos continuar a estudar as terapêuticas existentes, reforçaremos todo o trabalho de investigação e desenvolvimento, em busca de mais e melhor inovação, e por esses motivos temos uma responsabilidade social cada vez maior: Se sabemos desenvolver novos instrumentos de combate à doença, é nossa obrigação continuar a fazê-lo com total empenho e dedicação.

Por outro lado, ao construirmos a Procare Health, reunimos um grupo de pessoas que partilham dos mesmos valores, pugnam pelos mesmos objetivos e são detentores de parte deste projeto, que resulta da singularidade de cada um de nós. O nosso compromisso é com a Mulher de Hoje, para tal comprometemo-nos a construir uma organização saudável, inclusiva e respeitadora dos valores e da missão que diariamente construímos.

O Dia Mundial da Saúde da Mulher, celebrado a 28 de maio, procura alertar, entre outros temas, para a desigualdade entre mulheres e homens no acesso aos cuidados de saúde.

Concorda que, de facto, existe discrepância no acesso aos mais variados tratamentos atualmente? Será esta também uma das problemáticas que a Procare Heath pretende colmatar?

Não podemos negar que ainda existem estigmas relativamente à saúde da mulher e preconceitos enraizados em determinados meios, que condicionam o acesso à saúde. Uma mulher após a menopausa não perde a sua condição de mulher, por perder a capacidade de gerar filhos.

A essência da mulher não é apenas procriar e as mulheres de 50 anos de hoje são as de 40 anos de ontem, logo com toda uma vida para ser vivida.

A celebração deste dia não terá o mesmo objetivo que tinha nos anos 80 (do século passado).

Contudo, deve ser assinalado para chamar a atenção para a necessidade de, definitivamente, quebrar silêncios e estigmas em torno da saúde feminina.

As doenças específicas da mulher não estão relacionadas com falta de cuidados, menos higiene, falta de conhecimentos ou ser silenciada por se tratar da intimidade da mulher.

Enquanto empresa, temos a responsabilidade social de alocar recursos para um maior conhecimento da anatomia da mulher e lutar contra mentalidades que ainda limitam a liberdade ou a vontade das mulheres de falar sobre os seus problemas. Uma área onde esta questão é premente é a disfunção sexual da mulher, que ocorre por múltiplos fatores, como o stress, a pós-gravidez, vestuário desadequado, excesso de exercício físico, tabagismo, entre outros. Ao dar à mulher espaço para que ela partilhe a falta de prazer sexual estamos a contribuir para a reposição da harmonia do casal.

Promover hábitos de saúde e aumentar a literacia em saúde faz parte dos planos de comunicação da Procare Health e qualquer data ou evento que nos dê espaço para o fazer será sempre aproveitada. ▪

MAIO 2021 | 81

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

PAULA GUEDES

“PROCURO SEMPRE FAZER O MEU MELHOR, POIS É ISSO QUE DEFINE QUEM SOU” Dedicação e profissionalismo são dois fatores que identificam Paula Guedes – Diretora da TrueClinic - e o seu percurso profissional. Em conversa com a Revista Pontos de Vista, a própria, contou-nos de que forma transporta a sua essência para aquele que é hoje o seu desafio diário: melhorar a saúde e a qualidade de vida da população.

I

nicialmente queremos conhecer melhor o percurso da Paula Guedes. Quem é enquanto mulher e profissional?

Mulher discreta, casada e mãe de dois filhos. Em termos de percurso foi completamente natural, sabia que o caminho era a faculdade e tirar um curso superior que me permitisse ingressar no mercado de trabalho.

Mas também o de constituir família. Escolhido o curso – Gestão Internacional, tudo se desen-

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rolou. Durante o percurso académico cheguei a trabalhar em part-time tal era a vontade de experienciar o mercado de trabalho. Iniciei estágio, com a sorte de ser num projeto novo e a ser criado de raiz. Esta experiência permitiu logo perceber que tinha feito a escolha certa.

Ao mesmo tempo e porque sou um pouco de ideias, não diria fixas, mas definidas, avancei com a marcação de casamento. Finalizado estágio, ingressei na empresa – Unimed - com

contrato de trabalho para dar continuidade ao projeto iniciado. Licenciatura finalizada em 2004, já casada e com o primeiro filho a caminho. Conclusão: conseguimos tudo, desde que seja a nossa vontade o nosso querer e gostarmos do que fazemos e sermos felizes ao fazê-lo. Claro que não digo que foi fácil, pois muitos sacrifícios foram feitos, muitas adaptações também, mas isso é o que nos faz crescer. Em 2009, ascendi ao cargo de diretora do produ-

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“LIDERAR UMA EQUIPA EMPENHADA EM SUPERAR AS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS QUE SE LHES EXIGE É DESAFIANTE, MAS TAMBÉM UM ORGULHO. E NA TRUECLINIC TEMOS ESTES DESAFIOS DIARIAMENTE” to Acidentes, que me obrigou a dividir o meu tempo entre Porto e Lisboa, uma vez que a sede da empresa era em Lisboa. Entre este período e o início da Trueclinic, passei pela área da comunicação e marketing, mas a área da Saúde é marcante e o “bichinho” sempre ficou, e por isso quando o Dr. Miguel Gouveia de Brito me falou do projeto nem pensei duas vezes. E só lhe tenho a agradecer a oportunidade.

Dedicação e profissionalismo, procuro sempre fazer o meu melhor, pois é isso que define quem sou.

Atualmente exerce a função de Diretora da TrueClinic – uma empresa especialista em gestão da saúde, desenvolvendo produtos e serviços, não apenas para a área seguradora, mas também para outros mercados e players de forma abrangente e especializada. Com é pertencer e representar uma marca que visa melhorar as condições de saúde de particulares e empresas?

Muito gratificante. A saúde contribui para melhorar a qualidade de vida das pessoas e esta é fundamental para que um indivíduo ou comunidade tenha saúde. Uma vida saudável tem um profundo impacto na qualidade de vida das pessoas. Fazemos um bom serviço e tocamos na vida das pessoas, o que é igualmente motivante. A Trueclinic pauta pela excelência do serviço e poder fazer parte desta equipa é um orgulho.

A TrueClinic ambiciona continuar a pautar a sua atuação pela diferenciação, procurando estabelecer relações longas e com ganhos biunívocos com os seus parceiros. De que forma, num universo em constante mudança,

tem mantido a qualidade, eficiência e inovação dos serviços, nas diferentes áreas onde atua?

Este é o desafio diário, conseguirmos a diferenciação e darmos soluções inovadoras aos nossos clientes. Cientes desta necessidade toda a equipa sabe que o nível de exigência vai alterando e temos sempre que nos elevar ao mais alto nível.

A nossa postura dá a confiança necessária e permite que a qualidade e eficiência nunca baixe.

Em resumo a resposta mais correta: É a equipa Trueclinic, e a sua forma de atuação.

Na sua opinião, o que é mais complexo no exercício de liderar pessoas? E o mais gratificante?

O mais complexo é também o mais gratificante. Gerir pessoas é desafiante, e manter o nível de motivação da equipa é complexo pois cada pessoa é única com a sua própria personalidade e opinião. Mas o conseguir motivar e fazer com que as pessoas gostem do trabalho que fazem e queiram vir trabalhar é o que torna gratificante.

Liderar uma equipa empenhada em superar as competências técnicas que se lhes exige é desafiante, mas também um orgulho. E na Trueclinic temos estes desafios diariamente.

Ao longo da sua carreira, e mais concretamente no âmbito a TrueClinic, que história lhe ficou na memória como “uma boa história para partilhar”?

Existem várias. Umas engraçadas e que decorrem do trabalho diário e que uma frase dita por um colega, ou num contacto efetuado geram risos e são referidas várias vezes ao longo do tempo. O bom ambiente que vivi nas várias instituições por onde passei são as boas memórias, assim como as amizades geradas. Um fator que entendo como determinante é existir alegria no trabalho e na Trueclinic isso é bem evidente. Temos tempo para tudo, a equipa consegue divertir-se ao mesmo tempo que realiza o trabalho. ▪

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“NEM SE LEMBREM QUE SÃO MULHERES, VÃO À LUTA COMO SERES HUMANOS COM UMA MISSÃO” Assume-se como uma profissional que perpetua um estilo de liderança transparente, honesto e com gosto por ensinar e apoiar aqueles que querem crescer e contribuir para o desenvolvimento dos projetos. Falamos de Elsa Graça, Membro do Conselho de Administração do Banco Único, entidade que vai passar a denominar-se de NEDBANK a partir de junho, e que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, deu a conhecer um pouco mais da sua carreira e do seu trajeto, assegurando que o facto de ser mulher nunca a impediu de alcançar os seus sonhos e desejos.

