__MAIN_TEXT__

Page 1

Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. NOVEMBRO 2020 | EDIÇÃO Nº 97 - Periodicidade Mensal | Venda por Assinatura - 4 Euros

MANUEL LÁZARO PRESIDENTE DA DIREÇÃO DA ADIELSUMUS

“QUEREMOS SER O ALICERCE E O VETOR DETERMINANTE NOS NOVOS HORIZONTES EMPRESARIAIS” TEVA

LANÇA NOVA IMAGEM

CRIOESTAMINAL

CÉLULAS ESTAMINAIS DO CORDÃO UMBILICAL COM CADA VEZ MAIS APLICAÇÕES TERAPÊUTICAS, UMA HIPÓTESE DE TRATAMENTO PARA DOENTES COVID-19


» 5º ANIVERSÁRIO NEXTBITT

"A NOSSA VISÃO ESTÁ NA INTEGRAÇÃO DO ECOSSISTEMA DA GESTÃO DE ATIVOS FÍSICOS" A NextBITT procura sempre a melhor solução tecnológica para os problemas ou requisitos dos clientes e parceiros. Para isso, conta com uma equipa coesa, colaborativa e dedicada com a qual Miguel Salgueiro, Founding Partner da empresa, em entrevista à Revista Pontos de Vista, se assume orgulhoso.

S

em dúvida! Mas também porque contamos com uma Equipa muito coesa, colaborativa e dedicada, mesmo em modo de teletrabalho, contamos com a compreensão das nossas famílias, mas acima de tudo, contamos com parceiros e clientes que nunca deixaram de acreditar na capacidade da NextBITT em entregar soluções criativas e disruptoras que promovem a agilidade e eficiência!" A missão da NextBITT tem sido, ao longo de cinco anos, construir soluções que resolvam problemas de gestão de ativos, independentemente do setor ou indústria. Que balanço faz destes anos de atuação, em que a inovação foi – e continua a ser - palavra de ordem? Na realidade têm sido cinco anos de crescimento sustentado do volume de negócios mas, acima de tudo, do número de clientes e da sua diversidade e relevância no ecosistema empresarial. Orgulhamo-nos hoje do nosso portfólio de clientes, onde temos representantes das principais empresas do setor da saúde, da ferrovia, das telecomunicações, das utilities aos setores do retalho, da banca, arenas, entre outras. Este desempenho está assente numa equipa altamente qualificada, dedicada e dinâmica, que diariamente desafia os nossos clientes! De destacar que neste ainda curto percurso já fomos brindados com os prémios de parceiro do ano da Microsoft em 2017 e 2019, em Washington e Las Vegas respetivamente, um grande feito para uma tecnológica Portuguesa, que muito orgulha a comunidade NextBITT!

PONTOS DE VISTA

4

Afirmam que o ADN da NextBITT, leva-os constantemente a uma procura pela melhor, mais rápida e segura solução técnica. Podemos dizer que essa é a grande mais-valia da empresa? Que diferentes tecnologias utilizam que posteriormente trazem valor acrescentado à solução? Confirmo! A NextBITT não é uma empresa conservadora. Focamo-nos diariamente em facilitar e agregar valor às operações dos nossos clientes, através da constante oferta de soluções inovadoras e disruptoras. Trabalhamos numa filosofia de “agilidade”, empregando nos nossos projetos as melhores e mais recentes práticas internacionais. O nosso foco é estar sempre na linha da frente, procurar liderar com inovação e com qualidade de serviço. A título de exemplo, lançamos já este mês um projeto em que o objetivo é utilizar RTLS - REAL TIME LOCATION SYSTEM integrado na solução NextBITT. Por norma esta informação existe, mas em locais diferentes. O que oferecemos ao cliente é que consiga localizar todos os seus ativos num único dashboard, de forma integrada. A nossa visão está na integração do ecossistema da gestão de ativos físicos, por diferentes softwares e até diferentes hardwares, e, desta forma, o

peito, foi muito importante para alguns dos nossos clientes, por exemplo, permitiu garantir e evidenciar novas e mais rotas de serviços de limpeza do seu parque de ativos, de manutenção dos “ar condicionados”, avaliar a qualidade do ar interior e também, não menos importante, com o teletrabalho, passamos a gerir os “ativos” que os colaboradores tiveram que levar para as suas casas, garantindo desta forma os postos de trabalho, ou seja, secretárias, cadeiras, pc´s, entre outros. A tecnologia acompanha todo o processo de saída da empresa até à casa do colaborador, sabendo sempre onde estão os ativos da empresa.

MIGUEL SALGUEIRO

gestor no seu dia a dia, apenas tem que consultar a app mobile NextBITT, e atuar! À medida que o mercado cresce e expande para novas necessidades, é natural que haja uma readaptação por parte das empresas. De que forma as vossas soluções têm esta flexibilidade, por exemplo, para se adaptarem aos modernos requisitos da gestão de edifícios? Nos últimos tempos e a título de exemplo, a NextBITT já tem sido solicitada ainda na fase de projeto de edifícios, para integração com BIM - Building Information Modeling, ou seja, a digitalização da gestão de ativos físicos passou a ter maior destaque desde o “desenho e projeção do edifício”, bem como na identificação de diferentes tipos de sensorização. A flexibilidade e agilidade da tecnologia NextBITT, desde a sua raiz, sempre foi pensada, para ser permanentemente transversal às áreas não core dos nossos clientes. De salientar, que a mesma tecnologia que “gere” a manutenção preventiva de um grande hospital, ou da sede de um Banco, é a mesma que também monotoriza, o consumo de energia, a estafetagem, a jardinagem, a limpeza, ou um pedido de catering! No final do dia, ajudamos os nossos clientes a gerir todos os seus SLAs – Service Level Agreement de forma integrada. Por falar em novas necessidades, não poderíamos deixar de abordar a atual realidade intitulada por COVID-19, e nas soluções de asset & facility que a NextBITT promoveu. Como é que estas soluções podem ajudar as empresas, no que ao Modelo de Plano de Contingência diz respeito? A tecnologia NextBITT, no que à COVID-19 diz res-

NextBITT está atualmente presente em Portugal e Angola a trabalhar de igual forma em diversos setores, como saúde, transportes, indústria, entre outros. A procura por estas soluções tecnológicas de que falamos é comparativamente semelhante internacionalmente ou existem diferenças significativas? Para além dos Países que refere, a tecnologia NextBITT também já é usada em Espanha, EUA, entre outros Países, dado trabalharmos com alguns clientes internacionais e clientes nacionais que operam em outros países. Mas gostava de destacar, e com muito orgulho, que o setor dos facility em Portugal é uma das grandes referências internacionais. Nas diferentes interações e consultas que temos com grandes players internacionais de outros mercados e até com investidores de diferentes origens percebemos que estamos na linha da frente do que melhor se faz. De facto, somos cada vez mais solicitados por empresas de outros Países! Em outubro, a NextBITT completou cinco anos de vida. Talento, força de vontade e persistência foram os alicerces das inúmeras conquistas? Sem dúvida! Mas também porque contamos com uma Equipa muito coesa, colaborativa e dedicada, mesmo em modo de teletrabalho, contamos com a compreensão das nossas famílias, mas acima de tudo, contamos com parceiros e clientes que nunca deixaram de acreditar na capacidade da NextBITT em entregar soluções criativas e disruptoras que promovem a agilidade e eficiência! Onde pretendem chegar daqui a (mais) cinco anos? Qual é o próximo passo? Eu acredito que não há limites definidos! Aliás, como bem vivemos hoje, o mundo está a mudar e a acelerar uma série de desenvolvimentos que estavam no imaginário, mas agora são realidade: a digitalização, a segurança, a sustentabilidade, só para mencionar alguns. Mas queremos e aspiramos alcançar uma posição de referência a nível internacional, sempre com grande solidez e consistência. ▪


ÍNDICE DE TEMAS

Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Administração | Redação | Departamento Gráfico Rua Rei Ramiro 870, 2º J 4400-281 Vila Nova de Gaia Sede da entidade proprietária: Rua Oriental nrº. 1652 - 1660, 4455-518 Perafita Matosinhos Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt | redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt | www.facebook.com/pontosdevista Impressão Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas Distribuição Nacional | Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 | NIF: 509236448 | ISSN: 2182-3197 | Dep. Legal: 374222/14 DIRETOR: Jorge Antunes EDITOR: Ricardo Andrade Rua Rei Ramiro 870, 2º J 4400-281 Vila Nova de Gaia

PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Ricardo Andrade | Beatriz Quintal PAGINAÇÃO: Mónica Fonseca GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares | Luís Silva FOTOGRAFIA: Diana Quintela - www.dianaquintela.com Rui Bandeira - www.ruibandeirafotografia.com Tiragem: 26.500 exemplares Detentores do Capital Social: Jorge Fernando de Oliveira Antunes: 100% Assinaturas Para assinar ligue +351 22 092 68 79 ou envie o seu pedido para: Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Rua Rei Ramiro 870, 2º J, 4400 - 281 Vila Nova de Gaia E-mail: assinaturas@pontosdevista.pt Preço de capa:

4,00 euros (iva incluído a 6%) Assinatura anual (11 edições): Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%) Europa: 65 euros Resto do Mundo: 60 euros

Editorial A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão. Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos, proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autorização do editor. A paginação é efetuada de acordo com os interesses editoriais e técnicos da revista, exceto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se responsabiliza pelas inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anunciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade do editor.

PÁGINA 6 A 19

A IMPORTÂNCIA DE CONCRETIZAR PARCERIAS ESPECÍFICAS ENTRE TODOS OS PAÍSES DE LÍNGUA OFICIAL PORTUGUESA. A LUSOFONIA EM GRANDE DESTAQUE

PERSPETIVAS E EXPERIÊNCIAS, SENDO UM DOS FATORES FUNDAMENTAIS PARA MANTER AS NOSSAS PESSOAS MOTIVADAS. ELAS CRESCEM CONNOSCO E NÓS CRESCEMOS COM ELAS”. SAIBA MAIS

PÁGINA 24 A 25

PÁGINA 60 A 61

EUGÉNIO LEITE, ABORDA UM PROJETO DE VIDA DEDICADO À RESPONSABILIDADE SOCIAL E EMPRESARIAL, A FUNDAÇÃO EUGÉNIO LEITE. CONHEÇA MAIS DE UMA INICIATIVA DE ENORME VALOR

PÁGINA 28 A 29

JOÃO TEIXEIRA, PRESIDENTE DA TRATOLIXO, FALA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E DA SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL DA ENTIDADE QUE PRESIDE

PÁGINA 30 A 31

MANUELA ROBINSON, COUNTRY MANAGER DA BLACKTOWER FINANCIAL MANAGEMENT INTERNATIONAL, FALOU-NOS SOBRE O REGIME ESPECIAL DOS RESIDENTES NÃO-HABITUAIS (RNH) E COMO SE ENCONTRA ATUALMENTE O NÍVEL DE INTERESSE DOS MESMOS NO NOSSO PAÍS

PÁGINA 50 A 52

CARLA VIANA, PARTNER DA BMS AUDIT, “A DIVERSIDADE DE TALENTOS NESTA PROFISSÃO LEVA A UMA DIVERSIDADE DE

A AUREN PORTUGAL - AUDITORIA, ASSESSORIA, CONSULTORIA, COMEMORA ESTE ANO DUAS DÉCADAS DE SERVIÇO EM PORTUGAL. VICTOR LADEIRO, ADMINISTRADOR DA MARCA, REVELA A IMPORTÂNCIA DESTES 20 ANOS E OS DESAFIOS FUTUROS

PÁGINA 68 A 69

MARIANA VERÍSSIMO, COUNTRY LEADER DA TMF PORTUGAL, FALA SOBRE COMO A MARCA TEM VINDO A CONTORNAR E A ULTRAPASSAR OS OBSTÁCULOS NUM CONTEXTO DE PANDEMIA, MANTENDO-SE COMO UM PARCEIRO DE PROXIMIDADE

PÁGINA 74

“A PSICOLOGIA DA PANDEMIA – COMPREENDER E ENFRENTAR A COVID-19”, É O LIVRO RECENTEMENTE LANÇADO PELA EDITORA PACTOR E QUE PERMITIRÁ MELHOR COMPREENDER E ENFRENTAR A COVID-19. MAURO PAULINO, PSICÓLOGO CLÍNICO E FORENSE E COORDENADOR DO LIVRO, FALA SOBRE O MESMO

5 NOVEMBRO 2020

FICHA TÉCNICA


» TEMA DE CAPA

“QUEREMOS SER O ALICERCE E O VETOR DETERMINANTE NOS NOVOS HORIZONTES EMPRESARIAIS” É fundamental que se promova uma melhoria da vitalidade das atividades de desenvolvimento de projetos com promoção de valor acrescentado no domínio dos diversos setores nos países lusófonos, assegurando assim o colmatar das lacunas ainda existentes neste cenário. Neste sentido, fomos conversar com Manuel Lázaro, Presidente da Direção da Associação para o Desenvolvimento e Investimento Empresarial na Lusofonia, “ADIELSUMUS”, edificada em 2018 e que tem vindo a ser um promotor essencial e chave no desenvolvimento sustentado dos países da Lusofonia.

PONTOS DE VISTA

6 DIREÇÃO GERAL ADIELSUMUS

A

AdielSumus foi concretizada em 2018, com o foco de encontrar todas as soluções integradas de apoio à apresentação, construção e conclusão de projetos em qualquer país da Lusofonia. Como surgiu a ideia da Associação e que balanço faz deste período de inteira dedicação? Em outubro de 2016, em Talatona - Luanda, Angola, por ocasião da feira de turismo Okavango/Bitur, como CEO da Alegrangola, S.A., (empresa de direito angolano), organizei, em parceria com o Ministério de Hotelaria e Turismo (Minhotur) e com o Infotur, com o apoio da companhia área TAAG, a visita a Luanda de uma representação de direção da MSC Cruzeiros, o Dr. Eduardo Cabrita, e os responsáveis do Porto de Lisboa para os Cruzeiros (o porto recebia neste ano 500 mil passageiros). Já em Angola, juntamente com uma comissão inter-

setorial para o turismo, integrada por um membro de cada Ministério, nomeados pelo antigo Presidente José Eduardo dos Santos, realizámos visitas técnicas a vários Portos Angolanos. Em conjunto, a Alegrangola, S.A., e a MSC Cruzeiros, desenvolveram um projeto de turismo marítimo para Angola, que está pronto para ser apresentado. Em termos de projeto nacional e/ou internacional, este será um grande passo para o turismo de cruzeiros no território angolano, a importância espelhada na boa recetividade demonstrada pelo Executivo, com o então Ministro da Hotelaria e Turismo e o Diretor do Infotur. O projeto já foi apresentado ao atual Executivo Angolano e está pronto para implementação assim que estejam reunidas as condições necessárias para a sua execução técnica (ports assessments) e financeira, tal como a confirmação pelo BNA de saída de divisas do país, cumprindo-se com um acordo contratual,

entre todas as partes e a companhia MSC Cruzeiros. Surge assim, dois anos depois, em 2018, fruto da experiência vivida em África e deste forte grupo de trabalho, a ideia da Associação e do projeto “Associação para o desenvolvimento e investimento empresarial na Lusofonia”. O nome surge da junção da expressão em latim Ad Sumus (“Estamos Presentes”) e com a palavra “Adiel”, e assim toma corpo a “AdielSumus - Associação para o desenvolvimento e investimento empresarial na Lusofonia”, a qual nasce efetivamente a 24 de abril de 2019, com três sócios fundadores: um engenheiro, uma médica e uma advogada. Somos 24 Membros do Conselho de Fundação, Órgãos Sociais e os Diretores das Delegações nos seguintes países: Angola, Brasil, Cabo Verde, Guiné Bissau, Macau, Moçambique. No corrente mês, foram nomeadas as diversas comissões de


COMITIVA ANGOLANA 2016 NA MSC CRUZEIROS

instalação, assim como as equipas, que se querem multidisciplinares e pertencentes às mais variadas áreas de negócio. A AdielSumus assume que “traz ao mundo cinzento uma cor mais alegre”. Sabemos que inúmeras são as suas conquistas e vitórias que terminaram já com esse final feliz. Fale-nos delas. A AdielSumus, é uma associação empresarial de promotores de projetos e investidores, tem como missão promover o desenvolvimento de projetos de sucesso, nacional e/ou internacionalmente, conjugando os recursos com um conjunto de técnicos habilitados em diferentes setores empresariais, trabalhando sempre com os investidores, públicos ou privados. Temos hoje uma presença nos cinco continentes do planeta, nos países da Lusofonia, faltando somente São Tomé e Príncipe e Timor Leste,

Delegação de Faro, inaugurada a 17 de outu-

bro, será acrescentada à lista dessas mesmas conquistas que prazerosamente falamos. O que veio a complementar às já existentes? Quais são as ideias e os ideais principais para este novo espaço? Embora a sede da associação se encontre em Lisboa, no Saldanha, efetivamente inaugurámos a delegação em Faro, no dia 17 de outubro de 2020. Não foi tão simples como esperávamos, devido às restrições do estado de calamidade, mas com um comité restrito e cumprindo todas as regras e normas impostas, com muito trabalho e um consequente investimento, foi possível inaugurar e realizar o objetivo a que nos tínhamos proposto. Aproveito esta ocasião para agradecer a todos os que nos apoiaram nesta inauguração, nomeadamente o Presidente da Câmara de Faro, Rogério Bacalhau, que se fez representar, pelo seu Diretor de Gabinete o Dr. Henrique Gomes, o Dr. Emmanuel Kabungulu, vindo de Madrid para o efeito, com a sua importante contribuição financeira para este evento, e aqueles que se fizeram presentes desde Lisboa, e também de congratular o nosso primeiro membro Honorário, Dr. Eduardo Cabrita, agradeço ainda, a todos os Membros do Conselho de Fundação, por mim convidados para integrar este projeto, cada um na sua área de atividade profissional (médicos, advogados, enfermeiros, economistas, arquitetos, turismólogos, shipping, empresários, entre outros), pois todos foram primordiais para alcançarmos, juntos, este primeiro sucesso. Pelos importantes laços de amizade criados e pelas parcerias já estabelecidas e existentes desde 2015, pela minha estadia, enquanto empresário em Angola, o passo seguinte será, de abrir a delegação em Luanda, e daí dar continuidade

Por isso mais do que uma grande equipa, somos uma grande família ADSUMUS “estamos Presentes” HENRIQUE GOMES, EMMANUEL KABUNGULU, FLORÊNCIO PAPELO, MANUEL LÁZARO

7 NOVEMBRO 2020

EDUARDO CABRITA-MSC E MANUEL LÁZARO

onde já estamos a trabalhar para o efeito, esperamos integrar estes países, assim que possível. Estas conquistas engrandecem a AdielSumus, tornando-a globalmente produtiva e contributiva economicamente, principalmente na Lusofonia. Sendo também a nossa visão humanitária e social, queremos sim, levar ao mundo cinzento, uma cor mais alegre, e mais ainda neste contexto de grande pandemia do século XXI. No segundo trimestre de 2021, se a pandemia em curso nos permitir, esperamos fazer a nossa primeira intervenção e com o apoio da nossa Delegação de Moçambique, pretendemos enviar uma missão médica para este país. Integrarão esta futura missão, duas equipas de médicos e enfermeiros (na área de ginecologia especialistas pós-partos) com outros parceiros institucionais, com todos aqueles que a nós se queiram juntar, a concretizar esta ação de cariz social. Porquê Moçambique? Em 1º lugar pelas razões que todos conhecemos, que vão desde as necessidades de saúde e humanitárias, provocadas pelas intempéries e catástrofes que, de vez em quando, assola o país (2019 foi exemplo). Em 2º lugar, pelo facto de a vice-presidente da nossa instituição ser médica Ginecologista-Obstetra, tendo no início da sua carreira, e com a AMI, exercido uma longa missão na região da Beira; está realmente no nosso ADN, sermos contributivos e parceiros humanitários para a Lusofonia e para com este maravilhoso povo.


» TEMA DE CAPA

HENRIQUE GOMES - C.M.F. E MANUEL LÁZARO

PONTOS DE VISTA

8

aos projetos já em curso e a todos os novos que venham a surgir. Assim que a situação pandémica nos permitir, retomar o trabalho e abrir todas as delegações nos restantes Países irmãos, e por ordem alfabética. Conseguimos concluir, finalmente, a 19 de junho de 2020, a eleição dos corpos Sociais; iniciámos com 18 (dezoito) membros fundadores em 2018, em 2020 formamos um grupo de 24 (vinte e quatro). A Covid-19 fez com que os meios de comunicação online nos catapultassem, o que nos permitiu, a comunicação mais regular com mais pessoas do mundo da CPLP, que se juntaram a nós, e tornaram a AdielSumus, uma associação ainda mais inovadora, mais moderna, com maior credibilidade, sem fronteiras e com uma visão de gestão diferenciada. Pretendemos estabelecer, em conjunto com as delegações em curso de instalação dos países representados, ferramentas para recolha e partilha de informação entre as instituições e os executivos dos países (todos aqueles que assim desejarem), com modelos padronizados, para acordos e memorandos simples, normas, diretrizes e códigos de conduta, entre as partes interessadas. A Direção da AdielSumus, liderada pelos três membros da Direção Geral, eu, a Dra. Malden, e o Dr. Afonso, é responsável pela definição de toda a estratégia e atuação da mesma, nas áreas de interesse mútuo (sem prejuízo do papel relevante e contributo dos membros fundadores). A nossa primeira imagem de marca, criada na delegação em Faro, que será a base para todas as futuras delegações nos países Lusófonos, foi criada com alguns dos membros fundadores, e auxiliada pela GS Design de Faro. Garantem serviços de alto valor acrescentado através de procedimentos rigorosos e conhecimentos de excelência. De que forma promovem o desenvolvimento de projetos de sucesso a nível nacional e internacional? O maior desafio, desde o início do ano, e neste contexto pandémico, tem sido promover o investimento estrangeiro direto e/ou angariar parcerias credíveis, como motor das exportações dos nos-

“O MAIOR DESAFIO, DESDE O INÍCIO DO ANO, E NESTE CONTEXTO PANDÉMICO, TEM SIDO PROMOVER O INVESTIMENTO ESTRANGEIRO DIRETO E/OU ANGARIAR PARCERIAS CREDÍVEIS, COMO MOTOR DAS EXPORTAÇÕES DOS NOSSOS PARCEIROS, ENTRE OUTROS. DEVEMOS MANTER UMA FÉ INABALÁVEL, UM TRABALHO PERSISTENTE E CONTÍNUO NA CONDUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE INVESTIMENTO E INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EXPORTAÇÕES DOS PARCEIROS EMPRESARIAIS”

sos parceiros, entre outros. Devemos manter uma fé inabalável, um trabalho persistente e contínuo na condução de uma política de investimento e internacionalização das exportações dos parceiros empresariais. Sejam projetos de menor ou maior dimensão, na Europa, África, China, Brasil, entre outros, os investidores procuram recursos humanos com competências específicas. As empresas procuram, cada vez mais, formas alternativas para os seus investimentos, e consequentemente mais cooperação industrial e científica. Como nos pode descrever o desenvolvimento e investimento empresarial na Lusofonia ao longo dos anos? Que evolução realça no que à proximidade, união e construção de parcerias dos países diz respeito? Na Europa, as empresas buscam e pretendem adquirir valor e inovação, diferenciação e qualidade, e não tanto incentivos e localizações, para isso têm outros mercados, como os “BRICS”, com outras formas de abordagem, como a subcontratação.

Esta postura, esta pretensão, acaba por refletir-se na Lusofonia (países da Europa/CPLP) e no seu desenvolvimento e investimento empresarial, e muitas das vezes, hoje em dia, com “saldo positivo”! Entre os países e respetivos Executivos, tem-se observado, cada vez mais, uma maior proximidade/parcerias e consequentemente uma evolução, devido ao envolvimento de entidades com trabalho reconhecido e forte presença no mercado. É neste contexto que esperamos enquadrar a AdielSumus, procurar satisfazer as necessidades dos clientes empresariais, e fornecer-lhes as soluções que procuram. Acreditamos que o papel da AdielSumus será de extrema importância, na medida em que pretende colmatar e satisfazer estas ditas necessidades, focando, selecionando e direcionando as mesmas, em complemento com recolha de informação setorial e de negócio junto dos vários organismos públicos, em coordenação com os business plan adequados e as respetivas políticas locais. Particularmente, a AdielSumus, mais do que um facilitador de projetos de investimentos empresariais, pretende ser um parceiro consultivo, capaz de oferecer soluções adequadas às empresas portuguesas e dos países onde estamos representados. Realizámos, até à data, parcerias com entidades/parceiros internacionais, como é o caso da ABRINTER no Brasil (São Paulo), setor de energias renováveis, com mais de 18.000 membros associados; e, num futuro próximo, com a ABRIG no Brasil, (Brasília) e acordos com empresas no setor da construção brasileiras e chinesas, e outras, assim como bancos vocacionados para investimentos em África, e acordos em programas de formação na Lusofonia, entre outros. Sem aviso prévio, a pandemia da COVID-19 instalou-se nos vários cantos do mundo acabando por prejudicar muitos pelas suas notórias consequências. Ao mesmo tempo, avivou a memória a tantos outros que subestimaram a sua própria resiliência e dedicação. Como é que a AdielSumus enfrentou esse dilema? Quais foram os principais desafios? A ação das entidades públicas para colmatar as


Além das evidentes mudanças que foram obrigatoriamente implementadas para a segurança e saúde pública, que alterações sofreram as vossas práticas nos diferentes setores em que atuam? Um dos nossos objetivos é estarmos preparados, adaptarmo-nos e saber como atuar no contexto Covid-19; em Portugal e nos países Lusófonos, não esperamos de braços cruzados por dias melhores! Agimos em conformidade e mediante cada realidade, seja a realidade do setor de atuação, seja a realidade do país onde este se encontra! Este tipo de atitude, permite-nos um maior conhecimento das ações e necessidades a implementar em cada país onde estamos representados, contando sempre com a nossa força motora, a partir de Portugal. Todos os setores foram afetados e, consequentemente, muitos investimentos engavetados. Exemplo disso, é o do setor bancário, que se retraiu na concessão de créditos às empresas, que sofrem dificuldades de tesouraria no seguimento do Lay off, muitos Governos tardaram a agir, com os apoios financeiros necessários para conter esta crise nunca esperada, de uma pandemia mundial, sendo que, em termos do impacto negativo, nos tecidos económicos dos países, levaremos anos a levantar os muitos setores atingidos que já tinham recuperado das últimas crises financeiras. Será neste contexto que a AdielSumus deve ser uma alavanca para as empresas, que pretendam obter no mercado uma via de escoamento para os

EXPOSIÇÃO DE ATIVIDADES EM ANGOLA

seus produtos e mercadorias, através da prestação de serviços de consultoria, em articulação com as várias delegações, as quais são conhecedoras efetivas da regulamentação e necessidades dos país em que se encontram. O desenvolvimento e investimento empresarial na Lusofonia acarreta há muito um elevado grau de importância. Contudo, concorda que - e atendendo ao atual contexto pandémico – estes, não são apenas igualmente importantes, como ainda mais vitais para a recuperação económica e social? Qual é o seu ponto de vista? A AdielSumus, tem como objetivo estar ao lado dos Governos e autoridades, neste momento difícil de situação pandémica, e sempre que nos for possível atrair o investimento estrangeiro nas diversas áreas essenciais das suas economias, para que se reflita, também, e com sucesso e diferenciação, na recuperação económica e social. Para concretização de tal objetivo, consideramos crucial e vital, as melhores práticas nas áreas chave do desenvolvimento (avaliação de projetos, elaboração de relatórios, resultados de pesquisas dos ativos, análise do mercado, risco do investimento). No que respeita aos países Lusófonos, o nosso ponto de vista, a visão dos membros fundadores da AdielSumus, é dar vida aos projetos, é colaborar no seu desenvolvimento, na sua melhoria, preencher lacunas existentes, estabelecer pontes na sua implementação, acrescentar valor aos mesmos, para que desta forma se tinja de sucesso, especialmente no que diz respeito a projetos de exportação, de consultoria e formação, sejam eles do setor de investimentos industriais, turísticos, marítimos, portuários e/ou outros. Acho que não devemos esperar pelo final da crise para darmos o passo seguinte, como estamos agora e neste preciso momento a fazer, mesmo em contramão e opinião de alguns membros, que não será o momento certo para este investimento, mas acredito por experiência própria, que o sucesso surge aos audazes. O papel da AdielSumus está inteiramente ligado à abertura de novos horizontes empresariais.

Podemos, portanto, afirmar que será um alicerce determinante nas dificuldades que empresas e projetos poderão sentir nestes tempos mais incertos? Queremos, sim, ser o alicerce e o vetor determinante nos novos horizontes empresariais! Queremos, sim, oferecer a solução ideal para as empresas e parceiros institucionais que a nós se dirigem, que nos procuram, que estão connosco! Temos uma equipa! Os nossos Membros são promotores, profissionais de excelência, colaboradores, conselheiros ao investimento, que se encontram disponíveis para contato com potenciais clientes, distribuidores ou parceiros, nos vários mercados da Lusofonia, concebendo agendas que vão de encontro às suas expetativas individuais e/ou empresariais, e tendo como meta a obtenção de maior retorno considerando o enquadramento legal e regulamentar de cada país. As necessidades de investimento, de exportação, de consultoria, de formação para estes destinos são evidentes e obrigatórias, e a AdielSumus, chega a este mercado para as concretizar, e as satisfazer! Apesar destas incertezas, é certo que a AdielSumus tudo fará para que os países da Lusofonia se tornem um só. Que novidades estão preparadas para o futuro da Associação? O que nos pode revelar? Pretendemos representar uma ampla gama de interesses dos associados, advogando na representação de cada setor, para o mercado dos Países Lusófonos. Pretendemos promover a formação e partilha de conhecimentos nas diferentes áreas, presencialmente ou online, tais como turismo marítimo, shipping, segurança marítima, gestão portuária, agricultura, indústria, serviços, planeamento estratégico. É também nosso objetivo organizar conferências, workshops, eventos internacionais e realizar ações humanitárias e sociais, as quais considero de extrema importância para a nossa instituição, e de grande contributo para os nossos povos de língua portuguesa. ▪

Sede: Avenida da República, nº6, 1ºEsq., 1050-191 Lisboa | Tel: +351 289 997 422 Telm: +351 925 077 325 www.adsumus.org.pt | Email: info@adsumus.org.pt | NIPC nº 515 752 266

9 NOVEMBRO 2020

necessidades das empresas, nesta pandemia da Covid-19, deixou, no meu ponto de vista, muito a desejar, e, infelizmente, continua neste registo. A grande maioria das empresas encerrou portas, após longos períodos de lay-off, estrangularam, colapsaram e as faturas continuam a chegar. Um dos desafios da AdielSumus é de se posicionar junto aos parceiros económicos, dentro das suas possibilidades e da atual situação mundial, tentando minimizar este colapso, contrariar a tendência de estrangulamento, fornecendo “balões de oxigénio” com propostas de financiamento dos seus parceiros (bancos ou fundos), a projetos em curso ou novos projetos. E exemplo disso é o Algarve, onde resido, dependente da economia turística, atingiu o dobro de desempregados registados no mesmo período em 2019, penso que esta situação se agravará nos próximos meses, e que venha a ocorrer noutras regiões do mundo. Tem sido um ano desastroso para as economias dos países industrializados, e, sobretudo em África, onde as necessidades são maiores no que concerne ao investimento empresarial estrangeiro. O mundo empresarial está numa encruzilhada e com um horizonte cinzento pela frente, assim como a maior parte dos Governos/Governantes, e, exemplo disso, é a dificuldade em gerir, lidar e conciliar estes dois polos: Saúde e Economia. Mesmo nestes tempos extremamente difíceis, e tal como acima referido, a AdielSumus tem como prioridade profissional estar a partir deste momento no mercado, respondendo às solicitações empresariais, para o maior sucesso possível das mesmas.


» TEMA DE CAPA

MÁRIO AUGUSTO DE OLIVEIRA SANTOS, COORDENADOR DA COMISSÃO INSTALADORA DA ADIELSUMUS EM ANGOLA

PONTOS DE VISTA

10

CLEUBER LUIZ SOBRINHO, COORDENADOR DA COMISSÃO INSTALADORA DA ADIELSUMUS NO BRASIL

DELEGAÇÃO DE ANGOLACOMISSÃO INSTALADORA, 2020

DELEGAÇÃO DO BRASILCOMISSÃO INSTALADORA, 2020

A NOSSA VISÃO: A República de Angola é estado membro parceiro de diversas organizações internacionais, tais como Nações Unidas, OPEP, União Africana, CPLP, SADEC e Comunidade de Desenvolvimento da África Austral. É um país rico em diamantes, ouro, cobre, combustíveis fósseis, fosfatos, feldspato, bauxite e urânio. De igual modo, tem potencialidades agrícolas, (banana, cana-de-açúcar, café, milho, algodão, mandioca, produtos florestais e outros) assim como em pecuária. É de realçar o gado bovino, caprino e suíno. De igual modo, destacar outras potencialidades, tais como, a piscatória, indústrias diversas em ascensão, de minério, ferro, fosfatos, urânio, cimento, derivados de metal, alimentos processados, cerveja, tabaco, açúcar, têxteis e reparação de navios. Atendendo à sua importância e perspetivas, o País apresenta um potencial turístico nas 18 Províncias com variadas e diferentes paisagens, dignas de um cartão postal, assim como a existência de inúmeros locais com registo diverso de património histórico cultural, autêntico, diferenciado, com identidade e tradição. Consciente deste potencial, e com o objetivo de transformar Angola num destino turístico de eleição no continente Africano. O Governo aprovou um plano quadro para o desenvolvimento turístico, onde se destaca a Formação e naturalmente a criação de condições para dotar o país de infraestruturas de apoio ao Turismo, nomeadamente no sector de Hotelaria, Restauração e Atividades Turísticas, com recurso ao investimento privado. A ADIELSUMUS, constituiu em Angola uma comissão instaladora com vista à sua formalização no país, à semelhança dos demais países de expressão de Língua Portuguesa, cujo processo está em curso, não obstante o seu empenho na mobilização de parceiros sociais institucionais e privados, para que com o apoio necessário possa atingir o seu desiderato no quadro do seu objeto social e contribuir para o desenvolvimento económico e social de Angola.

A NOSSA VISÃO: O propósito da AdielSumus – Delegação Brasil, é de fomentar o desenvolvimento de projetos e implantação de empreendimentos, e para tanto, estará atuando, direta e indiretamente, ou em conjunto, com entidades públicas e privadas para estudar e apresentar soluções com políticas públicas eficazes e assertivas. O Brasil é um jogador importante no comércio internacional, e tem provado ser um país aberto e vibrante com uma economia diversificada, e um dos maiores mercados consumidores do mundo. Também tem uma agricultura altamente produtiva, uma ampla e sofisticada base industrial, com um dos setores financeiros mais sólidos e prudentemente regulamentados no G20, o maior mercado de ações na América Latina e recursos naturais abundantes. A AdielSumus – Delegação Brasil, tem como valores desenvolver as suas atividades com ética, respeito, responsabilidade e integridade, mediante atuação conjunta estratégica com os seus associados, buscando sempre um ambiente de trabalho propício ao desenvolvimento e capacitação profissional com excelência. A AdielSumus – Delegação Brasil, com base nos objetivos estratégicos, pretende ser reconhecida nacionalmente, como a associação que representa de forma legítima, ética e transparente a cadeia produtiva da indústria brasileira, atuando fortemente na defesa de seus associados e na participação efetiva em políticas públicas do setor, pois a nossa missão, é promover a sinergia entre o setor público e privado, e ser um elemento regulatório ou técnico, buscando geração de renda, postos de trabalho e sustentabilidade para o Brasil. "A Abrinter é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à representação dos empreendedores que movimentam a economia do país, pois acreditamos que a cooperação entre as empresas é uma forma de torná-las mais competitivas em um mercado muito disputado. Temos como objetivo contribuir para o progresso das empresas e das associações nela filiadas, nos domínios técnico, económico, comercial, associativo, cultural e social. Firmamos hoje no Brasil  como uma instituição que participa ativamente na evolução socioeconómica e cultural do país".


VIRGÍLIO CÉSAR DE PINA CORREIA E SILVA, COORDENADOR DA COMISSÃO INSTALADORA DA ADIELSUMUS EM CABO VERDE

DELEGAÇÃO DE CABO VERDE COMISSÃO INSTALADORA, 2020 A NOSSA VISÃO: Cabo Verde goza de estabilidade económica, social e política o que lhe tem granjeado respeito e reconhecimento no concerto das nações e de instituições internacionais de apoio ao desenvolvimento, e têm sido considerados dos principais ativos estratégicos de Cabo Verde. Cabo Verde tem apostado no setor privado, como impulsionador do desenvolvimento, através do investimento direto estrangeiro. Em 2019 a economia cabo-verdiana, apresentava o seu PIB a crescer em 5,7%, e continua criando as condições impulsionadoras para o investimento de empresários nacionais, residentes e emigrantes. As condições estão sendo criadas e vão sendo aperfeiçoadas e adaptadas por forma a melhorar de forma significativa o ambiente de negócios e, particularmente, para fazer face à difícil conjuntura motivada pelos efeitos da pandemia da COVID-19. A Adielsumus, ciente da situação socioeconómica do país e alinhado com a missão e os objetivos estratégicos da associação, pretende constituir-se como parceiro no processo de desenvolvimento de Cabo Verde, com especial destaque na promoção do país, na atração de investimentos em áreas chave de desenvolvimento, no apoio ao setor privado nacional em processos de internacionalização, de consultoria especializada, no apoio ao financiamento, na capacitação e captação de recursos humanos, entre outros. A Adielsumus em Cabo Verde, visa criar as condições, incentivar e incrementar as relações comerciais entre empresas cabo-verdianas e dos outros países representados na Associação e convidar os nossos empresários, individualidades e empresas, a associarem-se à nossa Instituição, fazendo-a crescer, desenvolver e melhor contribuir para o desenvolvimento do nosso país.

SULEIMANE DJALÓ, COORDENADOR DA COMISSÃO INSTALADORA DA ADIELSUMUS NA GUINÉ-BISSAU

DELEGAÇÃO DA GUINÉ-BISSAUCOMISSÃO INSTALADORA, 2020 A NOSSA VISÃO: Uma Guiné-Bissau positiva, politicamente estabilizada pelo desenvolvimento inclusivo, boa governação e preservação da biodiversidade do Arquipélago Bolama-Bijagós, sítio natural e excecional de 80 ilhas e ilhotas, é reconhecido na UNESCO MAB (Man & Biosphere); várias ilhas (e sítios terrestres) são classificadas como RAMSAR (zonas húmidas de importância internacional). A Adielsumus na Guiné-Bissau, tem a firme convição de que, após todos estes anos de incertezas, e deste ano desastroso de pandemia mundial, tenha chegado finalmente o momento de contruirmos um futuro risonho para as gerações vindouras destes últimos 20 anos. O Governo entende que teremos que investir massiva e eficazmente na saúde, educação e infraestruturas, todavia, temos que, simultaneamente, investir nos guineenses para que cheguem ao pleno emprego e produzam por conta própria, isto é, para que o guineense liberte a sua energia criativa e empreendedora, vencendo a pobreza, “pela sua própria cabeça, com as suas próprias mãos e marchando pelo seus próprios pés.” A Adielsumus Guiné-Bissau, propõe-se, deste modo a articular os parceiros empresariais na Lusofonia, com as políticas transversais de reforma e incitamento à modernização e industrialização da economia guineense, fazendo recurso, especificamente, neste contexto mundial, aos projetos que estejam acompanhados dos instrumentos de financiamento próprios, pretendendo fundi-los com os Programas de Financiamento do País. A nossa estratégia para o apoio ao desenvolvimento e investimento no país, será de nos concentrarmos nos projetos de investimento estrangeiro, fomentando emprego e desenvolvimento industrial, 2020-2025.

DELEGAÇÃO DA JURISDIÇÃO DE MACAUCOMISSÃO INSTALADORA, 2020 porque os portugueses continuam a sonhar com o Oriente mítico, onde desembarcaram no sec. XVI. A AdielSumus Macau, é representada pelo Coordenador da Comissão Instaladora, Carlos Lobo. É membro dos corpos sociais da AdielSumus em Portugal. É residente em Macau há mais de 25 anos, tendo exercido funções para o Governo da Região Administrativa Especial de Macau, durante vários anos, bem como na maior operadora de jogo daquela região, e exercendo neste momento como advogado na área comercial. É também bastante ativo nas áreas associativas, sendo Presidente da Câmara de Comércio de Angola em Macau e Vice Presidente da Associação Sino-Lusófona da Indústria e Promoção de Intercâmbio Cultural (Macau).

11 NOVEMBRO 2020

CARLOS LOBO, COORDENADOR DA COMISSÃO INSTALADORA DA ADIELSUMUS EM MACAU

A NOSSA VISÃO: Macau - o útimo território do império - 20 anos da transição da soberania Portuguesa, uma porta Lusófona para a China, no delta do rio Cantão. O território de Macau localiza-se a sul da China. Portugal foi a primeira nação ocidental a estabelecer colónias e postos comerciais no Extremo Oriente. Foi há 20 anos, que numa emotiva cerimónia, Portugal viu a sua bandeira e demais símbolos nacionais, serem substituídos pelos da RAEM – Região Administrativa Especial de Macau. Vinte anos depois, Macau, um pequeno território que vai conquistando terreno ao Rio das Pérolas, continua a ter uma importante ligação a Portugal, não só por força dos acordos então assinados, mas também porque a língua portuguesa continua a ser a língua oficial e


» TEMA DE CAPA

EMMANUEL KABUNGULU OMBENI, COORDENADOR DA COMISSÃO INSTALADORA DA ADIELSUMUS DE PAÍSES NÃO LUSÓFONOS

RENÉ MUCAVELE, COORDENADOR DA COMISSÃO INSTALADORA DA ADIELSUMUS EM MOÇAMBIQUE

DELEGAÇÃO DE MOÇAMBIQUECOMISSÃO INSTALADORA, 2020 A NOSSA VISÃO: “Terra dos Sorrisos!" Num país com a vida selvagem do incrível Parque Nacional de Gorongosa, a ilha de Moçambique, o paradisíaco Arquipélago das Quirimbas, a praia do Tofo, a cosmopolita capital Maputo, o charme de Inhambane, o Arquipélago de Bazaruto, o Lago e Reserva de Niassa, a cidade costeira de Pemba e até mesmo a barragem de Cahora Bassa, não faltam motivos para se encetarem viagens e investir em Moçambique. No que diz respeito à situação económica, à semelhança do que está a acontecer em todas as economias, a ocorrência da pandemia Covid19, está a afetar negativamente a economia Moçambicana. Em janeiro de 2020, a previsão da taxa de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) era de 4,3%, apesar das adversidades macroeconómicas geradas pela ocorrência dos ciclones Idai e Kenneth em 2019. Contudo, por conta da pandemia, a previsão da taxa de crescimento foi revista em baixa, passando para 2,2% num cenário pessimista ou 3,8% num cenário optimista, podendo passar ainda por outra revisão. A Adielsumus Moçambique, em termos de potencialidades económicas, irá inserir-se neste contexto, direcionando a sua ação, para a realização dos investimentos e projetos nos objetivos da luta contra a pobreza e promoção do desenvolvimento económico. A República de Moçambique, atribui particular importância ao investimento direto estrangeiro, como um complemento dos esforços nacionais nessa direção; Investir num país longínquo pode representar um grande desafio. A Adielsumus Moçambique, é o parceiro necessário para apresentar as propostas de investimento ao Centro de Promoção de Investimentos (CPI) ou ao Gabinete das Zonas Económicas de Desenvolvimento Acelerado (GAZEDA) em formulário próprio, em língua portuguesa ou inglesa.

PONTOS DE VISTA

12

DELEGAÇÃO DE PAÍSES NÃO LUSÓFONOS, 2020 A NOSSA VISÃO: Como representante da Adielsumus para os países não Lusófonos, em representação de 47 países Africanos e sendo Presidente da Federação Africana de Pequenas e Médias Empresas, Vice-Presidente do Conselho de Governação Global (GGC), Coordenador do Fórum Euro-Africano de Investimento no continente africano, estabelecemos quatro objetivos estratégicos para fortalecer a cooperação entre os países lusófonos e não lusófonos, principalmente nos setores dos transportes, proteção ambiental, internacionalização e financiamento de pequenas e médias empresas. O transporte rodoviário representa 80% do tráfego de carga e 90% do tráfego de passageiros no continente africano, e isso é responsável por 19% dos acidentes de trânsito no mundo devido às más condições das estradas e dos veículos de transporte de passageiros. Por isso, a nossa prioridade é proporcionar aos operadores do setor dos transportes, os financiamentos em condições favoráveis ​​para a renovação da frota de transportes públicos com a colaboração do nosso parceiro e fabricante na China de autocarros ANKAI. Ao mesmo tempo, África tem 30.725 km de costa, com 90 portos principais, que representam 92% do transporte de mercadorias de e para o continente. Os 29 dos 53 países africanos, têm rios e lagos navegáveis, e a nossa intervenção consiste no apoio financeiro a instituições públicas e privadas para a renovação da sua frota de transporte de carga e passageiros com o nosso parceiro estratégico e fabricante de barcos, JANTLEMARINE. No setor ambiental, a prioridade da nossa ação é dar uma resposta no combate aos efeitos adversos da poluição no continente, incluindo a qualidade do ar nas residências que atinge cerca de 90% da população de África. A África Subsaariana, a qualidade e o acesso à água doce, a degradação do solo, devido à erosão do solo, salinização, poluição e desmatamento que afetam cerca de 500.000 quilómetros quadrados de terra. Esta minha posição na Adielsumus não Lusófona, permite fortalecer a cooperação entre os países, reunindo os recursos técnicos e financeiros existentes para oferecer aos países diferentes soluções para a criação de riqueza e o combate à pobreza. A nossa prioridade é apoiar o estabelecimento de centros nacionais de prevenção e controle da poluição, com a colaboração do nosso parceiro OILEA ESP, para tratar dos problemas ambientais do continente. No setor das Pequenas e Médias Empresas em África, conscientes da sua importância na criação de emprego e riqueza, e dos inúmeros problemas que enfrentam para desenvolver a sua atividade noutros países. Para apoiar o seu crescimento e tirar o máximo partido dos mercados, queremos colocar à disposição das PME a nossa rede de contatos da Federação Africana de Pequenas e Médias Empresas e do Fórum Euro-Africano de Investimento. No setor do financiamento, as PMEs de países africanos, através do nosso parceiro, a Global Governance Council Foundation (GGC), poderão beneficiar do financiamento estabelecido através do novo banco em constituição “Banco de Investimento Sino-Africano”.


DESENVOLVIMENTO E INVESTIMENTO EMPRESARIAL NA LUSOFONIA

«

“O PAPEL DA ADVOCACIA É FUNDAMENTAL NO UNIVERSO LUSÓFONO” Para João Santos Pinto, Partner na CVSP ADVOGADOS, “o mercado dos países lusófonos ainda tem muito potencial para explorar, não obstante as vicissitudes económicas, políticas ou inclusivamente até devido à atual pandemia”, afirma. Conheça uma visão sobre a dinâmica atual no domínio da Lusofonia no âmbito da justiça e do direito.

C

O acompanhamento personalizado é uma característica que marca a abordagem da CVSP Advogados, entre serviços jurídicos na área da fiscalidade, direito societário e contencioso, empresarial e imobiliário. De que forma tornam esta abordagem diferenciadora nos diferentes países em que atuam? Na sequência da resposta à pergunta anterior, tal como referi, é extremamente importante ter conhecimentos das práticas locais. Ao nível dos PALOP, por exemplo, poderemos ter textos legislativos semelhantes ou parecidos ao do nosso ordenamento jurídico, contudo é determinante saber como são interpretados pelas administrações públicas e pelos tribunais locais. Assim, dependendo do país em causa, a tal “abordagem diferenciadora” terá de ser na medida da situação em concreto, dado que, cada caso é um caso. Há muito que se fala da importância da união

países lusófonos, estamos a falar de um mercado de quase 270 milhões de pessoas. Portugal é um país que, por natureza, tem uma vocação Atlântica, ainda mais do que Europeia, embora tal papel ainda esteja por explorar na sua plenitude. Os negócios e parcerias são sem dúvida vitais, mas terão que ser antecedidos de medidas ao nível governamental dos países membros com vista à criação e melhoramento de mecanismos de incentivos ao nível fiscal e alfandegário, promoção do comércio, liberdade de circulação, para que se possa começar a pensar o espaço da lusofonia como verdadeiro bloco económico.

JOÃO SANTOS PINTO

dos países lusófonos e dos fatores imprescindíveis para a participação plena na vida internacional, constituindo um importante contributo para o reforço da afirmação destes países. Assim, qual diria que é o principal papel da advocacia nesta comunidade? O mercado dos países lusófonos ainda tem muito potencial para explorar, não obstante as vicissitudes económicas, políticas ou inclusivamente até devido à atual pandemia. Porém, sem querer desmerecer de algum modo os profissionais das outras áreas, eu diria que o papel da advocacia é fundamental. Ainda na linha do mencionado anteriormente, é de salutar a importância as parcerias entre escritórios de advogados, para que se possa dar corpo a projetos de investimento no seio dos países lusófonos. Com a crescente cooperação e desenvolvimento das relações empresariais cada vez mais sólidas entre os países lusófonos, acredita que perante a atual crise pandémica, estes negócios e parcerias são ainda mais vitais para a recuperação económica e social? Sem dúvida. Se pensarmos no universo dos

“If you want to go fast go alone, if you want to go far go together”, pode-se ler no site da CVSP Advogados. Nunca esta frase teve tanto significado? É legítimo assegurar que, assim sendo, tudo farão para cooperar de igual forma, enquanto parceiro de negócios, nas dificuldades sentidas neste período de tempo mais incerto? Como? Trata-se de um provérbio africano que efetivamente ilustra a nossa forma de pensar. Na realidade, até diria que é quase impossível, atingir sozinho o que quer que seja. De um modo ou de outro, ter as parcerias certas sempre marcou a diferença. Assim, e respondendo em concreto à questão colocada a resposta é naturalmente afirmativa. Posso dar como exemplo que já apostámos na formação de um advogado de outro escritório parceiro que na altura estava a passar por alguns constrangimentos. A terminar, acredita que apesar do momento inconstante ainda há espaço para perspetivas positivas? O que podemos contar para o futuro da CVSP Advogados? Sempre. Mesmo em tempos mais conturbados há sempre espaço para crescimento, conquanto haja adaptação dos escritórios à nova realidade. ▪

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

13 NOVEMBRO 2020

onstituída em 2013, a CVSP Advogados assume um compromisso focado nas necessidades de cada cliente, marcando uma forte componente internacional através das associações estabelecidas com escritórios de advogados de Angola, Brasil, Equador, Espanha, Luxemburgo e Guiné-Bissau. Quão importante é esta ligação aos diferentes países e que valores complementam ao escritório? Certamente cada país reporta desafios distintos consoante os seus interesses. Estas associações com escritórios locais acabaram por surgir de uma forma natural devido a contactos profissionais ou por pedidos de clientes com interesse nesses mesmos países. A forte ligação internacional constitui o ADN do nosso escritório, pelo que fazem todo o sentido estas mesmas associações internacionais. Sem dúvida que cada país representa um desafio diferente. Estamos a falar de Continentes distintos e de outras culturas. O elemento-chave é termos a parceria certa, para que o cliente possa “beber” a cultura local.


» DESENVOLVIMENTO E INVESTIMENTO EMPRESARIAL NA LUSOFONIA

“A FABRIMETAL ACREDITA EM ANGOLA E IRÁ CONTINUAR A APOSTAR NO MERCADO NACIONAL E A REFORÇAR OS INVESTIMENTOS NO PAÍS”

LUÍS DIOGO

PONTOS DE VISTA

14

Com dez anos de vida, que comemora este ano, a Fabrimetal é hoje um dos principais players no mercado no seu setor de atuação, prestando um serviço de excelência, qualidade e rigor, buscando sempre a satisfação completa dos seus clientes e parceiros. No sentido de compreendermos um pouco as razões que levam a marca a estar neste patamar cimeiro, a Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Luís Diogo, Diretor Geral da Fabrimetal, que num discurso concreto e eloquente, assumiu que o grande compromisso da marca com Angola passa pelo aço, assegurando ainda que a “FABRIMETAL acredita em Angola e irá continuar a apostar no mercado nacional e certamente reforçará os seus investimentos no país”.

E

dificada em 2006, a Fabrimetal é um fabricante líder no mercado. Que aspetos diferenciadores têm marcado o percurso da empresa, levando-a a atingir uma posição de reconhecimento? Efetivamente a empresa foi constituída em 2006, todavia apenas iniciou a sua atividade produtiva em novembro 2010. Os aspetos diferenciadores foram, essencialmente, o materializar no mercado os nossos valores. Ser Ético na gestão dos negócios, uma política comercial sustentável atuando com espírito de liderança, forte comprometimento com o País e forte aposta na qualidade.

Podemos afirmar que a Fabrimetal contribui para o rápido desenvolvimento das infraestruturas de Angola. De que forma a “força do aço” fomenta esta ideia? Sim. A Fabrimetal contribuiu e continua a contribuir para o rápido desenvolvimento das infraestruturas do país, eliminando a dependência da importação, apoiando a crescente indústria da construção civil, reduzindo a poluição ambiental, usando sucata ferrosa nacional no processo produtivo e criando emprego para os Angolanos, diretos e indiretos. Ainda no passado dia 12 de outubro, fruto de um reinvestimento de cerca de 21 milhões de dólares,

inaugurámos mais uma nova linha de produção de produtos complementares ao Varão de Aço, nomeadamente cantoneiras, barras e perfis, cuja produção nacional era inexistente, ou seja, mais produto nacional de qualidade que será colocado à disposição do mercado nacional, reduzindo uma vez mais os níveis de importação do País. Além disso, contribui também para a economia, uma vez que a Fabrimetal emprega mais de 500 Angolanos na sua fábrica. Construir uma forma de vida sustentável para a população é uma das prioridades?


No que difere esta nova linha de produção de aço, comparativamente à já existente? Esta linha de produção, apesar de ter como base a mesma matéria prima, vai produzir produtos que terão um alcance diferente no mercado. Não se destinam apenas à grande construção de base, irão alimentar também as metalomecânicas e as serralharias que, como se sabe, têm um impacto muito grande no desenvolvimento do país, pois grande parte delas são pequenas e médias empresas que com acesso a este produto no mercado nacional, irão certamente desenvolver-se muito mais.

Acredita que a Fabrimetal está a fortalecer Angola e a ajudar a despertar o seu potencial? Não querendo ser presunçoso, acho que sim. A Fabrimetal começou com uma capacidade produtiva de 3000 toneladas/mês e hoje estamos com 12.500! Apesar de todas as dificuldades, é possível produzir localmente com qualidade internacional. Com resiliência e espírito de liderança é possível formar bons quadros nacionais e ter uma força de trabalho capaz de superar desafios e atingir metas. Angola tem um potencial enorme, sendo a sua população jovem um dos seus principais ativos.

Tendo em conta a atual situação pandémica global provocada pela COVID-19, considera que este novo produto será uma mais-valia para um aumento de oferta no mercado local e posterior conquista de outros? Também ele é motivado para fornecer apoio à economia, correto? Irá certamente contribuir para aumentar a oferta nacional e servir de alavanca também para as nossas exportações, abrindo a possibilidade de poder exportar para mercados que ainda não exploramos. Todavia, a contínua “gestão” desta pandemia, continuará a ser com certeza um grande desafio.

Atualmente, exportam para RDC, Mali, Gana, Senegal e Burnika Faso. A criação da nova linha de produção de aço tem como objetivo aumentar a exportação, e consequentemente a empregabilidade? Com esta nova linha de produção pretendemos aumentar os nossos níveis de exportação, oferecendo maior gama de produto, não colocando em causa o fornecimento ao mercado nacional, que continua a ser a nossa prioridade. Ao nível da empregabilidade iremos certamente aumentar, direta e indiretamente.

A terminar, como pretende continuar a prosperar o futuro da Fabrimetal como tem sido realizado até então – e a orgulhar a Lusofonia? A FABRIMETAL acredita em Angola e irá continuar a apostar no mercado nacional e certamente reforçará os seus investimentos no país. “O nosso compromisso com Angola é Aço”. Quanto à lusofonia, pessoalmente, sinto-me honrado pela missão que os acionistas me confiaram e espero continuar a dar o meu melhor, enquanto pessoa e gestor, para o desenvolvimento de Angola. ▪

15 NOVEMBRO 2020

Sem dúvida que sim. Ao gerarmos emprego estamos a gerar rendimento para muitas famílias, melhorando as suas condições de vida. Com o recurso a matéria prima nacional, sucata ferrosa, estamos por um lado a contribuir de forma significativa para o meio ambiente e também a gerar rendimento aos muitos fornecedores que nos fornecem esta mesma matéria prima, melhorando também as suas condições de vida. Acredito que a nossa presença no mercado gera um significativo valor agregado às comunidades que nos rodeiam e ao País em geral.

“AO GERARMOS EMPREGO ESTAMOS A GERAR RENDIMENTO PARA MUITAS FAMÍLIAS, MELHORANDO AS SUAS CONDIÇÕES DE VIDA. COM O RECURSO A MATÉRIA PRIMA NACIONAL, SUCATA FERROSA, ESTAMOS POR UM LADO A CONTRIBUIR DE FORMA SIGNIFICATIVA PARA O MEIO AMBIENTE E TAMBÉM A GERAR RENDIMENTO AOS MUITOS FORNECEDORES QUE NOS FORNECEM ESTA MESMA MATÉRIA PRIMA, MELHORANDO TAMBÉM AS SUAS CONDIÇÕES DE VIDA. ACREDITO QUE A NOSSA PRESENÇA NO MERCADO GERA UM SIGNIFICATIVO VALOR AGREGADO ÀS COMUNIDADES QUE NOS RODEIAM E AO PAÍS EM GERAL”


» DESENVOLVIMENTO E INVESTIMENTO EMPRESARIAL NA LUSOFONIA

"HÁ NESTES 25 ANOS MUITOS MOMENTOS MARCANTES" A Organização dos Tribunais de Contas da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa celebrou no mês de outubro 25 anos de história. José Tavares, Presidente do Tribunal de Contas, confidenciou à Revista Pontos de Vista que história essa é marcada por um percurso extremamente positivo. Saiba quais foram os momentos mais importantes.

JOSÉ TAVARES

E PONTOS DE VISTA

16

m 1995 nasce a Organização dos Tribunais de Contas da Comunidade dos Países Portugueses celebrando assim, no passado dia 22 de outubro 25 anos. Qual é o balanço que faz destes anos de existência? O balanço de 25 anos de cooperação é extremamente positivo. Construímos uma comunidade de partilha de conhecimentos e de experiências, concretizadas na realização de cursos de formação e aperfeiçoamento profissional, seminários e congressos, bem como na troca de experiências relacionadas com a realização de auditorias e outras ações de controlo.

Ao longo dos 25 anos de história fizeram certamente parte os desafios, as oportunidades, o aperfeiçoamento de temáticas e, sobretudo, as vitórias. Quais foram os marcos mais relevantes na cronologia da Organização? Há nestes 25 anos muitos momentos marcantes. Desde logo, a assinatura do “Memorandum de Entendimentos”, no I Encontro dos Tribunais de Contas dos Países de Língua Portuguesa, realizado em Lisboa, nos dias 28 e 29 de junho de 1995. Outro marco relevante foi o reconhecimento da nossa Organização pela Organização Mundial dos Tribunais de Contas - INTOSAI, em 2009. Posteriormente, graças aos esforços de todos os Tribunais, a Língua portuguesa foi instituído como idioma oficial da INTOSAI. Também a assinatura do acordo de cooperação com a AFROSAI (Organização dos Tribunais de Contas de África), em 2014, permitiu uma cooperação mais estreita, dado que todos os

“PARTICIPO NESTA ORGANIZAÇÃO DESDE O SEU NASCIMENTO, PODENDO DIZER QUE CONTINUAREI, ENQUANTO PRESIDENTE, A DAR TODA A MINHA ATENÇÃO NO SENTIDO DE A ORGANIZAÇÃO CONSTITUIR UM INSTRUMENTO AO SERVIÇO DO REFORÇO DA INDEPENDÊNCIA, SOLIDEZ E RELEVÂNCIA DOS TRIBUNAIS DE CONTAS MEMBROS, COM VISTA A SEREM UM ELEMENTO ESTRUTURAL DA CONFIANÇA DOS CIDADÃOS”

Tribunais de Contas dos Países de língua portuguesa em África pertencem também a esta Organização. A preparação e o desenvolvimento dos diferentes Planos Estratégicos e respetivos Planos Operacionais, sendo o último referente ao período 2017-2022, permitiu também que algumas Instituições doadoras (PROPALOP-TL, GIZ) financiassem projetos e ações apresentadas em conjunto pela Organização para os diferentes Tribunais. Estes são apenas alguns marcos estruturais.

Todavia, devo dizer que um dos aspetos mais ricos da nossa Organização consiste no que gosto de designar por “cooperação invisível”, ou seja, a que se traduz em contatos diários entre os Colegas dos vários Tribunais, trocando impressões sobre as preocupações que vamos tendo, em busca das melhores soluções. Foi construída, no decorrer dos tempos, uma Organização solidária, uma Comunidade onde se partilham ideias, metodologias, conhecimentos e experiências. Como se chega a este elevado patamar de reconhecimento e posicionamento? Qual tem sido o segredo do sucesso? O segredo do sucesso e do reconhecimento reside num esforço comum de todos os Tribunais de Contas para tornar a Organização útil e relevante, numa partilha constante e num diálogo aberto de entreajuda. Desde sempre que se comprometeu em honrar, claro está, a Organização, mas também a peça fundamental que une o património comum: a língua portuguesa. Como nos pode descrever a evolução e desenvolvimento desta união de que falamos na CPLP, e no que ao Tribunal de Contas de Portugal diz respeito? O Tribunal de Contas de Portugal acolhe, desde a fundação da Organização, o seu Centro de Estudos e Formação. Neste sentido divulga e partilha o seu Plano de Formação para os diferentes Membros de Organizações, prepara cursos específicos, estágios e visitas de estudo. Na senda desta partilha e cooperação, o TCP dispensa auditores para consultores de curta e


“O TRIBUNAL DE CONTAS DE PORTUGAL TEM COLABORADO NA CAPACITAÇÃO DE AUDITORES E DIRIGENTES, NO ACOLHIMENTO DE VISITAS DE ESTUDO AO TRIBUNAL, NA TROCA DE METODOLOGIAS, NA PARTILHA DE INFORMAÇÃO SOBRE PROJETOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE OUTROS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO, PARA ALÉM DE OUTROS APOIOS. É O ESPÍRITO DE TODOS NÓS: PARTILHA E ENTREAJUDA"

longa duração a outros Tribunais da Organização. O mesmo sucede com os demais Tribunais. Atendendo ao atual contexto social e económico instável – total consequência derivada pela pandemia da COVID-19 -, acredita que a parceria e a relação entre os Países de Língua Portuguesa tenham ainda mais poder e firmeza? Quão importante é esta ligação na vitalidade social e económica dos mesmos? O desafio é grande, mas quer as relações bilaterais quer as estabelecidas no seio da Organização mantêm-se ativas, como é prova o desenvolvimento de uma auditoria coordenada às áreas protegidas – ODS 14 e 15 (em curso), bem como a organização de webinários sobre o controlo das Finanças Públicas e o Desenvolvimento Sustentável no pós-COVID19, com a participação ativa de Presidentes, Juízes Conselheiros e Dirigentes. Quais são, para si, os maiores desafios que os Países de Língua Portuguesa apresentam atualmente e de que forma a Organização dos Tribunais de Contas da CPLP irá dar o seu contributo na procura de soluções? Como referimos, o Tribunal de Contas de Portugal tem colaborado na capacitação de auditores e dirigentes, no acolhimento de visitas de estudo ao Tribunal, na troca de metodologias, na partilha de informação sobre projetos e pla-

nos estratégicos de outros Membros da Organização, para além de outros apoios. É o espírito de todos nós: partilha e entreajuda! Para o futuro, enquanto Presidente do Tribunal de Contas de Portugal, o que irá continuar a concretizar no âmbito do desenvolvimento deste projeto? Participo nesta Organização desde o seu nascimento, podendo dizer que continuarei, enquanto Presidente, a dar toda a minha atenção no sentido de a Organização constituir um instrumento ao serviço do reforço da independência, solidez e relevância dos Tribunais de Contas membros, com vista a serem um elemento estrutural da confiança dos cidadãos. Onde prevê – e ambiciona – que a Organização dos Tribunais de Contas da Comunidade dos Países Portugueses esteja daqui a 25 anos? Como gostaria que a mesma deixasse a sua marca e diferença? Gostaria que a nossa Organização aprofundasse o seu relacionamento com a INTOSAI e que os seus Membros fossem uma referência nos respetivos Estados e na Comunidade Internacional, contribuindo para um efetivo controlo e transparência na utilização dos recursos públicos em cada País. E também uma Organização cuja marca seja, entre outras, a afirmação da Língua Portuguesa no Mundo, bem como do modelo Tribunal de Contas. ▪


» DESENVOLVIMENTO E INVESTIMENTO EMPRESARIAL NA LUSOFONIA

“O NOSSO PRINCIPAL DESAFIO É CONTINUAR A CRESCER DE FORMA SUSTENTADA” “A nossa diferenciação passa pelo nosso tipo atendimento personalizado, focado na aproximação e consequentemente no desenvolvimento de uma relação de confiança”. E tudo se baseia nesta dinâmica, ou seja, na capacidade que uma marca tem em criar um sentido de transparência, rigor e confiança com o mercado e o cliente. Assim, fomos conhecer uma entidade que perpetua isso mesmo e estivemos à conversa com Paulo Fontes, Presidente da Comissão Executiva do Banco Yetu, uma instituição com cinco anos, mas que já se encontra nos patamares cimeiros no mercado angolano, fruto da qualidade e excelência diária.

E PAULO FONTES

PONTOS DE VISTA

18

m atividade há cinco anos, o Banco YETU de Angola assume-se atualmente como um dos principais players do setor no mercado angolano, prestando um serviço de excelência e transparência em prol dos seus clientes e do mercado. Assim, e para contextualizar o nosso leitor, como é que a instituição tem vindo a contribuir para o crescimento da economia angolana e para o incrementar da proximidade com o cliente? O Banco Yetu lançou-se no mercado com o propósito de ser um banco diferente com crescimento contínuo, prestando um serviço de excelência e proximidade com os seus clientes. Cinco Anos depois mantemos a mesma perspetiva, com o aumento da nossa carteira de clientes, aumento dos ativos sob gestão, incremento das nossas estruturas de atendimento, visando sempre a entrega do melhor serviço e proximidade com o cliente, um atendimento de excelência. Criando emprego, recrutando e formando novos jovens Bancários, valorizando assim o nosso Capital Humano. Estamos no mercado para apoiar as empresas como segmento impulsionador da economia, não apenas com as soluções standard, mas com produtos e serviços adaptados às suas necessidades. O nosso foco está no apoio às Empresas, nomeadamente as PMEs, clientes Private e Affluente e na aposta no apoio a nichos de clientes, nas províncias onde estamos implementados. A facilidade com que os clientes podem falar, com os nossos Comerciais, ou mesmo com o CEO do Banco ou qualquer membro da Administração tem sido algo que os clientes apreciam e tem permitido uma boa proximidade com os clientes.

Hoje vivemos tempos diferentes e difíceis, fruto da pandemia da COVID-19, e que tantos problemas tem criado a nível mundial. Neste sentido, como é que o Banco YETU de Angola tem vindo a lidar com este novo contexto e de que forma é que tudo estão a fazer para se assumirem como um importante parceiro das empresas, das pessoas e do país? O Banco Yetu tem vindo a seguir as orientações emanadas nos Decretos Legislativos Presidenciais, bem como aquelas que são emitidas pelo Ministério da Saúde (MINSA) e da Organização Mundial de Saúde (OMS) com todo o rigor possível dentro daquilo que é a nossa atividade classificada como essencial ao funcionamento da economia. De forma a melhor adaptarmo-nos a este cenário que agora vivemos e de forma a podermos continuar a servir os nossos clientes, o primeiro passo foi a atualização do nosso Plano de Contingência e Continuidade de Negócio (PCCN) que garante a disponibilidade e continuidade da prestação dos serviços financeiros essenciais, bem como a proteção e saúde dos Clien-


Este é, portanto, o momento das grandes instituições estarem mais próximos das pessoas e empresas e, neste sentido, apoiarem aqueles que num momento complicado, mais precisam. Que ações/iniciativas têm tido neste sentido? Pode explicar um pouco mais sobre a vossa ação no domínio da responsabilidade social? O Banco Yetu desde o início da sua atividade sempre desenvolveu ações de responsabilidade social. Em 2019, criamos a Área de Responsabilidade Social para albergar os projetos externos, de forma a termos planos e objetivos de responsabilidade social bem delineados e de acordo à visão dos Acionistas e da Administração. No início de 2020 celebramos uma parceria com a Fundação Piedoso e nesse âmbito apoiamos projetos educacionais e de saúde em várias províncias do país. Em prol do nosso 5º aniversário, já em situação de Covid-19, apoiamos quatro instituições de caridade com bens de primeira necessidade. Estamos a chegar ao fim do ano e naturalmente teremos mais uma ação deste âmbito para encerrar 2020 a apoiar quem mais precisa. A nível interno, a nossa Direcção de Recursos Humanos abraça estes projetos e apoiamos os colaboradores em formações e em necessidades pessoais. Portanto a responsabilidade social está no nosso ADN e só temos de nos orgulhar do que o Banco Yetu, Nosso Banco, fez até agora. O vosso lema passa pelo slogan: “A nossa Visão é Sermos Nós, Diferentes”. Colocando esta visão na prática, de que forma é que ela se desenvolve em prol da orgânica da marca e assim no incremento dos níveis de confiança daqueles que são vossos clientes e parceiros? A nossa diferenciação passa pelo nosso tipo

atendimento personalizado, focado na aproximação e consequentemente no desenvolvimento de uma relação de confiança. Adotamos medidas para que a confiança, a ética e a transparência sejam uma realidade no Banco Yetu, sustentadas na competência e desburocratização. Falo com muitos clientes e uma das coisas que sempre me transmitem é que um dos pontos mais positivos do nosso banco é a facilidade de comunicação, de falar com os seus colaboradores, Diretores e Administradores. Além disso, desenvolvemos produtos à medida para melhor apoiar os nossos clientes e parceiros. Apesar de cenário económico atual em todos os mercados não serem os mais positivos, fruto da pandemia, o Banco YETU segue numa rota de crescimento, pois quase duplicou este ano os seus resultados. A que se deve este crescimento e como o perpetuaram? Este cenário revela que a instituição está de «boa saúde», mesmo perante as dificuldades financeiras vividas a nível mundial? Nós apostamos em um crescimento sustentável, definimos estratégias e parcerias que nos permitem crescer, mas sempre tendo em conta os custos associados. Uma evidência desta afirmação é o crescimento do nosso produto bancário quer no ano passado quer ao longo deste ano. O Banco Yetu está estável, não obstante vivemos um momento de crise severa em Angola com várias alterações na legislação bancária o que nos tem obrigado a adaptar as nossas estratégias para obtermos os melhores resultados. De facto, o ano de 2019 foi muito positivo, apôs a minha nomeação como CEO no Banco Yetu implementámos algumas medidas de âmbito estratégico que tiveram boas repercussões nos resultados alcançados e também na entrada de novos clientes para o Banco. Também temos vindo a reforçar a nossa equipa de Comerciais, que permita um atendimento diferenciado e de excelência ao cliente. Este ano de 2020, apesar das dificuldades vividas desde o início da pandemia do COVID 19, estamos em boa posição para superar o resultado do ano passado. Este cenário ganha ainda maior relevância porque surge após suplantar os resultados negativos dos dois primeiros anos, em que o banco entrou em rota de crescimento. De que forma é que a Inovação foi também um pilar neste «dar a volta» do banco? Naturalmente os primeiros anos são mais difíceis, são anos de investimento e consolidação. Mas no ano passado e este ano, que é 5º ano do Banco Yetu, temos vindo a conquistar a confiança do mercado e isso reflete-se de forma positiva nos nossos resultados. A principal inovação, e simples, tem sido a proximidade com os clientes, a disponibilidade dos nossos comerciais para um atendimento de excelência. A inovação tem passado também por disponibilizar soluções digitais aos nossos clientes e isso traz conforto na relação com o Banco. Conforme dito anteriormente, a disponibilidade de produtos e serviços pelo Internet Banking e a possibilidade de os clientes instruírem as suas operações por e-mail, tem garantido a estabilidade no relacionamento com os clientes, nomeadamente neste período de pandemia. Estamos também a trabalhar para implementar uma nova versão da nossa plataforma NET YETU, que vai

trazer uma melhoria significativa para os nossos clientes. Considera que essa aposta na inovação e nas novas tecnologias tem sido fulcral no desenvolvimento e no crescimento sustentado da instituição no país e, consequentemente, no nível de confiança das pessoas e empresas? Hoje enquanto banco não estamos apenas preocupados em entregar produtos e serviços bancários aos nossos clientes, mas também estamos com os olhos assentes neles, procuramos entender onde eles estão atualmente, o que é mais confortável e prático para eles, e com certeza as respostas sempre recaem para “tecnologia e praticidade”. É fundamental acompanharmos o fenómeno da conversão digital. Uma das características da tecnologia é a redução de custos, o que se gasta no virtual é reduzido em comparação com o tradicional. Não é apenas por uma questão de crescimento no país, mas porque entendemos que é por este caminho que devemos enveredar e onde ainda há muito por fazer. O que podemos continuar a esperar por parte do Banco YETU de Angola para o futuro? Quais são as grandes prioridades da marca para o vindouro? O nosso principal desafio é continuar a crescer de forma sustentada, garantir as operações e manter um excelente serviço para os nossos clientes. Pretendemos expandir e abrir novas agências noutros pontos do país, nomeadamente em algumas províncias onde ainda não estamos representados. Neste momento temos vários projetos em curso, desde expansão através de agências, criação de parcerias com novos Agentes Bancários e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Embora o nosso foco não esteja na captação de clientes do Mass Market, estamos a implementar um conceito de atendimento de clientes Mass Market, através da implementação de ATM Cash Centers onde podemos prestar serviços aos clientes de qualquer instituição Bancária. Uma das grandes prioridades para 2021 será a definição de nichos de clientes que podemos atingir nas localidades onde estamos implementados. Também o apoio ao Sector Real da Economia continua a ser uma das nossas prioridades. Sei que não é fácil, mas acredito que se pode efetuar mais do que se tem feito. De que forma é que Angola pode contar com a instituição que lidera para continuar a colocar o país numa posição cimeira no que concerne a entidades bancárias de referência? Acredito que a resposta a esse objetivo passa pela aposta nas áreas de Compliance e Risco. Temos vindo a implementar programas de Compliance e de Risco, através da definição e implementação de diversas políticas e procedimentos, sessões de esclarecimentos, sensibilização e formações relacionadas com matérias de branqueamento de capitais, financiamento ao terrorismo e sanções financeiras, mecanismos automáticos de controlo, de modo a garantir a ética, a transparência e legalidade nos nossos procedimentos e processos, bem como preservar a nossa reputação junto dos Clientes e Correspondentes Internacionais. Queremos acompanhar as melhores práticas de Governance e Controlo, Compliance e Risco. ▪

19 NOVEMBRO 2020

tes, Colaboradores e Prestadores de Serviços, evitando deste modo, a propagação do vírus Covid-19. Outro passo dado foi a criação de uma Comissão Interna de Prevenção do Covid-19 que tem como principal responsabilidade garantir a execução do Plano de Contingência e Continuidade de Negócio. Mantemos as equipas em rotatividade e grande parte dos nossos colaboradores encontram-se em regime de teletrabalho. Investimos na aquisição de computadores portáteis e acessos via VPN (Virtual Private Network) para todos os postos de trabalho em que é possível a realização das suas atividades em teletrabalho. Criámos um site location alternativo de forma a garantirmos o distanciamento social durante o trabalho. Todas as reuniões internas e externas são efetuadas na sua maioria por conference call. Grande parte dos nossos produtos e serviços são possíveis de serem subscritos por e-mail ou internet banking, os clientes também podem contactar as nossas equipas comerciais por telefone ou por conference call, para um atendimento personalizado. Também, mesmo nesta fase de COVID 19 com contração económica, temos vindo a contratar novos colaboradores para reforçar as nossas equipas comerciais, permitindo-nos a criação de dois grupos distintos para garantir a continuidade do negócio e para que os clientes não sintam falha no atendimento. Promovemos assim a criação de emprego, que é um tema premente em Angola. Cremos que com as medidas que implementámos conseguimos garantir a continuidade do negócio apoiando os nossos clientes empresas e particulares.


» TEVA LANÇA EM PORTUGAL NOVA IMAGEM CORPORATIVA

“AJUDAR AS PESSOAS A VIVER DIAS MELHORES” Marca de enorme relevo e prestígio, a Teva lançou recentemente a sua nova imagem corporativa em Portugal, sendo que o grande desiderato desta renovação passou por continuar a fomentar o compromisso assumido pela marca desde sempre com doentes, cuidadores e diferentes profissionais de saúde. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Marta Gonzalez Casal, General Manager Portugal da Teva, e que nos deu conhecer um pouco mais sobre os desideratos da marca para o futuro e as razões e motivações que levaram a esta renovação.

PONTOS DE VISTA

20

MARTA GONZALEZ CASAL

A

Teva está comprometida em desenvolver e produzir medicamentos inovadores e de qualidade para todas as pessoas que deles precisam no mundo inteiro. Presente em 60 mercados, como nos descreve a evolução da marca até atingir o desiderato que foi, desde sempre, predominante: ser líder mundial? O caminho não tem sido fácil, tem sido um processo de trabalho contínuo, de internacionalização e uma cultura constante de esforço

e melhoria. Ser líder mundial em medicamentos genéricos e em algumas áreas de inovação tem sido difícil, mas o nosso principal desafio é continuar, mantermo-nos com a intenção de que os mais de 200 milhões de doentes que servimos em todo o mundo e que têm acesso aos 3.500 medicamentos que fabricamos, continuam a confiar em nós e em que as administrações de saúde vejam na Teva um parceiro de confiança com o qual podem colaborar e avançar.

Num mundo em constante mudança, o que distingue a Teva da concorrência no mercado internacional? O nosso perfil de “empresa híbrida” é uma de nossas principais caraterísticas, somos uma empresa que alterna a fabricação de matérias-primas, genéricos e medicamentos inovadores e fazemo-lo com uma firme convicção em toda a cadeia de valor: as matérias-primas permitem-nos produzir medicamentos de alta qualidade, enquanto os medicamentos gené-

ricos permitem uma maior acessibilidade e um contributo notável para a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde e por fim a inovação permite-nos oferecer soluções para necessidades não satisfeitas; tudo isto é um círculo e todos os pontos são assim catalisados. Desenvolver tratamentos inovadores é sempre uma prioridade. Acredita que a qualidade tem impacto positivo na inovação? De que forma?


Recentemente a Teva lançou a sua nova imagem corporativa em Portugal a fim de refletir o compromisso e responsabilidade da companhia, a missão e os valores que dela fazem parte, como forma de aproximação aos doentes, cuidadores e diferentes profissionais de saúde. O que conduziu a esta mudança? Esta renovação insere-se na adaptação e mudança constantes que permite às empresas adaptarem-se aos tempos em que vivemos e às circunstâncias que caraterizam cada momento, com o lançamento da nova marca queremos refletir proximidade, transparência, rigor e sensibilidade a tudo que envolve pacientes e cuidadores, e é nos cuidadores que vamos focar grande parte das nossas atividades. São os grandes esquecidos em muitos momentos, e quando falamos em cuidadores estamos a referir-nos muitas vezes aos familiares, que estão sempre presentes, estão envolvidos e também precisam de cuidados, atenção e apoio. Vamos dedicar-nos principalmente à melhoria do seu bem-estar, à sua formação e informação e ao apoio constante no seu papel decisivo. Pretendem, com esta transformação – que vai além de uma mudança de logótipo -, desenvolver todo um projeto que visa melhorar a vida das pessoas. De que forma é que, na prática, tal será concretizado? Que portefólio terão para assegurar e responder às necessidades da maioria dos doentes? Por detrás desta nova imagem de marca há muito trabalho. Uma grande equipa multidisciplinar

dentro da Teva Portugal tem trabalhado incansavelmente para além das suas responsabilidades formais para que este projeto seja concretizado. Esta equipa está a preparar muitos projetos e atividades centradas no doente e cuidadores, já que iremos tentar colocar nas suas mãos ferramentas que melhorem a sua qualidade de vida e lhes permitam viver dias melhores. Parte desta estratégia corporativa da Teva Portugal passa por unir um conjunto de parcerias que ajudem a tornar a jornada do cuidador menos onerosa, disponibilizando informações cientificamente válidas sobre a doença. Partilhar informação fidedigna é, hoje mais do que nunca, essencial, tendo em conta todo o acesso facilitado, por vezes, à desinformação que consta num mercado cada vez mais digital? Como pretendem contornar tais desafios? Queremos acompanhá-los ao longo de todo o processo e, como já disse, fornecer-lhes ferramentas e informações confiáveis, pois, como se diz, na era digital disruptiva que vivemos “desinformação” e boatos na saúde também existem e causam impacto negativo nos doentes e no seu ambiente, nesse aspecto também queremos contribuir para uma saúde sem embustes onde a informação que chega é confiável e comprovada. “Ajudar as pessoas a viver dias melhores” é o lema que, atualmente, representa a Teva nos países em que atua. Em Portugal, afirmam que a empresa irá dar especial atenção a todos os cuidadores. Qual é o motivo? Porque, como comentei anteriormente, acreditamos que eles precisam de atenção e apoio especial, o seu esforço e envolvimento muitas vezes traduzem-se em problemas de saúde para eles também. Os cuidadores e principalmente os familiares que cuidam diariamente

dos doentes, requerem o reconhecimento de todos e, por sua vez, uma ajuda especial para que possam desenvolver o seu acompanhamento de uma forma mais confortável. É inevitável falar da pandemia da COVID-19 que nos afeta a todos. Como tem a marca lidado com a mesma e de que forma tem realizado um esforço para continuar próxima de todos aqueles que precisam do vosso apoio o know how? Nós, na Teva, temos feito todos os esforços para colaborar com as administrações de saúde nestes tempos difíceis, tanto no fornecimento de medicamentos no ambiente da Covid como em outras patologias, pois não devemos esquecer que ter saúde não é apenas estar livre da Covid e por isso devemos continuar a cuidar de milhões de pacientes que sofram de outras doenças e condições. Na vertente social procurámos também contribuir em tudo o que nos foi possível, quer na doação de EPI, quer na doação de medicamentos. Os próprios colaboradores da Teva têm sido sensibilizados e têm dado contribuições pessoais, por isso estou muito orgulhosa de todas as pessoas que fazem parte da Teva Portugal e que, nestes tempos de dificuldade têm mostrado o seu total envolvimento e sensibilidade. Só tenho palavras de agradecimento para todos eles. ▪

“ESTA RENOVAÇÃO INSERE-SE NA ADAPTAÇÃO E MUDANÇA CONSTANTES QUE PERMITE ÀS EMPRESAS ADAPTAREMSE AOS TEMPOS EM QUE VIVEMOS E ÀS CIRCUNSTÂNCIAS QUE CARATERIZAM CADA MOMENTO, COM O LANÇAMENTO DA NOVA MARCA QUEREMOS REFLETIR PROXIMIDADE, TRANSPARÊNCIA, RIGOR E SENSIBILIDADE A TUDO QUE ENVOLVE PACIENTES E CUIDADORES, E É NOS CUIDADORES QUE VAMOS FOCAR GRANDE PARTE DAS NOSSAS ATIVIDADES”

AO LONGO DOS IMENSOS ANOS EM QUE A TEVA ESTÁ ATIVA, MUITAS JÁ FORAM AS VITÓRIAS QUE LEVARAM A CABO O RECONHECIMENTO INEGÁVEL QUE HOJE SE COMPROVA. QUAL É O FITO PARA O FUTURO A MÉDIO E LONGO PRAZO? O objetivo é muito simples, darmos sempre o máximo como equipa e como empresa para continuarmos a melhorar a qualidade e esperança de vida das pessoas, para que cada medicamento e cada ação possam beneficiar qualquer paciente português o que será uma fonte de imensa satisfação para nós.

21 NOVEMBRO 2020

A qualidade é a base de tudo, nos genéricos e também nos medicamentos inovadores, os processos devem ser excelentes assim como os ensaios clínicos, pois só a partir do rigor podemos oferecer soluções que beneficiem os doentes.


» DIA MUNDIAL DO SANGUE DO CORDÃO UMBILICAL

CÉLULAS ESTAMINAIS DO CORDÃO UMBILICAL A IMPORTÂNCIA EM TEMPOS DE PANDEMIA O pretexto para o início da conversa com André Gomes, Fundador e Diretor Geral da Crioestaminal, passou pelo Dia Mundial do Sangue do Cordão Umbilical, assinalado no passado dia 17 novembro, mas ao longo desta entrevista ficamos também a compreender como a marca tem vindo a ultrapassar os obstáculos provocados pela pandemia da COVID-19, até porque hoje, fruto deste novo cenário, é natural que mais famílias optem por guardar células estaminais do cordão umbilical, sem esquecer que a Crioestaminal desenvolveu um medicamento experimental (SLCTmsc02) à base de células estaminais do tecido do cordão umbilical expandidas para tratar doentes mais graves com infeção por SARS-CoV-2 e que pode ser fundamental para a nossa saúde.

A

PONTOS DE VISTA

22

s células estaminais do cordão umbilical são um bem que deve ser guardado, sendo que as células estaminais do sangue do cordão umbilical são usadas no tratamento de diversas doenças. Este cenário ocorre desde o ano de 1988 e, portanto, mais de 30 anos depois, estão os portugueses sensibilizados e consciencializados para a importância da criopreservação das células estaminais do cordão umbilical? O primeiro transplante com células estaminais do sangue do cordão umbilical realizou-se há mais de 30 anos, Mathew Farrow, com apenas cinco anos, recebeu o sangue do cordão umbilical, doado pela sua irmã recém-nascida, para tratamento de anemia de Fanconi. Desde então realizaram-se mais de 45.000 transplantes, em todo o mundo, para o tratamento de mais de 80 doenças. Atualmente, encontram-se em curso mais de 400 ensaios clínicos, com células estaminais do cordão umbilical de modo a alargar as opções de tratamento para doenças como a paralisia cerebral, doenças do espetro do autismo e diabetes tipo 1. No entanto, a mensagem sobre a importância de guardar as células estaminais do cordão umbilical nem sempre fica clara para os futuros Pais, é por isso fundamental, para a Crioestaminal, continuar a trabalhar para que a mensagem seja recebida por cada vez mais famílias, de modo a que possam tomar uma decisão informada. O Dia Mundial do Sangue do Cordão Umbilical assinalou-se no passado dia 17 novembro. Na sua opinião, quão relevante é esta efeméride? De que forma é que a Crioestaminal promoveu o mesmo? O Dia Mundial do Sangue do Cordão Umbilical é uma iniciativa de âmbito global, cujo objetivo é expandir o conhecimento sobre o sangue do cordão umbilical, reforçando a importância de todas as famílias guardarem as células estaminais do cordão umbilical, aquando do nascimento de um filho. Trata-se de uma iniciativa promovida pela organização internacional Save the Cord Foundation à qual se associam vários bancos de criopreservação. A Crioestaminal associa-se à iniciativa todos os anos, pois não só reconhecemos a sua importância, como trabalhamos diariamente para que a importância

ANDRÉ GOMES

das células estaminais seja clara não só para os futuros Pais, mas também para a sociedade em geral. Este ano promovemos um Open Day Virtual que decorreu no nosso Facebook, ao longo do dia, fomos partilhando vários vídeos em direto, que abordaram diversos temas, por exemplo, que tratamentos já são, hoje, realizados com células estaminais do sangue do cordão umbilical, qual a investigação que se encontra a decorrer nesta área e quais a perspetivas futuras, e possibilitamos também uma visita virtual ao nosso laboratório. Os vídeos permanecerão disponíveis para visualização em https://www. facebook.com/paginacrioestaminal De que forma é essencial continuar a promover a importância do sangue do cordão umbilical no sentido de fomentar a ampliação da informação sobre o sangue de cordão umbilical, e de consciencialização da sua importância em todo o mundo? É importante divulgarmos continuamente os tratamentos que vão sendo efetuados com o sangue do cordão umbilical, bem como partilhar os resultados dos projetos de investigação nesta área. É o facto de tratarem doenças, como se de um medicamento se tratassem, que torna as células estaminais tão importantes. Acredito que é esta consciência, que possibilitará, que

mais famílias optem por guardar as células estaminais dos seus filhos. Destaco que vinculamos esta informação diariamente, por exemplo, através de sessões de esclarecimento para futuros Pais, que atualmente decorrem online, e promovemos sessões de formação para profissionais de saúde. Vivemos atualmente momentos complicados, fruto da pandemia da COVID-19 e que tem provocado enormes contrariedades e dificuldades a nível mundial. Primeiramente, de que forma é que a Crioestaminal tem sabido lidar com este novo «normal» e como se tem adaptado e ajustado a esta realidade? A nossa prioridade tem sido, desde o início de março, garantir a prestação do serviço de criopreservação de células estaminais do cordão umbilical, respeitando todos os critérios de qualidade que garantam uma eventual utilização futura da amostra, assegurando sempre a segurança dos nossos colaboradores. Assim, a equipa de Técnicos Superiores de Laboratório foi dividida em vários grupos de trabalho, que alternam, semanalmente, a atividade entre si, diminuindo significativamente o risco de contágio organizacional e eventuais períodos de quarentena, garantindo sempre um grupo apto a efetuar a atividade laboratorial. Todas as outras equipas


encontram-se maioritariamente em regime de teletrabalho. De modo a salvaguardar, que toda a atividade se mantenha sem limitações, reforçamos o stock de todos os materiais necessários ao processamento das amostras de células estaminais do cordão umbilical. No sentido de ultrapassar a impossibilidade de comunicação presencial dinamizamos sessões online semanalmente, nas quais explicamos em detalhe a importância de guardar as células estaminais e o rigor dos nossos processos. No que respeita à Investigação e Desenvolvimento produzimos, em tempo record, um medicamento experimental constituído por células estaminais para o tratamento da COVID-19. Em suma, todos os dias, nas diferentes áreas, adaptamos as nossas atividades e iniciativas ao contexto em que todos nos encontramos.

No domínio da investigação relativamente a possíveis tratamentos com células estaminais da COVID-19, qual tem sido o papel da Crioestaminal? De que forma é que se têm dedicado a tentar, pelo menos, encontrar resultados favoráveis em ensaios clínicos? A Crioestaminal desenvolveu um medicamento experimental (SLCTmsc02) à base de células estaminais do cordão umbilical expandidas para tratar doentes mais graves com infeção por SARS-CoV-2. O medicamento experimental é constituído por doses de 100 milhões de células estaminais mesenquimais do tecido do cordão umbilical. Foram produzidas, até ao momento, as primeiras doses deste medicamento inovador, submetidas aos necessários controlos de qualidade, que permitiram a validação de todo o processo e a qualificação do mesmo como terapia experimental a ser testada em doentes com COVID-19 em condição mais grave. A utilização deste tipo de células para tratar doentes com pneumonias graves associadas a COVID-19 tem vindo a ser testada na China, EUA e alguns países europeus, estando já em curso mais de 20 ensaios clínicos para estudar de forma alargada a segurança e eficácias desta terapia. O objetivo da Crioestaminal é disponibilizar este medicamento aos hospitais, quer seja num contexto de ensaio clínico, que esperamos venha a ser desenvolvido também em Portugal, quer seja no contexto de isenção hospitalar em que cada hospital obtém autorização para a realização deste tratamento experimental num grupo restrito de pacientes. Uma das abordagens avançadas para atingir

“O OBJETIVO DA CRIOESTAMINAL É DISPONIBILIZAR ESTE MEDICAMENTO AOS HOSPITAIS, QUER SEJA NUM CONTEXTO DE ENSAIO CLÍNICO, QUE ESPERAMOS VENHA A SER DESENVOLVIDO TAMBÉM EM PORTUGAL, QUER SEJA NO CONTEXTO DE ISENÇÃO HOSPITALAR EM QUE CADA HOSPITAL OBTÉM AUTORIZAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DESTE TRATAMENTO EXPERIMENTAL NUM GRUPO RESTRITO DE PACIENTES”

este objetivo é a administração de células estaminais mesenquimais do tecido do cordão umbilical, conhecidas pela sua capacidade para regular o sistema imunitário. Explique-nos um pouco este processo e dê a conhecer ao nosso leitor como o tecido do cordão umbilical pode ser importante neste combate. O tecido do cordão umbilical é uma fonte rica em células estaminais mesenquimais células essas que apresentam uma capacidade ímpar de regular a atividade do sistema imunitário, estando já a ser testadas em humanos em situações de doença onde ocorre uma resposta exacerbada do sistema imunitário do paciente que pode levar à destruição dos tecidos e órgãos do próprio paciente. Em doentes graves com COVID-19 ocorre uma reação deste tipo em resposta a infeção pelo vírus, pelo que as células estaminais mesenquimais poderão aqui ter um efeito muito positivo na redução do tempo de recuperação destes doentes e na gravidade dos efeitos secundários à infeção por COVID-19. A função pulmonar e os sintomas de doentes submetidos a este tipo de tratamento experimental melhoraram significativamente após a administração de células estaminais mesenquimais do tecido do cordão umbilical, tendo-se observado um reequilíbrio nas populações de células do sistema imunitário destes doentes, bem como do perfil de moléculas pró e anti-

-inflamatórias. Os resultados publicados permitiram observar que esta terapia foi capaz de inibir a hiperativação do sistema imunitário e de promover a reparação celular endógena, melhorando o microambiente pulmonar permitindo a recuperação destes doentes. Apesar destes estudos terem sido conduzidos num número ainda restrito de doentes, os resultados favoráveis obtidos sugerem que as células estaminais mesenquimais podem constituir uma nova estratégia terapêutica para o tratamento desta doença. Dentro desta realidade de Investigação & Desenvolvimento, acredita que deveria existir um diálogo superior entre entidades privadas como a Crioestaminal e entidades de saúde estatais? Sem dúvida, na realidade este diálogo tem sido constante no âmbito do medicamento experimental para tratamento da COVID-19 que a Crioestaminal desenvolveu, estamos em contato com Pneumologistas e Intensivistas dos principais hospitais do País. No domínio da orgânica normal da Crioestaminal, ou seja, na promoção de I&D, quais são os grandes desafios da marca? Continuarão direcionados para ajudar a, pelo menos, encontrar tratamentos promissores em doentes com COVID-19? Quanto à COVID-19 a nossa expetativa é que o medicamento que desenvolvemos possa ser útil a doentes que dele precisem e que venha a ser requisitado pelos hospitais portugueses até ao final do ano. Em 2021 continuaremos a desenvolver a área das terapias celulares de modo a produzirmos novos medicamentos com células estaminais, para doenças atualmente sem tratamento, particularmente no que respeita a tratamentos para doenças autoimunes, acidente vascular cerebral e também na área das doenças do desenvolvimento da criança. Como não podia deixar de ser, continuaremos a trabalhar para continuar a garantir a melhor amostra de células estaminais a todas as famílias que guardem as células estaminais do cordão umbilical na Crioestaminal ou que optem por doá-las para investigação. ▪

Com o projeto CellTherapy4COVID19 a Crioestaminal (Stemlab, S.A.) pretende disponibilizar um produto à base de células estaminais do cordão umbilical para tratamento de doentes com pneumonias graves associadas à COVID-19. É financiado pelo Portugal 2020, no âmbito do Programa Operacional Competitividade e Internacionalização, no montante de 344.418 euros, provenientes do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.

23 NOVEMBRO 2020

É legítimo afirmar que dado este novo cenário da COVID-19, hoje damos maior relevância às vertentes da Criopreservação e das Células Estaminais? Creio que hoje damos maior relevância à saúde em geral, constituindo as células estaminais do cordão umbilical uma opção de tratamento adicional, é natural que mais famílias optem por guardá-las para a sua família, ou doá-las para investigação para que se possam desenvolver novos medicamentos para doenças atualmente sem tratamento.


» FUNDAÇÃO EUGÉNIO LEITE EM DESTAQUE

EUGÉNIO LEITE

UM PROJETO DE VIDA DEDICADO À RESPONSABILIDADE SOCIAL, PESSOAL E EMPRESARIAL

PONTOS DE VISTA

24

Ao longo de mais de três décadas, o tema da responsabilidade social foi de importância essencial na vida de Eugénio Leite. Desde então, tudo tem feito para criar e concretizar as oportunidades que aos olhos de outros estariam desfasadas ou mesmo inexequíveis no tempo. Com uma sólida experiência, do trabalho de solidariedade social empresarial desenvolvido nas Clínicas Leite nas vertentes das áreas de saúde e apoio à infância. O seu mais recente projeto, a Fundação Eugénio Leite, é o culminar de todo uma vida dedicada à solidariedade social que tem permitido aos envolvidos viverem com esperança num futuro melhor.

O

s problemas sociais que predominavam no pós 25 de abril despertaram até aos dias de hoje a forma como Eugénio Leite encara a comunidade e o mundo. Levaram-no desde logo a integrar o movimento leonístico – um movimento de solidariedade social, Lions Clubes de Portugal e do qual chegou a ser Governador - sendo cada

vez mais evidente a necessidade de olhar para os outros de modo diferente e a auxiliar sempre fosse necessário. Com um percurso académico de mérito incontestável e na sua carreira profissional de médico foi reconhecido com mérito nas vertentes académica, assistencial e de investigação, tendo por isso participado em congressos, palestras e

conferências e publicado inúmeros trabalhos da sua autoria. Em entrevista, Eugénio Leite frisou que “se sou quem sou, devo à comunidade que me acolheu e há um momento na vida em que devemos retribuir à comunidade aquilo que ela nos permitiu ser”. Assim, as Clínicas Leite, com mais de duas décadas de existência, são uma referência


dade de arranjar apoios e os suportes necessários para desempenhar as missões a que nos propusemos. E aqui está o fundo da virtude, o complemento que marca o passo seguinte para a Fundação”. UM FUTURO COM MARGEM EXPONENCIAL PARA AUMENTAR A CAPACIDADE DE INTERVENÇÃO SOCIAL O ano de 2021 promete ser promissor para a Fundação Eugénio Leite e para a concretização dos seus objetivos. Na vertente da saúde, especificamente na educação do doente diabético, são já três os workshops agendados, em três pontos diferentes de Portugal. Também extremamente importante, será o trabalhar do princípio da economia familiar, que surge como um complemento, onde serão dadas as ferramentas para rentabilizar as receitas existentes e assim criar condições para que tenham os cuidados necessários e mais adequados para a sua condição diabética. No que à missão na área da infância diz respeito, o propósito passará por aumentar exponencial-

mente a identificação de crianças e jovens com potencial – os mesmos que também terão de mostrar que, além do seu potencial, existe empenho, dedicação e por fim o mérito desejado para que a Fundação Eugénio Leite conceba as oportunidades que marcarão eternamente o seu futuro. Atualmente a Fundação tem neste momento dois polos de apoio, um em Lisboa e outro em Coimbra. Mas a intenção é que as ações desenvolvidas sejam a nível nacional, mas não ficará pelo plano nacional. Eugénio Leite vive lado a lado com a ambição da solidariedade social pessoal e empresarial nacional e internacional e para si, só assim faz sentido. “Solidariedade social e empresarial só tem sentido e significado quando se expressa na comunidade e só nos realizamos quando devolvemos á comunidade um pouco daquilo que ela nos deu para sermos o que somos.”, frisou. Por conseguinte, estão a ser já tidas conversações e abordadas parcerias internacionais que farão parte a curto prazo das ações no futuro da Fundação Eugénio Leite. ▪

25 NOVEMBRO 2020

na área da saúde, destacando-se pelos seus serviços de excelência e pela aposta constante na inovação, assumindo um papel de responsabilidade enquanto educadores para a saúde. Mas não só, desde sempre que também a vertente solidária com a infância foi marcante e apoiaram instituições de crianças, “com a perspetiva de lhes oferecer qualidade e ajudá-las a trilhar o seu caminho de esperança no futuro”, afirma Eugénio Leite. A Fundação Eugénio Leite é, assim, um completar e expandir da responsabilidade social que tanto se tem vindo a evidenciar na sua vida pessoal e empresarial, e na qual resultaram duas missões distintas: “por um lado uma delas assumiu a minha pessoa como ser humano e como profissional, que está por detrás da Fundação, o médico oftalmologista e o ser humano Eugénio Leite, e que tudo tem a ver com a medicina e

dando origem à missão #1, na área da saúde. Esta missão trabalha a educação do doente diabético em múltiplas vertentes do quotidiano do diabético, dando-lhes as ferramentas possíveis, e acima de tudo que é totalmente plausível ter uma alimentação adequada sem gastar muito dinheiro, o domínio da economia familiar e todos os exercícios que são necessários realizar assim como um conjunto de outros cuidados necessários para uma boa qualidade de vida”, explica o nosso entrevistado. Neste âmbito, serão organizados workshops e formações onde serão apresentadas por elementos da sociedade altamente qualificados, demonstram que tudo aquilo que é defendido pela Fundação é uma realidade possível e fornecem pistas, dicas e estratégias para alcançarem os objectivos pretendidos. Já a missão #2 está relacionada com a infância e juventude, nomeadamente de crianças e jovens institucionalizados. Nesta vertente, é-lhes dado um suporte técnico, social e humano para a sua reintegração social e profissional, promovendo e orientando o seu trajeto escolar, investindo na sua orientação vocacional e potenciando oportunidades válidas no mercado profissional. “Na prática o objetivo é identificar quem são as crianças e jovens institucionalizadas com potencial futuro e a partir desse momento, arranjar apoios para que os mesmos possam fazer o seu percurso académico, humano e integração no mercado de trabalho, sabendo que têm um apoio financeiro, um acompanhamento e suporte profissional e humano para atingirem este objetivo final, ”, acrescenta Eugénio Leite. Este objetivo final acontece no momento em que ingressam no mercado de trabalho. Nessa altura, eles voam e a mesma oportunidade será oferecida a outros que necessitam. É certo que a Fundação Eugénio Leite não vive pelo e para o seu reconhecimento social, mas sim pelo exemplo e pela mensagem que pode, com as suas diversas virtudes, transmitir à comunidade. Ainda assim, ao fim de 23 meses, o passado dia 6 de novembro de 2020 ficará marcado na sua curta existência pela congratulação e reconhecimento como Utilidade Pública em Diário da República. Eugénio Leite viu o seu trajeto de mais de três décadas dedicadas ao amor ao próximo distinguido por fazer a diferença na comunidade. Perante este facto, o nosso interlocutor afirma que “o facto de sermos vistos como Utilidade Pública, potencia e muito a nossa capaci-


» SOLUÇÕES CIRCULARES DE PACKAGING

COMO A DS SMITH ESTÁ A REDEFINIR O PACKAGING À LUZ DOS DESAFIOS GLOBAIS DE SUSTENTABILIDADE

PONTOS DE VISTA

26

Com as questões ambientais cada vez mais na ordem do dia, espera-se que as organizações reduzam radicalmente o seu impacto no meio ambiente e criem um impacto positivo para as pessoas e para o planeta. A DS Smith, fornecedora líder de soluções sustentáveis de packaging, usa a inovação para enfrentar alguns dos desafios de sustentabilidade mais complexos do mundo. Os atuais e aqueles que terão impacto nas gerações futuras.

O

mundo em constante mudança exige que as marcas e empresas se adaptem rapidamente às tendências de mercado e, sobretudo, ao consumidor atual: mais informado, mais consciente da sua pegada ambiental e movido por valores que preconizam a responsabilidade para com as pessoas e a natureza. As decisões de compra do consumidor de hoje já não se baseiam apenas em “Este produto é bom para mim?”, mas principalmente em “É bom para o planeta?”. Do ponto de vista das marcas, essa preocupação do consumidor ecoconsciente desencadeia mudanças nos materiais usados e nas soluções apresentadas – ao adotarem soluções produ-

zidas com materiais sustentáveis, contribuem para proteger o meio ambiente e estão a comunicar aos seus consumidores que se preocupam tanto quanto eles com este tema. Uma das faces mais visíveis dessa mudança é o packaging, motivado por uma intensificação da procura de materiais recicláveis e por um crescente número de consumidores que estão a alterar os seus hábitos de compra em função da embalagem, influenciados pelo impacto no meio ambiente. O packaging tornou-se no meio ideal para transmitir valores sustentáveis e fortalecer as marcas. A DS Smith, empresa internacional com operações em Portugal desde 2016 e líder global

no fornecimento de soluções sustentáveis de packaging em cartão canelado, acredita que o packaging desempenha um importante papel no mundo que nos rodeia. Assim, está empenhada em ajudar as marcas e empresas a darem resposta aos estilos de vida atuais com o mínimo impacto ambiental. Insere-se neste âmbito um trabalho permanente para encontrar alternativas totalmente recicláveis que limitem a proliferação de plásticos de uso único. Adicionalmente, coloca-se o desafio de desenvolver embalagens que destaquem as marcas, tornem as cadeias de fornecimento mais eficientes, sejam inclusivas e ainda criem experiências inovadoras e diferenciadoras para o consumidor.


SUSTENTABILIDADE E ECONOMIA CIRCULAR COMO FORMA DE PROTEGER O PLANETA Desde sempre que a preocupação de proteger os recursos naturais, garantir a reciclabilidade das embalagens e reduzir os resíduos e a poluição levaram a DS Smith a colocar a sustentabilidade no centro de toda a sua atividade. Para reforçar o compromisso com a economia circular e com a proteção do meio ambiente, a empresa lançou recentemente uma nova estratégia de sustentabilidade que estabelece compromissos e objetivos até 2030, tendo em vista não só reduzir o impacto da atividade no ambiente, como também alargar a sua responsabilidade na sociedade.

A nova estratégia de sustentabilidade ‘Now and Next’ foca-se nos desafios atuais, assim como nos que terão impacto nas gerações futuras, e surge após progressos mensuráveis em relação aos objetivos de sustentabilidade que a empresa assumiu a longo prazo. Graças a avanços significativos nas operações internas, como por exemplo ao nível da eficiência energética e gestão de resíduos, no ano passado, a DS Smith alcançou resultados notáveis, tendo cumprido mais cedo do que o previsto os objetivos na redução do CO2, no fornecimento responsável de papel e no apoio às comunidades. Com a nova estratégia de sustentabilidade, a empresa propõe-se a ir mais longe: está focada em fechar o ciclo através de um melhor desenvolvimento, proteger os recursos naturais tirando o máximo proveito de cada fibra, reduzir os resíduos e a poluição através de soluções circulares e capacitar as pessoas para liderar a transição para uma economia circular. São objetivos e compromissos ambiciosos e em alguns casos requerem inovações tecnológicas e parcerias com clientes e com organizações, como a que existe com a Fundação Ellen MacArthur, uma referência mundial em economia circular. Foi no âmbito desta parceria que a DS Smith desenvolveu os seus Princípios de Design Circular, no sentido de ajudar as empresas a criar embalagens mais circulares e sustentáveis. O objetivo é, assim, acelerar a transição para uma economia circular através do design. A rede de 700 designers da DS Smith em 34 países, incluindo Portugal, desempenha um papel fundamental na criação de soluções que minimizam o impacto das cadeias de fornecimento, garantindo que os materiais se mantêm em utilização no fim de vida, seja por reutilização ou por reciclagem. As soluções circulares estão integradas em todas as atividades e operações da empresa que, até 2030, pretende transpor o conceito de economia circular para a comunidade, através de programas educativos, de modo a transmitir os benefícios de um estilo de vida circular para a próxima geração. A DS Smith acredita que é possível criar um valor verdadeiramente sustentável se equilibrar as necessidades do negócio, do ambiente e das pessoas. Por isso, continua empenhada em fazer mais com menos, colocando o foco na sustentabilidade e desenvolvendo estratégias que lhe permitem enfrentar os grandes desafios sob um ponto de vista global. O mesmo é dizer, com soluções sustentáveis para todos. ▪

PILARES-CHAVE DA NOVA ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE DA DS SMITH: • Fechar o ciclo através de um melhor desenvolvimento: Até 2023, a DS Smith irá produzir packaging 100% reciclável ou reutilizável e tem como objetivo que até 2030 todo o seu packaging seja reciclado ou reutilizado. • Proteger os recursos naturais, aproveitando ao máximo cada fibra: Até 2025, irá otimizar a utilização de fibras para cada cadeia de fornecimento em 100% das suas novas soluções de packaging e, até 2030, irá otimizar cada fibra para cada cadeia de fornecimento. • Reduzir os resíduos e a poluição através de soluções circulares: Até 2025, irá retirar mil milhões de artigos de plástico problemático das prateleiras dos supermercados, retirar 250.000 camiões das estradas e trabalhar com parceiros para encontrar soluções para o packaging “difícil de reciclar”. Até 2030, o objetivo é utilizar o packaging e a reciclagem para fomentar a economia circular, substituindo os plásticos problemáticos, reduzindo as emissões de carbono dos clientes e eliminando os resíduos das embalagens de consumo. • Capacitar as pessoas para liderar a transição para uma economia circular: Até 2025, a DS Smith irá envolver 100% dos seus colaboradores na economia circular e até 2030 irá envolver 5 milhões de pessoas na economia circular e em estilos de vida circulares.

27 NOVEMBRO 2020

INOVAÇÃO E COLABORAÇÃO SÃO DETERMINANTES PARA REDEFINIR O PACKAGING A inovação desempenha um papel fundamental para enfrentar os desafios da atual sociedade de consumo com produtos cujo desenvolvimento assegure uma utilização mais eficiente dos recursos. Para isso, não basta o facto de o cartão canelado utilizado na produção do packaging ter uma taxa de reciclagem mais alta do que qualquer outro material de embalagem e reciclar-se em média 25 vezes à volta do sistema. É necessário conceber soluções nas quais se utilizam menos fibras, com embalagens ajustadas ao respetivo conteúdo de modo a evitar os espaços vazios e, por sua vez, a otimizar o transporte. Tendo como propósito ‘Redefinir o Packaging para um Mundo em Constante Mudança’, a DS Smith encara a sustentabilidade e a inovação como o eixo central sobre o qual se baseia o desenvolvimento de novas soluções de packaging. Assim, não só combina os conhecimentos das suas divisões de Packaging, Reciclagem e Papel como promove uma estreita colaboração com os clientes para desenvolver continuamente inovações que garantam produtos mais eficientes e que os ajudem a aumentar as vendas, reduzir os custos e minimizar os riscos dos seus negócios. Com os designs adaptados aos produtos e às necessidades dos clientes, gera um efeito dominó na sua cadeia de fornecimento ao reduzir o material de embalagem utilizado e, por conseguinte, o material descartado, a quantidade de paletes para armazenamento ou distribuição, o número de camiões na estrada e consequentemente o volume de CO2 emitido.


» SUSTENTABILIDADE E AMBIENTE

“A SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL É UM DOS DESIDERATOS CONSIDERADOS NA MISSÃO DA EMPRESA” A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com João Teixeira, Presidente da TRATOLIXO, uma marca que tem como objetivo primordial o tratamento e a valorização dos Resíduos Urbanos, tendo sempre como desiderato os princípios da sustentabilidade, até porque esta é uma das principais missões da entidade. Saiba mais de uma marca exemplar no seu fito de promoção de um serviço ambiental de excelência.

A

TRATOLIXO tem como missão assegurar o tratamento e a valorização dos Resíduos Urbanos, tendo sempre em consideração os princípios da sustentabilidade. Que técnicas avançadas, seguras e ambientalmente adequadas são utilizadas no tratamento destes resíduos? A TRATOLIXO tem uma Central de Triagem de Embalagens, no Ecoparque de Trajouce, em Cascais, que permite recuperar o máximo valor dos materiais depositados pelos nossos munícipes nos ecopontos, por sistemas maioritariamente automatizados. Para além disso, a Central de Digestão Anaeróbia da TRATOLIXO, no Ecoparque da Abrunheira, em Mafra, é a maior do seu género na valorização dos resíduos alimentares contidos nos Resíduos Urbanos, convertendo-os em biogás, utilizado na produção de energia eléctrica e calor. Este processo produz ainda um composto, que é comercializado como corretivo orgânico de solos.

PONTOS DE VISTA

28

Fruto do trabalho árduo e dedicado dos trabalhadores da TRATOLIXO, resultam produtos reciclados diversos, que são encaminhados para a valorização. Fale-nos deste processo. Em todos os processos de tratamento tentamos recuperar a maior quantidade possível de materiais para reciclagem. Este processo é facilitado quando os resíduos provêm de recolhas selectivas, como no caso dos ecopontos, em que a separação dos materiais nas suas diversas categorias se torna mais fácil. Apesar de serem todos colocados no ecoponto amarelo, por exemplo, os plásticos têm que ser separados em PET, PEAD e PEBD, para serem então devidamente enviados para as unidades de reciclagem específicas desses materiais. Mas, até nas recolhas indiferenciadas tentamos, mecânica ou manualmente, recuperar materiais. Destacam-se os metais ferrosos e não ferrosos cuja separação é mecânica e bastante eficaz, ainda assim, quando a recolha é indiferenciada, a mistura de materiais é tal, que torna muito mais difícil a sua recuperação. A TRATOLIXO faz questão de não só prestar um serviço ambiental, através do tratamento de resíduos, mas também de exercer um papel preponderante a nível social. De que forma apoiam e contribuem para suprir as carências existentes na sociedade? A TRATOLIXO faz questão de prestar não só um serviço ambiental através do tratamento de resíduos, mas também educacional e social. A TRATOLIXO, já tem no seu ADN, a vontade e a convicção de caminhar rumo à criação de uma sociedade mais inclusiva, o que é para a empresa uma honra. Sendo

JOÃO TEIXEIRA

a Comunidade, uma das partes interessadas a que a TRATOLIXO está atenta, e tendo consciência das inúmeras carências que perpetuam ao nosso redor, temos tido o privilégio de contribuir para causas nobres, colaborando ao longo dos anos com diversas IPSS. Estas IPSS têm uma parceria com a TRATOLIXO, através da recolha de tampinhas de plástico, que por sua iniciativa recolhem e entregam na TRATOLIXO. A retoma destas tampinhas para reciclagem, neste caso, é convertida em apoio financeiro. Nesta área, temos mantido o reforço e o empenho na prestação de um contributo com impacto positivo nas comunidades locais onde nos inserimos, na medida em que as múltiplas carências por suprir são objecto da nossa preocupação e envolvimento.

-estima dos trabalhadores, promovemos a cidadania individual e colectiva através de acções de sensibilização nas escolas e em eventos ambientais, como exercício de consciência ecológica: investimos em programas de educação ambiental difundindo valores, atitudes e boas práticas ambientais, fomentamos a estratégia de integração social patente nas campanhas de solidariedade com preocupações de inclusão social. Igualmente, assumimos a Responsabilidade Social como estratégia de recursos humanos, tendo acções focadas nos trabalhadores e seus familiares, dando como exemplo recente, durante o confinamento, a entrega de computadores a filhos de trabalhadores, conferindo-lhes as condições para poderem assistir às aulas através da telescola.

Na sua opinião, onde começa e acaba a responsabilidade social no que à sustentabilidade ambiental diz respeito? A Sustentabilidade Ambiental é um dos desideratos considerados na missão da empresa. O conceito de Responsabilidade Social pode, pois, ser entendido em duas perspectivas: a nível interno, o que se relaciona com os trabalhadores; e a nível externo, o que considera as consequências das acções de uma empresa sobre a sua envolvente externa, incluindo, entre outros elementos, as suas partes interessadas e o ambiente. Nas relações com os nossos stakeholders assumimos um comportamento empresarial ético e responsável, unimos esforços na elevação da auto-

Atravessamos mundialmente um momento atípico provocado pela COVID-19, e com ele adaptações foram exigidas a esta nova realidade. No que concerne ao tratamento de resíduos, que comportamentos devemos adotar e que cuidamos devemos ter, por exemplo, quanto às luvas e máscaras usadas? Que conselhos gostaria de deixar à população? Não sendo resíduos recicláveis e eventualmente podendo estar contaminados, as máscaras, as luvas e os lenços


sem qualquer investimento adicional. Trata-se de uma alternativa mais eficaz, mais eficiente e de investimentos mais reduzidos, em vez de criar novos circuitos e novos contentores para a recolha dos bioresíduos. A TRATOLIXO publicou no seu site o estudo “Relatório final da Avaliação Técnica, Económica e Ambiental do Sistema de Recolha Selectiva de Bioresíduos em Co-Colecção” em https://bit.ly/3mWCfaY do qual se conclui que essa solução é mais rentável, mais resiliente e mais sustentável do que qualquer outra, para o cumprimento das metas que se pretendem atingir tanto em Portugal, como na Europa. O ano de 2015 ficará na história como o ano da definição da Agenda 2030, constituída por 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável – aprovada na cimeira das Nações Unidas. Com base nestas questões, cabe também à TRATOLIXO sensibilizar os cidadãos para o impacto dos comportamentos no futuro do planeta? Que iniciativas promovem neste sentido? Diariamente, estamos presentes nas escolas. Promovemos comportamentos cívicos, divulgamos valores e boas práticas ambientais. Igualmente promovemos acções em empresas e quando for novamente possível, retomaremos as mesmas em eventos. A reciclagem, pese embora tenha um longo caminho a percorrer, tem vindo a ser incrementada e a quantidade de resíduos que são colocados nos ecopontos (equipamentos de recolha selectiva de resíduos) têm vindo a aumentar de ano para ano. Apesar da actual situação pandémica e na impossibilidade de realizar acções presenciais, a Comunidade Educativa continua a receber a TRATOLIXO nas suas escolas, através de sessões síncronas, actividade que temos vindo a desenvolver de forma articulada na nossa área de intervenção e que pensamos manter, melhorar e proporcionar a um maior número de alunos, professores e auxiliares de acção educativa. Desde o ano passado, que a TRATOLIXO tem em funcionamento no Ecoparque de Trajouce, a nova Central de Triagem de Embalagem dedicada à recolha selectiva, permitindo uma recuperação de materiais recicláveis alinhadas com os indicadores definidos no PERSU 2020. Faltam dez anos de ação global para mudar o mundo, de acordo com a Agenda 2030. Acredita que existe ainda um longo caminho a percorrer ou já obtivemos mudanças significativas? Existe agora uma maior conscientização do que há cinco anos, aquando da aprovação

destes 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável? Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável constituem os pilares basilares de uma sociedade moderna e equilibrada, capaz de gerar emprego e riqueza, respeitando, em simultâneo, a natureza e os direitos humanos. Os ODS obrigaram a uma maior conscientização alertando governos e cidadãos para uma mudança de comportamentos. Foram promovidos maiores investimentos em programas de desenvolvimento sustentável que têm permitido ganhar terreno para atingir esses objectivos, que actualmente poderão estar prejudicados, decorrente da situação pandémica. Estamos a pensar nomeadamente na redução das desigualdades, na erradicação da pobreza e da fome, na educação e saúde de qualidade, no trabalho digno e no crescimento económico que estão actualmente muito comprometidos. Os desafios já eram grandes, agora são enormes, e só um esforço comum, poderá promover o bem-estar e a prosperidade de todos. O que irá a TRATOLIXO implementar no futuro, do modo a reforçar o seu empenho para a prestação de um contributo com impacto posi-

tivo nas comunidades em que se insere? A TRATOLIXO, juntamente com os quatro municípios que serve (Cascais, Oeiras, Mafra e Sintra) está a desenvolver um projecto para a implementação da recolha selectiva de bioresíduos, isto é, os restos alimentares de todas as habitações. Também irá construir uma unidade de compostagem de resíduos verdes, para produção de composto da mais alta qualidade, um investimento de 6,1 M€ (financiado a 85% pelo POSEUR). Até 2023, serão efectuados investimentos importantes na sensibilização, na recolha e nas unidades de tratamento de resíduos para permitir este novo salto tecnológico na área do tratamento de resíduos. Nas duas unidades de tratamento de resíduos da TRATOLIXO, serão investidos um total de cerca de 9 M€ (financiado a 85% pelo fundo de coesão). Este conjunto de investimentos permitirá aumentar em muito a circularidade de toda a comunidade, uma vez que esta tipologia de resíduos - os bioresíduos representam cerca de 50% de todos os resíduos urbanos produzidos, desviando-os dos aterros e convertendo-os em energia eléctrica renovável e composto. ▪

29 NOVEMBRO 2020

devem ser sempre colocados no contentor do indiferenciado. As pessoas que se encontram infectadas ou em isolamento profiláctico devem ter os seus resíduos colocados em dois sacos, um dentro do outro, bem fechados. Estes sacos não devem estar totalmente cheios, têm de estar bem fechados e ser depositados dentro do contentor de indiferenciado (lixo comum). Esses sacos em situação alguma devem ser depositados no chão, se o contentor habitual estiver cheio, deverá dirigir-se a outro mais próximo. Actualmente, nos municípios da área de abrangência da TRATOLIXO, em Cascais, Mafra, Oeiras e Sintra, estão a decorrer 4 projectos-piloto: • Em Cascais: no Bairro da Torre, Bairro da Escola Técnica, Carcavelos, Junqueiro, Lombos Norte e Sul, Quinta de São Gonçalo e Rebelva. • Em Mafra: na Ericeira. • Em Oeiras: Miraflores e Linda-a-Velha. • Em Sintra: abrangendo as localidades de A-dos-Francos, Albarraque, Bairro da Felosa, Bairro da Tabaqueira, Cabra Figa (de Baixo), Casal do Marmelo, Covas, Manique de Cima, Moncorvo de Baixo, Moncorvo de Cima, Paiões, Rio de Mouro (velho), Serradas, Varge Mondar e Várzea. Cada município já procedeu à entrega em cada habitação, de um contentor castanho e de sacos verdes, para se poderem colocar os resíduos orgânicos. Depois de acondicionados neste saco específico, deverá fechar-se o mesmo com um duplo nó, evitando assim que o saco se abra, depositando-o de seguida no contentor de resíduos indiferenciados. Os sacos são feitos a partir de plástico 100% reciclado e têm esta cor diferenciada para serem facilmente separados na Tratolixo. Ao separar os restos de comida, estão-se a reduzir os resíduos enviados para a aterro, acorrendo a um maior aproveitamento de recursos para a produção de energia e composto orgânico. Pretende-se criar um modelo de recolha selectiva de bioresíduos (restos de comida) que se torne uma boa prática para todos os cidadãos. A recolha selectiva de bioresíduos vai ser obrigatória em Portugal a partir de 2023. Para facilitar este novo hábito, estão a decorrer os referidos projecto-piloto. Este sistema vai permitir às câmaras municipais fazerem esta recolha


“OS VALORES DA SOLIDARIEDADE E DA INCLUSIVIDADE SÃO PILARES DO NOSSO MODUS OPERANDI E PASSAM PARA AS COMUNIDADES ONDE ESTAMOS INSERIDOS. SÓ PODERIA SER ASSIM” MANUELA ROBINSON COUNTRY MANAGER DA BFMI


ESTATUTO DOS PORTUGUESES NÃO RESIDENTES

«

BLACKTOWER FINANCIAL MANAGEMENT INTERNATIONAL

LÍDER NO SETOR FINANCEIRO A Blacktower Financial Management International tem consultores financeiros experientes e que acompanham continuamente as mudanças nas necessidades dos clientes, regulamentos e legislação. Em conversa com a Revista Pontos de Vista, Manuela Robinson, Country Manager da BFMI, falou-nos ainda sobre o regime especial dos Residentes Não-Habituais (RNH) e como se encontra atualmente o nível de interesse dos mesmos no nosso país.

A

Garantem que, com conhecimento especializado, conseguem economizar tempo e recursos, tranquilizar o espírito dos investidores e ainda alcançar as suas aspirações financeiras. De que forma asseguram este profissionalismo com qualidade, tendo em conta as constantes mudanças societais? Na BFMI estamos rodeados dos melhores profissionais que o setor financeiro tem para oferecer. De um lado, temos consultores séniores de sucesso e reconhecidos publicamente com décadas de experiência e com carteira de clientes muito diversificados e significativos. Do outro lado, tentamos captar os melhores jovens a iniciar o seu percurso no setor e que demonstram uma aptidão de excelência, correspondendo aos critérios da BFMI. Aliás, a estratégia para garantir este profissionalismo com qualidade, é exatamente, a troca de conhecimento entre aqueles que já estão nossos no setor há mais tempo e com uma vasta experiência, e os recém-chegados que trazem novos insights, novas perspetivas, e que são formados dentro do atual contexto. A solidariedade faz de igual forma parte da empresa e está bem assente nos seus valores, realizando vários eventos de caridade nos diversos locais onde atuam. Quão importante é este cultivo de relacionamentos positivos nas comunidades? Acreditamos no princípio da solidariedade como forma de retribuir às comunidades, das quais fazemos parte, todo o apoio que recebemos diaria-

carteiras de ativos. Neste sentido, o nosso papel foi desde o primeiro dia, tranquilizar os nossos clientes e investidores, e adaptar as suas expetativas à nova realidade – a qual inclui também a chegada mais recente da segunda vaga da COVID-19, depois de meses em que se registou alguma recuperação económica.

mente. A liderança, pelo exemplo, deve reger-se, acima de tudo, pelo princípio da reciprocidade e da gratidão. Os valores da solidariedade e da inclusividade são pilares do nosso modus operandi e passam para as comunidades onde estamos inseridos. Só poderia ser assim. Na BFMI, trabalhamos com base em princípios cívicos exemplares, para que toda a equipa sinta a necessidade de retribuir, seja em contexto profissional, como pessoal. Toda a equipa sente-se bem a fazer o bem e já reconhecemos estes valores como parte do nosso ADN. Não teríamos o sucesso que temos hoje se não reconhecêssemos que este é gerado muito para além das nossas portas – e das nossas fronteiras. A maneira como tratamos o Outro tem um impacto considerável nos nossos resultados e deixa-nos muito orgulhosos de sermos reconhecidos como uma empresa solidária e preocupada com todas as pessoas que acompanham a BFMI. Em todas as nossas atividades de solidariedade, sejam elas a título profissional ou a título pessoal, sentimos um reforço destes princípios e uma motivação crescente em querer fazer mais e melhor. Vivendo atualmente um momento atípico no mundo inteiro, como todos sabemos, provocado pela COVID-19, sentimentos de incerteza e insegurança instalaram-se na sociedade. Qual tem sido o papel da BFMI junto dos seus clientes, de modo a que os mesmos se sintam confortáveis no que ao investimento financeiro diz respeito? A COVID-19 foi um choque para os mercados financeiros a nível global, e surpreendeu quer consultores, quer investidores, tendo sido registada a correção mais rápida do mercado de ações norte-americano, desde 1945. A incerteza e preocupação inicial dos clientes instalou-se a redor da valorização ou melhor… da desvalorização das suas

Fale-nos um pouco do regime especial dos Residentes Não-Habituais (RNH). Se o seu objetivo é atrair até Portugal profissionais qualificados em atividades de elevado valor acrescentado ou de propriedade intelectual, industrial ou com know-how, como avalia o nível de interesse dos mesmos no nosso país? O regime fiscal dos RNH, introduzido em 2009, tem atraído imensos indivíduos de grande valia económica – sejam aqueles que ainda estão em idade ativa ou pensionistas que escolhem a vida tranquila e discreta de Portugal. De facto, Portugal conseguiu a reputação de “paraíso fiscal” entre indivíduos que mobilizam grandes volumes de capital, e que, portanto, procuram países onde possam gozar de benefícios – por exemplo, a isenção de taxas sobre a riqueza ou sobre heranças –, que lhes assegurem verdadeira estabilidade fiscal. O estatuto de RNH atribui benefícios fiscais durante dez anos consecutivos, o que só por si é extraordinário… mas poder fazê-lo num país que foi eleito pelo quarto ano consecutivo como o melhor destino da Europa na edição 2020 do World Travel Awards, é sem dúvida inigualável! Que soluções e serviços a BFMI recomendaria para os investidores, tendo em conta o atual receio da repetição de um período de incerteza e medo generalizo? Nos últimos meses, os mercados acionistas têm vindo a recuperar os meses de quebra abrupta registada na primeira vaga desta Pandemia. Na verdade, muitos investidores tiraram partido do cash out precoce e entraram no mercado num período em que os preços de mercado estavam em tendência descendente, uma estratégia que se veio a revelar extremamente lucrativa para aqueles que a adoptaram. Nestes momentos, que trazem incerteza no curto-prazo, os investidores devem focar-se, como sempre, no longo-prazo e confiar nos seus consultores. Períodos de instabilidade funcionam, também, como períodos propícios à reflexão: isto é, rever o nosso propósito, que estratégia se deve seguir e como ajustar os nossos portfólios de forma a serem acautelados todos os possíveis cenários. Neste sentido,  a BFMI e os seus  consultores têm um papel importante  nesta análise e na diversificação do risco do investidor, o que consideramos ser absolutamente fundamental em qualquer ciclo económico, mas especialmente naquele em que nos encontramos neste momento. ▪

31 NOVEMBRO 2020

Blacktower Financial Management (International) Ltd (BFMI) é constituída por consultores experientes que oferecem um serviço de excelência em gestão de património e planeamento tributário. Com mais de 30 anos no mercado e com escritórios deste e do outro lado do Atlântico, que aspetos diferenciadores têm marcado o percurso da empresa, tornando-a líder no setor financeiro? Todos os aspetos se resumem na capacidade de responder, com pragmatismo, racionalidade e profissionalismo às exigências do setor e das expetativas dos clientes. A BFMI é líder no setor financeiro porque toda a equipa está interligada e  pondera todos os desafios e riscos, que se enfrentam quando se opera num contexto complexo, com uma dimensão internacional. Os serviços da BFMI diferenciam-se dos restantes, primando por garantir a confiança dos investidores e não considerando separadamente, a dimensão nacional e internacional; aliás pelo contrário, são duas faces da mesma moeda de um mundo globalizado – bastará pensar nos efeitos que, por exemplo, as eleições norte-americanas têm nos mercados.


» DIREITO & JUSTIÇA – TELETRABALHO EM PORTUGAL

TELETRABALHO QUE FUTURO?

Fruto da pandemia da COVID-19, passou a ser comum ouvir termos pouco falados anteriormente, como “teletrabalho”. Assim, a Revista Pontos de Vista esteve à conversa com o Advogado Especialista em Direito do Trabalho, Manuel Ramirez Fernandes, Sócio e Fundador da Ramirez & Associados, Sociedade de Advogados, SP, RL, que promove uma reflexão sobre a dinâmica socioprofissional e jurídica do teletrabalho, assente em três questões fundamentais.

PONTOS DE VISTA

32 MANUEL RAMIREZ FERNANDES

S

erá que continua a fazer sentido o trabalho num local específico, quando nada nesse trabalho está relacionado com o local em si? Existem muitas atividades económicas em que o desenvolvimento da prestação de trabalho deve ocorrer nas instalações do empregador, ou de um cliente do empregador. Mas existem muitas outras em que a prestação de trabalho (I) não está materialmente conexionada com o local de trabalho, em si mesmo considerado, para serem desempenhadas, (ii) e a natureza dessas funções permite a sua execução remota. Nestes casos, acho que devemos refletir sobre se este movimento de “ir para o trabalho” é a melhor forma de organizar o trabalho e se ainda se justifica, pelo menos nos mesmos pressupostos organizacionais em que se justificava no passado.

Nas atividades em que o local de trabalho não é determinante para o desenvolvimento da prestação de trabalho, faz sentido ponderar se não é mais vantajoso, para ambas as partes, “levar o trabalho ao trabalhador em vez de trazer o trabalhador para o trabalho”. E esta reflexão torna-se ainda mais atual uma vez que existem estudos que revelam que 74% dos trabalhadores em todo o mundo estiveram em trabalho remoto durante o confinamento imposto pela pandemia provocada pela SARS-COV-2 e não querem voltar ao regime exclusivamente presencial (segundo estudo conduzido pela plataforma de gestão de talento PEAKON, divulgado pela consultora ADECCO). Os trabalhadores preferem um modelo misto (ou híbrido), repartido entre o trabalho presencial e o trabalho remoto (tendencialmente no domicílio particular). Desde logo se pode concluir que, se

“Parece-nos claro que o atual regime jurídico, praticamente inalterado desde 2003, deve ser revisto e evoluir em muitos aspetos”

uma maioria de trabalhadores considera benéfica a sua experiência em teletrabalho, nem todos coincidem com um modelo único de teletrabalho. Por outro lado, o teletrabalho, para além de poder ser total ou parcial, deve ser sempre voluntário. Os diversos regimes de "teletrabalho


Nem todas as empresas devem, ou podem, funcionar em teletrabalho. Mas as que podem, porque não o fazem? Na nossa opinião, vários fatores, de diversa natureza, concorrem para essa não opção pelo teletrabalho. Desde logo porque, para os gestores, um dos maiores receios relativamente ao teletrabalho recai na questão da confiança e no exercício do poder de direção e vigilância. Existe aqui uma barreira psicológica criada ao longo de muitas décadas de trabalho presencial. É uma mentalidade alimentada por uma conceção rígida e tradicional do que deve ser uma empresa, tanto por parte de empregadores, como dos trabalhadores. A grande maioria dos empregadores sente que só os pode exercer, eficazmente, de forma presencial, manifestando a seguinte reserva: como saber se os teletrabalhadores estão mesmo a trabalhar? Ou seja, as organizações não fomentam formas de trabalho que procurem a autonomia e a responsabilidade por parte dos seus trabalhadores. Preferem o controlo do desempenho através da interação direta e permanente das chefias. No entanto, o inverso também pode ser questionado: as pessoas podem estar no escritório todo o tempo sem que estejam a ser produtivas ou, inclusive, não estarem a trabalhar …"Ir trabalhar" não equivale, necessariamente, a mais produtividade. Obrigar os trabalhadores a “ir para o trabalho “a tempo e horas”, pontualmente”, pode ser uma forma eficiente de organizar os meios de produção, mas, só por si, não é necessariamente eficaz. Parece-nos que um trabalhador que é produtivo e responsável em trabalho presencial, também o será em trabalho remoto, e vice-versa. Se existe confiança nas pessoas (relembre-se que a confiança é um dos elementos considerados essenciais para a manutenção das relações de trabalho), esse é o substrato essencial que poderá possibilitar o teletrabalho. Se essa confiança já não existe presencialmente, o problema não está em que, como teletrabalhador, este não cumprirá os seus deveres. O problema é que essa pessoa não é adequada para a função que desempenha, seja presencial ou remotamente. Acresce que o regime legal, no seu conjunto, foi desenhado para o trabalho presencial, e foi construído com base nesse paradigma. Após décadas a trabalhar com um determinado paradigma da relação de trabalho, a evolução tecnológica é muito mais rápida que a evolução das mentalidades dos gestores e trabalhadores, que temem o desconhecido e as realidades que não compreendem ou controlam. Por esse motivo, no caso português, mesmo após a consagração de um regime legal específico de teletrabalho subordinado em 2003, o que se verifica é que a esmagadora maioria dos empregadores portugueses nunca se deixou convencer pelas virtualidades do teletrabalho subordinado. Por outro lado, para os empregadores a ava-

liação do desempenho dos colaboradores é essencial para o funcionamento e crescimento de uma empresa, nomeadamente para efeitos de: (i)- gestão de carreiras e promoções internas; (ii) gestão do sistema retributivo; (iii) gestão da formação; (iv) gestão da disciplina. E parece-nos que a chave para abrir esta "caixa de pandora" encontra-se, exatamente, na implementação de métricas de avaliação de desempenho que possibilitem o controlo do trabalho executado remotamente. E, segundo os gestores de recursos humanos, a avaliação de desempenho do teletrabalhador pode e deve ser ligeiramente diferente, uma vez que não existe uma interação pessoal diária num único local de trabalho. Deve ser feita: (i) através de parâmetros objetivos e mesuráveis, (ii) para cuja definição contribui o trabalhador avaliado; (iii) (iii) com feedback interno regular sobre o andamento do trabalho; (iv) tudo isto, repete-se, com base numa relação de confiança entre as partes. Não há nenhum motivo ou fator "ab initio" para que não exista confiança entre as partes, mesmo que o trabalho seja remotamente executado, a não ser que existam fatores objetivos e provas concretas em contrário. O atual regime jurídico aplicável ao teletrabalho subordinado é adequado para regular a evolução recente desta forma de trabalhar? Parece-nos claro que o atual regime jurídico, praticamente inalterado desde 2003, deve ser revisto e evoluir em muitos aspetos. 1º- Deve passar a prever a possibilidade de ser implementado um regime específico para o teletrabalho misto (ou híbrido). O legislador deveria prever este regime, de forma genérica, como o fez, por exemplo, para o trabalho a tempo parcial. Consagrar um modelo flexível de transição bidirecional entre estes dois regimes (presencial e remoto), de acordo com as necessidades e possibilidades da empresa, encontran-

do as partes, autonomamente, a melhor fórmula para cada relação de trabalho; 2º-Enquadrar expressa e automaticamente estas novas formas de trabalho no regime jurídico dos acidentes de trabalho e sem perda de cobertura infortunística e com eventuais reduções das respetivas apólices pela diminuição (ou eliminação) do risco inerente às deslocações "in itenere"; 3º- Consagrar, neste regime, expressamente, o direito à desconexão dos trabalhadores, reforçando o seu direito à privacidade. O trabalhador tem direito a desligar dispositivos digitais fora do tempo de trabalho, por forma a garantir o direito ao descanso e ao lazer, a conciliar a atividade profissional com a vida familiar, e a proteger a intimidade da vida privada, sem prejuízo dos contactos a realizar pelo empregador em casos de urgência de força maior ou no quadro de relações profissionais de maior confiança pessoal; 4º- Manutenção do caráter voluntário do teletrabalho subordinado superveniente, assente, essencialmente, na vontade das partes, ainda que mantendo as exceções já previstas na lei (situações de violência doméstica e trabalhadores com filhos de idade inferior a 3 anos (nos termos dos nºs 2 e 3 do art.º 166.º do CT); 5º- Regulamentação e clarificação legal de quem é a responsabilidade pelos pelo fornecimento dos equipamentos que possibilitam o trabalho remoto e de quem assume os respetivos custos, sobretudo relacionados com a Internet, a eletricidade, os consumíveis necessários para trabalhar. Também aqui deixar alguma margem de autonomia para que as partes encontrem a melhor fórmula para cada relação de trabalho, partindo do princípio de que é o empregador que deve assegurar estes equipamentos e meios tecnológicos, bem como assumir os respetivos custos de funcionamento, mas não impondo fórmulas rígidas se as partes acordarem noutras soluções contratuais equilibradas e equitativas; 6º- Clarificação e concretização legal do princípio da igualdade de tratamento, essencialmente respondendo a estas duas perguntas: (i) - O que é que é igual ao trabalho presencial e não se pode alterar? (ii) O que é que é diferente do trabalho presencial e se pode ou deve alterar? 7º- Por último, ainda que os regimes setoriais de teletrabalho possam ser negociados ao nível coletivo, por intermédio de associações sindicais, parece-nos que esta possibilidade, quando concretizada, não deve afastar a possibilidade de negociação individual. Seria, quanto a nós, um erro remeter esta matéria para a competência exclusiva da negociação coletiva (como aconteceu, recentemente, com o banco de horas individual), uma vez que as associações sindicais têm uma natureza macro e estratégia de funcionamento setorial, regional ou, até, nacional, não tendo sensibilidade para soluções aplicáveis a situações individuais ou específicas. Assim, a reformulação do regime jurídico com base nas experiências recentes, deverá levar a que o empregador fique mais desperto e sensível às virtualidades do recurso ao teletrabalho, devendo unicamente a lei balizar a autonomia privada no sentido de prevenir utilizações abusivas que distorçam a equidade com que se pretende seja implementada essa reforma do regime, ou criem situações de discriminação injustificada entre trabalhadores presenciais e teletrabalhadores. ▪

33 NOVEMBRO 2020

em estado de calamidade ou emergência" que se têm sucedido, no âmbito das leis COVID, não têm esta característica, não devem ser a referência para uma reforma geral do regime jurídico. Em conclusão, o regime de teletrabalho superveniente (teletrabalho interno) deve, sempre que possível, continuar a ser obtido por acordo das partes (o teletrabalho originário ou externo, por definição, tem essa característica).


» DIREITO & JUSTIÇA – TELETRABALHO EM PORTUGAL OPINIÃO DE TÚLIO MACHADO ARAÚJO, ADVOGADO E PARTNER DA TÚLIO M ARAÚJO, CRISTINA CASTRO & ASSOCIADOS

BRINCAR AO TELETRABALHO O teletrabalho tem ajudado a manter o distanciamento. É o momento certo para ajudar o teletrabalho a ganhar força e deixarmos de “faz de conta”.

É

PONTOS DE VISTA

34

nas conjunturas difíceis que todos aderem às grandes alterações e se usa a imaginação, em iniciativas à frente das necessidades, em vez de apagar fogos. Tomar medidas provisórias não é solução de futuro, só adia problemas. Lembram as escolas em prefabricados? Estamos enterrados em legislação covidiana com duração de meses/dias. Há que parar de brincar ao teletrabalho e usá-lo para modelar o futuro. Há que estudar, a sério, o que pode ser realizado em teletrabalho, em que condições e separar do que não pode. Porque não basta poder, é preciso estudar como, implementar a preferência e legislar o que fazer para poder incrementar, sem medo da robotização e da inteligência artificial. As escolhas de hoje serão o futuro dos nossos filhos e não só do nosso ventre. Infelizmente os oftalmologistas estão cheios de políticos. Incitar ao teletrabalho, com incentivos de natureza fiscal, subsídios, medidas laborais, entre outros, é preparar o futuro. Ter medo do futuro é natural, mas não imaginar novas alternativas é covardia. O teletrabalho deve deixar de ser uma experiência, que se pode fazer, para passar a dever ser, tendencialmente, como regra em actividades a descriminar. Há milhares de profissões, em que faz sentido passarem a ser, preferencialmente, em teletrabalho. De certeza que o leitor está a pensar numa dúzia delas. Exemplificar seria insultar a sua inteligência. Agora olhem para a cidade onde residem, ou perto. De todos os que trabalham, a partir do primeiro andar, a maioria podia estar em teletrabalho. E teletrabalho não é só trabalhar em casa. É a prestação laboral realizada com subordinação jurídica, habitualmente fora da empresa e através do recurso a tecnologias de informação e de comunicação (artº 165º do Código de Trabalho). Portugal tornou-se num país informatizado – e não falo do Magalhães – em que as novas gerações até aderiram no ensino à distância,

com aumento das notas e mais entradas no ensino superior, os impostos dispensam o papel e se falou em ser obrigatória a aplicação do stayaway-covid em smartphones, incluindo reformados. A população, que se encontra concentrada nas cidades, teria uma solução para o trânsito, reduziria as horas de ponta e melhorava o parqueamento. A alimentação caseira representaria um ganho na saúde e a redução de tempo nas deslocações, uma mais valia na qualidade de vida. De considerar, assim, as vantagens ecológicas: sem o percurso casa/trabalho e regresso, ganha a pegada ecológica de cada cidadão e ganha o Estado no cumprimento das metas do Protocolo de Quioto, que pode repartir, financeiramente, com empresas e cidadãos. Lembre-se que o teletrabalho começou nos EUA com a crise petrolífera de 1973 quando a OPAEP fez um embargo anti Israel. Também a rutura entre o litoral e o interior reduziria. Seria igualmente solução para a desertificação dos centros urbanos, despejando

as empresas com um número elevado de trabalhadores, dos serviços e libertando para a habitação. O design do interior das empresas seria alterado, no sentido dos trabalhadores ali se deslocariam periodicamente, de forma a manter os laços empresariais, mas não carecendo de uma convivência física diária. Com a libertação dos edifícios, a habitação ganharia qualidade e as rendas voltariam ao normal, nem especulativas, nem congeladas. A produtividade poderia crescer, porque o trabalhador faria o horário à sua medida. Isso teria consequências jurídicas e económicas, porque o resultado do trabalho passaria a ter importância mais do que o tempo. Aumentaria o apoio aos filhos, na sequência do artº 166º nº 3 do Código de Trabalho (alterado pela Lei 120/2015 de 1/9), pela qual o trabalhador com filho com idade até 3 anos pode exigir o regime de teletrabalho, quando compatível com a atividade e a empresa disponha de recursos e meios. Também o artº 195º desse código já dava direito ao trabalhador vítima de violência doméstica ... a ser transferido, a seu pedido, de estabelecimento ou passar a exercer em teletrabalho, quando compatível. Antes da pandemia tínhamos 3% de trabalhadores em teletrabalho, contra 74% durante a mesma (in PEAKON). Se foi possível durante a pandemia, porque não será possível, num regime misto, quando ela acabar. E porque não legislar a preferência pelo teletrabalho, incentivando-o, durante e após? Porque voltar ao passado? Vamos retomar hábitos de multidões? Finalmente, aproxima-se um período de desemprego e de insolvências. O teletrabalho reduziria esses números, pela redução dos custos. O sucesso do teletrabalho exige, com urgência, um estudo das diversas actividades e profissões. Tomar a liderança nesse estudo é colocar Portugal na linha da frente. Urge criar uma equipa multidisciplinar de informáticos, juristas, economistas, sindicatos e patrões, aberto a consulta e impulso público, com um prazo como se fora de guerra. ▪


PROGRAMA ATIVAR

«

“AS PRINCIPAIS VANTAGENS DA AESS SÃO A PROXIMIDADE E O ATENDIMENTO PERSONALIZADO” Um dos objetivos primordiais da AESS – Associação Economia Solidária e Sustentável é requalificar o termo empreendedorismo. Para tal, dispõem de vários programas de incentivo que promovem a redução do desemprego, acabando por assistir a uma mudança transformadora de quem deseja beneficiar dos mesmos. À conversa com a Revista Pontos de Vista esteve Dulce Forte, Presidente da AESS e Aldina Costa, que nos explicaram os diversos parâmetros da organização. Saiba mais.

A

AESS foi concebida com intuito de disponibilizar a toda a população informações e ferramentas úteis que possibilitem promover o consumo consciente e desenvolver hábitos financeiros saudáveis de forma a melhorar a qualidade de vida. Como é que surgiu esta ideia e que lacunas foram preenchidas aquando da sua criação, em 2013? Dulce Forte A AESS – Associação Economia Solidária e Sustentável nasce da lacuna que as suas fundadoras identificaram durante o percurso profissional anterior que tiveram como consultoras financeiras. Nesta atividade, e após inúmeros processos de apoio na obtenção e consolidação de créditos, era notória a falta de conhecimentos que a maioria dos clientes tinha sobre a gestão diária do seu dinheiro. Na génese da AESS está a vertente educativa, ou seja, prevenir, para não ter que remediar mais tarde, quando se está em processos de endividamento extremo ou mesmo falência pessoal. Promovem e desenvolvem programas e projetos, com o objetivo de educar, formar e sensibilizar a comunidade para áreas como educação financeira, empreendedorismo e

ALDINA COSTA

procura ativa de emprego. De que programas e projetos estamos a falar? (DF) A AESS tem um programa de Literacia Financeira próprio, “Primeiro Passo“, o qual está concebido para dotar os diferentes segmentos da população com ferramentas que lhes permitem implementar ou melhorar conhecimentos e comportamentos financeiros na sua vida quotidiana. Dispomos de uma metodologia própria transversal a todos os grupos etários. Até ao momento o “Primeiro Passo“ foi implementado em escolas, estabelecimentos prisionais, centros educativos, associações que acolhem jovens e / ou cidadãos com necessidades educativas especiais, empresas, técnicos de entidades que acompanham população em risco de exclusão, migrantes, entre outros. Paralelamente, e sobretudo com jovens, concebemos as nossas intervenções de educação financeira com uma vertente de empreendedorismo e procura ativa de emprego porque consideramos que a integração destas três temáticas lhes proporciona ferramentas imprescindíveis para entrarem na vida ativa. Em breve, lançaremos um programa de Empreendedorismo próprio com estas e outras temáticas, que irão certamente fazer a diferença.

“CONJUGAMOS SEMPRE AS DIFERENTES VALÊNCIAS DA AESS, POR FORMA A QUE, QUEM NOS CONTATA SINTA QUE TEM VÁRIAS OPÇÕES E QUE ESTÁ APOIADO SEJA QUAL FOR O CAMINHO QUE PRETENDE SEGUIR: PROCURAR EMPREGO, CRIAR EMPREGO, FORMAÇÃO OU EDUCAÇÃO, TEMOS SEMPRE UM ACOMPANHAMENTO PERSONALIZADO DO INÍCIO AO FIM DO PROCESSO E, MUITAS VEZES, PARA ALÉM DELE, PORQUE CRIAMOS RELAÇÕES QUE VAMOS MANTENDO ATRAVÉS DE UM CONTATO REGULAR”

35 NOVEMBRO 2020

DULCE FORTE


» P ROGRAMA ATIVAR A visão da AESS passa por capacitar os indivíduos para a inserção na sociedade e num mercado de trabalho que é – cada vez mais – competitivo, sendo esta uma das grandes mais-valias da Associação. Que outras vantagens realça dos seus serviços? (DF) As principais vantagens da AESS são a proximidade e o atendimento personalizado a todos os que se dirigem a nós na procura de apoio. Nunca fazemos uma intervenção isolada. Conjugamos sempre as diferentes valências da AESS, por forma a que, quem nos contata sinta que tem várias opções e que está apoiado seja qual for o caminho que pretende seguir: procurar emprego, criar emprego, formação ou educação, temos sempre um acompanhamento personalizado do início ao fim do processo e, muitas vezes, para além dele, porque criamos relações que vamos mantendo através de um contato regular.

PONTOS DE VISTA

36

Em 2015 a AESS foi acreditada pelo IEFP como Gabinete de Inserção Profissional (GIP) no Infantado - Loures e como Entidade de Apoio Técnico à criação de Emprego (EPAT). Quão importante significa esta parceria e o que mudou com ela? Aldina Costa Estas acreditações por parte do IEFP, foram muito importantes e determinantes no percurso da AESS. O GIP dedica-se a uma área exigente. A abertura do IEFP a entidades externas, veio veicular outras abordagens e proporcionar a introdução de outras perspetivas, na ajuda à reinserção no mercado de trabalho. Esta atividade permite-nos criar, com o nosso profissionalismo, conhecimento e ajuda direta aos cidadãos, uma conexão muito próxima e interativa com a comunidade. Captamos e divulgamos ofertas de trabalho. Ajudamos a escrever e a reescrever o curriculum vitae para que os candidatos respondam às ofertas de trabalho adequadas aos seus perfis. Suportamos candidatos na preparação das entrevistas e na maioria dos casos celebramos conjuntamente a volta ao mercado de trabalho. A EPAT ainda acentuou mais esta conexão com os aspetos económicos e de sustentabilidade. Quando os candidatos vêm ao nosso encontro, referenciados pelo IEFP ou por outras entidades, que tiveram uma boa experiência connosco, muitas vezes nem sequer têm ideia formada do que pretendem. Exploramos as ideias, as várias sugestões e acabamos por encontrar a solução e ir de encontro ao desejado. Após este primeiro passo, estamos em condições de avançar para a fase seguinte: a elaboração do plano de negócios. Levamos esta fase com muito rigor e racionalidade pois é o cerne do vindoiro sucesso. Os planos de negócio não são folhas de cálculo que se movimentam de trás para frente para atingir o que os candidatos a futuros empresários pensam que imaginaram. São como uma bússola que contêm todos os pontos de orientação que nos timonam para que o futuro seja construído a partir do momento de partida, que é o presente. Feita a aprovação do projeto pelas instituições envolvidas, (IEFP e / ou entidade financiadora), avançamos para o acompanhamento e consolidação do negócio. Nesta fase temos um papel muito importante, devido ao completo desconhecimento dos futuros empreendedores do que é ser empresário e as implicações admi-

“A PARCERIA COM O IEFP COLOCOU-NOS EM CONTATO COM UMA REALIDADE MUITO INTERESSANTE E ENRIQUECEDORA. ABRIU-NOS HORIZONTES. PERMITIU-NOS CONHECER E APOIAR PESSOAS DE VÁRIAS ORIGENS, E ESPECIALMENTE MUITOS TIPOS DE NEGÓCIOS. É UMA ENORME SATISFAÇÃO VER OS PROJETOS QUE ACOMPANHAMOS E CONSOLIDAMOS SEREM REFERÊNCIA E CRESCERAM PARA OUTROS NÍVEIS QUE NÃO FORAM IMAGINADOS”

nistrativas, mas essencialmente as de gestão. Sabemos que a experiência vem do “Fazer” mas não podemos descurar o “Saber”. De referir que fazemos este trabalho, de gestão e consolidação de negócios, independentemente do IEFP, como um pilar de negócio da AEES. A parceria com o IEFP colocou-nos em contato com uma realidade muito interessante e enriquecedora. Abriu-nos horizontes. Permitiu-nos conhecer e apoiar pessoas de várias origens, e especialmente muitos tipos de negócios. É uma enorme satisfação ver os projetos que acompanhamos e consolidamos serem referência e cresceram para outros níveis que não foram imaginados. Uma das medidas de incentivo do IEFP é o programa ATIVAR.PT, tendo ele como objetivo prevenir e combater o desemprego, fomentar e apoiar a criação líquida de postos de trabalho, entre outros. De que forma a AESS apoia este incentivo e desenvolve projetos no mesmo âmbito? AC A AESS, como GIP, apoia e procura dentro do seu universo, encontrar candidatos para as duas situações: que queiram ou se enquadrem nos requisitos, assim como organizações que estejam disponíveis para receber candidatos. Temos um papel muito importante na divulgação e também na sensibilização das organizações para a necessidade de estarem abertos a estes incentivos e também desprovidos de ideias preconcebidas, quando se trata de candidatos em situação de reconversão ou que se encontram em situação de desemprego por longo tempo. Existem grandes estigmas na sociedade, que se manifestam claramente nos aspetos profissionais: quanto à idade, quanto à responsabilidade, quanto à confiança, entre outros, com que todos os dias nos cruzamos. Eles são de ambas as partes. Os jovens e os que estão em situação de desemprego por longo tempo, têm apenas diferenças na idade (é apenas um número), pois o mundo profissional, hoje, exige uma constante aprendizagem ao longo da vida, e há todo o interesse em par-

tilhar conhecimentos com diferentes ângulos. Por outro lado, as organizações também têm de se transformar, particularmente os empresários. Eles são a liderança que se manifesta na cultura empresarial. A cultura empresarial é praticamente uma transcrição da liderança. O ambiente muda de acordo com esse elemento. Há que evoluir de ambos as partes. Este é papel da AESS. Os incentivos existem, estão disponíveis, não são difíceis de aceder. Ajudamos quem quer beneficiar deles. Desenvolvemos, na nossa perspetiva, um papel muito importante de incentivo à mudança transformadora de ambos as partes. Também sentimos que a mudança transformadora não é compreendida e quando confrontamos os intervenientes, mais evidente se torna esta afirmação. A atual situação pandémica provocada pelo novo coronavírus deixou – e continua a deixar – consequências intensas na sociedade, nomeadamente o desemprego. Considera que este programa é agora ainda mais relevante, uma vez que a sua máxima passa por combater esse mesmo problema? AC Entendemos que a situação pandémica é transversal na sociedade e que o desemprego é uma consequência da falta de atividade económica e neste caso a nível mundial. Centrando-nos na nossa economia, temos um modelo de baixos salários, baixa produtividade e muito dependente de importações. Não temos muita indústria, que possa mudar o perfil importador. As pessoas que estão a contratar, são empresários a atuar em contraciclo, ou pessoas que decidem colocar em marcha atitudes empreendedoras. Em qualquer dos casos, este programa vem dar um incentivo a todos os intervenientes: incentivo financeiro aos contraentes, trabalho aos contratados e redução do número de desempregados. Reafirmamos, que os incentivos são muito importantes, contudo o fundamental, na nossa opinião, é a atitude perante a incerteza que neste momento pode configurar-se de insegurança ou mesmo de ansiedade. Lê-se em variadas plataformas da AESS a frase “dar o peixe ou ensinar a pescar?”. Que mensagem quer isto transmitir? AC Com esta metáfora a AESS pretende transmitir vários conteúdos e o contexto que normalmente o usamos é de storytelling para que a mensagem seja transmitida de forma inesquecível. Uma das mensagens, que talvez seja a mais transversal, e mais difícil de integrar é a cultural – o Pai/Mãe Estado – não tem de resolver a minha situação. Pode ajudar, pode abrir porta, pode financiar, mas como a própria figura imaginária indica, é um ponto de partida ao qual todos podemos aceder e muito útil. Não deve ser perpetuado. Temos de aceitar as nossas responsabilidades nas escolhas que fazemos. Temos de evoluir. Não podemos manter a comparação inútil. Temos de assumir o controlo da vida, com todas as condicionantes que ela tem e traz, e fazer com que elas mudem e se transformem. Culturalmente adoramos determinados papéis e encaixamos bem como atores. A outra face desta metáfora é que na nossa associação temos vários programas que pretendem colmatar, educar e solucionar alguns


Para o futuro o que irá ser concretizado pela AESS, para que o profissionalismo, a educação, a solidariedade, igualdade de género e igualdade de oportunidades, sejam valores com continuidade? AC A AESS em parceria com uma entidade formadora dispõe de uma plataforma de e-learning, que está em fase de incubação, e para a qual temos um fervilhar de ideias, algumas já em ação. Um dos objetivos da nossa organização é requalificar o termo empreendedorismo. Tal como muitas palavras se tornam tendências e são largamente faladas e aproveitadas para conceitos de marketing na sociedade digital em que vivemos, o empreendedorismo tam-

“O QUE QUEREMOS É SER EMPREENDEDORES OU QUEREMOS ALTERAR COMPORTAMENTOS? NESTE CONTEXTO DESENVOLVEMOS UM WORKSHOP PARA PAIS “COMO CRIAR FILHOS EMPREENDEDORES?” QUE TEM TIDO MUITO SUCESSO, DEVIDO PRECISAMENTE A ESTE ALTERAR DE MENTALIDADES”

bém é uma delas. Podemos dar exemplos de outras: sistémico, mindfulness, design, etc. O que queremos é ser empreendedores ou queremos alterar comportamentos? Neste contexto desenvolvemos um workshop para pais “Como criar filhos empreendedores?” que tem tido muito sucesso, devido precisamente a este alterar de mentalidades. Esta é a questão que ativou a nossa direção e nos guiou na conceção de programas que visam a educação, a solidariedade ou mesmo os conceitos mais controversos como a igualdade, quer de oportunidades ou de género. É preciso clarificar que mudar mentalidades, padrões de comportamento e afins podem contribuir para melhorar o jeito de fazer, pensar e atuar, mas não ajudam a iniciar um negócio (especialmente de quem nem sabe o que quer fazer), a desenvolvê-lo e a mantê-lo. Os vários estudos que se tem feito em Portugal, apresentam uma taxa muito alta de natalidade de empresas, que é tão elevada quanto a de mortalidade. Um dos fatores que também contribui é o excesso de burocracia e o nível de impostos. Estes são os temas que acreditamos ser importantes para formar pessoas: uma coisa é comportamento outra é empreendedorismo. Temos capacidade e conhecimento instalados que nos permitem avançar neste modelo, para mantermos a nossa continuidade e dignificar os nossos valores. ▪

37 NOVEMBRO 2020

destes problemas, particularmente pelo lado da educação. O tecido social está repleto de associações. Não nos vamos focar nesse aspeto e nas ideias que poderíamos pôr ao serviço, por que não é esse o âmbito. O “Primeiro Passo“ é o programa de literacia financeira que concebemos de raiz e que cobre os aspetos básicos. Temos a convicção que podemos e devemos começar por aqui, pois é, na gestão do EU e do dinheiro (pouco ou muito) que se estabelecem os princípios básicos e fundamentais. Se estas fundações não nos são passadas em ambiente familiar, podem ser na escola (logo na primeira idade), podem ser a qualquer altura da vida de uma pessoa. Cruzamo-nos com muitos seres humanos que não estão sensíveis, não sabem, nem lhe ocorre, que podem e devem educar-se neste âmbito e que a base da pirâmide das necessidades é esta, a partir da qual, têm de ter prioridades. Podemos embrulhar aquela poderosa mensagem com uma outra: nada nos impede da mudança e de nos transformarmos, seja pelo que somos, pelo conhecimento, ou pela ação. A AESS trabalha em todos estes níveis, em tempos diferentes ou simultâneos e ao ritmo dos interessados.


» MARCAS LÍDER DE MERCADO

PONTOS DE VISTA

38 EQUIPA DA RAINBOW PORTUGAL

“ESTAMOS SEMPRE A INOVAR E A SER CONSIDERADOS OS PRIMEIROS, OS MELHORES… SEMPRE" A quantidade de prémios e reconhecimentos que a Rainbow Portugal alcançou ao longo dos tempos, desde que chegou a Portugal em 1993, revela e bem os padrões de excelência e qualidade pelas quais a marca se rege, tudo para servir os seus clientes de uma forma profissional, transparente e rigorosa. Fernanda Alves, Presidente e CEO da Rainbow Portugal, é o rosto do sucesso da marca e, em entrevista à Revista Pontos de Vista, assegurou que este é um negócio de pessoas, sendo que o foco principal é cuidar dos clientes e das equipas da marca, garantindo algo essencial, “que oferecemos qualidade e que estamos sempre a inovar e a ser considerados os Primeiros, os Melhores… Sempre.


DISTRIBUIDORES DA RAINBOW PORTUGAL

"A RAINBOW É RECOMENDADA PELA FUNDAÇÃO PORTUGUESA DO PULMÃO DESDE 2014 E ESTA É UMA DAS RAZÕES QUE NOS DEIXA TÃO FELIZES POR LEVARMOS ATÉ AOS PORTUGUESES AQUELE QUE É CONSIDERADO O MELHOR EQUIPAMENTO DE HIGIENE E SAÚDE DO MUNDO"

uma equipa unida, que partilha a mesma missão, visão e valores. Somos reconhecidos por pensarmos sempre em novas formas de inovarmos e reinventarmos para sermos os primeiros. Atualmente, a Rainbow conta com 21 escritórios ativos em Portugal e investe continuamente no crescimento pessoal e profissional da equipa para dar continuidade à missão de proporcionar ambientes saudáveis e limpos às famílias portuguesas. Exemplo concreto desse sucesso – e mais recentemente -, a Rainbow foi considerada Escolha do Consumidor 2020 e o seu modelo SRX foi eleito Produto do Ano 2020. Qual é a razão deste êxito? Qual tem sido o elemento-chave? O novo modelo Rainbow SRX surgiu em Portugal em novembro de 2019 e, olhando para trás, foi como se os engenheiros da Rexair tivessem previsto os desafios que iriamos enfrentar ao nível da saúde neste ano de 2020 e os benefícios que este modelo inovador da Rainbow iria trazer às famílias de todo o mundo. A Rainbow é, sem dúvida, o reflexo de uma genuína preocupação com a saúde e o bem-estar das pessoas, o que levou o governo dos EUA a considerar recentemente o equipamento Rainbow e os seus escritórios um produto e serviço essenciais por estar certificado para a limpeza do ar. Termos sido premiados a marca Escolha do Consumidor 2020 na categoria de Sistemas de Higienização e o modelo SRX ter sido eleito Produto do Ano 2020 apenas prova a responsabilidade que a minha equipa tem em prestar um serviço digno e honesto e a importância que os portugueses dão à saúde e, consequentemente, à limpeza das suas

39 NOVEMBRO 2020

FOTO: DIANA QUINTELA

A

Fénix Lusitana é o importador exclusivo e representante da marca Rainbow Portugal desde 1993. Contando já com largos anos de uma sequência de inúmeras conquistas e vitórias, como nos pode descrever a evolução da mesma ao longo do tempo? Desde que a Rainbow chegou a Portugal em 1993 tem vindo a construir a sua reputação como produto e empresa líder no mercado. Vinte e sete anos depois, a Rainbow Portugal orgulha-se de representar um produto de excelência com 80 anos de história, de ser a família profissional de mais de 500 agentes autorizados e mais de 200 colaboradores, de ser uma empresa de gerações em constante crescimento e de continuar a ser uma referência de qualidade e confiança para os nossos mais de 325 mil clientes em Portugal. A nossa dedicação e paixão pelo que fazemos e representamos levou-nos à conquista de 70 prémios da Rexair como organização nº 1 no mundo entre mais de 80 países e a deter o recorde de ganhar consecutivamente 13 desses prémios. Ao longo dos anos fomos também premiados Escolha do Consumidor por quatro anos consecutivos, Produto 5 Estrelas em 2015 e 2016 e Produto do Ano em 2014 e 2020. Somos recomendados pela Fundação Portuguesa do Pulmão e mantivemos os nossos certificados da Fundação Americana de Asma e Alergias, da Associação Americana de Fabricantes de Eletrodomésticos que certifica a Rainbow como um aparelho de higienização do ar comprovado, e do Instituto das Carpetes e Tapetes por satisfazer os padrões da indústria de alcatifas no que respeita à eliminação de sujidade, redução do pó e aparência da alcatifa. Tudo aquilo que temos vindo a atingir é fruto de


» MARCAS LÍDER DE MERCADO casas, exigindo como aliado não um aspirador convencional mas um sistema de limpeza que apresente resultados eficazes, notórios e duradouros, combinando praticabilidade e inovação. Quando os portugueses decidem melhorar a saúde das suas famílias, encontram todas estas caraterísticas na Rainbow, o que a torna sempre a primeira opção. Que vantagens este modelo Rainbow SRX traz à vida das pessoas? Quais são os seus aspetos diferenciadores? A ideia de um sistema de limpeza doméstico nasceu com a Rainbow em 1922. O novo modelo SRX é o ponto de partida para uma nova era na limpeza da casa e o resultado de décadas de inovação, pesquisa, desenvolvimento e de constantes melhorias para que seja um sistema de confiança, que dure e que seja eficaz. É um modelo revolucionário que se distingue pelas mais de 20 novas funções e melhoramentos em relação aos modelos anteriores, oferece uma tecnologia mais recente e um design inovador capaz de garantir mais poder e eficácia, botões de controlo digital, um motor com quatro velocidades, novos encaixes, mais poder de sucção, um temporizador, maior durabilidade, uma nova tecnologia de levantamento automático e dez anos de garantia no motor e controlador. Com mais de 80 anos de experiência como o principal fabricante de sistemas de limpeza a água, a Rexair fez do novo modelo Rainbow um sistema de higiene doméstico ainda mais forte, mais leve e mais fácil de usar na limpeza da casa em prol da melhoria do ar que respiramos e da nossa qualidade de vida.

PONTOS DE VISTA

40

A Rainbow foi certificada pela Fundação Portuguesa do Pulmão como um aparelho de limpeza e purificação do ar. Acredita que o facto de aliarem a tecnologia à saúde é uma mais-valia num mercado cada vez mais competitivo? A Rainbow é recomendada pela Fundação Portuguesa do Pulmão desde 2014 e esta é uma das razões que nos deixa tão felizes por levarmos até aos portugueses aquele que é considerado o melhor equipamento de higiene e saúde do mundo. Ter a tecnologia aliada à saúde é, claro, uma mais-valia porque quando os nossos clientes escolhem o equipamento Rainbow, escolhem um equipamento com um filtro HEPA de alta eficiência que impede as finas partículas de pó e as bactérias de voltarem a ser lançadas para o ar que respiram. Escolhem um equipamento capaz de eliminar os ácaros, que limpa, lava e desodoriza ao mesmo tempo que faz a aspiração da sujidade. Escolhem um equipamento que aromatiza ao mesmo tempo lhes devolve um ar mais puro para respirarem. Desde o início da pandemia, a Rainbow tornou-se numa das protagonistas na luta contra o COVID-19 e os nossos clientes ficaram gratos por conseguirem garantir um maior cuidado na higienização das suas casas. No contexto atual vimo-nos obrigados a adaptar-nos a novas rotinas, passamos mais tempo em casa em teletrabalho e a cuidar da família, onde por vezes o ar é mais perigoso para a nossa saúde, sendo a ventilação da mesma essencial. A Rainbow é conhecida por eliminar 99,9% das partículas do ar graças ao seu sistema de filtragem e essa eficácia torna-se ainda mais completa quando é utilizada a nossa solução concentrada Fresh Air, uma poderosa bactericida que possui propriedades terapêuticas, elimina fungos, bactérias e odores desagradáveis. Como a Rainbow é fundamental na

prevenção de problemas respiratórios, nos últimos meses tivemos também uma participação ativa em ações de solidariedade através da disponibilização de equipamentos a lares da terceira idade e às unidades hoteleiras que acolhem doentes COVID-19, para suporte aos profissionais de saúde ao serviço no combate ao vírus.

bónus aos nossos agentes apenas por mostrarem o nosso produto profissionalmente (independentemente do resultado). As pessoas veem o valor do equipamento e decidem comprá-lo e recomendá-lo… contamos sempre com a confiança e o “passar a palavra” dos nossos clientes para a continuidade da nossa empresa.

Mudanças efetivas não são só parte integrante de qualquer empresa como são necessárias para uma readaptação a novas necessidades, tal como pede a sociedade. Assim, o que trará a mudança para as novas instalações em Alfragide nas práticas da marca e que outras serão ainda implementadas? Quando conversei com a minha equipa sobre a mudança para as instalações de Alfragide, o objetivo sempre foi darmos continuidade ao trabalho de excelência a que os nossos clientes e distribuidores estão habituados. Esta mudança traz-nos mais visibilidade, aproxima-nos de outras grandes empresas e deu-nos também a oportunidade de aumentar a nossa equipa e de termos um espaço dedicado exclusivamente aos nossos clientes.

É legítimo afirmar que a pandemia provocada pela COVID-19, veio demonstrar, ainda mais, que o vosso produto é importante, principalmente num momento em que vivemos mais um confinamento? Agora com a Covid notámos um aumento de recomendações do nosso produto por parte dos médicos e um aumento de pessoas a entrarem em contacto connosco porque estão interessadas em ter o nosso produto em casa para cuidar de suas famílias. Muitos dizem “devíamos tê-lo tido na nossa casa antes do confinamento”. As pessoas perceberam ainda mais que é uma necessidade numa casa. E há muitas pessoas qualificadas a quererem juntar-se à nossa empresa para melhorar suas vidas e a saúde de seus entes queridos e ao mesmo tempo agarraram a oportunidade que a Rainbow lhes dá de recuperarem o investimento do equipamento.

Atualmente as pessoas têm procurado ainda mais os vossos produtos. O que vos distingue no processo de relacionamento com o mercado e os clientes? Não precisamos de anunciar ou vender o nosso produto. Somos a única empresa que paga um

O que é ser líder de mercado no vosso segmento? Ser líder no mercado é uma grande responsabilidade que levamos muito a sério. Estamos num negócio de pessoas, então o nosso foco principal é


80

COM MAIS DE 80 ANOS DE EXPERIÊNCIA

COMO O PRINCIPAL FABRICANTE DE SISTEMAS DE LIMPEZA A ÁGUA, A REXAIR FEZ DO NOVO MODELO RAINBOW UM SISTEMA DE HIGIENE DOMÉSTICO AINDA MAIS FORTE, MAIS LEVE E MAIS FÁCIL DE USAR NA LIMPEZA DA CASA EM PROL DA MELHORIA DO AR QUE RESPIRAMOS E DA NOSSA QUALIDADE DE VIDA.

41 NOVEMBRO 2020

Enquanto Presidente e CEO da Rainbow Portugal, a que patamares pretende elevar a empresa? Qual é o próximo passo rumo a um futuro radiante? Enquanto a minha responsabilidade e motivação permanecem com o mesmo peso e medida, o meu foco é manter a organização com uma estrutura sólida, estável, com consistência e um crescimento saudável. O nosso segredo é sermos mais do que uma máquina de limpeza, é fazer a diferença ao partilhar uma oportunidade sem limites, mudar vidas, acreditar e alcançar, ter uma fé inabalável e superar desafios. Na Rainbow aprendemos, crescemos, cuidamos e cumprimos sonhos e objetivos. Temos a ambição de nos tornarmos melhores para podermos ajudar outros a tornarem-se melhores e construirmos juntos a equipa de vendas diretas mais bem-sucedida do mundo. Pessoas melhores criam melhores pessoas, melhores famílias, melhores amigos, melhores clientes e melhores profissionais. Estamos num negócio de pessoas e entender essa responsabilidade leva-nos a um propósito ainda maior. Em 2019, cerca de 1.300 pessoas que procuravam uma vida melhor viram na Rainbow Portugal a esperança de a encontrarem ao tornarem-se agentes autorizados Rainbow. Ao dia de hoje a Rainbow continua a demonstrar um crescimento notável na área da saúde, pela necessidade de um equipamento eficaz na limpeza doméstica, e no recrutamento dado à situação do aumento das despesas e do desemprego que Portugal atravessa. Ao representarmos um produto de excelência o meu objetivo é elevar ainda mais o nível de desempenho da empresa em tudo o que fazemos e eu sei que tenho a equipa perfeita para o fazer a todos

os níveis. Os desafios que superámos tornaram-nos ainda mais unidos, fortes e dedicados em ter sempre a Rainbow nos nossos corações. Planeio manter a Rainbow Portugal entre as três melhores organizações do mundo, apoiar os meus 19 distribuidores, abrir os novos escritórios em Évora e na Guarda com a ambição de conseguirmos ter um escritório em cada distrito de Portugal a dar ainda mais apoio aos nossos mais de 325 mil clientes, aumentar ainda mais a nossa equipa nacional de mais de 500 agentes autorizados, haver uma Rainbow em cada casa portuguesa, continuarmos a ser distinguidos como PME Excelência e manter a Rainbow Portugal unida, forte, confiante e apaixonada. ▪

FOTO: DIANA QUINTELA

FOTO: DIANA QUINTELA

cuidar de nossos clientes e das nossas equipas e ao mesmo tempo garantir que oferecemos qualidade e que estamos sempre a inovar e a ser considerados os Primeiros, os Melhores… Sempre.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO – IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC

“QUEREMOS QUE A CREDIBILIDADE DA PROFISSÃO SE MANTENHA A ELEVADO NÍVEL E ISSO SÓ PODE ACONTECER SE FORMOS INCLUSIVOS” A Igualdade de Oportunidades e Diversidade tem sido um dos temas mais abordados nas mais diversas profissões, realidade que também não escapa na área dos Revisores Oficiais de Contas. José Rodrigues de Jesus, Bastonário da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas (ROC), esteve à conversa com a Revista Pontos de Vista e abordou este cenário, reconhecendo que o panorama atual na profissão tem vindo, felizmente, a mudar, embora ainda haja um caminho a ser realizado para que exista um maior equilíbrio entre Mulheres e Homens na profissão.

E

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

42

nquanto Bastonário da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas (ROC), como nos pode descrever a evolução da profissão nos últimos tempos? A evolução dos negócios e das empresas é que determinam a evolução da auditoria. A globalização da economia, a crescente inovação tecnológica e a digitalização de alguns negócios, particularmente desde os anos 80, levou a que a auditoria tivesse que se ajustar e pudesse fazer uma avaliação de risco compatível com essa evolução. Houve necessidade de muito investimento em novas competências traduzidas em recursos técnicos e humanos mais sofisticados e com valências diversificadas. Mais recentemente, essa evolução passou por uma tentativa de melhorar e tornar mais eficaz a comunicação do auditor com os destinatários do seu relatório. O seminário “Desafios para a Década: Igualdade de Oportunidades e Diversidade” organizado pela OROC, apresentou um estudo que revela que o número de mulheres ROC corresponde a menos de um terço da profissão. Quais são os fatores que potencializam, na sua opinião, este baixo acesso? É uma situação comum a muitas profissões e que tende a mudar. Posso dizer que nos últimos 20 anos a percentagem de mulheres que aderiu à profissão é de 40%, tendo elas as mesmas oportunidades que os homens. Mas é uma profissão de elevado desgaste, com uma grande rotação, sejam homens ou mulheres, e o sacrifício que muitas vezes lhe está associado nem sempre é compatível com os objetivos pessoais ou com constrangimentos que por vezes as famílias enfrentam.

de da profissão. Estamos a fazê-lo e vamos intensificar essas ações, nomeadamente de presença junto do meio académico. As formações patrocinadas pela Ordem são mais dirigidas aos membros e fazem parte da atualização de conhecimentos e competências que todos os ROC devem fazer e para melhoria contínua da qualidade dos trabalhos. Porém, qualquer pessoa as pode frequentar estando as nossas ações devidamente publicitadas no nosso sítio da internet. Abordamos matérias de interesse para outros profissionais e temos registado com agrado uma crescente procura das nossas ações de formação por terceiros.

JOSÉ RODRIGUES DE JESUS

Apesar de as opiniões se distinguirem, ainda há mulheres que – em algum momento da sua vida – sentiram estigma por ocuparem determinados cargos profissionais. Acredita que, no âmbito dos ROC, a igualdade de oportunidades é uma questão bem assente? Sem dúvida. Não existe qualquer descriminação na admissão de mulheres e as regras de acesso estabelecidas no Estatuto da Ordem não conduzem a qualquer tipo de desfavorecimento. Ainda neste seminário, foram apresentados dados confirmados no que concerne à repartição por idade e podemos verificar que, a idade média dos profissionais ROC varia entre 49 (mulheres) a 59 anos (homens). Por que motivo os jovens, atualmente, não demonstram tanto

interesse pela área? Estarão os acessos à profissão mais dificultados? Mais dificultados não estão. O acesso à profissão sempre foi exigente dada a multidisciplinaridade de matérias e as responsabilidades cometidas aos ROC. Esta é uma questão transversal na Europa e aparenta estar ligada a uma maior regulação e à assunção de novas responsabilidade como, por exemplo, as legisladas sobre a prevenção do branqueamento de capitais e financiamento do terrorismo. Ainda assim, a OROC oferece variados tipos de formações baseadas na informação e conhecimento de excelência. O intuito destas formações passa também por atrair jovens à profissão? Quão importantes são estes conhecimentos para os profissionais da área? Queremos aumentar a atrativida-

Na perspetiva da Ordem dos ROC, o que continuará a ser realizado, quanto à persecução da igualdade de oportunidades, valorização do trabalho e do mérito que caracteriza a OROC? A profissão de revisor oficial de contas é reconhecida como integrando profissionais de elevada capacidade e competência e esse reconhecimento é dado não só pelas entidades a quem prestamos serviços, mas também pelas instituições públicas que reconhecendo a nossa valia connosco interagem chamando a Ordem a pronunciar-se sobre propostas de legislação ou integrando grupos de trabalho sobre matérias que nos dizem respeito. Temos colaborado com o Tribunal de Contas e a Inspeção Geral de Finanças, bem como com o Ministério Público, e reforçado o diálogo com os reguladores e supervisores. Queremos que a credibilidade da profissão se mantenha a elevado nível e isso só pode acontecer se formos inclusivos e mantivermos a atitude de rigor e integridade que nos tem caracterizado. ▪


PONTOS DE VISTA NO FEMININO – IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC

A IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NA PROFISSÃO DE ROC O número de mulheres Revisores Oficiais de Contas corresponde a um terço da profissão, sendo que esta realidade torna evidente que é necessário criar fatores e medidas que potencializem um aumento de mulheres na profissão. Quais? Fomos conversar com Sofia Magalhães Pires e Diana Simões, ROC’s da Alberto Martins, Magalhães & Associados, SROC, Lda, que nos deram a conhecer a sua visão sobre este cenário.

SOFIA MAGALHÃES PIRES

O

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

44

universo da AMM & Associados é composto por quatro revisores oficiais de contas e uma equipa de auditores. Serviço de qualidade é a máxima principal e é por ela que se regem diariamente no que à relação com os seus clientes diz respeito. Importa compreender quais são os restantes fatores que diferenciam esta empresa, num meio que é cada vez mais competitivo. Sofia Magalhães Pires (SMP) Acreditamos na diversidade - cultural e geracional, de que é reflexo a nossa equipa, com formações, interesses e mesmo faixa etária diversa. Entendemos esta aposta como um dos drivers de sucesso junto do tecido empresarial com que trabalhamos. Além disso, toda a nossa equipa se pauta por valores de proximidade. Sabemos que as empresas são muito mais do que os números que vemos e que só o conhecimento da atividade do nosso cliente, e o seu acompanhamento em todos os momentos chave da vida da empresa, nos permite prestar um serviço de qualidade, passível de acrescentar valor. Se tivesse de resumir diria que é isto – a proximidade com o negócio do cliente e a diversidade dentro da nossa equipa – que nos permitem acompanhar bem as empresas, nas suas diversas fases e desafios! A AMM & Associados orgulha-se (e bem) de ter uma experiência sólida em vários setores de atividade. Como é que essa experiência se traduz em valor para os vossos clientes?

DIANA SIMÕES

SMP Essencialmente por duas vias: Primeiro porque o facto de especializarmos elementos da equipa em determinados setores com características muito específicas, faz com que, quando entramos em clientes desse setor de atividade haja realmente um aporte de valor, quer quanto às práticas do setor, quer quanto ao conhecimento da regulamentação legal do mesmo. Neste momento, posso dar o exemplo de quatro setores de atividade muito específicos e onde temos já elementos especializados – o setor não lucrativo, o setor dos transportes, o agroalimentar e o setor da saúde – e, onde o feedback pós primeiro ano de auditoria em novos clientes tem sido muito positivo pois, ao conhecer com profundidade o setor, conseguimos não só não consumir ao cliente todo o tempo que normalmente teríamos que consumir para perceber melhor a sua realidade, como também – e respeitando sempre a confidencialidade - , aportar valor por via das boas práticas do setor que conhecemos. A segunda via pela qual esta experiência em diversos setores traz valor ao cliente é precisamente o facto de termos um papel muito privilegiado ao contactarmos com empresas tão diferentes e em setores distintos. Este conhecimento permite-nos ver além dos “muros” da empresa que estamos a analisar no momento, identificar melhor os riscos a que se encontra exposta e perceber, em determinadas questões, como está a ser prática tratá-las no tecido empresarial com que lidamos.

Sabemos que esta é uma profissão cada vez mais espartilhada por exigências, sendo também atualmente bastante concorrencial e vivendo num mundo em permanente mudança. Que caminho tem trilhado a AMM & Associados para se adaptar às recorrentes mudanças a que a sociedade está sujeita, sem descurar a qualidade que vos é intrínseca? SMP Um dos pontos que está sempre na nossa agenda, considerando as exigências da profissão, são as atualizações técnicas. Para isso, promovemos regularmente ações de formação – internas e externas - a todos os nossos colaboradores. Temos também muito foco na evolução de ferramentas digitais e aplicamos no trabalho de auditoria as melhores ferramentas que encontramos disponíveis no mercado – um exemplo muito acarinhado pelos nossos clientes, foi a adoção de uma plataforma que nos permite fazer todo o processo de circularização de saldos sem necessitar de recorrer à equipa do cliente na emissão e expedição de cada carta. Atualmente o cliente fornece-nos um ficheiro de contactos e a nossa equipa, através de uma plataforma, trata do resto! Por fim, naturalmente, vivemos atentos às evoluções da nossa sociedade e à forma como impactam os nossos clientes e isso tem-nos levado a aprofundar formação em outras áreas que não apenas as de exclusivo domínio técnico dos ROC. Por isso, também aqui procuramos a diversidade: contamos com uma equipa técnica de coordenação de trabalhos de auditoria com formação espe-


Como referiu a Sofia Magalhães Pires, apostam na diversidade – cultural e geracional, de que é reflexo a equipa, com formações, interesses e faixa etária diversa. Algo que, não deixa de ser interessante, uma vez que está comprovado em estudo que a média de idades dos profissionais Revisores Oficiais de Contas está entre os 49 e os 59 anos. A Dr.ª Diana, que ingressou na SROC em 2017, sentiu essa aposta na diversidade com um fator diferenciador? Apostar nos jovens é para a AMM & Associados importante? Porquê? Diana Simões (DS) Esse foi precisamente um dos fatores decisivos na minha decisão de integrar este projeto e esta sociedade, a convite da Sofia – quebrar a ideia de que esta profissão apenas tem espaço para os mais experientes e demonstrar que a menor experiência se pode compensar largamente

“EM SUMA, A PROFISSÃO EM SI NÃO CONDICIONA DE FORMA ALGUMA A ACESSIBILIDADE A HOMENS OU MULHERES, MAS A NECESSIDADE DE DEDICAÇÃO, JÁ NUMA FASE DA VIDA EM QUE MUITOS CASAIS ESTÃO A FORMAR FAMÍLIA, NO CONTEXTO CULTURAL EM QUE VIVEMOS, TORNA NATURALMENTE, O ACESSO MAIS CONDICIONADO ÀS MULHERES”

pela maior proximidade e dedicação aos clientes e aos seus negócios. Isto não significa que seja um caminho sem desafios, felizmente estes surgem diariamente e exigem de mim, e de todos nós, um esforço adicional de superação. Não obstante, afirmo, sem hesitação, que está a ser uma aposta ganha, o que se demonstra no crescimento contínuo da empresa e da equipa, e principalmente no feedback positivo dos nossos clientes.

Este mesmo estudo revelou que o número de mulheres Revisores Oficiais de Contas corresponde a um terço da profissão. Quais são, para vocês, os fatores que potencializam este baixo acesso, comparativamente ao sexo masculino? SMP Bom, eu não sou muito adepta de discussões de género. Acredito na diversidade como algo natural… não escolho um funcionário ou parceiro de negócio pelo seu género e gosto de acreditar que vivemos cada vez mais num mundo assim! No caso concreto da profissão de ROC, penso que importa recordar que estamos a falar de uma profissão que, pelo papel de garante de credibilidade que representa na sociedade, está sujeita a uma forte regulamentação legal e acesso condicionado, nomeadamente pela realização de diversos exames técnicos de aptidão, bem como de um estágio, e cujo período de realização – entre exames e estágios - não é nunca inferior ao período de conclusão de uma licenciatura, licenciatura essa que é um requisito prévio à realização dos exames e estágio para ROC. Pessoalmente considero que este fator – que obriga a uma enorme dedicação de tempo nos anos de acesso à profissão, conjugado com o facto da nossa sociedade ainda ser, de um ponto de vista genérico bastante discriminatória no que toca à divisão de tarefas domésticas, contribuem para que o acesso se torne menos difícil aos homens. DS Eu concordo com o que a Sofia refere, acrescentando apenas que, em minha opinião, discriminação cultural não é apenas no que toca à divisão de tarefas domésticas, mas persiste ainda uma

45 NOVEMBRO 2020

cializada em valências como fiscalidade, contabilidade e auditoria interna e externa, ao passo que eu me tenho afastado dos trabalhos de auditoria e dedicado nos últimos anos a aprofundar formação e experiência em temas de gestão, estratégia e marketing, estando hoje mais presente como apoio em trabalhos de consultoria. Isto é uma grande mais valia para a empresa pois permite-nos ter, e partilhar com os nossos clientes, uma visão global e também adaptarmo-nos rapidamente para responder às necessidades do mercado, apostando na diversificação dos trabalhos da sociedade abrangendo trabalhos de consultoria em reorganizações empresariais ou processos de Due Diligence, por exemplo.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC perceção da qualidade de trabalho e capacidade profissional, em favorecimento do sexo masculino o que, não só nesta profissão, trava a maior presença feminina na atividade.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

46

Consideram que, nesta profissão, a igualdade de oportunidades é, de facto, uma realidade ou que, contrariamente, ainda é algo que se sente e tem de se melhorar? SMP Voltamos ao tema anterior… a profissão de ROC, como qualquer outra, existe num contexto de sociedade. Há algum tempo tive o prazer de assistir à apresentação do estudo da Fundação Francisco Manuel dos Santos sobre a igualdade de género ao longo da vida e, entre as várias conclusões deste estudo, marcou-me o facto de Portugal e Espanha serem os países europeus onde se verificam maiores diferenças entre o tempo gasto semanalmente por homens e mulheres jovens em tarefas domésticas (sete horas de diferença, o que é praticamente um dia de trabalho!). Parece-me óbvio que esta assimetria é um dos fatores que mais contribui para a desigualdade entre homens e mulheres, não só no emprego, mas também na participação cívica e política, na generalidade dos países europeus, sendo que Portugal não é exceção! Em suma, a profissão em si não condiciona de forma alguma a acessibilidade a homens ou mulheres, mas a necessidade de dedicação, já numa fase da vida em que muitos casais estão a formar família, no contexto cultural em que vivemos, torna naturalmente, o acesso mais condicionado às mulheres. DS Aqui não estou completamente de acordo com a Sofia. Como disse, acredito que ainda persiste uma perceção de qualidade de trabalho associada ao sexo masculino em virtude de, historicamente, este estar mais presente em determinadas profissões – entre as quais a de ROC – e, por isso, sou da opinião que não há ainda uma igualdade de oportunidades nesta profissão, como em outras. O facto de, em muitos quadros de gestão, a presença feminina ainda ser minoritária, também contribui, em minha opinião, para a manutenção desse preconceito aquando da contratação de um ROC. Ainda que decorrentes de um contexto cultural, acreditam ser possível minimizar as lacunas associadas à diversidade e igualdade de oportunidades e ao difícil

acesso pelos jovens à profissão Revisores Oficiais de Contas? SMP Acredito que é possível fazer evoluir a profissão, a sua forma de desempenho e o acesso à mesma de uma forma global para todos, com ferramentas que contribuirão para a aceleração desta mudança e para que possa existir uma melhor conciliação entre as exigências da profissão e as da vida familiar. Este ano, por um motivo infeliz, mas assistimos a uma generalização do teletrabalho e de webinares e várias formações à distância. Acredito (ou quero acreditar) que todos percebemos que temos ao nosso dispor ferramentas poderosíssimas para a conciliação vida familiar – vida profissional e que tanto as instituições – possibilitando formações e regimes de acesso com condições à distância, ou em regime misto presencial / online -, como as empresas, potenciando o recurso ao teletrabalho em determinadas circunstâncias, têm, enquanto agentes de mudança, a obrigação de contribuir para a aceleração da mudança cultural necessária. Como é que isso se faz? É, mesmo em pós-covid, mantendo e fomentando a conciliação do presencial com estas formas e ferramentas de trabalho… no trabalho junto dos clientes, nas formações internas da empresa, nas formações da OROC. No caso concreto da OROC, acredito que é essencial aumentar a quantidade e qualidade dos serviços prestados por esta aos seus membros – qualquer que seja o género -, contribuindo assim para a mudança que refiro. Por exemplo, esta é uma profissão que nos obriga a um estudo diário, a uma análise constante de alterações legislativas – porque não termos uma OROC de suporte aos seus membros neste sentido, para que a informação relevante que sai para o mercado, quer a nível de alterações fiscais, contabilísticas ou normas de auditoria – possa vir já numa forma que facilite aos profissionais a sua atualização e que lhes permita dispor do seu tempo para uma reflexão e contributo sobre essas alterações? DS Sim, concordo com o que a Sofia refere e acrescentaria que, também em virtude da pandemia que vivemos e da forma como nos forçou a aderir a novas tecnologias e formas de trabalho, acredito que existe agora uma janela de oportunidade para que os mais jovens, que tendencialmente estão mais confortáveis com as ferramentas tecnológicas, se integrarem acrescentando muito valor à profissão. ▪

PONTOS DE VISTA NO FEMININO IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC

“O PAPEL DAS MULHERES NA CLASSE DE ROC É FUNDAMENTAL” “O papel das mulheres na classe de Revisores Oficias de Contas é, na minha opinião, fundamental para a tornar mais abrangente, eficiente e mesmo de maior qualidade”, revela Cláudia Magalhães, Partner da J.Camilo & Associados SROC, que em entrevista à Revista Pontos de Vista, deu a conhecer o seu ponto de vista sobre a igualdade de oportunidades no universo dos ROC. garantia de fiabilidade, credibilidade, e rigor que o mercado necessita. A auditoria, tem-se caraterizado por um aumento da competitividade nos últimos anos, mas acreditamos que o rigor, empenho, responsabilidade profissional e dedicação são reconhecidos pelo mercado.

CLÁUDIA MAGALHÃES

A

J. Camilo & Associados SROC nasceu em 1997 e desde então que tem prestado um serviço personalizado e de extrema qualidade, mantendo-se sempre atenta ao que é essencial no desempenho da profissão. Assim, interessa compreender quais são estes fatores fundamentais que os tornam nos profissionais reconhecidos que são, perante um mercado cada vez mais competitivo. A “J Camilo & Associados SROC” tem obtido o reconhecimento do mercado devido essencialmente à sua ótica e forma de estar na profissão. Apostamos em profissionais muito qualificados, sendo a formação um pilar essencial na profissão de ROC/Auditor que nos permite oferecer serviços de qualidade focados nas especificidades e características de cada projeto, trabalho ou empresa. Trabalhamos diariamente, para que os nossos serviços se traduzam na

Sabe-se que a profissão dos Revisores Oficiais de Contas é maioritariamente masculina uma vez que foi divulgado um estudo que revelou que o número de mulheres na área corresponde a menos de um terço. Na sua opinião, qual é o papel das mulheres na Classe e que elementos têm fomentado o seu baixo acesso à profissão? O papel das mulheres na classe de Revisores Oficias de Contas é, na minha opinião, fundamental para a tornar mais abrangente, eficiente e mesmo de maior qualidade. Na auditoria, a multidisciplinariedade e a diversidade das equipas é um fator decisivo na qualidade e eficácia do seu desempenho. O baixo acesso das mulheres à profissão, está muito ligado à necessidade de um vasto conhecimento técnico e uma exigência contínua de formação levando a que muitas não se sintam motivadas, sobretudo na fase de constituir família, a esse esforço. Infelizmente, a nossa sociedade, não consegue, nem está focada em conciliar o trabalho com a família, não sendo a profissão de ROC uma exceção. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT


PONTOS DE VISTA NO FEMININO – IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC

“OS CLIENTES SENTEM QUE FAZEMOS PARTE DA SUA EQUIPA” Prudência, qualidade, competência e zelo profissional, são as características que, para Sandra Nave, melhor descrevem a Sociedade de Revisores Oficiais de Contas Sebastião & Santos. Enquanto Audit e Finance Director da empresa, a nossa entrevistada afirma que o objetivo é serem reconhecidos como uma Sociedade líder no mercado e para que assim seja, é necessária uma equipa “empenhada, motivada e com grandes ambições”.

A

Garantem que podem fazer a diferença pela forma de gestão e envolvimento de cada um dos profissionais na realização dos trabalhos. Num mercado cada vez mais competitivo, como é que essa mesma gestão diferencia a Sebastião & Santos das restantes? A Sebastião e Santos trabalha diariamente lado-a-lado com o cliente, quer isto dizer que não somos vistos como “os auditores que servem para emitir um documento”, os clientes sentem que fazemos parte da sua equipa. Atualmente essa imagem faz a diferença, porque o cliente necessita que sejamos um parceiro e que possamos ajudar a melhorar os seus procedimentos internos e sejamos capazes de antecipar os problemas e acima de tudo que possamos fazer parte do seu crescimento. A equipa da Sebasitão & Santos é composta por profissionais empenhados, motivados e cada vez mais líderes bem-sucedidos na profissão de ROC. Internamente, a abordagem da sociedade à responsabilidade corporativa é positiva, pondendo por isso afirmar que também têm tido atenção a questões como a diversidade e a inclusão de colaboradores? Sem dúvida. A Sociedade sofreu nos últimos anos algumas mudanças para que esteja posicionada no mercado de forma mais competitiva e sejamos vistos como uma sociedade líder. Toda esta estratégia de visão só é atingida com uma equipa empenhada, motivada e com grandes ambições. A Sociedade conta com quem a fundou desde sempre, mas também com elementos com vasta experiência nesta área que apostam constantemente na formação dos mais jovens. Gostamos, e tentamos que assim seja, que os mais jovens possam aprender e crescer com os elementos com mais experiência. Sabe-se que o seio da profissão de ROC é maio-

SANDRA NAVE

ritariamente masculina, tendo em conta um estudo divulgado recentemente e que revelou que o número de mulheres na área corresponde a menos de um terço. Na sua opinião, qual é o papel das mulheres na Classe e que condicionantes têm fomentado esta discrepância no atual acesso à profissão? Verdade. Na minha opinião esta é uma profissão muito exigente a nível de tempo. Somos obrigados muitas vezes a disponibilizar muito tempo não só para a execução do trabalho, mas também para a nossa formação. Trata-se de uma área em constante atualização em termos de legislação e matérias que nos obrigam a estar atualizados ao dia para conseguirmos cumprir as regras da profissão em si e conseguirmos de facto ser o braço direito do nosso cliente. Na nossa Sociedade, o tempo pessoal, na sua maioria, é abdicado pelo homem o que faz com que as mulheres tenham em determinada altura de abdicar da carreira e procurar uma profissão mais calma para despenderem de tempo para a família. Também os jovens têm tido baixo interesse quanto ao acesso à profissão. Quão importante é ter jovens profissionais no universo das empresas e, especificamente, na sociedade Sebastão & Santos? Há muitos fatores importantes que justificam esta problemática. Mas na minha opinião o mais impor-

tante é o que falava acima, relativamente ao tempo, cada vez é mais valorizado pelos jovens. Cada vez se sai mais cedo da faculdade, e os jovens não estão dispostos a abdicar de tempo na vida pessoal em prol da sua carreira profissional. Nos últimos anos notou-se uma grande mudança da mentalidade das pessoas mais novas e isso também por vezes é um fator que sentimos quando recrutamos pessoas mais novas e queremos que cresçam connosco. Sentimos que quando os jovens saem da área e desistem da carreira de auditoria, procuram profissões que lhes traga menos preocupações/responsabilidades. Esta é uma área sem dúvida caraterizada pelo ganho exponencial de responsabilidade mas é a melhor escola que um gestor, economista ou outro profissional da área pode ter. A terminar, para o futuro a filosofia da Sebastião & Santos continuará a assentar na aplicação de metodologias de alto nível por uma equipa reforçada com elementos experientes? Que novos projetos nos pode confidenciar? A Sebastião e Santos tem alguns parceiros em diversas áreas que complementam o trabalho de revisão / certificação, pelo que estamos sempre envolvidos em vários projetos e desafios que nos fazem crescer. O caminho e o foco da Sebastião e Santos é o crescimento, assente sempre na prudência, qualidade, competência e zelo profissional. ▪

47 NOVEMBRO 2020

Sebastião & Santos foi constituída em 1993, tendo por isso largos anos de experiência enquanto sociedade de Revisores Oficias de Contas. O que os motiva na prestação de excelência nos serviços é o apoio que fornecem aos clientes e consequentemente ao crescimento dos seus negócios e a serem bem-sucedidos. De que forma estas características têm marcado a evolução da sociedade no mercado? A larga experiência e presença no mercado é de facto um fator muito importante nesta área e que importa ao cliente na hora de escolher o seu parceiro. A Sebastião e Santos, tem sofrido nos últimos anos reestruturações que têm permitido acompanhar todas as evoluções na profissão, mas a relação próxima com os clientes e a presença de quem fundou a Sociedade é uma constante diária e que é muito valorizada.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO – IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC

“A DISCREPÂNCIA, ENTRE ROC HOMENS E MULHERES, É CADA VEZ MENOR” “Penso que a discrepância, entre ROC homens e mulheres, é cada vez menor e que essa desigualdade de oportunidades, que existia logo na fase de admissão à Ordem dos ROC, esteja mais atenuada”. Quem o afirma é Maria do Rosário Albertino, Audit Senior Manager da Grant Thornton, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, deu a conhecer um pouco mais sobre o tema da igualdade na profissão. Saiba mais.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

48

MARIA DO ROSÁRIO ALBERTINO

O

s profissionais da Grant Thornton estão distribuídos por mais de 135 países e estão focados em fazer a diferença perante os seus clientes e nas diferentes comunidades onde residem, existindo vários fatores diferenciadores. Qual é o papel da empresa em Portugal e de que fatores estamos a falar? A Grant Thornton em Portugal existe sob a forma de duas entidades com estruturas societárias autónomas: a Grant Thornton & Associados, SROC, Lda., cujo core business é a prestação de serviços de auditoria e a Grant Thornton Consultores, Lda., estando a sua atividade relacionada com o tax e advisory. Eu integro os quadros da Grant Thornton & Associados, SROC, Lda., pelo que, é sobre essa realidade que me pronunciarei.

A SROC tem clientes de todas as dimensões (pequenas, médias e grandes empresas), nomeadamente empresas privadas e entidades do setor público empresarial do estado, sendo que, no caso de Portugal, consideramos que nos distinguimos pelo serviço personalizado e muito próximo que lhes prestamos. A dimensão e estrutura da Firma, sem hierarquias complexas, permite dispor de equipas versáteis e eficientes nas respostas aos Clientes. O serviço que prestamos, mais do que fazer parte de um conjunto de obrigações legais e regulamentares a que as entidades estão sujeitas, visa sempre a criação de valor acrescentado às organizações. Sabemos que as equipas da Grant Thornton são lideradas por profissionais que atuam

numa lógica de proximidade com o cliente e que utilizam conhecimentos, experiência e instinto, ajudando-os a encontrar as melhores soluções. Mas, internamente, como tem sido a abordagem da empresa à responsabilidade corporativa e ao compromisso com a diversidade e a inclusão de colaboradores? No que respeita à responsabilidade corporativa, ou à forma como a Firma se relaciona com o capital humano, considerando a sua dimensão (na auditoria conta atualmente com 53 pessoas), torna-se fácil manter uma relação de grande proximidade com os seus colaboradores. Estão também implementados alguns procedimentos, como um plano de formação técnica, avaliações de desempenho periódicas, horários flexíveis, entre outros, que têm como objetivo, dentro do possível, contribuir para o bem-estar e motivação dos seus colaboradores. Relativamente à responsabilidade social, tem participado também em diversas ações de voluntariado e efetuado donativos em espécie a algumas instituições de solidariedade social. No que se refere a práticas de diversidade e inclusão de colaboradores, como já referi, a Firma tem uma dimensão média, sem processos de recrutamento complexos e, por essa razão, não necessita de ter políticas definidas concretamente quanto a esses temas, pois nunca houve qualquer tipo de discriminação. De facto, tendo em conta o meu longo percurso na Sociedade e o facto de já ter integrado diversos processos de recrutamento, não tenho memória de alguma vez ter sido feita qualquer distinção de raça, género ou religião, nos processos de admissão, privilegiando-se sempre, como mais importante, as capacidades técnicas e humanas de cada pessoa, bem como o facto de poderem contribuir para o excelente espírito de equipa que existe, e sempre existiu, entre os colaboradores. Deste modo, considero que a Grant Thornton


Recentemente foi apresentado um estudo que revelou que o número de mulheres Revisores Oficiais de Contas (ROC), corresponde a menos de um terço da profissão. Apesar da evolução contínua, a repartição da profissão em função de idade, género e data de inscrição revela que esta é maioritariamente masculina. De forma mais generalizada e para melhor entender, quais são os fatores que providenciam esta discrepância entre homens e mulheres? Acreditam que passa efetivamente por falta de interesse ou que a questão tem por base a desigualdade de oportunidades? Há 25 anos quando me tornei ROC, fazer o exame de admissão era um desafio, uma vez que era quase um dado adquirido que a profissão estava vedada a mulheres, independentemente das suas capacidades técnicas e da sua experiência em auditoria. Existia, sem dúvida, uma clara desigualdade de oportunidades que começava logo na fase de acesso à cédula profissional. Atualmente, penso que a discrepância, entre ROC homens e mulheres, é cada vez menor e que essa desigualdade de oportunidades, que existia logo na fase de admissão à Ordem dos ROC, esteja mais atenuada. Contudo, esta é uma profissão cada vez mais exigente, em termos técnicos, no que respeita às crescentes exigências e responsabilidades que são atribuídas aos auditores, em termos de normas, legislação, regulamentos, entre outros. Este nível de exigência e responsabilidade obriga a um grande dispêndio de horas, que muitas vezes não é compatível com as obrigações familiares, às quais as mulheres continuam a ser muito mais chamadas que os homens, dificultando, assim, a igualdade de oportunidades, embora esta situação, para as últimas gerações, também tenda a evoluir de forma favorável para a igualdade. Além do número de mulheres Revisores Oficiais de Contas ser mais baixo comparativamente aos homens, também os jovens têm tido baixo interesse quanto ao acesso à profissão. Consideram que, também neste caso específico, é a falta de interesse que predomina ou que os acessos à área estão cada vez mais complexos? Quão importante é ter jovens profissionais no universo das empresas? Sem dúvida que é importantíssimo ter jovens profissionais nas empresas, pois o seu know-how mais académico, mas também mais atual, configura uma mais-valia para as organizações. Nesse aspeto a atividade de auditoria é privilegiada, uma vez que é nos recém-licenciados / mestres que recruta, preferencialmente, os seus colaboradores mais juniores. Contudo, tal como já tive oportunidade de referir, esta profissão é muito exigente no que respeita ao número de horas que temos de dedicar-lhe, limitando a disponibilidade para a família e/ou outro tipo de interesses, e também à crescente regulamentação que se altera todos os dias, tornando-a, por vezes, pouco atrativa. Para a nova geração o trabalho é uma forma de vida e não a sua vida, pelo que, quando o

tempo dedicado ao trabalho não está em linha com estes objetivos, surge a desmotivação e a vontade de mudar. Por outro lado, as novas gerações, consequência da evolução da própria sociedade, têm uma visão mais efémera das coisas, do que a minha geração; são uma geração que vive mais um dia de cada vez, até porque não lhes é concedida a segurança e a estabilidade no trabalho que a minha geração conseguia sentir. Pelo mundo fora este tema da igualdade de oportunidades tem ganho força e destaque na sociedade. O que tem a Grant Thornton concretizado para que esta problemática não seja sentida pelos colaboradores? Como já tive oportunidade de referir, a dimensão da Firma permite um ambiente de grande proximidade entre os seus colaboradores, nomeadamente através do trabalho em equipas que não são fixas. Tentamos todos preservar o excelente ambiente de trabalho, o que contribui para que as pessoas trabalhem em condições que lhes permitem, de alguma forma, gerir o seu tempo, e em segurança, nomeadamente no atual contexto de pandemia em que vivemos. Esse relacionamento aberto que se verifica entre todos permite a cada colaborador expressar as suas opiniões, sendo a evolução de cada um, determinada pelo empenho, dedicação e evolução técnica, tendo, à partida, todos as mesmas oportunidades. Devo referir, que, atualmente, temos mais colaboradores femininos do que masculinos, pois dos 53 colaboradores da Firma, 32 são femininos e 21 são masculinos, sendo as funções de coordenação das equipas de trabalho, asseguradas, maioritariamente, por mulheres, algumas delas acumulando esta função com o papel de mães. As oportunidades, tendo em conta as caraterísticas próprias da Firma, são iguais para todos, tentando sempre ter em consideração uma visão justa das pessoas, sem preconceitos. Estando presentes em vários recantos do mundo, que diferenças realçam quanto à visão evoluída no que a estas problemáticas diz respeito? No que respeita aos temas da inclusão, diversidade e igualdade de oportunidades, não sei se podemos falar propriamente de fazer a diferença, mas certamente que, neste domínio, a Grant Thornton & Associados, SROC, Lda. aposta na construção de uma cultura capaz de criar uma vida profissional sustentável e um local de trabalho atraente no qual os seus colaboradores possam crescer e se desenvolver. Esse processo passa por oferecer um ambiente de trabalho que se concentra no desenvolvimento individual, autorresponsabilidade, e que envolve todos os colaboradores numa cultura inclusiva e igualitária, com tolerância zero a qualquer tipo de discriminação. Posso referir, inclusive, que a Grant Thornton Internacional tem sido considerada como uma das melhores empregadoras do mundo. Abordando a atual pandemia da COVID-19, e suas consequências que afetaram mundialmente pessoas e organizações, qual foi a estratégia adotada pela Grant Thornton que imperou no seio da empresa para assegurar

o serviço de qualidade? Quais foram os principais desafios para a empresa, em Portugal? O atual contexto está de facto a ser um desafio para todos, independentemente da profissão de cada um. No nosso caso específico, as componentes do trabalho remoto não podem divergir muito do presencial, até porque independentemente como é que a auditoria é feita, ela tem que assegurar que a opinião que emitimos está devidamente documentada e teve em consideração o cumprimento das normas aplicáveis, pois a presente situação não pode afetar a qualidade do trabalho de auditoria. As equipas de trabalho, embora num contexto diferente, estavam habituadas a comunicar entre si remotamente, estando já os sistemas de segurança informática adaptados a essa realidade. Portanto, o teletrabalho apesar de introduzir algumas novidades, como, por exemplo, o recurso às videoconferências tanto para a comunicação entre colaboradores como com os Clientes, foi um processo a que nos adaptámos com alguma facilidade. Houve, obviamente, limitações no acesso à informação e/ou às instalações dos clientes, em que tivemos de adotar, caso a caso, procedimentos alternativos para a recolha de evidência do trabalho efetuado e/ou documentos relevantes à fundamentação dos nossos relatórios. Atualmente existem já muitas entidades com sistemas de informação de documentação em sharepoint, unidades compartilhadas, etc., onde este processo de transição foi mais fácil. No entanto, em algumas organizações, a passagem ao teletrabalho não foi tão fácil, tendo sido mais demorado o processo de instalação e preparação da disponibilização da informação de que necessitamos. Concluindo, considero que a qualidade do nosso trabalho não foi, nem poderia ter sido ser afetada por esta pandemia. A terminar, qual continuará a ser a aposta para o futuro, passível de acrescentar valor à gestão e análise da empresa e sua envolvente? Independentemente da incerteza que continua associada aos impactos do COVID-19, até por continuar a não ser previsível o seu fim, o caminho para o “digital” parece inquestionável, uma vez que nunca mais voltaremos à realidade de fevereiro de 2020 e não continuaremos a viver no século XXI com a mesma mentalidade com que vivíamos no início do século e muito menos com a do século XX. Esta pandemia tem servido, pelo menos, para as organizações testarem o teletrabalho, as oportunidades da tecnologia e o comportamento dos seus colaboradores nesse ambiente. Acho que, de uma forma geral, todos fomos surpreendidos com a produtividade e o sentido de responsabilidade demonstrados pelas pessoas a trabalharem neste contexto. Como dizia Dennis Gabor “o futuro não pode ser previsto, mas pode ser inventado. É a nossa habilidade de inventar o futuro que nos dá esperança para fazer de nós o que somos”. É com essa nossa habilidade para inventar o futuro, que teremos de continuar a viver neste ambiente de pandemia aliado à exigência crescente da profissão, à transformação digital e também aos novos perfis de colaboradores que toda esta transformação originará. ▪

49 NOVEMBRO 2020

& Associados, SROC, Lda. não tem qualquer limitação em aplicar boas práticas de gestão de pessoas, em conformidade com os princípios da diversidade e inclusão.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO – IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC

“NÃO PROCUREI UMA CARREIRA ALTERNATIVA, MAS PROCUREI UMA ALTERNATIVA PARA CONTINUAR A FAZER O QUE GOSTO” “Não considero que este seja um problema específico da profissão de Revisor Oficial de Contas, apesar de ter a consciência que ser auditor exige uma boa gestão do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal”, afirma Carla Viana, Partner da BMS Audit, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, passou em revista um pouco dos 26 anos de carreira que leva, assegurando que vê no futuro uma tendência que poderá levar mais mulheres a surgirem na profissão de Revisor Oficial de Contas.

A

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

50

CARLA VIANA

BMS-Audit tem uma equipa de profissionais auditores experientes, cujo foco se mantém na qualidade dos serviços, na rapidez e flexibilidade em conjunto com o preço competitivo. Quando foi edificada a empresa e qual a estratégia que tem imperado na promoção da mesma? A BMS-Audit é uma empresa de auditoria fundada em 2018, mas a ideia e o conceito têm mais de quatro anos. Somos quatro sócios, todos ex-Big4. Apesar das adversidades, considerámos que este seria o momento certo para dinamizarmos o nosso projeto. Após dois anos de atividade em auditoria sentimos agora estarem reunidas as condições para alargar o âmbito dos serviços prestados. Estamos agora focados não só na auditoria, o core, como Sociedade de Revisores Oficias de Contas que somos, mas também na consultoria. Procedemos à aquisição de ferramentas tecnológicas de suporte e estamos a formar as nossas equipas de forma a prosseguirmos a nossa estratégia de melhorar a qualidade das auditorias. Este está a ser um ano muito atípico, pelas razões que todos nós conhecemos, que trouxe muitos constrangimentos para as empresas e, consequentemente, para os auditores. Por isso, este é o momento para trazer mais confiança aos nossos clientes, dando a garantia de que a nossa equipa de profissionais integra também especialistas de diversas áreas, tais como da área de tecnologias de informação, de avaliação de ativos, fiscalistas, entre outros, o que nos permite melhorar a qualidade dos serviços que prestamos. A flexibilidade e multidisciplinaridade da nossa equipa, em combinação com um preço competitivo, são a base da nossa estratégia, à qual aliamos a grande proximidade aos nossos clientes,


Auditoria / Revisão Oficial de Contas, Consultoria, Impostos e Formação são alguns dos serviços prestados pela BMS-Audit. Interessa compreender, tendo em conta – e como dizem – o mercado altamente competitivo que existe, de que forma utilizam os vossos skills profissionais para vos diferenciar da concorrência. Quais são os fatores fundamentais no seio da empresa, que vos tornam na primeira escolha do cliente? Sem dúvida, a nossa experiência e a forma como nos relacionamos com os nossos clientes! Todos temos um percurso profissional de excelência que inclui trabalhos tanto em Portugal como no estrangeiro (CPLP e outros). Tivemos o privilégio de desenvolver a nossa carreira profissional numa multinacional que nos permitiu crescer como auditores e consultores, que nos trouxe a excelência na gestão de equipas e na execução de trabalhos de complexidade e risco elevados, e que nos deu oportunidade de trabalhar com especialistas de diversas áreas, o que consideramos ser fundamental para aumentarmos a qualidade das auditorias e de outros serviços entregues ao cliente. Foi desta forma que pensámos neste projeto, ou seja, reunir uma equipa de especialistas com uma vasta experiência, que nos permite prestar um serviço integrado que traz valor ao cliente, e que este reconhece. Considera que o facto de os partners da mesma terem uma forte experiência numa das maiores firmas mundiais de auditoria e consultoria, onde desempenharam funções ao nível de senior executive, é sem dúvida, uma mais-valia não só na teoria mas também na prática? Esse conhecimento é essencial? Nesta profissão, a experiência traz não só qualidade ao trabalho, mas também a capacidade de apresentar soluções ajustadas à realidade dos nossos clientes. Quando o nosso percurso é cimentado numa Big4, com trabalho direto nos maiores grupos económicos a operar em Portugal (incluindo empresas Cotadas em Bolsa), nos mais diversos setores de atividade, não tenho dúvida que temos todas as ferramentas para acrescentar valor aos nossos clientes prestando um serviço de qualidade. Os valores e o rigor que me foram transmitidos ao longo destes 26 anos de trabalho numa Big4 estão intrínsecos na forma como eu e os meus sócios trabalhamos. Na BMS-Audit procuramos passar esses mesmos valores para a nossa equipa, assentes em princípios de ética. O foco é sempre o mesmo:

“MAS A SOCIEDADE EM QUE VIVEMOS ESTÁ A MUDAR. A NOVA GERAÇÃO DE PROFISSIONAIS ESTÁ A EXIGIR MAIS AÇÃO NO SENTIDO DE ACABAR COM AS DESIGUALDADES. NESTE ASPETO, JÁ NÃO SÃO AS PESSOAS QUE SE MOLDAM AOS COSTUMES DAS ORGANIZAÇÕES. ANTES, AS ORGANIZAÇÕES ESTÃO A MUDAR PARA SE ADAPTAREM ÀS NOVAS EXIGÊNCIAS DO MERCADO DE TRABALHO”

prestar um serviço de qualidade que acrescente valor ao cliente. Todos sabemos que ter uma equipa bem formada é fundamental, pelo que procuramos ser nós mesmos a formar as nossas equipas, e aproveitamos esses momentos para partilharmos a nossa experiência, para lhes dar as bases para eles aplicarem o julgamento profissional e ceticismo profissional. Proporcionam um apoio ativo na procura de soluções para os desafios que surgem diariamente aos clientes. Para que tal aconteça, é natural que necessitem de colaboradores qualificados, empenhados e motivados na execução dos serviços. Qual o grau de relevância que estes representam na BMS-Audit? Desde cedo, no início da carreira profissional, que aprendemos que o sucesso da equipa depende do sucesso de cada um dos elementos. Não se fazem auditorias de qualidade se a equipa não estiver devidamente formada e, acima de tudo, motivada. Mas temos a consciência que é muito difícil reter talentos se nos focarmos a fazer “apenas auditorias” e não proporcionarmos experiências diversificadas e desafiantes. Se queremos reter talentos, é vital proporcionarmos oportunidades de crescimento, liderando pelo exemplo, ou seja, vivendo todos os projetos com energia e entusiamo, e envolvendo toda a equipa na sua execução. É por isso que desenvolvemos um modelo de negócio multidisciplinar, sustentado numa ligação muito próxima entre todos os elementos da equipa, potenciado pelas ferramentas que complementam a nossa metodologia. Assim conseguimos não só prestar um serviço integrado e de valor acrescentado aos nossos clientes, mas também

proporcionar à equipa uma experiência que vai para além da auditoria. A diversidade de talentos nesta profissão leva a uma diversidade de perspetivas e experiências, sendo um dos fatores fundamentais para manter as nossas pessoas motivadas. Elas crescem connosco e nós crescemos com elas. No âmbito dos profissionais Revisores Oficiais de Contas, foi recentemente apresentado um estudo que revela que o número de mulheres nesta profissão corresponde a menos de um terço. Apesar da OROC concretizar iniciativas que promovem a igualdade de oportunidades e diversidade, será esta evolução boa o suficiente? Na sua opinião, que condicionantes existem para que, efetivamente, e comparativamente ao sexo masculino, as mulheres representem um pedaço mais pequeno de profissionais? A carreira de auditor é uma carreira que exige grande dedicação e disponibilidade pessoal. Considero que é uma carreira muito técnica e com uma necessidade de disponibilidade total para termos sucesso. Neste contexto, se queremos prestar um serviço de qualidade tal passa por muita formação, grande parte da qual recorrendo ao autoestudo. Acresce ainda o facto de que é um trabalho a ser desempenhado nos clientes, o que implica necessidades constantes de deslocação e tempo longe de casa. Toda esta exigência se reflete na nossa vida pessoal, e não é fácil conciliar esta exigência com a vida pessoal. Eu fiz muitos trabalhos fora de Portugal, nomeadamente em Angola. E quando me perguntam desde quando não vou a Angola, eu respondo “desde que fui mãe pela primeira vez”. Isto diz alguma coisa! Se houve alturas em que optei por não viajar para a realização de projetos no exterior, para me permitir acompanhar o crescimento dos meus filhos, a verdade é que as oportunidades para liderar projetos externos deixaram de aparecer. E muitas vezes são este tipo de projetos (seja pela sua dimensão, pela sua rentabilidade, ou por outros motivos) que nos tornam mais visíveis dentro de uma organização. E quando digo que as oportunidades deixaram de aparecer, não foi porque eu as tenha recusado. Ainda existe, na nossa sociedade, o estigma de que é a mulher quem tem de estar na linha da frente na educação e no acompanhamento dos filhos, pelo menos nos primeiros anos das suas vidas. Na nossa sociedade empresarial, e por vezes no seio da família também, assume-se que o apoio à família é prioritário para as mulheres. Na minha profissão isso é evidenciado quando em determinados projetos que exijam mais

51 NOVEMBRO 2020

prestando serviços de auditoria e consultoria de valor acrescentado.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO – IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC É isto que proporcionamos a quem se quer juntar a nós. Uma experiência única nesta área. Trabalhar com especialistas de diversas áreas, participar em projetos que permitem desenvolver outras capacidades para além da função de auditoria, e ter uma ampla visão das empresas / clientes que confiam no trabalho que desenvolvemos no valor que entregamos.

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

52

deslocações, isto é, mais tempo longe do seio familiar, são os homens e/ou as mulheres sem filhos que estão na linha da frente para serem escolhidos. E não esquecer que são algumas destas oportunidades que permitem uma chegada ao topo de uma forma mais célere. Não estou a querer dizer que tomei as decisões que tomei por influência da sociedade, ou que tenha feito alguma coisa para alterar isso, mas a conjugação de todos estes fatores teve, sem dúvida, influência nas minhas opções de carreira. Contudo, quero salientar que me sinto bem com as decisões que tomei profissionalmente e decidi que agora chegou o momento de continuar a crescer. Na BMS-Audit sou Partner, mas não é por isso que deixo de acompanhar os meus filhos. Antes pelo contrário, agora sinto que estou muito mais presente nas suas vidas. Não considero que este seja um problema específico da profissão de revisor oficial de contas, apesar de ter a consciência que ser auditor exige uma boa gestão do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal (o chamado work-life balance). E todas as mulheres passam por este desafio, especialmente quando constituem família. Como já referi, eu também passei por este desafio. Constitui família, tenho dois filhos, e assumo que houve momentos mais difíceis. Desistir nunca esteve fez parte do meu modo de estar, e como gosto muito do que faço, mantive o foco em conseguir o equilíbrio. Mas tenho observado que, quando o equilíbrio não é conseguido, muitas de nós procuram uma carreira alternativa. Eu não procurei uma carreira alternativa, mas procurei uma alternativa para continuar a fazer o que gosto num projeto que me permite continuar a crescer. É minha opinião que esta tendência de as mulheres serem quem presta mais apoio à família está a alterar-se. Em breve vamos começar a ter resultados disso mesmo. As jovens mulheres de hoje já procuram experiências de trabalho internacionais. Alargam os seus horizontes. Constituir família não faz parte dos planos ime-

diatos. Vejo que esta tendência poderá levar as mulheres a “aparecerem” mais. Além desta comparação, foram ainda divulgados números referentes a jovens que, concretamente, têm tido baixo acesso à área. Na BMS-Audit, têm esta questão em conta quando pretendem juntar à equipa novos profissionais? Que oportunidades de carreira existem na empresa? Temos crescido de forma a acompanhar o crescimento do negócio. Em setembro contratámos mais três jovens, recém-licenciados, duas pessoas do sexo feminino e uma do sexo masculino, para os nossos escritórios de Lisboa e Porto. Todos eles vêm com uma enorme vontade de iniciar a sua vida profissional em auditoria. Mas o seu interesse cresceu quando apresentámos o nosso modelo de negócio, focado em equipas multidisciplinares e na oportunidade de virem a desenvolver outros trabalhos complementares ao de auditoria.

Seria importante que as organizações se juntassem de forma a preencher estas lacunas, e assim terminar com a desigualdade de oportunidades proveniente dos tempos mais antigos? O que deveria ser concretizado neste sentido? Eu penso que esse movimento já começou. Já todos ouvimos o chavão work-life balance nas grandes organizações. As grandes organizações, que são as que eu mais conheço, já estão a trabalhar neste sentido. Apesar de ser uma ação que visa todos dentro da organização, homens e mulheres, a verdade é que quando nos debruçamos sobre as medidas implementadas, elas estão maioritariamente focadas nas mulheres. Pela experiência que tive na organização onde trabalhei, quando era necessário desenvolver medidas para procurar o work-life balance eram maioritariamente as mulheres que eram “recrutadas” para as sessões de brainstorm. Mas a sociedade em que vivemos está a mudar. A nova geração de profissionais está a exigir mais ação no sentido de acabar com as desigualdades. Neste aspeto, já não são as pessoas que se moldam aos costumes das organizações. Antes, as organizações estão a mudar para se adaptarem às novas exigências do mercado de trabalho. Os talentos são difíceis de reter em todas as profissões, não só em auditoria. As organizações que não se adaptam, deixam de ser atraentes em certa medida. Os jovens estão cada vez mais informados. Tem-se observado que já procuram as empresas que estão no rank das melhores empresas para trabalhar. São estas as que interessam. Destaco que a nossa experiência levou a que, na BMS-Audit, algumas destas medidas estejam já a ser implementadas ainda que tenhamos uma equipa jovem e motivada. Mas o meu conselho é o seguinte. Às organizações, não tomem decisões pelas mulheres com quem trabalham, oiçam-nas! Às mulheres, não deixem que outros tomem decisões sobre as vossas carreiras sem vos ouvir, não desistam! ▪

A TERMINAR, ONDE GOSTARIA DE VER ELEVADA A MARCA BMS-AUDIT NO MERCADO? QUAL É A PRINCIPAL AMBIÇÃO QUE GOSTARIA DE VER CONCRETIZADA? Em primeiro lugar sermos reconhecidos no mercado (pelos nossos clientes, colaboradores e concorrentes) como uma empresa que desenvolve a sua atividade com os mais altos padrões de qualidade e cumprindo os princípios fundamentais de ética, e na nossa opinião este deve ser sempre o objetivo de qualquer Sociedade de Revisores. De seguida, consolidar os nossos princípios de ser uma empresa focada em se diferenciar por ter uma maior proximidade ao nosso cliente, ter equipas multidisciplinares com a formação adequada e com acesso a expe-

riências diversas e, acima de tudo, partilhar a nossa experiencia por forma a ajudar o nosso cliente / equipa criando valor (interno e externo). Por fim a nossa ambição última será criar internamente os futuros sócios da BMS-Audit e que estes deem continuidade, com o mesmo empenho e entusiamo, ao projeto que estes quatro “loucos” iniciaram, pois mesmo na conjuntura atual (em que estamos todos “COVIDados”) não vacilámos e nunca perdemos a ambição de fazer crescer este projeto e toda a equipa BMS-Audit.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO – IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NOS ROC

UM OLHAR FEMININO NO MUNDO DOS REVISORES OFICIAIS DE CONTAS Com cerca de duas décadas de experiência profissional, Susana Gonçalves, Diretora Financeira do Grupo Abreu, é hoje uma profissional mais madura, fruto das experiências que foi tendo e do conhecimento que foi «bebendo». A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com esta profissional e líder, que revelou como olha para o atual panorama das Mulheres no universo da profissão de Revisores Oficiais de Contas.

O

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

54

percurso profissional da Susana Gonçalves passou até então por diversas áreas de atividade que se tornaram numa mais-valia também a nível pessoal. Interessa começar por compreender como é a sua personalidade nestas duas vertentes (profissional e pessoal) e quais foram os pontos-chave neste percurso, os marcos mais importantes e qual a razão para ter enveredado por determinados caminhos. A minha experiência profissional é de 20 anos, seis deles na área de auditoria financeira e revisão de contas numa Sociedade portuguesa de Revisores Oficiais de Contas e 14 anos na área financeira do Grupo Abreu, o qual dispõe de duas áreas de negócio distintas: as viagens e carga/logística. Os pontos da minha personalidade foram sem dúvida, uma grande sede pelo conhecimento, o que ainda hoje está bastante enraizado, grande capacidade de trabalho e dedicação. Estes seis anos foram para mim, o aplicar na prática, de todo o conhecimento teórico que obtive na licenciatura. A licenciatura desenvolve, sobretudo, a capacidade critica e o pensamento analítico, mas não nos prepara para o mundo empresarial. O ponto chave foi sem dúvida, o meu meio familiar, onde desde criança me ensinaram que era fundamental a capacidade de trabalho para se conseguir crescer e atingir os objetivos. Os meus pais foram as pessoas que sempre me incentivaram, que sempre acreditaram em mim e nunca me deixaram desanimar. Após cinco anos de auditoria senti a necessidade de crescer na carreira e iniciei o Curso Preparação da Ordem dos Revisores mas, em novembro de 2006, fui convidada, pela Dra. Sandra Soares, hoje administradora do Grupo Abreu, a dar-lhe apoio na área financeira do Grupo Abreu, esta foi a oportunidade de conhecer uma empresa por dentro, olhar para o mundo empresarial de um outro ponto de vista. Iniciou a atividade profissional em auditoria financeira e mais tarde decidiu seguir pelo curso de ROC que, segundo a própria, foi uma formação valiosa e uma porta aberta para chegar onde está atualmente. De que forma esta profissão despertou em si certos conhecimentos que hoje são relevantes no atual cargo que exerce, especificamente enquanto Diretora Financeira do Grupo Abreu? Ao longo de seis anos nesta Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, tive a oportunidade de fazer trabalho de campo em todas as áreas conseguindo ao fim de cinco anos ter um conhecimento completo e, senti necessidade, de chegar ao topo da carreira e ser Revisora Oficial de Con-

Considero que há igualdade de oportunidades no acesso à profissão no que respeita a géneros. Porém, a baixa percentagem de presença feminina na profissão deriva do facto de que para a mulher ainda é mais complexo o balanceamento entre a vida profissional, a vida familiar (em geral, casadas e com filhos) e o tempo que é necessário dedicar a esta admissão para ser bem-sucedida (extremamente exigente em termos de horas de formação e estudo individual). No meu caso em concreto, tudo isto foi possível por ter reunido três fatores essenciais: a) forte objetivo a atingir b) o adiar na decisão pessoal de ter filhos (fui mãe com 34 anos, após a admissão na OROC) e, sobretudo, c) pelo grande suporte familiar que sempre tive. No fundo, são anos da nossa vida que dedicamos em prol de um desafio profissional que, muitas vezes, não é recompensado pelas barreiras à entrada na atividade de ROC.

SUSANA GONÇALVES

tas. Para tal, decidi ingressar no Curso de Preparação da Ordem dos Revisores, curso de quatro módulos tocando as várias áreas: contabilidade, fiscalidade, auditoria, direito, conseguindo ter uma abrangência muito grande. Dentro da SROC onde exercia funções assisti ao percurso de três colegas e, desde logo, percebi o elevado grau de exigência para obter aprovação em vários módulos e, ao perceber a dura realidade, defini este como sendo mais um desafio que eu tinha de abraçar e vencer. Esta formação foi essencial para conseguir aprofundar e solidificar todo o conhecimento que tinha. Após a sua conclusão, senti que estava apta a assumir um maior nível de responsabilidade na área financeira do Grupo Abreu, e este Grupo deu-me essa oportunidade. Membro da OROC, atualmente não executa a profissão uma que vez, como já referimos, desempenha um papel relevante no Grupo Abreu. No entanto, é interessante conhecer a sua perspetiva – tendo em conta que foram longos os anos numa SROC – no que diz respeito ao estudo que recentemente foi divulgado que comprova que o número de mulheres profissionais na área corresponde a menos de um terço da profissão. Na sua opinião, o que fomenta esta questão? O acesso à profissão é extremamente difícil e rigoroso, é um percurso duro de muita resiliência e de muito trabalho. Vi muitos colegas a desistir.

A OROC afirma que existe uma evolução contínua em função de idade, género e data de inscrição, ainda que este estudo revele que é maioritariamente masculina. Será esta evolução boa o suficiente? A evolução tem sido positiva, mas tem sido muito lenta. Deveríamos ter uma maior homogeneidade de género, mas penso que no futuro esse equilíbrio tenderá a existir pela atualidade e preocupação com o tema e com a criação de políticas que conciliem família e trabalho. Na sociedade onde trabalhei e estagiei, identificava facilmente três diferentes gerações, com presença feminina reduzida na geração mais antiga, mas já paritária ou até maioritária na geração mais recente. Se a análise for feita ao nível dos auditores, a presença feminina é ainda superior. O que está a ocorrer ao nível dos licenciados, em que as mulheres são já a maioria, refletir-se-á naturalmente ao nível dos ROC. Sendo o curso de ROC uma formação posterior à licenciatura, precedido de experiência profissional relevante, é natural que esta mudança demore mais a ocorrer. Acredito que esta alteração ocorrerá naturalmente em todas as áreas, mesmo ao nível dos dirigentes empresariais e políticos sendo sempre necessário que por parte de nós mulheres haja interesse e participação. Em 2006 ingressou então até àquela que é a maior organização de viagens a operar no mercado português, a maior rede a nível nacional: a Viagens Abreu. Assume que a sua grande experiência foi dentro do departamento financeiro, dado que lhe abriu portas a um desafio nacional e internacional. De que desafio estamos a falar e porque o caracteriza


Atendendo ao facto de vivermos atualmente uma crise pandémica derivada pela COVID-19, muitas foram as organizações que sofreram com as suas consequências impetuosas e as agências de viagens fazem certamente parte delas. Muitas pessoas viram a sua liberdade de deslocação condicionada acabando por, inclusivamente, desmarcar algumas viagens há muito planeadas. Qual foi o impacto no seio das Viagens Abreu? No primeiro mês do ano a rede de lojas apresentava um crescimento interessante de vendas e tudo se apresentava para que 2020 fosse o nosso melhor ano de sempre. Foi em meados de fevereiro (após carnaval) que a crise se anunciou e, num espaço de dias, o negócio paralisou e tudo se transformou num desafio sem precedente. Num cenário de vendas muito reduzidas tivemos de conter a estrutura ao mínimo, mas garantindo sempre a estrutura ótima para ter capacidade de reação num momento de retoma, a qual esperamos que ocorra no final do primeiro trimestre de 2021.

Recorremos, a todas as medidas de apoio do governo, nomeadamente medidas de lay-off para assegurar a manutenção dos postos de trabalho, medidas excecionais de proteção dos créditos das empresas (moratórias legais) e linhas de apoio à Economia COVID-19 (Agências de viagens). De salientar que sendo Mid-Cap a Viagens Abreu apenas conseguiu aceder a linha de crédito de 1,5 milhões de euros, manifestamente insuficiente para as necessidades de uma empresa presente no setor mais afetado, e os Programas de Papel Comercial, estarem excluídos das moratórias de crédito (produto financeiro mais vendido pela banca às empresas de grande dimensão). Apesar de tudo, merece destacar o desempenho positivo do negócio de carga do Grupo, que soube aproveitar de forma eficaz a oportunidade de importação de equipamentos e consumíveis de área médica e sanitária. Esta área de negócio não foi nada afetada pela Pandemia, apresentando crescimento significativo do seu negócio. Como responsável financeira do Grupo este momento que vivemos é o maior desafio de sempre. Nunca ninguém está preparado para atuar numa crise desta magnitude. Porém, esta é a oportunidade para uma mudança estrutural que sempre ansiamos, mas que em momentos em que o negócio existe não se tem coragem de avançar. Comparativamente a tempos “normais”, sentiram neste período uma maior dificuldade em angariar clientes? Qual foi a estratégia que foi e é predominante na Viagens Abreu de forma a que os mesmos sintam confiança e segurança: características que hoje são, mais do que nunca, levadas em conta? Viagens Abreu, S.A. (Agência Abreu) labora desde 1840, sendo por isso a agência de viagens mais antiga do mundo em operação, e além disso a de maior dimensão em Portugal. Os capitais da empresa são integralmente portugueses. Por coincidência do destino, neste ano de 2020 completa precisamente 180 anos de atividade. Somos marca de confiança dos portugueses pelo 20.º ano consecutivo e, muito recentemente, fomos ainda distinguidos pelos World Travel Awards - também conhecidos como Óscares do Turismo - em três categorias: Melhor Agência de Viagens; Melhor Empresa de Recetivo Turístico; Melhor Agência de Viagens Online. Este reconhecimento, num cená-

rio difícil como este, é motivo de orgulho para todos os nossos colaboradores que, no seu dia-a-dia, se esforçam por prestar o melhor serviço e promover a melhor experiência ao nosso cliente. A Agência Abreu tem hoje um know-how e uma implantação em vários mercados que levou décadas a construir e consolidar, e que considero ser muito difícil de substituir ou replicar. A empresa está estruturada em cima de uma engrenagem complexa de unidades de negócio e posições geográficas que interagem entre si, sustentada por um quadro de pessoal qualificado e continuamente formado. Numa organização como esta, o cenário de crise tem de ser encarado como uma oportunidade. Não há dúvida de que perante a incerteza e a insegurança que existe, se o cliente quer viajar, a Agência Abreu é aquela que dará garantias de prestar o serviço, o fazer com qualidade e que, em caso de problemas no destino, os mesmos serão de imediato resolvidos. É de salientar a grande capacidade de ação desta estrutura nos repatriamentos quando toda esta

crise eclodiu e tínhamos clientes a viajar em todo o Mundo. Seja em qual profissão for, para o futuro, que ambições ainda tem por concretizar? Que planos tem projetados? Quando estamos a apostar numa carreira, num negócio em específico, a ambição passa sempre por chegar aos lugares de topo e contribuir para criar um ambiente de inovação e transformação em todas as empresas e equipas em que colabore. Claro que para isto é necessário dispor de determinadas características (soft skills) que continuo a desenvolver e ter a capacidade de gerir as emoções em contextos disruptivos, onde para isso achei essencial ter o acompanhamento de um business coaching no sentido de fortalecer a capacidade de decisão e desenvolver a escuta ativa. Além de uma pós-graduação na Faculdade de Economia do Porto e outra na Porto Business School, que já realizei, e da formação no INSEAD que estou a frequentar, ambiciono ter a oportunidade de realizar um MBA executivo, a nível internacional. ▪

55 NOVEMBRO 2020

como o mais significativo do seu percurso? Ingressei nas Viagens Abreu em novembro 2006 (faz este mês 14 anos) assumindo a função de assistente de Contabilista Certificado (neste momento, estava já a finalizar o Curso de Preparação para ROC). A Abreu sempre me deu total flexibilidade para concluir o acesso a esta profissão. Em 2010, passei a assumir a responsabilidade de Contabilista Certificado. Em 2011 fui admitida na OROC e, em 2015 passei a Diretora Financeira do Grupo Abreu. A minha entrada nas Viagens Abreu coincidiu com uma fase de reestruturação dos seus quadros e um alargamento da rede de lojas a nível nacional. Paralelamente, o Grupo Abreu acelerou o seu processo de internalização, passando a estar presente nos mercados do Brasil, Estados Unidos, Angola, Espanha, Reino Unido, e mais recentemente América Latina. Tive a oportunidade de fazer o acompanhamento financeiro das empresas nestes mercados e criar um núcleo de serviços partilhados de apoio a estas estruturas internacionais. Esta experiência acompanhou a minha fase de estágio na OROC e foi muito enriquecedora porque, enquanto reforçava o conhecimento da nossa realidade, tive oportunidade de perceber as disparidades ao nível das normas de contabilidade e fiscais nos vários países.


BREVES BREVES

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

UM PROPÓSITO COM ALMA Na simbiose entre o passado e o atual, imortaliza-se a paixão pelo Design a que Susana Lopes dá vida desde 2015, com o seu projeto Com Alma. No verdadeiro sentido da palavra, é mesmo com alma que, através da comunicação, este estúdio conta a história, de forma estratégica, dos seus clientes.

SUSANA LOPES

S

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

56

abemos que a Susana Lopes é, desde sempre, uma apaixonada pelas artes. Dar forma a desenhos e transformá-los num meio de comunicação é a sua missão. Quais são as suas maiores motivações? Além de ter uma enorme paixão pelo que faço, pela área do design, de comunicar, ir à descoberta do que existe de novo, da relação entre o passado e o atual. Este contar a história que existe para além daquilo que os nossos olhos veêm é sem dúvida muito motivante. Descobrimos histórias fabulosas, de gerações e transporta-las, através dos vários suportes de comunicação, seja através da escolha do papel, da criação da marca, da presença no digital é sem dúvida um processo fabuloso. A nossa maior inspiração são as histórias que os nossos clientes nos trazem e que ajudamos a dar forma e voz. Inovação e paixão são as suas palavras de ordem. Assim, fruto dessas características nasceu o projeto Com Alma – Creative Studio, em

2015. Que serviços disponibilizam e de que forma são desenvolvidos e acompanhados? É legítimo afirmar que a essência deste estúdio está diretamente ligada ao nome “Com Alma”? Sim, sem dúvida que o nome está inteiramente ligado à essência da Com Alma. A Com Alma nasceu em 2015, e surgiu precisamente pela necessidade e procura dos clientes pelo nosso trabalho. Estamos numa região onde a comunicação, a divulgação do território e da sua identidade está em expansão e cada vez mais as empresas sentem necessidade de contarem a sua história em resposta às exigências dos consumidores e aqui o branding assume um papel extramente importante. Existe uma preocupação em comunicar e se comunicar bem e quando digo comunicar bem é de uma forma estratégica, planeada associada ao território onde estão inseridas. Na Com Alma acompanhamos os clientes desde o processo de criação, implementação e assessoria. Quem nos procura vem ao encontro de diferenciação e qualidade. São estes fatores que nos fizeram ganhar prémios na vertente da embalagem e rótulo. A que patamar pretende elevar a sua marca? O que podemos esperar para o futuro? Continuar a contar as histórias dos nossos clientes, comunicando não só projetos mas a região e aquilo que de mais genuíno existe neste território de baixa densidade. Estão em mente novos projetos, alguns nacionais e uma luz ao fundo do túnel para projetos internacionais. Queremos através do nosso trabalho dar voz a esta região e à riqueza deste território. ▪

AS MARCAS SÃO PESSOAS, AS PESSOAS SÃO HISTÓRIAS. site: www.comalma-creativestudio.pt | mail: hallo@comalma-creativestudio.pt

EVENTO

Novo festival de música em Portugal no próximo ano Num comunicado citado pela Marketeer, a promotora SoundsGood garante, “com produção de alto nível, com entrada paga e que pretende ir ao encontro das expetativas do público nacional, de nichos de turistas de passagem pelo país e com capacidade para atrair grupos de fãs estrangeiros, sobretudo do Reino Unido”.

Miguel Ângelo Fernandes, administrador da SoundsGood acrescenta ainda que “sentimos que este é o momento para dar um sinal forte e dar a conhecer um projeto novo, inovador, único em Portugal, e com ambição”. Para já, sabemos apenas que este evento deverá ocorrer ainda no primeiro semestre de 2021.

“FRIENDS”

Reencontro de “Friends” com data marcada para o início de março de 2021 Há mais de 15 anos que os fãs de “Friends” – série terminada em 2004 - esperam pelo reencontro dos míticos Matthew Perry, Jennifer Aniston, Courtney Cox, Lisa Kudrow, Matt LeBlanc e David Schwimmer. Esta reunião especial já estava

marcada para este ano, mas tendo em conta o atual contexto pandémico, estes planos foram adiados. De acordo com o “The Hollywood Reporter”, o tão esperado reencontro vai acontecer em março do próximo ano.

360HYPER.PT

O 360hyper.pt é um supermecado online que garante todas as entregas em quatro horas Apesar de ser possível sair em casos excecionais tendo em conta as medidas impostas pelo Estado de Emergênica, é pedido que se fique em casa, em segurança. O 360hyper.pt é um supermecado online que faz as compras por si. Está disponível em Lisboa, no Porto e em Braga e faz entregas entre as 9 e as 21 horas, sete dias por semana. O processo baseia-se nos seguintes passos: entre no site e escolha uma opção de entrega no próprio dia, ou nos dias a seguir; será contactado por telefone para confirmar o

horário de entrega e aprovar a substituição de eventuais produtos indisponíveis; as compras serão realizadas por um profissional de compra dedicado à sua encomenda; por fim, um estafeta entregará diretamente da loja até à porta da sua casa.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“A VERDADEIRA LIDERANÇA NÃO TEM GÉNERO, TEM EQUIPA” A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Carla Silva Reis, Fundadora da CSR & Associates Legal Consultancy, uma Líder que acredita que a verdadeira liderança não tem género, tem Equipa. Conheça mais de uma Mulher que nunca vira a cara a um desafio e luta sempre por aquilo que quer.

N

e uma liderança masculina, ou a verdadeira liderança não tem qualquer género? A verdadeira liderança não tem género, tem Equipa. Nada existe sem uma equipa, não somos super homens ou super mulheres pelo que a verdadeira liderança hoje esta num caminho continuo de aprendizagem onde o autoconhecimento e o autodesenvolvimento devem caminhar de mãos dadas. Desta forma Líder será aquele que seja capaz de motivar e inspirar as suas equipas a se desenvolverem e se superarem a cada dia. Acima de tudo o líder deve procurar a credibilidade, não sendo perfeito, mas sim honesto em qualquer circunstância. Dar e receber!

Falemos agora de Carla Isabel Reis. Quem é, enquanto pessoa e enquanto a profissional empreendedora e líder respeitada num projeto como aquele que representa atualmente? A Carla Silva Reis, é uma antiga aluna da universidade Católica, mãe de gémeos e com um gosto enorme por experiências multiculturais, que muito cedo achou que o seu percurso não passaria apenas pelo direito mas sim pela utilização da visão global que o direito nos presenteia juntamente com o seu MBA em Madrid que lhe permitiu aliar a gestão e o direito numa forma parceira de encontrar soluções para negócios. Alargou a sua experiência profissional em varias multinacionais e vários países como Espanha, Chile, Brasil e Portugal entre 2009 e 2017, tendo sentido a necessidade de regressar ao seu Pais com um projeto inovador que permitisse atrair capital estrangeiro e aliar toda a sua experiência internacional no sentido de criar não apenas um serviço de excelência, mas sim um serviço de parceria com os seus clientes. Ao longo da sua carreira, que momentos é que considera fundamentais para ter alcançado o patamar em que está atualmente? O primeiro passo foi 2008 quando estava a trabalhar numa sociedade de advogados no Porto e senti que poderia fazer mais. Deixei tudo e fui para Madrid fazer um MBA onde iniciei uma carreira numa multinacional que não só me abriu a visão do mundo empresarial como me fez aprender imenso quer a nível de liderança quer a nível de gestão. Geri vários departamentos e cresci muito profissionalmente. Em 2014 fui mãe de gémeos e vi me forçada a uma paragem repentina na minha carreira, durante dois anos dediquei-me ao trabalho mais exigente de sempre, o ser Mamã! Quando voltei a trabalhar

CARLA SILVA REIS

estava fora de Portugal, cheia de ideias e oportunidades de negócio, queria algo mais. Comecei a procurar parcerias para puder lançar o meu próprio negócio dentro daquilo que acreditava ser uma mais valia em qualquer parte do mundo e que se adaptaria ao meu ritmo de vida “de casa as costas pelo mundo fora” e foi assim que nasceu a CSR Legal Consultancy. Alguma vez sentiu algum ceticismo, ou viu o seu caminho tornar-se mais longo e complexo, por ser mulher no âmbito do direito? Se sim, de que forma procurou contornar esses obstáculos? Confesso que não, embora reconheça que os homens no mundo empresarial ainda têm alguma vantagem em relação as mulheres, mas acho que cada vez mais nos defendemos pela meritocracia. Não sou feminista nem muito menos machista, acredito simplesmente que homens e mulheres podem ser excelentes nas suas funções e que cada vez mais as oportunidades surgem pela meritocracia e não pelo género. Claro está que a mulher tem que se dedicar tanto como o homem para ser avaliada da mesma forma. Isto pode implicar grandes sacrifícios, incluindo sacrificar o tempo em família. Mas devemos olhar para tudo na vida como fases e degraus de uma escadaria e definir quantos lanços de escada queremos atingir. Se tivermos isto definido conseguimos um equilíbrio que nos permite fases de mais ou menos sacrifício e que no balanço final acabam por compensar. Acredita que existe uma liderança feminina

Num passado não muito distante, o mundo do direito parecia estar direcionado apenas ao género masculino, algo que, felizmente, foi sendo ultrapassado ao longo dos tempos. Quão importante é para a profissão que as Mulheres assumam maior relevância no setor? Sente que hoje estamos no caminho certo? O que ainda falta? Confesso que cada vez mais estamos longe desse passado, temos excelentes profissionais Mulheres no direito nas suas variadas vertentes e com grande influência. Acho claramente que estamos no caminho certo e que esse estigma em breve deixará de existir. Por fim, o que podemos continuar a esperar da sua parte e qual a mensagem que gostaria de transmitir ao universo feminino que, dia após dia, continua a mostrar a sua força? Gostaria que o universo feminino se libertasse de estigmas passados ou presentes, estabelecesse as suas metas e lutasse por elas com dedicação e esforço acreditando nas suas capacidades independentemente do seu género. Deus presenteou homens e mulheres com a mesma capacidade e inteligência não vamos deixar que estigmas nos bloqueiem, vamos cada dia ser mais e melhores e saber valorizar-nos e posicionar-nos no lugar onde estamos. ▪

57 NOVEMBRO 2020

o sentido de contextualizar o nosso leitor e perceber a dinâmica da marca, de que forma é que a CSR & Associates Legal Consultancy tem vindo a promover um trabalho rigoroso e criterioso na promoção da confiança com os vossos clientes e quais são as vossas mais valias? A CSR surge não numa linha da advocacia de barra mas sim numa linha de consultoria de negocio pelo que primamos por prestar os nossos serviços com base na transparência e na relação estreita com os nossos clientes por forma a que os nossos clientes nos vejam como parte integrante dos seus negócios e não apenas como um serviço outsourcing. Para isto procuramos estar sempre na frente das melhores soluções do negócio como um todo prestando uma consultoria continuada. Vemos o negócio como um todo e tentamos solucionar ou otimizar qualquer área. Temos também uma área especializada na internacionalização dos negócios e na busca de investimento estrangeiro para Portugal procurando adequar as necessidades de cada negócio.


» TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NA AUDITORIA

“JÁ NÃO SE PODE DISSOCIAR A TECNOLOGIA DO TRABALHO DO AUDITOR” “A digitalização da auditoria é motivada por vários fatores, e é aqui que a ASD se destaca, dando um acompanhamento personalizado a cada cliente nesta mudança, oferecendo ferramentas amigáveis, potentes, mas de uso simples e intuitivo, ao mesmo tempo que apoiamos na formação e implementação destas tecnologias”, afirma Teresa Andrade, Trainer & Consultant ASD na ASD Auditing, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, deu a conhecer porque a Inovação e Tecnologia são, cada vez mais, um pilar essencial na profissão do auditor.

TERESA ANDRADE

PONTOS DE VISTA

58

C

om a experiência adquirida pelos mais de 15 anos no mercado, a ASD afirma ser capaz de oferecer o programa líder a nível nacional e internacional no setor de auditoria, especializado no campo da revisão de contas e cujo resultado é uma aplicação totalmante adaptada às necessidades atuais de qualidade que são exigidas pela área. Aquando da criação da empresa, já era sentida a necessidade da utilização de programas tecnológicos nestes setores? Que lacunas pretendiam colmatar? A nossa primeira ferramenta surgiu em Espanha numa empresa de auditoria e numa época em que não havia muita oferta de programas informáticos que apoiassem o trabalho do auditor. Na época, o trabalho ainda era feito na sua maioria em papel e o pouco tratamento informático que se fazia era baseado apenas em saldos e balancetes, preparados muitas vezes a partir de uma inserção manual de dados. Havia a necessidade de analisar transações, automatizar o carregamento de dados e usar a tecnologia para executar testes de auditoria mais completos e robustos. Assim, a nossa ferramenta foi pioneira na importação de informação contabilística ao nível de diários e, em Portugal, assim que surgiram os primeiros SAF-T da contabilidade em 2010 fomos o primeiro software

de auditoria a importar a informação a partir do SAF-T no sentido de preparar a informação contabilística para ser analisada pelo auditor. “Somos os sócios tecnológicos para enfrentar os desafios do futuro”, é assim que a ASD se caracteriza. Sabemos que com os serviços disponibilizados pela empresa, pode-se trabalhar de forma centralizada de modo a gerar mais valor para cada organização. Assim, interessa compreender mais aprofundadamente estes serviços e de que forma se tornam tão vantajosos para outros negócios. A marca ASD sempre se caracterizou pela proximidade com o cliente. Assim, não somos apenas um fornecedor de software, somos sobretudo um parceiro do nosso cliente e prestamos todo o apoio desde a implementação das soluções, formação, acompanhamento e apoio na utilização das ferramentas, bem como implementação de sugestões e melhorias, conseguindo assim dar resposta às reais necessidades dos nossos clientes e garantindo que eles possam executar trabalhos de auditoria de qualidade. Esta proximidade tem sido fundamental para nós ASD crescermos pois, é com base no observamos e auscultamos do nosso cliente que desenvolvemos as soluções que vão ao encontro das suas reais necessidades.

A era digital está cada vez mais presente na sociedade e quase todos os negócios dependem de tecnologias modernas e inovadoras que permitem, por fim, uma execução aperfeiçoada dos serviços. Mais especificamente no setor na auditoria, como nos pode descrever a transformação digital no decorrer do tempo? Efetivamente a era digital está a modificar a forma como os negócios são focados e desenvolvidos e no setor da auditoria não poderia ser diferente. A cada vez maior quantidade de informação que o auditor tem ao seu dispor, necessita de ser processada e tratada com o objetivo de melhorar a qualidade dos trabalhos de auditoria e isto muda a forma como os processos de auditoria são desenhados e desenvolvidos. A aplicação das novas tecnologias é um grande desafio, tendo um impacto substancial na função do auditor, em que passa a dedicar mais tempo ao planeamento e conclusões e menos às provas substantivas, permitindo um enfoque maior na avaliação dos riscos. Ao nível da firma, as tecnologias irão permitir estandardizar sistemas e procedimentos, melhorar o controlo e segurança da informação, gestão da partilha e acessos à informação, uma maior mobilidade e comunicação entre equipas e com o cliente, automatização e eficiência de processos e tudo isto em cumprimento do normativo aplicável é garantido com ferramentas especializadas no setor como as oferecidas pela ASD. A ASD detém conhecimentos e habilidades para um mundo que, de facto, está em constante mudança. A pandemia da COVID-19 é prova disso mesmo, uma vez que, sem avisar, se instalou de forma ferverosa na sociedade e nos vários setores do mercado. Acredita que, agora mais do que nunca, os serviços da ASD são totalmente benéficos? Haverá agora uma maior consciencialização da transformação digital? Sem dúvida a pandemia da covid-19 veio modificar a forma como as pessoas e as organizações se relacionam. No trabalho de auditoria o relacionamento e comunicação com a auditada, entre a equipa de trabalho e ainda a comunicação com terceiros é fundamental, e é neste sentido que as ferramentas e serviços oferecidos pela ASD tem de ir ao encontro destas necessidades, onde a comunicação física pode ser substituída por uma comunicação digital sem que se perca a identificação das partes intervenientes e se deixe documentado em for-


Sentiram, no âmbito da procura pelos serviços da ASD, um maior interesse por parte de empresas neste momento mais atípico ou, pelo contrário, há muito que as mesmas compreendem a utilidade dos programas de software? O trabalho de auditoria sempre exigiu uma flexibilidade em termos de posto de trabalho físico. Os produtos e serviços ASD sempre permitiram que o auditor possa usar as aplicações tanto no escritório da firma de auditoria como quando vai às instalações do cliente. No entanto, assistimos seguramente a um acentuar cada vez maior e mais consciente desta necessidade de flexibilidade que foi efetivamente forçada pela pandemia. A digitalização da auditoria espelha um processo amplo de transformação que percorre todo o ecossistema de negócios, é certo. Que iniciativas têm realizado dentro do mundo corporativo, sobre a forma de demonstração, que esta tranformação criou uma mudança fundamental em empresas que tradicionalmente não são percebidas como digitais? A digitalização da auditoria é motivada por vários fatores. Desde o volume da informação a ser analisada pelo auditor, aumento da qualidade do serviço prestado e redução do risco de auditoria ou até mesmo a exigência de um maior nível de eficiência por parte da auditada. Tudo isto obriga os auditores a investirem cada vez mais no uso de ferramentas tecnológicas, no entanto o maior investimento é sempre em tempo para implementar, aprender e mudar os processos de auditoria. É aqui que a ASD se destaca, dando um acompanhamento personalizado a cada cliente nesta mudança, oferecendo ferramentas amigáveis, potentes, mas de uso simples e intuitivo, ao mesmo tempo que apoiamos na formação e implementação destas tecnologias.

"EFETIVAMENTE A ERA DIGITAL ESTÁ A MODIFICAR A FORMA COMO OS NEGÓCIOS SÃO FOCADOS E DESENVOLVIDOS E NO SETOR DA AUDITORIA NÃO PODERIA SER DIFERENTE. A CADA VEZ MAIOR QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO QUE O AUDITOR TEM AO SEU DISPOR, NECESSITA DE SER PROCESSADA E TRATADA COM O OBJETIVO DE MELHORAR A QUALIDADE DOS TRABALHOS DE AUDITORIA E ISTO MUDA A FORMA COMO OS PROCESSOS DE AUDITORIA SÃO DESENHADOS E DESENVOLVIDOS"

A ASD tem participado, por exemplo, em ações da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, como congressos e seminários. O objetivo passa por “formar” estes profissionais em novas tecnologias, já que a auditoria tradicional está agora a dar lugar a uma mais moderna e com maior capacidade de análise dos dados? Atualmente, já não se pode dissociar a tecnologia do trabalho do auditor. Foi neste sentido que sempre existiu uma abertura e cooperação entre a ASD e a OROC, no sentido de divulgar junto dos seus associados as soluções tecnológicas disponíveis no mercado para a profissão e ainda, um incentivo ao seu uso como sendo fundamental para uma melhoria da qualidade dos serviços de auditoria. Assim, a divulgação destas tecnologias e a formação dos auditores com base no uso de tecnologia tem sido uma aposta da OROC em parceria com a ASD. ▪

A TERMINAR, QUAL CONTINURARÁ A SER O PAPEL DA ASD NOS 25 PAÍSES EM QUE ATUA NO FUTURO? QUAL É A MAIOR AMBIÇÃO? A nossa maior ambição é seguramente continuar a crescer, quer seja reforçando a nossa presença nos países onde já atuamos, como aumentar o nosso portfolio de soluções 100% cloud, aumentar o número de colaboradores e representação geográfica sempre com o foco na qualidade e no cliente. Ou seja crescer sem perder a nossa identidade que se caracteriza pela proximidade que temos com o nosso cliente, pois é este acompanhamento que nos permite conhecer as suas reais necessidades e é com base nestas necessidade que traçamos os nosso projetos de futuro.

59 NOVEMBRO 2020

mato digital todo o processo, cumprindo assim com o normativo em vigor no setor da auditoria, onde a identificação da fonte da prova e sua documentação são fundamentais.


» AUREN PORTUGAL – VINTE ANOS EM PORTUGAL

AUREN PORTUGAL

DUAS DÉCADAS A PROMOVER VALOR Alcançar duas décadas de atividade não é para todos e somente uma marca fundada em pilares como a excelência, o rigor e a transparência o conseguem. De quem falamos? Da Auren Portugal - Auditoria, Assessoria, Consultoria, que este ano comemora 20 anos de serviço em território nacional. Victor Ladeiro, Administrador da marca, falou com a Revista Pontos de Vista sobre estas duas décadas e como a instituição tem vindo a assumir-se como um player de excelência no mercado luso.

PONTOS DE VISTA

60

Auditoria Financeira, Assessoria, Consultoria de Gestão e Finanças Corporativas são os serviços de qualidade de que falamos. Interessa compreender, tendo em conta o mercado nacional e internacional (cada vez mais) competitivo, o que vos diferença da concorrência? Porque devemos escolher a Auren como parceira de negócios? A Auren tem uma cultura própria caracterizada pela multidisciplinariedade dos serviços que presta, dispondo de um portfolio de clientes comparável com outra qualquer empresa com um nível alto de diversidade. Ter um portfolio amplo distingue-nos de muitos dos nossos concorrentes e permite-nos estar preparados para os momentos menos bons da economia, altura em que os nossos clientes necessitam da nossa confiança e proximidade. A proximidade ao cliente é um dos valores basilares da nossa diferenciação. Incentivamos as nossas equipas a partilhar know-how e a resolução de problemas, criando uma base de conhecimento

FOTO: DIANA QUINTELA

A

Auren tem como missão criar valor e contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade, organizações e pessoas através dos seus serviços de qualidade que diferentes países do mundo têm o prazer de conhecer – e há 20 anos que Portugal não é exceção. Que balanço faz de todos estes anos de sucesso? Quais foram, até então, os marcos mais importantes? O nosso percurso iniciou-se nos anos 90, com a constituição da sociedade “Pereira Rosa, Victor Ladeiro, SROC, S.A.” à qual se juntaram mais tarde outros dois sócios, todos ex-auditores das big four. No final dessa década, num bom momento que vivia a economia portuguesa, merecemos a confiança de um importante grupo empresarial nacional, que nos contratou para o apoiar nas Due Diligence financeiras no contexto do seu processo de internacionalização. Este cliente alavancou a nossa faturação e permitiu-nos ser referenciados para muitas outras PME’s portuguesas. Em 2000, alcançámos um marco evolutivo determinante com a integração na Auren Internacional. Como membros da Auren, consultora internacional nas áreas da auditoria, assessoria financeira e consultoria de gestão, alargamos os nossos serviços (que até então se limitavam à área da auditoria e fiscalidade). Com efeito, passámos a desenvolver igualmente as áreas da assessoria financeira e consultoria de gestão. Assim, o balanço que fazemos desde o início até à data presente é muito positivo. Contámos com um crescimento sustentado, ganhámos reputação em termos de qualidade e apostámos numa relação de forte confiança e proximidade com os clientes, assumindo-nos como uma alternativa credível às consultoras big four no tecido empresarial português.

EQUIPA DA AUREN PORTUGAL

viva, disponível a todos, com envolvimento técnico direto dos sócios. Esta abordagem de parceria com o cliente é amplamente reconhecida no mercado, constituindo prova da fidelização da grande maioria da nossa carteira de clientes nas últimas duas décadas. Assumir responsabilidade pela sociedade é parte integrante dos valores corporativos, apoiados e praticados por todos os profissionais da Auren. Mas não só, também a inovação está incluída no quadro das prioridades da empresa. Com um mundo em constante mudança, de que forma acompanham esta evolução sem descurar a proximidade com o cliente, a qualidade nos serviços e a ética profissional? Nos anos em que ingressámos na profissão a melhor inovação introduzida correspondia a fichas perfuradas para o cálculo das contas. Hoje, tal como em outros sectores, a tecnologia alterou totalmente a forma de trabalhar dos auditores. Deixou de ser necessário fazer comprovações aleatórias, visto que actualmente, com as novas ferramentas disponíveis, pode rever-se quase tudo. Para acompanharmos as novas tecnologias, a Auren tem vindo a implementar planos anuais de formação, a cuja frequência estão obrigados os seus colaboradores. Em termos internacionais, toda a rede Auren tem objetivos anuais de assessment de soluções inovadoras. Mas acreditamos que o desafio mais importante é acompanhar as mudanças na cultura e na economia. Na conferência anual da Auren Internacional, na qual participam todos os países e as equipas da Auren, metade do tempo é sempre dedicado a dois painéis: o futuro da organização e das suas

pessoas bem como a partilha de conhecimento. Temos consciência que o mundo está a mudar de forma muito rápida e que a nossa profissão terá de se reinventar para continuar a atrair e reter talento. O contacto com as novas gerações também é fulcral para antevermos as alterações do mercado. Neste âmbito, não somos exceção, contactamos regularmente com os centros de recrutamento das faculdades com mais prestígio, incentivamos que colaboradores mais juniores partilhem a sua visão nos projetos em que participam e estamos, por etapas, a adaptar a linguagem, comunicação e a nossa estrutura organizacional à próxima geração de líderes e decisores. Os recursos humanos de qualquer organização são, de facto, uma peça fundamental para a sua vitalidade, veemência e por fim, sucesso das relações empresariais em vigor. Sabemos que na Auren existe um conjunto de princípios pelos quais os colaboradores se devem reger, e de igual forma da empresa para com os mesmos. Quão importante é para ambas as partes, que a cultura corporativa seja cumprida? Este aspeto é fundamental para a Auren. As nossas equipas são a nossa “linha da frente”, ou seja, são os primeiros a demonstrar o significado, na prática, dos valores e princípios da Auren. E são esses valores que nos diferenciam e fazem com que as empresas nos escolham. Através da comunicação interna, formação e gestão de equipas partilhamos de forma contínua a mensagem da Proximidade, isto é, não nos limitarmos a dar pareceres ou soluções. A nossa prática é ir mais longe: explicamos as nossas sugestões e estamos 100%


Presente numa sociedade atualmente incerta, a COVID-19 veio destabilizar pessoas, negócios e organizações que viram a sua metodologia de trabalho de sempre, de certa forma, tremida pelas consequências económicas e sociais que se instalaram. Com a base sólida de 20 anos em Portugal, qual foi o impacto da pandemia no seio da Auren? O que mudou? A proximidade com os clientes manteve-se, apenas se alteraram os canais de comunicação. Os primeiros dois meses foram, obviamente, desafiantes. Tivemos de nos adaptar, quando em simultâneo tínhamos também de dar resposta às necessidades de adaptação dos nossos clientes. No plano interno, introduzimos mudanças para garantir a plena utilização das apps de trabalho colaborativo que asseguravam a fluidez e a segurança do teletrabalho. Ao mesmo tempo, apostámos na comunicação interna, para que se reforçassem os contactos com os clientes, com o objetivo de transmitir a nossa total disponibilidade, agora através do telefone e conferências via zoom, teams, etc. Fizemos inclusivamente uma campanha com essa mensa-

Os clientes precisaram certamente de sentir um maior apoio por parte dos seus parceiros. Qual foi o contributo da Auren no que à proximidade e auxílio diz respeito, nesta fase atípica? Predominou o olhar atento já conhecido por parte da empresa, numa possível oportunidade para inovar mais uma vez os seus serviços? O que nos diferenciou neste período foi a rapidez na resposta e uma intensa proatividade. Com um grande fluxo de nova legislação fiscal, laboral e a relativa a apoios às empresas, tomámos a iniciativa de, por um lado, analisar as soluções legalmente disponíveis e, por outro lado, comunicá-las antecipadamente aos clientes. Como dispomos de um património de confiança e proximidade com os clientes - apesar do momento instável e do grande fluxo de soluções apresentadas pelo Governo – eles seguiram as nossas sugestões e puderam, assim, de forma célere, adotar as soluções mais adequadas. Tivemos muito retorno positivo nesta fase de instabilidade, pois as empresas valorizam particularmente ter um parceiro em quem confiar. Duas décadas em território luso e celebrado num ano incomum, que mais-valias acreditam que podem retirar de todo este processo de aprendizagem a assim praticá-las no futuro? A experiência e conhecimento acumulado (nacional e internacional) é enorme. Repare que, só em Portugal, acompanhámos os nossos clientes na transição para uma nova moeda, numa intervenção da Troika, na mudança para a geração digital, tudo durante uma sucessão de governos e várias crises. Se falássemos dos restantes países onde trabalhamos, a lista de acontecimentos a assinalar seria ainda maior. A grande aprendizagem é esta, valorizar a mais-valia trazida pela experiência e garantir que esse conhecimento continua vivo e acessível a todos. Na Auren, tudo o que sabemos sobre empresas, incorporamos nos nossos procedimentos, modelos e metodologias. Assim, as nossas equipas retêm e co-criam esse know-how, que passa de geração em geração. Isto também significa, obviamente, que apostar na retenção de talentos é estratégico para a Auren. Criar relações de longo termo com os nossos colaboradores é contribuir para perpetuar a cultura, expertise e valores da Auren. ▪

ONDE GOSTARIA DE VER ELEVADA A MARCA DAQUI A MAIS 20 ANOS? Daqui a 20 anos não é possível prever onde estará a marca Auren, mas desejamos e estamos fortemente empenhados que seja uma referência ainda maior na área da Auditoria e Consultoria e que preserve o rigor e a modernidade pelos quais nos pautamos. Nos próximos anos, estamos particularmente empenhados na possibilidade de crescermos com novas integrações na área financeira, que corresponde à área de negócio com mais peso, de forma a melhor podermos concorrer com as maiores empresas de auditoria. Estamos também empenhados na integração de outros especialistas que possam desenvolver novas áreas de negócio, como sejam a vertente da consultoria empresa-

rial e estratégica, que é uma insígnia internacional. Por exemplo, em resposta às necessidades do mercado, estamos a fazer aproximações a vários parceiros no âmbito da consultoria de marketing digital e vendas online. A prossecução destas novas integrações tem como objetivo alcançar um crescimento sustentado, com base num posicionamento mais abrangente. Cada vez mais, a proposta de valor da Auren será - em proximidade - disponibilizar especialistas de várias áreas (fiscal, financeira, vendas, recursos humanos, entre outros), que trabalham em conjunto, para oferecer soluções que garantem, de forma abrangente e integrada, a melhoria dos resultados da empresa cliente.

61 NOVEMBRO 2020

Na Auren concordaram ainda em adotar os Dez Princípios do Pacto Global das Nações Unidas na promoção dos direitos humanos, normas de trabalho, não discriminação, erradicação do trabalho infantil, proteção do meio ambiente e combate à corrupção. Este ratificar das convicções humanas partiram de que necessidade? O que os motiva? A responsabilidade social acompanha a Auren desde a sua génese. Sempre quisemos ter um impacto positivo na nossa sociedade e contribuir para a melhoria da vida das comunidades onde nos inserimos. Não se trata de ser “politicamente correto” - temos a total convicção que o respeito destes princípios é salutar para a sociedade e ao negócio, isto é, contribui para a melhoria do desempenho de todos os nossos stakeholders - colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. Se as empresas, incluindo a nossa, estão inseridas num determinado ecossistema socioeconómico, queremos ter um papel decisivo na melhoria desse ecossistema, contribuindo para que se torne mais sustentável, transparente e inclusivo. No que diz respeito, por exemplo, aos nossos serviços de auditoria, assumimos, com responsabilidade, o papel de contribuir para o bem-comum da sociedade e correto funcionamento da economia.

gem, através de destaques no nosso site, envio de newsletters e publicações nas redes sociais. De resto, foi fácil a adaptação às normas em vigor, sobretudo por parte das nossas equipas que se adaptaram bem ao teletrabalho.

FOTO: DIANA QUINTELA

disponíveis para clarificar aspetos técnicos, criando uma verdadeira relação de confiança e transparência com os nossos clientes.


» CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS OPINIÃO DE LURDES COUTINHO, DIRETORA - CONTRATAÇÃO PÚBLICA DA SABSEG

UMA VISÃO DO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS NO SETOR DOS SEGUROS Para contextualizar o leitor, importa apresentar a SABSEG e, sinteticamente, apontar a forma como tem vindo a fomentar o desempenho de uma atividade transparente e de maior qualidade.

PONTOS DE VISTA

62

21

HÁ MAIS DE 21 ANOS

QUEM SOMOS: A SABSEG É UMA EMPRESA DE CORRETAGEM DE SEGUROS INDEPENDENTE, SÓLIDA, RIGOROSA E COM CAPITAL 100% PORTUGUÊS. OPERA NO MERCADO, HÁ MAIS DE 21 ANOS, COM TOTAL TRANSPARÊNCIA E EM ABSOLUTA PARCERIA COM OS NOSSOS CLIENTES.

O QUE NOS DISTINGUE DE OUTROS PLAYERS: A MARCA E A PROXIMIDADE: Com uma vasta carteira de Clientes distribuída por empresas privadas, entidades do setor público e particulares, a SABSEG  é uma marca prestigiada, conhecida e reconhecida pelo mercado, possuindo abrangência nacional com 25 escritórios próprios e 275 colaboradores, o que nos permite manter uma proximidade com os mais de 170.000 clientes. A COMPETENCIA E PROCESSO: Todos os dias aconselhamos e gerimos o risco de milhares de clientes. Para tal uma das nossas competências é a procura e o desenvolvimento de soluções seguradoras que, por meio da sua abrangência e otimização, concorram para o processo de reforço da segurança dos nossos clientes. O COMPROMISSO E A CONFIANÇA: Colocando sempre todos os recursos técnicos e humanos ao serviço dos clientes, o nosso compromisso está em continuar a crescer em inovação e profissionalismo, atingindo elevados níveis de serviço que permitam, de forma clara, manter a confiança que temos merecido da parte dos nossos Clientes e Parceiros, contribuindo todos

os dias para o reforço do seu bem-estar e segurança. Na área específica da contratação pública, tema aqui em destaque, dispomos de uma equipa com grande experiência, expertise e competência. Estes pilares de independência, proximidade, competência e compromisso adquiriram ao longo dos anos, em especial após a vigência do Código dos Contratos Públicos, destaque na prestação de serviços a Entidades Públicas e Equiparadas. Assistia-se e assiste-se, ainda hoje, a uma crescente dificuldade na compatibilização de matérias vincadamente tecnicistas, como as que caraterizam, em geral, o contrato de seguro, o regime de contratação pública ou, subsidiariamente, um conjunto infinito das mais variadas regulamentações, com âmbitos de aplicação muito diferenciados. Mesmo pela natureza das diferentes entidades, esta complexidade, frequentemente exteriorizada por muitos dos nossos interlocutores, gerou a necessidade de capacitar e especializar recursos internos e apostar na colocação dessa capacitação ao serviço do Cliente Público. Este longo itinerário permite-nos, hoje, ter implementados procedimentos


“MUITOS OUTROS ASPETOS PODERÍAMOS ABORDAR. CONTUDO, SÓ APÓS A PUBLICAÇÃO OFICIAL DA PROPOSTA APROVADA E MUITA APLICAÇÃO PRÁTICA CONSEGUIREMOS APURAR E APREENDER COMO VÃO OS ATORES – ENTIDADES PÚBLICAS E OPERADORES DE MERCADO - INTERPRETAR E DESEMPENHAR O SEU PAPEL, NUM GUIÃO QUE NOS CONDUZ À COEXISTÊNCIA DE VÁRIOS CÓDIGOS DOS CONTRATOS PÚBLICOS”

exemplo, aos fundamentos de recurso ao ajuste direto por critério material, ao critério de adjudicação ou ao regime de modificação dos contratos, nomeadamente, por razões de trabalhos ou serviços complementares. Mas, sem dúvida, um dos maiores contributos é a, há muito reclamada, colmatação da lacuna legal que durante mais de uma década permitiu contornar o impedimento legal das adjudicações cumuladas sustentadas em procedimentos não abertos à concorrência. Compreende-se, também que, neste âmbito, se pretenda fomentar a preferência pelas micro, pequenas e médias empresas locais, como meio de fomentar a valorização da economia local e regional e que se reserve o acesso a contratos àqueles operadores económicos, com atividade efetiva no território da adjudicante, quando esta seja uma autarquia local. Ao mesmo tempo, não é compreensível que se continuem a deixar de fora do regime de especial ou simplificado de contratação parte substancial dos designados “serviços sociais e outros serviços específicos” nos moldes em que foram definidos pela União Europeia, ou se tenha perdido a oportunidade de consagrar soluções que oferecessem respostas claras para temas com

frequente presença nos meios judiciais, como a originariamente prevista resolução do conflito associado à temática das assinaturas digitais qualificadas. No que ao domínio do setor dos seguros respeita, não se antevê que as alterações legais esperadas tragam impactos significativos ou grandes modificações. Sendo o mercado segurador dominado por grandes empresas, a celebração do contrato de seguro, ainda que intermediado, nunca poderá ser abrangido pelas prerrogativas territoriais. No limite, poderão ver-se incluídos no domínio do regime especial de um projeto financiado, procura que se regista essencialmente por promotores das áreas da educação, da formação profissional ou das mediadas de apoio ao emprego. Muitos outros aspetos poderíamos abordar. Contudo, só após a publicação oficial da proposta aprovada e muita aplicação prática conseguiremos apurar e apreender como vão os atores – Entidades Públicas e Operadores de Mercado - interpretar e desempenhar o seu papel, num guião que nos conduz à coexistência de vários Códigos dos Contratos Públicos. ▪

63 NOVEMBRO 2020

de desagregação de funções e serviços, que se constituem num garante de exigida isenção. A aposta na formação contínua tem propiciado a preparação antecipada dos colaboradores para uma correta e atempada aplicação das alterações legais. E apesar de, no que se relaciona diretamente com o tema da edição das mais recentes alterações não decorrerem, para este segmento de mercado, mudanças significativas, este rumo será, certamente, mantido. Na minha ótica existem diferenças muito significativas entre aquela que foi a proposta da Lei 41/ XIV/19, aprovada em Conselho de Ministros (geradora de toda a discussão pública, muito à volta da revogação do atual regime de conceção-construção, no âmbito do contrato de empreitada obra pública e da ampliação do recurso a procedimentos “fechados”) e a versão que veio a ser aprovada, no passado dia 16 de outubro, pela Assembleia da República. O próprio sentido das votações parece demonstrar que, mesmo com o abandono daquela primeira medida, as soluções preconizadas não foram geradoras de consensos. Numa análise ainda ligeira, ressalvada como mera abordagem, creio que as escolhas assumidas reforçam, se bem utilizadas, o papel do contrato público enquanto meio privilegiado para a concretização de políticas públicas, mas não as isenta de controvérsia. Neste grupo, ganham destaque as que se relacionam com as medidas especiais de contratação pública no âmbito dos projetos financiados ou cofinanciados por fundos europeus, de habitação e descentralização, de tecnologias de informação e conhecimento, de saúde e apoio social, de execução do Programa de Estabilização Económica e Social e do Plano de Recuperação e Resiliência, entre outros., onde a efetiva intenção de acelerar procedimentos se confina, como não poderia deixar de ser, à margem de liberdade deixada a cada Estado Membro, pelo legislador europeu. Está-se, pois, na presença de um regime de procedimentos simplificados e excecional com círculos de aplicação objetiva, subjetiva e, nalguns casos, temporal (até 31 de dezembro de 2022), não dispensados de dificuldades acrescidas para o intérprete-aplicador, que terá sempre de, em cada momento, balizar, afinal, em que “regime legal” se situa. A título de exemplo, não se compreende, muito bem, porque é que, num regime excecional o adjudicatário pode ter uma situação fiscal ou contributiva, considerada regularizada, ainda que tenha dívidas e fora deste regime, as mesmas situações se mantenham como impedimentos a contratar. Depois, especialmente, no âmbito dos contratos destinados a executar projetos financiados ficará a pairar a expetativa da reação ou do choque, ao menor ou maior rigor (por vezes exacerbado) com que as autoridades de gestão têm efetivado a validação e verificação dos procedimentos de contratação pública. Muito provavelmente a aceleração simplificada vai carregar, ainda mais, o dissabor das (muitas vezes) pesadas correções financeiras às comparticipações inicialmente aprovadas, gerando, consabidamente, um efeito inverso. No que concerne à alteração ao Código dos Contratos Públicos, julgo merecer aplauso a clarificação e/ou sistematização da redação de normas chave – como as referentes, por


» CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS OPINIÃO DE PEDRO MELO, ADVOGADO, SÓCIO DA MIRANDA & ASSOCIADOS, NA ÁREA DE DIREITO PÚBLICO & REGULATÓRIO

» CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS PEDRO FERREIRA DA SILVA M. RODRIGUES & ASSOCIADOS – SOCIEDADE DE ADVOGADOS, SP, RL

“ALTERAÇÕES AO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS: SIMPLIFICAR E ACELERAR” Em pleno contexto de crise sanitária, o Governo apresentou a Proposta de Lei nº 41/XIV/1ª, pela qual são estabelecidas medidas especiais de contratação pública, alterando também o Código dos Contratos Públicos (CCP) e o Código de Processo nos Tribunais Administrativos.

CONTRATAÇÃO PÚBLICA: NA PRÁTICA, A TEORIA É OUTRA… O Governo anunciou recentemente a criação de um regime especial de contratação pública para os futuros projetos financiados pela UE, não tendo clarificado, contudo, se o iria fazer através de uma alteração do CCP.

