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Empilhadeiras especiais para estocagem Faรงa a escolha correta e eleve sua produtividade E mais: Pesquisa sobre o Lean no Brasil

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EDITORIAL

Pau para toda obra

“P

au para toda obra” é uma expressão do século passado, mas que define bem as empilhadeiras, essenciais às operações em centros de distribuição, de recebimento e expedição, entre outras. Por isso, a revista intraLOGÍSTICA está produzindo diversas reportagens especiais sobre o equipamento. Na edição anterior foram exploradas as empilhadeiras tracionárias e a contrapeso e nesta foi dedicado espaço às especiais para estocagem. São centenas de modelo no mercado à escolha do cliente e as tabelas que começam na página 42 trazem as principais especificações de cada equipamento, visando facilitar a escolha do modelo ideal. Outro especial desta edição, que começa na página 20, é sobre o lean manufacturing. A IMAM Consultoria realizou uma pesquisa com empresas de diversos segmentos sobre o tema, que você confere com exclusividade. A pesquisa constatou, por

fale conosco

Diretor responsável: Reinaldo A. Moura Redação: Sylvia Schandert – MTb 32131 e Thaís de Paula – MTb 68655 Assistente: Débora de Andrade Conselho Editorial: Antonio C. Rezende, Eduardo Banzato, Eliane Oliveira, Kalid Nafal, Luiz Roberto Fonseca, Sidney Trama Rago e Wagner Salzano Colaboração: Alex Casado, Antonio Carlos Rezende, Carlos Santana, Cynthia Chiconi, Daniel Garcia, Dilson Campos, Fábio Regiani, Fábio Souza, Felipe Guimarães, Filipe Silva, Gilberto Pimenta, Guilherme Almada, José Carlos Rezende, Kalid Nafal, Luiz Fonseca, Mariana Picolo, Mauricio Lopes, Sidney Rago e Wagner Salzano Comercial: Alexandra Sicchieri Editoração e edição de arte: Kátia O. Gomes e Gabriele Freire dos Santos Circulação: Daniel Covo Imagem de capa: Travema

exemplo, que 70% das empresas entrevistadas tem algum processo estruturado para implementação da filosofia lean, com comitês, metas e coordenador e que o Housekeeping 5“S” e o Kanban são as ferramentas de manufatura enxuta mais utilizadas. Já a maior perda apontada pelas empresas é a referente a refugos e retrabalhos (21%), seguida pela processamento e métodos (19%) e pela não utilização da plena capacidade das pessoas (17%). Ainda sobre esse tema, confira o texto que mostra a evolução do Lean 1.0 para o Lean 2.0 e também uma reportagem sobre a manutenção enxuta (MPT, Manutenção Produtiva Total). Veja também os artigos sobre infraestrutura (página 48) e transporte (página 56), as novidades internacionais em equipamentos logísticos, na página 72, um panorama do mercado de estruturas de estocagem, a partir da página 12, entre outras notícias do setor. Boa leitura e até junho!

Comentários, sugestões, críticas a reportagens, artigos e releases devem ser encaminhados a: Rua Loefgreen, 1400 - Vila Mariana 04040-902 | São Paulo - SP | e-mail: redacao@imam.com.br ara solicitar edições anteriores que não estiverem esgotadas: imam@imam.com.br. Assinaturas: imam@imam.com.br | Fone: (11) 5575.1400 | www.imam.com.br

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a 1a revista de Logística, Movimentação e Armazenagem de Materiais, é uma publicação mensal. Registro no Cartório de Títulos e Documentos sob no 1086, em 16 de abril de 1980.

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não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos assinados ou entrevistas. Não publicamos matérias redacionais pagas. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte do conteúdo desta revista poderá ser reproduzida ou transmitida, por qualquer meio e de qualquer forma, sem a autorização do Editor. O anunciante assumirá responsabilidade total por sua publicidade.

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A Revista intraLOGÍSTICA é uma publicação do Grupo

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ISSN 1679-7620

ano 34 • número 271 • Maio 2013

Empilhadeiras especiais para estocagem Faça a escolha correta e eleve sua produtividade

Número 271 | maio 2013

E mais: Pesquisa sobre o Lean no Brasil

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ÍNDICE

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C A PA

SEÇÕES 10 Mercado

Empilhadeiras Especiais de Estocagem

15 Mobilidade 64 Literatura Técnica 74 Serviços Logísticos 82 10 pontos sobre... 81 Ideias e Dicas dos Consultores

S É R I E S 16 Gestão da SCM 32 Segurança na MAM 48 Infraestrutura logística 36 Cresce o mercado dos modelos elétricos

56 Transporte de cargas

42 Tabela dos principais modelos especiais para estocagem

60 Logística pelo mundo 68 Tecnologia da informação

R E P O R TA G E N S

E S P E C I A L

06 WMS: otimize seu sistema 12 Segurança na estocagem

Lean Manufacturing

15 Nova fábrica de empilhadeiras 34 Os sete erros ao gerenciar crises 46 Selecionador de camadas a vácuo 52 Cuidados na implementação do S&OP 72 Inovações internacionais em destaque 76 Novo CD farmacêutico 78 Transporte ferroviário: planos e parcerias

20 Pesquisa: da teoria à prática

80 Mulheres na logística

24 Lean 2.0 26 Valor da organização 28 Equívocos da manutenção enxuta

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tecnologia

Aperfeiçoe seu WMS Com funcionalidades e módulos frequentemente omitidos, sistemas de gerenciamento de armazéns têm seu potencial minimizado

A

implementação de um WMS (“warehouse management system”, sistema de gerenciamento de armazém) é uma proposta desafiadora. Quase toda nova aquisição exigirá um investimento significativo tanto em tempo (dedicação) quanto em dinheiro. Esse investimento é crítico para maximizar o valor de um WMS. Os sistemas de hoje têm muitas características que ajudam a

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reduzir os custos e melhorar a produtividade, mas não será possível atingir seu desempenho total se não souber como usá-las. As pessoas adquirem o sistema e já o colocam em operação, e uma vez estabilizado o projeto, partem para o próximo projeto. Mas, existem outras áreas de valor para explorarem se voltarem e fizerem alguns projetos de acompanhamento dentro do armazém. É como comprar um computador pes-

soal para sua casa e usá-lo somente para digitar letras no Microsoft Word; existem muitas outras coisas que você pode fazer se souber como.

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Se M To Ad Vã Pé At

Seis características a explorar Embora cada WMS tenha suas características próprias exclusivas, muitas oferecem diversas aplicações que podem ajudá-lo a melhorar a produtividade, baixar custos e maximizar o valor.

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1.

Módulos de endereçamento. Provavelmente é a aplicação mais ignorada num WMS e é aquela que pode trazer um grande retorno. Um módulo de endereçamento tem muitas funcionalidades e o ajudará a encontrar a localização mais eficiente para os itens, maximizar suas rotas de separação e preparar os pedidos para enviá-los aos clientes da forma que desejam receber.

2.

Gestão da mão-de-obra. Alguns fornecedores oferecem um LMS (“logistic management system”, sistema de gerenciamento logístico) como um adicional, enquanto outros fornecedores de sistema o incluem como característica padrão. Mas, mesmo que não tenha isso, você pode acompanhar a mão de obra com seu WMS, pois os colaboradores escaneiam suas transações, o que permite acompanhar a produtividade do colaborador. Alguns

sistemas até permitem desenvolver métricas em torno desses números para que possa oferecer feedback.

3.

Mantenha registros detalhados de tudo o que aconteceu para suporte do fornecedor e como cada assunto foi resolvido ou tratado

Monitoramento do processo. Ajuda a gerenciar o processo de distribuição desde o momento que um pedido recebido. O WMS pode revisar o pedido e tomar as ações apropriadas dependendo do tipo de pedido. Por exemplo, se for um pedido discreto, automaticamente o WMS o colocará num fluxo de processo em onda, mas se for um pedido consolidado, entrará num processo de separação de múltiplas linhas.

o WMS permitirá deslocar colaboradores da contagem cíclica para a separação e faturar o pedido para o cliente.

4.

5.

Intercalamento de tarefas. O WMS oferece um gerenciamento de tarefas que lhe permite movimentar os colaboradores pelo CD até os locais onde houver necessidade. Por exemplo, caso um pedido urgente entrar,

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Gerentes de regras. Muitos WMS oferecem a possibilidade de tomar decisão baseado nas regras internas. Isso permite estabelecer regras para coisas como serviços de valor agregado. Por exemplo, um CD que despacha

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catálogos, que devem ser embalados com informações extras para aquele determinado cliente. Você pode definir uma regra dizendo, “se catálogo for despachado para o código endereçamento postal 90740, então deve ser embalado para a cidade de Porto Alegre”.

6.

Aplicações da internet. Alguns WMS´s de hoje também permitem passar informações para seus sistemas internos, criando portais da

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web para os colaboradores adquirirem acesso aos dados de qualquer parte do mundo. Isso pode abrir uma passagem para os colaboradores serem capazes de atender os clientes rápida e facilmente através de aplicações seguras da web.

Onde aprender mais Se você está procurando descobrir aquelas funcionalidades que poderiam ter sido ignoradas em seu WMS, um dos melhores lugares para come-

çar é perguntando ao seu fornecedor. Por isso que é importante manter um forte relacionamento. É muito bom saber que seu WMS tem várias funcionalidades, mas é importante procurar por mais formas de usar o sistema. Grupos de usuários é outro bom caminho para obter mais informação sobre um WMS. Muitos fornecedores oferecem fóruns on-line onde você pode conversar com outros clientes e aprender mais sobre como estão usando seus próprios sistemas. Outra opção é identificar áreas de problema em seu CD e trabalhar maneiras para encontrar uma solução. Por isso, é imprescindível fazer perguntas do tipo: “Você está procurando reduzir os custos gerais?”, “Melhorar os tempos de separação?” ou “Melhorar as entregas no prazo?”. Uma vez identificados os problema, verifique se seu sistema tem uma característica que possa ajudá-lo a resolvê-los.

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MERCADO Divisão de Fixadores tem novo CD A Divisão de Fixadores da Alcoa passa a contar, a partir deste mês, com um centro de distribuição em São Paulo (SP). Com o novo CD, os produtos da área poderão ser estocados no País, o que facilita a logística e permite o faturamento direto aos grandes clientes. Os elementos fixadores desenvolvidos são das marcas Huck, Marson, Camloc, Recoil, Snep e Simmonds.

Ferroviária A Cotriguaçu Cooperativa Central, controlada pelas cooperativas paranaenses Coopavel, C. Vale, Copacol e Lar inaugurou em Cascavel, a primeira fase do Terminal Ferroviário da Cotriguaçu,

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em parceria público-privada com o governo do Paraná.

Lançamento A Crow Lift Trucks lança as empilhadeiras Esi 4000 e ETi 4000, com elevação inicial e capaz de atender todos e quaisquer

Empilhadeiras: novos clientes

Tecnologia para classificação

A BMC anuncia a Rodrimar como novo cliente da divisão de empilhadeiras. O grupo empresarial santista que reúne empresas do setor e oferece serviços de importação/ exportação no setor aéreo, marítimo e rodoviário. Já a Portomaq, revenda autorizada BMC-Hyundai, é a responsável pela comercialização das 10 empilhadeiras Hyundai movida à GLP modelo 70L-7A, que operam no projeto da Eldorado Celulose e Papel.

A Beumer Latinoamericana Equipamentos, em parceria com Crisplant, tem contribuído para muitas das principais empresas de entrega de postais e de encomendas. Um exemplo foi a automatização de uma série de centros de classificação de encomendas da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT). A instalação possibilita movimentar, até hoje, 14 mil itens por hora.

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desafios de empilhamento. Os equipamentos são capazes de operar em diferentes condições de trabalho.

Recuperação A Pagé Industrial, empresa de equipamentos para armazenagem de grãos, faz planos para melhorar a rentabilidade e aumentar o faturamento em 35% a 40% este ano em relação aos R$ 80 milhões de 2012.

Potencial A Diagma, consultoria francesa especializada em Supply Chain Management, aposta no Brasil como uma plataforma estratégica de logística para o cone sul. A escolha ocorreu após a avaliação de investimentos na China e na Índia.

Investimento A RTE Rodonaves, de Ribeirão PERIGO: Homens trabalhando

Preto, acaba de fazer mais um importante investimento. A empresa adquiriu 40 novos cavalos Iveco Stralis 460S36T 2013/2013, que comportam baús

Eu não acredito que o prédio estava destinado a ser tão provisório

tamanho carreta, e estarão em funcionamento em breve nas filiais.

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ESTRUTURA DE ESTOCAGEM

Estocagem segura Assegurar a integridade dos operadores exige várias ações preventivas

A

combinação de uma boa estrutura de estocagem com a estratégia correta proporciona melhoria nas operações e aumenta sua eficiência, assim como diminui custos e garante a segurança. Como o papel das estruturas é ser a base do centro de distribuição, o usuário final deve encontrar formas de ter mais SKUs (“stock keeping unit”, unidade distinta mantida em estoque) em uma mesma área, sem provocar acidentes. Para ajudar a atingir este objetivo, a Revista intraLOGÍSTICA entrevistou alguns fabricantes destas estruturas: Aguia, Bertolini, Braúna, Engesystem, Imsulpar, Isma, Longa, Metalshop, Mevisametal, Montiaco, Prol, Sabik, Travema e Tedesco.

12

As estruturas são formadas por longarinas (elemento horizontal da estrutura, fixado nas colunas e destinado a suportar cargas) e montantes (elemento fixo ou desmontável colocado verticalmente sobre um palete e destinado a permitir o empilhamento), que devem ser levadas em consideração ao fazer o planejamento da instalação. Existem diversos sistemas de estocagem, utilizados conforme o tipo de produto e a área onde será estocado. Outros fatores que influenciam no tipo de estocagem são o peso e o tamanho do item. Para isso, foram desenvolvidos diversas configurações de estruturas porta-paletes de estocagem, como podem ser convencional, dinâmica, drive-in / through, drive-in para carro satélite, porta-palete deslizante,

drive-in dinâmico, autoportante, push back, autoportante, entre outros. As capacidades destas estruturas variam de 1 t a 5 t.

Segurança Os fabricantes de estocagem precisam seguir, primordialmente, as normas estabelecidas na ABNT NBR 15524, de 2007. As fabricantes seguem estas especificações em seus produtos. A Mevisametal, destaca que também adéqua os sistemas as operações onde serão instalados. Além de considerar a norma, a Tedesco considera também as dimensões de cada fabricante de empilhadeira bem como tipo e resistência do piso de cada cliente. Segundo a Imsulpar, para manter a segurança, não ultrapassar os limites de cargas estabelecidos é

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Cortesia: Águia

imprescindível, assim como não fazer qualquer tipo de alteração de layout sem a prévia consulta da área técnica do fornecedor da estrutura. De acordo com a Aguia, a altura da estrutura porta-paletes é sempre determinada pelas limitações dos equipamentos de movimentação, obedecidas as folgas do equipamento e de trabalho e também a altura do pé-direito do prédio. É importante observar rigorosamente as características dos equipamentos que serão utilizados para o trabalho de movimentação dos materiais, como: modelo, altura de elevação dos garfos, capacidade de carga e largura do corredor operacional, pois desta informação dependerão as projeções da estrutura. A capacidade de carga das longarinas e montantes devem ser respeitadas e os cuidados na operação precisam ser obedecidos para evitar choques com a estrutura, pois ela é dimensionada para cargas estáticas. Em sua essência, uma estrutura porta-paletes é projetada para o máximo peso de um palete. Por esta razão é essencial que as dimensões, capacidade de carga

e o tipo do palete sejam fornecidos. Deve-se observar, para a economia da estocagem, o aproveitamento da profundidade do palete, determinando sempre 75mm ou 100mm de saliência do palete na estrutura. O comprimento das longarinas depende da quantidade e dimensões dos paletes que se apóiam sobre elas, levando-se em consideração as folgas entre os paletes e as colunas dos montantes que podem ser de 75mm ou 100mm, dependendo das características das cargas e da velocidade de movimentação (separação). Sempre que possível a estrutura deve ser dupla face, tendo em cada extremidade lateral do prédio estruturas de uma face. Isto melhora o aproveitamento da área. Condições do piso, como nivelamento, compressão e abrasão devem ser observadas e consideradas na concepção do projeto. A Bertolini instala os protetores nas estruturas para garantir a sua integridade, porém, é necessário que o cliente tenha cuidado na hora de manobrar as empilhadeiras dentro do armazém, para que as mesmas não se choquem com a estrutura, ocasionando acidentes. Segundo a Braúna, em primeiro lugar, é importante levar em consideração a qualidade dos paletes de madeira. Os clientes, de modo geral, preocupam-se com as estruturas, mas deixam de lado a qualidade dos paletes de madeira, que podem ser fracos, pondo em risco toda área de armazenagem. Além dos paletes, o treinamento é fundamental, tanto dos operadores de empilhadeira, quanto dos usuários nas áreas de armazenagem. A Engesystem recomenda considerar todos os detalhes do local onde a estrutura será instalada. Logo no início do projeto de construção civil do galpão, a empresa aconselha verificar as condições do piso, nivelamento (obrigatório), a concretagem e a capacidade de carga do piso por m². maio 2013

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Brauna

Tipos

Bertolini

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Empresas

Engesystem

Principais tipos de estruturas porta-palete por fabricante

% de Posições Palete fabricadas (valores aproximados) Convencional

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A Travema ressalta a importância da inspeção das estruturas porta-paletes, conforme consta no capítulo 9 da norma nacional, a NBR 15524. Outros aspectos que precisam ser levados em consideração são os parâmetros de cada operação, o tipo de fluxo ideal, as áreas de carga e descarga, a movimentação em áreas de separação, as áreas destinadas as estantes porta paletes, o pé-direito disponível (observar os limites quanto a luminárias, tubulações de incêndio e splinkers), as dimensões da carga e sua capacidade, além das alturas recomendadas por níveis da estante porta-paletes e as alturas dos túneis nas estruturas porta paletes (se houver). Para manter a segurança, também é preciso observar as dimensões dos corredores operacionais da empilhadeira selecionada; além de proporcionar treinamento em segurança operacional dos operadores de empilhadeiras. A Montiaço também recomenda treinamento constante aos operadores, assim como o uso de protetores de montante. A empresa recomenda a distribuição da carga de forma uniforme em toda a estrutura, com a estocagem das cargas mais pesadas nos níveis mais baixos. Para assegurar a operação, em toda venda a Prol elabora um projeto e desde o princípio orienta o cliente sobre os cui14

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Avaliar o local onde a estrutura será instalada é um dos primeiros passos para uma operação segura dados que devem tomar com o sistema de estocagem quanto a atenção à capacidade carga, análise da empilhadeira ideal para cada ambiente. A empresa também ressalta a necessidade de treinar toda a equipe para capacitá-los no uso do sistema de estocagem, além de acompanhar a operação até que funcione conforme o planejado. A Savik recomenda não arrastar os paletes nas longarinas, mas depositá-los suavemente sobre as mesmas. Além disso, a empresa lembra o quanto é importante trocar as colunas que sofrerem com o impacto de empilhadeiras. Por isso, é imprescindível instalar guard rails nestes locais. Desta forma, tanto operadores das empilhadeiras, quantos colaboradores que estejam próximos as estruturas ficam protegidos. De acordo com a Isma, é importante recomendar aos compradores e usuários que, ao elaborar um projeto de estruturas, sejam avaliados alguns critérios de extrema importância que têm influência direta na eficiência destes conjuntos. Como exemplo, a fa-

bricante também orienta que seja feita uma análise do piso, verificando se o mesmo é adequado (nivelado) e se está apto a receber as cargas pretendidas. Em seguida, recomenda especificar e utilizar paletes adequados, tanto nas dimensões com referências normativas, quanto na resistência às cargas e suas variadas aplicações. Outra medida é fazer um estudo de ocupação diante do espaço disponível, respeitando todas as áreas para manobras e corredores operacionais de acordo com o tipo de equipamento a ser utilizado. Além disso, é importante considerar a elevação dos garfos e o limite de elevação desta carga de acordo com a tabela regressiva de residual. Por isso, consultar o fabricante do equipamento é imprescindível para que uma utilização melhor e mais adequada do equipamento. Finalmente, pesquisar se o fabricante das estruturas tem um departamento de engenharia atuante, com profissinais que estejam respaldados de todas as normas vigentes e homologados no mercado, e que as respeite.

