Nº 3 REVISTA DIGITAL DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Con la colaboración de:

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Gestión Pública Firmas invitadas: Carlos E. Delpiazzo Joaquín Oset Fernández y Jesús López Nuestras Experiencias: Argentina Nuestras Administraciones: Brasil y Uruguay Actividades Eventos y Convocatorias

2º Semestre

2008 N ú m e r o

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2 Comité de Redacción FEDERICO MONTEVERDE Redactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Asesor de Tecnología. Uruguay.

FERNANDO POZUELO Coordinador Institucional de la REI en Gestión Pública. Director del Centro de Cooperación Institucional del INAP. España.

CARLOS E. PÉREZ Coordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos. Consultor de Proyectos RRHH y TI. Perú.

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO Coordinador Latinoamericano del Área de administración Pública. Asesor del Ministerio de Jefatura de Gabinete y Gobierno de la Provincia de Buenos Aires. Argentina.

Fundación CEDDET YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública CRISTINA BALARI Responsable del Programa “Red de Expertos”

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La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Sumario EDITORIAL

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FIRMAS INVITADAS Imperiosa revalorización de la ética pública. Programa de Formación en Civismo Digital.

Carlos E. Delpiazzo

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Feelings Management: Cómo aportar valor a la organización de la gestión de los sentimientos colectivos Joaquín Oset Fernández y Jesús López NUESTRAS EXPERIENCIAS Argentina El equilibrio entre Centralización y Descentralización en la administración pública ¿Será posible?

Andrea Silvina Morales

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Argentina El perfil del encuestador en el Instituto Nacional de Estadística y Censos: Entre la reversibilidad del pensamiento y la inteligencia emocional.

La búsqueda del equilibrio Paula Varela 20 NUESTRAS ADMINISTRACIONES Brasil La Escuela Nacional de Administración Pública y los retos para el desarrollo de capacidades de los funcionarios brasileños

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Uruguay AGESIC (Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y del Conocimiento) Virginia Pardo, Federico Monteverde 33 y Mauro Ríos ACTIVIDADES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS

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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Número 3. 2º Semestre de 2008

Con la colaboración de:

Editorial

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l tercer número de la Revista Digital de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública se edita en una coyuntura muy especial, donde “crisis global” y “recesión” dominan los titulares de las noticias. Una crisis que tiene su epicentro en el mundo desarrollado pero con consecuencias notoriamente globales. América Latina no escapa a sus efectos, fundamentalmente por la reducción de la demanda debido a la contracción financiera.

En este contexto de crisis, los países centrales y los organismos multilaterales parecen redescubrir en el Estado un instrumento para reactivar la economía. Casi a diario se anuncian e instrumentan nacionalizaciones, planes de inversiones y obras públicas con fondos estatales. El modelo de desarrollo de John Maynard Keynes es despojado del polvo y los prejuicios, y es revalorizado al punto de ser considerado en forma tácita o explícita el camino de solución a la crisis.

Frente a esta nueva realidad nos asaltan muchas preguntas ¿cuál es el rol que le compete a la Administración Pública en un nuevo contexto de protagonismo estatal? ¿cuál es el mejor modelo de gestión? ¿dónde resulta conveniente poner mayor énfasis: en la eficacia y eficiencia de la gestión, en la calidad de los servicios, en la flexibilidad, en todas ellas?

Vale la pena recordar que durante el auge de las políticas estatistas de la posguerra, el modelo burocrático racionallegal constituyó una suerte de “estado-máquina” funcional a su

aplicación. Sin embargo, éste fue parcialmente desmantelado por sucesivas olas reformistas que pusieron alternativamente el acento en el mercado, en el ciudadano, en la descentralización administrativa, la gobernanza y las redes de políticas.

No se trata de un alegato a favor del restablecimiento del modelo burocrático, que sin duda mostró muchas deficiencias y tenemos en nuestro haber muchas lecciones aprendidas al respecto, sino que el objetivo es promover el pensamiento reflexivo, despojado de enfoques dogmáticos, que nos permita llegar a un nuevo modelo de gestión de la Administración Pública que conjugue lo mejor de todos los paradigmas experimentados.

América Latina observa con perplejidad la velocidad con que valores perpetuos y principios orientadores como el libre mercado, la autorregulación y la integración global pierden nitidez, se desdibujan, caducan. Surgen nacionalizaciones, intervención estatal directa, regulación y proteccionismo. De pronto la imagen comienza a tomar un contraste inusitado, los verdaderos vínculos fuertes que unen a las naciones se hacen más visibles y los vínculos débiles desaparecen, en un fiel reflejo de lo que sucede a la hora de buscar soluciones concertadas.

Es en este escenario complejo que toma valor la idea de “la fuerza de los vínculos débiles” que postula Mark Granovetter. Es la hora del trabajo en red, que como la REI en Gestión Pública, permite intercambiar experiencias, mejores prácticas y lecciones aprendidas, constituyéndose

en una verdadera autopista del conocimiento de las Administraciones Públicas iberoamericanas.

En este número de la revista, apelamos a dos aspectos que consideramos fundamentales en el nuevo debate sobre la Administración Pública: los valores éticos y la gestión organizacional, que son presentados con brillantez por nuestros autores invitados. En el mismo sentido, integramos una valiosa entrevista con el Director del INAP de México, así como un recorrido por otras instituciones de nuestra Iberoamérica, en un intento deliberado por trasladar y compartir experiencias.

Finalmente, damos cuenta de todas las actividades realizadas en la REI durante el segundo semestre del año 2008, cristalizadas en los foros temáticos, los foros expertos y un curso corto de actualización. Estas actividades se han caracterizado por la riqueza de sus contenidos y los niveles de participación.

Por último, queremos manifestar nuestro reconocimiento y agradecimiento a los autores invitados, expertos, colaboradores, moderadores y participantes, quienes constituyen la esencia misma de la revista, sin la cual no sería posible su sustanciación.

El desafío es grande pero también la recompensa, disponemos de un instrumento que puede contribuir en buena medida a que nuestras administraciones se adapten al nuevo contexto internacional. Los invitamos a redoblar la apuesta y participar activamente en la REI en Gestión Pública.

FEDERICO MONTEVERDE

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REI en Gestión Pública

FIRMAS INVITADAS

Imperiosa revalorización de la ética pública Carlos E. Delpiazzo Doctor en Derecho y Ciencias Sociales por la Universidad Mayor de la República Oriental del Uruguay.

PROLOGO En anteriores oportunidades me he referido a la importancia de la Etica en la función administrativa1 y a su creciente juridización2.

Es que asistimos en nuestros días al "rescate de lo ético" ya que, hasta hace sólo unos años, el asunto de lo ético estaba relegado a la filosofía y a la religión que, lamentablemente, dentro del escalafón de los saberes del hombre, habían caído para muchos en desgracia, al punto que la Etica brillaba por su ausencia -y aún sigue brillando- en muchas carreras universitarias. Bienvenido sea que se hable de la Etica con tal que no se haga con ligereza o porque queda bien. Es que "los fraudes, las arbitrariedades políticas, las injusticias descaradas, las conductas insanas y tantos otros desmanes semejantes nos han obligado a romper el silencio... Lo que importa ahora es que no sea todo un juego de palabras sino un compromiso de conversión a la conducta ética"3.

1 Carlos E. DELPIAZZO - “Etica no exercicio da funçao administrativa”, en Rev. Informativo de Direito Administrativo e Responsabilidade Fiscal (Curitiba, 2001), Nº 5, pág. 420 y sigtes.; y "Ética en el ejercicio de la función administrativa", en Rev. Iberoamericana de Derecho Público y Administrativo (San José de Costa Rica, 2003), Nº 3, pág. 27 y sigtes.

2 Carlos E. DELPIAZZO - “Regulación jurídica de la ética pública”, en CD del Seminario de Ética Pública y Descentralización (INAP, Guatemala, 2002); y "Juridización de la ética pública. A propósito del Decreto Nº 30/003 de 23 de enero de 2003", en Rev. de Derecho de la Universidad de Montevideo (Montevideo, 2004), Año III, Nº 6, pág. 7 y sigtes.

3 Luis Carlos BERNAL - “El cansancio de ser honrado” (Montevideo, 1999), págs. 103 y 104.

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FIRMAS INVITADAS:

Carlos E. Delpiazzo

En el ámbito específico de la función pública, es preciso enfatizar que “la Etica pública no puede ser una Etica de situación” ya que no son las circunstancias las que presiden la actuación del funcionario público, sino la fuerza de la noción del servicio a la colectividad. Para ello, cabe acudir a algunos principios generales de actuación ética que deben presidir el accionar administrativo: procedimientos de selección para el ingreso y promoción en la carrera administrativa, anclados en los principios del mérito y la capacidad; formación continua de los agentes públicos; gestión de personal presidida por el buen tono y la educación esmerada; actitud de servicio e interés ante lo colectivo; identificación institucional del agente con los fines del organismo; inclusión de la Etica pública en los planes de formación de los funcionarios; búsqueda de la economía y de la eficiencia; respeto de los principios de igualdad y no discriminación; observancia perti-

nente de la confidencialidad de la información; y conciencia funcionarial del papel promocional del Estado social y democrático de Derecho respecto del desarrollo integral de los ciudadanos y del ejercicio por éstos de sus derechos fundamentales4.

En rigor, no debería ser novedoso ni menos aún sorprender que la Etica sea un imperativo del obrar de los funcionarios públicos ya que se trata de una lógica derivación de la naturaleza instrumental5 o servicial6 del Estado para el logro del bien común, de su ser para otros7, a fin de que los componentes del cuerpo social -todos- puedan alcanzar plenamente los fines propios de su dignidad8.

EL DERECHO ADMINISTRATIVO COMO GARANTIA DEL COMPORTAMIENTO ETICO 1 - Bases constitucionales Sabido es que las Constituciones consagran las bases del Derecho Administrativo9 y que esta rama del Derecho relativa

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a la organización y actividad de la Administración10 procura constituirse en una “garantía del comportamiento ético”11.

La Constitución uruguaya proclama la vigencia plena del Estado de Derecho y la forma de gobierno democrático republicana (art. 82), en la cual se reconoce que la enumeración de derechos, deberes y garantías "no excluye los otros que son inherentes a la personalidad humana o que se derivan de la forma republicana de gobierno" (art. 72).

Si bien nuestra Constitución no recibe a texto expreso la enunciación de un principio de moralidad administrativa12, al estilo de la Constitución brasileña de 198813, el mismo puede extraerse de los aludidos preceptos y de otras múltiples disposiciones que remiten a la moralidad.

Quiere decir que "El Estado no es únicamente una realidad jurídica y formal; no se identifica únicamente con el Derecho positivo. No es una legalidad desprovista de valores y fines

4 Jaime RODRIGUEZ ARANA MUÑOZ - “Etica, Poder y Estado” (Ediciones RAP, Buenos Aires, 2004), pág. 89 y sigtes.

5 Mariano R. BRITO - "Principio de legalidad e interés público en el Derecho positivo uruguayo", en La Justicia Uruguaya,

tomo XC, sección Doctrina, pág. 11 y sigtes.

6 Eduardo SOTO KLOSS - "Derecho Administrativo" cit., tomo I, pág. 83 y sigtes.; y "La primacía de la persona humana, principio fundamental del Derecho público chileno", en Estudios Jurídicos en memoria de Alberto Ramón Real (F.C.U., Montevideo, 1996), pág. 507 y sigtes.

7 Mariano R. BRITO - "Planificación y libertad en el Estado social de Derecho", en Rev. Uruguaya de Estudios Administrativos (Montevideo, 1977), Nº 1, págs. 35, 40 y sigtes.; y "El Estado de Derecho en una perspectiva axiológica", en Ius Publicum (Universidad Santo Tomás, Santiago, 2001), Nº 6, pág. 63 y sigtes.

8 Carlos E. DELPIAZZO - "Dignidad humana y Derecho" (U.M., Montevideo, 2001), especialmente pág. 27 y sigtes.

9 Alberto Ramón REAL - “Bases constitucionales de la Administración Pública”, en Rev. de la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales (Montevideo, 1959), Año X, Nº 1-2, pág. 417 y sigtes., y en “Estudios de Derecho Administrativo” (C.E.D., Montevideo, 1968), tomo I, pág. 43 y sigtes.

10 Carlos E. DELPIAZZO - “Derecho Administrativo Uruguayo” (UNAM - Porrúa, México, 2005), pág. 8 y sigtes.

11 Jesús GONZALEZ PEREZ - “La ética en la Administración pública” (Civitas, Madrid, 1996), pág. 65 y sigtes.

12 Ver: Manoel DE OLIVEIRA FRANCO SOBRINHO - "O principio constitucional da moralidades administrativa" (Genesis, Curitiba, 1993), pág. 27 y sigtes.

13 De acuerdo al acápite del art. 37 de la Constitución de la República Federativa de Brasil, "La Administración pública directa, indirecta o fundacional, de cualquiera de los Poderes de la Unión, de los Estados, del Distrito Federal y de los Municipios obedecerá a los principios de legalidad, impersonalidad, moralidad [y] publicidad".

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culturales, humanos y sociales.

En resumen, no es una mera estructura normativa, neutra e indiferente en su contenido y sustancia, a las realidades sociales"14.

Es más, superando el positivismo de otrora que "hace del Derecho una caricatura del Derecho"15, "La Constitución de la República establece en ciertas materias, deberes jurídicos del Estado cuyos contenidos son esencialmente morales, sin perjuicio de aquellos ínsitos en la función pública: los fines de justicia y el interés general, el bienestar social, etc., condicionantes de su legitimidad o juridicidad"16.

Así, se dispone con carácter general que el Estado velará por la "estabilidad moral y material" de la familia (art. 40); "dispondrá las medidas necesarias para que la infancia y juventud sean protegidas contra el abandono corporal, intelectual o moral de sus padres o tutores" (art. 41); "legislará en todas las cuestiones relacionadas con la salud e higiene públicas, procurando el perfeccionamiento físico, moral y social de todos los habitantes del país" (art. 44); "combatirá por medio de la ley y de las convenciones internacionales los vicios sociales" (art. 46); reconocerá a quien se hallare en una relación de trabajo o

servicio, como obrero o empleado, "la independencia de su conciencia moral y cívica" (art.

54); y garantizará la libertad de enseñanza, posibilitando la intervención estatal "al solo objeto de mantener la higiene, la moralidad, la seguridad y el orden públicos" (art. 68).

Obsérvese que la Constitución no desconoce sino que, por el contrario, reconoce que el Derecho no regula todos los actos humanos ni todos sus aspectos sino que juega en un ámbito muy específico como es lo social, por lo que reenvía reiteradamente a la Moral. Es que si bien tanto la Moral como el Derecho se refieren al obrar humano y tienen como objeto la conducta del hombre (el cual siempre se mueve dentro del bien y del mal), mientras la Moral tiende a que el ser humano sea mejor en cuanto hombre y se perfeccione a sí mismo, a los demás y a la sociedad toda, el Derecho pretende algo más modesto: no perjudicar a otro y, principalmente, dar a cada uno lo suyo17.

En el ámbito específico de la función pública, la Constitución uruguaya establece un conjunto de bases o principios éticos18, entre los que se destaca el consagrado en el art.

58, a cuyo tenor "los funcionarios están al servicio de la

Nación y no de una fracción política. En los lugares y las horas de trabajo, queda prohibida toda actividad ajena a la función, reputándose ilícita la dirigida a fines de proselitismo de cualquier especie. No podrán constituirse agrupaciones con fines proselitistas utilizándose las denominaciones de reparticiones públicas o invocándose el vínculo que la función determine entre sus integrantes". Asimismo, el art. 59 de la Constitución sienta "la base fundamental de que el funcionario existe para la función y no la función para el funcionario".

Por lo tanto, puede constatarse una suerte de juridización de la Etica respecto al quehacer estatal en general y de la Administración en particular, fundamentalmente a través de normas de Derecho público que explicitan por un lado y procuran controlar por otro, el actuar de sus agentes.

2 - Desarrollo normativo A partir de dichas bases constitucionales, a nivel legislativo, nuestro Derecho positivo ha desarrollado -con distinto alcance según se trate de titulares de altos cargos o nodiversas obligaciones, prohibiciones e incompatibilidades, acompañadas en muchos casos de represión penal específica,

14 Héctor GIORGI - "Las condicionantes jurídicas y éticas de la actividad del Estado", en Anuario de Derecho Administrativo (Montevideo, 1996), tomo V, pág. 45.

15 Salvador GARCIA PINTOS - "Labor Parlamentaria" (Cámara de Representantes, Montevideo, 1990), pág. 12.

16 Héctor GIORGI - "Las condicionantes jurídicas y éticas de la actividad del Estado" cit., pág. 47.

17 Eduardo SOTO KLOSS - "Moral y Derecho: una aproximación a sus relaciones", en Ius Publicum (Universidad Santo Tomás, Santiago, 2000), Nº 5, pág. 11 y sigtes.

18 Carlos E. DELPIAZZO - “Profesionalización de la función pública en Uruguay”, en La profesionalización de la función pública en Iberoamérica (Instituto de Administración Pública de España, Madrid, 2002), pág. 241 y sigtes.

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Carlos E. Delpiazzo

sin perjuicio de la general responsabilidad disciplinaria y patrimonial19.

Con la aprobación de la Convención Interamericana contra la Corrupción (suscrita en Caracas, Venezuela, el 29 de marzo de 1996 y aprobada por ley Nº 17.008 de 25 de setiembre de 1998), entre otras medidas preventivas (art. III), se han propiciado las siguientes20: a) aprobación de "normas de conducta para el correcto, honorable y adecuado cumplimiento de las funciones públicas" (num. 1º); b) creación de "mecanismos para hacer efectivo el cumplimiento de dichas normas de conducta" (num. 2º); y c) fortalecimiento de "instrucciones al personal de las entidades públicas, que aseguren la adecuada comprensión de sus responsabilidades y las normas éticas que rigen sus actividades" (num. 3º).

