Revista Imagen y Comunicación N°105

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - SE T I E M BRE 2021

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en esta EDICIÓN

La Revista Oficial del DirCom

Merkel Líder pragmática, humana y social

La Ominosa Lista Roja Una alerta que se enciende Edición

N°105 Setiembre

Sostenibilidad Reputación Intangibles

Comunicación social Para una sociedad mejor

2021

"el propósito se vive a través de nuestros cinco valores" Una producción de LZC Imagen y Comunicación

Entrevista a Ángel Martínez Gerente de Gestión Humana de TASA

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Sostenibilidad Reputación Intangibles La revista es producida por:

Nuestro Propósito: "Ampliar la visión de las organizaciones para mejorar la vida de las personas"

CONTENIDO

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S e t i e m b re

2021

Editorial El propósito corporativo conecta con el lado más humano de las organizaciones

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Comunicación visual Para una sociedad mejor

Empresas Más Admiradas (EMA)

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El ejemplo de buenas prácticas

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“El propósito se vive a través de nuestros cinco valores” Entrevista a Ángel Martínez Gerente de Gestión Humana de TASA

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Merkel

Líder pragmática, humana y social

34 Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección.

Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com

La Ominosa Lista Roja Una alerta que se enciende

Directora General Lillian Zapata

Participan en esta edición Joan Costa Josué Sarolli Ángel Martínez Elizabeth Matute

Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo

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EDITORIAL

Lillian Zapata Directora EL PROPÓSITO CORPORATIVO CONECTA CON EL LADO MÁS HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones que vienen definiendo o redefiniendo su propósito tienen claro que ingresar a este reducto significa implantar un norte más humano que conecte todo con todo. Saben que el camino en el que han decidido transitar les presenta interesantes retos que desafían su ética e integridad. El foco se centra en las personas y será a través de ellas que podrán validar el cómo ser mejor compañía como agente de la sociedad.

No habrá mejor empresa si no hay mejores personas, son ellas las que componen, forjan y deciden el rumbo de cada actuación. Referirnos a organizaciones con un fuerte sentido de propósito es ver el progreso económico unido al progreso social. Un equilibrio que es posible a través del convencimiento de quienes dirigen y desean construir un futuro más inclusivo que contribuya al bien común.

El bien común entendido como finalidad de la empresa viene siendo integrado en la estrategia del negocio, su ejercicio conecta con el interés colectivo e impacta positivamente en el valor intangible que creció a nivel global más de 1000% en los últimos 25 años, según Brand Finance, cuyo último informe Global Intangible Finance (GIFT) registra a Microsoft como la compañía más intangible del mundo por su actuar innovador y sostenible que inspira confianza y genera buena reputación.

Pero recordemos que la confianza se hace presente si las acciones acompañan las palabras y la ética se evidencia en todo momento al hacer siempre lo correcto, no solo con los accionistas sino con todos los stakeholders a quienes se desea transmitir la fuerza que inspira el propósito corporativo como base de la cultura y parte esencial de la visión integral de la compañía.

No cabe duda que la emergencia sanitaria producida por la pandemia motivó poner a las

personas en el centro de la estrategia empresarial, entender que a través de escucharlas como atenderlas era posible hacer empresa. Surgió una extraordinaria oportunidad para poner en escena el liderazgo ejemplar, mediante el cual se promueva la unidad teniendo de aliada a la comunicación interna.

La experiencia de la COVID-19 estimuló redibujar sobre la marcha la nueva forma de hacer las cosas para seguir operando y vivir -en algunos casos con mayor determinación- una transformación cultural de enfoque holístico conectando el propósito corporativo como eje vertebrador con el lado más humano de la empresa.

Las organizaciones con un propósito compartido logran inspirar al estar toda la actuación centrada en ese propósito como guía y motor que genera compromiso. En esta orientación, la comunicación es la palanca estratégica para que el propósito se pueda vivir en cada punto de contacto y proyectarlo hacia fuera a los demás grupos de interés.

En el proceso de cambio cultural, las empresas vienen activando su propósito, algunas como la pesquera TASA lo está haciendo desde los valores reflejados en comportamientos y micro conductas que fluyen a través del liderazgo. La plana ejecutiva continúa sus esfuerzos enfocados en la sostenibilidad y en seguir construyendo identificación con el propósito: “Garantizamos la nutrición del mañana”. Ángel Martínez, gerente de Talento Humano de TASA, conversó con la revista Imagen y Comunicación y compartió detalles de las acciones emprendidas y los retos por cumplir para seguir fortaleciendo la gestión en torno al propósito, que conecta con el lado más humano de las organizaciones.

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COMUNICACIÓN VISUAL Para una sociedad mejor “De repente, te das cuenta de que la vida va en serio”, escribió el poeta Gil de Biedma, y el COVID-19 nos ha dado la última lección.

Por:

Joan Costa

joancostainstitute.com

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COMUNICACIÓN VISUAL

Es tiempo de tránsitos y mudanzas. De cambios de mentalidad. Vivimos un momento complejo y confuso, con una pandemia cruel y un planeta que le está pidiendo auxilio a una sociedad del espectáculo, anestesiada por el consumismo euforizante de series y videojuegos. Es el contraste con ese mundo paralelo ajeno a las urgencias e injusticias que sufren millones de seres humanos: el mundo de los algoritmos y los patrones del big data que rigen los comportamientos.

Y la inteligencia artificial (IA), ese enigma dudoso que avanza mientras multimillonarios poderosos viajan caprichosamente por el espacio y los presupuestos en armamento y máquinas de destrucción masiva alcanzan magnitudes estratosféricas. En este escenario, asistimos atónitos a la paradoja de un ser humano, supuestamente superinteligente, que es el único animal capaz de destruir su propia morada, y la de todos: la Tierra ¡Bravo, sapiens sapiens! (No soy sarcástico, soy realista).

Ya sé que también existe la otra cara, la del humanismo y la bondad, la ciencia y el desarrollo del conocimiento, la fuerza de los cooperantes y los abnegados de la solidaridad. Pero tristemente no es esta la parte que domina el mundo. Sin embargo, soy un optimista irreductible.

En este contexto de progreso tecnológico y deriva moral hay un minúsculo número de personas de buena fe, unidas por los vínculos de una modesta actividad profesional: el diseño gráfico, y que compartimos esta inquietud: ¿Podemos con nuestras herramientas mentales y técnicas hacer algo capaz de contribuir a un mundo mejor?

Estos son los motivos de mi último libro Cara a cara con el diseño. Por el progreso del diseño gráfico y de la sociedad (Experimenta, Madrid, 2021).

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El poder de lo visual No es ingenuo pensar que algo podemos hacer. Todo propósito, sea estratégico o utópico, comienza negro sobre blanco, con unos trazos sobre un pedazo de papel. Ese simple acto puede ser el embrión de una gran idea, una innovación, un invento, un modelo para pensar, una solución a un problema.

Como digo en el libro citado, “el diseño no puede cambiar el mundo, pero puede cambiar el significado del mundo”.

El diseño gráfico es una parte pequeña, pero fundamental y a la vez generativa del sistema mayor de la comunicación visual. Y ésta, como modo de acción sobre la realidad, posee en sí misma recursos poderosos. La comunicación visual es el efecto de una mente que influye a otras mentes. Claro que esta influencia puede ser beneficiosa o nociva, puede transmitir valores o veneno; “La tecnología tiene un enorme poder para el bien o el mal”, dice Tim O’Reilly. En verdad no es la tecnología la que tiene este poder: es la mente humana.

Tomándola a ella, pues, como capaz de lo mejor, nosotros apostamos por la creatividad, la innovación cultural y los derechos humanos como objetivo y como instrumento de la comunicación visual.

En este contexto de progreso tecnológico y deriva moral hay un minúsculo número de personas de buena fe, unidas por los vínculos de una modesta actividad profesional: el diseño gráfico, y que compartimos esta inquietud: ¿Podemos con nuestras herramientas mentales y técnicas hacer algo capaz de contribuir a un mundo mejor?

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COMUNICACIÓN VISUAL

Somos seres visuales Todo el poder de las apelaciones visuales se basa en el hecho de que el humano es un ser visual.

Entramos en contacto con el mundo, aprendemos, relacionamos, recordamos y actuamos guiados por la visión. Más del 90% de la información que recibimos entra por los ojos, y no hay nada en la mente que no haya pasado por los sentidos.

