Revista HSEC Innovation. Edición 12

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I N N O V A T I O N

C U LT U R A D E I N N O VA C I Ó N , L I D E R A Z G O Y C E R O D A Ñ O

EDICIÓN NÚMERO 12

G R U P O E DI TO R I AL

César Herrera Director General

Rafael Ruiz Calatrava Director España

Marcelo Prado Director Brasil

Pablo Ochoa Director Panamá

Andrés Gómez-Lobo Director Chile

Roberto Roche Asesor Técnico Brasil

Uira Belmonte Jefe Soporte Técnico Brasil

Iván DeLaRosa Porras Jefe Relaciones Internacionales

Liliana Pérez Jefa Soporte Técnico Colombia

Manuela Gonima Jefa de Edición

Valentina Marín Diseñadora Gráfica

REVISTA HSEC INNOVATION

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E D I TO RI A L Apreciado líder innovador.

Esta edición número 12 es especial.

Celebramos el cuarto aniversario de la Revista HSEC Innovation en un año difícil para toda la humanidad, que nos ha permitido mantenernos en pie y cada vez más cerca de nuestros lectores.

Agradecemos a quienes nos escriben motivándonos a continuar con la visión de promover una cultura de innovación, liderazgo y cero daño en las organizaciones.

Esta publicación viene cargada de artículos de impacto que tratan temas como el autocuidado para enfrentar la COVID-19 y aspectos claves para implementar de manera efectiva los protocolos de bioseguridad, complementados con innovaciones tecnológicas para el control y la prevención del virus.

men de 7 acciones, características y principios del rol del líder en la era de la innovación y la transformación digital.

Finalmente seremos inspirados por un emprendedor colombiano, cuya iniciativa está en camino de convertirse en el primer hospital digital de Latinoamérica.

Disfruten esta edición que hemos preparado para ustedes, sus familias y organizaciones.

Recuerden no olvidar lo básico en Seguridad y Salud en el Trabajo.

Ph.D César A Herrera Salgado Director y Editor de la Revista

También presentamos algunas tecnologías creativas y disruptivas aplicadas en SST, al igual que los retos, desafíos y oportunidades actuales de la cultura Cero Daño.

Así mismo, resaltamos la importancia de alinear la cultura de SST para obtener mejores beneficios en las estrategias de excelencia empresarial.

Con un fuerte enfoque en liderazgo en seguridad, en esta edición encontrarán artículos relacionados con los retos de la cultura organizacional en el 2021, y un resu-

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C O NT E N IDO 6 16

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errores que todo líder debe evitar en tiempos de crisis

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C O NTE N I D O PÁGINA Autocuidado y

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conducta segura para enfrentar la COVID-19 en las empresas

PÁGINA Los retos de la cultura

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organizacional y el liderazgo en el 2021

PÁGINA

Los “kamikazes” de la COVID-19 y su influencia en la nueva normalidad

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PÁGINA Características de un

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lider transformacional en seguridad

8 errores que todo líder debe evitar en tiempos de crisis

Andamios para trabajo en alturas

Gestión para un control efectivo de las energías de la maquinaria

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7 acciones de la Alta Dirección que transforman la cultura de seguridad

PÁGINA

10 aspectos para la implementación efectiva de protocolos de bioseguridad contra la COVID - 19

PÁGINA

Netux, emprendimiento colombiano en camino de convertirse en el primer hospital digital en Latinoamérica

PÁGINA

Cultura Cero Daño: retos, desafíos y oportunidades

El liderazgo en la era de la innovación y la transformación digital

La importancia de alinear la cultura de SST para obtener mejores beneficios

¿Cómo aplicar el modelo Canvas para el Análisis de Incidentes?

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PRISMA’s, una innovación tecnológica para el control y la prevención de la COVID-19 Jornada Visión Zero

Tecnologías creativas y disruptivas aplicadas en SST

La SST en las estrategias de excelencia empresarial

Antes que innovar, volver a lo básico

7 principios de un líder activo y visible en SST

Hacia la ISO 39001: una visión estratégica de la seguridad vial

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PhD. Leonardo Cornejo Figueroa.

MSc. y PhD en Metalurgia.

Ingeniero Civil Metalúrgico.

Máster en Riesgos. Ha ocupado cargos en Gerencias de las áreas de SST y Sostenibilidad de compañías multinacionales.

Director de Investigación y Desarrollo, Vice Decano en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de La Serena, Chile y profesor en varias universidades.

Chile

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E

l autocuidado es una conducta dirigida por las personas sobre sí mismas, hacia los demás o hacia el entorno, para regular los factores que afectan a su propio desarrollo, a su vida, a su salud y a su bienestar (Dorothea Orem, Baltimore, 1914). En términos prácticos, se puede afirmar que el autocuidado se refiere a al cumplimiento estricto de los protocolos o procedimientos existentes en una organización o en un ambiente, con el fin de controlar los factores externos o internos que los afectarían negativamente.

Desde el punto de vista laboral, el autocuidado es la capacidad de los colaboradores para elegir libremente la forma segura de trabajar. Para ello, es fundamental que conozcan todos los factores de riesgo relativos a su trabajo, al igual que los efectos negativos que pueden impactar su desempeño y las distintas dimensiones de su vida.

Las personas que practican el autocuidado, son aquellas que se perciben a sí mismas como importantes o valiosas en su condición de ser humano, capaces de desarrollar su propio proyecto de vida.

El autocuidado sugiere que cada integrante de una organización es responsable de la seguridad, lo cual implica aprendizaje, conocimiento, retroalimentación, participación, liderazgo, así como un compromiso gerencial y visible.

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El comportamiento positivo de las personas hacia la prevención, corresponde a una actitud positiva de alta autoestima, la cual facilita el autocuidado, aprendido o modificado de forma deliberada y continua en el tiempo. Por lo tanto, podemos asegurar que es posible crear una cultura del autocuidado o una cultura preventiva, a partir de la ejecución de una serie de actividades que incidan o refuercen comportamientos que promueven conductas seguras.

Recomendaciones para implantar y reforzar el autocuidado en las empresas A continuación, se exponen un conjunto de medidas para desarrollar comportamientos de autocuidado en una organización laboral.

En primer lugar, es importante explicar que, para crear esta cultura preventiva del autocuidado, los ejecutivos de las compañías deben establecer una serie de acciones a cumplir. Algunas pueden ser:

1.

Limitar el contacto humano – mantener el distanciamiento social.

2. Mantener limpios los

equipos, herramientas y áreas.

3. Difundir y reforzar las

medidas de prevención entre todos los trabajadores.

4. Dar a conocer los síntomas

de la COVID-19 y cómo actuar cuando presenten síntomas.

5. Revisar, auditar y corregir

las desviaciones a las normas y protocolos que se establezcan.

6. Registrar las

no-conformidades y las acciones correctivas realizadas.

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Algunas de las medidas generales que se han implementado para mantener el virus alejado de las personas, tanto a nivel gubernamental como en las compañías, incluyen mantener una distancia social mínima de 1 a 1.5 metros entre las personas. También usar lentes, mascarilla y guantes cada vez que se está en contacto con algún elemento o actividad distinta al entorno habitual. Lavarse las manos frecuentemente, o usar alcohol en gel después de haber tocado algún elemento externo, como un pasamanos, una herramienta distinta a las que usan, monedas, billetes, superficies, etc. Y, por último, cambiarse de ropa cada vez que sea posible, sobre todo si existe sospecha de haber estado cerca de una persona contagiada.

A nivel de las empresas, además de las medidas mencionadas, es clave que cuenten con un plan de acción ante casos sospechosos, implementen el teletrabajo o las video conferencias, realicen un control exhaustivo de temperatura en la entrada y en la salida del personal y cancelen visitas de asesores, consultores y proveedores no esenciales.

También es importante mantener siempre limpios y aumentar el distanciamiento en los lugares de encuentro y de reunión como los casinos, oficinas y dormitorios. Evitar las aglomeraciones y limpiar constantemente los equipos y herramientas de trabajo. Así mismo, disponer de lugares específicos para el lavado de manos y el uso frecuente del alcohol en gel.

Antes de iniciar los trabajos, se recomienda realizar un control de temperatura a los trabajadores e invitarles a completar un cuestionario sobre su condición de salud.

Igualmente se aconseja cerrar, de manera temporal, los gimnasios, canchas deportivas, centros de capacitaciones y áreas recreativas de los campamentos que disponen algunas organizaciones.

En caso de que un trabajador presente síntomas, se le debe trasladar inmediatamente al centro asistencial más cercano donde le realicen los exámenes correspondientes. Si llega a dar positivo, el trabajador pasará a cuarentena y el grupo de contacto con el que trabajaba también entraría en cuarentena y en período de observación.

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Existen empresas que acordaron organizar el tiempo de trabajo en distintas jornadas para limitar las rotaciones excesivas entre los colaboradores.

De igual forma, los trabajadores que llegan desde regiones o ciudades distintas a donde desarrollan su labor, no deberían pasar por las ciudades cercanas, sino desplazarse directamente al lugar de trabajo. Este mismo régimen aplica para contratistas y proveedores.

Otras prácticas que se han experimentado son las tres rutinas diarias de desinfección con hipoclorito en baños, vestuario y comedor, el trabajo en cuadrillas, evitando el contacto con el resto de los trabajadores, y el uso limitado de los comedores.

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Esto constituye un ejemplo práctico de cómo incorporar medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales de las diversas industrias y, particularmente, del sector minero.

Para que su puesta en práctica sea efectiva, es esencial que cada empresa analice y trabaje en conjunto con los trabajadores y/o sus representantes, dialogando en materia de Salud y Seguridad en el Trabajo. La sensibilización y la concientización por medio de acciones de formación e información, será crucial para lograr una implementación efectiva de estas medidas.

En conclusión, el liderazgo, la acción oportuna, la entrega de recursos, la disciplina operacional y el compromiso de la alta administración, lograrán mantener un buen clima organizacional y crear una cultura preventiva, donde la actitud predominante en todas las personas sea el autocuidado.

Influir positivamente en los comportamientos de los colaboradores para que se vuelvan más seguros y establezcan el estándar de seguridad.

03

Inspirar con el ejemplo y con mensajes permanentes a los colaboradores motivándolos a trabajar más allá de las metas planteadas de seguridad.

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01

Desarrollar una visión, unas políticas y unas estrategias de seguridad

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Reconocer las buenas prácticas que realizan con seguridad y dar recomendaciones de mejora.

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acciones de la Alta Dirección que transforman la cultura de seguridad

Difundir cuál es la cultura de seguridad deseada, teniendo en cuenta el estilo, la forma en la que se comportan, se comunican y en lo que enfatizan.

06

Demostrar, compromiso y liderazgo en seguridad para lograr los resultados deseados.

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Facilitar la gestión del cambio en seguridad, innovando y dirigiendo de una manera ágil, práctica y flexible.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. • Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION

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Edwin Villanueva Pérez Gerente Bio PRISMA´s Perú

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La COVID-19, pertenece a una gran familia de virus que causan enfermedades que inician desde un resfriado común, hasta padecimientos graves y mortales.

Recordemos que la OMS declaró la emergencia de salud pública de preocupación internacional el 30 de enero de 2020. Y el virus actualmente ha ocasionado más de 121 millones de casos en 218 países en el mundo, más de 2.7 millón de muertes y más de 70 millones de casos de personas recuperadas. Además, los devastadores daños ocasionados a la salud y la economía son incalculables.

Debido al aumento de contagios y fallecidos por la COVID-19, los Ministerios de salud o de sanidad de varios países, han establecido normatividades relacionadas con el cumplimiento de protocolos de bioseguridad, especificando las medidas que deben ser aplicadas a personas, empleados, empresas y viviendas.

El cumplimiento de las medidas de forma manual o utilizando archivos de Excel dificulta la gestión, manejo y toma de decisiones. Para ello, se han desarrollado diferentes soluciones tecnológicas, y en este artículo les presentamos una en particular.

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Solución tecnológica Durante 20 años, desarrollamos el software PRISMA´s, exclusivo para seguridad física, el cual registra y controla el ingreso y salida de personas, empleados, contratistas y visitantes.

Con la finalidad de apoyar a las empresas en la prevención y control de la COVID-19 y en el cumplimiento de la normativa decidimos adecuar en tiempo récord el software.

Iniciamos con la automatización, registro y control de temperatura, y la verificación del uso de la mascarilla. Era solo el inicio de un proceso de transformación digital.

Encontramos dispositivos biométricos de diferentes marcas, que podían ser integrados con el software PRISMA´s. Realizamos varias pruebas hasta lograr la integración. Los datos de temperatura y verificación de mascarilla, que tomamos con el uso del dispositivo biométrico quedaban registrados y presentados en el software.

La integración del software con los equipos biométricos (hardware) y el dashboard (tablero de control), para vigilar, prevenir y controlar el peligro de la COVID19 dio origen a la Plataforma Bio PRISMA´s. Esta es una herramienta tecnológica innovadora y exclusiva que logra gestionar la seguridad de manera integral.

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Nuestra experiencia en Sistemas de Gestión de SST, permitió adicionar algunos requerimientos establecidos en la normativa. Entre ellos el registro on line de la ficha de sintomatología, factores de riesgo, Índice de Masa Corporal, resultados de pruebas serológicas/moleculares, capacidad de aforo y entre otros.

Análisis de información Los datos que la plataforma Bio PRISMA´s almacena son presentados en estadísticas dinámicas usando un dashboard (con Power BI). De esta forma, convertimos los datos en información valiosa que permitirá la correcta, oportuna y eficaz toma de decisiones de los altos mandos y responsables de la Salud y Seguridad en el Trabajo.

1.

Principales beneficios

Facilita y simplifica los registros y controles del servicio de 2. seguridad física.

