Revista HSEC Innovation. Edición 14

HSEC

R E V I S TA

EDICIÓN NÚMERO 14

www.hsecinnovation.com

I N N O V A T I O N

C U LT U R A D E I N N OVAC I Ó N , L I D E R A Z G O, D E S E M P E Ñ O Y C E R O DA Ñ O

@RevistaHSECInnovation

contacto@hsecinnovation.com

+57 3174317628

G R U P O E DI TO R I AL

César Herrera Director General

Rafael Ruiz Calatrava Director España

Marcelo Prado Director Brasil

Pablo Ochoa Director Panamá

Andrés Gómez-Lobo Director Chile

Roberto Roche Asesor Técnico Brasil

Uira Belmonte Jefe Soporte Técnico Brasil

Iván DeLaRosa Porras Jefe Relaciones Internacionales

Liliana Pérez Jefa Soporte Técnico Colombia

Manuela Gonima Jefa de Edición

Valentina Marín Diseñadora Gráfica

REVISTA HSEC INNOVATION

2

E D I TO RI A L Apreciado líder innovador.

Continuamos con el esfuerzo de transferir contenidos innovadores, casos de éxito, buenas prácticas, métodos novedosos, conocimiento y experiencias de alto nivel para que nuestros lectores, como tú, puedan apropiarse de los mismos y ponerlos en práctica.

Uno de nuestros propósitos, es que puedas ampliar tus habilidades y competencias para ofrecer un mayor valor en las organizaciones, emprendimientos o consultorías.

Hoy es necesario y urgente ampliar las habilidades técnicas y blandas.

Este enfoque nos invita a conocer las tendencias, retos y exigencias de las empresas y mercados. La vigilancia tecnológica puede ser una buena herramienta para lograrlo.

Existen un sinnúmero de contenidos en la Revista HSEC Innovation, acceder a estos recursos te permitirá ampliar tus conocimientos y habilidades.

Ph.D César A Herrera Salgado Director y Editor de la Revista

La razón es simple, nos acercan a mayores posibilidades y oportunidades que nos vuelven más competitivos. Es el momento ideal de ampliarlas e incluso, fortalecerlas. Para ello, no hay una receta mágica ni única.

Quiero compartir una gran lección que le aprendí a un profesor del Doctorado en Gestión de la Innovación y Tecnología, con una poderosa pregunta que nos hizo: ¿cuáles son las nuevas habilidades que debo adquirir para ir a buscar las oportunidades que están esperándome?

REVISTA HSEC INNOVATION

3

C O NT E N IDO

6 14 3 errores que convierten al plan de trabajo del SG-SST en un documento sin valor

20

28 44

La transformación digital en SST: ¿Oportunidad o amenaza?

68 IV Convención De Líderes Para Líderes REVISTA HSEC INNOVATION

4

C O NTE N I D O PÁGINA La innovación

6

empresarial se basa en los nuevos modelos de negocio, no en la tecnología.

7 aspectos para mejorar el lenguaje visible en seguridad

PÁGINA El Camino hacia

36

la Cultura de Seguridad

PÁGINA Cultura preventiva

48

PÁGINA

56

para Dummies

La creación de una condición de trabajo eléctricamente segura

PÁGINA 8 aspectos de los

67

14

Desafíos de la Transformación Digital en los ámbitos de SST

PÁGINA 3 errores que

PÁGINA

27

PÁGINA

líderes visibles en seguridad para influir en los demás

28 PÁGINA

40 PÁGINA

52 PÁGINA

60 PÁGINA

68

convierten al plan de trabajo del SG-SST en un documento sin valor

¿Por qué la innovación en SST no funciona en algunas empresas?

Un nuevo sistema de andamio que reduce riesgos laborales

La gestión de la Seguridad Industrial en PYMEs, ¿un compromiso de todos?

PÁGINA

20 PÁGINA

32 PÁGINA

44 PÁGINA

55 PÁGINA

64

El cambio cultural en SST pasa por un cambio de creencias y de valores

Nuevas formas de vincular el talento desde la Prevención de Riesgos Laborales

La transformación digital en SST: ¿Oportunidad o amenaza?

¿Cómo los niveles estratégicos, tácticos y operativos demuestran el liderazgo en seguridad?

El papel de la responsabilidad legal solidaria en la gestión de riesgos

Conferencias de liderazgo y cultura de seguridad en la IV Convención De Líderes Para Líderes

REVISTA HSEC INNOVATION

5

Marcos Urarte España

REVISTA HSEC INNOVATION

6

Ingeniero Industrial e Ingeniero de Sistemas.

Profesor invitado de las principales Escuelas de Negocio, destacando del Massachusetts Institute of Technology (MIT), de la Universidad Nacional de Singapur (NUS), que aparece como la mejor Universidad de Asia y del prestigioso Programa “Oxford Scenarios Planning Approach”. La revista FORBES, en su edición de junio 2021, lo ha identificado como uno de los principales “futuristas” de España. Miembro del IFTF (Institute for the Future).

A

diario recibimos múltiples noticias sobre innovación empresarial basada en las nuevas tecnologías, como el “reciente” boom del blockchain, los drones, la impresión 3D, recientemente la Inteligencia Artificial o IA, el Big Data y los coches autónomos e inteligentes.

transformación digital o de innovación empresarial, interesadas en implantar y desarrollar las últimas tecnologías.

Lo cierto es que estas tecnologías suelen ser muy llamativas por su carácter disruptivo con respecto a otras tecnologías ya existentes en los mercados.

En nuestro trabajo, nos encontramos con empresas que impulsan iniciativas para crear un área de innovación y laboratorio de ideas o como lo quieran llamar

Pero, para obtener resultados, ¿es tan sencillo como crear una nueva área de innovación empresarial y contratar expertos en tecnología?

Además, son constantes las noticias de empresas tradicionales que impulsan áreas de

REVISTA HSEC INNOVATION

7

Por norma general, cuentan con buenas instalaciones con espacios similares a las “start-up”, con colores vivos, mesas flexibles, café gratis para todos, frases motivadoras en las paredes y sofás. El equipo de trabajo suele ser muy competente en la aplicación de las metodologías para generar proyectos innovadores, bajo la filosofía Agile: Design Thinking, Lean Startup, Scrum, etc.

Sin embargo, muchas de estas iniciativas fracasan porque, en el fondo, los proyectos que desarrollan no tienen relación directa con la estrategia empresarial de la compañía. Los proyectos que surgen de esta área suelen estar desconectados del Know How de la empresa y de un elemento que describiremos a continuación.

REVISTA HSEC INNOVATION

8

El espíritu emprendedor, el impulso necesario para la innovación empresarial El motivo de este fracaso es simple, en la mayoría de los casos los proyectos que surgen de estas iniciativas están basados en el aprovechamiento de la última tecnología de moda y no en la generación de valor para el cliente, a través de un modelo de negocio innovador.

En este caso, la tecnología es un facilitador pero no es el producto en sí mismo. El valor para el cliente reside en la solución de sus problemas o sus necesidades.

Algunos los líderes de proyecto están sa-

tisfechos con la implementación de una nueva tecnología, bajo la justificación de que la empresa innova porque desarrolla esa tecnología en particular, pero lo cierto es que se han olvidado por completo de la vertiente intrínseca de la innovación empresarial. La verdadera innovación empresarial es aquella que adoptan los clientes.

¿Cuáles pueden ser los motivos para que las empresas presenten estas dificultades?

Falta la mentalidad correcta y el hambre para pensar en negocios Como expuse anteriormente, es necesario que el equipo de innovación empresarial conozca las herramientas, pero al igual que la tecnología, estas deben ser “facilitadores” del trabajo, no el fin en sí mismo.

En la mesa de trabajo nos encontramos con el conocimiento de los líderes de la empresa y de proyectos para aplicar las metodologías Agile, pero también se necesita la mentalidad, la motivación y la inteligencia para cuestionar las bases de los modelos de negocio actuales de las empresas. De esta forma, se añade la creatividad y el liderazgo suficiente para atreverse a romper las reglas, las resistencias y barreras que interpondrá la propia empresa ante el desarrollo de nuevos proyectos.

Hoy no concibo a casi ninguna empresa que no deba gestionar sus líneas de producto actuales (modelo negocio) y, de forma paralela, crear nuevas líneas de producto.

Esto se conoce como las organizacio-

nes ambidiestras, capaces de gestionar sus modelos de negocio actuales (más tradicional, aplicando gestión incremental) y generar nuevos modelos de negocio (más innovadores, aplicando gestión disruptiva).

De hecho, se podría afirmar que las empresas deberían ser capaces de integrar modelos de negocio disruptivos con respecto a sus propios modelos actuales, siempre que la empresa quiera ampliar su área de influencia y aumentar sus posibilidades de aumentar su “estabilidad” en el mercado.

Precisamente, suele ser difícil cuestionar los fundamentos de los modelos de negocio actuales.

Por lo tanto, la empresa debe, gestionar sus modelos de negocio actuales y, a su vez, ser capaz de tomar la distancia suficiente para observar los escenarios futuros y definir nuevos modelos de negocio que marquen la diferencia.

Por ejemplo, imagina que eres dueño de un banco exitoso, con una gran trayectoria, una cuota de mercado considerable, presencia internacional y una marca reconocida.

Un planteamiento correcto, puede ser digitalizar la mayoría de los procesos y automatizar otros, lo que permitirá mejorar las economías de escala, reducir costes y mantener los márgenes operativos, a pesar de los descensos generalizados de los márgenes comerciales.

Pero, en el mismo caso, quizás no te enfoques en desarrollar un método de pago, como Paypal, Apple Pay o Google Wallet, los cuales son un elemento final en la cadena de valor del cliente.

REVISTA HSEC INNOVATION

9

Las tendencias parecen indicar que dichos métodos de pago van a predominar en una economía digitalizada y puede que luego sea demasiado tarde para introducir dichas soluciones en el banco que lideras.

La tecnología por sí sola no genera una innovación empresarial disruptiva, es su aplicación en el negocio lo que genera esa innovación.

REVISTA HSEC INNOVATION

10

Una vez comprendida la diferencia entre el desarrollo de la tecnología y el desarrollo de nuevos modelos de negocio, gracias a la tecnología, ¿qué podemos hacer para implantar la mentalidad correcta en nuestra empresa?

Aquí un listado de recomendaciones:

1.

Encuentra a los directivos y mandos intermedios oportunos que quieran dedicar su bien más valioso, el tiempo, para cuestionar los modelos de negocio actuales de la empresa. También es necesario que identifiquen las tendencias futuras que afectarían a los modelos de negocio de la empresa.

2.

Introduce el “Business Model Thinking” en la empresa.

Será necesario para desarrollar la capacidad a nivel empresarial de crear una estrategia y desarrollar procesos innovadores relacionados con nuevos modelos de negocio.

3.

Comprende las nuevas tecnologías y descubre tendencias y usos efectivos que puedan estar desarrollando otras empresas. Este sin duda es uno de

los elementos más difíciles. Apple pudo irrumpir en el mercado porque planteó un cambio que Nokia no supo percibir. Esta gran compañía fundamentó su propuesta en el acceso por parte del usuario a un ecosistema (Software) con infinidad de posibilidades. Mientras que Nokia, se centró en vender los mejores móviles (Hardware).

4.

Encuentra información de calidad sobre el comportamiento de tus clientes actuales. Evalúa cómo compran tus productos y también los de la competencia. Qué necesidades cubren la gama de productos a los que acceden y qué les aporta.

5.

Investiga sobre las necesidades no cubiertas de tus clientes actuales y de tus clientes potenciales no atendidos. Esto puede suponer una puerta abierta para crear productos y servicios nuevos, y así obtener una ventaja competitiva.

