Revista Imagen y Comunicación N°96

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

1

en esta EDICIÓN

La Revista Oficial del DirCom

"Alimentar un mundo mejor" El propósito como pilar básico de la cultura

Diseño, marca y esquemas Edición

N°96

Diciembre

Sostenibilidad Reputación Intangibles

2020

¿Qué hace que un diseño sea una marca o un esquema?

Comunicar en tiempos de desconfianza

La comunicación y su aporte para lograr diálogos relevantes

El Global PR & Communication Model

Una producción de LZC Imagen y Comunicación

El futuro de una profesión en transformación

2 La Revista Oficial del DirCom

Patrocinador :

En esta edición REPSOL comparte nuestra misión:

"Contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos" La dirección de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.

CONTENIDO

4

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

3

D i c i e m b re

2020

Editorial COVID-19 Retos, lecciones aprendidas y nuevos desafíos

5

Diseño, marca y esquemas ¿Qué hace que un diseño sea una marca o un esquema?

11

El Global PR & Communication Model El futuro de una profesión en transformación

18

“Alimentar un mundo mejor” El propósito como pilar básico de la cultura Entrevista a Sofía Montenegro

27

Comunicar en tiempos de desconfianza La comunicación y su aporte para lograr diálogos relevantes

34 Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección.

Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com

Recuento de una pandemia A un año de la COVID-19

Directora General Lillian Zapata Director de Marketing Javier Márquez

Participan en esta edición Joan Costa José Manuel Velasco Sofía Montenegro José Salazar

Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo

4

EDITORIAL Lillian Zapata Directora

COVID-19 RETOS, LECCIONES APRENDIDAS Y NUEVOS DESAFÍOS

La COVID-19 cumplió un año entre nosotros, el virus proveniente de Wuhan motivó la declaración oficial de la pandemia por parte de la OMS. Su efecto, en muchos casos mortal, ha ocasionado a la fecha la pérdida de más de 1,8 millones de vidas humanas. A lo largo de este tiempo hemos tenido que aprender nuevas formas de relacionarnos y protegernos.

Repentinamente la digitalización se adelantó y activó su expansión, la conectividad demostró ser fundamental para lograr avanzar con los estudios, trabajar desde casa e impulsar los negocios o las labores encomendadas vía encuentros en la plataforma virtual.

En medio de la compleja situación que nos ha tocado vivir, la creatividad y solidaridad se abrieron paso. Las empresas mostraron su lado más humano y se conectaron con lo realmente importante: la salud y seguridad de las personas. A través de sus equipos lograron facilitar productos de protección sanitaria, así como destinar recursos para la creación de fábricas de oxígeno y respiradores mecánicos.

Las lecciones para la humanidad son múltiples ante la aparición e impacto de la COVID-19. Se pudo ver en diferentes ámbitos la valoración hacia las personas. La relevancia de la unión familiar y el reparto de las labores en el hogar.

La trascendencia de dejar respirar al planeta, ver a las ciudades con otro rostro, y dar paso a la experiencia masiva de movilizarse a través de formas libres de contaminación.

Se aceleró la puesta en escena de organizaciones más solidarias que hacen una sola fuerza con la comunidad y desarrollan un mayor nivel de empatía, al abrirse hacia los demás y conectar con sus necesidades.

Se puso a prueba su cultura y se demostró que los retos las conducen a tener gente más cohesionada, comprometida con sus valores y dispuesta a darlo todo cuando tienen claro el propósito que las motiva.

En el año 2020 tocó reinventar y reenfocar las tareas. Convertirnos en verdaderos agentes de cambio, al entender que ser líder de una marca con conciencia genera valor a todos los grupos de interés. En esa línea, diversas organizaciones retadas por la COVID-19 han tenido que reformular su actuación desde un enfoque multistakeholder, que implica cuidar la coherencia y ser consistente partiendo de lo interno para impactar positivamente hacia fuera. La experiencia vivida no ha sido solo un momento de emotivos discursos sino de hechos que han calado en el corazón de los colaboradores, principal fuente de valor.

El 2020 deja claro impostergables desafíos que asumir. A las organizaciones les queda la tarea pendiente de replantear su rol en la sociedad para lograr un mundo mejor, de mayores oportunidades. Definir o redefinir su propósito vinculado al bienestar general, a la sostenibilidad, que ofrece la posibilidad de dar a conocer el lado humano en su más amplia dimensión.

En el panorama actual, la gestión de la comunicación ha logrado afianzarse como aliada de la estrategia general empresarial e impulsar compañías con conciencia, al hacer visible la trascendencia del actuar responsable y comprometido que alcanza reconocimiento reflejado en una sólida reputación.

La portada de la presente edición de la revista Imagen y Comunicación muestra el Global PR & Communication Model que establece los territorios competenciales de los comunicadores y señala el futuro de una profesión en transformación altamente relevante para gestionar y construir vínculos sólidos entre las organizaciones y los diversos públicos.

Nuevos desafíos nos esperan. ¡Feliz 2021!

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

DISEÑO, MARCA Y ESQUEMAS ¿Qué hace que un diseño sea una marca o un esquema?

La marca es un signo visual, es signo porque significa, pero funciona como un símbolo. El esquema sintetiza lo complejo, ahí lo tienes en un mínimo espacio, con un mínimo de signos, de líneas y de tiempo para comprender: ahí está todo el contenido. La esencia del esquema lo defino en tres palabras: simple, útil y eficaz.

Mi visión siempre es global y sistémica y recomiendo que el diseñador se entrene en ver las cosas desde todos los lados posibles, pero sobre todo, ver sus relaciones e interacciones entre ellas. Las relaciones definen la estructura.

Escribe:

Joan Costa @joancostainstitute.com

5

6

DISEÑO, MARCA Y ESQUEMAS

Empecé en los años 70 cuando nadie ni hablaba de esquemas, fue algo que me interesó muchísimo, he trabajado constantemente con los esquemas hasta hoy. Creo que soy la persona que más ha ahondado en ese tema. Hay que pensar visualmente, visualizar las ideas; es decir comprender la complejidad de las cosas y abrir las puertas del cerebro para que entienda los contenidos de la información y cómo funcionan para poder comunicarlo.

La especificidad del esquema es esta capacidad de simplificar en un mínimo espacio, con un mínimo de elementos, y un mínimo de tiempo para comprender una cantidad de información sobre algo real pero invisible, que es imposible comunicar de otro modo. Esta es la especificidad del esquema. El esquema funciona por demostración y una marca funciona como un símbolo por sustitución. La marca sustituye a la empresa, cuando tú ves ese signo y se lo enseñas a alguien la primera palabra que te viene a la mente es, por ejemplo, Mercedes Benz. Esta conexión tan fuerte, tan indestructible entre el nombre, el símbolo y la empresa es lo que ha conseguido Mercedes. Vínculos que no están en cada elemento separado sino en las relaciones y las asociaciones que las ligan.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

El símbolo funciona por sustitución de una cosa ausente que es la empresa. Toda imagen al fin y al cabo es símbolo, por ejemplo la imagen de Einstein, aunque Einstein ya no existe, lo hace presente en la memoria; es una capacidad de toda representación, y todas las imágenes, incluidas las marcas, tienen esta capacidad.

El primer símbolo de la identidad de una marca es el nombre, sin duda, porque para hablar de Mercedes tenemos la necesidad de ese nombre, si no tuviéramos el nombre no podríamos hablar de Mercedes. Por tanto, el primer signo identitario es el nombre y sobre el nombre se crea la marca gráfica o el logotipo. El nombre es lo primero y esta es la doble cara del símbolo también.

Una marca es como una moneda de doble cara: por un lado, una parte verbal que es el nombre y una parte visual que es el símbolo gráfico; por otro lado una parte cuantitativa, la otra cualitativa. La parte cuantitativa es cuán notoria es la marca, cuanta gente la conoce; la parte cualitativa es qué imagen y qué valores se le reconocen.

El esquema funciona por demostración y una marca funciona como un símbolo por sustitución.

La marca tiene un nombre porque si no tiene nombre no existe. Una empresa puede funcionar sin logo, pero no sin nombre, por tanto el nombre es el símbolo identitario fundamental. Cuando mencionamos Mercedes se asocia al símbolo, cuando ves el símbolo asocias al nombre y todo se asocia con la empresa; conseguir ese triángulo indestructible es lo que la empresa hace con su buena gestión, pero no puede hacerlo un diseñador porque éste diseña la marca pero no la gestiona.