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MOBILIDADE Rede onewireless com software A Honeywell anunciou a solução OneWireless™ Network Release 210, que incorpora características que facilitam o uso da tecnologia sem fio, além de resultar em menores custos operacionais. Os novos recursos incluem a ferramenta over-the air (OTA – softwares de atualização e configuração para dispositivos móveis) e a Gateway General Client Interface (GCI), que são compatíveis com o padrão ISA100. www.honeywellsafety.com / (11) 3309-1000

Sistema A UPN anunciou investimentos na tecnologia de leitura de códigos de barras. O software foi desenvolvido pela equipe de TI da empresa, que trabalhou com a Belgravium.

Controle A TVH do Brasil oferece o Safe-tlock, que controla e evita o uso indevido da empilhadeira, já que trava o equipamento até que um código de segurança de quatro a oito dígitos seja digitado.

Impressora portátil A Datamax O´Neil, provedora global de soluções para a impressão de etiquetas e recibos, apresenta ao mercado a RL3, impressora portátil de etiquetas ultra-resistente, de alta performance e fácil integração. O equipamento foi projetado para atender às aplicações móveis mais diversas, imprimindo etiquetas no “ponto da aplicação”, desde o centro de distribuição até o chão da loja, na frente do cliente. www.datamax-oneil.com / (11) 2050-4300

Leitor O MC9190-Z, da Motorola, é um robusto leitor RFID portátil de alto desempenho. Tem alcance de leitura e um dispositivo de leitura de código de barras integrado.

Scanner O PodPad, da Genius, é um scanner

Leitores ethernet A Cognex Corporation anunciou o acréscimo de dois novos modelos à série de leitores de código de barras compactos DataMan® 50 e uma nova série DataMan 60 com três novos modelos que oferecem conectividade Ethernet. Os novos leitores são compactos, mas proporcionam visualização para feedback de desempenho e design de estado sólido encontrada nos leitores premium da empresa. www.cognex.com / (11) 98449-3270

wireless portátil com o adaptador de isqueiro incluído, adaptador de parede e cabo USB. Permite digitalizar documentos e enviá-los instantaneamente para qualquer lugar do mundo.

Tablet O tablet Algiz 10x, do grupo Handheld, tem uma tela touchscreen de 26 cm, exibe mapas detalhados e outros recursos visuais, vem com Win7, é

30 anos do código de barras A novidade chegou ao Brasil em 1983 e estabeleceu um novo patamar de consumo. No caixa, a operadora precisava digitar os preços manualmente, um a um. Isso porque não havia código de barras. A inovação ajudou a reduzir os custos das empresas, aumentou a eficiência dos preços e de estocagem dos produtos.

equipado com um GPS, modem e antena integrada.

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série

gestão da scm | 13ª parte

Preencha as lacunas As mudanças de papéis em uma organização promovem a convivência cultural entre gerações

N

este artigo, vamos focar nos motivos que geram a tensão vivida, constantemente, por líderes de diferentes gerações. Tanto os dirigentes jovens quanto os mais experientes têm pontos fortes e fracos, mas o fundamental para uma convivência saudável é aproveitar estas diferenças para desenvolver habilidades que resultem em um grande sucesso na operação. Conflitos intergeracionais estimulam a superação pessoal de cada líder. 16

Papel de um líder jovem Não é preciso dizer que os líderes jovens são peritos em tecnologia, têm espírito empreendedor e facilidade em resolver problemas por meio de análises. Eles devem investir em meios de aprendizagem para aperfeiçoar suas habilidades e diminuir as diferenças intergeneracionais. Sua atenção precisa estar focada em uma série de qualidades, que podem ser divididas em nove tópicos que incluem a criação e o reconhecimento sobre o valor de seus colegas.

1.

Influência: esta é a chave para obter o sucesso profissional e chegar ao nível de um CEO. Grandes líderes transformam a mente das pessoas trazendo inspiração e motivação por meio de mudanças. É a arte de construir e promover um network informal. Além disso, inclui a coragem para mudar o rumo quando for necessário. Aprimorar: a mudança começa com você, sua capacidade de inspirar e mobilizar os líderes experientes. Você pode, então, desenvolver a mesma

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assim como novas realidades surgem. Entretanto, o fundamental é conseguir marcar muitos pontos. Aprimorar: líderes experientes criam oportunidades de praticar a colaboração, conduzem a soluções simples, constroem credibilidade e desenvolvem a compreensão profunda dos níveis essenciais e aceitáveis de um processo de transformação.

3.

Tecnologia central: algumas práticas impedem que a tecnologia se torne uma solução para os problemas e resolver situações de negócios. Saber trabalhar com a tecnologia demonstra a maturidade com o tempo, prontidão organizacional e conquista o sucesso ao reconhecer a capacidade de aprendizagem dos demais colaboradores. Além disso, é importante entender o equilíbrio entre ritmo e ideias. Aprimorar: líderes experientes proporcionam sucessos ou fracassos crônicos, lições aprendidas, ambiente organizacional, assim como áreas de oportunidades e mudanças significativas. Eles podem ajudar a priorizar as suas iniciativas de forma eficaz.

4.

credibilidade de um líder experiente e promover mudanças positivas.

2.

Colaboração efetiva: é ter empatia sobre o que os outros precisam para aceitar e compreender o seu pensamento. É ter consciência sobre as necessidades das pessoas, forças, motivação e de alcançar ganhos mútuos. Exige a criação de um modelo mental da solução de trabalho baseada na simplicidade da unidade de pensamento. É também sobre reconhecer que a ideia central evolui com o tempo,

Conceito principal: ser hábil na arte de entender o processo empresarial atual e usar a perspicácia empresarial para identificar as mudanças no cenário externo ou onde o futuro for dirigido é fundamental para o domínio da capacidade de inovar. Com o objetivo de impulsionar a mudança, cabe então ser perspicaz o bastante para combinar pessoas, processos e tecnologia. Aprimorar: líderes experientes podem sintetizar melhor suas opiniões, trazendo humanidade e equilíbrio ao

processo. Eles vão ajudar a avaliar a magnitude da mudança e o que for necessário.

5.

Ouvinte compreensivo: grandes líderes são ótimos ouvintes e esta qualidade os ajuda a colocar-se no lugar dos outros, tirando a emoção da discussão, compreendendo a motivação de cada um, assim como suas suposições e raciocínios que aperfeiçoarão ideias efetivamente. Aprimorar: ouça mais e coloque-se no lugar deles e fazendo a pergunta “o que os faz acreditar no que acreditam e por quais motivos?”

6.

Provedor de objetividade: não traz apenas estrutura analítica ao processo de tomada de decisões, mas, essencialmente, elabora fatos que fornecem informações certas em uma linguagem compreendida por todas as partes interessadas. É uma prática intencional de adaptação empresarial específica de jargões e glossário de termos. Aprimorar: líderes experientes podem oferecer treinamento sobre informações fundamentais, detalhadamente. Também ajudar a identificar as partes interessadas e seu vocabulário empresarial preferido.

7.

Visão de comunicador: a arte de personalizar uma mensagem para o público e comunicar uma visão usando um storyboard objetivo ou visual, desenvolvendo discursos elevados anedóticos ou narrativas experimentais e apresentando conteúdos interessantes. Aprimorar: líderes experientes podem fornecer uma riqueza de informações sobre a compreensão dos protagonistas, a sua história, as suas preferências estilísticas e motivações.

Diferentes gerações podem cooperar com seus pontos positivos e negativos por meio de um efetivo planejamento sistemático maio 2013

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nectam para contribuir e criar um plano robusto; apontam erros; mudanças de áreas e influenciam as funções dos colaboradores. Mantém todos no mesmo lugar e evitam momentos que podem gerar um problema de gerenciamento.

10.

8. 

Avaliar a viabilidade: trata-se de compreender as realidades individuais, o que se ajusta bem ao estilo de vida dos jovens, já que assim é possível ter uma visão do seu valor e fazer uma avaliação, assim como recursos e habilidades. Seja sobre o olhar atento para os incentivos que inibem ou permitem o sucesso em diferentes contextos. Avaliar a viabilidade de desenvolver pessoas perspicazes é uma habilidade fun-

42ª

damental para a transição aos papéis de liderança. Aprimorar: passar um tempo com líderes experientes ajuda a compreender as realidades, os fatores que geram estresse, quais as pressões e as atividades, como gerenciar melhor o tempo, desenvolver sensibilidade à perturbação e eliminar atrasos potenciais.

9. 

MISSÃO DE ESTUDOS AO

JAPÃO

Planejamento sistemático: planos táticos e operacionais se co-

Aprimorar: use o processo ope racional e know-how de líderes experientes para fazer um planejamento sistemático e adaptável para traduzir a estratégia de implementação e fazer as coisas do jeito certo.

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ESPECIAL LEAN

Filosofia da teoria à prática Pesquisa da IMAM Consultoria analisa o estágio da implementação do lean nas empresas

A

tualmente, é muito comum ouvir falar da filosofia lean manufacturing e de seus benefícios, com diversos cases de sua aplicação. Mas ela é realmente utilizada na prática pelas empresas no Brasil? Para responder a essa pergunta e medir seu grau de maturação nas empresas brasileiras, a IMAM Consultoria realizou uma pesquisa com gerentes e diretores de 61 empresas de todos os portes, instaladas no Brasil e constatou: 70% das entrevistadas já tem algum processo de lean implementado, mesmo que a denominação do programa não esteja vinculada ao termo “lean”. Os resultados você confere com exclusividade a seguir:

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Sua empresa tem algum processo estruturado para implementação da Filosofia Lean, com comitês, ­metas e coordenador?

70% Sim

30% Não

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Compreensão Apesar de 70% das empresas já ter a filosofia lean estruturada, muitos de seus colaboradores não têm a compreensão do que ela representa em toda sua complexidade. Enquanto em 30% das empresas a filosofia é bem disseminada, em 26% delas há pessoas que não conhecem a filosofia. Vale lembrar que, somente se realmente compreendido por todos na empresa, o lean é aproveitado em todas as suas potencialidades.

Como você considera que a filosofia lean é percebida pelas pessoas dentro da sua empresa? 16% Já ouviram falar

26% Não sabem o que é

28% Tem o interesse em saber mais

Compromentimento Qualquer filosofia, para ser bem sucedida, deve envolver a diretoria da empresa. Ou seja, quando o comprometimento vem de cima, ele vira exemplo para todos os funcionários. Em 30% das empresas entrevistadas, a gerência participa diretamente da implentação do lean e em 15% os diretores.

A IMAM Consultoria ouviu 61 empresas de diversos portes instaladas no País

30% A filosofia é bem disseminada

Quem participa diretamente da implementação da ­filosofia lean na sua empresa? 13% Operadores

12% Supervisores

12% Não responderam

22% Todos os citados

30% Gerência

Ferramentas mais utilizadas Das diversas ferramentas da manufatura enxuta, algumas são mais “populares”, como o Housekeeping 5“S” e o Kanban. Outras, nem tanto, como o Shojinka e o Jidoka.

15 % Diretoria

Quais ferramentas estão implementadas em sua empresa?

4% A3

3% VSM

1% 3% 3% Shojinka Jidoka Outras

3% Não responderam

Próximos passos Quando perguntados que ferramentas pretendem implementar na sua empresa, o número de participantes que não respondeu a pergunta foi alto: 33%. Já entre as empresas que vão implementar algum tipo de ferramenta, destacam-se o Kaizen, com 13%, seguido pelo 5“S”, Kanban e Troca Rápida de Ferramentas (setup rápido), empatados com 12%.

11% Setup Rápido

25% 5“S”

18% Kaizen

20% Kanban

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Sponsor Outro item pesquisado foi o de quem está a frente da implementação da filosofia lean na empresa, ou seja, quem é o “dono” do processo. O constatado é que 24% das empresas pesquisadas tem uma área específica de coordenação de lean.

Dificuldades para implementação A falta de conhecimento técnico foi apontada como a principal dificuldade para implementação das ferramentas da filosofia lean, com 22%. Em segundo lugar está a falta de envolvimento dos colaboradores, com 19%.

Quais ferramentas sua empresa pretende implementar ?

4% A3

Fontes de informação Para finalizar a pesquisa, foi perguntado aos participantes de onde vinham seus conhecimentos em filosofia lean e a empresa, com 28%, seguido da faculdade, com 23% foram as principais fontes de informação sobre o tema.

5% Outras

6% Células de Manufatura 33% Não responderam

12% Setup Rápido

13% Kaizen

Perdas A pesquisa levantou ainda qual a perda mais notável das empresas entrevistadas, e as mais apontadas, com 21%, foram os refugos e retrabalhos.

9% 1% 5% VSM Shojinka Jidoka

12% Kanban

Quem está à frente da implementação (sponsor) da filosofia lean na sua empresa? 15% Não responderam

14% Área de projetos

16% Área industrial

Conclusões A partir dos resultados coletados, pode-se verificar que a filosofia lean já é adotada pelas empresas no Brasil, mas ainda há muitas dificuldades a serem superadas para que ela possa ser utilizada em toda sua potencialidade. 22

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24% Coordenação de lean

11% RH

16% Área administrativa

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Em sua opinião, qual a principal dificuldade para implementar as ferramentas da filosofia lean? 9% Não responderam 16% 19% Falta de apoio Outras da Diretoria

19% Colaboradores não se envolvem

22% Falta de conhecimento técnico 15% Falta de metodologia de implementação

Qual a perda mais notável na sua empresa? 17% Não utilização da plena capacidade das pessoas

5% Superprodução

4% Não responderam

19% Processamento e método

21% Refugos e retrabalhos

16% Quebras de máquinas

10% Distâncias percorridas em função do layout

8% Esperas

De onde vem seu conhecimento na filosofia lean? 23% Faculdade 4% Não responderam 7% Outros

28% Na empresa

4% Consultoria 3% Feiras e seminários 7% Artigos em revistas

17% Treinamento fora da empresa

7% Livros técnicos

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ESPECIAL Lean

Por Reinaldo A. Moura, Fundador do Grupo IMAM

Um super Kaizen Não se trata de um projeto ou programa (com data início e término), mas sim de uma metodologia de contínuo aperfeiçoamento, com outras ferramentas que merecem destaque

H

á duas décadas surgia o conceito de lean, após a publicação do livro “A Máquina Que Mudou o Mundo”, resultado de uma pesquisa global que o MIT - Massachusetts Institute of Technology - havia concluído. O termo “lean” era a resposta americana ao conceito de “sem perdas” que a Toyota aplicava desde os anos 1950.