La retina no ve la realidad del entorno, no es más que una cámara que recibe señales luminosas sin estructura ni significado; el nervio óptico envía esas señales al cerebro, donde son procesadas por las neuronas y traducidas a imágenes mentales, que son las formas de las cosas y de los acontecimientos externos tal como los vemos. Esas imágenes de la mente -que son producidas en milésimas de segundo- es lo que vemos como real, y al mismo tiempo, lo que esas mismas cosas signfican.

Además, la visión es el sentido de mayor alcance en la distancia; su campo de acción comienza desde el umbral en que vemos el pinchazo de un alfiler en el papel hasta alcanzar

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el punto más lejano del horizonte. El ojo tiene la capacidad de enfoque, es como un zoom y puede concentrarse en un punto determinado del campo visual para observarlo y explorarlo; es decir que es capaz de abstracción, lo que no es posible para los otros sentidos. Al mismo tiempo, lo visual es mucho más fácilmente recordado que lo que ha sido captado por cualquier otro sentido. Y posee mayor credibilidad: “El hombre cree lo que ve”, decía Brunswicg. En efecto, nada hay más creíble que lo evidente.

La conexión intrínseca del ojo y el cerebro amplía sus funciones en el córtex. El mapa de la corteza cerebral muestra cómo las áreas de la visión, del habla y de la motricidad están interconectadas y reaccionan a los estímulos externos; así, la percepción visual y auditiva activa las áreas del lenguaje y de la acción.

En la práctica, este mecanismo establece relaciones indestructibles entre cuatro elementos: el objeto real, la visión, el nombre de ese objeto y la imagen mental que de él nos hacemos. Estas relaciones se instalan con fuerza en la mente y son la materia del comportamiento humano.

Así, el sistema ojo-cerebro es el origen y el punto fuerte del conocimiento, y a él se dirige la información visual. Pero también es el punto débil, fácilmente manipulable.

Por eso, en Cara a cara con el diseño abogo por la educación, la cultura, el conocimiento, la transmisión de saber y de valores, la difusión de la ciencia, el civismo, la cooperación y los derechos humanos.

Todo el poder de las apelaciones visuales se basa en el hecho de que el humano es un ser visual.

Entramos en contacto con el mundo, aprendemos, relacionamos, recordamos y actuamos guiados por la visión. Más del 90% de la información que recibimos entra por los ojos, y no hay nada en la mente que no haya pasado por los sentidos.

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COMUNICACIÓN VISUAL

Así, el sistema ojo-cerebro es el origen y el punto fuerte del conocimiento, y a él se dirige la información visual. Pero también es el punto débil, fácilmente manipulable. Por eso, en Cara a cara con el diseño abogo por la educación, la cultura, el conocimiento, la transmisión de saber y de valores, la difusión de la ciencia, el civismo, la cooperación y los derechos humanos.

Cara a cara con la realidad El sentido de las palabras evoluciona con la cultura y los usos sociales. Términos como “comunicación”, “información” o “digital” han adquirido nuevos significados. En la etimología latina, comunicar significa “poner en común”, “hacer saber”, “compartir”, es decir, la comunicación se propone como un acto unilateral. No es así. Comunicar es intercambiar información, producir efectos y provocar respuestas. Se comunica no solo con la palabra, tal como lo sugiere el concepto latino, sino también con gestos, mensajes y acciones.

Existe una comunicación no verbal donde la figura, el cuerpo, su aspecto, la gesticulación, la mirada y el tono de la voz (que son carismáticos) apelan a las emociones. Y existe además lo que apenas se tiene en cuenta: el contexto, el entorno de la comunicación.

Todo puede ser vehículo de comunicación y el profesional domina estos recursos para articular los contenidos y programar los efectos. Un mensaje gráfico bien elaborado no sólo guía los movimientos de los ojos en el descifrado del contenido, sino que transmite, simultáneamente un mensaje estético, que también es información.

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El término información es el centro del nuevo paradigma. Para el sentido común, la “información” es la noticia, la novedad, lo que escuchamos en la radio, leemos en la prensa, vemos en los informativos televisivos e interpretamos subjetivamente: lo que extraemos de una noticia y guardamos en la memoria. Pero con la aparición de la teoría matemática de la información, ésta se puede medir, y así se cuantifica la cantidad de novedad o de información de un sistema o un mensaje, o inversamente, su cantidad de complejidad.

Desde el momento en que la información se puede medir (la unidad de medida es el bit, abreviatura de binary digit), la ciencia de la información se incorpora a la ciencia social de la comunicación, y entramos en la era digital. Informarse e informar es así “formar un conocimiento en la mente”.

De aquí la capacidad de transmitir información visual, es decir conocimiento.

El diseño y la comunicación visual son un instrumento modesto y a la vez potente.

Su modestia recae en el hecho de que son disciplinas proyectuales, es decir mediadoras, y la función de mediación implica su condición de vehículo materializador de proyectos e ideas.

Pero tenemos tres Ases en la mano. El primero es la Imagen. “Las imágenes, que son fuerzas psíquicas primeras, son más fuertes que las ideas, más fuertes que las experiencias reales”, escribió Gaston Bachelard. En el otro extremo, el segundo As, tenemos los esquemas de transmisión de información, que superan la función de mediadores: los esquemas son el paradigma de la demostración. Y el tercer As en manos del diseño gráfico es su capacidad de enviar información

directamente al cerebro a través de los ojos: lo que no puede hacer ningún otro sistema de comunicación.

Ejemplos interesantes de la comunicación de síntesis orientada al conocimiento, la ciencia y la información, se encuentran al final del libro citado, y pueden verse en: - www.capacesdecomunicar.es - www.gapminder.org - www.joancostainstitute-expodesign.org/ - www.calderonestudio.com - www.issuu.com/joan.costa/docs/ monografico_esquematica_costa.ghio

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EMPRESAS MÁS ADMIRADAS (EMA) El ejemplo de Buenas prácticas Hace diez años nacieron los premios Empresas Más Admiradas (EMA), luego de una observación de la realidad empresarial.

Veíamos cómo algunas empresas se esforzaban por ser un ejemplo de buenas prácticas y creímos necesario crear un espacio donde estas pudieran ser reconocidas y celebradas. Esperábamos, además, que EMA sirviera como una plataforma para resaltar a aquellas organizaciones que se esforzaban por ir un poco más allá y generar valor a la sociedad; y que con esto se tuviera un efecto multiplicador que permitiera a otras empresas contagiarse del deseo por contribuir al desarrollo de la visión de país que todos deseamos alcanzar.

Por:

Josué Sarolli

PwC Gerente de Marketing y Comunicaciones

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Uno de nuestros principales objetivos al hacer EMA fue fomentar la participación de empresas que aporten a la sociedad. Para ello, era necesario estar conscientes de las necesidades de nuestro país y también de las tendencias globales y locales. Sabemos, por ejemplo, que cuestiones como la sostenibilidad, la equidad de género y la tecnología se han convertido en variables muy relevantes, no solo para el desarrollo de la actividad empresarial, sino también para resolver los principales problemas de la sociedad, punto que es también parte de la misión de PwC. En los últimos años hemos visto una serie de megatendencias reconfigurando el mundo: cambios en la manera de hacer política, la profundización de algunas brechas (sobre todo a raíz de la pandemia) o la crisis climática, que ya es evidente si observamos las noticias de inundaciones, sequías o el aumento de incendios forestales. Todo esto ha generado grandes cambios también en la población y esto es una tendencia importante a nivel global.

Las nuevas generaciones se preocupan por algo más que la economía. Lograr un ambiente de trabajo flexible e inclusivo, que coincida con sus valores, es tan o más importante que las perspectivas salariales.

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Sabemos, por ejemplo, que cuestiones como la sostenibilidad, la equidad de género y la tecnología se han convertido en variables muy relevantes, no solo para el desarrollo de la actividad empresarial, sino también para resolver los principales problemas de la sociedad...

Esta tendencia la vemos no solo en el momento de reclutar talento, sino también en las nuevas demandas de los consumidores.

