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Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. DEZEMBRO 2018 | EDIÇÃO Nº 80 - Periodicidade Mensal | Venda por Assinatura - 4 Euros

SAMSUNG

RECEBE CERTIFICAÇÃO DO GABINETE NACIONAL DE SEGURANÇA

ADIDAS

PROMOVE EVENTO DE RECRUTAMENTO

CLÁUDIA COSTA E ARTIST KEY EM DESTAQUE

MARIA DO CARMO SILVEIRA, SECRETÁRIA EXECUTIVA DA CPLP, EM ENTREVISTA

AMÍLCAR FERRAZ,

ADMINISTRADOR DA LABIALFARMA QUE TRANSFORMOU UMA MICRO NUMA GRANDE EMPRESA

PEDRO PEREIRA DE CARVALHO

“O CRESCIMENTO CONSOLIDADO DA TECLA DEVE-SE A UMA FÓRMULA QUE É COMPOSTA PELA EQUIPA, PELOS PARCEIROS E PELOS ALUNOS”

FOTO: RUI BANDEIRA

CHAIRMAN DA TECLA


“O GRUPO

LABIALFARMA PERTENCE A UM MERCADO ONDE SE PRETENDE COMUNICAR E VENDER PRODUTOS E SERVIÇOS A VÁRIAS GERAÇÕES”

AMÍLCAR FERRAZ

“ATRAVÉS DA COABITAÇÃO DE DIFERENTES GERAÇÕES E CULTURAS DE TODO O MUNDO É QUE CONSEGUIMOS ATINGIR OS NÍVEIS DE CRIATIVIDADE QUE SONHAMOS PARA O GRUPO LABIALFARMA”

“SOMOS DESDE A NOSSA GÉNESE, AMANTES DA INOVAÇÃO E MODERNIDADE POR EXCELÊNCIA”

MIGUEL FERRAZ

ANDRÉ CASTRO


“PRETENDEMOS CONSOLIDAR A MARCA «PRODUZIDO POR LABIALFARMA»” JOEL ROCHA

“A LIDERANÇA É NECESSÁRIA PARA DIRECIONAR O FOCO NA QUALIDADE E INOVAÇÃO”

“PARA O GRUPO LABIALFARMA OFERECER PRODUTOS EXCECIONAIS É TÃO IMPORTANTE COMO FORNECER UM EXCELENTE SERVIÇO AO CLIENTE”

CLÁUDIA BARROSO

DANIELA FERRAZ


DEZEMBRO 2018

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» DESAFIOS DA INDÚSTRIA DE FRANCHISING

“A McDONALD’S É UMA REFERÊNCIA NO SETOR DO FRANCHISING” “Ter um restaurante McDonald’s em regime de Franchising permite dar uma oportunidade de desenvolver um negócio próprio com sucesso”, afirma António Oliveira Martins, Gestor de Franchising da McDonald’s Portugal. Saiba mais de uma marca que é uma referência no setor do franchising.

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á 27 anos abria o primeiro restaurante McDonald’s em Portugal. O “sonho americano” chegava então para mudar o conceito de restauração. 27 anos depois, o que mudou mais significativamente? A McDonald’s introduziu um novo conceito de restauração, baseado nos princípios da Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor, focado no cliente e onde toda a família é bem-vinda, num ambiente informal e descontraído, a um preço acessível. Princípios definidos há mais de 60 anos pelo fundador da McDonald’s, Ray Kroc, e que permitiram à marca cumprir o seu objetivo de assegurar a melhor experiência de restauração de serviço rápido no nosso país. Rapidamente os portugueses se envolveram com a marca e se adaptaram a uma nova forma de fazer uma refeição fora de casa. A McDonald’s fez crescer o mercado da restauração e criou um segmento que é hoje cada vez maior e mais relevante para o consumidor português. A McDonald’s sempre apostou numa estratégia de diferenciação no mercado da restauração, quer em termos de variedade de produtos, quer ao nível do conceito de serviço, da rapidez e da conveniência. A diferenciação ao nível de produtos, de serviços e da imagem dos restaurantes tem sido a estratégia chave da marca para a consolidação da liderança no mercado.

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Por outro lado, 27 anos depois, são muitos os produtos adaptados ao gosto português, com a marca a apostar também cada vez mais na produção nacional. Este é, de facto, o maior desafio da McDonald’s Portugal e a sua prioridade? Quando a McDonald’s chegou a Portugal, em 1991, todos os fornecedores eram internacionais. Atualmente, contamos já com mais de 30 fornecedores nacionais, o que corresponde a mais de 40% do volume total de compras. A empresa aposta e investe em parceiros e produtores que, tal como a marca, são rigorosos e exigentes, permitindo à McDonald’s oferecer os melhores produtos aos seus consumidores. O modelo de negócio da McDonald’s assenta numa forte rede de franchising, sendo cerca de 90 por cento dos restaurantes McDonald’s, a nível nacional, geridos por empresários locais. Quais são as verdadeiras mais-valias do franchising? Ter um restaurante McDonald’s em regime de Franchising permite dar uma oportunidade de desenvolver um negócio próprio com sucesso, contando com todo o know-how e suporte à gestão, por parte de uma multinacional de referência na área do franchising, quer pela solidez

ANTÓNIO OLIVEIRA MARTINS

da marca, quer pelos resultados alcançados, quer pelo apoio dado aos Franquiados(as). Atualmente, 90% dos Restaurantes McDonald’s, em Portugal, são geridos por Franquiados(as). Afirmam mesmo que a solidez do sistema deve-se aos franquiados que, nos seus restaurantes, ajudam a construir o sucesso da McDonald´s. Quais são os fatores fulcrais para a McDonald’s considerar um candidato ao seu sistema de franchising? A McDonald’s Portugal tem, nos seus franquiados, os verdadeiros embaixadores da marca. São a face mais visível nas várias comunidades onde estão inseridos, atuando como representantes locais. Somos exigentes e rigorosos na seleção dos nossos candidatos a franquiados porque acreditamos que um franquiado McDonald’s deve possuir as características que estejam de acordo com a filosofia da marca: dedicação a cem por cento, empenho, motivação, capacidade de gestão, autonomia e visão. Desde 2007, que a McDonald’s Portugal é eleita, consecutivamente, a melhor marca de franchising portuguesa no âmbito dos Prémios de Franchising. Que importância assume, atualmente, o modelo de franchising para o país? A McDonald’s é uma referência no setor do franchising. O sistema de franchising da McDonald’s tem permitido criar emprego e

reinvestir em Portugal grande parte da riqueza gerada. O modelo de negócio assenta numa forte rede de franchising, sendo que 90 por cento dos restaurantes McDonald’s (167 restaurantes em portugal), a nível nacional, são geridos por empresários locais. A relação de parceria com os nossos franquiados tem sido um pilar fundamental no desenvolvimento da nossa marca e, por isso, estabelecemos relações duradouras com estes, em geral, com contratos de 20 anos. No ano em que o primeiro McDonald’s abriu em Portugal ter um restaurante da cadeia não era para qualquer um. Só se aceitavam candidatos acima dos 45 anos, com disponibilidade total para o negócio e dinheiro vivo para investir. Hoje, que desafios acarretam os negócios a operar em regime de franchising? O franchising McDonald’s é um verdadeiro projeto empresarial assente num compromisso a longo prazo (20 anos) e, por isso, sempre que consideramos um candidato ao nosso sistema de franchising, seguimos um rigoroso processo de admissão. Procuramos candidatos com uma forte identificação com a marca, nomeadamente, na busca permanente da excelência, ao nível da qualidade, do serviço, da limpeza e ainda de outros valores como o espírito de iniciativa, o trabalho em equipa e o compromisso diário e permanente com o negócio. Ao longo do período de vigência do contrato, os franquiados podem contar, sempre, com o apoio de uma estrutura de suporte, organizada para a gestão e desenvolvimento do seu negócio. O processo de admissão é, por isso, muito rigoroso. A seleção das candidaturas é constituída por várias etapas, desde a análise da informação enviada pelo candidato e avaliação do seu perfil, até à experiência no restaurante e entrevistas com os responsáveis da marca em Portugal. Os candidatos deverão ter idades compreendidas entre 32 e os 45 anos; com capacidade e experiência profissional em gestão de empresas/ negócios, assim como em gestão de RH (nos últimos dez anos); com uma carreira profissional de sucesso em Portugal, em qualquer ramo, pelo menos nos últimos cinco anos anteriores à apresentação da candidatura. Para além disso, o candidato deverá dedicar 100% do seu tempo, à gestão e administração do restaurante e deverá preencher os requisitos financeiros necessários ao investimento. A riqueza do nosso sistema de franchising passa, antes de mais, pela diversidade de pessoas que a compõem e esse é um dos motivos pelos quais os nossos franquiados têm diferentes backgrounds, profissionais e pessoais, que muito valorizamos. ▪


PÁG. 34 A 67

PONTOS DE VISTA NO FEMININO. MULHERES QUE PERPETUAM A DIFERENÇA NO DIA A DIA E QUE ASSUMEM UM ELEVADO NÍVEL DE PROFISSIONALISMO E CAPACIDADE DE GESTÃO. CONHEÇA MULHERES LÍDERES

PÁG. 6 A 7

PÁG. 44 A 45

FERNANDA SINGER ALVES, PRESIDENTE DA RAINBOW PORTUGAL, ABORDA OS 25 ANOS DA MARCA EM TERRITÓRIO LUSO

RITA SOARES VIEIRA, RESPONSÁVEL DE MARKETING E COMUNICAÇÃO DA ROM BOATS E DA NEPTUNE DEVOTION, EM ENTREVISTA

ÍNDICE DE TEMAS

PÁG. 70 A 73

MARIA DO CARMO SILVEIRA, SECRETÁRIA EXECUTIVA DA CPLP, TERMINA ESTE ANO O SEU MANDATO. VEJA O BALANÇO.

PÁG. 76 A 77

A APOSTA DO BANCO BIC ANGOLA ESTÁ NO DESENVOLVIMENTO DO PAÍS E NO FINANCIAMENTO ÀS EMPRESAS QUE GERAM RIQUEZA. VEJA A ENTREVISTA DE FERNANDO TELES, CEO DA INSTITUIÇÃO

PÁG. 88 A 90

PÁG. 80 A 81

MIGUEL ANDRADE, CEO DA CONDURIL, ABORDA O CRESCIMENTO DA MARCA. SAIBA QUEM É A CONDURIL, UMA EMPRESA COM 59 ANOS DE ATIVIDADE.

EDISSON FARIA, DIRETOR COMERCIAL DA MOSEL, EM ENTREVISTA. SAIBA MAIS DE UMA MARCA QUE ESTÁ PRESENTE NO MERCADO FARMACÊUTICO DE ANGOLA HÁ QUASE DUAS DÉCADAS

ERRATA No nosso artigo da edição anterior foi mencionado erradamente que a “Vidraria Taipas conta com quatro mulheres a assumir funções na administração”, sendo que a verdade dos factos é então que a Vidraria Taipas conta com quatro mulheres a assumir papéis administrativos, sendo que destas quatro, só Ana Silva assume o papel de Administradora da empresa.

Propriedade, Administração e Autor Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Administração Redação Departamento Gráfico Rua Rei Ramiro 870, 2º J 4400 - 281 Vila Nova de Gaia Telefone +351 220 926 879 Sede da entidade proprietária: Rua Oriental nrº. 1652 - 1660 4455-518 Perafita Matosinhos

Editorial A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão.

Outros contactos: +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.facebook.com/pontosdevista

DIRETOR: Jorge Antunes

Impressão Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas Distribuição Nacional / Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 NIF: 509236448 | ISSN: 2182-3197 Dep. Legal: 374222/14

PAGINAÇÃO: MÓNICA FONSECA

Assinaturas Para assinar ligue +351 22 092 68 79 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Rua Rei Ramiro 870, 2º J, 4400 - 281 Vila Nova de Gaia E-mail: assinaturas@pontosdevista.pt

EDITOR: Ricardo Andrade Rua Rei Ramiro 870, 2º J 4400 – 281 Vila Nova de Gaia PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Ana Rita Silva | Elisabete Teixeira

GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares | Miguel Beirão | Vítor Santos FOTOGRAFIA: Diana Quintela - www.dianaquintela.com Rui Bandeira - www.ruibandeirafotografia.com

Preço de capa:

4,00 euros (iva incluído a 6%) Assinatura anual (11 edições): Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%), Europa: 65 euros Resto do Mundo: 60 euros

*O conteúdo editorial da Revista Pontos de Vista é totalmente escrito segundo o novo Acordo Ortográfico. Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos, proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro

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5 DEZEMBRO 2018

FICHA TÉCNICA


» 25 ANOS DA RAINBOW EM PORTUGAL

ALGUNS DOS PRIMEIROS CLIENTES DA RAINBOW EM PORTUGAL COM OS PRESIDENTES FERNANDA SINGER ALVES E MATTHIAS SCHMELZ

RAINBOW NÃO PARA DE CRESCER

E JÁ CHEGOU À CASA DE 300 MIL PORTUGUESES O Grupo Rainbow nasceu nos EUA e encontra-se em Portugal há 25 anos. A marca apresenta no mercado uma máquina que substitui vários utensílios de limpeza e que cuida da saúde de quem a utiliza. A Revista Pontos de Vista conversou com Fernanda Singer Alves, (um dos dois Presidentes da Rainbow Portugal), que nos conta como têm sido estes anos em Portugal e sobre os pilares que constituem uma empresa que já conquistou os portugueses.

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e concorda que limpar a casa é um trabalho árduo e que exige algum conhecimento, então interessa-se pelas melhores formas de o realizar. A máquina Rainbow é, além de um facilitador de tarefas domésticas, um auxiliar para tornar o lar num lugar mais saudável. Tem múltiplas funções e necessita apenas de água para funcionar, melhorando consideravelmente a qualidade do ar. A Rainbow também disponibiliza diferentes fragrâncias, óleos naturais e uma máquina de aromaterapia que permite retirar os odores da sua casa. Este conjunto de produtos Rainbow permite melhorar a qualidade de vida e da saúde, especialmente das pessoas que tenham animais domésticos, que sofram de alergias, asma, constipações e que deem valor à higiene e à limpeza.

RAINBOW É TAMBÉM UMA ESCOLHA SAUDÁVEL

A máquina Rainbow é a única marca recomendada pela Fundação Portuguesa do Pulmão, que contribui com a publicação de artigos com informações úteis para as pessoas e com

explicações do que a máquina pode fazer pelos seus utilizadores. “Queremos alertar as pessoas e acrescentar valor aos artigos, partilhando com elas informações sobre a máquina, os produtos Rainbow e conselhos de utilização ou dicas para beneficiar a sua saúde. Temos 300 mil clientes em Portugal e temos de cuidar deles. Queremos garantir que conseguem beneficiar de todas as funcionalidades do equipamento Rainbow”, adianta a nossa entrevistada. A máquina é também recomendada por uma rede de médicos associados à Fundação Portuguesa do Pulmão para solucionar diversas doenças dos seus pacientes.

UM CRESCIMENTO SÓLIDO

Nos últimos 25 anos a Rainbow conquistou a sua notoriedade no mercado, alcançando 300 mil clientes em Portugal. O segredo? “É um produto que faz com que as pessoas o recomendem porque querem partilhar a sua satisfação com quem lhes é mais próximo”, foi sempre a forma de marketing mais eficaz. “Para além disso, a paixão que cada um dos nossos agentes tem por aquilo que faz, oferece oportunidades


ilimitadas a outras pessoas de modo a melhorarem as suas vidas e optarem por se juntar à nossa equipa”. A Rainbow Portugal continua a estabelecer e a superar cada desafio a que se propõe: “O encanto do nosso negócio reside em todos poderem sair vencedores”. A empresa está a receber aquilo que implementou, ao marcar de forma clara a posição de Portugal a nível mundial, o que levou a que “a responsabilidade de manter a posição número um aumentasse”.

A FAMÍLIA RAINBOW EM PORTUGAL

ALGUNS DISTRIBUIDORES DA RAINBOW COM OS PRESIDENTES FERNANDA SINGER ALVES E MATTHIAS SCHMELZ

FÉNIX LUSITANA RAINBOW PORTUGAL A Fénix Lusitana (Rainbow Portugal) é o importador exclusivo e representante da marca em Portugal desde 1993 e líder mundial entre mais de 80 países. Sedeada em Carnaxide, conta com 15 escritórios no Continente e nas Ilhas; Carnaxide, Porto, Setúbal, Madeira, Vilamoura, Odivelas, Santarém, Terceira, Beja, Gaia, São Miguel, Braga, Leiria, Portimão e Coimbra. A empresa recebeu o prémio de Escolha do Consumidor, ganhou pela 6ª vez o prémio de vendas e de crescimento do ano a nível mundial, um novo recorde desde 1935, o prémio nacional “Escolha Acertada” e em vários anos tem merecido a qualificação de PME Líder.

“OPORTUNIDADE RAINBOW”

“A «Oportunidade Rainbow» é um convite a todos aqueles que estão dispostos a melhorar o seu bem-estar económico, sentindo a felicidade de realizarem uma tarefa que contribui para a melhoria do ar que respiramos”, explica Fernanda Singer Alves. “Às vezes, enquanto importadores desta máquina em Portugal, perguntamo-nos o quanto de nós está envolvido nesta união de fabricante, distribuidores, agentes e staff, estando sempre presentes e disponíveis para os unir, orientar, ouvir, recompensar e festejar. Sabemos que podemos contar com todos e cada um deles, da mesma forma que temos também em consideração as sugestões e opiniões dos clientes, permitindo-nos corrigir, melhorar e inovar. Na verdade são os clientes, os felizes utilizadores de uma máquina Rainbow, o elo principal desta corrente gigante de esforços, alegrias, celebrações e ganhos. São eles, geralmente, os primeiros a passar a palavra aos familiares e amigos sobre a nossa existência”.

PORTUGAL, O TAL PAÍS PEQUENO, EM PRIMEIRO

“Apesar de Portugal ser visto por muita gente como um país pequeno, somos muito bons em

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tudo aquilo que fazemos, e a Rainbow é mais um caso de sucesso. É um grande orgulho para nós estarmos numa convenção mundial com mais de 80 países com economias de topo, e ser Portugal a estar em primeiro lugar”, declara a presidente. “Quando alguém me pergunta o que faço, respondo que o meu negócio são «pessoas», criar relações de confiança e transparência recíprocas, em que trabalhamos em equipa, todos têm voz, comunicamos e ouvimo-nos, tomamos decisões coletivamente, focamo-nos em objetivos comuns, acolhemos com entusiasmo novas abordagens e novas tecnologias de forma a melhorarmos o nosso sistema de trabalho. Não nos afastamos do velho hábito de nos mantermos próximos uns dos outros. Olhando para a História, Portugal realizou grandes feitos e, contemplando com grande orgulho a nossa empresa, é notório o quanto avançámos e como o futuro continua brilhante para a Rainbow Portugal - que também está a fazer história neste país.” ▪

DEZEMBRO 2018

Fernanda Singer Alves descreve a família Rainbow como pessoas extremamente dedicadas e apaixonadas pelo que fazem. Com uma estratégia diferenciada, a empresa defende a integração nos locais de atuação como forma de sermos parte daqueles lugares: “Não somos apenas escritórios ou pessoas individuais interessadas em dar a conhecer a máquina. Conhecemos a área onde estamos, somos de lá, fazemos parte do município, participamos ativamente em iniciativas que tenham como objetivo o bem-estar comum, sendo sempre solidários com quem nos rodeia”. As famílias dos colaboradores também contam nesta empresa, que faz questão de reconhecer que o bom desempenho dos seus funcionários depende, igualmente, da estrutura familiar e da ajuda entre colegas: “Além de motivados pelos que lhes estão mais próximos, todo o staff e agentes recebem o apoio e ajuda dos seus colegas mais experientes, bem como as sugestões de inovação dos mais jovens, formando, dessa forma, uma estrutura mais abrangente, mais unida e firme no seu propósito: fazer chegar a mais lares portugueses o ambiente limpo e saudável que a máquina Rainbow proporciona e, ao mesmo tempo, oferecer a oportunidade a quem se queira juntar a eles nessa tarefa tão compensadora”. De salientar que os 25 anos da Rainbow em Portugal foram marcados com um evento muito especial que se realizou no Casino Estoril, com o espetáculo Grease.

ONDE PODE ENCONTRAR A RAINBOW EM PORTUGAL Carnaxide, Porto, Setúbal, Madeira, Vilamoura, Odivelas, Santarém, Açores - Terceira, Beja, Gaia, Açores - S. Miguel, Braga, Leiria, Portimão e Coimbra

WWW.RAINBOW-PORTUGAL.COM


» O CONSULTÓRIO DAS PERGUNTAS DIFÍCEIS* *SOLUÇÃO INCLUÍDA

BREVES BREVES

PORQUE É QUE ÀS VEZES NOS SENTIMOS MENOS CONFIANTES NO NOSSO AMBIENTE DE TRABALHO? Se se interessou por esta pergunta, é possível que já se tenha dado conta de que há fases na sua vida em que se sente menos confiante do que o normal, ou do que gostaria. Para muitos executivos é difícil aceitar que essas fases existem - afinal o mundo laboral é extremamente competitivo e demonstrar falta de autoconfiança é geralmente encarado como um sinal de fragilidade.

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s más notícias: nunca se consegue manter exatamente o mesmo nível de autoconfiança ao longo das nossas vidas, porque ela é de facto dinâmica e depende da interação de fatores externos e internos. A boa notícia: sendo dinâmica, a autoconfiança pode sempre ser aumentada e treinada e já estão documentadas várias estratégias com resultados muito eficazes. Os fatores externos da autoconfiança são obviamente mais difíceis de controlar. Quantos de nós nos defrontamos ao longo da vida com ambientes de trabalho onde constantemente nos colocam obstáculos, com problemas familiares (e de algumas noites de Natal complicadas), com relações desequilibradas - todos estes contextos nos dificultam a prossecução dos nossos objetivos e o alcance dos resultados que queremos para a nossa vida. E a balança da autoconfiança pode ser afetada ainda por pressões sociais e culturais para ter um determinado comportamento ou objetivos que ainda não conseguimos alcançar (“Ainda não tens casa própria aos 40 anos?”). Quando sentimos que não conseguimos alcançar os objetivos que traçamos (ou que a sociedade espera que tracemos) podemos começar a sentir-nos menos confiantes, a sentir que não temos impacto no mundo exterior. Então e como nos podemos preparar ou defender para lidar com esses obstáculos difíceis sem perder a nossa confiança? Há estratégias muito eficazes para construir uma perceção forte e positiva sobre nós próprios independentemente de estarmos a conseguir

alcançar todos os objetivos que nos propusemos - seja através de sessões de coaching, treino assertivo, terapias específicas para a autoconfiança. E há também um treino pessoal que podemos desenvolver para nos focarmos em procurar soluções reais e concretas para problemas que acreditamos serem muito complexos e quase “naturalmente” sem solução. Por exemplo, no mundo de trabalho competitivo é especialmente constrangedor ter um metabolismo propenso a transpiração excessiva. Facilmente se pode imaginar o embaraço de quem veste uma camisa transpirada numa reunião importante, ou começa a transpirar profusamente das mãos durante uma entrevista de trabalho. Há casos de pessoas extremamente competentes que não se atrevem a candidatar-se a postos onde estarão mais expostos a audiências porque falar em público significa transpirar em público, e isso revela-se insuportável. Ora, nestes casos, um caminho para aumentar a autoconfiança é de facto desafiar a ideia de que esta situação tenha de ser sempre assim. Focar a mente na procura de uma solução, mesmo que à partida não saibamos se ela existe: perguntar a amigos e familiares se ouviram falar de algum tratamento, pesquisar na web, consultar clínicas especializadas em tratamentos de suor. Todas estas estratégias nos obrigam a focar nos resultados que desejamos obter, em vez de nos deixarmos abater pelo obstáculo que neste momento ainda nos impede de obter os objetivos que queremos. Quem optar pelo caminho da pesquisa assertiva da solução, vai descobrir que de facto existem clínicas especializadas no tratamento do suor (em Portugal também, há uma com consultórios em Lisboa e no Porto) e que há tratamentos específicos para resolver de forma duradoura a transpiração excessiva nos pés, mãos e axilas. Ou seja, quem optar por este caminho vai encontrar a solução para um problema que o impede de avançar na prossecução dos seus objetivos e vai ganhar mais autoconfiança. É este o caminho que se recomenda sempre, em qualquer situação que envolva um obstáculo para si no seu ambiente de trabalho. ▪

SAÚDE

Pernas cansadas? Cuidado! Se experiencia dores constantes tal poderá dever-se a estar a sofrer de trombose venosa profunda (TVP). Esta doença é uma condição médica séria e surge quando ocorre um coágulo sanguíneo (uma massa pastosa de células sanguíneas) numa veia localizada bem abaixo da superfície da pele. Quais são os sintomas de TVP? Por vezes a condição não apresenta quaisquer sintomas, mas eis aqueles que são os mais comuns: - Dor, inchaço e sensibilidade numa das pernas; - Latejar ou dor profunda na área afetada; - Sensação de calor na zona onde está localizado o coágulo; - Pele vermelha, particularmente na parte de trás da perna e abaixo do joelho. Normalmente a condição apenas afeta uma perna, porém é possível que afete ambas ou outras áreas do corpo. Quais são as opções de tratamento para TVP? A condição necessita de cuidado médico urgente e se for encontrado um coágulo sanguíneo, então será prescrito um anticoagulante. Se o problema não for tratado, uma em cada 10 pessoas com TVP desenvolvem um embolismo pulmonar (um tipo de bloqueio na artéria pulmonar do pulmão). Os sintomas a que deve estar atento são: - Falta de ar; - Dores no peito; - Colapso súbito.

RELAÇÕES

Existem apenas dois tipos de traição Segundo a terapeuta e perita em relacionamentos amorosos Tammy Nelson, em declarações à publicação The Business Insider, o adultério recai apenas em duas categorias. Nelson refere o conceito de casos aquela chama de ‘caixa de pandora’, nos quais um dos parceiros trai como forma de terminar uma relação, ao invés de simplesmente confrontar o companheiro. E este tipo de traição é mais comummente perpetuada pelas mulheres, diz a terapeuta. Relativamente ao porquê de tal acontecer o especialista em relações James Preece explica que deve-se fundamentalmente ao facto de as mulheres, na sua maioria, usarem o adultério como uma forma de marcar uma posição. “Sabem que se forem apanhadas, isso irá causar o fim rápido daquele relacionamento. O que de um modo um pouco distorcido acelera e facilita o processo”, afirma. Já o segundo tipo de traição – mais frequentemente cometida por homens – é o tipo que funciona como “uma forma de preencher algo na sua vida que o casamento não lhes dá”, diz Nelson. Por outras palavras, um dos parceiros poderá achar que está a faltar algo no relacionamento – quer essa ‘falha’ seja sexual ou emocionalmente – e como tal procura preencher esse vácuo através de uma conexão ilícita, porque temem igualmente abordar a questão com o companheiro.


» ADIDAS BUSINESS SERVICES

ADIDAS PROMOVE, COM SUCESSO, EVENTO DE RECRUTAMENTO EM LARGA ESCALA

No passado dia 17 de novembro a adidas Business Services, o escritório no Porto do gigante desportivo, promoveu uma ação de recrutamento para lá de diferenciada.

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om um crescimento exponencial o escritório do Porto responsável pelo back-office da marca desportiva precisa constantemente de contratar novos talentos. O evento era específico para a área de recursos humanos e a forma mais criativa, dinâmica e rápida que encontraram foi um “Assessment Day” cujo objetivo é juntar e analisar várias pessoas ao mesmo tempo. Imagine ir a uma entrevista de grupo onde estão mais pessoas, para além de si e do recrutador, e que vai ser avaliado ao mesmo tempo e em condições mais descontraídas do que o ambiente “normal” das entrevistas de emprego comuns. Pois a adidas Business Services mostrou o que é transformar uma entrevista de emprego em algo criativo e descontraído com sucesso. O “HR Assessment Day” foi um sucesso mal começou. Os candidatos chegaram a horas e mostraram-se curiosos sobre o que ia acontecer. As mesas do coffee break (capaz de fazer inveja a qualquer unidade hoteleira) prometia por si só. O evento começou pela apresentação do grupo adidas e do escritório responsável pela ação. Depois, divididos por equipas, os candidatos deram início às atividades. Nos intervalos entre atividades foram momentos descontraídos e a altura certa para perceber o feedback dos candidatos que, de forma geral, gostaram da experiência e sobre a qual disseram preferir ao invés das entrevistas de emprego mais convencionais. Um dos objetivos primordiais e vantagens sobre este método de recrutamento é o facto de os recrutadores conseguirem analisar um maior

número de pessoas e as competências sociais de cada um deles, assim como a identificação de conhecimentos, habilidades e atitudes, de uma forma mais prática e desenganada, ou seja: recrutar com resultados comprovados. Candidatos e recrutadores conviveram mais de metade do dia entre atividades de grupo e curtas entrevistas individuais. No final e mesmo sem saberem se iriam ser contratados, os candidatos mostraram-se satisfeitos e confirmaram que o “HR Assesment Day” foi uma surpresa positiva e da qual não se irão esquecer. Muitos garantiram ainda que o “Assessment Day” lhes trouxe um melhor autoconhecimento sobre os pontos que precisam melhorar quando se encontram num contexto laboral mais informal. A adidas Business Services segue altos padrões no que diz respeito à gestão de pessoas e estão a introduzir metodologias e técnicas que comprovam ser benéficas quer para as empresas, quer para os candidatos ou colaboradores de uma empresa. ▪


O QUE ELES DIZEM...

“Este foi o primeiro “Assessment Day” para eleger uma equipa para os serviços de recursos humanos. Esta equipa terá como objetivo centralizar os serviços administrativos das várias empresas do grupo na Europa a partir do Porto. Convidámos cerca de 30 pessoas para participar neste dia, com várias atividades de grupo e individual. Penso que correu tudo de uma forma natural e descontraída e que o sucesso está garantido. É para repetir a experiência”. MARIA INÊS DINIS HR SENIOR MANAGER “Um dos principais desafios a nível de recrutamento da adidas cá no Porto para este e para os próximos anos é, sobretudo, o volume de pessoas que são necessárias. Trabalhei noutras empresas em que também tinha processos de recrutamento desafiantes mas nenhum que se assemelhe a este. Este é um processo mais eficiente na minha opinião. Além de ser uma experiência boa para os candidatos, para a empresa é a forma mais rápida de recrutar mais pessoas em menos tempo. Para garantir que as pessoas que estiveram presentes se enquadravam naquilo que estávamos a pedir, fizemos, previamente, pequenas entrevistas ao telefone. Mesmo durante o tempo entre atividades já é possível ficar com uma ideia mais clara sobre as competências de cada candidato.O objetivo aqui era essencialmente perceber como é que os vários candidatos reagem em equipa, de que forma se adaptam a diferentes contextos e pessoas e perceber o nível de criatividade de cada um, que é um dos pilares da adidas. CARLOS PINTO MANAGER TALENT ACQUISITION

“Hoje foi um grande dia para a adidas Porto, foi uma experiência que correu muito bem. Procurávamos essencialmente pessoas com alguma experiência na área e acredito que foi muito positivo promover área de RH. Com este modelo percebemos que há muito talento em recursos humanos aqui no Porto. É uma experiência a repetir e ótima para recrutar grandes volumes de pessoas”. AVRIL ROSALES SENIOR MANAGER DE HR NA ADIDAS PORTO

11 DEZEMBRO 2018

“Correu tudo muito bem para ser a primeira vez. A opinião dos candidatos foi muito positiva e o facto de esta experiência ter corrido tão bem, indica-nos que a devemos replicar noutras áreas. Esta experiência permite avaliar e conhecer vários candidatos ao mesmo tempo, fazer várias dinâmicas que nos permitem avaliar outro tipo de competências que em entrevistas normais não conseguimos. Mesmo para os candidatos, é benéfico porque estão num ambiente mais informal e descontraído do que numa entrevista normal”. JOANA FELGUEIRAS RECRUITER E INTEGRA A EQUIPA TALENT ACQUISITION


» TEMA DE CAPA

PEDRO PEREIRA DE CARVALHO

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“O SUCESSO DO PROJETO TECLA DEVE-SE À EQUIPA QUE TRABALHA, DIARIAMENTE, PARA ALCANÇARMOS OS ALTOS PADRÕES DE EXCELÊNCIA QUE AMBICIONAMOS”

A evolução de qualquer instituição ou empresa perpetua-se através da dinâmica e do valor do seu capital humano e que promove uma dinâmica inovadora, credível e de excelência que permite que uma determinada marca assuma uma posição de relevo e destaque em qualquer setor de mercado.

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ão é fácil chegar a este patamar de excelência, mas é, naturalmente, possível, sendo que para isso é sempre fundamental conjugar à excelência da marca, uma equipa que «reme para o mesmo lado», que é como quem diz, «vista a camisola» e saiba dar uma direção rumo ao êxito. Assim, fomos conhecer a TECLA, e conversámos com Pedro Pereira de Carvalho, Chairman da instituição, e que, num discurso incisivo e categórico, nos deu a conhecer um pouco mais de uma marca que tem crescido e evoluído, não apenas por si, mas também pelos outros, porque escolher a TECLA é selecionar “qualidade e inovação e isso vê-se pela capacidade e excelência da nossa

equipa presente em todas as delegações que tem sido essencial para alcançarmos este nível de sucesso”, assevera o nosso interlocutor. Num ano em que comemora seis décadas de atividade, a marca TECLA que nasceu em 1958, foi conhecendo, ao longo destes 60 anos, um vasto conjunto de alterações e mudanças. E, se essas modificações foram positivas, é importante salientar que as mesmas não colocaram em causa a história passada, “porque isso fez de nós o que somos”, afirma Pedro Pereira de Carvalho. A diferença é que hoje a TECLA é uma instituição moderna, inovadora e dinâmica e deixou de estar associada aos tradicionais cursos de datilografia e secretariado. Contudo “estas áreas foram

de extrema importância na medida em que estiveram na génese da marca TECLA”, salienta o nosso entrevistado, lembrando que a formação profissional ainda representa a grande percentagem entre as diferentes áreas de negócio onde a TECLA atua, mas “hoje trabalhamos outras áreas, outros grupos e destinatários, fruto da complementaridade e alargamento a outras vertentes de negócio, que também são essenciais para o crescimento da marca”. O aumento da quota de mercado da TECLA tem sido evidente nesse campo, incrementado pelas ofertas diversificadas e na capacidade de integração em outros segmentos de negócio. Mas não é apenas aí que se nota esta evolução, pois


A TECLA E A ERA DA TECNOLOGIA

Quanta à dinâmica dos destinatários, a TECLA desenvolve cursos de aprendizagem em parceria com o IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional, ofertas essas que permitem uma dupla certificação, ou seja, o formando “passa a ser detentor de uma certificação escolar e profissional, nas mais diversas áreas como são exemplos, as saídas na área de Eletrotecnia no Algarve ou, de Multimédia e Comercial, no Norte”, explica o nosso interlocutor. Um dos problemas a que se assistia num passado ainda bastante recente assentava nas ofertas formativas que inúmeras vezes não iam ao encontro do que o mercado de trabalho necessitava ou exigia. A TECLA tem precisamente essa preocupação, ou seja, procura responder às necessidades das suas delegações e, por conseguinte, das comunidades onde está inserida, tal como explica Pedro Pereira de Carvalho. Mais concretamente nos casos dos cursos de aprendizagem “aquando da abertura de candidaturas à bolsa de entidades formadoras externas, são definidas prioridades pelo IEFP e, posteriormente, a entidade formadora é convidada a desenvolver as ações de acordo com as necessidades”, salienta o nosso entrevistado, assegurando que é inevitável que hoje haja um grande enfoque no domínio da inovação. “Hoje vivemos na era da tecnologia e a TECLA tem essa consciência e conhecimento e, nestes últimos sete anos, vem respondendo a essas necessidades do mercado nesse domínio, inovando, tendo especial atenção com as diferentes plataformas que usa para comunicar com os seus clientes, através do seu renovado site que estará on-line em breve, bem como as diferentes redes sociais em que está presente, isto porque não podíamos ficar alheios a esse crescimento”. As empresas e a valorização do capital humano Um dos principais obstáculos a que temos assistido nos últimos anos ao nível da formação profissional, passa pela escassez de diálogo entre o universo empresarial e as entidades formadoras. A TECLA tem consciência disso mesmo e, por isso, tem realizado uma dinâmica distinta privilegiando e promovendo sempre o diálogo com as empresas. “No caso das aprendizagens, em que temos uma componente de formação prática em contexto de trabalho, naturalmente, as empresas e instituições parceiras que recebem os formandos, são fundamentais no diagnóstico de necessidades e no respetivo ajustamento do plano de formação. Relativamente às formações internas que ministramos nas empresas e insti-

Existem muitas empresas no mercado há vários anos e, que compreendem as necessidades de formação dos seus colaboradores, existindo mesmo algumas que concebem, internamente, o seu plano de formação que resulta da auscultação de toda a equipa. Além disso, assistimos a uma mudança de mentalidades que vem acontecendo nos últimos anos, na medida em que, para os responsáveis de muitas organizações, a formação já não é vista como um número, mas como um possível veículo potenciador do crescimento profissional e pessoal do indivíduo e, por conseguinte, da organização

tuições com quem trabalhamos, são fruto de um exaustivo diagnóstico prévio. Queremos estar na linha da frente na resposta às necessidades das organizações sendo cada mais incisivos na prestação deste serviço permitindo, de facto, uma melhor adequação da formação que ministramos”, esclarece o Chairman da TECLA. Ainda neste domínio, será que as empresas e

os seus responsáveis começam a compreender a necessidade de formação dos seus colaboradores e as vantagens que isso lhes aporta? Segundo Pedro Pereira de Carvalho o panorama atual mudou, para melhor, mas “ainda temos um longo caminho a percorrer”, revela, assegurando que um dos obstáculos passa pela necessidade das empresas mensurarem o retorno do seu investimento, algo que em formação não é fácil. “Isso não é assim tão linear, pois se em algumas áreas mais técnicas, é possível saber qual o ganho direto com a alteração de um procedimento por forma a tornar um processo mais eficiente e, por conseguinte, otimizar a operação em causa, em outras áreas, isso não é de todo possível. As empresas devem perceber que não existem receitas, e isso é um trabalho moroso e que tem vindo a ser realizado paulatinamente”, revela, salientando, contudo, que hoje em dia o panorama é bastante mais positivo porque as empresas “valorizam mais a formação. O ideal será quando as empresas perceberem que a formação dos seus colaboradores é um ativo para a empresa e que é e continuará a ser essencial para o sucesso de qualquer marca”. E será que essa mudança tem partido da denominada nova geração de empresários? Segundo Pedro Pereira de Carvalho este cenário não está diretamente relacionado com a nova vaga de empresários, mas mais com a formação que o empresário detém. “Existem muitas empresas no mercado há vários anos e, que compreendem as necessidades de formação dos seus colaboradores, existindo mesmo algumas que concebem, internamente, o seu plano de formação que resulta da auscultação de toda a equipa. Além disso, assistimos a uma mudança de mentalidades que vem acontecendo nos últimos anos, na medida em que, para os responsáveis de muitas organizações, a formação já não é vista como um número, mas como um possível veículo potenciador do crescimento profissional e pessoal do indivíduo e, por conseguinte, da organização”.

“NÃO TENHAMOS DÚVIDAS, HOJE A FORMAÇÃO PROFISSIONAL É BEM VISTA”

Num passado não muito longínquo, a formação profissional era vista pela sociedade com níveis de ceticismo bastante elevados, pois existia a ideia de que apenas estes percursos eram para os que não reuniam capacidades intelectuais elevadas para seguir uma via académica universitária. Hoje, felizmente, parece que esta realidade foi alterada e desmistificada. Quisemos saber a opinião do nosso entrevistado, que confirmou isso mesmo. “Interessa perceber que existem dois tipos de formação, a contínua, no caso em que o indivíduo possui determinado nível de habilitações e perpetua a sua formação com o desiderato de se especializar ou de reciclar. E a formação de dupla certificação que, no passado, estava imbuída de uma ideia em que só frequentava este tipo de formação os que não conseguiam continuar o ensino tradicional e convencional por terem menos capacidade. Algo que é totalmente errado e, felizmente, ultrapassado”, assevera o nosso entrevistado, lembrando que, por exemplo, qualquer formando de um curso de aprendizagem pode prosseguir os seus estudos e até mesmo ingressar no ensino superior. Então, mas qual a grande vantagem deste género de certificação? “O formando obtém uma

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se num passado muito recente, a capacidade de expansão se restringia à capital portuguesa, Lisboa, hoje podemos encontrar a TECLA em diversos pontos do país, com diversas delegações dispersas pelo território nacional. Assim, a TECLA pode ser encontrada fisicamente em Vila Nova de Gaia, Lisboa, Portimão, Castro Verde, Lourinhã e nos arquipélagos da Madeira, mais concretamente no Funchal, e nos Açores, na ilha de São Miguel, em Ponta Delgada. Esta é, portanto, e para já, a cobertura realizada pela TECLA, que tem também uma vertente internacional, embora se deva salientar que os projetos que aí desenvolve passam, na sua maioria, pelo desenvolvimento de projetos de consultoria organizacional.


» TEMA DE CAPA

As empresas estão cada vez mais preocupadas em valorizar o seu capital humano seja através de programas de formação, aumentos salariais, ou através da implementação de sistemas de avaliação de desempenho, permitindo à empresa conhecer as expetativas de evolução na carreira do colaborador e, assim, poder corresponder melhor aos seus anseios

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dupla certificação, ou seja, o 12º ano e a certificação profissional numa determinada área, técnico de multimédia, técnico comercial, entre outros. Não tenhamos dúvidas, hoje a formação profissional é bem vista e os resultados estão aos olhos de todos e comprovam aquilo que afirmamos”.

fissional, aposta também em áreas como a implementação de sistemas de gestão, consultoria na área dos recursos humanos e a gestão de espaços.

“A FORMAÇÃO É ESSENCIAL PARA TODOS”

Se a intervenção da TECLA a nível nacional é evidente e fica marcada pela excelência, prestígio e credibilidade da marca ao longo de todos estes anos, também é verdade que a instituição alcançou hoje uma realidade internacional e está presente em outros mercados/cidades europeias e mundiais. Assim, a TECLA encontra-se em mercados como Madrid, Paris, Budapeste, Vilnius, São Paulo e Nova Iorque, embora num domínio de ação e orgânica mais direcionado para a consultoria organizacional, ou seja, projetos realizados com empresas lusas que atuam nesses mercados. Uma das vertentes em que a TECLA a nível internacional mais tem apostado, passa também pela vertente dos recursos humanos, isto é, na implementação de sistemas de avaliação de desempenho. “As empresas estão cada vez mais preocupadas em valorizar o seu capital humano seja através de programas de formação, aumentos salariais, ou através da implementação de sistemas de avaliação de desempenho, permitindo à empresa conhecer as expetativas de evolução na carreira do colaborador e, assim, poder corresponder melhor aos seus anseios. Por isso, é com muita satisfação que assistimos a um aumento de contatos de empresas para implementar este tipo de serviço. É mais uma prova de mudança na sociedade, mais concretamente no quotidiano das empresas portuguesas”, esclarece Pedro Pereira de Carvalho, dando a conhecer que o desiderato a curto prazo da marca ao nível da expansão internacional passa por um novo continente, “talvez o africano”, assume convicto, assegurando que o ano de 2018, que ainda não acabou, foi “extremamente positivo, pois crescemos cerca de quatro vezes mais do que em 2017, no seio do Grupo TECLA”. ▪

Nos últimos anos foram vários os quadros comunitários de apoio com que Portugal foi contemplado. Entre eles, os QCA – Quadro Comunitário de Apoio, o QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional e, mais recentemente e, ainda a decorrer, o Portugal 2020. Se a ideia generalizada é a de que houve, sem dúvida, uma grande evolução, não deixa de ser verdade que ainda existe um longo caminho a percorrer no domínio da credibilização da formação, ou seja, “a vasta oferta de formação gratuita fazia de algumas pessoas os designados «profissionais da formação» na medida em que frequentavam cursos para incrementar o seu rendimento desvirtuando o verdadeiro objetivo da formação, o de incrementar o seu nível de conhecimento e, é esse caminho que ainda nos falta fazer. Temos, naturalmente, formação de qualidade e profissionais de excelência. E a esse nível temos de louvar, também, todo o trabalho desenvolvido no Catálogo Nacional para as Qualificações que deu um empurrão na uniformização de conteúdos e objetivos das diferentes unidades que o integram bem como a sua carga horária. Assim, a outra parte do caminho que ainda nos falta assenta na tomada de consciência por parte das pessoas que o financiamento não é ilimitado e perceberem que a formação deve ser encarada como algo importante ao longo da vida profissional e que deve ser constantemente reciclada. A formação é essencial para todos e deve ser encarada como algo que nos valoriza enquanto profissionais e, sobretudo, enquanto pessoas. Existe ainda um trabalho de consciencialização do indivíduo de que a formação que frequenta não valoriza somente a empresa. Nada é mais errado. O maior ganho é o do indivíduo e isso vai-se refletir no seu percurso profissional”, revela o responsável da TECLA, marca que para além da formação pro-

“CRESCEMOS CERCA DE QUATRO VEZES MAIS DO QUE EM 2017, NO SEIO DO GRUPO TECLA”

O NOSSO ÊXITO DEVE-SE À EQUIPA DE EXCELENTES PROFISSIONAIS Como alguém que se destaca enquanto líder, Pedro Pereira de Carvalho, e que se mantém à frente dos destinos da TECLA há alguns anos, sabe que o sucesso de uma marca apenas se faz se estiverem reunidos um conjunto de pilares, sendo que os colaboradores são, provavelmente, os mais importantes. “Não tenho qualquer dúvida. O nosso êxito deve-se à equipa de excelentes profissionais. Eles trabalham diariamente para o crescimento e sucesso da TECLA. São o nosso grande pilar. Aliás, não é demais reforçar que o crescimento consolidado da TECLA se deve a uma fórmula que é composta pela equipa, os seus parceiros e os seus alunos”, assegura, reconhecendo que o grande desiderato para 2019 passa por consolidar a estratégia da TECLA e “reforçar a nossa presença em outros países”, conclui Pedro Pereira de Carvalho, Chairman da TECLA.


LOGICALBRAIN

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TEM UMA EMPRESA? A LOGICALBRAIN AJUDA-O A PENSAR NO QUE PODE MELHORAR Francisco Almeida, Engenheiro Informático, 57 anos, decidiu criar um projeto assente em Consultoria, Formação, Gestão de Projetos e Serviço de IT com base na sua vasta experiência em grupos de grande dimensão, como o Grupo Salvador Caetano e a Capgemini. O objetivo é realizar algo diferente utilizando a sua experiência e formação e sobretudo com o intuito de ser um “parceiro de negócios da forma mais transparente e honesta possível”.

“TER UM FIREWALL NÃO LIVRA AS EMPRESAS DE RISCOS INFORMÁTICOS”

“Esta é uma área interessante e desafiante porque o mercado precisa de quem realmente se interesse pela segurança informática. Raramente as empresas conhecem os riscos que correm”, esclarece o especialista, que explica que “a informação e a formação são fundamentais para combater estes riscos”. Porém, apesar de se apontar o caminho a seguir, a alteração de hábitos e processos implementados é “de difícil concretização, com grande resistência à mudança”. Algo que, segundo Francisco, se contorna provando que a mudança é positiva. “Temos de transmitir conhecimento e provar às pessoas que elas vão trabalhar melhor, de forma mais fácil e com resultados surpreendentes”. “Nem todos os riscos podem ser anulados mas podem e devem ser reduzidos. Depois de analisarem os resultados as empresas ficam recetivas. Passam a ouvir mais, a pedir conselhos. E a melhor forma de trabalhar é sempre em equipa,

que deve ser ouvida e estar sempre envolvida. Depois, quem decide verá o fruto desta atitude.

“A PALAVRA DEPENDE DEVIA SER MENOS USADA”

Por vezes reparo que é complicado responder à questão “o que é que faz na empresa?”. Normalmente respondem “Depende”, que fazem um pouco de tudo. Segmentar, compartimentar, criar procedimentos, são ações importantes para clarificar questões e responsabilizar intervenientes, reduzindo drasticamente os riscos existentes. A passagem da informação entre os elementos das equipas de trabalho deve ser feita de forma cuidada e limpa, assim como a gestão deve ser objetiva e envolvente, resultando em produtividade pura. Documentar processos e procedimentos é quase como criar um livro de estilo que auxilia em situações de crise, simplifica ações e guia os colaboradores no sentido do que se espera que seja feito por cada um deles, de forma integrada.

FRANCISCO ALMEIDA

quem mais vai ganhar com a sua formação são eles mesmos, são eles que vão ficar mais ricos em conhecimento”.

O QUE É URGENTE MUDAR?

“Formas e métodos de trabalho e nessa área a LogicalBrain colabora

e ajuda a dinamizar. Os empresários têm de passar a ouvir mais e tentar que os seus colaboradores percebam que são realmente úteis e parte essencial do sucesso de um projeto. Pessoas motivadas e valorizadas trabalham melhor e sentem orgulho no seu trabalho.” ▪

“FATIAR O ELEFANTE”

O termo é aplicado a projetos, problemas, necessidades em geral, que normalmente possuem uma dimensão considerável e são de difícil execução. A estratégia que deve ser adotada é dividir (fatiar) essas necessidades em pequenas partes exequíveis, e esta é a maravilha da gestão de processos.

“FORMAÇÃO CONTÍNUA”

“Uma parte considerável das empresas está sustentada em pessoas únicas, que utilizam no seu dia a dia metodologias pessoais, não formatadas. Essas empresas funcionam para elas e não elas para a empresa e essas pessoas sentem-se insubstituíveis. Nada mais errado. De forma a prevenir a falta que certas pessoas possam fazer, os empresários devem perceber a importância de formar continuamente os seus colaboradores”. Porém, segundo o consultor, muitas empresas continuam a considerar a formação um custo e não um investimento. Aliados às necessidades das empresas, “os colaboradores devem aceitar e entender que

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aventura começou há quase há um ano e veio colmatar lacunas existentes em áreas como o RGPD: “havia poucas empresas a perceber e tratar esta área. Surgimos neste nicho de mercado e todas as relações de negócio prestadas até agora avaliam, analisam e corrigem processos de trabalho das empresas, com especial incidência na forma de trabalhar das pessoas”. “Hoje, todas as áreas de atividade das empresas necessitam de processos bem definidos, seguros e totalmente adaptados às atuais necessidades informáticas. E, obviamente, colaboradores ou prestadores de serviço alinhados com esse objetivo.” A LogicalBrain oferece, assim, serviços de consultoria informática, gestão de projetos e processos, proteção de dados, auditorias informáticas a sistemas de informação e arquitetura de sistemas, bem como produção de conteúdo e copywriting, em regime de outsourcing.


Esta certificação representa para nós um reconhecimento de extrema importância, uma vez que é a primeira certificação que o GNS entrega a um fabricante de dispositivos móveis

PEDRO PAIVA

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SAMSUNG RECEBE CERTIFICAÇÃO DO GABINETE NACIONAL DE SEGURANÇA

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“ESTA CERTIFICAÇÃO POSICIONA A SAMSUNG COMO O PARCEIRO IDEAL PARA PROJETOS DE MOBILIDADE EMPRESARIAL” A cibersegurança está na ordem do dia e na linha da frente e assim, é importante realçar o que tem sido feito e conquistado nesta área. Um dos players que mais tem promovido este segmento é a Samsung, um «gigante» e exemplo no domínio da transformação digital e que muito recentemente viu a plataforma Samsung Knox ser certificada pelo Gabinete Nacional de Segurança, algo que veio posicionar a Samsung como o parceiro ideal para projetos de mobilidade empresarial. A Revista Pontos de Vista quis saber mais e conversou com Pedro Paiva, Diretor de Mobilidade Empresarial da Samsung Portugal, que nos deu a conhecer um pouco mais sobre o que vem sendo realizado em Portugal no domínio da cibersegurança. Saiba mais.

A Samsung assume-se como um dos principais players no domínio da cibersegurança. Qual tem sido o real contributo da marca no domínio da cibersegurança e que mais valias aporta a este setor? A Samsung Knox foi lançada em 2003, e desde então tem vindo a ser continuamente melhorada com novas funcionalidades. Além disso, tornámo-la integrável com outros fabricantes de EMM (entreprise mobility management) de referência, como por exemplo a Airwatch, Microsoft, MobileIron, SOTI, entre muitos outros. A solução EMM da Samsung, o Knox Manage, permite ainda a gestão também de outros fabricantes Android e iOS. A nossa intenção é continuar a aposta nesta plataforma e reforçá-la através de parcerias com entidades nacionais de referência na área da cibersegurança. Exemplos desta estratégia são as parcerias já estabelecidas com o Gabinete Nacional de Segurança e com a Adyta. Muito recentemente a plataforma Samsung Knox foi certificada pelo Gabinete Nacional de Segurança. Quão importante é este reconhecimento e que mais-valias aporta o mesmo?

A Samsung investe mais de 40 milhões de dólares por dia em investigação e na criação de novas tecnologias. Parte deste investimento é feito em pesquisa para detetar e prevenir ameaças de segurança que possam surgir na utilização de produtos conectados, redes e serviços

Esta certificação representa para nós um reconhecimento de extrema importância, uma vez que é a primeira certificação que o GNS entrega a um fabricante de dispositivos móveis. Esta conquista representa a valorização de um trabalho que temos vindo a desenvolver com o objetivo de colocar no mercado produtos e serviços inovadores que cumpram os mais altos parâmetros de segurança. Como a segurança é um fator decisório na escolha de um parceiro tecnológico podemos afirmar que esta certificação posiciona a Samsung como o parceiro ideal para projetos de mobilidade empresarial. Quais são as principais características e dinâmicas da plataforma Samsung Knox e que impacto terá na vida das empresas e pessoas? A Samsung Knox é uma plataforma de segurança que se encontra integrada nos smartphones, tablets e wearables da Samsung. O seu objetivo é manter privados todos os dados dos terminais e/ou gerir remotamente um conjunto de smar-

tphones com utilização empresarial. Incorpora um conjunto de soluções que a potenciam e que permitem: configurar remotamente um grande número de dispositivos Samsung e ajustá-los a necessidades específicas; registar e associar milhares de dispositivos à empresa de uma só vez, sem ter que os inscrever manualmente um a um; gerir uma frota de dispositivos com uma solução de EMM baseada na cloud ou on-premisses, aumentando a eficiência da empresa e protegendo os seus dados corporativos; proteger e aplicar recursos completos de segurança e gestão aos dispositivos da empresa; e controlar versões do sistema operativo em dispositivos móveis Samsung para maximizar a compatibilidade. Aquando da cerimónia de entrega desta certificação, referiu que este foi o culminar de um vasto trabalho em várias áreas. Que processos foram realizados no sentido de comprovar o grau de segurança da plataforma? O que foi necessário perpetuar para alcançar este nível de exigência e superioridade? O GNS submeteu a plataforma Knox da Samsung, bem como os dispositivos móveis que a incorporam, a 220 horas de rigorosos testes de avaliação funcional e criptográfico que examinaram, entre outros, os processos de update do sistema operativo Android, mais precisamente os handshakes das assinaturas criptográficas, a robustez do Knox no encapsulamento seguro de dados sensíveis, não permitindo o acesso de aplicações móveis maliciosas, bem como a verificação do fluxo no arranque seguro do Android. De que forma é que esta plataforma pode ser vista como um exemplo a seguir por outros players? O mercado de trabalho está a mudar impulsionado por uma maior mobilidade e flexibilidade laborais. Como tal, há uma crescente procura por equipamentos que respondam às necessidades de mobilidade e produtividade das empresas e colaboradores, e que assegurem a proteção da informação que contêm. A plataforma Samsung Knox responde precisamente

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cibersegurança tem sido, nos últimos tempos, um tema bastante em voga em Portugal e no Mundo. Pelo seu know how e background, quais as razões que levam a que esta vertente da cibersegurança esteja na ordem do dia e qual a relevância do mesmo? A transformação digital. A atual digitalização dos negócios, processos e serviços a que temos assistido, seja ao nível empresarial ou ao nível do consumidor, levantam questões relacionadas com a segurança da informação que é passada vezes sem conta entre sistemas, entidades e utilizadores. Podemos seguramente dizer que um dos maiores obstáculos à digitalização é a segurança, uma vez que os ataques maliciosos podem representar custos incalculáveis para as empresas. Consequentemente, a segurança torna-se um tema cada vez mais relevante e preponderante para as estratégias das organizações.