Inicialmente foi sinônimo de Kanban, depois Just In Time (analogia às práticas de supermercado, em que o cliente vai buscar o que precisa). Outras técnicas (ferramentas) foram incorporadas ao modelo a partir dos anos 1970 pelo Sistema Toyota de Produção. A IMAM até os anos 1990 denominava as ferramentas de Técnicas Japonesas de Administração e

Manufatura e já em seus cursos e livro-texto incluía o CCQ (Círculo de Controle de Qualidade); o TQC (“Total Quality Control”, Controle da Qualidade Total) e o Poka-Yoke (dispositivo a prova de erros). Baseado nos projetos de implementação de uma filosofia de qualidade e produtividade, a IMAM identificou, ao longo dos anos, outras

Participantes do Seminário de Melhores Práticas de Lean

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Tipos Principais de Perdas* (7 desperdícios do STP) Manufatura

Administração

1

Processamento inútil

Múltiplas telas (formulários)

Fluxos repetitivos

2

Defeito

Conferência

Contagem

3

Superprodução

Tarefas repetidas

Excesso de estoques

4

Espera

Esperar informação

Esperar para carga/descarga

5

Estoque

Arquivar

Espaço mal aproveitado

6

Manuseio

Várias etapas/processos

Deslocamentos

7

Logística

LIMITADOR DE VELOCIDADE PARA EMPILHADEIRAS E VEÍCULOS INDUSTRIAIS

Transporte interno (materiais, informações, papéis)

Obs.: A 8ª perda em todos os casos é o não aproveitamento do talento. *Fonte: STP - Sistema Toyota de Produção e adaptação da IMAM Consultoria.

ferramentas que completavam o que denominamos de Lean 1.0, tais como 5S, troca rápida (Setup), Kanban, células de manufatura, VSM (“value stream mapping”, mapeamento do fluxo de valor). Como diversas empresas e de vários segmentos implementaram a filosofia lean ao longo de alguns anos e, por diversas razões, interromperam o programa ou se deram por satisfeitas, esquecendo do Kaizen (melhorias contínuas), surge o Lean 2.0, uma abordagem com outras ferramentas num propósito de alavancar a incessante busca pela qualidade e produtividade. Em recente seminário no anfiteatro do IMAM este novo processo foi discutido. Como o Lean 1.0, não se trata de um projeto ou programa (com data início e término), mas sim de uma metodologia de contínuo aperfeiçoamento, com algumas ferramentas que merecem destaque, tais como Hoshin Kanri (desdobramento das diretrizes e metas), complexo na denominação mas uma prática comum nas empresas em busca da excelência. Outra prática é o método A-3, que resume em uma

O Lean 2.0 é uma abordagem com outras ferramentas, num propósito de alavancar a incessante busca pela qualidade e produtividade

tabela lean 2_0.indd 25

BENEFÍCIOS DO SISTEMA: • Diminuição significativa nos riscos de acidentes; • Redução na manutenção das máquinas.

só folha (dobro do A-4) os problemas detectados ou prestes a ocorrer, seja na manufatura (qualquer tipo de indústria), nos escritórios ou na logística. Mas o melhor ganho está na aplicação da TPM (“total productive maintenance”, manutenção produtiva total) que deveria ser traduzido e interpretado com conservação total dos recursos (qualquer tipo) em vez de manutenção (reparo, consertos etc - veja artigo na página 6). Em ambos, as fases do lean devem remeter a uma jornada na busca da melhoria contínua focada naquilo que contribui com o resultado final (lucro). maio 2013

• Veículo não ultrapassa a velocidade programada; • Não altera o funcionamento da máquina enquanto não for atingida a velocidade limite; • Sistema protegido de sabotagem; • Melhor e mais seguro do mercado; • Atende as normas atuais de segurança.

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ESPECIAL LEAN

Lean como um valor da organização e não diretores, pois estes também podem entrar e sair). Representam os credos de uma organização.

Qual a diferença?

As empresas não devem abrir mão de seus valores. Eles são inegociáveis

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emos visto há anos muitas iniciativas de implementação da Filosofia Lean em milhares de organizações pelo mundo. Algumas irão se perpetuar e se tornar cases de sucesso, outras irão passar, como vão e voltam os estilos das roupas. Por quê? Qual a resposta para o sucesso e o fracasso? Por mais que tenha ouvido centenas de justificativas, e depois de anos trabalhando com implementação de projetos de mudanças culturais em diversas organizações, minha convicção 26

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se fortalece cada vez mais. A diferença está no “status” que é dado à Filosofia Lean nestas organizações. Isso varia de uma simples implementação de ferramenta, passando por implementações em uma área piloto ou até de projetos mais longos, mas o que faz realmente a diferença é a compreensão dos dirigentes das empresas de que a Filosofia Lean deve ser alçado a categoria de “Valor da Organização”. O que são valores? São os conceitos que os acionistas das empresas acreditam (vejam que eu escrevi acionistas

Os valores de uma organização não são negociados. Podemos questionar os processos de uma organização, suas competências, seus indicadores e estratégias, mas não seus valores. Quando uma empresa acredita que honestidade é um valor, nunca abrirá mão dela para ganhar mais dinheiro. Quando uma empresa acredita na inovação, ou na ética, ou na importância das pessoas, enfim, se seus colaboradores não acreditarem, é melhor procurarem outra empresa para trabalhar, pois novamente: valores são inegociáveis. Recentemente, na empresa Metalkraft, fizemos questão de colocar o pensamento enxuto entre os valores da organização na revisão de seu planejamento estratégico, não que a sua diretoria, que por anos investe em lean, estivesse em dúvida, mas para comunicarmos isso para todos os colaboradores, fornecedores e clientes. Tenho certeza que este mesmo valor está contido na Schmersal e na Rousselot, que são outros recentes cases de sucesso da filosofia lean nos quais a IMAM está presente.

Sidney Trama Rago

é instrutor e gerente de projetos da IMAM Consultoria

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Equívocos da manutenção enxuta Como evitar os cinco erros mais na MPT ou TPM (Total Productive Maintenance)

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ma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco, mas primeiramente você deve encontrar o elo. Para os fabricantes que adotam os conceitos da manufatura enxuta, muitas vezes são necessários meses, senão anos de esforço, até perceberem que a manutenção das máquinas está dificultando atingir seus objetivos. Não é incomum as empresas adotarem a filosofia enxuta, mas sem enten28

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der até onde ela atingirá a organização. A manutenção dos equipamentos pode estar no próprio coração da produtividade, mas ao mesmo tempo, os responsáveis pela manutenção muitas vezes são os últimos funcionários a serem identificados e incluídos. Treinar, motivar e equipar os operadores e funcionários da manutenção para concluir as tarefas de forma proativa necessárias para a capacidade da produção confiável é fundamental para

a implementação bem sucedida dos conceitos enxutos. Com esse objetivo em mente – e percebendo que o conceito enxuto tem um aspecto cultural e funcional (vide página 34) – eis aqui os cinco erros mais comuns que as empresas cometem ao implantarem os preceitos da manutenção enxuta.

1. Medição inadequada Não é incomum que algumas operações de manufatura não façam a

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Envolver diversos setores da empresa, principalmente diretores, garante o sucesso de iniciativas para a MPT medição de absolutamente nada. Assim como todos os aspectos dos conceitos enxutos, os indicadores são cruciais para as iniciativas de melhoria contínua. Quanto antes começar, melhor. Embora existam as alternativas manuais, a melhor, mais eficiente e mais conveniente forma de rastrear a manutenção é com um sistema de gerenciamento da manutenção computadorizado. Com uma só ferramenta, os operadores conseguem compilar os registros de manutenção, revisar as ordens de serviço, rastrear o estoque de peças de reposição e muito mais. Um sistema de manutenção também permite tomar

decisões inteligentes sobre a compra ou reparo, sobre os investimentos na manutenção preventiva, entre outros. Se o seu sistema de controle não tiver informações atualizadas e completas, não proporcionará o valor necessário às suas iniciativas de manutenção enxuta. Consequentemente é importante passar um tempo criando os processos de trabalho e treinando os seus funcionários para que o seu sistema de controle informe corretamente as decisões que afetam todo o desempenho operacional. Ao fazer isso, o sistema mostrará os indicadores necessários para a melhoria de todos os processos.

2. Falta de orientadores Regras e procedimentos sem o apoio ativo da gerência simplesmente não passam de palavras impressas em um manual, já que toda estratégia enxuta depende de uma mudança cultural nas linhas de frente. Para conseguir isso, são necessários orientadores que tenham todo o respaldo da gerência. Títulos pomposos de cargos não têm relevância, pois o mais importante é a paixão pelo processo além do conhecimento profundo sobre como implementar as ferramentas e os procedimentos pertinentes. Tanto em uma grande quanto em uma pequena empresa, a pessoa certa pode ser a responsável pelas melhorias contínua. De qualquer forma, o empenho é crucial para apoioar os funcionários caso ocorram dificuldades e contratempos.

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OS OITO PILARES DA

Segurança, Higiene e Meio Ambiente

Áreas Administrativas e Indiretas

Manutenção da Qualidade

Manutenção Planejada

Manutenção Autônoma

Melhorias Contínuas (Kaizen)

Controle inicial e Estruturação da MP

Educação e Treinamento

MPT

5 “S” - ISO 9001 - ISO TS 16949 - ISO 14001 - BS OHSAS 18001 - SA 8000 - NBR 16001 HACCP - ISO 22000 - PBQP-H/SiAC - ISO 27001 - ISO 14064 - CHG - VDA 6.3 - etc.

3. Começando com o projeto errado Com frequência as empresas implementam ações muito grandes, complicados ou que impacte seus colaboradores para compor um primeiro projeto de manutenção enxuta. O problema é: se o projeto se apresentar deficiente, as repercussões poderão prejudicar o futuro de todas as iniciativas enxutas. Ao invés disso, comece com um projeto menor e mais atingível que seja significativo não só para quem o executar, mas também para quem estiver observando. O seu sucesso mais modesto será um sinal encorajador para todos e ganhará ímpeto. Lembre-se de que o pessoal da manutenção pode estar entre os funcionários mais céticos da fábrica. Os princípios enxutos podem ser uma ‘venda’ difícil. Se você planejar deliberadamente, terá muito mais chances de ganhar adeptos e energizar rapidamente a sua transição para os conceitos enxutos. Além disso, você terá mais chance de

envolver a sua liderança no sucesso de suas iniciativas de manutenção enxuta.

4. Iniciativa de manutenção produtiva O fator fundamental aqui é a consistência e, mais uma vez, a alta administração pode ser o seu maior trunfo. Quando os executivos apoiam um projeto e estão visivelmente envolvidos, isso pode contribuir para o convencimento do pessoal da fábrica de que não é apenas outro projeto do dia a dia, mas uma estratégia que será implementada em longo prazo. O apoio de outros setores da empresa também é crucial. A manutenção enxuta é construída em torno da noção de autonomia dos funcionários – um conceito que pode ser muito intimidador para os supervisores de manutenção acostumados no comando. Permitindo que surjam recomendações e mudanças por parte dos níveis mais inferiores, os supervisores podem achar que estão perdendo o controle. Para reagir a isto, convença seus gerentes de que o

Iniciar um projeto de manutenção enxuta (“MPT”) não exige ações grandiosas ou complicadas para evitar problemos no futuro 30

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resultado final de um programa enxuto é um funcionário mais envolvido e mais entusiasmado – algo pelo qual todo supervisor se empenha. Supervisores que são empáticos têm maior propensão a analisar as informações de forma consistente, tirar dúvidas e aceitar os procedimentos enxutos com os seus colaboradores. Tudo o que é preciso é passar uma semana sem esta interação e as pessoas acharão que o programa não é tão importante assim. Consistência e reforço são essenciais. À medida que for acumulando sucesso em seu programa, reconheça as pessoas responsáveis. Lembre-se que você está mudando a cultura tanto quanto está gerando eficiência e valor.

5. Boas intenções É como diz o ditado: “de boas intenções o inferno está cheio”. Para manter o pessoal empolgado, você precisa investir em treinamento e material além do apoio administrativo. Obtenha um bom sistema de controle para coletar os dados e forneça as pessoas novas ferramentas ou suprimentos que possam ser garantidos. Além disso, se a sua equipe for convencida de que é necessária uma mudança estrutural, como trocar um equipamento, não freie seu entusiasmo deixando a ideia se atolar na burocracia. Obtenha as aprovações necessárias para fazê-la acontecer. Ao conversar com um funcionário da manutenção, ouça suas ideias e dê-lhe a oportunidade de implementar suas recomendações, você ficará impressionado com as inovações que surgirão. Existe um enorme volume de potencial nestas pessoas, mas se elas não se envolverem, esse potencial nunca poderá ser alcançado. No mundo da manutenção enxuta, assim como em muitas áreas da vida, a maior parte da obtenção dos resultados é perder a oportunidade de questionar.

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série

segurança na mam | 13ª parte

Falhas de dentro para fora Conheça alguns motivos deste tipo de falha nos cabos de aço

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abos de aço que trabalham com polias de plástico são mais propensos a falhas de dentro para fora do que os cabos que trabalham com polias de aço. Uma alma de aço com diâmetro muito pequeno leva a um vão insuficiente entre duas tranças externas adjacentes e provoca pequenos entalhes entre as tranças e os chamados “rompimentos de vale”. Uma camada de plástico entre a alma de aço e as tranças externas reduz a pressão local entre as camadas e, conseqüentemente, o risco de rompimentos internos. Os fios externos rompidos no ponto de contato com a alma de aço podem ser visíveis curvando-se vigorosamente o cabo durante a inspeção ou tentando-se levantar os fios externos com o auxílio de uma chave de fenda. Os rompimentos dos fios internos em geral indicam rompimentos típicos por fadiga com as extremidades dos fios duas (rompimentos de vale) ou três vezes mais longas que as que ocorrem na coroa do fio externo. Os cabos resistentes à rotação têm condições de contato relativa32

mente boas nas polias. Entretanto, em virtude da alma do cabo ser fechada na direção oposta à das tranças externas, existem muitos fios cruzados dentro do cabo. Por isso, os cabos resistentes à rotação tendem a gerar muitas quebras dos fios internos. As almas dos cabos fechados em uma operação (torcedura paralela) ou as camadas de plástico internas evitam o cruzamento dos fios e reduzem este risco. Em condição de tensão cíclica, o

Um excesso de comprimento da trança na alma de aço provocada pela torcedura do cabo ficou acumulado em um ponto por uma polia. Defeitos como este são encontrados normalmente no final do movimento da polia sobre o cabo (ou sob a polia).

cabo deve ficar mais longo e mais curto durante cada ciclo. As seções que estão nos tambores ou polias ficam restritas da adaptação de seus comprimentos com a tração do cabo. Por isso, a alma tenta ficar mais longa, enquanto as tranças externas são contidas pela superfície do tambor ou da polia. Isto leva a rompimentos dos fios internos. A superfície de um tambor com marcas de riscos longitudinais é sempre uma pista de que o cabo poderia falhar de dentro para fora.

Este cabo de aço foi destrançado. Nesta situação, suas pernas externas ficaram muito longas para o comprimento do cabo. Uma polia acumulou os comprimentos ‘supérfluos’ das pernas em um ponto no final de seu trajeto.

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Avarias na rotação: um cabo de aço é composto de elementos helicoidais. Se o cabo for torcido no sentido de abertura, estas hélices serão abertas e alongadas. Se ele for torcido no sentido de fechamento, as hélices serão fechadas e encurtadas. Estas variações na geometria alteram as propriedades do cabo de aço. Para evitar a destorcedura, os cabos de aço não resistentes a rotação devem ser fixos com suas extremidades presas contra a rotação. Os cabos resistentes a rotação, por sua vez, não têm a tendência de destorcer com a carga e portanto podem ser presos a um destorcedor. O destorcedor é até vantajoso, pois ele permite que a torcedura provocada por outros mecanismos seja eliminada do sistema. Se o cabo estiver percorrendo sobre roldanas ou uma roldana estiver percorrendo sobre o cabo, as diferenças de comprimento criadas entre os elementos do cabo poderão ficar acumuladas em um único ponto. As seções torcidas do cabo terão a tendência de se desfazer de algumas torceduras, compartilhando-as com as seções do cabo não torcidas. É assim que as torceduras conseguem percorrer em um sistema de fixação e passagem dos cabos, causando problemas em áreas muito distantes do ponto em que elas se originaram. Devido às suas superfícies helicoidais, os cabos também podem ser torcidos quando puxados através de polias fixas ou friccionados ao longo dos componentes estruturais.

Formação de “Gaiola de Passarinho” Uma gaiola de passarinho é uma pequena seção do cabo em que as pernas externas ficam muito mais longas do que o cabo e por conseguinte acabam sendo levantadas. As gaiolas de passarinho são formadas normalmente quando um cabo de aço

Ao contrário do que normalmente se acredita, 99,5% de todas as gaiolas de passarinho não são criadas por cargas de choque é aberto através de torcedura ou por ser torcido em torno de seu próprio eixo. Em uma condição aberta (destorcido), as pernas externas ficam muito longas para o comprimento do cabo e o comprimento “supérfluo” da perna é levado para um ponto por uma polia. É por isto que as gaiolas de passarinho em geral são encontradas no final do percurso da polia. Um encurtamento do cabo também pode gerar um comprimento demasiado da perna para os elementos internos do cabo. A pior situação ocorre quando um cabo não-rotativo é torcido na direção de abertura. Isto provoca um alongamento da camada externa e ao mesmo tempo um encurtamento da alma. É por isto que os cabos não-rotativos são tão sensíveis à torcedura por mecanismos externos. As gaiolas de passarinho também podem ser criadas pelo arraste de um cabo por uma polia apertada. Se um cabo de aço não-rotativo ou semi-rotativo for operado com um destorcedor, o cabo destorcerá. As seções destorcidas do cabo percorrerão sobre as polias. O resultado em geral é uma gaiola de passarinho ou várias gaiolas de passarinho na outra extremidade do cabo. Ao contrário do que normalmente se acredita, 99,5% de todas as gaiolas de passarinho não são criadas por cargas de choque. Continua na próxima edição C

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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Os sete erros ao gerenciar crises Ações corretas para cada etapa de uma série de problemas evita desperdício de tempo e de recursos

E

m épocas de crise, certamente, muitas empresas, prestadores de serviços e também usuários sentem o impacto. Entretanto, isto não significa que tudo está perdido. Uma vez Friedrich Wilhelm Nietzsche, filósofo alemão do século XIX, disse: “aquilo que não nos destrói nos torna mais fortes”. À medida que nos preparamos para traçar novos caminhos nestes tempos difíceis é aconselhável evitar os sete erros mais comuns do gerenciamento de crises na cadeia de suprimentos. A seguir apresentamos um resumo destes pecados: 34

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AUTO-AVALIAÇÃO 1.

Você inclui o transporte, armazenagem e aquisição como componentes de custo de sua cadeia de suprimentos?

2. Inclui os índices de atendimento e os lead-times como serviço ? 3. Inclui os assuntos que tratam dos suprimentos (entrada) ou o reabastecimento como parte de sua cadeia de suprimentos? 4. Sabe o que seus clientes pensam do seus níveis de atendimento e lead-times? 5. Ao avaliar as melhorias, você inclui a interdependência entre custo e serviço? 6. Você mede os níveis de serviço de seus concorrentes? 7. Quais compras dos clientes são motivadas pelo serviço que você oferece? 8. Tem consciência das ameaças proporcionadas por seus concorrentes? 9. Os parceiros de sua cadeia de suprimentos são motivados a oferecer maiores níveis de serviço e recompensados por isso? 10. A estratégia de sua cadeia de suprimentos é alinhada com a estratégia geral da sua empresa?