Identifica con precisión los 3. ingresos y salidas.

4. Genera indicadores de gestión y

reportes estadísticos en tiempo real.

5. Apoya en la correcta y eficaz Reducción de costos y riesgos El uso de la plataforma Bio PRISMA´s evita la necesidad de contratar a personas que tomen la temperatura utilizando termómetros digitales que en su mayoría no registran electrónicamente la temperatura. Las personas contratadas para esta función también corren el riesgo de contagiarse y contagiar, al estar en contacto permanentemente con quienes ingresan y salen de la empresa.

toma de decisiones, para minimizar los riesgos y las pérdidas de vidas.

Incrementa el nivel de seguridad de las personas, los activos y las instalaciones.

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Jota Hoyos Serrato Director Colombia Aceptivo Consultoría Organizacional.

“Somos liderazgo, coaching, cultura y evolución”.

Colombia

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A

l mencionar la cultura organizacional y el liderazgo, inevitablemente, nos referimos al área de desarrollo de talentos, gestión humana, talento humano o desarrollo organizacional. En la historia, se ha definido de forma errónea como área de apoyo, cuando en realidad se trata de un área de servicio y de soporte, que impulsa la estrategia, lidera la construcción de la cultura deseada y facilita la la implementación de la estrategia, para obtener resultados en contextos de bienestar.

El 2021 será el año en el que el teletrabajo se convirtió en la mejor opción para que las áreas de servicio de las empresas siguieran contribuyendo a la generación de valor, lo que impactó en la vida de los colaboradores, sus familias y la sociedad en general.

Algunas personas durante años quisieron mantener una “vida laboral” y otra “vida personal” separadas y hoy, de manera más reactiva que planeada, el trabajo se introdujo en el espacio físico que antes ocupaba lo personal y familiar, lo cual supone nuevos retos para el área de talento humano.

Es responsabilidad del área atender los nuevos “miedos”, que emergen REVISTA HSEC INNOVATION

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por causa de la COVID19, los cuales nos acompañarán como sociedad global durante este año y no sabemos con claridad hasta cuándo:

Resistencia al tema digital y a las extenuantes jornadas que ocupan tiempo y espacio de la familia, con su consecuente fatiga mental.

Miedo al contagio del virus y miedo a morir.

Manejo de las relaciones familiares, incremento de la violencia intrafamiliar, divorcios y su impacto en el desempeño.

También se enfrentan a grandes desafíos, como: » ¿De qué manera se armonizan los horarios laborales en el espacio familiar? » ¿Qué impacto tendrá en la cultura organizacional estos nuevos comportamientos y las formas virtuales de relacionamiento? » •¿Cómo generar una experiencia del empleado hacia el aprendizaje, por medios virtuales sincrónicos y asincrónicos? » •¿Cómo motivar el liderazgo y la movilización de equipos remotos desde la virtualidad, con la sensación de pérdida del control?

Es esencial que los asuntos mencionados los aborde Talento Humano, de la mano de la gerencia, para obtener los objetivos estratégicos, generar bienestar y apalancar la cultura deseada desde las diferentes dimensiones o necesidades del ser humano como la espiritual, la mental, la emocional y la física.

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En la actualidad, la necesidad espiritual cobró mayor relevancia. En algunos países, el aislamiento social, que duró cerca de seis meses, llevó a tener rutinas de vida completamente en casa y la redefinir prioridades de vida, el trabajo, los gastos, la salud, la familia, así como el uso del tiempo.

Para ciertos colaboradores fue una situación compleja porque se encontraron sin posibilidades de realizar las acciones o prácticas que le daban sentido a su existencia, o por lo menos les entretenía. En ese escenario, es importante que las organizaciones fortalezcan la construcción de una cultura con propósito, y cada colaborador encuentre en su labor, un escenario de servicio y contribución.

Por tal razón, el área de talento humano acompaña a hacer explícito lo implícito, mostrar que cada labor contribuye desde el propósito superior o propósito transformador masivo. En este aspecto son funda-

mentales los líderes que encarnan la posibilidad de tener una vida con propósito, como ejemplo inspirador aspiracional. Hoy se requiere que seamos líderes de la posibilidad, construir un liderazgo basado en la confianza.

Otra tarea de talento humano es contribuir a fortalecer las habilidades personales y sociales de adaptación, al igual que las habilidades técnicas del trabajo colaborativo, utilizando las diferentes herramientas que la tecnología y la virtualidad ya ofrecen, fortaleciendo el “mindset” digital, y cuidando y previniendo las potenciales enfermedades mentales consecuencia del aislamiento social por el virus.

Siempre se ha conocido la importancia de lo emocional y cómo impacta en el clima laboral, en la cohesión de los equipos, en la rotación de personal, en la innovación y en los resultados del negocio. Pero ahora esto se debe afianzar y ofrecer alternativas de gestión emocional y de pensamiento complejo, que es lo que nos convierte en seres creadores, a diferencia de las máquinas.

Proponer ecosistemas flexibles de trabajo, no es solamente decidir qué áreas o cargos van a teletrabajo, sino escoger de acuerdo al lugar donde cada persona se siente más productiva. Se trata de una oportunidad de personalizar el trabajo y que el colaborador considere que es importante como persona para su empleador, no solo las funciones que realiza.

Por último, talento humano debe redefinir la propuesta de valor para los empleados, en cuanto a las necesidades físicas. No es sólo pagar lo justo y lo que está bien, también es necesario definir los espacios físicos adecuados para la labor. Si se trata de teletrabajo, realizar los estudios del puesto de trabajo en casa, o si se decide retornar a las instalaciones, ofrecer espacios con protocolos de bioseguridad, por ejemplo.

En esta “nueva normalidad”,

el área de talento humano es el mejor aliado de los líderes para afianzar una cultura que permita realizar negocios viables en entornos cambiantes y economías contraídas, por eso los colaboradores de este deparamento deben entender a profundidad el negocio, no es suficiente con ejecutar su labor.

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10 aspectos

para la implementación efectiva de protocolos de bioseguridad contra la COVID - 19 Espere resistencia

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Cuando usted comience a hablar de bioseguridad en su hogar o en el trabajo, tenga plena certeza que se presentará cierta resistencia y debe prepararse para manejarla

Enfrentamos un enemigo que no se ve

El peligro es el virus, no la enfermedad. El virus no hace ruido, no se siente y en un lugar tan pequeño como la punta de un lápiz, puede estar presente 100 millones de veces. Por lo que se presta a que no se crea existe, al incumplimiento de medidas y al relajamiento de la prevención, olvidando que el enemigo está a la vuelta de la esquina o incluso sobre la mesa o en la cocina.

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Use un lenguaje claro

Formar personas en bioseguridad o preparar protocolos contra la trasmisión del virus no es tarea fácil, sobre todo porque el mensaje debe ser sencillo y congruente.

También se debe tener en cuenta la capacidad para su ejecución, incluyendo el contexto del hogar o del centro de trabajo. Los prevencionistas tenemos el reto de capacitar a cada trabajador y familiar para que, sin ayuda de nadie, puedan identificar el virus, cómo nos afecta, dónde está ubicado y cómo se elimina.

Pablo Ochoa Rodríguez.

Director Proyseg Latam

Panamá

Diferencia entre SARS-CoV2 y COVID-19

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El SARS-CoV2 es el virus y COVID-19 (CO-VI-Disease-2019) es la enfermedad que lo genera cuando alguien lo incuba o lo recibe. El SARS no es nuevo, ya el continente asiático lo conocía desde hace varios años y significa Síndrome Agudo Respiratorio Severo. En la COVID-19 tener un síndrome respiratorio es solo uno de los problemas, el organismo puede ser capaz de superar este contagio sin ningún síntoma, pero algunas personas presentan fallas multisistémicas que los lleva hasta la muerte.

¿Para qué me lavo las manos?

La envoltura de color amarillo que rodea la membrana del virus, se llama barrera lipoproteica (lípidos o grasa con proteínas), esa barrera la rompe el jabón con el lavado de manos, descomponiéndolo y perdiéndose la información genética maligna (ARN: Ácido Ribonucleico) que tiene en su interior y que le hace daño al organismo.

05 06

Nada más importante que la familia Por eso debemos evitar abrazar a nuestros seres queridos cuando llegamos de la calle sin

antes haber tomado las medidas de higiene general como la ducha, el lavado de manos, la disposición de ropa sucia, la desinfección de bolsas o paquetes, el retiro de prendas, entre otras. Si nosotros llevamos el virus a casa, estas medidas pueden contener el contagio, pero si alguien en casa se contagia, afectará de manera casi inevitable a todos en el hogar.

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Disminuyendo la carga viral

No se sabe a la fecha cuántas partículas del virus causan la enfermedad y para nuestros protocolos no es relevante saberlo. Pero si es importante considerar que a menor cantidad del virus, menor riesgo. En otras palabras, es nuestra responsabilidad disminuir la carga viral que pueda haber en una habitación o en cualquier lugar donde nos encontremos. Por eso se recomienda ventilar las áreas, abrir ventanas, ubicar ventiladores que apunten hacia el exterior, evitar espacios cerrados, así como la proximidad con otras personas.

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Ojos vemos, asintomáticos no sabemos

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Una persona puede tener el virus durante dos semanas sin desarrollar la enfermedad, por lo que sentirse bien y verse bien no son garantías. Cuando alguien tiene síntomas o resultó positivo en una prueba COVID-19 debe aislarse e iniciar una cuarentena de 10 a 14 días. Si no se aísla puede seguir contagiando. El rastreo de casos y contactos (parte de la trazabilidad), es clave

para evitar que más personas se vean afectadas. Avisar a los amigos, a la familia, al jefe o al encargado de talento humano o SST, que usted se siente mal o tiene fiebre, es la más oportuna y valiosa muestra de solidaridad que puede hacer en esta época.

Advertir desde a cada persona con quien estuvo en contacto al menos 48 horas antes, es un buen gesto.

“Mientras lo muertos no sean de mi familia”

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Los países de bajos recursos son los que más preocupan.

Cada muerte es una tragedia. Se afirma que, en promedio, el 2% de las personas infectadas morirán de coronavirus.

Es un porcentaje alto, al tratarse de un promedio general del 2% de mortalidad reflejada, es decir, si la población fuera de un millón de habitantes, 20.000 personas fallecerían. ¿Cuántas muertes más necesitamos para empezar a implementar los protocolos bioseguridad en la familia, en el trabajo y en nuestra comunidad?

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Hace un año no estábamos preparados, ¿pero ahora lo estamos?

Si el prevencionista no está dispuesto a desaprender y reaprender, se convierte en un obstáculo para la gestión preventiva y no es productivo en la continuidad del negocio. Por el contrario, si el prevencionista se compromete con la innovación y el aprendizaje constante, se vuelve un pilar fundamental del bienestar y de la productividad integral.

VISION ZER Safety. Health. Wellbeing.

E

l impacto negativo del comportamiento humano en las medidas de bioseguridad es un desafío crítico para los líderes, emprendedores, administradores y gobernantes a nivel nacional e internacional.

Si bien existe suficiente información sobre la epidemiología e infectología de la enfermedad, los mejores protocolos de bioseguridad en el mundo, necesarios en el proceso de reactivación económica responsable e inteligente, no trascienden el papel, a menos que los involucrados estén dispuestos a cumplirlos con la rigurosidad del caso.

Entonces, ¿cuál es la actitud que asumimos frente a la inminente exposición diaria a la COVID - 19?

Ante la incertidumbre en la que vivimos, cada persona adopta una actitud disímil frente al riesgo, manifestada en las determinaciones y, en última instancia, en los comportamientos. Esta condición juega un papel estratégico en las iniciativas que se implementan, ya sea de forma individual personal, familiar, o empresarial.

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Sergio Torres Vargas Líder SST Consorcio Vial Floridablanca (CVF) Colombia

En este sentido, algunos ciudadanos, conservadores frente al riesgo por la COVID-19, invirtieron rápidamente en bioseguridad.

Otros más arriesgados, toman la información que publican los medios de comunicación locales o internacionales, o aquella que está disponible en redes sociales, y se aventuran más cuando el contagio aún es bajo, pero cuando el nivel de contagio aumenta, siguen a cabalidad los protocolos de bioseguridad.

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fluencia que tienen con sus acciones en el entorno. Es crucial reconocerlos, puesto que los encargados de la SST creamos y difundimos mensajes que motivan a prevenir y evitar el contagio, sin tener en cuenta que, por esta actitud desafiante, fracasamos en el intento.

Pero, ¿cómo desplazarlos hacia los comportamientos deseados en bioseguridad?

Primero, nos acercarnos a nivel emocional, aquí cobran relevancia las estrategias en comunicación. Se pueden dar muchas instrucciones, pero si no son significativas y no apelan a las emociones, no generarán la respuesta apropiada. Las personas necesitan saber que seguir los pasos correctos es vital para la sociedad y/o empresas, al igual que para sus familias.

Más adelante se toman las medidas sanitarias pertinentes de los protocolos de bioseguridad establecidos por el Gobierno, teniendo presentes la retroalimentación y las dinámicas sociales que se hayan generado relacionadas con el teletrabajo, la educación virtual.

También se encuentran los escépticos quienes no parecen responder a los niveles de alerta sanitaria, con una respuesta imparcial y, en la mayoría de los casos, poco o nada bio-segura. Es común escuchar entre ellos frases como, “para que me cuido si de algo tengo que morir”, “ese virus es negocio”, “es una simple gripa, que se cura con remedios caseros”, “a todos nos tiene que dar ese virus”, “hierba mala nunca muere”, entre otras.

A estos sujetos los denomino los “kamikazes” de la COVID-19, por la presunta “tendencia suicida” e indisciplina social que profesan en sus discursos y la in-

Lastimosamente todos tendemos a relajarnos cuando nadie nos vigila y/o supervisa, así el peligro esté presente.