O

Banco Único é hoje um dos principais players no seu mercado de atuação, fazendo da sua capacidade em promover valor aos seus clientes um dos seus pilares. No sentido de dar a conhecer ao nosso leitor, de que forma é que a marca tem vindo a aportar mais valias ao mercado e ao país?

O Banco Único nasceu há cerca de dez anos, tendo sido uma lufada de ar fresco no panorama bancário moçambicano. O maior acionista era uma joint-venture de dois dos maiores grupos financeiros portugueses, a Gervisar, composta pelo Grupo Amorim e o Grupo Visabeira, tendo sido escolhida uma equipa de profissionais multifacetada e que conseguiu construir um Banco do zero em menos de um ano. E conseguiu muito mais, conseguiu ser o Banco mais inovador do mercado à época, mantendo-se essa distinção até hoje. O Banco Único tem a sua Rede de Balcões completamente focada na proximidade, no verdadeiro acolhimento do Cliente, para que se sinta verdadeiramente único, onde pode encontrar soluções adaptadas à sua realidade e não à versão “one fits all” da maior parte do Bancos. O mercado moçambicano tem caraterísticas ligadas obviamente à cultura do país, em que a relação, o cuidado no trato, o carinho, são indispensáveis para uma boa relação.

O Único tem vindo a ser realmente diferenciador quer ao nível do tratamento personalizado nos canais físicos, mas também nos canais digitais tendo recebido ao longo dos anos vários prémios, nomeadamente mais de 50 distinções internacionais, sendo o seu Internet Banking o mais premiado do mercado com mais de 30 prémios. E para o futuro próximo temos bastantes surpresas…

Acresce a competência e resiliência da equipa de Colaboradores do Banco. É uma equipa com um orgulho enorme no Banco e na forma como se tem vindo a posicionar no mercado. Destaca-se o trabalho de excelência que tem vindo a ser desenvolvido pela equipa do Corporate, que acredito que em Moçambique não haja outra capaz de igualar a competência, dedicação e confiança do desempenho desta equipa. Por fim, destacar a equipa de Inovação. O Banco tem um Innovation Lab onde são testadas e prototipadas soluções, como por exemplo uma solução de identificação de clientes por optical character recogniton (OCR)

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ELSA GRAÇA

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imediata à entrada dos clientes no Balcão, e transmissão direta dos dados ao sistema core do Banco.

De que forma é que, através de produtos e serviços financeiros, têm vindo a assumir-se como verdadeiros parceiros dos vossos clientes, contribuindo assim para a promoção do desenvolvimento financeiro do país?

Consideramos que o Banco, assim como qualquer empresa, tem responsabilidade com os seus Colaboradores, Clientes, Reguladores, Fornecedores, Acionistas e acima de tudo com a Sociedade.

Tal como referi anteriormente, o Banco Único ajudou a que toda a Banca moçambicana evoluísse em termos a atitude perante o cliente, Único não é só um nome, é uma ideia, uma forma de estar e acima de tudo é um compromisso que o Banco assumiu com o Cliente. Um compromisso de olhar cada Cliente de forma única respeitando a sua unicidade; de lhe prestar um serviço de excelência assente no conhecimento profundo das suas necessidades, aliás o famoso “Primado do Cliente”, foi materializado nos nossos Balcões e fomos o 1º Banco em Moçambique a atender os seus Clientes sentados, inclusive no Caixa (note-se que em Moçambique o numerário continua a ser bastante usado). Foi, também, o primeiro Banco a ter écrans e mesas interativas nos seus Balcões, nas quais os Clientes podem consultar os produtos do Banco, enviar sugestões, entre outros. Mais do que um local para efetuar transações bancárias, os Balcões do Único são acima de tudo um espaço privilegiado de relação com o cliente. São o centro da toda a estratégia do Banco de orientação para o cliente.

E por isso, estão desenhados para estimular a relação com o Cliente e tornar a sua visita ao balcão uma experiência agradável e gratificante, sendo por isso altamente diferentes e distintivos de tudo o que existe no setor bancário moçambicano até este momento.

Para além destas caraterísticas diferenciadoras, tem sido também um Banco conhecido pela capacidade de adaptar-se com bastante rapidez a agilidade às necessidades dos clientes, nomeadamente tecnológicas. O Banco dispõe de serviços Digitais de pagamentos e recebimentos adaptados às especificidades de cada empresa e integradas com as suas soluções tecnológicas.

O Banco Único vai passar a denominar-se de NEDBANK a partir de junho, marca que adquiriu 85% do capital social. Porquê esta mudança e acredita que haverá algum impacto na dinâmica da entidade no que concerne à sua capacidade de promover valor para o mercado?

Acredito, sem dúvida. E ainda para melhor! O nosso objetivo é conseguirmos o “melhor dos dois mundos”. Por um lado, continuarmos a manter a nossa capacidade de inovação, agilidade, rapidez e simplicidade na relação com os nossos Clientes atuais e futuros, por outro lado termos o suporte de um excelente grupo sul-africano com a sua experiência e robustez financeira. O rigor, a pontualidade e a objetividade de influência anglo-saxónica com a criatividade e agilidade moçambicana vão, de certeza, permitir-nos ser cada vez mais fortes. O Nedbank na Africa do Sul e o Nedbank em Moçambique são o mesmo Grupo, pelo que a “arte” é realmente termos a humildade de

“DESDE O PRIMEIRO MOMENTO O BANCO ADAPTOU-SE A ESTA NOVA FORMA DE FAZER NEGÓCIO E DE TRABALHAR. EM PRIMEIRO LUGAR, E COM UMA RAPIDEZ INIGUALÁVEL NO MERCADO, OS NOSSOS COLABORADORES TIVERAM OS MEIOS ADEQUADOS PARA PODEREM DESEMPENHAR AS TAREFAS EM TELETRABALHO. FOI UM DESAFIO, MAS TIVEMOS A VANTAGEM DA RAPIDEZ DE DECISÃO” aprendermos com as experiências mútuas e conseguirmos fazer mais e melhor negócio.

De que forma é que esta alteração promoverá, ainda mais, a agilização e a facilidade a potenciais clientes que pretendam realizar negócios em Moçambique?

Ter como maior acionista um grupo financeiro como o Nedbank é um privilégio. Moçambique tem relações comerciais muito fortes com a África do Sul, bem como com os restantes países em que o Nedbank está presente (ex. Namíbia, Eswatini, entre outros.). Obviamente que os nossos clientes serão beneficiados com esta presença em África.

Com uma vasta e longa experiência, o Nedbank é hoje um dos é dos maiores Bancos na Africa do Sul, estando presente em cinco países da SADC, contando com perto de 30 mil Colaboradores em todo o Grupo e 7.6 milhões de Clientes. É inevitável abordar a vertente da pandemia da COVID-19 e a forma como isso tem afetado todos os setores a nível mundial. Desta forma, que impacto teve e tem tido a pandemia na dinâmica e orgânica do Banco Único e de que forma é que têm contornado e ultrapassado os obstáculos provocados por este novo contexto?

Desde o primeiro momento o Banco adaptou-se a esta nova forma de fazer negócio e de trabalhar.

Em primeiro lugar, e com uma rapidez inigualável no mercado, os nossos colaboradores tiveram os meios adequados para poderem desempenhar as tarefas em teletrabalho. Foi um desafio, mas tivemos a vantagem da rapidez de decisão. Tentámos observar tudo o que se passava a nível internacional tendo de imediato adotado soluções de higienização de ATMs e POS, protegendo de imediato os nossos Clientes. Em termos de negócio antecipámos as necessidades dos Clientes. Conhecendo bem os nossos Clientes foram efetuadas as análises de risco adequadas de formas a construir em conjunto soluções que permitissem não apenas resolver os problemas imediatos, mas também que fossem sustentáveis no momento pós-Covid.

Não há varinhas mágicas para resolver de repente os impactos da Covid. Em termos económicos as soluções não são vacinas, as quais imunizam de imediato. Nos negócios as consequências são bastante mais prolongadas no tempo e, no meu ponto de vista, a única forma de ultrapassar verdadeiramente esta crise não é aplicar “pensos rápidos”, mas sim com uma terapêutica em que médico e paciente trabalham em conjunto acompanhando a evolução do paciente a ajustando a medicação. Acredito, tal como o meu pai dizia, os negócios só são bons negócios se ambas as partes ganharem e permitirem fazer mais negócios.