Fonte: IMAM Consultoria

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1.

Medo. A primeira emoção que muitos de nós sentimos em tempos como este é o medo – medo de perder nossos empregos, os fundos de aposentadoria e a nossa credibilidade. Embora fosse ingênuo não estar preocupado, o medo pode ser uma emoção muito destrutiva. Não trabalhamos bem quando estamos assim. Na análise final, a maioria de nós sobreviverá a este tumulto e devemos deixar de lado o medo e canalizar nossas energias para a solução dos problemas. Pânico. Normalmente surge depois do medo e não é o momento correto para pensar em fazer quaisquer mudanças drásticas e repentinas nas operações logísticas. O planejamento deve substituir o pânico. Aja de forma deliberada e cautelosa, já que estes são tempos voláteis. O que hoje é verdade pode não ser amanhã.

2.

3.

Pensamento de curto prazo. Haverá a tentação de tomar decisões com base no ‘jeitinho’ e na economia imediata. Isto pode ser especialmente verdade com a tecnologia, já que passamos anos desenvolvendo sistemas de informação caros no setor da cadeia de suprimentos. Poderá haver a tentação de valorizar mais o dinheiro ao invés da informação. A v a r e z a . Não é adequado tirar proveito de prestadores de serviços que estão sobrecarregados com o excesso de capacidade. O maior interesse é que os operadores logísticos permaneçam saudáveis e disponíveis para fornecer os recursos e as opções necessários para que os trabalhos na cadeia sejam realizados com eficiência. Hostilidade. Quando ficamos tensos, as negociações podem se transformar rapidamente em an-

4.

5.

tagônicas ou hostis. Mesmo que não concordemos com os cursos das ações, teremos mais sucesso ao longo prazo se tratarmos nossos parceiros com sensibilidade e cortesia. Desonestidade. Este é um tópico que não exije nenhuma explicação, mas tenha a consciência de que a adversidade pode revelar os piores aspectos das pessoas. Não seja tentado a relaxar seus padrões de comportamento moral e ético. Complacência. Por fim, a pior opção a ser escolhida é a de não fazer nada. Embora não devamos entrar em pânico, também não podemos cruzar os braços e esperar que no final tudo se resolva sozinho. Seja nos bons tempos, seja nas épocas de crise, os gerentes bem sucedidos das cadeias de suprimentos serão os pró-ativos, atentos e sem medo de mudanças arrojadas, porém bem planejadas.

6.

7.

maio 2013

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35

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CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem

Especiais para

estocagem

Cresce o mercado dos modelos elétricos

N

o mundo (e no Brasil não é diferente) cresce a participação das empilhadeiras elétricas, principalmente as dedicadas às operações especiais de estocagem. Com terrenos cada vez mais escassos e acesso às rodovias facilitado, as empresas constroem centro de distribuição, logísticos/industriais nos quais procuram maximizar a altura dos edifícios. Assim, hoje, o pé direito ideal está na casa dos 12 m e, para otimizar a ocupação volumétrica, também é necessário reduzir a largura dos corredores. Para atender a estas necessidades, muitos fornecedores (vide tabela do mercado na página XX) colocam à disposição vários tipos e modelos de empilhadeiras especiais de estocagem. As empilhadeiras elétricas já deixaram de ser veículo restrito a grandes armazéns e, atualmente, para atender à várias normas de regulação, segurança, higiene e meio ambiente, até as fábricas optam por este tipo de veículo industrial (mesmo não sendo uma indústria alimentícia ou farmacêutica, onde a obrigatoriedade é quase total). As mais recentes inovações estão nas empilhadeiras automatizadas que integram a tecnologia guiada por um sensor ótico para funções com operador dentro ou fora. O equipamento “aprende” as etapas individuais de cada operação que vai fazer, “guiada pela visão” – sem lasers, fita, fios ou infraestrutura

36

adicional. Entretanto, o que torna esse sistema mais atrativo no mercado não é toda essa tecnologia e sim o fator conforto da sua aplicação por meio de uma infraestrutura de serviço bem conhecida – a rede de distribuidores. Assim como a automação das empilhadeiras está mudando a relação comprador - vendedor, o mesmo ocorre com as fontes de energia. A produtividade que é possível com esta nova automação exige uma energia que possa proteger essa produtividade durante um turno inteiro – e talvez mais.

Gerenciamento de frotas Já para otimizar as operações no armazém o ideal é fazer um gerenciamento de frotas. É fácil pensar no gerenciamento de frotas como algo que só deve preocupar empresas com dezenas de empilhadeiras nos centros de distribuição de todo o país. Basicamente, o gerenciamento de empilhadeiras envolve o uso de dados para modificar as práticas operacionais e de compras de olho na flexibilidade e na eficiência. Entretanto, existe diferença entre a leitura dos dados e a ação. São dois conjuntos diferentes de habilidades. Ou você lê os dados ou você usa estes dados para mudar a arquitetura de uma operação de forma adequada. Mas para empresas sem a implantação de práticas detalhadas de gerenciamento de frotas, a leitura simplesmente pode ser o suficiente para inspirar

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A tecnologia estimulou a evolução do conforto do operador, mas a combinação perfeita continua difícil de ser obtida mudanças significativas. Até mesmo a análise de utilização mais geral pode revelar fortes diferenças entre intuição e realidade. Com os dados em mãos, quais são as próximas decisões? Redução ou expansão da frota? É possível tornar a mão de obra mais eficiente? Os três turnos são realmente necessários? Algumas mudanças simples podem render bons retornos nos números da utilização, de 40% a 50%, por exemplo.

Utilização do espaço Os gerentes de armazéns e centros de distribuição enfrentam constantemente o desafio de utilizar o espaço com eficiência – e, portanto, reduzir os custos – e ao mesmo tempo selecionar as soluções de movimentação de materiais específicas para as suas aplicações e necessidades, levando em conta que o giro dos produtos em uma instalação possa ajudar melhor os gerentes a entender suas necessidades de armazenagem, facilitando a descoberta das soluções que combinem os equipamentos de movimentação de materiais com as de estocagem para aumentar a produtividade e reduzir os custos. Um projeto eficaz do espaço de um armazém deve comportar o número crescente de SKUs e aumentar a utilização cúbica. Para conseguir esta tarefa, existem muitos tipos de empilhadeiras nas diversas configurações e estruturas porta-paletes a serem

examinados, já que cada uma oferece uma função de estocagem específica. Por exemplo, as opções de estruturas porta-paletes incluem as do tipo seletivas, de alcance profundo, de trânsito interno sem passagem e ‘push-back’. O tipo de empilhadeira também é crucial para a utilização do espaço com eficiência. As empilhadeiras contrabalançadas com operador sentado precisam de corredores de 3,5 metros de largura para retirar os materiais estocados na estrutura porta-paletes. As empilhadeiras de mastro retrátil precisam de um corredor estreito de 2,4 metros e as trilaterais de um corredor muito estreito de 1,7 metro de largura. As empilhadeiras que operam em corredores mais estreitos permitem mais estocagem de paletes e menos espaço dedicado ao corredor. Além de usar o espaço horizontal com mais eficiência, as empilhadeiras para corredores estreitos podem elevar mais, utilizando melhor o espaço vertical disponível. A tabela 1 mostra o número de níveis de paletes comportados e a área necessária para cada palete estocado, usando diferentes tipos de empilhadeiras. Como exemplo, ao se comparar quatro níveis de estocagem de paletes, a empilhadeira de mastro retrátil permite estocagem de mais de 20% mais paletes no mesmo espaço que a empilhadeira contrabalançada com operador sentado. As empilhadeiras trilaterais aumentam a estocagem em mais de 30% em comparação à empilhadeira contrabalançada. Quando a empilhadeira trilateral é usada para nove níveis de estocagem de paletes, ela aumenta a densidade de estocagem 70% mais que a empilhadeira contrabalançada com operador sentado.

Uma única solução não satisfaz a tudo Alguns armazéns empregam vários métodos de estocagem, como vários maio 2013

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37

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O gerenciamento de empilhadeiras envolve o uso de dados para modificar as práticas operacionais e de compras de olho na flexibilidade e na eficiência

Novidade internacional: empilhadeira Linde oferece uma visão desobstruída do teto

tipos de estruturas porta-paletes ou mezaninos. A combinação de diferentes tipos de sistemas de estocagem é importante na maximização da utilização do espaço do armazém. Entretanto, os meios de estocagem devem ser selecionados com base na movimentação do estoque. O princípio de Pareto – ou a regra 80/20 – é aplicada na armazenagem. O princípio de Pareto afirma que 80% 38

das atividades de um armazém são provenientes de 20% dos itens de alto giro dentro do armazém. Os 15% seguintes das atividades vêm dos 30% dos itens de giro médio. Por fim, 5% das atividades do armazém vêm de 50% dos itens de movimentação lenta. Com a separação dos produtos de giro rápido, médio e lento de um armazém, a velocidade pode ser aumentada, otimizando o acesso aos produtos de

giro mais rápido. O acesso mais fácil aos produtos que geram a maioria das atividades do armazém reduz o tempo gasto percorrendo dentro do armazém, permitindo que seja gasto mais tempo movimentando os produtos. Os itens de giro rápido normalmente são estocados na estocagem a granel e em estruturas porta-paletes seletivas com amplos corredores. Para empresas que usam empilhadeiras de mastro retrátil, os produtos de giro rápido podem ser estocados em corredores estreitos. Os itens de giro médio muitas vezes são mais bem estocados em corredores estreitos equipados com estruturas porta-paletes seletivas, estruturas porta-paletes dinâmicas para caixas. Os produtos de giro lento geralmente são estocados em corredores muito estreitos e utilizam empilhadeiras trilaterais em estanterias autoverticalizadas ou carrosséis.

Oportunidades para estocagem Consultar um especialista em movimentação de materiais pode ajudar as empresas a identificar formas adicionais de aumentar a capacidade de estocagem de paletes ou melhorar a eficiência do projeto do armazém. Por exemplo, pode haver uma área acima dos corredores transversais que pode ser convertida

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TIPO DE EMPILHADEIRA E NÍVEIS DE PALETES Tipo de empilhadeira

Níveis de paletes

m2 por palete estocado

Empilhadeira contrabalançada com operador sentado

4

0,94

Empilhadeira de mastro retrátil

4

0,74

Empilhadeira de mastro retrátil

5

0,59

Empilhadeira de mastro retrátil

8

0,39

Empilhadeira trilateral

4

0,64

Empilhadeira trilateral

5

0,51

Empilhadeira trilateral

9

0,28

em espaço de estocagem. Ou pode ser possível adicionar estruturas porta-paletes na área acima das portas das docas. Examinando as oportunidades de expandir verticalmente no espaço disponível, os gerentes de armazéns podem utilizar a área existente com mais eficiência dentro de uma instalação.

Saber o número de SKUs e o número de paletes de cada SKU é essencial para a otimização do projeto do armazém para uma utilização do espaço ideal. Além disso, os gerentes de armazéns devem avaliar a movimentação de cada SKU. Estas informações geram decisões em relação aos sistema de movimentação de

materiais e de estocagem, incluindo a altura das estruturas porta-paletes e as larguras necessárias dos corredores. Configurando corretamente o espaço do armazém e os equipamentos de movimentação de materiais para atender às necessidades de movimentação de materiais e de estocagem, os gerentes das instalações podem adotar medidas que solucionem o problema fundamental de reduzir os custos gerais de armazenagem e melhorar a produtividade.

Ergonomia do operador Qualquer motorista de automóvel pode ficar com o corpo dolorido e duro no final de uma viagem de oito horas em uma estrada. O operador de empilhadeiras modernas desfruta de um número cada vez maior de recursos que se encontram nos

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INNOVAÇÃO EM TECNOLOGIA

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39

03/05/2013 15:39:20


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Especiais para estocagem.indd 40

automóveis, porém a melhoria do conforto continua sendo um desafio crítico para muitos fabricantes de empilhadeiras. O foco maior está em como tornar um operador tão produtivo no final de um expediente de trabalho quanto no início. Os recursos da ergonomia podem ser divididos no que é visível e no que não é visível. Os recursos não visíveis incluem a suspensão aprimorada e a substituição das operações hidráulicas manuais pelos sistemas elétricos. Os recursos visíveis são tão variados que tornam as cabines praticamente irreconhecíveis dos modelos até de uma década atrás. Os controles na ponta dos dedos, os descansa-braços com contornos ajustáveis, as câmeras montadas no mastro para aumentar a visibilidade, as colunas de direção telescopicamente ajustáveis com memória de inclinação programável – cada avanço reduz a fadiga do operador e aumenta a produtividade. Porém um turno inteiro em uma empilhadeira permanece uma perspectiva desafiadora e a região lombar continua sendo a culpada permanente nos relatórios de desconforto do operador de empilhadeiras. A ergonomia é um subgrupo da segurança. Pelo fato de todo operador de empilhadeira ser instruído a transportar as cargas de marcha-a-ré sempre que possível para melhor visibilidade, isto significa que até 50% do tempo gasto na empilhadeira pode ser gasto em uma posição do corpo torcida. Os fabricantes estão desenvolvendo bancos que giram ou que são montados ligeiramente em ângulo complementados por alças para facilitar o esforço de olhar para trás. Muito mais modelos de empilhadeiras vêm equipados com direção elétrica que reduz consideravelmente a fadiga do operador, 40

O tipo de empilhadeira deve combinar com o espaço em que ela é utilizada. Um único tipo claramente não satisfaz a tudo

especialmente em áreas de grande movimentação. A expansão da tecnologia automatizada nas empilhadeiras permite até que a empilhadeira navegue entre posições de paletes escolhidas no apertar de um botão, sem qualquer ação adicional do operador. Desde porta-copos até piloto automático, cada vez mais confortos do automóvel da família estão avançando no piso do armazém. E as coisas só vão melhorar para o operador de empilhadeiras. Todos estão trabalhando para o mesmo objetivo, porém na verdade isso não tem fim. O conforto do operador sempre pode ser melhorado.

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Job: iveco-2013 -- Empresa: Leo Burnett -- Arquivo: 27449-022-Iveco-An-Daily-Premio-Intralogistica-205x275_pag001.pdf anuncios 1 pagina.indd Registro: 1155838 -- Data: 13:46:15 18/04/2013

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Velocidade Elevação com carga (mm/s)

Velocidade Deslocamento (Km/h)**

Altura máxima torre (mm)*

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)***

Largura do Corredor (mm)****

Vonder

EM 050

0,5

NI

NI

2.080

1.600

1.905

Beltools

CDD10B/ SDJ1000

1,0

56,0

manual

2.090

1.600

2.190/ 1.900

Crown

WF3000-1.0/ ST3000-10

1,0

130

5.0

1858/ 2400

3900/ 4250

2310/ 2364

Vonder

EM 100/ 101

1,0

NI

NI

2.080/ 2.085

1.600

1.905/ 1.840

CHL

CDD12

1,2

130,0

5,0

2.335

3.600

1.935

Crown

ES4000-1.2 / ET4000-1.2

1,2

160

6/ 9

2370

5400

2321/ 2825

Crown

ESi4000-1.2 / ETi4000-1.2

1,2

160

6/8

2370

5400

2503/ 3008

Crown

WF3000-1.2

1,2

110

5,5

2.265

4.400

2.310

Paletrans

PX1235

1,2

420,0

4,0

3.970

3.500

2.075

Heli

CDD12

1,2

NI

5,0

5.000

5.000

1.580

Linde

L12 Active BR**

1,2

150/300

6

2.590

4.224

2.104

CHL

CDD14

1,4

130,0

4,5

2.500

4.000

1.990

Crown

SX3000-1.35 /Vários

1,35/ 1,4

160

5,5 a 9

1.858/ 2.370

4.250/ 5.400

2.489/ 3.011

Heli

CDD14

1,4

NI

4,5

5.000

5.000

1.630

Beltools

CDD15A/ 1545

1,5

56,0

5,0/ 1,2

2.090/ 5.055

3.500/ 4.500

2.600/ 2.470

Vonder

EM 155/ 151

1,5

NI

NI

2.080/ 2.085

1.600

1.905/ 1.840

Crown

ES4000-1.6 / Vários

1,6

120

6a9

2.370

5.400

2.358/ 3.030

Heli

CDD16

1,6

NI

4,5

5.000

5.000

1.525

Linde

L16 Active BR**

1,6

50/ 220

6

1.950

4.000

2.320

Paletrans

PT1654

1,6

100,0

5,5

6.100

5.400

2.250

Crown

SH5540-40

1,8

150

5,5

2.260

4.876

1.803

Beltools

CDD2053/ 2058

2,0

56,0

3,0

5.823/ 6.333

5.300/ 5.800

2.470

Beltools

CDD2058

2,0

56,0

3,0

6.333

5.800

2.470

Hangcha

CBD20-P40/ CBD20-JC1

2,0

56,0/ 35,0

8,0/ 5,0

NI

205/ 130

1.836/ 2.405

Jungheinrich

ERE 120/ESE 120/ Vários

2,0

40/70

7,5/14

NI

NI

NI

Hangcha

CBD25-JC1

2,5

35

5,0

NI

130

2.460

ERE 225

2,5

50/60

9,5/12,5

NI

NI

NI

Marcas

Modelos

Capacidade (t)

2,1 a 2,5 t

2,0 t

1,1 a 1,8 t

Até 1,0 t

Faixa de Capacidade

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem manuais com o operador a pé

Jungheinrich

* Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consultem os fornecedores. ** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação com palete 1.000 x 1.200m. NI = Não Informado Para mais informações consulte nosso Guia de Produtos e Serviços On-line em www.revistaintralogistica.com.br

42

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pag_38 tabela empilhadeiras nova versao.indd 42

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1,1 a 2,0 t

Velocidade Elevação com carga (mm/s)

Velocidade Deslocamento (Km/h)**

Altura máxima torre (mm)*

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)***

Largura do Corredor (mm)****

Hedesa

R10

1,0

175

8

2.660

7.200

1.430

BT

RWE

1,2

240

5,0

4.800

2.165

2.570

Byg

ART-P 1235/ 1245

1,2

120

4,5/ 4,8

2.385/ 2.235

3.500/ 4.500

2.650/ 2.680

Hangcha

CQD12

1,2

NI

10,2

3.510

8.500

2.600

Hangcha

CQD12H-JC2

1,2

260

10,2

3.310

8.600

1.675/ 2.600

Nissan

RG-12L

1,2

540

12,3

2.140

7.250

2.193

Marcas

Modelos

Capacidade (t)

