Revista Imagen y Comunicación N°90

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - JUNIO 2020

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en esta EDICIÓN

La Revista Oficial del DirCom

Apachicuy El resultado de un trabajo colaborativo

Salvar vidas Labor humanitaria en la selva del Perú

N°90

Junio

2020

revolución natural

La puesta en escena del valor compartido

Donald Trump Retórica áspera y marketing genial

Una producción de LZC Imagen y Comunicación

Edición

2 La Revista Oficial del DirCom

Patrocinador :

En esta edición REPSOL comparte nuestra misión:

"Contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos" La dirección de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.

CONTENIDO

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RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - JUNIO 2020

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Junio

2020

Editorial Crear futuro y ser sostenible Integrar las expectativas de los stakeholders y de la sociedad en el plan estratégico del negocio

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Donald Trump Retórica áspera y marketing genial

El Chief Communications Officer

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Nuevo rol estratégico

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Revolución Natural La puesta en escena del valor compartido Entrevista a Jorge López Dóriga Chief Communication and Sustainability Officer Grupo Aje

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Salvar vidas Labor humanitaria en la selva del Perú

34 Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección.

Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com

Apachicuy El resultado de un trabajo colaborativo

Directora General Lillian Zapata Miembro Honorario Joan Costa

Participan en esta edición Enrique Sánchez - Costa María Ruiz Pacheco Jorge López Dóriga Albert Reyna

Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo

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EDITORIAL Lillian Zapata Directora

CREAR FUTURO Y SER SOSTENIBLE INTEGRAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y DE LA SOCIEDAD EN EL PLAN ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO El coronavirus aceleró la transformación: frenó nuestra actividad diaria, nos guardó en casa, activó el teletrabajo y puso en valor la importancia de la salud y del sistema sanitario como prioridad. El virus no ha desaparecido, parece que ha dado una tregua en algunos lugares, lo cierto es que sigue presente demostrando que no tenemos el control y la fragilidad es parte del ser humano.

Frente al impacto que genera la pandemia, la sostenibilidad de las empresas se aborda en los directorios y se considera el rol que deben ejercer en la sociedad, ya no bastan ayudas o intervenciones puntuales para responder a la coyuntura, toca pensar diferente para actuar diferente.

Las organizaciones que revisan hoy su papel en la sociedad tienen por lo general una mirada cortoplacista, están enfocadas en los KPI’s financieros y en la utilidad máxima que puedan generar.

El replantear ese rol las conducirá a la definición o reformulación de su propósito; se preguntarán para qué existen, cómo pueden impactar positivamente, y desde un enfoque holístico reencaminarse a dirigir acciones que sean sostenibles en el tiempo al integrar las expectativas de los stakeholders y de la sociedad en el plan estratégico del negocio.

El Foro Económico Mundial, que reúne a los más importantes líderes empresariales, políticos, académicos y personalidades, ha sido claro en el Manifiesto de Davos 2020: “El propósito de las empresas es colaborar con todos sus stakeholders en la creación de valor compartido y sostenido. Al crearlo, las empresas no cumplen únicamente con sus accionistas, sino con todos sus stakeholders: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general...”.

Hablamos entonces del principio del valor compartido, tan promovido desde el 2011 por Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, “que involucra crear valor económico de una manera

que también cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos (...) una nueva forma de éxito económico”.

En esta línea, la organización que se coloca en el carril de la transformación asume el perfil del ciudadano de hoy que es más consciente, exige y reconoce a las compañías que vienen trabajando los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y se despegan del beneficio particular para abordar el bien común. Sus operaciones son valoradas y garantiza la sostenibilidad al plasmar frente a sus grupos de interés y entorno el equilibrio de su actuación.

Nos encontramos frente a una sociedad que desea un mundo diferente. Los millennials y especialmente los centennials o generación Z, tan familiarizada con el mundo digital, interesada en saber el origen y los componentes de lo que compran y compartirlo, aspiran a relacionarse con organizaciones éticas, transparentes más comprometidas con la gente y el planeta.

El ciudadano ha demostrado en esta pandemia que valora la solidaridad y cercanía de las empresas, pero a la vez sabe discernir entre quiénes han intervenido solo coyunturalmente y quiénes vienen entendiendo la transformación hacia un nuevo modelo de empresa que logre el triple impacto: el bienestar económico, social y medioambiental.

La multinacional peruana AJE, a través de su departamento de sostenibilidad, apuesta por liderar la Revolución Natural.

Se trata de un enfoque colaborativo, renovable y de conservación que pone en valor la riqueza de la biodiversidad que tiene el Perú. La compañia ha puesto en práctica el valor compartido a través del proyecto BIO; un trabajo conjunto entre empresa, comunidad y cuidado del medio ambiente, en el que todos ganan y se da paso a los bionegocios. El tema es portada de la reciente publicación de la revista Imagen y Comunicación, seguir el modelo podría llevar a muchas organizaciones a lo que aspiran: crear futuro y ser sostenible.

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DONALD TRUMP Retórica áspera y marketing genial

¿Cómo pudo Trump, combatido por casi todos los grandes medios de comunicación, por el mundo académico, el artístico, y hasta por líderes republicanos, alcanzar la Casa Blanca? ¿Cómo pudo hacerlo a pesar de sus incontables escándalos? ¿Cómo pudo vencer a Hillary Clinton, que gastó 581 millones de dólares en publicidad, gastando él 340? ¿Es la retórica de Trump tan ridícula y deshilvanada como muchos la caracterizan? ¿Se debe su elección a un golpe de suerte, a la interferencia rusa, a la manipulación, a una estrategia brillante de marketing?

Escribe:

Enrique Sánchez-Costa Doctor en Humanidades por la Universidad Pompeu Fabra (UPF, Premio Extraordinario de Doctorado).

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A diferencia de Obama, que es un orador consumado, Trump es ajeno al mundo de la retórica. Es improbable que haya leído algún libro de Aristóteles, Cicerón o Quintiliano sobre la persuasión a través del discurso. La retórica de Trump es áspera, desabrida, anticanónica… pero extremadamente eficaz. Y lo es, ante todo, por su simplicidad y su sinceridad (aunque el hecho de que Trump diga lo que siente y piensa no implica que su percepción del mundo se ajuste a la realidad). Ya lo decía George Orwell en 1946: “El gran enemigo del lenguaje claro es la falta de sinceridad”.

Por ello, la clave para revitalizar el discurso político es “usar el menor número de palabras posibles, y lo más cortas posibles, que cubran el significado”.

La simplicidad del lenguaje de Trump es llamativa. Elige frases y palabras breves, con preferencia por las de origen anglosajón (más populares) sobre las de origen latino (más académicas). Le encantan los phrasal verbs (duros y callejeros). Además, el vocabulario que utiliza es mínimo: lo puede entender un niño de 8 años. Su lenguaje es espontáneo y casual: como hablaría a un amigo en un bar. La gramática y la semántica, a menudo, saltan por los aires.

Así, cuando habla de unas inundaciones “muy devastadoras” o de un muro “bello”.

