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projeto de graduação esamc meu mercado


“ Se, a princípio a ideia não é absurda, ent não há esper para ela”


o,

tรฃo ranรงa Albert Einsten


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Guache Planejamentos EstratĂŠgicos. A pintura de um novo mundo. Apresenta: Meu Mercado


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Integrantes Breno Garcia Carvalho - 210 001 Lorena Alves Marquez - 211 064 Lucas Rezende Leite - 209 020 Marcio Costa Filho - 210 085 Raphael Derville Lalli - 210 201 Ricardo Lúcio Tomé Vieira - 210 191 Thales Valadão D’angelo Faria - 210 122 Túlio Henrique Felix Martins - 210 114

Orientadores

ESAMC 01/2015

Dr. Eduardo Augusto Marcelo Humberto de Paiva Cunha Renato Bontempo Arnaldo Galhardo Paulo Degani


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O trabalho proposto tem por objetivo apresentar um plano de startup para a criação de pontos físicos e virtuais para supermercados que funcionem como uma extensão de sua área de atuação. A premissa se aproveita de uma tendência mundial de comportamento de compra, que é o uso de mobiles, sem abandonar os pontos físicos, que oferecem uma maior confiança para os resistentes à tecnologia. A priori, foi elaborado um referencial teórico baseado em autores renomados da área; em seguida foi apresentada a metodologia adotada e, por fim, elaborado o Plano de Startup que é composto por: Plano Operacional, Plano de RH, Plano de Marketing, Plano Financeiro e Plano de Comunicação, em seguida foram apresentadas as conclusões do trabalho.

ESAMC 01/2015

The proposed study aims to present a startup plan for the creation of physical points, as well as virtual points, which will be able to operate as an extension of the Supermarket’s areas. The premise takes advantage of the global trend, the buying behavior, which t is the use of mobiles, without abandoning the physical points. It offers greater confidence for people who are resistant to new technologies. A priori, it has been designed as a theoretical framework based on renowned authors of the field; then the methodology adopted was presented and, finally, the Startup Plan was elaborated, consisting of: Operational Plan, HR Plan, Marketing Plan, Financial Plan and Communication Plan, then the conclusions were presented.


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Ao corpo docente, Nós, da Guache Planejamentos Estratégicos iniciamos PGE – Projeto de Graduação ESAMC – gratos por todos os anos de sufoco, suor e desespero que passamos, pois foram esses anos que nos tornaram capazes de elaborar o presente projeto, com a ambição de alcançarmos a nota máxima e sermos os melhores profissionais do mercado. Aos senhores, o nosso muito obrigado por todo o conhecimento passado.

ESAMC 01/2015


Ă­ndice


1. QUEM SOMOS............................................18 2. PROJETO......................................................22 3. PESQUISA QUANTITATIVA MERCADOLÓGICA.....................................26 4. INDÚSTRIA ..................................................32 5. DEFINIÇÃO DA INDÚSTRIA.....................38 6. FATORES-CHAVE DE SUCESSO.............40 7. ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA..................................................44 8. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes do setor...........48 9. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO......................56 10. MACROAMBIENTES................................60 11. CONCORRÊNCIA......................................84 12. GRUPOS ESTRATÉGICOS.....................96 13. BENCHMARKING.................................. 110 14. CLIENTES................................................ 116 15. MENSURAÇÃO DE MERCADO.......... 118 16. Mínimo Produto Viável............... 122 17. CROSS SWOT........................................ 128 18. CENÁRIOS............................................... 134 19. MODELO DE NEGÓCIO DO MEU MERCADO.............................. 140 20. CORE BUSINESS................................... 144 21. CORE COMPETENCE........................... 144 22. DECLARAÇÕES INSTITUCIONAIS.... 146 23. ESTRUTURA INTERNA........................ 150 24. CROSS SWOT........................................ 152 25. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL............. 156

26. CONCORRÊNCIA................................... 158 27. GRUPOS ESTRATÉGICOS.................. 162 28. ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO......................................... 170 29. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO.172 30. PROPOSTA DE VALOR......................... 174 31. CADEIA DE VALOR................................ 176 32. BALANCED SCORECARD................... 178 33. Objetivos estratégicos............. 180 34. Diretrizes estratégicas............ 182 35. AÇÕES...................................................... 186 36. RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO......... 190 37. PLANO DE MARKETING .................... 192 38. FORNECEDORES................................... 212 39. CLIENTES................................................ 224 40. PLANO DE OPERAÇÕES..................... 226 41. PLANO DE RECURSOS HUMANOS .250 42. Plano de design............................... 256 43. Composição da Interface.......... 300 44. PLANO DE COMUNICAÇÃO............... 320 45. ESTRUTURA JURÍDICO-LEGAL........ 350 46. PLANO FINANCEIRO............................ 356 47. REFERÊNCIAS........................................ 364 48. Anexos................................................... 368


quem somos


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1.

QUEM SOMOS A Guache Planejamentos Estratégicos é uma microempresa, composta por alunos do curso de Comunicação Social do 9° período da ESAMC, que tem por finalidade a elaboração de projetos de serviços inovadores que acompanham as mudanças de hábitos do novo mundo. A sua atuação no mercado abrange o planejamento estratégico e a estruturação de novos serviços e produtos, por meio da identificação de novas oportunidades e tendências de mercado, elaborando, assim, planos que possibilitam novas formas de receitas e o aumento da abrangência de seus clientes.


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1.1.

Negócio

Elaborar projetos inovadores que acompanham as mudanças de hábitos do novo mundo. 1.2.

Missão

Criar soluções inovadoras que facilitem a vida dos consumidores e gerem lucratividade às empresas. 1.3.

Valores

Acreditar no novo. Não existe ideia ruim. Criatividade e imaginação. Buscar soluções inovadoras que não agridem o meio ambiente. Honestidade nas relações. Decisões baseadas em dados, mas, sobretudo, na experiência. Nossa razão de existir é criar necessidades que o cliente final ainda não tem. 1.4.

Visão

Ser, em 2020, a empresa de criação de novos negócios com maior expressividade no mercado nacional.


projeto


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2.

PROJETO

A seguir é apresentado o primeiro projeto desenvolvido pela Guache Planejamentos Estratégicos. A ideia descrita será lapidada ao longo do trabalho, podendo, ao planejamento inicial, serem acrescentadas ou descartadas, algumas informações para melhoria do projeto, todas obtidas por meio de estudos, pesquisas e análises. A nova proposta de serviço, inicialmente intitulada de Meu Mercado, tem por objetivo oferecer aos consumidores um novo jeito de fazer as compras do supermercado, escalonada entre as atividades do dia. A ideia é que o usuário não demore mais do que 10 minutos para realizar a compra e a entrega será feita mediante agendamento, de forma que o cliente use tempo da melhor forma que o convém. O Mercado funcionará por meio de um caixa eletrônico

24h, localizado em áreas de grande circulação de pessoas, como centros comerciais, grandes condomínios e faculdades. Nele será possível que o consumidor efetue suas compras por meio de buscas e agende a entrega para o horário em que poderá recebêlas em sua residência. O supermercado também contará com um site e aplicativo para Smartphones como canais de vendas complementares. Pelo site, o cliente também poderá ser atendido via chat para tirar dúvidas, dar sugestões ou fazer reclamações e programar compras mensais com a melhor data de entrega. Outro canal importante, que fará parte das vendas, tendo em vista que muitas compras são iniciadas por ele, é o tabloide de ofertas, no qual o cliente poderá realizar suas compras pela leitura dos QRcodes dos produtos.


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2.1.

As Compras

O consumidor que realizar a sua primeira compra deverá efetuar um breve cadastro com o seu nome e endereço, criando assim um loggin com senha, demais dados poderão ser acrescentados ao seu perfil pelo site. Com isso, as próximas experiências de compras serão ainda mais agradáveis e personalizadas. O cliente, nas próximas compras, terá seus produtos de preferência oferecidos de acordo com a categoria selecionada, podendo escolher também repetir a compra anterior. Os produtos de marcas diferentes, serão oferecidos em outra tela, exceto as promoções dos produtos, que estarão ao lado para a escolha do usuário. O pagamento será efetuado no recebimento dos produtos para reduzir a desconfiança que as compras online geram.

2.2.

As entregas

Os horários serão definidos por hora e dia, por exemplo, entre as 09 e 10 horas de um sábado, para garantir que o dia do consumidor seja agendado da melhor forma possível. Para que as entregas sejam realizadas com precisão, será necessário estipular, em um primeiro momento, um número máximo de entregas para cada faixa de horário. Faz-se necessário reforçar que o aqui descrito foi o idealizado pelo grupo. O que segue analisará o que é mais viável para o projeto.


Anรกlises


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3.

3.1.

PESQUISA QUANTITATIVA MERCADOLÓGICA

Introdução

O objetivo da Guache com essa pesquisa é determinar hábitos de compra em supermercados, verificar a aceitação do universo entrevistado sobre novas formas de interação e também aceitação de um novo serviço, absorvendo e identificando informações pertinentes para a execução do projeto. 3.2.

Universo

Segundo pesquisa secundária retirada do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – Censo 2010, O número de domicílios particulares permanentes

em Uberlândia é de 195.786. Esse valor foi utilizado no cálculo de amostragem, pois todos, sem exceção, precisam suprir necessidades básicas encontradas, principalmente, nos supermercados. 3.3.

Amostra

A partir da definição do universo, 195.786 habitantes, será realizado o cálculo da amostra através da fórmula a seguir. Considerando que N = 195.786, Z = 1,96 (grau de confiança = 95%) e = 5% (erro amostral), p = 50%, têm-se a amostra:


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n= n=

195.786 X 1,96 X 0,5 X 0,5 0,5 (195.786-1) + 1,96 X 0,5 X 0,5 188.032,8744 490,4229

n= 383,41

3.4.

Metodologia

A abordagem foi feita em residências, já que as compras em supermercados são feitas por grupos de pessoas ou por residências que contêm apenas um morador. Por meio dessa abordagem se torna mais efetivo o controle da amostragem, tanto por setor quanto por lar, dessa maneira é possível abordar apenas um representante de cada lar e não correr o risco de repetição de pesquisa, o que acarretaria em um maior erro.

A pesquisa foi realizada nos cinco setores da cidade, onde foi distribuído proporcionalmente os 384 questionários encontrados na amostra. A divisão por bairros foi feita em forma de sorteio para garantir a aleatoriedade. Em sequencia a divisão feita por setor e bairros.


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3.5. DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA Zona Norte

Domicílios

Roosevelt

16

Santa Rosa

13

Jardim América

13

Liberdade

13

Esperança

10

Jardim Brasília

10

Pacaembu

8

Marta Helena

8

Maravilha

7

Zona Leste

Domicílios

Santa Mônica

16

Tibery

13

Morumbi

11

Segismundo Pereira

11

Custódio Pereira

8

Ipanema II

7

Ipanema

7

Umuarama

7

Alvorada

7

São Francisco

4

Zona Sul

Domicílios

São Jorge

16

Laranjeiras

11

Carajás

8

Pampulha

8

Shopping Park

7

Vigilato Pereira

7

Jardim Karaíba

6

Morada da Colina

6

Total: 98

Total: 91

Total: 69


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Zona Oeste

Domicílios

Luizote

16

Planalto

11

Tocantins

10

Jardim das Palmeiras

10

Guarani

8

Mansour

7

Chácaras Tubalina

6

Zona Central

Qtd. Domicílios

Osvaldo Rezende

16

Brasil

10

Nossa S. Aparecida

10

Martins

8

Lídice

7

Fundinho

7

Síntese dos resultados 3.6.

Após análise da pesquisa é possível perceber que, pela amostra do universo entrevistado, identificou-se o interesse da sociedade pelo modelo proposto pelo Meu Mercado. A maioria acredita que os jovens são mais suscetíveis ao trade off do modelo tradicional de compras em supermercados para o modelo virtual, e por estar mais intrínseco no cotidiano, a forma de compra que teve maior aceitação foi através do

Total: 68

Total: 58

computador pessoal. A maioria dos entrevistados acredita que pessoas de meia idade – casadas, com filho e trabalho - e jovens universitários que moram sozinhos comprariam em um supermercado online por meio de um caixa eletrônico, ou smartphone. Em oposição a isso, possuem a crença de que uma mulher de 60 anos, aposentada, não utilizaria algum dos meios citados. O ponto de vendas na forma de um caixa eletrônico, apesar de ter tido uma


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aceitação de pouco mais da metade da amostra, alcançou menor aceitação do que os smartphones. O tabloide como meio de vendas associado ao QR Code obteve menor aceitação, porém, relevante.

de 21% que não comprariam carne e hortifrúti, e 19% que não comprariam alimentos. E as mães são quem mais decidem, influenciam e compram os produtos.

Dos que participaram da Dos entrevistados, 40% estão pesquisa, 37,82% pertencem à dispostos a comprar todo tipo de classe B2; 20,21% da C1, 16,58% produto do setor supermercadista da B1, 10,88% da A2 e C2, 2,59 da no Meu Mercado, seguidos D, e 1,04 da A1.


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4.

INDÚSTRIA Setor de Autosserviço Alimentar Supermercadista / Varejo Alimentar e E-commerce

Para analisar o setor de atuação em que será implementado o presente projeto, deve-se entender primeiramente dois outros setores já consolidados no mercado global: O autosserviço alimentar, mais especificamente supermercadista, que apresenta seu maior faturamento na região sudeste, com

significantes 54,7% dos ganhos no ano de 2013; e também o varejo eletrônico, que, apesar dos mercados de varejo internacionais terem sofrido uma queda em 2013, mantevese em grande fase. Nos tópicos abaixo será exposta uma visão mais ampla e detalhada sobre cada um desses setores.


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Autosserviço Alimentar 4.1.

De acordo com a Abras, Associação Brasileira de Supermercados, a indústria de autosserviço alimentar tem se expandido em relação a suas vendas, 2013 é o décimo ano seguido de expansão real. Não obstante ameaça da inflação em 2013, quando era ainda mais eminente ao varejo nacional do que é agora. Segundo estudo anual da Nielsen, intitulado Estrutura do Varejo Brasileiro, o setor obteve um crescimento de 5,5% nas vendas. A indústria teve aumento de 12% em sua receita nominal, faturando R$ 272,2 bilhões no mesmo ano, contra R$ 243 bilhões no ano anterior em que o desenvolvimento nominal alcançou 8,3%. A relação PIB, Produto Interno Bruto, e faturamento do autosserviço é outro ponto que demonstra o vigor do varejo na economia brasileira. No ano de 2013, o PIB apresentou 2,3% de aumento contra 5,5% de incremento na receita do autosserviço. O corolário dessa correlação foi que o autosserviço ganhou mais 0,1 ponto percentual. Apesar do aumento dos gastos públicos, que amofinavam em 2013 e continuam a pressionar os preços de insumos básicos e forçar a alta de juros, o varejo ainda terá mais um tempo de

bons resultados. “Os consumidores, que ganharam poder de compra e incrementaram sua cesta de consumo com itens de mais qualidade e valor agregado nos últimos anos, não estão dispostos a abrir mão disso. Mas estão atentos às mudanças no humor da economia e procuram, na escolha de canais e produtos básicos mais em conta, compensar o que gastam com itens com maior percepção de valor... Já foi possível perceber isso no ano passado e o mesmo deve ocorrer em 2014”, afirma Fábio Gomes, gerente de Atendimento da Nielsen. Isoladamente, os supermercados apresentam a maior expansão em receita de todo autosserviço, com 12,3% nominal e 5,8% real. Nas palavras do presidente da Abras, Fernando Teruó Yamada “Nosso setor ainda colhe os frutos da inserção de milhões de pessoas no mercado de consumo, do aumento da massa salarial, do crescimento no número de brasileiros empregados e da expansão no consumo de itens com maior valor agregado. A gente sabe que esse período não durará para sempre, mas ainda há muita demanda reprimida no Brasil e somos otimistas de que essa série histórica de crescimento continue em 2014”. As 500 maiores empresas declarantes da Abras obtiveram faturamento de R$ 147,5 bilhões, referentes exclusivamente


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à atividade supermercadista, que somam 6.383 unidades. A maior parte desse faturamento está localizada na Região Sudeste, que representa 54,1% dos ganhos, com 3.107 estabelecimentos, 48,7% do total. São Paulo e Minas Gerais detêm as duas primeiras posições em faturamentos, o primeiro com 32,9% e o segundo com 10,9%.

Peculiaridade do Setor Supermercadista 4.2.

Em 1.990, no Brasil, percebeu-se uma grande tendência do varejo supermercadista. Dois formatos de loja tomaram conta do setor: os hipermercados, com a função de fornecer as compras do mês, e as lojas de bairro, para compras de menor volume e maior conveniência. Com o mercado cada vez mais competitivo, as lojas de bairro adotaram algumas estratégias, como a criação de associações entre as próprias redes ou até mesmo entre atacadistas e fornecedores.

Setor Supermercadista em Uberlândia 4.3.

Em Uberlândia – e como nas outras cidades brasileiras de grande e médio porte –, os tradicionais centros comerciais têm sofrido uma reestruturação, devido à expansão do tecido urbano, onde os subcentros estão se formando, com a instalação de grandes redes varejistas. Com a vinda dessas grandes redes, o consumidor de bairro ganha novos tipos de atendimento, mercadorias e até novos hábitos de consumo. Essas mudanças têm forçado o pequeno comerciante a adotar novas estratégias. A concentração do setor, que se iniciou na década de 90, também afetou os lojistas uberlandenses. Nessa época, a cidade recebeu grandes redes, como Carrefour (1990), Bretas (1998) e, posteriormente, Sé, D’Ville e Extra. Perante essa realidade, os supermercados de pequeno porte criaram algumas estratégias. Dentre elas, a formação de redes de pequenos supermercados, como é o caso da Rede Smart. Com a adesão às redes, os comerciantes passaram a comprar em conjunto e em maior volume de mercadorias, facilitando, assim, as formas de pagamento, os prazos e suas margens de lucro. Os bairros que possuem mais lojas


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encontram-se na zona leste, seguindo a seguinte hierarquia: Santa Mônica, Bairro Brasil, Custódio Pereira, Tibery e Cidade Jardim. Essa concentração deve-se à maior aglomeração populacional nessas regiões. Também vale destacar bairros como São Jorge, Morumbi, Granada e Canaã, que vêm se consolidando como subcentros da cidade. A maioria dos bairros em Uberlândia possui ao menos um supermercado em suas localidades. É importante acrescentar que Uberlândia contará com cinco novos supermercados de rede entre o fim deste ano (2014) e o primeiro semestre do ano que vem. As novas unidades terão a missão de consolidar o crescimento do varejo nos bairros. Dos cinco, três têm previsão de inauguração ainda neste ano, o D’Ville, no Santa Maria; o Bahamas, no São Jorge e a primeira loja com a bandeira do Pão de Açúcar, que está sendo erguida no bairro Morada da Colina, com pretensão de atender as classes A e B. Os outros dois supermercados, com inauguração prevista para o primeiro semestre do ano que vem, pertencem à Rede Bahamas.

Análise do setor de varejo eletrônico 4.4.

Podem-se perceber duas formas de varejo pela internet, o e-commerce, que é realizado por meio de plataformas com desktops, e o c-commerce, que é realizado a partir de dispositivos móveis como smartphones e tablet. A E-bit, empresa especializada em informações sobre o comércio eletrônico, publicou que o setor movimentou R$28,8 bilhões em 2013, crescendo 28% em relação a 2012. Esse crescimento superou a expectativa, que era de 25%. Esse resultado deve-se, em grande parte, ao crescimento da banda larga móvel, que facilitou o acesso à internet para as classe C e D, que se tornaram, além de internautas, consumidores on-line. Quando o assunto é crescimento de compras pela internet, não se pode deixar de falar da Black Friday, que contribuiu para o sucesso do setor em 2013, superando muito os resultados esperados, alcançando R$770 milhões em vendas e batendo todos os recordes de faturamento em um único dia.


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Especificamente com o c-commerce, a história segue o mesmo padrão. De 2012 para 2013, a evolução superou os 81% em termos globais. De todas as regiões do mundo, a que mais apresentou crescimento foi a América do Sul. Além do cenário animador, esse tipo de negócio tem algumas vantagens em relação às lojas físicas, as mais relevantes são: quantidade reduzida de funcionários; acesso disponível 24h por dia para o cliente; e o alcance, que pode ser bem maior se comparado às lojas físicas. É importante deixar claro que, apesar desses pontos favoráveis, sem o investimento em ferramentas de marketing e mídias sociais, o varejo virtual tem grandes chances de não apresentar retorno. 4.5.

Tendências

O varejo está mais técnico. Agora as decisões são tomadas com base em números, a criatividade terá que ser direcionada para atender necessidades do consumidor que, por sua vez, tem preferido comprar em lugares que oferecem mais praticidade.

No setor de autosserviço, uma das grandes reclamações do cliente é relacionada à fila que se forma nos chek-outs, mas isso tende a tomar outros rumos, pois uma das principais tendências identificadas durante a National Retail Federation 2014, evento mais importante do varejo no mundo, é que o segmento precisa deixar de focar somente na compra, passando a concentrar esforços, também, no bem estar do cliente, inserindo o conceito de entretenimento na experiência de compra. Alguns varejistas mais experientes já estão investindo em conteúdos multimídia, pois o consumidor não está mais satisfeito com o modelo “vending machine”, do século passado, e deseja ser entretido e informado à medida que navega na web e toma decisões de compra. Em apenas um dia, um consumidor pode ter acesso a uma marca por meio de diversos dispositivos e plataformas, por isso uma prioridade para os varejistas será unir os pontos entre os canais, para que um perfil mais organizado seja oferecido ao cliente.


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4.6.

Conclusão

O setor de comércio on-line tem crescido muito, e vai crescer ainda mais, por isso uma boa estratégia, aliada às ferramentas e técnicas certas de marketing têm grandes chances de gerar bons resultados. Por outro lado, o setor de autosserviço está em fase de mudança, pois os consumidores estão adotando novos hábitos de consumo, preferindo compras mais práticas, que proporcionem experiências novas. Um bom caminho, que já vem sendo trilhado por empresas mais experientes, é a união das lojas físicas com as diversas plataformas disponíveis a partir da internet, pois, assim, além de mais interação e contato com a marca, os lojista poderão proporcionar novas experiências aos consumidores.


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5.

DEFINIÇÃO DA INDÚSTRIA

A definição da indústria, tendo por base Porter, guarda relação com a fixação de limites que demarquem amplamente a concorrência, indo além dos rivais existentes. Em suas palavras: “A análise estrutural da indústria, focalizando amplamente a concorrência bem além dos rivais existentes, deve reduzir a necessidade de debates sobre onde fixar os limites da indústria. (...) Fixar estas linhas é inerentemente uma questão de grau que tem pouco a ver com a escolha da estratégia. (...) A separação da definição da indústria e a dos negócios em que a empresa deseja atuar fará muito quanto à eliminação da confusão desnecessária na fixação de limites da indústria” (Michael Potter, 1986: 47-8) Para tanto, após estudos da indústria, apresentado no capítulo intitulado Análise do Setor, a divisão da Indústria e Negócio segue abaixo.


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Indústria: Autosserviço alimentar Negócio: Supermercado virtual Localização: Uberlândia Clientes: Supermercados e consumidor final

5.1.

Indústria

O autosserviço alimentar possibilita o contato do consumidor diretamente com o produto, sem a intermediação de vendedores, e propicia agilidade nas transações. Como pode ser visto, e confirmando o relatado por Porter, a indústria é uma visão ampla para abranger todas as concorrências e os possíveis substitutos. 5.2.

Negócio

O supermercado virtual dispõe de uma plataforma on-line, tanto nos mobiles e site quanto em pontos fixos, em localizações estratégicas, que possibilita agilidade ao consumidor em uma compra personalizada, por meio de um cadastro e uma entrega agendada nos horários de sua preferência.

5.3.

Localização

A proposta de negócio é feita para a região urbana de Uberlândia. 5.4.

Clientes

O projeto trata-se de um negócio B2B e B2C, pois propõe um serviço para os supermercados e mercados que pretendam expandir seu campo de atuação e oferecer um diferencial aos seus clientes. Já para os consumidores finais, são oferecidos: a comodidade e a economia de tempo em suas compras e recebimento dos produtos.


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6.

FATORES-CHAVE DE SUCESSO Os fatores-chave de sucesso são competências que as empresas devem possuir ou focar os seus esforços para atingi-las e se manterem competitivas e financeiramente bem sucedidas na indústria. Tendo em vista que a proposta de negócio do Meu Mercado não se encaixa claramente em uma indústria bem definida, afinal, trata-se de

um autosserviço alimentar em que o consumidor tem um contato indireto com os produtos, serão apresentados fatores que se referem à indústria e fatores que se relacionam ao novo serviço, ou seja, o foco estará em três pontos: no supermercado, no sistema de compras e no sistema de entregas.


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Relacionado à tecnologia

Relacionados à distribuição

6.1.1. Perícia em certa tecnologia

6.2.1. Baixos custos de distribuição

O negócio terá, necessariamente, que se especializar em três tecnologias para que se mantenha no mercado, envolvendo software, hardware e logística.

Os custos relacionados com a distribuição refletem diretamente no custo dos produtos para o consumidor. Ao reduzi-los o administrador terá mais controle em seus preços, podendo oferecer mais vantagens ao cliente final, equilibradas com os lucros desejados pela empresa.

6.1.

A prestação do serviço, que se dá pela compra virtual em pontos fixos e em plataformas virtuais, deve possuir softwares exclusivos de seleção de produtos, cadastros e agendamentos. Não se trata de um segredo, mas sim de um mínimo a ser oferecido. Os pontos fixos também são dotados de tecnologia. O hardware é peça fundamental para o seu funcionamento, com dispositivos que possibilitam as transmissões de dados por seus barramentos e possíveis problemas em suas peças impedirão as transações dos clientes. A logística por si só é uma tecnologia a parte. A proposta de entrega é algo que destina muita atenção e especialidade para que se realize. A organização dos produtos dentro dos veículos, as rotas a serem realizadas, os profissionais que as realizam e o seu contato com o cliente são a chave para que o negócio se mantenha.

6.2.

6.2.2. Entregas rápidas

O fator agilidade na entrega é o esperado pelos clientes que buscam um serviço delivery. Quando um negócio se compromete em levar produtos alimentares até o seu cliente final, sua equipe deve estar preparada a comprimir limites pré-estabelecidos.

Relacionados à Comercialização 6.3.

6.3.1. Assistência técnica disponível

e confiável Para empresas que fundamentam suas atividades em hardwares e softwares é necessário que possuam equipes, próprias ou terceirizadas, de Tecnologia da Informação para o aperfeiçoamento do serviço já oferecido e manutenção dos equipamentos.


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6.3.2. Preenchimento

acurado dos pedidos Empresas em que o contato entre cliente e organização se dá por meio virtual, devem prever possíveis problemas, um deles é o não atendimento de pedidos ou extravio de produtos. Para reduzir os riscos, a tecnologia deve estar alinhada a profissionais capacitados a exercer suas atividades de forma exímia, principalmente no que diz respeito à organização e destinação dos pedidos.

Linha de produtos variados e marcas

6.3.3.

O autosserviço alimentar, mais especificamente o supermercadista, procura oferecer aos clientes o maior número de opções em produtos, para que seus consumidores não saiam a procura na concorrência, por não encontrar os produtos e marcas de sua preferência.

Habilidades de negociação

6.3.4.

Os supermercadistas baseiam as suas atividades em compra e venda de produtos. Para tais atribuições, é necessário que a empresa esteja apta a realizar negociações vantajosas, sem perder as marcas e produtos mais procurados pelos clientes finais. 6.3.5. Garantias para o

cliente O serviço virtual de entrega de produtos deve garantir aos clientes que seus produtos serão entregues, afinal, o consumidor realiza suas compras e pagamento sem mesmo tocar nos produtos. Por isso, a garantia da entrega e do ressarcimento, caso não receba os produtos, devem estar presentes desde o primeiro contato com o serviço.


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6.3.6. Localização

O fácil acesso aos varejos supermercadistas tem relevante valor no momento de escolha dos consumidores. Locais mais distantes, figuram como opção de compras maiores, ditas como compras do mês, desde que possuam grandes variedades de produtos e preços acessíveis. Já as compras fracionadas, realizadas diária ou semanalmente, são feitas próximas as casas dos clientes e o preço, nesse momento, não é tão considerado quanto nas compras mensais, e a maioria dos produtos adquiridos são de necessidades básicas. Os grandes varejistas, atentos a esse comportamento do mercado, adotaram como estratégia a instalação de suas atividades em bairros periféricos, para, assim, também se beneficiarem dessa forma de compra. As lojas de vizinhança são a nova tendência do mercado. Portanto, o supermercadista ou investidor deve ficar atento em qual local instalar suas operações, para adotar a estratégia correta, e quais produtos oferecer.

Relacionado à habilidade 6.4.

6.4.1. Capital humano

Empresas de prestação de serviços estão limitadas aos seus colaboradores, uma vez que o sucesso da organização depende do gerenciamento, do controle e da operação, atividades realizadas por pessoas. O descaso de algum colaborador ou incompetência comprometem os negócios. Em contrapartida, profissionais capacitados, participativos e comprometidos com a empresa são responsáveis pelo negócio dar certo. 6.4.2. Comunicação

O projeto de mercado aqui apresentado, propõe uma mudança de hábito drástica aos consumidores. Por isso, a implementação desse negócio deve constar com habilidades no momento de informar e “educar” os futuros clientes.


44

7.

ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA

As cinco forças competitivas 7.1.

Ao se analisar a estrutura básica de uma indústria, levase em conta a entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes, ou seja, identificam-se todos os concorrentes da indústria, envolvendo os entrantes, substitutos, clientes e os fornecedores, podendo, para cada empresa, ter importância maior ou menor.

O conjunto dessas cinco forças competitivas determina a rivalidade da concorrência e a rentabilidade da indústria. Deve-se voltar a atenção à força ou às forças mais acentuadas, pois tornam-se cruciais para a elaboração das estratégias da empresa. Abaixo, segue a análise das cinco forças competitivas da indústria de autosserviço alimentar supermercadista, sendo consideradas, também, as peculiaridades da nova proposta de serviço de compra on-line e entrega.


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7.2.

Ameaça de entrada

A ameaça de entrada em uma determinada indústria, depende das barreiras encontradas nela e da reação dos concorrentes frente a empresa entrante. Quando as barreiras são altas, os entrantes devem esperar a represália dos concorrentes, que estarão posicionados na defensiva, em consequência, a ameaça de entrada será pequena. A entrada no autosserviço alimentar supermercadista é relativamente fácil para o médio porte, pois inclui uma legislação sem muitas restrições e um mercado consumidor receptivo, já que trata-se de produtos que atendem às necessidades fisiológicas básicas. O entrante deve escolher bem a sua forma de entrada. Ou ingressa em larga escala, arriscando-se a receber a retaliação dos concorrentes, ou ingressa em pequena escala, submetendo-se às desvantagens de custo. A dificuldade se encontra além da economia de escala, na tentativa de ampliação do negócio, pois as empresas estabelecidas possuem vantagens de custos que não podem ser alcançadas pelo iniciante. Essas empresas têm acessos mais favoráveis aos produtos, pois, de certa maneira, os fornecedores dependem dos

grandes supermercados para estabelecer seus produtos e, assim, se sujeitam às regras dos grandes varejistas, que possuem mais poder de barganha. Os custos, em todas as áreas, também são reduzidos devido a experiência que as empresas já adquiriram. Em consequência, o fluxo de caixa é mais alto, vantagem que facilita o investimento em novos equipamentos e tecnologias para a competição. Sendo assim, o recém-chegado, que visa ampliar o negócio, o inicia com custos mais altos, o que faz com que o seu desenvolvimento encontre prejuízos, pois precisa fixar preços abaixo ou iguais de seus concorrentes para que adquira experiência e possa se igualar as outras empresas. Já para o mercado de venda online, a barreira para o estabelecimento de novos negócios se encontra nos hábitos de consumo. Mesmo que o faturamento e o crescimento de público nas compras feitas por computadores (desktop, smartphone e tablets) tenham apresentado números promissores, e a entrada tenha uma barreira baixa como obstáculo, ainda existe resistência à compra pela plataforma on-line, especialmente por produtos alimentícios, e isso se deve à falta de confiança na segurança das informações. Para o entrante, o desafio é se adaptar


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e moldar um novo costume. Deve-se focar em comunicação, tendo como estratégia a conscientização do público para a nova forma de compra, adotando discursos que demonstrem a segurança que os consumidores terão ao fornecer suas informações e realizar a sua compra. Além dos altos investimentos em comunicação, para a mudança de hábitos, quando se fala na tecnologia que deverá ser empregada nos desenvolvimentos de aplicativos e nos hardwares envolvidos nessa nova forma de mercado, a barreira de entrada que os potenciais entrantes enfrentarão, torna-se alta, devido ao grande capital que deve ser aplicado no início de suas operações. O mercado de aplicativos também possui altas barreiras de entrada, já que o seu desenvolvimento exige programadores experientes, e a alta fragmentação das plataformas tecnológicas aumentam o custo e a complexidade dos projetos. Outra peculiaridade presente no projeto é o expertise em logística que deve ser empregada no negócio. Há dois caminhos: a frota própria, que requer um alto capital, tanto para a aquisição dos veículos quanto para a documentação, manutenção e possíveis sinistros; e a frota locada ou

terceirizada, que pode ser moldada de acordo com a necessidade do negócio e ainda terceiriza a gestão, ficando a cargo da locadora toda a manutenção, documentação e cuidados relacionados aos veículos. Tendo por base os pontos apresentados, conclui-se que a barreira de entrada é alta para o novo formato de mercado, devido a desconstrução de um hábito e a criação de outro, que o projeto envolve, e devido à tecnologia empregada, que exige um alto investimento inicial na comunicação e no desenvolvimento de hardwares e softwares. Em relação ao autosserviço alimentar supermercadista e à logística, o entrante deve realizar estudos que compatibilizem o seu investimento com o retorno esperado. 7.3.

Barreiras de saída

Essas barreiras, quando altas, forçam as companhias a continuarem operando em determinada indústria, fazendo, muitas vezes, surgir grandes competições entre os concorrentes e verdadeiras guerras de preços. A sua análise é importante, pois, junto às barreiras de entrada, indicam quais retornos a companhia pode ter e quais riscos corre ao decidir abandonar ou se manter na indústria.


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Barreira de Saída

Baixas Alta

Barreira de Entrada

Baixas

Retornos estáveis Baixos Retornos estáveis Altos

Alta

Retornos Arriscados Baixos Retornos Arriscados Altos

Para o Meu Mercado, as barreiras são altas por conta dos ativos especializados que envolvem as suas operações. Esses ativos devem ser vendidos a compradores do mesmo ramo, caso contrário, os seus valores serão altamente reduzidos, sendo, muitas vezes, descartados. A avaliação que deve ser feita nesse caso é se há mercado para esses ativos, podendo ser, em alguns casos, mercados externos que enfrentam outra realidade. Também é preciso avaliar qual o momento certo da venda, pois cada vez que ficar mais evidente o declínio da indústria, maior será a redução do valor dos ativos. Quando bem identificado o mercado compatível e o momento correto, a barreira pode ser reduzida.

Meu Mercado

Barreiras de entrada e saída 7.4.

Após as análises, ao cruzar os níveis das barreiras, têm-se retornos arriscados, porém altos. Faz-se necessário ressaltar que são inúmeros fatores que influem nos retornos, incluindo custos, demandas e formas de vendas. A análise aqui apresentada, baseia-se em quais foram as estratégias utilizadas e os desafios enfrentados nas entradas e saídas e em casos de outras indústrias. Por se tratar de um negócio ainda muito novo em todo mercado, há a imprevisibilidade de todos os públicos. Os fatores avaliados devem ser acompanhados de perto, para reduzir os possíveis erros e prever possíveis desafios.


48

8.

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes do setor

A rivalidade nas indústrias surge da ambição de um concorrente em melhorar sua posição ou quando o mesmo se sente pressionado. É o fruto da interação de fatores estruturais que caracteriza essa rivalidade, que pode ser tanto intensa, “belicosa”, quanto ‘cavalheiresca”. A projeção para o setor supermercadista é de um crescimento de vendas acima do PIB, 1,9% frente à expectativa de 0,27% para 2014. Apesar disso, é uma inesperada retração do crescimento por parte de analistas, que esperavam a

consolidação com projeção otimista, mas o revés econômico nacional tem comprometido os resultados do setor. A instalação dos grupos internacionais de varejo no Brasil, especialmente no autosserviço alimentar, caracteriza-se por fusões e compras de fatias de mercado através de aquisições de redes nacionais, deixando a concorrência com viés oligopolista. Tornando importante às micro e pequenas empresas tradicionais atuarem como rede, em que o associativismo é a opção mais comum.


49

No setor, a lucratividade está na capacidade de competição, que aumenta conforme o gasto da operação for menor. Os grandes players possuem mais vantagem na implementação da redução de custos, aliada a maior eficiência, sem denegrir a qualidade da operação, do relacionamento com o consumidor, até o sortimento. Nesse setor, os custos de mudança são baixos, já que vendem, majoritariamente, artigos de primeira necessidade. Os supermercados brigam para oferecer os preços mais baixos, alguns garantem um preço menor que o da concorrência, por meio da apresentação do anúncio do competidor. As vendas pela internet têm crescido em duas dezenas e não se fala ainda em consolidação, já que o crescimento de pessoas passando a usar a internet é constante. O aprendizado tem favorecido a confiança do consumidor para compras no meio on-line. Custos fixos, ou de armazenamento, devem ser considerados baixos, pois pode-se delegar ao fornecedor a administração de seu estoque, resultando em maior disponibilidade a um custo reduzido. Limita-se a necessidade de investimentos com ponto de venda e mão de obra.

Os concorrentes no meio on-line são numerosos, mas divergentes, já que ainda há grandes “áreas inexploradas”, geográficas ou de segmentos. Muitas ações nesse mercado são realizadas sem falta de profissionalismo, devido à democracia do meio, que não exige grande volume de recursos. O comércio eletrônico é alvo de grande interesse estratégico de muitas empresas já estabelecidas no meio físico. A intenção é assegurar a consolidação da estabilização. A exploração das possibilidades de uso da tecnologia crescente e sua integração com os objetivos das organizações já estabelecidas, requerem novas atitudes, competências e habilidades gerenciais, o que dá vantagem a pequenos competidores, já habituados ao meio, sobre varejistas tradicionais em suas incursões recentes. Isso não se torna diferente quando focamos no e-commerce supermercadista. Há muito espaço a ser explorado geograficamente e, nesse âmbito, a rivalidade não é intensa. A concorrência torna-se impiedosa ao ampliarmos o olhar a fim de incluir o setor supermercadista tradicional, que brigará pelo preço com maior vantagem e se esforçará para oferecer a conveniência necessária.


50

O que pode resultar em custo de mudança para o consumidor que poderá pesar entre a economia de preço ou de tempo. Se os meios estudados explicitarem diferenças significativas quanto às duas propostas. Outro custo alto, do meio on-line, ao consumidor, é o de não poder escolher de forma mais próxima o produto a ser comprado, gerando falta de confiança.

Ameaça dos substitutos 8.1.

Os produtos substitutos caracterizamse por desempenhar a mesma função que os produtos de determinada indústria. Eles possuem o poder de reduzir o potencial de lucro do setor. Quanto maior for o desempenho em relação ao preço do produto substituto, mais forte é a pressão sobre os lucros. Outros pontos usados para identificar o nível da ameaça, causada por tais produtos, são os custos de mudança, gerados para os compradores, e a propensão dos mesmos em substituir. No autosserviço alimentar a substituição se dá por intertipos, ou seja, formatos diferentes de varejo que vendem os mesmos produtos, por exemplo, os supermercados e as lojas de conveniência. Outra relação com os substitutos no varejo alimentar guarda relação com os hábitos de consumo, como exemplo, cita-se os serviços de entrega e o crescente varejo eletrônico. Desse ponto de vista, entende-se que o Meu Mercado pode ser denominado substituto do supermercado tradicional. Portanto, o projeto deve atentar-se às propensões de mudanças do comprador, aos custos gerados pela mudança e às vantagens que o novo serviço trará, passando, assim, a encarar os supermercados, as lojas de conveniência e os mercados de vizinhança como potenciais substitutos do serviço.


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Poder de barganha do fornecedor 8.2.

Segundo Porter (1986), os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem, consequentemente, sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. O mercado fornecedor é composto pelas empresas e pessoas que fornecem algum produto ou serviço para que a empresa possa fabricar e vender seus próprios produtos e ou serviços. A sua escolha tem grande importância no planejamento da empresa. É preciso descobrir quem são, onde se localizam e qual é o mais adequado para atender o negócio. A relação com fornecedores é uma relação de parceria, mas é necessário muito cuidado na hora de escolher quem vai “alimentar” a empresa, seja com matéria-prima, mercadoria ou serviço. 8.2.1. Fornecedores primários

Os fornecedores primários são importantes para o negócio, pois exercem grande influência no funcionamento e na determinação de preço do serviço prestado pelo negócio. Para o presente projeto, é necessário avaliar fornecedores nas áreas de autosserviço, software, hardware, T.I. e conexão.