Até 1,0 t

Faixa de Capacidade

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem mastro retrátil/pantográficas

SAS

S.CY1345

1,2

165

5,0

5.395

4.300

2.753

Clark

NPR15D

1,3

420

10,5

4.089

9.296

2.800

Toyota

6FBRE

1,35 a 2,0

270

8,5

8.500

2.025

2.370

BT

RRE

1,4 a 2,5

350

11,0

4.457

10.500

2.634

Clark

CRT14

1,4

350

Crown

RD 5725-30/ 5795S-30

1,4

523

11,6/12

13,0

4.369/ 4.826

2.655

10.160/ 11.226

6.620

3.073/ 3.149

2.685

Crown

RMD 6025-30/ 6095S-30

1,4

533

11,6/12,1

4.369/ 5.435

10.160/ 12.827

3.022/ 3.073

Crown

ESR5220-1.4/ 240/ 260

1,4

400

10/14

3.030/ 3.690

8.035/ 10.025

2.675/ 2.724

Hangcha

CQD14H-JC2

1,4

260

10,2

3.310

8.600

1.675/ 2.600

Jungheinrich

ETM 214/ETV214

1,4

380/700

11/14

6.244

9.020/10.700

1.120/1.270

Nissan

RG-14L/ N

1,4

650/ 490

12,3

2.140

7.250/ 8.950

2.263/ 2.322

Hedesa

R15

1,5

240

8,5

3.540

8.500

1.580

Heli

CQD15L

1,5

260

9,5

6.000

6.000

1.630

CHL

CQD16

1,6

230

9,0

3.510

8.500

2.770

Clark

CRT16

1,6

350

13,0

2.655

6.620

2.700

Clark

NPR17

1,6

310

10,8

4.089

9.296

2.800

Crown

RR 5725-35

1,6

477

11,6

3.327

7.260

2.590

Crown

ESR5260-1.6 /5280S-1.6

1,6

390

14

4.450

12.060

2.751/2.921

Crown

SHR5540-35

1,6

150

5,5

2.260

4.876

2.311

Hangcha

CQD16H-JC2/ CQD16

1,6

220

10,2

3.310/ 3.510

8.600/ 8.500

1.675/ 2.600

Heli

CQD16-GA2S

1,6

330

10,0

8.500

8.500

1.700

Hyundai

16BRJ

1,6

370

14,0

4.188

10.501

2.785

Jungheinrich

ETM 216/ETV 216

1,6

350/70

11/14

6.244

9.020/10.700

1.120/1270

Nissan

RG-16M

1,6

800

14,3

2.140

8.950

2.258

Paletrans

PR1660/ Vários

1,6

560

12,0

6.460/ 9.501

6.000/ 9.000

2.700

Linde

R 17

1,7

260/460

12

2.300

9.625

2.695

Still

FMX17

1,7

260

12,0

4.900

11.525

2.806

Clark

NPR20

1,8

300

10,6

4.089

9.296

2.800

Hedesa

R18

1,8

230

8,5

3.540

8.500

1.660

CHL

CQD20

2,0

210

8,5

3.510

8.500

2.850

Clark

NPR22

2,0

370

10,5

4.089

9.296

2.800

Continua...

maio 2013

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43

03/05/2013 15:15:03


2,1 a 5,0 t

Velocidade Elevação com carga (mm/s)

Velocidade Deslocamento (Km/h)**

Altura máxima torre (mm)*

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)***

Largura do Corredor (mm)****

Crown

RR 5725-45/ 5795S-45

2,0

416

11,6/ 12,0

4.369/ 4.826

10.160/ 11.226

3.149

Crown

RM 6025-45 / 6095S-45

2,0

482

11,6/ 12,0

4.369/ 5.435

10.160/ 12.827

3.022/ 3.073

Crown

ESR5260-2.0 / 5280S-2.0

2,0

320

14,0

5.440

13.625

2.791/ 2.900

Hangcha

CQD20H-JC2

2,0

210

10,2

3.310

8.600

1.755/ 2.600

Hedesa

R20

2,0

220

8,5

3.540

9.500

1.700

Heli

CQD20-GA2S

2,0

320

10,0

8.500

8.500

1.780

Marcas

Modelos

Capacidade (t)

1,1 a 2,0 t

Faixa de Capacidade

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem mastro retrátil/pantográficas

Hyundai

20BRJ

2,0

300

14,0

4.736

12.007

2.883

Linde

R 20

2,0

260/460

12

2.300

9.625

2.695

Linde

R 20H

2,0

280/410

12

4.100

11.525

2.806

Nissan

RG-20M

2,0

630

14,3

2.140

8.950

2.325

Nissan

RG-20H/ 20M

2,0

630

14,3

2.957/ 2.140

11.500/ 8.950

2.350

Nissan

RG-20X

2,0

520

12,0

4.040

12.100

2.494

Paletrans

PR2070i/ Vários

2,0

560

12,0

7.502/ 12.102

7.000/10.000

2.800

Still

FMX20

2,0

260

12,0

4.900

11.525

2.806

Combilift

CB2500

2,5

500

16

4.800

9.200

2.800

Hedesa

R25

2,5

220

8,5

4.205

10.500

1.750

Hyundai

25BRJ

2,5

300

14,0

4.736

12.007

2.900

Nissan

RG-25H

2,5

520

12,0

2.440

8.950

2.427

Combilift

ST3500

3,5

480

14

5.200

11.00

1.800

Combilift

C5000E

5,0

400

14

4.800

9.200

2.600

Altura máxima torre (mm)*

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)***

0,3

304

6,4

1.320/1.384

2.133/2.997

BT

OSE

1,0

120

7,0

1.550

1.880

BT

OME

1,0

200

9,0

2.900

4.400

Hyundai

10BOP

1,0

250

9,5

4.025

9.321

Linde

V10

1,0

220/310

10

2.900

4.550

Nissan

OPM100/ Vários

1,0

160/ 260

8,0

1.423/ 2.922

2.900/ 8.250

Marcas

Largura do Corredor (mm)****

Velocidade ­ Deslocamento (Km/h)**

Wave 50-84/118

não se aplica

Velocidade Elevação com carga (mm/s)

Crown

Modelos

Capacidade (t)

Até 1,0 t

Faixa de Capacidade

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem selecionadoras de pedidos

Continua... * Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consultem os fornecedores. ** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação com palete 1.000 x 1.200m. NI = Não Informado Para mais informações consulte nosso Guia de Produtos e Serviços On-line em www.revistaintralogistica.com.br

44

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Velocidade Deslocamento (Km/h)**

Altura máxima torre (mm)*

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)***

2.720/3.785

6.860/9.600

110

5,0

2.446

4.246

420

10,0

6.020

14.000

1,2

350/390

10,5

7.320

5.000

1,2

360

11,0

NI

800

OSX15

1,3

280

12

3.937

9.296

1,2

Hangcha

CDD12 - JC1

1,2

Hedesa

DM-TR120

1,2

Jungheinrich

EKS 312

Still

EK12

Clark

Marcas

Modelos SP3512 /3522

Hyundai

13BOP

1,3

240

9,5

4.025

9.321

Crown

SP3505-30/3580F-30

1,4

140/218

10,46/12,07

2.717/3.937

6.096/9.296

Crown

SP4050-30

1,4

404

12

3.973

9.296

Hangcha

CDD14 - JC1

1,4

110

5,0

2.735

5.175

Hedesa

DM-TR150

1,5

470

10,0

6.020

14.000

Linde

K15

1,5

370

12

7.400

13.535

Hangcha

CDD16 - JC1

1,6

100

5,0

2.735

5.175

Jungheinrich

ECE 118

1,8

50/60

9/10,6

NI

122

Crown

PC4500-60/80

2,0

100

9,5

NI

230

Jungheinrich

ECE 220/Vários

2,0

60/110

9,5/12,5

NI

125/700

Linde

N Active BR

2,75

NI

9,5/12

NI

NI

Largura do Corredor (mm)****

Velocidade Elevação com carga (mm/s)

12,0

Capacidade (t)

140/230

Crown

não se aplica

1,1 a 2,75 t

Faixa de Capacidade

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem selecionadoras de pedidos

Velocidade Elevação com carga (mm/s)

Velocidade Deslocamento (Km/h)**

Altura máxima torre (mm)*

Altura Máxima de Elevação dos Garfos (mm)***

Largura do Corredor (mm)****

Hedesa

DM-TR120

1,2

420

10,0

6.020

14.000

1.220

Nissan

URF125

1,25

430

13,2

2.665

10.350

1.600

BT

VCE

1,25 a 1,5

450

10

6.040

15.630

1.660

Crown

TSP 6000

1,3

270

11,2

4.140

9.525

1.220

Hedesa

DM-TR150

1,5

470

10,0

6.020

14.000

1.220

BT

VCE

1,5

400

11,25

5.035

11.965

1.450

Combilift

S15

1,5

480

15

4.200

10.500

1.800

Crown

TSP 6500/7000

1,5

580

11,2

6.885

17.145

1.725

Nissan

URF150

1,5

430

13,2

2.665

10.350

1.600

Still

MXX

1,5

variável

variável

variável

15.000

1.600

Landoll-Bendi

B40

1,8

450

10,8

5.110

12.000

2.130

Combilift

W20

2,0

480

15

5.200

15.600

2.000

Landoll-Bendi

B55

2,0

450

10,8

5.110

12.000

2.130

Combilift

W25

2,5

480

15

5.200

15.600

2.100

Marcas

Modelos

Capacidade (t)

1,1 a 2,0 t

Faixa de Capacidade

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem trilaterais/articuladas

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Equipamentos

Selecionador de camadas a vácuo Sistema elimina problemas de movimentação manual na manufatura e na cadeia de suprimentos

N

esta era da tecnologia e aumento da concorrência, vimos muitos avanços nos setores de logística e armazenagem, à medida que foram se esforçando para reduzir os custos com o aumento da produtividade. A natureza exigente dos negócios é

46

tal que hoje, todos nós devemos concluir cada tarefa com mais rapidez e acurácia e ao mesmo tempo proporcionar um local de trabalho mais seguro e sem riscos. Foi esta necessidade de melhorar continuamente e eliminar os custos cada vez maiores associados à saúde e segurança do local de trabalho

que levou ao desenvolvimento do selecionador de camadas a vácuo Froglift. Concebido para eliminar muitos dos problemas de movimentação manual na manufatura e na cadeia de suprimentos, o sistema oferece uma alternativa econômica para muitas tarefas de movimentação manual asso-

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ciadas à maioria dos processos de seleção de camadas, de consolidação ou de separação seletiva de pedidos. Embora o uso do vácuo como auxílio à elevação não seja inédito, a capacidade do Froglift de oferecer um sistema totalmente autônomo e móvel para a elevação eficiente de uma ampla gama de produtos embalados e de materiais em chapas finas é inédita. O sistema é compatível com todos os tipos e a maioria das marcas de empilhadeiras e pode ser adaptado à maioria das tarefas de elevação de uma só camada. Em qualquer arranjo físico de armazém, este sistema inédito consegue até mesmo separar ou elevar seletivamente camadas completas da maioria dos produtos embalados e materiais em chapas finas dos locais com estruturas porta-paletes, incluindo corredores com larguras mínimas. O sistema é oferecido em uma variedade de estilos e pode ser adaptado tanto para empilhadeiras de mastro retrátil convencionais contrabalançadas quanto para elétricas.

O sistema Concebido como acessório de empilhadeiras para atender à maioria das tarefas de movimentação de materiais, o Froglift tem três modelos principais. Para atender aos modelos contrabalançados convencionais, o sistema pode ser montado na empilhadeira frontalmente ou deslocado como um sistema de desengate rápido por meio de sapatas e pinos de segurança convencionais. Este sistema pode ser adaptado a quase toda tarefa, com o cabeçote de elevação fabricado em qualquer dimensão e é adequado para tarefas como desconsolidação, seleção de camadas de materiais em chapas finas, separação de pedidos e outras atividades que exijam a movimentação do produto de um local para outro. O gerador de vácuo operado eletricamente fica montado na proteção superior reforçada e, com a simples instalação de dois pinos de travamen-

O sistema é oferecido em uma variedade de estilos e pode ser adaptado tanto para empilhadeiras de mastro retrátil convencionais contrabalançadas quanto para elétricas to e a fixação da mangueira a vácuo através de conexão tipo “cam-lock”, o sistema proporciona um método rápido e muito econômico para muitas tarefas de movimentação de materiais. Os controles do operador são por meio de dois botões simples. O componente-chave do sistema é o exclusivo cabeçote de elevação que incorpora um sistema de sucção cuidadosamente projetado que garante perda mínima de vácuo. A placa de elevação é certificada com uma capacidade de segurança de 250 kg e é fabricada para atender paletes padronizados, entretanto, para produtos especiais como painéis de parede ou outros materiais em chapas finas, o sistema pode ser aprimorado incorporando-se dois cabeçotes de elevação montados em uma estrutura de elevação telescópica que permite que as placas se separem. Assim, as chapas finas de comprimentos variados de até seis metros podem ser levantadas com facilidade. Para garantir que o acessório possa ser desmontável, o gerador de vácuo é montado normalmente no acessório. Caso o arranjo do armazém inclua locais com estruturas porta-paletes, o gerador pode ser montado sobre uma proteção superior reforçada da empilhadeira para permitir que o material seja selecionado destes locais. Para áreas de operação limitadas, pode ser utilizado um modelo frontal de modo que o cabeçote de elevação fique deslocado lateralmente da empilhadeira. Este modelo permite a rápida desconsolidação do produto ou a separação de pedidos de produtos da linha de bebidas. Com a fixação de dois trilhos de aço no piso ao longo do trajeto de separação (atuando como guia para

garantir um trajeto fixo) e um terceiro trilho atuando como parada dos paletes instalado 200 mm fora de um dos trilhos-guia, pode ser conseguido um sistema selecionador eficiente. Com a simples colocação de uma variedade de paletes carregados e vazios em frente ao guia distante aproximadamente 100 mm, a transferência é concluída com rapidez e eficiência movimentando-se a empilhadeira para frente e para trás ao longo dos trilhos e das camadas de seleção. O uso do Froglift permite que as camadas completas sejam elevadas com eficiência e carregadas até o palete desejado. O sistema é econômico e ideal para desconsolidação ou reempilhamento dos paletes chamados “rainbow pallets” e separação de pedidos de linhas limitadas em ambientes confinados. Para frigoríficos e ambientes refrigerados, pode ser usada uma empilhadeira elétrica e são possíveis várias opções de energia para o gerador de vácuo, incluindo as opções convencionais de energia CA ou a bateria. Para as funções de separação de pedidos de grandes volumes, o Froglift foi desenvolvido em um sistema multifuncional completo, adequado para a maioria dos modelos de empilhadeiras elétricas de mastro retrátil. Para a separação de locais com estruturas porta-paletes, existe um requisito para que estas empilhadeiras de mastro retrátil sejam modificadas para que se movimentem nas quatro direções, já que o sistema montado em uma saia aparafusada na parte de fora da empilhadeira de mastro retrátil e a largura aumentada exigem que a empilhadeira atravesse o trajeto de separação numa direção lateral. maio 2013

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série

INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA | 3ª parte

Oportunidade para a eficiência portuária Qual será o resultado das medidas anunciadas pelo Governo em relação aos portos?

O

conjunto de medidas anunciado como “Pacote dos Portos” tem tudo para reduzir a ineficiência da logística portuária, principalmente pela expectativa de maior participação da iniciativa privada nas operações. O histórico domínio público da gestão dos portos tem sido altamente prejudicial às operações logísticas no Brasil, principalmente no comércio exterior. Agora é necessário e urgente acelerar os investimentos e garantir que os contratos sejam respeitados. Essa

48

inversão de valores, em que o interesse político dá lugar à excelência operacional, precisa ter um fim. Neste momento, o volume de investimentos anunciados e projetados, de R$ 54 bilhões, não é a principal variável do pacote. O elemento fundamental é a quebra da dependência dos portos públicos. Várias empresas têm volume suficiente para investir em terminais com carga própria. Portanto, aumentar a oferta nos terminais privativos é estimular a concorrência. Hoje temos um custo médio de cerca de US$ 600 a mais por contêiner movimentado em

nossos portos se comparado aos EUA e aos principais portos europeus. A competição poderá reduzir essa diferença. Com marcos regulatórios firmes e burocracia reduzida, o jogo ficará com regras iguais para todos. Ao se abrirem as possibilidades de operação de cargas próprias e de terceiros, os resultados podem ser a redução das tarifas e o aumento da qualidade. Quebra-se, dessa maneira, a negativa dependência dos portos públicos, passando a valer as regras de mercado. Esse longo caminho tem como linha de chegada as tarifas competitivas de alto nível de serviço.

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O próximo passo, e tão fundamental quanto, é a estabilidade jurídica. Os terminais privados hoje trabalham com capacidade ociosa em alguns meses. Os terminais públicos trabalham além da capacidade por todo o ano, justamente pela histórica falta de investimentos, excesso de burocracia e ineficiências gerenciais. É de se prever, portanto, que ocorrerá uma demanda maior nos terminais privados, o que poderá gerar um ciclo de investimentos para aumento de capacidade. É preciso que o Brasil garanta estabilidade jurídica para que os projetos trabalhem com taxas de retorno atrativas. Se a ideologia política predominar, o retrocesso é garantido. O pacote pode ser o início de uma desconcentração portuária. Pode-se formar uma rede de portos interconectados e concorrentes, com maior aproveitamento do potencial brasileiro na área e formação dos famosos corredores logísticos.