En esa línea, la denominada ley anticorrupción Nº 17.060 de 23 de diciembre de 1998 ha puesto el énfasis en la formación de los funcionarios públicos21 en "aspectos referentes a la moral administrativa, incompatibilidades, prohibiciones y conflictos de intereses en la función administrativa" (art.

28), a la vez que ha tipificado como faltas y delitos compor-

tamientos reputados contrarios a la probidad, entendida como "una conducta funcional honesta en el desempeño de su cargo con preeminencia del interés público sobre cualquier otro" (art. 20).

Asimismo, ha explicitado el carácter ético y servicial de la función pública en sentido amplio al establecer en el art.

21 de la ley Nº 17.060 que "Los funcionarios públicos observarán los principios de respeto, imparcialidad, rectitud e idoneidad y evitarán toda conducta que importe un abuso, exceso o desviación de poder, y el uso indebido de su cargo o su intervención en asuntos que puedan beneficiarlos económicamente o beneficiar a personas directamente relacionadas con ellos".

Como reverso de la moneda, el art. 22 de la citada ley Nº 17.060 reputa "conductas contrarias a la probidad en la función pública: a) negar información o documentación que haya sido solicitada en conformidad a la ley; b) valerse del cargo para influir sobre una persona con el objeto de conseguir un beneficio directo o indirecto para sí o para un tercero; c) tomar en préstamo o bajo cualquier otra forma dinero o

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bienes de la institución, salvo que la ley expresamente lo autorice; d) intervenir en las decisiones en las que haya participado como técnico; y e) usar en beneficio propio o de terceros información reservada o privilegiada de la que se tenga conocimiento en ejercicio de su función".

A nivel administrativo, procurando codificar los principales deberes funcionales de contenido ético, en el año 1999, la Oficina Nacional del Servicio Civil propuso un Decálogo de Principios de Etica en la función pública22.

Años antes, con específica referencia a la conducta médica de los dependientes del Ministerio de Salud Pública, el Poder Ejecutivo había aprobado el Decreto Nº 258/992 de 9 de junio de 1992, posteriormente extendido en su aplicación por el Decreto Nº 204/001 de 23 de mayo de 2001.

Pero la norma reglamentaria más importante en la materia la constituye actualmente el Decreto Nº 30/003 de 23 de enero de 200323, en virtud de cuyo Título I se establece un pormenorizado conjunto de normas de conducta en la función pública explicitando principios generales de alto contenido ético (arts. 1 a 37),

19 Carlos E. DELPIAZZO - "Responsabilidad de los funcionarios públicos y de los concesionarios de servicios públicos",

en Rev. de Direito Administrativo & Constitucional (Curitiba, 2000), Año 1, Nº 3, pág. 39 y sigtes.

20 Augusto DURAN MARTINEZ - "Corrupción y derechos humanos. Aspectos de Derecho administrativo en la Conven-

ción Interamericana contra la Corrupción", en Estudios sobre Derechos Humanos cit., pág. 125 y sigtes.

21 Carlos E. DELPIAZZO - "Profesionalización de la función pública en Uruguay" cit., pág. 256 y sigtes.

22 Ruben CORREA FREITAS - "La Etica en la Función Pública", en Rev. de Administración Pública Uruguaya (Montevideo,

1999), Nº 25, pág. 5 y sigtes.

23 Carlos E. DELPIAZZO - "Juridización de la ética pública. A propósito del Decreto Nº 30/003 de 23 de enero de 2003"

cit., pág. 7 y sigtes.

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mientras que en su Título II se desarrollan normas para su aplicación (arts. 38 a 46).

FISCALIZACION DEL COMPORTAMIENTO ETICO 1 - Importancia del control social Bajo la denominación de "Control social", el capítulo III de la ya citada ley anticorrupción Nº 17.060 contiene tres disposiciones jerarquizadoras del principio de transparencia en el obrar de los servidores públicos24.

En primer término, el art. 5º ordena que "Los organismos públicos darán amplia publicidad a sus adquisiciones de bienes y contrataciones de servicios".

A renglón seguido, establece el art. 6º que "El Poder Ejecutivo, a propuesta de la Junta (Asesora en Materia Económico Financiera del Estado creada en la misma ley), llevará a cabo periódicamente campañas de difusión en materia de transparencia pública y responsabilidad de los funcionarios públicos, así como sobre los delitos contra la Administración Pública y los mecanismos de control ciudadano".

Finalmente, agrega el art. 7º que "Los actos, documentos y demás elementos relativos a la

función pública pueden ser divulgados libremente, salvo que por su naturaleza deban permanecer reservados o secretos o hayan sido declarados tales por ley o resolución fundada. En todo caso, bajo la responsabilidad a que hubiere lugar por Derecho".

De acuerdo al art. 18 del Decreto Nº 30/003 se explicita el alcance del principio de transparencia, con el cual "se quiere dar un paso más respecto a la publicidad... como que la publicidad implica mostrar pero la transparencia implica algo más que mostrar, implica dejar ver; simplemente que el actuar de la Administración se deje ver como a través de un cristal"25.

Se trata de subrayar cómo la sociedad quiere que sea la Administración: no sólo debe servir sino que debe mostrar cómo sirve, lo cual exige que sea abierta a la información, a la participación y al control democrático26.

Por eso, bien se ha dicho que la transparencia "constituye una consecuencia de la muy elemental presunción de que el gobierno pertenece al pueblo, quien tiene derecho a saber qué hacen los servidores públicos, por qué y cómo lo hacen"27.

Por lo que refiere a la actividad empresarial del Estado, el art. 191 de la Constitución establece que "Los Entes Autónomos, los Servicios Descentralizados y, en general, todas las administraciones autónomas con patrimonio propio, cualquiera sea su naturaleza jurídica, publicarán periódicamente estados que reflejen claramente su vida financiera.

La ley fijará la norma y número anual de los mismos y todos deberán llevar la visación del Tribunal de Cuentas".

Al decir de nuestra más calificada doctrina, se trata de una medida de buena administración, tendiente a mantener informada a la opinión pública sobre el desenvolvimiento de dichos entes, que constituye una forma de control popular sobre la actuación de los mismos28.

En esa línea, deben inscribirse disposiciones legales recientes que apuntan al conocimiento real por la población de la actuación de los funcionarios públicos, especialmente en lo que refiere a la obtención y aplicación de los dineros del Estado.

Así, la ley Nº 17.040 de 20 de noviembre de 1998 estableció que "las empresas públicas o de propiedad esta-

24 Carlos E. DELPIAZZO - "Desafíos actuales del control" (F.C.U., Montevideo, 2001), pág. 97 y sigtes.

25 Carlos E. DELPIAZZO - "La regulación legal del control social y transparencia", en Rev. de Antiguos Alumnos del IEEM

(Montevideo, 2002), Año 5, Nº 1, pág. 29 y sigtes.

26 Carlos E. DELPIAZZO - “Control social de la Administración y transparencia”, en Rev. Ius Publicum (Santiago de Chi-

le, 2003), Nº 11, pág. 43 y sigtes.

27 Richard S WERKSMAN y Carlos MAMFRONI - "La transparencia y la Convención Interamericana contra la Corrupción", en Rev. de Derecho Administrativo (Buenos Aires, 1996), Año 8, Nº 21-23, pág. 346.

28 Ver: Enrique SAYAGUES LASO - "Tratado de Derecho Administrativo" (Montevideo, 1959), tomo II, pág. 194; Horacio CASSINELLI MUÑOZ - "Derecho Público" (F.C.U., Montevideo, 1999), págs. 270 y 271; y Julio A. PRAT - "Los Entes Autónomos" (A.M.F., Montevideo, 1971), pág. 112.

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Carlos E. Delpiazzo

tal, con actividad comercial e industrial, publicarán su balance general, expresado en los estados de situación patrimonial y de resultados, confeccionados conforme a lo dispuesto por los arts. 88 a 92 de la ley Nº 16.060 de 4 de setiembre de 1989, antes de un año de vencido el ejercicio contable, previo dictamen de auditoría del Tribunal de Cuentas que se expresará y responsabilizará respecto de la razonabilidad y consistencia de los mismos. La publicación, que se realizará en al menos dos periódicos de circulación nacional, estará a disposición de los medios de comunicación que la soliciten" (art. 1º).

Respecto a esta ley, interesa destacar la amplitud de su alcance subjetivo y la preocupación de que la información a publicar sea fácilmente comprensible para los ciudadanos.

En efecto, la misma comprende a todas "las empresas públicas", es decir, tanto a las estatales como a las no estatales. Pero además se extiende a las empresas "de propiedad estatal", con lo cual incluye a todas las formas organizativas -aún de Derecho privado- que las Administraciones públicas puedan adoptar para su actuación29.

Además, la ley no sólo detalla los aspectos que debe incluir la publicación (art. 2º) sino que comete a la reglamentación adoptar los medios necesarios "para que el usuario no especializado pueda formarse un juicio cabal del servicio y su tarifa" (art. 3º).

2 - Las virtudes como remedio contra la corrupción Cuando reflexionamos acerca de la conducta funcional debida y de las normas que la direccionan, "hablamos (aunque no nos demos cuenta) de desarrollar virtudes humanas. A su vez, cada una de ellas tiene una contracara. Cada virtud tiene una contracara que es un defecto, que podemos llamar con mayor precisión, un vicio"30.

En el quehacer de la Administración, sabido es que "la idea de servicio de los intereses generales debe presidir la actuación de cualquiera que realiza una función pública.

Autoridad o funcionario, político o empleado, debe hacer siempre lo que sea mejor para los intereses públicos"31.

En tal sentido, merece destacarse el acápite del art. 2º del reglamento de procedimiento administrativo aprobado por el Decreto Nº 500/991 de 27 de

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setiembre de 1991, a cuyo tenor "La Administración pública debe servir con objetividad los intereses generales con sometimiento pleno al Derecho". Precisamente, la corrupción traduce la primacía de los defectos, caracterizándose como "la irrupción del interés privado, actuando por fuera de las normas, en el recinto de lo público"32, como la conducta de quienes, "en lugar de servir al interés general, se sirven de su ejercicio para su provecho"33. Nuestra ley Nº 17.060 la define como "el uso indebido del poder público o de la función pública para obtener un provecho económico para sí o para otro, se haya consumado o no un daño al Estado" (art. 3º).

"Pero -según se ha dicho34la Etica en la Administración pública no se agota en la fidelidad a los intereses generales" sino que reclama el trabajo bien hecho. "Exige una entrega al servicio, un afán de perfeccionamiento en las técnicas, un esfuerzo en intentar la perfección". Para ello, se requiere cultivar las virtudes y luchar contra los defectos.

Según la enseñanza aristotélica, las virtudes son hábitos operativos buenos, por lo que nadie nace virtuoso sino que las virtudes se van alcanzando

29 Ver: Mariano R. BRITO y Carlos E. DELPIAZZO - "Derecho Administrativo de la Regulación Económica" (U.M., Montevideo, 1998), pág. 53 y sigtes.

30 Nicolás ETCHEVERRY ESTRAZULAS - "Un torneo de nuestros tiempos. Etica profesional ¿por qué y para qué?" en Rev. de la Facultad de Derecho (Montevideo, 2000), Nº 17, pág. 74 y sigtes.

31 Jesús GONZALEZ PEREZ - "La ética en la Administración pública" cit., pág. 52.

32 Washington ABDALA y Guillermo MACIEL - "Manual de Ciencia Política" (F.C.U., Montevideo, 1996), tomo II, pág. 219.

33 José A. CAGNONI - "Justicia y sociedad: los fenómenos de la corrupción", en Rev. de Derecho Público (Montevideo, 1997), Nº 11-12, pág. 15.

34 Jesús GONZALEZ PEREZ - "La ética en la Administración pública" cit., págs. 57 y 58.Jesús GONZALEZ PEREZ - "La ética en la Administración pública" cit., págs. 57 y 58.

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mediante esfuerzo, lucha y educación. Precisamente, la madurez humana a nivel natural es consecuencia del desarrollo armónico de las virtudes humanas35 y, en el ámbito de la función pública, son necesarias la generosidad, la fortaleza, el optimismo, la perseverancia, el orden, el respeto, la sinceridad, la lealtad, la laboriosidad, la paciencia, la justicia, la obediencia, la humildad y el patriotismo.

La conducta contraria a cada una de esas virtudes es un defecto, y es necesario no acostumbrarse a esos vicios sino luchar personal y colectivamente contra ellos; tolerar la deshonestidad, la debilidad, el pesimismo, la falta de fijeza, el desorden, la falsedad, la deslealtad, la pereza, la injusticia, la desobediencia, la soberbia y la viveza criolla desemboca en la corrupción. Corrupción significa echar a perder o pudrir; "una sociedad y un país que se acostumbra a estas prácticas y actitudes y las toma como normales, es una sociedad y un país que terminan pudriéndose... No hay duda entonces que para evitar este tipo de acostumbramientos hay que desarrollar virtudes y tener ideas y principios claros en la cabeza. Ello implica formar la conciencia

primero y no engañarla después"36.

Bajo tal perspectiva, es inocultable la importancia pedagógica del Decreto Nº 30/003 en análisis y, consecuentemente, la trascendencia de su divulgación y presunción de conocimiento (art. 7).

3 - Reglas de conducta y poder disciplinario Lo antedicho podría inducir a pensar que la enunciación de principios, prohibiciones y reglas de conducta en el desenvolvimiento de la función pública tiene un carácter meramente indicativo de lo deseable, sin valor y fuerza jurídicos.

Sin embargo, nada más alejado de la verdad37. Tal como lo preceptúa el art. 38 del Decreto Nº 30/003, con base en el

art. 21 de la ley Nº 16.070, "El incumplimiento de los deberes explicitados en este Decreto y la violación de las prohibiciones contenidas en él constituirán faltas disciplinarias. Como tales, serán objeto de sanción proporcionada a su gravedad, previa sustanciación del procedimiento disciplinario respectivo, en el que se asegurará la garantía de defensa. Ello sin perjuicio de la responsabilidad civil y/o penal prevista por la Constitución y las leyes".

Conforme al art. 169 del Decreto Nº 500/991 de 27 de setiembre de 1991 -en línea con la mejor doctrina nacional38 y con el antecedente del art. 181 del Decreto Nº 640/973 de 8 de agosto de 1973- se establece que "la falta susceptible de sanción disci-

35 David ISAACS - "La educación de las virtudes humanas" (Eunsa, Pamplona, 1988), pág. 40 y sigtes.

36 Nicolás ETCHEVERRY ESTRAZULAS - "Un torneo de nuestros tiempos. Etica profesional ¿por qué y para qué?" cit.,

pág. 78.

37 Carlos E. DELPIAZZO - Carlos E. DELPIAZZO - "Juridización de la ética pública. A propósito del Decreto Nº 30/003

de 23 de enero de 2003" cit., pág. 10.

38 Enrique SAYAGUES LASO - "Tratado de Derecho Administrativo" cit., tomo I, pág. 326.

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Carlos E. Delpiazzo

plinaria, es todo acto u omisión del funcionario, intencional o culposo, que viole los deberes funcionales".

Quiere decir que el apartarse del desempeño funcional presidido por el interés público, el no observar una conducta honesta, el no actuar de buena fe y con lealtad, el ser desobediente, irrespetuoso o parcial, implicando el interés personal con el público, el desenvolverse sin transparencia, eficacia y eficiencia, así como la violación de las prohibiciones relacionadas con implicancias, parentesco o usos indebidos, configuran faltas administrativas.

Consecuentemente, tales conductas obligan al jerarca al ejercicio del poder disciplinario, entendido como la facultad de aplicar medidas disciplinarias mediante un procedimiento

especialmente establecido a esos efectos, con el objeto de la conservación del orden jurídico administrativo39.

EPILOGO De cuanto viene de decirse se desprende claramente que el ajuste a la Etica del obrar de los funcionarios públicos no es una cuestión ajena al Derecho sino que tiene trascendencia jurídica, aún en el terreno disciplinario.

Pero el comportamiento debido de los servidores del Estado no se agota en actuar éticamente sino que debe manifestarse en trabajar bien, cultivando las virtudes y luchando contra los defectos.

Según se ha destacado, una de las formas de corrupción que afecta el ejercicio de la función pública en nuestros días es “la falta de conciencia

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del agente estatal respecto de la significación axiológica del servicio público, un déficit derivado de la incomprensión previa y genérica del sentido del trabajo bien hecho como filosofía de vida… Llegado el funcionario honesto al ocaso de su existencia, en su fuero interno, la conciencia, juzgadora insobornable de la intimidad, no dejará de proyectar un análisis retrospectivo de su trayectoria.

Y ese balance final, de cuya evaluación ninguna criatura escapa, le dará, ya que ha obrado con justicia, la templanza de espíritu necesaria para culminar con serenidad su tránsito por la vida temporal, porque lo habrá coronado con fe y convicción; ahí donde el crepúsculo se confunde con el amanecer”40.

Adhiriendo a dichas expresiones del gran administrativista y querido amigo recientemente fallecido -que seguramente sorteó con éxito tal postrer examen- formulo votos por un amanecer de nuestros países latinoamericanos a vivir las virtudes, cada uno en donde le toca estar, con la convicción firme de que si todos hiciéramos lo debido día tras día, el mundo sería diferente.

