El dinero para capacitación: ¿Inversión o gasto?

46

Si el personal constituye en realidad su mayor activo, ¿no cree que es el momento de considerar los programas de capacitación como una inversión en el capital humano de su organización y no como un gasto más?

La idea general de quienes no son profesionales en capacitación es que esta no es una inversión y, por tanto, constituye simplemente

*Por Dean Mitchel Grupo Mitchell

un gasto. La inversión se define como un elemento empresarial que demanda la adición de capital a una organización. No obstante, “el capital humano” no califica. Estos dos puntos de vista ofrecen perspectivas muy diferentes sobre la forma de visualizar y, en consecuencia, de medir y determinar el valor de la capacitación.

Cuando las compañías toman la decisión de comprar un nuevo equipo o de actualizar alguna de sus máquinas, ponen en la balanza todos los beneficios que obtendrán y calculan el rendimiento de la inversión. ¿Podemos y debemos enfocar la capacitación de este mismo modo? ¿Es la capacitación una inversión que genera utilidades o es un gasto con algún tipo de resultado cuantificable? El propósito de este artículo es ofrecer una perspectiva no desde mi posición de instructor sino como ex gerente general de una compañía fabricante de cajas.

Pienso que todos concordamos en que lo que la gerencia espera es que el dinero desembolsado ya sea para equipo, software, capacitación y otros aspectos se “use de la mejor manera”. En los últimos 30 años, se asumía la capacitación como una especie de “acto de fe”. Las compañías estudiaban el programa, percibían el valor potencial y lo probaban. Estaban dispuestas a “arriesgarse”. En una economía global, como la descrita en el libro El mundo es plano de Thomas Freidman, la percepción de la capacitación desde una perspectiva de prueba y error se ha ido desterrando a medida que las compañías exigen resultados y beneficios tangibles. La misma disciplina cuidadosa necesaria cuando se realiza una inversión de capital debe implementarse en la capacitación ya sea que esta se perciba como una inversión o como un gasto. Por tanto, ¿cuáles son los pasos y los compromisos necesarios por parte de la administración para garantizar que el dinero para la capacitación se utilice de la manera correcta?

En primer lugar, se deben identificar los requerimientos y las razones para la capacitación tomando como base las metas específicas y la visión de la compañía. Una razón puede ser capacitar a los trabajadores y a los gerentes para que realicen mejor su trabajo o para que aprendan nuevas destrezas o tecnologías que ayudarán a la compañía a alcanzar sus metas. Por tal motivo, es necesario definir los objetivos específicos que el participante debe lograr en el curso. Entre ellos es posible mencionar las destrezas suaves que enseñen cómo motivar a las personas o las destrezas base tales como los métodos para incrementar el tiempo de funcionamiento de una máquina y la productividad.

Se debe realizar una investigación para identificar la clase de capacitación apropiada que cumpla con los objetivos planteados. Antes de ir a clases, es importante analizar los objetivos de capacitación con el participante y con el facilitador del curso a fin de desarrollar un trabajo previo al curso que sirva de refuerzo. Las metas del participante deben ser específicas y plantearse por escrito.

Segundo, se debe analizar el impacto potencial que la clase de capacitación tendrá en la organización: ¿Cuántas personas se beneficiarán? ¿Con qué frecuencia utilizarán sus conocimientos? ¿Compartirán la información con otras personas de la organización? ¿Se ha escogido a las personas apropiadas para recibir la capacitación? El objetivo debe ser incrementar al máximo los beneficios de la capacitación en contraposición a la reducción al mínimo de los costos.

Un tercer aspecto es determinar qué progreso se percibe en el participante al finalizar el curso y comprobar que la capacitación llenó las expectativas. Si los objetivos de aprendizaje son nuevos o si se enfocan al mejoramiento de destrezas, de los conocimientos o de técnicas, estos pueden medirse de forma objetiva mediante una prueba o un ejercicio particular. Si el propósito de la capacitación es realizar un cambio en el comportamiento del participante, el resultado se puede evaluar mediante observación. Para ello, debe establecerse un parámetro de comparación de la conducta antes de iniciar el curso parámetro de comparación y la que la persona manifiesta una vez concluido el curso. Si la capacitación ha sido eficaz, es de esperar un cambio positivo en el rendimiento.

47

48

Existen diversas maneras para medir el impacto de la capacitación. Entre ellas pueden mencionarse el tiempo muerto no programado, las piezas totales por hora, tiempo total, cambio de personal, etc. Algo útil que sugiero es comparar los resultados que dan los empleados que han asistido a capacitación con los de aquellos que no lo han hecho.

Retornemos la pregunta original: ¿La capacitación constituye una in- versión o un gasto? ¿Se puede con- siderar de la misma manera en que se concibe la compra de equipos nue- vos o la actualización de los ya exis- tentes? La respuesta es afirmativa.

Testimonio sobre capacitación

1. ¿Cuánto presupuesto destina a la capacitación? Por cada monto que invertimos en capacitación, nuestra expectativa es obtener un 30% de rendimiento en la inversión. Este es el criterio que empleamos cuando consideramos cualquier tipo de capacitación. Lo medimos de forma minuciosa y no comprometemos ni el tiempo ni el dinero si no estamos seguros de que tenemos una muy buena oportuni- dad de obtener dicho 30%. Del 98% de la capacitación que hemos reci- bido con AICC, podemos manifestar con orgullo que lo hemos logrado.