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Na realidade, o pacote dos portos ainda está todo parado, em discussão e nada resolvido Investimentos Enquanto as novas regras do setor portuário não saem do papel, os donos de terminais privados garantem que estão investindo para elevar a capacidade de suas instalações e melhorar a produtividade. Alguns já concluíram seus projetos, outros estão na metade e há aqueles que ainda vão começar as obras. A maioria das construções envolve a ampliação dos berços de atracação e compra de equipamentos mais modernos, como os portêineres. A Libra Terminais, no Porto de Santos (SP), diz que fez vários investimentos nos últimos anos e que está operando dentro do limite da capacidade. Em 2010, a produtividade da empresa em movimenta-

ção de contêineres era de 30 movimentos por hora. Em 2012, subiu para 50. O Tecondi de Santos também investiu na compra de equipamentos para melhorar sua produtividade. A empresa, comprada em 2012 pelo grupo Ecorodovias, está em processo de aquisição das máquinas, que devem ser entregues no início de 2015. Investiu também na construção de um novo berço de atracação e ampliou em 35 mil m2 a área de estocagem - o que permitiu elevar em um terço a capacidade do terminal.

No limite A APM Terminais, em Itajaí (SC), aguarda um aditivo ao contrato para incorporar dois novos berços ao terminal.

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OS PORTOS QUE ESTÃO ACIMA E ABAIXO DA CAPACIDADE Índice de Utilização da Capacidade em 2010

Vi tó ria Ita gu aí Ita Pa qu i ra na gu á Sa nt os Sã Vil Ita a o Fr do jaí an C cis on co de do Su l Ar at u Ou tr Ri os o Gr an Sa de nt ar é M m an au s Su Ri o a pe de Ja ne iro Pe cé Sa m lv ad or

CAPACIDADE PORTUÁRIA

Ao ser anexado à área atual, a empresa dobraria sua capacidade. O Porto de Paranaguá concluiu no ano passado a elaboração de seu plano de zoneamento para os próximos 20 anos. Serão 20 novos empreendimentos, entre terminais de granéis líquidos e sólidos. No curto e médio prazos, algumas medidas estão sendo colocadas em prática para organizar melhor a operação. Foram contratados projetos para duplicação de portões de acesso dos caminhões e reforma das vias e do porto. Além disso, contrataram quatro “Ship Loaders” (carregadores de navios) para o próximo 18 meses. Os equipamentos atuais permitem movimentar 1.500 t por hora. Os novos operam com 2 mil t.

Medida Provisória 595 A Medida Provisória 595, que cria uma nova regulamentação dos portos, tem 645 emendas. Esse número alto reflete diversos interesses por modificações no texto, vindo de diversos grupos, desde trabalhadores, associações de terminais a produtores agrícolas. Ou seja, nenhum dos grupos que atuam no setor portuário está satisfeito com o pacote. Há pedidos de modificação no texto do governo 50

feito por trabalhadores, clientes dos portos e operadores públicos e privados. De fato, a MP 595 conseguiu quase a unanimidade de desagradar a todos. A maioria das emendas sugeridas pelos sindicatos é para modificar a parte do texto sobre trabalhadores portuários. Hoje, o trabalho portuário é organizado por entidades chamadas OGMOS (Órgãos Gestores de Mão de Obra), a quem as empresas que operam em portos públicos são obrigadas a recorrer para contratar trabalhadores. Pela MP, os terminais privados fora de porto público podem contratar mão de obra livremente. Existe emenda que pretende estender o direito a terminais em portos públicos e também para garantir que os operadores privados possam fazer seus projetos de portos novos sem autorização do governo quando forem os donos dos terrenos. Pelo que está na MP, quem tem um terreno e quer fazer um porto nele poderá ter que disputar com outro interessado a autorização para a construção. Nem mesmo os clientes dos portos estão plenamente satisfeitos. Os sindicatos ligados aos portuários, como estivadores, conferentes, operadores de guindaste, afirmam

que jornadas duplas dos trabalhadores avulsos têm como origem a “excepcionalidade” da operação. Segundo as entidades, não há direcionamento nas escalas ou fraude nos rodízios, como afirma o Ministério Público do Trabalho. Segundo os sindicatos, o OGMO é o responsável por receber e disponibilizar as vagas abertas pelos terminais desde 1993, com a lei n° 8.630. Eles afirmam que a medida provisória 595 vai afetar os terminais públicos e criar um problema social nas cidades. A tese dos sindicatos e dos operadores portuários é a de que a medida provisória permite uma condição mais favorável ao terminal privado e pode esvaziar o porto público, provocando desemprego. A prerrogativa de não usar mão de obra avulsa é apenas um dos pontos. A construção dos terminais privados é autorizada pelo governo, sem prazo de concessão, enquanto os projetos nos portos públicos são leiloados, com arrendamento de 25 anos. A diferença é que dentro do porto organizado o prazo de retorno do investimento é de 25 anos ou, no máximo, 50 anos. Fora do porto organizado não há essa limitação. A Associação dos Terminais afirma que da forma como está, a lei vai afetar os investimentos nos portos públicos. Ela reivindica os mesmos direitos concedidos aos novos terminais. Na realidade, o pacote dos portos ainda está todo parado, em discussão e nada ainda resolvido. Com certeza os prazos previstos pelo governo para implantação dessa grande melhoria portuária brasileira tão fundamental e importante para nossa eficiência logistica não devem ser cumpridos.

Marco Aurélio Dias

é diretor da Frette Logística & Multimodal

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TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Cuidados na implantação do S&OP

Com o uso mais intenso do gerenciamento de crises, é fácil manter o controle do planejamento de vendas e produção

O

S&OP (“sales and operation planning”, planejamento de vendas e produção) é essencial às empresas. Seu objetivo é obter consenso do plano de trabalho, alocando recursos (pessoas, dinheiro, máquinas e 52

sistemas) para atender os clientes de forma eficaz e rentável. O processo S&OP produz uma planilha consensual que coordena as atividades de marketing, vendas, produção, suprimentos, logística e finanças. Mais do que um simples evento, é um procedimento mensal

composto de uma série de ações e reuniões, baseados em fatos, premissas e simulações. É um fórum sobre o futuro, aonde procuramos equilibrar demanda e oferta. Porém, nestes últimos tempos, surgiu um problema com muitas empresas: as pessoas decidiram – volun-

A o

w

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B_AnTopi

s&op.indd 52

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O PROCEDIMENTO MENSAL DO S&OP Figura 1a: Processo de gestão da demanda

tária ou involuntariamente – ignorar os planos originais. Todos partiram para o operacional e abandonaram o planejamento tático e estratégico. Muito bem, algumas situações nos obrigam a fazer coisas

forme a previsão fazem total sentido quando uma empresa opera com padrões de demanda altamente estáveis, com longos lead times e capacidade suficiente (e extra), não tenha restrições em termos de frete, espaço no armazém e artigos de baixo valor. Além disso, a fabricação conforme a previsão funciona bem com pessoal altamente treinado, que tenha papéis e responsabilidades claras e operando em um ambiente com sistemas que tenham completa transparência e visibilidade dos eventos do futuro e do passado, com capacidades altamente analíticas e alta velocidade e capacidade nas transações.

estranhas, mas sinceramente, esta não é uma boa prática a ser adotada.

A fabricação para estoque continua a ser a regra

Fabricação conforme a previsão

Uma vez que a maioria das empresas opera em um ambiente com restrições de capacidade, demanda volátil, restrições de frete e de armazenagem,

Os modelos de fabricação con-

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Balanceamento da cadeia de suprimentos

x

Figura 2a

múltiplos locais de distribuição, conexões com o cliente e onde a visibilidade tem sua devida importância, os sistemas podem ou não funcionar e as pessoas nem sempre podem estar cientes de seus papéis ou qualificadas, com habilidades ou competências naquilo pelo que são responsáveis. É preciso margens extras neste mundo imperfeito para se proteger destas imperfeições no planejamento, previsão e realidade. Operar em um ambiente de fabricação para estoque nos permite flexibilidade para atender melhor aos clientes através de entregas dentro de lead times menores, da disponibilidade no estoque de produtos certos na hora certa e da fabricação de produtos com as quantidades de produção certas de modo a minimizar o custo alocado por produto. Este ambiente de fabricação para estoque também nos permite atender à demanda não prevista, compensar a variabilidade da oferta, a variabilidade dos lead times, a variabilidade do tempo de ciclo da produção, a variabilidade do suprimento de materiais, bem como os erros de

Figura 2b

Figura 2c

coordenação (por exemplo, entregas às sextas-feiras vs. segundas-feiras).

Cadeia de suprimentos desbalanceada Uma excelente forma de dizer quando a sua cadeia de suprimentos está desbalanceada é o uso de diagramas de tendências. Os diagramas de tendências podem ser usados com as previsões de demanda, planos de embarques, planos de distribuição, planos de produção e quaisquer outros planos para os quais você tiver o real. A tendência é medida usando-se a fórmula: Tendência = (Real – Plano)/Plano. Com o uso desta fórmula, é possível entender não só o grau do erro ou da variabilidade, mas também a direção do erro ou da variabilidade. Considere a tendência mostrada na Figura 2a, onde vemos um sub-planejamento constante. Se estes forem previsões de demanda, veremos que a empresa está tendo graves problemas de serviço ao cliente. Se forem planos de embarque ou planos de produção, haverá atrasos gritantes, ou pouca conformidade com o plano de produção e problemas de serviço

O S&OP da distribuição é a chave para obter o seu sucesso em um ambiente de fabricação para estoque 54

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+ Subplanejamento

x

Planejamento balanceado

+ Superplanejamento

+ Subplanejamento

Sobre-planejamento

+ Superplanejamento

+ Superplanejamento

+ Subplanejamento

Sub-planejamento

ao cliente. Além disso, as agilizações e as pendências terão que ser a regra. Agora considere o caso contrário da figura 2b, onde temos sobre-planejamento crônico. Isto provavelmente resultará em mais estoque do que o necessário, resultando também em excesso de custos de estocagem e de movimentação, custos de fretes e superutilização das instalações de produção (possivelmente incorrendo em excesso de custos de fabricação. Além disso, o estoque poderá ser de uma variedade errada de produtos, dando um “duplo impacto” de serviço inferior e estoque em demasia (no lugar errado). A melhor situação é ter um modelo operacional de fabricação para estoque onde a tendência fique balanceada. Em qualquer determinada semana ou determinado mês, existe 50% porcento de chance de você ter superplanejado ou subplanejado e deverá ter um diagrama de tendência conforme o indicado na figura 2c. A probabilidade de se obter três pontos no mesmo lado da linha (sobreplanejamento ou subplanejamento) é de cerca de 10.000 para 1, por isso não é normal. O S&OP da distribuição é a chave para obter o seu sucesso em um ambiente de fabricação para estoque. Use-o, é fácil e pode ser uma solução barata para muitos desbalanceamentos da sua cadeia de suprimentos.

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série

TRANSPORTE DE CARGAS | 1ª parte

O transporte de cargas no Brasil Qual a situação dos diversos modais no País?

C

omo “nunca antes neste país” tivemos tantos “especialistas” (palpiteiros) falando sobre logística e infraestrutura, e para dar uma visão mais técnica sobre um assunto tão importante, nesta edição daremos início a uma série de artigos que têm por objetivo relatar como anda a situação dos diversos modais de transporte de cargas, a infraestrutura, as privatizações e a legislação. Para facilitar o entendimento, neste primeiro artigo daremos uma visão geral da situação dos diversos modais e da infraestrutura. Vamos começar com uma visão da matriz de transportes, ou seja, a distribuição dos volumes transportados entre os diversos modais (vide tabela ao lado). De acordo com a FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo - a matriz de transportes do Brasil e do Estado de São Paulo demonstra um desequilíbrio entre os diferentes modais, o que aponta para a necessidade de readequações que promovam maior competitividade e desenvolvimento econômico sustentável. Porém, o desequilíbrio em si não é o problema, e sim a grande diferença

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matriz de transportes Brasil (%)

São Paulo (%)

Rodoviário

Modal

59,0

93,1

Ferroviário

24,0

5,3

Aquaviário

13,0

0,5

Aeroviário

0,3

0,3

Dutoviário

3,7

0,8

Fonte: FIESP 2011

de custos e a adequação a cada um dos modais. Por exemplo: para a safra de grãos de 2013, que segundo a Conab (Companhia Nacional de Abastecimento) está prevista para 184 milhões de toneladas (10,8% maior que a safra passada), os transportes mais adequados são prioritariamente os modais ferroviário e aquaviário (marítimo,

cabotagem e hidroviário), ideais para grandes volumes, longas distâncias e de baixo valor agregado, e não o transporte rodoviário de cargas (TRC), que é adequado para produtos de médio e alto valor agregado para médias e curtas distâncias e para operações “porta a porta”. Para uma análise um pouco mais detalhada vamos analisar cada modal:

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Transporte rodoviário

Transporte aquaviário

O TRC (Transporte Rodoviário de Cargas) é, segundo a matriz de transportes, de longe o mais utilizado (59%), e bom (custo e agilidade) para operações “porta a porta”, para produtos de médio e alto valor agregado para médias e curtas distâncias, como já citei acima. Entretanto existem grandes distorções, como por exemplo o transporte de grãos do Mato Grosso para os portos de Santos e Paranaguá. Além da distorção citada acima, o TRC enfrenta um grave problema devido à deficiência da infraestrutura, ou seja, em grande parte do País as estradas estão em péssimo estado de conservação (buracos, acostamento, etc), e naquelas em bom estado os pedágios são considerados elevados. Recentemente foi aprovada a lei 12.619/12 que regulamenta a jornada de trabalho, que por um lado eleva a segurança nas estradas, mas por outro causa apreensão devido à falta de locais adequados para o repouso e o provável aumento dos fretes gerado pela diminuição da ocupação dos veículos.

O modal aquaviário representa 13% do volume transportado e, por motivos semelhantes ao do transporte ferroviário, considerando os valores dos produtos transportados e grandes distâncias, indica que o percentual deveria ser bem maior, principalmente com a utilização da cabotagem (transporte marítimo na costa). Como aproximadamente 60% da economia do Brasil está a menos de 250 km da costa, este seria um modal extremamente adequado. No caso específico do transporte aquaviário existem dois pontos críticos. O primeiro é a infraestrutura portuária, que é absolutamente insuficiente e inadequada para as necessidades do País. O segundo é a legislação, que somada à deficiência dos órgãos de fiscalização são gargalos absolutamente graves.

Transporte aeroviário O modal aeroviário tem um impacto muito pequeno no transporte de carga, sendo relevante apenas para produtos de altíssimo valor agregado e carga expressas, representando maior preocupação para transporte de passageiros.

Transporte ferroviário

Transporte dutoviário

O modal ferroviário representa apenas 24% do volume transportado, porém considerando as dimensões do País e o grande volume de produtos agrícolas, minérios, etc, (baixo e médio valor agregado) transportados a grandes distâncias, indica que tal percentual deveria ser no mínimo o dobro para permitir significativa redução dos custos de transportes, com maior competitividade na exportação e aumento na margem de lucro e no saldo da balança de comércio exterior. Existem grandes projetos em andamento (ferrovias Norte-Sul e Integração Centro-Oeste), porém o andamento está muito abaixo das necessidades e com registros de enormes atrasos.

O modal dutoviário é um transporte específico principalmente de derivados de petróleo e que poderia ser ampliado, mas depende de projetos específicos. Nos próximos artigos detalharemos os assuntos tratados acima e que certamente serão muito mais esclarecedores que aqueles emanados pelos “palpiteiros de plantão”.

Antonio Carlos da Silva Rezende é instrutor e

gerente de projetos da IMAM Consultoria

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pré-inauguração

Nova fábrica de empilhadeiras

Empresa nipônica investe no Brasil construindo sua primeira fábrica

A

TICO - Toyota Industries Corporation deverá inaugura no final de maio de 2013 sua primeira fábrica de empilhadeiras no Brasil. O empreendimento fica na cidade de Artur Nogueira, no interior do Estado de São Paulo, em um terreno de aproximadamente 93 mil m², e terá cerca de 31 mil m² de área construída. A fábrica receberá investimentos em torno de R$ 101 milhões e o início da produção está programado para outubro de 2013. “As primeiras fases da construção da fábrica como: terraplanagem, fundações, pilares e coberturas já foram concluídas. A fábrica da Toyota em Artur Nogueira esta em processo de acabamento com previsão de término para final de maio. Após a fase de acabamento teremos a entrada dos equipamentos para produção das 58

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empilhadeiras, treinamento de toda a mão de obra e pré produção dos equipamentos”, conta Hiroyuki Ogata, presidente da TMHM - Toyota Material Handling Mercosur. Ainda, segundo o presidente, Artur Nogueira foi escolhida por estar localizada em um ponto estratégico, próxima aos

Hiroyuki Ogata, presidente da TMHM

fornecedores e clientes da corporação. Além disso, fácil acesso a importantes rodovias e ter importantes empresas já instaladas na mesma região. “Os modelos de empilhadeiras que pretendêramos produzir serão os de combustão interna da “Série 8” - empilhadeiras com capacidade de carga 1.8t a 3t (os principais modelos comercializados hoje e que possuem maior demanda no mercado)”, comenta Ogata. A nova fábrica será estabelecida como uma divisão industrial da TMHM e a expectativa é de que sejam gerados aproximadamente 120 postos de trabalho durante a operação. Para facilitar a aquisição de novas empilhadeiras os compradores poderão contar com o Banco Toyota, que faz parte do mesmo grupo da Toyota. “Os clientes interessados em financiar as empilhadeiras com o banco têm taxas muito atrativas e todos os equipamentos da linha Toyota podem ser financiados”, diz Ogata.

Novo operador logístico A Veloce Logística realiza operações de transporte de empilhadeiras Toyota do Porto de Santos (SP) para o seu CCD - Centro de Cargas de Diadema, na Grande São Paulo. O espaço tem 22 mil m² de área total e cerca de sete mil m² são dedicados para esta movimentação. Inicialmente, o armazém destinado para o cross-docking de empilhadeiras da Toyota no CCD estocava 433 empilhadeiras. Agora, este número chega a 573 vagas.

