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Publicação da responsabilidade editorial e comercial da empresa Horizonte de Palavras Edições, Lda. Julho 2017 | EDIÇÃO Nº 66 - Periodicidade Mensal | Venda por Assinatura - 4 Euros

MERCADO ELETRÔNICO ESPECIALISTAS EM PROCUREMENT

MG – Monteiro Gomes Advogados CIRE EM DESTAQUE

CAMMP

Regulamento Geral de Proteção de Dados

Justina Teixeira “O sucesso que esta quinta tem alcançado num curto espaço de tempo deve-se ao facto de não fazermos vinho por fazer… fazemos vinho por prazer”

FOTO: rui bandeira

Administradora da Quinta da Barca

PONTOS DE VISTA NO FEMININO


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Monteiro Gomes Advogados, em entrevista

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PONTOS DE VISTA NO FEMININO, EM DESTAQUE

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DESAFIOS DO E-COMMERCE

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A CIÊNCIA E A INOVAÇÃO

PROCUREMENT EM PORTUGAL

FEUP,

Mercado Eletrônico,

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PROPRIEDADE INDUSTRIAL

OPINIÃO DE João Pimenta, Advogado

MARCAS Ou há moralidade ou… há registos para todos MARCAS CONTRÁRIAS À MORAL OU OFENSIVAS DA LEI OU DA ORDEM PÚBLICA 1. Antecedentes históricos. Na origem das marcas esteve presente essencialmente a função de identificar o fabricante e de assegurar a qualidade do produto. As exigências do comércio internacional decorrentes da Revolução Industrial determinaram a origem de um regime internacional, ainda que incipiente, lançando as fundações para a criação de legislação em matéria de marcas. Até à primeira metade do Sec. XIX a defesa das marcas assentava na “protecção contra a fraude” e não enquanto “protecção de propriedade”. Esta visão consta claramente na decisão de 1857 The Collins Company v. Brown em que se expressa de forma inequívoca “setled law that there is no property whatever in a trademark”. Só a partir de 1860, e sobretudo após a decisão Edelsten v. Edelsten, de 1863, é que os tribunais começaram a encarar, de forma consolidada, as marcas como um direito de propriedade. A aceitação das marcas enquanto propriedade conduziu à instituição de sistemas e organismos de registo. O primeiro país a legislar neste âmbito foi a França com a lei “Sur les Marques de Fabrique et de Commerce” de 23 de Junho de 1857.

pontos de vista

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À aprovação de legislação e instituição de organismos de registo nacionais seguiu-se inevitavelmente a proliferação de acordos bilaterais entre países de modo a facilitar a reciprocidade, culminando com a Convenção de Paris de 1883. Este importante instrumento implicou a harmonização das legislações nacionais em determinados aspectos, comprometendo-se os Estados integrantes a consagrar as condições de protecção e as excepções a essa protecção em circunstâncias especificas: Apenas pode ser recusado o registo de marcas quando infrinjam direitos anteriores; quando sejam destituídas de caracter distintivo; ou quando sejam contrárias à moral ou ordem pública. As primeiras legislações em matéria de marcas não impunham quaisquer restrições quanto ao registo de marcas contrárias à moral. Contudo, o Trade Mark Registration Act de 1875, do Reino Unido, proibia o registo de “any scandalous designs”. A Convenção de Paris de 1883 permitia aos países recusa marcas “contrárias à moral ou ordem pública”, tratando-se no entanto de uma medida opcional à qual os Estados não ficavam vinculados. Em 1922, dos 24 Estados signatários da Convenção apenas 8 não tinham na sua legislação quaisquer barreiras ao registo de marcas contrárias à moral. Todavia, a terminologia utilizada pelos diversos países nessa matéria apresentava algumas diferenças significativas. Em Espanha, Cuba e México, por exemplo, para além de se proibir o registo de marcas “ofensivas da moral pública”, também se consagrava a proibição para as marcas que “ridicularizem opiniões, pessoas, ou objectos merecedores de respeito”. Em Portugal,


PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Mais de um século passado, os esforços de harmonização dos países da então Comunidade Económica Europeia foram implementados pela Directiva 89/104/CEE. Este diploma consagrou uma disposição obrigatória na qual se proibia o registo de “trade marks which are contrary to public policy or to accepted principles of morality”. Foi precisamente esta a redacção consagrada nas legislações do Reino Unido e da Irlanda, bem como no Regulamento da Marca Comunitária. A análise das legislações de diversos Estados membro da Organização Mundial para a Propriedade Intelectual permite verificar algumas situações peculiares neste âmbito, como por exemplo a China, em que se consagra a recusa de marcas “contrárias à moral socialista”, ou o Irão, em que se exclui de protecção as marcas “que contrariem a Lei da Sharia”. 2. Justificações para a proibição de marcas contrárias à moral. A consagração de mecanismos de proibição de marcas contrárias à moral decorre, em termos gerais, das seguintes perspectivas: i) a aceitação dessas marcas seria entendida como sinal de aprovação pelo Estado; ii) O Estado não deve “ratificar” atitudes que colidam com os seus princípios e iii) O Estado tem a obrigação de proteger os cidadãos perante as ofensas. Na Decisão Re McGinley, de 1981, o United States Patent and Trademarks Office recusou um registo de marca expressando que conceder a mesma seria “stamping the government’s imprimatur on the picture”. Mais recentemente, o (agora) EUIPO recusou a marca “MAFIA” declarando que “registration of the word MAFIA by a public institution as OHIM (…) would be perceived as a direct support for such organizations”. Na recusa da marca “MECHANICAL APARTHEID”, as Câmaras de Recurso do EUIPO invocaram que “the sign would be perceived as a glorification of the Apartheid regime”. A segunda razão para recusar o registo de marcas contrárias à moral assenta no pressuposto de que o Estado não deve desperdiçar recursos suportando iniciativas que são contrárias aos seus objectivos e princípios. Na Decisão Kenneth’s o Grand Board do EUIPO conclui que “the organs of government (…) shoul not positively assist people who wish to further their business aims by means (…) that offend against certain basic values of civilized society”. Finalmente, a proibição de marcas contrárias à moral decorre da função do Estado em proteger os cidadãos (e em particular as crianças) de actos ofensivos, ou seja, “the right of the public not to be confronted with disturbing, abusive, insulting and even threatening trade marks”. 3. Argumentos contra a proibição. A recusa de registo de marcas com fundamento em aspectos morais afigura-se, não poucas vezes, controversa. Em contraposição a esse mecanismo apresentam-se, habitualmente, os seguintes argumentos: A) As marcas são um direito de pro-

priedade que cabe também ao Estado proteger; B) A recusa do registo de marcas representa uma ofensa ao direito de liberdade de expressão; C) Os critérios vertidos na legislação quanto à definição de marcas contrárias à moral são vagos e imprecisos. A) As marcas, tais como o Direito de Autor e as patentes são reconhecidas como um bem patrimonial. No Procº Anheuser-Busch v. Portugal, o Tribunal Europeu dos Direitos do Homem entendeu que “a trade mark was property that fell within the scope of the European Convention on Human Rights” e que “everyone has the right to own, use (…) his possessions. No one may be deprived of his (…) possessions”. B) Os críticos da proibição do registo de marcas contrárias à moral invocam frequentemente que tal colide com o direito de liberdade de expressão, consagrado na Convenção Europeia dos Direitos do Homem. Nesse sentido, defende-se que qualquer interferência com a liberdade de expressão deverá estar expressamente prevista por lei, perseguir um objectivo legítimo e ser absolutamente necessária numa sociedade democrática. C) Em determinadas situações é difícil antecipar se uma marca poderá ser considerada como contrária à moral ou à ordem pública. Havendo já um significativo investimento na marca, a recusa do registo implica necessariamente prejuízos ao interessado. Mais preocupante ainda são os casos de anulação de marcas já registadas há alguns anos. A incoerência e inconsistência dos diversos organismos de registo (e muitas vezes dentro do mesmo organismo), são factores de perturbação junto dos utilizadores do sistema de propriedade industrial. Em contraposição aos argumentos acima elencados, poderá muito sinteticamente referir-se que quaisquer direitos de propriedade estão sujeitos a restrições pelo Estado por motivos de interesse público. Quanto à liberdade de expressão, terá de sublinhar-se que, de per se, o registo não é condição para o uso de marca nem a recusa proíbe o uso da marca: “where a mark is refused registration on moral or public policy grounds no penalty is imposed. The registering authority merely fails to provide assistance to the applicant”. 4. Conclusão. O debate sobre a proibição de registo de marcas contrárias à moral irá certamente prosseguir. Numa sociedade em permanente evolução, a percepção do público perante as marcas e o seu conteúdo semântico vai também sofrendo alterações. Mais do que os instrumentos legislativos, é a prática dos organismos de registo e das instâncias judiciais que determina, a cada momento, os sinais que integram esse conceito, devendo procurar sempre o equilíbrio entre a defesa do interesse público e os direitos de propriedade e de expressão de cada cidadão. ▪

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(Lei de 21 de Maio de 1986, artº 85(3)” excluiu-se especificamente as marcas “ofensivas da religião”.


REGULAMENTO GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS

» PAULA CANCELA, ADVOGADA, EM ENTREVISTA

NOVOS DESAFIOS NA PROTEÇÃO DE DADOS Paula Cancela, Sócia da CAMMP Sociedade de Advogados, em entrevista à Revista Pontos de Vista, esclarecenos algumas dúvidas levantadas relativamente à proteção de dados pessoais com a entrada em vigor do novo Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD).

A

proteção de dados pessoais está na ordem do dia. Porquê? O Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD) será diretamente aplicável nos Estados-Membros, sem necessidade de transposição, a partir de 25 de maio de 2018, estipulando coimas que podem chegar a atingir 20 milhões de euros ou 4% do volume de negócios anual total a nível mundial correspondente ao exercício financeiro anterior, consoante o que for mais elevado. Por outro lado, a Comissão Nacional de Proteção de Dados (CNPD) deixará de fazer um controlo preventivo, mediante a emissão de pareceres prévios, para passar a supervisionar e fiscalizar a aplicação do RGPD. No fundo, os regulados passam a ter a responsabilidade de adotar medidas de controlo, monotorização e auditoria. Esta mudança de paradigma deixa os gestores e assessores das organizações públicas e privadas naturalmente apreensivos…

pontos de vista

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PAULA CANCELA

Essa preocupação é transversal a todos os setores de atividade? A recolha e tratamento de dados pessoais está presente em praticamente todos os setores de atividade, desde a saúde e a educação até aos recursos humanos e à comunicação social. Basta pensarmos na recolha de dados para efeitos de faturação ou, ainda, nos ‘identificadores’ que permitem relacionar certos dados com determinadas pessoas – por exemplo, com que regularidade falamos ao telefone, durante quanto tempo e com quem, que consultas ou

compras fazemos na internet ou no supermercado… A chave está, por isso, no conceito de dados pessoais… Precisamente. Mas o conceito de dados pessoais é muito amplo - qualquer informação, desde que seja possível associá-la a uma pessoa específica. O nome, morada, telefone, NIF, endereço de email, cartão de crédito, matrícula automóvel ou qualquer outro elemento de informação relativo a pessoas individuais, sejam elas clientes, trabalhadores ou fornecedores, tudo são dados pessoais. Incluindo as imagens recolhidas por sistemas de videovigilância ou as gravações de chamadas telefónicas efetuadas por algumas organizações no exercício das suas atividades. Mas isso já acontecia. O que é que muda? Como disse, o que muda com o RGPD é o próprio paradigma. Se antes a CNPD fazia um controlo prévio, o que de certa forma deixava as organizações mais confortáveis quanto ao cumprimento da Lei de Proteção de Dados Pessoais, agora os regulados passam a ter que adoptar medidas de autocontrolo, assumindo a CNPD um papel de fiscalização e aplicação de coimas, atuando muitas vezes na sequência de denúncias dos titulares dos dados. Mas o valor das coimas não é demasiado elevado? A CNPD aplicará as coimas entre um valor mínimo e um máximo, adequando

O que muda com o RGPD é o próprio paradigma. Se antes a CNPD fazia um controlo prévio, o que de certa forma deixava as organizações mais confortáveis quanto ao cumprimento da Lei de Proteção de Dados Pessoais, agora os regulados passam a ter que adoptar medidas de autocontrolo


E quais são esses direitos e benefícios? Desde logo, o RGPD prevê um conjunto de direitos, como o “direito a ser esquecido”, significando que o titular dos dados tem direito a, em certas circunstâncias, obter do responsável pelo tratamento a eliminação dos seus dados pessoais. Por outro lado, o consentimento no tratamento de dados pessoais deixa de ser implícito, para passar a ser expresso, tendo de existir um ato positivo de aceitação do tratamento dos dados. Mas não só. Todos os dias são transferidos, de forma massiva, dados pessoais para outros países dentro e fora da União Europeia. Por conseguinte, outra vantagem associada ao RGPD traduz-se no facto de existir agora uma harmonização das normas de proteção de dados ao nível Europeu, que terá uma aplicação extraterritorial às empresas sedeadas fora da União Europeia nos casos em que as atividades de tratamento estejam relacionadas com a oferta de bens e serviços no mercado Europeu ou visem a monitorização do comportamento dos titulares dos dados na União Europeia.

obrigatório realizar uma avaliação de impacto das operações de tratamento sobre a proteção de dados, em momento prévio ao início do tratamento.

A CNPD aplicará as coimas entre um valor mínimo e um máximo, adequando a sanção ao caso concreto, à gravidade da conduta e aos benefícios obtido pelo infrator E as entidades que fazem a recolha e tratamento de dados, que obrigações terão de cumprir? Em primeiro lugar, têm de garantir a manutenção do registo de todas as atividades de tratamento de dados pessoais. Por outro lado, a recolha e tratamento dos dados deve obedecer a um conjunto de princípios que limitam a sua amplitude. Desde logo, o princípio da finalidade, segundo o qual a recolha e tratamento deve ter um objetivo específico, como a prestação de um serviço ou a divulgação de uma campanha de marketing. Já o princípio da proporcionalidade determina que as organizações apenas podem recolher os dados que sejam estritamente necessários à prossecução dessa finalidade. Para além disso, as organizações têm de notificar a violação de dados à CNPD, bem como, em certos casos, aos titulares dos dados. Este é um aspeto importante, uma vez que, no processo de recolha, armazenamento e migração online de dados pessoais, estes ficam muitas vezes vulneráveis a ciberataques, principalmente quando estamos a falar de alvos menos bem protegidos, como tem sucedido com pequenas e médias empresas. Ora, quando tais ataques vierem a ocorrer, as referidas empresas poderão ficar sujeitas a responsabilidade civil e contraordenacional, no caso de se virem a apurar falhas. Noutros casos, por estarmos perante dados sensíveis, perante o tratamento massivo de dados ou, ainda, perante a avaliação sistemática de dados relacionados com perfis, poderá ser

E quem será responsável dentro das organizações pelo tratamento dos dados? Quer os organismos públicos (cuja definição competirá ao legislador nacional), quer as empresas privadas, cujas atividades principais exijam um controlo regular e sistemático de dados pessoais, devem nomear um Encarregado de Proteção de Dados (‘Data Protection Officer’), que deve zelar, com autonomia e independência, pelo cumprimento do RGPD. É o caso das organizações que não conseguem prosseguir a sua atividade sem o tratamento em grande escala de dados pessoais dos seus clientes, fornecedores ou trabalhadores. O DPO será o responsável pela auditoria e fiscalização da privacidade dos dados dentro da organização, devendo ter conhecimentos jurídicos sobre a proteção de dados e simultaneamente tecnológicos, de forma a implementar as soluções mais acertadas ao nível da segurança do tratamento dos dados pessoais. Que sugestões deixaria para as organizações? O que habitualmente sugerimos aos nossos clientes é que se preparem por antecipação. As organizações que ainda não iniciaram o processo de implementação do RGPD devem, o mais breve possível, rever e adaptar os seus procedimentos internos em matéria de proteção de dados pessoais, de forma a assegurar o cumprimento do RGPD até 25 de maio de 2018. Para o efeito, as organizações devem verificar se a recolha e o tratamento de dados pessoais se enquandra, no essencial, nas seguintes situações: i) obtenção do consentimento expresso do titular dos dados pessoais; ii) necessidade dos dados pessoais para o exercício da sua atividade; iii) existência de uma obrigação legal de recolha dos dados pessoais. Desta forma, as organizações que já hoje recolhem e tratam dados pessoais terão de analisar e rever os referidos dados, pedindo novos consentimentos expressos aos respetivos titulares e/ou encontrando fundamentos legais para a sua recolha e tratamento. As organizações deverão saber exatamente que dados pessoais dispõem, onde estão armazenados e ter procedimentos implementados para assegurar a sua eliminação a requerimento dos respetivos titulares. Os protocolos deverão ser revistos regularmente de forma a reconhecer falhas e atuar de forma rápida e eficaz quando estas acontecerem, através de procedimentos de resposta a incidentes destinados a fazer face às repercuções das falhas de segurança. Em suma, as organizações devem aproveitar a oportunidade para rever as políticas e procedimentos internos existentes relacionados com a proteção de dados à luz das novas regras e criar mecanismos de controlo eficazes no sentido de garantir o respetivo cumprimento. O RGPD não consubstancia uma revolução face à legislação anterior, mas sim uma evolução, no âmbito da qual todos têm a ganhar com o aumento de segurança: cidadãos e organizações. ▪

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a sanção ao caso concreto, à gravidade da conduta e aos benefícios obtido pelo infrator. Em Portugal, estou em crer que a CNPD terá igualmente em consideração a situação económica das nossas empresas. Mas pense-se, por exemplo, no caso das organizações que se dedicam à recolha massiva de dados, como a Google, o Facebook ou a Amazon, que usam os dados dos seus utilizadores para ganhar milhões em publicidade ou em vendas diretas. O conhecimento que estas empresas têm da nossa vida privada é obtido em tempo real – por vezes, conhecem os nossos desejos antes de nós próprios. A importância dos referidos dados é tal que a Facebook adquiriu, há cerca de dois anos, a WhatsApp por vários milhares de milhões de dólares, por esta ter um rendilhado finamente detalhado da vida social dos seus utilizadores. Esta informação pode ser utilizada para conhecer os hábitos, as tendências ou perfis psicológicos. Estas organizações defendiam que os perfis eram propriedade das empresas que os criaram. O RGPD vem clarificar que também os perfis constituem dados pessoais. Ora, se estas organizações não estiverem submetidas a um pesado regime sancionatório, que seja desencentivador de violações ao RGPD, este não será suficientemente eficaz. É certo que muitas destas questões já são hoje tratadas pelo Direito da Concorrência, o qual está mais direcionado para a defesa das regras do mercado. O RGPD tem em vista os direitos e os benefícios dos cidadãos.


CIRE – Alterações ao Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas

» José Monteiro Gomes e Cristina Lousada, Advogados no escritório Monteiro Gomes Advogados (MG Advogados)

CIRE E PER: MUDAM AS LEIS MAS NEM SEMPRE MUDAM AS VONTADES O programa Capitalizar procedeu à revisão do Código da Insolvência e de Recuperação de Empresas (CIRE) com a publicação do Decreto-Lei n.º 79/2017, de 30 de junho, que entrou em vigor no dia imediatamente seguinte e que se vai aplicar aos processos pendentes. Agora, há novas regras para recuperar empresas e particulares.

CRISTINA LOUSADA e JOSÉ MONTEIRO GOMES

pontos de vista

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O

PER (Processo Especial de Revitalização), que foi introduzido em 2012, agora é só para empresas e foram criados novos mecanismos para ‘travar’ o uso deste processo de forma abusiva. José Monteiro Gomes e Cristina Lousada, Advogados no escritório MG Advogados, em entrevista à Revista Pontos de Vista, falam sobre as expectativas legislativas frustradas que resultaram do uso abusivo ou uso inadequado do PER e da incapacidade que as empresas apresentam em reconhecer a, muitas vezes, inevitável insolvência. O CIRE é um código que já esta em vigor há 13 anos, no entanto, não foram muitas as empresas que se recuperaram, ou seja, não foram ao encontro dos objetivos previstos no código. Enquanto advogados, que fatores identificam que justifiquem o insucesso do CIRE? José Monteiro Gomes (JMG) Perceber a insolvência é perceber a lógica última da insolvência e aceitar que insolver é um fenómeno que é conatural a uma economia de mercado. É, num plano lógico, inconcebível uma economia de mercado onde as empresas não tenham uma “morte”. Nascem, vivem e morrem. Nesta medida

dizer que o CIRE é um insucesso é, antes de mais, um pouco forte. Ou seja, o CIRE foi um insucesso na componente da recuperação/revitalização das empresas o que é indiscutivelmente muito importante. Funcionou, parece-nos, muito bem, na componente de liquidação, que deve ser eficiente quando a recuperação não é possível. Em Portugal os empresários não aceitam com facilidade o termo «insolvência», o colocar-se na mão dos credores é ainda evitado a todo custo. Entrar em insolvência, para o empresário típico, é uma mácula social e o reconhecimento de um fracasso. É imperioso alterar esta mentalidade e normalizar socialmente a apresentação à insolvência ou à recuperação. As pessoas resistem muito a entrar em insolvência, em especial nos meios mais pequenos, onde o estigma social tem ainda muita força, comparativamente com Lisboa. Na capital já começa a ser algo encarado como “normal”. No entanto, se olharmos para os EUA como exemplo onde uma, duas e até cinco insolvências são encaradas como experiência adquirida e não como fracasso, conseguimos perceber o quão díspar é a mentalidade. Acredito que em Portugal estamos já numa fase de transição e aceitação para aquilo que significa declarar insolvência, principalmen-

te quando ela é inevitável. Outra coisa é quando se fala em revitalizar, aí o grande problema é que para as empresas serem realmente revitalizáveis é preciso que se apresentem ao processo numa fase muito inicial e isso não acontece. Na minha opinião o falhanço da recuperação das empresas tem uma origem sociocultural e não se deve, fundamentalmente, ao teor da legislação. O empresário recorre ao sistema muito tardiamente, num estado de irrecuperabilidade. Cristina Lousada (CL) No seguimento do apontado falhanço do CIRE, destacaríamos que, não obstante a eficiência da liquidação existem alguns fortes estrangulamentos. Um deles, talvez o mais relevante, prende-se com o pagamento aos credores. Sempre que a distribuição do produto da mesma importe uma prévia decisão sobre o reconhecimento / graduação dos créditos, o processo é interrompido; são inúmeros os casos de insolvência em que o pagamento aos credores está há anos dependente da sentença de verificação e graduação de créditos. Ou seja, existe uma incapacidade dos tribunais – derivada da falta de meios – para dar resposta ao elevado número de processos de insolvência gerados pela, por todos conhecida, crise de 2008.


Em que medida pode um bom funcionamento dos sistemas de insolvência e de restruturação das empresas ser catalisador para o crescimento económico e criação de emprego? CL De facto, tudo isto pode efetivamente funcionar se as empresas procurarem recorrer a um plano em tempo útil. As empresas não podem contar com um verdadeiro plano de revitalização quando já se encontram numa fase em que já não há nada a revitalizar. O que constatamos é que a maioria das empresas recorre a um sistema de revitalização já quando apresentam muitos incumprimentos e a banca - o credor determinante e quem pode aportar novos meios - não consegue dar resposta. A diretiva enfatiza o tema da necessidade de mudança de mentalidades. JMG Os empresários detetam mas não querem acreditar que a insolvência é inevitável. É muito difícil para um empresário aceitar que falhou. Penso que a solução passará por uma “reestruturação” a nível cultural e o recurso a equipas multidisciplinares experientes na área (economistas, gestores, contabilistas e juristas).

que no fundo é igualmente um plano, a diferença residia apenas em não serem rotulados como insolventes Agora, com a criação da figura do acordo de pagamentos para pessoas singulares não insolventes - uma espécie de sucedâneo do PER – foi satisfeito o propósito da não estigmatização.

A banca terá aqui um papel determinante, colaborando com empresário na busca de soluções. As empresas vão ter de ser verdadeiras para com os bancos e informá-los, atempadamente, sobre o seu verdadeiro panorama financeiro. o tempo é um elemento essencial. Evidentemente, a banca, não pode, nem deve, substituir-se ao empresário, mas não deixa, por isso, de ser um canal determinante. É fundamental que num plano de revitalização exista um bom gestor e, neste momento, há uma grande incapacidade de gestão técnica no nosso país que continua a ser um produto cultural. Podem mudar a leis, mas se as pessoas não mudarem, não haverá muito mais a reestruturar. reestruturar continuará a ser muito difícil. Na sua opinião, existiam empresas que se “aproveitavam” em demasia dos PER? CL Aproveitaram em demasia e sem grande utilidade, em última análise, para elas mesmas. A lei proporcionava o abuso: anteriormente, para recorrer ao PER bastava um credor, independentemente da sua representatividade e os tribunais não fiscalizavam se a empresa estava ou não em insolvência. Hoje a lei impõe determinados requisitos: exige-se que os credores representem no mínimo 10% da empresa, as empresas são obrigadas a apresentar um certificado emitido por um TOC ou ROC, documento esse que ateste que a empresa se encontra de facto numa fase em que ainda é recuperável. Isto, por um lado, obriga a que as empresas recorram aos sistemas de recuperação mais cedo. Por outro lado, os novos requisitos vão evitar abusos que visavam sobretudo protelar a entrada em insolvência. A atual estrutura do processo leva a que a negociação com os credores seja realizada com maior antecedência. Em termos gerais, parece-nos que as medidas legislativas introduzidas são muito positivas. No campo doméstico, em 2016, 9.340 pessoas singulares declararam insolvência, segundo um levantamento levado a cabo pela Turnwin (empresa especializada em recuperação de créditos), no entanto, o PER foi um mecanismo criado apenas a pensar nas empresas. Que alternativas têm então as famílias? CL Relativamente às famílias, na minha opinião, funcionou sempre muito bem. Refiro-me ao plano de pagamentos e exoneração do passivo. A ideia de segunda oportunidade funcionou. O PER não se encontrava orientado para resolver problemas de pessoas singulares (não empresas). Este tema foi clarificado: o PER só se aplica a empresas. Uma das alterações feitas foi colocar a expressão “empresa” em todos os artigos onde se referia devedor. O plano de pagamento implicava a declaração de insolvência e, como forma de contornar a questão, lá iam os singulares ao PER,

A que recorrem mais os portugueses, PER ou insolvências? CL Recorrem muito mais ao PER pela questão da vergonha. Aliás, começam pelo PER mas inevitavelmente terminam em insolvência. Isto leva ao acréscimo da dívida e faz com que a máquina judicial trabalhe duas vezes. JMG Na minha perspetiva, o PER não teve grandes vantagens, apesar de ter trazido algumas coisas boas…mas só para aquelas que recorrem ao plano com intenção de recuperar e não de evitar outros problemas como os prazos de resolução para as insolvências. Houve uma modalidade de PER que funcionou, mas que foi subutilizada: o acordo extrajudicial de recuperação (artigo n.º 17-I do CIRE). O motivo dessa subutilização é simples: da sua mecânica resulta que apenas as empresas verdadeiramente recuperáveis o podiam utilizar. Podemos concluir que a Comissão Europeia apresentou uma conceção nova daquilo que é a insolvência, orientada, agora, para a restruturação dos devedores, em detrimento da liquidação dos patrimónios? CL Não acredito que a mentalidade esteja a mudar com suficiente rapidez e, por isso, agora o RERE - um novo regime extrajudicial de recuperação de empresas e que vai substituir o atual SIREVE. Trata-se de um regime extra judicial, em que a negociação é feita com um conjunto limitado de credores (no limite com um único credor). O RERE permite que a empresa, em dificuldade, possa estabelecer livremente um acordo de reestruturação com os seus credores, de forma confidencial e o conteúdo apenas vincula quem nele participa. Podemos concluir que a justiça está a cooperar com a vergonha que as empresas têm da insolvência, mantendo algum secretismo. O RERE vai permitir a montante que, empresas e credores, tentem encontrar soluções que permitam evitar situações de insolvência. No primeiro semestre deste ano houve uma descida do número de insolvências (menos 4% que em 2016), por outro lado, houve um aumento (6,3% face ao ano anterior) de constituições de novas empresas. Que análise é possível fazer de acordo com estes dados? JMG O que tinha que ser insolvente foi. A insolvência saneia, limpa o tecido empresarial e essa limpeza foi feita. Quando uma empresa desaparece, cria espaço para outras e isto é algo positivo e não somente negativo. Os dados acima referidos são fruto daquilo a que se assistiu por toda a Europa e não apenas em Portugal. Duvidamos que o PER tenha tido aqui um impacto relevante, quanto muito protelou no tempo o que inevitavelmente iria acontecer. Há, no entanto, espaço para a reestruturação tempestiva, séria e profissionalizada de empresas dela carente. ▪

9 JULHO 2017

De que forma vem esta proposta de diretiva dinamizar o já existente Processo Especial de Revitalização (PER)? CL Houve uma tentativa de resolver a questão da falta de resposta do CIRE com o PER, que acabou por se revelar ser uma espécie de antecâmara da insolvência. A grande maioria delas acabou mesmo por entrar em processo de insolvência e por isso podemos constatar que se tratava de uma ficção em termos de números de processos de insolvência. Ou seja, num plano estatístico criou-se a ideia de que existiam menos insolvência. Com a introdução do PER acreditou-se na recuperação de um universo grande de empresas quando isso já não era possível. JMG O PER tem uma curiosa vantagem política que não é nova (este fenómeno aconteceu no passado com CPEREF e a, antes ainda, com o DL 177/86). O PER permitiu uma morte lenta das empresas com um menor bruaá social. O CIRE na, versão anterior ao PER, nesta perspectiva era um diploma mais honesto/verdadeiro. O PER acabou por nos levar a um paradigma antigo em que as empresas permaneciam num formato «zombie», sem um real plano de revitalização, até porque, em boa verdade já tinham morrido há muito tempo. Neste sentido, o PER veio atrasar o fim anunciado de muitas empresas. Esta diretiva (que ainda está em projeto), não me parece que traga algo de muito novo. Julgo que existe um amplo consenso na europa relativamente às medidas a serem implementadas. Por exemplo, deve ser recuperado o que for possível e liquidado rapidamente o que não for possível, deve promover-se a profissionalização dos intervenientes e a utilização dos meios eletrónicos. A crise empresarial deve ser detetada com precocidade para se encontrarem soluções viáveis e a ideia de uma segunda oportunidade deve ser encarada como encorajadora da atividade empresarial. uma das vantagens do PER é o próprio nome (por exemplo, em contraposição com plano de insolvência que acaba por poder ter resultados idênticos). “Revitalização” é diferente da pesada “insolvência”, este é um impacto psicológico muito relevante em vez de diferente.