Un diseño puede ser feo, horrible, lo que no impide que la empresa haga una buena gestión, y a la inversa, una empresa puede hacer una mala gestión con un diseño fantástico. Por tanto, la relación entre el mensaje o el contenido de un símbolo marcario y la realidad se establece a partir de la gestión de la empresa. La empresa es la

7

8

DISEÑO, MARCA Y ESQUEMAS

que carga de valores al diseño, no el diseñador, no puede. El diseñador no puede más que poner las bases para que esto sea un éxito. Y las bases tienen una ley común: simplicidad.

Cuanto más simple es la marca gráfica, y esto vale también para el naming, cuanto más simple es el nombre, más fácil de pronunciar y más fácil de recordar. La simplicidad es la ley que rige que la marca sea bien diferenciada, agradable y que no tenga connotaciones negativas. Lo agradable a los ojos es el valor estético de la marca, y equivale al valor fonético del naming. El primer valor de una marca, gráfica y verbal, es que sea memorizable. Si me presentas cuatro logos para elegir, yo diría el más simple, sin pensarlo más y casi siempre acertaríamos: el más simple es el más fácil de recordar.

Antes las marcas en los tiempos del siglo XIX representaban el producto, la marca de zapatos era el dibujo de un zapato, pero ese modelo pasa de moda y la marca envejece. Mostrar el producto es función de la publicidad, no de la marca. La función de la marca es otra, la marca corporativa vende el conjunto de la empresa, no vende el producto, eso es tarea de la publicidad, el marketing, y esto tiene que tenerlo claro el diseñador.

El trabajo de los diseñadores debe tener las tres condiciones citadas más arriba: simple, útil y eficaz. No esperemos que el diseño signifique cosas y valores, están para simbolizar el todo de la empresa, y los valores que él representa son los que la empresa posee y los transfiere a la marca gráfica.

Ese es el juego. El secreto de la forma gráfica es la simplicidad, puesto que las marcas tienen que ser memorizables, recordadas para competir en un contexto saturado de marcas, estímulos, imágenes, apelaciones, colores, ruido.

esquema Simple Útil Eficaz

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

El trabajo de los diseñadores debe tener las tres condiciones citadas más arriba: simple, útil y eficaz. No esperemos que el diseño signifique cosas y valores, están para simbolizar el todo de la empresa, y los valores que él representa son los que la empresa posee y los transfiere a la marca gráfica.

Volviendo ahora a los esquemas, un esquema es una estructura. El esquema representa las cosas y los acontecimientos a través de la estructura.

Por ejemplo, para escribir un informe o explicar un proyecto primero se define la estructura, el tronco, las ramas que son los capítulos y luego empiezas a escribir; así aseguras el orden y no te olvidas de nada. Claro, el esquema es una memoria al mismo tiempo. Los mapas mentales son esquemas; ponerles líneas a partir de un centro donde cada línea es un tema en sí mismo, es una manera de ir desarrollando los puntos esenciales y los detalles de cada tema. Es ordenar las ideas. Esto, una imagen figurativa o un escrito no lo logra porque no pueden mostrarlo, y la memoria no puede recordar todo esto si no está ordenado jerárquicamente. Lo que estamos viendo en el esquema es la estructura general de la cosa o el acontecimiento invisible, es decir, la información, y por tanto, esta visualización tiene un gran valor didáctico.

Los esquemas son leídos visualmente mediante la lógica intuitiva. La visión capta las magnitudes, las comparaciones y las diferencias, directamente.

También hay otro aspecto interesante en la esquemática y es el uso del color. El color en esquemática es un signo codificado, y por eso adquiere significado. Por ejemplo, imagina que tú debes ordenar la profusión de elementos diversos de un problema real donde conviven, supongamos tres categorías, tres clases de elementos distintos que en la realidad están entremezclados. Si optas por representar visualmente estas categorías mediante formas diferentes, por ejemplo triángulos, círculos y cuadrados, no lograrás que la visión del observador discrimine y agrupe mentalmente todos los triángulos esparcidos, separándolos de los círculos y los cuadrados, y hacer lo

9

10

Fragmento del sistema organizativo en red mallada de la compañía pionera Lufthansa Figuran los departamentos y servicios que configuran en conjunto el grupo de trabajo de Logística.

mismo con éstos separándolos también en grupos. Aquí el uso del color resuelve el problema porque el ojo capta el color al instante y en cambio tiene que decodificar las distintas formas geométricas, separarlas y reagruparlas mentalmente, que es imposible para la memoria visual y entonces el ojo lo abandona. Si eliges tres colores en lugar de tres formas aseguras la comprensión instantánea del espectador.

La tarea del esquematista es animar la visión y ayudarla a que comprenda, y por tanto el esquema está trazando las direcciones de la mirada. Tú lees a partir del punto principal y después los ojos siguen el orden que ha sido diseñado por el esquematista. Esta forma de guiar la mirada por las líneas de fuerza es lo que orienta la comprensión del esquema.

Ya vemos que el esquema funciona de manera diferente de las imágenes. Las imágenes son imitaciones y actúan por reconocimiento de las formas (percibir imágenes es reconocer formas). Las marcas funcionan por asociación con la empresa y esta es la tarea fundamental de la apropiación de la marca, lo que requiere el tratamiento y aplicación sistemática y rigurosa de la marca

en todos los mensajes, objetos, acciones y comunicaciones de la empresa de manera consistente en el tiempo.

El origen de los esquemas es muy antiguo y están muy arraigados en la mente humana porque nuestra mente tiende siempre a simplificar. El mundo lo tenemos que simplificar, es muy grande, demasiado complejo y por eso simplificamos porque no podemos entender las cosas complejas. No es una cuestión de técnica ni de diseño, está en el fondo de nuestro comportamiento. Mientras las marcas tienen que ser simples, que todo el mundo las pueda pronunciar porque posiblemente una marca tenga que venderse en la India, en EE.UU. y en China, el nombre que tú vayas a crear por lo tanto no tiene que ser un nombre local. En cuanto a la forma, lo sabemos por la teoría de la percepción, cuanto más simple es una forma mejor se retiene y más fuerza tiene para impregnar la mente del observador.

El secreto de un esquema, y también de un texto, es hacerlos imaginables para sus destinatarios. Un mensaje solo es comprensible cuando es imaginable. Dibuja y escribe con los ojos, más que con la mente.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

EL GLOBAL PR & COMMUNICATION MODEL El futuro de una profesión en transformación La federación mundial de comunicadores acaba de desvelar el Global PR & Communication Model. Es la forma más avanzada de entender cuál es el territorio competencial en el que se deben mover los profesionales de las Relaciones Públicas o Comunicación.

El modelo pretende elevar la función de comunicación para que las organizaciones sean conscientes del valor de los intangibles, entre otros, la reputación y la marca.

Por:

José Manuel Velasco Inmediate Past Chair Global Alliance for Public Relations and Communicación Management @JM_VelascoG

11

12

EL GLOBAL PR & COMMUNICATION MODEL

Todas las profesiones están en transformación como consecuencia de la digitalización. La confluencia de las telecomunicaciones y los sistemas de información ha alumbrado el inicio de una nueva era caracterizada, entre otros rasgos, por la ruptura de fronteras, la creación de un espacio de interacción prácticamente infinito y el empoderamiento del individuo.

Este nuevo mundo que combina lo físico con lo digital se gestiona mediante información, emociones, relaciones y decisiones. La primera y las segundas son las substancias que alimentan a las terceras y las cuartas, en un círculo que se mueve esencialmente a través de procesos de comunicación. Es decir, los profesionales de la comunicación estamos en los vértices de una transformación que nos afecta también a nosotros mismos, probablemente más que lo que hemos sido o somos conscientes hasta la fecha.

Como función y como habilidad, la comunicación se ha situado en el eje vertebrador de la actividad empresarial. Todos los nuevos Modelos de liderazgo incorporan grandes dosis de comunicación ... para escuchar, alinear, compartir visiones, motivar, resolver conflictos, convencer, fidelizar y vender. De hecho, el principal desafío de la digitalización es el cambio cultural, que necesita grandes dosis de comunicación.

Predictors

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

13

A este reto que conlleva la digitalización se suman otros, muchos de los cuales están siendo acelerados por la pandemia provocada por el SARS-CoV2. El denominador común de todos ellos es la sostenibilidad, entendida cada vez más con un nuevo equilibrio entre las personas entre sí y con su entorno natural.

