Revista HSEC Innovation. Edición 11 Portugués

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I N N O V A T I O N

C U LT U R A D E I N O VA Ç Ã O , L I D E R A N Ç A E Z E R O D A N O NÚMERO DE EDIÇÃO 11

EM DIREÇÃO À TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

G RU P O EDI TO R I AL

César Herrera Diretor General

Rafael Ruiz Calatrava Diretor España

Marcelo Prado Diretor Brasil

Pablo Ochoa Diretor Panamá

Andrés Gómez-Lobo Diretor Chile

Roberto Roche Assessor Técnico Brasil

Uira Belmonte Chefe Suporte Técnico Brasil

Liliana Pérez Chefe Suporte Técnico

Manuela Gonima Chefe da Edição

Valentina Marín Designer Gráfico

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E D I TO RI A L Estimado líder inovador.

Esta edição é especial porque seu objetivo é fazer parte das reflexões e propostas que ajudam a mitigar o impacto da pandemia, mas, mais do que isso, é um convite aos leitores para que participem de iniciativas, ideias e propostas que permitam reduzir o impacto dessa contingência.

Hoje devemos colocar a serviço da sociedade os conhecimentos, habilidades e competências que nos ajudam a responder a esta crise. É hora de aprimorar nosso DNA líder, criativo e inovador, para que, juntos, possamos contribuir para a criação das soluções mais esperadas nesses tempos difíceis.

Embora seja necessário manter distância física para evitar a propagação do vírus, é fundamental que permaneçamos juntos usando, por exemplo, plataformas virtuais com espírito de serviço. É vital que a humanidade não se perca, não vale a pena sobreviver a uma pandemia para perceber que perdemos nossa humanidade. Se não fizermos nossa parte para nos ajudar a sair dessa situação, iremos conviver com esse fardo.

Ph.D César A Herrera Salgado Diretor e Editor da Revista

Mas como enfrentamos um desafio que nos pede para ser uma parte ativa da solução? É simples, cada um dos artigos desta edição responde essa pergunta, estimulando nossa criatividade e inovação.

Assim como a chanceler alemã Angela Merkel mencionou, “combater o novo Coronavírus é o maior desafio conhecido desde a Segunda Guerra Mundial”. É hora de colocar o pé no acelerador e inovar, para que possamos resolver coletivamente essa pandemia.

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C O N T E Ú DO

A transformação digital vista do modelo GAT.

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O futuro da gestão de desempenho.

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É possível inovar em biossegurança hoje?

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O despertar da natureza na era da incerteza

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O papel do especialista em prevenção em sistemas de gestão de SST

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C O NTE Ú D O O futuro da gestão de desempenho.

7 variáveis de inovação que melhoram o desempenho empresarial.

A pandemia da COVID-19: caos, confusão e enquadramento.

Crise, planos de contingência e continuidade dos negócios em tempos de COVID-19 É possível inovar em biossegurança hoje?

Gestão de Segurança e Saúde no Teletrabalho nos tempos do COVID-19 A transformação digital vista do modelo GAT 7 erros que todo líder de SST deve evitar com seus colaboradores.

O despertar da natureza na era da incerteza.

Como enfrentar a COVID-19 e sair reforçado?

Atenção! Lição aprendida Riscos comportamentais durante a pandemia de COVID-19.

6 13 14 18 24 30 34 39 40 44 50 52

O papel do especialista em prevenção em sistemas de gestão de SST

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Saúde mental e psicossocial, desafio e esperança para a Colômbia e o mundo

60 65 66 68

8 comportamentos da Alta Liderança que impactam o desempenho em segurança.

Salvar vidas multiplicando comportamentos de autocuidado.

Um olhar sobre a família nos tempos de COVID-19.

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Lucero Celis Carvajal

Colômbia

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Psicóloga. Especialista em Gestão do Desenvolvimento Humano e Mestre em Administração.

Gerente da CELIS, Gestores de Talento Organizacional.

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As organizações de todos os setores de negócios sentiram a necessidade de se afastar das avaliações anuais tradicionais, procurando um sistema de gestão de desempenho mais simples e efetivo.

Fontes: www.clearreview.com/performance-management-trends-of-2019/ socialreacher.com/es/blog www.15five.com/blog/employee-performance-management-trends-2019 www2.deloitte.com/co/es/pages/human-capital/articles/tendencias-globales-de-capital-humano-2019.html REVISTA HSEC INNOVATION

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Ao consultar amplamente as tendências que marcarão a evolução dos modelos de gestão de desempenho, podemos destacar o seguinte:

1.

O bem-estar dos funcionários se tornará parte das discussões sobre desempenho.

Estresse e ansiedade são debilitantes no local de trabalho e, agora, infelizmente, são uma grande preocupação. Segundo o último estudo sobre saúde mental do Ministério da Saúde da Colômbia, 23% da população Colombiana sofre de estresse. Ou seja, cerca de onze milhões de pessoas.

Segundo uma pesquisa de classe empresarial, 83% dos executivos entrevistados admitiram ter estresse. Embora a alta liderança tenha uma grande tendência

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a sofrer de estresse, segundo o psicólogo Armando Martí, o que mais sofre é a média liderança gerentes porque precisam responder aos chefes, mas também administram os conflitos de seus subordinados.

Detectar e resolver problemas de saúde mental desde o início é cada vez mais importante para manter os funcionários com o melhor desempenho. As empresas com visão de futuro estão percebendo que os problemas de saúde mental desempenham um papel importante em termos de desempenho e produtividade, os problemas de bem-estar e o desempenho dos funcionários andam de mãos dadas.

Como Josh Bersin afirmou, “o bem-estar continua sendo uma parte importante dos Recursos Humanos”. Não é de surpreender que a produtividade esteja sofrendo, quando os níveis de estresse são altos, os funcionários se sentem sobrecarregados e trabalham menos.

Isso está de acordo com as recomendações do relatório Tendências Globais de Capital Humano 2018 da Deloitte, que enfatiza a necessidade de as organizações serem empresas sociais, e não apenas empresas comerciais.

As empresas não estão apenas começando a levar isso a sério, mas agora os funcionários têm expectativas sobre isso e são cada vez mais explícitos. Estamos responsabilizando as empresas no que diz respeito ao bem-estar e esperamos que elas implementem medidas para promover a saúde. À medida que nos aproximamos de uma nova década, o bem-estar dos funcionários e a saúde mental serão uma das maiores tendências de gestão de desempenho a serem observadas, e os empregadores precisarão implementar programas relacionados ao bem-estar financeiro, o Bem-estar em saúde mental, atenção plena e controle do estresse.

Essa tendência está relacionada ao crescente interesse que as organizações têm em avaliar a “experiência do funcionário”, assim como em marketing analisam a “experiência do cliente”.

A experiência do funcionário é a experiência humana: os pensamentos, sentimentos, emoções, decisões e a experiência qualitativa geral que alguém tem enquanto trabalha em uma empresa. É como alguém se sente, a qualidade de seus relacionamentos e comunicações e o nível de desempenho que é ajudado a alcançar A experiencia do funcionário é influenciada por três elementos: • O ambiente físico em que um funcionário trabalha.

• As ferramentas e tecnologias que uma empresa fornece.

• Como uma empresa demonstra seu compromisso com a saúde e o sucesso dos funcionários.

Para melhorar “a experiência dos funcionários” é essencial projetar um ambiente em que os funcionários se sintam apreciados e comprometidos com seu trabalho. Os funcionários de hoje em dia querem trabalhar em um ambiente bom e criativo, querem saber que suas contribuições são valorizadas, que seu trabalho tem significado e que seus chefes as ouvem.

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Além disso, para melhorar a “experiência do funcionário”, é essencial criar um diálogo bidirecional. Você precisa ouvir os trabalhadores e ter conversas significativas, dar feedback frequente e olhar além das práticas desatualizadas e das pesquisas anuais, a fim de manter um diálogo regular e contínuo que conduza o tipo de engajamento que os funcionários e a organização desejam.

2.

O feedback precisará ser respaldado por conversas regulares de coaching

3.

A gestão de desempenho se tornará cada vez mais “significativa” e “humana”.

Uma das principais críticas às avaliações de desempenho é que são inventadas e não são autênticas. Os avaliadores estão muito concentrados em marcar “x”, medir metas e competências anuais e não se sentem relevantes para a vida diária dos funcionários.

Nos últimos anos, o debate sobre gestão de desempenho concentrou-se amplamente na importância de feedback frequente e em tempo real. No entanto, a quantidade de feedback de acompanhamento não é a fórmula mágica para produzir uma força de trabalho comprometida e produtiva.

Se as empresas desejam obter melhorias reais de desempenho, o feedback frequente deve ser acompanhado por conversas regulares de coaching, durante as quais o gerente e o funcionário analisam e refletem sobre o que foi realizado, descobrem pontos fortes e destacam áreas que precisam de desenvolvimento.

No trabalho, essas conversas de coaching permitem que uma pessoa reconheça e se concentre em termos de desenvolvimento pessoal e profissional.

A tendência na gestão de desempenho em direção a conversas de aprendizado ao longo da vida foi impulsionada pelo reconhecimento do poder da mentalidade de crescimento e do aprendizado contínuo.

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Embora essa variável esteja mudando rapidamente e o objetivo número um dos profissionais de RH seja um sistema de gestão de desempenho com o qual gerentes e funcionários tenham conversas mais significativas sobre desempenho e desenvolvimento. É mais fácil falar do que fazer incorporar uma cultura de conversas autênticas e regulares sobre desempenho, e um dos mecanismos para conseguir isso é começar com os benefícios pessoais para funcionários e gerentes de ter conversas significativas de coaching.

Será necessário realizar treinamento experimental para preparar os gerentes para conversas honestas, fornecer uma estrutura para conversas com sugestões e perguntas de coaching sugeridas e usar tecnologia especializada em gestão de desempenho para fornecer visibilidade, criar novos hábitos e mudar comportamentos.

rios leais que se esforçam para realizar seu trabalho. Como resultado, a tecnologia de engajamento dos funcionários cresceu significativamente.