REVISTA HSEC INNOVATION

11

REVISTA HSEC INNOVATION

12

REVISTA HSEC INNOVATION

13

Alex Cabrera

CEO en Prevsis Latinoamérica

D

urante décadas, organizaciones públicas y privadas han iniciado una serie de procesos de digitalización, lo que en la actualidad se conoce como transformación digital.

En algunas organizaciones, esta transformación se desarrolla por medio de pequeños y seguros pasos, mientras que en otras empresas este proceso se ha llevado a cabo como un “Big Bang”, concentrando los esfuerzos y recursos en un cambio radical durante una cantidad de tiempo menor.

Chile

REVISTA HSEC INNOVATION

14

No obstante, es vital plantear algunas preguntas: ¿cuál es el escenario ideal? ¿cómo se puede evaluar la madurez de la organización para determinar si es posible un cambio tecnológico y organizacional?

REVISTA HSEC INNOVATION

15

A modo de respuesta, es necesario considerar si la implementación o instalación de un software es parte de un proyecto más ambicioso en la empresa, como lo es la reformulación de la estructura organizacional o la reformulación de procesos internos.

En la práctica, el área Seguridad y Salud en el Trabajo o SST adquiere una gran responsabilidad en la coordinación de actividades de implementación, que otras áreas, en ocasiones, no tienen la posibilidad de compartir o aportar debido a su nivel de carga y priorización intrínseca.

Si ese es el caso, el proyecto de software indudablemente tendría una cantidad de desafíos adicionales en su formulación, debido a que se busca no sólo reemplazar la gestión manual por una digital, sino que también se modificarían roles, actividades y formatos de trabajo.

Para esto, se debe conducir un proceso de sensibilización interna desde la dirección, gerencias y jefaturas respecto al proyecto, teniendo en cuenta su planificación

También es importante comprender si las áreas implementadoras del proyecto dependen de las áreas productivas para realizar el proyecto o si será desarrollado por las áreas especialistas funcionales con una dependencia directa de la Dirección. En algunos casos, la implementación de procesos funcionales en las operaciones puede depender del apoyo del área experta con pocos recursos y prioridades discrepantes.

Los puntos anteriores pueden generar un reto superior y una eventual sobrecarga en la organización, así como en los integrantes que participan en la misma implementación.

Otro de los desafíos que plantea este asunto, es la participación asertiva y transversal de las diferentes áreas organizacionales de la empresa, es decir, las que son “dueñas” de los datos, ya sean organizativos, de recursos humanos o tecnológicas. Por ejemplo, las que proveen datos a nivel de organigrama, cargos, áreas, centros de trabajo, responsables de cada área, cadena de comunicación, indicadores de desempeño y gestión corporativa, entre otros.

REVISTA HSEC INNOVATION

16

por etapas en pasos pausados, impacto de la ejecución, al igual que la toma de control y responsabilidad del funcionamiento continuo y mejoras del software por parte de las áreas correspondientes.

De esta manera, se deja la capacidad instalada en la propia organización para dar soporte por parte de expertos internos, así como soporte tecnológico desde el área de tecnologías de la información.

Lo cual es un aspecto importante de la implementación al momento de asumir la responsabilidad del despliegue en la organización, a menos de que exista en el diseño, un soporte robusto para estas temáticas, indicado por el fabricante del software. Aun así, se debe considerar el apoyo interno y una extensa comprensión del sistema que se instalará.

El área de SST o EHS, por sus siglas en inglés Environment – Health – Safety/ Medio Ambiente – Salud y Seguridad, ha ido perfeccionando el conocimiento y uso de este tipo de herramientas tecnológicas, a medida que se ha expandido la adquisición de estas tecnologías a nivel global.

Sumado al aprendizaje de nuevas herramientas que enseñan las universidades para simular escenarios reales, basados en la implementación de cumplimiento normativo, de estándares para certificación ISO o de gestión del riesgo, entre otros.

A nivel global, existen aproximadamente 265 proveedores de software para la gestión EHS, en un mercado que crece a dos dígitos cada año, siendo Europa y EE.UU. las regiones con mayor cantidad de implementaciones, seguido por Asia Pacífico y Latinoamérica, con mercados muy activos y con un crecimiento bastante fuerte.

Todo esto derivado de las exigencias normativas y legales para el cuidado integral de los trabajadores y del medioambiente, en donde el realce de la seguridad y la sostenibilidad se han transformado en un valor organizacional no transable.

Además, ha disminuido el personal administrativo de SST para la consolidación de la información, como documentos, evidencias, y registros de datos que desde ahí emanan, haciendo que las nuevas herramientas se mantengan en auge.

REVISTA HSEC INNOVATION

17

Por otra parte, cada vez se reduce más la diferencia en la cantidad de módulos y la funcionalidad entre los proveedores internacionales vs. locales, poseedores de herramientas robustas y flexibles a un valor apropiado, con soporte local, superando barreras idiomáticas, de horario o culturales para la implantación in situ, ya sea una planta, minera, puerto, construcción o almacenes. Un asunto que debe ser tomado en cuenta al momento de definir qué camino tomar.

A su vez, los productores de software para la gestión SST están complementando sus propuestas de valor con herramientas aledañas. Por ejemplo, para la acreditación y control de contratistas y personal, sostenibilidad en formato ASG - Ambiental, Social Gobernanza, o por sus siglas en inglés ESG, Environment – Social – Governance, protección industrial y control de acceso.

Estas herramientas son potenciadas con elementos inmersos en las herramientas de IA –Inteligencia Artificial que apuntan hacia una analítica avanzada la cual agrupa la información del mismo software y la de las empresas, centralizando todo en un solo lugar.

Renée Marie Scott Avellaneda

España

Consejera delegada en Alianza Preventiva, S.L. Consultora de PRL acreditada. CEO en la Escuela de capacitación para la Excelencia Preventiva. 27 años asesorando a empresas en PRL y cultura preventiva y vicepresidenta en Mieses Global.

Cada vez que me preguntan qué es liderar, mi respuesta es: liderar es crear. Y, para crear, es necesario creer que es posible. Tener otra mirada, entusiasmarse por alcanzar esa visión que establecimos como meta, ¡atreverse!

Si nos preguntáramos hoy, después de tantos años ocupados y preocupados por el bienestar, la seguridad, la salud y la mejora continua, ¿qué le falta a la cultura preventiva en nuestros países?, ¿qué necesita la seguridad basada en el comportamiento?, ¿qué está fallando entre

tantos y tantos aspectos donde nuestro esfuerzo no obtiene el reconocido resultado de “accidente cero” o de “daño cero”? Desde mi experiencia con más de 25 años dedicada a la SST, considero que a la Seguridad y la Salud en el Trabajo requiere valores.

El cambio en la cultura preventiva no se da porque alguien externo proponga cambios en tu sistema de gestión. No es fruto, ni siquiera, del esfuerzo de la Autoridad Laboral, la Administración o el legislador por hacer de obligatorio

cumplimiento las conductas seguras en las organizaciones y en las personas trabajadoras.

Este cambio se produce, cuando se favorece el bien común, esos valores personales, profesionales y organizacionales. La transformación empieza cuando existe una predisposición hacia:

Asumir sin justificaciones cuál es nuestra situación de partida.

La escucha activa con humildad.

Reconocer cómo estamos a través de un diagnóstico.

El término “responsabilidad” a veces nos asusta, nos pone a la defensiva, por eso lo cambiaría por la palabra “compromiso”. El cual se vuelve exitoso cuando se cree en el beneficio que nos aporta.

La generosidad de poner enfocarnos en la persona trabajadora, asumiéndola como el principal capital.

Por lo tanto, liderar la Seguridad y la Salud equivale a buscar la Seguridad del trabajador, lo cual representa la Salud de la organización y la ventaja competitiva con mayor diferencial del mercado.

ese mensaje? ¿Cuál es nuestro compromiso con la seguridad en el día a día? ¿Están presentes nuestros valores? ¿Qué significan esos valores con respecto a la seguridad y al cambio cultural?

Estos procesos de cambios en SSL Es suficiente si en la organización son procesos de desarrollo personal una sola persona que confía en esta y requieren de una visión, quien será capaz de contagiar fuerte convicción. ese espíritu para que otros se sumen a este nuevo paradigma que Me gustaría revisar algunos de los recubre de dignidad, prosperidad y valores que nos ayudarán a construir sostenibilidad a las organizaciones la visión que tanto deseamos, de que ubican en su centro de negocio cero accidentes. a la persona.

Existe un beneficio detrás de esto, hoy ya es medible el ROI de los sistemas de seguridad, de las medidas y acciones preventivas.

Pero les advierto que no es algo simple de conseguir, no es gratuito y está muy ligado a las experiencias previas, a las creencias personales, profesionales y a las de la propia organización. A esas expectativas que tenemos cada uno del estado de seguridad, bienestar y cumplimiento formal de la norma.

Pero, ¿en qué se diferencian las expectativas de los compromisos?

A menudo en nuestro desempeño tenemos el interés de que la seguridad sea prioridad, desde un nivel plenamente consciente.

Aunque eso sólo ocurre a nivel racional. ¿Realmente actuamos, tomamos decisiones, organizamos y damos órdenes que sean coherentes con

Valor 1: Honestidad » Ofrecemos lo que podemos cumplir y nos esmeramos en lograrlo. » Actuamos con exactitud y puntualidad. No dejamos los resultados al azar. » Somos auténticos en lo que hacemos. Tenemos una sola cara. » Obramos con un sentido consciente de la justicia. Respetamos la verdad. » No nos aprovechamos de la inocencia o la ignorancia de los demás.

Valor 2: Responsabilidad » Asumimos el deber de responder por lo que hacemos o dejamos de hacer. » Ponemos cuidado y atención especial en nuestras decisiones. » No eludimos ni olvidamos nuestros débitos y compromisos con el otro. » Somos previsivos. Planificamos y nos esforzamos por trabajar con orden. » Reconocemos nuestros errores al mismo tiempo que buscamos corregirlos.

Valor 3: Comunicación » Nos esforzamos en escuchar activamente lo que tratan de decirnos. Si no entendemos y preguntamos. » Buscamos verificar que nos están explicando correctamente. » No damos nada por supuesto. » Evitamos los prejuicios, como etiquetar a nuestros interlocutores o a sus mensajes. » No consentimos chismes ni rumores. » Si no nos llega la información, la buscamos. » No nos callamos cuando tenemos algo que decir. No dejamos pasar las oportunidades de mejorar.

Valor 4: Sinceridad » Nos expresamos con libertad, sin fingir o disimular. » Creemos en la veracidad como base para poder construir confianza y credibilidad. » Decimos lo que pensamos sin perjudicar a los demás. » La sinceridad es reflejo del aprecio por nuestros compañeros de equipo.

Valor 5: Respeto » No menospreciamos a los demás ni a sus opiniones. Tratamos a las personas con dignidad. » Cuando actuamos tenemos consideración y deferencia con los sentimientos de los demás. » Nos esforzamos por comprender, de manera empática, sus puntos de vista y situaciones particulares. » No atropellamos a los demás al interactuar con ellos. » No agredimos ni física ni verbalmente a nadie.

Valor 6: Compañerismo » El éxito de nuestra organización lo construimos juntos. » El trabajo en equipo requiere de coraje individual. » No eludimos conformar equipo de trabajo con quienes tenemos menos afinidad.

REVISTA HSEC INNOVATION

24

» La armonía no se logra por casualidad, es una consecuencia del esfuerzo de las personas que constituyen una organización.

Se basa en el conocimiento y la consideración de todos los miembros del equipo.

Valor 7: Solidaridad » No significa sólo ayudar sino comprometerse y compartir la situación de aquel con quien me hago solidario. » Es brindar apoyo a la persona necesitada, sea del nivel jerárquico que sea. » Implica ayudar sin recibir nada a cambio, aunque nadie se entere, sin esperar reciprocidad. » Es la adhesión a principios comunes que nos acercan al propósito del proyecto.