A. Telefonia e internet Este fornecedor disponibiliza conexão com internet e telefonia fixa. Neste segmento de mercado, regionalmente, havia monopólio por uma empresa grande e de tradição na região, porém, recentemente, o mercado foi aberto para a entrada de outras empresas, mas mesmo com a entrada de concorrentes no segmento, o domínio ainda é muito grande por parte desta empresa tradicional. A concorrência dela não consegue cobrir uma grande parte da cidade e região. Detentora da maior fatia de mercado, a empresa fica amarrada neste fornecedor, fazendo com que este tenha um alto poder de barganha. B. Cloud Computing e Data Center Com o grande aumento do mercado digital, junto com ele seguirão as empresas de armazenamento de dados e processamento de dados virtuais. Neste segmento de mercado a concorrência é alta, pois possui um grande número de possíveis fornecedores, deixando o poder de barganha baixo. C. Tecnologia da Informação Uma empresa desenvolvedora de Software de Gestão é de suma importância para projetos que necessitam gerir serviços que contam com hardwares e softwares em suas atividades. O fornecedor desenvolvedor do software terá grande poder de barganha sobre a empresa, por não


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haver muitos fornecedores competentes neste segmento de mercado, na cidade e região. Os serviços prestados por ele são específicos e exigem muito expertise. Desenvolvedor de site e aplicativo (interface), este fornecedor realiza a programação, trabalhando em conjunto com a empresa responsável pelo desenvolvimento do software de gestão para a sincronização dos dois. A empresa possui significativo poder de barganha sobre esse fornecedor, por se tratar de um serviço com diversos concorrentes, tanto em Uberlândia quanto em âmbito nacional. D. Automação O fornecedor de automação é responsável pelo desenvolvimento e prestação de serviço de manutenção em hardwares utilizados por empresas com negócios semelhantes ao projeto. Esses fornecedores possuem poder de barganha elevado, pois não há grandes concorrentes no mercado regional para tal segmento. Outro fator de peso é o da credibilidade no mercado, por não se tratar de uma área de tradição na região, gera-se insegurança em relação à qualidade e entrega do serviço/produto. E. Frota Locadora de veículos de entrega, com carros, furgões e até caminhões, de pequeno e médio porte, possuem poder de barganha baixo, pois na cidade e região há várias empresas que podem suprir a demanda gerada pelo projeto. As montadoras também possuem

poder de barganha baixo, por existir grande concorrência no segmento de mercado e não haver grande recorrência de compra por parte deste fornecedor, já que são bens duráveis. F. Mercadoria Os fornecedores atacadistas possuem poder de barganha alto sobre o negócio, por efetuarem vendas de grande porte. Pelo fato do negócio inicial, possivelmente, não oferecer grande demanda para o atacadista, ele poderá forçar grandes vendas para conseguir aproximar o valor unitário dentro da necessidade, onde é um risco grande por acumulo de mercadoria dentro da empresa e redução do lucro em cima do estoque. Os supermercados, como fornecedores, também possuem alto poder de barganha, pois o Meu Mercado poderá se tornar extremamente dependente do mesmo, tendo seu estoque nas mãos do supermercado e contando com o controle do mesmo, bem organizado, dentre outras dependências geradas. Os supermercados também poderão ser vistos como clientes, pois o projeto poderá ser uma ferramenta de venda terceirizada. G. Energia Para um serviço virtual, a energia é fundamental, pois é um insumo primário, que conecta todas as funções de serviço. O poder de barganha desse fornecedor é alto, pois o principal insumo do está


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sob o controle de um único fornecedor na cidade e região sem nenhum concorrente, o que torna ainda mais agravante o poder de barganha deste fornecedor sobre o projeto. 8.2.2. Fornecedores secundários

Os fornecedores secundários são aqueles que não exercem grandes influências no negócio, pois há muita concorrência em seus segmentos, o que facilita e diminui o seu poder de barganha. Segue lista dos fornecedores do Meu Mercado, divididos por segmento. »» Agência de publicidade: desenvolvedora da comunicação e identidade visual; »» Mão de obra: colaboradores capacitados, com experiência e expertise para executar as suas funções específicas; »» Gráficas: impressão de materiais gráficos, como embalagens, panfletos, folders, entre outros; »» Confecção têxtil: uniformes, como jalecos, macacões, camisas, calças, camisetas, agasalhos, entre outros; »» Contabilidade; »» Administradoras de condomínios: locação de espaço para exposição dos “Caixas Eletrônicos”; »» Shoppings: locação de espaço para exposição dos “Caixas Eletrônicos”; »» Imobiliárias: locação de espaço para exposição dos “Caixas Eletrônicos”; »» Mídia (TVs, jornais, revistas, outdoors, etc);

Poder de barganha do consumidor 8.3.

Os compradores têm um papel importante no mercado, pois demandam melhorias nos serviços e forçam os preços para baixo. Como eles são os detentores do poder de compra, cada empresa se adapta da melhor forma para conquistá-los, criando a famigerada concorrência. Segundo Michael Porter, o poder de cada grupo de compradores depende de determinadas características, do volume e da importância de suas compras. O projeto possui dois possíveis clientes: o consumidor final e os supermercados, que podem comprar os direitos do software. Os dois serão analisados a seguir. 8.3.1. Consumidores finais

As vendas no setor supermercadista são pulverizadas. Isso faz com que um cliente sozinho não exerça muita pressão sobre os empresários, donos de supermercado. Os produtos, por sua vez, representam uma fração significativa nos custos de compras dos clientes, fazendo com que eles se tornem mais sensíveis aos preços na hora da escolha de onde e como comprar. O mix de produtos de um hipermercado é bem maior se comparado com o mix de uma mercearia de bairro, porém a base de produtos é sempre a mesma. Os mercados, em geral, oferecem os mesmos tipos de produto, podendo variar algumas marcas apenas. Os custos de mudanças são baixos, pois os compradores têm a


54

meu mercado

liberdade de comprar em diferentes estabelecimentos, quando desejarem, sem que isso afete o preço dos itens adquiridos. Geralmente os compradores têm conhecimento superficial dos produtos que adquirem, inclusive dos preços de venda. Isso faz com que o comprador só reconheça a diferença quando um determinado produto tem um preço discrepante. Entende-se, portanto, que o poder de barganha dos compradores do setor supermercadista é baixo, pois os produtos vendidos pelos supermercados são de suma importância. Ademais, o volume de vendas nos mercados é alto e para que os compradores tenham algum poder de barganha, é preciso que se mobilizem. Mas apesar desses fatores, os custos de mudança são baixíssimos, fazendo com que o cliente tenha total liberdade em mudar de estabelecimento quando for comprar.

8.3.2. Supermercados

No caso dos supermercados, os compradores são muito concentrados, pois o número de mercados em Uberlândia aptos a comprar o projeto Meu Mercado é relativamente baixo e, em contrapartida, há uma grande quantidade de redes de supermercados e poucas empresas que podem vender o projeto. O Meu Mercado, até hoje, é exclusivo em Uberlândia. Até já existe uma empresa supermercadista que trabalha com o sistema de vendas on-line, mas faz isso por conta própria, e somente pelo desktop. Sendo assim, pode-se concluir que a diferenciação do projeto em relação ao mercado é alta. Por ser um projeto inovador, desenvolvido exclusivamente para Uberlândia, e por demandar grande esforço intelectual, não existem grandes chances, por parte dos compradores, de sugerirem uma integração com os fornecedores. Por


55

exemplo, um fornecedor de software não seria tão útil sem o planejamento adequado para o negócio. Os compradores não têm conhecimento dos custos do projeto, pois os elementos utilizados para a composição do mesmo não tem nenhuma ligação direta com o segmento supermercadista. O setor supermercadista é conhecido pela sua baixa lucratividade percentual sobre as vendas, o que os torna bastantes sensíveis ao preço no momento de realizar possíveis investimentos. Existem formas alternativas quanto ao projeto em questão, como a entrega em domicílio, mas não oferece tanta praticidade para os clientes finais, nem a economia de tempo para os compradores supermercadistas.

Os supermercados podem sobreviver sem o projeto, pois a implementação do mesmo não almeja fazer com que as empresas investidoras sobrevivam no cenário atual, mas tem a pretensão de que elas possam criar um novo canal de vendas e, consequentemente, expandir seu negócio. O projeto possui importância estratégica para quem tem planos de seguir as tendências do mercado e aumentar o alcance regional de vendas. Pode-se chegar à conclusão de que o poder de barganha dos supermercados é médio. Se por um lado o projeto é inovador, não possui grandes substitutos e tem capacidade de expandir o alcance das vendas a nível regional; por outro, os supermercados podem sobreviver como estão e, caso queiram comprar os direitos do projeto, o farão somente uma única vez.


56

9.

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

“Canais de Marketing são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para o uso do consumidor.” - Kotler O conceito de canais de marketing não está limitado a distribuição de mercadoria física. Prestadores de serviços também enfrentam o problema de fazer com que seus produtos estejam disponíveis e acessíveis a seus consumidores. No caso do plano de negócio realizado pela Guache Planejamentos Estratégico, os canais de distribuição definirão as etapas da prestação do serviço, isso permite identificar tanto os níveis dos canais para o

consumidor final – que efetua o pedido através do canal da empresa – quanto das empresas que produziram os produtos a serem entregues. O canal de marketing preenche lacunas de tempo, local e posse, que separam os produtos produzidos pelos supermercados de seus consumidores finais. Para isso, será estabelecida a sede da empresa, onde será feita a captação e gestão dos pedidos dos consumidores, encaminhando–os para os respectivos consumidores, com o objetivo de atingir a máxima qualidade na execução do serviço prestado.


57

9.1.

Níveis de canais

Os níveis de canais são definidos com base na quantidade de intermediários envolvidos no processo de execução do serviço. No caso do projeto da central de entregas, trata-se da gestão de pedidos e entregas dos supermercados em Uberlândia.

Assim, tanto os supermercados quantos seus clientes, também são clientes da empresa. Dessa forma, é necessário analisar os níveis de canais, tanto para os supermercados quanto para os consumidores finais. O diagrama ilustra os níveis de canais a serem definidos para a central delivery.

Nível Zero

Nível Um

Nível Dois

Nível Três

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Distribuidores Industriais

Supermercados

Divisão de Vendas

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente


58

9.1.1. Nível de canal B2B

O canal de nível zero, também conhecido como canal de marketing direto, consiste em um fabricante que vende diretamente para seus clientes. No caso da central de entregas, não haverá intermediários nos processos de prospecção dos clientes, recepção dos pedidos e entregas dos produtos ofertados pelo B2B. O diagrama representa o nível de canal da central de entregas.

9.1.2. Nível de canal B2C

O canal de nível zero, também conhecido como canal de marketing direto, consiste em um fabricante que vende diretamente para seus clientes. Neste caso, não há intermediários entre a captação dos pedidos, através do site, aplicativo ou “caixa eletrônico”, e na entrega dos produtos solicitados na residência. O diagrama representa o canal de relacionamento B2C.


59

NĂ­vel Zero

Fabricante

Cliente


60

10.

MACROAMBIENTES

Ambiente demográfico

10.1.

A principal força demográfica que os profissionais de marketing monitoram é a população e suas características, de acordo com cada região. Devem-se

Variável ambiental crítica

Porque esta variável é crítica

Crescimento da população de Uberlândia.

População economicamente ativa.

considerar aspectos como o crescimento da população de diferentes cidades, regiões e países, a distribuição das faixas etárias e sua composição étnica, os padrões das famílias, as características das diferentes regiões, bem como as movimentações entre elas.

Histórico da variável

Tendências e projeções

Possíveis consequências para o produto

Aumento da demanda por produtos devido ao crescimento populacional.

De 2004 a 2012 o crescimento da população do Triângulo Mineiro oscilou, mas manteve a sua média de expansão.

Uberlândia pode chegar a 1 milhão de habitantes em menos de 25 anos

Aumento do índice de procura e demanda por produtos supermercadistas.

A elevação da população economicamente ativa gera um aumento no mercado.

A população economicamente ativa no Brasil vem crescendo e superando as expectativas.

Estima-se que em 2020 a população economicamente ativa entre 15 e 64 anos cresça 1,3%.

Aumentando o número de ativos economicamente, a proporção de compras garantidas aumentará.

Fonte: site Veja e Frigoletto


61

10.1.1. Variável 1

O Triângulo Mineiro é uma das regiões mais ricas do estado, com a economia voltada à distribuição. Grandes atacadistas, de atuação nacional e internacional, estão sediados nessa região, devido, principalmente, a sua localização geográfica. Por essa característica, a demanda de consumidores é constante, fator que aumenta as vendas dos produtos.

pessoas. Em Uberlândia, os dados do IBGE mostram que a cidade também acompanhou esse crescimento. Após nove anos, ela voltou a ter um crescimento superior a 4%. O último aumento considerável ocorreu de 2003 para 2004, quando houve elevação de 5%. Na sequência, entre 2004 e 2012, os indicadores de acréscimo populacional oscilaram de 1,2% a 2,6%. Ainda assim, mesmo com dois períodos atípicos de aumento, a taxa média de expansão manteve-se em patamares semelhantes.

Os resultados do último Censo, realizado pelo IBGE, em todo o Brasil, foram divulgados em agosto de 2014 e estimaram que a população atingiu 202,7 milhões de pessoas, enquanto no ano de 2010 a população brasileira era de 195,5 milhões de

A estimativa é que, em menos de 25 anos, Uberlândia possa chegar a 1 milhão de habitantes. Com isso, consequentemente, aumentaria-se o índice de procura e demanda por produtos, principalmente, produtos supermercadistas.

A. Crescimento da população regional

POPULAÇÃO TOTAL BRASILEIRA - 2000/2060

Fonte: IBGE

2010

195.497.797

2020

212.077.375

2030

223.126.917

2040

228.153.204

2050

226.347.688

2060

218.173.888


62

10.1.2. Variável 2

A. População economicamente ativa A elevação da população economicamente ativa gera um aumento no mercado. Segundo pesquisa do IBGE, a População Economicamente Ativa (PEA) – número de pessoas em idade produtiva que o mercado dispõem para contratar – ficou em 6,1%, o menor índice da série histórica, iniciada em 2002. A taxa vem caindo consistentemente desde maio, quando

era de 7,5%, e no mês de novembro deve apresentar novos recuos para 6,0% e 5,6%, respectivamente. Mesmo caindo, o bom desempenho mostra que a ocupação vem crescendo em ritmo superior ao da própria PEA. Estima-se que em 2020, a população economicamente ativa, entre 15 e 64 anos, cresça 1,3%. Com esse crescimento, haverá um aumento no número de economicamente ativos e, como consequência, a proporção de compras garantidas aumentará.

Ambiente econômico

10.2.

Para que existam mercados é preciso que existam pessoas e poder de compra, que, em uma economia, depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e disponibilidade de crédito. De acordo com Philip Kotler, os profissionais de

marketing devem estar atentos às principais tendências na renda e nos padrões de consumo, porque elas podem ter um forte impacto nos negócios, especialmente no caso de produtos dirigidos aos consumidores de alto poder aquisitivo e aos sensíveis a preços.


63

Variável ambiental crítica

Porque esta variável é crítica

Histórico da variável

Tendências e projeções

Possíveis consequências para o produto

PIB brasileiro.

Mensura a atividade econômica do país.

2010 = 7,50% 2011 = 2,70% 2012 = 1,00% 2013=2,30%

2014= 0,10% 2015= - 1,00%

Com o seu inexpressível aumento o mercado consumidor poderá ser menor, além da fraca competitividade e baixa confiança empresarial

Inflação.

Influencia na capacidade de compra do consumidor.

IPCA 2010 = 5,92% 2011 = 6,50% 2012 = 5,84% 2013 = 5,91%

IPCA 2014 = 6,41% 2015 = 8,33% 2016 = 5,60% 2017 = 4,50%

Consumidores poderão passar a ter um hábito de compras mais econômico.

Comércio Online

O comércio online, em 2014, teve faturamento de 35,8 bilhões de reais.

2011 18,7 bilhões 2012 22,5 bilhões 2013 28,8 bilhões

A E-bit prevê para 2015, um faturamento de 43 bilhões, 20% maior em relação a2014.

O varejo está em crescimento. Os varejistas ainda têm suas operações com previsão de um bom desenvolvimento.

Carga tributária.

Os tributos cobrados pelo governo influenciam diretamente nos custos e nos preços finais dos produtos e serviços fornecidos, interferindo no lucro da empresa.

A Receita Federal divulgou, em novembro de 2010, que o volume arrecadado em outubro bateu seu 13º recorde consecutivo, de R$74, 425 bilhões.

2013-3,12% 2014-3,12% 2015-3,13%

Os produtos ficarão mais caros, dificultando, assim, o poder de compras.

Índice de desemprego.

Com a queda no índice de desemprego, a população terá mais renda para efetuar compras.

Em 2012, a região sudeste foi a que mais criou empregos formais. Porém, o Brasil ainda está acima da média, este ano, com 6,6%.

O desemprego no Brasil deverá continuar acima da média mundial, pelo menos até 2016, ainda segundo OIT.

Maior taxa de desemprego, menor número da população economicamente ativa, ocorrendo a diminuição de poder de compra.

Fonte: site da veja; revistapegn.globo; tobeguarany.com; meioemensagem.com; exame.abril.com; agenciabrasil.ebc.com.br; bbc. co.uk


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10.2.1. Variável 1

empresarial e condições financeiras mais apertadas, de acordo com o FMI.

A. PIB brasileiro O Produto Interno Bruto – PIB – tem o objetivo de mensurar a atividade econômica do país, e seu desempenho afeta a distribuição de riqueza.

10.2.2. Variável 2

A. Inflação A inflação influencia na capacidade de compra do consumidor. O FMI piorou suas estimativas para a inflação, neste e no próximo ano, destacando a diminuição da demanda do consumidor e repressão dos preços administrados, que mantêm o Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) próximo ao teto da meta do governo, que é de 6, %.

I. Histórico

2010

7,50%

2011

2,70%

2012

1,00%

2013

2,30%

Fonte: G1

II. Tendências e projeções

2014

0,10%

2015

-1,0%

Fonte: IPCA

Com o aumento do PIB, o mercado consumidor poderá ser menor, além da fraca competitividade, baixa confiança

O IPCA, considerado a “inflação oficial” do país, por ser usado como base para as metas do governo, fechou o ano passado em 5,91% – acima da taxa de 5,84% de 2012. Apesar da aceleração, o índice ainda ficou dentro do teto da meta de inflação do Banco Central, de 6,5%. De acordo com a pesquisa do IBGE, a variação do índice em dezembro

Inflação em 2013 (em %) 8,48

3,4

Alimentação Habitação

5,38

3,29

6,95

8,39

7,94

5,91

Roupas

Transporte

Saúde

Despesas Pessoais

Educação

IPCA

Fonte: g1.com.br - Infográfico elaborado em 10/10/2014


65

é a maior desde abril de 2003, quando ficou em 0,97%. Considerando apenas os meses de dezembro, este é o avanço mais intenso desde 2002, quando chegou a 2,10%. Em 2013, o setor com maior aumento na inflação, foi o de alimentos. Em meio a esse cenário, o FMI piorou suas estimativas para a taxa de desemprego no Brasil, em 2015, passando a 6,1%, frente a 5,8% esperados até então. Para este ano, a mudança foi mais sutil, com leve baixa de 0,1 ponto percentual nas contas, a 5,5%.

2014

6,41%

2015

8,33%

Fonte: FMI

Os consumidores poderão passar a ter um hábito de compras mais econômico. Porém, se os números do FMI se concretizarem, devido à maior taxa de desemprego, o mercado consumidor, consequentemente, poderá diminuir, caindo com o lucro das indústrias do setor.

10.2.3. Variável 3

A. Comércio on-line Nos últimos 14 anos o comércio eletrônico tem apresentado um franco crescimento, atingindo um faturamento de 35,8 bilhões de reais em 2014, alta de 24% em relação ao ano anterior, dados apresentados pela E-bit De acordo com a 31ª edição do relatório Webshoppers, realizado pela e-bit, o comércio online apresentou um crescimento de 20% em 2012, com o faturamento de R$22,5 bilhões. Em 2008 as compras online atingiram R$8,2 bilhões. Mesmo com a crise, 2009 faturou R$ 10,6 bilhões. O ano de 2010 fechou com R$14,8 bilhões, o que representa 1/3 das vendas de varejo no Brasil. A E-bit estima para 2015 um crescimento de 19% no número de pedidos, alcançando 122,9 milhões, a manutenção do ticked médio de R$347,00 em 2014 e um crescimento de 20% no faturamento. As notícias são boas para quem pretende entrar nas vendas online. Afinal, os


66

números apresentados mostram um alto faturamento. Ao encontro desse crescimento temos o aumento também da utilização da internet nas compras, que de acordo com a E-bit, no Brasil 61,6 de pessoas já fizeram compras online, deste número, 51,5 milhões

50 45 40

fizeram no mínimo uma compra no ano de 2014. Nesse ano foram registrados 103,4 milhões de pedidos, cruzando esse número com o grupo de e-consumidores únicos, 51,5 milhões, tem-se a média de duas compras para cada e-consumidor no ano.

Vendas online (bens de consumo) (em bilhões R$)

120% 43 100% 35,8

35 30 22,5

25 20

80%

28.8

60%

18,7 40%

15 10 5

20% 2011

2012

2013

2014

2015 0%

0 2011

2012

2013

2014

2015

eBit (www.e-commerce.org.br)

10.2.4. Variável 4

A. Carga tributária Os tributos cobrados pelo governo influenciam diretamente nos custos e nos preços finais dos produtos e serviços fornecidos, interferindo no lucro da empresa. A legislação e a política tributária podem ser vistas tanto como um jogo estratégico,

entre fisco e contribuinte, quanto como uma atividade política, que busca recursos para o financiamento dos gastos públicos para atingir objetivos macroeconômicos de distribuição de renda e crescimento com pouca distorção econômica. O desenvolvimento da sociedade sempre foi acompanhado pelos impostos.


67

A Receita Federal divulgou, em novembro de 2010, que o volume arrecadado em outubro bateu seu 13º recorde consecutivo, de R$74, 425 bilhões. O especialista em contas públicas, Raul Velloso, explica que as receitas dos impostos acompanham o ritmo de expansão do

4,00% 3,80% 3,60%

Projeções 3,5%

3,40%

Variações

PIB e que parte do forte desempenho visto neste ano deve-se a base de comparação com 2009 – quando o país ainda sofria os efeitos da crise. Houve um aumento de 17,33% na arrecadação, em termos nominais, no acumulado de janeiro a outubro, ante o mesmo período de 2009.

Tava Média = 30,9% ao ano 3,09%

3,1%

3,12%

3,12%

3,05%

3,08%

3,13%

3,07%

3,11%

3,06%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

3,20% 3,00% 2,80% 2,60% 2,40% 2,20% 2,00% 2005

Gráfico - Elabiração FIESP; previsão de 2005 (IPEA) Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional e site abrapi.org.br

Com o aumento da carga tributária, os produtos ficarão mais, dificultando, assim, o poder de compras. 10.2.5. Variável 5

A. Índice de desemprego Com a queda no índice de desemprego, a população terá mais renda para efetuar compras. Em 2012, a região sudeste foi a que

mais criou empregos formais. De acordo com dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados – Caged- os números divulgados pelo Ministério do Trabalho, referentes às novas vagas com carteira assinada nos quatro estados da região, em 2012, foi de 655.282, pouco mais da metade dos 1.301.842 postos de trabalho criados em todo o país. O crescimento de vagas no


68

Sudeste foi de 3,20%. Em 2013, a taxa de desocupação oficial, em dezembro, ficou em 4,3%, a menor taxa já registrada desde o início da série histórica, iniciada em março de 2012. Segundo a OIT Organização Internacional do Trabalho- , o Brasil atingiu 6,6% este ano, ficando acima da taxa global, de 6%.

pesquisa da Reuters, cuja mediana apontava 5,2%.

Apesar dos números de 2013 apontarem uma das menores taxas dos últimos anos, cerca de 4,3%, ainda estamos abaixo da expectativa em

A consequência prática para uma maior taxa de desemprego é um menor número da população economicamente ativa e com menor poder aquisitivo.

A OIT projeta que, em 2018, o desemprego entre jovens será de 12,8% e as diferenças regionais devem aumentar. Ainda segundo a OIT, o desemprego no Brasil deverá continuar acima da média mundial, pelo menos até 2016.

10.3.

Ambiente natural

A deterioração do ambiente natural é uma importante preocupação global e influi, direta ou indiretamente, nas atividades empresariais. Em muitas cidades do mundo, a poluição do ar e da água atingiu níveis perigosos. Existe uma grande preocupação com o efeito estufa, causado pela queima de combustíveis fósseis, com a diminuição da camada de ozônio, devido a certos produtos químicos, e com a crescente escassez de água.


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Variável ambiental crítica

Porque esta variável é crítica

Preocupação ecológica.

Possíveis consequências para o produto

Histórico da variável

Tendências e projeções

Preocupação ecológica da população.

No Brasil, aproximadamente, 9,7% de todo o lixo é composto por sacolas plásticas, além disso, a produção do plástico é ambientalmente nociva.

A Abras pretende reduzir em 40% o uso de sacolas plásticas até 2015.

O uso de sacolas plásticas pode ser mal visto pela população mais consciente ecologicamente.

Aumento do custo da energia elétrica.

Em Minas, o imposto estadual sobre a energia elétrica é o mais alto do Brasil, cerca de 47% do valor da tarifa.

Preço médio para a Indústria (R$/ MWh) 2013 – R$ 292,7 2014 – R$ 342,7

O aumento da tarifa de energia elétrica para os próximos anos é de 2,6%.

Os custos para a operação da empresa podem ser mais elevados por conta dos gastos com energia.

Aumento do custo dos combustíveis.

Em 2004, o preço do barril ultrapassou os US$40, reforçando a necessidade de formas alternativas de energia.

O preço do litro da gasolina era de R$ 0,53, dando um salto para R$2,88, um aumento de 444%.

Os preços administrados subirão 7,8% em 2015, frente aos 5,82% previstos.

Empresas que baseiam seus serviços em entrega sofrerão aumento nos custos de sua operação.

Fonte: site Ecycle e Florestal Recicla

10.3.1. Variável 1

A. Preocupação ecológica A importância com a preocupação ecológica tornase, cada vez mais, um estilo de vida. Com essa postura ecologicamente correta, as sacolas plásticas tornaramse um problema para os supermercadistas. Afinal, além da produção do plástico ser ambientalmente nociva, aproximadamente, 9,7% de todo o lixo é composto por sacolas plásticas. Anualmente, entre 500 bilhões e um trilhão de sacolas

plásticas são consumidas em todo o mundo. No Brasil, o número é alto, cerca de 1,5 milhão de sacolas são distribuídas por hora. Para produzir uma tonelada de plástico, são necessários 1.140 kW/hora - esta energia daria para manter, aproximadamente, 7.600 residências iluminadas com lâmpadas econômicas por 1 hora - , sem contar a água utilizada no processo e os dejetos resultantes. A Abras anunciou, nos últimos meses, que pretende reduzir em 40% até 2015.


70

Segundo a associação, em 2013, foram distribuídas 14 bilhões de unidades do material e espera-se, portanto, que em quatro anos, esse volume não passe de 8,4 bilhões de unidades. O uso de sacolas plásticas pode ser mal visto pela sociedade, que a cada dia passa a se preocupar ainda mais com o meio ambiente. Como exemplo de países conscientes, temos os europeus, como a Alemanha, onde as pessoas que não levam sua própria sacola ao supermercado têm que pagar um preço alto por cada saquinho que utilizar. A Irlanda também acompanha o exemplo e os supermercados da Inglaterra oferecem sacolas biodegradáveis. No estado de São Paulo, o governo e

entidades já estão se movimentando para reduzir o número de sacolas plásticas distribuídas, com campanhas de esclarecimento à população, incentivando o uso de sacolas próprias para fazer as compras. Tudo indica que essa política também seja adotada por todos os estados. 10.3.2. Variável 2

A. Aumento do custo da energia A energia elétrica em Minas Gerais tem hoje o maior imposto no Brasil. De acordo com a Sindifisco-MG - Sindicato dos Auditores Fiscais da Receita Estadual de Minas Gerais - , os impostos representam cerca de 47% do valor da tarifa.

Devido a esse alto valor, várias empresas se sentiram lesadas ao receber suas contas e afastaram-se do estado. Outras grandes indústrias deixaram de vir para Minas ou deixaram de ampliar os seus negócios na região, como a fabricante italiana de fios de poliéster, Sinterama, com atuação em oito países, que desistiu de ampliar a fábrica de Alfenas, no sul de Minas, depois de computar elevação de até 60% da energia fora do horário de ponta do consumo, informou o diretor geral da Sinterama do Brasil, Marco Mascetti. No município de Paraguaçu, também no sul do estado, a Linhanyl, maior produtora de linhas de costura de náilon e poliéster para calçados e artigos de couro da América do Sul, revê o projeto de uma segunda fábrica mineira, pelo mesmo motivo, de acordo com o diretor da companhia sediada em Sorocaba, SP.


71

Período Custo médio para a indústria no Brasil (R$/MWh)

Custo médio para a indústria no Brasil (R$/MWh)

Variação em relação a dezembro de 2012

Variação em relação a janeiro de 2013

Dezembro 2012

332,2

-

-

Janeiro 2013

263

-20,8%

-

Dezembro 2013

292,7

-11,90%

11,30%

Maio 2014

310,7

-6,50%

18,10%

Dezembro 2014

342,7

3,20%

30,30%

Dezembro 2015

420,2

26,50%

59,80%

Fonte: Rádio Itatiaia

Segundo o secretárioexecutivo do Ministério de Minas e Energia – MME - , Márcio Zimmermann, o aumento da tarifa de energia elétrica para os próximos anos é de 2,6% em 2015, de 5% em 2016 e de 1,4% em 2017. A empresa possivelmente deverá fazer investimentos em outros meios de conseguir energia. Reduzir gastos com outros processos dentro da empresa, também ajudará a equilibrar os gastos com estes produtos, já que são essenciais para o funcionamento do negócio. Um exemplo de energia seria a solar, que carece de investimento, mas o retorno vem com o tempo, além de, fazer com que a empresa se torne sustentável.

10.3.3. Variável 2

A. Aumento do custo de combustível O petróleo, recurso finito e não renovável, criou sérios problemas para a economia mundial. Em maio de 2004, o preço do barril ultrapassou os US$40, reforçando a necessidade de formas alternativas de energia. Algumas empresas vêm buscando meios práticos para utilizar a energia solar, nuclear, eólica, entre outras. O Plano Real completou 20 anos, e uma pesquisa do site Mercado Mineiro mostra a evolução dos preços de vários itens neste período, em Belo Horizonte. O preço do litro da gasolina, por exemplo, era de R$0,53 e deu um salto para R$2,88, um aumento de 444%.


72

A alta de preços controlados pelo governo pesará na inflação em 2015. De acordo com analistas, em 2015, a previsão é de aumento de 10% nas bombas e 15% nas refinarias. Nas contas da Tendências, os preços administrados subirão 7,8% em 2015, frente aos 5,82% previstos para os livres.

10.4.

O aumento da gasolina tem impacto direto na inflação. Uma forma de contornar esse problema é, investir em meios de utilização do etanol. Recentemente, o governo exonerou alguns impostos deste combustível, o PIS/Cofins, contribuindo para a queda de preços. Atualmente, há vantagem

econômica no abastecimento com etanol hidratado em relação à gasolina comum, visto nos estados de São Paulo, do Paraná, de Mato Grosso e de Goiás. Já em Minas Gerais e Mato Grosso do Sul, a relação de preços entre o etanol e a gasolina comum encontrase próxima a 70%.

Ambiente político-legal

Esse ambiente é formado por leis, órgãos governamentais, grupos de pressão, órgãos fiscalizadores e reguladores. Às vezes, o trâmite político-legal cria oportunidades à cadeia de negócios e, por outro, lado cria empecilhos de ordem regulatória e legislativa. Deve-se estar atento para a legislação regulatória dos negócios e o crescimento dos grupos de interesses que influenciam e pressionam tanto o mercado quanto a empresa.


73

Variável ambiental crítica

Porque esta variável é crítica

Financiamento junto ao BNDES.

Menor taxa de juros.

Histórico da variável

Tendências e projeções

Até 2014 o valor de financiamento era de 90%, a partir de 2015 esse número caiu para 70%.

Crescimento de 4,7% no número de financiamentos. (Mais possibilidade de conseguir o financiamento para o nosso negócio).

Possíveis consequências para o produto Não conseguir financiamento em curto prazo, devido ao atraso do cronograma do próprio Banco.

Fonte: www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Areas_de_Atuacao/Inovacao/inovacao.html; www. gazetadopovo.com.br/; exame.abril.com.br/pme/noticias/bndes-cria-programa-para-inovacao-empequena-empresa-2; http://g1.globo.com/economia/noticia/2014/12/bndes-define-novas-regras-etaxas-para-financiamentos-em-2015.html

10.4.1. Variável

A. Financiamento junto ao BNDES O Brasil conta com diversas fontes de financiamento para pequenas, médias e grandes empresas como, por exemplo, capitais próprios, financiamentos bancários e leasing. Porém, a falta de crédito de longo prazo e taxas de juros reduzidas são grandes problemas. Sendo o principal financiador de grandes projetos no país, seja para pequenas, médias ou grandes empresas, o BNDES ou Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, que funciona desde 1952 e vem se destacando ao longo dos anos, junto às empresas que o procuram devido ao seu alto nível de confiança e por ter a menor taxa de juros ao ano, 5,5%, em longo prazo, e um financiamento de até 70%. Até 2014 esse valor era de 90%, mas em 2015 entrou em vigor a nova política operacional da empresa. Com o intuito de promover a competitividade entre as empresas e

estimular o aprimoramento técnico no país, o banco criou um programa visando financiar investimentos inovadores. Com um valor orçado de R$ 500 milhões e taxa de juros fixa de 6,5% para micro, pequenas e médias empresas, 7% para as grandes e com o valor de financiamento de até 70%, sendo que o plano fica em vigor até 31 de dezembro de 2015. De acordo com levantamentos realizados pelo próprio banco, existem boas expectativas e mesmo com toda a crise econômica ocorrendo no Brasil a situação ainda é tranquila. De outubro a novembro de 2014, em uma pesquisa realizada pelo próprio BNDES, os números apontaram um crescimento de cerca de 4,7% para os próximos 4 anos. De acordo com o assessor da presidência do banco, Ernesto Lozardo, a Operação Lava Jato irá atrasar o cronograma do BNDES em até um ano, devido à grande dificuldade que as empreiteiras envolvidas na operação terão para buscar os recursos.


74

10.5.

Ambiente sóciocultural

O ambiente sociocultural é constituído de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade, uma vez que esta molda nossas crenças, valores e normas. As pessoas absorvem quase que inconscientemente a visão de mundo que define seu relacionamento com outras pessoas, organizações, sociedade, natureza, universo e próprio ser.

Variável ambiental crítica

Porque esta variável é crítica

Consumidor vai menos aos supermercados.

Possíveis consequências para o produto

Histórico da variável

Tendências e projeções

Prováveis compras pelo Meu Mercado, pois o consumidor não precisa ir até o supermercado.

O número de idas ao supermercado caiu cerca de 10,5%.

Com o avanço da tecnologia, o consumidor irá menos ao ponto de venda e realizará suas compras utilizando maneiras que despendem menos esforço.

O consumidor procura comodidade e praticidade, propostas oferecidas pelo Meu Mercado.

Crescimento das transações via dispositivos móveis

A falta de tempo das pessoas está relacionada diretamente com o aumento de compras online.

Atualmente (2014-2015) as transações realizadas por dispositivos móveis representa uma parcela de 9,7 do comércio eletrônico.

Para 2015, esperase que as vendas de Smartphones superem os 50 milhões, possibilitando uma maior quantidade de pessoas com alcance a internet móvel.

Com o número de consumidores via dispositivo móvel crescendo, aumenta-se o mercado potencial das vendas online.

A universalidade dos aplicativos.

Pessoas consideradas da geração Z, dificilmente deixam de lado seus smartphones, e os aplicativos abrem espaço para criação de várias experiências.

Em 2011, 40,8% já acessavam à internet pelo celular. No mesmo ano, 14,5% das pessoas já haviam efetuado compras via celular.

Até 2018 o número de smartphones saltará de 1,5 para 3,15 bilhões de unidades pelo mundo, isso sem contar os tablets.

Com o aumento do uso e da confiabilidade nos dispositivos móveis, têm-se mais espaço para trabalhar novas experiências sobre essa plataforma, inclusive a venda.

A falta de tempo dos brasileiros.

A falta de tempo faz com que as pessoas procurem praticidade.

33,8% dos brasileiros se queixam da falta de tempo.

Metade da população acredita que até 2020 o tempo estará escasso.

Quanto mais soluções para a falta de tempo, mais clientes satisfeitos.


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Variável ambiental crítica

Porque esta variável é crítica

Histórico da variável

Tendências e projeções

Possíveis consequências para o produto

Tamanho dos supermercados.

O comércio varejista começa a colocar mais produtos em lojas menores, conhecidas como lojas de vizinhança.

Novos pontos de venda passaram de 3000m² para 300 a 700m². E os consumidores passaram a fazer suas compras próximos de suas casas.

O Grupo Pão de Açúcar prevê abertura de 400 lojas entre 2014 e 2016, sendo que 90% delas serão lojas de vizinhança.

A localização próxima aos consumidores privilegia as empresas que adotam essa nova estratégia.

Aquisições em lojas online.

De acordo com a E-bit, atualmente, 61,6 milhões de pessoas já fizeram compras online ao menos uma vez.

Em 2014 51,5 milhões de pessoas fizeram pelo menos uma compra online.

Segundo a Forrester, até 2018, as compras online no País crescerão 79,3%.

Os consumidores estão buscando mais o meio online para realizar suas compras.

Mulheres com melhores salários.

As mulheres vêm buscando maiores rendas, de forma que elas se equiparem às rendas dos homens.

Mais de 40% da renda familiar no setor C é composta pelo público feminino.

Aumento de compras feitas ou influenciadas pelas mulheres.

Com maior poder aquisitivo, mais a disponibilidade de consumo.

Fonte: Exame; WMcCannBR; ecommercebrasil.com.br; cmais.com.br; www4.ibope.com.br; charlezine.com.br; sm.com.br; economia.ig.com.br; meioemensagem.com.br; revistapegn.globo.com; ohoje.com.br; exame.abril.com.br/economia/noticias/ educada-brasileira-nao-tem-espaco-no-mercado-de-trabalho; www.lemeconsultoria.com.br/mulheres-tem-melhores-salariosem-pelo-menos-sete-profissoes-aponta-pesquisa/; www.vilamulher.com.br/dinheiro/financas/cresce-a-participacao-feminina-naeconomia-5-1-38-245.html

10.5.1. Variável 1

A. Consumidor vai menos aos supermercados O menor deslocamento dos consumidores até os supermercados traz a oportunidade de eles serem mais influenciados a comprar pelo Meu Mercado. O número de idas ao supermercado caiu cerca de 10%, ante o mesmo período de 2013. Já o número de itens comprados, cresceu, mas foi pouco e mal compensou o efeito da redução de frequência, fazendo o volume médio ficar praticamente estável, com alta de apenas 0,5%. Os números indicam um “passo para trás” em

tendências de consumo que vinham sendo positivas para a indústria e o varejo. A tendência é que, com o avanço da tecnologia, o consumidor se locomova cada vez menos ao ponto de venda e passe realizar suas compras, utilizando maneiras que despendam menos esforço, como a compra on-line, via aplicativo, entre outros. Comodidade tornou-se uma palavra de ordem na era da modernidade e tecnologia. O novo homem e a nova mulher estão dispostos a se aventurarem nas compras, mas não quando isso toma muito tempo de suas vidas agitadas. Os negócios


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que prometem facilitar o dia a dia do consumidor são recebidos de braços abertos e os bancos já descobriram isso, com seus aplicativos de pagamentos e consultas. Os novos negócios tendem a traçar esse caminho e a facilidade e praticidade que o projeto Meu Mercado propõe, vão ao encontro desse consumidor do novo mundo. 10.5.2. Variável 2

A. Crescimento das transações via dispositivos móveis A falta de tempo das pessoas está relacionada diretamente com o aumento de compras online. De acordo com a Fecomércio de São Paulo, a maioria das pessoas são atraídas pela praticidade. Atualmente (2014-2015) as transações realizadas por dispositivos móveis representa uma parcela de 9,7 do comércio eletrônico. Apesar de alimentos e bebidas não representar um número significativo em volume de vendas, é graças a essa categoria que o m-commerce alcançou esse faturamento, ela 8,4% da participação de vendas no mobile. O perfil desse m-consumidores é representado por 57% dos consumidores de sexo feminino, 39% de idade entre 35 e 49 anos,

30% de 25 a 34 anos e 20% de 50 a 64 anos. Para 2015, espera-se que as vendas de Smartphones superem os 50 milhões de dispositivos inteligentes, o que possibilitará que uma maior quantidade de pessoas tenha alcance a internet móvel, consequentemente aumentando a quantidade de clientes que realizam suas compras por meio da internet. A fatia de mercado das compras online por meio de smartphones tende a aumentar nos próximos anos e é preciso que os anunciantes se adequem a esse novo formato para que alcancem os novos consumidores. 10.5.3. Variável 3

A. A universalidade dos aplicativos Pessoas consideradas da geração Z, dificilmente deixam de lado seus smartphones, e os aplicativos abrem espaço para criação de várias experiências, inclusive de consumo. Além disso, criam oportunidades de marketing para marcas, de acordo com a localização dos consumidores. Sobre portadores de smartphones e semelhantes, em 2011, 40,8% já acessavam à internet pelo celular e, no mesmo ano, 14,5% das pessoas


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compraram por essa plataforma. É importante lembrar que, de todas as regiões no mundo, a América do Sul foi a que teve o maior crescimento no uso de dispositivos móveis. A universalidade dos aplicativos já é uma realidade. Mas de acordo com a Cisco, até 2018 a internet, no mínimo, dobrará sua velocidade, e o número de smartphones saltará de 1,5 para 3,15 bilhões de unidades pelo mundo, isso sem contar os tablets. Esse é um ponto que deve ser monitorado de perto pelos futuros entrantes nesse canal. Os estudos também mostraram que as pessoas confiarão mais nas conexões para realizar ações maiores do que aquelas realizadas hoje. Com o aumento do uso e da confiabilidade nos dispositivos móveis, tem-se mais espaço para trabalhar novas experiências sobre essa plataforma, inclusive as vendas. 10.5.4. Variável 4

A. A falta de tempo dos brasileiros A falta de tempo faz com que o mercado se adapte às novas exigências dos consumidores, que passa a buscar mais praticidade e facilidade no ato da compra. Uma pesquisa do IBGE revelou

que cerca de 30% dos brasileiros se queixam do problema da falta de tempo. Na mesma pesquisa, 51% dos entrevistados afirmaram que lhes falta tempo para se dedicar ao lazer e à família, devido ao trabalho e estudo. De acordo com o IBOPE, as pessoas têm exigido certa instantaneidade e isso se deve à necessidade das pessoas pela conexão com o tempo. Metade da nossa população, praticamente, acredita que em 2020 nosso tempo estará escasso. A falta de tempo das pessoas exige uma nova forma de atender, que seja mais prática e que demande menos tempo. Por isso, quanto mais soluções para a falta de tempo as novas propostas de serviço atenderr, mais clientes satisfeitos surgirão. 10.5.5. Variável 5

A. Tamanho dos supermercados A indústria tem menos espaço para apresentar novos produtos e na tentativa de acelerar as vendas, em um ambiente de economia mais fraca, o comércio varejista começa a colocar mais produtos em lojas menores. Essa redução se dá pelo fato de que hoje faltam terrenos maiores em grandes cidades. Novos pontos de venda passaram de 3000m² para 300


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a 700m². De 2007 para 2009, o número de lojas de vizinhança cresceu 134%, de 333 para 779 unidades. O número de lojas de atacarejo também mais que dobrou: eram 90 unidades em 2007 e, no fim de 2009, somavam 197, sendo que a região Sudeste responde por 60% delas. A diminuição do tamanho das lojas também tem a ver com a ascensão social. Em uma reportagem realizada pelo jornal “O Estado de S. Paulo”, a ascensão social das classes de menor poder aquisitivo, faz com que os consumidores com mais crédito e renda queiram fazer as compras mais perto de casa para gastar o tempo livre com lazer. Outro ponto a ser considerado, é que uma grande parte da população está envelhecendo e, por razões físicas, estes consumidores não têm disposição de percorrer grandes lojas quando

vão às compras, optando pelas lojas próximas de suas residências. Sendo assim, os varejistas precisam ir até o consumidor e se sujeitam a locais reduzidos. O Grupo Pão de Açúcar prevê abertura de 400 lojas entre 2014 e 2016, sendo que 90% delas serão lojas de vizinhança. Isso demonstra o maior interesse da indústria pelo novo canal, já que os lançamentos proporcionam mais margem de lucro a ela. Com essa redução de espaço, uma nova forma de supermercado e as mudanças de hábitos dos consumidores, entendese que a localização é fundamental para o sucesso de um negócio desse ramo. 10.5.6. Variável 6

A. Aquisições em lojas on-line Os hábitos de compra estão em constante alteração

e os consumidores procuram novas formas para a aquisição de seus produtos. De acordo com a E-bit, atualmente, 61,6 milhões de pessoas já fizeram compras online ao menos uma vez. A 31ª edição do relatório Webshoppers, realizado pela e-bit, constatou que em 2014 51,5 milhões de pessoas fizeram em média duas compras online no decorrer do ano. O mesmo estudo apontou 10,2 milhões de estreantes nessa forma de consumo em 2014. Em estudo a Forrester Research prevê um crescimento para as pessoas que usam as lojas online para realizar compras de 79,3% até 2018. Tendo em vista o crescimento projetado para os próximos anos infere-se que mais consumidores estão dispostos a migrarem o seu hábito de consumo para as plataformas online de vendas.