Outro ensinamento, este da minha mãe, o “saber não ocupa lugar”, pelo que acredito que todos nós, em qualquer profissão, mas nesta em particular em que estamos a lidar com um aspeto fundamental da vida das pessoas (o dinheiro, o qual permite, o seu sustento), temos obrigação de continuarmos a estudar, a “ver mundo” e tentar sempre o que for melhor em simultâneo para o Cliente e para o Banco. Tal como o Nedbank afirma: Outra Forma de Ver o Dinheiro. Vamos ver o dinheiro não como algo pecaminoso, mas sim, como algo que, bem gerido, nos permite crescer como seres humanos, como empresas, como Sociedades.

Uma das grandes prioridades das marcas, ao longo desta pandemia, passou por continuar próximo dos seus clientes. Como é que o Banco Único colocou esta diretriz no topo dos seus desideratos?

Julgo que já acabei por responder a esta pergunta nas minhas respostas anteriores. Mas gostaria de acrescentar com base na minha experiência e na minha carreira num Banco em Portugal, o Santander, que na minha opinião é, sem dúvida, o melhor banco em Portugal, o foco no Cliente e na rentabilidade do Banco caminham lado a lado. Foi surpreendente chegar a Moçambique e ter o prazer de ir trabalhar para um Banco em que Cliente, se escreve e se sente com “C” maiúsculo. Em todas as reuniões, como alguém dizia, está sempre presente uma cadeira sem ninguém sentado…o Cliente. Como todos sabemos muitas vezes caímos na tentação de gerir pelo “achómetro”, o que pode ser fatal pois os gestores de uma empresa, sentados normalmente no último andar do edifício, nunca poderão estar na cabeça do Cliente. Daí que entendo que uma gestão adequada deve ter a humildade de saber escutar os seus Clientes. O Banco Único sempre o fez e vai continuar a fazê-lo.

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Um dos pontos que podemos retirar da pandemia, passa pela aceleração da denominada transformação digital, cenário que não foi alheio ao setor bancário e financeiro. Desta forma, como é que o Banco Único tem vindo a apostar na digitalização e na inovação, mantendo uma filosofia de proximidade com o cliente?

Adoro tudo o que tem a ver com simplificação e rapidez. O digital é mais um meio para termos o que precisamos, o que queremos, de forma mais simples e rápida…e ao mesmo tempo fiável. A famosa transformação digital acontece em todas as áreas do conhecimento, mas existe a tendência de colocar este tema muito ligado à Banca, às ameaças das Fintechs, das Big 5…entre outros… podemos comprar roupa online, mas não vamos deixar de usar roupa… basta olhar para a história… nada se perde…tudo se transforma. Eu acredito na transformação, na adaptação e na criatividade. O Banco Único tem tido essa atitude de acompanhar a evolução e tentar antecipar necessidades. As nossas plataformas online e mobile têm sido distinguidas com vários prémios, mas “digitalizar” é muito mais do que isso… é criar as tais soluções simples e adaptadas a clientes…

Falando um pouco de si, quem é Elsa Graça e de que forma é que o seu percurso se cruzou com o Banco Único?

Sempre sonhei em ter uma experiência profissional, fora de Portugal. Pese embora tenha participado em conferências, formações, reuniões, pelo mundo fora, China, Brasil, Espanha, Estados Unidos… nunca tinha estado efetivamente a trabalhar no estrangeiro. Sempre tentei proporcionar aos meus filhos a possibilidade de estudarem ou trabalharem fora de Portugal com o objetivo de terem experiências diferentes e para “verem mundo”. Cheguei aos 50 e nunca aconteceu. Eu adoro trabalhar, pretendo trabalhar até ao último dia da minha vida (não na Banca…), pelo que queria ainda fazer algo diferente. O que gosto mesmo é fazer projetos, idealizar e fazer acontecer. Adoro trabalhar com equipas grandes e coordenar os diferentes skills. Até que apareceu a oportunidade de trabalhar em Moçambique, tendo o meu marido nascido em Moçambique, resolvi vir. Como devem calcular não me lembro de alguém ter achado a minha decisão “normal”. Apenas tive o apoio do meu marido. Foi mesmo uma aventura, Não conhecia uma única pessoa em Maputo. A única certeza que trouxe é que teria que trabalhar com humildade e colocar os meus conhecimentos e experiência ao serviço do Banco. Sei que sou uma “ave rara”, pois tenho estado sozinha em Moçambique e não é muito comum serem as mulheres a arriscarem uma carreira no estrangeiro.

Normalmente estão a acompanhar os maridos.

Assumindo a pasta de CEO interina do Banco Único, que género de liderança adotou e quais as caraterísticas assume como fundamentais no seu estilo de liderança?

Eu fui para o Banco Único como COO. Apenas estive como CEO durante nove meses face à saída do anterior CEO e estar a começar a COVID ….

Desde o início do ano, temos a equipa de gestão novamente completa liderada pelo Joel Rodri-

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rem aos seus maridos, não os enervarem quando chegam do trabalho… entre outras Isto é o sec. XXI. Mas não julguem que isto é só em Moçambique. Isto continuará a acontecer sempre que não houver Educação, não permitindo que as mulheres sejam economicamente independentes.

gues, o qual tem sido um excelente timoneiro, dando espaço a que cada um dos membros da Administração possa exercer as suas funções…de uma forma orquestrada. Muito bom mesmo.

Em termos de estilo de liderança, julgo que quem poderia responder seriam as equipas com quem trabalhei ao longo dos anos, não obstante posso adiantar algumas caraterísticas, pois já fiz horas de coaching suficientes para me conhecer um pouco. (risos) Primeiro os aspetos as melhorar (está na moda não dizer palavras negativas) demasiadamente assertiva, nem sempre escutar até ao fim, excessivo sentido de responsabilidade e de cumprimento de prazos. Alguns defeitos que fui melhorando como líder, com a minha experiência em Moçambique: emotividade e paciência. Tornei-me menos emotiva (pois começamos a dar importância apenas ao que é importante) e muito mais paciente. Em termos de aspetos positivos considero que tenho um estilo de liderança transparente, muito honesta, gosto de ensinar. Tento ter proximidade com as equipas e conhecer cada pessoa para além do trabalho.

Vivemos atualmente numa dinâmica mais positiva no que concerne ao crescimento de oportunidades no universo das Mulheres, e embora ainda não seja suficiente, a verdade é que vemos, cada vez mais, Mulheres em lugares de topo e destaque das empresas. Na sua opinião, o que ainda falta para que seja possível alcançar este equilíbrio de oportunidades para Homens e Mulheres?

Só mesmo Vontade e Educação! Gostaria de aproveitar a oportunidade para falar sobre as mulheres moçambicanas…e provavelmente em muitos outros lugares do mundo. Aqui vai um exemplo que diz tudo: algumas colaboradoras em teletrabalho pediram para vir trabalhar para o Banco. Um pouco inexplicável face às dificuldades de transportes em Moçambique e ao facto de as colaboradoras em causa não desempenharem tarefas as quais obrigariam a presença física.

A questão é que ficassem em casa, as mães ou os maridos iriam “obrigá-las” a fazer as tarefas domésticas…

Outra história… o dia 7 de abril é o dia em que se comemora o Dia da Mulher Moçambicana. A televisão local foi entrevistar várias mulheres…tendo uma delas dito: aconselho as mulheres a obedece-

Acredita que existe uma Liderança no Feminino e no Masculino ou a liderança positiva não tem género, devendo, acima de tudo, de ser marcada por uma capacidade positiva de diálogo, de união e cooperação entre todos?

Está estatisticamente provado que é possível chegar a mais consensos. É um tema que a ciência pode explicar. Pela minha parte, todas as pessoas são mesmo iguais! Não me interessa o seu género, raça, religião, orientação sexual ou clube futebolístico (confesso que este ano estou particularmente feliz). Só interessa as suas qualidades enquanto pessoa e enquanto profissional. Já liderei centenas de homens e mulheres, já fui liderada por homens e mulheres. Nunca me afetou o género.

Ao longo da sua carreira e do seu percurso, sente que o facto de ser Mulher lhe criou obstáculos na sua evolução? Se sim, de que forma os procurou contornar e ultrapassar?

Nunca! Nunca! Mas posso contar uma pequena história. O Banco onde trabalhava fez umas conferências sobre a Gestão no Feminino. Confesso que ao princípio achei um pouco “piroso”. Mas um dia convidaram-me para participar de um Painel.

Não podia dizer que não. Então resolvi estudar um pouco sobre a evolução dos Direitos das mulheres… e a realidade é atroz. Há 50 anos as mulheres não podiam sair do país sem que os maridos autorizassem, existia a figura do Chefe de Família no Código Civil, já não falando do Direito ao voto!