Hoy en día, los clientes y consumidores -así como otros grupos de interés- buscan que las organizaciones ofrezcan un valor agregado; que muestren que el desarrollo de sus actividades se da de manera sostenible, de acuerdo con la problemática global. Temas como el consumo responsable, la economía circular, la sostenibilidad, la diversidad y la equidad de género son claves para que el sector privado cumpla el importante rol que tiene en la sociedad.

Los cambios y el nuevo contexto global no podían quedar fuera de los premios EMA. Por ello decidimos incluir este año atributos como gestión ambiental e impacto social, por ejemplo, que nos permite reconocer a las empresas que destacan por sus buenas prácticas relacionadas a los temas que más preocupan a la sociedad actualmente. O uno específicamente pensado para impulsar a las organizaciones a luchar por la equidad de género, la gran deuda que aún tenemos todos, como sociedad.

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La existencia de plataformas de visibilidad como EMA es muy importante, ya que el reconocimiento de las buenas prácticas permite generar una competencia sana, que impulsa a las organizaciones a esforzarse y planear nuevas formas de entregar valor a sus grupos de interés y la sociedad en general.

Sin duda, la posibilidad de ser reconocido por los pares como una empresa líder en buenas prácticas motiva a las empresas, las impulsa a ser mejores y a reimaginar un futuro de crecimiento económico, pero también de mayor bienestar.

En estos diez años, hemos premiado la resiliencia. Los diez atributos, si bien únicos, apuntan hacia ello: hacia la capacidad de innovar y de adaptarse al cambio. Una experiencia como la que vivió el mundo a raíz de la pandemia nos deja como lección que la capacidad de adaptarse es vital para la supervivencia empresarial. Cuando en EMA se habla de gestión comercial e innovación, de gestión financiera o del talento, lo que estamos reconociendo es la capacidad de transformar los retos en oportunidades y de ver la incertidumbre como un escenario en el que se puede crear cosas nuevas. Es perder el miedo al fracaso e imaginar caminos nuevos y formas diferentes de generar un valor compartido.

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Hoy en día, los clientes y consumidores -así como otros grupos de interés- buscan que las organizaciones ofrezcan un valor agregado; que muestren que el desarrollo de sus actividades se da de manera sostenible, de acuerdo con la problemática global. Temas como el consumo responsable, la economía circular, la sostenibilidad, la diversidad y la equidad de género son claves para que el sector privado cumpla el importante rol que tiene en la sociedad.

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“EL PROPÓSITO SE VIVE A TRAVÉS DE NUESTROS CINCO VALORES” Transformación cultural TASA Entrevista a Ángel Martínez, gerente de Gestión Humana de TASA

En tiempos de incertidumbre muchas corporaciones se han replanteado las formas de hacer las cosas y apostar por su gente como pilar fundamental de la operatividad del negocio. En este escenario, la empresa pesquera peruana TASA, que registra la mayor producción y exportación de harina y aceite de pescado del mundo, decidió fortalecer su comunicación bidireccional y cercanía con los 2,800 colaboradores para escuchar sus principales preocupaciones y transmitirles contenidos que les dé tranquilidad. La organización vive un proceso de transformación cultural que la ha conducido a destacar en los resultados de Merco Talento al enfocarse en mantener el liderazgo desde su cultura basada en principios sólidos y un propósito claro.

Por:

Lillian Zapata @LillianZapata

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Las empresas suelen afrontar diversas crisis pero la pandemia es una experiencia única que las llevó hacia otro paradigma de gestión, una nueva forma de mirar a la organización desde las personas. ¿Qué ha significado dentro de los valores organizaciones poner en marcha el enfoque en las personas?

Partiría de lo que justo acabas de mencionar, desde los valores. Creo que hoy nuestra estrategia de cultura en la compañía se ha robustecido a partir de la coyuntura. Es importante que la cultura esté en la estrategia de la compañía no que esté en ese mapa estratégico que tiene la empresa, la cultura es un pilar y está en la base de esa pirámide que sostiene todo. Peter Druker decía que la cultura se come la estrategia de las compañías. La cultura hoy es el eje por el que transitan todas las iniciativas de la compañía.

Contamos con un propósito que definimos hace casi dos años que es “Garantizamos la nutrición del mañana”, y eso también cambió la perspectiva de cualquier persona que trabaja con nosotros y hay muchos ejemplos de lo que significa trabajar sin propósito y trabajar con propósito, yo creo que cruza a todas las jerarquías de la organización.

El propósito es el eje transversal de la cultura corporativa, cuando mencionas que han definido el propósito “Garantizamos la nutrición del mañana”, ¿qué significa? ¿Cómo se vive ese propósito en el día a día?

El propósito se vive a través de nuestros cinco valores que forman el SEROT, que son las iniciales.

“Seguridad y sostenibilidad”, es la madre de todo al trabajar en un rubro que requiere seguridad de nuestra gente y la sostenibilidad de todos los stakeholders a los cuales podemos impactar.

Segundo: “Enfoque en las personas”, la gente como el principal responsable de los resultados de la compañía y del cómo conseguimos esos resultados. La R de "Resultados Extraordinarios", una compañía líder en lo que hace, líder en el rubro, líder en el mundo, bendecida por el recurso que tenemos en el mar peruano y que a lo largo del tiempo se ha posicionado siempre como un

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“EL PROPÓSITO SE VIVE A TRAVÉS DE NUESTROS CINCO VALORES”

referente en buenas prácticas de todo tipo de sostenibilidad: Gestión de proveedores, Gestión de personas; y que sigue siendo el referente para compartir prácticas a nivel de los resultados que venimos obteniendo. “Operación excelente”, buscando siempre la mejora continua, cómo hacer mejor las cosas tanto a nivel de resultados como de procesos. Una compañía industrial como es el sector pesquero pero con una mirada de innovación muy enfocada en cómo podemos hacer siempre mejor las cosas y es lo que nosotros llamamos “Operación excelente”.

Finalmente la T de “Trabajo en equipo”, un sello de esta compañía, es cómo hasta en los momentos más complicados uno construye una pirámide con el entorno que tiene a nivel de equipos multidisciplinarios para hacer que las cosas sucedan y te diría ¿cómo se aterriza ese “Garantizar la nutrición del mañana”? En estos cinco valores bajo el foco de que nosotros no estamos pescando anchoveta, nosotros a través de lo que hacemos aseguramos cada vez una mejor nutrición en el mundo porque gran parte de la producción está asociada a los que construyen o transforman esa materia prima en productos finales, que es el alimento que de alguna manera llega en especies.

"La cultura hoy es el eje por el que transitan todas las iniciativas de la compañía.

Contamos con un propósito que definimos hace casi dos años que es “Garantizamos la nutrición del mañana”, y eso también cambió la perspectiva de cualquier persona que trabaja con nosotros y hay muchos ejemplos de lo que significa trabajar sin propósito y trabajar con propósito, yo creo que cruza a todas las jerarquías de la organización".

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El propósito “Garantizar la nutrición del mañana”, ¿cómo se ha convertido en el motor o en la guía de la estrategia, donde el liderazgo, los procesos y sistemas de gestión estén centrados en ese propósito, con una comunicación transversal para que se viva en cada punto de contacto?

Te diría que se sigue construyendo y la forma más importante de manifestarlo es que efectivamente ese propósito conecte con la estrategia, no solamente de la empresa sino también con las estrategias de toda la cadena de procesos de la compañía, desde el área de operaciones, el área de Finanzas, el área Comercial, el área de Recursos Humanos, el área de Asuntos Corporativos, el área de Auditoría, el área Legal, todos de alguna manera hoy bajo esa premisa de sostener ese propósito apalancado en estos valores.

Medimos cómo contribuimos a eso, tenemos un Balance Score de la compañía que mide todos los frentes y que está buscando siempre ese impacto. Contamos con un

"El propósito se vive a través de nuestros cinco valores que forman el SEROT, que son las iniciales. “Seguridad y sostenibilidad” es la madre de todo al trabajar en un rubro que requiere seguridad de nuestra gente y la sostenibilidad de todos los stakeholders a los cuales podemos impactar".

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capítulo asociado a sostenibilidad donde existen proyectos que impactan a todos los stakeholders y vamos más allá, a las familias de nuestro colaborador porque nosotros creemos que la satisfacción y el bienestar del colaborador va más allá de lo que le podemos dar solo en la empresa, en eso TASA ha sido un referente. Hoy gran parte de su fortaleza, que se manifiesta por ejemplo en la encuesta de clima organizacional, es el orgullo por la compañía, transversal a todas las jerarquías y a todas las áreas.