79

10.5.7. Variável 7

A. Mulheres com melhores salários É fato que as mulheres têm conquistado seu espaço de trabalho no mercado brasileiro já há alguns anos, apesar dos homens ainda serem maioria entre os empregados, cerca de 50% do mercado. No entanto, algumas pesquisas vêm mostrando que as mulheres estão ganhando vantagens em algumas profissões no quesito salário. Essas profissões já oferecem cargos em que as mulheres têm melhores remunerações, mais ainda é pouco. Segundo a revista EXAME, dados do relatório de Desigualdade de Gênero, divulgado pelo Fórum Econômico Mundial, aponta que, dentre 136 países, o Brasil ocupa a 117ª posição no ranking geral de igualdade de gêneros. Acredita-se que parte dessa desigualdade salarial ainda é devido ao preconceito. De acordo com o site Worldbank, as mulheres têm mais escolaridade do que os homens, além de se dedicarem mais na preparação profissional, por meio de cursos e estudos. Números de uma pesquisa realizada pelo Instituto Data Popular apontam que as mulheres, especialmente da classe C, vêm movimentando cada vez mais a economia brasileira. Cerca de 30% da renda total da classe média, e isso ocorreu justamente devido o

aumento de escolaridade feminina, mas além de procurarem cada vez mais o trabalho fora, elas ainda continuam cuidando da casa e dos filhos. A pesquisa ainda aponta que mais de 40% da renda familiar na classe C é proveniente do público feminino, enquanto nos setores A e B esse número chega apenas aos 25%. Segundo a revista EXAME, as mulheres são responsáveis por cerca de 80% de todas as decisões de consumo. A tendência é um aumento de compras feitas ou influenciadas por elas em mais de 90% dos itens de mais importância. Com isso, as empresas terão que atrair essas consumidoras com produtos e serviços que atendam as suas necessidades, sejam elas básicas ou não. Além disso, com uma expressiva atuação no mercado de trabalho, elas são muito importantes nas relações de consumo, criando hábitos de compra mais conscientes, pois são mais detalhistas que os homens e se preocupam com o preço e a durabilidade dos produtos. Com o aumento da participação da mulher no mercado de trabalho, seja em qual for o setor, além da maior renda, elas estarão mais “vulneráveis” ou disponíveis a gastar o seu salário com produtos do setor varejista, seja de uso pessoal ou uso familiar, já que a grande maioria ainda cuida da casa e muitas ocupam o papel de chefe da família em muitas residências brasileiras.


80

10.6.

Ambiente tecnológico

O ambiente tecnológico é, talvez, a força mais significativa que, atualmente, molda o destino das empresas e consumidores. A tecnologia possibilitou maravilhas em todas as áreas, como os antibióticos, transplantes de órgãos e computadores portáteis. Foram desenvolvidos produtos variados, como o automóvel, a televisão e os cartões de crédito.

Variável ambiental crítica

Porque esta variável é crítica

Uso de aplicativos em dispositivos móveis.

Comércio eletrônico e dispositivos móveis.

Possíveis consequências para o produto

Histórico da variável

Tendências e projeções

O uso de aplicativos móveis vem conquistando cada vez mais os usuários de tablets e smartphones.

A cada ano, os aplicativos da categoria utilitários aumentam cerca de 149%.

Até 2017, a projeção é que o mercado de aplicativos crescerá cerca de 300%.

O crescimento do uso de aplicativos demonstra o público potencial que se pode ter por meio dessa plataforma.

Segundo o Google, 59% dos usuários fazem compras pelo celular, pelo menos uma vez por mês.

Segundo o E-bit, 35,54 milhões de pedidos foram feitos via internet no primeiro semestre de 2013, 20% a mais do que entre janeiro a junho de 2012.

Em 2018, 173 bilhões de dólares em vendas por smartphones e 453 bilhões por tablets.

Empresas que possuírem aplicativos, como mais um canal de vendas, terão contato com esses novos consumidores e serão as precursoras nesse novo modo de consumo.

Fonte: site exame; meioemensagem.com.br e fabricadeaplicativos.com.br

10.6.1. Variável 1

A. Uso de aplicativos em dispositivos móveis. O uso de aplicativos móveis vem conquistando cada vez mais os usuários de tablets e smartphones. A empresa Flurry Analytics revelou uma pesquisa em que afirma que o uso de aplicativos superou a navegação da web móvel e representa 86% do tempo desses usuários.


81

A cada ano, os aplicativos da categoria utilitários aumentam cerca de 150%. Ainda de acordo com a pesquisa, houve um aumento de 115% no uso de aplicativos em 2013, em relação ao ano de 2012. No Brasil, o crescimento do tráfego de dados móveis, até 2018, deverá ser de 11 vezes o atual, crescendo mais de 60% ao ano. Até 2017, a projeção é que o mercado de aplicativos crescerá cerca de 300%.

2000 1600

Projeção Global de Usuários de Desktop vs. Usuários de internet móvel

1200 800 Usuários Internet móvel

Usuários de internet

400

Usuários de Desktop

2007

2008

2009

2010

2011

O mercado de desenvolvimento de aplicativos móveis cresce vertiginosamente desde o seu surgimento. No ano de 2013, o mercado atingiu uma receita global de US$27 bilhões, com crescimento de 100% ao ano. Pesquisas recentes da Gartner preveem que o mercado chegue a US$77 bilhões em 2017.

2012

2013

2014

2015

O mercado de aplicativos apresenta números promissores para seus investidores. Empresas que possuírem operações nessa plataforma estarão acompanhando as tendências dos novos consumidores, que também estão realizando as suas compras via aplicativo.


82

10.6.2. Variável 2

A. Comércio eletrônico e dispositivos móveis De acordo com o site Fábrica de Aplicativos, todo negócio deveria ter um app. Os aplicativos devem ser mais bem aproveitados pelos negócios de hoje e, segundo eles, devem ser parte integrante de toda empresa, independentemente da sua dimensão. Os apps podem ser utilizados como uma ferramenta promocional, gerando mais visibilidade e facilitando o alcance de mais clientes. Segundo o Google, os usuários de smartphones são compradores frequentes, 59% deles fazem compras pelo celular pelo menos uma vez por mês. Apresentar os produtos e serviços em um aplicativo possibilita o contato direto com o

consumidor e rompe o paradigma do intermediário, permitindo que o cliente compre diretamente do catálogo no app. Em 2012, a InfoExame divulgou que o número de usuários de internet móvel no país chegou a dobrar sobre o ano anterior, tendo um acréscimo de 99,8% de novos assinantes por meio de celulares, tablets e modem 3G, ou seja, um adicional de mais de 40 milhões de novos usuários plugados à web através de diversos dispositivos móveis. Segundo um levantamento realizado pelo site E-bit, 35,54 milhões de pedidos foram feitos via internet no primeiro semestre de 2013, 20% maior que entre janeiro a junho de 2012. O tíquete médio das compras on-line cresceu 4%, ficando em R$359,49.


83

10.6.3. Projeções

O crescimento das vendas confirma o quão promissor é o futuro dos aplicativos com essa finalidade. As empresas de venda on-line devem explorar essa plataforma, que tem tanto o seu crescimento de uso quanto de vendas aumentado a cada ano.

Projeções das vendas de m-commerce via smartphones e tablats (em bilhões)

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

2014

2015

2016

2017

2018

Smartphones

70

95

123

147

173

Tablets

134

203

292

369

453

Fonte: Goldman & Sachs


84

11.

CONCORRÊNCIA

Análise ampla da concorrência

11.1.

É necessário conhecer as empresas que podem interferir no resultado do Meu Mercado. Para isso, utilizamos o critério de classificação de concorrência encontrada nas teorias de Kotler (1998, p. 209), em nível municipal. Segundo ele, existem quatro níveis de concorrência a se distinguir.

Concorrência de marcas

11.2.

Composta por empresas que oferecem produtos e serviços semelhantes e por preços similares ao mesmo público. Em Uberlândia, apenas uma empresa pratica atividade supermercadista no meio on-line, ela é conhecida como

Mercado Varejista. Mas foi considerado o Pão de Açúcar Delivery como um potencial entrante, já que a empresa instalará sua loja física na cidade em 2015.

Concorrência setorial

11.3.

São consideradas aqui, empresas que oferecem produtos e serviços na mesma área que o objeto de estudo. Não se restringe a substitutos diretos, mas devem ser da mesma classe. Os supermercados tradicionais oferecem os mesmos produtos das lojas virtuais acima, mas, por meio de um serviço distinto, atendem à necessidade alimentar da mesma forma que os supermercados virtuais.


85

Concorrência de forma

Concorrência genérica

11.4.

11.5.

Empresas nessa classe oferecem substitutos em forma para seus produtos ou serviços que atendem à mesma necessidade básica do cliente.

Na classe genérica, encontramse todas as empresas que podem representar um trade-off para o cliente em relação à necessidade.

Restaurantes, padarias, açougues e sacolões procuram suprir uma necessidade alimentar diferente do setor supermercadista, pois, ao contrário dos supermercados, geralmente são especializadas em algum seguimento de produto, ou, como no caso dos restaurantes, ofertam as refeições já preparadas.

O consumidor poderia trocar a sua necessidade alimentar, ou ao menos economizar, por outras necessidades básicas, como transporte e saúde, e também de autoestima, como não deixar de participar de círculos sociais.

Concorrentes de Marca

Concorrência Setorial

Concorrência de Forma

Concorrência Genérica

Setor supermercadista (necessidade alimentação) Mercado Varejista

Supermercados

Padarias

Noitadas

Pão de Açucar Delivery

Hipermercados

Açougues

Drogarias

Atacados de Autoserviço

Restaurantes

Postos de Combustivel

Minimercados

Sacolões

Despesas Hospitala

Atacado de Autoserviço Conveniência (posto de combustível) Minimercados

Ensino Superior


86

Descrição dos concorrentes

11.7.2. Pão de Açúcar / Pão de

Feita a definição dos tipos de concorrência, identifica-se como mais relevantes, para a nova proposta de serviço, as categorias de concorrência de marca e setor. Nessas categorias, encontram-se os supermercados tradicionais e de meio on-line.

O primeiro supermercado Pão de Açúcar foi inaugurado em 1959, na cidade de São Paulo. Em 1965, iniciou sua expansão através da compra da cadeia de supermercados Sirva-se e construção de novas lojas Pão de Açúcar. O primeiro hipermercado do grupo veio no ano de 1971, de marca Jumbo, atualmente Extra. Desde então, vem crescendo por meio de aquisições de outras redes varejistas - inclusive fora do ramo supermercadista – e construindo novas lojas.

11.6.

Concorrência de marca

11.7.

11.7.1. Empório Dias /

Mercadovarejista.com Extensão do Empório Dias, o Mercadovarejista.com é uma maneira de estender a atuação do Empório por toda cidade, sendo o único supermercado online em Uberlândia. Como loja física, é tradicional no bairro Segismundo Pereira, sendo que o estabelecimento é do tipo compacto e atende moradores do bairro. »» Funcionamento: todos os dias, das 6h30 à 21h. »» Entregas: »» Escolha dos produtos por website ou loja física; »» Interação: busca ou navegação por categorias; »» Pagamento na ocasião da entrega; »» Três faixas de horário: 13h às 15h, 17h às 19h e 18h às 20h; »» Agendamento sempre para o próximo dia; »» Taxa de entrega no valor de R$9,90, para compras abaixo de 180,00 reais.

Açúcar Delivery

Em 1999, ocorreu a associação com o grupo francês Casino, uma das maiores redes varejistas do mundo, o que aumentou seu ímpeto expansionista. Hoje é a primeira, em faturamento, no ranking de supermercados, disponibilizado pelo website Supermercado Moderno. O grupo possui duas marcas de produtos supermercadistas distribuídas em seus autosserviços: a Qualitá e o Casino. A bandeira posiciona-se como um supermercado de vizinhança, com portfólio de produtos que prioriza itens perecíveis frescos, diversidade em itens importados e de alta qualidade, além de mercearia com alimentos prontos não industrializados. As lojas oferecem alto padrão de modernidade, com um ambiente que traduz conforto. Foi a rede primeira no comércio eletrônico varejista, no Brasil, ao inaugurar o Pão de Açúcar Delivery, na década de 1990. Possui um programa de relacionamento, o Pão de Açúcar Mais, que recompensa os consumidores e permite obter histórico de compras e perfil dos mesmos.


87

A rede procura localizar suas lojas em bairros de classes mais altas. Sua primeira loja, tipo gourmet especial, em Uberlândia, tem previsão de inauguração ainda para esse ano. A loja se situará na Avenida Nicomedes Alves dos Santos, bairro Morada da Colina. Funcionamento estimado: todos os dias, 7h às 23h. Entregas*: Escolha de produtos por aplicativo ou website; Interação: busca por produto, lista de compras ou navegação por categorias; Pode-se agendar período para entrega; Na compra de até 60 itens, a entrega pode ser feita em 4h, mediante disponibilidade; Para quantidade ilimitada de itens, levam até 48h para realizar a entrega; Cada período de entrega disponível tem um prazo de 4h; Taxa de entrega a partir de R$11,90, mas pode ser reduzida de 50% a 100% para compras com valor acima de R$500,00. *Não há informações se o Pão de Açúcar Delivery estará disponível em Uberlândia, no entanto, para fins de análise este meio será considerado.

Concorrência setorial

11.8.

Uma empresa enxerga todas as empresas que fabricam o mesmo tipo de produto, ou classe de produto, como concorrentes. 11.8.1. Extra Hiper

Extra é uma marca do Grupo Pão de Açúcar, que surgiu a partir da reformulação de seus hipermercados Jumbo, no ano de 1989. Hoje a marca é uma rede de varejo, que trabalha com vários formatos de lojas: hipermercado, com a marca Extra Hiper; supermercado de bairro, com a Extra Supermercado; lojas de proximidade, com a Minimercado Extra; Posto Extra e Drogaria Extra. A rede oferece crédito ao consumidor por meio do Cartão Extra, que permite, também, parcelamento. E o programa de recompensas, Clube Extra, que consegue reunir informações do consumidor para trabalhar melhor o relacionamento com os clientes. As suas lojas também disponibilizam as marcas do grupo, Qualitá e Casino, entre seu sortimento. Herdou do GPA – Grupo Pão de Açúcar - a expansão por aquisições e construção de novas lojas, além do pioneirismo em áreas tecnológicas. Segundo o Grupo, foi a primeira


88

rede de varejo a oferecer itens de sortimento alimentar e não alimentar em uma mesma plataforma virtual, o deliveryextra.com.br. Em Uberlândia, atua com uma loja Extra Hiper, no formato one-stopshop, ou seja, em um único local, encontram-se serviços como drogaria, posto de combustível, galeria com lojas e restaurantes. A loja possui amplo estacionamento e está localizada na Av. Governador Rondon Pacheco, no bairro Maracanã. No entanto, a plataforma Delivery Extra não está disponível para a cidade. »» Funcionamento: todos os dias, das 7h à 00h. »» Entregas: »» A escolha dos produtos deve ser efetuada na loja; »» Entregas a partir de R$50,00 em compras; »» Sem cobrança de taxa pelo serviço; »» Compras das 8h às 12h, são entregues a partir das 16h, do mesmo dia; »» Não agendam horário. 11.8.2. SuperMaxi

Começou como um negócio familiar, fundado como um açougue, no começo da década de 1980. O primeiro SuperMaxi surgiu no ano de 2000, junto

ao nascimento da Rede Smart - rede associativa do Grupo Martins -, a qual fez parte até 2005. Hoje o SuperMaxi constitui uma rede com 15 lojas, sendo 11 em Uberlândia, sua cidade de origem, e 4 em Uberaba. A maioria das lojas SuperMaxi são voltadas para vizinhança, com lojas do tipo compacto e convencional, mas atuam também com superlojas que possuem estacionamento e produtos eletrônicos. A rede possui participação nas lojas tipo gourmet especial D’Ville Supermercados. Nos planos da rede, estão a entrada no ramo de atacarejo, a inauguração de mais lojas de vizinhança em Uberlândia e a padronização das fachadas e da identidade visual. A rede SuperMaxi fechou o ano de 2013 com um faturamento de R$170 milhões. Além disso, pratica a estratégia do preço alto-e-baixo e o ferece crédito ao consumidor por meio do cartão SuperMaxi. »» Funcionamento: todos os dias, das 8h às 21h. »» Entrega: »» A partir de R$50,00 em compras; »» Sem taxa; »» Compras até às 16h são entregues no mesmo dia, mas sem horário definido.


89

11.8.3. D’Ville Supermercados

11.8.4. Supermercado Leal

É uma rede uberlandense, iniciada no ano de 2007, nos moldes do varejo gourmet especial. Seu posicionamento era voltado, originalmente, a atender consumidores da classe A. Porém, os resultados ineficientes do primeiro ano a levaram a adicionar ofertas e sorteios em sua estratégia, a fim de se aproximar da classe C.

Inaugurado em 1989, o Supermercado Leal possui duas lojas do tipo convencional, nos bairros Tibery e Roosevelt, as quais possuem 700m² e 1.300m² de áreas de vendas, respectivamente. Suas lojas do tipo compacto e convencional buscam atender o segmento popular, em relação ao mix de produtos e preços.

Hoje a rede possui quatro lojas na cidade: na Av. Getúlio Vargas; no antigo Ubershopping; no interior do Center Shopping e, a mais recente, no bairro Santa Maria, eixo de entrada do centro ao setor leste. Sua previsão é superar os R$100 milhões de faturamento em 2014.

»» Funcionamento: todos os dias, das 8h às 21h.

O ambiente das lojas é projetado para transmitir a sensação de conforto, as gôndolas possuem o sistema de etiquetas eletrônicas, todas as unidades possuem estacionamento e produtos mais sofisticados que os supermercados convencionais.

»» Sem taxa;

»» Funcionamento: todos os dias, das 8h às 21h. »» Entregas: »» A escolha dos produtos deve ser feita na loja; »» A partir de R$70,00 em compras; »» Sem taxa; »» Entregas sem definição de horário.

»» Entregas: »» A escolha dos produtos deve ser feita na loja; »» A partir de R$50,00 em compras; »» Compras até às 16h são entregues no mesmo dia, mas sem horário definido.


90

11.8.5. Bahamas

É uma rede que surgiu no interior do estado de Minas Gerais, na cidade de Juiz de Fora. Em 28 anos de existência, tornou-se uma das maiores redes do estado. Em seu planejamento, até 2015, pretendem alcançar R$2 bilhões de faturamento com 50 lojas. Em seu portfólio possuem três bandeiras distintas: Bahamas Mix, atacado de autosserviço; Empório Bahamas, loja tipo gourmet especial e Bahamas, superloja. Em Uberlândia, a rede trabalha com uma loja das marcas Bahamas e outra do Bahamas Mix, mas estão em construção mais uma loja Bahamas, no bairro Granada, Empório Bahamas, na Av. Governador Rondon Pacheco e outro Bahamas Mix, no Praça Shopping Uberlândia, que está sendo erguido próximo ao aeroporto. Espera-se que até 2015 a cidade abrigue 12 estabelecimentos da rede.

A superloja Bahamas está situada na Av. Cleanto Vieira Gonçalves, acesso importante a vários bairros da zona norte da cidade. A loja possui mais de 20 check-outs, sistema de etiquetas eletrônicas, estacionamento para clientes e também disponibiliza crédito aos consumidores por meio do Bahamas Card. Possuem a estratégia de oferecer produtos de grande valor percebido, por preços inferiores ao da concorrência. A comunicação com o público é pouco desenvolvida na cidade. »» Funcionamento: todos os dias, das 8h às 21h. »» Entregas: »» A escolha dos produtos deve ser efetuada na loja; »» Entregas a partir de R$100,00 em compras; »» Sem cobrança de taxa pelo serviço; »» Não agendam horário.


91

11.8.6. Bretas

A marca Bretas iniciou na região metropolitana de Belo Horizonte, na década de 1950 e, em 2010, já era a maior rede de Minas Gerais, com faturamento anual de R$2 bilhões, quando foi incorporada pelo grupo chileno Cencosud. Hoje a rede possui mais de 80 lojas e 12 postos de combustíveis, em cidades de Minas Gerais e Goiás, contando com um número superior a 11 mil funcionários. O grupo Cencosud, de novembro de 2007 a novembro de 2011, gastou, aproximadamente, R$3 bilhões para adquirir sete redes verejistas brasileiras, acumulando um faturamento anual de R$9 bilhões. Segundo ranking publicado em março de 2014, pela EXAME.com, com dados do ano 2013, o grupo Cencosud figura o 4º supermercado, entre os 15, que mais vendem no Brasil. Em convenção da Abras, realizada no mês de setembro desse ano, Horst Paulmann, o dono da Cencocud, disse que o foco da empresa neste momento é de reestruturação. O grupo tem passado por dificuldades devido à integração de tantas redes, e a implantação de um sistema único de gestão de estoques, se transformou em um problema crônico

de desabastecimento. Além disso, a rede Bretas chegou a ter 30% de falta em algumas categorias de produtos. Em Uberlândia, o grupo trabalha exclusivamente com a marca Bretas e pratica a estratégia do preço alto-e-baixo. Quando voltam ao normal, outros itens são ofertados, num ciclo permanente. Possui 10 superlojas, algumas com orientação one-stop-shop, espalhadas entre as cinco regiões da cidade, e estão localizadas em eixos de grande fluxo de automóveis. Todas as suas lojas possuem estacionamento para clientes e oferecem crédito ao consumidor pelo cartão Cencosud, que permite, também, parcelar compras. »» Funcionamento: de segunda a sexta, das 7h às 22h e de sábado e domingo, das 8h às 22h. »» Entregas: »» A escolha dos produtos deve ser efetuada na loja; »» Entregas a partir de R$100,00 em compras; »» Sem cobrança de taxa pelo serviço; »» Compras das 8h às 12h são entregues no mesmo dia; »» Não agendam horário.


92

11.8.7. Empório Super

Prátiko O Empório Super Prátiko é uma loja de vizinhança, do tipo compacto, situada no bairro Tabajaras, onde funcionou a loja modelo do Grupo Martins, anteriormente a Rede Smart. O supermercado participou, até pouco tempo, da rede de associativismo do grupo atacadista. Possui vagas de estacionamento e tem orientação de vendas para consumidores das classes A e B. »» Funcionamento: todos os dias, das 5h à 00h. »» Entregas: »» A escolha dos produtos deve ser feita na loja; »» Não é exigido um valor mínimo em compras e não é cobrado taxa; »» As mercadorias saem para entrega 2 horas após a compra; »» Garantem a chegada no mesmo dia. 11.8.8. Carrefour

Rede francesa que escolheu o Brasil para ser o primeiro país americano a receber uma de suas lojas. Hoje é a segunda maior empresa de varejo do país, atuando com drogarias,

postos de combustível, hipermercados, supermercados de vizinhança, entre outras. Suas principais marcas são: Carrefour, Carrefour Bairro e Atacadão, atacado de autosserviço. A rede tem o Brasil como sua segunda principal fonte de receita. Seu crescimento no país teve como foco os hipermercados, com 200 unidades, e supermercados, com 45 unidades, que, em 2013, faturaram, na média, mais de 45 milhões de euros por loja. A última loja Carrefour foi inaugurada em 2010 e neste mesmo período, um revés contábil levou a rede a dedicar os últimos anos a uma reorganização interna. Desde então, vinham se dedicando à marca Atacadão. Segundo a agência Reuters de notícias, o Carrefour estaria em busca de um investidor privado, além de ponderaram um IPO. Há planejamentos para que a marca original volte a ser trabalhada no ano de 2015. Instalada no ano de 1990, em Uberlândia, foi, por mais de uma década, o único hipermercado da cidade. Ele está situado ao lado do Center Shopping e, além da loja de hipermercado, oferece serviços como cartões de crédito, postos de combustível, drogarias,


93

restaurantes, entre outros. A loja também oferece produtos de sua marca própria, Carrefour. »» Funcionamento: domingo, das 8h às 21h, de segunda a quinta, das 8h às 22h e de sexta a sábado, das 8h às 23h. »» Entregas: »» A escolha dos produtos deve ser feita na loja; »» Valor mínimo de R$80,00 em compras; »» Não pode ser agendada e o período se encerra às 17h; »» Não garantem a chegada dos produtos à residência no mesmo dia. 11.8.9. Walmart

Desde o início, o Walmart tem o preço baixo como essência. A empresa foi criada nos Estados Unidos, em 1950. Segundo levantamento Global 500, da Fortune, atualmente, é a maior empresa em nível mundial. No ano de 2013 suas vendas atingiram US$476,2 bilhões. Para conseguir oferecer os preços baixos, a empresa mantém austera política de custos baixos, sistemas de informação e logística avançados, além de imposições a fornecedores.

O Walmart mantém uma forte cultura organizacional, carregada de valores familiares conservadores, provindos do interior do estado americano do Arkansas, sua região de origem. Os executivos da empresa viajam em classe econômica, Seu maior problema tem sido exportar essa cultura. O Walmart veio para o Brasil, no ano de 1995, com o clube de descontos Sam’s Club, no estado de São Paulo. Sua estratégia de ampliação efetivou-se pela compra de outras marcas do ramo e, além da própria marca, possui nove bandeiras atuando em território brasileiro: A. Walmart, Big e Hiper Bompreço, como hipermercados, com 45.000 a 65.000 itens disponíveis; B. Bompreço, Mercadorama, Nacional, como supermercados, com 15.000 itens; C. Sam’s Club, como clubes de compra, com 6.500 itens; D. Maxxi Atacado, como lojas de atacado, com até 6.500 itens; E. TodoDia, como lojas de vizinhança, com 4.000 itens.


94

Segundo o vice-presidente comercial do Wal-Mart Brasil, a empresa não tem a pretensão de avançar, em posição, no ranking dos maiores varejistas do país. De acordo com o ranking do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo – Ibevar-, sua posição atual é o 3º lugar, tendo alcançado o faturamento de R$24,4 bilhões em 2013. A empresa vem tentando consolidar a proposta de valor original da empresa, Preço Baixo Todo dia ou PBTD. A implantação dessa filosofia se deu em 2011, mas não tem sido bem sucedida no Brasil. O Walmart não possui a mesma força de negociação com fornecedores locais, como possui nos EUA, para forçar a redução dos preços. Como motivo, tem-se a não integração das redes adquiridas em 2005, impedindo que a rede consiga descontos por comprar em grandes volumes, já que muitos grupos de compradores estão realizando compras independentes. Além disso, o consumidor brasileiro ainda não compreendeu essa proposta, pois estão acostumados a buscar ofertas em diversas lojas, a fim de conseguirem os melhores preços. A rede informou que, em 2015, investirá mais em e-commerce, a fim de acompanhar uma mudança

comportamental dos consumidores estadunidenses. No entanto, nessa plataforma, o Walmart não vende produtos do autosserviço alimentar. Essa estratégia da varejista teve como foco os Estados Unidos, Reino Unido, Brasil e China. A empresa fortalecerá o comércio eletrônico e abrirá minimercados no lugar dos hipermercados. O Walmart chegou em Uberlândia, no ano de 2011, com um hipermercado anexado ao Uberlândia Shopping. Ele oferece aos consumidores o cartão de crédito Itaucard 2.0 Nacional Hiper, com a marca Walmart, e compartilha da estrutura de estacionamento do shopping. »» Funcionamento: de segunda a sábado, das 8h às 22h e domingo, das XXh às 20h. »» Entregas: »» A escolha dos produtos deve ser feita na loja; »» Valor mínimo de R$70,00 em compras; »» Não pode ser agendada; »» Não garantem a chegada dos produtos à residência no mesmo dia.


95

11.8.10. Conveniências -

Minimercados Os minimercados são pequenas lojas tradicionais, que atendem a vizinhança com produtos básicos de grande consumo, geralmente são alimentos, produtos de higiene, bebidas e objetos domésticos. Essas lojas, muitas vezes, são abastecidas por clubes atacadistas, o que acaba deixando o preço mais alto. Quando o consumidor precisa ser prático, procura a loja mais próxima, e quase sempre essas lojas são os minimercados, por isso eles podem estar localizados em vias secundárias dos bairros. Diante desse fator, é comum que os proprietários utilizem a caderneta com os clientes mais conhecidos, que podem comprar fiado e pagam suas despesas por mês. »» Funcionamento: de segunda a sábado, das 7h às 20h e de domingo, das 7h às 14h. »» Entregas: »» Somente no bairro; »» A partir de uma quantia que varia entre R$50,00 e 100,00 reais; »» Entregam logo em seguida. »» Conveniências - Postos de abastecimento As lojas de conveniências instaladas em postos de abastecimento estão localizadas no trajeto trabalho-casa e em vias de grande movimento. Nessas lojas, os produtos são mais caros, devido à conveniência oferecida, e os principais

produtos que o cliente encontra são: sanduíches, bebidas, salgados, doces, pratos congelados, sorvetes, cigarros e materiais de higiene e limpeza. Eles funcionam todos os dias, em horário estendido, muitas vezes ficam abertos 24 horas. 11.8.11. Clube atacadista

Uberlândia possui quatro lojas desse modelo, sendo duas integrantes de um grupo transnacional e as outras, são de redes do interior de Minas Gerais. O atacarejo está passando por uma fase de consolidação das empresas participantes e aquisições. Empresas regionais têm atraído atenção de grupos maiores e fundos de investimento, devido ao seu estágio de desenvolvimento. O sucesso recente dessas empresas deve-se ao foco delas em pessoas físicas, das classes C e D, que conquistaram maior poder de compra. Em despeito dos pequenos comerciantes. Essas lojas oferecem ao consumidor economia em troca da conveniência. Não possuem grandes preocupações com a organização do sortimento nem com a ambientação, sendo que muitas vezes os produtos ainda estão em pacotes ou fardos. E, após o check-out, os produtos ainda devem ser conferidos, ocasionando mais gasto de tempo pelo consumidor. Já as entregas são feitas somente para pessoas jurídicas.


96

12.

GRUPOS ESTRATÉGICOS “A formulação de uma estratégia competitiva em uma indústria pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir. Esta escolha pode compreender a seleção do grupo existente que envolva o melhor trade-off entre o potencial de lucro e os custos para a empresa entrar neste grupo, ou pode envolver a criação de um grupo estratégico inteiramente novo.” (PORTER, 1980, 149)

12.1.

Dimensões estratégicas

As dimensões estratégicas são escolhidas com base na relevância para cada indústria. O foco se dá na forma como esses concorrentes oferecem conveniência ao seu consumidor, já que o autosserviço alimentar no meio on-line representa, acima de tudo, comodidade. O cruzamento entre duas dimensões distintas permite que se faça uma matriz de análise da concorrência e, assim, sugerem as posições estratégicas em que as empresas se encontram na indústria, evidenciando políticas semelhantes entre as mesmas.


97

Identificação de marca: o grau em que busca a identificação de marca pelo cliente. Política de preços: a orientação relativa de seus preços em relação ao mercado. Política de preços para serviço de entregas: modelo do serviço oferecido ao consumidor, quanto à definição de ônus. Especialização: grau de especialização para os serviços de entrega.

Política de comodidade: nível em que torna o ato de “ir às compras” mais cômodo ao cliente, podendo escolher os canais de venda entre meios físicos e on-line, além de inúmeras lojas. Liderança tecnológica: se a empresa tende a dar o primeiro passo quanto a inovações tecnológicas ou adota estratégia de cópia. Além do nível de tecnologia em operação nas lojas.

12.1.1. Tabela 1 - Escala das dimensões estratégicas

Escala Dimensões 1

2

3

4

Identificação de marca

Baixo/Nulo

Médio

Alto

X

Política de preços

Baixo

Médio

Alto

X

Preço do serviço de entrega

Grátis

Valor mínimo de compras

Taxa de entrega

X

Especialização

Baixa

Entrega agendada

Entrega personalizada

X

Política de comodidade

Perto de casa

Quantidade de lojas

Lojas confortáveis ou one-stop-shop

Sem sair de casa

Liderança tecnológica

Não investe significativamente

Segue tendências

Inovadora

X


3

1

3

2

2

2

1

3

1

3

3

1

Pão de Açúcar

Empório Dias

Extra Hiper

D’Ville

Supermercado Leal

SuperMaxi

Bahamas

Bretas

Empório Super Prátiko

Carrefour

Walmart

Minimercados

Marca

3

1

1

3

1

2

1

1

3

1

2

3

Preços

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

P. Entregas

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

Especialização

1

3

3

1

2

3

2

1

3

3

4

4

Comodidade

1

3

2

1

2

3

1

1

3

3

3

3

L. Tecnológica

98


99

Identificação da marca X Política de preços

4

3

2 1

Política de Preço

0

2

3

4

1

0 Identificação da marca

Identificação de marca X P. preços de entrega

4

3

2 1

Política de preços de entrega

0

2

3

4

1

0 Identificação de marca Pão de Açúcar

D’Ville

Bahamas

Carrefour

Empório Dias

Supermercado Leal

Bretas

Walmart

Extra Hiper

SuperMaxi

Empório Super Prátiko

Minimercados


100

Especialização X P. preços de entrega

4

3

Política de preços de entrega

2 0

1

2

3

4

3

4

1

0 Especialização

Comodidade X P. preços de entrega

4

3

2 Política de preços de entrega

0

1

2

1

0 Comodidade


101

Comodidade X Política de preços

4

3

2 1

Política de preços

0

2

3

4

3

4

1

0 Comodidade

Especialização X Liderança tecnológica

4

3

2 1

Liderança tecnológica

0

2

1

0 Especialização Pão de Açúcar

D’Ville

Bahamas

Carrefour

Empório Dias

Supermercado Leal

Bretas

Walmart

Extra Hiper

SuperMaxi

Empório Super Prátiko

Minimercados


102

Política de preços X Liderança tecnológica

4

3

2 1

Liderança tecnológica

0

2

3

4

3

4

1

0 Política de preços

Política de preços X Política preços de entrega

4

3

2 Política de preços de entrega

0

1

2

1

0 Política de preços


103

Política de preços X Especialização

4

3

2 1

Especialização

0

2

3

4

3

4

1

0 Política de preços

Comodidade X Identificação de marca

4

3

2 1

Identificação de marca

0

2

1

0 Comodidade Pão de Açúcar

D’Ville

Bahamas

Carrefour

Empório Dias

Supermercado Leal

Bretas

Walmart

Extra Hiper

SuperMaxi

Empório Super Prátiko

Minimercados


104

Liderança tecnológica X Identificação de marca

4

3

2 1

Identificação de marca

0

2

3

4

1

0 Liderança tecnológica

Comodidade X Especialização

4

3

2

Especialização

0

1

2

3

1

0 Comodidade

4


105

Identificação de marca X Especialização

4

3

2 1

Especialização

0

2

3

4

1

0 Identificação da marca

Comodidade X Liderança tecnológica

4

3

2 1

Liderança tecnológica

0

2

3

4

1

0 Comodidade Pão de Açúcar

D’Ville

Bahamas

Carrefour

Empório Dias

Supermercado Leal

Bretas

Walmart

Extra Hiper

SuperMaxi

Empório Super Prátiko

Minimercados


106

P. preços de entrega X Liderança tecnológica

4

3

2 1

2

Liderança tecnológica

0

4

1

0

Liderança tecnológica

Pão de Açúcar

D’Ville

Bahamas

Carrefour

Empório Dias

Supermercado Leal

Bretas

Walmart

Extra Hiper

SuperMaxi

Empório Super Prátiko

Minimercados

Comodidade X Política de Preços de Entrega

4

Grupo comodidade

3

Política de Preços de Entrega

3

Grupo Vizinhança“

0

Estão mais próximas das casas, mas têm baixa especialização em entregas, exigindo, para isso, um valor mínimo 1 em compras

Os clientes podem fazer as compras sem sair de casa, pois as lojas fazem entrega agendada, mas cobram uma taxa por isso.

Grupo praticidade Grupo “Em todo Lugar”

2 espalhadas São lojas por toda cidade, mas com baixa2 especialização em entrega, exigindo, para isso, um valor mínimo em compras. 1

0 Comodidade

Lojas que contam com outros serviços agregados, mas que têm pouca especialização em entrega, exigindo, para 3 isso, um valor mínimo em compras.

4


107

12.2.

Grupos

Após análise dos gráficos, foram identificados quatro grupos com distinções relevantes em sua estratégia.

12.2.1. Grupo comodidade –

12.2.2. Grupo praticidade – Lojas

Supermercados com lojas físicas, que vendem seus produtos, também, pelo meio on-line.

com característica de one-stopshop.

Este grupo não é representado por um tipo de varejo em especial. Nesse caso, tem-se uma loja especial gourmet e uma loja de tipo compacto. As características em comum desse grupo, além do canal de vendas, são: cobranças de taxa para entrega de produtos e a possibilidade de se programar para receber a entrega, por conta do agendamento. Fazem parte deste grupo: »» Empório Dias / Mercado Varejista »» Pão de Açúcar Barreira de mobilidade média: o meio on-line é um complemento à loja física, o que acaba limitando o desenvolvimento desse canal de vendas. Também é necessária certa preocupação com logística, para que o prazo agendado seja cumprido.

As lojas desse grupo oferecem praticidade ao juntar vários serviços em um mesmo lugar, se instalando em shoppings ou criando espaços para outros comércios, como drogarias, restaurantes, casas lotéricas, entre outros. Geralmente, são lojas como hipermercados e estão mais afastados das residências. No entanto, lojas como Bahamas e D’Ville, apesar de se localizarem mais próximas às casas, também mesclam qualidades de uma loja supercombo. Fazem parte deste grupo: »» Extra Hiper »» Carrefour »» Walmart »» D’Ville Supermercado »» Bahamas Barreira de mobilidade alta: realizase alto gasto com estrutura física, a concorrência é acirrada, as maiores


108

lojas fazem uma intensa disputa por preços, enquanto as menores buscam inovações tecnológicas e ambientes mais confortáveis. 12.2.3. Grupo “Em todo lugar” –

Redes que possuem várias lojas espalhadas pela cidade. Em cada região da cidade, pode-se encontrar, ao menos, uma loja de cada uma das redes supermercadistas deste grupo. As lojas mais baratas e com maior sortimento podem ser encontradas na vizinhança. A conveniência está mais ligada em estar próximo das residências. Fazem parte deste grupo: »» SuperMaxi »» Bretas Barreira de mobilidade alta: é preciso alto investimento em lojas e a briga por preços é intensa. As marcas já são tradicionais na cidade.

12.2.4. Grupo vizinhança –

Pequenas lojas tradicionais próximas as residências. Geralmente são empresas individuais, que aderem a redes associativas para se profissionalizarem ou conseguirem

vantagens em compra de mercadoria. Cada bairro possui, pelo menos, uma dessas lojas, que representam, para o consumidor, uma compra rápida, com conveniência em momentos de urgência, mesmo que os preços sejam, normalmente, mais altos do que os de outros grupos. Fazem parte deste grupo: Empório Super Prátiko Minimercados Supermercado Leal Barreira de mobilidade baixa: o investimento necessário é baixo, não há um nível significante de especialização e os concorrentes desse grupo não possuem escalas muito diferentes de compras, o que diminui a briga por preços.

Conclusão dos grupos estratégicos

12.3.

As formas mais comuns encontradas no setor supermercadista uberlandense, para oferecer conveniência ao consumidor, são as lojas com vários serviços agregados e que estão próximas a vizinhança. Em geral, essas lojas possuem baixa especialidade na entrega de produtos e usam o canal de vendas tradicional do setor. O supermercado D’Ville pode ser


109

o concorrente mais inclinado a, futuramente, vender seus produtos no meio on-line, devido à sua preocupação com a tecnologia e posicionamento similar ao Pão de Açúcar. Já a loja que disponibiliza o canal on-line de vendas é o Pão de Açúcar, que pode vir a oferecer suas plataformas, com interação restrita ao varejo

eletrônico usual (computador ou smartphones). A fatia mais interativa dessa marca é o Pão de Açúcar Delivery, que oferece ao cliente a possibilidade de encontrar os produtos com mais agilidade, estabelecendo uma lista de compras e oferecendo agendamento de entregas, mas com horários limitados e restritivos.


110

13.

BENCHMARKING Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes do mercado. Ele é um processo de pesquisa, que permite fazer comparações de métodos e práticas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Saber fazer e adequar benchmarking no processo da organização, pode permitir que oportunidades, e também ameaças competitivas, sejam percebidas, estabelecendo um atalho seguro para a excelência com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras empresas, evitando os erros e armadilhas do caminho.


111

13.1.