El principal desafío del cambio climático es convencer a las sociedades de que tenemos que modificar nuestro estilo de vida. El principal cambio económico es crear un mundo de oportunidades para todos, donde no se acepte la pobreza, lo que necesita nuevamente una nueva apuesta por el diálogo para construir un capitalismo más humano. El principal desafío ético es cuidar la verdad como una ley humana para proteger la honestidad en cualquier tipo de relación. Y en el orden interno, el principal reto para las organizaciones es encontrar un equilibrio justo entre las partes interesadas. En todos los casos se requiere un gran esfuerzo en la comunicación para gestionar todas estas conversaciones.

Los antecedentes del Modelo Estos desafíos ya estaban implícitos en los Acuerdos de Estocolmo, un documento suscrito por los socios de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management en 2010, en el marco del World Public Relations Forum (WPRF) celebrado en la capital sueca. Los Acuerdos fijaron las características de la organización comunicativa y el valor que debían aportar los profesionales de las relaciones públicas en la gestión, la gobernanza, la sostenibilidad y la comunicación interna y externa.

Dos años más tarde, en noviembre de 2012, los socios de la Global Alliance recibieron una nueva guía para construir y mantener relaciones sólidas entre una organización y sus públicos y, al hacerlo, contribuir a la sociedad.

Esa guía fue nombrada como “El Mandato de Melbourne”, porque fue aprobada por los asistentes a la edición del WPRF organizada en esta ciudad australiana.

Como función y como habilidad, la comunicación se ha situado en el eje vertebrador de la actividad empresarial.

Todos los nuevos Modelos de liderazgo incorporan grandes dosis de comunicación… para escuchar, alinear, compartir visiones, motivar, resolver conflictos, convencer, fidelizar y vender. De hecho, el principal desafío de la digitalización es el cambio cultural, que necesita grandes dosis de comunicación.

14

EL GLOBAL PR & COMMUNICATION MODEL

Los Acuerdos fijaron las características de la organización comunicativa y el valor que debían aportar los profesionales de las relaciones públicas en la gestión, la gobernanza, la sostenibilidad y la comunicación interna y externa.

Según ese documento, los profesionales de la comunicación tenían el mandato de definir y conservar el carácter y los valores de una organización, construir una cultura de escucha y participación e inculcar comportamientos responsables por parte de individuos y organizaciones.

En febrero de 2017, el consejo de la Global Alliance decidió actualizar el Mandato de Melbourne. Sin embargo, el proyecto ha ido mucho más allá, hasta el punto de alumbrar el Global PR & Communication Model, un documento que pretende situar a la profesión en el nuevo escenario y definir sus territorios competenciales. El nuevo Modelo global enfrenta a la profesión a sus propios desafíos.

Más de 1.400 practicantes y académicos de los cinco continentes han participado en la investigación realizada en los últimos dos años bajo el liderazgo de Corporate Excellence for Reputation Leadership, uno de los principales think tanks del sector de la comunicación. El Corporate Excellente es una fundación creada por grandes compañías multinacionales con el objetivo de profesionalizar la gestión integrada e integral de los intangibles (reputación, comunicación, marca, etc.) como recursos estratégicos que guían y construyen valor para las empresas en todo el mundo.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

Principales hallazgos de la investigación Como paso previo para definir el Modelo, la investigación ofrece en sí misma algunos hallazgos interesantes. El primero de ellos es que “la gestión excelente de los intangibles estratégicos por parte de los profesionales de Relaciones Públicas y Comunicación influye decisivamente en su incorporación en el C-suite”.

El segundo descubrimiento es que las áreas de gestión y las funciones clave que se han demostrado determinantes para garantizar la participación activa del responsable de comunicación en la toma de decisiones estratégica y su incorporación como un miembro relevante del C-suite son: propósito, marca y cultura corporativa, reputación y riesgo reputacional y comunicación estratégica. Además, se ha demostrado también que cuando el responsable de comunicación participa en el C-suite, la gestión de los intangibles es más eficaz.

y forme parte del C-suite es mayor si este profesional ha liderado el proceso de definición e implantación del propósito corporativo y si el método seleccionado para su construcción ha sido participativo y no top-down”. Cuando ambas condiciones se cumplen la probabilidad de participar en la toma de decisiones de alto nivel sube al 73,4%.

El cuarto hallazgo desvela que el responsable de Comunicación “debe aprovechar la oportunidad de avanzar en el uso y gestión de métricas para poder incorporar indicadores no financieros a los cuadros de mando de las organizaciones, poniendo en valor así la contribución de la función, influyendo en la estrategia de negocio y en las políticas de remuneración a los directivos y empleados y vinculando esa remuneración a la consecución de objetivos de marca, reputación, stakeholder engagement y sostenibilidad”.

Los cinco bloques del Modelo

El tercero es que “la probabilidad de que el responsable de comunicación participe en las decisiones estratégicas de la organización

El Global PR & Communicacion Model se estructura en cinco bloques constituyentes:

15

16

EL GLOBAL PR & COMMUNICATION MODEL

El propósito corporativo es el primer bloque sobre el que se articula el Modelo, dado que influye de forma determinante en la gestión eficiente del resto de bloques: la marca, la cultura corporativa, la reputación y la comunicación. El propósito permite establecer el marco de actuación o filtro para la toma de decisiones, la ejecución de la estrategia de negocio y el hilo conductor de la narrativa corporativa que servirá de guía para desarrollar toda la comunicación externa, interna y comercial de la organización.

El segundo paso del Modelo se articula en torno a la marca y la cultura como activos estratégicos que expresan la identidad y propósito de la organización a través de los valores corporativos. Estos valores deben guiar las actitudes y comportamientos de los empleados en todos y cada uno de los puntos de contacto de la marca corporativa con sus grupos de interés. En esta fase se trata de alinear a los distintos grupos de interés en torno a un mismo sistema de creencias y valores.

El tercer bloque se centra en la gestión de la reputación y el desarrollo de capacidades específicas para la medición y gestión de los riesgos reputacionales. La reputación debe ser entendida como la transformación y la mejora continua del comportamiento de la organización de acuerdo con las expectativas de sus grupos de interés en las acciones y comportamientos más relevantes.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

El cuarto bloque apunta a la implantación de procesos y sistemas que permitan alinear la comunicación con la estrategia de negocio.

La comunicación permite aflorar todo el valor que encierran las organizaciones y construir relatos en torno a cada uno de sus capitales tangibles e intangibles.

Finalmente, el quinto bloque destaca la necesidad de crear un sistema de inteligencia que permita dotar a la organización a través de la dirección de comunicación de nuevas capacidades de inteligencia contextual y escucha social.

Estos cinco bloques configuran el modelo de gestión de la comunicación más avanzado del momento. La Global Alliance for Public Relations and Communication Management sirve así a su propósito fundamental: crear estándares que faciliten el desarrollo y ‘la elevación’ de la comunicación en las organizaciones.

17

El propósito permite establecer el marco de actuación o filtro para la toma de decisiones, la ejecución de la estrategia de negocio y el hilo conductor de la narrativa corporativa que servirá de guía para desarrollar toda la comunicación externa, interna y comercial de la organización.

18

“ALIMENTAR UN MUNDO MEJOR” El propósito como pilar básico de la cultura El Grupo Bimbo desde su creación pensó en la relevancia de poner a las personas en el centro de su quehacer diario. Su fundador, Lorenzo Servitje, un humanista mexicano, con apego a sus valores, logró construir una empresa global, cercana, próspera y en el tiempo reconocida por sus stakeholders.

Conversamos con Sofía Montenegro, gerente regional de Comunicación y Asuntos Corporativos de la panificadora, quien nos cuenta detalles de una empresa con propósito que ha sabido responder y reconocer a su gente especialmente en medio de la pandemia.

Por:

Lillian Zapata @LillianZapata

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

Hagamos un recorrido imaginario por Bimbo para saber cómo es la compañía, cómo la describirías pensando en lo que es hoy con los diversos grupos de interés, y tuvo que adaptarse a la COVID–19 para sacar adelante una empresa de la mano de sus colaboradores.

Grupo Bimbo es la casa del osito Bimbo principalmente. Es una compañía sustentable, altamente productiva y plenamente humana. Ese tercero de ser plenamente humano tiene que ver directamente con todos los públicos de interés empezando por los colaboradores de la compañía.

Que desde el corazón del fundador, Lorenzo Servitje, viene siendo una compañía plenamente humana preocupándose por sus colaboradores porque lleven una vida balanceada, entre su trabajo y su familia. Involucrar y querer apoyar al colaborador para que sea un líder y un pilar en su casa, entendiéndose esto con su tiempo, con sus valores, con la formación y con todo lo que él también va a llevar de la compañía hacia su familia.