Quiere decir, si hay orgullo hay un fuerte compromiso, si hay un fuerte compromiso hay admiración hacia un liderazgo ejemplar. ¿Cómo se está dando el liderazgo a través de la actuación en la compañía de jefes, ejecutivos y directivos?

Mira que interesante, justo conecta, no podemos hablar de cultura si no hablamos de un liderazgo de primer nivel, y en ese proceso venimos trabajando mucho. Como siempre decimos, con toda humildad con la que tenemos que gestionar cualquier proceso, hay que buscar a expertos que nos ayuden con una mirada distinta y con más experiencia probablemente en transformación cultural para desarrollar ese liderazgo que estamos buscando. Tenemos a un partner que es David Fishman con el que venimos trabajando esta estrategia más de dos años y en el que hemos ya construido una escuela de liderazgo donde han pasado más de 250 líderes de todas las jerarquías de la compañía, y que nos han permitido crecer porque lo hemos también llevado a métricas.

Tenemos una encuesta, una evaluación de liderazgo todos los años donde la gente evalúa a los líderes de la empresa y en todas las jerarquías; es el modelo opuesto a la evaluación tradicional de desempeño y esto acompañado de la escuela con un partner estratégico que nos ayuda a reforzar esos contenidos totalmente asociados al liderazgo,

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hacia las habilidades blandas de un líder, que es el líder que buscamos en TASA del futuro. ¿Cómo se vive el desarrollo integral del personal con el líder?

Te diría que es un viaje y es parte de la dinámica con la que hemos construido esta escuela.

Primero auto examinarte, luego un examen de conciencia de cómo te ve tu gente, a partir de ahí empiezas a dibujar esa línea de crecimiento con los contenidos que te vamos dando e ir viendo esa evolución. ¿Con qué feedback?

periodicidad

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da

Una población operativa en plantas de producción. Y probablemente la más distinta al mercado es la población de los tripulantes de las embarcaciones que trabajan en las temporadas de pesca y cada una nos retroalimenta. Debemos tener tres formas de llegar, tres formas de construir cultura con herramientas muchas veces distintas y nos encontramos en ese proceso.

En la empresa se práctica el mentoring y el coaching, ¿cuál es el efecto que el coaching viene logrando en los colaboradores como aliada estratégica?

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Cada seis meses tenemos evaluaciones de alguna manera o esa retroalimentación como recomendación de la compañía. En esta coyuntura, que puede ir cambiando porque ya no estamos face to face todos los días, seguimos rediseñando el modelo de desempeño y algo muy importante que nosotros tenemos en los procesos de transformación cultural es la segmentación de las poblaciones. TASA tiene tres poblaciones muy marcadas. Una población administrativa, que de repente es la que se puede homologar más con las poblaciones de otras compañías.

Algo que he visto a partir de los líderes que participan en estos procesos de coaching es el descubrir el propósito. Diría que es el punto de partida, a partir de que un líder se da cuenta que no es líder solamente para conseguir un resultado sino que es un líder para trascender en las personas y cada acción que impacta en el futuro de la carrera de una persona cambió el juego. Eso es lo que en TASA hemos visto en las experiencias de los líderes que han transitado por estos programas de coaching y que hoy muchos de ellos los hemos formado para que sean mentores internos de los talentos de TASA. Es como un círculo virtuoso el que hemos

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ido construyendo con el liderazgo y el talento en la compañía, pero te diría que el punto de partida con el coaching es el hacer que descubran ese propósito de trascendencia en la gente y que nos olvidemos un rato de que solamente hay que conseguir un resultado.

Estamos hablando de conectar el propósito personal con el propósito corporativo.

Exactamente. ¿Qué tan alineado está ese liderazgo centrado en el propósito, de conducir tu propósito personal con el propósito corporativo e ir en un mismo camino? ¿Es la forma como se está desarrollando?

Totalmente. El camino que hemos elegido es el de hacer pilotos paso a paso para ir corrigiendo antes de conducirnos hacia un modelo más activo donde podamos llegar a una mayor cantidad de población en la compañía. Hoy por hoy, estos pilotos y los que estamos construyendo, estos ejercicios de coaching y mentoring interno nos van dando señales en números, todo el público está participando en estas iniciativas 100% fidelizadas y con feedback muy positivo.

Totalmente alineado a lo que dices, cómo insertas ese propósito personal para que la persona libere todo su potencial, cómo haces lucir a una persona con esas habilidades que puedan estar escondidas y se hacen visibles a toda la organización. Ese es el principal rol de los mentores internos que estamos hoy desarrollando en la compañía. ¿En qué lugar se ubica la ética y la integridad en todo este proceso de aprendizaje y puesta en escena del enfoque de personas?

En cada cosa que hacemos, desde el punto de vista que nuestros valores han sido aterrizados en micro conductas y esa es la esencia de hoy del modelo cultural de TASA.

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"Tenemos una encuesta, una evaluación de liderazgo todos los años donde la gente evalúa a los líderes de la empresa y en todas las jerarquías; es el modelo opuesto a la evaluación tradicional de desempeño y esto acompañado de la escuela con un partner estratégico que nos ayuda a reforzar esos contenidos totalmente asociados al liderazgo, hacia las habilidades blandas de un líder, que es el líder que buscamos en TASA del futuro".

No solamente hemos enunciado valores o principios, con el modelo de liderazgo hemos aprendido a definir micro conductas que formen hábitos, que la suma de los hábitos realmente generen una transformación cultural. Y cada micro conducta es parte de los talleres que tenemos en esta escuela de liderazgo, no es una escuela que se basa en darte una teoría de un libro sino tratar de aterrizar a cada valor dos micro conductas y los talleres están enfocados en darle un 360 a esta micro conducta para asegurar que se convierta en un hábito colectivo de los líderes de la organización. A partir de esto comunicar, comunicar y comunicarme.

Creo también que ese sentimiento de orgullo tiene que ver por dar a conocer lo que hacemos. Cómo impactamos en la sociedad, y ahí lo conecto cuando me hablas de ética e integridad es para nosotros la sostenibilidad de la compañía en un sector tan regulado como en el que estamos, donde hemos ganado premios por desarrollo de proveedores

22 y por instituciones gubernamentales, por trabajar en la sostenibilidad de las familias de nuestros colaboradores con proyectos como familias saludables y familias emprendedoras.

Proyectos con el medio ambiente, donde nuestro equipo de mar como llamamos nosotros, nuestros guerreros del mar que son los que traen la materia prima, permite la sostenibilidad de la especie siendo los primeros en levantar la mano si tenemos que cortar el proceso de pesca porque no está con las características del recurso para hacer pescado o liberando especies marinas.

Hay muchos proyectos en TASA que empezaron en la compañía y que hoy son parte de los proyectos estratégicos de la Sociedad Nacional de Pesquería. Y eso es para nosotros, cuando hablamos de ética e integridad, ser un líder en las prácticas de sostenibilidad y las prácticas de enfoque en las personas.

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Dentro de los nuevos aprendizajes que la pandemia aceleró e impulsó, ¿qué rol ha jugado la comunicación como parte de la estrategia general de la compañía?

La comunicación jugó un rol clave pero también hemos aprendido mucho en el camino y nos ha permitido identificar oportunidades sobre las cuales hemos ido construyendo. Primero, la comunicación bidireccional fue algo con lo que arrancamos el proceso. Segundo, y muy importante, asegurar la efectividad de la comunicación.

Nos habíamos acostumbrado a comunicar pero sin saber si el mensaje se estaba entendiendo y en el camino lo que hemos ido incorporando es el termómetro para saber si la gente en esta diversidad de poblaciones que te he contado realmente estaba capturando los mensajes. Tercero, evaluar los canales tradicionales que teníamos y sobre eso ir construyendo y adaptándonos.

"Totalmente alineado a lo que dices, cómo insertas ese propósito personal para que la persona libere todo su potencial, cómo haces lucir a una persona con esas habilidades que puedan estar escondidas y se hacen visibles a toda la organización.

Ese es el principal rol de los mentores internos que estamos hoy desarrollando en la compañía".