Bien lo dice el viejo refrán,

‘cuando el gato no está, los ratones hacen fiesta’.

Sin embargo, la pandemia evoluciona constantemente y cada una de nuestras acciones cuenta. Formamos parte de un ecosistema productivo y nuestra contribución es clave. Sin importar el cargo, necesitamos ejercer un adecuado control social, y tener claras las posibles consecuencias económicas y de salud pública que acarrea no seguir los protocolos de bioseguridad.

Por esta razón, la gestión de riesgos en bioseguridad, no sólo se basa en recompensas y castigos, sino que busca crear y fortalecer una cultura del autocuidado, la cual transforme gradualmente los comportamientos mediante herramientas como la andragogía, la ludo-prevención, y la gamificación.

Cabe resaltar que las personas que han vivido la enfermedad, entienden mejor la importancia de la bioseguridad, al haber aprendido sobre la marcha el significado de cuidarse eficazmente. Por tal motivo, un escéptico necesita conocer toda la información acerca de la prevención, el autocuidado y la bioseguridad.

En este contexto, la industria y los gobiernos podrán tener todas las reglas o procedimientos operativos estándar en bioseguridad, pero una labor preventiva eficaz se reduce a la emoción que el profesional o encargado de la SST genera en el trabajador para modificar su actitud escéptica o arriesgada frente al riesgo biológico, y así luego analizar el comportamiento derivado y las decisiones tomadas.

En nuestras manos está protegernos de forma inteligente, y salvaguardar a nuestros allegados del virus, que cada día cobra más vidas en la “nueva normalidad”.

Sergio Marín CEO Netux.

Colombia

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L

a start-up colombiana Netux, fundada por el ingeniero electrónico Sergio Marín recientemente nombrado como uno de los innovadores menores de 35 años de Latinoamérica por el MIT, este año 2021 recibió el apoyo de la firma inversionista Latin Leap para impulsar su visión de lograr la sostenibilidad de los sistemas de salud en el mundo, por medio de la inteligencia artificial y el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés).

Esta una iniciativa tecnológica en salud o HealthTech, desarrolla procesos avanzados con sensores conectados a internet y software en la nube desde lo que se conoce como IoT, para hacer más eficiente, segura y económica, la operación de las entidades del sector salud en Colombia. Con su tecnología logra monitorear a los pacientes en tiempo real de forma remota y así ampliar cobertura en el acceso a los sistemas de salud.

Sergio Marín, emprendedor de 34 años, quien fundó esta start-up en Medellín en 2006 junto con su socio Juan Pablo Velásquez, cuando solo tenía 20 años, asegura que, con su plataforma buscan “estar al servicio del bienestar de nuestra comunidad y de la prosperidad de la humanidad, revolucionando y haciendo más eficientes y sostenibles los procesos del sector salud en Colombia y Latinoamérica, salvando vidas y mejorando la calidad de atención a los pacientes.”

Hoy Netux ha atendido más de 250 instituciones de salud en Colombia utilizando 30.000 sistemas, y comenzó su ruta de crecimiento por Latinoamérica buscando convertirse en el primer hospital digital.

En la Revista HSEC Innovation, tuvimos la oportunidad de entrevistar a Sergio Marín para que nos compartiera los detalles tras haber obtenido este reconocimiento y nos compartiera su visión acerca de la innovación.

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tección temprana de patologías, comenzamos a diseñar nuestra hoja de ruta de crecimiento a futuro y creemos que nos convertiremos en un hospital digital con cero camas físicas, atendiendo cientos o quizá miles de pacientes de forma remota por medio de nuestra tecnología.

1.¿Para ti qué significa este reconocimiento que te otorga el MIT? Es un reconocimiento que valoramos mucho, el MIT una de las universidades líderes a nivel mundial en tecnología e innovación, un referente global con una reputación muy alta. Estamos seguros de que este reconocimiento nos abrirá puertas y nos dará mayor visibilidad, la cual, como emprendimiento joven es relevante para tener credibilidad en el medio.

2. ¿Qué implica llegar a convertirse en el primer hospital digital de la región?

Nosotros creemos que en el futuro cercano todas las dimensiones de las actividades humanas se van a ver totalmente transformadas por la actuación de la ciencia y la tecnología, particularmente por el mundo electrónica, las comunicaciones y el software.

En este sentido, consideramos que la salud será uno de los sectores que más disrupciones tendrá, con los avances tecnológicos de los últimos años. Desde Netux venimos trabajando en esa dirección hace varios años, desarrollando tecnología que vuelve más eficiente la operación de clínicas y hospitales. Recientemente, notamos que estamos configurando nuestra operación de una manera orgánica y cercana a los prestadores de servicios de salud, aseguradores y Gobierno, en su dimensión de salud pública.

Consolidando nuestras capacidades en monitoreo remoto de pacientes, seguimiento de algunas enfermedades crónicas y software en la nube para la deREVISTA HSEC INNOVATION

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A futuro, tendremos nuestros propios modelos y algoritmos de detección de enfermedades usando inteligencia artificial, incluso avanzado hacia un modelo de atención preventivo, el cual en vez de enfocarse en el paciente, quien ya está enfermo, se centrará en la persona sana, acompañando los hábitos de vida saludable y la prevención de enfermedades.

3. ¿Cómo ves el avance de la innovación en Latinoamérica? ¿De qué manera contribuye al desarrollo?

Latinoamérica está empezando a convertirse en un jugador importante en el mundo de la innovación.

Creo que tiene un futuro muy promisorio, puesto que los fondos de inversión están empezando a mirar hacia esta región debido a la penetración de la tecnología y el acceso al conocimiento que se ha incrementado por parte de la población.

Aunque existen problemas por resolver en varias dimensiones como la transparencia en relación al Gobierno, acceso a servicios bancarios y financiación, acceso a educación, servicios de salud, entre otros, lo que supone un caldo de cultivo para que aparezcan nuevas innovaciones disruptivas en la región. Por ejemplo, encontramos a Platzi.com en educación o nuBank en banca, que luego probablemente sean adoptadas por países desarrollados. A esto se le conoce como innovación inversa.

4.¿Podrías dar un consejo a los jóvenes que hoy comienzan a emprender con las nuevas tecnologías?

Lo anterior contribuirá a mejorar la calidad de vida de los latinoamericanos, cambiará nuestra economía para dejar de ser dependientes de la explotación de los recursos naturales, la agricultura o las commodities, y convertirnos en exportadores de conocimiento, expresado en productos de tecnología con un alto componente de innovación.

Les recomendaría dos aspectos a tener en cuenta. Por una parte, que tengan paciencia y perseverancia porque están entrando en un camino de largo aliento. Creo que emprender no es una carrera de 100 metros como a veces lo pintan los medios de comunicación, sino una maratón de 42 kilómetros o más. Es un ejercicio al que le dedicarán gran parte de su vida, pero valdrá la pena.

Y, por otra parte, que nunca paren de aprender, que mantengan siempre viva la curiosidad y la capacidad de asombro, porque es lo que le da chispa a este mundo del emprendimiento, de la innovación y la tecnología, entre tantos componentes de incertidumbre.

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as elevadas cifras de siniestros 1 que UMIVALE manejaba en su trabajo como mutual colaboradora de la seguridad social, la llevaron a reforzar la línea de Prevención de Riesgos Laborales, relativa a seguridad vial. Para ello, contaron con la ex2 periencia del GA Group .

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Como punto de partida, para garantizar que las acciones que se iban a diseñar, responderían con eficacia a los objetivos propuestos, UMIVALE realizó un completo estudio de la accidentalidad laboral. El papel de la investigación de accidentes es crucial para descubrir qué factores intervienen, y evitar futuros casos en la medida de lo posible. Por eso, se analizó la siniestralidad en un sector concreto, que tiene gran representación entre los asociados a UMIVALE: la elaboración y distribución a domicilio de productos alimenticios.

Gabriel César Jiménez CEO de GA Group y Beyondtech.

España

La certeza, respaldada con datos, de otorgar un mayor protagonismo a las campañas de sensibilización en Seguridad Vial, reforzó el objetivo inicial de UMIVALE. Ahora, se trataba de buscar las acciones eficaces para crear conciencia preventiva y, a su vez, formar en los conocimientos indispensables en el desarrollo de la labor. Para alcanzar los objetivos, se planteó una actividad dual:

» Audiovisual 360º de alto impacto, con sus características de inmersión, identificación y realismo, es el medio más efectivo para lograr una impresión duradera en el individuo. » Desarrollo de contenido formativo.

Contenido en formato SCORM, diseñado específicamente para esta actividad, el cual se insertó en el audiovisual 360º.

1

UMIVALE: Mutua colaboradora con la Seguridad Social nº 15, es una asociación voluntaria de empresas sin ánimo de lucro en España.

2 GA Group. Gamificación y aprendizaje. Soluciones de aprendizaje y sensibilización para la seguridad y el rendimiento de los equipos de trabajo.

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Proyecto Sala de Escape: Misión Asprévix

Ambas piezas se gestaron como interconectadas, con la peculiaridad de poder ser utilizadas de forma individual o conjunta en una misma campaña de sensibilización. Concretamente, se espera que, dada su versatilidad, este proyecto pueda alcanzar a más de 60.000 personas, siendo aplicado en diversas situaciones:

•Jornadas de divulgación sobre Prevención de Riesgos Laborales.

•Talleres específicos sobre seguridad vial, dirigida a los trabajadores motoristas o a otros sujetos intervinientes en el tráfico.

•Formaciones específicas a trabajadores motoristas.

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El IAPRL cuenta con estadísticas completas de la accidentalidad.

Como parte del compromiso inherente a la actividad del Instituto, con el cuidado de la salud y la calidad de vida en el trabajo, impulsa una serie de iniciativas basadas en el análisis, y orientadas a los aspectos que requieran una mayor atención en el establecimiento de políticas preventivas.

Con esta información, fue necesario identificar nuevas maneras de formar, informar y sensibilizar en todos los niveles educativos para desarrollar conciencia preventiva desde etapas tempranas.

La sala de escape está diseñada sobre la base de dinámicas de participación y aprendizaje, con una narrativa y entorno muy estudiados. Para garantizar su éxito, se han combinado diversas técnicas y perfiles profesionales los cuales crean una experiencia atractiva y dinámica que facilita la transmisión de conocimientos y la sensibilización: » Storytelling. Como toda sala de escape, Misión Asprevix narra una historia original en la que los participantes se enfrentan a la toma de decisiones. El storytelling, como motor de emociones, está presente en cada pieza de la sala de escape.

que realizan al IAPRL, el alumnado de formación profesional, también en algunos centros de educación secundaria obligatoria, bachillerato y formación ocupacional.

Debido al rango de edades del alumnado de formación profesional y a la creciente demanda de formación ocupacional, se podría resumir en que el grueso de la asistencia se sitúa en el rango de edad entre los 16 y 25 años.

» Escenografía original para la sala de escape, en un entorno industrial futurista. » Audiovisuales originales. » Audiovisual 360º. » Dinámicas basadas en la experimentación sensorial. » Presión temporal en momentos clave. » Potenciación del trabajo en equipo.

La sala de escape es, en sí misma, un juego colaborativo, en el que los participantes solo tendrán éxito si juegan en equipo. El protagonista siempre se dirige a ellos como un colectivo, que actúa de manera conjunta o se divide en equipos. Y, si bien nos hemos referido al personaje del audiovisual como “el protagonista”, los auténticos protagonistas de la actividad son los participantes.

Se estima que puedan participar de manera anual en este proyecto, unos 1000 alumnos pertenecientes a 50 centros.

La sala de escape es una de las actividades que se incluye en las visitas

Finalmente, la sala tiene una última peculiaridad que la hace única. Aunque se ha diseñado para ser ubicada en un entorno estable, existe la opción de trasladar las pruebas y reproducir esas actividades en congresos, eventos o jornadas. Es decir, está concebida para que se pueda convertir en una sala móvil, debido a que los elementos que componen las dinámicas se trasladan fácilmente. y en el caso de que el traslado de los participantes no fuera viable, se llevaría la propia sala (o mejor dicho, sus componentes) hasta los estudiantes, multiplicando su aplicabilidad y alcance.

En resumen, desde GA Group nos sentimos orgullosos de haber participado en estos proyectos, que siempre resultan un reto emocionante y nos llenan de ilusión para seguir

trabajando en la línea de la innovación y de la vanguardia en materia de Prevención de Riesgos Laborales.

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7 01 Motiva e inspira a los colaboradores a lograr un alto desempeño en seguridad por encima de las expectativas de la organización.

05 Desafía a los colaboradores a discutir abiertamente sobre aspectos de seguridad y los motiva a innovar para mejorar.

características de un líder transformacional en seguridad

02 Dedica tiempo a los colaboradores explicando la manera más segura de trabajar con seguridad.

06 Demuestra cuidado y preocupación por los colaboradores, crea y mantiene un ambiente de trabajo seguro, valora y desarrolla habilidades, comunica y escucha constantemente.

03

04

Escucha con atención las necesidades y preocupaciones en seguridad de los colaboradores.

Transmite la seguridad como un valor fundamental por medio de su propio compromiso personal, logrando mayores niveles de confianza.

07 Expresa satisfacción cuando el trabajo se realiza con seguridad y recompensa el logro de los objetivos.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. • Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com Fuente: Bass B M.

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Colombia

Liliana Pérez.

Magister en Diseño y Gestión en Proyectos Tecnológicos.

Especialista en SST. Especialista en Gestión de Calidad y Productividad. Ingeniería de Sistemas y Profesional en Telecomunicaciones. Directora Ejecutiva en ASONAP HSE y Copropietaria de la compañía HSEC Innovation.

L

a primera vez que escuché la palabra cultura, no tenía más de 7 años.

Estaba en mi escuela y la maestra nos decía, con brillo en sus ojos y una sonrisa en sus labios, que se realizaría la semana cultural, donde aquellos con ganas de participar y talento, tendrían la oportunidad de mostrarlos y los más tímidos podrían disfrutar del espectáculo.

A medida que fui creciendo y avanzando en mis estudios, aprendí que existen diversas culturas y que cada una tiene algo de especial y también sus diferencias, que algunos temen. En la historia, nos enseñaron a temerle a lo diferente, a que nos haga daño, creer que es mejor seguir viviendo como siempre, porque así funciona todo aquí. En el ámbito laboral, sucede una situación similar, por lo que la cultura ha sido objeto de múltiples estudios.

Entre los referentes más importantes se encuentra el modelo de cultura de Edgar Schein, psicólogo de origen suizo que tratando de dar respuesta a, ¿por qué las personas se comportan de forma diferente en las distintas organizaciones?, se convierte en el padre de la cultura organizacional a principios de los años 80. Él comparó a la cultura con una cebolla y aseguraba que, “precisamente al igual que la cebolla, si no quieres llorar es mejor que entiendas y trates bien cada una de sus capas”, dando relevancia y logrando la interacción adecuada de cada una. Y, aunque Schein y su cultura organizacional han sido directamente relacionadas con la cultura de seguridad, el origen de este concepto se remonta a dos explosiones ocurridas en 1986 en la planta nuclear de Vladimir Chernobyl.

Accidente donde lamentablemente murieron 30 personas, se contaminó gran cantidad de territorio y se incrementó significativamente el riesgo de muerte por cáncer en Escandinavia y los países del este de Europa.

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“La falta de compromiso de la gerencia expresada en la pobre o inexistente cultura de seguridad de la planta nuclear, desató el desastre de Chernobyl”, fueron las conclusiones finales y los hallazgos publicados en primera plana de varios diarios.

Con esta inclusión trágica del término de cultura de seguridad, que nace del desastre, se dio pie a varias teorías y modelos antropocentristas, donde el ser humano se convirtió en la medida y centro de toda la cultura, se empezaron a diseñar instrumentos para medir los comportamientos y para moldearlos, y a crear definiciones tan populares como que, “la cultura de salud y seguridad es la forma en que se comportan los trabajadores aun cuando

nadie los está viendo”, u otras definiciones que citan únicamente el comportamiento de los trabajadores. Últimamente se ha ampliado el foco y toda la responsabilidad se le adjudica al líder, generando una fuerte tendencia a creer que la cultura en seguridad depende exclusivamente del “dios” líder.

Entre los modelos de cultura de seguridad, se encuentra el de Dupont (Dupont et al. 1995), también el modelo de Cooper (2000) y el modelo de cultura preventiva de Parker y Hudson (2006), conocidos en grandes organizaciones, los cuales permiten moldear el comportamiento de las personas en el trabajo.

Los modelos más recientes, están inspirados en la creencia de que el Cero Daño es posible. Este enfoque tuvo sus inicios en la política de “Visión Cero” nacida en Suecia en 1997 con un planteamiento directo y rotundo: “el único objetivo admisible en las políticas viales, es que no haya ni una sola víctima por accidente de tráfico”. La política de visión cero ha inspirado el desarrollo de una nueva cultura donde se crea que el Cero Daño es posible y ha influenciado nuevos estilos de cultura en multinacionales.

Así como también pudo haber inspirado la creación del Fondo Visión Cero (VZF) de la Organización Internacional del Trabajo en 2016, con el objetivo principal de prevenir muertes, lesiones y enfermedades ocupacionales. Lo cual dio origen a la campaña mundial “Visión Zero” de la Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS) lanzada en 2017 a nivel europeo y en septiembre de 2018 para Latinoamérica en Colombia, evento donde La Asociación Nacional de Profesionales en Salud, seguridad y Ambiente - ASONAP HSE estuvo representando la visión de Cero Daño con un enfoque hacia las comunidades, que viene trabajando desde el 2009.

Aunque no exista una definición única de cultura de seguridad, los expertos coinciden en que si se enfoca en ayudar a las personas a actuar de manera segura, cuidando su salud, se logra un alto desempeño y va más allá del cumplimiento de requisitos legales, consigue que la seguridad sea inherente a los comportamientos de las personas.

Pero el mundo como lo conocíamos ha cambiado y seguirá cambiando, con la transformación a industrias 4.0, sumándole las nuevas y futuras enfermedades, al igual que un contexto laboral donde las personas están ubicadas en cualquier lugar e incluso no notan la diferencia de si están trabajando o se encuentran desarrollando otra actividad.

Donde los futuros trabajadores, llegan a la edad adulta con patologías asociadas a la actividad escolar, deporte o trabajos a temprana edad, situaciones que nos retan a trabajar de manera innovadora, abierta y colaborativa junto con otras entidades y organizaciones que persigan el mismo objetivo de lograr el Cero Daño dentro y fuera del puesto de trabajo.

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Uno de los grandes retos que tenemos como profesionales del mundo de la prevención, es observar atentamente nuestro entorno, abrir nuestra mente y cambiar viejos paradigmas. Si seguimos usando los mismos modelos, pretendiendo transformar una cultura de Salud y Seguridad en el Trabajo, y no nos centramos en los trabajadores y en los futuros trabajadores, tardaremos o quizás no lleguemos a ver realmente una cultura Cero Daño.

Tenemos el reto de exponer los beneficios que se generan tras realizar cualquier actividad con seguridad, cuidando la salud y el ambiente. Tenemos el compromiso de inspirar con el ejemplo y no con los típicos ejemplos basados en presentar gráficas de accidentalidad o publicar en cada red social los “actos inseguros”.

Además, tenemos la oportunidad de cambiar esa percepción dolo-

rosa de la cultura de seguridad por una percepción alegre, que nos inspire a realizar nuestras actividades con la visión de que es posible no enfermarnos, ni accidentarnos. Porque, como dijo el Presidente de la Sociedad de Ergonomía de Argentina en el último foro de ergonomía organizado por ASONAP, “el trabajo no tiene que doler”.

Asumamos el desafío de sumarnos a una nueva visión de cultura, que nos genere ilusión, que nos permita influenciar a trabajadores y futuros trabajadores hacia formas de trabajo más sanas, más seguras. Como profesionales tenemos la grandiosa oportunidad de “volver a lo básico”, tal como se lo he escuchado decir a grandes maestros. Pero se preguntarán, ¿qué es lo básico en materia de cultura?

Sin importar lo diferentes que sean las culturas, tienen en común los siguientes elementos que trascienden el comportamiento del individuo: creencias, idioma, ceremonias, valores, instrumentos, normas, artefactos y símbolos.

Para construir una cultura disruptiva, como la cultura Cero Daño, en nuestro equipo de trabajo le agregamos la innovación y el talento necesarios para

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reinventarse, seguir agregando valor y buscar nuevas y mejores formas de llevar a cabo las tareas con alegría y optimismo.

Una cultura Cero Daño, inspirada en la Política Cero Daño de Suecia (1997) y fortalecida en sus componentes, sobre todo, por el talento de los profesionales que consideran posible el Cero Daño en cualquier contexto, nos reta a llevar a todos a la salud y la seguridad inmersas en nuestro quehacer.

Esta cultura la compararía con el Carnaval de Rio o con el de Barranquilla donde el único muerto es Joselito, quien revive cada año, o la compararía con la Feria de las Flores de Medellín, donde niños, jóvenes y ancianos desde sus costumbre interactúan con alegría y hablan el mismo idioma. Porque, si algo nos ha enseñado esta pandemia, es que podemos juntar esfuerzos para que en todos los lugares hablemos el mismo idioma.

Creo en la posibilidad del Cero Daño, hablo el idioma de la gestión de riesgos, he elegido como instrumento la tecnología y la innovación, y tengo el talento para tocarlo con destreza. Antes de pasar página, quisiera que respondieran esta pregunta: ¿Quieres ser parte de esta cultura o solo vendrás como espectador? ¿Qué instrumento tocarás en este carnaval de la vida?

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Este artículo sintetiza conceptos esenciales transmitidos por el ponente, en el 6º Congreso Internacional de Innovación en SST de ASONAP HSE, quien compartió las actividades preventivas a desarrollar en las estrategias de excelencia, conjugando salud y sostenibilidad para asegurar el futuro de las organizaciones.

Es necesario conjugar la prevención proactiva con la predictiva Antes, solíamos implementar la SST de manera reactiva, sin anticiparnos a los hechos.

Se asumía como una obligación, un coste adicional y una responsabilidad delegable.

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Con el nuevo marco reglamentario, se establece la necesidad de crear Sistemas de Gestión, para garantizar su eficacia. Así, la SST pasa a ser proactiva, basada en actividades preventivas y procedimientos asociados, con la participación de los directivos y los trabajadores.

Este es el camino para que la SST hoy genere valor en las organizaciones, aunque la mayoría de empresas no integra aún el Sistema de Gestión. Solo el 5% de los empresarios asume que la SST tiene un valor estratégico al contribuir a tres aspectos esenciales: la reducción de costes, la mejora en la calidad de productos y procesos, y el incremento de la productividad.

El porcentaje de empresarios que están en el camino de la excelencia y son cercanos a la SST proactiva, es superior al 40%. Por lo tanto, el principal reto que se le plantea a los profesionales de la SST es que dejen de considerar su labor como “apostólica” y constreñida al cumplimiento normativo. Se puede demostrar que

Manel Bestratén Presidente de MIESES GLOBAL España

con una gestión eficaz, estamos contribuyendo al bienestar de los trabajadores y al beneficio empresarial.

Aunque, la Asociación de Profesionales de la SST (AEPSAL), según estudios realizados en España, reconoce que no están debidamente preparados en la utilización del lenguaje empresarial y de sus instrumentos de gestión ante los necesarios procesos de cambio en los que se involucran las empresas para sobrevivir. Los avances en la gestión de la SST se han producido por exigencias legales y por necesidades económicas, al tomar consciencia que solo con trabajadores sanos y competentes las organizaciones pueden ser competitivas. Además, por exigencias ante la presión de los agentes sociales y la ciudadanía, dispuesta a estar cerca de organizaciones responsables.

Por lo tanto, debemos estar atentos ante los vientos favorables que nos seguirán ayudando en los procesos de cambio. La actual crisis

económica y sanitaria es un verdadero desastre no obstante, también representa una gran oportunidad que para acelerar los cambios que el mundo necesita.

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Es el momento de conjugar la SST proactiva con la predictiva, valorando los avances tecnológicos, como la inteligencia artificial, para actuar con nuevos modelos y estrategias al servicio de las personas y de los intereses empresariales, siendo capaces de demostrar nuestra contribución al éxito organizacional.

La SST debería estar totalmente asociada al cambio, aunque ello no sea tarea fácil. La capacidad de entender situaciones complejas, de trabajar en equipo y de aprender rápidamente nuevos conocimientos, junto con una formación técnica y ética sólida, al igual que una asimilación profunda del pensamiento crítico basado en la búsqueda y evaluación objetiva de las evidencias, son las mejores competencias derivadas del pensamiento científico que deberíamos desarrollar como profesionales de la SST, inculcándolas en nuestro entorno.

De esta manera, podemos afirmar que la SST es motor de excelencia.

Pero, ¿qué hacen las empresas excelentes con sistemas preventivos eficaces? Se preocupan por las personas y sus condiciones de trabajo, con un aprendizaje permanente que les permite innovar, contando con la participación activa de los trabajadores en todos los ámbitos, lo que las vuelve más competitivas.

Para construir excelencia en una organización, debemos ser donantes de confianza, para fomentar la autoestima en las personas, de exigencia, con retos asumibles para promover un espíritu de auto superación, y de aprendizaje, para realimentarnos y generar conocimiento. Esta sería la triada de la excelencia, basada en una comunicación fluida desde el diálogo, la transparencia y la honestidad.

El camino de la excelencia, la salud y la sostenibilidad

La empresa que sobreviva, será responsable y desarrollará una nueva cultura empresarial que situará a las personas y a sus competencias en el corazón, integrando los diferentes subsistemas que la conforman en un sistema unitario.

La excelencia es un concepto integrador para vivir con dignidad. No es un lujo, es una necesidad para estar en todo momento, en condiciones de dar lo mejor.

Además, atrae talento que las organizaciones tanto necesitan. Si queremos ser excelentes profesionales en excelentes organizaciones, debemos rodearnos de personas con las que compartir y practicar tal valor.

Cabe resaltar que la SST ha vivido un proceso que la complementa, incluyendo con los sistemas de calidad, de responsabilidad social y de excelencia.

Pero es en el año 2015, que se le da relevancia la salud laboral y la sostenibilidad con la declaración de Luxemburgo de la UE, junto a la declaración de Shangai de UN sobre “empresa saludable”, y los ODS de UN sobre “Desarrollo Sostenible”, los cuales marcan

el camino a seguir. Históricamente, los profesionales de la SST, por racionalidad de esfuerzos y sinergias, habían asumido competencias en medio ambiente.

Bajo la perspectiva de “empresa saludable”, se ha de promover el concepto de salud integral. Por eso, las empresas deberían promover la salud física y la mental, teniendo en cuenta algunos métodos como practicar ejercicio físico, llevar una dieta saludable, evitar drogodependencias y estrés, el cual afecta a más del 30% de la población laboral. Todos estos factores son importantes, además de dormir bien, pero no son elementos decisivos para estar sanos mentalmente. En cambio, sí lo son las relaciones sociales empáticas, la afectividad y tener un propósito vital en el trabajo. Esto incluso puede llegar a compensar lo demás.

Con ilusión, competencia y método, conduciremos con éxito los procesos de cambio Los procesos de cambio exitosos son originados por un sentimiento común de necesidad y urgencia. Existen cuatro componentes esenciales para desarrollarlo con eficacia: 1) La visión y los valores compartidos, fruto de un diagnóstico previo de la cultura empresarial existente y del posterior debate interno para su plena interiorización.

2) La conducción del proceso con el liderazgo de la dirección y el liderazgo cultural de la organización, con la participación de agentes facilitadores en todas las unidades.

3) La implicación de todos los miembros de la organización, participando en actividades de innovación y de mejora. Las actividades preventivas son magníficas oportunidades para dialogar y acordar soluciones.

4) La perseverancia en la consolidación del proceso, el cual se debe conducir con arte y sensibilidad para despertar emociones positivas. Sin pasión consciente ni propósito claro de los objetivos que perseguimos, ningún cambio importante es posible.

Por otra parte, no puede existir un buen plan de acción sin un diagnóstico de la cultura empresarial, al igual que del significado que le otorgan las personas.

¿Son el objetivo o sólo un recurso más? ¿Qué tipo de liderazgo está facilitando el desarrollo de sus competencias? ¿Los trabajadores están implicados en el trascendente proceso de innovación? ¿Qué valores y contravalores gobiernan nuestros actos? Lo anterior se resumen en la necesidad de analizar cuál es la cultura preventiva de riesgos laborales y ambientales, y cómo la organización trabaja por su prosperidad y la de su entorno, asumiendo un compromiso social.

Es decir, ¿están actuando en coherencia con los 17 ODS? Es por ello, que en MIESES1 diseñamos el modelo de las 4P (People, Prevention, Planet y Profit) para la “autoevaluación de la cultura de excelencia empresarial”. De manera gratuita, las pymes pueden conocer sus debilidades y disponer de claras orientaciones a seguir.

Este modelo acaba de recibir el aval de la OIT por haber sido seleccionado como uno de los 10 finalistas de la convocatoria sobre “innovación en competencias” para ayudar a resolver los profundos desajustes entre lo que las organizaciones y la sociedad reclaman, al igual que entre lo que los centros educativos y la realidad ofrece. Se presentaron 473 proyectos de 96 países.

En la situación actual, la prevención ocupa el primer nivel de importancia, pero no se puede confiar que vaya a ganar posiciones en el estatus empresarial. La cultura preventiva existente es muy limitada, no va más allá de controlar los cumplimientos normativos.

Por eso, la mejor opción es desarrollar una SST estratégica. Es recomendable que, como profesionales, ampliemos nuestra visión y competencias. Demos valor a nuestra capacidad de trabajar en equipo con otras unidades en las organizaciones y aprovechemos la adversidad como fuente de creatividad. Esta crisis ha evidenciado la fuerza de la solidaridad, de la conectividad y de la sociedad civil auto organizada ante un grave problema sanitario.

Muchas empresas están dando una magnífica respuesta ante la situación. Es el momento de dejar de pensar en el yo y centrarnos en el nosotros. Es la hora de la solidaridad, que en nuestra cultura latina somos ejemplares.

La sociedad basada en el materialismo, el consumismo y la explotación de los recursos naturales está en liquidación.

Para sobrevivir, el capitalismo tendrá que adaptarse a las nuevas realidades que la sociedad reclama, con una nueva gobernanza mundial y empresarial, que deberá renacer fortalecida. El futuro que plantean los investigadores sociales en el mundo del trabajo es nefasto, pero está en nuestras manos modificarlo.

Ante una sociedad en penuria económica, será vital desarrollar la ciencia de las decisiones, la ciencia que estudia la asignación de recursos escasos entre fines alternativos.

Finalmente, en los procesos de cambio a los que se enfrentan las organizaciones, sale a relucir la inteligencia de las personas, desde características como la bondad, que nos hace mejores profesionales, para así, juntos, construir una sociedad postcovid más justa y humana, en un planeta en el que estemos reconectados con la naturaleza, bajo una economía regenerativa y colaborativa. Cuenten conmigo para construir este futuro esperanzador que queremos. Gracias ASONAP y Revista HSEC Innovation.

En primer lugar, es clave enfocarse en la reducción de la inmensa cantidad de costos ocultos derivados de inoperancia, negligencia y falta de competencia y compromiso.

En segundo lugar, potenciar la innovación radical y disruptiva en todos los ámbitos de la organización con la participación activa de sus miembros para generar valor. La SST contribuye de manera determinante a ello, es fuente de innovación y de mejora, y a su vez, condición indispensable para que se desarrolle el proceso innovador en plenitud.

En último lugar, resaltar la salud y la sostenibilidad como valores estratégicos para que las personas encuentren propósito en sus vidas y en su trabajo. Solo así podremos salir fortalecidos de la profunda crisis en la que estamos inmersos.

1 MIESES Global es un movimiento asociativo, sin ánimo de lucro, formado por personas y organizaciones comprometidas en ayudar a construir empresas saludables, socialmente responsables y sostenibles, en donde las personas sean el motor del cambio.

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errores que todo líder debe evitar en tiempos de crisis PhD César Augusto Herrera S PhD en Gestion de la Tecnología y la Innovación.

Scrum Master. Master en Prevención, Ambiente y Calidad. Especialista en SST e Ingeniero Industrial.

Consultor en programas de liderazgo, cultural y desempeño en seguridad. Consultor en procesos de innovación empresarial. Gerente General de HSEC INNOVATION. Presidente de ASONAP HSE. Director y editor de la Revista HSEC Innovation.

Colombia

Ante la crisis del Covid-19, los grandes líderes del planeta dirigen países, organizaciones, equipos de trabajo y millones de personas de forma remota. Las primeras respuestas se han concentrado en salvar vidas, en especial, la de los niños y personas mayores, quienes son más vulnerables al virus. Además, se está apostando por el fortalecimiento del sistema de salud y por mitigar, en la medida de lo posible, los efectos económicos que se presenten, para que la población pueda seguir con sus vidas en condiciones dignas hacia un futuro igualmente digno y productivo.

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¡Vaya reto para estos líderes! Cabe preguntarse entonces, ¿cómo lo están haciendo?, ¿están preparados para soportar todo lo que viene? Nuestra vida y la de millones de personas depende en gran medida de las decisiones que tomen, y para ello, estos líderes deben anticiparse, prepararse con la máxima velocidad, hacerse responsables, ponerse al frente, informarse todo lo que puedan con datos veraces, aprender aún más rápido, analizar múltiples variables, comunicar de manera clara y actuar sin demora. Por dicho motivo,

es importante que los líderes eviten en lo posible cometer errores: está en juego la vida.

Los siguientes enunciados fueron recopilados a partir de investigaciones y reflexiones de expertos en el tema, así como de la experiencia personal en el manejo y atención de crisis reales en organizaciones multinacionales. A continuación, descubre los ocho errores que todo líder debe evitar en tiempos de crisis: No ejercer una actitud activa y visible Es en la crisis donde el líder se tiene que hacer notar, ver y sentir. Su presencia visible y su voz se debe escuchar con fuerza en cada lugar: “Aquí estoy, no teman, tranquilos, estoy al frente”. No ejercer un liderazgo activo, visible, genuino y basado en el ejemplo, genera pánico e inseguridad que, a su vez provoca caos y desesperación. Por eso, es importante que el líder transmita tranquilidad y calma a las personas. Todos deben sentir que existe un líder delante de la situación, poniendo la cara y el pecho, que está a cargo y se la está jugando por todos y todas.

No comprometerse En los momentos de crisis y en situaciones de riesgo, el líder debe demostrar un compromiso verdadero y sincero, que se alinee a su propósito, valores y filosofía de vida. Lo cual impactará en las creencias, prácticas y comportamientos de las personas que lo ven, incluso en aquellas que no lo ven, olvidándose de sí mismo y pensando en los demás. Si el líder no logra comprometerse genuinamente, causa heridas difíciles de cerrar, como la pérdida de confianza y lealtad de las personas y de sus seguidores.

Un líder cuando se compromete de verdad, se nota en verdaderas acciones. Es decir, lo que tiene encomendado lo desarrolla con el máximo interés, no hace falta que se lo recuerden ni que le obliguen. Da mayor importancia al deber, que al tener y el gozar.

No actúa por premios y amenazas. Fiel a su palabra, no se deja sobornar ni por dinero ni por amistad. En otras palabras, no le importa lo que dicen los demás y no le espanta quedarse solo.

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No motivar Cuando se ha perdido la esperanza, el líder se llena de coraje para motivar, inspirar y desafiar. Aporta significado a la vida de las personas y despierta el espíritu de equipo. Tiene una gran habilidad para comprender y redirigir los pensamientos, emociones, decisiones y acciones de las personas. Tiene la capacidad de entender la realidad y de formar una visión positiva. Conoce su propósito y lo vive con una intención clara, se enfoca en agregar valor a la vida de los demás.

Si el líder no logra motivar, las personas pierden el interés, reproducen pensamientos negativos, pierden el entusiasmo y la energía para llevar a cabo determinadas actividades en su trabajo. Es clave que el líder pase más tiempo con su equipo, conozca lo que les importa y les preocupa, se asegure que logren sus aspiraciones, y al mismo tiempo, cumplan con la misión y los objetivos. Los líderes siguen avanzando, aunque no exista ningún estímulo para hacerlo.

No reconocer Un líder siempre reconoce el buen trabajo de su equipo, les hace saber lo orgulloso que se siente por el aporte y la contribución de la gestión realizada. También los ayuda a crecer por medio de escenarios que lo propicien o asignándoles determinados roles. Espera con paciencia y aprecio el aprendizaje de sus colaboradores y los empodera en temas claves donde puedan ser importantes.

Si el líder se enfoca más en señalar cuando una tarea no se realiza de forma adecuada, en lugar de reconocer el buen trabajo realizado, o si el reconocimiento no es auténtico, producirá frustración, disgusto y rencor. Por el contrario, si el líder se toma unos minutos diarios para hablar con sus colaboradores o para enviarles un email, agradeciéndoles por su gestión, además de demostrar aprecio, se darán cuenta que su trabajo es valorado. Un líder procura destacar el papel de cada persona, pero celebra el resultado grupal.

No hablar con el equipo En situaciones de crisis, conversar con el equipo de trabajo se convierte en una de las herramientas más poderosas para entender, proponer y avanzar ante la incertidumbre. Un líder valora este espacio clave, lo tiene presente en su agenda y se compromete.

En el desarrollo de estas conversaciones, el líder muestra un comportamiento ejemplar. Presta atención con el máximo interés, conoce el estado emocional de sus colaboradores, anota las dudas, preocupaciones, quejas, comentarios y aportes de cada uno. Se inREVISTA HSEC INNOVATION

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teresa sinceramente por su equipo y sus familias.

Además, brinda orientación, consejos y apoyo, si lo necesitan.

Fingir que se está escuchando, mirar en otras direcciones, mostrarse distraído, con un lenguaje corporal desinteresado o mostrar superioridad ante los demás para demostrar liderazgo, impacta en el clima, la cultura y las relaciones interpersonales y laborales. Nada afecta más a un equipo de trabajo que las decisiones sean tomadas por un líder autoritario.

Al conversar con las personas, se puede establecer una dirección y una visión conjunta, alineada con los objetivos, inspirando y motivando para alcanzar las metas del equipo.

No retroalimentar La retroalimentación que un líder da a sus colaboradores es uno de los factores más importantes para que las personas aprendan, mejoren y crezcan. En momentos de crisis es vital retroalimentar sobre los comportamientos y conductas que repercuten positivamente en el desarrollo de la persona, del equipo y de la empresa. Al incentivar su repetición, se convertirá en un estándar. Por eso se dice que el líder pone el estándar.

Si no se tienen buenas intenciones, no se está bien informado o no se está dispuesto ayudar, es conveniente no retroalimentar, y menos en tiempos de crisis, para evitar cualquier daño hacia las personas.

Así mismo, es necesario asegurarse que los colaboradores escuchen lo que se les está diciendo, que entiendan lo que deben cambiar. Es en las crisis donde se necesita un líder que ayude, corrija, anime y exija a los colaboradores a que se den cuenta de lo que hay que cambiar, corregir y mantener.

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No tolerar las críticas En situaciones complejas, no debemos cerrarnos a las críticas. En ocasiones puede ser la única manera de aprender, cambiar, replantear y redireccionar lo que estamos haciendo mal. Es importante conocer puntos de vista alternativos para evitar errores o lograr otros caminos y posibilidades.

Si no recibimos y afrontamos una crítica negativa sobre nosotros y nuestro desempeño, y preferimos alejarnos de las personas que las emiten, sin aceptar lo que hay por mejorar, unas simples sugerencias o recomendaciones acabarán por alertar a los destinatarios y pueden activar en ellos una reacción en cadena que culmine en el escape, la búsqueda de otros equipos de trabajo y, finalmente, se alejen del líder.

Es necesario practicar la humildad para poder tolerar y aceptar las críticas. Un líder debe prepararse para las críticas y los rechazos, las críticas forjan la voluntad y mejoran nuestra argumentación. Tolerar las críticas muestra que eres un líder de mente abierta dispuesto a ajustar la manera de pensar en lugar de defender tercamente la propia causa.

No estimular la innovación Ninguna gran crisis de la historia ha acabado sin provocar grandes transformaciones en la sociedad, la economía, la política y las ideologías y, por ende, en nuestra forma de vida. Son aceleradores o detonantes de la innovación y la tecnología. Un líder desde el confinamiento convierte la tragedia en oportunidad y tiene la capacidad de vislumbrar e inspirar un futuro igualmente digno y colectivo para todos.

Un líder que no dedica tiempo para repensar en lo que puede hacer mejor, en lo que puede cambiar, que no desafía el status quo, que no promueve la co-creación, que espera a que las nuevas ideas y tecnologías les caigan del cielo, que mata las ideas y reprime la creatividad de sus colaboradores, desaparecerá de un plumazo. Encerrar el deseo innato de mejorar, no solo limita a tu equipo, REVISTA HSEC INNOVATION

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limita al líder. Repensar lo que se hace para hacerlo distinto, y mejor, es innovar. Hoy se requiere una innovación basada en el conocimiento, no sólo en el ámbito tecnológico sino también en el económico, social y cultural. Con un propósito superior: innovar para cooperar, innovar para colaborar e innovar para el bienestar.

Un líder innovador reconoce que no tiene todas las respuestas, pero plantea preguntas retadoras, desarrolla el coraje y la determinación de transformarse a sí mismo, es capaz de cambiar procesos, prácticas y estructuras, aunque representen la manera “tradicional” de hacer las cosas o “lo que siempre ha funcionado”. Un líder conecta y desarrolla alianzas poderosas con otros innovadores que generan grandes posibilidades.

Ser un líder en estos tiempos, no es una tarea fácil, es una carga y responsabilidad muy pesada y difícil de llevar. Apoyemos y respaldemos con ideas y propuestas concretas a nuestros líderes, recuerda que “estamos todos en la misma barca y somos llamados a remar juntos”.

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Dr. D. Rafael Ruiz Calatrava

España

Director de la Cátedra de Prevención de Riesgos Laborales y Salud Pública de la Universidad de Córdoba.

Presidente del CGPSST y Secretario General del CGRICT. Miembro de la Comisión de Prevención de Riesgos Laborales del CGCOGSE.

D

ecía Sócrates que cuando los dioses querían destruir a un ser humano lo convertían en una persona arrogante y así se destruiría él mismo. Si en la antigua Grecia la arrogancia podía ser un problema, en la era de la innovación y la transformación digital, donde la adaptabilidad es la clave, se ha convertido en el peor enemigo del líder.

La arrogancia es una característica que te impide conocerte, impide autoanalizarte y escuchar a los demás, por tanto, te impide analizar el entorno, tu posición y el cambio. Es decir, impide adaptarte y con ello destruye el desarrollo del resto de las capacidades emocionales básicas para el liderazgo: comprensión, influencia, colaboración, entre otras.

También es un distorsionador intelectual que te inhabilita para escuchar, aprender y cambiar. La condena de los que tienen este rasgo, es convivir con la peor ceguera que existe, la ceguera emocional de un cerebro que no puede ver y ni siquiera se da cuenta de que está ciego. Lo que nos impedirá ver correctamente la situación y nos hará creer que nuestro trabajo no necesita importantes dosis de cambio y transformación.

En la actualidad esto significa una muerte lenta por falta de adaptación al medio.

Son el motor que nos impulsa día a día, y son la base para dirigirnos a nosotros mismos.

Debemos aprender a gestionar nuestras emociones para evitar quedarnos obsoletos, fuera del sistema.

De lo contrario, tendremos que enfrentar al envejecimiento prematuro profesional por falta de adaptación al cambio, y no olvidemos que la inteligencia adaptativa pone su acento en la capacidad de adaptarnos a un contexto crecientemente lleno de desafíos que cuestionan buena parte de los viejos patrones de comportamiento.

Es esencial entrenar nuestro cerebro para adaptarlo a las circunstancias actuales, siendo conscientes de que se trata de un órgano que no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, sino para ayudarnos a sobrevivir en entornos remotos más estables, no en un ambiente tan dinámico y cambiante como el nuestro. Por eso, es importante detectar

Es necesario tomar conciencia de que las emociones y las motivaciones forman parte fundamental de nuestro rendimiento profesional.

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las falsas percepciones que tenemos sobre nosotros mismos y nuestro entorno. En definitiva, aprender a detectar nuestros puntos débiles para evitar que nos condicionen y distorsionen la realidad.

Cabe resaltar que nuestro cerebro, como sistema de autodefensa, tiende a percibir las realidades de una forma edulcorada, como más conviene a nuestros paradigmas, al reaccionar desde un punto adaptativo a otros entornos más lentos.

Pero esa no es la realidad, la sensación de confortabilidad es una percepción engañosa. Evitar esta situación es importante en un entorno organizativo cada vez más dinámico y exigente. La dificultad de nuestro autodesarrollo personal no residirá en aprender nuevas conductas y crear hábitos, sino en adquirir la capacidad de cambiar conductas para adaptarnos a los nuevos entornos organizativos.

Que el mundo esté cambiando no lo duda nadie. Solo nos queda confirmar si nosotros estamos cambiando con él, como personas y profesionales. Nuestro principal problema es reinventarnos, para poder transformar nuestro trabajo. El principal reto, además de llegar a ser un buen profesional, es evolucionar hacia entornos innovadores y competitivos, con una velocidad de cambio desconocida hasta el momento. Estos entornos nos obligan a revisar continuamente con capacidad crítica, para evolucionar y dirigir nuestro trabajo hacia nuevas metas.

Así mismo, las nuevas tecnologías están cambiando los marcos sociales, laborales y técnicos profundamente y están consiguiendo que la línea divisoria entre la vida laboral y la vida personal se diluya cada vez más. De hecho, el imparable desarrollo ha creado el e-trabajo, que implica “traslado de las mentes, a espacios virtuales, independientemente del lugar donde esté ubicado nuestro cuerpo físico”.

Esto supone la creación de un espacio laboral virtual en el que coexisten todos los actores, virtualmente reunidos, dentro y fuera de la empresa, país e incluso continente, es la globalización.

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En este marco, caracterizado por la automatización de las tareas, el aumento de la interconectividad y la movilidad, los futuros profesionales tendrán su espacio de trabajo multidisciplinar que se conjugará entre el espacio físico y el virtual.

En su teoría de la inteligencia emocional, Daniel Goleman nos señalaba dos tipos de inteligencia, la interpersonal (relaciones con los demás) y la intrapersonal, como la capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos y emociones, utilizándolos como guías en la conducta.

La arrogancia a la que hicimos referencia al principio del artículo, afecta de forma importante este tipo de inteligencia, al limitar nuestra capacidad perceptiva y empática, impide aprender de nuestros errores. Ese confort autocomplaciente que distorsiona la realidad nos permite valorar correctamente la situación y nos lleva a cometer errores. Para resumir, nos impide analizar la realidad de nuestro entorno y evolucionar.

En cambio, la inteligencia emocional contribuye a la comprensión de las relaciones sociales, el conflicto o la influencia, e induce a la colaboración.

Así, mismo, podremos controlar nuestras emociones, sentimientos y motivaciones, lo que es relevante si queremos conocernos a nosotros mismos y adaptarnos. Poner en práctica este tipo de inteligencia exige, además de fuerza de voluntad, luchar contra nuestro cerebro primitivo partiendo de la humildad al asumir que podemos estar equivocados, sabiendo que no debemos dejar que nuestras emociones más básicas nos dominen, elegir conocer la verdad.

Para ello, debemos buscar otros ojos y espejos. Y esto se puede sistematizar, desde la curiosidad de conocernos a nosotros mismos y hacernos cada día nuevas preguntas. Las personas que tienen más confianza en sí mismas son, a menudo, quienes más escuchan, quienes obtienen más retroalimentación, quienes buscan saber el cómo, el por qué y cómo pueden cambiar.

Las empresas deben facilitar estos mecanismos de escucha sistematizándolos, evolucionando los anticuados sistemas de gestión de desempeño hacia sistemas de verdadero desarrollo profesional, alimentándolos de emociones positivas.

Igualmente, los profesionales podrán buscar sus propios sistemas de escucha dentro y fuera de sus organizaciones, para asegurar su rendimiento individual, a corto plazo, y el desarrollo profesional, a largo plazo.

De esta manera, se espera que la innovación y su alta exigencia se transformen en mayor presión y en nuevas demandas que desdibujen nuestras zonas de confort personal y profesional, y conviertan nuestros entornos laborales en áreas de “altas presiones emocionales” donde la falta de una apreciación nítida de la situación se traduzca en desmotivación, estrés o ansiedad. En la medida en que seamos incapaces de reinventarnos, estos riesgos se convertirán en crónicos y afectarán gravemente nuestra salud física y emocional.

En la era de la transformación digital, necesitamos una nueva “ideología profesional” que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones, que las que de esa semiclandestinidad en la que se encuentran, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y las potencie como la parte más valiosa de nuestro talento. En conclusión, que cuide, evalúe y prevenga los factores psicosociales de todos los componentes de la empresa.

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Antes de entrar de lleno en la materia, quiero aclarar que este artículo no es una crítica a la innovación, así como tampoco es un desconocimiento de la evidente relevancia que tiene en el entorno empresarial colombiano.

Se trata de un cuestionamiento a la forma en la que aquí en Colombia y en general en Latinoamérica estamos manejando la seguridad, la salud y el ambiente en el trabajo, y la manera en que se incorporan a la gestión por el simple hecho de que están de “moda”.

En los casi 30 años que llevo trabajando en empresas transnacionales en Colombia y varios países del Sur y Centroamérica, he visto transcurrir un sinnúmero de conceptos que al cabo del tiempo pierden vigencia y son reemplazados por otros, como es el caso del “Control Total de Pérdidas”, “Seguridad Basada en el Comportamiento”, “ Cultura de Seguridad”, “Desarro-

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llo Sostenible”, “Sistemas Integrados de Gestión” con todos sus estándares respectivos ISO, OHSAS, BSI, entre otros.

También el “Sistema STOP de DuPont”, “SafeStart”, la “Gestión de la Felicidad Empresarial” y, localmente, los “Estándares Mínimos” y su Decreto 1072 del 2015.

Sólo por mencionar algunos, puesto que la lista es interminable.

Así mismo, la mayoría de empresas que se embarca en la implementación de estos asuntos continúa teniendo accidentes y desempeños poco alentadores en la gestión de la seguridad.

Hace unos años, cuando trabajaba en la gestión de las áreas de SS&AT de una reconocida compañía a nivel mundial, durante los procesos de auditoría corporativa veía como, a pesar de que sus unidades de negocios estaban certificadas bajo los estándares de sistemas de gestión disponibles para la época, seguían los accidentes, en algunos casos fatales o catastróficos.

Juan Carlos Tovar Guzmán Gerente de SST en Colombian Natural Resources - CNR.

Colombia

Mediante la aplicación de los protocolos de auditoría técnica propios de la compañía, cuyo objetivo era verificar si los “estándares técnicos de control” estaban efectivamente implementados, pude comprobar, en más de una ocasión, que continuaban accidentándose bajo un desempeño marginal, porque sus controles básicos eran deficientes o no habían sido implementados de acuerdo con los estándares detallados por la empresa.

ni los estándares, ni la felicidad empresarial, ni la cultura organizacional, ni el decreto 1072, y ninguna de las demás A esto me refiero con “volver a lo básico”, herramientas que estén de moda, aunque para algunas empresas no aplica establece los criterios técnicos debido a que nunca han implementado controles básicos para sus riesgos. específicos para controlar efectivamente esos peligros.

Volver a lo básico es preguntarnos Los estándares determinan lineamienprimero si se han identificado los tos generales para “gestionar” los riesgos, peligros y se han implementado pero dejan la responsabilidad del diseño de los controles a las empresas. Encima los controles básicos o mínimos nos hemos llenado de profesionales “esnecesarios para controlar de pecialistas” y “consultores” en SS&AT que lo único que conocen son los estándares manera efectiva y consistente de gestión, al igual que las herramientas dichos riesgos. Ahí radica el origen del momento, y son expertos en la legislación vigente, el decreto 1072 y demás del problema, ni la legislación, REVISTA HSEC INNOVATION

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regulaciones que recitan como autómatas, pero no tienen idea de cuáles son y cómo se deben realizar los controles básicos para los peligros presentes.

Por eso, antes de pensar en implementar una nueva herramienta, es conveniente enfocar nuestros esfuerzos en implementar de manera efectiva y consistente los controles técnicos básicos, es decir, volver al campo, a observar cómo se llevan a cabo las diferentes actividades y como éstas incorporan las variables que se pueden transformar en peligros.

Volver a caminar por el “suelo” de las empresas, conversar con los trabajadores, entender los procesos de manufactura, identificar las energías involucradas, las evidentes y las ocultas. También preguntar, observar varias veces, comprender las razones por las cuales se realizan las tareas de una manera determinada, conocer las interfaces hombre – máquina y los procedimientos de ejecución, no sólo los que están en papel.

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Para concluir, “volver a lo básico” requiere de una serie de condiciones mínimas, comenzando por las características que deben tener las personas dedicadas a este menester, al igual que sus competencias técnicas, experiencia y destrezas de interacción con los demás empleados. Esto debe incluir el conocimiento técnico de los principales controles estandarizados para los principales peligros de la industria como, por ejemplo, el control de energías peligrosas, guardas de máquina, vasos de presión, productos peligrosos, soporte y compromiso de acción por parte de los niveles más altos de la organización.

Entonces cabe preguntarse, ¿cómo llevarlo a cabo? Ese es un buen tema para otro artículo, esperando que este haya logrado captar la atención de los lectores.

CONSEJOS DE

CAHS

Andamios para trabajo en alturas Baranda. Cuenta con barandas en

Plataforma de trabajo.

la plataforma de trabajo que previenen la caída de personas.

Cuenta con plataforma de trabajo segura, con ingreso a través de la escalera.

Rodapiés.

Verticales.

La plataforma de trabajo cuenta con rodapiés en todos sus lados, que evitan la caída de objetos, herramientas y materiales.

Cuenta con verticales que dan soporte al andamio y permite la conexión de horizontales y diagonales.

Tarjeta. El andamio está avalado y certificado para su uso con tarjeta verde.

Tarj Andaemta io

Base collarín.

Cuenta con base collarín donde se apoyan las horizontales y diagonales.

Roseta. Cuenta con

rosetas que sirven para la unión de elementos del andamio y la sujeción del arnés.

Bases regulables. Las

Horizontales. Cuenta con horizontales

bases están sobre superficie plana y nivelada.

que establecen los módulos y forman el marco base del andamio.

Diagonales.

Terreno. Las

condiciones del terreno son seguras.

Cuenta con diagonales en todas sus caras, las cuales dan rigidez, estabilidad y distribución de cargas.

Escalera.

Cuenta con escalera de acceso a la plataforma de trabajo.

Acordonamiento. El área del andamio se encuentra acordonada.

@hsecinnovation

contacto@hsecinnovation.com

www.hsecinnovation.com

www.hsecinnovation.com

Jairo Muñoz Pardo Consultor en Seguridad y Salud en el Trabajo.

Colombia

S

i le preguntamos desprevenidamente a algún colaborador sobre el concepto que tiene de la cultura de SST, encontraremos diversas definiciones que dependen de su percepción, de sus creencias, vivencias y experiencias previas en su lugar de trabajo.

Por eso, es fundamental conocer el significado de “cultura”. Varios autores coinciden que se trata de un conjunto de comportamientos que identifican a un grupo de personas y se dan de manera espontánea, no son acordados.

En cuanto a la cultura de SST, se identifican características similares de la población trabajadora. Su manera de comportarse frente las directrices de salud y seguridad de la organización, el modo como deciden ante la ejecución segura o insegura de una tarea, al igual que si en sus prioridades incluyen las acciones para prevenir lesiones, accidentes o enfermedades.

Así, se podrían recopilar varias definiciones de cultura de SST como: • La forma en la que se percibe, valora y prioriza la salud y la salud en una organización.

• El compromiso real con la salud y seguridad en los diferentes niveles de una organización.

•El comportamiento de un empleado de una organización cuando nadie lo está mirando.

Entender el concepto de cultura para usarlo en el contexto de la SST, es un

hito importante que ha permitido mejorar la gestión del sistema, al entender que los buenos resultados siempre estarán ligados a las decisiones y a los comportamientos de las personas.

Cabe resaltar que estas decisiones son producto de los valores individuales, grupales y del ambiente laboral en el cual ejercen sus labores. En otras palabras, no basta con invertir en la compra de equipos, diseñar buenos procedimientos, entrenar constantemente, mantener áreas con seguras. Es indispensable incluir, en ese ciclo de gestión, el compromiso de cada trabajador con su salud y su participación en la SST, para que influya positivamente en el comportamiento de sus compañeros.

Por consiguiente, si hacemos un símil con otras culturas, podemos afirmar que no basta con estar en el escenario correcto ni tener el atuendo correcto, si no nos sumergimos y actuamos conforme a lo que esa cultura dicta, desde la forma en la que hablamos, lo que expresamos sin palabras, lo que comemos y lo que vestimos. Es clave apasionarnos por conocer y poner en práctica cada uno de los aprendizajes hasta volverlos tan habituales que se volver imperceptibles, pero marcan una gran diferencia, puesto que actuaremos por convicción, y con alegría y orgullo de ser parte de una cultura.

Entender que las organizaciones son multiculturales y que la cultura de la SST, no cambia este hecho, sino que lo complementa, es reconocer que los colaboradores al interior de una organización tienen valores, actitudes, percepciones y competencias previas que los definen. También, bajo estas características pueden llegar a enfocarse hacia un mismo fin: estar seguros y saludables, regresar a sus hogares completos, vivos y sanos. Compartir con su familia, en el lugar REVISTA HSEC INNOVATION

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donde residen y con sus compañeros de trabajo, esa nueva visión de cuidarse y cuidar a los demás sin dejar de lado sus raíces.

La cultura de la SST, no nace desde cero; parte de una cultura existente, que debemos comprender y alinear en torno a la cultura deseada. Al identificar el origen de los comportamientos y lograr cambios naturales en las personas, seremos más efectivos mediante el esfuerzo y compromiso de todos, bajo un liderazgo activo y visible con el cual los trabajadores se sientan identificados y lo quieran convertir en su estilo de vida.

Acertadamente, algunas organizaciones han tomado la decisión de implementar estrategias en su Sistema de Gestión de SST, que los ayuden a fortalecer una cultura de salud y seguridad en sus operaciones, convencidos de que es el único camino para lograr procesos eficaces que logren todas sus metas operativas con Cero Daño.

Estos cambios se dan paso a paso, no se llevan a cabo de un día para otro y es necesario contar con el compromiso de todos, compartir experiencias para construir el proyecto de manera colaborativa, opinando y participando, con la motivación de aportar para salvar vidas.

He conocido casos de organizaciones de muy alto riesgo que se convierten en organizaciones seguras y saludables, aumentando su rentabilidad al convertirse en referentes nacionales e internacionales. De esta manera, transforman su cultura de SST, obteniendo beneficios tangibles como mejorar la productividad, la imagen corporativa, aumentar el número de clientes y, el principal, salvar vidas. A continuación, resalto algunos de ellos: • Cumplimiento de metas operativas sin lesiones de personas y sin pérdidas económicas.

• Mayor compromiso individual y de equipo en todos los niveles de la organización.

• Eliminación de pérdidas en los procesos y efectividad en el cumplimiento de procedimientos seguros.

• Orgullo por la organización y el equipo de trabajo al lograr resultados de forma segura.

• La salud y seguridad pasa a ser un valor personal.

• Los estándares de salud y seguridad son compromiso de todos.

• No es un camino fácil y tampoco corto, son pocos los que se arriesgan a hacerlo, pero vale la pena. Es uno de esos retos que cambian vidas, empezando por la propia.

Te invito entonces a estar muy atento a nuestros próximos artículos donde compartiremos más temas sobre la cultura de SST y sobre cómo iniciar este proceso de transformación cultural. Recuerda, que estamos hechos para grandes desafíos, sólo debemos ponernos en marcha e iniciar el cambio.

1.

7 PRINCIPIOS de un líder

activo y visible en SST

2.

Ubica a la SST en el máximo nivel de la organización •Sitúa la SST en el lugar que le corresponde.

•Considera a la SST en el primer plano de las preocupaciones.

•Integra la SST en todos los niveles de la organización.

5.

Motiva e inspira en SST • Influye en los colaboradores para que compartan la visión, al igual que los empodera para lograrla.

• Promueve la participación y el compromiso con la seguridad.

• Está atento a las necesidades y preocupaciones del personal.

3.

Da ejemplo en SST y lo demuestra con acciones • Lidera con el ejemplo de manera activa y visible.

• Pasa fácilmente de las ideas a las acciones en SST. •Es el primero en aplicar las políticas, estándares y normas de SST.

6.

Orientado a la mentoría en SST • Intenta cambiarle la vida a sus colaboradores.

• Proporciona estímulos continuos para que realicen el trabajo con seguridad.

• Se asegura que reciban las recompensas apropiadas para alcanzar los objetivos de SST.

Crea y comparte los principios, valores y la visión de la SST

•Construye la estrategia, metas, principios, valores y la visión de SST con los colaboradores.

•Proyecta el desempeño en SST para el logro de los objetivos.

•Desempeña un papel activo en la promoción de la visión de la SST.

4.

Su presencia es activa y frecuente en los lugares de trabajo

•Participa en la planeación y ejecución de las prácticas proactivas de seguridad.

•Observa, escucha, conversa y anima a los colaboradores a trabajar con seguridad.

• Establece el estándar de SST.

7.

Extiende la SST fuera del lugar de trabajo •Promueve la SST en las actividades escolares, el hogar y la vida cotidiana.

•Lleva el mensaje de la cultura de Cero Daño a las comunidades.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. • Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com Fuente: ICSI..

Gestión para un control efectivo de las energías de la maquinaria ¿Es necesario implementar una gestión enfocada en el control de las energías de una máquina o un equipo? Una de las necesidades más comunes que enfrentan los especialistas de prevención, está relacionada con las intervenciones realizadas en las máquinas o equipos que forman parte del proceso de la empresa. Cada día, el responsable de la operación del equipo lleva a cabo una serie de intervenciones en las que se expone a los peligros de la maquinaria, aumentando la probabilidad de que ocurran lesiones, daños, paradas inesperadas, afectaciones en la calidad del producto, impactos ambientales, entre otras situaciones.

Desde la década de los 80, la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA por sus siglas en inglés), desarrolló el estándar 29 CFR 1910.147, el cual establece los elementos básicos para realizar una acción de bloqueo y etiquetado, estableREVISTA HSEC INNOVATION

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Julio César Márquez Ingeniero Industrial. Especialista en SST. Máster en Diseño, Gestión y de Proyectos con experiencia en coordinación de actividades de SST. Gerente de ARCO SAS.

Colombia

ciendo seis pasos a seguir en el aseguramiento de las energías de la máquina o equipo:

1

3 5

Preparación para apagar.

Desenergizado o aislamiento de las fuentes de energía.

Control de la energía residual.

2 4 6

Apagado del equipo.

Aseguramiento del aislamiento, instalación de candados y tarjetas.

Verificación del aislamiento.

Si bien, estos pasos son efectivos, no son realmente prácticos en todas las intervenciones que se requieren, dado que, en el inventario de tareas asociadas, algunas necesitan un bloqueo total y otras sólo controles parciales de energía.

Esta situación demuestra que la empresa, dentro de su programa de gestión de control de energías, debe establecer una estrategia que aborde de manera integral todos los aspectos que ejercen un control efectivo de las energías involucradas en la intervención.

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Elementos claves de la gestión en el control de energías Para lograr un impacto adecuado en las prácticas de trabajo relacionadas con la intervención en máquinas y equipos, es necesario que la empresa tenga en cuenta los siguientes elementos en su proceso de prevención:

1 2 3

Alcance, responsabilidades, aspectos disciplinarios, procesos de formación, instructivos para casos específicos (cambios de turno, intervenciones grupales, entre otros).

Un inventario de las máquinas o equipos que forman parte del proceso, identificando las energías que componen su funcionamiento y sus correspondientes fuentes de alimentación.

Una lista de las intervenciones del equipo, clasificándolas en estas categorías en las que: a. Requieren bloqueo total, apagado y suspensión de energía. b. Necesitan control de energía y/o suspensión, pero no apagado. c. Podrían demandar intervención con el equipo en movimiento o energizado.

4 5 6

Desarrollo de un instructivo específico para los tipos de tareas identificados.

Establecimiento de un plan de formación para todos los involucrados en la intervención identificada en los instructivos anteriores.

Creación de un programa de auditoría para el cumplimiento de la eficacia de los elementos mencionados.

Conclusiones El programa de gestión de control de energías debe estar sujeto a la verificación, seguimiento y actualización continua. También debe estar alineado con las acciones del Sistema de Gestión de SST y con los programas de mantenimiento y formación que la empresa haya diseñado.

Es clave que la empresa cuente con su propio programa de control de energías, basado en: •La caracterización de los riesgos de su operación.

•La accidentalidad presentada.

•Los resultados de inspecciones o auditorías.

•Sus propias instalaciones o distribución de maquinaria y equipos.

•El tipo máquina utilizada en su operación con sus características.

Brasil

Fabio Arruda Doctor en Administración. Msc en Dirección de Empresas MBA. Ejecutivo en Gestión de Personas.

Posgrado en Ingeniería de Producción, Gestión Estratégica, Gestión de Proyectos y Gestión en HSE. Gerente de SST en multinacional minera.

Profesor de posgrado y autor de varios libros en el área de EHS.

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Este artículo tiene como objetivo proponer el uso de Canvas como una herramienta viable para el análisis de incidentes. Los líderes y profesionales de SST son los principales actores en este contexto, debido a que experimentan la realidad de la prevención y gestión de incidentes en sus organizaciones, así como las dificultades.

El instrumento propuesto, Canvas de Análisis de incidentes o CAI, fue diseñado para proporcionar a profesionales y especialistas técnicos una opción simple y visual para investigar y analizar de manera colaborativa y sistemática. Tiene forma de cuadro y se basa en un modelo práctico con el objetivo de desarrollar una investigación integral, que pase por todos los bloques de análisis, y simple, todo en una misma página.

Esta herramienta se divide en 6 macrobloques que aclaran los puntos claves que rodean al incidente: ¿Qué pasó? ¿Cuál es el impacto? ¿Por qué sucedió? ¿Qué haremos? ¿Qué aprendimos?

Macrobloques del Canvas de Análisis de Incidentes, CAI El modelo Canvas de Análisis de Incidentes o CAI permite analizar el incidente respondiendo de forma evolutiva a los 13 bloques que descomponen las preguntas planteadas en los macrobloques, de manera sistemática. Cada bloque tiene una función específica y juntos configuran componentes importantes que cubren todos los problemas relevantes en la gestión de incidentes. Los bloques son respondidos por el equipo de análisis de forma unitaria y deben analizarse integralmente, al final del informe que emite la comisión.

Este puede imprimirse en tamaño A2 o A3, fijarse en una pared prominente y completarse con post-it. La imagen de abajo muestra los 13 bloques del Canvas de Análisis de Incidentes, CAI y, a continuación, se presenta la definición de cada bloque y los detalles sobre cómo se interconectan.

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a) Encabezado (Bloques blancos) •Fecha: Día en el que ocurrió el incidente. Por ejemplo: 30/04/2021.

•Incidente: Resumen del título del incidente. Por ejemplo: Vuelco del equipo.

•Líder de análisis: Nombre de la persona responsable del análisis del incidente. Por ejemplo: João da Silva.

b) ¿Qué pasó? (Bloques azules) •Identificación: Se debe describir la identificación organizacional del lugar donde ocurrió el incidente, es decir, el Departamento, el Área, la ubicación geográfica, etc. Por ejemplo: Gestión de mantenimiento pesado, Taller de equipos XYZ, Área de servicio en caliente, Local de soldadura 02.

•Involucrado: Los datos de los empleados involucrados deben ser señalados, solo se pueden describir las iniciales de los nombres para no exponerlos. También se debe incluir la empresa en el caso de los trabajadores y funciones subcontratados. Por ejemplo: LPC, Soldador de la empresa ABC. •Descripción: Es fundamental narrar el historial descriptivo del incidente, considerando las particularidades, circunstancias, aspectos involucrados y la liberación de energía que resultó. Por ejemplo: Durante el trayecto al restaurante, el soldador LPC pasó al lado del Local de soldadura 02 cuando su mano izquierda fue golpeada por una chispa de soldadura, causando una quemadura de primer grado.

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c) ¿Cuál es el impacto?

(Bloques verdes) • Clasificación: En este bloque se clasifica el incidente y la pérdida. El tipo de lesión lo define el médico de salud ocupacional. Existen varias clasificaciones posibles, que se dividen en: sin incapacidad (el empleado puede regresar a trabajar el día después del accidente) o con incapacidad (el empleado no podrá regresar al trabajo el día después del incidente). Para eventos que no tuvieron pérdida o lesión, debe clasificarse como un cuasi accidente. También se pueden utilizar las tipificaciones específicas de la empresa o segmento, estándares nacionales o el estándar internacional definido por OHSAS. Por ejemplo: accidente personal, típico, con baja.

• Pérdida real: Aquí se especifica la pérdida o lesión, en otras palabras, el resultado que produjo el incidente, que puede manifestarse en lesiones, daños materiales, ambientales y financieros.

Por ejemplo: El empleado sufrió una quemadura de primer grado en la mano izquierda.

• Pérdida potencial: Se determina la pérdida potencial, lo que podría haber sucedido o producido el incidente., Se relaciona directamente con la causa del hecho y la liberación de energía producida, es decir, es la condición particular bajo la cual, se podrían haber causado más pérdidas o lesiones de las que realmente ocurrieron. Por ejemplo: El empleado se fracturó la pierna en un vuelco del vehículo, aunque podría haber muerto debido a la fuerza del impacto.

d) ¿Por qué sucedió? (Bloque rojo) Análisis causal: Se identifican las causas del incidente utilizando la técnica de los 5 porqués para evaluar la causalidad, es decir, la relación entre un evento A (la causa) y un segundo evento B (el efecto), siempre que el segundo evento sea una consecuencia del primero que permita conocer la lógica de la causalidad. La técnica requiere que el equipo de análisis se pregunte “¿por qué?” al menos cinco veces, considerando que la causa raíz se encontrará cuando no se obtengan más respuestas. Es una técnica simple de resolución de problemas, desarrollada por Taiichi Ohno en el Sistema de Producción Toyota. Sin embargo, nada impide que se realicen más (o menos) de 5 preguntas, pero en el 90% de los análisis, la causa principal se detecta como en la quinta pregunta. Por ejemplo: 1. ¿Por qué se detuvo la máquina? Hubo una sobrecarga y el fusible explotó.

2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? El rodamiento no estaba suficientemente lubricado.

3. ¿Por qué no estaba lo suficientemente lubricado? La bomba de lubricación no estaba bombeando suficiente.

4. ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? El eje de la bomba estaba desgastado.

5. ¿Por qué estaba desgastado el eje? No tenía filtro y entró chatarra.

e) ¿Qué haremos? (Bloque lila) Plan de acción: El objetivo del plan de acción es eliminar o al menos disminuir la posibilidad de que ocurra un nuevo incidente en el futuro. Por lo tanto, en este se deben implementar medidas de eliminación, control o tratamiento de las causas planteadas en el bloque de análisis causal. Cada una se evalúa como una acción correspondiente y, al formular las acciones, se define una fecha límite (horizonte de tiempo para resolver), al igual que la persona responsable (dueño de la acción). Para evaluar la efectividad de las acciones, se recomienda utilizar la jerarquía de controles creada por la antigua OHSAS 18001 y heredada por la nueva ISO 45.001, donde se identifica el nivel de efectividad de las acciones preventivas en una escala de más eficiente (acciones con menos dependencia de las personas) a menos eficiente (acciones con mayor dependencia de las personas), en la siguiente secuencia: eliminación, sustitución, controles de ingeniería, controles administrativos y adopción de EPP Descripción de plan Jerarquía de control Responsable Implementar pantallas de protección en el local de soldadura

Control de ingeniería

João da Silva

Plazo 31/04/2021

f) ¿Qué hemos aprendido? (Bloques naranjas) Aprendizaje: En esta categoría se señalan todas las lecciones aprendidas que el equipo capturó durante el proceso de análisis del incidente, las cuales son la suma de todo el conocimiento adquirido por experiencia o comprensión.

Pueden ser positivas o negativas, y deben ser reales o tener un impacto en las operaciones, es decir, válidas de manera objetiva y técnica, aplicables con respecto a un diseño, proceso o decisión que reduzca o elimine nuevas fallas potenciales, accidentes o refuerce un resultado positivo capturado por el equipo. Por ejemplo: En el análisis del incidente, se evidenció que el riesgo potencial de energía en la actividad de mantenimiento pesado no era conocido por

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los empleados ni fue identificado por el equipo de SST, por este motivo, se debería adoptar un procedimiento de evaluación de riesgos sistémicos en el taller de equipos XYZ. Comisión: Todos los profesionales involucrados en el análisis del incidente deben estar registrados. Se recomienda formar un equipo multidisciplinario compuesto al menos por: el líder de la actividad, especialistas técnicos, profesionales de SST y un representante (empleado) de la comisión de SST de la empresa. Ejemplo: João da Silva (Gerente de Mantenimiento), Pedro Lúcio (Ingeniero de SST), Maria Júlia (Especialista Técnico), Lucas de Paula (Jefe de Soldadura), Marcos Vinicius (Soldador) y Vera Regina (Representante de la Comisión de SST de la empresa).

Los trabajadores son el vínculo más importante dentro del sistema de trabajo. Invertir en prevención y en SST es gestionar a las personas, al igual que invertir en su cualificación, es garantizar un futuro con menos problemas y mayor probabilidad de éxito en el negocio.

dor en la gestión de la Salud y la Seguridad. La herramienta propuesta, Canvas de Análisis de Incidentes o CAI, simplifica el proceso al mismo tiempo que estructura sistemáticamente todos los bloques de análisis necesarios para investigar un incidente.

El CAI, que se divide en seis macro bloques que permiten aclarar y documentar evolutivamente todas las preguntas claves que involucran el accidente. También se ajusta como una metodología ágil, puesto que propone alternativas a la gestión de incidentes tradicionalmente desarrollada en las empresas, analizando de forma participativa, sin renunciar al rigor necesario en las interpretaciones y clasificaciones de incidentes estipulados por los estándares, técnicas y legislación.

Las organizaciones exitosas son aquellas que invierten en la mejora y el desarrollo de las personas y de los procesos, las cuales a su vez dependen de las personas para su planificación. Por esta razón, registrar y analizar adecuadamente los incidentes incrementa el aprendizaje a nivel organizacional, lo que implica una mayor asertividad en la toma de decisiones y la gestión de riesgos.

Los accidentes en el trabajo son un problema concreto que enfrenta un número significativo de profesionales en su vida laboral. Un incidente tiene varias caras interconectadas, que involucran las dimensiones humana, social y económica. Existen teorías y modelos que lo definen como un evento complejo que ocurre dentro de las organizaciones.

En conclusión, para sortear las dificultades impuestas por la realidad de los hechos, es necesario desarrollar un pensamiento preventivo e innovaREVISTA HSEC INNOVATION

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Genry Mercado Vergara

Colombia

E

l primer paso que debe dar una sociedad que considera la vida como un derecho universal y supremo, es reconocer a las víctimas de los accidentes de tránsito con el problema estructural, social y de salud pública que implican, así como admitir que las causas que ocasionan los incidentes, en su mayoría evitables.

También es importante aceptar que la seguridad vial hace parte de las políticas y responsabilidades de las organizaciones, entidades y empresas, sin importar su tamaño o actividad.

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Administrador Integral de Riesgos.

Auditor ISO Interno 39001 – PESV. Candidato a Máster en Seguridad y Defensa. Especialista en Diagnóstico y Análisis Organizacional para Unidades Productivas

La movilidad es un tema de preocupación internacional. La Tercera Conferencia Ministerial Mundial sobre Seguridad Vial convocó a 1700 delegados de 140 países, con la participación de más de 70 ministros, viceministros, jefes de agencias internacionales, ONG’s y empresas privadas. Además, los representantes de 12 países de la Región de Las Américas, se unieron a esta importante conferencia que culminó con la “Declaración de Estocolmo”, la cual exige un nuevo objetivo global para reducir las muertes y lesiones por tráfico en un 50% a 2030.

De acuerdo con el último informe de la OMS, la cifra ha alcanzado los 1.35 millones de muertes por año en el mundo. De igual forma, se resalta un aumento de los impactos socioeconómicos y en la salud por lesiones en los accidentes de tránsito, como la principal causa de muerte en niños de 5 a 14 años y adultos jóvenes de 15 a 29 años.

El panorama colombiano no es muy diferente a la tendencia mundial. Según el Observatorio Nacional de Seguridad Vial, la cifra supera los 60 mil fallecidos en la última década. Los actores más vulnerables en la vía son los motociclistas, usuarios de la bicicleta y peatones, quienes representan más del 80 % de las víctimas sobre el total de los eventos.

Colombia no es ajena a la iniciativa sobre seguridad vial que acoge con satisfacción la “Declaración de Estocolmo”, y cuyo propósito es reducir a la mitad el número de muertes y lesiones graves en las carreteras en 2030 para lograr la “Visión Cero”, que significa cero muertes y cero lesiones graves a 2050. Así mismo se reitera el compromiso de alcanzar los 18 objetivos trazados a nivel internacional, enfatizando en la corresponsabilidad que tenemos frente a la movilidad.

La principal premisa de Visión Cero es “la pérdida de una vida en el tránsito es inaceptable”. Esta fue adoptada en Suecia en el año 1997 y, más tarde, en diferentes países y ciudades del mundo.

Gracias a su aplicación, las naciones han desarrollado medidas exitosas para reducir su mortalidad por accidentes de tránsito.

Hace un par de años en Latinoamérica aparece la norma ISO 39001: 2012, la cual se emitió oficialmente 8 años atrás, como Sistema de Gestión de Seguridad Vial, permitiendo a las organizaciones reducir el riesgo de muertes y lesiones graves derivadas de los accidentes de tránsito.

Implementar un Sistema de Gestión con enfoque en Seguridad Vial, implica una serie de beneficios económicos, actualmente desconocidos por la mayoría de las empresas a nivel local que podrían cambiar la percepción con relación a las certificaciones, dejando de considerarlas como un costo adicional para entender que son una valiosa herramienta de sostenibilidad empresarial.

Volviendo a la ISO 39001:2012, cabe destacar que, como toda norma ISO, se basa en el ciclo de Deming: planificar, hacer, verificar y actuar. Además, establece la importancia de la identificación de los riesgos asociados a cada proceso de las actividades que presta la organización y a cada stakeholders.

De esta manera, se llevan a cabo de acciones con el objetivo de reducir o mitigar los riesgos más relevantes, haciendo un seguimiento detallado de los factores o indicadores de desempeño, para conseguir el objetivo final de 0 accidentes y 0 muertes en la vía. En este sentido, se logra identificar, analizar, evaluar y gestionar los factores de desempeño de la seguridad vial de una organización, que los llevará a tomar las mejores decisiones legales, técnicas y organizacionales en pro de la mejora continua.

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Como beneficio, implementar la norma le tará conocer el contexto actual de segurid de la empresa y aminorar el riesgo de san por incumplimientos de la normativa de porte y tránsito, demostrando el firme c miso de la organización con la segurida A su vez, serán reconocidos en el secto una de las compañías que implementó u ma de seguridad vial conforme a la norm 39001:2012.

Entonces, la implementación del Sistema tión de Seguridad Vial en una empresa d recorrer el siguiente camino:

es facilidad vial nciones e transcomproad vial. or como un sistema ISO

de Gesdebería

•Entender la relación que existe entre la empresa y el sistema vial, así como el impacto que tienen en el contexto organizacional.

•Identificar a las partes interesadas.

•Crear una política de seguridad vial, al igual que un plan de acción para tratar riesgos y oportunidades.

•Establecer el compromiso de la Alta Dirección de la empresa.

•Definir objetivos medibles mediante indicadores de desempeño.

•Evaluar el desempeño del sistema desde la Alta Dirección, realizando auditorías internas para identificar oportunidades de mejora y corregir no conformidades.

En resumen, la reducción de accidentes mediante la aplicación de la norma ISO 39001:2012 permite que las administraciones públicas y privadas de los países disminuyan costos asociados a los accidentes y sus posteriores consecuencias (pensiones, gastos médicos, reparación de daños, entre otros), al igual que mitiguen la pérdida de años potenciales de vida respecto a la esperanza de vida media nacional.

Referencias Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Sistemas de Gestión de la Seguridad Vial. Requisitos, NTC-ISO 39001. Bogotá D.C.: El Instituto. 2014. 49 p.

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HAZMITO SAFE

HSEC R E V I S TA

I N N O V A T I O N

P O R U N A C U LT U R A D E I N N O VAC I Ó N , L I D E R A Z G O Y C E R O DA Ñ O

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