Valor 8: Tolerancia » Aceptamos con respeto las opiniones contrarias a las nuestras. » Tolerancia no es hacer concesiones. Tampoco es indiferencia. Es condescendencia. » Elegimos ser tolerantes desde la convicción, no por modas o por obligación. » Tolerancia implica voluntad y madurez.

Valor 10: Superación Valor 9: Aprendizaje » Reconocemos la metodología “Learning by doing” en la mejora continua nutrida con la experiencia diaria. » Creemos en la autoridad que confiere el conocimiento, el estudio y las lecciones aprendidas. » Entendemos el aprendizaje como un proceso práctico de aplicación de ajustes y cambios en nuestro comportamiento, no sólo como un ejercicio del conocimiento teórico. » Podemos asegurar que aprendimos después de haber cambiado lo que era necesario cambiar en nosotros.

Hemos crecido, nos hemos desarrollado, hemos evolucionado.

» Tenemos el compromiso de mejorar cada día lo que hacemos, aunque sea una pequeña parte. » Los retos nos inspiran. Es nuestra capacidad y deseo de vencer obstáculos o dificultades. Eso nos motiva. » Nos sentimos realizados como personas con el esfuerzo asumido de manera consciente, porque en ello vemos nuestro potencial. » No desarrollamos las actividades “más o menos” o por “cumplir”. » •Creemos en el poder que se obtiene de la disciplina y la perseverancia

Y tú, que también crees en la importancia de la Seguridad y la Salud, ¿qué valor de los anteriores estás dispuesto a reforzar en tu organización para buscar cero accidentes?

REVISTA HSEC INNOVATION

25

REVISTA HSEC INNOVATION

26

7

aspectos para mejorar el lenguaje en seguridad

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Nuestras actuaciones, lo que dejamos de hacer, las preguntas que hacemos y cómo actuamos son formas de comunicación en seguridad.

Nuestras acciones en seguridad deben ser un modelo de lo que queremos conseguir.

Los líderes con cada expresión demuestran todo lo que hacen y consiguen un enorme efecto de contagio en los temas de seguridad.

Los grandes líderes transmiten positividad y optimismo por la seguridad y con frecuencia lo hacen a través de sonrisas o caminando con energía.

Mantener contacto visual y sonreír son dos señales faciales poderosas que pueden obrar milagros en el clima y cultura de seguridad.

Las acciones simbólicas transmiten mensajes que permanecen. Hay que reconocer a las personas que están haciendo las cosas bien con seguridad.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología.

Director y Editor Revista HSEC Innovation REVISTA HSEC INNOVATION

Fuente: Kevin Murray (2016)

Ser visible y accesible es una señal poderosa de integridad y facilita la conexión con los demás.

27

3 errores que convierten al plan de trabajo del SG-SST en un documento sin valor Los libros de administración nos enseñaron que existen tres tipos de planeación: la estratégica, la táctica y la operativa, cada una con su propio rol. Una vez combinadas, permiten a las empresas ser más competitivas.

Imagina que asciendes hacia la cumbre de una montaña, mientras más te acercas a la cima, más planeación estratégica estarás realizando y, con ello, cada vez más te estarás acercando al éxito. Para llegar a la cima debes primero recorrer el camino y superar los obstáculos de la ladera.

Es decir, es necesario ejecutar acciones operativas que te acerquen a las decisiones tácticas que definiste.

Sin lugar a duda, hoy las empresas no necesitan a un profesional de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) que les obligue a cumplir la norma, para eso tienen a la Aseguradora de Riesgos REVISTA HSEC INNOVATION

28

Laborales o al Gobierno. Lo que sí necesitan es un profesional que les ayude a lograr que su negocio sea más exitoso.

Por lo tanto, se comete un gran error si la Seguridad y la Salud no se planifican o si se implementan sólo por cumplir con una exigencia legal. Cuando se adopta el enfoque correcto, la planeación estratégica inicia el proceso, traza el horizonte de los objetivos a largo plazo, lee el contexto y predice el futuro.

Luego, se trabaja en el nivel táctico, el cual define los objetivos y las decisiones que deben tomarse para caminar hacia ese horizonte.

Por último, la planeación operativa enfoca las energías y fuerzas hacia la realización de acciones y metas concretas que permitirán alcanzar los objetivos que se han definido.

Un primer error es pensar que el plan de trabajo anual del Sistema de

Ninfa Vega Monsalve Fundadora de Escuela EGE. Pedagoga, Trabajadora Social y Psicóloga, estudios de Especialización, Maestrías y actualmente estudiante de Doctorado en Administración. 15 años de experiencia en SST. Colombia

Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) es un documento de nivel operativo. Como hemos visto, si se desean alcanzar resultados extraordinarios que conduzcan al éxito y cambien el futuro de la empresa, lo operativo no debería existir sin lo táctico, ni lo táctico sin lo estratégico.

Así que es poco el valor que aportamos como profesionales de esta disciplina, si diseñamos un plan de trabajo desarticulado de la estrategia general de la empresa, sin detenernos a pensar en cómo la gestión de los riesgos laborales contribuirá a la realización de los objetivos estratégicos del negocio, la cual representa la principal motivación de toda empresa.

Esto lo ratifica la investigación de Gutiérrez y Rodríguez (2019), quienes construyeron una escala para medir el nivel de madurez de la gestión de seguridad y salud (EMA-GSST), encontrando que las empresas que están en el máximo indicador (Gestión Resiliente) son precisamente aquellas donde existe integración entre la gestión global de la organización y la seguridad y la salud.

Un segundo error que percibo, es creer que el plan de trabajo debe ser diseñado y ejecutado solo por el profesional de seguridad y salud o por el encargado de este proceso. En ocasiones se tiene la falsa creencia de que se avanza más rápido hacia el logro de las metas si el plan de trabajo del SG-SST es diseñado, lide-

REVISTA HSEC INNOVATION

29

El trabajo en equipo y la cooperación entre los gestores de los diversos procesos es vital para que la seguridad y la salud trasciendan y generen resultados de impacto. Además de hacer encuestas de percepción y pedir sugerencias, es clave construir un liderazgo colectivo que permita lograr soluciones innovadoras, que potencie la creatividad para gestionar mejor los riesgos.

Como lo expresaron Priyanka Carr y Gregory Walton en su investigación de 2014, “trabajar juntos inspira una motivación intrínseca, nos mantiene más tiempo en una tarea desafiante y requiere menos esfuerzo”.

rado y ejecutado por “el que sabe de seguridad y salud”. Pensar de esta forma es erróneo, porque quienes mejor conocen los riesgos de los puestos de trabajo son las personas que ejecutan el trabajo: los trabajadores.

Sabiamente lo dice un proverbio africano: “Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

En nuestro caso, significa que el plan de trabajo debe ser una construcción colectiva, que escuche y atienda las propuestas de todas las partes interesadas.

De esta manera, el plan será la brújula que guiará el barco de la seguridad y la salud durante todo el año. Ese barco no sólo va a necesitar un capitán, también unos marineros, tripulación, oficiales de cubierta, jefe de máquinas, entre otros. “Tú solo no puedes hacerlo todo, a menos que no tengas un barco, sino una canoa”.

Tú no trabajas en una isla desierta donde tienes que resolver todo solo.

Eres parte de un engranaje y generarás mejores resultados si entras en una plena sinergia con los integrantes de la empresa.

El plan de trabajo anual del SG-SST no es una lista de tareas para cumplir con la norma o los estándares mínimos, tampoco es una lista de tus funciones y responsabilidades como líder de seguridad y salud de la empresa.

Dicho plan, define la implementación táctica y operativa que realizará la organización para aumentar su sostenibilidad, su productividad y su competitividad, a partir de la gestión de los riesgos presentes en los puestos de trabajo. Es decir, favorece la participación de todos.

El tercer error es no tener parámetros claramente definidos para la medición y el seguimiento de los resultados.

Peter Drucker nos enseñó que “lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se puede mejorar”.

el futuro del negocio!

El plan de trabajo del SG-SST debe contar con unos parámetros claramente establecidos que nos permitan determinar en qué medida avanzamos con lo propuesto y con cuánta efectividad contribuimos a la estrategia general de la empresa. Para eso debemos medir los resultados.

Lo anterior significa que el plan de trabajo responderá a preguntas como,

2. Involucra a las distintas partes interesadas del sistema en la definición de las metas y objetivos del plan, así como en la realización de las actividades de seguridad y salud. No tiene sentido que aún sigas elaborando el acta de reunión del COPASST, haciendo las capacitaciones de prevención de acoso laboral que le corresponde liderar al Comité de Convivencia o preparando el simulacro de emergencias teniendo una brigada conformada. Aprende a delegar, a distribuir las tareas y a asignar corresponsabilidades.

3. Luego de diseñado el plan anual, este debe traducirse en un tablero de indicadores concretos, donde se describan las metas que desean lograrse y los tiempos de ejecución de cada una de las acciones que conducirán a ese logro.

¿cuál es el propósito que se persigue? ¿qué resultados indicarán si alcancé el propósito? ¿con qué frecuencia evaluaré las metas y objetivos? ¿qué pasará si luego de evaluar descubro que no estoy cumpliendo con lo propuesto?

No basta con registrar el logro o el resultado de la meta, es necesario encontrar las causas de las desviaciones y proponer la implementación de acciones de mejora que potencien las probabilidades de éxito.

Para que no incurras nunca en estos errores, te dejo algunas recomendaciones de lo aprendido y aplicado con empresas reales: 1. Articula el plan anual del SGSST a la planeación estratégica y táctica de la empresa, y si la empresa no cuenta con ello, aprovecha para involucrarte en su construcción. ¡Imagina el impacto que causarás si te perciben como un profesional integral que se preocupa también por

Espero que estos elementos te permitan reflexionar sobre nuestra tarea como profesionales de Seguridad y Salud, para evitar que el plan de trabajo del SG-SST de tu empresa se convierta en un documento más que el gerente firma y luego se presenta al auditor.

Referencias: Gutiérrez Novoa, C. M., Rodríguez Rojas, Y. L., Rodríguez Bareño, A. P. (2019). Validación de la herramienta diagnóstica de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo en organizaciones colombianas de diferentes sectores.

Carr, PB y Walton, GM (2014). Las señales de trabajar juntos alimentan la motivación intrínseca. Revista de Psicología Social Experimental, 53, 169–184. https://doi.org/10.1016/j. jesp.2014.03.015.

Gabriel Cesar Jimenez

Elena Sanjoaquín Benavente.

Técnico Superior en PRL. Master of Business Administración, CEO GA Group y Beyontech.

Licenciada en Derecho y Técnico Superior en PRL. Responsable de Recursos Humanos y Desarrollo Corporativo en el Instituto Tecnológico de Aragón. Cofundadora de Beyontech.

España

1.

REVISTA HSEC INNOVATION

32

>>Aquella mañana esperaba que fuera diferente, dos días antes, entre la documentación que recibo cada día encontré algo misterioso, tras echarle un vistazo, decidí saber más: “Cuentan, querido Alberto, que el sol, con su luz, marca el horizonte de tierras nuevas donde amarrar; que las mareas traen consigo beneficios sólo para quien las sabe interpretar; y que los vientos son favorables sólo para quien sabe escuchar…

Te espero… a las orillas del Ebro, en Zaragoza, el 21 de junio, a las 11:00 horas.

Grandes enseñanzas sucederán en Parmesia, si decides participar” Cuando llegó el momento, un ambiente diferente se respiraba en aquel lugar donde, además de mí, comenzaron a llegar compañeros con quienes comparto actividades a diario.

Sólo estuvimos sentados diez minutos, el tiempo suficiente para que supiéramos que aquella era una formación y que trataría sobre Prevención de Riesgos. Sin embargo, sorprendía la facilidad con la que estábamos jugando, porque era lo que en realidad hacíamos, creando la base para comprender lo que en realidad estaba en juego: “nuestro bienestar”.>>

que se está erosionando y esos vínculos de confianza y compromiso que se están disolviendo entre las personas y sus organizaciones. Entonces cabe preguntarse cómo mantener la lealtad y el compromiso en instituciones que están en continua reorganización.