Su discurso es vívido, colorido y tendente a la hipérbole: “Mejor que Corea del Norte no haga ninguna otra amenaza a los Estados Unidos.

Serán recibidos con fuego y furia como el mundo nunca ha visto”. Se ha dicho –con acierto– que Trump no pronuncia discursos: habla.

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La retórica de Trump es áspera, desabrida, anticanónica… pero extremadamente eficaz.

Y lo es, ante todo, por su simplicidad y su sinceridad (aunque el hecho de que Trump diga lo que siente y piensa no implica que su percepción del mundo se ajuste a la realidad).

Cuanto más simple, más concreto y visualizable es un discurso, más llega a la población.

Fijémonos en este fragmento: “Construiremos nuevas carreteras, y autopistas, y puentes, y aeropuertos, y túneles y ferrocarriles por todo nuestro maravilloso país. Sacaremos a la gente de las ayudas sociales y la pondremos a trabajar, reconstruiremos nuestro país con manos americanas y empleo americano”. Lo podía haber dicho con menos palabras, sí, pero no con más viveza. Al escucharle, llega a nuestra cabeza no una abstracción desvaída, sino imágenes concretas, visuales, táctiles, de autopistas, puentes, aeropuertos, túneles, ferrocarriles y manos. Y la retórica, como explica Cicerón, es el arte de crear presencias perdurables en la mente.

Parece Trump un comercial haciéndonos tocar el cuero del automóvil, para que nuestros sentidos decidan comprarlo. En el texto, además, proyecta el sueño del partido Republicano: por una parte, el pleno empleo (privado) que haga innecesarias las ayudas (públicas); por otra, el nacionalismo americano (en dos frases aparece dos veces la palabra país y dos veces American).

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El mensaje populista y el auditorio de Trump

STEVE BANNON

El lenguaje simple, como hemos visto, es la forma más eficaz de transmitir un mensaje a un público amplísimo. En el caso de Trump, no solo es simple el lenguaje: también lo es el mensaje. Y, para asomarnos a ese mensaje, nada mejor que acudir a Steve Bannon: brillante banquero formado en la Harvard Business School, director de Breitbart News (“la plataforma de la Alt-right”), principal estratega de la campaña de Trump y, actualmente, máximo propulsor del populismo nacionalista en el mundo.

En un encuentro con estudiantes de la Universidad de Oxford, en noviembre de 2018, Bannon recordaba su mensaje central: “‘Ella [Hillary] es la guardiana de una élite corrupta e incompetente. Y tú eres el Tribuno del Pueblo. Y vamos a martillear esto cada día’. Eso es lo que nos llevó a la victoria”.

El mismo Bannon defiende con orgullo el “populismo nacionalista”, aunque aclara que el “etnonacionalismo es de perdedores”. En cambio, el “nacionalismo económico y cívico te une, independientemente de tu raza, etnia, religión, etc”. A pesar del elemento nacionalista, Bannon niega toda conexión con el fascismo, pues “el fascismo es la adoración del Estado.

Es justo lo que tratamos de combatir”. “El movimiento populista es la subsidiariedad. Dar más poder a la gente pequeña. […] Se trata de dignidad humana y autoestima”.

Trump se presentó como el outsider –el hombre de fuera– que luchaba contra el establishment. “Puedo decir, con orgullo, que no soy un político. No soy parte del sistema.

Me presento contra el sistema”. De hecho, su lenguaje políticamente incorrecto es otra forma de luchar contra el sistema. En este caso, contra los eufemismos, los circunloquios y los silencios impuestos que restringen la libertad de expresión. Impugna todo el frame de lo políticamente correcto.

Al escucharle, llega a nuestra cabeza no una abstracción desvaída, sino imágenes concretas, visuales, táctiles, de autopistas, puentes, aeropuertos, túneles, ferrocarriles y manos. Y la retórica, como explica Cicerón, es el arte de crear presencias perdurables en la mente. Parece Trump un comercial haciéndonos tocar el cuero del automóvil, para que nuestros sentidos decidan comprarlo.

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Y lo hace con un lenguaje provocador, airado, incendiario, que recuerda en términos retóricos a populistas de izquierdas como el español Pablo Iglesias, quien tanto cargó contra “la casta” (es decir, el sistema). Es un lenguaje muy potente, pues como apunta el periodista Charles Duhigg, “la indignación/ira es una de las formas más densas de comunicación. Transmite más información y más rápido que cualquier otro tipo de emoción”. ¿A quién se dirige Trump? A una “mayoría silenciosa” de “trabajadores americanos patriotas”, de “hombres y mujeres olvidados” de la América interior, muchos de ellos trabajadores manuales, caucásicos y conservadores, que se han visto afectados por la globalización (desindustrialización, inmigración,disrupciones tecnológicas, reducción de su capacidad adquisitiva, etc.), así como por la imposición social de un discurso progresista que no comparten. Al fin y al cabo, Trump también juega, como Hillary, a la “política identitaria” (identity politics), aunque priorizando otros grupos poblacionales. Por eso Trump preferencia en sus visitas las ciudades pequeñas y del interior del país. Por eso contrapone los trabajadores manuales, el “hombre común”, a los intelectuales o los banqueros: “He pasado mi vida profesional entre trabajadores de la construcción, albañiles, electricistas y fontaneros. Me siento más cómodo con los trabajadores manuales que con los ejecutivos de Wall Street”.

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Trump, genio del marketing Como hemos visto, la retórica de Trump, aunque es eficaz (persuade a su destinatario), no es brillante. Donde sí sobresale Trump es en el marketing; en la comercialización de su idea y producto (que es él mismo: su marca personal). ¿Quién no conoce su Make America Great Again? Es un eslogan extraordinario.

Porque es breve, resonante, rítmico. Hasta tiene cierta rima. Porque es inclusivo y habla de grandeza compartida. Porque tiene resonancias cristianas: emparenta con el relato de felicidad primigenia, caída (pecado original) y redención (en este caso, política). Porque apela a la nostalgia y, al mismo tiempo, se proyecta con positividad al futuro. Porque menciona en el mensaje la localización física de su audiencia: América. Y porque su acrónimo, MAGA, es también perfecto: es brevísimo (cabe en un hashtag o en una gorra), tiene ecos positivos (mágicos) y es muy fácil de recordar.

Trump se presentó como el outsider –el hombre de fuera– que luchaba contra el establishment.

“Puedo decir, con orgullo, que no soy un político. No soy parte del sistema. Me presento contra el sistema”.

De hecho, su lenguaje políticamente incorrecto es otra forma de luchar contra el sistema.

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Trump es un genio del marketing porque es atrevido, polémico, controvertido, inconformista, impredecible, sorprendente, divertido… y todo ello le hace interesante.

Porque apela a las emociones, rompe esquemas, asume riesgos y ofrece recompensas inesperadas.

Especialmente en su perfil de Twitter, donde escribe con regularidad y de modo volcánico. Esa producción continua de novedades, de noticias sensacionales, atrae la atención de los medios, que le generan publicidad gratis (se calcula que Trump obtuvo unos 2 mil millones de publicidad gratis en campaña, frente a 750 de Hillary). ¿Molesta Trump con su lenguaje xenófobo –criticable moralmente– o con sus motes peyorativos a sus oponentes políticos? Desde luego. Pero, como afirma el publicista Risto Mejide, “molestar vende”. Todo lo anterior le diferencia de la competencia y le hace relevante.