Tesco Korea

A Tesco Korea é uma gigante do segmento do varejo na Coreia do Sul, que atuava no mercado de vendas online, mas possuía o 2º percentual de marketing share com os consumidores. A fim de virar o jogo, analisou o perfil dos consumidores e constatou que a maioria estava sempre com pressa e era heavy user de smartphones. Com essas informações em mãos, implementou, nos metrôs da cidade, banners que simulavam gôndolas de supermercado com QR Codes e disponibilizou um aplicativo para smartphones para que os clientes pudessem fazer as suas compras enquanto esperavam. A ideia era que, enquanto o cliente estivesse chegando em casa a sua compra estaria disponível para ele. Como resultado, aumentaram em 76% o número de usuários cadastrados no site, elevaram o percentual de vendas para 130% e alcançaram o 1º lugar no segmento em vendas on-line. 13.2.

Mercode

Startup brasileira, que segue a mesma premissa da gigante sul coreana, Tesco. Por ser totalmente focada no e-commerce, tem uma estrutura de custos e investimentos mais enxuta, sem lojas físicas ou equipes de atendimento nas lojas, perda de mercadoria por vencimento, entre outros. A estabilidade é obtida através de parcerias com operadores logísticos

e fornecedores, como atacados, entre outros, que permitem adicionar capacidade sem realização de grandes investimentos. O site da Mercode possui em torno de 2.500 produtos de variados setores: alimentício, higiene, cuidados pessoais, lazer, entre outros. Mas além desse canal de vendas, recentemente foram implantados no metrô, banners que simulam gôndolas de supermercado, com imagem real do produto, preço e um QR Code para efetuar a compra pelo aplicativo. As compras são feitas via smartphone e o valor mínimo de cada compra é de R$ 35,00 mais uma taxa de R$ 5,00 para entrega. Por enquanto as entregas são feitas apenas na cidade de São Paulo, por terceiros do setor de logística, que traçam uma estratégia de distribuição baseada na proximidade entre os clientes. O período de entrega das mercadorias ocorre das 17h às 22h e os pedidos realizados até às 12h são entregues no mesmo dia. 13.3.

Norlog

A Norlog é um operador logístico do Grupo Nordibe e possui mais de 40 anos de experiência na distribuição e transporte de produtos de alto giro. Entre seus principais serviços estão: a elaboração de projetos logísticos, transporte de cargas, lotação e distribuição fracionada e cross docking.


112

Situada em Olinda, tem localização privilegiada em relação às principais vias do Nordeste. Em 2013, sua receita alcançou R$12 milhões e a perspectiva é para aumentar 1/3 desse percentual em 2014. Para otimizar seus processos, a Norlog mantém um sistema que se conecta aos computadores e smartphones dos clientes, informando peso, volume das cargas e horário estimado para a carga ser entregue, podendo ainda o cliente ser notificado próximo ao período de chegada dos produtos. 13.4.


Disney

Entre os inúmeros diferenciais dessa grande empresa, o atendimento ao cliente é, de longe, o mais importante. Para eles, isso é tão relevante que criaram a “magia no atendimento”, uma evolução do processo normal de lidar com o cliente, que possui quatro padrões de atendimento: segurança, cortesia, espetáculo e eficiência. Tudo isso para proporcionar uma recepção e um cuidado absolutamente incrível a todos os convidados dessa surpreendente experiência. 13.5.

Outback

Reconhecido internacionalmente por sua recepção e atendimento, o Outback foca seu trabalho na experiência vivenciada nos restaurantes e aproxima o consumidor com seu tratamento olho no olho.

No Brasil, a operação conta com mais de 5.000 funcionários, que passam por um período de adaptação antes de chegar ao ponto de venda. Entre as atividades de treinamento, estão: palestras com temas como coragem, empreendimento e hospitalidade, conceitos vividos no dia a dia do restaurante e, em seguida, passam duas semanas dentro da loja em treinamento teórico sobre o cardápio e tudo o que engloba o funcionamento da rede. Após a teoria é hora de praticar. Os familiares dos funcionários são convidados para um jantar no Outback e, com a casa cheia, os funcionários trabalham como se estivessem em um dia de operação normal. Dessa forma, as famílias conhecem o ambiente de trabalho e o funcionário aplica o que aprendeu. 13.6.

Correios

A empresa tem utilizado triciclos, ao invés das vans e motos, para efetuar entregas, devido à economia financeira e à demanda que excede a capacidade de carga do veículo de duas rodas. Isso é o bastante para compensar a utilização de veículos maiores. »» Agar Motos – Informações Triciclo »» Capacidade de carga: 250 kg »» Consumo médio: 25 km/l »» Custo: por volta de 10 a 13 mil Fonte: MercadoLivre

13.7.

Conclusão


113

Comparativo custo Km Rodado Modelos

Triciclo Agar

Fiat Fiorino

Capacidade de Carga

250kg

%

620kg

%

1.000kg

%

Combustível

0,083

38%

0,270

55%

0,358

61%

Pneus

0,019

09%

0,027

06%

0,045

08%

Lubrificantes

0,007

03%

0,007

01%

0,004

01%

Manutenção e reparos

0,007

03%

0,029

06%

0,011

02%

Limpeza/Graxas

0,008

04%

0,010

02%

0,010

02%

Depreciação

0,043

20%

0,040

08%

0,037

06%

Licenciamento / Seguro

0,010

05%

0,025

05%

0,026

04%

Subtotal

0,117

82%

0,408

83%

0,491

83%

Despesas Indiretas 20%

0,040

18%

0,082

17%

0,098

17%

Custos por KM rodado

0,217

0,490

VW Kombi

0,589


114

Analisando o mercado da Tesco, que possui um público com características similares ao do Meu Mercado: pressa + heavy users de smartphones, e analisando o aumento no percentual de vendas em 130% após a implementação das gôndolas e vendas pelo aplicativo é possível perceber que a prática de um modelo de vendas virtual, mais interativo, é viável e torna possível a execução de nosso modelo de negócio. O uso de um sistema de mensagens, similar ao da Norlog, possibilita avisar, via sms, os clientes do Mercadinho Eletrônico que as compras estão saindo para entrega. Isso garante uma menor taxa de insatisfação, pelo fato do cliente poder se programar para receber sua encomenda e otimiza a equipe de logística da empresa. Apesar de ter uma premissa similar, o Mercode é bem limitado no quesito horário de entrega e, além disso, não

avisa a hora certa que o cliente irá receber a mercadoria. Essa “falha” será usada a favor do Meu Mercado, para garantir que o cliente saiba o momento exato em que irá receber sua entrega. Por ser um modelo de negócio novo na cidade é necessário fidelizar clientes e uma das melhores maneiras de fazer isso é por meio de um excelente atendimento, que não é muito comum em Uberlândia e região. A ideia é se inspirar nos modelos do McDonalds e do Outback, treinando, de forma exemplar, os funcionários e tornando o ato de lidar com o cliente um dos pontos fortes do negócio. A logística é parte essencial de um negócio, e dita o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Para reduzir custos e conseguir abranger a área urbana de Uberlândia, será considerada a aplicação de triciclos, inspirados pelo sucesso dos Correis.


115


116

14.

CLIENTES Analisar o cliente é essencial, pois com uma análise bem feita pode-se conhecer as necessidades do público em questão e, assim, ajustar as soluções que cada empresa ou organização dispõe de acordo com a necessidade do cliente. De acordo com os estudos realizados, foram identificados dois tipos de clientes potenciais para o Meu Mercado, sendo eles: consumidor final e supermercados. A seguir, iremos discorrer sobre cada um desses clientes. B2C - Consumidor final: O consumidor final é aquele que utilizará o serviço com a finalidade de comprar as mercadorias que irá utilizar no dia a dia, como alimentos, produtos para higiene pessoal, limpeza, entre outros. O consumidor final do varejo supermercadista já é conhecido, pois este segmento está há tempos no mercado. Por isso, podemos perceber algumas características específicas deste grupo, tais como: - Os produtos que são ofertados nos supermercados são de suma importância na vida dos consumidores, por isso eles, geralmente, dispõem de uma quantia considerável de seus orçamentos para as compras de supermercado. - Apesar dos consumidores disponibilizarem uma quantia considerável para as “compras do mês”, uma grande quantidade de supermercados, mercados e mercearias faz com que esses consumidores tenham um grande “leque” de opções, que podem ser escolhidas de acordo com os gostos de cada indivíduo ou até com a ocasião em que ele se encontra.


117

O consumidor, na maioria das vezes, conhece o produto que está comprando e, por esse motivo, procura preços justos ou não tão discrepantes. Porém, como todos sabem, o modelo de negócio do Meu Mercado é voltado para compras via internet, por isso é importante descrever, também, algumas características do consumidor on-line. O número de pessoas conectadas à internet vem crescendo rapidamente em poucos anos. Sabemos que ainda existe certo receio, por parte de alguns consumidores, em realizar compras via internet, mas de acordo com estudos realizados para este projeto, percebeuse que o número de compras on-line vem crescendo. Algumas empresas têm utilizado as redes sociais, não só para divulgar marcas e produtos, mas também como meio de contato direto com o cliente, que está cada vez mais conectado. Com o advento da internet e sua evolução, os clientes adquirem cada vez mais facilidade e rapidez em conseguir informações, ou seja, os consumidores utilizam a internet como ferramenta de pesquisa, antes de realizar a compra de algum produto. De acordo com as características citadas acima, percebe-se que as compras realizadas no supermercado são de suma importância para os consumidores e, também, que esse mesmo consumidor vem perdendo o

medo de realizar compras via internet. B2B - Supermercados: Qualquer supermercado consegue sobreviver bem sem o projeto de compras on-line, por isso o responsável pelas vendas deve deixar bem claro os benefícios que o Meu Mercado irá oferecer. O supermercado que utilizar o projeto estará oferecendo uma oferta híbrida, pois o cliente irá adquirir seus produtos tangíveis e também contará com um serviço diferenciado de pedido e entrega, tornando sua compra mais prática e rápida. Além disso, os supermercados estarão aumentando sua abrangência regional. A relação com o cliente supermercado será B2B e requer um pouco mais de atenção, pois o número de vendas do Meu Mercado será reduzido, porém cada venda terá um valor mais significativo. Por isso, é importante que cada negociação receba um estudo aprofundado que descreva o cliente para oferecer um plano condizente com sua necessidade. Se a relação for em forma de parceria, no sentido de firmar uma taxa de serviço por vendas feitas no canal on-line, será importante que o Meu Mercado atinja uma escala significativa de vendas. Mas se tornará menos oneroso ao supermercado, que terá a opção de repassar essa taxa no valor dos produtos.


118

15.

MENSURAÇÃO DE MERCADO “O tamanho do mercado está ligado ao número de compradores que podem existir para determinada oferta ao mercado.” (KOTLER, 2006, p. 124). 15.1.

B2C

Segundo publicação da Supermercado Moderno, o gasto médio do sudeste brasileiro em supermercados, em 2010, era de R$396,00. Esse valor representa o gasto mensal, independente da quantidade de vezes em que o consumidor realiza compras nesse período. E o número de domicílios particulares permanentes em Uberlândia, divulgado pelo Censo 2010, era de 195.786. Em 2013, um estudo divulgado pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação, mostrou que 51% dos brasileiros são usuários da internet e desse pessoal, 31% fazem compras online mensalmente, segundo Ibope E-commerce.


119

15.1.1.

Mercado total

O mercado total é compreendido pelo conjunto de consumidores efetivos e potenciais de produtos do setor supermercadista eletrônico. A proposta de implementação é para a cidade de Uberlândia, então foram considerados todos os domicílios permanentes da cidade e, também, o gasto médio mensal dos brasileiros do sudeste em supermercados, já que o setor supermercadista é o principal fornecedor de suprimentos de necessidades básicas do consumidor final. »» MT = 195.786 domicílios X R$396,00 MT = R$77.531.256,00 »» Domicílios = 195.786 15.1.2. Mercado potencial

O mercado potencial compreende o conjunto de consumidores com interesse pelo meio on-line, ou seja, pessoas que utilizam a internet em Uberlândia. »» MP = R$77.531.256,00 X 51% internautas »» MP = R$39.540.940,56 »» Domicílios = 99.851 15.1.3. Mercado disponível e qualificado

O mercado disponível e qualificado compreende os consumidores que adquirem produtos pelo comércio eletrônico, em qualquer segmento, pelo menos uma vez ao mês. »» MD = R$39.540.940,56 X 31% e-consumidores »» MD = R$12.257.691,57 »» Domicílios = 30.954 Marcado-Alvo: Este projeto pretende atender todo o mercado disponível.


120

15.2.

B2B

Se o Meu Mercado optar por um sistema de parceria com algum supermercado ou rede existente é possível manter a mensuração acima multiplicando uma taxa de serviço. Não foi considerada a concorrência (fatia de mercado) entre supermercados tradicionais devido à distinção dos motivos que a determinam em cada meio. Acreditamos na viabilidade para cobrança de uma taxa de 8% em cima das vendas. * *A primeira taxa considerada aqui foi de 4%, que foi inspirada por taxas de serviços como cartão de crédito. Para a determinação de 8%, ver a determinação de preço, a frente, no plano de marketing.

15.2.1. Mercado total

O mercado total é compreendido pelo conjunto de consumidores efetivos e potenciais de produtos do setor supermercadista eletrônico. A proposta de implementação é para a cidade de Uberlândia, então foram considerados todos os domicílios permanentes da cidade e, também, o gasto médio mensal dos brasileiros do sudeste em supermercados, já que o setor supermercadista é o principal fornecedor de suprimentos de necessidades básicas do consumidor final. »» MT = 195.786 domicílios X R$396,00 MT = R$77.531.256,00 X 8% taxa de serviço »» MT = R$6.202.500,48 »» Domicílios = 195.786

15.2.2. Mercado potencial

O mercado potencial compreende o conjunto de consumidores com interesse pelo meio on-line, ou seja, pessoas que utilizam a internet em Uberlândia. »» MP = R$6.202.500,48 X 51% internautas »» MP = R$3.163.275,24 »» Domicílios = 99.851 15.2.3. Mercado disponível e

qualificado O mercado disponível e qualificado compreende os consumidores que adquirem produtos pelo comércio eletrônico, em qualquer segmento, pelo menos uma vez ao mês. »» MD = R$3.163.275,24 X 31% e-consumidores »» MD = R$980.615,32 »» Domicílios = 30.954 Marcado-Alvo: Este projeto pretende atender todo o mercado disponível.


121


122

16.

Mínimo Produto Viável MVP é a sigla para Minimum Viable Product, isto é, Produto Mínimo Viável. O MVP é uma versão protótipo de algum produto ou serviço, mas não significa que é uma versão simplificada e, sim, que é feita com mais velocidade, menos esforço e menor custo possível para que se faça um determinado produto e/ou serviço entrar no mercado. Então, não necessariamente significa investir pouco, se o mínimo for caro, o MVP será caro. Para calcular o mínimo necessário para lançar o Meu Mercado no mercado, o projeto se baseou em orçamentos oferecidos por empresas de diversos segmentos e de suma importância para o funcionamento do mesmo. Em sequência estão algumas cotações.


123

16.1.

Orçamentos

Os orçamentos foram realizados nas seguintes empresas: Algar Telecom fornecendo a conexão com a internet para o ponto de venda, no valor de R$54,09 mensais. Este valor é para apenas um PDV, sendo que o valor total será multiplicado pelo número de pontos de vendas que o Meu Mercado possuirá. Google Cloud fornecerá o serviço de cloud computing, que custará, para o projeto, o valor de R$0,15 por hora utilizada, sendo que o Meu Mercado estará conectado e em utilização 24h por dia, 30 dias por mês. Então, o total para esse serviço exigirá um investimento mensal de R$108,00. Bysite é responsável por fornecer o serviço de hospedagem a um investimento de R$347,00 bianual. No entanto, diluindo esse investimento em mensalidades, o valor seria aproximadamente R$14,48. CIGAM é uma empresa desenvolvedora de softwares de gestão (ERPs), e adquirindo o produto básico deles, que consegue suprir a necessidade inicial do Meu Mercado, o investimento é de R$24,00, sem o valor inicial para implantação, sendo cobrado apenas a manutenção. Bockz Sistemas é responsável pelo desenvolvimento do Web Aplication

Responsivo e com um site, o cliente pode acessar o Meu Mercado em várias plataformas, por isso esse seria um investimento único de R$80.000,00. Watts Engenharia é prestadora de serviços de automação e fornecerá o caixa eletrônico, se o projeto detectasse a necessidade de montagem do mesmo. Caso seja necessário efetuar vendas em dinheiro, o caixa eletrônico exigiria investimento inicial de R$40.000, para que se tenha um caixa com mais segurança, contemplando blindagem. Porém, tem-se como segunda alternativa, a venda feita apenas com de cartão de crédito, abaixando o valor para R$18.000,00. Montadora Fiat como fornecedora de veículos para as entregas, oferecendo veículos, do modelo Fiorino, a partir de R$43.000,00. Este modelo tem boa autonomia e capacidade de carregamento suficiente para entregas. Rental Line Rent Car entra com opção de fornecimento de frota para o Meu Mercado, disponibilizando veículos de pequeno e médio porte. Dentre os modelos disponíveis para locação, está a Fiorino, que custará, mensalmente, R$1.100,00 para o projeto. Center Shopping fornecerá o serviço de locação do PDV, onde será exposto o caixa eletrônico para o público e ou usuário. O valor desse investimento é de R$30.000,00 por mês.


124

16.2.

Conclusão

Considerando a utilização do caixa eletrônico, o valor do investimento será maior, devido à necessidade de locação de espaço, confecção e montagem do caixa eletrônico e toda a estruturação da comunicação, como: mobiles, adesivação do caixa, banners, entre outros. Nesta estimativa foram desconsiderados impostos, manutenção dos veículos, manutenção das máquinas, investimento em estoque ou compra de mercadoria e mão de obra. É importante frisar que a compra da mercadoria será efetuada de acordo com a demanda gerada pelo Meu Mercado.

16.2.1. Tabela de preços do MVP, considerando a utilização do

caixa eletrônico blindado e frota fornecida pela Rental Rent Car. Web Aplication Responsivo

**R$ 80.000,00

Caixa eletrônico blindado

**R$ 40.000

Software de Gestão Administrativa

*R$ 24,00

Internet banda larga

*R$ 49,90

Hospedagem

*R$ 14,48

Cloud computing

*R$ 108,00

Locação da frota

*R$ 970,00

Total

R$ 121.166,38

*Valores necessários mensalmente para a manutenção do projeto. **Valores que, nos meses posteriores, não serão necessários dispor para manutenção do projeto.


125 16.2.2. Tabela de preços do MVP considerando a utilização do

caixa eletrônico blindado e frota fornecida pela montadora Fiat. Web Aplication Responsivo

**R$ 80.000,00

Caixa eletrônico blindado

**R$ 40.000

Software de Gestão Administrativa

R$ 24,00

Internet banda larga

R$ 49,90

Hospedagem

R$ 14,48

Cloud computing

R$ 108,00

Compra de veículo

**R$ 43.000,00

Total

R$ 163.196,38

*Valores necessários mensalmente para a manutenção do projeto. **Valores que, nos meses posteriores, não serão necessários dispor para manutenção do projeto.

16.2.3. Tabela de preços do MVP considerando a utilização do caixa

eletrônico sem blindagem e com frota fornecida pela Rental Rent Car. Web Aplication Responsivo Caixa eletrônico

**R$ 80.000,00

**R$ 18.000

Software de Gestão Administrativa

*R$ 24,00

Internet banda larga

*R$ 49,90

Hospedagem

*R$ 14,48

Cloud computing

*R$ 108,00

Locação da frota

*R$ 970,00

Total

R$ 121.166,38

*Valores necessários mensalmente para a manutenção do projeto. **Valores que, nos meses posteriores, não serão necessários dispor para manutenção do projeto.


126 16.2.4. Tabela de preços do MVP considerando a utilização do

caixa eletrônico sem blindagem e com frota fornecida pela montadora Fiat. Web Aplication Responsivo Caixa eletrônico

**R$ 80.000,00

**R$ 18.000

Software de Gestão Administrativa

R$ 24,00

Internet banda larga

R$ 49,90

Hospedagem

R$ 14,48

Cloud computing

R$ 108,00

Compra de veículo

**R$ 43.000,00

Total

R$ 163.196,38

*Valores necessários mensalmente para a manutenção do projeto. **Valores que, nos meses posteriores, não serão necessários dispor para manutenção do projeto.

A segunda opção para o MVP do Meu Mercado, é a não utilização do caixa eletrônico, com isso o valor do investimento será menor. Nesta opção, apenas serão considerados o Web Aplication, software de gestão, hospedagem, cloud computing, internet e compra de veículos e ou locação. Nesta estimativa também foram desconsiderados impostos, manutenção dos veículos, manutenção das máquinas, investimento em estoque ou compra de mercadoria e mão de obra. É importante frisar que a compra da mercadoria será efetuada de acordo com a demanda gerada pelo Meu Mercado.


127 16.2.5. Tabela de preços do MVP desconsiderando a utilização do

caixa eletrônico e com frota fornecida pela montadora Fiat. Web Aplication Responsivo

**R$ 80.000,00

Software de Gestão Administrativa

R$ 24,00

Internet banda larga

R$ 49,90

Hospedagem

R$ 14,48

Cloud computing

R$ 108,00

Compra de veículo

**R$ 43.000,00

Total

R$ 123.196,38

*Valores necessários mensalmente para a manutenção do projeto. **Valores que, nos meses posteriores, não serão necessários dispor para manutenção do projeto.

16.2.6. Tabela de preços do MVP considerando a utilização do

caixa eletrônico blindado e frota fornecida pela Rental Rent Car. Web Aplication Responsivo

**R$ 80.000,00

Software de Gestão Administrativa

R$ 24,00

Internet banda larga

R$ 49,90

Hospedagem

R$ 14,48

Cloud computing

R$ 108,00

Locação da frota

R$ 970,00

Total

R$ 81.166,38

*Valores necessários mensalmente para a manutenção do projeto. **Valores que, nos meses posteriores, não serão necessários dispor para manutenção do projeto.

Através do MVP, foi detectado que a opção que exige menor esforço financeiro é a segunda, que considera a não utilização do caixa eletrônico e a locação de veículos.


128

17.

CROSS SWOT

A SWOT possibilita a visualização das oportunidades e ameaças que o negócio possui. Por meio dela é possível traçar estratégias de ação e defesa. Porém, o Meu Mercado trata-se de um negócio ainda inexistente, portanto, não

possui forças e fraquezas, fatores indispensáveis para a análise. Sendo assim, utilizaremos uma técnica de avaliação intitulada CROSS SWOT, cruza as oportunidades e ameaças com os fatoreschave de sucesso.

Fatores Chave de Sucesso

Oportunidades

Ameaças

Perícia em Certa Tecnologia

Comércio Online

PIB brasileiro

Entregas Rápidas

Consumidor vai menos aos supermercados

Inflação

Preenchimento Acurado dos Pedidos

Falta de Tempo (Mudança de hábitos de compra devido à mobilidade)

Carga Tributária

Linha de Produtos Variados e Marcas

Aplicativos

Aumento do custo da energia elétrica

Garantias para o Cliente

Participação da mulher no mercado de trabalho

Aumento do custo dos combustíveis

Localização

Compras por dispositivos móveis

Desconfiança

Capital Humano

Atendimento em Uberlândia

Hábito de Consumo

Comunicação

Procura por comodidade

Estratégia de Mercados de Vizinhança


129

Fatores-chave de sucesso e oportunidades

17.1.

17.1.1. Perícia em certa

tecnologia x Comércio on-line O comércio nas redes de computadores necessita de especificações quanto a navegação e estratégias para encontrar brechas favoráveis para o negócio nos caminhos do navegador. 17.1.2. Perícia em certa

tecnologia x Aplicativos O uso de aplicativos tem crescido 149% a cada ano, com previsão de crescimento do mercado em 300%, para 2017, e o Meu Mercado deverá ser especializado neste setor. 17.1.3. Perícia em certa

tecnologia x Compra por dispositivos móveis De acordo com o site de pesquisa Google, 59% dos usuários de dispositivos móveis efetuam compras via dispositivo pelo menos uma vez ao mês. Isso demonstra que é promissor para empresas estarem presentes, também, nos dispositivos móveis.

17.1.4. Perícia em certa

tecnologia x Procura por comodidade A perícia tecnológica pode explorar essa característica, que tem tido relevante consideração no mundo moderno. 17.1.5. Perícia em certa

tecnologia x Procura por praticidade O funcionamento de todo o processo deve ser prático e deve contar com caminhos simples e rápidos, e a tecnologia busca essa facilitação. 17.1.6. Entregas rápidas x Falta

de tempo Essa proposta se dá pelo advento da falta de tempo, que é enfrentado pela maioria da população na atualidade, que vem acumulando cada vez mais atividades em seus dias. As entregas rápidas podem economizar o tempo dos compradores. 17.1.7. Entregas rápidas x

Procura por comodidade e procura por praticidade Unido ao cruzamento anterior, destaca-se a comodidade e praticidade gerada pelo serviço. Afinal, o comprador que recebe os produtos em casa procura praticidade e comodidade.


130

17.1.8. Linhas de produtos

17.1.11. Capital humano x

variados e marcas x Procura por comodidade e procura por praticidade

Atendimento em Uberlândia

Não precisar ir em vários locais diferentes para encontrar os produtos de sua preferência é o que o cliente que procura mais comodidade e praticidade, deseja. 17.1.9. Localização x Falta de

tempo A falta tempo dos dias atuais é gerada pelo acúmulo de atividades, que deixam o dia a dia agitado. Mercados em regiões próximas ou que estão nos caminhos realizados pelos possíveis consumidores, ganham destaque e a preferência dos compradores. 17.1.10. Localização x Procura

por comodidade e procura por praticidade A proximidade e facilidade de acesso ao supermercado geram comodidade e praticidade.

Infelizmente, já é conhecido por todos, o infame atendimento que a grande maioria dos estabelecimentos de Uberlândia oferece aos seus clientes, por isso os estabelecimentos que pegam a direção oposta desses e contam com profissionais especializados ganham grande destaque. 17.1.12. Comunicação x Poder

aquisitivo da mulher no mercado de trabalho As mulheres são responsáveis por 80% das decisões de consumo e vêm aumentando o seu poder de compra, por meio de renda maior, por isso elas são um potencial público com quem a comunicação deve estabelecer contato. 17.1.13. Garantias para o cliente

x Informações sobre etapas da entrega ao consumidor Usar mensagens de sms, para deixar os clientes atualizados quanto às etapas de entrega, geram sentimento de confiabilidade quanto ao recebimento do pedido.


131

17.1.14. Preenchimento

17.1.16. Habilidades de

acurado dos serviços x Atendimento em Uberlândia

negociação x Pioneirismo em Uberlândia

O registro dos pedidos realizados pelo cliente fazem parte do atendimento, portanto é de suma importância que seja feito com segurança e cuidado. Assim, o atendimento se tornará mais bem visto, indo contra a percepção ruim que os consumidores têm do mercado na cidade. 17.1.15. Comunicação x

Pioneirismo em Uberlândia Um projeto inovador, que exige novos hábitos de consumo, requer uma comunicação que eduque os clientes e que os informe sobre os benefícios do novo serviço. O fator pioneirismo pode servir na comunicação e também pode criar mais facilidade em conseguir mídia espontânea.

Uma negociação B2B requer profissionais especializados que tenham ideias claras e argumentos concretos. O pioneirismo de vendas de produtos supermercadistas em Uberlândia pode ser usado como argumento no momento da negociação. 17.1.17. Baixos custos de

distribuição x Criação de novo grupo estratégico Não possuir loja física, possibilita o ingresso na indústria, em um grupo no qual ainda não existem competidores. Assim, podese evitar a concorrência com supermercados que conseguem atingir custos menores devido à escala que já alcançaram. 17.1.18. Baixo custo de

distribuição x Utilização de triciclos Os veículos de três rodas têm permitido que as empresas otimizem tempo de entrega, reduzindo a quantidade de carga necessária para equilibrar o custo de utilização de veículos maiores.


132

Fatores- chave de sucesso e ameaças 17.2.

17.2.1. Perícia em certa tecnologia x

Desconfiança Uma forte ameaça ao Meu Mercado é a desconfiança que os consumidores têm em relação ao fornecimento de informações pessoais on-line, principalmente quando envolve movimentações de dinheiro. 17.2.2. Perícia em certa tecnologia x

Hábitos de consumo A nova forma de comprar é uma mudança drástica nos hábitos dos consumidores, pois eles estão acostumados a apreciar e avaliar os produtos pessoalmente. 17.2.3. Perícia em certa tecnologia x

Aceitação dos smartphones Devido a aceitação do público pesquisado em relação aos smartphones e tabloides, QR Code, como plataformas para compras é possível diminuir a exigência de conhecimento em hardware que exigiria do projeto a implementação de caixas eletrônicos.

17.2.4. Entregas rápidas x

Desconfiança e hábitos de consumo Os consumidores percebem as entregas em domicílio como um serviço falho e demorado, devido às experiências anteriores. 17.2.5. Preenchimento acurado de

pedidos x Desconfiança e hábitos de consumo Outro motivo que gera desconfiança nos consumidores na hora de receber os produtos que foram comprados é saber se eles serão realmente entregues e não serão trocados por outros.

Garantias para o cliente x Desconfiança

17.2.6.

No momento da compra on-line, os clientes procuram por garantias que receberão ao fornecer suas informações e pelo pagamento adiantado, pois esse processo gera desconfiança. 17.2.7. Localização x Estratégia de

mercado de vizinhança Os supermercados de vizinhança junto aos mercados de bairro apresentam uma grande ameaça, pois ao ir até o ponto de venda mais perto, os consumidores têm seus produtos de imediato. Diferente da compra feita pelo Meu Mercado, que obrigará o cliente a esperar pelo produto.


133

17.2.8. Comunicação x

17.2.9. Comunicação x

17.2.10. Baixos custos

Desconfiança

Hábitos de consumo

A comunicação funciona como um fator de desmistificação da desconfiança que impera sobre o serviço de entrega e sobre a segurança da informação.

A comunicação será de fundamental importância para a entrada e estabelecimento da nova proposta no mercado, pois terá a missão de difundir um novo hábito de consumo. Afinal, os produtos estão fortemente ligados aos atuais hábitos dos consumidores, que têm a necessidade de pegar e analisar o item de compra.

de distribuição x Aumento do combustível

17.3.

CONCLUSÃO

Os cruzamentos proporcionados pela Cross Swot apresentaram uma situação favorável ao Meu Mercado. As oportunidades que ficaram explícitas no decorrer deste plano, compensam boa parte das ameaças encontradas. Foi identificado que alguns custos onerosos, pensados na ideia original,

Com o aumento da gasolina e previsões ainda mais desfavoráveis, os custos com a distribuição aumentarão, refletindo diretamente nos preços dos produtos.

podem ser descartados, diminuindo, também, a exigência de capital. Trabalhar em um sistema de parcerias, em vez de criar a própria estrutura de supermercado, pode significar evitar o risco de concorrer com supermercados que possuem mais vantagens de negociação devido à escala de compras e vendas atingidas.


134

18.

18.1.

CENÁRIOS

CENÁRIO OTIMISTA

O aumento das atividades diárias da população estimula a falta de tempo e torna a rotina dos brasileiros mais conturbada. Essa realidade acaba sendo um ponto positivo para plano de negócios do Meu Mercado, visto que há uma necessidade ainda não percebida. A possibilidade de escolha do melhor horário para receber os produtos garante que os clientes se adequem ao hábito de comprar on-line, a fim de facilitar sua rotina, já que terão a chance de se programar com um horário mais conveniente. Grande parte dos usuários de dispositivos móveis efetuam compras on-line, sem contar que a utilização de aplicativos está em

plena ascensão, demonstrando que a população está familiarizada com a tecnologia necessária para a implantação do Meu Mercado. Esse também é um ponto positivo, pois reduz o tempo da curva de aprendizado e torna mais simples a transição do modelo de compras tradicional pelo proposto. Empresários de redes como SuperMaxi e D’Ville poderão achar interessante desenvolver uma parceria com o Meu Mercado, a fim de criar condições mais favoráveis para competir com as redes transnacionais fixadas na cidade, evitando, assim, a ferrenha batalha por preços e margens mais espremidas.

18.2.

CENÁRIO


135

PESSIMISTA

18.3.

Pode-se esperar que, mesmo com os benefícios que o projeto propõem, os uberlandenses não se adaptem a esse novo hábito de consumo, por sentirem dificuldade em lidar com a curva de aprendizado que necessita ou simplesmente por demonstrarem desinteresse em abandonar o tradicional modelo de compras. E a falta de demanda pode tornar os custos muito onerosos ao ponto de não compensar manter a operação.

Analisando a realidade das projeções, podemos esperar que a recepção do público seja otimista devido à proposta de comodidade oferecida e ao grande número de pessoas que realizam compras on-line. Porém, a necessidade de aprendizado, de um novo hábito, por parte do público e a desconfiança gerada pela falta de contato direto com os alimentos frescos na hora da compra, exigirão grande empenho de comunicação.

O mineiro e, consequentemente, o uberlandense possui como característica a desconfiança. Esse sentimento pode causar um viés no projeto, visto que seria necessário um cadastro prévio das informações pessoais, como endereço e dados de cartão de crédito. Além disso, a falta da tangibilidade na compra dos produtos pode pesar bastante para o público ao optar por esse tipo de compra, já que os produtos perecíveis necessitam de percepções sensoriais.

Outras preocupações quanto à viabilização do projeto deve-se a: entrega fiel dos pedidos e em tempo hábil e aos custos e cuidados gerenciais gerados ao se contrair responsabilidades de gerenciamentos de compras e vendas de produtos alimentícios, logística e manutenção tecnológica.

O empresário do ramo de supermercados pode não acreditar que oferecer mais comodidade aos seus clientes, aumente sua abrangência de mercado na cidade. Ele pode ainda, não concordar em oferecer um preço mais alto no canal virtual por receio de prejudicar sua imagem.

CENÁRIO REALISTA

A partir desse cenário, tem-se a opção de seguir o projeto com a proposta da venda da licença da plataforma automatizada acompanhada da plataforma on-line e o oferecimento de entregas precisas, de forma terceirizada para evitar custos e dificuldade de especialização do serviço.


136

18.4.

Conclusão

Os cenários devem ser encarados como balizadores de tomadas de decisão, funcionando como diferentes panoramas em pontos de vista. É necessário estar atento sobre qual perspectiva deverá ser direcionado o foco, que varia de acordo com o mercado geral. O cenário pessimista mostra que o conceito do negócio depende bastante da adaptação dos consumidores a um novo hábito de compra. Já os cenários otimista e realista, mostram que pela rotina conturbada e falta de tempo, a implementação do modelo de negócio proposto pelo Meu Mercado é viável e pode suprir uma necessidade, até então não totalmente percebida pelos consumidores. Para ter sucesso em qualquer tipo de negócio é necessário aprender a reagir de forma preventiva às adversidades do cenário apresentado, enfrentando obstáculos e aproveitando ao máximo as oportunidades que se apresentam. Tendo em vista que o projeto adotará o cenário realista para balizar as tomadas de decisões e dar continuidade ao plano, faz-se necessário rever alguns pontos já mencionados, como os fatoreschave para o sucesso, os grupos estratégicos, que serão vistos mais à frente, os reais clientes e o mínimo do produto viável.

18.4.1. Fatores-chave de sucesso

A partir da premissa de que o Meu Mercado se responsabilizará apenas da gestão tecnológica, incluindo a sua venda e manutenção, define-se como indústria o setor de tecnologia e os fatores para: »» Perícia em certa tecnologia; »» Assistência técnica disponível e confiável; »» Habilidades de negociação. 18.4.2. Clientes

B2B - Supermercados: Qualquer supermercado consegue sobreviver bem sem o projeto de compras online, por isso o responsável pelas vendas deve deixar bem claro os benefícios que iremos oferecer. O supermercado que utilizar o projeto estará oferecendo uma oferta híbrida, pois o cliente irá adquirir seus produtos tangíveis e também contará com um serviço diferenciado de pedido e entrega, tornando sua compra mais prática e rápida. Além disso, os supermercados estarão aumentando sua abrangência regional.


137 18.4.3. Mínimo do produto viável

A. Orçamentos Algar Telecom fornecendo a conexão com a internet para o ponto de venda, no valor de R$54,09 mensais. Este valor é para apenas um PDV, sendo que o valor total será multiplicado pelo número de pontos de vendas que o Meu Mercado possuirá. Google Cloud fornecerá o serviço de cloud computing, que custará, para o projeto, o valor de R$0,15 por hora utilizada, sendo que o Meu Mercado estará conectado e em utilização 24h por dia, 30 dias por mês. Então, o total para esse serviço exigirá um investimento mensal de R$108,00. Bysite é responsável por fornecer o serviço de hospedagem a um investimento bianual de R$347,00. No entanto, diluindo esse investimento

em mensalidades, o valor seria aproximadamente R$14,48. CIGAM é uma empresa desenvolvedora de softwares de gestão (ERPs), e adquirindo o produto básico deles, que consegue suprir a necessidade inicial do Meu Mercado, o investimento é de R$24,00, sem o valor inicial para implantação, sendo cobrado apenas a manutenção. Bockz Sistemas é responsável pelo desenvolvimento do Web Aplication Responsivo e com um site, o cliente pode acessar o Meu Mercado em várias plataformas, por isso esse seria um investimento único de R$80.000,00. Watts Engenharia é prestadora de serviços de automação e fornecerá o caixa eletrônico, com vendas apenas no cartão de crédito por um valor de R$18.000,00.

18.4.4. Tabela de preços do MVP considerando a utilização do caixa

eletrônico sem blindagem. Web Aplication Responsivo

**R$ 80.000,00

Caixa eletrônico

**R$ 18.000

Software de Gestão Administrativa

*R$ 24,00

Internet banda larga

*R$ 49,90

Hospedagem

*R$ 14,48

Cloud computing

*R$ 108,00

Total

R$ 120.196,38

*Valores necessários mensalmente para a manutenção do projeto. **Valores que, nos meses posteriores, não serão necessários dispor para manutenção do projeto.


Planos e estratĂŠgias


140

19.

MODELO DE NEGÓCIO DO MEU MERCADO 19.1.

Segmento de cliente

Os clientes atendidos pelo Meu Mercado são os supermercados, que pretendem se adaptar às novas tendências do varejo e cultura de compras e as indústrias, que pretendem anunciar os seus produtos nesse novo canal. 19.2.

Proposta de valor

O produto/serviço oferece ao supermercado a possibilidade de aumentar a sua abrangência, sem que o mesmo tenha que despender tempo, planejamento e altos custos com uma nova estrutura de canal e todos os trabalhos adicionais para a sua manutenção, propiciando um crescimento tranquilo e fluído, além de possibilitar acesso a inovação dos serviços do supermercado. Já para a indústria, o valor oferecido é o de divulgar o seus produtos e marca nesse novo canal, que será local de tomada de decisão do consumidor final.


141


142

Relacionamento com o cliente 19.3.

O Meu Mercado cria laços com os seus clientes através do setor comercial, que é responsável pelo acompanhamento do serviço junto ao contratante, participando de reuniões e encontros com os proprietários e gerentes do supermercado e da indústria. 19.4.

Canais

Além de acompanhar, junto ao supermercado, o desempenho do serviço e servir como um captador de necessidades do cliente, o setor comercial é o canal de entrega do produto/serviço do Meu Mercado. 19.5.

Fluxos de receita

A arrecadação de receita do Meu Mercado está balizada na venda da licença de uso do software e hardware, junto ao contrato de manutenção, mas também na taxa de entrega e no merchandising para a indústria, que consiste na indicação de produtos em parte específica do sistema e no espaço de destaque de produtos.

19.6.

Atividades-chave

As principais atividades do Meu Mercado estão relacionadas ao gerenciamento das atividades exercidas pelo MM, como: atendimento de pedidos, planos estratégicos, desenvolvimento de produto, comunicação, solução de problemas do consumidor final; e também da gestão das atividades exercidas por terceiros, como: manutenção, entrega e alocação de pontos de venda físicos; e, por fim, ligada à negociação com terceiros, em busca do melhor custo/benefício para a organização. 19.7.

Recursos- chave

O MM tem como recursos fundamentais para a sua operação, o software (Web Application), responsável pela alimentação com produtos, gestão e interação de compra, adaptável em qualquer dispositivo e disponível nos pontos de vendas físicos. O Meu Mercado também conta com PDVs próprios, pois são um diferencial de comodidade oferecido pelo projeto; e conta com profissionais responsáveis pelas pesquisas e desenvolvimentos de novos serviços e diferenciais.


143

Parceiroschave 19.8.

Empresa de T.I – Responsável pela manutenção dos hardwares e software. Empresa de automação – Fornecedor dos hardwares para os pontos de vendas físicos. Empresa de desenvolvimento – Fornecedor que trabalhará junto ao Meu Mercado no desenvolvimento inicial e em melhorias do software de alimentação, gestão e interação de compra. Supermercado – Além de clientes, os supermercados são fundamentais para a existência do Meu Mercado, que depende dos produtos oferecidos por eles para realizar o seu serviço. Locais estratégicos – Esses são os parceiros responsáveis pelo diferencial da comodidade, ponto determinante para o consumidor que possui receio

em relação às compras online e prefere ir a um local que proporciona mais sensação de segurança. Empresa de entrega – Parceiro especializado em entregas precisas, que irá atender as faixas de horário oferecidas, pelo serviço, ao consumidor final.

Estrutura de custo

19.9.

Os principais custos para as operações do Meu Mercado envolvem: os impostos devidos ao Município, Estado e União; os planejamentos e estudos de marketing; os contratos com as empresas de locação dos pontos de vendas físicos; a manutenção realizada pela empresa de T.I. durante todo o exercício do serviço; os salários dos funcionários do MM; os custos para o fornecimento dos totens e a aplicação do plano de ações de comunicação.


144

20.

CORE BUSINESS O núcleo do negócio do Meu Mercado é encontrar novos caminhos para o supermercado.

21.

CORE COMPETENCE O Meu Mercado tem como core competence a inovação supermercadista.


145


146

22.

DECLARAÇÕES INSTITUCIONAIS O Meu Mercado tem como negócio “poupar tempo”. Esse posicionamento de negócio reflete tanto para os clientes (supermercados) quanto para os consumidores dos produtos oferecidos pelo cliente. Para os supermercados, está relacionado ao não aumento de encargos gerados pela ampliação de sua abrangência e o tempo destinado ao monitoramento de uma nova unidade. Já para os consumidores, está ligado ao tempo em que se ganha quando não precisa mudar sua rotina para ir até o supermercado. 22.1.

4.1 Missão

Oferecer inovações que propiciem aos nossos clientes satisfazerem os seus consumidores, sem a responsabilidade trazida pelos meios mais óbvios de investimento.


147

22.2.