Ahí por ejemplo tenemos nuestra página interna de Facebook para colaboradores de la compañía que se llama SOMOS TASA, que crece de manera relevante en usuarios quienes están atentos a las publicaciones que hacemos y también el WhatsApp. Tenemos un WhatsApp dónde están todas las personas que tienen al menos una alguien a cargo, es decir el 100% de líderes, incluyendo al gerente general de la compañía y hacia abajo en la pirámide organizacional.

Ahí compartimos los principales aspectos que queremos reforzar en comunicación, en contenido y en mensaje, aprovechando estas herramientas que en la pandemia se convirtieron en nuestro día a día donde el mail dejó de ser a veces tan importante y cuando ya hablamos del personal en planta, acá está algo clave, la presencia.

Nosotros no somos una compañía que puede trabajar 100% remota ni tampoco podemos decir que el que tiene que estar esté y el que puede no estar no esté, es algo que venimos trabajando. Lo hemos hecho en pandemia con todos los protocolos de seguridad, líderes, gerentes, primera línea ejecutiva visitando en determinados momentos las plantas, conversando con los colaboradores, transmitiendo mensajes, abriendo transparentemente los resultados.

El modelo de transformación cultural que nos comentas se encuentra en una etapa de afianzar y ratificar lazos con los colaboradores para seguir adelante y fortalecer el vínculo con la compañía.

Hoy sentimos que nuestro compromiso con el colaborador va más allá de lo que le damos en la empresa. La iniciativa “familias y viviendas saludables” está basada en un censo de condiciones de vida a todos nuestros colaboradores operativos y va a seguir escalando a los colaboradores administrativos, pero ya hemos visto todo nuestro litoral en el público operativo de

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“EL PROPÓSITO SE VIVE A TRAVÉS DE NUESTROS CINCO VALORES”

mar, tripulante, obreros de planta. A partir de la identificación de casos críticos estamos asumiendo gran parte de la mejora de la infraestructura de sus viviendas para que tengan una mejor calidad de vida en casa, porque sabemos que está conectado directamente también con ese bienestar y la preocupación que tienen por sus familias.

Es un proyecto lindo que ha trascendido en todo el Grupo Breca y a partir de esa experiencia de éxito en TASA lo están ejecutando. Mira el efecto multiplicador, fue un proyecto que el año pasado ganó un premio del Ministerio de Trabajo sobre buenas prácticas laborales. Y cuando hablamos de los resultados de Merco Talento, el año pasado subimos más de 40 posiciones en el ranking y este año lo hemos ratificado estando entre los 30 mejores. No es que nos propusimos quedar mejor en un ranking, porque eso nunca fue parte de la estrategia sino lo que nos propusimos fue seguir siendo la líder con principios sólidos y con un propósito claro que asegure continuar ese legado de la familia que ha estado detrás de una compañía emblema, en donde la sostenibilidad y el enfoque en las personas han sido siempre su norte.

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do a la familiaos ganadores”.

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Primero, la comunicación bidireccional fue algo con lo que arrancamos el proceso.

Segundo, y muy importante, asegurar la efectividad de la comunicación. Nos habíamos acostumbrado a comunicar pero sin saber si el mensaje se estaba entendiendo y en el camino lo que hemos ido incorporando es el termómetro para saber si la gente en esta diversidad de poblaciones que te he contado realmente estaba capturando los mensajes.

Tercero, evaluar los canales tradicionales que teníamos y sobre eso ir construyendo y adaptándonos.

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MERKEL Líder pragmática, humana y social

Luego de 16 años en el gobierno, Angela Merkel dejó de ser la canciller que más tiempo permaneció en el cargo en Alemania. Sus pasos en la política serán difíciles de igualar al ser considerada una buena negociadora y líder en el bloque europeo por su aporte a la seguridad, estabilidad y protección, así como por su temple al afrontar las crisis sociales y económicas que se dieron a lo largo de su gestión.

Por:

Jhoselyn Pfuño @jhospfuno

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El 26 de setiembre de este año se desarrollaron las elecciones federales de Alemania, en la cuales fueron electos 598 diputados del Bundestag quienes deberán elegir al canciller para el periodo 2021-2025. Esta elección también representa la salida de Angela Merkel en el cargo y como líder alemana que estuvo a la altura de los retos que aparecieron en la escena pública.

Hoy el futuro de Alemania es incierto con el sucesor del mismo partido de la canciller, Armin Laschet, debido a que la Unión Demócrata Cristiana (CDU) obtuvo el 24,1% y fue superado por el partido Socialdemócrata (SPD) que alcanzó el 25,7%, lo que le da a Olaf Scholz, líder de SPD, una ventaja sustancial para ser el nuevo canciller.

Pero estos resultados electorales eran mostrados por las encuestas semanas antes de las elecciones por lo que la aún canciller alemana se pronunció en el Bundestag, la Cámara baja del Parlamento alemán, donde pidió el voto para Laschet y señaló que una alianza del SPD y los Verdes podría estar apoyada por el partido Die Linke de la izquierda poscomunista. “No da lo mismo quién gobierne este país”, señaló tajante.

Añadió que un posible gobierno liderado por Laschet significaría la “fiabilidad, la moderación y el centro político, que es lo que Alemania necesita”.

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MERKEL

Queda claro que el destino de Alemania dependerá de las alianzas y coaliciones partidarias que se generen en las próximas semanas. Mientras ello ocurre, Angela Merkel aún se encuentra a cargo de Alemania terminando sus últimas actividades como canciller.

El liderazgo efectivo de Angela Merkel Angela Merkel es licenciada en física por la Universidad de Leipzig y antes de asumir como canciller fue seguidora de Helmut Kohl, de quien derivó su viejo apodo la “chica de Kohl” ya que el veterano canciller le brindó su primer puesto ministerial e impulsó su carrera. Fue elegida canciller en 2005 y se covirtió en la primera mujer en ocupar tan alto cargo en la historia de su país.

Desde ese puesto ha enfrentado diferentes escenarios con un estilo pragmático, buscando posturas de consenso previo analisis de todas las variables para flexibilizar su pensamiento y actuar según amerite el contexto. Estas características la llevaron a ser una pieza clave y líder de la Unión Europea (UE), y una de las figuras políticas más populares siendo considerada en el 2015 personaje del año por la revista Time.

Una de las primeras dificultades que Merkel tuvo que enfrentar fue la gran crisis financiera global en 2010 que puso en peligro al euro, la moneda compartida por 19 estados de la Unión Europea. En su momento Merkel señaló “Si fracasa el euro, fracasa Europa” y con ello amplió el fondo de rescate por más de 211.000 millones de euros (US$284.000) a cuenta de los alemanes para rescatar a países endeudados como Grecia ante la amenaza de los mercados sobre la viabilidad de la moneda europea por la inestabilidad en la que se encontraba.

Angela Merkel y Helmut Kohl

Hoy el futuro de Alemania es incierto con un sucesor del mismo partido de la canciller, Armin Laschet, ya que la Unión Demócrata Cristiana (CDU) obtuvo el 24,1% y fue superado por el partido Socialdemócrata (SPD) que alcanzó el 25,7%, lo que le da a Olaf Scholz, líder de SPD, una ventaja sustancial para ser el nuevo canciller.

MESSI

Por otro lado, gestionó de forma muy notable la crisis humanitaria y migratoria que se creó con los conflictos de Siria e Irak, por la cual miles de migrantes llegaron a las puertas de Europa pidiendo refugio. La mayoría de los países se mostraban escépticos y reacios a dejarlos entrar a sus países, pero en Alemania, Merkel dijo: “¡Lo lograremos!” Y aceptó el reto de abrir sus fronteras para los inmigrantes. Esta decisión fue sumamente controversial a nivel político y social, ya que en las ciudades se generó una paranoia de inseguridad creada por esta ola de inmigrantes y a nivel político sus detractores señalaban que este no solo era un problema de Alemania sino también de Europa.

Con estas ideas, Merkel impulsó que en la UE se crearan sistemas de cuotas para aceptar una cantidad determinada de refugiados en cada país, no obstante, estas cuotas no fueron cumplidas, pero las personas afectadas y el resto del mundo vio a una Angela Merkel dando una respuesta humana y solidaria que otros líderes evitaron y hasta rechazaron.