35 Augusto DURAN MARTINEZ - "El régimen disciplinario en la Administración Central" (ONSC, Montevideo, 1975), pág.

6.; y "Principios del procedimiento disciplinario", en A.A.V.V. - "Procedimiento Administrativo" (UCUDAL, Montevideo, 1991), pág. 81 y sigtes.

40 Julio Rodolfo COMADIRA - “Prólogo” a la obra de Jaime RODRIGUEZ ARANA MUÑOZ - “Etica, Poder y Estado” (Ediciones RAP, Buenos Aires, 2004), págs. 19 y 20.

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FIRMAS INVITADAS

Feelings Management: Cómo aportar valor a la organización de la gestión de los sentimientos colectivos Joaquín Oset Fernández Director SUNION Consultoría. Grupo Gesfor.

Jesús López Consultor Senior SUNION Consultoría.

Grupo Gesfor

Percepciones, Sentimientos, Emociones, Actitudes/Reacciones y Desempeño Quienes trabajamos en el marco de la Gestión y el Desarrollo de Personas nos hemos visto muy a menudo analizando el ciclo anterior (Percepciones-Sentimientos-Emociones-Actitudes/Reacciones-Desempeño) y tratando de encontrar soluciones para conseguir el máximo y óptimo desempeño individual de nuestros colaboradores, actuando sobre la emocionalidad particular de cada uno de ellos.

Quizás por la dificultad que entraña, o porque siempre es más fácil enfrentarse a problemas individuales que colectivos, no suele ser tan habitual que nos planteemos preguntas del tipo ¿cómo podemos actuar de forma global ante departamentos poco productivos? o ¿cómo podemos implicar equipos escépticos ante un cambio estratégico en la organización? Y es más… cuando lo hacemos tratamos de resolverlas parcialmente actuando sobre las emociones de los individuos que componen dichos grupos y no sobre el grupo completo.

Actualmente, y gracias a “Feelings Management”, uno de los Modelos de Gestión creados por Javier Fernandez Aguado en el marco de su Modelo Antropomórfico (que incide en cómo las Organizaciones Sienten, de la misma forma que Piensan y Quieren) podemos plantearnos que éstas, lo mismo que las personas, tienen sentimientos y emociones que les son propias, que siguen sus propios procesos y que en definitiva son organismos vivos y dinámicos. Por esta serie de motivos la Gestión de los Sentimientos Colectivos en el seno de las organizaciones es un factor determinante en la productividad de las mimas.

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Joaquín Oset Fernández yJesús López

El Modelo “Feelings Management” entiende que las organizaciones llegan a ser organismos vivos que sufren, se emocionan, se enfadan o se entusiasman y esto tiene un efecto directo en el desempeño y productividad de sus equipos y por tanto en la consecución de los objetivos planteados. Transformar, por tanto, los sentimientos colectivos negativos y reactivos en sentimientos positivos y proactivos es el objetivo del Modelo “Feelings Management” que se presenta como un modelo orientado a recuperar la ilusión en las Organizaciones, diagnosticando y movilizando los estados de ánimo de los equipos que las conforman.

Los sentimientos y las emociones potencian o frenan la consecución de los objetivos que se plantean las organizaciones, esto es debido al triangulo sentimientos - emoción acción, ya que los sentimientos determinan los estados emocionales colectivos y las emociones impulsan las acciones.

Consideremos, por ejemplo, el sentimiento de “desilusión”. Es habitual, que en los equipos se generen ilusiones de cara al cumplimiento de un objetivo, una meta o un determinado resultado. En el caso de que ese objetivo no se cumpla conforme a los resultados planificados o conforme a los resultados esperados, dentro del equipo se generan todo un torrente de emociones, entre las que destacan, la desilusión, la frustración, etc… Estos sentimientos surgen debido a la disociación que se produce a que la realidad alcanzada y las ilusiones generadas,

se trata de sentimientos negativos que deben ser reencauzados.

Hasta aquí una situación ya conocida en nuestras organizaciones, el problema aparece cuando la desilusión se estanca y permanece instalada en el equipo, cuando contamos con un equipo cuya frustración es permanente.

Cuando los sentimientos negativos se estancan y no se pone remedio, se entra en un círculo vicioso en el que la realidad siempre se verá distorsionada por el sentimiento que se encuentra instalado en la organización y está de sobra demostrado y es sobradamente conocido que los efectos de esta realidad alterada, influyen notablemente en los resultados y el desempeño de los equipos, los departamentos y por ende de las organizaciones.

Debemos por tanto, trabajar en la identificación de los sentimientos negativos que se establecen permanentemente en las organizaciones, equipos o departamentos, ese tipo de sentimientos que se estancan y no evolucionan, sentimientos que generan actitudes irracionales, pasivas y desmotivantes, conformando un entramado de actitudes que pueden traspasar los límites propios del equipo y llegar a contaminar a otros equipos y departamentos de la organización e incluso superar el ámbito organizacional y tener cierto reflejo en las relaciones y procesos de interacción con los clientes.

Podrá incluso, cuando se trate de un equipo que tenga contacto directo con el cliente externo, como puede ser un

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departamento comercial o de atención al cliente, influir en la percepción de la calidad de servicio del cliente externo y en los resultados de la organización.

La gestión del estado emocional colectivo la realizaremos modificando la percepción que se tiene de los sucesos que tienen lugar en la Organización y que causan determinados estados emocionales. La gestión del estado emocional colectivo permitirá modificar los comportamientos y las acciones que realicen los individuos miembros de una organización. No podemos a su vez olvidar que, en los grupos, la interacción de emocionalidades individuales conforma una emocionalidad colectiva propia e independiente de la de los individuos que conforman ese colectivo. Además la emocionalidad colectiva retorna sobre los individuos y generalmente acaba imponiéndose.

La pregunta que nos surge a continuación se centra en averiguar… ¿Dónde se encuentra el origen de cómo se percibe el “mundo exterior” en las Organizaciones? y en ¿cómo las acciones corporativas inciden en la forma de satisfacer las necesidades de cada uno de los individuos?

Si conocemos la forma en la que se satisfacen las necesidades y en qué medida se satisfacen de forma colectiva y mancomunada, podremos determinar el Estado Emocional que condiciona el funcionamiento de la Organización, e inferir qué comportamientos fomenta. Es lo que hemos llamado “Proceso de Creación del Estado Emocional de los Colaboradores”.

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De aquí la importancia de analizar y trabajar los sentimientos en los equipos de trabajo. Si ponemos medios para analizar la situación, una vez identificados los sentimientos del grupo podremos pasar a analizar los factores, causas, etc… que generan esos sentimientos.

Este análisis no sólo pasa por llegar a conocer las causas de los estados emocionales negativos que se mantienen en el tiempo sino que, partiendo de esta base, podremos identificar qué “palancas” actúan como promotoras de sentimientos positivos o como inhibidoras de sentimientos negativos en el grupo. Tendremos que identificar qué palancas activar o potenciar para gestionar y modificar estos estados emocionales de modo que promuevan sentimientos que generen actitudes positivas y proactivas en los equipos.

Regresemos a la idea del equipo “desilusionado” que planteamos anteriormente, ese equipo que había generado gran ilusión en el cumplimiento de objetivos y que no los llega a alcanzar, ese equipo que mantiene un año después esa frustración por los objetivos no cumplidos y que ha reducido su productividad en un 20% desde aquel incidente. En este caso necesitaremos indagar en el por qué de la frustración, y en el por qué de su permanencia en el tiempo, necesitaremos conocer también qué aspectos favorecen la ilusión y motivación en este equipo de trabajo.

Una vez identificadas las “palancas” que pueden conseguir un cambio de actitud en el equipo deberemos activarlas y analizar los resultados alcanzados.

Esas acciones corporativas también son el origen de la motivación de los colaboradores, ya que determinan cómo se satisfacen las motivaciones de los empleados de la Organización. Por lo tanto, operando sobre ellas podremos cambiar la satisfacción y el Estado Emocional global.

Al abordar de la forma aquí planteada la Gestión de los Sentimientos Colectivos se podrá obtener el siguiente valor añadido en la Organización: • Conocer el estado emocional global de la Organización.

• Identificar los elementos para sostener o modificar el estado emocional.

• Determinar cuáles son las razones primarias para que la existencia de un estado emocional determinado no permita mejorar el desempeño.

• Conocer cuáles son los puntos exactos (palancas) sobre los que hay que incidir para eliminar la percepción errónea de los empleados respecto a la Organización.

• Definir qué proyectos se tienen que priorizar en materia de Recursos Humanos, Procesos, Comunicación, Organización y Estructura, Estrategia y Táctica y Cultura y Valores.

• Identificar cuál es la percepción de los individuos acerca de temas concretos que inciden sobre la motivación global.

• Percibir sobre qué puntos concretos se tiene que incidir para retener el compromiso y el talento de una Organización en concreto.

Bibliografía: Dirigir personas en la empresa: enfoque conceptual y aplicaciones practicas. Fernández Aguado, Javier. Ediciones Pirámide, S.A. Patologías en las organizaciones. Fernández Aguado, Javier. Ediciones Pirámide, S.A.

Configuración de las palancas Las necesidades generan motivaciones Comunicación interna Formación y desarrollo

Organización y estructura

Forma de satisfacer las motivaciones y grado de satisfacción actual

Causas del estado emocional en la Organización

Procesos

Estrategia y táctica

Visión, misión, cultura y valores

ESTADO EMOCIONAL GENERAL DE LOS COLABORADORES: FEELING

Proceso de creación del estado emocional

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Andrea Silvina Morales Contador Auditor Contaduría General de la Provincia de Catamarca. Catamarca, Argentina

Nuestras Experiencias ARGENTINA

El equilibrio entre Centralización y Descentralización en la administración pública ¿Será posible?

RESUMEN La centralización / descentralización en la administración pública constituye un aspecto importante a considerar, y no sólo es una cuestión administrativa sino también política. Si bien podríamos analizar ambos modelos -Centralización y descentralización- en forma contrapuesta, según sus características, particularidades, diferencias, ventajas y desventajas de cada uno; el enfoque de este trabajo es analizar que es posible -y necesaria- la convivencia de ambos modelos, buscando un equilibrio entre Centralización y Descentralización.

Así, con este sencillo trabajo se busca compartir la experiencia particular de la Provincia de Catamarca, en la implementación de la Reforma de de la Administración Financiera y el desarrollo de un modelo basado entre otros aspectos en el equilibrio entre centralización y descentralización.

A partir del año 1998 la Provincia de Catamarca impulsó un importante proceso de reforma en lo que respecta a su Administración Financiera. Ha transcurrido ya una década desde el inicio del Programa de Reforma de la Administración Financiera de la Provincia de Catamarca. El mismo generó un impacto favorable en todos los sistemas componentes de dicha Administración y sus efectos de modernización e incremento de la eficiencia se hicieron sentir en ámbitos cuya competencia excede lo estrictamente financiero, principalmente en el nivel de decisión política, al disponerse de información oportuna y confiable para sustentar sus decisiones y una administración más efectiva para concretar las mismas.

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En tal sentido, la reforma de la administración Financiera en la provincia de Catamarca se basó entre otros criterios metodológicos básicos, en la Centralización Normativa y la Descentralización operativa.

Considerándose que los conceptos de centralización y descentralización no son contrapuestos, sino más bien complementarios. Así, en un sistema adecuadamente estructurado es necesario lograr un adecuado equilibrio entre las funciones que deben estar centralizadas y las que deben estar descentralizadas.

Finalmente cabe señalar que, si bien hacia finales de la década de 1970 la descentralización obtuvo un amplio apoyo alrededor del mundo como la solución propuesta ante los problemas crónicos de eficiencia y equidad en el sector público también se evidencian algunos efectos adversos.

Por ello, estas sencillas reflexiones a fin de considerar Centralización y descentralización complementariamente, a fin de lograr una mejor gestión pública.

PALABRAS CLAVES: Centralización - Descentralización - Reforma.

INTRODUCCION Hacia finales de la década de 1970 la descentralización obtuvo un amplio apoyo alrededor

del mundo como la solución propuesta ante los problemas crónicos de eficiencia y equidad en el sector público1.

No obstante ello, se evidencian algunos efectos adversos.

En tal sentido, se argumenta que la descentralización no sólo no dio respuestas a los problemas de eficiencia y equidad en el sector público sino que sus resultados son objeto de controversias en torno a la persistencia de desigualdades entre las regiones, la ausencia de mejora de la gestión de los fondos públicos y la baja participación de la sociedad civil.

En efecto, muchas veces la descentralización en el sector público es concebida como un signo de decreciente compromiso porque implica una pérdida de control sobre los gobiernos subnacionales o sobre las subunidades administrativas, ya que una vez garantizada la autonomía administrativa y financiera, el gobierno central tendría menor influencia sobre ellos y menores posibilidades de controlar sus desempeños. Así, se evidencian entre otros, los problemas de coordinación deficitaria, confusión administrativa, uso irracional de recursos, políticas contradictorias o redundantes, etc. Por su parte, en algunos casos la proliferación de organismos gubernamentales ha conducido a la ausencia de complementariedad y, poste-

riormente, al debilitamiento de las capacidades administrativas de los organismos locales.

Es por ello que resulta de fundamental importancia en reflexionar si es posible un equilibrio entre ambos modelos Centralización y Descentralización-. Y en ese marco, surge el Objetivo del presente trabajo, que es compartir la experiencia particular de la Provincia de Catamarca (Argentina), en la implementación de la Reforma de la Administración Financiera y el desarrollo de un modelo basado, entre otros aspectos, en el equilibrio entre centralización y descentralización.

LA REFORMA DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA EN LA PROVINCIA DE CATAMARCA, ARGENTINA.

2.1. Algunas consideraciones previas.

La Provincia de Catamarca integra el Noroeste Argentino.

Tiene una superficie de 102.602. km2 que representa el 3% del territorio nacional y su población asciende a 334.568 habitantes2.

A partir del año 1998 la Provincia de Catamarca impulsó un importante proceso de reforma en lo que respecta a su Administración Financiera. Al respecto, cabe señalar, que dicho proceso de reforma se instrumentó en el

1 ORLANSKY, D. (1998), Políticas de descentralización y desintervención Estatal, Instituto de Investigaciones Gino Germani de la Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires. Argentina.

2 Fuente INDEC - Instituto Nacional de Estadísticas y Censos- Censo 2001.

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Paisaje de Catamarca. Argentina.

marco del Programa de Reforma de la Administración Financiera Gubernamental Nacional.

La situación inicial presentaba, entre otras, las siguientes características: • Ausencia de integración en el funcionamiento de las áreas de Presupuesto, Contaduría, Tesorería. Sistemas de registros presupuestarios, contables y de Tesorería que operaban en forma separada.

• Criterios divergentes de registros en cada Organismo.

• Registros contables manuales que devenían en registros extemporáneos.

• Demoras administrativas burocráticas.

• Falta de información sobre Deuda Pública y Fondos del Tesoro.

• Falta de oportunidad y certidumbre en la generación de información útil para la toma de decisiones y el control.

2.2. Modelo Conceptual El Modelo Conceptual de la Reforma estuvo basado en tres ejes fundamentales: • Interrelación de los sistemas • Centralización Normativa • Descentralización Operativa Por su parte, se consideraron las siguientes premisas: • Los conceptos de centralización y descentralización no

son contrapuestos, sino más bien complementarios.

• En un sistema adecuadamente estructurado es necesario lograr un adecuado equilibrio entre las funciones que estarán centralizadas y las que estarán descentralizadas3.

2.2.1. La centralización normativa La centralización normativa significó dar orientación e integrar el funcionamiento de cada uno de los sistemas, desde el punto de vista de políticas, normas y procedimientos. Así en el ámbito de cada uno de los sistemas de administración financiera significó:

3 LAS HERAS, J. M. (1999) Estado Eficiente, Ediciones Eudecor. Argentina. Pág.136.

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• Definición de políticas generales que enmarquen el funcionamiento de cada uno de los sistemas.

• Elaboración y aplicación de normas, metodologías y procedimientos generales y comunes que regulen la operación de cada sistema, sin perjuicio de las adaptaciones que deban realizarse, de acuerdo a las características particulares y especificidades de los distintos tipos de organismos públicos.

• Las normas, metodologías y procedimientos diseñados para cada sistema contemplaron, a su vez, las características y contenidos de las diseñadas para los otros sistemas.

2.2.2. La Descentralización operativa: La Descentralización implica la capacidad de administración de cada sistema por las propias instituciones públicas. La descentralización de los sistemas de administración financiera puede asumir distintas formas y niveles. Así, el mayor o menor grado de su descentralización estará vinculado tanto al marco político, jurídico y administrativo del país y a las mayores o menores capacidades administrativas de gestión de los diversos organismos públicos como a las características específicas de cada uno de los sistemas.

Según el autor Las Heras4, la descentralización operativa deberá cumplir con dos (2) requisitos básicos: a) La que se determine para un sistema deberá estar estre-

chamente relacionada con la que se establezca para los otros; b) Estará debidamente reglamentada, de modo tal que queden perfectamente establecidas las facultades, normas y procedimientos que competen a los organismos centrales y a los diversos organismos periféricos.

Asimismo, cabe señalar que para que estos conceptos de centralización normativa y descentralización operativa tengan efectiva vigencia, es necesario que la organización de cada sistema contemple un organismo central y organismos periféricos.

En efecto, la reforma de la administración financiera y de recursos reales prevé la existencia de organismos centrales a nivel de cada uno de los sistemas, responsables de la dirección de los mismos y organismos periféricos con relaciones funcionales en relación a los primeros.