Analistas, incluindo Josh Bersin, previram que veremos uma nova tendência: otimização da produtividade e desempenho, tanto individualmente quanto em equipe. Em outras palavras, agora que precisamos medir o envolvimento dos funcionários, é hora de agir e melhorá-lo com o objetivo de tornar os funcionários mais produtivos.

4.

A gestão de desempenho deve se concentrar em como tornar os funcionários e gerentes mais efetivos.

Nos últimos anos, a gestão humana tem se preocupado principalmente com o envolvimento dos funcionários e por boas razões. Funcionários altamente comprometidos são funcioná-

Segundo Gallup, um dos fatores mais importantes em termos de envolvimento dos funcionários é o gerente de um funcionário. Em outras palavras, a tecnologia de gestão de desempenho terá que se concentrar mais em apoiar e capacitar os líderes para serem mais eficazes na gestão de desempenho, para que os funcionários possam dar o melhor de si para o trabalho. Isso, combinado com iniciativas de bem-estar, desempenhará um papel vital no aumento da produtividade dos funcionários.

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5.

A Inteligência Artificial (IA) chegará à gestão de desempenho.

A Inteligência Artificial tendo sido uma inovação significativa em recrutamento e aprendizado; a tendência é que também seja aplicada à gestão de desempenho.

A inteligência artificial permitirá que tópicos de grandes quantidades de dados qualitativos sejam extraídos de conversas e feedbacks contínuos. Ao mesmo tempo,

podemos dar um passo adiante e usar os dados obtidos para treinar funcionários e gerentes em tempo real, com base nas observações feitas, e talvez até prever o desempenho futuro com base nas tendências, no conteúdo dos feedbacks solicitados e recebidos, e os objetivos estabelecidos e alcançados.

A Inteligência Artificial tornará possível obter dados imparciais que guiarão as decisões sobre quem promover e fornecerão informações sobre quem requer treinamento adicional para permitir melhor desempenho.

A medida que as empresas possam coletar mais e melhores dados sobre rotatividade de funcionários, interação da equipe, bem-estar e feedback, os gerentes podem tomar decisões mais informadas e melhorar a experiência geral dos funcionários.

Todas essas tendências estão atualmente nos estágios iniciais de desenvolvimento, mas começaremos a vê-las se concretizar nos próximos meses, apreciando o enorme potencial da gestão de desempenho para o sucesso organizacional.

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S I E V Á VA R I O

Ã Ç A V O N I de o m a r o h l q u e m e m p re s a r i a l

e o h n e p m dese

4.

6.

Aumenta a quantidade de novos produtos e serviços introduzidos no mercado.

7.

Ser geralmente a primeira no mercado com novos produtos e serviços

Busca novas formas de implementação de processos e projetos

Compartilha informação confidencial com colaboradores chaves.

2.

5.

Aceita a inovação como um risco e uma oportunidade.

3.

Ser criativo nos métodos e procedimentos de trabalho.

1.

Frequentemente implementa novas ideas.

Fonte: (Yıldız; Baştürkb and Taştan, 2014)

Elaborado por César Augusto Herrera S Ph.D em Inovação e Tecnologia.

Diretor e Editor da Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com www.hsecinnovation.com

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María Florencia Gianelli

Argentina

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Chefe do Departamento de Administração de Riscos Laborais, Universidade de Buenos Aires. Licenciado em Psicologia, Formadora.

Consultora em Prevenção de Riscos e Bem-estar Laboral.

N

os sentimos perdidos, ouvimos falar do “novo normal” e ficamos angustiados, mas por quê?

Hoje, em meio à pandemia, os conceitos de caos, confusão e enquadramento estão ainda mais presentes. Nossas coordenadas mudaram, não sabemos o que pensar, o que dizer ou o que fazer.

A vida diária é apresentada a nós de uma maneira caótica.

A definição de caos explica que é uma desordem, um estado do universo anterior à ordenação da matéria. Da mesma forma, confusão é definida como a falta de ordem e clareza, em outras palavras, um desconforto que uma pessoa pode sentir quando não sabe como pensar ou como reagir. O enquadramento se refere às coordenadas dentro das quais nos movemos.

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Também foram afetados os papéis que desempenhamos na sociedade. Ou seja, aquela posição que assumimos de acordo com o contexto, com o que eles esperam de nós e com a função que exercemos. Em cada cenário, nos posicionamos em um lugar diferente. Assumimos um papel na família, no casal, no trabalho, na sociedade e até na nossa individualidade.

Entramos e saímos da função, do papel, com uma pausa e um espaço de dentro e de fora.

O cenário atual tornou muitas dessas pausas externas impossíveis para nós. Enquanto trabalhamos, pensamos em comprá-lo ou encomendá-lo on-line, cuidamos das crianças ou concordamos em situações domésticas com o resto dos membros da família ou, se estamos sozinhos, nos preocupamos e não podemos estabelecer limites em nosso trabalho.

O que é que nos aflige? O Observatório de Psicologia Social Aplicada da Universidade de Buenos Aires realizou e publicou uma série de relatórios estatísticos sobre a crise do coronavírus. É interessante conhecer os resultados para entender o que está acontecendo conosco e como estamos percebendo a realidade.

O relatório afirma que “a atual incerteza que invade todas as áreas da vida (saúde, trabalho, família, economia, projetos de vida etc.) constitui uma “incubadora” de insegurança, estresse, ansiedade, angústia e medo do futuro.

O maior impacto é observado no

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tripé emocional-cognitivo composto de incerteza, preocupação e/ou ansiedade.”

Tendo perdido as coordenadas, sentindo que os papéis estão em jogo simultaneamente no mesmo espaço, sem pausa, com demanda crescente e falta de respostas às mudanças, nos deixa em um estado de incerteza. Isso nos deixa perdidos.

Bem, essa é a realidade da pandemia, diante dela podemos fazer pouco, além de registrar sua evolução e as ações reais que estão ao nosso alcance.

Não é possível mudar o contexto mundial, mas definitivamente cada um pode mudar seu próprio cenário.

Aprender sobre maneiras de contágio e prevenção do vírus, bem como

A pandemia é, em sua essência, uma grande pausa. O que podemos fazer com ela? Quem quiser, pense novamente.

O estresse não é ruim, por definição, não é patológico. O que nos deixa doentes é o que não sabemos sobre nós mesmos, o que silenciamos a qualquer custo e não dizemos em palavras, o que negamos e ocultamos.

O que nos adoece é não termos coordenadas no meio do caos e da confusão. A incerteza gera ansiedade. Mas quando aceitamos e começamos a pensar e a dar um nome ao que sentimos, estabelecemos novos horários, rotinas, hábitos e criamos mudanças.

medidas de segurança. Também podemos mudar hábitos, estabelecer novas coordenadas que incluem a prevenção no espaço pessoal, bem como criar novas pausas que nos permitem entrar e sair de funções estabelecidas.

A pandemia, além de colocar nossa vulnerabilidade em cima da mesa, silenciou o barulho da rotina e nos deixou olhando para nós mesmos no espelho, olhando para nós no exercício de nossos papéis, de nossas vidas.

A pandemia é uma grande lupa que nos mostra e exacerba o que não funcionava antes, o que estava oculto pela pressa e falta de tempo, pela demanda externa e pelo silêncio da demanda interna.

O desafio é reorganizar o caos, o enquadramento e a rotina, para definir o que nos gera incerteza e ambiguidade, ser capaz de conciliar papéis e delimitar o espaço físico e psíquico. Vamos fazer um esforço.

Que a pandemia não passa sem ter tenhamos sido capazes de aprender. Não podemos evitá-la, mas podemos torná-la uma ótima experiência de aprendizado. Quando falamos sobre estresse, desejamos transformar situações de distress, ou estresse negativo e paralisante, em eustress ou estresse positivo que nos estimula a enfrentar problemas. Este é o desafio.

Tudo pode ser retirado do homem, exceto uma coisa: a última das liberdades humanas - a escolha da atitude pessoal diante de um conjunto de circunstâncias - para decidir seu próprio caminho Viktor E. Frankl REVISTA HSEC INNOVATION

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Iván Alfredo Vergara Vega Administrador de empresa.

Gestão de Riscos e SST. Líder de gestão de risco de desastres, emergências e contingências para uma multinacional do setor de energia elétrica na cidade de Bogotá.

Colômbia

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A

crise de acordo com a ISO 22301 é definida como “uma situação com um alto nível de incerteza que afeta as atividades básicas e / ou a credibilidade da organização e requer medidas urgentes”. Vale destacar a incerteza como um elemento chave e relevante nessa contingência, durante a qual os planos de continuidade de negócios (PCN) estão em andamento.

Acima de tudo, essa situação desafia os vários contextos socioculturais e testa a comunidade médico-científica do mundo, a liderança nas organizações, a inovação, a ciência, a tecnologia, a força financeira e econômica dos diferentes mercados.

Consequentemente, a visão de mundo e o modo de estar no mundo foram transformados, em interações sociais, isto é, na maneira de ler o outro e pensar em nós mesmos.

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Apesar das mudanças e transformações que nos preocupam no contexto da crise global causada pela COVID-19, a prevalência da solidariedade é essencial e entender que o que parecia forte ontem é frágil hoje. É hora de demonstrar nossa capacidade de união, liderança, solidariedade e respeito pela vida como um todo.

Portanto, é necessário delinear algumas recomendações básicas para organizações e empresas em tempos de crise que podem ajudar a organizar, direcionar, controlar, evitar perdas humanas, operacionais e econômicas. Note-se que cada empresa tem sua própria dinâmica e toma decisões de acordo com sua visão e missão corporativa.

1.

Identifique as medidas para continuidade dos negócios Ações transversais: reconheça dentro de seu negócio, organização e / ou empresa as ações que podem ser suportadas entre unidades ou áreas de negócios.

Açõe s de c o nt inu id ad e n a s área s o u de partam ento s : determine as ações principais para que o serviço ou produção possa continuar atendendo aos requisitos endógenos e exógenos, mesmo em crise.

Comunicação: Defina e fortaleça um plano de comunicação que oficialize as informações internas e externas com dinamismo. Mantenha a equipe informada, forneça os números de contato da Secretaria de Saúde local e outras entidades encarregadas de gerenciar a emergência pelo COVID-19. Se não houver comunicações oficiais da empresa, os funcionários receberão informações nas redes sociais. Apoiar-se na tecnologia é essencial para obter dados em tempo real.