CIRE – Alterações ao Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas

A OPINIÃO DE TÚLIO MACHADO ARAÚJO, PARTNER DA TÚLIO M ARAÚJO, CRISTINA CASTRO & ASSOCIADOS

ALTERAÇÕES ÀS INSOLVÊNCIAS E ATOS PROPEDÊUTICOS A insolvência não é o fim do mundo, mas sim um momento menos feliz na vida de uma empresa ou de um indivíduo (vamos usar neste artigo linguagem menos jurídica, para melhor compreensão do leitor alvo).

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o presente ano há a destacar três novidades principais: Alteração ao Código das Sociedades Comerciais que agiliza o aumento do capital social (O sócio que por si ou juntamente com outros reunir a maioria de votos necessária para deliberar a alteração do contrato de sociedade pode comunicar aos gerentes ou administradores o aumento do capital social por conversão de suprimentos registados no último balanço aprovado de que seja titulares) Aparecimento do Regime Extrajudicial de Recuperação de Empresas (RERE) A criação do Processo Especial para Acordo de pagamento (PEAP) com a introdução dos artºs 222º-A a 222º-I ao CIRE (Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas), código esse que também é alterado principalmente no que se refere aos artºs 17º-A a 17º-G. Vejamos então os mais relevantes: o RERE e o PEAP. O Regime Extrajudicial de Recuperação de Empresas é uma forma de negociação voluntária entre um credor ou grupo de credores e uma empresa devedora que se considere em situação económica difícil, ou em insolvência eminente, mas não ainda em situação de insolvência. Quem atesta que a empresa se encontra em situação de poder recorrer a este mecanismo será um contabilista certificado (ou ROC- Revisor Oficial de Contas) que não terá que ser o que assegura as declarações regulares desse devedor. Este processo, sendo extrajudicial, será, submetido ao registo comercial na conservatória do seu início e do seu encerramento, mas as negociações e seu conteúdo poderão ser confidenciais, com exceção das partes nas negociações e a administração tributária. Os sócios da empresa que se apresenta ao RERE poderão ser admitidos a intervir. Para o efeito podem ser nomeadas as seguintes entidades, que foram criadas para o efeito: Mediador de Recuperação da Empresa, Credor Líder (ou interlocutor preferencial que vai representar os credores) e Comité de Credores. A administração tributária e a segurança social participarão sempre das negociações desde que sejam credoras e mesmo que não façam parte dos créditos em negociação. Durante as negociações todos os processos judiciais que decorram entre este

devedor e credores envolvidos ficam suspensos, incluindo processos de pedido de insolvência deste mesmo devedor, desde que não tenha sido decretada. O depósito do protocolo da negociação vai também assegurar a manutenção dos serviços essenciais a uma empresa como seja água, eletricidade, comunicações, etc. Repare-se que se trata de uma negociação entre um devedor e alguns credores e não com todos os Credores como acontece num PERE, podendo, no entanto, durante as negociações do RERE os demais credores serem aceites. Aqui temos que ter em atenção o artº 229º do Código Penal que expressa no seu nº 1 - O devedor que, conhecendo a sua situação de insolvência ou prevendo a sua iminência e com intenção de favorecer certos credores em prejuízo de outros, solver dívidas ainda não vencidas ou as solver de maneira diferente do pagamento em dinheiro ou valores usuais, ou der garantias para suas dívidas a que não era obrigado, é punido com pena de prisão até dois anos ou com pena de multa até 240 dias, se vier a ser reconhecida judicialmente a insolvência. Com a vantagem acrescida de que os credores aqui incluídos passam a ter um titulo executivo em prejuízo dos demais que ficarão dependentes de um processo com julgamento do qual resultará uma sentença que poderá já ser inútil. Na verdade, estamos perante situações em que o devedor vai preferir

negociar com o seu banco ou com o fornecedor da sua matéria prima em desfavor dos seus trabalhadores ou fornecedor de transporte ou economato. As demais ações de demais credores seguirão os seus termos, com a vantagem que com o termo do processo RERE terá um ROC que emitir uma declaração de que o devedor não se encontra em situação de insolvência, o que inviabilizará qualquer pedido de insolvência interposto por qualquer credor, fora dos que se incluíram no RERE. Esta legislação vem dar especial proteção às entidades bancárias, porque viabiliza com estas acordos confidenciais, a que os demais credores não podem ter acesso ou conhecimento dos seus termos e que são os credores com quem os devedores terão vantagem em negociar um RERE. Eram já as entidades que foram beneficiadas com o facto de o prazo para a reclamação de créditos do artº 146º do CIRE ter sido reduzido de 12 para seis meses. Isto porque um trabalhador, um empresário de economato ou uma sociedade unipessoal de transportes não tem empregados que estejam a consultar mensalmente o CITIUS ou as certidões para ver se os seus devedores requereram um PERE ou um RERE. A justificação da celeridade processual veio sacrificar os pequenos em favor dos grandes. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT


CIRE – Alterações ao Código da Insolvência e da Recuperação de Empresas

» Lopes da Silva, Advogado, EM ENTREVISTA

“OS PORTUGUESES RECEIAM O BOTÃO RESET ” A Revista Pontos de Vista conversou com o advogado Lopes da Silva sobre as alterações mais recentes ao CIRE – Código de Insolvência e Recuperação de Empresas. Insolvência parece ser uma palavra que gera bastante rejeição por parte dos portugueses. A pergunta que se coloca é: será esta resistência positiva ou por vezes é bom fazer reset?

ADVOCACIA PREVENTIVA – O QUE É E A QUE SE APLICA?

“Defendemos uma advocacia preventiva, antecipando possíveis problemas nas diversas áreas que abrangem a vida pessoal ou profissional dos nossos clientes”, começa por elucidar Lopes da Silva, que explica que a prática e atuação do escritório se baseiam em perceber qual a melhor atuação e que pontos carecem de uma maior atenção para que de futuro alguns problemas possam ser evitados. Antecipar problemas e traçar soluções, esta tem de ser uma atuação transversal no direito. Acrescenta, “entender o advogado como o último recurso, está errado, e no mundo dos negócios ainda faz mais sentido um acompanhamento mais permanente. Definimos o nosso escritório como uma extensão do negócio dos nossos clientes”. Esclarece ainda que, em concreto nas matérias de insolvência e endividamento “a advocacia preventiva faz todo o sentido, pois em tempo existem várias soluções para minimizar os problemas”, bem como “não o agravar, nomeadamente com uma atuação que seja prejudicial em cenário de insolvência”. O advogado procede e esclarece que deve haver uma mudança de mentalidade e que as alterações realizadas vão «empurrando» o devedor nesse sentido. “Todos os negócios deveriam ser acompanhados por um escritório de advogados porque é lá que se consegue antecipar um cenário menos fortuito”.

ALTERAÇÕES AO CIRE | “PER 2.0”, O QUE MUDA PARA AS EMPRESAS?

“As alterações do CIRE introduziram grandes modificações no âmbito do Processo Especial

LOPES DA SILVA

de Revitalização de Empresas e avançam no sentido de orientar a atuação do devedor para um momento muito anterior à situação de insolvência, o que vai implicar uma mudança de mentalidades quanto ao momento em que se deve atuar. A versão anterior do PER tinha requisitos mais ligeiros, o que levou a alguns excessos, as novas alterações tornam o atual regime mais exigente”. Lopes da Silva admite que “estas alterações vão ter impacto para as empresas com viabilidade de recuperação, se estas agirem no momento certo. O CIRE surgiu com um pendor direcionado para a liquidação, agora aperfeiçoam-se mecanismos conducentes à recuperação e revitalização dos devedores, e isso é interessante, é uma oportunidade para salvar negócios”. As novidades do PER pretendem tornar este processo mais credível. “No PER 2.0 temos requisitos mais exigentes, iniciando-se o processo com a manifestação de vontade da empresa e de credores que representem pelo menos 10% de créditos não subordinados, antes bastava-nos um qualquer credor. Mas a alteração de fundo que visa restringir o acesso a este mecanismo a empresas efetivamente em situação económica difícil ou em situação de insolvência meramente iminente – e este pode ser o novo

desafio das empresas – é a exigência de uma declaração de contabilista certificado ou revisor oficial de contas em como a empresa não se encontra em situação de insolvência atual.” Afirma Lopes da Silva que esta última exigência lhe suscita algumas reservas “vamos esperar para ver os efeitos e as consequências…” Com um acesso mais restrito, a ideia de recuperação através de um PER obriga as empresas a estarem atentas aos sinais de alerta para não chegarem ao limite da tão temida insolvência. Lopes da Silva ressalva que “em situação de insolvência ainda há solução, não o PER, mas outros mecanismos de recuperação, nomeadamente o Plano de Insolvência”. Em 2012 registou-se uma quebra nos processos de insolvência – o que se deve ao aparecimento do PER – no entanto continuam a ser poucas a recuperar e quase sempre pelo mesmo motivo: as empresas tentam recuperar numa fase muito tardia. Lopes da Silva deixa uma última nota quanto às alterações do CIRE, “resolveu-se por fim uma questão: a aplicabilidade do PER às pessoas singulares, empresários e comerciantes. O CIRE agora restringe a aplicação do PER apenas às empresas, no entanto, foi criado um novo mecanismo de recuperação aplicável aos demais devedores, o Processo Especial para Acordo de Pagamentos, o que permite uma recuperação económica, sem passar por um processo de insolvência.

“OS PORTUGUESES AINDA RECEIAM O BOTÃO RESET”

Um dos grandes receios dos portugueses parece ser o medo de recomeçar do zero. “O tipo de empresas portuguesas é caracteristicamente familiar, facto que pesa na hora de assumir que talvez se tenha de fazer um reset. A decisão tardia na recuperação da empresa condiciona o resultado, não obstante receiam o botão reset. Reconfigurar a empresa em tempo poderá ser o caminho para evitar recomeçar do zero”, conclui Lopes da Silva. ▪

11 JULHO 2017

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opes da Silva - Advogados é um escritório, sediado em Lisboa, fundado em 2013, de prática jurídica especializada em processos de insolvência, revitalização e de recuperação de pessoas singulares e coletivas. O escritório atua e defende uma advocacia preventiva, seja a nível familiar ou empresarial.


É fundamental que haja bem-estar na empresa e que as pessoas saibam que o seu valor é reconhecido. Aqui, todas as ideias são bem-vindas para ajudar a crescer a empresa. Damos voz aos nossos colaboradores e sabemos ouvi-los

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JUSTINA TEIXEIRA


TEMA DE CAPA

» JUSTINA TEIXEIRA, ADMINISTRADORA DA QUINTA DA BARCA, EM ENTREVISTA

“Não fazemos vinhos por fazer… mas por prazer” A Quinta da Barca é uma das quintas de referência da Região Demarcada do Douro. A sua história é o que vai ser aqui contada depois de termos estado à conversa com a Administradora da Quinta da Barca, Justina Teixeira. “Criar uma história leva o seu tempo...e nós sabemos esperar”. Em 1995 moderniza-se pelas mãos dos seus atuais proprietários, em 2005 é apresentado o primeiro vinho, o BUSTO, e em 2007 começa a ser comercializado no mercado. Aqui, não fazem vinho por fazer… fazem vinho por prazer! Venha connosco saber mais.

FOTO: rui bandeira

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DA PAIXÃO PELO MUNDO VINÍCOLA AO NEGÓCIO DE FAMÍLIA

Adquirida em 1995 por Maria Helena de Sousa Alves e Alcino Mamede Teixeira Alexandre, os pais da nossa entrevistada Justina Teixeira, a Quinta da Barca encontrava-se ao abandono. A sua restruturação era inevitável e é aqui que começa a história daquele que se tornou num negócio de família. A família sempre estive ligada à agricultura. Com uma empresa com cerca de 25 anos, a Soluções D’Eleição, souberam fazer um excelente trabalho na seleção das castas para a produção de vinhos. A Soluções D´Eleição presta apoio a várias quintas do Douro no que diz respeito aos projetos e serviços agrícolas. Há um trabalho constante nos vários clientes (todos eles também produtores de vinhos) para obter vinhos de qualidade e excelência. Foi este know-how dos novos proprietários que ditou

As pessoas, ao fim de algum tempo, entram numa rotina e começam a fazer as coisas porque, simplesmente, sempre foi assim que fizeram. Começam a fechar o seu campo de visão para abraçar novas técnicas ou uma nova estratégia"

o rumo da Quinta da Barca e permitiu produzir vinho de qualidade e com um perfil único. Perfil este que já habitou os clientes dos vinhos da Quinta da Barca. Eles sabem com o que podem contar quando compram este vinho, sabem que o produto não será adulterado e que não desiludirá. Este é o objetivo de Justina Teixeira, criar um vinho fidedigno que, mesmo numa prova cega, será automaticamente associado à Quinta da Barca. É o que acontece, por exemplo, com a casta Touriga Nacional. Um dos exemplos é o Busto Grande Escolha Tinto Touriga Nacional 2010 vinho de excelente qualidade, reconhecido em três concursos internacionais – CINVE 2016 (Medalha de Prata); Concurso Mundial de Bruxelas 2016 (Medalha de Ouro); e Les Citadelles du Vin 2016 (Medalha de Prata). Justina Teixeira nasceu neste meio e sempre conviveu de perto com a agricultura. Mas traçou um percurso profissional diferente, ligado à biologia e às funções de técnica comercial durante dez anos. Em 2016 decide voltar à terra que a viu nascer para abraçar este projeto a 100% e assumir a direção da Quinta da Barca e da Soluções D’Eleição. Quando chegou ao comando da quinta as questões e dúvidas eram muitas. Tinha uma visão diferente, ideias frescas e inovadoras e uma bagagem consistente em contacto com o cliente e marketing de vendas, essencial para inovar e alavancar a Quinta da Barca. “As pessoas, ao fim de algum tempo, entram numa rotina e começam a fazer as coisas porque, simplesmente, sempre foi assim que fizeram. Começam a fechar o seu campo de visão para abraçar novas técnicas ou uma nova estratégia”, refere Justina Teixeira. Este foi o grande desafio com que se deparou, mostrar que era possível fazer mais e diferente. A estratégia, essa, não existia e teve de ser criada. Tudo devia ser pensado e calculado para projetar o vinho a nível nacional e dar o passo seguinte para a internacionalização.

13 JULHO 2017

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atrimónio Mundial da UNESCO desde 2001, a Região do Douro é única pelas suas paisagens esplêndidas, características peculiares e excelência dos vinhos produzidos. A paisagem da região do Douro, caracterizada pelos socalcos, foi construída durante a década de 70, com a aplicação de novas técnicas de plantio da vinha, em patamares, com muros de xisto a delimitar cada nível. Esta alteração da paisagem pela atividade humana contribuiu para que o Alto Douro Vinhateiro fosse considerado Património Mundial da Humanidade. Divide-se em três sub-regiões, Baixo Corgo, Cima Corgo e Corgo Superior. O Baixo Corgo é a menor das três, mas abrange o maior território de viticultura, com cerca de 14 mil hectares de vinhedos. E é no Baixo Corgo, na freguesia de Vila Marim, concelho de Mesão Frio, que encontramos a Quinta da Barca inserida na magnitude da paisagem desta região e com vista sobre o rio Douro e sobre a região de ouro.


QUINTA DA BARCA LANÇA O BUSTO E UMA NOVA HISTÓRIA INICIA-SE MÉRITO E RECONHECIMENTO INTERNACIONAL

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Justina Teixeira não queria assumir o comando do negócio de família, queria traçar o seu próprio caminho. Sendo filha única queria provar que conseguia ser alguém a nível profissional por conta própria e não à sombra do esforço dos seus pais. Mas, em 2015, fez uma retrospetiva, analisou os prós e contras e decidiu que em 2016 era hora de se dedicar àquele que não é o típico negócio de família que passa de geração em geração, como acontece com outras quintas da região do Douro, mas que agora, certamente, será uma quinta que está a construir a sua história, uma história duradoura mesmo que a próxima geração não queira assumir o comando da Quinta da Barca. Justina Teixeira tem uma filha de quatro anos e, tal como a mãe, pode querer enveredar o seu percurso profissional por outro caminho. Mas, tal como a mãe, pode decidir assegurar todo o potencial que esta quinta tem. Uma quinta que, para além da projeção nacional que já alcançou, é uma marca que está a ganhar terreno internacionalmente. Prova disso são os prémios e as medalhas que o vinho Busto tem vindo a ganhar, a nível nacional e internacionalmente. E o nome Busto porquê? Busto para fazer jus e tributo à pessoa responsável pela primeira região demarcada do mundo, Marquês de Pombal. O Douro é a mais antiga região demarcada de vinhos do mundo. Foi demarcada em 1756, pelo Marquês de Pombal, de forma a garantir a qualidade e autenticidade dos vinhos desta região. Inicialmente, o vinho tinha o busto desta personagem icónica do Douro, mas, posterior-

mente, por questões burocráticas, não foi possível continuar a ter o busto do Marquês de Pombal nos rótulos dos vinhos da Quinta da Barca. O primeiro Busto é comercializado em 2007 e, em 2011, a Quinta da Barca vê reconhecido o seu trabalho ao conquistar a Medalha de Prata no Concurso Internacional de Vinhos, Espirituosos e Azeites, em Sevilha, Espanha, com o Busto Tinto Reserva 2008. Em 2013 conquista a Medalha de Ouro no concurso Mondial de Bruxelles com o Busto Reserva 2009. Trata-se de um evento internacional considerado como um dos mais importantes concursos de enologia do mundo. Também o Busto Reserva Tinto Touriga Nacional 2013 e o Busto Grande Escolha Tinto Touriga Nacional 2014 foram premiados com a medalha de Ouro no concurso “Melhores de Portugal”. De salientar que a casta Touriga Nacional tem tido um reconhecimento internacional como casta de elevado potencial qualitativo.

Justina Teixeira afirma que tem sido ela quem tem dado a cara pela Quinta da Barca, mas que o trabalho, os resultados, o sucesso e a projeção alcançados são fruto do trabalho de equipa, desde as pessoas que se dedicam ao trabalho físico árduo, muitas vezes feito em condições adversas devido à rigidez do terreno ou das condições climatéricas, até ao comercial que promove o contacto com potenciais clientes. E a gestão e a liderança da equipa tem sido o seu desafio constante. “Temos de saber manter as pessoas motivadas e dedicadas. Se os trabalhadores não estão felizes no trabalho também não estão felizes em casa e vice-versa. E isso reflete-se na produtividade e no sucesso da empresa. É fundamental que haja bem-estar na empresa e que as pessoas saibam que o seu valor é reconhecido. Aqui, todas as ideias são bem-vindas para ajudar a crescer a empresa. Damos voz aos nossos colaboradores e sabemos ouvi-los”, afirma a nossa entrevistada. Com um bom trabalho de equipa, uma estratégia delineada e objetivos definidos, o vinho da Quinta da Barca foi conquistando mercado, sendo, nos dias de hoje, um vinho apreciado por todo o país. Mas o que falta fazer para a sua projeção no mercado nacional? Por estratégia, o Busto não se encontra à venda em superfícies comerciais. A Quinta da Barca optou por ter os seus vinhos presentes em restaurantes e garrafeiras e, para a sua distribuição, escolheu pequenos distribuidores, espalhados de norte a sul do país, que conhecem bem a região e saberão melhor onde distribuir o seu vinho. Com algumas zonas no país por conquistar, mas também chegarão


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Temos de saber manter as pessoas motivadas e dedicadas. Se os trabalhadores não estão felizes no trabalho também não estão felizes em casa e vice-versa. E isso reflete-se na produtividade e no sucesso da empresa. É fundamental que haja bem-estar na empresa e que as pessoas saibam que o seu valor é reconhecido. Aqui, todas as ideias são bem-vindas para ajudar a crescer a empresa. Damos voz aos nossos colaboradores e sabemos ouvi-los"

todo o sentido, até porque a Quinta da Barca tem recebido visitas sem qualquer divulgação, mas é um projeto que tem de ter o seu tempo, pois envolverá outra estrutura, outra dinâmica e outra equipa. Agora o objetivo é aumentar as infraestruturas para a produção de vinho e corresponder ao aumento da procura. Como acontece com qualquer empresa familiar, a criação de uma marca própria leva o seu tempo. Compra das terras ou da propriedade, plantação de novas vinhas e criação de uma adega com equipamentos modernos com uma capacidade modesta para a produção de vinho no início de atividade. Com vendas a rondar as 60 mil garrafas, prevê-se chegar rapidamente às 100 mil garrafas de vinho pelo que agora é necessário, portanto, ampliar toda a estrutura que está na base da criação do vinho Busto. O Busto DOC Moscatel Galego Branco 2014 foi a revelação surpresa da Quinta da Barca. Quando saiu para o mercado e se falava no nome moscatel, as pessoas associavam automaticamente a um vinho licoroso, doce e pesado. A aceitação não foi imediata, mas quem acabava por provar este vinho ficava rendido à sua leveza e frescura. Vinificado na Quinta da Barca a partir da casta Moscatel Galego Branco, é utilizado o método de “bica-aberta”, com decantação de 24 horas e posterior fermentação, durante 25 dias, com controlo de temperatura, realizada em cubas de inox de pequena capacidade. Com uma cor citrina, brilhante, aroma intenso da casta,é um vinho fresco na boca, elegante e marcado pela acidez e irreverência do Moscatel Galego. O Busto Moscatel Galego Branco é ideal para acompanhar todo o tipo de peixes, mariscos ou saladas mediterrânicas. Começaram por produzir mil garrafas, depois mais duas mil garrafas e, posteriomente mais quatro mil garrafas deste Moscatel Galego Branco, em apenas três anos. Justina Teixeira diz que não há maus vinhos, há vinhos para todos os gostos. Mas, de certeza, que o sucesso que esta quinta tem alcançado num curto espaço de tempo se deve ao facto de não fazerem vinho por fazer… fazem vinho por prazer. ▪

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a essas, já se abriram as portas ao mercado externo. Sem dúvida, este era o passo que a Quinta da Barca tinha de dar: a internacionalização da marca Busto. Já comercializam o vinho em grandes quantidades para a Suíça desde o ano passado, mas não é suficiente. Com uma aposta forte na promoção e divulgação do vinho com a presença em feiras, eventos e com degustações, o Busto está, agora, a conquistar a Polónia. A Quinta da Barca está presente no projeto Soul Wines - Wines with Soul, um projeto conjunto de internacionalização e que conta com a participação de vários produtores de vinhos da região do Douro. A primeira aposta neste projeto de internacionalização foi o mercado Polaco. Em Junho de 2016 houve uma missão organizada pela NERVIR, agregando na totalidade 19 produtores do Douro. Foram realizadas degustações, apresentações dos vinhos e estabelecidos contactos com diferentes importadores, distribuidores e jornalistas. Neste âmbito, a Quinta submeteu ao concurso Wine Expo Poland Awards 2016 na Polónia, os seus vinhos, tendo arrecadado dois prémios: para o Busto Colheita Tinto 2013 Gold Award e para o Busto Reserva Tinto 2011 Silver Award. Trata-se de um passo decisivo para a construção da imagem e da marca do vinho Busto na Polónia, que já teve impacto ao nível da promoção no mercado polaco e a nível de contactos comerciais com potenciais clientes. Recentemente, a Quinta da Barca esteve representada em Bruxelas e em Berlim com provas de degustação, e de uma coisa Justina Teixeira tem a certeza, as comunidades portuguesas espalhadas lá fora são o melhor alicerce para promover, divulgar e consolidar os vinhos e produtos portugueses. E é essa estratégia que se pretende seguir, comercializar o vinho lá fora com o apoio das comunidades portuguesas que tão bem sabem divulgar Portugal. Mais tarde, depois de tudo muito bem estruturado e pensado, o passo seguinte será conquistar o mercado americano. Um mercado difícil, mas que não é impossível para Justina Teixeira. O Enoturismo também é algo a pensar e que faz


Internacionalização, Posicionamento e as Relações Bilaterais na CPLP

» PEDRO COUTO, CHAIRMAN DA CGA, EM ENTREVISTA

CPLP: “COOPERAÇÃO, INTERAÇÃO E PARTILHA TÊM DE SER MAIS EVIDENTES E TRABALHADAS ENTRE TODOS” Pedro Couto, Chairman da CGA – Couto Graça & Associados, em entrevista à Revista Pontos de Vista, analisa o que é necessário construir para que haja um desenvolvimento daquele que é chamado projeto CPLP.

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CGA tem uma parceira com a Cuatrecasas Gonçalves Pereira, RL, com a MA&S – uma sociedade de advogados moçambicana, é membro da “Lex África”-uma rede de escritórios e da IsFin – a rede mundial líder mundial em finanças islâmicas. Todas as parcerias e redes de contactos existentes servem que propósito? As parcerias traduzem-se, para nós, numa grande importância uma vez que nos permitem estarmos ligados a um mundo que, hoje, é muito global. A globalização implica que tenhamos tais sinergias, de cariz internacionais, neste sentido as parcerias são uma clara mais-valia uma vez que nos possibilitam movimentarmo-nos em mercados internacionais. Somos membros da “Lex África” e percebemos o benefício desta associação quando vemos que os investidores olham para África e não para um país em concreto. O facto de termos acesso a esta rede de escritórios a nível continental é o que nos garante fazer parte daquilo que os investidores procuram. Esta perspetiva internacional é o principal propósito de todas as parcerias.

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Quais são os grandes desafios que a CGA tem enfrentado com o evidente crescimento socioeconómico de Moçambique? O grande desafio que se sobressai daí é exatamente o acompanhamento necessário de todo este crescimento, principalmente, no que diz respeito aos recursos humanos e à competência. O crescimento implica a criação de um investimento na área da formação para podermos suprir todas as necessidades e o capital humano ainda é o «calcanhar e Aquiles» em Moçambique. Este é o nosso grande desafio enquanto sociedade de advogados, o conseguirmos posicionarmo-nos a nível estratégico e através dos recursos humanos com vista a dar resposta a este crescimento que tem sido exponencial. Na sua opinião, que perspetivas partilham os advogados no seio da CPLP? E, por outro lado, que aspetos têm de ser aperfeiçoados? Acredito que aquilo que todos os advogados partilham no seio da CPLP é vontade uma maior interação e cooperação dentro daquilo que é o próprio projeto. Entre os escritórios, principalmente na troca de experiências, no desenvolvimento humano e inclusivamente na partilha de clientes e de projetos. Relativamente ao que é necessário ser aperfeiçoado é exatamente o que acabei de citar. Não me parece que haja uma grande interação e partilha daquilo que se faz, a que há é muito escassa. Existe uma cooperação entre Portugal e os paí-

CPLP mas num sentido de interesse económico. Dentro da questão empresarial e multilateral, existe muito pouco aproveitamento. Há ainda uma dinâmica muito fraca nesta perspetiva, talvez fruto da fraca potencialidade dos outros países, porém, penso que se nos juntarmos podemos criar sinergias que podem posteriormente ser desenvolvidas, ou seja, algo que de momento não está a acontecer. Pessoalmente, acredito muito no projeto CPLP e que o mesmo poderá resultar muito bem, no entanto, questões como cooperação, interação e partilha têm de ser mais evidentes e trabalhadas entre todos.

PEDRO COUTO

Acredito que aquilo que todos os advogados partilham no seio da CPLP é vontade uma maior interação e cooperação dentro daquilo que é o próprio projeto

ses da CPLP mas entre os restantes nota-se pouca troca de experiência e muito pouca organização. Resumidamente é isto que tem de ser aperfeiçoado de modo a que se cumpram os objetivos daquilo que é a CPLP, é preciso que se aproveitem as vantagens e se tente desenvolver mais soluções. Começa a haver alguma cooperação mas é algo ainda muito ténue, não existe uma consolidação, apesar da vontade de muitos. Nunca existiu, por exemplo, uma iniciativa conjunta para ver o que se pode fazer, há pouca atividade. Diria que há sim uma relação bilateral entre alguns países mas uma relação multilateral não. Através de que pontos considera que pode ser alavancado o desenvolvimento económico e o empreendedorismo sustentável para que surja uma dinâmica económica favorável à cooperação bilateral, multilateral e empresarial dentro da CPLP? Observando a questão da cooperação bilateral, ela já é mais patente, não a um nível de relação

Que vantagens poderão advir de uma melhor internacionalização da Língua Portuguesa enquanto língua de trabalho e veículo para os negócios? Falarmos todos a mesma língua é a vantagem óbvia, no entanto, de nada serve se não for explorada para abranger, também, o mundo dos negócios. Temos a língua inglesa como a nossa maior concorrente e tudo funciona muito à sua volta no mundo empresarial. Porém, o estar numa região em que todos falamos a mesma língua é uma clara mais-valia, agora, o que é preciso é que haja de facto vontade e negócio que justifique o uso da língua. A principal questão é esta. É preciso ter sobre o que falar. Há que criar as componentes para que se internacionalize a língua portuguesa como língua de trabalho dentro da comunidade CPLP. Não há dúvidas que tantos países a falar a mesma língua é uma poderosa arma mas cabe-nos a nós trazer a componente de negócio para a redimensionar. Que papel ambiciona a CGA manter dentro daquele que é o projeto CPLP? A CGA pretende estar o mais possível dentro da CPLP. Não temos a ilusão de que somos nós que iremos mudá-la mas queremos fazer parte consoante o que nos for possível e realista. É nossa verdadeira intenção conseguir dinamizar, dentro da realidade, a comunidade ao construir uma sinergia que funcione a favor. Como já referi acredito veemente no projeto e considero que a CPLP possa ser um grande catalisador de extraordinários negócios e, também, de desenvolvimento dos países que dela fazem parte. Enquanto sociedade de advogados, estamos presentes e continuaremos a contribuir, dentro dos possíveis, para sermos uma referência, tanto no mercado moçambicano, como no mercado externo, promovendo assim, também, Moçambique.▪


CARLA VIEIRA MESQUITA

“UM LÍDER TEM DE COLOCAR PAIXÃO NAQUILO QUE FAZ”

TÂNIA NEVES

Rita Santos

"Não se inibam de tomar decisões profissionais durante a gravidez"

Katarzyna Wojtys Rodrigues

FERNANDA MARQUES LOPES

“A ESSÊNCIA ENCONTRA-SE NA VOCAÇÃO E NÃO NO GÉNERO”

Maria Inês Dinis

PAULA AZEVEDO

DEDICAÇÃO AO MAIS ALTO NÍVEL

Liliane Carvalho ADIDAS GIRLS | THEY ARE HERE TO CREATE

ESPECIAL


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» ADIDAS BUSINESS SERVICES

Quatro mulheres, quatro personalidades, quatro lideranças e quatro histórias.