Depois de estudar o assunto cheguei à conclusão que para eu poder achar “piroso” falar sobre Gestão no Feminino, muitas mulheres tiveram que lutar para que isso fosse possível. Por isso, respeito muito quem lutou e luta por Direitos e Oportunidades iguais. A luta continua hoje em dia em muitos locais do planeta…infelizmente.

Que mensagem lhe aprazaria deixar a todas as Mulheres que pretendem continuar a caminhar rumo aos seus objetivos e desejos?

Nem se lembrem que são Mulheres, vão à luta como seres humanos com uma missão. Acima de tudo Estudar, Escutar e Respeitar.

De futuro, o que podemos continuar a esperar de si e do Banco Único? Os clientes da marcam podem continuar a contar com o Banco Único?

Acredito em Deus e sinto que ir para Moçambique não foi um acaso. Pelo que espero continuar a ter a capacidade de ser útil para o projeto do Nedbank, em Moçambique e de contribuir para termos mais negócio e acima de tudo Bons Negócios. Os nossos Clientes atuais e futuros (tenho a certeza que vamos aumentar o número de clientes) podem contar uma gestão séria, trabalhadora, competente, confiável e que procura o melhor para os seus Colaboradores, Clientes, Acionistas, Fornecedores, Parceiros e para a Sociedade. ▪

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VRL LEGAL

“EU SOU FELIZ A AJUDAR OS MEUS CLIENTES” Vanessa Rodrigues Lima soube, desde sempre, a missão que a levou à sua carreira profissional. Advogada altamente especializada em Direito de Imigração e Investimento, foi após dez anos de experiência na área que decidiu ouvir a sua intuição e iniciar aquela que é a sua caminhada enquanto empreendedora. A VRL Legal é o seu mais recente projeto e é sobre o mesmo que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, confidenciou as suas ambições a médio e longo prazo. Saiba o que o distingue no mercado.

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atural do Rio de Janeiro, Brasil e neta de avós portugueses, emigrantes, Vanessa Rodrigues Lima esteve, desde cedo, ligada à área das migrações. A sua visão vincada sobre o tema fez com que direcionasse, até aos dias de hoje, o seu percurso profissional em volta daquela é a sua especialização: Imigração e Investimento.

Após a sua licenciatura em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, vários foram os projetos em que teve o orgulho e a destreza de expandir os seus conhecimentos em Direito de Imigração e Investimentos Estrangeiros, Direito Imobiliário, Societário entre outros, sendo que, na última organização pela qual passou – Abreu Advogados -, e onde permaneceu durante quatro anos, esteve durante todo esse mesmo tempo, dedicada à área da Imigração e onde reforçou o know-how necessário para aquele que seria o passo seguinte na sua vida (e o mais arrojado): a VRL Legal.

Com a convicção de que poderia dar mais de si, à sociedade e ao mercado, Vanessa Rodrigues Lima criou a VRL Legal há cerca de um mês, e numa fase complexa como a que vivemos, com a firmeza daquilo que é (e continua) a ser a sua vontade: praticar a sua atividade em nome individual. Mas porquê? “A ideia chave deste projeto é oferecer um serviço altamente especializado e personalizado e, ao mesmo tempo com muita especificidade e, primordialmente, com um acompanhamento completo e contato constante com o Cliente”, esclarece Vanessa Rodrigues Lima.

O que a distingue? A própria afirma que é a “alegria diária. O que eu sinto é que todos os dias são conquistas, mesmo que pequenas, são minhas. Eu sou feliz a ajudar os meus clientes e isso reflete-se no serviço prestado”.

VERTENTE PRO BONO Vanessa Rodrigues Lima é a cofundadora e vice-presidente da PAIIR – Portuguese Association of Immigration Investment and Relocation, uma associação privada sem fins lucrativos que se dedica, a vários níveis, em defender a dignidade do setor da Imigração em Portugal.

Ainda assim, diariamente motivada em colmatar as lacunas existentes no mercado da advocacia, a nossa entrevistada não fica por aqui. Em parceria com reconhecidos agentes da área jurídica e empresarial, mas também com o apoio dos seus clientes, a VRL Legal prestará aconselhamento jurídico Pro Bono a

VANESSA RODRIGUES LIMA

pessoas cuja situação pessoal não lhes permita usufruir do mesmo em Portugal. “Há muitas pessoas que, infelizmente, não têm capacidade financeira para pedir aconselhamento, mesmo do mais simples, na área da imigração. Então, a minha ideia é envolver os clientes neste projeto, motivando-os a apoiar estas causas envolvendo-os, ainda que de uma forma indireta, no processo. Posso dizer que muitos dos clientes já aceitaram. O Cliente perceberá como é que o seu apoio surtiu efeito na prática”, afirma a nossa entrevistada. De momento, a vertente Pro Bono está em fase de consolidação e será devidamente estruturada para que este apoio seja justo e eficaz.

mente nesta altura, não faz sentido nenhum”, afirma a nossa entrevistada, acrescentando ainda que “não nos podemos esquecer que os Vistos Gold geram muito emprego indireto...

Vários setores sofrerão um grande impacto como estas limitações não sejam repensadas”.

A solução, para Vanessa Rodrigues Lima, passaria não por limitar o programa, mas sim expandir o mesmo de forma a ajudar, por exemplo, o tecido empresarial português que tanto sofreu (e ainda sofre) com a crise pandémica. ▪

PANORAMA DOS VISTOS GOLD EM PORTUGAL A restrição dos Vistos Gold para Investidores Imobiliários Estrangeiros no litoral e áreas metropolitanas de Lisboa e Porto foi adiado para o início do próximo ano.

Que implicações esta decisão trará ao mercado português? Será este o momento ideal para limitar o programa? Vanessa Rodrigues Lima defende que “os Vistos Gold são um mecanismo de ajuda à economia e ao mercado português.

O programa em si tem muito sucesso, os Investidores gostam de Portugal, do sol, do clima, da gastronomia – tudo isto parece cliché, mas são os verdadeiros argumentos do nosso país.

O Governo querer limitar o programa, principal-

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“NÓS SOMOS E PRETENDEMOS CONTINUAR A SER UMA PME” Confiança, transparência, satisfação e ética são quatro dos valores corporativos que levaram a Metro Radical a ser uma PME. Fruto da sua resiliência diária, este ano foi ainda premiada pela Scoring como uma das TOP 5% Melhores PME’s de Portugal 2020. À frente desta organização com um poderoso reconhecimento está Ilda Reis – apaixonada pelo detalhe e pela minucia do trabalho perfeito. Conheça de que forma a própria tem desempenhado e defendido a sua posição.

C

om mais de 22 anos de experiência, a Metro Radical tem hoje uma relação privilegiada, duradoura e de grande confiança com os seus clientes. Como nos pode descrever os elementos que levaram a desenvolver estas relações?

Os elementos que levaram a desenvolver as relações foram uma preocupação permanente com a real leitura das necessidades e expetativas do cliente, cultivando uma cultura de aproximação visando a sua fidelização.

Basicamente nos últimos dez anos trabalhamos a 90% por convite o que significa que quem procura os nossos serviços vem recomendado e com a reais expetativas do tipo de serviço que a Metro Radical lhe pode oferecer.

ILDA REIS

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O perfeito conhecimento da atividade da Metro Radical e o respeito pelo seu compromisso, assumiu-se em dois setores diferenciados no âmbito dos serviços de manutenção e higiene. Fale-nos um pouco destas duas vertentes.

• Limpeza de manutenção de edifícios de escritórios de prestígio; • Limpeza de manutenção de edifícios residencial premium; • Facilities Services; • Serviços corporate e gestão de casas de férias; • Limpezas sazonais ou pontuais de residências; • Limpeza e reabilitação de pedra natural; • Limpeza e impermeabilização de têxteis do lar (tapeçarias, tapetes, cortinados, sofás).

“SENDO UMA PME A METRO RADICAL TEM DESENVOLVIDO NOS ÚLTIMOS CINCO ANOS AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA, APOIANDO ENTIDADES DE SOLIDARIEDADE SOCIAL E SEM FINS LUCRATIVOS, TANTO A NÍVEL FINANCEIRO COMO AO NÍVEL DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS”

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www.metroradical.com

Quais são os principais desafios da marca para o futuro?

Nós somos e pretendemos continuar a ser uma PME. Este ano fomos premiados pela Scoring como uma das TOP 5% MELHORES PME DE PORTUGAL 2020.

Fazer a diferença no mercado de higiene e manutenção de espaços indoor, marcando a diferença não pela dimensão e nº de colaboradores, mas sim pela qualidade do serviço, mantendo um comportamento ético e responsável, dedicado e com atenção ao detalhe melhorando continuamente a parceria com os nossos clientes num crescimento sustentável.

