Revista HSEC Innovation. Edición 11

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I N N O V A T I O N

C U LT U R A D E I N N O VA C I Ó N , L I D E R A Z G O Y C E R O D A Ñ O EDICIÓN NÚMERO 11

HACIA LA

DIGITAL

G RU P O EDI TO R I AL

César Herrera Director General

Rafael Ruiz Calatrava Director España

Marcelo Prado Director Brasil

Pablo Ochoa Director Panamá

Andrés Gómez-Lobo Director Chile

Roberto Roche Asesor Técnico Brasil

Uira Belmonte Jefe Soporte Técnico Brasil

Liliana Pérez Jefa de Soporte Técnico

Manuela Gonima Jefa de Edición

Valentina Marín Diseñadora Gráfica

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E D I TO RI A L Apreciado líder innovador.

Esta edición es especial porque tiene como propósito ser parte de las reflexiones y propuestas que ayuden a mitigar el impacto de la pandemia, pero más que eso, es una invitación a nuestros lectores, a participar de iniciativas, ideas y propuestas que permitan disminuir las afectaciones de esta contingencia.

Hoy debemos poner al servicio de la sociedad aquellos conocimientos, habilidades y competencias que nos ayuden a responder a esta crisis. Es hora de potenciar nuestro ADN líder, creativo e innovador para que, entre todos, podamos contribuir a crear las soluciones más esperadas en estos tiempos difíciles.

Aunque nos exijan mantener la distancia física para evitar la propagación del virus, es clave que nos mantengamos unidos utilizando, por ejemplo, las plataformas virtuales desde un espíritu de servicio.

Es vital que la humanidad no se pierda, no merece la pena sobrevivir a una pandemia para darnos cuenta que hemos perdido nuestra humanidad. Si no ponemos de nuestra parte para ayudar a salir de esta situación, llevaremos por siempre un sinsabor.

Ph.D César A Herrera Salgado Director y Editor de la Revista

Pero, ¿cómo afrontar un desafío que nos pide ser parte activa de la solución? Es sencillo, cada uno de los artículos de esta edición responde a la pregunta, estimulando nuestra creatividad e innovación.

Así cómo lo mencionó la canciller alemana Angela Merkel, ‘la lucha contra el nuevo Coronavirus constituye el mayor desafío que se ha conocido desde la Segunda Guerra Mundial.’

Es hora de poner el pie en el acelerador e innovar, de manera que, podamos dar solución colectivamente a esta pandemia.

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CONTENIDO

La transformación digital vista desde el modelo GAT.

El futuro de la gestión del desempeño.

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¿Es posible innovar hoy en bioseguridad?

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El despertar de la naturaleza en la época de la incertidumbre

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El rol del especialista en prevención en los Sistemas de Gestión de la SST.

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C O N TE N I DO El futuro de la gestión del desempeño.

7 variables de innovación que mejoran el desempeño empresarial.

La pandemia de la COVID-19: caos, confusión y encuadre.

Crisis, planes de contingencia y continuidad de los negocios en tiempos de COVID-19. ¿Es posible innovar hoy en bioseguridad?

Gestión de la Seguridad y Salud del Teletrabajo en épocas de la COVID-19.

La transformación digital vista desde el modelo GAT. 7 errores que todo líder de SST debe evitar con sus colaboradores.

El despertar de la naturaleza en la época de la incertidumbre. ¿Cómo enfrentarse a la COVID-19 y salir reforzados? ¡Atención! Lección aprendida.

Riesgos conductuales durante la pandemia COVID-19.

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El rol del especialista en prevención en los Sistemas de Gestión de la SST.

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Salud mental y psicosocial, reto y esperanza para Colombia y el mundo.

60 65 66 68

8 comportamientos de la Alta Gerencia que impactan el desempeño en seguridad.

Salvar vidas multiplicando comportamientos de autocuidado.

Una mirada a la familia en tiempos de la COVID-19.

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Lucero Celis Carvajal

Colombia

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Psicรณloga. Especialista en Gerencia del Desarrollo Humano y Magister en Administraciรณn.

Gerente de CELIS, Gestores de Talento Organizacional.

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L

as organizaciones de todos los sectores empresariales han sentido la necesidad de alejarse de las evaluaciones anuales tradicionales, buscando un sistema de gestión del desempeño más simple y efectivo.

Fuentes: www.clearreview.com/performance-management-trends-of-2019/ socialreacher.com/es/blog www.15five.com/blog/employee-performance-management-trends-2019 www2.deloitte.com/co/es/pages/human-capital/articles/tendencias-globales-de-capital-humano-2019.html REVISTA HSEC INNOVATION

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Realizando una consulta amplia sobre las tendencias que marcarán la evolución de los modelos de gestión de desempeño, podemos resaltar las siguientes:

1.

El bienestar de los empleados se convertirá en parte de las discusiones de desempeño.

El estrés y la ansiedad son debilitantes en el lugar de trabajo por lo que desafortunadamente son ahora una preocupación mayor.

Según el último estudio sobre Salud Mental del Ministerio de Salud de Colombia, el 23% de la población colombiana padece de estrés. Es decir, alrededor de once millones de personas.

Según una encuesta de clase empresarial el 83% de los ejecutivos entrevistados admitieron tener estrés.

Aunque los altos mandos tienen

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una gran tendencia a sufrir de estrés, según el psicólogo Armando Martí, quienes se llevan el premio son los mandos medios porque deben responder ante sus jefes, pero también manejar los conflictos de sus subalternos.

Detectar y abordar los problemas de salud mental desde el principio es cada vez más importante cuando se trata de mantener a los empleados con el mejor desempeño. Las empresas con visión de futuro se están dando cuenta de que los problemas de salud mental desempeñan un papel importante en términos de rendimiento y productividad, los problemas de bienestar y el rendimiento de los empleados van de la mano.

Como Josh Bersin ha declarado, ‘el bienestar sigue siendo una parte importante de Recursos Humanos’. No es sorprendente que la productividad esté sufriendo, cuando los niveles de estrés son altos, los empleados se sienten abrumados y están trabajando menos.

Lo cual, se encuentra en línea con las recomendaciones del informe Tendencias Globales de Capital Humano 2018 de Deloitte, que enfatiza la necesidad de que las organizaciones sean empresas sociales, en lugar de simples empresas comerciales.

No sólo las empresas están empezando a tomarse en serio lo anterior, sino que ahora los empleados tienen expectativas frente al área y son cada vez más explícitos. Estamos responsabilizando a las empresas cuando se trata de bienestar, y esperamos que implementen medidas para promover la salud.

A medida que nos acercamos a una nueva década, el cuidado de la salud mental y el bienestar de los empleados será una de las mayores tendencias de gestión del desempeño a tener en cuenta, y los empleadores deberán implementar programas relacionados con el bienestar financiero, el bienestar de la salud mental, el mindfulness y el control del estrés.

Dicha tendencia va relacionada con el interés creciente que tienen las organizaciones en diseñar ‘la experiencia del empleado’, tal como en el marketing se ha enfatizado en el diseño de la ‘experiencia del cliente’.

La experiencia del empleado es la experiencia humana: los pensamientos, sentimientos, emociones, decisiones y la experiencia cualitativa general que cualquiera tiene mientras trabaja en una empresa.

Es cómo se siente alguien, la calidad de sus relaciones y comunicaciones y el nivel de rendimiento que se les ayuda a lograr.

La experiencia del empleado está influenciada por tres elementos: • El entorno físico en el que trabaja un empleado.

• Las herramientas y tecnologías que proporciona una empresa.

• Cómo una empresa demuestra su compromiso con la salud y el éxito de los empleados.

Para mejorar ‘la experiencia del empleado’ es clave diseñar un entorno donde los empleados se sientan apreciados y comprometidos con su quehacer. Los empleados de hoy en día quieren trabajar en un buen ambiente, creativo, quieren saber que sus contribuciones son valoradas, que su trabajo tiene un significado y que sus jefes los escuchan.

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Pero, además, para mejorar el “employee experience” es esencial crear un diálogo de dos vías. Se necesita escuchar a los trabajadores y tener conversaciones significativas, brindar feedback de forma frecuente y mirar más allá de las prácticas obsoletas y las encuestas anuales, a favor de mantener un diálogo regular y continuo que impulse el tipo de compromiso que los empleados y la organización desea.

2.

La retroalimentación tendrá que ser respaldada por conversaciones regulares de coaching

3.

La gestión del desempeño será cada vez más ‘significativa’ y ‘humana’.

Una de las principales críticas a las evaluaciones de desempeño es que son inventadas y no auténticas. Los evaluadores se muestran demasiado enfocados en marcar casillas, medir objetivos y competencias anuales, y no se sienten relevantes para la vida laboral diaria de los empleados.

En los últimos años, el debate sobre la gestión del desempeño se ha centrado, en gran medida, en la importancia de la retroalimentación frecuente y en tiempo real. Sin embargo, la cantidad de comentarios de seguimiento no es la panacea que mágicamente producirá una fuerza laboral de empleados comprometidos y productivos.

Si las empresas desean lograr verdaderas mejoras en el desempeño, la retroalimentación frecuente debe ir acompañada de conversaciones regulares de coaching, durante las cuales el gerente y el empleado revisan y reflexionan sobre los logros que se ha dado, descubren fortalezas y resaltan áreas que necesitan desarrollo.

En el trabajo, estas conversaciones de coaching le permiten a una persona reconocerse y enfocarse en términos de desarrollo personal y profesional.

La tendencia de la gestión del desempeño hacia las conversaciones de aprendizaje continuo ha sido impulsada por el reconocimiento del poder de la mentalidad de crecimiento y del aprendizaje continuo.

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Aunque esta variable está cambiando rápidamente y el objetivo número uno que los profesionales de Recursos Humanos es disponer de un sistema de gestión del desempeño con el que los gerentes y empleados tengan conversaciones más significativas sobre el desempeño y el desarrollo.

Incorporar una cultura de conversaciones de desempeño auténticas y regulares es más fácil decirlo que hacerlo y uno de los mecanismos para lograrlo es comenzar con los beneficios personales para los empleados y los gerentes al tener conversaciones significativas de coaching.

Se requerirá acudir al entrenamiento experiencial para preparar a los gerentes para tener conversaciones honestas, proporcionar un marco para tener conversaciones con sugerencias y preguntas de coaching sugeridas y usar tecnología especializada de gestión del desempeño para proporcionar visibilidad, crear nuevos hábitos y cambiar comportamientos.

empleados leales que harán un esfuerzo adicional para realizar su trabajo.

Como resultado, la tecnología de compromiso de los empleados ha crecido significativamente.