ADIDAS GIRLS Rita Santos, Katarzyna Wojtys-Rodrigues, Maria Inês Dinis E Liliane Carvalho

P Pontos de vista no feminino

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oderíamos estar a falar sobre a campanha lançada pela adidas em 2016, “I am here to create”, protagonizada por histórias verídicas de quatro atletas reais e que mostram ao mundo como usam a criatividade para enfrentar novos desafios, romper ideias pré-definidas, expressar-se e experimentar novas sensações através do desporto. Mas aqui vamos falar sobre quatro mulheres que estão no back-office da marca mundialmente conhecida. Saiba quem são Maria Inês Dinis, Liliane Carvalho, Katarzyna Wojtys-Rodrigues e Rita Santos, da adidas Business Services. Elas fazem o mesmo que as atletas da campanha: usam a sua criatividade para enfrentar desafios, rompem ideias pré-definidas, expressam-se e experimentam todos os dias novas sensações. O percurso de cada uma é distinto, no entanto, afirmam partilhar ideais, o que faz a diferença no trabalho desenvolvido em conjunto. Maria Inês Dinis é diretora dos RH, enquanto Liliane Carvalho pertence ao departamento de contas a receber (Accounts Receivable), Katarzyna Wojtys-Rodrigues e Rita Santos fazem parte do departamento de contas a pagar (Accounts Payable).

AS PESSOAS, SEMPRE AS PESSOAS

Dizem-se motivadas com o facto de terem sempre as pessoas no centro da tomada de decisões e do quotidiano fazem parte os desa-

fios constantes que são vistos como algo muito positivo pelas quatro. A cultura da adidas é bastante forte e as nossas entrevistadas confirmam que esta identificação com a mesma é determinante. O ambiente é informal, afinal trata-se de uma empresa de desporto e multicultural. Destacam a comunicação como algo fulcral para um bom relacionamento profissional. “Criar um ambiente onde todos se sentem à vontade para se expressarem, numa empresa como a nossa, de caráter informal, é essencial para manter uma abertura”, afirma Maria Inês Dinis. Já Rita Santos completa com a importância da “liberdade de expressão e a capacidade de ser um bom ouvinte”. Liliane Carvalho acredita que “a possibilidade de qualquer pessoa dizer o que pensa é importante para que haja uma constante melhoria contínua”. “Ter feedback contínuo é sinónimo de resolver todas as questões e seguir em frente”, remata Katarzyna Wojtys-Rodrigues.

NÃO À DISCRIMINAÇÃO E SIM AO DESENVOLVIMENTO

Questionadas sobre desigualdade de género no trabalho todas afirmam não terem sofrido na pele qualquer tipo de discriminação. Apesar de concordarem que essa é uma realidade visível e que deverá ser travada. Na adidas Group existem várias políticas que incentivam as mulheres a terem cada vez mais oportunidade de ocupar cargos de gestão.

“Aqui, na adidas Business Services, além de as mulheres estarem em maioria, temos desde o início a preocupação de manter um desenvolvimento interno em que toda a gente pode progredir dentro das equipas”, revela Maria Inês Dinis. “Ajudar as pessoas a crescer é a maior satisfação de quem lidera”, garante Rita Santos. “Independentemente do género o que importa é a sensibilidade”, refere Liliane Carvalho. “Somos mais flexíveis e multitarefas. Essa é a grande diferença”, diz Katarzyna Wojtys-Rodrigues. “É fácil integrarmos as pessoas nas decisões e nos processos de crescimento. Apenas temos de estar abertos à opinião dos outros”, elucida Maria Inês Dinis. Todas concordam que o difícil é trabalhar com pessoas que têm uma atitude negativa. As quatro mulheres partilham entre si aspetos de liderança individuais mas garantem que conseguem sempre chegar sempre a acordo tendo como meta um objetivo comum: o desenvolvimento das pessoas. A adidas Business Services dedica-se à prestação de serviços de back-office e contabilidade às empresas do Grupo sediadas na Europa, América do Norte e mais recentemente América Latina. Está sediada no Tecmaia e abriu portas em finais de 2009 com uma equipa de 12 colaboradores. Hoje conta já com mais de 150 pessoas e continua a expandir os seus serviços. Com valores veementes marcados, a adidas Business Services é conhecida pela qualidade, consistência e eficiência. ▪


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» PAULA AZEVEDO, DIRETORA COMERCIAL DA VITAL MARQUES

DEDICAÇÃO AO MAIS ALTO NÍVEL Paula Azevedo é Diretora Comercial da Vital Marques, na Unidade Fabril 2 do segmento de hotelaria, e afirma-se como uma verdadeira apaixonada pelo que faz.

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m Portugal, são muitos os relatos femininos de discriminação pelo género. Às mulheres há caminhos vedados e reservados ao mundo masculino. Porém, existem casos que mostram que a mentalidade é outra. Existem, de facto, mulheres de sucesso e que percorreram os seus caminhos sem sentir que os obstáculos que lhes foram impostos nada tinham que ver com o facto de serem mulheres. Paula Azevedo é um desses exemplos. Desde os 18 anos que trabalha na área comercial e se não tivesse enveredado por esta área, está certa de que certamente trabalharia com números, uma vez que é licenciada em finanças e que fez uma pós-graduação em gestão de empresas. Entrou para a empresa em 2013 e revela que a sua missão passa, sobretudo, por fazer crescer a empresa de uma forma altamente sustentável, uma vez que trabalha na empresa como se ela própria fosse sua. A diretora comercial conta com a ajuda das pessoas que trabalham consigo, às quais exige, acima de tudo, eficiência e que de dia para dia melhorem as suas competências. Antes de ocupar o cargo de diretora comercial o seu percurso foi sempre marcado pela excelente relação que mantém com os clientes, algo que considera extremamente importante para que os negócios fluam de uma forma saudável. “Os clientes são o alimento da empresa e por isso têm de sentir que estamos aqui para servir da melhor forma possível os seus interesses, uma vez que, sem eles não há empresa”. Mesmo quando não está a trabalhar, está. Para Paula Azevedo não há forma de se desligar da vida profissional, não porque não lho permitem mas por ser uma apaixonada pela empresa e pelos seus ideais. 19

Apesar de nunca se ter sentido prejudicada por ser mulher e ocupar um cargo de gestão, Paula Azevedo, reconhece que infelizmente essa é uma realidade evidente no nosso país. De forma a ultrapassar essa questão, a nossa interlocutora acredita que a mudança principal que tem de acontecer é ao nível da mentalidade. As mulheres têm de continuar a apostar em marcar a diferença através da compeO segredo tência e do empenho. Paula conta para se conseguir que ao longo do seu percurso a se ter sucesso, além parte familiar não interferiu, é difícil mas possível “é tudo uma da organização, é gostar questão de organização. O segredo que se faz do para se conseguir se ter s, além da organização, é gostar do que se faz”. Mesmo quando está de férias continua a atender os clientes. ▪

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“HOMENS E MULHERES TÊM DIFERENTES COMPETÊNCIAS E ISSO TEM DE SER ENCARADO COMO ALGO MUITO POSITIVO E USADO A FAVOR DO CRESCIMENTO DO TECIDO EMPRESARIAL”

PAULA AZEVEDO


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» LAWLAB LEGAL EM DESTAQUE

“UM LÍDER TEM DE COLOCAR PAIXÃO NAQUILO QUE FAZ” Carla Vieira Mesquita, Managing Partner and Senior Country Legal Counsel da LAWLAB , é uma “líder natural capaz de motivar, treinar e orientar as pessoas para obter resultados. É uma mulher orientada para resultados e que facilmente motiva e inspira equipas para alcançar objetivos e resultados definidos”. Venha connosco conhecer um pouco mais sobre esta mulher empreendedora.

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Pontos de vista no feminino

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exercer advocacia há mais de 20 anos, Carla Vieira Mesquita decidiu abarcar uma nova experiência em consultoria com a Lawlab, uma empresa que pretende fazer a ligação, dar apoio e criar condições às empresas para conseguirem, sustentadamente, levar a cabo os seus projetos. A Lawlab atua no desenvolvimento de estratégias, selecionando as melhores soluções jurídicas para apoiar o crescimento das empresas, bem como criar um sistema de suporte e gerenciamento de informações. “Fui advogada durante muito tempo em Portugal. Há cerca de oito anos saí do país, mas continuei a ter muitas solicitações mesmo estando fora. Rapidamente percebei que o mercado internacional, nomeadamente as grandes estruturas societárias, necessitavam de muito apoio, não só a nível jurídico, como a nível fiscal ou financeiro. Desenvolvi diversos contactos a nível internacional e resolvi criar uma empresa que fizesse a ligação de várias jurisdições internacionalmente”, começa por explicar Carla Vieira Mesquita. A LAWLAB presta apoio local em qualquer país através de ligações que “estabelecemos a vários níveis, conseguindo corresponder ao apoio que as empresas necessitam”, refere a nossa entrevistada. É, portanto, neste momento, uma empresa multidisciplinar e com ligações multinacionais que já está presente um pouco por todo o mundo. Com sede em Luanda, a empresa está mais presente em Angola e na África Subsariana, percebendo as realidades diferentes entre os mercados africano, europeu, americano e asiático, procurando sempre estabelecer ligação entre eles. “As empresas estão permanentemente a dinamizar, a desenvolver grandes projetos e precisam cada vez mais de o fazer sustentadamente, como empresa que oferece uma ampla gama de serviços para garantir que os clientes obtenham a melhor estratégia e conselho possível. Procuramos atender aos seus pedidos em todos os aspetos das atividades comerciais ou privadas e aconselhar no âmbito das questões jurídico-legais, fiscais com vista a uma melhor implementação das suas atividades”, elucida a advogada. A LAWLAB disponibiliza, pois, soluções jurídicas e financeiras adequadas à dimensão de cada cliente. “Pretendemos ser eficientes, rápidos e inovadores, otimizando custos. Mas um fator fulcral para a nossa diferenciação é a ligação que conseguimos fazer entre sociedades e grupos empresariais nos diversos países onde atuamos”, afirma Carla Vieira Mesquita. Há mais de 20 anos nesta atividade atua para dar soluções eficazes. “A mais-valia é atuar pre-

CARLA VIEIRA MESQUITA

ventivamente e de forma segura. Quando questionada sobre as caracteQuando as empresas e as pesrísticas de um líder, para Carla Vieira soas nos procuram sabem Mesquita “um bom líder revesteque vão encontrar solu-se de características inatas. ções pragmáticas e efiHoje em dia existem muiA mais-valia é cazes, sejam as questas formas de aprender atuar preventivamente tões de que natureza ou aperfeiçoar estilos e de forma segura. forem. Refiro-me a de liderança. Mas, para Quando as empresas e as grupos bastantes mim, a liderança é algo estruturados que que nasce com algupessoas nos procuram sabem nos procuram no mas pessoas. Determique vão encontrar soluções sentido de evitar nadas pessoas procupragmáticas e eficazes, que determinadas ram formação para as sejam as questões de situações de risco ajudarem a serem lídeque natureza forem possam surgir”, reforça res, mas existem caractea nossa entrevista. rísticas que já pré-existem. Um bom líder transmite entuCOLOCAR PAIXÃO siasmo e as pessoas sentem isso”, explica a advogada. NO QUE SE FAZ Carla Vieira Mesquita faz, portanto, a Quanto à questão da desigualdade de gestão de pessoas em várias localizações geogénero, Carla Vieira Mesquita afirma que não é gráficas. Está sempre em comunicação, praticauma realidade para ela, nunca sentiu, de forma mente 24 horas por dia online, suportando-se alguma, diferença pelo facto de ser mulher. “Sou das novas tecnologias para a distribuição de rígida e sei criar barreiras quando é necessário trabalho, realização de fóruns ou partilhas de criá-las. Tenho características que me permiticonhecimento. “Ser um bom gestor de pessoas ram conseguir impor-me no mercado e coné partilhar conhecimento, motivar e sobretudo seguir o reconhecimento pelo meu trabalho e viver com muita paixão. Acho que isso passa não pelo facto de ser mulher ou homem. Posso para os outros, a paixão pelo que faço acaba mesmo referir que gosto bastante de trabalhar por transparecer. Há momentos melhores e com equipas constituídas por elementos masmomentos menos bons, mas a partilha serve culinos”, refere Carla Vieira Mesquita para quem para isso mesmo, para que todos se sintam homens e mulheres são, naturalmente, diferenapoiados, nos bons e menos bons desafios”, tes, mas complementam-se. afirma a nossa entrevistada. “Quando comecei a minha carreira profissional


Ser um bom gestor de pessoas é partilhar conhecimento, motivar e sobretudo viver com muita paixão. Acho que isso passa para os outros, a paixão pelo que faço acaba por transparecer. Há momentos melhores e momentos menos bons, mas a partilha serve para isso mesmo, para que todos se sintam apoiados, nos bons e menos bons desafios

optam por não ter filhos ou atrasar a maternidade para se dedicar à carreira profissional. Cada caso é um caso. Somos todas diferentes e não precisamos de ser supermulheres para conseguirmos conciliar a carreira com a vida familiar. Sempre levei as coisas com muita naturalidade, as situações e respetivas soluções surgiam quando tinham de surgir”, refere a nossa entrevistada para quem os dias nunca são iguais. “Começam muito cedo, às 5h da manhã e acabam tarde. São dias intensos, viajo entre continentes, mas gosto muito do que faço. E essa é chave do sucesso, estarmos apaixonados pelo que fazemos é a melhor motivação no dia-a-dia”, enaltece Carla Vieira Mesquita. A grande paixão de Carla Vieira Mesquita foi sempre exercer advocacia na barra dos tribunais, mas não se arrepende do rumo que o seu

percurso profissional hoje em dia tomou. Adora fotografia, atividade que já só consegue conciliar em momentos de lazer. “Hoje em dia tenho equipas constituídas entre 12 a 40 pessoas a trabalhar em Portugal, em Angola e em outras geografias, tenho pessoas para gerir e não consigo estar em todo o lado, por isso tive de abdicar de algumas coisas”, explica. “Ser mulher é conseguir abarcar um sem número de tarefas muito diversificadas ao longo de um dia”, diz-nos a nossa entrevistada que tem procurado ser assertiva, objetiva e encontrar soluções rápidas e inovadoras. “Temos de saber ser práticos e conseguir transmitir isso às nossas equipas. Quando um cliente nos procura para lhe apresentarmos soluções temos de saber ser eficientes para otimizar o seu tempo e recursos”, conclui Carla Vieira Mesquita. ▪

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achei que poderia enfrentar dificuldades por ser nova, mas rapidamente percebi que o facto de ser jovem ou mulher não representariam quaisquer obstáculos. Percebi que o respeito se ganha e se conquista e, felizmente, fui sempre conquistando o respeito pelo meu trabalho”, adianta a nossa interlocutora. Para Carla Vieira Mesquita a mulher tem uma capacidade de resposta muito boa. É multitasking, consegue conciliar várias coisas ao mesmo tempo e gerir situações diversas. Os homens podem não conseguir corresponder tão bem como elas. “Mas já encontrei homens com este tipo de características. Sei que somos diferentes, somos importantes no contributo para o meio empresarial pela nossa capacidade de resiliência e de gerir bem a pressão ou situações de stress, mas homens e mulheres são igualmente importantes para o sucesso de uma organização. É importante que sejam dadas oportunidades de igual forma aos dois géneros, pois as mulheres têm tanta capacidade como os homens para exercer funções de topo e para liderar”, realça a advogada que considera não existirem, hoje em dia, tantos obstáculos para uma mulher ascender profissionalmente como há 20 anos atrás quando começou a construir a sua carreira profissional. “Existe, de facto, ainda a questão da maternidade, por exemplo, mas, como tudo, esse não é um facto impeditivo”, menciona a nossa interlocutora. Carla Vieira Mesquita tem dois filhos, uma com 12 anos e outro com 14 anos, e sempre conseguiu conciliar a atividade profissional com a vida familiar. Mas acredita que existam mães que não consigam, porque sabe que para manter a carreira teve de fazer uma boa gestão do tempo e abdicar de algumas coisas. “Quando viajei durante um longo período de tempo os meus filhos viajaram comigo. Hoje em dia, eles já estão um pouco mais autónomos e eu consegui arranjar uma plataforma para gerir melhor o meu horário de trabalho. O importante é que a minha família percebe essa gestão e colaboram nesse sentido. Mas também há mulheres que


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» FERNANDA MARQUES LOPES, EM ENTREVISTA

“A ESSÊNCIA ENCONTRA-SE NA VOCAÇÃO E NÃO NO GÉNERO” Fernanda Marques Lopes apelida algumas mulheres de “mulheres de armas”, mas ela própria é uma mulher de armas. Desde cedo, envolveu-se na política e surgiu o gosto pela advocacia. Com 11 anos, apenas, participou no primeiro comício. Mas foi a advocacia que acabou por a conquistar porque gosta de “advogar”, de “puxar a brasa à sua sardinha”, de argumentar e de ganhar causas.

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ernanda Marques Lopes concluiu a Licenciatura em Direito, em 2006, pela Faculdade de Direito da Universidade Nova de Lisboa, com as áreas de especialização em Ciências Jurídicas Forenses e Ciências Jurídicas Empresariais. Como descreveria o seu percurso profissional até aqui? O meu percurso profissional tem sido sempre no sentido ascendente. Conclui a Licenciatura em Direito em 2006 e ingressei logo no estágio da Ordem dos Advogados, do qual obtive aproveitamento em 2009. No decurso do estágio, no início de 2007, optei por reforçar competências, frequentando um curso de formação de formadores. Nesse mesmo ano, iniciei o meu Mestrado em Direito, também na Faculdade de Direito da Universidade Nova de Lisboa, versando a minha tese de mestrado sobre um tema que cada vez mais merece a nossa atenção e estudo, “O Assédio Moral no Local de Trabalho”, o qual conclui em 2009. No ano de 2016, dediquei-me a um curso profissional de Gestão de I.P.S.S. Além da Advocacia, dedico-me, desde 2009, paralelamente, à Formação Profissional de jovens e adultos, ministrando formação em diversas entidades formativas, como centros de apoio a empresários, escolas profissionais e escolas de condução, mas também em empresas, nomeadamente nas áreas do Direito do Trabalho, em Direito Rodoviário Nacional e Internacional.

Pontos de vista no feminino

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Integra o escritório de advogados Amaro & Lopes Advogados. Quando é que se deu o ponto de viragem? Como encarou este desafio? O exercício consciente e contínuo da Advocacia é já em si um desafio. Em finais de 2012 entendemos, eu o meu Colega, Dr. António Gonçalves Amaro, que os nossos percursos profissionais distintos poderiam confluir num projeto único, proporcionado pelo desenvolvimento da nossa atividade profissional. Com sensibilidades diferenciadas, o Colega com vasta experiência em contencioso, na banca e em procuradoria, eu com um acompanhamento muito próximo do setor dos transportes e também da esfera jurídica das

metade da turma era constituída por mulheres. Na sala de audiência, entre magistrados, advogados e funcionários judiciais por vezes estamos in totum no feminino. Pessoalmente, não creio que seja condicionante para o bom exercício da profissão. A essência encontra-se na vocação e não no género.

FERNANDA MARQUES LOPES

I.P.S.S., a base da nossa parceria é uma partilha de princípios e valores e a forma de ver a profissão e o seu exercício na sociedade contemporânea portuguesa. Acima de tudo, pugnamos por proteger e valorizar os interesses dos nossos clientes, auxiliando-os no planeamento e estruturação dos seus negócios e interesses, praticando uma advocacia preventiva, e, defendendo os seus direitos, tentando compreender as suas inquietações e resolver as suas preocupações. Tudo isto sempre lutando pela boa aplicação das leis, pela rápida administração da Justiça e pelo aperfeiçoamento da cultura e instituições jurídicas. Em suma, podemos ser encarados como uma Boutique de Advocacia, onde o acompanhamento é personalizado, regendo-se pela confiança, tenacidade, multidisciplinaridade, e privilegiando o sigilo característico da atividade. Neste caso, o encontro de saberes e o equilíbrio alcançado entre a sensibilidade feminina e a objetividade masculina resultou numa aliança perfeita. A advocacia, apesar de ser cada vez menos, é uma atividade associada a homens. Sentiu dificuldades em “impor-se” neste “mundo” de homens? Nunca senti qualquer dificuldade nesse sentido. A área do direito cada vez se desenvolve mais no feminino. Recordo-me que na faculdade mais de

O conceito “Liderança Feminina” tem sido debatido para consciencializar a sociedade sobre a problemática, ainda existente, da desigualdade de género. Alguma vez foi alvo de discriminação pelo facto de ser mulher? Entendo que em alguns setores essa desigualdade ainda se faça, de alguma forma, sentir, mas acredito que com competência e brio profissional essa é uma ideia cada vez mais do passado. Venho de uma família de forte ascendência matriarcal, de mulheres de fibra, onde apesar de tudo nunca existiu um único jurista, tendo sido pioneira nesse sentido. Com empenho e determinação, não foi difícil concretizar o sonho de menina de ser advogada. E pela forma como encaro os demais operadores judiciários e a sociedade civil em geral nunca me senti alvo de qualquer discriminação. A sociedade impõe que as mulheres sejam mães e se dediquem à família, mas elas, cada vez mais, querem apostar na sua carreira profissional. Uma coisa invalida a outra? De todo. Creio que uma coisa não invalida a outra. As mulheres, por natureza e instinto, conseguem desempenhar múltiplos papéis simultaneamente, sem prejudicar uns em detrimento de outros. É claro que uma boa base familiar ajuda, e não tenho dúvidas que sem a colaboração dos meus pais ou do meu marido não conseguiria dedicar tanto tempo à profissão que decidi abraçar desde os bancos da primária. É uma questão de organização, disciplina e definição de prioridades, é uma luta diária e constante que no final gera a recompensa de nos sentirmos realizadas. Pelo menos é assim que aos trinta e três anos me sinto, na certeza que tenho muito caminho pela frente, na senda do sucesso. ▪


PONTOS DE VISTA NO FEMININO

» TÂNIA NEVES, CFO DO GRUPO PDM

"Não se inibam de tomar decisões profissionais durante a gravidez" “A PDMFC foi fundada em 1991, por um grupo de engenheiros formados no Instituto Superior Técnico. Com forte presença no setor das TIC, o principal enfoque tem sido na inovação”. À conversa com Tânia Neves, CFO, fomos descobrir a mulher que lidera sem medo dos desafios por mais avessos que eles possam parecer.

TÂNIA NEVES

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uem é a Tânia Neves e que história pode ser contada sobre o seu percurso? Sou uma pessoa que gosta de desafios e de abraçar novos projetos. Participei no lançamento de vários projetos em diferentes setores de atividade. Privilegiei sempre desafios em áreas que me permitissem conhecer novos mercados e clientes, reestruturar e implementar novos processos e trabalhar no desenvolvimento de equipas. Invisto continuamente na aquisição de conhecimentos que me permitam abordar cada situação de uma forma mais abrangente e encontrar soluções que acrescentem valor à organização. O meu principal ponto forte é a minha procura constante de sinergias através da abordagem sistémica que faço das situações e que me permite, mesmo nos cenários mais convencionais encontrar soluções mais arrojadas.

Quais os momentos mais marcantes da sua carreira que gostaria de destacar? Tive a oportunidade de trabalhar em vários setores de atividade, abracei novos projetos em contextos nacionais e internacionais. O meu maior desafio foi aceitar um projeto no início da minha primeira gravidez. Penso que este exemplo poderá servir de referência para que as mulheres não se inibam de tomar decisões profissionais arrojadas durante a gravidez, e também para que os empregadores não

Quais os grandes desafios quando se é CFO de um grupo como o Grupo PDM? A PDMFC foi fundada em 1991, por um grupo de engenheiros formados no Instituto Superior Técnico. Com forte presença no setor das TIC, o principal enfoque tem sido na inovação. A estratégia de internacionalização passa, também, pelo reforço da aposta nos mercados africanos onde já temos presença em Moçambique, Cabo Verde e brevemente em Angola. O crescimento do grupo foi o fator decisivo para a aposta que temos feito nas diferentes áreas de gestão. Os meus principais desafios, passam pelo desenvolvimento dos sistemas de informação e controlo de gestão fomentando a partilha de informação, entre as diferentes áreas funcionais e empresas participadas, bem como garantir que o departamento financeiro contribua para alavancar o crescimento e internacionalização do grupo. O que considera que trouxe de novo à gestão de empresas de TI´s? Os diferentes contextos em que trabalhei permitiram-me alavancar uma capacidade de trabalho e adaptação a novas situações. as organizações necessitam de competências diversificadas a nível da gestão. Considero que a minha principal mais-valia para a PDMFC, é o meu contributo para uma visão mais abrangente da gestão e para o desenvolvimento de sinergias internas e externas que tornem esse crescimento sustentável no médio e longo prazo. Como avalia a participação que as mulheres têm na sociedade enquanto gestoras? O que muda quando é uma mulher a assumir um cargo de liderança? Acredito que a liderança não tem género. O estilo de cada um incorpora o seu desenvolvimento profissional, pessoal e características intrínsecas. A ascensão das mulheres a cargos de liderança é um desafio ainda a ultrapassar. No entanto, ao longo do meu percurso profissional, tive oportunidade de vivenciar

uma evolução positiva de mentalidades relativamente ao papel que as mulheres desempenham nas organizações. As estatísticas e os testemunhos de mulheres representantes dos mais diversos setores de atividade, evidenciam os obstáculos que nós mulheres ainda temos de ultrapassar para alcançar cargos de liderança. Qual diria que é a sua missão na PDM? Contribuir para o crescimento sustentado do grupo apostando no desenvolvimento do negócio através de um capitalismo consciente. Passar para um modelo de negócio em que o lucro é uma consequência e não um objetivo, proporcionando

benefícios a todos os stakeholders. Atualmente o maior desafio das empresas é a atração e retenção dos Millennials. Estes jovens procuram um equilíbrio entre a sua vida pessoal e profissional e soluções para a desigualdade social e os impactos no meio ambiente. A PDMFC tem vindo a desenvolver diversos projetos na área da economia social. Através de uma empresa do Grupo que atua no setor da agricultura (MyFarm), criámos uma plataforma tecnológica (Adelaide. Farm) que permite o contacto direto entre os pequenos agricultores e os consumidores. Estamos a replicar em Moçambique e Angola o sucesso alcançado no mercado nacional. ▪

23 juLHo 2017

condicionem as suas escolhas por esse motivo.


SAÚDE DA MULHER – INFEÇÕES VAGINAIS

» PEDRO VIEIRA BAPTISTA, GINECOLOGISTA/ OBSTETRA, EM ENTREVISTA

VAMOS FALAR DE INFEÇÕES VAGINAIS? As infeções vaginais fazem parte dos problemas com que a maioria das mulheres lida. Algumas são de transmissão sexual outras não e podem ocorrer em todas as idades. A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Pedro Vieira Baptista, Ginecologista e Obstetra, para perceber alguns aspetos sobre o tema. Saiba mais.

É comum ouvir a afirmação: «Tenho a certeza que tenho uma Candida porque já tive episódios anteriores« - há estudos que comprovam que as mulheres que normalmente se autodiagnosticam estão, na maioria das vezes, erradas

PEDRO VIEIRA BAPTISTA

INFEÇÃO URINÁRIA E INFEÇÃO VAGINAL QUE DIFERENÇAS?

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“São situações diferentes. Começando pela localização anatómica. A sintomatologia é, por vezes, parecida e por isso são frequentemente confundidas. Percebe-se que há uma relação entre ambas que se começa agora a desvendar”, começa por elucidar o nosso entrevistado. A confusão entre ambas pode acontecer porque alguns sintomas são idênticos, como o ardor ou a dor. Por esse motivo por vezes pode não ser fácil distingui-las corretamente. “Tratar infeções urinárias ou infeções vaginais sem exame - o que acontece com alguma frequência, muitas vezes leva a erros", o que nos conduz à questão do tratamento das infeções urinárias. “O uso de determinados antibióticos associa-se ao risco da mulher desenvolver uma candidose – ou candidíase subsequentemente”. Entenda-se por candidose ou candidíase – um quadro causada pelo crescimento de fungos do género Candida  e que pode causar um corrimento espesso e esbranquiçado, acompanhado geralmente de prurido e irritação local.

AUTOMEDICAÇÃO

“É comum ouvir a afirmação: «Tenho a certeza que tenho uma Candida porque já tive episódios anteriores» - há estudos que comprovam que as mulheres que normalmente se autodiagnosticam estão, na maioria das vezes, erradas”, afirma Pedro Vieira Baptista. “Recorrendo à automedicação, certas que sabem exatamente aquilo que se passa, ignoram a consulta médica e vão diretamente ao supermercado ou à farmácia”.


INFEÇÕES VAGINAIS FREQUENTES E DESCONHECIDAS “Há quadros clínicos menos conhecidos. Dentro destes, há um em especial - a vaginite aeróbica - que afeta cerca de 7 a 8% das mulheres portuguesas”. O nosso interlocutor é adepto de uma prática ainda “pouco habitual” mas de extrema utilidade: o exame microscópico a fresco do corrimento vaginal, que permite o correto diagnóstico da maioria das “vaginites” – mesmo dos quadros mistos. Este exame é a única maneira de fazer o diagnóstico de entidades comuns, ainda que pouco conhecidas, como a vaginite aeróbica ou vaginose citolítica – para os quais a abordagem tradicional (história clínica e exame ginecológico) é claramente insuficiente. No caso da vaginite aeróbica, a mesma pode apresentar sintomas severos como prurido ou ardor vulvar, dispareunia, corrimento amarelado, inflamação da vulva e da mucosa vaginal e um pH alterado.