Enquanto Manager da Metro Radical, a Ilda Reis está à frente desta organização que contém um longo período de história – e desta história fazem parte 120 colaboradores. De que forma este cargo tem posto à prova a sua capacidade de resiliência?

A capacidade de resiliência é posta à prova quase diariamente, existe uma grande rotatividade, por se traduzir em trabalho precário, com horários de trabalho que pressupõe pré e pós laboral sobretudo na limpeza de manutenção de escritórios, “supostamente” de mão-de-obra não qualificada, muitas vezes não valorizada, descriminada, incompreendida.

Para contrariar esta situação, nós formamos, incentivamos, dignificamos, motivamos, todos os colaboradores, proporcionando um bom ambiente de trabalho fornecendo-lhes os recursos e meios necessários ao desempenho das tarefas inerentes as suas funções, contribuindo assim para a sua valorização pessoal, cultivamos a o princípio de que todos os trabalhos são dignos, e da grande importância e impacto que esta atividade tem na sociedade.

Como contribuímos diariamente para o bem-estar e qualidade de vida dos utilizadores dos espaços que limpamos e higienizamos.

Para contrariar a precariedade própria da atividade do pré e pós laboral tentamos organizar equipas em que os mesmos colaboradores possam assegurar tarefas que se traduzam num mínimo de 30h semanais.

Faz parte das práticas da Metro Radical a formação continua on job e a promoção interna dos recursos humanos a postos de maior responsabilidade e de chefia. Incentivamos todos os colaboradores que se identificam com a política de qualidade da Metro Radical com a atribuição de prémios mensais por assiduidade e resultados, e anualmente na gratificação ao balanço.

Dos 120 colaboradores efetivos, a Metro Radical é composta maioritariamente por mulheres

“FAZ PARTE DAS PRÁTICAS DA METRO RADICAL A FORMAÇÃO CONTINUA ON JOB E A PROMOÇÃO INTERNA DOS RECURSOS HUMANOS A POSTOS DE MAIOR RESPONSABILIDADE E DE CHEFIA. INCENTIVAMOS TODOS OS COLABORADORES QUE SE IDENTIFICAM COM A POLÍTICA DE QUALIDADE DA METRO RADICAL COM A ATRIBUIÇÃO DE PRÉMIOS MENSAIS POR ASSIDUIDADE E RESULTADOS, E ANUALMENTE NA GRATIFICAÇÃO AO BALANÇO” MAIO 2021 | 89

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“REGULARMENTE, PELO MENOS A CADA DOIS ANOS, ESTAMOS PRESENTES EM FEIRAS INTERNACIONAIS DO NOSSO SETOR DE ATIVIDADE, ONDE PROCURAMOS ATUALIZAR-NOS SOBRE TECNOLOGIA, EQUIPAMENTOS, METODOLOGIA, PRODUTOS E ACESSÓRIOS QUE VÃO SURGINDO A NÍVEL INTERNACIONAL, QUE OTIMIZEM E FACILITEM OS RESULTADOS OPERACIONAIS DA NOSSA ATIVIDADE” Assim quando voltei a Portugal de imediato decidi constituir a Metro Radical.

O que a move diariamente, enquanto líder de uma empresa que tem como objetivo fazer o melhor pelos seus clientes?

O que me move são os clientes.

Os clientes escolhem a Metro Radical mas nós também escolhemos com quem pretendemos trabalhar.

Regra geral, os nossos clientes são proprietários de edifícios, fundos de investimento ou gestores que tem a preocupação de proporcionar às empresas arrendatárias dos seus edifícios de Prestigio um conjunto de serviços de qualidade, com preocupações ambientais, funcionalidades, certificações, (LEED, e outras), dotando o edifício de todos os recursos de bem-estar, como zonas de lazer, estacionamento de bicicletas, zonas de carregamento de automóveis elétricos, energia ecológica, sistemas de renovação do ar e recolha de resíduos diferenciada.

Os mesmos princípios e resoluções estão implícitos da política das e grandes empresas nacionais e internacionais com as quais temos o privilégio de ser parceiros.

(90%), desde a CEO aos serviços administrativos, financeiros, gestão da qualidade e operacionais.

A nível pessoal, interessa compreender quem é a Ilda Reis. O que nos pode contar sobre o seu percurso?

Por razões pessoais fui viver para Paris em 1982.

Após terminar a formação académica, decidi trabalhar numa grande empresa da minha área de atividade, limpeza e manutenção. Fiz todo o percurso, atravessei literalmente todas as áreas

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e departamentos da empresa desde o administrativo, financeiro, supervisão, gestão da qualidade e operacional.

Acabei por ficar responsável pelo dossier da gestão da qualidade em cinco hotéis de grande prestígio no centro de Paris e duas sedes de duas empresas multinacionais.

Adquiri o gosto pelo detalhe e pela minucia do trabalho perfeito, tornei-me assim perfecionista, e realizei que esta seria a minha área de atividade em qualquer parte do mundo.

Por fim, escolher a Metro Radical significa...?

Significa escolher uma empresa parceira do cliente, com a garantia da plena satisfação no serviço executado, com qualidade e atenção ao detalhe, realizado por uma equipa de colaboradores formados e motivados, uma empresa certificada na qualidade em constante atualização.

Regularmente, pelo menos a cada dois anos, estamos presentes em feiras internacionais do nosso setor de atividade, onde procuramos atualizar-nos sobre tecnologia, equipamentos, metodologia, produtos e acessórios que vão surgindo a nível internacional, que otimizem e facilitem os resultados operacionais da nossa atividade.

Sendo uma PME a Metro Radical tem desenvolvido nos últimos cinco anos ações de responsabilidade social corporativa, apoiando entidades de solidariedade social e sem fins lucrativos, tanto a nível financeiro como ao nível da prestação de serviços.

A nível financeiro apoia instituições de caracter social designadamente entidades de apoio à deficiência profunda, e entidades de apoio a bairros desfavorecidos.

A nível da prestação de serviços de limpeza para entidades de solidariedade social onde os serviços são bastante necessários e dispendiosos, podendo desta forma utilizar a verba que lhes estava destinada para outros fins. ▪

PERNA DE PAU

O novo Perna de Pau da Olá faz homenagem ao título do Sporting

DISNEYLAND PARIS

Disneyland Paris reabre a 17 de junho Depois de vários meses encerrada, a DisneyLand Paris já tem data de reabertura: 17 de junho.

Com a reabertura de um dos maiores parques temáticos da Europa, a Disney anunciou também novidades, nomeadamente o renovado e reinventado Hotel New York– The Art of Marvel que abrirá portas dia 21 de junho. Este ano há ainda novas atrações e mais personagens nos parques, tudo com todas normas de higiene e segurança adequadas ao momento atual.

Durante este verão, estará disponível uma edição especial onde o vermelho do sabor a morango dá lugar ao verde, cores do Sporting.

O verde é de sabor a lima, que continua a ser acompanhado do gelado de baunilha e da cobertura de chocolate.

“Depois de 19 anos em que o Sporting esteve sem ganhar, nós achámos por bem juntarmo-nos à festa e criar uma edição limitada do nosso produto mais vendido que é o Perna de Pau”, revela à TSF o porta-voz da Olá, Bernardo Melo, deixando ainda a promessa de que as cores poderão mudar novamente quando outro clube se sagrar campeão.

BREVES

Matosinhos recebe mais uma Bandeira Azul 13 praias de Matosinhos – mais uma do que em 2020 – vão hastear a Bandeira Azul na época balnear que se aproxima. Para a qualidade destas praias e das suas águas têm contribuído, entre outros, o aumento da rede de saneamento em todo o concelho e o correto encaminhamento das águas residuais de cada vez mais habitações. Matosinhos será o terceiro concelho do país com mais Bandeiras Azuis hasteadas.

Apesar da saída da Praia Azul – Conchinha da lista publicada pela Associação Bandeira Azul da Europa, a reentrada de Angeiras Norte e Pedras Brancas totalizou 13 galardões para o concelho, mais um do que em 2020. Entre as praias distinguidas estão também Agudela, Angeiras Sul, Aterro, Cabo do Mundo, Funtão, Fuzelhas, Leça da Palmeira, Marreco, Memória, Pedras do Corgo e Quebrada.

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PONTOS DE VISTA NO FEMININO A PALAVRA A FÁTIMA LOPES

CONHECIMENTO É EMPODERAMENTO

Empoderamento é um conceito do qual se fala muito. Mas, será que o entendemos de verdade?

O QUE SIGNIFICA EMPODERAMENTO? É importante esclarecer que empoderar nada tem a ver com assumir uma atitude superior, altiva ou pouco humilde. Nem sequer está relacionado com pretender ser mais do que os outros.