Somos un grupo humano que pone la seguridad y la salud de su gente antes que cualquier otra cosa, te diría que en este tiempo de pandemia es algo que salió a relucir aún más.

Plenamente humano, ¿es el marco de una filosofía que cumplió 75 años?

Sí, este año cumplimos 75 años como Grupo Bimbo, y definitivamente el plenamente humano enmarca nuestra filosofía sin olvidar que somos una empresa sustentable porque la sustentabilidad está también en los principales pilares de la compañía. Tenemos programas de protección al medio ambiente, al consumidor, a la comunidad, el apoyo a la sociedad, el desarrollo a las comunidades donde operamos.

Digamos que hay muchas cosas que enmarcan dentro de la palabra sustentable para luego poder ser altamente productivos y definitivamente con ello tendríamos a las tres aristas que engloban la filosofía de esta compañía.

19

20

“ALIMENTAR UN MUNDO MEJOR”

El propósito corporativo se convierte en el eje de la cultura, está presente en cada punto de contacto. El propósito del Grupo Bimbo es “Alimentar un mundo mejor”, ¿cómo se vive con los diversos grupos de interés?

Alimentar un mundo mejor quiere decir que en cada uno de estos puntos de contacto de los que tú hablas es hacer un bien, alimentarlos con algo positivo y convertirlos en algo mejor. A nuestros colaboradores alimentar la vida y su mundo con cosas positivas, con un trabajo que les llene el corazón, con un trabajo que mantenga bien a su familia, con un trabajo que cuando ellos lleguen a la compañía y se levanten el día a día sientan realmente que se está nutriendo de algo positivo y que están siendo mejores personas por trabajar en el Grupo Bimbo. Luego con nuestros consumidores, alimentarlos con productos nutritivos y con momentos de felicidad, que te haga sonreír, compartir, vivir todas estas emociones que están ligadas a tener una vida mejor, a ser una mejor persona; y así con cada uno de nuestros públicos objetivos. Asimismo, seguir con una cultura de sustentabilidad donde estemos seguros que lo que estamos haciendo no daña al medio ambiente sino que está sumando y contribuyendo a un mundo mejor.

Tenemos muchísimos compromisos globales entre los que te puedo mencionar: utilizar huevos de gallinas libres de jaulas, migrar a empaques biodegradables y que sean completamente amigables con el medio ambiente. Con relación a nuestras etiquetas darle al consumidor algo de lo que él vaya a entender y que sepa qué es lo que está consumiendo para hacerle su vida y su mundo mejor. ¿Cómo han agregado comunidades?

valor

a

las

Desde hace muchos años tenemos un programa que se llama “Buen vecino”; es un programa que se lleva a cabo en los 33 países en los que existe el Grupo Bimbo, y lo que hacemos es armar proyectos dependiendo de las necesidades de cada una de las comunidades aledañas a nuestros centros de trabajo. Por ejemplo, en el proyecto del “Buen vecino” de este año decidimos hacerlo a nivel regional lanzando una campaña que se llama “Bimbo contigo” que tuvo múltiples acciones y llegamos a muchos públicos objetivos.

Entonces, decidimos acercarnos a las principales escuelas de nuestros centros de trabajo en toda la región y escogimos algunos países por la magnitud de las operaciones.

"... ser plenamente humano tiene que ver directamente con todos los públicos de interés empezando por los colaboradores de la compañía".

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

Algunos países tienen 3 escuelas, otros 4 o 5 dependiendo del lugar seleccionamos a estas escuelas públicas y les ofrecimos el apoyo para adaptar sus instalaciones para el regreso a clases de los niños. Les pusimos los letreros de prevención en todas sus instalaciones, medimos las aulas para ver cuántas personas podrían estar en cada una de ellas por el tema del distanciamiento, pusimos en los lavamanos que instalamos mensajes recordándoles a los niños el proceso de lavado de manos.

Colocamos las huellas del osito para que los niños sepan en donde pueden hacer las filas al entrar al aula o a la cafetería, etcétera.

Pusimos en los escritorios de los profesores mamparas de acrílico para que tengan ese distanciamiento.

Entonces, la verdad es que es un proyecto muy bonito, sabemos que tal vez algunos colegios no van a regresar en enero, pero apoyamos a estas escuelas teniendo un impacto en más de 7000 niños a nivel regional y estamos seguros de que venimos aportando nuestro granito de harina, y ojalá lo sigamos haciendo en este 2021 ya que tenemos planes de darle continuidad.

El propósito una vez definido, ¿cómo han logrado implementarlo para vivirlo, saber la trascendencia que tiene al estar enganchado a la estrategia, al liderazgo, a los sistemas de gestión, a la comunicación y poder hacerlo extensivo a toda la corporación?

Te mencionaría nuestra regla de oro que es: respeto, justicia, confianza y afecto; son 4 claves básicas que nosotros practicamos el día a día y que todos los Bimberos desde el momento que entran a la compañía reciben su capacitación e inducción. Se tiene un driving, una inducción completa en todos nuestros temas de cultura, en cómo actúa un Bimbero o un colaborador con liderazgo, y de esta manera a través de los canales de comunicación; intranet, aplicaciones para el teléfono, los círculos de liderazgo, en donde todo el tiempo estamos

"Alimentar un mundo mejor quiere decir que en cada uno de estos puntos de contacto de los que tú hablas es hacer un bien, alimentarlos con algo positivo y convertirlos en algo mejor".

teniendo charlas sobre diversos temas de cultura, logramos cascadiar todos estos pilares tan importantes de nuestra cultura y hacerlos llegar a la base de la pirámide. ¿Cuál es el pilar de la cultura?

El cimiento que ha hecho que la corporación sea cada vez más sólida y su gente se sienta muy segura al ir más allá de la razón e involucrar al corazón para lograr una mayor conexión.

El pilar básico de la cultura es nuestro propósito, “Alimentar un mundo mejor” y lo que significa. Luego, la misión de la compañía: somos una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana. Nuestra regla de oro es: respeto, justicia, confianza y afecto. Cuando ingresé a la compañía, decía ¿cómo afecto?

Sí, porque llegas a encariñarte con las personas, a quienes de cierta forma están trabajando contigo en el mismo equipo y luchando todos los días para alimentar un mundo mejor con el mismo propósito que se supone que es el que tú tienes. Esas son las bases de nuestra cultura y la verdad es que se viven, se viven muchísimo.

21

22

“ALIMENTAR UN MUNDO MEJOR”

"El pilar básico de la cultura es nuestro propósito, “Alimentar un mundo mejor” y lo que significa. Luego, la misión de la compañía: somos una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana. Nuestra regla de oro es: respeto, justicia, confianza y afecto".

¿Q u é s i g n i f i c a ex tr a o r d i n a r i o ” ?

un

“Bimbero

Es una persona apasionada que se levanta todos los días para dar su 200%, contagia a las personas que están alrededor de cosas positivas, plantea soluciones, ve el vaso medio lleno en vez de medio vacío, capta las oportunidades y está orgulloso de portar el logo de Bimbo y de las marcas del portafolio del Grupo en el corazón. “Bimberos extraordinarios” es un programa de reconocimiento que lanzamos este año a los vendedores y colaboradores del mes.

Hablemos de la comunicación interna, ¿cómo se ha ido dando para consolidar la cultura, vivir el propósito y poner en escena un liderazgo ejemplar?

Un papel muy importante lo juegan los líderes al ser una compañía global con una presencia en 33 países que nació hace 75 años en México y que luego se expande y tiene una combinación de culturas de los países regionales. Bimbo ha sido un caso de éxito porque los líderes de la compañía se han encargado de que eso suceda, de mantener siempre la mentalidad del fundador viva, de respetar siempre los cimientos de la cultura y de irlo cascadeando.

Definitivamente nuestra comunicación interna es una prioridad para nosotros antes de arreglar cualquier cosa afuera siempre la arreglamos adentro, en la casa, y es sin duda alguna uno de los retos que más satisfacción nos da cuando vemos resultados. Los líderes locales, por ejemplo nuestro gerente general de Bimbo Ecuador, Francisco Fuente, y todas las personas de su equipo, tiene un papel súper activo en todo lo que se refiere en términos de comunicación.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

¿Cómo se da la participación de los líderes desde el gerente general, bajan al llano, conversan con la gente? ¿Cómo es esta conexión?

Claro, la Junta local está conformado por el gerente general y por las personas de su equipo de áreas funcionales; operaciones, ventas, personas, finanzas, etcétera. Estas personas a su vez a cargo de cada una de sus áreas y con la designación de líderes que los apoyan a cascadear son Bimberos extraordinarios. Su constancia, al ser colaboradores de un alto nivel y con un alto sentido de compromiso y de liderazgo, ha hecho que ganen esa posición.