La salud mental, la tensión emocional, el aislamiento social, las crisis financieras y las responsabilidades influyen en el trabajo y en el rendimiento a largo plazo. Con el tiempo, el lado negativo de estas experiencias puede llevar al agotamiento (burnout) de las personas.

Las organizaciones necesitan trabajadores con un nivel consistentemente alto de energía, que permanezcan enfocados, que sean innovadores, ágiles y resilientes. En otras palabras, necesitamos personas comprometidas con trabajar y prosperar en su vida en general.

Y es aquí donde los equipos que trabajamos con personas en las organizaciones, podemos influir e impactar, a través de la generación de experiencias.

Este, es un testimonio real, entre otros que podríamos contar como ejemplo de una forma de entender y de actuar, con un enfoque innovador, en prevención de riesgos laborales.

Para entender a qué nos referimos, es importante explicar que la realidad empresarial está conformada por organizaciones donde las personas juegan un rol central, quienes viven experiencias que pueden ser positivas o negativas con múltiples interacciones y variables.

Actualmente se suele menciona la Gran Renuncia (Great Resignation) como ese “apego”

REVISTA HSEC INNOVATION

33

Nuestra propuesta es invertir en la humanización de las organizaciones a través del “Employee experience” y de la “Human experience”. Nos encontramos ante una gran oportunidad de innovar tanto a nivel gerencial, como a nivel de los equipos de recursos humanos o prevención de riesgos laborales.

El término “Human experience” podemos describirlo como el conjunto de emociones que experimentan las personas derivadas de la conexión con otras personas (empatía, alegría, inquietudes, compromiso, sentido de pertenencia, etc). Además, se encuentra ligado con el uso de la tecnología, los equipos de trabajo y el liderazgo.

Cuando este tipo de emociones se viven dentro de una organización nos referimos a “Employee experience”: la experiencia que vive esa persona y los equipos de trabajo en nuestras organizaciones.

Se trata de generar un contexto de bienestar, fundamental para el desarrollo de las personas y de la organización. Por lo tanto, se inicia un viaje (Employee journey map) lleno de momentos claves que van creando la realidad de su experiencia en la organización.

En los procesos en los que participas, ¿estás aportando valor para que la persona vaya más allá del cumplimiento del procedimiento marcado por ley? Es precisamente aquí, donde existe un reto y una oportunidad.

REVISTA HSEC INNOVATION

34

En ocasiones, nuestro día a día se llena de actividades de carácter burocrático, dedicándonos a implementar procesos de forma operativa. Otras veces actuamos como Business partner, lo que nos permite también implementar procesos con una visión algo más estratégica.

Sin embargo, pocas veces actuamos como agentes de cambio, enfocándonos en la estrategia corporativa y en las personas. Lo anterior se conoce como Employee advocacy, entendiendo que en el trabajo diario de las personas se generan las fórmulas para que surja un engagement que los lleve a ser los mejores embajadores de nuestra organización. ¿En cuál de estos cuatro roles pasas la mayoría del tiempo?

Te proponemos desarrollar un perfil multidisciplinar en el que la mayoría del tiempo lo destines a aportar valor bajo el rol de agente de cambio, además de generar un vínculo de las personas con la organización, por medio de la escucha y generación de prácticas.

Esto es lo que entendemos como una de las claves de futuro para nuestra profesión, convertirnos en auténticos “Chief Employee Experience Officer” (CEEO),

convirtiendo la experiencia de las personas sea uno de los pilares estratégicos de la organización.

Las últimas crisis sanitarias, junto con la volatilidad de la economía, la transformación digital y la escasez de talento han originado nuevos paradigmas en la relación de las personas con las organizaciones.

Alrededor de cada persona se genera una gran cantidad de información que ahora ya sabemos que tenemos que analizar y manejar, de forma conjunta, con un objetivo claro: ofrecer la mejor experiencia de la forma más personalizada posible puesto que, cada persona es única.

Un CEEO debe centrarse en adaptar la experiencia a las necesidades de la persona, ofreciendo un valor diferencial respecto del que pueden ofrecerle otras organizaciones que le haga querer formar parte de un proyecto especial.

Para conseguirlo desde los equipos de prevención de riesgos, se cuenta con un aspecto fundamental: un conocimiento profundo de la organización y su forma de funcionamiento.

Si a estas alturas te preguntas qué otros elementos o habilidades son importantes para construir este rol, te compartimos algunos que la experiencia nos ha enseñado, teniendo en cuenta 3 aspectos clave: conocimiento del negocio, comunicación y acción.

1. El conocimiento del negocio y de las necesidades del cliente tanto interno como externo. Cada persona es única, por eso la segmentación pretende personalizar el viaje que vivirá con nosotros. Herramientas ágiles como los mapas de empatía, ayudarán a concretar las mejores estrategias y experiencias con nuestro público objetivo.

2. La comunicación activa y nuestra capacidad para contar y transferir información usando herramientas como el Storytelling, hará que nuestros relatos cuenten la historia de la organización. Tener la capacidad de contar la historia adaptando el relato a la persona o a los equipos, fomentará su comprensión e identificación.

3 .Conseguir que las personas participen, se sientan protagonistas e impulsen nuevas acciones, completa las habilidades de este nuevo rol. En dicho sentido, la gamificación de situaciones, formaciones y momentos clave, contribuye, junto con los elementos anteriores, a que la experiencia vivida sea única.

Por último, nos gustaría invitarte a considerar en tus estrategias la empatía, el storytelling y la gamificación, para así generar una experiencia única y diferente en las personas de tu organización. Recordando el fragmento que citamos al inicio de este artículo: “Grandes enseñanzas sucederán en Parmesia, si decides participar”.

REVISTA HSEC INNOVATION

35

Víctor H. Iglesias Cano

Colombia

REVISTA HSEC INNOVATION

36

Ingeniero Electricista con estudios de Posgrado en Seguridad y Salud Ocupacional en Baton Rouge LA. 40 años de experiencia en la industria minera, actualmente consultor en temas de mantenimiento de equipo minero y SO.

Fortalecer, cimentar y crear una cultura de seguridad, ha sido fundamental en la agenda de todas las organizaciones que buscan apalancar su sistema de gestión en seguridad industrial, reconociendo que aunque se trate de un largo camino, es la vía correcta hacia cero accidentes.

Sin embargo, la implementación de las estrategias y planes para arraigar la cultura de seguridad, no logran el efecto deseado y se diluyen con el tiempo. Por tal motivo, las empresas se quedan en los modelos clásicos de la ejecución de los sistemas de gestión de seguridad, basados en los mecanismos de monitoreo y control.

Tras años de experiencia, he identificado tres componentes fundamentales en la estrategia para establecer una cultura de seguridad, que movilice las organizaciones hacia el alto desempeño en la gestión de seguridad.

Considerando que la sincronización de dichos componentes depende de un direccionamiento visionario, el cual reconozca la seguridad como un valor intrínseco a la hora de tomar decisiones.

La estrategia debe estar orientada a entregar herramientas prácticas por medio de una formación integral que capacite a los miembros de la organización a traba-

jar cohesionados hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Lo que implica fortalecer el SER – SABER - HACER bajo una óptica tridimensional, buscando un crecimiento integral del líder de la empresa para formar equipos más fuertes y comprometidos.

Cuando realizamos una intervención conductual y entregamos herramientas que ayuden a fortalecer estas habilidades, nos estamos orientando al “SER”.

Buscamos que las personas crezcan y mejoren sus conductas convirtiéndose en líderes de equipos más equilibrados y cohesionados.

REVISTA HSEC INNOVATION

37

La formación de líderes capaces de movilizar a las personas hacia la cultura de seguridad deseada requiere, en primera instancia, del abordaje del líder como SER. A través, de un proceso de desarrollo y crecimiento personal, podrá adquirir autoconciencia y autoconocimiento de sus fortalezas y oportunidades como persona para después, genuinamente, iniciar los procesos de transformación cultural en sus subalternos.

El modelo de liderazgo establecerá los atributos y competencias que un líder de una organización debe tener para incorporar en sus prácticas de gestión gerencial. La formación de competencias blandas del líder debe ser un aspecto fundamental en su plan de desarrollo individual, que se enlaza con los indicadores de desempeño y una alta consideración en los mecanismos de reconocimiento y compensación.

Al mencionar las habilidades blandas, nos referimos a aspectos como:

• Comunicación asertiva • Escucha y comunicación de doble vía • Solución de conflictos • Toma de decisiones • Retroalimentación • Manejo de conversaciones difíciles

John Maxwell, quien es considerado uno de los líderes empresariales más influyentes del mundo por la American Business Association, expone lo siguiente, al explicar la Ley del Límite: “La capacidad de liderazgo determina el límite del crecimiento de una persona. Tu límite de crecimiento, en tu trabajo o negocio está determinado por tu nivel de liderazgo. Mayor liderazgo es igual a mayor eficacia.

La dedicación al éxito es importante.

También lo es el talento y la inteligencia, pero sin la habilidad de liderazgo, nunca llegarás lejos.

Por eso es sumamente importante si deseas tener éxito en la vida, te enfoques en desarrollarte como líder.”

Un segundo componente es el SABER, que constituye los conocimientos técnicos, propios de la disciplina y del negocio, necesarios para cumplir con las expectativas del rol. De esta manera, tras formar y capacitar a los colaboradores en sus áreas de trabajo, se genera crecimiento profesional y se establecen las habilidades que permiten definir planes de carrera, orientados a fortalecer el “SABER”.

Cada gerente, líder y empleado, debe ser un experto en lo relacionado con los conceptos de seguridad, al igual que comprende y aplica los requisitos del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud. También es importante tener claridad sobre el alcance y expectativas de cada uno de los elementos que constituyen el sistema.

Y, por último, desde el “HACER”, lleva a la práctica lo aprendido partir del comportamiento visible, gestión inspiradora y modeladora los comportamientos y atributos seguridad deseados.

actividades relacionadas con la presencia visible en campo, específicamente las inspecciones e interacciones de seguridad y las observaciones de tarea. Pero siguiendo un propósito claro desde una gestión coherente con las prácticas y competencias de liderazgo definidas, no sólo limitarse al cumplimiento de una tarea.

El profundo conocimiento de la capacidad de inspirar, transformar y crear una cultura de seguridad, es el motor de la presencia en campo de los líderes, el cual marca el camino hacia cero accidentes.

se a su de de

En este punto también se identifica la eficiencia de los empleados, la calidad del desempeño y la consecución de resultados en los diferentes procesos de la empresa.

Las responsabilidades, delegaciones y autoridades en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo deben quedar expresamente establecidas en las descripciones de cargo como elementos determinantes en la gestión del desempeño, al igual que en las políticas y planes de compensación.

También se debe estimular el cumplimiento de las metas en las REVISTA HSEC INNOVATION

39

Jacinto Varelo Guerrero

Magister en SST de la Universidad Libre

Colombia

L

os directivos de las diferentes empresas reconocen la importancia de la innovación, sin embargo, a menudo la implementan de manera informal y los líderes no suelen tener la confianza suficiente para tomar las decisiones que se requieren. Además, muchos confunden creatividad con innovación. Cabe diferenciar que la creatividad es una habilidad con validez comercial y la innovación es esa creatividad que ha sido procesada y convertida en éxito empresarial.

Al intentar innovar, a veces fracasan. Por falta de control en el proceso, no se definen claramente las responsabilidades y suelen dejar todo en manos del personal de mercadeo (creatividad, no innovación). También sucede que, al momento de innovar, se enfocan en el cliente externo y no tienen en cuenta al cliente interno (trabajador), quien necesita mejoras constantes en la Seguridad y Salud en el Trabajo para poder desenvolverse mejor en su rol, con lo cual, pueden aportar a la innovación. Pero cuando se evidencia escasez de recursos, es más difícil dar rienda suelta a nuevas ideas.

REVISTA HSEC INNOVATION

Manuel Ortega Arciniega

40

Para nadie es un secreto que con la crisis económica que se está viviendo a nivel mundial por el Covid-19, las empresas están enfocadas en reducir costos para poder permanecer abiertas, lo que repercute en el desarrollo de sus actividades, así como en la prevención de la Seguridad y Salud en el Trabajo sin excepción.

Entonces, cabe preguntarse, ¿realmente es un buen negocio reducir los costos de la implementación de políticas de SST? La necesidad de ser cada día más productivos reduce los espacios de capacitación, interacción y socialización de las diferentes acciones planeadas.

Por otra parte, el Jefe es la figura de liderazgo más cercana de cualquier empleado y es el encargado de fomentar una cultura de innovación entre los trabajadores. Los jefes suelen confiar demasiado en el personal más joven recién contratado, y consideran que son los encargados de impulsar los cambios en materia de SST. Pero cuando los líderes llevan más de 10 años en la empresa, en ocasiones pierden el impulso y entran en la cotidianidad, no aportan nuevas ideas y no son creativos a pesar de tener la experiencia e incluso las respuestas a las problemáticas que se están presentando, pierden el interés por innovar.

Innovar no es invertir en grandes herramientas o máquinas, aunque en el ámbito laboral, es importante contar con las últimas tecnologías, o con maquinaria avanzada, para así mejorar los procesos y evitar la aparición de accidentes y enfermedades laborales.

En nuestro medio existen claras diferencias en la capacidad tecnológica debido a que, a nivel nacional no se producen ciertos tipos de maquinaria, que finalmente se deben importar. Esto implica una barrera, debido a la devaluación del peso colombiano frente al dólar y el euro que incrementa los costos, sumado a políticas de Estado que no facilitan las importaciones debido a los aranceles.

La prevención de riesgos laborales además de ser un compromiso debe convertirse en un modelo de vida que se practique a diario e impacte positivamente en nuestro bienestar.

Es importante que todos los sectores de las empresas que hagan parte de la Seguridad y Salud en el Trabajo, se formen en modelos de innovación que han sido exitosos en otras latitudes y han sido replicados, por su eficacia comprobada.

También debería existir una política de Estado que dinamice y garantice, el desarrollo de la SST en todas las empresas grandes y pequeñas, incluyendo estímulos económicos para adquirir tecnología con valores acordes con las necesidades y presupuestos de las organizaciones.

Para ello, podrían disminuir aranceles e impuestos a la importación de tecnología que apunten a mejorar la SST, otorgar créditos con bajos intereses a las empresas y disponer de facilidades de pago.

Por último, es necesario tener la vocación y la destreza para ayudar a resolver las necesidades o situaciones que se presenten en la organización aplicando nuevas estrategias. Así mismo, es clave considerar la innovación en la política y objetivos de la SST, formar a los colaboradores en el tema, establecer un programa estructurado, crear espacios semanales para generar nuevas ideas en SST, contratar empresas que sean referentes, asumiendo riesgos y permitiendo errores, para así fomentar una cultura de innovación.

REVISTA HSEC INNOVATION

43

La transformación digital en SST: ¿Oportunidad o amenaza?

H España

Susana Romero Ingeniera Química, Máster en PRL. Postgraduada en HSEQ. Experta en Sistemas de Gestión de bienestar y empresa saludable. HSE Influencer 2021 (América Latina y España). EHS Global Manager en CTAIMA y consultora EHS en proyectos de transformación digital. Miembro de la Junta directiva de AEPSAL. Integrante de MIESES y de AMIT.

oy, las tecnologías digitales prestan servicios esenciales a todos los sectores de nuestra economía y de la sociedad. Su crecimiento ha sido exponencial en los últimos años. Su uso acelerado, con motivo de la pandemia por el Covid-19, se ha globalizado.

La crisis económica y social que estamos viviendo ha demostrado la importancia de estas tecnologías digitales, las cuales deben utilizarse para construir un nuevo futuro, generando empleo y un crecimiento económico y sostenible.

Los avances tecnológicos crearán nuevos puestos de trabajo, gran parte de éstos aún no se han diseñado. Por lo tanto, es necesario reducir las brechas digitales y preparar la respuesta del trabajador ante estos cambios.

Las organizaciones tienen que afrontar el reto de responder a las expectativas y nuevas necesidades de sus trabajadores, capacitarlos, informarlos ante cualquier cambio que afecte a su rol y darles herramientas para una respuesta eficaz, preservando su seguridad física y su salud psicológica. ¿Estamos preparados para estos nuevos retos en SST?

Retos de la digitalización La digitalización representa un buen potencial para lograr avances innovadores y apasionantes en el lugar de trabajo, también en materia SST. Sumergidos en la era digital, el “big data” ocupa una posición clave en la toma de decisiones.

La digitalización de nuestros sistemas de gestión en SST, permiten definir acciones preventivas tras la ocurrencia de accidentes o incidencias.

De esta forma, es necesario definir un nuevo marco de intervención, sustentado en la implantación de medidas proac-

tivas que se anticipen a posibles accidentes, a través del análisis de tendencias y detección de áreas de mejora. Sin duda, involucra la prevención.

La transformación digital también ofrece oportunidades para una formación más eficaz donde podamos analizar la respuesta del trabajador reproduciendo, por ejemplo, entornos de riesgo. La analítica de datos permite utilizar métodos avanzados de evaluación de riesgos en el lugar de trabajo, al igual que actuar de manera preventiva y eficaz.

REVISTA HSEC INNOVATION

45

Pero también plantea nuevos retos.

El ritmo en el que ocurren los acontecimientos es más rápido que nunca, a nivel de SST se hace complejo dar respuesta a estos cambios, debido a que nuestra normativa no evoluciona de igual manera.

vidar que las pantallas causan fatiga visual, física y mental, además de sobresaturación tecnológica.

Mediante la anticipación de los posibles retos para la SST, podemos maximizar los beneficios de estas nuevas tecnologías y garantizar al mismo tiempo la seguridad de los lugares de trabajo. A continuación, analizo tres de ellos:

1. Hiperconectividad y sobre exposición a pantallas La economía interconectada 24 horas al día, 7 días a la semana requiere de una organización del trabajo cada vez más flexible que ha dado lugar a nuevas formas de trabajo, como el trabajo en plataformas digitales. Una buena gestión de este tiempo de trabajo y su distribución flexible, en principio, facilita la conciliación laboral y personal.

Sin embargo, este contexto de hiperconexión, los factores de riesgo psicosocial y organizativo merecen una atención especial, porque pueden generar niveles más elevados de estrés relacionados con el trabajo y a problemas de salud mental.

La adaptación a nuevas formas de trabajo, entornos digitalizados, la “flexibilidad y disponibilidad” mencionadas provocan también rechazo al cambio y a la incertidumbre. No podemos ol-

REVISTA HSEC INNOVATION

46

2. Automatización e Interacciones persona-robot La robótica evita que los trabajadores afronten situaciones peligrosas y mejora la calidad del trabajo asignando tareas repetitivas a máquinas rápidas, precisas e incansables.

La adaptación a nuevas formas La robótica evita que los trabajadores afronten situaciones peligrosas y mejora la calidad del trabajo asignando tareas repetitivas a máquinas rápidas, precisas e incansables.

Los robots también pueden facilitar el acceso al trabajo de muchas personas actualmente excluidas, por ejemplo, personas discapacitadas o trabajadores en edad avanzada.

Aunque debemos considerar que el aumento de robots móviles e inteligentes en el lugar de trabajo puede aumentar el riesgo de accidentes.

Los trabajadores que mantienen el ritmo y el nivel de trabajo de un robot inteligente pueden ser sometidos a un elevado nivel de presión en su rendimiento, al verse reducido significativamente el contacto con sus compañeros de trabajo, así como el apoyo social.

3. Geolocalización y control del trabajo Los dispositivos móviles de control miniaturizados integrados en el equipo de protección individual (EPI), posibilitan la supervisión en tiempo real de los peligros, proporcionando advertencias tempranas a exposiciones peligrosas, estrés, problemas de salud y fatiga.

El incremento de la utilización de las tecnologías de control digital móviles, para supervisar a los trabajadores en tiempo real, es muy beneficioso para controlar su presencia en zonas de alto riesgo o estar preparado ante una evacuación por emergencia. Así mismo, los trabajadores pueden sentir que pierden el control sobre el contenido, el modo el ritmo y la programación de su trabajo, lo que les provocaría estrés y desmotivación.

1) Las empresas necesitan diseñar una estrategia de digitalización que fomente la comunicación y participación de los trabajadores, sea continua en el tiempo y considere la realidad de cada colaborador, su diversidad.

También es esencial definir las líneas de actuación con objetivos medibles y claros, a corto plazo, así como definir aspectos sobre qué riesgos se quieren trabajar, qué información se necesita conseguir o qué procesos tienen una relación directa con los objetivos y su trazabilidad relacionada con la prevención y el bienestar.

2) Es fundamental el desarrollo de un marco ético para la digitalización, códigos de conducta y una gobernanza adecuada, al igual que la colaboración entre el sector académico, la industria, los interlocutores sociales y las autoridades, en materia de investigación e innovación en tecnologías digitales. De lo contrario, las empresas más pequeñas, los sectores menos desarrollados y los trabajadores menos cualificados quedarán por fuera de estas acciones.

Actualmente, estamos inmersos en una nueva transformación digital aplicada a la Seguridad y Salud en el Trabajo que nos permitirá optimizar nuestra gestión, profundizar en el análisis de datos e integrar la información de todas nuestras operaciones.

Así podremos visualizar, controlar y analizar mejor lo que sucede para adoptar soluciones rápidas que minimicen la exposición al riesgo de nuestros trabajadores. El éxito de esta transformación tiene dos factores críticos: REVISTA HSEC INNOVATION

47

José María Martín Ojeda

Según la Real Academia Española o RAE, una de las definiciones de cultura es el “conjunto de conocimientos adquiridos por una persona mediante el estudio, la lectura, los viajes, su vida de relación u otros medios”.

En cuanto a la cultura preventiva, existen muchas definiciones, aunque personalmente prefiero la de la Asociación de Especialistas en Prevención y Salud Laboral o AEPSAL, que la define como “el conjunto de actitudes y creencias positivas, compartidas por todos en la empresa sobre salud, riesgos, accidentes, enfermedades y medidas preventivas”.

De lo anterior se puede inferir que la cultura preventiva no se obtiene únicamente del estudio teórico de la disciplina de la Seguridad y Salud, por lo que es necesario adquirir otros conocimientos y experiencias de diversas fuentes.

Finalizada una formación en SST, los profesionales se aventuran en la implementación de la normativa preventiva en sus empresas. Pero, a menudo, más temprano que tarde, descubren que los conocimienREVISTA HSEC INNOVATION

48

España

Técnico de Seguridad laboral en la Agencia de Gestión Sanitaria de Jerez, Costa Noroeste y Sierra de Cádiz. Junta de Andalucía. Gobierno de España.

tos normativos y legislativos recién adquiridos son insuficientes para una correcta integración de la prevención de riesgos laborales.

La realidad es distinta a la teoría. En la mayoría de las empresas se hace patente la norma tácita de “la ley es la ley, pero las cosas aquí funcionan de otra manera”. Este hecho supone un punto de inflexión para los neófitos preventivos, que terminan desviando su inmaculado espíritu recién licenciado a otros intereses nada loables.

La SST no nace del poder legislativo, surge del espíritu de superación del hombre en busca de un futuro digno y justo para todos los trabajadores/as que intercambian su esfuerzo por un bien retribuido.

Toda gran hazaña del ser humano proviene de la idea inquebrantable de un individuo, que posteriormente ha sido capaz de poner en práctica su idea y esta, a su vez, ha sido compartida por otros individuos.

Por lo tanto, estaremos de acuerdo en que no podemos implantar una cultura preventiva en una organización, si antes no está integrada en nosotros

mismos. Y, para incorporar esa cultura preventiva en nuestras acciones diarias, se proponen una serie de herramientas que, puestas en práctica, han resultado de gran utilidad a otros compañeros de nuestra profesión, entre los que me incluyo, como:

• Crear tu propio código deontológico.

• Adquirir el hábito de la coherencia.

• Aprender de los errores.

• Benchmarking.

Crear nuestro propio código deontológico En ciertas profesiones es necesario aplicar una serie de normas y valores éticos, con el objetivo de desarrollar las actividades de su profesión correctamente, como ocurre en el caso de la medicina. Ejercerla requiere que el profesional esté implicado en lo que hace y sea coherente con los valores que disponga. Como dijo Franklin D Roosevelt, “un gran poder siempre conlleva una gran responsabilidad”.

REVISTA HSEC INNOVATION

49

Crea tu código ético y sé fiel a ti mismo y a tus valores El gran filósofo romano Séneca escribió, “el hombre más poderoso es dueño de sí mismo”.

Lo que me remite al caso de Paul O’ Neill, quien en 1987 fue nombrado nuevo CEO de Alcoa, gigante de la fabricación de aluminio en América.

La empresa no pasaba por un buen momento económico por aquella época. En su primer discurso, destinado a los inversores y analistas económicos de la empresa, Paul O’ Neill expresó en su primera intervención: “Quiero hablarles sobre la seguridad de los trabajadores, tengo la intención de hacer de Alcoa la compañía más segura de Estados Unidos”.

A partir de ese día, la cultura preventiva de Alcoa nació del inquebrantable espíritu y valores de este hombre. Para conocer el desenlace de la historia, recomiendo la lectura del libro El Poder de los Hábitos de Charles Duhigg, que dedica un capítulo entero a esta historia.

Crea el hábito de la coherencia Si el profesional debe incorporar la cultura preventiva en sus actividades laborales, no tiene sentido que no la aplique en su vida diaria. Todo el esfuerzo que el profesional

dedica a generar conciencia sobre la cultura preventiva en los trabajadores se puede dañar si, por ejemplo, le exigimos a los trabajadores que utilicen el casco de seguridad, pero cuando nadie mira, nosotros no lo usamos.

Para que podamos ser coherentes, no basta con creer en lo que es correcto. Debemos ponerlo en práctica cada día, de tal modo que, una vez creado el hábito, sea tan natural como conducir (de manera innata cambiamos de marcha y ni siquiera somo conscientes). La cultura preventiva no está en un lugar físico de trabajo, reside en cada persona que ha asumido la creencia de mejorar la Seguridad y Salud de sí mismo y de su entorno.

Aprender de los errores Para aprender a caminar es imprescindible caerse en multitud de ocasiones. Si alguien ha leído la biografía de una persona exitosa, comprobará que todas, sin excepción, han iniciado sus carreras con enormes fracasos.

El inspirador libro “Pensamiento en caja negra” de Matthew Syed es un alegato a aprender de los errores como fuente de inspiración y mejora continua. Si eres de aquellos a los que le enseñaron que cometer errores está mal, ¡cambia el chip, compañero! Cometer errores es de humanos y aprender de ellos es, sin duda, la mejor manera de ganar experiencia en esta vida.

La normativa vigente de seguridad laboral no nació de la idea de ningún individuo, gobierno o entidad. Surgió del aprendizaje ante los fallos, de accidentes ocurridos y de enfermedades laborales observadas. Leonardo Da Vinci afirmó en una ocasión que “las buenas reglas son hijas de la buena experiencia, madre común de todas las ciencias y las artes”.

Los hombres y mujeres más exitosos del mundo no son aquellos que hacen todo perfecto, son quienes siempre están en mejora continua. Hoy soy bueno, pero mañana lo seré más. Aunque en tu mente nazca una idea frágil y débil sobre la idoneidad de tu concepto de cultura preventiva, no te preocupes, trabájala, mañana será mejor que ayer.

Benchmarking El benchmarking es un método de gestión que tiene como objetivo encontrar las mejores prácticas de otras empresas

y/o individuos, compararlas con las nuestras para obtener un producto final con un nivel superior.

No se trata de copiar otras buenas prácticas, se trata de investigar, de compartir experiencias, de conocer personas, de aprovechar los conocimientos de otros individuos para crear tu propia cultura preventiva. Una vez, leí una frase que nunca olvidaré: “Las mejores decisiones no las toman las personas más inteligentes, sino las que disponen de más puntos de vista sobre un asunto”.

Espero, querido lector, que estos pequeños consejos te ayuden en tu camino.

Aunque trabajes en una empresa que tenga una cultura preventiva estable y consolidada, es importante que puedas aportar tu propia visión y luches por mejorarla. Si los valores de la empresa son justos y están alineados con los tuyos, la pasión por tu profesión te hará imparable.

REVISTA HSEC INNOVATION

51

Juan Carlos Cantillo

Colombia

REVISTA HSEC INNOVATION

52

Especialista en Andamios y Montajes Estructurales. Inventor del Sistema de Andamio Multifuncional X-Lock y Kit Nivelador Multifuncional de Estructuras. Fundador de la Empresa CANFER Group S.A.S.

El Sistema de Andamio Multifuncional X-Lock – CANFER, es un sistema pieza a pieza que proporciona grandes mejoras si lo comparamos con los tipos de andamios más utilizados en el mercado.

Cubre las necesidades faltantes y las lleva a un nivel superior debido a que genera importantes ahorros en los costos estructurales, laborales y de mantenimiento, y al mismo tiempo supera las demandas de seguridad.

Su conexión elimina por completo el uso del martillo y las grandes llaves, previniendo enfermedades laborales para los operarios de los andamios, como el túnel carpiano, el manguito rotador y Tendinitis de Quervain.

Por lo tanto, se eliminan varios riesgos laborales, como la electrocución, caída de objetos, generación de chispas, pe-

llizcos, entre otros. Este nuevo sistema provee un daño menor en las piezas del andamio, bajando los costos de mantenimiento para que sea más factible aprovechar su vida útil.

Además, es dieléctrico, lo cual protege la vida de los operarios contra la electrocución. También tiene la capacidad de configurarlo como andamio de carga, cuadriplicando su resistencia. Lo que añade beneficios como una línea de vida horizontal y acceso por estructuras Pipe Rack sin necesidad de andamios.

Con la estructura X-Lock CANFER, se aprovechan los espacios de una mejor manera, permitiendo formar la figura requerida, y se resuelven diferentes necesidades de los clientes como una adecuada solución para los trabajos en altura que agilice y vuelva más seguro el trabajo.

REVISTA HSEC INNOVATION

53

También evita y reduce accidentes en los sitios donde es necesario realizar la actividad de construcción, instalación o mantenimiento. Como consecuencia, disminuyen las indemnizaciones por reclamación ante accidentes y/o enfermedades laborales.

De esta manera, se puede llevar la historia y trazabilidad de las operaciones en cada uno de los sitios clave de la estructura que se está interviniendo, al igual que se asegura la correcta nivelación y alineamiento de las estructuras que se están construyendo.

Esta innovación que está dirigida a sectores de la minería, energía, petróleo, refinería, empresas metalmecánicas, empresas de construcción ferreterías y montaje de eventos, cuenta con registro de patente de invención. Así mismo, ha sido beneficiado por varias convocatorias, entre ellas el Ministerio De Ciencias y Tecnología de Colombia, “Crearlo no es suficiente”, y el Tecnoparque - SENA, para la fabricación del prototipo.

REVISTA HSEC INNOVATION

54

El equipo de desarrollo ha sido invitado para divulgar el proyecto, por algunas organizaciones como la sociedad de ingenieros y arquitectos de Bolívar (SIAB), ACOPI Bolívar.

La valoración tecnológica del producto, ha sido una de las más elevadas del país debido a su propuesta valor (COL $50.622.020.640). Este desarrollo cumple con las certificaciones requeridas para salir al mercado. Las certificaciones son tanto de producto como de uso. UNE Norma de Producto, UNE-EN 12810-1, UNE-EN 12810-2, UNE-EN 12811-1, UNEEN 12811-2, y norma OSHA, Norma de Uso, 1926 subparte L. En resumen, el sistema de andamio multifuncional X-Lock CANFER, es la evolución y la revolución del mundo de los andamios debido a que reduce considerablemente los riesgos laborales y aporta al cuidado de la vida de los trabajadores.

¿CómO Los NIveLEs eStRAtéGIcoS, táCtICos Y opERatIVos DEmuEStRan el LIdeRAzGo En SegURidAD? La alta gerencia (nivel estratégico) demuestran liderazgo de seguridad a través de: •Actitudes positivas hacia la seguridad al comprometerse con políticas y procedimientos de seguridad.

• Garantizar que la seguridad es parte integral de la competitividad y la rentabilidad y la seguridad.; • Garantizar el cumplimiento de la seguridad • Comprometerse a desarrollar relaciones de confianza con los subordinados.

Los supervisores y líderes de equipos (nivel operativo) demuestran liderazgo de seguridad a través de: •Mediante el apoyo (dando una retroalimentación abierta y justa.)

• Mediante la participación (formación en materia de seguridad, inspecciones y reuniones).

• Ser participativo (fomentar el trabajo en equipo y construir relaciones de confianza).

Fuente: IOSH (2015)

1.

2.

3.

La media gerencia (nivel táctico) demuestran liderazgo de seguridad a través de: •Demostrar su compromiso con la seguridad interpretando e implementando positivamente las políticas de seguridad.

•Priorizar la seguridad en la planificación y programación del trabajo.

•Participar activamente en la seguridad al ser visible en la toma de responsabilidad.

•Comunicarse abiertamente.

•Mostrar preocupación y aprecio por los empleados.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología.

Director y Editor Revista HSEC Innovation REVISTA HSEC INNOVATION

55

Julio César Márquez Ingeniero Industrial. Especialista en SST. Máster en Diseño, Gestión y de Proyectos con experiencia en coordinación de actividades de SST. Gerente de ARCO SAS Colombia

Desde su actualización en el año 2021, la norma para la seguridad eléctrica en los lugares de trabajo NFPA 70E, afianza la necesidad de elevar el riesgo eléctrico a un nivel donde se tomen todas las medidas necesarias y requeridas para disminuir la posibilidad de generar accidentes en las personas o daños en los equipos o la misma propiedad.

REVISTA HSEC INNOVATION

56

Así, una de las medidas definidas por esta norma, se basa en la creación de una condición de trabajo eléctricamente segura. Las personas que tengan relación con maniobras eléctricas, bien sea por intervención o supervisión, pueden tener conocimiento de lo que implica esta frase. Seguramente otros, a pesar de no conocerla, la habrán puesto en práctica en el momento

en que sus tareas involucren el factor de riesgo eléctrico, especialmente en aquellas que cumplen con el criterio de trabajar sin tensión.

Por esta razón, teniendo en cuenta lo sugerido en la última actualización de la NFPA 70E 2021, es pertinente que repasemos los elementos destacables de una condición de trabajo eléctricamente segura:

1. Es un estado, en el cual el conductor o una parte del circuito en el que se va a trabajar, se ha desconectado de partes energizadas, bloqueando o etiquetando de acuerdo con las normas establecidas y probando para asegurar la ausencia de voltaje. Si es necesario, puesto a tierra temporalmente para proteger al personal (Art. 100).

2. No es un procedimiento que implique necesariamente un documento formal dentro del sistema de prevención de la empresa, es un estado que debe evidenciarse objetivamente antes de realizar cualquier tipo de intervención en la cual se requiera suspender el fluido eléctrico.

Deja muy claro que el objeti3. vo de esta condición en la cual todos los sistemas que componen el sistema eléctrico que se va a intervenir se encuentren desenergizados para evitar cualquier tipo de contacto y, por ende, reducir la probabilidad de accidentes.

REVISTA HSEC INNOVATION

57

4.

Le apunta a la principal medida de seguridad, dentro de la jerarquía de riesgos, que consiste en la eliminación del peligro. En este caso, suspender el fluido eléctrico como actividad previa a la intervención del sistema eléctricamente energizado, lo cual puede incluir instalaciones, máquinas o equipos.

5.

La intervención no se podrá realizar hasta que este estado se encuentre completamente establecido y, a su vez, debe ser ejecutado por el personal calificado para maniobras eléctricas (Art. 110.6(1)).

6.

Se establecen una serie de pasos para su aplicación, los cuales son (Art. 120.5): • Identificar y determinar todas las fuentes de energía de la instalación o del equipo que será intervenido.

• Abrir los dispositivos de desconexión para cada fuente.

• Comprobar de manera visual que los dispositivos de las fuentes se encuentren completamente abiertos, en posición de desconexión total o en posición de prueba.

• Realizar la correspondiente liberación de la energía almacenada, en caso de que

REVISTA HSEC INNOVATION

58

• •

•

•

existan condensadores o acumuladores.

Bloquear y/o liberar las demás energías que hacen parte del sistema o de la máquina que será intervenida.

Instalar los dispositivos de bloqueo y etiquetado según el procedimiento que previamente la empresa tenga implementado.

Realizar las pruebas de verificación de ausencia de tensión, empleando los dispositivos indicados para lecturas efectivas y veraces.

Instalar sistemas de puesta a tierra, en aquellas condiciones donde exista la posibilidad de tensiones inducidas o energía eléctrica almacenada.

En conclusión, uno de los aportes más significativos de la NFPA70E de 2021, está relacionado con la importancia que tienen los procesos de control de energías, los cuales cada vez son más exigentes para todo tipo de intervención en la que se requiera realizar un control en las fuentes que permiten el funcionamiento de la instalación eléctrica o máquina. La creación de una condición de trabajo eléctricamente seguro se debe convertir en un requerimiento obligatorio para cualquier clase de trabajo donde el factor de riesgo eléctrico represente una alta probabilidad de generar pérdidas.

REVISTA HSEC INNOVATION

59

REVISTA HSEC INNOVATION

60

Ecuador

Cristina Cevallos Ingeniera de Petróleos. Magíster en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y asesora independiente en SST. El desconocimiento de una correcta gestión de la Seguridad Industrial y el cumplimiento de la normativa en las empresas “pequeñas y medianas” denominadas PYMEs del sector de la construcción, son razones precedentes para pensar que en Ecuador existe poca o insuficiente gestión, falta de recursos, cultura sobre el tema, o desconocimiento de la normativa vigente del Acuerdo Ministerial Nro. AM174 denominado “Reglamento de seguridad para la construcción y obras públicas“, que rige a este sector económico.

Este estudio nace con el fin de conocer los factores que determinan la poca gestión o la mala interpretación del reglamento existente, como lo puede ser la falta de cultura en prevención de los riesgos laborales que gira alrededor de la normativa vigente como es el Acuerdo Ministerial Nro. AM174, publicado el 9 de febrero de 1998, instrumento define los lineamientos que debe cumplir un empleador del sector en materia de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.

También, se centra en el análisis de la situación planteada, que hace referencia a estudios de casos del Distrito Metropolitano de Quito en PYMEs del sector y la planificación de los proyec-

tos en todos los procesos constructivos. En general, en las empresas el principal problema se centra en generar una oportuna gestión de la Seguridad Industrial antes, durante y al finalizar una obra, al desarrollar un estudio, o brindar un servicio asociado a esta actividad.

Es importante mencionar que se deben tomar en cuenta las nuevas plazas de trabajo y las distintas formas de laborar, tales como los horarios flexibles y las relaciones de producción, nuevos movimientos sociales, como son los ecologistas, de las mujeres, personas adultas y profesionales del segmento joven que están impulsados al emprendimiento.

Se aplicó una encuesta de 21 preguntas abiertas y de selección múltiple considerando las variables de interés establecidas de acuerdo con la calidad de la gestión de la Seguridad Industrial como edad, género, Departamento al que pertenece, número de trabajadores que posee la empresa, inspecciones realizadas vs. Planeadas y reporte de accidentes, incluyendo las expectativas frente a las instituciones gubernamentales tras cumplir con la normatividad.

¿Cuáles fueron los hallazgos?

Con el 37, 6% en el rango de edad, se encontraron las personas entre los 41 a 50 años, lo que nos lleva a reflexionar que los trabajadores y empleadores poseen una experiencia de por lo menos 10 años en el ejercicio de su profesión dentro del sector. En lo que respecta a la igualdad de género solo el 14,28% es ocupado por mujeres desempeñando cargos administrativos. Podemos pensar que existe poca información de estas nuevas tendencias de asociaciones muy marcadas como es la vinculación en los trabajos operativos y la función de las mujeres en la población económicamente activa PEA. El 37,5% son PYMEs pequeñas de menos de 10 trabajadores, esta información es importante para determinar el alcance de la gestión de la Seguridad Industrial en la empresa, en este caso se deben cumplir los lineamientos mínimos.

Solo el 62,5% conoce del Reglamento de la Construcción AM 174, lo que da muchas pautas para iniciar campañas más agresivas que permitan al empresario conocer los beneficios de cumplir con esta normativa y cuál es la ruta para seguir en cada una de las responsabilidades de los trabajadores en la empresa, al igual que los derechos y obligaciones.

Para finalizar, podemos indicar que un 68,75% de las empresas generan un plan de acción y tienen identificados los recursos que se ven involucrados con el fin de corregir acciones inseguras.

Este estudio de caso demuestra que los empleadores buscan tener un trato justo y que se incentive de alguna manera el óptimo cumplimiento de las medidas de seguridad en una empresa.

Por ejemplo: la disminución de impuestos, la capacitación del personal, las facilidades y asesorías permanentes, los incentivos económicos, la deducción de gastos por aplicación de la Seguridad Industrial, la vigencia de las certificaciones por dos años o la agilidad en obtener permisos.

Entonces, la gestión de Seguridad Industrial debe ser observada y considerada desde el diseño, para identificar los rubros o costos indirectos en el

chos que tienen los empleados y los empleadores, buscando un equilibrio entre la elaboración, implementación y la administración del plan.

Es importante mencionar que la Organización Internacional del Trabajo - OIT, ha crecido de manera paralela con la creación de las leyes en materia de Seguridad Industrial en Europa y Estados Unidos.

Por su parte, Ecuador en los últimos 87 años ha ratificado 54 convenios relacionados con la Seguridad Industrial. Entre ellos se encuentra uno de los pactos más importantes firmados por la OIT con los países miembros, el Pacto Mundial para el Empleo. presupuesto estimado y así luego no llevarse sorpresas al momento de la ejecución. Para ello, será vital contar con un experto en la materia. Con la experiencia adquirida en el transcurso de los años, se puede revelar que los accidentes suceden en actividades rutinarias, por falta de observación de las condiciones de trabajo.

Cabe mencionar que las empresas todavía no tienen claros todos los requisitos que deben cumplir en materia de la Seguridad Industrial. Por eso, es vital contar con soporte permanente para una correcta gestión, por parte de las entidades de control.

En un estudio similar en Perú (Ron & Rafael, 2017) encontraron, de un total de 100 mil empleados del sector de la construcción, un registro de 18 accidentes graves que conllevaron a la fatalidad en un año.

Perú cuenta con la ley de Seguridad y Salud en el Trabajo Nro.29783, la cual define las obligaciones y dere-

En la actualidad, no existe información formal de empresas del sector público y privado que hayan sido inspeccionadas por el Ministerio del Trabajo. Es necesario enfocarse en el cumplimiento, sin tener miedo a la sanción, desde un marco ético donde prime el respeto por uno mismo y los demás, formado sociedades más justas.

Con este estudio se concluye que aún falta concientizar a las personas sobre el beneficio de una correcta gestión de la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional en una organización, priorizando entornos saludables y cuidando a nuestro mejor talento.

La fórmula del éxito será contar con una planificación, una asignación de presupuesto y el compromiso de la Gerencia para cumplir con los estándares, hasta llegar a entender que la prevención es muy importante en el día a día de las empresas y el fruto de la gestión, se verá plasmado en el compromiso de todos, al igual que en el prestigio que tendrá la empresa en su sector.

Yenifer Bibiana González

Colombia

Ingeniera de alimentos. Especialista en Higiene y Seguridad Industrial. Abogada en formación.

11 años de experiencia en la administración de SG-HSEC en el sector minero.

La gestión de riesgos, necesaria en todas las organizaciones, permite a las organizaciones establecer su propia estrategia, lograr sus objetivos y tomar decisiones informadas. Es parte fundamental de la gobernanza y el liderazgo, de acuerdo con la manera en la que se gestiona en todos sus niveles.

Cabe destacar que una administración de riesgo idónea, más que un proceso, es una práctica de gestión que ayuda a predecir y operar eventos potenciales con

REVISTA HSEC INNOVATION

64

severidad mínima, lo cual impide la entrega de un bien o servicio fuera de lo planificado.

Es una forma eficiente de identificar oportunidades y evitar pérdidas.

Ayuda a mejorar el funcionamiento de las unidades de negocios de cualquier tipo de empresa, ya sea pública o privada.

Todas las organizaciones, más allá de su naturaleza, tamaño o razón de ser, están expuestas a diferentes riesgos que pueden problematizar su existencia, por lo tanto, el objetivo de la gestión del riesgo es lograr que el proceso y sus controles garanticen la reducción de riesgos, alcanzando los objetivos de la organización.

En materia laboral, la gestión de riesgo es de gran importancia, dado que garantiza el cuidado integral, la salud física y psíquica, y por ende la vida social de cada empleado. Dicha gestión permite la identificación, análisis y evaluación, al igual que el tratamiento de los riesgos identificados.

Es importante mencionar que, en el sector contratante, aquel que desarrolla labores subcontratadas del cual emana una responsabilidad legal solidaria, la gestión de riesgo se debe garantizar. Considerando el cuidado integral del trabajador para prevenir pérdidas materiales y asegurar la continuidad del negocio.

En materia laboral, el riesgo se genera cuando el empleador expone al trabajador a determinada actividad, siendo su obligación velar por la integridad del subordinado. Es decir, al empleador le incumben obligaciones de protección y de seguridad de los trabajadores y estos, a su vez, tienen que cumplir con obediencia y fidelidad las recomendaciones que da el empleador.

También el empleador debe velar por lo relacionado con el ambiente de trabajo, teniendo en cuenta que toda empresa está obligada a suministrar y acondicionar ambientes y equipos de trabajo que garanticen la seguridad y salud de los trabajadores, a practicar los exámenes médicos apropiados a su personal, así como adoptar las medidas de higiene y seguridad indispensables para la protección de la vida.

REVISTA HSEC INNOVATION

65

Entendiéndose la labor subcontratada como aquella en la que se transfiere a terceros ciertas actividades complementarias para el desarrollo de la actividad principal, es importante destacar que durante este proceso el trabajador desarrolla actividades propias de su contrato de trabajo con el fenómeno que lo desarrolla en áreas, condiciones locativas, ambientes de trabajo, factores de riesgos, condiciones higiénicas, que son propios del dueño, amo y señor de la actividad principal.

Por tal razón más allá de la evaluación, del tratamiento y de los controles aplicados a los riesgos en una actividad subcontratada, el dueño del riesgo siempre será responsable del impacto generado por los riesgos en el trabajador subcontratado. ¡Esta responsabilidad legal solidaria no se puede evadir!