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É importante ter um plano operacional de continuidade de negócios que estabeleça as instalações, atividades, trabalhadores e contratados fundamentais, e inclua uma quantidade de atividades críticas, elementos, equipes técnicas, financeiras e humanas.

Medidas de prevenção

2. Através de informações claras e

oportunas sobre o COVID-19, endereçadas a todos os trabalhadores e relacionadas às precauções gerais para ação no trabalho, bem como fora do horário de trabalho.

Também é conveniente publicar sobre a promoção, proteção, assistência médica e vida dos funcionários. Além de cumprir as recomendações das autoridades nacionais e locais sobre medidas de proteção contra o COVID-19.

3.

Ações preliminares Tenha um mapa geral de toda a sede e localização do pessoal na operação. Também é recomendável georreferenciar a moradia dos trabalhadores para conhecer sua localização na cidade e estar atento ao avanço da pandemia do COVID-19, o que ajudará a tomar ações rápidas em primeira mão.

Com o apoio da medicina do trabalho, é possível compilar uma lista de pessoal por idade, doenças básicas e outros indicadores médicos que possibilitam conhecer o grau de vulnerabilidade da população ativa. Fornecer equipamentos de proteção individual. Além de garantir os canais de fornecedores e fornecimento desses elementos.

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4.

Pessoal chave / função / backups Identifique o pessoal chave, desde posições de importância e decisão na organização, bem como posições vitais na operação. Tenha pelo menos dois backups para cada função chave. Use a estratégia entre turnos alternados, para que um trabalhador não tenha contato próximo com os outros turnos.

5.

Teletrabalho Defina o maior número de colaboradores que não precisam fazer atividades presenciais e os coloque para trabalho em regime de Teletrabalhos/Home Office. Faça instruções com recomendações que incluem cuidados com o COVID-19, pausas ativas, alimentação saudável, recomendações para isolamento e distância social.

Lembre-se de que os planos não são estáticos, podem ser modificados ou variados de acordo com as mudanças que a crise apresenta e de acordo com as recomendações do governo.

Nestes momentos que acreditamos ter uma opinião mais qualificada do que o resto e, as vezes, quem passa por cima de especialistas, uma parada no caminho pode nos ajudar a entender que provavelmente não temos a conhecimento técnico ou científico para isso.

No final, somos movidos pelo grau de incerteza que nos faz acreditar, que percebemos ou que conseguimos entender.

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A

biossegurança é provavelmente uma das áreas mais negligenciadas e menos reconhecidas da SST. Os controles efetivos relacionados são escassos e dependem da disposição e atitude das pessoas.

Nos últimos anos, o mundo recorreu a esse conhecimento para controlar surtos de pandemia, manter funcional a oferta de serviços de saúde e acompanhar a reativação das máquinas de produção.

Iván de Jesús Arboleda Médico e cirurgião.

Especialista em medicina Laboral. Mestre em Gestão Integrada de Riscos Laborais. Atualmente é Médico Especialista da Prefeitura de Medellín.

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O governo nacional emite protocolos de biossegurança para todos os setores, que não devem ser tomados como um padrão válido para conter efetivamente a pandemia; estes são marcos conceituais e gerais; é o operador com sua experiência técnica que terá que se adaptar e adotar diferentes técnicas, evitando a realização de implementações não adequadas, que não atendem às expectativas de inovação e eficácia que a sociedade exige diante da atual crise (Ministério da Saúde e Proteção Social da Colômbia. Resolução 666 24/04/2020)

Em nosso meio, quando é feita uma alusão à bioproteção, pensamos em uma série de descobertas da segunda metade do século XIX, incluindo a máscara, o uso de luvas bioprotetoras, a vacinação como o único controle biológico totalmente eficaz, e as técnicas de lavagem das mãos para fins profiláticos. Nessa ordem de ideias, torna-se imperativo atualizar os controles disponíveis com inovação e suporte científico.

Quando se fala em proteção respiratória, há uma tendência a priorizar aquela específica para fumos, gases, vapores e material particulado, sobre a REVISTA HSEC INNOVATION

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contenção de um contágio por inalação.

A biossegurança também está relacionada a medidas de proteção universal contra agentes presentes em fluidos ou tecidos corporais.

“Conceito de Biossegurança: conjunto de princípios, normas, protocolos e tecnologias implementadas com o objetivo de eliminar ou minimizar a exposição ou contágio com agentes biológicos potencialmente perigosos para a saúde das pessoas que trabalham e/ou manipulam esses elementos biológicos, público em geral ou para o meio ambiente.” (Ministério da Saúde e Proteção Social da Colômbia.

Decreto 539, de 13 de abril de 2020)

Onde você pode inovar em biossegurança?

Não existe uma rota única para atingir esse objetivo. A verdade é que pontos críticos e determinantes devem ser passados para garantir a geração de valor e conhecimento no gerenciamento de riscos biológicos.

Os principais eixos para gerar inovação em biossegurança são desenvolvidos através de alguns exemplos observados na cidade de Medellín: Abordagem a partir do fator humano.

A carga fisiológica para os trabalhadores pelo uso prolongado de equipamentos de proteção individual (EPI) ou em um ambiente de trabalho altamente contaminado:

1.

Os efeitos adversos no uso de muitos EPIs foram identificados como uma das principais restrições de biossegurança devido à permanência prolongada ou em ambientes altamente contaminados, por exemplo, no setor da saúde.

Os EPIs provocam estresse ao organismo ao restringir a ingestão de alimentos e água, oferecendo resistência à inspiração do ar fresco e impedindo a comunicação verbal (máscaras e respiradores).

Da mesma forma, eles podem sobrecarregar algum segmento do corpo (capacetes, máscaras semifaciais e faciais completas) ou induzir altas temperaturas com transpiração corporal limitada (roupa de proteção biológica completo), o que gera estresse fisiológico, desconforto físico e estado de desconforto orgânicos no trabalhador, com consequências como perda de atenção, baixo desempenho, fadiga e baixa adesão ao uso de EPI. Estudos evidenciam os benefícios de ter espaços, em ambientes de trabalho, que proporcionam descanso durante o dia sem o uso de EPI. Além disso, permitem a hidratação e alimentação programada, socialização e notificação de sintomas ou condições de saúde.

Estes espaços denominados áreas limpas se tornaram uma prática inovadora que fortalece todos os aspectos da biossegurança em ambientes contaminados.

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Ambientes de trabalho onde se conversa abertamente sobre saúde mental, fadiga e carga de trabalho: O gerenciamento adequado dessas questões em ambientes de trabalho especialmente hostis em seu ambiente externo é outro exemplo de como a expressão de risco ocupacional (acidente de trabalho, doença ou absenteísmo) é modulada da atenção ao fator humano, transcendendo a simples relação hospedeiro - agente biológico.

Gestão com abordagem sistemática.

2.

Também é necessária uma mudança de paradigma na identificação e análise de riscos.

A forma ortodoxa é realizada analisando cada tarefa ou trabalho. Em laboratórios de alto risco, a abordagem da realização dos controles pré-estabelecidos por níveis de risco ou exposição

começa a ganhar terreno, onde são atribuídos à mesma forma de patógeno e transmissão, incluindo o EPI, sem diferenciar o tipo de tarefa e igualmente para qualquer atividade com o mesmo tipo de exposição ou fonte (agente infeccioso).

Assim, apenas o nível ou escala de risco de cada tarefa é idêntico e isso determinará os controles de maneira padronizada, evitando o viés do ‘pior cenário’, além da subjetividade individual.

Abordagem transdisciplinar.

A complexidade dos sistemas biológicos e sua interação com o fator humano, a dependência de uma atitude adequada do pessoal no uso correto dos EPIs, gera uma certa incerteza que está além da ciência.

Em tempos de pandemia, essa necessidade se torna cada vez mais evidente.

3.

A biossegurança deve ser nutrida por engenharia, medicina, epidemiologia, ciências humanas, entre outras disciplinas.

Acima de tudo, a interação da biossegurança com a epidemiologia está ganhando grande força como método de bioproteção.

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Transdisciplinaridade da biossegurança / epidemiologia no cuidado.

Cuidado/higiene pessoal

Bioproteção - pessoas

Epidemiologia - Comunidade

Higienização das mãos, não tocar no rosto e olhos.

Evitar apertos de mãos e abraços - Acesso a álcool em gel e lavatórios públicos.

Aumentar a higienização em Segurança física e controle casa e ambientes laborais. de renda.

Cuidado/higiene de superfícies

Cuidado/higiene respiratória

Cuidado/higiene social

Evitar contato com corrimãos.

Desinfecções ambientais massivas.

Máscaras, cobrir a boca e o nariz ao tossir e espirrar.

Evitar lugares confinados, estreitos ou pouco ventilados.

Distanciamento laboral, trabalho em home office e verificação/reporte de sintomas.

Isolamento, distanciamento social, alternância de horários, meios de transporte alternativos, horários de trabalho, toque de recolher.

Fonte: Iván Arboleda, 2020

Sair com êxito de uma pandemia não se alcança com vacinas, ventiladores, medicamentos ou epidemiologistas. Somente se alcança com uma população e seus governantes unidos sob um único objetivo, usando ferramentas como inovação e conhecimento do comportamento humano.

Bibliografia • Ministerio de Salud y Protección Social. Resolución 666 24/04/ 2020. Protocolo general de bioseguridad para mitigar, controlar y realizar el adecuado manejo de la pandemia del Coronavirus-COVID-19 • Ministerio de Salud y Protección Social. Decreto 539 del 13 de abril de 2020. Normas de Bioseguridad para manejo de la pandemia por COVID-19.

• Anna Bielecka • Ali Akbar Mohammad State of the Art in Biosafety and Biosecurity in European Countries. Arch.

Immunol. Ther. Exp. (2014) 62:169–178 • Bakanidze et al. Biosafety and biosecurity as essential pillars of international health. BMC Public Health 2010, http://www.biomedcentral.com/1471-2458/10/S1/S12 • Steven Taylor, The Psychology of Pandemics: Preparing for the Next Global Outbreak of Infectious Disease.