De ahí viene hacia abajo la dinámica de cómo nosotros lo comunicamos; usamos canales de comunicación como el mailing, carteleras físicas, Yamer, una aplicación en el teléfono que cuida la salud de nuestros colaboradores y todos los temas que tienen que ver con nuestros procesos internos.

Luego están los círculos de liderazgo, nuestro boletín que es una revista impresa, un canal oficial donde comunicamos muchísimas noticias que ya pasaron o las cosas que van a pasar. Tenemos grupos de WhatsApp, también corporativos con definiciones específicas de cosas a comunicar y el papel que juegan básicamente nuestros líderes depende del tema, es así como van hablando como voceros internos de la compañía que se encargan de cascadear los mensajes y hacer que todo llegue al corazón de las personas que es lo que más nos interesa. Ellos son los embajadores, quienen llevan al 100% la cultura en el corazón y eso es lo que nosotros intentamos a través de los canales de comunicación interna.

Sustentabilidad, ¿hay una visión holística?

Uno es socialmente responsable desde los colaboradores, de ahí te vas abriendo hacia los demás grupos de interés. ¿Este ser socialmente responsable cómo se ha ido viviendo?

Tenemos cuatro pilares que definen la sustentabilidad: colaboradores , planeta , comunidad y bienestar. El pilar colaboradores,

23

comunidad y bienestar desprenden de la dirección de Personas que asume el ciudado de nuestra gente. Por ejemplo bienestar; los programas de salud, los deportes e incentivarlos a que tengan un balance de vida, el cuidado de su alimentación. Y el pilar planeta depende directamente de sustentabilidad que se encarga de todos los temas de impacto al medio ambiente como tal.

El pilar comunidad como te comentaba son todos estos programas de "Buen vecino" en donde están involucrados nuestros colaboradores porque muchos de ellos forman parte de esas mismas comunidades aledañas a nuestros centros de trabajo que luego el Grupo Bimbo les abre las puertas y están trabajando en la compañía. Entonces, eso desprende de la dirección de Personas y hay una dirección regional también de los nueve países y luego gerentes generales de esa misma dirección en cada uno de los lugares en donde operamos.

"Un papel muy importante lo juegan los líderes al ser una compañía global con una presencia en 33 países que nació hace 75 años en México y que luego se expande y tiene una combinación de culturas de los países regionales".

24

¿En algún momento se les ha presentado alguna crisis, situaciones difíciles de riesgo reputacional?

Te diría que no, realmente tenemos una excelente reputación en términos de ética hemos sido premiados y reconocidos como una de las empresas más éticas tanto de México como del mundo en distintos indicadores y premios de reconocimiento a nivel global. Es una compañía que se distingue justamente por eso, en términos de reputación siempre va a haber que seguir construyendo, siempre van a haber públicos nuevos a los que hay que abordar e informar.

Por supuesto que existe por ahí algún cliente inconforme algo que le pasó con algún producto, pero son temas del día a día de la compañía que se resuelven en el momento, pero no un tema que tenga que ver con la reputación de la compañía. ¿Cómo gestionas la reputación de la compañía?

Te diría que ha sido bastante fácil porque es una empresa que ya tiene la reputación construida y que nada más hay que manejarla, saberla llevar, saber seguir

poniendo el nombre, manteniendo el nombre del Grupo Bimbo ahí, en lo alto donde está. ¿Y cómo lo manejamos? A través de nuestros públicos de interés, teniendo cada vez más presencia de marca, comunicando cada vez más las acciones que hacemos, comentarles nuestros programas, abrir nuestra cultura tan enriquecedora para los seres humanos que para nosotros es un orgullo compartirla, y creo que es parte de mantener esa reputación tan arriba además de la creación de productos de la más alta calidad.

En el marco de su trayectoria, ¿cómo lograron ser empáticos con el nuevo reto de la COVID-19?

Te diría que se ve fácil pero no lo fue. Pues mira, ¿cómo empezó? Poniendo siempre la salud y la seguridad de nuestros colaboradores ante todo, porque sin ellos no llegamos a ningún lado. Con esa base reestructuramos nuestra forma de operar y eso fue lo principal.

Empezamos con la creación de protocolos nuevos, evaluar las regulaciones de cada uno de los países y decir: “estas personas son de alto riesgo, estas se van para casa, estas en aislamiento total”, y así fuimos dividiendo los grupos, se hizo una reestructura completa.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

Fue complejo a nivel operativo porque tenemos fábricas productoras en todos los países donde operamos. Entonces, reestructurar turnos, adaptar nuestras instalaciones para que todas las medidas de seguridad se cumplieran al 100%, darles todos los insumos; mascarillas, caretas, guantes, gel sanitizante, los túneles sanitizantes, absolutamente todo lo que nuestros colaboradores necesitaban para tener a personas 100% sanas.

Nuevamente las rutas de los vendedores, nuestros clientes y las cadenas de supermercados tenían limitantes de horarios porque los gobiernos habían puesto medidas nuevas. Empezamos desde ahí colaboradores, clientes, luego proveedores que están dentro de nuestra cadena de valor.

Teníamos una alta demanda en algunas categorías específicas porque las personas que estaban en casa necesitaban más pan y de pronto algunas categorías no se movieron tanto pero ésta sí se fue muy arriba, había que aumentar nuestra capacidad poner más turnos, rotar a la gente, pedir a nuestros proveedores que por favor nos dieran más insumos y eso también les complicó a ellos muchísimo. Creo que esa fue la parte más crítica de nuestra adaptación al cambio en medio de la pandemia, porque estaban muchos actores clave involucrados que no solamente dependía de Bimbo sino de todo este equipo y toda esta cadena de suministro que es nuestra red de apoyo, que sin ellos no seríamos lo que somos hoy en día. ¿Cómo se dio el liderazgo en medio de todo este cambio, esta nueva demanda, esta transformación?

Tuvimos muy cerca a todos nuestros líderes, incluidos los globales. A Daniel Servitje, que es nuestro presidente y director de la compañía, siempre muy presente enviando mensajes de motivación, de apoyo, de agradecimiento, de ánimo, así como compartiendo algunos lineamientos porque no todos los países estuvieron en las mismas etapas. La ventaja que sí te diría que tuvo el Grupo Bimbo es que nosotros tenemos una planta de producción en Wuhan, China, y vivimos la primera experiencia

25

que era esta crisis de salud y lo que podía llegar a afectar o a complicar nuestro negocio, y entonces de cierta forma aquí en Latinoamérica nosotros ya habíamos visto el futuro. ¿Cuáles fueron los mensajes clave que podrías destacar en esta época que tocó implementar?

El primero autocuidado, cuídate y cuida a los demás. El segundo, compromiso absoluto con la comunidad y la sociedad. Nuestro presidente a lo largo de toda la pandemia lanzaba estos mensajes: “Estamos en un momento duro”, “Estamos teniendo una alta demanda de nuestros productos”. Muchas veces podríamos llegar a pensar que ya no tenemos capacidad de producción o que estamos saturados en nuestras plantas con los turnos y con la distribución, pero tenemos que adaptarnos y buscar la forma de responderle a la sociedad porque es una responsabilidad con ella y con las comunidades, y debemos abastecerlos con todas las medidas de seguridad porque la gente necesita el pan en su mesa.

"Definitivamente nuestra comunicación interna es una prioridad para nosotros antes de arreglar cualquier cosa afuera siempre la arreglamos adentro, en la casa, y es sin duda alguna uno de los retos que más satisfacción nos da cuando vemos resultados".

26

“ALIMENTAR UN MUNDO MEJOR”

Creo que se fortaleció mucho el mensaje del orgullo de ser un Bimbero a través de todas las campañas de reconocimiento que hicimos, de nuestra campaña “Bimbo contigo”. Una acción importantísima fue un empaque emblemático que colocó el nombre de todos nuestros colaboradores con un mensaje especial de agradecimiento y se lanzó al mercado. ¿Cuál fue el efecto en el colaborador?