Fala-se muito em empoderamento feminino, mas este não significa que as mulheres querem ser mais do que os homens. Significa, sim, que as mulheres reconhecem a necessidade de refletir para encontrar o seu real valor e irem em busca do merecido reconhecimento e respetiva valorização.

Descobrir as nossas múltiplas capacidades, saber aquilo que nos distingue e nos faz brilhar e saber usar esse potencial de forma construtiva fazem parte do processo de empoderamento.

A capacidade de nos escolhermos e com isso termos consciência do nosso verdadeiro valor, o qual se reflete positivamente na nossa autoestima, chama-se empoderamento.

CONHECIMENTO É EMPODERAMENTO Quando reconhecemos todas as aprendizagens resultantes das várias situações que a vida nos colocou até àquele momento, empoderamo-nos. Isto porque ganhamos consciência de que há saber acumulado, fruto das lições da vida.

Independentemente do nosso nível de escolaridade da intensidade e variedade das experiências que tenhamos passado na vida, empoderar pressupõe valorizar o conhecimento e o caminho. Mais! Pressupõe que tudo no caminho foi valido e necessário. Sem alguma das etapas ou acontecimentos, não seriamos hoje pessoas tão capazes.

COMO EMPODERAR-SE? O empoderamento é também um caminho permanente em que procuramos identificar as nossas características, as nossas mais valias e as enaltecemos. Ou seja, o empoderamento pressupõe uma autoanálise para identificarmos todas as nossas ferramentas e as nossas competências e dar-lhes o devido valor.

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PRIMEIRO TEMOS DE O FAZER PARA NÓS E SÓ DEPOIS PARA OS OUTROS Isto não significa não aceitar ou não reconhecer as dificuldades que temos. Pelo contrário. A sua aceitação vai permitir ir à procura de respostas e de crescimento, o que nos torna mais capazes e mais competentes. Até ao fim, o caminho faz-se caminhando.

Empoderar significa ainda não permitir que o que ainda nos falta fazer e o que ainda nos falta aprender e/ou colocar em prática, bloqueie a capacidade de reconhecer tudo o que já somos e fizemos.

SOMOS TODOS ÚNICOS E VALIOSOS O empoderamento pressupõe esta consciência. A consciência de que eu sou tão valiosa, tão competente, tão única como quem me está a ler agora. E todos temos este poder dentro de nós. A questão é: o que fazemos com esse poder? Ou valorizamos, potenciamos e usamos o nosso poder pessoal como um trampolim para evoluirmos. Ou continuamos a olhar para todo o caminho que percorremos até agora e escolhemos colocar o foco no caminho que ainda nos falta percorrer. E isso retira todo o valor a tudo o que conquistámos até agora, esvaziando-nos do nosso poder pessoal.

COMO EMPODERAR UMA PESSOA? Conseguir empoderar uma pessoa é conseguir que essa pessoa reconheça o valor e o poder que tem. É conseguir que essa pessoa reconheça que é única. O empoderamento pressupõe agarrar a vida com as duas mãos e decidir ser o arquiteto da sua própria vida.

Sempre que decidimos ser os únicos arquitetos da nossa própria vida, empoderamo-nos. Por isso atreva-se a empoderar-se. ▪

AS VANTAGENS DO BIM - BUILDING INFORMATION MODELLING

OPINIÃO DE RUI GAVINA, PARTNER E DIGITAL PRACTICE MANAGER DA VN2R E CO-FUNDADOR DO GRUPO ACADÉMICO ISEPBIM

“A METODOLOGIA BIM JÁ NÃO É TOTALMENTE DESCONHECIDA EM PORTUGAL” Nas palavras de Winston Churchill, “Nós moldamos os nossos edifícios e depois somos moldados por eles”. Embora seja indubitável que concebemos e moldamos os espaços onde trabalhamos e vivemos, será, porventura, menos evidente a influência dos edifícios e seus espaços envolventes no desenvolvimento da sociedade. O recente cenário pandémico exigiu uma adaptação abrupta da população e tecido empresarial aos exigentes desafios impostos pelas restrições sociais.

C

om a necessidade de reestruturação dos espaços e infraestruturas para a criação de ambientes seguros e funcionais, tornou-se claro (para os mais desatentos) que o setor da construção não se limita ao seu lado visível e redutor. As responsabilidades do setor da construção transcendem em muito o seu processo construtivo e ambiente construído enquanto produto final.

O contexto atual, demonstra que fatores como a adaptabilidade e versatilidade de espaços são cada vez mais relevantes na forma como pensamos concebemos e exploramos edifícios ou infraestruturas. Torna-se então notória a abrangência do setor da construção, o seu envolvimento em todo o ciclo de vida do edificado e a transição do foco da cadeia de valor do produto (ativo de construção) para o utilizador.

Para além de abrangente, o setor da construção tem apresentado uma complexidade crescente e de difícil gestão. As infraestruturas e espaços urbanos encontram-se cada vez mais interligados e interdependentes, constituindo um sistema complexo. A título de exemplo, a construção ou ampliação de um espaço comercial não pode negligenciar a necessidade de infraestruturas e outros serviços necessários para o seu bom funcionamento. Ao exposto, acresce ainda a interdependência do ambiente edificado com o sistema económico, social e meio ambiente, sendo notório que uma mudança em qualquer um destes sistemas terá repercussão nos restantes.

Todas estas interfaces e extenso espectro, tanto ao nível do conjunto de agentes envolvidos como no que diz respeito ao espaço temporal, exigem mecanismos que garantam não só o acesso a informação necessária no momento certo, como a existência de informação que possa ser automaticamente interpretada, utilizada, comunicada e correlacionada. Embora a tecnologia e digitalização sejam incontornáveis para atingir este fim, não são autossuficientes.

A recolha e produção de dados digitais, sem estruturação, critério e contexto, impossibilita o seu uso enquanto fonte de informação. São necessários processos e regras que definam a

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organização destes dados, permitindo a sua partilha e interpretação inequívoca. O Building Information Modelling (BIM) apresenta-se como a metodologia de base para atingir estes objetivos.

O BIM é uma metodologia assente na desmaterialização de processos, permitindo a utilização colaborativa da representação digital de um ativo de construção para apoio aos processos na fase de projeto, construção e gestão operacional. O que diferencia o BIM do simples uso tecnológico para a digitalização é a existência de um conjunto de processos, normativas e guias que definem os requisitos de informação digital, a forma como esta é estruturada e classificada, assim como os métodos e procedimentos de produção colaborativa de informação.

Pretende-se assim garantir tomadas de decisão mais ágeis e fundamentadas, sendo possível aferir as interdependências entre sistemas (económico, social, ambiental e dentro da própria edificação). O BIM permite que os ativos sejam

descritos e caraterizados através de informação digital partilhada, eliminando erros de interpretação e comunicação, pela forma inequívoca como esta é classificada.

A metodologia BIM já não é totalmente desconhecida em Portugal, principalmente no setor privado, embora exista ainda um entendimento impreciso quanto ao que efetivamente representa. Por muitos, é ainda entendida como uma representação digital tridimensional de um edifício, sendo o principal objetivo a otimização dos processos de trabalho com o benefício de permitir uma visualização tridimensional. Por este motivo, o BIM é frequentemente descrito como uma evolução na produção de desenhos, pela transição do CADD (Computer Aided Design and Drafting) para a criação de modelos tridimensionais ricos em informação, a partir dos quais são extraídos esses mesmos desenhos com recurso a automatismos. Assim, é privilegiada a eficiência na obtenção dos mesmos resultados, fazendo do BIM uma atividade suplementar, quando se deveria pensar na eficácia, utilizando o BIM como metodologia intrínseca à criação de valor no setor da construção. Esta perceção redutora do BIM é motivada pelo ainda diminuto envolvimento por parte dos gestores do edificado e das entidades publicas, assim como pelas carências formativas dos profissionais do setor da construção neste âmbito.

No panorama internacional, Portugal não se encontra na linha da frente neste processo de transição digital do setor da construção, com o BIM como metodologia de base. É necessário um maior investimento público e sensibilização da sociedade em geral para esta problemática e para a relevância da integração e interdependência do ambiente construído com o sistema socioeconómico e meio ambiente. No entanto, existem várias iniciativas meritórias em Portugal que têm impulsionado a mudança, perspetivando um futuro promissor, nomeadamente a Plataforma Tecnológica Portuguesa da Construção (PTCP), o cluster AEC (Arquitectura, Engenharia e Construção), o BUILT CoLAB e a comissão técnica CT197, para a normalização BIM em Portugal. ▪

AS VANTAGENS DO BIM - BUILDING INFORMATION MODELLING

OPINIÃO DE JOAQUIM NOGUEIRA DE ALMEIDA, PARTNER DA PROCONSULTORES

BIM –

A BIMBY PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL? Todos nós conhecemos a famosa BIMby. A máquina que ganhou fama como um “All-in-One” na cozinha. Onde qualquer pessoa sem experiência seguindo uma série de receitas e procedimentos teria a certeza de ter um bom cozinhado sem muita complicação.