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Asimismo, le ha brindado al país alemán un nuevo rostro en cuanto al uso de energía nuclear, es así que en 2011, se comprometió a eliminar las 17 plantas nucleares de Alemania para el 2022 con una política agresiva dirigida a cambiar el perfil de la matriz energética de Alemania, denominada Energiewende, más enfocada en el uso de modalidades renovables, especialmente solar y eólica. El resultado es que en 2020, el país batió récords en el uso de energías renovables en un 46%.

También le hizo frente al pedido del Reino Unido de dejar a la Unión Europea con acciones que se enfocaron en reforzar la UE y con la aplicación de medidas para hacer progresar la unión bancaria, avanzar en la unión de mercados de capitales para integrar los fragmentados mercados de acciones y deuda de Europa. No sin antes, señalar que el Brexit es una “llamada de atención. Europa tiene que responder aumentando su apuesta, siendo atractiva, innovadora, creativa, un buen lugar para la investigación y la educación (...)

La competencia puede ser muy productiva”, señaló Angela en una rueda de prensa.

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MERKEL

Luego del triunfo del Brexit, Merkel no le cerró la puerta al Reino Unido sino que abrió una línea de cooperación bilateral con Londres señalando: “Ahora que el Reino Unido ha abandonado la UE, es una buena oportunidad para abrir un nuevo capítulo en nuestra relación (…) pueden encontrarse soluciones pragmáticas que resulten aceptables para ambas partes y respeten la integridad del mercado interior de la UE”.

En 2020, su gestión tuvo que enfrentar la crisis sanitaria producida por la COVID-19.

Al principio de la pandemia Alemania no impuso los grandes cierres comerciales o confinamientos duros, optó por medidas más severas al final de ese año y principios de 2021 cuando ya atravesaban por su tercera ola de contagio.

Merkel señaló la importancia de hacer todo lo posible por aplacar la tercera ola y para ello convenció a los parlamentarios de aprobar la reforma legal que limita la capacidad de acción de los estados federados en la lucha contra la pandemia y así imponer restricciones uniformes en toda Alemania. "La situación es seria, muy seria", advirtió la canciller en abril y pidió atender los llamados de emergencia del personal sanitario. “Han hecho un llamado tras otro. ¿Quiénes somos nosotros para ignorar sus peticiones?”, se preguntó mientras aseguraba que las medidas eran necesarias y justificadas a pesar de que afectan las libertades ciudadanas.

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Los mensajes de Merkel De las múltiples declaraciones que brindó la canciller a los medios o en conferencias públicas, destacan algunos mensajes que definieron su temple y su carácter como canciller. Entre los ejemplos se encuentra la entrevista que brindó en 2012 al diario El País, donde señaló: “Nuestro propósito es tocar juntos para que Europa suene como una orquesta afinada en el mundo (…)”, refiriéndose a la cohesión que debe existir en toda Europa.

Por otro lado, en 2013 Merkel describió a la Internet como “territorio virgen para nosotros”, una frase que graficó que el Gobierno no tenía una estrategia coordinada para llevar a la digitalización los sistemas administrativos públicos. Estas declaraciones se dieron además en medio de la controversia que se generó cuando se descubrió durante el gobierno de Barak Obama, que la Agencia de Seguridad Nacional de EE.UU. había intervenido su teléfono con anterioridad a esa gestión en acciones de espionaje. El hecho motivó su pronunciamiento precisando que “el espionaje entre amigos es inaceptable”, la canciller tenía claro que Estados Unidos era un socio muy importante y nada ganaría respondiendo con suceptibilidad, su pragmatismo, visión integral e inteligencia emocional la ayudaba en todo momento a la posición que quería tomar.

Asimismo, durante la pandemia utilizó una certera frase para imponer los toques de queda necesarios y continuar con el aislamiento de la población. “El virus no atiende a medias tintas. Solo entiende un idioma: la contundencia (…) el virus no negocia”, señaló Merkel e impulsó la medidas correctivas frente a la COVID-19.

Merkel señaló la importancia de hacer todo lo posible por aplacar la tercera ola y para ello convenció a los parlamentarios de aprobar la reforma legal que limita la capacidad de acción de los estados federados en la lucha contra la pandemia y así imponer restricciones uniformes en toda Alemania. "La situación es seria, muy seria", advirtió la canciller en abril y pidió atender los llamados de emergencia del personal sanitario.

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MERKEL

Son muchas las reflexiones que Merkel tuvo a lo largo de su gestión y que marcaron la pauta para la toma de decisiones acertadas, así como, para la estabilidad que necesitaba en aquellos momentos Alemania y Europa.

Son esas características que la hacen destacar como una de los líderes políticos ejemplares en el mundo.

Alemania y Merkel, las dos caras de una buena reputación Tras 16 años al frente de la economía de la eurozona, la canciller en la Unión Europea sigue teniendo la mejor percepción entre los ciudadanos, ya que en una reciente encuesta hecha por el Consejo Europeo de Relaciones Exteriores (ECFR por sus siglas en inglés) entre 16.000 ciudadanos de 12 países presentada en Berlín, Angela Merkel obtuvo un 41% de votos ante la pregunta: ¿A quién votarían si pudieran elegir directamente al presidente de la Unión Europa? Según, Piotr Buras, director del estudio ello se

debe a que Merkel “ha logrado transmitir el mensaje de que está comprometida a abordar las preocupaciones de ambos lados, posicionando así a Alemania como una potencia unificadora”.

Su imagen como líder no ha decaído en Alemania; en el sondeo realizado por “DeutschlandTrend de Infratest dimap” para la cadena pública ARD se muestra que es la política mejor valorada del país, con un índice de aprobación de su gestión que alcanza el 66%. Esto demuestra que su balance al término de su mandato es positivo pues ningún líder europeo ha estado más tiempo al frente del gobierno y ninguno ha sorteado tantas crisis como ella.

No cabe duda que haciendo un recuento y viendo los resultados obtenidos durante su gestión, que también implicó que impulse el comercio con China, Merkel goza de buena reputación e inspira confianza, situación que genera un efecto inmediato sobre la imagen

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país de Alemania, considerada una potencia económica, capaz de sortear y albergar las crisis que se presenten tanto dentro como en Europa. Su liderazgo pragmático, humano y social se vio acompañado de su formación científica que la llevó a esclarecer conflictos medioambientales que afectaban a su país. Sus mensajes siempre fueron claros y directos y esto ayudó a que los ciudadanos en su mayoría la respalden, pese a que algunas situaciones hayan generado controversia.

Son muchas las reflexiones que Merkel tuvo a lo largo de su gestión y que marcaron la pauta para la toma de decisiones acertadas, así como, para la estabilidad que necesitaba en aquellos momentos Alemania y Europa.

Son esas características que la hacen destacar como una de los líderes políticos ejemplares en el mundo.

Su enfoque cercano que imprimió a los problemas que aquejan a los ciudadanos se vio reflejado en cada discurso abriendo siempre la puerta a la solidaridad. “Desde la reunificación de Alemania, o mejor dicho, desde la Segunda Guerra Mundial, nuestro país no ha afrontado un desafío que dependa tanto de nuestra solidaridad colectiva”. Una invocación centrada en el bien común que solo era posible si se lograba la unidad para hacerle frente a la pandemia.

Angela Merkel ha marcado un antes y un después en Alemania, su legado permite ver el esfuerzo desplegado, su interés por lograr un mundo mejor pensando en el ciudadano no solo de hoy sino del mañana. No cabe duda que la canciller ha dejado la valla muy alta al ser una mujer resuelta, capaz de escuchar, callar y hablar en el momento oportuno. Merkel es un ejemplo de líder y de ser humano, una combinación destacada para la historia de su país y la historia universal.

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LA OMINOSA LISTA ROJA Una alerta que se enciende El sistema del semáforo aplicado en el Reino Unido para dar luz verde a los países que puedan ingresar sin tener que hacer cuarentena comienza a convertirse en una luz de alerta y en un potencial riesgo.

El cuestionamiento surgiría debido a que países como la India y otros del Océano Indico, que se encontraban en la lista roja pasaron a ser de categoría “Amarilla” pese al alto nivel de casos y contagios que se registran en esos lugares.

Mientras esas aperturas se dan paso, el resto de países cuestionados en su mayoría latinoamericanos son considerados no aptos para ingresar al reino salvo sean residentes temporales o permanentes y cumplan obligatoriamente el confinamiento en hoteles seleccionados pagando un monto superior a las dos mil libras esterlinas.