Conviene hablar, también, de Brad Parscale –su jefe de marketing– y de su extraordinaria gestión de recursos en las redes sociales. Andrew Bosworth, director de anuncios de Facebook mientras se produjo la campaña electoral y partidario confeso de Hillary, afirmó: “[Trump] fue elegido porque dirigió la mejor campaña publicitaria digital que jamás haya visto de ningún anunciante. Punto. […] Parscale y Trump realizaron un trabajo increíble”. El equipo de Hillary hizo 66,000 mensajes diferentes; el de Trump hizo 5.9 millones y llegó a probar 175,000 variaciones de mensajes durante el último debate electoral. Sin Facebook, afirma Bosworth, Trump no hubiera ganado.

El populismo discursivo de Bannon, el marketing de Parscale y el liderazgo ganador de Trump explican el éxito de su campaña. También contribuyeron, paradójicamente, los medios de comunicación contrarios, que con sus críticas continuas y furibundas le regalaron los focos mediáticos y le convirtieron, a ojos de muchos, en una víctima. Y reforzaron, sin pretenderlo, la narrativa de Trump: la de un héroe del pueblo que se enfrentaba al dragón caótico del establishment, las fake news y lo políticamente correcto para crear empleo y restaurar el orden y la grandeza de América.

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EL CHIEF COMMUNICATIONS OFFICER Nuevo rol estratégico “Para criar un niño hace falta una tribu entera” (proverbio africano).

Para construir la reputación de la tribu hace falta toda la tribu y todos sus stakeholders.

Al Chief Communications Officer (CCO) le corresponde conocer las percepciones y expectativas de los grupos de interés de la compañía y ser el estratega que garantice la conexión con ellos y el catalizador para que todo lo que hagan y comuniquen los miembros de la tribu proteja y mejore la reputación corporativa.

Escribe:

María Ruiz Pacheco Red Alumni Corporate Excellence: The Global CCO

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¿Qué es la reputación?

Es un concepto abstracto y complejo de definir que se remonta a los orígenes de la humanidad. La tribu enseñaba a sus retoños a cazar, a cocinar, a ser útiles para el grupo y depende de cómo lo hiciera, cada individuo se ganaba una mayor o menor estima de los demás. El poder que se conquista por la reputación ha sido siempre más sólido que el que se logra por el mero ejercicio de la fuerza o, más tarde, del dinero.

Se atribuye a Sócrates la frase “Alcanzarás buena reputación esforzándote por ser lo que quieres parecer”. Esta oración encierra una de las verdades acerca de la reputación y es que emana del comportamiento. La percepción sobre un individuo, organización o colectivo, ya sea una empresa, un país o una ONG proviene de lo que hagan y dejen de hacer todos sus integrantes en todas sus facetas.

Este intangible que llamamos reputación tiene además otra importante característica: depende de cómo perciban nuestro comportamiento quienes nos rodean y de si responde a sus expectativas. Volviendo a la historia, Julio César, al poco de ser elegido pontífice máximo, se divorció de Pompeya alegando que “La mujer del César no solo debe ser honesta, sino además parecerlo”, “…debe estar por encima de toda sospecha”. Si fue una excusa, le vino muy bien.

La reputación aparece continuamente en importantes hitos reales o narrativos de nuestra historia y otro de sus rasgos es que parece bastante persistente, sobre todo si es negativa: recordemos a la pobre Eva, que arrastra la culpa de ser la causante de todos nuestros males desde el Génesis o la Leyenda Negra que lleva siglos golpeando a los españoles. Asimétricamente, una

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EL CHIEF COMMUNICATIONS OFFICER

buena reputación cuesta mucho ganarla y se deteriora con cierta facilidad ante los tropiezos.

Se atribuye a Sócrates la frase “Alcanzarás buena reputación esforzándote por ser lo que quieres parecer”. Esta oración encierra una de las verdades acerca de la reputación y es que emana del comportamiento. La percepción sobre un individuo, organización o colectivo, ya sea una empresa, un país o una ONG proviene de lo que hagan y dejen de hacer todos sus integrantes en todas sus facetas.

La percepción juega a favor o en contra de sectores, empresas y personas. Una buena reputación genera confianza y preferencia a la hora de elegir a quién comprar, dónde trabajar, dónde invertir, etc. Por el contrario, los problemas reputacionales minan la legitimidad y provocan actitudes adversas entre clientes, reguladores, medios de comunicación, políticos, movimientos sociales, etc., como se ha visto en sectores enteros como banca, farmacéuticas o energía.

En resumen, la reputación es la percepción que tienen los stakeholders de la organización en función de lo que saben de su comportamiento y el grado de cumplimiento de sus expectativas. Pero no se inventa, ni se compra, se merece y depende fundamentalmente de tres ingredientes:

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Cómo valoren lo que hacemos (nuestro comportamiento) nuestros grupos de interés, en función de si cumplimos o no sus expectativas y necesidades.

La correspondencia y coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos (comunicación).

La influencia que ejerce lo que otros dicen sobre nosotros en aspectos en los que el stakeholder no puede o no quiere formarse una opinión únicamente por sí mismo.

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¿Por qué se ha complicado reputación en nuestros tiempos?

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la

La reputación empezó a preocupar a las grandes corporaciones tras los escándalos de principios del siglo XXI, cuando los gigantes Enron y WorldCom desaparecieron por sus fraudes contables y financieros en connivencia con su auditor, la prestigiosa Arthur Andersen, demostrando que no es lo mismo prestigio comercial o fortaleza empresarial que buena reputación. Más tarde llegó la crisis del 2008, cuyo detonante fueron las hipotecas basura, que dejó al descubierto las malas praxis en el sector financiero y en muchas otras actividades; la cultura ligada a la codicia y la corrupción que llevaban aparejadas.

En el caso de España y otros países, la consecuencia fue una larguísima crisis estructural que elevó dolorosamente las tasas de paro, agudizó las diferencias sociales y polarizó las ideologías políticas.

A ese escenario llegaron para sumarse los escándalos en la Iglesia, ONGs y cascos azules, el movimiento “me too”, etc. y siguió el goteo continuo de corruptelas políticas.

En resumen, la reputación es la percepción que tienen los stakeholders de la organización en función de lo que saben de su comportamiento y el grado de cumplimiento de sus expectativas.

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EL CHIEF COMMUNICATIONS OFFICER

La consecuencia de todo ello fue una acusada pérdida de confianza generalizada en todo tipo de instituciones: empresas, gobiernos y políticos, supervisores, medios de comunicación, etc. Los Barómetros de Confianza de Edelman vienen corroborando este fenómeno desde hace años.

Y, cuando fallan la confianza y la credibilidad, la actitud de los consumidores, los clientes y la sociedad se vuelve adversa, resentida e incluso vengativa o agresiva, según el caso. Como es bien sabido, este fenómeno se produce en un contexto en el que las redes sociales se imponen como una vía de comunicación creciente en la sociedad.