Valores

»» Acreditar no novo; »» Não existe ideia ruim; »» Criatividade e imaginação; »» Buscar soluções inovadoras que não agridem o meio ambiente; »» Honestidade nas relações;

22.5.

Diretrizes

»» Trabalhar respeitando a necessidade do consumidor final; »» Atuar de forma a facilitar o desenvolvimento do cliente; »» Balancear ideias inovadoras com a responsabilidade financeira.

Estratégia para o negócio

»» Decisões baseadas em dados, mas, sobretudo, na experiência;

22.6.

»» Nossa razão de existir é criar necessidades que o cliente final ainda não tem.

Estabelecer parcerias-chave, a fim de distribuir atribuições necessárias para o bom funcionamento do serviço, evitando o acúmulo de responsabilidades, em uma cadeia de atividades extensas, e permitindo que cada área tenha seu foco, voltado para a especialização.

22.3.

Objetivo geral

Estar presente em todas as cinco regiões de Uberlândia de forma sustentável.

Objetivos específicos 22.4.

»» Iniciar as operações com três pontos de vendas (totens); »» Tornar o serviço um canal de vendas essencial para o cliente; »» Tornar o projeto rentável em cinco anos; »» Acrescentar um hábito de compra.

22.7.

Visão

Ser, até 2020, a empresa mais especializada na prestação de serviços inovadores ao setor supermercadista.


148 22.8.

PRODUTO

O produto/serviço oferecido pela empresa é: licença de uso do software de venda e gestão e dos caixas eletrônicos, serviço de manutenção, atendimento de pedidos, help desk e comunicação. Totens – Hardware que armazena o sistema de compras para o consumidor final, situado em locais que proporcionam comodidade para os consumidores, ou seja, estão localizados em locais que fazem parte da rotina do público mais adepto à proposta de Mercado. Licença de uso do software (sistema) – Trata-se do sistema utilizado pela empresa para a introdução de produtos e promoções que o supermercado oferecerá para o consumidor final, e da interface de interação do consumidor para a compra personalizada desses produtos. Essa interface estará nos caixas eletrônicos, no computador pessoal do consumidor, acessado por meio de um endereço de URL, como em um site convencional, e também estará disponível nos dispositivos móveis. O software possui três níveis de acessos: um para a sua alimentação, inclusão e exclusão, de produtos e ofertas; outro para o seu suporte, utilizado para sanar problemas com liberações e um terceiro

nível para a realização de compra e acesso ao perfil de usuário. O sistema é inteligente e se encarrega de organizar as faixas de horários disponíveis para a entrega do pedido. O próprio software identifica a opção selecionada e retira a disponibilidade para os próximos usuários, reduzindo o número disponível de entregas para o mesmo horário. Por se tratar de um software inteligente, ele mesmo identifica possíveis problemas de interação e envia chamados automáticos para o responsável por sua manutenção e atualização. Ademais, quando há falha na entrega, seja pela falta do destinatário ou por problemas com o endereço, o sistema possui respostas automáticas, selecionadas pelo setor responsável pelo atendimento de pedidos e enviadas para o e-mail do consumidor, pedindo novo agendamento. Quando o destinatário não estiver no endereço de entrega ou solicitando atualização do endereço e novo horário para a situação de problemas com o endereço, seja pela não localização por parte do entregador ou erro no endereço por parte do consumidor. Esse serviço fica disponível até três dias após a primeira tentativa de entrega, se não


149

for bem sucedida a entrega ou não for reagendada, o cliente deve entrar em contato com o help desk, todo o processo de tentativa de entrega será descrito no e-mail que o sistema enviará para o cliente. Manutenção – O serviço de manutenção adotado é de preditiva, pois assim evita-se o desmonte e a paralização desnecessária do serviço, além de prever os períodos de troca e descarte do equipamento. Atendimento de pedidos – Trata-se de profissionais do Meu Mercado, que se alocam no supermercado cliente para manuseio do sistema de controle de produtos e para a separação destes para envio ao comprador. Help desk – Esse serviço está relacionado ao contato com o consumidor final ou profissional de “Atendimento de Pedidos”. Com o consumidor final, está relacionado a problemas com o sistema, hardware ou pedidos. E com o profissional, está relacionado à necessidade de suporte para o sistema de controle de produtos e, quando necessário, alguma ação de troca de produtos pelo cliente. Comunicação – Este é o plano de comunicação feito pelo Meu Mercado para o consumidor final. Ele tem por objetivo reduzir a desconfiança em relação ao novo canal de vendas de supermercado e acrescentar

mais uma forma de compra de produtos nos hábitos do consumidor. Entrega – Este serviço não é oferecido pelo próprio Mercado, mas é realizado pelo parceiro especializado em entregas. A entrega é um serviço personalizado, ou seja, tratase de entregas precisas, de acordo com a disponibilidade do consumidor. Elas são divididas em faixas de tempo de uma hora, por exemplo, das 18h às 19h, e comportam um número limitado de 10 pedidos por faixa de tempo, no entanto esse número pode ser alterado para que se garanta a qualidade do serviço, obedecendo a demanda. Além do limite de pedidos, as faixas têm o seu funcionamento limitado no dia, funcionando das 8h às 23h, de terça a domingo. A entrega também conta com um plano de contingência para quando o consumidor não for encontrado em sua residência. Esse plano consiste na entrega de um informe de comparecimento do entregador e uma solicitação de reagendamento de entrega, deixado no local de destino do pedido. Esse serviço fica disponível até três dias após a primeira visita, se não for bem sucedida a entrega ou não for reagendada, o cliente deve entrar em contato com o help desk, tudo descrito no informe.


150

23.

ESTRUTURA INTERNA

O Meu Mercado é um projeto que será implementado no mercado e, por esse motivo, ainda não possui pontos fortes em sua estrutura interna, tornando fundamental a adoção dos fatores identificados como responsáveis pelo sucesso do negócio, como balizadores das tomadas de decisões. Além dos pontos já elencados anteriormente, faz-se necessário acrescentar dois novos fatores: a Comunicação e a Perícia em Gestão. Abaixo seguem suas descrições, organizadas em suas respectivas áreas de recursos da empresa.


151

Recursos humanos

23.1.

Assistência técnica disponível e confiável - Para empresas que fundamentam suas atividades em hardwares e softwares é necessário que possuam equipes, próprias ou terceirizadas, de Tecnologia da Informação, para o aperfeiçoamento do serviço já oferecido e manutenção dos equipamentos. Habilidades de negociação Os supermercadistas baseiam as suas atividades em compra e venda de produtos. Devido a essas atribuições, é necessário que a empresa Meu Mercado esteja apta a realizar negociações vantajosas ao oferecer o novo canal de vendas aos supermercadistas. Comunicação - O projeto de mercado aqui apresentado propõe uma mudança de hábito drástica aos consumidores, por isso a implementação desse negócio deve contar com habilidades para informar e “educar” os futuros clientes. 23.2.

Recursos físicos

Perícia em certa tecnologia - O negócio terá, necessariamente, que se

especializar em duas tecnologias para se manter no mercado, envolvendo software e hardware. A prestação do serviço que se dá pela compra virtual em pontos fixos e em plataformas virtuais deve possuir softwares exclusivos de seleção de produtos, cadastros e agendamentos. Não se trata de um segredo, mas sim de um mínimo a ser oferecido. Os pontos fixos também são dotados de tecnologia, o hardware é peça fundamental para o funcionamento do Mercado, com dispositivos que possibilitam as transmissões de dados por seus barramentos. Possíveis problemas em suas peças impedirão as transações dos clientes.

Recursos organizacionais

23.3.

Perícia em gestão - Este fator está ligado à habilidade necessária para a gestão de equipes de trabalho terceirizadas, que prestarão serviços como help desk, desenvolvimento de software, gestão de T.I. e também gestão interna do serviço. É fundamental para o negócio contar com terceiros especializados em suas respectivas áreas.


152

24.

CROSS SWOT As análises, realizadas durante toda a construção do projeto, apontam oportunidades que se encontram com os fatores e os diferenciais que farão parte do negócio. Portanto, abaixo estão os cruzamentos que auxiliarão nas estratégias adotadas pelo Meu Mercado.

Localização

Entrega precisa

Perícia em Certa tecnolgia e comunicação


153

Consumidor vai menos ao supermercado

Falta de tempo

Compras por dispositivos móveis

Comércio on-line

Aumento do custo dos combustíveis

Falta de tempo

Tendência da compra baseada na experiência. Mulheres decidem, influenciam e compram mais.


154

A localização é o diferencial de mais relevância para o produto/ serviço do Meu Mercado, pois vai ao encontro de oportunidades de grande importância do mercado e será apresentado como o principal valor do produto ao supermercado cliente.

que esperar por mais de uma hora ou tempo indeterminado. No entanto, quando esse período é reduzido, de um tempo indeterminado para uma hora ou menos, e essa promessa é cumprida, o consumidor agrega mais um valor ao serviço prestado.

Estar presente em locais estratégicos, quando os consumidores não possuem mais tempo e, por esse motivo, reduziram suas idas ao mercado, é a diferença entre obter ou não uma venda e se tornar a primeira opção para o consumidor.

De acordo com a National Retail Federation 2014, evento mais importante do varejo no mundo, a compra com experiência é uma tendência importante e os varejistas devem estar atentos a ela. O Meu Mercado tem a sua tecnologia voltada para a inovação da compra em supermercados e oferece uma alternativa de compra personalizada ao consumidor. Através deste projeto, o supermercado acompanhará a tendência do mercado.

Estar presente também na web e em aplicativos, quando o comércio on-line e o uso de dispositivos móveis se mostram em grande desempenho, é uma ação apropriada para acompanhar a evolução das formas de compra. O aumento do combustível faz com que os consumidores optem por opções mais próximas de casa e evitem locais que gastariam mais combustível. Ao estar próximo e disponível, o Meu Mercado é visto como a opção mais apropriada e de melhor custo benefício para o consumidor. A falta de tempo faz com que as pessoas tenham problemas em se dedicar na espera de entrega de produtos, em alguns casos tendo

A comunicação dará uma base de argumentação no momento da venda do produto/serviço ao supermercado, pois trata-se de uma mudança de hábito. O projeto conta com um plano de comunicação bem elaborado para alcançar os consumidores, que, de acordo com as pesquisas e a revista EXAME, o mais promissor desses consumidores é a mulher, pois elas são influentes em todas as etapas de compra e são responsáveis por 80% de todas as decisões de consumo.


155


156

25.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Devido à forma como se dá as operações do Meu Mercado, além dos dispositivos móveis e locais estratégicos, entende-se que o produto/ serviço oferecido pela empresa é um produto/ serviço novo para a região de Uberlândia, em um mercado já existente. Portanto, fica clara a estratégia que deve ser adotada de “Desenvolvimento de Produtos”.

Produtos Atuais

Novos

Penetração de mercado

Desenvolvimento de produtos

Novos

Desenvolvimento de mercados

Diversificação concêntrica

Mercados

Atuais

Integração


157

Para que seja bem-sucedida a entrada do novo produto no mercado é importante apossar-se de uma ação, também característica da estratégia de penetração e de intensificação de investimento em comunicação, que para a realidade do Meu Mercado diz respeito à necessidade de mudança de hábito do consumidor final. Também é necessário realizar ações de relações públicas proativas, para a construção da identidade da empresa e sua importância para o cliente e ações realizadas junto aos supermercados com potencial de aquisição do serviço.


158

26.

CONCORRÊNCIA É de suma importância ter um conhecimento profundo sobre os concorrentes do Meu Mercado. Deve-se saber quais são suas estratégias, objetivos e forças, pois, desta forma, as ações terão um efeito melhor e poderão atingir públicos que os demais não enxergam ou não desejam atender. Segue abaixo a descrição de alguns dos maiores concorrentes do setor. Devido ao Meu Mercado estar inserido na indústria de tecnologia, são analisadas empresas do mesmo setor na região de Uberlândia, que têm condições claras de oferecer o mesmo diferencial ou serviço semelhante ao supermercado.


159

Mega Empório (www.megaemporio. com.br)

26.1.

O Mega Empório é um prestador de serviço para supermercados, o único atualmente que se assemelha às propostas do Meu Mercado e tem como foco o mesmo cliente, pois oferece um canal de vendas on-line aos supermercados e atende às áreas urbanas de Uberlândia. Ao fechar um acordo com os supermercados, o Mega Empório anuncia os produtos em seu site. Sendo assim, o consumidor, ao entrar e navegar no site escolhe seu supermercado de preferência, efetua a compra on-line e recebe os seus produtos em casa, com hora agendada. Essa entrega é realizada no mesmo dia para compras feitas até às 12h. Atualmente, o Empório conta com apenas um cliente, o Supermercado Econômico. Em seu portfolio de serviço, o Mega Empório oferece apenas o site, que apresenta dificuldades de interação em outros dispositivos. A

entrega é por conta do contratante. O consumidor pode pagar a compra com dinheiro, sendo necessário informar se precisa de troco, ou por cartão de crédito de várias bandeiras: American Express (Amex); Master Card; Visa; Diners. Ticket Refeição: Ela; Alelo; Ticket. Além disso, o Empório ainda fornece dados para o cliente acompanhar o status do seu pedido.

Sankhya (www. sankhya.com.br)

26.2.

Empresa atuante desde 1989, com sede em Uberlândia, mas com atendimento nacional. Oferece soluções em gestão empresarial, utilizando a Tecnologia da Informação. Através de intensa análise, conhecimento e identificação da real necessidade do cliente, a Sankhya dimensiona o conjunto de sistemas e serviços ideais para a gestão de cada empresa, oferecendo soluções com estruturas modulares, flexíveis e parametrizadas.


160

Softbox (www. softbox.com.br)

Totvs (www. totvs.com)

26.3.

26.4.

A empresa adota uma metodologia de trabalho que contempla a qualidade no planejamento e desenvolvimento de softwares, o que inclui a documentação constante dos processos, o domínio da tecnologia e o apoio de profissionais especializados.

TOTVS é a maior fabricante de softwares e aplicativos sediada em países emergentes e a 6ª maior do mundo. Além disso, é líder absoluta no Brasil, com 55,4% de participação de mercado e na América Latina, com 35%, segundo o Instituto Gartner. Entre os seus principais produtos estão os softwares de gestão para as seguintes áreas: agroindústria, construção e projetos, distribuição e logística, educacional, financial services, jurídico, manufatura, saúde, serviços e varejo.

O fio condutor da metodologia de trabalho da Softbox passa pela organização de seus processos de desenvolvimento e manutenção de software, suporte a projetos de software, abrangendo técnicas de levantamento de requisitos, análise, design, testes e implementação, bem como os métodos gerenciais, como gestão de projetos, gestão de qualidade e engenharia de processo.


161


162

27.

GRUPOS ESTRATÉGICOS

Para traçar a estratégia de competição mais adequada, é necessário identificar os grupos estratégicos da indústria. Para isso, serão utilizadas dimensões relevantes para a indústria e aspectos inerentes ao novo tipo de serviço. As dimensões avaliadas são: inovação do produto, proximidade do serviço do consumidor final, comunicação e especialização do serviço. Inovação do produto – Essa dimensão está ligada ao quanto o serviço oferece novas possibilidades ao consumidor final e o quanto de valor é agregado ao cliente. Além da capacidade de se manter em constante crescimento na qualidade do produto. Proximidade do serviço do consumidor final – Esse fator

diz respeito à comodidade que o serviço oferece ao consumidor final, estando disponível sempre que ele necessitar. Também está mais ligado à especificidade dos serviços supermercadistas. Comunicação – A indústria de tecnologia, que fundamenta suas atividades na criação e desenvolvimento de novos produtos, precisa de um canal de comunicação bem desenvolvido, para comunicar e implementar a nova tecnologia no mercado. Essa dimensão está ligada no nível de investimento e tipos de estratégia de comunicação. Especialização do serviço – Trata-se da customização do serviço para o consumidor final e do foco em determinado cliente.


163

Escala Dimensões

Inovação do produto

1

2

3

Baixo/Nulo

Médio

Alto

4

Proximidade do serviço do consumidor Final

Baixo

Médio

Alto

Sem sair de casa, em locais dentro das rotinas e disponível em qualquer lugar.

Comunicação

Baixo/Nulo

Médio

Alto

Ações de guerrilha e interação com o consumidor.

Baixo

Médio

Alto

Sugestão de pedidos e entrega pontual.

Especialização

Inovação do produto

Proximidade do serviço

Comunicação

Especialização

Mega Empório

3

2

3

3

Sankhya

3

1

3

2

Softbox

3

1

3

2

Totvs

3

1

3

2

27.4.1. Inovação do produto

27.4.2. Proximidade de serviço

Todas as empresas têm como característica produtos inovadores e mantêm-se em constante desenvolvimento.

Por se tratar de uma característica voltada para uma exigência do setor supermercadista, as empresas de tecnologia que não possuem foco para o setor receberam nota 1, pois ainda não oferecem um serviço aos supermercados com tal característica. Essas empresas desenvolvem


164

27.4.3. Comunicação

sistemas que, no futuro, podem estar mais disponíveis ao consumidor em qualquer plataforma, o que leva à análise do Mega Empório, que oferece um serviço com foco nos supermercados e tem como mote a comodidade. Porém, a compra se limita aos computadores de mesa, fazendo com que o consumidor só consiga comprar pelo desktop, impedindo que a ação seja realizada em dispositivos móveis e em locais quem fazem parte da rotina diária.

Proximidade do serviço X inovação

Todas as empresas investem em comunicação e possuem estratégias que as possibilitem atingir as pessoas mais interessadas em seus serviços. 27.4.4. Especialização

Todos os players possuem a característica de oferecer um serviço customizado ao usuário. Porém, o Mega Empório recebe maior nota por ter seu foco no setor supermercadista.

Liderança tecnológica

3

2 Inovador com foco

1 Inovadores

0

1

2 Liderança tecnológica

3


165

Comunicação x inovação do produto

3

Comunicação

Inovadores que comunicam

2

1

0

1

2

3

Inovação do produto

Especialização x inovação do produto

especialização

3

2 Inovador com foco

1 Inovadores

0

1

2

3

Inovação do produto

Mega Empório

Sankhya

Softbox

Totvs


166

Comunicação x proximidade do serviço

3

Comunicação

Comunicadores

Comunicador para um setor

2

1

0

1

2

3

proximidade do serviço

Especialização x proximidade do serviço

3

Especialização

Especialistas com foco

2 Especialistas

1

0

1

2

3

Proximidade do serviço

Mega Empório

Sankhya

Softbox

Totvs


167

Especialização x Comunicação 3

Especialização

Comunicativo especializado

2 Comunicativo

1

0

1

2

3

Comunicação

O Meu Mercado procura competir em um novo grupo, saindo dos já existentes, com aspectos que melhoram o seu serviço em relação aos demais competidores. Apesar de receber a mesma nota no quesito inovação, nas outras dimensões recebe notas superiores. No fator proximidade, o MM se destaca por estar disponível em todos os dispositivos móveis e em locais nos quais o usuário frequenta em sua rotina. Já em relação à comunicação, o Meu Mercado é player agressivo, com comunicação de guerrilha e

promoções interativas. A especialização é fator que deixa clara a distinção do MM em relação às demais empresas, pois oferece compras personalizadas, incluindo a disponibilidade de repetir compras anteriores, faz ofertas de produtos relacionados e em promoção, além das compras pré-programadas e entregas na faixa de horário da preferência do consumidor. Apesar do destaque em todos os cruzamentos, apenas um será escolhido para traçar a estratégia competitiva: “Proximidade do serviço x Especialização”.


168

Especialização x proximidade do serviço

Oceano Azul

3

Especialização

Especialistas com foco

2 Especialistas

1

0

1

2

3

Proximidade do serviço

Mega Empório

Sankhya

A. Grupo especialista – Neste grupo estão presentes os players que possuem especialização em tecnologia de sistemas e gestão em tecnologia de informação. No entanto, eles não possuem foco no setor supermercadista e, por esse motivo, perdem a especialização necessária para estar no grupo com foco. Barreira de mobilidade – A barreira para esse grupo competir na área com foco é média alta, pois a especialidade em desenvolvimento de softwares de gestão e vendas já pertence ao seu portfólio, porém o serviço

Softbox

Totvs

de entrega oferecido pelo grupo com foco torna a sua migração complicada e de alto custo. A empresa interessada deveria encontrar uma forma de acrescentar esse serviço ao seu portfólio. No entanto, isso poderia prejudicar sua operação, já que seus serviços são, fundamentalmente, o desenvolvimento de softwares e gestão de T.I. B. Grupo especialista com foco – Esse grupo é composto pelo Mega Empório, que tem por característica oferecer um serviço especializado aos supermercados da venda de seus produtos. A customização


169

se limita a escolha de produtos e envio destes ao consumidor. que se efetuado o pedido antes das 12 horas, é possível recebe-lo no mesmo dia, mas sendo esse serviço realizado pelo supermercado. Barreira de mobilidade – Para o Mega Empório competir no grupo do Meu Mercado, seria necessário um alto investimento no sistema para que ele possa ser usado em qualquer dispositivo móvel. Também seria preciso ter uma estrutura física de entrega e oferecer locais estratégicos que alcancem potenciais compradores, gerando custos a mais com equipamentos e contratos. Ademais, há a estrutura de entrega do MM, que proporciona ao consumidor final escolher a melhor faixa de hora para receber os produtos. E para se equiparar ao Meu Mercado, o Mega Empório deveria despender grandes investimentos em sua logística própria: ou acarretaria em aumento de custsos ou teria que optar

por trade-offs, abrindo mão de sua própria estrutura e optando pela terceirização e seu controle, o que geraria a necessidade de experiência em gestão de terceiros. Tendo esses fatores expostos, entende-se que a barreira de mobilidade é alta. C. Grupo Oceano Azul – Esse grupo é o objetivo do Meu Mercado, que oferece aos seus clientes especialização no serviço de venda do seus produtos através da compra e entrega personalizada, que diz respeito a funcionalidades como: repetição de compra, compra pré-programada, oferta de produtos relacionados e em promoção, entrega pontual e dentro da faixa de horário escolhida pelo consumidor final. Além disso, o Meu Mercado oferece localização conveniente para o consumidor e está presente em todos os dispositivos móveis e computadores pessoais e locais que fazem parte da rotina dos possíveis compradores.


170

28.

ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO Desde as declarações institucionais, o Meu Mercado mostra sua inclinação para uma estratégia competitiva, e após a análise aprofundada dos concorrentes e os grupos de concorrência, torna-se evidente a sua estratégia de diferenciação com foco, pois o Mercado oferece um serviço especializado em inovação de apenas um segmento: o supermercadista, ou seja, o foco está na diferenciação tecnológica para supermercados.


171

Em toda a indústria Apenas em um Segmento

Alvo estratégico

Vantagem estratégica

Diferenciação: Localização conveniente Compra personalizada e programada Entrega precisa Foco: setor supermercadista

A estratégia é atender o grupo de compradores atuantes no ramo supermercadista, especializados em satisfazer as necessidades dos consumidores de forma eficiente. O modelo de organização proposto pelo Meu Mercado possibilita minimizar riscos da estratégia escolhida, como o dos concorrentes encontrarem um submercado dentro do alvo estratégico, ou quando a diferenciação nos serviços oferecidos pela empresa e pelo mercado se reduzirem, pois não dependerá da aquisição de ativos fixos onerosos e a produção do serviço, em maior parte, será terceirizada. Em caso de saída do mercado ou remodelagem da estratégia, poderá proceder de forma menos dispendiosa.

Liderança em custo


172

29.

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Em consonância com a estratégia genérica, o posicionamento adotado pelo Mercado é de diferenciação por conveniência e praticidade. A conveniência diz respeito à localização que, para o supermercado, propicia o aumento de sua abrangência, pois não precisará arcar com os custos monetários e psicológicos gerados pela criação de uma nova unidade; e, para o consumidor final, propicia o fácil acesso em seu dia a dia e a entrega na faixa de horário disponível para o recebimento. É importante destacar que o diferencial de entrega proposto pelo posicionamento do Meu Mercado é quesito de critério de qualidade, monitorado pelo MM e realizado pelo parceiro especializado. Já a praticidade guarda relação com a compra personalizada e programada para o consumidor final. Pode-se dizer que o Meu Mercado oferece praticidade e conveniência.


173


174

30.

PROPOSTA DE VALOR


175

O Meu Mercado propõe aos seus clientes um novo canal de vendas de seus produtos, que permite ao supermercado aumentar a sua abrangência e oferecer, aos consumidores finais, um diferencial com compras personalizadas e conveniência de localidade e entrega, fazendo com que o consumidor não precise quebrar a sua rotina ou desfazer seus planos para ir até o local de venda dos produtos e até mesmo quando for recebê-los.


176

31.

CADEIA DE VALOR A cadeia de valor do Meu Mercado é dívida em dois grupos: o grupo de atividades primárias, que está diretamente ligado à criação física do serviço, a sua venda e transferência para o cliente e o grupo de atividades de suporte, que contribui para a execução das atividades de aquisições, tecnologias, recursos humanos e infraestrutura.


177

Atividades suporte

Administração e gestão dos recursos financeiros

Descrição

Identificar necessidade do mercado; Coleta de dados; Pesquisa; Desenvolvimento do projeto.

Filtrar e constituir parcerias especializadas e rentáveis para a atuação da empresa.

Planejamento estratégico e tático do negócio; Venda direta do serviço.

Gestão das atividades próprias e terceirizadas e especialização do serviço.

Manutenção técnica do software, hardware e do serviço prestado.

Atividades primárias

Concepção e desenvolvimento

Constituição de parcerias

Marketing e venda

Gestão

Manutenção

O Meu Mercado se diferenciará dos seus concorrentes por meio das atividades destacadas abaixo:

Atividades primárias

Concepção e desenvolvimento

31.1.

Constituição de parcerias

Marketing e venda

Gestão

Manutenção

Atividades distintas

»» Pessoas focadas no desenvolvimento da tecnologia; »» Construção de parcerias; »» Gestão (interna e de terceiros); »» Caixas alocados em locais estratégicos; »» Ações de marketing (manuseio de informações e monitoramento de mercado); »» Comunicação informativa e persuasiva.


178

32.

BALANCED SCORECARD


179

O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que auxiliará o Meu Mercado na mensuração do progresso de suas metas de longo prazo, com indicadores para avaliação, metas e ações estratégicas.


180

33.

Objetivos estratĂŠgicos


181

Especializar a gestão de terceiros;

Possuir locais estratégicos de melhor retorno para o cliente;

Especializar o produto/serviço;

Acrescentar um hábito de compra;

Iniciar as operações com três pontos de vendas (Totens);

Tornar o serviço um canal de vendas essencial para o cliente;

Desencorajar novos entrantes;

Faturar R$ 737.270,64 no primeiro ano;

Tornar o projeto rentável em cinco anos.


182

34.

Diretrizes estratégicas

Respeito às necessidades do consumidor final; Desenvolvimento do cliente; Inovação; Satisfação das necessidades do público interno; Excelência no produto/serviço.


Consumidor final

Clientes

Financeiro

Perspectiva

Número de vendas pelos pontos físicos. Número de vendas pelo sistema.

Mudança de hábito.

Número de vendas pelos pontos físicos e sistemas.

Tornar-se um canal de vendas essencial.

Locais estratégicos com o melhor retorno.

Relação entre custos variáveis e faturamento.

Domicílios atendidos

Faturar R$ 737.270,64 no primeiro ano.

Tornar o projeto rentável em 5 anos.

Indicadores

Objetivos

Média de 6.188 vendas

Média de 6.188 vendas

Média de 3.094 vendas

Média de 9.282 vendas

Média de 9.282 vendas Média de 3.094 vendas

2º Trimestre

1º Trimestre

Média de 6.188 vendas

Média de 3.094 vendas

Média de 3.094 vendas Média de 6.188 vendas

Média de 9.282 vendas

4º Trimestre

Média de 9.282 vendas

3º Trimestre

Ter o faturamente de R$ 6.962.292,41 no 5º ano

Atingir no primeiro ano 1.547 domícilios.

Metas

Comunicação informativa e persuasiva focada no público-alvo e locais com quiosque.

Por meio de pesquisa, elencar os locais que possuem maior interesse pela compra. Manter bom relacionamento com os fornecedores.

Tornar, o novo jeito de comprar, um hábito, por meio da experiência com as entregas e com a compra personalizada.

Estabelecer contratos que garantam a sustentabilidade entre quantidade de clientes e totens.

Firmar contrato com um supermercado e cobrir todas as cotas de patrocínio e espaço para anúncios.

Ações

183


Aprendizagem e tecnologia

Processos internos

Perspectiva

Indicadores Contratos de alocações. Feedback gerado por consumidor final e clientes supermercados. Feedback gerado por consumidor final e clientes supermercados. Número de concorrentes diretos.

Objetivos

Iniciar as operações com três totens.

Especializar a gestão de terceiros.

Especializar produto/serviço.

Desencorajar novos entrantes.

Primeiro ano possuir três contratos de locação

Especializar o serviço

95% de feedback positivos dos consumidores finais.

Manter contrato com duração de 5 anos com todos os fornecedores

Metas

Possuir base de locais estratégicos sólida. Especialização para reduzir custos.

Pesquisas: busca por tendências e inovação. Incentivos.

Contratar profissionais com experiência em gestão. Monitorar as relações e aprender com a prática. Incentivos.

Estipular número mínimo de totens para cada supermercado cliente.

Ações

184


185


186

35.

AÇÕES 35.1.

Financeiro

A. Faturar R$ 737.270,64 no primeiro ano Faturar R$X no primeiro ano de existência do Meu Mercado, significa cobrir o investimento inicial. Para isso, é necessário preencher as cotas de merchandising e estabelecer contrato com, ao menos, um player do setor supermercadista para utilização de três totens. B. Tornar o projeto rentável em 5 anos Tornar o MM rentável significa transformá-lo em um hábito de compras para o consumidor final. Também significa desenvolver o serviço a ponto de diminuir custos variáreis e cuidar para que os contratos sejam sustentáveis com o balanço entre clientes supermercadistas e a quantidade de totens para cada.


187

35.2.

Clientes

A. Tornar-se um canal de vendas essencial Para tornar o Meu Mercado um canal de vendas essencial, é necessário acrescentar mais um costume à vida do consumidor em relação às compras em supermercado. A forma escolhida para a criação desse novo hábito é proporcionando experiências positivas com as entregas pontuais e com as compras personalizadas, em que podese repetir a anterior, pré-programar e ter produtos relacionados e em promoção oferecidos em sua tela. Através dessa ação, objetiva-se que as compras aumentem o ticket médio do cliente e, consequentemente, o supermercado perceba a importância de possuir esse canal de venda. B. Locais estratégicos com o melhor retorno Esse fim é alcançado através do mapeamento detalhado da cidade de Uberlândia e envolve pesquisas de locais mais adequados, como, por exemplo, a finalidade do local e qual o perfil das pessoas que o frequentam. Afinal, as pesquisas apontaram que os perfis mais adeptos são o de pessoas de 25 a 34 anos, que cursaram ou cursam o ensino superior, têm características de acumuladores de atividades e quase sempre são mulheres. Além desse fator, é importante propiciar um bom relacionamento com

os fornecedores de locais para inserção dos totens, impedindo que esse opte por um possível novo cliente. Com essas ações é possível especializar ainda mais as atividades do Meu Mercado, aumentando a barreira de entrada para novos entrantes. 35.3.

Consumidor final

A. Mudança de hábito Para que se inicie uma nova forma de compra no dia a dia do consumidor é necessário alta intensidade na comunicação, com o objetivo de informar sobre o novo canal e sobre a confiança que se pode ter no pagamento e recebimento do pedido, persuadindo o público a experimentar esse novo hábito e, assim, integrá-lo aos seus métodos de compra.

16.4 Processos internos

35.4.

A. Iniciar as operações com três totens A fim de aproveitar a capacidade produtiva e minimizar os custos fixos necessários para a operação com um cliente, é preciso levá-lo a contratar três desses pontos de vendas eletrônicos. Essa é a quantidade estimada para gerar o fluxo de vendas necessário para o sucesso do serviço. B. Especializar a gestão de terceiros Para o alcance desse objetivo, além de possuir profissionais que, com suas experiências anteriores em gestão,


188

tragam maturidade ao MM, o Meu Mercado deve monitorar as relações com seus fornecedores, mantendo contatos para o desenvolvimento de laços de confiança, mas sempre avaliando os seus desempenhos e incentivando-os. A empresa também conta com incentivos aos seus profissionais, para que eles possam perceber seu trabalho como fundamental para o andamento do negócio e mantenham a vontade de sempre inovar. Ao especializar a gestão, permite-se que o MM mantenha a qualidade do serviço sempre alta e em crescimento, evitando desgastes nas relações com os públicos da empresa e desencorajando novos entrantes, que precisarão despender muitas ações para criar laços com os fornecedores.

C. Especializar produto/ serviço Ações para o presente objetivo baseiam-se em pesquisas em busca de inovações no ramo da tecnologia, de autosserviço alimentar, varejo e tendências de compras. Ademais, o MM trabalha com incentivos para a inovação. Sendo que qualquer sugestão aplicável é premiada em determinado valor a ser estabelecido. Especializar o produto faz com que a mudança de hábito do consumidor seja mais fácil, auxiliando a comunicação persuasiva e também desencorajando novos entrantes, pois o MM já terá se estabelecido no mercado e possuirá um produto muito bem implementado e que leva segurança e qualidade ao consumidor final e cliente.


189

Aprendizagem e tecnologia

35.5.

A. Desencorajar novos entrantes Esse objetivo é alcançado com a aplicação de três ações anteriores, os locais estratégicos de melhor retorno e as especializações, de terceiros e produto/serviço, aquela diz respeito a possuir uma base sólida de locais, que levarão ao cliente segurança de investimento e certeza de compra, estas diz respeito à especialização das atividades do MM, que quanto mais especializado e ciente da forma como os fornecedores negociam e quanto poder de barganha têm, aumenta as chances de redução de custos nas operações. Essas ações aumentam a barreira enfrentada pelos novos entrantes, que terão gastos inicias altos até que adquiram a especialização que o MM já terá no futuro.


190

36.

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO


191

Iniciar as operações com 5 pontos físicos

Locais estratégicos com o melhor retorno

Desencorajar novos entrantes

Faturar X no primeiro ano

Tornar o projeto rentável em 5 anos

Tornar-se um canal de vendas essencial

Especializar produto/serviço

Mudança de hábito


192

37.

PLANO DE MARKETING

Sistema Integrado de Marketing

37.1.

A razão de compor um Sistema de Informação de Marketing está na definição das informações relevantes para o processo de tomada de decisão, de onde elas são extraídas, e para quem, na hierarquia da organização, elas são relevantes.

s.i.m

registros internos

Inteligência de marketing

Pesquisa de marketing


193

Preรงos e custos

Contas a pagar e receber

Vendas

Cadastro de clientes

Cadastro de fornecedores

Chamados Help Desk

Macroambiente

Feedback de clientes

Concorrentes

Teste de produto/serviรงo

Dados secundรกrios

Pesquisa qualitativa Grรกfico - S.I.M


194

Descrição dos registros

Decisão de marketing

Contas a pagar e receber

Analisar desempenho financeiro.

Preços e custos

Controlar lucro desejado e posicionamento.

Vendas

Analisar desempenho de vendas.

Chamados Help Desk

Analisar desempenho do serviço prestado.

Macroambiente

Se resguardar quanto as possíveis ameaças e prever oportunidades.

Feedback de clientes

Controle e desenvolvimento do serviço prestado.

Cadastro de clientes

Saber como lidar e o que oferecer a eles.

Cadastro de fornecedores

Realizar negociações.

Teste de produto/serviço

Confirmar viabilidade do produto/serviço desenvolvido.

Dados secundários

Embasamento teórico e desenvolvimento de ideais.

Pesquisa qualitativa

Confirmar ou derrubar hipóteses durante o desenvolvimento de produto/serviço.

Quantidade de vendas realizadas pelo ponto de vendas

Analisar desempenho do serviço prestado.

Tabela – Registros do S.I.M

37.1.1. Alimentação dos registros

»» Todos os departamentos do Meu Mercado geram dados para alimentação dos registros - o comercial cadastra clientes e feedbacks, o help desk inclui os chamados, assim como todos os demais setores, a gestão de terceiros adiciona os fornecedores, entre outros - para que depois de sintetizados, os profissionais competentes possam utilizálos como forma de auxílio para o desempenho de sua função, meio para tomada de decisão ou acompanhamento.


195

37.1.2. Análise dos registros

»» Contas a pagar e receber: é analisado diariamente pelo gestor financeiro, a fim de baixar recebimentos e pagamentos e orientar os departamentos de marketing, P&D e gestão de terceiros. O administrador utiliza esse registro, semanalmente (ou conforme a necessidade), para tomar decisões e controlar o desempenho da empresa. »» Preços e custos: o profissional responsável pelo departamento comercial deve utilizar esse registro no momento das negociações com clientes, ou potenciais, para compor uma proposta coerente com as necessidades do prospectado, e as possibilidades do Meu Mercado. O administrador, mensalmente, utiliza esse registro a fim de definir metas de lucro e orientar o rumo que devem tomar os departamentos comercial e de gestão de terceiros em suas negociações. »» Vendas: permite ao administrador, mensalmente, alinhar suas expectativas aos resultados. Os gestores de terceiros realizam pedidos e programam prazos com as informações desse registro, que utilizam na medida em que as negociações entre clientes e Meu Mercado se concretizam. »» Chamados Help Desk: serve aos gestores de terceiros e ao administrador como um

termômetro da relação cliente e prestador de serviço, essa análise é realizada uma vez por semana. O gestor de terceiros também utiliza esse registro no dia a dia, a fim de identificar chamados pendentes para sua verificação e resolução. »» Feedback de clientes: registro que permite à gestão de terceiros e ao administrador estarem cientes de como os clientes do Meu Mercado enxergam a empresa e, assim, poder ajustar possíveis falhas no serviço ou se posicionar com eficiência. Esse registro é um complemento aos chamados, assim como a quantidade de vendas realizadas no ponto de vendas, que deve ser analisada quinzenalmente. »» Cadastro de clientes: serve aos profissionais do comercial como auxílio para oferecer um produto que condiz com a realidade do cliente, através da definição de seu perfil. Esse registro deve ser utilizado no desempenhar diário dessa função e também pelo departamento financeiro, que o utiliza em ações relacionadas aos recebíveis. »» Cadastro de fornecedores: auxilia a gestão de terceiros diariamente em suas negociações e o gestor do financeiro em seus pagamentos. »» Teste de produtos: apresenta ao administrador e aos profissionais de P&D e marketing os resultados


196

quanto à viabilidade que levarão à aprovação ou descarte de um novo produto. Utilizado quando esta etapa do desenvolvimento está em processo. »» Macroambiente, dados secundários e pesquisa qualitativa: são registros utilizados pelos profissionais de marketing e P&D para desenvolver seus projetos – planos de comunicação, desenvolvimento e adequação de produtos. Devem ser considerados na maturação de novos projetos. »» Quantidade de vendas realizadas pelo ponto de vendas: permite ao profissional da área comercial ter posse de informações importantes para a manutenção da relação cliente-prestador de serviço. 37.2.

Produto/Serviço

O Meu Mercado propõe ao mercado um bem associado a um serviço, ou seja, a licença do sistema de vendas e gestão e o caixa eletrônico como um bem e manutenção e monitoria de aparelhos, atendimento de pedidos, help desk, entrega (opcional) e comunicação como serviços. O Meu Mercado se enquadra nos bens não procurados pelo cliente, por se tratar de um produto/serviço novo e de total desconhecimento por parte do supermercado. Os valores integrados ao produto/ serviço estão representados pela hierarquia construída desde o benefício

central do Meu Mercado: aumento de abrangência, passando pelo produto básico para tornar o benefício real; o produto esperado, relacionado à expectativa do cliente em relação ao produto, ou seja, ao que ele deve ter; o produto ampliado, que excede as expectativas; e o produto potencial, que pode estar em qualquer dispositivo móvel e personal computer para a comodidade do consumidor final e comunicação para o seu implemento. Um traço marcante do Mercado é sua inovação e, consequentemente, a sua diferenciação. O produto/serviço possui quatro pontos importantes de diferenciação: sua facilidade e treinamento, personalização, confiabilidade e localização. »» Facilidade e treinamento – Este diferencial está ligado a facilidade de implementação do novo canal às operações do supermercado, devido ao profissional disponibilizado para o controle do sistema de alimentação e também à interação que os consumidores finais têm com o sistema de escolha de produto. »» Personalização – Já este fator está mais relacionado ao diferencial que o consumidor perceberá no momento de sua compra. Caso já cadastrado, além de poder repetir a compra anterior, terá, em sua tela, produtos de sua preferência, em promoção e produtos semelhantes apresentados. O consumidor também pode programar a compra


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para a entrega em determinado dia e em determinada faixa de horário, com os produtos já selecionados, contando com a precisão de entrega.

supermercadista ou investidor deve ficar atento em qual local instalar suas operações, para adotar a estratégia correta, e quais produtos oferecer.

»» Confiabilidade – Esta é a segurança que o cliente tem de adquirir um produto/serviço sem defeitos e em perfeito funcionamento. Isso também se dá devido à manutenção preditiva oferecida pelo Mercado e o suporte para as operações.

Os locais que serão alocados trarão comodidade ao consumidor final, evitando que o mesmo precise se desviar de seus caminhos de rotina para a compra, facilitando ainda mais o seu dia. Ainda relacionado à localização, a possibilidade de acessar o mesmo sistema do caixa em dispositivos móveis e em computadores pessoais torna executável a compra em qualquer lugar em que o consumidor estiver.

»» Localização - O fácil acesso aos varejos supermercadistas tem relevante valor no momento de escolha dos consumidores. Locais mais distantes figuram como opção de compras maiores, ditas como compras do mês, desde que possuam grandes variedades de produtos e preços acessíveis. Já as compras fracionadas, realizadas diária ou semanalmente, são feitas próximas as casas dos clientes e o preço, nesse momento, não é tão considerado quanto nas compras mensais, e a maioria dos produtos adquiridos são de necessidades básicas. Os grandes varejistas, atentos a esse comportamento do mercado, adotaram como estratégia a instalação de suas atividades em bairros periféricos, para, assim, também se beneficiarem dessa forma de compra. As lojas de vizinhança são a nova tendência do mercado. Portanto, o

»» Pós-venda - Após a venda da licença, torna-se evidente os serviços oferecidos pelo Mercado: a manutenção, monitoria, atendimento de pedidos, help desk, entrega e comunicação. Devido ao formato do Meu Mercado, serviço profissional e sua própria estrutura interna com fluxo das informações e modelo de chamados, o contato com o cliente é muito próximo, facilitando o recolhimento de informações e solução de problemas. O relacionamento com o cliente é dado por meio do representante de vendas, do atendimento de pedidos e help desk, que estão em contato constante com as necessidades do cliente. A comunicação é feita pelo Mercado, tendo como foco o consumidor final, e a entrega pelo parceiro.