Me dan escalofríos porque yo no te puedo explicar el nivel de orgullo que ellos sentían de ver su nombre ahí plasmado y todas sus respuestas eran: “¡Qué orgullo!”, “¡Más compromiso!”, querían continuar dando su 100% en todo. Le tomaron foto al pan, lo subieron a sus redes sociales, lo llevaron a sus casas para compartirlo con sus familias, se les entregó un paquete a cada colaborador el día antes de lanzarlo porque no queríamos que saliera al mercado sin antes darles internamente el reconocimiento. Se les entregó una tarjetita con ese pan para que llevaran a su casa y de verdad que todas estas acciones de reconocimiento que tuvimos a lo largo de la pandemia generaron un efecto demasiado importante en nuestra gente y subieron el nivel de compromiso. No te voy a decir que no había compromiso, siempre hubo, el 100%, pero este lo triplicó.

Todo lo que nos cuentas es el resultado de saber conectar desde el lado humano con el corazón y no solamente con la razón, y ahí vemos una empresa exitosa a nivel global.

Para Lorenzo el fin ha sido el corazón, ha ido evolucionando con el equipo de comunicación global y se han añadido algunos temas importantes de nuestra cultura.

Sí te digo que básicamente la conexión fue el corazón desde hace muchísimo tiempo, desde que estaba Lorenzo y fundó la compañía con sus socios.

"A Daniel Servitje, que es nuestro presidente y director de la compañía, siempre muy presente enviando mensajes de motivación, de apoyo, de agradecimiento, de ánimo, así como compartiendo algunos lineamientos porque no todos los países estuvieron en las mismas etapas".

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

COMUNICAR EN TIEMPOS DE DESCONFIANZA La comunicación y su aporte para lograr diálogos relevantes En una reciente conferencia de prensa, el presidente Francisco Sagasti nos recordó una estadística lamentable para el país: nos dijo que sólo 2 de cada 10 peruanos confía en otro peruano. Otras encuestas aportan en este delicado tema y nos demuestran que, en general, el peruano desconfía de las instituciones del Estado, como el Poder Judicial, el Congreso y la Policía, pero también de los empresarios y de la prensa. En definitiva, no confía en nadie y en nada. Apenas en la iglesia.

Escribe:

José Salazar A.

Representante de Villafañe en el Perú, Director de Proel @josesalazarac

27

28

COMUNICAR EN TIEMPOS DE DESCONFIANZA

¿La falta de confianza entre los peruanos es acaso la razón principal que origina tantos conflictos sociales en el Perú? Según la Defensoría del Pueblo, solo en el mes de noviembre aparecieron 11 nuevos conflictos, haciendo un total de 198 en todo el país: 147 activos y 51 latentes, que son aquellos que permanecen ocultos, silenciosos o inactivos pero que requieren prioritaria atención.

Si uno observa la evolución de esta cifra en un año (noviembre 2019 - noviembre 2020) concluye que mensualmente, en promedio, tuvimos 190 conflictos sociales, una cifra, sin lugar a dudas, muy alta que ha originado no solo la afectación a la tranquilidad de la población local donde ocurrieron dichos eventos, sino que ha dejado a varios compatriotas heridos y muertos durante este año.

Recientemente, el Grupo Interdisciplinario de Investigación en Conflictos y Desigualdades Sociales de la PUCP, también nos alertó de que el Perú es uno de los países de la región donde se protesta más. Ni la pandemia que estamos padeciendo impidió las protestas; por el contrario, entre marzo y junio de 2020, el grupo registró 525 “acciones de movilización colectiva”, en su mayoría originadas por condiciones laborales en el sector salud.

CONFLICTOS SOCIALES

11 198 147 51

Nuevos conflictos sociales en noviembre Conflictos sociales en el Perú Conflictos sociales activos Conflictos sociales latentes

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

29

Lamentablemente, las perspectivas no son muy alentadoras si tomamos en cuenta que, por un lado, tenemos a un gobierno de transición con poco margen de maniobra y experiencia política que debe atender asuntos urgentes, como la salud, la seguridad ciudadana, la economía y la educación. Y, por el otro, un Congreso de corte tremendamente populista que se enfrenta constantemente al Ejecutivo, que carece de sentido común para las urgencias del país y sin deseos de aportar a la estabilidad.

En medio de este escenario, se ubica una buena parte de la población peruana con grandes demandas económicas y sociales insatisfechas, golpeada por las secuelas de la COVID-19, frustrada de no alcanzar niveles adecuados de vida y hastiada de los enfrentamientos políticos estériles. Este coctel peligroso sirve de vitamina para que algunos líderes políticos usen este descontento ciudadano y el desgobierno del Ejecutivo para promover agendas propias con un claro tinte desestabilizador.

Por ello, es posible que, dada esta delicada coyuntura, sigan apareciendo protestas o reclamos que, tardíamente identificados y mal gestionados, escalen hasta convertirse en nuevos conflictos sociales con consecuencias insospechadas.

La conflictividad producida alrededor de la llamada Ley Agroexportadora es una señal clara de alerta. Pequeñas protestas de trabajadores de fundos agrarios en Ica y Chincha escalaron rápidamente hasta convertirse en una severa crisis por varios días que llegó a otros lugares cercanos y también al norte. El resultado fue lamentable: miles de ciudadanos permanecieron abandonados dentro de buses y camiones, varados en la carretera sin acceso a alimentos básicos y a servicios de salud.

Se trató de una tormenta perfecta: falta de liderazgo para gestionar la crisis, incapacidad del gobierno y de las empresas para explicar la diferencia entre agroexportadoras formales e informales, ausencia de voceros adecuados - de ambos lados- para posicionar mensajes claros, sencillos y sobre todo empáticos.

30

COMUNICAR EN TIEMPOS DE DESCONFIANZA

De hecho, el ministro de agricultura declaró después de varios días de estallada la crisis, dejando así, en la percepción de la población, la imagen de que todas las empresas incumplen las normas laborales y abusan de sus trabajadores a través de los services.

En general, se apreció a un Ejecutivo paralizado ante la situación, ausente, arrinconado, sin control y sin reflejos; pero también a un empresariado sin capacidad de respuestas adecuadas. Se trató de una crisis mal gestionada, sin estrategia comunicacional claramente definida.

Pues bien, en este ambiente de incertidumbre y desconfianza en el sistema, ¿qué es lo que puede aportar la comunicación? ¿Cuál es el verdadero valor que puede agregar para evitar que se repitan situaciones como las descritas que terminan por afectar el poco nivel de confianza que tenemos en las instituciones públicas y privadas?

Mesa de diálogo entre los funcionarios de Gobierno y los trabajadores agroexportadores.

Se trató de una tormenta perfecta: falta de liderazgo para gestionar la crisis, incapacidad del gobierno y de las empresas para explicar la diferencia entre agroexportadoras formales e informales, ausencia de voceros adecuados - de ambos lados- para posicionar mensajes claros, sencillos y sobre todo empáticos.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

31

Escucha activa En principio, debemos reconocer que la comunicación es una herramienta fundamental para promover una escucha activa entre dos partes en disputa. La escucha activa permite conocer y, sobre todo, entender y aceptar las necesidades y expectativas de ambos lados.

Pero también permite reforzar las relaciones de confianza que muchas veces se deterioran durante la etapa de crisis.

En general, se apreció a un Ejecutivo paralizado ante la situación, ausente, arrinconado, sin control y sin reflejos; pero también a un empresariado sin capacidad de respuestas adecuadas.

Se trató de una crisis mal gestionada, sin estrategia comunicacional claramente definida.

Qué mejor que una buena estrategia comunicacional para acercar a las partes en conflicto, encontrar el equilibrio, identificar propósitos comunes -aunque la forma de alcanzarlos sean distintos- y nivelar las expectativas de un lado y el otro. Aun en las agendas y exigencias más complicadas, siempre será posible encontrar coincidencias, miradas y soluciones semejantes. En este escenario, la comunicación debe estar al centro de las prioridades y promover consensos respecto a temas que, inclusive, pueden ser antagónicos.

Una buena estrategia de comunicación de crisis ayuda a la prevención, a prepararnos ante escenarios complicados y eventualidades que puedan surgir y, sobre todo, a proteger la reputación de la organización y de las personas involucradas. Es claro que una vez que estalla la crisis, el consenso se vuelve un objetivo muy difícil de alcanzar porque la agenda común se complica, las emociones se encienden y deja de funcionar el lado racional del cerebro.

Dejamos, entonces, de conectarnos, de buscar el bien común para imponer nuestros criterios y ver nuestras salidas como las únicas para resolver el conflicto.

La comunicación tiene que ser capaz de generar diálogos relevantes entre uno y otro lado que agreguen valor a la discusión. Pero para que ello funcione de manera potente debe ubicarse esencialmente antes del inicio de la crisis, en la etapa de prevención. Su aporte, en este nivel, es fundamental para identificar escenarios de riesgo y para diseñar estrategias que permitan

32

gestionar los imprevistos, incluyendo planes de acción, equipos preparados, recursos, mensajes clave y capacitación de los voceros.