Los organismos centrales son aquellos responsables del diseño, elaboración y evaluación del cumplimiento de políticas; dictado de normas, metodologías, sistemas y procedimientos generales a ser aplicados por las instituciones públicas y de centralización de las informaciones producidas por los organismos periféricos. Estos organismos centrales fueron dirigidos por un nivel técnico-político responsable de la dirección y coordinación de la reforma en administración financiera (Ministerio de Hacienda y Finanzas de la Provincia).

Los organismos centrales son aquellos responsables del diseño, elaboración y evaluación del cumplimiento de políticas.

Los organismos periféricos, por su parte, son responsables de operar los sistemas, en términos de aplicación de políticas, normas, metodologías y procedimientos definidos centralmente, previa adaptación a las características particulares de las respectivas jurisdicciones y entidades.

2.3. Resultados Obtenidos: Ha transcurrido ya una década desde el inicio del Programa de Reforma de la Administración Financiera de la Provincia de Catamarca. El mismo generó un impacto favorable en todos los sistemas componentes de dicha Administración y sus efectos de modernización e incremento de la eficiencia se hicieron sentir en ámbitos cuya competencia excede lo estrictamente financiero, principalmente en el nivel de decisión política, al disponerse de información oportuna y confiable para sustentar sus decisiones y una

4 Ibidem, Pág. 137.

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administración más efectiva para concretar las mismas.

Así, podemos mencionar como principales logros, los siguientes: • La Ley N° 4938 que regula la Administración Financiera, las Contrataciones, la Administración de los Bienes y los Sistemas de Control del Sector Público Provincial.

• La Implementación del S.I.P.A.F. - Sistema Integrado Provincial de Administración Financiera.

• Generación de información compatible, en tiempo y forma, para la Consolidación de las Cuentas Nacionales.

• Impacto favorable en todos los sistemas componentes de dicha Administración: modernización e incremento de la eficiencia principalmente en el nivel de decisión política.

CONCLUSIONES • Si bien hacia finales de la década del 70 la descentralización obtuvo un amplio apoyo alrededor del mundo como la solución propuesta a los problemas crónicos de eficiencia y equidad en el sector público, se evidencian algunos efectos adversos.

• Sus resultados han sido objeto de controversias en torno a la persistencia de desigualdades entre las regiones, la ausencia de mejora de la gestión de los fondos públicos y la baja participación de la sociedad civil.

• Muchas veces la descentralización es concebida como un signo de decreciente compromiso porque implica una pérdida

No existe una regla que permita generalizar los resultados de la descentralización de control sobre los gobiernos subnacionales o sobre las subunidades administrativas, ya que el gobierno central tendría menor influencia sobre ellos y menores posibilidades de controlar sus desempeños.

• Se manifiestan dificultades en la coordinación intergubernamental en un sistema altamente descentralizado. Muchas veces las políticas se elaboren e implementen desde cada nivel territorial pero con escasa relación con el resto. En efecto se evidencian problemas de coordinación deficitaria, confusión administrativa, uso irracional de recursos, políticas contradictorias o redundantes, etc.

• Por su parte, en algunos casos la proliferación de organismos gubernamentales ha conducido a la ausencia de complementariedad y, posteriormente, al debilitamiento de las capacidades administrativas de los organismos locales.

• Los procesos de descentralización tienen un límite: el traspaso indebido de funciones a niveles menores puede terminar en una excesiva atomización de las responsabilidades

por una inadecuada economía de escala. Un modelo decisional racional aconseja “…descentralizar hasta el nivel de poder gestionar”.

• En un sistema adecuadamente estructurado es necesario lograr un adecuado equilibrio entre las funciones que estarán centralizadas y las que estarán descentralizadas. Así podemos expresar que es posible -y necesaria- la convivencia de ambos modelos, buscando un equilibrio y lograr una mejor gestión pública.

• En base a lo antes expuesto podemos decir que no existe una regla que permita generalizar los resultados de la descentralización. Sin dudas, el proceso descentralizador debe ser adecuadamente planificado e implementado, de acuerdo a la realidad, contexto y características particulares de cada caso y será de fundamental importancia el análisis de las capacidades administrativas y de gestión que determinarán un mayor o menor grado de descentralización BIBLIOGRAFÍA — LAS HERAS, J. M. (1999) Estado Eficiente, Ediciones Eudecor. Argentina.

— MELIN, B. (2006), Balance de las políticas de descentralización en América Latina, Ministerio de Asuntos Exteriores de Francia.

— ORLANSKY, D. (1998), Políticas de descentralización y desintervención Estatal, Instituto de Investigaciones Gino Germani de la Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires. Argentina.

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Nuestras Experiencias ARGENTINA

Paula Varela Profesional especializado en Selección de Personal.

Dirección de Desarrollo y Carrera del Personal.

Dirección Nacional de Recursos Humanos.

Instituto Nacional de Estadística y Censos.

El perfil del encuestador en el Instituto Nacional de Estadística y Censos. La búsqueda del equilibrio entre la reversibilidad de pensamiento y la inteligencia emocional Objetivo: El objetivo de esta presentación es, destacar la importancia de contar con indicadores confiables, que permitan comparar el rendimiento en las distintas etapas del proceso de incorporación de personal como son la selección, capacitación y evaluación de desempeño.

Así mismo se expondrá una correlación y análisis de los resultados obtenidos entre el Test de Matrices Progresivas de Raven, administrado en la entrevista laboral y una Prueba Técnica tomada a los postulantes durante los cursos de Capacitación para Encuestadores de Hogares del INDEC, convocados entre 1995 y el año 2000.

Introducción: El Instituto Nacional de Estadística y Censos -INDEC- es un organismo público, de carácter técnico, que unifica la orientación y ejerce la dirección superior de todas las actividades estadísticas oficiales que se realizan en el territorio de la República Argentina. Tiene responsabilidad directa en el diseño metodoló-

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El perfil del encuestador en el Instituto Nacional de Estadística y Censos

gico, organización y dirección de los operativos nacionales de relevamiento a través de censos y encuestas, la elaboración de indicadores básicos de orden social y económico y la producción de otras estadísticas básicas.

Las encuestas a hogares permiten conocer las características sociodemográficas de la población para poder producir indicadores sociales.

Dentro las áreas de relevamiento, el puesto de encuestador es clave para la captación de datos.

Para contar con encuestadores idóneos, capaces de asegurar tanto la obtención como la calidad y confiabilidad de estos datos, es necesario llevar a cabo un proceso de selección de personal que consta de una serie de pasos: • Convocar a los interesados (registrados en una base de datos).

• Administrar una entrevista laboral, donde se aplica un test psicométrico, Raven y un test proyectivo.

• Asistir a un curso de capacitación, con rendición de una prueba técnica eliminatoria de carácter conceptual que abarca temas como Ubicación Geográfica, Composición del hogar, Condición de actividad, Ingresos, Rama de actividad, Migraciones, Salud, Educación, etc.

Consiste en resolver ejercicios prácticos de tipo verdadero-falso y justificar las respuestas sobre la base de la aplicación de las definiciones conceptuales.

• Incorporar a los aspirantes seleccionados.

Perfil del Encuestador Actividades: • Encuestar a los hogares en campo.

• Listar viviendas o realizar revisiones y actualizaciones en campo.

• Preparar materiales controlando la cartografía, las planillas y cuestionarios en gabinete.

• Realizar la entrega de material relevado en campo y recibir la próxima carga de trabajo semanalmente.

• Asistir a las reuniones de entrenamiento laboral.

Competencias técnicas Nivel de estudios: secundario completo.

Preferentemente estudiantes de carreras humanísticas o sociales.

• Edad mínima: 21 años, preferentemente mayor de 23 años.

Experiencia requerida: Preferentemente experiencia en la realización de censos y/o encuestas a hogares.

Competencias actitudinales: • Facilidad para establecer en forma rápida y espontánea contactos adecuados.

• Habilidad para conducir entrevistas a hogares.

• Capacidad para discernir las situaciones atípicas que encuentre durante el trabajo de campo y registrarlas de acuerdo a las definiciones operativas.

• Capacidad de persuasión.

• Capacidad de atención y concentración.

• Capacidad para aceptar la metodología y las normas establecidas para el correcto desempeño de la tarea.

• Fluidez verbal.

• Prolijidad, letra y números claros.

El perfil requiere de una persona capaz de poner en práctica competencias tanto de carácter actitudinales como cognitivas para relevar correctamente los datos.

En cuanto a las competencias actitudinales deberá ser capaz de crear un clima de confianza con los entrevistados, implementar estrategias de persuasión, afrontar rechazos, resolver con criterio los distintos tipos de situaciones que se generan durante el relevamiento, etc.

Al ser un saber ligado a los estímulos sociales, se relaciona con lo que actualmente se denomina inteligencia emocional.

La inteligencia emocional es un conjunto de talentos o capacidades organizadas en: • Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

• Capacidad de poder experimentar, o de generar a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.

• Capacidad para comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.

• Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

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ARGENTINA. Paula Varela

Estas habilidades son desarrolladas a través las experiencias vitales. Durante la entrevista, podemos evaluar si el sujeto las posee y en qué grado operan en su conducta.

El Test de las frustraciones de Rosenwaig también permite una evaluación de su vigencia, o no, en la conducta. Dicha prueba consta de 24 dibujos que representan situaciones de frustración. En su utilización en el área laboral se toma una selección de 8 cuadros. El individuo debe anotar sus propias respuestas.

Dentro de las áreas de relevamiento, el puesto de encuestador es clave para la captación de datos

Permite analizar tolerancia a la frustración, iniciativa, adecuado control emocional, plasticidad para afrontar dificultades, etc.

Las competencias cognitivas se refieren a la aplicación de definiciones conceptuales y procedimentales.

Es fundamental que el encuestador conozca los criterios de completamiento de las planillas operativas, entienda los conceptos que debe aplicar en el formulario de la encuesta y consigne fielmente los datos.

Para poder tener una pauta acerca del rendimiento cognitivo, se administra el Test de las Matrices Progresivas de Raven.

El test de Raven presenta al examinado un cuaderno de 60 láminas representado por figuras geométricas abstractas. Son 5 series - denominadas A, B, C, D, E - de 12 items cada una, van de la simple regulación perceptiva (series A y B) hasta el pensamiento formal (series C, D y E).

Suministran información directa de la magnitud individual de ciertas funciones cognitivas (observación y razonamiento) y una cierta evaluación de casi todas ellas.

Permite detectar tendencias y regularidades en el rendimiento de los sujetos.

Cada figura geométrica implica un patrón de pensamiento -incompleto-. Para completarlo se deberá elegir una sola respuesta entre 6 u 8 opciones.

Da la medida de la capacidad intelectual general, el denominador común de la totalidad de las operaciones de la inteligencia, no así una diferenciación de aptitudes individuales.

Es un instrumento que informa acerca de la capacidad presente del examinado para la actividad intelectual en el sentido de su más alta claridad de pensamiento.

Es autoadministrable, por lo tanto puede tomarse en forma individual y/o colectiva.

(Manual de J.C. Raven) Sara Paín en su libro Psicometría Genética, hace una lectura de cada una de las láminas del test de Raven desde la teoría de Jean Piaget. Desde esta perspectiva analiza los distintos procesos de pensamiento puestos

en juego, que van de la simple regulación perceptiva, imaginativa e intuitiva a la coordinación de operaciones reversibles y combinación de sistemas.

Dice Jean Piaget en Psicología de la Inteligencia: “A simple vista se advierte que la reversibilidad no es sino el criterio mismo del equilibrio (como nos lo han enseñado los físicos). Definir la inteligencia por la reversibilidad progresiva de las estructuras móviles que ella constituye, es volver a decir, aunque bajo nueva forma, que la inteligencia constituye el estado de equilibrio hacia el cual tienden todas las adaptaciones sucesivas del orden sensomotor y cognoscitivo, así como todos los intercambios asimiladores y acomodadores entre el organismo y el medio”.

“Lo que el sentido común llama “sentimientos” e “inteligencia”, considerándolos como dos “facultades” opuestas entre sí, son simplemente las conductas relativas a las personas y las que se refieren a las ideas o a las cosas: pero en cada una de esas conductas intervienen los mismos aspectos afectivos y cognoscitivos de la acción, aspectos siempre unidos que en ninguna forma caracterizan facultades independientes.”

En el desarrollo de la tarea del encuestador, se espera que estas competencias tanto cognitivas como actitudinales funcionen de manera dinámica e integrada, conformando un sistema en equilibrio, para lograr el mejor desempeño posible.

Método:

Con la colaboración de:

El perfil del encuestador en el Instituto Nacional de Estadística y Censos

Se tomó el Test de Raven y el Test proyectivo a todas las personas convocadas a la entrevista, que cumplían con los requerimientos del perfil.

Resultados:

Estas personas presentaron un grado mayor de dificultad para resolver las operaciones que la prueba exige: aplicar conceptos, interpretar datos, considerar diferentes períodos de tiempo, tener en cuenta los

Población

Resultado Test de Raven

15

Inferior al Término Medio

14

71

Prueba Técnica % 5

Aprobados

33,4

10

Desaprobados

66,6

Término Medio 10

Aprobados

71,4

4

Desaprobados

28,6

67

Aprobados

94,36

4

Desaprobados

5,64

Superior al Término Medio

Total: 100

De un registro de 100 personas convocadas a rendir la prueba, 71 tuvieron un nivel intelectual superior al término medio, 14 término medio y 15 inferior al término medio.

La mayoría obtuvo en el Raven un nivel intelectual superior al término medio y en menor parte, término medio o inferior al término medio, de acuerdo a las circunstancias de cada proceso de selección.

Se observó que las personas que tenían un nivel intelectual inferior al término medio, en la mayoría de los casos no aprobaron la evaluación técnica.

cambios en la secuencia de las preguntas, etc.

Dentro de este grupo, los que aprobaron, eran profesionales o tenían experiencia en encuestas.

El grupo que obtuvo como resultado un nivel intelectual término medio en general aprobó el examen con puntuación límite.

En el caso de las personas con nivel intelectual superior y estudios universitarios en curso relacionados con la temática de estudio, lo aprueban en mayor porcentaje. Dentro de este grupo, hay personas que aunque disponen de recursos cognitivos,

no logran pasar con éxito la prueba, en estos casos se podría pensar que existió una falta de interés por la propuesta laboral o bien que pudieron aparecer interferencias de factores emocionales.

Es importante cotejar estos datos con la evaluación de desempeño, una vez que el postulante está en ejercicio de la función requerida.

La evaluación se mide en dos dimensiones: Cuantitativa: • Carga de trabajo - área de trabajo • Encuestas realizadas.

• Encuestas rechazadas (ausencias - rechazos) • Encuestas recuperadas.

Cualitativa: • Aceptación de pautas del Supervisor o Coordinador.

• Relación con el informante.

• Evaluación global del trabajo.

La evaluación cuantitativa, da un indicador que permite objetivar el rendimiento, que también dependerá del tipo de zona a relevar.

En la evaluación cualitativa se toman en cuenta los aspectos actitudinales donde se ponen de manifiesto los factores de la inteligencia emocional en el rendimiento.

Conclusión: En función de lo expuesto, resulta clara la importancia de contar con instrumentos que permitan evaluar competencias.

Con la colaboración de:

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ARGENTINA. Paula Varela

En este caso el Test de Raven resultó una herramienta útil, porque nos dio una medida de la adecuación de la persona a un puesto trabajo específico.

Sirvió para objetivar el proceso de selección y establecer un correlato con la prueba técnica, propia de la etapa de capacitación y su posterior comparación con la evaluación de desempeño.

Contar con indicadores de cada una de estas etapas: Selección - Capacitación y Evaluación de Desempeño, nos permite introducir los reajustes necesarios:

• En la selección para buscar las herramientas adecuadas para evaluar competencias.

• En la capacitación para orientar el diseño didáctico, facilitando el aprendizaje de la tarea.

• En la evaluación de desempeño para focalizar el reentrenamiento.

Tener una visión integradora de estos tres componentes nos informa a cerca de como se ponen evidencia las competencias requeridas. Nos permite registrar la coherencia o la disparidad en los rendimientos y hacia donde se deberá reorientar la búsqueda del equilibrio,

entre lo que el puesto demanda y lo que una persona es capaz de dar.

Bibliografía: — Manual del Test de J.C. Raven. Año 1977. Editorial Paidós.

— Jean Piaget, Psicología de la conducta. Pág. 16. Año1985.

Editorial Psiqué — Sara Paín, Psicometría Genética. Año 1971. Editorial Galerna.

— Hendrie Weisinger, La inteligencia emocional en el trabajo.

Año 1998. Pag.15. Javier Vergara Editor.

Con la colaboración de:

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones

BRASIL

La Escuela Nacional de Administración Pública y los retos para el desarrollo de capacidades de los funcionarios brasileños

L

a preocupación con la formación de cuadros administrativos para el sector público brasileño ya aparece desde los años 30, pero fue sólo en 1986 cuando surgió la Escuela Nacional de Administración Pública- ENAP, inspirada en instituciones francesas y alemanas de formación y capacitación de administradores públicos, siendo su primer en agosto de 1988, destinado a la formación de Especialistas en Políticas Públicas y Gestión Gubernamental.

Desde 1990, la Fundación Escuela Nacional de Administración Pública, tenía como atribución promover, elaborar y ejecutar los programas de capacitación de recursos humanos para la administración pública federal y coordinar y supervisar los programas de capacitación gerencial de personal civil desarrollados para los funcionarios de su cuadro permanente. Sin embargo, la crisis económica de los años noventa vino asociada a la restricción de realización de concursos públicos, situación que perduró hasta recientemente cuando la mejora en las cuentas públicas y la reanudación del desarrollo económico permitieron repensar las necesidades de cuadros para el Estado brasileño.