Como muy acertadamente ha sintetizado el empresario y pensador Alberto López Valenzuela, vivimos en el tiempo de la hiper-transparencia, la interconectividad y la anarquía mediática.

La gente cree más lo que le cuentan sus pares y los influencers de su agrado, que lo que dicen los medios o cualquier institución y difunde lo que quiere y cómo quiere. Las fake news han venido a complicar el tema e intoxicar un ambiente infoxicado y lleno de ruido. La información y la desinformación se mezclan y es difícil saber dónde están las verdades y, como consecuencia, se acaba creyendo a quien personalmente genera más confianza. O a nadie.

La pandemia del COVID - 19 ha acelerado muchas tendencias anteriores, pero en medio de la tragedia y el caos que ha generado, ha surgido la oportunidad para muchas empresas de demostrar su eficiencia y responsabilidad, contribuyendo a la mitigación de un gran problema humano, social y económico y demostrando unos principios mucho

más a la altura de las circunstancias que otros agentes sociales. Esto les ayudará a recuperar una confianza que resulta un bien cada vez más escaso.

LA COVID- 19 también ha dejado claro que el mundo es cada vez más VUCA, siglas en inglés de volátil, incierto, complejo y ambiguo, y las fuentes de riesgo se multiplican.

Sintetizando, podemos diferenciar tres grandes categorías de riesgo:

A B C

Del entorno, que son amenazas que provienen del contexto en el que operamos, como la situación económica; la política y geopolítica; las regulaciones; las creencias y demandas sociales; las catástrofes naturales, medioambientales o sanitarias, etc.

Internos, que tienen su origen en el propio modelo de negocio de la firma, el comportamiento de las personas que la integran y en las decisiones que toman sus directivos.

Reputacionales, que se producen cuando alguno de los anteriores riesgos se materializa, o varios porque pueden enlazarse como las fichas de un dominó, y además de los daños directos, se produce un deterioro de la reputación. A su vez, una mala reputación es otro tipo de riesgo en sí mismo, pues acentúa la gravedad de la situación, la dificultad para recuperarse y la probabilidad de que otros peligros se desaten o acentúen.

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Stakeholders Hasta hace unos años, entre los directivos imperaba la máxima de “crear valor para el accionista”. Se erigió como la razón de existir de muchas empresas, al menos en el discurso, y eclipsó incluso al cliente.

Pero sabemos que las compañías no son una burbuja que cuelga de la nada. Por ejemplo, cuando abre o cierra una compañía no solo afecta a los accionistas, directivos y empleados, sino también a sus familias, a la industria auxiliar, al resto del tejido económico, a la recaudación de impuestos y a la imagen de los políticos. Por otro lado, la empresa depende de la sociedad para obtener empleados cualificados, infraestructuras de comunicación y trasporte, seguridad sanitaria y jurídica, etc.

Actualmente, el accionista no especulativo sabe que el valor para él no se producirá si no se genera valor para el resto de los stakeholders: clientes y empleados en primer lugar, pero también otros grupos de los que depende la compañía o que se ven afectados por su comportamiento y decisiones, como proveedores, medios de comunicación, líderes de opinión, reguladores, etc. y, por supuesto, la sociedad en su conjunto. Cada vez más analistas e inversores siguen criterios medioambientales, sociales y de buen gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) a la hora de sus recomendaciones y decisiones de inversión. Y por supuesto, muchos líderes empresariales se están comprometiendo con esos mismos criterios.

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El Foro Económico Mundial lo ha dejado claro en su Manifiesto de Davos 2020: “El propósito de las empresas es colaborar con todos sus stakeholders en la creación de valor compartido y sostenido. Al crearlo, las empresas no cumplen únicamente con sus accionistas, sino con todos sus stakeholders: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general…”.

Dimensiones de la reputación

Actualmente, el accionista no especulativo sabe que el valor para él no se producirá si no se genera valor para el resto de los stakeholders: clientes y empleados en primer lugar, pero también otros grupos de los que depende la compañía o que se ven afectados por su comportamiento y decisiones, como proveedores, medios de comunicación, líderes de opinión, reguladores, etc. y, por supuesto, la sociedad en su conjunto.

La reputación de una compañía no depende de un solo factor, por ejemplo, la calidad de los productos, el servicio al cliente o la imagen de marca, que eran los elementos clave hace tan solo un par de décadas. Hay muchos otros factores y elementos que entran en juego. Sin afán de exhaustividad, a las organizaciones se las juzga además por su capacidad de innovación; la fortaleza financiera y la sostenibilidad de su modelo de negocio; el gobierno corporativo, los valores y la ética de las personas; las condiciones y la calidad de la gestión de los empleados; el respeto y cuidado que demuestra hacia el medioambiente; el propósito de la compañía, lo que quiere que sea su compromiso con la sociedad y lo que verdaderamente consigue aportarle.

Ya pasó la época en la que la Responsabilidad Social Corporativa se confundía con la filantropía o el marketing. Hoy ha de estar integrada en el modelo de negocio: se trata de cómo y para qué la compañía gana dinero, no de qué hace con el dinero que ha ganado. También de a cuál de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU quiere contribuir.

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El Global Chief Communications Officer Si en los inicios de la figura del director de comunicación en las organizaciones éste venía a ser el jefe de prensa, ahora debe ser un verdadero estratega responsable de los siguientes aspectos:

* * * * * *

Entender las expectativas de los stakeholders y saber identificar tendencias en un entorno VUCA. Ser el catalizador para que la compañía defina su propósito y lo que quiere significar para cada uno de sus stakeholders, entre los que además se producen conflictos de intereses.

Conseguir que el consejo de administración, la alta dirección, los responsables de áreas y departamentos, y todos los empleados, sean conscientes de la importancia de la reputación y ayudarles a tomar decisiones mejor informadas que tengan en cuenta las expectativas de los grupos de interés.

Identificar, ponderar y gestionar riesgos y oportunidades reputacionales.

Diseñar un ecosistema de relaciones y comunicación (canales, portavoces, narrativa y mensajes, conversaciones e interacciones) perfectamente alineado y engrasado.

Poner en marcha un sistema de métricas que permita monitorizar y gestionar la reputación corporativa.

En definitiva, tiene la importante y difícil tarea de alinear a toda la tribu para que protejan y mejoren la reputación de la organización, cumpliendo lo mejor posible las expectativas de todos los stakeholders.

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Planes de comunicación alineados a la estrategia

del negocio

Mapeo y monitoreo

de stakeholders

medios de comunicación Relacion

con los

Asesoría en

clima y cultura

Comunicación como

sistema en Red

Definición de objetivos y estrategias integrales

Construcción de una

buena reputación Auditorías de Community imagen y comunicación management

Diseño gráfico

editorial y multimedia

LZC Imagen y Comunicación

Consultora en Dirección de Comunicación Estratégica DirCom

www.lzcperu.com / comunicacionlzc@lzcperu.com / 241-8521

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REVOLUCIÓN NATURAL La puesta en escena del valor compartido Entrevista a: Jorge López Dóriga Chief Communication and Sustainability Officer Grupo Aje La Revolución Natural se inicia con un hito en la selva del Perú.