Las organizaciones públicas y privadas ya deberían haber aprendido que, en algún momento de su vida institucional, enfrentarán algún evento imprevisto que romperá su tranquilidad y la desviará de sus objetivos estratégicos. Apoyarse en la comunicación para desarrollar su capacidad de resiliencia es una tarea pendiente.

Credibilidad La confianza y la transparencia son factores claves en cualquier gestión de crisis. Dado que la desconfianza es el principal obstáculo en nuestra sociedad, debemos promover mensajes transparentes, certeros y creíbles que transmitan no solo el control de la situación y la adopción de medidas necesarias para mitigar posibles daños, sino también mensajes de empatía hacia los grupos afectados y mucha sinceridad.

El público afectado debe percibir una actitud correcta frente a la crisis. Debe constatar que se ha tomado control de ella y que se ofrece garantías por las consecuencias. Mantener el

control y comunicar apropiadamente es una tarea indispensable y fundamental en este estado de crisis. Los mensajes comunicados tardíamente no aportan; por el contrario, pueden resultar contraproducentes. La ausencia de comunicación origina confusión y acrecienta la crisis. El silencio tampoco es conveniente. La falta de comunicación lo único que hace es incrementar la situación adversa. Los grupos afectados tienen que percibir seguridad en los niveles de comunicación.

Estos meses que quedan hasta las elecciones presidenciales del 2021 serán, sin duda, muy complejos y todo dependerá de la capacidad de manejo que pueda tener el gobierno ante nuevas situaciones desfavorables. La comunicación debería convertirse en el aliado indispensable para construir relacionamiento, establecer compromisos y crear puentes que generen diálogos efectivos.

Las expectativas de una población, cuyas emociones se mueven hoy en torno a la incertidumbre, la desilusión, el enojo, la desconfianza y hasta la decepción, requieren de un fino entendimiento y de una buena gestión.

29

RERE VI VI STA I MI M AGE NN Y COM UNICACIÓN - DICI M BRE STA AGE Y COM UNICACIÓN - FEEBRE RO 2020

Planes de comunicación alineados a la estrategia

del negocio

Mapeo y monitoreo

de stakeholders

medios de comunicación Relacion

con los

Asesoría en

clima y cultura

Comunicación como

sistema en Red

Definición de objetivos y estrategias integrales

Construcción de una

buena reputación Auditorías de Community imagen y comunicación management

Diseño gráfico

editorial y multimedia

LZC Imagen y Comunicación

Consultora en Dirección de Comunicación Estratégica DirCom

www.lzcperu.com / comunicacionlzc@lzcperu.com / 241-8521

33 29

34

RECUENTO DE UNA PANDEMIA A un año de la COVID-19 El 31 de diciembre, la ciudad de Wuhan en China reportó el primer caso de un virus que ha cambiado la historia y la vida de las personas en el mundo durante todo el 2020. El coronavirus ha llegado a infectar a la fecha alrededor de 84 millones de personas y ha acabado con la vida de más 1,8 millones de ciudadanos a nivel global. A un año de la detección del virus repasamos diversos momentos que impactaron durante el desarrollo de la pandemia y los esfuerzos por erradicarla.

Por:

Jhoselyn Pfuño @jhospfuno

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

La pandemia generada por el coronavirus continúa siendo una preocupación para los ciudadanos y una prioridad en las políticas sanitarias de los países en el mundo. El desarrollo de las vacunas, el anuncio de una segunda ola, las nuevas restricciones de movilidad y marcha atrás a la flexibilidad para la reapertura económica son solo algunas de las acciones que han marcado el año 2020 por lo que es necesario destacar cuales fueron las decisiones más importante durante la gestión de esta enfermedad.

Una de las acciones fue el avance en las investigaciones por encontrar a la primera persona infectada. En esa dirección trabajó un grupo de científicos chinos quienes detectaron que la primera persona diagnosticada con la COVID-19 fue un “paciente que vivía a cuatro o cinco estaciones del autobús del mercado de mariscos” y fue reportado un 1 de diciembre de 2019 por Wu Wenjuan, doctor en el hospital Jinyintan en Wuhan y uno de los autores de ese estudio, quien lo declaró a la BBC. No obstante, las autoridades chinas anunciaron que el primer caso detectado de manera oficial fue el 31 de diciembre de 2019, donde 27 personas reportaron un “síndrome respiratorio agudo” y todos estuvieron vinculados al mercado de mariscos y a los animales exóticos en Wuhan, de la provincia de Hubei, en China.

35

36

RECUENTO DE UNA PANDEMIA

...las autoridades chinas anunciaron que el primer caso detectado de manera oficial fue el 31 de diciembre de 2019, donde 27 personas reportaron un “síndrome respiratorio agudo” y todos estuvieron vinculados al mercado de mariscos y a los animales exóticos en Wuhan, de la provincia de Hubei, en China.

El virus fue rápidamente analizado e identificado como un coronavirus, una extensa familia de virus que pueden causar infecciones respiratorias, desde un resfriado común hasta enfermedades más severas. Su acelerada expansión, al ser considerado de rápido contagio, pasó de China a Tailandia y Japón, a pesar de que el gobierno decretó el confinamiento estricto de todas las personas en Wuhan el 23 de enero de 2020.

Pocos días después, el 25 de enero, el gobierno francés oficializaba el primer caso de un paciente con el virus. Mientras que Italia sería el país más afectado siendo la localidad de Lombardía el epicentro de los casos más severos en Europa durante los primeros meses del año. Ante el avance del mortal virus, en una conferencia de prensa el 31 de enero 2020, la Organización Mundial de la Salud (OMS) definía al coronavirus y sus síntomas como una “emergencia de salud pública”.

Ese mismo día, el Gobierno de España confirma el primer caso de coronavirus en su territorio. Se trata de un paciente ingresado en La Gomera que se habría contagiado tras mantener contacto en Alemania con un infectado. Ante la rápida expansión de los contagios los gobiernos de Francia y España implementan las primeras acciones para detenerlo; se procede al cierre de centros educativos, la prohibición de eventos de más de 1000 personas en las comunidades más afectadas, restricciones de viaje y cierre de comercios considerados no esenciales como bares y restaurantes.

Durante el mes de febrero, la cifra de infectados aumenta cada día y llega a los países del continente americano. Los primeros países en confirmar infectados fueron Brasil, Canadá, México y Estados Unidos. La nueva realidad conduce a la Organización Mundial de la Salud (OMS) a pronunciarse en conferencia de prensa.

“Hemos aumentado nuestra evaluación de riesgo de propagación y de riesgo de impacto del COVID-19 a un nivel muy elevado en todo el mundo”, aseguró el director general de la OMS, Tedros Adhanom Ghebreyesus.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

37

La mortalidad del virus se iba registrando durante el mes de febrero. El epicentro del virus en China ya había infectado a 78,190 personas y matado a otras 2,718. Mientras que los casos que se reportaban en ese momento en el mundo ascendían a 2.790 en 37 países, de las cuales 44 habían sido víctimas mortales.

contener la propagación del brote. El 17 de marzo el cierre es aceptado por 30 días en todo el espacio Schengen al exterior, asimismo, se suspendieron los eventos mundiales como el desarrollo de la Eurocopa, el Salón del Automóvil de Ginebra y la Copa América. Los mismos que se suman a otros acontecimientos cancelados como el Mobile World Congress en Barcelona.

Las medidas adoptadas de manera específica en cada país no paran el avance del virus. La evolución de la enfermedad preocupa a la OMS a tal extremo que el 11 de marzo la declara pandemia y recomienda tomar las precauciones del caso. “La OMS ha evaluado este brote durante los últimos días y estamos profundamente preocupados, tanto por los niveles alarmantes de propagación y gravedad, como por los niveles alarmantes de inacción. Es por ello que hemos decidido decretar el estado de pandemia”, anuncia en conferencia de prensa y redes sociales.

El confinamiento es cada vez más progresivo y los países van adoptando medidas para cuidar a los personas con enfermedades pre existentes y en riesgo. Ante la grave situación, algunos líderes optan por hacer caso omiso al anuncio y apuntar hacia medidas contrarias a lo recomendado, ello fue el caso de EE.UU. liderado por el presidente Donald Trump, quien no reguló los viajes por el espacio aéreo permitiendo que el virus se expanda dentro y fuera de sus fronteras. El hecho llevó al país a enfrentar alarmantes cifras de contagio al cierre del mes de marzo sobre todo en la ciudad de Nueva York donde superaron las 164,000 personas contagiadas pasando así a tener el primer lugar en el mundo de contagios, que incluyó a su propio presidente, con una cifra superior por país de 341 mil muertos, según el worldmeters.info USA.