En este contexto, la Política Nacional para el Desarrollo de Funcionarios (PNDP) establecida a través del Decreto Presidencial nº. 5.707/2006 vino a alterar las directrices para las Escuelas de Gobierno del ejecutivo federal . Esta política pasó a promover el desarrollo de cualificaciones individuales e institucionales, el comCon la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones promiso de asegurar acceso a la educación continuada, reconocer la necesidad de fortalecer las áreas de recursos humanos, atribuyendo especial relevancia a la cualificación de los funcionarios que ocupan cargos de Dirección y Asesoramiento y de los potenciales ocupantes de cargos de dirección.

Otro aspecto innovador de ese decreto fue encargar a la ENAP la coordinación y supervisión de programas de capacitación en administración para operarios públicos ejecutados por otras escuelas de gobierno de la administración pública federal, que responden por capacitación de segmentos específicos de los funcionarios (diplomáticos, servidores del área de salud, policías federales, procuradores y otros servidores del área hacendaria y de seguridad social, funcionarios de los órganos de estadísticas e investigación aplicada).

Como la ENAP tiene sede física en Brasilia, desde 2003 viene creciendo el número y el papel desempeñado por las asociaciones con otras escuelas de gobierno que actúan en estados y municipalidades, ampliándose en contrapartida el papel de animadora de la Red Nacional de Escuelas de Gobierno, con el propósito de mejorar la eficiencia de las instituciones que trabajan con inducción de operarios públicos y actividades de desarrollo en los tres niveles de gobierno.

Actualmente, esa red de escuelas de gobierno está formada por cerca de 100 escuelas que

buscan compartir conocimiento y experiencia sobre buenas prácticas nacionales e internacionales.

A partir de ese escenario, se puede afirmar que la ENAP esta comprometida con la mejora de la capacidad de promover desarrollo, en el incentivo de la innovación en las organizaciones públicas, en la búsqueda del aumento de la cooperación intergubernamental, y otros.

Sin embargo, trabajar para desarrollar las capacidades de los funcionarios públicos implica a su vez entrar en contacto con cuestiones nacionales, internacionales y globales que afectan la agenda del gobierno, y también buscar tendencias potenciales para la acción de gobierno y entender fragilidades y necesidades actuales y futuras del servicio público.

La diversidad y la dimensión de Brasil, así como las peculiaridades de nuestro sistema federal, también son cuestiones pertinentes en una discusión sobre el desempeño de las Escuelas de Gobierno brasileñas. Los gestores públicos tienen que enfrentarse a un gran desafío al considerar las diferencias culturales, económicas y sociales tan significantes entre las regiones brasileñas para diseñar políticas públicas y entregar servicios públicos.

Particularmente a nivel federal, la distancia entre el gestor público y el beneficiario final normalmente hace esta comprensión de la diversidad más difícil.

En este sentido, las Escuelas de Gobierno deben estar en una posición privilegiada no sólo para proporcionar productos de capacitación y desarrollo, pero también para servir como un centro de conocimiento y consejo para las decisiones gubernamentales.

Principales estrategias y acciones para enfrentar los desafíos de la formación La ENAP realiza un amplio programa de aprendizaje basado en el abordaje del desarrollo de cualificaciones y dirigido a la enseñanza continuada de funcionarios. También desarrolla cursos personalizados para instituciones públicas para atender necesidades y objetivos estratégicos gubernamentales e institucionales.

Principales programas y currículo La Escuela presenta sus cursos en las siguientes áreas:

a) Desarrollo Gerencial El área de Desarrollo Gerencial y Técnico de la ENAP comprende un conjunto de programas y cursos orientados a la construcción de capacidades de gerentes en organizaciones públicas. Estos programas y cursos pretenden crear una visión coherente de la administración, en todos los niveles, y optimizar el desarrollo de funcionarios públicos, por medio de métodos y técnicas educacionales orientadas a la mejoría de métodos de trabajo, teniendo en mira la dimensión de Con la colaboración de:

ENAP

Brasil puesto; Legislación de Responsabilidad Fiscal; Aspectos Fiscales en la Gestión del Presupuesto, entre otros.

Acto de conmemoración de los 20 años del Primero Curso de Formación de los Especialistas en Políticas Públicas y Gestión Gubernamental

valores del compromiso ético en la ejecución de la función pública.

Tales programas traen cursos que pueden ser implementados independientemente o en secuencia, proporcionando a los funcionarios públicos en ese último caso una visión sistémica de los procesos de trabajo por medio de la construcción de capacidades.

La propuesta de los programas es proporcionar a las organizaciones públicas un sistema de construcción de capacidades modular que promueva la capacitación de acuerdo con las necesidades y la disponibilidad de tiempo de los operarios públicos, mezclando modalidades de métodos de enseñanza presenciales y electrónicos. Los programas están divididos por áreas temáticas relacionadas con: • Gestión de Personas, compuesta por cursos como: Desa-

fíos de Desarrollo de Políticas Públicas: Evaluación; Liderazgo: Reflexión y Acción; Gestión de Recursos Integrados; Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos; Gestión de Competencias y Construcción de Capacidades; Seminario de Desarrollo de Equipos; Planificación Estratégica; Tendencias en la Gestión de Personas en el Sector Público; Construcción de Proyectos y Gestión, entre otros.

• Gestión de la Logística Pública: Legislación de Compras y capacitación de subastadores; Presupuesto Público: Elaboración y Ejecución; Sistema de Compras Electrónicas; Gestión de Contratos de Abastecimientos.

• Gestión del Plan Plurianual (PPA): opciones de curso específicas para el sistema presupuestario brasileño.

• Gestión Presupuestaria y Financiera: Gestión del Presu-

b) Cursos de formación inicial Este programa tiene como objetivo seleccionar y preparar dos carreras estratégicas federales, a saber, Analista de Planificación y Presupuesto (APO) y Especialista en Políticas Públicas y Gestión Gubernamental (EPPGG), para ingresar en el servicio público federal. Casi 1.000 EPPGGs y cerca de 700 APOs asistieron a este programa en los últimos 20 años.

Los cursos de formación inicial son focalizados en estructuras conceptuales e instrumentales, con el objetivo de construir cualificaciones y habilidades relacionadas a las exigencias para el ingreso en la administración pública. El curso trabaja con las temáticas principales y problemas relativos a la administración federal brasileña, con un enfoque en el conocimiento, abordajes analíticos, tecnologías de informaciones y administración y promueve el desarrollo de cualificaciones que estimulen el pensamiento estratégico, la acción y la interacción, visando a la resolución de problemas y los mejores resultados para los ciudadanos. El programa es estructurado en cuatro temas principales: Estado y Sociedad, Desarrollo, Administración Pública, Política Pública para EPPGG o Planificación y Presupuesto para APO. Con la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones c) Programa de Educación Continuada requerido para promoción en la carrera La ENAP está encargada de capacitar y ofrecer cursos de desarrollo para la carrera de Especialistas en Políticas Públicas y Gestión Gubernamental.

La escuela está ahora promoviendo otras carreras, especialmente aquellas que forman parte del Ciclo de Gestión , para unirse a este programa.

El programa de educación continuada trabaja a partir de dos perspectivas. La perspectiva interna, que visa mejorar las aptitudes conductuales individuales y la perspectiva externa que promueve la reflexión compartida para el establecimiento de una visión global y sistémica.

La ENAP cree que los EPPGGs, en su desempeño en el ciclo de gestión de políticas públicas, deben tener conocimiento técnico, visión global y sistémica y también la habilidad de liderar procesos que alcancen los objetivos estratégicos de la institución para la cual trabajan. Estos contenidos están desarrollados en los cursos a través de temáticas como técnicas de negociación, reglamentación, coordinación de gobierno, evaluación de políticas públicas, presupuesto e implementación financiera, etc.

Las aptitudes conductuales actualmente desarrolladas en programas de educación continuada exigidas para la progresión en la carrera son la conducta ética y participativa, que se basa en alta transparencia y

estándares de responsabilidad; visión estratégica (que conecta objetivos de corto y medio plazo a las estrategias de largo plazo); visión sistémica e integrada de la administración pública; actitud orientada a la innovación, voluntad de cambio y voluntad de emprender (ser un agente de cambio); habilidades de análisis e iniciativa para resolver problemas y enfrentar lo inesperado; espíritu de cooperación, colaboración y trabajo de equipo; liderazgo y asociación permanente del pensamiento-acción.

Este programa se ofrece en un sistema modular para promover la capacitación de acuerdo con las necesidades, intereses y disponibilidades de tiempo de los funcionarios públicos.

Esta es nuestra comprensión de la educación continuada: animar a los funcionarios públicos a desarrollarse más allá de sus tareas actuales y de las descripciones de sus cargos.

d) Especializaciones Estos programas están dirigidos a la calificación de funcionarios públicos que ejercen competencias relacionadas a las áreas temáticas consideradas relevantes para el Estado.

La ENAP regularmente ofrece un curso de especialización en administración pública y gestión de personas y desarrolla cursos de postgrado personalizados para atender las necesidades específicas de muchas instituciones federales.

La Escuela ofrece cursos de especialización con un mínimo

de 360 horas, personalizados principalmente para atender las necesidades de los funcionarios públicos e instituciones del público cliente. Algunos de esos temas de especialización personalizados fueron sobre el monitoreo y la evaluación de políticas públicas de educación, planificación y administración estratégica para funcionarios públicos del Ministerio de Justicia y la administración de institutos educacionales públicos.

En 200, la ENAP está haciendo esfuerzos en el desarrollo de recursos electrónicos para cursos de especialización y recién inició la cooperación técnica con el Ministerio de Educación para proyectar una especialización en administración pública para los beneficiarios del programa Universidad Abierta de Brasil. Esta cooperación ciertamente aumentará la asociación de la ENAP con universidades de diferentes partes del país e intensificará el intercambio de conocimiento metodológico, técnico y aplicado entre ellas.

Modalidades de Entrega Además de cursos presenciales, la ENAP está reforzando su estrategia de educación a distancia.

La Educación a Distancia comenzó a recibir una gran mejoría en 2004. Desde entonces, la oferta de cursos de aprendizaje a distancia aumentó 57%, posibilitando a los funcionarios públicos en los rincones más aislados del país tener la oportunidad efectiva de asisCon la colaboración de:

ENAP

Brasil Logística Pública); Gestión Estratégica de Recursos Humanos y Programación de Carrera Pública; Entrega de Servicio para los Ciudadanos; y Otros).

tir a cursos de elevada calidad.

La Escuela está no sólo ofreciendo cursos para una cantidad más numerosa de funcionarios públicos, pero también estos cursos están llegando a funcionarios públicos en los niveles de los Estados Federados y Municipalidades. En el mapa siguiente se ilustra el alcance de los cursos de Educación a Distancia de la ENAP en Brasil.

Los funcionarios públicos en todas las partes de Brasil solicitan los cursos de la ENAP debido a la calidad de su contenido y su relevancia para su desempeño cotidiano. La política de la ENAP permite a la Escuela ofrecer todos los cursos de educación de Educación a Distancia gratuitamente, lo que significa

que la Escuela financia con su propio presupuesto el proyecto, desarrollo y revisión de los cursos.

En el momento, la ENAP ofrece 19 cursos de Educación a Distancia y 3 otros nuevos están siendo desarrollados. No obstante, la política de la Escuela de constantemente añadir más opciones de cursos a su catálogo (http://www.enap.gov.br catálogo) le permite mantenerse actualizada con temas innovadores en administración pública y en metodologías educacionales. En 2007, algunos de los cursos más buscados y bien evaluados fueron: Ética en el Servicio público; Legislación de la Administración Pública (Legislación de los Recursos Humanos y Legislación de la

Habilidades de Liderazgo de Directivos Públicos La ENAP entiende que es necesario dar atención especial a la capacitación de directivos públicos. Los directivos públicos están encargados de movilizar recursos humanos, tecnológicos y financieros, y también son los agentes estratégicos responsables de promover el cambio y conducir estos procesos.

Los directivos públicos deben estar preparados para tomar decisiones en contextos cada vez más complejos, en razón de la diversidad de las cuestiones y de los actores involucrados, y la urgencia y los plazos cortos para mostrar resultados efectivos.

La ENAP entiende que los directivos públicos del siglo XXI deben tener aptitudes polifacéticas en los distintos frentes técnicos y políticos. Esto significa no sólo tener el conocimiento técnico requerido en su área de acción, sino también habilidades conductuales que les permiten liderar los procesos de un modo eficiente y productivo. Ellos tienen que entender y sentirse como brasileños, con nuestra gran diversidad y desigualdad, y no como brasileños privilegiados que tuvieron la oportunidad de estudiar y conseguir estabilidad en el cuerpo de funcionarios público, pero pueden no estar Con la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones comprometidos con la transformación de las realidades brasileñas.

La Escuela guía el desarrollo de las habilidades de los directivos buscando promover esos funcionarios para que: tengan iniciativa; sean creativos; sean capaces de “nadar contra la corriente”; generen nuevas ideas; obtengan nuevas oportunidades para aplicar el conocimiento y generar soluciones innovadoras; se organicen; movilicen y promuevan la implicación de los funcionarios públicos y de asociados; eduquen y desarrollen habilidades en equipos de trabajo con un foco en la misión institucional y contribuyan a reducir la desigualdad y promover la inclusión social.

Para desarrollar estas capacidades que son consideradas esenciales para un ejecutivo público, la ENAP establece diversos contenidos estratégicos para las personas involucradas en la definición de políticas y en el proceso de toma de decisión con responsabilidades políticas, como: coordinación intergubernamental e intersectorial; liderazgo; negociación; comunicación; evaluación de políticas públicas; planificación estratégica; análisis de escenarios; toma de decisiones gubernamentales; innovación en la administración pública; gestión por competencias; asociaciones público-privadas (PPPs); gestión de riesgos/crisis; gobierno electrónico; y contratación de resultados, entre otros.

Las nuevas perspectivas de la Política Nacional de Desarrollo de Personal también apuntan a otra dimensión para las iniciativas de desarrollo de liderazgo. En este contexto, la ENAP busca construir programas con enfoque en el fortalecimiento de agencias específicas para la capacitación de los funcionarios y de los directivos.

Por ejemplo, el Programa Desarrollo Gerencial de la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria (ANVISA), que fue proyectado con base a las directrices fijadas por la propia agencia, entrenó a 110 directivos, incluyendo directores, directores asistentes, supervisores, coordinadores y jefes de las unidades de la Agencia, en cuatro módulos temáticos (Visión Estratégica; Gestión del Cambio; Gestión por Resultados; y Gestión de Personas) y un tema cruzado (Ética). La experiencia positiva de este Programa permitió negociar nuevos programas para otras agencias como el Instituto Nacional de Metrología, Normalización y Calidad Industrial (INMETRO), una autarquía federal conectada al Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior (MDIC).

Asociaciones y cooperación internacional Una de las mayores fuentes de inspiración para el trabajo de la ENAP en temáticas estratégicas viene de la cooperación internacional. De hecho, algunas de las iniciativas de la Escuela, especialmente el desa-

La Escuela guía el desarrollo de las habilidades de los directivos buscando promover esos funcionarios para que: tengan iniciativa

rrollo de ejecutivos, están relacionadas con los principales proyectos de cooperación en curso con Canadá, Francia, España, la Unión Europea, entre otros. Vale la pena explicar que estas relaciones no significan una copia de fórmulas o metodologías adoptadas por otras instituciones. Por el contrario, en nuestra visión, es un verdadero proceso de aprendizaje e innovación que comienza con el conocimiento y comprensión de otras experiencias ya utilizadas, implica experimentar conceptos y herramientas, pasa por la evaluación de su relevancia y viabilidad para los contextos y expectativas deseados y, finalmente, promueve la generación de nuevos conceptos y productos.

El Programa de Asociaciones de la ENAP, iniciado en 1996 Con la colaboración de:

ENAP

Brasil para promover oportunidades de capacitación para funcionarios no ubicados en el Distrito Federal, ha sido fortalecido durante los últimos años. El programa ya implicó a 09 instituciones de 08 de los 27 estados brasileños.

La experiencia brasileña con asociados de las Escuelas de Gobierno y de la Red Nacional de Institutos de Desarrollo de la Administración revela que esos tipos de interacciones supusieron una estrategia eficiente para el desarrollo de las capacidades de las Escuelas de Gobierno. Recientemente la ENAP invitó a Escuelas de Gobierno de otras regiones a formar parte de un curso de la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico CEDDET, un instituto de Educación a Distancia español altamente reconocido - y evaluarán si él curso puede ser adaptado a la realidad brasileña. Esta acción de compartir y discutir está ciertamente fortaleciendo las capacidades de las Escuelas de Gobierno.

Otras Estrategias En conclusión, merece la pena mencionar otros dos campos de trabajo de la ENAP para apoyar la idea de que las Escuelas de Gobierno deben ser más que suministradores de actividades de capacitación.

La ENAP reconoce su papel de asesoramiento en administración pública y lo está desempeñando en diferentes niveles, por ejemplo, apoyando

Cierre del Seminario “Educación la Distancia en la Administración Pública: Cursos Mixtos y Redes Virtuales”, en la ENAP, realizado con el apoyo de la Fundación CEDDET.

procesos y proyectos de planes estratégicos de Ministerios y Agencias. Estas actividades exigen creciente comprensión del contexto de las organizaciones públicas y de la gestión de los recursos humanos. Otro ejemplo importante es la organización de visitas técnicas de asesores del Presidente de la República. Esas misiones buscan aprender como profesionalizar el gabinete presidencial, que es responsable de tomar decisiones estratégicas.

Como las Escuelas de Gobierno deben actuar como espacios de producción y difusión de conocimiento, la ENAP invierte constantemente en la Biblioteca Graciliano Ramos, nuestra biblioteca especializada en administración pública y administración gubernamental y considerada una referencia nacional en la temática. La

escuela también edita publicaciones relevantes como la histórica Revista del Servicio Público, que recién cumplió 70 años y está especializada en administración pública.