» SAMSUNG RECEBE CERTIFICAÇÃO DO GABINETE NACIONAL DE SEGURANÇA

a esta necessidade emergente de segurança nos dispositivos móveis. Além disso, a Samsung complementa esta plataforma com um conjunto de soluções que oferecem às empresas uma infraestrutura tecnológica que permite gerir facilmente todo o ciclo de vida dos equipamentos, desde o seu aprovisionamento, customização, configuração, gestão e manutenção, assegurando a separação entre os dados pessoais e os conteúdos corporativos. Outro dos pontos importantes é que esta foi a primeira vez que esta entidade estatal, o Gabinete Nacional de Segurança, entregou esta certificação a um fabricante de dispositivos móveis e significa que os equipamentos com Knox estão habilitados a lidar com informação classificada. Que relevância tem este facto para si e para a Samsung? A obtenção da primeira certificação de segurança atribuída pelo Gabinete Nacional de Segurança é um marco significativo para a Samsung e para o mercado das telecomunicações nacional. Não só comprova o elevado grau de segurança da solução Samsung Knox como nos evidencia como o parceiro indicado para projetos de mobilidade estatal e empresarial.

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Num domínio mais global, sente que as empresas lusas e os portugueses ainda apostam pouco na vertente da cibersegurança? Na sua opinião, a que se deve este desinteresse? É possível que sim, mas acredito que essa tendência vá mudar drasticamente em breve. Segundo o relatório Fast & Static, 81% das grandes organizações admitem ter aumentado os gastos com segurança nos últimos dois anos e 71% das grandes organizações dizem que a segurança de dados é uma prioridade estratégica. Este investimento comprova a importância do tema, mas para garantir uma estratégia bem-sucedida é fundamental a utilização de uma plataforma de hardware e ferramentas de software de segurança, e aquelas empresas que por falta de sensibilização ou falta de recursos ainda não começaram a pensar/implementar uma estratégia de segurança devem preparar-se para essa realidade. Um outro dado muito interessante, retirado de um estudo que realizámos com a IDC este ano sobre a utilização de smartphones no ambiente de trabalho, revela que 80% dos inquiridos afirma que a maior preocupação na utilização do smartphone é a segurança dos dados profissionais e pessoais. Ou seja, podemos seguramente afirmar que há uma crescente preocupação dos indivíduos com questões relacionadas com a privacidade e salvaguarda da sua informação e as empresas têm de estar prontas para dar resposta a esta necessidade. Tal poderá ser explicado pelo facto de o tecido empresarial ser constituído na sua grande maioria por PME, ou seja, com menor capacidade financeira para fazer face às necessidades de uma política de cibersegurança eficaz? Como se devem mudar estas mentalidades e qual pode ser o papel da Samsung neste domínio? Uma menor capacidade financeira juntamente

A obtenção da primeira certificação de segurança atribuída pelo Gabinete Nacional de Segurança é um marco significativo para a Samsung e para o mercado das telecomunicações nacional. Não só comprova o elevado grau de segurança da solução Samsung Knox como nos evidencia como o parceiro indicado para projetos de mobilidade estatal e empresarial

CIBERSEGURANÇA Pela sua experiência e conhecimento, que conselho gostaria de deixar ao universo de empresários portugueses para que a aposta na cibersegurança seja algo recorrente e levado a sério? É muito relevante que os nossos empresários entendam que a cibersegurança é um fator de risco do negócio que pode levar à quebra da confiança dos clientes, à perda de vendas e no limite à insustentabilidade do próprio negócio. No entanto, este facto não deve nem pode ser bloqueante da adoção de mobilidade na larga maioria dos processos de negócio. Uma boa estratégia de negócio deve incluir de raiz o tema mobilidade e por consequência a cibersegurança. Neste sentido, os nossos empresários devem: 1. Avaliar de que modo tornarão os seus processos internos e externos mais flexíveis, adaptáveis e móveis; 2. Procurar e avaliar soluções tecnológicas e de mobilidade credíveis e com provas dadas no mercado; apoiando-se em parceiros tecnológicos, se necessário; 3. Preparar a sua organização para a transformação digital, mantendo as pessoas no centro da mesma, nunca esquecendo a formação contínua e capacitação tecnológica dos colaboradores; 4. Implementar ferramentas de monitorização do seu parque tecnológico, com capacidade de rápida intervenção em casos de falhas críticas de segurança.

com a, ainda existente, falta de consciencialização para o tema e uma estratégia que prioriza outras vertentes do negócio podem ser as grandes barreiras à adoção de uma política de cibersegurança interna. No entanto, acredito que a mudança de mentalidades passe por uma maior sensibilização das empresas para o impacto financeiro e de recursos que um ataque malicioso pode ter nas organizações e para a importância de criar uma infraestrutura tecnológica e formar os colaboradores sobre as práticas de privacidade e segurança móveis mais complexas. A Samsung tem o conhecimento e a experiência para ajudar empresas e colaboradores a crescer nesta nova economia móvel e mantê-las protegidas através de um sistema de segurança que permite gerir facilmente a privacidade e o conteúdo de dados de uma frota de dispositivos– a plataforma KNOX. A primeira certificação atribuída pelo GNS a um fabricante de dispositivos móveis é um bom exemplo do trabalho que a Samsung tem vindo a desenvolver neste campo e sua comunicação é uma excelente oportunidade para a consciencialização da importância da cibersegurança nas empresas. O que se deve fazer para que se passe a considerar a cibersegurança e a gestão do risco como prioridades de gestão? Como referi anteriormente, acredito que passe por consciencializar as empresas de que os ataques maliciosos representam grandes perdas para as empresas e podem surgir provenientes das mais variadas fontes, principalmente num ambiente repleto de dispositivos móveis conectados. À medida que os negócios e as empresas adotam mais dispositivos conectados à internet, mais portas de entrada a malware estão a criar; os cibercriminosos estão a tornar-se cada vez mais organizados, gerando ataques mais sofisticados e eficazes e exigindo milhares de euros em resgates. Estas são algumas tendências reais e atuais que as empresas têm de ter em conta na definição das suas prioridades. O que podemos continuar a esperar por parte da Samsung no domínio da cibersegurança de futuro? A Samsung investe mais de 40 milhões de dólares por dia em investigação e na criação de novas tecnologias. Parte deste investimento é feito em pesquisa para detetar e prevenir ameaças de segurança que possam surgir na utilização de produtos conectados, redes e serviços. Em Portugal, por exemplo, a Samsung trabalha com a Adyta no desenvolvimento de testes regulares aos níveis de segurança dos terminais. Estes testes são posteriormente comunicados à nossa sede na Coreia do Sul e podem resultar no envio de atualizações de segurança feitas a nível global. Faz parte da nossa estratégia local continuar a apostar nestas parcerias e numa relação de proximidade com os maiores peritos do país nesta área. Vamos também continuar a promover a discussão sobre a importância da cibersegurança nos fóruns adequados para o seu desenvolvimento e a nível público para aumento da consciencialização empresarial e pessoal. ▪


» TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NA BANCA E SEGUROS

“A PALAVRA-CHAVE DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL É SIMPLIFICAÇÃO” Com um sonho de criar um laboratório de inovação e com o objetivo de ajudar as empresas a alavancarem os seus negócios através da utilização inteligente da tecnologia, surge, em 2015, a Nau21. Rui Monteiro, CEO da Nau21,contanos mais sobre o propósito da empresa. Neste contexto e em colaboração com uma empresa luxemburguesa, a Nau21 focou, inicialmente, a sua atividade no desenvolvimento de soluções inovadoras de sistemas de pagamentos.

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oje podemos afirmar que a missão da Nau21 está a ser cumprida? Que posição assume atualmente no mercado? Sim, a Nau21 mantém-se fiel ao princípio da sua fundação, acreditando que a inovação tecnológica é a principal “arma” que as empresas podem utilizar para assumirem papéis de relevo no mercado. As StartUps tecnológicas estão literalmente a revolucionar o mundo nas mais diversas áreas. Podemos ver alguns exemplos como Lemonade, TROV, Slice. leaselock , dropin , N26 bank, Bitcoin, B3i, Uber, Airbnb, Netflix, as portuguesas Farfetch e Venia e a lista continuaria. Independentemente da área em que atuam há um ponto comum em todas elas, são todas empresas tecnológicas e revolucionaram o negócio na sua área de atuação. Atualmente, conscientes que não seria possível sermos consequentes atuando em várias áreas de negócio em simultâneo, no início de 2018 efetuámos uma reflexão sobre quais as áreas de negócio e quais as tecnologias onde poderíamos acrescentar valor e contribuir de forma efetiva para uma mudança positiva. Decidimos

PONTOS DE VISTA

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RUI MONTEIRO

focar-nos numa área específica - serviços financeiros -, nomeadamente em Seguros e com recurso à tecnologia Blockchain. A empresa reforçou os seus quadros com um conjunto de consultores com uma elevada experiência na área de seguros e reconhecidos no mercado quer a nível de negócio quer a nível tecnológico. Que desafios acarreta “navegar pelos mares” de um mercado global cada vez mais competitivo, onde a transformação digital e a inovação imperam? Apenas uma pequena referencia ao nome da empresa, que espelha na perfeição a nossa missão. Nau é o nome de um barco desenvolvido pelos Portugueses no séc. XIV, talvez a principal inovação portuguesa, e que criou melhores condições de navegabilidade, proporcionando a Portugal vantagens competitivas em relação a outras nações na era dos descobrimentos. A escolha estratégica de exploração de uma tecnologia muito recente com muito poucas referências de utilização, com a exceção do bitcoin, acarreta um enorme desafio na medida em que mais do que navegar por mares competitivos estamos a navegar em mares desconhecidos. Por outro lado, o nosso sucesso irá permitir estar na vanguarda no desenho e desenvolvimento de soluções em blockchain. É assim que a inovação assume um papel estratégico na nossa missão e tem merecido especial atenção, com a criação da área de Discovery Labs. Neste contexto, em parceria com instituições de investigação tecnológica e com incidência nas principais plataformas de suporte à implementação de “smart contracts”, temos analisado a aplicabilidade da tecnologia na área dos seguros, trazendo benefícios aos principais intervenientes no setor (as seguradoras, os segurados, os agentes, as resseguradoras e os brokers) através da implementação de modelos de negócio disruptivos, otimização dos processos de negócio e combate à fraude. A Nau21 procura descobrir novas formas e novas soluções para impulsionar os negócios dos seus clientes. Quais são os maiores desafios e preocupações do tecido empresarial? As empresas têm preocupações diferentes, consoante o seu estágio de desenvolvimento, nível de maturidade, ambiente envolvente e área de negócio em que operam. As seguradoras debatem-se hoje com vários


EQUIPA NAU21

Qual é o verdadeiro impacto da transformação digital no setor de seguros? Creio que a palavra-chave da transformação digital é simplificação. A digitalização das operações de negócio, transversalmente a toda a cadeia de valor, vai aproximar cada vez mais os clientes à sua seguradora, com as consequências que daí advêm. Por um lado, os clientes vão esperar serviços e ofertas mais rápidos, mais simples e personalizados, muito à semelhança da experiência que já vivenciam noutras áreas como o retalho e a banca, onde já se encontram implementados avançados sistemas de vendas online. É esperada também uma simplificação dos processos de contratação e de participação de sinistros. Por outro lado, esta proximidade e melhor conhecimento, dos seus clientes traz para a Seguradora uma maior fidelização dos seus clientes e consequentemente boas oportunidades de explorar up-selling e cross-selling dos seus produtos e serviços. Também a automatização dos seus processos de negócio irá reduzir significativamente os seus custos operacionais e, assim, permitir a oferta de preços mais competitivos. O mercado de seguros precisa de investir, cada vez mais, em inovações tecnológicas.

Quais são as vantagens para as empresas e para os seus clientes? Inovação é o que mantém as empresas vivas. Desde logo, o simples facto de uma empresa estagnar é uma questão de tempo até desaparecer no mercado ou ser “atropelado” pela entrada de novos players mais ágeis, mais preparados. Não é preciso muitos argumentos e mais uma vez há variadíssimos exemplos disso como: KODAK, ERIKSON, TOYSR’us, BLOCKBuster, SEGA, Polaroid, Pan am, Nokia ou Blackberry. Independentemente da área em que atuam ou atuaram há um ponto comum em todas elas. São empresas que dominaram o seu mercado e não souberam inovar e adaptar-se aos novos desafios e à realidade que os rodeia. Além do aspeto óbvio da sobrevivência, a inovação tecnológica é uma estratégia de longo prazo e um mindset muito próprio. As empresas que investem em inovação conseguem aumentar a sua competitividade frente aos seus concorrentes, surpreender os seus clientes com novos produtos e serviços, bem como reduzir os seus custos operacionais com melhorias em processos. Para continuar a inovar há por assim três caminhos possíveis, cada um com as suas vantagens e desvantagens. Fazer parcerias com StartUps, criar os seus próprios programas de R&D dentro da empresa ou um misto das duas opções. A Nau21 está sediada no centro tecnológico da Universidade do Porto – UPTEC –, o que permite estabelecer uma colaboração próxima com o meio académico e de investigação tecnológica. Que importância assume esta colaboração? A Nau21 está sediada na UPTEC, o que nos permite estabelecer uma colaboração próxima e profícua com o meio académico e de investigação tecnológica. Desde a possibilidade de propor estágios académicos, envolvendo-se na definição e acompanhamento de projetos e teses de mestrado dos alunos da Universidade, discutir desafios com professores doutorados com profundo conhecimento nas mais diversas áreas tecnológicas, poder contar com a colaboração de instituições de investigação. Também a UPTEc representa um ecossistema de startups tecnológicas onde se testemunha o surgimento de inúmeras ideias de negócio e onde podemos ter um papel ativo, partilhar experiências e explorar sinergias entre as diferentes empresas.

Atualmente, a Nau21 está a desenvolver uma plataforma em blockchain. O que é a tecnologia blockchain? Fale-nos um pouco sobre esta plataforma e as suas mais-valias. De uma forma muito resumida, Blockchain é uma tecnologia que surgiu em 2009 e que serviu de base, na sua primeira fase de desenvolvimento, para o surgimento das cripto moedas (ex: bitcoin) e, numa fase posterior, ao aparecimento dos “smart contracts” (contratos que são programados em linguagem informática). Basicamente, é uma tecnologia que faz o registo de dados de uma forma distribuída por todos os elementos de uma rede, reduzindo ao máximo o número de intermediários e utilizando mecanismos de estabelecimento de confiança/consenso quanto aos dados guardados. Oferece integridade, transparência, imutabilidade, simplicidade e acima de tudo o princípio de “não repúdio”, fundamental quando se pretende automatizar a execução de contratos. Atualmente, a Nau21 está a desenvolver uma plataforma em blockchain que irá permitir o processamento distribuído e colaborativo de contratos – Smart Insurance System - e onde será possível instanciar diferentes casos de uso considerando dois dos principais processos de negócio das seguradoras - a subscrição de apólices e a participação de sinistros. Com base no nosso conhecimento e experiência no mercado segurador, acreditamos que é possível explorar modelos de negócio disruptivos e contribuir de forma efetiva para uma mudança de paradigma na gestão de seguros. Benefícios claros em várias frentes como: Combate Fraude, Novas experiências para o utilizador, incremento da eficiência operacional, maior competitividade Blockchain é um importante aliado das Seguradoras que pretendem um posicionamento distintivo e inovador num mercado altamente competitivo. ▪

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desafios, além do já referido aparecimento contínuo de novos players tecnológicos no setor, as seguradoras operam num complexo ambiente regulatório com reveladas necessidades de capital e num desfavorável contexto macroeconómico, com taxas de juro muitos baixas, que limita consideravelmente as opções de gestão de ativos. Por outro lado, vivem com a pressão de um consumidor cada vez mais conhecedor, mais exigente, mais impaciente, mais conectado. A retenção e interação com os seus clientes é uma real e estrondosa oportunidade de negócio. Companhias digitais de topo como Facebook e Amazon já demostraram que a informação e interação com os seus clientes são os seus principais ativos e não se deram muito mal com isso. Segundo a consultora McKinsey, nas companhias de seguros cerca de 50% dos seus custos resultam dos departamentos de IT e Operações. Nesse sentido a otimização dos custos operacionais é um ponto comum na agenda de todas as seguradoras.


» INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

DATA SCIENCE SCHOOL A SALA DE AULA DO FUTURO Em conversa com Carla Silva, Professora e Investigadora em Sistemas de Inteligência Artificial e com Natália do Espírito Santo, Diretora-Geral da Atlântica, Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia, a Revista Pontos de Vista quis saber mais sobre o projeto inovador Data Science School que aplica a investigação ao ensino. Venha saber mais.

CARLA SILVA E NATÁLIA DO ESPÍRITO SANTO

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abendo que existe uma lacuna de informação entre aquilo que se faz ao nível de ensino superior e investigação com a sociedade e tecido empresarial, Carla Silva entende que é importante promover a comunicação e a dinâmica entre estas instituições e a comunidade, sendo mesmo uma das missões do investigador. A Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia abraçou o projeto Instituto Superior de Ciências de Inteligência Artificial e Comportamental (ISCIAC) na sua incubadora, permitindo o avanço de outros projetos entre os quais a Data Science School, criando uma importante dialética entre a formação e a investigação. A Professora e Investigadora explicou que estes projetos surgem num contexto de comunicação constante entre colegas de investigação que há muito trabalham nesta área. A sua premissa é ambiciosa: o ensino de ciências de dados e programação a crianças e adolescentes num ambiente inovador, dinâmico e corporativo, estimulando competências como raciocínio, criatividade, pensamento crítico, resolução de problemas, comunicação e colaboração, pelo ensino de metodologias baseadas em disciplinas de forma a enfrentar os desafios da era digital. “Nós, investigadores, sabemos que sozinhos não

conseguimos. Precisamos de parcerias de investigação e de formação e são estas parcerias que nos dão ferramentas para trabalhar e para levar a cabo os projetos”, começa por referir Carla Silva que tem sentido um enorme apoio por parte da Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia, bem como por parte da Câmara Municipal de Oeiras com quem já tem uma ligação efetivada, seja pelas visitas escolares agendadas ao laboratório da Data Science School na Universidade seja pelas visitas agendadas dos cientistas às escolas. “Trata-se de um projeto que foi pensado e trabalhado durante muito tempo, começando a ganhar perceção através destas parcerias”, realça. E não só, muitas empresas apoiam este projeto, como sejam o Caderno Mágico, outras das parcerias que abraça a Data Science School como modelo de ensino e instrumentos digitais nos seus espaços e na formação de centros educativos em colaboração com o ISCIAC e o SAS com quem trabalham na implementação da formação e design de software. De realçar que a Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia surge há 22 anos como um projeto inovador e com o objetivo concreto de fazer um ensino superior privado de elevada qualidade e excelência. Na altura, procuraram, lá fora, ideias para um ensino diferente, metodologicamente mais avançado e

com outro dinamismo, permitindo-lhes praticar um ensino inovador. Estes fatores, a inovação e o ensino de excelência, marcaram o percurso da Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia. Há quatro anos atrás, quando o grupo multinacional Carbures – que fornece a Airbus e a Boeing – passou a ser o maior acionista da Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia, o core business da Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia passa a ser engenharia aeronáutica, engenharia de materiais e todas as novas tecnologias associadas a esta indústria, criando-se, assim uma universidade-empresa que ajudou o país a firmar a sua posição enquanto cluster global na área das engenharias. “Damos resposta às necessidades das empresas e do mercado de trabalho”, diz-nos Natália do Espírito Santo, Administradora da Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia. É nesta linha da inovação que a Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia tem feito várias parcerias, pelo que não poderiam deixar de abraçar este projecto ISCIAC na sua incubadora, dando-lhe o desenvolvimento necessário. “A área de Data Science não é nova para nós. Temos vindo a trabalhar no sentido de expan-


DATA SCIENCE SCHOOL

O ISCIAC nasceu de projetos em comum entre investigadores. “Tivemos várias parcerias no nível de projetos europeus e fomo-nos conhecendo e surgiu a ideia de criar algo com impacto na metodologia do ensino”, diz-nos a pós doutorada Carla Silva. Assim, nasce a Data Science School. Trata-se de um dos projetos que trabalha com a Inteligência Artificial e que a usa como uma ferramenta no ensino. Dentro da Data Science surge a elaboração de uma sala de aula do futuro. Afirma que a sala de aula do futuro já existe como conceito pelo que o fator inovação não se prende com a sua criação, mas sim com a metodologia de ensino científica ligada à aprendizagem. Aqui, a Inteligência Artificial e o Data Science School têm que servir como uma metodologia de aprendizagem para os alunos e como uma ferramenta de trabalho interativa para a aprendizagem. Aqui é que está a inovação. O software em machine learning utilizado na Data Science School e com as parcerias, liga a Inteligência Artificial com a metodologia de aprendizagem para o aluno, baseado em algoritmos de machine learning. Estes algoritmos possibilitam que o

O ISCIAC e a Atlântica pretendem envolver professores, diretores e decisores políticos, de forma a criar uma envolvência na investigação. Pois a “investigação serve o propósito de utilidade para a sociedade, de outra forma não faria sentido

aluno, enquanto trabalha numa mesa interativa, seja promotor da sua própria aprendizagem e o professor assume um papel de facilitador de aprendizagem. “É necessário envolver os professores neste projeto, trazendo-os à Escola Universitária de Ciências Empresariais, Saúde, Tecnologias e Engenharia e envolvendo-os numa formação contínua, nesta aprendizagem”, explica Carla Silva. Estando já a colaborar com a secção do plano educacional da Câmara de Oeiras e com os inter-

vinientes responsáveis pelo plano de ensino do município, o ISCIAC e a Atlântica pretendem envolver professores, diretores e decisores políticos, de forma a criar uma envolvência na investigação. Pois a “investigação serve o propósito de utilidade para a sociedade, de outra forma não faria sentido”, refere a Professora e Investigadora. “A inteligência artificial não é o futuro, já é o presente. Se há riscos? Se o professor será substituído? Não. Vai exigir é que as pessoas tenham formação e que estejam numa aprendizagem contínua. As pessoas não serão substituídas nas funções sociais que cada setor de atividade exige”, adianta Carla Silva, alertando que o maior desafio ao nível do plano educacional será a formação de profissionais nesta área da Inteligência Artificial e a formação do professor. “Temos alunos muito informados, o que exige um nível maior de conhecimento por parte do professor, não só no nível de conteúdos, mas também em tudo o que envolve o sistema de aprendizagem. Formar professores como era há 50 anos não pode continuar a ser possível. Um professor que vai hoje para uma escola tem de estar bem ciente de que estas novas ferramentas de aprendizagem são uma realidade e são bastante exigentes”, alerta a nossa entrevistada. Carla Silva explica que o professor vai deixar de existir como é percebido agora e que tem de existir uma consciencialização do profissional e da sua formação daqui para a frente. “Tenho consciência que daqui a uns anos estas ferramentas de aprendizagem estarão cada vez mais presentes nos sistemas de ensino e nas nossas salas de aulas. A utilização dos algoritmos como um método de aprendizagem já é uma realidade noutros setores. Ainda não o é no setor do ensino, mas estamos num processo de mudança de paradigma que deve ser feita e precisamos de mais universidades e de empresas nestes projetos”, refere. “Tem de existir uma dialética constante naquilo que se faz na investigação nas universidades e no que é projetado lá fora. Daí esta necessidade tão grande de levarmos este projeto primeiramente às Câmaras e às escolas e abrir as portas da Universidade à comunidade. A ciência deve servir a sociedade”, conclui. ▪

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dir a formação, quer em termos de licenciatura, mestrado e doutoramento, quer em termos de pós-graduação. É cada vez mais importante a promoção de áreas novas e de inovação, numa altura em que a economia está a crescer, tornando o mercado cada vez mais dinâmico, levando as empresas a sentirem a necessidade de contratar profissionais especializados em áreas emergentes”, explica Natália do Espírito Santo. Neste sentido surge a nova Pós Graduação em Data Science and Advanced Analytics cujos objetivos encontram-se alinhados com a Iniciativa Nacional Competências Digitais e.2030. Quanto ao ensino e à formação dos professores, Natália do Espírito Santo refere que os professores não podem continuar a ser apenas transmissores de conhecimento. “Tem de existir uma maior interatividade. Será o aluno a preparar o seu caminho e o seu percurso académico com estes instrumentos das novas tecnologias e com professores para os orientar e facilitar a aprendizagem e não tanto como transmissores de conhecimento”, acrescenta.


» SAÚDE DA MULHER

“A MULHER DE HOJE É CADA VEZ MAIS NATURALMENTE MULHER” A entrevista de Miguel Coelho, Country Manager da Procare Health Portugal, sobre a saúde da mulher e o trabalho desenvolvido pela empresa de investigação de substâncias não-hormonais.

MIGUEL COELHO

A PONTOS DE VISTA

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Procare Health aposta no desenvolvimento de produtos não hormonais e de origem natural tendo em vista a promoção da saúde e bem-estar da mulher. Que lacunas vieram preencher? Há alguns anos, começaram a ser identificadas questões de segurança relacionadas com as terapêuticas hormonais de substituição – fármacos essenciais para situações específicas – contudo, com um perfil de segurança que afeta a qualidade de vida das doentes. O posicionamento da Procare Health em relação a produtos não hormonais define um dos fundamentos da sua fundação enquanto empresa farmacêutica. A Procare Health resulta de um spin off da Procter & Gamble Pharmaceuticals, uma empresa de investigação ligada a terapêuticas relacionadas com a saúde da mulher. A experiência e conhecimento dos profissionais, os melhores neste segmento, que deram vida a este projeto serviram para criar um conceito de empresa, que tem no seu ADN a inovação e a busca de soluções terapêuticas não-hormonais e de base natural. A ideia de base é desenvolver soluções eficazes para doenças específicas na área da saúde da mulher minimizando ou mesmo ultrapassando todos os problemas de segurança e tolerabilidade das terapêuticas convencionais. Esta aposta marcou o início da construção do nosso portefólio. Na sua opinião, existe algum estigma associado aos produtos naturais e que por isso ainda seja necessário explicar que estes produtos são igualmente testados e controlados tanto quanto os químicos?

O meu passado esteve sempre ligado à indústria química farmacêutica e, por isso, negar a sua necessidade seria um pouco negar a minha própria história, bem como a excelente investigação de novas armas de combate à doença. No entanto, este novo conceito trouxe-me uma nova visão: infelizmente, existe pouca documentação desenvolvida sobre substâncias naturais, daí serem por vezes menos consideradas. Uma das principais missões da Procare Health é exatamente inverter esta situação, logo a forte aposta na investigação clínica dos nossos produtos e dos que serão lançados no futuro. Quando é desenvolvido um produto natural é muito importante perceber em que medida a sua eficácia está garantida, assim como a sua segurança. Quando iniciámos a Procare Health dedicámos cerca de cinco anos a desenvolver o nosso portefólio, até entrarmos no mercado, em finais de 2015. Testámos e avaliámos exaustivamente todo o processo clínico que sustenta os nossos produtos, desde a fase pré-clínica, a estudos in vitro, ex vivo, em animais… Todo o processo de investigação clínica que falta ao mercado de produtos não químicos, estivemos a desenvolvê-la durante anos para garantirmos sustentação, uma das grandes necessidades que os profissionais de saúde nos revelam. No caso da saúde da mulher, em particular, esta questão é relevante porque existe uma vasta panóplia de produtos à disposição, para os quais não existe grande documentação científica. Graças a esta forma de estar, a Procare Health Portugal, apesar da sua jovialidade, com início em Março de 2018, já está posicionada no mercado nacional enquanto empresa de investigação em biotecnologia, com estudos desenvolvidos e um

A mulher ainda tende a tentar solucionar problemas sem pedir ajuda e isto está errado. Devem sempre procurar ajuda junto dos profissionais. Não há que ter vergonha dos problemas íntimos. O sistema genital da mulher é apenas mais uma parte do corpo

vasto programa de estudos clínicos que teremos à disposição já a partir de 2019, também em Portugal. A evidência clínica, mais do que uma necessidade, é uma exigência e uma garantia que os profissionais de saúde têm para melhor tratar as suas doentes. O Papilocare foi criado pela Procare Health e é o primeiro produto para a prevenção e tratamento de lesões causadas pelo HPV. Fale-nos sobre a sua ação e indicação terapêutica. É o primeiro e, até agora, o único produto com indicação na prevenção e tratamento de lesões causadas pelo HPV, papilomavírus humano. Mais de 90% das mulheres, em idade de vida sexual ativa, terão contacto com este vírus e existe uma ligação entre o HPV e o cancro do colo do útero. Até há pouco, para além da essencial vacinação, não existia forma de lidar com a presença do HPV. Então, sempre que uma mulher tem um resultado positivo no rastreio do HPV, a abordagem clínica é somente esperar.


Quais foram as mudanças mais impactantes que ocorreram no universo feminino, a nível de saúde, nos últimos anos? A investigação de novas terapêuticas está pujante, e por isso, também as mulheres têm acesso a tratamentos mais eficazes. Mas eu direi que a grande mudança que se observa no caso concreto da saúde da mulher é a quebra de tabus e a procura de uma melhor literacia do seu corpo. Existe uma percentagem considerável de mulheres que não sabe lidar com a sua saúde vaginal. Existem muitos estigmas associados: muitas vezes as mulheres têm problemas “na sua intimidade” e, assumem que isso pode ser entendido como falta de cuidado, falta de higiene ou até poder pensar-se que foi contagiada por alguém, questionando a sua fidelidade. Então, remetem-se ao silêncio e procuram soluções sozinhas. Também o fácil acesso a informação – muitas vezes pouco útil - pode resultar num mau uso de produtos oferecidos como curas milagrosas. Ora, isto está a mudar e a quebra de tabus é sem dúvida uma melhoria significativa que impede que pequenos problemas se estendam a níveis mais complicados. A saúde vaginal hoje é encarada de outra forma pelas mulheres, mas ainda há um caminho a percorrer. Como exemplo posso referir a disfunção sexual feminina, um problema real e que afeta muitas mulheres e que deve, por isso, começar a ser mais falado, até porque a oferta de soluções terapêuticas é limitada e muito pouco sólida em termos científicos. Nesse sentido, desenvolvemos o Libicare – um tratamento para a disfunção sexual da mulher, que demonstrou em estudos clínicos aumentar todos os parâmetros de avaliação da função sexual na mulher. É um produto que confere uma enorme dignidade terapêutica, num simples comprimido, numa embalagem atrativa e que traz à mulher a aceitação de que não está a tratar uma doença mas sim um problema que afeta o casal. O nosso posicionamento é este: falar com os profissionais de saúde, dar a entender à mulher que os problemas que a assolam têm motivos e soluções e não há mal nenhum nisso.

Quando, para o mesmo tratamento, existe uma solução química e outra natural, qual deles é primeiramente eleito pela mulher? Estamos a viver uma tendência social em que as pessoas procuram as soluções mais naturais. O que a natureza dá, a natureza transforma. Na área farmacêutica, quem oferece soluções terapêuticas naturais tem a responsabilidade de demonstrar que produtos são estes e, através do desenvolvimento de estudos clínicos e observação da Evidência Clínica, confirmar a sua eficácia. Quanto mais evidência, maior recetividade terá o médico para as receitar. Há um espaço para os químicos, tem de haver, mas existem outras opções, como no caso da Procare Health, com estudos publicados e presença nos grandes eventos científicos mundiais. Em pleno século XXI, que cuidados ainda são descurados pelas mulheres relativamente ao seu corpo? A mulher ainda tende a solucionar problemas sem pedir ajuda e isto é um erro. Devem sempre procurar ajuda junto dos profissionais. Não há que ter

vergonha dos problemas íntimos. O sistema genital da mulher é apenas mais uma parte do seu corpo. Existe espaço para educar a mulher como tratar do seu corpo. Também nós, enquanto elementos interventivos em todo o processo, temos uma função social a desempenhar. Na Procare Health começámos já a assumir esse papel. A vossa estratégia assenta sobretudo na “mulher de hoje”. Como é e o que procura a “mulher de hoje”? A mulher de hoje encara de forma mais natural o seu género. Diria que as mulheres têm cada vez menos preocupações em assumir posições que as obrigavam até há pouco tempo a pôr em causa a sua feminilidade. Cada vez mais veem como natural o facto de serem mulheres e não precisam de vestir de cinzento escuro para assegurar a sua autoridade. Sabem que têm um papel na sociedade, na família, nas organizações, que conquistaram com a sua forma de estar na vida e que não deve ser questionado pelo seu género. A mulher de hoje é cada vez mais naturalmente mulher. ▪

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Na maioria dos casos o organismo consegue eliminar o vírus de forma natural, no entanto, existe uma outra percentagem em que tal não se verifica. E não sabemos quem são essas mulheres. O HPV tem dezenas de variações e algumas delas podem demorar anos a serem eliminadas, ou podem evoluir e causar lesões… Nessa altura, o procedimento é a remoção do tecido afetado, através de processos evasivos e que podem alterar a anatomia do útero. Resumidamente, o conceito terapêutico que existe é a vacina e depois da vacina apenas uma “esperoterapia” que consiste na espera até que o vírus desapareça e, caso contrário, tratar as lesões. É nesta “espera terapêutica” que se posiciona o Papilocare. Este produto vem colmatar o “não” tratamento que existe como conceito terapêutico. O tempo que a mulher espera até saber se está ou não tratada, as dúvidas, a ansiedade e o stress afetam a sua qualidade de vida. Este produto demonstra uma redução significativa no tempo de eliminação do vírus e/ou na reparação da lesão que já existe. Estamos a mudar o paradigma do tratamento e prevenção das lesões provocadas pelo HPV, que como disse, afetam a maioria das mulheres. É importante recordar que em Portugal, mais de 300 mulheres morrem anualmente com cancro do colo do útero.


» EVENTO

EUROGIN

HORA DE COMBINAR VISÕES COM AÇÕES O primeiro Congresso Internacional Multidisciplinar do HPV, o EUROGIN, realizou-se em Portugal, no Centro de Congressos de Lisboa. “Do controlo à eliminação do cancro induzido por HPV: Hora de combinar visões com ações” foi o mote do congresso.

MIGUEL COELHO

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ntre os dias 2 e 5 de Dezembro o EUROGIN - Organização Europeia de Pesquisa em Infeção Genital e Neoplasia - reuniu médicos e cientistas cujo trabalho está relacionado infeções genitais e a neoplasia. O congresso internacional multidisciplinar dedicado ao Vírus Papiloma Humano (HPV) abriu portas com um workshop lusófono intitulado “HPV na mulher e no homem: da investigação ao rastreios e vacinação”, com o objetivo de promover um fórum de discussão e de troca de resultados e experiências entre profissionais, investigadores e clínicos, “em português”. “Atrevo-me a dizer que o EUROGIN, apesar de ser europeu, é um dos congressos mais importantes a nível mundial dedicado ao Vírus Papiloma Humano”, afirma Miguel Coelho, Country Manager da Procare Health Portugal, realçando que este congresso inteiramente dedicado ao tratamento do HPV e de todas as suas consequências assume uma importância crescente para Portugal enquanto anfitrião desta comunidade científica que tem hoje por objetivo a erradicação total do vírus a nível global. “Para nós, ProCare Health, felizmente este congresso coincide com o nascimento da empresa em Portugal, por isso acabamos por ter um papel relevante na organização do congresso, não obstante que a nossa presença seja global, representando por isso mesmo todos os países onde temos atividade”, elucida Miguel Coelho. A ProCare Health Portugal assumiu a responsabilidade da logística da organização, num suporte direto à estrutura internacional responsável pelo EUROGIN. “É para nós uma enorme responsabilidade, mas também um orgulho e uma oportunidade única de podermos mostrar à comunidade científica portuguesa a verdadeira dimensão da ProCare Health, com uma estratégia global pensada para o tratamento de todos os doentes com HPV positivo, com ou sem lesões decorrentes desta patologia”, acrescenta Miguel Coelho. De realçar que a ProCare Health terminou recen-

temente um estudo clínico sobre o HPV e que quer reforçar a parceria com a Universidade de Los Angeles no que diz respeito ao desenvolvimento do projeto direcionado para a recriação das células do cérvix através da tecnologia, substituindo, assim, a experimentação em animais. “Este é um passo muito importante na investigação e que vai ao encontro do ADN da ProCare Health que procura desenvolver uma empresa à base de subprodutos e processos naturais”, diz-nos Miguel Coelho. “Na ProCare Health, tudo o que fazemos assenta numa base de evidência clínica”. Miguel Coelho refere, ainda, que a investigação em Portugal não tem grande expressão, no entanto, no que diz respeito à investigação clínica, existe uma enorme vontade por parte dos médicos e hospitais portugueses em fazer parte do desenvolvimento clínico de novos produtos. “Em particular, na área da saúde da mulher existem excelentes projetos de investigação”, conclui. Também Yann Gaslain, CEO Mundial da Procare Health, não escondeu a sua satisfação quanto aos objetivos alcançados neste congresso pela empresa, enquanto “Silver Sponsor” do EURGIN 2018. “O EUROGIN conta já com a presença regular da Procare Health. A edição deste ano assumiu uma particular importância para nós, num momento em que terminamos um importante estudo clínico, cujos resultados serão disponibilizados muito brevemente, e apresentamos o ambicioso plano de Investigação Clínica que irá reforçar a Evidência de eficácia dos nossos produtos, num espaço onde se reúnem os mais importantes especialistas de todo o mundo. 2018 foi também o ano em que iniciámos a nossa atividade em Portugal e o facto do EUROGIN decorrer em Lisboa deu-nos a oportunidade de reforçar o interesse estratégico da empresa em estar de modo próprio neste país, alargando toda a atividade, quer comercial, quer de Investigação, para toda a Península Ibérica”. ▪


BREVES BREVES PANTONE

‘Pantone 16-1546’, também conhecida por coral vivo sensação e que vai marcar as tendências. Relativamente a esta escolha, a marca afirma que escolheu o PANTONE 16-1546 por ser um tom quente que representa vivacidade, felicidade, otimismo e conforto. Laurie Pressman, porta-voz do grupo responsável pela decisão, disse em entrevista ao Quartz que a natureza e os corais foram os grandes elementos que conduziram aquela decisão.

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Há 20 anos que os membros do Pantone Color Institute fazem uma análise das tendências em voga e elgem uma cor representativa para o ano que se segue. Para os mais distraídos, a Pantone é a marca de catálogos de cor mais conhecidos em todo o mundo.  Se para 2018 o tom Ultra-Violeta foi o escolhido pela Pantone, para o ano novo o PANTONE 16-1546 ou Coral Vivo ou ‘Living Coral’ é a cor


» BUSINESS INTELLIGENCE

“O TERRORISMO QUE HOJE TEMOS É DE INFORMAÇÃO” Durante este artigo vamos falar de Business Intelligence (BI). Vamos falar de dados e de informação. Para tal, estivemos à conversa com João Barros, Consultor e Formador de Business Intelligence que, com exemplos bem práticos e reais, nos explica o que é, efetivamente, Business Intelligence e que importância assume atualmente para o crescimento das empresas.

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magine-se num dia comum numa ida ao supermercado. Quando se desloca até às caixas para pagar as compras não dá o seu número de contribuinte, mas utiliza como forma de pagamento o multibanco ou dá o seu cartão de descontos ou de pontos. Sabia que já está, por um lado, a deixar a sua pegada no mundo digital e que está, por outro lado, a fornecer à cadeia de supermercados em questão o tipo de produtos que consome para que possam direcionar campanhas e promoções especificamente para si? Pois bem, isto é que é o chamado Business Intelligence ou Inteligência de negócios. É a recolha e processamento de grandes quantidades de dados que, transformados em informação, permitem às empresas, colaboradores ou chefias tomar decisões e direcionar ações de acordo com a informação recolhida. “As ferramentas de BI permitem-nos usar os dados de forma a obtermos informação que nos leva a tomar decisões”, explica João Barros. É esta recolha de dados que permite às cadeias de supermercados saber que produtos são melhores vendidos em determinadas zonas ou cidades, por exemplo, e orientar as campanhas de marketing. As ferramentas de BI proporcionam uma forma de obter dados para encontrar informações, principalmente através de consultas. Estas ferramentas também ajudam a preparar os dados para análise, para criar relatórios, dashboards e visualizações de dados. Podemos dar outro exemplo bem real. Quando utiliza a Internet, mesmo que navegue em modo anónimo ou que limpe o seu histórico de navegação, saiba que as suas informações estão a ser, ainda assim, recolhidas e guardadas. Tudo o que faz na Internet significa deixar uma pegada sua no mundo digital. Não é por acaso que quando visita, por exemplo, um site de perfumes que o mesmo ou outros sites similares vão-lhe ser sugeridos na página do Facebook. Com as tecnologias da informação a provocar um forte impacto nas empresas e com um mercado cada vez mais volátil, o Business Intelligence torna-se hoje imprescindível. Será o futuro? João Barros responde que não só é o futuro como também já é o passado e o presente. As empresas que ainda não adotaram modelos para utilizar as ferramentas de BI, como João Barros diz, “ontem já é tarde”. E quando falamos de empresas não falamos apenas de multinacionais. Falamos de pequenas e médias empresas que têm de saber readaptar o seu negócio. Enquanto consultor de Business Intelligence, João Barros fornece aos executivos relatórios e análises necessários para tomarem decisões estratégicas relacionadas com as necessidades

JOÃO BARROS

diárias das empresas em diferentes áreas de negócios, como Bancário, TI, Saúde, Educação e Farmacêutica. Com uma vasta experiência, prática e conhecimento em Business Intelligence, Microsoft SQL Server e formação, João Barros desenvolve soluções inovadoras de Business Intelligence, tendo em atenção o mercado global e volátil em que estamos. Fundador e CEO da empresa Better Concepts e conhecedor do potencial das ferramentas de BI, João Barros assume-se como o parceiro ideal para o crescimento das empresas, sendo especialista em identificar fontes de dados, analisando grandes volumes de dados e fazendo recomendações apropriadas, com base em análises.

O QUE HOJE É, AMANHÃ PODE JÁ NÃO SER

João Barros entende que há muita carência de pessoas desta área, mas cada vez mais existem empresas a formar pessoas para a área de BI, um mercado que tem hoje muita procura por parte das empresas. “Na parte teórica aprende-se tudo, mas na prática é necessário muito mais do que o conhecimento. É necessária a experiência”, diz-nos João Barros, que separa a componente técnica da componente humana. “Olhando para a componente técnica, é lógico que se uma pessoa tiver aptidão, torna-se mais fácil aprender. No entanto, virando-nos para a componente humana, é essencial que a pessoa tenha um raciocínio lógico e muita força de vontade para trabalhar na área de BI, independentemente da sua formação académica”.

Com as tecnologias da informação a provocar um forte impacto nas empresas e com um mercado cada vez mais volátil, o Business Intelligence tornase hoje imprescindível. Será o futuro?

Para João Barros, o grande desafio prende-se com a complexidade da área de BI que envolve a componente analítica, a componente de análise de negócio e as questões relacionadas com a identificação e análise das necessidades dos clientes. A implementação técnica é fulcral, mas o ponto forte é ter capacidade e a sensibilidade para perceber o que as pessoas querem para que se consiga oferecer o que realmente necessitam. “Para isto é necessário experiência de vida. E quando falo de experiência de vida e de sensibilidade, não estão diretamente relacionados com a idade da pessoa. Temos de perceber as equipas que temos, os recursos que temos, ter técnica, mas também entender esta área de negócio”, afirma João Barros.


“EXISTEM DADOS QUE CONVERTIDOS EM INFORMAÇÃO CONSEGUEM SURPREENDER-NOS”

Quando falamos em dados e informação, percebemos que as pessoas estão cada vez mais informadas sobre as questões relacionadas com a privacidade e com a proteção de dados, apesar das falhas de segurança e de perda de dados que se têm verificado em empresas de renome. “As pessoas estão mais sensibilizadas para a informação e para a sua privacidade, no entanto, o simples uso do telemóvel já nos

deixa expostos”, diz-nos João Barros a título de exemplo. “O terrorismo que hoje temos é de informação”, adianta o nosso entrevistado dando como exemplo as fake news, que não deixam de ser dados tratados, ou a forma como esses mesmos dados são tratados, o chamado jornalismo sensacionalista, ou seja, a manipulação de dados para que vejamos, e utilizando aqui uma expressão popular, o copo meio cheio ou meio vazio. É diferente dizer “crescemos 5% ao ano” ou “só crescemos 5% ao ano”. É diferente adotar um discurso positivo ou negativo. Por exemplo, no Facebook, temos acesso gratuito a uma quantidade enorme de informação. No entanto, se pagarmos, tal como se pagarmos ao Google, temos acesso à mais variada informação. “Existem dados que convertidos em informação consegue surpreender-nos”, elucida-nos João Barros. Estar no mundo da Internet, hoje, é estarmos no conceito “your Internet”, isto é, as pesquisas que fazemos estão a transmitir dados nossos

que serão guardados e convertidos em informação utilizada para nos devolver resultados, sites e informações de acordo com as características das pesquisas que fizemos anteriormente. “Hoje, tudo é controlado”. E quanto à integração nas empresas das ferramentas de Marketing Digital com as ferramentas de Business Intelligence? Qual é a sua potencialidade? João Barros diz-nos que no Marketing Digital, a publicidade em si tem tudo a ganhar com as soluções de BI. Através da análise de relatórios conseguimos saber quais são as páginas mais vistas e direcionar as ações de acordo com a informação que obtivemos. Analisando os dados, conseguimos definir o caminho que queremos traçar. No fundo, com as ferramentas de BI conseguimos ajudar nos processos de decisão das empresas. Contudo, diz-nos João Barros, as ferramentas de BI e a sua potencialidade são transversais a todas as áreas. “Todas as empresas, pequenas, médias, grandes ou multinacionais, têm tudo a ganhar com a implementação das soluções de Business Intelligence”, conclui. ▪

29 DEZEMBRO 2018

Estar no mundo da Internet, hoje, é estarmos no conceito “your Internet”, isto é, as pesquisas que fazemos estão a transmitir dados nossos que serão guardados e convertidos em informação utilizada para nos devolver resultados, sites e informações de acordo com as características das pesquisas que fizemos anteriormente


» UNIVERSO LABIALFARMA – INOVAÇÃO E CAPITAL HUMANO

“SÓ COM A SINERGIA DAS VÁRIAS GERAÇÕES CONSEGUIREMOS TER UM GRUPO FORTE”

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PONTOS DE VISTA

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ós acreditamos que desafiando o status quo através da inovação científica, desenvolvemos produtos com mais eficácia, qualidade e segurança. Acreditamos que juntando à inovação científica novos conceitos tecnológicos, conseguimos fazer chegar ao consumidor produtos com um design elegante, utilização fácil e intuitiva que lhes promova melhor saúde e bem-estar. Acreditamos que só conseguiremos atingir níveis de inovação elevados se fizermos convergir as experiências, o conhecimento, as sensações, as emoções e os ideais dos colaboradores de diferentes gerações em equipas multidisciplinares focados num mesmo objetivo. Hoje um dos grandes desafios das empresas, é sem dúvida, a capacidade em conseguirem encontrar formas de gerir grupos de colaboradores de gerações mistas. As diferenças e os ideais entre gerações são cada vez mais acentuadas. Estudos mostram-nos que as mudanças comportamentais ocorrem em cada dez anos. A grande consequência desta vertiginosa alteração é, sem dúvida, o aumentar da distância entre colaboradores de gerações diferentes, dificultando o diálogo, a compreensão e a interação entre líderes e liderados. Nós no GRUPO LABIALFARMA acreditamos que a coabitação das várias gerações cria sinergias e dinâmicas vitais para a criação daquilo a que chamamos inovação360. Queremos dar oportunidade a atividades complementares dentro das empresas do GRUPO LABIALFARMA, tais como a inovação360, o desenvolvimento de projetos culturais e artísticos, proporcionando aos nossos colaboradores a partilha de novas realidades que lhes proporcionarão desenvolver as

suas aptidões, alargar o enquadramento do negócio, o seu bem-estar no seu local de trabalho e fundamentalmente a compreensão entre gerações. O GRUPO LABIALFARMA pertence a um mercado onde se pretende comunicar e vender produtos e serviços a várias gerações. Tivemos por isso que constituir equipas onde essas gerações estejam representadas, de modo a estabelecerem-se os adequados meios e linguagem de comunicação. É fundamental vivermos a realidade dos nossos potenciais clientes, no sentido da utilidade dos nossos produtos e serviços corresponderem, de facto, às expectativas e necessidades dessas gerações. Esta é sem dúvida a melhor forma de vencermos o presente e conquistarmos o futuro. Só com a sinergia das várias gerações conseguiremos ter um grupo forte e preparado para enfrentar os mercados e as suas dinâmicas e multiplicidades.

“VALORIZAÇÃO E INVESTIMENTO NO CAPITAL HUMANO”

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azendo parte da 3ª geração da Labialfarma, qual vai ser o seu contributo para o futuro da empresa? Para responder à pergunta, vou ter que mencionar brevemente as duas gerações anteriores. Quando a Labialfarma nasceu em 1981, o objetivo do seu fundador e meu avô, era apenas um. Conseguir abastecer os pacientes da sua clínica de naturopatia. A oferta de suplementos alimentares e medicamentos à base de plantas naquela altura era escasso e até se pode dizer menosprezado. Juntando ao facto que o comércio online não passava de ficção científica, a única solução era mesmo ser ele próprio a fabricá-los. Como era um apaixonado pelas plantas medicinais e pela química, não demorou muito até que os seus produtos ganhassem notoriedade. Foi assim até 1994, quando o meu pai se juntou à Labialfarma, que tinha apenas um cliente, a clínica do meu avô. Em 2001 quando o meu pai adquiriu a totalidade da empresa, também ele um apaixonado por esta área de negócio, revolucionou por completo o caminho da Labialfarma através da inovação científica, do desenvolvimento de novos conceitos tecnológicos e grande foco na qualidade e segurança de todos os produtos desenvolvidos por nós. A internacionalização era inevitável, e hoje estamos presentes em mais de 40 países. Suportando-me nos fortes alicerces que as gerações anteriores me deixaram, o meu grande objeti-

MIGUEL FERRAZ, DIRETOR GERAL DA LABIALFARMA

AMÍLCAR FERRAZ, ADMINISTRADOR DA LABIALFARMA

vo é a globalização do GRUPO LABIALFARMA. O projeto “Inovação360” é a primeira fase dessa globalização. Não estamos só focados na globalização física da empresa, mas também interna. Portugal está tão apetecível para o mercado mundial de trabalho que não precisamos de sair do nosso país para conseguir ter diferentes culturas e ambientes dentro de uma organização. Com a construção das nossas novas instalações, queremos atrair mais know how especializado, investindo ainda mais em novas tecnologias e apostando no multiculturalismo das nossas equipas. Só através da coabitação de diferentes gerações e culturas de todo o mundo é que conseguimos atingir os níveis de criatividade que sonhamos para o GRUPO LABIALFARMA. Acredito que todas as empresas de grande sucesso mundial se destacam pela valorização e investimento no capital humano. A inovação e criatividade são uma consequência dessa filosofia. Este será o primeiro passo que marcará o futuro do GRUPO LABIALFARMA.


A

Labialfarma é um dos mais importantes laboratórios farmacêuticos em Portugal. Num mercado cada vez mais global e digital, de que forma a marca tem contornado os desafios para responder às necessidades do mercado? Somos desde a nossa génese, amantes da inovação e modernidade por excelência e prezamos por conservar estas características em tudo o que fazemos. A 4ª Revolução Industrial chegou à Labialfarma, há mais de uma década (em mindset), estando atualmente em fase avançada de concretização veiculada por uma série de investimentos e iniciativas digitais e de automação transversais ao grupo e aplicadas às nossas duas unidades de produção. Este projecto foca-se, em traços muito gerais, em três grandes pilares: live tracking para controlo e monitorização dos processos; big data como ferramenta de apoio à tomada de decisão; e automação. Este é o nosso conceito de digital factory. Encaramos genuinamente todas estas soluções como elementos decisivos na agregação de valor para os nossos clientes e no aumento da produtividade dos processos.

ma mas também um grande desafio. Como é que a Labialfarma encara o desafio da flexibilidade no paradigma atual do multi-produto? Observamos efetivamente uma mudança drástica nos hábitos de consumo da sociedade actual. Nos dias de hoje, os consumidores estão cada vez melhor informados, mais exigentes e interessados em produtos adaptados às suas necessidades e não o contrário. Como consequência deste facto, surge o conceito de mass individualization. O desafio surge precisamente em encontrar a fórmula para fornecer produtos altamente individualizados tendo em consideração os factores qualidade, preço e entrega. Production setups mais flexíveis, intercomunicação de dados de forma rápida e claras através de toda a supply chain e a nossa equipa com um mindset muito jovem, capaz de entender estas novas tendências, são sem sombra de dúvida as chaves do nosso sucesso neste mercado.

ANDRÉ CASTRO,

O modus operandi da indús- DIRETOR INDÚSTRIAL tria ao nível global tem vindo a DA LABIALFARMA evoluir em diversas frentes. Em que se baseia a filosofia de gestão industrial da Labialfarma? QCDF: Quality, Cost, Delivery e Flexibility. As quatro dimensões onde procuramos diariamente ser excelentes. O foco está sem dúvida em tudo o que acrescenta valor aos produtos. Para isso apoiamo-nos na filosofia Lean e num conjunto de ferramentas que gravitam à volta da mesma como meio de identificação e eliminação de desperdícios alavancando desta forma e em simultâneo, a qualidade e produtividade. Os produtos standard ou one-fits-all foram substituídos pelos tailor-made: ser único e diferente dos restantes é a chave do sucesso da Labialfar-

“A CONSTANTE INOVAÇÃO É A NOSSA IMAGEM DE MARCA”

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rgulhosamente a trabalhar para todo o mundo” é um dos lemas da Labialfarma. Enquanto diretor comercial Internacional da Labialfarma, qual tem sido a verdadeira estratégia da marca para se posicionar no mercado internacional? Inovação! Marcar a diferença pela inovação é, sem dúvida, a nossa estratégia. Seria impensável competir com fabricantes de produtos “standard” oriundos da China e de outros países com uma capacidade produtiva enorme a baixo custo, por isso, só mesmo com a diferenciaçao através da inovação e qualidade é que conseguimos ter sucesso e atrair clientes de renome num mercado internacional extremamente competitivo como é o farmacêutico/nutracêutico. O que distingue a Labialfarma da concorrência no mercado internacional? Como referido anteriormente, a constante inovação é, sem dúvida, a nossa imagem de marca. E aqui a inovação que aportamos, não é somente no que toca em produtos propriamente ditos, mas também ao nível das tecnologias que aplicamos, em alguns casos únicas no mundo, assim como na diversidade de serviços que temos ao dispor dos nossos clientes. Um dos nossos slogans e que promovemos internacionalmente é “Labialfarma Group – More than a Contract manufacturer” que, em nosso entender, espelha muito da nossa filosofia, porque pretendemos ser bem mais que um simples fabricante. Queremos ser o parceiro ideal, apresentar soluções “all in one” desde a ideia até à conceção final do produto que será adquirido pelo consumidor final. Temos capacidade para fazer o desenvolvimento galénico, lotes piloto, testes de estabilidade, validação dos processos de fabrico, avaliação regulamentar, registo de produtos nas diversas autoridades de saude, apoio logístico, entre outros. A complementariedade de

serviços torna-se muito atrativa, desta forma os nossos clientes conseguem concentrar uma grande variedade de serviços num único parceiro. A inovação aliada à qualidade e complementariedade de serviços é o que mais nos distingue da concorrência. O GRUPO LABIALFARMA exporta já para mais de 40 países nos cinco continentes. Qual o objetivo para o futuro a médio longo prazo? O principal objetivo a médio/ longo prazo é a consolidação do GRUPO LABIALFARMA no mercado internacional, dando prioridade ao reforço das parcerias com os clientes que temos, tendo por certo que o crescimento dos nossos clientes é a nossa própria evolução. Procuramos um crescimento sustentado. Continuar a marcar a diferença pela inovação. Pretendemos que os nossos produtos e serviços sejam mais que isso mesmo, queremos que causem emoção, que sejam alvo de desejo. Pretendemos consolidar a marca “Produzido por Labialfarma”, que isso seja entendido como um sinónimo de qualidade superior e internacionalmente reconhecida.