198

37.3.

Preço

37.3.1. Objetivo da

determinação dos preços O objetivo adequado ao Meu Mercado para determinar o preço do trabalho com o autosserviço alimentar é de liderança na qualidade do produto. Apesar do momento de desenvolvimento de produto e penetração, e dos seus clientes potenciais serem sensíveis a preço, o objetivo mais óbvio de maximização da participação de mercado exigiria custos baixos, o que é impraticável devido ao nível de qualidade proposto pelo MM. Já com a indústria, seguese com o objetivo orientado pelos custos, a fim de permitir a maximização dos lucros na operação com os supermercados. Assim, pode-se garantir a sobrevivência da empresa tornando-a rentável. 37.3.2. Determinação da

demanda Como apresentado previamente, a sensibilidade de preços acompanha o setor supermercadista. Mas o Meu Mercado possui fatores que minimizam esta sensibilidade, como o fato de ser um produto exclusivo, não demandar esforço

operacional do supermercado e haver a possibilidade do cliente repassar parte do custo, com o serviço, aos consumidores. Como observado nas pesquisas descritas anteriormente, o consumidor do autosserviço alimentar está ansioso por soluções que o possibilite minimizar a sua falta de tempo. A demanda pelo serviço do MM pode estar diretamente ligada à demanda do consumidor final com o supermercado. Estes, também, são sensíveis a preços e ficam atentos, principalmente, às ofertas de itens que compõem a cesta básica. Portanto, apesar da conveniência oferecida ter valor, há um limite de preço que o consumidor estaria disposto por ela. Em cidades como São Paulo e Brasília, em que os supermercados já trabalham com e-commerce alimentar a mais tempo, o consumidor desembolsa entre 6% a 11% a mais que nas lojas físicas, além de pagar taxa de entrega, que pode chegar a R$14,90. A comunicação no ponto de venda atua como fator determinante para o consumo. A maior parte dos consumidores decide o que vai comprar somente quando estão no PDV. Devido à fragmentação sofrida pela mídia, a indústria tem transferido mais importância e investimentos para


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o canal de venda, já que procura visibilidade para apresentar seus produtos. A demanda da indústria para esse serviço, assim como os supermercados, será determinada pelo sucesso obtido com o consumidor final.

funcionários internos, computadores, mobília de escritório, energia, água, T.I. e outros – com custo fixo de aproximadamente R$35.000,00 mensais. Já a produção do serviço se inicia com custo variável:

Já a indústria, diferente dos supermercadistas, não compartilha a mesma sensibilidade a preços, pois está acostumada a pagar altas quantias para exposição nas lojas de autosserviço.

»» R$18.051,00 por PDV em sua devida localização; »» R$7.228,56 em salários para profissionais em atendimento de pedidos por cliente (supermercado) ou demanda de compras no PDV;

37.3.3. Estimativa de custos

»» R$12.600,00 em locação de entregadores e automóveis por supermercado, ou demanda de compras no PDV;

Para as atividades que servem de alicerce a produção do serviço, a estimativa é que o Meu Mercado trabalhe - entre salários de

Custo por quantidade de clientes considerando um totem por cliente

Custo unitário

R$ 80.000,00 R$ 70.000,00 R$ 60.000,00 R$ 50.000,00 R$ 40.000,00 0

1

2 Quantidade de clientes

3

4 Gráfico – Custos por clientes


200

Custo por quantidade de totens considerando um cliente

Custo unitário

R$ 80.000,00 R$ 70.000,00 R$ 60.000,00 R$ 50.000,00 R$ 40.000,00 0

1

2

3

Quantidade de clientes

Pelos gráficos apresentados acima, percebe-se que é mais vantajoso para o Meu Mercado oferecer três totens a cada supermercado interessado. Caso seja necessária a presença de mais totens, pode ser preciso rever a capacidade produtiva, levando a um incremento nos custos. 37.3.4. Análise de custos,

preços e ofertas dos concorrentes No mercado, empresas que oferecem soluções de vendas on-line para o setor supermercadista, geralmente, não assumem o processo de entrega dos pedidos nem o relacionamento com o consumidor final, ficando, essas responsabilidades, a cargo dos próprios supermercados.

4 Gráfico – Custos por totens

Isso permite a essas empresas conservarem uma estrutura organizacional enxuta. Elas ainda cobram dos supermercados percentagens sobre as vendas no canal eletrônico e, para isso, se baseiam nas taxas praticadas por operadoras de cartão de crédito, cobrando um valor próximo a 4,9%. Para anunciantes, a cobrança é mensurada através de ferramentas que apuram cliques efetuados por consumidores nos anúncios patrocinados. Alguns concorrentes oferecem a plataforma de compras em meio móvel (aplicativo) para que o consumidor final possa comprar através de smartphones.


201

37.3.5. Método de

prestador.

determinação de preços

O cliente deve contratar, no mínimo, três totens. Isso permitirá ao Meu Mercado minimizar custos e auxiliará a atingir um volume de vendas pelo canal que seja sustentável, tanto para o supermercado quanto ao MM.

O método definido para estabelecer o preço do serviço proposto neste projeto é o de preço de valor percebido, que se encaixará com o objetivo de liderança na qualidade à medida que os supermercadistas reconheçam os benefícios que lhes foi oferecido. A possível relutância inicial, devido à necessidade de mudança de paradigma pelo cliente (supermercado) e o consumidor final, causada pelo caráter do serviço do Meu Mercado, leva a basear a determinação de preços por compartilhamento de ganhos e riscos. Assim, o cliente em potencial pode se sentir mais confortável para contrata o MM. 37.3.6. Seleção do preço

final Determinando o preço como sendo um percentual cobrado em cima das vendas efetuadas através do serviço Meu Mercado, implica que o sucesso financeiro do MM é diretamente proporcional a efetividade do serviço prestado. Caso o serviço não consiga atrair o consumidor final, o ônus não pesará tanto ao supermercado quanto ao

Pelo alto nível de serviço oferecido aos supermercados, identifica-se como razoável a cobrança de uma taxa de 8% em cima das vendas através do serviço Meu Mercado. Para cada totem contratado, o cliente deverá pagar aluguel pela sua utilização - cuja fidelidade é de doze meses -, sendo que o valor mensal para cada máquina é de R$1000,00. Descontos são permitidos de acordo com a quantidade de totens requisitados. O consumidor final deverá arcar com os custos gerados pela conveniência proporcionada, com uma taxa no valor de R$7,00. Aos anunciantes serão disponibilizados espaços para banner e produtos patrocinados. Os anúncios em banners possuem valores que diminuem progressivamente, conforme a quantidade de dias contratados – podem ser 30 dias a R$350,00, 45 dias a R$650,00 e 90 dias a R$950,00.


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Já o modelo de anúncio por produtos patrocinados, tem o custo de R$0,30 por clique no item em questão. Para que este valor se converta em uma percepção de preço satisfatória ao Meu Mercado, durante a fase de entrada no mercado, o serviço será oferecido, aos potenciais clientes e anunciantes (indústrias) selecionados, como experimentação durante o período de três meses, sem a cobrança dos preços citados acima. 37.4.

Processos

Os processos adotados pelo Mercado envolvem, desde a contratação de terceiros no momento do desenvolvimento do negócio, até o pós-venda empregado sobre o serviço contratado. 37.4.1. Contratação e gestão

Os serviços do Meu Mercado se iniciam com o encontro de empresas especializadas em três áreas específicas: a automação, para o fornecimento dos caixas eletrônicos; a desenvolvedora de sistemas, para a programação do sistema de venda e gestão; e o gestor de

T.I., para a manutenção do hardware e do software. Findada a atividade de contratação dos terceiros, dáse a gestão de seus serviços, função que busca manter a qualidade dos serviços alta e sem riscos para a operação. 37.4.2.

Instalações

Essa atividade diz respeito à procura por locais estratégicos para a alocação dos caixas e sua contratação e ao processo que o fornecedor de automação utiliza para instalar o equipamento no local. 37.4.3. Venda e atendimento

de pedidos Essa é a atividade de prospecção e apresentação do produto/serviço aos supermercados identificados como possíveis contratantes do novo canal de vendas. O atendimento de pedidos acontece após a contratação e é efetuado por um profissional do Meu Mercado, junto ao supermercado. Esse profissional também é responsável pelo controle, inclusão e exclusão de produtos no sistema e separação do pedido para envio.


203

37.4.4. Entrega

Atividade exercida por um parceiro do Meu Mercado, responsável pela monitoria de qualidade e certificação, para que o diferencial prometido seja alcançado. 37.4.5. Comunicação

Atividade desempenhada, também, pelo Mercado e tem como foco o consumidor final. A comunicação é realizada após a instalação do caixa e contratação do serviço.

37.5.

Distribuição

O canal de nível zero, também conhecido como canal de marketing direto, consiste em um fabricante que vende diretamente para seus clientes. No caso da central de entregas, não haverá intermediários nos processos de prospecção dos clientes, recepção dos pedidos e entregas dos produtos ofertados pelo B2B. O diagrama representa o nível de canal da central de entregas.

37.4.6. Manutenção

Essa função é realizada por meio do acompanhamento do sistema e do caixa, dando suporte ao supermercado até o fim do seu contrato com o Meu Mercado.

Meu Mercado

37.4.7. Help Desk

Ações de atendimento ao consumidor final, quando este possui problemas com o sistema, hardware ou produtos e também oferece suporte ao profissional de atendimento de pedidos, quando este enfrenta problemas com o sistema de alimentação e solução de problemas com os pedidos.

Supermercados


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37.5.1. Pontos fortes e fracos do canal

Nível

Pontos fortes

Pontos fracos

Meu Mercado (Representantes do setor comercial)

Por ser parte da verticalização da própria empresa, não há o repasse dos lucros para um intermediário e é possível obter mais controle das vendas e especialização para desenvolver técnicas mais persuasivas.

O negócio fica à mercê do desempenho de seus profissionais de vendas.

37.5.2. Níveis de cobertura

A estratégia de vendas utilizada é a de exclusividade, buscando focar em visitas de apresentação do produto, de ofício ou provocada.

O Mercado é uma empresa verticalizada e, por isso, detém o gerenciamento direto sobre os seus canais de distribuição. 37.5.6. Serviços oferecidos aos

37.5.3. Papel esperado dos

canais

canais

O canal se utiliza do sistema de gestão disponível para todos os setores da empresa em que poderá se registrar os chamados com as vendas, visitas e possíveis informações de clientes.

Desenvolver as vendas de forma eficiente e rápida, garantindo que as metas de venda de licença e software de acompanhamento sejam ultrapassadas. 37.5.4. Quantidade de pontos

de venda por canal O Meu Mercado tem como canal de vendas o seu setor comercial, composto por representantes, mas no início de suas operações, contará com apenas um profissional, que atenderá todas as regiões da cidade de Uberlândia. 37.5.5. Seleção e

gerenciamento

37.5.7. Programa de

Treinamento para o Serviço Adquirido pelo Supermercado Após a aquisição das licenças de uso, os supermercados passam a receber um serviço de controle de produtos no sistema oferecido pelo próprio Mercado. O treinamento diz respeito à boa interação entre o profissional e o supermercado, adquirida com o decorrer das atividades.


205

37.6.

Promoção

As ações voltadas à comunicação do Meu Mercado terão como objetivos consolidar a marca e o posicionamento do Mercado, conscientizar os clientes de que Uberlândia já comporta um novo modelo de compra, além de deixar claro aos supermercados e afins que os primeiros a se adequarem ao novo cenário mercadológico conseguirão uma significativa expansão em seu market share. A comunicação se embasa em: Conscientização de compra, conhecimento e simpatia, com uma linguagem racional, com o intuito de informar sobre o novo produto/serviço, e afetiva, com o fim de persuadir o consumidor final. As ferramentas utilizadas para transmitir as informações planejadas pelo Meu Mercado são as de Below The Line (Ação de Guerrilha, Marketing Direto, Internet, Marketing Invisível, Promoção e Merchandising) e Relações Públicas (Assessoria de Imprensa e Eventos). »» Below the Line – Trata-se da comunicação interativa. O receptor da mensagem recebe, interage, emiti sua opinião e a compartilha com mais pessoas. Tendo isso como premissa, o Meu Mercado utiliza a comunicação fora da mídia, que permite com que o consumidor e cliente tenham essa ligação com a comunicação.

»» Ação de guerrilha - As ações realizadas com essa ferramenta são direcionadas aos consumidores finais, àqueles que irão utilizar o serviço para satisfazer suas vontades pessoais. E diz respeito à inauguração do Meu Mercado nos pontos estratégicos, com o intuito de impactar e instigar o público que frequenta o local. »» Marketing direto - Essa é a ferramenta que tem por objetivo reduzir os gastos, focando a comunicação, mais uma vez, nos públicos de maior interesse para o Meu Mercado, que são os moradores de condomínios e frequentadores dos pontos estratégicos. Essa ferramenta mantém uma linha direta de comunicação com esse público, oferecendo algo feito sobre medida para ele. Como marketing direto, serão utilizadas peças de comunicação dentro desses locais e bem próximas do ponto de vendas, informando aos consumidores sobre as vantagens da compra pelo Meu Mercado. Ademais, essa ferramenta é utilizada para alcançar os supermercados que são clientes potenciais, com uma comunicação informativa, que esclareça a necessidade dos consumidores finais que não possuem tempo e estão dispostos a comprar nesse novo canal. Por meio do marketing


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direto, também será informado aos supermercados o diferencial e valor agregado que os mesmos terão ao possuir essa nova forma de serviço, tudo isso feito sobre medida visando manter a linha de comunicação direta. »» Internet - Esta ferramenta permite segmentar os públicos e, quando bem utilizada, atinge diretamente o target da empresa. Além de possuir baixo custo de distribuição e ser facilmente atualizada, possibilita o relacionamento com o consumidor. Sem contar que a internet atinge um público bem propenso a utilizar o Mercado. Por meio dela são utilizadas ações de fidelização dos consumidores finais, através das promoções nas redes sociais e o marketing invisível, utilizado em blogs de moda, canal em que a grande parte dos leitores são mulheres jovens, que, de acordo com os estudos e pesquisas, são compradoras potenciais. »» Promoção: Além das ações nas redes sociais, o Meu Mercado conta com um tabloide de ofertas para compras através dos QR Codes. »» Marketing invisível: Trata-se da contratação de pessoas e planejamento de situações para que os consumidores conheçam o produto/serviço. Essa ferramenta tem por fim despertar o interesse do consumidor, por meio de

depoimentos de pessoas famosas, para determinados públicos, de forma tão real que transmite uma “veracidade” aos receptores da mensagem. »» Merchandising - Essa ferramenta está relacionada à promoção feita no próprio local, direcionada ao consumidor final, ou seja, fica junto aos totens. Ela tem por intuito dar credibilidade ao serviço e demonstrar segurança, por isso é utilizada uma promoter para auxiliar a primeira experiência de compra. »» Relações públicas - As relações públicas constroem e protegem uma boa imagem e identidade da empresa. Existem dois tipos que se comunicam com o público: a proativa, que visa mencionar os méritos da marca e procura novas oportunidades e a reativa, que age em resposta ao ambiente externo como, por exemplo, desafios trazidos por concorrentes e mudanças dos consumidores. »» Todas são levadas em consideração pelo Meu Mercado, mas por se tratar das ações mais claras para a atual situação do Mercado, abaixo estão as ações iniciais para o projeto, sendo as duas proativas. »» Assessoria de impressa - Esta ferramenta de comunicação faz a ligação entre empresa e mídia, cuidando da seleção das notícias


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divulgadas. Ademais, administra as mídias espontâneas, aumentando a visibilidade do que a empresa quer que se torne um ponto de referência na área. »» Evento - Diz respeito à feira de apresentação, composta de todos os contatos com os possíveis clientes, abrindo espaço para visitas formais. 37.7.

Pessoas

A gestão para um bom funcionamento do Meu Mercado depende de pessoas, por isso é de suma importância a busca por profissionais qualificados, que ofereçam capacidades operacionais necessárias para demandas específicas de cada setor dentro do Mercado. 37.7.1. Funcionários

Os funcionários do Meu Mercado são separados em: Administrativo, P&D, financeiro, marketing, gestão de terceiros, comercial, help desk e atendimento de pedidos. É necessário dizer, de antemão, que todos os funcionários, de todos os setores, recebem orientações detalhadas sobre o funcionamento do Mercado e sua finalidade, conhecem seu conceito e o mapeamento do produto perante os olhos do consumidor.

37.7.2. Administrativo

A administração é incumbida de analisar os relatórios financeiros, de desenvolvimento, de desempenho dos serviços e de tomar decisões. Os profissionais desse setor devem possuir experiência em gestão empresarial, ter perfil de liderança e fluência em tecnologias e suas tendências. 37.7.3. P&D

O P&D deve realizar pesquisas e, com os resultados obtidos, criar e desenvolver novas tecnologias, submetendo-os aos testes de aprovação. Os profissionais do P&D devem possuir graduação em tecnologia de informação, sinergia com o grupo e conhecimento em tecnologias e suas tendências. 37.7.4. Financeiro

O financeiro tem o controle das contas a pagar e a receber e também é responsável pela análise de possível viabilidade de novos produtos ou serviços desenvolvidos. Os profissionais do setor financeiro devem possuir sinergia com o grupo e graduação em Ciências Contábeis ou Administração. 37.7.5. Marketing

O marketing é responsável por estudos estratégicos,


208

desenvolvimento de planos de comunicação, gestão da marca e monitoria do mercado. Os profissionais desse setor devem possuir graduação na área, conhecimento do mercado, em especial no setor de tecnologia e/ou varejo alimentar, e experiência em marketing. 37.7.6. Gestão de terceiros

O setor de gestão de terceiros é responsável pelo aluguel e relacionamento com os espaços para os pontos de vendas físicos, assim como a realização de pedidos de hardwares e toda sua estrutura, contratação e controle dos parceiros de entrega, gestão de T.I. e desenvolvedor de Web Application. Este setor também é responsável pelo acompanhamento do desempenho dos terceiros, da solicitação de manutenção em casos corretivos e da resolução de problemas de operação do serviço oferecido pelo Mercado. Os profissionais dessa área devem possuir graduação em engenharia de produção, experiência e perfil metódico e organizado.

37.7.7. Comercial

Este setor recebe treinamentos específicos em sua área, pois o comercial tem a missão de prospectar clientes e se relacionar com eles de forma produtiva. O profissional deve ter boa comunicação, boa aparência, conhecimento em marketing e experiência como executivo de contas. 37.7.8. Help desk

O help desk tem o papel de atender os clientes finais, sanando dúvidas, resolvendo problemas e recebendo feedbacks, por isso também recebe treinamentos específicos para sua área. Esses profissionais devem ter o segundo grau completo, ser comunicativo, ter bom relacionamento interpessoal e noções em informática. 37.7.9. Atendimento de

pedidos A função desse setor, além da alimentação do sistema com produtos e ofertas, é receber os pedidos dos consumidores finais e organizálos cuidadosamente para a entrega. Para isso, há três profissionais disponíveis dentro


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do supermercado investidor, que devem ter noções básicas de informática, segundo grau completo e perfil metódico. 37.7.10. Motivação

A remuneração é um ótimo fator de motivação, porém existem outros fatores que podem influenciar os trabalhadores e propiciar um ambiente de trabalho mais agradável. Abraham Maslow e Frederick Herzberg foram grandes estudiosos do fator motivacional e suas teorias relevantes para todo o mundo mercadológico. Esses fatores são aplicados ao negócio do Meu Mercado e são apresentados a seguir. Frederick Herzberg foi um psicólogo influente e professor de gestão empresarial na década de 20, nos Estados Unidos. O seu trabalho de maior relevância foi a “Teoria dos Dois Fatores”, publicada no livro “A Motivação Para Trabalhar”. A teoria explica que existem dois fatores responsáveis pela satisfação e motivação de um funcionário em um ambiente corporativo, sendo elas: »» Fatores motivadores: São fatores que causam motivação quando se fazem presentes e causam

insatisfação, quando ausentes. Aqui se encaixam algumas ações vindas Meu Mercado, como reconhecimento pelo trabalho exercido, crescimento profissional, autorrealização, desafios e capacidade de realizá-los e a liberdade de expor suas habilidades. »» Fatores higiênicos: Esses fatores não causam, necessariamente, motivação no funcionário. No entanto, quando presentes, causam satisfação, e quando ausentes, causam insatisfação. Eles estão voltados para o ambiente da empresa e pela conduta adotada pela mesma. Envolvem os fatores higiênicos: salário, ambiente empresarial, política da empresa, as oportunidades de crescimento, a relação dos superiores com os demais funcionários e os benefícios sociais. Abraham Maslow desenvolveu a hierarquia das necessidades, que recebeu muita atenção dos administradores em todo mundo. Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, conforme a imagem a seguir.


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Necessidades de auto-realização

Necessidades de auto-estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

De acordo com Maslow, cada indivíduo será motivado a satisfazer a necessidade que, para ele, estiver mais preponderante no momento e isso depende das experiências vividas recentemente e da atual posição do indivíduo na sociedade. Partindo das necessidades fisiológicas, as outras devem ser preenchidas antes que o indivíduo queria satisfazer a necessidade que está no nível acima. 37.7.11.

Como aplicá-las

Cabe ao diretor geral do Meu Mercado, incumbir corretamente

cada funcionário a exercer atividades que tenham ligação com suas habilidades específicas, permitindo que o funcionário tenha liberdade para expô-las dentro dos limites do projeto, alimentando, dessa forma, os fatores motivadores. As políticas da empresa devem estar bem claras e devem ser compostas de forma que tragam um bom funcionamento interno, sem interferir no bom desenvolvimento da empresa nem no crescimento dos funcionários.


211


212

38.

FORNECEDORES Os fornecedores primários exercem grande influência no funcionamento e na determinação de preço dos serviços prestados pelo Meu Mercado.


213

38.1.

Telecomunicação

A Algar Telecom, presente no mercado há mais de 60 anos nas principais regiões do Brasil, com mais de um milhão de clientes, sendo eles dos mais diversos tipos, fornece ao MM os serviços de Telefonia Fixa, Telefonia Móvel e internet. A razão pela qual este fornecedor foi escolhido, devido a sua tradição, é a regionalidade. E por ser uma empresa pioneira na cidade e região, tem maior domínio sob a infraestrutura disponível para transmissão de dados, o que gera menores preços e mais credibilidade de mercado. Pelo fornecimento variado de serviços, é possível barganhar os valores cobrados pelos serviços prestados descritos na tabela abaixo.

Serviço

Valor

Telefone móvel

R$75,00

Telefone fixo (ilimitado) + internet (10MB)

R$138,80

Internet - 10MB

R$89,80

Fonte: www.algartelecom.com.br - 25/03 | 15h00


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Cloud computing

aplicações instaladas em um computador local.

38.2.

O conceito de cloud computing é, basicamente, a noção de utilizar, em qualquer lugar, independente de quais plataformas, as mais variadas aplicações por meio da internet e com a mesma facilidade de ter todas essas

O fornecedor deste serviço é a Uol Host, empresa consolidada no mercado, que oferece preços viáveis ao MM. Abaixo estão mencionados os valores do serviço. A sua forma de cobrança é baseada no consumo por hora ou mensal.

Uol Host - Cloud compunting Tipo de tarifação

Valor

Tarifação 1 - por hora

R$1,20

Tarifação 2 - por mês

R$345,00

Fonte: www.uolhost.com.br/uol-cloud-computing - 25/03 | 16h

Na tabela a seguir estão os valores com suas devidas proporções dentro de um mês. É levado em consideração o custo benefício oferecido por cada tipo de tarifação:


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Tarifação 1 1 hora

R$1,20

30 dias

480h*

Total

R$576,00

*hora acumulativa - serão pagas apenas horas utilizadas

Tarifação 2 1 hora

R$0,72

30 dias

480h*

Total

R$345,00

*hora não acumulativa - valor fixo independente da utilização

A primeira tarifação tem um preço por hora mais alto se comparado à segunda tarifação. O MM está disponível para acesso 24h por dia, tornando a segunda opção mais adequada, pois o preço por hora e o montante final são quase a metade da primeira tarifação. 38.3.

Hospedagem

A BySite, empresa de hospedagem, atua no mercado há mais de 12 anos e detém

em sua carteira de clientes mais de 10.000 domínios, por isso esta é responsável pela armazenagem de todos os bancos de dados do MM. A BySite tem a capacidade de fornecer uma hospedagem de mais de 40 Gb em disco, base de dados MySQL e ponteiros e transferências ilimitadas, item essencial considerando que o tráfego de usuários no MM será alto. Abaixo segue a tabela de preços:


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Tabela de preços - BySite Modalidade de pagamento

Número de parcelas

Valor das parcelas mensais

Valor total

Hospedagem - Bianual

24x

R$14,90

R$357,60

Hospedagem - Anual

12x

R$18,90

R$226,80

Hospedagem - Semestral

6x

R$22,90

R$137,40

Hospedagem - Trimestral

3x

R$26,90

R$80,70

Hospedagem - Mensal

1x

R$29,90

R$29,90

Fonte: www.mysite.com.br - 25/03 | 14h

A opção escolhida pelo MM é a de comprar o serviço bianual, por ser mais barato e haver a possibilidade de diluição no decorrer dos dois anos de serviço contratado, facilitando, assim, a quitação do investimento.

38.4.

Web Application

Web Application é, basicamente, a utilização de um browser (navegador) para acessar sistemas mais complexos e executados, sendo possível acessá-los em qualquer plataforma de utilização do usuário. Este tipo de aplicação é interessante por ser capaz de atingir, com eficiência, diferentes públicos e plataformas utilizadas no mercado. Por ser semelhante ao site, há uma mais familiaridade por parte do usuário, tornando mais eficiente a ferramenta no

quesito expansão geovirtual1. O fornecedor selecionado para o desenvolvimento do Web Application é a SPK Sistemas, por oferecer um valor de relação custo/benefício mais viável em comparação aos demais fornecedores do mesmo segmento da região. Ademais, um dos fatores de diferenciação é o fato da empresa ter como sede a cidade de Uberlândia, o que facilita e aproxima a comunicação com esse prestador. Essa proximidade viabiliza, de forma mais eficiente,


217

as constantes evoluções que o projeto exige, observando que o MM capta informações e gera novas demandas. A SPK, por estar próxima, consegue atender a demanda com prontidão e eficácia. Em sequência, estão descritos os prazos que a SPK estipula para o desenvolvimento e produção do Web Application:

Cronograma de entregas SPK Sistemas Etapa

Entrega

Prazo

Interface

20 dias

Implantação do ERP

45 dias

E-commerce

60 dias

Projeto completo

75 dias

O projeto exige um investimento inicial de R$29.000,00 para a execução de todas as etapas ao lado descritas.

Fonte: Comercial SPK Sistemas Ltda – Paulo Eduardo de Morais, Diretor Comercial

Logística e entrega 38.5.

A empresa responsável por efetuar as entrega é a Moto Boy Express, que disponibiliza veículos de pequeno e médio porte para efetuar as

entregas e, juntamente ao veículo, disponibiliza um motorista treinado e específico para cada carro locado. A locação será diária, por isso tem-se a disponibilidade total e exclusiva do veículo para efetuar todas as entregas em seus prazos estipulados.

Geovirtual - Termo utilizado para descrever grande expansão dentro de um mapa virtual.

1


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A Moto Boy Express está no mercado há alguns anos e por demonstrar confiança e credibilidade, vem se fixando com êxito no setor de logística de pequeno e médio porte da região. Outro fator positivo é que a empresa está sediada na cidade de Uberlândia, facilitando a comunicação e a verificação da qualidade dos serviços prestados. Abaixo segue a tabela de veículos e seus devidos valores:

Tabela de veículos e preços por diária Veículo

Porte

Preço por diária

Moto com carretinha

Pequeno

R$140,00

Fiorino

Pequeno

R$190,00

Doblô

Médio

R$210,00

Caminhão

Médio

R$280,00

Fonte: Comercial Moto Boy Express – Cléber Arantes, Coordenador comercial

A locação dos veículos é feita de acordo com a demanda gerada pelas compras efetuadas no MM. Dessa forma, os veículos são locados de acordo com a quantidade de entregas a serem realizadas e o volume que cada uma delas gera, podendo variar, a escolha do veículo, entre todas as opções disponibilizadas pelo Moto Boy Express.


219

38.6.

Automação

Dentro de automação, está incluso qualquer desenvolvimento de hardware que, por ventura, o Meu Mercado venha necessitar. Neste caso específico é a empresa que desenvolve o totem de vendas. No total, inicialmente, são construídos três totens. O

fornecedor desse serviço é a Manufatura de Arte que, com seus projetistas e equipe de desenvolvimento, mantiveram contato e interesse pelo projeto, demonstrando credibilidade e confiança. Esses fatores são importantes, afinal o projeto é novo e a MM precisa de empresas parceiras que possam agregar mais conhecimento e expertise.

Produto

Descrição

Totem

Estrutura de aço carbono, com pintura epóxi, altura e inclinação regulável, TV Full HD com frame para touch 32’, mini computador - Inter Dual Core, 2 Gb RAM, 500 HD, USB, HDMI, Wi-Fi, rede, face com tampa acrílica para imagens e troca das mesmas, impressora térmica fiscal Barnatech, leitor de chip e teclado numérico, no break para aproximadamente 1h30 a 2h e câmera de segurança IP.

38.7.

Contabilidade

O serviço de contabilidade prestado pela Aserco Contabilidade foi escolhido por sua credibilidade e eficiência no mercado. A empresa é composta por uma ampla equipe de profissionais especializados, com grande experiência no mercado contábil, atendendo mais

Prazo de entrega

Valor

90 dias

R$17.000,00

de 900 empresas de pequeno, médio e grande porte. Razão pela qual tem facilidade em atender as necessidades do MM com eficiência, por meio de consultorias e assessorias na composição de preços dos serviços prestados pela empresa. Abaixo segue a tabela com os honorários cobrados pela Aserco:


220

Honorários Aserco Contabilidade Serviço

Valor

Constituição do projeto

R$900,00

Honorários mensais

R$1.182,00

38.8.

Gestão de pessoas

A SerHumano foi selecionada pela MM por ser uma empresa capacitada e com know how suficiente para encontrar profissionais de qualidade e que buscam estabilidade. Um fator decisivo na contratação da prestadora é o fato de ser uma empresa regional, mas com conhecimento e expansão de atendimento nacional, o que demonstra sua capacidade de encontrar profissionais capacitados e com alto potencial de desempenho no mercado. Os profissionais que a MM procura são de áreas específicas e devem ter grande comprometimento com suas funções para garantir a qualidade de todo o processo de compra e entrega oferecidos pelo Meu Mercado. A SerHumano disponibiliza, dentre sua prévia seleção, três opções para a escolha da MM. Caso uma delas seja escolhida, a vaga é fechada, o que

demonstra mais um diferencial da empresa perante a concorrência no segmento. O formato de cobrança da SerHumano é diferente em relação ao dos outros fornecedores do MM, pois ela se baseia no número de contratações. Esse número é utilizado como base para eventuais descontos nos serviços prestados. Para cálculo, fica como base o salário da vaga solicitada, assim o valor cobrado é equivalente a 50% do bruto pago ao funcionário contratado. Nos casos em que a vaga oferece menos que o dobro de um salário mínimo, fica estipulado um valor fixo ou padrão pela SerHumano, equivalente a R$788,00 (um salário mínimo). A empresa oferece um serviço de garantia caso o funcionário não se adapte ou, por qualquer motivo, não continue na vaga por mais de três meses. Nesses casos a SerHumano garante a reposição do mesmo, sem nova cobrança de honorários.


221

Tecnologia da Informação

38.9.

A Oynnos Consultoria Tecnológica garante serviços de assistência técnica em equipamentos de informática, suporte ao usuário em horário comercial, consultoria e novas implantações relacionadas à área tecnológica pertencente ao MM, incluindo tanto os computadores do administrativo do projeto quanto os

Aluguel de espaço 38.10.

Para iniciar as operações, foi definido o número de três totens, divididos pelos setores de Uberlândia. Esses PDV’s serão o ponto de partida para o atendimento aos clientes e com sua definição e funcionamento, pode-se identificar, com mais eficiência, quais devem receber mais atenção e investimento por parte do projeto. Um dos locais em que o Meu Mercado pretende ter seus totens são os condomínios, que não estão acostumados com esse tipo de prestação de serviço ou parceria. Por esse motivo, eles têm certa dificuldade em determinar

totens de atendimento ao cliente. A mesma foi escolhia por oferecer serviços de qualidade aliados a um preço interessante para o projeto. O valor cobrado pela Oynnos é mensal e contempla as áreas de suporte em T.I. desde estrutura de redes, hardwares, sistemas operacionais e infraestrutura em geral. O total desses serviços vale R$ 1.300,00.

o valor de locação do espaço. A solução encontrada, e que traz benefícios para ambos os players, é o pagamento do valor médio de locação dentro do condomínio, de um apartamento ou casa, mais o valor equivalente ao da taxa de condomínio, no qual estão inclusas as devidas manutenções dos espaços locados. Abaixo estão dispostos os valores médios de locação dos espaços, sendo estes condomínios, dentre as primícias geográficas que o projeto exige, com no mínimo 64 apartamentos ou 24 casas e com área em condições básicas, levando em consideração abrigo da chuva e fácil acesso para todos os moradores.


222

Locação de espaço em condomínios Norte Serviço

Valores

Aluguel

R$750,00

Taxa de condomínio

R$120,00

Sul Serviço

Valores

Aluguel

R$600,00

Taxa de condomínio

R$110,00

Oeste Serviço

Valores

Aluguel

R$500,00

Taxa de condomínio

R$110,00

Leste Serviço

Valores

Aluguel

R$900,00

Taxa de condomínio

R$110,00

Centro Serviço

Valores

Aluguel

R$1100,00

Taxa de condomínio

R$300,00


223

Outro fornecedor de locação abordado é o ambiente universitário, em que há grande movimentação de pessoas que se encaixam no perfil do público-alvo do serviço prestado pelo MM. Esse grupo de fornecedores também apresenta dificuldades

em determinar o preço para locação do espaço. Para eles, é proposta a cobrança do preço com base no valor médio dos cursos oferecidos pela instituição, tendo como diferença o acréscimo de apenas 10% do valor da média dos cursos, tornando o valor mais atrativo ao locador.

Faculdade

Valor médio

Acréscimo

Total

Esamc

R$948,20

10%

R$1.043,02

Pitágoras

R$953,00

10%

R$1.048,30

Unitri

R$1292,84

10%

R$1.422,124


224

39.

CLIENTES Inicialmente faz-se necessária a distinção entre os dois tipos de clientes que o Meu Mercado pretende atingir: os supermercados, através da plataforma virtual de vendas e gestão da mesma e a indústria, com espaço para anúncios e maior visibilidade para produtos patrocinados, relacionados ao autosserviço alimentar. Normalmente um processo de compra inicia-se quando o comprador reconhece algum problema ou necessidade que pode ser provocada por instintos internos ou externos. Cabe aos players fornecedores de produtos e serviços identificar as circunstâncias que levam a determinada necessidade de compra, dentro do segmento em que atuam, pois, dessa forma. desenvolvem-se estratégias de marketing que os aproximam dos compradores.


225

Como o Meu Mercado é um novo serviço, os esforços devem se concentrar na estratégia de push, ou seja, devem investir em equipes de vendas e fazer com que os investidores conheçam os benefícios que o Meu Mercado oferece. Por se tratar de B2B, a venda é realizada em visitas formais, com profissionais bem treinados e em hora marcada. Para decisões sobre um produto como o Meu Mercado é preciso decisões de escalões superiores, pois ele pode ser considerado dispendioso financeiramente e uma mudança na cultura organizacional do supermercado. Empresas regionais, que contam com seus gestores mais próximos, podem ser mais acessíveis do que as redes que integram conglomerados internacionais. O setor supermercadista possui margem de lucro apertada, pois sua receita é gerada através do giro rápido de mercadorias. A decisão de contratar um serviço como o do Meu Mercado é meramente racional. Enxergarão, exclusivamente, a razão entre potencial de vendas, a ser alcançado, e o custo requerido para tal. É comum na indústria o ímpeto de procurar pontos de contato que já atingiram significativo sucesso com o consumidor final. Inicialmente

é necessário executar a estratégia de push e conforme a aceitação do modelo de vendas do MM pelo público aumentar, a demanda por atores desse setor será proporcional. Negociações com a indústria também são mais efetivas através da venda direta. Após o primeiro contato, coloca-se em prática a gestão do relacionamento com o cliente (CRM) para criar vínculos mais fortes. O CRM é o gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente. Peppers e Rogers descrevem um modelo de quatro etapas que pode ser adaptado para o CRM, são elas: »» Identificar os clientes potenciais; »» Diferenciar os clientes em termos de necessidades e valores para o MM; »» Interação individual com os clientes para melhorar o conhecimento sobre as necessidades de cada e também para construir relacionamentos mais sólidos; »» Customizar cada serviço e cada mensagem para cada cliente. A relação deve ser trabalhada com cada cliente de forma individual, a fim de ganhar a confiança do mesmo e poder estabelecer um marketing de parceria.


226

40.

PLANO DE OPERAÇÕES O projeto Meu Mercado trata-se de um serviço profissional de alto contato com o cliente, que, por sua vez, despende muito de seu tempo no processo. Esse tipo de serviço tem alto nível de adaptação e exige grande contato entre funcionários e clientes, fazendo com que a equipe passe considerável tempo no atendimento. O Mercado disponibiliza totens em locais estratégicos, ponto de vendas virtual para meios móveis e personal computer. Ele é efetivado por meio da compra de licenças e contrato de manutenção, monitoria e controle, sendo que o primeiro item é referente à garantia do PDV estratégico escolhido e utilização do PDV on-line e o segundo é referente à continuidade da utilização e acesso ao canal. A alimentação com produtos para os pontos de vendas é feita pelo Meu Mercado, que


227

disponibiliza profissionais junto ao cliente para controle dos produtos no software e separação destes para envio.

A entrega opera com faixas de horários e limite de pedidos para que todos sejam atendidos de forma precisa.

O help desk atende os consumidores finais quando estes têm problemas no momento da compra, seja com o sistema ou hardware e com os produtos, e o profissional encarregado da alimentação do sistema.

Abaixo está o esquema operacional do Meu Mercado. Nele é possível identificar o conceito de como o Mercado pretende ser percebido pelo cliente no momento de sua aquisição, com seus pacotes de produto e serviço e os processos, que compreendem as atividades que conectam os elementos do pacote.

O acesso à manutenção e ao suporte (atendimento de pedidos e help desk) ocorre junto com a duração do contrato.


228

conceito

Aumento de abrangência Novo canal de vendas oferecido ao cliente Inclusão nas tendências de mercado

pacote

processo

Caixa de atendimento

Apresentação do produto e serviços do Meu Mercado aos supermercados prospectos, negociação e aquisição da licença de uso do produto e seus serviços por tempo determinado.

Site responsivo

Venda da licença e da autorização do uso de QRCode

Treinamento de equipe interna

Serviço prestado após a venda da licença, realizado por uma equipe designada pelo cliente para a operação do software de inclusão, retirada e controle dos produtos.

Serviços de pós-venda, realizados com manutenção preditiva e corretiva e atualização de sistema, obedecendo a demanda e quando erros são identificados pelo próprio sistema.

Manutenção

Atualização

Além do relatório de vendas emitido semanalmente pelo próprio sistema entregue ao cliente, está disponível, em casos de dúvidas, problemas e sugestões, ao consumidor e ao profissional de alimentação do sistema, um serviço de atendimento.

Help desk

Relatório de vendas

Atendimento de pedidos

Plano de comunicação

Entrega

Serviço realizado por profissionais do Mercado localizados dentro do cliente, que gerem o sistema de inclusão e controle de produtos e organiza os pedidos.

O plano de comunicação é um serviço prestado para informar os consumidores finais sobre o novo canal de compras e seu funcionamento e auxiliar a mudança de hábito.

Serviço oferecido pelo Meu Mercado e realizado por terceiros, mas controlados pelo Mercado.


229 40.1.

Pacote

destacadas em traços pontilhados são realizadas pelo MM; traço continuo, pelas empresas terceirizadas e box preto, pelo cliente.

A seguir será desdobrado o pacote oferecido pelo Meu Mercado e os responsáveis pelas ações. As etapas

Caixa eletrônico de vendas de produtos de supermercado

Administração (Gestão)

Entrega

MKT - Plano de comunicação

Caixa eletrônico

Fornecimento

Site responsivo

Exploração de mercado e contratação de locais estratégicos para PDVs

Interface e arquitetura da informação

Desenvolvimento de Web Application

Administração

Atualização

Help desk

Atendimento de pedidos (Alimentação)

Pesquisa

Desenvolvimento

Data center (clouding computer)

Gestão

Entrega

MKT - Plano de comunicação

Gestão de T.I

Manutenção de hardware e software


230

O Meu Mercado é responsável pela gestão especializada de terceiros. Essa etapa do serviço é constante e engloba, além da busca apurada por empresas especializadas nos serviços prestados pelo negócio, a contratação e a monitoria das empresas terceirizadas. A entrega é um serviço realizado pelo parceiro especializado na execução de entregas personalizadas, ou seja, entregas precisas, com espaço de tempo de uma hora para o recebimento do produto, por exemplo, das 18h às 19h. As faixas de tempo comportam um número limitado de 10 pedidos para que se mantenha a precisão no tempo de entrega, mas esse número pode ser alterado para que se garanta a qualidade do serviço. Além do limite de produtos, as faixas têm o seu funcionamento limitado no dia, funcionando das 8h às 23h, de segunda a sexta-feira, e até as 15h no sábado e domingo. A entrega também conta com um plano de contingência para quando o consumidor não for encontrado em sua residência. Esse plano consiste na entrega de um informe de comparecimento do entregador e uma solicitação de reagendamento de entrega, deixado no local de destino do pedido. Esse serviço fica

disponível até três dias após a primeira tentativa de entrega. Caso a próxima tentativa não seja bem-sucedida ou a entrega não for reagendada, o cliente deve entrar em contato com o help desk, como descrito no e-mail que é enviado ao cliente. O entregador possui um check-list de preenchimento para entregar ao profissional de “Atendimento de Pedidos”, para que ele confirme as entregas realizadas no sistema e informe os pedidos retornados, podendo ser os pedidos com troca e os com problemas no endereço ou destinatário não encontrado. Os pedidos com algum erro no produto podem ser trocados, caso o consumidor escolha essa opção. Nesse caso, o setor de help desk entra em contato com o profissional de “Atendimento de Pedidos” e solicita uma nova seleção de produtos, para envio com o novo horário de preferência do consumidor. O entregador é informado de que se trata de uma troca e é orientado para recolher o pedido com erro no destino. Outra possibilidade de pedido com erro é quando o consumidor opta pelo ressarcimento. Nessa situação, o help desk pede apenas o recolhimento do pedido com erro no destino.