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Conheça, a partir de um estudo de caso, a metodologia aplicada por mais de 50 empresas de uma mesma cadeia de suprimentos para obter reduções de custos anuais superiores a US$ 20 milhões, considerando seus clientes e os fornecedores dos mesmos. Apoio:

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LOGÍSTICA PELO MUNDO

Levando a logística a sério Fornecedores compartilham experiências vividas em épocas de crise e apontam soluções

N

os períodos difíceis, os fornecedores primários devem encontrar abordagens rápidas, baratas e flexíveis, além de serem capazes de acatar as necessidades logísticas precisas de seus clientes OEMs (“originals equipments manufacturers”, fabricantes originais de equipamentos), mesmo que essas necessidades variem muito. Ao mesmo tempo, eles precisam atingir níveis excelentes de serviço enquanto operam sob restrições de custo. É ainda mais comum que somente grandes fornecedores primários tenham a escala e o poder de compra para ditar as necessidades operacionais de seus próprios fornecedores.

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Simples, rápido e barato Felice Patti, gerente de logística internacional da Tenneco, resume os desafios logísticos para as empresas que fazem parte de sua cadeia de suprimentos automotiva. “A logística deve ser simples e rápida, mas a Tenneco define como construir a melhor solução em colaboração com os clientes”, completa. As abordagens logísticas da Tenneco se baseiam em uma combinação cuidadosa do controle central e regional, combinados com um foco implacável na melhoria contínua. “Nossas operações são organizadas sobre uma base mundial, mas são administradas a nível nacional. Neste quadro, as funções

logísticas operam em um sistema RFQ (‘request for quote’, requerimento de quota) padrão pelo qual todos os nossos contratos logísticos são aferidos a cada dois anos”, explica Felice Patti. “A logística corporativa convida todos os nossos gerentes logísticos a participarem de um workshop anual para discutir a evolução e as mudanças nos negócios. Nós trabalhamos em equipes diferentes para criar soluções baseadas na experiência de outros diretores logísticos ou de outro grupo logístico, combinando operações de RFQs e de reengenharia”, conta Felice Patti. Os workshops de desenvolvimento são suplementados por eventos regionais, os quais acontecem uma ou duas

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vezes ao ano na Europa e nos EUA. O resultado de todo esse esforço, comenta Felice, é a mudança constante: “não atuamos em locais que não apresentaram nenhuma mudança nos últimos cinco anos. Nós não tentamos adaptar o problema para que ele se encaixe na nossa operação”, acrescenta.

Itens e operações em cooperação Para o grupo Brose, fornecedor de sistemas mecatrônicos, a habilidade de customizar soluções logísticas de seus clientes OEM é fundamental. “Isto começa até mesmo antes de assinar o projeto de um cliente, pois desenvolvemos um conceito logístico feito sob

medida durante a fase de aquisição de um novo projeto”, explica o Dr. Thomas Boger, vice-presidente do grupo Brose. O grupo tem uma política de maximizar a terceirização local sempre que for possível e esta filosofia se estende até suas atividades logísticas. “Temos especialistas locais em logística treinados nas ferramentas específicas da Brose, nos sistemas e operações internos. O processo logístico é gerenciado localmente de acordo com as necessidades específicas”, completa. Para ser bem sucedida, porém, essa abordagem local deve estar combinada com um mecanismo para manter a empresa dentro dos padrões mundiais. “Um dos alvos constantes é melhorar

os canais de comunicação para garantir que o ‘know-how’, a experiência, as soluções, entre outras qualidades, sejam compartilhadas”, comenta Boger. Um exemplo importante é a infraestrutura de TI. “Nossa estrutura logística está baseada em um sistema de TI padronizado. Isto significa que somos capazes de ajustar novos locais e garantir os investimentos necessários e transparência no gerenciamento de nossas cadeias de suprimentos”, diz o vice-presidente. Na prática, ele destaca que esta é uma operação em mão dupla estritamente coordenada entre as funções de logística central e local. “Um projeto de consolidação de serviço de suprimentos, por exemplo, começa com uma análise de dados detalhada. Isto será feito pela equipe central em conjunto com os locais para garantir que a base de planejamento seja válida”, explica. “Baseado nesse dado, uma ideia é elaborada e enviada ao prestador de serviço no mercado para uma cotação. Após a discussão que visa dar cobertura a todas as soluções diferentes, a equipe chega a uma decisão final e o projeto pode ser implantado. Durante todo o processo acontece uma cooperação bem próxima entre os departamentos de logística e de compras”, revela Boger. A integração firme entre o produtor e a logística é algo que muitos dos fornecedores primários costumam enfatizar. A maioria das operações de cadeia de sequências adjacentes a vários sites de cliente dependem da habilidade de unir de perto os especialistas de produção com o setor de logística. Boger destaca o exemplo do sistema de portas da Brose como uma necessidade complexa do produto seguido de montagem e entrega. Ele também ressalta o uso do modelo JIS (“Just in sequence”, gestão da manufatura que considera o suprimento de componentes na linha de montagem) da empresa em Sindelfingen, Alemanha, que depende da melhor prática de produção, um sistema novo de controle de produção maio 2013

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menos burocrático – chamado de e-production – e rigorosa implantação do sistema Brose Productivity. A operação conta também com o apoio dos colaboradores em um sistema de gerenciamento do chão de fábrica transparente, o que permite uma adaptação ágil. O site, que ganhou recentemente uma premiação “Manufacturing Excellence Award”, é uma referência.

Os benefícios da TI unificada Na Eberspacher, outro fabricante de sistemas de exaustão, a produção fortemente integrada à logística e aos sistemas de TI é considerada uma vantagem competitiva. “A logística é importante para componentes de exaustão graças ao grande tamanho dos principais componentes em comparação ao seu valor”, explica Hermann Hinck, vice-presidente da logística mundial da divisão de tecnologia de exaustão da empresa. No centro da abordagem logística da empresa está uma plataforma única de TI – baseada no sistema SAP - que conduz todas as suas operações pelo mundo todo. “Começamos a implantar o sistema em todos os sites da Europa e integramos inteiramente nossos sites da África do Sul também”, explica Hinck. O objetivo do sistema, ele conta, “é ter uma visão completa da cadeia de suprimentos, do fornecedor ao cliente. 62

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Nós temos um link 24 horas por dia, 365 dias, via EDI (‘eletronic data interchange’, intercâmbio eletrônico de dados) para nossos clientes, de maneira que se preferirem alterar a demanda, nossos sites são notificados uma hora depois, onde quer que eles estejam no mundo e nós podemos dar a mesma informação para nossos próprios fornecedores”. Essa visibilidade obviamente ajuda a empresa a conduzir suas operações diárias, mas o sistema também fornece uma base para o desenvolvimento a longo prazo. “Além dos nossos dados operacionais, o sistema contém informações de planejamento para os próximos cinco anos”. A habilidade de um sistema de logística e de um sistema de TI unirem todos os dados necessários para conduzir uma cadeia de suprimentos e fazer modificações nela, provaram ser extremamente úteis para a Eberspacher durante a recessão de 2008. “Durante a crise nós construímos um sistema de KPI (‘key performance indicator’, indicador chave de desempenho) que nos fornece a demanda diária e os indicadores de capacidade para as próximas semanas ou meses. Somos capazes de reagir rapidamente para alterar a demanda, por meio da introdução de desligamentos diários e ajustando as horas dos colaboradores para garantir acompanhamento da demanda”, explica Hinck.

O sistema de alerta precoce introduzido durante a crise provou-se igualmente útil quando a demanda começou a crescer rapidamente durante a recuperação permitindo que a Eberspacher aumente a produção. “Nós somos capazes de fazer algumas alterações rapidamente, como mover máquinas de um site para o outro garantindo a capacidade que precisamos”, diz Hinck. Se ele está satisfeito com o desempenho de seus sistemas logísticos atuais, a Eberspacher não está. Atualmente, Hinck está envolvido profundamente no desenho e construção do último site da empresa próximo a Dresden, na Alemanha, onde serão produzidos sistemas de exaustão que obedecem aos seis padrões Euro mais recentes. “Nós iremos gerenciar e iniciar nosso novo site de uma maneira especial,” ele explica “O layout do site foi todo projetado para otimizar o processo de produção e a logística, que será sincronizada em todos os níveis. Nós estamos conduzindo simulações do processo inteiro de maneira que podemos aplicar o melhor parâmetro logístico possível dentro do nosso sistema MRP (“material requirements planning”, planejamento da necessidade de material)”, comenta Hinck.

Implicações para terceirizadores logísticos O espaço dos fornecedores primários é um desafio para atender, mas proporciona a oportunidade importante de agarrar um compartilhamento maior do valor da cadeia de suprimentos em relação ao que é tipicamente oferecido pelos OEMs. Um único projeto novo de entrega para um fornecedor primário pode incluir o suprimento de serviços logísticos que incluem todos os modos de transporte assim como estocagem. De acordo com Katharina Huth, diretora de desenvolvimento de assuntos internacionais e de logística automotiva da Kuehne + Nagel, a ne-

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cessidade de um fornecedor primário esboçar seus planos logísticos durante o processo de licitação para um novo suprimento de custos, significa muito tempo e esforços gastos. “Nós somos frequentemente solicitados para avaliar cenários onde os OEMs não se decidiram ainda pelo suprimento de fornecedores primários, mas, dependendo dos Incoterms (“international chamber of commerce terms of sales”, termos de vendas das câmaras de comércio internacional), os custos logísticos devem ser cotados. No caso dos OEMs é diferente, se eles enviam um RFQ, eles sabem que este cenário aparecerá, por eles serem os únicos a definirem os fornecedores primários da cadeia de suprimentos e as necessidades logísticas.” A vantagem desse esforço, porém, é que os fornecedores primários estão tipicamente pretendendo terceirizar

partes substanciais de seus negócios. “Os fornecedores primários estão geralmente procurando uma solução. Onde os OEMs sabem exatamente o que eles querem e o que procuram pelo melhor preço, os fornecedores primários vêm até nós para mostrar a eles como entregar o serviço que precisam. Muitas vezes eles não possuem sistemas de TI logísticos próprios, por exemplo, por isso eles estão entusiasmados para usar o nosso”, diz Huth. Outra tendência importante da perspectiva do LSP (“logistic service provider”, operador logístico), diz Huth, é um deslocamento da responsabilidade de compra logística. “Cada vez mais produtores de veículos estão reconhecendo que eles podem se beneficiar das economias de escala assumindo o controle da logística de seus fornecedores para seus sites, assim nós estamos sendo cada vez mais contratados pelos OEMs para

fornecer melhor tais serviços em relação aos de seus fornecedores primários”, completa. Os fornecedores primários e logísticos enfrentarão desafios novos. A velocidade da recuperação na maior parte do mercado, como na Alemanha, por exemplo, está conduzindo a uma escassez aguda de mão de obra, elevando os custos logísticos, enquanto o aumento no preço do combustível está indo pelo mesmo caminho. O crescimento da economia do BRIC (que correspondem ao Brasil, Rússia, Índia e China) testa a habilidade em atender novas cadeias de suprimentos. Porém, os sistemas e os processos que os produtores construíram em torno da década passada, as quais foram testadas sob estresse devido aos eventos atuais, deveriam atendê-los bem em encontro, não importa o que o futuro guarda.

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Sistemas A Consinco apresenta em seu catálogo sua linha de sistemas reunidos em um ERP que utsa modernos conceitos de inteligência empresarial visando interagir informações, aperfeiçoar projetos interno e aumentar a produtividade das empresas. www.consinco.com.br / (11) 5549-4891

Big Bag Palete A Matra traz em seu catálogo paletes PBR, one way e cativos em madeira para movimentação e armazenagem de materiais. Além disso, a empresa oferece o sistema PDS (PBR Dynamic System) que consiste em quatro pilares: venda, pool de paletes, locação e manutenção.

A Sanwey traz em seu catálogo o Sanbag quadrado é FIBC (Flexible Intermediate Bulk Containe) ou comumente chamado de “Big Bag” ideal para utilização na logística, transporte e armazenagem de produtos como micro pó, pó, grânulos, grãos, minérios em geral atendendo diversos segmentos. www.sanwey.ind.br / (11) 4788-1755

www.matradobrasil.com.br / (11) 4648-6120

Carretas A Paletrans traz em seu catálogo sua gama de carretas industriais, como as bidirecionais de suspensão rígida, comboio bidirecional, comboio duplo sentido bidirecional, suspensão biaxial, suspensão triaxial, portuária e customizadas, entre outras. www.paletranscarretas.com.br / (16) 3951-5371

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Cixas e paletes

Baterias

A Intelplast traz em seu folder unitizadores com sistema modular fabricados em PEAD (Polietileno de Alta Densidade) e capacidade de 10 t de carga por m²; paletes em polietileno; caixas desmontáveis produzidas em polipropileno ou polietileno. A empresa também faz projetos personalizados.

A Mouras oferece em seu catálogo sua linha de baterias tracionarias, como a Log HDP Premium, Log Monobloco e Log HDP Ferroviária, além das gamas Inteligente, Log Diesel, Boat, Clean e Clean Max. A empresa também apresenta suas soluções para o uso de baterias industriais.

www.plasforte.com.br / (41) 3238-6026

www.moura.com.br / (11) 3336-2400

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série

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO | 3ª parte

Estoques balanceados Software permitiu à atacadista de materiais sanitários aumentar em 50% o volume de negócios

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Galvano é “a casa dos banheiros” da Europa. Um atacadista com uma extensa gama de 60 mil itens, que incluem vasos sanitários, azulejos, equipamentos de aquecimento e materiais de instalação. 17.500 desses itens são disponíveis diretamente do estoque. A Galvano oferece a seus clientes uma gama dinâmica de produtos de estoque dentro de um sistema de logística especializada em banheiros. E um software de gestão de estoques tem fornecido o ambiente certo para isso já há dez anos. René Voss, gerente de logística

Voss: “O Slim4 , software de gestão de estoques, é precondição para a alta produtividade” 68

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da Galvano, explica como o sistema ajuda a conduzir operações de negócios ainda mais eficazes: “Há dez anos, estávamos em uma posição em que o nosso estoque estava fora de equilíbrio. Havia claramente quantidades excessivas de alguns artigos e, ao mesmo tempo, estávamos frequentemente cometendo erros. A qualidade de entregas e devoluções de estoques precisava melhorar”, diz Voss. “Tornou-se rapidamente claro que faltavam as ferramentas que nos permitiria controlar o estoque de uma maneira profissional. Então nós unimos um software especialista em gestão de estoques e planejamento da demanda a nosso ERP. A qualidade atual das entregas é fundamental e você pode escolher: como deseja isso, como o fornecedor pode fazê-lo e como é que a Galvano vai responder a isso. Com uma solução especialista, fica muito mais fácil de gerir os estoques”, completa. De acordo com Voss, o nível de serviço melhorou claramente nos últimos dez anos. Isso é em parte porque os parâmetros de estoque são determinados dinamicamente, de modo que os planejadores já não têm que se preocupar com isso. Os clientes percebem os resultados, que são visíveis na Galvano. Voss afirma: “Já fomos nomea-

dos fornecedores do ano por nossos clientes. Estamos sempre na liderança em pesquisasde mercado”. Isto não é devido somente às entregas rápidas e confiáveis​​, pois, de acordo com ele, hoje em dia isso não é mais um diferencial. “Desenvolvemos um sistema total de logística para banheiros e é aí que você pode muito enfaticamente fazer a diferença”, diz. A Galvano viu um aumento de 50% no volume de negócios durante os dez anos em que trabalha com o software Slim4, sem aumentar o estoque na mesma proporção. “Como nós não temos que empregar qualquer equipe extra, a produtividade acaba aumentando. Tornou-se mais fácil e podemos gastar nossa energia de forma mais eficiente. Costumávamos nos envolver mais com o que e quanto à ordem, mas agora é muito mais sobre previsão e controle, a fim de manter o alto nível de qualidade”, analisa o gerente de logística.

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A Galvano é considerada a “casa dos banheiros”, disponibilizando uma gama de 60 mil itens.

De acordo com Voss, o contato com a Slimstock, fornecedora do software, é muito bom e o Slim4 é muito fácil de operar”. Voss acredita que o Slim4 é um dos melhores sistemas para se fazer previsão de demanda. “Em grandes sistemas ERP, todo mundo está muitas vezes ligado a um grande banco de dados com todos os detalhes que não são relevantes para qualquer um. Você frequentemente tem uma grande

quantidade de escolha de fórmulas e métodos, mas a desvantagem vem quando você tem que tomar uma decisão. Isso exige que as pessoas tenham um grande conhecimento estatístico, e não é isso que nós queremos”. Em uma parceria com a Slimstock, a IMAM Consultoria traz para o Brasil esta solução otimizante. Para mais informações, consulte o diretor da IMAM, Eduardo Banzato, no telefone (11) 5575-1400. maio 2013

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INOVAÇÕES INTERNACIONAIS EM DESTAQUE Proteção O Product Protector é um acessório para empilhadeiras que ajuda a eliminar danos ao produto e aumenta a margem de segurança. Existem dois modelos básicos: o simples e o duplo. Ambos vêm em uma versão com abas projetadas para proteger os produtos que ultrapassem o palete. Cada Protector suporta as temperaturas de congelamento das operações de estocagem a frio. productprotector@revistaintralogistica.com.br

Shuttle A KNAPP eleva os processos intralogísticos para uma dimensão maior com o Open Shuttle, veículos em movimento livre que podem ser utilizados para atividades de movimentação e separação. O veículo é um sistema diferente, já que pode se mover livremente por meio de uma superfície sem linhas de orientação. O shuttle reage dinamicamente aos obstáculos e pode planejar uma alternativa para a rota ideal. knapp@revistaintralogistica.com.br

Mezanino

Embalagem

A RediFloor oferece mezaninos suspensos que proporcionam mais espaço de estocagem sem alterar a estrutura do armazém. Além disso, não geram altos custos, já que aproveitam a própria estrutura do edifício. A empresa faz o planejamento inicial e projeto. Está disponível para uso industrial e comercial.

A BPI - British Polythene Industries fabrica o Ventisack, saco de cimento que foi criado para solucionar problemas de embalagem, como o acumulo de ar dentro dos sacos e os riscos de degradação do cimento provocado pela longa estocagem. A embalagem foi desenvolvida com material coextrusado, o que mantém sua resistência.

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Facilidade

Aquisição

A Material Transfer & Storage oferece um elevador rotativo que mantém a posição dos sacos para condicionamento completo, evitando danos aos produtos. Este sistema hidráulico é composto por braços de aço, cada qual com um perfil, para proporcionar segurança e eficiência ao movimentar materiais.