JOEL ROCHA, DIRETOR COMERCIAL INTERNACIONAL DA LABIALFARMA

31 DEZEMBRO 2018

“A 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL CHEGOU À LABIALFARMA”


» UNIVERSO LABIALFARMA – INOVAÇÃO E CAPITAL HUMANO

“A MELHORIA CONTÍNUA É UM ELEMENTO ESSENCIAL NUM SISTEMA DE QUALIDADE MODERNO ”

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qualidade tem impacto positivo na inovação? Claro que sim. Se pensarmos que a inovação é a qualidade do futuro, que é uma evolução natural da gestão da qualidade, a Qualidade do Amanhã, ou seja, atendendo às necessidades do cliente para amanhã. Para ter sucesso, é preciso ter uma visão estratégica do mercado. Temos que descartar a visão de que a inovação diz apenas respeito ao R&D, assim como há 20 anos descartámos o pensamento de que a Qualidade era apenas do departamento de qualidade.

PONTOS DE VISTA

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Como? O desafio que se nos coloca diariamente está intimamente relacionado com os vários tipos de inovação que praticamos diariamente na Labialfarma: processo, produto, marketing e organizacional. A relação entre as práticas de gestão da qualidade e inovação assentam cada vez mais num modelo composto por pressupostos, que são controlados e monitorizados através da implementação de um sistema de gestão de qualidade eficaz, tais como: a) Práticas de liderança da gestão de topo A liderança é necessária para direcionar o foco na qualidade e inovação, para definir o papel e as responsabilidades de cada equipa, e tomar decisões finais sobre a alocação de recursos. As equipas de gestão precisam de ser muito claras nas expectativas e na sua capacidade de equilibrar entre processo e inovação, para que se evitem relações hostis entre as áreas funcionais e equipas inovadoras; b) Envolvimento e qualificação dos colaboradores: O envolvimento dos colaboradores é um dos principais fatores que afeta o desempenho organizacional e os resultados

dos negócios. A contribuição e o envolvimento dos colaboradores no processo de implementação do sistema da qualidade aumenta o seu comprometimento, autonomia e inventividade que levam à inovação da organização; c) Foco nos clientes d) Formação e treino; e) Documentação e informação; g) Melhoria contínua: A melhoria contínua é um elemento essencial num sistema de qualidade moderno. O objetivo é melhorar a eficiência otimizando um processo e eliminando esforços desperdiçados. Os esforços de melhoria são realizados de maneira estruturada e com supervisão.

CLÁUDIA BARROSO, DIRETORA TÉCNICA E DA GARANTIA DA QUALIDADE DA LABIALFARMA

“OS NOSSOS COLABORADORES SÃO AS NOSSAS MAIS IMPORTANTES FERRAMENTAS DE MARKETING”

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ual o papel do Marketing numa realidade de gerações mistas? Eu adoro cozinhar. Existe algo de mágico no facto de conseguirmos criar um prato delicioso a partir de uma combinação chave de ingredientes singulares. Enquanto estou na cozinha a tentar usar criativamente cada um dos ingredientes penso muitas vezes no meu local de trabalho. Quando olho ao redor do meu gabinete deparo-me com uma multiplicidade de idades: Baby Boomers, Gen X e Millennials. Estes são os ingredientes do GRUPO LABIALFARMA. Embora sejam todos diferentes, cada geração traz consigo um conjunto de forças e perspetivas absolutamente fascinantes. Contudo, o desafio surge: de que forma podemos garantir que estes grupos tão diversos estão felizes, motivados e conectados entre si? Para o GRUPO LABIALFARMA oferecer produtos excecionais é tão importante como fornecer um excelente serviço ao cliente. Neste contexto, os nossos colaboradores são as nossas mais importantes ferramentas de marketing. Eles estão na linha da frente quando se trata de satisfazer as necessidades dos clientes. A sua atitude, motivação, e proatividade comunicam muito acerca de nós. Se queremos oferecer experiências fantásticas aos clientes, precisamos que os nossos colaboradores se sintam fantásticos também. Obviamente que, isto é um grande desafio per si e, se adicionarmos à equação o facto de sermos um melting pot de gerações, temos em mãos uma tarefa bastante intrépida: é preciso saber abraçar a irreverência dos Millennials, tirar partido da flexibilidade característica da Gen X e valorizar a experiência dos Baby Boomers. Assim, nasce o projeto inovação360, uma estratégia do GRUPO que tem como objeti-

vo fundamental transformar as diferenças destes três mundos em vantagens competitivas. As divergências entre gerações não são uma ameaça, são uma oportunidade de aprendizagem. Tirar partido dos talentos únicos de cada sucessão para atingir propósitos comuns é o nosso foco. Acreditamos que criar formas de promover a união, motivar tendo por base valores comuns e dar oportunidade de liderança e crescimento é a receita que consegue transformar os nossos ingredientes, os nossos colaboradores, num prato único: o GRUPO LABIALFARMA.

DANIELA FERRAZ, DIRETORA DE MARKETING DA LABIALFARMA


» PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“PROMOVEMOS A IGUALDADE, A INCLUSÃO, A DIVERSIDADE” Com 35 anos de experiência no fabrico de sofás e colchões, o Grupo Aquinos assume hoje um papel de relevo no panorama nacional e europeu, detendo uma das maiores e mais modernas fábricas de sofás e colchões do mundo. Conta já com a segunda geração na sua liderança conjunta, geração esta que cresceu juntamente com a empresa. Diana Aquino, Administradora do Grupo Aquinos, conta-nos mais.

DIANA AQUINO

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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Presidente do Grupo, Carlos Aquino afirma: “a diferença entre o possível e o impossível está na nossa força de vontade”. E a segunda geração da Aquinos Group, Diana Aquino acrescenta: “a partir daqui é continuar a crescer”. Diana Aquino cresceu com a empresa e viu a expansão da marca a acontecer. Os seus tempos livre em criança, diz-nos, foi na “Casa de Pedra”, local onde, em 1985, o Grupo Aquinos surge pelas mãos dos três irmãos - Jorge, António e Carlos Aquino - que realizam o seu sonho e fazem nascer a empresa Estofos Aquinos. “Cresci a ver as pessoas a estofar, costurar e a fazer o corte de pele. Saltar em cima da espuma era o meu recreio e o do meu primo”, diz-nos Diana Aquino, acrescentando que sempre estiveram muito envolvidos na empresa. A “Casa de Pedra” foi o ponto de

partida para o império que hoje é o Grupo Aquinos. É em Sinde, uma antiga freguesia do concelho de Tábua, distrito de Coimbra, que o que começou com uma pequena unidade fabril familiar, rapidamente se transformou num império no mercado global. Hoje, com três unidades fabris em Portugal e uma em França, o Grupo Aquinos emprega cerca de três mil colaboradores e é fornecedor de grandes cadeias de retalho como a Conforama, El Corte Inglês, La Redoute, Alínea, Maisons du Monde, o Ikea e mais recentemente a Kinda Home. “O nosso ponto forte é o design, o conforto e a capacidade de dar uma resposta rápida aos nossos clientes”, começa por nos dizer Diana Aquino. “Temos uma forte flexibilidade e facilidade em mudar características nos produtos e rapidamente colocá-los na produção de acordo com os pedidos dos clientes. Diferenciamo-nos por

estes níveis, pela qualidade que incutimos nos nossos processos e nos nossos produtos. Acrescentamos valor a produtos que fabricamos aos milhares de unidades por dia”, afirma a nossa entrevistada, acrescentando que o Grupo Aquinos tem procurado entrar no mercado de classe média e média-alta. “O consumidor final está mais exigente e pede produtos diferentes ou exclusivos e com design díspar”.

35 ANOS DE ARTE

Em 1994 é fundada a Eurotábua dedicada ao corte e transformação de madeira para a estrutura dos sofás, sommiers e cabeceiras Em 2000 dá-se o grande ponto de viragem com a entrada das grandes cadeias de retalho. O Grupo Aquinos sente a necessidade de se expandir, reestruturando o edifício para ficar com capacidade de albergar o fabrico de estruturas de madeira de sofás e a seção de

corte e costura. Com uma gestão vertical – quase toda a produção é de responsabilidade da empresa –, em 2009 é construído o terceiro pólo direcionado para a montagem de sofás. Em meados da década de 2000 é ainda adquirida a marca Clímax, hoje Novaqui. Esta unidade de fabrico de colchões, também tem vindo a ser expandida ao longo do tempo. Sendo a integração vertical o processo de agregação de dois ou mais elos de uma cadeia de valor, esta gestão do Grupo Aquinos acarreta mais-valias como a flexibilidade para definir volumes de produção. A integração vertical pode ajudar as empresas a reduzir custos e otimizar tempo, acrescentando valor e rentabilidade. “A nossa história passa pela verticalização de algumas das matérias-primas mais importantes na nossa cadeia de valor e em 2014 decidimos iniciar o projeto de pro-


FOCO NA RESPONSABILIADE SOCIAL

Depois de se formar e de passar pela área do grande retalho, Diana Aquino inicia o seu percurso no Grupo Aquinos em 2010. Iniciando funções na área da contabilidade, Diana Aquino foi crescendo e passando pelas áreas de contabilidade analítica, planeamento e direção, com a abertura da fábrica de espuma, tendo hoje um cargo na Administração juntamente com o seu primo, Flávio Aquino, e com os três sócios fundadores do grupo “Este era o percurso natural para mim, vir trabalhar para o Grupo Aquinos”, explica. “Já tinha defini-

do o meu caminho por volta dos meus 11 anos. Licenciar-me em economia, trabalhar numa marca do grande retalho e depois integrar-me na fábrica. Não apareceu nada que me fizesse mudar de ideias”, acrescenta. Fazendo parte da segunda geração, Diana Aquino compreende que o peso da responsabilidade é cada vez maior para dar continuidade ao trabalho que tem vindo a ser feito, tanto a nível de negócio como de responsabilidade social, um dos focos do grupo. “Temos 2800 colaboradores só em Portugal. Somos o maior empregador privado da região Centro e há muitas famílias que dependem da Aquinos”, explica-nos. Por isso mesmo, o Grupo Aquinos tem vindo a abraçar vários projetos de Responsabilidade Social. “O Aquinos Academy, Aquinos We Care e visitas escolares são alguns dos nossos projetos. Temos o cartão Mais Aquinos que possibilita aos nossos colaboradores ter descontos e benefícios nos mais diferentes estabelecimentos. Decidimos também contribuir com sofás, colchões, etc, naquilo que foi o grande movimento de ajuda humanitária depois dos incêndios de Outubro 2017, os quais “bateram-nos” aqui à porta. Atualmente estamos com um projeto em mãos, o Be Aquinos, direcionado para estágios profissionais para recém-licenciados”, elucida-nos Diana Aquino. “Trata-se de uma empresa familiar, mas multinacional. Todas as empresas já são grandes empresas. Nos últimos 15 anos tivemos um crescimento de volume de negócios sempre à volta de dois dígitos. A partir daqui é continuar a crescer”, afirma.

MULHERES NA INDÚSTRIA

Hoje cada vez mais mulheres ocupam cargos de direção e de liderança. No entanto, a sociedade ainda limita a mulher que tem de conseguir conciliar a vida profissional com a vida pessoal. É fácil ser-se mulher de negócios, líder, trabalhar para uma carreira profissional de sucesso ao mesmo tempo que se é mãe, esposa, dona de casa, entre outros aspetos? Sendo mulher, os desafios ainda são maiores? Já enfrentou obstáculos pelo facto de ser mulher? Colocámos estas questões a Diana Aquino e as respostas foram bastante positivas. Diana Aquino não enfrentou quaisquer desafios, mas considera que quando se fala em obstáculos ou desafios para mulheres em cargos de gestão de topo, os mesmos

se prendem com as ideias pré-concebidas da sociedade em relação à mulher: a mulher tem de ter dois papéis distintos, o de mulher e mãe, e o de profissional e é difícil conseguir estar a 100% em ambas as situações. “Felizmente, penso que hoje em dia essa ideia já está a esbater-se. A mulher não precisa de abdicar de um dos lados para ser melhor num dos papéis. Esse é que é o grande desafio: mostrar que somos capazes, que não podemos ter medo dos obstáculos e que não podemos desistir face às adversidades”, alerta Diana Aquino. Quanto ao seu papel enquanto líder, afirma que tem um estilo de liderança diferente. Sabe que os estilos dependem muito da experiência de vida e da envolvência que se tem com as pessoas no dia-a-dia. “Crescemos com as pessoas.

Tenho de ser flexível e adaptar-me a cada situação”, realça. Por sua vez, quanto ao papel da mulher no mercado de trabalho, Diana Aquino sente que as mulheres têm uma aptidão natural para liderar em ambientes industriais e fabris, “acho que faz parte da nossa biologia, do nosso ADN”. O Grupo Aquinos não é exceção: “Temos presenciado isso. A maior parte das chefias intermédias e quadros são do sexo masculino, por isso decidimos fazer uma experiência piloto e tentar aumentar a percentagem de mulheres em chefias intermédias e quadros, com base no desempenho, avaliação e disponibilidade da pessoa. E tem dado resultado. Não se trata aqui de valorizar o sexo feminino em detrimento do sexo masculino. Trata-se de promover a diversidade, a inclusão e a igualdade”. ▪

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dução e transformação de espuma de poliuretano para sofás e colchões, o que exigiu da nossa parte novos conhecimentos, segurança e know-how por se tratar de produção química, a qual não era a nossa área. Foi uma aprendizagem para nós”, elucida-nos Diana Aquino. Em 2014, também se iniciou a produção de sofás na nova unidade em Nelas. “Nunca estamos parados a nível de projetos”, afirma a nossa entrevistada que nos explica que o Grupo Aquinos dedica-se, igualmente, à produção de fibra de poliéster, produção de molas e transformação de cartão. Em 2016 o Grupo Aquinos adquire uma unidade fabril em França e em 2017 inicia a criação das suas próprias marcas, apresentadas na Feira Internacional EspritMueble Paris, onde ganhou o grande prémio de Melhor Stand: - Aquinos Collection é a mais recente marca de lifestyle no mundo dos sofás. Posicionando-se no segmento do luxo acessível, a marca do Grupo Aquinos, pretende democratizar o acesso a produtos onde, até agora, a exclusividade imperava; - Ednis de colchões com um nível de aceitação bastante positiva em França; - Lecalit e Gruhier Paris, marcas de origem francesa de colchões, sofabeds e de mecanismos de clique-claque. Também no ano de 2017, a unidade de Carregal do Sal começou a afirmar-se como um dos grandes pólos de produção, tendo hoje em dia capacidade para produzir cerca de 1000 sofás por dia. A estes polos de produção, junta-se o Centro de Inovação e Desenvolvimento, que integra áreas de design, inovação, desenvolvimento, engenharia de processo e melhoria contínua, bem como um auditório com capacidade para 250 pessoas, cujo objetivo é promover formações e palestras.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“TODA A MINHA CARREIRA E VIDA PESSOAL FOI E É DEDICADA ÀS PESSOAS” Focada no capital humano e na valorização do mesmo, a People For People é hoje um player de relevo e prestígio no mercado. A Revista Pontos de Vista conversou com Carla Patronilho, CEO e Fundadora da PEOPLE FOR PEOPLE, que nos deu a conhecer um pouco mais de uma marca que tem no seu ADN a satisfação total e completa dos seus clientes, bem como de si própria, ela que ao longo da sua carreira foi e é dedicada às pessoas.

A nossa ferramenta integrada, é o innergyRH. De uma forma muito simplista, o innergyRH pode ser considerado o ‘ERP’ do capital humano, com a particularidade de integrar com qualquer outro ERP das outras áreas

CARLA PATRONILHO

PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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PEOPLE FOR PEOPLE foi edificada no mercado tendo como principal desiderato oferecer uma resposta na vertente da gestão do capital humano. Neste sentido, quais as características que perpetuam na mesma uma dinâmica fomentadora de qualidade, excelência e credibilidade? A People For People nasceu no mercado de software de recursos humanos. Este mercado insere-se num nicho altamente saturado e a decisão de escolha, está tipicamente associada a um dos seguintes fatores: a solução ser garantida pelo fornecedor de ERP; a adoção de ferramentas reconhecidas internacionalmente; a relação pré-estabelecida que o gestor tem com uma determinada marca ou solução. Perante estes fatores e de forma a nos posicionarmos e construirmos o nosso mercado, tivemos de nos diferenciar, optando por assumir uma estratégia maioritariamente de consultoria especializada. Do ponto de vista de quem nos procura, somos muito precisos na nossa abordagem, na medida

em que, por um lado damos respostas adequadas ao perfil de uma consultora, e por outro, somos capazes de apoiar os nossos parceiros na implementação de propostas de valor que crescem naturalmente no decorrer da nossa atividade de consultoria. O facto de termos competências tecnológicas e não dependermos de tecnologia de terceiros, traz-nos vantagens competitivas perante o mercado. A nossa tecnologia encontra-se num patamar de maturidade elevado, amplamente testada nas implementações que foram feitas ao longo dos últimos anos, transmite bastante tranquilidade a quem já nos conhece e a quem nos procura. Não é por acaso que ainda hoje trabalhamos com organizações cujo arranque se deu no início da minha carreira. Por mais alterações que as suas equipas tenham tido, a realidade é que a confiança que depositam em nós é denominador comum, há mais de 20 anos. Assumem-se como uma marca focada no capital humano. Assim, que serviços dispo-

nibiliza a PEOPLE FOR PEOPLE e de que forma é que cada um deles é promotor de valor para os vossos parceiros/clientes? Os nossos serviços encontram-se divididos em duas grandes áreas: a administrativa/operacional e a estratégica. Por norma, não endereçamos questões estratégicas sem garantir que as questões operacionais estão salvaguardadas. Atualmente, prestamos serviços de auditoria, consultoria e formação, bem como serviços de outsourcing, quer numa vertente apenas operacional, como numa vertente de substituição do departamento de Recursos Humanos. Gostamos e queremos ser tratados como o parceiro de confiança na estrutura de apoio à gestão (e em particular à gestão de capital humano) das organizações, e por isso todos os nossos serviços são direcionados para essas pessoas ou equipas. Em alguns casos, somos os responsáveis pelo cumprimento integral de


Hoje o universo da gestão de recursos humanos mudou o seu paradigma, fruto das inovação e novas tecnologias. De que forma é que as ferramentas e metodologias tecnológicas inovadoras vieram alterar a forma como são geridos os recursos humanos? Qual a vossa visão sobre a gestão dos recursos humanos no contexto de digitalização das empresas? A génese desta mudança de paradigma não é fruto de uma vontade genuína de valorização do capital humano e de inovação da função de RH, mas sim de necessidades que surgiram ao longo dos últimos anos. Inicialmente surgiu a necessidade de diminuição significativa das equipas de RH. Numa segunda fase, o aumento das obrigações legais e o surgimento de questões de mercado relacionadas com a implementação de novas práticas, muitas delas associadas à qualidade produtiva, têm contribuído para se fazer cada vez mais, com menos recursos. Esta tendência obrigou as organizações a repensarem a importância das suas pessoas e as empresas tecnológicas a desenvolverem ferramentas ágeis e optimizadoras dos processos. Porém, sinto que as gerações mais jovens estão a mudar a tendência e estão cada vez mais focadas em gerar valor, não só através dos métodos tradicionais, mas fundamentalmente através das pessoas. Estes fatores obrigam-nos a ser mais exigentes na definição do nosso modelo de negócio. Como é que essas ferramentas permitem otimizar os processos no domínio dos recursos humanos? Em que moldes tem participado a PEOPLE FOR PEOPLE neste domínio? Sendo o nosso foco as Pessoas, a primeira questão que nos colocamos quando ponderamos desenvolver o innergyRH é: em que medida é que esta ferramenta simplifica as tarefas associadas às funções de RH, de forma a que os cuidadores das pessoas nas organizações se possam dedicar mais às suas pessoas e menos aos processos rotineiros? Encontrada a resposta à questão anterior, estamos em condições de assegurar a tão desejada otimização de processos, garantindo que estamos a contribuir proativamente para equipas de gestão de Pessoas mais saudáveis e consequentemente, para organizações psicológica e emocionalmente mais saudáveis. Sendo uma marca direcionada para a vertente do capital humano, quão relevante são os recursos humanos «made in» PEOPLE FOR PEOPLE para o sucesso da instituição? Podemos ter o melhor know-how e a melhor tecnologia, mas se não tivermos as melhores pessoas, não conseguiremos diferenciarmo-nos. Por isso, as nossas pessoas, para além de únicas, são o fator crítico do nosso sucesso. Sente que em Portugal os empresários lusos começam a ter outra noção e sentido de responsabilidade perante a relevância para o êxito do seu projeto ao nível dos recursos humanos? A recetividade por parte dos

empresários a ferramentas e metodologias inovadoras na gestão de recursos humanos por tem aumentado? Penso que isso depende muito do setor de atividade. De forma geral, estou certa de que nos últimos anos os empresários têm valorizado muito mais as suas pessoas, percebendo que estas são fundamentais para o sucesso e sustentabilidade dos seus negócios. Porém, há ainda um longo caminho a percorrer… Mas é para isso que cá estamos! Uma das vossas ferramentas denomina-se por INNERGY RH e foi desenvolvido para automatizar um conjunto de processos centralizados no Departamento de Recursos Humanos. Fale-me um pouco mais deste método e refira as mais-valias do mesmo. A nossa ferramenta integrada, é o innergyRH. De uma forma muito simplista, o innergyRH pode ser considerado o ‘ERP’ do Capital Humano, com a particularidade de integrar com qualquer outro ERP das outras áreas. Tratamos, para além das habituais questões relacionadas com os colaboradores, a informação de todas as pessoas que se relacionam com a organização, não esquecendo os prestadores de serviços, trabalhadores temporários, formadores, entre outros. O facto de tratarmos o Capital Humano das organizações como um todo, torna possível processar um conjunto vasto de dados de forma estruturada, credível e integrada, aumentando assim a fiabilidade da tomada de decisão. A PEOPLE FOR PEOPLE já acompanha clientes no processo de internacionalização e a apoia empresas estrangeiras a instalarem-se em Portugal? Porquê esta aposta no domínio internacional? Claramente que a nossa aposta no mercado internacional tem sido reativa. No entanto, espero que em breve possamos começar a escrever um novo capítulo. É fácil para uma mulher sair da sua zona de conforto para se tornar numa empreendedora de sucesso? Que obstáculos se enfrenta? Conte-nos um pouco sobre a sua história. Creio que no meu caso a mudança não foi assim tão radical porque toda a minha carreira foi dedicada a negócios deste género. A grande novidade não estava no negócio, mas sim na oportunidade que tive de o desenvolver da forma que considero mais adequada e correta, adaptada às necessidades de mercado. Sou naturalmente bastante ativa, logo o conforto é algo com que não me identifico. Por este motivo, é-me relativamente simples ‘sair’ da minha zona de conforto. Quanto ao termo ‘empreendedora de sucesso’, creio ainda ser cedo para o afirmar de forma perentória, já que me pauto por uma certa prudência. Creio que enfrento os obstáculos de qualquer gestor, obstáculos esses que têm de ser ultrapassados com tranquilidade e sentido crítico. A minha história é como a de tantas outras pessoas. Cresci numa família humilde, que me ensinou que existem regras, e que estas são para ser cumpridas. Foram-me ensinados valores pelos quais me oriento no meu dia-a-dia. Comecei a trabalhar enquanto ainda estudava, e tive a sorte de começar a minha carreira

profissional pouco tempo após ter concluído os meus estudos, com a vantagem de trabalhar numa área que sempre me fascinou, os RH. Toda a minha carreira e vida pessoal foi e é dedicada às pessoas, pois é com as pessoas que realmente me identifico. O preconceito de género continua a ser o principal entrave ao empreendedorismo feminino, a nível mundial. É ou foi o seu caso? Já teve de enfrentar obstáculos pelo facto de ser mulher? Felizmente nunca tive problemas sérios de desigualdade de género. De uma forma geral, sinto que ao longo da minha carreira consegui sempre ter acesso às mesmas oportunidades que os meus colegas do género oposto. Podia elencar um conjunto de dificuldades acrescidas pelo género (a assistência à família e em particular aos meus filhos quando eram crianças, à minha mãe e à minha avó na sua fase terminal). No entanto, também conheço homens com o mesmo problema, por isso estou certa que os obstáculos que me surgiram não se devem ao facto de ser mulher. Portugal é o 6º país do mundo com melhores oportunidades e condições de apoio para as mulheres prosperarem enquanto empreendedoras. Na sua opinião, estamos, de facto, num bom caminho? Portugal é uma excelente incubadora de sonhos que se transformam em projetos. Já o fazemos há mais de 500 anos e seria uma pena destruir esse caminho, que embora turbulento foi, é, e espero que continue a ser, frutífero. Como CEO e Fundadora da PEOPLE FOR PEOPLE, que mensagem gostaria de deixar a todas as mulheres? A mensagem que gosto de deixar a todas as pessoas: não desistam dos vossos sonhos, construam o vosso caminho com determinação e sejam felizes! ▪

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O QUE PODEMOS ESPERAR DE SI E DA PEOPLE FOR PEOPLE PARA O FUTURO? Podem esperar acima de tudo um caminho de coerência, honestidade e continuidade, assente naquilo que é a nossa estratégia e os nossos valores. Estamos a repensar o futuro de uma forma ainda mais estratégica, por isso podem contar com um caminho de melhoria constante, não obstante estarmos a preparar um conjunto de novidades para 2019.

DEZEMBRO 2018

toda a função de RH, o que torna fundamental conhecermos profundamente o negócio e a realidade organizacional dos nossos parceiros.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

"A ADAPTAÇÃO A PORTUGAL TEM SIDO UM TRABALHO MUITO INTENSO" Sobejamente conhecida, a Mercadona é líder no segmento dos supermercados em Espanha, sendo que a aposta passa, também, pelo território luso. A Revista Pontos de Vista conversou com Elena Aldana, Head of European Affairs & External Relations na Mercadona em Portugal, que abordou um pouco mais da dinâmica da marca e da entrada em Portugal, sem nunca esquecer a vertente da liderança feminina no universo dos negócios e da gestão, numa empresa que oferece oportunidades iguais entre mulheres e homens.

ELENA ALDANA

A PONTOS DE VISTA NO FEMININO

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Mercadona é líder no segmento de supermercados em Espanha. Que razões levaram a Mercadona a alcançar esta posição no mercado? A Mercadona tem um Modelo de gestão próprio, muito bem definido, conhecido por todos os colaboradores, que nos permite estar todos orientados no mesmo sentido: satisfazer as necessidades dos nossos “Chefes”, como chamamos aos nossos clientes. É o Modelo de Qualidade Total, composto por cinco componentes, onde em primeiro lugar está o Chefe, que é como chamamos internamente ao cliente. Depois está o Colaborador, o Fornecedor, a Sociedade e, finalmente, o Capital. São todos igualmente importantes, mas com uma ordem sequencial, estando muito focados no Chefe, ou seja, no cliente. Outro aspeto que nos caracteriza é o facto de na Mercadona seguirmos uma lógica inversa: primeiro perguntamos ao cliente que produto gostaria de ter e depois avançamos para a produção. O cliente é que nos diz o que devemos fazer, e é também por isso que lhe chamamos “Chefe”. Assim, envolvemo-lo no processo de inovação, e trabalhamos diretamente com os interfornecedores e fornecedores especialistas para introduzir novos produtos e melhorias nos produtos já existentes. É devido a este modelo circular, conhecido como Modelo de

Coinovação, que os produtos comercializados pela Mercadona são desenhados à medida do “Chefe”, o que faz com que tenham mais s ucesso e, portanto, fiquem mais tempo no mercado. De acordo com o estudo “O Valor da Inovação Conjunta” (entre a Mercadona e os seus interfornecedores), realizado pelo Institut Cerdà, a taxa de sucesso dos novos produtos lançados pela Mercadona é de 82%, enquanto a média do é de 24% (dados de Nielsen). Faz parte da estratégia comercial da Mercadona apelar ao consumo responsável? De que forma? O consumo responsável está inerente à estratégia da Mercadona. São várias as políticas que adotamos nesse sentido: desde medidas contra o desperdício alimentar, pesca sustentável, projetos de colaboração com o setor primário, identificação dos nossos fornecedores nos rótulos de todos os nossos produtos (inclusive na marca própria), ampla gama de produtos sem glúten, entre tantas outras medidas. Queremos que os nossos clientes sejam conscientes e façam compras responsáveis, para isso desenvolvemos estas políticas, para garantir que qualquer produto que seja comprado na Mercadona não tenha comprometido nem prejudicado, nenhum elo da sua cadeia de produção.

O que é o consumo responsável e porque é importante, nos dias de hoje, a sua promoção? O consumo responsável, de forma muito sucinta, trata-se de consumir produtos que no decurso de toda a sua produção e comercialização, foram respeitados todos os componentes da Cadeia Agroalimentar: matéria prima, setor primário, indústria, distribuição e consumidores, assim como os trabalhadores envolvidos, o meio ambiente, entre outros. É muito importante que todos os consumidores percebam que o produto que está na prateleira do supermercado, tem todo um processo para trás que envolveu pessoas, fábricas, matérias primas. Não podemos olhar para o produto e dar-lhe valor apenas pelo preço que está na etiqueta. Existe toda uma cadeia de valor desde a matéria prima até ao produto final colocado na prateleira que necessita de ser respeitada e à qual se deve dar o devido valor. Na Mercadona optámos por não fazer promoções e desenvolver a estratégia Sempre Preços Baixos (SPB), que nos permite ter preços constantes garantindo sempre a máxima qualidade. O SPB permite-nos dar maior estabilidade à cadeia agroalimentar, sem as tensões que provocam as promoções, o que também faz com que o desperdiço seja inferior. Permite também que estes fornecedores possam ter margens


para os seus investimentos e possam produzir produtos com a máxima qualidade respeitando todos os intervenientes do processo de fabrico, permitindo ainda, que se foquem na inovação. Por tudo isto somos da opinião que o consumo responsável deve ser promovido, para que todos sejamos conscientes do que envolve o trabalho conjunto de toda a Cadeia Agroalimentar e lhe demos o seu devido valor.

Passados mais de dois anos desde o anúncio da internacionalização para Portugal, a empresa anunciou a abertura de oito a dez supermercados no próximo ano, indo além do objetivo inicial das quatro lojas, anunciado em 2016. Que fatores contribuíram para esta decisão? Efetivamente vamos abrir dez lojas no segundo semestre de 2019, nos distritos do Porto, Braga e Aveiro. Chegou o momento em que nos apercebemos que o projeto estava a ser muito bem aceite pelos portugueses e por isso, fruto do progresso alcançado desde que comunicámos a nossa entrada em Portugal, há dois anos, que se deve, em grande parte, à aprendizagem do funcionamento do mercado português e também ao compromisso da equipa da Mercadona, que decidimos dar um passo maior e abrir dez lojas já em 2019. Desde junho de 2016, quando anunciámos a nossa internacionalização para Portugal, dedicámo-nos a estudar o mercado e os consumidores portugueses para nos podermos adaptar a uma realidade que era nova para nós. Como exemplo disso, temos o nosso Centro de Coinovação, que opera em Matosinhos desde setembro de 2017, onde as nossas equipas de Prescrição estudam detalhadamente os gostos e hábitos de consumo do Chefe Português (como a Mercadona chama aos clientes).

OBRAS DO SUPERMERCADO MERCADONA EM CANIDELO, VILA NOVA DE GAIA

OBRAS DO SUPERMERCADO MERCADONA EM MATOSINHOS

Elena Aldana é Head of European Affairs & External Relations na Mercadona em Portugal. Que desafios acarreta um cargo desta complexidade, profissional e pessoalmente? Acarreta muitos desafios, pois é uma grande responsabilidade. Em conjunto com o Departamento de Obras e Expansão, fomos os primeiros a vir para Portugal e fui a primeira a viver cá – digamos que fui a "ponta de lança". Na época, tivemos de desenvolver tudo desde zero: conhecer a Sociedade portuguesa, as instituições, os meios de comunicação, mas também ajudar os diferentes departamentos que precisavam de informação. A adaptação a Portugal tem sido um trabalho muito intenso e profundo, tudo isto porque na Mercadona somos conscientes de que devemos ser humildes e aprender antes de avançar. Agora podemos ver a luz, já estamos perto da abertura das primeiras lojas em Portugal e temos todos uma enorme vontade de que chegue o grande dia. Em Bruxelas, estou no Board da EuroCommerce e também na ERRT: associações da Distribuição a nível europeu. É uma honra representar a Mercadona a nível europeu e acarreta também uma grande responsabilidade. Ainda não há muitas mulheres a ocupar estes postos mas esperemos que isso aconteça num futuro próximo. Existem cada vez mais mulheres a liderar empresas em Portugal, no entanto, apesar dos progressos conquistados nos últimos anos, Portugal ainda está longe da paridade de géneros. A Elena Aldana passou por obstáculos relacionados com a desigualdade de género?

Considero que, infelizmente, no percurso profissional todas tivemos alguma experiência deste tipo. Por vezes temos a sensação de que as mulheres, em geral, necessitam de demonstrar muito mais para conseguir chegar ao mesmo lugar do que um homem. Infelizmente, quando as mulheres defendem os seus direitos, parece que estão contra os homens e não tem nada a ver. Dou imenso valor aos profissionais, sejam homens ou mulheres, no entanto as mulheres representam 50% da população mundial e ainda (em 2018) não estão em igualdade de condições. Afirma-se que existem diferenças, vantagens e perspetivas que aportam as mulheres em posições de liderança, trazendo ganhos efetivos às organizações. Concorda? Que características são fundamentais para se ser um bom líder? Concordo totalmente. Quando temos uma equipa diversificada em termos de género, idade, cultura, entre outros, quem ganha é a própria empresa, porque consegue ter um espectro mais amplo, ao estudar como avançar ou desenvolver determinadas estratégias. Considero que um bom líder deve ser acessível, saber escutar, ser uma referência e o primeiro a dar o exemplo, mas também deve visualizar e prever possíveis problemas que possam surgir. Por outra parte, falamos sempre de “bons líderes” mas não de «bons colaboradores» e isto também deveria ser analisado: proatividade, responsabilidade e respeito, devem ser características nas duas direções. É assim que funciona uma boa equipa. ▪

39 DEZEMBRO 2018

Desde que anunciou a entrada em Portugal, a premissa da Mercadona tem sido “em Portugal, queremos ser portugueses”. Como está a ser feita esta preparação da loja eficiente que a Mercadona vai trazer para Portugal? A preparação das lojas tem corrido muito bem. Vamos implementar o nosso Novo Modelo de Loja Eficiente, o mesmo que tem sido implementado em Espanha desde 2016 e que continuamos a implementar. Na construção das lojas temos desenvolvido projetos muito interessantes de Responsabilidade Social da Empresa. Temos os exemplos do Canidelo, em Vila Nova de Gaia, onde, em colaboração com a Câmara Municipal de V. N. Gaia e da Junta de Freguesia do Canidelo, conseguimos proporcionar um novo estádio e todas as condições favoráveis à prática desportiva do Sport Clube do Canidelo, no qual cerca de 350 crianças desenvolvem as suas competências desportivas. Noutra vertente de Responsabilidade Social, a recuperação do património arquitectónico, conseguimos devolver a Matosinhos, o edifício da Antiga Fábrica de Conservas Vasco da Gama, um edifício que se encontrava devoluto e que ganha uma nova vida. Neste edifício, preservamos a fachada principal, onde está o brasão original da conserveira, e a característica chaminé desta fábrica, que foram alvo de uma intervenção. São estes projetos que nos enchem de orgulho e que no próximo ano, quando abrirmos as nossas lojas, queremos que todos os portugueses partilhem este mesmo sentimento connosco.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

DRIADA É A PRIMEIRA MARCA PREMIUM DA PROMOL, A CONCEITUDA FÁBRICA DE VELAS A Promol – fábrica de velas, com sede nas Caldas da Rainha, reformulou toda a sua estrutura em benefício de corresponder às tendências de mercado e está a apostar num segmento de alta qualidade. A marca premium é um dos resultados dessa reformulação. Chama-se Driada. Teresa Cruz, Diretora Financeira e de Recursos Humanos, aceitou o desafio de se tornar também responsável pela marca premium, em entrevista, explica toda a reformulação da empresa e que novidades surgiram com ela.

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Promol foi fundada em 1976 por empresários caldenses, mas durou pouco tempo em mãos portugueses. Dois anos depois foi comprada por dois investidores alemães que mudaram a pequena unidade de produção de velas para a Zona Industrial das Caldas, onde construíram uma fábrica de dez mil metros quadrados. A década de oitenta foi de permanente crescimento, com o grupo alemão Aldi (praticamente o único cliente da empresa) a assegurar o escoamento de toda a produção. Hoje, a Promol ganha novo lanço e já é autónoma na escolha dos seus mercados. Teresa Cruz chegou à empresa em 2009, com um percurso marcado pela área financeira, entrou na Promol para dirigir o departamento financeiro e o de recursos humanos também. “Licencie-me em Gestão de Empresas no ISCTE e terminei o curso em 2002, na altura decidi que queria começar a minha carreira em auditoria. Comecei pela KPMG (uma rede global de firmas profissionais que prestam serviços de auditoria, fiscalidade e consultoria) e depois abracei um projeto enquanto assistant controller na área da hotelaria. Segui o percurso normal de quem se forma como financeira. Em 2009 cheguei à Promol onde dei o meu primeiro grande salto. Fui contratada para a área financeira, uma área que já dominava mas a par veio um outro grande desafio: fiquei responsável também pela área de recursos humanos”. Levada sempre pelo espírito de aceitar sempre um desafio, mesmo quando não fazia ideia do que se iria passar, arregaçou as mangas e já lá vão quase dez anos. A parte financeira e a de recursos humanos podem ser áreas que colidem entre si. Como é que se contorna esta gestão? Apesar de a parte dos recursos humanos estar ligada à financeira, através dos processamentos de salários e de recrutamento, a parte de gerir pessoas e emoções não é nada fácil. Tem de

TERESA CRUZ

existir uma sensibilidade diferente porque são áreas opostas. Uma é sobre números e a outra são emoções. Há uma história que me ficou na memória, a frase de uma senhora durante uma reunião que eu tinha organizado para me apresentar: “Está preocupada com as pessoas? Então não vai ficar cá muito tempo!”. Esta foi uma situação caricata mas que revelou muito sobre como os colaboradores encaram quem está em cargos de liderança. Acredito que a liderança deve ser exercida de forma a manter as pessoas unidas e não o contrário. Apesar de ser difícil mudar a mentalidade das pessoas para um estilo mais emotivo, aos poucos as coisas tomam o seu rumo. Porém, ao mesmo tempo tem que haver a rigidez de não desviarmos o caminho dos números que têm de ser cumpridos em termos de produção. Encontrar o equilíbrio entre ambas as partes é o

Há uma história que me ficou na memória, a frase de uma senhora durante uma reunião que eu tinha organizado para me apresentar: “Está preocupada com as pessoas? Então não vai ficar cá muito tempo!”. Esta foi uma situação caricata mas que revelou muito sobre como os colaboradores encaram quem está em cargos de liderança”


mais complicado. As pessoas não são números e há que conhecê-las. Daquilo que tem observado ao longo dos anos e, dada a sua experiência, de que forma caracteriza as empresas portuguesas em termos de género? Nunca me senti prejudicada pelo género, pude sempre dar a minha opinião. Quando comecei a trabalhar na Promol éramos liderados por um alemão e cuja cultura considero que está a anos-luz de muitas mentalidades de empresários portugueses. No entanto, hoje sou liderada por um português que mostra uma mentalidade igualmente alargada. A minha opinião sobre a maior parte do tecido empresarial português é um pouco negativa. Acredito que não existem mais mulheres em cargos de liderança, não por falta de capacidade, mas pelo medo que alguns empresários têm de ser ultrapassados. Uma mulher consegue fazer muitas coisas ao mesmo tempo e eu entendo que isso possa ser assustador. Porém, se a mulher estiver convicta daquilo que vale nada a para. E para uma mulher ter essa certeza tem de parar e pensar. Depois existe a questão de quando se alcança a liderança, a sociedade tende a obrigar a mulher a ser um pouco agressiva para impor o seu espírito de liderança. Elas têm que mostrar o dobro do que eles mostram, a parte familiar é muitas vezes um problema – o que é completamente inaceitável – ou seja, existem várias situações em que as mulheres são pressionadas e isso resulta numa progressão de carreira vedada. Como é pertencer a uma empresa de produção de velas com uma dimensão europeia? Já trabalhei com americanos, espanhóis e mais recentemente com nórdicos. E todos são diferen-

tes entre si. Os prazos ou são muito bem cumpridos ou não são. No entanto, os portugueses são encarados como um dos povos com mais capacidade de trabalho e eu concordo inteiramente. Somos os mestres do desenrasque. Se tivermos de entregar uma encomenda à última da hora, as pessoas são extremamente flexíveis e dispostas. De forma geral, somos muito trabalhadores e por isso a nossa relação, seja com que país for, é sempre uma boa experiência. A Promol lançou uma nova marca premium, a Driada, e convidou-a a ser responsável. Como está a ser este desafio? Este desafio fez-me sair da minha zona de conforto, que é algo que eu adoro. A Driada está ser desafiante porque ser responsável pela marca é sobretudo lidar com a área comercial, área com a qual nunca tinha lidado. A Promol teve recentemente autorização para procurar os seus próprios mercados e então decidimos aproveitar e realizar uma reformulação em toda a empresa. Lançámos então a marca premium Driada, destinada a um segmento de mercado de luxo, uma segunda marca a 5ense destinada ao grande consumo e a Promol Candle que se submete a gerir uma loja que serve para representar coleções anteriores que pretendemos escoar para o mercado nacional. A lógica é lançar um produto de uma marca nacional que pertence a um setor muito maduro e onde a inovação é muito pouca. Além disso é um mercado muito pressionado pela China que faz muito e mais barato. No entanto, quem experimenta não volta a comprar porque a qualidade prevalece. O consumidor português já não só à procura do melhor preço. O consumidor português já não procura só o melhor preço. ▪


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A VISÃO DE UMA MULHER LÍDER A Revista Pontos de Vista conversou com Paula Cunha, sócia da Sociedade de Advogados Clementino Cunha e Associados, R.L. (CCM Advogados), que num discurso assertivo, abordou um pouco mais do percurso da sua vida, abordando ainda a vertente da liderança feminina e da importância da mesma.

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omo em todas as histórias, vamos começar pelo princípio. Como é que o direito surge na sua vida? Quem é Paula Cunha? O Direito surge na minha vida como forma de solucionar a minha incapacidade de lidar com o sentimento de injustiça. A par deste sentimento, surge uma grande admiração pelo tio, também advogado e atual sócio, Clementino Cunha, que sempre vi, desde tenra idade, bater-se pelas causas que defendia, com afinco e liderança indiscutíveis. A licenciatura em Direito surgiu assim na minha vida de forma natural. Foi no decurso da licenciatura que percebi a vocação e gosto pelas áreas económicas do Direito. Já no estágio, como de resto sempre sucedeu em toda a minha vida académica, fruto de um inconformismo em lidar com problemas cujas equações não são por mim totalmente conhecidas e percebidas, constatei que para ir mais além no estudo das áreas económicas do Direito, teria necessariamente que diversificar a minha formação e completá-la, o que fiz através de uma Pós-Graduação em Direito Fiscal, uma em Gestão para Juristas e finalmente um MBA Internacional, com especialização em Finanças, que para além dos conhecimentos em matéria económica e financeira, me possibilitaram, sobretudo este último, a abertura ao trabalho com pessoas de outras áreas, o que veio enriquecer o exercício da advocacia e projetá-lo noutro sentido, mudando a minha visão sobre a advocacia, deixando o paradigma tradicional, do advogado equidistante, para passar a desenvolver uma advocacia moderna, orientada para o cliente. Concomitantemente, a CCM advogados, em 2014, é alvo de uma profunda restruturação que passou por um reposicionamento do mercado, procurando dar resposta às novas áreas do Direito e assumir-se com carácter inovador, rasgando com as fronteiras tradicionais da advocacia. E é neste contexto que surge o convite para abraçar este novo projeto, com a minha integração na estrutura como sócia. E assim surge a par da mulher e hoje mãe Paula Cunha a sócia da CCM advogados.

É sócia da Sociedade de Advogados Clementino Cunha e Associados, R.L. (CCM Advogados), uma marca de renome a nível nacional no domínio da advocacia. Desta forma, como tem sido estar numa posição de relevo e como é que definiria o seu género de liderança? Ser sócia da CCM Advogados é um desafio diário. Na nossa Sociedade temos o ensejo de tornar o advogado parceiro do cliente. Fruto da restruturação ocorrida no ano de 2014, a CCM Advogados sofreu uma verdadeira transformação, abandonando o exercício da advocacia em moldes tradicionais, orientados quase exclusivamente para o contencioso, passando a assumir-se como parceira de negócio dos seus clientes, apostando no desenvolvimento de novas áreas do Direito como o Ambiente,

PAULA CUNHA

Fiscal, Bancário e, recentemente, a Proteção de Dados. Para o efeito, procedeu-se a uma restruturação da equipa, apostando-se em novos talentos, capazes de carrear para a Sociedade, não só a curiosidade e sagacidade do sangue novo, como se procurou manter na estrutura advogados com largos anos de experiência, que conferiram a serenidade e a capacidade de análise que só os anos são capazes de trazer. Sendo atualmente desta simbiose que vive a CCM Advogados e a qual a projetou num futuro agora reconhecido nacionalmente, com reflexos diretos na sua expansão territorial com a abertura de mais dois escritórios, um na cidade de Braga e outro no Edifício das Lake Towers, em Vila Nova de Gaia. Abraçar este projeto, com o convite em 2014 para ser sócia foi, sem dúvida, um dos maiores desafios da minha vida, uma vez que o projeto que se desenhou de lançar o escritório num mercado já lotado e com referências muito marcantes era simultaneamente um desafio que não podia negar, mas ao mesmo tempo uma responsabilidade não só para com o próprio escritório, com as pessoas que lá trabalham, mas sobretudo perante o target que a partir de então a Sociedade se propôs atingir. Reter talentos, motivá-los diariamente, obriga a uma liderança motivacional, mas nem sempre de fácil execução, uma vez que a vida de um advogado é uma vida comprometida com prazos, resultados, e nem sempre é fácil gerir a motivação que sabemos que temos de demonstrar e atrair os outros. Por isso, tenho muita sorte na minha equipa da CCM Advogados composta por talentos e motivações naturais que tornam a minha liderança uma tarefa bem mais fácil. No universo do trabalho, as questões relacio-

nadas com a liderança e a gestão são absolutamente essenciais. Que características indicaria como sendo fundamentais para um líder e gestor de pessoas? Gerir e liderar são duas componentes necessárias para conduzir uma equipa a atingir os seus objetivos com sucesso e eficiência e a advocacia exercida de modo societário não foge a esta premissa. Gerir implica a utilização e controlo de todos os recursos necessários e existentes de modo a atingir os resultados pretendidos. Já liderar implica um enfoque nas pessoas, como desenvolvê-las, motivá-las, comprometendo-as com a missão, visão e objetivos da organização. Um líder, na minha opinião, seja qual for o em que atua, deve ter, em primeiro lugar, credibilidade (se não se acredita no mensageiro, não se acredita na palavra). Por outro lado, a credibilidade só se mantém quando se conquista a confiança. A confiança é o pilar que garante a duração das relações e, uma vez perdida, é muito difícil de recuperar. O líder passa a ser um modelo de referência a partir do momento em que dá o exemplo, sendo a confiança uma consequência do exemplo. As palavras convencem, mas o exemplo arrasta. Assim, um líder tem de ser simultaneamente autêntico, confiável, gestor de expectativas e um exemplo. Liderança no feminino ou masculino ou ambas? Sem dúvida, ambas. Não é uma questão de sexo mas de personalidade. O importante é que as pessoas que assumam posições de liderança e gestão de pessoas possuam as características chave de confiança, credibilidade e capacidade de motivação, porque o líder tem de ser um libertador de talento e não um retentor de talento.


Acredita que existe alguma diferença no estilo de liderança única e exclusivamente baseada no género? Dizer que não seria uma falácia, uma vez que, como todos sabemos, homens e mulheres são diferentes. Agora dizer-se que existe uma liderança única e exclusivamente baseada no género, também não me parece possível, por que o mesmo equivaleria a dizer que todos os homens são iguais e que todas as mulheres são iguais, pondo completamente de parte as características próprias da personalidade de cada um, independentemente de se tratar de um homem ou de uma mulher. Acho que o melhor exemplo daquilo que acabo de dizer é a própria composição da estrutura societária da CCM advogados, constituída, atualmente, por duas mulheres e um homem. Penso que temos a sorte de ter um equilíbrio misto, uma vez que sendo uma estrutura societária composta por ambos os sexos, com as características intrínsecas a essa condição, são as característica da personalidade de cada um dos sócios, individualmente considerado, bem como as diferentes faixas etárias, que mantém a sociedade em constante inovação e procura de novas desafios, mas simultaneamente centrada nos seus objetivos e “com os pés assentes na terra”.

Como líder e mulher, que mensagem gostaria de deixar a todas as mulheres? Determinação, força de vontade e empenho. Creio que a mulher determinada e certa da carreira profissional que deseja abraçar, tem nela mesma o seu maior desafio, pois tentará ser a melhor no que se propõe a fazer.

económicos ou políticos, sociais ou culturais; estando hoje as mulheres, em geral, em todas as esferas representativas da sociedade, em que o universo jurídico não é exceção. Pessoalmente, posso dizer que “à primeira vista“ nunca fui discriminada por ser mulher, no entanto acho que, sobretudo, para as mulheres mais novas, em início de carreira profissional, ainda existe uma “discriminação velada”, quase

A verdade é que as mulheres empreendedoras têm vindo crescer e a conquistar o seu espaço. Mas é suficiente? Existem as mesmas oportunidades para mulheres e homens? Por todo o globo, são 274 milhões de mulheres empreendedoras em 74 países, conforme o Global Entrepreneurship Monitor (GEM)  de 2016/2017. Penso que esta constatação é uma decorrência direta do facto da busca da igualdade no mercado de trabalho tradicional para a mulher ainda ser longa e lenta, marcada pelas diferenças salariais, dificuldade de acesso a lugares de topo e “conceção familiar da mulher” com dificuldades na conciliação entre a vida familiar e pessoal. Assim, atento um cenário profissional em que as muitas empresas ainda não valorizam o trabalho de ambos os sexos de forma justa e as oportunidades de ascensão na carreira são limitadas, o empreendedorismo no feminino surge como uma ferramenta importante para que as mulheres consigam alcançar novos voos no mercado de trabalho.  O empreendedorismo surge, não raras vezes, como uma luz ao fundo do túnel. Quando a mulher se torna dona do seu próprio negócio, o seu crescimento económico e profissional passa a depender exclusivamente do seu esforço, a mulher ganha a possibilidade de retomar o controlo da sua trajetória.  Pelo que, no âmbito do empreendedorismo entendido como a capacidade de identificar problemas e oportunidades e investir recursos e competências na criação de um negócio, projeto ou movimento que seja capaz de alavancar mudanças e gerar um impacto positivo, penso não existir qualquer diferença entre homens e mulheres, ou melhor, não existe qualquer palavra que afirme que o homem empreendedor é melhor que a mulher empreendedora para a gestão dos negócios. Coisa diferente é a criação do negócio em si mesmo, onde creio que, na prática, as oportunidades ainda não são iguais para homens e mulheres e falo, por exemplo ao nível do financiamento seja através de capital de risco ou do financiamento tradicional necessário para as mulheres avançarem com as suas ideias de negócio. ▪

43 DEZEMBRO 2018

Sente que a presença feminina é cada vez maior no universo do direito? É fácil ser-se mulher neste mundo? Alguma vez sentiu dificuldades ou enfrentou obstáculos pelo facto de ser mulher? A presença feminina no universo do direito é hoje uma realidade factual indiscutível, basta ver-se a composição atual das licenciaturas em direito, e diga-se em abono da verdade, já há uns bons anos a esta parte, composta diria eu em cerca de 70% - 80% por mulheres. Pelo que, muito em breve as mulheres estarão em maioria no universo jurídico. A conceção de género, contudo, mitiga o entendimento simplista de que as diferenças existentes entre homens e mulheres são apenas as existentes no âmbito biológico. Apesar da evolução do pensamento social, ainda existem relações pautadas por construções sociais que desvalorizam características femininas em detrimento das masculinas, relegando a mulher a uma posição de subordinação. O direito, como fenómeno social que é, não foge às influências oriundas dessas representações sociais. No entanto, penso que hoje se pode dizer que a mulher conquistou o seu espaço na sociedade, transpôs barreiras e impôs-se perante a vida seja ela pública ou privada, seja nos aspetos

como que para se afirmar a mulher precise de “falar alto, bater na mesa”, sendo que se não o fizer é porque não se consegue impor. Com o passar dos anos, os resultados alcançados e a proximidade aos clientes, penso que o reconhecimento acompanha, porém, numa fase inicial reconheço que não é fácil e que homens e mulheres não são vistos da mesma forma.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

ROM BOATS E NEPTUNE REVITALIZAM O SETOR NÁUTICO EM PORTUGAL COM UM TOQUE DE LUXO E CONCEITOS REVOLUCIONÁRIOS

RITA SOARES VIEIRA

Rita Soares Vieira é a responsável de Marketing e Comunicação da ROM Boats e da Neptune Devotion, duas empresas com apenas um ano de atividade, ligadas entre si mas com especificidades bem diferentes. A ROM Boats constrói barcos de luxo personalizáveis, com design próprio e acabamentos finais fora do habitual, e a Neptune dedica-se ao refit de embarcações a motor até 55 pés. Deixe-nos revelar-lhe tudo.

