МИРОВОЙ ОПЫТ путь к успеху Как команды менеджеров управляют инновациями? • «Мы тщательно следим за тем, чтобы инновационные темы были в повестке нашей работы и регулярно обсуждались на совещаниях… Наша команда начинает день с обсуждения инноваций. Некоторые темы обсуждаются вновь и вновь месяцами для того, чтобы убедиться, что первое решение все еще остается правильным, или же понять, что нужны изменения». • «В нашей управленческой команде есть разделение на теоретиков и практиков. Практики понимают ценность новых и креативных решений, но им нужны усовершенствования, которые можно четко измерить. Мы смогли найти баланс, позволяющий эффективно организовать дискуссию между ними». • «Обычно один-два руководителя занимаются инновациями , а другие — текущей работой». Следует ли сделать процесс обсуждения инноваций формализованным? • «Инновации можно рассматривать как отдельный пункт в повестке дня, а можно — как составную часть всего бизнеса, как один из многих способов проведения изменений. Для нас более приемлем второй подход: при нем инновации остаются активной и реальной работой, а не рассматриваются как нечто совершенно отдельное». • «Мы проводим квартальные совещания, чтобы оценить, насколько мы продвинулись к нашим целям в области инноваций. А раз в полгода мы проводим встречи, чтобы тщательно проанализировать весь наш инновационный портфель». • «10% нашего времени тратится эффективно, на продвижение инноваций, а еще 10% — на пустые дебаты о том, являются ли новые идеи инновациями или просто улучшением наших продуктов». • «Мы очень живо это обсуждаем! При этом мы осознаем опасность скатиться к выяснению ненужных деталей. Мы стараемся удерживать дискуссию в разумных рамках и вести споры по существу. Постоянное обсуждение без реальных действий не может привести к успеху!» Должна ли инновация быть понятна сотрудникам всей компании? • «Мы стараемся сделать так, чтобы информация о важности инноваций исходила от самих сотрудников. Мы можем много говорить об этом, но надо, чтобы этот разговор продолжался и после совещания — уже без нашего участия». • «Если коллеги жалуются или сопротивляются инновациям, то дело обречено». • «Нужно много времени и сил, чтобы сделать людей более открытыми к новым идеям. Мы считаем, очень важно не столько превращать их в новаторов, сколько просто заставить их принимать инновации и помешать им стать противниками нововведений». • «Некоторые руководители подразделений осознают важность инноваций и тратят много времени на выработку новых идей. Другие считают все это слишком сложным и неблагодарным делом, особенно те, кто проработал в компании многие годы. Одна из самых больших проблем — сделать инновационный процесс постоянно развивающимся». Как компании оценивают работу менеджеров, управляющих инновациями? • «У нас нет специально определенных инновационных целевых показателей. Мы ставим цель на постепенное совершенствование, что, очевидно, стимулирует инновации». • «Инновации — это один из ключевых факторов нашего успеха. Нельзя достичь успеха без правильного управления инновациями. В конечном итоге этот процесс находит свое выражение в продажах и прибылях или же в планах развития новых рынков. Но при этом я едва ли смогу вспомнить какиелибо конкретные целевые показатели для инновационной деятельности». • «Я считаю, что инновации можно оценивать только в долгосрочной перспективе. Текущие критерии — например, время, потраченное на обдумывание инноваций, — на мой взгляд, не имеют практического смысла». • «Для команды топ-менеджеров заданы целевые показатели в отношении инноваций. Их результаты оцениваются, принимаются меры для достижения квартальных показателей». • «В долгосрочном плане мы стараемся заменить тех людей, которые не принимают участия в нашем непрерывном инновационном процессе, и предлагаем им подыскать себе другую работу». Из онлайновой дискуссии McKinsey об инновациях 82
это значите льно повысит шансы на создание успешной системы непрерывных инноваций (см. врезку «Путь к успеху»). Менеджеры и рядовые сотрудники в целом сход ятс я во мнении о том, какие поведенческие установки, ценности и модели поведения стимулируют развитие инноваций. Согласно нашему исследованию, важнее всего — открытость к новым и де ям, готовнос ть эксперимент ировать и идти на риск. В инновационной культуре сотрудники знают, что их идеи будут оценены по заслугам, что они могут безопасно высказывать и реализовывать такие идеи и учиться на своих ошибках. Лидеры компаний могут укрепить такое восприятие корпоративной культуры, вовлекая сотрудников в принятие важных для них решений. Наши респонденты отметили, что эффективность инноваций больше всего зависит от атмосферы доверия и вовлеченности сотрудников. 46% опрошенных специалистов сказали, что они с большей вероятностью будут получать и делиться новыми идеями с коллегами, которым они доверяют, чем со сторонним экспертом или менеджером. Респонденты также соглашаются в том, что инновации тормозятся такими аспектами корпоративной культуры, как бюрократия, иерархичность и атмосфера запугивания. В такой культуре нет ресурсов для инноваций: она стимулирует погоню за краткосрочными результатами и нетерпимость к ошибкам. Всего 28% опрошенных топ-менеджеров сказали, что при оценке инноваций они скорее будут обращать внимание на риски, чем на открывающиеся возможности. Но при этом лишь 38% менеджеров сказали, что они активно учатся на ошибках во внедрении инноваций и способствуют такому обучению всей компанией. Еще более настораживает то, что только 23% сотрудников считают, что их компания поощряет своих работников учиться на ошибках. Для того чтобы сделать корпоративную культуру дружественной для инноваций, менеджеры должны усвоить новые навыки — вовлекать в процесс своих подчиненных и вести их за собой, обучать их, а не просто отдавать приказы, и помогать сотрудничеству разных функциональных подразделений. Масштабные программы изменений, затрагивающие всю компанию, выглядят пугающе и требуют много времени. Кроме того, их эффект зачастую весьма ограничен. Наш опыт по внедрению перемен и превращению компаний в более инновационные показывает, что добиться подобного прогресса можно и без таких программ. Мы описали несколько формализованных организационных механизмов, позволяющих задействовать лидерские навыки для стимулирования инноваций. Если руководство компании целенаправленно