Pode associar-se a complicações graves, tais como parto pré-termo ou lesões do colo do útero. A vaginose bacteriana é comum – o sintoma mais exuberante é o odor, que pode ser intenso e classicamente descrito nos livros como um cheiro a “peixe podre”. Porém, o cheiro não é sempre sinal de que algo está mal – até porque ele é variável e a perceção de cada um é igualmente díspar. A candidose, a vaginose bacteriana, a vaginite aeróbica e a vaginose citolítica não são transmitidas sexualmente. Pelo contrário, a tricomoníase é uma infeção sexualmente transmissível, causada pelo protozoário Trichomonas Vaginalis. Apesar de ser uma das causas menos comuns de vaginite e corrimento vaginal, quando presente deve ser sempre tratada – bem como os parceiros. Embora normalmente seja sintomática, pode também não o ser. Nos homens frequentemente é assintomática.

Quando deve a mulher começar a ir ao ginecologista?

Temos cada vez mais evidências que comprovam não haver vantagens na “consulta de rotina” de ginecologia nas adolescentes assintomáticas. Contudo, têm que ser alertadas relativamente à questão das infeções de transmissão sexual e contraceção.

Quando fazer o Papanicolaou?

Não há interesse em realizar o exame antes dos 21 anos e pelo menos três anos depois do início da atividade sexual.

No verão devemos redobrar os cuidados?

HÁ MAIS PROBLEMAS ASSOCIADOS À HIGIENE EXCESSIVA DO QUE COM A FALTA DELA

Apesar de não ser totalmente consensual que cuidados deverão as mulheres ter na sua higiene íntima – que produtos e com que frequência – o nosso interlocutor acredita que “tudo o que são sabões ou sabonetes de formulação sólida devem ser excluídos. Mas se quiser usar algum este deve ter um pH baixo, independentemente da fase da vida da mulher”. Há uma lista de produtos que o ginecologista declara como escolhas frequentes de algumas pacientes e que deve mesmo desconsiderar como: sabão rosa, azul e de glicerina, Betadine, entre outros. “É normal que a mulher sinta necessidade de se lavar com mais frequência quando tem queixas vulvovaginais, no entanto, o excesso de lavagens assim como o uso de produtos abrasivos pode mesmo trazer mais desconforto ou até agravamento paradoxal do odor”. Portanto, antes de se submeter a qualquer tipo de tratamento higiénico, consulte um médico e certifique-se daquilo que realmente tem. ▪

Tampão, penso higiénico ou copo menstrual?

Não havendo condições específicas, aquele com que se sentir melhor.

25 JULHO 2017

Em teoria, neste período existe um risco mais elevado de candidose. No entanto, há que ter em conta que nem todos os quadros ginecológicos de prurido lhe sejam atribuíveis: há quadros dermatológicos em que a sintomatologia pode ser bastante semelhante. Estatisticamente, esta altura é propensa a um aumento da atividade sexual e a novos contactos e, portanto, há que pensar também nas infeções de transmissão sexual.


NANOTECNOLOGIA EM DESTAQUE

» Arminda Alves, Diretora do LEPABE, em entrevista

A Ciência e a Inovação Quais as potencialidades da nanotecnologia e as soluções que nos pode oferecer nos mais diversos campos? A Revista Pontos de Vista quis conhecer mais e foi conversar com Arminda Alves, Diretora do Departamento de Engenharia Química da FEUP - Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. É também diretora do LEPABE - Laboratório de Engenharia de Processos, Ambiente, Biotecnologia e Energia, uma das três unidades de investigação associadas a este departamento. Saiba mais.

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té ao próximo 15 de agosto estão abertas as candidaturas para a 3.ª edição do “Nanomedicine Award 2017”. Destinado a académicos e investigadores privados de todo o mundo, este concurso, organizado pela European Technology Platform for Nanomedicine e o ENATRANS, premiará duas soluções inovadoras baseadas em nanomedicina. O que pode ser dito sobre este concurso? Este prémio visa promover e divulgar soluções nanotecnológicas inovadoras para aplicações em medicina, que possam trazer no futuro benefícios significativos para as pessoas. Por isso, espera-se que a nanomedicina tenha um impacto muito positivo para a sociedade oferecendo cuidados de saúde melhores, mais eficientes e acessíveis. A nanomedicina tem ainda o potencial de oferecer soluções promissoras para muitas doenças que não têm soluções terapêuticas eficazes, como por exemplo, a doença de Alzheimer e a doença de Parkinson. As aplicações da nanotecnologia em medicina são especialmente promissoras nas áreas de diagnóstico e controlo da doença através do desenvolvimento de nanosensores, e de medicamentos inovadores com o desenvolvimento de sistemas de libertação controlada de fármacos em locais específicos do corpo humano. Alguns destes produtos já chegaram ao mercado e muitos outros estão em ensaios clínicos. Este tipo de iniciativas são sempre bem-vindas porque funcionam como um estímulo e permite que os investigadores sistematizem o seu trabalho de investigação e que reflitam no potencial de inovação que a sua investigação poderá ter para uma aplicação mais dedicada que poderá ter como consequência um benefício para a sociedade. A FEUP, através do LEPABE, é membro da European Technology Platform for Nanomedicine e irá naturalmente apresentar uma candidatura com uma solução inovadora de um nanotransportador de fármacos funcionalizado capaz de atravessar as membranas celulares e libertar fármacos que de outro modo não chegariam ao interior das células. Este nano-sistema está muito direcionado para as doenças degenerativas e tumores cerebrais. Qual a importância da engenharia química na nanotecnologia? Considerando o desenvolvimento da nanotecnologia em várias áreas como as nanopartículas, materiais nanoestruturados e nanodispositivos, a abordagem é fundamentalmente multidisciplinar, sendo necessários conhecimentos de química, de física, de ciência dos materiais, de biologia molecular e ciências da computação, entre outros. Contudo, os grandes avanços na nanotecnologia devem-se à inovação em engenharia, desempenhando a engenharia química um papel importante na interação das estruturas

Arminda Alves, Diretora do Departamento de Engenharia Química da FEUP

Espera-se que a nanomedicina tenha um impacto muito positivo para a sociedade oferecendo cuidados de saúde melhores, mais eficientes e acessíveis" moleculares com as propriedades dos materiais, a sua estabilidade, o seu comportamento de libertação controlada, entre outros. Um dos desafios grandes da engenharia química nesta área é a passagem dos processos à macroescala para a micro e nanoescala. Com uma formação técnico-científica sólida, os alunos da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) são “formados para a competitividade”. É importante, igualmente, para o departamento, formar investigadores e contribuir para o desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada para a indústria da nanotecnologia? A “indústria da nanotecnologia” é nada mais que a aplicação dos processos nanotecnológicos a diversas áreas, que vão desde a indústria química, alimentar, farmacêutica, materiais biomédicos,

comunicações, transportes, electrónica, entre outros. O Departamento de Engenharia Química (DEQ) da FEUP encontra-se ativamente envolvido na investigação e desenvolvimento da nanotecnologia, através do ensino ao nível dos mestrados Integrados em Engenharia Química e Bioengenharia, através da formação pós-graduada nos Programas Doutorais de Engenharia Química e Biológica e de Engenharia da Refinação, Petroquímica e Química, bem como através da investigação enquadrada nas três unidades de investigação a desenvolver trabalho no departamento: (1) LA LSRE-LCM - Laboratório Associado - Laboratório de Processos de Separação e Reação e Laboratório de Catálise e Materiais , (2) LEPABE - Laboratório de Engenharia de Processos, Ambiente, Biotecnologia e Energia e (3) CEFT - Centro de Estudos de Fenómenos de Transporte. O DEQ apoia o trabalho realizado nas unidades de investigação, através da disponibilização dos espaços e outros recursos, sendo as orientações estratégicas da responsabilidade de cada uma. Incentiva contudo as unidades de investigação a desenvolverem trabalho colaborativo de excelência e apoia todas as ações de transferência de tecnologia e capacitação de recursos humanos altamente qualificados na indústria. O reconhecimento internacional do DEQ pode ser comprovado "por exemplo" através da recente publicitação do ranking de Shangai, em que a Engenharia Química da Universidade do Porto se posiciona num honroso


A engenharia química e biológica aplicada à saúde

glóbulos vermelhos em escoamento microcanal

um reator micro-meso-estruturado que permite a produção industrial, em contínuo de materiais nanoparticulados de uma forma controlada e reprodutível. Com base nesta tecnologia foi criada em 2005 a empresa Fluidinova (fluidinova.pt) que se dedica à produção de hidroxiapatite nano cristalina, um produto biocompatível usado em substitutos ósseos e cuidados dentários. O LCM, liderado pelo professor José Luís Figueiredo, apresenta ainda uma experiência consolidada em materiais nanoestruturados de carbono, nomeadamente como catalisadores para a indústria da química fina e para o tratamento de águas contaminadas, particularmente com substâncias de preocupação emergente (fármacos, produtos de higiene e cuidado pessoal, etc.). Os nanomateriais de carbono estão ainda a ser usados em  têxteis inteligentes e funcionais, e no desenvolvimento de nanosistemas híbridos para aplicações biomédicas, incluindo nanopartículas magnéticas para teranóstica, e enzimas  imobilizadas em nanotubos de carbono. O CEFT tem desenvolvido investigação ao nível da microfluídica, particularmente dos micro escoamentos com fluidos biológicos, como o sangue, e análise da deformação de micropartículas e células biológicas, tendo até sido distinguido com uma bolsa de um milhão de euros atribuída em 2012 pelo European Research Council ao Doutor Manuel Alves, para o estudo de escoamentos de fluidos complexos e dos mecanismos que induzem instabilidades e turbulência elástica em escoamentos microscópicos.  Foi a primeira Starting Grant

atribuída na área de engenharia, em Portugal. O trabalho do CEFT em microfluídica tem aplicação no desenvolvimento de novos testes médicos, nomeadamente detecção de bactérias patogénicas, estudo de doenças cardiovasculares e diagnóstico de doenças como a malária.

paginas.fe.up.pt/ceft/Welcome.html )

www.lepabe.fe.up.pt

lsre-lcm.fe.up. pt/

Manuel Alves

Maria do Carmo Pereira

José Carlos Lopes

Micro-Escoamento em fluidos biológicos

Nanotransportadores de fármacos

Net-Mix para produção de materiais nanoestruturados

O Departamento de Engenharia Química da FEUP é um departamento de Investigação e Desenvolvimento e pauta-se pela componente de inovação tecnológica. Que projetos ou soluções inovadoras, cuja aplicação nanotecnologia está presente, podem ser mencionados? As unidades de investigação do DEQ encontram-se a desenvolver alguns projetos na área da nanotecnologia. Especificamente no domínio da saúde, o LEPABE apresenta uma linha de investigação na área de estruturas supramoleculares, tendo particular relevância a sua aplicação à saúde. A equipa de investigação da Professora Maria do Carmo Pereira dedica-se ao desenvolvimento de novos sistemas de libertação controlada de fármacos para cancro, aplicação de nanopartículas de ouro para diagnóstico e tratamento de cancro, e desenvolvimento de imunossensores para a detecção de doenças neurodegenerativas. Esta equipa vai concorrer ao prémio “Nanomedicine Award 2017” com um nanotransportador de fármacos que poderá revolucionar a administração de drogas para o cérebro. Os testes em animais já se encontram a decorrer em colaboração com a Universidade do Texas, especificamente com a Health Science School at Houston. No LA LSRE-LCM foi desenvolvida pela equipa dos professores Madalena Dias e José Carlos Lopes a tecnologia NETmix,

A nanotecnologia é o futuro? Poderá resultar numa revolução industrial? A nanotecnologia teve um impacto completamente revolucionário nas áreas da electrónica, optoelectrónica e nas tecnologias de informação e comunicação. Na área da nanomedicina podemos considerar que o número dispositivos nanotecnológicos que passaram para produção industrial e respectiva comercialização é ainda limitado. Na área da nanomedicina podemos dizer que os avanços são mais evolutivos do que propriamente revolucionários. A justificação para este facto está relacionado com o facto de o ser humano ser caracterizado como um “sistema complexo”. A nanotecnologia também pode apresentar riscos? Devemos ter algumas preocupações relativamente aos riscos ambientais associados à produção e à utilização dos nanomateriais. Estes riscos podem ser minimizados através de processos de produção adequados mais amigos do ambiente e legislação dedicada. Desta forma, reduz-se significativamente a exposição humana aos nanomateriais e à sua disseminação no ambiente. ▪

27 JULHO 2017

29ª lugar a nível mundial, sendo aliás a única universidade portuguesa na área da engenharia química que está no top 100-mundial.

investigação no DEQ


EVENTO

» NETWORKING SESSIONS

NETWORKING:

SERÁ QUE SABE RENTABILIZAR OS SEUS CONTACTOS? Quantos cartões-de-visita tem juntado ao longo do tempo? Quantos deles utilizou realmente? Sabe mesmo tudo sobre a arte de fazer networking?

Luís Barroca Monteiro, Francisco Tenente, Bruno Coelho, Victor Gomes e Luís Granja

À pontos de vista

28

procura de resposta a todas estas questões, a Revista Pontos de Vista esteve presente num evento de networking em que os presentes trocaram impressões sobre os seus negócios e manifestaram-se sobre aquilo que necessitam para conseguirem fluir os seus negócios. A organização esteve inteiramente a cargo de Luís Barroca Monteiro, fundador do Portal AXO. PT. Este é um projeto pensado de forma a juntar duas componentes: networking e formação e dirigido essencialmente a pequenos e médios empresários que nem sempre dispõem de tempo para tal. Por isso, os intervenientes estão de acordo e assumem como sendo algo essencial ao seu dia-a-dia. Esta primeira edição de networking sessions, pôde contar com a presença de diversos empresários, estando já em fase de preparação outras sessões um pouco por todo o país, tendo por base a Regus, a conhecida multinacional especializada na disponibilização de escritórios profissionais. A ideia é conseguir alargar a rede de contactos de todos os membros pertencentes à rede, numa primeira fase em Portugal e posteriormente para todos os 120 países onde a Regus opera. Um painel diversificado em que mundos completamente distintos se encontraram. Das empresas presentes, salienta-se a AXO.PT, que é uma plataforma de comunicação digital

cujo objetivo é ajudar as empresas a captarem mais visibilidade e consequentemente aumentarem a sua área de negócio; a WTV é uma empresa dedicada à produção de conteúdos que funciona como um canal de televisão generalista, disponível através da internet, com uma grelha de programação resultante do somatório dos diversos canais temáticos WTV, bem como de outros canais Web parceiros; já a ADN é uma associação que procura difundir a cultura nacional; o Atelier D’ Maison é uma empresa inserida na área da construção civil, especializada na reabilitação de edifícios e comercialização de revestimentos e por fim, 3DWays que se dedica à construção de impressoras 3D de gama profissional, controláveis remotamente e que trabalham em conjunto para realizar a produção necessária eficientemente. O momento formativo foi proporcionado pelo Luís Granja – Coach, que é especialista em desenvolvimento humano e que abordou a importância da Psicologia Positiva.

1ª PARTE: WORKSHOP “PSICOLOGIA POSITIVA” APLICADA AOS NEGÓCIOS

O termo refere-se à incessante busca do ser humano pela felicidade. Neste painel, Luís Granja procurou adaptar esta psicologia ao mundo dos negócios na medida em que todos os líderes devem motivar as suas equipas, construindo relações de confiança, que segundo o próprio “é a arma mais poderosa das relações huma-

nas”. Explicou que o segredo nas relações é algo que, embora seja natural e incontrolável, pode ser moldado e construído. A Psicologia Positiva está ligada ao coaching e é bastante aplicada às organizações.

2ª PARTE: COMO FAZER UM BOM NETWORKING?

Após terminado o primeiro painel seguiu-se um segundo momento dedicado inteiramente ao networking e que o mesmo fosse produtivo. Os participantes trocaram ideias e explicaram os seus modelos de negócio com vista à criação de ligações, consistentes, e que futuramente perdurassem. Segundo o organizador, Luís Barroca Monteiro, o que define um bom networking é “fazer com que as pessoas realmente nos ajudem e não simplesmente trocar contactos. Não custa fazer um telefonema por alguém quando sabemos que esse telefonema pode mudar a vida de outra pessoa. Se pudermos, devemos intervir por alguém. Mais tarde poderemos ser nós a precisar do contrário!”. Das várias impressões sobre o que estava a acontecer, importa realçar que a ideia de explicar o que se pretende para o próprio negócio é essencial e os intervenientes definiram como “benéfico” e “algo que resulta”. No final, foi possível entender que, independentemente do setor, qualquer pessoa pode ser útil na procura daquilo que se precisa. ▪


O QUE ELES DIZEM…

perguntas Jorge Valdeira Country Manager da Regus em Portugal

N

o dia 30 de junho arrancou aquela que foi a primeira edição de “Networking Sessions”, nas instalações da Regus na Torre de Monsanto – um dos principais parceiros deste evento. Como define esta parceria? É um contributo valioso para o reforço do Networking enquanto catalisador dos negócios de numerosos profissionais e empreendedores. A Regus é particularmente sensível a esta temática pois incorpora-a também no serviço que presta aos seus clientes. Os nossos centros além de oferecerem todo o tipo de soluções de espaço de trabalho, são também uma comunidade multiempresarial que inclui os mais variados setores de atividade e tipos de empresa, pois todos acabam por beneficiar das nossas soluções flexíveis para espaços de trabalho: seja por termos escritórios equipados de alta qualidade e prontos a usar de imediato, seja por termos contratos de duração flexível, seja ainda por poderem estar num espaço em podem interagir com muitos outros profissionais. Na Regus temos desde as startups até às filiais de multinacionais, desde clientes residentes em escritório privado até clientes móveis que usam a nossa rede em diversos locais. E a Regus agrega e aproxima todos esses empresários que facilmente acabam porcriar laços entre si e que frequentemente geram negócios ou trocas de informação úteis. Isto é verdade à escala local, com os nossos 11 centros em Portugal, mas também a nível internacional com a nossa rede de mais de três mil centros espalhados em mais de 120 países do mundo. Neste contexto, os centros Regus são um local quase perfeito para uma iniciativa de Networking Sessions e por isso a parceria surge com alguma naturalidade. É uma iniciativa que acarinhamos e apoiamos, e como além disso temos espaços de reunião de alta qualidade providenciamos o ambiente adequado para estes eventos se realizarem com o sucesso que se deseja. O que pensa sobre este tipo de iniciativas para o mundo empresarial? São um bom complemento para outras soluções de Networking. A sua importância varia naturalmente consoante o tipo de negócio, nalgumas atividades pode mesmo ter um papel central na obtenção de clientes ou até no procurement. Mas existe também uma componente motivacional muito importante e uma partilha de informação, feita de uma forma

personalizada, que pode ser valiosa para muitos empreendedores. De uma certa perspetiva estamos dentro de uma forma particular de trabalho em rede que é muito própria do nosso tempo e que não se esgota no uso de plataformas digitais e ferramentas online. O contacto pessoal cara-a-cara continua a ser uma forma basilar de criar oportunidades de negócio e quando é feito de uma forma estruturada como são estas sessões, consegue-se um equilíbrio interessante entre um leque alargado de contactos e a qualidade e profundidade dos mesmos. Vemos isso também na colaboração entre  os nossos clientes. Mesmo os ligados às tecnologias mais sofisticadas não dispensam a oportunidade de interagir entre si nos espaços partilhados dos nossos centros, nomeadamente nos espaços de co-working que estimulam também o Networking. E isso não substitui as plataformas digitais, nomeadamente aquela que também disponibilizamos online aos nossos clientes a nível mundial, simplesmente complementa-as. De que forma descreve a importância da continuidade de projetos desta natureza? Penso que têm espaço para continuar e para se alargar, nomeadamente no âmbito geográfico. Na Regus teremos a disponibilidade para colaborar com esta iniciativa, não só nos nossos centros de escritórios de Lisboa e Oeiras, onde se iniciou, como também a Norte nas nossas unidades do Porto e de Vila Nova de Gaia onde abrimos recentemente um novo centro nas Lake Towers, na Arrábida. Num  momento em que o tecido económico beneficia de uma forte onda de empreendedorismo que se traduz em tantas startups que vão surgindo por todo o país, há espaço para alargar estas iniciativas de Networking a âmbitos geográficos mais vastos. Há que seguir as oportunidades nos locais onde elas estão a surgir. Estamos a seguir essa tendência, criando novos centros de escritórios fora do centro de Lisboa e do Porto; e temos a ambição de continuar a expandir a rede nesse sentido. Queremos levar as nossas soluções de escritórios equipados e prontos a usar a cada vez mais profissionais e empresários, queremos disponibilizar o co-working e os nossos contratos de duração flexível em cada vez mais locais. São ferramentas de trabalho importantes e o Networking e as Networking Sessions, que também o são, podem e devem fazer o mesmo caminho. ▪

Victor Gomes Diretor de Comunicação da WTV e Representante da ADN (Audionac Associação)

Francisco Tenente Ceo da 3DWays

Luís Barroca Monteiro Organizador

Bruno Coelho Gerente da Atelier d’ Maison

Luís Granja Coach e Formador para o desenvolvimento pessoal

“Desde o primeiro dia em que me tornei empresário quis aprender com aqueles que já sabem mais do que eu. Este tipo de eventos poupa tempo e recursos àqueles que, como eu, procuram as pessoas certas para aprender e amadurecer nos negócios. Ter vindo aqui hoje fez-me aprender coisas que talvez demorasse anos a conhecer. Gosto deste tipo de iniciativas e desta em específico. Esta foi concebida por uma pessoa que já passou por vários modelos de fazer networking, que trabalhou na otimização e nas vantagens de melhorar isto de trocar contactos. Conheço o Luís B. Monteiro há algum tempo e confio nas pessoas que ele conseguiu trazer aqui para eu conhecer, sei que qualquer uma delas vai ser relevante para o meu negócio ou até mesmo para a minha vida”. “Este projeto é algo que já estava pensado há muito tempo, fruto da minha experiência profissional e do contacto que tenho tido com centenas de empresários de alguns países por onde passei. Cada qual com as suas necessidades, ambições e com a sua própria rede de contactos. Este não é um projeto para mim e vai ao encontro de uma vontade constante que tenho de ajudar os outros. Temos sempre algo a aprender uns com os outros e tal aprendizagem não tem que ver com os anos de vida até porque nesta primeira edição temos empresários dos 24 aos 54 anos”. “Estou no ramo da construção civil, no restauro e na reabilitação de edifícios, tenho como prioridade apresentar a máxima qualidade ao cliente. Acredito neste tipo de networking e na forma de como este, em especial, está estruturado. Daqui levo mais contactos e conhecimentos com confiança e assertividade. Não gosto de trocar contactos só ‘porque sim’, acredito que temos de ter a certeza que os contactos que vamos angariando só servem de algo se os conseguirmos rentabilizar”. “Tornei-me Coach em 2013 após um período de transição profissional ligado às vendas. Decidi tirar a minha formação e desde aí tenho vindo a trabalhar em desenvolvimento humano. Atuo na capacitação pessoal dos empresários para que eles consigam estabelecer relações de confiança com os seus potenciais parceiros. Hoje, trouxe a Psicologia Positiva como tema porque de forma geral as pessoas sabem o que é o coaching e a própria Psicologia Positiva, mas de uma maneira diferente de como eu a encaro: a potenciação do ser humano. Sobre as pessoas que fazem parte deste grupo, são pessoas que querem passar para outros níveis de desenvolvimento, sem dúvida alguma”.

29 JULHO 2017

Jorge Valdeira, Country Manager da Regus em Portugal, em entrevista, fala sobre a parceria estabelecida entre a Regus e as “Networking Sessions”.

“Este tipo de iniciativas são imensamente importantes uma vez que todas as empresas fazem networking de uma forma instintiva, mas temos de aprender a fazê-lo de forma organizada. Apesar de já haver vários grupos estruturados, com regras estabelecidas e lógicas já testadas, neste evento o conceito é muito bem pensado, agradou-me especialmente a forma como foi organizado”.


NEGÓCIOS, MERCADOS E INVESTIMENTOS PORTUGAL/AMÉRICA DO SUL

» TUOTTAVA CONSULTING

UMA VISÃO DE 360º SOBRE O SEU NEGÓCIO Vítor Pinto da Cruz é Diretor Geral da Tuottava Consulting, uma empresa de consultoria que pretende clarificar o potencial dos países da América Latina, ou “Hispano América”, para a internacionalização das empresas portuguesas, com a confiança de que Portugal possui qualidades suficientes para um maior grau de internacionalização dos seus produtos e serviços.

C

pontos de vista

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om um ano de existência e com um novo modelo de trabalho a funcionar há três meses, a Tuottava é uma empresa que atua, fundamentalmente, em três áreas de negócio: Consulting; Technology – de momento, está a ser desenvolvida uma plataforma para o comércio eletrónico; e o Trading. Aproveitando a experiência e o conhecimento da região de Vítor Pinto da Cruz, juntamente com a colaboração de uma equipa internacional, a Tuottava foca, em termos de estratégia, os países da América Latina ou, como intitulam, a região Hispano América. “O México assume um papel estratégico ao funcionar como uma plataforma giratória que, estando situada na América do Norte, pode fazer a ligação para a América Central e América do Sul funcionando, ao mesmo tempo, como uma porta de entrada para os EUA e o Canadá”, começa por explicar Vítor Pinto da Cruz. O México é uma das maiores economias do mundo e tem registado um crescimento e uma área de negócios bastante interessantes. Este país é 20 vezes maior do que Portugal e dez vezes com mais população. “No entanto, a realidade que temos do México não é a melhor. Tem a parte má, como todos os países, mas não é devidamente focada a economia do país. É um dos países com mais investimento direto estrangeiro”, elucida-nos o diretor geral da Tuottava. A Tuottava procura, assim, auxiliar as empresas, maioritariamente portuguesas, a internacionalizarem-se para estes países. E os resultados têm sido positivos. A empresa está a crescer a um ritmo favorável e tem já clientes norte-americanos que consideram a sua estratégia assertiva, com conhecimento do mercado e com uma visão diferente e multidisciplinar. “É gratificante ver as empresas que apoiamos terem êxito no mercado, a conquistar e a desenvolver novos negócios, enfrentando os desafios e riscos da globalização”, refere o nosso entrevistado.

VÍTOR PINTO DA CRUZ

MÉXICO UM MERCADO DE OPORTUNIDADES

Vítor Pinto da Cruz decidiu apostar a sua formação académica no estudo da América Latina, mas para isso teve de sair de Portugal pela falta de oferta académica nessa área no nosso país. Foi estudar para Espanha e, mais tarde, o interesse para perceber e conhecer melhor a realidade desta região levou-o a ir viver para o México. Viveu nesse país oito anos e hoje em dia continua a visitá-lo com regularidade devido ao modus operandi da Tuottava que faz o devido acompanhamento dos clientes na prospeção do mercado para se fixarem. O nosso entrevistado refere que as pequenas e médias empresas portuguesas têm gasto recursos económicos ao abordar países para se internacionalizarem, cujos mercados são mais complicados e onde os resultados não são tão imediatos. Na área das tecnologias, por exemplo, as empresas procuram o Brasil “que tem, de facto, um mercado muito bom, mas não é tão eficiente como o mercado latino-americano”, diz-nos Vítor Pinto da Cruz para quem a dificul-

dade da aceitação da tecnologia portuguesa nesse país é explicada com o imaginário português no Brasil onde os produtos mais vendidos são produtos de pouco valor agregado e a imagem que têm associada a Portugal é que não é um país de tecnologia, sendo difícil afirmar a tecnologia portuguesa neste país. “No entanto, no México a tecnologia portuguesa não tem qualquer problema de posicionamento e é vista como uma tecnologia de ponta e com qualidade”, afirma o nosso interlocutor. Quanto ao continente africano ou aos PALOP, a ligação de Portugal com estes pode ser considerada uma ligação apenas tradicional ou pelo facilitismo da língua. “As empresas têm de perceber que internacionalizarem-se para África ou para os PALOP, onde os resultados não têm sido favoráveis, já não pode ser uma opção para se expandirem e crescer de forma sustentável”, adianta o diretor geral da Tuottava. Vítor Pinto da Cruz tem procurado, assim, abrir novos horizontes às empresas portuguesas mostrando o potencial dos países da América Latina que oferece uma série de oportunidades que a Tuottava tem procurado sintetizar. Afirmando a sua especialidade na região latino-americana, a empresa tem procurado focar situações estratégicas e associativas para os clientes que queiram exportar ou abrir localmente uma sucursal, minimizando os riscos. “Procuramos modelos de trabalho, recorrendo ao networking, de uma forma pensada e meditada. Procuramos, inclusive, que seja feita uma adaptação da empresa, que quer internacionalizar-se para estes países, à cultura dos mesmos. Porque mais do que escolher um local para se fixar e pensar nos números, é importante perceber as realidades, as culturas e os contextos socioeconómicos de cada país para uma melhor adaptação. E é este trabalho que a Tuottava também procura fazer, gerir esta adaptação para uma instalação equilibrada e rentável quer para a empresa, quer para o país onde a mesma vai fixar-se”, conclui Vítor Pinto da Cruz. ▪


FORMAÇÃO PROFISSIONAL EM TURISMO

» EFTA - ESCOLA DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL EM TURISMO DE AVEIRO

“Acreditamos no futuro” Porque acreditam no futuro, a EFTA – Escola de Formação Profissional em Turismo de Aveiro – apresenta novos Cursos de Especialização Tecnológica na área de Turismo, disponíveis a partir de setembro deste ano. Os cursos, pós-secundários, terão uma forte componente prática. O Turismo Centro de Portugal agradece ao “seu” parceiro EFTA o trabalho pró-ativo que tem vindo a desenvolver.