2019, Newcastle, ISBN (10): 1-5275-3959-8

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Francisco Mier Rodríguez

Colômbia

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Gerente da FcoMier Consultores em Controle de Riscos. Professional em SST. Especialista em Sistemas de Gestão da Qualidade.

Candidato a Mestre em PRL. Consultor em SG-SST.

É

claro que o local de trabalho sofreu alterações imediatas causadas pela pandemia mundial do COVID-19. Na Colômbia, por exemplo, com a entrada em vigor do Decreto 457 de 2020, muitos setores adotaram o teletrabalho como medida de contingência para não interromper, pelo menos não inteiramente, suas atividades de trabalho.

Isso representou um desafio para as empresas, especialmente as responsáveis pela gestão de SSO, uma vez que o cenário de gerenciamento de riscos mudou repentinamente.

Um grande número de pessoas vem trabalhando de casa há vários meses, exposto a fatores de risco, alguns já existentes e outros emergentes, com a circunstância agravante de se desenvolver em um contexto novo e diferente do habitual e, além disso, com alcance limitado por parte dos responsáveis pela gestão da SST. Pode-se garantir que os fatores de risco biomecânicos e psicossociais sejam os que mais afligem os trabalhadores que trabalham em casa. No entanto, outros fatores de risco, como condições biológicas, físicas ou de segurança, não podem ser desconsiderados, pois podem causar acidentes em casa ou afetar a saúde dos trabalhadores que realização atividades laborais desde suas casas.

Por esse motivo, o gerenciamento dos riscos indicados está, em grande parte, nas mãos dos teletrabalhadores, mas isso não significa que os responsáveis pela SST não possam e não devam avançar estratégias para gerenciar seus respectivos riscos no âmbito dos Sistemas de Gestão de SST. Aqui estão 8 recomendações gerais para Gerentes de SST, que podem ser úteis para o gerenciamento de riscos nesta nova realidade de trabalho:

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Faça acompanhamento por vídeo e/ou teleconferência com os teletrabalhadores, para identificar condições ou comportamentos que podem causar riscos à segurança ou à saúde. É importante treinar uma equipe de trabalho especializada para esse fim.

Os membros da CIPA são peças chaves.

1.

2.

Realize inspeções virtuais dos postos de trabalho

e emita relatórios com recomendações para melhorias nas condições e / ou comportamento, após consenso com o trabalhador e sempre mantendo discrição no âmbito da ética profissional.

3.

4.

Identifique sua população de teletrabalhadores

Habilite e promova um mecanismo de autoavaliação virtual

Determine as características de suas funções e visualize os riscos aos quais estão expostos.

de condições ou situações para melhorar a SST dos teletrabalhadores.

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Não pare de promover comportamentos seguros e saudáveis Realize palestras ou treinamentos usando meios tecnológicos.

5.

Cuide do volume, da frequência e do horário das comunicações distribuídas por mensagens instantâneas ou outros meios digitais.

Não abuse ou permita que outros funcionários da organização o façam. Para fazer isso, estabeleça regras, especialmente para o WhatsApp. As mensagens fora do horário comercial devem ser de extrema necessidade.

6.

Não se esqueça de acompanhar periodicamente as recomendações geradas após as inspeções virtuais ou nas autoavaliações, investigações ou recomendações médicas.

7.

8.

Crie grupos do WhatsApp em parceria com outras áreas da empresa caso ainda não os possuam, para manter a comunicação com os teletrabalhadores.

Periodicamente, envie posts divertidos e atraentes para promover a SST. REVISTA HSEC INNOVATION

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N

ão é um projeto, é uma estratégia!

Quando solicitada uma definição de transformação digital, a melhor maneira de responder é compartilhando o modelo de transformação digital do GAT, que já foi implementado por várias empresas com excelentes resultados em suas culturas organizacionais.

O mais importante sobre esse modelo é entender da perspectiva do cliente para entender as necessidades ou oportunidades do mercado e, assim, REVISTA HSEC INNOVATION

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saber o que é necessário, levando em consideração onde as tendências em tecnologia são direcionadas pelo consumidor, o mercado, o mundo e, logicamente, o setor em que a organização está localizada.

Da mesma forma, é conveniente realizar exercícios prospectivos para reconhecer como agir no futuro em nosso

Gabriel Alzate T.

Colômbia

Líder em transformação digital. Gerente de inovação e transformação digital para América Latina na Sophos Solutions. 20 anos de experiência liderando a área digital em várias empresas aplicando o modelo GAT.

modelo de negócios, identificando os aspectos e os motivos que devemos mudar. É um exercício de foco estratégico no qual definiremos os motivos dessa transformação, considerando que vamos nos transformar para garantir sustentabilidade e diferenciação no mercado.

Dessa forma, buscaremos o objetivo e a maneira de começar a trabalhar em nossa organização.

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Mudança de cultura Primeiro, a mudança na cultura organizacional será considerada como o elemento fundamental na transformação.

Isso nos permitirá repensar a organização na maneira como ela funciona e se comporta, não apenas em relação ao seu talento humano, mas também em relação aos seus acionistas, clientes e ao planeta.

Nesse contexto, é essencial que a organização trabalhe com uma mentalidade ágil para que seus projetos possam chegar rapidamente ao mercado.

Não podemos continuar trabalhando com a mesma hierarquia das revoluções industriais passadas.

Ter equipes definidas, chamadas células ou tribos, ajudará a empresa a ter a visão de agilidade necessária para incorporar metodologias que acompanham e orientam a organização em direção a esse princípio.

Por outro lado, é necessário um treinamento cada vez mais contínuo do talento humano, pois o mundo está mudando de maneira vertiginosa e as tecnologias disruptivas estão começando a fazer a diferença. Estes últimos são os que temos que adotar em nossas organizações para atingir nosso objetivo.

Tendo estratégias claras, para onde a empresa está indo, entendendo o que nossos clientes e o mercado precisam, tendo uma equipe pronta e com uma cultura diferente na organização, passamos a pensar de maneira diferente sobre nosso modelo de negócios, o que chamamos de core.

Além disso, definiremos como vamos mudar isso: primeiro, a experiência do cliente será diferente no mercado e, segundo, como vamos reinventar nossos modelos de negócios para a sustentabilidade.

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As tecnologias marcam um caminho para nós, onde a concorrência muda. Hoje, um concorrente disruptivo é qualquer pessoa que, com uma ideia apoiada pela tecnologia, possa alcançar os objetivos que já alcançamos.

Portanto, é importante começar em nossas organizações a repensar produtos ou serviços, como chegamos de maneira diferente e como começamos a falar sobre economias colaborativas ou quais plataformas usar para que nossos negócios se reinventem e forneçam uma solução para um consumidor que hoje está procurando essa diferença.

Fonte: Modelo GAP

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Experiência focada no cliente Uma vez esclarecido o exposto, é hora de rever nossos canais, tanto de vendas quanto de serviço.

Tudo relacionado a multicanal e omnicanal é crucial. Se tivermos um produto diferente e nossa empresa estiver focada digitalmente, nossos canais serão diferenciadores e a maneira como atendemos nossos clientes será uma experiência positiva.

O marketing deve estar focado no cliente para gerar uma atração por meio de análises e usar o conhecimento do consumidor, a fim de chegar com o produto que ele realmente está esperando.

Até agora, trabalhamos em todo o modelo da empresa, seguindo dois temas fundamentais, processos, para alcançar a operação ideal de nossos negócios e tecnologia, como um grande facilitador se soubermos bem o que precisamos.

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A transformação digital ocorre em todo o modelo de negócio, ou seja, a empresa busca trabalhar sua estratégia de maneira unificada. Não podemos continuar criando projetos desengajados que não permitem a geração de outras iniciativas que acabarão contribuindo para tornar o objetivo realidade.

O grande desafio que as organizações enfrentam hoje é entender, do topo da pirâmide, que a transformação digital não se trata de moda, é necessário alcançar a sustentabilidade de nossas empresas em um momento de constante mudança em que o mundo se reinventa a cada dia.

O convite é pensar estrategicamente, focando onde queremos ir e como vamos alcançá-lo!

erros que todo líder de SST deve evitar com seus colaboradores

03

Não motivar O líder se enche de coragem para motivar, inspirar e desafiar os aspectos de SST. Traz sentido para a vida de das pessoas, desperta o espírito de equipe e possui uma grande habilidade para compreender e redirecionar as emociones dos colaboradores.

04

05

Não reconhecer Um líder reconhece o bom trabalho de sua equipe, deixa que eles saibam o orgulho que ele tem por contribuir com a gestão de SST. Os ajuda a crescer e diferentes cenários.

02

Não dar feedbacks

O líder demonstra um compromisso verdadeiro e sincero, o qual impacta nas crenças, práticas e comportamentos seguros da equipe.

Não visitar as áreas de trabalho Um líder se faz notar, ver e sentir. Sua presença visível e sua voz se devem escutar com força nas diferentes áreas.

Um líder conversa com sua equipe de trabalho, valoriza o espaço, está presente e se compromete. Mostra um comportamento exemplar e se interessa sinceramente por cada pessoa e sus familiares.

06

Não se comprometer

01

Não falar com a equipe

O feedback em SST é um dos fatores mais importantes para que os trabalhadores aprendam, melhorem e cresçam.

07

Não estimular a inovação

Um líder reconhece que não tem todas as respostas, mas levanta perguntas desafiadoras.

Transforma a si mesmo, é capaz de mudar processos e práticas, ainda que representem a maneira ‘tradicional’ de realizar os processos.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D em Inovação e Tecnologia • Diretor e Editor da Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION

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Espanha

Pasqual Llongueras Presidente da Genesis Latam Consulting

E

uropa e América Latina têm diferentes despertares. Para alguns, o nascer do sol é como um abridor de latas, deixa escapar uma luz intensa, que inicia a rotina.

Entre a rotina e advertência, há o despertar da natureza de cada pessoa, decidindo se calçar os sapatos de Bill Murray ou se você calça os tênis de Michael J. Fox. Não é estritamente um ato reflexo, mesmo que os sapatos ou tênis estejam lá. É uma vontade de andar. Cada pessoa acorda à sua maneira e, com sua maneira particular de caminhar, decide os passos a seguir.