ISTO TEM ALGUMA LIGAÇÃO COM O BIM BUILDING INFORMATION MODELLING? É que ultimamente ouve-se muito falar no BIM e é agora apresentado como a solução para a grande evolução na Construção Civil. Mas será assim?

O robot de cozinha BIMby apareceu em 1971 em França e por coincidência o BIM começou também a dar os primeiros passos na década de 70 nos EUA. O meu primeiro contacto com algo parecido ao BIM foi em 1982 numa cadeira do Técnico (IST) que se chamava “Desenhos e Métodos Gráficos II”. Nessa cadeira, apoiada com a aprendizagem feita em programação em Fortran 77 na cadeira “Introdução aos Computadores e Programação”, aprendemos as bases da programação desenhos em 3D onde fiz um programa para representar em papel (2D) uma imagem 3D do volume de um edifício com a ocultação das linhas não visíveis em determinadas vistas.

Este novo mundo, abriu-se com a programação ainda feita em linhas de código transcritas em cartões perfurados.

Cinco anos mais tarde quando acabei o Técnico, tive o desejo de aprender mais sobre desenho em 3D. Desde o início senti que era o futuro para a conceção otimizada de um projeto, nomeadamente pela identificação “fácil” de conflitos entre os vários componentes da construção.

O Autocad, que na altura dava os primeiros passos e que todos pirateávamos, era muito básico e só tinha opção em 2D. Assim, acabei por fazer um curso em 1988 no antigo LNETI de “Operadores de CAD/CAM – Arquitetura e Engenharia Civil” onde numa Microstation da Intergraph tive a oportunidade real de fazer a modelação de um edifício em 3D e de simular já nessa altura a instalação de umas tubagens de águas e esgotos. Uma delícia, mas o equipamento custava mais que uma casa, para alem de o “servidor” ocupar uma sala.

Acabei por me resignar e ir usando o Autocad nas suas versões em 2D. Mais tarde em 2000 já na minha empresa de projetos, com a integração na existente equipa de engenheiros, de arquitetos mais habituados ao 3D, decidi começar a incorporar algumas metodologias de compatibilização dos diferentes componentes da construção para minorar os erros de coordenação entre as várias especialidades. O foco foi essencialmente nos projetos de AVAC e esgotos,

por serem os componentes mais difíceis de se adaptarem ao espaço disponível. Conseguimos com essas metodologias evitar erros, alguns graves, de conceção dos espaços necessários nos edifícios.

Estes eram os princípios do BIM 3D, aquele que foi a base para passarmos para uma maior integração de informação para a construção. No entanto, a partir de 2010 com o grande crescimento de capacidade de processamento dos computadores e da sua memória, começaram a integrar outras variáveis no mesmo modelo digital de representação. Incorporou-se o tempo (BIM 4D), ou seja, a possibilidade de definir as sequencias de construção e instalações, podendo ser ligados a módulos de planeamento (Gant e Pert) para melhor otimizar o tempo de construção e o seu controlo durante a construção. De seguida incorporou-se a variável dos custos (BIM 5D), de alguma forma ligado ao planeamento, mas com um acrescento importante na utilização das quantidades de materiais na sua conceção e no controlo destes ao longo da construção. Seguidamente incorporou-se a sustentabilidade (BIM 6D) com a análise dos consumos de energia, a manutenção (BIM 7D) para a gestão e controlo de instalações e edifícios, durante a sua exploração, e por fim juntou-se a segurança e saúde ocupacional (BIM 8D) para a gestão destas questões desde a construção, exploração e demolição dos edifícios.

Na teoria, isto é fantástico, um All-in-One que obviamente traz mais qualidade, mas essencial-

mente mais economia de tempo e dinheiro, já que o que se pretende é em grande parte evitar erros, reduzir tempo e custos.

No entanto já existiam no mercado há muito tempo muitas soluções mais acessíveis que integram partes destas dimensões do BIM, mas juntá-las a um desenho 3D traz para um outro nível toda a coordenação de competências que têm técnicos de formações muito diferentes. Colocar estes técnicos todos a trabalhar no mesmo “código” obriga não só a uma forte formação transversal a todas as profissões e funções envolvidas, como a uma grande disciplina de trabalho.

Estarão as pessoas envolvidas dispostas a formarem-se em software BIM? A mudarem radicalmente o seu método de trabalho? A custear a formação e a despender tempo nela?

As empresas estarão dispostas a comprar, os ainda muito dispendiosos, programas BIM sem terem técnicos formados e procedimentos rentáveis na sua utilização? Na compra de hardware com grande capacidade de processamento e memória? Na formação dos seus técnicos?

E ainda, será que vale o esforço, quando em termos legislativos, Portugal é uma manta de retalhos de legislação urbanística, onde cada um dos 308 municípios faz a sua lei com procedimentos e condicionantes diferentes? Investir no BIM para depois perder grande parte das suas vantagens na deficiente legislação valerá a pena?

E quais são as universidades que têm os seus formandos a sair com prática em BIM? As de Arquitetura? E a Engenharia que é mais de 80% da matéria do BIM, onde estão nesta corrida?

Antes de impor o BIM numa legislação inconsequente, o estado deveria promover o ensino aprofundado desta tecnologia nas universidades de engenharia e arquitetura, bem como nos centros de formação profissional para quadros intermédios. Seguidamente deveria haver um incentivo para tornar acessível o software BIM e ao mesmo tempo a formação desta metodologia aos quadros existentes nas empresas. Paralelamente o estado deveria impor procedimentos nacionais (deixando de ser municipal) de regras de licenciamento urbanístico, introduzindo aí a metodologia BIM como base otimizada e integrada de trabalho. Um caminho diferente deste será na minha opinião uma perda de dinheiro e tempo para o país. ▪

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EMPRESAS PORTUGUESAS NO CONTEXTO COMPETITIVO

A PALAVRA A MIGUEL FARINHA, HEAD OF STRATEGY AND TRANSACTIONS DA EY PORTUGAL

REPOSICIONAR PORTUGAL E AS EMPRESAS PORTUGUESAS INTERVENÇÃO JUNTO DO PR Na sequência de um amável convite da Cotec, tive recentemente o privilégio de participar num encontro com o Sr. Presidente da Republica e o Sr. Ministro da Economia e da Transição Digital com o objetivo de contribuir com algumas sugestões sobre os principais desafios de transformação e competitividade da economia Portuguesa e sobre as prioridades a observar no desenho de políticas de apoio à inovação, investimento e competitividade empresarial.

O

nosso contributo resulta da experiência da EY, como empresa prestadora de serviços profissionais com mais de 1200 colaboradores em Portugal, integrada numa rede mundial que nos expõe diariamente à realidade e às boas práticas de outros países.

Baseamo-nos também na experiência direta de trabalho com milhares de organizações em Portugal, desde PME familiares a grandes grupos nacionais, passando por filiais em Portugal das maiores empresas globais.

Começando precisamente por uma perspetiva global – de fora para dentro – o Investimento Direto Estrangeiro (IDE), por exemplo, é um fator crucial para as economias, contribuindo para a criação de valor e geração de empregos.

Sobretudo quando o nível de sofisticação do investimento aumenta e gera empregos cada vez mais qualificados, como acontece no caso português. E de acordo com o nosso último EY Attractiveness Survey Portugal, as prioridades dos investidores estrangeiros são claras: maior confiança dos consumidores, melhor acesso a capital e investimento acelerado na digitalização.

Portugal até poderá ver a sua atratividade de

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longo-prazo reforçada à medida que a pandemia apressa a digitalização da economia e impõe a transformação tecnológica. Mas a aceleração da transformação é universal e transversal. Acreditamos que o mundo assiste neste momento a um ponto de inflexão motivado pela revolução que vivemos em várias frentes – económica, tecnológica, regulatória, do consumidor, entre outras - na qual as diferentes economias, e as empresas e instituições que dela fazem parte, deverão ser capazes de criar um novo ponto de vista sobre futuro e de se reinventar. Porque o futuro que temos pela frente será seguramente muito diferente do passado que fica para trás.