El Grupo Aje ha desarrollado el proyecto BIO que logra imprimir en la Amazonía el valor compartido para que comunidad, planeta y empresa se beneficien del oro verde, la riqueza de la biodiversidad.

Conversamos con Jorge López Dóriga, Chief Communication and Sustainability Officer, quien creó el departamento de sostenibilidad de la compañía en 2014 y está convencido como maestro Zen, desde su práctica espiritual de enfoque holístico, de la relevancia de trasformar y ser útil a la sociedad.

Por:

Lillian Zapata @LillianZapata

Foto: Melissa Cosmópolis

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REVOLUCIÓN NATURAL

La pandemia aceleró los cambios en la forma de relacionarnos, estudiar, hacer negocios, entretenernos, etc. y por ende nos desafió a pensar diferente. Como directivo de una organización multinacional, el Chief Communication and Sustainability Officer, ¿cuál es el reto que se presenta para las organizaciones ante las expectativas de los stakeholders y de la sociedad?

Nosotros vivimos en Perú, conectado con la madre tierra.

un

país

Esta pandemia se genera por lo que el hombre está causando al planeta y la ciencia dice lo mismo. Estos virus vienen de una transmisión de un animal al hombre, un animal que viene de zonas exóticas llevados a un mercado o cuando el hombre invade las zonas tropicales se lleva animales que lo infectan.

Evidentemente antes de la pandemia estábamos sufriendo los dos mayores problemas de la humanidad: el calentamiento global y la pérdida de la biodiversidad.

Hay un millón de especies en extinción o extinguidas. Esta pandemia lo que ha hecho es acelerar esto y que la gente despierte, se dé cuenta de dos cosas: lo primero, que estamos interconectados con todos; se puso enferma una persona y se ha puesto enferma toda la humanidad.

Lo segundo, nuestra conexión con el planeta. No somos un ente independiente que vive en este planeta, sino somos parte intrínseca del planeta. Si el planeta estornuda nos morimos todos.

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¿Lo entienden las grandes corporaciones?

Las grandes corporaciones lo tienen que entender. Lo que yo hablo es de la Revolución Natural. Cuando me invitaron a la cumbre del clima en Nueva York les dije que hemos vivido 150 años bajo el hechizo de la Revolución industrial que convirtió al hombre en un consumidor. Ahora mismo consumimos cinco veces más de lo que el planeta puede dar. Lo que ha ocurrido al llegar a esta crisis es que la nueva generación de los millennials, pero sobre todo los centennials, se han dado cuenta que vivir así es imposible. Y pasas de tener consumidores a usuarios conscientes que buscan marcas y productos que sean sostenibles. Entonces las corporaciones dicen ¡cuidado¡ si tengo que crear productos y marcas para estos usuarios ya tengo que ser sostenible porque sino estoy perdido. La sostenibilidad comienza a tomar más fuerza.

"Esta pandemia lo que ha hecho es acelerar esto y que la gente despierte. Se dé cuenta de dos cosas: lo primero, que estamos interconectados con todos; se puso enferma una persona y se ha puesto enferma toda la humanidad. Lo segundo, nuestra conexión con el planeta. No somos un ente independiente que vive en este planeta, sino somos parte intrínseca del planeta. Si el planeta estornuda nos morimos todos".

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REVOLUCIÓN NATURAL

"Lo que ha ocurrido al llegar a esta crisis es que la nueva generación de los millennials, pero sobre todo los centennials, se han dado cuenta que vivir así es imposible. Y pasas de tener consumidores a usuarios conscientes que buscan marcas y productos que sean sostenibles".

¿De dónde Natural?

vendrá

la

Revolución

De este lado del mundo, de Perú por ejemplo.

Porque aquí tenemos toda la biodiversidad y porque no somos países industrializados.

No hemos basado nuestra identidad, nuestro progreso, en el invento industrial sino que somos pueblos que siempre han vivido del campo. El usuario ahora en el mundo sabe que la agroindustria no es buena y que esto de los monocultivos y de los transgénicos no alimentan. Perú tiene que transformar su idea de progreso. Las empresas en Perú deben de dejar de copiar lo que viene de Europa o Estados Unidos para crear su propia identidad. ¿Qué deben hacer las empresas para ser parte de la Revolución Natural?

Satisfacer las necesidades de la madre tierra. Ponerse al servicio de la madre tierra. Por ejemplo, esta nueva marca BIO ¿por qué nace? Porque cuando creamos el departamento de sostenibilidad nos reunimos con el viceministro de Medio Ambiente y le pregunté: ¿cómo podemos ayudar en la selva? Nos dijo: "Hay esta zona de cinco millones de hectáreas donde están estos súper frutos, si hacen bebidas de estos súper frutos los pondrán en valor y a nadie se le va a ocurrir cortar unos árboles que tienen valor. Porque si pones en valor el oro verde nadie lo va a cortar". Entonces, no compras un terreno y te pones a cultivar, viene de áreas naturales protegidas, de árboles en pie. ¿Cómo lo hicimos? A través de las comunidades amazónicas que son quienes los recolectan, nos lo venden, generan ingresos protegiendo su territorio y nosotros lo convertimos en bebida y lo ofrecemos al usuario, que está dispuesto a pagar más por un producto natural que por uno artificial.

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - JUNIO 2020

Es la puesta en escena del triple impacto.

Sí. Bueno para ti, bueno para el planeta, bueno para las comunidades que lo protegen.

Aquí ya hablamos de la relevancia del valor compartido.

Exactamente, porque la Revolución Natural es colaborativa, no es competitiva. La Revolución Industrial era todo competir, todos compitiendo contra todos, un país contra los demás. ¿Qué implica pensar diferente para ser una empresa sostenible en el tiempo?

Tienes que ir más allá, tener una visión. Pensar en tus usuarios, en el planeta y de una manera holística, sino no puede ser sostenible. No se trata solo del beneficio económico. Si te pones solo como resultado el beneficio económico es ridículo. El resultado vendrá porque has hecho las cosas bien.

Se trata de integrar las expectativas de los stakeholders y de la sociedad en el plan estratégico del negocio.

Exacto, sino no vas a ser sostenible.

Sostenibilidad es que puedas mantenerte en el tiempo. Si el valor no es compartido se rompe, no hay equilibrio.

"El usuario ahora en el mundo sabe que la agroindustria no es buena y que esto de los monocultivos y de los transgénicos no alimentan. Perú tiene que transformar su idea de progreso. Las empresas en Perú deben de dejar de copiar lo que viene de Europa o Estados Unidos para crear su propia identidad".

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¿Qué esfuerzo ha significado para un Chief Communication and Sustainability Officer integrar las expectativas de los stakeholders y de la sociedad en el plan estratégico de negocio?