Estamos adquirindo uma forma diferente, nos tornamos trabalhadores, empresários, políticos, vendedores ambulantes, jornalistas, entre incontáveis e inimagináveis profissões. Algumas formigas, leões, especulativos, ausentes, observadores, assustados ou paquidermes.

A pessoa confunde sua própria natureza e adota caracteres de acordo com o amanhecer, o caminhar e o ser. E depois, existe o proceder, que determina a ação e a reação de uns e outros.

Nesse despertar, descobrimos que a natureza nos antecipou mais uma vez. Um “bichinho” começou a circular caprichosamente em nosso mundo e pulou de país para país, de pessoa para pessoa,

ignorando fronteiras, raças, religiões, valores, maneiras de vestir ou se vestir.

Enquanto a China lançou a “segunda” revolução de Mao, seu caderno vermelho em particular, em outros países eles olharam desconfiados para o que faziam ou criticaram procedimentos, imagens de guerra, que ajudaram a proteger nossas consciências: os ocidentais não somos assim.

Isso foi em fevereiro de 2020. Quando a parada industrial da China assustou os empresários europeus e americanos.

Sim, a economia nos assustava. Se não pudéssemos atender nossos clientes, não cumpríamos os contratos e éramos penalizados.

A ‘borboleta’ começou a bater asas levemente. Henry Kissinger já antecipou isso quando afirmou que “a borboleta chinesa provocaria um furacão no mundo”. Os navios pararam de navegar e a matéria-prima parou de viajar. Já não falamos de ‘vibração digital’, voltamos à natureza das coisas porque um ‘bicho’ paralisou a economia mundial.

Mas como um organismo tão pequeno pode interromper quando a humanidade estava atingindo sua velocidade de cruzeiro? Em 1981, um ministro espanhol, Sáncho Rof, se perguntou a mesma coisa quando um vírus começou a tirar a vida de muitas pessoas

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‘“O mal é causado por um bichinho e é tão pequeno que, se cair da mesa, se mata”, disse ele. Embora esse “bicho” fosse mais inteligente que o político, ele encheu muitos cemitérios espanhóis de lágrimas, até a comunidade científica ter a resposta.

Hoje, chamamos de ‘coronavírus, COVID-19’. Ao chamá-lo assim, ele deixa de ser um “bicho” simples e se torna um inimigo. O gigante asiático entendeu isso. Sem pessoas não há empresas, sem empresas não há economia e sem economia não há mundo e não há China que valha a pena.

Quando essa mensagem ganhou credibilidade, o COVID-19 já havia expandido suas redes e, como aranhas, havia prendido milhões de pessoas em sua rede que, como formigas, avançavam em várias colunas.

Nossos líderes se perguntaram: “Confinamos? Fechamos fronteiras e cidades? O que fazemos com hospitais e suprimentos médicos? E como compramos alimentos? E as empresas? E os cães? E os filhos de pais separados?

Como cuidar dos idosos?

Angústia, pânico. O Banco Europeu e os governos prometeram

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ouro. As empresas começaram a “demitir” seus trabalhadores. Os autônomos ou freelancers pararam de trabalhar, e de repente todo mundo começou a se olhar, enquanto nossos cemitérios e crematórios eram inundados com cadáveres que, como a praga, eram uma tortura para a nossa consciência.

Por quê? É fácil dizer que nossos políticos não foram capazes de liderar a pandemia e encontrar soluções eficazes. Alguns preferiram levar o exército às ruas, antes de convocar ou ouvir cientistas, ou aprender com a experiência dos chineses.

Mas achamos que da China não deve ser aprender porque é uma “ditadura”.

Somos tão sábios que paramos de pensar e inventar. Somos tão inteligentes que persistimos no erro, na ignorância, na mediocridade, na falta de humildade e no respeito pela dignidade das pessoas.

A natureza cobra seu preço em nossa própria natureza.

E agora? Continuamos no escuro. Continuamos a pensar que serão apenas seis meses e depois voltamos aos nossos carros e corremos. Os aviões voarão novamente e os navios chineses estarão em nossos portos, esperando para serem descarregados.

A borboleta descansará e os cisnes, os elefantes negros e a

‘guerra’ digital voltarão. Pouco a pouco, esqueceremos os médicos e enfermeiros, o salário dos profissionais de saúde, os ‘mobilizados’ durante o confinamento, se faltam hospitais, se hospitais ou saúde pública são um direito fundamental, e de nossos mortos Voltaremos a continuar tecendo teias que nos pegarão no futuro.

O COVID-19 expôs uma mensagem antiga do exército americano: ‘O mundo não é o que parece. Nosso mundo permanece volátil (‘volatilidade’), incerto (‘incerteza’), complexo (‘complexidade’) e ambíguo (‘ambiguidade’)’. E, especialmente agora, incerto e complexo.

Essa mensagem deve penetrar profundamente nas estruturas de negócios, já é hora de colocar a

incerteza no coração da estratégia. Talvez porque a incerteza seja uma parte essencial do que teremos depois do COVID-19.

Em 1938, Buenos Aires inaugurou uma escultura de Juan di Pari, um escultor de Milão, capital da Lombardia, cidade onde o COVID-19 travou uma de suas principais batalhas. É chamado ‘O Despertar da Natureza’ e está no jardim botânico. É feito de mármore de Carrara e simula o sono interrompido de duas meninas, uma em pé e a outra ajoelhada. Nosso estigma permanente.

EU ACHO QUE É HORA DE ABRIR A CAIXA PRETA.

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“As grandes mudanças sempre vêm acompanhada com um forte choque. Se nos focarmos corretamente, melhoramos ” Toda inovação na empresa deve passar pela pessoa e, inevitavelmente, pelos fatores psicossociais que são a chave para deixar nossas zonas de conforto e enfrentar novos desafios.

Nesse sentido, a pandemia teve um impacto importante no mundo do trabalho, causando mudanças na organização e nos ritmos de desenvolvimento, o que sem dúvida afeta a saúde ocupacional dos trabalhadores. Com um caráter psicológico marcado, a epidemia gerou situações de estresse, preocupação, medo de contágio e incerteza entre os trabalhadores, que alertam para uma série de riscos psicossociais aos quais deve ser dada atenção especial.

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PhD. Rafael Ruiz Calatrava y MGs Carlos Martínez Corral

Espanha

1.

Professor de Prevenção de Riscos Laborais e Saúde Pública na Universidade de Córdoba. Conselho Geral de Profissionais de Segurança e Saúde no Trabalho da Espanha.

Se continuarmos a analisar cada uma das fases definidas de um ponto de vista técnico preventivo, descobrimos que: Impacto: Localizado em um ambiente VICA, caracterizado por Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade, das quais é possível perguntar: o que estou enfrentando? Como mostra o gráfico a seguir:

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Empresa » » » » » »

Situação volátil.

Recessão econômica significativa.

Situação de grande dificultade.

Diminuição da rentabilidade empresarial.

Custos extra com a “COVID-19”.

Perspectivas de futuro incertas.

Pessoa » Perda da saúde, e em algumas ocasiões, da vida. » Perda da liberdade. » Perda do controle de nossa forma de vida. » Perda do trabalho como meio de subsistência.

Emoções COVID-19 As emoções que podem estar presentes no nosso dia a dia e nos afetam são as seguintes: » Medo: aparece nas situações em que percebemos uma ameaça. Sua função REVISTA HSEC INNOVATION

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é adaptativa para manter nossa sobrevivência em estado de alerta. » Raiva: aparece quando percebemos uma situação que nos parece injusta e nos leva à ação, a querer resolver o problema. » Tristeza: Quando perdemos algo ou alguém importante para nós, a atenção e a concentração são afetadas enquanto nos reequilibramos novamente.

Falta de controle A capacidade de controlar e tomar decisões diminui em todas as áreas de nossas vidas: família, social e trabalho. Estão nos estabelecendo diretrizes, obrigatórias e restritivas, às quais não estamos acostumados.

Estresse e ansiedade Altos níveis de estresse e ansiedade devido à preocupação e inquietação de maneira excessiva, persistente e difícil de controlar diante de um evento.

2.

Reação:

Oportunidade de melhora

Temos que reinterpretar a realidade e perguntar-nos, como vou me a adaptar?

A atitude com a qual enfrentamos a resolução de uma situação faz diferenças em nosso comportamento. Uma atitude positiva ajuda a se concentrar em encontrar soluções e não tanto no problema. Erros são interpretados como aprendizado e não como falhas, dificuldades como um desafio e não como uma ameaça. Tome uma atitude positiva sempre que puder!

Resiliência Capacidade de uma empresa se recuperar de adversidades com uma visão de futuro. As empresas resilientes, nessas circunstâncias difíceis, desenvolvem recursos que já possuíam, mas não tinham conhecimento.

Manter uma mente aberta e criativa favorece a identificação de novas estratégias. Crie sua própria realidade!

Reestruturação Organizacional Analise a situação real da empresa, otimize os recursos disponíveis e revise os procedimentos e tarefas de trabalho que podem ser afetados. Assuma o controle de seus negócios novamente!

Adaptação à mudança Toda mudança leva tempo. Estamos imersos em um processo de adaptação e reprogramação para uma nova realidade. Alguma resistência à mudança é normal, mas você precisa lidar com isso.

Aceite-os, analise o que são e que modificações precisam ser feitas em nossa organização para obter mais uma vez a estabilidade e controle sobre eles.

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3.

Reorientação Redirecione nosso olhar para questionar: quais recursos eu tenho?

Enfoques necessários: sustentabilidade, organização centrada na pessoa, e construção de estruturas mais eficientes e competitivas.

Liderança É necessário que os diferentes comandantes assumam e exerçam sua liderança. Portanto, o treinamento para cumprir essa responsabilidade é mais importante necessário do que nunca, desde que: » A honestidade consigo mesmo e com os demais. » Dar exemplo. » Praticar a escuta ativa. » Praticar a empatia. » Evitar os confrontos desnecessários (todos estamos sensíveis).

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» Exigir de si mesmo e motivar os outros a obter resultados. » Valorizar e reconhecer o esforço e as realizações de outros. » Manter proximidade e contato (virtual ou presencial). » Confie na equipe, na responsabilidade individual e em grupo. » Seja paciente, pois vivemos em uma situação excepcional.