Lee Shillito Presidente y Director Ejecutivo Triad Packaging Inc. Tennessee La capacitación se puede medir a través del cálculo del rendimiento de las inversiones y del período de recuperación así como el de otros in- dicadores relacionados con los obje- tivos de capacitación. Para utilizar el dinero destinado a la educación de manera correcta, es preciso realizar un análisis cuidadoso que se centre en los objetivos específicos y en los beneficios que se espera obtener con resultados que puedan medirse.

Antes de mandar a alguien a una capacitación, es preciso definir previamente metas y objetivos de entrenamiento que se puedan medir y comprometerse a darles continuidad una vez concluida la capacitación. El soporte y las evaluaciones continuas del rendi- miento son compromisos que no demandan el gasto de una gran suma de dinero y que proveen un marco de trabajo para que toda capacitación logre alcanzar las me- tas establecidas. Si la capacitación mejora la rentabilidad de la compa- ñía, qué importa que esta aparezca en la declaración de la renta como un gasto y no como una inversión en el balance financiero. Lo que importa es que se le considere con la disciplina que requiere cualquier decisión empresarial importante.

Para la capacitación, se debe iden- tificar la necesidad, desarrollar un plan, definir los objetivos y establecer metas de desempeño, medir el ren- dimiento de ellas, dar seguimiento y procurar mejoras continuas.

50

La temporada de la Liga Nacional de Fútbol (NFL, por sus siglas en inglés) en los EE.UU., da inicio con grandes expectativas por parte de todos los equipos mientras entrenan y se preparan para alcanzar su meta, esto es, llegar a la final y al Súper Bowl. Al igual que estos equipos, ¿qué es lo que hace que entre empresas que tienen maquinaria semejante y la misma cantidad de empleados, una sea una compañía triunfadora y otras no lo sean? La respuesta es la implementación. Capacitación significa invertir en mejorar la implementación, es decir, lo que los empleados realizan a diario. Le motivo a incluir en su plan empresarial un compromiso para mejorar el rendimiento de sus empleados por medio de la inversión en la capacitación. Después, ¡mida los resultados!

*El Grupo Mitchell provee servicios de consultoría para la industria corrugadora en los Estados Unidos y México. Ha desarrollado cursos de capacitación para la AICC desde 1993. Estos servicios incluyen el planeamiento estratégico, auditoría de los sistemas de las plantas, mejoras en la productividad, procesos de calidad, gestión de desechos, capacitación para el inicio de una nueva planta y cambios en las plantas ya existentes. Dean Mitchell es instructor de AICC. Para más información sobre el programa, comuníquese con John Morgan: jmorgan@aiccbox.org

Testimonio sobre capacitación

2. Establecimiento de la capacitación como prioridad en la empresa A. ¿Se considera la capacitación como una prioridad? ¿Cuáles son sus expectativas? Desde la perspectiva del planeamiento de larga proyección, la capacitación es prioritaria. No establecemos el monto específico que invertiremos en un año sino que estudiamos el programa de capacitación a nuestra disposición cada año, así como los sitios y los programas que son relevantes y apropiados para nuestro personal.

Sólo participamos en los programas de la AICC porque están centrados por completo en la industria y sabemos que los otros participantes también son parte del mismo ambiente laboral. Esto permite que el contenido tenga un enfoque total en nuestras necesidades particulares. De igual manera, analizamos las oportunidades de capacitación que se puedan impar-

tir en nuestra compañía. Lo hacemos por comodidad y por costos.

Nos interesa que nuestros empleados se relacionen y establezcan vínculos con personas de otras compañías en diferentes áreas. Tal interacción es valiosa porque podría representar la consecución de recursos adicionales en el futuro.

Cuando los empleados regresan de los cursos, contamos con que ellos compartan con nosotros lo aprendido así como las nuevas ideas que les parecieron interesantes y la retroalimentación que darían para mejorar el curso. Esto se realiza de inmediato en una de las reuniones de producción que celebramos por las mañanas cuando todos los gerentes están presentes.

La otra razón por la cual usamos los programas de capacitación de AICC es para darles a los empleados la oportunidad de salir de la planta o de la oficina para que se desarrollen a nivel profesional o personal o ambos. Les permite cambiar un poco de rutina con el deber de asistir al entrenamiento. Nuestra prioridad es hacer cualquier cosa necesaria para ayudar a nuestro personal a mejorar sus labores y mantenerlos satisfechos.

Kim Nelson Vicepresidente Royal Containers Ltda. B. La capacitación es el elemento fundamental para contribuir con el desarrollo positivo de nuestros empleados y para fomentar la educación en nuestra compañía. Fomentar la capacitación y el conocimiento motiva y realmente conduce a las personas a trabajar para lograr sus metas y su máximo potencial. Se nota en el entusiasmo y el compromiso una vez que han recibido los cursos. A medida que la educación aumenta y promueve la expansión de la capacidad de los empleados, los resultados se hacen tangibles en nuestra empresa.

Hemos recurrido a los cursos de la AICC en gran medida y siempre nos hemos sentido sumamente complacidos con el resultado. Las clases están muy bien planificadas y los instructores se distinguen por su profesionalismo y conocimiento.

Por lo general, presupuestamos una clase al año por empleado pero esto no necesariamente es un parámetro fijo.

Fuente: AICC, BoxScore, Volumen 11, No.5 Setiembre/octubre 2007, pp.7-9. Con permiso de TAPPI, www.tappi.org” Nosotros guardamos todos los derechos de copyright, etc.

Una retroalimentación constante forma parte del proceso de aprendizaje en los cursos de capacitación de ACCCSA