231

O plano de comunicação é planejado e desenvolvido pelo próprio Meu Mercado após as análises de marketing. Ele compreende todas as etapas do planejamento comunicacional, exceto a produção e veiculação do material. O plano completo visa informar os consumidores finais e reduzir sua resistência pelo novo hábito de compra, gerado pelo negócio, evitando que o supermercado tenha novos gastos de comunicação com o novo canal e utilize, indiretamente, o “P” de promoção da área de marketing. O caixa eletrônico é fornecido por uma empresa de automação, responsável pela sua montagem. É necessário que o caixa tenha autonomia de, no mínimo, seis horas de funcionamento em casos de apagões. O projeto tem como um de seus diferenciais a localização estratégica e conveniente para o consumidor final, por isso as atividades de exploração de locais mais suscetíveis à proposta do projeto e os contratos de locações são de exclusividade do Meu Mercado. O site responsivo ou Web Application tem toda a sua interface e arquitetura desenvolvida pela própria empresa. Porém,

sua programação é realizada por terceiros. A atualização ocorre quando são desenvolvidos novos diferenciais para o produto/serviço e, nesse caso, é necessário o contato entre o Mercado e o terceiro. Mas ambas ações podem ser realizadas remotamente, assim como a sua manutenção, acionada pelo próprio sistema. O sistema possui três níveis de acessos diferentes: um para o profissional dentro do supermercado, para a sua alimentação com produtos e ofertas; outro utilizado pelo help desk, para seu suporte e um terceiro, para o consumidor final realizar seu cadastro e compra. O gestor de T.I e a administração do Meu Mercado terão acesso a todos os níveis. O sistema também se encarrega de organizar as faixas de horários disponíveis para a entrega do pedido. No primeiro contato do consumidor com o sistema já é possível identificar os horários que ainda estão disponíveis. Nesse momento, o comprador seleciona a faixa de sua preferência e o sistema identifica a opção selecionada, retirando-a para os próximos compradores e reduzindo o número disponível para o mesmo horário.


232

Além disso, quando há falha na entrega, seja pela falta do destinatário ou por problemas com o endereço, o sistema possui respostas automáticas, selecionadas pelo setor responsável pelo “Atendimento de Pedidos” e enviadas para o e-mail do consumidor, pedindo novo agendamento, quando o destinatário não estiver no endereço de entrega, ou solicitando atualização do endereço e novo horário para a situação de problemas com o endereço, seja pela não localização por parte do entregador ou erro no endereço por parte do consumidor. Esse serviço fica disponível até três dias após a primeira tentativa de entrega. Caso a próxima tentativa não seja bem-sucedida ou a entrega não for reagendada, o cliente deve entrar em contato com o help desk, como descrito no e-mail que é enviado ao cliente. A alimentação do site é feita pelos profissionais designados para trabalhar junto ao supermercado, encarregados da atividade de incluir e excluir produtos, anunciar ofertas e organizar produtos para envio.

O serviço de armazenamento de dados é feito pela tecnologia de nuvem, o que reduz os custos com grandes equipamentos. Após a contratação, o Meu Mercado é responsável pela administração do software, tarefa que aliada ao serviço de help desk dará suporte ao trabalho de melhoria e qualidade do produto/ serviço. O help desk é um serviço disponível tanto para o profissional de “Atendimento de Pedidos” quanto para o consumidor final, disponível de domingo a domingo, das 8h às 22h. A manutenção exigida pelo Mercado é a preditiva. Esse tipo de manutenção possibilita a previsão do tempo de vida útil do equipamento e por meio de um acompanhamento periódico, antecipa os serviços de manutenção, atendimentos de emergência e impede que o equipamento seja desmontado desnecessariamente, estando, assim, disponível por mais tempo. Essa manutenção juntamente à manutenção do software é realizada pela empresa de T.I. terceirizada.


233

40.1.1. Processos

Também é de inteira importância especificar o fluxo de processos adotado pelo Mercado, desde a pré-venda, etapa que consta o desenvolvimento e implementação, até o pós-venda.

Desenvolvimento da interface (Design/Arquitetura)

Manutenção do hardware

Manutenção do software

Empresa desenvolvedora de Web Application

Help desk Contratação de espaço para o PDV Apresentação de venda para o cliente

Atendimento de pedidos

Empresa de automação (Caixas) Atualização Empresa de conexão (telefone e internet) Relatório de vendas Empresa Data Center (clouding computer)

1ª E 2ª etapa (Pré-venda)

Comunicação

3ª etapa (venda)

4ª E 5ª etapa (pós-venda)


234

40.1.2. Rede de suprimentos

A descrição da rede de suprimentos que o Meu Mercado adota, em suas operações, está descrita a seguir e tem por objetivo possibilitar ao gestor a visão total e ampla de todos os processos, podendo, assim, identificar as ligações mais significativas das etapas da rede, ter o enfoque de uma perspectiva de longo prazo e entender melhor como competir. Através da rede é possível identificar os fornecedores que suprirão diretamente o Mercado, conhecidos como primeira camada; já a segunda camada é composta dos fornecedores que atendem e suprem os fornecedores do Mercado; os clientes de primeira camada, grupo principal da operação do Mercado; e clientes finais, a segunda camada, supridos pelos clientes do Mercado.


235

Fornecedor de segunda camada

Fornecedor de automação

Fornecedor de segunda camada

Fornecedor de sistema

Fornecedor de segunda camada

Fornecedor de locação de área

Fornecedor de segunda camada

Supermercado

Fornecedor de segunda camada

Fornecedor Data Center

Fornecedor de segunda camada

Empresa de conexão (telefone e internet)

Fornecedor de segunda camada

Entrega

Meu Mercado

Consumidor final


236

A primeira camada de fornecedores fornece seus produtos e serviços ao Meu Mercado, que, por sua vez, envia pedidos e informações a eles. O Meu Mercado fornece ao cliente seus produtos e serviços, enquanto o supermercado envia informações e faz novos pedidos no fim do contrato e durante a utilização do “Atendimento de Pedidos” ao Mercado. O supermercado fornece os produtos ao consumidor final, que realiza os pedidos pelo serviço do MM e não tem contato direto com o supermercado, deixando clara a intermediação do Meu Mercado, que realiza o picking, organiza o pedido e o leva até a entrega para o consumidor. O Meu Mercado fornece um serviço de help desk ao consumidor final, que também envia pedidos e informações ao Mercado. 40.1.3. Ligações

significativas Tendo a visualização completa da rede de suprimentos é possível identificar as ligações mais significativas para o Meu Mercado e que devem ser monitoradas com mais

proximidade. Mas antes é necessário elencar os fatores que contribuem para o desempenho que é valorizado pelo consumidor final, são eles: a localização (praticidade), a compra personalizada online, a variedade de produtos e a entrega precisa. Portanto, têm-se como as ligações mais significativas os fornecedores de sistema, de locação da área do caixa, de conexão, o próprio supermercado, responsável pelo sortimento de produtos e o parceiro de entregas ou entregas do próprio supermercado. 40.2.

SIPOC

Faz-se necessário, após identificar as ligações mais relevantes, mapear os processos que o MM realiza dentro do supermercado para oferecer o serviço ao consumidor final. Abaixo, são apresentados os suprimentos indispensáveis para as atividades dentro do supermercado, as entradas que iniciam os trabalhos, os processos propriamente ditos, as saídas, resultados do processo e como o cliente (supermercado) identifica o serviço.


237

Suppliers

Inputs

Process

Outputs

Customers

Supermercado

Pedido

Captação de pedido

Pedido embalado

Confirmação no check-list de entrega

Fornecedor de automação

Produtos

Picking

Check-list para entrega

Fornecedor de software

Dados de entrega

Embalar

Locador de área

Pagamento

Entregar

Data Center Empresa de telefonia/ internet Parceiro entregador 40.3.

Decisões

Dentro da rede de suprimentos é importante definir quais são as atividades exercidas pelo Meu Mercado e qual a sua localização. Como detalhado anteriormente, o Mercado optou por especializar as suas atribuições na gestão de terceiros e do próprio sistema, esta quando relacionada ao desenvolvimento de diferenciais, envolvendo também o atendimento e o treinamento de uso. Outros serviços de responsabilidade do Mercado são: os contratos de exclusividades com locais estratégicos para a alocação dos caixas e a comunicação para informar e reter os consumidores finais, não havendo nenhum tipo de integração vertical. Ao adotar essas medidas, procura-se a especialização em cada


238

área da rede por profissionais específicos, não estando, necessariamente, ligados diretamente ao Mercado. Por se tratar de um serviço fundamentalmente on-line, a localização de suas operações é importante apenas para o atendimento, para os fornecedores gerais e de automação e também para os parceiros da área estratégica para alocação dos caixas. Para o atendimento é necessário avaliar o custo com aluguel, selecionando a área com a relação custo/benefício mais vantajosa para o Mercado. A localização, para os fornecedores de automação, é importante devido aos transportes de equipamento para as áreas de alocação e para a manutenção preditiva, feita, muitas vezes, pela inspeção física da máquina. Portanto, é preciso que esse fornecedor esteja localizado na mesma cidade ou região das operações do Mercado.

Outro fornecedor que tem sua localização como principal critério de escolha é o parceiro especializado em entregas, pois o mesmo deve ter suas operações localizadas em Uberlândia, como o Meu Mercado. A localização das alocações guarda relação com a demanda e proximidade dos consumidores, perfazendo-se a conveniência proposta pelo negócio. 40.4.

Arranjo físico

É de suma importância determinar a forma como será o fluxo das informações e dos clientes dentro da empresa e, claro, as respectivas atribuições de cada área. O arranjo adotado pelo Meu Mercado segue a estrutura de célula, formato em que a informação ou serviço é direcionado para a área responsável pelo seu processamento.


239

Marketing e P&D

Comercial (vendas)

Atendimento de pedidos

Administração

Financeiro

Help desk

Gestão de terceiros

A forma como as áreas da empresa estão distribuídas tem a finalidade de permitir que todas as áreas possam se inteirar das informações, que entram com mais frequência pelo atendimento, área que tem mais contato com os clientes devido à forma de serviço

profissional adotada pelo Mercado. A empresa conta com um software de gestão para auxiliar os caminhos dessa informação dentro da organização. Inicialmente a informação e pedidos entram, por exemplo, na operação pelo setor de atendimento, local em


240

que se abrem chamados no sistema, cada tipo de chamado tem um setor como destino, que deve respondê-lo e solucioná-lo, porém todos os demais setores têm acesso a ele. Dessa maneira, é possível alinhar toda a organização e se especializar na qualidade e melhoria constante do produto. Essa forma não exclui outras maneiras de entrada de informação, como, por exemplo, a entrada do cliente pelo setor comercial. Os tópicos a seguir detalham a tecnologia de processo empregada na operação e a organização dos trabalhos.

Tecnologia de processo

40.5.

A tecnologia empregada no processo responsável pelo bom funcionamento do negócio é o software de gestão utilizado em todos os setores, desde o atendimento até a administração. O software funciona basicamente por meio de chamados de serviço e/ou informações. Os chamados são abertos,

todos podem vê-lo, mas há orientações que devem seguidas. Os chamados de serviço são abertos quando alguma ação deve ser feita, assim que terminada o setor dá check-in na atividade. Os chamados de informação são apenas registros, mas que em determinadas ocasiões devem receber check-in. O objetivo do chamado ser aberto para todos é o acúmulo de informações geradas por cada ação feita pela empresa. Com isso, além de todos possuírem acesso às atuais ações da empresa, podem surgir novas ideias para a qualidade do produto e também possibilita identificar principais problemas e encontrar suas soluções. 40.5.1. Chamados

O sistema do supermercado e o sistema de compra tratam-se do mesmo sistema com níveis de acessos diferentes. Ele foi separado dessa forma para tornar a visualização da atividade e abertura do chamado mais didática.

Gestor de T.I

Chamado

Sistema do supermercado

Problemas identificados pelo próprio software.

Chamado de serviço com check e certificação do setor de gestão de terceiros.

Sistema de compra

O próprio software envia um chamado para o gestor.

Chamado de serviço com check e certificação do setor de gestão de terceiros.

Atualização

Ocorre quando necessário.

Chamado de serviço com check e certificação do setor de gestão de terceiros.

Manutenção preditiva.

Chamado de serviço com check aberto pelo setor de gestão de terceiros e certificação do setor de administração.

Manutenção corretiva.

Chamado de serviço com check aberto pelo atendimento e certificação do setor de gestão de terceiros.

Hardware

Hardware


241

Cliente novo

Gestor de T.I

Chamado

Inclusão no software de gestão.

Chamado de serviço com check e certificação do setor de gestão de terceiros.

Help Desk

Chamado

Sistema de alimentação (problemas não identificados pelo sistema)

Setor contatado que resolve a demanda.

Chamado de serviço com check e certificação do setor de gestão de terceiros.

Sistema de alimentação (problemas não identificados pelo sistema)

Setor contatado, mas não sana o problema. Gestor de T.I é acionado.

Chamado de serviço com check para o gestor de T.I. e certificação do setor de gestão de terceiros.

Sistema de compra (problemas não identificados pelo sistema)

Setor contatado que resolve a demanda.

Chamado de serviço com check e certificação do setor de gestão de terceiros.

Sistema de compra (problemas não identificados pelo sistema)

Setor contatado, mas não sana o problema. Gestor de T.I é acionado.

Chamado de serviço com check para o gestor de T.I. e certificação do setor de gestão de terceiros.

Setor contatado e autoriza ressarcir o cliente através de sua conta.

Chamado de informação com check para a administração e financeiro, chamado de serviço com certificação para o “Atendimento de Pedidos” recolher o produto (quem pega o produto é a entrega, mas precisa do check no sistema, feito pelo “Atendimento de Produtos”).

Setor contatado e encaminha serviço de troca para o “Atendimento de Pedidos”.

Chamado de informação com check para a administração e fnanceiro, chamado de serviço com check para o “Atendimento de Pedidos” recolher o produto (quem pega o produto é a entrega, mas precisa do check no sistema, feito pelo “Atendimento de Produtos”) e envio de novos produtos.

Gestão de terceiros

Chamado

Contratação.

Chamado de serviço com check e autorização do setor financeiro e certificação da administração.

Contratação.

Chamado de serviço com check e autorização do setor financeiro e certificação da administração.

Problemas com o pedido

Problemas com o pedido

Hardware Gestão de T.I


242

Gestão de terceiros

Chamado

Locação para o caixa

Contratação.

Chamado de serviço com check e autorização do setor financeiro e certificação da administração.

Desenvolvedor de Web Application

Contratação.

Chamado de serviço com check e autorização do setor financeiro e certificação da administração.

Empresa de entrega

Contratação.

Chamado de serviço com check e autorização do setor financeiro e certificação da administração.

Monitoramento.

Chamado de informações apenas quando pertinentes com a certificação da ddministração.

Contatar Gestor de T.I para inclusão.

Chamado com check para o Gestor de T.I e certificação da administração.

P&D

Chamado

Projeto de pesquisa.

Chamado de serviço com check e autorização do setor financeiro e da administração para contratação de Instituto de Pesquisa.

Informações e dados encontrados.

Chamado de informações com certificação da administração.

Realizado junto a terceiros.

Chamado de serviço com check para a gestão de terceiros e autorização do setor financeiro e certificação do marketing, comercial e atendimento.

Terceiros Clientes novos

Pesquisa primária Pesquisa secundária Desenvolvimento

SIM Planos estratégicos

Planos estratégicos

Marketing

Chamado

Informações monitoradas.

Chamado de informações pertinentes com certificação do P&D.

Planejamentos pertinentes aos P’s.

Chamado de informações com certificação da administração.

Mudanças estratégicas.

Chamado de serviço com check, autorização do setor financeiro e administração e certificação dos demais setores quando realizadas.


243

Supermercado Supermercado

Pedidos Problemas com o sistema

Entrega

Comercial

Chamado

Prospectar

Chamado de serviço com check com certificação da administração.

Venda realizada.

Chamado de serviço para gestão de terceiros com check e certificação da administração.

Atendimento de pedidos

Chamado

Organização dos produtos para envio.

Chamado de serviço com check com certificação da administração.

Contato com o help desk.

Chamado de serviço para help desk com check e certificação da administração.

Encaminha os produtos organizados por pedidos a quem fará a entrega.

Chamado de informação com certificação da administração e gestão de terceiros. Obs.: o entregador possui um check-list para marcação das entregas, com ou sem sucesso, e retornos de pedidos para entregar ao “Atendimento de Pedidos”, que dará o check no serviço ou informará o não sucesso.

Arranjo físico para o atendimento de pedidos

40.6.

O salão de vendas do supermercado apresenta a disposição ideal para o picking, já que os produtos estão organizados em seções com corredores, beneficiando a locomoção e o mapeamento. O trabalho dentro do estoque atravancaria o processo do Meu Mercado, pois demandaria maior esforço e tempo do profissional de “Atendimento de Pedidos”. No estoque, os produtos ainda estão em fardos, o que tornaria necessária sua separação em unidades, sem contar

que o acesso a eles pode depender de máquinas empilhadeiras. Para o picking, o profissional do Meu Mercado utiliza os carrinhos de compras convencionais do supermercado, munidos com o tablet com informações da lista de pedidos e mapa da loja, da caixa de entrega e de um leitor manual de código de barras para lançar a saída dos produtos, evitando levar a mercadoria ao check-out, por onde passam os consumidores da loja. Assim, os produtos seguem direto para o embarque.


244

centro de pedidos

entrega

21.7 Projeto de trabalho

40.7.

requerido e corrobora com a percepção de como contribuem para a empresa.

O projeto de trabalho ajuda na construção da cultura da organização, ele define a forma como os funcionários desempenharão seu trabalho, também apresenta as expectativas do que é

Nessa etapa estão apresentadas as funções, o trabalho desenvolvido, a forma como são desempenhadas, o tempo necessário e a quantidade de pessoas para realizá-lo. O projeto Meu Mercado prevê as seguintes funções:


245

FUNÇÃO

TAREFAS

Administração

Análise de relatórios financeiros; Análise de relatórios de desenvolvimento; Análise de relatórios de desempenho dos serviços; Tomada de decisões.

P&D

Realizar pesquisas; Criar/desenvolver produtos; Realizar testes.

Financeiro

Controle de contas a pagar e a receber; Analisar a viabilidade de novos produtos/serviços desenvolvidos pelo P & D; Balanço patrimonial; DRE.

Marketing

Estudos estratégicos; Desenvolvimento do plano de comunicação; Monitoração de mercado.

Gestão de terceiros (serviços)

Contratar espaços para ATM; Realizar pedido de ATM; Acompanhar desempenho do ATM; Acompanhar relatório sobre chamados pendentes e solucionados pelo help desk; Solicitar manutenção; Resolução de problemas de operação do serviço.

Comercial

Prospectar clientes; Se relacionar com clientes; Entregar relatório de vendas.

Help desk

Realizar atendimentos.

Atendimento de Pedidos

Alimentar o sistema com os produtos ofertados; Organizar os produtos de acordo com os pedidos para envio; Contato com o help desk para solução de problemas.

Nos departamentos financeiro, P&D, marketing e administração são requeridos um profissional para cada área em período comercial integral. Para os demais, os detalhes são especificados conforme suas subjetividades.

40.7.1. Administração

A figura do administrador é necessária para monitorar o funcionamento de todos os departamentos, exigindo e disponibilizando a organização proposta neste projeto de trabalho, o que pavimenta o caminho para alcançar os objetivos previamente estabelecidos. O controle diário de relatórios gerados pelo SIM, através da inclusão de informações pelos demais departamentos, possibilita analisar o desempenho geral do negócio.


246

40.7.2. Financeiro

40.7.5. Comercial

No departamento financeiro, um profissional deve controlar toda a carteira de contas a pagar e a receber da empresa. Também é responsabilidade deste departamento apresentar os resultados financeiros por meio de DRE e balanço patrimonial. Será requerida uma posição formal quanto à viabilidade de projetos apresentados pelo marketing e P&D.

O vendedor deve identificar possíveis clientes e persuadi-los quanto à necessidade oferecida pelo serviço. Ele deve ser o mantenedor de relacionamento entre o supermercado e o Meu Mercado enquanto prestar serviço ao contratante, com visitas e outras formas de interação que façam o canal permanecer aberto.

40.7.3. Marketing

O profissional de marketing deve ficar de olho na movimentação do mercado com o intuito de evitar intempéries e descobrir oportunidades. Ele é peça fundamental para a manutenção da relevância mercadológica do serviço prestado pelo Meu Mercado. A este departamento também é incumbido o dever de criar planos de comunicação para os projetos da empresa. 40.7.4. P & D

Função que requer metodologia para a realização de pesquisas e criação e amplo conhecimento em tecnologia da informação. Este setor deve trabalhar a fim de desenvolver o serviço prestado pelo Meu Mercado, aumentando o portfólio ou aprimorando o já existente. O seu serviço começa com a busca por dados, passando pela análise, para possibilitar a concepção de ideias a serem desenvolvidas de forma científica e testadas conforme a metodologia aplicada.

Para cumprir a demanda inicial, um profissional deve desempenhar a função em período de horário flexível, de acordo com a exigência de sua agenda. 40.7.6. Help desk

O atendimento funciona de forma centralizada, os funcionários desta função recebem chamados que vão desde problemas com a entrega, reportado por consumidores, até problemas com o mau funcionamento de hardware e software. Estes profissionais ajudam na mudança de paradigma (cultura de ir ao supermercado), já que sua função é resolver problemas que podem acontecer com o consumidor no momento da compra e no pós-compra. Devem ter qualidades como bom relacionamento, boa comunicação e conhecimento intermediário sobre computadores. Esses profissionais recebem treinamento para se tornarem especialistas no software utilizado no serviço do Meu Mercado. Para suprir a demanda inicial, este departamento deve contar com três funcionários para abranger o período


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das 9h as 21h, durante sete dias por semana. Cada profissional exercerá seis horas de trabalho por dia, resultando em uma carga de 36h por semana, sendo que um deles deverá ter flexibilidade para cobrir ausências. 40.7.7. Gestão de terceiros

(serviços) Departamento responsável pela disponibilização e manutenção das operações, também faz pedido do equipamento, contrata espaços para os caixas eletrônicos, acompanha instalação, implementação e treinamento. Além disso, acompanha dados fornecidos pelo help desk, disponibiliza meios para solucionar problemas não resolvidos pelo mesmo, relaciona-se com os parceiros em T.I., automação e locadores de espaço. Dois funcionários devem desempenhar a função em tempo integral, além de ter disponibilidade para atender chamados de urgência fora do período habitual. 40.7.8. Atendimentos de pedidos

Esses profissionais trabalham dentro do estabelecimento do cliente (supermercado) e são responsáveis pelo controle de produtos no sistema,como inclusão e exclusão, também realizam o picking dos pedidos feitos por consumidores nos caixas Meu Mercado e o check-list dos que já foram entregues. Equipes de três funcionários trabalham simultaneamente, dois realizando o

picking e o outro realizando as interações com o sistema (check-list, inclusão e exclusão de produtos). Devem cumprir 42 horas semanais, distribuídas em sete horas, em seis dias por semana. Para que isso seja possível, as entregas no final do sábado e domingo funcionarão somente meio período. 40.7.9. Equipes semiautônomas

Estas equipes estão mais próximas das questões que precisam ser solucionadas, portanto, quando maduras, tomam decisões mais rápidas. O processamento de várias opiniões lhes permite qualidade nas soluções. A autonomia possibilita um maior comprometimento com as metas de eficiência e competitividade. Para o desenvolvimento do projeto foi considerada a organização de trabalho baseada em equipes semiautônomas, que segundo Marx (1997), possibilitam um melhor desempenho operacional já que são mais efetivas em responder aos requisitos de flexibilidade e outras demandas do mercado. »» Marketing + P&D - A criação de serviços deve ser favorecida pela união dos dados de monitoração de mercado e pesquisas em várias áreas realizadas pelo P&D. As possibilidades de maior interação entre o desenvolvimento científico e os estudos de mercado evitam que se extinga o frescor da inovação ou que o produto esteja em total descompasso com o público.


248

»» Comercial + Gestão de terceiros - As duas funções devem manter o canal aberto de ambos os lados, já que o serviço proposto pelo comercial só é possível devido ao background oferecido pela gestão de terceiros. O repasse de informações entre as duas funções é fundamental. O desenvolvimento de soluções sustentáveis para o cliente depende desta interação.

40.8.

Blue Print

Para ilustrar as etapas de interação do consumidor final, será utilizada a ferramenta Blue Print, que possibilita a visualização do contato do usuário com o serviço e possibilita identificar barreiras para que sejam criadas ações que as revertam e inibam possíveis problemas de interação.

40.8.1. Processo de compra do consumidor final

Primeiro contato

Iniciar compra

Conclusão de compra

Evidências físicas

Lista de horários disponíveis para entrega imediata.

Lista de produtos.

Lista de cadastro/ pagamento.

Comprovante de compra.

Ações do usuário

Escolher horário para receber os produtos.

Escolher produtos.

Inserir dados pessoais e financeiros.

Aguardar/receber os produtos

Não ter horário desejado/Falha operacional

Falha operacional/ Falta de produtos

Falha operacional/ Indisponibilidade financeira.

Casa vazia/Endereço incorreto/Erro na organização do pedido (produto fora da validade, faltando ou trocado)

Organização de pedido para envio.

Check-in das entregas feitas.

Manutenção preventiva.

Treinamento de funcionário/Informe de comparecimento do entregador/Respostas automáticas do sistema

Barreira para a interação

Ações dos funcionários

Ações de retaguarda

estressômetro

Manutenção preventiva.

Manutenção preventiva/ reposição de estoque

Entrega


249

40.8.2. Processo de contato com o help desk

Identificação do problema/ Momento da ligação

Contato com o help desk 1ª identificação do usuário

Contato com o help desk 2ª identificação do problema do usuário

Contato com o help desk 3ª resolução

Tom de voz/CPF.

Tom de voz.

Tom de voz.

Evidências físicas

Não sair comprovante/ Erro no pedido recebido/Não recebimento do pedido/Não conseguir realizar o cadastro.

Ações do usuário

Procurar número/ Ligar para o help desk

Falar o nome/CPF.

Descrever o problema.

Ouvir resolução.

Não encontrar o número/Não ter acesso a um telefone/Sinal de ocupado

Ligação cair/Falta de compreensão/ Usuário não saber seu CPF

Ligação cair/Falta de compreensão/ Usuário não conseguir descrever a situação

Ligação cair/Falta de compreensão

Anotar dados no sistema.

Abrir chamado.

Reportar e passar número do pedido por e-mail/Autorizar ressarcimento, ou novo envio de produto/Orientar as ações que o usuário deverá desempenhar

Sondar usuário sobre possíveis problemas.

Perguntar se há dúvidas/Agradecer a ligação

Barreira para a interação

Ações dos funcionários

Ações de retaguarda estressômetro


250

41.

PLANO DE RECURSOS HUMANOS


251

41.1.

Organograma

Administração

Gestão de terceiros

Help desk

Comercial

Atendimento de Pedidos

Descrição de cargos e salários

41.2.

41.2.1. Administrador

Responsável por realizar o planejamento estratégico, oferecer condições necessárias de trabalho aos funcionários, monitorar resultados, realizar contratações e demissões. Deve possuir segundo grau completo, experiência em gestão empresarial, perfil de liderança e conhecimento em tecnologias e suas tendências. Remuneração: R$4.000,00

Financeiro

P&D

Marketing

Gráfico – Organograma

41.2.2. Gestor financeiro

Responsável pelo controle de contas a pagar e a receber da empresa e por analisar a viabilidade financeira de projetos desenvolvidos por outros departamentos. Para este cargo exige-se graduação em administração ou ciências contábeis, responsabilidade financeira, domínio básico de informática e boa comunicação interpessoal. Remuneração: R$1.576,00


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41.2.3. Gestor de marketing

Responsável por realizar estudos estratégicos, monitorar o mercado, realizar pesquisas, desenvolver projetos de comunicação e novos produtos junto ao P&D. Deve ter graduação na área, conhecimento de mercado, domínio básico de informática, bom relacionamento interpessoal e estar atento às novas tecnologias. Remuneração: R$2.000,00 41.2.4. Gerente de projetos de

desenvolvimento (P&D) Responsável por desenvolver e testar produtos adotando métodos científicos. Para este cargo exige-se especialização em Tecnologia da Informação, bom relacionamento interpessoal e portfólio de realizações na área. Remuneração: R$2.000,00 41.2.5. Gerente de vendas

(Comercial) Deve identificar possíveis clientes, realizar negociações, intermediar comunicação e desenvolver soluções com o departamento de gestão de terceiros. Também deve fazer visitas, a fim de manter o relacionamento comercial. Exige-se boa comunicação, flexibilidade de tempo, boa aparência, domínio em dispositivos tecnológicos,

experiência como executivo de contas e boa relação interpessoal. Remuneração: R$2.000,00 41.2.6. Gestor de terceiros

Responsável pela disponibilização e manutenção do serviço Meu Mercado, fazer pedido do equipamento junto aos fornecedores, contratar espaços para os ATM - acompanhando sua instalação e implementação -, realizar treinamento, monitorar equipes de help desk e fazer atendimento de pedidos. Requer-se pró-atividade, bom relacionamento interpessoal, domínio em dispositivos tecnológicos, flexibilidade de tempo, graduação em engenharia de produção e organização. Remuneração: R$2.376,00 41.2.7. Atendente de help desk

Responsável por atender usuários do produto Meu Mercado, sanando dúvidas e recebendo feedbacks, e auxiliar o departamento de atendimento de pedidos. Deve ter o segundo grau completo, ser comunicativo, ter bom relacionamento interpessoal, pontualidade e noções básicas em informática. Remuneração: R$1.000,00 41.2.8. Atendente de pedidos

Responsável pelo controle dos produtos dentro do sistema, inclusão e exclusão de produtos e ofertas, deve também organizar e despachar os produtos dos pedidos realizados por


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usuários do Meu Mercado e realizar a confirmação da entrega dos mesmos. Para este cargo exige-se segundo grau completo, organização, pontualidade, agilidade, pró-atividade, noções básicas em informática e bom relacionamento interpessoal. Remuneração: R$788,00

Benefícios e incentivos

41.3.

A especialização está diretamente ligada ao aprendizado, portanto evitar a rotatividade de funcionários auxiliará o MM a atingir seus objetivos. Benefícios podem levar a equipe a se sentir mais confortável com a atividade que desempenha, minimizando a ânsia por buscar novas oportunidades de trabalho. Estão disponíveis a todos na empresa: »» Auxílio alimentação: R$120,00 »» Auxílio transporte: R$150,00* »» Profissionais do comercial e gestão de terceiros receberão R$300,00, pois desempenham funções que demandam mais deslocamento. A fim de atingir objetivos de rentabilidade, que são influenciados pela balança entre quantidade de totens e clientes, o profissional da área comercial recebe um incremento, em forma de gratificação, no valor de R$500,00 para cada 3 totens negociados por cliente e R$300,00 a cada supermercado que adquirir o serviço. Em negociações de merchandising com a indústria, recebese 10% sobre o valor total firmado.

Para fomentar a especialização, ideias de qualquer departamento, que possibilitem melhorias no oferecimento do serviço, são incentivadas. A ideia considerada viável e que for implementada gera, ao idealizador, a possibilidade de ampliar suas férias para 45 dias. O sucesso do serviço do MM depende da confiança do consumidor final, mas esta só pode ser atingida com a garantia de que as compras sejam entregues conforme o pedido. Minimizar erros no picking é essencial. Equipes que atingirem taxa de 95% de pedidos, sem ocorrências de erros, recebem um ticket para compras no supermercado no valor de R$300,00. Os benefícios e incentivos são acréscimos as vantagens percebidas pelos funcionários do MM, não sendo descontados de seus salários. 41.4.

23.4 Terceirização

O Meu Mercado mantém processos terceirizados, a fim de privilegiar a gestão do serviço, exercendo-a com enfoque. As tarefas terceirizadas mais relevantes às atividades da empresa são: »» Desenvolvedor de Web Application; »» Agência de publicidade; »» Assessoria contábil e RH; »» Automação; »» Entrega de produtos; »» Limpeza; »» TI.


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23.5 Recrutamento e seleção 41.5.

O Meu Mercado realiza recrutamento externo buscando compor os departamentos da empresa. Utiliza-se de indicações de profissionais de mercado, anúncios em meios impressos e virtuais ou empresas de recrutamento, quando necessário. A seleção dos funcionários é feita por entrevistas, testes de conhecimento e psicológico. Espera-se obter informações de histórico profissional, análise de perfil, conhecimentos específicos – relevantes a função que se espera exercer – e gerais, caráter, entre outros fatores importantes. Ela é realizada pelo administrador junto à gestão de terceiros para selecionar profissionais para os departamentos de “Atendimento de Pedidos” e help desk. O recrutamento interno pode ser feito em contratações posteriores, assim como o departamento de gestão de terceiros, que terá autonomia para novas contratações nos setores que se submetem a ele. 41.5.1. Treinamento

No início das atividades da empresa, o administrador apresenta o serviço Meu Mercado aos funcionários do segundo nível do organograma e, orientado pelo projeto de trabalho, apresenta as competências incumbidas a cada um em seus respectivos departamentos. Gestor e funcionários passão

por treinamento operacional. Os profissionais do primeiro e segundo nível recebem instruções, de acordo com suas funções, voltadas para o sistema de gestão interno, exceto a função de gestão de terceiros, que deve estar apta a operar, também, o sistema do serviço Meu Mercado em suas pontas de help desk e “Atendimento de Pedidos”. Esse treinamento deve ocorrer, prontamente, na constituição da empresa – operadores do help desk e “Atendimento de Pedidos” recebem a partir da primeira negociação concretizada para a prestação do serviço Meu Mercado. Ministrado pela desenvolvedora do software, o treinamento tem a duração de seis horas, mas para os gestores de terceiros, a carga será de dez horas. O treinamento abordará funcionalidades gerais do sistema e instruirá sobre o manuseio dos módulos correspondentes à função do profissional. Devido a necessidade intrínseca do Meu Mercado em gerir processos internos e externos, deve-se privar pelo relacionamento sustentável com, e entre, stakeholders.  A fim de instrumentalizar essas interações, todos os departamentos devem passar por treinamento comportamental com foco em comunicação e relacionamento interpessoal. O treinamento comportamental acontece em duas etapas, ministrado por um psicólogo ou empresa especializada em coaching. Na primeira etapa, passa


255

pelo treinamento o primeiro e o segundo nível do organograma, já que estes começam as atividades antes do help desk e “Atendimento de Pedidos”, que recebem o treinamento em um segundo momento. 41.5.2. Avaliação de desempenho

Com o objetivo de auxiliar a administração do Meu Mercado na tomada de decisões sobre aumentos ou desenvolvimento de novas remunerações, demissões e necessidades de treinamento, e buscando desempenho superior dos funcionários em suas funções no ambiente de trabalho, a empresa deve realizar: »» Acompanhamento diário do comportamento do funcionário, sucessos e reveses, seu desenvolvimento e limitações disponibilizando feedback instantâneo; »» Distinção rápida dos problemas emergentes, tentando conservar bom padrão de motivação e de obtenção de resultados; »» Encontros periódicos com o funcionário para avaliar seu desempenho, analisando os resultados obtidos no período determinado, passar novas orientações e redefinir compromissos recíprocos. Para cumprir os processos citados acima o administrador e funcionários competentes devem utilizar os métodos de incidentes críticos, relatórios de performance e balanced scorecard.


256

42.

Plano de design 42.1.

Conceito

Com pesquisas secundárias, concluímos que o público, em âmbito nacional, é resistente a compras on-line, devido às experiências desagradáveis em compras anteriores, como, por exemplo, compras que são entregues em prazos incorretos e objetos indesejados. Mas a pesquisa primária revelou uma surpresa: o público demonstrou aceitação positiva em relação à interação serviço/usuário, dando boas perspectivas para o futuro do projeto. Por isso, o conceito da interface terá que transmitir a confiança de o que o serviço é fidedigno do que está oferecendo e que é prático de ser utilizado. Com base nessas premissas, a Guache Planejamentos Estratégicos propõe:

“Compre confiante.”


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Confiante deriva da palavra “confiança”, que tem como sinônimos: crédito, segurança, familiaridade, intimidade, entre outros. Citado anteriormente por Carlos Drummond de Andrade, “A confiança é ato de fé, e esta dispensa raciocínio”. Sendo assim, o ato de confiar é algo espontâneo e popularmente dito: “confiança deve ser conquistada e para conquistá-la demanda tempo e dedicação por parte do confiado.” Com a abrangência dos valores que “confiança” pode trazer, estará intrínseco que, em todos os aspectos, o projeto poderá conquistar a confiança do usuário, seja na entrega efetuada com segurança e garantia de que o produto estará intacto, sem qualquer dano e até na usabilidade e navegação que o usuário terá durante todo o processo de compra. Se há confiança em todas as etapas, se o projeto transparece credibilidade, conscientemente a confiança será conquistada. Diante dessa visão, surge a possibilidade de expandir a utilidade do termo “confiança”, por poder ser associado a todos os serviços prestados pelo MM.

42.2.

Estratégia visual

Segundo Steve Krug ( 2014 p.24), “Se encontramos algo que funciona, aderimos a ele.”. E é com essa possível confiança depositada pelo usuário, que o projeto segue com o conceito de “Compre confiante”. Steve Krug (2014 p.23) comenta sobre a composição de uma interface que faça com que o usuário pense menos e simplesmente chegue ao seu destino, mesmo tendo que ir e vir através da navegação. Outros estudiosos que defendem as convenções são Jakob Nielsen e Hoa Loranger (Nielsen Loranger, 2007, p. 79), afirmando que os usuários criam expectativas de usabilidade em relação aos sites que pretendem e que irão visitar, devido às experiências vividas em outros sites já visitados: “Se eles estiverem acostumados a padrões e convenções de design predominantes, vão esperar encontrá-los também em seu site”. Baseado nestes estudos será adotada a estratégia de utilização de convenções. Usando desses padrões implantados na cultura de navegação dos usuários, será mais pratico e certeiro o desenvolvimento da identidade e características de navegação no MM.


meu mercado

258

Desenvolvimento da interface

42.3.

42.3.1. A – Criatividade

Em um primeiro momento foram realizadas reuniões, nas quais eram discutidas as necessidades e possibilidades de funcionalidades pra o Web Application do Meu Mercado. sendo assim desenvolvido nestas reuniões o brainstorm de inteligência. Nesta reunião foram pontuadas as necessidades do MM: dentre as formas com que as categorias dos produtos seriam exibidas, o calendário de datas e horários, listas pré-prontas, entre outras funcionalidades do Web Application. Dentre a exposição das necessidades, surgem as inovações e originalidades. Nesta etapa foram discutidas as diferenciações de interface, interação, usabilidade e experiência que o MM poderá oferecer. A ferramenta utilizada será a

moodboard, que reúne referências de formas, cores, experiências, imagens, fotografias, acabamentos, disposição de elementos, entre outros, é um brainstorm visual. A intenção é mantêlo sempre próximo do designer para que possam utilizar tais referências como base para o desenvolvimento do projeto, principalmente nos esboços, como um norte. Os elementos foram separados por semelhanças estéticas ou posicionamento de mercado. A ferramenta, em um primeiro momento, transmiti caos e desordem, mas se cada detalhe dos elementos dispostos for analisado, é possível detectar as suas importâncias. Já analisando amplamente, é possível observar semelhanças e proximidades em todas as referências dispostas na imagem em background, basicamente as convenções transparecem. As convenções na web são muito utilizadas e muito bem enrraizadas, o que dificulta a saída de tais.


259


260

Página Inicial - Menu principal 42.3.2. Esboço

Em um primeiro momento foram criados vários esboços baseados nas mesmas informações. Com um norte, a diagramação dos elementos e utilizando convenções para a montagem de um esboço principal.

Página Inicial


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Página Inicial - Contato

Página Inicial - Dúvidas

Página Inicial - Login

Página Inicial - Cadastro básico

Página Inicial - Cadastro avançado


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Pรกgina Compras - Destaques da Semana

Pรกgina compras - Seu Carrinho

Pรกgina compras - Lista de busca


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Menu Usuário - Configurações da conta

Página compras - Bazar

Página compras - Marcar horário

Menu Usuário - Listas prontras

Menu Usuário - última compra


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Pรกgina de compra - Detalhes do produto

menu usuรกrio - desejos


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menu usuário - marcar horário

menu usuário - Inicial

menu usuário - Olha que legal

menu usuário - Destaque da seman

menu usuário - Meus favoritos


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42.3.3. B - Materiais e tecnologia

Com a coleta de dados, pode-se chegar também a algumas tecnologias, materiais e tendências que o mercado oferece, considerando direcionamentos para a usabilidade e eficiência na utilização da interface. Tendências e sites premiados são compilados pela Awwwards, site de premiações, que ao final de cada ano premia designers, agências e

Fonte: www.awwwards.com

desenvolvedores web pelo desempenho e qualidade de seus projetos. Com base nas análises e estudos disponibilizados pela Awwwards, pode-se verificar quais ferramentas, técnicas de usabilidade, estética, experiência, criatividade e conteúdo estão em evidência no mercado. Outro detalhe importante é que mesmo esses sites sendo inovadores na usabilidade e em outros fatores, eles ainda contêm convenções que a web implacou nos usuários.