Comunicação Saber o que comunicar e como fazê-lo é fundamental neste momento. Tenha em mente: » Transmitir o compromisso, valores e cultura da empresa em todos os momentos. » Organizar e preparar qualquer mensagem emitida. » Apresentar informações úteis. » Fazer instruções diretas, claras e simples. » Informar o que é essencial. » Verificar se as instruções foram entendidas.

Estrategia à pessoa

empresarial

orientada

A morte de familiares e amigos, o confinamento, a solidão, a falta de relacionamento social, a adaptação a uma nova realidade, a incerteza no trabalho, a sobrecarga de trabalho, o cuidado de menores e adultos, além da pressão social, eles testam nossa resistência mental. As estratégias e recursos disponíveis para uma organização voltada para o bem-estar psicossocial podem favorecer e ajudar a conservar e melhorar a saúde de seus trabalhadores. Alguns exemplos deles são: » O salário emocional. » Teletrabalho. Flexibilidade de tempo. » Planos e programas para promover a saúde ocupacional. » Ter profissionais ou empresas espe-

cializadas em riscos psicossociais para identificar e propor soluções. » Adotar políticas de gestão de idade entre os funcionários para promover a transferência de conhecimento. » Promover planos de carreira profissional. » Incorporar novas tecnologias na organização. » Criar programas de benefícios. » Gerenciar o absenteísmo e políticas mais justas que promovam comprometimento e motivação.

Para concluir, devemos ser capazes de propor, neste momento, a mudança de tempo, desde o início de uma nova civilização tecnológica baseada no e-espaço e no e-trabalho, que nosso futuro seja mais humanístico.

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Ações imediatas: » Condutor sai ileso do veículo. » O supervisor é avisado da situação e o procedimento estabelecido é acionado. » O acidente é reportado às autoridades e organismos competentes. » A investigação é iniciada na empresa.

Causas básicas » Descanso inadequado do condutor gerando sono ao dirigir. » Falta de conscientização por parte do condutor em relação ao risco de fatiga associado ao não cumprimento das recomendações de descanso adequado. » A falta de disciplina no cumprimento do procedimento de pausa ativa foi aumentando no turno de matinal.

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Lições aprendidas

» O descanso adequado é essencial p sempenho seguro em nossas ativid aquelas que ocorrem à noite e nas v » O apoio do núcleo famíliar é essen obter um descanso adequado para o » É importante relatar ao chefe ime dição de fadiga ou cansaço que pos concentração na condução de veícu » É essencial fazer paradas para desca em locais seguros e confiáveis.

para manter um dedades, especialmente vias públicas. ncial se você deseja o trabalho noturno. ediato qualquer conssa afetar o nível de ulos. ansar e se alimentar

Descrição do incidente / acidente Enquanto dirigia um caminhão tanque cheio de combustível, o motorista dorme ao volante, perdendo o controle do veículo e tombando na lateral da via pública.

Ações corretivas » Fazer contato pessoal com o motorista envolvido para sensibilizá-los aos controles associados à fadiga. » Revisar, atualizar e divulgar os controles associados à fadiga (fora do trabalho) e estabeleça mecanismos de monitoramento (pesquisas, visitas, etc.). » Divulgar o evento para todo o pessoal envolvido. » Divulgar os resultados da pesquisa a todos os motoristas e observar comportamentos de fadiga. » Verificar os locais onde o motorista parou para descansar ou se alimentar.

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RISCOS COMPORTAMENTAIS DURANTE A PANDEMIA COVID-19

Dennys Bonilla Valladares.

El Salvador

D

CEO SEGISO. Consultor e conferencista internacional.

Prevencionista Campus Universitario Europeo.

Especialista em Gestão Formativa INAP Espanha.

Fundador e Presidente Agentes de Mudança para a Prevenção.

Diretor na ALASST.

urante essa contingência, observamos diferentes comportamentos e condutas nas pessoas, positivas e negativas, algumas das atitudes que elas assumem como sendo um algo a mais para sair mais forte diante da adversidade. Entre os comportamentos recorrentes neste período estão os seguintes:

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CONF IA EXCESS

que leva ao de equipam proteção in quando se nada nos ac

CONDUTA ASSISTEN

quando a pes tudo seja entr vez de adquir recursos ou e de proteção in

O ESPEC MOMEN

durante a cr tudo sobre antes não fi para preven

03

01

CONDUTA CONTRADITÓRIA,

A N ÇA S IVA ,

quando as indicações ou recomendações não são seguidas pelo simples fato de se opor às autoridades ou às pessoas que nos aconselham.

o uso incorreto mentos de ndividual pensa que contecerá.

04

02

COMPORTAMENTO NEGATIVO,

EXCES S O D E OTI MI S M O,

quando comportamentos negativos são seguidos diante da adversidade, irradiando essa negatividade no ambiente e, inadvertidamente, tornando-se uma pessoa tóxica.

quando o equipamento de proteção individual não é usado porque pensa que é imune.

06

05

CO N D UTA D E D E S I N FO R M AÇÃO,

A DE NCIALISMO,

quando compartilhamos falsas notícias sensacionalistas da pandemia, causando um alto nível de incerteza, sem recorrer à mídia oficial de cada país.

ssoa espera que regue a ela, em rir seus próprios equipamentos ndividual.

07 COMPORTAMENTO DO MEDO

devido à saturação de informações negativas que são publicadas diariamente nas redes sociais sobre questões são geralmente falsas.

09

CIALISTA NTÂNEO,

crise sabem o assunto, mas fizeram nada nir.

CONDUTA COMEDIANTE SEM NOÇÃO,

08

quando a pessoa não leva a sério a crise de saúde em que nos encontramos no mundo inteiro. De acordo com estudos psicológicos, esse tipo de pessoa procura apenas atenção através de piadas ou comentários absurdos para gerar um pouco de comédia, além de publicar imagens ou vídeos desagradáveis de situações nas quais outras pessoas sofrem e eles tiram sarro dessas situações.

10 COMPORTAMENTO DESTRUTIVO, quando há pessoas que se dedicam a criticar e não contribuem construtivamente.

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Devemos ser otimistas e evitar ser vítima desses comportamentos negativos. É hora de praticar e fortalecer-se na prevenção da COVID-19. É uma responsabilidade compartilhada e é vital adotar um comportamento inteligente e proativo, adaptar-se às mudanças que a pandemia exige de nós e cuidar de nós mesmos usando o equipamento de proteção individual corretamente.

O autocuidado deve fazer parte de nossos costumes para promover uma nova cultura de prevenção abrangente na qual nossa saúde do metal também é considerada.

Você também pode procurar apoio psicossocial, no caso de sofrer ansiedade ou se sentir perdido, porque não sabemos o que estamos enfrentando ou se ficaremos doentes.

Se você se encontrar nessa situação, não hesite em conversar com alguém que conhece o assunto, de preferência confiável e que é uma pessoa com uma atitude positiva, que nos motiva a seguir em frente e manter a calma. Considere fazê-lo por alguns meios tecnológicos, uma

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vez que estamos sob medidas de distanciamento social.

Lembremos que é necessário cumprir o distanciamento físico/... social para evitar contrair a doença.

Devemos adotar um comportamento de prevenção e proteção usando máscara, óculos de segurança, lavando as mãos sempre que tocarmos em qualquer superfície ou objeto, aplicando o álcool em gel nas mãos ou usando um spray de álcool, como parte das medidas de higiene para promover em nosso ambiente. A prevenção de doenças é uma tarefa a ser praticada sempre, considerando nossa responsabilidade com nossa saúde e nossas vidas, assim como a de outras pessoas.

Temos a oportunidade de melhorar cada dia praticando a empatia. Cada pessoa está enfrentando dificuldades diferentes, algumas perderam o emprego, outras não comercializaram seus produtos ou serviços. É importante apoiar uns aos outros e construir uma rede de resiliência.

Vamos motivar os outros e fortalecer-nos em equipe para vencer a batalha contra a pandemia do COVID-19. Sejamos claros: se aplicarmos todas as medidas preventivas com proteção, não ficaremos doentes. E, se promovermos o pensamento crítico, lidaremos melhor com a crise.

Somos resilientes porque temos a capacidade de emergir mais forte da adversidade; portanto, é nosso dever ser líderes e influenciadores da resiliência, promovendo-a pelo exemplo e sensibilizando os que estão próximos a nós. A resi-

liência pode ser alcançada a partir de uma abordagem preventiva, quando você é uma pessoa que previne, prepara e fortalece suas habilidades para enfrentar situações desfavoráveis, deixando de lado as vulnerabilidades.

O talento humano e sua atitude de autoproteção e prevenção durante a abordagem da crise da saúde garantirão sucesso na continuidade das operações das organizações, a fim de garantir a vida e seus meios de desenvolvimento.

Erradicaremos a COVID-19 por meio da Gestão Inteligente de Riscos. Vamos cuidar de nós mesmos, nos capacitar e ser agentes de mudança para prevenção, porque a humanidade é uma só família.

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D

esde os anos 90 atÊ o hoje, os Sistemas de Gestão foram popularizados nas empresas em questþes de qualidade e meio ambiente. Isso tambÊm foi influenciado pelo aparecimento recente do primeiro padrão ISO em Sistemas de Gestão de SST, a ISO 45001 em março de 2018, um padrão que foi antecipado pelas versþes britânicas do padrão OHSAS 18001 e outros de natureza nacional.

em prevenção em Sistemas de Gestão de SST

AndrĂŠs GĂłmez-Lobo R. (PhD).

Chile

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Auditor de Segurança. Consultor Especializado em sistemas de gestão.

Diretor Chile Revista HSEC Innovation. agomez@aglconsultores.cl

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Este artigo tem como objetivo esclarecer as funçþes dos Sistemas de Gestão, e sua correta interpretação por profissionais da årea de SST, e o verdadeiro papel que eles devem desempenhar como implementadores dos sistemas, para alcançarem o êxito.

Na gestĂŁo de SST, ĂŠ possĂ­vel distinguir claramente trĂŞs nĂ­veis de abordagem, que as vezes sĂŁo confusos ou mal interpretados:

Os “porquĂŞsâ€?