A Honeywell International Inc. adquiriu a Intermec Inc. por cerca de US $ 600 milhões. Além de fortalecer o núcleo de computação móvel da Honeywell, a transação também deverá gerar novas oportunidades em nas áreas de picking by voice, código de barras e impressão de recibos. A transação deverá ser concluída até o final do segundo trimestre.

materialtransfer@revistaintralogistica.com.br

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SERVIÇOS LOGÍSTICOS Inauguração de CD O Grupo Columbia intensifica seus investimentos com a inauguração de um novo centro de distribuição em Cotia (SP). Com localização privilegiada, próximo às principais rodovias do Estado e ao Rodoanel, o CD tem 14 mil m² de área (que poderá chegar aos 35 mil m²), pé direito de 12 m e tecnologia de vanguarda. www.columbia.com.br / (11) 3330-6700

Serviço de transporte O Hertz Part Time é o novo serviço da Hertz, que faz o transporte de grandes volumes. O novo produto tem como foco o transporte de cargas, como compras, jardinagem, material para festas, eventos promocionais e equipamentos esportivos, de som, de construção e decoração. www.hertz.com.br / (11) 3524-7525

Fundo de investimento para condomínio logístico A incorporadora GR Properties concluiu a captação de R$ 107,3 milhões por meio do CSHG GR Louveira Fundo de Investimento Imobiliário que serão destinados à construção do condomínio logístico GR Louveira localizado a 70 km da capital paulista. O fundo investirá na construção do empreendimento que terá 61 mil m². www.grproperties.com.br / (11) 3046-9579 / 9571

Nova filial no interior de São Paulo A Cargolift tem uma nova filial em Piracicaba (SP). Os investimentos no local somam R$ 1,5 milhão e outros R$ 18 milhões estão sendo usados para ampliar o número de ativos operacionais, com a compra de 24 conjuntos bitrem. A estrutura tem 16 mil m² e vai atender inicialmente a fábrica de motores da Caterpillar. No local há um galpão coberto com 4,5 mil metros quadrados e capacidade para 30 carretas. www.cargolift.com.br / (11) 3601-0442

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Treinamentos maio/junho 2013 SEMANA LEAN MANUFACTURING

EXCEL PARA LOGÍSTICA 15 e 16 de maio | 16 horas em 2 dias

48 horas em 6 dias De 26 a 31 de agosto

MAPEAMENTO E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 17 e 18 de maio | 16 horas em 2 dias

HOUSEKEEPING - 5”S” 26 de agosto | 8 horas em 1 dia MAPEAMENTO DO VALOR AGREGADO 27 de agosto | 8 horas em 1 dia CÉLULAS DE MANUFATURA 28 de agosto | 8 horas em 1 dia KANBAN - SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO E DE MATERIAIS 29 de agosto | 8 horas em 1 dia SETUP - SISTEMAS E TÉCNICAS DE TROCA RÁPIDA 30 de agosto | 8 horas em 1 dia KAIZEN - PROCESSO DE MELHORIAS CONTÍNUAS 31 de agosto | 8 horas em 1 dia

DESENVOLVIMENTO DE COORDENADORES E SUPERVISORES 20 e 21 de maio | 16 horas em 2 dias PPCP - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 20 a 23 de maio | 32 horas em 4 dias EMBALAGEM INDUSTRIAL E DE EXPORTAÇÃO 22 e 23 de maio | 16 horas em 2 dias ENGENHARIA DE TEMPOS E MÉTODOS 24 e 25 de maio | 16 horas em 2 dias

COMO ESTRUTURAR SUPPLY CHAIN / LOGÍSTICA 3 de junho | 8 horas em 1 dia LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE 3 e 4 de junho | 16 horas em 2 dias ESTRATÉGIAS DE PRODUTIVIDADE INDUSTRIAL 4 e 5 de junho | 16 horas em 2 dias ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS 5 e 6 de junho | 16 horas em 2 dias GESTÃO DA PRODUÇÃO 6 e 7 de junho | 16 horas em 2 dias COMO REDUZIR CUSTOS LOGÍSTICOS 7 e 8 de junho | 16 horas em 2 dias GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10 e 11 de junho | 16 horas em 2 dias

GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS E COMPRAS 24 e 25 de maio | 16 horas em 2 dias

FORMAÇÃO DE ANALISTAS EM OPERAÇÕES LOGÍSTICAS 10 a 12 de junho | 24 horas em 3 dias

ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 27 de maio | 8 horas em 1 dia

GESTÃO DE ESTOQUES 12 e 13 de junho | 16 horas em 2 dias

GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO 27 e 28 de maio | 16 horas em 2 dias GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇOS 28 e 29 de maio | 16 horas em 2 dias

DIMENSIONAMENTO DE MÃO DE OBRA OPERACIONAL 12 e 13 de junho | 16 horas em 2 dias CUSTOMER SERVICE 13 e 14 de junho | 16 horas em 2 dias COACHING EM GESTÃO LOGÍSTICA 14 de junho | 8 horas em 1 dia

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inauGURAÇÃO

Novo CD farmacêutico

Armazém aumenta em 60% a capacidade de estocagem da empresa e dará suporte logístico para o aumento da produção e de investimentos

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Merck, indústria química e farmacêutica fundada na Alemanha há 340 anos, conta com um novo Centro de Distribuição de produtos no Rio de Janeiro (RJ). O empreendimento, que recebeu um investimento de R$ 21 milhões, aumenta em 60% a capacidade de armazenagem da empresa e dará o suporte logístico necessário para o aumento da produção e dos investimentos na fábrica localizada na mesma cidade. A partir do segundo semestre, a

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planta passa a exportar medicamentos para toda a América Latina. Localizado na Estrada dos Bandeirantes 1700, o novo CD tem importância estratégica para a sustentabilidade dos negócios da empresa no Brasil: “Quando decidimos pela criação do CD, geramos condições para que a fábrica entrasse para o time das plantas mais importantes do grupo Merck no mundo. Ele vai possibilitar a continuidade no aumento dos investimentos e da produção”, revela Luiz Barreto, diretor financeiro.

O CD dispõe de 5.762 m² de área, com instalações climatizadas para estocagem de produtos farmacêuticos e estrutura plenamente alinhada às mais rígidas normas de segurança operacional. O lay out do armazém foi totalmente adaptado aos processos Merck, com climatização em toda a área do depósito (25º C) e uma câmara fria (2º a 8º C) com área de 212 m². A nova empresa parceira da Merck para a operação do CD é a AGV Logística, vencedora da licitação. A

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empresa opera há 15 anos no mercado e atua em mais de 4.300 municípios brasileiros. Com quase 5 mil funcionários, a AGV Logística atende a cerca de 200 clientes e possui frota própria de 650 veículos. No último ano, a empresa alcançou seu recorde na produção de medicamentos sólidos, ao atingir marca de 1,1 bilhão de comprimidos (em 2011 foram 768 milhões). Além disso, finalizou em agosto do ano passado as obras de expansão na área de produção, que foi duplicada de tamanho para dois mil m² e ganhou três novas máquinas dedicadas a produção de medicamentos. Para 2013, a empresa tem o objetivo de produzir 1,2 bilhão de comprimidos (10% a mais que em 2012) e 66 milhões de embalagens (11% a mais que no ano passado). “A partir de agora estamos no mesmo patamar das plantas europeias e vamos focar mais na matriz da Alema-

Ficha técnica • Investimento: R$ 21 milhões. • Área construída: 5.762,05 m². • Área útil de armazenagem: 4.836,00 m². • Armazém climatizado (21 a 25ºC). • Câmara fria: (2 a 8º C) – 212 m². • Parede corta fogo e cobertura de sprinklers (proteção a Incêndio). • Sistemas de armazenagem – estrutura porta pallet. • Posições/ pallet – 6,5 mil (60% a mais).

Grupo alemão investe no Brasil, onde está presente há 90 anos e mantém cerca de 1100 colaboradores nha, tanto em relação a investimentos quanto à possibilidade de transferência de produtos, antes importados, para serem produzidos localmente”, afirma Fernanda Rabello, diretora da área operacional da Merck no Brasil. Ao todo, o grupo alemão tem 18 fábri-

cas em 15 países, mas está presente em 67 países. A indústria de medicamento está presente no Brasil há 90 anos, tem cerca de 1100 colaboradores e sua área química está localizada na capital paulista e conta com uma planta em Barueri (SP) e um depósito em Cotia (SP).

HÁ QUEM PENSE QUE A ESTABILIDADE IDEAL DA CARGA CUSTA MAIS. NÓS PENSAMOS DIFERENTE. Nós da BEUMER somos conhecidos por fazer as coisas um pouco diferente. Comparando o sistema de embalagem BEUMER stretch hood® em um setor onde a norma é a tecnologia de embalagens termorretráteis de alto consumo de energia ou o processo de embalagem por enrolamento com filmes estiráveis, o método de capa estirável BEUMER stretch hood® representa a última geração de alternativas sustentáveis. O resultado: melhor estabilidade da carga, maior rendimento e proteção ambiental, redução em até 10 vezes do consumo de filme e 90% de economia de energia. Para mais informações, visite www.beumergroup.com

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TRANSPORTE FERROVIÁRIO

Planos e parcerias A ALL comemora bons resultados e anuncia seus planos

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ALL- América Latina Logística traça estratégias que colocam a ferrovia como a principal alternativa logística para a importação de combustíveis. “O crescimento da empresa no segmento industrial será suportado por projetos de infraestrutura, principalmente nos segmentos de celulose, combustível e conteineres e também pelo desenvolvimento de novas logísticas onde a ferrovia ainda não atua, como o biodiesel”, revela Eduardo Fares, diretor de Produtos Industrializados da ALL. Em parceria com a Cattalini Terminais Marítimos, a ALL iniciou em abril a movimentação de combustíveis a partir do Porto de Paranaguá com destino a Curitiba, Maringá, Londrina e Guarapuava, no Paraná, além de Passo Fundo (RS) e Ourinhos (SP). O terminal já conta com aproximadamente 400 mil m³ de capacidade de armazenar e com investimento de R$10 milhões, passará a ter 18 pontos de carga de vagões, permitindo uma movimentação de 30 milhões de litros / mês. A operação contempla uma frota dedicada de 260 vagões e possibilitará um aumento de 20% no volume transportado

por ferrovia para essas regiões. Com esta parceria, a ALL prevê crescer 10% no mercado de Líquidos. A empresa também estuda alternativas similares nos portos de Santos (SP) e Rio Grande (RS). “O projeto deve contribuir para o abastecimento de combustíveis no interior, hoje feito principalmente por dutos e pelas rodovias, que já estão saturados”, diz Luís Gustavo Vitti, gerente da Unidade de Líquidos da ALL. Ele ainda garante que, com o novo acesso via ferrovia, além do aumento na capacidade de transporte, haverá redução de caminhões nas rodovias e a diminuição de gases poluentes nocivos ao meio ambiente.

Empresa aposta em parcerias e traça estratégias para incentivar o transporte ferroviário 78

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Contêineres e celulose Atualmente, a operação da ALL no mercado de conteineres representa apenas 3% de todo o volume movimentado no país. Entretanto, os outros 97% deste volume são considerados captáveis pela malha ferroviária da empresa, já que representa um segmento de mais de 2,6 milhões de conteineres por ano na área de cobertura da ferrovia. Por meio da subsidiária Brado Logística, a ALL receberá o aporte de mais de 1,9 mil vagões plataformas e a aquisição de 30 locomotivas dedicadas para transporte de conteineres. A empresa também está ampliando as unidades de Cambé (PR), Ponta Grossa (PR) e Cubatão (SP), todas já em operação, e trabalha na construção de um novo terminal em Rondonópolis, que será concluído ainda em 2013.

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IDEIAS E DICAS DOS CONSULTORES Confira o que os profissionais da IMAM Consultoria anotaram para este mês:

Estocagem

Portátil A empresa norte-americana Fenix desenvolveu um sistema portátil de carregamento capaz de gerar energia a partir de diversas fontes. O carregador pode ser ligado a um painel fotovoltaico de 15W, de fabricação própria ou a outras fontes de energia, como uma fonte hídrica, uma bicicleta, entre outros.

Ar e alumínio

Um sistema de estocagem customizada do tipo “cabide” pode ser aplicado em um equipamento de iluminação em estúdios de gravações, com dispositivo pantográfico. O equipamento proporciona adequação do posicionamento do equipamento conforme a aplicação em estúdio, evitando danos, beneficiando a organização e a ergonomia no almoxarifado.

A Phinergy, empresa israelense do ramo de tecnologia, criou uma bateria que mescla alumínio e ar e promete 1.600 quilômetros de autonomia aos veículos elétricos. Por enquanto, a bateria está em fase de testes, mas a previsão é que seja disponibilizado para o mercado em 2017.

Transporte Transportar materiais muito pessados exige soluções que proporcionem tranquilidade durante o caminho até a sua entrega. Uma dica é utilizar racks para o transporte de bobinas de aço, por exemplo, dentro do vagão de um trem , já que isso aumenta a ocupação e melhora a segurança.

Contêineres A Renault inaugurou em Île Seguin (Paris – França), um showroom temporário composto por contêineres reaproveitados. O projeto, coordenado pelos arquitetos do escritório norte-americano Man, foi erguido sobre uma plataforma de madeira e contou com a utilização de 15 contêinere, com tamanhos que variam entre 20 e 40 pés.

Impressora 3D

A Robtec, representante da empresa norte-americana 3D Systems, traz ao País a Cube, impressora 3D de uso pessoal. Agora, é possível criar uma capinha para smartphone ou tablet, entre outros itens. O equipamento lê arquivos via conexão WiFi ou USB, modela com material ABS (que oferece resistência) e PLA (que concede brilho aos objetos).

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EVENTO

Mulheres brilhantes na logística Operador logístico promove encontro para discutir o desenvolvimento feminino

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ara mostrar a importância da mulher em suas operações, a Ceva Logistics realizou, em abril, em São Paulo, a 3a edição do evento “Mulheres Brilhantes na Logística”, que contou com uma apresentação da jornalista Ana Paula Padrão. O evento faz parte do Programa Global de Diversidade e Inclusão de Gênero da Ceva e tem como objetivo promover a inclusão de gênero e o debate sobre o desenvolvimento das mulheres que atuam no setor logístico. “Temos nos preparado de diversas formas para ocuparmos posições de liderança, com forte foco no desenvolvimento técnico. Agora, devemos buscar alterar alguns padrões de comportamento. Para isso, mulheres devem aprender a fazer networking e se promoverem”, avalia Glaucia Teixeira, vice-presidente de Recursos Humanos para a América Latina da Ceva Logistics, e responsável por abrir o evento, após uma breve apresentação da empresa feito pelo presidente das operações no Brasil, Richard Vieites.

Mulher: representação da sociedade Ana Paula Padrão iniciou sua apresentação contando sua experiência profissional e levantando o questionamento sobre o que é sucesso. Para a jornalista, sucesso é um “estado de espírito”, e, com essa definição ela explicou porque abriu

mão da apresentação do Jornal da Globo para ter uma melhor qualidade de vida. Ana Paula destacou sua persistência como uma das razões de seu sucesso, contando que levou um ano e oito meses para conseguir um visto para a Afeganistão, fechado pelos talibãs. “Em todas as viagens que fiz a trabalho, procurei trazer uma reportagem sobre a situação da mulher naquela região. Isso porque, para mim, a mulher é a melhor representação de uma sociedade. Entendendo a mulher, podemos entender a cultura da sociedade na qual ela está inserida”, afirma. A jornalista acredita que foram justamente estas reportagens que despertaram a atenção do público feminino, que passou a enxergar nela uma referência sobre o tema. “Há um ano e meio, criei

a ‘Tempo de Mulher’, empresa especializada no desenvolvimento de conteúdo, conhecimento e negócios para o público feminino. A mulher é quem decide pela maioria das compras de uma família e hoje 42% da renda doméstica das famílias de classe média vem da mulher”, explica. Ana Paula finalizou a apresentação comentando uma pesquisa da McKinsey, que pela primeira vez traçou o perfil da mulher na América Latina (Women Matter 2013). A constatação é a de que as empresas que têm pelo menos uma mulher no seu comitê executivo têm ROI (19%) e Ebit (19,2%) maiores que as que não tem nenhuma mulher nestes cargos. “As mulheres são muito lucrativas para nas empresas porque a diversidade é muito lucrativa”, finaliza. maio 2013

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10 PONTOS SOBRE...

Progredir na carreira C

onquistar o sucesso profissional depende de atitudes que contribuam para criar uma rede de relacionamentos, assim como investir em qualificação.

1. Crie uma rede de relacionamentos. Faça as pessoas saberem que você está procurando uma nova oportunidade e desenvolva uma relação mais próxima com quem se identifica.

2. Atualize-se sobre as tendências e eventos existentes; assine boletins informativos e revistas, entre outras fontes de informação.

3. Preste atenção nas áreas específicas que lhe interessam e nas empresas onde você gostaria de trabalhar.

4. Identifique um ou dois cargos ideais para os quais você gostaria de direcionar sua carreira e fique aberto as oportunidades.

5. Utilize

as listas ou referências de membros do setor para localizar os profissionais do seu setor dentro das empresas onde se interessa em trabalhar.

6. Produza conteúdo. Escreva artigos para revistas ou sites especializados e envie aos seus contatos.

7. Encaminhe o seu currículo para anúncios de empregos do setor e aumente as chances de ser avisado sobre os cargos disponíveis com base em seus requisitos.

8. Estabeleça relações com dois a três recrutadores executivos. Entretanto, você terá mais vantagens se for próativo e encaminhar seu currículo diretamente às empresas.

9. Utilize

o departamento de ex-alunos de sua universidade e contate os ex-professores para a formação de uma rede de relacionamentos.

10. Continue

seus estudos buscando uma formação superior cada vez avançada em sua área ou certificações pertinentes à sua carreira.

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Revista intraLOGÍSTICA - Edição 271 - Maio/2013  

Empilhadeiras especiais para estocagem - Faça a escolha correta e eleve sua produtividade. E mais: Pesquisa sobre o Lean no Brasil.

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