Esto pone en alerta a la Unión Europea, quienes proponen el cierre de las fronteras de países miembros con el fin de intentar

38

RECUENTO DE UNA PANDEMIA

El confinamiento es cada vez más progresivo y los países van adoptando medidas para cuidar a los personas con enfermedades pre existentes y en riesgo. Ante la grave situación, algunos líderes optan por hacer caso omiso al anuncio y apuntar hacia medidas contrarias a lo recomendado...

Reino Unido presentaba una situación similar en cuanto a la omisión de las recomendaciones y el cuidado para evitar la propagación del virus, no obstante este si llegó a contagiar a los miembros del parlamento y al mismo Boris Johnson, primer ministro de Gran Bretaña, quien dio positivo al COVID-19 en marzo al igual que al ministro de Salud, Carrie Symonds, y el príncipe Carlos.

En Latinoamérica uno de los primeros países en sufrir grandes crisis sanitarias por el virus fue Ecuador, el país liderado por Lenin Moreno fue el que protagonizó portadas a nivel internacional por la ineficiente gestión de crisis que llevó a la muerte a sus ciudadanos tanto en sus casas como en las calles por la no atención a los síntomas más severos que registraban la insuficiencia respiratoria. A ello se sumó que los miembros de las carteras más importantes como salud y trabajo dimitieran por la falta de insumos y recursos para hacerle frente a la COVID-19, lo que acrecentó el contagio entre policías y médicos.

El cierre de fronteras también fue una medida adoptada en los países latinoamericanos, quienes en algunos casos optaron por decretar confinamientos totales de sus ciudadanos tanto en las ciudades como en las regiones. Este fue el caso de Perú, donde el expresidente Martín Vizcarra decretó el estado de emergencia y la prohibición de la movilidad ciudadana para evitar la propagación del virus. Otros países como Chile optaron por un confinamiento focalizado dando espacio al movimiento económico.

Boris Johnson, primer ministro de Gran Bretaña

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

Estas acciones que se tomaron para detener el avance de la COVID-19 iban a la par de las investigaciones y los ensayos que pretendían desarrollar una vacuna en el menor plazo posible.

La OMS informó los primeros días de julio que se estaban desarrollando 169 vacunas, 26 de ellas habían avanzado a la fase de ensayos en seres humanos. Una de las vacunas con los estudios más avanzados es la propuesta de la Universidad de Oxford y la farmacéutica Astra Zeneca en Reino Unido, quienes en julio anunciaron sus primeros resultados positivos en los primeros ensayos. Otra de las vacunas más prometedoras es la propuesta por Moderna Therapeutic con NIAID en Estados Unidos, y finalmente la empresa China Sinovac BioNTech también mostraba su propuesta al mundo con una alianza con Brasil, país que aceptó que las pruebas se realizaran con sus ciudadanos.

A la par, Rusia anunciaba el desarrollo de su propia vacuna denominada Sputnik V que está a cargo del Instituto de Investigación Gamaleya en Moscú. En agosto, Vladimir Putin señaló que esta vacuna ya estada registrada y aprobada para iniciar la vacunación masiva después de solo dos meses de exitosos ensayos en personas.

Esta noticia fue recibida con escepticismo por la comunidad internacional pues la OMS señaló que Rusia no había completado la fase 3 de las pruebas para corroborar su efectividad.

El cierre de fronteras también fue una medida adoptada en los países latinoamericanos, quienes en algunos casos optaron por decretar confinamientos totales de sus ciudadanos tanto en las ciudades como en las regiones.

39

40

Por otro lado, la Organización Panamericana de la Salud impulsa la formación del Mecanismo de Acceso Mundial a las Vacunas contra la COVID-19, también llamado COVAX Facility, una colaboración global para acelerar el desarrollo, la producción y el acceso equitativo a las vacunas encabezado por la Coalición para las Innovaciones en Preparación para Epidemias (CEPI); la Alianza para la Vacunas (GAVI) y la Organización Mundial de la Salud (OMS). Algunos páises como Perú adquirirán la vacuna bajo esta modalidad y esperan recibirla en el primer trimestre del 2021.

El anuncio de los resultados positivos de las posibles vacunas y la disminución de los contagios por las medidas adoptadas en Europa dieron pie al levantamiento de las restricciones impuestas para frenar a la COVID-19. La Unión Europea anunció que abriría nuevamente sus fronteras a 15 países entre los que figuraban China y otros destinos asiáticos, pero con restricciones para volar hacia Estados Unidos, Brasil o Rusia.

Estas acciones que se tomaron para detener el avance de la COVID-19 iban a la par de las investigaciones y los ensayos que pretendían desarrollar una vacuna en el menor plazo posible.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

Las medidas llamaron la atención de la OMS, quien a través de uno de sus miembros, Mike Ryan, jefe de emergencias de la OMS, destacó que si bien los casos están disminuyendo en muchos países, siguen aumentando en Centro y Sudamérica, el sur de Asia y África.

Asimismo, alertó sobre un posible rebrote en los países donde el número de contagios iba disminuyendo si es que las medidas sanitarias se dejaban de lado por la reapertura económica.

Mientras en el mundo se reportaban mayores índices de contagios, el epicentro pasó a ser el continente americano, específicamente EE.UU., que en plena campaña presidencial los debates se centran en la gestión económica y sanitaria por el coronavirus. A la par en China, durante el mes de setiembre, el presidente XI Jinping anunciaba la victoria de su país frente a la pandemia en un homenaje hacia el personal sanitario. “Hemos librado una gran batalla contra la epidemia que resultó ser abrumadora para todos. Ahora estamos a la vanguardia mundial en términos de recuperación económica y de lucha contra el COVID-19”, aseguró el mandatario con una tasa de contagios por día de cero personas.

41

42

RECUENTO DE UNA PANDEMIA

Mientras en el mundo se reportaban mayores índices de contagios, el epicentro pasó a ser el continente americano, específicamente EE.UU., que en plena campaña presidencial fueron temas centrales de los debates la gestión económica y sanitaria por el coronavirus.

Nuevamente en Europa, el incremento de los contagios y el número de fallecidos en Francia alerta al presidente Enmanuel Macron quien decreta nuevamente un confinamiento en todo el país a partir del 30 de octubre hasta el 1 de diciembre. “El virus circula en Francia a una velocidad que ni siquiera los pronósticos más pesimistas habían previsto”, señaló el mandatario, quien es contagiado en esta segunda andada del virus. Pero no es el único líder que empieza a tomar medidas más drásticas. Por su parte Angela Merkel en Alemania decretó también el confinamiento parcial de Alemania por 25 días ante el “crecimiento exponencial” de casos que incluye el cierre de comercios “no esenciales”, escuelas y jardines infantiles desde el miércoles 16 de diciembre hasta al 10 de enero del 2021.

Estas acciones se toman a la par del anuncio sobre la aprobación de la primera vacuna contra la COVID-19 de la asociación entre las empresas Pfizer y BioNTech en Reino Unido, que el 2 de diciembre presentó su planificación para la próxima vacunación masiva. La vacuna ha administrarse en dos dosis cada 21 días, sigue el programa de vacunación propuesto según el Ministro de Comercio e Industria y Vacuna COVID, Nadhim Zahawi quien señaló en redes sociales “Un muy buen comienzo para el programa de vacunación. Han pasado 7 días y ya lo hemos hecho. Inglaterra: 108,000; Gales: 7, 897; Irlanda del Norte: 4,000; Escocia: 18,000. Total del Reino Unido 137,897”.

De la misma manera, Estados Unidos cuenta con la vacuna que ha sido aprobada por la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. (FDA) y los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC).

No obstante, la vacuna será racionada para quienes más lo necesitan por el tiempo que se requieren para producir y distribuir cada dosis.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - DICI E M BRE 2020

Cabe destacar que la vacuna será distribuida según los pedidos realizados a las farmacéuticas responsables y los acuerdos con cada nación; asimismo, se debe tener en cuenta las condiciones para conservar la vacuna dependienco del laboratorio de donde provenga.

La situación continua incierta, el virus esta activo entre nosotros y las vivencias del 2020 nos dejan lecciones aprendidas para aplicar el 2021.

43

44

La Revista Imagen y Comunicaciรณn es una producciรณn de LZC Imagen y Comunicaciรณn