NUEVA GERENCIA PÚBLICA, DESAFÍOS DE SU IMPLEMENTACIÓN

Por: Humberto Gómez De La Rosa Maestro en Administración Pública

¿Cuánto tiempo se considera para que algo llamado nuevo se siga llamando nuevo? Es parecido a la paradoja del montón de arena, que plantea la pregunta de cuántos granos de arena forman un montón, o a partir de cuántos se le llama montón.

Se inicia así este breve ensayo porque la Nueva Gerencia Pública (o New Public Management) lleva al menos 45 años de estar entre los gobiernos y las aulas del mundo. En Oaxaca, evidentemente, lleva menos tiempo, pero como actor político e histórico de México y el mundo, no ha sido la excepción de esta forma de gobernar. Y a la luz de la evolución de la administración pública en el estado cabe preguntarse si se han materializado los elementos de la Nueva Gerencia Pública (NGP).

Su origen, como en la gran mayoría de acontecimientos históricos no tiene un año cero o un día uno, diversos autores están de acuerdo en que la NGP inició hacia mediados de la década de 1970 y principios de la década de 1980 en los países anglosajones, citando como epicentro el gobierno de la Primer Ministro Margaret Thatcher. Esto desencadenó un efecto dominó que involucró a los países de la OCDE hasta llegar a México, donde quizá no sea casualidad su anexión el 18 de mayo de 1994 con la época de los “tecnócratas”.

El marco histórico en el que se ubicaba México encaja con el arribo y con la paulatina adopción de la NGP, pero ¿qué es lo que plantea? Siempre se ha definido a la NGP con el objeto de tratar a la administración pública como si de una empresa privada se tratase, como el intento de implementar ideas gerenciales del sector privado al sector público, y considero que con el tiempo se le ha dado el carácter de incidir en la adopción y uso extensivo de las tecnologías de la información para agilizar la interacción con el “cliente”.

Sin embargo, a pesar de que surge como respuesta de la crisis del modelo administrativo weberiano a finales del siglo pasado, sobre todo por los bajos niveles de eficacia y los altos márgenes de discrecionalidad, opacidad y corrupción. De esta manera, el Estado se convirtió en una estructura obesa, caracterizada por la ineficiencia con que respondía a las demandas de la sociedad (Cabrero, 1995: 30 en Vilchis, 2009). La NGP en México fue víctima de la tropicalización en su sentido negativo, pues hoy en día en ella suceden cosas que no deberían suceder, y no suceden cosas que sí deberían suceder. Pues siguen existiendo los elementos que llevaron a la crisis al modelo weberiano. Y no ocurren cosas como ciudadanías contentas con sus servicios públicos u obras públicas hechas de manera racional.

¿La NGP se ha intentado en Oaxaca? Sí, tanto en el orden municipal como en el estatal, independientemente del partido político. No obstante, quienes ostentan la titularidad del gobierno pueden pensar que la NGP solo trata de presencia en internet y contacto por mensajería instantánea, incluso ni siquiera trata solo de realizar trámites o de solicitar servicios a través de un celular.

La NGP abarca tópicos más complejos, pues involucra elementos desde la toma de decisiones en función de su racionalidad, rentabilidad con sus clientes (aún mal llamados electores por herencia de un enfoque político), el análisis, el diseño, la implementación y la evaluación de las políticas públicas, los esfuerzos en mejora regulatoria, la erradicación de elementos que son obstáculos para el acercamiento de la ciudadanía al gobierno; pasando por elementos “tradicionales” como la atención en los recintos oficiales hasta elementos digitales, que a su vez, no solo se limitan a obligaciones de transparencia y mensajería instantánea, sino también de un elemento poco utilizado, como la RISP o Reutilización de Información del Sector Público, característica que permite el uso de los datos por la sociedad para un fin, generando lo que en el estudio de la administración pública significa el fin último de los gobiernos, el valor público.

Como en muchos casos, la transición de un modelo (en este caso uno gerencial) encuentra fricciones y obstáculos, choca con los antiguos patrones y estructuras. Por eso mismo considero y recomiendo ejecutar un enfoque orientado a etapas. Además, es evidente que mientras las partes del cuerpo de la administración pública jalen cada uno a un lugar distinto en términos de que cada dependencia o entidad sea ideador, ejecutor y evaluador de sus propias prácticas de gobierno abierto, acercamiento a la ciudadanía y hasta en términos de imagen, los resultados se verán constantemente diluidos. Con esto no quiero decir que se entierre la innovación, más bien es con la intención de mantener un eje rector en toda la administración pública.

Basta con recorrer la capital y sus municipios circunvecinos para apreciar vestigios de lo que consciente o inconscientemente para el tomador de decisiones son elementos que encajan en la NGP, ejemplos de la ausencia de este “eje rector” se observan de distintas maneras: la dependencia A cuenta con un sistema para el manejo de documentación que la dependencia B no tiene, pero la dependencia B ocupa un identificador digital QR en cada oficio que envía; sistema que las dependencias A, C y demás no. Asimismo, la información sobre los trámites y servicios en el sitio web de la dependencia D es clara, concisa y está actualizada; a diferencia de la dependencia N, cuya información solo se hace mediante redes sociales sujetas a la disponibilidad de personal. Otros rastros son ex oficinas de atención/módulos de información cuyo rótulo no fue borrado. Con esto se deja de manifiesto que el “interés” del gobierno por sus “clientes” no es algo nuevo.

Es menester actuar en función de las líneas que propone la NGP sobre la “desburocratización y la ruptura del monolitismo”, es decir, crear unidades pequeñas e independientes en su organización sin que eso vaya en detrimento de su adscripción original en la administración centralizada para que sean capaces de resolver las peticiones de sus clientes; cumpliendo así con el objetivo de acercar el gobierno a los contribuyentes para que estos encuentren lo que buscaban de una manera efectiva. (En los términos de la NGP un contribuyente es un cliente).

Lo abordo así porque es vital ser conscientes de los retos que tienen Oaxaca y sus municipios. Plantear soluciones como adelgazar la maquinaria burocrática no es realizable en el corto ni el mediano plazo. Aunque algunas medidas obedecen a un comportamiento sistemático, es posible realizar acciones en paralelo mientras se prepara el terreno para mejores y mayores cambios.

Bibliografía:

• Vilchis, J. (2009). La Nueva Gerencia Pública en México. Una medición de su intensidad e impactos en las entidades del país. Disponible en https://t.ly/UZNSb

• Gruening, G. (2001). Origin and theoretical basis of New Public Management. Disponible en https://t.ly/ZOwYg