P

ara o próximo ano letivo 2017/2018 a EFTA - Escola de Formação Profissional em Turismo de Aveiro – aumenta a sua oferta formativa abrindo dois novos Cursos de Especialização Tecnológica (CET): Técnico Especialista em Gestão e Produção de Cozinha e Técnico Especialista em Gestão e Produção de Pastelaria. Os Cursos de Especialização Tecnológica (CET) são formações pós-secundárias não superiores que visam colmatar a crescente necessidade de quadros intermédios especializados e competentes num mercado de trabalho cada vez mais exigente, em rápida mutação e acelerado desenvolvimento. Conferem uma qualificação de nível 5 do Quadro Nacional de Qualificações e, a par da especialização em áreas tecnológicas, permitem o prosseguimento de estudos, bem como a obtenção de equivalências a algumas unidades de cursos de nível superior (licenciaturas), com a atribuição de Créditos (ECTS). Na conferência de imprensa conjunta do Turismo Centro de Portugal e da EFTA estiveram presentes, para a apresentação dos novos cursos de formação pós-secundária, Pedro Machado, Presidente do Turismo Centro de Portugal, Manuel Torrão, Diretor da EFTA e Paula Ribeiro, Coordenadora dos Cursos de Especialização, que falaram à Comunicação Social sobre as expectativas e objetivos que pretendem alcançar. Com um quadro de formadores qualificado e de elevada experiência, estes cursos “serão uma

mais-valia para o contributo na continuação do desenvolvimento do turismo, nomeadamente na hotelaria e restauração”, começa por referir Paula Ribeiro, Coordenadora dos Cursos de Especialização Tecnológica. No entanto, o maior anseio prende-se com o facto de estes cursos não serem financiados, pelo que há o grande entrave das propinas. Porém, “acreditamos que iremos ter uma grande procura”, afirma Manuel Torrão, Diretor da EFTA. Os cursos terão a duração de 1500 horas e as mensalidades variam entre os 160 euros e os 180 euros para o curso de Produção de Cozinha e Técnico Especialista em Gestão e Produção de Pastelaria e o Curso de Técnico Especialista em Gestão e Produção de Cozinha, respetivamente No momento, a EFTA leciona três cursos, Técnico de Turismo, Técnico de Restauração - Restaurante/Bar e Técnico de Restauração - Cozinha/ Pastelaria, mas, ainda este ano, pretende retomar o Curso de Técnico de Receção. “Atualmente temos três turmas, mas pretendemos, em três anos, alcançar as 12 turmas que a EFTA já teve”, adianta Manuel Torrão. Com alunos de todo o distrito de Aveiro e dos distritos circundantes a frequentar a escola, “muitos jovens com quem nos cruzamos na cidade de Aveiro passaram pelos bancos da nossa escola”, refere com orgulho Manuel Torrão. Por sua vez, Pedro Machado, Presidente do Turismo Centro de Portugal, afirma que “há um grande mercado aqui para se trabalhar e

to, cerca de 100 milhões de euros com as viagens e aproximadamente mil milhões de euros com a restauração. “Mas, o turismo é muito transversal e estamos perante um setor cuja continuidade do crescimento da sua atividade traz desafios. Temos de manter a autenticidade e a diferenciação do nosso turismo, porém precisamos de procurar novos segmentos de mercado. Temos de abrir os nossos horizontes, pois os turistas são cada vez mais exigentes. E a EFTA está a assumir um duplo contributo para a consolidação do turismo: está a aumentar o número de quadros especializados formados em áreas específicas para melhorar o serviço ao cliente, seja ele nacional ou estrangeiro, e está a contribuir para a valorização da atividade”, conclui Pedro Machado. ▪

31 JULHO 2017

PEDRO MACHADO, PAULA RIBEIRO E MANUEL TORRÃO

agradeço ao nosso parceiro EFTA o trabalho pró-ativo que tem vindo a desenvolver”. O Presidente do Turismo Centro de Portugal refere, ainda, que “estes cursos são a resposta inteligente para a qualificação dos nossos jovens”. Quando questionado sobre a importância da EFTA e da introdução de novos cursos para potencializar o turismo da cidade de Aveiro e da região Centro do país, Pedro Machado não tem dúvidas: “a EFTA é um parceiro que representa a consolidação de um dos maiores desafios da atividade turística: a formação dos recursos humanos”. O Presidente do Turismo Centro de Portugal explica que 2016 foi um ano excecional em que se atingiu praticamente 270 milhões de receitas diretas com o alojamen-


indústria têxtil AFRICANA

» Mada & Mu, EM DESTAQUE

A ORIGEM DA INDÚSTRIA TÊXTIL AFRICANA - PARTE 1

Luz e sombra Será o continente africano o mercado de abastecimento do futuro para a indústria têxtil? África tornou-se a “nova China”? A Revista Pontos de Vista foi à procura de respostas para estas importantes questões da indústria - em Madagáscar e na Maurícia. Esta é a primeira parte do nosso relatório de Mada & Mu, os diminutivos carinhosos que os habitantes locais atribuíram às suas duas ilhas paradisíacas.

Presidente de Madagáscar, Hery Rajaonarimampianina (Centro), descreve a ajuda que o Estado fornece à Terra das Oportunidades“. Juntamente com Aisha Abubakar, Ministro de Estado da Nigéria (à esquerda) e o Presidente da ACTIF, Jas Bedi (à direita) na abertura da Conferência África Origem & Exibição, na capital Antananarivo.

M pontos de vista

32

adagáscar é conhecida entre os seus habitantes simplesmente como “Mada” e Maurícias como “Mu” – são ilhas ‘irmãs,’ mas que ao mesmo tempo não poderiam ser mais distintas. Ambas estão situadas no oceano Índico, ao largo da costa do sudeste africano; estão separadas de outros países por apenas 1481 quilómetros. Por um lado, temos as pequenas Maurícias - (com 2.040 quilómetros, incluindo a vizinha ilha de Rodrigues), economicamente prósperas. Por outro lado, Madagáscar, que se estende por mais de 588 mil quilómetros (Espanha tem: 506 000 quilómetros), e que por sua vez tem cinco mil quilómetros de praias celestiais nas regiões costeiras, em grande parte subdesenvolvidas. Ambas são repúblicas independentes, no entanto, são paraísos naturais e foram descobertas por investidores, designers e por vários fabricantes têxteis para servirem de locais de produção.

MADAGÁSCAR O PONTO DE VIRAGEM

O país está atualmente classificado como o 33º na lista das Nações Unidas como sendo um dos países mais pobres do mundo, com um PIB de 1.190,90 euros. Está a começar a ter um desenvolvimento económico sustentável, devido, em grande medida, ao retorno da ajuda internacional, o que tem permitido que alguns grandes projetos fossem reiniciados, tendo em conta a infraestrutura excecionalmente fraca de Madagáscar. Em fevereiro de 2016, o Banco Mundial concedeu uma ajuda anual de cerca de 215 milhões de euros a esta nação insular. O investimento recorrente de capital privado permanece, porém, muito restrito. Devido aos efeitos do furacão El Niño, a agricultura (75% do PIB) sofreu recentemente uma seca extrema: já em 2015, a organização alemã para o desenvolvimento e ajuda humanitária, a Welthungerhil-

Lingerie de alta qualidade feita em “Mada” e em “Mu” Modelo: ‘Allegra” da coleção Aima Dora produzida por Nouvelle Lingerie Mauricienne Ltée

fe, classificou a situação alimentar em Madagáscar como “muito séria”. Madagáscar é um exemplo do efeito destrutivo do que a instabilidade política e a perda de tratados sobre tratamento comercial favorável podem originar particularmente em países em desenvolvimento. A ilha perdeu a sua importância enquanto opção de produção, por exemplo, quando a importação de mercadorias com a franquia para os EUA foi retirada em 2010 (os volumes de exportação têxtil para os EUA atingiram 288 milhões em 2004). Um país que já estava prestes a tornar-se no exportador mais importante de têxteis da região subsariana para os EUA e para a Europa sofre assim um colapso que tomou grandes proporções com a agitação política em 2002. Investidores como Eddie Bauer, Dockers, Gap, Levis, Li & Fung e Mast cancelaram as operações de compra locais e olharam para outras direções. Em 2014, o valor das exportações têxteis para os EUA estava apenas nos 15 milhões. Entretanto, e com a revisão do AGOA, (African Growthand Opportunity Act) pelos EUA em 2014, a página virou e chegado o melhor resultado em termos comerciais, Madagáscar também ganhou com isso. Madagáscar está também inserido no "Centro de Comércio e Investimento da África Oriental", criado em 2013 pela US-AID como parte da iniciativa Trade Africa. O centro fornece, não apenas ajuda financeira, como também projetos locais, o que resultou numa melhoria da competitividade em diversas indústrias e, portanto, na promoção do comércio bilateral com os EUA, assim como do comércio entre os países participantes daquele que é o mercado global. Isto “levou a que o presidente Hery Rajaonarimampianina, no seu discurso de abertura na ‘Origem África em Antananarivo‘, em novembro de 2016, se referisse ao país como a "terra das opor-

tunidades“. Neste momento os presságios começaram a ser favoráveis. Desde a eleição do primeiro governo democrático em 2014, o que fez com que Madagáscar voltasse a fazer parte da AGOA, estima-se que foram criados 35 mil novos empregos. Com a reintegração da AGOA, as exportações têxteis para os EUA, feitas a partir de aproximadamente 90 páginas web de produção, aumentaram em média 160% por ano, para 43 milhões em 2015 e para cerca de 80 milhões nos primeiros nove meses de 2016. Em exportações para a Europa, Madagáscar beneficiou no âmbito do programa EBA (“Everything But Arms”) sob proteção do acordo SPG (Esquema de Preferências Generalizadas). Isto permitiu que a exportação têxtil para a UE tivesse crescido para 336 milhões de euros em 2015. O atual governo reconhece o potencial económico oriundo da indústria têxtil que alcança os 24 milhões de habitantes da república e que estão entusiasmados por fazerem parte do plano de construção de uma cidade têxtil no país. Com isso esperam-se 200 mil novos postos de trabalho criados para os cinco anos subsequentes. Este é também uma via para a modernização das redes rodoviária e elétrica que são extremamente pobres naquela que é a quarta melhor ilha do mundo. Como Eric Robson, CEO do Conselho de Economia de Desenvolvimento de Madagáscar, explicou, o plano é em grande parte uma iniciativa de capital privado, para a qual o governo disponibilizará uma área de um milhão de metros quadrados. Detalhes

PROJETO SEKOOL Nouvelle Lingerie não é o único a beneficiar do potencial oferecido pela grande, mas incrivelmente pobre, ilha - irmã de Madagáscar. Por esse motivo, foi criado o Projeto SEKOOL como apoio à educação escolar. De acordo com a ONU, cinco das seis crianças malgaxes não frequentam a escola. A iniciativa SEKOOL da NLM criou e equipou uma escola, não muito longe da fábrica, e oferece apoio no ambiente familiar de forma a garantir a frequência e progresso diários. Foi lançado também um projeto chamado "Arte da Educação" como apoio às crianças nas atividades desportivas e artísticas.


A NOSSA SUGESTÃO DE VIAGEM

como a localização e a data de início de construção são ainda pormenores desconhecidos.

MAURÍCIA NA VANGUARDA

Com um PIB localizado na faixa média (pequena relativamente à área), é a maior de acordo com os critérios do Banco Mundial. A Maurícia é um dos principais estados de África. O FMI previu um crescimento de 3,9% da economia em 2016. Esta tendência ascendente consistente pode ser analisada desde a transformação económica. Enquanto ex-nação agrária, que se concentrou na produção de matérias-primas como o açúcar, a Maurícia tem agora uma economia diversificada e fundamentada nos quatro pilares: agricultura, turismo, indústria têxtil / indústria de confeções e serviços financeiros. No entanto, ainda se verifica uma limitação no crescimento da indústria das confeções. Além disso, e tendo em vista uma continuação, existe ainda uma tendência de clientes para os baixos custos salariais, com ordenados que estão abaixo da dignidade humana, tendo em conta a realidade do custo de vida. O país terá que crescer e corrigir o que está mal. Uma costureira ganha cerca de 0,75€ por hora (28 rupias mauricianas). Felizmente, os investidores começam a estar atentos a este tipo de situações. Subhas Ramchurn, Diretor Gerente de Shivani Fabricação disse: “Na Maurícia, não pretendemos ser empregadores que pagam mal – não estamos a concorrer com Bangladesh ou com o Camboja. Temos uma reputação a manter, quer ao nível da

confiança no cumprimento de prazos de entrega ou pelos níveis de qualidade assegurados. Os empresários mauricianos, formados e que trabalham para o Governo, dependem cada vez mais da inovação tecnológica para encurtar os prazos de entrega e reduzir consumos de energia. O Grupo Firemount, por exemplo, que inclui a FM Denim, está atualmente a investir em produção mais eficaz - Jasper Conran, Calvin Klein e Tommy Hilfiger, são alguns dos clientes. Amedee Darga, Presidente do Conselho de Organização de Promoção Comercial Enterprise Mauritius, faz uma análise relativamente ao mercado: “Há quatro décadas que estamos em desenvolvimento de uma indústria cuja ambição não é competir internacionalmente mas sim garantir confiança e qualidade ao mais alto nível. Ser um fornecedor confiável que pode corresponder às demandas de abastecimento de forma responsável e flexível “. Ao beneficiar de exportações isentas de impostos para a Europa sob os termos da UE-ESA (Oriental e Sul África), e de um acordo de parceria económica com os Estados Unidos através da AGOA, as exportações têxteis maurícias em 2015 estavam na ordem dos 625 milhões (55% das exportações totais), quase duas vezes mais que o valor que a indústria em Madagáscar alcança. As exportações têxteis para o Reino Unido, no entanto, estão atualmente no valor de 353 milhões e, devido ao Brexit, é esperado que caiam 10%. As 250 empresas têxtil do país empregam, atualmente, cerca de 44 mil trabalhadores. ▪

Soluções auxiliadas por computador: uma obrigação para as empresas maurícias de utilização do material, sem menNos mercados emergentes de ‘sourcing’ africano, o uso de soluções autocionar precisão, que esperamos da confeção automatizada", acrescenta matizadas na produção têxtil e no Joël Desnoix, que se mudou da DIM desenvolvimento de produtos ainda para a NLM em janeiro de 2016 e que está numa fase embrionária, no entantrouxe consigo 30 anos de experiênto, as empresas maurícias têm investido fortemente no rigor, na eficiência e cia com a Gerber e outros sistemas. na qualidade dos sistemas auxiliados Em resposta aos altos níveis das por computador desde o início do necessidades do mercado, a Nouveséculo XXI. O aumento dos custos de Alma Stannonik lle Lingerie sofreu uma reorganização mão-de-obra originou um apoio susem 1999, projetada para duplicar a sua capacidade de produção. Como resultado da tentado para este desenvolvimento, que tem sido pesquisa, decidiu-se dividir a produção em dois essencial em "Mu", de forma a manter a compelugares, o que resultou na fundação de L'Avenir titividade, apoiada por uma forte presença local S.A.R.L. e de uma outra linha de apoio à produção do fornecedor e líder de tecnologias relevantes, o na ilha vizinha, Oldac S.A.R.L. "Madagáscar possui que também é uma valiosa fonte de serviço e foruma mão-de-obra altamente talentosa que abramação. Para garantir que o desenvolvimento de produtos e de modelos produz um ajuste perfeito, ça entusiasticamente a formação e está pronta o Grupo NLM conta com o software AccuMark da para a ação", disse o australiano Alma Stanonik à Gerber Technology cujos moldes são produzidos TN. "Claramente que existem alguns imprevistos", inteiramente “com recurso a esta excelente ferradiz, "mas, de modo geral, são possíveis de gerir e, na pior das hipóteses, eles têm as suas compenmenta de CAD" - uma avaliação direta da empresa. Para um estendimento essencial sem tensão, a sações em comparação com qualquer uma das empresa depende inteiramente da Gerber Techalternativas". Além disso, Alma reconhece que o recrutamento de trabalhadores qualificados está nology, através do uso do estendedor de tecido a tornar-se uma tarefa cada vez mais difícil. O NLM automatizado XLs50. "Com o cortador Z7 Gerber e Group emprega atualmente cerca de 700 pessoas o software Accu-Nest pré-instalado para otimizar nas duas ilhas. ▪ o plano de corte podemos alcançar a eficiência

Primeiramente colonizada pelos holandeses, depois pelos franceses e finalmente pelos britânicos, a ilustre República das Maurícias manteve a sua herança. Quase todos os mauricianos falam francês, inglês e crioulo. São 87 religiões e variantes que vivem pacificamente lado a lado aqui, neste multicultural e maravilhoso lugar do oceano Índico. Com praias celestiais e águas azul-turquesa, os recifes de toda a ilha oferecem fantásticos spots de mergulho, apesar do branqueamento dos corais causado pelo furacão El Niño. Há ao dispor uma vasta oferta hoteleira de luxo de hotéis mundialmente consagrados, tudo isto num espaço tão pequeno. "Tudo o que precisa fazer é incorporar o seu próprio estilo e imbuir-se com a vida até ao último detalhe", explica Francis Longueve. Após um número de cargos interessantes em gestão hoteleira, Longueve, um francês, gerente do aclamado resort Maradiva Villas Resort & Spa e do Sands Suites Resort and Spa, de 4 e 5 estrelas ambos, em Flic-en-Flac no oeste da ilha, agora trabalha e vive com sua família na ilha paraíso. Os hóspedes do Maradiva de cinco estrelas podem esperar puro luxo: falamos de 65 moradias espalhadas pelos jardins tropicais do resort, cada uma delas. Opulento e com generosos espaços exteriores e interiores, bem como piscina privada; os seus interiores são uma mistura de reminiscências do passado colonial da ilha com a modernidade contemporânea. Aprecie o pôr-do-sol no Breaker‘s Bar com uma vista deslumbrante para a montanha de Le Morne – e tem aí uma forma ideal de imergir no lado ensolarado da vida. Os melhores restaurantes com a melhor oferta da excelente cozinha local e mediterrânea. O chef do restaurante Cilantro envolve a sofisticação da cozinha indiana para lá da imaginação; o melhor sushi pode ser apreciado sob o olhar atento do mestre do balcão circular do Teppanyaki Couters. Terá uma experiência onde será completamente acarinhado pela equipa altamente preparada e à qual se acostumará depressa. Mas isto não é tudo. Pode ainda usufruir de um mordomo pessoal. Crianças pequenas são bem-vindas, ao contrário do que acontece em muitos hotéis por considerarem que os mais novos perturbam o bom ambiente. Para elas foi pensado e criado um miniclube. Com base numa filosofia indiana este “oásis” prima pela tranquilidade e bem-estar, por isso mesmo, existem spas para todos os tipos de tratamentos, com direito a consultar um médico ayurvédico. Não encontrará a arte de nada fazer de uma forma tão agradável quanto aquela que lhe oferecemos aqui no Maradiva Villas Resort & Spa. Poderá também considerar disponibilizar alguns dos seus dias para assistir à próxima Conferência África Origem e Exibição – que decorrerá em Port Louis, a capital maurícia. Realiza-se em setembro de 2017, entre os dias 25 e 29.

33 JULHO 2017

A NLM conta com soluções de automação da Gerber-XLs para estendimento de materiais

PÉROLA DO OCEANO ÍNDICO


SISTAVAC PASSOU A SER RACE

» RACE – REFRIGERAÇÃO E CLIMATIZAÇÃO

SISTAVAC É AGORA RACE, UMA MUDANÇA COM 30 ANOS DE EXPERIÊNCIA A Sistavac é a marca da Sonae Capital, dedicada à refrigeração e climatização para espaços comerciais e industriais, que recentemente mudou de nome para RACE. À conversa com Frederico Rosa, Chief Operation Officer, a Revista Pontos de Vista foi descobrir que estratégias estão agora no horizonte da marca que já conta com 30 anos de experiência.

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alteração de nome foi já o culminar de todo um processo muito bem pensado e estruturado. Este rebranding deu-nos uma perspetiva muito interessante. Conseguimos com que os colaboradores ficassem ainda mais comprometidos com a organização. Esta é uma imagem de futuro. Queremos caminhar para a inovação e com esta mudança conseguimos“, começa por explicar o nosso entrevistado. Com uma prioridade clara nas áreas estratégicas de maior valor de modo a reforçar a presença nos mercados internacionais com soluções inovadoras, competitivas e sustentáveis, muitas delas desenvolvidas de raiz pela equipa de engenharia, a RACE tenciona afirmar-se como parceiro internacional de referência, continuando a expandir-se para além de mercados onde já conta com importantes projetos como no Brasil, na Roménia, em Espanha, em França, mas também em Portugal. “Passamos nos últimos anos a organizar o nosso negócio em três produtos core: refrigeração, ar condicionado e eficiência energética. Esta reorganização serviu para nos focarmos e continuarmos a ser líderes de mercado”. Com esta ambição, alteraram o nome para RACE - que é a sigla para Refrigeration & Air Conditioning Engineering – o que representa o culminar de um processo de três anos, durante os quais se procedeu à reorganiza-

ção da empresa que, além de um novo nome e imagem, está agora estruturada em torno de quatro áreas de negócio consideradas estratégicas e nucleares: Refrigeração, Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado (AVAC) e Building Efficiency. Segundo o responsável, “o maior desfio hoje é a preocupação energética e a legislação, cada vez mais ‘apertada’ do ponto de vista ambiental. Tentamos acompanhar sempre as tendências de modo a oferecer soluções de ponta aos nossos clientes”.

PROJETOS E I&D

FREDERICO ROSA

“O Mar Shopping em Loulé é um projeto de uma magnitude incrível a nível nacional e a RACE está a fazer toda a parte de ar condicionado do espaço. Estamos a participar no primeiro investimento de um investidor estrangeiro, em Évora, num centro comercial, onde toda a engenharia é portuguesa. Esta é a primeira vez que um investidor chega a Portugal disposto a investir e escolhe a RACE. O ParkLake é um outro centro comercial na Roménia, em Bucareste, um projeto da Sonae Sierra, onde fizemos todas as instalações. Sendo que esta é a nossa maior obra em 30 anos de trabalho. Ainda no âmbito internacional, no Brasil, em Belo Horizonte, numa fábrica de nanochips, a única no hemisfério Sul que concebe este tipo de produtos. Por cá, inauguramos este mês uma loja com um conceito inovador com a integração


“VAMOS ATÉ ONDE CHEGAREM OS NOSSOS CLIENTES”

“O ‘rebrand’ passa essencialmente pela distinção e pelo foco em três produtos foco, sempre com vista a inovação e foco no cliente. Já temos projetos em vários países e queremos continuar a conquistar mais, com a melhor performance e com a melhor solução energética”. Neste campo a marca desenvolveu um laboratório, o RACE LAB, onde testam as soluções de engenharia que são feitas “à medida”, assim como “a aplicação de tecnologias inovadoras e sustentáveis que maximizam a eficiência, a segurança, o conforto e o negócio dos clientes”.

Passamos nos últimos anos a organizar o nosso negócio em três produtos core: refrigeração, ar condicionado e eficiência energética. Esta reorganização serviu para nos focarmos e continuarmos a ser líderes de mercado

A marca está por isso mesmo em constante desenvolvimento de soluções de engenharia que permitem antecipar novas tendências, inclusive legais, e que permitam reduzir recursos, e ao mesmo tempo, melhorar eficiências e gerar mais valor para os clientes. É com esta atitude de geração de valor e com a sua capacidade de inovar e entregar soluções à medida que a RACE é reconhecida enquanto líder global de mercado no desenho e implementação de projetos de engenharia de refrigeração comercial e industrial, na conceção e execução de instalações de ar condicionado, ventilação e insta-

lações elétricas, bem como na conceção e implementação de sistemas de gestão computorizados remotos que permitem a monitorização e o controlo dos múltiplos equipamentos de um edifício, que passam pela refrigeração, ar condicionado e controlo, bem como toda a monitorização e otimização energética da globalidade da instalação.

30 ANOS DE EXPERIÊNCIA

Fundada em 1985 com a designação de Selfrio – Engenharia do Frio, S.A, a RACE tinha como objetivo prestar serviços de assistência técnica, conceção, fabrico e construção de instalações comerciais/industriais na área da refrigeração. Entrou na área de AVAC (Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado) em 1992 através da SISTAVAC, uma empresa com cariz vincadamente tecnológico e vocacionada para a conceção/construção integrada de instalações mecânicas, hidráulicas, elétricas e gestão técnica centralizada. Em 1998 a SISTAVAC iniciou o seu processo de internacionalização, estando presente no Brasil, Espanha e Angola. Hoje, sob a denominação de RACE, conta com 505 colaboradores, distribuídos pelas várias delegações, e teve um volume de negócios em 2016 na ordem dos 67 milhões de euros. A empresa integra o universo SONAE, com 70% do seu capital pertencente à Sonae Capital e 30% à norte-americana Johnson Controls. ▪

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de todos os nossos produtos. Todos os projetos foram pensados por nós, portugueses”, declara Frederico Rosa. A RACE tem, continuamente, instalado soluções energéticas que se têm traduzido em milhares de euros de reduções de custos. Com equipas extremamente operacionais que, de acordo com o nosso interlocutor, "permitem acompanhar os clientes e a melhorar estratégias e procedimentos de forma contínua”, uma vez que, “hoje não há nenhum segmento de mercado que não seja competitivo e por isso é nossa intenção oferecer um fator distintivo tratando de tudo aquilo que é a nossa especialidade”.


AGEAS PORTUGAL EM DESTAQUE

» GESTÃO DE TALENTO

“Desafio? Potenciar ao máximo o talento de cada colaborador” “As pessoas são um dos quatro pilares da nossa estratégia, por isso a consciencialização de que é através dos nossos colaboradores que conseguimos todos os outros pilares está já bastante enraizada em todos nós”. Quem o afirma é Mariana Coruche, Ageas Portugal Human Capital Director, que em entrevista à Revista Pontos de Vista a deu a conhecer um pouco mais da marca e do que deve ter um bom líder.

MARIANA CORUCHE

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ariana Coruche foi Diretora de Recursos Humanos da Ocidental Grupo e agora é Diretora de Capital Humano da Ageas em Portugal. O que é mais desafiante para si neste cargo? O maior desafio nesta posição é criar uma cultura comum em Portugal a todas as empresas que fazem agora parte da Ageas no nosso país, respeitando as particularidades de todas as linhas de negócio, característica que pauta a presença da Ageas em todo o mundo e que inclusive se encontra nos nossos valores: respeito pelo local. Por outro lado, temos uma missão clara de posicionar a Ageas em Portugal como uma referência para trabalhar na área seguradora. Queremos desmistificar que trabalhar nesta área é aborrecido e cinzento. Na verdade, há poucas áreas aonde podemos lidar com Big Data, Digital e Internet of Things como na área seguradora, para além de que estamos presentes em todas as alturas da vida de um cidadão. Desde o nascimento até à idade mais avançada, desde a nossa viagem de férias ao conforto da

nossa casa. Toda a informação que recebemos todos os dias, todas as conversas ao nosso redor podem ser relacionadas com o nosso trabalho, e isso torna-se fascinante.

Todos nós necessitamos que nos definam claramente uma visão e o caminho para lá chegar. Se a par com isto, um líder tem a capacidade de envolver as suas pessoas na melhor forma de alcançar os resultados, assegurando que todos partilham a responsabilidade de definir esse mesmo caminho, a fórmula é imbatível

Ao longo dos últimos dez anos tem conquistado experiência em gestão de recursos humanos, talentos e carreiras. Que características são fundamentais para se ser um bom gestor de pessoas e um bom líder? Eu digo sempre que um bom líder tem que ter os quatro C´s. Capacidade de antecipar, Comunicação, Carisma e Cuidado com as suas pessoas. As equipas sentem quando têm alguém que se preocupa verdadeiramente com o seu desenvolvimento e é quando sentem que isso acontece que dão o seu máximo. Já assisti a fenómenos de alto compromisso em alturas de crise por lealdade a uma liderança. Ação gera reação, sempre. Quando sentimos que alguém se preocupa genuinamente connosco respondemos com energia. Por outro lado, todos nós necessitamos que nos definam claramente uma visão e o caminho para lá chegar. Se a par com isto, um líder tem


Se a cultura de feedback é um ponto a desenvolver deverá a estratégia focar-se em áreas como a avaliação de desempenho, cultura e liderança, se o desafio está na retenção de colaboradores, poderemos ter que trabalhar com maior intensidade, na proposta de valor como um todo (Interna e Externa)

As pessoas são o veículo mais valioso para alcançar resultados nas organizações, por isso é preciso investir no seu desenvolvimento, motivação e crescimento. Esta é, sem dúvida, a fórmula do sucesso de qualquer organização? Sem dúvida. Desenvolver no sentido de potenciar ao máximo o talento de cada colaborador, é esse um dos grandes desafios de uma área de Capital Humano nas grandes organizações. As estratégias de desenvolvimento e retenção deverão ser adaptadas ao perfil de cada um. Um alto potencial desenvolve-se de maneira diferente de um colaborador de alto desempenho, da mesma forma que regra geral o perfil de um atuário é diferente do perfil de um gestor comercial até mesmo nas ações que procura para a sua motivação, não falando obviamente nas estratégias de desenvolvimento que deverão ser adaptadas à carreira de cada um. Como é que podemos desenvolver, motivar e fazer crescer os colaboradores? Qual é o primeiro passo a ser dado? Depende da maturidade organizacional no que respeita ao desenvolvimento dos colaboradores e da cultura dessa mesma organização. Organizações muito voltadas para tecnologias com média de idades abaixo dos 30 comparando com empresas tradicionais têm estratégias diferenciadas, mas diria que um bom primeiro passo caso nunca tenha sido dado é ouvir os colaboradores. Uma estratégia de recursos humanos tem que ser feita com base numa análise SWOT. Se a cultura de feedback é um ponto a desenvolver deverá a estratégia focar-se em áreas como a avaliação de desempenho, cultura e liderança, se o desafio está na retenção de cola-

boradores, poderemos ter que trabalhar com maior intensidade, na proposta de valor como um todo (Interna e Externa). Hoje em dia, e vejo isto de forma muito positiva, os colaboradores já exigem bastante maturidade na estratégia de capital humano quando são contratados. Uma politica forte de desenvolvimento, transparência no seu posicionamento interno e externo com o mercado, carreiras alinhadas com um plano de formação alinhado com a progressão de formatos inovadores nas estratégias de desenvolvimento e retenção, politicas de bem-estar, posicionamento forte na responsabilidade social e flexibilidade na forma de trabalhar. Convicta da importância do capital humano, a Ageas em Portugal criou uma academia de talento. Fale-nos um pouco sobre a Academia. A ideia surgiu quando quisemos posicionar a nossa estratégia de recursos humanos através dos princípios culturais que tanto nos caracterizam. A Ageas Portugal que detém as empresas Ocidental Seguros, Medis, Ageas Seguros, Ocidental Pensões, Direct e Ageas seguros tem no seu ADN o empreendedorismo, a inovação e a constante abertura para a mudança. Quisemos construir uma proposta de valor alavancada por estes valores que permitisse atrair e reter o melhor talento. Não basta encontrar o talento, mas sim reter e desenvolver. Qual é, portanto, a estratégia da Academia? A missão da academia é oferecer a todos os nossos colaboradores a oportunidade de gerirem a sua carreira desde o momento que entram na empresa até à sua maturidade de forma integrada e autónoma. Na verdade, sendo uma academia digital podem aceder a qualquer hora e em qualquer lugar ao seu plano de integração, ao progresso dos objetivos individuais, aceder a vídeos corporativos, ações de strategic thinking, workshops de mindfulness ou aceder ao seu plano de desenvolvimento.