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pós a sua formação académica numa área bastante distinta do que faz hoje, teve a sua primeira oportunidade de trabalho numa empresa de marketing o que a levou rapidamente a perceber ser esse o caminho profissional que gostaria de percorrer, acabando por se especializar nas áreas de marketing e de comunicação. Com experiências profissionais quer do lado da agência quer do cliente, foi consolidando conhecimentos e construindo a bagagem que hoje traz para um setor pelo qual se apaixonou completamente. “Entrar logo de início para uma empresa criada de raiz é um enorme privilégio e altamente motivante. É poder contribuir diretamente para o sucesso de uma marca desde que ela é pensada”, afirma-nos. Ainda que atualmente seja a menos dinâmica nesse campo, por questões de estratégia da marca, a ROM Boats foi a primeira empresa a ser apresentada ao mercado. De uma forma bastante original, a ROM deu-se a conhecer na ARCO Lisboa com a criação de uma peça de arte especificamente para o evento, peça essa que pretendia dar a conhecer o conceito da marca e a sua premissa em fazer edições limitadas de embarcações quase completamente personalizáveis pelo cliente e acabamentos de luxo. Tal originalidade, descreve

a responsável de marketing, “está patente em todo o projeto e todos os membros da equipa estão já formatados para pensar “fora da caixa”, o que é extremamente motivador”. A peça foi a mais fotografada do evento, a que teve mais aparições nas redes sociais, tendo valido à ROM um certificado e um louvor por parte da entidade organizadora do evento. “Apesar da pouca promoção e comunicação, é bastante gratificante ver o alcance e o posicionamento que a marca ROM está a ter dentro e fora do país, tendo atraído o interesse de investidores bem como de players internacionais ligados ao setor, que nos têm visitado para conhecer os nossos estaleiros e conhecer melhor o projeto, reconhecendo-nos qualidade e diferenciação”, revela-nos Rita. À espera da chegada dos primeiros cascos do modelo ROM 28, a única parte dos barcos a ser produzida fora de Portugal, com recurso a tecnologia CNC de vanguarda, preparam-se já os restantes equipamentos e componentes para assemblagem no estaleiro da empresa em Aveiro. Todos os componentes visíveis têm carimbo português e são desenhados e pensados ao detalhe para os barcos ROM, produzidos por micro e pequenas empresas nacionais, na sua maioria desconhecidas do público, que a ROM tenta também ajudar

a sair do anonimato e dar-lhes o reconhecimento que merecem. Todos os componentes visíveis e invisíveis são instalados recorrendo a métodos tradicionais e ancestrais, com enorme dedicação e atenção ao detalhe por parte de toda a equipa de produção. “É o aliar de tecnologia de vanguarda com o know-how artesanal e ancestral que em tempos colocou Portugal no topo do mundo no setor da construção naval”, declara a responsável de marketing e comunicação das empresas. A localização dos estaleiros na cidade de Aveiro resultou da conjugação de alguns fatores importantes: a facilidade de encontrar instalações portuárias que pudessem servir os interesses das empresas, o facto da própria cidade sempre ter tido uma ligação grande ao mar (mesmo que apesar de hoje em dia demonstrar algum afastamento relativamente a atividades náuticas de recreio) e, não menos importante, a ainda existência de muitos profissionais que apesar de afastados da arte da construção náutica, possuem o conhecimento técnico necessário e vontade de ensinar as gerações mais novas. “Temos uma enorme preocupação social e procurámos recrutar pessoas desempregadas ou a trabalhar em áreas que não estavam diretamente ligadas quer à construção náutica, embora no passado tenha sido o esse o seu ofício, ou à sua formação, no caso dos nossos


pedidos especiais. Por esse motivo, a marca está já a pensar na conceção de um segundo modelo, entre os 42 e os 45 pés. Cada modelo ROM é uma série limitada a 20 unidades, sendo que nenhum será igual ao outro pois o cliente escolhe os acabamentos na totalidade. “O cliente é soberano e por isso tentamos sempre corresponder às suas expectativas. Se um barco é um bem de luxo, porque não terá o cliente a possibilidade de ter uma peça exclusiva?” Já a Neptune tem comunicado com o mercado de forma mais ativa, tendo uma presença mais assídua nas redes sociais. Atualmente a fazer o refit de várias embarcações, há um projeto muito especial para a empresa e que acabou por servir de mote ao início da comunicação da marca. Trata-se da total remodelação de um Excalibur by Chris-Craft, um dos únicos 15 barcos que foram construídos e dos quais se estima existirem apenas 8 no mundo inteiro. “Poder restituir o glamour de um barco icónico como este, que marcou gerações e que foi o percursor do primeiro modelo da gama Stinger daquela conceituada marca americana, é para nós uma honra e um motivo de orgulho. Até porque o resultado final vai ser surpreendente, rasgando completamente com o convencional”, confidencia-nos a nossa entrevistada. Sem recurso a promoções pagas, o alcance orgânico que a comunicação deste projeto de refit está a ter nas redes sociais é extraordinário: “o impacto que as nossas publicações tiveram no Facebook, Instagram e LinkedIn, com cerca de 15.000 visualizações em menos de cinco

dias e sem nenhum tipo de investimento da nossa parte, não deixa de ser notável”, diz-nos. O making of deste projeto pode também ser acompanhado no website da empresa em neptune.org.pt.

Mas afinal o que é isto de refit, perguntámos. “O refit de uma embarcação não é mais do que prolongar a sua vida útil, com todas as reparações e remodelações que forem necessárias a nível mecânico e técnico, não descurando o aspeto estético, modernizando os seus interiores e se necessário redesenhando alguns componentes para que o barco ganhe uma nova vida, com um look mais atual”. Uma espécie de “querido mudei o barco”, diz-nos Rita Soares Vieira com um sorriso. Não querendo abrir muito o jogo, Rita Soares Vieira diz-nos que um dos grandes objetivos de marketing para 2019 é a presença nas principais feiras europeias ligadas ao mundo náutico para apresentação do ROM 28 Limited Edition, o primeiro barco com a insígnia ROM. Talvez até revelar um pouco do que vai ser o segundo modelo ROM, também este de edição limitada. ▪

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colaboradores mais novos, que nunca tiveram a oportunidade de trabalhar nas suas áreas de estudo”, apesar de nenhuma das empresas receber qualquer apoio estatal. Quando questionada quanto ao que diferencia a ROM das outras marcas construtoras de embarcações de recreio, Rita faz questão de salientar que o próprio modelo de negócio é diferente, com a inexistência de intermediários entre a empresa e o cliente final, porque quer no momento da venda em que há um processo de personalização totalmente partilhado com o cliente final, quer depois da venda, em que todo o suporte e assistência técnica são prestados ao cliente diretamente pela ROM. “Com exceção do casco e do motor, as únicas peças não personalizáveis, todos os restantes equipamentos e componentes decorativos e funcionais são concebidos sempre em conjunto com o cliente, com comunicação constante com a nossa equipa de designers e a área de produção, conseguindo desta forma oferecer ao cliente um barco (quase) completamente personalizado. É por isso que um barco ROM é uma peça única!” Outro aspeto importante é a garantia que a empresa dá contra qualquer problema técnico ou de fabrico, deslocando-se a qualquer parte do mundo para assegurar a reparação do mesmo. “Isto não acontece com outras marcas, porque cabe ao distribuidor esse papel. Ora, a ROM decidiu transferir essa margem que tipicamente é dada ao distribuidor num serviço ao cliente de forma direta e de excelência”. Apesar de não terem ainda nenhum barco concluído, a ROM Boats tem já várias encomendas e


» CLÍNICA REPLACE OPINIÃO DE FÁTIMA GARCÊS, FUNDADORA DA CLÍNICA REPLACE

EM BUSCA DA CURA PARA A CALVÍCIE O QUÃO PRÓXIMOS ESTAMOS?

Segundo a American Hair Loss Association, estima-se que 85% dos homens irão sofrer de queda de cabelo significativa a partir dos 50 anos e 45% das mulheres a partir dos 40. São milhares de pessoas que sofrem em silêncio com a sua situação capilar, seja por motivos profissionais ou estéticos, e que procuram por tratamentos para solucionar a sua calvície.

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FÁTIMA GARCÊS

boa notícia é que estamos numa era interessante no que diz respeito à Investigação & Desenvolvimento na área da saúde capilar. No panorama internacional, 2018 foi um ano que trouxe esperança a milhares de pessoas. Desde a clonagem de folículos a seruns injetáveis derivados de células estaminais para aumentar a densidade capilar em áreas com cabelo adelgaçados e pequena molécula que estimula a regeneração capilar, a promessa de tratamentos milagrosos começa a tornar-se uma realidade. O rápido avanço tecnológico contribui para uma evolução considerável de técnicas, métodos utilizados para tratar a queda de cabelo, a grande invasão de produtos comerciais e até serviços de cabeleireiros. No panorama português, observa-se o surgimento de clínicas privadas a oferecer os mais diversos tratamentos para a calvície. Executados corretamente, alguns  apresentam resultados visíveis como o transplante, as mesoterapias com fármacos e substâncias acreditadas; os tratamentos mais vanguardistas, tal como o Plasma Rico em Plaquetas (PRP), dispendioso e invasivo, continuam a necessitar de mais estudos que determinem os critérios para a sua eficácia e um procedimento terapêutico. Esses critérios ou procedimentos continuam não nomeados. Como exemplo, um critério a definir seria, entre as várias centrifugadoras existentes no mercado designadas para outras especialidades, qual a apropriada para a capilar, que tipo de cabelo beneficiaria mais, ou beneficiaria menos deste tratamento e qual a frequência de sessões de tratamento de acordo com o estadio da calvície. Estes são apenas alguns exemplos de critérios que ainda não estão estabelecidos e que são determinantes para se calcular a probabilidade de se obterem bons ou maus resultados após sessões de PRP e gerir bem as expectativas de quem paga à espera de ser bem orientado. Espero disponibilizar o PRP assim que os estudos e os critérios da técnica e de seleção de pacientes estejam determinados, num futuro que acredito estar já próximo. O custo médio de vida em Portugal por outro lado não facilita o acesso geral a tratamentos capilares. O Sistema Nacional de Saúde não apoia os custos destes tratamentos que  naturalmente recuperam a autoestima e a saúde mental de utentes desta subespecialidade da dermatologia, sabendo que quando os resultados são satisfatórios  previne-se que uma baixa autoestima, uma tristeza e a depressão ligeira progrida para  doença psiquiátrica grave.  A responsabilidade social inerente tem sido da iniciativa única e exclusiva de empresas privadas.


RESTAURAÇÃO CAPILAR ROBÓTICA: O PRESENTE

CLONAGEM DE FOLÍCULOS: O FUTURO

A clonagem de folículos pode ser o cume na evolução deste processo não invasivo de criação de tratamentos para a resolução da calvície. A diferença entre a clonagem e os outros tratamentos é que de uma única célula embrionária estaminal cria-se um número ilimitado de folículos a partir de apenas um folículo, com os quais o num homem ou mulher calva vem ficar cheio de cabelo. Existem empresas em fase de testes para a viabilização da clonagem de folículos. Para a aprovação da sua disponibilização ao público são necessários mais estudos clínicos e acredito estará disponível num espaço de cinco a dez anos. Saiba mais sobre Três TRATAMENTOS que apresentam bons resultados e 99% de pacientes satisfeitos. MESOTERAPIA Atuando na enzima responsável pela queda de cabelo - a 5 - alfa-reductase - este tratamento estimula o crescimento do cabelo e atenua o processo de adelgaçamento dos fios de cabelo retardando o aparecimento da calvície.  BIOFIBRA® É uma técnica de pequena cirurgia com o objetivo de inserir fibras biocompatíveis nas zonas calvas e que confere um aspeto bastante natural. ANTI-QUEDA LLLT (LOW LEVEL LASER THERAPY)

Tratamento não-invasivo e não-químico de fo-

toterapia com luz de baixa intensidade, que estimula o crescimento capilar por fotobiomodulação alterando as características moleculares da fibra capilar, vasodilatando os vasos sanguíneos de modo a que haja uma maior absorção de todos os componentes necessários ao desenvolvimento e crescimento do cabelo.

TRATAMENTOS PROMISSORES JÁ EM FASE DE TESTES HUMANOS

Histogen Hair Stimulating Complex (HSC) está a ser desenvolvido um injetável chamado HSC (hair stimulating compelo) que advém de células estaminais. Este aumentará a densidade capilar muito para além da capacidade das terapias atuais A Hair Cell estuda sinais bio - elétricos para o couro cabeludo através de um chapéu que contém elétrodos e que facilita os processos regenerativos naturais do corpo. Combina a estimulação com injeções PRP e chegará ao mercado rapidamente se passar pela compliance da FDA.

O R Á P I D O AVA N Ç O T E C N O LÓ G I C O C O N T R I B U I PA R A U M A E V O L U Ç Ã O CONSIDERÁVEL DE TÉCNICAS, MÉTODOS U T I L I Z A D O S PA R A T R ATA R A Q U E D A D E C A B E LO, A G R A N D E I N VA S Ã O D E PRODUTOS COMERCIAIS E ATÉ SERVIÇOS DE CABELEIREIROS Rivertown Therapeutics RT 1640 - Esta empresa possui uma molécula tópica em desenvolvimento que providencia os melhores resultados visíveis na regeneração capilar até agora. E como efeito secundário reverte os cabelos grisalhos nas áreas em que é aplicado. ▪

BIOGRAFIA FÁTIMA GARCÊS Fátima Garcês, médica cirurgiã com mais de 12 anos de experiência em micro-transplante capilar e implante de Biofibre®. Os seus tratamentos utilizando a técnica de FUE e o Sistema Robótico ARTAS® são pioneiros em Portugal e o implante de Biofibre® é um tratamento exclusivo para solucionar diferentes tipos de calvície que não se resolvem com um transplante capilar. A Clínica REPLACE aposta na pesquisa e na investigação científica para identificação do melhor tratamento curativo e melhoria da eficiência dos procedimentos médico-cirúrgicos. ‘Patient Care’ com total satisfação do paciente e do médico, é a nossa meta.

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Com provas dadas, a técnica Manual de transplante capilar FUE tornou-se a técnica padrão, mas efetivamente a robótica veio auxiliar as equipas médicas e os resultados estão à vista. Com o procedimento ARTAS 9x - são utilizadas pequenas agulhas para remover milhares de folículos pilosos do couro cabeludo deixando apenas pequenas incisões pontuais. Uma vez que as incisões são distribuídas por uma ampla área, a área doadora mantém o seu aspeto natural, tornando o procedimento menos detetável. A utilização da robótica na saúde capilar exige formação e certificação, uma vez que é necessário saber parametrizar e utilizar o Robot de forma adequada para os melhores resultados. Não estamos a falar da substituição do homem pela máquina, mas sim da máquina a auxiliar o homem, porque os robots são excelentes em tarefas que exigem precisão, repetição e consistência. Por enquanto, quem mais procura o transplante robótico são pacientes estrangeiros, muito bem informados e por isso muito exigentes. A minha clínica REPLACE é a única de micro-transplante capilar que realiza procedimentos robóticos com o ARTAS 9X em Portugal. Ainda não chegou a Europa qualquer Robot que implante folículos. O único Robot que implanta é o ARTAS iX que a Restoration Robotics apresentou ao mundo este em Hollywood durante o congresso da ISHRS deste ano.  International Society of Hair Restoration Surgeons


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

A ADVOCACIA NA SAÚDE “A saúde é a nossa causa”. Este é o lema do escritório de advocacia Ana Elisabete Ferreira & Dias Pereira, Advogados, exclusivamente dedicado ao Direito da Saúde. Mas o que é, efetivamente, o Direito da Saúde? E porquê a escolha desta área do Direito? Ana Elisabete Ferreira, fundadora do escritório, explica-nos tudo.

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na Elisabete Ferreira defende plenamente a saúde como uma causa, querendo, por isso mesmo, oferecer um serviço especializado, o qual entende ser ainda bastante insuficiente no mercado português. Esta era, desde cedo, a idealização de Ana Elisabete, cuja formação pós-graduação foi feita na área do Direito da Medicina, Farmácia e Medicamento e Gestão de Unidades de Saúde. “Embora existam cada vez mais advogados a dedicar-se ao Direito da Saúde, um escritório dedicado só a este ramo do Direito ainda é incomum”, começa por referir a nossa entrevistada. Investigadora do Centro de Direito Biomédico da Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, Consultora Jurídica na área do Direito da Saúde e Responsável pela Secção de Responsabilidade Civil Médica do Instituto de Direito Iberoamericano, Ana Elisabete começou a trabalhar desde cedo como consultora de associações de doentes e a dar aulas em faculdades de farmácia e de medicina. Com uma formação especializada, Ana Elisabete viu o seu percurso a desenvolver-se de forma natural, culminando na constituição do escritório de advocacia em Coimbra, uma cidade opulenta em unidades de saúde públicas e privadas, sendo exatamente este o público-alvo do escritório dedicado ao Direito da Saúde. A advogada explica-nos que este ramo do Direito está esquematizado em três grandes áreas: a relação entre os profissionais de saúde e os doentes; a relação dos profissionais de saúde entre eles; e, ainda, a relação dos doentes e dos profissionais com as instituições e relacionadas. Diz respeito à saúde, aos doentes, aos profissionais, unidades de saúde e tudo o que os envolve, quer seja o direito de trabalho, a segurança social ou a gestão propriamente dita. Que principais dúvidas emergem relativamente ao Direito da Saúde? E que casos têm surgido de forma mais proeminente no escritório? Questionámos a nossa entrevistada. Do ponto de vista dos doentes surgem casos relacionados com a negligência médica, mas também casos relacionados com as questões laborais, seguradoras e segurança social. “Surgem, sobretudo, clientes com muitas dúvidas, por se tratar de um ramo do Direito bastante complexo, pouco falado e relativamente novo em Portugal. Exemplo disso é o facto de ainda só termos um grande centro de investigação em Portugal diretamente relacionado com o direito médico”. Por isso mesmo, a estratégia da advogada passará por unir escritórios, como tem feito, nomeadamente com o Brasil por se tratar de um país bastante desenvolvido na área da responsabilidade médica e farmacêutica, para prestar aos seus clientes um serviço mais abrangente e especializado. “A oferta da advocacia na saúde em Portugal é relativamente incipiente, portanto quero oferecer um serviço especializado, unindo-me a pessoas que têm feito toda a sua formação e advocacia especificamente na área da saúde”. ▪

A oferta da advocacia na saúde em Portugal é relativamente incipiente, portanto quero oferecer um serviço especializado, unindo-me a pessoas que têm feito toda a sua formação e advocacia especificamente na área da saúde

QUEM É

ANA ELISABETE FERREIRA

ANA ELISABETE FERREIRA A terminar o Doutoramento em Bioética, Ana Elisabete quer investir fortemente nesta área. Quando se licenciou e se preparava para tirar o mestrado, já tinha uma ideia bem clara da saúde e do que queria. Entretanto, teve a oportunidade de ser convidada para o Centro de Direito Biomédico como investigadora e, mais tarde, surgem os convites para dar aulas na Escola Superior de Saúde de Viseu e para colaborar com associações de doentes, permitindo-lhe contactar e estar ligada diretamente com os doentes e profissionais de saúde. Como consegue conciliar todas estas atividades? “É uma questão de boa gestão do tempo”, diz-nos a advogada. Com 31 anos e mãe de dois filhos, Ana Elisabete afirma que a base para isto tudo é a solidez da estrutura familiar. Todo o seu percurso profissional foi feito ao mesmo tempo com a construção da vida familiar. As dificuldades são inúmeras, mas o balan-

ço é muito positivo. “Para chegar até aqui tive sempre a noção de que não podia ter horários e tinha de estar 100% disponível”. “O importante é sabermos exatamente o que queremos. Quando não sabemos o queremos, todos os caminhos servem. Mas quando sabemos o que queremos, focamos apenas o objetivo”, diz-nos Ana Elisabete, afirmando que sabe qual é o seu caminho: sendo esta uma área bastante delicada, quer oferecer uma advocacia de proximidade e de cuidado para com as pessoas. “É necessária muita empatia, qualquer pessoa que chegue aqui, a primeira coisa que quer ouvir é uma palavra de conforto”. Ana Elisabete tem completamente essa noção por ter tido, ainda, a oportunidade de realizar um estágio de um ano junto da Administração de uma Unidade de Cuidados Continuados, o que lhe deu bastante experiência e a oportunidade de viver a saúde a partir de dentro.


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“O CAPACETE, AS BOTAS E O COLETE NUNCA ME INTIMIDARAM” Lurdes Neves é Diretora de Obra na Famaconcret. Desde que se formou em Engenharia Civil soube que o trabalho que queria desenvolver seria no terreno “onde estão as pessoas”. Com uma experiência notável, Lurdes Neves, conta o que a motiva numa área em que a lama, o capacete, as botas e o colete são o outfit perfeito.

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ngenharia civil não era a sua área de eleição, mas as boas notas a matemática fizeram-na escolher o caminho da engenharia. “Entrei na faculdade completamente às escuras, sem saber para o que ia. Depois, com o decorrer do tempo fui-me apaixonando pela área. Quando terminei o gosto foi ainda maior. Tudo o que era teórico ficou para trás e passei a conhecer, a sentir as coisas e a lidar com as pessoas”. Lurdes Neves trabalha em direção de obra há quase 16 anos e passando por várias empresas. Sair do país, apesar dos tempos conturbados que passou, nunca foi uma opção porque acredita que o país precisa de pessoas com garra e que queiram fazer o que fazem bem por cá. A teimosia em ficar levou-a a ter de se deslocar para Trás-os-Montes e até em Lisboa morou. Chegou a criar a sua própria empresa mas por culpa da crise socioeconómica que Portugal sofreu acabou por vendê-la. Olhar para trás também não foi opção e recorda essa decisão como “a melhor medida a ser tomada na época”. Depois, voltou ao mercado que já conhecia tão bem.

“SER MULHER NUNCA FOI UM PROBLEMA. ADORO IR PARA A OBRA”

“A maioria das mulheres que tiraram o curso na mesma altura que eu foram trabalhar para gabinete, fiscalização ou projeto mas eu sempre soube que queria estar

no terreno porque é lá que a ação acontece, é lá que estou próxima das pessoas”. “O capacete, as botas e o colete nunca me intimidaram para mim o importante é colocar a mão na massa, sentir as pessoas e com elas aprender e ver o trabalho desenvolvido na prática. Sempre gostei de aprender com os trabalhadores, quando saímos da faculdade não sabemos nada de prática e é no terreno que crescemos”, declara. Soube que uma postura humilde lhe traria os melhores frutos e por isso perguntas do género “como é que acha que se faz?” ou pedidos “ensine-me, por favor” seriam a chave para que as pessoas confiassem e se abrissem. “Depois destes anos todos, é muito gratificante perceber a empatia que consegui criar com todas as pessoas com que trabalhei em obra. Cada pessoa é uma cabeça, uma família e que tem os seus próprios problemas e isso tem de ser tido em conta. Ao sermos compreensivos recebemos respostas muito positivas. Trabalhar em obra é dar muito e receber também. Igualar as pessoas é muito importante e uma forma de conseguir resultados positivos”. Bom senso e espírito de humanidade são as características que a nossa interlocutora elege como fundamentais para se trabalhar na área “os trabalhadores é que fazem de nós bons ou maus profissionais, o relacionamento interpessoal não pode ser descurado”. ▪

“Gosto muito de fazer direção de obra, de ser acompanhada, valorizada, fico muito mais entusiasmada quando sinto o reconhecimento pelo meu trabalho, como qualquer pessoa. Para mim, o gabinete serve para pôr a papelada em ordem e, por isso, o terreno é a minha grande paixão. Nestes anos aprendi a lidar com conflitos e a valorizar as pessoas no momento certo. Por norma, os trabalhadores sentem um sentimento de inferioridade e para mim isso não faz qualquer sentido. Não custa nada cumprimentar as pessoas, saber o nome das delas, afinal, todos, formamos uma equipa e ter outra atitude que não esta é completamente errado”.

QUE CONSELHO PODERIA DAR A UMA JOVEM ENGENHEIRA CIVIL QUE ESTEJA A COMEÇAR CARREIRA?

“Muita dedicação e trabalho. Em qualquer profissão, só seremos boas profissionais se praticarmos muito. O Cristiano Ronaldo é um ótimo exemplo disso mesmo. Dedicação e trabalho são a chave para o sucesso. É como se diz ‘enquanto os outros dormirem, estuda ou trabalha para poderes ser melhor’. Estamos numa fase complicada quer para engenheiros experientes, quer para recém-licenciados. Se por um lado, os com mais experiência são mais caros, os recém-licenciados precisam de experiência. São financeiramente mais apetecíveis, no entanto a falta de experiência não ajuda na garantia da boa execução dos trabalhos”.

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O QUE MAIS GOSTA NO SEU TRABALHO?

LURDES NEVES E LUÍS SILVA


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“A VALÊNCIA DE PODER TRABALHAR E DESENVOLVER O MERCADO INTERNACIONAL, FOI A CEREJA NO TOPO DO BOLO”

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Sónia Vale é agente imobiliária na St. James Real Estate e as suas ferramentas são “humildade, genuinidade, autenticidade, educação, honestidade e bom senso”.

e onde surgiu a sua paixão pela área imobiliária? E como chegou até à St. James Real Estate? A área Imobiliária sempre me despertou interesse, no entanto, todas as propostas que tive nesse ramo eram mais do mesmo, nada as diferenciava. Cheguei à St. James exatamente pela diferença, foi como encontrar a casa de sonho, paixão imediata. A St. James propõe-se a fazer algo que eu enquanto cliente gostaria que me proporcionassem, não perder tempo a encontrar a minha casa de sonho, com honestidade e discrição. E a valência de poder trabalhar e desenvolver o mercado internacional, foi a cereja no topo do bolo.

“ O tempo não volta para trás, na St James não o fazemos perdê-lo”, este é um dos ideais da empresa. Como é trabalhar num lugar que se pauta pela dedicação máxima e pela assertividade? Acabo por me repetir, mas efetivamente a ideia de não perder tempo com visitas infindáveis, sem que se perceba exatamente o que o cliente/ investidor pretende, não faz sentido. Trabalhar num lugar que tem esta capacidade de assertividade e trata o cliente de forma única, é fantástico. A expressão Personal Home/ Investement Hunter, está muito em voga, mas nem todos tem a capacidade de o fazer bem.

SÓNIA VALE

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Como é que se define enquanto profissional? Sempre procurei desafios que me estimulassem e realizassem profissionalmente mas também sentir que acrescento valor à empresa. Baseio a minha vida quer profissional quer pessoal em valores que são pilares e requisitos para trabalhar ao meu lado: humildade, genuinidade, autenticidade, educação, honestidade e bom senso. O que é mais aliciante no seu trabalho? Conseguir exceder as espectativas dos nossos clientes. Quando angario um imóvel já estou a pensar num cliente para ele. Como é que vê o mercado imobiliário no espaço de dez anos? Que mudanças significativas irão ocorrer? Não acho possível fazer uma previsão a dez anos. O mercado é extremamente volátil, porque depende e é influenciado por várias atividades, fluxos económicos e financeiros. No entanto, nos próximos dois

anos acredito que vai continuar o crescimento do , visto Portugal ainda ser um dos países da Europa onde é mais barato comprar casa. O preço médio ronda os 3.830 euros por metro quadrado, de acordo com os dados recolhidos pelo Gabinete de Estudos da Associação dos Profissionais e Empresas de Mediação Imobiliária de Portugal (APEMIP). O nosso país está a acompanhar a tendência de subida dos preços das casas, mesmo assim ainda ficam muito abaixo de países como Reino Unido, França, Espanha ou Alemanha. Daí a importância de nos mantermos atentos, e alargar a mercados como o Turco, Nórdico, Russo, Brasileiro e América do Norte. Partilhe connosco uma história, de âmbito profissional, que a tenha marcado e que até hoje a acompanha. Aconteceu há pouco tempo, angariar um imóvel vendê-lo em simultâneo.   As duas partes ficaram extremamente satisfeitas, e eu com a certeza de missão cumprida. ▪


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

“IMPULSIONAMOS CARREIRAS, POTENCIAMOS NEGÓCIOS!” A WithCompass estabelece parcerias com empresas de forma a encontrar o melhor talento para a estrutura organizacional dos seus clientes, ao mesmo tempo que fornece um serviço de consultoria especializado. Marta Santos, Executive Manager da WithCompass, conta-nos mais sobre esta marca.

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om o propósito de encontrar o talento certo para as empresas, a WithCompass é um negócio de pessoas dirigido a pessoas, “pois encaramos a progressão profissional dos nossos candidatos como um investimento conjunto no sucesso”. O talento certo é, aqui, algo muito mais complexo e que para a WithCompass significa encontrar o equilíbrio e o sucesso para as duas partes intervenientes: o recrutador e o profissional. “Sempre foi difícil reter talento, uma vez que estamos a falar de pessoas que dispõem de diversas competências técnicas, mas também de motivações, ambições e expectativas”, começa por referir Marta Santos. Explica que, “tem-se observado uma crescente preocupação por parte das empresas em introduzir ações na tentativa de reter os seus colaboradores. Por vezes, medidas simples como a introdução de planos de desenvolvimento de carreira estruturados e a possibilidade de um maior envolvimento dos colaboradores perante o negócio e a missão da empresa, podem ajudar neste tema. É fundamental, que no âmbito de um Processo de Recrutamento e Seleção se alinhem competências técnicas, pessoais e motivacionais que permitam um adequado enquadramento do profissional na estrutura organizacional da empresa, integrando o seu ADN”, acrescenta Marta Santos. Com a geração Millennials caracterizada pela necessidade cons-

SAIR DA ZONA DE CONFORTO

Mulheres e homens enfrentam dificuldades no que diz respeito a questões relacionadas com o empreendedorismo, quer seja no que diz respeito aos receios do que se vai encontrar quando se dá este passo, quer seja porque se vai sair da zona de conforto. No entanto, para as mulheres, essas dificuldades acrescem. A desigualdade de género ainda está bem presente no nosso país e é transversal a vários aspetos. Esta não é, felizmente, uma realidade para Marta Santos, embora afirme que está bastante atenta e sensibilizada para temas como a desigualdade de género, liderança feminina e mulheres empreendedoras. “Ao longo do meu percurso tive a felicidade de ter excelentes oportunidades e de ir progredindo, não sentindo que o tema de desigualdade de géneros fosse um obstáculo. Hoje existem cada vez mais mulheres em cargos de direção e a ocuparem a posição de CEO de empresas de referência no mercado. Existe a necessidade de se continuar a abrir a mentalidade das oportunidades e também de incentivar os profissionais,

independentemente do género, a apostarem no seu desenvolvimento profissional. Cabe a todos nós assumirmos o nosso papel de contributo para uma sociedade que funcione, aos olhos de cada um, de uma forma mais adequada”. E como é que surge a WithCompass na vida de Marta Santos? A WithCompass surge de uma forma bastante natural, dando continuidade a um percurso consolidado enquanto Especialista de Recrutamento & Seleção e Gestora, oferecendo às empresas um serviço capaz de fazer a diferença. “Sempre trabalhei de uma forma bastante próxima do cliente e foi-se tornando evidente a necessidade de uma parceria que fosse para além da seleção dos futuros colaboradores, mas que surgisse acompanhada de um serviço de assessoria que acrescentasse valor ao negócio”, explica Marta Santos. As empresas precisam de alguém que, percebendo a sua cultura e as suas necessidades, identifiquem o talento certo, com sentido prático, mas com um serviço de qualidade. “Sim…uma das premissas que esteve na base do nascimento da WithCompass”, conclui.▪

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MARTA SANTOS

tante de mudança e de desafios permanentes, a dificuldade, para as empresas, não é a atração dos Millennials, mas sim a sua retenção. Os desafios direcionaram-se agora para os recrutadores? Marta Santos sabe que “o mercado evoluiu para um sistema exigente por parte de quem recruta e de quem é recrutado. As mudanças ocorrem de uma forma muito rápida e é necessário um ajustamento de ambas as partes. No que respeita à retenção daquela que é a geração entendida por “Millennials”, estes movem-se muitas das vezes pelo propósito da empresa, sentindo uma necessidade de identificação com a mesma, quase como que uma conexão. São profissionais que valorizam empresas evoluídas do ponto de vista tecnológico, que procuram uma maior eficiência e são detentoras de uma estratégia bem definida de desenvolvimento. Existe uma ambição por parte destes profissionais, em reunir estas características num projeto e alcançarem-no de forma rápida, muitas vezes a uma velocidade diferente daquela que as empresas conseguem acompanhar”. No entanto, sempre existiu este desafio. “Recrutar sempre foi um processo desafiante por ter que combinar dois lados diferentes que se pretendem juntar, para um objetivo comum. Hoje existem fatores que contribuem para essa dificuldade, e nós, Especialistas de Recrutamento, não podemos contrariar a realidade nem a tendência do mercado, mas podemos ajudar o cliente e o candidato na gestão de expectativas, facilitando o processo”, afirma a nossa entrevistada, explicando que hoje é mais fácil captar e chegar aos candidatos, mas que depois existe todo um trabalho posterior ao recrutamento de seleção e de ajuste ao que se pretende de ambos os lados. A WithCompass trabalha, por isso mesmo, no sentido de permitir às empresas o acesso aos melhores profissionais do mercado e, por outro lado, oferecer aos candidatos oportunidades de carreira capazes de fazer a diferença, assegurando um acompanhamento personalizado e de assessoria.


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“SINTA-SE BEM AQUI E AGORA” Já ouviu falar em Life Building? Dálida Costa é pioneira neste conceito que tem por base a ferramenta de coaching. Formada em Coaching, Programação Neurolinguística, Terapia da linha do tempo e Integração Emocional, Dálida Costa, Life Builder, apresenta-lhe esta ferramenta que o ajudará na sua construção de “dentro para fora”.

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ife Building surge no âmbito da complexidade dos nichos existentes no ramo do desenvolvimento pessoal na área de coaching. Dálida Costa, entendendo que muitos de nós estamos direcionadas para a ação em detrimento do sentir, decidiu atualizar por si o paradigma existente do coaching e começar a direcionar esta ferramenta para as emoções das pessoas, de dentro para fora, ao invés da ação e da concretização do objetivo propriamente dito. “Estamos habituados a concretizar de fora para dentro, de ir à procura de algo exterior a nós, mas o que eu procuro é ajudar as pessoas a sentirem-se bem aqui e agora e a escolher uma ação que sublinhe o que sentem”, começa por explicar Dálida Costa. Privilegiando as emoções à mente, explica que a mente mente, e que trabalhando a partir do interior, leva as pessoas a descobrirem a sua verticalidade de

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DÁLIDA COSTA

modo a agirem com maior assertividade e firmeza nas suas vidas. O Life Building surge na sua vida quando, através de uma sessão de coaching, tem um insight e percebe que uma das ferramentas utilizadas em coaching leva as pessoas a sentirem-se satisfeitas apenas mediante a concretização

dos objetivos estabelecidos. “Mas então e o caminho até chegarem à sua meta? Eu procuro que as pessoas se sintam satisfeitas aqui e agora enquanto percorrem o caminho para alcançarem os seus objetivos. Quero que vivam satisfeitas durante o processo de coaching para se sentirem bem com elas próprias, não procurando no objetivo o motivo da sua satisfação. Sendo o coaching uma ferramenta direcionada para a ação com foco no presente-futuro, não podia chamar ao que faço de coaching, e mudei a nomenclatura para Life Building”, elucida-nos a nossa entrevistada. Neste processo, Dálida Costa defende que existe uma clara diferença entre os conceitos de transformação e mudança. A mudança requer que façamos algo externo. Consegue trabalhar com as pessoas levando-as a mudar qualquer aspeto da sua vida através de ações concretas. Por sua vez, a transformação é algo mais complexo e que surge de dentro para fora. “Ajudo as pessoas a aceitarem-se como são no momento em que me procuram, ajudando-as a exteriorizar o que têm dentro de si, a resolver os conflitos interiores e a lidar com os seus receios. A transformação vem de dentro para se conseguir criar uma estrutura sólida”.

“ESTE É O TRABALHO NO QUAL ACREDITO”

“Dedico-me a viver em conformidade com o que sinto através das minhas práticas espirituais e com os pés assentes na terra. Gosto de trabalhar com as pes-

soas e de as ver crescer através dos processos de Life Building. Essa é a parte mais gratificante do meu trabalho”, afirma Dálida Costa enquanto explica que o coaching surge num momento frágil da sua vida. Atravessando uma má fase e de conflito interior, deparou-se, mais do que uma vez, com o conceito de coaching. “Nunca tinha ouvido falar em coaching e quando resolvo descobrir o que era, contactando uma pessoa e tendo uma sessão introdutória, apercebo-me que era isto que eu precisava para a minha vida. Decido fazer um processo de coaching e após os resultados surpreendentes, resolvo tirar a certificação, começando a trabalhar como coach paralelamente ao trabalho que já tinha”, esclarece. Ao longo da vida são várias as razões que podem levar uma mulher a sair da sua zona de conforto e a tornar-se numa empreendedora de sucesso. No caso de Dálida Costa, o universo conspirou a seu favor e hoje dedica-se a 100% ao coaching. “Este é o trabalho no qual acredito”, afirma. E qual é o papel e os desafios das mulheres no empreendedorismo? Portugal é o 6º país do mundo com melhores oportunidades e condições de apoio para as mulheres prosperarem enquanto empreendedoras. No entanto, para Dálida Costa, as mulheres passam sempre por algum tipo de dificuldade. “No meu caso em particular sempre senti que, pelo facto de ser mulher, tinha de me esforçar mais para dar provas das minhas capacidades e competências relativamente ao sexo masculino, bem como em questões salariais”. Entende que a sociedade ainda impõe limites às mulheres e, no tecido empresarial, a mulher ainda é alvo de alguma forma de injustiça quando se trata de conciliar a vida profissional com a vida pessoal. Vistas como a pessoa que tem de ficar em casa a cuidar dos filhos, esse peso ainda é sentido pela grande maioria das mulheres no mercado laboral. A própria Dálida Costa sentiu essa pressão pelo facto de ser mãe e de ter os horários condicionados para cuidar do seu filho. “Apesar de estarmos num bom caminho ainda existe um logo caminho por desbravar”, conclui. ▪


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

PELO BEM-ESTAR E CRESCIMENTO SAUDÁVEL DO PACIENTE Isabel Henriques é fundadora da Mental Health Clinic Isabel Henriques, uma clínica que tem como objetivo a prestação de serviços de Psicologia Clínica e de Psicoterapia e que pretende assumir um papel relevante na saúde mental dos portugueses contribuído para a compreensão do indivíduo. Venha connosco saber mais. ISABEL HENRIQUES

Portugal tem uma das mais elevadas prevalências de doenças mentais da Europa. A par desta constatação surge uma outra que demonstra que há um défice de cuidados acentuado e que perto de 65% das pessoas com perturbações mentais moderadas e 33,6% com perturbações graves não recebem cuidados de saúde mental adequados. É importante refletir sobre o estigma que recai sobre o doente mental que começa logo na própria designação que lhe é atribuída e que reflete todos e quaisquer cuidados para não ferir suscetibilidades, mas, ao mesmo tempo, abre a porta para uma diferenciação negativa, fazendo com que o doente se refugie no silêncio da sua angústia.    Isabel Henriques desenvolve, paralelamente, trabalho clínico na Holanda e Portugal. É fácil para uma mulher conciliar uma carreira profissional de sucesso com a vida pessoal?

Não é nada fácil! Estaria a mentir se dissesse o contrário. Conciliar a carreira profissional e vida pessoal é possível, mas há que saber fazer uma boa gestão com o tempo entre trabalho e família. Sinto falta de tempo para estar com quem mais amo, no entanto quando lanço a âncora no meu porto seguro sinto falta das águas agitadas da minha vida profissional. A emoção fica mais forte nestes momentos nos quais sinto a necessidade de alçar novos voos e ir em busca de algo mais na minha carreira. Estas “apostas” requerem muito foco e energia. Quem é Isabel Henriques enquanto mulher e empreendedora?  Sou uma mulher apaixonada pela vida e pela profissão, sensível, comunicativa, observadora, objetiva, ambiciosa e lutadora. Confio em mim, sei que na vida há ganhar e perder, não tenho medo de enfrentar desafios e correr os seus riscos. É isso que me dá vida e me faz correr atrás do que quero e do que de facto acredito. A persistência e resiliência faz com que eu consiga concretizar o que os outros, por vezes, acham que é impossível.    Portugal é o 6º país do mundo com melhores oportunidades e condições de apoio para as mulheres prosperarem enquanto empreendedoras. Mas que verdadeiros desafios as mulheres ainda enfrentam no empreendedorismo e nas questões relacionadas com a igualdade de género? Uma maior aversão ao risco por parte de mulheres, impedindo-as de prosseguir com os seus projetos. Isto pode dever-se ao facto de ainda existir um mindset negativo associado à criação de do próprio negócio, refiro-me principalmente à minha geração, acredito que em gerações mais jovens tal tendência esteja a mudar, pelo menos assim o espero, de forma a combater esta falta de aceitação cultural. ▪

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m que momento da sua vida surge este desafio? Porquê? Em 2016 percebi o quanto estava insatisfeita na minha vida profissional e comecei a refletir acerca do motivo pelo qual foi perdendo a inspiração que tanto me caracterizava e me fazia mover. As limitações sentidas eram gigantes e eu tinha noção que se não tivesse ousadia para sair do sistema em que me encontrava estaria a resignar-me à estagnação. Decidi então procurar novas oportunidades a partir da minha rede de contatos networking. Surgiu uma proposta de trabalho em Amsterdam como Psicóloga Clínica na Psy-Noord Psychotherapie. Não foi fácil deixar a minha família, mas eu sabia que esta era uma grande oportunidade de poder mudar a minha vida. Depois de um ano e meio a trabalhar nesta clínica, tomei a decisão de abrir a minha própria clínica porque percebi que precisava de implementar um novo estilo, uma nova forma de atendimento mais inovador e de acordo com as novas técnicas psicoterapêuticas.   Qual é a premissa da clínica? Que valores definem o seu trabalho junto das pessoas? Respeitar a sua confidencialidade, um aspeto necessário à relação terapêutica e fundamental para que o processo psicoterapêutico funcione.  Os valores que prezo e agrego à minha prática são os princípios éticos, exercer com competência, responsabilidade e integridade, procurando sempre o bem-estar e o crescimento saudável do paciente, no respeito pela sua privacidade, dignidade e alteridade.    Que papel a clínica pretende assumir no país? Como é que está a saúde mental dos portugueses? A Mental Health Clinic pretende assumir um papel relevante na saúde mental dos portugueses contribuído para a compreensão do indivíduo, podendo trabalhar a relação do mesmo com a sua história, suas expectativas para o futuro e suas relações com a sociedade, assim como o contexto social a que pertencem.


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“O PRINCIPAL DESAFIO É APRENDER A LIDAR COM O MEDO DO DESCONHECIDO” “Acreditamos que podemos e devemos trabalhar para criar um futuro melhor para a sociedade”, diz-nos Leihla Pinho, Founder e Design Director da Major, criada para pensar e desenhar produtos digitais que poupem tempo ao utilizador permitindo maior conectividade na vida real, offline.

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eihla Pinho é Founder e Design Director da Major. Em que momento da sua vida surge este projeto? A Major foi fundada em 2016. Na altura eu era Design Director numa startup da área financeira e sentia falta de um novo desafio. A ideia de abrir o meu próprio estúdio tinha surgido alguns anos antes. Em 2016 consegui um projeto relativamente grande, em regime de freelancing, que me proporcionou a estabilidade necessária para dar o salto. E assim foi, despedi-me e comecei a trabalhar por conta própria, sem fazer grandes planos para o futuro. Fixada em Lisboa, a Major é um estúdio de design que pretende colmatar a lacuna entre os produtos digitais e as pessoas que os usam. De que forma? Adoro a internet e o seu potencial de conectividade, aprendizagem e comunidade. Após a licenciatura, comecei a trabalhar na área digital. Se na altura senti que tudo ia estar online um dia, hoje sinto que vivemos cada vez mais numa sociedade que está sempre conectada sendo quase impossível desconectar. Os produtos digitais que usamos não são na sua generalidade pensados para melhorar a vida das pessoas. Quer pelo tempo que nos tomam, quer pela constante luta pela nossa atenção, desconectam-nos do mundo real e das pessoas à nossa volta. A Major pretende pensar e desenhar produtos digitais que poupem tempo ao utilizador permitindo maior conetividade na vida real, offline.

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Qual é a filosofia e a estratégia do estúdio? Que papel já assume no mercado? Apesar de sermos uma equipa pequena, estamos muito focados em desenhar produtos que facilitem a vida das pessoas, e que lhes devolvam tempo para viver a vida. Acreditamos que podemos e devemos trabalhar para criar um futuro melhor para a humanidade. São objetivos ambiciosos e ainda estamos longe de os atingir, mas gostamos de pensar que estamos no bom caminho. Quanto ao nosso papel no mercado, é difícil de definir. Existem cada vez mais empresas

LEIHLA PINHO

de design digital, mas gostamos de acreditar que o forte sentido ético, a atenção ao detalhe e a qualidade da execução é um fator diferenciador. Quem é Leihla Pinho? O que a inspira diariamente na sua vida e no seu trabalho? A Leihla é uma mulher de 32 anos, que acredita que podemos viver num mundo melhor. A minha família e amigos são a minha maior fonte de inspiração. Tanto pelo trabalho que executam no dia a dia, mas principalmente pela forma como encaram a vida e os seus desafios e dificuldades. A música tem também um papel fundamental na minha vida, quer como instrumentista (toco violoncelo), como pela capacidade que tem de nos transportar para um plano mais elevado do ser. Finalmente acredito que viajar e conhecer diferentes culturas, formas diferentes de estar na vida e viver em sociedade é algo que procuro como forma de abrir horizontes e ter mais empatia pelo próximo. Cada vez mais existem exemplos de sucesso de mulheres que arriscaram sair da sua zona de conforto e se tornaram empreendedoras. No entanto, que desafios ainda enfrentam as mulheres no mundo dos negócios? Tanto para mulheres como para homens, penso que o principal desafio é aprender a lidar

com o medo do desconhecido. Muitas pessoas têm vontade de empreender, mas têm medo de avançar, de deixar um emprego seguro, de investir o seu dinheiro, e obviamente medo de falhar. E ficam paralisados. Quanto às mulheres em específico, há um problema claro de representatividade e igualdade. Não existem tantos exemplos de liderança e quando uma mulher chega a uma posição de liderança, muitas vezes não tem o mesmo título, regalias e remuneração que os seus colegas homens. A própria Leihla Pinho enfrentou obstáculos durante o seu percurso pelo facto de ser mulher? Na realidade nunca senti obstáculos por ser mulher, sempre tive imensas oportunidades. O maior desafio que senti numa fase inicial da minha carreira foi não existirem mulheres a fazer o mesmo que eu, a trabalhar em tecnologia, ou em posições de liderança a quem pudesse recorrer para me aconselhar. Em várias empresas fui a única mulher. Para mim, essa é uma questão importante, ter exemplos de alguém semelhante a nós a mostrar que é possível fazermos o que quisermos e chegarmos a posições de liderança. E felizmente há cada vez mais exemplos de mulheres a criar os seus próprios projetos, a fazerem mais promoção do seu trabalho e a partilharem o seu conhecimento com a comunidade. No mundo do empreendedorismo a inovação é um ponto fulcral. Que outros fatores foram cruciais para o estúdio e para si enquanto empreendedora? Estar rodeada das pessoas certas, com uma mentalidade aberta e que querem ter um impacto positivo no mundo à sua volta. Quer na equipa da Major, como na procura de amigos e mentores, sempre procurei estar próxima de pessoas que acho verdadeiramente inspiradoras. Num nível mais pessoal, acredito que aquilo que damos ao mundo nos é devolvido. Tento sempre partilhar o meu conhecimento com outras pessoas, quer dando aulas, falando em conferências ou a fazer mentoria a pessoas que estão agora a entrar no mercado de trabalho. ▪


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“É UM ORGULHO LIDERAR NO FEMININO” Sofia Veríssimo, Country Manager TomTom para Portugal e Espanha, deu-nos a conhecer, em entrevista à Revista Pontos de Vista, a sua visão sobre a liderança no feminino e a importância das mulheres no universo da gestão e dos negócios. Saiba mais sobre a dinâmica desta Líder, responsável ibérica de uma das marcas mais reconhecidas a nível mundial.

SOFIA VERÍSSIMO

A marca TomTom tem esse desígnio, ter mais mulheres na sua equipa em contraponto com muitas multinacionais ainda algo “masculinizadas”? Numa grande empresa como a TomTom a diversidade é essencial e potenciadora de melhores resultados. Esta empresa foi co-fundada por uma mulher, não havendo por isso espaço na organização para a discriminação de género. A liderança feminina é uma realidade para a TomTom, ao contrário de outras empresas, precisamente porque o género não é um fator que pese nas nomeações dos cargos. Ainda assim, sendo a TomTom uma empresa tecnológica, tende a atrair mais colaboradores do sexo masculino. Há ainda vários passos a dar para colmatar as diferenças no rácio de homens-mulheres a trabalhar na empresa. A nível internacional, em 2017, 30% dos colaboradores da TomTom eram mulheres, mas queremos ampliar este valor para 34% já em 2019. Está intrínseco na

história da empresa encarar a diversidade como ponto essencial para a conquista e progresso da empresa. Como é a Sofia Veríssimo CM de uma marca mundialmente conhecida? Sou responsável por gerir a estratégia e o negócio da TomTom em Portugal e Espanha, descobrindo todos os dias novos estímulos profissionais. Tenho sempre em mente o atingimento dos objetivos da organização e o alinhamento do mercado ibérico com as diretrizes internacionais da empresa para que haja uma coesão entre todos os mercados. O foco também é a consolidação da liderança no mercado em que a TomTom se insere e o reforço do brand awareness. É primordial as excelentes relações com os parceiros, e ter as equipas motivadas. Gerir equipas fisicamente distantes é para mim desafiante e gratificante, tendo em conta as diferenças basilares que distinguem os dois mercados, a nível cultural e de negócio. No entanto, hoje em dia, o desenvolvimento das tecnologias permitiu que a ligação e a comunicação com as pessoas seja mais fácil e ágil. A marca tem assumido claramente a mudança que é necessária diariamente no mundo das tecnologias para não ser ultrapassada pela concorrência? A TomTom baseia o seu negócio na tecnologia, estando a inovação e a investigação para o desenvolvimento de soluções cada vez mais progressistas intrinsecamente ligados à génese da nossa empresa. Passámos por uma evolução muito significativa ao longo da nossa história, passando de uma pequena startup para uma grande empresa tecnológica. Tentamos conhecer o mercado e trabalhamos de forma perma-

nente para conseguirmos antecipar as necessidades dos nossos clientes. Atualmente, o nosso foco passa por desenvolver áreas de negócio em que somos experts, como é o caso dos veículos conectados, a condução autónoma e a smart mobility, conjuntamente com parceiros de tecnologia e negócio de topo. Queremos dar aos condutores a capacidade de se movimentarem de uma forma fácil e prática, sobretudo nas grandes cidades, com muito fluxo de trânsito. Temos como objectivo tornar o mundo mais seguro, livre de congestionamentos e emissões. Somos líderes em tecnologia de localização e navegação, por isso temos vindo a criar mapas altamente precisos, informação e serviços de trânsito em tempo real, que são um fator de destaque em relação aos outros players do mercado. Como mulher sentiu até hoje alguma diferença de tratamento (positivo ou negativo) em trabalho por esse mundo fora? É um orgulho liderar no feminino e ver o meu trabalho ser valorizado com base nas competências técnicas e sociais que fui adquirindo ao longo da minha carreira. Para mim, a igualdade passa precisamente pela valorização destas aptidões, que superam totalmente as questões de género, idade ou nacionalidade, entre outras. No entanto, a minha experiência tem-me mostrado que por vezes as mulheres têm uma maior sensibilidade e ponderação, o que pode ser muito positivo na tomada de decisões em momentos chave. Na TomTom, sempre senti que havia um estímulo pela meritocracia o que me agrada muito. Damos mais importância aos resultados alcançados vs o esforço. O caminho percorrido também é essencial, pois a máxima de não olhar a meios para atingir os fins não se aplica na TomTom. ▪

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úmero de mulheres IT em contraponto com o de homens – a balança está a começar a equilibrar-se? Os níveis de escolaridade em Portugal são cada vez mais elevados e inclusivamente existem mais mulheres do que homens com cursos superiores. No entanto, as oportunidades de carreira são bastante menores quando comparadas com as dos homens, fomentando diferenças salariais entre os dois géneros. Talvez por razões culturais, as mulheres não são incentivadas a seguir carreiras na área das tecnologias. Portugal é dos países da União Europeia onde as mulheres seguem menos carreira nas TIC, fomentando uma desigualdade de sexos que infelizmente ainda é uma realidade. No entanto, no nosso país, a área das TIC é das áreas que apresenta menos diferenças salariais.


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“O MAIOR DESAFIO ENQUANTO LÍDER É NUNCA DEIXAR DE SER MULHER PRIMEIRO” Ana Rito é Presidente da Direção do Centro de Estudos e Investigação em Dinâmicas Sociais e Saúde (CEIDSS) e, em entrevista à Revista Pontos de Vista, fala-nos sobre a importância do CEIDSS para a comunidade e sobre o seu papel enquanto mulher e líder. ANA RITO

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ue papel assume atualmente o CEIDSS no país e no seio da comunidade? E que projetos têm em curso? O CEIDSS é uma instituição expe-

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riente que centra a sua atividade no estudo e investigação em saúde e nutrição abordando os aspetos sociais e as desigualdades em saúde. Tem tido um papel muito ativo em projetos científicos na área da malnutrição infantil (onde se inclui a obesidade) a nível Nacional e Internacional. Em Portugal centramos a nossa ação na proteção e promoção da saúde e prevenção da doença através de programas de base comunitária de nutrição, saúde e intervenção social. Ao nível Internacional destacamos o recente projeto Europeu CO-CREATE (Confrontando Obesidade: co-criando políticas com jovens) onde, em parceria com outras 13 Instituições de alto nível, desenvolveremos um projeto inovador que trabalhará com adolescentes para criar, infor-

mar e disseminar políticas para combater a obesidade. Afirma que tem sido “um absoluto privilégio dirigir um Centro de Estudos que se dedica a beneficiar a comunidade promovendo a saúde dos grupos mais em risco”. É o que a motiva diariamente? Certamente. Vivemos num país onde a obesidade é a doença mais prevalente na infância o que está intimamente relacionado com ambientes desfavoráveis e de risco. É para e com estes grupos que dirigimos a nossa atenção. Permito-me considerar que o CEIDSS consegue traduzir a ciência e a orientação política em ação e difunde bem a cultura científica. Estamos no meio, mas não estamos sozinhos. Aliás, trabalhamos muito bem com vários níveis da sociedade em plataformas intersetoriais. Só assim conseguimos o sucesso que alcançamos. Trabalhamos com e para quem governa, trazendo informação, mostrando a evidência científica que origina política e traduzimos os programas e orientações nacionais em projetos práticos e simples, mas bem fundamentados, no seio da comunidade. É por isso que trabalhamos bem com municípios, com escolas e com famílias, pois o nosso trabalho só faz sentido se identificarmos em conjunto as necessidades de quem vive e conhece essa realidade. Quem é Ana Rito enquanto mulher, profissional e líder? Dinamismo. É talvez a característica com que me identifico mais. Um dinamismo cuidado mas cauteloso, sempre em busca do aperfeiçoamento pessoal e profissional. Como mulher, mãe e filha, a família tem sido a estrutura multidirecional que necessito. Uma família em constante movimento e viagens forçando a um acompanhamento diário muito qualitativo e certeiro. A soma de experiências pessoais e profissionais que tive por ter vivido em 4 países (Portugal, Inglaterra, Brasil e Dinamarca) sendo liderada por pessoas, principalmente grandes mulheres de todos os níveis, culturas e disciplinas, tem contribuído muito para o meu crescimento como mulher, como pro-

fissional e como líder. Permite-me uma visão mais real, mais abrangente, mais rica, mais compreensiva que tento aplicar no mundo de trabalho. A minha equipa jovem, normalmente de mulheres e todas nutricionistas, recebe e interage melhor com esta dinâmica. Insisti desde sempre que o meu tempo e o da minha equipa seja organizado pelo cumprimento de objetivos onde a tecnologia é a maior aliada pois traz a liberdade de realizarmos atividades profissionais e pessoais em qualquer lugar e em qualquer momento. A desigualdade de género continua a estar muito presente em Portugal. Esta é uma realidade para si? Sendo mulher, que desafios acarreta a liderança? Creio que no trabalho a desigualdade de género tem vindo a diminuir, mas muito à custa de um organizado investimento e polivalência, característico de muitas mulheres, que provaram e provam diariamente o seu valor e se assumem em força no mundo profissional. Ao nível da Nutrição em Portugal, há seguramente mais mulheres que homens, sem contudo representar que sejam estas as que desempenham na maioria lugares de destaque. Mas estamos no bom caminho. Ser mulher e líder é um desafio constante, ter a sorte de trabalhar com muitas mulheres de várias gerações é uma aprendizagem enriquecedora. Ser líder implica dedicação, compromisso, organização, equilíbrio, apoio e compreensão da família e um malabarismo de situações constante com respostas rápidas mas cuidadas. Mas ser líder e mulher dá um outro sentido a tudo isto. Há uma atenção e um cuidado especial. Há uma forma de pensar mais emocional, mais partilhada, mais cuidada e por isso mais sustentável e sobretudo resiliente quando os problemas chegam. Oferece um dinamismo diferente por que traz a sua alma feminina e uma inteligência emocional mais apurada, mas de necessidade de crescimento e enriquecimento constante. Pelo que o maior desafio enquanto líder é nunca deixar de ser mulher primeiro. ▪


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“O MERCADO DE TRABALHO NÃO TEM IDADE” Rita Boavida é fundadora e Diretora Criativa na 7 Tools, a agência que tem como propósito fornecer serviços de marketing, comunicação e publicidade ao mais alto nível. Venha connosco conhecer as sete ferramentas essenciais para prestar um serviço de excelência aos clientes.