Yo he tenido la fortuna de que los dueños de la empresa sean peruanos. Ellos crecieron en el campo de San Miguel en Ayacucho. Ellos cultivaban sus verduras, hortalizas y las vendían en la capital. Sus padres les enseñaron a querer y amar la tierra, hablaban quechua, entonces lo tienen en la sangre. Cuando yo les presenté el proyecto para ellos era su evolución natural. He tenido la suerte de esa conexión. Ahora, esto demanda un cambio de mentalidad en el ejecutivo y en el empresario peruano. Aje es la compañía más multinacional de todo el Perú y la cuarta multilatina, puede servir de modelo para que los demás se inspiren. Alguien tiene que arrancar.

"Pensar en tus usuarios, en el planeta y de una manera holística, sino no puede ser sostenible. No se trata solo del beneficio económico. Si te pones solo como resultado el beneficio económico es ridículo. El resultado vendrá porque has hecho las cosas bien".

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"Cuando yo les presenté el proyecto para ellos era su evolución natural.

He tenido la suerte de esa conexión. Ahora, esto demanda un cambio de mentalidad en el ejecutivo y en el empresario peruano".

¿En qué momento se pudo integrar este enfoque en el plan de negocio?

Cuando tienes algo con lo que puedes salir abanderado. Esos son los nuevos productos.

Nosotros hacemos bebidas, entonces hacer bebidas que protejan al bosque. Se trata de poner en valor la protección e integrarla a tu negocio, intrínseco en las marcas.

Vuelvo a la pregunta del inicio, ¿cuál es el reto que se presenta para las organizaciones ante las expectativas de los stakeholders y de la sociedad?

El reto es enorme, porque las organizaciones son un invento de la Revolución Industrial, entonces hay que cambiar el ADN, la forma de operar. La pandemia ha acelerado 10 años la necesidad de ese cambio, nos ha mandado a casa a todos. Todos castigados.

Entonces ya no es una cosa teórica o que vez en las noticias, es algo que ha afectado a cada persona en el planeta. El reto es enorme, el ser humano tiene esta tendencia a agarrarse a lo que hacía antes de la crisis. ¿Cuál ha sido la clave para lograr esta conexión de negocio y valor compartido, tuvieron que redefinir el propósito?

Estamos trabajando en ese propósito como empresa. La idea global es liderar esta Revolución Natural. Estamos en un proceso de transformación.

En este proceso de transformación, ¿cuál es la relevancia del diálogo reflexivo para fluir y lograr acercar la empresa a los grupos de interés y a la sociedad?

La comunicación es clave, de lo que se trata es de inspirar. Es hacer las cosas bien porque tienes una responsabilidad para con el resto de la sociedad y con el resto de las empresas. Cuando queremos liderar la Revolución Natural es para que los demás nos sigan.

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SALVAR VIDAS Labor humanitaria en la selva del Perú

La exótica selva Amazónica, el llamado pulmón de la humanidad, es también el hogar de más de cuatrocientos1 grupos Amazónicos. Solamente en el Perú existen alrededor de sesenta 2 etnias identificadas, repartidas en las regiones Amazonas, Cuzco, Huánuco, Junín, Loreto, Madre de Dios, San Martín y Ucayali.

En los últimos dos meses la pandemia del COVID-19 ha puesto en evidencia las carencias y necesidades urgentes en atención sanitaria y la capacidad de respuesta del mundo. Esta triste realidad también ha demostrado que la región Amazónica es una de las más olvidadas y vulnerables: sin acceso a los servicios sanitarios básicos como el agua potable, con un sistema de salud precario y con un abrumador porcentaje de la población sumida en la extrema pobreza, donde un grupo de voluntarios de AMOR Proyects y GYC Perú trata de aliviar su situación, pero se requiere más ayuda.

Escribe:

Albert Reyna

Presidente de GYC Perú Aliado de AMOR Projects @reyna_kerry

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En la cuenca del río Ucayali ancestralmente ha habitado la etnia Shipibo-Konibo 3 que cuenta con un estimado de 32,964 habitantes, distribuidos en 226 comunidades en Loreto, Huánuco, Madre de Dios y Ucayali. En esta última región, en la ciudad de Pucallpa, se asentó un pequeño grupo de médicos y otros voluntarios de AMOR (Ambassadors Medical Outreach & Relief) Projects inspirados por la pasión de servir al prójimo. El equipo humano comenzó a trabajar de forma gratuita desde el año 1999 en las comunidades Shipibo-Konibo.

Los voluntarios de AMOR Projects son profesionales y estudiantes en medicina, enfermería, terapia física, odontología y educación principalmente.

AMOR Projects trabaja en Pucallpa en alianza con GYC (Generation Youth Christ), una organización de jóvenes que apoya a las familias de la etnia Shipibo-Konibo y en Perú cuenta con cientos de voluntarios quienes ofrecen apoyo integral a las familias más vulnerables del país.

1. Según información del grupo Somos Survival.

2. Achuar, Amahuaca, Aravela, Ashaninka, Awajun, Bora, Cashinahua, Chamicuro, Chapra, Chitonahua, Ese Eja, Harakbut, Ikitu, Iñapari, Isconahua, Jíbaro, Kakataibo, Kandozi, Kapanawa, Kichwa, Kukama Kukamiria, Madija, Maijuna, Marinahua, Mashco Piro, Mastanahua, Matsés, Matsigenka, Muniche, Murui-muinani, Nahua, Nanti, Nomatsigenga, Ocaina, Omagua, Resígaro, Secoya, Sharanahua, Shawi, Shipibo-Konivo, Shiwilu, Ticuna, Urarina, Vacacocha, Wampis, Yagua, Yaminahua, Yanesha, Yine.

3. Una fusión de tres grupos originalmente distintos entre sí: los Shipibos, los Konibos y los Shetebos.

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SALVAR VIDAS

Decretado el cierre de emergencia y el toque de queda en Perú, la pandemia no tardó en expandirse en el territorio nacional cobrando miles de víctimas. Muchos de los servicios de salud colapsaron. Se sumó una deplorable e inescrupulosa actitud de traficantes de la salud que adulteraban los tanques de oxígeno y las medicinas básicas; además la radiografía de la situación registraba el dengue, una enfermedad viral producida por el mosquito de la zona, que venía azotando a la región Amazónica convirtiéndola en uno de los focos de muerte en el país. Si la población urbana sufría y moría por falta de atención de emergencia, la crisis se volvió desgarradora entre las etnias amazónicas a menudo olvidadas.

Imposibilitados de practicar el lavado de manos por la falta de un dispensador o un lugar para ejercer esa medida preventiva que contribuye a evitar el contagio, sumado a la ausencia de recursos económicos destinados a comprar los desinfectantes, pues hay que priorizar alimentarse por lo menos una vez al día para no ahondar en el bajo sistema inmunológico resultado de la falta de nutrición, la muerte se ensañó con los Shipibo-Konibo. Miles han sido contagiados.

Hasta el momento sólo en los pueblos más cercanos se sabe que hay más de setenta fallecidos y aún no se tiene un registro oficial de cuántos han dejado de existir en toda la región.

