Revista Pontos de Vista edição 51

DEZEMBRO 2015 / EDIÇÃO Nº 51 - Periodicidade Mensal Venda por Assinatura - 4 Euros

açor e B e n s a s: ud hote e ls 80 an os

Pedro Pereira de Carvalho,

CEO da Tecla

“Hoje em dia quando assinamos um termo de ACEITAÇÃO DA decisão de aprovação DE UM PROJETO, estamos a assinar um contrato em que NOS COMPROMETEMOS A atingir determinados resultados”

FOTOGRAFIA: RUI BANDEIRA

mARCAS – APOSTAS NO VALOR JORGE CRUZ – PROPRIEDADE INDUSTRIAL AICEP GLOBAL PARQUES E A COMPETITIVIDADE

Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Suplemento distribuído em conjunto com o jornal Público a nível nacional e não pode ser vendido separadamente

Marta Alarcão Troni

A nossa entrevistada aborda as mudanças no setor dos seguros em 2016, principalmente com a entrada em vigor do regime Solvência II. O que muda? Que impacto terá no setor segurador e no próprio cliente? Conheça mais de um mercado que ano após ano tem vindo a crescer e a evoluir. A Liberty Seguros é o exemplo perfeito dessa capacidade de evolução e de adaptação às mudanças no mercado. Conheça uma marca que é hoje um dos principais players do mercado a nível nacional e internacional.

FOTOGRAFIA: DIANA QUINTELA

CFO da Liberty Seguros

Em destaque

Índice DE TEMAS 6 – Propriedade Industrial 8 – Direito 10 – Gestão de Topo 13 – Internacionalização 16 – Negócios na Lusofonia 19 – Investimentos Financeiros Online 20 – Gestão e Desenvolvimento 22 – Tema de Capa 25 – Educação e Empresas 30 – Liderança no Feminino 38 – Marcas – Aposta no Valor 42 – Solvência II 46 – Prémio Healthy Workplace 48 – Frutos Secos 49 – Vinhos no Pátio 54 – Nova Lei dos Peritos Avaliadores Imobiliários 58 – Certificação 59 – Responsabilidade Social e Florestal 62 – I&D - inovação e empreendedorismo 76 – Seguros – Saúde Oncologia 78 – Saúde e Bem-estar

38 ELECTROLUX Com o objetivo primordial de oferecer uma experiência

excecional aos seus clientes, a Electrolux tem na qualidade e excelência as chaves do sucesso da marca.

Conheça a dinâmica desta empresa de aparelhos domésticos e de utilização profissional, que é já uma das maiores produtoras de soluções profissionais

46 SIMAS A atribuição do galardão Healthy Workplaces

– Locais de Trabalho Saudáveis aos Serviços Intermunicipalizados de Água e Saneamento de Oeiras e Amadora é o resultado de um percurso aplausível no âmbito do serviço público. José Agostinho Marques, Administrador dos SIMAS, fala do papel desta instituição e das razões que motivaram a recente distinção

55 MENCOVAZ Os peritos avaliadores imobiliários que prestam

serviço a entidades do sistema financeiro nacional estão, desde novembro último, sujeitos a um regime novo e mais exigente. As duas gerações da Mencovaz, Jorge Ferreira Mendes, pai, e Jorge Ferreira Mendes, filho, dão a conhecer a sua perspetiva sobre esta nova lei, que irá traduzir-se em alterações aos anteriores procedimentos inerentes à profissão

67 PFIZER Dedicada à Oncologia há mais de dez anos, a Pfizer

é atualmente uma marca com conhecimentos essenciais para um contínuo desenvolvimento desta área médica. A Pfizer Oncology assume, assim, a importante missão de continuar a desenvolver medicamentos que beneficiem a qualidade de vida dos doentes oncológicos. Fique a par dos progressos desta marca FICHA TÉCNICA Propriedade, Edição, Administração e Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda Administração – Redação – Depº Gráfico Rua Rei Ramiro 870, 5º A 4400 – 281 Vila Nova de Gaia Telefone/Fax +351 220 926 879 Outros contactos +351 220 926 877/78/79/80 E-mail: geral@pontosdevista.pt redacao@pontosdevista.pt www.pontosdevista.pt www.horizonte-de-palavras.pt www.facebook.com/pontosdevista GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares | Nuno Alves | José Moreira Miguel Beirão | Nelson Luiz | Luís Pinto | Elisabete Marques Assinaturas Para assinar ligue +351 220 926 877 ou envie o seu pedido para Autor Horizonte de Palavras – Edições Unipessoal, Lda - Rua Rei Ramiro 870, 5º A, 4400 – 281 Vila Nova de Gaia Fax 220 993 250 E-mail: assinaturas@pontosdevista.com.pt Preço de capa: 4,00 euros (iva incluído a 6%) Assinatura anual (11 edições): Portugal: 40 euros (iva incluído a 6%), Europa: 65 euros, Resto do Mundo: 60 euros

Impressão Lidergraf - Sustainable Printing Distribuição Nacional / Periodicidade Mensal Registo ERC nº 126093 NIF: 509236448 ISSN: 2182-3197 Dep. Legal: 374222/14 Distribuição Nacional gratuita com o Jornal Público DIRETOR: Jorge Antunes DIR. INFORMAÇÃO: Ricardo Andrade PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Andreia Azevedo | Sara Soares | Rita Duarte Colaboração especial: Sandra Arouca

*O conteúdo editorial da Revista Pontos de Vista é totalmente escrito segundo o novo Acordo Ortográfico.

Os artigos nesta publicação são da responsabilidade dos seus autores e não expressam necessariamente a opinião do editor. Reservados todos os direitos, proibida a reprodução, total ou parcial, seja por fotocópia ou por qualquer outro processo, sem prévia autorização do editor. A paginação é efectuada de acordo com os interesses editoriais e técnicos da revista, excepto nos anúncios com a localização obrigatória paga. O editor não se responsabiliza pelas inserções com erros, lapsos ou omissões que sejam imputáveis aos anunciantes. Quaisquer erros ou omissões nos conteúdos, não são da responsabilidade do editor.

9

PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Jorge Cruz, Agente Oficial da Propriedade Industrial

O CÓDIGO DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL DE 1940 1 = O Código de 1940 – Decreto nº 30.679, de 24 de agosto de 1940 – foi, sem dúvida, o que mereceu uma preparação mais cuidada, evidenciada no nível que apresenta, embora, como é natural, não seja isento de erros.

A Proposta de lei foi submetida a um extenso parecer da Câmara Corporativa que, depois, foi discutido na Assembleia Nacional.

O Parecer da Câmara Corporativa – diga-se, desde já, de excelente qualidade – teve como Relator o Prof. Abel de Andrade e foi elaborado pela seguinte Comissão: Domingos Fezas Vital (Presidente) José Gabriel Pinto Coelho Afonso de Melo Pinto Veloso Joaquim Roque da Fonseca Horácio Artur Gonçalves Vergílio Pereira Abel de Andrade (Relator)

industrial. Surpreende-se mesmo em Monton y Ocampo a afirmação terminante de que a propriedade industrial não deve confundir-se com os monopólios industriais.”

2 = Relativamente à Carta de Lei de 21 de maio de 1896, eliminaram-se as “patentes” de introdução de novas indústrias, mas apareceram três novos direitos:

E foi proposto que esses cinco artigos fossem eliminados do Código:

a) Os modelos de utilidade;

“Nestes termos parece à Camara Corporativa que os artigos 19.º a 23.º devem ser eliminados do Código da Propriedade Industrial, embora possam constituir objeto de lei sobre monopólios industriais que não resultem de patentes de invenção, modelos de utilidade, modelos industriais ou desenhos industriais.”

b) A insígnia de estabelecimento; e c) As denominações de origem.

3 = A Proposta examinada pela Câmara Corporativa tinha cinco artigos relativos aos monopólios de exclusividade concedidos pelos governos da Metrópole ou das Colónias, ou ainda pelos Corpos Administrativos, para regular a concessão das “patentes” de introdução de novas industrias ou de novos processos aperfeiçoados e o de outras explorações de caráter industrial – artigos 19.º a 23.º, de que se transcreve apenas o artigo 19.º:

A discussão desta Proposta, na Assembleia Nacional, foi um pouco confusa.

Quando o Presidente anunciou que estava em discussão o artigo 19º da Proposta, o Deputado Lopes da Fonseca disse que não seria preciso votar essa eliminação, porque no artigo 6º já tinham sido suprimidos os monopólios – pelo que os artigos 19º a 23º estavam prejudicados.

“O monopólio ou exclusivo concedido pelos governos da metrópole ou das colónias ou pelos corpos administrativos, nos termos da legislação que regula ou vier a regular o regime da introdução de novas industrias ou de novos processos aperfeiçoados e o de outras explorações de caráter industrial, não submetidas ao regime de serviço publico, constitui, em favor do concessionário, um direito de propriedade industrial, que se regerá pelas normas do Código da Propriedade Industrial, em tudo que especialmente não estiver previsto nos respetivos regulamentos administrativos.”

Como não foi apresentada nenhuma proposta para readmitir esses artigos, foram considerados eliminados.

4 = O Parecer da Câmara Corporativa foi favorável à inclusão dos modelos de utilidade no Código da Propriedade Industrial, nos seguintes termos: “Com acerto regulamenta a proposta os modelos de utilidade, não só porque foram especialmente admitidos pela Convenção da União de Paris depois da revisão da Conferencia de Washington de 1911, e conservados na revisão da mesma Convenção feita na Conferencia da Haia em 1925, a que Portugal aderiu em 1931, mas, sobretudo, porque são uma forma de propriedade industrial que não se confunde com as invenções, marcas ou modelos industriais ou desenhos industriais, como oportunamente se demonstrará.”

A inclusão, na Proposta, dos monopólios industriais – e, portanto, das “patentes” de introdução de novas indústrias – foi duramente criticada pela Câmara Corporativa: “ELIMINAÇÂO DOS ARTIGOS 19º a 23º - Produz certa estranheza a innovação dos artigos 19.º a 23.º da proposta do Código da Propriedade Industrial. Nem nos escritores de propriedade industrial, nem nas respetivas leis, desde as mais antigas às mais recentes, aparecem os monopólios ou exclusivos industriais como formas de propriedade

5 = No entanto, a inclusão dos modelos de utilidade no Capitulo II, juntamente com os modelos e desenhos industriais não parece 10

“A inclusão, na Proposta, dos monopólios industriais – e, portanto, das “patentes” de introdução de novas indústrias – foi duramente criticada pela Câmara Corporativa” acertada, uma vez que são direitos sem qualquer afinidade : e dizer que não se confundem com as invenções também não é feliz, uma vez que os modelos de utilidade são invenções para objetos mais simples, é certo, mas que protegem o aspeto funcional do modelo e não a sua forma geométrica ou ornamental, como sucede com os modelos industriais – e, muitas vezes, são até designados por “Petty Patents”, ou seja Pequenas Patentes.

qual está registada e é usada outra marca.

Dentro do sistema do registo da marca por classes, isto é, da especialidade da marca referida à classe, são inevitáveis os seguintes inconvenientes: a recusa do registo de marca para um produto de certa classe por se confundir com a marca registada para outro produto, embora dissemelhante, mas da mesma classe; a admissão a registo de marca para produto de uma classe, embora se confunda com a marca registada para outro produto semelhante, mas de diversa classe.”

Convém esclarecer que quando se diz “a que Portugal aderiu em 1931”, tratava-se da Revisão da Haia de 1925 e não da Convenção de Paris, de que Portugal é membro fundador.

E a Câmara Corporativa foi mais longe, propondo, mesmo, que fosse aditado o seguinte artigo à Proposta de Lei:

6 = Relativamente às marcas, havia vários problemas a resolver, dos quais se destacam três muito importantes:

“Parece à Câmara Corporativa que por estas considerações devem ser aditados à proposta o seguinte artigo e seus parágrafos:

a) Registo por classes ou por produtos;

Artigo 36º-G. O registo das marcas será feito por produtos e não por classes.

b) Duração do registo; e c) Conceito de imitação da marca registada.

§1.º O requerente é obrigado a declarar no requerimento do pedido o produto ou produtos a que se destina a marca registanda.

7 = Todos estes pontos foram considerados no Parecer da Camara Corporativa, que, de uma maneira geral, emitiu opiniões muito válidas.

§2.º Compete à Repartição da Propriedade Industrial incluir a marca na classe ou classes mencionadas no reportório dos produtos e fazer a sua classificação, depois de ouvida a Repartição Internacional de Berna, quando o reportório dos produtos não incluir o produto ou produtos a que se refere a marca cujo registo se pede.

8 = A Proposta de Lei seguia o registo por classes, tal como sucedia com o regímen vigente na Carta de Lei de 21 de maio de 1896.

Em todo o caso, a Câmara Corporativa – e muito bem – defendeu o registo por produtos (ainda não havia marcas de serviços) com um argumento de peso : se uma das características da marca é a especialidade, o registo tem de ser por produtos:

§3.º O reportório dos produtos e a classificação dos produtos serão o reportório e a classificação editados pela União Internacional para a Proteção da Propriedade Industrial em 1935, vertidos em português. §4.º Da classificação dos produtos pela Repartição da Propriedade Industrial haverá recurso para o Ministro do Comércio. ……

“Parece à Câmara Corporativa que deve substituir-se o registo das marcas por classes pelo registo das marcas por produtos. Observa Ramella: a marca tem de ser especial, isto é, deve individualizar os produtos de um estabelecimento, de uma indústria ou comércio, e, portanto, não pode defender uniformemente os produtos de diversos fabricantes sem faltar à sua finalidade, que é determinar a procedência das mercadorias ou produtos de estabelecimento determinado. Da especialidade de um sinal deduz-se a sua capacidade necessária distintiva do produto e, portanto, o conceito de marca.

No próximo artigo examinaremos outros pontos com interesse do Código de 1940.

Mas, se a marca é registada por classes de produtos e não por produtos, ela individualiza classes de produtos e não produtos. E, por mais perfeita que seja a classificação de produtos, registará sempre classes, provenientes da integração de produtos que não devem ser individualizados com a mesma marca.

O registo por classes traz consigo diversos inconvenientes, entre os quais se destaca a rigidez na classificação das marcas. Sendo as marcas agrupadas e registadas por classes, é evidente que esses registos estão dependentes da ordenação dessas classes, e não da possível diferenciação existente entre os produtos a que as marcas se destinam. Praticamente, este sistema tem como consequência não se poder registar em determinada classe marca destinada a certo produto desde que na classe já exista registada a mesma marca ou marca semelhante, ainda que o produto para que se pretende registar a marca seja bem diferente daquele para o 11

DIREITO

A OPINIÃO DE Francisco Antunes

Novo Código do Procedimento Administrativo:

Algumas Reflexões 1 - Com entrada em vigor 90 dias após a sua publicação em Diário da República, o Decreto-Lei n.º 4/2015 de 7 de janeiro, procedeu à revisão do Código de Procedimento Administrativo aprovado pelo Decreto-Lei n.º 442/91 de 15 de novembro, com a redação que lhe tinha sido conferida pelo Decreto-Lei n.º 6/96 de 31 de janeiro, única alteração a que o anterior CPA fora sujeito, durante os cerca de 25 anos da sua vigência.

E

proceder à atualização e revisão do Código de Procedimento Administrativo. A saber: a) – A desconformidade que algumas das suas normas revelavam com alterações entretanto verificadas, particularmente ao nível do direito ordinário; b) – O direito da união europeia, com o cotejo das novas exigências que introduziu na função administrativa e consequente alteração dos parâmetros em que se processava o exercício daquela; c) – Os contributos inestimáveis resultantes da experiência acumulada em função da sua aplicação durante mais de vinte anos, bem como as extensas doutrina e jurisprudência produzidas naquele período, e que urgiam ser aproveitadas em benefício do enriquecimento do Código em vigor à data.

2 – Tudo visto, resultou um novo Código do Procedimento Administrativo, para a análise do qual, de forma necessária e obrigatoriamente sintética, se dedicarão algumas linhas. Particularmente, para algumas das inovações que o Código introduziu no Procedimento Administrativo, que, recorde-se, (de forma muito simplista, mas, simultaneamente, reveladora da relevância para o cidadão/particular), enquadra, disciplina e regulamenta as relações da Administração Pública, (lato sensu), com os cidadãos.

3 – Gostaria de relevar o artigo quinto do diploma preambular, que aprovou

mbora, inicialmente, o propósito da Comissão Revisora, composto por especialistas na matéria, se consubstanciasse num projeto de revisão do DL n.º 442/91, a discussão pública a que foi sujeito o seu anteprojeto foi, de tal maneira, profícuo e participado, com tantas sugestões acolhidas e incorporadas, que o “projeto final revelou uma profunda transformação do Código do Procedimento Administrativo (então – N.A.) em vigor” (in: Preâmbulo do Decreto-Lei n.º 4/2015). Tal facto, conjugado com a relevância das alterações introduzidas em alguns dos “velhos” institutos do direito administrativo, a inovação resultante da introdução de outros, bem como, nas palavras do legislador, “estando o Governo a transformar a relação entre cidadãos e Administração num exercício de responsabilidades, à semelhança do sucedido com o Código de Processo Civil, que incute uma matriz muito diferente da instalada até hoje, das quais se realçam o dever de boa gestão, a realização das conferências procedimentais e a responsabilidade pelo incumprimento de prazos, bem como os códigos de conduta”, (in: Preâmbulo do Decreto-Lei n.º 4/2015), conduziu à revogação do DL n.º 442/91 e à entrada em vigor de um novo Código de Procedimento Administrativo, que, assim e formalmente, é, em absoluto, um novo diploma.

Três ordens de razões se afiguraram como determinantes na necessidade de 12

Administração), aponta para a rejeição, no exercício da função administrativa, e todas as soluções “manifestamente desrazoáveis ou incompatíveis com a ideia de Direito…”; Princípios aplicáveis à administração eletrónica, por parte da AP (artigo 14º): assumindo-se, no novo CPA, em claro “acompanhar dos tempos”, a opção pela utilização dos meios eletrónicos, por parte dos órgãos e serviços administrativos, no desempenho da sua atividade, não o apresenta, todavia, como um “dever genérico de agir”, ressalvando a necessidade de prévio consentimento do particular, para as relações com este, se processem, a partir daquele assentimento, por via eletrónica; Relevam ainda, os princípios da “Proteção dos dados pessoais” (artigo 18º) e “ Da Cooperação leal com a União Europeia”.

8 – Atenta a impossibilidade de análise exaustiva, face às limitações de espaço, e porque “as breves reflexões”, necessariamente numa perspetiva abstrata, sugerem que, perante a situação em concreto, o particular deva, cautelarmente, recorrer ao aconselhamento prudente e fundamentado de profissionais credenciados para o efeito, assinalarei, “en passant”, alguns dos novos institutos jurídicos, previstos no novo CPA: Acordos endoprocedimentais: previstos no artigo 57 do CPA, consubstanciam a possibilidade de, entre o órgão da Administração responsável pela decisão a tomar na sequência de um determinado procedimento e os interessados na pretensão apresentada, possam fixar, por escrito, os termos desse procedimento. Tal acordo, uma vez celebrado, tem caráter vinculativo, e pressupõe, como condição “sine qua non” , que o referido procedimento não esteja sujeito a normas jurídicas injuntivas; Conferências Procedimentais – (artigo 77 e ss) – trata-se, (na senda, aliás, do principio da boa administração), de uma forma de exercício conjugado de competências de diversos órgãos da AP, que hajam de intervir num ou vários procedimentos conexos, visando a tomada de uma ou várias decisões em articulação. Será, em linguagem “corrente”, uma tentativa de o particular não ter de andar a bater a várias portas, de forma desarticulada, até conseguir obter provimento (ou não) à sua pretensão.

Razões de espaço, como supra se refere, impedem uma abordagem mais abrangente a questões de relevo no novo CPA. Incluem-se, entre elas, e a título exemplificativo, (i) a possibilidade de responsabilizar civilmente a AP pelo incumprimento de prazos para decisão, (ii) – o “desaparecimento” da figura de indeferimento tácito, bem como dos casos de inexistência de audiência prévia, (iii) os novos regimes de auxilio administrativo e de comunicação prévia, bem como, (iv) o, igualmente, novo regime do regulamento administrativo, seja no que concerne ao procedimento, seja no que diz respeito ao seu regime substantivo.

o novo Código de Procedimento Administrativo, e que remete para abril de 2016 – a cumprirem-se as “intenções” da norma - , a publicação de um “Guia de boas práticas administrativas”, que, de acordo e nos seus termos literais, enunciará “padrões de conduta a assumir pela Administração Pública”. Tratar-se-á, caso se venha a confirmar o propósito, de uma boa iniciativa que permitirá, espera-se que de forma clara e de fácil entendimento pelo cidadão comum, que este assuma maior consciência dos seus direitos e garantias (e, obviamente, também das responsabilidades), na relação com a função administrativa do Estado, seja qual for o agente que a exerça.

4 – A referência, retro efetuada, ao agente que exerça a função administrativa, remete para uma das alterações que, na modesta opinião do autor, mais releva no novo CPA. Cuja se traduz, no alargamento do seu âmbito de aplicação. Com efeito, tradicionalmente, as normas do Procedimento Administrativo, regulavam e disciplinavam as relações entre os entes públicos (e os seus órgãos administrativos) e os particulares. Todavia, com a, cada vez maior, complexidade da organização do Estado, nomeadamente no aumento substancial de entidades não públicas – e mesmo de natureza privada – às quais foi dada a possibilidade de exercerem poderes e competências públicas, era necessário que, à conduta de tais entidades, fossem, de forma clara, fixadas regras de atuação procedimental. Tal desiderato é, com o novo CPA, nomeadamente no seu artigo 2º n.º 1, expressamente fixado, revelando uma opção clara pela chamada “Administração Pública na ótica funcional”.

5 – Ao nível dos princípios que devem estar presentes e nortear a ação administrativa da Administração Pública, o novo CPA introduziu, com novidade, alguns, tendo, noutros casos, codificado, quer princípios que se encontravam dispersos em diplomas avulsos, quer dando expressão normativa, a outros que eram atendíveis, em função do labor sempre importante, da doutrina jurídica.

6 – Desde logo, o “Principio da Boa Administração”, fixado no artigo 5º do novo CPA, que, no texto legal, remete uma atuação da Administração Pública baseada em critérios de “eficiência, economicidade e celeridade”.

Importa referir que os critérios ora sugeridos como “pauta” para o exercício da ação administrativa, constavam já do CPA de 1991 (artigo 10ª), embora associados ao que, naquele código, se chamava de princípio da eficiência. O texto normativo continua, todavia, e salvo melhor entendimento, a enfermar de uma falta de precisão que transforma em indeterminados os conceitos que, eventualmente, deveriam, de forma mais clara, fixar o sentido da norma.

7 – Refira-se, ainda, em matéria de inovações, alguns dos princípios fixados no novo CPA, como delimitadores da atuação da Administração Pública: Principio da Razoabilidade (artigo 8º), o qual, (acoplado ao principio da justiça com que devem ser tratados todos os que entrem em contacto com a 13

GESTÃO DE TOPO

“Queremos uma advocacia voltada para os brasileiros em Portugal e os portugueses no Brasil” “Estar entre os maiores é apenas questão de envergadura, naturalmente construída com o trabalho. Para nós, contudo, o tamanho não se sobrepõe ao maior valor que se posiciona na qualidade dos serviços que prestamos. Buscamos ser reconhecidos pelo tamanho da qualidade dos serviços que prestamos e não pelo número de cômodos da nossa casa”. Quem o afirma é Márcio Aguiar, Sócio da Corbo, Aguiar e Waise, em entrevista à Revista Pontos de Vista, onde ficamos a conhecer as mais valias de uma marca que se tem afirmado através de padrões como a excelência, a qualidade e a credibilidade e de um profissional que foi indicado como o Advogado mais admirado no Brasil nas especialidades do Direito do Consumidor e do Setor Económico dos Bancos. Saiba mais.

O Anuário Análise Advocacia 500 é o maior e mais relevante levantamento do mercado jurídico brasileiro e distinguiu-o como um dos advogados mais admirados do Brasil nas especialidades do Direito do Consumidor e do Setor Económico dos Bancos. Que considerações lhe merece esta distinção?

As minhas considerações estão todas na estrada, única e exclusivamente, do trabalho e da correção ética e moral. Não acredito em nada fora ou além desses básicos conceitos da vida profissional.

Cresci dentro de um ambiente muito rigoroso e fiel aos valores que dignificam a crença do trabalho honesto. A falibilidade, quando tomamos algumas decisões, acontece, dentro desse infinito universo que conspira em busca de uma sociedade produtiva e cuidadosa com as práticas sustentáveis. Contudo, devemos rever os nossos erros e colocá-los novamente nos trilhos dos acertos.

Posso responder, mais direta e objetivamente, que essa distinção é um orgulho, não para mim, mas, sobretudo, para os profissionais que que trabalham comigo e que, na minha opinão, são, de certeza, os maiores merecedores dessa indicação.

A força e a dedicação de todos os profissionais do meu escritório, incluindo, principalmente, os meus sócios, são os verdadeiros merecedores dessa menção. Acho que fui apenas a referência do trabalho de outros. A propósito, também fui lembrado como o mais admirado no Setor Econômico dos Bancos.

Qual o balanço que faz do percurso profissional que tem vindo a calcorrear? Como é que um luso descendente consegue construir uma carreira de sucesso no Brasil e em Portugal? Quais são as principais dificuldades?

Comecei a trabalhar muito cedo, desde os 12 anos de idade. Na ocasião era uma questão de necessidade para ajudar na renda familiar, já que o meu pai, infelizmente, o provedor da família, adoeceu. Eu e o meu irmão, dois anos mais velho, fomos corajosamente auxiliar no café/restaurante do nosso pai. Não foi nada fácil, naturalmente, dada a nossa pouca idade, embora com maturidade acima da média. Foi uma época de muito aprendizagem. Tenho boas lembranças dessa época. Gosto de contar aos meus filhos e amigos, talvez como simples exemplo de que não há obstáculos para crescer profissionalmente nas mais simples atividades. A partir daí não mais parei de trabalhar. Deparamos com o lado bom e mau.

Nesse momento, é importante recuar e ir buscar todos os valores familiares calcados na lealdade, honestidade e integridade para construir os alicerces que pavimentam a nossa estrada na direção daquilo que procuramos. Como é um luso descendente construir uma carreira de sucesso?

Márcio Aguiar

Se a minha resposta fosse fundada numa visão do “tranquilismo” e em pé de igualdade, mentiria e partiria para uma posição hipocritamente política. Tive que vencer, muito timidamente, o preconceito. O português era alvo de piadas e brincadeiras, à época, até compreensíveis, já que fomos um país colonizador. Penso que deveríamos ser aplaudidos, já que boa parte do Brasil tem um pouco de sangue português. Não foi bem assim, contudo. A nossa relação, íntima e direta, entretanto, venceram essas barreiras. Hoje, passados tantos anos, Portugal tornou-se uma referência. Fico imensamente feliz por isso, pois somos todos portugueses, ou, como dizia Fernando Pessoa, muito sabiamente; a minha pátria é a língua portuguesa.

Tem a seu cargo um dos maiores escritórios do Brasil em dimensão na advocacia empresarial abrangente, estando entre os 15 maiores do Brasil. Que significado tem para si este patamar?

O maior significado vai mais uma vez cair na vala comum do trabalho honesto, leal e baseado em serviços de qualidade. Não há, nem haverá, em qualquer lugar do mundo, nada que se sobreponha a isso. Alguém procura algum serviço que não ofereça qualidade? A comida pode ser ótima, mas se o serviço for mau, certamente que não iremos voltar. E vice e versa. Não há um dia de sossego. O mercado é muito competitivo e equivalente. O sucesso está nos pequenos e mínimos detalhes. O cliente, no mundo moderno, quer pagar pelos melhores serviços. Quem não 14

estiver atento e consciente dessa circunstância está fora. Nós, da Corbo, Aguiar e Waise Advogados Associados crescemos dentro dessa crença e conceção. Procuramos, diariamente, prestar os melhores serviços. Trabalhamos, embora como advogados, como cientistas jurídicos dentro de um laboratório, em busca de fórmulas que ofereçam as melhoras soluções para os nossos clientes.

Entramos dentro do negócio dos nossos clientes, estudamos, experimentamos, juntos com eles, e vamos em busca do melhor resultado. É isso que eles esperam de nós. Os nossos clientes defendem a justiça e, quando reconhecem pequenos acidentes na infinidade de operações que realizam diariamente, sempre intencionando os melhores serviços, buscam a composição amigável.

A política dos nossos clientes, que muito nos valoriza e engrandece perante o Sistema Judicial Brasileiro, pauta-se no reconhecimento e resolução das demandas conflituosas. Penso, pois, que talvez esteja aí o significado dessa dita admiração. É inegavelmente uma parceria forte e afinada entre o escritório e os seus clientes na mesma linha.

Porque é que se decidiu dedicar à área do Direito Empresarial?

Vejo que as empresas, no Brasil, sofrem com demandas judiciais em demasia, muitas delas com a face do oportunismo. Vivemos, aqui no Brasil, o que chamo de “Epidemia Esquizofrénica da Litigiosidade”. Um vírus que se espalhou e que está dificil de curar. O Judicial é provocado para resolver conflitos sem a menor relevância social.

A insignificância das relações conflituosas está a sufocar o Poder Judicial e causando um caos. E o Judicial pouco pode fazer, pois a ele cabe apreciar e resolver a questão que lhe é submetida. A minha escola jurídica foi construída dentro de uma grande empresa. A partir daí o meu percurso definiu-se nessa direção. Quis combater muitas das injustiças que as empresas sofrem diariamente. É uma advocacia muito prazerosa.

Que análise perpetua da área jurídica no Brasil?

De que forma tem vindo a evoluir ao longo dos anos? Quais as lacunas que ainda identifica?

O Brasil tem, na minha opinião, uma das Constituições mais bem elaboradas e completas do mundo. Leis nós temos e muitas. A justiça, contudo, até uma década atrás, ainda estava meio desnivelada. Hoje, ao que temos visto diariamente, a justiça brasileira promove uma mudança extremamente acentuada nos diversos e mais variados setores da sociedade. Aquela ideia da impunidade, que tanto assombrava os cidadãos, não existe mais. A justiça, hoje, mais do que nunca, é de todos e para todos. Evoluímos muito nesse terreno, portanto.

E o Judicial Brasileiro, de uma forma louvável, abriu todas as portas para a sociedade, indistintamente. O acesso foi franqueado a todos e o judicial foi ao encontro dos que necessitam da sua interferência.

Os pequenos buracos, como lacunas, hiatos e talvez frestinhas, conforme referi acima, residem na necessidade do Judicial, na minha opinião, de ser mais rigoroso nos excessos e abusos das demandas que classifico como oportunistas. Ações que são produzidas artificialmente e levadas para dentro do Judicial No âmbito do Direito e da especialidade Direito do Consumidor, que diferenças identifica entre o mercado brasileiro e português?

Essa comparação associativa é um tanto quanto complexa, já que são efetivamente mercados absolutamente diferentes, com tamanhos igualmente desproporcionais. O Rio de Janeiro tem uma população maior que Portugal inteiro. A cadeia produtiva e de consumo, no Brasil, é gigantesca. É natural que tenhamos mais conflitos.

Portugal é uma grande referência nas relações de consumo e da esfera do direito.

O consumidor, na minha visão, tem um papel fundamental no crescimento e aperfeiçoamento das empresas. O consumidor insatisfeito gera uma demadanda interna dentro da empresa. E são essas insatifações, quando justas, que melhoram os processos internos das empresas, qualificando melhor os seus produtos.

As empresas brasileiras investem muito na qualidade dos seus produtos e serviços. O mercado brasileiro é muito amplo e próspero, com milhares de oportunidade de negócios. E o Brasil é um país de grandes empreededores. As empresas têm plena consciência de que é o consumidor satisfeito o melhor marketing. As nossas empresas, hoje, são muito sofisticadas e prontas para atender o consumidor rapidamente.

Sente que atualmente a população tem mais conhecimento dos seus direitos e exerce o poder que tal direito lhe confere?

Há uma ação coletiva natural e instantânea da sociedade quando sente que de alguma forma alguns dos seus direitos foram violados. A população está mais atenta. A globalização e as redes

sociais construíram firmemente essa possibilidade do reconhecimento dos respetivos direitos.

Esse facto é positivo mas tem também um lado negativo. Nos últimos tempos tem aumentado no Brasil o número de condenações de consumidores que exerceram o seu direito de reclamar mas muitos dos quais foram longe de mais, denegrindo a reputação do fornecedor, por exemplo através das redes sociais. O que pensa desta situação?

Infelizmente convivemos com essas demandas em massa quando o direito não existe, mas é industrializada e embalada a vácuo para que não se veja o que há dentro. Alguns consumidores abusam do direito de reclamar e avançam as fronteiras do bom senso e do próprio respeito. Algumas empresas já estão a ser indemnizadas por essas pessoas. O Sistema Judicial tem exercido muito bem o seu papel para casos assim.

Quais os limites que se deve colocar ao Direito do Consumidor?

O limite está no direito de reclamar. Essa é a fronteira. O consumidor moderno não pode continuar a valer-se daquela velha conceção de que o “cliente tem sempre razão”. Claro que não é assim. Claro, também, que nem sempre o cliente tem razâo. O limite, portanto, está na razão.

Acabaram de “fechar” uma parceria de cooperação técnica com o renomado escritório José Pedro de Aguiar Branco. Que relevância tem este acordo/parceria para si? É um passo importante? Em que medida?

A Corbo, Aguiar e Waise estava há algum tempo a procurar uma posição no cenário juridico em Portugal. A nossa aproximação, sobretudo pela minha relação íntima e sanguínea com Portugal, aumentava a cada dia. Entre a decisão de optarmos por fixar domicílio próprio ou em parceria, elegemos essa segunda opção, sobretudo porque já tínhamos um relacionamento amistoso e pessoal na esfera dos negócios corporativos. Foi uma decisão acertada. O nosso parceiro é um escritório íntegro, renomado e com penetração numa advocacia muito vasta, nobre e valorosa, em todos os segmentos que atua.

O nosso maior objetivo é o de restabelecer os antigos e fortes laços que ficaram um pouco es-

quecidos e abandonados. Queremos uma advocacia voltada para os brasileiros em Portugal e os portugueses no Brasil, como forma de integração e assessoria jurídica plena. Vejo que temos muito trabalho pela frente.

A nossa proposta não se restringirá na advocacia pura e simples, mas numa plataforma muito bem definida de apoio para auxiliar e cooperar na nova integração e união entre os dois países.

Que prioridade tem para sua carreira? Que metas gostaria de ver atingidas? O que é para si, ser um Gestor de Topo?

A carreira do advogado é longínqua. É uma profissão que a idade não o retira do mercado, mas o coloca numa posição melhor ainda, dada a experiência que adquire. Sempre priorizei e continuarei a priorizar uma advocacia de qualidade, fundada na crença de que a justiça é para todos e deve ser praticada com lealdade e dignidade. Não acredito em metas sem planeamento e diretrizes de como, quando e para onde se quer ir.

Estar entre os maiores é apenas questão de envergadura, naturalmente construída com o trabalho. Para nós, contudo, o tamanho não se sobrepõe ao maior valor que se posiciona na qualidade dos serviços que prestamos.

Queremos ser reconhecidos pelo tamanho da qualidade dos serviços que prestamos e não pelo número de cômodos da nossa casa. Não me considero um gestor de topo. Sou, repito, produto do esforço. Sou um eterno aprendiz.

Aprendo diariamente, incluindo formas diferentes de gestão, com profissionais da base.

O conhecimento não tem limites. A gestão é mutante e tem diversas fontes de aplicação.

Defendo, por exemplo, que o advogado moderno não pode mais ficar apenas sentado redigindo peças mirabolantes. O advogado de hoje, dentro do mundo atual e avançado, também precisa aprender as técnicas de gestão e liderança. A tecnologia impôs essa necessidade. O advogado moderno deve ser um grande administrador.

Gestão de topo

A OPINIÃO DE Rui Gomes, Fundador da Segmento de Mercado

VIVEMOS O TEMPO DO MARKETING Há uns meses fui convidado para falar sobre o que é isto do Marketing, um pouco ao jeito de “Da teoria à prática”, para uma plateia de estudantes, professores e empresários. Por ter à minha frente uma plateia tão diversificada, confesso que fiquei algo admirado com a forma como o Marketing ainda é entendido e, por esse motivo, acho importante fazer algumas considerações.

“Quando uma empresa pretende alargar o seu mercado e internacionalizar-se precisa de ter em conta as variáveis que irá encontrar no país onde quer entrar e conquistar quota de mercado. O Marketing terá de se ajustar às novas ameaças destes mercados.

Se tivéssemos de definir o Marketing Internacional numa frase seria “Think Global, Act Local.”, ou como diz o velho ditado, “para terra para onde fores viver, faz como vires fazer”, sendo que nunca devemos perder de vista a inovação que colocamos nessa estratégia”

V

ivemos em tempos empresariais, a época mais competitiva de que há memória. Uma época em que competimos diariamente não só com os nossos concorrentes diretos, da “porta ao lado”, mas também com quem está do outro lado do mundo. À distância de um clique pode estabelecer-se um primeiro contacto, apresentar-se um produto, uma campanha, um orçamento, analisar-se mercados ou comportamentos de consumo, sem que para isso tenhamos de sair do escritório. Esta é época de sermos inovadores, eficazes, e, de preferência, anteciparmos as necessidades, para que possamos estar um passo à frente da nossa concorrência, que nos espreita, não apenas em cada esquina, mas em cada meio ou suporte de comunicação digital.

Por estas e outras razões, é imprescindível ter um plano estratégico que diga claramente o que pretendemos e onde queremos chegar, com quem pretendemos comunicar e de que forma. Tudo isto para que possamos antecipar e melhor nos precavermos da ferocidade da globalização. Mas esta circunstância não tem que ser somente uma ameaça. Afinal de contas, como nos dizem os senhores da conceituada Universidade de Harvard, devemos conseguir transformar ameaças em oportunidades. Se a nossa concorrência o pode fazer, nós temos a obrigação de fazê-lo! E qual é o departamento responsável por essa tarefa? O de Marketing.

O Marketing, enquanto filosofia de gestão, conjuga conhecimentos das mais diversas áreas. Das ciências empresariais às ciências sociais, da gestão à comunicação ou ao comportamento do consumidor. Marketing é análise, planeamento, execução, obtenção de resultados e avaliação permanente dos mesmos. Para além de gerir relações de troca, tendo sempre um horizonte de longo prazo, o Marketing tem também de ser uma atividade planeada e orientada por objetivos. Não faz sentido realizar uma campanha, lançar um produto ou serviço, se não tivermos bem definidos quais são os objetivos a atingir. Caso contrário, arriscamo-nos a desperdiçar tempo e recursos financeiros. Da mesma forma que uma empresa, ao definir o objetivo da internacionalização, não pode focar-se apenas no plano financeiro, no organizacional ou nos recursos humanos, se o que pretende é alargar o seu mercado, aumentar as suas vendas ou potenciar os seus recursos. Deste modo,

também no plano da internacionalização, o Marketing está mais uma vez intrinsecamente ligado a toda a estratégia da empresa e nunca foi uma área tão importante à sua vida como o é atualmente.

Tive um professor que defendia que “um bom plano de marketing é aquele que, de tão objetivo e simples, ao ser lido por um colega, mesmo não sendo do departamento de Marketing e não conhecendo a matéria, irá compreender o seu papel enquanto colaborador e a sua relevância para os objetivos da empresa”. Acrescentou ainda que “um plano de marketing não é um documento acabado” e que “deverá estar em constante atualização” e, nesta “atualização”, devem ser incluídos todos os outros departamentos ou setores da empresa como, por exemplo, o setor da produção. Esta premissa remete-nos para uma outra que nos diz que “o Marketing é demasiado importante para ficar restringido a um departamento da empresa”. De facto, não faz sentido pertencermos a uma organização se não partilharmos todos a mesma missão ou se não tivermos em conta quais são os principais Stakeholders. Uma campanha de venda de “N” produtos, uma quebra na produção ou no fornecimento de matéria-prima ou uma alteração no circuito de distribuição são razões para inviabilizar os nossos objetivos.

Quando uma empresa pretende alargar o seu mercado e internacionalizar-se precisa de ter em conta as variáveis que irá encontrar no país onde quer entrar e conquistar quota de mercado. O Marketing terá de se ajustar às novas ameaças destes mercados. Se tivéssemos de definir o Marketing Internacional numa frase seria “Think Global, Act Local”, ou como diz o velho ditado, “para terra para onde fores viver, faz como vires fazer”, sendo que nunca devemos perder de vista a inovação que colocamos nessa estratégia de abordagem. É portanto fulcral que saibamos estabelecer pontes com quem conhece o mercado para onde pretendemos alargar os nossos horizontes, seja na forma de parceria ou de join venture.

As empresas dos países da CPLP devem saber aproveitar as vantagens das relações políticas e empresariais já existentes. Há muito trabalho já realizado junto das Câmaras do Comércio e que pode e deve ser valorizado para transformar rapidamente as ameaças em oportunidades e as fraquezas em forças.

16

INTERNACIONALIZAÇÃO

A OPINIÃO DE Jorge Custódio, Business Manager da LIFETECH

Exportação e Internacionalização – a base do sucesso de uma empresa para crescer!...

A crise traz sempre oportunidades, em todas as ocasiões, seja para nós individualmente, seja para as empresas. Quando os mercados internos decrescem, obriga os gestores das empresas a abrir os horizontes e a procurar soluções para manter os volumes de faturação, bem como os índices de crescimento necessários à sustentabilidade das empresas.

F

oi o que aconteceu com a grande maioria das empresas em Portugal em 2010. Se já então havia predisposição para a exportação, mais nos virámos para essa estratégia em termos de crescimento das empresas.

Hoje o mercado é global, apenas temos de definir o melhor sortido de produtos, os parceiros ideais e a melhor estratégia em termos de marketing, adaptada às especificidades de cada mercado.

Depois deste caminho percorrido, toda a empresa tem as portas abertas para o sucesso.

De forma sólida, as vendas vão crescendo em cada mercado, onde conseguimos penetrar.

A LIFETECH é um desses exemplos. Com os constrangimentos ao nível do mercado nacional, voltou-se para outros mercados, como é exemplo a América do Sul e África, mercados emergentes muito menos maduros do que a Europa.

Em primeira instância atacámos os países de língua oficial portuguesa, até pela facilidade que este fator determinante proporciona (Brasil, Angola, Moçambique e Cabo Verde).

Depois outros mercados periféricos a estes. Para tal, criámos linhas específicas de produto, adaptadas a cada mercado. Formámos parceria com empresas locais e conhecedoras dos caminhos a percorrer de uma forma otimizada. Por fim, definimos a melhor estratégia de marketing e comercial para atacar o negócio. Não fosse isso, e hoje estaríamos a lamentar-nos, como tantas outras empresas portuguesas que fecharam portas. O mercado globalizou-se e abandonou as antigas fronteiras. E o povo português tem esta aptidão desde há muito séculos. Como tal, sem qualquer dúvida, a Exportação e Internacionalização são o caminho que todas as empresas devem percorrer rumo ao sucesso.

“Por fim, definimos a melhor estratégia de marketing e comercial para atacar o negócio.

Não fosse isso, e hoje estaríamos a lamentarnos, como tantas outras empresas portuguesas que fecharam portas. O mercado globalizou-se e abandonou as antigas fronteiras. E o povo português tem esta aptidão desde há muito séculos.

Como tal, sem qualquer dúvida, a Exportação e Internacionalização são o caminho que todas as empresas devem percorrer rumo ao sucesso” 17

INTERNACIONALIZAÇÃO

Madeira, Portugal e o Mundo, uma ponte cada vez mais pequena Certificada pela Sociedade de Desenvolvimento da Madeira com o estatuto de Management Company, a TPMC tem por objetivo apoiar os seus clientes na internacionalização, utilizando o Centro Internacional de Negócios da Madeira. Tânia Castro, DiretoraGeral da marca, explica que existem condições e mais valias extremamente benéficas para empresas nacionais e internacionais que pretendam penetrar outros mercados, incluindo o português. A TPMC indica e aconselha as melhores soluções.

A

internacionalização é um conceito cada vez mais procurado pelas empresas que pretendem crescer e desenvolver os seus projetos. Neste sentido, é indispensável uma consciencialização do passo que a empresa pretende dar e conhecer adequadamente o mercado que se pretende atingir. Assim, surge a TPMC, uma empresa direcionada para o investimento, cujo objetivo é apoiar os seus clientes em futuros negócios nacionais e internacionais. Isto porque esta entidade pretende apoiar investidores nacionais que pretendam integrar mercados estrangeiros, mas também cativar o investimento internacional para Portugal e, nomeadamente, para a ilha da Madeira. “Nós acompanhamos os clientes, quer sejam investidores estrangeiros que pretendam investir no país e na ilha, quer sejam investidores portugueses que pretendam utilizar a Madeira como uma plataforma operacional e de investimento para entrar noutros países”, explica Tânia Castro. E refere que, até 2012, 90% dos clientes da empresa que representa eram investidores internacionais. Contudo, e por força da atual situação económica nacional e do baixo poder de compra do cliente português, o número de investidores nacionais a optar por penetrar outros mercados tornou-se cada vez mais visível e significativo. Deste modo, é importante a existência de empresas que lhes facultem as ferramentas necessárias para consolidar esta etapa. Enquanto que, no passado, os empresários portugueses se dirigiam a países como Luxemburgo, Inglaterra ou Suíça para obter “um melhor aconselhamento em termos internacionais, neste momento, Portugal está a criar bases sustentadas para conseguir” oferecer este apoio. Tânia Castro assume a importância de “existirem empresas que cada vez mais se tentem ligar ao mercado nacional e estrangeiro e que tentem servir de ponte” entre países. Porque, num momento em que caminhamos para uma harmonização fiscal global, é fundamental haver um conhecimento profundo sobre as questões fiscais nacionais e internacionais. Por outro lado, existindo uma tendência cada vez mais evidente por parte dos empresários de procurarem o apoio de empresas especializadas que os encaminhem de forma mais ponderada e qualificada no grande passo que é a internacionalização, é crucial que as equipas estejam dotadas de toda a informação relevante sobre os países a explorar. “Para um empresário tomar uma decisão em relação ao futuro da sua empresa e dos seus investimentos, precisa de toda a informação disponível”, assume a diretora-geral da TPMC. É, assim, neste contexto, que a empresa de soluções de gestão internacional tenta atuar. Através de um vasto conhecimento relativo aos procedimentos necessários à internacionalização e às diferentes realidades mundiais no contexto empresarial, a TPMC torna-se num parceiro de confiança. Tânia Castro refere que “temos um departamento administrativo para todo o trabalho diário e básico das empresas; um

TÂNIA CASTRO

departamento legal, que acompanha todo o processo jurídico desde a constituição da empresa, a nível nacional e internacional; um departamento de contabilidade internacional e de fiscalidade, que acompanha as operações e que cumpre todos os formalismos e obrigações fiscais impostas pela nossa administração tributária”, entre outros setores de acompanhamento ao cliente. Por outro lado, a sua rede de contactos e parcerias possibilita um apoio integral dos seus clientes quando se trate de situações que “extravasem” a missão desta empresa madeirense.

Portugal Continental e Madeira em condições para apoiar internacionalização Apesar de não ser do conhecimento geral todas as mais valias que Portugal tem para oferecer aos investidores, a realidade é que existe “uma série de ferramentas que podem ser utilizadas”, de modo a beneficiar os negócios além-fronteiras. O território luso tem “condições quer fiscais, quer legislativas que ajudam à internacionalização” dos investidores portugueses e 70 tratados para evitar a dupla tributação entre países, uma informação relevante, mas conhecida por poucos. Com o Peru, por exemplo, Portugal é o único país da Europa a ter esta convenção formalizada. Estas condições “trazem poupança fiscal” e criam “algum facilitismo em termos de operações e penetração no mercado”, garante Tânia Castro. Associando estas mais valias às condições do próprio Centro Internacional de Negócios da Madeira, encontra-se aqui “uma ferramenta muito importante” para as empresas. O papel da TPMC neste contexto tem sido de apoiar os clientes de forma a que estes utilizem “os benefícios fiscais que o Centro ofe18

rece, ligá-los às condições legislativas e do código do IRC português, às condições culturais e aos canais de comunicação de Portugal, de modo a dotar os clientes de uma estrutura eficiente em termos fiscais”.

Por outro lado, e no contexto do investimento internacional em território português, existem diferentes componentes que tornam o nosso mercado numa zona promissora e apetecível. Tânia Castro refere que “Portugal, por via de ligações cooperativas, bases legislativas, como acontece com os PALOP, e até da própria língua, tem condições adicionais às fiscais para ser uma escolha acertada em termos de plataforma para investimento internacional”. A diretora-geral garante que existem circunstâncias internas para apoiar os investidores internacionais a “criar raízes” no nosso território. “Temos um conjunto de ferramentas no código geral e no país que podem juntar-se às condições que o Centro Internacional de Negócios da Madeira tem para oferecer e, assim, criar veículos muito interessantes para os investidores internacionais”.

Aqui, a TPMC assume novamente um papel importante, no sentido de ajudar a “encontrar as melhores soluções fiscais, logísticas e até na procura de parceiros que permitam aos nossos clientes realizar os negócios da melhor forma possível”.

Qualidade comprovada Tânia Castro afirma que a melhor forma de comprovar a qualidade da TPMC é através do feedback dado pelos seus clientes. E estes têm mostrado o seu agrado contínuo relativamente aos serviços da empresa… há 20 anos. Sim, porque, afirma a diretora geral, as entidades que se ligaram à TPMC aquando

da sua criação, têm sido leais desde então. “Não tenho lembrança de nenhum cliente que tenha saído da TPMC para obter os serviços de outra Management Company”, garante. Por outro lado, sabem que estão no caminho certo quando “99% dos nossos clientes vêm por intermédio de outros clientes, pessoas que nos conhecem, que sabem qual é a nossa postura no mercado e que confiam nos nossos serviços também para pessoas e empresas com que têm ligações”.

Numa outra perspetiva, a empresa tem tentando manter-se valorizada através da criação de parcerias com entidades públicas e privadas, nacionais e internacionais, que permitem expandir e dar a conhecer o setor e a própria empresa. Atualmente, são membros da Associação Comercial e Industrial do Funchal, da Associação dos Profissionais do Centro Internacional de Negócios da Madeira, da Portuguese Cham-

ber no Reino Unido e da Câmara de Comércio e Industria Luso-Francesa, entre outras instituições.

Tânia Castro defende que estas parcerias permitem melhorar o seu desempenho junto dos clientes, uma vez que “o nosso trabalho funciona muito em termos de contactos e de troca de informação”.

Um outro aspeto relevante para quem pretende conhecer a TPMC está relacionado com o facto de a empresa ser uma das únicas Management Company com a totalidade do capital detida por portugueses e, neste caso, madeirenses. “Obviamente que este aspeto funciona como um boost de confiança para os nossos clientes, ao invés de uma empresa cujos colaboradores não tem raízes com a ilha. Ajuda a demonstrar aos clientes que nós não pretendemos fechar as portas amanhã e partir para outro negócio”, assegura.

19

Apesar de ser uma entidade, em termos estruturais, totalmente independente, a TPMC utiliza recursos essencialmente na área da Contabilidade, da empresa Previsão. Esta ligação a um organismo com 35 anos de experiência no mercado regional é, na opinião de Tânia Castro, uma “mais valia” para a empresa da qual é diretora geral. “Utilizar a experiência, o conhecimento de mercado, serviços de uma empresa que já existe há muitos anos e que em determinados aspetos sabe mais do que nós”, permite “oferecer um produto cada vez mais completo e melhorado aos nossos clientes”, afirma.

O Centro Internacional de Negócios da Madeira foi criado com o intuito de se tornar numa ferramenta de desenvolvimento económico regional e consiste num conjunto de incentivos, nomeadamente no contexto fiscal, de modo a atrair investimento para o arquipélago.

NEGÓCIOS NA LUSOFONIA

Uma empresa na vanguarda do desenvolvimento farmacêutico Com o objetivo de colmatar lacunas e desenvolver a área de produtos de venda livre no mundo, surgiu a belga Omega Pharma.

Após um bem sucedido percurso de quase três décadas, atualmente, marca presença em 35 países, sendo a lusofonia um mercado de presença obrigatória. Foi neste contexto que a Revista Pontos de Vista conversou com Carlos Cunha, Diretor Comercial da Omega Pharma Portugal, que falou sobre a essência, o futuro e a expansão cada vez mais inevitável da empresa.

R

ebeldia é o que caracteriza toda a orgânica da Omega Pharma. E foi por essa mesma rebeldia que, em 1987, nasceu, na Bélgica, a empresa que viria mudar paradigmas na indústria farmacêutica. Sob o lema “Por farmacêuticos, para farmacêuticos”, o laboratório pretendia desenvolver uma área onde existiam ainda diversas lacunas e às quais as grandes empresas não davam a devida atenção: os OTCs - Over-the-counter -, expressão que se refere a produtos de venda livre, ou seja, sem obrigatoriedade de prescrição médica. Esta área, aquando da criação da Omega Pharma, representava apenas 20% do negócio destas empresass e uma percentagem insignificante dos produtos comercializados nas farmácias.

Deste modo, a empresa optou por desenvolver produtos em áreas como medicamentos não sujeitos a receita médica, dispositivos médicos – que ao contrário de medicamentos de prescrição obrigatória, permitem que o princípio ativo seja expelido do organismo após cumprida a sua função -, suplementos vitamínicos ou dermoestética, entre outras áreas que, por não existir necessidade, não se encontram em comercialização em Portugal.

A introdução destes novos produtos no mercado permitiu, assim, um desenvolvimento na indústria farmacêutica e, principalmente, no bem-estar social. Carlos Cunha explica que estes produtos “teoricamente não têm um impacto tão profundo na saúde pública, mas beneficiam muito a qualidade de vida das pessoas”. E é nesse contexto que a Omega Pharma tem focado o seu desenvolvimento. “O utente está sempre no centro do negócio”, assume o diretor comercial. “Nós queremos o melhor para o utente” e, sendo o laboratório um dos maiores no âmbito dos OTCs e o único a desenvolver apenas nesta área, “temos que ter tudo o que seja relevante para o utente”. Então, e como conseguem estar sempre na vanguarda desta área farmacêutica? Carlos Cunha explica que, além das marcas desenvolvidas a nível interno, a empresa procura igualmente obter os produtos já existentes, provenientes de outras empresas – como é o caso da GSK, a quem a Omega Pharma comprou o portfólio não estratégico. Por outro lado, a empresa é ainda recetiva à distribuição de outras marcas junto dos seus clientes, porque, mais importante do que questões de concorrência é o bem-estar do utente.

Os mercados devem adaptar-se às culturas Na Omega Pharma, afirma Carlos Cunha, não esperam que as culturas se adaptem aos seus produtos. Pelo contrário, optam por adaptar todos os produtos que desenvolvem à sociedade onde atuam. Assim, não há dois produtos iguais na empresa e a investigação, desenvolvimento, produção

CARLOS CUNHA

e comercialização são procedimentos executados a nível nacional. Isto é, todos os produtos que são vendidos em determinado país pela Omega Pharma são, do mesmo modo, criados em território nacional. Apesar de, por vezes, existirem as fórmulas e os produtos em outros países onde atua, a entidade opta por criar um novo OTC, através de investigadores, estudos e matéria prima nacionais. Esta é, na opinião de Carlos Cunha, a “grande riqueza da Omega Pharma” e o motivo pelo qual têm atualmente “18 mil referências e dez mil marcas”.

Em Portugal, exemplifica, “estamos neste momento a estudar um produto”, “um antioxidante” – suplemento alimentar que protege as células das agressões exteriores -, devido à necessidade que a sociedade lusa demonstra ter por este produto. A concretizar-se o seu desenvolvimento, o produto seria realizado sob a demanda de investigadores portugueses e integralmente criado com base em “ingredientes nacionais”.

A responsabilidade pelo desenvolvimento económico A Omega Pharma, através da sua postura inovadora e evolutiva, permitiu, desde a sua constituição, não apenas o desenvolvimento farmacêutico, mas também económico. Tal foi possível, uma vez que nesta área, e ao invés do que acontece com 20

os produtos de prescrição obrigatória, é possível a realização de publicidade, criação de marcas associadas a novos produtos e alteração do packaging.

Por sua vez, as farmácias responsáveis por comercializar estes produtos têm liberdade para definir preços e margens de lucro e promover promoções e descontos.

Estas questões de regulamentação são, atualmente, fundamentais para a sobrevivência das farmácias que, com as alterações dos preços de venda ao público e as diminutas margens de lucro, tiveram de conviver com a crise e criar alternativas.

Em Portugal, quando em 2002 a Omega Pharma adquire a Chefaro e a Prisfar e se instala em território luso e, principalmente, quando se dá a fusão das duas empresas em 2011 e deixam de funcionar como empresas independentes e concorrentes, foi notório o avanço farmacêutico, social e económico no país. Num momento de crise financeira, a Omega Pharma Portugal preferiu ver oportunidade onde outros viam decadência.

Assim, e com situação nacional a obrigar a uma reestruturação do mercado e a uma entrada de novos produtos, foi possível um renascer da indústria farmacêutica e das próprias farmácias, que passaram a incluir igualmente medicamentos de prescrição obrigatória e produtos de venda livre.

Por este promover de mais valias sociais, a Omega Pharma é já uma referência no mercado português e detém produtos não sujeitos a receita médica bem conhecidos da sociedade, como é o caso do Antigrippine, um medicamento indicado para combater os sintomas da gripe. À descoberta da lusofonia… …em Angola Quando o território lusitano começou a mostrar que a Omega Pharma Portugal seria um laboratório em franca expansão e após esta ter duplicado o volume de negócio entre 2013 e 2015, Angola começou a ser uma realidade cada vez maior. Carlos Cunha explica que rapidamente compreenderam ser necessário embarcar nesta viagem e que o país estaria de braços abertos para receber uma empresa cujos produtos já eram comercializados sem que os próprios responsáveis soubessem. “Sentimos que a maioria destes países [lusófonos] prefere ter produtos em português e desenvolvidos para Portugal do que para o mercado sul africano”, conta. Assim, e desde fevereiro de 2014, a Omega Pharma tem vindo a promover o desenvolvimento deste mercado em Angola e a evolução dos próprios farmacêuticos, a quem é dada a formação necessária sobre os produtos e patologias para as quais estão indicados. Apesar de não ter presença empresarial neste país, a empresa distribui e comercializa os seus produtos através de um parceiro local e da presença de Diogo Charneca, Export Manager da Omega

Sob o lema “Por farmacêuticos, para farmacêuticos”, o laboratório pretendia desenvolver uma área onde existiam ainda diversas lacunas e às quais as grandes empresas não davam a devida atenção: os OTCs Pharma. Carlos Cunha ressalva aqui a importância de Charneca, que muito tem contribuído para o sucesso da entidade em território angolano.

Apesar da instabilidade vivida política e economicamente em Angola, a Omega Pharma orgulha-se de ter duplicado o seu volume de negócio no país e de ser já um “player de referência” na indústria farmacêutica nacional. Por este motivo, a empresa opta por se manter presente neste território africano, porque acredita que a situação atual será brevemente substituída por uma Angola forte e em expansão. …em Moçambique Apesar de estar confiante com a entrada da Omega Pharma em Moçambique em março de 2015, Carlos Cunha admite que é um mercado totalmente diferente do angolano. Em primeiro lugar, porque este país tem uma forte “ligação com África do Sul”, ao contrário de Angola. Por outro lado, Carlos Cunha refere como obstáculo a pobreza instalada a nível nacional, que não permite um sucesso imediato das empresas que lá se instalam a título individual ou através de parceiros empresarias, como acontece com a Omega Pharma. Numa outra perspetiva, existe ainda a regulamentação “demasiado rígida” implementada no país que não facilita a entrada de novos

produtos no mercado moçambicano. Enquanto que todos os produtos e medicamentos validados pelo Infarmed em Portugal têm autorização para entrar no mercado angolano, em Moçambique o Governo optou por criar um processo próprio de registo e avaliação, o que pode prolongar o tempo de espera dos laboratórios farmacêuticos para a comercialização de produtos. Contudo, e com a flexibilização que a nova Ministra da Saúde moçambicana, Nazira Abdula, trouxe ao Governo, Carlos Cunha mostra-se confiante e acredita que, dentro de alguns anos, o país mostrará um desenvolvimento mais forte e duradouro. “Moçambique está a passar por uma fase complicada, mas temos a esperança de que iremos crescer 50%” não apenas neste país, mas também em Angola, já em 2016. Em nota final, refere a importância de uma estabilidade política para Moçambique, uma vez que os recentes acontecimentos afetam o sistema bancário e, consequentemente, os mercados. …em Cabo Verde, Guiné-Bissau, São Tomé e Príncipe, Timor e Macau Apesar de não ser uma presença tão forte como em Angola ou Moçambique, a Omega Pharma comercializa ainda os seus produtos em Cabo Verde, Guiné-Bissau, São Tomé e Príncipe, Timor e Macau, através do apoio de distribuidores.

21

Para o Brasil, as expectativas são ainda maiores. A empresa pretende entrar neste mercado entre 2016 e 2017 e conta com o apoio da norte-americana Perrigo, que em novembro de 2014 adquiriu a Omega Pharma. Assim, a lusofonia marcará uma das mais importantes presenças da empresa de OTCs. Omega Pharma no futuro “Quando entrámos neste mercado, éramos o laboratório número 20 em Portugal. Atualmente somos o sexto e temos o objetivo de em 2016 sermos o quarto. Em dez anos, pretendemos ser o primeiro laboratório da área não apenas em Portugal, mas na lusofonia e no mundo”. É assim que Carlos Cunha responde às questões sobre o futuro da Omega Pharma, que a curto prazo será também marcado pela sua presença no Porto.

Por outro lado, e com o processo de consolidação a nível mundial na indústria farmacêutica, o diretor comercial acredita que o sucesso da empresa será ainda maior no contexto mundial. Atualmente presente apenas na Europa, a empresa de produtos de venda livre irá futuramente “começar a expandir para os Estados Unidos da América, América do Sul e, mais tarde, para a Ásia”. “Daqui a dez anos seremos a primeira empresa de OTCs de farmacêuticos para farmacêuticos com presença em todo o mundo”, afiança Cunha.

INVESTIMENTOS FINANCEIROS ONLINE

Opinião de João Pereira Leite, Diretor de Investimentos do Banco Carregosa

O que fazer ao dinheiro em 2016?

Tomar a decisão certa para proteger ou rentabilizar as poupanças pessoais exige uma antecipação, sempre difícil, do que vai acontecer ao país e ao mundo no próximo ano. Quem, no início de 2015, foi capaz de apostar nas obrigações gregas a dez anos?

Foram o melhor investimento em obrigações, entre os países desenvolvidos com um ganho de 20%! Quem diria que as ações da Volkswagen seriam uma péssima escolha? Perderam 60% do seu valor! Quantos analistas e investidores escolheriam a Jamaica como destino de investimento em ações? A bolsa da Jamaica foi a que mais subiu no mundo, com uma valorização de 75%! Os mercados, por estarem tão dependentes da vida das pessoas, das empresas e dos governos, vivem de imponderáveis e imprevistos.

C

omo não é possível adivinhar o que proporcionará o melhor retorno, o primeiro conselho é o de ouvir a opinião de gestores profissionais. Estão mais informados, mais habituados a ler os sinais e podem interpretar melhor a tendência dos preços dos ativos.

Pedir uma reunião e consultar a opinião, de acordo com o seu perfil e expetativas, pode ajudá-lo bastante antes de tomar uma decisão.

E, já agora, escolha um profissional que faça a gestão das suas poupanças. É um mito pensar que só os muito ricos podem ter gestores profissionais ao seu serviço. Embora nem todas as soluções sejam acessíveis a todos os clientes - há investimentos que exigem montantes iniciais mais elevados – no temos opções de poupança e de investimento mais flexíveis para quem pretende um conselho profissional, embora disponha de um montante que não cabe na tradicional segmentação de banca privada.

A terceira sugestão é para escolher bem o banco e/ou o gestor para tratar do seu dinheiro. Atente à história do banco, aos seus acionistas, às pessoas que o gerem, à equipa de gestão de ativos, aos rácios da instituição, aos produtos propostos e às comissões cobradas.

Não acredite se alguém lhe recomendar o investimento em ativos milagrosos. O cliente só deve esperar ganhar aquilo que estiver disposto a perder. A isto se chama tolerância ao risco. Quanto mais ou menos risco tiver um investimento, potencialmente, maiores ou menores ganhos poderá ter. Tudo o que vier a mais será mérito de quem gere o dinheiro.

Sendo verdade que ninguém tem a poção mágica para adivinhar o que vai acontecer, podemos contar com algumas tendências ou dados inevitáveis: o crescimento da economia mundial e a inflação global estão abaixo da média história; nos países da OCDE as taxas de juro estão próximas de zero; os preços dos ativos financeiros estão acima da sua valorização histórica e o rebalanceamento da economia chinesa está a fazer descer o preço das matérias primas, a afetar o crescimento da economia e dos ativos dos países emergentes, o que dará origem ao fenómeno da exportação da deflação e à valorização do dólar norte americano, por oposição à queda do yuan.

Uma das nuvens mais negras quando olhamos para o horizonte é a do endividamento: a dívida mundial face ao PIB está nos 300%; a dívida pública dos países desenvolvidos subiu 75% desde 2007; desde essa data, a dívida chinesa subiu 400%; em 80% dos países, a dívida das famílias subiu e metade das obrigações dos Estados pagam uma taxa inferior a 1%. E qual tem sido o comportamento das empresas? Muitas, aproveitando o acesso fácil e barato ao dinheiro, emitem dívida (e sendo obrigações high yield apresentam taxas

“E, já agora, escolha um profissional que faça a gestão das suas poupanças. É um mito pensar que só os muito ricos podem ter gestores profissionais ao seu serviço. Embora nem todas as soluções sejam acessíveis a todos os clientes - há investimentos que exigem montantes iniciais mais elevados – no Banco Carregosa temos opções de poupança e de investimento mais flexíveis para quem pretende um conselho profissional, embora disponha de um montante que não cabe na tradicional segmentação de banca privada” 23

muito baixas para o risco que comportam). As que não precisam de dívida e têm excedentes de liquidez recompram ações. Ora, sabendo nós que não devemos esperar uma evolução positiva das matérias primas, das obrigações de países emergentes e das obrigações high yield, este pode ser um sinal interessante a seguir. A compra de ações próprias por parte das empresas é uma forma de premiar os investidores. Por isso, para 2016, uma das apostas do Banco Carregosa é a escolha seletiva de ações em que valha a pena investir. Outra alternativa que tem dado bons resultados é a dos depósitos indexados - têm capitais garantidos mas tendem a pagar mais que os tradicionais depósitos a prazo.

A nossa sugestão é para escolher depósitos indexados com maturidades mais longas. Como alternativa às classes tradicionais de ativos, sugerimos criar carteiras ou portfólios de fundos de Fundos de retorno absoluto.

Estas são algumas das propostas que temos sugerido aos nossos clientes de banca privada. Construímos carteiras de forma balanceada para que nos deem o máximo conforto em qualquer cenário de mercado. As carteiras são construídas apenas com o que acreditamos ser o melhor para os clientes, de forma transparente, simples e fácil de entender.

Procuramos que, ainda assim, tenham um retorno acima da média. Há, contudo, uma característica ter em conta: as nossas decisões de gestão e investimento não são feitas a pensar nas próximas semanas, mas sim no médio e longo prazo. Bons investimentos e bom 2016!

GESTÃO E DESENVOLVIMENTO

“Deixámos de ser um outsider e passámos a ser vistos pelo mercado como uma referência de qualidade, credibilidade e independência” Sustentada por uma equipa “jovem, dinâmica e transparente”, a Baker Tilly presta serviços de auditoria e consultoria num contexto internacional, tendo por base a qualidade e nunca os honorários. Quem é o diz é o próprio Managing Partner da empresa, Paulo André, em entrevista à Revista Pontos de Vista. O momento foi ainda aproveitado para se falar sobre a realidade do setor e abordar o presente e o futuro da marca. Saiba mais sobre esta instituição, que é já marca de excelência e líder em Portugal.

A Baker Tilly reforçou este ano a sua presença em Portugal com a integração da Pires de Matos & Pinheiro Torres. Qual o balanço que pode ser feito da estratégia de crescimento da empresa no nosso país?

Considero que o balanço da estratégia de crescimento da Baker Tilly é muito positivo, conforme evidenciado nos nossos indicadores de performance, bem como de dimensão e dados operacionais. Temos vindo a aumentar consecutivamente o número dos nossos profissionais e número de clientes. Definitivamente deixámos de ser um outsider e passámos a ser vistos pelo mercado como uma referência de qualidade, credibilidade e independência. A marca Baker Tilly em Portugal veio definitivamente para ficar, atraindo jovens licenciados que procuram desafios e projetos de forte crescimento. Para dar sustentação ao projeto, reformulámos recentemente as áreas de Outsourcing e Consultoria, passando estas a ser lideradas por novos sócios, mais alinhados com a nossa estratégia, cultura e ambição. Também em 2015, incorporámos por fusão uma equipa de auditoria no Porto (ex-Pires de Matos, Pinheiro Torres SROC), equipa constituída por jovens muito motivados e ambiciosos, tecnicamente muito competentes, que acompanham de perto o negócio dos clientes. Esta equipa é liderada por dois sócios (Luis Pinheiro Torres e Manuel Pires de Matos), conhecedores em detalhe do mercado do norte, que atuam de forma muito dinâmica e comprometida com os objetivos dos clientes: a qualidade técnica, a ética e a independência, bem como o cumprimento de prazos.

Acreditamos que o nosso escritório no Porto acompanhará o movimento de crescimento que temos experimentado nos últimos seis anos.

Como caracteriza o mercado nacional de auditoria atualmente? A entrada de novos players tem-se traduzido em ganhos efetivos para os clientes?

O mercado nacional de auditoria

tem registado algumas mudanças, essencialmente motivada pelo fenómeno “renovação” das estruturas existentes. Os tempos estão a mudar.

Regulamentos mais exigentes entram em vigor em 2016. É necessário estar mais organizado e alinhado com as metodologias internacionais.

As normas internacionais de auditoria passam a ser a referência a partir de 1 de janeiro de 2016. Aumenta o controlo de qualidade, bem como as penalizações e sanções. O relato financeiro, em particular as contas auditadas, ganha importância. Aumenta o foco sobre o risco e introduzem-se novas regras nas políticas de rotação de auditores. As empresas também se têm vindo a tornar mais exigentes e organizadas, generalizando-se o funcionamento de comités de auditoria em particular em entidades de interesse público. A pressão dos mercados, stakeholders, investidores e reguladores centra-se no aumento da qualidade, independência e rigor do auditor em benefício de todos aqueles. A CMVM toma a liderança da supervisão e implementação deste processo. A pressão recai, uma vez mais, essencialmente sobre o auditor. Mas este movimento exige um envolvimento maior da auditoria (equipas maiores, mais experientes e maior consumo de horas). Este objetivo só se pode atingir na plenitude e com qualidade, se os honorários forem também ajustados em alta. A constante pressão dos honorários em baixo apenas compromete a qualidade e, no final do dia, não beneficia os stakeholders. O órgão de gestão das empresas deve também assumir as suas responsabilidades, no governance das empresas e na qualidade das demonstrações financeiras. Da parte das empresas tem-se verificado um aumento da visão global dos seus negócios, resultado dos incentivos à exportação, da abertura a mercados para além dos tradicionais (UE e PALOPS), do galopante desenvolvimento dos meios de comunicação, da necessidade de aceder a informação crítica e tempestiva a cada momento e com uma dependência de parcei-

PAULO ANDRÉ E TIAGO ALMEIDA VELOSO (TAX PARTNER)

ros “certos” cada vez mais vincada.

As empresas começam a operar com maior frequência fora de Portugal e nestas situações procuram trabalhar com um auditor (uma marca) que esteja também nos mercados onde operam fora de Portugal. Temos vindo a ter muitas solicitações na sequência deste movimento, culminando muitas vezes em nossos clientes em Portugal, após já trabalharem connosco noutros mercados, nomeadamente Angola e Moçambique.

Dadas as exigências profissionais impostas à profissão de Revisor Oficial de Contas e, bem assim, as exigências técnicas requeridas por parte das empresas, seria de prever que a entrada de novos “players” só vingaria com equipas de pessoas especializadas em áreas específicas ou através de parcerias.

A nível nacional, o peso dos pequenos e médios negócios não é de negligenciar e a presença física de um interlocutor tem ainda uma influência considerável na altura da escolha, não poucas vezes em detrimento da qualidade técnica dos profissionais.

No entanto, esta escolha tem condicionantes óbvias caso a empresa decida desenvolver ou fazer crescer o seu negócio.

Acredita que a tendência seja a perda de impacto no panorama nacional das Big Four nos próximos anos?

24

Começa a notar-se uma maior abertura do mercado como resultado das reformas que têm sido implementadas na atividade de auditoria mais exigentes no que concerne à rotação de firmas?

Acreditamos que o “altar” das Big Four tem cada vez mais vindo a ser desmistificado e questionado. Nem vale a pena entrar em detalhes. Big Four é apenas uma expressão comercial que significa “dimensão”, mas não significa “exclusivo de qualidade”. Adicionalmente, o maior rigor, padrões de ética, o profissionalismo, qualidade e renovação etária de muitos dos que fazem parte desta classe profissional contribuíram para esta mudança. Já muitos perceberam que esta alteração na composição do peso dos atuais players é necessária para um melhor funcionamento do mercado, dando maior protagonismo a outros “players”. Acreditamos que a Baker Tilly tem vindo a contribuir para esta alteração e perceção do mercado quanto à existência de muita qualidade e capacidade de entrega noutras organizações. As constantes solicitações de novos clientes, de grande dimensão e de referência nos seus respetivos setores e nas mais variadas indústrias (serviços, industrial, financeiro, segurador) são a melhor evidência de que aquela mudança está em curso e que a Baker Tilly apanhou o comboio e está no

bom caminho. A rotação dos auditores é um tema controverso. Mas no nosso entendimento justifica-se.

Não porque o auditor se familiariza com o cliente e “amolece”. Não acredito que isso aconteça. Acredito sim mais no facto de que a rotação é um incentivo para questionar mais vezes o que tem vindo a ser feito pelas organizações e como vem sendo feito. É também uma mola para o desenvolvimento da profissão o surgir de novas ferramentas informáticas de tratamento de dados, de revisão analítica e uma pressão saudável para que os auditores se preocupem em estar ainda mais atualizados sobre aspetos técnicos contabilísticos, fiscais e outros, bem como sobre as best practices das várias indústrias.

Por outro lado, há países (França, por exemplo) onde está muito vulgarizada a “auditoria conjunta”, feita por duas empresas de auditoria, as quais tiram sinergias técnicas e operacionais do processo de auditoria, beneficiando o cliente em termos de qualidade e eficiência (preço).

O que é que faz da Baker Tilly uma alternativa de peso às Big Four? Quais os pontos fortes da empresa que importa destacar?

A Baker Tilly destaca-se pelo seu espírito jovem, dinâmico e transparente. É uma equipa de “furões”, que não descansa enquanto não conclui as suas tarefas, estando atenta a todos os detalhes e oportunidades de melhoria de processos dos nossos clientes. A rentabilidade não é a nossa primeira métrica. Precisamos de ganhar dinheiro para ser sustentáveis, mas não temos uma fobia pela margem. Se um projeto necessitar de mais recursos, alocamos mais tempo, as pessoas podem envolver-se mais e debitar mais horas a esse projeto, que não são prejudicadas por esse facto. Acima de tudo, queremos dar qualidade aos nossos clientes. Também por isso, somos uma organização, onde as várias firmas nos vários países se entreajudam entre si. É frequente estar ao telefone, no Skype ou mesmo em reuniões com outros sócios a discutir (brainstorming) e analisar em detalhe questões técnicas complexas, bem como a partilhar experiências. Em vários projetos, temos o envolvimento de sócios da Baker Tilly de outros países. E esse envolvimento é factual. Ocorrem com frequência deslocações a Portugal de sócios de outros países que convidamos a fazer parte das nossas equipas e projetos e com quem partilhamos honorários, assegurando assim equipas mais seniores, experientes e competentes. Sinto que somos uma organização internacional, muito disponível para parcerias

e entreajuda entre os vários países.

Os nossos clientes reconhecem que com esta estratégia lhes proporcionamos valor acrescentado.

avaliações e due diligencies financeiros e fiscais) tem trabalhado a um ritmo muito elevado. Sentimos que a abertura do capital das nossas empresas e movimentos de M&A continuarão a ocorrer em número relevante em 2016 e que o mercado (acionistas, investidores, capitais de risco, etc.) quer trabalhar connosco e nos envolve cada vez com mais frequência. Provavelmente, a mudança política ocorrida recentemente trará novas estratégias e alterações ao quadro fiscal das empresas, o que constituirá uma nova oportunidade para os nossos consultores fiscais.

Acreditamos que no Porto esse crescimento será também relevante.

Mas não queremos comprometer a

A Baker Tilly Portugal é responsável pelo desenvolvimento de operações em Portugal, Angola e Moçambique.

Em qual destes países o crescimento da empresa tem sido mais acentuado?

Portugal, sem dúvida. Em seis anos passámos de duas pessoas para cerca de cem pessoas. Temos registado um crescimento contínuo e acentuado. Sentimos que em Portugal já ganhámos o nosso espaço, ainda que nos pareça evidente que ainda temos muito por onde crescer. Os nossos valores reais continuam a ser superiores aos valores orçamentados.

Acreditamos que em 2016 todas as áreas vão crescer significativamente, nomeadamente o outsourcing e a consultoria, pois a partir do início de 2016 teremos nova liderança, mais preparada e atenta às necessidades dos clientes. Moçambique é o nosso segundo mercado, mas é uma economia mais pequena. Sentimos que os tempos que se aproximam não serão fáceis (os problemas já vividos em Angola começam agora a notar-se em Moçambique). Mas temos um escritório, equipas e logística permanentes em Maputo. É um mercado onde queremos continuar e onde temos capacidade de resposta imediata para os nossos clientes.

Acreditamos que apesar de tudo 2016 será um ano de crescimento.

Em Angola, como sempre, atuamos através de um parceiro. Utilizamos o seu escritório e a sua logística, mas operamos com a marca Baker Tilly e controlo de qualidade de Portugal. Em todos os nossos projetos, os respetivos partners, managers e na maior parte dos casos também os seniores são portugueses, nossos colaboradores diretos, cuja responsabilidade de desenvolvimento profissional e formação é nossa.

Apenas o staff é do nosso parceiro local. Angola é já um mercado exigente, onde apenas os que têm qualidade e disponibilidade de recursos conseguirão ser sustentáveis. Para já temos apenas a ambição de nos mantermos no mercado, sem perder a nossa posição.

Quais as estratégias de crescimento da Baker Tilly para cada um deles?

Conforme dei a entender anteriormente, para Portugal e em 2016 estimamos para a Baker Tilly um crescimento a dois dígitos, em todas as suas linhas de serviço. A nossa área de incentivos tem-se envolvido em muitos projetos do Portugal 2020. A área de Transactions e Corporate Finance (nomeadamente 25

qualidade. Estamos a investir mais em formação e no recrutamento.

Não queremos apenas pensar para fora, para o crescimento. Queremos preparar-nos por dentro. Quer do ponto de vista organizacional, quer do ponto de vista de recursos. Em relação a Angola a nossa expectativa é manter a nossa posição e em Moçambique estimamos crescer, pois continua a haver investimento estrangeiro relevante oriundo de países onde temos muitos clientes (África do Sul, Índia, China, Brasil).

Antecipamos, portanto, que 2016 será uma vez mais um grande desafio, e motivo de orgulho para as nossas equipas, com muito trabalho à mistura.

TEMA DE CAPA

“A TECLA é hoje um grupo de empresas, uma marca estar sempre na linha da frente oferecendo Com quase seis décadas de história, a TECLA foi fundada em 1958, do sonho de Consuelo Costa e com o objetivo de ser a primeira entidade formadora profissional privada no Norte do país. O primeiro curso a ser lecionado na instituição foi o de Dactilografia, abrindo pouco depois os cursos de Secretariado e Turismo de média e longa duração. Atualmente, “a TECLA é uma empresa mais moderna, mais capaz e preparada para os desafios cada vez mais exigentes que o mercado nos reserva. Sem nunca esquecer a sua história, a TECLA é hoje um grupo de empresas, uma marca que agrega diferentes áreas de negócio, que quer estar sempre na linha da frente oferecendo serviços inovadores e diferenciadores”. Quem o diz é o atual CEO da empresa, Pedro Pereira de Carvalho, em conversa com a Revista Pontos de Vista que foi conhecer esta marca, certificada, pela DGERT, em 26 áreas de educação e formação e que conta com outras certificações que reconhecem o seu trabalho nas áreas em que opera.

D

e facto, sendo a prestação de serviços de formação o principal enfoque da TECLA, a consultoria organizacional, os sistemas de gestão e a gestão de espaços são outras áreas em que atua a empresa.

A formação que ministra é tão abrangente que a empresa tem desde áreas mais comportamentais às áreas mais práticas como são o caso das áreas de Eletricidade e Energia, Eletrónica e Automação, ou até mesmo o Desporto. Uma oferta alargada que vai ao encontro das necessidades do mercado de trabalho e das expetativas dos diferentes profissionais. Esta mesma diversidade passa ainda pela atenção que a empresa espelha no seu plano de cursos de pós-graduação, fruto da parceria com o Instituto Politécnico da Guarda, e os Cursos de Especialização Profissional que têm como objetivo final o incremento das competências dos gestores.

“Há uma preocupação na formação dos gestores em áreas como a Liderança e a Gestão de Re-

PEDRO PEREIRA DE CARVALHO

cursos Humanos, principalmente nos regimes e-learning, ou seja, à distância, e b-learning, que conjuga o ensino presencial com o ensino à distância. Isto porque naturalmente será mais fácil gerirem o seu tempo para atender à frequência destas ações de formação o que se traduz, também, num entrave a uma maior procura”, refere Pedro Pereira de Carvalho.

“Formações, de preferência, de curta duração com uma grande componente prática” é aquilo que a maior parte dos formandos e organizações têm como preocupações quando procuram a TECLA. Por outro lado, “em determinadas zonas do país onde atuamos, temos sentido que as pessoas procuram novas áreas contrariando as que tradicionalmente escolhiam. Exemplo disso temos a delegação do Algarve em que a queda de procura pelo Turismo levou ao elevado crescimento de áreas como a Eletricidade e Energia e a área do Desporto”, refere o nosso entrevistado.

Pedro Pereira de Carvalho não duvida que “as 26

organizações, de uma forma geral, têm presente a preocupação de fazer o planeamento da formação interna dos colaboradores e colaboradoras”.

No entanto, lamenta que “em alturas de crise esta seja uma das primeiras coisas em que as organizações reduzem. Os orçamentos já são limitados em situações normais e, em situações de crise, a formação é uma área negligenciada dentro das organizações. Ao que acresce as obrigações legais, que representam uma grande fatia do orçamento.

Apesar de existir a obrigatoriedade legal da entidade empregadora proporcionar aos seus colaboradores e colaboradoras, anualmente, 35 horas de formação, na maior parte dos casos não acontece, por não existir dotação financeira para tal”.

“O Cheque-Formação é muito recente em Portugal mas trata-se de uma medida que não é nova” Talvez os tão falados Cheque-Formação surjam como uma solução para este problema, é

que agrega diferentes áreas de negócio, que quer serviços inovadores e diferenciadores” pelo menos esse o objetivo. Este cheque é um apoio financeiro direto, atribuído às entidades empregadoras, aos ativos empregados e aos desempregados inscritos no IEFP, para acederem a formação. Pretende-se que este novo incentivo seja um mecanismo de reforço à qualificação e à empregabilidade dos trabalhadores portugueses e é direcionado para dois tipos de público: os ativos empregados, considerando o limite de 50 horas de formação, no período de dois anos; e os ativos desempregados, que podem ver apoiada a sua formação até 150 horas, durante esse mesmo período. As candidaturas podem ser feitas em nome próprio, através do net-emprego ou, no caso dos ativos empregados, pode ser a própria entidade empregadora a submeter a candidatura para um ou mais colaboradores. A TECLA tem vindo a apoiar alguns dos seus parceiros na submissão destas candidaturas.

“O Cheque-Formação é muito recente em Portugal mas trata-se de uma medida que não é nova na Europa, de que é exemplo a França, sendo um dos primeiros países a implementar. Em Portugal, é um caminho que estamos a percorrer e, na TECLA, já fizemos candidaturas para alguns parceiros, abrangendo todos os colaboradores e colaboradoras das organizações. Encontram-se agora em fase de análise. Esta medida, na sua essência, é muito interessante porque permite, à semelhança daquilo que já existiu há alguns anos atrás no IEFP, que qualquer ativo tenha a possibilidade de fazer a sua própria candidatura e ver aprovado um apoio financeiro de até 175 euros no caso dos empregados e de até 500 euros, no caso dos desempregados. No entanto, a medida ainda se encontra numa fase muito embrionária de implementação para se poder fazer qualquer avaliação”, afirma.

“Passados quase dois anos após se ter iniciado o novo quadro comunitário, no que respeita à formação

“O Cheque-Formação é muito recente em Portugal mas trata-se de uma medida que não é nova na Europa, de que é exemplo a França, sendo um dos primeiros países a implementar. Em Portugal, é um caminho que estamos a percorrer e, na TECLA, já fizemos candidaturas para alguns parceiros, abrangendo todos os colaboradores e colaboradoras das organizações” 27

profissional, pouco ou nada existe no que concerne à abertura de candidaturas” Apesar da aposta na qualificação e formação por parte do Governo de Passos Coelho, Pedro Pereira de Carvalho lamenta que “passados quase dois anos após se ter iniciado o novo quadro comunitário, no que respeita à formação profissional, pouco ou nada existe no que concerne à abertura de candidaturas”. Ainda assim, reconhece que “o novo quadro comunitário dá especial atenção à concretização dos resultados e, por isso, incentiva a apresentação de candidaturas mais inovadoras, diferenciadoras e ambiciosas. Hoje em dia quando assinamos um termo de aceitação da decisão de aprovação de um projeto, estamos a assinar um contrato em que nos comprometemos a atingir determinados resultados, ao contrário do que acontecia no QREN”.

Exemplo disso é a questão da empregabilidade em alguns projetos no âmbito da formação profissional. “Contrariamente ao que acontecia no QREN, nos Cursos de Educação e Formação de Adultos, entre outros, existe a obrigatoriedade, por parte da entidade promotora, de empregabilidade, pelo menos, de 50 por cento dos formandos, para que o projeto não fique financeiramente comprometido.”.

Portugal 2020: “tónica na contratualização de resultados e na inovação” E não é apenas na formação profissional que se nota esta preocupação com os resultados. Sendo hoje a TECLA uma empresa especializada, também, na prestação de serviços de consultoria organizacional, tem trabalhado em candidaturas para alguns dos seus parceiros no âmbito do Portugal 2020, através da sua equipa multidisciplinar. O atual quadro comunitário, segundo o nosso entrevistado, almeja uma mudança no que respeita à concretização dos resultados. “Eu acho que é clara esta diferença entre os dois quadros

TEMA DE CAPA

1. Cursos de Pós-graduação (em parceria com o Instituto Politécnico da Guarda)

“O grande objetivo, a longo prazo, é a abertura das nossas delegações noutros países europeus, como é o caso de França, Luxemburgo, Polónia e Hungria. Já com alguns projetos transnacionais mas onde não temos qualquer estrutura física” comunitários: a tónica na contratualização de resultados e na inovação. É isso que se quer com este Portugal 2020.”.

“Os nossos clientes são os nossos parceiros e responsáveis pelo sucesso da Tecla” Com uma oferta tão abrangente, muitas das metas da TECLA foram atingidas mais cedo do que o previsto. Para Pedro Pereira de Carvalho, um dos grandes impulsionadores deste projeto, é a relação de transparência e honestidade que a empresa mantém com os seus clientes e é por essa razão que “os nossos clientes são os nossos parceiros e responsáveis pelo sucesso da Tecla.”.

De qualquer forma, há sempre ambições e na TECLA está bem delineado o caminho a seguir.

“O grande objetivo, a longo prazo, é a abertura das nossas delegações noutros países europeus, como é o caso de França, Luxemburgo, Polónia

e Hungria. Já com alguns projetos transnacionais mas onde não temos qualquer estrutura física. A curto/ médio prazo o nosso objetivo é continuar a responder às exigências dos nossos parceiros e da nossa equipa, continuar também a não esquecer a história da TECLA, conservando as nossas raízes, mas apostando na inovação, ambicionando sempre a melhoria contínua como fazendo parte do processo para o sucesso da empresa”, refere.

Quanto à abertura de novos espaços em Portugal, Pedro Pereira de Carvalho afirma que “faz parte dos nossos planos, principalmente, no Norte Interior, onde temos muitos parceiros e onde nos parece fazer sentido. Lisboa, para já, não está dentro dos nossos objetivos, ainda que tenhamos representação comercial e bastantes projetos na capital”.

O sucesso do projeto Tecla deve-se ao empenho e à dedicação de toda a equipa que, diariamente, almeja a perfeição e, à confiança depositada pelos nossos parceiros.

- Gestão de Recursos Humanos no Desenvolvimento Estratégico da Organização; - Sistemas Integrados de Gestão: Segurança, Ambiente e Qualidade; - Conceção, Gestão e Avaliação da Formação; - Gestão da Atividade Imobiliária; - Intervenção Psicossocial em crianças, jovens e famílias de risco; - Gestão de Instituição da Economia Social; - Direção Comercial e Gestão de vendas.

2. Cursos de especialização profissional - Formação Pedagógica inicial de formadores; - Especialização em Segurança, Higiene e Saúde no trabalho; - Curso de especialização tecnológica (CET) em Gestão de Redes e Sistemas Informáticos, nível V; - Planeamento, conceção e gestão da formação.

3. Formação contínua e de curta duração nas áreas de: - Desenvolvimento pessoal; - Audiovisuais e Produção dos media; - Línguas e literaturas estrangeiras; - Comércio; - Marketing e Publicidade; - Contabilidade e Fiscalidade; - Gestão e Administração; - Secretariado e Trabalho administrativo; - Enquadramento na organização/ empresa; - Direito; - Ciências informáticas; - Eletricidade e Energia; - Eletrónica e Automação; - Construção e Reparação de Veículos a motor; - Indústrias alimentares; - Construção civil e Engenharia civil; - Floricultura e Jardinagem; - Saúde; - Serviços de apoio a Crianças e Jovens; - Trabalho social e Orientação; - Hotelaria e Restauração; - Desporto; - Serviços domésticos; - Cuidados de beleza; - Tecnologia de proteção do Ambiente; - Segurança e Higiene no Trabalho.

4. Formação “In Company” – Gestão de projetos de formação profissional em organizações do setor público e privado, na modalidade intra-empresa.

5. Consultoria - Implementação de Sistemas de Gestão; - Elaboração de candidaturas a Sistemas de Incentivos no âmbito do Portugal 2020; - Elaboração de candidaturas ao Programa Operacional do Capital Humano e Programa Operacional Inclusão Social e Emprego; - Implementação de Planos para a Igualdade e Planos Municipal para a Igualdade; - Gestão de Recursos Humanos.

28

EDUCAÇÃO & EMPRESAS

A OPINIÃO DE Gonçalo Xufre Silva, Presidente do Conselho Diretivo da anqep

Agir em conjunto e no mesmo sentido No final deste ano foram conhecidos os resultados do primeiro inquérito pan-europeu centrado na problemática da desadequação das competências que todos os países europeus enfrentam e que procuram resolver, na tentativa de ajustarem as formações disponibilizadas, em cada ano, pelos sistemas nacionais de educação e formação às reais necessidades presentes e futuras evidenciadas pelo mercado de trabalho.

E

ste inquérito baseou-se numa amostra de 49 mil adultos empregados dos 28 Estados-Membros, com idades compreendidas entre os 24 e os 65 anos de idade, e deixou muito evidente que, aos esforços empreendidos até agora pelos sistemas nacionais de educação e formação, não houve o correspondente e necessário empenho das empresas.

Os resultados apurados demonstraram, por exemplo, que quase metade (47%) dos trabalhadores europeus enfrentou mudanças tecnológicas desde o ingresso no emprego. Além disso, 21% destes trabalhadores estão convictos de que muitas das competências que detêm tornar-se-ão obsoletas nos próximos cinco anos, necessitando, para poderem continuar a ser produtivos, de adquirir novas competências que apenas poderão ser proporcionadas em ambiente informal, nos locais de trabalho. Olhando para o que se passou nos últimos anos, apenas um em cada cinco adultos empregados atesta ter desenvolvido novas competências nas empresas e 25% dos adultos consideram-se sobre qualificados para os cargos que ocupam (que apenas requerem o uso de competências básicas de literacia). De referir ainda que 27% dos inquiridos consideram estar num emprego tipo “beco sem saída”, no qual não veem qualquer potencial de desenvolvimento.

A par disto, quatro em cada dez empresas reclamam não conseguir angariar recursos humanos com as competências de que necessitam, o que contrasta com os elevados níveis de desemprego existentes na Europa (23 milhões de pessoas, o correspondente a 10% da população ativa).

Estes resultados levantam, claramente, uma questão: afinal se existe tanta mão-de-obra disponível e se, efetivamente, grande parte (sobretudo nas gerações mais jovens) é muitíssimo mais qualificada do que alguma vez foi, por que motivo expressam as empresas tantas dificuldades em captar e reter os recursos humanos necessários para poderem ser competitivas?

A resposta afinal, como já avançam alguns estudos do Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formação Profissional (CEDEFOP), está na necessidade de as empresas se comprometerem, também elas, com aspetos como a atratividade dos postos de trabalho, o bem-estar dos trabalhadores e uma efetiva qualificação ou requalificação dos seus colaboradores, numa perspetiva de construção de carreiras.

Se isso não suceder, os esforços já empreendidos pelos sistemas nacionais de educação e formação nunca alcançarão os resultados desejados. Por mais que se reajustem os currículos, aproximando-os das aprendizagens necessárias aos desempenhos profissionais e se lhes dê legibilidade perante as empresas, através de uma tradução em resultados de aprendizagem (que expressem o que os aprendentes sabem fazer quando terminam as suas formações), por mais horas de formação prática em contexto real de trabalho que se acrescentem às formações profissionalizantes e por mais que se envolvam representantes de empresas na construção dos referenciais de formação e dos correspondentes perfis profissionais, não seremos capazes de evoluir para os níveis que pretendemos alcançar de competitividade e de empregabilidade, se, do lado das empresas, estas não forem capazes de percecionar estes problemas como seus e não colaborarem na construção de respostas eficazes.

Há que trabalhar com a convicção de que todos teremos de assumir uma quota-parte da responsabilidade e de propor soluções, agindo em conjunto e todos no mesmo sentido.

tecla

“A resposta afinal, como já avançam alguns estudos do Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formação Profissional (CEDEFOP), está na necessidade de as empresas se comprometerem, também elas, com aspetos como a atratividade dos postos de trabalho, o bem-estar dos trabalhadores e uma efetiva qualificação ou requalificação dos seus colaboradores, numa perspetiva de construção de carreiras” 29

EDUCAÇÃO & EMPRESAS

A Educação e a ligação ao universo Empresarial Um dos principais pilares de um grande país, assenta, sem qualquer dúvida, na Educação e nas entidades que a promovem através de padrões de excelência, credibilidade e capacidade de integração no universo laboral/empresarial. A Revista Pontos de Vista foi conhecer a Escola Profissional de Setúbal e conversou com Manuel J. Pisco Lopes, Presidente do Conselho de Administração da instituição e da Assembleia Geral da Associação Nacional de Escolas Profissionais. A evolução da educação em Portugal e a ligação ao tecido empresarial foram alguns dos temas abordados, entre outros. Conheça um pouco mais desta realidade.

Como avalia a situação atual da educação em Portugal? Qual a sua opinião relativamente à importação de políticas educativas, de que é exemplo o sistema dual alemão?

A educação em Portugal evoluiu muito, no sentido da generalização do acesso à educação nos níveis básico e secundário. Não tanto no nível superior, condicionada pelo baixo nível sócio-económico de grande parte da população. A evolução que falta fazer, é em dois pontos chave para qualquer sistema de ensino: 1) a gestão curricular, com adequação permanente à realidade da vida atual, para conseguir, por um lado, motivar e captar o interesse dos alunos pela escola, para poder desempenhar uma função social e cultural e, por outro lado, para corresponder às reais necessidades de competências das empresas e organizações; 2) a formação contínua de professores que, como principais agentes da educação, carecem de uma permanente atualização de conhecimentos e de metodologias de ensino, mas que não dispõem de um sistema de formação contínua – que, na realidade é inexistente – não lhes permitindo uma evolução consistente no desenvolvimento das suas carreiras.

O sistema dual – que existe há décadas, como opção dos alunos, com o sistema de aprendizagem e os cursos profissionais - foi um “disfarce” para parecer que havia uma novidade na política educativa e para disfarçar o insucesso escolar, mas que contém, tal como se tentou implementar, um risco enorme de exclusão de segregação educacional, ao tentar alimentar o sistema com os alunos com pior desempenho escolar, logo a partir do nível básico.

O anterior governo apostou claramente no ensino profissional. De que forma essa aposta se tem refletido na educação em Portugal?

Não houve essa aposta no ensino profissional, houve apenas algumas declarações formais. Na escola pública foi quebrado o impulso para a promoção dos cursos profissionais e no ensino particular que, desde o início foi o motor do ensino artístico vocacional e profissional, foi constante a redução do número de turmas atribuídas e viveu-se quase permanentemente uma situação de estertor financeiro.

Que balanço faz do mandato de Nuno Crato enquanto Ministro da Educação?

Tentou cumprir o seu desígnio de fazer “implodir o Ministério da Educação”, desestruturando os serviços que ficaram entregues à incompetência e à incapacidade de resposta dos serviços, com as evidentes consequências no sistema educativo.

De que forma essa aposta se tem refletido também na procura da Escola Profissional de Setúbal?

Manuel J. Pisco Lopes

A procura tem-se mantido, mas a atribuição de turmas é feita pelo Ministério da Educação. A redução geral de turmas atribuídas ao Ensino Profissional, teve os seus reflexos também nesta escola que tem ainda uma capacidade de oferta formativa bastante deaproveitada.

Quais os cursos com maior procura e porquê?

Química Industrial e Análise Laboratorial, Eletrónica e Automação, Desenho Digital, Informática e Manutenção Industrial, claramente pela sua empregabilidade.

Quais aqueles que têm uma maior taxa de empregabilidade?

Química Industrial, Análise Laboratorial, Eletrónica e Automação. As necessidades das empresas é que ditam a empregabilidade e a qualidade da formação ministrada é o garante da concretização dessa empregabilidade.

“O sistema dual – que existe há décadas, como opção dos alunos, com o sistema de aprendizagem e os cursos profissionais - foi um “disfarce” para parecer que havia uma novidade na política educativa e para disfarçar o insucesso escolar, mas que contém, tal como se tentou implementar, um risco enorme de exclusão de segregação educacional, ao tentar alimentar o sistema com os alunos com pior desempenho escolar, logo a partir do nível básico” 30

A taxa de empregabilidade dos cursos profissionais ronda os 70% um ano após a conclusão dos mesmos. No entanto o ensino profissional ainda não consegue atrair os alunos portugueses tanto quanto o governo expectou, ou seja, na ordem dos 50%. Porquê? O que está a falhar? O estigma que durante muitos anos afastou os alunos do ensino profissional e os aproximou mais da formação superior ainda não está ultrapassado?

Os alunos do ensino profissional sabem que podem prosseguir estudos e, em boa parte, seguem essa via, nomeadamente para os Institutos Politécnicos. O estigma existe mais na opinião publicada de quem ainda não entendeu a normalidade do ensino profissional e também nos decisores do Ministério da Educação, do que é exemplo a criação dos Cursos Vocacionais destinados aos alunos de insucesso escolar, bem como dos Cursos Técnicos Superiores Profissionais, alimentados com alunos que podem interromper o percurso escolar de nível Secundário e Profissional.

Uma das prioridades europeias é o combate ao abandono e insucesso escolar. Que contributo podem dar as escolas profissionais nesta matéria?

O ensino profissional, com a sua metodologia de ensino e recuperação das aprendizagens e as suas práticas de ligação constante às empresas, é um modelo de integração escolar e profissional. A integração escolar, não a segregação, é a melhor resposta ao insucesso escolar.

De que forma a Escola Profissional de Setúbal se tem vindo a aproximar o tecido empresarial?

A ligação às empresas, sobretudo na preparação, definição de projetos e acompanhamento permanente dos estágios em contexto de trabalho, é um elemento essencial no funcionamento da Escola Profissional, o que se reflete nas largas dezenas de protocolos firmados com empresas e na dificuldade que esta escola vai tendo, para dar resposta a todas as solicitações das empresas para a colocação de estagiários e também para o recrutamento de alunos ou ex-alunos da Escola Profissional de Setúbal.

Que objetivos gostaria de ver atingidos nos próximos anos?

O mais importante seria que as políticas educativas, desenhadas em gabinete, não entravassem as respostas necessárias à integração educativa dos alunos e formação de técnicos para as empresas, atendendo às suas reais necessidades. As Escolas Profissionais já demonstraram à sociedade que são capazes de dar essa resposta e atingir esses objetivos.

31

EDUCAÇÃO & EMPRESAS

Les Roches Marbella – Um Futuro sem Fronteiras “Nascemos e crescemos a formar unicamente talento para o setor hoteleiro e de serviços de alto nível e isso o mercado internacional sabe reconhecer”, afirma Carlos Díez de la Lastra, Diretor General de Les Roches Marbella, um dos institutos de hotelaria que obteve as melhores avaliações do mundo e que é hoje um dos principais players a nível mundial deste setor.

Qual a taxa de empregabilidade dos cursos da Les Roches?

No que concerne ao desenvolvimento profissional dos nossos graduados, segundo os últimos dados, o nível de integração laboral situa-se nos 90%, o que, junto dos que decidem continuar a sua formação em alguma sub especialização, dá-nos um cenário de um nível de empregabilidade quase total. Há que ter em conta que a Les Roches Marbella está presente em todo o mundo. A vantagem de uma Escola de Alta Direção Hoteleira Internacioonal é que não está condicionada pelo contexto económico e laboral de um país ou de um conjunto de países e, felizmente, o setor turístico, a nível mundial, segue em crescimento, segundo os dados da Organização Mundial de Turismo, de 4% a nível mundial. É importante antecipar as necessidades de recursos humanos nas diferentes áreas e empresas como forma de diminuir o desemprego em Portugal?

No que concerne ao setor turístico, é óbvio que estamos a meio de uma reconversão global, que, claro, também envolve Portugal. Mais do que as circunstâncias económicas de um e outro país, creio que neste caso conta mais a tipologia do tecido empresarial desse país. Neste sentido, Portugal começa a ter algumas cadeias de hotéis com projeção internacional e este tipo de companhias possuem um nível de profissionalização maior, onde notamos que se planifica e que permite depender menos da importação de talento estrangeiro, o que permite uma redução do desemprego. Por exemplo, faz pouco tempo que recebemos uma petição de uma importante companhia de origem portuguesa que nos questionava, com três anos de antecipação, pelos perfis que irá necessitar, segundo o seu plano de expansão internacional de futuro.

A Les Roches é um dos institutos de hotelaria com melhor avaliação no mundo. Quais as razões do sucesso?

Um dos principais motivos do nosso êxito tem sido o nosso rigor na aplicação do modelo suiço de formação, que definiu sempre os profissionais da Les Roches Marbella. Acreditamos que um diretor no nosso setor só pode alcançar a excelência se tiver passado por formações em todos os postos/funções que pretende dirigir. Não estamos a falar de um breve

CARLOS DíeZ DE La LASTRA

período de prática, mas de uma filosofía que imprime humildade, rigor e disciplina. Depois de garantidos estes pilares, toda a formação técnica e competente está presente para fazer face a qualquer funçao diretiva, com uma visão e capacidade necessárias para ser candidato a uma posição de gestão em qualquer empresa cujo o negócio se apoie em serviços ao cliente de alto nível.

A Les Roches Marbella tem recebido anualmente à volta da meia centena de alunos portugueses. Havendo várias faculdades e institutos em Portugal a lecionar cursos de Gestão Hoteleira como se explica esta procura? O que é que diferencia a Les Roches de outros institutos que dão formação na área da hotelaria?

Somos uma escola muito especializada. O que nos distingue é a nossa capacidade de formar diretores/ gerentes no setor hoteleiro e de serviços de luxo.

Nascemos e crescemos a formar unicamente talento para o setor hoteleiro e de serviços de alto nível e isso o mercado internacional sabe reconhecer. Um dos títulos mais reconhecidos academicamente é o nosso título universitário em Administração Hoteleira Internacional que conta com quatro especializações em empreendedorismo, recursos humanos, eventos e resort. No domínio das pós graduações, oferece-

32

O facto de serem um instituto com reconhecimento internacional é uma das grandes mais-valias da instituição por facilitar uma carreira internacional numa altura em que tantos jovens portugueses tomam essa opção?

Desde a nossa abertura que a projeção internacional dos nossos alunos tem sido um dos nossos grandes objetivos. Formamos gerentes para que acedam a postos de responsabilidade e desenvolvam a sua carreira no setor hoteleiro e serviços com o maior éxito possível, mas não pactuamos com a formação de um gerente no setor hoteleiro sem uma série de competências interpessoais que são dificeis de construir corretamente apenas na teoría. Também formamos pessoas e damos muito valor ao impacto da experiência, e á abertura mental que o estudante ganha com o nosso sistema de estudos, a construção da vontade, o compromisso e disciplina que aporta e o faz amadurecer como pessoa e como profissional. Um bom gerente tem que conseguir avaliar corretamente o impacto das suas decisões. Só o consegue e só o consegue ensinar ao nível que o fazemos, através do exemplo, do contacto com a industria e experiencia acumulada ao longo dos anos. Para nós é importante detetar no estudante, paixão por esta profissão e integridade e vocação pelas pessoas. Ao fim e ao cabo, este setor é uma área de pessoas para pessoas.

mos um Programa Intensivo de Pós Graduação em Direção Hoteleira Internacional e uma recente Pós Graduação em Direção de Marketing para Turismo de Luxo, criado para graduados e profissionais que desejem orientar a sua carreira na direção do marketing dentro do setor do turismo e marcas de luxo que começa em abril de 2016.

Estes programas de pós graduação, como os restantes planos de estudo, são integralmente em inglês e em edições distintas que começam em janeiro, agosto e outubro. Todos contam com o valor acrescentado de um sistema de práticas particularmente intenso tanto no campus, como a nível internacional.

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

BREVES

Revista Pontos de Vista com novo site

TECNOLOGIA PORTUGUESA MEDE BATIMENTO CARDÍACO A startup portuguesa HealthyRoad criou uma tecnologia de biometria facial para medição de frequência cardíaca. Com uma precisão de 95%, a IncrediblEYE consegue medir os batimentos do coração através de qualquer câmara de vídeo. A IncrediblEYE, que já conta com a parceria da Sony e Microsoft, surge com a missão de simplificar o acesso à tecnologia de biometria facial acessível a developers e empresas tecnológicas. Os kits de desenvolvimento de software (SDK) da IncrediblEYE, disponíveis no website http://incredibleye.com, permitirão à comunidade de developers utilizar algoritmos de análise facial para medição de frequência cardíaca e para reconhecimento de indivíduos. Os kits de desenvolvimento de software foram desenvolvidos tendo em vista a utilização de qualquer tipo de câmaras e unidades de baixo processamento, tornando possível a implementação destas tecnologias em Smart Phones, Tablets, Computadores e Smart TV’s.

Atenta ao desenvolvimento do mercado e do universo da comunicação empresarial, a Revista Pontos de Vista apostou num novo site para facilitar a sua comunicação. Venha conhecer a nova plataforma de comunicação da Revista Pontos de Vista e esteja atento. Atualidade ao minuto. Porque a Inovação é melhor complemento da Revista Pontos de Vista. www.pontosdevista.pt

33

LIDERANÇA NO FEMININO

“Grande parte do meu percurso foi feito no meio das máquinas” “Uma empresa dinâmica, sólida e que está aqui para servir o cliente”. é assim que Sofia Vale descreve a Riler, indústria de tinturaria e acabamentos têxtil, uma empresa fortemente marcada pelo sexo masculino, principalmente na produção, mas que conta com uma mulher de fibra na direção.

A

Riler foi criada em 1974 como estamparia têxtil. Em 1985 Amaro do Vale compra a empresa e transforma-a numa tinturaria têxtil. “Dá-se esta alteração para que a Riler pudesse tingir os tecidos de uma outra empresa da família, esta sim fundada exclusivamente pelo meu pai”, explica a atual CEO. Sofia Vale entra para os negócios da família em 1998 após terminar a sua licenciatura em gestão.

“Em 95, após a perda do meu pai dão-se algumas alterações na estrutura organizacional da sociedade, habituais numa empresa familiar. Eu, sozinha na Riler estou há três anos, mas já estou na direção desde que entrei em 1998”.

“Está a ser um ano muito bom” Trabalhar na Riler sempre foi o sonho de Sofia Vale. “O Vale do Ave é, por excelência, a zona do setor têxtil e o meu pai sempre foi industrial nesta área. Portanto, eu cresci neste meio, nesta e na outra empresa do meu pai, mas desde sempre tive um maior fascínio pela Riler. Vir para cá trabalhar foi, por isso, aquilo que eu sempre quis e foi o que fiz quando acabei a minha licenciatura.

Felizmente agora está a correr bem, nem sempre foi assim, mas com muito esforço e muito trabalho temos superado todas as adversidades que nos surgiram ao longo dos anos. Estamos numa fase de crescimento e investimos muito nos últi-

mos três anos. Adquirimos novas máquinas para aumentarmos a nossa capacidade produtiva e melhorar a qualidade do serviço prestado. Outro objetivo com estas aquisições é a eficiência energética, pois atualmente todos estamos conscientes das necessidades ambientais e a sua real importância. Para acompanhar estes investimentos foi necessário uma melhoria das instalações, e é claro que sabemos que tão importante como tudo o resto é a mão de obra qualificada e desta forma investimos na contratação de pessoas cada vez mais qualificadas bem como em muita formação e requalificação do nosso pessoal. Neste momento estamos a instalar uma máquina que acabou de chegar e no próximo ano vamos receber mais três. Pode-se dizer que está a ser um ano muito bom.” Tão bom que este ano vai ser atingido um ambicioso objetivo em termos de faturação que já não era alcançado desde 2004. A empresa conta atualmente com cerca de 80 trabalhadores, a trabalhar em turnos contínuos. “Todos trabalhamos no mesmo sentido, somos uma equipa unida e coesa”, orgulha-se.

“A diferença não tem a ver com as capacidades entre os homens e as mulheres” E se agora Sofia Vale já não é um nome desconhecido na indústria têxtil e transmite confiança àqueles que com ela trabalham, sejam eles colaboradores, fornecedores ou clientes, nem sempre foi assim!

“Hoje, é mais fácil porque com o passar dos anos

SOFIA VALE

“Em 95, após a perda do meu pai dão-se algumas alterações na estrutura organizacional da sociedade, habituais numa empresa familiar. Eu, sozinha na Riler estou há três anos, mas já estou na direção desde que entrei em 1998” e experiência adquirida sou respeitada por todos, o trabalho desenvolvido até então confere-me o respeito conquistado. Já estou aqui há alguns anos mas, no início, não foi nada fácil, por vários motivos. Tradicionalmente esta indústria é um mundo de homens, na Riler apenas 10% são mulheres. O facto de ser filha do dono também não ajudou quando comecei. É preciso aprender com humildade e, por isso, grande parte do meu percurso foi feito no meio das máquinas até porque vim de uma área de gestão para a produção e precisei mesmo de estar lá a aprender”, afirma.

As responsabilidades inerentes ao papel de mulher e mãe também fazem com que Sofia Vale tenha que se desdobrar em tarefas para continuar a fazer o bom trabalho que a caracteriza e continuar a levar a Riler a bom porto. “Os homens, por norma, têm mais disponibilidade para se dedicarem aos negócios, porque nós, temos responsabilidades e tarefas acrescidas enquanto mães e mulheres de negócios. Antes de ter filhos, eu podia dedicar mais tempo à empresa, agora é preciso ir buscar as crianças ao colégio, é preciso ir à reunião de pais, é preciso ir ao médico... e eu tenho três lindos filhos. Não posso deixar de salientar a ajuda e o apoio que me tem dado uma grande mulher, a minha mãe.

A diferença não tem a ver com as capacidades entre os homens e as mulheres mas sim a diferença entre o esforço adicional que as mulheres têm de fazer para se afirmarem num mundo tradicionalmente liderado por homens”.

“Queremos ser reconhecidos como bons naquilo que fazemos e acho que estamos no bom caminho.”

Mas este não é o único desafio que se coloca à

gestão de Sofia Vale. A CEO da Riler enumera alguns outros nesta entrevista à Revista Pontos de Vista: “enquanto tinturaria, a Riler procura insistentemente cumprir com todas as diretrizes ambientais. O facto de gastarmos muita água e gás e termos os custos energéticos muito elevados preocupa-nos e por isso estamos a investir na renovação do nosso parque de máquinas. O resto é o risco natural do negócio, um cliente que fecha e fica uma conta corrente por resolver, etc.”.

Ao trabalhar indiretamente, através dos seus clientes, para grandes grupos como o Inditex, a Riler é obrigada a fazer grandes investimentos, por exemplo, ao nível do laboratório, “de outra forma não temos o aval deles para podermos trabalhar. Somos auditados por esse grande grupo e temos de ser referenciados pelo mesmo para podermos trabalhar para os nossos clientes”, explica Sofia Vale.

Quanto aos objetivos para os próximos tempos, afirma: “as metas que gostava de ver atingidas são muito altas. Gostava de manter os níveis de crescimento que temos alcançado mas a instabilidade é muito grande. Quero aumentar, e já o estou a fazer em termos de capacidade, por esse motivo estamos a investir em máquinas e temos algumas para chegar em abril. Pretendo também alargar a variedade de serviços prestados, a outro tipo de acabamentos. Quero que a Riler seja conhecida como uma empresa onde o cliente sabe com o que conta quer a nível de atendimento quer a nível de qualidade do serviço e prazo de entrega curtos. Queremos ser reconhecidos como bons naquilo que fazemos e acho que estamos no bom caminho”.

A abertura do mercado europeu à China e a crise de 2008 refletiram-se no encerramento de umas quantas empresas têxtil em Portugal. No entanto, o setor deu a volta por cima e esta indústria tem emergido como uma das mais avançadas e competitivas do país. Como pe rspetiva o futuro do têxtil em Portugal nos próximos anos?

As expetativas são boas. Em Portugal fazemos quantidades pequenas e fazemos bem, cumprimos cadernos de encargos e fazemos rápido. Eu acho que nós portugueses somos de facto milagreiros. Este conjunto de qualidades, aliadas à nossa versatilidade, e aos preços praticados, fazem a diferença. É bastante prestigiante para Portugal ter uma participação tão grande, e de tão alto nível, de empresas portuguesas na Heimtextil que é a maior feira têxtil anual da Europa. Agora, é necessário que em Portugal se continue a apostar, na qualidade, na inovação, na formação e nos cuidados com as questões ambientais.

Próximos grandes eventos/ feiras têxtil a decorrer pelo Mundo Heimtextil – 12/01/2016 a 15/01/2016 Frankfurt am Main – Alemanha Pitti Immagine Uomo – 12/01/2016 a 15/01/2016 Florença – Itália Première Vision Preview New York – 19/01/2016 a 20/01/2016 Nova Iorque – Estados Unidos Pitti Immagine Bimbo – 21/01/2016 a 23/01/2016 Florença – Itália FIMI – 22/01/2016 a 24/01/2016 Madrid – Espanha Salon International de la Lingerie – 23/01/2016 a 25/01/2016 Paris – França ISPO Munich – 24/01/2016 a 27/01/2016 Munique – Alemanha TexWorld USA – 24/01/2016 a 26/01/2016 Nova Iorque – Estados Unidos

35

LIDERANÇA NO FEMININO

Atenção! A Opera Buffa vai actuar Está a organizar o seu casamento mas falta-lhe aquele pormenor arrebatador? Seja em espaços luxuosos, em pequenos ou grandes restaurantes, congressos, festas de aniversário ou convívios entre amigos, há uma equipa disposta a tornar único e inesquecível qualquer momento. “Disposta a transformar o seu imaginário em realidade”, a Opera Buffa nasceu em 1999 com os Singing Waiters no Restaurante Bianca Fiore. Propondo soluções de animação para eventos, esta empresa é composta por profissionais escolhidos a dedo para que nada falhe, e deles, Paula Sepúlveda, Directora Geral e Produtora Executiva, exige duas características: qualidade artística e palavra.

O

mundo não será feliz a não ser que todos os homens tenham alma de artista.

Só assim conseguirão tirar prazer do seu trabalho”. Auguste Rodin, considerado o progenitor da escultura moderna, definiu o artista com a sabedoria que só um vanguardista conseguiria fazer. E é de prazer no trabalho que aqui se fala com Paula Sepúlveda, empresária, bailarina de coração, e uma entusiasta por natureza. É impossível não se deixar envolver nesta paixão pelo mundo das artes. Quem a ouve sente, de imediato uma convicção: não foi Paula Sepúlveda que escolheu a dança, foi a dança que a escolheu.

Desde pequena que sentiu que este seria o seu caminho. Apesar de ser de uma família tradicional, os laços às artes já estavam presentes na mãe (que fez teatro) e em duas tias, uma pintora e outra também bailarina, e foi um pouco atrás desta que a actual Directora Geral e Produtora Executiva foi fazendo o seu percurso. Estudou Dança Clássica, Contemporânea e Flamenco, foi professora durante 30 anos, e a ligação à empresa que “canta, dança, encanta e perdura muito para além dos seus espectáculos” aconteceu também no contexto da dança, quando Paula Sepúlveda se cruzou com António Simões de Almeida. No restaurante Bianca Fiore, um espaço que aliava a gastronomia à ópera com a actuação dos Singing Waiters- “garçons cantores”, uma moda muito presente noutros países, o irmão do empresário e também sócio da empresa, João Inácio Almeida, sugeriu para sócia a que outrora fora professora no Hotel da Lapa (também da propriedade do irmão), onde acabou por produzir alguns eventos.

A professora passou a empresária, organizando eventos de tirar o fôlego. É exactamente a isso que se propõe a Opera Buffa. Optando por profissionais já com muitas “cartas” dadas no mundo das artes e que se cruzaram no seu caminho, não desvalorizando a importância de contar com a colaboração de jovens talentos, esta equipa dinâmica e versátil, acima de tudo, surpreende, criando um espírito de alta cumplicidade e proximidade com os espectadores.

Perante o cliente há sempre uma preocupação, tal como explicou Paula Sepúlveda: “desde o início que tentamos perceber o cliente, a festa que ele quer dar, o que nem sempre é fácil uma vez que trabalhamos muito através de agências. Mas queremos sempre sentir o cliente, entendê-lo”. E é com essa pesquisa que se tenta descortinar que público se terá pela frente e é também aqui que entra a sensibilidade artística que deve fazer parte do ADN dos promotores da Opera Buffa. Por vezes a festa que o cliente imagina jamais terá os resultados por ele expectados e é aí que esta equipa terá de trabalhar, tendo ou não receptividade do outro lado. “Daí a importância dos colabora-

“Desde o início que tentamos perceber o cliente, a festa que ele quer dar, o que nem sempre é fácil uma vez que trabalhamos muito através de agências.

Mas queremos sempre sentir o cliente, entendê-lo” das”, Paula Sepúlveda está muito habituada à liberdade para criar. Já dizia Albert Camus, “sem liberdade não há arte”. “O improviso é a alma do artista e o free jazz, por exemplo, é exactamente isso. São pessoas com química entre elas que vão evoluindo juntas”, descreveu a artista. E é assim que se quereria que fosse o mundo das artes: livre e desprovido de programações. Daí que Paula Sepúlveda seja exímia quando diz que “a arte não deveria ser comercializada, é anti-natura e anti-artístico”. Mas como, à partida, ninguém consegue viver do ar, este tem de ser o caminho.

“Eu seria mesmo feliz se não fosse preciso cobrar nada mas, o mundo em que vivemos não permite que os artistas sejam assim tão livres”, concluiu.

PAULA SEPÚLVEDA

dores porque eles têm que saber muito e estar convictos do que dizem. Nunca vão conseguir persuadir ninguém se eles próprios não acreditarem”, evidenciou a ex-bailarina. Assim, na Opera Buffa, além de todos terem de vestir a camisola, é exigida, em primeiro lugar, qualidade artística.

“Procuramos novos talentos e damos oportunidade aos mais novos mas, a grande maioria são artistas séniores, com experiência, plenamente reconhecidos no mundo do espectáculo”, descreveu Paula Sepúlveda. Além destes critérios, há outra característica que nunca, em momento algum, pode falhar: a palavra dada. “Tenho de confiar plenamente na pessoa. Se assim não for, não há trabalho possível”, evidenciou.

Etapa seguinte: surpreender o público. Assumindo uma certa aversão a “coisas muito programa36

Ser mulher no mundo das artes e dos negócios Paula Sepúlveda sabe assumir posições já desde que os pais lhe diziam que a dança deveria ser apenas um hobby. A paixão corria-lhe no sangue e era na dança que seria feliz. “Não havia nada de que eu gostasse mais e quanto mais me contrariassem mais vontade tinha”, relembrou. Esta perseverança continua até hoje. Daí que, quando lhe perguntamos se nalgum momento da sua carreira sentiu que, pelo facto de ser mulher, algum objectivo ficou por cumprir, a resposta tenha chegado com a mesma determinação que a caracteriza. “É muito difícil sentir-me intimidada. Fazer da dança uma profissão foi complicado mas era só isto que eu queria fazer e no mundo da dança ser mulher é mais fácil do que ser homem”, defendeu, não esquecendo que, a nível sexual, uma bailarina continua a viver momentos com os quais é mais complicado lidar, tendo muitas vezes que experienciar situações de assédio.

Como bailarina, Paula Sepúlveda também sentiu algumas dificuldades em implementar-se no mundo da ópera mas hoje há uma dinâmica que outrora não existia. “Foi sobretudo complicado que os cantores de ópera entendessem a minha noção de trabalho e de espectáculo e aceitassem as minhas directrizes, não por ser homem ou mulher mas por ser bailarina. Nós falamos com

“Procuramos novos talentos e damos oportunidade aos mais novos mas, a grande maioria são artistas séniores, com experiência, plenamente reconhecidos no mundo do espectáculo” o corpo, também estudamos música (não com a mesma profundidade) e, em questões de ritmo, nem discutam. No entanto, já perceberam que os espectáculos e eles próprios ganham muito com esta conjugação”, defendeu.

Enquanto empresária esta distinção entre homem e mulher também se tem tornado evidente, sobretudo perante clientes que nem sempre reconhecem os conhecimentos e o valor da pessoa com quem estão a selar um negócio. “Apesar de o mundo da organização de eventos ser dominado, essencialmente, por mulheres, já ouvi coisas inacreditáveis”, retorquiu a responsável.

Mas nada disso a desanima. Pelo contrário. Orgulhosa do seu percurso, Paula Sepúlveda já passou West Side Story

por imensas circunstâncias a nível artístico que a completaram enquanto profissional. “Penso que o mundo não tem muito mais para me dar. Mas o que é que eu ainda poderei dar ao mundo?”, questionou. Dar uma dimensão maior à Opera Buffa poderia ser um objectivo para o futuro mas, Paula Sepúlveda não segue esse raciocínio. “Da forma como faço a gestão da empresa e de acordo com aquilo que exijo de todos, não era possível que a Opera Buffa fosse uma imensa máquina de fazer eventos porque isso iria completamente contra o nosso espírito”, explicou. Admitindo não ter a mesma energia que outrora a caracterizava, Paula Sepúlveda acredita que a aposta poderá passar pela procura daquilo a que chamou de “sangue novo”, uma aposta que já está a dar os seus frutos. Bárbara Maia surgiu na vida de Paula Sepúlveda por acaso. Se inicialmente pensava que seria mais uma colaboradora, rapidamente essa ideia se desvaneceu. Conhecendo-a há sensivelmente um mês, é nela que a actual Produtora Executiva da Opera Buffa está a depositar total confiança para que a jovem possa seguir as suas passadas e continue a fazer com que esta empresa se eternize por proporcionar momentos que ficam registados na memória.

Cantores Líricos / SingingWaiters Com cantores, nesta vertente, considerados dos melhores no panorama nacional, a actuação poderá ser feita de forma consecutiva ou durante o evento, com pausas e circulando entre os convidados. Sendo sempre feita uma pequena representação do tema, o repertório pode variar entre árias, duetos, trios ou quartetos de ópera, napolitanas, músicas de filmes, musicais, fado, entre outros.

Fado e Canções Napolitanas “A actuação consta de algumas canções napolitanas ou outras peças corais em fusão com o fado e de alguns fados canção, fado lírico e fado em fusão com o Bel Canto, tentando transformar os fados em canções algo mais eruditas e dar às napolitanas um toque português. Conta com a participação de uma fadista, cantores líricos, guitarra portuguesa, viola de fado, piano, violino e percussão”.

Musicais da Broadway O resumo de um musical no final dum evento ou, com pausas entre o serviço de catering e com os cantores a circular entre os convidados devidamente caracterizados, destacando-se entre os musicais escolhidos: Cat’s, West Side Story, Fantasma da Ópera, Música no Coração, Cabaret ou My Fair Lady.

NOTA: Por escolha da entrevistada, este texto não foi escrito segundo as normas do “suposto (des)acordo ortográfico”.

PAULA SEPÚLVEDA e BÁRBARA MAIA

Música clássica Todo o tipo de instrumentos de orquestra em variadas combinações, como violinos, violoncelos, harpa, flauta, com actuações a solo, duo, trio ou quarteto e com um repertório que pode variar entre música clássica, música tradicional de Leste, música portuguesa, ligeira, etc.

Danças de salão/latinas/afro Tais como Valsa, Tango, Cha-cha-cha, Polca, Quickstep, Charleston, Foxtrot, Salsa, Bolero, Rumba, Paso-Doble ou Jive.

Fado/Guitarra Portuguesa Pode ser acompanhado por violino, violoncelo e até por orquestra, mas não dispensa a sonoridade da guitarra portuguesa.

Todas as áreas de actuação:

Cantores Líricos/Singing Waiters; Fado e canções napolitanas; Musicais da Broadway; Coros de música sacra e gregoriana; Música Clássica; Flamenco/Sevilhanas; Danças de Salão/Latinas/Afro; Fado/Guitarra Portuguesa; Música Francesa; Bandas; Disc-Jockey’s; Jazz; Acordeão; Danças do Ventre; Música e Danças Barrocas; Dança Clássica; Dança Contemporânea; Dança Hip-Hop/Break; Gaita de Foles; Mimos; Mágicos; Tunas Académicas; Música e Dança Celta; Espirituais Negros (Gospel); Caricaturistas; Yoga do riso; Decoradores (é possível criar o ambiente que o cliente desejar); Equipamentos e Técnicos de Som, Luz e Audiovisuais (com áudio, luzes, leds, plasmas, projectores ou outros, esta equipa pretende fazer a diferença).

37

LIDERANÇA NO FEMININO

Porque Algarve é muito mais do que sol e praias É um projeto recente, mas será, já em 2016, uma “referência” para visitantes locais e internacionais. Quem o diz é Raquel Azevedo, Manager da Algarve Lovers, um espaço em Faro que pretende dar a conhecer a região algarvia. Cultura será a palavra de ordem deste estabelecimento comercial, que terá produtos locais, mas também nacionais, e contará com a presença de artistas e artesãos de excelência. que são ícones do nosso país, como é o caso do vinho do Porto.

A diversidade é também apresentada no tipo de produtos que podemos encontrar na vossa loja, no coração de Faro. Por um lado, mel, compotas, conservas, chás e ervas aromáticas, por outro lado, carteiras e pinturas. O que pode dizer-nos sobre esta variada gama de produtos?

A variedade da gama disponível na loja Algarve Lovers não foi pensada somente para o cliente estrangeiro, mas e também para os visitantes nacionais que procuram conhecer mais desta região e apreciam produtos tanto gastronómicos como culturais.

A Algarve Lovers nasceu no passado dia 7 de novembro. O que motivou a criação deste projeto pelas mãos da própria Raquel Azevedo? Como idealiza o ano de 2016 deste novo espaço?

A minha primeira motivação foi a vontade de “fazer”, de criar algo que pudesse desenvolver, visto que estava desempregada há algum tempo e senti que não podia ficar mais tempo parada, apesar do momento económico não ser o melhor.

Motivou-me o facto de criar um local diferente e que, acredito, pode trazer mais-valias à cidade e ao turismo de Faro.

Não só idealizo como vejo em 2016 a loja Algarve Lovers tornar-se uma referência, não só para os visitantes estrangeiros, mas também para os clientes nacionais e locais.

RAQUEL AZEVEDO Gastronomia, artesanato, cultura e amor por uma região. Como se conjuga tudo isto num só espaço? De que modo esse amor é transmitido nos vossos produtos individualmente?

O projeto foi idealizado para não ser somente um local que oferece produtos regionais/gourmet, mas também um espaço onde os artistas e artesões locais possam expor os seus trabalhos e, desta forma, mostrar a riqueza cultural desta região, que é muito mais do que sol e belas praias. A seleção da gama disponível na loja Algarve Lovers foi fruto de um estudo e de pesquisas muito criteriosas, que tiveram como base e em primeiro lugar a qualidade e a origem, inclusive das matérias-primas, e em segundo lugar algumas lacunas existentes nesta área de negócio.

Refere a presença de artistas e artesãos na Algarve Lovers. Qual tem sido o papel desta vertente artística? Que mais-valias traz à loja?

Esta vertente cumpre um dos objetivos do projeto que é mostrar um pouco da cultura algarvia. Existe ainda a questão do tipo de clientes que este lado artístico traz e pode trazer à loja.

Clientes que apreciem cultura e que disfrutem ao adquiri-la, nomeadamente os clientes locais ou residentes na cidade de Faro. Por outro lado, torna a loja dinâmica, pois o objetivo é ter vários trabalhos expostos, não só na área da pintura, mas em outras áreas, como fotografia, escultura, etc.

De que modo este projeto empreendedor mostra à sociedade que é possível ser mulher e estar à frente da sua própria aventura?

É sempre possível ser-se mulher e estar à frente de este ou outro projeto quando se têm algumas valências comercias e de gestão, mas acima de tudo coragem, espírito de iniciativa e de muito trabalho.

Para os ‘Algarve Lovers’ que se apaixonem pelos artigos deste espaço, têm sempre a possibilidade de encomendar via Internet, através da página facebook.com/loja.algarvelovers.

Quando não vai ao Algarve, o Algarve vem sempre até si!

O Algarve é claramente o foco deste projeto, contudo não esquecem os produtos tradicionais de outras regiões. O que podemos esperar desta diversidade regional?

Como mencionou, o foco são os produtos regionais algarvios, mas não poderia deixar de ter uma pequena representação de alguns produtos 38

A liderança feminina continua, na sua opinião, a ser um percurso com alguns obstáculos? Que conselho deixaria a mulheres que pretendam combater tabus e liderar o próprio destino profissional?

Penso que já houve algumas melhorias a esse nível, mas ainda existe um caminho a percorrer nesse campo.

Como exemplo básico, ainda existem diferenças salariais em alguns setores entre homens e mulheres, como é do conhecimento geral, mas os obstáculos muitas vezes não passam somente pela questão financeira, mas cultural das próprias empresas e de quem as lidera.

Prefiro a palavra sugestão do que propriamente conselho, mas as minhas sugestões são muitos simples: coragem, espírito de iniciativa, organização e muito…muito trabalho.

LIDERANÇA NO FEMININO

Carpet Diem: o tapete é uma obra de arte Quem conversa com Carmo Mexia não consegue ficar imune à sua simpatia e paixão pelo que faz. O piano faz parte da sua formação mas a envolvência que sempre a rodeou conduziram-na a outro caminho. Apaixonou-se pelo design e, juntamente com Nuno Benito, criou um projeto que procurou preencher uma lacuna que na altura existia no mercado: tapetes de desenho contemporâneo com assinatura nacional que acompanhassem o boom do mobiliário de desenho, que nos anos 90 invadia os mercados. A “Carpet Diem” encarou o tapete como uma obra de arte e como um elemento fundamental na conceção de qualquer ambiente. O nome foi determinante para a consolidação como marca.

C

ada tapete que criamos é uma referência de nós próprios”. Esta é a garantia desde sempre deixada pela Carpet Diem, uma marca 100% nacional que tem procurado levar o nome do país além-fronteiras através da criatividade e da contemporaneidade que imprime nos seus desenhos.

Porque é a desenhar tapetes que cada um dos sócios se sente feliz, foi com Carmo Mexia que conhecemos este mundo, onde a criatividade e a liberdade ocupam o espaço principal. Mais do que um negócio, a Carpet Diem é uma viagem pela imaginação de cada um. Tudo começou em 2003, depois de uma etapa muito importante na vida dos dois “Tanto eu como o Nuno tínhamos acabado de casar (‘não um com o outro’, brinca) e este era um momento em que a casa requeria uma dedicação especial. Detetámos então, este vazio no mercado. O mobiliário contemporâneo estava no auge e em Portugal não encontrávamos tapetes, sendo que os que existiam eram de marcas estrangeiras e caras”, explicou a responsável. Considerando o tapete um elemento fundamental para o enquadramento de um espaço e capaz de marcar a diferença num ambiente, a ideia de fazer nascer a Carpet Diem não tardou. Começaram a desenhar tapetes e a trabalhar para arquitetos, decoradores, lojas, entre outros, num regime de prestação de serviços.

Hoje, qual é a melhor criação desta equipa? Com tantos desenhos e tantas inspirações, a resposta surge difícil. “É sempre agradável quando há alguma obra que fazemos que tenha mais destaque e seja logo identificada como um trabalho nosso”, definiu Carmo Mexia. No campo da inspiração, não há impossíveis. Tudo é motivo de inspiração para a criação de um produto que Carmo descreveu como “original, confortável e de cor vibrante”. Há liberdade para fazerem o que lhes apetece, com ligações estéticas ao revivalismo, retro e vintage.

Ligação à Índia Com a crescente recetividade, surgiu a ideia de conceber a primeira coleção, num momento em que a produção ainda era feita em Portugal mas, desde há sensivelmente três anos, a estratégia mudou. “Com a

CARMO MEXIA

produção feita em Portugal, o produto final acabava por ficar dispendioso para o consumidor. Procurámos, então, mão-de-obra especializada e, por pesquisa, chegámos à Índia”, explicou. Esta era a única forma de ter o preço que desejavam, com mão-de-obra mais barata e especializada. Gerir distâncias nem sempre é fácil mas do outro lado a Carpet Diem conta com um fabricante à altura do desafio de materializar ideias e criar produtos únicos e diferenciadores.

Mais do que gerir um negócio, Carmo Mexia e Nuno Benito assumem responsabilidades e não esquecem o facto de a Índia ser considerada a “capital do trabalho infantil”. A Carpet Diem assumiu, por isso, o compromisso de lutar contra este flagelo, associando-se à Care & Fair, uma entidade alemã ligada à indústria europeia de tapetes que se dedica à responsabilidade social na tecelagem na Índia, Nepal e Paquistão, assegurando às famílias dos trabalhadores trabalho, educação e saúde. Na prática, uma percentagem das verbas da Carpet Diem reverte a favor desta associação e em cada um dos tapetes está presente uma etiqueta que é uma garantia de que aquele produto não é fruto de exploração de mão-de-obra infantil.

39

Concurso Design Tapetes 2015/2016 A Carpet Diem lançou um desafio a todos os alunos de Belas Artes e Escolas de Design do concelho de Lisboa com o objetivo de dinamizar o design têxtil e a cooperação entre as universidades e o universo de empreendedores privados. Com o tema “Maximalismo – Mais é Mais”, os interessados deverão produzir uma peça original, que deverá ser submetida até ao próximo dia 31 de janeiro.

Os trabalhos devem estar enquadrados em três categorias, nomeadamente: geométrica, orgânica e mista e as melhores participações serão galardoadas com os seguintes prémios: 1º Prémio – viagem à Índia. Bombaim-Goa/ publicação online; 2º Prémio – 300 euros/publicação online; 3º Prémio – 100 euros/publicação online.

Podem consultar mais informações no website www.carpetdiem.pt.

O segredo está no equilíbrio Apostar no design, ter um produto com qualidade e a um preço acessível sempre foi o objetivo, fácil de concretizar quando se trabalha com paixão e de uma forma harmoniosa porque, apesar de Nuno Benito não ter estado presente nesta conversa, a descrição feita por Carmo Mexia não poderia deixar uma imagem mais clara sobre o carisma e a harmonia de uma equipa composta acima de tudo por dois amigos. “Somos bastante complementares, partilhamos os mesmos gostos e tendências artísticas. Eu trato mais da organização e o Nuno está mais ligado à vertente artística. Decidimos em conjunto e temos sempre o mesmo olhar sobre tudo”, descreveu.

Com mais de uma década de existência, a marca, continuando a focar-se no negócio online, decidiu abrir há cerca de um ano uma loja física, localizada na Rua das Amoreiras, em Lisboa.

“Este espaço só existe como uma referência. É uma bandeira e, como marca portuguesa, era fundamental ter uma loja em Portugal”, referiu Carmo. Para janeiro será lançada uma nova coleção descrita como “bastante vibrante e diferente do que está online”. A longo prazo, o objetivo passará por aumentar a notoriedade da marca para que esta se assuma como uma bandeira portuguesa a nível internacional.

“Pretendemos elevar o conceito de tapete a uma obra de arte acessível, criando uma maior ligação entre o artista e esta forma de arte menor. Quando se pensar em tapetes, queremos que pensem em Carpet Diem”, concluiu Carmo Mexia.

LIDERANÇA NO FEMININO

Grupo Master Dental um conceito único em Portugal “O grande desafio de um gestor é conseguir gerir o mais importante recurso de uma empresa, os Recursos Humanos”, afirma Mara Teixeira, Diretora Geral da Master Dental, que lidera um grupo com mais de 70 colaboradores, sendo que 80% são do sexo feminino. Mas conheça mais de uma mulher que tem tido a capacidade de ser um exemplo na liderança de uma marca cujo desiderato passa por sensibilizar os portugueses para os benefícios que uma boa saúde oral pode trazer para a saúde em geral.

A Master Dental completou este ano dez anos de existência e, apesar de possuir cinco clínicas dentárias, insiste em afirmar-se no mercado como um grupo dedicado à sensibilização da população para a importância da saúde oral, onde as clínicas dentárias aparecem como mais uma ferramenta para a concretização desta missão. Pode explicar-nos melhor este posicionamento?

A Master Dental é um conceito único na área da medicina dentária em Portugal. O objetivo foi sempre sensibilizar a população portuguesa para a importância que uma boa saúde oral tem em todas as outras áreas da saúde, desde a saúde física até à saúde psicológica.

Sensibilizar passa por esclarecer, informar e sugerir soluções acessíveis para a mudança de atitude com relação a saúde oral. Para muitas pessoas a saúde oral não é uma prioridade, mas a verdade é que quem não tem uma boa saúde oral fica comprometido em vários aspetos da vida, como a alimentação por exemplo, isso sem falar no fator autoestima. A Master Dental tem uma equipa orientada para esclarecer, informar e propor soluções ajustadas a todos os que querem melhorar este aspeto da vida, mas o primeiro passo tem que ser dado pelo paciente. Definir o conceito Master é uma tarefa difícil, misturamos alguns conceitos como: familiar, profissional, moderno, motivado e poderia ficar toda a entrevista a enumerar conceitos Master.

Como é feito o trabalho de sensibilização junto da população em geral?

Temos alguns parceiros empresariais e instituições que nos tem permitido desenvolver ações que nos possibilitam informar, esclarecer e motivar os colaboradores para a importância da saúde oral e isto tem sido a nossa principal ferramenta de divulgação. Descobrimos que a principal razão pela qual as pessoas não vão mais vezes ao dentista é principalmente a falta de informação e a falta de confiança. Através das ações de sensibilização, como palestras, workshops e outras, temos tido a oportunidade de explicar a importância de ter dentes saudáveis em toda a sua dimensão. Com o Plano Master fica mais fácil fazer os tratamentos com a máxima segurança e a preços justos, de forma a não ter que poupar em materiais, tecnologia e, acima de tudo, em profissionais éticos e dedicados. O Plano Master tem sido a grande ferramenta de sensibilização do grupo Master Dental, porque não basta sensibilizar para a importância da saúde oral, é preciso oferecer condições para que as pessoas possam realizar os tratamentos e o Plano Master já ajudou mais de 20.000 famílias a realizar tratamentos que de outra forma seriam inviáveis do ponto de vista financeiro.

Pode entender-se que a fórmula de sucesso da Master Dental é esta relação entre o Plano Master e as Clínicas Master Dental e, como pertencem ao mesmo grupo, partilham a mesma missão e conseguem juntos sensibilizar ativamente?

A nossa fórmula de sucesso tem sido o trabalho em equipa que desenvolvemos ao nível da sensibilização.

Toda a equipa trabalha com o mesmo objetivo e o es-

potencializá-las. Tem sido este o grande desafio, encontrar pessoas apaixonadas pela missão e dispostas a trabalhar neste sentido. A Master Dental tem tido a sorte de encontrar as pessoas certas para os lugares certos. A liderança feminina é sempre muito exigente, por norma as mulheres são mais sentimentais que os homens e quando se lidera no feminino temos sempre muitas emoções à mistura. O que mais me encanta na liderança feminina é o fato de as mulheres estarem sempre disponíveis para agarrar um desafio e vencê-lo e como o nosso desafio é grande é natural que tenha que ser realizado por mulheres.

MARA TEIXEIRA

A Master Dental tem neste momento cinco clínicas próprias distribuídas pelo país, quantas clínicas ainda pretendem abrir?

pírito de missão é partilhado por todos. Para ser um profissional na Master é preciso primeiro ser Master. O Plano Master é o motor das clínicas, sem dúvida. Quantos mais aderentes tem o Plano Master, mais benefícios conseguimos garantir, e é isto que o nosso consumidor quer: garantia. Pode concluir-se que sim, parte do nosso sucesso deve-se a esta relação entre o Plano Master e as Clínicas Master Dental.

Referiu que esta equipa é constituída maioritariamente por mulheres. Alguma explicação para que assim seja?

As mulheres sempre foram mais sensíveis em algumas questões relacionadas com a saúde da família, e também mais dedicadas na procura de soluções acessíveis financeiramente, sem descurar com a qualidade que se exige quando o assunto é saúde. A liderança no feminino é uma liderança mais emotiva, e como o nosso foco tem sido a sensibilização, temos hoje em todas as clínicas do grupo um papel de destaque para a figura da supervisão, que tem como principal objetivo obter a satisfação do paciente e para que tal aconteça é necessário terem uma predisposição para ouvir as preocupações das pessoas que nos procuram em busca de uma solução e as mulheres têm-se revelado mais sensíveis neste campo.

Quais foram os maiores desafios que encontrou ao longo destes dez anos a gerir o grupo Master Dental?

O grande desafio de um gestor é conseguir gerir o mais importante recurso de uma empresa, os Recursos Humanos. A gestão é feita no feminino e trabalhar com mulheres não é uma tarefa simples, mas pode ser muito fácil. A gestão no feminino é feita por uma mãe, por uma filha, por uma tia, por uma avó, por uma esposa, e por estas razões torna-se um pouco mais exigente. O grande desafio é sempre encontrar a pessoa certa para o lugar certo, e o principal papel do gestor é conhecer ao máximo as competências dos seus colaboradores e 40

O Plano Master funciona em todo o país, pois, além das cinco clínicas próprias, temos mais de 70 parceiras credenciadas, no entanto, à medida que vai aumentando o número de aderentes do Plano Master numa determinada região vai-se tornando necessário a abertura de clínicas próprias, de forma a dar uma resposta mais satisfatória em relação a tratamentos que exigem um maior esforço financeiro. Quem dita o nascimento de uma clínica é o número de pessoas que aderem ao Plano Master, o Algarve já nos chamava há algum tempo e este ano teve que ser. Em 2016 está prevista a abertura de mais uma clínica Master Dental que deverá ser no Porto, mas tudo depende da adesão ao Plano Master.

Quando temos um número significativo de aderentes numa determinada zona do país, somos motivados a abrir mais uma clínica.

O Grupo Master Dental detém neste momento o Plano Master Dental e as Clínicas Master Dental como ferramentas que tornam possível esta sensibilização ativa que refere, existe mais alguma área onde o grupo pretenda inserir-se?

Há muito que a Master Dental produz folhetos informativos sobre a importância desta missão que pretende pôr Portugal inteiro a sorrir. Observamos que existe muito pouca informação relacionada com a área da prevenção em saúde oral. Algumas publicações, como a vossa por exemplo, disponibilizam algum espaço para este tipo de informação, no entanto somos da opinião de que é preciso mais. Há pequenos conselhos relacionados com a saúde em geral, mas especial, com a saúde oral, que podem evitar muitas complicações de futuro, a população tem muitas dúvidas e precisamos de um espaço dedicado especificamente a este tipo de informação. Por estas razões faz parte dos nossos projetos o investimento numa ferramenta que permita tornar acessíveis a toda população as informações e sugestões para ter uma melhor saúde no geral, mas sempre com um grande foco na saúde oral, que, em nosso entendimento, é a porta de entrada das várias formas de ter saúde.

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

MARCAS - APOSTA NO VALOR

“Trabalhamos para continuar a surpreender os nossos consumidores” O que faz o sucesso de uma marca? Como é que uma insígnia passa a constar na mente e preferência do consumidor? Excelência!

Credibilidade! Qualidade! Rigor! Estes são apenas alguns dos pilares da mais-valia de uma determinada marca e que fazem com que atinja o patamar principal em qualquer mercado. Sobre estes e outros assuntos, a Revista Pontos de Vista conversou com Marisa Pires, Sales Head Portugal & Marketing Manager Iberia da Electrolux, uma marca líder e que tem na razão do seu sucesso “que o consumidor tenha uma excecional experiência de utilização quando usa os nossos produtos”, afirma a nossa entrevistada. Saiba mais.

MARISA PIRES A Electrolux é líder global em aparelhos domésticos e aparelhos para utilização profissional, sendo um dos maiores produtores de soluções profissionais.

Além disso, é líder de mercado em várias categorias de produto nas quais está presente. Quais as razões deste sucesso?

Eu diria que a principal razão do sucesso da marca Electrolux é o facto de ter como principal preocupação o objetivo de que o consumidor tenha uma excecional experiência de utilização quando usa os nossos produtos. Por isso, dedicamos um valor muito importante do nosso investimento à Investigação & Desenvolvimento e efetuamos testes de satisfação para garantir que os produtos que lançamos no mercado vão de encontro ao que o consumidor necessita. Mais do que isso, antecipamos as suas necessidades de amanhã.

Por outro lado, a experiência de mais de 90 anos em soluções profissionais, equipando cerca de metade dos restaurantes com estrelas Michelin na Europa e um número importante das lavandarias dos melhores hotéis, garante que conhecemos profundamente os consumidores mais exigentes e que trazemos ao

mercado doméstico todas essas inovações.

No nosso mercado dispomos de três marcas posicionadas de forma complementar e indo ao encontro de diferentes consumidores: a AEG, marca alemã no segmento premium, a Electrolux, que com o seu design escandinavo e a herança profissional oferece as melhores soluções ao mercado doméstico e, por fim, a Zanussi, uma marca que no próximo ano completará cem anos a tornar mais fácil a vida dos seus utilizadores.

Como se posiciona a marca AEG no setor a nível nacional?

Como referi, a AEG é uma marca premium, que tem como um dos seus principais valores a inovação. Os seus consumidores são apaixonados pela perfeição e por isso valorizam resultados excecionais. É essa a nossa promessa. Por isso, na marca AEG dizemos que somos pioneiros com uma visão. Porque conhecemos as atuais necessidades dos consumidores e antecipamos as de amanhã. Acreditamos na tecnologia inteligente que ajuda o utilizador, dia após dia, a obter os melhores resultados em todas as tarefas que realiza em casa. Esta tem sido a nossa paixão du42

rante mais de 125 anos, uma paixão que continua a motivar-nos hoje.

A Electrolux apresentou este ano uma nova identidade visual. Qual foi a aceitação dos consumidores à mesma? O reconhecimento da marca tem vindo a aumentar no nosso país?

No início de 2015 apresentámos uma nova identidade visual da marca Electrolux. Uma marca quase centenária que tem uma grande tradição no mercado de eletrodomésticos, não pode deixar que a inovação ocorra apenas ao nível das características dos produtos. Por isso a imagem tem de evoluir e demonstrar a modernidade e superioridade da marca. Foi isso que a nova identidade trouxe: um logotipo mais elegante, uma comunicação simples e efetiva.

Os resultados são exatamente o que esperávamos, continuando a marca a destacar-se em categorias como os secadores de roupa e os produtos de encastre.

Como avalia o crescimento que a AEG tem tido em Portugal?

É a confirmação de que os consumidores valorizam

“A sustentabilidade é mais do que uma preocupação. Faz parte do nosso ADN e está patente na missão da empresa. É transversal a toda a nossa atividade, desde o desenvolvimento, conceção e produção de produtos à atividade de cada um dos colaboradores” uma marca que lhes garante qualidade, inovação e confiança. E isso é tanto ou mais verdade em alturas de crise, onde a compra de um bem duradouro e de maior valor é analisada acima de tudo como um investimento. A herança alemã da marca AEG reforça estes valores e os consumidores optam por uma aposta segura. Destaco, a propósito, o facto de termos recentemente sido premiados como Escolha do Consumidor na categoria de fornos, tendo os inquiridos destacado a AEG como a melhor marca relativamente à eficiência energética, facilidade de limpeza e características técnicas.

A Electrolux tem sido, já por diversas vezes, líder em sustentabilidade. Como define a política ambiental da empresa?

A sustentabilidade é mais do que uma preocupação.

Faz parte do nosso ADN e está patente na missão da

empresa. É transversal a toda a nossa atividade, desde o desenvolvimento, conceção e produção de produtos à atividade de cada um dos colaboradores.

Por exemplo, na categoria de máquinas de roupa, a redução do consumo de água e energia e a preocupação em assegurar o maior cuidado para prolongar a vida das roupas são claros exemplos de como a sustentabilidade é uma prioridade.

Para além disso, queremos também ensinar os consumidores a lavarem e secarem as suas roupas com o mínimo impacto no meio ambiente. A ÖKOMix, um dos mais recentes lançamentos da marca AEG, é uma prova disto. Esta máquina é a mais eficiente do mercado e a única com a classificação A+++ – 50%. Graças à sua inovadora tecnologia garante o máximo cuidado da roupa, consumindo menos energia, e trata inclusive os tecidos mais delicados como a seda e as lãs. O segredo é a tecnologia ÖKOMix da AEG, onde a água e os detergentes são previamente misturados antes de entrar em contacto com a roupa, permitindo excelentes resultados de lavagem a baixas temperaturas, otimizando assim o consumo da água e a eficiência do detergente.

Quais as soluções mais inovadoras que a AEG tem atualmente ao dispor do cliente?

Na área do tratamento da roupa, os secadores com tecnologia bomba de calor e as novas máquinas da AEG ÖKOMix e ÖKOKombi têm a melhor eficiência com a garantia de resultados perfeitos. Para o consumidor é a diferença entre poder lavar e secar as suas roupas preferidas, mesmo que sejam lãs ou sedas, sem se preocupar com a fatura da eletricidade.

Na área da cozinha, os fornos ProCombi Plus são a última novidade. Com a possibilidade de cozinhar

43

E quanto às expectativas para 2016? Quais os objetivos que quer ver alcançados?

Queremos continuar a ser uma empresa financeiramente saudável para que se mantenha o ritmo de investimento na inovação. Trabalhamos para continuar a surpreender os nossos consumidores para que tenham a melhor experiência de utilização possível.

a vapor aproveitando a tecnologia Sous Vide, que significa que os alimentos são embalados a vácuo e cozinhados num ambiente de vapor. Máximo sabor, nutrientes intocáveis e uma experiência sensorial inesquecível.

Qual o balanço deste ano para a Electrolux?

O ano de 2015 para o grupo Electrolux vem confirmar o sucesso da estratégia que temos vindo a seguir nos últimos anos no mercado de eletrodomésticos. A aposta clara nos segmentos de mercado chave como o encastre e o cuidado da roupa e o enfoque nas marcas AEG e Electrolux.

MARCAS - APOSTA NO VALOR

BENSAUDE HOTELS

80 anos Bensaude Hotels

O

A Bensaude Hotels é uma marca que possui uma coleção de sete hotéis, seis dos quais se situam nos Açores, e um em Lisboa, todos eles de 4 estrelas. O Terra Nostra Garden Hotel, nas Furnas na ilha de São Miguel, o Hotel Marina Atlântico, Hotel Açores Atlântico e São Miguel Park Hotel em Ponta Delgada, o Terceira Mar Hotel na ilha Terceira, Hotel do Canal na ilha do Faial e ainda o Hotel Açores Lisboa, este último, o único hotel da marca fora da região autónoma dos Açores.

Terra Nostra Garden Hotel é exatamente o hotel que marca o início da ligação do Grupo Bensaude com a área do turismo, comemorando em 2015 os seus 80 anos de atividade ininterrupta, sendo um ex-líbris do turismo açoriano e estando intrinsecamente ligado à hotelaria da ilha de São Miguel.

A Bensaude Hotels, não com esta designação à altura, dá os primeiros passos em 1933 através de um grupo de visionários açorianos, entre os quais Vasco Bensaude, um dos principais protagonistas, confirmando-se e materializando-se em abril de 1935 com a abertura do Hotel Terra Nostra.

Este projeto, bafejado pelo sucesso, não deve ser alheio à sua envolvência, uma vez que a existência e aquisição do Parque Terra Nostra por parte da Sociedade Terra Nostra foi vital para que ainda hoje este seja um “guilty pleasure” ou um “secret spot” de excelência para todos os que o visitam, com a sua riqueza de espécies botânicas, o seu tanque de água férrea e mais recentemente com o jacuzzi natural.

Foi assim que em 2013 o Terra Nostra Garden Hotel foi submetido a grandes obras de remodelação, posicionando-se como um dos melhores hotéis da sua categoria em Portugal, o que o levou a ganhar vários prémios com o “Portugal’s Leading Boutique Hotel” atribuído pelo World Travel Awards em 2014 ou mais recentemente outro prémio atribuído pelo World Luxury Hotel Awards, demonstrando a aposta clara da marca no fortalecimento da sua imagem e da sua coleção.

A Bensaude Hotels, nascida e criada com esta matriz de qualidade e de preocupação com a sua oferta para proporcionar aos seus hóspedes momentos inesquecíveis, expande-se, deste então, tendo estado envolvida na construção do primeiro campo de golfe

dos Açores em 1939 e, posteriormente, com outro ex-libris da Ilha de São Miguel, o Hotel São Pedro.

Com o passar dos anos e com a afirmação do turismo como setor estratégico da economia portuguesa e, mais recentemente, da economia açoriana, a preocupação da Bensaude Hotels em acompanhar o mercado e as tendências, faz com que haja um grande investimento no setor do turismo, desde o

44

início do século XXI, com a abertura de unidades hoteleiras construídas de raiz, como é o caso do Hotel Marina Atlântico ou do Terceira Mar Hotel, unidades absolutamente ímpares no panorama da região autónoma dos Açores, existindo ainda a preocupação de fazer um investimento fora da região, apresentando-se o Hotel Açores Lisboa como o embaixador da cultura e dos sabores açorianos na capital portuguesa. Ao longo destes 80 anos de história que este ano se celebram, a Bensaude Hotels, e hoje mais que nunca essa preocupação é real, apostou naquilo que são os produtos regionais açorianos e na hospitalidade que tão bem caracteriza os que nesta região autónoma estão enraizados. Características que com o passar dos anos se encontram cada vez mais vincadas no ADN da marca e na sua comunicação, sendo que cada vez mais é uma marca virada para o mundo com a excelência dos retoques que, só uma marca nascida numa região com características tão únicas, pode ter.

A procura de um equilíbrio entre a atividade económica e a sustentabilidade ambiental é ainda uma das matrizes importantes da marca, que assume, claramente, a preservação do meio ambiente onde se insere, estando ligada às questões ambientais desde a sua criação, sendo reflexo disto nos dias de hoje a certificação ambiental de duas das suas unidades hoteleiras, sendo que todas as outras têm rigorosos planos para preservação ambiental e redução do impacte no meio ambiente.

Como marca, a preocupação e a ligação à região autónoma dos Açores é extremamente vincada, bem como as preocupações sociais que daí advêm. Uma marca com tradição, que continua a olhar com esperança para o futuro, superando os desafios que se colocam.

TW STEEL

VR|46 Pilot Special Editions O relacionamento da TW Steel com o VR | 46 - marca de estilo de vida criada pela lenda e piloto da Movistar Yamaha MotoGP ™ Valentino Rossi com a introdução dos mais recentes relógios caracterizam o famoso e distinto VR | 46 logotipo.

VR | Edição 46 Pilot, de 45mm/48mm. Tem a certeza de capturar a imaginação da legião de fãs em redor do mundo, bem como aqueles que apreciam um distinto relógio com ADN Rossi.

Modelo:

• TW938 (45 mm) - Movimento de cronógrafo Miyota 6S20, caixa de aço, exibição de data, vidro mineral, pulseira de silicone preto com pormenor cinza VR | 46 logotipo, resistente à água 10 ATM.

TW938 Preço Recomendado: €339 • TW939 (48 mm) - Movimento de cronógrafo Miyota 6S20, caixa de aço, exibição de data, vidro mineral, pulseira de silicone preto com cinza VR | 46 logotipo, resistente à água 10 ATM. TW939 Preço Recomendado: €359 VR | 46 Piloto Destaques: • Feito de aço 316L • Movimento de cronógrafo Miyota 6S20 • Exibição da Data • Bracelete de silicone preta • VR | 46 logotipo visível no mostrador e bracelete • Vidro Mineral • Resistente à água 10 ATM TW Steel Manufacturing Features: • Todos os relógios TW Steel são produzidos obedecendo aos elevados padrões da indústria relojoeira suíça.

www.twsteel.com 45

Solvência II

A Importância estratégica do Solvência II “Os três pilares do regime Solvência II são, como o próprio nome nos indica, o ponto fulcral de todo o regime. E digo-o no singular porque nunca podem funcionar por si só. São essenciais no seu todo”, afirma Marta Alarcão Troni, CFO da Liberty Seguros, em entrevista à Revista Pontos de Vista. Saiba o que vai mudar no setor segurador em Portugal com a entrada em vigor do regime Solvência II. capitais futuras da seguradora, de acordo com a estratégia planeada. É essencial que a seguradora antecipe em cada momento se a estratégia que planeia prosseguir nos próximos anos é geradora ou consumidora de capital. E, se for este o caso, tem de identificar quais serão as formas de financiamento.

Por último temos o Pilar III com todo o seu reporte de informação para as diversas partes interessadas – acionistas, clientes, colaboradores, auditores e entidades reguladoras -, público e privado. É com a definição constante neste Pilar que poderemos comparar as seguradoras entre diferentes países da UE de uma forma semelhante. Digo semelhante porque apesar de toda a legislação existente, imensa (mais de 7.000 páginas!), continua a existir algum índice de julgamento por parte de cada entidade reguladora dos diferentes Estados-Membros.

O Solvência II será um novo regime mais exigente e rigoroso no contexto da análise de risco e de cálculo de solvência, prevendo uma supervisão mais ativa e uma regulamentação mais harmoniosa.

Como encaram esta nova era no setor? Este era o próximo passo, necessário e urgente para o mercado segurador?

Sem dúvida. O regime atualmente em vigor, o denominado Solvência I, é um regime ultrapassado, estático e que não considera a envolvente em que a seguradora se insere. No atual cálculo, não há qualquer contemplação dos riscos inerentes à atividade e que podem exigir um esforço significativo ao capital da seguradora, colocando em risco a sua própria existência e a sua razão de ser, que é proteger bens e pessoas.

Nem uma coisa nem outra. O regime do Solvência II tem vindo a ser preparado desde 2004, muito antes da chamada crise financeira de 2008.

O que é um facto inquestionável é que este regime já antevia a possibilidade de crises como a que sucedeu, pois trata-se de um regime essencialmente assente em quantificação de riscos e, nesse sentido, de monitorização de todos os sinais que a economia possa transmitir e que possam originar situações extremas. A base deste regime é a preparação do setor segurador para eventos, cíclicos ou não, de dimensão e que possam afetar a capacidade das seguradoras honrarem os seus compromissos.

Baseada em três grandes pilares, o Solvência II divide-se em cálculo de fundos, gestão de risco e reporte de informação. Como veem estas três vertentes do novo regime?

Os três pilares do regime Solvência II são, como o próprio nome nos indica, o ponto fulcral de todo o regime. E digo-o no singular porque nunca podem funcionar por si só. São essenciais no seu todo. Senão vejamos: no Pilar I procedemos ao cálculo quantitativo, seja através de uma fórmula padrão, igual para todos, seja através de um modelo interno definido, seguradora a seguradora, e aprovado pela entidade reguladora; mas este pilar tem um horizonte temporal mais redutor pois é anual – é aqui que entra o Pilar II, na chamada Gestão de Risco, ou mais propriamente, na Avaliação Prospetiva dos Próprios Riscos (“ORSA – Own Risks Self Assessment”). Este, para mim, é o Pilar mais importante de todo o regime pois é através desta avaliação que cada seguradora irá gerir o seu capital disponível, o seu retorno ao acionista e a sua capacidade de gerar dividendos.

Neste Pilar, iremos projetar as necessidades de

CRÉDITOS: DIANA QUINTELA

Este novo regulamento pode entender-se como uma consequência ou solução no seguimento da crise económica que a Europa tem enfrentado?

“O Pilar III vai obrigar todas as Seguradoras a disporem de repositórios de informação, os chamados Data Wharehouse, e de processamento de informação (Business Intelligence (BI)) com capacidade para processamento de grande quantidade de dados.

Estamos na era do Big Data e o regime Solvência II terá o seu grande suporte neste tipo de processadores. Toda a prestação de informação terá que ser auditável e fidedigna pois não nos podemos esquecer que estamos a falar de capital” 46

De que modo as novas regras, aquando da sua implementação, permitirão efetivamente uma maior e mais conscienciosa gestão de riscos e um cálculo de fundos mais seguro? Estas serão as grandes mais-valias do Solvência II no âmbito do desenvolvimento e da segurança deste mercado?

Como já referi anteriormente, o regime Solvência II incide em riscos e na sua mensuração ou aderência a choques, partindo de um balanço contabilístico valorizado ao valor de mercado.

Só neste ponto já temos um cálculo mais seguro pois toda a volatilidade inerente ao justo valor em oposição ao custo histórico fica desde logo refletida no cálculo do capital disponível. Senão vejamos: um edifício pode estar valorizado ao valor pelo qual foi adquirido, ser avaliado ciclicamente e de acordo com as regras contabilísticas de 3 em 3 anos e apenas ter o seu valor ajustado caso exista um decréscimo do valor. No regime de Solvência II, teremos que ajustar esta valorização imediatamente para o valor de mercado, com as devidas implicações no capital disponível da empresa. Para além deste facto, iremos calcular risco a risco qual o impacto de uma situação extrema – no caso dos imóveis o choque determinado é uma descida imediata de 25% no valor de mercado, sendo que o diferencial entre as duas situações com e sem choque determinará o montante adicional de capital a reter. Depois existirão as situações de correlações, em que um ou mais riscos sofrerão mitigações por estarem interrelacionados… Esta é, de facto, a mais-valia deste regime, pois permite-nos identificar aqueles riscos em que estamos mais expostos para que situações extremas não nos apanhem desprevenidos.

O terceiro pilar, referente ao reporte de informação, obrigará a alterações na recolha de dados,

O Pilar III vai obrigar todas as seguradoras a disporem de repositórios de informação, os chamados Data Wharehouse, e de processamento de informação (Business Intelligence (BI)) com capacidade para processamento de grande quantidade de dados. Estamos na era do Big Data e o regime Solvência II terá o seu grande suporte neste tipo de processadores. Toda a prestação de informação terá que ser auditável e fidedigna pois não nos podemos esquecer que estamos a falar de capital.

As áreas de regulamentação e revisão serão reestruturadas de modo a tornarem-se elementos mais ativos e harmonizados. Esta questão trará vantagens efetivas nos procedimentos?

Nós portugueses já estamos habituados a uma entidade supervisora (Instituto de Seguros de Portugal, agora Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões) muito incisiva e reguladora. Os reportes de informação ao longo dos anos têm vindo a ser continuamente sistematizados e aprofundados. Esperamos agora, com a entrada em vigor do novo regime, que a reestruturação aconteça, que toda a informação requerida seja readaptada e, sobretudo, que a formação ocorra de uma forma célere, pois também a nossa entidade supervisora tem de se preparar para a entrada do novo regime. É aqui que residirá a grande vantagem deste regime pois ao ser transversal a toda a UE, nomeadamente no reporte do Pilar III, com reportes quantitativos iguais entre os Estados-Membros, teremos forçosamente informação comparável entre diferentes países.

Esta regulamentação, reunida no Solvência II, pretende consolidar e reforçar o aspeto financeiro do setor. Acreditam que esta será uma missão possível e concretizável a curto prazo através da deteção e prevenção precoces de riscos que o regulamento permitirá?

Sem dúvida. O regime anterior estava obsoleto, era estático e perigoso, pois não considerava o impacto da

nossa envolvente. Nisso a banca adaptou-se mais rapidamente com o Basileia.

Os processos habituais das seguradoras serão obviamente modificados. Que alterações serão mais significativas e visíveis no contexto diário das empresas?

A primeira alteração e mais imediata será a quantidade de informação que teremos de preparar, de forma estruturalmente diferente de tudo o que até aqui se tem vindo a fazer. Isto provocou, em especial desde há três anos para cá, um acréscimo substancial no trabalho do dia a dia de uma seguradora, em que toda a preparação para este novo regime teve forçosamente de coexistir com o regime Solvência I. E este acréscimo não diminuirá muito com a entrada em vigor do Solvência II e a eliminação de todo o trabalho associado ao an-

“A Liberty Seguros, juntamente com o resto do grupo Liberty International, tem vindo a adaptar-se quer em termos de recursos humanos, quer em termos tecnológicos. Estamos confiantes na entrada em vigor do novo regime a 1 de janeiro de 2016 e que esta data será para nós tranquila”

MARTA ALARCÃO TRONI

CRÉDITOS: DIANA QUINTELA

implementação de sistemas tecnológicos mais apropriados e maior cuidado na prestação de informação às autoridades de supervisão e outros stakeholders. Qual é a importância destes requisitos no dia-a-dia das seguradoras?

Solvência II

terior regime, pois este era bastante redutor. Para além deste aspeto, no dia a dia veremos cada vez mais as implicações de uma gestão de capital baseada nos riscos no desenho de um novo produto, no investimento de uma nova área de negócio, de uma mudança de estratégia global de uma seguradora, enfim de todo um ambiente que rodeia a seguradora. O mundo atual em que vivemos sofrerá uma transformação, a meu ver para melhor.

De que modo a interação entre os diferentes players e nomeadamente entre seguradoras e clientes sairá alterada com a implementação do novo regulamento em janeiro de 2016?

A implementação do Solvência II a partir de janeiro de 2016 não significará propriamente uma alteração na interação entre a seguradora e os seus clientes. O cliente continuará a ter seguros que cobrem os seus riscos, que lhe serão vendidos pelos mesmos canais como até aqui. A alteração virá forçosamente nos próprios produtos, pois as seguradoras irão adaptar os mesmos por forma a maximizarem o capital alocado, ou o que é o mesmo, a minimizarem o impacto que certa cobertura possa trazer ao seu capital projetado.

Uma das situações que ultimamente temos visto no nosso mercado está associada aos produtos de capital e taxa garantida pelas seguradoras, que não há muitos anos eram feitos por períodos de oito anos e um dia, com taxas garantidas por todo o período. Agora, apenas vemos produtos que garantem por curtos períodos de tempo, como ano após ano, e no estrangeiro, inclusive, já se fala em produtos sem taxa garantida e em que o capital apenas será garantido numa parte!

A implementação do Solvência II trouxe custos elevados, especialmente para as seguradoras que procuraram desenvolver modelos internos, pois para além do tempo que levou a estabilizar a forma de cálculo, implicou a disponibilização de muitos recursos internos e, na maioria dos casos, externos. Quanto à consequência para o preço final dos produtos, não vejo que vá existir um reflexo direto entre o preço de um produto e os custos de desenvolvimento deste regime. Vejo mais a possibilidade de existir alteração do preço dos produtos por estes apresentarem uma ou mais coberturas mais consumidoras de capital e, nesse caso, o acionista, ao exigir um retorno adequado dos seus capitais investidos, obrigar por inerência a que o produto aumente os seus preços. Já a continuidade da existência de pequenas e médias seguradoras é uma questão totalmente diferente, pois muitas destas pequenas e médias seguradoras poderão vir a desaparecer caso os seus acionistas não estejam disponíveis para reforçarem os seus capitais.

Este regulamento europeu permitirá um novo mercado único e uma maior harmonização entre os diferentes Estados-Membros. Estamos perante uma nova Europa, com seguradoras internacionalizadas e regras lineares?

Penso que esse era o objetivo inicial do regime Solvência II mas nunca teremos 100 % dos critérios iguais entre os diferentes Estados-Membros, pois cada um deles teve que transpor a Diretiva do Solvência II para o direito nacional e cada um fê-lo à sua maneira. Na essência os regimes são iguais, mas existirão sempre pequenos ajustes país a país. Contudo,

CRÉDITOS: DIANA QUINTELA

Os custos iniciais associados a esta nova regulamentação serão elevados. De que modo esta situação trará consequências ao preço final dos produtos e na continuidade da existência de pequenas e médias seguradoras?

A implementação do Solvência II a partir de janeiro de 2016 não significará propriamente uma alteração na interação entre a seguradora e os seus clientes. O cliente continuará a ter seguros que cobrem os seus riscos, que lhe serão vendidos pelos mesmos canais como até aqui. A alteração virá forçosamente nos próprios produtos, pois as seguradoras irão adaptar os mesmos por forma a maximizarem o capital alocado, ou o que é o mesmo, a minimizarem o impacto que certa cobertura possa trazer ao seu capital projetado” 48

CRÉDITOS: DIANA QUINTELA

Pedro Seixas Vale, presidente da APS, afirma que “o mercado segurador português deverá estar numa posição privilegiada de enfrentar o desafio da implementação do Solvência II, assumindo mesmo significativas vantagens competitivas face a outros mercados europeus”. Concorda com esta opinião? Portugal está preparado para assumir esta regulamentação no mercado segurador?

A grande maioria das seguradoras portuguesas tem vindo a adaptar-se ao regime desde há pelo menos cinco anos – a participação nos exercícios quantitativos, inclusive, passou de uma ótica de melhor esforço possível para uma participação obrigatória. Mas isto não significa que nos próximos anos não vamos assistir a movimentos de fusão e aquisição no nosso mercado por forma a otimizar capital…

Apesar de o Solvência II entrar em vigor apenas em janeiro do próximo ano, as seguradoras nacionais começaram cedo a proceder às alterações necessárias.

O processo tem sido fácil e eficaz? Como definem a Liberty Seguros neste sentido?

A Liberty Seguros começou desde o primeiro momento a adaptar-se às novas regras. Temos feito todos os exercícios quantitativos do mercado (se a memória não me falha, houve apenas um em que não participámos, por falta de disponibilidade de tempo, uma vez que coincidiu com a elaboração do orçamento), mas tem sido um processo doloroso no sentido em que não é fácil digerir as especificações técnicas (demasiado extensas!) e documentar os processos da forma que o regime pretende. Contudo, tem sido um processo extremamente eficaz, em que aprendemos muito, tendo crescido à medida que o regime se desenvolveu. Digo hoje com toda a confiança que estamos preparados para o que vem aí a partir de 1 de janeiro de 2016, embora tenha também consciência de que ainda temos um longo caminho a percorrer.

Neste momento de mudança, as seguradoras têm tido o apoio e informação necessários à implementação das novas regras?

A Associação Portuguesa de Seguradores (APS) desenvolveu ao longo dos anos um conjunto de iniciativas que muito contribuíram para a formação das seguradoras – estas iniciativas passaram por forma-

ções específicas e por discussões internas entre os diferentes associados.

Este será um dos maiores desafios vividos pelas seguradoras europeias. De que forma está a Liberty Seguros a vivenciar toda esta alteração no setor?

Como já referi anteriormente, a Liberty Seguros tem procurado desde o primeiro momento adaptar-se às necessidades do novo regime. É certo que não fizemos investimentos avultados em consultores externos como outras seguradoras e que esta implementação foi à custa de recursos internos, mas estamos a colher os frutos desta decisão, pois temos uma estrutura neste momento muito adaptada às necessidades do regime.

Ainda nos falta um longo caminho em termos de estabilização do dia-a-dia dos nossos recursos humanos, pois a carga de trabalho é elevada, mas o conhecimento que adquirimos tem sido exponencial.

O Solvência II obrigará a uma modificação dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos. A marca encontra-se já com as necessárias alterações neste contexto?

A Liberty Seguros, juntamente com o resto do grupo Liberty International, tem vindo a adaptar-se quer em termos de recursos humanos, quer em termos tecnológicos. Estamos confiantes na entrada em vigor do novo regime a 1 de janeiro de 2016 e que esta data será para nós tranquila. Em termos financeiros a Liberty Seguros tem vindo a adaptar-se ao novo regime, fruto do envolvimento sucessivo nos exercícios quantitativos do mercado, tendo muito cedo percebido quais as suas fragilidades em termos de requisitos de capital.

Desta forma, apesar de estarmos numa boa posição financeira, eliminámos o risco com maior impacto no nosso capital, sem termos de recorrer a capitais dos nossos acionistas, estando neste momento com uma posição muito confortável.

Numa análise aprofundada, mas global, como definem a situação atual da Liberty Seguros? Todo o organismo está preparado para esta nova era no mercado segurador?

Esta questão está intrinsecamente ligada à anterior – a Liberty Seguros apresenta neste momento e desde há uns anos para cá uma posição confortável não só em termos quantitativos como em termos qualitativos.

Temos vindo sucessivamente a implementar medidas de monitorização dos riscos que envolvem a nossa atividade, aplicando o princípio dos quatro olhos de uma forma constante e sistemática.

49

CRÉDITOS: DIANA QUINTELA

acho que o fundamental do regime ficou e inclusive já vemos países fora da UE a adotarem regimes equiparáveis, o que é excelente!

Como preveem o futuro não apenas da empresa, mas de todo o setor após a implementação do Solvência II? Haverá um desenvolvimento sustentado e benéfico?

Na minha perspetiva, vamos assistir nos próximos anos ao consolidar do mercado e à aquisições / fusões, pois todas aquelas seguradoras que não tenham a gestão do capital em vista mas que querem forçosamente crescer, não olhando para as consequências em sede de capital, poderão não ser sustentáveis a muito curto prazo.

Dito de outra forma, o futuro não será o mesmo, pois as seguradoras terão de considerar, quando vendem um seguro, quais as consequências que este seguro trará em termos de capital, não podendo contar com a subsidiação de outros ramos para compensar a perda no seguro vendido.

De uma forma global, o desenvolvimento será sustentado e benéfico, surgirão novos produtos, o mercado irá reinventar-se e estaremos mais protegidos contra os riscos conhecidos. Mas existirão sempre os riscos desconhecido.

PRÉMIO HEALTHY WORPLACES

A OPINIÃO DE José Agostinho Marques, Administrador dos SIMAS

SIMAS de Oeiras e Amadora - O Serviço Público que faz bem

Os Serviços Intermunicipalizados de Água e Saneamento de Oeiras e Amadora (SIMAS) são um serviço público não personalizado, de interesse local, dotado de autonomia técnica, administrativa e financeira e gerido sob a forma empresarial no quadro da organização intermunicipal dos municípios da Amadora e de Oeiras, inscrevendo-se na administração indireta dos respetivos municípios.

S

ão atribuições centrais dos SIMAS a distribuição de água potável, a receção e drenagem de esgotos, a construção, ampliação e conservação da rede de água e esgotos, reservatórios, estações elevatórias de água e estações de pré-tratamento de águas residuais, a construção, gestão e manutenção da rede pluvial e a prestação de outros serviços conexos com a sua área de atividade.

A criação e manutenção dos SIMAS teve origem na necessidade de autonomizar os serviços de água e saneamento, dotando-os de uma gestão empresarial, sem perder no entanto, a sua natureza de serviço público e as suas características sociais.

Ser reconhecida enquanto organização de excelência pela qualidade dos serviços prestados, desenvolvendo a sua atividade no respeito por elevados padrões de responsabilidade ambiental, financeira e social, é a intenção estratégicas deste serviço que em diversas áreas se tem vindo a assumir enquanto um case study da boa gestão pública.

Garantir o abastecimento público de água e a prestação de serviços de saneamento básico às populações residentes nos concelhos de Oeiras e Amadora, de acordo com elevados padrões de qualidade nos serviços disponibilizados e na relação com a comunidade intermunicipal, é, assim, a missão dos SIMAS, cujo cumprimento assenta na promoção de um modelo organizacional de gestão focalizado na otimização dos resultados, valorizando os recursos humanos e tecnológicos, de forma a criar valor acrescentado para os clientes e municípios envolvidos. É neste quadro que a estratégia de gestão adotada se tem destacado pelo relevo conferido às políticas de gestão de recursos humanos. Porque, se as palavras são relevantes, a ação concreta é, insofismavelmente, o que distingue as organizações de excelência.

Neste sentido, a aposta clara e inequívoca no desenvolvimento e valorização do capital humano constitui-se, a cada dia, como uma marca indelével que caracteriza e distingue esta organização.

A aposta na formação, a gestão de carreiras, a valorização do indivíduo também nas suas dimensões sociais, com forte enfoque no apoio à família, à parentalidade e à saúde, tem permitido um reforço assinalável do sentido de compromisso dos trabalhadores com a organização, reforçando, desta forma, os níveis de identificação e de comprometimento com os objetivos do trabalho.

Neste âmbito, o desenvolvimento da valência em Segurança Higiene e Saúde no Trabalho, para além de um imperativo legal, correspondeu a um posicionamento assumidamente responsável e interessado no desenvolvimento de um espaço de trabalho mais saudável, seguro e adaptado às necessidades e características dos serviços e dos trabalhadores.

Por outro lado, o desenvolvimento de uma es-

José Agostinho Marques

“É neste quadro que a estratégia de gestão adotada se tem destacado pelo relevo conferido às políticas de gestão de recursos humanos. Porque se as palavras são relevantes, a ação concreta é, insofismavelmente, o que distingue as Organizações de excelência” trutura formal orientada para a gestão integrada dos aspetos relacionados com a higiene, com a saúde e segurança no trabalho tem facilitado a assunção de uma cultura positiva na relação que o trabalhador estabelece com o trabalho e com o meio envolvente.

A redução de acidentes e doenças profissionais, a diminuição do absentismo e o aumento da qualidade de vida dos trabalhadores são hoje premissas das quais os SIMAS de Oeiras e Amadora não abdicam no sentido de criar processos e projetos que potenciem o aumento da produtividade e bem-estar dos trabalhadores, com impactos muito significativos na qualidade do serviço prestado e na satisfação dos clientes.

Conscientes de que o sucesso organizacional está intimamente ligado ao grau de qualificação e motivação dos trabalhadores, bem como das suas condições de trabalho e de vida, vários têm sido os projetos e programas desenvolvidos nestes Serviços Intermunicipalizados sob esses pressupostos.

50

Desta consciência destacamos alguns projetos desenvolvidos nesta área • Definição e implementação de uma Política de Segurança e Saúde no Trabalho e da Carta de Segurança; • Atividades orientadas para a promoção de ambientes de trabalho seguros e a obtenção de elevados padrões de Segurança e Saúde do Trabalho; • Autonomização dos Serviços de Saúde com a inclusão de valências de clinica geral e a mais recente autorização para a valência de apoio psicológico aos trabalhadores; • Rastreios no âmbito da promoção da saúde e bem-estar dos trabalhadores; • Comemoração da semana Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho com uma iniciativa de ginástica laboral; • Comemoração do Dia Mundial da Saúde com iniciativas no âmbito da adoção de estilos de vida saudável; • Estudos sobre os fatores que interferem negativamente na qualidade de vida no trabalho em parceria com a Faculdade de Motricidade Humana; • Programa de prevenção interna como: o Programa anual de vacinação e o Programa de distribuição de protetores solares. É, por esse efeito, com naturalidade, embora com enorme sentido de responsabilidade, que encaramos a recente atribuição do galardão Healthy Workplaces – Locais de Trabalho Saudáveis, na categoria das Grandes Empresas, onde estes serviços foram os melhores posicionados do setor público, tendo atingido um muito honroso 3º lugar, acompanhados no pódio pela Nestlé e pela REN. Consideramos que, ao pretender reconhecer e distinguir as organizações portuguesas com contributos notáveis e inovadores para a segurança, o bem-estar e a saúde física e psicológica no local de trabalho, através do Prémio Healthy Workplaces, os promotores fomentam, encorajam a replicação das melhores práticas neste domínio, assumindo um contributo também para a melhoria da produtividade das organizações e para a felicidade dos trabalhadores.

Afinal, este galardão confere justo reconhecimento ao caráter estratégico que a promoção do local de trabalho saudável assume nos SIMAS, pela abrangência das intervenções efetuadas e pela excelência dos resultados obtidos.

Não obstante, assumimos conscientemente que este é sempre um projeto inacabado. Por esse motivo, continuaremos a aposta na avaliação e controlo dos riscos profissionais, na promoção e vigilância da saúde dos trabalhadores, na prestação de informação e disponibilização de formação relevante e na promoção da participação de todos nas atividades relativas à segurança e saúde no trabalho.

Assumimos, desta forma, um compromisso forte na persecução e melhoria contínua das boas práticas já

Distinções atribuídas aos SIMAS de Oeiras e Amadora no domínio da gestão de Recursos Humanos - Prémio Prémio Healty Workplaces - Locais de Trabalho Saudáveis, promovido pela Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho, pela Autoridade para as Condições de Trabalho e pela Ordem dos Psicólogos Portugueses;

prémio

– Ranking das Melhores Empresa para Trabalhar 2013, promovido pela revista Exame e consultora Accenture; – Prémio Excelência no Trabalho 2012, promovido pela parceria Heidrick&Struggles / Económico / ISCTE Business School;

implementadas, bem como na consolidação dos resultados alcançados.

Deste modo, estaremos, em suma, a firmar um pacto com a “sustentabilidade do serviço”, definido como um dos objetivos estratégicos dos Serviços Intermunicipalizados de Água e Saneamento de Oeiras e Amadora, através da manutenção de condições de trabalho com elevados padrões de qualidade.

Porque só assim cumpriremos o desígnio maior da nossa existência: prestar um serviço de excelência aos consumidores dos concelhos de Oeiras e Amadora.

– 1º Lugar no Setor Público no ranking das Melhores Empresa para Trabalhar 2012, promovido pela revista Exame e consultora Accenture; – Case study do Observatório Português de Boas Práticas Laborais (OPBPL) estrutura independente – integrada no Centro de Investigação e Estudos de Sociologia do ISCTE – de análise às relações laborais em Portugal; – SIMAS de Oeiras e Amadora nomeados Country Representative nos European Business Awards 2011;

51

– Prémio Excelência em Recursos Humanos 2011, promovido pela RH Magazine; – 1º Lugar no Setor Público no ranking do Great Place to Work 2011, promovido pelo GPW Institute Portugal; – Prémio Nacional Boas Práticas na Administração Local nos anos de 2007/2008/ 2009, na área da Formação.

FRUTOS SECOS

De janeiro a dezembro, Frutorra está sempre consigo A poucos dias do Natal, fomos conhecer a Frutorra, uma marca de qualidade quando se fala de frutos secos. Mas não só. A marca com mais de 30 anos é conhecida também pela qualidade dos seus aperitivos, frutas desidratadas e legumes secos. Vêm de países como Chile, Turquia, Vietname, África do Sul ou Estados Unidos da América e são comercializados em Portugal com a máxima excelência.

Conheça os bastidores desta empresa em Soure, Coimbra, pelas mãos do CEO João Fernandes.

C

omeçou como uma brincadeira nos anos 80. Das suas idas constantes ao Algarve, o avô de João Fernandes teve a ideia de começar a levar para o centro do país o amendoim com casca. No início, era em pastelarias que mandava torrar este fruto seco. Mais tarde começou a fazê-lo na sua própria fábrica.

Com a evolução do próprio país e a procura por produtos diversificados, a Frutorra começou igualmente a crescer. Atualmente, comercializa frutos secos, aperitivos, frutas desidratadas, legumes secos e, em parceria com a Azeitoneira Pimenta, distribui azeitonas e tremoços. Mas o mais importante é a excelência e qualidade com que tem vindo a progredir enquanto marca especializada. João Fernandes explica que a empresa que representa distingue-se por ter como único foco e objetivo a comercialização destes produtos, ao invés de outras marcas que possuem diferentes setores de atividade. “Nós somos especialistas”, “dedicamo-nos aos nossos produtos de 1 de janeiro a 31 de dezembro”, explica o CEO da Frutorra, assumindo que “temos dado todas as garantias de qualidade, segurança e preço”.

Por este motivo, os produtos Frutorra podem ser encontrados em todas as grandes cadeias de hipermercados nacionais e em países onde se encontram portugueses emigrados, como França, Luxemburgo, Suíça, Cabo Verde, Angola ou Moçambique.

Saudável e saboroso?

Sim, é possível! É um dado cientificamente provado que o miolo de noz faz bem ao sangue e que a ameixa melhora o trânsito intestinal. Apesar de não estar comprovado, vários estudos sugerem também que os frutos secos são benéficos para a saúde dos seus consumidores. Por outro lado, os frutos secos são cada vez mais procurados por praticantes de desporto, devido ao elevado valor energético.

Ou seja, a ciência não deixa dúvidas sobre as vantagens destes alimentos.

Já os aperitivos, esses, são assombrados por quem

Frutorra Snacks, habitue-se a vê-los Atualmente, apenas o amendoim com casca em embalagem de 500 gramas se encontra à venda. Contudo, a gama Frutorra Snacks pretende marcar a diferença com outros aperitivos, como o amendoim com sal, o pistachio, o milho e o caju. São ideais para “ver a bola, ir ao cinema, ouvir música ao vivo, navegar na internet ou mesmo nada”, afirma a marca.

São momentos únicos entre si e a Frutorra.

Poderá encontrá-los, de futuro, em bombas de gasolina, bares e cafés, acima de tudo em momentos de convívio e festa. Não se esqueça de provar.

SELEÇÃO DAS PASSAS DE UVA

JOÃO FERNANDES

afirma serem pouco benéficos para a saúde. “Demasiado sal, muita gordura” é o que mais se ouve quando falamos destes produtos. Por isso mesmo, a Frutorra aposta numa confeção cada vez mais saudável. “Temos vindo a reduzir o sal aos artigos todos. Por outro lado, temos uma gama de produtos sem sal, que está a ter muito sucesso.

No caso dos fritos, usamos óleos de girassol alto oleico, que é o melhor em termos de fritura, e cumprimos todas as normas de controlo de óleos e temperaturas”, garante João Fernandes.

Deste modo, é possível escolher Frutorra sem culpas ou arrependimentos.

52

Natal e Passagem de Ano, tempo de frutos secos João Fernandes admite que, nas épocas festivas, o consumo de frutos secos dispara. As passas de uva são, por exemplo, um produto comercializado em abundantes quantidades.

Contudo, não deve esquecer estes saborosos alimentos nos restantes meses do ano. Sabem sempre bem, desde que procure a máxima qualidade.

VINHOS NO PÁTIO

VINHOS NO PÁTIO Pelo segundo ano consecutivo, realizou-se mais um Vinhos no Pátio, em Lisboa, nos dias 28 e 29 de novembro, no Pátio da Galé, no Terreiro do Paço, onde estiveram reunidos 40 produtores, não apenas de vinhos, mas também de outros produtos regionais emblemáticos das regiões de Lisboa e da Península de Setúbal.

R

echeado de surpresas, o evento promoveu a possibilidade de degustação de mais de 150 vinhos das regiões demarcadas de Lisboa e da Península de Setúbal, onde brancos, rosés, tintos, espumantes e moscatéis foram as grandes estrelas. Além disso, este certame, proporcionou a oportunidade de contacto com os mais recentes lançamentos no mercado, sem esquecer as referências que já se tornaram icónicas nas respetivas regiões.

Ainda na vertente dos vinhos, foram organizadas provas comentadas e conversas informais e didáticas, de participação livre, orientas pelo sommelier Manuel Moreira, colaborador da revista WINE. Aliando as riquezas da gastronomia e do vinho, o Vinhos no Pátio contou ainda com a presença de dezenas de expositores com uma montra alargada de produtos regionais de enorme qualidade e de deixar água na boca. Queijos, compotas, doçaria tradicional e muitas outras tentações. Para petiscar durante a tarde, a Taberna da Rua das Flores, de

André Magalhães, esteve presente no evento com um cardápio muito diversificado de propostas gastronómicas. O Presidente da Entidade Regional de Turismo de Lisboa (ERTRL), Vítor Costa, abordou um pouco mais da importância deste evento. “É fundamental encarar o vinho e a gastronomia como eixos de promoção turística e impulso económico.

A ERTRL há muito que assumiu esse desígnio e a realização desta edição de Vinhos no Pátio é o reconhecimento da importância desse segmento de promoção para a conquista e fidelização de públicos, divulgação da oferta e notoriedade de produtos. Para uns foi como que uma redescoberta; para outros, um cartão-de-visita e pretexto suplementar para conhecer Lisboa e as regiões envolventes”.

De salientar que este evento, Vinhos no Pátio, foi organizado pela ERTEL, com os apoios da Comissão Vitivinícola Regional de Lisboa e Comissão Vitivinícola Regional da Península de Setúbal, tendo produção da EV-Essência do Vinho.

“É fundamental encarar o vinho e a gastronomia como eixos de promoção turística e impulso económico.

A ERTRL há muito que assumiu esse desígnio e a realização desta edição de Vinhos no Pátio é o reconhecimento da importância desse segmento de promoção para a conquista e fidelização de públicos, divulgação da oferta e notoriedade de produtos. Para uns foi como que uma redescoberta; para outros, um cartão-de-visita e pretexto suplementar para conhecer Lisboa e as regiões envolventes”

53

VINHOS NO PÁTIO

Península de Setúbal, uma terra de vinhos sem segredos “A Península de Setúbal é uma região singular cujos vinhos são tão generosos e equilibrados como a região que os vê nascer”.

Singularidade, generosidade e equilíbrio são frequentemente três características associadas a uma terra de vinhos por excelência que apela aos cinco sentidos. Nascendo entre os dois maiores estuários nacionais (Tejo e Sado), a Península de Setúbal prima pela diversidade, pela paisagem de tirar o folego e, claro, pela qualidade intrínseca dos seus vinhos, que resultam de uma perfeita harmonia entre clima, solo, castas e Homem. Foi este quadro que Henrique Soares, Presidente da Comissão Vitivinícola Regional da Península de Setúbal, nos pintou. Mesmo não tendo nascido aqui, já se considera um “homem da terra”, vivendo as alegrias, as conquistas e as dificuldades desta região como ninguém.

A

Península de Setúbal é um convite ao paladar, à audição, ao tato, à visão e ao cheiro.

Numa descrição geral, que não enfatiza, de todo, a sua verdadeira essência, é uma região que apela aos cinco sentidos, pela diversidade da sua gastronomia, pela riqueza das histórias dos seus monumentos, pelos pormenores das faianças, dos barros, pelos rios, serras e palácios de perder de vista e, claro, pelo aroma dos seus vinhos. E é nesta característica que nos focamos. A Revista Pontos de Vista conversou com Henrique Soares que, além de Presidente da Comissão Vitivinícola Regional da Península de Setúbal (CVRPS), é hoje um homem dedicado a esta terra, de corpo e alma. Estar na linha da frente desta entidade é, por isso, todos os dias, um enorme desafio. “Assumir este trabalho é um desafio. Apesar de não ter nascido cá, tenho mais vida aqui do que na terra onde nasci e com estas funções estamos a contribuir para toda uma região em geral e para cada um dos produtores das empresas vitivinícolas em particular, ou seja, estamos sempre com um pé no particular mas sempre com um foco no geral, o que nos dá uma perspetiva diferente daquilo que é o mundo vitivinícola”, defendeu.

Quem faz a essência e a imagem de uma região são os seus produtores e as suas empresas e na Península de Setúbal não há exceções a esta regra. Por isso, se esta região se tem destacado entre as demais regiões demarcadas portuguesas, é fruto do trabalho e da dedicação das “suas pessoas”. Como tal, para Henrique Soares, a CVRPS é “mais uma entidade que investe no sentido de construir a imagem da região, ganhar notoriedade e retornar valor às empresas que investem numa denominação de origem”. Garantindo a genuinidade, a qualidade e a origem dos vinhos, a comissão dedica-se à certificação, defesa e promoção das DO (Denominação de Origem) Moscatel de Setúbal, Moscatel Roxo de Setúbal, Palmela e da IG (Indicação Geográfica) Península de Setúbal, promovendo e defendendo os interesses dos produtores cujo leque de produtos inclua os vinhos da Península de Setúbal.

O perfil do consumidor Não sendo uma das maiores regiões do país em termos de volume de produção, a aposta sempre foi na qualidade e diferenciação, tendo em conta que o perfil do consumidor é diferente de mercado para mercado.

“Quando se produz um vinho tem que se pensar que, dependendo do mercado, o momento do consumo é diferente. Quem gosta de beber um vinho fora da refeição, em princípio não gostará do mesmo género de vinho daquele consumidor que só bebe às refeições”, explicou Henrique Soares. Tem sido esta a génese da viticultura na região que tem evoluído de uma forma muito considerável ao longo dos últimos anos. Deste crescimento surgem uvas com melhor qualidade, com

HENRIQUE SOARES

produções ambiental e economicamente viáveis que permitem a conceção de vinhos com uma particular relação entre a qualidade e o preço, tal como nos explicou o Presidente da CVRPS, transportando-nos numa espécie de viagem no tempo. Há 20 anos, na euforia da década de 90, vivia-se uma realidade que, aos olhos de hoje, parece irrealista. “A moderna distribuição aliciava os produtores porque queria que os seus vinhos estivessem nas suas prateleiras. Nesses tempos de ‘loucura’, fomos uma das poucas regiões em que as empresas não especularam com preço, ou seja, os valores permaneceram os mesmos que se praticavam até então, mantendo a mesma imagem de qualidade”, descreveu.

Hoje, perante uma realidade completamente diferente, a postura permanece inalterável. “Com o arrefecimento do mercado e o aumento da concorrência, os consumidores que conquistámos nos anos 90 mantiveram-se fiéis às marcas da região, reconhecendo a qualidade do vinho, vendido a um preço considerado justo”, acrescentou Henrique Soares. E é deste compromisso desde sempre assumido pelos produtores da região que nasce a tão singular relação qualidade/preço que é quase um cartão de visita dos vinhos da Península de Setúbal e que conquistou a preferência de consumidores nacionais e estrangeiros.

Importância dos mercados externos No entanto, com a retração do consumo, foi necessário repensar estratégias, abrindo horizontes e conquistando novos perfis e novos paladares. Era o momento para apostar nos mercados externos, o que temos vindo a fazer com mais afinco nos últimos três anos, com es54

pecial enfoque para o Brasil, China e Angola, considerados atualmente mercados prioritários fora do espaço comunitário. “O vinho, não sendo um produto de consumo essencial, tem uma elasticidade muito grande e é um negócio volátil, sujeito à conjuntura económica dos mercados em questão. Mas, apesar das dificuldades do Brasil e Angola, estes continuam a ser mercados muito interessantes e são países onde provavelmente não iremos desinvestir”, garantiu o responsável. Mas, como o negócio da exportação comporta riscos que devem ser ponderados com cautela, tudo terá de ser decidido ao pormenor. Para o ano serão analisados os resultados alcançados e saber-se-á se estes são mercados para abandonar ou para continuar a apostar.

O facto de grande parte do investimento na promoção externa ser feito com recursos do próprio setor e não com verbas públicas é, para Henrique Soares, um fator que joga a favor dos agentes deste setor. “É um fator de previsibilidade e de vantagem. É evidente que é importante alargar o orçamento, e para isso são relevantes os apoios que se dão à exportação, mas esse é o segredo do nosso setor. Outros olham para o negócio do vinho como um modelo a seguir e por vezes tentam segui-lo mas com fundos públicos. Mas o nosso não é assim que funciona. Investimos dinheiro do nosso bolso e esperamos que depois chegue um complemento”, esclareceu.

Voltando ao mercado nacional, apesar da estagnação e até de um ligeiro recuo nos últimos anos, continua a ser um mercado de excelência para os vinhos portugueses, desta região de um modo particular. “Não nos podemos alhear do mercado nacional e não é

“O negócio do vinho tem o seu ‘quê’ de genética” “Houve muita gente a investir neste setor aparentemente com racionalidade mas este é um negócio muito particular. O negócio do vinho tem o seu ‘quê’ de genética e, não sendo um bem essencial, parece-me que o saber acumulado de geração em geração tem um papel mais decisivo do que noutros negócios no que respeita ao sucesso que se consegue ter”. (Henrique Soares)

isso que fazemos. Continuamos a organizar ações de promoção interna, estamos presentes nos principais eventos vínicos e trabalhamos estreitamente com a moderna distribuição porque cada vez mais é aí que os consumidores se abastecem”, explicou. A segunda edição dos “Vinhos no Pátio” é disso um excelente exemplo. Com organização da Entidade Regional de Turismo da Região de Lisboa e os apoios da CVRLx e da CVRPS, esta segunda edição foi um sucesso.

Os visitantes tiveram a oportunidade de aprofundar conhecimentos sobre as diferentes tipologias de vinhos das duas regiões, numa iniciativa que Henrique Soares acredita que se enquadra num “movimento de parceria entre o vinho, o turismo e o enoturismo para manter e consolidar”. Esta perspetiva veio para ficar. “Quem está ligado à área do turismo tem vindo a perceber a importância da gastronomia e dos vinhos para a promoção e retenção de turistas em Portugal.

Além dos monumentos, da natureza e da boa imagem que levam do nosso país, estes dois elementos são um adicional e um complemento à ligação com que eles ficam a Portugal”, concluiu Henrique Soares. E o que é que esta região, em particular, tem de tão apaixonante e singular?

Desfragmentar o conceito de “terroir” Terroir. Neste setor é habitual ouvirmos enólogos, viticultores ou produtores a usarem com frequência esta terminologia que, para muitos, é desconhecida. É um estrangeirismo difícil de traduzir mas que carrega em si uma simbologia determinante para definir uma região. Para Henrique Soares o terroir ajuda a definir os vinhos da Península de Setúbal e, neste sentido, importa falar nesses quatro elementos: solo, clima, castas e fator humano que, conjugados, são decisivos em qualquer cultura agrícola.

Do ponto de vista dos solos, a Península de Setúbal é caracterizada por uma grande extensão de solos arenosos. “A areia é o mais pobre dos solos, o que faz com que as videiras tenham que “afinar” naturalmente porque são forçadas, em condições muito difíceis, a retirar o melhor de si próprias”, descreveu. Existe depois outro tipo de solo, o argilo-calcário, também com

características bem diferenciadas e presentes em zonas de maior relevo.

Se a proximidade ao Oceano Atlântico é um fator presente também noutras regiões, esta em particular goza de outras condições. “Estamos próximos a dois grandes estuários, o Sado e o Tejo, duas enormes massas de água que, juntamente com o Atlântico, fazem com que a Península de Setúbal por vezes até se assemelhe a uma ilha, em termos de influência climática”, explicou.

No que respeita às castas, esta é uma região de diversidade. “No campo dos tintos, nenhuma outra região é tão dominada por uma única casta que não está presente em nenhuma outra região com tanto impacto e dimensão: a Castelão. Nas brancas há duas castas que moldam a região, nomeadamente a Moscatel de Setúbal que é usada não só para vinhos licorosos como para vinhos brancos e a Fernão Pires”, esclareceu Henrique Soares.

Apesar desta predominância, nos últimos 15 anos, para diminuir o risco e para responder às exigências de novos perfis de consumidores, foram introduzidas castas diferentes que fazem nascer vinhos para todos os gostos.

Tudo é possível, dos brancos aos tintos, não esquecendo os inigualáveis Moscatel de Setúbal ou Moscatel Roxo de Setúbal, “a nossa jóia e o nosso diamante”. “Estes dois vinhos licorosos despertam a atenção do público e dos mercados externos e, com eles, fazemos com que o consumidor conheça os nossos tintos e brancos que são o cerne da nossa atividade. São uma espécie de ‘bandeira/porta-estandarte’ da região”, descreveu o responsável.

Por fim mas não menos importante, o fator humano é o elemento menos objetivo. Todas as regiões têm homens e mulheres de garra e criatividade que vestem a camisola e desempenham as suas tarefas com alma e paixão pelo que fazem e na Península de Setúbal “há um conjunto de produtores, técnicos de viticultura e enólogos que se têm destacado nos últimos anos”. Clima, solo e castas são fundamentais mas “o Homem é o fator decisivo das vinhas que se plantam e dos vinhos que se produzem”, concluiu Henrique Soares, o homem que conduz os destinos da CVRPS e que continuará a trabalhar para reforçar a notoriedade de cada um dos vinhos de uma região “abençoada pela Mãe Natureza”.

Castas da região

Brancas: Moscatel de Setúbal (de Alexandria ou Graúdo), Fernão Pires e Arinto são as principais. Outras – Antão Vaz, Verdelho, Chardonnay, Viosinho, Viognier, Síria, Malvasia Fina, Sauvignon, Alvarinho, Sercial, Rabo de Ovelha, Pinot Blanc, Moscatel Galego Branco, Tamarez, Semillon, Loureiro.

Tintas: Castelão, Syrah, Aragonez, Touriga Nacional, Trincadeira, Alicante Bouschet e Moscatel Roxo são as principais, complementadas com: Cabernet-Sauvignon,, Touriga-Franca, Merlot, Alfrocheiro, Tinta-Barroca, Tinta-Miúda, Tannat, Tinto-Cão, Petit-Verdot, Pinot Noir, Bastardo.

História do Moscatel de Setúbal

“O Moscatel de Setúbal sobressai na História de Portugal pela distinção das suas qualidades entre os vinhos fortificados nacionais e é parte da cultura, da tradição e da forma de viver da Península de Setúbal. Desconhece-se o momento preciso em que terá começado o cultivo da vinha na Península de Setúbal, mas estima-se que os Fenícios e os Gregos tenham dado um forte impulso na divulgação do vinho, incentivando as trocas comerciais com outros povos através do estuário do Sado. A fama do Moscatel de Setúbal, além-fronteiras, terá começado na segunda metade do século XIV quando Ricardo II de Inglaterra se torna um importador assíduo de Moscatel de Setúbal” (FONTE: www.moscateldesetubal.pt)

VINHOS NO PÁTIO

Aguardente DOC Lourinhã: a idade fica-lhe bem Sabia que existem apenas três regiões com denominação de origem controlada de aguardente velha? São elas Cognac e Armagnac, em França, e Lourinhã, em Portugal, a primeira e única Região Demarcada do país somente para a produção de aguardentes, de onde nasce um produto excecional. Obedecendo a restritas regras relativas às condições do solo, às características de cultivo e de tecnologia de vinificação, à conservação, destilação, envelhecimento e engarrafamento, a Aguardente DOC Lourinhã é produzida, envelhecida e engarrafada por dois únicos produtores. A Adega Cooperativa da Lourinhã é um deles e foi com João Pedro Catela, Presidente da Direção desta entidade, que viajámos por um mundo onde o tradicional e o moderno andam lado a lado.

C

om 62 anos de idade, João Pedro Catela esteve desde sempre ligado profissionalmente à área comercial, nomeadamente ao nível das máquinas agrícolas. Mas a ligação ao setor vitivinícola esteve sempre presente na sua vida não só por toda a envolvência que o rodeou mas também por vocação e paixão. Ao longo desta conversa, João Pedro Catela, quase como em tom de desabafo, não foi incansável ao afirmar: “sou apaixonado por isto”. E não esconde. Não esconde o entusiasmo quando fala da Adega Cooperativa da Lourinhã (ACL), na qual assume o lugar de Presidente da Direção e não esconde a sua determinação quando nos diz que, apesar de não adiantar uma possível recandidatura, não irá deixar que “deitem por terra” todo o trabalho feito até ao momento. E já muito foi feito pela sustentabilidade deste espaço e pela qualidade de um produto que tem levado o nome da Lourinhã bem longe.

Hoje com 98 mil litros de aguardente em stock, a envelhecer, a adega deve aos cooperantes (cerca de 20 que vendem as suas uvas à adega a um valor de 30 cêntimos por quilo) aproximadamente 70 mil euros, que é o valor das uvas que comprou este ano, e não tem um único empréstimo bancário. “Há alguma adega cooperativa atualmente com estas condições?”, questionou, orgulhoso, João Pedro Catela.

Além disso, assumindo a linha da frente dos destinos da adega, o responsável levantou outras questões, nomeadamente ao nível da distribuição. Qual seria a melhor solução para chegar ao maior número possível de consumidores? A resposta era apostar nas grandes superfícies. Hoje a aguardente DOC Lourinhã está disponível em quatro principais superfícies comerciais e a verdade é que “de norte, ao centro e ao sul do país, a ‘nossa’ aguardente está em todo o lado”, garantiu João Pedro Catela.

Perante todas estas adversidades, há quem hoje diga que o sucesso até agora conquistado pela adega se deve à resiliência e determinação da sua equipa e dos seus associados. Recuando no tempo, criada em 1957, a Adega estava inicialmente dedicada aos vinhos, tendo sido a principal impulsionadora do vinho leve ou vinho de “baixo grau” mas, perante uma concorrência mais apertada, era importante redirecionar estratégias. Foi então que surgiu a aposta na aguardente, um produto diferenciador ao qual valia a pena dedicar total atenção.

Desde então, a adega tem desempenhado um papel dinamizador e ativo na afirmação e promoção da aguardente e, apesar de existirem outros produtores a fazer o engarrafamento com as suas próprias marcas mas que chegam ao mercado sem o selo DOC, são apenas duas as entidades a certificarem este produto na Comissão Vitivinícola da Região de Lisboa, nomeadamente a Quinta do Rol e a Adega Cooperativa da Lourinhã.

João Pedro Catela

“O segredo é a localização das vinhas, o clima e a proximidade ao mar. Este é um negócio moroso, mas também tem as suas vantagens. Se fosse uma peça de roupa, passava de moda.

Se fosse um produto alimentar, tinha um prazo de validade.

A aguardente, pelo contrário, quanto mais velha, melhor” Um trabalho de paciência Saber esperar. “Quem quer lucro imediato, enganou-se no negócio”, dizem alguns. Para muitos este é o segredo da aguardente, um produto que exige um elevado investimento e muita paciência uma vez que, em média, um produtor precisa de dez litros de vinho para obter um litro de aguardente. Mas João Pedro Catela vai mais longe quando se fala em segredos de negócio. “O segredo é a localização das vinhas, o clima e a proximidade ao mar. Este é um negócio moroso, mas também tem as suas vantagens. Se fosse uma peça de roupa, passava de moda.

56

Se fosse um produto alimentar, tinha um prazo de validade. A aguardente, pelo contrário, quanto mais velha, melhor”, descreveu o responsável de um espaço que só comercializa aguardentes com mais de cinco anos de envelhecimento, produzida sempre com as castas recomendadas ou autorizadas.

E a qualidade deste produto tem merecido o reconhecimento do consumidor que se traduz num aumento gradual das vendas nos últimos anos.

“Comparado com o mesmo período do ano passado, de janeiro a novembro aumentamos as vendas em 53%. Isto dá-me um gozo tremendo”, partilhou o Presidente da ACL que, questionado sobre a necessidade de convencer um maior número de vitivinicultores a desviarem uvas para a aguardente, foi perentório na sua resposta. “O número que temos atualmente é satisfatório porque vendemos cerca de cinco mil litros de aguardente por ano, ou seja, aproximadamente dez mil garrafas, e é mais ou menos aquilo que produzimos por ano. Estamos sempre a repor”, esclareceu.

Com um peso das exportações nas vendas de somente 5% (com especial enfoque para o mercado macaense), a aguardente encontra nos portugueses e em Portugal o seu mercado de conforto. Os portugueses são, sem dúvida, os principais consumidores e muito disso se deve ao trabalho afincado que esta entidade tem realizado. Como diz habitualmente nas redes sociais: “em vez de comprar um cognac ou um armagnac, pense duas vezes. Opte por um produto nacional, a ‘nossa’ aguardente DOC Lourinhã”.

Mas ainda assim João Pedro Catela acredita que ainda há muito “terreno para explorar” em Portugal.

“As pessoas experimentam, gostam e comunicam aos amigos, mas a verdade é que a maior parte delas não sabe que existe uma região demarcada de aguardente portuguesa. Tem que se dar mais a conhecer este produto e é o que a adega tem procurado fazer, dentro das suas possibilidades, e com a ajuda de parceiros importantes como a autarquia, a CVR de Lisboa e o Instituto da Vinha e do Vinho”, afirmou João Pedro Catela que não acredita que este seria o momento mais oportuno para a criação de uma Rota da Aguardente, como muito se tem falado nos últimos tempos. Se para muitos a criação de uma rota seria vital para a promoção da competitividade deste produto único em Portugal, para o Presidente da ACL “criar uma rota ainda não se justifica, uma vez que estamos perante um mundo relativamente pequeno e muito específico”.

DOC Lourinhã Fruto do empenho e da carolice de um grupo de pessoas e claro, da qualidade deste produto, em 1992 foi publicado um decreto-lei que estabeleceu a “Região Demarcada de Aguardente Vínica de Qualidade com Denominação de Origem Con-

trolada Lourinhã”. Mas o que significa, afinal, ser um produto de denominação de origem controlada? “Significa que as vinhas têm de estar localizadas dentro da região e todo o processo é feito cá, desde a vinificação, destilação, envelhecimento e engarrafamento. Além disso os vinhos têm de ser de cá”, explicou. Para a obtenção de um produto de extrema qualidade, as práticas culturais utilizadas são as tradicionais na região e as recomendadas pela CVRL. No campo da vinificação, os vinhos a destilar serão elaborados em adegas que estão inscritas na comissão vitivinícola regional, sendo que o seu teor alcoólico em volume natural não pode ser superior a 10%. A destilação do vinho pode ainda ser realizada com recurso ao sistema contínuo em coluna de cobre ou por sistema descontínuo em alambique de cobre. Por fim, o envelhecimento é feito na região, em barris de carvalho português e francês com capacidade máxima de 800 litros.

Criatividade dos produtores locais Mas não foi só de aguardente que se falou. A qualidade intrínseca deste produto tem despertado a criatividade de produtores locais que, com esta bebida, fazem nascer ideias empreendedoras. Importa defender e promover um produto genuíno, único e tradicional e foi com essa consciência que nasceram, por exemplo, os já famigerados pastéis de aguardente, que misturam o aroma da bebida com o sabor da amêndoa, ou os bombons de chocolate também confecionados com base neste produto, aliado ao café, no caso de um deles. Mais recentemente surgiu ainda a tradicional “pera rocha bêbeda”, mas neste caso particular embebida em aguardente. É também assim, com ideias simples e inovadoras, que a aguardente DOC Lourinhã chega a outros paladares.

Inovação continua a ser o caminho para um negócio baseado num produto tão tradicional. Como

vaporizador aguardente DOC Lourinhã

tal, João Pedro Catela materializou, no início deste ano, uma ideia que há muito tinha em mente, fruto das suas viagens a Itália, à margem do seu anterior negócio. O vaporizador aguardente DOC Lourinhã tem despertado curiosidade, tal como foi possível verificar na mais recente presença da ACL na segunda edição do evento “Vinhos no Pátio”, que decorreu nos dias 28 e 29 de novembro, no Pátio da Galé, em Lisboa. O tradicional “cheirinho” adquiriu agora uma nova rotulagem. Para uso gastronómico, o vaporizador de aguardente da Lourinhã já está a ser comercializado e pode servir de aroma quer ao prato principal como à sobremesa.

A Adega Cooperativa da Lourinhã mais uma vez surpreendeu e é assim que João Pedro Catela quer continuar a trabalhar.

João Pedro Catela no evento Vinhos no Pátio

Principais castas: - Castas Recomendadas Brancas: Alicante, Alvadurão, Boal, Espinho, Marquinhas, Malvasia Rei (Seminário) e Tália; - Casta Recomendada Tinta: Cabinda; - Castas Autorizadas Brancas: Cercial, Fernão Pires, Rabo de Ovelha, Siria (Roupeiro), Seara Nova e Vital; - Castas Autorizadas Tintas: Carignan, Periquita e Tinta Miuda.

O que importa saber acerca das visitas guiadas à Adega?

- Visitas às instalações; - Prova de aguardente DOC Lourinhã XO (Extra Old); - Oferta de uma aguardente DOC Lourinhã XO/40º garrafa 0,05Lto., caixa de madeira; - As visitas guiadas são feitas preferencialmente durante a semana, no período da tarde e com marcação prévia; - Custo por pessoa: cinco euros (IVA incluído); - Horário de funcionamento: das 9h às 12h30 e das 14h às 18h.

Freguesias que constituem a Região Demarcada da Aguardente da Lourinhã: Lourinhã: Lourinhã e Atalaia, Ribamar, Santa Bárbara, Vimeiro, Miragaia e Marteleira, Moita dos Ferreiros, Reguengo Grande, São Bartolomeu dos Galegos e Moledo; Torres Vedras: Campelos; Bombarral: Vale Côvo; Peniche: Atouguia da Baleia e Serra d’El-Rei; Óbidos: Olho Marinho.

57

NOVA LEI DOS PERITOS AVALIADORES IMOBILIÁRIOS

“Setor imobiliário reclamava mais confiança e credibilidade nas avaliações” “É um passo na direção correta”, afirma Nuno Pereira, Diretor Comercial da Tinsa – multinacional líder em avaliações, análise e assessoria imobiliária - relativamente às novas regras da CMVM, que introduzem uma abordagem uniformizada da avaliação de imóveis detidos por organismos de investimento coletivo e pelos domínios bancário, segurador e dos fundos de pensões. A nova lei traduz-se também num “aumento da exigência na qualificação e experiência profissional associada a um claro aumento da transparência, confiança e credibilidade nas avaliações realizadas”, através da introdução de um pesado regime sancionatório, disuador de atos lesivos para o consumidor.

Os peritos de avaliação de imóveis que prestam serviço a entidades do sistema financeiro português têm, desde 13 de novembro, que respeitar um conjunto de novas regras mais exigentes.

Quais as principais alterações que devem ser assinaladas?

NUNO PEREIRA

Além das medidas relativas à independência e qualificação dos peritos, podemos destacar a responsabilidade por erros ou omissões dos relatórios de avaliação e a responsabilidade solidária e independente de culpa das entidades contratantes. Foram estabelecidos requisitos que conferem maior segurança aos intervenientes do mercado, como o seguro de responsabilidade civil profissional contratado a favor de terceiros lesados ou o facto de a remuneração não poder depender direta ou indiretamente do valor de avaliação ou do imóvel, bem como a previsão de um regime sancionatório, com coimas até 300 mil euros, que é dissuasor de eventuais atos lesivos dos consumidores.

Alguns técnicos serão afastados do mercado com a nova lei? Iremos assistir a uma separação entre o trigo e o joio?

Como em qualquer atividade, sempre que se aumenta o rigor, exigência e controlo, é certo que haverá, pelo menos nesta fase inicial, uma diminuição do número de técnicos.

De que forma a nova lei irá, na sua opinião, refletir-se no mercado imobiliário nacional? Podemos falar num mercado mais transparente, com mais qualidade e responsabilização?

Com a aprovação do novo regime, os peritos avaliadores de imóveis ficam sujeitos a um procedimento de controlo relativamente ao acesso e exercício da atividade. Esperamos que estas alterações possam contribuir para uma clara melhoria da qualidade e transparência.

Quem não cumprir as novas regras será sujeito a coimas de até 300 mil euros. Desta forma será mais fácil garantir a imparcialidade da análise?

Atendendo a que o principal objetivo da nova lei é o aumento da exigência na qualificação e experiência profissional, associada a um claro aumento da transparência, confiança e credibilidade nas avaliações realizadas, creio que as coimas pesadas para quem prestar informações que “não sejam verdadeiras, completas, objetivas, atuais, claras e lícitas” são um fator dissuador, procurando, assim, garantir a imparcialidade.

De um modo geral, qual a avaliação que faz da nova lei? Qual a posição da Tinsa perante estas alterações?

A TINSA procedeu em conformidade com as novas regras da CMVM, considerando que é um passo na direção correta, acreditando, no entanto, que ainda há um longo caminho a percorrer. No curso da crise do setor imobiliário em Portugal,

com o seu trabalho elabora um relatório de avaliação que servirá de suporte de decisão a qualquer tipo de operação, era urgente que se trabalhasse no sentido de regular e uniformizar critérios e procedimentos, visando a transparência do nosso trabalho.

algumas entidades associadas ao setor acusaram as Entidades Bancárias de introduzirem distorções nas avaliações de imóveis. Este novo diploma tem o claro propósito de introduzir uma abordagem uniforme na avaliação de imóveis detidos por organismos de investimento coletivo e pelos domínios bancário, segurador e dos fundos de pensões, uma vez que a dinâmica do setor imobiliário reclamava mais confiança e credibilidade nas avaliações.

Era premente, no seu entender, que se procedesse a esta uniformização da legislação e uma maior exigência na regulação da atividade do perito avaliador?

Considerando o papel do perito avaliador que

58

Como perspetiva a evolução do mercado imobiliário em Portugal nos próximos anos?

De acordo com a maioria das instituições nacionais e internacionais, o mercado imobiliário português encontra-se em recuperação. Apesar de se falar de um início de recuperação em 2014, tal será relativamente prematuro, pois apesar de se verificar uma geral redução ao nível de contração nos indicadores de preços, construção, vendas e no volume de crédito, ainda continuamos a ver quedas em termos homólogos. Invariavelmente, só com crescimento económico em Portugal, manutenção dos níveis baixos de taxas de referência e spreads e redução do endividamento das famílias portugueses se poderá, efetivamente, observar uma recuperação (lenta) do setor.

NOVA LEI DOS PERITOS AVALIADORES IMOBILIÁRIOS

“Ainda há muito por definir na Avaliação Imobiliária em Portugal“ Desde o passado dia 13 de novembro, os peritos avaliadores imobiliários que prestam serviço a entidades do sistema financeiro nacional passaram a estar sujeitos a um conjunto de regras mais apertadas, exigentes e pouco consensuais. Entre várias alterações, uma das mais importantes é a obrigatoriedade de inscrição na CMVM (Comissão do Mercado de Valores Mobiliários) por parte de todos os profissionais que queiram exercer a atividade. De que forma este novo regime se irá refletir no mercado nacional? Existem áreas de atuação que ficam de fora desta uniformização de procedimentos? A esta e a outras questões a Revista Pontos de Vista foi procurar um esclarecimento cabal e esclarecido no seio de uma empresa que há muito tem dado provas de profissionalismo e seriedade. Conheça a perspetiva da Mencovaz.

T

anto Jorge Ferreira Mendes, o pai, como Jorge Ferreira Mendes, o filho, são o paradigma de elevado profissionalismo e rigor técnico que, lado a lado e suportados por uma vasta e competente equipa de colaboradores, têm feito com que a Mencovaz continue a ser uma referência na área da avaliação e da consultoria imobiliária. Conhecem as exigências deste segmento como poucos e, de uma forma bastante clara, conversaram com a Revista Pontos de Vista sobre a Nova Lei dos Peritos Avaliadores Imobiliários que entrou em vigor no passado dia 13 de novembro e que regula o exercício e o acesso à atividade dos peritos avaliadores imobiliários que prestam serviços a entidades do sistema financeiro ligadas à área bancária, mobiliária, seguradora e resseguradora e dos fundos de pensões. Desde a sua publicação em Diário da República no passado dia 14 de setembro que este novo regime tem sido alvo de muitas críticas e tem levantado dúvidas que exigem esclarecimentos rápidos.

Tudo começou em dezembro de 2013 com uma consulta pública do Conselho Nacional de Supervisão Financeira (CNSF), que tem como membros permanentes o Governador do Banco de Portugal, o membro do Conselho de Administração do Banco de Portugal com o pelouro da supervisão, o Presidente da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários e o Presidente da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões. Nessa consulta de elevada qualidade e rigor “foram analisados diversos aspetos relacionados com as avaliações de imóveis, apresentando as diferenças verificadas entre os diferentes setores do sistema financeiro, tentando concluir sobre as vantagens e desvantagens das práticas em vigor e propor, de forma fundamentada, o

JORGE FERREIRA MENDES (FILHO) E JORGE FERREIRA MENDES (PAI)

“Esta consulta pública está muito bem elaborada e, na altura, dei os meus parabéns a quem a fez.

Empenhamo-nos e, durante 15 dias, dedicamo-nos inteiramente e enviamos os nossos comentários” (Jorge Ferreira Mendes, Pai)

59

Em termos práticos, de um dia para o outro, há um conjunto de avaliadores que deixa de poder fazer avaliações para o sistema financeiro. Isto é uma dificuldade, uma vez que temos uma rede de avaliadores a nível nacional e, de repente, há um número considerável que fica de fora dessa rede. Por outro lado, continuamos a ter os mesmos requisitos de qualidade e de celeridade na resposta, mas com menos avaliadores” (Jorge Ferreira Mendes, Filho)

regime futuro”, lê-se no documento. O CNSF submeteu o referido documento a consulta para que os agentes do mercado fizessem os merecidos comentários e avaliações sobre as soluções apresentadas.

Da parte da Mencovaz, a recetividade foi total, tal como explicou o mentor desta empresa. “Esta consulta pública está muito bem elaborada e, na altura, dei os meus parabéns a quem a fez. Empenhámo-nos e, durante 15 dias, dedicámo-nos inteiramente e enviámos os nossos comentários”.

Para a Mencovaz, em traços gerais, a realidade atual da valorização de imóveis pelas diferentes entidades do sistema financeiro português foi “fielmente retratada” neste documento. No entanto, existiam alguns factos a considerar e, como tal, os dois responsáveis propuseram algumas soluções complementares e alternativas.

Avizinhavam-se mudanças para breve e foi com alguma expectativa que se viveram os meses seguintes. Mas a verdade é que nada foi dito, até que foi com surpresa que, no decorrer de uma conferência organizada pela Ordem dos Engenheiros, em abril de 2015 (cerca de um ano e meio depois da consulta pública) foi comunicado ao público presente um desenvolvimento neste processo que acabaria por culminar nesta nova lei que, na opinião de ambos os responsáveis pela Mencovaz, “não aborda muitos aspetos referidos consulta pública enviada previamente”. Quais são então, efetivamente, as alterações?

Registo no regulador passa a obrigatório Segundo a nova legislação, “só pode exercer a atividade de perito avaliador de imóveis a entidades do sistema financeiro quem estiver habilitado para o efeito através de registo na Comissão do Mercado de Valores Mobiliários”. Esta é uma das principais alterações avançadas por este novo regime e que tem gerado alguma controvérsia, criando mudanças no seio de várias organizações, nomeadamente na Mencovaz, tal como explicou Jorge Ferreira Mendes, o mais jovem, que ocupa as funções de sócio e procurador da empresa.

“Em termos práticos, de um dia para o outro, há um conjunto de avaliadores que deixa de poder fazer avaliações para o sistema financeiro. Isto é uma dificuldade uma vez que temos uma rede de avaliadores a nível nacional e, de repente, há um número considerável que fica de fora dessa rede. Por outro lado, continuamos a ter os mesmos requisitos de qualidade e de celeridade na resposta, mas com menos avaliadores”, explicou o engenheiro, num raciocínio colmatado pelo pai: “perdemos um número considerável de bons avaliadores com experiência inegável e estamos a admitir outros que desconhecemos e que têm pouca experiência”. E não podemos esquecer que esta é uma área que exige um profundo conhecimento de campo, que não é adquirido com teoria, mas sim com prática. “Lidamos com clientes para vários tipos de avaliações, sendo que o grosso do 60

trabalho é o crédito à habitação. Ora, quando um avaliador faz uma avaliação de um apartamento, o que para ele é apenas mais um apartamento, para o cliente particular é o maior investimento da sua vida. Portanto, a pressão a que um avaliador está sujeito quando vai fazer uma visita a um imóvel não se aprende em cursos. É preciso muito tato e isso só se adquire com experiência”, defendeu o jovem.

Em termos de idoneidade e de profissionalismo, esta nova lei não colocou qualquer dificuldade ao quotidiano da Mencovaz. Mas, por seu turno, a obrigatoriedade do registo na CMVM levantou dois problemas: “as oportunidades não foram iguais para todos os peritos, uma vez que não é a mesma coisa pedir a um perito de Almada e a um perito do Pico para virem fazer um curso a Lisboa e, por outro lado, ao exigir que esta inscrição na CMVM tenha por base uma qualificação académica com formação específica na área, deixou de fora peritos que fazem avaliações há imensos anos, sem formação académica específica, mas que sabem muito mais da atividade do que outros”, esclareceu o sócio e procurador da Mencovaz.

Em termos práticos, citando a lei, o registo na CMVM formaliza-se caso o regulador considere que o requerente cumpre todos os pressupostos legais para o exercício da atividade, nomeadamente idoneidade, ética, confidencialidade, qualificação e experiência profissionais, acrescendo a cobertura por seguros da responsabilidade civil profissional.

No caso dos peritos avaliadores de imóveis que já estejam inscritos no regulador, a inscrição será convertida oficiosamente em registo.

No campo da idoneidade e da avaliação da qualificação e experiência profissionais dos peritos, esta apreciação será precedida de parecer favorável do Banco de Portugal e da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões, ficando assim omisso neste novo regime a criação de um colégio de peritos, uma das soluções apresentadas no final de 2013 na consulta pública. “Quem é que irá verificar se o avaliador tem a qualificação e a experiência profissional necessárias? Nós julgamos que deveria ser um avaliador com idoneidade e mérito reconhecidos no mercado, o tal colégio de peritos. Mas nesta legislação não consta essa informação. Talvez ainda vá ser feito mas a verdade é que a lei já está em vigor e ainda não sabemos como é que esta avaliação está a ser efetuada”, questionou Jorge Ferreira Mendes (filho). Para o responsável, a forma como é feita a avaliação da qualificação e experiência profissional é, portanto, “muito restritiva em determinados aspetos e omissa noutros, não sendo, por enquanto, tão clara como o que nos foi apresentado na consulta pública”, concluiu.

De quem é a responsabilidade?

Outra dúvida que a atual legislação levanta prende-se com o conceito de responsabilidade.

De quem é a responsabilidade de uma avaliação? Se algo correr mal, a quem deverão ser pedidos esclarecimentos? Quem tem o contrato com a entidade contratante, a pessoa que vai ao local ou é uma responsabilidade partilhada? Se assim for, de que forma? “Estas são questões às quais ninguém consegue dar resposta formal.

As entidades supervisoras ainda não responderam porque estão com um elevado volume de trabalho. Existem avaliadores locais que argumentam que o valor de avaliação sugerido por eles não deveria ser alterado na empresa quando fazemos a revisão, validação e certificação do relatório antes da apresentação ao cliente final.

No entanto, a verdade é que o avaliador foi ao local e fez parte do trabalho, mas a avaliação é da Mencovaz e segue os nossos altos requisitos de qualidade e fiabilidade. A responsabilidade é da empresa que foi a contratada e cujo seguro de responsabilidade civil é inscrito em todos os relatórios e, por isso, temos de alterar quando achamos pertinente, quer seja por detetarmos erros ou omissões, quer seja por detetarmos erros nos cálculos”, respondeu Jorge Ferreira Mendes, tendo de imediato a anuência do pai que falou em prudência. “Temos que ser muito cautelosos e ter em atenção o facto de existirem avaliadores que são muito otimistas e outros demasiado pessimistas”. Quando assim é, na sede das empresas de avaliação está reunido o conhecimento necessário para colmatar estas oscilações. “Temos no escritório uma grande noção do que é o mercado, uma vez que falamos com todos os agentes, desde clientes a mediadores, e conseguimos reunir uma forte fonte de conhecimento. Temos, portanto, uma melhor noção do funcionamento do mercado do que os peritos locais”, acrescentou.

A nova legislação cria ainda alguma ambiguidade em torno do conceito de “subcontratação”. “Segundo esta legislação, o avaliador não pode subcontratar. Mas o que é subcontratar? As empresas têm uma estrutura fixa que, de um modo geral, tem

“Ao exigir que esta inscrição na CMVM tenha por base uma qualificação académica com formação específica, na área, deixou de fora peritos que fazem avaliações há imensos anos, sem formação académica específica mas que sabem muito mais da atividade do que outros” (Jorge Ferreira Mendes, Filho)

pequena dimensão. Não podemos ter um avaliador a tempo inteiro na Ilha de São Jorge, na Região Autónoma dos Açores, ou no Porto Santo, na Região Autónoma da Madeira, por exemplo, porque não há trabalho todas as semanas para ele. Como é que as empresas funcionam? Têm uma rede de avaliadores e, quando há um processo, chama-se essa pessoa, pagando esse trabalho num regime de prestação de serviços. Não é economicamente viável de outra forma, mas a lei diz que é proibido subcontratar. Isto é subcontratar ou não é?

Falta definir explicitamente o que se entende por subcontratação nesta atividade”, afirmou o jovem.

Através de uma consulta à CMVM que a Mencovaz efetuou via Asaval (Associação Profissional das Sociedades de Avaliação), foi possível obter alguns esclarecimentos, tal como acrescentou o responsável: “a CMVM não considera subcontratação e o que se pode dizer é que, para efeitos de avaliação, tal se admite uma vez que ele é um perito avaliador de imóveis”.

61

Portabilidade A nova legislação abre ainda outro pressuposto que, na opinião dos responsáveis pela Mencovaz, é “gravoso”, nomeadamente no que diz respeito ao conceito de “portabilidade”. Aplicado aos relatórios de avaliação e ao cliente bancário, este conceito refere-se ao mútuo reconhecimento por diferentes instituições de crédito que atuam em Portugal da avaliação de um imóvel realizada por um perito avaliador independente. Para Jorge Ferreira Mendes (filho), este é um conceito que teoricamente poderia fazer sentido mas na prática não, avançando com um exemplo: “se eu quero comprar uma casa, vou ao banco “A” e peço uma avaliação, pago-a e recebo o relatório. Não posso, com esse relatório, ir ao banco “B” e saber quais são as condições para um crédito. Uma avaliação é propriedade intelectual. Imagine que em cinco anos o cliente não paga a casa e o banco até deteta um erro na avaliação. O banco “B”, que eu não conheço e com o qual não tenho qualquer responsabilidade nem contratual nem jurídica, pede-me responsabilidades por um trabalho que ele nem pagou? Não faz sentido”, defendeu. Além disso, num momento em que os honorários das avaliações são reduzidos, caso exista portabilidade, o volume de trabalho de avaliação irá descer, o que não poderá acontecer “uma vez que a atividade já está no seu limite de sustentabilidade”.

Esta foi, aliás, uma das seis razões que constam nos comentários da Mencovaz às soluções apresentadas no final de 2013 pelo CNSF, através dos quais a empresa se mostrou contra a proposta de portabilidade do relatório de avaliação. Em traços gerais, para os responsáveis da Mencovaz, esta nova legislação deixa ainda vários temas por tratar, como por exemplo o conceito de valor de crédito hipotecário, e não é tão abrangente como as propostas submetidas a consulta pública em dezembro de 2013. “Ainda há muito por definir na Avaliação Imobiliária em Portugal”, concluiu Jorge Ferreira Mendes, a voz da nova geração na Mencovaz.

certificação

ASL ASSOCIADOS

Primeira empresa de engenharia em Portugal com certificação ISO9001:2015 pela SGS A SGS atribuiu, no passado dia 23 de novembro, a Certificação ISO 9001:2015 - Sistema de Gestão da Qualidade, à ASL ASSOCIADOS, uma empresa fortemente vocacionada para a área de projeto e consultoria em engenharia civil.

Sobre a empresa ASL ASSOCIADOS, (www.aslassociados.com) Na cerimónia da 2.ª edição dos Prémios Reabilitação na Construção, em novembro de 2015, o Júri atribuiu à ASL o 1º prémio, na categoria Gabinete. As razões da escolha são apresentadas na pág. 85 https://goo.gl/mLb504 A ASL ASSOCIADOS é uma empresa fortemente vocacionada na área de projeto e consultoria em engenharia civil. Fundada em 2006, baseia a sua estratégia de atuação na oferta de um serviço global de engenharia, nomeadamente a Consultoria e Assistência ao Dono da Obra, a Elaboração de Estudos e Projetos Multidisciplinares, assim como todas as atividades inerentes à Fiscalização e Gestão de Obra, assegurando assistência na gestão e supervisão da sua construção (controlo de custos, prazos, encomenda e receção de materiais, coordenação e gestão de subempreiteiros em obra, etc.).

A ASL ASSOCIADOS é uma sociedade independente de quaisquer fornecedores de bens de equipamentos, construtores e instaladores.

O

Representante da SGS e Sónia Gomes, Partner da ASL & Associados

Sobre o Grupo SGS (www.sgs.pt) O Grupo SGS é o líder mundial no domínio da inspeção, verificação, análises e certificação. Com mais de 80 000 colaboradores, a SGS opera uma rede de mais de 1650 escritórios e laboratórios em todo o mundo.

Presente em Portugal desde 1922, a SGS conta com uma vasta equipa de colaboradores especializados, apoiados por uma rede de modernos laboratórios acreditados nas áreas Agroalimentar, Detergentes, Produtos de Higiene, Cosméticos, Dispositivos Médicos, Ensaios Não Destrutivos, Ambiental e Segurança Ocupacional.

Enquanto Organismo de Certificação, a SGS foi o primeiro a obter a acreditação para a Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade em 1998. Desde então, sempre liderou o mercado, inovando nos serviços, de acordo com as principais tendências internacionais, nomeadamente na certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade, Ambiente, Segurança Ocupacional, Segurança Alimentar, Responsabilidade Social, Serviços e Produtos, entre outros.

âmbito da certificação centrou-se na prestação de serviços de projetos de engenharia, gestão e fiscalização de obras, certificação energética, medições acústicas e diagnóstico de patologias em edifícios.

Ao certificar-se pela norma ISO 9001:2015, pela SGS, uma entidade independente e devidamente acreditada, esta empresa mostra não só o seu espírito pioneiro, porque falamos de uma norma recentemente atualizada e publicada, mas também o seu compromisso com a qualidade e satisfação dos seus clientes. A norma ISO 9001:2015 posiciona a nova versão como parte integrante dos esforços de uma organização em direção ao desenvolvimento sustentável e tem uma maior abordagem à gestão de qualidade baseada no risco, realçando-se aqui a relevância da adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) como uma ferramenta de decisão estratégica.

62

RESPONSABILIDADE SOCIAL E FLORESTAL

Sustentabilidade e Responsabilidade Social A dinâmica do desenvolvimento sustentável tem sido uma matéria recorrente nos últimos tempos e partilhada por diversas instituições, organismos e empresas, públicas e privadas, inclusivamente no domínio internacional, até porque é fundamental nas iniciativas e projetos que abordam e visam a sustentabilidade.

M

as é possível apostar no desenvolvimento sustentável, florestal e na responsabilidade social corporativa e mesmo assim ser competitivo e sustentável? Se dúvida que sim, basta que as empresas sejam responsáveis e possuam níveis de rigor exemplares, numa nova tendência que influência e impõe mudanças nos panoramas dos universos empresariais no que concerne ao padrão da concorrência e da competitividade. A responsabilidade e/ou sustentabilidade social corporativa é o compromisso voluntário das organizações com o desenvolvimento da sociedade e a preservação do meio ambiente, consciente de que estará a contribuir para a construção de uma sociedade mais justa.

A gestão dos negócios deve expressar o compromisso efetivo de todos os graus hierárquicos das organizações permanentemente e o compromisso dos colaboradores deve exprimir a qualidade da inserção desta nova realidade na cultura organizacional. Pois essa integração somente causará efeitos positivos se os envolvidos diretos aderirem a esta quebra de paradigma a nível inclusivo. Afinal, a empresa exerce imprescindível papel em toda a comunidade, principalmente no local onde a mesma está inserida e suas

ações podem mudar a realidade dessa comunidade, quer sofra ou se beneficie com os impactos desse empreendimento.

O que obstrui a implantação de projetos sustentáveis nas organizações é a persistente necessidade que as empresas têm de se manterem competitivas no mercado em que atuam. Bastantes vezes, a implantação de um projeto sustentável gera custos relativamente altos que somente darão retorno a longo prazo. Mas as empresas já compreenderam que esta forma de responsabilidade é também um caminho para a sustentabilidade e por conseguinte, para dar algo em troca à sociedade e têm apostado fortemente nestas dinâmicas. Até porque, nos dias que correm, a sociedade espera mais das empresas, ou seja, que protejam o meio ambiente, mas também tenham em consideração a relavancia da sua localização, ou seja, da comunidade envolvente e que também será afetada pela sua orgânica, modelo de trabalho e escassez de iniciativas no domínio da responsabilidade social e ambiental, por exemplo, florestal. Assim, ter em linha de conta o conceito do desenvolvimento sustentável é diferente da «modus operandi» das empresas no passado recente, e hoje,

63

felizmente, essa atuação, de consciência ambiental e social, é mais recorrente e habitual, tudo pela preservação do meio ambiente em que se insere determinada empresa e, principalmente, pelas pessoas, tanto as que estão inseridas no seio da organização, como as pessoas envolventes e pertencentes a uma comunidade.

Factos comprovados, ou seja, as empresas modernas não devem pensar somente em cumprir as leis ambientais de um país ou de uma cidade. Elas devem ser, na medida do possível, proativas e planear suas atividades de uma maneira sustentável. De fato, as empresas que se comportam de uma maneira mais sustentável, pensando no seu futuro, têm um desempenho melhor nos seus negócios.

RESPONSABILIDADE SOCIAL E FLORESTAL

“A FLORESTA PORTUGUESA NECESSITA DE INTERVENÇÃO URGENTE - A regulação do mercado é inadiável” “Sem a participação dos proprietários, associações e cooperativas, operadores florestais, associações ambientais e indústria na discussão urgente da floresta, ela continuará a arder e, em breve, estará no abismo”. Numa conversa sem preciosismos e num tom muito crítico, José Estima Reis, Administrador da BSL – Comércio Internacional, falou sobre o estado atual da “saúde” da floresta portuguesa, por muitos ainda descrita como a “mina de diamantes de Portugal”. Centrando a sua atividade na comercialização de produtos florestais, a empresa está empenhada em apoiar os princípios de uma gestão florestal responsável.

Na comercialização de madeira, quais são os compromissos assumidos pela BSL?

Estamos a plantar em Portugal espécies que não devíamos porque estão com pragas, ou seja, quer no pinho como no eucalipto, existem pragas que afetam fortemente a produção e que não se conseguem eliminar. Tal como se faz noutros países como o Brasil, Chile, Tasmânia ou Uruguai, há investigação permanente e plantam-se outros clones ou outras espécies já geneticamente mais evoluídas e mais resistentes às pragas. O grande problema de Portugal é que tem um défice que se agrava todos os anos nas espécies que tem plantadas e os preços são fixados pela indústria.

Quanto mais baixos os preços, mais défice tem, mais abandono há e entramos num ciclo vicioso que será fatal para a floresta.

Portugal deveria, por isso, seguir o exemplo desses países que mencionou?

Sim, sem dúvida. Portugal deveria seguir o exemplo do Brasil que diria que é o líder mundial na investigação genética de algumas espécies que temos em Portugal, seguindo também o exemplo do Chile, do Uruguai e da Tasmânia, sendo que este último é o país originário do eucalipto que temos cá e que já se encontra a especializar noutras espécies. Mesmo no norte da Galiza, com terrenos muito semelhantes e condições climáticas muito aproximadas às nossas, já se aposta em espécies diversificadas que dão muito mais rendimento ao proprietário e para as quais a indústria se tem de adaptar.

Nos últimos anos, acredita que tem havido essa consciência da parte dos diferentes agentes económicos ligados à área florestal para seguirem o caminho já trilhado por outros países?

Na área florestal as pessoas têm consciência mas não podem fazer nada porque temos uma estrutura pro-

prietária de minifúndio e essas pessoas, só por elas, não podem alterar o estado das coisas. A regulação do mercado é inadiável. Deveria ser feito esse trabalho através de associações de proprietários ou de cooperativas mas como os preços são unilateralmente impostos pela indústria, as pessoas não têm nenhuma capacidade negocial. A indústria, por sua vez, só baixa os preços com base na quantidade que quer. Só o ano passado importaram-se cerca de 500 mil toneladas de eucalipto e no próximo ano já foram anunciadas 800 mil toneladas.

Dentro deste cenário, quais são as principais prioridades de atuação da BSL no sentido de garantirem o futuro da floresta em Portugal?

Nos seminários e nas conferências onde vamos temos alertado para estas situações mas, de facto, qualquer agente, só por si, não consegue porque a indústria tem um peso desmedido. Hoje o que importa para as empresas é a cotação em bolsa, as ações e o valor dos dividendos que distribuem no final do ano. Não estão, por isso, muito preocupadas com o que pode acontecer no médio e longo prazo, contrariamente ao interesse do proprietário. Também não temos uma mata certificada porque não se trata de plantar uma espécie qualquer num sítio qualquer. Trata-se de certificar e ter planos de gestão que são adaptados para plantar as espécies que têm de ser em sítios que, do ponto de vista ambiental, seja adequado e possibilite que o proprietário tenha a produtividade certa.

De que modo a certificação florestal deve ser encarada como um instrumento essencial para a sobrevivência e competitividade das principais fileiras florestais em Portugal?

É vital porque existe uma relação de causa e efeito. Se tiver uma mata certificada tem a garantia, por definição, de que a plantação que se faz naquela área é ade-

quada e existe um plano de gestão e um planeamento do corte, da fertilização e isso é fundamental. Mas para certificar é necessário ter um cadastro digitalizado e que, infelizmente, não existe. Ao contrário da Galiza, se tiver uma mata qualquer em determinado local, vai ao seu computador e coloca o polígono e a parcela e aparece de imediato a mata com o nome dos proprietários e dos vizinhos inclusivamente. Isso em Portugal não acontece porque temos de ir às Finanças ver quem é o vizinho, entre outros elementos. Há um trabalho enorme a fazer. O país gastou 472 milhões de euros desde 1985 com as florestas e a verdade é que há um abandono crescente da floresta, pelas razões que já mencionei. As espécies que estamos a plantar não são adequadas, não têm produtividade e, por isso, as pessoas não investem porque sabem que quando forem cortar a sua madeira não irá compensar o investimento feito. Depois disso, é muito frequente dizer que nos meses de verão existem muitos incêndios e, como tal, é necessário obrigar os proprietários a limpar as florestas. Mas isso não resulta. Temos sim de ter um sistema organizado que permita tirar rendimento da floresta porque, se assim for, naturalmente que eles irão limpá-la porque terão mais produtividade.

O risco de incêndio acaba por ainda ser a principal ameaça com que a floresta portuguesa se depara atualmente?

Os fogos são uma consequência da situação existente.

Há fogos em todos os países naturalmente e por diversas razões mas se tivéssemos uma mata que fosse rentável as pessoas preocupavam-se mais. Na Galiza as associações de proprietários fazem vigilância 24 horas por dia, durante o período de verão e a taxa de incidência de fogos é muito inferior à nossa. Não podemos deixar as matas abandonadas. Com vigilância não evitaríamos todos os fogos mas, sendo a maior

parte dos casos fogo posto, certamente que muitos poderiam ser evitados.

Com o início de um novo ciclo político, quais são as suas expectativas? Acredita que este assunto passará a estar mais presente na agenda política nacional?

Pensaria que sim mas hoje há um Ministério do Mar e um Ministério da Agricultura e não se ouve falar em florestas. No anterior governo, não existia um secretário de estado das florestas e não havia ninguém com essa responsabilidade. Na minha opinião deveria existir um Ministério de Recursos Naturais, que englobasse a agricultura, o mar e a floresta, e que permitisse ter alguém que efetivamente olhasse para a floresta de uma forma mais aprofundada. Não vi o perfil do novo governo mas não podemos estar à espera do executivo para isto. Tem de ser a sociedade civil. Por exemplo, o Uruguai, um país com 3,5 milhões de habitantes, está a fornecer a maior parte da madeira que vem para a indústria portuguesa e nós não somos capazes de dialogar e de nos juntarmos à mesa para dividir tarefas.

Para o futuro, estando a BSL fortemente dedicada à certificação e desenvolvimento da floresta, que objetivos querem ver concretizados?

A BSL está a procurar diversificar a atividade, ainda que dentro do setor florestal. A nossa atividade é a comercialização de produtos florestais e já ficaríamos satisfeitos se fossem lançadas as bases e fosse acordado um plano nacional para a plantação das árvores que devem ser plantadas nos sítios certos. Com isso, em dez anos teríamos madeira para exportar. Não havendo uma intervenção forte e não se colocando as pessoas à mesa a falar sobre a floresta e a tomar medidas de planeamento sem limitar a liberdade, não vamos a lado nenhum.

Alguns factos:

1- Congresso da AIFF de outubro de 2014: conclusão de que a floresta tem uma rentabilidade negativa para o proprietário. Estudo da Universidade Católica.

2- Em Aveiro, a plataforma florestal representante da indústria referiu uma preocupação perante o abandono crescente das terras. Os diâmetros cada vez maiores da madeira entrada em fábrica.

3- No seminário da Feira Nacional de Agricultura foi referido que, desde 1985, foram gastos 472 milhões de euros e existe menos área florestada, havendo um decréscimo desde 1995, segundo representante do ICNF.

O ciclo vicioso da floresta: - Rentabilidade negativa para os proprietários; - Baixas produtividades; - Espécies erradas; - Défice para a indústria; - Importação muito cara; - Baixa de preços no mercado ibérico para não aumentar a média do preço de compra; - Mais abandono e mais défice.

Utilizações: - Importamos carvão; - Reciclamos para indústria de aglomerado, do mercado nacional e importamos; - Subsidiamos a queima de madeira; - Exportamos para queimar a madeira que o país precisa para a indústria; - Subsídios dados para a construção de fábricas sem se exigir uma garantia de abastecimento.

Floresta ferida e maltratada: - Biologicamente temos nemátodo e gonípteros; - Estruturalmente: 1. A indústria tem de se adaptar à floresta no seu próprio interesse, de longo prazo; 2. Temos de plantar o que maior produção der, vulgo casos do Brasil, Chile e Uruguai; 3. Aposta na investigação de espécies com melhor produção, resistentes e de maior rendimento, casos de empresas que venderam as propriedades aos fundos e abandonaram a investigação;

65

4. Estado/Universidades como grandes investigadores; 5. Necessidade de regulação do mercado. Oferta atomizada, procura concentrada; 6. Proprietário receberá mais vendendo madeira para queimar, exportar, do que para a indústria. Caso do navio de eucalipto da África do Sul para França.

Ações: - Urgentes e inadiáveis: 1. Novas espécies/híbridos; 2. Espécies rentáveis pinho marítimo vs taeda; 3. Empresas intermédia rendáveis e sustentáveis.

- Digitalização do cadastro; - Certificação integral em todo o território; - Mais ação, mais debate; - Risco de perda de grande riqueza e setor com milhares de empregos.

Conclusões: - Como potencial de enormes recursos não explorados; - Como gerador de dezenas de milhares de postos de trabalho; - A montante, na propriedade e sua gestão e na indústria intermédia e final de produção de pasta e de papel; - A floresta portuguesa necessita de intervenção urgente; - Sem a participação dos proprietários, associações e cooperativas, operadores florestais, associações ambientais e indústria na discussão urgente da floresta, ela continuará a arder e, em breve, estará no abismo.

CAIXA DE TEXTO REDIGIDA POR JOSÉ ESTIMA REIS

I&D INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

A inovação potencia a capacidade de diferenciação “Cada vez mais empresas portuguesas, de todas as dimensões e setores, estão a posicionar a inovação como um pilar fundamental da sua estratégia”, refere Miguel Botelho Barbosa, Administrador da Agência Nacional de Inovação. Como tal, o número de candidaturas aos instrumentos de apoio do Portugal 2020 tem sido elevado e o país registou o maior crescimento anual em inovação no ano passado, segundo o Innovation Union Scoreboard. mentos de apoio à inovação do Portugal 2020 e o respetivo investimento, e o facto de Portugal ter subido mais um degrau no Innovation Union Scoreboard (2014), passando a ocupar a 17ª posição.

MIGUEL BOTELHO BARBOSA Qual o peso da Inovação, nos dias que correm, para o sucesso de uma empresa?

A inovação potencia a capacidade de diferenciação das organizações e aumenta a sua competitividade no mercado global. Por isso cada vez mais empresas portuguesas, de todas as dimensões e setores, estão a posicionar a inovação como um pilar fundamental da sua estratégia. Vários indicadores parecem confirmar esta tendência, nomeadamente o número de candidaturas recentemente apresentadas aos instru-

economia nacional nos últimos anos.

De acordo com o “Global Competitiveness Report” do World Economic Forum a inovação, tecnologia e capacidade das nossas instituições científicas foram as responsáveis pela maior subida de sempre de Portugal – 15 posições – neste ranking. Também em 2014, o Innovation Union Scoreboard atribui a Portugal o maior crescimento anual da performance em inovação.

Um indicador relevante é a criação de emprego altamente qualificado com a integração de doutorados nas empresas, nomeadamente através das start-ups de base tecnológica que são resultado de projetos de investigação que têm resultados interessantes no mercado. A este respeito, vale a pena referir que 16% dos projetos apresentados à Portugal Ventures para investimento de Capital de Risco são projetos de Startups que integram doutorados nas suas equipas fundadoras.

Têm surgido cada vez mais start ups de cariz tecnológico e inovador em Portugal. De que forma esse facto se tem vido a refletir na economia do país? Qual a importância destas empresas para o desenvolvimento de Portugal e para a competitividade do país nos mercados externos?

Há ainda um longo caminho a percorrer para garantir que Portugal consegue maximizar os resultados do investimento feito em IDI, trazendo para o mercado novos produtos e serviços inovadores, explorá-los comercialmente e transformá-los em retorno económico e social, contribuindo assim para o crescimento da economia nacional.

Sabemos no entanto que a Investigação & Inovação em colaboração teve uma contribuição enorme para o significativo aumento de competitividade da

De que forma os Fundos Estruturais têm sido primordiais ao desenvolvimento do país?

Há alguns indicadores que apontam para tendências positivas no impacto do investimento que tem vindo a ser feito nas últimas décadas. O país venceu um desequilíbrio histórico na sua balança de pagamentos tecnológica, acumulando um saldo positivo de cerca de 700 milhões de euros entre 2012/14, e o investimento direto estrangeiro dá sinais muito claros e evidentes de confiança na capacidade de I&I de Portugal: as intenções de IDE em I&I em Portugal aumentaram mais de quatro vezes entre 2013/2014, sendo que a I&I é a área de negócio que recolhe mais intenções de IDE em Portugal, à frente de áreas como o fabrico ou a logística.

Quais os principais incentivos financeiros à I&D empresarial que a ANI tem atualmente sobre a sua responsabilidade?

A ANI vai continuar a gerir os incentivos ao investimento empresarial em IDI que já geria no quadro-comunitário anterior, os projetos em co-promoção e os mobilizadores, e assume a gestão de novos instrumentos, alinhados com esta necessidade de garantir que os resultados se aproximam do mercado: - A demonstração de tecnologias avançadas e linhas piloto. Esta medida apoiará projetos de validação e demonstração, em ambiente real, dos resultados dos projetos de I&DT. É a 66

melhor forma de assegurar a massificação e replicação da inovação, através da sua disseminação e demonstração.

- A criação de núcleos de I&DT em co-promoção, visando aumentar a colaboração e o intercâmbio de conhecimento entre empresas e entre estas e as entidades do SCTN, e reforçar a capacidade das empresas para endogeneizar conhecimento e gerar inovação.

- O apoio à participação nos programas europeus de IDI, nomeadamente no HORIZONTE 2020, tendo como objetivo aumentar e diversificar a participação nacional nesses programas.

Este conjunto de instrumentos (e os restantes, que integram o PORTUGAL 2020) irão certamente dinamizar e apoiar uma maior e mais aprofundada colaboração entre empresas, e entre estas e o SCTN, o que se traduzirá em mais inovação e mais competitividade.

A ANI tem, hoje, um leque de atividades mais alargado. Quais são as atuais funções da Agência Nacional de Inovação? De que forma podem apoiar os empresários portugueses e fomentar o empreendedorismo?

A Agência Nacional de Inovação (ANI) recebeu uma instrução muito clara do Governo de Portugal – facilitar a Investigação e Inovação (I&I) em colaboração, sobretudo entre empresas e entidades do sistema científico e tecnológico, a nível nacional e internacional. O novo quadro-comunitário (2014-2020) disponibiliza vários milhões de euros para financiar a inovação e o desenvolvimento tecnológico alinhado com o mercado.

A ANI faz a gestão de um conjunto de medidas de incentivo à investigação e inovação empresarial e, para garantir que os projetos tiram o máximo partido dos diversos meios financeiros disponíveis, em Portugal e a nível internacional, está a desenvolver uma nova abordagem de promoção integrada do conjunto de instrumentos de apoio à IDI, nacionais e europeus, e a ajudar as empresas a compreender e a participar nessa rede de oportunidades. Por outro lado, a ANI dinamiza e participa num conjunto de programas, projetos e iniciativas que visam apoiar a transferência de tecnologia e a competitividade global dos projetos de investigação aplicada apoiando as empresas na procura de parceiros para projetos e a exploração dos resultados, até à promoção de produtos inovadores, facilitando o acesso a novas parcerias e mercados.

LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

I&D INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

“Uma empresa focada nos seus clientes, no acompanhamento das suas necessidades“ Com vista a promover o desenvolvimento económico e a competitividade saudável no universo empresarial, a aicep Global Parques apresenta instalações de excelência para que entidades de diferentes áreas de atuação possam trabalhar nas melhores condições.

Para oferecer uma contínua qualidade de serviço, a empresa tem vindo ainda a desenvolver soluções inovadoras e pioneiras nas áreas de gestão e localização empresarial. Conheça esta marca pelas mãos do Presidente da Comissão Executiva e CEO da aicep Global Parques, Francisco Mendes Palma.

Com três parques empresariais, a aicep Global Parques promove o desenvolvimento social e económico de Portugal, contribuindo para a fixação de investimento e para a interação entre empresas atuantes em diferentes mercados. Neste contexto, como definem a vossa missão?

A aicep Global Parques desenvolve a sua atividade de gestão de parques empresariais para garantir no mercado uma oferta eficiente, que satisfaça as necessidades dos agentes económicos.

Desenvolvemos a nossa ação promovendo e estabelecendo parcerias com um vasto conjunto de entidades – internacionais, nacionais e regionais -, pois acreditamos que a complementaridade garante uma oferta mais competitiva e, assim, o principal da nossa missão: a fixação de investimentos nas nossas infraestruturas.

O desenvolvimento social e económico do país e das regiões é conseguido através da valorização dos recursos endógenos existentes. Com base no conjunto de ativos, de serviços e de processos, as empresas devem ter o trabalho contínuo de garantir a competitividade deste conjunto. Faz-se através da recuperação e da valorização do todo que constitui a atividade empresarial: as pessoas, os serviços, os processos e as infraestruturas.

Na aicep Global Parques trabalhamos para que os nossos recursos sejam fatores de promoção da competitividade e do desenvolvimento económico dos nossos clientes e das regiões onde estamos localizados.

Com a vasta experiência que vos caracteriza, continuam a apostar na dinamização das empresas em parques especializados e cuidadosamente desenvolvidos. Como definem os vossos parques?

E porque motivo deve continuar a ser a primeira escolha das empresas?

A aicep Global Parques gere três ativos com características distintas. Em Sines e Setúbal oferecemos plataformas industriais e logísticas para o Atlântico, com uma localização privilegiada junto a portos marítimos estratégicos. São locais adequados, para, entre outra atividades, a adição de valor nos fluxos logísticos internacionais.

Em Sines, a ZILS - Zona Industrial e Logística de Sines disponibiliza mais de 2.375ha, onde são passíveis de instalar todo o tipo de atividades, sendo de realçar a enorme capacidade de infraestruturas e de utilities disponíveis e o acompanhamento personalizado em todo o processo de instalação pela equipa da aicep Global Parques.

Existe uma oferta de lotes já infraestruturados.

Este facto é muito benéfico para a atração de projetos onde o cronograma exige rapidez. No caso de nenhum lote responder às exigências específicas de uma determinada atividade, a aicep Global Parques realiza um loteamento à medida.

FRANCISCO MENDES PALMA

“A aicep Global Parques gere três ativos com características distintas. Em Sines e Setúbal oferecemos plataformas industriais e logísticas para o Atlântico, com uma localização privilegiada junto a portos marítimos estratégicos. São locais adequados, para, entre outra atividades, a adição de valor nos fluxos logísticos internacionais” Para aumentar a eficiência, no processo de decisão de localização e de instalação, a aicep Global Parques disponibiliza online um Dossier do Investidor com toda a informação necessária, de forma organizada.

O BlueBiz - Parque empresarial da Península de Setúbal ocupa uma área de 56 ha totalmente infraestruturada, estando pronto a acolher indús68

tria ligeira de todos os setores, de distribuição e logística e de serviços. Uma das grandes vantagens é o modelo de negócio, assente na utilização do espaço mediante o pagamento de uma renda, usufruindo dos serviços do parque em vez da aquisição de imóveis, que permite a concentração do investimento no desenvolvimento da atividade na fase de arranque do negócio.

O Albiz, em Sintra, tem como target PME de indústria ligeira, de logística e de serviços que beneficiam com a proximidade a Lisboa.

Nos vossos parques empresariais, prezam pela complementaridade, isto é, pela diversidade de marcas e áreas de atividade. De que modo esta é uma mais-valia para as entidades que vos procuram?

Assistimos a diversos casos de complementaridade, nomeadamente na ZILS e no BlueBiz. Presenciamos empresas que se instalam porque são fornecedoras de outras já localizadas e temos o caso de outras, do mesmo setor, que veem na partilha de serviços, como por exemplo o transporte para mercados internacionais, uma mais-valia.

Na ZILS temos procurado promover a partilha de serviços entre empresas, conscientes de que podem obter economias de escala neste processo.

Parcerias na área da formação, do transporte de colaboradores, da higiene e segurança no trabalho, da manutenção de áreas verdes e segurança

têm sido avaliadas e são claramente fatores de atratividade.

Tendo como objetivo o contínuo desenvolvimento nacional, é imprescindível manter a marca como um organismo evoluído e inovador. Como encaram esta questão internamente? Que soluções inovadoras têm vindo a desenvolver no sentido de manter uma existência adequada à inevitável evolução temporal?

“O Global Find é uma ferramenta de promoção territorial valiosa que coloca todas as localizações nacionais que estejam na plataforma no mercado mundial de localizações de investimento”

Sem dúvida, temos a preocupação de que a marca aicep Global Parques seja uma marca inovadora.

Temos vindo a implementar novas práticas como é o caso da adoção de um sistema integrado de gestão empresarial, com, entre outros, um módulo de CRM e de Qualidade que permite acompanhar os clientes em todas as suas vertentes, valorizando-se a área de customer care.

Inovador, também, é o esforço contínuo no desenvolvimento de inúmeras parcerias na área da eficiência energética, de forma a adotarmos sistemas e práticas economizadoras e ambientalmente responsáveis, englobando os nossos clientes nesta sensibilização.

VISTA AÉREA DA ZONA INDUSTRIAL E LOGÍSTICA DE SINES

Global Find e Global Force são dois excelentes exemplos da inovação da aicep Global Parques.

O que podem dizer-nos sobre estes dois serviços?

Que mais-valias trazem às empresas portuguesas e internacionais?

O Global Find [em destaque, na caixa de texto] é uma ferramenta de promoção territorial valiosa que coloca todas as localizações nacionais que estejam na plataforma no mercado mundial de localizações de investimento.

O Global Force engloba várias áreas de serviços às empresas, realçando-se o apoio às empresas no seu processo de instalação e serviços de apoio à gestão de parques empresarias que não pertencem à rede Global Parques.

Como será marcado o futuro da marca? Poderemos conhecer brevemente um novo parque empresarial associado à aicep Global Parques?

A equipa da aicep Global Parques trabalha continuamente para o aumento da notoriedade da

sua marca e para que seja reconhecida como uma empresa focada nos seus clientes, no acompanhamento das suas necessidades e no desenvolvimento sustentável das regiões onde os seus ativos se localizam. Isto é, na garantia de que oferecemos no mercado uma infraestrutura para a competitividade.

Estamos abertos a gestão de mais parques se existir uma oportunidade viável para tal, de forma a podermos aplicar as nossas práticas de gestão de parques empresarias a um universo mais alargado que valorize e complete ainda mais a nossa oferta e a economia nacional.

Inovação como foco da aicep Global Parques

CENTRO DE NEGÓCIOS BlueBiz

69

“Ao nível dos serviços de localização empresarial, nomeadamente no auxílio à missão de captação de investimento do nosso maior acionista, a AICEP, EPE, somos inovadores e pioneiros, com o desenvolvimento do Global Find. Trata-se de um motor de busca, disponível na web, com base em SIG - Sistemas de Informação Geográfica, que encontra a solução de localização, em Portugal continental, que melhor se adequa a um determinado projeto, com base numa análise multicritério. O Global Find já foi reconhecido diversas vezes e recentemente foi distinguido pelo European Institute of Public Administration, no âmbito dos prémios EPSA 2015, como «uma das brilhantes realização públicas que encontraram novos métodos para abordar problemas diferentes em relação a uma série de importantes desafios sociais, de desenvolvimento regional e de desenvolvimento de negócios usando diferentes modelos de parceria e cooperação com resultados conclusivos e com impacto numa sociedade melhor»”.

I&D INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

A OPINIÃO de miguel cruz, presidente do iapmei

No Radar do Empreendedorismo Empreendedor é alguém que tem uma ideia e que, face à envolvente socioeconómica, a transforma numa verdadeira oportunidade de negócio. Para isso, o empreendedor terá de ser um verdadeiro mobilizador de recursos, desde competências, a equipa, passando por recursos físicos e, financeiros. Qualquer iniciativa empreendedora terá inevitavelmente três características: incerteza, risco e inovação. sucesso encontra, com facilidade, a sua contraparte na subestimação da concorrência, atual e futura.

Para uma melhor compreensão do mercado e de um fator crítico como o time to market, é indispensável o funcionamento em rede. O funcionamento do agora comummente designado de ecossistema empreendedor.

Elementos essenciais deste funcionamento em rede são, desde logo, a educação em empreendedorismo (o IAPMEI tem vindo a investir fortemente no referencial para o empreendedorismo, a aplicar desde o ensino básico), a literacia financeira (o IAPMEI e o Conselho Nacional de Supervisores Financeiros, lançaram um referencial de formação financeira), o funcionamento de Universidades e outros Centros de Saber que têm um papel essencial na dinamização do empreendedorismo, nomeadamente tecnológico, e na credibilização técnica de ideias e competências, a disponibilidade de infraestruturas de apoio, como incubadoras, que aportem efetivo valor a pequenas organizações com estrutura inexistente ou reduzida, a mentoria e a assistência técnica, que pode ajudar a desenvolver, enfocar e adequar ideias ao mercado e, parceiros financeiros, como os Business Angels ou Venture Capitalists. É de referir a experiência que o IAPMEI levou a cabo com o passaporte para o empreendedorismo, em que foram recebidas 2316 ideias, que foram trabalhadas, acompanhadas, escrutinadas e avaliadas, tendo 406 oportunidades de negócio sido criadas, e que se revelou muito positiva.

Para tal foi essencial o contributo da Rede Nacional de Mentores, num total de quase 600 mentores voluntários inscritos. Esta primeira experiência piloto teve resultados muito interessantes, pelo que consideramos essencial aprofundar a disponibilidade deste instrumento.

Também o concurso INOVA, com mais de dez mil estudantes, e mais de mil professores envolvidos por edição, constitui uma iniciativa essencial para a dinamização do espírito empreendedor. A dinamização de uma cultura virada para o empreendedorismo é essencial, o que implica a necessidade de atuar em diferentes vertentes, desde a educação, a abordagem cultural ao insucesso (honesto), e o tempo para encerrar uma empresa, entre outros.

MIGUEL CRUZ

U

ma estratégia empreendedora de sucesso passará, pois, pela adequada síntese entre a oportunidade do mercado e a capacidade efetiva de resposta do empreendedor e da sua equipa, com as características desejadas pelo mercado.

Apesar da importância da palavra “tecnologia”, “Mercado” é a palavra-chave

para o sucesso. Um erro de enfoque gera, muito frequentemente, uma sobrestimação da probabilidade do sucesso da iniciativa empreendedora, com consequências na capacidade de sobrevivência financeira. Não há compreensão do mercado sem compreensão da concorrência. Muitas vezes, a sobrestimação da probabilidade de

70

Na vertente financeira, há uma aposta decisiva do Portugal 2020 no empreendedorismo, quer através dos sistemas de incentivos, dirigidos a empresas criadas há menos de dois anos, quer através dos instrumentos financeiros, dirigidos a capital, através de cofinanciamento a Business Angels, e através de Venture dirigido às fases de seed e de start-up.

Em 2006, 2012, 2013, 2014, Portugal, através de um exercício coordenado e dinamizado pelo IAPMEI, de forma aberta e colaborativa, veio a receber primeiros prémios de inovação e empreendedorismo da responsabilidade da Comissão Europeia. Recebemos ainda uma menção honrosa em 2014, sempre em concorrência contra projetos de todos os restantes países da União Europeia.

Em 2015, Portugal ganhou o grande prémio do júri, num projeto apresentado pelo IAPMEI e dinamizado pela Câmara Municipal de Lisboa, o Lisboa Empreende.

A presidente do júri fez, então, questão de cumprimentar Portugal pelo excelente trabalho que tem vindo a desenvolver na dinamização do empreendedorismo. É bom ter esse reconhecimento e visibilidade, sabendo, no entanto, que tal não é suficiente.

A criação de novas iniciativas empreendedoras tem um impacto direto na criatividade, inovação e capacidade competitiva da economia portuguesa, sendo por isso elemento essencial para manter um impulso no crescimento das nossas exportações.

Qualquer nova iniciativa empresarial, quando nasce, nasce no mercado global. Assim, precisamos, cada vez mais, de referências mundiais de sucesso, de acesso a capital e a financiamento global e transfronteiriço. Precisamos não apenas de apoio público, mas também de um crescimento do empreendedorismo corporativo. Precisamos de continuar a apostar na inovação empresarial e na colaboração entre empresas e centros de saber. Precisamos de recursos humanos qualificados e de competências adequados para sustentar um crescimento exponencial da atividade empreendedora. Precisamos de uma rede de empreendedores que se autoalimente.

Precisamos, por isso, de aprofundar todas estas condições de sucesso, em rede, para colocar Portugal no radar do empreendedorismo.

I&D INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

Uma Parceria para o Progresso Todos nós na Pfizer Oncology e muitos de nós na nossa vida pessoal, estamos bem cientes da forma como o cancro altera a vida das pessoas. Desde o momento do diagnóstico, a vida daqueles que são afetados pelo cancro nunca mais será a mesma.

A

Pfizer Oncology assumiu o compromisso de desempenhar um papel no desenvolvimento de novos medicamentos que possam trazer um valor real e que façam a diferença, quer para os profissionais de saúde quer para os doentes. A Pfizer entrou na Oncologia há mais de uma década, nas áreas do cancro da mama e cancro colorectal. Desde então, a investigação médica progrediu e permitiu-nos um maior conhecimento da doença oncológica.

Eu acredito fortemente que apenas com parcerias a vários níveis, os novos medicamentos podem realmente fazer a diferença. O que quero eu dizer com isto? Os nossos esforços em investigação e desenvolvimento estendem-se para além dos nossos laboratórios e incluem instituições governamentais e não-governamentais, médicos e parceiros da indústria farmacêutica.

Sei como é essencial trabalhar em conjunto com os profissionais de saúde, são eles que enfrentam a doença, doente a doente, e que compreendem a realidade médica. A colaboração com associações de doentes é também fundamental para entender o que realmente é importante para os doentes e como podem gerir o equilíbrio entre o tratamento e a vida quotidiana.

Procuramos ainda, em conjunto com os decisores em Saúde, encontrar formas de garantir que os medicamentos são comparticipados e que os doentes tenham acesso ao tratamento mais adequado. No passado, enquanto empresa farmacêutica, pensávamos que o nosso papel era apenas desenvolver e disponibilizar novas terapêuticas e que todos ficariam felizes com isso. Agora vemos que é essencial construir fortes colaborações na oncologia e participar na discussão global.

Em adição ao nosso atual portfolio na oncologia, o nosso pipeline inclui diversas moléculas promissoras.

Acima de tudo, o que importa são os doentes e proporcionar-lhes a melhor resposta possível para enfrentarem a sua doença.

Andreas Penk, Regional President Oncology Europe, Africa, and Middle East Head of Greater China & Asia-Pacific Oncology Regions

Pfizer Oncology O nosso percurso na oncologia O objetivo da Pfizer é desenvolver terapêuticas inovadoras que melhorem e prolonguem a vida dos doentes.

Em 2014, mais de nove mil doentes com cancro do pulmão e oitenta mil doentes com cancro do rim foram tratados com os nossos medicamentos.

A aprovação nos E.U.A. de um novo medicamento para o cancro da mama, o primeiro novo tratamento neste tipo de tumor na última década, é um outro exemplo de como o nosso portfolio de medicamentos inovadores tem um impacto positivo na vida das pessoas afetadas por diferentes tipos de cancro.

Atualmente, a Pfizer Oncology está centrada em quatro áreas terapêuticas - o nosso pipeline oferece novas oportunidades.

0XALK1512001

A Pfizer assume o compromisso de descobrir, investigar e desenvolver soluções de tratamento inovadoras para melhorar o tratamento do cancro a nível mundial.

Em muitos países, o cancro é a segunda causa de morte, a seguir à doença cardiovascular.

Contudo, nalguns dos países mais desenvolvidos, o cancro converteu-se já na primeira causa de morte.

A Pfizer está apostada em contribuir para a cura ou controlo do cancro através da descoberta e desenvolvimento de medicamentos inovadores, e trabalhando em conjunto com os médicos e doentes no sentido de proporcionar o tratamento certo no momento certo, a cada doente. Atualmente, a Pfizer destina aproximadamente 20% do seu orçamento de investigação e desenvolvimento ao tratamento do cancro, tendo mais de 200 projetos em curso.

A Pfizer está fortemente determinada em melhorar o nível de tratamento de todos os tipos de cancro, encontrar novas terapêuticas para necessidades não satisfeitas, prosseguir a investigação de terapêuticas adjuvantes inovadoras (em que os tratamentos possam representar a cura dos doentes de cancro) e utilizar a medicina translacional para identificar opções de tratamento personalizado.

Os investigadores da Pfizer estão a investigar tratamentos que incidam em alvos específicos que são determinantes para o crescimento do tumor e que melhorem a sobrevida e a qualidade de vida do doente. A abordagem da Pfizer na luta contra o cancro foca-se em quatro métodos diferentes de tratamento: Inibição da angiogénese: bloqueando o crescimento dos vasos sanguíneos que “alimentam” o tumor Imunoterapia: estimulação da resposta imunológica do organismo para ajudá-lo a combater o cancro Inibição da transdução de sinais: interrompendo os sinais anormais nas células neoplásicas Potenciadores/citotóxicos: explorando os defeitos das células cancerígenas e evitando a sua reparação e reprodução.

Para além de medicamentos atualmente em comercialização e indicados no tratamento de vários tipos de cancro (carcinoma renal, cancro da mama, cancro do pulmão, tumores gastrointestinais ), a Pfizer tem vários medicamentos em ensaio clínico para o tratamento de diversos tipos de cancro, incluindo o da mama, coloretal, sarcoma de Ewing, cancro do estômago, da cabeça e pescoço, hepatocelular, glioblastoma multiforme, cancro do pulmão, mieloma múltiplo, melanoma, cancro pancreático, cancro da próstata, cancro do rim e cancro da tiróide.

71

I&D INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

Inovação e ponderação no acesso ao Portugal 2020 O Portugal 2020 é uma nova porta para o desenvolvimento das PME e para a criação de projetos empreendedores e inovadores.

Contudo, é importante que os empresários compreendam toda a dinâmica deste novo quadro e se apoiem em entidades especializadas. Neste sentido, fomos ao encontro de José Carmo, Sócio da Carmo & Cerqueira, que nos falou sobre as mais-valias destes fundos comunitários e sobre como esta empresa pode ajudar futuros candidatos ao programa.

U

ma ferramenta fundamental”. É assim que, por diversas vezes ao longo da conversa com a Revista Pontos de Vista, José Carmo caracteriza os fundos comunitários do Portugal 2020. O motivo? O seu enfoque na “competitividade e internacionalização”, cruciais para a nossa economia e para o desenvolvimento do tecido empresarial, assume. Porque “uma das formas de ultrapassarmos muitos dos défices que a nossa economia tem, nomeadamente de competitividade, é precisamente através da internacionalização e exportação”. E aqui o sócio da Carmo & Cerqueira aplaude a resiliência e capacidade de adaptação dos empresários portugueses que, através de investimento próprio ou com apoios comunitários, conseguiram ‘remar contra a maré’ e criar ferramentas de sustentabilidade empresarial. A exportação tem sido um aspeto de grande relevância para o mercado português, nomeadamente quando falamos sobre a diversidade de países que os empresários nacionais conseguiram atingir. Atualmente, “30% das nossas exportações são já para mercados diferentes dos tradicionais e além-Europa”. “Se é verdade que a Europa passou por um período complicado de crise, também é verdade que outros mercados estavam a expandir naquele momento”. E neste sentido, a exportação foi um passo inteligente e a prova de que devemos, sim, investir e desenvolver projetos, desde que saibamos o produto e o mercado que pretendemos alcançar. José Carmo assegura que não existe um momento definido no tempo para o investimento e apoia as empresas que pretendem continuar a beneficiar dos apoios que lhes são facultados, nomeadamente do Portugal 2020. Desde que haja projetos com qualidade e exequíveis, há que ser empreendedor. E aqui entra a questão da competitividade saudável, mas inteligente. Este programa europeu valoriza a inovação dos projetos candidatos aos fundos comunitários, procurando selecionar aqueles que se mostrem “diferenciadores e que, efetivamente, acrescentem valor”. E isso não significa que deva ser obrigatoriamente um produto ou serviço totalmente novo. O também Revisor Oficial de Contas da Carmo & Cerqueira explica que a “inovação não vem apenas da investigação e desenvolvimento”, pode surgir de um produto já existente, que, combinado com outro produto, resulte em “algo novo, interessante e útil para as pessoas”.

Neste sentido, José Carmo pede ponderação no momento da candidatura de projetos que devem ser inovadores, mensuráveis e realizáveis.

Mas o Portugal 2020 não se baseia ‘apenas’ nestes pontos. O sócio da Carmo & Cerqueira afirma que existem ainda “três aspetos essenciais”, que se tornam importantes no desenvolvimento económico e empresarial. Em primeiro lugar, refere “o crescimento inteligente”, um requisito do programa comunitário, que reforça aquilo que é “a interação entre os agentes, quer de investigação e desenvolvimento, quer da inovação”. Esta questão permite

JOSÉ CARMO

a aplicação destes mecanismos nas empresas, aumentando o valor acrescentado dos produtos. Deste modo, as empresas e os seus projetos tornam-se distintos pelas suas mais-valias e pela qualidade e não apenas pelo preço, algo fundamental “para a economia portuguesa e para a competitividade das empresas nacionais”. José Carmo refere que, no passado, este era um problema comum, que tornava os nossos produtos facilmente imitáveis; com esta alteração no valor acrescentado dos produtos, as empresas portuguesas estarão ao nível da economia global e poderão competir com empresas internacionais.

O segundo aspeto referido pelo nosso entrevistado baseia-se no crescimento sustentável fomentado pelo Portugal 2020, através da diminuição das assimetrias regionais. “As regiões de convergência – Norte, Centro e Alentejo – abarcam cerca de 90% do valor dos fundos e foram estas regiões que tiveram uma maior dotação com o reforço superior a 25% em cada uma das zonas. Portanto, tal permite um crescimento mais inclusivo”, explica.

A terceira questão deste regime está relacionada com a utilização eficiente dos recursos, do ambiente e da energia, que permitirá ganhos de 72

eficiência e, consequentemente, menores custos para as empresas.

Estes três domínios serão, assim, fundamentais, uma vez que “com novos investimentos, com produtos de melhor qualidade e com melhor formação – uma vez que o Portugal 2020 também aposta na importância dos recursos humanos – vamos ter mais e melhor emprego e mais valor acrescentado nos nossos produtos”. Com estas alterações económicas, sociedade e empresas saem beneficiadas, defende José Carmo.

Mitos e verdades sobre o Portugal 2020 Ser empreendedor é correr riscos, mas também é investir e promover o desenvolvimento empresarial, a criação de novos projetos e de mais-valias para as empresas e para a economia. Neste contexto, este programa europeu é um instrumento de grande importância para aqueles que tomam a decisão de se candidatarem. Quando destinados a projetos bem estruturados, os apoios comunitários podem constituir uma enorme valia no desenvolvimento e crescimento das empresas.

Contudo, há que ter ponderação e, acima de tudo,

consciência de que estes fundos estão destinados a projetos que devem trazer resultados claros e visíveis e que requerem investimento dos empresários. José Carmo ressalva que “há uma parte que é financiada, porém, há outra que tem que ser suportada pela própria empresa”. Por esse motivo, Manuel Castro Almeida, anterior Secretário de Estado do Desenvolvimento Regional, afirmou, aquando da apresentação do programa operacional regional Norte 2020, que “quem olhar para os fundos como uma forma de enriquecer vai ter mais dificuldades”. O sócio da Carmo & Cerqueira explica que, no anterior QREN, “o enfoque era na despesa”, o que facilitava a realização dos objectivos de modo a obter o prémio, ou, se preferirmos o acesso à componente não reembolsável do incentivo. No âmbito do Portugal 2020, o foco está nos resultados, tornando-se mais difícil essa realização e a existência de momentos de fraude.

“As pessoas devem olhar para os fundos como um mecanismo de financiamento ao investimento e não como uma forma de financiar a atividade corrente”, aconselha José Carmo. Por outro lado, explica que as palavras de Castro Almeida se referiam também, em parte, a empresários que procuram os fundos de programas comunitários como uma forma de financiamento de tesouraria, possibilitando a resolução de problemas momentâneos.

Contudo, este acesso ao programa por motivos que não o investimento e financiamento de novos projetos acabará por ter um reflexo visível, no momento da avaliação dos resultados, e trará um único destino às empresas: a devolução dos fundos.

Por isso, o objetivo deve ser o do desenvolvimento empresarial, baseado em resultados exequíveis e objectivos realizáveis.

Uma outra questão que assombra o Portugal 2020 está relacionada com o acesso tardio ao financiamento. José Carmo assume compreender essa crítica feita ao programa, mas - e de acordo com o seu conhecimento baseado nas empresas que se candidataram apoiadas pela Carmo & Cerqueira – o entrevistado da Revista Pontos de Vista garante que, para quem pretende investir, existem fundos e os pagamentos são relativamente céleres. O que em sua opinião provocou na realidade algumas críticas foi o período de transição entre o antigo QREN e o atual regime, “demasiado extenso”, e que obrigou

CARMO & CERQUEIRA

De modo a continuar a apoiar as empresas da melhor forma possível, a Carmo & Cerqueira está a concluir o desenvolvimento uma ferramenta de apoio às PME, que permita simplificar os procedimentos que estas têm associados à contabilidade, fornecendo-lhes um report simplificado que possibilite o fácil controlo de margens, despesas e lucros, bem como a fácil apresentação das suas contas. Este último aspeto é crucial no sentido de permitir que novos investidores conheçam a empresa e apostam, de forma segura, no seu desenvolvimento.

alguns empresários a tomarem a decisão de avançarem com projetos através de fundos próprios ou de outras linhas de financiamento.

Atualmente, e após o boom inicial, em que se candidataram todos os projetos que aguardavam a abertura do Portugal 2020, acredita que haverá uma tendência de estabilização. Deste modo, as empresas que proponham, a partir de agora, projetos empreendedores e inovadores terão um período de espera que não ultrapassará os três meses, afiança José Carmo. Após um período de avaliação, as empresas terão acesso aos incentivos, que poderão ser entregues a título de adiantamento, até 50% do valor total, ou financiadas à medida que as despesas forem apresentadas pelos empresários.

Neste contexto, o sócio da Carmo & Cerqueira informa que é possível submeter candidaturas até 2020 e que anualmente existirão dois a três avisos de abertura destinados à submissão de candidaturas.

“São quase 3,5 mil milhões de euros por ano, pelo que há espaço para grande parte dos projetos que tenham efetivamente valor”, garante.

Papel da Carmo & Cerqueira Enquanto empresa dedicada à realização de Au-

73

ditorias, Consultoria Fiscal e Consultoria de Gestão, a Carmo & Cerqueira pretende eliminar a imagem tradicional que é associada ao Revisor Oficial de Contas, mostrando que este pode ser um órgão social que “para além de acompanhar a atividade da empresa, também lhe acrescenta valor”. José Carmo esclarece que a equipa não se cinge à mera certificação de contas. Pretendem “identificar determinados procedimentos que possam ser melhorados e que acrescentam valor ao cliente”.

Por outro lado, têm como objetivo apoiar as empresas no seu crescimento enquanto entidades empreendedoras. Mais do que empenho em apostar em novos projetos, é necessário que as empresas estejam preparadas para se enquadrar nos requisitos dos quadros comunitários e de qualquer investidor externo à empresa. É necessário que as entidades estejam capacitadas para dar informações específicas sobre a sua estrutura interna aos potenciais investidores. Contudo, o que muitas vezes acontece é que não existe um acesso fácil a esses dados. A Carmo & Cerqueira, neste contexto, fornece instrumentos que beneficiem a gestão diária das empresas e promovam a fácil identificação e apresentação desta informação.

Este apoio é dado não apenas a empresas candidatas ao programa Portugal 2020, mas também no âmbito de outros financiamentos, públicos ou privados. “A nossa colaboração passa pela preparação de todas as formalidades, seja ao nível da elaboração dos textos de candidatura dos projetos, seja ao nível da elaboração das projeções realistas, seja na definição das metas quantificáveis e alcançáveis para a empresa, de modo a que esta na corra o risco de ter de devolver os fundos”, explica José Carmo.

Por outro lado, a Carmo & Cerqueira apoia as empresas na dispersão do capital, nomeadamente através da emissão de ações ou obrigações e na procura de parceiros que possibilitem o crescimento da empresa. Neste aspeto, o Revisor Oficial de Contas afirma que ainda existe alguma resistência, uma vez que os empresários ainda não veem com bons olhos a entrada de novos parceiros nas suas organizações. Contudo acredita que será possível ajudar “neste processo de transição e criar uma economia mais moderna e aberta”.

I&D INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

COHiTEC: uma solução “do laboratório até ao mercado” O Programa COHiTEC, uma iniciativa da COTEC Portugal, surgiu em 2004 e tem-se assumido, desde então, como uma ação de formação que avalia o potencial comercial das tecnologias desenvolvidas no seio de instituições de I&D nacionais. Para o futuro, uma das áreas que importa aprimorar é a “que tem a ver com os contactos com potenciais stakeholders que cada equipa tem que realizar”, como assegurou Pedro Vilarinho, Diretor do Programa COHiTEC em conversa com a Revista Pontos de Vista. Conheça melhor esta iniciativa, cujas candidaturas estão abertas até 15 de janeiro em www.cohitec.com

Em Portugal, que principais lacunas o Programa COHiTEC tem procurado e conseguido colmatar?

O Programa COHiTEC foca-se na formação em comercialização de projetos de base tecnológica, em particular nas áreas da biotecnologia, ciências da vida, energias limpas e tecnologias industriais. As principais lacunas que o COHiTEC tem conseguido colmatar prendem-se com o apoio a projetos high-tech/ high-growth cuja propriedade intelectual pode ser protegida e o envolvimento dos investigadores que desenvolveram a tecnologia no projeto empresarial.

Acredita que o COHiTEC se distingue com clareza de outros aceleradores de empresas que existem atualmente em Portugal. Quais são os principais requisitos para ser escolhido para participar no programa?

Sim. A maior parte dos aceleradores foca-se no apoio a projetos em que a tecnologia somente serve de suporte, estando a novidade no modelo de negócios (este é o caso de praticamente todos os projetos nas áreas de Web & Mobile). O COHiTEC foca-se em projetos nos quais o elemento diferenciador é a tecnologia, que foi gerada a partir de investigação científica, muitas vezes levada a cabo ao longo de vários anos, e na qual assentará a vantagem competitiva da startup.

As candidaturas ao COHiTEC estão abertas até 15 de janeiro em www.cohitec.com. Podem candidatar-se investigadores ou tecnólogos que proponham uma tecnologia com características únicas. Os participantes têm que ter disponibilidade para, durante quatro meses, frequentar a ação de formação, que decorre simultaneamente na tarde de terça-feira na Porto Business School e na de quinta-feira na Nova School of Business and Economics em Lisboa.

Ano após ano são feitas melhorias no programa.

Como vê a evolução do COHiTEC nas últimas edições?

Que parâmetros ainda são necessários aprimorar?

Anualmente, no final do Programa COHiTEC, a equipa da COTEC reúne com os participantes (in-

vestigadores, estudantes de gestão e mentores) para obter feedback, do qual resultam melhorias na edição seguinte. Atualmente, estamos a proceder a uma revisão aprofundada da metodologia com o apoio de um consultor externo, mas podemos adiantar que uma das áreas em que se irá operar maior transformação é a que tem a ver com os contactos com potenciais stakeholders que cada equipa tem que realizar.

PEDRO VILARINHO

Valorizam uma estreita colaboração entre o mundo empresarial e o académico. Os investigadores estão cada vez mais conscientes e têm uma melhor perceção do conceito de comercialização de tecnologias?

Sim. Como se pode constatar nas conferências plenárias de grandes congressos internacionais, a presença de antigos investigadores que se tornaram empresários é cada vez mais comum, o que denota uma valorização deste tipo de atividade. Infelizmente, em Portugal a criação de empresas por investigadores ainda não é suficientemente valorizada em termos de progressão na carreira.

Portugal é já considerado um dos países europeus com maior taxa de empreendedorismo jovem. No entanto o que continua a impedir que excelentes ideias de negócio se repliquem e se tornem negócios de sucesso?

Na área particular em que o COHiTEC se insere, o rollout de um projeto pode levar cinco anos. Assim, como somente agora se começou a valorizar o empreendedorismo de base tecnológica, estimamos que ainda sejam necessários alguns anos para começarmos a adquirir escala e a testemunhar um crescimento do número de casos de sucesso.

Acredita que a ciência realizada em Portugal tem qualidade e potencial comercial. Contudo, continua a defender que ainda existem reticências à criação de empresas de base tecnológica no nosso país?

Em Portugal, as reticências à criação deste tipo de 74

Para o futuro, o que se pode continuar a esperar do Programa COHiTEC como instrumento auxiliador numa fase embrionário de uma ideia de negócio?

O COHiTEC irá manter o modelo de formação atualmente existente, reforçando-o no sentido de, no tempo disponível, aprofundar cada vez mais as propostas de negócio apresentadas pelos participantes. O apoio às equipas na fase seguinte, até à entrada de investidores, será fortalecido no sentido de afirmar cada vez mais o COHiTEC como uma solução “do laboratório até ao mercado”

empresas prendem-se sobretudo com três fatores: a falta de alinhamento entre os incentivos das carreiras académica e de investigação e a comercialização de tecnologias, a escassez de financiamento para a fase que medeia a investigação aplicada e o desenvolvimento de um protótipo (ou prova de conceito) e uma mentalidade de penalização do falhanço que desincentiva o aparecimento de mais projetos empreendedores.

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING

“O outsourcing revelou ser um instrumento importante de modernização “ No sentido de melhorar o seu desempenho interno, são cada vez mais as empresas que procuram externalizar a gestão de determinados serviços. É neste sentido que surge a TeSera, concentrada e especializada na contratação na área da saúde pública.

Fique a conhecer a dinâmica desta entidade, através de uma aprofundada entrevista realizada a Natacha Santos Franco, Head of Legal Department da marca em Portugal. assessoria jurídica especializada.

Outro ponto a destacar é o facto de sermos uma empresa com uma estrutura muito flexível e dinâmica, a qual facilmente se ajusta às necessidades concretas do cliente.

Enquanto consultora independente, a TeSera promove uma melhor gestão e organização nas empresas da área da saúde pública. Por se dedicar a este setor específico, é altamente qualificada, mostrando-se como um parceiro de excelência.

Qual a caraterística que melhor define o serviço TeSera?

Aquilo que distingue a TeSera é, sem dúvida, o seu know-how na contratação pública, especializado no setor da saúde, o que lhe permite assessorar rapidamente as empresas com que trabalha, estabelecendo mais verdadeiras parcerias win to win.

Os vossos serviços oferecem um acompanhamento total no âmbito da gestão da contratação pública, sendo especializados em áreas como auditoria e a assessoria jurídica. O que podemos esperar destes diferentes setores de atuação?

Colocamos a nossa experiência na contratação pública à disposição do cliente, esforçando-nos por simplificar as tarefas do dia-a-dia, através de ferramentas como a avaliação dos processos internos da empresa, externalização total ou pontual da gestão dos concursos públicos ou até mesmo a certificação legal de um documento urgente à apresentação de uma proposta.

Apesar da gama alargada de serviços, a externalização de recursos humanos às empresas farmacêuticas e distribuidoras de dispositivos médicos é o que melhor vos carateriza. O que podemos esperar nesta vertente da vossa marca?

O outsourcing na contratação pública é, sem dúvida, um dos nossos serviços mais procurados, no qual os clientes beneficiam não só dos nossos recursos, mas também da

Com base neste conjunto de serviços que a TeSera presta aos seus parceiros, de que forma as empresas com que trabalham saem valorizadas com o vosso apoio e gestão?

Numa só palavra: segurança. Ao trabalhar connosco, os nossos parceiros sentem-se apoiados em todos os passos atinentes à celebração de um contrato com o Estado, os quais não poucas vezes impactam nos resultados financeiros da empresa em milhões de euros.

NATACHA SANTOS FRANCO

A terceirização de departamentos e funções para outros organismos é um conceito cada vez mais procurado pelo tecido empresarial. Como vê a recetividade do mercado português a esta ferramenta?

O outsourcing revelou ser um instrumento importante de modernização e dinamização das empresas, deixando-as livres para se dedicarem ao seu negócio, confiando ao mesmo tempo na descentralização de certas atividades em especialistas como a TeSera. Em larga medida, o outsourcing tem constituído a chave do sucesso de muitas empresas, sendo que em Portugal cada vez mais são aquelas que aderem e recomendam o modelo.

Atualmente atuam junto de empresas sediadas em Portugal e Espanha. Num futuro próximo, poderemos ver a marca TeSera alargada a outros países? Que outros objetivos têm já definidos para 2016?

O ano de 2016 será o ano da consolidação da marca TeSera no mercado português, através de iniciativas várias como sejam os seminários, participação em grupos de trabalho de regulação do setor e ações de formação. Vários clientes já nos têm incitado a expandir-nos mais além do mercado Ibéria pelo que é, sem dúvida, um dos nossos projetos de futuro.

75

TECNOLOGIA 3D

3D na vanguarda da tecnologia empresarial Os meios tecnológicos são ferramentas cada vez mais necessárias ao tecido empresarial. Apenas deste modo será possível continuar a desenvolver projetos competitivos e inovadores. Neste sentido, os mecanismos em 3D são um avanço ainda mais promissor e apetecível, dotando as empresas de uma célere capacidade de resposta, com produtos finais de qualidade e a menor custo. A Revista Pontos de Vista conversou com Carlos Moreira, Product Manager da ISICOM, que nos conhecer as soluções que a marca tem para oferecer.

CARLOS MOREIRA

A ISICOM surgiu em 1992 e desde então tem vindo a desenvolver a sua atividade no contexto da tecnologia de ponta.

Por este motivo, atualmente, conta com três empresas distintas, que permitem à marca continuar na vanguarda deste setor. Como definem, neste contexto, a ISICOM e a sua capacidade de evoluir e acompanhar os desafios tecnológicos?

Os recursos humanos são a principal aposta da ISICOM. A equipa, maioritariamente com formação superior, apesar da juventude apresentada, integra já uma experiência e know-how significativos. Este ano, renovámos a nossa imagem, que já apresentámos em vários eventos, a par da presença na WEB, através dos diversos canais que esta suporta. É também por esta via que pretendemos demonstrar que estamos preparados para os novos desafios que se anteveem.

des, com quem temos uma ligação de décadas, já há muito se globalizou. Portugal só consegue competir se as suas empresas nas mais diversas áreas integrarem tecnologias que permitam acelerar processos e produzir produtos mais evoluídos e com melhor qualidade. É aqui que entra a ISICOM, fornecendo as soluções que permitem atingir esses objetivos. Exemplo disso é a utilização crescente de tecnologias de maquinagem de alto rendimento e eficiência. A ISICOM dispõe, nesta área da tecnologia líder mundial, o SolidCAM iMachining, que está a revolucionar a forma como se faz a maquinagem por arranque de apara. Este tipo de tecnologias está presente num cada vez maior número de áreas, não sendo exclusivo desta ou daquela indústria. A ligação de empresas portuguesas ao desenvolvimento de soluções em áreas como a aeronáutica, automóvel, medicina, design, etc, entre as quais se incluem clientes nossos, são o feedback de que necessitamos para acreditar nas soluções que oferecemos e continuamente melhoramos.

Na área da engenharia e automação, a ISICOM tem maquinação de alta qualidade e eficiência, que promove um desenvolvimento mais célere e eficaz às empresas que vos procuram. Que setores de atividade mais procuram este vosso serviço? Qual tem sido o feedback por parte dos vossos clientes?

A indústria portuguesa tem noção clara da importância de se manter competitiva, só assim conseguindo aumentar cotas de mercado. A indústria de mol-

Não é possível falar de tecnologia e evolução sem abordar o tema do 3D. Neste campo, a ISICOM destaca-se também pela excelência e qualidade. Que importância tem esta área para a vossa empresa? Qual tem sido o vosso papel no sentido de desenvolver e aperfeiçoar esta vertente tecnológica?

Assistimos ao advento da massificação da customização. Cada vez mais se vão individualizar os bens de consumo, concebendo-os à medida de cada um. É a impressão 3D que lhe dá suporte, permitindo executar qualquer ideia, sem restrições. Tal como nas outras áreas, a ISICOM está ligada ao maior player mundial de impressoras 3D, a 3D Systems, preparando-se, assim, para acompanhar esta revolução. A ISICOM realiza anualmente inúmeras ações em Portugal e Espanha, em parceria com entidades relacionadas com o Ensino Superior, Politécnico e Profissional, de forma a divulgar esta tecnologia.

Neste contexto, a ISICOM apresenta um conjunto de equipamentos em 3D, nomeadamente impressoras e scanners 3D e a Touch 3D Stylus. Como definem cada um destes segmentos? Que benefícios trazem às empresas, no sentido de as tornarem inovadoras e mais produtivas?

Podemos partir de uma ideia nova ou desenvolver um conceito já existen76

te. Depois de modelada a ideia, resta imprimi-la e, se necessário, conclui-la com os mais diversos processos, embora a evolução da impressão 3D permita resultados cada vez mais próximos do produto final.

Modelar significa isso mesmo e por diversos meios, ou seja, com recurso a um software de modelação (GEOMAGIC), capturando através de um scanner 3D (SENSE, CAPTURE) ou ainda, o que torna a tecnologia inclusiva, com recurso a um equipamento que permite aos artesãos digitalizar em 3D a sua arte (Touch 3D Stylus). Como se pode verificar, estes três segmentos são etapas de um processo com vista à concretização de uma ideia. A flexibilidade inerente a esta tecnologia dota as empresas da capacidade de responderem com sucesso às mais diversas solicitações, em tempo útil e a custos competitivos.

A economia das empresas e nomeadamente da indústria será valorizada e sentirá um boom significativo com a utilização cada vez mais constante destes meios tecnológicos?

Sem dúvida! Como disse anteriormente, já está em curso a massificação da customização e só quem se dotar desta tecnologia vai poder responder às necessidades do mercado. É gratificante perceber que há muito que o tecido empresarial português, bem como a área da investigação associada ou não ao ensino, estão atentas às cada vez maiores potencialidades da impressão 3D, bem como das áreas afins.

Como veem o futuro no contexto da tecnologia de ponta? Enquanto ISICOM, de que modo acompanharão esta evolução?

A investigação portuguesa é cada vez mais conceituada globalmente. Existem investigadores portugueses premiados espalhados pelo globo, o que é motivo de grande orgulho. Assiste-se em Portugal a uma maior cooperação e proximidade entre o ensino, a investigação e o tecido empresarial. Com a nossa dimensão e a importância que as exportações têm para a nossa economia, só conseguiremos exportar mais se acrescentarmos valor aos nossos produtos. Já temos um longo percurso de cooperação com o ensino e as empresas, que pretendemos manter e fortalecer a par do desenvolvimento de produtos inovadores na ISICOM. LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

TW sTEEL

Mick Doohan Special Edition

Grandeur Tech

MotoGP™ lenda e de longa data TW Steel Marca Global Embaixador Mick Doohan é comemorado, mais uma vez, com a introdução de um novo relógio Edição Especial Tech Grandeur.

Inspirado pelo desempenho e apresentando um design elegante e contemporâneo, a terceira colaboração TW Steel com Mick Doohan baseia-se no sucesso de tecnologia anterior e edições CEO da tecnologia, oferecendo um novo visual distintivo para o line-up em homenagem ao cinco vezes Campeão do Mundo.

Modelo • TS6 (48 mm) Cronógrafo Miyota 6S20, caixa de aço revestido de PVD sandblasted titânio escuro com PVD preto revestido martelado, mostrador preto com indexes vermelho e cinza, vidro mineral com camada de safira, pulseira de silicone preto com linhas vermelhas, 10 ATM resistentes à água.

Preço recomendado: € 599

Mick Doohan

Special Edition Grandeur Tech Highlights: • Movimento Cronógrafo Miyota 6S20 • Vidro Mineral reforçado com Camada em safira • Caixa de aço inoxidável com titânio revestido escuro • bisel pvd preto martelado • Mostrador preto com indexes em vermelho e cinza • Assinatura Mick Doohan no verso • Resistente à água 10 ATM TW Steel Manufacturing Features: • Todos os relógios TW Steel são produzidos obedecendo aos elevados padrões da indústria relojoeira suíça

www.twsteel.com 77

SAÚDE E INVESTIGAÇÃO

Saúde e Inovação, um paralelismo em debate “O valor da saúde para o desenvolvimento económico e social” foi o mote da VI Conferência Anual do Health Cluster Portugal (HCP). O evento decorreu na Faculdade de Medicina de Lisboa, Campus de Santa Maria, no passado dia 25 de novembro e contou com a presença de oradores nacionais e internacionais vindos da área médica hospital e de empresas ligadas à saúde.

Peter Villax, António Portela, Luís Menezes e Paulo Barradas Rebelo

A

sessão de abertura do certame foi marcada pela presença de Luís Portela, Presidente do HCP, do então Ministro da Saúde, Fernando Leal da Costa, de Fernando Medina, Presidente da Câmara de Lisboa e de Carlos Neves Martins, Presidente do Centro Académico de Medicina de Lisboa.

Ao longo do dia, e no decorrer de diversas Mesas Redondas, foi possível refletir sobre diversos aspetos de máxima relevância no âmbito da saúde, cujos temas se dividiram entre “A saúde como resposta aos desafios societais”; “A inovação e a cooperação como fatores críticos de sucesso para o setor de saúde”; e a “Cooperação institucional na investigação clínica”, entre outros debates.

Neste sentido, foi possível ouvir nomes de reconhecido valor no contexto empresarial e de saúde, como António Portela, CEO da Bial, Manuel Villaverde Cabral, Investigador Emérito do Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa e Dirk Vander Mijnsbrugge, Senior Regional Medical Affairs Director Europe da Pfizer Global Innovative Pharma. À Revista Pontos de Vista, Joaquim Cunha, Diretor Executivo do HCP, referiu a importância da Conferência, visto que “uma vez mais, foi possível reunir um conjunto de destacadas personalidades e entidades para uma reflexão conjunta sobre temas de grande pertinência para o setor da saúde

em Portugal”. Neste sentido, o balanço é “muito positivo”, já que “dos debates saiu reforçada a perceção do quanto a saúde contribui para o desenvolvimento económico e social do nosso país”. E continua, afirmando que se abriram “igualmente perspetivas para o reforço deste papel no futuro, por via de uma cada vez maior aposta na inovação, na especialização, na internacionalização e na cooperação entre todos os agentes da cadeia de valor”.

Em paralelo com a Conferência, foi ainda possível visitar o Mercado de Inovação Aberta em Saúde, realizado numa parceria conjunta entre o HCP, a Câmara Municipal de Lisboa, a Agência Nacional de Inovação e a Enterprise Europe Network. Este evento contou com a presença de mais de trinta entidades, entre instituições de I&D, hospitais, empresas e agências públicas.

O mercado permitiu assim mostrar o que de melhor se faz em território nacional na saúde no âmbito da Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Por outro lado, este evento foi ainda importante no sentido de permitir a interação entre universitários, hospitais e indústria médica. Deste modo, é importante referir o “Espaço ANI - Rede EEN”, que permitiu a realização de 220 reuniões one-to-one, onde participaram 130 pessoas.

Dividido entre diferentes áreas, o mercado pôde 78

“Este lado mais empresarial do dia foi também “um sucesso”, segundo Joaquim Cunha, tendo privilegiado “o estabelecimento de novas parcerias científicas, clínicas, tecnológicas e empresariais”.

Mais de 400 pessoas, entre participantes e visitantes, passaram pela Conferência do HCP e pelo Mercado de Inovação Aberta em Saúde”

Leal da Costa

Fernando Medina

Luís Portela

“Uma vez mais, foi possível reunir um conjunto de destacadas personalidades e entidades para uma reflexão conjunta sobre temas de grande pertinência para o setor da saúde em Portugal”

dar a conhecer o tecido empresarial, novas tecnologias e serviços e programas de inovação.

Este lado mais empresarial do dia foi também “um sucesso”, segundo Joaquim Cunha, tendo privilegiado “o estabelecimento de novas parcerias científicas, clínicas, tecnológicas e empresariais”.

Mais de 400 pessoas, entre participantes e visitantes, passaram pela Conferência do HCP e pelo Mercado de Inovação Aberta em Saúde.

79

As doenças oncológicas não acontecem só aos outros.

Por essa razão, a Multicare lança o primeiro seguro de saúde oncológico, que dá acesso aos melhores tratamentos. É o primeiro Seguro de Saúde Oncológico em Portugal e tem o selo de qualidade Multicare. Este garante a proteção e acesso a cuidados de saúde de referência, mesmo nas situações mais graves. Por cada anuidade, disponibiliza uma cobertura específica com um milhão de euros de capital e, se o contrato vigorar por um período superior a um ano, o respetivo capital máximo para a totalidade do período de vigência do contrato passa a ser de dois milhões. Tudo isto para que o cliente tenha o melhor acompanhamento no tratamento e na recuperação.

Sem Limite de Permanência Garantir a proteção das pessoas e a sua qualidade de vida é a missão da Multicare.

O Seguro de Saúde Oncológico Multicare é a solução para assegurar o melhor tratamento, mesmo em caso de doença oncológica. Pode subscrever o seguro se tiver menos de 60 anos e não há idade limite para a permanência. Para além disso, pode usufruir de descontos no prémio comercial de acordo com o número de pessoas por apólice: 10% para 2 pessoas, 15% para 3 e 20% para 4 ou mais.

Cuidados para mais casos de sucesso A Multicare sabe que o número de pessoas com doença oncológica aumenta todos os dias. No entanto, graças ao desenvolvimento da medicina e ao diagnóstico atempado, há cada vez mais casos de cura. Igualmente, a melhoria da qualidade de vida das pessoas a quem é diagnosticada uma doença desta natureza verifica-se cada vez mais frequentemente, sobretudo quando os cuidados médicos são de excelência.

A maior rede médica do país O Seguro de Saúde Oncológico Multicare disponibiliza o acesso a uma rede médica de equipamentos e tecnologia de topo para um

adequado diagnóstico e acompanhamento em todo o tratamento oncológico junto de uma rede de prestadores de referência – CUF; Fundação Champalimaud; Hospital da Luz; Lusíadas Saúde.

Medicina Preventiva (Check-up) O Seguro de Saúde Oncológico prevê a realização de exames de saúde periódicos, que permitem o rastreio e diagnóstico precoce.

Serviço de Apoio Oncológico A Multicare não o deixa sozinho! Com este serviço o cliente passa a ter apoio para as questões que não envolvem a intervenção de foro clínico, como por exemplo: • Correta utilização do seguro; • Esclarecimento sobre a Rede Médica disponível; • Organização e marcação de serviços de apoio doméstico e de acompanhamento durante o período de convalescença pós-internamento hospitalar e no acesso a cuidados de saúde em regime de ambulatório – marcação de consultas, exames auxiliares de diagnóstico, tratamentos…

Segunda opinião médica Acesso ao serviço de Segunda Opinião através de uma rede médica internacional que analisa a condição clínica da pessoa e elabora um relatório médico com indicação dos cuidados mais adequados.

Internamento hospitalar e ambulatório Mesmo em situações não relacionadas com a doença oncológica, este seguro garante o pagamento de despesas de internamento hospitalar e em regime ambulatório até ao limite do capital de 500 mil euros para Internamento Hospitalar e 10 mil para Consultas/ Exames/ Tratamentos,por anuidade e pessoa segura. É possível aumentar o nível de 80

Cuidados que fazem a diferença No Seguro de Saúde Oncológico da Multicare, a cobertura específica de Oncologia não tem franquias ou copagamentos e garante o pagamento das despesas efetuadas com: » Tratamentos de quimioterapia, radioterapia e transplante de células estaminais e de medula; » Internamento; » Consultas e tratamentos domiciliários; » Consultas de nutrição; » Consultas de psiquiatria e/ou psicologia; » Medicina física e de reabilitação; » Consultas de naturopatia, osteopatia e acupuntura; » Internamento em unidades de cuidados continuados e paliativos; » Consultas e exames de monitorização.

proteção do seguro, contratando coberturas opcionais, tais como Estomatologia, Próteses e Ortóteses, Medicamentos e Terapêuticas Não Convencionais.

saúde e bem-estar

Exercício ao ar livre: a saúde agradece Dentro ou fora de portas praticar exercício físico faz bem ao corpo e à mente. Mas, para quem não gosta de ambientes fechados e cansa-se facilmente com a rotina dos ginásios, há uma excelente alternativa. Se já passamos uma grande parte do nosso dia em espaços fechados, quer seja no escritório como em casa, por que não apostar no desporto ao ar livre? Conheça as vantagens e os riscos associados a esta prática pela “voz” de Ricardo Sousa, responsável pela Consulta Especializada de Joelho no Grupo Trofa Saúde. des, no encaminhamento para o tratamento mais adequado, que tipo de avaliação é feita?

Hoje já não há desculpas para não fazer exercício físico. De uma simples caminhada a uma corrida mais intensiva, o desporto ao ar livre tem conquistado um número crescente de adeptos. Na sua opinião, quais são as principais vantagens do desporto ao ar livre que não se encontram, por exemplo, num ginásio?

Embora a avaliação seja individual e dependente da queixa de cada doente, a principal distinção a fazer é entre estes dois grandes grupos de lesões: trauma e lesão de sobrecarga. Se existir um evento traumático, a avaliação consiste em despistar uma eventual lesão estrutural e corrigi-la cirurgicamente, se necessário, ou recuperá-la totalmente antes de retomar o exercício. No caso das lesões de sobrecarga, na maioria das vezes o tratamento consiste na diminuição da intensidade ou interrupção temporária do treino e, sobretudo, na adaptação das condições de treino de modo a prevenir o reaparecimento da dor.

A prática regular de atividade física tem benefícios inegáveis. Para além de contribuir para a boa saúde física, favorece também a saúde mental reduzindo de forma significativa os níveis de stress, ansiedade ou depressão. Neste contexto, a prática de exercício ao ar livre é ainda mais benéfica pois é também um facto reconhecido que a exposição a ambientes naturais contribui para uma sensação de bem-estar e satisfação. Este facto pode justificar a maior adesão ao treino ao ar livre.

Com o inverno a chegar, também chega a preguiça. Mas hoje é possível seguir um plano completo sem sair de casa, bastando, para isso, ter aplicações no telemóvel que permitem fazer corrida, musculação, ginástica ou outra qualquer modalidade. No entanto, quais são os riscos associados?

Segundo alguns especialistas, há vários elementos que não são conseguidos num treino de rua, nomeadamente o reforço muscular e articular e a prevenção de lesões. Concorda?

O treino de rua não é, geralmente, acompanhado ou monitorizado e pode por isso tornar-se mais generalista ou ser mal executado. Contudo, um praticante que conheça os exercícios específicos para determinado objetivo, como o reforço muscular, e saiba como executá-los corretamente não correrá esses riscos, dentro ou fora de portas.

Assim sendo, antes de avançar com determinação para um “treino outdoor”, que conselhos importa deixar? Que cuidados se devem adotar de antemão?

Na literatura anglo-saxónica existe uma expressão curiosa que define um grupo de pessoas em alto risco para vários tipos de lesão, os “weekend warriors”. Esta traduz uma tendência que algumas pessoas têm de se lançar em aventuras desportivas sem estarem devidamente preparadas ou treinadas para tal. É fundamental que qualquer atividade desportiva seja iniciada considerando a condição física prévia de cada um e vá aumentando de forma progressiva com o tempo e de acordo com o nível de condicionamento adquirido.

Para prevenir as tradicionais lesões ao nível dos tornozelos, dos joelhos, pés, pulsos e zona lombar, que medidas devem ser adotadas? Há um tipo de aquecimento específico para cada modalidade?

Naturalmente, cada tipo de atividade desportiva tem as suas especificidades e não é possível explaná-las a todas de forma exaustiva. De todo o modo existem alguns conselhos gerais que devem ser considerados para prevenir lesões. O primeiro é respeitar as regras de segurança de cada desporto. Igualmente importante é usar material desportivo de qualidade e equipamento de proteção individual recomendado (por exemplo capacete de bicicleta).

Um bom aquecimento – adaptado aos grupos musculares e articulações mais solicitados pelo exercício - é fundamental para prevenir lesões, pois aumenta o fluxo sanguíneo para os músculos e melhora a flexibilidade e a capacidade de resposta muscular.

Para que principais sinais se deve estar mais alerta no sentido de não deixar agravar uma lesão que aparentemente seria simples, mas que poderá deixar sequelas graves?

Existem dois tipos principais de lesões associadas ao desporto: trauma e lesão de sobrecarga. O principal sinal de alerta é a dor. Esta não deve ser desvalorizada, principalmente se não melhora e começa até a limitar o desempenho físico. Entre as primeiras são mais comuns as entorses e distensões musculares. As entorses são lesões dos ligamentos que são “esticados” para além do seu limite, podendo rasgar. Embora possam ocorrer em qualquer articulação, são mais frequentes nos tornozelos e nos joelhos. As distensões musculares ocorrem por um mecanismo semelhante nos músculos ou tendões e podem dar-se em qualquer um deles, dependendo do tipo de exercício efetuado.

As lesões de sobrecarga, como o próprio nome indica, ocorrem quando a carga que é aplicada numa determinada articulação é superior àquela que o corpo está preparado para receber e da qual não consegue recuperar completamente antes do treino seguinte. São exemplos típicos as tendinites, a síndrome da banda ileotibial ou a síndrome patelo-femoral no joelho.

Sabendo que cada caso tem as suas particularida82

As aplicações para telemóveis são excelentes motivadores, mas, mais uma vez, falamos de treinos não monitorizados que podem trazer riscos de lesão, se mal executados. A escolha de aplicações com qualidade reconhecida e o conhecimento da correta execução dos exercícios é da maior importância para quem treina sozinho.

Por insensatez ou por falta de recursos para procurar um especialista, há ainda quem desvalorize lesões provocadas pelo exercício físico?

É essencial não desvalorizar uma lesão desportiva.

Se for negligenciada, uma lesão que até poderia ter uma resolução simples e eficaz na sua fase inicial pode tornar-se crónica ou até a impossibilitar o retorno à atividade desportiva. Para além do incómodo no dia a dia, o abandono da prática desportiva regular diminui drasticamente a qualidade de vida de quem está habituado a treinar frequentemente.

Com o frio a chegar, as atenções devem ser redobradas. Um treino sem um aquecimento adequado pode provocar lesões com consequências graves. Para o inverno, que mensagem importa ser deixada?

A principal mensagem a reforçar neste período de Inverno pode ser resumida numa simples frase – “Proteja-se e Aqueça”. Com o frio, os vasos sanguíneos periféricos contraem-se para reduzir a circulação sanguínea periférica e ajudar a conservar a temperatura corporal. Isto reduz significativamente a capacidade muscular aumentando assim o risco de lesões. É muito importante vestir agasalhos adequados e fazer um bom aquecimento.

Se estiver pressionado pelo tempo é preferível fazer um bom aquecimento e reduzir ao tempo de exercício do que “saltar” diretamente para a atividade física sem aquecer.

BREVES

Incubadora desafia Bensaude Turismo e Universidade dos Açores empreendedores a criar produtos inovadores assinam protocolo

A cerimónia de assinatura do Protocolo estabelecido entre a Bensaude Turismo e a Universidade dos Açores decorreu no dia 27 de Novembro, no salão nobre do edifício da Reitoria no campus de Ponta Delgada. Através deste Protocolo, a Bensaude Turismo pretende promover a excelência na formação no ensino superior nas áreas de Turismo, com base numa relação de parceria com o Departamento de Economia e Gestão da Universidade dos Açores. Esta parceria entre a Universidade dos Açores e uma entidade privada institui assim o prémio de Excelência para o Melhor Aluno da Licenciatura em Turismo.

Complementarmente prevê-se, ainda, a realização conjunta de um seminário sobre a temática do Turismo, visando a partilha de boas práticas e a promoção do debate sobre esta importante temática para a Região. Sob a marca Bensaude Hotels, a Bensaude Turismo detém e explora 6 unidades hoteleiras nos Açores, entre os quais o premiado Terra Nostra Garden Hotel, e o Hotel Açores Lisboa na capital portuguesa, constituindo-se como o principal operador turístico e hoteleiro dos Açores. A Bensaude Hotels reforça a sua ligação com a comunidade local, aproveitando o potencial de todos aqueles que a compõem e que ajudam todos os dias os Açores a ser uma referência.”

A ERGOSTART procura ideias inovadoras para o desenvolvimento de novos produtos cujo processo produtivo seja a injeção de polímeros. Os participantes devem ser capazes de executar um projeto de carácter visionário com manifesto potencial, incentivando a industrialização e comercialização dos produtos apresentados. São elegíveis ideias de produtos para qualquer setor, de uso doméstico, organizacional ou industrial. Sem qualquer burocracia o CEO da ERGOSTART disponibilizase para reunir pessoalmente com os empreendedores e assim avaliar as potencialidades da ideia. O objetivo é que o produto proposto possa ser produzido e comercializado. O autor da ideia tem a possibilidade de escolher a forma de contratualização e remuneração.

Quem pode concorrer?

Podem concorrer indivíduos ou grupos, acima de 18 anos de idade, e ainda pessoas coletivas constituídas há menos de um ano, que pretendam desenvolver projetos e ideias que ainda não entraram na fase de exploração comercial. O processo de admissão passa pela apresentação da ideia pelo candidato, ao CEO da ERGOSTART, Vítor Barbosa. As candidaturas podem ser agendadas através do email ceo@ergostart.net ou através do site da Ergostart.

85

BREVES

Restaurante da Pousada de Lisboa vence Ouro no Concurso de Gastronomia A cargo do Chef Tiago Bonito, cozinheiro premiado e de referência, o “Lisboeta” acaba de conquistar a medalha de ouro na 9ª edição do Concurso de Gastronomia com Vinho do Porto. O restaurante da Pousada de Lisboa foi distinguido pelas suas harmonizações gastronómicas entre vinhos do Porto e Douro e o melhor da gastronomia portuguesa, numa conceituada competição promovida pelo IVDP – Instituto dos Vinhos do Douro e Porto -, a maior e mais antiga a nível nacional e que se realiza de dois em dois anos. Esta distinção é o reconhecimento e celebração da estratégia das Pousadas de Portugal em dar a conhecer, e a provar, o melhor da gastronomia nacional. O Restaurante “Lisboeta” apresenta uma cozinha contemporânea de autor com influências do receituário típico português, servindo o melhor da cozinha tradicional com um toque de modernidade. Além de uma distinta carta de vinhos, trabalhada exaustivamente pelo sommelier, expõe e serve ainda os mais distintos produtores vínicos, sobretudo nacionais.

AXA melhorada para as empresas Pesquisa mais rápida por segmento de atividade, informação de produtos e serviços focada na proteção do negócio e área de cliente renovada são algumas das novidades do site AXA Portugal. Com uma imagem melhorada e uma navegação mais eficiente, esta página na Internet dá um novo acompanhamento às empresas e encontra-se totalmente otimizada para os dispositivos móveis – IOS, Android e Windows.

86