“O que fazer�

Declaraçþes genÊricas

‘‘Como fazer�

Ferramentas prĂĄticas

Teorias da segurança

Norma ISO 45001

Metodologias - Como fazer uma avaliação de riscos, ou uma inspeção?

- Como investigar um acidente?

EXEMPLOS

EXEMPLOS

EXEMPLOS

Modelo de Reason, de F.Bird, Fram.

Barreiras e Acidentes (E. Hollnagell).

Cultura (ACSNI).

Homeostases do Risco (G. Wilde).

Liderança Pråtica (F.Bird).

Observaçþes Comportamentais (Dupont).

Segurança-I e II (E. Hollnagel).

SIF-LGF (F. Manuele).

Rasmussen, Reason, Amalberti, Perrow.

40 clĂĄusulas ou requisitos.

37 definicĂľes.

Anexo A, 19 påginas de interpretação.

Quais “atividades� devem desenvolver.

NĂŁo explica como fazĂŞ-las.

Por exemplo: ‘Avalie os Riscos’‌use mais de 30 metodologias reconhecidas.

Defina os controles. Quais? Como se controla cada tipo de risco?

MĂŠtodo Bow-Tie. Matriz de Probabilidade e ConsequĂŞncia.

Inspeçþes gerais planejadas.

Inspeçþes de prÊ-uso.

Observaciones comportamentais.

Perfil de cargo.

Matriz de responsabilidades.

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1. O nível teórico ou conceitual. Os “porquês” da segurança.

Nesse nível, a discussão ocorre e são feitas perguntas sobre os “porquês” das abordagens ou teorias de segurança que levarão a diferentes desenvolvimentos práticos. Como exemplos, a título de ilustração, podemos mencionar as teorias do erro humano (Rasmussen, J.Reason), as abordagens de ‘Segurança I vs Segurança II’ (E.Hollnagell), a teoria da homeostase do risco (G.Wilde ), avanços na gestão do comportamento e psicologia de segurança, fatores humanos e seu impacto no comportamento. É de vital importância no âmbito dos profissionais de segurança entender essas diferenças e os avanços nessas questões, porque é a única maneira de entender e poder explicar à alta gerência, as razões do uso ou não, de certas ferramentas práticas.

2. O nível normativo. O “que fazer” da segurança.

Os sistemas de gestão são desenvolvidos nesse nível. Isso tem menos impacto na prática de segurança, uma vez que as normas se limitam a fazer uma declaração de atividades genéricas que ‘deveriam’ ser feitas. Embora ainda sejam relevantes, eles apenas definem um ‘o que fazer’ muito genérico e não explicam nenhuma ferramenta de segurança específica.

Assim, no capítulo 6 da recente norma ISO 45001, o requisito de ‘identificar perigos e avaliar riscos’ aparece com uma série de considerações a serem consideradas durante o processo. No entanto, a pergunta final para implementar esse requisito é: Qual metodologia posso usar para fazer

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isso? Quais são as metodologias disponíveis ou quais são as mais apropriadas para o meu processo?

Para essa pergunta, a norma responde de forma contundente: “Este documento não estabelece critérios específicos para o desempenho de SST nem para o design de um Sistema de Gestão de SST. (Fonte: ISO 45001:2018, 1. Objetivo e Campo de Aplicação.)

E depois, acaba esclarecendo melhor: ‘‘‘A empresa tem a autoridade (...) e autonomia para decidir como atenderá aos requisitos deste documento.”

(Fonte: ISO 45001:2018, A.4.4.)

Ou seja, cada empresa deve resolver como atenderá aos diferentes requisitos, dando a norma autoridade e autonomia para isso. Por esse motivo, é importante conhecer os fundamentos teóricos da segurança (Nível 1) para determinar com mais clareza quais ferramentas específicas serão usadas (Nível 3) e, como profissionais de segurança,

para justificar e explicar à alta gerência as razões para fazer ou implementar certas práticas ou metodologias.

3. O nível técnico. O “como fazer”.

Neste ponto, você precisa de toda a experiência e formação técnica dos especialistas em SST, dos profissionais de prevenção.

As ferramentas específicas a serem usadas para administrar a segurança, determinam o desenvolvimento ou implementação final a ser feita no sistema de gestão. Seguindo o raciocínio anterior sobre identificação e avaliação de riscos, o especialista em segurança pode propor uma metodologia de avaliação semiquantitativa, com o desenvolvimento de uma matriz de probabilidade e consequências, associada a uma tabela de critérios e incluindo a implementação de um Análise de Bow-Tie para riscos críticos na matriz, inicialmente intoleráveis ou que apresentam riscos de maior perda.

Além disso, você pode indicar o uso de ferramentas como o HAZOP para projetos especiais desenvolvidos pela área de engenharia.

zação prático dos processos normativos, além de pouco conhecimento dos fundamentos teóricos da segurança.

Pode-se resumir que, em muitos países, o sistema legislativo de SST opera em um esquema semelhante ao proposto pelas normas de gestão, uma vez que a maioria dos regulamentos legais estabelece requisitos gerais que devem ser implementados na prática pelas organizações, mas eles não definem as ferramentas práticas necessárias. Por esse motivo, o papel dos profissionais de SST é extremamente relevante.

Conceitos-chave: » Os Sistemas de Gestão de SST operam em 3 níveis. » Os especialistas em segurança devem conhecer todos os três níveis, mas principalmente o nível 3 em ferramentas práticas de segurança.

Todas essas metodologias atendem aos requisitos normativos do capítulo 6 da norma; portanto, qual podemos usar?

Quando? Para decidir isso, é necessário o apoio profissional dos especialistas.

Nas últimas décadas, com as duas versões da norma OHSAS 18001 e a versão atual da ISO 45001, surgiu uma febre mundial por padrões de gestão, com cursos em todos os lugares explicando os requisitos normativos, que eles entendem mal esses padrões como a salvação para a SST, ao mesmo tempo em que negligencia o desenvolvimento e a transmissão de conhecimentos sólidos sobre ferramentas práticas de segurança, que acabam por representar o materialiREVISTA HSEC INNOVATION

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C

ada país assumiu com seus próprios recursos, dinâmicas culturais e estruturas sociais, o caminho para enfrentar a pandemia. Ainda que ela tenha excedido a capacidade de resposta institucional e profissional.

Também afetou a economia, com evidentes dificuldades na sustentabilidade de pequenas indústrias, aumento do desemprego e da pobreza, entre muitos outros fatores que trazem um impacto emocional nas sociedades produtivas e não produtivas.

Enfrentar a ameaça que a COVID-19 representa para a saúde das pessoas, a incerteza do indivíduo e do coletivo, nos obriga a priorizar o fator humano como foco principal de cuidados e prevenção. Isso implica repensar a maneira como vemos nossa vida, a empresa, a comunidade e o país.

Portanto, falar sobre saúde mental e saúde psicossocial hoje assume uma importância especial para a humanidade. É hora de saber do que somos feitos, demonstrar do que somos capazes, usar nossa capacidade resiliente, adaptável e criativa para transcender as fronteiras do individualismo social em direção a valores e pensamento coletivo. Despertar da dormência em que a rotina nos imergira passiva e incansavelmente.

Isso é um grande desafio. Por sua vez, os fatores psicossociais envolvem aspectos intrínsecos ao desenvolvimento das tarefas ou atividades que realizamos, dependendo de como elas estão organizadas e em que momento são definidas.

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Luana Betsy Polo.

Colômbia.

Psicóloga. Especialista em Saúde Ocupacional, Mestre em Sistemas Integrados de Gestão e Responsabilidade Social Empresarial e Prevenção de Riscos Laborais.

Líder Nacional de Saúde Psicossocial para Positiva Companhia de Seguros S.A.

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Nessa ordem de ideias, a saúde mental inclui certas características comportamentais e relacionais articuladas e ajustadas de maneira harmoniosa e articulada aos construtos sociais da “normalidade” no âmbito da “nova normalidade”, que mescla esses dois componentes.

Os projetos de processos e procedimentos de trabalho, a visão da funcionalidade da execução do trabalho e os paradigmas associados à necessidade de execução física e não virtual de tarefas, são alguns dos elementos que não conseguimos medir em torno da mudança significativa na maneira de pensar e agir.

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Os fatores psicossociais associados às exigências ou demandas que o trabalhador incorre para realizar suas atividades, no contexto de inovação e criatividade para o futuro, envolverão a análise do modo, tempo e local de sua execução.

Convidar para visualizar essa mudança, com tarefas projetadas por produtos e objetivos, concretos e mensuráveis, utilizando plataformas tecnológicas que não impliquem um deslocamento para as instalações físicas das empresas, sem dúvida, é um salto significativo para a modernização do trabalho que concebemos hoje.

melhores práticas comunicacionais, de delegação e facilitação, para a execução adequada das tarefas. Esse desafio contribui para uma verdadeira transformação cultural em direção à inovação.

De mãos dadas com essas mudanças está a saúde mental. É importante promover melhores cenários de trabalho, concebendo o trabalho de maneira mais prática, tendo uma percepção amigável e flexível para seu desenvolvimento no tempo e no espaço, com a certeza do apoio legítimo dos líderes, dos colegas. Isso garante um trabalho colaborativo, solidário e de pensamento coletivo que tornará a tranquilidade, a segurança, a produtividade e a felicidade disponíveis para todos.

O que significa que essas tarefas podem ser realizadas a partir de estações remotas, em tempos autônomos do trabalhador e em conformidade com os padrões de qualidade exigidos pela missão da organização.

Da mesma forma, uma remodelação dos mapas mentais é essencial, não apenas para os trabalhadores, que devem assumir mais responsabilidade por si mesmos como atores ativos em suas próprias vidas, mas também para gerentes e alta liderança.

Isso permitirá a mudança de paradigmas associados à necessidade de ver fisicamente os trabalhadores e as equipes de trabalho, apenas para ter a tranquilidade e a certeza de que eles estão realizando suas atividades, sem considerar que podem alcançar melhores resultados em produtividade e desempenho remotamente.

Outro componente de maior desafio no nível organizacional está relacionado às formas de liderança, formas de gerenciar e administrar equipes de trabalho na implementação das

Para concluir, essa crise nos abre oportunidades, na possibilidade de construir um novo futuro, de aprender com os erros do passado, de nos dar a oportunidade de mudar nossa visão de mundo, de nos repensar como indivíduos, como trabalhadores, como uma família, como sociedade e como país.