4.

Los analistas, incluido Josh Bersin, han predicho que veremos una nueva tendencia: la optimización de la productividad y del desempeño, tanto a nivel individual como de equipo. En otras palabras, ahora que necesitamos medir el compromiso de los empleados, es hora de tomar medidas y mejorarlo con el objetivo de hacer que los empleados sean más productivos.

La gestión del desempeño se debe centrar en cómo hacer que los empleados y gerentes sean más efectivos.

En los últimos años, la gestión humana se ha preocupado principalmente por el compromiso de los empleados, y por una buena razón. Los empleados altamente comprometidos son

Según Gallup, uno de los factores más importantes en términos de compromiso de los empleados, es el gerente de un empleado. Es decir, la tecnología de gestión del desempeño tendrá que centrarse más en apoyar y capacitar a los líderes para que sean más efectivos en la gestión del desempeño para que los empleados puedan dar lo mejor de sí mismos al trabajo. Esto, combinado con iniciativas de bienestar, desempeñará un papel vital en el aumento de la productividad de los empleados.

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5.

La Inteligencia Artificial (IA) llegará a la gestión del desempeño.

La Inteligencia Artificial ha significado una innovación significativa en el reclutamiento y en el aprendizaje, la tendencia es que también se aplique en la gestión del desempeño.

La Inteligencia Artificial va a permitir que, de las conversaciones y retroalimentaciones continuas, se puedan extraer temas de grandes cantidades de datos cualitativos.

Al mismo tiempo, podemos ir un paso más allá y usar los datos obtenidos para entrenar a los empleados y gerentes en tiempo real en función de las observaciones realizadas, y tal vez incluso predecir futuros desempeños basados en las tendencias, el contenido de los feedbacks solicitados y recibidos, y los objetivos establecidos y logrados.

La Inteligencia Artificial posibilitará obtener datos imparciales que guiarán las decisiones sobre a quién promover y suministrará información sobre quién requiere capacitación adicional para permitir un mejor desempeño.

A medida que las empresas pueden recopilar más y mejores datos sobre la rotación, la interacción del equipo, el bienestar y los comentarios de los empleados, los gerentes pueden tomar decisiones más informadas y mejorar la experiencia general de los empleados.

Todas estas tendencias se encuentran actualmente en las primeras etapas de desarrollo, pero comenzaremos a verlas llegar a buen término en los próximos meses, apreciando el enorme potencial que tiene la gestión del desempeño en el éxito organizacional REVISTA HSEC INNOVATION

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7 d

4.

S E L B A VA R I IÓN

C A V O N N d e I e j o ra n e l que m esarial

r p m e o ñ esempe 6.

Aumenta la cantidad de nuevos productos y servicios introducidos en el mercado

7.

Es generalmente la primera en el mercado con nuevos productos y servicios.

Busca nuevas formas en la implementación de procesos y proyectos.

Comparte información confidencial con colaboradores claves.

2.

5.

Acepta la innovación como un riesgo y una oportunidad.

3.

Es creativa en los métodos y procedimientos de trabajo.

1.

A menudo implementa nuevas ideas.

Fuente: (Yıldız; Baştürkb and Taştan, 2014)

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología.

Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com www.hsecinnovation.com

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María Florencia Gianelli

Argentina

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Jefe del Departamento de Administración de Riesgos Laborales, Universidad de Buenos Aires. Lic. en Psicología, Formadora.

Consultora en Prevención de Riesgos y Bienestar Laboral.

N

os sentimos perdidos, oímos hablar de la “nueva normalidad” y nos angustiamos, pero ¿por qué?

Hoy, en medio de la pandemia, los conceptos de caos, confusión y encuadre se encuentran aún más presentes. Nuestras coordenadas han cambiado, no sabemos qué pensar, qué decir ni qué hacer. El diario vivir se nos presenta de un modo caótico.

La definición de caos explica que se trata de un desorden, un estado del universo anterior al ordenamiento de la materia. Así mismo, se define la confusión como la falta de orden y de claridad, en otras palabras, un desasosiego que puede sentir una persona al no saber cómo pensar ni cómo reaccionar. Y, el encuadre se refiere a las coordenadas dentro de las cuales nos movemos.

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También se han afectado los roles que cumplimos en la sociedad. Es decir, aquella posición que tomamos de acuerdo con el contexto, con lo que esperan de nosotros y con la función que ejercemos. En cada escenario, nos posicionamos desde un lugar distinto. Asumimos un rol en la familia, en la pareja, en el trabajo, en la sociedad y hasta en nuestra individualidad.

Entramos y salimos de la función, del rol, con una pausa y un espacio desde el interior y el exterior.

El escenario actual nos ha imposibilitado muchas de estas pausas externas. Mientras trabajamos pensamos en la compra o la encargamos por internet, atendemos a los niños o acordamos situaciones domésticas con el resto de los integrantes de la familia, o si estamos solos, nos preocupamos y no logramos establecer límites en nuestro trabajo.

¿Qué es lo que nos angustia? El Observatorio de Psicología Social Aplicada de la Universidad de Buenos Aires, ha realizado y publicado una serie de informes estadísticos con respecto a la crisis del coronavirus. Resulta interesante conocer los resultados para comprender qué nos está pasando y cómo estamos percibiendo la realidad.

El informe expresa que “la incertidumbre actual que invade todos los ámbitos de la vida (salud, trabajo, familia, economía, proyectos de vida, etc) constituye una “incubadora” de inseguridad, estrés, ansiedad, angustia y temor al futuro,

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El mayor impacto lo observamos en el trípode emocional-cognitivo compuesto por incertidumbre, preocupación y/o ansiedad.”

Haber perdido las coordenadas, sentir que los roles están en juego simultáneamente en un mismo espacio, sin pausa, con la demanda en aumento y la falta de respuestas ante los cambios, nos deja en un estado de incertidumbre. Nos deja perdidos.

Pues bien, esta es la realidad de la pandemia, frente a ella poco podemos hacer, más allá de registrar su devenir y de las acciones reales que están a nuestro alcance.

No es posible cambiar el contexto mundial, pero definitivamente cada uno puede cambiar su propio escenario. Aprender sobre las for-

La pandemia, es en sí misma una gran pausa. ¿Qué podemos hacer con ella? Quienes quieran, volver a pensarnos.

El estrés no es malo, por definición no es patológico. Lo que si nos enferma es lo que no sabemos de nosotros, aquello que silenciamos a cualquier precio y no decimos con palabras, aquello que negamos y escondemos.

Nos enferma no tener coordenadas en medio del caos y de la confusión. La incertidumbre nos genera angustia. Pero cuando aceptamos y empezamos a pensar y a ponerle nombre a lo que sentimos, establecemos nuevos horarios, rutinas, hábitos y creamos el cambio.

mas de contagio y prevención del virus, así como sobre las medidas de seguridad. También podemos cambiar hábitos, establecer nuevas coordenadas que incluyan la prevención dentro del espacio personal, así como, crear nuevas pausas que permitan entrar y salir de los roles establecidos.

La pandemia, además de poner sobre la mesa nuestra vulnerabilidad, ha acallado el ruido de la rutina y nos ha dejado mirándonos al espejo, mirándonos en el ejercicio de nuestros roles, de nuestras vidas.

La pandemia es una gran lupa que nos muestra y exacerba lo que antes no funcionaba, aquello que estaba disimulado por la prisa y la falta de tiempo, por la demanda externa y el silenciamiento de la demanda interna.

El reto está en reorganizar el caos, el encuadre y la rutina, para definir lo que nos genera incertidumbre y ambigüedad, poder conciliar roles, y delimitar el espacio físico y psíquico. Hagamos el esfuerzo.

Que la pandemia no pase sin haber podido aprender. No podemos evitarla pero si podemos convertirla en una gran experiencia de aprendizaje. Cuando hablamos de estrés, aspiramos a transformar situaciones de distrés, o estrés negativo y paralizante, en eutrés, o estrés positivo que nos estimula a enfrentarnos a los problemas. Aquí tenemos el desafío.

Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas – la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias – para decidir su propio camino Viktor E. Frankl REVISTA HSEC INNOVATION

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Iván Alfredo Vergara Vega Administrador de empresa.

Especialista en Gerencia en Riesgos y SST. Líder de gestión del riesgo de desastres, emergencias y contingencias para una multinacional del sector de energía eléctrica en la ciudad de Bogotá.

Colombia

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a crisis según la norma ISO 22301 es definida como, una situación con un alto nivel de incertidumbre que afecta las actividades básicas y/o la credibilidad de la organización y requiere medidas urgentes”’. Cabe resaltar la incertidumbre como un elemento clave y relevante en esta contigencia, durante la cual están en marcha los planes de continuidad de los negocios (BCP).

Ante todo, esta situación desafía los diversos contextos socioculturales y pone a prueba a la comunidad médico-científica del mundo, al liderazgo en las organizaciones, a la innovación, a la ciencia, a la tecnología, a la solidez financiera y económica de los distintos mercados.

En consecuencia, se han transformado la cosmovisión y la manera de ser en el mundo, en las interacciones sociales, es decir, en la forma de leer al otro y pensarnos a nosotros mismos.

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Pese al cambio y a la transformación que nos atañe en el marco de la crisis mundial a causa de la COVID-19, es fundamental la prevalencia de la solidaridad y entender que lo que parecía fuerte ayer, hoy es frágil. Es hora de demostrar nuestra capacidad de unión, liderazgo, solidaridad y respeto por la vida como un todo.

Por lo anterior, se hace menester esbozar unas recomendaciones básicas para las organizaciones y empresas en tiempos de crisis que pueden ayudar a organizar, direccionar, controlar, evitar pérdidas humanas, de operación y económicas.

Cabe aclarar que cada negocio tiene su propia dinámica y toma decisiones de acuerdo con su visión y misión corporativa.

1.

Identificar las medidas para la continuidad del negocio Acciones transversales: Reconozca dentro de su negocio, organización y/o empresa las acciones que se puedan apoyar entre unidades de negocios o áreas.

Acciones de continuidad en las áreas o departamentos: Determine las acciones claves para que el servicio o producción pueda continuar atendiendo los requerimientos endógenos y exógenos, aun estando en crisis.

Comunicación: Defina y fortalezca un plan de comunicación que oficialice con dinamismo la información interna y externa. Mantenga informado al personal, proporcione los números de contactos de la Secretaría de Salud local, EPS, IPS, ARL y demás entidades que están al frente del manejo de la emergencia por la COVID-19. Si no existen comunicados oficiales de la empresa el personal se alimentará de información en las redes sociales. Apoyarse en la tecnología es fundamental para obtener datos en tiempos real.