Bajo esas restricciones, ningún latino que no cumpla esas condiciones puede visitar territorio inglés, teniendo que dejar de lado cualquier interés familiar o comercial, situación que sí habría pesado con otras naciones como la India por su cercanía con la vida inglesa y no necesariamente por seguridad sanitaria a la comunidad británica. ¿Cuáles son los criterios aplicados? ¿Cuál es la evidencia científica? ¿Dónde está la transparencia de las autoridades que genere confianza? El gobierno aún no ha dado una explicación.

Por:

Elizabeth Matute

Analista política y económica para Latinoamérica y el Reino Unido

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Con la declaración de La Organización Mundial de la Salud (OMS) en marzo de 2020 de que el mundo enfrentaba una pandemia global producida por la COVID-19, la mayoría de países decidieron cerrar sus fronteras e iniciar un confinamiento. El propósito aparente era evitar el contagio y la importación del virus hacia su población. Ante el desconcierto tanto de la ciudadanía como de la comunidad científica, era poco lo que se suponía se podía hacer si uno sucumbía víctima de la enfermedad, lo mejor era aislarse y tomar paracetamol si experimentaba fiebre.

Luego vino progresivamente el uso de la mascarilla que poco a poco se fue haciendo obligatoria en espacios públicos y privados como medida "salvadora" para evitar el contagio.

Alarmantes noticias difundidas diariamente a través de la prensa daban cuenta de cómo el número de contagios y de muertes iba en aumento en Europa, particularmente en España e Italia.

Por su parte el Primer Ministro, Boris Jhonson, anunció en el Reino Unido el confinamiento para todo el reino a partir del 23 de marzo del 2020 y por un periodo de pocas semanas inicialmente.

Las fronteras permanecían abiertas. El país reabrió con ciertas restricciones durante los meses del verano y todo parecía prever que la normalidad habría vuelto en el plano de las libertades. Pese a ello, muchos países del globo habían establecido severas restricciones en cuanto al ingreso y salida a destinos internacionales, entre ellos Australia, Perú y muchos otros en Latinoamérica.

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LA OMINOSA LISTA ROJA

Terminado el verano europeo, ante la inminente y previsible escalada de contagios y muertes por la COVID-19, el Reino Unido decidió establecer a partir de octubre un sistema de niveles (Tiers) en cada región según la incidencia de infección y mortalidad.

El nivel más serio sería el 4 que equivaldría a un cuasi confinamiento, si bien en todo momento la población tenía permiso para salir a ejercitarse una vez por día y a realizar actividades esenciales (por ejemplo, compras de víveres y urgencias médicas). El sistema de Tiers fue reemplazado inmediatamente después de Navidad por un nuevo confinamiento, mientras el gobierno prometía que con el advenimiento de la vacuna la población tendría asegurada su libertad.

En el ínterin las entradas y salidas hacia y desde el reino continuaban, pese a que los vuelos habían disminuido considerablemente dadas las restricciones impuestas por los otros países.

Como era de esperarse, el virus comenzó a mutar y así vimos que la primera cepa de la que dieron cuenta los medios fue la llamada British variant, originada precisamente en Inglaterra en setiembre de 2020, luego vino la cepa de Sudáfrica en octubre, la de Brasil, la de la India y la de Estados Unidos.

El Reino Unido continuó con su campaña masiva de vacunación y con la llegada de la primavera los contagios y muertes comenzaron también a disminuir según reportaba el gobierno. Sin embargo, frente al surgimiento de diferentes cepas que se presentaban como sumamente letales y la incertidumbre en el levantamiento de las restricciones, en algunos sectores del país, se comenzó a cuestionar el manejo que el gobierno había tenido de la pandemia, como el equipamiento de hospitales de campana Nightingale en todo el país, muchos de los cuales nunca fueron utilizados1 , la deficiente capacidad de respuesta para proveer al sistema nacional de salud (NHS) del equipo de protección (PPE)2 para atender a pacientes infectados de coronavirus, los contratos otorgados sin licitar a empresas

Por su parte el Primer Ministro, Boris Jhonson, anunció en el Reino Unido el confinamiento para todo el reino a partir del 23 de marzo del 2020 y por un periodo de pocas semanas inicialmente.

Las fronteras permanecían abiertas. El país reabrió con ciertas restricciones durante los meses del verano y todo parecía prever que la normalidad habría vuelto en el plano de las libertades.

Pese a ello, muchos países del globo habían establecido severas restricciones en cuanto al ingreso y salida a destinos internacionales, entre ellos Australia, Perú y muchos otros en Latinoamérica.

1. The empty Nightingale hospitals show the cost of putting buildings before people | Susanna Rustin | The Guardian. Exclusive: Nightingale largely empty as ICUs handle surge | News | Health Service Journal (hsj.co.uk) 2. Coronavirus: UK failed to stockpile crucial PPE - BBC News

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sin récord en el tema y sin comprobada experiencia3 , y la falta de transparencia en la justificación de los repentinos cambios de Tiers y confinamientos, entre otros.

Es así como el Primer Ministro anuncia que a partir de mayo del presente año el Reino Unido comenzaría a aplicar el sistema de semáforo para decidir la entrada de ciudadanos de cada país. La lista sería revisada cada tres semanas.

Los países agrupados en la llamada lista Verde4 eran considerados de menor riesgo y por lo tanto aquellos que venían de allí no necesitarían hacer cuarentena a su llegada al Reino Unido (con o sin vacuna). Tenían carta libre de entrada y la tienen a la fecha.

Los países agrupados en la lista Amarilla5 eran considerados de mediano riesgo y las personas provenientes de esos lugares (con o sin vacuna), si bien tenían que confinarse por diez días a su arribo, podían hacerlo en cualquier lugar de su elección, como su propia vivienda, hotel, etc. Posteriormente se estableció que si deseaban salir antes de los diez días podían tomar la prueba del día quinto (Test to Release) a fin de poder acortar la cuarentena, siempre que el resultado fuera negativo.

Finalmente, viene la larga y castigada lista Roja6 en la que se encuentran agrupados la mayor parte de países del África, Asia (con excepción de la India y otros que se mencionan líneas abajo) y casi toda Latinoamérica, incluyendo México, Argentina, Brasil y Perú, por ser considerados de alto riesgo. En este caso ningún ciudadano procedente de esos países puede visitar el Reino Unido7 , siendo únicamente autorizados a entrar si tienen

3. COVID-19: 70% of Test and Trace contracts were awarded without any competition | UK News | Sky News 4. Originalmente en mayo la lista sólo incluía: Australia, Nueva Zelandia, Singapur, Brunéi, Islandia, las Islas Feroe, las islas Malvinas, Israel y Portugal, incluyendo las Azores y Madeira, como también las Islas Sándwich del Sur, Georgia del Sur, Santa Elena, Ascensión y Tristán da Cunha. A la fecha, se han añadido otros países como Alemania y Suiza, entre otros.

5. La mayor parte de Europa, Estados Unidos de Norteamérica, Canadá y otros países del Asia, incluyendo China China.

6. La mayor parte de países del África y Latino América: Afganistán, Angola, Argentina, Bangladesh, Bolivia, Botsuana, Brasil, Burundi, Cabo Verde, Chile, Colombia, Congo (Republica Democrática), Costa Rica, Cuba, República Dominicana, Ecuador, Egipto, Eritrea. Eswatini, Etiopia, Filipinas, Guyana Francesa Guyana, Georgia, Guyana, Haití, Indonesia, Kenia, Lesoto, Malawi, Maldivas, Mayotte, Méjico, Mongolia, Montenegro, Mozambique, Myanmar, Namibia, Nepal, Omán, Pakistán, Panamá, Paraguay, Perú, Reunión, Ruanda, Seychelles, Sierra Leona, Somalia, Sudáfrica, Sri Lanka, Sudan, Suriname, Tanzania, Tailandia, Trinidad y Tobago, Tunicia, Turquía, Uganda, Uruguay, Venezuela, Zambia, Zimbabue.

7. “If you have been in a country or territory on the red list in the last 10 days you will only be allowed to enter the UK if you are a British or Irish National, or you have residence rights in the UK”: Red, amber, green lists: check the rules for travel to England from abroad - GOV.UK (www.gov.uk) Red List Rules.