La ENAP también realiza investigación y difunde informaciones sobre prácticas innovadoras a través del Premio de Innovación en la Gestión Pública Federal y el Premio Brasil de Objetivos de Desarrollo del Milenio. Esos proyectos especiales traen luz a iniciativas relevantes que fueron realizadas por todo el país y proporciona importantes subsidios para análisis de las políticas públicas y la comprensión del proceso de innovación.

Para fortalecer la capacidad de la ENAP de trabajar con nuestros desafíos, recientemente creamos un comité académico, que es responsable de la Con la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones

Acto de entrega de los Premios del Concurso Innovación en la Gestión Pública

evaluación de nuestros cursos y del área de investigación. El comité es coordinado por la Presidenta de la ENAP y está compuesto por cuatro otros miembros que no son funcionarios de la Escuela, lo que garantiza una visión externa y crítica de nuestras actividades. Se pide a los miembros del comité que aconsejen a la Dirección de la Escuela en aspectos académicos, metodologías de enseñanza, y otras cuestiones estratégicas. Todos los miembros son especialistas en sus áreas respectivas y tienen notable y reconocido conocimiento.

Bibliografía — Kerr del Amaral, Helena y Licio, Elaine C. (2008) “El desarrollo de directivos como estrategia para el fortalecimiento de la capacidad de gobierno en Brasil: la experiencia de la ENAP”. XIII Congreso Internacional del CLAD, mimeo.

— Kerr del Amaral, Helena y Koga, Natália M. (2008) ”La experiencia de la ENAP en la articulação de redes de capacitación”, Ministerio del Desarrollo Social, mimeo.

— Licio, Elaine C. y Koga, Natália M. (2008). Perspectivas para el desarrollo de directivos públicos: La experiencia de la

ENAP. Congreso CONSAD de Gestión Pública, Brasilia.

— Diniz, Eli y otros (1997).

Reforma del Estado y democracia en Brasil: dilemas y perspectivas. Brasilia: Editora Universidad de Brasilia.

— Rouanet, Sergio Paulo (2005). Creación en Brasil de una Escuela Superior de Administración Pública, ENAP/ANESP. — Silva, Paulo Bernardo y Kerr del Amaral, Helena (2007).

“Perspectivas de la gestión pública en Brasil contemporáneo”. En Revista del Servicio Público de 1937 a 2007, Edición Especial, ENAP, Brasilia.

Con la colaboración de:

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones

URUGUAY Virginia Pardo Directora del Área Normas en Tecnologías de la Información

AGESIC (Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y del Conocimiento) Federico Monteverde Asesor Consultor

Mauro Ríos Asesor Consultor

Introducción La incorporación de Sistemas de Información en la Administración Pública es un proceso que lleva varias décadas de iniciado y que ha acelerado su paso al compás del avance de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

Este proceso se caracteriza por responder a necesidades puntuales o sectoriales sin políticas ni principios orientadores. Los organismos públicos nacionales y locales recolectan, registran y procesan información para dar cumplimiento a sus cometidos, con una dinámica que a todas luces responde a criterios de parcelización en base a una concepción autoreferida de Estado burocrático. En consecuencia, el Estado dispone de una miríada de sistemas de información frecuentemente desconectados, pero con una evolución remarcable que constituye un activo que los gestores de políticas deben considerar.

A fines de los noventa surge y se desarrolla el concepto de Gobierno Electrónico, que viene a llenar el vacío existente en torno a la formulación de políticas públicas referidas a la utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones en el Estado, pero que no se agota en la aplicación de la tecnología, sino que a la vez incorpora una visión innovadora al enfocar la modernización del Estado desde un ángulo externo, que se traduce en la adopción de la óptica del

Con la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones ciudadano y el destaque de la necesidad de coordinación e integración de procesos entre organismos.

A partir del año 2005 Uruguay se encamina hacia una reforma del Estado concebida en base a criterios de mejora de la gestión pública, participación ciudadana y participación del Estado en aquellas áreas consideradas relevantes para el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos.

En este marco coyuntural, se abrió una ventana de oportunidad que permitió incorporar a la agenda del gobierno la formulación de una política pública de Gobierno Electrónico.

Como primer paso en esa dirección, la Ley de Presupuesto de 2005 creó la Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y del Conocimiento (AGESIC), que tiene entre sus cometidos la formulación de la referida política.

Antecedentes.

En 1994 se percibe la primera señal desde el Estado que puede ser entendida como un intento de elaborar políticas centrales en torno a los sistemas de información en la Administración Pública.

Mediante la promulgación del decreto 271/1994 se establece que es competencia del Poder Ejecutivo fijar una política nacional en materia informática, que la Comisión Nacional de Informática (CONADI) es el órgano asesor del Poder Ejecutivo en materia informática,

funcionando en la órbita de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) dependiente de la Presidencia de la República.

Sin embargo, en los hechos la CONADI nunca llegó a cumplir con las expectativas creadas en su entrono ni elaborar políticas informáticas, limitándose a intervenir en licitaciones públicas vinculadas al ámbito estatal.

En 1995 se crea el Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado (CEPRE), cuyos cometidos centrales son la reforma y modernización del Estado, pero que aborda aspectos vinculados a los sistemas de información de la Administración Pública, e incluso toma un rol de impulsor y desarrollador de sistemas de corte transversal.

Entre otros es posible citar al Sistema Integrado de Compras Estatales, el Sistema de Remuneraciones y el Portal del Estado Uruguayo. El CEPRE representó un buen intento de llevar servicios al ciudadano en forma electrónica, pero careció de un enfoque integrador y creador de políticas integrales de Gobierno Electrónico, y se centró en el impulso de iniciativas de Gobierno Electrónico vinculadas funcionalmente a los procesos de reforma del Estado llevados adelante durante su gestión.

En agosto de 2000, mediante el decreto 225/2000, se crea el Comité Nacional para la Sociedad de la Información (CNSI) con el propósito de definir y establecer una estrategia nacional que permita el desa-

rrollo de la sociedad de la información en Uruguay. Los ejes trazados para el desarrollo de la estrategia fueron: a) la alfabetización en tecnologías de la información y las comunicaciones; b) el desarrollo de servicios basados en tecnologías de la información y las comunicaciones para el ciudadano y la empresa; c) la modernización de la Administración Pública; d) promoción del mercado de las telecomunicaciones e Internet; y e) el desarrollo del sector de la industria del software en Uruguay. La continuidad del trabajo del CNSI para alcanzar sus objetivos se vio interrumpida por la grave crisis económica sufrida por el país en el año 2002.

Cuando la nueva administración asumió el gobierno en el año 2005, la situación de los sistemas de información en la Administración Pública permanecía incambiada, e incluso mostraba signos de retroceso como resultado de la contracción sufrida por la economía que virtualmente detuvo la inversión del Estado en tecnología. El Presidente de la República, mediante una resolución del 18 de marzo de 2005, creó un Grupo honorario Asesor de la Presidencia de la República en Tecnologías de la Información (GATI), integrado por profesionales de reconocida trayectoria en la materia, con el cometido de asesorar a la Presidencia de la República en el área de tecnología de la información, de las comunicaciones y de la educación. El propósito Con la colaboración de:

Virginia Pardo, Federico Monteverde y Mauro Ríos

Uruguay manifiesto del Presidente era formular una estrategia para la elaboración de una agenda digital que permitiera pautar el desarrollo tecnológico del país.

El GATI recomendó la creación de una agencia para el Gobierno Electrónico. La creación de dicha agencia no fue incluida en el proyecto de Ley de Presupuesto del Poder Ejecutivo, pero fue incorporada durante el proceso parlamentario, por acuerdo de la bancada de legisladores oficialistas, el GATI, la OPP y el Ministerio de Economía y Finanzas.

Finalmente, el artículo 72 de la Ley 17.930 de Presupuesto Nacional, de 23 de diciembre de 2005, consagró la creación de la Agencia para el Desarrollo del Gobierno Electrónico funcionando en la órbita de la Presidencia de la República, a quien se le trasladan los cometidos anteriormente asignados a la CONADI y al CNSI, se le traspasa la gestión de los proyectos tecnológicos a cargo del CEPRE y se le asignan nuevos cometidos relacionados con “la mejora de los servicios de los ciudadanos utilizando las posibilidades que brindan las tecnologías de la información y las comunicaciones”. La dirección de la agencia es ejercida por un Consejo Directivo Honorario integrado por seis miembros designados por el Presidente de la República, uno de los cuales actúa en representación de la OPP. Mediante varias normas posteriores se completó la estructura orgánica de la agen-

cia, se le asignaron recursos presupuestales, nuevos cometidos complementarios, se creó la figura de su Director Ejecutivo y se cambió su nombre por Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y del Conocimiento (AGESIC). Su sitio web es: http://www.agesic.gub.uy. ¿Que es el Gobierno Electrónico?

La posibilidad de acceder a la información de la Administración Pública que nos interesa las 24 horas del día, los 365 días del año, en el momento que deseamos, es un hecho. Hoy podemos iniciar trámites desde nuestros hogares, por ejemplo para recargar nuestro teléfono celular a través de la tarjeta de crédito. Seguramente, en este momento cada uno de ustedes se encuentra pensando en varios ejemplos más. Repasemos ahora, las comodidades y el tiempo que hemos recuperado con la implementación de estos cambios ¿Mucho mejor, verdad?

Estas facilidades, que han simplificado nuestra vida cotidiana y que hemos incorporado muchas veces sin notarlo, forman parte de lo que se domina Gobierno Electrónico.

Cada día es mayor la posibilidad de manejar herramientas informáticas como son las computadoras, las redes de telecomunicaciones, Internet, los teléfonos celulares, los periódicos digitales, dispositivos portátiles, etc. Su utilización ha hecho más fácil y accesible la información,

ha mejorado la comunicación, ha permitido reducir distancias geográficas e incluso en la actualidad representan nuevas formas de educación. El uso de toda esta nueva tecnología, su desarrollo e implementación se denomina Tecnología de la Información y el Conocimiento (TIC), y es la base para la construcción del Gobierno Electrónico.

La implementación de un Gobierno Electrónico requiere necesariamente de la adaptación a los nuevos medios disponibles para crear y divulgar información mediante tecnologías digitales. ¿De qué serviría tener un gobierno en línea, organismos técnicamente preparados para ofrecer trámites y servicios por Internet si nosotros como ciudadanos no podemos acceder a ella?

Estamos ante el desafío de la Brecha Digital, es decir la distancia entre quienes pueden hacer uso efectivo de las nuevas tecnologías y quiénes no.

La brecha tecnológica siempre ha existido, cada vez que se crea una nueva tecnología, las nuevas invenciones o técnicas generan dichas brechas, el televisor y el teléfono celular son ejemplo de ello.

De cualquier manera, el logro de eliminar la Brecha Digital, no se relaciona únicamente con aspectos de carácter tecnológico sino que resulta de la combinación de muchos factores: socioeconómicos, culturales, la propia infraestructura y tecnología. Asimismo está fuertemente vinculada al analCon la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones fabetismo y al dominio de otros idiomas, por ello, se deben promover temas referidos a la educación, la formación y la cultura. También se debe garantizar equidad en el acceso y para esto es necesario tomar medidas que permitan prestar servicios de telecomunicaciones a menores costos así como facilitar el acceso a las redes digitales y la infraestructura a toda la población.

Todas estas transformaciones se enmarcan en lo que se ha denominado Sociedad de la Información y el Conocimiento, un concepto amplio que nos habla de una sociedad basada en la información convertida en conocimiento y considerada como el activo más valioso que puede tener cualquier comunidad.

En Uruguay conviven aspectos de desarrollo indiscutibles en cuanto a progreso y equidad, con un realidad que se está combatiendo desde distintos frentes y con esfuerzos como los realizados desde el Ministerio de Desarrollo Social (MIDES), el Ministerio de Educación y Cultura (MEC), el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el esfuerzo de los organismos municipales.

Uno de los proyectos más divulgados en este sentido ha sido la implementación del Plan Ceibal; proyecto que pretende dotar de un computador personal a cada niño y a cada maestro, así como brindar al colectivo docente la capacitación, el apoyo y los materiales necesarios para lograr los objetivos propuestos.

AGESIC: Misión, Visión y Cometidos.

La Agencia tiene como misión impulsar el avance de la Sociedad de la Información y del Conocimiento, promoviendo que las personas, las empresas y el Gobierno realicen un mejor uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Y especialmente uno de los objetivos es planificar y coordinar proyectos en el área de Gobierno Electrónico, como base para la transformación y una mayor transparencia del Estado.

Se pretende así, que todas las iniciativas que el Gobierno lleve adelante relacionadas con la tecnología, perduren en el tiempo. Es una tarea difícil pero necesaria, debemos asegurar que Uruguay avance mejorando la gestión pública y el relacionamiento con los ciudadanos.

La estrategia de la Agencia para la implementación de Gobierno Electrónico abarca los siguientes grandes frentes: • Plataforma de Gobierno Electrónico • Fortalecimiento de las áreas de TI del Estado • Fortalecimiento del Marco Institucional • Actualización del Marco Normativo y Legal • Racionalización de Activos y Compras de TI • Agenda Digital Entre sus cometidos tiene: • Proponer la formulación de políticas en materia de la Sociedad de la Información y del Conocimiento.

• Promover el mejor uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs) en el Estado.

• Dictar y proponer normas, estándares y procedimientos técnicos en materia informática para el Estado.

• Generar, planificar y ejecutar proyectos de Gobierno Electrónico con énfasis en la mejora de los servicios a los ciudadanos.

• Fiscalizar y auditar el cumplimiento de la normativa vigente en su área de competencia.

Una de las responsabilidades de la AGESIC es la elaboración de la Agenda Digital del Uruguay (ADU), esta es una priorización de los proyectos existentes relacionados con la Sociedad de la Información, el Gobierno Electrónico y por supuesto la tecnología que el Estado está incorporando como aliada para una más eficiente gestión y el mejor desempeño de sus funciones y obligaciones, la Agenda Digital define metas, impone nuevos desafíos, indicadores y asigna responsables de la ejecución de cada proyecto, programa o actividad.

Los lineamientos estratégicos de la ADU abarcan: la Equidad e Inclusión Social; el Fortalecimiento Democrático; la Transformación del Estado; el Desarrollo de Infraestructura; el Desarrollo Productivo de la Industria; la Educación y generación de conocimiento; y la Integración e inserción regional de nuestro país en estas cuestiones.

Con la colaboración de:

Virginia Pardo, Federico Monteverde y Mauro Ríos

Uruguay La ADU es un documento público y es el mayor interés de la AGESIC y el Gobierno en general, que sea difundido, recibiendo aportes y mante-

niéndose como un documento vivo que permita su actualización y perfeccionamiento, siendo ésta la hoja de ruta en materia de Gobierno Electróni-

co. Toda persona puede acceder a la ADU desde el sitio: http://www.agesic.gub.uy y hacer sus aportes y comentarios.

MISIÓN La Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y del Conocimiento (AGESIC), tiene como misión impulsar el avance de la sociedad de la información y del conocimiento, promoviendo que las personas, las empresas y el Gobierno realicen el mejor uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Asimismo, planificará y coordinará proyectos en el área de Gobierno Electrónico, como base para la transformación y una mayor transparencia del Estado. A los efectos de promover el establecimiento de seguridades que hagan confiable el uso de las tecnologías de la información, la Agencia tiene entre sus cometidos concebir y desarrollar una política nacional en temas de seguridad de la información, que permitan la prevención, detección y respuesta frente a incidentes que puedan afectar los activos críticos del país.

VISIÓN Ser una organización capaz de lograr que el país ocupe un lugar relevante en Gobierno Electrónico y Sociedad de la Información y del Conocimiento dentro del contexto internacional.

EGOVERNMENT

Con la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones 2005 E-GOVERNMENT READINESS RANKINGS PARA LATINOAMÉRICA PAÍS

Uruguay

#

INDEX 2005

APLICACIONES WEB

INFRAEST. TELECOM.

CAPITAL HUMANO

5

0.5387

0.4500

0.2261

0.9400

BIBLIOGRAFÍA — BACKUS, MICHAEL (2001), E-governance in Developing Countries. IICD Research Brief No. 1, March 2001.

— CASTELLS, MANUEL. 1997.

La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Vol 1. La sociedad red [The Information Age: Economy, Society and Culture. The Rise of the Network Society, 1996], Madrid: Alianza Editorial.

— PARDO, VIRGINIA; MONTEVERDE, FEDERICO; RÍOS, MAURO. 2008. El gobierno electrónico en la agenda de la Transformación del Estado.

Revista de la Oficina Nacional de Servicio Civil. No. 37.

— PORRAS, JOSÉ IGNACIO. 2001. Cambio tecnológico y cambio organizacional. La organización en red. Chile: Revista de la Universidad Bolivariana, Vol. 1. No. 2.

— PRATS, JOAN. 2005. De la Burocracia al Management, del Management a la Gobernanza.

Las transformaciones de las Administraciones Públicas de nuestro tiempo. Estudios Goberna. Instituto Nacional de Administración Pública, Madrid.

— RIVERA, EUGENIO. 2003.

Nueva Economía, Gobierno Electrónico y Reforma del Estado. FLACSO, Editorial Universitaria.