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RITA BOAVIDA

7 Tools surge há cerca de dois anos, numa fase de mudança profunda na vida de Rita Boavida. Com vontade de trazer uma nova abordagem ao mercado, e com um portefólio com clientes como a EDP, TMN, Galp, Samsung, Microsoft, Nivea ou Expo 98, decide ser a altura de criar o seu próprio negócio de forma a materializar a sua ambição. “Comecei a pensar de maneira diferente sobre a minha forma de estar na sociedade e percebi que eu e a minha equipa atual, constituída por profissionais com vastos anos de experiência, necessitávamos de mais”, começa por explicar a nossa entrevistada. A maior dificuldade da equipa, enquanto comunicadores experientes, residia num mercado de trabalho que não valoriza a idade, optando por profissionais menos experientes com salários mais baixos. Perante este cenário, Rita Boavida decidiu criar uma empresa constituída por pessoas com vários anos de experiência e um vasto know-how. “Estas pessoas, os profissionais seniores, acarretam conhecimento, mais-valias e oportunidades para as empresas, originando resultados extremamente positivos. “O mercado de trabalho não tem idade. Há espaço para todos, sejam recém-licenciados, juniores ou seniores”, afirma. Esta é a diferença da 7 Tools, constituída por uma equipa experiente, com um portefólio com trabalhos para grandes marcas, orientada para excelentes resultados e devidamente valorizada.

Sem um espaço físico, a equipa da 7 Tools trabalha a partir da Internet, sem necessitar de estar confinada a um espaço e a um horário fixo. Rita Boavida entende que esta flexibilidade e “liberdade” de espaço contribui para a criatividade da sua equipa que trabalha com sete ferramentas: Consultoria e Estratégias de Marketing, Eventos, Decoração interior e exterior, Web Design, Design gráfico, Produção e, por último, Gestão de Redes Sociais. A ideologia da 7 Tools assenta nesta liberdade que é dada aos seus criativos, numa altura em que o mercado é cada vez mais competitivo e que a sociedade exerce uma forte pressão sobre as pessoas, exigindo-lhes que sejam bons profissionais, bons pais e bons gestores, ao mesmo tempo que correm contra o tempo. Esta ideologia tem vindo a dar frutos, permitindo à 7 Tools ganhar consecutivamente projetos de grande envergadura, como seja a o Feira Nacional da Agricultura, ou a o organização de um evento para a Blue Infinity, uma empresa suíça de soluções digitais. Ambos os projetos colocaram à prova a capacidade de adaptação, criatividade e resiliência da equipa da 7 Tools que viu todo o seu trabalho e mérito serem reconhecidos. Estabelecendo-se como uma ponte entre os seus clientes e a equipa da 7 Tools, Rita Boavida considera fulcrais fatores como a confiança e o sentimento de pertença. Veste a camisola das empresas dos seus clientes e acredita que esse é o caminho para o sucesso da 7 Tools. Colocar-se no lugar do cliente, para melhor apurar o seu ponto de vista e perceber as suas necessidades, é o factor determinante que Rita Boavida entende ser a base para fornecer um bom serviço. “Orientamos os clientes para ações eficazes no mercado e primamos por ser diferentes e altamente criativos. Mais do que publicitar uma marca ou um produto, queremos impactar os consumidores através de ações que envolvam o público. Com base na confiança e na transparência, o nosso objetivo é

desenhar uma solução que leve o cliente a sentir-se em casa e a ver-nos como parte integrante da sua equipa”, adianta. “A CRIATIVIDADE COLHE MELHORES FRUTOS QUANDO FUNCIONA INTUITIVAMENTE” A presença de mulheres em cargos de liderança no mercado de trabalho é cada vez maior. No entanto, existem muitos “mas” e as mulheres ainda enfrentam obstáculos e desafios. Perante as diferenças entre a liderança feminina e a masculina, Rita Boavida vinca serem ambas competentes, destacando apenas um factor. “As mulheres são mais intuitivas e a criatividade colhe melhores frutos quando funciona intuitivamente”, refere Rita Boavida, que destaca

ainda o papel da mulher na atual sociedade. “Hoje em dia somos todas umas supermulheres. Dedicamo-nos de forma empenhada a uma carreira, criamos uma família e ainda gerimos um lar. Todas nós sabemos o peso de ter de lidar com estas funções diariamente”. No entanto, Rita Boavida explica que estas características não são exclusivas das mulheres, sendo também encontradas nos homens, vincando que o sucesso não depende do género. “Para triunfarmos, é preciso que todos façamos parte do “sonho”. Sejam homens ou mulheres, devemos reconhecer aqueles que estão ao nosso lado todos os dias, já que não se alcança o êxito sozinho”, conclui Rita Boavida. ▪

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7 TOOLS, SETE FERRAMENTAS


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“PARA NÓS NÃO EXISTEM IMPOSSÍVEIS… ESTÁ NO NOSSO ADN” O percurso da excelência não é simples, muito menos fácil, e exige sempre uma vasta dedicação para que um projeto e conceito possam singrar. Felizmente que temos diversos exemplos dessa dinâmica e, portanto, fomos conhecer a Artist Key, uma marca de prestígio que representa os melhores artistas, desde músicos a bailarinos até bandas, circenses e oradores para eventos corporativos. Venha conhecer mais.

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stivemos à conversa com Cláudia Costa, Proprietária e Fundadora da Artist Key, que nos deu a conhecer um pouco mais de uma marca que tem crescido imenso desde a sua edificação, em 2014, e que hoje é um caso paradigmático do sucesso. O poeta escreveu… “O Homem sonha, a obra nasce”, mas neste caso, é… “A Mulher sonha, a obra nasce”. A nossa interlocutora personifica exatamente essa imagem, ou seja, uma lutadora, uma criadora, uma pessoa que vai sempre à luta. No fundo, Cláudia Costa é a denominada «self made woman», e que gosta de fazer as coisas acontecer. “Gosto de lidar com pessoas e quando sonho com algo tento fazer tudo para tornar isso possível, como o caso da Artist Key, que é algo que ainda hoje me dá um enorme prazer de liderar”, assevera. Já com uma vasta experiência na área dos eventos corporativos, a nossa entrevistada decidiu «lançar-se» sozinha neste universo e apostou no país vizinho, em Espanha, onde lançou a primeira pedra da Artist Key, hoje a sede da empresa é em Portugal continuando, no entanto a operar, em todo o mercado Ibérico. “Estamos presentes em vários pontos como Madrid, Barcelona, Porto, Lisboa e Algarve”, afirma a responsável da marca que representa atualmente cerca de 2500 artistas dispersos por estes pontos geográficos. “No início éramos nós que tínhamos que fazer esse trabalho de procurar os artistas e profissionais. Hoje, felizmente, estamos num patamar muito positivo e acontece o inverso, ou seja, são os artistas a procurar a Artist Key e isso deixa-me, naturalmente, extremamente satisfeita”, esclarece. A atenção ao pormenor, o rigor e capacidade de oferecer um produto/serviço totalmente personalizado fazem da Artist Key uma mais-valia no domínio do seu core business, os eventos corporativos. “Só sabemos estar assim no mercado e é assim que temos criado relações duradouras e de confiança com quem nos procura, os nossos clientes. Fazemos o chamado «taylor made», ou seja, providenciamos e preparamos tudo para que o nosso cliente fique satisfeito. Para nós não existem impossíveis e damos sempre resposta às solicitações dos nossos clientes de forma independente ou em conjunto com os nossos parceiros, revela Cláudia Costa, lem-

CLÁUDIA COSTA

brando que o facto da marca operar com grandes empresas e instituições leva a esse nível de excelência. “Temos sempre a mesma forma de trabalhar, independentemente da dimensão do nosso cliente porque todos são importantes. Os nossos principais clientes são neste momento empresas internacionais que até agora sempre nos voltaram a procurar, isso significa que gostaram e apreciaram a nossa forma de estar e atuar sendo esse desde sempre o nosso objetivo, a fidelização”.

“LEVAR UM PEDAÇO DE NÓS”

Líder e sonhadora nata, a nossa entrevistada tem mais projetos preparados para o novo ano, 2019 e por isso vai lançar duas grandes novidades. Take Lisbon Home e Take Alentejo Home, dois conceitos que surgiram no seguimento da Take Algarve Home a primeira marca das suas souvenirs. Assim, em janeiro de 2019 serão lançados estes novos produtos/conceitos que prometem fazer as delícias de quem os comprar. Mas que projetos são estes? Os vários anos de experiência em eventos corporativos permitiram identificar uma necessidade por parte de quem nos visita de levar para casa uma recordação do Algarve, de Lisboa e do Alentejo que fosse diferenciadora tanto a nível de qualidade de produtos, como de design. Assim, iremos disponibilizar as nossas souvenirs além do mundo corporativo, através de pontos de venda em locais como museus, aeroportos, hotelaria e lojas do ramo

selecionadas. “Queremos ser uma força desestabilizadora deste mercado com a irreverencia da nossa marca sempre lado a lado com a tradição do que é nosso e do que é típico nestas três regiões. Com as nossas souvenirs será possível quem nos visita levar para casa um pedaço da alma portuguesa.”

“CRESCER E MOSTRAR O QUE SOMOS”

Com capacidade para dar resposta às solicitações dos clientes em qualquer parte do mundo, fruto da capacidade digital que aporta através do website (www.artist-key.com), segundo Cláudia Costa, Portugal está neste momento muito desenvolvido no domínio da realização de eventos corporativos. “Conheço o mercado Ibérico a fundo e posso garantir que hoje o mercado luso tem ganho muito espaço ao mercado espanhol pela qualidade, personalização e exigência que são impostas”, esclarece. Mas o que podemos continuar a esperar por parte da nossa entrevistada e dos seus projetos para 2019? “Ao nível da Artist Key pretendemos manter esta senda positiva, fidelizando o cliente e dando sempre uma resposta de qualidade, excelência e rigor. Iremos aumentar a nossa presença na zona norte do país resultado direto da procura que temos tido do Porto para eventos corporativos. “Na vertente das souvenirs, contamos com surpreender tudo e todos ao mostrar o que somos, dar a conhecer a nossa cultura, história e tradições através dos nossos produtos únicos”, conclui a nossa interlocutora. ▪


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A SEGURANÇA EM PRIMEIRO LUGAR A IPAF – International Powered Access Federation – é uma organização que promove o uso seguro e eficaz de plataformas elevatórias móveis de trabalho/plataformas de trabalho aéreo (PEMT/PTA) no mundo inteiro. Filipa Sanches, representante da IPAF para Portugal e suporte para a Ibero-América, conta-nos mais.

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ão quase cem anos em prol de uma missão. São cem anos de…? A IPAF iniciou a sua missão para salvar vidas há 35 anos, em 1983, no Reino Unido, com a junção das associações de alugadores e de fabricantes, a pedido do HSE britânico, para desenvolverem um curso de formação para operadores de plataformas e evitar os acidentes originados pelas quedas em altura. Hoje contamos com cerca de 1400 membros em 68 países, espalhados pelos cinco continentes. Entre estes associados, incluem-se mais de 90% dos fabricantes de plataformas (PEMT/PTA) e é em conjunto com estes membros que detemos quase um século de conhecimento e experiência sobre estes equipamentos e a sua correta utilização. A campanha de segurança mais recente da IPAF destaca os principais fatores que contribuem para a ocorrência de quedas das plataformas PEMT/PTA e como estas podem ser evitadas. A prevenção e a segurança são temáticas devidamente valorizadas no mercado? As várias campanhas de segurança da IPAF são resultado da análise de acidentes e da consequente revelação das suas principais causas. Aproveito para divulgar a base de dados mundial de recolha de acidentes, da nossa página web, www.ipaf.org em relatar um acidente, onde podem e devem reportar qualquer acidente que tenha envolvido plataformas (PEMT/PTA), isto pode ser feito de forma anónima. É a partir daqui que hoje em dia desenvolvemos as nossas campanhas. A respeito das temáticas sobre a prevenção e a segurança nota-se que começa a surgir uma consciência no mercado, mas ainda temos um longo caminho a percorrer até conseguir o objetivo de ver implementada uma cultura de segurança. Isto incluiria para este segmento das plataformas, entre outros aspetos, uma revisão da atual legislação, por exemplo, sobre a definição dos equipamentos e sobre o estabelecimento da formação adequada. No passado mês de novembro organizaram um seminário, na EMAF, Exponor, para passar a mensagem de segurança de uma forma diferente, utilizando as mascotes da IPAF e da Agência Europeia de Segurança. Quais foram os momentos altos do evento? Em parceria com a Revista Segurança, organizámos no dia 21 de novembro, o 1º Seminário Internacional: Segurança Máquinas - Plataformas Elevatórias e Equipamentos de Trabalho. Este foi um seminário recheado de oradores de topo, onde juntamos entidades chave para esta temática que, pela qualidade das suas intervenções, fizeram deste um evento de grande sucesso. Entre as instituições representadas, estiveram membros e centros de formação da IPAF, tais como, Palfinger, Transgrua, Loxam, Jorge Lozano-Trabalhos em Altura, e outras entidades como a Vodafone, a Sintimex, a OET, a ACT e o CATIM, a quem muito agradecemos a colaboração. Poderão encontrar as apresentações deste evento

na nossa página web, fazendo a pesquisa pelo nome do evento. Gostaria de salientar um dos momentos, por ser inédito num seminário, que foi a atuação de dois símbolos internacionais da segurança, as mascotes Andy Access e Napo, para passar uma mensagem de segurança e de boas práticas para uma correta utilização das plataformas (PEMT/ PTA), de uma forma lúdica. Poderão encontrar o vídeo desta atuação na página web da IPAF e no Youtube, em IPAFORG. Foi ainda neste espaço de “entretenimento” que foram lançados, em exclusivo, os pósteres do Andy Access (campanha de segurança IPAF) para Português, com o logo da campanha de segurança da Agência Europeia de Segurança (EU-OSHA), a quem muito agradecemos este reconhecimento. Estes pósteres estão disponíveis para download na nossa página web, pesquisem por Andy Access. Filipa Sanches é representante da IPAF para Portugal e suporte para a Ibero-América. Que verdadeiros desafios acarreta um cargo de topo numa área que ainda é associada, maioritariamente, ao sexo masculino? Independentemente do género, na minha opinião e com base na minha experiência, um cargo de topo apresenta realmente verdadeiros desafios. Entre estes, destaco a gestão de conflitos, o encontrar o equilíbrio entre a disciplina/ordem e a flexibilidade caso a caso. Para além disso, temos a adaptação a um meio em mudança e em evolução contínua. Assim como, o trabalho em equipa, a valorização, o reconhecimento e a motivação de todos os que colaboram connosco em prol de um objetivo comum. A desigualdade de género ou os obstáculos que se enfrentam no mundo dos negócios pelo facto de se ser mulher é uma realidade para si? Estou a trabalhar para a IPAF há oito anos e a política desta organização é valorizar a contribuição individual, independentemente da idade, género, estado civil, orientação sexual, necessidades especiais, raça, cor, nacionalidade ou origem étnica. Todos os que colaboram com a IPAF são tratados com dignidade e respeito, num ambiente livre de discriminação ilegal, tratamento injusto ou assédio, no que se refere ao género, estado civil, orientação sexual, necessidades especiais, raça, cor, nacionalidade ou origem étnica. Como Federação Internacional, temos vários cargos de topo liderados por uma variedade diferente de indivíduos. Para os que procuram uma oportunidade de carreira, consultem as nossas ofertas em, www.ipaf.org/en/jobs-ipaf Mas afinal o que limita, a seu ver, as mulheres no caminho para a liderança? Prefiro pensar nas soluções e que estas existem. Pouco a pouco a realidade também está a mudar em Portugal e a prova disso são todas estas entrevistas, realizadas a várias individualidades femininas. ▪

FILIPA SANCHES


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“A HUMILDADE NÃO IMPLICA HUMILHAÇÃO” Catarina Braz Machado, Diretora de Gestão da Texoleo, em entrevista, fala sobre os desafios diários que enfrenta e deixa dicas preciosas para que, independentemente da área, se alcance o sucesso.

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atualmente diretora de gestão da Texoleo, formou-se em Engenharia de Gestão Industrial e já conta com uma experiência diversificada de carreira. Que história pode ser contada sobre o seu percurso? Nascida em Viana do Castelo, sou mulher minhota de nascença, de vocação e de coração. Formei-me em Gestão e Engenharia Industrial pelo ISCTE, de 1993 a 1998, com especialização na área da Logística. Fiz um estágio profissional na Unilever/Tibbett & Britten, em 1998, tendo passado do projeto de estágio para a Exel Logistics. Passei ainda pelos CTT e pela MSAS Global Logistics, para voltar ao grupo Exel depois de um processo de fusão, como diretora comercial e marketing. Em 2007, assumi a responsabilidade da direção logística da marca “A Loja do Gato Preto” na Península Ibérica e em 2014 assumi a direção comercial e marketing da GEFCO Portugal. Em 2016, iniciei um projeto pessoal como diretora de gestão da empresa Texoleo (www.texoleo.com), a qual se dedica à venda on-line na área dos lubrificantes e peças automóveis.

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O que a levou a seguir Engenharia e Logística? Em alguma altura duvidou da sua escolha? A opção pela Engenharia e pela Logística foi tomada, porque na altura era um em franco desenvolvimento. Nunca duvidei da minha escolha e hoje sinto que foi uma boa aposta, até porque o meu quotidiano nunca é igual. Há novidades todos os dias, problemas para resolver, pessoas para gerir, processos para organizar e um planeamento fundamental para evitar erros, para minimizar custos e para maximizar proveitos. Considero que a minha formação académica e todas as especializações realizadas (marketing, comercial, financeira e desenvolvimento de projetos), contribuíram para a minha atividade atual. O curso de Gestão e Engenharia Industrial é vasto e alargado, com várias áreas de estudo e intervenção, o que facilita, visto que nos possibilita ter uma visão da gestão nas vertentes financeira, operacional e marketing. Quais os maiores desafios de ser diretora de gestão? Os maiores desafios de ser diretora de gestão, passam pela organização da empresa, pela liderança dos recursos humanos através da exigência e da motivação, pela permanente inovação tecnológica, por uma gestão financeira responsável e de acordo com os objetivos de negócio definidos

CATARINA BRAZ MACHADO

pela Administração e pela orientação, serviço de qualidade e foco no cliente, razão principal pela qual a empresa e as empresas existem. A área em que trabalha é maioritariamente dominada por homens ou já existe um equilíbrio entre géneros? As empresas e áreas onde trabalhei, essencialmente na gestão comercial / marketing e na gestão financeira sempre apresentaram um equilíbrio de géneros. A área operacional foi e continua a ser geralmente dominada pelo género masculino, mas pelo facto de vermos cada vez mais mulheres nas áreas das Engenharias, esse domínio tende a decrescer gradualmente. Atualmente a área onde trabalho é equilibrada quanto ao género feminino e ao género masculino. Em algum momento da sua vida profissional sofreu algum tipo de preconceito por ser mulher? Como é que, na sua opinião, se contornam estas questões? Felizmente, que em nenhum momento da minha vida profissional sofri qualquer tipo de preconceito por ser mulher, mas sempre que o presenciei ou percebi com outras mulheres ou com outras pessoas mais vulneráveis, agi, denunciei e até me prejudiquei. Tanto na vida profissional como na vida pessoal, a humildade é tida como uma qualidade bas-

tante positiva e benéfica, onde ninguém  é pior ou melhor do que os outros, estando todos no mesmo  nível  de dignidade, de cordialidade, respeito, simplicidade e honestidade. A humildade não implica humilhação. Estas questões contornam-se com orgulho próprio, com frontalidade, sem receios e com a verdade, com educação e saber estar, com empenho e demonstração de trabalho, com paixão pelo que se faz e por quem representamos e com muita garra! O que considera que é necessário fazer para se ter sucesso naquilo que se faz independentemente da área? Quando decidimos ser profissionais, quando decidimos ser empreendedores, gerir negócios ou iniciar o nosso próprio negócio, dar oportunidades de emprego e crescimento a outros profissionais, não decidimos apenas gerir uma empresa ou ter a nossa própria empresa. Trata-se de algo maior, da realização de um sonho, daquilo que nos move e nos motiva diariamente a empenhar toda a nossa energia para atingirmos o sucesso profissional e pessoal, uma necessidade da maior parte dos seres humanos, e que não é nada fácil de ser encontrada, já que é preciso também passar por diversos sacrifícios e adversidades para chegar onde desejamos e para construir o tão desejado caminho para o sucesso! ▪

AS MINHAS DICAS OU SUGESTÕES PARA SE TER SUCESSO: 1. É preciso trabalhar muito e bem; 2. É preciso saber claramente qual a nossa missão; 3. É preciso ter orgulho próprio; 4. É preciso ser grato pelas conquistas e pelas vitórias; 5. É preciso ser resiliente; 6. É preciso compreender que o sucesso pessoal e profissional depende da rede de relacionamentos que construímos; 7. É preciso ser autocritico; 8. É preciso encarar os problemas com serenidade e frieza; 9. É preciso ser equilibrado na sua forma de ser e de estar; 10. É preciso ser feliz, porque a felicidade só depende de nós.


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NA COZINHA COM UM SORRISO

Na azáfama diária dos dias de hoje é muito complicado conciliar a vida pessoal com a vida profissional. Difícil, sim. Impossível, não. Fomos falar com quem sabe e com quem tem muita experiência nesta dicotomia entre a saúde e o equilíbrio, porque quer queiramos, quer não, estas preocupações estão de facto no topo da lista dos portugueses.

ANA PAULA TEIXEIRA

pos de adolescência”, quando cozinhava, nessa altura, para a sua família por opção. “Tínhamos empregada diariamente, mas gostava de preparar o jantar para os meus pais e para a minha irmã, pelo menos uma vez por semana”, assegura, lembrando que fazia essa escolha, mesmo que isso implicasse deixar de fazer as brincadeiras comuns, como brincar com os amigos na rua, de uma adolescente. E se atualmente existem diversos programas de televisão relacionados com a gastronomia e a arte de cozinhar, nos tempos de adolescência da nossa interlocutora estes ainda não faziam parte da grelha televisiva. Se existissem, “de certeza que tinha participado”, reitera. O amor e a paixão pela cozinha, levaram Ana Paula Teixeira a seguir esse sentimento para o seu percurso profissional, mais concretamente para a orgânica e dinâmica da DHC e dos produtos comercializados pela marca. Diversidade é fundamental e, hoje, a DHC, proporciona um vasto número de soluções que permitem a elaboração de refeições sofisticadas e saudáveis. “Conseguimos oferecer essa variedade e no futuro teremos também as chamadas refeições prontas naturais”.

PASTA DO DIA A ARTE DA EXPERIÊNCIA NA COZINHA

Por isso, surgiu a Pasta do Dia, uma marca lusa

que pretende dar uma resposta para pessoas como a nossa própria entrevistada, que diariamente transporta a sua vida diária para os produtos que comercializa. “Adoro surpreender os outros e a mim também. A culinária é pura alquimia e é muito gratificante criarmos algo que nos faz bem ao corpo e à alma e que, simultaneamente, proporciona alegria e satisfação a nós e aos que fazem parte das nossas vidas”, salienta a responsável pela marca, que se assume como uma Mulher e Líder satisfeita pela oportunidade que tem, diariamente, de dar asas à criatividade e fazer da cozinha um momento de prazer. Rápidas, económicas, simples ou com toques de sofisticação, assim serão os novos produtos da DHC e onde ninguém será esquecido. “Desde entradas a sobremesas, passando pelas tartes doces e salgadas, a snacks, a PASTA DO DIA tem várias soluções, sem esquecer os celíacos e intolerantes ao glúten. E mais, a versatilidade para usar simplesmente o que tem à mão e em dois tempos ter a sua refeição pronta, é uma realidade!”. Não se preocupe. Com a DHC e as suas soluções gastronómicas, vai conquistar esse equilíbrio na sua vida e a sua mesa vai agradecer, porque quem cozinha com um sorriso nos lábios oferece o melhor presente do mundo a quem mais ama. Com a DHC Food Experience é mesmo assim! ▪

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com quem fomos falar? Com Ana Paula Teixeira, a CEO da DHC Food Experience, uma marca sobejamente conhecida e que foi comprada em 2013, período em que ganhou uma nova dinâmica e identidade na categoria das massas frescas e que no próximo ano, 2019, promete trazer novidades ao nível das refeições prontas. A nossa entrevistada conhece bem os meandros e as dificuldades para conciliar as «obrigações» de ser Mulher, Mãe, Dona de Casa e Profissional e, não sendo de todo fácil, é possível conciliar todas estas tarefas e atividades e sentir-se realizada nas diversas áreas da vida. “Temos de ter essa vontade e equilíbrio para o que gostamos de fazer, mas sem colocar de lado o que apreciamos que seja feito por nós”, esclarece a nossa entrevistada, que fora do seu círculo profissional, gosta de desporto, meditação e do contato com a natureza, sem esquecer a parte mais importante, a presença e a companha da família e amigos. “Adoro servir bem e de proporcionar refeições nutritivas, saudáveis, naturais e variadas e que alegrem aqueles que mais gosto e sem que isso implique que eu deixe de cuidar de mim”, afirma Ana Paula Teixeira. A responsável da DHC Food Experience gosta ainda de mesas bonitas e de pratos gastronómicos que apelem à sofisticação, assegurando que este gosto pela cozinha já vem “dos meus tem-


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“UMA CARREIRA INTERNACIONAL COM AS MESMAS OPORTUNIDADES” Isabel Afonso vive na Suíça há mais de 16 anos, desempenha funções internacionais e nunca sentiu na pele a discriminação pelo género. Aliás, mãe de três filhos, afirma que, sempre que voltava das licenças de maternidade enfrentava um desafio mais interessante do que aquele que tinha deixado a nível profissional. Uma das suas grandes paixões é gerir negócios e pessoas. Atualmente é Diretora Executiva Internacional da Performance Health e tem a seu cargo o negócio de 112 países.

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Isabel é diretora executiva da Performance Health, responsável pelo negócio Internacional. Até chegar até aqui, que história pode ser contada sobre o seu percurso? Ao longo da minha vida sempre tive sonhos e aspirações, gosto de definir objetivos e angariar a determinação e energia para os conquistar. Desde cedo que sabia que queria “gerir negócios”, algo que acredito ter herdado dos meus avós que eram pessoas altamente empreendedoras. Ao mesmo tempo sempre tive muito interesse em aprender coisas novas, uma curiosidade tremenda de conhecer o mundo, novas culturas e diferentes formas de trabalhar. Licenciei-me em Engenharia de Sistemas e Informática, estimulada pelo desafio intelectual. Quando comecei a trabalhar na Sonae e mais tarde na Unicer, fundei uma empresa com uma amiga. Estávamos mesmo no início da nossa carreira. Adorei desenhar o modelo de negócio de raiz, angariar investimento, colocar o cliente no centro do negócio, estabelecer parcerias e formar uma equipa motivada que, durante cinco anos deu o seu melhor. Uma experiência fantástica! Em 2002 surgiu a oportunidade, de gerir uma equipa internacional num grande projeto de TI (tecnologias da informação). Era um desafio irresistível, ter a possibilidade de trabalhar numa multinacional da dimensão da Novartis – uma das maiores empresas farmacêuticas a nível mundial, com a sede em Basileia na Suíça. Trabalhei com pessoas de todo mundo, aprendi imenso. Logo nos primeiros anos ganhei um “track record” de líder que entrega resultados, capaz de gerir transformações, desenvolver equipas determinadas a atingir objetivos. Foi mais uma experiência que contribuiu imenso para o meu desenvolvimento profissional e pessoal. Estava na altura de alavancar experiências de liderança e focar-me naquilo que sempre foi a minha paixão: gerir negócios. E assim foi, com muita determinação, perseverança e o apoio de uma empresa fantástica como a Novartis (onde trabalhei 16 anos) consegui atingir tudo o que naquela altura aspirava. Fiz muitas formações paralelas em gestão e liderança na INSEAD (em Paris e Singapura), no IMD em Lausanne/Suíça e muitos outros cursos, de mais curta duração, como em Harvard e na Warthon nos Estados Unidos. Participei em vários programas de mentoria com CEOs/ chairmans da indústria farmacêutica. Tive acesso a um programa de rotação na Novartis de Vendas e Marketing e, assim consegui o primeiro passo para gerir um negócio de uma das divisions da Novartis (Sandoz) na Suíça. Depois de deixar o cargo de diretora geral na Suíça, liderei um grupo de países europeus (Suíça, Áustria, Bélgica e Luxemburgo) e, de seguida tive também o

Apesar de se ter formado em engenharia informática a sua carreira é bastante diversificada. Quais são as suas grandes paixões? Sem dúvida que a minha carreira é muito diversificada, acho que já fiz um bocadinho de tudo em empresas muito pequenas, médias e muito grandes. A minha paixão é fazer crescer negócios, desenvolver equipas e pessoas! Coloco muita energia no que faço, gosto de estabelecer uma missão e visão para todos os trabalhos ou negócios de que sou responsável e motivar as equipas nessas jornadas de atingir os objetivos ambiciosos a que nos propomos. Tenho um estilo de liderança muito positivo e adoro colocar desafios a mim e a quem trabalha comigo. Hoje, na Performance Health, tem a seu cargo 112 países. Como é feita esta gestão? Estabelecer prioridades muito claras, focus, disciplina. e garantir que há um alinhamento com as equipas e parceiros de negócio.

ISABEL AFONSO

privilégio de me tornar Head of Global Commercial Operations e membro do comité executivo da Sandoz, uma divisao da Novartis de dez mil milhões de dólares americanos. Depois desta experiência transformacional na Novartis decidi aceitar um desafio novo – ser a Diretora executiva responsável pelos negócios internacionais da Performance Health, uma empresa que pertence à “Private Equity” MDP (Madison Dearborn Partners), com sede em Chicago. É uma empresa líder em produtos de saúde e o maior produtor e distribuidor global de produtos de reabilitação e medicina do desporto. Sou responsável por mais de cem países, onde temos as nossas operações comerciais (Inglaterra, França e Austrália) e trabalhamos com distribuidores e parceiros estratégicos na Europa, África e Ásia. Sem dúvida, um desafio diferente que requer uma reformulação estratégicas, repensar modelos de negócios (por exemplo na China) e executar planos que entreguem resultados para os nossos clientes e para os nossos investidores. Tem sido uma história de muito trabalho mas que vale a pena – quando existe um sentimento de progressão e ao mesmo tempo de contribuição para algo bastante melhor.

O que continua a aspirar? Quero continuar a desenvolver a minha carreira enquanto líder com responsabilidades operacionais. Gosto de criar um grande impacto e de gerar valor. Ao mesmo, estou a preparar-me para funções de direção não-executivas em conselhos de administração, pois vai permitir partilhar com outras empresas aquilo que aprendi ao longo do tempo, não só no âmbito de estratégia geral de empresas mas tambem na internacionalização de negócios. Ao longo da sua carreira sofreu algum tipo de preconceito associado à questão de género? Não. Sinto-me realmente previligiada. Sempre me senti tratada da mesma forma e acho que tive as mesmas oportunidades. Mesmo depois das minha licenças de maternidade – tenho três filhos – regressei sempre ao trabalho com funções mais interessantes do que as anteriores. O que diria que é mais difícil de conseguir quando se ocupa um cargo de liderança? Porquê? Na perspetiva profissional, definir uma visão, um plano estratégico e prioridades são as questões básicas da função, no entanto, garantir que se tem as pessoas certas é o que vai determinar o sucesso da execução desses planos. A equipa e a cultura da empresa são fundamentais. A nível pessoal, sempre foi importante ter o apoio da minha família. Inicialmente um apoio incondicional dos meus pais e irmã, agora conto tambem com o apoio dos meus três filhos e marido que me dão uma energia incrível para seguir a minha missão. ▪


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PESSOAS FELIZES TRANSFORMAM-SE EM MARCAS PODEROSAS Você acredita nisto? A Vera Medronho acredita e encontrou a sua realização sendo ela própria a fazer o que realmente gosta. Hoje, a sua missão é ajudá-lo neste caminho.

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Expert em Gestão de Marca Pessoal e trabalha com profissionais e empreendedores de diversos setores para criar e gerir Marcas autênticas e diferenciadoras, ajudando-os a alcançar o sucesso profissional e a tornarem-se numa referência no seu segmento. Conhece bem o mundo empresarial e os desafios dos profissionais e sente que este tema ainda é pouco explorado na gestão de carreira. Não importa em que fase da sua vida profissional está, se é trabalhador de uma empresa ou empreendedor. A gestão da sua Marca Pessoal é essencial para o posicionar no mercado, comunicar o seu valor e criar impacto de uma forma relevante e memorável.

VOCÊ É A SUA MARCA

Todas as pessoas têm a sua Marca Pessoal mas nem todas a gerem de uma forma ativa, intencional e com visão a longo prazo. Se está a pensar em elevar a sua posição, mudar de função, empresa ou carreira, iniciar um desafio profissional, lançar o seu negócio ou tornar-se um líder na sua indústria, a gestão da sua Marca Pessoal e um plano de ações são fundamentais.

PORQUE DEVERIAM ESCOLHÊ-LO A SI?

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Num mercado cada vez mais competitivo para se destacar terá de ser muito bom naquilo que faz, acrescentar valor, ter visibilidade e apresentar resultados. O que tem para oferecer? Como gostaria de ser conhecido? O que quer que as pessoas digam sobre si? Como contribui para o sucesso da sua empresa? Porque deverão segui-lo? Como poderá ganhar destaque? Estas são algumas das questões para as quais encontramos respostas ao longo do processo. A gestão da Marca Pessoal é muito semelhante à gestão de uma Marca de Produtos. Pense em si como um “produto”, com uma identidade, com qualidades únicas e algo para comunicar ao público. E ninguém conhece melhor o seu “produto” do que você. Você é muito mais do que um nome, título ou curriculum. Está nas suas mãos controlar a sua mensagem para o exterior e expor-se a uma opinião positiva, ganhando vantagem competitiva, boa reputação, mais oportunidades e relações. Uma Marca Pessoal forte fará de si um modelo a seguir.

TOME AS RÉDEAS DA SUA CARREIRA

Por onde começar? Primeiro, tem de se conhecer a si próprio, o que o motiva, descobrir o que o torna especial. Ninguém é igual si. Cada pessoa tem competências, experiências, talentos, paixões e uma personalidade que a tornam única. É importante avaliar se os sinais que transmite são percecionados pelos outros tal como gostaria. O que dizem os outros sobre si? O que transmite a sua presença? Partindo

VERA MEDRONHO

de onde está agora, é necessário identificar o que há para melhorar e definir o que deseja para a sua carreira. Depois de analisar o mercado é essencial conhecer o seu público e como o atrair. Uma boa proposta de valor permitir-lhe-á ganhar o seu espaço, distinguir-se da concorrência e apresentar-se a si e à sua expertise de uma forma diferenciadora. Com uma estratégia de comunicação irá aumentar o alcance da sua mensagem e a sua visibilidade, marcar uma boa presença nas plataformas digitais e offline.

SEJA VOCÊ MESMO

As pessoas preocupam-se com elas próprias. Quer criar um verdadeiro impacto? Pense na forma como gostaria que os outros se sentissem quando o vissem, quando lessem as suas partilhas e como gostaria que eles agissem. Quanto mais real for, mais as pessoas se identificarão e mais o seguirão. ▪

A MINHA HISTÓRIA Estive em piloto automático durante anos da minha vida profissional mas um dia deixei de estar. Um dia o certo tornou-se incerto. É nos maus momentos que muitas vezes decidimos transformar a nossa vida. E foi isso que aconteceu comigo. Decidi que iria ser eu a traçar e a controlar o meu futuro. Decidi que o Marketing e a Gestão de Marcas que sempre foram as minhas paixões profissionais continuarão a sê-lo. Quero ajudar profissionais a desligarem o seu piloto automático e a gerirem ativamente a sua Marca. Quero tornar o mundo empresarial num mundo mais bonito. Combino a gestão de marcas com a mentoria estratégica. Possuo mais de dez anos de experiência em Gestão de Marcas e Marketing em empresas nacionais e multinacionais. Licenciada em Marketing, com uma Pós-Graduação em Marketing Digital e diversas formações: PNL&Coaching, Design Thinking, Mindfulness e Escrita Criativa. O MEU MANTRA: Pessoas felizes, Profissionais felizes, Empresas felizes. www.veramedronho.pt


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360IMPRIMIR: A PRIMEIRA GRÁFICA ONLINE PORTUGUESA QUE CONTINUA A REVOLUCIONAR O MERCADO A 360imprimir é a primeira gráfica online portuguesa e revolucionou a indústria gráfica – não só pelo processo de compra simples, como também pela diversidade de produtos e serviços de que dispõe. Neste momento, esta empresa vende mais de 400 produtos personalizáveis entre os clássicos Cartões de Visita ou Flyers, passando por produtos de Grande Formato, como Roll-Ups, e ainda Brindes, Têxteis e Fardas. Adicionalmente, dispõe de serviços complementares, como a criação de logótipo ou o serviço de design personalizado.

CAROLINA MAÇÃ

PREÇO MAIS BAIXO GARANTINDO QUALIDADE

A principal característica que distingue a 360imprimir, segundo a responsável de comunicação, é o preço – que é entre três a cinco vezes inferior ao dos concorrentes – e que “faz toda a diferença para os clientes”. “Os preços competitivos são o resultado de um forte investimento em tecnologia que nos permite assegurar os preços mais baixos do mercado, uma vez que conseguimos reduzir os custos de produção.” Para além do preço, a 360imprimir consegue diferenciar-se também por outros motivos: um processo de compra online simples e rápido, onde o orçamento é apresentado em segundos: “o cliente pode simular todos os orçamentos que desejar. Basta escolher o produto e ir alterando as

características, como a quantidade ou a dimensão. O preço é apresentado de imediato, permitindo que o cliente faça a sua própria gestão”. A morosidade associada à indústria gráfica não é uma realidade para os clientes da 360imprimir: o orçamento é um exemplo disso mesmo e o prazo de entrega também – em alguns casos, esta gráfica consegue que a encomenda chegue ao cliente em 48 horas.

“NÃO TEMOS NINGUÉM À NOSSA FRENTE”

A 360imprimir já opera em Portugal, em Espanha, no Brasil e no México. Com o crescimento da empresa – quer em número de produtos e serviços, quer em termos geográficos –, os desafios também aumentam. “A 360imprimir foi a primeira gráfica online portuguesa. Não temos ninguém à nossa frente, o que torna todo o percurso mais desafiante porque precisamos de nos reinventar para apesentarmos sempre melhores soluções aos clientes. E os clientes estão cada vez mais exigentes, o que acaba por ser muito interessante porque também funciona como um estímulo para nós. Estarmos atualizados, percebermos as tendências do mercado e implementar soluções adequadas à nossa área de negócio são desafios constantes.”

Os preços competitivos são o resultado de um forte investimento em tecnologia que nos permite assegurar os preços mais baixos do mercado, uma vez que conseguimos reduzir os custos de produção

Sobre o futuro, Carolina adianta: “temos muito para onde evoluir em termos de produtos e outra área em que queremos apostar é na oferta de serviços complementares. Isto vai ao encontro da nossa estratégia atual: dar resposta a todas as necessidades de marketing dos nossos clientes. Queremos ser uma One-stop-shop de produtos de marketing”, conclui. ▪

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arolina Maçã é responsável pela equipa de comunicação da 360imprimir e, em entrevista, explica alguns dos fatores que contribuíram para o crescimento exponencial da marca. Em 2015, ano em que chegou à empresa, eram cerca de 40 colaboradores e operavam em Portugal e Espanha. Hoje, três anos depois, a 360imprimir tem mais de 170 colaboradores e já conquistou também o mercado Brasileiro e o México!


O IMPACTO DA LOGÍSTICA NA SATISFAÇÃO DO CLIENTE

“A LOGÍSTICA É UMA ARTE” Não tenhamos dúvidas, sem um bom sistema logístico, a sustentabilidade do negócio pode ser colocada em causa e, portanto, é absolutamente vital que se aposte devidamente num parceiro que aporte qualidade, credibilidade e excelência no domínio da Logística. Mas qual o impacto da Logística na satisfação do cliente? A Revista Pontos de Vista quis saber mais e foi conhecer a On Time Services, um agente transitário que oferece um serviço de excelência aos seus clientes. Conversámos com Cristina Martins, Country Manager Portugal & Spain, que nos deu a conhecer um pouco mais da marca e do crescimento da mesma, sem esquecer os desafios vindouros, porque “a logística está e, estará sempre presente em tudo na vida”.

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PONTOS DE VISTA

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om sede em Gondomar, Porto, a On Time Services disponibiliza serviços na área dos transportes urgentes terrestres e aéreos, num conceito 7/24h 365 dias por ano. Fale-nos um pouco mais sobre os vossos serviços e sobre este conceito. A On Time Services é um agente transitário com uma vasta experiência na área dos transportes urgentes e, tem como objetivo oferecer a todos os seus clientes um vasto leque de serviços na área dos transportes Aéreos (Sameday Service ,OBC e Charters) e, Terrestres( Camiões Completos e, Carrinhas Dedicadas, ambos com ADR se necessário) com preços muito competitivos no mercado internacional. A nossa área de atuação inclui toda a Europa sem exclusão tanto na importação como na exportação. Neste momento dispomos de mais de 80 veículos entre os quais carrinhas furgon e carrinhas de caixa em qualquer ponto da Europa, o que nos permite ter uma capacidade rápida de resposta perante o nosso cliente, assim como um preço muito competitivo neste mercado tão feroz. Por conseguinte podemos fazer seguros de mercadoria adicional ao seguro de cmr e, temos uma parceria que nos permite assegurar os serviços de Same Day de/para toda a Europa numa base de 7/24h para volumes de dimensões máximas 80*50*50 e, peso máximo de 32kg, com prioridade total no aeroporto e, com um handling totalmente dedicado que acompanha a mercadoria do cliente ao avião, sendo esta a última a entrar no avião e, a primeira a sair. Este serviço não é válido para mercadoria ADR/ DGR! Na área dos transportes aéreos urgentes, providenciamos também o serviço de On Board Courier para todo mundo, salientando a nossa experiência na América Central, Ásia e toda a Europa sem exclusão acompanhando ao minuto todo o processo desde que nos é adjudicado o serviço até finalizarmos o mesmo. Ainda nesta aérea disponibilizamos o serviço de Air Charter onde fretamos aviões dedicados para transpor-

CRISTINA MARTINS

tar mercadoria urgente do ponto A ao ponto B evitando desta forma situações extremas tais como uma paragem de linha de produção.

Cada cliente sempre que nos consulta, procura uma solução, a resolução para o seu problema ao melhor preço. É da nossa responsabilidade procurar, estruturar e apresentar a solução adequada ao pedido do nosso cliente

Que valores têm definido o trabalho da empresa no sentido de garantir a satisfação do cliente? Transparência, Competência, Dinamismo, Proatividade, Honestidade, Compreensão, Total disponibilidade perante os nossos clientes são os principais valores que nos distinguem como uma empresa que está totalmente direcionada e focada na satisfação de cada cliente. A On Time Services trabalha para clientes nacionais e internacionais, abrangendo os mais diversos mercados. Que papel assume, atualmente, a On Time Services no mercado nacional e internacional? A On Time atua com sucesso no mercado da indústria automóvel, aeronáutica, têxtil, cons-


Que verdadeiros desafios acarreta hoje o setor dos agentes transitários? Para um agente transitário hoje em dia a concorrência é muito agreste no entanto irá destacar-se pela positiva e vencer todas as dificuldades aquele que corretamente irá passar ao seu cliente a resposta certa, prestar o serviço certo ou colocar o produto/ serviço certo, no local certo, no momento exato, ao preço considerado justo, utilizando os meios técnicos adequados, porque são os transitários que criam as sinergias que permitem uma redução de custos de toda uma atividade logística na área dos transportes. Cristina Martins, Country Manager Portugal e Espanha, afirma que a logística está presente em tudo. Que importância assume, efeti-

ON TIME SERVICES Transparência, Competência, Dinamismo, Proatividade, Honestidade, Compreensão, Total disponibilidade perante os nossos clientes são os principais valores que nos distinguem como uma empresa que está totalmente direcionada e focada na satisfação de cada cliente

vamente, a logística para o crescimento das empresas? A logística é uma arte. É a arte de saber organizar, planear, metodicamente para não se cometer erros que possam levar por exemplo a uma rutura de stock e, como consequência a uma paragem de uma linha de produção. Erros como estes podem custar milhares de euros a uma empresa e, consequentemente afetar o crescimento da mesma. Portanto sem um excelente planeamento e, sem uma boa organização logística podemos pôr em risco a vida de uma empresa. A logística está e estará sempre presente em tudo na vida! ▪

E que papel assume um transitário, considerado um elo imprescindível nas operações logísticas, na economia atual e num mercado cada vez mais global e competitivo? Um transitário tem um papel fundamental, ajudar a solucionar os problemas dos nossos clientes. Cada cliente sempre que nos consulta, procura uma solução, a resolução para o seu problema ao melhor preço. É da nossa responsabilidade procurar, estruturar e apresentar a solução adequada ao pedido do nosso cliente. O preço é sem dúvida importante, mas nem sempre é o mais importante. Muitas vezes a solução mais rápida e mais cara poderá ser a solução ideal para o nosso cliente! O ideal nestes casos é apresentar mais do que uma solução para que o cliente comodamente possa escolher a que melhor lhe convier relativamente a qualidade/preço, tentando assim marcar a diferença neste mercado tão competitivo.

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trução metálica, calçado, entre outros onde é um fornecedor no segmento de entregas diretas e especiais, altamente competente em transporte industrial, nomeadamente na indústria automóvel. A evolução da empresa permite-nos continuar a conduzir para o crescimento maximizando os recursos. O objetivo é continuar a beneficiar os nossos clientes com a nossa prestação de serviços apostando cada vez mais na qualidade dos mesmos o que significa que também podemos providenciar um melhor serviço aos nossos clientes. Assim sendo podemos avançar que brevemente teremos a On Time Services certificada com a ISO 9001.


» EVENTO

CIDADE DO PORTO

ACOLHE FÓRUM ECONÓMICO PORTUGAL – ANGOLA Durante a manhã do passado dia 23 de novembro, o edifício da Alfândega, no Porto, testemunhou o reforço das relações económicas e empresariais bilaterais entre Portugal e Angola. A AICEP e a AIPEX foram as responsáveis pela organização do Fórum Económico marcado pela presença do Presidente da República de Angola, João Lourenço, e do Primeiro-ministro de Portugal, António Costa.

PRESIDENTE DE ANGOLA E PRIMEIRO-MINISTRO DE PORTUGAL

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endo como ponto alto os discursos do Presidente da República de Angola, João Lourenço, e do Primeiro-ministro de Portugal, António Costa, o Fórum Económico Portugal – Angola teve como objetivo analisar as relações económicas e empresariais bilaterais e ser um ponto de encontro entre empresários portugueses e angolanos, contribuindo para o desenvolvimento conjunto das economias de Portugal e de Angola. Com a intervenção do Ministro dos Estrangeiros da República portuguesa, Augusto Santos Silva, e o Ministro da Economia e Planeamento da República de Angola, Pedro Luís da Fonseca, debateu-se o presente e o futuro das relações bilaterais, com referência ao contexto macroeconómico e as reformas em curso para o aumento da competitividade da economia angolana. Por sua vez, os Presidentes da AICEP e AIPEX intervieram no Fórum falando das oportunidades de investimento e estabelecimento de parcerias. “Nós empresários temos de saber que a relação entre dois irmãos tem momentos bons e maus”, afirma Paulo Gaspar, Presidente da AAPCIL, referindo-se à parceria estratégica entre Portugal e Angola e à confiança no futuro. Por sua vez, Luís Castro Henriques, Presidente da AICEP, reforça que para a AICEP, no que diz respeito ao reforço da cooperação económica, “estamos e estaremos juntos”. O presidente da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal realçou, ainda, que o presidente de Angola, João Lourenço, reconhece que a sua presença em Portugal é importante para fomentar as relações bilaterais, sendo este um bom momento para os dois países. No fórum estiveram presentes mais de 800 empresários, “o que demonstra que está manifestamente nas prioridades das empresas e da

RUI MOREIRA

AICEP reforçar a cooperação económica entre Portugal e Angola”. “Nós, enquanto AICEP, pretendemos continuar a fomentar os negócios tendo em conta a importância da diversificação como uma oportunidade para as empresas”, afirma Luís Castro Henriques. Numa segunda parte, com dois painéis altamente enriquecidos, foi a vez do Diretor do Projeto Agrícola COOPLACA, Rui Cruz, do Presidente da AAPCIL, Paulo Gaspar, e de Diogo Rebelo da Teixeira Duarte, abordarem questões relacionadas com a agricultura, pescas e indústria, bem como infraestruturas e logística. O Fórum Económico teve ainda como convidados António Mota da Mota-Engil, Paulo Nóbrega da PROGEST e Paulo Nunes de Almeida, Presidente da Associação Empresarial de Portugal e Vice Presidente da Confederação Empresarial de Portugal. Por fim, e antes de uma visita da comitiva empresarial de Angola à Feira EMAF a decorrer na EXPONOR, foi a vez do Primeiro-Ministro português, António Costa, e do Presidente de Angola, João Lourenço, agraciarem o público com um discurso onde enalteceram a importância da cooperação entre Portugal e Angola e os feitos que já estão a decorrer nesse sentido.

“JOÃO LOURENÇO, GRANDE AMIGO E PARCEIRO DE PORTUGAL”

Transmitindo uma mensagem de confiança, António Costa realçou que hoje as relações políticas e de negócios entre os dois países encontram-se ao seu melhor nível como bem demonstra esta visita do Presidente de Angola, João Lourenço, e como demonstra também a visita do Presidente da República Portuguesa a Angola no próximo ano. Confiança foi a palavra de ordem neste fórum, onde António Costa

No fórum estiveram presentes mais de 800 empresários, “o que demonstra que está manifestamente nas prioridades das empresas e da AICEP reforçar a cooperação económica entre Portugal e Angola

reforçou o notável o trabalho que tem vindo a ser feito por ambas as partes que assumiram as consequências das dificuldades das graves crises económicas. A verdade é que Angola assumiu já 90 milhões em dívida certificada a empresas portuguesas. O ministro das Finanças de Angola, Archer Mangueira, avançou com esta estimativa na abertura do Fórum Empresarial Angola-Portugal, adiantando que tenciona fechar a parte maioritária do processo de certificação de dívidas a empresas portuguesas. “Podemos e devemos confiar nas autoridades angola relativamente ao cumprimento das obrigações assim como, naturalmente, as autoridades angolanas devem confiar nas empresas portuguesas para o cumprimento das obrigações que têm com o estado angolano”, disse o primeiro-ministro português. Com as relações diplomáticas entre Portugal e Angola a regressarem ao normal, o reforço de 50% da linha de financiamento da Convenção Portugal-Angola, para um total de 500 milhões


“SEJAM, POIS, BEM-VINDOS A ANGOLA”

No quadro da visita de estado que o presidente angolano realizou a Portugal, reputou de grande importância este encontro com os empresários e homens de negócios portugueses que podem ajudar no importante papel de reforço das relações de cooperação económica entre os dois países. “Pelas imensas riquezas por explorar e pelas vastas oportunidades de negócios que Angola oferece, pelo conhecimento que muitos empresários portugueses têm da realidade

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ANTÓNIO COSTA

PRESIDENTE DE ANGOLA, JOÃO LOURENÇO

angolana, pela complementaridade das respetivas economias, reiteramos o nosso convite permanente para o investimento privado direto de empresas portuguesas no nosso país”, avançou João Lourenço. Angola tem hoje uma nova visão sobre o papel e a importância do setor empresarial privado e do investimento estrangeiro na nossa economia. “Que o nosso relacionamento não se restrinja apenas ao comércio, mas que se traduza em investimentos de médio e longo prazo em setores-chaves da economia, de modo a gerar mais empregos, superar as enormes carências ainda existentes e dinamizar o progresso social e desenvolvimento no interesse dos dois países”, disse o presidente angolano. Muitos empresários portugueses que operam

em Angola são bem-sucedidos, apesar das dificuldades atuais que o país enfrenta. O sucesso advém do seu empenho e do seu engenho. “Apreciamos bastante as características dos homens de negócios portugueses por serem capazes de realizar com êxito objetivos importantes que para muitos outros se revelariam inalcançáveis”, acrescentou. E deixa uma mensagem: “reforço o meu convite para que se interessem pelo mercado angolano e invistam sem hesitação. Tenho a certeza que no final seremos todos ganhadores. Sejam, pois, bem-vindos a Angola. Esperemos que se juntem aos cerca de 150 mil cidadãos portugueses que já vivem e trabalham em Angola, ajudando no desenvolvimento e crescimento do nosso país”. ▪

DEZEMBRO 2018

de euros, é considerado um dos instrumentos criados para restabelecer a confiança dos empresários portugueses no mercado angolano. Uma segunda mensagem deixada pelo primeiro-ministro direcionou-se para a razão da escolha do norte do país e da cidade do Porto para a realização deste fórum. Tendo por base o quadro da grande aposta que Angola está a desenvolver, tendo em vista a diversificação da sua base económica, “o apelo de hoje é dirigido aos pequenos e médios empresários que são absolutamente imprescindíveis para poderem ser parceiros dessa diversificação da economia angolana”, realça António Costa. “Quando falamos de Angola falamos também de uma enorme oportunidade para novos tipos de empresas, novos setores que devem acompanhar o esforço do governo angolano e do presidente João Lourenço para participarmos no grupo de trabalho de investigação da economia angolana”. António Costa referiu, ainda, que não podia existir um melhor sinal daquilo que é a relação única que Portugal em Angola mantêm do que a presença neste seminário da presença de mais 800 empresas. “É muito claro que quando se trata de Angola é fácil mobilizar o interesse e o entusiasmo dos empresários portugueses”.


COOPERAÇÃO & NEGÓCIOS NA CPLP

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“DEIXO O SECRETARIADO EXECUTIVO COM O SENTIMENTO DE TER DADO O MELHOR DE MIM” Maria Do Carmo Silveira, Secretária Executiva da CPLP, termina este ano o seu mandato. A Revista Pontos de Vista quis saber qual o balanço deste que foi um mandato assinalável e no qual áreas como a educação, cultura, segurança alimentar e nutricional foram as temáticas em foco. Venha connosco saber mais.

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Que iniciativas foram colocadas em curso e que a orgulham? Em linhas gerais, orgulha-me ter tido o privilégio e a honra de contribuir, como Secretária Executiva, para o início de um novo ciclo na vida da nossa organização, a partir da adoção da Nova Visão Estratégica para a CPLP para o decénio 2016-2026. Procurei, por um lado, criar as condições internas para que este ciclo fosse acompanhado por uma maior eficácia e transparência nas atividades do Secretariado. Procurei, também, dar seguimento aos mandatos estabelecidos pelos órgãos deliberativos da Comunidade, bem como reagir aos desafios e demandas que surgiram ao longo do tempo. E, finalmente, testemunhei a crescente visibilidade e interesse que a CPLP vem gerando no âmbito internacional. No que se refere à visibilidade, consistiu uma honra particular ter tido a oportunidade de apresentar a CPLP na prestigiada Chatham House, em Londres, bem como representar a Organização em vários fóruns internacionais, com destaque para a participação no evento “Diálogo com a Juventude”, organizado pelo Presidente da Assembleia Geral da ONU em maio último, em que me fiz acompanhar por uma delegação do Fórum da Juventude da

MARIA DO CARMO SILVEIRA

CPLP que, pela primeira vez, fez ouvir a sua voz naquele palco internacional. Guardo, como um dos momentos especiais do meu mandato, a alegria de ter participado nas celebrações do Dia Internacional da Língua e da Cultura da CPLP nos jardins das Nações Unidas, no último dia 5 de maio, na presença do Secretário Geral, Engenheiro António Guterres. Também lembrarei a distinção de ter recebido o Secretário Geral das Nações Unidas na sede da CPLP, para entregar-lhe o Prémio José Aparecido de Oliveira, concedido a cada dois anos pela CPLP para personalidades da nossa Comunidade que se destacam na promoção dos nossos princípios, valores e objetivos. O fortalecimento institucional no quadro dos princípios democráticos, de garantia dos direitos humanos e de respeito pela soberania continua a ser uma questão de extrema relevância para alguns dos nossos Estados-Membros. Neste contexto, a realização de Missões de Observação Eleitoral da CPLP tem desempenhado, historicamente, um papel significativo e reconhecido dentro e fora da nossa Comunidade. Os recentes exemplos das Missões a São Tomé e Príncipe e a Moçambique vieram confirmar e fortalecer essa perceção. No total, foram realizadas, durante o meu mandato, quatro Missões de Observação Eleitoral. Além das duas já mencionadas, que se realizaram em outubro de 2018, tivemos em 2017 as Missões a Angola e a Guiné Equatorial. Todas são motivo de orgulho para mim.