É a esperança de construir um mundo mais equilibrado e inclusivo, com maior riqueza intelectual e social.

Se mudarmos nossas prioridades, tiraremos proveito dos momentos e espaços, gozaremos em família, valorizaremos o amor e a companhia de amigos, permitiremos conhecer mais a nós mesmos e aos outros.

Vamos nos preocupar mais com as pessoas, o meio ambiente, o planeta e todos os pequenos detalhes que nos tornam grandes como seres humanos.

Porque, se conseguirmos apenas uma mudança, por menor que seja, podemos demonstrar ao mundo que é possível, que a mudança é apenas uma questão de vontade.

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CAHS CONSELHOS DO

6 aspectos chaves para prevenir o contágio por SARS-COV2

2

1

Uso permanente de máscara e protector visual.

3

Distanciamento físico (mínimo 2 metros).

Lavagem frequente das mãos com água e sabão.

4 Limpeza e desinfecção de superfícies e elementos de uso frequente.

2 mts

5

6

Acate as medidas de prevenção emitidas pelas autoridades.

Se possível, evite sair de casa.

@hsecinnovation

Decreto

contacto@hsecinnovation.com

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CULTURA ZERO DANO

8

Comportamentos da Alta Liderança que impactam o desempenho em segurança

Alta presença da Liderança nos locais de trabalho para observar, escutar e comunicar a importância que tem a segurança.

5.

1.

6.

Renovar e comunicar com clareza as mensagens de segurança.

Fonte: ICSI.

Articular e integrar a segurança nas demais atividades da empresa.

2.

7.

Instaurar um clima de confiança e transparência em todos os níveis organizacionais.

Dar o lugar que corresponde e que a segurança merece em todos os âmbitos da empresa.

3.

Reconhecer as boas práticas e iniciativas em matéria de segurança com o objetivo de destacá-las e promovê-las.

4.

Levar a segurança em primeiro plano nas preocupações e demostrando seu valor.

8.

Celebrar coletivamente os éxitos e conquistas em segurança.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D em Inovação e Tecnologia.

Diretor e Editor da Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com www.hsecinnovation.com

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Hugo Londoño Diretor na Innovación Cultura Segura Colômbia

“A educação é o que sobrevive quando o que foi aprendido foi esquecido.”

B. F. Skinner

O autocuidado é um comportamento que surge de um processo racional e social como consequência da educação e do amor próprio. Portanto, requer conhecimento e vontade dos indivíduos e do meio ambiente, com base em uma cultura educacional que incentive a participação.

Para entender, vamos revisar o próximo ciclo. É importante deixar claro que os comportamentos de autocuidado é uma

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aprendizagem. E estes são obtidos combinando instrução e experiência.

A instrução envolve técnicas eficazes de treinamento adaptadas à população alvo.

A experiência é baseada na repetição e aprendizado social.

Qualquer aprendizagem que seja evidenciado em comportamentos específicos foi mediado pelas consequências que um indivíduo ou um grupo experimentou no processo de adaptação ao seu contexto.

Se ocorrer o contrário, significa que o indivíduo nunca sofreu as consequências, não recebeu treinamento adequado e

Faça um reconhecimento dos valores, crenças, motivações, hábitos e possíveis resistências do grupo para o qual você deseja proporcionar o aprendizado na prevenção.

não teve experiências enriquecedoras de autoproteção. Ou seja, você ainda não adquiriu esse aprendizado. (Londoño, H. 2020) Vale ressaltar que os comportamentos são um conjunto estável de reações a vários estímulos ambientais.

Portanto, o autocuidado é o resultado da adaptação dos indivíduos a um contexto específico (denominado empresa, bairro, família etc.).

Com dois exemplos, será mais fácil visualizar: • a) Se uma pessoa se sente pressionada por seus clientes a terminar um trabalho e seus equipamentos de proteção individual estão distantes, provavelmente o fará sem proteção.

• b) Variando um pouco o exemplo anterior, se a pessoa que se sente pressionada pelo cliente foi treinada, participou de investigações de acidentes de trabalho e seus chefes estão convencidos de que a segurança vem primeiro, aumenta consideravelmente a probabilidade de o indivíduo negociar proativamente com o cliente os prazos de entrega e use os equipamentos de proteção, mesmo que estejam distantes.

Identifique os líderes oficiais e espontâneos dos grupos ou comunidades e tente torná-los aliados do processo.

Use símbolos, palavras e metáforas favoráveis às pessoas que você deseja educar.

Trabalhe em valores mais altos que são aceitos pelos indivíduos enquanto promove hábitos de prevenção.

Informe e aumente a conscientização na sala de aula, com vídeos ou áudios, certificando-se de fornecer feedback no local em que os eventos ocorrem.

Reforce os comportamentos desejados, parabenizando o compromisso e comemorando as consequências positivas de adotá-los.

Portanto, para multiplicar comportamentos de autocuidado, sete re-

comendações são feitas: Bibliografia

• Londoño, H. 2020 Cultura Segura. Medellín, Colombia.: https://culturasegura.com/multiplicando-comportamientos-

Evite desencadear resistências e detecte preconceitos cognitivos a tempo de fornecer informações racionais e oportunas o mais rápido possível.

de-autocuidado/

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Luz Elena Machado Herrera Colômbia

Psicóloga.

Especialista em Saúde Ocupacional.

Gerente na LM Gestión Psicosocial.

UM OLHAR SOBRE A FAMÍLIA NOS TEMPOS DE COVID-19 Nas famílias, a pandemia mudou de forma inesperada os papéis, ocupações e toda a dinâmica da família. A casa tornou-se o local de trabalho, estudo e lazer, impactando consideravelmente a rotina diária.

Alguns pais conseguiram compartilhar mais tempo de qualidade com seus filhos. Dessa maneira, eles puderam conhecê-los melhor e estabelecer laços mais fortes. Uma experiência enriquecedora, apesar de ser uma situação longa e cheia de incertezas.

Embora a contingência tenha trazido à tona um problema já existente na América Latina e em REVISTA HSEC INNOVATION

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vários países do mundo, a violência doméstica. Que se manifestou em suas várias formas contra mulheres, abuso infantil, contra idosos e pessoas com algum tipo de doença ou incapacidade. Essa situação, como a COVID-19, não respeita o status social, econômico, idade, sexo ou gênero.

O isolamento social obrigatório tornou-se o espaço ideal para o aumento dessa violência, sem pensar que, dentro de uma emergência de saúde, surgiu outro tipo de emergência. A casa foi transformada em um local inseguro, considerando que o agressor aumentou seu controle sobre a vítima por estar em casa o dia todo.

A maioria dos países latino-americanos, não acostumados à prevenção, não levou isso em consideração ao iniciar o confinamento.

Os protocolos e vias de intervenção em casos de violência não foram capazes de responder plenamente à situação, uma vez que muitos dos centros de assistência às vítimas estão fechados.

Os níveis de estresse aumentaram em adultos. Os efeitos do confinamento e da crise econômica não são bons preditores de surtos de violência em casa, gerando maior risco para crianças, mulheres e idosos, expondo-os a agressões físicas, verbais e até ao abandono.

Segundo estudos recentes, as linhas de ajuda para vítimas de violência registraram um aumento de 91% na Colômbia, 60% no México, 40% na Austrália, 30% em Chipre e 20% nos Estados Unidos.

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Por exemplo, na Espanha, as chamadas ao 016 (número de telefone de informações e conselhos sobre violência de gênero) aumentaram 10,5% e as consultas on-line 182% em comparação a março do ano anterior. Na França, as intervenções policiais para violência doméstica aumentaram 30% em uma semana.

Esses números podem indicar que há um aumento na violência ou simplesmente aqueles que não comunicavam o abuso, agora estão motivados a denunciar o agressor. A situação reitera que as pessoas que não denunciam a violência pré-existente continuam a experimentá-la em tempos de confinamento, pois são forçadas a sofrer mais episódios de violência porque estão mais expostas às tensões de seus agressores.

Da mesma forma, o fenômeno do suicídio também cresceu durante o isolamento, com falta de emprego, incerteza, má gestão do estresse, ansiedade e crise econômica como fatores desencadeantes.

Esses dois problemas levaram os governos do mundo a oferecer canais de

ajuda institucional para apoio psicológico por meio de dispositivos de informação 24 horas com assistência psicológica, jurídica e social de maneira não presencial. Além disso, elaboraram guias de ação para a prevenção da violência e do suicídio em situações de isolamento, entre outros mecanismos de apoio psicossocial para a população em geral.

O confinamento deve ser usado como um espaço que serve para fortalecer os laços e aprender mais, melhorar a convivência e recuperar formas clássicas de diversão, onde mantemos a calma transmitindo-a aos nossos entes queridos, compartilhando tarefas e responsabilidades em casa, protegendo a saúde mental dos quais compartilhamos o mesmo ambiente em casa.

Por fim, essa pandemia deve nos ensinar a fortalecer o emocional, buscando vencer o difícil exame da vida familiar, além de desenvolver valores psicossociais como empatia, generosidade, cooperação, obediência e gratidão. Também podemos aproveitar a oportunidade para nos reinventar e encontrar um novo propósito, uma nova perspectiva positiva em relação à nossa vida e aos demais.

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CAHS CONSELHOS DO

6 aspectos chaves para prevenir o contágio por SARS-COV2

sua 2. Informe suspeita de

1.

COVID-19 à todas as pessoas com a que teve contato direto e indireto 48 horas antes de apresentar os síntomas.

Identifique o primeiro dia dos sintomas e notifique sua suspeita de estar com a COVID-19 à entidade de saúde correspondente.

3.

Inicie seu período de isolamento domiciliar por 14 dias CAL E N DA D R I O

4.

Reforce a limpeza e desinfecção em seu local de isolamento.

6.

5.

Não compartilhe utensílios, elementos nem dispositivos com o grupo familiar.

Use sempre máscara, inclusive em seu local de isolamento.

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HSEC R E V I S TA

I N N O V A T I O N

PA R A U M A C U LT U R A D E I N OVAÇ ÃO, L I D E R A N Ç A E Z E R O DA N O

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