Temos vindo a falar de gestão de talento. E o que é, de facto, a gestão de talentos? A gestão de talentos é acima de tudo a potencialização do talento de cada um, orientando as nossas pessoas no seu caminho profissional com estratégias adaptadas ao seu perfil e carreira dentro de uma empresa. Claro que quando falamos de gestão de talentos também deveremos referir os vários outputs do processo que se prendem com a própria estratégia da área de Capital Humano como preparar a empresa para o futuro através de planos de sucessão que servirão proativamente as estratégias de desenvolvimento e retenção da empresa. É um ciclo bem preparado, alinhado igualmente com a avaliação de desempenho e com as políticas de compensação e benefícios. Acima de tudo, hoje em dia, os profissionais da nossa área têm que ter capacidade estratégica e de criar interligações. É necessário ter visão de helicóptero porque por definição, todas as áreas são nossos clientes internos e é com todas que temos que alinhar a nossa visão. Gestão de talentos é considerado o maior desafio da área de Recursos Humanos? Não sei se é o maior, é um dos desafios. O segredo é ser consistente nas políticas que implementamos. Para além da consistência tem que haver alinhamento em todas estas políticas, a máquina tem que estar bem oleada para criar confiança no negócio e nas nossas pessoas. As organizações estão suficientemente consciencializadas e cada vez mais orientadas para definirem e implementarem estratégias tendo em vista assegurar que o talento dos seus colaboradores é colocado ao serviço da empresa? Sim, cada vez mais. Eu falo pela Ageas em Portugal. As pessoas são um dos quatro pilares da nossa estratégia, por isso a consciencialização de que é através dos nossos colaboradores que conseguimos todos os outros pilares está já bastante enraizada em todos nós. ▪

37 JULHO 2017

a capacidade de envolver as suas pessoas na melhor forma de alcançar os resultados, assegurando que todos partilham a responsabilidade de definir esse mesmo caminho, a fórmula é imbatível.


SIG EM DESTAQUE

»ESRI APRESENTA FireHub2017

FireHub 2017:

Sistemas de Informação Geográfica ao serviço da comunidade Sabia que os prejuízos diretos dos incêndios deste ano em Portugal atingem já os 193,3 milhões de euros? E que cerca de 39% do território português é composto por floresta? A FireHub2017 é uma Plataforma criada com vista a auxiliar as organizações públicas e privadas e a população em geral a ter uma visão geográfica sobre o fenómeno destes fogos florestais.

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ortugal é constituído por 39% de floresta. Esta dimensão, associada ao facto de quase nove décimas do terreno florestal serem de propriedade privada, traduz-se num verdadeiro desafio para as entidades gestoras que têm nos Sistemas de Informação Geográfica uma poderosa ferramenta de gestão e manutenção da Floresta. Segundo João Verde, Especialista em Modelação de Risco, a investigação que hoje se faz beneficia muito do contributo que os Sistemas de Informação Geográfica dão, porque reduzem o tempo necessário para obter resultados. No domínio dos modelos de risco de incêndio rural, a utilização do ArcGIS, permite canalizar o tempo investido da execução manual de tarefas para a interpretação e estudo dos resultados. Mas, e quando tudo “arde”? Em Portugal, os incêndios florestais são cada vez maiores não só em dimensão e recorrência, como também na gravidade dos danos causados. O incêndio de Pedrógão Grande no passado mês de junho foi um dos mais marcantes de sempre na história do nosso país, trazendo consequências devastadoras tanto a nível humano como material. Pode a tecnologia ajudar em alturas de devastação e catástrofe? A resposta é: Sim. Na verdade, no cenário de pós-catástrofe, a rapidez de recolha e análise de dados é crucial e os Sistemas de Informação Geográfica afiguram-se aqui, uma vez mais, como essenciais.

INFORMAÇÃO GEOGRÁFICA

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Rui Almeida, Diretor da Divisão da Floresta e Valorização de Áreas Públicas – Instituto de Conservação da Natureza e Florestas, sublinha a importância dos SIG em todo o processo de defesa da Floresta: A Informação Geográfica é hoje usada em todas as fases dos incêndios florestais. Na fase de planeamento o processo de elaboração de cartografia em formato digital é a base do plano e as diversas análises permitem identificar locais de maior perigosidade e alocação de recursos. Na fase de combate o primeiro momento é o processo de localização dos incêndios rurais que é feito com recurso a informação geográfica. O segundo é a leitura da envolvente e a integração da informação meteorológica do local do incêndio, que se faz recorrendo a múltiplas fontes e onde se usam os Sistemas de Informação Geográfica para a sua representação. Em alguns incêndios recorremos também a modelos de simulação de incêndios que geram eles próprios, Informação Geográfica. A última fase é a avaliação do dano, que na maior parte das situações se restringe ao levantamento perimetral da área ardida, mas nas situações de maior dano geralmente quando a área é superior a 500 ha, implica um vasto conjunto de ações todas elas relacionadas com o espaço e com recolha de informação que caracteriza a situação. Por exemplo nestes casos

são feitas análises fazendo recurso a imagens de satélite, nas quais se identificam áreas onde os incêndios foram mais severos e locais onde teremos maior probabilidade de risco de erosão, são feito levantamento dos locais onde os edifícios e as infraestruturas foram mais afetadas o que nos permite contabilizar o esforço de reabilitação e permite estabelecer o plano de recuperação, é feito um apuramento com algum detalhe das espécies afetadas e em função desses locais são elaborados os planos de ações de recuperação dos caminhos florestais. Os incêndios de Pedrógão Grande constituem um dos exemplos em que a tecnologia foi utilizada em todas estas fases. Nos dias seguintes aos acontecimentos, a Esri Portugal, de forma voluntária e suportada pelo Esri Disaster Programme, esteve no terreno e ajudou a colocar a tecnologia ao serviço da população e do Município. Recorrendo ao ArcGIS Online, criámos com algumas entidades parceiras um “hub” de Informação Geográfica, que permitiu não só às entidades no terreno, mas também ao público em

Na fase de combate o primeiro momento é o processo de localização dos incêndios rurais que é feito com recurso a informação geográfica. O segundo é a leitura da envolvente e a integração da informação meteorológica do local do incêndio, que se faz recorrendo a múltiplas fontes e onde se usam os Sistemas de Informação Geográfica para a sua representação


Esri Disaster Programme Disaster Programme - O Disaster Programme existe para ajudar as organizações a ultrapassar situações de catástrofe. Quer seja ou não cliente da Esri, em caso de desastre provocado por Terramotos, Furacões, Incêndios, Cheias, Crises Humanitárias ou situações Meteorológicas extremas, pode accionar o programa e ter acesso a dados, software e ajuda especializada para utilizar a informação geográfica nas suas análises e com ela responder de forma mais rápida e eficaz. Durante o incêndio de Pedrógão Grande a Abastena - Sociedade Abastecedora de Madeiras, solicitou esta ajuda internacional com o objetivo de apoiar os Bombeiros de Castanheira de Pêra disponibilizando-lhes assim tecnologia de suporte para: a) levantamento de áreas de ardidas; b) identificação de infraestruturas afetadas; c) atualização de informações sobre caminhos florestais que necessitem de intervenção; d) atualização de mapa com ocorrências na região em tempo real;

Nos dias pós-incêndio, estiveram no terreno diferentes entidades competentes, a realizar o levantamento de informação relativa aos danos. Com a conclusão destes trabalhos de levantamento, a Plataforma ArcGIS possibilitou a rea¬lização de analises geográficas comparando os dados obtidos no levantamento de terreno com os dados reportados pela população Esta centralização é fundamental para que se possam cruzar e validar os dados obtidos. O facto de o registo ser feito em mapa e de forma digital, permite poupar tempo, diminuir o esforço administrativo e tornar a tomada de decisão - sobre quais as prioridades de intervenção - mais eficaz e eficiente. Como afirma João Verde, “os Sistemas de Informação Geográfica ajudam-nos a comunicar, a explicar o território aos cidadãos, e a mostrar-lhes que os problemas são apenas dificuldades ultrapassáveis. Num país com significativo despovoamento rural, pode parecer impossível gerir paisagens combustíveis, dada a sua dimensão, mas quando utilizamos um mapa surgem oportunidades que sem a Geografia e sem os SIG poderiam não ser evidentes”. ▪

Acesso - O acesso ao Disaster Programme da Esri por parte da Abastena, e por sua vez dos Bombeiros de Castanheira de Pêra, vai continuar durante cerca de três meses, o que irá permitir um melhor levantamento da informação geográfica e por consequência um maior e melhor entendimento sobre a importância dos SIG na prevenção e defesa da Floresta. O Esri Disaster Programme está disponível em http://www.esri.com/services/ disaster-response

firehub 2017 O FireHub 2017 é uma Plataforma colaborativa com um conjunto de informação geográfica não só sobre os incêndios que assolaram o centro do país como também de toda a informação que permite melhor compreender, analisar e tomar decisões sobre este tipo de catástrofes. O FireHub 2017, que conta até à data com quase quatro mil visualizações, está disponível através do link http://arcg.is/2rMwc0B e estará em constante atualização com informação produzida por toda a comunidade, incluindo parceiros nacionais e internacionais. Esta é uma Plataforma colaborativa de dados abertos, que tem como objetivo principal ajudar as organizações públicas e privadas e a população em geral a ter uma visão geográfica sobre o fenómeno destes fogos florestais. Com o FireHub 2017, a Esri Portugal coloca a tecnologia ArcGIS ao serviço da comunidade.

39 JULHO 2017

geral, ter acesso a um portal com informação atualizada sobre os acontecimentos. Em paralelo, criámos um geoformulário, para que os habitantes e os Serviços Municipais pudessem identificar e georreferenciar os edifícios danificados pelos incêndios. Segundo Bruno Gomes, Vereador da Câmara Municipal de Pedrógão Grande, "com a utilização deste formulário no gabinete de atendimento do Município, e com a divulgação do mesmo através das redes sociais, rapidamente começámos a receber informação por parte da população, tendo sido efetuados no total mais de 450 registos. Desta forma, e com o grande contributo da população, foi possível percecionar em tempo recorde não só quais as habitações afetadas (distinguindo desde logo se é habitação primária ou secundária), mas também o nível de danos em pequenas garagens ou arrumos agrícolas." Conciliando esta informação com as áreas ardidas e os limites administrativos, conseguimos cruzar e validar os dados obtidos, obter uma perspetiva completa e suportar os decisores durante a ocorrência, bem como nesta fase de recuperação. "Nos dias pós-incêndio, estiveram no terreno diferentes entidades competentes, a realizar o levantamento de informação relativa aos danos. Com a conclusão destes trabalhos de levantamento, a Plataforma ArcGIS possibilitou a realização de análises geográficas comparando os dados obtidos no levantamento de terreno com os dados reportados pela população", afirma o autarca que acrescenta: "Esta ferramenta possibilitou ainda a comunicação ao município, dos edifícios danificados ou destruídos, pelos proprietários que se encontravam em diversos pontos do país ou estrangeiro e permitiu-nos atuar em perfeita transparência transmitindo segurança e tranquilidade à população". Assim a tecnologia ArcGIS foi fundamental para centralizar a informação fornecida pelos habitantes e recolhida pelo Município, como também pelas entidades oficiais que estiveram no terreno.


SIG EM DESTAQUE

OPINIÃO DE Pedro Alves, Técnico DFCI - Associação Florestal de Entre Douro e Tâmega

A importância dos Sistemas de Informação Geográfica (SIG) para o Setor Florestal A floresta possui um enorme valor económico e social que, a par do seu elevado valor ambiental, a transforma num dos recursos mais importantes do nosso país.

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pontos de vista

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o entanto, nos últimos anos os incêndios florestais foram os principais responsáveis pela destruição anual de uma área considerável dos espaços florestais, constituindo deste modo uma grave ameaça ao desenvolvimento sustentável da floresta portuguesa. Perante este cenário foram colocadas na agenda da atualidade as questões relacionadas com o ordenamento florestal. Uma gestão florestal sustentável implica o conhecimento do território e dos seus recursos, calculando as suas potencialidades assim como as suas debilidades e efetuando um correto planeamento das operações. Neste campo os SIG vieram revolucionar a forma como os gestores florestais passaram a gerir as suas propriedades e a atividade florestal. O conceito dos SIG não se restringe à mera representação cartográfica, apesar da sua importância, mas sim faz uso dessa componente aliando esta a um amplo conceito de análise espacial, proporcionando por esta via um suporte mais robusto e sustentado à tomada de decisão. Os SIG vieram acrescentar uma maior eficiência ao ordenamento florestal, onde podemos verificar a aplicação desta tecnologia na definição de políticas e estratégias de gestão florestal, nomeadamente no zonamento do território de acordo com as suas características, na confrontação e articulação com outros instrumentos de planeamento como os PDM e os PROF, na análise da vulnerabilidade contra agentes bióticos e abióticos, na instalação de infraestruturas florestais, e no desenvolvimento de programas de gestão estratégica dos combustíveis florestais. Esta tecnologia encontra-se presente nas diversas etapas da gestão florestal, desde o planeamento, passando pela operacionalização e avaliação dos resultados. De facto podemos verificar a sua presença em trabalhos de análise e diagnóstico, inventário florestal, cadastro da propriedade, planeamento das arborizações, silvicultura preventiva, projetos de recuperação e na exploração florestal. Numa abordagem geral podemos afirmar que os SIG podem contribuir para um correto ordenamento florestal, proporcionando uma análise abrangente dos espaços florestais e permitindo aos gestores florestais uma tomada de decisão mais consciente e direcionada para a obtenção de melhores resultados. Foi assente nesta visão e conscientes da importância que os SIG desempenham no setor flo-

restal que a Associação Florestal de Entre Douro e Tâmega, com o apoio da ESRI Portugal, lançou em março deste ano o projeto GeoForest. A proposta passa pela elaboração conjunta de uma plataforma colaborativa para o setor florestal. Este projeto pretende criar verdadeiras Comunidades Florestais Inteligentes, promovendo a partilha de informação e a colaboração no setor florestal. A ideia consiste na criação de uma estrutura que englobe as questões relacionadas com a defesa da floresta contra incêndios e sensibilização da população em geral, possibilitando um conjunto de ferramentas de apoio à decisão. Os principais destinatários são as autarquias e as comissões municipais de defesa da floresta. Este projeto tem como objetivo o envolvimento das entidades, proporcionando a criação de hubs de conhecimento e inovação capazes de melhorar a partilha de informação, a comunicação, a análise e a colaboração em redor de um problema comum: os incêndios florestais. A capacidade de compreensão e de previsão do comportamento dos incêndios florestais

constitui uma ferramenta imprescindível de apoio à decisão no que diz respeito às ações de prevenção e combate dos incêndios florestais, contribuindo para otimização dos recursos e infraestruturas de DFCI disponíveis. O GeoForest vai promover a criação de aplicações específicas de visualização de dados geográficos referente aos espaços florestais e que se irão focar em cinco temas base: Colaboração, Compromisso, Consciência, Análise Espacial e Mobilidade. Numa primeira fase, a AFEDT conta já com a colaboração da Esri Portugal e dos municípios de Amarante, Cinfães e Marco de Canaveses enquanto entidades que contribuem com dados para o projeto. Contudo o objetivo passa pelo envolvimento das restantes autarquias da região, assim como o desenvolvimento de ligações de cooperação com outras entidades que possam conceder uma mais valia para o projeto. ▪ Para mais informações sobre o GeoForest, visite geoforest.maisfloresta.com


INDÚSTRIA 4.0

» SCREEN IN EM DESTAQUE

PREPARAR AS EMPRESAS PORTUGUESAS PARA A INDÚSTRIA 4.0 A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Filipe Oliveira, CEO da Screen In, para abordar o tema da Indústria 4.0. Procurámos saber que necessidades a empresa visava colmatar aquando da sua fundação, que desafios enfrentam as organizações com a revolução industrial e o que é necessário para uma verdadeira revolução da Indústria 4.0. Venha connosco saber mais.

é uma das suas prioridades. “Para qualquer negócio a relação entre as pessoas é o ponto fulcral. Podemos ter a melhor solução do mundo mas, sem a confiança e o bom relacionamento dos colaboradores, a melhor tecnologia não é suficiente. O trabalho em equipa é importante tanto entre os elementos da nossa equipa como na relação da nossa equipa com os clientes”, adianta o nosso entrevistado. Fundada em 2001, a Screen In começou por apostar em sistemas de faturação. No entanto, a empresa rapidamente cresceu na área do desenvolvimento de software para o ramo alimentar. A empresa aposta no Desenvolvimento de Software de Produção e Rastreabilidade, Assistência Técnica Hardware e Software, Instalação e configuração de Servidores e Server Cluster. A par desta aposta a Sreen In responde ainda às necessidades de Design e WebDesign, Fotografia e Marketing dos seus clientes. Desde 2015 que o foco do negócio da empresa tem sido o desenvolvimento de softwares de rastreabilidade direcionado para as particularidades dos diferentes setores. Começou no setor alimentar e hoje já trabalha na indústria têxtil, metalúrgica, no setor primário e de armazenagem. O RST2 é uma das linhas de software do seu serviço BE-TRACE, constituído por um conjunto de mecanismos de controlo de produção que, agregados à rastreabilidade, permitem uma redução de custos e um aumento substancial da informação para rastreio do produto. Possibilita um acompanhamento detalhado desde

seguimos, com a Screen in, ter um parceiro de topo a nível das tecnologias de informação...simultaneamente ter uma empresa e, principalmente, pessoas com um relacionamento familiar e muito próximo”. Para Filipe Oliveira esta nova revolução industrial avança a um ritmo acelerado e as empresas sabem disso e sentem a necessidade de apostar em softwares de rastreabilidade porque medir, calcular e prever traduz-se em ganhos. Os seus softwares ajudam a ter uma visão mais detalhada e real dos processos produtivos da empresa para prevenir ou criar medidas que solucionem os seus problemas. ▪ LER NA INTEGRA EM WWW. PONTOSDEVISTA.PT

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Indústria 4.0 é já uma realidade um pouco por todo o mundo e uma oportunidade para as empresas portuguesas se modernizarem numa economia cada vez mais global. Falar da Indústria 4.0 é falar da transformação digital da economia. Em Portugal, a estratégia Indústria 4.0 está já a ser implementada, sendo que os objetivos passam pela modernização do tecido empresarial, a digitalização, a formação, a reconversão dos trabalhadores e a criação de novos empregos que visam a capacitação dos recursos humanos. No que diz respeito ao financiamento, serão mobilizados Fundos Europeus Estruturais e de Investimento até 2,26 mil milhões de euros de incentivos, através do Portugal 2020. E será, ainda, implementado o Vale Indústria 4.0, um instrumento de apoio à transformação digital através da adoção de tecnologias que permitem mudanças disruptivas nos modelos de negócio de micro e PME. Pretende-se investir em recursos relevantes para a transformação digital da economia. Filipe Oliveira, CEO da Screen In, afirma que a nova revolução industrial está aí, e que é preciso preparar os recursos humanos para uma melhor adaptação à digitalização da economia. A Screen In desenvolve Software de Rastreabilidade e Controlo de Produção “transformando assim as suas complicadas necessidades, num gesto simples do dia-a-dia”. Para a Screen In cada cliente torna-se num amigo, porque a relação humana e a valorização do capital humano

FILIPE OLIVEIRA

o controlo de tempos até ao controlo de lotes. “Queremos criar soluções que sejam sustentáveis, geradoras de riqueza para as empresas, práticas e que possibilitem a prevenção de riscos. Desenvolvemos soluções personalizadas para cada cliente e um cenário adaptado à sua realidade”, explica-nos Filipe Oliveira. Este é o fator-chave que contribui para a diferenciação da Screen In no mercado, “as nossas soluções tornam-se vitais para as empresas porque são desenvolvidas e melhoradas com a cooperação e relação de confiança que são criadas em cada empresa”. Os seus clientes testemunham exatamente neste sentido como refere Carlos Gonçalves - Administrador da Mendes Gonçalves S.A. - empresa detentora da marca PALADIN - ”Con-


E-COMMERCE E REDES SOCIAIS – DESAFIOS?

» SHIP4YOU

E-COMMERCE:

DÊ O PASSO PARA A GLOBALIZAÇÃO Cristina Coelho é CEO da Ship4you, presente no mercado há cinco anos. Mas tem já duas décadas de experiência neste mundo complexo que é a logística integrada para vendas à distância e o marketing direto. Com uma equipa sólida constituída por alguns elementos que já acompanham Cristina Coelho há quase 20 anos, a Ship4you é uma empresa 100% portuguesa de multisserviços, multilingue, multicanal, particularmente vocacionada para todas as vertentes da Venda à Distância e do Marketing de hoje.

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ratamos de tudo por si, da envelopagem à armazenagem, do marketing direto ao e-commerce, da sua base de dados aos sistemas de gestão integrada da sua empresa. Cobrimos toda a Europa, podendo colocar à disposição dos nossos parceiros sistemas que falem a sua língua. Falamos, escrevemos e personalizamos nas mais variadas línguas. Planeamos as suas campanhas por correio, SMS, e-mail”. Este é o mote da Ship4you. E sobre o E-Commerce e o Marketing Direto, Cristina Coelho começa por explicar que quem já está na venda à distância há algum tempo com o Marketing Direto, dificilmente muda. E quem transita para o E-commerce por não ter um investimento, à partida, tão elevado acaba por se aperceber que se trata de um processo muito mais complexo do que parece à primeira vista. Então o que é o E-Commerce e o que é que uma empresa deve fazer e saber de antemão antes de criar uma loja online? Comércio eletrónico ou e-Commerce é a compra e venda de bens ou serviços através de canais eletrónicos. E é, atualmente, um dos mais importantes fenómenos da Internet em crescimento e o passo que qualquer empresa deve dar para alcançar o mercado global e internacionalizar-se. As compras a partir de casa são uma realidade cada vez mais enraizada e cada vez mais frequente entre os portugueses, os quais, se prevê, deverão gastar 2,665 mil milhões de euros em compras online em 2017. Trata-se de uma nova geração e de uma nova forma de estar. Mas a passagem das organizações para o E-commerce deve ser ponderada e bem estruturada. Vamos por partes. Existem os dois extremos no E-Commerce, casos excecionais de venda online e casos de insucesso. Vamos perceber porquê. O marketing digital é imediato enquanto que o marketing direto, com os seus mailings, newsletters, base de dados e redes de contacto, é um marketing que pode ser analisado ao longo do tempo. O marketing digital exige, portanto, que tudo seja feito e analisado “para ontem”. Quando uma determinada empresa lança uma campanha ou um banner publicitário tem de perceber de imediato qual está a ser o seu impacto e o que deve ser feito de diferente para não estar a perder dinheiro. Depois há a questão de saber gerir uma loja online. Um processo mais complexo do que parece. Para as grandes empresas que têm estrutura suficiente para enveredar pela venda online com alguma segurança e solidez, à partida, será um processo fácil. Já existem, têm armazéns, lojas físicas e distribuidores. A internet será só

CRISTINA COELHO

A Ship4you oferece um pacote de serviços completo ao cliente no E-Commerce e no Marketing Direto" mais uma loja e apenas terá que se aprender a gerir essa loja online. Se a empresa não souber implementar os novos mecanismos da tecnologia assentes numa boa estratégia, pode estragar a imagem que já tem construída. Quando falamos da gestão da loja online, falamos de coisas tão simples, mas extremamente importante, como o cuidado com as campanhas de promoção que são lançadas, a gestão de stocks, a rapidez na entrega das encomendas e os transportadores. É preciso ter atenção que nas vendas online os comerciantes estão a trabalhar com clientes globais. Depois, existe o E-Commerce que surge a partir de pessoas singulares que têm um emprego, mas criam um pequeno negócio caseiro para vender à distância a partir de casa. No início as vendas podem correr bem, mas depois sem uma estrutura, conhecimento suficiente ou investimento para evoluir, o negócio caseiro acaba por não “sair de casa”. Pode acontecer o con-

trário, as vendas resultarem bem e aumentarem substancialmente, mas depois a estrutura acaba por não aguentar o boom das vendas pela simples falta de espaço físico para a gestão de stock ou a falta de um transportador. Uma coisa é certa, no E-Commerce tudo tem de ser muito rápido. Os clientes que fazem compras online querem sempre receber a sua encomenda no dia seguinte. Não basta, portanto, abrir apenas uma loja online. E é aqui que entra a Ship4you.

SERVIÇOS DE A A Z

A Ship4you oferece um pacote de serviços completo ao cliente no E-Commerce e no Marketing Direto. No que diz respeito ao Marketing Direto, os serviços vão desde receber a correspondência, fazer o registo de encomendas, armazenagem e expedição das mesmas que, com a maioria dos clientes, tem de ser feita no dia seguinte à receção das encomendas. É um serviço de A a Z que incluí, ainda, serviços pós-venda. Colocam à disposição do cliente uma série de ferramentas informáticas através de um sistema próprio extremamente especializado e dedicado para este tipo de negócio, onde os clientes têm acesso às suas estatísticas e aos seus dados para fazer as suas análises e decidir que campanhas irão fazer posteriormente ao longo de todo o processo.


equipa ship4you

E-COMMERCE VEIO PARA FICAR Ship4you - Empresa 100% portuguesa, a Shi-

p4you orienta as empresas no sentido de perceberem que uma boa estrutura online implica uma boa estrutura física e vice-versa para que as organizações tenham um bom desempenho e cresçam de forma consolidada. E-Commerce - O E-Commerce chegou, veio para ficar e ainda tem muito por onde crescer. Se Portugal ainda está um pouco retraído quando se trata de compras online, noutros países a realidade é completamente diferente e já vivem das vendas à distância há anos. As empresas terão que se readaptar constantemente para fazer face às exigências dos clientes que serão cada vez mais globais. Os portugueses, por exemplo, segundo um estudo, são os que têm mais probabilidade de fazer compras fora do país, sendo que os países de eleição são o Reino Unido (42% do total de compras internacionais), China (41%) e Espanha (38%). Regras - Há regras de ouro para se estar na internet através do E-Commerce e Cristina Coelho aconselha mesmo os comerciantes a manter todo o processo simples. Quanto mais simples, mais sucesso terão. O cliente que faz compras online é um cliente que procura a comodidade, a rapidez e a eficiência. “Se quer fazer uma compra num site e o próprio processo é demorado e envolve muitos passos, o cliente acaba por desistir da compra”, esclarece a nossa entrevistada. As empresas têm de ter consciência de que “não basta ter um bom produto”. Têm de estudar o negócio e fazer um bom plano de negócios. Têm de saber exatamente do que é que vão necessitar para ter uma loja online a funcionar. Encontrar os parceiros corretos nas várias áreas e perceber que é necessário um investimento caro. Por fim, tem de ser um processo simples. Simples e transparente”, conclui Cristina Coelho.

Temos empresas para quem tratamos do serviço de clientes e tudo o que é online, temos outros clientes onde temos acesso ao backoffice dos seus sites e fazemos todo o acompanhamento desde a gestão de stocks até à expedição das encomendas. Noutros casos fazemos serviços de A a Z, desde a criação do site, a manutenção da base de dados até à integração direta com o nosso sistema, sendo nossa a responsabilidade de todo o processo"

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Com parceiros que se revelam de extrema importância, a Ship4you disponibiliza, ainda, Data Solutions para uma gestão da base de dados eficiente e fidedigna, bem como uma plataforma informática com os sistemas ERP/CRM que permite uma gestão coesa e harmoniosa dos processos e dos dados das empresas, nacionais e internacionais. Já no E-Commerce, a Ship4you tem diferentes tipos de clientes. “Temos empresas para quem tratamos do serviço de clientes e tudo o que é online, temos outros clientes onde temos acesso ao backoffice dos seus sites e fazemos todo o acompanhamento desde a gestão de stocks até à expedição das encomendas. Noutros casos fazemos serviços de A a Z, desde a criação do site, a manutenção da base de dados até à integração direta com o nosso sistema, sendo nossa a responsabilidade de todo o processo”, explica Cristina Coelho. Cristina Coelho salienta a importância do marketing digital para qualquer empresa. É caro, mas é de extrema importância. Dá como exemplo, uma loja situada no Rossio onde facilmente há pessoas a entrar. Mas se essa loja se desloca para uma rua mais escondida tem de se fazer notar. Tem de investir num sistema de publicidade muito bom para encaminhar as pessoas para a sua loja. Nas lojas online acontece exatamente o mesmo. Têm de se fazer notar, têm de conseguir ser aliciantes e levar as pessoas a fazer o clique para o seu site. Têm de saber mostrar que o seu produto é bom e que existem porque quem faz compras online tem um leque de possibilidades para analisar e comparar os produtos. São, normalmente, compras ponderadas. A par disto, as empresas têm de saber aproveitar o aumento das compras feitas a partir de casa e saber chegar a todos os nichos do mercado, a todas as faixas etárias, dos mais entendidos aos menos entendidos das novas tecnologias, a todas as classes sociais e, sobretudo, a clientes globais. Estamos na era digital e os valores crescem de ano para ano. Hoje em dia podemos comprar praticamente tudo através da internet, até as compras do supermercado. ▪


ASSOCIAÇÃO DOS INQUILINOS LISBONENSES

OPINIÃO DE Romão Lavadinho, Presidente da Associação dos Inquilinos Lisbonenses (AIL)

AS ALTERAÇÕES ÀS LEIS DOS DESPEJOS A intervenção da AIL nos últimos seis anos foi no sentido de insistir nas suas posições e propostas na defesa dos interesses e direitos dos inquilinos, habitacionais e não habitacionais, e na necessidade de se credibilizar e dinamizar o mercado de arrendamento.

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pontos de vista

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m 2011, a apresentação do PEC IV, pelo então Governo do PS, a posterior intervenção da Troika e a assinatura do memorando de entendimento, seguindo-se os projetos do Governo do PSD/CDS para alteração da legislação do arrendamento, desencadeou um importante movimento de contestação às intenções de retirada de direitos, de atualizações de rendas para valores excessivos e incomportáveis, de ataque aos mais idosos e carenciados, de desestabilização contratual, de despejos, de inviabilização de atividades económicas, sociais e culturais. A AIL desde logo contestou as intenções destes projetos políticos de alteração da legislação do arrendamento, apresentando propostas alternativas claras, exequíveis e acima de tudo respeitadoras dos direitos dos arrendatários e tendo em consideração os interesses da propriedade. Cumpre destacar a ação dos serviços jurídicos e administrativos da AIL, logo após a entrada em vigor das alterações ao NRAU, em Novembro de 2012, Leis 30, 31 e 32/2012, no apoio e atendimento de cerca de dez mil associados e o tratamento dos processos de atualização de renda desencadeados pelos senhorios, que no presente ainda decorrem. Foram seis anos de intensa atividade em defesa dos interesses e direitos dos inquilinos, com a realização de dezenas de sessões de esclarecimento, de agregação e ação comum de diferentes associações e organizações de representantes dos interesses dos arrendatários, de assembleias e de concentrações de inquilinos na rua, de conferências e debates, de entrevistas e declarações na comunicação social, de contínua intervenção junto do poder político e da administração, no sentido de se corrigir e alterar aquela legislação dos despejos, de se elaborar novas leis que respeitem os direitos das partes, que dinamizem e credibilizem o mercado de arrendamento. A Conferência sobre Habitação, Arrendamento e Propriedade Urbana – Implicações Económicas e Sociais, promovida pela AIL em 7 de No-

PERFIL

Romão Lavadinho Presidente da Associação dos Inquilinos Lisbonenses (AIL)

A AI L co n t i n ua rá a i n t e r v i r e m todos os planos da vida política, económic a e social em pr ol de UMA HABITAÇÂO DIGNA para todos quantos vivam ou queiram viver em Portugal

vembro de 2014, por ocasião do seu 90º Aniversário, com a participação de especialistas, de políticos, de dirigentes associativos de organizações nacionais e internacionais, de inquilinos e senhorios, de imobiliários e do ministro da tutela, debateu amplamente os problemas relacionados com a habitação, tendo-se recolhido pistas e perspetivas para a elaboração de propostas que a AIL veio a consolidar e apresentar. É incontestável que também em resultado da

intervenção da AIL, em conjunto com outras Associações e Organizações e das propostas apresentadas em maio de 2016, a Assembleia da República aprovou em maio de 2017 algumas alterações à legislação do arrendamento, das obras profundas e de proteção ao arrendamento das lojas históricas e de outras instituições, que têm inegável importância no presente, para os interesses e direitos de milhares de inquilinos. Sendo alterações relevantes que trazem maior proteção aos inquilinos mais idosos e mais carenciados, às lojas históricas e outras instituições de natureza social e cultural são, contudo, insuficientes e aquém das necessidades e expetativas, uma vez que se mantém o quadro geral, permanecendo a necessidade da sua revogação, estudo e produção de nova legislação. Cumprir o Artigo 65º da Constituição da República Portuguesa, que afirma ser a habitação um direito das famílias portuguesas e em que as rendas devem ser de acordo com o rendimento do agregado familiar, é o desiderato que move a AIL e que o Estado, em resultado das políticas dos governos, de forma displicente e criticável, não se tem aplicado em cumprir e fazer cumprir. A AIL manter-se-á concordante, constante e fiel com a sua história de 93 anos de representação e defesa dos direitos e interesses dos utilizadores de habitação, pugnando por uma nova legislação, pela dinamização do arrendamento e o aumento da oferta em quantidade e qualidade, por rendas de acordo com os rendimentos das famílias e ajustadas à rentabilidade da propriedade, pela conservação regular e reabilitação do edificado, por uma fiscalidade compaginada com a função social da habitação, criticando a mercantilização e a financiarização da habitação e a especulação fundiária e imobiliária. A AIL continuará a intervir em todos os planos da vida política, económica e social em prol de uma habitação digna para todos quantos vivam ou queiram viver em Portugal. ▪


FIN 2017

» JFARIA INTERNATIONAL BUSINESS ADVISOR

“TEMOS DE NOS REINVENTAR E DESAFIAR TODOS OS DIAS” Estivemos à conversa com João Faria, International Business Advisor, para saber que aspetos, na opinião do consultor, têm as empresas de ter em conta no momento em que decidem dar um passo de extrema importância e que está na ordem do dia: a internacionalização.

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oão Faria participou naquela que foi a primeira edição da Feira & Fórum Internacional de Negócios - China e Países de Língua Portuguesa e Espanhola, e que se realizou entre os dias 21 e 23 de junho na Exponor. O nosso interlocutor esteve, durante 11 anos, na linha da frente da Internacionalização do Grupo Proef - um grupo constituído por mais de 25 empresas presente em 11 países e com um total de 1500 colaboradores. O grupo apresenta-se no mercado com soluções globais nas áreas das telecomunicações e eletricidade, TI, energias renováveis e eficiência energética, assim como seguros ou aluguer de equipamentos. No entanto, e com o passar do tempo, decidiu regressar a Portugal e para colocar em prática toda a sua experiência em prol das empresas portuguesas. “Após ter estado no arranque da atividade em Angola, Moçambique, África do Sul e Reino Unido descobri que estava na altura de agarrar a minha experiência e partilhá-la com empresas portuguesas”. O tema internacionalização é algo que de que se fala correntemente, mas há questões a perceber, nomeadamente, se os interessados têm o que é necessário ou não para se aventurarem fora do país. A par da internacionalização ouve-se uma outra expressão – Diáspora Lusa – e João Faria afirma que o conceito pode ser uma excelente ferramenta para as organizações que optaram avançar para a internacionalização. “Na minha opinião a Internacionalização tem três estágios, Awareness, Estratégia e Implementação. É junto de quem, no seio das organizações, tem a capacidade de tomar

FIN 2017 – “DIÁSPORA LUSA”

“A ‘Diáspora Lusa’ é talvez o maior recurso que Portugal tem mas em «casa de ferreiro, espeto de pau». Quando se exclui a Casa do Benfica ou a Academia do Bacalhau - que são das associações com mais visi-

bilidade dentro das comunidades portuguesas no estrangeiro – é difícil trabalhar com portugueses. Isto porque todos os processos de emigração, expatriamento ou internacionalização são processos pessoais e sofridos, e como somos excessivamente competitivos ainda não conseguimos “profissionalizar” a Diáspora Lusa que é a nossa melhor arma. Temos qualidades extraordinárias como a flexibilidade ou a amabilidade e que nos tornam únicos, mas caímos regularmente no erro de misturar a parte social e pessoal com a empresarial”. O nosso interlocutor prossegue com as lacunas que o projeto ‘Diáspora Lusa’ ainda apresenta: “Falta-nos talvez uma gestão melhorada. O Estado Português por seu turno

não potencia a coesão e cooperação empresarial. Quando olho para a diáspora vejo que nos focamos nos feriados nacionais... Não sabemos transformar a diáspora numa ferramenta de sucesso coletivo. Esta é uma missão que acredito ser possível concretizar, mas para isso há uma coisa que terá que mudar: a mentalidade”. “Este tipo de eventos, FIN2017, têm sempre mais-valias associadas uma vez que não existe peso político e os empresários tratam apenas de negócios. Eventos como a FIN têm de ser repetidos. Penso que aquilo que mais importa retirar destes dias é que existem oportunidades e pontes iniciadas, mas que têm de ser aproveitadas”, conclui João Faria. ▪

45 JULHO 2017

JOÃO FARIA

as decisões que pretendo continuar a intervir. Considero importante e essencial que cada organização faça uma introspecção para saber se a internacionalização é o caminho a seguir. Existem muitos desafios, e é necessário contar com toda a ajuda possível. É um processo de que carece da devida ponderação e estudo", alerta. A Internacionalização pode ser uma ilusão, segundo João Faria, a robustez financeira e a resiliência emocional dos shareholders são essenciais. Há que ter presente que tudo tem um ritmo e demora o seu tempo, um processo bem sucedido demora em média quatro anos a dar resultados. Existe ainda a vertente do expatriado que vem sempre associado à internacionalização: “Não é fácil, pois temos de nos reinventar e desafiar todos os dias. Vale a pena culturalmente, financeiramente… o que temos de avaliar melhor é se vale a pena familiarmente”, a família, segundo o consultor é aquilo que é na maior parte das vezes é esquecido pelas empresas, no entanto, é um fator com um enorme peso no desenvolvimento do trabalho de quem vai para fora do país trabalhar. “A maior parte dos expatriados que conheci volta para casa no primeiro mês por causa da família. As pessoas têm hábitos que se perdem obrigatoriamente no dia-a-dia de quem trabalha fora do país e longe da família. Os novos hábitos vão deteriorando o entusiasmo inicial”, revela. “Temos de ter constantemente em mente que, seja em que país for, somos meras visitas” “Há algo que fica esquecido e que está intimamente ligado a uma questão de educação: somos visitas. “Para que haja sucesso há que ter flexibilidade para mudar. Uma mudança requer conhecimento sobre a própria empresa. E este poderá ser o maior desafio das organizações e dos seus expatriados”, explica o nosso entrevistado.


HOTELARIA EM DESTAQUE

» CASTRO MARIM GOLFE & COUNTRY CLUB

GOLFE E ALOJAMENTO NUM LUGAR DE SONHO A tranquilidade do Castro Marim Golfe & Country Club empreendimento, que apesar de estar inserido numa zona rural está a somente dez minutos das mais belas praias do país, é um dos fatores que tem contribuído para tornar o empreendimento numa referência no mercado. Ricardo Cipriano, Diretor Geral do Castro Marim Golfe & Country Club, em entrevista à Revista Pontos de Vista, fala-nos um pouco mais sobre este “lugar de sonho”.

O pontos de vista

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Castro Marim Golfe & Country Club assume-se como um lugar de sonho quer para quem pretenda reservar as suas férias numa elegante villa (moradia), quer para quem esteja a considerar comprar uma luxuosa casa de férias. Como tem evoluído a procura em cada um destes segmentos do mercado? No que respeita ao mercado de alojamento turístico, a procura tem sido fantástica e aumentado significativamente nos últimos anos. Em particular, nos meses de época baixa e média, onde temos tido taxas de ocupação bastante positivas, em particular dos mercados holandês, francês e sueco. O período do verão deste ano está esgotado há várias semanas. Quanto ao mercado imobiliário, verifica-se igualmente um crescimento da procura. O mercado está gradualmente a retomar a normalidade e as vendas estão a acontecer de forma bastante positiva.

O Castro Marim Golfe & Country Club continua a apostar no desenvolvimento do Aldeamento Turístico, “The Village”. Que mais-valias oferecem a quem vos procura? O Aldeamento Turístico “The Village”**** é já uma referência na oferta de alojamento turístico do Sotavento algarvio. A qualidade das nossas moradias, com todos os equipamentos e acessórios necessários; os serviços associados, designadamente, a internet wi-fi gratuita, o transfer para a praia do Cabeço, o clube de crianças, o serviço de assistência 24h,

RICARDO CIPRIANO

o serviço de room service para as moradias, etc.; a tranquilidade do empreendimento que, apesar de estar inserido numa zona rural, está a somente dez minutos das mais belas praias do país; a excelente relação preço-qualidade; são alguns dos pontos fortes e que nos têm distinguido da concorrência e mantido o interesse por parte dos novos clientes e dos clientes habituais. A título de referência gostaria de destacar a nossa classificação, em 2016, no operador Booking.com de 9.1, ou seja “Soberbo”. Esta classificação é para nós um motivo de orgulho e reconhecimento da qualidade do que temos e fazemos diariamente. A remodelação e ampliação do Club House

também é outro motivo de orgulho. “Passámos de um mero campo de golfe para agora sermos um empreendimento com oferta diversificada”, refere. E estão já a trabalhar, em colaboração com a autarquia de Castro Marim, na ampliação do empreendimento para os próximos dez anos. Tem sido fulcral esta sinergia com a autarquia? Sem dúvida! Temos tido por parte do município todo o empenho e reconhecimento do trabalho que estamos a levar a cabo. No passado mês de maio iniciamos o processo para aquisição de mais mil camas turísticas. Foi aprovada na reunião de Câmara a abertura desse procedimento e que culminara com a ampliação do Plano de Pormenor que permitirá o início da segunda fase do empreendimento. O Algarve foi considerado o melhor destino europeu para a prática de golfe, numa votação promovida pela revista britânica Today`s Golfer. E Castro Marim é famoso pelas suas zonas de treino, recebendo com frequência grupos que vêm de férias para aprender a jogar golfe. De que forma o resort tem procurado corresponder a esta procura? Em Março de 2016, lançamos a Christy O’Connor Golf Academy em parceria com o Profissional de Golfe Peter O’Connor, filho dessa lenda do Golfe Irlandês, que ainda hoje detém o record de dez presenças na Ryder Cup. Em conjunto, desenvolvemos toda a zona do empreendimento destinada à aprendizagem do Golfe, melhorando e modernizando as infraes-


Que papel o Castro Marim Golfe & Country Club pretende assumir quando se fala de fatores como desenvolvimento sustentável, dinamização e promoção do Sotavento algarvio? O Castro Marim Golfe & Country Club procura assumir-se como um empreendimento de referência, procurando oferecer um serviço que sirva de fator diferenciador na captação de turistas e de investimento para a nossa região. Procuramos ser também um sustentáculo para outras empresas, como por exemplo as de animação turística e serviços, que beneficiam da dinâmica que promovemos. No que respeita à promoção, costumo dizer, em jeito de brincadeira, que somos o melhor fator de divulgação do concelho pelo facto de sermos um representante da marca “Castro Marim”. Em todas as feiras, workshops, roadshows, por essa Europa fora, onde nós estivermos lá está “Castro Marim”! O Algarve  teve, em 2016, um ano de recordes no turismo. E para o Castro Marim Golfe & Country Club como foi o ano de 2016? O ano de 2017 vai conseguir superar as expectativas? Seguimos a tendência do setor. O ano de 2016 foi, de facto, um dos melhores anos da história do empreendimento, senão o melhor! Até ao momento, 2017 está correr como esperado e a superar os números de 2016, o que nos deixa obviamente satisfeitos. O resort continua a manter um bom nível de reconhecimento. Que principais fatores estão a

contribuir para a sua solidez e reconhecimento? No essencial procuramos manter um nível de serviço que corresponda aos melhores padrões do mercado. Pode parecer um chavão mas é, no fundo, a realidade. Procuramos ter atenção aos detalhes e àquilo que os nossos clientes procuram. Nós temos um produto de qualidade, com uma localização fantástica. Isto, aliado a um bom serviço, julgo que é uma chave simples mas de sucesso! Que desafios enfrentam, futuramente, ou que obstáculos sentem que ainda precisam de ultrapassar? A conjuntura regional é bastante favorável, os resultados estão a aparecer mas existem, de facto, algumas questões que têm sido esbatidas por essa mesma conjuntura mas que necessitam, a médio prazo, pelo menos de ser revistas. Falo em três exemplos flagrantes, sendo que dois estão interligados, a requalificação da EN 125 e a abolição de portagens na via do Infante, por um lado e a redução do IVA do Golfe de 23%, pelo menos para a taxa intermédia. Este último fator é vital para os campos de golfe. Não podemos deixar cair no esquecimento a dificuldade que essa medida causou e continua a causar ao setor. A sazonalidade ainda é uma problemática? A sazonalidade é uma realidade atual e, de acordo com a Organização Mundial de Turismo, um problema que irá manter-se no futuro. O importante é percebermos esse facto e trabalhar arduamente para atenuá-la. No nosso caso concreto, temos uma vantagem, que é o facto de oferecermos dois tipos de produtos complementares, o golfe e a parte do alojamento, das férias de lazer. O período alto do golfe coincide com o período baixo das férias de lazer e vice-versa. Em rigor, só temos dois ou três meses em que podemos dizer que são mesmo muito baixos, de novembro a meados de dezembro e depois de janeiro a meados de fevereiro. A partir daí, março e abril é o junho e o julho do golfe, outubro é o agosto e de maio a setembro já são meses com muita ocupação. Obviamente que a ocupação se concentra maioritariamente em julho e agosto. Do ponto de vista da sazonalidade, há uma série

de iniciativas que estão a ser desenvolvidas pelo Turismo de Portugal, pela Região de Turismo do Algarve, pela Associação de Turismo do Algarve e pelo Município de Castro Marim. Destacaria, neste âmbito, o esforço promocional e desenvolvimento de novos produtos e rotas aéreas, assim como a necessária animação turística em época baixa. Também é muito importante a facilidade com que apoiam as empresas no desenvolvimento dos seus projetos. Quanto a nós, vou dar como exemplo a aposta que temos feito, até com outros parceiros do Sotavento, nos casamentos de inverno. Temos feito promoção, com outros parceiros do Baixo Guadiana, nos mercados irlandês e inglês, porque são clientes para os quais casar num dia de sol de inverno é uma vitória face a casar com chuva, vento e temperaturas baixas, como as do seu país de origem nesta altura do ano. Outro produto que combate a sazonalidade e é muito apreciado pelos clientes nórdicos, sobretudo os escandinavos, são as chamadas estadias longas, pacotes com estadia de, no mínimo, 28 noites. E depois, uma política de proximidade relativamente ao mercado espanhol, que, nas épocas baixas, também faz férias de curta duração, fins-de-semana, fins-de-semana prolongados. Estes produtos acabam por esbater um pouco os efeitos da sazonalidade. Podemos contar com novidades, a curto prazo, por parte do Castro Marim Golfe & Country Club? Que objetivos já estão bem definidos para o futuro do resort? Procuramos sempre evoluir, e por isso, estamos neste momento a fazer um estudo, juntamente com uma designer de interiores, para melhorar e modificar todo o nosso Club House e todos os serviços que nele se encontram inseridos, desde as receções, bar, restaurante, esplanadas, lobby, ginásio. É um trabalho bastante vasto e que vai melhorar ainda mais as nossas instalações. Na parte macro estamos a trabalhar para concluir algumas infraestruturas e a trabalhar com Município para a criação de mais espaços lúdicos e de lazer que possam servir os nossos clientes. ▪

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truturas já existentes. Para além dos grupos que durante as suas férias desfrutam das nossas instalações e aprendem golfe, recebemos também nos meses de janeiro a março, um Colégio de Golfe Inglês que visa a formação de futuros jogadores profissionais. A Academia tem por objetivo fomentar, igualmente, a prática na comunidade local, em particular nos mais jovens. Destaco o protocolo celebrado no passado dia 30 de maio com o Município e os nossos Colegas da Quinta do Vale para a prática do golfe, a título gratuito, por crianças do projeto Férias Ativas levada a cabo pelo Município.


PROCUREMENT EM PORTUGAL

» MERCADO ELETRÔNICO EM DESTAQUE

“O Procurement é uma área geradora de resultados” "O papel do procurement é bem mais do que negociar, é saber colocar as questões pertinentes e procurar as respostas por forma a que se minimize o risco na cadeia de fornecimento." A Revista Pontos de Vista conversou com Carolina Costa, Europe Marketing & Sales Manager e Luís Sobral, Country Manager da Mercado Eletrônico em Portugal, que nos deram a conhecer mais deste conceito Procurement e sobre a marca que é hoje um player de reconhecido valor.

O

pontos de vista

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Mercado Eletrônico está presente no mercado para ajudar os profissionais de compra. O que pode ser dito sobre o trabalho que o Mercado Eletrônico tem desenvolvido para consolidar eficientemente as transações comerciais entre empresas? Carolina Costa (CC) A empresa Mercado Eletrônico nasceu no Brasil em 1994, quando o Fundador e CEO da empresa, Eduardo Nader, com apenas 27 anos, decidiu deixar o seu cargo na área de compras numa indústria têxtil da família – confrontado com a burocracia e a falta de organização no seu dia-a-dia, para desenvolver uma plataforma com foco no B2B, numa altura em que o mundo “online” era inimaginável e nem existia a função comprador, como conhecemos hoje. Desde então, todos os dias uma equipa de investigação & desenvolvimento e toda uma grande estrutura por detrás, desenvolve, testa, mantém a evolução de soluções com uma única missão: ajudar profissionais de compras a identificar e qualificar melhor os fornecedores, analisar as melhores ofertas, ser compliant, garantir o foco no estratégico, governança e transparência em todo o ciclo do Procurement. Luís Sobral (LS) O Mercado Eletrônico tem atuado a nível global com as maiores empresas e sempre num contexto de eficiência do processo de compra e na obtenção de poupanças, com um impacto direto nos resultados financeiros das empresas. Neste contexto, o uso da tecnologia e de boas práticas implementadas nos nossos clientes, têm ajudado os profissionais de compras, primeiro no foco do que efetivamente é o mais importante na sua atividade (redução de custos, poupanças e minimização de risco), libertando estes profissionais das tarefas administrativas, operacionais e de baixo valor acrescentado, automatizando e descentralizando esses processos. Por outro lado, disponibilizando métodos e tecnologias nas atividades relevantes em procurement para que o profissional de compras consiga obter a melhor performance e disponibilizando indicadores para a sua melhoria contínua Para elucidar o nosso leitor, compras e Procurement é a mesma coisa? CC O Procurement é a função primordial, onde e a partir de diretrizes, temos a visão de todo o processo de compras e aprovisionamento ciclicamente, o pensamento estratégico. Compras, é o culminar desse processo, é a fase tática. Ter uma área de procurement ou de compras dentro de uma empresa, vai sempre depender da dimensão, da cultura, mas principalmente do entendimento entre todos os stakeholders na mudança desse paradigma.

Carolina Costa

propriamente ditas que visam operacionalizar o resultado final.

O Procurement é a função primordial, onde e a partir de diretrizes, temos a visão de todo processo de compras e aprovisionamento ciclicamente, o pensamento estratégico. Compras, é o culminar desse processo, é a fase tática. Ter uma área de procurement ou de compras dentro de uma empresa, vai sempre depender da dimensão, da cultura, mas principalmente do entendimento entre todos os stakeholders na mudança desse paradigma" LS A compra é o ato em si da aquisição, em que existe um formalismo necessário para o efeito. O procurement é muito mais do que isso, é todo o processo que deriva de uma estratégia estabelecida e que passa por atividades como o estudo do mercado potencial, a pesquisa e qualificação de potenciais fornecedores, o uso de táticas de negociação e também as atividades de compra

Qual é a importância do Procurement e o impacto das compras na competitividade das empresas? CC Com a globalização, foi imperativo a evolução das compras da maneira como a conhecemos e com ela, veio também a importância do foco no estratégico, para não ser apenas uma área onde “coloca e recebe o pedido da necessidade de compra” (sumariamente falando), mas que analisa a sustentabilidade da empresa num todo. Aqui entra a importância de ver a “fotografia” do processo e os impactos que este vai gerar com base nos objetivos que a empresa se propõe. Com a internet e a evolução tecnológica, foi possível relacionar-se com os stakeholders do mundo inteiro e tudo ficou muito exposto, otimizado e fácil. Foi necessário rever os processos de avaliação, qualificação e medição de fornecedores, para também poder garantir melhores compras e parcerias. LS O papel do procurement evoluiu muito nos últimos anos, não é mais uma função administrativa de compras, antes é uma área geradora de resultados. O impacto da performance de compras na empresa evidencia-se diretamente no resultado. O foco na obtenção de poupanças, ou seja, do menor custo para a melhor qualidade, permite às empresas serem mais competitivas. Comprar melhor que o concorrente pode significar o sucesso da empresa e inclusive a sua sustentabilidade. Por outro lado, o papel do procurement é bem


Identificar a estratégia, analisar o mercado, organizar, medir, capacitar a equipa, preservar a imagem e a reputação da empresa são apenas alguns dos fatores importantes para o desenvolvimento da função compras"

Luís Sobral

Porque devem as empresas adotar um processo de gestão de compras e que fatores são importantes para o desenvolvimento da função Compras nas organizações? CC Na última década, gradualmente, tem-se evidenciado a importância de adotar processos eficientes nas áreas de compras. Temos acompanhado de perto os esforços das associações do setor e das empresas pioneiras, que têm contribuído com os seus testemunhos para reforçar a importância da mudança do paradigma. Identificar a estratégia, analisar o mercado, organizar, medir, capacitar a equipa, preservar a imagem e a reputação da empresa são apenas alguns dos fatores importantes para o desenvolvimento da função compras. Se adicionarmos tecnologia à gestão de compras, para além de permitir de forma ágil a realização dos fatores acima, também permitirá o armazenamento de toda a informação gerada e trocada entre todos os intervenientes do processo, que também servirá de benchmarking para análises futuras, em

novos processos. Neste sentido, a tecnologia aliada às compras trouxe velocidade, agilidade e eficiência às transações comerciais, mas também trouxe uma grande preocupação: a Compliance, – garantir que estamos a cumprir com as normas, regulamentos, políticas e regras do negócio, evitando as não conformidades e desvios, preservando a imagem e os valores éticos das empresas no mercado. Este aspeto passou a ser de alta relevância e o reconhecimento desses valores nas organizações passaram a ser valorizados por todo os stakeholders. Respeitando as normas de compliance no mercado eletrónico, toda a documentação e informação gerida, partilhada e armazenada passa a ser alvo de registo

e auditabilidade, sendo totalmente transparente aos olhos de todos, permitindo não só valorizar a imagem da empresa no mercado, como cumprir com os objetivos da organização, elevando os padrões de ética. LS Tudo deve começar por uma definição estratégica da empresa e o procurement deve fazer parte dessa definição, nomeadamente estabelecendo regras de compliance e objetivos claros. Com essa definição, o papel das compras deverá ser orientado e focado, aqui o uso da tecnologia permite por um lado garantir a normalização dos processos de acordo com as regras de negócio e estratégia estabelecida e por outro lado automatizar as tarefas que são administrativas ou opera-

Todos têm a ganhar! O mercado tem a ganhar! Os profissionais de Procurement sentem a necessidade de mudança e muitas vezes a evolução não passa por apenas agregar tecnologia ao processo, mas principalmente pela mudança de mentalidade da liderança de topo, que ainda ficou numa fase conservadora" 49 JULHO 2017

mais do que negociar, é internamente saber colocar as questões pertinentes e procurar as respostas para que a compra seja a certa, para que não existam gastos desnecessários e por forma a que se minimize o risco na cadeia de fornecimento.


PROCUREMENT EM PORTUGAL

» MERCADO ELETRÔNICO EM DESTAQUE cionais. Assim, destacamos como principais fatores para o desenvolvimento da função compras, a estratégia de procurement, eventualmente a sua materialização em manual de compras para uso interno, o desenvolvimento de skills específicos em procurement, nomeadamente, em negociação, o envolvimento em colaboração com as áreas clientes e a constante medição de resultados evidenciando o seu contributo interno. Para isso, o uso de tecnologia é fundamental, nomeadamente como garante de compliance (processos e normas), como repositório de informação, como garante de auditabilidade, como forma de implementação de processos eficientes e finalmente como ferramenta para navegação e reporting de dados de compras.

pontos de vista

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Quando falamos de Procurement falamos de empresas que procuram gerir o risco dos seus fornecedores e identificar oportunidades de poupança. Que análise pode ser feita no que diz respeito à criação de valor nacional com esta gestão? CC Tendo a organização o cuidado na escolha, avaliação e qualificação de fornecedores, é o primeiro passo para querer “estar e ser compliance” no mercado. Este aspeto passou a ser de alta relevância e o reconhecimento desses valores nas organizações passaram a ser valorizados por todo os stakeholders. Esta preocupação não vai somente garantir que “eu” (empresa) estou a cumprir com as normas, regulamentos, políticas e regras do negócio, mas também que os “meus” parceiros são informados dessas regras para trabalhar “comigo” (empresa) e que também passam a “ser e estar compliance” no mercado. Assim, evitando as não conformidades e desvios, será possível preservar a imagem e os valores éticos das empresas que se relacionam no mercado e isto, a meu ver, deveria ser encarado como o catalisador da criação de valor nacional. LS Parte fundamental da atividade de procurement é o relacionamento com os fornecedores. A escolha de um fornecedor “errado” pode repercutir-se em prejuízos elevados para a empresa, nomeadamente relacionados com a imagem da empresa (Um fornecedor/parceiro envolvido em questões ilícitas por exemplo pode determinar um impacto tremendo ao nível da imagem e consequentemente do resultado) e com questões de qualidade e continuidade no fornecimento. Assim, a análise de risco sobre fornecedores e potenciais fornecedores é fundamental no suporte à decisão de compra principalmente sobre as categorias vitais (Estratégicas) para a empresa. Mais uma vez, e de forma alinhada com a estratégia definida, o uso de tecnologia e serviços no processo de qualificação de fornecedores é fundamental, desde logo na validação dos requisitos necessários para uma empresa poder ser fornecedor para determinada área ou categoria, mas também na monitorização da atividade dos fornecedores ativos, nomeadamente com processos de avaliação de fornecedores e respetivo feedback para a melhoria contínua e acima de tudo para o alinhamento com objetivos comuns. Hoje no Mercado Eletrônico, a grande maioria dos clientes compradores têm implementado processo de registo de fornecedores (candidaturas), a sua qualificação com validações suportadas na tecnologia e em integração com sistemas externos e a avaliação do desempenho na execução dos contratos. ▪

cLIENTES me Global

mercado eletrónico O Mercado Eletrônico está a revolucionar a forma como as áreas de compras das empresas fazem negócios. Qual é o futuro do Procurement e que desafios enfrenta? CC É imperativo as empresas perceberem que Procurement não é uma atividade secundária, e que através da eficiência dos processos todos dentro de uma estrutura organizacional ganham. É essencial que as empresas consigam perceber que um euro em economia é igual a um euro em lucro e que somente é possível concretizar essa afirmação conscientizando no seio das organizações a importância da atividade. Todos têm a ganhar! O mercado tem a ganhar! Os profissionais de Procurement sentem a necessidade de mudança e muitas vezes a evolução não passa por apenas agregar tecnologia ao processo, mas principalmente pela mudança de mentalidade da liderança de topo, que ainda ficou numa fase conservadora. A nossa tarefa (Mercado Eletrônico), passa por, diariamente, conseguir elevar a função compras ao patamar que ela merece (e que já não há desculpas para a sua não evolução), e resultado disso é a nossa constante necessidade de acrescentar valor à tecnologia, oferecendo conteúdos, serviços e todo o apoio às empresas e profissionais que nos procuram. LS Uma grande empresa já não abdica do uso da tecnologia na área de procurement, é um fator decisivo para a obtenção de resultados. Tipicamente os processos ope-

racionais da compra ficam salvaguardados quando suportados por uma gestão de contratos e catálogos eletrónicos libertando as áreas de compras para tarefas estratégicas, que também estão devidamente suportados por conteúdos e práticas para a obtenção de poupanças. Os desafios colocam-se agora, por um lado, para empresas de menor dimensão, que hoje ainda têm a atividade de procurement como secundária e que como tal não sentem ainda o benefício (redução de custos e poupança) derivado do uso de tecnologia de procurement. Com a experiência acumulada e o volume de funcionalidades e conteúdo relevante, o Mercado Eletrônico criou soluções mais focadas para estas empresas, em que ficam disponíveis de forma padrão um conjunto de funcionalidades e de conteúdos relevantes para que possam ser aproveitados por empresas de menor dimensão. Por outro lado, olhando para desafios mais tecnológicos, o futuro (já bem presente) é o aproveitamento de todo o conteúdo que a internet disponibiliza e de todas as soluções que existem e que podem ser integradas, gerando maior valor para o utilizador final. A isto chamamos de ecossistemas tecnológicos, em que o Mercado Eletrônico aproveita os recursos existentes de outras soluções tecnológicas e dos seus conteúdos, por forma a que, devidamente trabalhados, produzam informações e novos recursos para as áreas de compras aperfeiçoarem os seus processos e obterem melhores resultados. ▪

Procurement – Trends 2017 Há pouco mais de 20 anos surgiram as primeiras plataformas tecnológicas de apoio às compras, permitindo àqueles que arriscaram neste tipo de investimento dar um grande passo para o melhor desempenho da empresa. Provavelmente, estamos a falar de empresas que hoje estão na vanguarda do setor. A área de procurement das empresas está a ganhar o seu espaço e a conquistá-lo a um ritmo como nunca antes visto. As plataformas estão a mudar a maneira como as organizações realizam os seus negócios! O estudo que se segue foi partilhado através das redes sociais e de bases de dados de parceiros no dia 14 de setembro, tendo estado disponível para resposta até ao dia 24 de Janeiro de 2017. O estudo encontra-se dividido em dois grandes blocos, representando a atualidade e as tendências: o primeiro referente à Negociação & Compras e o segundo à Gestão e Qualificação de Fornecedores. Através de uma amostra representativa, onde participaram empresas conceituadas do tecido empresarial, neste estudo são apresentadas as tendências para este ano, que poderão nortear a área de procurement em Portugal. Saiba mais sobre o mesmo em www.pontosdevista.pt


PROCUREMENT em portugal

"PROCUREMENT DE EMPREITADAS E SERVIÇOS | A NECESSÁRIA ESPECIALIZAÇÃO PARA A CONCRETIZAÇÃO DOS ProjetoS, “ON TIME, ON BUDGET, ON QUALITY”

PERFIL

Mónica Barbosa Rios

Procurement Engineer / Senior Partner @ MGR Consulting 42 anos de idade, licenciada em Engenharia Civil pela FEUP, com Pós-Graduação em Empreitadas e Contratação Pública e Formação Avançada em Procurement e Gestão de Risco. Experiência profissional de cerca de 20 anos nas áreas de Procurement, Gestão de Projetos e Contratos de Empreitadas e Serviços, públicos e privados, em Portugal e no estrangeiro

de Encargos de um concurso para outro, sem a cuidada adequação às especificidades do contrato/projeto em causa, nomeadamente em termos legais, descaracterizando e retirando valor ao processo de negociação, penalizando-o e, mais preocupante, pondo em causa a boa e desejável execução do contrato, por falta de definição, “ab initio”, de regras claras, adaptadas e conhecidas por todos os intervenientes no processo. Também ao nível da análise das propostas é determinante a especialização dos gestores do processo de Procurement, sugerindo e promovendo análises multicritério, conscientes e responsáveis, com vista à seleção da proposta global e efetivamente mais vantajosa, ou seja, cumpridora dos objetivos económicos e financeiros do Dono da Obra mas sem negligenciar os objetivos técnicos, seja ao nível da qualidade da abordagem ao contrato e dos meios a mobilizar, da garantia de cumprimento de prazos, da promoção da inovação, da monitorização de questões de segurança e ambientais, entre outras. Neste contexto, refira-se a manifesta tendência

das entidades adjudicantes em favorecer análises de propostas com base no critério único do “preço mais baixo”, o que, de forma avassaladora, tem vindo a promover a contínua degradação dos preços praticados no mercado, com consequências tanto para os operadores económicos, que se deparam com concorrência desigual e por vezes desleal, como para as próprias entidades adjudicantes, ao celebrarem contratos de empreitadas e serviços potencialmente contingentes em fase de execução, por força de incumprimentos do adjudicatário, afetando seriamente a boa execução do projeto. A especialização é, assim, essencial nos processos de Procurement de empreitadas e serviços, desde o momento da preparação das peças processuais, com definição de responsabilidades, direitos e regras adequadas e que visem uma execução contratual plenamente cumpridora, passando por uma análise de propostas e concorrentes, criteriosa e cuidada, que atente a todas as suas componentes e que vise a seleção do melhor parceiro para o Dono da Obra, com foque na obtenção de economias de escala sustentáveis, até uma adjudicação e contratualização com mitigação de riscos de contingências ou litígios. Na MGR Consulting temos vindo, de facto, a constatar uma mudança de paradigma e de conceitos nesta área de negócio, com crescente reconhecimento pelos Donos de Obra, particularmente dos privados mais estruturados e organizados, da importância e vantagens do recurso a empresas e técnicos fortemente especializados em gestão técnica e legal de processos de Procurement de empreitadas e serviços, com vista à efetivação dos seus projetos. Esta realidade e modelo são, aliás, bem conhecidos a nível internacional, desde logo pelas próprias entidades financiadoras de projetos, como é o caso do Banco Mundial, que promovem e financiam a contratação externa de peritos em Procurement, para assessoria aos Donos de Obra. De facto, uma gestão técnica e legal adequada, isenta e profissional de um processo de Procurement de empreitadas e/ou serviços, apenas é assegurada com uma dedicação consciente e especialização consolidada dos responsáveis pela gestão, de A a Z, do processo. Tal opção deve ser, assim, encarada como uma ferramenta que promove uma concorrência responsável, a fixação de regras contratuais e negociais claras, com o foco na obtenção de parcerias equilibradas de vantagem mútua, e acima de tudo, no rigor e transparência nos negócios imobiliários. ▪

51 JULHO 2017

O

carácter pontual das necessidades de Procurement/contratação de empreitadas e prestações de serviços, para a efetivação de projetos imobiliários pelos Donos de Obra, especialmente privados, tem justificado a não aposta dos mesmos na criação de departamentos internos específicos para o efeito, realidade que não é tão patente no Procurement de bens e materiais para efetivação de necessidades contínuas, sendo por isso tradicionalmente gerido pelos “Departamentos de Compras” internos das empresas. Os Donos de Obra tendem, assim, a adoptar um de dois cenários possíveis para a gestão dos processos de Procurement das empreitadas e serviços, necessários à efetivação dos seus projetos: (i) recurso a meios in-house disponíveis, nem sempre especializados ou qualificados para o efeito, ou (ii) recurso a empresas externas, normalmente associadas a projeto, gestão e fiscalização de obras. Contudo, os Donos de Obra têm vindo a constatar, em ambos os cenários, um crescente problema de falta de especialização por parte dos técnicos designados para a gestão dos processos de Procurement, resultando muitas vezes num deficiente conhecimento das práticas e normas legais aplicáveis, em atrasos no desenvolvimento do projeto, em decisões menos sustentáveis, em custos financeiros agravados, particularmente na execução do contrato de empreitada e/ou serviços, assim como em contingências / litígios contratuais. Efetivamente, uma das principais consequências para as empresas públicas e privadas, da grave crise económica que Portugal atravessou nos últimos anos, ainda forçada pela demora na retoma económica do país, foi a necessidade de downsizing das suas estruturas, com dispensa de recursos especializados, em contrabalanço com a aposta na polivalência dos técnicos. Não obstante as aparentes poupanças criadas por esta estratégia de polivalência, a mesma tem-se revelado, nomeadamente ao nível da gestão de processos de Procurement de empreitadas e serviços, como contraproducente, potenciando antes a dispersão no trabalho, a insuficiente sensibilidade e percepção das especificidades de cada contrato, a desatualização dos conceitos e normas aplicáveis, prejudicando assim e de forma evidente a qualidade dos serviços em áreas determinantes num projeto imobiliário, como é o caso do Procurement. São, assim, adoptadas soluções “chapa 5”, recorrendo-se a Programas de Concurso e Cadernos


PROCUREMENT EM PORTUGAL

» ALEXANDRA AZEVEDO, MANAGING DIRECTOR DA QUAY PROCUREMENT CONSULTING, EM ENTREVISTA

Qual o papel/a importância do Procurement nas empresas? Procurement? Que conceito é este? A Revista Pontos de Vista quis saber mais e conversou com Alexandra Azevedo, Managing Director da Quay Procurement Consulting, que nos deu a conhecer um pouco mais deste conceito e da importância do mesmo.

H

á uma clara tendência para definir os termos “compras” e “procurement” como sendo sinónimos - algo que é errado. Por isso, a questão que se impõe é: qual é a grande diferença entre “compras” e “procurement”? Por compras entendem-se as atividades operacionais e de suporte à função de Procurement: a elaboração de notas de encomendas, a gestão de contratos e respetivas incidências, entre outras. Procurement acrescenta a estas, as atividades estratégicas de gestão que contribuem para a maximização de resultados financeiros das organizações: a segmentação e priorização de volumes de compras, estratégias de negociação, plano anual de compras, definição de objetivos de poupança, entre outras. A língua portuguesa permite-nos traduzir o Purchasing (em compras), mas já não é tão benevolente com o termo Procurement o que também contribui para uma interpretação dúbia.

pontos de vista

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Na sua opinião, qual é a situação atual e que tendências regem o mercado do Procurement em Portugal? Portugal está numa fase de crescimento económico que se reflete, com efeitos imediatos, nas necessidades de compra das empresas. Vivemos um período em que é necessário comprar mais para vender mais. Nesta lógica, as administrações das empresas identificam o procurement como uma das alavancas estratégicas para sustentar este crescimento. “Vendo melhor quanto comprar”. As relações com os fornecedores estão mais eficientes, alicercadas em parcerias de médio/longo prazo e com foco na sustentabilidade de resultados. Como pode ser descrito o trabalho que a Quay Procurement Consulting desenvolve para e com as empresas no sentido de as orientar no mercado? A Quay atua em três áreas identificadas como pontos de melhoria nas estruturas de compras: a consultoria especializada desenvolvida por compradores para compradores; a negociação de bens e serviços de moderada e elevada complexidade e a qualificação de equipas de compras através da formação. É um trabalho personalizado, de muita proximidade que é possível devido à experiência de compras dos consultores em médias e grandes empresas mas, sobretudo, devido ao elevado grau de confiança estabelecido com os clientes que permite uma partilha de processos e dados financeiros de forma transparente. Apesar de desenvolverem um trabalho independente das organizações onde operam, integram-se dentro das mesmas. Não há duas

alexandra azevedo

Estas exigem frequentemente um sourcing estratégico a nível mundial (ou local) e a análise técnica e quantitativa de volumes de compra mais elevados. Estes processos de negociação são selados com acordos de confidencialidade entre a Quay, cliente e fornecedores o que permite total transparência e maior potencial de ganhos para ambas as partes

empresas iguais e com as mesmas necessidades…. Mas será possível definir um padrão sobre as carências mais evidentes? Podemos dividir as empresas em dois grupos: as grandes empresas (nacionais e multinacionais) que têm estruturas de compras com nível de maturidade elevado, com processos eficientes e com equipas de compras qualificadas; e as PMEs (também algumas empresas de grande dimensão) que estão no caminho dessa mesma eficiência, mas necessitam de apoio quer nos processos operacionais quer nos estratégicos. Chegamos às empresas maioritariamente por dois motivos: para a redefinição e/ou criação de raíz de um departamento/estrutura de compras (desde a reorganização hierárquica e funcional até à identiifcação de ferramentas para a gestão diária) e para a negociação de categorias core e non-core. Estas exigem frequentemente um sourcing estratégico a nível mundial (ou local) e a análise técnica e quantitativa de volumes de compra mais elevados. Estes processos de negociação são selados com acordos de confidencialidade entre a Quay, cliente e fornecedores o que permite total transparência e maior potencial de ganhos para ambas as partes. Detêm algumas parcerias internacionais (Procurement Academy Belgium/Germany; Group Demos; Cegoc - Grupo CEGOC-TEA; IFE – International Faculty for Executive). Como funcionam as mesmas? As parcerias funcionam para a vertente da


formação a empresas. As ações estão segmentadas em intraempresa e interempresa. Para as ações de formação a várias empresas no mesmo momento (interempresas) trabalhamos com os parceiros que são organizações especializadas neste serviço. Têm uma abrangência transversal, chegando a todos os setores e indústrias de forma muito eficaz. Por outro lado temos as ações intraempresa que são direcionadas às equipas de compras de uma única organização, com conteúdos construídos de acordo com as necessidades específicas dos colaboradores em sala. Neste caso, as empresas contactam-nos diretamente e incia-se a fase de diagnóstico de necessidades. No passado mês de Junho realizou-se, em Lisboa, o Congresso Anual da APCADEC (Associação Nacional de Compras e Aprovisioamento), um evento nacional cujo o tema foi “Futuro do Procurement: desafios e tendências”. Que análise faz sobre o evento e sobre a participação da Quay? O congresso anual da APCADEC é, cada vez mais, o meio de excelência para o encontro dos profissionais do setor e um palco para o debate de temas atuais sobre procurement. Partilharam-se opiniões, conheceram-se dados estatísticos sobre a atividade e abordaram-se temas novos. Tive oportunidade de, como mulher, responsável por uma empresa de procurement, partilhar a minha opinião no painel sobre a participação das mulheres nas àreas do procurement. A paridade de género é um tema muito atual, discutido mundialmente a nível político e empresarial. Neste campo, também em Portugal e no Procurement, temos (mulheres e homens) um caminho a percorrer. Acredito que se fôr curto alcançaremos uma harmonia tão necessária na esfera pessoal como nas decisões de gestão das organizações.▪

53 JULHO 2017

Nesta lógica, as administrações das empresas identificam o procurement como uma das alavancas estratégicas para sustentar este crescimento. “Vendo melhor quanto comprar”


INVESTIMENTO ESTRANGEIRO EM PORTUGAL

» FELIPE OSÓRIO DA HOFSTAETTER TRAMUJAS & CASTELO BRANCO ADVOGADOS ASSOCIADOS, EM ENTREVISTA

“O AUMENTO DA ATRATIVIDADE EM PORTUGAL PASSA PELO COMBATE AO DEFICIENTE FUNCIONAMENTO DA JUSTIÇA” Em maio deste ano, e segundo o “Inquérito à Atratividade de Portugal 2017” da EY, Portugal captou o maior valor de investimento direto estrangeiro dos últimos 20 anos. Porém, nem tudo é fantástico e há questões que têm de ser revistas e melhoradas. A Revista Pontos de Vista foi perceber algumas dessas questões junto de Felipe Osório da Hofstaetter Tramujas & Castelo Branco Advogados Associados.

FELIPE OSÓRIO

pontos de vista

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pesar da aparente atratividade de Portugal há investidores que falam em pouca informação, demora na tomada de decisões e imprevisibilidade fiscal. Concorda? É inegável que Portugal se tem empenhado em tornar-se mais atrativo para o investimento estrangeiro através dos programas de captação de investimento (Vistos Gold, programa do residente não habitual), do aperfeiçoamento de algumas legislações (tais como o código de processo civil, a alteração da lei do arrendamento, da lei da reabilitação urbana) e dos incentivos para se tornar um polo tecnológico e digital. Mas ainda há, de facto, um longo caminho a percorrer. O investidor gosta de estabilidade e previsibilidade das condições de mercado. Vale a pena lembrar que apesar da atual euforia, em 2016 Portugal desceu no relatório de competitividade do Fórum Económico Mundial, tendo sido destacadas a enorme burocracia, elevada carga fiscal e a falta de estabilidade das políticas fiscais. Há, portanto, a necessidade de se diminuir custos e barreiras à entrada e permanência do investidor, bem como a burocracia e os impostos.

As instituições públicas e privadas portuguesas devem empenhar-se em resolver tais “gargalos” de forma célere e eficaz, a fim de aproveitar o excelente momento vivido por Portugal no que toca ao investimento estrangeiro

De que forma podem as entidades públicas e as privadas portuguesas contribuir para tornar o país não só atrativo mas também como uma escolha sólida? O aumento da atratividade em Portugal passa pelo combate ao deficiente funcionamento da justiça, através da simplificação e melhoria do sistema jurídico processual, a fim de conferir maior eficiência às instituições e eficácia às decisões, bem como pelo aperfeiçoamento dos processos de licenciamento de projetos e atividades. Outros pontos que merecem destaque relacionam-se com a flexibilização da legislação laboral, redução da tributação às empresas, barateamento dos custos da energia e, evidentemente, uma maior estabilidade político-económico. Deste modo, as instituições públicas e privadas portuguesas devem empenhar-se em resolver tais “gargalos” de forma célere e eficaz, a fim de aproveitar o excelente momento vivido por Portugal no que toca ao investimento estrangeiro. Também é necessário um maior investimento na capacitação e operação dos órgãos de imigração, os quais não estão a conseguir responder com rapidez ao enorme afluxo de


Portugal é, de facto, uma porta de entrada para o investimento brasileiro na Europa, o que poderá intensificar-se ainda mais caso alguns projetos e intenções bilaterais saiam do papel

Gustavo Tramujas

Quais são os setores em Portugal mais procurados por empresas brasileiras para investir? Neste momento o investimento brasileiro está mais concentrado no imobiliário, na construção e na restauração, mas também se revela presente no setor do turismo, da tecnologia da informação e comunicação e na indústria aeronáutica. Recentemente temos sido procurados por empresários com atuação noutros segmentos, pelo que vislumbramos, num futuro próximo, prováveis investimentos nas áreas automóvel, da energia e no setor vitivinícola.

Que benefícios tem Portugal para as empresas brasileiras que encontrem em Portugal uma oportunidade? As empresas brasileiras encontrarão em Portugal a presença de mão-de-obra qualificada, custos operacionais e laborais competitivos, infraestruturas rodoviárias e portuárias, além da reconhecida estabilidade social e segurança. São fatores de peso no momento de escolher o melhor local para a realização do investimento. A questão da instabilidade política que se vive no Brasil poderá resultar num forte investimento do tecido empresarial na Europa? Na sua opinião, Portugal estará em destaque nas escolhas dos brasileiros? É certo que o investimento no estrangeiro sempre deve ser precedido por uma competente e ampla estratégia jurídica, devendo também o advogado antecipar as necessidades dos clientes. Deste modo, a nossa atuação procura alicerçar e trazer segurança ao investimento pretendido, nas fases de intenção, implementação e desenvolvimento do projeto, através da estruturação e análise das operações, da estruturação tributária do investimento, da orientação sobre o fluxo de capitais, elaboração de contratos, obtenção das autorizações necessá-

rias, tudo através de uma equipa interdisciplinar, uma vez que o investimento externo demanda uma atuação direta nas mais diversas áreas jurídicas. A questão da instabilidade política que se vive no Brasil poderá resultar num forte investimento do tecido empresarial na Europa? Na sua opinião, Portugal estará em destaque nas escolhas dos brasileiros? A situação do Brasil é infeliz a nível político e institucional. A economia tem mostrado tímidos sinais de melhoria, mas com o atual ambiente político o futuro é incerto. Estes fatores, aliados à falta de segurança e à enorme carga tributária levam a que os empresários brasileiros cada vez mais estejam à procura de alternativas no exterior. Portugal está no radar desses empresários, seja devido a fatores ligados à proximidade cultural, a excelente qualidade de vida, à ótima infraestrutura, boa localização geográfica, bem como pelo atual ambiente de negócios e baixos custos operacionais, que contrastam com os brasileiros. Portugal é, de facto, uma porta de entrada para o investimento brasileiro na Europa, o que poderá intensificar-se ainda mais caso alguns projetos e intenções bilaterais saiam do papel. ▪

55 JULHO 2017

estrangeiros com interesse em investir e residir em Portugal, bem como nos postos consulares portugueses no exterior, os quais sabidamente estão a passar por enormes dificuldades operacionais, o que impacta na captação de investimento para o país. A título de exemplo, o próprio programa dos Vistos Gold, um chamariz para o investidor estrangeiro, neste momento está praticamente paralisado, uma vez que há uma enorme dificuldade até mesmo em realizar um simples agendamento para a obtenção da Autorização de Residência para Investimento (ARI), o que evidentemente desanima os interessados nesta modalidade.


EVENTO

» V ENCONTRO NACIONAL DE VEÍCULOS ELÉTRICOS

PROMOÇÃO DA SUSTENTABILIDADE E AMBIENTE NA CIDADE DO PORTO Os Jardins do Palácio de Cristal, no Porto, acolheram o V Encontro Nacional de Veículos Elétricos - ENVE 2017, colaboração e apoio da Câmara Municipal do Porto, numa altura em que a cidade promove a sustentabilidade, o ambiente e a mobilidade elétrica com a 4ª edição do Cidade +.

D

urante dois dias, 8 e 9 de julho, os Jardins do Palácio de Cristal foram palco do maior evento anual nacional destinado à mobilidade elétrica, organizado pela Associação de Utilizadores de Veículos Elétricos (UVE). O evento bateu o recorde ibérico de participações com mais de 200 inscrições confirmadas, entre as quais utilizadores da Madeira e dos Açores, bem como uma representação da Associação Brasileira dos Proprietários de Veículos Elétricos Inovadores (ABRAVEI), inscrições de Espanha e uma inscrição de Marrocos. Pela primeira vez a Tesla esteve representada oficialmente num evento em Portugal, com os seus dois modelos emblemáticos, o Model S e o Model X. Presenciou-se a estreias nacionais como o Mini Plug-in (PHEV), os novos Smart elétricos, ForTwo, ForTwo cabrio

e ForFour e outras recentes novidades como o Hyundai IONIQ 100% elétrico e híbrido Plug-in. O evento surpreendeu os visitantes com um barco eletro-solar da Sun Concept, concebido e produzido em Portugal, no Agarve, em Olhão, o comboio turístico elétrico da Deltrain, os quadriciclos da Birò, o primeiro veículo elétrico português homologado, o Veeco, a Smart Flower, um girassol fotovoltaico, e a Omniflow, com o seu candeeiro com iluminação LED, produzida por pequenos painéis fotovoltaicos e uma mini eólica. Tratou-se da maior concentração e exposição de veículos elétricos e de produtos associados à mobilidade elétrica, como carregadores rápidos, semi-rápidos, portáteis e domésticos, comercializadores e operadores de energia para a mobilidade elétrica. ▪

O QUE ELES DIZEM…

pontos de vista

56 Henrique Sánchez João Pedro Matos Fernandes, Ministro do Ambiente

A mobilidade elétrica será aquilo que a indústria e os consumidores quiserem que seja. Portugal propõe-se a que em 2050 não circulem veículos de combustão interna e que e não sejam utilizados combustíveis fósseis para produzir qualquer forma de energia. Mas quero acreditar que esse objetivo seja alcançado já em 2040 ou que, pelo menos, haja só um número residual. Este governo abriu um concurso para a aquisição de 500 autocarros de boa performance ambiental (elétricos e a gás), o que representa uma melhoria do que já existe. Sentimos que, neste momento, a tecnologia dos autocarros não está suficientemente desenvolvida para que as empresas possam fazer uma aposta ainda mais alargada na aquisição de autocarros elétricos, mas o crescimento que se está a verificar na mobilidade elétrica é bastante grande.

Presidente Associação de Utilizadores de Veículos Elétricos (UVE)

Quero agradecer ao Município do Porto a recetividade que teve para o Encontro Nacional de Veículos Elétricos. Isto não é uma corrida dos 100 metros, é uma maratona e é mais um passo que foi dado. Temos mais de 40 veículos elétricos em exposição, um barco elétrico, um comboio turístico elétrico, motas e bicicletas. O objetivo da associação não é só mudar todos os carros de combustão interna para veículos elétricos, mas também consciencializar e informar a população. Pretendemos ter visibilidade porque um dos problemas da mobilidade elétrica é a falta de informação ou alguma desinformação. E estes eventos servem para isso mesmo.

Filipe Araújo Vereador da Câmara Municipal do Porto para a Inovação e o Ambiente

Abraçamos desde logo esta oportunidade de realizar o encontro na cidade do Porto pela estratégia que temos vindo a seguir no âmbito da mobilidade elétrica. Estamos num processo de transformação, com a aquisição de uma nova frota com cerca de 300 veículos elétricos ou híbrido plug in, por isso faria todo o sentido que o encontro nacional se realizasse na nossa cidade. Temos todo o interesse que as cidades se adaptem à mobilidade elétrica e que esse seja o caminho para cidades com uma qualidade de vida melhor e cada vez mais sustentáveis.


ACTIONCOACH - REDE DE BUSINESS COACHES

ACTIONCOACH AUMENTA A SUA REDE DE BUSINESS COACHES A ActionCOACH reforçou a sua rede com a entrada de dois novos Business Coaches, alargando assim a rede em Portugal. A empresa número um do mundo de coaching de negócios faz-se representar agora, de norte a sul do país, através de uma equipa de 11 Business Coaches.

Teresa Teles e Carlos Gil com o treinador de Business Coach (à esquerda)

pontos de vista

58

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ão muitos e variados os desafios que surgem no crescimento de um negócio para que se chegue a um resultado com sucesso. A ActionCOACH e os seus Business Coaches fazem do seu dia-a-dia o apoio constante e contínuo às PME’s, aumentando o seu período de vida com resultados positivos, através de uma metodologia própria. As entradas de dois novos Business Coaches vêm dar seguimento ao trabalho até agora desenvolvido pela marca ActionCOACH em Portugal no sentido de estar presente em todo o país: Carlos Gil, como franchisado da zona centro, e Teresa Teles, que reforça o escritório da ActionCOACH Lisboa. Carlos Gil e Teresa Teles vêm assim juntar-se a uma equipa de profissionais qualificados e certificados pela ActionCOACH Internacional cuja missão é dar resposta aos desafios mais recorrentes dos empresários através de fórmulas estratégicas adatadas pela marca e implementadas nas empresas, sempre com o apoio dos Business Coaches. Segundo Carlos Gil, a principal razão para ter escolhido a ActionCOACH, foi “a cultura da empresa e do impacto desta na vida dos clientes e dos próprios coaches.” Já Teresa Teles aponta “a cultura, valores e forma de estar e atuar desde o primeiro contacto” como motor para a sua motivação. Ambos os Business Coaches regressaram da

formação em Las Vegas no início de julho, inspirados e altamente orientados para a ação. “Foi um treino fabuloso! Saímos daqui com as ferramentas necessárias para abordar o mercado, para trabalhar com os nossos clientes e para estarmos sempre a melhorar. Também sabemos que podemos contar sempre com o apoio do Master Licensee, dos nossos treinadores e dos outros Business Coaches” referiu Carlos Gil. Já para a Business Coach de Lisboa, Teresa Teles, refere “adorei a formação! Embora muito, muito intensiva, conta com imensos materiais que podemos trabalhar e está muito bem estruturada para que tudo faça sentido e permita uma integração imediata e com resultados rápidos no meio empresarial.” Relativamente ao futuro, Teresa Teles simplifica: “Com a ActionCOACH pretendo ter liberdade. Liberdade para trabalhar e fazer a diferença na vida dos nossos clientes e liberdade para poder celebrar com pessoas que partilham dos mesmos valores e ideais”. Junte-se também à equipa líder mundial em Business Coaching e torne-se um ActionCOACH. Terá oportunidade de fazer crescer a economia local, trabalhando com os empresários da sua região, ao mesmo tempo que se torna um profissional de excelência e uma pessoa mais realizada. ▪

Com a ActionCOACH pretendo ter liberdade. Liberdade para trabalhar e fazer a diferença na vida dos nossos clientes e liberdade para poder celebrar com pessoas que partilham dos mesmos valores e ideais Teresa Teles

Foi um treino fabuloso! Saímos daqui com as ferramentas necessárias para abordar o mercado, para trabalhar com os nossos clientes e para estarmos sempre a melhorar. Também sabemos que podemos contar sempre com o apoio do Master Licensee, dos nossos treinadores e dos outros Business Coaches" Carlos Gil


Revista Pontos de Vista 66  
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