Orgulha-me ter tido o privilégio e a honra de contribuir, como Secretária Executiva, para o início de um novo ciclo na vida da nossa organização, a partir da adoção da Nova Visão Estratégica para a CPLP para o decénio 2016-2026

Também devo mencionar o esforço que tem sido feito pelo Secretariado Executivo para dar mais visibilidade às questões relativas à temática da igualdade de género. Nesse sentido, organizamos na nossa sede, em Lisboa, em 2017 e 2018, eventos relativos à celebração do Dia Internacional da Mulher, assinalado a 8 de março. Em 2017, esta celebração teve como temática central a situação das mulheres migrantes na CPLP. Naquela ocasião, pudemos contar com uma mesa redonda onde mulheres oriundas de diver-

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ermina este ano o seu mandato enquanto Secretária Executiva da CPLP. Conseguiu pôr em prática os objetivos que tinha quando foi eleita? Como sabe, enquanto organismo intergovernamental, a CPLP deve refletir na sua atuação a convergência possível dos diferentes interesses nacionais que nela se projetam. Os Estados-Membros encontram-se em níveis de desenvolvimento diferenciados e a situação interna de cada um condicionará sempre o respetivo envolvimento e nível de engajamento na Organização. Nem sempre o que cada um de nós percebe como prioritário corresponde ao que o conjunto dos Estados-Membros percebe como seu interesse comum em determinado momento. Nesse sentido, a atuação de qualquer Secretário(a) Executivo(a) estará sempre condicionada a esta dinâmica, ou seja, entre o desejo de construir um espaço comum de atuação e o lugar efetivo que a CPLP ocupa na agenda de política externa de cada Estado-Membro. Isto torna-se particularmente verdade numa organização como a nossa, onde todas as decisões são tomadas por consenso. Assim, atendendo o período de tempo e as circunstâncias que me foram proporcionadas, deixo o Secretariado Executivo com o sentimento de ter dado o melhor de mim.


» COOPERAÇÃO & NEGÓCIOS NA CPLP sos dos nossos Estados-Membros partilharam as suas experiências e os desafios da sua condição de migrantes. Em 2018, tendo em vista a celebração do Ano Internacional da Agricultura Familiar, o tema escolhido foi o das mulheres agricultoras. Também dessa vez, um rico debate jogou luzes sobre a situação específica destas mulheres no espaço da CPLP. Devo mencionar ainda a estimulante colaboração que mantive com outros espaços linguísticos, nomeadamente, a Organização Internacional da Francofonia, a Secretaria Geral Ibero Americana (SEGIB) e a Commonwealth. Com as responsáveis destas organizações, lançamos em 2017 o “Apelo por um Humanismo Universal”, uma resposta conjunta aos desafios e ameaças do mundo contemporâneo e, no seguimento deste Apelo, temos procurado identificar áreas e atividades para ações comuns, sendo exemplo disto a apresentação na conferência da OCDE em Paris de um Plano de Ação conjunto, focado especificamente nos jovens e nas mulheres, que constituem a maioria das nossas populações.

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Aquando da sua eleição referiu que áreas como educação, cultura, segurança alimentar e nutricional eram temáticas mais urgentes. O que foi realizado neste sentido? No plano da educação, devo salientar que esta foi uma área que recebeu muita atenção no biénio 2017-2018. Neste sentido, algumas ações importantes previstas no Plano Estratégico de Cooperação Multilateral no Domínio da Educação da CPLP foram empreendidas, entre as quais ressaltaria: - Curso de aperfeiçoamento para docentes da educação básica em língua portuguesa; - Oficina de boas práticas de alfabetização e educação de jovens e adultos; - Seminário sobre a sustentabilidade dos programas de alimentação escolar; - Reunião técnica sobre os desafios do ensino profissional e a agenda de cooperação técnica; - Grupo de trabalho para a produção de estatísticas da CPLP, com vista à produção de relatórios anuais sobre o tema. Na área da cultura, cabe destacar a criação da Comissão de Património Cultural da CPLP, no primeiro semestre de 2018. Acredito que a referida comissão poderá tornar-se num importante instrumento para a promoção da cooperação na área de preservação e promoção do património cultural dos nossos Estados-Membros. E é importante sublinhar também o lançamento da segunda edição do Programa CPLP Audiovisual, atualmente em curso, que abrange um conjunto de ações destinadas a fomentar o desenvolvimento das indústrias audiovisuais nos países da CPLP. A área da segurança alimentar e nutricional também registou avanços importantes no sentido da implementação da Estratégia de Segurança Alimentar e Nutricional da CPLP (ESAN-CPLP) e da continuidade dos trabalhos do Conselho de Segurança Alimentar e Nutricional da CPLP (CONSAN-CPLP). Entre os principais resultados já atingidos pelo CONSAN-CPLP, poderão ser identificados os seguintes: - Aprovação das Diretrizes de Apoio e Promoção da Agricultura Familiar nos Estados-Membros da CPLP; - Apoio à montagem/reforço dos conselhos nacionais de SAN, nomeadamente em São Tomé e Príncipe, Guiné-Bissau, Timor-Leste e Moçambique;

- Participação regular nas sessões do Comité Mundial de Segurança Alimentar e Nutricional das Nações Unidas (CSA), em Roma, e eventos paralelos, incluindo a realização de uma Reunião do Grupo CPLP junto da FAO para concertação sobre o tema; - Realização do II Fórum de Agricultura Familiar e Segurança Alimentar e Nutricional da CPLP, que permitiu um intercâmbio e ação de construção sobre as Diretrizes, bem como a elaboração de material de advocacia sobre o tema; - Início do “Estudo de Caraterização da Agricultura Familiar nos Países da CPLP”, promovido pela Agência Brasileira de Cooperação; - Preparação de uma “Reunião de Alto Nível sobre Agricultura Familiar e Desenvolvimento Sustentável na CPLP”, promovida pelo Ministério da Agricultura, Florestas e Desenvolvimento Rural de Portugal, que teve lugar em fevereiro de 2018. A aprovação pela CPLP das “Diretrizes para Apoio à Promoção da Agricultura Familiar nos Estados-Membros da CPLP”, dota a Comunidade de um instrumento ímpar no panorama internacional e pioneiro, uma vez que a CPLP é a primeira organização no globo a desenvolver tal concertação, que serve hoje como referencial para outros contextos regionais em matéria de Governança da Segurança Alimentar e Nutricional. A questão da mobilidade para a construção de uma cidadania CPLP que passos foram dados neste tema? A questão da mobilidade parece-me uma dimensão essencial e prioritária para o futuro da CPLP. O incremento da facilitação da circulação de pessoas

entre os nossos Estados-Membros constitui uma aspiração legítima dos cidadãos da Comunidade e é um fator com o potencial de gerar, nos cidadãos, o sentimento de pertença a esta comunidade. Contudo, trata-se, ao mesmo tempo, de um tema de extrema sensibilidade para os governos dos Estados-Membros, tendo em vista as particularidades de cada um no seu contexto regional, bem como os compromissos assumidos neste âmbito. Tais particularidades devem ser respeitadas e tomadas em conta se quisermos realizar avanços efetivos em termos de mobilidade. Há que se considerar, também, que já existem instrumentos e mecanismos, seja ao nível multilateral, seja na esfera bilateral, que, tomados no seu conjunto, contribuem para uma maior mobilidade no espaço da CPLP. Creio que falta-nos esta visão geral da situação. No seguimento da Cimeira de Santa Maria, realizada em julho de 2018, o Secretariado Executivo recebeu o mandato de compilar toda a legislação existente nos Estados-Membros referente a este assunto, o que nos permitirá ter um panorama mais amplo das facilidades de que já dispomos. Devo registar, com satisfação, que conseguimos realizar, no primeiro semestre de 2018, uma reunião que congregou as autoridades das instituições que lidam com esta temática nos Estados-Membros, algo que não ocorria há muitos anos. A referida reunião permitiu que o diálogo sobre a mobilidade fosse retomado ao nível técnico e foi alcançado um compromisso de tornar esses encontros regulares, numa base anual. Ao nível político, acredito que a prioridade dada


ao tema da mobilidade pela Presidência de turno da CPLP, que será exercida por Cabo Verde até 2020, possibilitará que a discussão seja aprofundada e que, espero, resulte em medidas mais concretas. O Presidente da República afirmou, recentemente, perante a Assembleia Geral das Nações Unidas que a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) prossegue com o objetivo de ver o português como língua oficial da ONU. Na sua opinião, que peso teria esta concretização? A adoção do português como língua oficial das Nações Unidas seria certamente um acontecimento de grande impacto para uma maior projeção e difusão da língua na cena internacional. A concretização deste ideal dependerá essencialmente do nível de intensidade e engajamento dos Estados-Membros nesta causa. Mas cabe observar que a promoção da língua portuguesa tem muitas outras vertentes, como demonstra a realização das sucessivas Conferências sobre o Futuro da Língua Portuguesa no Sistema Mundial, realizadas em Brasília (2010), Lisboa (2013) e Díli (2016), e da adoção dos seus respetivos planos de ação que, tomados em conjunto, constituem uma sólida estratégia multilateral nessa matéria. Destaco, entre algumas iniciativas mais recentes no sentido da promoção e da difusão da língua portuguesa, a elaboração, liderada pelo Instituto Internacional da Língua Portuguesa (IILP), do portal para professores de português como língua estrangeira, bem como o apoio dado pelo IILP à elaboração de Vocabulários Ortográficos Nacionais em vários Estados-Membros. Trata-se de elemento essencial para

Depois de dois anos à frente da CPLP, que legado acredita ter deixado? Foram dois anos de intenso trabalho e bastante desafiantes. Tive a oportunidade de visitar quase todos os nossos Estados-Membros e de dialogar com autoridades governamentais e membros da sociedade civil, e entrar em contato com diferentes visões e perspetivas sobre o papel a ser desempenhado pela CPLP. O meu mandato coincidiu com a presidência pro-tempore do Brasil, que elegeu como tema “A CPLP e Agenda 2030 para o Desenvolvimento”. Nesse sentido, trabalhamos para incorporar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável estabelecidos pela Agenda 2030 das Nações Unidas nas estratégias e programas de cooperação da CPLP, de modo a fazê-los convergir com a agenda global de cooperação. O meu mandato coincidiu, também, com o início da implementação da Nova Visão Estratégica para a CPLP para o decénio 2016-2026, adotada pela Cimeira de Brasília, no final de 2016, na mesma ocasião em que fui eleita como Secretária Executiva. No seguimento da adoção da Nova Visão Estratégica, coordenei no primeiro semestre de 2017 a elaboração de um documento de operacionalização desta Nova Visão, que traduz em iniciativas e ações as diretrizes e orientações estabelecidas pelos Chefes de Estado e de Governo da Comunidade. Esse segundo documento proporcionou à CPLP, em geral, e ao Secretariado Executivo, em particular, um mapa e um enquadramento para o planeamento, a implementação e o acompanhamento das suas atividades. Paralelamente, pudemos dar um contributo importante à visibilidade da CPLP levando a nossa organização para grandes palcos regionais e internacionais, onde não só demos a conhecer a Organização como também levamos a perspetiva da CPLP sobre grandes questões da agenda internacional. A CPLP cresceu como organização, alargou o número de observadores associados e consultivos e alargou também os horizontes para parcerias futuras, sendo prova disto a assinatura de protocolos de cooperação com várias organizações como é o caso do FIDA, da ONU Mulheres e a carta de intenções para um compacto financeiro com o BAD. A consolidação destas parcerias poderá alavancar o desenvolvimento social e económico dos Estados-Membros. Tive igualmente a feliz oportunidade de desenvolver um estimulante diálogo com outros espaços de base linguística e cultural, nomeadamente

A questão da mobilidade pareceme uma dimensão essencial e prioritária para o futuro da CPLP. O incremento da facilitação da circulação de pessoas entre os nossos Estados-Membros constitui uma aspiração legítima dos cidadãos da Comunidade

com a Organização Internacional da Francofonia (OIF), a Secretaria-Geral Ibero-Americana (SEGIB) e a Commonwealth. Em junho de 2017, as Secretárias-Gerais destas organizações e eu, na qualidade de Secretária Executiva da CPLP, lançamos o “Apelo por um Humanismo Universal”, uma resposta conjunta aos desafios e ameaças do mundo contemporâneo. No seguimento do Apelo, temos procurado identificar áreas e atividades para ações comuns, focadas especificamente nos jovens e nas mulheres, que constituem a maioria das nossas populações. Finalmente, promovi no Secretariado Executivo a elaboração e adoção de medidas, instrumentos e ferramentas de trabalho que visam dotar as atividades desenvolvidas de maior eficiência e transparência. Neste momento, o que considera que devem ser as prioridades da CPLP? Um organismo intergovernamental é um fórum onde confluem os vários interesses dos Estados-Membros e é importante que cada Estado-Membro encontre nele a satisfação dos seus interesses. No meu entender, o reforço dos mecanismos de concertação política no seio da organização, uma resposta objetiva à problemática da mobilidade e a intensificação da cooperação económica e empresarial são fundamentais para a sobrevivência da CPLP no médio e no longo prazo. Como referi anteriormente, considero particularmente relevante que a CPLP consiga, com alguma urgência, avanços no que se refere à mobilidade dos seus cidadãos. Identifico, ainda, a promoção da cooperação económica e empresarial como uma área a ser mais estimulada. O aumento dos fluxos de comércio e investimento entre os nossos países, ainda longe de atingir o seu potencial, terá certamente um impacto considerável no fortalecimento da Comunidade, para além dos ganhos puramente económicos. Setores empresariais dos Estados-Membros da CPLP têm-se organizado para formular propostas concretas neste sentido. Cabe agora aos governos avaliar de que modo reagir a estas propostas. ▪

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a implementação do Acordo Ortográfico. Vêm crescendo a cada dia as celebrações do Dia Internacional da Língua Portuguesa e da Cultura na CPLP, a 5 de maio. Em 2018, por exemplo, ocorreu um dia de festividades relacionadas com a efeméride nos jardins das Nações Unidas, em Nova Iorque, com a presença do Secretário-Geral da ONU, Engenheiro António Guterres. Essas ações contribuem para dar visibilidade e projeção ao nosso idioma comum. No que se refere ao futuro, creio ser essencial o fortalecimento institucional e financeiro do IILP, para que possa ampliar as suas ações de promoção do português dentro e fora dos nossos Estados-Membros. Vejo também com otimismo o crescente interesse dos Estados-Membros em atuarem conjuntamente na difusão da língua portuguesa, ao buscar sinergias entre as suas estruturas nacionais, como o Camões – Instituto da Cooperação e da Língua – e os Centros Culturais brasileiros no exterior, por exemplo.


» COOPERAÇÃO & NEGÓCIOS NA CPLP

O CLIENTE É O ELEMENTO CENTRAL DA NOSSA SEGUROS Seguradora competente, dinâmica, financeiramente sólida e socialmente responsável. Falamos da NOSSA Seguros, uma marca que está presente no mercado angolano e que tem crescido ano após ano. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Alexandre Carreira, Administrador Executivo da NOSSA Seguros, que nos deu a conhecer alguns dos desafios de futuro daquela que é uma das quatro maiores seguradoras do mercado angolano e que, até 2020, pretende subir ao pódio dos players de maior dimensão.

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NOSSA Seguros (Nova Sociedade de Seguros de Angola, S.A) faz parte das seguradoras pioneiras a iniciar negócios em Angola, após a independência do país. Que principais obstáculos enfrentaram nessa altura? A NOSSA Seguros começou a operar em 2005. Contudo, desde o ano de 1978 até 2001, Angola teve apenas uma companhia de seguros. A NOSSA encontrou dificuldades para se afirmar porque começou a operar num ambiente dominado por duas companhias de seguros. Uma, que por via dos largos anos de poder monopolístico, ainda preservava uma quota de mercado muito elevada e, outra que, por via das regras do setor petrolífero, dominava o negócio dos seguros das empresas petrolíferas. O mercado, para além de ser concentrado, era pequeno, a cultura dos seguros era incipiente e eram escassos os colaboradores com conhecimento profundos sobre os seguros. A NOSSA Seguros, atenta às diversas necessidades, atua nos segmentos Vida e Não Vida, tanto para empresas como para particulares. Hoje, de que forma a marca se assume no mercado? Qual é a sua estratégia? Para além da nossa atuação nos segmentos Vida e Não-vida, gerimos fundos de pensões. A NOSSA assume-se como uma seguradora competente, dinâmica, financeiramente sólida e socialmente responsável. A NOSSA Seguros está entre as quatro maiores seguradoras do mercado angolano, mas ambiciona estar entre as três maiores até ao ano de 2020. O plano estratégico da NOSSA tem como drivers tornar o cliente no elemento central da organização; disponibilizar produtos e serviços ajustados às necessidades dos clientes; otimizar o modelo de presença, reforçar as zonas de maior potencial, bem como tornar o bancassurance numa das alavancas de crescimento e rentabilidade.

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ALEXANDRE CARREIRA

Com uma ampla estrutura a expandir-se por todo o território nacional, a NOSSA Seguros, tem trilhado a sua trajetória marcada por um sólido crescimento e pleno sucesso. Que fatores têm contribuído para a solidez e diferenciação da empresa? Apesar da difícil conjuntura económica e do facto de operarmos num mercado relativamente pequeno e altamente concorrencial (existem 27 companhias licenciadas e a taxa de penetração é inferior a 1%), a NOSSA tem-se destacado pela sua estratégia virada para o negócio, pela sua solidez financeira e alta rentabilidade. A companhia apresenta uma boa diversificação


do seu negócio Não-Vida e tem uma abordagem conservadora relativamente aos riscos, quer eles sejam de seguros, financeiros ou operacionais. Temos feito um grande esforço no sentido de formar os nossos colaboradores e desenvolver os nossos processos, sistemas e estrutura organizacional. A responsabilidade social é também um elemento importante da nossa forma de estar. Que desafios enfrenta, atualmente, o setor das seguradoras no país? O setor enfrenta desafios de várias ordens. A título de exemplo, é necessário atualizar a regulação do setor, de forma a adotar-se as melhores práticas internacionais, nomeadamente sobre o reporte financeiro, o modelo de governance, a gestão de riscos, o controlo interno e os canais de distribuição. O compliance relativamente à regulamentação do setor ainda é deficiente. Também é relevante ressaltar o tema da escassez de recursos cambiais e estabilidade cam-

bial tendo em conta a necessidade de se fazer pagamentos aos resseguradores e prestadores de serviço baseados noutros países. Destaco ainda a ausência de benefícios fiscais para os seguros do ramo vida e fundos de pensões. Por fim, mencionar a necessidade de se elevar o nível de literacia financeira e cultura de seguros da população, bem como a necessidade de se aumentar o nível das qualificações dos colaboradores do setor. Através da rede de agências do Banco BAI, presente em Portugal, que ligação a NOSSA Seguros pretende estabelecer com o mercado português? A NOSSA tem um acordo com o BAI S.A. para a venda de seguros, apenas nos balcões do banco BAI em Angola. Temos, no entanto, excelentes relações com os corretores de seguros baseados em Portugal que são excelentes veículos de acesso ao tecido empresarial português com interesses em Angola. ▪

NOSSA SEGUROS A Secretária Executiva da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) considera que “um dos grandes desafios” da organização é “aproximar-se dos cidadãos”, propondo (…) a promoção da cooperação económica e empresarial. Faz parte da estratégia da NOSSA Seguros apostar, diretamente, na internacionalização, beneficiando desta cooperação económica entre os membros da CPLP? O nosso plano estratégico não prevê a internacionalização da nossa atividade seguradora. No entanto, consideramo-nos uma empresa perfeitamente integrada no espaço CPLP, por via da interligação da nossa cadeia de valor com fornecedores das áreas de tecnologia de informação, serviços de cobrança e de gestão de sinistros, para além das relações comerciais que desenvolvemos com empresas de corretagem e dos colaboradores expatriados que possuímos.

75 DEZEMBRO 2018

A NOSSA assume-se como uma seguradora competente, dinâmica, financeiramente sólida e socialmente responsável. A NOSSA Seguros está entre as quatro maiores seguradoras do mercado angolano, mas ambiciona estar entre as três maiores até ao ano de 2020


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“A NOSSA APOSTA ESTÁ NO DESENVOLVIMENTO DO PAÍS E NO FINANCIAMENTO ÀS EMPRESAS QUE GERAM RIQUEZA” “A nossa aposta é, e será sempre, o compromisso com os nossos clientes conjugado com o crescimento da economia do país. Daí, o nosso lema “Crescemos Juntos”, afirma Fernando Teles, PCA do Banco BIC Angola, que em entrevista à Revista Pontos de Vista abordou um pouco da dinâmica da instituição, sem esquecer o papel da entidade bancária no universo empresarial.

E

mbora o Banco BIC possa ser definido como um banco jovem, por ter iniciado a sua atividade em 2005, é considerado um banco de referência no setor bancário, dentro e fora de Angola. Que fatores diferenciadores têm contribuído para esta referência e solidez? Em primeiro lugar a juventude dos seus quadros. Depois, a ambição de crescer e vencer num mercado bastante competitivo. Em terceiro lugar os resultados. Apesar da crise económica que Angola atravessa, os nossos rácios de solvabilidade estão sólidos, 5 % acima do que a lei estabelece. Ainda este ano os nossos acionistas reforçaram o capital social do Banco, para 90 milhões de USD, quase três vezes mais do que é exigido pelo Banco Nacional de Angola. Os nossos fundos próprios são equivalentes a 750 milhões de dólares, norte-americanos. Conjugamos o apoio a projetos às empresas com as suas necessidades de tesouraria, como nas famílias com o crédito da conta salário e vários outros tipos de créditos, desde a aquisição de habitação própria, ao financiamento de compra de viatura. E isto é importante para a confiança que os clientes depositam em nós.

PONTOS DE VISTA

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O Banco BIC Angola integra o grupo dos cinco maiores bancos em Angola. Este pode ser considerado um dos maiores desafios para o banco devido à responsabilidade que acarreta esta posição? A nossa posição competitiva no mercado bancário mantêm-se inalterável. Somos o banco privado de Angola com a maior rede comercial composta por 230 balcões que servem também o BIC Seguros, um conceito criado por nós - Banco/Seguros - que garante um serviço eficiente no ramo dos seguros e da banca, partilhado em comum todas as agências do país. A nossa aposta é, e será sempre, o compromisso com os nossos clientes conjugado com o crescimento da economia do país. Daí, o nosso lema “Crescemos Juntos”. Participamos, desde o início, no esforço nacional. Somos exigentes (agora mais do que nunca), na avaliação e financiamento dos projetos. A conjuntura económica não é favorável a qualquer tipo de atividade comercial e, por isso, a crise faz-se sentir também na banca. O crédito baixou e a taxa de juro aumentou,

FERNANDO TELES

por via da inflação e da desvalorização da moeda nacional. O endividamento das empresas e das famílias é real, mas pode e deve ser corrigido pelo investimento público e privado, apoiado por medidas do governo, algumas delas já estão contempladas no Orçamento Geral do Estado para 2019. O Banco BIC é cada vez mais uma marca internacional. Esta é, sem dúvida, a estratégia para o futuro e o foco do banco? Começámos por Portugal em 2008. Crescemos cá dentro e lá fora. Somos um banco de raiz angolana com vocação internacional. Estamos presentes em cinco países de dois continentes: África e Europa. Em Portugal, somos um banco autónomo com uma rede comercial de 180 balcões. Angola é a raiz do nosso embondeiro que se ramificou para a África do Sul, Namíbia, e Cabo Verde e em breve chegará à Ásia. Temos competências e prestígio para reforçar a nossa presença lá fora. O Banco BIC pretende posicionar-se como um banco inovador na capacidade de satisfazer as necessidades específicas dos seus

clientes, contribuindo assim para o desenvolvimento do sistema bancário angolano. Que posição assume, atualmente, o Banco BIC no país? O BIC quando foi lançado em 2005, apresentou-se como um banco inovador. Por isso, mereceu rapidamente a satisfação dos nossos clientes. Mantemos esse propósito dentro de um clima saudável e de respeito com todos as outras instituições bancárias e no cumprimento das regras do Regulador, o Banco Nacional de Angola, que está a desenvolver um trabalho notável na regulação do setor, restituindo a autonomia aos bancos, sem abdicar do acompanhamento e fiscalização, como lhe compete. A banca é a alavanca da economia de qualquer país, por muito rico que ele seja. Nós acreditamos na recuperação da economia de Angola. Poderá levar algum tempo; não mais de dois ou três anos. Por isso, é preciso ACREDITAR. Fernando Teles afirma que as relações entre os bancos e as empresas “normalmente são de interesse [e] de compromisso” que “tem que ser de ambas as partes”. Que papel o


de um parceiro bancário numa zona do mundo que tem registado os maiores índices de crescimento e que se vem revelando, cada vez mais, como um parceiro comercial e fonte de investimento direto estrangeiro em Angola. Efetivamente, na sequência da criação do Fórum Macau em 2003 por parte da República Popular da China, assistiu-se a um aumento sem precedentes nas trocas comerciais, entre a China e os Países de Língua Portuguesa, bem como, a um crescimento significativo no investimento direto chinês nos países do espaço da CPLP. Angola é hoje, o segundo país de expressão portuguesa, logo a seguir ao Brasil, com o maior volume de trocas comerciais com a China. Assim, esperamos que o futuro Banco BIC Macau, tão logo mereça a aprovação por parte da Autoridade Monetária e Cambial de Macau, venha a aproximar os fluxos financeiros desta realidade, incluindo a abertura de correspondência bancária aos demais bancos Angolanos que realizem operações com entidades públicas e privadas da China.

Afirma, ainda que, a trabalhar na banca há 52 anos, habituou-se a que a banca funciona com base na credibilidade. Como é visto, atualmente, o setor bancário em Angola? Está muito dependente do crescimento da economia que não depende só de Angola, por ser um país de mercado livre e aberto que precisa de investimento e know-how estrangeiro. O setor bancário está numa de fase de redimensionamento para responder aos novos desafios a que não será alheia a intervenção do Fundo Monetário Internacional, como instituição exigente que é nas reformas económicas e nos programas de assistência financeira em que participa. Mas é preciso ter em conta as características da economia angolana pelas suas especificidades, quer sejam sociais, políticas ou até culturais para que o cinto não aperte demais. A evolução da Banca está associada à inovação digital que não para de nos surpreender, como agora assistimos na Web Summit em Lisboa, um dos maiores eventos de tecnologia e inovação do Mundo, ao perspetivar o futuro da banca,

A secretária-executiva da CPLP defende que é necessário “um quadro económico e jurídico que facilite que o comércio e os investimentos possam fluir entre os países para criar emprego e promover o desenvolvimento”. No seu entender, o que é necessário para uma cooperação cada vez mais sólida entre os Estados-Membros da CPLP? Mas que desafios advêm das exigências da cooperação? O fortalecimento da organização e a mobilidade de circulação de pessoas e bens, entre esses países, é indispensável e desejável. Nenhum dos países do espaço da CPLP tem fronteiras terrestres comuns. Todos estão separados por mar, mas unidos pela mesma língua o que facilita as relações afetivas, culturais e comerciais entre os povos desta Comunidade Regional. Por isso, é importante criar condições de união e de proximidade para se atingir um desenvolvimento mais igualitário e mais sustentável, como aquele que foi definido na agenda de 2030 das Nações Unidas, e que foi adotada, por unanimidade, há dois anos, em Brasília, por todos os chefes de Estado dos países da CPLP. ▪

perante a concorrência dos novos ”players”, a palavra de ordem foi… Inovar, Inovar, Inovar. A banca tem de acompanhar a inovação que as novas tecnologias digitais oferecem e alterar o seu modelo de negócio para sobreviver. Aqui em Angola, à escala do nosso mercado, procuramos fazer o melhor caminho, calculando as distâncias e contornando as barreiras que temos pela frente. O BIC Angola já confirmou o interesse de abrir uma sucursal na China, através da aproximação de Macau. Que desafios advirão deste passo? Porquê a China? O investimento que os acionistas do Banco BIC pretendem realizar em Macau insere-se na lógica de internacionalização que se iniciou em 2008 com a abertura do Eurobic e que teve o seu mais recente exemplo na abertura em 2016 do Bank BIC Namíbia. Por outro lado, para além do reforço do Banco BIC, permite ao sistema financeiro Angolano e aos clientes, empresas e particulares, disporem

77 DEZEMBRO 2018

Banco BIC pretende assumir junto do tecido empresarial? A nossa aposta está no desenvolvimento do País e no financiamento às empresas que geram riqueza e fomentam a produção local. Angola é um país rico em matérias primas e fértil em terras aráveis, com um clima tropical que propicia colheitas do mesmo produto, três vezes ao ano e, nalguns casos, permanentes ao longo do ano em condições naturais. Tem todas as condições para sermos autossuficientes em matéria alimentar e para exportar. O Estado deve, em nosso entender, ser mais ativo no apoio às empresas que contribuem para o crescimento da produção nacional concedendo incentivos e benefícios fiscais aos investidores que criam riqueza para os angolanos, como por exemplo; no setor Agropecuário, onde o BIC já financiou 70 projetos agrícolas com mais de 30 mil milhões de kwanzas em créditos, cerca de 200 milhões de euros. Assim se fomenta a independência alimentar, se reduzem as importações que tantas divisas consomem ao País.


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SIMAB QUER MAIS MODERNIZAÇÃO E EXPANSÃO INTERNACIONAL PARA AS EMPRESAS PORTUGUESAS Rui Paulo Figueiredo preside a SIMAB e, em entrevista, fala sobre o caráter resiliente dos empresários e produtores, de como foram os últimos anos de crise e que caminho segue o setor a nível internacional.

RUI PAULO FIGUEIREDO

A PONTOS DE VISTA

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SIMAB foi criada em 1993 com o objetivo de instalar em Portugal uma rede nacional de mercados abastecedores assumida como um conjunto estratégico de modernos Centros de Logística e de Distribuição Alimentar, polos económicos fundamentais no apoio à produção nacional e à organização e modernização do comércio. A empresa pública que presta serviços de gestão, conceção, instalação, dimensionamento, revitalização e modernização de mercados abastecedores e municipais é acionista maioritária do Mercado Abastecedor da Região de Lisboa (MARL), do Mercado Abastecedor da Região de Braga (MARB), do Mercado Abastecedor da Região de Évora (MARE) e do Mercado Abastecedor de Faro (MARF).

MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES ECONÓMICAS

Os últimos anos marcados pela crise económica levou empresas públicas e privadas a ter que dar a volta perante um cenário de incrível retrocesso económico. Rui Paulo Figueiredo, destaca que tal mudança do ponto de vista financeiro do país resultou numa das maiores mudanças das empresas pertencentes ao grupo SIMAB. “Tanto empresas públicas do grupo SIMAB como as empresas privadas que são nossos clientes (cerca de 1500 empresas que vão desde os pequenos produtores a pequenos, médios e grandes grossistas e empresas que produzem, importam e exportam e até empresas que são filiais de multinacionais do

Do nosso ponto de vista, focámo-nos na qualidade da prestação de serviços e esta é a nossa grande mudança. Tivemos os dois melhores resultados líquidos de sempre nos últimos dois anos da história dos 25 anos do grupo

agronegócio) sofreram todas com a crise que afetou a Europa. Tudo isto implicou um decréscimo na atividade económica, um reposicionamento da atividade do grupo com grandes cortes naquilo que eram a sua despesa operacional e uma queda dos rendimentos que tem vindo a ser ultrapassada nos últimos anos, não só com a reposição da atividade do grupo mas também com a melhoria da atividade económica do país”, começa por explicar. No entanto, o presidente considera que a capacidade de se adaptarem às mudanças, fruto das suas características de resiliência, trouxeram uma total revitalização ao setor, que se modernizou e que culminou com a procura de novos mercados para explorar. “Do nosso ponto de vista, focámo-nos na qualidade da prestação de serviços e esta é a nossa grande mudança. Tivemos os dois melhores resultados líquidos de sempre nos últimos dois anos da história dos 25 anos do grupo”. Disciplina financeira e reposicionamento da atividade foram dois aspetos importantes na recuperação. Segundo Rui Paulo Figueiredo, o mercado pedia que fossem mais agressivos do ponto de vista comercial, de forma a criar condições e, assim, aproveitar a resiliência do setor e melhoria da atividade económica do país para “manter os nossos níveis e objetivos de racius económicos de diminuição da dívida progressiva do grupo”. Com isso, neste momento, os mercados de investimento privado da SIMAB já arrecadaram cerca de 13 milhões de euros.


“Demos boas condições para quem pode investir, seja de construção, modernização. Ao mesmo tempo, investimos e abatemos cerca de cinco milhões de euros do grupo nos últimos dois anos e meio, investimos imenso”. A revitalização das empresas pertencentes à rede de mercados abastecedores deve-se, na análise de Rui Paulo Figueiredo, à diminuição da dívida, aumento do volume de negócios, criação de condições para o investimento privado e devido a uma maior proximidade no setor da logística e transportes no contexto da distribuição. Passaram a estar mais presentes na comunicação social especializada nos vários segmentos do setor, dinamizaram a atividade internacional e diversificaram a atuação do grupo a nível internacional. A reabilitação dos mercados municipais foi também um marco significativo e que contribuiu de forma positiva para o aumento da receita, apesar do investimento inicial. E por falar em investimento, o grupo foi eleito pela Bosch como plataforma para construir uma infraestrutura avaliada em quatro milhões de euros na Região Norte, na cidade de Braga.

OS NOSSOS MERCADOS

MAIS MODERNIZAÇÃO PRECISA-SE!

Apesar do setor estar em pleno crescimento e constante revitalização, Rui Paulo Figueiredo, alerta que há ainda um longo caminho a ser percorrido a começar pelos espaços físicos. Com isso, a SIMAB elaborou um plano estratégico de modernização e contempla várias áreas. “Elaborámos um plano de modernização de três anos e que começa por aquilo que é invisível para uma melhoria da qualidade do serviço e da sustentabilidade: renovação de todo o sistema de CCTV, monitorização por telemetria dos consumos, substituição de todas as lâmpadas por led’s, relativamente à melhoria daquilo que é a prestação de serviço, passa muito pela diversificação de receita e de criação de negócio. Temos investido muito na recuperação e modernização do espaço público, vamos ao mesmo tempo mudar tudo o que tem a ver com a imagem. Tudo irá sofrer uma reformulação”.

“Assinámos acordos com o Brasil, Índia, Uruguai, Argentina, estabelecemos um entendimento com os mercados abastecedores da China para abrirmos um pavilhão europeu e um pavilhão de produtos da América Latina, estamos perto de fechar com o México e ainda com Angola e Cabo Verde”, afirma o presidente, que explica que o intuito é de criar canais de importação e exportação para as nossas empresas. Ao que tudo indica, os próximos passos da SIMAB vão ao encontro de conseguirem expandir o que é local para mercados globais e numa lógica de comércio internacional. “Independentemente das crises toda a gente tem de comer, é sempre uma necessidade independentemente da conjuntura económica e as empresas adaptaram-se bem a isso, foram resilientes e por isso devem acrescentar novos mercados à sua atividade. Portugal pode ter um papel interessante na União Europeia, e as nossas empresas também, de crescerem ao nível do comércio internacional, penso que este é o salto que falta dar”, conclui. ▪

79 DEZEMBRO 2018

“ESTAMOS NUMA FASE DE OFERECER ÀS NOSSAS EMPRESAS NOVAS ROTAS E NOVOS MERCADOS PARA PODEREM PROGREDIREM”


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“ACREDITAMOS QUE AS PESSOAS SÃO O ESSENCIAL DA EMPRESA” Dedicada à Engenharia Civil e Obras Públicas, a Conduril conta com 59 anos de trabalho no ramo da construção. Presente em vários países, Miguel Andrade, administrador da Conduril, afirma que a Conduril é e quer continuar a ser uma empresa média e flexível, o que lhe permite adaptar-se, de forma célere, às vicissitudes e particularidades de cada um dos mercados, de modo a estar mais protegida dos altos e baixos desses mesmos mercados.

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uem é hoje a Conduril? Que presença assume no mercado? É uma empresa com a sua “missão” em mente, com preocupação em fomentar a nossa cultura e os nossos valores, imprimindo simultaneamente um desenvolvimento técnico, que nos permita concorrer a qualquer obra de Engenharia Civil, sempre em conformidade com a nossa “Visão” para a empresa. Somos uma empresa que nos fomos impondo gradualmente no mercado, obtendo variadíssimas distinções ao longo destes vários anos de existência. A Conduril está presente em vários países. É e quer continuar a ser uma empresa média e flexível, o que nos permite adaptar, de forma célere, às vicissitudes e particularidades de cada um dos mercados, de modo a estarmos mais protegidos dos altos e baixos desses mesmos mercados.

PONTOS DE VISTA

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A ideologia da empresa passa pelo investimento no saber fazer bem e na formação. Que outros aspetos fazem parte da índole da Conduril e que contribuem para o sucesso e a solidez da empresa? Acreditamos que as pessoas são o essencial da empresa, são elas que fazem a empresa e a sua formação adequada e permanente são importantes no desenvolvimento de conhecimentos e competências. Reconhecemos o esforço e empenho de cada colaborador e garantimos que a opinião de todos é valorizada, defendendo e praticando a meritocracia. Potenciamos um bom ambiente de trabalho. Temos exemplos de trabalhadores em que temos três gerações a trabalhar, desde o avô, os filhos, aos netos. Orgulhamo-nos ainda de ter um fundo de pensões que foi constituído em 1989 para os nossos colaboradores e que é totalmente financiado pela empresa, isto é, sem que os trabalhadores contribuam com qualquer desconto. Criamos, ainda, em Angola e Moçambique, a Conduril Academy que funciona com o objetivo de ministrar formação técnica; difundir os nossos valores e princípios e eliminar o analfabetismo entre os nossos colaboradores angolanos e moçambicanos. Recentemente lançamos em Angola um programa de bolsas de estudo para o ensino superior dirigido aos filhos dos funcionários angolanos da Conduril, com mais de cinco anos de antiguidade, desempenho profissional reconhecido e com situação económica precária, para o ano letivo 2019-2020. Num contexto específico como o de Angola e Moçambique, a nossa base de trabalho é a promoção do acesso gratuito a um sistema interno de oportunidades de educação e formação, gerando o desenvolvimento humano.

MIGUEL ANDRADE

Podemos afirmar que a estratégia da Conduril passa pelo crescimento em termos técnicos e económicos ao mesmo tempo que aposta, de forma contínua, na qualificação dos trabalhadores? Em termos técnicos queremos sempre ser os melhores e exceder-nos-emos em criar aptidões para o sermos. Em termos económicos valorizamos mais a rentabilidade do que o crescimento. Estas questões apenas são possíveis atuando escrupulosamente dentro da nossa cultura. Este sucesso passa pela valorização do capital humano, porque acreditamos que a educação/formação é o elemento estruturante da evolução social e económica de qualquer sociedade. Definiram agora um “plano estratégico global” para se constituir como uma âncora

Num contexto específico como o de Angola e Moçambique, a nossa base de trabalho é a promoção do acesso gratuito a um sistema interno de oportunidades de educação e formação, gerando o desenvolvimento humano


Angola permanece como o principal mercado da Conduril, que realiza em África 80% da sua receita. O ambiente adverso que se faz sentir no continente africano teve repercussões nos negócios da empresa? Estamos sempre dependentes do ambiente externo. A situação económica, o ambiente político, a moeda local, a própria cultura, são algumas das variáveis com que temos de lidar. Temos tido um foco na gestão do ambiente externo, identificando ameaças e oportunidades. Não podemos controlar esse ambiente político-económico, mas temos de nos saber adaptar, mitigando o risco. Por exemplo, aproveitamos a experiência desenvolvida em Angola para outros países de África. Hoje, gerimos todas as nossas atividades em África (Angola, Moçambique, Botswana, Zâmbia e Gabão) de uma forma centralizada, com o polo aglutinador situado em Luanda. Desta forma conseguimos ter mais flexibilidade, movendo meios humanos e equipamentos rapidamente e em função das nossas necessidades e condições que cada um destes mercados nos apresenta. A Linha de Crédito Angola-Portugal, cujo

financiamento para Angola será reforçado em 500 milhões, e o fim da dupla tributação com Angola são suficientes para continuar a fomentar as relações entre Portugal e Angola? As relações entre Portugal e Angola são historicamente boas, baseadas em muito mais entendimentos e cooperações para além destes temas. São logicamente importantes para ambos os países, mas entendemos que as mesmas têm espaço para serem mais elevadas. Angola continua a ser um país propício ao investimento português. No caso da Conduril com uma presença de mais de 25 anos, temos constantemente investido, e o mais recente exemplo disso, é a construção da nossa nova sede na baixa de Luanda, um edifício de 12 andares, que marca a arquitetura da cidade – foi inclusivamente nomeado para finalista do World Architecture Festival de 2018 que decorreu na Holanda - e que é um exemplo, da nossa aposta, numa altura em que o mercado está mais contraído. No fundo mostra a nossa intenção de ficar em Angola para sempre, ou dito de outra forma, mostra o quão acreditamos no futuro do país. Apesar de permanecer focada no continente africano, sendo a África do Sul a nova aposta da empresa, a Conduril já escrutinou novos mercados na América Latina e Central. Este projeto de expansão é agora a prioridade da empresa? Escrutinar e estar atento a novos mercados faz parte da nossa atividade, porque não queremos ficar estagnados e o objetivo é sempre diversificar o risco. Agora, entendemos que não é uma prioridade. A nossa prioridade é sermos uma empresa média, flexível e com rentabilidade. Isso é para nós o mais importante. A Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) assume hoje uma maior perspetiva de abertura de espaço económico, financeiro e social, sendo um dos maiores desafios da CPLP, futuramente, aprofundar a cooperação económica. No seu entender, o que seria necessário mudar ou por onde se deveria começar? A comunidade de países de língua portuguesa tem aproximadamente 300 milhões de pes-

NOVA SEDE DA CONDURIL EM ANGOLA

soas. Entendemos que a CPLP é um organismo que pode trazer imensos benefícios aos países que dela fazem parte. Coordenando as relações entre esses mesmos países contribuirá para o desenvolvimento económico e social de cada um deles. Acreditamos que todas as medidas tomadas com o objetivo de fomentar a livre circulação de pessoas e bens, são vantajosas para todas as partes. Também a criação de mecanismos de financiamentos comuns e partilhados seria vantajosa para todos, inclusive para as empresas, que poderiam alavancar as suas atividades em cada um dos países onde estão instaladas e com isso fomentar a atividade económica dos próprios países. O importante é que exista vontade política de cada um dos membros pertencentes à organização, para que a atividade privada, sinta que pode investir e ter os seus retornos, independentemente do país da CPLP onde estiver a trabalhar. Isto é, trabalhar de uma forma global, o que se adapta aos tempos que vivemos. ▪

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para a empresa. Em que se baseia este plano estratégico global? A nossa estratégia global consiste em construir Obras de Engenharia Civil, de todo o tipo, com os melhores padrões de qualidade e cumprindo sempre todas as especificações do caderno de encargos. Concentramo-nos em segmentos de mercado em que possamos atuar com rentabilidade. O que pretendemos ao definir um “plano estratégico global”, é que ele constitua, para além de uma âncora, uma orientação segura para as decisões que temos de tomar diariamente, assim como para o futuro. O nosso objetivo é que o conjunto de medidas estabelecidas se movam num sentido comum e sejamos capazes de alcançar os objetivos traçados. Alicerçado a isto, queremos garantir a nossa perenidade. Sublinhamos ainda que estamos determinados a preservar e promover os nossos valores, para sempre, ainda que, as mudanças no mercado nos deixe de recompensar por isso e penalize a nossa rentabilidade.


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“CONSOLIDÁMOS O POSICIONAMENTO DA FIDELIDADE COMO UMA MARCA MAIS FORTE” Fidelidade Angola é, por si só, sinónimo de excelência e qualidade. Mas quisemos saber mais e fomos conversar com Armando Mota, Presidente da Comissão Executiva da Fidelidade Angola, que nos deu a conhecer um pouco mais de uma marca altamente comprometida com os seus clientes e que aposta em inovação e rigor no que concerne a lidar com o mercado.

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Fidelidade Angola é hoje um dos principais players do seu setor a atuar no mercado angolano. Para contextualizar o nosso leitor, quais são as principais características da marca que perpetuam na mesma um sentido de proximidade e credibilidade junto do cliente? A Fidelidade Angola é uma empresa altamente comprometida com o mercado onde atua. Aposta em produtos e serviços inovadores e adequados às necessidades e exigências dos clientes; lidera pelo exemplo, com base em princípios de ética e de independência; está atenta ao desempenho dos seus colaboradores e estimula-os frequentemente a progredirem e a contribuírem para que a estrutura seja cada vez mais ágil e mais moderna; aposta claramente em novas plataformas de comercialização e na melhoria contínua do ambiente de trabalho, assim como nas sinergias entre os acionistas e os parceiros. Por fim, a cidadania é vista como um dever e uma missão, motivo pelo qual está presente de forma transversal em muitas atividades da companhia, designadamente no apoio social e no apoio à prática de desportos saudáveis, que fomentam boas relações na comunidade.

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Olhando para o mercado angolano, de que forma analisa, no âmbito do vosso core business, o mesmo e como têm crescido na conquista de quota de mercado? A economia angolana vive um momento de crise, que se reflete naturalmente no poder de compra dos nossos clientes – quer dos atuais quer dos potenciais. Em tempos de crise os seguros são vistos com uma necessidade de segundo plano, o que, consequentemente, nos impede de crescer ao ritmo que gostaríamos. Acresce que em Angola, embora haja dois seguros obrigatórios (Seguro Automóvel e Seguro de Acidentes de Trabalho), a taxa de securitização dos particulares e das empresas continua a ser demasiado baixa. Assim sendo, como é que temos atingido os resultados que apresentamos e como nos mantemos no top 3? Apostando no alargamento da nossa presença territorial; numa equipa comercial profissional e em constante formação; lançando produtos e soluções inovadoras; prestando serviços de excelência e diferenciadores como o que disponibilizamos na área da resolução de sinistros. Veja que abrimos todos os processos no dia da participação desde que comunicados à companhia até às 16 horas, marcamos a peritagem para o dia seguinte, encaminhamos a peritagem e a reparação para a nossa Rede de Oficinas Recomendadas. Com esta atuação conseguimos transformar algo desagradável numa experiência positiva e conseguimos fechar cerca de 60% dos processos em três dias, uma vez que a peritagem dos mesmos é realizada no dia em que está agendada. Last but not the least, obviamente que não descuramos as melhores práticas interna-

ARMANDO MOTA

cionais através das sinergias com a Casa Mãe e com as restantes operações, situadas noutras geografias. Em setembro de 2017, a Universal Seguros alterou a marca e passou a denominar-se Fidelidade Angola. Passado um ano, como foi realizado esse processo e de que forma é que foram dando continuidade ao trabalho desenvolvido nos diversos segmentos e produtos? A marca Fidelidade fala por si em qualquer geografia. Apresentada e comunicada a alteração da marca e feito o rebranding em todos os suportes – no último trimestre de 2017 – tivemos efetivamente o ano de 2018 para consolidar a operação já com a nova insígnia. No processo de rebranding procedemos atempadamente à alteração da marca em todos os suportes (fachadas das agências; suportes para promoção de produtos; formulários; suportes para comunicação impressa e digital). Consolidámos o posicionamento da Fidelidade como uma marca mais forte, com larga experiência (mais de 200 anos) e, consequente, com mais know-how. Desenvolvemos e implementámos um conjunto de produtos especificamente concebidos para o segmento de particulares e pequenos negócios (onde se incluem os profissionais liberais e empresários em nome individual) – designadamente o novo seguro automóvel e o novo seguro de saúde. E intensificámos o desenvolvimento de parcerias e protocolos com ordens profissionais, associações; e entidades coletivas. Este projeto passou, acima de tudo, pela afirmação da marca em Angola? Fruto das ações de comunicação desenvolvidas, a mudança efetuada contribuiu para uma maior consolidação da marca no mercado angolano, o que nunca nos pareceu difícil atendendo ao ADN da Fidelidade. Aliás, a comprová-lo está o facto de no primeiro semestre de 2018 termos, segundo a Publivaga, duplicado a notoriedade da marca.

A vossa dinâmica assenta mais na vertente do negócio, mas atualmente há uma maior preponderância a nível da vossa estratégia direcionada para o cliente particular? Era um setor onde a marca ainda não se encontrava devidamente sustentada e presente? Para este ano, e estrategicamente, foi definida uma prioridade de abordagem ao segmento de particulares, através da criação de um conjunto específico de produtos e soluções. Um bom exemplo disso foi o que fizemos com o seguro automóvel e com o seguro de saúde, mas também com o seguro de funeral, que em Angola tem uma importância significativa. Já detínhamos uma forte presença no mercado corporate, que é muito importante para a solidez da companhia e que queremos obviamente manter. Temos como clientes a maioria das grandes empresas privadas que operam em Angola. São clientes fidelizados e com graus de satisfação elevados relativamente aos serviços que prestamos. Havia, contudo, que apostar nos particulares e pequenos negócios, porque crescer e diversificar é a palavra de ordem da companhia. É legítimo afirmar que a Fidelidade Angola aposta na proximidade e fidelização dos seus clientes? Em que moldes têm vindo a perpetuar isso mesmo? Claro que apostamos na proximidade com os nossos clientes. Fazemo-lo através do alargamento da nossa rede de agências, a nível nacional; lançando soluções inovadoras para os servir – a Fidelidade Angola foi a primeira companhia a disponibilizar a aquisição e ativação de seguros através da Rede Multicaixa; celebrando um protocolo com o Shoprite (maior rede de distribuição alimentar), que nos permitirá, para além de alargar a nossa presença junto de clientes do segmento de particulares e pequenos negócios, ter horários de atendimento diferenciados; e apostando na presença física em parceiros onde se encontram os nossos clientes. Para além disso – e de forma inovadora – criámos este ano a Fidelidade Especialistas. Trata-se de uma rede comercial interna, atualmente composta por 56 colaboradores diretos da companhia, que recebem formação específica e intensiva sobre os produtos e sobre as melhores e as mais avançadas técnicas de contacto e de interação com os clientes para depois melhor interagirem com os particulares, quer seja em sua casa quer seja no seu escritório. Porque estes profissionais vão ao terreno, conhecem as pessoas, aproximam-se delas, criam relações. É nosso objetivo que a rede Fidelidade Especialistas esteja em breve presente nas 18 províncias de Angola, com uma força comercial estimada de dois mil especialistas. ▪

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FIDELIDADE MOÇAMBIQUE É INOVAÇÃO E QUALIDADE “Desde a primeira hora que a Fidelidade tem pautado a sua atuação em Moçambique pela procura de soluções que vão ao encontro das efetivas necessidades da população”. Quem o afirma é Carlos Leitão, Diretor Geral da Fidelidade Moçambique, que em entrevista à Revista Pontos de Vista deu a conhecer um pouco mais de uma marca que é dos principais players a nível mundial no domínio do segmento dos seguros.

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Quais são hoje os níveis de intervenção da marca perante o mercado e de que forma é que a vossa atuação é distinta de outros players do setor? Desde a primeira hora que a Fidelidade tem pautado a sua atuação em Moçambique pela procura de soluções que vão de encontro às efetivas necessidades da população, daí a inovação em produtos, na forma de comunicar e explicar o que é um seguro e para que serve, utilizando para tal as novas tecnologias. A Fidelidade distingue-se igualmente por procurar, de forma ativa e consistente, efetuar ou associar-se a ações de literacia financeira na área seguradora, prevenção rodoviária e saúde. Temos igualmente dado apoio/patrocínio a eventos culturais e musicais que criam uma ligação às gerações mais jovens, com ações de ativação e promoção da marca, onde em simultâneo desempenhamos um papel educativo junto deste target. Existindo oportunidades para inovar, como o têm feito ao nível da qualidade do serviço prestado? A nossa aposta na área da qualidade do serviço prestado passa pela transmissão da informação adequada aos clientes, com entrega de toda a documentação referente ao produto que estão

CARLOS LEITÃO

a contratar, pelo acompanhamento dos mesmos nos processos de sinistro e pela informação atempada quanto à cobrança dos prémios. Esta forma de atuar contrasta com as práticas existentes no mercado que muitas vezes resultam num grande desconhecimento por parte dos clientes do que efetivamente contrataram e dos seus direitos. Em que áreas é que têm apostado mais ao nível de produtos? Nos Seguros de Saúde, Automóvel e Acidentes Trabalho. Uma das principais caraterísticas da marca assenta na sua capacidade de apoiar iniciativas locais. Como tem vindo a Fidelidade a impulsionar o denominado empreendedorismo local? A Fidelidade tem vindo desde 2015 a impulsionar o empreendorismo local através do seu Projeto de Gestores Profissionais de Seguros. Este projeto consiste em formar e certificar os formandos com desempenho positivo como Agentes Exclusivos da Fidelidade. Estes agentes têm um plano de apoio e acompanhamento muito próximo durante os primeiros anos de atividade, visando que consigam ter um nível de comissionamento que lhes permita dedicar-se em exclusivo à atividade, existindo exemplos muito positivos de jovens que dado o seu empreendedorismo viram o seu nível de vida melhorar significativamente. Destaco, ainda, o lançamento em 2018 do Protechting em Moçambique, projeto da Fidelidade e Fosun a nível global que visa a desco-

SEDE FIDELIDADE MAPUTO

berta e premiação de start-ups com projetos inovadores em áreas pré-definidas. O projeto foi muito bem acolhido pelas start-ups locais, sendo apresentados projetos de qualidade o que permitiu que uma start-up de Moçambique fosse selecionada para participar durante uma semana na última fase do processo de premiação realizada em Portugal. Quais os desafios a curto/médio prazo da Fidelidade Moçambique? Os desafios passam por continuar a crescer a um ritmo elevado, tal como ocorreu em 2017 e irá ocorrer em 2018, onde pelo 2º ano consecutivo prevemos duplicar o volume de Prémios, permitindo assim que ao 4º ano de atividade incorporemos o grupo das seguradoras de dimensão média em Moçambique. Por outro lado, e como forma, de assegurar um crescimento mais célere e atingir uma dimensão que nos permita estar entre os líderes do mercado, mantemos em aberto a possibilidade de aquisição de outros operadores com relevância no mercado moçambicano. ▪

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Fidelidade Moçambique pretendia, aquando da sua entrada no mercado em 2015, assumir-se como uma das seguradoras de referência neste país em três a cinco anos. Sente que esse desiderato foi alcançado? Consideramos que estamos a cumprir o objetivo que definimos, a Fidelidade Moçambique distingue-se por estar associada às principais inovações efetuadas neste período: • Lançamento da cobertura de Assistência em Viagem Auto; • Lançamento da Seguro Saúde adaptado à realidade de cada Cliente; • Forma de divulgação e comercialização produtos, com principal enfoque na utilização das Redes Sociais, através da utilização do Chatbot, WhatsApp, Youtube e Facebook onde já angariámos quase 20.000 fãs; • Ferramentas descentralizadas colocadas à disposição dos mediadores para cotação e emissão de seguros. Mas também pela qualidade do serviço prestado, com um grau muito reduzido de litigiosidade. Destaco, ainda, o facto de num recente estudo mercado sobre notoriedade das marcas, a Fidelidade constar entre as cinco seguradoras com maior notoriedade no país, a par com as companhias tradicionais deste mercado.