O mundo que se transformava a uma velocidade exponencial, onde todas as indústrias viam transformações profundas provocadas por novas tecnologias e novos modelos de negócio que o digital veio acelerar, enfrentou uma pandemia que impactou o mundo inteiro e veio antecipar ainda mais essa transformação. Neste contexto, assistimos a transformações em poucos meses que levariam anos a acontecer e que nos obrigam a repensar o futuro de uma forma completamente nova.

Um estudo realizado pela EY Parthenon de-

monstra que 76% das empresas vão ter de rever as suas estratégias de médio e de longo prazo e que 12% consideram que terão que olhar para novos setores para alcançar o sucesso. A digitalização é, por isso, fundamental para as organizações. E não consiste apenas em digitalizar o modelo de negócio atual, mas sim em redesenhar e inovar toda a estratégia empresarial.

Em matéria de competitividade e inovação, há três pontos que nos parecem essenciais e em que nos vamos focar: o talento, o ambiente de negócios e o trabalho em rede. Relativamente ao Talento, a globalização e a digitalização, aceleradas pela Pandemia, impuseram um ritmo de mudança que pôs a descoberto uma escassez global de recursos com as qualificações necessárias para as exigências atuais.

A automação, a inteligência artificial, a robotização, a internet das coisas, entre outros., irão substituir a força de trabalho existente de formas que não imaginamos e muito para além de funções que possamos pensar.

Temos já hoje fábricas e operações sem a presença física de pessoas, empresas a darem assistência técnica através de realidade aumentada entre diferentes países, computadores que escrevem música ou guiões de livros…

Sendo inegável que Portugal tem a capacidade de gerar recursos que se adaptam bem e prosperam em ambiente internacional, é importante trabalhar na retenção desse talento e na atração de competências mais escassas. Do ponto de vista de políticas públicas, isto traduz-se na necessidade de investir: Num sistema de educação que promova a curiosidade e a experimentação, que confira competências digitais e que valorize a inovação e o empreendedorismo como mecanismos de criação de valor para a sociedade; Num sistema de ensino dual que ofereça uma alternativa para os mais motivados por aprender competências práticas, de preferência alinhadas com os requisitos da indústria, do terceiro sector, que representa 68,9% da população portuguesa empregada, e de outras áreas com dificuldades de recrutamento; Num sistema universitário que promova a adaptação contínua de currículos às necessidades do mercado de trabalho;

EMPRESAS PORTUGUESAS NO CONTEXTO COMPETITIVO

Num sistema de formação / reconversão profissional que permita readaptar as competências da força de trabalho que temos hoje no mercado (por exemplo nas faixas dos 30 aos 45 anos) para que possam atuar num contexto de uma economia digital.

No que diz respeito ao ambiente de negócios, os pontos críticos têm a ver com a eficiência da Administração Pública e com a simplificação e estabilização do ambiente regulatório e fiscal.

No nosso entender, e também corroborado pelo estudo EY Atractiveness Survey Portugal, isto consegue-se com iniciativas de política pública como: O aprofundamento da digitalização dos serviços do Estado, focada em três pontos essenciais: Na revisão exaustiva de processos, redesenhando-os para um mundo digital; No alargamento da prestação remota de serviços, mesmo após a pandemia, visando a redução de custos e do tempo despendido pelas empresas nas suas interações com o Estado; Na melhoria da experiência global do cidadão, para uniformizar e simplificar os pontos de contacto entre os cidadãos e o Estado.

A eficiência da Administração Pública e com a

simplificação e estabilização do ambiente regulatório e fiscal também se consegue com: Avaliação contínua, em parceria com as entidades que representam a iniciativa privada, de referenciais como o Doing Business (Banco Mundial) ou o Global Competitiveness Report (World Economic Forum), e identificando oportunidades de melhoria que igualem ou superem as melhores práticas; Definição de uma ambição clara para o quadro fiscal de médio prazo e a implementação imediata de medidas que deem segurança aos investidores estrangeiros e nacionais quanto a um caminho no sentido da simplificação, da segurança e da redução da carga fiscal; Maior transparência associada aos processos administrativos e judiciais.

Finalmente, no que se refere ao trabalho em rede, começamos por assinalar o sucesso de iniciativas como a própria COTEC, no domínio da Inovação, e as vantagens evidentes da colaboração entre privados, e entre estes, a Academia e o Estado.

Em matéria de políticas públicas, parece-nos importante que se avance nos seguintes domínios: Que se aprofundem os investimentos públicos

em infraestruturas de investigação aplicada aos principais sectores de atividade, cuja gestão deve ter uma participação decisiva de entidades privadas e cuja avaliação se deve fazer por resultados concretos de prestação de serviços de valor acrescentado, formação de quadros especializados e exploração comercial do conhecimento gerado; Que o financiamento das Universidades públicas incentive claramente uma colaboração mais intensa com a iniciativa privada, partilhando custos de investigação, promovendo linhas de investigação aplicada à resolução de problemas colocados pelas empresas e promovendo a utilização comercial de conhecimento patenteado.

Concluindo, num momento de profunda transformação existirá uma oportunidade única para reposicionar Portugal e as empresas portuguesas no contexto competitivo europeu e mundial o que obrigará à definição de uma estratégia de crescimento e diferenciação baseada na criação de competências associadas a um DNA digital, quer dos recursos quer das empresas. Mas também levará à reinvenção de muitos dos atuais modelos de negócio existentes. ▪

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«PORQUE NÃO CRIARMOS UMA REVISTA LITERÁRIA?»

POR ANALITA ALVES DOS SANTOS, «NO OFÍCIO DA ESCRITA»

O GOSTO DE PALAVRAR O nosso tempo é de verdadeiro adormecimento do estímulo à criação literária e ao surgimento de novos talentos.

«PORQUE NÃO CRIARMOS UMA REVISTA LITERÁRIA?»

A provocação lançada por Diana Almeida, médica obstetra, amante dos livros e da escrita, que em tempos se dedicou a um blogue de crítica literária, não me foi indiferente.

Do repto à ação passaram poucas horas: perceber a parte burocrática, definir as rubricas, a periodicidade, colunistas convidados, revisão, paginação, imagem gráfica… Com tudo alinhavado, o projeto começou a tomar forma. Quatro ideias eram claras desde o início: criar um espaço para novas vozes literárias, em formato digital, de distribuição gratuita, onde os escritores com obra publicada também têm palco.

Decidir o título foi quase como escolher o nome de um filho: ato embutido de imensa responsabilidade. «Palavrar» surgiu espontaneamente. Só depois se descobriu o «gosto de palavrar» de Fernando Pessoa. Tudo fez ainda mais sentido.

Para o mote «Ler e escrever é resistir», inspirámo-nos nas palavras de Lídia Jorge, que afirmou certa vez: «A literatura é um ato de resistência absolutamente indispensável» e é preciso «publicar, ler e divulgar». Queremos, definitivamente, fazer parte dessa resistência.

Caraterizada pela diversidade de rubricas e assuntos (História da literatura, escrita criativa, escrita motivacional, revisão e edição de textos, crítica literária), a PALAVRAR — Ler e escrever é resistir partilhará crónicas, contos, histórias infantis, poesia de autores desconhecidos, a par de crónicas ou artigos de opinião de vozes conhecidas no panorama literário nacional.

Incluirá ainda o questionário de Proust a um convidado especial por edição. Objetivo: possibilitar uma aprendizagem com quem vai na dianteira e dar voz a quem deseja gizar caminho.

Será leve e próxima dos leitores, mas não superficial. Funcionará como plataforma de difusão de novas vozes literárias, alargando o pouco espaço atualmente existente em Portugal com esse propósito.

De periodicidade semestral, a data do primeiro número está definida: 1 de agosto, dia do nascimento de Herman Melville, um dos mais importantes romancistas da literatura norte-americana, contista, ensaísta e poeta, imortalizado com a obra-prima Moby Dick.

Com a PALAVRAR — Ler e escrever é resistir, pretendemos cultivar histórias e ver crescer novas vozes. Poderíamos recorrer à parábola do bom semeador para explicar a natureza simbólica entre a palavra e a semeadura, entre a semente e a letra, entre o vocábulo e a consequência do efeito mágico no leitor. É neste lavrar a palavra, ou usar a palavra como o arado da mente, que nos situamos. O trabalho é árduo e muitas vezes inglório, outras vezes doce e frutuoso, conforme corra o tempo, a crítica, a geada, os apoios, a chuva, a visibilidade e impacto. Para tudo isto, estamos preparados, cientes dos perigos da monocultura, do desprezo pela alteridade e do pensamento em vista aérea. Queremos vários mundos em vez de um só.

Sem sentimento de urgência ou derradeiro ativismo, tal como Fernando Pessoa, também temos o «gosto de palavrar».

Aguardemos então pelo dia 1 de agosto, como quem espera pelo verão. ▪

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