Los voluntarios de AMOR, quienes aún permanecían cerca a la comunidad de Nuevo San Juan en Pucallpa, trataban de atender los crecientes pedidos del grupo de ShipiboKonibos que clamaba por atención médica y alimentos. Los recursos tanto humanos como económicos al interior de la alianza han menguado notablemente desde que comenzó la pandemia, pues muchos de los voluntarios son jóvenes estudiantes de medicina u otras carreras, que provienen del extranjero , al igual que las donaciones.4

4. Estados Unidos en su mayoría.

...en la ciudad de Pucallpa, se asentó un pequeño grupo de médicos y otros voluntarios de AMOR (Ambassadors Medical Outreach & Relief) Projects inspirados por la pasión de servir al prójimo. El equipo humano comenzó a trabajar de forma gratuita desde el año 1999 en las comunidades Shipibo-Konibo.

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Zoila Ruiz, una mujer de 83 años, buscó la forma de ayudar a sus vecinos contagiados por esta enfermedad. Zoila realizó un remedio casero en base a ajos y cebolla y empezó a ayudar a la población, pero se encontró con casos complicados que los remedios naturales ya no podían prevenir.

Ante ello, hace un par de semanas, esta respetada matriarca de los Shipibo-Konibos de Nuevo San Juan5 apareció desesperada ante el centro de operaciones de GYC para auxiliar a más de 100 familias. El pequeño equipo no dudó en montarse en su único y desgastado motokar llevando las últimas medicinas y el poco alimento que tenían a su alcance. Ese día se logró atender a 80 familias, producto de esa ayuda se dieron cuenta que en su caja quedaban apenas 48 centavos de nuevos soles, menos de 15 centavos de dólar.

ZOILA RUIZ

MATRIARCA DE LOS SHIPIBOKONIBO DE NUEVO SAN JUAN

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Imposibilitados de practicar el lavado de manos por la falta de un dispensador o un lugar para ejercer esa medida preventiva que contribuye a evitar el contagio, sumado a la ausencia de recursos económicos destinados a comprar los desinfectantes, pues hay que priorizar alimentarse por lo menos una vez al día para no ahondar en el bajo sistema inmunológico resultado de la falta de nutrición, la muerte se ensañó con los Shipibo-Konibo. Miles han sido contagiados. Hasta el momento sólo en los pueblos más cercanos se sabe que hay más de setenta fallecidos y aún no se tiene un registro oficial de cuántos han dejado de existir en toda la región.

5. Asentados a la altura del km 13 de Pucallpa, 1800 pobladores de la etnia Shipibo-Konibo viven actualmente en situación de extrema vulnerabilidad debido a la carencia de servicios sociales básicos, la falta de oportunidades laborales, crisis empeorada por la restricción de sus actividades generadoras de ingresos durante la cuarentena y a la enfermedad que los azota.

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Cuando la luz parecía extinguirse sin visualizar una salida, el milagro ocurrió de una forma inesperada y como respuesta a las oraciones.

La dramática situación de las etnias amazónicas ya había captado la atención de la prensa internacional.

La cadena británica BBC y los periódicos venían reportando la cruda y mortífera situación en el Perú. Esto inmediatamente llamó la atención de un pequeño grupo de compatriotas peruanos quienes unieron esfuerzos y desafiaron los retos de una cuarentena mundial para lograr hacer llegar su donación a Pucallpa desde Inglaterra y Suiza.

Los recursos tanto humanos como económicos al interior de la alianza han menguado notablemente desde que comenzó la pandemia, pues muchos de los voluntarios son jóvenes estudiantes de medicina u otras carreras, que provienen del extranjero, al igual que las donaciones.

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E-Mail: aareynakerry@gmail.com WhatsApp: +51-953-313-634 En el extranjero: AMOR Projects P.O. Box 212 Loma Linda, CA 92354 bbva cta. soles 0011-0982-0200125150 cci 011-982-000200125150-69

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Con los bríos renovados, GYC inmediatamente puso manos a la obra y enfrentó las restricciones en la venta de productos de primera necesidad y medicinas. Se logró proveer de canastas básicas de alimentos a 75 familias afectadas por el COVID-19 entre la comunidad Shipibo – Konibo en coordinación con sus jefes locales. Al tiempo de escribir esta nota, se está haciendo entrega de un botiquín comunal de medicinas básicas a través del centro de salud del lugar.

Las carencias y necesidades son enormes, la pandemia no ha terminado. Los recursos económicos se agotan, hay mucho que hacer por esta población, existen diversos pueblos más por ayudar y seguir llegando a los lugares más afectados por esta crisis.

Como líder, y parte integrante del equipo que emprende las acciones por el bien común, confío que en medio de esta crisis la solidaridad se siga abriendo paso para apoyar en la lucha diaria contra la enfermedad y salvar vidas en la selva del Perú.

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APACHICUY El resultado de un trabajo colaborativo

Apachicuy, que significa enviar o ayudar al ser querido, es una práctica ancestral andina que cobra especial relevancia durante la pandemia como respuesta efectiva para el traslado de remesas de productos por parte de familias agrícolas a las familias urbanas en situación vulnerable.

Esta actividad representa la solidaridad y la puesta en escena de un trabajo colaborativo entre comunidad agrícola, municipio y Ministerio del Ambiente.

Escribe:

Jhoselyn Pfuño @jhospfuno

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La COVID-19, más allá del impacto sanitario y económico, generó una crisis alimentaria en las zonas vulnerables de diversas ciudades al interior del Perú.

Las familias migrantes al no contar con suficientes recursos, debido a las medidas de la cuarentena que les impedía salir de sus casas y abastecerse adecuadamente, pidieron apoyo a sus familiares de las comunidades agrícolas productoras.

Como respuesta surgió la idea del envío de remesas de las comunidades agrícolas con productos de la agrobiodiversidad a sus familiares y allegados en las ciudades urbanas. Los facilitadores regionales del proyecto GEF-Agrobiodiversidad del MINAMFAO acogieron la necesidad que esencialmente se enfocó en el apoyo a la agricultura familiar, posteriormente se abordaron otras variables como recolección de recursos genéticos, recopilación de conocimientos ancestrales agrícolas, entre otros.

El envío de estas remesas se hizo posible a través de una práctica ancestral andina conocida con el vocablo quechua “Apachikuy”, práctica ancestral y solidaria que significa enviar, ayudar al ser querido, al que más necesita y rescatar esta misma tradición de la región Puno, con el vocablo aymara “APAYAWINAKA”.

El trabajo colaborativo se desarrolló entre facilitadores, comunidades, autoridades e instituciones.

El Ministerio del Ambiente realizó la gestión, programación de las remesas y el cofinanciamiento del transporte, así como desarrolló una capacitación con las guías elaboradas para el manejo sanitario de estos envíos (acopio en campo y distribución).

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La Dirección General de Diversidad Biológica y Directora de Recursos Genéticos y Bioseguridad del MINAM se encargó de la coordinación, operativización de los recursos y difusión del proyecto. El equipo del Fondo de Promoción de las Áreas Naturales Protegidas del Perú (PROFONANPE) dio el soporte financiero y la difusión; mientras “Food and Agriculture Organization” (FAO) hizo el seguimiento.