Nota: lista Verde y lista Amarilla si pueden venir de turistas, pero no los de la lista Roja.

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residencia (temporal o permanente) y bajo la obligatoriedad de realizar una cuarentena forzosa en hoteles autorizados por el gobierno británico al exorbitante costo de £2,280 por once noches, incluidas tres comidas y dos pruebas COVID-19.

En el periodo de mayo hasta julio, muchos países de Europa, Asia y las islas del Caribe pasaban cada tres semanas intermitentemente de la lista Verde a la Amarilla y en algunos casos, como México y Cuba, de la lista Amarilla a la Roja.

Un hecho interesante a tomarse en cuenta es que desde mayo hasta julio la India pese a haber desarrollado una cepa supuestamente mortal y con un altísimo índice de contagios y muertes,8 sorpresivamente permanecía aun en la lista Amarilla. Ante el estupor de la población en el Reino Unido, quienes se preguntaban cuál era la razón para ello, el gobierno finalmente movió a la India de la lista Amarilla a la Roja a mediados de julio.

Es así como el Primer Ministro anuncia que a partir de mayo del presente año el Reino Unido comenzaría a aplicar el sistema de semáforo para decidir la entrada de ciudadanos de cada país.

La lista seria revisada cada tres semanas. Los países agrupados en la llamada lista Verde eran considerados de menor riesgo y por lo tanto aquellos que venían de allí no necesitarían cuarentenarse a su llegada al Reino Unido (con o sin vacuna).

Para quienes conocen algo de la política y vida británica sabrán que en el Reino Unido existe una población de más de 1millon 400mil indios9 . De igual forma, el Reino Unido tiene importantes inversiones e intereses económicos con la India. Como muestra, los famosos autos Land Rover son en realidad producidos por Tata, uno de los más grandes emporios industriales de la India. No menos importante es el hecho de que el Reino Unido desde el gobierno de David Cameron, también del partido conservador, ha buscado intensificar las relaciones comerciales con la India10, incluyendo un acuerdo de visas para ciudadanos indios11.

8. Más de 33 millones de personas infectadas y 447,781 muertes. Fuente: India COVID: 33,716,451 Cases and 447,781 Deaths - Worldometer (worldometers.info) Al 23 de Setiembre 2021, India aparecía en los primeros lugares de la lista mundial con mayor número de infectados: COVID-19 situation update worldwide, as of week 37, updated 23 September 2021 (europa.eu) 9. Indian ethnic group - GOV.UK Ethnicity facts and figures (ethnicity-facts-figures.service.gov.uk) 10. UK faces difficult path as it resumes courtship with India | UK news | The Guardian 11. What was the real purpose of David Cameron's visit to India? | openDemocracy

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Esto explicaría la inmediata reacción de la comunidad india en el interior del reino, como de la diplomacia de la propia India para levantar sus voces en contra de esta movida que severamente perturbaba las relaciones familiares,12 como también las relaciones comerciales entre la India y el Reino Unido.

Resulta entonces que la India solo estuvo en la lista Roja por un mes, porque para agosto ya se anunciaba su retorno a la lista Amarilla en igualdad de condiciones que España, Italia, Estados Unidos, Canadá y otras naciones.

Frente a ello, la reacción de Pakistán, quien también tiene una numerosa población de sus ciudadanos viviendo en el Reino Unido y representa un aliado estratégico para el reino, como de otros países del Océano Indico: Bangladesh y Sri Lanka, no se hizo esperar. Entre su diplomacia y la presión de sus ciudadanos dentro del mismo Reino Unido lograron ser colocados en la lista Amarilla, en paridad de condiciones con el resto de Europa. En la misma fecha también han sido movidos a la misma lista: Kenia, Egipto, Las Maldivas, Omán y Turquía.

LISTA ROJA DEL REINO UNIDO Fuente: https://quehaylondres.com/lista-completa-de-paises-enla-nueva-lista-roja-de-cuarentena-del-reino-unido/

Ante esta latente discriminación de incluir a países con alto récord de infecciones y mortalidad, el desarrollo de una cepa mortal (como el caso de la India), un ineficiente sistema de salud para garantizar un adecuado manejo de la pandemia, cabe preguntar: ¿Cuál es el criterio que viene usando el Reino Unido para decidir que países como Perú, Argentina, Chile y México, entre otros de Latinoamérica no hayan salido nunca de la lista Roja y sean castigados con cuarentenas onerosas si en caso tuvieran que viajar al Reino Unido a estudiar, por matrimonio, o volver al país después de haber estado en América Latina?

Hasta la fecha el gobierno británico no ha dado explicación alguna ni ha transparentado la información sobre la evidencia científica en la que se basaría (fuera del tema económico y político) para decidir qué países permanecen en una lista o la otra.

12. Las familias indias en el Reino Unido mantienen lazos fuertes con su familia de origen en India y se visitan frecuentemente.

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Al Reino Unido ingresan anualmente más de medio millón13 de personas procedentes únicamente de la India, sin incluir las otras naciones a las que acaba de dársele ingreso, mientras que la cifra anual de países como Perú no llega siquiera a figurar en las estadísticas que revela el gobierno británico. Sin embargo, según el último censo del 2011 en el Reino Unido vivían alrededor de 6,600 peruanos14, por lo que se colige que la cifra anual en todas las categorías no pasaría de 1,000 visitantes de Perú. ¿Significa esto que 500,00015 personas provenientes de uno de los países con el mayor índice de mortalidad por la COVID-19 y con uno de los más ineficientes sistemas de salud representa menos riesgo que en promedio 1000 peruanos visitando el Reino Unido? ¿Estamos quizás frente al milagro del Océano Indico en el que más de un billón y medio de ciudadanos habrían logrado vencer en tiempo récord el coronavirus para lograr ser considerados de menor riesgo para el Reino Unido? ¿O es más bien el caso que el sistema de semáforo viene siendo usado como un instrumento político para apaciguar al electorado británico y demostrar que el gobierno está protegiéndolo al bloquear el ingreso de naciones con las que el reino no tendría un mayor interés político, ni económico, cuando en realidad estas no representarían mayor riesgo?

13. Over 500K Indians visit UK in single year - GOV.UK (www.gov.uk) 14. Peruvian migration to the United Kingdom - Wikipedia 15. Over 500K Indians visit UK in single year - GOV.UK (www.gov.uk)

Ante esta latente discriminación de incluir a países con alto récord de infecciones y mortalidad, el desarrollo de una cepa mortal (como el caso de la India), un ineficiente sistema de salud para garantizar un adecuado manejo de la pandemia, cabe preguntar: ¿Cuál es el criterio que viene usando el Reino Unido para decidir que países como Perú, Argentina, Chile y México, entre otros de Latinoamérica no hayan salido nunca de la lista Roja y sean castigados con cuarentenas onerosas si en caso tuvieran que viajar al Reino Unido a estudiar, por matrimonio, o volver al país después de haber estado en América Latina?

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¿O es más bien el caso que el sistema de semáforo viene siendo usado como un instrumento político para apaciguar al electorado británico y demostrar que el gobierno está protegiéndolo al bloquear el ingreso de naciones con las que el reino no tendría un mayor interés político, ni económico, cuando en realidad estas no representarían mayor riesgo?

Cualquiera sea el caso, corresponde a los ciudadanos en Latinoamérica y a sus autoridades exigir al Reino Unido transparencia en cuanto al draconiano criterio que los mantiene en la ominosa lista Roja, más aún tomando en cuenta que el Reino Unido viene desarrollando una intensa política comercial en países como Perú (a través del G2G en la infraestructura) y Brasil.

De lo contrario América Latina seguirá siendo el continente olvidado al que solo se le ve como destino turístico o para apalancar la balanza de pagos cuando las cosas van mal en el reino y conseguir aplacar al electorado en tiempos de coronavirus.

A partir del 4 de octubre, las listas Verde y Amarilla se fusionarán bajo el nombre “Rest of the World”, y la mayor parte de Latinoamérica, y particularmente Perú, “is nowhere to be seen” en esa lista. Es decir, sin posibilidad de aparecer. Urge un pronunciamiento de las autoridades británicas que aclare aquello que limita las relaciones entre países, cuestiona la transparencia y genera suspicacia.

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