Con la colaboración de:

REI

Actividades

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en Gestión Pública

ACTIVIDADES REI EN GESTIÓN PÚBLICA 2008 La REI en Gestión pública cuenta en la actualidad con 648 miembros, la gran mayoría antiguos participantes de los cursos online “Gestión de la Administración Pública”, “Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública” y “La Función Directiva Pública: Habilidades Directivas”, coorganizados por el INAP y CEDDET. En la distribución por países de sus miembros, que se adjunta a continuación, se puede observar que el mayor número de participantes provienen de Argentina, Perú, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Esperamos poder aumentar a medio plazo el número de participantes de los países que cuentan con menos representación, incrementando su participación en los cursos online.

REI EN GESTIÓN PÚBLICA POR PAÍSES

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

FERNANDO POZUELO Coordinador Institucional INAP- España

FEDERICO MONTEVERDE Redactor jefe revista digital en Gestión Pública. Uruguay

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública.

FUNDACIÓN CEDDET

CARLOS E. PÉREZ Coordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos. Perú

CRISTINA BALARI Responsable del Programa “Red de Expertos”.

FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍA Coordinadora Técnica FUNDACIÓN CEDDET

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO Coordinador Latinoamericano del Área de administración Pública. Argentina Con la colaboración de:

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REI

Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA*: *NOTA: el relatorio completo de cada mes lo podrán consultar en la REI

en Gestión Pública

Descripción General: Debatir la necesidad o no de existencia de un código del buen gobierno que permita que a la Administración pública se le dote no solo de medios materiales y legales para que sea garantía de igualdad y solidaridad sino de valores y mecanismos que aseguren su cumplimiento y hagan que los ciudadanos puedan confiar en ella.

Número intervenciones: 20

Título: La participación de los actores no estatales (sociedad civil) en el proceso de toma de decisiones del actor estatal Descripción General: Sin dejar de lado la visión autonómica del Estado como tal, es viable resaltar que la participación institucional directa de los individuos (destinatarios mismos del “bien” o servicio estatal) en los niveles descentralizados y centralizados de la administración pública, exige plantear una impronta de “democracia directa” y representatividad no corporativa en la esfera estatal.

Una reestructuración del rol del Estado no puede emprenderse sin considerar los principios de estaticidad y autonomía de los actores no estatales o subestatales, que configuran una nueva vinculación entre el Estado y la sociedad.

Número intervenciones: No se ha celebrado. Para trabajar sobre el foro de Expertos.

• Julio 2008.

Coordinador: Eduardo Méndez Título: El marketing en la Administración Pública.

Descripción General: Nuestras organizaciones marcan distintos grados de presencia en la opinión • Octubre 2008. pública. Se ha debatido acerca del Coordinador: Gustavo Daniel Di del Marketing aplicado a los ServiPaolo cios de la Administración Pública, Título: Modelo Relacional de diseobjetivos, recursos y fines. Identiño y gestión de Políticas Públicas ficación del uso, su necesidad e Descripción General: El entorno impacto en las Organizaciones actual requiere un modelo relacioPúblicas nal de diseño y gestión de Políticas Número intervenciones: 25 Públicas. En correlato, las decisiones o proyectos formulados sin • Agosto 2008. actividades no constituyen PolítiCoordinador: Fernando Pozuelo cas Públicas. Por ende, Gobierno y Título: Interinstitucionalidad: EleAdministración deben estar empamento de fortaleza en la Adminisrentados y no pueden ser disociatración Pública dos. Consecuentemente, no admi- • Diciembre 2008.

Descripción General: Frecuentenistrar es desgobernar.

Coordinador: Gustavo Daniel Di mente los distintos organismos La priorización de asignar un rol Paolo constitutivos del Estado presentan preponderante al actor no estatal Título: El concepto de “Accountadivisión y conflicto por sectores de o sociedad civil en el proceso de bility” y los mecanismos de Respoder más o menos específicos, toma de decisiones del Estado, ponsabilización y control ciudadadejando de lado la complementatorna trascendental edificar y no Descripción General: Deben conriedad. Como consecuencia, la concebir un modelo relacional de cebirse mecanismos institucionasubutilización o duplicación del diseño y gestión de Políticas Públiles adicionales que participen uso de los recursos tienen un fuercas con primacía de la sociedad activamente en el proceso de te impacto en la eficiencia de gessobre el actor estatal, ya que el toma de decisiones y asuman tión y mejora del Estado. objeto de la Política Pública debe Número intervenciones: 26 efectivamente (en forma “solidaser la sociedad.

Número intervenciones: 17 ria” y concomitante) la actividad • Septiembre 2008. de control y evaluación. El valor y Coordinador: Fernando Pozuelo • Noviembre 2008. los mecanismos de la responsabiTítulo: El código del buen gobierCoordinador: Gustavo Daniel Di lización (accountability) serán no en la Administración Pública Paolo trascendentales para fortalecer las

Con la colaboración de:

REI

Actividades

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en Gestión Pública RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

capacidades institucionales del Estado y edificar así una nueva lógica de gobernabilidad democrática en el entorno iberoamericano.

Número intervenciones: Próxima apertura.

Coordinador: Carlos Enrique Pérez zaciones Iberoamericanas, tenienTema: Estrategia y Gestión del do como referencia las experienCapital Intelectual cias que los participantes nos pueDescripción General: Compartir dan manifestar. algunas experiencias de gestión Número intervenciones: 31 del capital intelectual dentro de las organizaciones. Sabemos que • Diciembre 2008. las personas son el activo más Coordinador: Carlos Enrique Pérez FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DE valioso dentro de una organizaTema: Inteligencia Emocional y la RECURSOS HUMANOS*: ción, así que era de interés conoValoración de Personas cer cuál es la estrategia que las Descripción General: Conocer en *NOTA: el relatorio completo de cada mes lo Instituciones Iberoamericanas profundidad la aplicación de la podrán consultar en la REI siguen y como han sido formulaInteligencia Emocional y la Valodas. ración de Personas en la gestión • Julio 2008. del recurso humano de nuestras Coordinador: Carlos Enrique Pérez Número intervenciones: 36 organizaciones, para aumentar sus Tema: Sistemas de retribución e competencias personales y profeIncentivos • Octubre 2008. sionales. Asimismo, analizar las Descripción General: La retribuCoordinador: Carlos Enrique Pérez buenas y malas experiencias en la ción e incentivos son aspectos Tema: Indicadores y Auditoría de gestión de la Inteligencia Emociodentro de la estrategia de toda Dirección de Personas nal. organización con la finalidad de Descripción General: Analizar el captar o retener a su mejor recurprocedimiento por el cual se evaNúmero intervenciones: 28 so humano, por lo que en este lúa la eficacia y la eficiencia de las Foro se planteó el análisis de la políticas y las prácticas de gestión retribución como una herramienta de Recursos Humanos, con la finade gestión integrada en la política lidad de indicar las prácticas adede Recursos Humanos. cuadas, los posibles fallos y proNúmero intervenciones: 19 blemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora.

• Agosto 2008.

Número intervenciones: 37 Coordinador: Carlos Enrique Pérez Tema: De la Dirección por Valores • Noviembre 2008. a la Dirección por Hábitos Coordinador: Fátima Zarza Duarte Descripción General: Profundizar Tema: Comportamiento, Valores y en las nuevas tendencias aplicaCultura Organizacional bles a la Dirección de Personas Descripción General: El compordentro del ámbito de la Administamiento, los valores y la cultura tración Pública, utilizando para organizacional son pilares fundaello nuevas herramientas como la mentales en las que se apoyan Dirección por Valores, Dirección todas aquellas organizaciones que por Hábitos, la Gestión del Conoquieren hacerse competitivas. Es cimiento y Capital Intelectual, el por este motivo que este foro tuvo Aprendizaje Experimental, etc por finalidad estudiar estos aspecNúmero intervenciones: 38 tos como ventaja competitiva en • Septiembre 2008. un contexto social de las Organi-

Con la colaboración de:

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REI

Actividades FOROS DE EXPERTO

Habilidades Directivas en la Administración Pública.

Habilidades

en Gestión Pública

Los Estados, han asumido la necesidad no sólo de Foro de ofrecer servicios sino que éstos sean de excelente Experto calidad.

Esta calidad aludida, no se logra por cambio en las leyes, en las normas ni en los reglamentos, esta calidad sólo Del 21 al 29 de julio se logra cuando el funcionario cambia su actitud frente al ciudadano, de 2008 cuando comprende que su tarea es de MODERADOR: SERVICIO a quien a través de sus PABLO ULLOA impuestos directos o indirectos está pagándole su salario.

Profesor Esta forma de pensar implica un Internacional de cambio en la Cultura de la Organizala Escuela de ción por lo que se requieren líderes Organización que sean capaces de transformar a Industrial (EOI América. España las Instituciones Públicas actuales en Instituciones del futuro, en consel mundo empresarial actual se cuencia, sus niveles directivos deben caracteriza por la Globalización de formarse para convertirse en agentes los Mercados, esto es, se han eli- activos, en líderes proactivos del minado la barreras, hay libertad para el cambio, para lo cual se requiere el tráfico de mercancías, personas, capi- desarrollo de Habilidades Directivas.

Para atender a este requerimiento, tales, etc.. Esta Globalización, ha traído consigo una internacionalización de el CEDDET organizó a partir del 14 de las economías, de esta manera, la eco- julio de 2008, durante 9 días, el Foro nomía mundial, es absolutamente sobre Habilidades Directivas, el mismo que estuvo dirigido a Funcionainterdependiente.

A parte de los aspectos menciona- rios Públicos Latinoamericanos con dos, estamos frente a cambios verti- responsabilidades actuales o futuras ginosos, con un desarrollo tecnológi- de la gestión de equipos de trabajo. co acelerado. Es más, las relaciones laborales, se han flexibilizado. En las LOS OBJETIVOS DEL FORO organizaciones el personal fijo es FUERON: Que los miembros de la Red, con cada vez menos fijo y los temporales funciones de responsabilidad directison menos temporales.

Toda esta situación descrita, plantea a va, a lo largo de este foro reflexionen los estados del mundo entero, nuevos sobre las características esenciales de enfoques en la Gestión Pública. En nece- un Líder con éxito. sario un nuevo enfoque de servicio al ciuQue los participantes, asuman la dadano, por cuanto éste es cada día mas necesidad de desarrollar las Habilidaformado y más informado y conoce cuá- des Directivas como una herramienta les son sus derechos como tal. estratégica para liderar los procesos

E

de cambio permanentes, tomando como referencia los testimonios de los líderes expuestos en este foro.

Finalmente, que elaboren un plan de aplicación práctica de los aspectos más interesantes de este foro.

RESULTADOS DEL FORO Algunas expresiones de los participantes revelan la utilidad y el nivel de satisfacción de los mismos. A continuación se relatan varios testimonios interesantes.

Carlos Alberto Tapia Arroyo, de Ecuador dice: “Lo que más me ha gustado de este foro son los diferentes comentarios que se han vertido sobre las temáticas que se plantearon. Es importante el conocimiento y experiencias de los diferentes actores de foro y lo enriquecedor que ha sido para mi y creo para todos. El compartir el poco o mucho conocimiento que se tenga, es la clave para cada día ser mejor”.

Daniel José Agostini Taboada, desde Buenos Aires hace el siguiente comentario: Para mí ha sido un enorme placer haber compartido con ustedes este foro tan enriquecedor. Agradezco a la Fundación CEDDET esta posibilidad que me brinda de seguir aprendiendo.

Sé que todos los que participamos, valorizamos el seguir adquiriendo conocimientos de tan alto nivel. Y termina con una frase del Profesor Mario Héctor Vogel "Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte".

Dª. Fabiola Corral, también de Ecuador expresa: “este foro ha sido

Con la colaboración de:

REI

Actividades providencial, pues ha llegado en un momento importante y decisivo para mi vida. Lo que más me ha agradado es que con casos reales de grandes empresas y empresarios nos han motivado para enfrentar de mejor manera grandes retos. Es muy importante enseñar con el ejemplo, creo que es la mejor manera de aprender. La estructura del foro también me ha gustado mucho, pues no se ha quedado en la parte cognoscitiva sino en aquella parte vivencial de cada uno de los participantes, ya que como bien decía uno de los compañeros uno debe ser primero líder de su vida para poder ser líder de alguien más”.

Desde el Perú, D. Fernando Carballo Ordóñez nos comenta que el foro

Administración pública y participación ciudadana: encuentros, claves y desafíos.

Del 27 de octubre hasta el 7 de noviembre de 2008 MODERADOR: LEOPOLDO JAVIER FIDYKA Investigador, docente y consultor en aspectos jurídicos del municipio, desarrollo local, participación ciudadana / derecho municipal y constitucional comparado en Buenos Aires (Argentina)

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en Gestión Pública

ha cumplido con ser un punto de encuentro en donde hemos podido intercambiar experiencias y conocimientos, es importante porque nos ha permitido interiorizar lo que significa ser líder en los diferentes escenarios donde cada uno ejerce su función.

Finalmente, Dª. Graciela Cañete desde Paraguay nos dice: “La retroalimentación fue excelente, realmente este foro fue muy participativo, hemos compartido experiencias, y las orientaciones que recibimos del profesor siempre fueron muy oportunas” Resumiendo, solo se ha tomado una muestra aleatoria de las opiniones de todos los participantes, quienes expresan su alto nivel de satisfacción con el foro, la temática y la orientación de la misma. De todas

FOROS DE EXPERTO

formas, lo más importante de este Foro radica en el Plan de Aplicación Práctica que elaboró cada uno de los alumnos y que será la única manera de medir, no solo el efecto de esta actividad sino, de evaluar su impacto, esto es el Transfer de lo aprendido, a su realidad laboral, incidiendo de manera inmediata en la mejora de su rendimiento.

Los participantes están absolutamente conscientes de la necesidad de este tipo de tareas formativas como un medio de su crecimiento y desarrollo tanto profesional como personal. Expresan la necesidad de seguir manteniendo este tipo de intercambios entre todos los miembros de la Comunidad de Naciones, especialmente latinoamericanas.

RESUMEN Este artículo toma como fuente los principales resultados del Foro de la Red de Expertos Iberoamericanos realizado entre los días 27 de octubre hasta el 7 de noviembre de 2008 convocado para debatir sobre Administración pública y participación ciudadana. Los temas planteados suscitaron un gran interés y una amplia participación por parte de miembros de distintas latitudes de la comunidad iberoamericana.

1. Aproximación conceptual e importancia de la participación ciudadana.

2. Participación ciudadaForo de na, administ r a c i ó n Experto pública y políticas públicas: lineamientos, relaciones y perspectivas.

3. Experiencias de gestión en torno a la participación ciudadana. Análisis y aprendizajes.

OBJETIVO 4. Retos que enfrentan las admiEstablecer un ámbito de reflexión, nistraciones públicas en materia de intercambio y construcción de ideas participación ciudadana. en torno a la participación ciudadaEn virtud del creciente protagona y su relación con las administra- nismo que está adquiriendo la particiones públicas. cipación ciudadana en la agenda El debate se centró en los siguien- pública, como punto de partida resultes ejes temáticos: tó necesario realizar una aproxima-

Con la colaboración de:

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REI

Actividades FOROS DE EXPERTO

ción conceptual y analizar su importancia, componentes y elementos constitutivos.

Se señaló la trascendencia de abrir cauces de participación en los asuntos públicos para el fortalecimiento democrático, el aumento de la legitimidad, la ampliación del compromiso de los servidores públicos y para dar mayor sustentabilidad a las políticas y proyectos. Sin embargo se puntualizaron algunos problemas relacionados con ella, como el peligro de la manipulación, el corporativismo o su mera utilización partidista.

Se concibió la participación ciudadana como un derecho y una responsabilidad, algo diferente a la participación política, ésta última se relaciona con lo electoral y los partidos políticos, en cambio la primera se orienta a la implicancia activa y permanente en la “cosa pública”, más allá del voto. Un participante aportó una excelente definición entendiendo por participación ciudadana al “proceso gradual mediante el cual se integra al ciudadano en forma individual o participando en forma colectiva, en la toma de decisiones, la fiscalización, control y ejecución de las acciones en los asuntos públicos y privados, que lo afectan en lo político, económico, social y ambiental para permitirle su pleno desarrollo como ser humano y el de la comunidad en que se desenvuelve”.

En un momento se plantearon los límites de la participación y fueron coincidentes las opiniones en el sentido que la participación y la representación no son opuestas sino por el contrario son complementarias en un sistema democrático, en ese sentido se expuso: “un gobierno que facilita

en Gestión Pública

la participación, se legitima, refuerza su representatividad y la creencia de los ciudadanos en el sistema democrático”.

Quedó claro que la participación es un proceso en el que convergen una serie de factores para su despliegue como la efectiva voluntad política; la claridad de objetivos, transparencia y comunicación del proceso; el acceso a la información pública; la disponibilidad de recursos (económicos, de conocimiento); la existencia de organizaciones de la sociedad civil, la cultura asociativa o de construcción de consensos de esa comunidad; el éxito o fracaso de experiencias anteriores; la adecuación de la instancia propuesta al contexto socio-cultural del territorio, y la existencia de mecanismos jurídicos e institucionales que la garanticen, entre otros.

Se planteó que la participación como política pública no puede reducirse a la mera sanción de normas sino que implica un conjunto más amplio de intervenciones como la promoción de la formación y educación para participar y que su desarrollo provoca un círculo virtuoso de calidad hacia mejores políticas, sin embargo un desafío muy importante constituye la puesta en práctica de la participación “puertas adentro” de la administración.

En cuanto a experiencias concretas aparecieron interesantes casos, como por ejemplo: el Plan Quito Siglo XXI, Quito, Ecuador, el mecanismo de consulta pública de la Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua.