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2. Medidas de prevención Por medio de información clara y oportuna sobre la COVID-19 dirigida a todos los trabajadores y relacionada con las precauciones generales de actuación en el trabajo, así como fuera de jornada laboral. También es conveniente publicar sobre la promoción, protección, cuidado de la salud y vida de los empleados. Así como acatar las recomendaciones dadas por las autoridades nacionales y locales con relación a las medidas de protección ante la COVID-19.

3.

Acciones preliminares Cuente con un mapa general de todas las sedes y ubicación del personal en la operación. También se recomienda georreferenciar la vivienda de los trabajadores para conocer su ubicación en la ciudad y estar atentos al avance de la pandemia COVID-19, esto ayudará a tomar acciones rápidas de primera mano.

Con el apoyo de medicina laboral se puede recopilar un listado del personal por edades, enfermedades de base y demás indicadores médicos que permitan conocer el grado de vulnerabilidad de la población trabajadora. Aprovisionar elementos de protección individual. Al igual que asegurar los canales de proveedores y suministros de estos elementos.

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Es importante contar con un plan operativo para la continuidad del negocio que establezca las instalaciones, actividades, trabajadores y contratistas fundamentales, y que incluya recuento de actividades críticas, elementos, equipos técnicos, financieros y humanos.

4. Personal backups

clave / rol /

Identifique al personal clave, desde cargos de importancia y de decisión en la organización, así como cargos vitales en la operación. Disponga de al menos dos backups por cada cargo clave. Utilizar la estrategia de turnos cruzados, para que un trabajador no se encuentre cerca de los demás empleados.

5.

Teletrabajo Defina la mayor cantidad de colaboradores que no se requieren de forma presencial y se enviarán a teletrabajo. Haga instructivos con recomendaciones que incluyan el cuidado ante la COVID-19, pausas activas, comida saludable, recomendaciones para el aislamiento y distancia social.

Recordemos que los planes no son estáticos, estos pueden modificarse o variar según los cambios que presente la crisis, y de acuerdo con las recomendaciones del gobierno.

En estos tiempos en los que creemos tener una opinión mejor calificada que el resto y, en ocasiones, que pasa por encima de los expertos o especialistas, un alto en el camino nos puede ayudar a entender que lo más probable es que no contemos con el conocimiento técnico ni científico para ello.

Al final, nos movemos por el grado de incertidumbre que nos hacen creer, que percibimos o que logramos entender.

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L

a bioseguridad es probablemente una de las áreas más olvidadas y menos reconocidas de la SST. Los controles efectivos relacionados son escasos y dependen de la disposición y de la actitud de las personas.

En los últimos años, el mundo se ha volcado hacia estos conocimientos con el fin de controlar los brotes pandémicos, mantener funcional la oferta de servicios de salud y acompañar la reactivación de la maquinaria productiva.

Iván de Jesús Arboleda

Colombia

Médico y cirujano.

Especialista medicina Laboral. Maestría Gestión Integral del Riesgo Laboral. Actualmente es Médico Especialista de la Alcaldía de Medellín.

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El gobierno nacional emite protocolos de bioseguridad para todos los sectores, los cuales no deben ser tomados como un estándar valido para contener efectivamente la pandemia; estos son un marco conceptual y general; es el operador desde la experticia técnica el que tendrá que adaptar y adoptar diferentes técnicas evitando realizar implementaciones calcadas e insustanciales, que no colmen las expectativas de innovación y efectividad que la sociedad demanda frente a la crisis actual.

(Ministerio de Salud y Protección Social.

Resolución 666 24/04/ 2020)

En nuestro medio, cuando se hace alusión a la bioprotección se piensa en una serie de descubrimientos de la segunda mitad del siglo XIX, entre ellos el tapabocas o máscara, el uso de guantes bioprotectores, la vacunación como único control biológico totalmente efectivo, y las técnicas de lavado de manos con fines profilácticos. En este orden de ideas, se hace imperativo actualizar los controles disponibles con innovación y soporte científico.

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Cuando se habla de protección respiratoria se tiende a priorizar aquella específica para humos, gases, vapores y material particulado, sobre la contención de un contagio por vía inhalatoria. Igualmente se relaciona la bioseguridad con las medidas universales de protección contra los agentes presente en fluidos o tejidos corporales.

‘Concepto de Bioseguridad: Conjunto de principios, normas, protocolos y tecnologías que se implementan con el objeto eliminar o minimizar la exposición o contagio con agentes biológicos potencialmente riesgosos para la salud de las personas que laboran y/o manipulan estos elementos biológicos, para el público en general o para el medio ambiente.’ (Ministerio de Salud y Protección Social. Decreto 539 del 13 de abril de 2020)

¿Dónde se puede innovar en bioseguridad?

No existe una única ruta para llegar a este objetivo. Lo cierto es que se deben pasar por unos puntos críticos y determinantes para garantizar la generación de valor y conocimiento en la gestión del riesgo biológico.

Los ejes principales para generar innovación en bioseguridad se desarrollan mediante algunos ejemplos observados en la ciudad de Medellín:

1.

Enfoque desde humano.

el

factor

La carga fisiológica en trabajadores del uso prolongado del Equipo de

Protección Personal, EPP o en entorno laboral de alta contaminación: Se han identificado a efectos adversos en el uso de muchos EPP como una de las principales restricciones a la bioseguridad por permanencia prolongada o en entornos muy contaminados, por ejemplo, en el sector salud.

Los EPP someten al organismo a estrés por restringir la ingesta de agua y alimentos, ofrecer resistencia a la inspiración de aire fresco e impedir la comunicación verbal (mascarillas, tapabocas, respiradores).

Así mismo, pueden sobrecargar de peso algún segmento corporal (cascos, caretas, mascara faciales completas), o inducir a altas temperaturas con limitada transpiración corporal (traje de protección biológica completo), lo cual genera un estrés fisiológico, incomodidad física y estado de disconfort orgánico en el trabajador, con consecuencias como la pérdida de atención, bajo rendimiento, fatiga y baja adherencia al uso del EPP. Se han evidenciado los beneficios de contar con espacios, en los entornos laborales, que brinden descanso durante la jornada sin el uso de los EPP. Y que, además, permitan la hidratación y la alimentación programada, socialización y reporte de síntomas o condiciones de salud.

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Estos espacios denominados clean area se han convertido en una práctica innovadora que fortalece todos los aspectos de la bioseguridad en entornos contaminados.

Entornos laborales donde se hable abiertamente de la salud mental, la fatiga y la carga laboral: La adecuada gestión de estos temas en entornos laborales especialmente hostiles en su ambiente externo, es otro ejemplo de la forma como la expresión del riesgo laboral (accidente laboral, enfermedad o ausentismo), se modula desde la atención al factor humano, trascendiendo la simple relación de huésped - agente biológico.

2.

Gestión con enfoque sistemático.

También es necesario el cambio de paradigma en cuanto a la identificación y análisis de riesgos.

La forma ortodoxa lo lleva a cabo analizando cada tarea o puesto de trabajo. Por el contrario, desde los laboratorios de alto nivel de riesgo comienza a ganar terreno el enfoque de realizar los controles preestablecidos por niveles de riesgo o exposición, donde se le asignan a un mismo agente patógeno y forma de transmisión, incluyendo EPP, sin diferenciar el tipo de tarea, e igualmente para cualquier actividad con el mismo tipo de exposición o de fuente (agente infeccioso).

Así, sólo se idéntica el nivel o escala de riesgo de cada tarea y eso, determinará los controles de una manera estandarizada, evitando el sesgo del ‘peor escenario’, así como la subjetividad individual.

3.

Enfoque transdisciplinar

La complejidad de los sistemas biológicos y de su interacción con el factor humano, la dependencia de una adecuada actitud del personal en la utilización correcta de los EPP, genera cierta incertidumbre que escapa a la ciencia. En tiempos de pandemia esta necesidad se hace cada vez más evidente.

La bioseguridad se tiene que nutrir de la ingeniería, la medicina, la epidemiología, las humanidades, entre otras disciplinas.

Sobre todo, la interacción de la bioseguridad con la epidemiología está cobrando gran fuerza como método de bioprotección.

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Transdisciplinariedad de la bioseguridad/ epidemiología en el cuidado

Cuidado/higiene personal

Cuidado/higiene de superficies

Cuidado/higiene respiratoria

Cuidado/higiene social

Bioprotección - personas

Epidemiología - Comunidad

Lavado de manos, no tocarse cara ni ojos.

Evitar el saludo de mano y abrazos Acceso a dispensadores y lavados públicos.

Limpieza de fómites en hogar y entornos laborales.

Seguridad física y control de aforos e ingresos.

Limitar contacto con pasamanos y barandas.

Desinfecciones ambientales masivas.

Tapabocas - mascarilla, etiqueta de la tos y el estornudo.

Evitar lugares confinados, estrechos o poco ventilados.

Distanciamiento laboral, trabajo desde casa y encuesta de síntomas.

Aislamiento, distanciamiento social, alternancia de horarios, medios de transporte alternos, pico y cédula, toque de queda.

Fuente: Iván Arboleda, 2020

Bibliografía

Salir con éxito de una pandemia no se logra con vacunas, ni con ventiladores, ni con medicamentos o epidemiólogos. Únicamente; se consigue con una población y sus gobernantes unidos bajo un solo objetivo, apoyándose de herramientas como la innovación y el conocimiento del comportamiento humano.

• Ministerio de Salud y Protección Social. Resolución 666 24/04/ 2020. Protocolo general de bioseguridad para mitigar, controlar y realizar el adecuado manejo de la pandemia del Coronavirus-COVID-19 • Ministerio de Salud y Protección Social. Decreto 539 del 13 de abril de 2020. Normas de Bioseguridad para manejo de la pandemia por COVID-19.

• Anna Bielecka • Ali Akbar Mohammad State of the Art in Biosafety and Biosecurity in European Countries. Arch.

Immunol. Ther. Exp. (2014) 62:169–178 • Bakanidze et al. Biosafety and biosecurity as essential pillars of international health. BMC Public Health 2010, http://www.biomedcentral.com/1471-2458/10/S1/S12 • Steven Taylor, The Psychology of Pandemics: Preparing for the Next Global Outbreak of Infectious Disease.

2019, Newcastle, ISBN (10): 1-5275-3959-8

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Francisco Mier Rodríguez

Colombia

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Gerente de FcoMier Consultores en Control de Riesgos. Profesional en SST. Especialista en Sistemas de Gestión de Calidad.

Candidato a Magíster en PRL. Consultor en SG-SST.

E

s claro que el ámbito laboral ha sufrido cambios inmediatos causados por la pandemia de la COVID-19 que atraviesa el mundo. En Colombia, por ejemplo, con la entrada en vigencia del Decreto 457 de 2020, muchos sectores adoptaron el teletrabajo como una medida de contingencia, para no parar, al menos no del todo, sus actividades de trabajo.

Lo anterior ha significado un reto para las empresas, especialmente para los responsables de la gestión de SST, puesto que, de repente cambió el panorama de la gestión de riesgos.

Un gran número de personas se encuentran desde hace varias semanas trabajando desde casa, expuestas a factores de riesgo, algunos ya existentes y otros emergentes, con el agravante de desarrollarse en un contexto nuevo y diferente al acostumbrado y, además, de limitado alcance por parte de los responsables de la gestión de la SST. Se podría asegurar que los factores de riesgos biomecánicos y psicosociales, son los que más aquejan a los trabajadores que realizan trabajo en casa. Sin embargo, no se puede desmeritar otros factores de riesgo como los biológicos, físicos o las condiciones de seguridad o, que, entre otros, podrían ocasionar accidentes en casa o afectar la salud de los teletrabajadores / trabajadores en casa.

Por dicho motivo, la gestión de los riesgos indicados está, en su mayoría, en las manos de los propios teletrabajadores, pero esto no quiere decir que los responsables de SST no puedan ni deban adelantar estrategias para gestionar sus respectivos riesgos en el marco de los Sistemas de Gestión de SST. A continuación, se relacionan 8 recomendaciones generales dirigidas a responsables de SST, que pueden ser de utilidad para la gestión de los riesgos, en esta nueva realidad laboral:

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Realice seguimiento por medio de video y/o teleconferencia Con los teletrabajadores, para identificar condiciones o comportamientos que puedan ocasionar riesgos a la seguridad o a la salud. Es importante entrenar un equipo de trabajo especializado para tal fin. Los miembros del COPASST, son clave.

1.

2.

Realice inspecciones virtuales de los puestos de trabajado

Y emita informes con recomendaciones de mejoras de condiciones y/o comportamientos, previo consenso con el trabajador y siempre manteniendo discreción en el marco de la ética profesional.

3.

4.

Identifique a su población teletrabajadora

Habilite y promueva un mecanismo para el auto reporte virtual

Determine las características de sus funciones y visualice los riesgos a los cuales están expuestos.

De condiciones o situaciones para la mejora de la SST de los teletrabajadores.

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No deje de promover comportamientos seguros y saludables.

Realice charlas o capacitaciones utilizando los medios tecnológicos.

5.

Cuide el volumen, la frecuencia y los horarios de las comunicaciones que se distribuyen por mensajería instantánea u otros medios digitales.

No abuse ni permita que otros funcionarios de la organización lo hagan. Para ello, establezca reglas, especialmente para WhatsApp. Los mensajes fuera del horario y días laborales sólo deben ser de extrema necesidad.

6.

No olvide realizar seguimiento periódico a las recomendaciones Generadas tras las inspecciones virtuales o en los auto reportes, investigaciones o recomendaciones médicas.

7.

8.

Cree grupos de WhatsApp en alianza con otras áreas de la empresa En el caso de que aún no los tengan, para mantener comunicación con los teletrabajadores. Envíe periódicamente post divertidos y llamativos que promuevan la SST. REVISTA HSEC INNOVATION

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N

o es proyecto, ¡es una estrategia!

Cuando me piden una definición de transformación digital, la mejor forma de responder es compartiendo el modelo de transformación digital GAT, el cual ya ha sido implementado por varias empresas con excelentes resultados en sus culturas organizacionales.

Lo más importante de este modelo, es entender a partir de la perspectiva del cliente para comprender las necesidades o las oportunidades del mercado, REVISTA HSEC INNOVATION

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y así saber qué es lo que se requiere, teniendo en cuenta hacia donde se dirigen las tendencias en tecnología desde el consumidor, el mercado, el mundo, y lógicamente, el del sector en el que se encuentra la organización.

Igualmente, es conveniente realizar ejercicios de prospectiva para reconocer cómo actuar a futuro en nuestro

Gabriel Alzate T.

Colombia

Líder en transformación digital. Gerente de innovación y transformación digital para Latinoamérica en Sophos Solutions.

20 años de experiencia liderando el área digital en varias empresas aplicando el modelo GAT.

modelo de negocio, identificando los aspectos y los motivos que debemos cambiar.

Se trata de un ejercicio de foco estratégico en el que definiremos el qué y el porqué de esta transformación, considerando que nos vamos a transformar para garantizar la sostenibilidad y la diferenciación en el mercado.

De esta manera, apuntaremos a la meta y a la manera de empezar a trabajar en nuestra organización.

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Cambio de Cultura Primero se revisará el cambio en la cultura organizacional como el elemento fundamental en la transformación.

Esto nos permitirá repensar la organización en la forma en que trabaja y se comporta, no solo frente a su talento humano sino también en la relación con sus accionistas, sus clientes y el planeta.

En este contexto, es fundamental que la organización trabaje con mentalidad ágil para que sus proyectos puedan llegar al mercado de forma rápida. No podemos seguir trabajando con la misma jerarquía de revoluciones industriales pasadas.

Contar con equipos definidos, denominados células o tribus, ayudará a que la compañía tenga la visión de la agilidad que se requiere para incorporar metodologías que acompañen y direccionen a la organización hacia ese principio.

Por otra parte, cada vez se necesita más formación continua del talento humano puesto que, el mundo está cambiando de una forma vertiginosa y las tecnologías disruptivas empiezan a marcar la diferencia. Estas últimas son las que tenemos que adoptar en nuestras organizaciones para poder lograr nuestro objetivo.

Al tener claras las estrategias, hacia dónde va la compañía, entendiendo qué es lo que necesitan nuestros clientes y el mercado, teniendo un equipo listo y con una cultura diferenciada en la organización, procedemos a pensar diferente nuestro modelo de negocio, aquello que denominamos el core.

También, definiremos cómo lo vamos a cambiar: primero, la experiencia del cliente para ser diferentes en el mercado, y segundo, cómo vamos a reinventar nuestros modelos de negocio para la sostenibilidad.

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Las tecnologías nos marcan una ruta en donde cambia la competencia. Hoy es competidor disruptivo todo aquel que con una idea apoyada en la tecnología, puede alcanzar las metas que ya hemos logrado.

Por lo anterior, es importante empezar en nuestras organizaciones a replantear los productos o servicios, cómo llegamos de forma diferente y cómo empezamos a hablar de economías colaborativas o qué plataformas utilizar para que nuestro negocio se reinvente y le brinde una solución a un consumidor que hoy está buscando esa diferencia.

Fuente: Modelo GAP

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Experiencia centrada en el cliente Una vez tengamos claro lo mencionado, es la hora de revisar nuestros canales, tanto los de venta como los de atención.

Todo lo que relacionado con la multicanalidad y omnicanalidad es crucial.

Si tenemos un producto diferente y nuestra compañía está enfocada en lo digital, nuestros canales serán diferenciadores y la manera en que atendamos a nuestros clientes resultará una experiencia positiva.

El marketing debe estar centrado en el cliente para generar una atracción por medio de la analítica y utilizando el conocimiento del consumidor, para así llegar con el producto que realmente él está esperando.

Hasta ahora hemos trabajado en todo el modelo de compañía, siguiendo dos temas fundamentales, los procesos, para lograr una óptima operación de nuestro negocio, y la tecnología, como gran habilitador si sabemos bien lo que requerimos.

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La transformación digital se da en todo el modelo de negocio, es decir se busca que la compañía trabaje su estrategia de manera unificada. No podemos seguir creando proyectos desengranados que no permitan generar otras iniciativas que, finalmente serán las que van a contribuir a que el objetivo sea una realidad.

El gran reto que tienen hoy las organizaciones es entender, desde la punta de la pirámide, que la transformación digital no se trata de una moda, es necesaria para lograr la sostenibilidad de nuestras compañías en un tiempo de cambio constante donde el mundo se reinventa cada día.

¡La invitación es a pensar de manera estratégica, enfocándonos hacia dónde queremos ir y cómo lo vamos a lograr!

errores que todo líder de SST debe evitar con sus colaboradores

03 No motivar El líder se llena de coraje para motivar, inspirar y desafiar los aspectos de SST. Aporta significado a la vida de las personas, despierta el espíritu de equipo y posee una gran habilidad para comprender y redirigir las emociones de los colaboradores.

04

05

No reconocer Un líder reconoce el buen trabajo de su equipo, les hace saber lo orgulloso que se siente por el aporte a la gestión de la SST. Les ayuda a crecer en diferentes escenarios.

02

No retroalimentar

El líder demuestra un compromiso verdadero y sincero, el cual impacta en las creencias, prácticas y comportamientos seguros del personal.

No visitar las áreas de trabajo Un líder se hace notar, ver y sentir. Su presencia visible y su voz se deben escuchar con fuerza en las diferentes áreas.

Un líder conversa con su equipo de trabajo, valora el espacio, lo tiene presente y se compromete. Muestra un comportamiento ejemplar y se interesa sinceramente por cada persona y sus familias.

06

No comprometerse

01

No hablar con el equipo

La retroalimentación en SST es uno de los factores más importantes para que los trabajadores aprendan, mejoren y crezcan.

07

No estimular la innovación

Un líder reconoce que no tiene todas las respuestas, pero plantea preguntas retadoras. Se transforma a sí mismo, es capaz de cambiar procesos y prácticas, aunque representen la manera ‘tradicional’ de desarrollar los procesos.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. • Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION

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EspaĂąa

Pasqual Llongueras Presidente de Genesis Latam Consulting

E

mundo y ha saltado de país en país, de persona en persona, ignorando fronteras, razas, religiones, valores, formas de calzar o vestir.

Entre la rutina y la advertencia, está el despertar de la naturaleza de cada persona, decidir si te pones los zapatos de Bill Murray, o si te calzas las zapatillas de Michael J. Fox.

Mientras China puso en marcha la ‘segunda’ revolución de Mao, su particular cuaderno rojo, en otros países se miraba de reojo qué hacían o se criticaba procederes, imágenes de guerra, que ayudaban a salvaguardar nuestras conciencias: los occidentales no somos así.

uropa y América Latina tienen distintos despertares. Para algunos, el amanecer es como un abrelatas, deja escapar una luz intensa, que da comienzo a la rutina.

No es estrictamente un acto reflejo, aunque los zapatos o zapatillas estén ahí. Es una disposición a andar. Cada persona despierta a su manera, y con su forma particular de caminar, decide los pasos a seguir.

Vamos adquiriendo una forma distinta, nos convertimos en trabajadores, empresarios, políticos, vendedores ambulantes, periodistas, entre innumerables e inimaginables profesiones. Algunos hormigas, leones, especulativos, ausentes, observadores, atemorizados, o bien paquidermos.

La persona confunde su propia naturaleza y adopta caracteres según el amanecer, el caminar y el ser. Y luego, está el proceder, que determina la acción y reacción de unos y otros.

En este despertar, hemos descubierto que la naturaleza se nos ha anticipado una vez más. Un ‘bichito’ ha empezado a circular caprichosamente por nuestro

Esto sucedía en febrero de 2020.

Cuando la parada industrial de China asustaba a los empresarios europeos y americanos. Sí, la economía nos atemorizaba. Si no podíamos servir a nuestros clientes, incumplíamos contratos y penalizábamos.

La ‘mariposa’ había empezado a aletear levemente. Ya nos lo anticipó Henry Kissinger, cuando afirmó que ‘la mariposa china desataría un huracán en el mundo’. Los barcos dejaron de zarpar y la materia prima dejó de viajar. Ya no hablamos del ‘aleteo digital’, regresamos a la naturaleza de las cosas debido a que un ‘bicho’ paralizó la economía mundial. ¿Pero cómo puede un organismo tan pequeño llega a interrumpir cuando la humanidad estaba alcanzando su velocidad de crucero? En 1981, un ministro español, Sáncho Rof, se preguntaba lo mismo en el momento en el que un virus empezó a cobrar la vida de muchas personas.

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‘El mal lo causa un bichito, y es tan pequeño que, si se cae de la mesa, se mata’, afirmaba. Aunque este ‘bicho’ era más listo que el político e impregnó de lágrimas muchos cementerios españoles, hasta que la comunidad científica dio con la respuesta.

Hoy, le hemos puesto el nombre de ‘coronavirus, COVID-19’. Al llamarlo así, deja de ser un simple ‘bichito’ y pasar a ser un enemigo. El gigante asiático lo comprendió. Sin personas no hay empresas, sin empresas no hay economía y sin economía no hay mundo ni hay China que valga.

Cuando este mensaje ganó credibilidad, la COVID-19 ya había extendido sus redes y, como las arañas, había atrapado en su red a millones de personas que, como hormigas, avanzaban en múltiples columnas sin líderes cabales.

Nuestros dirigentes se preguntaron, ¿confinamos?, ¿cerramos fronteras y ciudades?, ¿qué hacemos con los hospitales y el material sanitario?, ¿y la comida cómo la compramos?, ¿y las empresas?, ¿y los perros?, ¿y los niños de padres separados?, ¿qué hacer con los geriátricos?

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Angustia, pánico. El Banco Europeo y los gobiernos prometieron oro. Las empresas empezaron a ‘despedir’ a sus trabajadores. Los autónomos o independientes dejaron de trabajar, y de repente todo el mundo empezó a mirarse, mientras nuestros crematorios se inundaban de cadáveres que, como la peste, eran una tortura a nuestra conciencia. ¿Por qué? Es fácil dictaminar que nuestros políticos han sido incapaces de liderar la pandemia y plantear soluciones eficaces. Algunos han preferido sacar el ejército a las calles, antes de convocar o escuchar a los científicos, o aprender de la experiencia de los chinos.

Pero pensamos que de China no se debe aprender porque es una ‘dictadura’. Somos tan sabios que hemos dejado de pensar y de inventar. Somos tan inteligentes que persistimos en el error, en la ignorancia, la mediocridad, la falta de humildad y respeto a la dignidad de las personas.

La naturaleza pasa factura a nuestra propia naturaleza. ¿Y ahora qué? continuamos en la oscuridad. Seguimos pensando que sólo serán seis meses para luego volver a nuestros autos, y a correr. Volarán los aviones de nuevo y los barcos chinos estarán en nuestros puertos, esperando a ser descargados.

La mariposa descansará y volverán los cisnes, los elefantes negros y la ‘guerra’ digital. Poco a poco nos olvidaremos de los médicos y de las enfermeras, del salario del personal sanitario, de los ‘movilizados’ durante el confinamiento, de si faltan hospitales, de si los hospitales, sanidad o salud pública es un derecho fundamental, y de nuestros muertos.

Regresaremos para seguir tejiendo telarañas que nos atraparán en el futuro.

La COVID-19 ha puesto en evidencia un antiguo mensaje del ejército americano, ‘El mundo no es lo que parece. Nuestro mundo sigue siendo volátil (‘volatility’), incierto (‘uncertainty’), complejo (‘complexity’) y ambiguo (‘ambiguity’).’ Y especialmente ahora, incierto y complejo.

Este mensaje debería calar hondo en las estructuras empresariales,

ya es hora de ubicar la incertidumbre en el corazón de la estrategia. Tal vez porque

la incertidumbre formará parte esencial de lo que nos quedará después de la COVID-19.

En 1938, Buenos Aires inauguró una escultura de Juan di Pari, un escultor de Milán, capital de la Lombardía, ciudad donde la COVID-19 ha librado una de sus principales batallas. Se llama ‘El despertar de la naturaleza’ y está en el jardín botánico.

Está hecha de mármol de Carrara y simula el sueño interrumpido de dos niñas, una de pie y otra arrodillada.

Nuestro permanente estigma.

CREO QUE YA ES HORA DE ABRIR LA CAJA NEGRA.

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“Los grandes cambios siempre vienen acompañados de una fuerte sacudida.

Si nos enfocamos correctamente, mejoramos” Toda innovación en la empresa debe pasar por la persona e, ineludiblemente, por los factores psicosociales que son la llave para dejar nuestras zonas de confort y afrontar los nuevos retos.

En este sentido, la pandemia ha tenido un importante impacto en el mundo del trabajo, provocando cambios en la organización y en los ritmos de desarrollo, lo que indudablemente repercute en la salud laboral de los trabajadores. Con un marcado carácter psicológico, la epidemia ha generado situaciones de estrés, de preocupación, de miedo al contagio y de incertidumbre entre los trabajadores, que advierten una serie de riesgos psicosociales a los que se le debe prestar una especial atención.

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PhD. Rafael Ruiz Calatrava y MGs Carlos Martínez Corral

España

1.

Cátedra de Prevención de Riesgos Laborales y Salud Pública de la Universidad de Córdoba. Consejo General de Profesionales de la Seguridad y Salud en el Trabajo de España.

Si procedemos a analizar cada una de las fases definidas desde un punto de vista técnico preventivo encontramos que: Impacto: Situados en un entorno VICA, que se caracteriza por la Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la Ambigüedad, desde el cual cabe preguntarse, ¿a qué me estoy enfrentando?, como lo expone el siguiente gráfico:

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Empresa »» Situación volátil. »» Recesión económica significativa. »» Situación de gran dificultad. »» Disminución de la rentabilidad empresarial. »» Asunción de costos extra “COVID-19”. »» Perspectivas de futuro inciertas.

Persona

»»Miedo: aparece en aquellas situaciones donde percibimos una amenaza.

Su función es adaptativa mantener nuestra supervivencia en un estado de alerta. »»Ira: aparece cuando percibimos una situación que nos parece injusta y nos impulsa a la acción, a querer resolver el problema. »»Tristeza: cuando perdemos algo o a alguien importante para nosotros, la atención y concentración se ven afectadas mientras nos reequilibrarnos de nuevo.

Falta de control

»»Pérdida de la salud, y en algunas ocasiones, de la vida. »»Pérdida de la libertad. »»Pérdida del control de nuestra forma de vida. »»Pérdida de trabajo, como medio de subsistencia.

La capacidad de control y toma de decisiones disminuyen en todos los ámbitos de nuestra vida: familiar, social y laboral. Se nos marcan pautas, obligatorias y restrictivas, a las que no estamos acostumbrados.

Emociones COVID-19

Estrés y ansiedad

Las emociones que pueden estar presentes en nuestro día a día y nos afectan son las siguientes:

Niveles elevados de estrés y ansiedad por preocupación e inquietud de manera excesiva, persistente y difícil de controlar ante un acontecimiento.

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2.

Reacción:

Tenemos que reinterpretar la realidad y preguntarnos, ¿Cómo me voy a adaptar?

Resiliencia Capacidad de una empresa para recuperarse ante la adversidad teniendo una visión de futuro. Las empresas resilientes, en estas circunstancias difíciles, llegan a desarrollar recursos, con los que ya contaban, pero no eran conscientes. Mantener una mente abierta y creativa favorece la identificación de nuevas estrategias. ¡Crea tu propia realidad!

Reestructuración Organizativa Analiza la situación real de la empresa, optimiza los recursos disponibles y revisa los procedimientos de trabajo y las tareas que pueden verse afectadas. ¡Toma de nuevo el control de tu empresa!

Oportunidad de mejora La actitud con la que nos enfrentamos a la resolución de una situación marca diferencias en nuestro comportamiento.

Una actitud positiva ayuda a centrarse en buscar soluciones y no tanto en el problema. Los errores se interpretan como aprendizajes y no como fracasos, as dificultades como un desafío y no como una amenaza. ¡Adopta siempre que puedas una actitud positiva!

Adaptación al cambio Todo cambio requiere su tiempo. Estamos inmersos en un proceso de adaptación y reprogramación a una nueva realidad. Es normal cierta resistencia a los cambios, pero es necesario enfrentarse a ellos. Aceptarlos, analizar cuáles son y qué modificaciones se necesitan introducir en nuestra organización para alcanzar de nuevo la estabilidad y el control sobre los mismos.

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3.

Reorientación Redirigir nuestra mirada para cuestionar, ¿con qué recursos cuento?

Enfoques necesarios: sostenibilidad, organización centrada en la persona, y construcción de estructuras más eficientes y competitivas Liderazgo Es necesario que los diferentes mandos asuman y ejerzan su liderazgo. Por lo tanto, la capacitación para desempeñar esta responsabilidad es más acuciante y necesaria que nunca desde: »»La honestidad consigo mismo y con los demás. »»Dar ejemplo. »»Practicar la escucha activa. »»Practicar la empatía. »»Evitar las confrontaciones innecesarias (todos estamos sensibles).

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»»Exigirse a uno mismo y motivando a los demás a obtener resultados. »»Valorar y reconocer el esfuerzo y los logros de los demás. »»Mantener la cercanía y el contacto (telemático o presencial). »»Confiar en el equipo, en la responsabilidad individual y de grupo. »»Ser paciente, puesto que vivimos una situación excepcional.

Comunicación Saber qué comunicar y cómo hacerlo es fundamental en este momento. Tenga presente: »»Transmitir en todo momento el compromiso, los valores y la cultura de la empresa. »»Organizar y preparar cualquier mensaje que se emita. »»Presentar información útil. »»Realizar instrucciones directas, claras y sencillas. »»Informar lo indispensable. » »Asegurarse de que se han entendido las instrucciones.

Estrategia empresarial orientada a la persona La muerte de familiares y amigos, el confinamiento, la soledad, la falta de relaciones sociales, la adaptación a una nueva realidad, la incertidumbre en el trabajo, la sobrecarga laboral, el cuidado de personas menores y mayores de edad, así como la presión social, ponen a prueba nuestra resistencia mental. Las estrategias y los recursos que disponga una organización orientados al bienestar psicosocial pueden favorecer y ayudar a la conservación y mejora de la salud de sus trabajadores.

Algunos ejemplos de ellos son: »»El salario emocional. »»El teletrabajo. La flexibilidad horaria. »»Los planes y programas de promoción de la salud en el trabajo. »»Contar con profesionales o empresas

especializadas en riesgos psicosociales para identificar y proponer soluciones. »»Adoptar políticas de gestión de la edad entre los empleados para fomentar la transferencia de conocimiento. »»Promover planes de carrera profesional. »»Incorporar nuevas tecnologías en la organización. »»Diseñar programas de beneficios. »»Gestionar el absentismo y políticas más justas que promuevan el compromiso y la motivación.

Para concluir, debemos ser capaces de plantear en esta época, o cambio de época, desde los albores de una nueva civilización tecnológica basada en el e-espacio y en el e-trabajo, que nuestro futuro sea más humanista.

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Acciones inmediatas: »»Conductor sale ileso del vehículo. »»Se notifica al supervisor la situación y se ejecuta el procedimiento establecido. »»Se reporta el accidente a las autoridades y organismos competentes. »»Se inicia la investigación en la empresa.

Causas básicas »»Descanso inadecuado del conductor generando micro sueño. »»No se interioriza por parte del conductor el riesgo de fatiga asociado al cumplimiento de las recomendaciones del descanso adecuado. »» La falta de disciplina en el cumplimiento del procedimiento de la pausa activa se ha ido deteriorando en el turno de amanecida.

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Lecciones aprendidas

»»Un descanso adecuado es clave par empeño seguro en nuestras actividade aquellas que se realizan en turno noctu »»El soporte del núcleo familiar es cla canzar un descanso restaurador para »»Importante reportar al jefe inmedia ción de fatiga o cansancio que pued concentración en la conducción de v »»Es fundamental realizar paradas par so y toma de alimentos en sitios seg

ra mantener un deses, principalmente en turno y en vía pública. ave si se pretende ala el trabajo nocturno. ato cualquier condida afectar el nivel de vehículos. ra pausas de descanguros y de confianza.

Descripción del incidente / accidente Mientras conducía un camión cisterna cargado de combustible, un conductor sufre micro sueño, perdiendo el control del vehículo y volcando hacia un costado de la vía pública.

Acciones correctivas »»Hacer contacto personal con el conductor involucrado para sensibilizarlo en torno a los controles asociados a la fatiga. »»Revisar, actualizar y divulgar los controles asociados a la fatiga (por fuera del trabajo) y establecer mecanismos de monitoreo (encuestas, visitas, etc.). »»Divulgar el evento a todo personal involucrado. »»Divulgar los resultados de la investigación a todos los conductores y observar comportamientos de fatiga. »»Revisar los sitios donde el conductor hizo paradas para descanso o toma de alimentos.

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RIESGOS CONDUCTUALES DURANTE LA PANDEMIA COVID-19 Dennys Bonilla Valladares.

El Salvador

D

CEO SEGISO. Consultor y conferencista internacional.

Prevencionista Campus Universitario Europeo.

Especialista en la Gestión Formativa INAP España.

Fundador y Presidente Agentes de Cambio para la Prevención. Director ALASST.

urante esta contingencia, hemos observado en las personas diferentes comportamientos y conductas, tanto positivas como negativas, siendo algunas de las actitudes que asumen, un plus para salir fortalecidos ante las adversidades.

Entre las conductas recurrentes en este período se encuentran las siguientes:

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EXCES CON FI

que conlle incorrecto protección pensar qu nada.

CONDU ASISTEN

cuando la p que todo se en vez de a recursos pr de protecci

EL ESPE ESTACIO

durante las especialist pero antes nada por p

03

01

CONDUCTA CONTRADICTORIA

SO DE IANZ A

cuando no se siguen las indicaciones o recomendaciones por el simple hecho de llevar la contraria a las autoridades o a las personas que nos aconsejan.

eva al uso o del equipo de n personal al ue no nos pasará

02

COND U CTA NEGAT IVA

EXC E S O D E O PT I MI S MO,

cuando se siguen comportamientos negativos ante la adversidad, irradiando esa negatividad en el entorno y convirtiéndose sin querer en una persona tóxica.

cuando no se usa el equipo de protección personal debido a que se piensa que es inmune.

06

05

CO ND U CTA D E L A D E S I NFO RMAC I Ó N

UCTA DE NCIALISMO

cuando compartimos noticias falsas sensacionalistas de la pandemia provocando un alto nivel de incertidumbre, sin recurrir a los medios oficiales de cada país.

persona espera e lo entreguen, adquirir los ropios o el equipo ión personal.

CONDUCTA DEL MIEDO

07

debido a la saturación de información negativa que todos los días se publica en redes sociales y a las noticias amarillistas sobre asuntos usualmente son falsos.

09

ECIALISTA ONARIO

s crisis como tas en el tema, s no hicieron prevenir.

04

CONDUCTA DEL COMEDIANTE SIN SENTIDO

08

cuando la persona no toma en serio la crisis sanitaria en la cual nos encontramos a nivel mundial. De acuerdo a estudios psicológicos este tipo de personas lo único que busca es llamar la atención por medio de bromas o haciendo comentarios absurdos según ellos para generar un poco de comedia, además publican imágenes o videos desagradables de situaciones en la cual sufren otras personas y se burlan de esas situaciones.

10

CONDUCTA DESTRUCTIVISTA cuando existen personas que se dedican a criticar y no aportan de manera constructiva.

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Debemos ser optimistas y evitar ser víctima de estas conductas negativas.

Es momento de practicar y fortalecernos en la prevención de la COVID-19. Se trata de una responsabilidad compartida y es vital adoptar una conducta inteligente y proactiva, adaptarnos a los cambios que la pandemia nos exige y cuidarnos usando el equipo de protección personal de forma correcta.

El autocuidado debe ser parte de nuestras costumbres para fomentar una nueva cultura de prevención integral en la cual nuestra salud metal también sea considerada.

Se puede acudir también al apoyo psicosocial, en el caso de sufrir ansiedad o sentir incertidumbre debido a que no sabemos a lo que nos enfrentamos o si nos llegaremos a enfermar.

Si se encuentra en esa situación, no dude hablar con alguien que conozca del tema, preferentemente de confianza y que sea una persona con actitud positiva, que nos motive a seguir adelante y a permanecer tranquilos. Considera

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hacerle por algún medio tecnológico puesto que nos encontramos bajo las medidas de distanciamiento social.

Recordemos que es necesario cumplir con el distanciamiento físico para no contraer la enfermedad. Debemos adoptar una conducta de prevención y protección usando mascarilla, lentes de seguridad, lavándonos las manos siempre que toquemos alguna superficie o algún objeto, aplicar el alcohol en gel en nuestras manos o utilizar un atomizador con alcohol, como parte de las medidas de higiene a promover en nuestro entorno. La prevención de enfermedades, es una tarea a practicar siempre, considerando nuestra responsabilidad en nuestra salud y en nuestra vida, al igual que en la de los demás.

Tenemos la oportunidad de ser mejores cada día practicando la empatía. Cada persona está pasando por diferentes dificultades, algunos han perdido su trabajo, otros no han comercializado sus productos o servicios. Es importante apoyarnos y generar una red de resiliencia.

Motivemos a los demás y fortalezcámonos como un equipo para ganarle la batalla a la pandemia de la COVID-19. Tengamos claro que si aplicamos todas las medidas de prevención con protección no enfermaremos. Y, si fomentamos el pensamiento crítico abordaremos de una mejor manera la crisis.

Somos resilientes porque tenemos la capacidad de salir fortalecidos de la adversidad, por lo tanto es nuestro deber ser líderes e influencers de la resiliencia promoviéndola con el ejemplo y sensibilizando a las personas cer-

canas. La resiliencia se puede alcanzar desde un enfoque preventivo, cuando eres una persona que previene, se prepara y potencializa sus capacidades para enfrentar las situaciones desfavorables, dejando a un lado las vulnerabilidades.

El talento humano y su actitud de autoprotección y prevención durante el abordaje de crisis sanitaria, garantizarán el éxito en la continuidad de operaciones de las organizaciones con el fin de asegurar la vida y su medio de desarrollo.

Erradicaremos la COVID-19 por medio de la Gestión Inteligente del Riesgo. Cuidémonos, empoderémonos y seamos agentes de cambio para la prevención, porque la humanidad es una sola familia.

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D

esde los aùos 90 hasta el presente, se han popularizado los Sistemas de Gestión en las compaùías, en materias de calidad, seguridad y medio ambiente. Pero aún no contåbamos con una norma ISO para seguridad. La reciente aparición de la norma sobre Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), ISO 45001, en 2018, viene a llenar un vacío en este tema que muchas organizaciones esperaban.

en prevenciĂłn en los Sistemas de GestiĂłn de la SST

AndrĂŠs GĂłmez-Lobo R. (PhD).

Chile

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Auditor de Seguridad. Consultor especializado en sistemas de gestiĂłn.

Director Chile Revista HSEC Innovation. agomez@aglconsultores.cl

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En el presente artĂ­culo se pretende aclarar las funciones de los Sistemas de GestiĂłn, y su correcta interpretaciĂłn por parte de los profesionales del ĂĄmbito de la SST, y el verdadero rol que deben jugar como implementadores de los sistemas, de manera exitosa.

Los “porquĂŠsâ€?

“QuĂŠ hacerâ€?

Declaraciones genĂŠricas

TeorĂ­as de la seguridad

Norma ISO 45001

‘‘CĂłmo hacerâ€?

Herramientas prĂĄcticas MetodologĂ­as - ÂżCĂłmo hacer una evaluaciĂłn de riesgos, o una inspecciĂłn?

- ÂżCĂłmo investigar un accidente?

EJEMPLOS

EJEMPLOS

Modelo de Reason, de F.Bird, Fram.

Barreras y Accidentes (E. Hollnagell).

Cultura (ACSNI).

Homeostasis del Riesgo (G. Wilde).

Liderazgo PrĂĄctico (F.Bird).

Observaciones Conductuales (Dupont).

Safety-I, y II (E. Hollnagel).

SIF-LGF (F. Manuele).

Rasmussen, Reason, Amalberti, Perrow

40 clĂĄusulas o requisitos.

37 definiciones.

Anexo A, 19 pĂĄginas de interpretaciĂłn.

QuĂŠ “actividadesâ€? se deben desarrollar.

No explica cĂłmo hacerlo.

Por ejemplo: ‘EvalĂşe los Riesgos’‌haga mĂĄs de 30 metodologĂ­as reconocidas.

Defina los controles. ÂżCuĂĄles? ÂżCĂłmo se controla cada tipo de riesgo?

EJEMPLOS

MĂŠtodo Bow-Tie. Matriz de Probabilidad y Consecuencia.

Inspecciones generales planeadas.

Inspecciones de pre-uso.

Observaciones conductuales.

Perfiles de cargo.

Matriz de responsabilidades.

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En la gestión de la SST, se podrían distinguir claramente 3 niveles de abordaje, que a veces se confunden o malinterpretan:

1. El nivel teórico o conceptual. Los ‘porqués’ de la seguridad.

En este nivel se produce la discusión y se hacen las preguntas de los ‘porqués’ de los enfoques o teorías de la seguridad que derivarán en diferentes desarrollos prácticos. Como ejemplos, a modo ilustrativo, se pueden mencionar las teorías del error humano (Rasmussen, J.Reason), los planteamientos de ‘Safety I vs Safety II’ (E.Hollnagell), la teoría de la homeóstasis del riesgo (G.Wilde), los avances en gestión del comportamiento y la psicología de la seguridad, los factores humanos y su impacto en el comportamiento.

Es de vital importancia en el ámbito de los profesionales de la seguridad entender estas diferencias y los avances en dichas materias, porque es la única forma de comprender y poder explicar a la alta gerencia (top management), las razones de la utilización, o no, de determinadas herramientas prácticas.

2. El nivel normativo. El ‘qué hacer’ de la seguridad.

En este nivel se desarrollan los Sistemas de Gestión. Tiene menor impacto en la práctica de la seguridad, puesto que las normas se limitan a realizar un enunciado de actividades genéricas que se ‘deben’ hacer. Sin dejar de ser relevantes, tan sólo establecen un ‘qué hacer’ demasiado genérico y no explican ninguna herramienta de seguridad específica.

Es así como en el capítulo 6 de la reciente norma ISO 45001, aparece el requisito

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de ‘identificar los peligros y evaluar los riesgos’ con una serie de consideraciones a tener en cuenta durante el proceso. Sin embargo, la pregunta final para poder implementar este requisito es: ¿Qué metodología puedo utilizar para cumplir con esto? ¿Cuáles son las metodologías disponibles o cuál es la más adecuada a mi proceso?

A esta pregunta, la norma responde de forma contundente: ‘Este documento no establece criterios específicos para el desempeño de la SST, ni para el diseño de un Sistema de Gestión de la SST.’ (ISO 45001:2018, 1. Objeto y Campo de Aplicación) Y más adelante, lo termina de aclarar mejor: ‘‘La organización conserva la autoridad, (…) y la autonomía para decidir cómo cumplirá los requisitos de este documento.’ (ISO 45001:2018, A.4.4.)

Es decir, cada organización debe resolver cómo cumplirá los distintos requisitos, entregándole la norma la autoridad y autonomía a cada una. Por esta razón,

es importante conocer los fundamentos teóricos de la seguridad (Nivel 1) para poder determinar con mayor claridad qué herramientas específicas se utilizarán (Nivel 3), y como profesionales de la seguridad poder justificar y explicar a la alta gerencia las razones para hacer o implementar determinadas prácticas o metodologías.

3. El nivel técnico. El ‘cómo hacer’.

En este punto se necesita toda la experiencia y bagaje técnico de los especialistas en SST, y de los profesionales de la prevención.

Las herramientas específicas que se van a utilizar para administrar la seguridad, determinan el desarrollo final o implementación que se hará del sistema de gestión. Siguiendo con el razonamiento anterior sobre identificación de peligros y evaluación de riesgos, el especialista en seguridad puede proponer una metodología de evaluación semicuantitativa, con el desarrollo de una matriz de probabilidad y consecuencia, asociada a una tabla de criterios, e incluyendo la implementación de un análisis de BowTie para los riesgos que en la matriz resulten críticos, inicialmente intolerables o que presenten riesgos de pérdida mayor. También, puede indicar el uso de herramientas como HAZOP para proyectos especiales que desarrolla el área de ingeniería.

normas de gestión, con cursos por doquier que explican los requisitos normativos, los cuales entienden equivocadamente estas normas como una tabla de salvación para la SST, mientras descuidan el desarrollo y la transmisión de conocimientos sólidos sobre las herramientas prácticas de seguridad, que representan finalmente el aterrizaje práctico de los procesos normativos, junto con un pobre conocimiento de los fundamentos teóricos de la seguridad.

Se podría sintetizar que, en muchos países, el sistema legislativo en SST opera en un esquema similar al propuesto por las normas de gestión debido a que la mayoría de las normas legales establecen requisitos generales que deben ser llevados a la práctica por las organizaciones, pero no definen las herramientas prácticas necesarias. Por ello, el rol de los profesionales de la SST cobra una relevancia extrema.

Conceptos Clave: »» Los Sistemas de Gestión de la SST, operan en 3 niveles. »» Los especialistas en seguridad deben conocer los tres niveles, pero dominar especialmente el nivel 3 sobre herramientas prácticas de seguridad.

Todas estas metodologías, satisfacen el requisito normativo del capítulo 6 de la norma, por tanto, ¿cuál podemos utilizar?, ¿cuándo? Para decidirlo se necesita el apoyo profesional de los expertos.

En estas últimas décadas, con las dos versiones de la norma OHSAS 18001, y la actual versión de ISO 45001, ha surgido una fiebre a nivel mundial por las REVISTA HSEC INNOVATION

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C

ada país ha asumido desde sus propios recursos, dinámicas culturales y estructuras sociales, la forma de enfrentar la pandemia. Aunque esta ha superado la capacidad de respuesta tanto institucional como profesional.

También ha afectado la economía, con evidentes dificultades de sostenibilidad de la pequeña industria, aumento del desempleo y la pobreza, entre muchos otros factores que traen consigo un impacto emocional en las sociedades productivas y no productivas.

Enfrentar la amenaza que representa la COVID-19 para la salud de las personas, la incertidumbre desde lo individual y colectivo, obliga a priorizar el factor humano como principal foco de atención y prevención. Esto implica repensar la forma de ver nuestra vida, la empresa, la comunidad y el país.

Por lo tanto, hablar de salud mental y salud psicosocial hoy cobra una especial importancia para la humanidad. Es momento de conocer de qué estamos hechos, de demostrar de qué somos capaces, de recurrir a nuestra capacidad resiliente, adaptable y creativa, para trascender las fronteras del individualismo social hacia los valores y pensamiento colectivo. Despertar del adormecimiento en el que la rutina nos había sumergido pasiva e implacablemente.

Lo anterior supone un gran reto. Por su parte, los factores psicosociales involucran aspectos intrínsecos al desarrollo de las tareas o actividades que desempeñamos, según cómo estén organizadas y en qué tiempos estén definidos.

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Luana Betsy Polo.

Colombia

Psicóloga. Especialista en Salud Ocupacional, Máster en Sistemas Integrados de Gestión y Responsabilidad Social Empresarial y Prevención de Riesgos Laborales. Líder Nacional Salud Psicosocial para Positiva Compañía de Seguros S.A.

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En este orden de ideas, la salud mental comprende ciertas características comportamentales y relacionales que se articulan y ajustan de manera armónica y articulada, a los constructos sociales de “normalidad” en el marco de la “nueva normalidad”, lo que fusiona estos dos componentes.

Los factores psicosociales asociados a las exigencias o demandas en las que incurre el trabajador para cumplir con sus actividades, en el contexto de la innovación y creatividad de cara al futuro, implicará analizar el modo, tiempo y lugar de su ejecución.

Los diseños de los procesos y procedimientos laborales, la visión de la funcionalidad de la ejecución del trabajo y los paradigmas asociados a la necesidad de ejecución física y no virtual de las tareas, son algunos de los elementos que no alcanzamos a dimensionar en torno al cambio significativo en la forma de pensar y actuar.

Invitar a visualizar este cambio, con tareas diseñadas por entregables y objetivos, concretos y medibles, utilizando plataformas tecnológicas que no impliquen un desplazamiento a las instalaciones físicas de las empresas, sin duda, es un salto significativo hacia la modernización del trabajo que concebimos hoy.

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para la ejecución adecuada de tareas. Este reto contribuye con una verdadera transformación cultural hacia la innovación.

De la mano de estos cambios, se encuentra la salud mental. Es importante promover mejores escenarios laborales desde concebir de manera más práctica el trabajo, tener una percepción amigable y flexible para su desarrollo en tiempo y lugar, con la certeza del respaldo legítimo de los líderes, de los compañeros. Así se asegura un trabajo colaborativo, solidario y pensado colectivamente, que hará que la tranquilidad, seguridad, productividad y felicidad esté al alcance de todos.

Lo cual, supone que dichas tareas pueden ser realizadas desde estaciones remotas, en tiempos autónomos del trabajador y cumpliendo con los estándares de calidad exigibles por la misión de la organización.

Así mismo, es fundamental una remodelación de los mapas mentales no solo de los trabajadores, quienes deben apropiarse más de su responsabilidad como actores activos de su propia vida, sino también de los directivos y el personal de alto nivel jerárquico.

Esto permitirá cambiar paradigmas asociados a la necesidad de ver físicamente a los trabajadores y equipos de trabajo sólo para tener la tranquilidad y certeza de que están cumpliendo con sus actividades, sin considerar que incluso pueden lograr mejores resultados en productividad y desempeño de manera remota.

Otro de los componentes de mayor desafío a nivel organizacional está relacionado con las formas de liderazgo, modos de gestionar y administrar equipos de trabajo en la implementación de mejores prácticas comunicacionales, delegativas y facilitadoras,

Para concluir, esta crisis nos abre oportunidades, en la posibilidad de construir un futuro nuevo, de aprender de los errores del pasado, de darnos la oportunidad de cambiar nuestra visión frente al mundo, de repensarnos como individuos, como trabajadores, como familia, como sociedad y como país.

Es la esperanza de construir un mundo más equitativo, incluyente y con mayor riqueza intelectual y social. Si cambiamos nuestras prioridades, aprovecharemos los momentos y los espacios, disfrutaremos en familia, valoraremos el amor y la compañía de los amigos, permitiremos conocernos más a nosotros mismos y a los demás.

Nos importarán más las personas, el ambiente, el planeta y todos los pequeños detalles que nos hacen grandes como seres humanos.

Porque, si tan solo logramos un cambio, por mínimo que sea, podremos demostrar al mundo que es posible, que cambiar sólo es cuestión de voluntad.

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CAHS CONSEJOS DE

6 aspectos claves para prevenir el contagio de SARS-COV2

2

1

Lavado frecuente de manos con agua y jabón.

Uso permanente de mascarilla y protector visual.

físico 3 Distanciamiento (mínimo 2 metros).

4 Limpieza y desinfección de superficies y elementos de uso frecuente.

2 mts

5

Evite en lo posible salir de su vivienda.

@hsecinnovation

6

Acate las medidas de prevención emitidas por las autoridades.

Decreto

contacto@hsecinnovation.com

www.hsecinnovation.com

CULTURA ZERO DE DANOS

8

COMPORTAMIENTOS de la Alta Gerencia que impactan el desempeño en seguridad

Alta presencia de la Gerencia en los sitios de trabajo para observar, escuchar y comunicar la importancia que tiene la seguridad.

5.

1.

6.

Renovar y comunicar con claridad los mensajes de seguridad.

Fuente: ICSI.

Articular e integrar la seguridad en las demás actividades de la empresa.

2.

7.

Instaurar un clima de confianza y transparencia en todos los niveles organizacionales.

Dar el lugar que corresponde y que se merece la seguridad en todos los ámbitos de la compañía.

Reconocer las buenas prácticas e iniciativas en materia de seguridad con el fin de reforzarlas y promoverlas.

3.

4.

Llevar la seguridad al primer plano de las preocupaciones y demostrando su valor.

8.

Celebrar colectivamente los éxitos y logros en seguridad.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología.

Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com www.hsecinnovation.com

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Hugo Londoño Director Innovación Cultura Segura Colombia

“La educación es lo que sobrevive cuando lo que se ha aprendido se ha olvidado”.

B. F. Skinner

El autocuidado es un comportamiento que surge de un proceso racional y social como consecuencia de la educación y del amor propio. Por eso, requiere conocimiento y voluntad de los individuos y del entorno, a partir de una cultura educativa que fomente la participación.

Para entenderlo, revisemos el siguiente ciclo.

Es importante tener claro que los comportamientos de autocuidado son un REVISTA HSEC INNOVATION

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aprendizaje. Y estos, se obtienen al combinar la instrucción y la experiencia.

La instrucción implica técnicas de formación efectivas y adaptadas a la población a la que se dirige. La experiencia se basa en la repetición y el aprendizaje social.

Cualquier aprendizaje que se evidencie en comportamientos específicos, ha estado mediado por las consecuencias que vivió un individuo o un grupo en el proceso de adaptación a su contexto.

En caso de ocurrir lo contrario, significa que el individuo nunca ha sufrido las consecuencias, no ha recibido la formación

Haga un reconocimiento de los valores, las creencias, las motivaciones, los hábitos y las posibles resistencias de la población a la que desea facilitar aprendizajes en prevención.

adecuada, ni ha tenido experiencias enriquecedoras de autoprotección.

Es decir, aún no ha adquirido ese aprendizaje. (Londoño, H. 2020) Cabe resaltar que los comportamientos son un conjunto estable de reacciones ante diversos estímulos del ambiente. Por ende, el autocuidado es el resultado de la adaptación de los individuos a un contexto específico (llámese empresa, barrio, familia, etc.). Con dos ejemplos será más fácil visualizar: • a) Si una persona se siente presionada por sus clientes para terminar un trabajo y sus elementos de protección personal están lejos, lo más probable es que realice el trabajo sin protección.

• b) Variando un poco el ejemplo anterior, si quien se siente presionado por el cliente ha sido capacitado, ha participado en investigaciones de accidentes de trabajo y sus jefes están convencidos de que primero es la seguridad, se incrementa ostensiblemente la probabilidad de que el individuo negocie proactivamente con el cliente los tiempos de la entrega y utilice los elementos de protección, así se encuentren lejos.

Identifique los líderes oficiales y espontáneos de los grupos o comunidades

Utilice símbolos, palabras y metáforas que sean favorables a los individuos que desea educar.

Trabaje sobre valores superiores que sean aceptados por los individuos a la vez que promueve los hábitos de prevención.

Informe y sensibilice en el aula, con videos o audios, asegurándose retroalimentar en el lugar donde ocurren los hechos.

Refuerce los comportamientos deseados, felicitando el compromiso, y celebrando las consecuencias positivas de estar adoptándolos.

Por lo tanto, para multiplicar conductas de autocuidado se plantean

siete recomendaciones: Bibliografía

• Londoño, H. 2020 Cultura Segura. Medellín, Colombia.:

Evite detonar resistencias y detecte a tiempo los sesgos cognitivos para dar información racional y oportuna lo antes posible.

https://culturasegura.com/multiplicando-comportamientosde-autocuidado/

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Luz Elena Machado Herrera Colombia

Psicóloga.

Especialista en Salud Ocupacional.

Gerente LM Gestión Psicosocial.

UNA MIRADA A LA FAMILIA EN TIEMPOS DE LA COVID–19 En las familias, la pandemia ha cambiado de manera inesperada los roles, las ocupaciones y toda la dinámica familiar. La vivienda se ha convertido en el lugar de trabajo, estudio y recreación, impactando la rutina diaria considerablemente.

Algunos padres han podido compartir más tiempo de calidad con sus hijos. Así han logrado conocerlos mejor y establecer vínculos más fuertes.

Una experiencia enriquecedora a pesar de tratarse de una larga situación llena de incertidumbre.

Aunque la contingencia ha sacado a relucir una problemática ya existente en América Latina y en varios países del mundo, la violencia intrafaREVISTA HSEC INNOVATION

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miliar. La cual se ha manifestado en sus diversas modalidades contra la mujer, en el maltrato infantil, contra los adultos mayores y las personas con algún tipo de enfermedad o en condición de discapacidad. Esta situación al igual que la COVID–19 no respeta estatus social, económico, edad, sexo o género.

El aislamiento social obligatorio se convirtió en el espacio ideal para el incremento de esta violencia, sin llegar a pensar que, dentro de una emergencia de salud, surgía otro tipo de emergencia con la que lidiar. La vivienda se transformó en un lugar inseguro, considerando que el maltratador ha aumentado su control sobre la víctima al estar todo el día en casa.

La mayoría de los países latinoamericanos, poco habituados a la prevención, no lo tuvieron en cuenta al iniciar el confinamiento.

Los protocolos y las rutas de intervención en casos de violencia no han logrado dar respuesta en su totali-

dad a la situación, puesto que muchos de los centros de ayuda a las víctimas se encuentran cerrados, Los niveles de estrés han aumentado en los adultos. Los efectos del confinamiento y la crisis económica no son buenos predictores ante brotes de violencia dentro del hogar, al generar mayor riesgo para los niños, mujeres y ancianos, exponiéndolos a maltratos físicos, verbales y hasta a la negligencia.

De acuerdo con estudios recientes, las líneas de ayuda a víctimas de la violencia han registrado un aumento del 91% en Colombia, el 60% en México, el 40% en Australia, el 30% en Chipre y el 20% en los Estados Unidos.

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Por ejemplo, en España, las llamadas al 016 (teléfono de información y de asesoramiento en violencia de género), aumentaron un 10,5% y las consultas online un 182% con respecto al mes de marzo del año anterior. En Francia, las intervenciones policiales por violencia en el hogar han aumentado un 30% en una semana.

Estas cifras podrían indicar que existe un incremento de la violencia o simplemente aquellos que habían silenciado el maltrato, ahora se motivaron a denunciar al maltratador. La situación reitera que las personas que no denuncian la violencia preexistente continúan viviéndola en tiempos de confinamiento, al estar obligadas a vivir más episodios de violencia por encontrarse más expuestos a las tensiones de sus agresores.

Del mismo modo, el fenómeno del suicidio también ha crecido durante el aislamiento, existiendo como detonantes la falta de empleo, la incertidumbre, el mal manejo del estrés, la ansiedad y la crisis económica.

Estas dos problemáticas han llevado a los gobiernos del mundo a ofrecer canales de ayuda institucional para el apoyo psicológico por medio de dispositivos de información las 24 horas con asistencia psicológica, jurídica y social de manera no presencial. Además, han elaborado guías de actuación para la prevención de la violencia y del suicidio en situación de aislamiento, entre otros mecanismos de ayuda psicosocial para la población en general.

El confinamiento debe ser aprovechado como un espacio que sirva para estrechar lazos y conocerse más, mejorar la convivencia y recuperar formas clásicas de diversión, donde mantengamos la calma trasmitiéndola a nuestros seres queridos al compartir tareas y responsabilidades de la casa, así protegeremos la salud mental de quienes compartimos un mismo ambiente en el hogar.

Finalmente, esta pandemia debe enseñarnos a fortalecer lo emocional buscando ganar el difícil examen de la convivencia familiar, al igual que desarrollar valores psicosociales como la empatía, la generosidad, la cooperación, la obediencia y la gratitud. También podemos asumirla como una oportunidad para reinventarnos y encontrar un nuevo propósito, una nueva mirada positiva hacia la vida y hacia los demás.

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CAHS CONSEJOS DE

6 aspectos claves para evitar la propagación de la COVID-19

su 2. Informe sospecha de

1.

COVID-19 a toda persona con la que tuvo contacto directo e indirecto 48 horas antes de presentar los síntomas

Identifique el día 1 de los síntomas y notifique su sospecha de presentar COVID-19 a la entidad de salud correspondiente.

3.

Inicie su período de aislamiento por 14 días C AL E N DA RIO

4.

Fortalezca la limpieza y desinfección en su lugar de asilamiento.

6.

5.

No comparta utensilios, elementos ni dispositivos con el grupo familiar.

Use siempre mascarilla, incluso en su lugar de asilamiento.

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CULTURA ZERO DE DANOS REVISTA HSEC INNOVATION

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HSEC R E V I S TA

I N N O V A T I O N

P O R U N A C U LT U R A D E I N N O VAC I Ó N , L I D E R A Z G O Y C E R O DA Ñ O

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