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GARANTIA SEGUROS ESTAR ONDE ESTÁ CABO VERDE “Ser a marca de confiança e referência dos cabo-verdianos em todo o mundo e, através do exercício de uma liderança para o desenvolvimento, contribuir para um mundo mais estável e seguro”. É este o grande desiderato da Garantia Seguros em Cabo Verde. Quem o afirma é Jorge Alves, Presidente da Comissão Executiva da Garantia Seguros, que levantou um pouco mais o véu do desenvolvimento e reconhecimento que a marca tem tido neste país.

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nova marca Garantia é o reflexo do processo de definição estratégica que teve início em 2014, quando a Fidelidade Seguros se tornou na maior acionista da Companhia. Que balanço se pode perpetuar destes quatro anos? A adoção do logótipo da Fidelidade inscreve-se no âmbito da necessária aproximação à identidade visual da Fidelidade, com vista a refletir a imagem corporativa e as inúmeras vantagens que os clientes Fidelidade/Garantia podem usufruir, nas diversas geografias onde o Grupo Fidelidade está presente, designadamente nos vários países que acolhem a comunidade emigrada de Cabo Verde. O balanço deste casamento não poderia ser mais positivo, porque tem permitido à Garantia adotar as melhores práticas de gestão de topo, melhorar a nossa capacidade de inovação tecnológica quer nos produtos quer nos serviços, para além de reforçar a credibilidade da companhia juntos dos nossos diferentes stakeholders, nacionais e internacionais, decorrentes de fazer parte de um grupo com o prestígio da Fidelidade, num setor em que a confiança é chave do sucesso!

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Como tem sido realizado o crescimento e a conquista de mercado por parte da Garantia em Cabo Verde? A Garantia é líder do mercado segurador cabo-verdiano há muitos anos, tal como a Fidelidade o é em Portugal, com uma quota de mercado de 56%, decorrente de um percurso de 27 anos que se alicerça, de entre outros, nos seguintes itens: • Experiência e qualificação (permanente) dos colaboradores da Companhia; • Diversificação e qualificação dos serviços e produtos; • Forte aposta na inovação e modernização tecnológica; • Certificação internacional para a gestão orientada para a qualidade, nos termos da ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos); Eleita a seguradora preferida dos Cabo-verdianos, por seis vezes consecutivas; • Distinguida como a melhor seguradora em Cabo Verde, pela Global Banking Finance Review, em 2016. De que forma é que a instituição tem vindo a reforçar a ligação da marca com os cabo-verdianos? A par da forte associação presente em vários instrumentos ao nível da imagem e do marketing institucionais, temos vindo conjuntamente a promover diversas iniciativas no país e junto da nossa comunidade emigrada em Portugal, tanto na esfera comercial como do domínio da Responsabilidade Social Corporativa, visando a apropriação da marca Fidelidade pelos cabo-verdianos e o reforço dos

Auto+, Vida Protecção Garantida, PPR/E e, com especial ênfase para o Seguro de Saúde, sendo o primeiro (e único) a disponibilizar uma rede privada em Cabo Verde, com extensão à rede Multicare, em Portugal. Para o setor segurador nacional e a própria entidade reguladora – o Banco de Cabo Verde (BCV) – atreveria a dizer que é uma grande mais-valia poder ter a presença de um Grupo com o prestígio da Fidelidade, em Cabo Verde, através da Garantia. Não só pela projeção internacional e credibilidade que isto confere ao mercado, induzindo potenciais investidores a fazerem negócios no país com maior segurança, como fundamentalmente pela convergência que obriga na adoção das melhores práticas de gestão, designadamente em termos normativos e de processos e no desenvolvimento tecnológico e de produtos, que apesar de serem de âmbito corporativo, acabam, necessariamente, por aportar ganhos ao mercado. JORGE ALVES

laços de confiança e afinidade, na linha do reconhecimento público que a Garantia ostenta junto da sociedade. Como exemplos ilustrativos destas iniciativas pela sua relevância e impactos sociais, podemos apontar a doação feita pelos colaboradores da Fidelidade de um acervo com cerca 37 mil livros infanto-juvenis e escolares, predominantemente, que foram distribuídos por várias bibliotecas escolares nos 22 municípios do País; o patrocínio da II Edição da Gala “Cabo Verde Sucesso” promovida pelo Governo, realizada no passado dia 1 de Dezembro, em Lisboa, que contou com a presença dos Presidentes da República dos dois países; ou, a outro nível, o trabalho que vem sendo levado a cabo com mediadores destacados para trabalhar junto da comunidade cabo-verdiana residente em Lisboa, em parceria com as Associações “Cretcheu” e “Moving Diáspora”. No domínio da vertente de produtos e serviços relacionados com seguros, este país encontra-se num nível elevado? O que trouxe a Fidelidade de novo para o país? Diria, antes, que nos encontramos no nível adequado para as exigências e a realidade do país, tendo a consciência que o setor tem ainda muitos desafios para vencer, principalmente relacionados com os seguros de Acidente de Trabalho e Automóvel. Neste contexto, a Garantia vai trilhando o seu caminho e tem procurado dinamizar e alavancar o mercado pela introdução de inovações quer ao nível dos serviços (pagamentos no site, Garantia Mobile, certificação ISO 9001) quer ao nível de determinados produtos como

Que dinâmicas implementaram na marca Garantia que tenha aportado o património simbólico da Fidelidade e que tenha reforçado a confiança? Esta é uma marca forte e fiel, que faz a união do passado com o futuro, transportando, consigo o património simbólico da Fidelidade. O cão representa a atenção, a agilidade e a eficácia que sempre guiaram a atividade seguradora. Neste contexto, ultrapassando a mera dinâmica da marca, podemos dizer que a marca Fidelidade aportou à Garantia know-how, jovialidade, presença junto das comunidades emigradas e reforço da capacidade de inovação, que já era um dos pilares da GARANTIA, como forma de prestar um serviço de maior qualidade às pessoas. Efetivamente, apesar de ser uma marca com duzentos anos de história, o que reflete muita experiência acumulada, a marca Fidelidade tem sabido renovar-se e acompanhar as tendências e exigências dos mercados onde está presente. A internacionalização, uma realidade e desafios recentes no seio da Fidelidade, tem-se revelado numa estratégia de sucesso, especialmente por aportar mais capacidade de prestar à nossa comunidade emigrada um serviço de maior qualidade. “Juntos por um futuro seguro”: este é o vosso lema. O que podemos esperar para o vindouro por parte da marca em Cabo Verde? Fazendo jus, não só ao nosso lema mas também à nossa visão, adoptada aquando da alteração da marca, somos desafiados a “estar onde está Cabo Verde”. Ser a marca de confiança e referência dos cabo-verdianos em todo o mundo e, através do exercício de uma liderança para o desenvolvimento, contribuir para um mundo mais estável e seguro! ▪


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“ESCOLHE UM TRABALHO QUE REALMENTE GOSTES E NÃO TERÁS DE TRABALHAR UM ÚNICO DIA…” A Revista Pontos de Vista conversou com Nelma Fernandes, CEO e Fundadora da Win Coach Academy, uma marca que existe para “realçar excelência, quer em grupo, quer individualmente”. Conheça mais de uma marca realmente diferente e inovadora.

NELMA FERNANDES

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Win Coach Academy tem, desde a sua génese, uma filosofia muito própria que lhe permite promover uma ligação forte com os seus clientes e parceiros. Desta forma, como é que a marca tem vindo a promover um serviço de excelência que aporte resultados a todos aqueles que escolhem a marca? A Win Coach Academy trabalha melhoria, potencialidades e resultados mensuráveis dentro das organizações, empresas e igualmente com particulares. A satisfação dos nossos parceiros é fundamental, sem dúvida alguma, o nosso cartão de visita. Criamos oportunidades de negócios, expansão, desenvolvimento e internacionalização de empresas. Formamos os seus quadros na vertente formação, onde desenvolvemos as competências humanas. Os pilares e estrutura de qualquer organização são as bases. É esse o nosso foco, trabalhar as bases para um crescimento sustentado e longínquo. A capacidade de utilizar modelos de liderança para melhorar a eficácia. A Nelma Fernandes é a CEO e Fundadora da Win Coach Academy, sendo uma pessoa fas-

cinada pelo desenvolvimento do potencial humano. Porquê esta paixão pelas pessoas e de que forma é que esta paixão a levou a abrir esta marca ao mundo? Efetivamente antes mesmo de me ter especializado nas várias vertentes que potenciam o ser humano, como por exemplo: Coaching, PNL, Neuro Ciência, Experiência Somática, Bodynamic, Disc, Constelações Organizacionais, entre outros, já gostava muito de perceber os comportamentos. É muito recorrente ouvir dizer que o mais difícil dentro das organizações são os recursos humanos. Normalmente acontece por variadíssimas razões: colaboradores insatisfeitos com as suas funções; o ordenado que não é satisfatório; conflitos internos por falha na comunicação; não envolvência nos projetos da empresa, entre outros. É óbvio que um colaborador que não está satisfeito o seu contributo para a empresa é praticamente nulo. No entanto, muitos desconhecem que é efetivamente possível trabalhar pessoas. Todos nós temos o nosso potencial, o importante e fundamental é saber a melhor forma de o trabalhar. Efetivamente uma das minhas paixões é ver a transformação e o crescimento do ser humano. Melhora e muito com

a aplicação de algumas ferramentas e com uma comunicação eficaz. A falha na comunicação é a base para cerca de 90% dos conflitos. É bom esclarecer que tal acontece, a melhoria, quando temos vontade de melhorar. Sem a pessoa querer, não há técnica alguma que faça milagre. Prestam serviços nas áreas de Coaching Executivo, Coaching Empresarial, Desenvolvimento Expansão e Internacionalização de Empresas. De que forma são estes segmentos essenciais para os indivíduos e empresas? Não me canso de recordar que todas as entidades, empresas e organizações são feitas de pessoas. Para crescerem de uma forma estruturada é extremamente necessário trabalhar os quadros, transformar os recursos humanos em humanos com recursos. Optimizar recursos e maximizar resultados. O mundo seria muito melhor se todos nós trabalhássemos e melhorássemos as nossas competências. Um exercício fantástico para qualquer um de nós é escolhermos um ponto de melhoria, semanal ou mensal e trabalhar nesse sentido. Quando achamos que estamos muitíssimo bons em tudo, escolhemos a humildade. Cerca de 95% das pessoas sabe exatamente o que deve fazer para melhorar, no entan-


to apenas 5% trabalha nesse sentido. Os restantes apesar de verbalmente o expressarem e saberem o caminho para lá chegar, não o fazem, porque efetivamente dá muito trabalho evoluirmos enquanto pessoas. Ao invés de olhar para dentro, fazer uma auto análise e auto crítica construtiva de si próprio, prefere perder tempo e olhar para outro. Nós, seres humanos perdemos uma média de 75% no nosso tempo a falar mal dos outros e não utilizamos nem 10% do tempo a falar bem de nós. É curioso. Um exercício muito interessante e simples é, cada vez que tiver tentado a falar mal de alguém, auto discipline e fale bem de si. Vai ver o resultado que produz.

Na sua opinião, a que se deveu esta mudança de paradigma? Ao nível de exigência tanto do mercado como dos próprios colaboradores. Hoje em dia tudo evolui a uma velocidade gigante. Para acompanhar essa evolução é necessário trabalhar arduamente e estar à altura. Que serviços é que oferecem aos vossos clientes que tenham como desiderato melhorar a performance pessoal e da equipa? A Win Coach Academy trabalha parceria e soluções win/win. Existimos para realçar excelência, quer em grupo, quer individualmente. Potenciamos o crescimento e o posicionamento no mercado nacional dos nossos parceiros. Igualmente criamos oportunidades de negócios para clientes que procuram mercados internacionais, nomeadamente nos países CPLP e Qatar onde a Win Coach tem obtido excelentes resultados. Na vossa orgânica, como é realizado o processo de acompanhamento e aconselhamento junto de quem vos procura? Como pode explicar este processo ao nosso leitor? Na área da formação é prioritário conhecer: Cultura interna, Aspectos a trabalhar, Objectivos pretendidos com a acção de formação, Perfil dos colaboradores, após essa análise ajustamos a acção de formação. Após cada acção formativa, acompanhamos a evolução dos participantes e o impacto dos mesmos dentro da organização por um período de três a seis meses. Na vertente empresarial, criamos estratégias minuciosamente alinhadas a cada parceiro. Quer seja na ativação de marcas ou no posicionamento de entidades já existentes. No mercado CPLP agregamos uma rede de parcerias, que nos asseguram e nos posicionam como um parceiro estratégico para o desenvolvimento de projetos nestes países, com mais enfoque nos países Africanos. No Qatar integramos os valores e visão, desenvolvimento de negócios, assente, no evoluçao da cooperação económica e empresarial, valorizando as potencialidades existentes. Apoiamos os interesses

comerciais dos empresários da CPLP; Fortalecemos as relações comerciais entre empresas CPLP com empresários e outras instituições do país; Dinamizamos o volume de comércio e investimento entre o Qatar e a CPLP. Dinamizamos as relações bilaterais nos domínios sociais, culturais e empresariais entre os parceiros e organizações públicas e privadas. Organizamos a participação de comitivas empresariais em feiras e exposições de negócios. Nos dias que correm, parece que o Coaching virou «moda». De alguma forma, sente que este panorama pode prejudicar aqueles que perpetuam um serviço de coaching profissional e de credibilidade como a Win Coach Academy? Nos países como França, Alemanha, Inglaterra, Espanha, EUA e outros é normal qualquer executivo e quadros de chefia recorrer ao coaching com muita frequência. É realmente das ferramentas com maior sucesso no desenvolvimento de competências e de auto confiança e motivação. Em relação a credibilidade é igual a outras profissões, existem sempre os bons e maus... médicos, engenheiros, recepcionistas, artistas, e outros. Cabe ao cliente analisar e optar pela aposta acertada.

Academy e o que podemos esperar da marca para 2019? Continuar a trilhar o caminho de excelência com os nossos parceiros e criar ainda mais oportunidades de negócios. Ao nível interno vamos lançar um projeto inovador para startup´s e estrangeiros que queiram abrir negócios em Portugal. Temos igualmente um mega projeto para levar para um país africano que ainda não é possível revelar. ▪

PARA QUEM NÃO CONHECE, O QUE É ESCOLHER A WIN COACH ACADEMY? É sem dúvida alguma escolher uma empresa que existe para servir e trabalhar as potencialidades e a excelência dos parceiros. Uma frase muito gira para partilhar: escolhe um trabalho que realmente goste e não terá de trabalhar um único dia…

Quais são os grandes desafios da Win Coach

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Sente que atualmente as empresas perpetuam uma relevância superior a todos estes conceitos relacionados com o capital humano e o coaching? É mesmo obrigatório que as empresas olhem para o capital humano. Somos nós humanos que gerimos empresas. Sem dúvida que atualmente existe uma procura maior e uma preocupação acrescida em relação ao tema, o desenvolvimento dos quadros. Principalmente nas grandes empresas, também são visíveis os resultados. Os líderes perceberam que a sua função é criar talentos e estrelas dentro das organizações. Olhar para os seus quadros e ter a capacidade de extrair a melhor performance.

WWW.WINCOACH.PT wincoach@wincoach.pt


Reconhecemos a importância em criarmos parcerias internacionais, bem como desenvolver as já existentes, pois o grande desafio é a transferência de conhecimento e tecnologia tendo como foco o mercado interno e da região austral (SADC)

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EDISSON FARIA


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“É IMPORTANTE QUE OS NOSSOS CONSUMIDORES SE SINTAM INFORMADOS E SATISFEITOS” Depois de muitos anos de guerra, Angola tem agora condições para a instalação de uma indústria farmacêutica forte, capaz de servir de plataforma para outros países da região e do continente. Nesta entrevista damos-lhe a conhecer a Mosel que tem vindo a assumir um papel importante no que se refere à distribuição de produtos farmacêuticos no mercado angolano. Edisson Faria, Diretor Comercial da Mosel, conta-nos tudo.

São quase 20 anos de…? Superação de enormes dificuldades e desafios de várias ordens. Angola é um país emergente de uma guerra em que o mosaico empresarial estava devastado, as empresas deparavam-se com dificuldades na sua implantação no mercado que por sua vez estava desregulado. A falta de infraestruturas, de pessoal com conhecimento e experiência no setor, obrigou-nos a procurar parceiros no exterior com experiência reconhecida para alavancar o negócio. Enquanto empresa distribuidora de medicamentos em Angola, que principais desafios

enfrentam atualmente num mercado cada vez mais competitivo e global? A concorrência é boa, pois permite-nos analisar os nossos métodos e estratégias de negócio de maneira a procurarmos ser melhor. Basicamente tudo está inventado no mercado, simplesmente o nosso principal desafio neste mundo global é ser diferente. Os desafios passam muito pela internacionalização da empresa e a necessidade de um posicionamento regional mais visível devido à abertura do mercado livre da SADC, seguir algumas tendências, criar um ambiente impulsionador da criatividade, inovação e empreendedorismo interno, tornar a empresa cada vez mais saudável, não só financeiramente, mas também em termos energéticos (menos poluição, menos ruído e desperdícios), atraente (estimulando e influenciando os jovens a aderir e explorar este mercado) e estando mais envolvida com a sociedade em geral, apoio comunitário e networking, em outras áreas. Qual tem sido o verdadeiro impacto da transformação digital na indústria farmacêutica? A nosso ver a era digital só trouxe benefícios à indústria farmacêutica, pois permitiu dar maior celeridade à fabricação de produtos como

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á quase 20 anos a operar no mercado farmacêutico de Angola, hoje que papel assume a Mosel? Temos vindo a assumir um papel importante no que se refere à distribuição de produtos farmacêuticos com qualidade reconhecida a nível internacional, em quase toda a extensão do país, sendo um parceiro ativo do Ministério da Saúde, respeitando as boas práticas de armazenamento e distribuição, representando as marcas Nutribén, Bluepharma, Sandoz, Indas, Interapothek, Suavinex, Avizor, Kin e Tecnyfarma.


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Vivemos hoje a era digital, com isso estamos a falar de facilidade de inovação e criatividade. Os benefícios são vários, tanto internamente, como na realização e gestão dos processos de qualidade e fiscalização dos produtos e equipamentos, reduzindo desperdícios e aumentando a eficácia e eficiência

também uma maior otimização de recursos. Atualmente trabalhamos indiretamente com a Indústria e tal transformação é visível na rapidez com que os nossos fornecedores hoje nos podem responder aos pedidos, cumprindo, claro, com um plano de fabricação.

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E quais são os verdadeiros benefícios e as expectativas para este setor com a transformação digital? Para o nosso setor de distribuição, especificamente, é de todo positivo. Vivemos hoje a era digital, com isso estamos a falar de facilidade de inovação e criatividade. Os benefícios são vários, tanto internamente, como na realização e gestão dos processos de qualidade e fiscalização dos produtos e equipamentos, reduzindo desperdícios e aumentando a eficácia e eficiência, bem como na melhoria do relacionamento entre todas as entidades afetas à produção e comercialização do produto até ao consumidor final, a população. Hoje o consumidor tem acesso a uma informação especializada e tratada para cada tipo de consumo, influenciando na sua qualidade de vida. É importante que os nossos consumidores se sintam informados e satisfeitos, que consigam comparar e avaliar a qualidade do produto antes mesmo de consumirem e terem facilidade de interagir com o distribuidor. O sucesso da indústria farmacêutica depende de muitas variáveis. Sendo hoje a inovação,

a investigação e desenvolvimento pontos fulcrais, que estratégia tem adotado a Mosel? Temos vindo, ao longo deste tempo, a criar sinergias com os nossos parceiros de maneira a acompanharmos a evolução das coisas, assim como, temos em desenvolvimento projetos de maneira a reduzir as nossas importações e tornarmo-nos numa referência em termos de exportação na zona da SADC. São representantes de empresas de renome espanholas. O futuro da Mosel passa pela criação de parcerias internacionais? É sempre importante aprendermos com quem já domina determinadas áreas, contudo temos também feito parcerias com empresas angolanas. Reconhecemos a importância em criarmos parcerias internacionais, bem como desenvolver as já existentes, pois o grande desafio é a transferência de conhecimento e tecnologia, tendo como foco o mercado interno e da região austral (SADC). O Banco Sol disponibiliza o produto “Mosel”, destinado a micro e pequenos empresários do ramo da saúde e farmácias para aumento do capital circulante e em espécie, através de uma parceria com o Grupo Mosel. Como é que surge esta parceria? Que resultados se têm obtido da mesma? Esta parceira surge de uma análise mútua do mercado, pois o angolano sempre foi propenso aos negócios e no ramo de farmácias fomos

identificando profissionais com muita força de vontade, com conhecimento e instalações, mas sem muitos recursos financeiros para que pudesse ter outra capacidade de resposta aos seus fornecedores e clientes e, por outro lado, sem qualquer histórico bancário. Sendo o Banco Sol uma instituição financeira com uma vertente de Microcrédito bem trabalhada, a pioneira em Angola, levou-nos a desenvolver tal parceira. Os resultados têm sido razoáveis. Como todo e qualquer projeto em fase de execução vão surgindo algumas questões pelo meio, por isso mesmo estamos atualmente a restruturar o projeto para o relançarmos no primeiro trimestre de 2019. Afirma-se que o potencial da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa. (CPLP) está sobretudo na cooperação económica e empresarial. A estratégia da Mosel passa por promover esta cooperação económica e de negócios na CPLP? Não deixa de ser uma possibilidade, pois aqui neste espaço temos, para além de Angola onde nos encontramos já implantados, Cabo Verde e Moçambique que consideramos ser um mercado próximo e onde pretendemos, numa primeira fase, encontrar parceiros para estabelecer cooperação aqui. Contudo, não estamos de maneira alguma a esquecermo-nos do Brasil e Portugal, países que possuem uma indústria muito desenvolvida no ramo farmacêutico e dermocosmética. ▪


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TRAVELGEST

A FACE DAS VIAGENS EM ANGOLA Com seis anos de atividade, a TRAVELGEST assume-se como um dos principais players em Angola no âmbito do segmento das viagens. A Revista Pontos de Vista quis saber mais sobre esta marca e conversou com José Cabral, Diretor Geral da marca, que nos deu a conhecer um pouco mais da mesma, revelando ainda a importância que o Turismo aporta para o desenvolvimento de Angola.

A

TRAVELGEST é uma Agência de Viagens de Direito Angolano, criada em 2012 com o intuito de desenvolver e apoiar o segmento do Turismo de Cruzeiros em Angola. Neste sentido, qual é o peso que o turismo tem no desenvolvimento socioeconómico do país? Neste momento o peso ainda não é significativo, no entanto acreditamos que a curto-médio prazo será um dos pilares da economia angolana. As potencialidades existem nos diversos segmentos do turismo (Sol, praia mar, ecoturismo, aventura entre outros). É, no entanto, necessário e urgente que o governo cuide das infraestruturas associadas ao turismo, estradas, caminhos de ferro, aeroportos e transportes fáceis, e os torne seguros e adequados à nova realidade. Por outro lado, temos agora a facilitação dos vistos para alguns países (vistos online), sendo que já se nota uma maior procura pelo destino Angola. O crescimento do turismo será definitivamente uma das principais fontes de rendimento e de captação de divisas para o país.

Na sua opinião, o que resultaria de uma cooperação, entre diferentes setores de atuação, fosse transportada para um nível internacional, nomeadamente, entre os países falantes de língua portuguesa? De facto, é muito importante uma troca de sinergias e experiências entre países falantes da língua portuguesa, pois podem ajudar-se mutuamente, visto que neste leque de países, existem alguns já com uma larga experiência no setor do turismo, com índices de visitantes bastante expressivo e com reflexos importantes nas suas economias.

turismo deu uma exposição internacional a Angola, ao abrir as portas do país a centenas ou milhares de turistas de uma só vez.

Na sua opinião, as vantagens de se pertencer à CPLP abrangem suficientemente os interesses dos empresários? Deveria abranger. Mas penso que neste aspeto ainda há um longo caminho a percorrer, pois ainda existem muitas barreiras político-económicas que não permitem que a mesma se implemente e de desenvolva de uma forma mais célere e eficaz. Penso que deverá haver mais interação entre os membros para que se alcancem resultados benéficos para todos.

A TRAVELGEST reúne um leque de serviços alargado a áreas como o alojamento, transfers, circuitos turísticos, tratamento de vistos… ou seja, estão interligados a outros setores. As sinergias entre setores são fundamentais para o negócio? São fundamentais, pois, nós como agência de viagens/operador turistico, comercializamos produtos turísticos (bens e serviços), e dependemos dos vários setores ligados ao turismo, Aviação, hotéis, rent-a-car, restauração, locais e monumentos turísticos, entre outros. Essas sinergias têm aumentado bastante nos últimos anos e tem havido cada vez mais uma união de

Já se encontram em Luanda e Lubango. Faz parte dos vossos planos continuarem a expandir-se? E para fora do país? Temos já em perspetiva a abertura de mais um escritório, a curto prazo, noutra província para reforçar ainda mais a aposta no turismo nacional. Fora do país temos parcerias com outras agências de viagens, que de certa forma nos representam e recomendam os nossos serviços aos turistas que por seu intermédio chegam. Qualquer projeto próprio fora do país, passará sempre pelo objetivo de trazer turistas para Angola. Este é, acima de tudo, o nosso grande objetivo. ▪

JOSÉ CABRAL

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A empresa foi pioneira na receção de navios de cruzeiros. Além de tornar o acesso via marítimo possível, o desenvolvimento desta segmentação trouxe que benefícios ao setor do turismo? Sem dúvida, fez despertar o governo para a importância do turismo e os benefícios que este setor traz para os países que o exploram e nele investiram. As autoridades nacionais encararam esta atividade como de grande importância para o país e têm-na apoiado. Esse apoio traduziu-se através de uma Comissão multissetorial criada pelo Presidente da República no final de 2012, logo após termos iniciado esta atividade, no sentido de se desenvolver e dinamizar este importante setor do Turismo, onde várias entidades de diversos Ministérios têm dado o seu apoio, com realce para o Ministério do Turismo que tem acompanhado e participado de perto nesta atividade, que hoje, a nível de turismo, é das que mais tem crescido. Este segmento do

esforços entre os vários players do setor para o desenvolvimento do turismo em Angola. Exemplo disso, estabelecemos uma parceria com a Hertz rent-a-car, e tormámo-nos o seu agente oficial na Província da Huíla.


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COTUR

A AGÊNCIA DE VIAGENS DE MOÇAMBIQUE “A Cotur é uma referência, não pelos prémios ou distinções, isso são reflexos deste trabalho. Mas é uma referência por ser precursor e por estar numa posição em que a maioria espera para ver o que vamos fazer para depois continuar”, refere Noor-Momade, CEO da Cotur, uma marca fundada em 1994 e que é uma das mais prestigiadas agências de viagens no mercado Moçambicano.

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Cotur está no mercado desde 1994 e, hoje, é a maior agência de viagens em Moçambique. Enquanto CEO da marca, que características considera que foram essenciais para terem chegado ao patamar onde se encontram hoje? Não acreditando em fórmulas mágicas para o sucesso, muito menos quando falamos de uma liderança consecutiva com quase duas décadas, como é o caso na Cotur, julgo ainda assim que de fato certas características foram e são a base daquilo que tem sido o nosso percurso, e que definem bastante daquilo que somos enquanto empresa: trabalho árduo, espírito de sacrifício e vontade de inovar. No entanto se tivesse de escolher uma, aquela que considero decisiva, diria a capacidade de adaptação à mudança ou por outras palavras a resposta à adversidade e ao inesperado. Penso que essa capacidade e essa visão fizeram e fazem a diferença. A própria história da empresa e da sua fundação são um testamento a essa capacidade. O meu pai, Vali Momade, soube responder rapidamente à mudança de realidade económico-social do país, e teve a visão clara para onde deveria ir, fundando a Cotur. Desde então, temos usado várias vezes essa capacidade, adaptar e continuar tendo ao longo do tempo aberto portas e encontrado soluções que permitiram não só à Cotur mas às restantes agências de viagens em Moçambique continuar a evoluir e crescer. A Cotur é uma referência, não pelos prémios ou distinções, isso são reflexos deste trabalho. Mas é uma referência por ser precursor e por estar numa posição em que a maioria espera para ver o que vamos fazer para depois continuar.

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Enquanto agente económico do setor do turismo, como descreveria o contributo da empresa e a sua importância no universo CPLP? A Cotur tem procurado contribuir positivamente, tanto no contexto da discussão da sua área de expertise como no setor do turismo no geral. A Cotur é membro da Confederação Empresarial da CPLP (CE-CPLP) e ainda recentemente, o nosso CEO, Muhammad Abdullah, foi nomeado Presidente da Comissão Especializada da CE-CPLP para o Turismo. Efetivamente, existe um enorme potencial neste universo, e sem dúvida que procuramos estar envolvidos na busca de soluções para os problemas e na criação de oportunidades, para que este se desenvolva e atinja potencial que todos lhe reconhecemos. A verdade é que existem diversos problemas que ainda têm de ser ultrapassados, que têm sido entraves ao desenvolvimento que todos ambicionamos. No entanto, temos tido sinais positivos, que indiciam vontade de todos os intervenientes em evoluir e por isso julgo que só podemos estar otimistas. Ao nível do Turismo, acredito que a implementação da isenção de vistos entre membros da CPLP seria um passo fundamental para o desenvolvimento do setor.

O fluxo de pessoas nos países lusófonos, entre o país de residência e o país de onde são oriundos ou onde têm família, já é uma realidade incontornável. Dando os passos necessários para facilitar mais todo este processo, e esse fluxo aumentará significativamente, beneficiando não apenas quem visita por razões afetivas e familiares, mas também quem o faz por razões puramente turísticas. Por exemplo, a inexistência de pacotes turísticos que combinem dois ou mais países é algo que ilustra bem todo potencial que existe e que infelizmente não está a ser aproveitado.

NOOR MOMADE

Noor Momade foi distinguido como ‘Empresário empreendedor do ano durante a VI Conferência Nacional do Empreendedorismo, organizada em Maputo, pela ANJE. Durante a III Gala do Empreendedor, inserida na VI Conferência Nacional de Empreendedorismo, foram distinguidas as personalidades e instituições que mais se destacaram no país enquanto empreendedoras ou promotoras do empreendedorismo nacional. Numa das categorias mais aguardadas, Noor Momade, PCA da Cotur, foi distinguido como empresário empreendedor do ano, reforçando ainda mais o seu estatuto de referência no mundo empresarial Moçambicano no geral e no Turismo em particular, onde tem colecionado juntamente com a Cotur, vários prémios e distinções nacionais e internacionais. Noor Momade garante que essa distinção tem de ser encarada com grande otimismo por todos os empresários moçambicanos, principalmente os mais jovens. “Há um potencial enorme nos nossos jovens, e o nosso país vai proporcionando cada vez mais um crescimento sustentado de novos negócios e ideias, pelo que só podemos estar otimistas. Moçambique merece este momento.” Na sua opinião, quais são as maiores vantagens que não estão a ser aproveitadas no seu expoente máximo em termos de turismo entre os países lusófonos? Na verdade, penso que a própria natureza da Lusofonia será a grande vantagem que não tem sido aproveitada, a base a partir da qual as maiores oportunidades para o setor do Turismo têm origem. A real dimensão do potencial turístico entre os países lusófonos está nesta partilha de identidade cultural e histórica, enriquecida obviamente pela partilha também da língua.

Os investimentos que têm sido dedicados ao turismo em Moçambique são suficientes? Penso que o investimento no turismo em Moçambique tem sido feito de uma forma pouco eficaz. Há algum desfasamento entre a perceção de oportunidade de negócio e a realidade. Por isso, a maior parte dos empreendimentos turísticos têm grande dificuldade em serem viáveis. Esta dificuldade não resulta da falta de potencial turístico, muito pelo contrário, já que esse potencial é enorme. O problema está antes ao nível da execução, com muito do investimento a ser feito na criação de empreendimentos concorrentes, em vez de em melhorias da capacidade já existente, aumentando por exemplo a qualidade de serviço. Julgo que a aposta deve ser feita mais em parcerias inteligentes e sustentáveis, que acrescentem de fato valor e aumentem a qualidade da oferta e do serviço prestado. Historicamente, Moçambique é considerado um dos destinos turísticos de primeira classe em África, principalmente devido à sua fauna, praias e centros urbanos. Como descreveria o país a quem ainda não o conhece? Moçambique é sem dúvida um país maravilhoso. A nossa Pérola do Índico tem tudo aquilo que a maioria dos turistas procura para as chamadas férias de sonho. No entanto, julgo que a essa grande diversidade e riqueza natural e paisagística, há a juntar uma característica única que faz Moçambique ser tão especial: os moçambicanos. As nossas gentes são de fato um dos grandes patrimónios e uma das grandes riquezas do nosso país, e quem visita Moçambique fica invariavelmente marcado pela gentileza, simpatia e calor dos moçambicanos. Temos algum caminho a percorrer em termos de melhorias estruturais, para que o turismo moçambicano possa estar desenvolvido como outros grandes destinos internacionais, mas têm sido dados passos fundamentais para que isso aconteça. Evoluímos cada vez mais com o maior fluxo de turistas e só podemos esperar que continue a aumentar e que venham desfrutar da riqueza natural à cultural e histórica sem esquecer a gastronómica e acima de tudo a social e humana do nosso Moçambique. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT


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GRUPO WM COMPROMISSO E DIVERSIFICAÇÃO Edificado em 1992, o Grupo WM assume-se como um player de relevo no mercado angolano. A Revista Pontos de Vista conversou com Filipe Pescada, CEO do Grupo WM, que nos deu a conhecer uma marca que garante compromisso e diversificação.

CULTURA DE MAMÃO NA FAZENDA TURIAGRO, EM CAXITO, PROVÍNCIA BENGO

CULTURA DE MILHO EM PIVOT, FAZENDA CUANZA NORTE

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uando é que foi edificado o Grupo WM e de que forma é que o mesmo tem vindo a promover um percurso de excelência e credibilidade em prol da satisfação do cliente e de um posicionamento positivo perante o mercado? O denominado Grupo WM® nasceu em 1992, ano em que a empresa “mãe”, WM Construções Limitada, foi registada no 2º Cartório Notarial da Comarca de Luanda pelo seu sócio e fundador, o empresário luso-angolano, Rogério Martins Leonardo. Sem qualquer intenção de banalizar a resposta à sua questão, devo dizer que a nossa “Dinâmica”, “Resiliência” e, sobretudo, o “Compromisso”, contribuíram para afirmação e credibilidade das empresas e negócios do grupo e a sua aceitação junto de vários setores do país.

PONTOS DE VISTA

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Multifacetada, a marca tem centrado a sua atuação no domínio de diversos setores. Quais são os vossos segmentos de atividade e de que forma aportam mais valias a cada um dos mesmos através do ADN Grupo WM? Na verdade, o Grupo WM® tem registado um crescimento diversificado desde a sua fundação, expandindo a sua atuação em várias áreas e nos três setores de atividade, nomeadamente: Setor Primário: fruticultura (Turiagro); produção de flores e plantas ornamentais (Sagribengo); exploração e extração de agregados para betão (WM Inertes) agro-pecuária (Lucalagro) e indústria da ração animal (Gestpec); Setor Secundário: através das indústrias da construção civil (WM Construçoes), da metalomecânica e construções metálicas (CMetal®), do fabrico em chapa de condutas AVAC (Condutek®), do betão pronto (Base Solida) e da transformação de madeiras (Hipermaco); Setor Terciário: comércio e serviços especializados para a indústria madeireira (Mundifer) e a gestão imobiliária (Lemax). Que lacunas ainda consegue identificar no vosso segmento de mercado em Angola e de que forma é que a têm suprido as mesmas no domínio do vosso leque de serviços? As lacunas são transversais e influenciam dire-

FILIPE PESCADA

PLANTAÇÃO DE MARACUJÁ, FAZENDA TURIAGRO, CAXITO, PROVÍNCIA BENGO

tamente qualquer dos segmentos de mercado que estamos envolvidos, como por exemplo as infraestruturas públicas, acesso a energia elétrica, burocracia, escassos recursos humanos especializados, ou no caso do setor primário, a inexistência de subsídios ou subvenções à agricultura e pecuária. De que forma é que a Inovação tem sido preponderante na vossa orgânica e dinâmica? De facto, inovar num país em crescimento e que muito ainda terá de se desenvolver é desafiante e ao mesmo tempo gratificante para a nossa orgânica e dinâmica, traduzindo-se numa causa e efeito. Qual o potencial de crescimento do mercado angolano no vosso setor de atuação? O potencial é elevado, principalmente na agricultura, pecuária, indústria de ração animal e exploração de madeira. No domínio da CPLP, de que forma é que o Grupo WM tem contribuído, no âmbito das suas relações e parcerias, para o crescimento destas relações? A língua é e será sempre o elo de ligação com toda a comunidade de países de língua portu-

guesa. Apesar de não termos tido relações ou parceiras, em nada retira todo esse potencial e interesse do nosso grupo, nomeadamente em futuras exportações e importações, especialmente no continente africano. O que podemos continuar a esperar por parte do GRUPO WM para o futuro? Por onde passam os vossos desideratos e quais os principais desafios? Está na génese do seu fundador e administrador, Rogerio Leonardo, viver cada investimento e negócio com alma, envolvendo-se em todas as suas fases e processos, sendo um dos seus grandes desafios mudar a configuração industrial de uma das quatro províncias onde temos investido, neste caso, a Província do Cuanza Norte, transformando-a numa região de grandes oportunidades dentro do setor agroindustrial. Um outro enorme desafio e que se aplica a qualquer atividade, seja económica, social ou cultural, é preparar o futuro face às elevadas expetativas de crescimento da população em Angola nos próximos dez a 20 anos. Escolher o Grupo WM é…? É garantir compromisso e diversificação. ▪


» COOPERAÇÃO & NEGÓCIOS NA CPLP OPINIÃO DE JOSÉ PAULO OLIVEIRA, PRESIDENTE DO OLAE - OBSERVATÓRIO LUSÓFONO DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS

OS DESAFIOS DO FINANCIAMENTO DE PROJETOS NOS PAÍSES MEMBROS DA CPLP O financiamento de projetos de investimento representa um dos maiores desafios que os Países-Membros da CPLP enfrentam, em especial pela dificuldade do setor privado em acompanhar a comparticipação em capitais próprios com adequados rácios de autonomia financeira para manter o necessário equilíbrio financeiro dos projetos.

A PERFIL

JOSÉ PAULO OLIVEIRA

PRESIDENTE DO OLAE OBSERVATÓRIO LUSÓFONO DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS

PONTOS DE VISTA

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s estratégias atuais para o desenvolvimento de África apontam o reforço do investimento do setor privado como prioritário para o crescimento económico e central na abordagem atual para o desenvolvimento económico, num contexto de crescimento da população mundial e de necessidade de garantir a segurança alimentar a nível global. Por toda a África, especialmente nas regiões subsaarianas, a criação de valor acrescentado no aproveitamento da produção agrícola é um dos maiores desafios para o crescimento económico no século XXI, tornando o investimento nas várias vertentes dos agro-negócios essencial para o futuro do continente. Ora os países africanos lusófonos não escapam a esta realidade, enfrentando precisamente o desafio do desenvolvimento dos negócios agroindustriais como estruturantes para o aumento da produção local, criação de valor e riqueza para os países e para os seus cidadãos. Neste contexto, a necessidade de certificação alimentar local e disseminação de estruturas de transformação industrial apontam inevitavelmente o caminho para o desenvolvimento económico nos próximos anos. Assim, será crítico que estes países consigam atrair investidores, internos e externos, que arrisquem criar estruturas produtivas de valor acrescentado, reforçando a integração económica do país, nas suas várias regiões. A disponibilização dos instrumentos financeiros de suporte a este investimento passará muito provavelmente pelas instituições financeiras multilaterais internacionais, como o BAD – Banco Africano de Desenvolvimento, que dispõem de soluções muito atrativas para projetos com escala e estruturantes da economia do país, em consonância com a estratégia de desenvolvimento destes países. Note-se que a existência de fundos de investimentos internacionais virados agora para o investimento em África e as pools de investidores, como as que estamos a trabalhar no quadro das parcerias estratégicas do OLAE e da EEIGCHAM Câmara Económica Europeia, constituem-se como ferramentas de enorme importância para a viabilização das estruturas de capitais devidamente equilibradas e potenciadoras do investimento. As Instituições Financeiras Internacionais Multilaterais têm um papel particularmente importante no financiamento do desenvolvimento

e são uma das melhores ferramentas para o financiamento de projetos com viabilidade económica e financeira e impacto estratégico para alavancar o crescimento económico, em linha com as principais opções e componentes da estratégia do país e da integração económica dos blocos regionais em que se inserem. Os bancos multilaterais de desenvolvimento são instituições financeiras internacionais que têm por missão apoiar os processos de desenvolvimento dos países beneficiários, por via de financiamento, assistência técnica e transferência de conhecimento. Instituições como os bancos regionais de desenvolvimento têm a vantagem de aportarem um enorme conhecimento das especificidades regionais e compreensão privilegiada sobre os projetos estratégicos para o desenvolvimento dos países e das regiões, beneficiando ao mesmo tempo de meios financeiros de grande alcance que lhes permitem serem uma opção extremamente vantajosa enquanto parceiros financeiros, quer para os governos dos países, em projetos públicos, nacionais ou regionais, de grande impacto estratégico, mas também em projetos do setor privado, que assumam relevância pela sua dimensão, enquadramento estratégico e contributo para o desenvolvimento. Ora, esta dimensão de apoio ao setor privado é muitas vezes desconhecida dos empresários e dos promotores de projetos, que desperdiçam assim as vantagens destes financiadores, quer pelo volume, quer pelas taxas de juros praticadas, normalmente muito vantajosas, quer pela configuração dos instrumentos financeiros disponíveis, que permitem a preparação da melhor operação do ponto de vista do projeto. O OLAE tem uma equipa altamente especializada na preparação de projetos para financiamento através das Instituições Financeiras Internacionais Multilaterais, tais como o Banco Africano de Desenvolvimento, ou o Grupo Banco Mundial, com vasta experiência na realização destes projetos para governos de países e entidades privadas, com investimentos relevantes. Estes projetos obrigam ao domínio de um know-how muito específico e apenas raras entidades privadas dos países da CPLP são beneficiárias diretas destas fontes de financiamento. No entanto, devido ao tipo de instituições em causa, estas constituem algumas das melhores alternativas para financiar projetos, nomeadamente do setor privado, de interesse nacional, em especial nos países em desenvolvimento. ▪


COOPERAÇÃO & NEGÓCIOS NA CPLP

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“A NOSSA APOSTA É NA INOVAÇÃO” “Passados 20 anos a Contraven é muito mais do que o betão leve, devido à nossa vontade constante de superar as dificuldades de um setor tão exigente e competitivo”, afirma Lúcia Cardoso, General Manager da Contraven, que em entrevista à Revista Pontos de Vista abordou o crescimento da marca e os desafios que têm sido ultrapassados pela Contraven.

Já se encontram em Portugal, Angola, Moçambique e Brasil. É possível estabelecer as principais diferenças que afastam este país na vossa área de atuação? Apesar do denominador comum destes países, certo é que as questões económicas não poderiam ser mais díspares, o que levou a que a nossa abordagem fosse também ela diferenciada. Em Angola a abordagem passou pela criação de uma empresa de capital 100% português. Na altura estávamos perante uma economia emergente, mas com inúmeras condicionantes a nível de infraestruturas e capacitação da mão-de-obra. Passados 12 anos a evolução está à vista e, apesar da grave crise que o

país atravessou, a indústria angolana é neste momento uma realidade e caminha a passos largos no sentido da diversificação. Ao longo deste 12 anos edificamos em Angola uma unidade industrial de geotêxtil, outra de poliestireno e uma confeção de têxtil-lar, para além dos serviços técnicos de construção. A economia brasileira na altura encontrava-se em franco crescimento, mas estávamos perante uma economia num estado de desenvolvimento já avançado. Como tal, apostamos no estabelecimento de parceria com uma empresa brasileira capaz de desenvolver a área dos betões leves, implementando todo o know-how da Contraven, desde os equipamentos, à reciclagem e aplicação das nossas formulações. A área das resinas já é uma indústria amadurecida no brasil, pelo que não foi política da empresa reforço das marcas próprias Confloor® e Conwall®. No Brasil o processo passa por fomentar a adoção de novas técnicas construtivas incluindo o betão leve à base de poliestireno, à semelhança do que foi feito em Portugal. Em Moçambique estamos perante um país com algumas semelhanças culturais a Angola, mas uma economia mais pequena e ritmo de crescimento mais gradual, pelo que a nossa presença no mercado tem uma expressão pouco significativa. Por outro lado, que semelhanças os aproximam? A língua enquanto fator comum é um facilitador na hora de realizar negócios? O principal elemento unificador é de facto a língua, fator que consideramos ter um grande impacto no sucesso das empresas portuguesas nesses países. A herança histórica e a presença portuguesa é significativa, o que se reflete numa afinidade intrínseca da população em geral e revela-se um ponto de partida favorável ao desenvolvimento de negócios. Um dos objetivos traçados pela CPLP é o fortalecimento dos fluxos comerciais entre os países e enfoque nos desafios e oportunidades. Enquanto empresária sente esta realidade? A Contraven é uma PME de cariz familiar, tendo o seu percurso de internacionalização sido levado acabo por iniciativa e recursos próprios. Reconhecemos no entanto,

que as iniciativas desenvolvidas pela CPLP promovem o reforço dos vínculos culturais e preservação da história comum a estes países, o que é um elemento facilitador das relações negociais entre os mesmos. Ao longo de 18 anos de existência a inovação mostrou-se ser uma palavra latente na vossa existência. Que planos estão neste momento em curso e que merecem destaque? A nossa aposta sempre foi na inovação, seja pela introdução de novos produtos ou abordagem de novos mercados. Neste momento, as nossas ações estão focadas na área do betão leve no desenvolvimento de técnicas de aplicação mais eficientes e equipamentos tecnologicamente mais avançados, capazes de fazer face à realidade da mão-de-obra disponível nos mercados amadurecidos. No que concerne aos reves-

LÚCIA CARDOSO

timentos resinosos manteremos a nossa aposta no desenvolvimento de formulações capazes de satisfazer os requisitos técnicos cada vez mais exigentes dos acabamentos. A grande aposta passará pela diversificação de mercados, sempre com foco nos países da CPLP. ▪

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Contraven é líder de mercado na aplicação de betão leve. Como é que se alcança um lugar de alto destaque num mercado tão difícil como é o caso do setor da construção? A Contraven iniciou a sua atividade há 20 anos com a aplicação de betão leve à base de poliestireno. Num mercado onde este tipo de soluções eram praticamente inexistentes, houve um trabalho intensivo no sentido de divulgar as vantagens destas soluções face às convencionais. O facto de termos sido pioneiros foi um fator determinante, no entanto é certo que o nosso foco no desenvolvimento de novas formulações, de forma a satisfazer as várias necessidades do mercado foi igualmente indispensável. No decurso da nossa atividade e quando ainda estavam a iniciar-se os passos na indústria da reciclagem, a Contraven desenvolveu soluções capazes de incorporar esferovite reciclado. Um resíduo extremamente problemático devido ao seu volume e por inexistência de afetação em novos produtos. Aliada ao desenvolvimento das formulações próprias desenvolvemos os nossos próprios equipamentos, como é o caso das máquinas MMBL, capazes de assegurar o cumprimento dos requisitos das atuais cinco soluções em betão leve: Betcel®, Betespuma®, Betnível®, Betforma® e Betfloor®. Passados 20 anos a Contraven é muito mais do que o betão leve, devido à nossa vontade constante de superar as dificuldades de um tão exigente e competitivo.


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“O CONHECIMENTO É SEMPRE UMA VANTAGEM COMPETITIVA” Constituída em 2016, a MIRA apresenta-se no mercado como uma referência em Market Research & Business Intelligence. “A MIRA pretende ser o parceiro na recolha, tratamento, organização, e integração de informação útil para o negócio dos nossos clientes”, afirma Filipa Oliveira, Senior Partner da Mira. FILIPA OLIVEIRA

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ara contextualizar o nosso leitor, o que é Market Research & Business Intelligence? Estamos na era em que a Informação é o novo petróleo. Market Research é o processo de recolha e tratamento de informação que seja útil aos nossos clientes e auxilie a delinear a estratégia de actuação. Hoje em dia, existe ainda um conjunto de informação disponível, produzida diariamente pelos vários departamentos das empresas, e a nível das plataformas online, que pode ser trabalhada e organizada de forma a ajudar os gestores a terem uma visão mais objectiva sobre o negócio. O desafio passa sempre por transformar informação em conhecimento. O conhecimento é sempre uma vantagem competitiva, qualquer que seja o contexto. Conhecer o mercado, conhecer a concorrência, conhecer os hábitos e escolhas dos consumidor é sempre uma mais valia para qualquer negócio. A MIRA pretende ser o parceiro na recolha, tratamento, organização, e integração de informação útil para o negócio dos nossos clientes. Num mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que importância assumem estas ferramentas no tecido empresarial? Mercado global, sim, mas não esquecendo as especificidades locais. O comportamento e os hábitos dos consumidores são diferentes de região para região. As empresas que estiverem atentas a estas diferenças e melhor ajustarem a sua oferta às necessidades e gosto do consumidor, mais hipóteses de sucesso terão. As empresas conscientes dessas diferenças investem em pesquisa para identificar necessidades não satisfeitas, espaço para o lançamento de novos produtos mais ajustados às características dos consumidores locais e oportunidades de melhoria na sua oferta. A MIRA desenvolve estudos regulares transversais que dão a conhecer estas particularidades do consumidor angolano. Realizamos também estudos específicos a pedido dos nossos clientes, como por exemplo, testes de produto que permitam avaliar a aceitação de um determinado sabor no mercado angolano. Temos feito vários estudos específicos, quer na área da alimentação, quer na área das bebidas. Realizamos todo o tipo de pesquisa, quer quantitativa, quer qualitativa. A pesquisa deve ser vista como um investimento. Investir em pesquisa e informação é sempre vantajoso. Tomar decisões com base em informação fidedigna é muito menos arriscado. De região para região os hábitos são diferentes, sofrem a influência cultural, climática, religiosa, etc., e é esse conhecimento que permite às empresas actuarem da forma mais ajustada às necessidades do mercado. Para melhor atender um mercado-alvo, as organizações devem dispor de informações relevantes sobre o seu campo de atuação. E este é exatamente o papel que a MIRA assume junto das empresas. Mas que verdadeiros desafios acarreta, atualmente, um papel com esta complexidade? Temos como missão apoiar os nossos clientes na tomada de decisões estratégicas. O nosso maior desafio é fornecer informação fidedigna e útil para que os nossos clientes possam tomar decisões mais acertadas e correndo menos riscos. Para garantirmos a qualidade dos nossos estudos, contamos


Neste estudo integramos informação de Províncias sobre as quais até agora se sabia muito pouco, como o Bié, Cuanza Sul e Cabida. É muito interessante para quem pretende conhecer este mercado, ter informação com este detalhe. Com dois anos de presença no mercado angolano, que percurso está delineado para a MIRA? Apesar de ser uma empresa recente, a MIRA é constituída por uma equipa sénior com vasta experiência no mercado angolano. Estes dois anos foram anos de muito trabalho, em que procuramos apoiar de perto os nossos clientes, mas também lançar estudos robustos e inovadores, que possam ser úteis para os decisores de várias áreas. Adequar esses estudos regulares às necessidades do mercado, foi um dos nossos desafios. O contexto alterou-se nos últimos quatro anos, e nesta fase o mercado angolano está mais retraído. Encaramos esta nova fase como uma oportunidade, pois os nossos clientes precisam de informação para tomar decisões e melhor se adaptarem às mudanças na economia angolana. A nossa opção foi lançar estudos interessantes para o negócio dos nossos clientes a preços competitivos, para ir de encontro à realidade atual. Outro desafio foi termos apostado na recolha de informação via mobile o que nos permitiu apresentar estudos com preços mais competitivos e maior controlo de qualidade, o que resulta em informação mais fiável. Quais são os pontos fortes e qual será a estratégia da empresa para construir o seu futuro? Os nossos pontos fortes são o profundo domínio das técnicas de pesquisa e tratamento da informação e o conhecimento do mercado angolano e das suas especificidades. É essencial em pesquisa, ter a abordagem adequada, colocar a questão da forma correta, e para isso não basta dominar as técnicas de pesquisa, é necessário conhecer as características locais e escolher e adaptar as metodologias ao mercado que se quer pesquisar. Acreditamos que com a nossa experiência e conhecimento, conseguimos fornecer insights fiáveis que identifiquem soluções e oportunidades, e possibilitem o crescimento do negócio dos nossos clientes.

Portugal ou outro País-Membro “da grande ponte que se estende do Brasil até Timor” – a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) –, fazem parte da estratégia da MIRA? Nestes dois anos o nosso foco foi no mercado angolano, mas temos também uma equipa em Portugal, que responde a solicitações específicas que surgem no mercado português. Portugal e Brasil são mercados interessantes e há interesses cruzados, pois temos clientes portugueses e brasileiros que procuram informação sobre Angola, informação que lhes permita conhecer as especificidades do mercado angolano de forma a realizarem investimentos de forma mais assertiva. A MIRA posiciona-se como o parceiro, com presença no mercado angolano, capacitado para disponibilizar informação essencial para aqueles que pretendem investir em Angola. No âmbito CPLP, em termos de cooperação económica e empresarial, considera que a mesma representa mais oportunidades ou desafios para Angola? Sem dúvida que a cooperação empresarial é nesta fase muito importante para Angola. Angola precisa de captar novos investidores. O contexto angolano alterou-se significativamente nos últimos quatro anos. A queda do preço do petróleo resultou na escassez de divisas e Angola deixou de ter capacidade de importar com a mesma facilidade. Até 2014, em Angola tudo se importava, desde a água de mesa até aos legumes. O novo contexto económico impulsionou a aposta na agricultura e na produção local. De notar que até 2014 o país vivia do petróleo e apenas virado para o petróleo: o petróleo empregava, o petróleo arrendava, o petróleo comprava, tudo girava à volta do petróleo. Atualmente o país procura outros caminhos, outras soluções, diversificação e investimento. A CPLP pode fomentar a parceira entre empresas dos vários países de Língua Portuguesa, apoiar a troca de conhecimentos e a formação. Novas oportunidades surgem, e as empresas da CPLP podem desempenhar um papel importante que seja vantajoso para ambas as partes. ▪

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com uma equipa de profissionais experientes e com bastante know-how em pesquisa e tratamento de informação, nomeadamente no mercado angolano, conseguindo assim responder às solicitações dos nossos clientes. Além disso consideramos essencial produzir um conjunto de estudos regulares que forneçam informação detalhada sobre temas que são transversais e por isso procurados por um conjunto mais alargado de empresas. Em 2017 lançámos o estudo MIRA TV, que é um estudo semestral com 4500 entrevistas, e que contém informação detalhada sobre audiências de televisão em Luanda, Benguela, Huambo e Huíla. Foi o nosso primeiro estudo regular e já vai na 4ª edição. É algo pioneiro em Angola pois integra dados sobre Luanda e mais três províncias angolanas. Conhecer os hábitos de consumo de televisão quer a nível da capital, quer das províncias, é essencial para todos os que pretendem comunicar neste mercado. Este estudo é muito interessante tanto para Agências de Publicidade, como para os grandes anunciantes, que investem verbas avultadas em anúncios de Televisão. Para estes players é essencial conhecerem as audiências dos vários canais e programas para melhor rentabilizarem o investimento. Em 2018 lançámos um estudo anual sobre a Banca, o MIRA ISB (Indicador de Satisfação Bancária), que é um estudo de referência para o bancário, que permite conhecer a avaliação dos indivíduos bancarizados sobre os bancos com quem se relacionam. O MIRA ISB dá uma visão muito detalhada sobre a forma como os angolanos utilizam o sistema bancário, o que valorizam, e o que ainda está por explorar. Temos ainda o survey MIRA Internet e o MIRA Rádio, que são estudos sobre os hábitos dos angolanos de relacionamento com a Internet e de consumo de Rádio. Por último, vamos disponibilizar ainda este mês, um estudo de caracterização e segmentação do consumidor: o MIRA PCA (Perfil do Consumidor Angolano). O MIRA PCA é um estudo com 7.750 inquéritos realizados em sete províncias angolanas, que dá a conhecer a composição dos lares angolanos e hábitos e comportamentos de consumo.


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“ESTAMOS NO MERCADO PARA FICAR” “Tendo em conta que estamos no mercado português há apenas 16 anos, com um quadro de recursos humanos muito reduzido, e considerando que aqui operam grandes empresas multinacionais com anos e anos de experiência e implantação no mercado, penso que o projeto é, sem dúvida, vencedor”, afirma Francisco Bogas, Country Manager da IQV Agro Portugal. Venha connosco conhecer melhor esta empresa.

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esde 1935 que a IQV trabalha no sentido de maximizar as colheitas e proteger as culturas para rentabilizar as terras. Quem é hoje a IQV no mercado? Em 1935 foi criada a empresa mãe “Indústrias Químicas dos Vallés”, em Barcelona, Espanha, surgindo a “IQV Agro Portugal S.A” em Dezembro de 2002, onde iniciei funções em Janeiro de 2003. Neste trajeto a política da empresa sempre foi a de assegurar o respeito pelo meio ambiente e pelos nossos recursos naturais, minimizando o impacto da aplicação de produtos fitofarmacêuticos no nosso ecossistema. E a prova disso é que a grande maioria dos produtos produzidos ou comercializados por nós estão hoje registados e homologados para serem aplicados em produção biológica. Diria que a empresa está hoje bem posicionada no setor, pois apesar de se tratar de uma empresa (a nível nacional) de pequena dimensão, com um quadro limitado de recursos humanos, tem conseguido afirmar-se ante as multinacionais que operam no setor.

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A IQV posiciona-se como um dos principais produtores de fungicidas de Espanha. Que fatores ou que estratégia têm contribuído para a diferenciação e solidez da empresa? O nosso catálogo abrange fungicidas, herbicidas, inseticidas e outros. Porém, somos fortes nos fungicidas como o cobre. Apesar das crescentes preocupações com a contaminação dos solos, o uso de cobre é aceite pela agricultura orgânica ou biológica, como produto alternativo, quando utilizado dentro dos teores adequados de cobre na planta. A nossa empresa respeita todas as normas e procedimentos da UE e nacionais, pelo que os nossos produtos estão devidamente homologados e registados no mercado, tendo sido alvo de prévios e rigorosos testes e avaliações de risco. Em 2018 lançámos um produto totalmente biológico denominado “T34 Biocontrol”, para controlo de fungos no solo, que demonstra que estamos no mercado para ficar. É em 2002 que a IQV abre uma filial em Portugal. Que posição assume atualmente a IQV no mercado português? Tendo em conta que estamos no mercado português há apenas 16 anos, com um quadro de recursos humanos muito reduzido, e considerando que aqui operam grandes empresas multinacionais com anos e anos de experiência

Temos de conseguir fazer compreender que nem todos os produtos fitofarmacêuticos são nocivos ao ambiente ou à saúde humana ou que podemos continuar a assegurar níveis de quantidade e de qualidade de produção sem a sua aplicação. Há que conseguir chegar a um equilíbrio FRANCISCO BOGAS


e implantação no mercado, penso que o projeto é, sem dúvida, vencedor. A nossa quota de mercado é hoje de 5% no total nacional, e continuamos a crescer todos os anos, para o que foi decisiva a ajuda dos nossos distribuidores e dos parceiros comerciais, a par do empenho e dedicação que toda a equipa portuguesa coloca diariamente no terreno.

Com um departamento de Investigação e Desenvolvimento, comercializam produtos que respeitem o ambiente, eficientes e de alta qualidade. Fale-nos um pouco sobre o departamento de Investigação e Desenvolvimento. A nossa equipa de I&D está sedeada no laboratório das instalações industriais de Cheste, em Valência, bem como noutro laboratório na unidade industrial em Barcelona que em 2018 foi completamente renovado e equipado com tecnologias inovadoras, e é ali que a empresa

assegura o aperfeiçoamento contínuo dos nossos produtos fitofarmacêuticos e uma melhor proteção das culturas, com reduzido potencial de impacto ambiental. A pesquisa de novas substâncias ativas implica anos de investigação e custos elevados, normalmente com baixa taxa de sucesso. Daí que só um número muito limitado de empresas tenha recursos para realizar a I&D necessária para colocar um novo produto no mercado, como é o caso da IQV. A Secretária-executiva da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) afirma que é necessário que os Estados-membros da CPLP criem condições para que os empresários do bloco consigam realizar os seus negócios, bem como promover a cooperação económica e empresarial. Esta cooperação com os países membros da CPLP é o ponto forte da IQV ou a sua principal estratégia? A IQV já está a comercializar produtos para os Estados-Membros da CPLP, nomeadamente para Cabo Verde e para São Tomé e Príncipe, através de dois distribuidores. Porém, a empresa quer apostar mais neste mercado em crescimento, nomeadamente em Angola e na Guiné, para o qual será necessário um acompanhamento técnico mais estreito e a formação de parcerias com empresas locais,

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Com presença em mais de 60 países dos cinco continentes, e a crescer ano após ano, que principais desafios se enfrentam num mercado cada vez mais global e competitivo? Penso que o principal desafio é convencer a população, em geral, de que apesar de a empresa visar o lucro, que não está alheia à necessidade de promover uma agricultura sustentável baseada no reconhecimento da importância da defesa do ambiente e da biodiversidade para o setor. Temos de conseguir fazer compreender que nem todos os produtos fitofarmacêuticos são nocivos ao ambiente ou à saúde humana ou que podemos continuar a assegurar níveis de quantidade e de qualidade de produção sem a sua aplicação. Há que conseguir chegar a um equilíbrio. Para o que é também fundamental a aposta na investigação para progredir na produção sustentável de novos produtos e na sua aplicação com o menor impacto possível no meio ambiente.

que ajudem a dinamizar o negócio, a divulgar os produtos e a possibilitar a sua comercialização. A IQV está ciente de que a aposta neste mercado é mais um desafio a abraçar para o futuro, que não descarta, com o objetivo de continuar a crescer e a afirmar a sua presença no mercado. ▪


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“É PRECISO VIVERMOS A CPLP” A Revista Pontos de Vista conversou com Bruno Gaspar de Sousa e Andrade, Administrador Executivo do Fundo do Projecto Coca-Cola, que abordou toda a dinâmica desta iniciativa e das suas mais-valias, de um fundo que pretende promover a criação de novas unidades produtivas e estratégicas e, consequentemente, a promoção do emprego.

BRUNO ANDRADE

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Fundo do Projecto Coca-Cola (FPCC), foi constituído em 2000, e tem missão apoiar o desenvolvimento estruturado e sustentado da região onde se insere. Desta forma, quais são as principais mais valias deste projeto e que balanço é possível perpetuar destes 18 anos de atividade? As mais-valias têm sido na complementariedade que o FPCC tem dado ao Estado angolano, no financiamento de novos projetos económicos e sociais que criam empregos, riqueza para o país e ajuda a diminuir as assimetrias entre as localidades de intervenção, melhorando as condições de vida da população. Ao longo dos 18 anos o FPCC teve uma ctuação positiva, dado os resultados alcançados que permitiu ajudar a diminuição das carências socio económicas de vários municipios, distritos e comunas da província de Luanda. Quais são as regiões e zonas de atuação do FPCC e de que forma têm vindo a alcançar resultados positivos? Atualmente a zona de atuação resume-se a província de Luanda essencialmente, mas devido a algumas situações de extrema necessidade de financiamento de determinados projctos extruturantes, o FPPC já financiou alguns projetos fora da província de Luanda. Os resultados têm sido positivos mediante o desenvolvimento de uma política de acompanhamento e responsabilização dos promotores e dos projetos. Quem não conhece o FPCC, de que forma o podemos caraterizar? Quais são ainda as maiores dificuldades que enfrentam diariamente?

O FPCC é um fundo tutelado pelo Ministério da Indústria e das Finanças e que pretende apoiar o Estado na criação de novas unidades produtivas e estratégicas e consequentemente a promoção do emprego. As dificuldades resumem-se essencialmente com o retorno dos empréstimos atempadamente e a falta de preparação dos promotores face aos negócios apresentados. Ao longo destes 18 anos creio que tiveram inúmeras vitórias. Existe algum projeto/programa/iniciativa que tenha maior simbolismo para vocês? Se sim, qual e porquê? O FPCC tem alguns projetos relevantes e estruturantes de onde se realça o projeto da eletrificação do município de Icolo e Bengo, com mais de 70 mil habitantes (Fonte: INE, RGPH 2014, Resultados Preliminares), onde cerca de 70% da população vai passar a ter luz elétrica domiciliária no final da execução do projeto. No domínio da vossa atuação, que análise perpetua sobre Angola? De que forma é que vocês têm contribuído para o crescimento do potencial do país? O FPCC tem uma equipa jovem, dinâmica e como tal, esperamos um país melhor que aposta seriamente na juventude, na formação do seu capital humano e acima de tudo na inovação e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Temos vindo a procurar apoiar projetos que complementam as indústrias existentes contribuindo assim para a diminuição das importações de simi e até mesmo produtos sem perder de vista as linhas mestras definidas pelo executivo nos seus diversos instrumentos de operacionalidade das políticas públicas.

A CPLP tem sido um parceiro importante na vossa dinâmica quotidiana? Se sim, de que forma? Não. Atualmente o FPCC face ao decreto da sua criação, está muito voltado para a província de Luanda, numa dinâmica restritiva. Como proposta de alteração do mesmo instrumento jurídico pretende-se uma instituição mais cooperante e atuante com base na nova dinâmica económica e financeira dos mercados. Quais são os principais desafios de futuro do FPCC? Os desafios são essencialmente alteração do âmbito de atuação para uma instituição de âmbito Nacional; Financiar mais projetos que complementam as indústrias existentes visando a sustentabilidade da cadeia de valor dentro do processo produtivo. O outro grande desafio passa pela procura de novas formas de investir o capital do Fundo, permitindo assim uma maior rotação e consequente rentabilidade do mesmo. Qual é o seu ponto de vista pessoal sobre a CPLP? Com a dinâmica das sociedades e com a oportunidade que tive em trabalhar em dois países da CPLP (Portugal e Guiné-Bissau) além de Angola, penso que mais do que falarmos de CPLP é preciso vivermos a CPLP, criando estratégias de mobilidade intensa (pessoas, bens e capital) entre os estados membros mediante a criação de projetos de intercâmbio cientifico, cultural, empreededor que visa esbatermos as distâncias geográfica dos povos e interagirmos cada vez mais no plano comum que é a Língua Portuguesa.▪


COOPERAÇÃO & NEGÓCIOS NA CPLP

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PSL NAVEGAÇÃO - ESPECIALISTA NO CAMINHO MARÍTIMO PARA ÁFRICA A excelência de uma marca consegue-se seguindo uma dinâmica assente em fatores como a qualidade, a credibilidade, o prestígio e a vontade de promover valor. Isto acontece em qualquer setor de atuação e com qualquer instituição/empresa presente no mercado e que pretende aportar valias e promover a satisfação dos clientes.

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PSL NAVEGAÇÃO E A CPLP

A relação de Portugal com Angola é longa e para durar. “Qualquer empresa que opere entre os dois países é sempre responsável pelo estreitar desses laços e a PSL não é exceção”, diz Francisco Marinho

INOVAÇÃO E PSL NAVEGAÇÃO A inovação é algo que faz parte da PSL e por isso a marca aposta sempre em navios modernos, porta contentores e Multi Purpose, com possibilidade de transporte de contentores HC, Dry Open Top, Flat Rack, Reefer, assim como a chamada carga convencional/especial.

Leite, Diretor da PSL Navegação. O presidente de Angola, João Lourenço, esteve recentemente em Portugal e afirmou que falar do relacionamento luso-angolano “é falar do relacionamento entre as pessoas” e lembrou o “contributo relevante” para o progresso e desenvolvimento de Angola dos 135 mil portugueses que ali residem e trabalham. A terminar, Francisco Marinho Leite relembrou que a “competitividade do comércio com os PALOPS assenta na língua assim como na excelente capacidade logística”, conclui o nosso entrevistado. ▪

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hegar a este nível de excelência não é, naturalmente, simples ou fácil. É sempre necessário percorrer um caminho que, sem dúvida, tem altos e baixos, mas que só os mais fortes e capazes conseguem ultrapassar A PSL Navegação assume isso mesmo, ou seja, atualmente é um player de relevo no seu mercado de atuação, pois tem vindo a fazer um percurso de prestígio no seu dia a dia e no relacionamento com os seus clientes e parceiros. A PSL Navegação é representada em Portugal pela NAIP, que tem mais de 15 anos de experiência neste mercado, mais concretamente em Angola pela NAIBER, em São Tomé pela NAI ST e NMA em Rotterdam. Claramente especializada no comércio internacional de Angola e São Tomé, a PSL opera com três navios próprios que garantem um serviço regular e transit time bastante competitivos. É muito fácil assumir a dinâmica de um serviço único, mas o complicado é que essa excelência seja algo visível e esteja ao serviço dos clientes. A PSL perpetua isso mesmo de uma forma inquestionável, realidade que leva a marca a distinguir-se também pelas suas equipas, ou seja, um capital humano extremamente atento e que é responsável pelas tomadas de decisão capazes de oferecer respostas céleres, sustentando, portanto, o lema de garantia de um serviço único. O facto de o centro de decisão estar em Portugal faz com que as respostas sejam mais céleres e ajustadas à nossa realidade. O serviço PSL é assim garantido com saídas regulares de Portugal, dos portos de Leixões e de Lisboa, com serviço direto e sem transbordo, tendo como destinos: São Tomé, Luanda, Lobito e Namibe. De salientar que Cabinda é servida via Luanda com um feeder dedicado para cabotagem entre ambas as províncias.


» COOPERAÇÃO & NEGÓCIOS NA CPLP

A INTERNACIONALIZAÇÃO COMO UM CAMINHO NATURAL PARA AS EMPRESAS NESTA ERA GLOBAL “Na UJE CE-CPLP estamos e estaremos permanentemente focados em apoiar e ajudar os nossos associados a serem bem-sucedidos além-fronteiras”, afirma Filipe Lourenço, CEO da PROCIFISC, que se distingue pela inovação e a criação, e Presidente da União de Jovens Empresários da CE-CPLP. Venha connosco saber mais.

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á mais de dez anos no ramo da Engenharia e Consultoria, a PROCIFISC contém um vasto portfólio em várias vertentes da construção civil. Que principais marcos pautaram o percurso da empresa ao longo destes dez anos? Ao longo destes anos as apostas fundamentais e estratégicas da empresa centraram-se na internacionalização e na inovação, dois vetores de alavancagem da empresa assentes num pilar da qualificação dos recursos da empresa, por isso os marcos que a empresa foi conquistando, entre outras coisas, foram os da Certificação e o Reconhecimento Empresarial a nível nacional e internacional. Destacamos o ano em que nos tornámos uma empresa certificada, em 2010, e o ano em que nos internacionalizamos, em 2011.

Filipe Lourenço, CEO da PROCIFISC, afirma que “inovar e criar são duas matrizes que estão no ADN” da PROCIFISC. Que outros fatores fazem parte da estratégia da empresa? Internacionalizar é obviamente um vetor estratégico da empresa para assumir uma marca do mercado global. Este vetor tem sido prioritário a nível de investimento da empresa.

PONTOS DE VISTA

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É, ainda, Presidente da União de Jovens Empresários da CE-CPLP. Quando é que surge este projeto na sua vida? E porquê? O projeto da União de Jovens Empresários da CE-CPLP é criado em agosto de 2017 e surge como um chamamento para ajudar outros empresários a ir além-fronteiras e vice-versa. Relações e ligações que mantenho desde 2014 são inevitavelmente pontos de sinergias que levaram a este processo e conduziram a uma vontade coletiva de criar este projeto da União de Jovens Empresários e Empreendedores da CPLP. A UJE CE-CPLP integra jovens de atividades empresariais e empreendedoras, bem como todas as associações de âmbito setorial ou multissetorial empresarial dos Países Membros e Observadores da CPLP. Que importância assume este organismo no âmbito da CPLP? A UJE CE-CPLP assume-se efetivamente como um braço económico da Confederação Empresarial CPLP tendo em vista a dinamização de negócios de relações de culturas de sinergias entre os nossos Estados-Membros e os países observadores. De destacar que nos considera-

FILIPE LOURENÇO

Internacionalizar é obviamente um vetor estratégico da empresa para assumir uma marca do mercado global. Este vetor tem sido prioritário a nível de investimento da empresa


BARRAGEM ALQUEVA

Apenas será possível termos um organismo de excelência se as empresas associadas tiverem sucesso por via do trabalho que a UJE CE-CPLP possa desenvolver para as mesmas

ETAR CASTELO BRANCO

A UJE CE-CPLP surge no contexto e na era da globalização para se constituir como um veículo de excelência para as empresas se sentirem apoiadas no seu processo de internacionalização. Hoje, a internacionalização é uma inevitabilidade para as empresas? Pergunta pertinente. Inevitabilidade não diria, mas vejo a internacionalização e o processo da internacionalização das empresas como um caminho natural para as empresas nesta era global. Afirma que internacionalizar deixará de ser um problema, mas sim uma solução com a UJE CE-CPLP. De que forma? A que objetivos se propõe a UJE CE-CPLP futuramente? Na UJE CE-CPLP estamos e estaremos permanentemente focados em apoiar e ajudar os nossos associados a serem bem-sucedidos além-fronteiras. Não vamos prometer o que não faz sentido, mas estamos e estaremos sempre comprometidos a 500% com o trabalho que temos que desenvolver para atingir os objetivos da organização e dos associados. Apenas será possível termos um organismo de excelência se as empresas associadas tiverem sucesso por via do trabalho que a UJE CE-CPLP possa desenvolver para as mesmas. ▪

MARCELO REBELO SOUSA E FILIPE LOURENÇO

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mos um organismo diferente, inovador e disponível para os nossos associados.


COOPERAÇÃO & NEGÓCIOS NA CPLP

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“À ADVOCACIA CABE O PAPEL DE FACILITAR A RELAÇÃO ENTRE OS POVOS” Que desafios acarreta a advocacia dentro da comunidade dos países lusófonos? Esta foi uma das questões que colocamos a Ricardo Pinto de Sousa, Sócio-fundador da Gavinhos, Rodrigues Coelho, Pinto de Sousa & Associados – Sociedade de Advogados, que nos deu a conhecer um pouco mais sobre a dinâmica da advocacia e do direito no domínio do universo da CPLP.

O SRC|advogados integra uma rede internacional que lhe permite operar em alguns dos mercados dos países de língua oficial portuguesa. Qual diria que é o principal papel da advocacia no domínio CPLP? O exercício da advocacia nos países da CPLP tem fundamentalmente um papel de dar corpo, dar expressão formal ao desenvolvimento da vida dos povos que, fruto de uma proximidade natu-

RICARDO PINTO DE SOUSA

ral e evidente (e que assenta em razões que são de todos conhecidas), agem, na maior parte das vezes, como se não houvesse qualquer fronteira administrativa. De facto, a advocacia no âmbito da CPLP permite integrar no ordenamento jurídico de cada País as relações materiais que se estabelecem entre os mais diversos interesses, independentemente da respectiva origem geográfica e que são, na maior parte das vezes, transnacionais. À advocacia cabe o papel fundamental de facilitar a relação entre os povos, encontrando forma jurídica para os interesses dos cidadãos da CPLP nas mais diversas relações que entre si decidam estabelecer. Que desafios acarreta a Advocacia dentro da comunidade dos países lusófonos? E que vantagens? Creio que o maior desafio que se coloca aos advogados é o de promover uma aproximação entre as pessoas e os povos, conseguindo unir vontades e interesses comuns, com respeito pelos ordenamentos jurídicos de cada país. Em relação

a vantagens, para além da proximidade histórica entre os povos, a existência de uma língua comum entre os países da CPLP traduz-se em uma enorme vantagem no sentido de corporizar e simplificar a formalização das relações e interesses transversais a esses países, minimizando as barreiras geográficas e formais inerentes à existência de vários ordenamentos jurídicos e jurisdições. De que forma avalia o Direito em países com democracias mais frágeis, como é o caso da maioria dos que integram a CPLP? Não creio que o termo “frágeis” seja o mais adequado. Estamos perante democracias jovens e integradas num processo histórico e num contexto regional com especificidades diferentes que devem ser olhadas pelo mundo sem qualquer tipo de sobranceria, devendo enquadrar-se qualquer análise num concreto contexto social, político e económico. Relativamente à questão que me formula, é evidente que o direito é um pilar essencial na construção de qualquer democracia, na medida em que garante a constituição e o funcionamento do estado de direito democrático, sobretudo garantindo a separação dos poderes legislativo, executivo e judicial e o acesso à justiça a qualquer cidadão. Julgo que em muitos países da CPLP, fruto de um processo de construção de uma independência recente e no rescaldo, em alguns casos, de uma guerra civil que limitou e condicionou o respectivo crescimento, estamos perante a afirmação do estado de direito democrático, através de uma preocupação consciente em dotar as instituições do Estado com meios para a respectiva construção, quer ao nível das instituições político-administrativas, quer ao nível dos tribunais (funcionamento da justiça). Naturalmente haverá muito a melhorar, no entanto sou optimista, na medida em que reconheço genericamente uma forte consciência política nos países da CPLP de que o caminho é o fortalecimento do Estado através do fortalecimento do Direito e, assim, da democracia. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

109 DEZEMBRO 2018

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ivide o seu trabalho entre o escritório do SRC em Luanda e o da GCS em Lisboa. Que sinergias resultam desta ponte? Integro dois escritórios, em Luanda o SRC|Advogados (Rodrigues Coelho & Pinto de Sousa – Advogados Associados) e em Lisboa a GCS|Advogados (Gavinhos, Rodrigues Coelho, Pinto de sousa & Associados, Sociedade de Advogados, SP, RL) que são duas entidades que funcionam e se relacionam entre si no âmbito de um Acordo de Cooperação Internacional e que são o resultado mais visível das sinergias entre Angola e Portugal. O nosso projeto profissional é, em si mesmo, para nós, a expressão máxima desta ligação umbilical entre os povos de Angola e Portugal e que está muito para além de qualquer fronteira geográfica ou política. Ao nível da advocacia lidamos diariamente com vidas (quer de sociedades, quer de pessoas singulares) que se entrecruzam pelas duas geografias, em processos sobretudo de investimento num e noutro país, que nos levam a ter de lidar quotidianamente com os dois ordenamentos jurídicos de forma indiscriminada, explorando este espaço de vida comum que, muito embora se faça de muita diversidade, consubstancia um mundo que existe para além, ou independentemente, de qualquer fronteira jurídico-administrativa. Apesar dos escritórios terem existência e atividade absolutamente autónomas e independentes, quer um, quer outro, interligam-se diariamente num universo único que é este património materializado na proximidade efetiva entre os povos que partilham, mais do que a língua, a sua própria vida quotidiana.


BREVES BREVES DICA DE LEITURA

Uma Lágrima na Face da Índia a realidade da Índia é descortinada por meio de notícias e factos reais, que o autor recorre com alguma frequência, e a cultura do país, com os seus muitos deuses e mitos, surge para embelezar e colorir a narrativa da obra. Em Uma Lágrima na Face da Índia, o leitor poderá estar certo de, no final da mesma, sentir dentro de si uma vontade inexplicável para partir daqui, comentar o que leu, pesquisar, fazer alguma coisa quem sabe, emprestar o livro a um amigo ou recomendá-lo, pensar na Índia e vê-la com outros olhos, nem sempre bons, mas com a certeza de que, apesar da violência exercida sobre as mulheres, é um país com uma cultura fascinante que sempre nos atrai.

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Uma Lágrima na Face da Índia é uma obra bastante completa: ela integra um amor proibido, exótico, através do encontro inesperado entre um turista à procura do seu caminho na vida e uma guia de turismo inexperiente, que enfrenta, diariamente, o peso de um casamento que lhe foi lançado sobre as mãos. Como, então, se libertar deste arranjo de espinhos e ser livre? Com uma narrativa profundamente cuidada, o leitor poderá ver e sentir as loucuras de um amor que chega como uma tempestade, que cai dos céus como um relâmpago e atira o coração para um majestoso e incompreensível mistério. Por outro lado, caminhando lado a lado, o romance entre estas duas pessoas desenrola-se à medida que


»LECTRA OPINIÃO DE LECTRA

VESTUÁRIO

PRODUÇÃO MAIS EFICIENTE COM A LECTRA mendas. Em 2016, concluímos a produção no primeiro dia — o dia em que as encomendas foram recebidas —, o que constituiu uma verdadeira prova da melhoria da nossa eficiência”.

PROCURA DE PRODUTOS DE EXCELÊNCIA

DESAFIO

Criada em Zhengzhou, China, em 2001, a Ese.Y tem-se dedicado ao aperfeiçoamento da I&D e da produção no seio da sua atividade industrial, o que a posiciona como líder na categoria de calças para senhora. A sua fábrica de produção no Parque Industrial Têxtil de Zhengzhou é o maior local de produção de calças para senhora na China. Apesar do êxito, a Ese.Y sabia que não podia dar-se ao luxo de parar de inovar. Na China, a procura de moda por parte do consumidor tem crescido de forma constante, as vendas online aumentaram drasticamente, e a promoção do comércio eletrónico está a fazer mudar a forma de trabalhar da indústria da moda. A Ese.Y decidiu dar o salto para a produção inteligente, que lhe iria permitir criar uma cadeia de fornecimento mais ágil e processar de melhor forma as encomendas de pequenas quantidades que se tornaram uma caraterística destes novos mercados.

SOLUÇÃO

PONTOS DE VISTA

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Depois de analisar as opções, a Ese.Y escolheu as máquinas de corte Vector da Lectra. As máquinas de corte de alto desempenho trouxeram uma ampla variedade de opções de gestão de tecido, e eram suficientemente versáteis para darem conta até das encomendas mais complicadas. Cada máquina Vector ajudou a Ese.Y a economizar mais de 300 000 RMB anualmente só em custos de mão-de-obra. As máquinas também fizeram reduzir o desperdício de material e ajudaram a baixar o custo de tecido por peça cortada, graças ao corte preciso, sem zonas intermédias entre as peças. “Assistimos a um aumento drástico na produtividade e na agilidade, o que nos permite responder com rapidez e eficiência aos requisitos de produção em evolução”, afirma Sun Yifei, vice-presidente da Ese.Y. “A Lectra ajudou-nos a adaptar a nossa operação à produção de pequenas quantidades, a melhorar a qualidade do produto e a reduzir os custos”. Com o cada vez maior apetite por moda e os eventos de compras online como o Double 11 (“Dia dos Solteiros”), que estão a levar as pessoas a comprar desenfreadamente, o negócio de vestuário online na China está em expansão. Este rápido crescimento do comércio eletrónico

ajudou o fabricante de vestuário Ese.Y a atingir um estatuto lendário. Em 2011, as vendas de calças de senhora da Ese.Y no site Tmall.com atingiram 8 milhões de RMB. No ano seguinte, aumentaram para 80 milhões de RMB, e depois para 200 milhões de RMB em 2013, antes de ultrapassarem os 300 milhões de RMB em 2015. Hoje em dia, a Ese.Y detém o primeiro lugar na categoria de calças de senhora no Tmall.com.

PRODUÇÃO PARA COMÉRCIO ELETRÓNICO

O comércio eletrónico pode ter trazido o êxito à Ese.Y, mas o modelo de negócio online também acarreta grandes desafios para o fabricante de roupa. Os picos de procura imprevisíveis e a preferência dos millennials por produtos personalizados exigem uma produção com uma configuração mais flexível em vez de convencional, baseada em encomendas. Durante o festival “Double 11” em 2016, a loja Tmall. com da Ese.Y fez 10 milhões de RMB em vendas em apenas 20 minutos — um novo recorde em calças de senhora. A Ese.Y precisava de uma configuração de produção ágil para processar um tão elevado pico de encomendas num período tão curto. A Ese.Y percebeu que uma combinação de produção inteligente e tecnologia avançada era a chave para criar uma cadeia de fornecimento mais flexível e para conciliar a configuração de produção convencional com as necessidades do comércio eletrónico. “A solução de sala de corte da Lectra tornou a nossa unidade de produção mais ágil, para que pudéssemos lidar mais facilmente com as flutuações da procura”, afirma Sun Yifei. “Durante o Double 11 em 2012, demorámos dez dias a entregar 80 mil enco-

Na China, o mercado online começou a dar primazia às marcas de gama-alta, com os consumidores jovens a procurarem qualidade de excelência e personalização. A Ese.Y concentrou a atenção na melhoria da qualidade, com vista à adição de uma gama de produtos de qualidade superior à loja de comércio eletrónico. As peças cortadas numa sala de corte manual variam geralmente de peça para peça, em valores que podem atingir os vários milímetros, o que resulta em desperdício de tecido e impacto negativo na eficiência de montagem e na qualidade. A máquina de corte Vector da Lectra produzia peças cortadas normalizadas, eliminando irregularidades, melhorando o processo de montagem e assegurando sempre um produto sistematizado e de qualidade. “Mesmo em modelos, tecidos e operadores similares, as calças que custam entre 100 e 200 RMB irão diferir substancialmente em qualidade das que custam entre 700 e 800 RMB”, explica Yifei. “A tecnologia da Lectra ajudou-nos a atingir estes padrões mais elevados sem aumentarmos os nossos custos”.

PEQUENAS QUANTIDADES, PROCESSAMENTO MAIS RÁPIDO

Anteriormente, no site Taobao.com, um único artigo campeão de vendas era potencialmente suficiente para sustentar toda a loja. Hoje em dia, as marcas precisam de dezenas de campeões de vendas para conseguirem o mesmo objetivo. Como resposta, a Ese.Y está a explorar um novo modelo de retalho que combina a venda online e offline, e a renovar as operações, para que possam consolidar a multi-especificação e a produção de pequenas quantidades, o que lhes permitirá dar uma rápida resposta às novas encomendas e às flutuações na procura. As soluções de sala de corte da Lectra fazem parte destas instalações inteligentes atualizadas, que ajudam a produção da Ese.Y a manter-se rápida, flexível e lean. “A nossa meta é tornarmo-nos totalmente automatizados, flexíveis e 100% inteligentes”, afirmou Sun Yifei. “As soluções de corte da Lectra têm-nos ajudado a melhorar a nossa qualidade de corte, a capacidade de produção, a taxa de utilização de material e a eficiência global. Acreditamos plenamente que a tecnologia da Lectra, preparada para a Indústria 4.0, irá continuar a ajudar-nos a melhorar e a aperfeiçoar o funcionamento da nossa sala de corte, e a criar uma base bem estruturada na qual poderemos fazer assentar uma unidade de produção plenamente inteligente”. ▪


ASSOCIAÇÃO DOS INQUILINOS LISBONENSES

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OPINIÃO DE ROMÃO LAVADINHO, PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO DOS INQUILINOS LISBONENSES

O DIREITO DE PREFERÊNCIA PARA OS INQUILINOS

Os vendedores futuros vão ter de justificar a venda dos prédios em conjunto, indicar os valores atribuídos aos imóveis e o preço de cada locado, bem como demonstrarem a existência de “prejuízo apreciável” para poderem impedir o exercício do direito de preferência pelos inquilinos. Sem justificação plausível, a lei não teve em consideração os inquilinos não habitacionais, não lhes conferindo igual direito, quando esse direito era reconhecido anteriormente. Foi uma alteração legislativa satisfatória para os inquilinos habitacionais. Não o foi, pelo contrário, para os inquilinos não habitacionais. Mas os problemas da habitação não se ficam pelo direito de preferência. São mais vastos e mais graves. Têm a ver com os despejos resultantes da atual lei do arrendamento, a precariedade contratual, os baixos rendimentos das famílias, o desvio de casas para o turismo e hotelaria, a insuficiência da oferta, os elevados preços, a especulação, a ausência de investimento público e de intervenção e regulação do mercado. Recorrentemente, a AIL apresenta à Assembleia da República e ao Governo propostas fundamentadas para a resolução da situação habitacional e do arrendamento. Quer-se a intervenção e a responsabilização do Estado e dos Municípios no investimento público, na fiscalização da conservação dos edifícios e dos prédios devolutos, na regulação e gestão do arrendamento. Insiste-se na imprescindível estabilidade con-

tratual do arrendamento, habitacional e não habitacional, com a garantia de cumprimento de um período contratual inicial mínimo de três anos e de cinco anos com renovação automática por iguais períodos. Pretendem-se garantias contratuais de cumprimento das obrigações assumidas pelas partes e a institucionalização de seguros de renda e multirriscos obrigatórios para senhorios e inquilinos, acabando-se com cauções, fiadores e outras garantias. Implementar-se uma fiscalidade que taxe as rendas com os mesmos escalões do IRS, trate de igual modo senhorios e inquilinos nas deduções e benefícios, agrave o IMI dos prédios devolutos, em mau estado de conservação ou desviados da finalidade para que foram construídos e licenciados. Atribuir-se ao Balcão Nacional do Arrendamento outras valências e poderes, deixando de ser o balcão dos despejos, como entidade reguladora do mercado, gerindo uma plataforma para o registo obrigatório do arrendamento, dirimindo litígios, entre outros. Exigia-se que o Orçamento do Estado para 2019 atribuísse verbas superiores para a habitação, o que não sucedeu, o que terá repercussões negativas no setor e responsabilidades acrescidas para o Governo e Assembleia da República. Impõe-se a adoção urgente de uma Lei de Bases da Habitação e de uma nova Lei do Arrendamento. ▪

113 DEZEMBRO 2018

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ardiamente, e objeto de pedido de inconstitucionalidade pelo PSD e CDS, a Lei nº 64/2018 de 29 de Novembro, veio alterar o artº 1091º do Código Civil, que regula o direito de preferência na compra e venda ou dação em cumprimento do local arrendado para habitação há mais de dois anos. Esse direito passou a ser extensível a prédio que não esteja constituído em propriedade horizontal, havendo nestes casos condições e procedimentos diferenciados. Sinteticamente, o direito de preferência ganho pelos inquilinos pode ser exercido sobre o locado arrendado correspondente à sua quota-parte face ao valor total da venda. Além disso, os inquilinos do prédio que assim o pretendam podem também exercer o seu direito de preferência em conjunto adquirindo a totalidade do imóvel em compropriedade. Perante cada situação os inquilinos devem procurar o necessário apoio especializado. Esta alteração legislativa pretende combater as vendas em conjunto de vários edifícios com preço sobre a sua totalidade que, deste modo, tenta inviabilizar o exercício do direito de preferência por parte dos inquilinos. Para tal têm invocado um pretenso “prejuízo apreciável” se o negócio não se realizar em conjunto. Exemplo disso foram as vendas recentes de prédios que eram da Fidelidade e do Novo Banco, que impediram os inquilinos que o desejavam de exercer este direito.

A polémica gerada sobre o direito de preferência do arrendatário habitacional resultou essencialmente do aparecimento das vendas em conjunto de vários prédios pelos grandes grupos económicos privatizados – Bancos e Seguradoras – a Fundos Imobiliários abutres, diretamente ou através de empresas que servem para veicular estas negociatas espúrias e oportunistas, isentos de impostos - IMT e IMI que os cidadãos nacionais têm de pagar.


» PRÉVOIR SOLUÇÕES VIDA

“PROTEJA O QUE TEM DE MAIS PRECIOSO!” “Escolher a Prévoir é escolher um especialista com mais de cem anos (ultracentenário). É escolher um segurador que conhece e saber gerir o risco pessoal. É escolher um segurador que está à escuta e próximo dos seus clientes”, afirma Paulo Silva, Diretor de Desenvolvimento Comercial da Prévoir.

E

specialista em seguros de pessoas, que papel assume actualmente a Prévoir no mercado português? Na qualidade de segurador de pessoas procuramos disponibilizar soluções adequadas aos nossos segurados de modo que, quando os riscos impostos pela vida quotidiana, acontecem encontrem um resposta, pelo menos, económica, que os ajude a fazer face às diferentes consequências negativas. Os seguros, nomeadamente, os que à vida dizem respeito, têm um papel muito importante para a sociedade, tanto no âmbito económico como social. O risco existe. Compete-nos segurá-lo com as melhores soluções. No mercado português, somos e queremos continuar a ser para os nossos clientes e parceiros uma marca de qualidade, competente e profissional. “Um melhor amanhã, agora” é o lema da marca. Porquê escolher a Prévoir? Escolher a Prévoir é escolher um especialista com mais de cem anos (ultracentenário). É escolher um segurador que conhece e saber gerir o risco pessoal. É escolher um segurador que está à escuta e próximo dos seus clientes.

PONTOS DE VISTA

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A Prévoir acaba de lançar o Prévoir Soluções Vida, com a mensagem “Proteja o que tem de mais precioso!”. Como se processa este seguro? Quais são as suas mais-valias? O Prévoir Soluções Vida foi criado a pensar nos nossos clientes e no que de mais importante e precioso gostariam de proteger. Refiro-me à sua própria proteção e à da sua família. Neste novo produto introduzimos diversas inovações, das quais destaco os três packs, que nós designamos por módulos. O objetivo destes três módulos (o de doença, o de acidente e o livre) é o de orientar o segurado para a solução mais adaptada à sua situação e simplificar-lhe a escolha das garantias do seu seguro. Destaco também a evolução das nossas garantias. Na hospitalização propomos também a cobertura em caso de doença, na invalidez disponibilizamos a cobertura para um grau de incapacidade a partir de 60%.

Esta era, sem dúvida, uma inovação de que o mercado estava à espera? Como disse anteriormente, inovamos através das garantias que quisemos serem abrangentes e de actualidade. Inovamos também no processo de subscrição, tornando-o ainda mais simples e por fim, reduzimos significativamente a nossa tarifa. As primeiras reacções – são apenas as primeiras - são muito positivas. O Prévoir Soluções Vida oferece a protecção necessária para que a pessoa possa manter o equilíbrio financeiro em caso de doença ou acidente e fazer face a despesas inesperadas durante este período. Que outros fatores visa este seguro para se diferenciar no mercado? Como é natural, as doenças graves, nas quais incluo o cancro e a hospitalização, são hoje as garantias que mais atraem porque são, infelizmente, as mais comuns no círculo familiar e profissional das pessoas. O novo seguro da Prévoir é uma solução ajustada a cada pessoa e ao seu contexto familiar. Que outros aspectos urgem responder para fazer face às necessidades das pessoas que procuram um seguro? Que caminho a Prévoir pretende percorrer neste sentido? Para responder adequadamente às necessidades das pessoas, o seguro tem de ser simples, tem de ter garantias ajustadas à vida das pessoas e tem de propor um prémio acessível. Os seguros fazem parte das nossas vidas. Nem que seja porque são obrigatórios para quem tem um carro e para quem compra uma casa. E quanto aos seguros de vida e de saúde? Esta ainda é uma área desvalorizada pelo cidadão comum? Na qualidade de segurador e, por conseguinte, conhecedor dos riscos, compete-nos lembrar às pessoas que existem outros riscos cujas consequências podem ser muito negativas se estes não estiverem seguros. Todos temos consciência dos riscos, mas por vezes esquecemo-nos de os prevenir, simplesmente, segurando-os. A

PAULO SILVA

nossa rede comercial de Agentes e de parceiros tem como missão lembrar às pessoas os riscos que existem e que correm e, sempre que possível, aconselhá-las com as coberturas disponíveis e mais adequadas. O mercado português é um mercado maduro em termos de seguros de vida? Do meu ponto de vista, o mercado português está caminhar para

o amadurecimento em termos seguro de vida, particularmente nos seguros de proteção ao crédito imobiliário, impostos pela entidade credora. Em Portugal ainda não existe um “hábito” de subscrição de seguros de vida a título individual ou pessoal. Ainda há muito para fazer junto dos portugueses ao nível da sensibilização e do aconselhamento para os benefícios um seguro de vida. ▪


DEZEMBRO 2018

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» SECRET CITY TRAILS

SECRET CITY TRAILS REVOLUCIONA FORMA DE CONHECER CIDADES

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onhecer cidades de uma forma lúdica e divertida é o conceito da Secret City Trails. Se gosta de “turistar” enquanto se aventura, sem ter de cumprir um calendário restrito e típico de uma visita guiada, então esta ideia é para si. A ideia é descobrir cidades, uma espécie de paddy paper mais sofisticado, no entanto, dependendo do nível de competitividade irá certamente conhecer um pouco melhor quem está também a jogar consigo.

PROPOSTAS PARA CASAIS, FAMÍLIAS, AMIGOS, TEAM BUILDING

Quem pode jogar ? Escolha um parceiro, uma equipa ou jogue sozinho. Os jogos estão preparados para serem jogados seja com amigos, em família, com os cole-

gas de trabalho, ou até mesmo sozinho. As ideias são as mais variadas, com espaço para celebrações como aniversários. A boa notíca é que não precisa de fazer nenhum download, os jogos estão inseridos na app que funciona no navegador de qualquer smartphone. Durante o jogo vão aparecer-lhe os trails disponíveis que incluem um caráter lúdico com explicações sobre os locais por onde vai passando com algumas recomendações. A ideia é ir respondendo corretamente às questões para desbloquear o próximo enigma, bem como histórias e recomendações para bares, cafés ou lojas. O pagamento é feito online e pode comprar quantos jogos pretender e sem correr o risco de repetir algum. ▪

KRISTINA PAVOLICOVA E WENDY VAN LEEUWEN

Neste momento a Secret City Trails tem a decorrer uma campanha de Natal cuja sugestão é que a sua época natalícia seja passada de uma forma completamente diferente e muito divertida. Os benefícios deste tipo de aventura desdobram-se entre o aumento da criatividade, produtividade e melhoria da capacidade

de colaboração. Os jogos Secret City Trails já estão disponíveis em 17 cidades como Genebra, Barcelona, Viena, Londres, Amesterdão. Colónia, Bratislava e, em Portugal estão presentes no Porto e em Lisboa Se quer fazer algo diferente, seja visitante ou local, experimente and have some fun!

COMO FUNCIONA? PASSO 1

Comece por escolher a aventura urbana on-line e receba um e-mail com um link exclusivo para jogar, a seguir verifique no seu e-mail o ponto de partida do jogo e vá até o local para começar o jogo.

PONTOS DE VISTA

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PASSO 2

Clique no link de e-mail no navegador do seu smartphone e aperte o botão “play” para receber seu primeiro enigma do jogo.

www.secretcitytrails.com

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ANIVERSÁRIO PAULO SÉRGIO PROPRIEDADES

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GALA 25 ANOS

"SONHE. NÓS ENCONTRAMOS. SEJA FELIZ" Foi em meados de 1992 que a imobiliária Paulo Sérgio Propriedades deu os seus primeiros passos. Um percurso longo, pleno de desafios e conquistas, que transformaram uma empresa familiar, numa empresa com ADN distinto, de referência e respeitada no setor do imobiliário.

PAULO SÉRGIO

preparados “. “Aos 25 anos de empresa, tenho muitas certezas, contudo tenho uma mão cheia de interrogações, acrescenta Paulo Sérgio”. Aprende-se ainda, a sonhar, sempre! Não tivesse sido a Paulo Sérgio Propriedades das primeiras a aderir à revolucionária era da divulgação online no imobiliário e a apostar no mercado internacional. “ Estamos sensíveis à mudança que há-de vir. Estamos integrados. E é essa a nossa visão”, afirma Paulo Sérgio.

Paulo Sérgio, referindo que para chegarem aos 25 anos, muito contribuíram os que colaboram e colaboraram com a empresa e que de uma forma ou de outra

deixaram a sua marca na empresa. “Algumas dessas pessoas não estão aqui hoje, e eu quero dizer-vos que também lhes estou profundamente grato”. ▪

“QUEREMOS FAZER MAIS. EMPREENDER E EVOLUIR”.

“Se me perguntarem como estamos hoje, eu respondo-vos estamos bem! “ Fortes, conscientes e organizados, mas conscientes de que temos e queremos fazer mais e melhor”, afirma Paulo Sérgio. Num mercado cada vez mais volátil e competitivo, a Paulo Sérgio Propriedades sabe que precisa de estar em constante evolução e de ter uma enorme capacidade de adaptação sempre que o mercado “mexe”. “Cada vez que o vento muda, cá estamos nós a arranjar a vela. Reconstruímo-nos várias vezes, evoluimos a cada dia e diferenciamo-nos no mercado, porque pretendemos ser simplesmente iguais a nós mesmos”. “Em 25 anos aprendemos que a esperança não é a última a morrer. A memória sim, é a última a morrer. E é por isso que estamos gratos e não nos esquecemos de quem gostamos”, realça

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ão 25 anos de luta, garra e determinação. São 25 anos a promover a mediação de imóveis de norte a sul do país. São 25 anos a trabalhar para ser a “SUA” imobiliária e para ter a chave da casa dos “SEUS” sonhos. “Incrível! Já lá vão 25 anos desde que iniciámos o nosso projeto. O tempo passa muito rápido”, celebra Paulo Sérgio, CEO da Paulo Sérgio Propriedades, onde as pessoas são o ativo mais importante! “Mais importante que as marcas, que os produtos, que as instalações, são as relações com as pessoas que marcam a diferença e que nos fazem crescer. A confiança, o compromisso, a segurança e a relação com os nossos clientes, os nossos fornecedores, os bancos e os concorrentes… tratamos todos com muito respeito, sempre comprometidos”, afirma Paulo Sérgio. 25 anos depois, a Paulo Sérgio Propriedades venceu as dificuldades típicas de uma empresa jovem, contrariando as estatísticas que anunciavam que 90% das empresas desaparecem antes dos primeiros cinco anos de vida. 25 anos depois a Paulo Sérgio Propriedades continua a ser uma empresa Portuguesa, sem capital estrangeiro e sem “ vestir “ franchising. “Somos nossos. Somos de relações duradouras”. O que é que aprendemos em 25 anos? “ Aprende-se a saber o ritmo da caminhada, aprende-se a dar passos cada vez mais largos, mas nunca maiores do que aqueles para os quais estamos

Rua 5 de Outubro, n.º 3356, 1.º sala 1 4430-800 Avintes Tel. 227 830 042 - Fax. 227 838 680 Email: geral@paulosergiopropriedades.com site: www.paulosergiopropriedades.com


» AUTOMÓVEIS CLÁSSICOS

COMPRAR CARROS CLÁSSICOS TORNA-SE CADA VEZ MAIS UM INVESTIMENTO SEGURO Porsches, Audis, BMW’s ou Mercedes são as marcas alemãs que estão a dar ganhos aos investidores no coração da indústria automóvel da Alemanha e, neste sentido, a Luxus & Veloce, presente no mercado desde 2012, decidiu dedicar o seu segmento especialmente a estas marcas.

BRUNO SILVA

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nosso conceito está orientado para um nicho de mercado – o dos automóveis clássicos – e somos especializados na venda de viaturas para o mercado global tendo as exportações como principal volume de negócios”, afirma Bruno Silva, CEO da empresa. Após a crise financeira, aumentaram os pedidos para investimentos alternativos como arte, vinho ou carros clássicos. O imobiliário passou a não ser o único investimento viável. Se ao contrário do que comumente se sabe sobre a desvalorização automóvel imediatamente no segundo a seguir à compra, no universo dos clássicos as contas são outras. Os clássicos ganham força na hora de investir e ganha cada vez mais adeptos. Um dos melhores investimentos registados nos últimos tempos foi precisamente nos Porsche 911, com os donos do modelo a terem conseguido um acréscimo de valor de 683% nos últimos 13 anos. Seja pela emoção e paixão seja pela questão financeira, o certo é que este mercado tem

dado garantias de um retorno do investimento a médio-prazo.

CARRO ANTIGO OU CLÁSSICO?

“Um automóvel antigo vai desde um carro obsoleto a um carro de coleção. O clássico pode ser considerado logo pelo lançamento, pela sua inovação, raridade, ou seja, nada tem a ver com a idade mas pelas especificidades”, explica o nosso interlocutor.

“VEÍCULO ANTIGO”

O termo refere-se à idade do veículo. É uma classificação objetiva, mas que se tem revelado insuficiente, à medida que o critério da idade permitiu a abrangência cada vez maior de veículos. A palavra “antigos” foi a escolhida quando começaram a surgir as primeiras manifestações no sentido de preservar veículos obsoletos em termos tecnológicos, mas de alguma valia histórica ou afetiva.

“VEÍCULO CLÁSSICO”

Esta é a definição mais abrangente. Por clás-


pela qualidade que temos vindo a provar ter, já angariamos prémios de clássicos e com um preço ainda bastante razoável”. “Somos uma concessionária portuguesa de automóveis clássicos e desportivos. A nossa equipa tem uma grande experiência no mercado internacional de carros clássicos e nos mercados financeiros. O acompanhamento no

pós-venda apesar da distância, é sempre realizado de uma forma altamente personalizada tentando fomentar uma relação de confiança e proximidade com cada cliente. A Luxus & Veloce trabalha com as principais empresas de logística e, por isso, o transporte é uma das mais-valias que a empresa oferece pois seja por terra, mar ou ar, está garantido. ▪

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sico entende-se algo que não sai de moda, devido às suas características de qualidade (tecnologia, desenho, utilização), pela sua importância histórica, raridade, exclusividade ou mesmo pela sua importância afetiva (o bom e velho carisma). Aqui, a idade não conta, já que existem automóveis a serem produzidos atualmente e que recebam essa categorização, como é o caso dos Morgan. Todos se destacam pela forma como se distinguem da produção corrente de veículos motorizados. O que pode ser clássico num determinado contexto e mercado, pode ser desprezado num outro. Antes da compra existem questões que deverão ser ponderadas e analisadas. Fazer um estudo sobre a história, pontos fracos e pontos fortes, devemos procurar a nível de características, são algumas delas. Conhecer o motor e os seus principais problemas a nível de motores ou de eletrónica; levar o carro a um mecânico de sua confiança para realizar uma inspeção minuciosa a todos os componentes, pois podem existir sinais de desgaste e de ferrugem que poderão passar despercebidos, por exemplo. A Luxus & Veloce exporta maioritariamente para a Alemanha, Estado Unidos da América, França e Bélgica, o mercado nacional corresponde a cerca de 5% do seu volume de negócios. “Somos procurados essencialmente


» AZEITE PORTUGUÊS DE QUALIDADE

“SEGREDOS DO CÔA” O AZEITE GOURMET PARA A SUA MESA Em posse da mesma família desde o início do séc. XVIII, o azeite “Segredos do Côa” conta já com a sexta geração. Aníbal Soares, o pai, e Gustavo Soares, um dos três filhos, contam-nos qual é a “fórmula” para a elevada qualidade deste Azeite de Quinta com a chancela “Segredos do Côa”.

P ANÍBAL SOARES E GUSTAVO SOARES

PONTOS DE VISTA

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roveniente de olivais centenários, “Segredos do Côa” é o azeite gourmet ideal para a sua mesa e para qualquer um dos seus pratos, desde as chamadas “Entradinhas” passando pelo prato principal, até à sobremesa. É exatamente este o propósito de Aníbal e Gustavo Soares, ajudar a criar nos portugueses o hábito da degustação do azeite, bem como levá-los a conhecer a sua verdadeira aplicabilidade nos diferentes alimentos, para apreciar ao natural, em temperos ou preparações simples. Atualmente com três tipos diferentes de Azeite à escolha - o Premium de sabor frutado verde intenso e o Grande Escolha de sabor frutado verde suave, para além da novíssima colheita 2019 já devidamente certificada BIO. É em Vila Nova de Foz Côa que é produzido este néctar, nas propriedades da família, nomeadamente em Castelo Melhor, a caminho das Gravuras Rupestres da Penascosa, próximo da foz do rio Côa, junto ao Douro. Com uma acidez de 0,1 e um sabor complexo, Aníbal Soares afirma que a característica mais importante num azeite é a sua harmonia. Quanto à complexidade que o “Segredos do Côa” possui deve-se à colheita ser feita na altura certa, tendencionalmente mais cedo do que é habitual, conferindo ao azeite notas amargas e picantes, características da região. Para isso as azeitonas deverão apresentar-se no ponto de maturação ideal, com tonalidades verde, roxa e preta, resultando num puro sumo, que é o azeite virgem extra, significando não conter qualquer defeito. Nestas terras de altitude do Douro Superior, a “apanha da azeitona” é feita integralmente de forma manual. Sendo extraído a frio o resultado não poderia ser melhor. Com práticas agrícolas 100% naturais, o Azeite Virgem Extra Premium “Segredos do Côa” obteve a Medalha de Ouro em New York – International Competition 2018. “Foi uma enorme satisfação para nós sermos distinguidos entre as melhores marcas do mercado mundial e num concurso que

teve mais de mil participantes, afirma Aníbal Soares, acrescentando que a intenção não é produzir cada vez mais, mas sim produzir cada vez melhor. “O nosso azeite provém do Olival Tradicional, de oliveiras diferentes, de azeitonas diferentes, clima e tratamento das terras diferentes. Temos, atualmente, azeites biológicos certificados, o que aliado às características anteriores, resulta numa produção muito limitada, mas de qualidade superior”, elucida o nosso entrevistado.

PROMOVER UM AZEITE “GOURMET”

A marca “Segredos do Côa” transformou-se na empresa “Segredos do Côa” com a criação de produtos de qualidade direcionados para o nicho de mercado gourmet que apreciam verdadeiramente este tipo de produto. Com uma loja online e com pontos de venda em lojas gourmet de especialidade, o “Segredos do Côa” tem sido apresentado e acolhido por hotéis e restaurantes de categoria elevada, nomeadamente estrelas Michelin. “Existe uma história por detrás do “Segredos do Côa” e contamos não ficar só pelos azeites. Temos amendoeiras nas nossas propriedades e começámos, igualmente, a fazer as primeiras vindimas para nos lançarmos no mercado dos vinhos”, refere Gustavo Soares. Sendo estes os três grandes produtos do Douro Superior, a família do “Segredos do Côa” possui estas riquezas nas suas propriedades. “Contudo, se no vinho estamos a dar os primeiros passos, no que refere a criação de uma marca, no azeite somos profissionais de longa data, herdando a experiência das anteriores gerações”, acrescenta Aníbal Soares. Com efeito, ao fim de algumas décadas, esta família reabilitou a sua paixão de sempre, criando o “Segredos do Côa” marca com uma forte personalidade. Agora os próximos passos serão dados no sentido de desbravar novamente terrenos da família, igualmente com oliveiras centenárias, para continuar a produzir um azeite diferente, capaz de corresponder às necessidades deste nicho de mercado gourmet. ▪


BREVES BREVES NATAL

Portugal já está todo iluminado Portugal já está todo iluminado para receber a época mais mágica do ano. De norte a sul do país e sem esquecer as ilhas, multiplicam-se as árvores de Natal e as luzes coloridas, tornando as ruas e praças locais mágicos cheios de vida e animação.

CINEMA

Nicolas Cage inaugura festival em Macau e destaca relação Portugal/China O ator norte-americano Nicolas Cage inaugurou, no passado dia 8 de dezembro, o festival internacional de cinema de Macau, um território que apelidou de “fascinante” por ser palco de uma “interação cultural harmoniosa” entre o português e o chinês. Embaixador do terceiro festival internacional de cinema de Macau (IFFAM), Nicolas Cage falava em conferência de imprensa, a poucas horas da passadeira vermelha e da exibição do filme de abertura - “Green Book” - do norte-americano Peter Farrelly. “Macau é um lugar com uma história incrível. Na minha opinião, é fascinante por causa da interação cultural harmoniosa entre o chinês e o português”, disse Cage, acrescentando que “gosta de ver a arquitetura e perceber as diferentes influências”na cidade. Na mesma inter venção, a estrela de Hollywood debruçou-se sobre a importância da indústria cinematográfica chinesa, uma das maiores do mundo, e da qual garantiu o seu trabalho depender nos dias de hoje.

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Revista Pontos de Vista Edição 80  
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