Uruguay; el Centro de información y recursos para el Desarrollo, Paraguay; la aplicación de la Ley de presupues-

tos participativos del Perú; el presupuesto participativo de Montevideo, Uruguay y de Gral. Pueyrredón, Argentina; el plan de alfabetización de Cotacachi, Ecuador; los Centros Vecinales de la ciudad de Jesús María, en la Provincia de Córdoba, República Argentina.

En cuanto a los retos de la participación se sostuvo que su fortalecimiento requiere la adopción de nuevos roles e implica profundos cambios culturales, que resulta importante no perder de vista los propósitos y fortalezas, que trae consigo, como la generación de aprendizaje social, la adquisición de capacidades ciudadanas y el fortalecimiento democrático.

Asimismo que el Estado en todos sus niveles debe tomar un papel activo en la materia e incorporarla decididamente a su agenda de actuación, en sintonía con lo que disponen distintos instrumentos internacionales como por ejemplo el Código Iberoamericano de Buen Gobierno.

Otra cuestión a tener en cuenta es la incorporación de las nuevas tecnologías de información y comunicación, las cuales ofrecen notables posibilidades para incentivar y ampliar la participación, pero al mismo tiempo deberían priorizarse medidas adecuadas para garantizar la inclusión digital de amplios sectores sociales que carecen de acceso a las mismas.

Por último cabe destacar, el interés de los participant@s, la calidad de las intervenciones y el fructifico intercambio de ideas a lo largo del Foro, lo que permitió generar un interesante espacio de aprendizaje en torno a la temática.

Con la colaboración de:

REI

Actividades

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en Gestión Pública RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN DE REEDICIÓN “El Desarrollo de los Sistemas de Información y Atención a la Ciudadanía y su implantación en una Administración Pública” 2ª edición Del 22 de septiembre al 5 de octubre se impartió la segunda edición del curso de actualización exclusivo para miembros de la REI en GESTIÓN PÚBLICA y en CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN “El Desarrollo de los Sistemas de Información y Atención a la Ciudadanía y su implantación en una Administración Pública” impartido por el profesor D. Albert Galofré.

Los contenidos fueron los siguientes: PARTE PRIMERA: MODELO CONCEPTUAL DEL SERVICIO DE ATENCIÓN A LA CIUDADANÍA (SAC) 1. Introducción/Objetivos 2. Definición del modelo organizativo

3. Descripción del funcionamiento práctico del modelo 4. Los problemas habituales en las Administraciones Públicas 5. Las ventajas de la implantación de un SAC 6. Estructura y servicios de soporte 7. Referencia a otros modelos de Atención Ciudadana PARTE SEGUNDA: DESARROLLO DE UN PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UN SAC 1. Los antecedentes y fundamentos del proyecto 2. La elaboración de la memoria justificativa 3. El modelo de reglamento de servicio 4. Los elementos básicos para el desarrollo del proyecto 5. Otras cuestiones a tener en cuenta

Con la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

SEMINARIO PRESENCIAL SOBRE GESTIÓN PÚBLICA

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

E

n la semana del 3 al 7 de noviembre en la Ciudad de Madrid España, en las Instalaciones del Instituto Nacional de Administración Pública, se llevó a cabo el Seminario presencial sobre Gestión Pública, promovido por la Fundación CEDDET y el Instituto Nacional de Administración Pública, participando en él los alumnos más destacados de los cursos de Gestión de la Administración Pública, ediciones 10 y 11; Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública, ediciones 9 y 10 y Función Directiva Pública: Habilidades Directivas, ediciones 2 y 3.

El objetivo del Seminario presencial fue el de reforzar los conocimientos y habilidades adquiridas en el curso online y favorecer el contacto personal e Institucional entre los profesionales latinoamericanos y nuestros homólogos españoles con el fin de promover la creación de Redes de Expertos.

El Seminario fue inaugurado por Da. Pilar Arranz Notario, Directora del Instituto Nacional de Administración Pública; D. Miguel Ángel Feito, Director de la Fundación CEDDET; D. Fernando Pozuelo Pérez, Director del Centro de Cooperación Institucional del INAP y Da. Irene Zurborn, Directora de Formación del Programa CEDDET. Para el desarrollo del Seminario, se integraron tres grupos de traba-

JOSÉ JAIME RAMÍREZ OROZCO. Miembro de la REI en Gestión Pública

jo de acuerdo a los cursos tomados vía online (Recursos Humanos, Gestión Pública y Función Pública), llevando a cabo las siguientes actividades grupales en diferentes días de trabajo: • Taller de Motivación y Dirección de equipos de trabajo, dirigido por D. Pablo Ulloa, de la Escuela de Negocios Internacional (EOI América), donde se tuvo la oportunidad de presentar entre otros temas los desafíos de la Administración Pública Moderna, el proceso de comunicación, motivación y liderazgo así como equipos de alto rendimiento, concluyendo el tema con un plan de aplicación práctica para mejorar la dirección de los equipos de trabajo.

• Taller de técnicas creativas para generar ideas, dirigido por D. Antonio Ángel Pérez Ballester, de la empresa INFLUYE. Desarrollo y Coaching, donde entre otros temas se tocaron la presentación de las funciones del cerebro, ejercicios creativos en grupo, la aplicación de la técnica de creatividad desarrollada por D. Bob Eberlee, SCAMPER, misma que sirvió como base para analizar la plataforma del CEDDET por parte de los integrantes de cada grupo, haciendo propuestas de mejora interesantes que posteriormente fueron tratadas en forma conjunta por los tres grupos en una sesión dirigida por

Da. Cristina Balari, Responsable del Programa Red de Expertos, donde salieron propuestas de mejora en beneficio de los integrantes de la REI. • Taller de Evaluación del Desempeño, dirigido por D. Antonio Ángel Pérez Ballester, de la empresa INFLUYE. Desarrollo y Coaching, se dirigió exclusivamente al curso de Recursos Humanos ofreciendo una visión panorámica del sistema de evaluación del desempeño, sin ofrecer modelos concretos, poniendo de manifiesto la complejidad de opinar sobre el comportamiento de otros, y el indudable riesgo que existe de emitir juicios sobre las personas, obviando los resultados. Se realizó un breve recorrido sobre la evaluación de la actuación, y valoración del desempeño, presentando como una tercera vía, los encuentros de desarrollo.

• Sesión de trabajo con los profesores. En cada uno de los grupos/ cursos se presentaron las ponencias enviadas por los participantes en el seminario que fueron agrupadas en diferentes paneles de trabajo en las que intervino como moderador un profesor del curso y/o una persona experta en la materia objeto de debate.

Las ponencias presentadas en el grupo de Recursos Humanos bajo los paneles “Análisis de los siste-

Con la colaboración de:

REI en Gestión Pública

mas de evaluación del desempeño, políticas de incentivos y remuneración del personal” y “Modelos de Gestión y ordenación de los recursos humanos en la administración pública” fueron: • “Análisis de los cambios en la Administración Central del Uruguay en los sistemas de evaluación del desempeño, políticas de incentivos y remuneración del personal” por Da. Susana Guzmán Curbelo de Uruguay.

• “Análisis de la puesta en práctica de la Evaluación de Desempeño del personal en la Administración Tributaria Venezolana (SENIAT)” por Da. Geraldine Fowler Aray de Venezuela.

• “El perfil del encuestador en el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos” por Da. Paula Varela Berdina de Argentina.

• “Implantación de sistemas de evaluación de desempeño 360 feedback en la Administración Pública” por D. Carlos Alejandro Musticchio de Argentina.

• “Proceso de modernización de la gestión de personas en el Servicio de Impuestos Internos” por D. Rodrigo Olguín y D. Gabriel Rojo de Chile.

• “La experiencia del Centro de Capacitación Judicial de la provincia de Misiones” por D. Eduardo Jourdan de Argentina.

• “La experiencia de la Dirección de Recursos Humanos del Distrito Metropolitano de Quito” por Da. Martha Patricia Benalcázar de Ecuador.

• “Plan de carrera de la Policía Metropolitana de Quito” por Da. Mª José Navarrete de Ecuador.

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• “El modelo del Banco de Previsión Social” por Da. María Victoria Quintans de Uruguay.

• “El modelo de la Administración central” por Da. Viviana Nunes de Uruguay.

Las presentaciones dieron lugar a una Mesa de debates acerca de “Los procesos de evaluación del desempeño en la administración pública” dirigida por D. Albert Galofré experto en consultoría de recursos humanos.

Las ponencias presentadas en el grupo de Gestión Pública bajo los paneles "“Centralización versus Descentralización en la Administración Pública. Definiciones” y “Modelos de Gestión Pública en el entorno latinoamericano” fueron: • “Descentralización y participación ciudadana” por Da. Jazmín Nohemy Ocampo Correa de Colombia.

• “Procesos de descentralización y de desconcentración sectorial” por D. Julio Alberto Cancinos de Guatemala.

• “Ineficiencia de los poderes políticos y económicos en los Estados centralizados, como el Ecuador, que conlleva a la ejecución de la descentralización. Caso del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito” por Da. Marina Maldonado Cueva y Da. Rita Yepez de Ecuador.

Con la colaboración de:

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REI en Gestión Pública

• “El estado situacional y evaluación de la descentralización en el Perú” por D. Carlos Augusto Morales y D. Juan Francisco Jacinto de Perú.

• “La descentralización en Bolivia” por D. Marcelo Angelo Maldonado de Bolivia.

• “El equilibrio entre centralización y descentralización ¿será posible? El modelo de la provincia de Catamarca” por Da. Andrea Silvina Morales de Argentina.

• “Principios y valores de un modelo de gestión pública en Latinoamérica” por Da. Maria Das Gracas de Brasil.

• “Reforma de la Gestión de la administración pública a través de la creación del servicio civil” por Da. Tabata Dulce Vivanco de Perú.

• “Una experiencia novedosa de política pública en prevención

social del delito con jóvenes de comunidades vulnerables” por Da. Carina Müller de Argentina.

A raiz de las presentaciones se llevó a cabo una Mesa de debates alrededor del tema “Los procesos de descentralización en la administración pública” moderado por Da. Carmen Toscano Ramiro, Subdirectora General Adjunta del Centro de Estudios Locales y Territoriales del INAP de España.

Las ponencias presentadas en el grupo de Función Pública bajo los paneles "El Directivo Público en el momento actual: Retos y Oportunidades" y “El binomio Gobierno Gerente Público" fueron: • “El objeto del trabajo gerencial en el sector público en la actualidad” por D. Daniel José Agostini de Argentina.

• “El Binomio Gobierno Gerente Público” por Da. Ana Torrejano de Colombia • “El Reto del Directivo Público en el Perú” por Da. Rosario Dongo de Perú.

La retroalimentación obtenida a partir de las Ponencias presentadas contribuyó a propiciar una Mesa de debates acerca del Directivo Público en el momento actual: retos y oportunidades, dirigida por D. Jesús López. Consultor de la empresa SUNION (Grupo GESFOR, S.A.), donde se tocaron los temas: o Las tendencias del directivo público en América Latina y Europa • Los retos del directivo público y liderazgo • Liderazgo y negociaciones Adicionalmente al trabajo grupal se llevaron a cabo dos conferencias relacionadas con el desarrollo de una Dirección Pública más eficaz y eficiente: • La primera se impartió en las instalaciones del INAP por parte de D. Fernando Velasco Fernández de la Universidad del Rey Juan Carlos con el tema “Conflicto de intereses y códigos de Ética Pública” en donde se tocaron conceptos vinculados a la ética pública en diversos ámbitos de la vida social, la legislación pertinente en España y la región latinoamericana, las estra-

Con la colaboración de:

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tegias formales y no formales para su vigencia, la relevancia de la ética pública en relación a los males globales y las responsabilidades de los funcionarios públicos.

• La segunda conferencia, con el tema “Los nuevos retos de la Administración Electrónica”, se llevó a cabo en las instalaciones de la Fundación Telefónica con la participación presencial de D. Emilio Suñe Llinas, Profesor Titular de la Universidad Complutense de Madrid y Director de postgrado en Derecho Informático y D. Miguel Ángel Feito, Director General de la Fundación CEDDET, llevando a cabo una videoconferencia con la Oficina Nacional de Tecnologías de la Información (ONTI) en Argentina, donde parti-

cipó Da. Élida Rodríguez, Directora de la oficina, con el ENAP de Brasil y la Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica. Dentro de la conferencia se trataron temas relacionados con la situación actual del uso de las Tecnologías de Información y las telecomunicaciones por las distintas administraciones públicas de España, incluyéndose referencias legislativas acerca del Tema.

Además de las actividades indicadas, se tuvo la oportunidad de hacer una visita guiada a la casa de la villa, lugar que es la sede del Ayuntamiento de Madrid, siendo recibidos con un acto de bienvenida con la tradicional cordialidad de la gente española. Posteriormente las guías turísticas de la

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casa de la villa, ofrecieron una visita guiada por las instalaciones, donde explicaron la historia y significados del Salón de Plenos del Ayuntamiento de Madrid así como el patio de cristales y el salón Goya.

El Seminario fue clausurado en un acto formal donde intervinieron D. Fernando Pozuelo Pérez, Director de Cooperación Institucional del INAP, Da. Irene Zurbón, Directora del Programa CEDDET, Da. Pilar Garcés, Subdirectora Adjunta de Cooperación Institucional del INAP y Da. Yolanda Demetrio, Asesora Técnica de Formación de la Fundación CEDDET. Dentro de la Ceremonia de clausura fueron entregados los certificados de participación a cada uno de los integrantes del Seminario.

El Seminario concluyó con un cocktail, donde se ofreció un excelente vino español acompañado de una serie de viandas que hicieron las delicias de todos los asistentes, la reunión sirvió como colofón para comentar entre todos que el Seminario había cumplido con el objetivo planteado y con las expectativas de los participantes, además de que se aprovechó la oportunidad para el intercambio de ideas, experiencias e integración del grupo.

Con la colaboración de:

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS

Eventos de interés para la REI en el 2009 • La Fundación CEDDET firmará antes de final de año tres convenios de colaboración con el Instituto Nacional de Administración pública de Argentina, la Escola Nacional de Administração Pública de Brasil y la Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica para la puesta en marcha del proyecto Red de Centros de Capacitación Virtual para la Administración Pública. Este proyecto piloto pretende aprovechar los esfuerzos ya en marcha impulsados por las propias administraciones de Argentina, Brasil, Costa Rica y España con contenidos centrados en los aspectos de gestión vinculados a la modernización de las Administraciones Públicas y en reforzar las capacidades y habilidades de sus funcionarios. En el marco de este acuerdo, hemos realizado la Videoconferencia “los nuevos retos de la administración electrónica” así como el curso online “La transición hacia un nuevo gobierno electrónico” como primeras actividades conjuntas.

2DO CONGRESO MUNDIAL DE INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO: ASPECTOS TECNOLÓGICOS Del 13 - 15 Mayo 2009. ". Santo Domingo (República Dominicana.

Organizado por las Asociaciones de Coaching de Argentina, Chile y Uruguay.

Mas información en el enlace www.documentalistas.org/eventos/IICMIC09/index.php MUNICIPIOS MÉXICO 2009 Del 04/02/2009 al 07/02/2009. Acapulco (México Asociación de Municipios de México, A. C. Municipios México 2009 busca en esta segunda edición, consolidarse como el gran foro donde las autoridades municipales de México tienen la oportunidad de intercambiar experiencias y tener acceso a las mejores prácticas de gobierno local. Mas información del evento en el enlace w w w. c l a d . o r g . v e / c a r p e t a eventos/municipios-mexico-2009 IV ENCUENTRO INTERNACIONAL DE MUNICIPIOS PARA EL MEJORAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN Del 11/05/2009 al 15/05/2009. Managua (Nicargua) ORBE Relaciones Internacionales, Colombia Mas información en el enlace www.clad.org.ve/carpeta-eventos/ivencuentro-internacional-de-municipios-para-el-mejoramiento-en-laadministracion III ENCUENTRO INTERNACIONAL DE AUTORIDADES MUNICIPALES, ESTATALES Y DE ORGANIZACIONES SOCIALES DE AMÉRICA Del 22/02/2009 al 28/02/2009. Ciudad de México (México) Fundación Americana para el Desarrollo; Centro Internacional de Capacitación en Liderazgo y Fortalecimiento del Desarrollo Local (CICADEL).

Mas información en el enlace www.clad.org.ve/carpeta-eventos/iiiencuentro-internacional-de-autoridades-municipales-estatales-y-de-organizaciones-sociales-de-america

Convocatorias cursos online del INAP y la Fundación CEDDET del primer semestre de 2009 • GESTION DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 14º ED: del 30 marzo al 31 de mayo 2009 • GESTION DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 15º ED: del 13 abril al 14 junio 2009 • GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 13º ED: del 20 abril al 21 junio 2009 • GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 14º ED: del 4 de mayo al 5 julio 2009 • FUNCION DIRECTIVA PÚBLICA: HABILIDADES DIRECTIVAS 6ª ED: del 27 abril al 7 de junio 2009 • FUNCION DIRECTIVA PÚBLICA: HABILIDADES DIRECTIVAS 7ª ED: del 18 de mayo al 21 de junio 2009 • MÉTODOS DE FORMACIÓN POR INTERNET PARA INSTITUCIONES PÚBLICAS 7ª ED: del 20 de abril al 7 junio 2009 • Gestión De La Calidad En La Administración Pública, 7 ED • Introducción de gestión económica y presupuestaria de municipios. El control de la gestión económica, 8º ED

Puede hacer su inscripción a través de la página web de CEDDET (www.ceddet.org).

El plazo de inscripción finaliza dos semanas antes del inicio del curso

Con la colaboración de:

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Gestión Pública

Número 3 2º Semestre de 2008 www.ceddet.org www.inap.map.es

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de esta Revista, notifíquelo a redes@ceddet.org

Con la colaboración de: