Revista Pontos de Vista Edição 87

Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. SETEMBRO 2019 | EDIÇÃO Nº 87 - Periodicidade Mensal | Venda por Assinatura - 4 Euros

LEGACY CONSULTING E A VISÃO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

HAIER A MARCA Nº1

EM ELETRODOMÉSTICOS, CHEGA A PORTUGAL

ALTITUDE SOFTWARE PORTUGAL E O MELHOR

CUSTOMER EXPERIENCE

BCI A INOVAÇÃO

COMO IMAGEM DE MARCA

SARA MACIAS

ABORDA O SEU PERCURSO PROFISSIONAL E O UNIVERSO DO DIREITO EM PORTUGAL

FOTO: DIANA QUINTELA

PARTNER - MACIAS Y ASSOCIADOS – SOCIEDADE DE ADVOGADOS

ÍNDICE DE TEMAS

FICHA TÉCNICA Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda.

PÁG. 5 A 7 SÓNIA SOUSA, PARTNER LEGACY CONSULTING, E O UNIVERSO DO DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Administração Redação Departamento Gráfico Rua Rei Ramiro 870, 2º J 4400 - 281 Vila Nova de Gaia Telefone +351 220 926 879 Sede da entidade proprietária: Rua Oriental nrº. 1652 - 1660 4455-518 Perafita Matosinhos Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.facebook.com/pontosdevista Impressão Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas Distribuição Nacional / Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 NIF: 509236448 | ISSN: 2182-3197 Dep. Legal: 374222/14

PÁG. 16 A 17 ESTIVEMOS PRESENTES NO XIII CONGRESSO DOS ROC, QUE TEVE COMO TEMA: “AUDITORIA - NOVOS CAMINHOS” PÁG. 32 A 33 BANCO DE FOMENTO INTERNACIONAL DE CABO VERDE EM DESTAQUE

DIRETOR: Jorge Antunes EDITOR: Ricardo Andrade Rua Rei Ramiro 870, 2º J 4400 – 281 Vila Nova de Gaia PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Vanessa Ferreirinha PAGINAÇÃO: MÓNICA FONSECA GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares | Vítor Santos | Ana Carolina Durante FOTOGRAFIA: Diana Quintela - www.dianaquintela.com Rui Bandeira - www.ruibandeirafotografia.com

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PÁG. 32 A 42 NEGÓCIOS CPLP EM DESTAQUE. EMPRESAS FALAM ACERCA DA IMPORTÂNCIA DESTA COOPERAÇÃO ENTRE OS PAÍSES DE LÍNGUA PORTUGUESA

Assinaturas Para assinar ligue +351 22 092 68 79 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Rua Rei Ramiro 870, 2º J, 4400 - 281 Vila Nova de Gaia E-mail: assinaturas@pontosdevista.pt

PÁG. 43 ABÍLIO SILVA, CEO E FUNDADOR DA GLOBSER GROUPA, FALA DA EVOLUÇÃO E ADN DA SUA EMPRESA, LIGADA Á SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

Preço de capa:

4,00 euros (iva incluído a 6%) Assinatura anual (11 edições): Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%), Europa: 65 euros Resto do Mundo: 60 euros

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Editorial A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão.

PÁG. 49 NUNO ROSA, DIRETOR DE MARKETING E OPERAÇÕES DA MASTERLINK E A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PÁG. 46 A 47 FRANCISCO SILVESTRE, PRESIDENTE DO CONSELHO ADMINISTRATIVO DAS ÁGUAS DO RIBATEJO, FALA SOBRE A QUALIDADE E CREDIBILIDADE DO ABASTECIMENTO DE ÁGUA.

» S ÓNIA SOUSA, PARTNER LEGACY CONSULTING, EM ENTREVISTA

“NEM SEMPRE É PRECISO MUITO PARA SE OBTER IMENSO DAS PESSOAS. HÁ PROFISSIONAIS MARAVILHOSOS NAS EMPRESAS, QUE FAZEM O SEU TRABALHO PELO FORTE SENTIDO DE COMPROMISSO E LEALDADE E NEM SEMPRE SE SENTEM NO MELHOR CONTEXTO/AMBIENTE PROFISSIONAL. AGORA, IMAGINE ESSAS MESMAS PESSOAS A SENTIREM-SE VALORIZADAS E TRATADAS DE FORMA JUSTA?” SÓNIA SOUSA, PARTNER LEGACY CONSULTING

FOTO: DIANA QUINTELA

WWW.LEGACYCONSULTING.COM.PT

» SÓNIA SOUSA, PARTNER LEGACY CONSULTING, EM ENTREVISTA

"AS PESSOAS PARA MUDAREM TÊM QUE SE SENTIR INSPIRADAS" “A Legacy procura precisamente isso, potenciar a forma como as Pessoas são e fazem nas organizações, criando learning journeys que se traduzem numa maior autoconsciência e mestria pessoal." Quem o refere é Sónia Sousa, Partner Legacy Consulting, uma entidade de renome no universo do desenvolvimento dos recursos humanos, e que, muito tem realizado neste domínio em prol de uma maior humanização nas empresas.

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Legacy Consulting é uma empresa que atua na área da Consultoria, Formação e Desenvolvimento. Mais do que nunca a consultoria entra na estratégia de empresas que têm a visão de evoluir, assim como, a formação - que hoje é mais valorizada pelo potencial que acrescenta às organizações -. Nestas matérias, de que forma diria que o tecido empresarial português olha para os seus colaboradores?

Eu diria que encontramos diversos “formatos” e todos relacionados com a visão que a Direção das empresas atribui às suas pessoas e equipas: por um lado, empresas que têm de facto esse foco e apostam num desenvolvimento sustentado e consistente, sendo proativos e verdadeiros parceiros de empresas como a Legacy na definição e construção de intervenções e trazendo fortes mais valias ao processo de diagnóstico, porque também eles “vivem” o desenvolvimento e estão atualizados na área. Dá-nos imenso gosto. Depois, temos empresas -que por diversas razões- apostam “one shot” em ações pontuais e com objetivos não de desenvolvimento, mas com o propósito get together, onde há um tema/um Valor, uma experiência que se deseja que seja vivido em conjunto ou um ponto chave da estratégia que a Direção pretende reforçar/comprometer nas equipas. E, há também as empresas que não apostam em formação ou entendem que esse caminho deve ser realizado por cada colaborador individualmente. Também há a opção de desenvolverem ações com a “prata da casa”, profissionais internos que asseguram este pelouro. Em suma, temos vários cenários, mas o que ainda falta realmente mudar é o mindset: o desenvolvimento, não pode ser o ponto de chegada mas sim, o ponto de partida.

Esta noção ainda não faz parte do dna de muitas empresas.

SÓNIA SOUSA

FOTO: DIANA QUINTELA

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Afirmam que o “legado do que cada pessoa é, do que faz e como faz, é o valor mais importante que deixa nas organizações e que as organizações deixam nas pessoas”. Como descreveria a missão da Legacy nestes aspetos?

A Legacy procura precisamente isso,

potenciar a forma como as Pessoas são e fazem nas organizações, criando learning journeys que se traduzem num impacto ampliado para uma maior autoconsciência e mestria pessoal. Reforçar (ou ajudar a descobrir) o propósito de cada um, é chave para podermos preencher a nossa vida com maior gratificação.

Estamos sempre “work in progress”: no trabalhar o propósito, no mergulhar na nossa essência, nas aprendizagens realizadas e na autoexigência. Diria que neste pressuposto, a equipa da Legacy está sempre “em missão”, seja no âmbito de projetos de consultoria, business (ou team) coaching ou ações de formação.

No cumprimento dessa missão, fugimos do mediano e a cada dia combatemo-lo.

Somos irritantemente exigentes. A começar na nossa equipa. Como Robin Sharma, líder, escritor e palestrante na área do desenvolvimento refere: “dizer que não temos tempo para melhorar os nossos pensamentos ou a nossa vida, é como dizer que não temos tempo de abastecer numa bomba de gasolina pois estamos muito ocupados a conduzir!”

Potenciar um desempenho elevado nas organizações, colocando os talentos de cada um e das equipas, ao serviço de concretizações diferenciadoras, é condição chave na intervenção da Legacy. Pode explicar-nos melhor o vosso método de como é ele aceite nas empresas?

As pessoas para mudarem têm que se sentir inspiradas. A experiência formativa e de desenvolvimento, tem que lhes provocar algo maior que vem de dentro, que as estimule, que acenda uma luz que quando saem da sala a desejam propagar. Gamificação e storytelling são chave nos nossos desenhos. Apostamos no jogo, na narrativa, em dimensões muito interativas, aparentemente “inocentes” que nos fazem regressar à diversão -sem filtros- que tínhamos na infância. As crianças têm uma caraterística muito interessante: brincam, mas se repararmos, têm regras! E nessa dimensão, fomos aprender com elas.

A par disso, as ações da Legacy são muito vivenciais e completamos sempre que oportuno e relevante, com parceiros

Existem bons e maus perfis comportamentais?

Não serão as pessoas apenas diferentes umas das outras?

Não há bons nem maus perfis. Repetimos isso imensas vezes nas nossas formações. Acrescento, há sim atitudes que precisam ser realinhadas, a iniciar-se pelo próprio que deve estar vigilante a si, às suas reações, daí a autoconsciência que falava antes. Se queremos retirar o melhor de cada perfil (ou devo dizer ampliar, pois retirar é subtrair algo), porque não começar por perceber o formato em que funcionam no seu melhor, as suas motivações, o seu propósito(!) e criar adequação nesse sentido.

A perspicácia relacional é primordial entre pessoas, dentro e fora das empresas. E esse é um exercício que convido a fazer: olhar para os outros e ver como operam, quais os seus padrões de comportamento, qual o seu código de comunicação,

como expressam emoções? O que cuidam (ou não) num projeto que entregam? Naturalmente há técnicas para apoiar nessa observação e as ferramentas de versatilidade e a inteligência emocional são muito relevantes nesse caminho.

O erro de considerar que um bom salário gera colaboradores felizes é recorrente. Quais são as principais razões pelas quais as pessoas se sentem bem no trabalho?

Não há fórmulas mágicas, mas acredito que está nas mãos dos líderes fazerem a sua magia nas equipas. Respondendo à sua questão, diria que o reconhecimento e a perceção de equidade são pilares na relação de um colaborador feliz com a empresa. Nem sempre é preciso muito para se obter imenso das pessoas. Há profissionais maravilhosos nas empresas, que fazem o seu trabalho pelo forte sentido de compromisso e lealdade e nem sempre se sentem no melhor contexto/ ambiente profissional. Agora, imagine essas mesmas pessoas a sentirem-se valorizadas e tratadas de forma justa? O que não conquistariam mais e melhor para si próprias e para a empresa?

Oprah Winfrey numa palestra que assisti este ano, menciona que só há uma coisa que todas as pessoas precisam (e aprendeu isso nos 25 anos do seu talk show): validação. Contou que até o Obama e a Beyoncé, no final da entrevista lhe perguntaram: “estive bem?” É uma necessidade inata de todas as pessoas em serem aceites. Todos queremos saber se o que fazemos, dizemos e o que somos, importa e tem relevância para o(s) outro(s). Por outro lado, e diria, com o mesmo grau de importância, a falta de equidade no tratamento, nos benefícios, no formato de feedback, na gestão da relação laboral, entre outras dimensões, é altamente destruidor e desmobilizador, desmantela qualquer vontade e sentido de compromisso do colaborador. Podemos não perceber tudo o que nos rodeia, mas quando entendemos que há critérios, regras e sentido de justiça na gestão, aceitamos melhor.

Diria que a diversidade é importante em contexto laboral? Porquê?

Num mundo global, encontrar a melhor expressão de cada um no seu background, género, origens, geração a que pertence, crenças religiosas ou outras, entre tantas dimensões que nos tornam únicos, é mandatório. É essa identidade que se soubermos manter intacta e a honrarmos, faz florescer o resultado, ao mesmo tempo que nos inspira a ser melhores, pois os talentos podem manifestar-se de diferentes formas.

As viagens que faço com alguma frequência, a par das histórias que vou conhecendo das pessoas

NUMA ÉPOCA DE GLOBALIZAÇÃO, AS PESSOAS SERÃO O GRANDE DIFERENCIAL DAS EMPRESAS NUM MUNDO COMPETITIVO. O QUE ACONTECE ÀS EMPRESAS QUE NÃO ASSUMEM ESTA VERDADE? Eu diria que não é negociável não colocar a primazia das pessoas, o seu valor, talento e as suas melhores qualidades ao serviço do negócio. Humanizar sempre mais as empresas, criando plataformas de desenvolvimento para os colaboradores, integrando-os nos processos, decisões e estratégias, iluminando o modus operandi de cada empresa com a assinatura das suas pessoas.

Quando lançamos à terra sementes saudáveis de certeza que o resultado virá e as pessoas também nos ajudarão a semear (o) melhor.

Por seu lado, cada um de nós, deve ter a responsabilidade de estar regularmente comprometido a aferir a sua escala de entusiasmo: de 1 a 10 quão envolvido estou? Que nível de gratificação sinto com o que faço e com o que a empresa me permite SER e realizar?

As pessoas podem ser efetivamente o grande diferencial de uma empresa, se também se souberem diferenciar e acrescentar (se)!

com quem me cruzo nesses percursos (e são tão ricas e surpreendentes nas suas narrativas!), têm-me feito reconstruir em mim esta ideia de que há muitas formas de se viver o SER, de fazer o melhor, de gerar aprendizagem, de se pensar sobre os temas, de se tomarem decisões, entre outros e nem todas partem da nossa perspetiva (que pode nem ser a melhor!). Acolher e aprender. Ter curiosidade é mesmo elementar em cada individuo e a capacidade de aceitação, sem enviesamentos (“bias”) a par de uma linguagem inclusiva, devem necessariamente passar a vir no nosso kit de existência.

Aceitar primeiro e questionar depois e nós fazemos o contrário e depois nem sempre aceitamos!

Promover a diversidade e a inclusão, transformando as diferenças em motor de inovação, aprendizagem e bem-estar no trabalho, é mesmo o caminho da “educação empresarial”. Só há uma forma de viver a diversidade: abraçá-la e integrá-la. ▪

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Na sua opinião, quais são as “queixas” mais frequentes que os managers costumam fazer acerca dos seus colaboradores? O lidar com diferentes pessoas continua a ser um dos maiores desafios?

Lidar com diferentes perfis pode ser um desafio sim, mas pela positiva. Não temos um GPS das pessoas incorporado de ”fábrica”, mas a Legacy proporciona boas ferramentas para esse “desafio”.

Mais complexo, diria não são pessoas diferentes, mas sim as motivações diferentes, os níveis de entrega distintos, a noção de compromisso que vai variando... Muitas vezes sinto nas empresas, ou pelo menos em algumas áreas que, embora estejam todos “no mesmo barco”, na verdade não estão todos a fazer a mesma viagem. E ninguém perguntou às pessoas se estão com o bilhete certo, se estão a ir para o destino desejado, etc. É fácil cair na rotina, deixar de questionar, olhar para cada momento, para cada transição que as organizações vivem, ou com revolta ou com apatia/ desinteresse. Este sim, um grande desafio para os líderes/managers: chegar aos colaboradores e promover o seu genuíno envolvimento.

FOTO: DIANA QUINTELA

de elevado nível técnico e humano que agregam valor aos programas da Legacy, com o seu sólido percurso. E funciona tão bem!

Deixo um exemplo que ilustra o que digo: quando em conjunto com o nosso parceiro, pomos as pessoas a caminhar sobre brasas, em boa verdade, não é esse o grande benefício. Em vez disso e como Tony Robbins (uma referência internacional no autodesenvolvimento) menciona: “caminhar sobre brasas é uma experiência reveladora do poder pessoal, uma metáfora para os recursos internos que todos possuímos”. São experiências assim que permitem que as pessoas levem consigo um boost emocional para obterem resultados que antes achavam impossíveis: superarem-se, desconstruindo crenças instaladas e atualizando o seu diálogo interno. Podem e devem almejar fazer o extra-mile que -claramente- separa o bom (ou muito bom) do excecional.

Experiências de aprendizagem como as que a Legacy procura desenhar, têm um poder imensurável e uma ressonância elevada. E não é tanto o que as pessoas fazem em sala mas sim o estado (emocional) em que o fazem. Acreditamos que com estes formatos criamos uma experiência potencialmente (mais) inesquecível, que fica agarrada aos participantes e isso dá motor e ímpeto, para que pelo menos uma coisa passem a fazer diferente nas suas vidas.

“O MUNDO DO DIREITO TEM DE SAIR DAS SUAS ÁREAS DE CONFORTO E TEM DE OLHAR PARA O MUNDO DAS NOVAS TECNOLOGIAS, DA NOVA FORMA DE ESTAR NO MUNDO E ENTENDER QUE O FUTURO NÃO SERÁ NADA DAQUILO QUE CONHECEMOS, E IRÁ ABRAÇAR-NOS DE UMA FORMA MUITO RÁPIDA E IMPLACÁVEL” SARA MACIAS, SÓCIA DA MACIAS Y ASSOCIADOS

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FOTO: DIANA QUINTELA

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“A REALIZAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL PASSA POR SABER QUE A MINHA INTERAÇÃO COM AS PESSOAS FAZ A DIFERENÇA” “Os clientes manifestam positivamente a diferença no nosso acompanhamento, no nosso cunho pessoal e na humildade de colaborar com colegas de outras áreas, ou mesmo profissionais fora do mundo do Direito para ajudar em pleno as questões a nós suscitadas”. Quem o afirma é Sara Macias, Sócia da Macias y Associados, escritório de advogados que foi criado em 2016 e que, desde então, tem vindo a perpetuar uma linha de atuação distinta aos olhos do direito e, acima de tudo, do acompanhamento dos clientes. Conheça mais da nossa entrevistada, uma Mulher Líder que, ano após ano, tem feito o seu percurso e assumido uma relevância superior no domínio do direito em Portugal.

E

xplica que a Macias y Associados, criada em 2016, resulta de um projeto ambicioso de duas sócias, cada uma com uma perspetiva particular no que ao mundo do Direito concerne. Qual é, portanto, a sua perspetiva sobre o mundo do Direito?

A Macias y Associados aconteceu naturalmente em 2016 por saída de duas advogadas que trabalhavam juntas há alguns anos e que decidiram criar um projeto autónomo e nas áreas que lhes eram mais confortáveis. A ambição destas advogadas era criar uma Law Boutique, onde o cliente sente que o problema é ouvido, entendido e todas as soluções jurídicas lhe são apresentadas após best / worst scenario; onde não há tempo programado e nos perdemos em conversas infindáveis, pois a comunicação entre advogado (conselheiro/ padre / amigo / confessor e sempre mediador) e cliente não pode ter limites de conforto, espaço ou tempo.

Hoje em dia na Macias, após estes jovens três anos, os clientes manifestam positivamente a diferença no nosso acompanhamento, no nosso cunho pessoal e na humildade de colaborar com colegas de outras áreas, ou mesmo profissionais fora do mundo do Direito para ajudar em pleno as questões a nós suscitadas.

O conceito de Law Boutique é fazer o nosso cliente sentir-se num espaço de partilha de preocupações, definição de estratégias e elaborar planos de defesa, de ataque ou de prevenção, seja no âmbito de corporate ou pessoas singulares.

Com a experiência de 25 anos no mundo do Direito e a humildade de estarmos sempre a superar as nossas dificuldades e a atualizar os nossos conhecimentos fazemos da Macias Law Boutique um espaço de soluções, estratégias, procura de novas soluções e interação com profissionais multidisciplinares para servir o nosso cliente na sua plenitude.

SARA MACIAS

FOTO: DIANA QUINTELA

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O que a motiva e inspira diariamente?

As pessoas! Definitivamente as pessoas! Hoje o trabalho funde-se inequivocamente com a nossa forma de estar na vida, e estes 25 anos no mundo do Direito trouxeram a capacidade de ouvir, escutar, querer saber mais pormenores,

dos e marcar a sua presença. Eu própria, desafio e lanço-me para novas temáticas e procuro atualizar-me em áreas que não me são confortáveis, pois só assim vamos acompanhando este nosso mundo híper globalizado, onde a ÚLTIMA informação é poder, pois tudo muda a uma velocidade galopante.

O Mundo do Direito tem de sair das suas áreas de conforto e tem de olhar para o mundo das novas tecnologias, da nova forma de estar no mundo e entender que o futuro não será nada daquilo que conhecemos, e irá abraçar-nos de uma forma muito rápida e implacável.

O que prende a sua atenção ou o que a preocupa mais neste domínio do Direito?

DISRUPÇÃO! Definitivamente o Direito tem de assumir que existiu uma interrupção nos padrões dos nossos comportamentos e na forma de estar na vida e nos negócios entre as pessoas, e temos de nos adaptar a novas questões que até agora eram ficção científica.

Os meios alternativos de resolução de conflitos, a mediação e a arbitragem, a prevenção de questões divergentes através de smart contracts, a consciência e o compromisso de contratos flexíveis com previsão de fins diferentes, entre outras questões irá ser a área do Direito que temos maior atenção.

O Domínio do Direito deixou de ser aquele curso teórico que era lecionado nas Faculdades com recurso a teorias obsoletas. Hoje quem vive no mundo do Direito, tem de saber conceitos de gestão, estratégias de marketing, novas e disruptivas formas de negócios pois a globalização impõe conhecimentos mais diversificados e soluções mais abrangentes.

Definitivamente adotei a filosofia de observar as novas tendências dos comportamentos e pensar em novas soluções, sabendo que pertenço à última geração passível de se adaptar a esta velocidade de partilha de conhecimento, cuja duração já não é importante, pois em breve tudo voltara a mudar. ▪

11 SETEMBRO 2019

O que é mais importante para si no que diz respeito à área do Direito?

A prevenção de conflitos hoje em dia tem de ser a primeira forma de estar nos negócios, e só se alcança com experiência de vida, sabedoria e humildade para trabalhar com equipas multidisciplinares e assim prevenir ou mitigar o risco do que pode não correr bem.

A prevenção Um cliente que confia de conflitos hoje em nós um negócio, em dia tem de ser a primeira tem de ter a certeza forma de estar nos negócios, que entendemos e só se alcança com experiência ou tudo procuramos fazer para bem de vida, sabedoria e humildade entender a sua área para trabalhar com equipas de atuação, e que multidisciplinares e assim Os jovens têm outra estamos atentos às prevenir ou mitigar ligação ao mundo, ligações com os seus o risco do que pode não aos negócios, aos invesfornecedores, concorcorrer bem timentos e são eles o rentes, clientes ou demais motor desta disrupção com intervenientes. O advogado o mundo que nós conhecíadeve aprender sobre o negócio mos. Já nada será igual ao que estuou atividade dos seus clientes tanto dámos e vivemos, e é a geração dos 50 que quanto estes, pois só assim entenderá os riscos tem de mudar o mind set e adaptar-se a este a mitigar, as oportunidades que surjam e as novo mundo. consequências dos seus conselhos ou orientaExemplo desta alteração de comportamenções. tos é a tradicional Banca, onde tudo era igual Não quero com isto dizer que não me alimenhá 50 anos atrás, e nos últimos cinco anos teve to de uma bela disputa judicial e de preferência de adaptar-se a outros registos, outras necessicom os mais bem preparados colegas na parte dades e a olhar para a juventude como a fonte contrária, pois a luta pelo melhor argumento, de inspiração a fazer diferente, porque pensam a convicção de bem conhecer toda a situação diferente. material controvertida de uma causa, são os O mundo do Direito tem também de se adapdesafios de qualquer advogado. tar a alterações nos padrões de comportamento, à forma de resolução de conflitos, pois esta Do seu percurso profissional, que lição ou juventude não entende uma solução judicial aprendizagem traz e guarda consigo? após dez anos de enfadonhos processos.

O meu percurso profissional foi sempre acompanhado pela Banca e pelo Imobiliário, e o facto Sabemos que até há bem pouco tempo a de termos vivido a ultima crise associada ao área do Direito era um mundo associado, subprime de 2008, ajudou a ver o Direito nesmaioritariamente, ao sexo masculino? No entas duas áreas com mais cautelas e ter a certeza tanto, esse estigma ainda acarreta repercusque cada negócio tem de estar sustentado em sões? algum pilar basilar, pois toda a atividade vive Ou por defeito de caráter ou por feitio pessoal, em ciclos e contra ciclos, e é fácil ser bom em nunca senti que o mundo do Direito fosse assoépocas de economia favoráveis, mas temos ciado ao género masculino. Nunca sofri qualde estar atentos e criar soluções para evitar ou quer constrangimento associado a esse tema estar melhor preparados para os contra ciclos. e não acredito que dentro do Direito existam Dado estar muito relacionada com o Imobiliááreas de Homens ou de Mulheres, continuo a rio e com a Banca, aconselho sempre a diversifilidar com excelentes profissionais e não faço cação de investimentos, seja de location seja de esse tipo de distinção, nem nunca me senti rentabilidade, seja na maturidade das decisões, excluída. de forma a que um eventual mau resultado não influencie toda uma atividade comercial.

Mas qual é, efetivamente, a importância de A última grande lição que este mundo me uma presença cada vez maior de mulheres no ensinou foi o de olhar como a nossa geração de universo do Direito e da Justiça em Portugal? jovens perspetiva a vida e adaptar as novas atiAs mulheres sentiram que tinham de quebrar vidades comerciais a esta geração e não à nossa essas barreiras, se é que existiamm, e apontar os onde tudo acontecia predestinado, certinho e seus objetivos para novas áreas, novos mercade preferência igual à geração passada.

FOTO: DIANA QUINTELA

e viver de forma apaixonada cada situação que nos é colocada.

A realização pessoal e profissional passa por saber que a minha interação com as pessoas, nos vários estádios das suas vidas, faz a diferença, e as demonstrações de carinho e de amizade profunda que se criaram após meras consultas ou depois de duras batalhas, são a certeza que este é o caminho correto, e que o conceito de Law Boutique foi alcançado e o cliente ( sempre amigo e companheiro) tem sempre o seu lugar guardado junto dos meus conselhos.

» DIREITO EM PORTUGAL OPINIÃO DE INÊS DE ALMEIDA ALBUQUERQUE, ADVOGADA E SÓCIA DA TRAVASSOS, ALBUQUERQUE & ASSOCIADOS - SOCIEDADE DE ADVOGADOS SP RL

CÓDIGO DO TRABALHO E A FORMAÇÃO CONTÍNUA NAS EMPRESAS O Código do Trabalho em vigor foi aprovado em 2009. Assistimos, dez anos depois, a mais uma alteração que vem redefinir pouco mais de três dezenas de artigos. São vários os temas revistos e alterados que vão obrigar, antes de mais, a uma reorganização da mentalidade empresarial. Isto porque, hodiernamente, grande parte das alterações introduzidas ao Código do Trabalho, que é um conjunto de normas, por definição, gerais e abstratas, i.e., que se aplica a todos e a todas as situações, não refletem a realidade do tecido empresarial português.

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omemos como exemplo a formação contínua que o empregador está obrigado a ministrar a todos os trabalhadores que tenha ao seu serviço. A esmagadora maioria das empresas em Portugal são de cariz familiar, de reduzida dimensão, dedicadas a negócios em que a margem de lucro é mínima; as micro, pequenas e médias empresas.

Este espectro é, para o legislador, tratado de forma indiferenciada, face a entidades que podem manter e dispor de um Departamento ou de um Coordenador de Recursos Humanos, meios especializados e vocacionados para a criação de mecanismos e adequação de instrumentos tão pouco utilizados, como um Regulamento Interno ou planos anuais/plurianuais de formação. Existem alguns empregadores que detêm os meios para desenvolver estratégias de implementação e rentabilização eficiente dos recursos utilizados nessa mesma formação. No entanto, representam uma fatia muito reduzida do tecido empresarial.

Nestes poucos casos, a formação contínua é uma realidade e uma forma de retorno do investimento, refletindo-se em melhores profissionais, maior competitividade, formações orientadas para o objeto desenvolvido, para o mercado alvo ou para as alterações do segmento em que se inserem. É esta a ratio legis, ou seja, o objetivo do legislador ao impor a formação contínua.

Contudo, a maioria das nossas sociedades comerciais, ou seja, a grande percentagem de empregadores, não detém os meios próprios, nem qualquer apoio interno ou externo para i. selecionar e veicular formação profissional que, em cada ano, perfaça o mínimo de 40 horas por trabalhador; ou ii. rentabilizar efetivamente esse investimento. Trata-se de uma

de horas de formação, mediante ações desenvolvidas na empresa ou a concessão de tempo para frequência de formação por iniciativa do trabalhador; / c) Organizar a formação na empresa, estruturando planos de formação anuais ou plurianuais e, relativamente a estes, assegurar o direito a informação e consulta dos trabalhadores e dos seus representantes; / d) Reconhecer e valorizar a qualificação adquirida pelo trabalhador.”

Isto é o quê.

Para o como, responde a mesma norma, que a formação “pode ser desenvolvida pelo empregador, por entidade formadora certificada para o efeito ou por estabelecimento de ensino reconhecido pelo ministério competente e dá lugar à emissão de certificado e a registo na Caderneta Individual de Competências nos termos do regime jurídico do Sistema Nacional de Qualificações.”

obrigação que pode gerar coimas elevadas em processos de contraordenação por incumprimento de uma norma que, muitas das vezes, as micro, pequenas e médias empresas não estão preparadas para cumprir. Estas não detêm meios próprios nem têm acesso a informação que lhes permita implementar uma formação contínua capaz, rentável e útil, quer para os trabalhadores, quer para as empresas. Como resultado, e à boa maneira portuguesa, é mais uma regra que é ignorada.

O artigo 131.º do Código do Trabalho define, de forma geral e abstrata, o que o legislador impõe a todos os empregadores privados.

Refere que, “no âmbito da formação contínua, o empregador deve: a) Promover o desenvolvimento e a adequação da qualificação do trabalhador, tendo em vista melhorar a sua empregabilidade e aumentar a produtividade e a competitividade da empresa; / b) Assegurar a cada trabalhador o direito individual à formação, através de um número mínimo anual

O QUANTUM É AGORA AMPLIADO PARA 40 HORAS, POR ANO, POR TRABALHADOR. Permanece o mesmo problema, com um limite mínimo de 40 ou 35 horas de formação contínua, por ano, por trabalhador, obrigação que o legislador criou, mas que se afasta, na maior parte das situações, das reais possibilidades do tecido empresarial português. É um ideal louvável, mas com parca implementação, mormente por falta de recursos e meios próprios.

Continuamos a encontrar neste diploma e em demais legislação laboral avulsa uma diferenciação de critérios, consoante uma empresa empregue até 250 trabalhadores ou mais. Em 2017, existiam em Portugal 944 empresas não financeiras com mais de 250 trabalhadores. No mesmo ano, para empresas do mesmo tipo,

dores, fá-lo-á, até como forma de aumento da produtividade, e, inerentemente, dos resultados. Gastará cem, com um retorno de mil.

Facilmente desenvolve formações internas para todos os trabalhadores, seja com vista à especialização e qualificação, seja sobre temas mais transversais e abrangentes. O investimento em 40 ou mais horas de formação contínua é possível, existindo lucro para investir, é adequado e produz os resultados previstos pelo legislador, existindo recursos para a sua edificação e implementação. Contudo, quantos empregadores em Portugal dispõem de recursos suficientes para o efeito?

EM CONCLUSÃO - tomando como exemplo a majoração das horas de formação contínua - a alteração legislativa foi aprovada e entrará em vigor a 1 de outubro e, a par das demais que vão mexer com a vida das empresas, mesmo a mercearia que emprega dois trabalhadores e já se desdobra para conseguir gerir turnos, horas de descanso, férias e licenças, terá de veicular 40 horas de formação por ano. Se já não conseguiam articular-se para ministrar 35 horas de formação por ano, para cada trabalhador, a tarefa tornou-se cinco horas mais penosa.

Nestes casos, o que sugerimos, mesmo nas empresas com menor dimensão com que trabalhamos, é que se dedique algum tempo à criação de um regulamento interno ou de um plano de formação. Podem parecer dois conceitos complexos e abstratos, mas a chave está em simplificar.

Há que centrar a tarefa no objeto

concreto de cada empresa, nas capacidades e habilitações de cada trabalhador ou departamento e nos objetivos definidos. Cada empresa pode otimizar esta obrigação e pode utilizá-la a seu favor, constituindo - mais do que uma obrigação - uma oportunidade de crescimento. Haverá, no entanto, um custo, sobretudo, de tempo: tempo de ponderação e preparação, tempo de implementação e

tempo de execução (no mínimo, 40 horas anuais, por trabalhador).

Estamos perante uma obrigação e resta-nos orientar a atuação do obrigado ao melhor resultado possível. ▪ 1 Dados obtidos através da PORDATA, Base de Dados de Portugal Contemporâneo, desenvolvida pela Fundação Francisco Manuel dos Santos, disponível para consulta em https://www.pordata.pt/Portugal/Emp resas+n%C3%A3o+financeiras+total+e+por+esca l%C3%A3o+de+pessoal+ao+servi%C3%A7o-2860.

13 SETEMBRO 2019

existiam 1.242.693 com menos de 10 trabalhadores1. Para a formação contínua não existe na lei qualquer critério diferenciador. A formação contínua de (agora) 40 horas anuais é obrigatória para qualquer empregador, tenha 10, 100 ou 251 trabalhadores. Percebemos, no dia-a-dia, que tal redunda em apenas mais um crédito laboral que as empresas devem suportar em caso de cessação de contrato de trabalho. É raro ver um recibo de contas finais onde não apareça compensação equivalente às horas de formação contínua não ministradas. Trata-se de mais um risco de incumprimento e consequente sanção contraordenacional, isto é, mais uma obrigação, mais um encargo, mais uma regra que qualquer micro, pequena ou média empresa tem de considerar quando projeta determinado negócio, seja uma mercearia local ou uma oficina automóvel. Em comparação, para uma grande empresa, com recursos consideráveis e lucros para investir, 35 ou 40 horas pode ser um limiar mínimo aquém do que podia efetivamente implementar. Aliás, nas grandes empresas, assiste-se recorrentemente a um investimento sério na formação dos seus quadros. O que, não raras vezes, conduz a despesas avultadas com formação profissional extraordinária, que legitima a outorga de pactos de permanência, com o compromisso do trabalhador que implementará, durante um determinado período, a formação que recebeu na atividade que desenvolve. Quando um empregador pode investir na formação dos seus trabalha-

» CONTACT CENTER - A GARANTIA DE QUALIDADE NA RELAÇÃO COM O CLIENTE

“A ALTITUDE TEM A SOLUÇÃO ADEQUADA PARA GARANTIR O MELHOR CUSTOMER EXPERIENCE” Que importância assumem hoje os Contact Centers? Como vão ser os Contact Centers do futuro? Miguel Noronha, Vice-Presidente Executivo da Altitude Software Portugal, responde-nos a estas e outras questões, em entrevista à Revista Pontos de Vista.

M

iguel Noronha foi nomeado vice-presidente executivo da Altitude Software para os mercados de Portugal e PALOP. Que objetivos estão agora definidos, a curto prazo, para cada um destes mercados mas sobretudo para Portugal?

A Altitude é uma empresa multinacional de origem portuguesa.

Neste momento estamos a reposicionar a Altitude como líder de mercado em Portugal e PALOPs na oferta de soluções de Contact Center.

Após ter vivido oito anos na América do Norte, dedicado exclusivamente ao mercado Americano e Inglês, regressei a Portugal. Agora tenho o prazer de poder trabalhar com decisores e profissionais do nosso mercado. Pretendemos ajudar os nossos clientes, parceiros e potenciais clientes a construir uma estratégia diferenciadora e vencedora para o Customer Journey.

PONTOS DE VISTA

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Como caraterizaria o mercado português? A que principais desafios têm de responder atualmente?

O mercado português é muito recetivo ao uso das mais recentes tecnologias para suportar operações. É, inclusive, frequente e muito gratificante verificar que clientes Altitude recebem, amiúde, prémios internacionais pelas operações de serviço ao cliente. É verdade que o mercado português, pela sua dimensão limitada, tem que pesar bem os investimentos que efetua em tecnologia para assegurar o ROI. Existem atualmente dois desafios que receberão seguramente o foco da atenção do mercado: Bots + Inteligência Artificial e a passagem para a Cloud.

Em ambos os casos, a Altitude tem soluções de última geração tecnológica, fruto de uma parceria conjunta entre o nosso R&D e a Microsoft, que dispõem de um aumento de produtividade muito agressiva refletindo-se de forma imediata na qualidade e redução de custo das operações.

MIGUEL NORONHA

Conta já com um percurso de mais de 20 anos na Altitude. Que principais etapas ou marcos da Altitude destacaria aqui?

Iniciei o meu percurso na Altitude na área de serviços, numa altura em que se davam os primeiros passos mundiais na área dos Contact Centers. Foi uma altura em que tive oportunidade de estar envolvido juntamente com profissionais brilhantes da Altitude e dos nossos clientes, no desenvolvimento de soluções muito inovadoras nos mercados da banca, telecomunicações e utilities. Mesmo quando se falava apenas de voz e sempre

interligada com centrais telefónicas tradicionais.

Tenho a sorte de ter feito parte da equipa da Altitude em muitas etapas e marcos. A internacionalização que permitiu à Altitude ser um dos líderes mundiais até hoje, sendo escolhida desde cedo como solução de referência de grandes bancos como o ITAU, o Santander, o BBVA ou os maiores BPOs como a Teleperformance, a Transcom ou a Sitel.

Tive oportunidade de acompanhar em diferentes posições e geografias (Portugal, Itália, Grécia, Estados Unidos e Canadá) os grandes

marcos da Altitude na evolução da sua oferta sempre preconizando o passo seguinte do mercado.

A passagem à voz IP que deixou de necessitar investimentos de centenas de milhares de euros com centrais telefónicas para passarem a soluções de voz sobre IP embebidas gratuitamente na Altitude vBox, o email, o web chat, mais tarde o suporte a social media, vídeo, canais de messaging como o Telegram ou FB Messenger, gravações de voz e ecrã, chat e voice bots com ou sem recurso a mecanismos de inteligência artificial para suportar as operações bem como a dos agentes, speech analytics, WhatsApp. A solução é totalmente omnicanal e oferecida quer on Premises quer full Cloud sendo a escolha sempre do nosso cliente.

A trajetória da empresa começa com a fundação da SSF (Software para Sociedades Financeiras) em 1988, liderada por Carlos Quintas, engenheiro e empresário português. Nesta empresa, foi desenvolvida a solução Easyphone, um software radicalmente inovador de ligação entre computadores e centrais telefónicas, tendo como primeiro cliente o Banco Nacional no Brasil.

Os anos seguintes são de notável crescimento. Tanto na Europa, onde grandes empresas escolhem a Easyphone para os seus Contact Centers, como na América do Norte, onde a solução é adotada por sociedades financeiras como o Royal Bank of Canada e a John Harland Company (Estados Unidos).

Em 1998, é conquistado o cliente 100 e a Easyphone conta com quatro dos dez maiores bancos do mundo entre os seus clientes.

Em simultâneo, a empresa iniciou a sua expansão internacional: estabeleceu a sua sede em Silicon Valley e obteve financiamento de capital de risco europeu, com investimentos de dezenas de milhões de dólares. Em 1999 a Easyphone adquire a Intervento, que lhe permite desenvolver uma solução multimédia, adicionando novos canais de contato.

A quem se dirige os serviços da Altitude? Porque é que a Altitude se adapta a todas as empresas (pequenas ou de grande dimensão)?

A Altitude Software conta com mais de 26 anos de experiência no mercado de soluções de Contact Center (na cloud e on premise) nas seguintes áreas: Serviço ao Cliente, Telemarketing, Cobrança de Dívida, Help Desk, entre outras.

Disponibiliza as melhores soluções na Experiência Cliente, através de tecnologias que interligam todas as interações com o cliente e os pontos de contacto. A tecnologia democratizou-se e a Altitude oferece soluções a preços extremamente competitivos, ROI muito agressivos, seja on premisses seja na cloud, sem qualquer necessidade de investimento Capex ou em equipas técnicas para manter e gerir a solução. Permitimos que empresas de todas as dimensões possam ter a sua solução de Contact Center, adequada à sua atividade e dimensão, podendo facilmente crescer a solução à medida das suas necessidades. Temos

Os Contact Centers passarão a centros de gestão e de interação com os clientes. Para que isto seja possível, é essencial qualificar as equipas para estes novos desafios, capacitando-as com competências técnicas e soft skills que lhes permitam gerir mais eficazmente estes processos relacionais, bem como reforçar a automatização de processos, que tem como resultado a utilização de bots

clientes com uma posição e outros com mais de 10.000.

Ao longo dos tempos o foco das empresas tem-se alterado e hoje, mais do que nunca, não podemos subestimar a importância de um bom serviço ao cliente. Portanto, que importância assumem hoje os Contact Centers?

A mudança tecnológica em curso- transição para uma sociedade em que o digital está presente em todos os aspetos da vida quotidiana. Novas tecnologias, novos modelos de interação e crescentes expetativas por parte dos clientes colocam em causa processos estabelecidos e até aqui eficazes. Os tradicionais modelos de contact center não proporcionam níveis de sofisticação, personalização e flexibilidade para responder às necessidades das organizações.

São necessárias soluções integradas que implementem modelos de relacionamento omnicanal, recorrendo a ferramentas como as redes sociais.

O foco tem de estar em criar experiências ricas e cada vez mais personalizadas para os clientes, o que implica que os agentes realizem atividades mais diferenciadas e com maior valor acrescentado.

Os Contact Centers passarão a centros de gestão e de interação com os clientes. Para que isto seja possível, é essencial qualificar as equipas para estes novos desafios, capacitando-as com competências técnicas e soft skills que lhes permitam gerir mais eficazmente estes processos relacionais, bem como reforçar a automatização de processos, que tem como resultado a utilização de bots. É cada vez maior a utilização de processos automáticos nos contact centers, assumindo um importante volume de trabalho que antes era feito de forma manual. Um exemplo é

a distribuição automática de chamadas através do IVR, bem como a introdução de apps, assistentes virtuais que complementam o trabalho diário dos agentes.

Já lá vão os tempos que um Contact Center era um centro de custo.

Hoje todos eles, independentemente da sua função, são corretamente considerados um centro de proveito. Um Contact Center é hoje em dia o centro nevrálgico de

qualquer empresa e a Altitude tem a solução adequada para garantir o melhor Customer Experience.

E o que dizer sobre a formação e certificação dos profissionais de Contact Center? É aqui se verifica a maior lacuna?

A formação e certificação dos profissionais de Contact Center é fundamental para dotar os profissionais de competências para proporcionar a melhor experiência ao cliente.

A Altitude Software tem um programa de formação e certificação de acordo com o perfil dos profissionais de Contact Center.

Como vão ser ou vão ter de ser os Contact Centers do futuro?

Acreditamos que os bots e a inteligência artificial estão para ficar e muito se irá evoluir nessa área e fazemos uma forte aposta no seu desenvolvimento. Os bots de voz e chat ligados a sistemas de inteligência artificial poderão dar apoio não apenas ao cliente final, mas ainda suportar os agentes humanos nas suas operações. Os agentes humanos desempenharão funções chave e de maior valor acrescentado. ▪

15 SETEMBRO 2019

Em 2000, a empresa muda a sua identidade corporativa e passa a ser Altitude Software. É lançada a uCI2000, a primeira suíte de software multimédia para CRM centrada na web.

Em 2002, a Altitude Software organiza a primeira grande conferência mundial de utilizadores e parceiros dando um grande impulso a este posicionamento inovador. No mesmo período, a Altitude ganha novos investidores, liderados por Gastão Taveira, na época, Presidente da empresa, enquanto a solução Altitude uCI ganha novas funcionalidades e uma grande flexibilidade e capacidade de integração com soluções complementares.

Desde 2005 que a Altitude Software tem integrado nas suas soluções inovações tecnológicas, aumentando as funcionalidades do Contact Center. Em 2016 foi anunciado o lançamento do Altitude Xperience, uma nova geração de soluções para Contact Centers, totalmente modular e escalável, que integra todas as interações e canais de contato.

Atualmente, a Altitude Software conta com 16 escritórios, 300.000 utilizadores, mais de 300 funcionários, 90 parceiros de alto nível e mais de 800 clientes, entre os quais empresas como PT/Altice, BBVA, Iberdrola, Mapfre, Santander, Banco Popular, IKEA Teleperfomance, Santander, Pluricall, Yourvoice, Whitestar, Mcall.

» XIII CONGRESSO DOS ROC | - QUAIS OS NOVOS CAMINHOS?

“NOVOS CAMINHOS” PARA OS ROC

PONTOS DE VISTA

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Os Revisores Oficiais de Contas reuniram-se para o XIII Congresso com o tema “Auditoria-Novos Caminhos”, para mais um momento de reflexão e debate sobre os novos caminhos da profissão e a sua ligação aos desenvolvimentos das Novas Tecnologias, Governo das Sociedades, Cibersegurança, Globalização e Mercados, Pessoas e Informação.

O

Ministro das Finanças, Mário Centeno, o Secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, António Mendonça, a Presidente da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, Gabriela Figueiredo Dias e o Ministro Adjunto e da Economia, Pedro Siza Vieira, marcaram presença enquanto intervenientes, no Congresso que se realizou no dia 12 de setembro em Lisboa.

Em cima da mesa, foram debatidos assuntos relacionados com a nova realidade da auditoria, que mexem com os instrumentos, modelos e as condições em geral do papel dos Revisores Oficiais de Contas. “É DECISIVO ESTAR ABERTOS À PLURALIDADE DAS FERRAMENTAS” A abertura coube a José Rodrigues de Jesus, Bastonário da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, que afirmou que este é um Congresso com uma caraterística de pós-modernidade. “É

JOSÉ RODRIGUES DE JESUS BASTONÁRIO OROC

ANTÓNIO MENDONÇA SECRETÁRIO ESTADO ASSUNTOS FISCAIS

dos pela evolução social mas também tecnológica e torna-se primordial para a OROC, estar na frente destes novos caminhos que se avizinham, como forma de obter soluções e respostas para futuros problemas e questões relacionadas com a constante evolução e mudança.

Quem o assume é Óscar Figueiredo, Presidente da Comissão Organizadora do XIII Congresso dos OROC, “em tempos de volatilidade e mudanças constantes na realidade económico-financeira global, é papel da auditoria fortalecer as organizações e ajudar a desenvolver as economias”, disse, referindo que este XIII Congresso“ é o palco privilegiado para a partilha de experiências e conhecimentos com impacto na abordagem dos riscos atuais e futuros da auditoria, seja de empresas privadas ou de entidades públicas”.

A aposta na qualidade da auditoria depende do nível de competências de cada revisor oficial de contas. Mas também depende do seu grau de independência e da sua adesão a critérios de exigência deontológica

isso que queremos. É decisivo estarmos abertos à pluralidade das ferramentas e dos conceitos sofisticados e do modo como a economia e a sociedade estão a evoluir de modo exponencial”. Brilhar positivamente à frente de um quadro de governação de entidades públicas e privadas é um desejo traçado pelos ROC. “A auditoria, com a autonomia e a independência a que tem de legitimamente arrogar-se, há de ser um elemento importante da governação e, o que é fundamental, de ser vista como tal”, quem o assume é José Rodrigues de Jesus.

Prevê-se que o futuro da economia e das finanças passe por caminhos que serão determina-

17 SETEMBRO 2019

SECRETÁRIO DE ESTADO BASTONÁRIO PRESIDENTE COMISSÃO ORGANIZADORA

O PAPEL INSUBSTITUÍVEL DA ORDEM DOS REVISORES OFICIAIS DE CONTAS O papel importante da auditoria e os principais desafios que se apresentam hoje, à Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, foi o central na mensagem que António Mendonça Mendes, Secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, sublinhou na abertura do Congresso, “o papel insubstituível que a Ordem dos Revisores Oficiais de Contas tem na garantia da qualidade da atividade da auditoria. A aposta na qualidade da auditoria depende do nível de competências de cada revisor oficial de contas. Mas também depende do seu grau de independência e da sua adesão a critérios de exigência deontológica. Precisamos e temos profissionais rigorosos, credíveis e idóneos que, pelo seu profissionalismo, criam valor para as empresas e para a sociedade.”

Estas novas exigências apresentam-se atualmente aos auditores, exigindo o reconhecimento de valor por stakeholders e o necessário apoio de gestores e responsáveis de governação, supervisão e fiscalização. Tal como apontou Óscar Figueiredo no encerramento deste XIII Congresso dos Revisores Oficias de Contas, “alguns dos novos caminhos da auditoria passam pela utilização de mais e melhor tecnologia nos nossos processos de trabalho em resposta à constante evolução tecnológica presente nos negócios desenvolvidos pelos nossos clientes, pela aplicação apropriada das normas de auditoria relevantes em cada caso, pelo exercício mais exigente de ceticismo profissional e de julgamento profissional fundamentado e por equipas com capacidades e competências multidisciplinares adquiridas através da educação e da formação contínua. Tudo isto é exigido pelos stakeholders”.

Ao longo do dia, foram vários os painéis com testemunhos de personalidades como o Vice-Presidente do Tribunal de Contas, Ernesto Cunha, o Diretor Geral do Gabinete Nacional de Segurança, António Gameiro Marques e o Bastonário da Ordem dos Psicólogos Portugueses, Francisco Miranda Rodrigues que debateram os novos caminhos da economia e dos negócios, da inteligência artificial impregnada nos novos processos, da digitalização e virtualização das transações, formas de armazenar, comunicar e relatar informação e de a propagar à escala global e de manter essa informação protegida.

Desafios para aquela que será uma evolução a esperar no futuro. ▪

» JOSÉ RODRIGUES DE JESUS, BASTONÁRIO DA ORDEM DOS REVISORES OFICIAIS DE CONTAS, EM ENTREVISTA

“ESTAMOS A CONSTRUIR E A DESCOBRIR CAMINHOS PARA MELHOR SERVIR O INTERESSE PÚBLICO” A Revista Pontos de Vista esteve no XIII Congresso dos ROC e conversou com José Rodrigues de Jesus, Bastonário da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, que, além de nos ter falado um pouco mais sobre este importante evento, deu-nos ainda a conhecer um pouco mais da realidade atual destes profissionais.

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PONTOS DE VISTA

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o passado dia 12 de setembro, a Ordem dos Revisores Oficiais de Contas (OROC) organizou, no Fórum Lisboa, em Lisboa, o XIII Congresso dos ROC. Como analisa o evento e de que forma é que o mesmo foi uma “montra” da realidade da profissão e da classe?

Como referi no discurso de encerramento, este Congresso trouxe-nos muito trabalho para fazer. Julgo que isso é um balanço muito positivo. Demonstra o interesse de todas as intervenções, a sua pertinência para a nossa profissão.

As matérias são transversais, a nossa profissão é transversal, analisamos o relato financeiro das mais diversas empresas ou outras entidades, temos de conhecer as matérias que afetam as empresas – novas tecnologias, desenvolvimento económico, nas relações com a China, no Mundo global, a sustentabilidade, os pontos críticos, as fragilidades, tudo o que foi referido no Congresso merece muita reflexão e muito trabalho de nossa parte.

Saliento o setor público. Foi notória a necessidade de grande atenção à evolução da contabilidade e da transparência na prestação de contas neste setor. Julgo que foi reconhecido o papel importante que nós, Ordem, e os nossos membros podemos ter no apoio a esse desenvolvimento.

O que mostrámos sobre nós foi precisamente a nossa consciência do quanto temos de ouvir (somos auditores, o nosso trabalho passa por saber ouvir, bem entendido). Mostrámos a atenção que damos a todos os assuntos. Foi notável a participação dos congressistas, a permanência durante todas as intervenções. Mostrámos ainda o quanto somos acompanhados por entidades exteriores a nós que não são, afinal, exteriores.

O evento teve como tema “Auditoria – Novos Caminhos” e o desenvolvimento e novas tecnologias, a cibersegurança e a globalização.

Porquê a escolha deste tema e de que forma é que estas temáticas estão diretamente relacionadas com o quotidiano e a profissão dos Revisores Oficiais de Contas?

A mudança em curso em todas as áreas, afetando a atividade económica, exige de nós capacidade para acompanhar, digo mesmo, na dianteira. Estamos a construir e a descobrir caminhos para melhor servir o interesse público.

Qual tem sido o papel da OROC para que a auditoria esteja preparada para enfrentar

JOSÉ RODRIGUES DE JESUS

os desafios, por exemplo, da inovação e seja capaz de apresentar e fornecer soluções e respostas para os problemas e questões em constante evolução e mudança?

Organizou este Congresso, por exemplo. Permanentemente, temos tido uma oferta formativa muito variada e de elevadíssima qualidade, temos melhorado os nossos processos de acompanhamento dos nossos membros, reforçado a assessoria jurídica e técnica, aperfeiçoado os processos de controlo de qualidade, entre outros.

A Ordem acompanha a nível internacional a evolução nas diversas matérias e faz internamente reflexões profundas sobre a profissão, acompanhando a nível nacional as evoluções que se verificam em diversas áreas. Como resultado, procuramos melhorar o apoio aos nossos membros com a emissão de guias técnicos, com a oferta formativa, a assessoria que prestamos. Procuramos também agendar os passos seguintes mais pertinentes para a melhoria contínua deste desenvolvimento que temos sempre em curso.

Qual é o papel que a Ordem dos Revisores Oficiais de Contas tem na garantia da qualidade da atividade da auditoria? Como é que a OROC tem vindo a aperfeiçoar as competências técnicas e deontológicas dos Revisores Oficiais de Contas?

A qualidade resulta de um conjunto vasto de

A Ordem acompanha a nível internacional a evolução nas diversas matérias e faz internamente reflexões profundas sobre a profissão, acompanhando a nível nacional as evoluções que se verificam em diversas áreas

aspetos. Distribuímos no Congresso um suplemento ao manual das normas de auditoria que, precisamente reflete sobre isso. Não repetindo o que aí consta – até pela extensão, sempre refiro a necessidade de recolher influência positiva de parte de todos os que afetam esta qualidade, incluindo entidades exteriores à profissão. Aliás, no meu discurso de abertura, citei o parágrafo 80 do Anexo 2 desse suplemento: “em ambientes em que a profissão de auditoria não é bem respeitada nem lhe é dada autoridade apro-

Sente que estes profissionais ainda não aportam o devido e justo reconhecimento? O que é necessário continuar a promover para que isso seja uma realidade imediata?

Não penso isso. Julgo que são reconhecidos nos meios onde atuam. Temos tido provas disso.

Por serem chamados, por a própria Ordem ser reconhecida e receber também “feedback” direto desse reconhecimento dos seus membros.

Não se percebe bem isso no que passa para a opinião pública. Não tem sido a nossa postura lutar com o exclusivo objetivo de melhorar a opinião pública. Aliás, concluímos que isso pouco depende de nós. O nosso objetivo tem sido manter a qualidade do trabalho, evoluir onde necessário. A opinião pública deve mudar, para bem de todos nós, para restabelecimento de mais confiança nos mercados. Isso tem de ser feito em resultado de uma atuação conjunta de muitos atores e tem de ser feito a par do fomento sério de maior literacia financeira.

A aposta na qualidade da auditoria depende do nível de competências de cada Revisor Oficial de Contas. Que análise perpetua da formação e conhecimentos nos dias de hoje destes profissionais? Sente que neste capítulo é hoje uma profissão forte e credibilizada?

A auditoria é qualidade. O acesso à profissão, a formação contínua, a aplicação das normas, o controlo por outras pessoas são os esteios da qualidade. A auditoria é uma profissão credibilizada e tudo o que contribua para o seu enfraquecimento é mau para a sociedade, de que os auditores são uma parcela.

Ao nível da formação, que lacunas ainda identifica e como é que a OROC tem vindo a colmatar as mesmas?

O auditor deve obedecer às normas internacionais de auditoria. Uma das exigências dessas normas é a avaliação própria da competência para a realização de um determinado trabalho.

Quer isto dizer: o auditor antes de aceitar um trabalho tem o dever de avaliar se tem competência para tal. Isto significa muita coisa, como, por exemplo, a medida de recursos disponíveis, mas inclui saber se tem o conhecimento especificamente necessário para aquele trabalho em concreto. Por exemplo, se o cliente tem uma atividade de comércio muito significativa com a China, poderá importar deter alguma cultura adicional nessa matéria.

Assim, não diria que identificamos lacunas na formação. Cada auditor dedica-se aos trabalhos a que pode abraçar. O que identificamos é muita necessidade de formação para nos prepararmos, para cada um se preparar para novos trabalhos, nomeadamente os trabalhos que nos serão pedidos no futuro ou já presente, resultado do desenvolvimento, globalização, etc. das nossas empresas ou outras entidades.

Sobre isso recolhemos uma ajuda inegável neste Congresso e vamos desenvolver muitas iniciativas a partir daí.

De que forma é que a auditoria é hoje um elemento importante da governação e os mais importantes guardiões de um funcionamento adequado dos mercados?

Agradeço a questão. É um assunto sobre o qual importa falar. A governação das empresas merece muita atenção, é muito importante. O

A opinião pública deve mudar, para bem de todos nós, para restabelecimento de mais confiança nos mercados. Isso tem de ser feito em resultado de uma atuação conjunta de muitos atores e tem de ser feito a par do fomento sério de maior literacia financeira

auditor é parte dessa governação, entendo que é. Compete ao auditor, também, saber perguntar, saber desafiar (é o termo que se usa, está correto, tem de ser bem interpretado) os membros do órgão de gestão, nos seus pressupostos, p.e., devemos até saber desafiar qual o relato financeiro que mais serve a decisão. Não está em causa qualquer oposição. Trata-se de uma forma de participação na governação. É para isso que serve o relato, para a decisão e o nosso papel é antes de mais aumentar a credibilidade do relato, por isso temos de desafiar os pressupostos, a forma, o conteúdo, a relevância da informação relatada ou a relatar. A governação não pode ser feita de modo devido sem bons relatos e transparência para os seus stakeholders. Há muito mais a dizer nesta matéria, mas julgo essencial deixar salientados estes aspetos.

Proceder deste modo corresponde a auxiliar a própria gestão e fiscalização das entidades, públicas e privadas. ▪ 19

QUE MENSAGEM GOSTARIA DE DEIXAR SOBRE O XIII CONGRESSO DOS ROC E A TODA COMUNIDADE DOS ROC? Congratulo-me com a excelência das intervenções que nos foram oferecidas pelos digníssimos oradores.

Congratulo-me com a casa cheia, todo o dia, com o interesse demonstrado pelas matérias abordadas. Congratulo-me com o acompanhamento que tivemos de parte de tantas entidades, civis, militares, públicas, privadas, da academia, do mundo empresarial.

Todos ficámos conscientes do quanto temos para caminhar. Tomámos as notas devidas. O que temos a seguir é muito trabalho. O que queremos é contribuir para a maior credibilidade da informação, para a maior confiança dos stakeholders, para a sua participação mais ativa, para a defesa do interesse público.

SETEMBRO 2019

priada, os auditores estarão numa posição mais fraca relativamente aos órgãos de gestão; em ambientes onde a profissão é muito respeitada ou em que lhe é conferida autoridade apropriada através dos mecanismos relevantes, será mais fácil aos auditores demonstrarem ceticismo profissional e fazerem auditorias robustas.”

No plano interno são muitos os trabalhos que desenvolvemos para a garantia da qualidade.

Sumariamente: o processo de inscrição de um auditor, designado Revisor Oficial de Contas (ROC), que implica demonstração de conhecimentos técnicos em diversas áreas (auditoria, contabilidade, direito, economia, estatística, ética, por exemplo), realização de prática profissional exigente com o acompanhamento de um patrono (durante três anos), demonstração de idoneidade, de posse de condições para o exercício da profissão com qualidade; a exigência de formação profissional contínua adequada, o apoio técnico, jurídico, ético, etc., prestado pela Ordem, o exercício do controlo de qualidade pela Ordem, o sistema disciplinar, os encontros (os chamados Encontros na Ordem) que mantemos com frequência. Todo este trabalho visa a garantir qualidade na atividade e o aperfeiçoamento necessário que refere.

Permito-me neste ponto esclarecer que, quanto ao aspeto específico do exercício do controlo de qualidade, a Ordem tem neste momento a incumbência de o fazer relativamente a auditores ou outras firmas de auditoria, Sociedades de Revisores Oficiais de Contas (SROC) que não tenham como clientes Entidades de Interesse Público (EIP). O controlo de qualidade a exercer sobre as firmas de auditoria que têm EIP compete à CMVM.

» XIII CONGRESSO DOS ROC

“CAMINHAR JUNTOS IMPLICA PROSSEGUIR UM FIM - A QUALIDADE DA AUDITORIA AO SERVIÇO DA SOCIEDADE” A sociedade CRUZ, AMARAL & ASSOCIADOS, SROC, LDA, tem registado um crescimento contínuo e sustentado baseado em elevados padrões éticos de comportamento profissional e de qualidade do serviço prestado em auditoria, fiscalidade, contabilidade, economia, gestão e consultoria financeira e estratégica. Os sócios Sandra Amaral, Sebastião Campos Cruz e Sebastião Bruno Cruz, explicam tudo em entrevista. Não perca!

ENCONTRO COM A EQUIPA DA CRUZ, AMARAL & ASSOCIADOS, SROC, LDA

PONTOS DE VISTA

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E

dificada em finais de 2013, a CRUZ, AMARAL & ASSOCIADOS, SROC, LDA tem vindo a perpetuar um legado importante no meio, sendo hoje um player sobejamente conhecido e reconhecido. No sentido de contextualizar junto do nosso leitor, como carateriza o percurso da sociedade ao longo destes seis anos?

A sociedade resultou da cisão de uma outra SROC e da “fusão” de vontade de crescer na auditoria. Fruto da qualidade do serviço prestado, temos conseguido um contínuo crescimento neste mercado, o que tem vindo a possibilitar o alargamento da nossa equipa, tornando-a multi-disciplinar e flexível, e o abraçar de novos projetos e desafios, mantendo como core business a auditoria financeira, mas atuando também nos mercados de consultoria financeira e fiscal.

O Fórum Lisboa, foi palco, do XIII Congresso dos Revisores Oficiais de Contas. Com a temática “Auditoria – Novos Caminhos”, o Congresso, englobará assuntos relacionados com o desenvolvimento das Novas Tecnologias,

cibersegurança e globalização. De que forma é que estas questões são importantes para o setor?

Na era em que estamos, o interesse destas matérias é transversal a qualquer setor. Veja-se a recente regulação da proteção de dados. No caso concreto da auditoria, é um desafio que se coloca à auditoria tradicional, onde o uso das novas tecnologias subjacentes aos sistemas de informação e a desmaterialização dos documentos tem vindo a aumentar, a proteção e segurança de dados e comunicações torna-se primordial, de forma a assegurar a disponibilidade, a integridade e confidencialidade da informação.

De que forma é que a OROC trabalha para que a Auditoria esteja na frente dos percursos apresentando soluções e respostas para problemas em constante evolução e mudança?

A OROC é o organismo profissional de todos os auditores, com poderes de regulação e atribuições de interesse público, responsável pelo controlo de qualidade de parte dos mesmos (para outros o controlo é feito pela CMVM).

O A auditoria constitui um pilar de confiança para os agentes económicos. Dispor de contas auditadas é um desiderato elementar para uma legal e saudável prestação de contas dos gestores juntos dos seus stakeholders e do mercado em geral. Exemplo disto, e recorrendo da história, alguns escândalos financeiros abalaram a confiança dos mercados, questionando o papel dos auditores no exercício das suas funções

Considerando que estamos em tempos de volatilidade e mudanças constantes na realidade económico-financeira global, é papel da auditoria fortalecer as organizações e ajudar a desenvolver as economias?

Sim, o principal desígnio que se coloca aos auditores é o de contribuir ainda mais para a confiança nas organizações e consequentemente nos mercados, criando assim circunstâncias de negócios mais favoráveis e transparentes que permitam às economias desenvolverem-se com maior solidez.

De que forma é que a Auditoria investe em práticas que possam diminuir riscos atuais e futuros de empresas privadas ou de entidades públicas?

A auditoria constitui um pilar de confiança para os agentes económicos. Dispor de contas auditadas é um desiderato elementar para uma legal e saudável prestação de contas dos gestores juntos dos seus stakeholders e do mercado em geral. Exemplo disto, e recorrendo da histó-

ria, alguns escândalos financeiros abalaram a confiança dos mercados, questionando o papel dos auditores no exercício das suas funções. Os procedimentos de auditoria não garantem em absoluto (mas sim a um nível aceitável) que as demonstrações financeiras possam estar isentas de distorções materiais (lembre-se que são usadas técnicas de amostragem). Assim, para reforçar a confiança nos mercados, diminuindo os riscos das empresas privadas ou de entidades públicas, a Auditoria tem investido em regulamentos e normativos para o exercício da sua profissão bem como da sua supervisão, com o objetivo de minimizar o risco de auditoria, evitando situações comprometedoras do futuro das entidades auditadas.

Aos ROC é exigido mais proatividade e prospetividade por parte das entidades auditadas? É expectável que o auditor vá além da emissão da Certificação Legal das Contas a que estão obrigados pela via regulamentar?

Sim, o velho tema do “expectation gap” dos

utilizadores da informação auditada (stakeholders). Atualmente, a expectativa passa por auditores que incorporem inteligência de negócios e tecnologias às suas obrigações, cada vez mais regulamentadas, indo muito além das análises retroativas às demonstrações financeiras. Veja-se, a título exemplificativo, a adoção de modelos distintos de relatórios de auditoria (consoantes as situações a auditar e os normativos contabilísticos aplicados), a classificação em Entidades de Interesse Público e Entidades de Não Interesse Público e consequentes procedimentos de supervisão, são uma consequência das exigências dos stakeholdes.

“Caminhar Juntos” é um lema. Assumem este lema como uma estratégia? Que desafios é que os ROC se comprometem a assumir no futuro?

Sim, sem dúvida, ainda mais num cenário de globalização. Caminhar juntos com todos os agentes com responsabilidades na qualidade de informação, tal como referiu o bastonário da OROC. Caminhar juntos implica prosseguir um fim - a qualidade da auditoria ao serviço da sociedade. Quanto aos desafios para o futuro, eles passam essencialmente pelo alargamento de competências, dadas as novas abordagens do trabalho suportadas por tecnologia e a crescente exigência regulatória da profissão. ▪

21 SETEMBRO 2019

Nestes termos, ela tem um papel decisivo na formação direcionada aos ROC e seus colaboradores, de modo a que sejam absorvidas as dimensões normativas, técnicas e deontológicas da atividade e incorporada a acelerada evolução tecnológica.

» ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR OPINIÃO DE CÍNTIA COSTA, MARKETING E COMUNICAÇÃO DO LISPOLIS E DE PEDRO REBORDÃO, DIRETOR DE PROMOÇÃO E INOVAÇÃO DO LISPOLIS

A EVOLUÇÃO DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR EM LISBOA O ecossistema empreendedor de Lisboa está em fase de crescimento. Com apenas cerca de sete anos, ainda tem muitos aspetos a desenvolver num futuro próximo para atingir a maturidade de outros ecossistemas mundiais.

PONTOS DE VISTA

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odemos considerar que o ecossistema empreendedor em Lisboa nasceu entre 2010, data de início da Beta-i, e 2012, data de início da Startup Lisboa, entidades que criaram uma disrupção no tecido empresarial e que criaram uma mudança no panorama das incubadoras.

Por esta altura, o LISPOLIS, nascido em 1991 e cuja primeira empresa instalada data de 1994, já dispunha de uma rede de parceiros consolidada, uma agenda de eventos e dava os primeiros passos na criação de pontes entre startups e investidores.

Pouco tempo depois, em 2013, foi dado um grande passo para a formação de uma comunidade de entidades de apoio ao empreendedorismo: foi lançada a Rede de Incubadoras de Lisboa, percursora do projeto atual Made of Lisboa, que tinha como

objetivo ser uma plataforma que agregava as incubadoras de Lisboa, os seus serviços, as suas notícias e eventos.

Mais tarde, com o aparecimento de coworks, aceleradoras, fablabs e hubs, foi necessário adaptar o projeto para um mapa mais abrangente onde se pudesse encontrar todos os recursos empreendedores de Lisboa, e em 2016 surge o rebranding da plataforma, tendo sido criada a marca Made of Lisboa e o website correspondente, que é hoje em dia uma referência para os empreendedores locais e estrangeiros.

Apesar de a realidade de 2019 ser muito diferente da de 2012, e ainda mais da de 1994, sendo hoje comum no léxico de quase todos palavras como startups, incubadoras, programas de aceleração, concursos de ideias, espaços de cowork, empreendedorismo, inovação e unicórnios, a verdade é

que o ecossistema português tem apenas cerca de sete anos de idade, o que significa que o ecossistema já não é um bebé, mas ainda está numa fase muito inicial.

Temos, contudo, de considerar que existem ecossistemas que funcionam há décadas. É o caso de Silicon Valley, que desde o início do século XX tem sido o local de instalação de empresas de alta tecnologia, com o desenvolvimento de tecnologias de rádio, televisão e produtos eletrónicos militares e, a partir de 1940, de empresas hoje mundialmente conhecidas, como a Hewlett-Packard.

Também Boulder, no Colorado, é um sistema maduro que teve o seu início em 1960 e que desde aí tem vindo a acolher empresas nascentes de diferentes setores, incluindo biotech e ligadas à Internet e novas tecnologias, entre as quais se destaca a acelera-

StartUP Portugal, é um programa que permite apoiar projetos com menos de um ano na sua aquisição de serviços de incubação e outros fundamentais ao seu arranque e crescimento.

dora Techstars, criada em 2006 e que chega agora a Portugal. Isto apenas significa que ainda existe um enorme caminho a percorrer pelos players do ecossistema empreendedor em Lisboa.

ESTADO ATUAL DO ECOSSISTEMA Posicionando o ecossistema empreendedor entre a 2ª e 4ª classe, aproveitamos para salientar alguns aspetos do próprio ecossistema: SOBRE INVESTIMENTO: Os primeiros 50k€ para o arranque de uma startup não são fáceis de alcançar e, por norma, os 3 Fs (family, friends and fouls) são os primeiros investidores numa startup. Nos projetos que acompanhamos, os empreendedores resolvem esse primeiro passo sobretudo de duas formas: através de poupanças pessoais dos founders, não apenas para a startup mas também para a vida pessoal – se o empreendedor não tiver algum cuidado, as consequências de ficar sem dinheiro podem facilmente extraviar a startup; incubando a própria startup numa empresa de serviços da qual sejam sócios e fazendo o shift para produto – não é um processo fácil, mas é a única forma de se atingir a escalabilidade de uma startup.

Existem também programas do IAPMEI no âmbito da estratégia StartUP Porttugal que devem ser considerados, estando o LISPOLIS certificado para dar apoio;

ENTIDADES DE APOIO: Num passado não muito longínquo, ninguém sabia realmente como apoiar as startups e os empreendedores.

Hoje em dia, já não é bem assim, uma vez que existe muita literatura disponível que aborda formas de desenvolver novos modelos de negócio, como customer development model, lean startup, canvas model, e que existe uma infraestrutura de apoio, como polos tecnológicos, incubadoras, programas de aceleração, espaços

de coworking, onde já podemos encontrar pessoas que conseguem ajudar os empreendedores.

O desafio que o ecossistema tem agora para o futuro será a cooperação mais próxima entre todas estas entidades.

STARTUPS: De acordo com Paul Graham, fundador do Y Combinator, uma startup é “uma empresa criada para crescer rápido”. A maior parte das empresas criadas não são startups, mas sim empresas de pequena ou média dimensão e prestadoras de serviços. Assim é em qualquer local no mundo. Este aspeto é importante porque não é pouco usual conhecer empreendedores que estão a desenvolver empresas de serviços com uma abordagem de startup. Acreditamos que à medida que o ecossistema for evoluindo, esta diferença será mais clara para todos os empreendedores e para a população em geral, e que será benéfica para todo o ecossistema e em especial para os empreendedores, que quando lançarem as suas startups e começarem o caminho de captura de investimento, irão com certeza bem mais preparados para todas as dificuldades que vão encontrar.

SOLUÇÕES PARA TODAS AS EMPRESAS O LISPOLIS acolhe sobretudo PMEs tecnológicas, mas também startups e multinacionais, e o apoio que dá a cada empresa é de acordo com as suas necessidades e não forçosamente com a sua tipologia. Assim, o LISPOLIS ajuda as empresas a desenvolverem-se em três fases: STAND UP: Empreendedores com apenas uma ideia encontram no LISPOLIS um apoio na fase inicial de modelação de ideia, criação de Business Plan e abordagem ao mercado, e ainda na criação de uma rede de contactos que pode alavancar os seus progressos. Um

dos programas da estratégia StartUP Portugal é o Startup Voucher, que durante um ano oferece uma bolsa a um ou dois empreendedores para que possam trabalhar no seu modelo de negócio e no final do ano constituam a sua empresa de uma forma mais sustentada.

STARTUP: Empreendedores com empresa já constituída podem encontrar no LISPOLIS um ponto de contacto para ajudar a suprimir as suas necessidades, seja na procura de um parceiro de negócio, de novos clientes ou de prestadores de serviços jurídicos ou contabilísticos, por exemplo. O Vale Incubação, também parte da estratégia

No fundo, devemos salientar que trabalhar com inovação, empreendedorismo ou startups implica uma grande predisposição para aprender cada vez mais e ajustar sempre que fizer sentido. É um processo iterativo e sem fim, tanto para empreendedores como para entidades de apoio ao empreendedorismo, como o LISPOLIS, outras incubadoras, aceleradoras, coworks e fablabs. ▪

23 SETEMBRO 2019

SEDE LISPOLIS

SCALE UP: Empreendedores com projetos consolidados que procurem rondas de investimento ou a internacionalização da sua startup têm acesso, através do LISPOLIS, a uma rede de investidores privados e capitais de risco que podem ser o match com o investimento, know how e apoio que procuram para escalar a sua empresa. Neste âmbito, o LISPOLIS é Ignition Partner da Portugal Ventures, apoiando no processo de candidatura, e mantém contacto com os principais investidores em Portugal.

» NORMALIZAÇÃO DA ATIVIDADE DE AVALIAÇÃO IMOBILIÁRIA

“UMA FORMA DE CREDIBILIZAÇÃO É O PÚBLICO PERCEBER QUAL O PAPEL QUE UM PERITO AVALIADOR DESEMPENHA E A SUA IMPORTÂNCIA” Em entrevista à nossa revista, Paulo Barros Trindade, presidente da Associação Profissional das Sociedades de Avaliação (ASAVAL), fala sobre as dificuldades inerentes à profissão.

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PONTOS DE VISTA

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undada em 2010, a Associação Profissional das Sociedades de Avaliação (ASAVAL) representa fundamentalmente as sociedades de avaliação que operam em Portugal. De que forma é que a marca tem vindo a promover um setor mais profissionalizado e direcionado para a credibilidade do mesmo?

Atualmente as sociedades que integram a ASAVAL representam mais de 70 % do mercado de avaliações realizadas para o setor financeiro.

A nossa estratégia tem sido promover o investimento em formação nos quadros técnicos dos nossos associados e dos nossos clientes e acreditar os peritos avaliadores que trabalham com as sociedades ASAVAL com as acreditações internacionais do TEGoVA (Grupo Europeu de Associações de Avaliadores), associação a que pertence a ASAVAL, nomeadamente, REV – Recognised European Valuer e TRV – TEGoVA Residential Valuer. Estas acreditações são reconhecidas internacionalmente e em Portugal, vários clientes já diferenciam as sociedades de avaliação pela existência nos seus quadros de técnicos com estas acreditações. Julgamos que uma forma de credibilização do setor é o publico em geral perceber qual o papel que um perito avaliador desempenha e qual a sua importância. Por isso temos mantido uma presença forte nos media para tentar explicar essa importância. Formação continua especializada, partilha de conhecimento com outros colegas estrangeiros, nomeadamente através dos nossos congressos e seminários e acreditações internacionais, são alguns vectores que têm contribuído para profissionalizar e credibilizar a profissão e para fortalecer a marca ASAVAL. Numa altura em que o setor imobiliário cresce de forma expressiva no país, qual a importância da Associação e dos seus peritos avaliadores de imóveis, neste panorama atual do setor imobiliário? Quais são os maiores desafios desta atividade?

Os peritos avaliadores têm um papel fundamental na interpretação do mercado e na atribuição dos valores de mercado dos imoveis, quer estejamos numa fase de valorização do ciclo imobiliário, ou não. Atualmente os maiores desafios que a atividade atravessa centram-se na questão dos honorários praticados no setor, que são demasiado baixos e desenquadrados do nível de responsabilidade que os peritos avaliadores têm e das necessidades de inves-

PAULO BARROS TRINDADE

timento em formação e acreditações que são requeridas pelo setor. É incompreensível que na fileira do mercado imobiliário, por exemplo para o caso de um apartamento, uma sociedade de avaliação receba 70 ou 80 euros por uma avaliação, que implica perícia técnica e responsabilidade assumida perante o cliente e o regulador e o mediador que o comercializa, por exemplo, receba 10.000 ou 15.000 euros. Não discuto se os honorários referentes à comercialização são altos ou baixos - serão os que o mercado entende adequados - mas claramente os honorários referentes à avaliação estão completamente desenquadrados, o que tem inclusive afastado da profissão excelentes profissionais. Obviamente que as sociedades de avaliação e os peritos avaliadores enfrentam outros desafios, como a necessidade de normalização da atividade, com adopção de normas internacionais de avaliação, como as EVS (European Valuation Standards); a melhoria e clarificação da lei que regula a atividade de avaliação para o setor financeiro; colmatar a falta de informação publica sistematizada sobre transações de imoveis; a credibilização da profissão, entre outros.

Representam peritos avaliadores de imóveis, que fazem as avaliações na sua maioria para o setor financeiro, que segundo a ASAVAL é o principal cliente. De que forma garantem a total independência dessa avaliação?

As sociedades de avaliação associadas e os seus peritos avaliadores estão sujeitos ao Regulamento de Conduta e Deontologia da ASAVAL, onde os aspectos relacionados com a independência são muito relevados. A própria Lei que regula a atividade é clara quanto aos requisitos de independência dos peritos avaliadores. Julgamos que para assegurar com maior rigor essa independência, será importante clarificar uma fronteira clara entre a atividade de mediação imobiliária e a de avaliação o que, na nossa opinião, a legislação em vigor ainda não faz.

O mercado encontra-se numa perspetiva de evolução positiva de valores. Como e de que forma é que um perito avaliador consegue acompanhar essa evolução, para posteriormente poder atribuir o valor correto ao imóvel?

Um perito avaliador tem de se manter atualizado face às tendências de mercado. Em cada avaliação, uma das componentes do relatório é o estudo de mercado, que o perito avaliador realiza, analisando não só os asking price que estão a ser publicitados, como também desejavelmente as transações realizadas na mesma zona e para o mesmo tipo de imóvel e a tendência que o mercado terá no curto/médio prazo e no longo prazo para aquele tipo de imóvel, por forma a que o Valor de Mercado atribuído traduza não só a realidade do mercado

A atividade de perito avaliador imobiliário tem vindo a evoluir com as exigências do mercado e das normas europeias. Contudo, Se por um lado todos estão devidamente autorizados a exercer a profissão pela CMVM – Comissão do Mercado de Valores Imobiliários, bastando consultar o site da entidade reguladora, por outro lado não existe qualquer tipo de obrigação para que se faça a aplicação das melhores práticas de avaliação em cumprimento das Normas Europeias de Avaliação.

Esta realidade promove, de alguma forma, um sentido de injustiça ou de concorrência desleal?

Aquilo que temos reforçado junto dos nossos clientes, é que os peritos avaliadores não são todos iguais. Não basta estar inscrito na CMVM para assegurar que um perito avaliador tem capacidade para avaliar todo o tipo de imoveis. É aqui que as acreditações internacionais como as REV/TRV poderão ter um papel importante na diferenciação das competências dos peritos avaliadores, sendo que obviamente cada perito deve ter consciência das suas limitações técnicas, se existirem. Também aqui existe uma vantagem na contratação de sociedades de avaliação, pois estas escolhem o perito mais qualificado para realizar a avaliação solicitada.

Não obstante na lista da CMVM não existirem diferenciações em relação às capacidades técnicas dos peritos, a realidade é que a maioria dos clientes faz essa diferenciação e muitos fazem-no com base na existência ou não de acreditações internacionais.

Como é que a ASAVAL tem vindo a alterar este panorama? É um tema que tem de ser mais aprofundado no mercado, tendo a ASAVAL um forte investimento no sentido de explicar aos clientes a importância das acreditações e a diferenciação que permitem fazer. Associado a este aspecto há igualmente a necessidade de reforçar a obrigação de cumprimento de normas internacionais. Até agora a legislação nacional apenas recomenda a adopção das normas internacionais do TEGoVA (EVS) ou do RICS (IVS). Esta legislação deveria evoluir no sentido de tornar a recomendação uma obrigação – é necessário normalizar a atividade. Na ASAVAL, as sociedades de avaliação adoptaram e divulgam o referencial dos EVS, extensível a todos os peritos avaliadores que com estas colaboram.

Encontramo-nos numa fase em que estamos a recuperar em termos económicos (os preços das casas estão a subir), considera que os avaliadores obtêm uma retoma salarial que acompanhe a responsabilidade da sua profissão?

A ASAVAL desde o período de retoma da economia que tem insistido com os clientes dos seus associados no sentido de recuperar os níveis de honorários praticados nas avaliações que existiam antes da crise financeira, sendo que nos últimos 2 anos alguns bancos atualizaram os seus honorários. No entanto e em especial no caso de avaliações com maior complexidade, o nível de honorários praticados chega atualmente a ser menos de 1/3 do que era praticado antes da crise. A atividade de avaliação

foi, entretanto, regulada, com a necessidade de os peritos avaliadores internalizarem os custos de regulação, a responsabilidade é maior, pelo que é incompreensível que os honorários estejam ao nível atual. No início da crise todas as sociedades de avaliação contribuíram para a manutenção do setor financeiro, aceitando baixar os seus honorários para fazerem parte da solução, mas na expectativa criada de que os mesmos seriam retomados após a crise, o que tem acontecido de forma muito tímida.

Há 10 anos existiam mais peritos, pois esta era considerada uma atividade complementar. Hoje em dia, os peritos avaliadores dedicam-se exclusivamente a esta profissão.

Quantos peritos avaliadores de imóveis acreditados existem atualmente?

A CMVM tem uma listagem de pouco mais de 1.500 peritos avaliadores para o setor financeiro, sendo que se retirarmos as duplicações, ou seja, sociedades de avaliação e peritos avaliadores accionistas dessas sociedades, é provável que o número se aproxime mais dos 1.000 peritos, sendo que estimamos que aqueles que realmente desenvolvem atividade a tempo inteiro e que estão profissionalizados, não serão mais de 500 a 600 peritos avaliadores. Em Portugal se cruzarmos as listas de acreditação de peritos avaliadores da CMVM, Autoridade Tributária e Ministério da Justiça, julgamos que não teremos mais de 2.000 peritos avaliadores, com apenas cerca de um quarto a exercer a tempo inteiro.

Considera que os portugueses sabem avaliar o seu património da melhor forma?

Um perito avaliador atualmente, para além de licenciatura adequada, tem de ter pós-graduação em curso específico de avaliação. Os peritos avaliadores com acreditações internacionais têm obrigatoriamente de realizar 20 horas de formação técnica anualmente, pelo que todo este investimento, bem como a oferta de formação técnica especializada que existe hoje em dia, permite afirmar que os peritos avaliadores portugueses são competentes e sabem da sua profissão. Claro que é fundamental o trabalho continuo de melhoria, através da formação continua.

Para terminar, considera que os valores da avaliação de imóveis vão continuar a subir, ou devem, entretanto, começar a estabilizar ou possivelmente descer?

Na maior parte do Pais verifica-se que os valores estabilizaram, existindo, no entanto, algumas zonas dos grandes centros onde ainda há valorização. Julgo que não obstante as ligeiras valorizações que ainda se verificam nos índices do INE, já estaremos a atingir a fase de estabilização do ciclo imobiliário. Aproveito ainda para referir que o Congresso 2019 da ASAVAL irá realizar-se no dia 8 de Novembro, no Centro de Congressos de Lisboa e que o tema será “O Valor de Mercado como Base de Avaliação” e contará com a intervenção, de entre outras individualidades, do Presidente do TEGoVA – The European Group of Valuers Associations, entidade que a ASAVAL integra. ▪

25 SETEMBRO 2019

local, à data da avaliação, mas também a sua sustentabilidade no tempo.

» LEI DE BASES DA HABITAÇÃO OPINIÃO DE LUÍS MENDES, MEMBRO DA DIREÇÃO DA ASSOCIAÇÃO DOS INQUILINOS LISBONENSES

LEI DE BASES DA HABITAÇÃO E AGORA? O IMPERATIVO DA REGULAMENTAÇÃO

A aprovação da Lei de Bases da Habitação (LBH) constituiu mais um passo histórico muito significativo para traduzir o direito à habitação enquanto importante pilar do Estado Social, tal como está previsto na Constituição da República Portuguesa, num direito inalienável, incondicional e universal para a população portuguesa, assim se efetive na prática enquanto direito fundamental da pessoa humana.

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PONTOS DE VISTA

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habitação é um bem socialmente estratégico, que se tornou, nos últimos anos, num fator de lucro considerável, afastando-se rapidamente do seu objetivo principal, a satisfação de uma necessidade social constitucionalmente consagrada. No atual quadro, a produção e a venda deste bem, com os valores de transação e as mais-valias arrecadadas exponenciadas pela especulação, marginaliza todos aqueles que necessitam de habitação, mas tenham mais baixos rendimentos ou sejam carenciados e fragilizados.

A providência de habitação esteve, e está essencialmente entregue ao mercado e à banca, cujos interesses, no geral, não coincidem com os públicos e da população. Progressivamente, a habitação foi e está a ser esvaziada das suas funções social e económica, ao transformar-se num mero produto mercantil e num ativo financeiro e especulativo, muitas vezes sem qualquer uso.

Como resultado desta situação, o arrendamento em Portugal e a habitação pública apresentam taxas com muito baixa expressão em comparação com outros países da Comunidade Europeia. Cerca de 75% das famílias portuguesas têm habitação própria, a segunda maior taxa, com elevado endividamento. A habitação pública representa cerca de 2% do parque habitacional, sendo uma das taxas mais baixas da Europa e muitíssimo distante das necessidades da população. O arrendamento, que deveria ser uma solução, devido às sucessivas políticas de liberalização e desregulação, está descredibilizado e a necessitar de soluções urgentes que garantam estabilidade e continuidade à relação contratual.

Acresce ainda a atitude irresponsável e antissocial do Estado, de Institutos e outras entidades públicas e de Municípios ao alienarem habitação pública, seja em bairros ou seja dispersa, umas vezes ao desbarato e outras competindo

PERFIL

LUÍS MENDES

MEMBRO DA DIREÇÃO DA ASSOCIAÇÃO DOS INQUILINOS LISBONENSES

e alimentando a especulação, contribuindo para a escassez da oferta e o aumento das rendas, ao invés de a alocarem a bolsas destinadas ao arrendamento a preços comportáveis, primordialmente destinados a famílias de rendimentos médios, a jovens, a estudantes.

Como repetidamente temos colocado, há que estancar a alienação de propriedade pública vocacionada para habitação e se recupere e aloque a existente a bolsas destinadas ao arrendamento, preferencialmente geridas a nível municipal ou intermunicipal, considerando o conhecimento local das necessidades, a dimensão patrimonial e a proximidade decisória.

Por outro lado, e com vista a suprir as insuficiências que comprovadamente já se verificam ou se venham a verificar, justifica-se planear e decidir novas fases de construção de habitação de propriedade pública ou assumir definitivamente o paradigma da reabilitação urbana como norma, e não como exceção.

Reconhecemos que o discurso plasmado na LBH, e sobre a qual versam os presentes comentários, procura responder às diversas questões e problemas da habitação acima referidos. Para tanto, para concretizar no terreno a LBH entretanto aprovada, precisamos de vontade política que mobilize um Orçamento do Estado que, anualmente, consigne as dotações necessárias e suficientes para assegurar o financiamento adequado de modo a acorrer à conservação à reabilitação da propriedade pública, bem como à construção nova que se justifique. Reafirmamos que tem de haver mais oferta pública de habitação para atender às famílias de rendimentos médios, aos jovens, a estudantes e aos grupos mais vulneráveis e em risco social, mas que também contribua para a dinamização do arrendamento, aumentando a oferta, melhore qualidade e pressione as rendas para valores comportáveis.

Em suma, no que respeita aos próximos passos da LBH, impõe-se como imperativo a sua regulamentação em diversos programas com financiamento público, prevendo-se a necessária reconstrução e recomposição do atual paradigma para que se cumpra o desiderato constitucional.

A LBH vem no sentido de colmatar o vazio legal e integrar as definições das várias temáticas, os agentes e promotores envolvidos, os apoios a conceder, a política pública, a intervenção pública ou público-privada, apresentando-se como um documento de fundamental importância e significado para este setor económico e social. Estamos convictos que esta LBH, ao ter eficácia, será um instrumento estruturante ao dispor dos Governos e dos agentes económicos e sociais para enquadrar a legislação complementar e implementar os programas necessários com vista à resolução progressiva e continuada dos problemas habitacionais, na senda do cumprimento de uma verdadeira Política Pública de Habitação. ▪

NOVO REGIME DAS SOCIEDADES DE INVESTIMENTO E GESTÃO MOBILIÁRIA

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OPINIÃO DE MIGUEL SUBTIL, MANAGING DIRECTOR NA THE K ADVISORS

REIT’S EM PORTUGAL, PRONTOS PARA AVANÇAR? Muito se tem falado dos REIT ou SIGI (Sociedades de Investimento e Gestão Imobiliária) na sua versão portuguesa, com argumentos a favor e contra este instrumento que está agora em condições de poder ser utilizado.

MIGUEL SUBTIL

MANAGING DIRECTOR NA THE K ADVISORS

MAS DE QUE SE TRATA AFINAL?

Os REIT (Real Estate Investment Trusts) foram criados nos Estados Unidos no inicio da década de ’60, tendo por objetivo proporcionar, aos investidores, acesso a imóveis para rendimento, beneficiando de uma gestão profissional. Este instrumento tem vindo a ser adotado e adaptado com muito sucesso em cerca de quarenta países. Na Europa são inúmeros os exemplos - França (2003), Alemanha (2007), reino Unido (2007), Itália (2007), Finlândia (2009), Espanha (2009), Irlanda (2013).

Estabelecidos no auge da crise financeira, muitos destes instrumentos não tiveram, de facto, um arranque pujante, dada a enorme pressão sofrida no mercado imobiliário. No entanto, nos últimos cinco anos registou-se um rápido crescimento, existindo em 2017 mais de 200 REITs em operação em 13 mercados europeus, com o valor de mercado de US$ 224 bi (EPRA, 2017).

Em Espanha as SOCIMI (Sociedades Anonimas Cotizadas de Inversión Inmobiliaria) têm registado um crescimento assinalável desde a sua criação em 2009. No entanto, o verdadeiro crescimento só se dá a partir de 2013 com a adaptação do regime de funcionamento, tornando-o mais semelhante ao dos restantes REIT europeus. Dados da EPRA

Lei vem ainda clarificar que estas entidades poderão dispor de subsidiárias que não sejam SIGI, quer em território nacional, quer noutros Estados membros da União Europeia.

Relativamente às regras de composição do ativo este deverá ser constituído de forma a que o valor dos direitos sobre os bens imóveis e participações represente pelo menos 80% do valor do ativo da SIGI e que o valor dos direitos sobre bens imóveis objeto de arrendamento, abrangendo formas contratuais atípicas que incluam prestações de serviços necessárias à utilização do imóvel represente pelo menos 75% do valor total do ativo da SIGI. Finalmente refira-se que foram também flexibilizadas as regras de dispersão do capital (free-float) com um mínimo de 20% a partir do final do terceiro ano e 25% a partir do final do quinto ano de admissão das ações.

ACERTADAS AS REGRAS ESTÃO AS SIGI MESMO PRONTAS PARA AVANÇAR?

Sendo a The K Advisors uma empresa de referência na avaliação de ativos, detém um conhecimento profundo do mercado, das características dos investidores, dos ativos e do seu posicionamento.

Neste contexto, poder-se-á afirmar que, com estas alterações e correções, este é um instrumento que terá tudo para ser um sucesso também em Portugal. Atualmente, com taxas de juro historicamente baixas, o retorno proporcionado pelo imobiliário é muito atrativo e este tipo de instrumentos com regras claras e transparentes terão, certamente, capacidade de atração de investimento.

As vantagens deste instrumento foram, de resto, publicamente salientadas pela CMVM em diversas ocasiões, considerando-o um mecanismo que “promove a estabilidade do setor imobiliário e, ao mesmo tempo, a renovação de muitos imóveis que precisam dessa intervenção”, e ainda “uma oportunidade de investimento para os investidores, não apenas institucionais, mas também para os individuais”. Ainda segundo Isabel Ucha, presidente da Euronext Lisboa, “comprar uma ação de uma SIGI dá um leque muito mais alargado de possibilidades de angariação de investidores”, ideia com a qual naturalmente concordamos.

Tudo parece estar de facto pronto para avançar. E agora que o mercado português se deu finalmente a conhecer, deixemo-lo funcionar! ▪

27 SETEMBRO 2019

PERFIL

(European Public Real Estate Association) de 2017, referem a existência de 47 SOCIMI ativas com uma capitalização de US$ 23 bi.

A justificação deste sucesso poderá estar nas vantagens, relativamente claras, para os interessados em investir no mercado imobiliário: i) Transparência, associada ao funcionamento de uma sociedade anónima com gestores profissionais e auditores independentes; ii) Diversificação, possibilitando o investimento num portfolio diversificado de imóveis; iii) Rendimento estável, associado a um instrumento com obrigatoriedade de distribuição de dividendos e com um rendimento médio atualmente próximo dos 4% e finalmente iv) Liquidez, associada à simplicidade de venda da participação (ações).

Em Portugal, o regime das SIGI (Decreto-Lei n.º 19/2019), lançado em janeiro deste ano foi agora alterado por apreciação parlamentar publicada este mês na Lei n.º 97/2019. Aqui é (re)definido o regime fiscal aplicável às SIGI, o objeto principal destas sociedades, as regras de composição do ativo e de dispersão do capital (“free float”).

Esta clarificação vem aproximar o regime português do existente noutros mercados, reforçando a sua competitividade e possibilidade de sucesso.

Assim, fica agora consagrado que o regime fiscal das SIGI é o regime fiscal aplicável aos Organismos de Investimento Coletivo, algo que não era referido no regime inicial das SIGI. Com a alteração agora aprovada na Assembleia, os rendimentos de capitais, os rendimentos prediais e as mais-valias auferidas pela SIGI passam a estar expressamente excluídos de tributação em IRC. No que respeita aos investidores (acionistas), os rendimentos distribuídos por uma SIGI a pessoas singulares residentes em território português estarão sujeitos a uma retenção na fonte de 28%, e 25% no caso de distribuição a pessoas coletivas residentes.

Outro aspeto relevante é o objeto da sociedade que é agora clarificado passando a assumir-se que que as SIGI têm por objeto principal “a aquisição de direitos sobre imóveis para arrendamento, abrangendo formas contratuais atípicas que incluam prestações de serviços necessárias à utilização do imóvel” e não “para outras formas de exploração económica” como referido na versão anterior. Nesta versão adota-se uma noção ampla de arrendamento, mais adequada à realidade nacional e às melhores práticas internacionais. Por outro lado, esta nova

» HAIER EUROPE, O EXEMPLO DE UM CRESCIMENTO SUSTENTADO

“A PREOCUPAÇÃO É CRIAR NOVAS TECNOLOGIAS, QUE SIRVAM EFETIVAMENTE OS NOVOS E FUTUROS CONSUMIDORES” Inovação, Credibilidade e Excelência são três caraterísticas da Haier Europe, uma marca em constante evolução e que, muito recentemente, adquiriu a Candy Hoover, num cenário claro de que a mesma pretende continuar nesta senda de expansão e que levou a que pelo terceiro ano consecutivo a marca tenha sido o grupo que mais rapidamente cresceu na Europa. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com João Paulo Ferreira, Country Manager da Haier Europe – Portugal, que nos deu a conhecer um pouco mais do crescimento da Haier Europe e esclareceu como pretendem continuar na liderança nos segmentos de mercado em que atuam em prol da satisfação do cliente.

JOÃO PAULO FERREIRA

PONTOS DE VISTA

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Haier Europe é, cada vez mais, uma marca sobejamente reconhecida a nível mundial, sendo hoje um dos principais players neste domínio.

Para conhecimento do nosso leitor, que análise é possível perpetuar da senda de crescimento que a marca tem vindo a delinear?

A Haier enquanto Marca, obteve nos últimos três anos, o crescimento mais rápido no mercado de “home appliances”. Contudo na Europa a história ainda é muito recente, mas tem um potêncial enorme para se afirmar também neste continente, nas várias áreas que opera, porque o produto é realmente de excelente qualidade e com caraterísticas muito inovadoras. É o Country Manager da marca em território luso. Neste sentido, que avaliação é possível realizar da presença da marca em Portugal e que desafios estão previstos para o nosso país?

Em Portugal a marca Haier começa agora a dar os primeiros passos. As perspetivas são enor-

mes, sendo que o desafio, é tornar a marca, cada vez mais “reconhecida” pela sua qualidade, criando boas experiências para os consumidores.

Muito recentemente, outubro de 2018, a Haier Europe anunciou a aquisição da Candy Hoover, facto que levou a que pelo terceiro ano consecutivo a marca tenha sido o grupo que mais rapidamente cresceu na Europa. Antes de tudo, porquê a aposta na aquisição da Candy Hoover?

A Haier almeja uma posição de liderança na Europa, ao nível do que se passa hoje no resto do mundo.

Graças ao grupo Candy, a Haier consegue agora apontar à primeira posição na Europa, onde correntemente se situa na quinta posição.

Em termos de estratégia, o Grupo Candy sumariza todas as caraterísticas que a Haier estava à procura num parceiro para desenvolver a sua presença no mercado europeu e para

Em Portugal a marca Haier começa agora a dar os primeiros passos. As perspectivas são enormes, sendo que o desafio, é tornar a marca, cada vez mais “reconhecida” pela sua qualidade, criando boas experiências para os consumidores JOÃO PAULO FERREIRA, COUNTRY MANAGER DA HAIER EUROPE

A Haier enquanto Marca, obteve nos últimos três anos, o crescimento mais rápido no mercado de “home appliances”.

Contudo na Europa a história ainda é muito recente, mas tem um potêncial enorme para se afirmar também neste continente, nas várias áreas que opera, porque o produto é realmente de excelente qualidade e com caraterísticas muito inovadoras

A política de aquisições do grupo, visa sempre a entrada em mercados novos ou menos explorados, bem como marcas ou grupos que façam sentido, e se enquadrem com as nossas ambições e estratégias

Uma das estratégias/filosofias que a marcam tem vindo a apostar passa por «ZERO DISTANCE». É legítimo afirmar que este lema vai continuar a acompanhar a marca na sua forma de abordar o mercado e no incremento da proximidade com os clientes/consumidores?

Será mais do que legítimo. Mas esse lema será também um pilar na estratégia das restantes marcas do grupo. Esta é uma filosofia de trabalho da qual não abdicamos. Só conhecendo os consumidores e os seu desejos e ambições, podemos criar produtos para serem usados por estes.

Como referi, a inovação está hoje presente em quase todos os campos, sendo ainda uma vertente em constante mutação, o que leva e obriga a as marcas a estarem atentas quase diariamente. Como é que a Haier Europe tem vindo a perpetuar essa dinâmica inovadora e de busca por produtos de vanguarda e de ponta para satisfazer o mercado e assim estar à frente da concorrência?

A área do IOT é hoje uma realidade em todos os setores. Nos grandes e pequenos eletrodomésticos, foi o nosso grupo a dar os primeiros passos, nesta área, nomeadamente a Candy. A junção dos dois grupos permitirá que aumente a velocidade de produção e expansão destas tecnologias neste tipo de produtos. A preo-

cupação é criar novas tecnologias, que sirvam efetivamente os novos e futuros consumidores, tendo em conta as suas necessidades e estilos de vida.

A Haier detém seis marcas globais, designadamente Haier, GE Appliances, Fisher & Pakyel, AQUA, Casarte e Leader. Após a aquisição da Candy Hoover, passou a incluir também marcas como Candy, Hoover e Rosières.

Existem perspetivas de futuro de apostar em mais marcas?

A política de aquisições do grupo visa sempre a entrada em mercados novos ou menos explorados, bem como marcas ou grupos que façam sentido, e se enquadrem com as nossas ambições e estratégias.

O que podemos continuar a esperar da Haier Europe de futuro? Por onde passam os desideratos da marca e que desafios é que a mesma pretende ultrapassar?

A estratégia passará sempre, por trabalhar para criar produtos e tecnologias que tornem a utilização mais fácil e prática, e que permitam boas experiências para os utilizadores. O grupo Haier quer afirmar-se nos vários segmentos de mercado que trabalha, e pretende alcançar a liderança na Europa, na senda do que já faz em outros continentes. ▪

29 SETEMBRO 2019

perseguir os seus objetivos: uma longa história de sucesso, a consolidação da sua presença no mercado e uma forte atitude direcionada para a inovação através de aptidões distintas.

Nós também consideramos as sinergias geradas pela integração entre famílias de produtos, o foco comum na estratégia IOT e também as afinidades culturais. A Haier e o grupo Candy partilham uma abordagem empresarial e de inovação semelhantes quanto ao mercado e os consumidores. Estas afinidades/relações, aliadas com o histórico de aquisições por parte da Haier, como o da Fisher & Paykel na Austrália e da GE Appliences nos EUA, contribuíram para facilitar a sua integração. Como resultado, uma forte sinergia é criada, permitindo ao grupo aliado expandir-se em todos os segmentos de mercado e geografias.

A Haier respeita a história do grupo Candy e considera que a sua equipa de gestão e todos os seus restantes trabalhadores como um asset precioso nesta aquisição. O modelo de negócio da Haier depende do espírito empresarial, na agilidade e em dar a todos a possibilidade de contribuírem para o sucesso da companhia. Foi isto que a Haier, também, encontrou na Candy: uma companhia muito empreendedora, com uma gestão poderada e dinâmica que encaixou imediatamente com a nossa filosofia.

» NEGÓCIOS CPLP

“OS CLIENTES ESTÃO NO CENTRO DA NOSSA ESTRATÉGIA” O Banco de Fomento Internacional de Cabo Verde, pioneiro na relação com os seus clientes, foi distinguido este ano como “Best Investment Bank Cape Verde 2019”. Em entrevista, Luís Rodrigues, CEO do BFI, fala-nos sobre como o BFI se tornou numa plataforma inovadora do sistema financeiro.

A

PONTOS DE VISTA

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solidez, a confiança, a proteção, o respeito, a responsabilidade e a sustentabilidade são a base sobre a qual o BFI opera, promovendo uma relação pioneira no relacionamento com os vossos clientes. Neste sentido, como podemos contextualizar o nível de contributo do BFI em relação ao mercado?

O BFI pretende posicionar-se como a referência da Banca de Investimento e da Banca Privada local, num modelo de negócio que privilegia a banca de proximidade como um elemento diferenciador da sua estratégia, quer numa perspectiva de relevância da oferta desse serviço no sistema financeiro, quer pela certeza e conservadorismo na tomada de decisão que, acima de tudo, advêm da experiência acumulada dos seus profissionais, do conhecimento de cada cliente e do contexto em questão. É um tipo de serviço específico que não se confunde com a banca comercial tradicional – é um serviço, acima de tudo, personalizado para o cliente e complementar para o setor bancário. O BFI tem a particularidade de não querer, estrategicamente, confluir a banca comercial com a banca privada e banca de investimentos. É uma especialização absolutamente necessária para o setor bancário cabo-verdiano.

O facto de se ter tornado pioneiro no mercado, pode ser considerado um dos maiores desafios para o banco devido à responsabilidade que acarreta esta posição?

O grande desafio do BFI é consolidar a sua orientação estratégica.

Pretendemos continuar a ser um Banco moderno, com colaboradores comprometidos e resultados sólidos, pautado por um conjunto de valores institucionais e uma gestão sã. O setor bancário em Cabo Verde tem-se desenvolvido extraordinariamente nos últimos anos. Está muito bem servido pela banca comercial tradicional.

A estratégia do BFI é consolidar os serviços de banca privada e

como um banco inovador na capacidade de satisfazer as necessidades específicas dos seus clientes, contribuindo assim para o desenvolvimento do sistema bancário cabo-verdiano. De que forma é que a inovação tem sido essencial no crescimento da instituição no país?

O BFI tem por ambição desenvolver a sua capacidade operacional através de um maior aperfeiçoamento e integração de processos que permitem ao Banco atender da melhor forma as expectativas dos seus Clientes. Esta política de inovação de processos permite oferecer um maior valor acrescentado aos clientes assim como uma oferta mais competitiva e diferenciada. Aliás, penso terem sido estas as considerações que levaram a Mastercard a autorizar o BFI a ser o primeiro banco no Norte de África a emitir os dois mais prestigiantes cartões de crédito do seu portfolio – o World Elite e o Platinum – um reconhecimento muito importante para o BFI, em particular, e para Cabo Verde, em geral.

LUÍS RODRIGUES

de investimentos num país em forte crescimento, com grandes oportunidades de investimento, nomeadamente em projetos estruturais, e que conta com um espírito e uma vontade construtiva por parte dos governantes, reguladores e agências estatais, como é exemplo a Cabo Verde TradeInvest, em fazer prosperar a sua economia através da transformação de Cabo Verde numa plataforma no Atlântico Médio para negócios e fluxos de investimentos globais. O BFI é mais um player que se relaciona e representa este propósito.

Para além destes compromissos, que outros aspetos fazem parte da índole do BFI, de forma a manter o seu estatuto de entidade

independente e assumidamente comprometido com o cliente?

O BFI é uma instituição detida por investidores, na sua maioria particulares, sem qualquer dependência de outras instituições financeiras. Tem uma gestão quase toda independente do corpo acionista.

Como tal, assume que o serviço ao cliente é o pilar da sua atuação.

Queremos pensar que somos um verdadeiro parceiro, que protege os interesses de cada cliente, sem qualquer outro interesse próprio para além do de crescer sustentadamente. Nenhum outro interesse subsidia a nossa atuação, para além de prover o melhor serviço ao cliente.

O BFI pretende posicionar-se

Essa aposta numa vertente mais inovadora tem sido essencial no relacionamento com o cliente?

Se sim, em que aspetos?

Os Clientes estão no centro da nossa estratégia. Queremos criar a melhor experiência através da nossa presença e abordagem de contato pessoal. Combinando um constante aperfeiçoamento das ferramentas informáticas (CRM e Home Banking) com estratégias mais exigentes de face-to-face pretendemos fornecer aos nossos Clientes um serviço de elevada qualidade e os resultados adequados às suas necessidades. É certo que os clientes BFI estão espalhados pelo mundo, mas estamos sempre próximos. Tentamos aproveitar, ao máximo, as novas tecnologias, desenvolvendo e adaptando novos produtos, tendo em conta o melhoramento da oferta e competitividade do mercado.

Na vossa orgânica, como é realizado o processo de acompanha-

SEDE BFI

O cliente tem contato direto, único e exclusivo com um “private banker”. De que forma é que os vossos profissionais se adequam

às mais diversas necessidades de cada cliente? Este nível de personalização no relacionamento com o cliente marca a diferença perante a denominada concorrência?

O BFI conta com profissionais especializados nos diferentes domínios. O gestor de projetos especializa-se em serviços da Banca de Investimento enquanto que o Private Banker acompanha os clientes Private. O private banker não está sozinho nos processos - qualquer deles trabalha de perto com as várias equipas das diversas especialidades financeiras na busca da melhor solução. Cabe-lhe a ele estabelecer a proximidade com o Cliente. Por esta razão, o BFI, enquanto banco de cariz internacional, tem nos seus quadros profissionais fluentes em português, inglês, francês, espanhol e, mais recentemente, em árabe para que nos expressemos no idioma do cliente. Esta vertente é essencial para posicionar-nos como um banco, embora inserido sobretudo em contextos regionais (como a CPLP, os PALOP e a CEDEAO), verdadeiramente global. É uma filosofia de trabalho e não necessariamente uma diferenciação.

O BFI assume-se no mercado como uma plataforma inovadora do sistema financeiro. Este posicionamento torna-o um Banco de referência, que estreita a sua ligação com os seus diversos parceiros internacionais. No domínio da CPLP, de que forma é que o BFI tem contribuído, no âmbito das suas relações e parcerias, para o crescimento destas relações?

Os países da CPLP foram os primeiros mercados alvo do BFI e por

isso muito importantes para o BFI. Entendemos que a Comunidade reúne características muito interessantes, numa fusão de diferentes estágios de desenvolvimento e de potencialidades. Assistimos e promovemos intercâmbios desses interesses e capacidades, proporcionando oportunidades de investimento e de parcerias.

Considera que a cooperação bilateral entre Cabo Verde e os países integrantes da CPLP no domínio financeiro e não só deveria ser mais fomentada? Considera que existem aspetos que têm de ser aperfeiçoados? Se sim, quais?

Importa que a cooperação seja a nível de todos os países – a CPLP é uma Comunidade. Debruçando na área que melhor conheço, acredito que o projeto da criação de um Banco de Desenvolvimento, de e para a Comunidade, é um (senão, o) projeto que não pode ficar na gaveta. A CPLP é uma comunidade com aproximadamente 300 milhões de pessoas que falam a mesma língua e que têm laços históricos, culturais e de amizade entre si. Ao contrário de todos os outros, é o único bloco geopolítico sem um banco de desenvolvimento a financiar os Estados, as empresas e os bancos comerciais.

Não há desenvolvimento sem financiamento das economias e uma instituição como um Banco de Desenvolvimento potenciaria financiamentos justos, não especulativos e com fortes convicções sociais. Este banco reforçará, por certo, o principal objetivo desta união: promover e dinamizar as relações entre as instituições suas associadas. A presente presidência

A CPLP é uma comunidade com aproximadamente 300 milhões de pessoas que falam a mesma língua e que têm laços históricos, culturais e de amizade entre si

da Comunidade por parte de Cabo Verde pode constituir uma excelente oportunidade. Cabo Verde é uma democracia com uma economia estável, uma taxa de literacia entre a população jovem de 95%, uma moeda estável, que tem paridade fixa com o euro, e uma governação que favorece a estabilidade política.

O ano de 2019 é marcado com a distinção de “Best Investment Bank Cape Verde 2019”, pela Global Banking & Finance Awards.

Qual a importância deste reconhecimento para o BFI? É uma força e um ânimo sobre a estratégia definida para a instituição. É o reconhecimento de que algo de bom está a ser feito.

Um reconhecimento à gestão, aos colaboradores e aos serviços que prestamos. Um alento que nos traz confiança e um impulso para que continuemos com mais vontade.

Um reconhecimento que importa renovar.

Para quem não conhece, escolher o BFI, é…?

Escolher o Parceiro Ideal. ▪

33 SETEMBRO 2019

mento e aconselhamento junto de quem vos procura? Como pode explicar este processo ao nosso leitor? Estão mais direcionados para o cliente particular ou empresarial?

Como já tive a oportunidade de afirmar, a orientação dos serviços que propomos é bipartida: uma vocacionada para empresas – a Banca de Investimentos (onde se inclui a banca corporativa); e, outra, para clientes particulares – Banca Privada. Em qualquer dos casos, a cada cliente é adstrito um gestor de conta ou de projeto. É na criação de uma forte relação com os nossos clientes, baseada na confiança e na transparência, que construímos tanto a base do seu sucesso como do nosso.

Na banca de investimentos, contamos com um conjunto de profissionais, com larga experiência na construção e acompanhamento de projetos, que periodicamente reúnem, em fórum próprio, para, em conjunto, encontrar as melhores soluções para cada situação – recorremos ao brainstorming entre os nossos profissionais para benefício da solução final.

Contamos, igualmente, com uma rede global de instituições, nacionais e transnacionais, com as quais mantemos laços estreitos para a angariação de financiamentos, expertise específico e apoio na sindicação de operações.

Esta rede global é, igualmente, muito útil na gestão de serviços personalizados para a banca privada, onde adaptamos soluções para cada cliente.

» NEGÓCIOS CPLP

BCI:

A INOVAÇÃO COMO IMAGEM DE MARCA Tendo por acionistas a Caixa Geral de Depósitos (CGD) e o Banco Português de Investimento (BPI), o Banco Comercial e de Investimentos (BCI), fundado há 23 anos, é hoje a maior instituição bancária moçambicana, detendo 26,18% da quota de mercado.

PONTOS DE VISTA

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O

grande segredo prende-se com o facto de irmos constantemente ao encontro das necessidades específicas dos nossos clientes. O facto de conhecermos muito bem o terreno também facilita muito. Os moçambicanos sentem, cada vez mais, o BCI como o seu banco e o BCI tem correspondido”, referia, há uns meses, um alto responsável do Banco, explicando, de um modo sucinto, a liderança do mercado.

Nascido em 1996 da tenacidade de um grupo de empresários maioritariamente moçambicano, iniciou a sua atividade como banco de investimentos. No ano seguinte, a CGD adquire a maioria do capital, facto que se mantém até hoje.

Em 2008, os acionistas apresentam uma nova Missão e uma nova Visão para o Banco: o BCI deve passar a ser um Banco universal de retalho, vocacionado para servir todos os segmentos do mercado, devendo contribuir para o enorme esforço de bancarização que se iniciava e para o desenvolvimento sustentado de Moçambique e dos moçambicanos, visando a liderança do mercado. É o primeiro banco em Moçambi-

O BCI tem merecido a confiança da maior parte das empresas moçambicanas com capitais portugueses.

Para a criação destes alicerces de confiança não foi alheia a sua sólida estrutura acionista, constituída pela Caixa Geral de Depósitos (CGD) – o maior banco português e hoje acionista maioritário do BCI – e pelo BPI, outro banco de referência em Portugal

que a lançar propostas de valor para cada um dos principais Segmentos de Mercado, ao nível do Modelo de Atenção e de Atendimento, da Comunicação e da Oferta de Produtos e Serviços. Este reposicionamento estendeu-se igualmente à imagem do Banco. Em termos cromáticos o azul foi substituído pelo laranja, uma cor mais quente e africana, tendo o logótipo sido simplificado e modernizado, abandonando as cores anteriores.

A melhor resposta que o BCI tem dado aos seus clientes é a diversidade de soluções que tem vindo a criar que vão ao encontro das necessidades de cada segmento. É esta variedade de ofertas e de serviços que aproxima o Cliente do banco. Tal como os bons alfaiates que fazem fatos à medida do cliente, o BCI é um banco cada vez mais preparado para servir cada Cliente à sua medida. Para todos procura soluções com vista a melhor satisfê-los.

Entre estas soluções contam-se os desks que são unidades especializadas que garantem o apoio necessário às empresas nacionais e estrangeiras que queiram investir em Moçambique. Entre eles contam-se:

A melhor resposta que o BCI tem dado aos seus clientes é a diversidade de soluções que tem vindo a criar que vão ao encontro das necessidades de cada segmento. É esta variedade de ofertas e de serviços que aproxima o Cliente do banco. Tal como os bons alfaiates que fazem fatos à medida do cliente, o BCI é um banco cada vez mais preparado para servir cada Cliente à sua medida. Para todos procura soluções com vista a melhor satisfê-los

- DESK ENERGIA (assegura serviços financeiros especializados para o apoio às empresas do sector da energia, gestão de linhas de financiamento para projectos de produção, exportação e comercialização de energia).

- DESK CONTEÚDO NACIONAL (assessora as empresas nacionais que pretendem prestar serviços na cadeia de valor dos megaprojetos, ao abrigo das iniciativas de Conteúdo Local, sistematiza o apoio às PME’s em todo o processo relacionado com as certificações exigidas pelos megaprojetos, equipa de especialistas com profundo conhecimento do mercado Nacional).

- DESK INFRA-ESTRUTURA (apoia a montagem e estruturação de operações para financiamento aos investimentos no sector de infraestruturas).

- DESK AGRICULTURA (providencia soluções de produtos e serviços de apoio ao sector agrícola em Moçambique, a gestão de linhas de financiamento para projetos no sector agrário).

A inovação, sobretudo a tecnológica, tem sido uma das imagens de marca do BCI. O banco tem dado um enorme contributo para a explosão da banca móvel em Moçambique. Em 2018 o BCI registou um crescimento superior a 30 mil adesões por mês, com um número de transações superior a 24 milhões, tendo crescido 55,6% em relação a 2017, o que corresponde a um volume financeiro de 13.589.189.651 milhões de meticais.

Podemos dizer, com segurança, que a contínua aposta do BCI nestes canais tem sido acertada,

permitindo estender os serviços financeiros com simplicidade, segurança e fiabilidade a qualquer região do país, integrando com outros operadores, nomeadamente M – Pesa, M – Cash e E – Mola nos seus acordos de interoperabilidade, o que demostra que a procura tem sido atendida, estando em franco crescimento.

Esta importância da banca eletrónica ficou bem patente na recente Oferta Pública de Venda (OPV) das ações da Hidroelétrica de Cahora Bassa (HCB), onde o BCI fez parte do consórcio bancário escolhido para liderar esta operação. De forma inédita 36% do total de subscritores deu ordens exclusivamente através do telemóvel. Refira-se que este canal teve tal aceitação que no curto período destinado à subscrição, foram obtidos mais de 26 mil cadastros, o que o potencia como um meio privilegiado de transação em bolsa para pequenos investidores, quer seja em transações de mercado secundário desta OPV, quer como de outros títulos que venham a ser aí disponibilizados no futuro. O seu contributo para a inclusão financeira foi ainda maior quando se sabe que permitiu a interoperabilidade não só entre todos os operadores financeiros tradicionais, como também em dois outros de moeda eletrónica, nomeadamente o M-Pesa e o E-Mola.

O BCI tem merecido a confiança da maior parte das empresas moçambicanas com capitais portugueses. Para a criação destes alicerces de confiança não foi alheia a sua sólida estrutura acionista, constituída pela Caixa Geral de

Depósitos (CGD) – o maior banco português e hoje acionista maioritário do BCI – e pelo BPI, outro banco de referência em Portugal. A CGD está presente em 23 países, o que constitui uma excelente plataforma internacional para qualquer banco que a ela esteja associado, como é o caso do BCI. A associação do BCI à Câmara de Comércio Moçambique Portugal tem revelado ser uma aposta ganha devido ao facto de Moçambique ser um dos países que na última década tem registado níveis de crescimento económico dos maiores do mundo e as empresas portuguesas têm estado atentas às oportunidades que Moçambique oferece. Com o fluxo de negócios que se tem registado entre os dois países nos últimos anos facilmente se pode concluir que todos ganham: BCI, Portugal e Moçambique. ▪ 35

NÚMEROS DO BCI* CLIENTES – 1.844.621 CLIENTES, AGÊNCIAS – 202 AGÊNCIAS, ATM’S – 635 POS – 14.232 ACTIVO LÍQUIDO – 165.360.018 METICAIS VOLUME DE NEGÓCIOS – 195.698.442 METICAIS RÁCIO DE SOLVABILIDADE – 18,66%, *RESPEITANTES A JUNHO 2019

SETEMBRO 2019

- DESK INTERNACIONAL (assegura ligações internacionais, presta apoio a empresas estrangeiras que querem investir em Moçambique, possui equipas de especialistas dedicados à Gestão, expansão e internacionalização das empresas moçambicanas).

MÚSICA

LIFESTYLE

"Arena Live": Blaya inaugura ciclo de concertos de entrada livre do Casino Lisboa

Já pode dormir no castelo de “Downton Abbey” através do Airbnb

A cantora e bailarina Blaya inaugura, no próximo dia 21 de outubro, o ciclo de 11 concertos "Arena Live" 2019”, do Casino Lisboa, que encerrará no dia 31 de dezembro, com a atuação de Matias Damásio.

O concerto da antiga vocalista dos Buraka Som Sistema, criadora de “Faz Gostoso”, que Madonna incluiu no álbum "Madame X", tem início pelas 22:00, no Arena Lounge do Casino Lisboa.

Até ao final do ano, o ciclo de concertos de entrada livre prosseguirá com Amor Electro (28 de outubro), Manel Cruz (4 de novembro), Valas e convidados (11 de novembro), Miguel Ângelo e convidados (18 de novembro), Cuca Roseta (25 de novembro), Stereossauro – Bairro da Ponte e convidados (2 de dezembro), Dino d’Santiago (2 de dezembro), The Black Mamba com Aurea (16 de dezembro), Gospel Collective (dia de Natal, 25 de dezembro) e Matias Damásio (Réveillon).

O Castelo de Highclere vai abrir portas a dois fãs de "Downton Abbey" na noite de 26 para 27 de novembro. A estadia custa 135,50 dólares. As reservas no Airbnb abrem a 1 de outubro à meia-noite. O cenário principal da série “Downton Abbey”, vai estar disponível no Airbnb para uma estadia de uma noite. A condessa de Carnarvon, a anfitriã, promete uma noite “digna da realeza” a 26 de novembro num dos 300 quartos do castelo do século XVII. Só há duas condições para ser o convidado escolhido: pagar 120 libras (o equivalente a 135,50 euros) e provar ser um fã incondicional da série. De acordo com a página do Castelo de Highclere no Airbnb, a reserva pode ser feita a partir da meia-noite de 1 de outubro, uma terça-feira. “Esta marcação vai ser muito popular. Portanto, para reservar, deve ter um perfil verificado no Airbnb, críticas positivas e ser apaixonado por ‘Downton Abbey’. Por favor, identifique o seu hóspede ao solicitar a reserva”, pede a condessa de Carnarvon no anúncio.

Durante a estadia, os anfitriões vão oferecer um encontro para cocktails no salão do castelo, um jantar tradicional com os condes na sala de jantar e um serão na biblioteca.

Na manhã seguinte, antes do check out, os anfitriões oferecem um pequeno-almoço e uma visita privada pelo Castelo de Highclere. No fim, vai haver uma última surpresa “para apreciar um pouco mais do castelo quando chegar a casa”.

SAÚDE

A cafeína é a substância psicoativa mais consumida mundialmente, especialmente por ser um estimulante para o sistema nervoso central.

Por esse motivo, se eliminar o café da sua vida ou não o consumir durante muitas horas, pode começar a sentir sintomas de abstinência.

Conheça-os de seguida.

- Muitas são as pessoas que precisam de uma chávena de café para lhes dar um ‘boost’ de energia. Através do bloqueio dos recetores de adenosina, neurotransmissor que faz sentir sonolência, o café ajuda a aumentar o estado de alerta. Ao eliminá-lo da sua vida pode sentir mais sonolência e fadiga.

- A cafeína faz com que os vasos sanguíneos cerebrais se contraiam, diminuindo o fluxo sanguíneo. Reduzir ou parar a sua ingestão dilata os vasos sanguíneos e aumenta o fluxo sanguíneo para o cérebro, causando dores de cabeça. Isto acontece devido à adaptação do cérebro ao aumento do fluxo sanguíneo.

- Os níveis de alguns neurotransmissores e hormonas, como a adrenalina, disparam e, por esse motivo, o café aumenta a concentração. Caso deixe de o beber ou esteja demasiado tempo (entre 12 a 24 horas) sem o ingerir, pode sentir maior dificuldade em concentrar-se.

PONTOS DE VISTA

36

MÚSICA

Morreu o músico Samba Diabaré Samb O cantor senegalês Samba Diabaré Samb, grande mestre de música tradicional no Senegal e considerado "tesouro humano vivo" pela UNESCO em 2006, morreu aos 95 anos, anunciou o presidente do Senegal, Macky Sall.

"O Senegal acaba de perder um dos seus filhos mais ilustres, El Hadji Samba Diabaré Samb", disse Sall, que descreveu o compositor do xalam, um instrumento tradicional da África Ocidental semelhante ao alaúde, como "um símbolo de dignidade".

Nascido em 1924 numa família de menestréis africanos, Samba Diabaré Samb teve um papel de destaque num programa de televisão sobre a história e o património cultural do Senegal, exibido pouco antes da proclamação da independência do país.

FOTO: DIREITOS RESERVADOS

Sinais de que está com falta de cafeína

LIFESTYLE

Os novos Kit Kats de luxo que vão custar quase 16 euros por barra A inovação vai estrear-se a tempo do Natal no Reino Unido e faz com que os clientes possam escolher entre 1500 combinações de sabores, entre eles, Uísque com gengibre, rosas e Earl Grey.

Por um máximo de 14 libras por barrinha (sim, leu bem, cerca de 16€), vai poder personalizar a sua embalagem desta guloseima da gigante Nestlé, através do site que será criado de propósito para esta situação ou por uma loja pop-up especial na loja John Lewis, em Londres. Seja através de um canal ou do outro os clientes vão sempre poder escolher entre 1500 combinações de sabores que variam entre especialidades como pétalas de rosa, cacau cru, chocolate ruby, Earl Grey e uísque com gengibre.

Apesar de em Portugal só há pouco tempo terem surgido sabores mais diferentes como o chá verde e chocolate rosa, a marca tem uma panóplia extensíssima de sabores na Ásia, principalmente

no Japão, por exemplo, onde é possível encontrar Kit Kats de pudim flan, maçã ou sake — há mais de 300 sabores à escolha.

FOTO: DIREITOS RESERVADOS

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BREVES BREVES

» NEGÓCIOS CPLP

SUSTENTABILIDADE E PAIXÃO PELA ENERGIA LIMPA A Revista Pontos de Vista conversou com Antão Manuel Fortes, Diretor Executivo da Cabeólica, sobre como esta se tornou pioneira na área da energia eólica em Cabo Verde.

A

PONTOS DE VISTA

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Cabeólica é uma empresa cabo-verdiana de referência na área da energia eólica assente na inovação tecnológica, que tenta diferenciar-se pela sua preocupação com o bem-estar das comunidades. Esta tem demonstrado ser uma missão bem-sucedida?

A Cabeólica é uma empresa privada, de direito cabo-verdiano, que resulta de uma PPP que visa o reforço da capacidade de produção de energia elétrica no país através de um projeto inovador que materializa as aspirações do país em aumentar a penetração de energias renováveis, mormente a energia eólica, nas redes elétricas concessionadas. É com orgulho que asseguramos que tem vindo a ser bem-sucedida na sua missão principal, apesar dos diversos desafios resultantes de ser o primeiro projeto desse género no país. Ao longo dos quase oito anos de operação, a empresa tem desempenhado um papel importante no reforço das políticas energéticas sustentáveis implementadas no país e tem tido um impacto relevante na redução da importação de combustíveis fósseis para a produção de eletricidade. É o maior projeto de energias renováveis jamais implementado em Cabo Verde, e, também, o primeiro projeto eólico de grande escala executado na região da CEDEAO. A consistência dos resultados apresentados pela empresa e o excelente desempenho conseguido têm sido fatores determinantes na colocação de Cabo Verde entre os países com as maiores taxas de penetração de energia eólica no mundo e o país com a maior percentagem de energia eólica na matriz elétrica em todo o continente africano. É considerada a principal produtora de energias renováveis na matriz energética de Cabo Verde, produzindo quantidades substanciais de energia limpa para as redes nacionais. É neste sentido que a instituição tem vindo a desenvolver uma maior responsabilidade ambiental e social com os cabo-verdianos?

buição tem sido gratificante, e inclui uma quantidade significativa de dados relevantes para as comunidades científicas.

ANTÃO MANUEL FORTES

A entrada da Cabeólica no mercado elétrico implicou a integração nas redes de uma grande quantidade de energia limpa, 100% produzida localmente, reduzindo a dependência do país da importação de derivados do petróleo e da enorme volatilidade dos preços internacionais do barril. A empresa já entregou ao Comprador, a Electra S.A., mais de 590.000 MWh de energia eólica, o que representa, +/- 20% das necessidades de eletricidade do país. Para além dos benefícios financeiros, essa produção faz da Cabeólica a entidade que mais evita as emissões de CO2, contribuindo, assim, para o cumprimento das obrigações do país no combate contra a emissão de gases com efeito de estufa e para a promoção da saúde pública.

A empresa dedica-se ainda a integrar práticas de responsabilidade ambiental e social desde o início da operação comercial, participando na implementação de medidas de conservação da biodiversidade, particularmente no que se refere às espécies endêmicas e ameaçadas. Essa contri-

Obteve o reconhecimento internacional como uma das melhores parcerias público-privadas na África Subsariana, pelo International Finance Corporation e Infrastructure Journal, juntamente com a atribuição de vários prémios como Prémio Ashden, o Prémio de AfriCAN Climate Good Practice e o Prémio melhor projeto de energia limpa, na 1ª Gala Green Project Award. Que presença assumem estas distinções nacionais e internacionais para a Cabeólica?

A Cabeólica tem sido destacada, ao longo dos anos, pela contribuição para a sustentabilidade, por promover as boas práticas ambientais e por ser um exemplo, tendo em conta que foi o primeiro projeto eólico de larga escala na sub-região; a primeira PPP para as energias renováveis não-hídricas na África Subsariana; o primeiro projeto em um mercado emergente que promoveu um alto nível de penetração de energias renováveis na matrix energética e o primeiro pro­jeto de Clean Development Mechanism registado em Cabo Verde. As distinções atribuídas são bem-vindas e consideráveis incentivos para a empresa e seus investidores, dado que representam os excelentes resultados conseguidos e o impacto na notoriedade e reconhecimento da empresa.

O projeto Cabeólica é o único em Cabo Verde que integra no CDM – Clean Development Mechanism – junto da Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas. Que importância tem a integração do vosso projeto no CDM? É um orgulho para a Cabeólica ver o projeto reconhecido pelas NU como um projeto CDM. No fundo, simboliza que o projeto está alinhado com o desenvolvimento limpo e com os obje-

O domínio da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP), passa sobretudo pela cooperação económica e empresarial. De que forma é que a Cabeólica tem contribuído, no âmbito das suas relações e parcerias, para o crescimento destas relações? No seu entender, o que seria necessário mudar ou por onde se deveria começar?

Por natureza a Cabeólica não está diretamente envolvida em ações de promoção do espaço CPLP. Todavia, tem participado em fóruns internacionais de diálogo e promoção do espaço, nomeadamente na vertente energética. Recentemente, no Africa Energy Forum, que decorreu em Lisboa, foi anunciado o Compacto lusófono, uma iniciativa complementar de Portugal ao New Deal do BAD para “Light up and Power Africa”, direcionado para o espaço lusófono. O objetivo será acelerar financiamentos de projetos bancáveis para o setor energético da CPLP. Cabo Verde já aderiu ao Compacto.

Também de relevar o facto da empresa ser membro da ALER (Associação Lusófona de Energia Renováveis) uma organização internacional facilitadora de diálogo e de partilha de informação relevante desses setores nos vários países que compõem o espaço.

Como tem sido realizado o crescimento e a conquista de mercado por parte da Cabeólica em Cabo Verde?

A iniciativa de desenvolver o projeto da Cabeólica foi lançada pelo Governo de Cabo Verde, num momento em que o país se viu confrontado com elevados custos de produção de eletricidade e um déficit severo na capacidade de produção, resultando em cortes frequentes e duradouros de eletricidade e na procura reprimida.

Sendo o maior projeto eólico conectado à rede, o projeto teve todo o apoio para integração rápida no mercado. Embora o comprador tenha, inicialmente, adotado uma abordagem conser-

vadora, foi possível aumentar a taxa de penetração da energia eólica por via da formação e de diálogo contínuo entre as partes. A empresa tem apresentado um desempenho operacional muito positivo, em que 2014 foi o melhor ano de sempre em termos de taxa de penetração a nível nacional (24%) e 2018 o de melhor produção de energia elétrica (85.154 MWh).

Para terminar, quais são os grandes desafios de futuro da Cabeólica e de que forma pretendem continuar a promover uma atuação que assente no vosso lema: “Somos uma empresa de excelência e de referência mundial no setor das energias renováveis, criando valor para os nossos stakeholders e fortemente comprometida com a sustentabilidade”?

A intenção da empresa é evoluir, crescer e implementar mais projetos de energia eólica, muito em linha com as medidas recentemente tomadas pelo Governo, visando o aumento da capacidade instalada em energias renováveis, e com o objeto principal da Anergi, acionista maioritário na Cabeólica e empresa pan-africana vocacionada para o investimento privado em infraestruturas energéticas. Acreditamos, pois, que a empresa está bem posicionada para acompanhar o desenvolvimento do setor, mantendo sempre a competitividade em relação às alterações de preço dos derivados do petróleo para a produção de eletricidade e em relação a outros players que vão entrando no mercado. ▪

39 SETEMBRO 2019

tivos mundiais para a mitigação do crescente perigo que as mudanças climáticas representam. Tratando-se de um projeto que foi concebido com o objetivo de ser sustentável a nível ambiental, social e económico, o reconhecimento dessa entidade é um indicador de que os objetivos estão a ser cumpridos.

A integração no mecanismo tem sido igualmente importante porque permitiu a assinatura de um acordo para a venda de Reduções Certificadas de Emissões, que tem gerado rendimentos adicionais canalizados para apoiar as diversas atividades da empresa.

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SAGACI RESEARCH

UM PARCEIRO COM UM VERDADEIRO CONHECIMENTO DOS MERCADOS AFRICANOS “Hoje somos, para muitos clientes de renome, os seus “olhos” e “ouvidos” em África, mesmo quando não estão fisicamente presentes, o que acontece com frequência”, revela Susana Lopes da Costa, Moçambique e Angola Country Manager da Sagaci Research, que em entrevista à nossa publicação, abordou um pouco mais do papel da marca no crescimento dos seus clientes e parceiros.

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PONTOS DE VISTA

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Sagaci Research é assumidamente um dos principais players do mercado moçambicano, fornecendo serviços para diversos setores de mercado. No sentido de contextualizar o nosso leitor, de que forma é a Sagaci Research tem vindo a contribuir para gerar valor aos seus clientes?

A Sagaci Research é a uma empresa de pesquisas de mercado líder em África, que fornece aos seus clientes informação hiper granular e insights, recolhidos em mais de 30 países do continente, incluindo Moçambique e Angola.

A Sagaci Research é uma empresa de pesquisa focada apenas em África, com know-how específico neste continente, o que se reflete, quer nas abordagens e metodologias adaptadas que aplicamos, quer no enquadramento das análises que fazemos.

Fornecemos aos nossos clientes informação que espelha a realidade dos mercados africanos, identificando oportunidades de negócio ou de crescimento. Temos experiência nos setores chave e emergentes no continente, o que constitui uma mais valia nas nossa análises e orientações. Fornecemos dois tipos de informação: resultados de pesquisas desenhadas à medida das necessidades de um cliente específico e publicações de relatórios e bases de dados sobre consumo, retalho e as principais indústrias, numa base regular. Estes últimos estão sempre diponíveis e constituem um ótimo ponto de partida ou de atualização de temas genéricos de grande interesse.

Através da informação que recolhemos, apoiamos uma ampla variedade de clientes: empresas multinacionais líder, empresas de consultoria e investidores. O nosso objetivo é fornecer informação que lhes permita tomar as melhores decisões e com maior retorno. Seja no que diz respeito a novos ou atuais negócios.

Hoje somos, para muitos clientes de renome, os seus “olhos” e “ouvidos” em África, mesmo quando não estão fisicamente presentes, o que acontece com frequência.

São uma empresa de inteligência de mercado que presta serviços para indústrias de bens de consumo, telecomunicações, serviços financeiros, agricultura, entre outros. De que forma é que perpetuam este fornecimento de informação aos vossos clientes sobre os consumidores e sobre o mercado para avaliar as oportunidades e formular planos de desenvolvimento e estratégias?

O nosso modelo de trabalho baseia-se em algumas especificidades que mostram a forma como damos resposta à necessidade de informação por parte dos nossos clientes: Apostamos em equipas locais conhecedoras da realidade em cada país, que treinamos intensivamente a nível técnico. Todas as nossas equipas de campo são apoiadas por meios tecnológicos, sendo

Vemos grandes empresas, por exemplo na área do grande consumo, a reforçarem a sua presença em Moçambique e a aumentarem a sua operação a nível local. Para além de que, a esperada retoma da indústria de exploração de recursos naturais, traz consigo reais oportunidades, com impacto em diversos setores, e cria um clima de maior confiança e todo um quadro mais favorável para a economia

SUSANA LOPES DA COSTA

toda a recolha eletrónica. Isso permite que, diariamente, toda a informação fique disponível a nível central, onde procedemos a análises de qualidade Nos escritórios centrais (Nairobi, Cairo e Barcelona), dispomos de técnicos especializados em diferentes métodos de análise e em diferentes setores, que analisam os dados e adicionam o nosso pensamento estratégico, com vista a gerar os melhores insights para nossos clientes Combinamos assim o entendimento local com a experiência internacional, apoiados por tecnologia de ponta, quer durante os processos, quer na preparação e entrega dos outputs Temos o controlo total de todo o processo, sem sub-contratações em nenhuma fase Este nosso modelo de trabalho aplica-se em todos os países onde operamos, o que nos permite: Cobrir o continente com os mesmos standards de execução, permitindo comparabilidade em estudos multi país Uma resposta ágil, flexível e rápida, em consonância com o que exige o dinamismo dos mercados em África.

Da sua experiência e conhecimento, qual é atualmente o potencial de crescimento de Moçambique?

O país continua a enfrentar desafios de várias naturezas, quer sociais, quer económicos, mas o potencial é grande.

Do ponto de vista do consumo e do consumidor assiste-se ao crescimento de uma classe média (maioritariamente jovem) com um perfil muito interessante e atrativo para as marcas. Este movimento faz com que seja premente acompanhar e antecipar as suas necessidades.

Por outro lado, a dinâmica do retalho está a evoluir, o que também carece de um diagnóstico constante, como forma de compreender e antecipar tendências e oportunidades.

Existem oportunidades que devem de ser mais exploradas? É possível traçar uma evolução desta atividade ao longo dos anos?

Sim, há muitas áreas por explorar ou a carecerem de uma maior exploração do ponto de vista do research. Mas isso irá acontecer com o próprio crescimento do mercado e com a sua maior maturidade. Depende mais do mercado do que das empresas fornedoras de informação.

Quando os mercados crescem e se tornam importantes, os investidores dão-lhes atenção e Moçambique está na mira de muitas empresas multinacionais à espera da estabilidade necessária para muitas apostas.

Nessa conjuntura, irão certamente aparecer também muitos players locais e regionais e, nesse sentido, a previsão do crescimento da nossa atividade é boa. A informação de qualidade, disponível em tempo real, vai ser uma vantagem competitiva.

No âmbito da vossa dinâmica, qual a importância das novas tecnologias e da inovação no sentido de capitalizar, ainda mais, a vossa orgânica e consequentemente as valias para os vossos clientes?

Tecnologia e inovação são chave para nós. Mas sempre numa perspetiva do que faz sentido em Àfrica, adaptado a África. Sabemos, por exemplo, que a recolha de informação feita cara a cara com o entrevistado é ainda muito relevante no contexto africano. Assim, continuamos a privilegiar esse modo de recolha vs, por exemplo, paineis online, muito mais usados em mercados mais desenvolvidos. Contudo, desde sempre que utilizamos a tecnologia nessas recolhas, mas ao nível dos instrumentos que usamos para as fazer – os tablets. O nem sempre acontece, ainda hoje, nos mercados desenvolvidos.

Na área do retalho temos investido de sobremaneira em tecnologia de ponta para, por exemplo, mapear os pontos de venda existentes nas principais cidades em África. Dados desta natureza são imensos, mas, ao nível do output, dispomos dessa informação em plataformas interativas que permitem aos nossos clientes olharem diretamente para mapas e dados (apresentados de forma intuitiva) que lhes permitem retirar informação de forma fácil e operacionável.

Apesar de atuarem em diversos setores de mer-

cado, existe algum que tenha maior preponderância no vosso volume de negócios?

Temos particular experiência em bens de grande consumo, mas também cobrimos a banca/ setor finaceiro, telecomunicações, o setor industrial, agricultura, retalho e distribuição, imobiliária, farmacêutica, instituições governamentais e ONG, entre outros.

Na nossa perspetiva, considerámos adequado agrupar as áreas de estudo em três grandes categorias, que correspondem ao nosso âmbito de trabalho: Entendimento do consumidor, Entendimento do canal (distribuição) e Dimensionamento e análise dos mercados.

Os estudos de consumidor têm maior preponderância no trabalho que desenvolvemos sendo que, fazemos estudos de diversos tipos, entre os quais: análises aprofundadas de perceção e uso de categorias e marcas; estudos de caracterização e segmentação do consumidor; estudos de satisfação; mystery shopping; estudos de imagem, posicionamento e trackings de marcas; testes de novos conceitos/ produtos/ embalagens; estudos de apoio ao desenvolmento da comunicação e medição do seu impacto.

Os estudos de distribuição são também uma área forte para nós e fundamentais para o êxito dos nossos clientes, dada a elevada fragmentação na estrutura da distribuição.

Esta é uma área em que temos investido substancialmente e hoje contamos com uma das maiores bases de dados de lojas de retalho em África com mais de 500.000 pontos de venda identificados em 40 cidades do continente, aos quais fizemos cerca de 200.000 visitas nos últimos 12 meses, para verificação da presença de categorías, marcas, formatos, recolha de preços, entre outros.

No âmbito da CPLP, de que forma é que têm contribuído para o crescimento de relações entre players pertencentes a este espaço da CPLP? Somos membros de várias câmaras de comércio, quer em Moçambique, quer em Angola. Este vínculo tem sido muito útil no desenvolvimento de iniciativas conjuntas que promovem a notoriedade das empresas, parcerias e formas de cooperação.

E isto acontece, quer entre empresas locais, quer entre empresas locais e portuguesas.

Para além disso, a parceria com empresas relevantes que possam complementar o nosso trabalho de pesquisa com outros serviços, de certa forma associados, como por exemplo, empresas de publicidade e consultoria, tem sido também promovido por nós e tem-se revelado uma mais valia, quer para as empresas envolvidas, quer para os nossos clientes, ao poderem encontrar, desse modo, serviços mais integrados.

A vossa aposta ao nível de clientes/parceiros passa também por empresas de génese internacional? Se sim, de que forma é fundamental para as mesmas conhecerem as vicissitudes do mercado em Moçambique para singrarem?

Sim. Como referi, muitos dos nossos clientes são

Sente que essa necessidade tem aumentado por parte de empresas locais e de cariz internacional?

Em Moçambique a necessidade do conhecimento do mercado aumenta, ainda que lentamente, sobretudo por parte das empresas locais.

Viemos de um contexto relativamente recente de escassez de bens, em que o trabalho de marketing era, por não necessidade, inexistente. Hoje já não é assim. Com uma dinâmica de mercado diferente (aos poucos mais competitiva em muitas categorias) e com um consumidor em crescimento (que importa monitorar ao todo o tempo) o conhecimento do mercado e a informação, em primeira mão, será decisivo para quem pretender estar na liderança. E as empresas começam a compreender isso.

O que podemos continuar a esperar por parte da Sagaci Research para o futuro?

A Sagaci Research é a empresa de pesquisa com maior presença em África e queremos continuar a reforçar essa nossa posição e acompanhar o crescimento dos mercados. Continuaremos a desen-

ESCOLHER A SAGACI RESEARCH É…?

Escolher a Sagaci Research é ter um parceiro com um verdadeiro conhecimento dos mercados africanos e das suas ideossincrasias. É ter um canal aberto com África, para quem não está em África e, para quem já está, ter um parceiro à altura, que conhece a realidade ao mesmo nível.

volver a nossa operação onde já nos encontramos e entraremos noutros países que sejam relevantes para os nossos clientes.

Continuaremos a desenvolver a nossa missão, em que nos propomos a fornecer serviços de market research desenhados especificamente para o mercado africano, sempre com standards internacionais em mente.

A qualidade de execução será sempre algo de que não abriremos mão, bem como manteremos sempre um apertado controlo em todo o processo de recolha, independentemente de qual seja a técnica de recolha que usemos.

E continuaremos a apostar fortemente nas nossas equipas locais. Temos atualmente cerca de 120 colaboradores de diversas nacionalidades e backgrounds, espalhados pelo continente.

O que é comum nesta equipa é que partilhamos todos a paixão por África e por conhecer as suas especificidades e acompanhar o seu desenvolvimento económico e social. Esse espírito irá sempre fazer parte da nossa essência. ▪

41 SETEMBRO 2019

ÚNICO FOOTPRINT PRESENÇA LOCAL NOS PRINCIPAIS MERCADOS DE CONSUMO

empresas multinacionais e estrangeiras. Moçambique, tal como Angola é, para muitos clientes, um mercado de aposta preferencial ou piloto em alguns projetos/ investimentos. Conhecer o mercado nestes países (os consumidores, a concorrência, a distribuição...) é determinante para que as empresas definam ou adaptem as suas estratégias para o país.

A África “são muitas Áfricas” e, cada país, tem as suas especificidades (por vezes muito desconhecidas e surpreendentes para empresas que estão fora do contexto). Conhecer estas especificidades e, acima de tudo, estar muito aberto ao seu entendimento, sem conceitos ou quadros pré-definidos, é fundamental para o sucesso das estratégias dessas empresas. E nós somos o intermediário ideal para conseguir isso.

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INTELLCORP CONTINUA EM FASE ASCENDENTE Os filhos do antigo líder moçambicano Afonso Dhlakama contrataram a portuguesa IntellCorp para assessoria na área da informação e segurança.

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om sede em Lisboa, a IntellCorp assume-se como “um projeto único e raro que incorpora conhecimentos apenas acessíveis a quem alguma vez já pertenceu ao pequeno círculo da comunidade nacional e internacional de informação e inteligência”.

Em Portugal, a IntellCorp salienta ser um caso único. “Somos os primeiros a ser capazes de colocar em prática no terreno as últimas estratégias e táticas de inteligência de modo a oferecermos segurança acrescida e suporte em quase qualquer parte do globo”.

Como aponta na sua página online, a empresa pode “protegê-lo de outro indivíduo, de uma empresa ou até de algum Estado”. A empresa trabalha com qualquer tipo de cliente.” Trabalhamos para aquele que quer fazer uma diligência prévia, uma verificação de antecedentes antes de fazer qualquer negócio; trabalhamos para aquele que necessita de um serviço de gestão e blindagem de informação delicada seja por qual for o motivo”.

Além disso, salienta o acompanhamento de indivíduos e empresas para expansão em mercados que, muitas vezes, desconhecem. A empresa trabalha também com organismos públicos que, “por qualquer razão, têm necessidade de recorrer ao setor provado dos serviços de informação para obter o tipo de conhecimento que precisam”. Como refere na mesma página, “trabalhamos sempre com interesses particulares individuais, interesses de gru-

PONTOS DE VISTA

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pos, lobbies e também para o setor público, muitas vezes com interesses muito fortes que se entrecruzam com interesses particulares, mas também na realidade política, económica, financeira e social de cada jurisdição”.

A IntellCorp dedica-se à área da inteligência, contrainteligência, defesa e segurança, contando atualmente com mais de 70 colaboradores, nomeadamente oficiais, diplomatas, militares e agentes de segurança de altas patentes, operacionais de missões especiais, rangers, marines, entre outras. ▪

Trabalhamos sempre com interesses particulares individuais, interesses de grupos, lobbies e também para o setor público, muitas vezes com interesses muito fortes que se entrecruzam com interesses particulares, mas também na realidade política, económica, financeira e social de cada jurisdição

20 ANOS GLOBSER GROUP

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GLOBSER GROUP COMPLETA 20 ANOS A Globser Group completou este ano 20 anos de uma atividade multidisciplinar dedicada inicialmente à consultadoria comercial, deteção de oportunidades de negócio para os seus parceiros e para os seus clientes nacionais e internacionais. Abílio Silva, CEO e fundador fala-nos mais desta empresa, da sua evolução e do seu ADN sempre ligado à sustentabilidade ambiental.

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PROJETOS INOVADORES NO MERCADO Continuamente focado em trazer uma tecnologia inovadora na área ambiental para Portugal, em 2004 após o EURO onde colaborou intensivamente, o CEO e fundador da Globser Group, rumou aos Estados Unidos e através de uma “business opportunity americana”, criou o Masterfranchising “Battery Doctors”, ficando com a exclusividade para Portugal, Espanha e Brasil até aos dias de hoje.

A Battery Doctors destaca-se por ser a única empresa no mercado mundial a fazer manutenção preventiva, corretiva e reutilização/regeneração de baterias de ácido chumbo, através de um processo eletroquímico, abrangendo desde baterias automóvel até ás baterias de empilhadores, onde se concentra 90% da atual atividade. Este processo patenteado e comprovado obtém uma maior longevidade e operacionalidade dos equipamentos.

As vantagens são várias, desde a redução de custos, às melhores práticas ambientais com a reutilização de um resíduo perigoso como é a bateria. “Prestamos um serviço de excelência e damos garantia sobre o mesmo”, assegura o nosso interlocutor.

A procura pela inovação é uma constante para a Globser Group que em 2007 constituiu mais uma empresa, a 2Drive. Um negócio que se tornou representante exclusivo para Portugal das marcas Carver One e PGO, criado para comercializar veículos com caraterísticas únicas, divertidos de conduzir e que consequentemente reduzem as emissões de CO2.

Com a missão de contribuir para uma mobilidade mais sustentável maximizando harmoniosamente a energia elétrica e reduzindo a dependência das energias não renováveis, a 2Drive ambiciona cons-

mais eficientes e com melhor design no mercado, vencedora de prémios mundiais como reconhecimento da excelência e com a vantagem de ter um software fantástico. Queremos estar com os melhores do setor”. O nosso entrevistado, acredita que esta é uma boa aposta, naquele que é um mercado que está ainda a “gatinhar”, mas que se encontra muito bem referenciado em termos de utilizadores per capita para veículos elétricos e a Globser Tech pretende ser uma marca de referência no país.

ABÍLIO SILVA

truir uma rede de mobilidade energeticamente mais sustentável, preocupada com o ambiente. E reflete-se através dos valores de dedicação, inovação, agilidade e consciencialização.

“Tivemos um sucesso muito grande com a 2Drive, onde fizemos ações de street marketing, a Volta a Portugal com a Santa Casa, fizemos também eventos com o Rock In Rio, a RFM e a Philip Morris, Microsoft, Meo, WTCC entre outros e tudo correu espetacularmente bem.”

A CRISE QUE OBRIGOU A MUDANÇA Contudo, a 2Drive ressentiu-se com a crise em 2009 e a sua atividade ficou estagnada durante alguns anos, assim como, mais duas empresas criadas posteriormente, a Globser Net e a Globser Sports. “Isto tem sido uma travessia do deserto de alguma forma, e nos últimos três anos redirecionamos completamente a nossa atividade”.

Esta mudança obrigou o CEO da Globser Group a mudar alguns paradigmas e a apostar na 2Drive e mais tarde, em 2016 na Globser Tech. “A nossa atividade neste momento, está concentrada essencialmente na 2Drive e na Globser Tech, uma empresa criada mais para a parte técnica e para a parte das novas tecnologias sustentáveis que surgem no mercado.”

Em março deste ano, a Globser Tech tornou-se “partner certificado” da multinacional holandesa EVBox para Portugal. “Através da Globser Tech, estamos neste momento a representar a líder mundial de estações de carregamento de veículos elétricos, a EVbox. Esta é a marca pioneira nesta área com equipamentos de última geração,

UM PROCESSO CONTÍNUO DE PROGRESSO E DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO Ainda no início deste mês, Abílio Silva deu asas a um projeto que já fazia parte dos seus planos para a 2Drive. Ter uma gama completa de veículos elétricos exclusivos para venda em Portugal. Micromobilidade, scooters, motos, carros e até veículos pesados. A 2DRIVE com vários processos de representação em curso, assinou este mês um contrato juntamente com a sua parceira NSDJSV- Innovative solutions com a PICCOLLI – Green Technology, para representar através de um Master Franchising os produtos da marca em exclusividade no mercado nacional. “É um projeto de interesse nacional e estamos entusiasmados porque o futuro vai realmente passar por aqui. A PICCOLI será um parceiro de referencia e trás consigo uma vasta experiencia internacional que iremos incorporar no mercado nacional de onde sairão várias soluções também para o mercado europeu”.

Para a Globser Group, o futuro passa pela ECO mobilidade, e vão continuar a apostar incessantemente na procura de melhores soluções de forma a oferecer produtos e serviços aos seus clientes, sempre com a preocupação na sustentabilidade ambiental e na rentabilidade da sua atividade.

“Nós estamos preparados para a mudança, e perfeitamente conscientes com o que vem aí. Os próximos 10 anos serão seguramente mais apaixonantes que os últimos 100 neste setor. Esperemos que os veículos sem emissões se possam disseminar por toda a europa e quiçá pelo mundo inteiro.

Isto sim, seria o ideal para podermos defender um planeta que é nosso e que temos a obrigação de cuidar dele para as próximas gerações assegurando o futuro dos nossos filhos e netos. Razão pela qual sou convictamente um humilde missionário para um mundo com emissões Zero”. ▪

43 SETEMBRO 2019

pós 10 anos de uma carreira feita em Multinacionais como a KPMG e a MARS, nasceu a veia empreendedora com a criação da Globser primeira empresa do grupo em 1999, surgindo no mercado com intervenções de marketing e vendas nas mais diversas áreas de atividade em Portugal. O foco potenciava uma vasta e diversificada experiência operacional contando com uma rede de contatos ativa, de considerável expressão e de elevado potencial e esteve desde os seus primórdios, por opção do fundador, Abílio Silva, dedicada a atividades ecológicas, em que a sustentabilidade ambiental se tornou um dos pilares do negócio, iniciadas com a abertura de uma loja de roupa “greenpeace”.

» TERESA FERREIRA, DIRETORA DE ESPAÇO NA GMV PORTUGAL, EM ENTREVISTA

“O SETOR ESPAÇO TEM UM IMPACTO ENORME NA ECONOMIA” “É verdadeiramente inspirador saber que o nosso trabalho tem um reflexo direto no dia-a-dia das pessoas, na mobilidade, na comunicação, na sustentabilidade do planeta ou no uso de novas soluções para gerir o território”, afirma Teresa Ferreira, Diretora de Espaço na GMV Portugal, uma marca que, na área do espaço, pauta a sua atuação pela liderança na contribuição nacional para os principais programas institucionais e comerciais europeus ao nível internacional.

TERESA FERREIRA

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PONTOS DE VISTA

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eresa Ferreira é Diretora de Espaço na GMV Portugal. O que é mais desafiante nesta área? O que a motiva e inspira diariamente?

O espaço é inerentemente um fator de inspiração, um mistério ancestral, fonte de mitos e de crenças, morada de deuses e titãs, foi sempre um desafio para a nossa imaginação. Para além da ciência, da tecnologia e da organização empresarial, a aventura humana está aqui sempre presente. Deparamo-nos diariamente com desafios novos e somos levados a empurrar os limites do que conhecemos. É verdadeiramente inspirador saber que o nosso trabalho tem um reflexo direto no dia-a-dia das pessoas, na mobilidade, na comunicação, na sustentabilidade do planeta ou no uso de novas soluções para gerir o território.

Mas o mais motivante e inspirador para mim é ver a tenacidade das pessoas que me rodeiam a gladiarem-se com estes desafios, os debates improváveis e frutíferos que daí decorrem e sobretudo o foco com que trabalhamos na GMV. A GMV apela à sensibilização da sociedade no geral para a crescente importância do Espaço na economia de um país. Fale-nos um pouco mais sobre esta questão. Qual é o verdadeiro impacto desta área?

Para além da inspiração que o setor suscita - e

que não deve ser de todo menosprezada pelo impacto que tem na educação e atração de novos talentos para o campo das ciências - o setor Espaço tem um impacto enorme na economia. De facto, é um setor que gera emprego altamente qualificado, é exportador e tem um dos maiores retornos de qualidade para o país.

O setor Espaço envolve múltiplas disciplinas e assenta na ligação ciência-tecnologia. Por último, os investimentos feitos em Espaço têm um elevado efeito de arrastamento tecnológico para outros setores (como é o caso do velcro).

Acima de tudo, as tecnologias Espaciais trazem enormes benefícios para as pessoas, aqui na Terra. É de facto nas aplicações e produtos oriundos de recursos espaciais onde se encontra o maior valor do negócio. A nossa economia atual está absolutamente dependente de sistemas de navegação por satélite tais como o GPS Norte-americano ou o Galileo Europeu, que controla sistemas energéticos, dita os tempos de transações e aberturas/ fechos de bolsas e nos guia no mar, na terra ou no ar.

Usamos tecnologia de satélites na observação da Terra, não só para fins científicos, mas também para medir alterações climáticas, dar apoio à agricultura e gestão de água e florestas, caraterizar o território, avaliar recursos mineiros e controlo do bem-estar ambiental.

Por outro lado, alertam para a importância

de se ver reforçada a educação e formação neste setor onde é ainda difícil encontrar recursos. No entanto, Portugal está no bom caminho no que diz respeito ao ensino e formação? Em que patamar nos encontramos?

A alta qualidade da educação e formação em Portugal é sem dúvida um dos fatores mais atrativos para as empresas. Como exemplo, o curso de Aeroespacial do Instituto Superior Técnico atrai os melhores alunos do país e tem muitas vezes das médias de entrada mais elevadas. Dito isto, o setor Espaço é por definição multidisciplinar e requer muitas competências diferentes em áreas como a física, matemática aplicada, telecomunicações, ciência de dados, eletrotecnia, mecânica ou informática.

As universidades Portuguesas estão absolutamente integradas nas redes internacionais e são uma referência em muitas das suas áreas de especialização, o que é fundamental para fomentar o ecossistema. Os alunos cada vez mais aparecem com projetos interessantíssimos e ideias fora da caixa mostrando um espírito de iniciativa muito atrativo para as empresas. Comparando com outras realidades, gostaria de ver as universidades a investirem mais em ações práticas, tanto dentro como fora do âmbito curricular.

A GMV tem assumido um papel de liderança no setor espacial a nível internacional, mas também em Portugal. Quais são as principais

Entre os diversos projetos de Espaço em que a GMV participa, poderia salientar aquele(s) que considera relevantes no momento?

Gostaria de realçar os seguintes projetos a decorrer neste momento na GMV: 1.A GMV está a desenvolver o sistema de controlo automático para o módulo orbital do vaivém espacial Europeu – Space Rider - cuja exploração comercial está prevista para 2025.

Para além do módulo orbital (que ficará alguns

meses a orbitar a Terra), o módulo de reentrada do Space Rider irá aterrar nos Açores.

2.Na área de New Space, a GMV especializou-se em tecnologia com vista a uma exploração comercial, verde e segura do Espaço, nomeadamente na área de micro-lançadores e remoção de lixo espacial.

3.A GMV tem um papel de destaque na missão HERA cujo destino vai ser decidido em novembro na próxima reunião ministerial da ESA – na qual se definem as políticas e financiamento do próximo triénio. A missão HERA está articulada com a missão DART da NASA e visa o sistema binário de asteroides constituído por Didymain (780 m de diâmetro) e Didymoon (160 metros de diâmetro). Numa primeira fase, a sonda DART da NASA irá colidir com o Didymoon. A sonda HERA da ESA irá em seguida analisar a

cratera, constituição do asteroide e desvio da órbita provocado pelo impacto. Será a primeira vez que a humanidade conseguirá alterar a trajetória de um asteroide de forma artificial. Um precursor para a defesa planetária.

3.A GMV tem em Portugal das maiores equipas europeias a fornecer serviços baseados em deteção remota. A nossa equipa participa em dois dos seis serviços do Programa Europeu Copernicus: Serviço de Segurança (Vigilância de fronteiras para FRONTEX e Suporte às ações externas para SATCEN) e do Serviço de Emergência (Mapeamento Rápido).

5.Gostaria ainda de destacar a contribuição da equipa portuguesa para os programas de navegação por satélite europeus (EGNOS e Galileo) não só no segmento de controlo e na área da ciber-segurança, mas também no segmento de missão e do utilizador (incluindo aplicações e serviços).

Quais serão os verdadeiros desafios, num futuro próximo, no que diz respeito ao setor espacial?

O futuro da Investigação em Portugal no domínio do Espaço está estreitamente ligado ao grau de participação do país na estrutura da ESA, o principal promotor do desenvolvimento dos projetos espaciais na Europa, na resposta dos potenciais compradores, empresas e atores institucionais, aos estímulos do mercado e na constante qualificação dos quadros técnicos e investigadores, a principal “matéria-prima” deste negócio. ▪

45 SETEMBRO 2019

áreas em que a GMV opera no mercado nacional?

Para além da área de Espaço, a GMV opera nas áreas de aeronáutica, defesa, segurança, transportes, saúde, telecomunicações, tecnologias de informação e ciber-segurança.

Na área do Espaço, a GMV Portugal pauta-se pela liderança da contribuição nacional aos principais programas institucionais e comerciais europeus ao nível internacional.

No mercado espacial nacional, uma das áreas de enfoque da GMV é o fornecimento de aplicações e produtos de tecnologia espacial. Seja no mercado de segurança, no acompanhamento da atividade agro-silvícola ou sistemas de transportes inteligentes.

Finalmente, a GMV é um ator ativo nas iniciativas nacionais emergentes relacionadas com o Espaço tais como a construção, desenvolvimento e operação de um porto espacial e o sistema de Vigilância e Rastreio de objetos espaciais (SST: Satellite Surveillance and Tracking) que será instalado na Madeira e nos Açores.

» FRANCISCO SILVESTRE DE OLIVEIRA,

PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA ÁGUAS DO RIBATEJO, EM ENTREVISTA

“NUNCA FOI TÃO SEGURO BEBER ÁGUA DA TORNEIRA EM PORTUGAL” A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Francisco Silvestre de Oliveira, Presidente do Conselho de Administração da Águas do Ribatejo, uma entidade que é hoje um exemplo de qualidade e credibilidade no domínio do abastecimento de água e do tratamento de águas residuais. É seguro beber água da torneira? O nosso interlocutor é muito claro sobre este assunto, e garante que sim, até porque “somos talvez, um dos setores mais fiscalizados em Portugal e ainda bem que assim é”.

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Águas do Ribatejo assume responsabilidades na área de sete municípios que serve, sendo, portanto, um importante pilar no que concerne à qualidade da água desses locais. No sentido de contextualizar o nosso leitor, como é que a Águas do Ribatejo tem vindo a perpetuar um serviço assente em pilares como a qualidade e a excelência da água?

A Águas do Ribatejo (AR) é uma empresa intermunicipal, com capital 100% público, detido pelos Municípios de Almeirim, Alpiarça, Benavente, Chamusca, Coruche, Salvaterra de Magos e Torres Novas.

Garantir a segurança e a qualidade do abastecimento de água e do tratamento de águas residuais, com uma gestão sustentável dos recursos, são premissas fundamentais para a AR. Resultado desta preocupação é a construção de 11 Estações de Tratamento de Água e a construção e requalificação de mais de 30 ETAR e respetivos sistemas, dotando a região de uma cobertura de qualidade.

Durante os primeiros 10 anos de gestão dos sistemas foram investidos mais de 130 M€. As obras e aposta em equipamentos inovadores e técnicos dotados de competências e ferramentas adequadas permitiram atingir níveis de cumprimento a rondar os 100%.

Realizamos cerca de 10 mil análises por ano em laboratório certificado e cujos resultados reportamos à Entidade Reguladora, Autoridades de Saúde, Municípios e Freguesias. Toda a informação é disponibilizada aos nossos clientes e consumidores no nosso site www.aguasdoribatejo. com.

Quando se aborda o tema da água, uma das premissas que é amplamente falada passa pela qualidade da água da torneira. É seguro beber água da torneira em Portugal?

Afirmo com total convicção que nunca foi tão seguro beber água da torneira em Portugal. Dispomos de recursos aquíferos de elevada qualidade e existe uma monitorização permanente dos sistemas.

Por outro lado, temos uma entidade reguladora atenta, exigente e rigorosa que atua de imediato em caso de alguma ameaça. Somos talvez, um dos setores mais fiscalizados em Portugal e ainda bem que assim é.

De que forma é que as Águas do Ribatejo promovem essa qualidade e segurança e porque podem os 150 mil habitantes dos municípios abrangidos pelos vossos serviços estar tranquilos sobre a qualidade de água da torneira?

natural? Acredita que faltam campanhas de sensibilização no sentido de consciencializar os portugueses para a poupança deste recurso?

Portugal tem feito nos últimos anos uma abordagem muito séria e responsável desta matéria. Já se começam a ver resultados. Existe uma maior preocupação com o uso eficiente da água e com as ameaças da seca extrema. Todavia, os resultados são graduais e teremos de continuar esta aposta e se possível intensificar.

FRANCISCO SILVESTRE DE OLIVEIRA

A AR tem a vantagem de gerir todo o sistema de abastecimento desde a captação à entrega da água nos locais de consumo e ao ciclo completo de recolha e tratamento de águas residuais. Apenas numa parte do concelho de Torres Novas adquirimos água à EPAL, proveniente da Barragem de Castelo de Bode, cuja qualidade é, também de excelência. Como referi, foi feito um enorme investimento na construção e requalificação dos sistemas de abastecimento e saneamento. Temos um quadro técnico e operacional de qualidade que está em permanente formação e atualização e apostamos também na inovação e na partilha de conhecimento com as universidades e centros de investigação.

Sente que Portugal tem vindo a ganhar consciência da importância da água de uma forma

De que forma é as Águas do Ribatejo têm vindo a promover essas ações de sensibilização? Começar pelas escolas é fundamental?

Desde 2010 que estabelecemos protocolos e parcerias com entidades como a Quercus, DECO, Direção Geral de Saúde, APDA, universidades e escolas. Realizámos centenas de ações de sensibilização e formação que permitiram sensibilizar mais de 15 mil participantes. A AR promoveu e apoiou concursos, eventos desportivos, culturais e sociais onde foi vincada a preocupação com o uso eficiente da água e as boas práticas ambientais.

A AR foi também uma das pioneiras na instalação de fontes de água ligadas à rede pública de modo a promover o consumo da água da torneira por ser mais saudável, mais amiga do ambiente e mais económica. Felizmente, hoje existem fontes deste tipo por todo o país.

Têm componentes de educação ambiental e de responsabilidade social fortes, como funcionam ambas? Que investimentos têm sido realizados pela Águas do Ribatejo?

A AR tem como únicos acionistas sete municípios. Todos os resultados positivos alcançados desde 2009 têm sido canalizados para investimento nos sistemas, nos recursos humanos, na investigação e na responsabilidade social.

Temos um tarifário que é dos mais económicos da região e dispomos de tarifário social para famílias economicamente desfavorecidas e para famílias numerosas. As autarquias e instituições sem fins lucrativos têm também um tarifário socialmente responsável.

O que pensa sobre a implementação de projetos de reutilização de águas residuais? Os portugueses vêm o tratamento e a reutilização da água como algo positivo?

No universo da AR há vários exemplos de aproveitamento de águas residuais tratadas para regas e lavagens nas instalações da empresa.

Está também a ser estudado o potencial de alargamento desta reutilização. Contudo, temos de ter presente que a viabilidade destas soluções

passa por uma análise criteriosa dos investimentos necessários e da existência de procura para essa água, sob pena de estarmos a desperdiçar recursos que fazem falta noutras áreas.

QUAIS SÃO, NA SUA OPINIÃO, OS GRANDES DESAFIOS QUE PORTUGAL ENFRENTA NA BOA GESTÃO DA ÁGUA? Em primeiro lugar, e tal como referi, penso que é essencial que exista um maior envolvimento e consciencialização da sociedade sobre a importância deste tema.

A redução das perdas de água é, também, uma das grandes prioridades. Há locais em Portugal onde a água não faturada é 70% da produzida. É um drama económico e ambiental. No caso da AR estamos a trabalhar para reduzir as perdas para 20%. Em 2009, quando começámos, o valor era superior a 52%.

Hoje, apesar de ainda estarmos ligeiramente acima dos 30%, acreditamos que estamos no bom caminho. É imperioso garantir um abastecimen-

to de água e um tratamento de águas residuais de qualidade mantendo tarifários socialmente justos. Não podemos manter a injustiça de tarifários com diferenças de 100% em função do concelho onde se vive.

Na área do tratamento de águas residuais, quem tem sistema de recolha à porta tem de se ligar. A AR, tal como outras entidades, tem feito enormes investimentos para ampliar os sistemas de saneamento, e dotar a região de infraestruturas modernas e eficazes. Ora, esses sistemas precisam de ter utilizadores para serem viáveis e sustentáveis.

Estou em crer que a resposta a estes desafios passa por uma gestão proativa e eficaz dos sistemas, por parte das entidades gestoras, em estreita articulação com as autoridades competentes em matéria ambiental e de gestão dos recursos hídricos, com o poder político e com um envolvimento cada vez maior da sociedade na gestão deste recurso tão valioso, que a todos pertence.

47 SETEMBRO 2019

A gestão eficiente e ambientalmente sustentável dos recursos hídricos passa por…?

A inovação é fundamental neste desiderato?

Como têm aproveitado as valias da inovação na vossa orgânica diária?

A boa gestão da água é uma questão essencial.

Num quadro em que a pressão sobre os recursos hídricos será cada vez maior, por força das alterações climáticas, exige-se uma abordagem integrada e transversal a toda a sociedade A sustentabilidade do recurso Água implica uma visão de médio e longo prazo e, nessa medida, deveria ser objeto de uma discussão e reflexão profundas, envolvendo todos os stakeholders, particularmente a sociedade civil. É necessário que os cidadãos tenham consciência da importância desta matéria, se envolvam neste processo e que depois acompanhem a implementação das medidas e das políticas.

No caso da AR, sempre valorizámos o conhecimento e a competência. Temos um quadro técnico jovem e motivado que se interessa pela investigação na sua área de atuação. Estabelecemos parcerias com várias universidades e entidades nacionais e estrangeiras no sentido de promover a partilha do conhecimento e a oportunidade de estarmos sempre na linha da frente.

Abrimos com frequência as portas das nossas infraestruturas e equipamentos para investigações científicas e estudos no terreno. ▪

» ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE BUSINESS INTELLIGENCE

O PAPEL DO BUSINESS INTELLIGENCE NAS EMPRESAS “No mundo atual, extremamente competitivo, já não é possível gerir negócios com base na intuição, o conhecimento dos factos é crucial para o sucesso das empresas”, referem José Rui Gomes e Bruno Paula Cardoso, respetivamente Presidente da APBI - Associação Portuguesa de Business Intelligence/IT Manager na Universidade do Minho e Big Data & Business Intelligence Specialist @Indra, que em entrevista à Revista Pontos de Vista deram a conhecer a importância da instituição e revelaram o que as empresas podem ganhar com o Business Intelligence. Saiba mais.

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PONTOS DE VISTA

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Associação Portuguesa de Business Intelligence (APBI) é hoje uma importante referência ao nível da contribuição que tem dado na divulgação do ambiente de Business Intelligence (BI) e do fomentar da sua implementação nacional. De que forma é que este trabalho tem vindo a ser realizado e que análise perpetua em Portugal do BI? José Rui Gomes (JRG) A APBI pretende estabelecer um canal aberto e neutro, através do qual profissionais de BI, empresários, reguladores, académicos e responsáveis do setor público e governamental podem debater e resolver problemas comuns, visando a democratização do BI. A APBI procura ser a ponte entre os profissionais e o público em geral, esclarecendo dúvidas, traduzindo conceitos técnicos para linguagem acessível e fornecendo uma plataforma valiosa, para a constituição de redes de contatos, geração de oportunidades e trocas de conhecimentos, de modo a valorizar a capitalização e valor dos seus ativos.

De acordo com sua missão, a APBI patrocina fóruns de debate sobre BI, quer nacional quer internacional, onde utilizadores, reguladores e académicos se reúnem para discutir questões críticas. A título de exemplo podemos mencionar o I-data onde somos parceiros e as recentes conversações com 2nd Business Intelligence, Analytics and Data Management Summit on October 22-23, 2019 in Vienna, Austria.

Estamos em algumas das redes sociais (linkedin, Facebook, entre outros) de forma a esclarecer questões que nos são apresentadas. Pretendemos demonstrar o valor da informação para empresas e economias nacionais, servir como recurso de divulgação de padrões, tendências, desenvolvimentos tecnológicos e melhores práticas do setor.

Na era da informação, um problema que atinge muitos empresários é o excesso de dados disponibilizados sobre uma diversidade de assuntos que chegam até eles.

Assim, o que é que as empresam podem ganhar com o Business Intelligence?

JOSÉ RUI GOMES

BRUNO PAULA CARDOSO

Bruno Paula Cardoso (BPC) O principal objetivo de uma boa solução de Business Intelligence é dotar os empresários de um novo poder: o poder do conhecimento e sua valorização. Atualmente uma pequena ou média empresa, faz investimentos substanciais em sistemas operacionais, para registo de dados. Ora, há uma grande diferença entre dados e informação. Os dados em bruto, só por si, não têm qualquer utilidade.

O que o BI faz é transformar esses dados em informação valiosa, para suporte à tomada de decisão. O BI evidencia os pontos fortes e fracos de cada negócio, permite detetar riscos e oportunidades, e tem inúmeras aplicações, desde o desenvolvimento de campanhas de marketing dirigidas, a uma eficaz gestão de stocks, passando pelo controlo da produtividade e redução de custos. No mundo atual, extremamente competitivo, já não é possível gerir negócios com base na intuição, o conhecimento dos factos é crucial para o sucesso das empresas.

Sente que hoje o empresário português tem maior consciência e recetividade para as vertentes relacionadas com as mais valias do BI ou continua a trabalhar mediante o modelo da tentativa e erro, desperdiçando assim o seu tempo e dinheiro?

JRG O tecido empresarial português, tem mudado muito nos últimos anos e tem rejuvenescido. Atualmente há uma enorme procura de analistas de dados, sendo já uma das profissões mais requisitadas. Como consequência dessa procura, o número de licenciaturas na área, tem aumentado exponencialmente e a média de entrada nas universidades mais con-

ceituadas, está ao nível de medicina.

A verdade é uma, o desenvolvimento tecnológico não pode ser travado e quem não evoluir, será irremediavelmente ultrapassado pelos concorrentes. Os hábitos de consumo mudaram, e se antes a relação produtor-distribuidor-cliente estava mais que consolidada, atualmente o consumidor está cada vez mais ativo e independente. Consegue alcançar e adquirir um produto, qualquer produto, de forma quase autónoma, em qualquer parte do mundo, sem grande esforço. A esta realidade, junta-se todo um mundo novo, onde as informações pessoais e desejos de cada consumidor estão acessíveis e a indústria, aplica este conhecimento no desenvolvimento de produtos cada vez mais direcionados para o gosto individual.

Neste contexto, a única forma de ter um negócio de sucesso, é implementando mudanças significativas, que valorizem o capital humano e que, sobretudo, consigam superar as expetativas de cada consumidor, da forma mais personalizada possível, quase exclusiva. Nada disto se faz sem informação e este é um facto que as empresas portuguesas começam a entender, ainda que lentamente.

Para onde pode e deve caminhar o Businesse Intelligence?

BPC As tendências tecnológicas em rápida evolução, como machine learnig e cloud storage management, terão grandes impacto nas soluções de BI, bem como a tendência para a democratização do acesso a estas tecnologias.

O BI convencional será substituído, por um serviço que deteta automaticamente os dados relevantes e

interessantes, através da conjugação de técnicas de machine learning e inteligência artificial. Por outro lado, os utilizadores procuram, cada vez mais, soluções de self-service BI. Num futuro a curto prazo, qualquer pessoa, independentemente da sua capacidade técnica, poderá utilizar confortavelmente o BI. A forma de armazenamento dos dados também irá mudar a curto prazo. A ascensão do Big Data - conjuntos de dados extremamente grandes que precisam de ser organizados e analisados - e a mudança para tecnologias móveis, conduzirão, inevitavelmente ao cloud storage. A incrível escalabilidade e o baixo custo do cloud storage associado ao aumento da velocidade das comunicações com o 5G, são perfeitamente adequados aos desafios impostos.

Este panorama aporta também uma realidade, ou seja, a escassez que ainda existe ao nível de profissionais relacionadas com Big Data e Gestão de Informação, cenário que o universo empresarial necessita. De que forma é que a APBI tem vindo a cooperar a criar no sentido de promover a existência destes profissionais?

JRG A APBI aposta na colaboração, entre as empresas e o ensino superior. De facto, houve um grande aumento do número de cursos de ciência de dados nas universidades, e, na nossa opinião, as empresas devem estabelecer relações de trabalho com o mundo académico, sempre que possível.

A APBI estabelece relações com os diretores de departamento e professores das universidades, e ajuda a descobrir e encaminhar para as empresas jovens promissores. Também é importante promover junto das empresas estratégias robustas de recrutamento e uma cultura de parcerias, que valorizem os futuros profissionais, aumentem a qualidade da formação ministrada nas universidades, adequando-a à procura do mercado e contribuam para captar mais jovens para este setor profissional. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

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A TECNOLOGIA É APENAS A FERRAMENTA, A PRIORIDADE É O NEGÓCIO A Masterlink iniciou a sua atividade em 1998, especializou-se na criação de aplicações web, e desenvolveu uma plataforma robusta, intuitiva e fácil de usar destinada ao desenvolvimento de soluções de comunicação, automação e gestão de processos e análise de dados. Quisemos saber um pouco mais sobre a Masterlink e para isso falámos com Nuno Rosa, Diretor de Marketing e Operações da Masterlink.

A PLATAFORMA MASTERLINK Após um longo e sustentado caminho de evolução, com o objetivo de democratizar a capacidade de criar soluções em contexto web e facilitar a automação de processos tornando o ambiente de negócio mais organizado e menos complexo, surge a Plataforma Masterlink - uma ferramenta de TI que se adapta à dimensão e necessidades de cada negócio pela sua flexibilidade, fácil acesso e sem a necessidade de saber programar. Sendo uma plataforma no-code, tem por base o foco na experiência do utilizador

NUNO ROSA

É uma ferramenta “horizontal”, transversal a qualquer tipo de negócio, logo pode ser utilizada em qualquer setor no mercado nacional ou internacional. Este produto adapta-se às necessidades do negócio de cada cliente, tendo a sua proposta de valor sustentada no desenvolvimento de soluções e com benefícios, tais como: autonomia, no-code, redução de custos, flexibilidade e rapidez na adaptação a novas necessidades.

“Se antes a velocidade a que o negócio se ajustava sempre foi muito importante e crítica para o seu sucesso, agora é brutal porque estamos num mundo mais global, mais digital, mais célere. (...) queremos disponibilizar a ferramenta que permite ao negócio caminhar para o digital na sua velocidade, deixando de ficar refém de procedimentos morosos e metodologias tradicionais do desenvolvimento de software, abraçando em definitivo abordagens efetivamente ágeis: interativas e incrementais.”, afirma Nuno Rosa.

não técnico, mas também permite dar resposta a necessidades especificas, através de APIs que permitem a clientes e parceiros estenderem a plataforma.

Para Nuno Rosa, a plataforma foi-se encadeando e desenvolvendo ao longo dos anos. “A plataforma foi surgindo de uma forma faseada, até que, a determinada altura, fomos percebendo que tínhamos a “cola” necessária para unir vários módulos e, aí sim, percecioná-la como uma plataforma. O facto de ser uma plataforma no-code é importante porque não requer pessoas altamente especializadas para a poder utilizar/ parametrizar. Esta ferramenta permite que as empresas tenham autonomia e esse é um fator decisivo. Torna-se duplamente motivador - quer para as pessoas especializadas em tecnologia, como para as que não entendem de tecnologia - porque conseguimos trazer estas últimas ao “jogo” e levá-las a participar na transformação digital da sua organização.”

APOSTA NA INTERNACIONALIZAÇÃO Resiliência, inovação e ambição, foram as três palavras escolhidas por Nuno Rosa para definir a Masterlink, que pretende ir ainda mais longe, apostando na internacionalização para o futuro a curto/médio prazo. “No modelo em que estamos, o mercado nacional é extremamente exíguo para crescer como produto. (...) necessitamos de escala e, para que isso seja uma realidade, temos de ganhar mercado. Estamos a dar os primeiros passos em direção a um mercado de proximidade e, assim que consolidarmos a nossa posição e tirarmos daqui algumas aprendizagens, vamos crescer para o resto do mercado e, honestamente, estamos a pensar no mercado global.” É neste crescimento sustentado para o mercado global, que a Masterlink vai querer continuar a manter a sua estratégia de crescimento na transformação digital. ▪

49 SETEMBRO 2019

A

o longo do seu percurso, a Masterlink procurou sempre melhorar a sua competitividade pela via tecnológica, o que levou à evolução do produto e consequente evolução dos serviços.

“Fomos mudando e sofisticando a forma como ajudamos os nossos clientes a transformarem-se. A transformação digital é, acima de tudo, a adaptação ou mudança do negócio do nosso cliente, tendo por base o potencial tecnológico disponível”, referiu o nosso entrevistado.

A sistemática procura pela inovação, por parte da Masterlink, resultou num percurso consolidado em criar soluções de negócio. As suas dinâmicas vieram continuadamente a sofisticar-se, tornando o seu conceito cada vez mais robusto e mais completo, dando primeiro origem a um conjunto de componentes de software, direcionados para a automação de processos de negócio. “A determinada altura começámos a ter a peça de software que nos permitia ir para o mercado com uma proposta de valor interessante sem estar continuamente, em cada nova oportunidade, a desenvolver tudo de raiz.”

Este processo de transformação, por parte da organização, permitiu à empresa assumir-se como uma software house e como uma empresa monoproduto, com uma tecnologia proprietária, que atua no mercado apenas e exclusivamente com o seu produto e que se propõe trabalhar através de uma rede de parceiros.

» TRANSFORMAÇÃO DIGITAL OPINIÃO DE PAULA ADRIÃO, CEO DA K1 DIGITAL

O PAPEL DE CEO NA IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES DE INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NAS ORGANIZAÇÕES Na sua essência, o papel de um(a) CEO centra-se sempre em três planos fundamentais para as organizações: estabelecer a visão, que consiste num “caminho” inspirador para o futuro; saber orientar e motivar todos os seus colaboradores nessa direção estratégica, identificando as novas competências necessárias para que essa transformação seja possível.

E, por fim, garantir a existência de recursos financeiro que permitam capacitar a organização para concretizar essa visão estratégica, criando valor de forma crescente e sustentada ao longo do tempo.

PONTOS DE VISTA

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PERFIL

PAULA ADRIÃO CEO DA K1 DIGITAL

A

implementação de soluções de Inteligência Artificial, e em bom rigor de qualquer das tecnologias que compõem a denominada quarta revolução industrial (4IR), requer da liderança de topo uma ainda maior participação em cada um destes três planos, uma vez que que o impacto destas tecnologias na organização, muito mais do que uma mera e assimilável evolução tecnológica, vai produzir uma transformação do seu modelo de negócio, proporcionando uma mudança incontornável na forma como as pessoas trabalham e o tipo de competências de que ne-

cessitam para aportar (mais) valor nas tarefas que desempenham, colocando desta forma o segundo plano (das competências) em evidência.

A Inteligência Artificial dá já hoje aos indivíduos e organizações, a oportunidade de trabalhar de forma mais eficaz e produtiva em busca de melhores resultados, devendo ser um tema relevante (de ação) na agenda dos CEOs e por este motivo, deverá partir do CEO e de toda a liderança o recurso a estas tecnologias, dando visibilidade a toda a estrutura dos seus benefícios, sob o risco de não tirar partido de vantagens competitivas

“E NÃO PODEMOS ESQUECER TAMBÉM O IMPAC TO DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E DESTAS NOVAS TECNOLOGIAS NA ATIVIDADE DOS PRÓPRIOS CEOS QUE VÃO BENEFICIAR DE INSIGHTS SOBRE A ORGANIZAÇÃO E OS MERCADOS EM QUE ATUA E DA IDENTIFICAÇÃO DE PADRÕES ATÉ AGORA INVISÍVEIS AO LIMITADO OLHO HUMANO, PERMITINDO A TOMADA DE MELHORES DECISÕES”

des de cada setor de negócio e a processos transversais. Um dos exemplos mais representativos da atenção dada à implementação de automação inteligente pela gestão de topo de organizações líderes na área de inovação, são os modelos de previsão de vendas (e exportações, identificando também potenciais mercados alvo), de previsões de desempenho de todo o ciclo produtivo, desde logo eliminando potenciais impactos de disrupções na produção, falhas na entrega de matérias primas ou de equipamentos, de tratamento automático de encomendas por análise de comportamento anterior e uma mais eficiente gestão de stocks baseada nestes modelos preditivos. A capacidade de prever antecipadamente e dar a melhor resposta é sem dúvida uma vantagem competitiva de grande valor (ou de sobrevivência) para qualquer organização.

No topo destas capacidades, outro facto relevante é a evolução rápida da qualidade da interação entre estas tecnologias e nós, humanos.

A utilização de dashboards sofisticados em que as principais métricas do negócio são já construídas dinamicamente e disponibilizados através da recolha automática por interação inteligente com o utilizador, da informação proveniente das suas questões, do seu perfil e ações, combinando o resultado da análise do comportamento de um grande volume de perfis e funções similares, é já uma realidade. São exemplos de instrumentos verdadeiramente relevantes de gestão operacional e financeira que estão a configurar-se cada vez mais de maior usabilidade para os vários níveis da organização. Indo um pouco mais longe, por tradução de linguagem natural e a partir de dados não estruturados, estas tecnologias podem recolher os pedidos do utilizador (em qualquer formato) e dar a melhor resposta, com o mais elevado grau de precisão.

E não podemos esquecer também o impacto da Inteligência Artificial e destas novas tecnologias na atividade dos próprios CEOs que vão beneficiar de insights sobre a organização e os mercados em

que atua e da identificação de padrões até agora invisíveis ao limitado olho humano, permitindo a tomada de melhores decisões.

Já sobejamente reconhecida a importância da utilização das novas tecnologias de Machine Learning e Inteligência Artificial que disponibilizam atualmente capacidades de processamento de grandes volumes de informação para análise preditiva, o que permite com um maior grau de certeza em relação aos modelos tradicionais estabelecer objetivos mais aderentes a cenários futuros, explorar todo o potencial de negócio, monitorizar permanentemente o seu desempenho através da capacidade de análise do comportamento dos mercados e das variáveis econó-

micas, dos segmentos de clientes, do desempenho operacional e financeiro, do estado do clima e da cultura organizativa, entre outros, podendo a organização agir/reagir de forma eficaz.

Certamente todas estas capacidades não estão apenas ao alcance das maiores organizações. Na verdade, têm-se comprovado que as empresas mais recentes têm uma vantagem real sobre os incumbentes quando se trata de adotar tecnologias como a IA, outra realidade relevante com que os/as CEOs terão com que se debater e será certamente da sua responsabilidade a condução bem sucedida nesta nova era tecnológica onde se anteveem enormes possibilidades para as empresas e a sociedade. ▪

51 SETEMBRO 2019

importantes face à concorrência, nem de beneficiar do potencial da surpreendente transformação digital em curso, a nível global.

Da observação de casos de sucesso da introdução destas tecnologias em diversos setores, a sua implementação tem o forte envolvimento e condução da liderança de topo da organização de forma a “fazer acontecer” não só o desenvolvimento tecnológico (implementar as soluções e melhorar continuamente) mas a capacitar e, principalmente, incluir o capital humano de forma alinhada e integrada a esta evolução.

Nesta nova época é essencial que os CEOs identifiquem e incluam na sua organização perfis com conhecimentos cada vez mais abrangentes, para consolidar e fazer continuamente evoluir as equipas de alto desempenho, ao ritmo acelerado a que progridem estas tecnologias. Deverão também incutir na organização um conceito de “equipa alargada” que permita englobar parceiros, especialistas externos e investidores, de forma a tirar partido de diferentes perspetivas e experiências e liderar a evolução nestas áreas emergentes.

Os novos modelos operacionais significativamente mais produtivos de automação inteligente que a chamada quarta revolução industrial proporciona, permitem que o mundo do trabalho seja já hoje repartido entre colaboradores humanos, com capacidades próprias, intrínsecas, não replicáveis e imprescindíveis às organizações e soluções tecnológicas avançadas que potenciam e suportam em grande escala o trabalho humano, permitindo de forma comprovada aumentar a produtividade para vários processos de carácter intensivo, e gerar maior valor, auxiliando os colaboradores humanos com recomendações baseadas em modelos preditivos de alta eficácia, em tempo real, de forma a tomar a decisão correta, no momento preciso.

Mas sem dúvida é a gestão de topo e o/a CEO o principal mobilizador destas grandes mudanças.

Em 2019 vimos já estas novas tecnologias estenderem-se surpreendentemente às necessida-

» BIG DATA E GESTÃO DE INFORMAÇÃO

“OS DADOS SÃO TÃO VITAIS QUANTO O OXIGÉNIO PARA O CORPO DE CADA EMPRESA” Sérgio Topfstedt é um profissional de TI com 23 anos de experiência em projetos de dados, BI e Analytics. Hoje, é professor do MBA da Escola de Engenharia Politécnica da USP e Sócio da empresa Leega Consulting Europe, e nesta entrevista, fala-nos mais acerca da importância dos dados para a transformação digital nas empresas.

SÉRGIO TOPFSTEDT

PONTOS DE VISTA

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D

e forma a contextualizar o nosso leitor, que empresa é a Leega Consulting Europe?

A Leega Consulting Europe é uma empresa de consultoria, especialista em BI, big data e analytics. Tem headquarter no Brasil, em São Paulo e sede em Portugal, na cidade do Porto. A empresa tem 18 anos de existência e tem como principais diferenciais, ser uma empresa com foco 100% em BI, Big Data e Analytics, possuir uma equipa experiente e de alta performance em projetos e ter a mais alta capacidade de execução do mercado de consultoria BI. Sendo conhecedora de algumas das principais indústrias do mercado a Leega com esta vinda para Portugal, torna realidade a sua estratégia de atender todo o mercado europeu.

O grande conhecimento pelas tecnologias, experiência em projetos, consultores diferenciados e parcerias globais de peso, tornam-se essencialmente no nosso fator diferenciador para o mercado português.

PERFIL

SÉRGIO TOPFSTEDT A Leega é uma referência no que diz respeito a consultoria e serviços há 18 anos, focada em soluções de dados, Analytics e Big Data. Qual a importância que dados e projetos com os mesmos tem ganho nas empresas?

Atualmente, o assunto dados é o principal tema de discussão entre os diretores de qualquer grande corporação, pois que são a base fundamental de projetos chamados digitais destas empresas. A forma como se guardam dados, a sua qualidade, a forma como estes são utilizados e como se retira conhecimento sobre os mesmos para uma melhor tomada de decisão dos gestores, ou para gerar uma nova linha de receita financeira, é onde vive o grande valor dos dados para o negócio de qualquer empresa.

Estamos de facto a viver numa era em que é uma tendência que as empresas se tornem digitais e como base, é importante que essas passem a incorporar o conceito de empresa Data-Driven.

Esta importância atual dos Dados é tão relevante nas corporações, que entre as 50 das maiores

PASSOU POR EMPRESAS COMO PWC, MICROSTRATEGY E ORACLE, LIDEROU PROJETOS DE GRANDE ENVERGADURA DE BUSINESS INTELLIGENCE NO BRASIL E AMÉRICA LATINA, COM SOLUÇÕES OLAP, DATA MINING, DATA QUALITY, EDW E MAIS RECENTEMENTE BIG DATA, ML E CLOUD ANALYTICS.

empresas mundiais, 15 delas são empresas que trabalham com dados como seu principal asset, e as sete maiores são empresas totalmente Data-Driven, como por exemplo, a Apple, Google, Amazon, Tesla, Netflix, Uber, Samsung, entre outras. Posso dizer que as empresas que querem continuar a ter lucros e obter destaque frente a concorrência, deverão obrigatoriamente ter uma atenção especial com os seus dados, de forma a otimizar o potencial de dados internos e externos com que trabalham. Para isso, é importante que as empresas estabeleçam um projeto sério, adequado ao negócio e que envolva o conhecimento das tecnologias para todas estas

ANOS

APÓS MAIS DE 20 ANOS DE EXPERIÊNCIA, POSSO GARANTIR QUE VALE APOSTAR NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL.

soluções. Atualmente, diz-se que os dados são o novo petróleo da economia da indústria 4.0, eu costumo dizer, que os dados, são algo tão rico quanto o petróleo, mas também tão vital quanto o oxigénio para o corpo de cada empresa.

As empresas estão a apostar cada vez mais em big data e analytics. Estas novas tecnologias têm vindo a ganhar cada vez maior importância no mercado de trabalho digital, e com o avanço tecnológico surge a necessidade de mais recursos especializados. Porque devem as empresas apostar na transformação digital?

Sim, temos um programa de formação interna de recursos e de certificação dos mesmos assim como captação de novos talentos. Já existe uma grande procura por recursos e cabe-nos atender o mercado. Os dados por si só como disse, são importantes, mas são um artigo cru. Somente quando se colocam os dados em contexto, criamos conhecimento e podemos utilizá-los com maestria, de forma a que as empresas possam transformar esse conhecimento em sabedoria e serem bem sucedidas através de lucros. Assentada sobre um detalhado planejamento do fluxo analítico e dos dados existentes, a tomada de decisão da sua empresa pode de fato ser melhor e mais dinâmica, sem depender do fator humano quanto a infraestrutura e capacidade tecnológica. Por isso após mais de 20 anos de experiência, posso garantir que vale apostar na transformação digital Têm clientes no mercado europeu. Quais os segmentos de mercado que mais procuram os vossos serviços e de que forma garantem o seu sucesso?

Para a Leega, é muito importante estar presente no mercado português e europeu, de forma a trazer a nossa experiência e o nosso conhecimento em Analytics e dados e apoiar as empresas locais. Nós trabalhamos para vários

A Leega é altamente capacitada e oferece as mais variadas soluções, desde consultoria, fábrica de software, outsourcing, formação e workshops. Como é que aplicam as vossas “expertises” em cada um destes serviços? Pode dar um exemplo de uma das suas soluções?

O sucesso de um projeto com análises de dados vem desde o dia em que é concebido. É importante conceituar quais análises serão construídas, para que área e para qual o gestor da empresa. Para isso, é necessário procurar pessoas com capacidades técnicas e conhecimento analítico, para entregas em ciclos mais curtos e rápidos, dando a conhecer esses ganhos de forma a, criar uma cultura de analytics na empresa. Quanto à aplicação das nossas expertises técnicas numa empresa, estas podem ser feitas de duas formas, a de fazermos inicialmente um Assessment para tentar conhecer melhor os objetivos da empresa e da sua estratégia de negócios, e posteriormente , sugerirmos o tipo de solução de projeto, ou sermos chamados para desenvolver um tipo de solução que a empresa já tenha definido como clara necessidade para os usuários de negócios. Falando das

expertises posso dar o exemplo de Cloud Analytics. No início da década acreditava-se que a tecnologia de cloud poderia levar aplicações de analytics a um novo nível desde que os serviços baseados em nuvem pudessem suportar volumes massivos de dados e fornecê-los de modo consistente para as empresas. Atualmente, poucos são os que duvidam da capacidade de processamento da nuvem. Visando gerar valor, os dados devem ser coletados, armazenados e analisados por um sistema capaz e confiável. O ambiente de Cloud Analytics permite então que o gestor se concentre apenas nas análises, ao invés de se preocupar também com a infraestrutura que tais análises demandam. Além disso, encurta o tempo para receber insights e elimina as complexidades da análise de dados de maneira segura e sem as limitações de escala e desempenho que os data centers tradicionais carregam consigo. Esta tecnologia tem inúmeras possibilidades, desde analisar qual é o meu best offer numa prateleira de uma rede de catering services a 1000 km de distância do meu escritório e numa latência próxima

de 30 segundos, até entender se o último hackathon realizado com a minha equipa de Inovação, gerou níveis mais altos de satisfação medidos por um modelo BI A análise de dados na nuvem traz diversos outros benefícios às empresas como segurança de dados, redução de custos operacionais, além de ganho de produtividade ao setor de TI, uma vez que o operacional está de fato “terceirizado”.

Para finalizar, por onde passam os novos projetos da Leega Consulting Europe?

A Leega Consulting Europe é sustentada por dois pilares principais.

Posicionamento no mercado e evolução técnica. Neste momento estamos dentro das metas e objetivos traçados para cada um destes pilares. Crescemos com a vinda para a Europa e esse foi um de nossos passos mais recentes.

Para além de estarmos sediados em Portugal, temos também já algumas oportunidades para levar a Leega a outros países da europa.

A procura pela expansão e internacionalização é fulcral no futuro e estamos muito preparados para isso. Por isto procurem-nos. ▪

53 SETEMBRO 2019

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segmentos de mercado, desde a indústria de telecomunicações, serviços e retalho, até grandes bancos e empresas multinacionais.

Neste momento, estamos a trabalhar como consultores de grandes projetos com Cloud Analytics, e um dos nossos maiores parceiros é o Google Cloud Platform. Estamos a fazer a migração do Wal Mart de uma plataforma corporativa de EDW em Teradata para o Google Cloud Platform. Como garantirmos o sucesso aos nossos clientes? Bem, os nossos consultores são consultores de facto, porque levam consigo a formação da nossa academia BI e eles tem expertise, motivação, postura e relacionamento com os usuários dos nossos clientes. A nossa gestão de projetos é feita por gerentes gabaritados e seguidores de uma metodologia Leega de desenvolvimento. Cada projeto nosso é acompanhado por um escritório de PMO sem custos para o nosso cliente final e por fim temos sócios diretores na operação e gestão dos projetos da empresa.

O tamanho da empresa e desafio de projetos não nos impressiona, porque já realizamos projetos de vulto, temos elogios, clientes referência e temos uma empresa muito assertiva no que toca, entregas, horas e budget.

» MINDSETTERS – DESAFIAR PESSOAS, EMPRESAS E MENTALIDADES

“ACREDITAMOS QUE AS EMPRESAS VENCEDORAS SÃO FEITAS DE PESSOAS” A Revista Pontos de Vista foi conhecer a Mindsetters, uma marca de gente crescida e experiente e que ajuda os empresários a alcançar soluções positivas e resultados palpáveis. Mas mais do que respostas simples, interessa perceber que na Mindsetters vai encontrar eficácia. Luís Marinho Falcão e Nuno Amaral Frazão, respetivamente Creative Mindshaker e Business Mindshaker da Mindsetters, em discurso direto. Saiba mais.

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Mindsetters foi edificada para desafiar pessoas, empresas e mentalidades, de forma a que novas respostas inspirem organizações sustentáveis e com mais sentido. Neste sentido, qual tem sido o trajeto da marca em Portugal e de que forma tem contribuído decisivamente para a promoção de mudanças positivas no universo empresarial?

Nuno Amaral Frazão (NAF) O trajeto em si é, antes de mais, ainda demasiado curto, pois nascemos em março deste ano e, com apenas seis meses de atividade, seria leviano e pretensioso da nossa parte falar em “contributo decisivo”. Mas deixando esse ponto bem claro, o que podemos afirmar é que impactámos já – direta e pessoalmente - mais de 30 empresas de Norte a Sul do país e que, em todas elas, o que sentimos foi uma vontade muito forte para abraçar a mudança, uma sede enorme de descobrir novos caminhos e, acima de tudo, algum alívio por existir alguém disposto a ajudar as pessoas, do CEO ao rececionista, a percorrer esse caminho de mudança com menos ansiedade e dores, por verem na nossa oferta uma abordagem objetiva e orientada para pessoas e resultados.

PONTOS DE VISTA

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Vivemos numa fase evidente de transformação digital, sendo que nunca os gestores se depararam com tantos e tão complexos desafios, desde a concorrência global até aos novos comportamentos totalmente digitais. A questão é, de que forma é que a Mindsetters preconiza um papel de acompanhamento e apoio aos empresários no momento de lidar com todas as dinâmicas referentes a estes desafios digitais?

Luís Marinho Falcão (LMF) Fala-se imenso em “transformação digital”, mas a tendência generalizada é a de reduzir este fenómeno ao plano técnico e estrutural das empresas, à adaptação das próprias empresas aos avanços tecnológicos exponenciais que se sucedem e se prevêem.

Nós acreditamos que as empresas vencedoras são feitas de pessoas. Até porque as que não conseguirem dar a devida importância às pessoas - dentro e fora da empresa - não vão sobreviver de todo, por falta da visão estratégica que reforce a proposta de valor, fidelização de clientes e retenção de talento.

Assumindo esta premissa, o verdadeiro desafio da transformação digital não é tecnológico. É cultural. É de mudança de mentalidades no seio das empresas. É conseguir que todos – do CEO ao rececionista – encarem os avanços tecnológicos como oportunidades de crescimento e libertação, e não como ameaças à posição e emprego pessoal, ou abalo desnecessário do conforto quotidiano.

A Mindsetters surge como um catalisador de mudança das mentalidades na empresa. De forma descontraída, positiva e envolvente, intervimos junto de chefias e equipas para abrir horizontes, questionar preconceitos e ideias pré-concebidas, estimular novas formas de pensar e de sentir a

LUÍS MARINHO FALCÃO

transformação digital. Surgimos antes da tecnologia, abrindo as cabeças para os aspetos positivos que ela pode trazer – e muitas vezes os olhos para as ameaças e perigos a evitar.

Sente que hoje o empresário luso tem maior consciência e recetividade para todos os quadrantes relacionados com os desafios digitais e as suas vicissitudes e mesmo importância no sucesso da sua marca?

NAF Sim e não. O que constatamos é a existência de uma extrema desigualdade nessa consciência e recetividade, tanto entre empresas e setores, como mesmo no interior de cada empresa. Não basta ter toda a empresa equipada com a mais alta tecnologia, ou ter dois ou três visionários na equipa, para conseguir vencer. É preciso que a empresa como um todo entenda os novos comportamentos digitais, as novas gerações e suas idiossincrasias próprias, os novos pontos de contato entre o cliente e o provedor de produtos ou serviços. Antes mesmo de abrir atividade na empresa, percorremos o país de Norte a Sul, durante quase um ano, contactando com empresários e suas equipas, dos mais diversos setores. Concluímos o seguinte: regra geral (principalmente ao nível da indústria a Norte do Tejo), as empresas estão muito bem equipadas e altamente digitalizadas ao nível da produção. Portugal produz com qualidade de nível mundial em quase todos os setores. No entanto, no que concerne ao “Go to Market”, a maioria continua a viver e atuar como fazia no século passado. A sua presença online é fraca, amadora, ou simplesmente descurada, o marketing é rudimentar ou inexistente, a consciência de que o mercado é realmente global e que os nossos clientes podem servir-se do que quiserem, quando quiserem, onde estiverem, é inexistente. Isto para não falar da mais absoluta ignorância quanto ao comportamento do novo consumidor – que também é o procurement officer das grandes empresas, em B2B. Em Lisboa, a realidade é diferente, vive-se muito

NUNO AMARAL FRAZÃO

dos conceitos e tendências “da moda”, existe um esforço hercúleo nas grandes empresas para promover a mudança, mas, regra geral, ela não verte nem é acionada para todos os quadrantes da empresa. E principalmente, não se cuida como se deveria cuidar da própria cultura da empresa. Atenção, que existem honrosas exceções! Aliás, todas as generalizações são perigosas (incluindo esta), apenas estamos a transmitir o que sentimos nos casos mais gritantes que observámos. É legítimo afirmar que a dificuldade das empresas no que concerne à transformação digital não é tanto devido a barreiras tecnológicas, mas é mais ao nível cultural e de mentalidade?

LMF Sem sombra de dúvida. Aliás, basta observar o comportamento geral das pessoas na sua vida privada, para concluir que não existem barreiras tecnológicas reais que não possam ser ultrapassadas; a questão é mesmo de mentalidades, de resistência natural à mudança. Fazemos muitas vezes um teste simples: propomos uma pequena mudança na atuação, num método, regra ou comportamento na empresa; mudarmos de gabinete ou secretária, por exemplo, explicando a vantagem dessa mudança. Todos concordam com ela.

A seguir anunciamos que é já para amanhã. De imediato, ninguém pode, porque têm “um relatório para entregar”, ou têm uma “consulta inadiável”, ou têm “que ir buscar os miúdos à ginástica”.

Todos acreditamos que a mudança é necessária.

Mas poucos estamos dispostos a fazer o esforço que às vezes ela implica. É também no desmontar destas barreiras artificiais, de forma positiva e consensual, que a Mindsetters atua.

De que forma é que a Mindsetters intervém para ajudar os empresários nesta mudança de paradigma?

NAF Nem de propósito, acabámos de falar disto.

Tentando explicar mais concretamente, temos três tipos de intervenções, mas todas passam por uma

Um dos vossos lemas passa pela expressão: Toda a mudança é inútil sem um novo mindset. O que significa realmente esta filosofia e de que forma é que a mesma é importante para construir uma experiência que promova a fidelização do talento e, consequentemente, o futuro e a sustentabilidade das empresas?

LMF Toda a dinâmica de uma empresa é determinada pela sua cultura, pelas mentalidades reinantes.

Tomemos um exemplo tão simples e tão fácil de visualizar como duas confeitarias/pastelarias iguais, uma ao lado da outra, com esplanadas do mesmo tamanho: A primeira tem mais empregados e uma oferta mais variada, mas o serviço é lento, os empregados vivem insatisfeitos e estão sempre a rodar, os pedidos são confundidos ou mesmo esquecidos com frequência e os empregados discutem com os clientes diariamente.

A segunda, consegue servir mais rapidamente os seus clientes com menos empregados, atende toda a gente com um sorriso e, com uma frequência surpreendente, emprega antigos colaboradores do estabelecimento do lado, que se comportam e trabalham com uma atitude totalmente diferente.

De onde vem essa diferença? Do topo. Na primeira há um empresário de baixo nível, que vai duas vezes

por dia buscar dinheiro e gritar com os empregados; na segunda há um empresário nas trincheiras, a lutar ombro a ombro com os colaboradores, dirigindo-os com firmeza, mas (aparentemente) de forma humana e orientada para o serviço ao cliente.

Esta abordagem transborda para uma cultura própria de cada empresa, que retém talento e clientes.

E isto é universal nas empresas, independentemente do setor ou do estado de avanço tecnológico.

Business Thinking; Skills Building; Marketeering.

Estas são três dinâmicas protagonizadas pela Mindsetters e que funcionam como um catalisador para a mudança positiva. Qual a relevância de cada uma das mesmas e como é que se complementam com o desiderato de auxiliar as empresas/empresários?

NAF Ponhamos, por agora, de parte, aquilo a que chamamos de Marketeering, uma vez que nasce de necessidades muito concretas e pontuais, em empresas onde por vezes não se tem justificado um departamento de marketing estruturado e permanente, lacuna que conseguimos preencher pela vasta experiência que os partners da Mindsetters têm nesta área.

Business Thinking representa a base para tudo o resto, o alicerce de cuja solidez depende todo o edifício da empresa. Os alicerces de hoje têm necessariamente que ser evolutivos, porque a empresa construída em cima de um modelo de negócio sólido, mas imutável, dificilmente irá sobreviver. É essa a principal característica – e desafio – dos tempos que vivemos. Não há lugar para a complacência, é necessário questionarmos permanentemente se o negócio que temos hoje terá futuro e, para o ter, como teremos que evoluir. Para ajudar os empresários que se mostrem conscientes disto (os outros, como já referimos, não são ajudáveis), temos uma série de soluções – frameworks e metodologias – importadas e adaptadas para a nossa realidade, bem como uma coleção de módulos de intervenção em workshops concebidos para dinamizar a mudança de mentalidades e a abertura à mudança, em vetores tão diversos como o alinhamento estratégico de toda a empresa ou o desbloqueio da gestão inter-geracional.

Skills Building passa por uma abordagem – e um insight – diferentes: as maioria das pessoas sabe fazer o seu trabalho muito bem, ou não estaria na posição em que está. O que fazemos é trazer para a empresa competências novas, que não estariam normalmente presentes no seu horizonte, mas que serão necessárias e úteis para este ciclo de mudança. Entender o que se passa nos bastidores da internet e como essa realidade pode ser utilizada em proveito da empresa, por exemplo; ou como conciliar objetivos de negócio, objetivos de marketing e objetivos comerciais, entendendo e aceitando a sua necessária convivência e interconexão na empresa. Estas dinâmicas combinam-se da forma mais natural possível, organicamente, da mesma forma como despertar para a necessidade de comer peixe fresco e aprender a usar uma rede ou uma cana de pesca leva a que, naturalmente, essa pessoa acabe a pescar.

Quais os principais desafios da marca para o futuro? Como pretendem continuar a desafiar pessoas, negócios e mentalidades no vindouro?

LMF Apenas um: nunca parar de evoluir. Usamos uma boa parte do nosso dia a dia a estudar tendências, correntes de negócio e tecnologias. Em apenas 6 meses, reformulámos já duas vezes toda a nossa oferta. Com cada empresa em que intervimos, aprendemos pelo menos tanto como, espero, o know-how que partilhamos.

Continuaremos sempre a desafiar pessoas, negócios e mentalidades “até que a voz nos doa”, pois o mundo em que vivemos não nos dá qualquer sinal de desaceleração na mudança, pelo contrário. E se um dia parar de mudar, acho que iremos todos aprender a pescar.

Para quem não conhece, escolher a Mindsetters, é?

NAF Encontrar gente “crescida” e experiente, com quem se podem discutir abertamente os desafios que nos preocupam e nos tiram o sono enquanto empresária(o), na certeza de que a nossa independência, seriedade e discrição vai ajudar a chegar a soluções práticas e pragmáticas, com resultados palpáveis, neste percurso de evolução empresarial.

Não é uma resposta simples, mas é eficaz. ▪

55 SETEMBRO 2019

fase de discussão e diagnóstico. Detetados os desafios principais que o empresário enfrenta, podemos recomendar uma das nossas “Business Solutions” – frameworks e metodologias sólidas e amplamente testadas que fomos buscar ao Reino Unido, à Austrália e aos Estados Unidos, implementando-as na empresa e colhendo os resultados, que são quase sempre imediatos e totalmente mensuráveis; ou podemos concluir que a mudança de mentalidades necessária implica numa ou mais intervenções em formato de workshop junto de equipas de liderança (ou de outras mais generalizadas) na empresa; ou então, ao detetarmos que o maior desafio se encontra no “Go to Market”, podemos atuar temporariamente como o departamento de marketing da empresa, em regime de outsourcing.

Mas há aqui um ponto essencial: se o empresário em questão não se encontrar, por si só, em ciclo de mudança, nunca conseguiremos ajudá-lo, seja de que forma for.

» PONTOS DE VISTA NO FEMININO

NOVA LOJA MIXPÃO EM CASCAIS A Mixpão, uma marca reconhecida a nível nacional pela sua vocação para o fabrico de croissants, lanches e jesuítas, criou este ano o projeto de franchising “Abre o teu Mixpão” tornando a expansão da marca bastante notória com a abertura de várias unidades. Mafalda Silva, sócia-gerente, abraçou este projeto juntamente com mais dois sócios, Hugo Neto e Ricardo Martins, e juntos prometem fazer as delícias dos seus clientes na nova loja Mixpão em Cascais.

A

Mafalda Silva é neste momento sócia-gerente da 3ª loja franchisada em Lisboa-Cascais, da marca Mixpão, com um conceito de croissanteria, reconhecida pelos seus deliciosos croissants, jesuítas e lanches salgados. Porquê a aposta na escolha desta marca?

Tanto eu como os meus sócios já conhecíamos a marca, no entanto, a escolha está relacionada com a forma como este tem sido trabalhada. Numa vertente de produto, pela sua diversidade de recheios únicos e também pela qualidade que apresenta.

Na vertente de marketing, compreendemos que a marca cedo percebeu a necessidade de criar uma imagem jovem e fresca bem como a importância das redes sociais enquanto poderosa ferramenta de angariação de clientes. Por outro lado, relativamente ao nosso papel, facilmente percebemos que com uma escolha acertada na localização de loja numa zona de forte passagem pedonal e com o devido foco no serviço, facilmente conseguiríamos gerar a vontade de compra e ser bem sucedidos com a conjugação de todos estes ingredientes.

Que história pode ser contada sobre esta ideia empreendedora? Era já um sonho antigo?

Posso dizer que abrir um negócio era um sonho de há alguns anos. Esta ideia não vem desde sempre, pois acredito que a nossa veia empreendedora como tantas outras coisas vem dos nossos genes e das nossas inspirações, da forma como crescemos e somos influenciados. Venho de uma família onde todos adoram criar coisas novas ou pensar em novas formas de fazer as coisas, de reinventar, e isso teve uma enorme peso nas minhas tomadas de decisão em relação ao presente e ao futuro. Porque o empreendedorismo é isso mesmo, ter vontade de desenvolver um projeto e de criar algo de novo.

Aliado ao crescimento profissional e à aquisição

PONTOS DE VISTA

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MAFALDA SILVA

A mulher é vista, cada vez mais, como um elemento forte dentro de uma empresa que procura o seu espaço para tal e que sabe perceber as suas fragilidades e aliar-se das pessoas certas que de alguma forma as colmatem

de conhecimento, às minhas experiências profissionais e à forma como me fui sentindo mais capaz de estar à frente de um negócio foram criadas as circunstâncias para que tenha surgido a ideia de abrir a Mixpão Cascais. Com dois sócios fantásticos, claro! O Hugo Neto e o Ricardo Martins, cada um com o seu conhecimento e com a sua área de domínio acabaram por criar as condições para a criação deste negócio.

Considera que os desafios são maiores quando é uma mulher que decide enveredar pelo mundo dos negócios ou do empreendedorismo?

Sim, acredito que há mais desafios para as mulheres seja no empreendedorismo ou em qualquer papel de liderança. A mulher é associada até de forma cultural a uma figura sensível, frágil, a uma figura “com os pés mais assentes na terra”, que tem que lidar com as responsabilidades em casa. Também não é possível negá-lo quando analisamos o número de mulheres que gerem empresas ou quando nos apercebemos que existem apoios diretamente direcionados ao empreendedorismo feminino. No entanto, acredito que esse paradigma está a mudar e que a mulher sente que tem cada vez mais, ferramentas à sua disposição para tomar esse tipo de decisões e estar à frente de um negócio, e que o papel em casa é dividido, o que propicia a sua dedicação aos negócios. A mulher é vista, cada vez mais, como um elemento forte dentro de uma empresa que procura o seu espaço para tal e que sabe perceber as suas fragilidades e aliar-se das pessoas certas que de alguma forma as colmatem.

O que a inspira e motiva diariamente enquanto mulher e profissional?

Desenvolver projetos ambiciosos, diferenciadores e impactantes. Acredito que em termos profissionais é isso que motiva qualquer pessoa: acreditar que faz a diferença, que toma decisões que fazem crescer a sua empresa e que têm um impacto positivo naqueles que a rodeiam e na sua evolução. Ter a noção que a informação que transmito aos outros é fiável e os inspira. E reciprocamente, perceber que esses projetos me trazem crescimento e satisfação e que a minha tomada de decisão é cada vez mais natural, espontânea e instintiva.

Que características diria serem fulcrais para construir uma carreira profissional nesta área?

Acima de tudo, diria que é preciso ser um verdadeiro analista de informação, apesar de eu não o ser de forma natural. Sou uma pessoa mais dedicada à ação, direcionada para a vertente humana mas senti a necessidade de desenvolver estas competências. Seja por gosto ou por verdadeira necessidade em se tornar um, é preciso sê-lo e essa capacidade deve estar aliada a uma excelente capacidade de organização. Não se pode abrir um negócio, seja ele qual for, sem a capacidade de análise de informação a todos os níveis, sem a capacidade de desenvolver um bom plano de negócios devidamente fundamentado, sem uma boa previsão de vendas e custos, sem desenvolver uma conta exploração e prever diversos cenários, sejam eles, otimistas, pessimistas e realistas. Estas características são fundamentais para garantir a sustentabilidade de um negócio, no entanto, há outras características que têm também um impacto positivo como a curiosidade para procurar sempre mais fontes de informação ou a capacidade de comunicação e a capacidade de antecipação.

A abertura do próximo espaço será em Cascais, ainda neste mês, sendo que estão previstas mais três aberturas no próximo ano em Lisboa e mais duas em 2021. Que expectativas para estas inaugurações e de que forma é fundamental continuar com esta política de expansão?

A Mixpão Cascais está integrada no projeto expansão Mixpão que conta já com 36 aberturas previstas no País de Norte a Sul para 2019, 2020 e 2021 negociadas em 5 meses, o que nos permite compreender a dimensão do projeto de que estamos a falar. Teremos, por isso, um papel preponderante na expansão da marca na zona de Lisboa e à nossa responsabilidade algumas das zonas de maior peso do País como Cascais, Baixa de Lisboa, Picoas ou Saldanha, Oriente e possivelmente Campo Grande. Sabemos que cada loja que abre tem um grande impacto na marca como um todo e a localização e serviço são dois dos pontos que continuaremos a trabalhar, dando continuidade ao trabalho desenvolvido pela marca no que toca a produto e marketing. Esperamos, por isso, que os nossos clientes correspondam de forma positiva e que sejam o nosso maior veículo de informação e de marketing Para quem não conhece, visitar a Mixpão Cascais, é…?

Saborear os nossos croissants, jesuítas e lanches, num conceito nobre e premium. É uma nova experiência sensorial em que cada detalhe é desenvolvido a pensar no cliente, desde o design de tubagem, à cor da árvore ou ao serviço e atendimento. Todo o enquadramento é preparado a pensar no cliente com o objetivo de o fazer experienciar momentos de prazer e que este tenha vontade de os repetir e partilhar. ▪

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Até agora, quais foram os principais obstáculos/desafios que enfrentou quando decidiu lançar-se no mundo do empreendedorismo com a Mixpão Cascais?

Houve claramente alguns obstáculos, no entanto, o maior de todos e o que mais sentimos quando decidimos abrir este negócio foi o Networking.

Quando arriscamos tanto e fazemos um investimento, seja ele de que valor for, temos uma grande necessidade de obter informação fiável que minimize a nossa margem de erro e nos dê confiança para tomar decisões. O Networking hoje é uma ferramenta fundamental, que tem de ser trabalhada, que exige experiência e exige “calo” até porque não deixa de ser uma relação recíproca de dar e receber, e portanto a outra parte procura também em nós essa fiabilidade e confiança que ainda estamos trabalhar e a aprender a transmitir.

Por isso, precisamos de ter as pessoas certas do nosso lado e de ir absorvendo o seu conhecimento, a sua informação e a sua própria rede de contactos para podermos expandir a nossa.

» PREVENÇÃO E CONTROLO DE PRAGAS EM SAÚDE – APOSTA NA INOVAÇÃO E NA SEGURANÇA OPINIÃO DE ROGÉRIO SANTOS, DIRETOR-GERAL DA RENTOKIL PORTUGAL

SAÚDE NOS NOSSOS DIAS INOVAÇÃO E SEGURANÇA Egas Moniz foi galardoado com o prémio Nobel de Medicina em 1949, pelo desenvolvimento de um novo procedimento neurocirúrgico, a leucotomia pré-frontal. Antes dele, o reconhecimento era atribuído ao Químico Suíço Paul MüIler, pela descoberta da elevada eficiência do DDT (diclorodifeniltricloroetano), como insecticida.

PERFIL

ROGÉRIO SANTOS DIRETOR-GERAL DA RENTOKIL PORTUGAL

E

stávamos em 1948, com memória viva da Segunda Guerra Mundial. A primeira utilização em grande escala do DDT tinha sido em 1941, na região da Birmânia, pelos ingleses, durante a invasão japonesa, para o combate ao dengue e à doença mais antiga e mortal de sempre: a malária. A eficácia do DDT na protecção dos soldados contra os mosquitos, vectores destas doenças, revelou-se extraordinária. Pensa-se que milhões de vidas foram salvas. Os efeitos secundários da sua toxicidade, acumulados no ser humano, noutros seres vivos e no ambiente estavam longe de ser conhecidos ou ser preocupação, na iminência de vida ou morte.

PONTOS DE VISTA

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FIG. 1 - SOLDADO NUMA CASA ITALIANA PULVERIZANDO UMA MISTURA DE DDT E QUEROSENE PARA CONTROLAR A MALÁRIA, EM 1945. (FONTE: MUSEU NACIONAL DE SAÚDE E MEDICINA, BRASIL)

Felizmente, graças à magnífica evolução do Pensamento, organizado em forma de Ciência (apesar dos pesares), graças à enorme acumulação de Conhecimento e Experiência (que, cada vez mais acredito, são sinónimos), salvar vidas nos nossos dias não tem um reverso de medalha tão nefasto e doloroso.

Se, a meados do século passado, a OMS pen-

sava erradicar a Malária com pulverizações de DDT, hoje estamos muito longe de pagar tão alto preço para controlar esta ou outras doenças.

De acordo com a Organização «Malaria No More»[1], a cada 2 minutos, morre uma criança com malária, doença que afecta quase meio milhão de pessoas por ano. É avassalador. Tanto como pensar que basta tão pouco para salvar cada uma dessas vidas. Um estudo publicado este mês na Revista Lancet[2], atribuiu ao ano de 2050 o ano da erradicação da malária. Objectivo possível mas contestado[3] pelo facto de partir do pressuposto, não garantido, que existirão os fundos financeiros previstos para o combate e a Prevenção.

As armas que temos hoje ao nosso alcance são valiosas. A Prevenção é uma delas.

Esta palavra, que tanto se ouve, depois de notícias como a dos incêndios de Pedrógão há dois anos, depois de atentados terroristas, é a chave para muitas questões ligadas à Saúde e Segurança. Sabemos disso.

Mas… Se sabemos que 80% das infecções, no ser humano, são transmitidas pelas nossas mãos, porque não lavamos (bem) as mãos mais regularmente?

Se sabemos que o Mosquito é o animal que mais mortes causa em todo o planeta, porque não nos protegemos preventivamente?

Se sabemos que uma mosca traz consigo mais de 3.000 bactérias, porque nos permitimos conviver com elas?

O risco é muitas vezes invisível. Por isso são tão importantes as campanhas de sensibilização.

Por isso é tão importante a Prevenção e o Controlo de Pragas urbanas.

Numa escala mais macroscópica, desafio qualquer pessoa a levantar uma tampa de esgoto na cidade de Lisboa e não encontrar imediatamente baratas.

O problema agrava-se no Algarve e na Madei-

ra, pelo clima mais quente e húmido, onde encontramos, não raras vezes, baratas a voar, de dimensões consideráveis.

Vivemos num Mundo de constantes e rápidas mudanças: do clima, dos hábitos, da tecnologia.

A Investigação e o Desenvolvimento permitem-nos oferecer soluções que acompanham novos paradigmas: a resistência de baratas a produtos que há poucos anos eram eficazes, espécies de mosquitos que se deslocam para o norte da Europa, aparecendo em novas geografias, restrições nas concentrações e variedade de substâncias activas dos produtos biocidas disponíveis, o crescimento e mobilidade das populações, etc.

O desenvolvimento, no nosso Centro de Ciência em Crawley, UK, da tecnologia na luz LED de forma a que esta seja mais atractiva para as moscas do que a luz UV convencional, por exemplo, permitiu-nos criar um Insectocaçador altamente eficiente, de baixo consumo energético e não tóxico.

A possibilidade de monitorizar em tempo real roedores ou outros infestantes 24/7 e acompanhar os relatórios no nosso telemóvel é, sem dúvida, mais uma aplicação do mundo Digital ao serviço da Saúde.

São apenas dois exemplos do que referi, sobre a grande mais-valia em que acredito: a supremacia do ser humano, com uso da sua inteligência ao serviço de um convívio salutar da sociedade no seu ecossistema, em constante adaptação e respeito pelo Planeta Terra. ▪ [1] https://www.malarianomore.org/news/global-civil-soceity-network-for-malaria-elimination-statement-world-malaria-report-2018/ [2] https://www.thelancet.com/commissions/malaria-eradication [3] https://www.tsf.pt/mundo/interior/planeta-sem-malaria-em-2050-investimento-estagnado-torna-meta-improvavel-11284901.html