REVISTA HSEC INNOVATION

66

De acuerdo con lo descrito en el artículo 34 del Código Sustantivo de Trabajo o CST de Colombia, con la solidaridad laboral se busca que un contratista independiente que realiza una obra o preste sus servicios, no se convierta en un mecanismo utilizado por las empresas para evadir el cumplimiento de obligaciones laborales.

En este sentido, el dueño de la obra se hace responsable de los salarios, prestaciones e indemnizaciones a las que tiene derecho el trabajador. Lo anterior, fundamentado en el artículo 1 y 95 de la Constitución Política de Colombia, los cuales hacen énfasis en el deber de toda persona de actuar en cooperación y ayuda de los demás asociados. También se fundamenta el artículo 34 del CST de la responsabilidad solidaria laboral.

Persuadir a los demás para que sigan esa visión.

Establecer una visión atractiva de la seguridad.

Actuar y hablar como un líder visible en seguridad, en todos los espacios y escenarios.

3

2 1 8

8

aspectos de los líderes visibles en seguridad para influir en los demás

7

4

Exponer los resultados de seguir dicha visión.

5

Tener el coraje de defender nuestras propias creencias en materia de seguridad Estar atentos a las señales que emitimos

6

Enviar señales que refuercen nuestro mensaje, por medio de la comunicación no verbal (gestos, expresiones, entre otros)

Fuente: Kevin Murray (2016)

Expresar lo que realmente pensamos y creemos de la seguridad

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología.

Director y Editor Revista HSEC Innovation

20 conferencias de liderazgo y cultura de seguridad en la IV Convención De Líderes Para Líderes Haciendo un rápido recorrido de la Cuarta Convención De Líderes Para Líderes, comparto los aspectos relevantes de liderazgo y cultura de seguridad de las 20 conferencias de líderes y lideresas de organizaciones referentes quienes compartieron e intercambiaron procesos exitosos de transformación cultural, liderazgo y desempeño en seguridad. En este primer día de convención el eje que se abordó fue Liderazgo en Seguridad.

Iniciamos con Myriam Dueñas, CEO de Ler Prevención quien recordó el líder más grande de todos los tiempos, el que nos señaló el camino, practicó la empatía, delegó autoridad y hoy nos sigue compartiendo su sabiduría el cual puede aplicarse perfectamente a la SST. Continuamos con Camilo Gómez, Vicepresidente de Positiva Compañía de Seguros, quien nos indicó que, para impulsar el liderazgo en SST, se debe definir una estrategia

REVISTA HSEC INNOVATION

68

para mejorar y fortalecer el liderazgo organizacional, evaluar a los líderes y desarrollar programas de coaching ejecutivo y desarrollo humano.

Posteriormente, una de las conclusiones de la intervención de Yesid Torres, Gerente de Cultura de Intertek, fue que el liderazgo transformacional va de la mano del propósito superior que tiene una persona, es decir, un objetivo de vida que va más allá de un cargo, posición o carrera, del dinero y de lo material. Este propósito, te conecta con el mundo, con las personas, colegas, jefes y colaboradores.

Luego, Shirley Herrera, Jefe HSE en Surtigas, expresó que es necesario asumir el liderazgo y demostrar compromiso, lo que implica llevar la bandera y agitarla con fuerza; apalancarse de la primera Regla de Oro de Vision Zero les ha permitido mejorar el líderazgo en SST en todos los niveles de su organización e impactar de manera positiva la cultura de seguridad.

Continuamos con una gran líderesa, Geli Pautt, Directora del Centro de

César Augusto Herrera Salgado Colombia

Liderazgo de la Universidad Externado de Colombia, quien nos explicó acerca del e-líder o Líder Electrónico, el cual ejerce un liderazgo exponencial, combinando la mentalidad, el conjunto de habilidades y las redes para crear un futuro de abundancia, siendo cada vez más empático, apasionado, propositivo, comprometido y adaptable.

Presidente ASONAP HSE

Posteriormente tuvimos un conversatorio de dos funcionarios de la multinacional minera Drummond, Johnny Guerrero, Director de Seguridad de Puerto y Oscar Sarabia, Director de Seguridad en Operaciones Mineras, quienes nos compartieron sus experiencias personales y laborales con el programa de liderazgo basado en el ser. Un programa que resalta por las conversaciones frecuentes, estableciendo relaciones de confianza, guiados por el acomREVISTA HSEC INNOVATION

69

pañamiento hacia los colaboradores.

Seguidamente, dos funcionarios de Confipetrol, Oswald Fontalvo, Gerente de Operaciones y Mantenimiento y Ernesto Villareal, Gerente HSEQ expusieron la estrategia Operación Líder, la cual se encamina hacia el afianzamiento del compromiso y el sentido de pertenencia en el desarrollo y mejora continua de la gestión de riesgos a través del proceso de evolución cultural.

Posteriormente, Ricardo Montero confirmó que un líder 360 grados enfrenta grandes desafíos como la tensión, al sentirse atrapado “en el medio de la escalera”, la frustración, cuando se sigue a un líder insuficiente, la orquesta con

un solo músico tocando muchos instrumentos, el ego, a menudo escondido entre el nivel intermedio y, por último, la realización porque a los líderes les gusta estar al frente de la situación y no en la mitad.

En seguida, Rafael Fonseca, Gerente de Siemens, describió cinco importantes aspectos para demostrar interés por el bienestar de las personas y ejercer liderazgo efectivo en SST: Crear un clima de relaciones positivas teniendo espacios de discusiones abiertas. Intercambiar de experiencias. Escuchar necesidades, fortalezas, límites y conflictos entre los colaboradores.

Proporcionar apoyo a los colaborado-

res y pedir la opinión de los demás y considerar sus ideas.

Cerramos la jornada del primer día con Alex Cabrera, CEO en Prevsis Latinoamérica, empresa patrocinadora oficial de la cuarta convención, quien planteó la metodología, experiencias y dificultades de realizar analítica avanzada para encontrar patrones y conexión entre datos de prácticas de liderazgo en campo (Inspecciones y observaciones). En su intervención destaco cuatro pasos que usa PREVSIS para la minería de data: Comprensión del negocio. Comprensión de la data. Preparación de la data y modelamiento.

En el segundo día de convención, se abordó el eje de Cultura de Seguridad, y las percepciones fueron que: En la mañana iniciamos con Héctor Camero, Gerente General HSEQ Camero Consulting, quien nos recordó que la ‘’Cultura de liderazgo transformacional cuenta con

tres pilares: organizacional, equipo y seguridad’’. Los líderes, colaboradores y contratistas deben sentir que la organización los cuida, que confía en ellos y los apoya, de esa manera se logrará un cambio cultural en seguridad sostenible.

Seguimos con Patricia Canney, Consultora en Cultura de Seguridad, quien concluía que dentro de las organizaciones es necesario realizar las investigaciones de manera diferente, no siempre la respuesta es introducir más procedimientos, reglas y auditorías, sino revisar la forma en la que se están desarrollando las actividades.

Luego, Ricardo Amaya, Superintendente de Producción Operaciones Mineras y Javier Gómez, Superintendente de Operaciones Ferrocarril, ambos funcionarios de Drummond, afirmaban que cada organización debe tener sus prioridades y forma de gerenciar estratégicamente la SST. Además, explicaron las estrategias que ellos ponen en práctica y les han funcionado: cuidar lo básico, ser resilientes, empoderamiento, ingeniería huma-

REVISTA HSEC INNOVATION

71

na y formación, pensamiento crítico de autocuidado y disciplina operacional.

Continuamos con Francesco Bertoli, Gerente de Infraestructura y Redes en ENEL Colombia, quien expuso que la cultura de seguridad se construye a través del ejemplo y de una correcta gestión de la información y comunicaciones al servicio de todos, considerando el conocimiento técnico en terreno, la evolución de jerarquías de control y los aportes productivos de la seguridad.

REVISTA HSEC INNOVATION

72

Seguidamente, Miguel Mejía, Director de Operación y Mantenimiento en el Grupo Energía Bogotá, manifestaba lo importante que es fortalecer la cultura en escenarios de planeación, definiendo metas y elaborando programas de control. También, estableciendo temas en los que enfocarse, cumpliendo a cabalidad las reuniones semanales, las re-

uniones específicas, revisando los equipos de desarrollo, programando simulacros, asegurando y acompañando los trabajos de campo, considerando como valor corporativo: primero la vida.

En cuanto a los beneficios de la correcta gestión del Big Data en la cultura de seguridad, Julián Sopo, Director Unidad Con-

sultoría de Adecco nos compartió que es esencial identificar áreas de oportunidad y maximizar el éxito de las empresas. Al igual que reinventar estrategias para favorecer los niveles de satisfacción laboral, lo que contribuye a gestionar aquellas

REVISTA HSEC INNOVATION

73

relacionadas con el ambiente de trabajo para asegurar el cumplimiento de los objetivos corporativos.

Así mismo, Jeffrey Medina, Gerente de Prevención y Control de Pérdidas del Grupo Ramos, resaltó la necesidad de actuar juntos, a nivel interno, en la construcción de una cultura de SST positiva en las organizaciones, tener canales de comunicación con los colaboradores y no descartar las campañas de prevención en pro de impulsar y monitorear el cumplimiento del programa de seguridad y salud en el trabajo.

Según lo planteó Luis Martínez, Jefe Gestión Unidad Riesgos Laborales de Empresas Públicas de Medellín, para lograr un empoderamiento en la gestión de riesgos debemos convertir en protagonistas a cada uno de los colaboradores desde sus acciones individuales y colectivas, logrando comportamientos de compromiso, proactividad y responsabilidad, involucrándolos directamente en las actividades del SGSST, “porque proteger nuestra vida y la de nuestros compañeros de trabajo, es nuestro mejor montaje”.

REVISTA HSEC INNOVATION

74

Luego desde Perú, el candidato a Doctor, Anthony Laura C. Docente Universitario, asociado y representante de ASONAP HSE en esta Convención, enunció el camino de las metodologías cuantitativas y cualitativas para el diagnóstico de la cultura de seguridad, debido a que el concepto evoluciona en línea con el desarrollo de la sociedad y el trabajo.

Finalizamos con Hugo Londoño, Director de Innovación en Cultura Segura, quien aclaró en qué consiste la cultura vanguardista y cuáles son las características aplicadas en un proceso cultural en SST. Indicando que dicha cultura se basa en causar los máximos beneficios y los mínimos daños posibles a las personas. Además, afirmó que el Gobierno Corporativo es el principal habilitador de la capacidad de una organización para obtener el equilibro entre el propósito de salvaguardar la vida y crecer en la eficiencia organizacional.

A modo de conclusión, los 25 conferencistas compartieron modelos, metodologías, herramientas y estrategias que han contribuido a crear organizaciones con una cultura, liderazgo y desempeño en seguridad de talla mundial.

El desafío que tenemos los asistentes es aplicar todo estos conceptos, teóricos y empíricos en nuestra vida personal, empresas y sociedad.

REVISTA HSEC INNOVATION

75

REVISTA HSEC INNOVATION

76

REVISTA HSEC INNOVATION

77

REVISTA HSEC INNOVATION

78

REVISTA HSEC INNOVATION

79

REVISTA HSEC INNOVATION

80

REVISTA HSEC INNOVATION

81

HSEC R E V I S TA

I N N O V A T I O N

C U LT U R A D E I N N O VAC I Ó N , L I D E R A Z G O, D E S E M P E Ñ O Y C E R O DA Ñ O

SE PARTE DE CULTURA DE INNOVACIÓN, LIDERAZGO DESEMPEÑO Y CERO DAÑO SÍGUENOS @RevistaHSECInnovation

www.hsecinnovation.com contacto@hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION

82

+57 3174317628