A

PONTOS DE VISTA

64

finalidade última deste regime seria simplificar e agilizar procedimentos tendo em vista que o dinheiro proveniente da UE entre depressa na economia real. É claro que todas as medidas que visem a simplificação de procedimentos são de saudar, pois a carga burocrática em Portugal é imensa em variadíssimos setores. O setor da contratação pública não é exceção: quem trabalha nesta área conhece bem o calvário por que passam as entidades públicas quando pretendem contratar bens e serviços ou adjudicar empreitadas. São semanas de preparação que acabam, frequentemente, em contencioso, na medida em que os ditos procedimentos são complexos,

permitindo, por isso, diversas interpretações jurídicas. A questão é saber se a alteração do quadro normativo tem sentido neste momento, em que, apesar de tudo, os operadores já estão familiarizados com o mesmo. Julgo que seria preferível fomentar a instituição de juízos especiais de contratação pública em todos os tribunais administrativos, promovendo a rápida decisão deste tipo de contencioso, a par de uma revisão milimétrica do CCP, a saber, alterar os limiares de aplicação do Código, alinhando-os com os valores que são anualmente estabelecidos pela UE (superiores os nossos). É que, na prática, a teoria é outra… e todos dispensamos mais indefinições. ▪

A

referida proposta de lei dará lugar à 12ª alteração ao Decreto-Lei nº 18/2008, que aprovou em anexo o CCP, num ritmo sem paralelo nos restantes Estados europeus. A revisão do CCP, que aqui nos ocupa, é composta por um conjunto de medidas que visam agilizar o procedimento pré-contratual, através da sua simplificação, desburocratização e flexibilização, em linha com a implementação da estratégia digital em curso, que deverá ser sentida em benefício, quer da atividade das entidades adjudicantes, quer dos operadores económicos no acesso aos contratos públicos. Pretende-se ainda conferir uma renovada importância à qualificação e à inovação na execução contratual, estimulando, nomeadamente, a previsão de fatores de avaliação das propostas relacionados com a sustentabilidade ambiental, com a aceleração da transição para uma economia circular e com a promoção de objetivos socais, atinentes ao desenvolvimento da economia local, sem deixar de ter como ponto de mira a obtenção da melhor relação qualidade-preço. Todavia, apesar da bondade dos desideratos propostos, as altera-

ções já aprovadas introduzem mudanças que parecem romper com as linhas de evolução legislativa, em particular com as reveladas na revisão aprovada pelo Decreto-Lei n° 111-B/2017, a respeito, designadamente, das garantias de imparcialidade, transparência, igualdade, não discriminação, efetiva concorrência e ponderação de custo benefício em sede de contratação pública. É disso lapidar exemplo, a redação do novo n° 6 do artigo 70°, ao permitir que sejam adjudicadas propostas que excedam o preço-base definido, o que poderá desse modo contribuir para um aumento generalizado da despesa associada a contratação pública. A aplicação sem mais deste novo “critério” subverteria, a nosso ver, um dos eixos principais da contratação pública, ao permitir o afastamento do critério de adjudicação publicitado. Independentemente dos méritos ou deméritos de algumas das alterações ao CCP, é inegável que esta nova alteração constitui um revés na estabilidade do quadro legal que rege os contratos públicos, podendo vir a contribuir mais para a incerteza da jurisprudência interpretativa do que para a desejada simplificação. ▪


CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS

«

OPINIÃO DE LUÍS ARRUDA, SENIOR DIRECTOR, PUBLIC PROCUREMENT DA WILLIS TOWERS WATSON

ALTERAÇÕES AO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS A PROPOSTA DE LEI N.º 41/XIV e o seu impacto no âmbito da contratação pública de prestação de serviços em geral e em particular na atividade seguradora.

Pontos positivos, que poderão fomentar novas oportunidades para os prestadores de serviços: • Modificação das regras do critério de adjudicação (Art.º 74 º/3), possibilitando o recurso à contratação dos prestadores de serviços com base em aspetos de execução contratual estritamente qualitativos. • O gestor do contrato (Art.º 290.º/A/6), passa a poder ser contratualizado com recurso a um terceiro. Pontos negativos, que poderão afetar o grau de concorrência dos prestadores de serviços: • Dispensa de fundamentação da não adjudicação por lotes (Art.º 11.º), que poderá desincentivar a participação dos operadores económicos mais especializados em determinados nichos de mercado, bem como das PME`s.

• Ajuste direto na sequência de concursos com todas as propostas excluídas (Art.º 24.º da PL, conjugado com o Art.º 24.º/4/c do CCP), deixando a entidade adjudicante de ter o dever de adotar o procedimento concorrencial de consulta prévia. • Contratos reservados por critérios geográficos e económicos (Artigos 54.º e 42.º/e), podendo as entidades adjudicantes reservar a possibilidade de ser concorrente às PME's ou às entidades com sede e atividade no território em que se localize. • Admissão de propostas concorrentes que ultrapassem o preço base (Art.º 70 º/6/d), tendo a entidade adjudicante a possibilidade de admitir as propostas cujo preço proposto não exceda em 20 % do montante do preço base. • Preço ou custo anormalmente baixo (Art.º 71 º), permitindo o órgão competente para a decisão de contratar de discricionariamente decidir pela exclusão de uma proposta. • Possibilidade de remoção dos impedimentos atualmente existentes quanto à contratação sucessiva dos mesmos adjudicatários nos procedimentos de consulta prévia ou de ajuste direto (Art.º 113.º), sempre que se trate de uma PME com atividade no concelho, e não haja outro fornecedor naquele território. Se a ausência de regras promove a discriminação, a arbitrariedade, a corrupção, e o aumento

da despesa pública, igualmente o excesso de regras pode ser o meio necessário para se contornar os princípios base estruturantes da Contratação Pública e promover a corrupção legal. Qualquer iniciativa legislativa com vista à simplificação deste tipo de processo aquisitivo, já de si complexo e difícil, não pode distanciar-se na sua formulação dos princípios base estruturantes da Contratação Pública (v.g. princípios da concorrência, transparência, igualdade, não discriminação), sob pena de se desviar da sua “rácio” principal, que é o da boa, correta e transparente aplicação dos dinheiros públicos, Contudo, o sentido das alterações acima indicadas parecem, em grande parte, desvirtuar aqueles princípios axiomáticos da contratação pública acima identificados. Tendo por base o atual panorama concorrencial na prestação de serviços no setor segurador que é caraterizado por um reduzido grau de concorrência (3 seguradoras dominam 84% dos valores totais adjudicados e 50% dos concursos têm a participação de um único concorrente), e por uma elevada percentagem de concursos desertos (20%) as alterações agora previstas ao CCP poderão acentuar ainda mais estes indicadores, reforçando-se ainda mais o papel dos operadores económicos que possuam uma extensa capilaridade regional ou implantação territorial. ▪

65 NOVEMBRO 2020

C

oncluída que está a aprovação pela AR do texto final global da Proposta de Lei n.º 41/XIV, para alteração do CCP, importa agora determo-nos sobre os impactos positivos e negativos para os diversos prestadores de serviços, designadamente para os operadores da atividade seguradora em que me enquadro (Seguradoras, Corretores e Consultores de Seguros em geral).


» CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS

“SUCESSO DISCRETO, MAS RECONHECIDO” Há 20 anos nasceu o Centro de Estudos de Direito Público e Regulação no seio da Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, tendo o seu trajeto sido reconhecido diversas vezes pela qualidade que o distingue. Para melhor entender o percurso do CEDIPRE, Pedro Costa Gonçalves, Diretor Executivo do mesmo, esteve à conversa com a Revista Pontos de Vista, em que este e outros temas foram abordados. Saiba quais.

O

CEDIPRE, sendo um centro de investigação instituído em 2000, no seio da FDUC, tem como principal propósito dedicar-se à investigação e ao ensino pós-graduado na área do direito público, em geral, e do direito da economia e da regulação, em especial. Passado 20 anos de existência, como vê a concretização deste projeto e que mais-valias tem apresentado o mesmo ao longo dos tempos na comunidade? O CEDIPRE foi criado no seio da FDUC por impulso do seu fundador, o Prof. Vital Moreira. O valor acrescentado do CEDIPRE para os estudos do Estado Regulador e do Estado Contratante está materializado num conjunto invulgar, em extensão e em qualidade, de obras publicadas (livros, artigos, relatórios e revistas, como a Revista de Contratos Públicos) e de eventos realizados (colóquios, seminários, congressos) e, de uma forma imaterial, na transferência de conhecimentos e de reflexões para os nossos auditores. Desde a sua criação, tem promovido a realização de diversos estudos na suas áreas de intervenção e põe à disposição de toda a comunidade um conjunto de cursos de pós-graduação, estruturados para quem os frequenta possa elucidar-se nos diversos temas de direito público. Que qualidades aponta a este ensino? No capítulo do estudo pós-graduado, creio que a “receita do sucesso” reside na nossa preocupação em promover a investigação, a publicação de obras e a realização de cursos que, pela sua atualidade, interessam a um universo amplo de pessoas (magistrados, advogados, juristas da Administração Pública, etc.), e em mobilizar, para este efeito e de forma articulada, académicos e profissionais que conhecem e dominam, com profun­didade, os contornos teóricos dos temas que lecionam.

PONTOS DE VISTA

66

PEDRO COSTA GONÇALVES

Nos últimos anos, na sequência da publicação do Código dos Contratos Públicos, o tem conferido uma especial atenção ao direito da contratação pública. Qual o contributo fundamental que a CEDIPRE pretende proporcionar aos agentes públicos ou privados, interessados ou intervenientes no mercado da contratação pública? Um dos sinais distintivos do CEDIPRE assenta na prestação de um ensino pós-graduado que se revela muito cuidado do ponto de vista científico sem deixar de ser próximo das pessoas e afeiçoado à realidade. Neste sentido, penso que contribuímos de forma decisiva para a formação contínua de alto nível dos nossos audito-


res, respondendo pragmaticamente aos seus interesses imediatos (por ex., conhecimento de nova legislação), mas procurando ir mais além, por ex., através do estímulo para a elaboração de estudos de reflexão e de pesquisa por eles mesmos. Recentemente o Governo estabeleceu medidas especiais de contratação pública e altera o Código de Contratos Públicos e o Código de Processo nos Tribunais Administrativos. Para melhor entender, o que irá mudar neste âmbito e com estas alterações? Para essas duas perguntas, duas respostas telegráficas: as medidas especiais de contratação são o resultado de uma proposta do Governo seguida de um compromisso político parlamentar; nas áreas a que se aplicam (por ex., tudo o que diz respeito a contratos financiados com fundos europeus ou às compras do Estado que um membro do Governo entenda submeter a esse regime), enterram-se os concursos públicos, abertos a quem queira concorrer, e institui-se a regra do convite; a lei dá luz verde para que os contratos do Estado sejam convertidos em negócios para empresas convidadas. É um retrocesso surpreendente, para o qual não há justificação aceitável. Já quanto à segunda pergunta, sobre as alterações do CCP, a lei revela-se equilibrada e ajuizada, introduzindo retoques cirúrgicos, em geral necessários e bem pensados.

de a o reconhecimento que o tem distinguido. Com colegas de exceção, professores de direito público da nossa Faculdade, como o Professor Licínio Lopes Martins, membro da direção e cocoordenador dos cursos de pós-graduação, ou o Professor Bernardo Azevedo, aos quais

se junta um grupo alargado de colegas mais novos que colaboram de forma empenhada e competente em todas as realizações e ações que promovemos, antecipo para o CEDIPRE um futuro de sucesso: de um sucesso discreto, mas reconhecido. ▪

Considera que estas medidas visam a simplificação e a acelaração dos procedimentos? Ou pelo contrário – e na prática – será mais complexo do que isso? As medidas são justificadas pela retórica da simplificação e da aceleração dos procedimentos. É possível que estes objetivos se atinjam, mas à custa da eliminação da concorrência, da igualdade de tratamento dos operadores económicos e da publicidade nos negócios públicos. Trata-se de promover a adjudicação de contratos públicos de forma célere e simplificada a quem os decisores políticos escolhem em vez de se procurar um modelo de adjudicar bem e depressa às melhores propostas que o mercado apresente.

A terminar, onde pretende ver o CEDIPRE daqui a mais 20 anos? O trabalho que temos feito no CEDIPRE, no âmbito dos estudos da regulação e da contratação pública, é para continuar, com a qualida-

67 NOVEMBRO 2020

No dia 28 de novembro será realizado o Colóquio de Encerramento do XII Curso de Pós-Graduação em Contratação Pública, onde serão debatidos temas acerca da mesma. Estas alterações ao Código de Contratos Públicos serão debatidas entre os envolventes? Que outras finalidades pretendem com a realização do evento? No colóquio do dia 28/11 (para o qual estão inscritas neste momento mais de 500 pessoas) serão apresentadas e analisadas as novas medidas especiais da contratação (seguindo um método técnico-científico, e, naturalmente, já não no registo crítico e opinativo de há pouco), bem como as alterações ao CCP. Além disso, analisaremos a evolução recente da jurisprudência - Tribunais Administrativos, Tribunal de Contas e Tribunal de Justiça da União Europeia – em matéria de contratação pública.


» EMPRESAS E NEGÓCIOS EM CRESCIMENTO EM TEMPOS DE PANDEMIA

“A ESTRATÉGIA TEM SIDO DAR RESPOSTA ÀS NECESSIDADES DOS NOSSOS CLIENTES” Apesar das dificuldades provocadas pela pandemia da COVID-19, o mundo não pode parar, e são marcas de renome como a TMF Group, que perpetuam essa dinâmica e vontade de continuar a caminhar rumo a um futuro mais próspero. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Mariana Veríssimo, Country Leader da TMF Portugal, que nos deu a conhecer como mesmo num contexto mais difícil, a marca tem sabido contornar e ultrapassar os obstáculos, mantendo-se como um parceiro de proximidade e excelência de todos os seus clientes.

FOTO: DIANA QUINTELA

PONTOS DE VISTA

68

MARIANA VERÍSSIMO

A

missão da TMF Group é auxiliar empresas a operar, expandir e investir em múltiplas jurisdições. Quando foi edificada a empresa? Partiu de que necessidade? A TMF Group foi fundada na Holanda em 1988. Hoje opera a partir de 125 escritórios em 83 países e emprega cerca de 7800 especialistas em contabilidade, processamento de salários, fiscalidade, juristas, secretariado corporativo, entre outros. Em Portugal, a TMF PT existe desde o início de 2018, ainda é recente. Nasceu pelo interesse mostrado por clientes estrangeiros em investir em Portugal e pela necessidade de clientes nacionais expandirem o seu negócio. Houve mercado e interesse na combinação dos

serviços prestados pela TMF e temos vindo a responder às necessidades dos clientes. Dado o alcance global da TMF Group, são uma organização mundial que junta os serviços corporativos essenciais para o sucesso de empresas. O que têm em comum os clientes TMF? Quais são as vantagens dos serviços da TMF Group? São clientes globais, que procuram respostas globais, mas com o conhecimento específico que é dado pela equipa local. A vantagem da TMF Group é essa: descomplicar o mundo complexo em que vivem os nossos clientes e dar-lhes soluções adequadas, numa linguagem que facilmente identificam e reconhecem.

A TMF Group foi este ano novamente avaliada como uma das três principais provedoras de Folha de Pagamento Multi-País (FPM). Das 19 empresas avaliadas, foi a única a ser reconhecida tanto como “Líder” como “Star Performer”, pelo Everest Group - uma empresa independente de pesquisa e consultoria. Quais são os principais fatores que fomentam este sucesso? A rede global de escritórios próprios da TMF Group – que permite oferecer soluções de folha de pagamento num vasto número de países – juntamente com suas conquistas chave de clientes, e o aumento no número de clientes na sua plataforma TMF Horizon são fatores decisivos. Muitas foram as empresas que sofreram signi-


Em Portugal, aumentam as iniciativas de recrutamento. O objetivo passa também por expandir (ainda mais) o negócio no nosso país? A TMF PT tem uma história (ainda) curta. Não atingimos o nível de maturidade que já existe noutras jurisdições. Não iremos apostar num crescimento desmedido e temos consciência das limitações do nosso mercado e das consequências negativas que a COVID-19 trará. No entanto sabemos que há muito para fazer e que ainda há potencial de crescimento. E queremos apostar nas pessoas certas para consolidar todos os serviços que prestamos, sempre a apostar na qualidade. Considera que o ano de 2020 não só ficará marcado na história do mundo pela crise pandémica, como ficará na história da TMF PT como o ano em

que expandiram a sua base de clientes em diferentes segmentos e geografias, o que permitiu que crescesse acima da média do mercado? É inegável que a história do Mundo nunca se esquecerá desta pandemia, como não se esqueceu de todas as outras. 2020 ficará, inevitavelmente, com esta marca. Na TMF, foi um ano de organização e de crescimento (cerca de 30% relativamente ao ano passado). E não deixamos de nos orgulhar deste caminho, tendo em conta todas as vicissitudes com que todos fomos confrontados desde março deste ano. Para o futuro, o que podemos esperar da parceira de negócios que é a TMF Group? A TMF Group (e a TMF PT em particular) é uma parceira presente, preocupada com o seu cliente, que se envolve com os restantes parceiros dos clientes (advogados, bancos, notários, entre outros) e que partilha sucessos e derrotas com o cliente. Temos uma equipa dedicada, que não abrandou em tempos de pandemia e que não se desmotivou com as dificuldades acrescidas que a mesma veio trazer. ▪

“SE É VERDADE QUE OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM SÃO MAIORES, TAMBÉM É VERDADE QUE É – NORMALMENTE – EM MOMENTOS EXCECIONAIS, QUE SURGEM OPORTUNIDADES TAMBÉM EXCECIONAIS, DE MOSTRAR AQUILO QUE PODEMOS FAZER E O NOSSO PAPEL DIFERENCIADOR NESTE SETOR DE ATIVIDADE. OS CLIENTES TÊM DADO MUITO VALOR A ESTE ACOMPANHAMENTO E SENTEM-SE SEGUROS COM A TMF"

69 NOVEMBRO 2020

Devido ao enorme sucesso da TMF Group, é natural que os recursos humanos acompanhem o crescimento. A equipa tem sido o espelho do esforço contínuo e das conquistas da empresa? Qual tem sido a estratégia? Sim, a equipa foi inexcedível no modo como se adaptou às novas exigências do trabalho a partir de casa, como acolheu novos colegas e como nunca descurou o seu trabalho (e as necessidades dos clientes). Os RH também sempre trouxeram a calma e serenidade desejáveis para dar segurança à equipa numa altura de pandemia, enquanto foram acompanhando os novos membros da equipa. Comecei como Country Leader em Portugal em abril de 2020 e éramos 14 na equipa. Vamos fechar o ano com 26 pessoas. A estratégia tem sido dar resposta às necessidades dos nossos clientes e à expansão da nossa rede de clientes, tendo sempre o bem-estar e segurança da equipa TMF em primeiro plano.

FOTO: DIANA QUINTELA

ficativamente com as consequências impostas pela pandemia. É legítimo afirmar que a TMF Group continuou a expandir o seu negócio e a crescer dentro dos mais elevados padrões de qualidade, mesmo neste momento incerto? É verdade que estamos todos a viver circunstâncias ímpares e desconhecidas. Não só em termos de gestão de equipas, mas em termos de acompanhamento dos clientes. Há uma grande incerteza quanto ao comportamento dos mercados, da economia e os clientes da TMF não são exceção. A TMF Group tem, no entanto, continuado a expandir o seu negócio. Se é verdade que os desafios que se colocam são maiores, também é verdade que é – normalmente – em momentos excecionais, que surgem oportunidades também excecionais, de mostrar aquilo que podemos fazer e o nosso papel diferenciador neste setor de atividade. Os clientes têm dado muito valor a este acompanhamento e sentem-se seguros com a TMF.


» MARCAS DE PRESTÍGIO

“JUNTOS DEVEMOS CUIDAR UNS DOS OUTROS, MAS SEM DESCUIDAR O NOSSO PLANETA” Através de uma cidadania ativa, todos podemos ser protagonistas e desempenhar um papel transformador que contribui para uma sociedade sustentável e empenhada na melhoria permanente do planeta. Olga Delgado é um exemplo perfeito de que o momento para pensarmos num futuro melhor é agora. Foi através do seu compromisso com a sustentabilidade que decidiu deixar a ENIDH para trabalhar na Brisy – uma marca que chegou para fazer a diferença e apoiar o cuidado que devemos ao meio ambiente.

OLGA DELGADO, ANA GRADE E O GIN

PONTOS DE VISTA

70

A

empresa portuguesa Muse’s Soul decidiu investir em dois mercados, da saúde e do calçado. O que levou a investir em mercados tão diferentes? A Muse’s Soul faz parte de um grupo que nasceu da paixão e projetos de diferentes pessoas, culminando num grupo que se entreajuda e partilha os seus recursos, contribuindo para um ecossistema empresarial sustentável e o que achamos ser o presente, mas também o futuro. Estamos todos motivados a trabalhar para o sucesso de todas as marcas, que se traduz numa grande dedicação e isso é palpável em todos os nossos produtos. Não queremos ser apenas mais uns, queremos ser uma referência em cada setor onde estamos inseridos. A primeira marca lançada pela Muse’s Soul foi a Acquarell Shoes, cujo propósito passa por despertar-nos para a ideia de que somos livres de criar os sapatos perfeitos. Quais são os aspetos diferenciadores que destacam a Acquarell num mercado cada vez mais competitivo? Na Acquarell, cada pessoa pode criar o sapato que considera perfeito para si, tornando-o único e exclusivo. Não há coleções, não seguimos tendências ou um tema. Num ritmo de consumo tão acelerado, temos de comprar mais cons-

“A nossa preocupação com a sustentabilidade levou-nos também a utilizar na nossa produção materiais reciclados, feitos a partir de plásticos extraídos do mar”


“AS MÁSCARAS BRISY ESTARÃO DISPONÍVEIS A PARTIR DE NOVEMBRO NAS CORES AZUL MARINHO, CINZA E VERDE ÁGUA. PORQUE A BRISY CHEGOU PARA FAZER A DIFERENÇA, TAMBÉM NO ESTILO, MAS PRINCIPALMENTE PARA APOIAR A IDEIA DO CUIDADO AMBIENTAL GLOBAL: JUNTOS DEVEMOS CUIDAR UNS DOS OUTROS, MAS SEM DESCUIDAR O NOSSO PLANETA"

Foi essa preocupação com a sustentabilidade que vos levou a produzir as máscaras com materiais biodegradáveis. Como surgiu a ideia das máscaras Brisy? As máscaras descartáveis são uma forma eficaz para evitar a propagação da covid-19, mas o seu uso massivo é já um problema ambiental de escala global. Estima-se um consumo de 126 biliões de máscaras descartáveis, por mês, durante 2020, uma parte destas máscaras passa do lixo para o fundo do mar, onde podem levar 450 anos para se desfazer. Cientes desta problemática e sempre alinhados com a responsabilidade social, decidimos lançar as máscaras Brisy, onde nos esforçamos para que o máximo dos materiais utilizados fossem biodegradáveis, desde a sua conceção ao próprio packaging, para minimizar o impacto ambiental negativo.

Além do uso de materiais biodegradáveis nas máscaras Brisy, que mais vantagens trazem? Nem todas as máscaras descartáveis são iguais. As máscaras cirúrgicas são classificadas segundo as suas características, nomeadamente: a eficácia de filtragem bacteriana, a permeabilidade da máscara ao ar, a resistência aos salpicos e a limpeza microbiana. Por isso, ainda que pareçam iguais, a diferença de qualidade entre os diferentes tipos existentes no mercado, faz uma grande diferença na proteção da nossa saúde e dos nossos. As máscaras Brisy são de tipo II, com filtragem superior a 99% enquanto que as tipo I apenas têm 96% e, por isso, garantindo uma maior proteção. De salientar que as Brisy são testadas, tendo certificação CE. As máscaras Brisy estarão disponíveis a partir de novembro nas cores azul marinho, cinza e verde água. Porque a Brisy chegou para fazer a diferença, também no estilo, mas principalmente para apoiar a ideia do cuidado ambiental global: juntos devemos cuidar uns dos outros, mas sem descuidar o nosso planeta. Como foi lançar negócios durante a pandemia? Quais as dificuldades sentidas? Lançar um negócio do zero, traz sempre obstáculos, então

durante uma pandemia onde os padrões de consumo e de vivência foram completamente alterados, os desafios foram naturalmente acrescidos. No entanto, temos uma grande vontade de fazer diferente, de acrescentar valor e isso fez-nos não desistir numa altura que nos fez repensar todo o modelo de negócio e prevalecer a nossa responsabilidade social. Sabemos que a Hunter Spirits, outra empresa do grupo, está a implementar de um projeto da destilaria com capacidade de produção de destilados e álcool gel. Este último já tinha sido planeado ou foi adaptado à situação atual? A Hunter Spirits, face à situação de pandemia, fez uma reconversão na destilaria para fabricar álcool-gel, lançando a Hunter Care, que converte uma obrigação em prazer, graças aos seus agentes protetores hidratantes, que para além da máxima higienização, cuidam da pele. Irão estar brevemente disponíveis em vários aromas, graças aos seus óleos essenciais naturais, que para além do cuidado extra com a pele, oferecem ainda uma agradável sensação olfativa que nos transporta através das fragâncias naturais da nossa terra e que nos lembra da importância do cuidado global.

O que nos pode revelar sobre os destilados que estão a ser produzidos? O gin Porties Ocean, uma das bebidas que será lançada ao mercado em breve, usa algas apanhadas nos Açores de forma sustentável e cuja escassa disponibilidade torna a produção deste produto extraordinariamente exclusivo. O gin Porties Land, outra das bebidas que será lançada, remete-nos para a ligação às nossas raízes, à nossa terra. Bebidas que serão experiências a não perder. Atravessamos mundialmente a pandemia COVID-19 e com ela as graves consequências na economia. Qual é o contributo das máscaras descartáveis biodegradáveis Brisy para a economia? O impacto na economia do uso massivo de máscaras descartáveis que não sejam biodegradáveis pode ser devastador. Segundo o Instituto de Recursos Naturais, os oceanos acrescentam 2,12 triliões de euros à economia mundial anualmente, alimentando 3 biliões de pessoas e fornecendo meios de subsistência para milhões. Segundo a Organização para Alimentos e Agricultura das Nações Unidas, aproximadamente 60 milhões de pessoas vivem da pesca e da aquicultura. ▪

71 NOVEMBRO 2020

cientemente, preferindo qualidade a quantidade. A maior preocupação com o meio ambiente trouxe essa preferência por produtos de qualidade, intemporais, que não durem apenas uma estação e estas características traduzem-se no calçado Acquarell, feito à mão por mestres artesãos, em São João da Madeira. A nossa preocupação com a sustentabilidade levou-nos também a utilizar na nossa produção materiais reciclados, feitos a partir de plásticos extraídos do mar.


» O PAPEL DOS MUNICÍPIOS EM TEMPOS DE PANDEMIA

“ESTAMOS POSICIONADOS NA LINHA DA FRENTE PARA RESPONDER ÀS NECESSIDADES DO FUTURO PÓS-PANDEMIA”

RICARDO RIO

PONTOS DE VISTA

72

A

A Revista Pontos de Vista foi conhecer uma das cidades portuguesas mais emblemáticas e prestigiadas e esteve à conversa com Ricardo Rio, Presidente da Câmara Municipal de Braga, que nos contou como o município tem vindo a lidar com a pandemia da COVID-19, como é importante proteger a população, abordando ainda o futuro pós pandemia, pois o desiderato um futuro melhor em prol das suas gentes.

Câmara Municipal de Braga tem vindo assumir uma postura de compromisso e transparência, fomentando um relacionamento de maior proximidade e acessibilidade entre os Bracarenses e o poder local. Qual tem vindo a ser o seu propósito ao longo dos anos, enquanto presidente da mesma e quais são aquelas que pode considerar as conquistas mais importantes para o município? Nos vários domínios de atuação municipal, ao longo dos últimos anos houve uma clara aposta, reconhecida pela sociedade no seu todo, na transparência, compromisso e abertura, sendo estes vetores transversais que desde o primeiro dia norteiam a nossa atuação. A dimensão social e a económica foram e continuam a ser as principais prioridades. Fomentamos o crescimento da cidade atraindo novas empresas e ajudando a crescer as que já aqui estavam instaladas. Criamos mais de oito mil empregos e atraímos várias multinacionais para o território. Hoje as pessoas vivem com melhor qualidade de vida do que quando iniciamos funções e as instituições viram as suas carências diminuídas. De salientar que o sucesso deste trabalho resulta do facto de ser efetuado em parceria com as forças vivas locais.

Considerada uma das mais jovens cidades europeias, Braga consegue aliar na perfeição a sua história bimilenar a uma juventude e vitalidade revigorante. Assim, de que forma tem promovido um trajeto tendo como principal desiderato a melhoria da qualidade de vida da população, sem esquecer esta simbiose entre as características tradicionais e as modernas? É verdade que Braga traduz uma fusão singular entre história e futuro, tradição e juventude. Estas são caraterísticas que muito nos orgulham. Aliamos ao nosso legado histórico riquíssimo o dinamismo próprio de uma das cidades mais jovens do país e da Europa. Esta juventude e vitalidade fez com que Braga ostentasse os títulos de Capital Europeia da Juventude em 2012 e Capital Ibero-Americana da Juventude em 2016. Fruto do desenvolvimento económico que experienciamos, com a atração de empresas, criação de empregos e captação de talentos, temos a excelência do conhecimento, o espírito empreendedor da juventude e o dinamismo de um tecido empresarial diversificado e inovador. Juntamos a estes fatores o desenvolvimento de uma política de proximidade que envolve todas as freguesias do Concelho no sentido de dotar todas as comunidades de melhores meios e infraestruturas.

Mundialmente atravessamos uma situação de pandemia em consequência do coronavírus, e que tem trazido consequências que marcarão a história do planeta, quer a nível humanitário quer económico. De que forma a Câmara Municipal de Braga viu a sua capacidade de resiliência posta à prova? Do ponto de vista da saúde pública, assim que nos deparamos com esta nova realidade começamos a encetar esforços no sentido de nos preparamos e minimizarmos o impacto deste vírus junto da comunidade. Assim, e devido ao nosso trabalho atempado de preparação face a esta situação, podemos afirmar que Braga está na linha da frente no combate à propagação desta pandemia. A nossa abordagem inovadora e proactiva foi, inclusivamente, elogiada pela ONU e pela OCDE. A prioridade passou, em primeiro lugar, por garantir a saúde de todos os Bracarenses e evitar uma maior propagação do vírus. Depois, associado a este enorme esforço, veio o de trabalhar para mitigar o forte impacto económico da crise junto da nossa população. O Concelho tem vindo a crescer a nível económico e de criação de emprego de qualidade, pelo que a resiliência do nosso tecido empresarial tem atenuado o impacto que inevitavelmente se está a sentir.


A atenção que dão a grupos mais afetados, como os idosos, também acentua uma linha de conduta humanizada, muitas vezes desvinculando de certos valores corporativos que têm sido priorizados. Tal tem ganho especial atenção no combate à COVID-19, nas medidas efetuadas de responsabilidade e sensibilidade social pela Câmara Municipal de Braga? Braga criou um conjunto de ações de apoio aos cidadãos com enfoque especial nos mais carenciados e na proteção dos grupos de risco. Criamos uma Linha de apoio gratuita para apoiar cidadãos com mais de 60 anos, em isola-

mento ou situação vulnerável, que necessitem de ajuda para a realização de tarefas como a compra de medicamentos urgentes e bens alimentares de primeira necessidade. Disponibilizamos ainda gratuitamente testes de deteção do Covid-19 a todos os profissionais e idosos alojados em lares residenciais e distribuímos materiais de proteção como máscaras, luvas e fatos protetores, pelas IPPS´s e instituições necessitadas. Também o destino Braga tem suscitado maior interesse a novos segmentos do turismo cultural e que tão bem o define. Que estratégias foram e estão a ser utilizadas para continuar a cativar os turistas? Braga tem vindo a reforçar a atratividade turística fruto de uma estratégia promocional desenvolvida pelo Município em estreita colaboração com os diversos agentes do território. Fomos eleitos, em 2019, o segundo melhor destino europeu, uma distinção que fez com passássemos a estar presente nas mais reputadas publicações turísticas de todo o mundo. Visitar Braga é fazer uma viagem no tempo dentro da modernidade. Essa é a nossa grande atratividade, que nos tem permitido conquistar novos mercados turísticos em todo o mundo.

Este é um período complicado para o turismo devido à pandemia, mas estamos certos de que iremos ter uma rápida retoma assim que regressar à normalidade. Acredita que, apesar de todo este momento incerto, ainda há espaço para perspetivas positivas de futuro? Como prevê que será o futuro de Braga? Sabemos que, paradoxalmente, os momentos de incerteza e medo constituem oportunidades para se repensar o futuro. Num horizonte mais alargado, o futuro pós-pandemia terá de ser assente na inovação, na aposta na prosperidade económica e no estreitar de laços entre os vários países e cidades. Esta é uma oportunidade para atingirmos os objetivos do desenvolvimento sustentável, da criação de uma Cidade mais verde e menos poluída, com melhores condições de vida para a generalidade da população. Em Braga desenvolvemos um novo modelo estratégico de desenvolvimento. Diagnosticamos fatores de competitividade, traçamos estratégias para o futuro e compartilhamos responsabilidades nas atividades e na implementação. Esse trabalho faz com que estejamos posicionados na linha da frente para responder às necessidades desse futuro pós-pandemia. ▪

GOSTARIA DE DEIXAR UMA MENSAGEM AOS NOSSOS LEITORES E A TODOS OS BRACARENSES, SOBRE A FORMA DE ENCORAJAMENTO PARA ENFRENTAR OS DIAS DIFÍCEIS QUE SE VIVEM? Vivemos uma situação totalmente imprevisível e sem precedentes, juntando-se a estes fatores o grau de incerteza relativamente à evolução da pandemia que se mantém e que dificulta a atuação dos decisores. Da nossa parte, temos trabalhado de forma incansável para que os Bracarenses estejam em segurança e sintam o mínimo possível os impactos da

pandemia. Mas é fundamental que se encarem estes tempos com um grande sentido de responsabilidade individual perante aquilo que cada um tem de fazer. O cumprir daquilo que são as regras recomendadas desde a primeira hora em termos de higienização e de distanciamento social é essencial para conseguiremos conter a propagação da Covid-19.

73 NOVEMBRO 2020

Continuaram a trabalhar no sentido de tornar Braga, numa cidade cada vez mais funcional e prática, adequando-se às necessidades dos novos tempos e às presentes exigências que delas advém? Quais foram as iniciativas e medidas tomadas pelo Presidente, em prole da proteção e do bem-estar dos seus munícipes? Nas mais diversas áreas de atuação, temos desenvolvido políticas que visam precisamente aumentar a proteção e bem-estar dos nossos cidadãos, tais como a redução da carga fiscal para famílias e empresas; o projeto ´Braga a Sorrir´, de apoio à saúde oral aos mais carenciados; a oferta de refeições aos alunos dos escalões A e B durante as pausas letivas ou a redução dos tarifários da AGERE para IPSS´s e famílias numerosas. Procedemos à requalificação de equipamentos fundamentais como o Altice Forum Braga, o Parque Desportivo da Rodovia, o Centro de Juventude ou Mercado Municipal e construímos um novo Quartel dos Bombeiros. Podemos ainda referir a elaboração de uma estratégia tendo em vista a candidatura à Capital Europeia da Cultural em 2027, o título de melhor Cidade Europeia do Desporto em 2018 ou a concretização de projetos de investigação no contexto da descarbonização. Tudo isto são áreas nas quais Braga se afirma como referência nacional até internacional.


» “A PSICOLOGIA DA PANDEMIA – COMPREENDER E ENFRENTAR A COVID-19”

UM LIVRO QUE AJUDA A LIDAR COM A PANDEMIA DA COVID-19 Qual o papel do Psicólogo perante a nova realidade provocada pela pandemia da COVID-19? Sobre esta e outras questões, a Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Mauro Paulino, Psicólogo Clínico e Forense e Coordenador do livro “A Psicologia da Pandemia – Compreender e Enfrentar a Covid-19”, recentemente lançado pela editora PACTOR e que permitirá melhor compreender e enfrentar a COVID-19.

PONTOS DE VISTA

74

Recentemente foi lançado o livro “A Psicologia da Pandemia – Compreender e Enfrentar a COVID-19”. Quão importante é este livro para a sociedade? Esta é uma iniciativa que contribuirá significativamente para todos os que procuram informações credíveis, de modo a melhor compreender e enfrentar a COVID-19. É um livro que se impunha e preenche uma lacuna importante na literatura nacional, até então sedenta de informação consistente e baseada evidência. Apesar de se tratar de uma obra composta por contributos científicos, está escrita de forma clara e acessível, destacando questões incontornáveis de uma temática que deve inquietar cada cidadão, dadas as suas consequências globais. O leitor irá encontrar tópicos urgentes e importantes orientações futuras para lidar com este momento desafiante e, simultaneamente, histórico. Foram mais de 30 os profissionais a escrever, de forma séria e criteriosa, sobre um tema que, até há pouco tempo, era desconhecido. Que temáticas podemos encontrar e de que forma as mesmas criam um impacto favorável na vida das pessoas? Em primeiro lugar, enaltecer a responsabilidade técnica e científica com que este grupo de profissionais aderiu a esta iniciativa editorial, quando se assiste a uma proliferação de conteúdos, fake news, publicações sem revisão. Feita esta merecida menção, podemos encontrar capítulos sobre a gestão clínica da pandemia, as reações psicológicas, as complicações neuropsiquiátricas, as intervenções psicológicas e psicossociais, como em lares, as pluralidades familiares, tais como crianças com pais separados ou divorciados, ou agregados marcados por violência doméstica. Temos

FOTO: SHOTS & CUTS

A

pandemia atual tem e terá um enorme impacto na saúde psicológica da população. Qual tem sido até então o papel dos Psicólogos e qual a importância destes profissionais em plena pandemia? É indiscutível que um acontecimento desta magnitude se repercuta na saúde mental e representa uma ameaça à saúde pública, o que reforça a importância da Psicologia e dos seus profissionais. Este cenário global ajudou a colocar em evidência a necessidade de reconhecimento, mas também de investimento na ciência psicológica. A gestão da doença mental preexistente, o aumento do desemprego, o apoio a cuidadores informais, pessoas de grupos de risco, doentes com COVID-19, o risco de burnout de profissionais de primeira linha constituem exemplos claros de situações onde o papel do psicólogo tem uma relevante função. Uma resposta eficaz pode contribuir para a redução da prevalência da doença e da letalidade, bem como mitigar os seus efeitos negativos a nível social, económico e de segurança nacional.

MAURO PAULINO

também conteúdos sobre o luto, o regresso aos estabelecimentos de ensino, considerando os impactos na esfera pedagógica, pediátrica, económica, laboral, legal e espiritual. Quando se aborda de forma séria estas temáticas, estamos a gerar e sistematizar informação credível e útil com impacto positivo na vida das pessoas, dos leitores, que se sentirão na posse de mais conhecimentos para enfrentar a COVID-19. Este livro pode ainda traduzir-se numa mais-valia para a prevenção/preparação de pandemias futuras, identificando boas práticas de intervenção psicológica e comunicação de risco. O que pretendem com estas orientações? As pessoas têm medo de pensar no futuro? As orientações abordadas ao longo do livro pretendem dotar as pessoas de conhecimento que as ajude a lidar com os múltiplos desafios da pandemia e facilitem a aprendizagem da gestão de novas pandemias. Para além do medo que várias pessoas vão demonstrando, podendo mesmo desenvolver respostas fóbicas, sabe-se que o cansaço, a fadiga da pandemia atinge já 60% da população, segundo a OMS. Há um sentimento de sobrecarga, uma vez que a pessoa se mantém constantemente vigilante, pela necessidade de obedecer a restrições e alterações na vida em sociedade. De forma mais generalizada, como é que a pandemia alterou os comportamentos e reações das pessoas perante a COVID-19? Apesar de a esperança passar pelo aparecimento de uma vacina que nos permita ficar imunes a esta doença e voltar em segurança ao mundo, as alterações globais potenciaram uma pluralidade de respostas psicológicas pelo aumento de casos confirmados e suspeitos, como o confinamento

compulsivo no domicílio, a diminuição da disponibilidade de equipamentos de proteção individual e/ou a cobertura exaustiva da comunicação social capaz de levar o nosso sistema de alerta a estar constantemente ativado. As repercussões na economia, por um maior risco de uma situação de desemprego, intensificaram ainda mais a vivência de sentimentos negativos. É por isso compreensível que as reações das pessoas envolvam, na generalidade, maior sintomatologia ansiosa e depressiva, assim como níveis de stress mais elevados. ▪


Profile for Revista Pontos de Vista

Revista Pontos de Vista Edição 97  

Revista Pontos de Vista Edição 97  

Advertisement