El trabajo entre las comunidades campesinas y los municipios para hacer posible el envío consistió en que cada familia de la comunidad mediante asamblea solicitó a las autoridades locales la gestión del transporte para que puedan enviar las remesas a sus allegados que presentaban dificultades para poder adquirir alimentos en las ciudades como Lima, Ica, Tacna, entre otras.

Las autoridades locales (presidente comunal, suprefactura distrital y municipio distrital) organizaron el acopio de remesas en zonas estratégicas de las comunidades para facilitar la carga. Los municipios se

Como respuesta surgió la idea del envío de remesas de las comunidades agrícolas con productos de la agrobiodiversidad a sus familiares y allegados en las ciudades urbanas.

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El trabajo entre las comunidades campesinas y los municipios para hacer posible el envío consistió en que cada familia de la comunidad mediante asamblea solicitó a las autoridades locales la gestión del transporte para que puedan enviar las remesas a sus allegados que presentaban dificultades para poder adquirir alimentos en las ciudades como Lima, Ica, Tacna, entre otras.

encargaron de registrar a cada remitente y destinario, así como de realizar todas las actividades logísticas, con el apoyo de los facilitadores regionales del proyecto, para hacer efectivo los envíos.

Asimismo, los presidentes de los residentes organizados en las ciudades buscaron un local adecuado para la descarga de los envíos y comunicar a las familias beneficiarias la llegada de la remesas a su nombre.

El trabajo articulado entre la comunidad, las autoridades locales, facilitadores regionales del proyecto y los presidentes de los residentes fue fundamental para el éxito de esta experiencia. La oportuna decisión por parte de las municipalidades para apoyar esta iniciativa solidaria fue fundamental.

La iniciativa “Apachikuy” nació en el distrito de Tumayhuaraca – Andahuaylas y se replicó en distritos de otras regiones del ámbito del proyecto como Huancavelica, Cusco y Puno.

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APACHICUY

La escucha activa comunicación

y

canales

de

El proyecto tiene como misión escuchar activamente las iniciativas de las comunidades, de sus líderes y autoridades locales. Las comunidades campesinas reciben asistencia técnica constante para la mejora de sus productos, asesoría en agrobiodiversidad, incentivos económicos y la búsqueda de nuevos mercados para la comercialización de sus productos.

El resultado del trabajo colaborativo logró que 2805 familias envíen un total de 191.3 toneladas de alimentos como remesas a 3386 familias residentes en las ciudades de Lima, Nazca, Pisco, Ica, Cañete, Tacna, Moquegua y Arequipa. Cada grupo familiar recibió un promedio de 57 kilos de productos agrícolas.

La actividad se realizó en abril, mayo y junio.

Los alimentos enviados a los beneficiarios como remesas fueron: papa nativa, maíz, choclo, haba, trigo, olluco, carne, cuy, queso, ulpada (harinas), palta, cebada pelada, calabaza, charqui, chocho, haba seca, haba verde, quinua, olluco, oca, calabaza, chuño, moraya, café, harina de haba, harina de trigo, miel de abeja.

El proyecto GEF-Agrobiodiversidad del MINAM-FAO se desarrolla hace más de un año, desde su implementación practica la escucha activa y para ello ha implementado nuevas estrategias como la identificación de los talentos rurales en comunidades campesinas a través de “yachachiqs” del verbo quechua “yachay”, que tiene doble acepción y significa “enseñar y aprender”. Los “yachachiqs”, varones y mujeres, son líderes tecnológicos comunales, importantes actores para el fortalecimiento en la generación y transferencia de conocimientos que hace sostenible los proyectos productivos, quienes siendo parte de la misma comunidad, tienen los canales de comunicación en ambos sentidos (de la comunidad al proyecto y del proyecto a la comunidad).

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La comunicación es directa, al ser los facilitadores regionales oriundos de las zonas de intervención y viven ahí. Sin embargo, utilizan como canal complementario de comunicación el teléfono celular, dependiendo de la lejanía de cada comunidad campesina.

El proyecto no cuenta con oficinas en las ciudades, sino en los distritos. Es un proyecto pequeño cuyo mayor costo de inversión se encuentra en campo a través de los facilitadores regionales. Uno de los aliados estratégicos del Proyecto GEF ABD son los gobiernos locales con quienes se ejecutan distintas actividades que promueven su fortalecimiento institucional a través del desarrollo de iniciativas de promoción de la conservación y comercialización de la agrobiodiversidad en sus respectivos territorios.

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El resultado del trabajo colaborativo logró que 2805 familias envíen un total de 191.3 toneladas de alimentos como remesas a 3386 familias residentes en las ciudades de Lima, Nazca, Pisco, Ica, Cañete, Tacna, Moquegua y Arequipa.

Cada grupo familiar recibió un promedio de 57 kilos de productos agrícolas. La actividad se realizó en abril, mayo y junio.

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APACHICUY

Hacia la sostenibilidad Con la crisis alimentaria provocada por el COVID 19, el gobierno central y gobiernos locales enviaron paquetes de alimentos para aliviar el hambre de las poblaciones urbanas y rurales, estos alimentos son procedentes de la agroindustria; sin embargo, por la vía contraria las poblaciones rurales despacharon alimentos frescos provenientes de la agrobiodiversidad con sus propios recursos. Una propuesta para la sostenibilidad es que el gobierno central y gobiernos locales cofinancien estos esfuerzos colectivos.

Este tipo de programas pueden ser sostenibles en tanto reciban la contribución y compromiso de quienes participan. El proyecto tiene la pretensión de instalar esta propuesta a nivel de políticas públicas para la aplicación a cargo de los sectores que tienen mandato en el ámbito rural.

La continuidad del programa obedece a la perspectiva de que se sustente de manera autogestionaria entre comunidades, autoridades locales y organizaciones de migrantes. En otras regiones, esta actividad es una práctica constante pero cuenta con otras variables o factores que hacen posible su efectividad como el apoyo directo del municipio local y la intervención de la empresa privada.

Este programa es solo uno de los muchos que se desarrolla en pro de incentivar la agrobiodiversidad y la agricultura familiar cuyas prácticas ancestrales siguen vigentes en la actualidad. Para el Coordinador Nacional del Proyecto GEF Agrobiodiversidad del MINAMFAO, Cesar Sotomayor, “Es un mérito de la población visibilizar esta experiencia porque a veces desde el Estado inventamos fórmulas que son válidas, pero tenemos que aprender a mirar de cerca las actividades comunitarias

de la población, ese es el trabajo”, destacó el funcionario en declaraciones para la Revista Imagen y Comunicación.

Finalmente, el rescate de esta actividad pone en valor la importancia de la solidaridad que transciende a pesar de la lejanía y las dificultades de tránsito en algunas regiones y se espera que las comunidades de la selva también puedan participar de esta práctica porque existen productos de la agrobiodiversidad que son poco conocidos pero con un valor nutricional sustancial que complementaría la alimentación saludable que todo ciudadano requiere y que se ha visto reducida como consecuencia de la paralización de actividades económicas por la pandemia.

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APACHICUY - INFOGRAFÍA DE UN ENVÍO

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30 de junio de 2020

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