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I. Timeshift165 O site possui uma interface clean, mas se destaca pela criatividade aplicada. Logo no início, já apresenta uma introdução que surpreende e desperta o interesse para continuar a navegação. Sua interface minimalista destaca o que tem interesse em demonstrar, centraliza toda a leitura em um elemento no centro da página, logo após a introdução. Tecnologia que possibilita a disponibilidade de uma mídia em evidencia dentro do webapplication. Fonte: timeshift165.com


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II. Google Sua aparência simplória esconde algorítimos muito complexos, que identificam a busca de acordo com o histórico de navegação, localização geográfica, entre outras variáveis, apresentando uma inteligência de busca enquanto os usuários ainda estão digitando o que desejam procurar. Este algoritmo de busca será interessante na usabilidade do Meu Mercado devido a facilidade em buscar produtos dentro do webapplication. Fonte: google.com


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III. harlem.org Usabilidade simples e objetiva, interface limpa com detalhes mínimos, menu lateral objetivo. Tecnologia interessante, por apenas uma imagem disponibilizar tantas informaçþes, desdobramento do conteúdo inteligente. Fonte: harlem.org


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IV. Brahma Seleção Especial Site para divulgar a primeira safra de cervejas desenvolvidas por meio de insumos plantados diretamente no estádio da Seleção Brasileira, na Granja Comary. Apresenta conteúdo extenso, porém envolvente, que estimula os usuários a permanecerem mais tempo no site, criando um ambiente de envolvimento. Aplicação desta tecnologia dentro do Meu Mercado através de conteúdo interessante sobre produtos disponíveis dentro do webapplication. Fonte: www.brahma.com.br/selecaoespecial


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V. Vaalentin A experiência apresentada desde o primeiro contato aguça vários sentidos e gera a reflexão sobre como alguém demorou tanto tempo para propor algo tão interessante. Surpreendente do início ao fim, essa é a melhor definição apresentada para esse site. Fonte: vaalentin.github.io


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42.4.

C - Experimentação

Momento de testar e colocar em prática alguns dos materiais e tecnologias disponíveis para o desenvolvimento do Web Application do MM. Esta é a etapa em que será montada a primeira compilação de todas as informações arrecadadas até o momento. Nessa experimentação estará a estética e arquitetura base para teste futuros, antes de chegar ao modelo final. Nesta etapa estará disposto o modelo de interface em uma versão reduzida de que o projeto necessita, estando dispostas apenas três telas principais, a fim de agrupar itens estéticos, como cores e formas para a composição do projeto total.

42.5.

D - Modelo

Até o momento, as ideias não podem ser consideradas como uma solução final para o projeto, mas existem dados suficientes para direcionar a um possível modelo no qual as possibilidades de erros estão reduzidas. A interface desenvolvida tem como característica de peso suas cores, que são quentes e modernas, unindo os dois principais fatores do Meu Mercado: compra em supermercado, utilizando o vermelho, e em uma plataforma virtual, através do azul turquesa. Tem características minimalistas e outras duas cores para suporte, transmitindo tranquilidade e criando uma interface límpida. Todas essas características estão associadas ao conceito central do projeto que é “Compre confiante”. Com esta interface é possível transmitir confiança em diversos sentidos da palavra, desde a navegação que é objetiva e segura até a certeza da entrega de um produto junto a serviços de qualidade.


Pรกgina Inicial

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Pรกgina Inicial - Login

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Pรกgina Inicial - Cadastro simples

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Pรกgina Inicial - cadastro avanรงado

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Pรกgina Inicial - menu principal

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Pรกgina Inicial - contato

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PĂĄgina Inicial - dĂşvidas

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Pรกgina Compras - Perfil do usuรกrio

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Pรกgina compras - detalhes do produto

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Pรกgina compras - ofertas da semana

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Menu Usuรกrio - Lprevia de valor e quantidade de itens

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Menu Usuรกrio - Seu Carrinho

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Pรกgina compras - Lista de BUsca

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Pรกgina compras - Marcar entrega

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Menu UsuĂĄrio - Ăşltima compra

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Pรกgina de compra - favorito

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menu usuรกrio - desejo

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menu usuรกrio - Olha que legal

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menu usuรกrio - Listas sugeridas

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menu usuรกrio - Minhas Listas

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297

42.6.

E - Verificação

Esta é a etapa de análise do resultado obtido, em que é feita observação e são corrigidas as falhas do projeto gráfico e usual. Para tal análise, foram realizadas pesquisas assistidas com possíveis usuários do serviço, somando um total de cinco pessoas. O método de análise da usabilidade desses cinco usuários foi assistida, sendo acompanhados em todo o seu tempo de navegação. Eles foram desafiados a executar algumas ações específicas dentro da interface para a análise da exatidão e eficiência dos cliques por eles deferidos. As tarefas foram dadas de uma só vez, podendo o usuário escolher a ordem com que iria executá-las. 42.6.1. Testes

I. Encontrar o menu de navegação para escolher categorias de produtos específicos. II. Efetuar a compra de um produto na interface, independente do valor ou características do mesmo. III. Ao acessar o Web Application, efetuar o cadastro completo de seu usuário e senha. IV. Marcar um produto como sendo o favorito. V. Montar uma lista de compras e salvá-las para futuras compras.

VI. Marcar a data e o horário da entrega da sua compra. 42.6.2. Observados:

»» Danilo Leandro Rodrigues Carneiro, 28 anos, profissional de marketing, casado, tem uma filha, residente em Uberlândia e trabalha o dia todo. »» Israel Rodolfo Oliveira Lalli, 28 anos, empresário, casado, tem duas filhas, residente em Uberlândia, trabalha o dia todo e executa trabalhos extracurriculares. »» Flávia Mendes Moura, 24 anos, administradora, solteira, não tem filhos, residente em Uberlândia, mora com os pais e trabalha o dia todo. »» Robson Antônio de Paula, 55 anos, advogado e empresário, casado, tem dois filhos, residente em Uberlândia, trabalha o dia todo, dividindo suas atividades entre exercer a profissão de direito e administrar sua construtora e concessionária de motos. »» Adriana Ribeiro Machado, 40 anos, operadora de caixa, casada, tem dois filhos, residente em Uberlândia, trabalha o dia todo, vende cosméticos e executa as tarefas domésticas.


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42.6.3. Resultados

No primeiro teste, os usuários mais familiarizados com a internet ou que mantêm um contato com smartphones e/ou computadores como, por exemplo, Israel Lalli, Danilo Leandro, Flávia Moura e Robson de Paula conseguiram encontrar com facilidade o botão menu, que abriga as categorias dos produtos. Já a Adriana Machado teve dificuldade de entender do que se tratava o Web Application e, neste primeiro teste, encontrou o menu através de tentativa e erro, clicando em botões diferentes antes de chegar na opção correta. No segundo teste, no qual os usuários deveriam efetuar a compra de um produto, os resultados foram positivos. Todos os observados conseguiram executar a tarefa que lhes foi destinada, atentando-se que todos escolheram diretamente o produto em destaque na página inicial do Web Application. Já no terceiro teste, que era cadastrarse na loja virtual, novamente os usuários com maior familiaridade com o ambiente virtual e melhor inserida em convenções emplacadas pela web, conseguiram identificar o ícone que simboliza “usuários”, em sequência foram até “cadastrar” e “cadastro completo”. O que gerou um pouco de confusão foi a relação de cores entre o botão “entrar”, da área de “login”, com a aba “cadastrar”. O quarto teste gerou nos usuários dificuldades de encontrar o ícone

referente a função em questão, foram muitos passos até a chegada na opção e alguns não conseguiram encontrar o ícone. No quinto desafio, houve, inicialmente, uma curva de aprendizagem. No primeiro momento procuraram algum tipo de botão direto que criasse uma lista de compras, mas ao se desprenderem desta tarefa e tentarem iniciar outra, dois dos usuários, Flávia Moura e Israel Lalli, perceberam que ao adicionar um produto ao “seu carrinho” de compra, um botão era habilitado no canto superior da tela de “seu carrinho”, e em sequência a isso conseguiram finalizar uma lista de compras. Além disso, um dos usuários não conseguiu completar a tarefa por não encontrar onde estava esta função e os outros dois, após um tempo de navegação, identificaram a existência do botão. Atentando a necessidade de aumentar o destaque do botão, possivelmente será preciso aumentar o contraste entre as cores nele utilizado. Por fim, no sexto e último teste, no primeiro momento, os usuários abriram o menu principal de navegação, e em consequência a isso, já se familiarizaram com a interface do menu e com os seus ícones e formas. Com essa primeira análise do menu principal conseguiram identificar com facilidade onde estava a escolha de entrega e conseguiram marcar facilmente, alguns fizeram uma analise ótica mais extensa, mas todos obtiveram êxito no desafio.


299

42.7.

Conclusão

Ajustes foram necessários para atender algumas necessidades. Na usabilidade do Web Application, alguns ícones foram melhor evidenciados e alguns produtos alocados na página inicial da interface, sendo mais abrangente a taxa de conversão para compra de produtos variados, aumentando a chance de acerto do desejo que o usuário tem ao acessar o Web Application. Com a observação dos usuários em sua plena navegação, foi possível obter bons resultados e perceber que, no geral, todos se sentiram seguros do que estavam buscando e conseguiram, em uma visão ampla, atingir todos os seus objetivos e finalizaram a compra que montaram.


300

43.

Composição da Interface


301

A interface é a conexão entre duas máquinas, sendo ela virtual ou física, fornecendo-lhes, assim, um suporte para a comunicação entre vários níveis. É possível entender a interface como um espaço, o lugar em que ocorre a interação e a troca, como um instrumento, a modo de extensão do corpo humano, como o mouse, que permite interagir com um computador ou uma superfície (o objeto que fornece informação através da sua textura, forma ou cor). Neste documento serão descritos detalhes e características específicas da composição da interface do “Meu Mercado”. Estarão inclusos nesse descritivo todos os elementos utilizados, dentre eles cores, imagens, ícones, símbolos e disposição das formas. Todos os elementos, e afins aqui descritos deverão ser seguidos efetivamente em todas e quaisquer composições de interface para o “Meu Mercado”.


302 43.1.

estrutura

A estrutura da interface é composta por três partes, como são demonstradas a baixo:

Topo: composto por barra de busca, área de acesso do usuário, banner e barra para filtro;

Menu de Navegação: Composto pela marca do Meu Mercado, três ícones de funções básicas, botões

de auxilio ao usuário e lista de botões com categorias para filtro dos produtos;


303

Container de produtos: Disposição dos produtos organizados.

43.2.

forMas e cores

Para Charles Sanders Pierce (2000), a semiótica é constituída em três níveis: o sintático, o semântico e o pragmático. O primeiro revela a relação que o signo tem com o seu interpretante, o segundo diz respeito à relação existente entre signo e o seu referente (objeto) e o último se importa com a relação do signo com ele mesmo e com outros signos.

Considerado isoladamente, signo algum tem significado. Toda significação de signo nasce de um contexto, que entendamos por isso um contexto de situação ou um contexto explícito, [...]. (HjELMSLEV, 1975, p. 50) Levando em consideração a citação de Pierce e Louis de que signos são compostos por contexto, foram utilizados signos convencionados pelo universo da internet.


304

43.2.1. Cores

As cores utilizadas na interface são contrastantes de fácil composição e harmonia. As três cores utilizadas foram adotadas devido a

Vermelho – Cor principal e de maior evidencia, esta simboliza o calor da compra e serve de conforto para o usuário devido a sua proximidade com o mesmo, cor de contraste e gritante, que consegue prender atenção do usuário fazendo, assim, que ele mantenha a atenção nos pontos corretos da “navegação”. Dentro da comunicação serve de característica forte para a marca do Meu Mercado.

associação que podemos obter com cada uma, não deixando de sitar a predominância do branco em toda as telas da interface.

Marsala – Cor de secundária e de suporte, esta representa a seriedade e credibilidade do webapplication, onde consegue equilibrar o contraste gritante do vermelho e a clareza do branco, que predomina na interface. Esta cor também leva destaque para pontos importantes da navegação, como por exemplo o menu de

“Buscar Lista”, “Seu Carrinho” e “Horário de Entrega”, a mesma é utilizada para destacar botões ativos e ou que possam haver algum tipo de interação com o usuário. Dentro da comunicação serve de “tranquilizante” para o consumidor, também servindo de transmissor de confiança e segurança, assim demonstrando a seriedade da marca.


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Verde Água – Cor de suporte em de terceiro nível Sem grande aparência na interface, ela tem sua função, como destacar pontos onde o usuário pode identificar interação, representando elementos de adição e ou marcação de um elemento dentro da interface. Dentro da comunicação tem seu papel de associar o negócio a algo tecnológico, moderno e atual.

Branco – Base para todos os elementos, sendo ela responsável por representar toda a organização e momentos de transição entre informações dispostas na interface. Cor muito utilizada para equilibrar o contraste gritante do vermelho com as demais cores que estão em menos evidência.


306

43.2.2. Formas

As formas são de características objetivas e de credibilidade, a todo momento as formas retilíneas demonstra a seriedade e organização do Meu Mercado. Espaçamentos bem definidos e com padrões de hierarquia

evidentes tornando a navegação mais correta e objetiva. Toda a hierarquia da informação é trabalhada com muito cuidado e perfeccionismo para manter as mesmas em organização e coerência, sempre mantendo sua sequência lógica e direcional.

A. Botões Nota-se dois tipos de botões dispostos na interface do Meu Mercado, onde cada um traz sua função e direciona para um tipo de tela ou sessão diferente do site. »» Arredondado - Os botão no menu que estão na forma de um círculo levam o usuário a sessões que contém informações diretamente ligadas as escolhas que ele efetuou ao decorrer de sua navegação. Estas formas são utilizadas para estas funções devido a seu apelo de “aconchego”, por serem arredondados o usuário encontrará seu momento de interação. »» Quadrados e retangulares – Botões com características quadradas e retas são de direcionamento e objetividade, de função técnica. Sua aparência transmite o neutro e impessoal, tornando-o de caráter funcional.


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B. Ícones

transpassado por ele e quando acionado.

Ícones com poucos detalhes e objetividade, sendo apenas utilizados detalhes de importância para o entendimento da informação, todos com características de flat design, com pontas arredondadas e com uma base para enquadramento, havendo variação entre círculos e quadrados. Todos os ícones que contem interação visual, são ativados quando o cursor é

Menu – ícone composto por três traços envolto de um box. Inativo se mantem na cor vermelha com um box branco. Ativo passa para a cor marsala com o box ainda branco, havendo o deslocamento do traço central para esquerda, equivalente a dois pixels.

Usuário – Composto por uma persona representando o ponto de acesso ao dados do usuário e seu perfil. Quando inativo se mantem na cor vermelha com um box branco, quando ativo é trocada a cor do box, em marsala, que o acompanha trazendo assim a alusão de que está ativo.

Todos os signos utilizados na interface do Meu Mercado, como citado a cima, são baseados em convenções já utilizadas no mercado virtual. Em casos distintos, em que os ícones são específicos, os mesmos são acompanhados de descrição para a educação do usuário e gerar um contexto confortável para entendimento do mesmo.

Busca – Símbolo em forma de lupa, alusão a busca e procura, na cor branca, acompanhado por um box na cor vermelha. Quando ativo, o símbolo para a cor vermelha e o box para a cor marsala.


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Buscar Lista – Dois símbolos e um box em formato de círculo. O primeiro símbolo presente e de uma lista e o outro é de uma lupa também fazendo alusão a procura e busca, o box na cor marsala. Ativo mantém a cor do símbolo mas troca a cor e forma do box, sendo ele alongado para a direita, onde se conecta com a função que representa, e na cor vermelha.

Seu Carrinho – Por convenção o carrinho de compras de um supermercado é utilizado com símbolo, na cor branca, junto com o box na cor marsala. Sendo ele ativo e alongado para a direita, na cor vermelha, de encontro com a função na qual ele está associado e mantendo também a cor branca no símbolo. Neste há uma exceção de ao adicionar itens no “seu carrinho” é adicionado um círculo com o número de itens dentro do mesmo. O símbolo do carrinho é utilizado em outras situação com por exemplo no botão comprar situado na página inicial.

Adicionar ao Seu carrinho – ícone sendo variável do acima descrito, apenas carregando com si o símbolo de “mais” representando a adição de um produto ao carrinho de compras.


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Marcar Horário – Símbolo composto por um caminhão mesclado com um relógio, fazendo os dois alusão a horário e velocidade de entrega, o mesmo também é uma convenção no mundo virtual para “entrega”. Para suporte há também um box na cor marsala, quando ativo o mesmo se estende para a direita e na cor vermelha, mas mantendo a cor do símbolo branca. Última Compra – Símbolo composto por um carrinho de compras e uma seta direcionada para, “traz” ou esquerda, dando a alusão a compra anterior, este se encontra em um box na cor cinza e sua cor é marsala. Ao ser ativo se estende para a direita, box em vermelho e símbolo na cor branca, conectando-se ao sua função em significado.

Favoritos – É utilizado uma estrela por convenção, por transparecer a estrela em destaque e produto de compra frequente. Este se encontra em um box na cor cinza e sua cor é marsala. Ao ser ativo se estende para a direita, box em vermelho e símbolo na cor branca, conectando-se ao sua função em significado.


310

Desejos – Símbolo composto por duas estrelas e com um box na cor cinza sendo sua cor a marsala. Ao ser ativo se estende para a direita, box em vermelho e símbolo na cor branca, conectando-se ao sua função em significado.

Olha que legal – Símbolo representando uma “tag”, que é associada a produtos indicados pelo Meu Mercado, este símbolo esta na cor marsala sob um box cinza claro e é acompanhado pela descrição de seu significado/ função. Ao ser ativo se estende para a direita, box em vermelho e símbolo na cor branca, conectando-se ao sua função em significado.

Listas Sugeridas – Símbolo de composto por dois elementos geométricos, o triangulo e o retângulo, dispostos na cor marsale sob um box cinza, juntamente com sua compisição está a descrição de sua função. Ao ser ativo se estende para a direita, box em vermelho e símbolo na cor branca, conectando-se ao sua função em significado.


311

Minhas listas – Composto por três retângulos e três estrelas, por convenção a estrela representa individualidade e preferencia, por isso está mesclada com os três retângulos, mas ainda sim está acompanhada de sua descrição. Ao ser ativo se estende para a direita, box em vermelho e símbolo na cor branca, conectando-se ao sua função em significado.

Configurações – Por convenção são utilizadas engrenagens como símbolo para configurações, este direciona para á página de configurações a mesma se encontra na cor marsale sob um box branco e contorno também em marsale.

Dúvidas – “O dúvidas é também adequado as convenções utilizadas para este tipo de descrição. Como símbolo é utilizado o “?” na cor marsale e box branco com contorno em marsale. Ao ser ativo o box passa para o verde água e o símbolo para a cor branca.


312

Contato – Ícone com simbologia a um telefone, que remete justamente ao convencional utilizado por outros websites, etc. O símbolo se encontra na cor marsale e box branco com contorno em marsale. Ao ser ativo o box passa para o verde água e o símbolo para a cor branca.

Detalhes Símbolo na cor marsale e box branco com contorno em marsale, aqui o mesmo “?” é utilizado mas inserido no contexto dos produtos ele simboliza a função de detalhar algumas informações sobe o produto em questão. Ao ser ativo o box passa para o marsale e o símbolo para a cor branca.

Adicionar – Ícone utilizado para adicionar mais de um produto a uma lista ou carrinho, representado por um círculo com o símbolo de “adição” centralizado, o círculo está na cor verde água e o símbolo está em na cor branca. Não há ativação para este.

Subtração – Ícone utilizado para reduzir o número de itens em uma lista ou carrinho, representado por um círculo com o símbolo de “Subtração” centralizado, o círculo está na cor verde água e o símbolo está em na cor branca. Não há ativação para este.

Pagar – Dentro da sessão de “Listas Sugeridas” e “Minhas Listas” contém o ícone de pagãmente, simbolizado pelo cifrão que esta na cor branca sobrepondo o círculo vermelho.


313 43.2.3. Imagens

As imagens dos produtos estão em tamanho considerável se comparado ao restante da interface, este tamanho é significante justamente pelo destaque que lhe é necessário, por necessidade de todas as conversões serem em cima dos produtos os mesmos devem se manter em maior destaque. Em relação ao tamanho

das imagens disponíveis de produtos há apenas variações no momento em que o webapplication é submetido ao auto ajuste da interface, levando consigo as imagens e tamanho da foto dos produtos em destaque na home. Que por se tratar de um banner/produto em destaque e ser comercializado precisa de diferenciar dos demais.


314

43.3.

Tipografia

Para a interface do Meu Mercado foram utilizadas duas tipografias diferentes, a principal é a Bebas Neue Regular, que é constituída por apenas um estilo e a secundária é a Roboto que abrange em todas as direções se tratando de tipologia.

Bebas Neue Regular 1234567890 - abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz

Roboto Light 1234567890 - abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz 1234567890 - abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz 1234567890 - abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz 1234567890 1234567890 - abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz 1234567890 - abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz 1234567890 - abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz abcdefghijklmnopqrstuvwyçxz


315

Como tipografia primária temos a Bebas Neue Regular que é encorpada, deve ser aplicada em títulos e chamadas

de grande destaque, nunca ser utilizada para aplicações em texto extensos e de difícil leitura. Exemplo de utilização:

Ofertas Especiais Favoritos” A Roboto está como tipografia secundária, mas não menos importante. Deve ser utilizada para pequenas chamas e textos extensos,

onde serão discorridos grandes raciocínios ou detalhamento de algum produto. Exemplo de aplicação:

“Chamada de pequeno peso” “A cerveja Schornstein, conhecida por seus barris, agora também será vendida engarrafada. Serão garrafas de 500ml dos tipos Pilsen, Weiss, IPA, Bock e Imperial Stout. Gostou? A novidade chega no final deste mês e será inicialmente distribuída nos bares de São Paulo e de Santa Catarina.”


316

43.3.1. Verificque alguns

exemplos de composição de texto para as tipografias utilizadas pelo Meu Mercado

Títulos Texto Olho - Informação que estão em destaque, por exemplo sitações e similares

Subtítulos Bacon ipsum dolor amet salami venison tongue pork filet mignon flank leberkas. Flank ribeye tail rump kielbasa prosciutto filet mignon. Turducken meatball filet mignon, fatback short loin ball tip rump. Shoulder strip steak kielbasa, tail brisket jerky corned beef leberkas. Short loin capicola flank sausage frankfurter corned beef pork loin picanha pancetta cupim hamburger beef ribs. Texto bold - Bacon ipsum dolor amet salami venison tongue pork. Texto Italico - Bacon ipsum dolor amet salami venison tongue pork. Texto bold Italico - Bacon ipsum dolor amet salami venison tongue.


317 43.3.2. Aplicações da marca

Aqui estão algumas das posíveis aplicações da marca dentro do contexto da interface, considerando algumas possíbilidade de situação, dentre elas monocromáticas e policromáticas.

Aplicação principal

Aplicação principal sem descrição

Símbolo


318

Possíveis aplicações em fundos diferentes 20mm

8mm

reduções m[inimas para marca e símbolo


319


320

44.

PLANO DE COMUNICAÇÃO 44.1.

Diagnóstico

O Meu Mercado apresenta três públicos de foco. O consumidor final e seus clientes, supermercado e indústria fornecedora de produtos. Para esses públicos o MM encontra dois grandes desafios: desmistificar a compra online e despertar a necessidade de um novo canal de vendas. De acordo com as pesquisas realizadas pela equipe, o consumidor final apresenta dificuldades em confiar nas compras feitas no meio online. Porém, indivíduos entre

25 e 34 anos representam a maior parcela de pessoas que efetuam compras pela internet, mesma faixa etária que acumularam atividades em seu dia, desde estudos, trabalho e lazer, que tornam sua ida aos supermercados menores e seu tempo dentro do estabelecimento ainda menor. Esse público busca comodidade e praticidade no momento de compra para que seu dia seja mais organizado e suas atividades cumpridas. Elas representam uma oportunidade, pois são indivíduos abertos a novas tendências.


321

As mulheres dentro e fora desse público exercem todos os papeis de compra quando se trata de produtos supermercadistas, são desde influenciadoras a quem realmente compra o produto, de acordo com pesquisa realizada no Projeto I de Graduação.

44.1.1. Trecho extraído do Pré-

Projeto Já o supermercado não conhece a sua nova necessidade, apesar de todos os mercados estarem convergindo para o meio online. O desafio é despertar o interesse pelo novo canal. A indústria tem por característica e dever de sobrevivência comunicar seus produtos e marca. Novos canais de vendas e que apresentam movimentação de consumidores são bem vindos em seus planos de comunicação. 44.2.

Objetivo

O Meu Mercado tem por objetivo despertar interesse e desmistificar um tipo de compra. Para os seus clientes o intuito é apresentar uma nova necessidade, que tragam vantagens competitivas para o supermercado e exposição para a indústria no local de decisão de compra. Já para o consumidor é acrescentar um novo hábito de compras supermercadistas.

Obstáculo a ser superado O emaranhado de processos que define a gestão logística é um grande desafio mesmo para gigantes do varejo como a Ricardo Eletro, que em 2013 figurou em segundo lugar de reclamações por atraso de entrega no site Reclame Aqui. Uma liminar obtida pelo Ministério Público do Rio de Janeiro exigiu que a empresa suspendesse suas vendas por meio da internet, até que as vendas atrasadas fossem entregues. ineficiência é o maior receio dos compradores, ou possíveis consumidores online. Em 2013 a IBOPE e-commerce destacou, na publicação “O Caminho do Consumo”, que 55% dos e-consumidores já tiveram problemas pós compra, e o mais comum deles, representando 62% é o problema com atraso na entrega. A verticalização logística permite maior coordenação e melhor comunicação entre as etapas do processo. O que são fatores determinantes para o nível de personalização do serviço idealizado nesse projeto. O grau de especialização e os altos custos de aquisição de veículos, que podem ficar, em parte, ociosos durante períodos de menor intensidade de compra, representam o que esse estudo visa superar.


322

Tendo esses dois objetivos, a comunicação empregada nos contatos feitos pelo o MM tem por característica o apelo racional para os seus clientes e para o consumidor final os apelos racionais e afetivos, pois por se tratar de uma nova forma de compras de produtos alimentares faz-se necessário uma linguagem informativa (racional) de o que é e como é o MM e uma abordagem afetiva para que seja implementado em seus costumes esse novo canal. O propósito da comunicação para os clientes é: “Tornar o MM uma necessidade para os supermercados de Uberlândia e indústrias até 2020”. A finalidade da comunicação para o consumidor final: “Acrescentar um novo hábito de compra supermercadista aos consumidores potenciais de Uberlândia em 2 anos”. Os consumidores potenciais de Uberlândia são 78.570 pessoas. 44.2.1. Foram considerados:

IBGE – 2013: População uberlandense = 646.673 IBOPE Media – 2013: 105,1 milhões de brasileiros utilizam internet = 52,28% da população nacional. »» IBOPE – 2013: 83% dos internautas brasileiros já fizeram compras online, e 28% tem idades entre 25 e 34 anos. »» Nielsen – 2011: Gasto médio do brasileiro com supermercado = R$24,80; Realizam compras a cada 5 dias = Frequência de 6 vezes ao

mês. »» Mercado Potencial = ((646.673 x 52,28%) x 83%) x 28% »» Mercado Potencial = 78.570 pessoas *Trecho extraído do Pré-Projeto

44.3.

Estratégia

Após o diagnóstico, a estratégia escolhida é a de comunicação integrada, que consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos com o objetivo de agregar valor à marca e de consolidar sua imagem junto a públicos específicos. Os processos de comunicação são embasados na teoria de Kotler: »» Conscientização: promover a conscientização / conhecimento da marca »» Compra: Campanhas direcionadas ao público-alvo para os levarem a efetuar a compra. »» Conhecimento: Criar reconhecimento dos produtos/ serviços oferecidos e do posicionamento da empresa. »» Simpatia: Gerar uma relação de proximidade entre a marca e os seus consumidores Tendo como objetivo o resultado cognitivo e afetivo, foram selecionadas as ferramentas dentro do leque de comunicação mais pertinentes para nortearem todo o planejamento, são elas o below the line, e as relações públicas.


323

44.3.1. Blow the Line

Trata-se da comunicação interativa. O receptor da mensagem recebe, interage, emiti sua opinião e a compartilha com mais pessoas. Tendo isso como premissa, o Meu Mercado utiliza a comunicação fora da mídia, que permite com que o consumidor e cliente tenham essa ligação com a comunicação. 44.3.2. Ação de Guerrilha

As ações realizadas com essa ferramenta são direcionadas aos consumidores finais, aqueles que irão utilizar o serviço para satisfazer suas vontades pessoais. E diz respeito à inauguração do Meu Mercado nos pontos estratégicos, com o intuito de impactar e instigar o público que frequenta o local. 44.3.3. Marketing Direto

Essa é a ferramenta que tem por objetivo reduzir os gastos, focando a comunicação mais uma vez nos públicos de maior interesse para o Meu Mercado, os moradores de condomínios e frequentadores dos pontos estratégicos e mantém uma linha direta de comunicação com esse público, oferecendo algo feito sobre medida para ele. Nela são utilizadas peças de comunicação dentro desses locais e bem próximas do ponto de vendas, informando aos consumidores sobre as vantagens da compra pelo Meu Mercado.

Ademais essa ferramenta é utilizada para alcançar os supermercados que são clientes potenciais, com uma comunicação informativa, que esclareça a necessidade dos consumidores finais que não possuem tempo e estão dispostos a comprar nesse novo canal e do diferencial e valor agregado ao supermercado que possuir essa nova forma de serviço, perfazendo também a característica já citada do Marketing Direto de, oferecer algo sobre medida para o cliente e manter a linha de comunicação direta. 44.3.4. Internet

Esta ferramenta permite segmentar os seus públicos e, quando bem utilizada, atingir diretamente o target da empresa. Além de possuir baixo custo de distribuição e ser facilmente atualizada, possibilita o relacionamento com o consumidor. Além disso, essa ferramenta atinge um público bem propenso a utilizar o Mercado. Nela são utilizadas ações de fidelização dos consumidores finais através das promoções nas redes sociais e o marketing invisível utilizado em blogs de moda, local em que a grande parte dos leitores são mulheres jovens, que de acordo com os estudos e pesquisas são compradoras potenciais. »» Promoção: Além das ações nas redes sociais, o Meu Mercado conta com um tabloide de ofertas para compras através dos QRcodes.


324

»» Marketing Invisível: Trata-se da contratação de pessoas e planejamento de situações para que os consumidores conheçam o produto/serviço. Essa ferramenta tem por fim despertar o interesse do consumidor por meio de depoimentos de pessoas famosas para determinados públicos de forma tão real que transmite uma “veracidade” aos receptores de mensagem. 44.3.5. Merchandising

Essa ferramenta está relacionada à promoção feita no próprio local, direcionada ao consumidor final, ou seja, junto aos totens. Ela tem por intuito dar credibilidade ao serviço e demonstrar a segurança, por isso é utilizada uma promoter para auxiliar a primeira.

duas Proativas. 44.3.7. Assessoria de Impressa

Esta ferramenta de comunicação faz a ligação entra empresa e mídia, cuidando da seleção das notícias divulgadas. Ademais administra as mídias espontâneas, aumentando a visibilidade do que a empresa quer que se torne um ponto de referência na área. 44.3.8. Evento

Diz respeito à feira de apresentação, composta de todos os contatos com os possíveis clientes, abrindo espaço para visitas formais.

Planejamento da Mensagem

44.4.

44.4.1. Conteúdo da Mensagem –

44.3.6. Relações Públicas

Consumidor Final

As relações públicas constroem e protegem uma boa imagem e identidade da empresa. Existem dois tipos que se comunicam com o público, a Proativa, que visa mencionar os méritos da marca e procura novas oportunidades, e a Reativa, que age em respostas ao ambiente externo como, por exemplo, desafios trazidos por concorrentes e mudanças dos consumidores.

O conteúdo da mensagem será racional, transmitindo o conceito de comodidade, praticidade e segurança ao consumidor final.

Todas são levadas em consideração pelo Meu Mercado. Mas por se tratar das ações mais claras para a atual situação do Mercado, abaixo estão as ações iniciais para o projeto, sendo as

»» Comodidade – Possibilidade de fazer suas compras de supermercado em qualquer lugar, inclusive em locais que estão inseridos em sua rotina, condomínios, faculdades e centros comerciais. E entrega na faixa de horário em que o consumidor está disponível. »» Praticidade – Ferramenta de compra simples e personalizada,


325

facilitando a compra e proporcionando novas experiências como repetição de compra anterior, programação de compra e sugestão de produtos e promoções. »» Segurança – Confiança de que a entrega será realizada no tempo selecionado e que os produtos escolhidos sejam recebidos sem alteração e em ótimo estado para o consumo. Em paralelo será trabalhado o lado afetivo da comunicação, comunicando a importância do novo canal na vida do consumidor, auxiliando-o em sua rotina, transmitindo o apoio que o MM dá ao comprador, tornando-se um “concierge” de suas rotinas supermercadistas. 44.4.2. Conteúdo da Mensagem –

Cliente Para os supermercados, a mensagem terá teor racional, evidenciando a necessidade de se integrar aos novos modelos e tendências de mercado, como as propostas de vendas online e inovações necessárias para as compras que proporcionam experiências aos consumidores. Ademais, a relação entre os custos e benefícios que o novo canal leva

ao contratante. Afinal, o serviço propõe o aumento da abrangência do supermercado sem que ele necessite despenda de custos com novas estruturas e gerenciamentos. Para a indústria, a mensagem também terá o conteúdo cognitivo, apresentando a necessidade de se estar no novo canal de vendas de seus clientes, que se tornará um novo local de tomada de decisões para os consumidores. 44.4.3. Estrutura da mensagem

A estrutura da mensagem será predominantemente bilateral, criando um canal de comunicação entre o MM e seus públicos, assim pode-se monitorar as opiniões e o nível de satisfação com o serviço. Apenas algumas peças de sustentação serão uniliterais de discurso direto. 44.4.4. Forma da mensagem

Em todas as campanhas apresentadas, os elementos, cores, tipologia e grafismos seguirão o padrão proposto pelo manual de marca, criando uma identidade visual de fácil associação para os públicos. As linhas textuais serão informais com discursos de aproximação.


326

44.5.

PLANO DE AÇÃO

O plano de ações terá duração de 1 ano após a implementação do canal de vendas ao supermercado, antes serão utilizadas ações para a promoção do canal a potenciais clientes. A fim de detalhar e facilitar o entendimento, as ações foram distribuídas em meses, incluindo as anteriores ao plano, destinadas aos supermercados. O intuito dessa distribuição dentro do ano é para que nesse hiato de tempo mantenha-se constante a sua comunicação. Abaixo seguem discriminadas.

Ações direcionadas aos Supermercados 44.5.1. 1ª Ação

»» 10 supermercados Super Maxi

Inicialmente, o Meu Mercado realizará duas ações em conjunto, o marketing direto e relações públicas, evento e realese.

»» 1 Supermercados Dville

O marketing direto consiste no envio de malas diretas aos representantes dos supermercados da cidade, mais especificamente 21, convidandoos ao coquetel realizado pelo MM junto à Associação dos Supermercados de Uberlândia. Ao lado os supermercado que receberam a mala direta:

»» 1 Supermercados Leal »» 1 Supermercado Valor »» 1 Supermercado Sinhá »» 1 Supermercado Bahamas »» 1 Supermercado Mart Minas »» 1 Hipermercado Carrefour »» 1 Supermercado Bretas »» 1 Supermercado Atacadão »» 1 Supermercado Makro »» 1 Supermercado Walmart


327

O evento de relações se trata do próprio coquetel, momento em que os palestrantes do Meu Mercado apresentarão a necessidade do novo canal e seus benefícios, incluindo o período de “degustação” (3 meses sem custo) para quem fechar o contrato com o MM.

setor supermercadistas da Abras – Associação Brasileira de Supermercados - para que seja publicada uma matéria com uma possível entrevista sobre o novo negócio. 44.5.3. 3ª Ação

Os comerciais do Meu Mercado têm como uma de suas atribuições o desenvolvimento e manutenção de relacionamento com os proprietários e/ ou representantes dos supermercados, para isso realizará visitas e contatos constantes a eles para identificar necessidades e monitorar a satisfação dos clientes e interesses de potenciais compradores do canal, sendo nessa visita apresentada os resultados dos canais já implementados.

Já o realese servirá de fomentação às mídias jornalísticas de Uberlândia para que estas estejam presentes no coquetel para a sua cobertura. 44.5.2. 2ª Ação

Em concorrência com a ação anterior e para dar suporte e credibilidade será utilizado um realese, enviado à Superhiper, revista de tendências do

I. Orçamento Mensal

Ações Mala Direta Evento Total

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

R$ 500,94

R$ 0,94 x 21

R$ 0,50 x 21

-

-

-

Agência

Valor Total R$ 531,18


328

Ações direcionadas aos Consumidores Finais

Mês 1 – Implementação

44.6.

Nesta fase serão utilizadas ações de guerrilha, marketing direto e merchandising. 44.6.1. 1ª Ação - Guerrilha

A ação de guerrilha diz respeito à inauguração dos quiosques digitais. Ela consiste em cobrir o quiosque de forma que os transeuntes não consigam identificar o que há de novo no local, no local terá uma placa com os dizeres: “Em breve, um supermercado aqui. Faltam três”. A ação terá início em conjunto nos três pontos. No terceiro dia será revelado o quiosque e se iniciará a ação de merchandising. 44.6.2. 2ª Ação -

Merchandising

Essa ação que diz respeito ao auxílio aos consumidores em sua primeira compra. Para transmitir o conceito de compra segura e confiável, a estratégia utilizada é de se ter

como auxiliar de compra uma mulher de aproximadamente 60 anos, com aparência doce e gentil, assim demonstra-se a facilidade de uso da plataforma e a confiança da entrega. Essa ação terá a duração de dois dias em cada quiosque digital. Para os condomínios, nos finais de semana; para as faculdades, manhã e noite; para os centros comerciais, das 10 às 14 horas durante a semana. 44.6.3. 3ª Ação – Marketing

Direto

O marketing direto, além de englobar as outras duas ações, também está relacionado aos informativos de uso distribuídos nos locais em que há os quiosques instalados, condomínios, faculdades e centros comerciais, também disponíveis no próprio quiosque em um compartimento para tal fim. Os informativos de uso estarão disponíveis nos compartimentos durante os 6 primeiros meses do Plano de Ação e distribuídos aos moradores e frequentadores dos locais nos 2 primeiros meses.


329 44.6.4. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Produção (Valor Unitário)

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Inauguração

-

R$ 566,06 x 3

-

-

R$ 1.698,18

Mulheres

R$ 400,00 x 6

-

-

-

R$ 2.400,00

Informativos

R$ 500,84 0,22 x 5.000 0,45 x 5.000

Total

R$ 7949,02

Mês 2 – Introdução na rotina

44.7.

Neste mês será inaugurada a Fanpage do Meu Mercado e executado o marketing invisível. 44.7.1. 1ª Ação - Internet

A Fanpage servirá como um canal bilateral, em que consumidor poderá falar diretamente com o MM. A página terá a função além de promover novas atrações que o canal possa oferecer, como sugestão de listas de compras, de dar suporte às demais ações e reforçar a imagem do Meu Mercado com peças de sustentação.

R$ 3.850,84

44.7.2. 2ª Ação – Internet

(Movimentar a rede) Dentro do site responsivo, presente nos dispositivos móveis, computador pessoal e quiosques digitais, terá um popup, discreto e informal, pedindo para que o usuário curta a fanpage e utilize a hastag “#ComprandoNoMM”. Os usuários que curtirem e utilizarem a hastag nas redes ganharão uma compra de prélista intitulada Kit Churrasco, a pré-lista são produtos relacionados à determinada ocasião, neste caso 5kg de carne, dois fardos de cerveja, um pacote de carvão e sal grosso. Os Kits são limitados, apenas os 10 primeiros ganharão.


330

44.7.3. 3ª Ação – Marketing Invisível

Essa ação consiste em contratar uma blogueira famosa da região para que ela em um de seus posts faça um vídeo relatando de forma natural uma experiência de compra no MM e indicando o serviço às leitoras, com um

discurso que evidencie a comodidade e praticidade da compra, o tempo que ela poupou, o recebimento na faixa de horário exata e as personalizações das compras, que para ela sempre sugere produtos dos quais realmente gosta, também o quão surpreendente foi receber alfaces em perfeito estado.

44.7.4. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$800,00

-

-

R$800,00

Kits de Churrasco

-

R$ 131,55 x 10

-

-

R$ 1.315,50

Depoimento Blogueira

-

R$ 4.000,00

-

-

R$ 4.000,00

Informativos

0,22 x 5000 | 0,45 x 5.000 | R$ 3.350,00

Total

44.8.

Mês 3 - Divulgação

O terceiro mês é marcado por ações na fanpage e o merchandising promocional. 44.8.1. 1ª Ação

Na fanpage se dá o início das divulgações das pré-listas de compras, como o já citado Kit churrasco, o Kit solteiro, o Kite casal, o Kit família, o Kit

R$ 9.465,50

desespero (com fraldas, leite em pó, entre outros). As peças serão divulgadas em dias específicos da semana, sendo um post semanal, uma semana não terá mais de um post dessa ação, que durará até o fim do plano. Durante esse período a fanpage ainda continua com suas ações rotineiras de sustentação da marca.


331

44.8.2. 2ª Ação

do contratante, fomentando a venda através de brindes e com inserções ao vivo na programação da rádio, convidando os ouvintes à visitar o novo serviço da cidade e retirar os “prêmios” oferecidos pela Paranaíba.

O merchandising promocional consiste na ação realizada pela rádio Cultura HD conhecida como pedágio. Ela feita por meio de uma equipe no ponto de venda 44.8.3. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$800,00

-

-

R$800,00

Pedágio Cultura HD

-

R$2.280,00

-

-

R$2.280,00

Informativos

-

-

R$ 0,22 x 2.000

R$0,45 x 5.000

R$ 4.420,00

Total

44.9.

R$ 1.340,00

Mês 4 - Fidelização

Nesse mês serão mantidas as ações da internet, empregada uma nova ação de marketing direto promocional e marketing invisível. 44.9.1. 1ª Ação

O MM enviará aos usuários já cadastrados que realizaram pelo menos uma compra uma Mala

Direta com um código para a isenção da taxa de entrega para a próxima compra. 44.9.2. 2ª Ação

O marketing invisível nesse mês utilizará duas blogueiras da região. Porém a ação é mais simples, elas precisam apenas utilizar a hastag “#ComprandoNoMM” Essa ação será repetida até o fim do plano.


332 44.9.3. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

R$ 800,00

Redes Sociais

Valor Total R$ 800,00

Mala Direta

R$ 500,94

-

R$ 0,94 x 21

R$ 0,50 x 21

R$ 711,44

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 x 2

-

-

R$ 1.600,00

Informativos

-

-

0,22 x 2.000

0,45 x 2.000

R$ 1.340,00

Total

R$ 4.451,44

Mês 5 Consolidação 44.10.

Nesse mês serão utilizadas as ferramentas promocionais e relações públicas. 44.10.1. 1ª Ação

Na primeira semana do mês será implementado dentro do supermercado placas do MM com os dizeres: “Está sem tempo de vir aqui? Compre pelo nosso canal MM. Endereço do site”. Essa ação estará dentro dos supermercados até o fim do contrato com o supermercado.

44.10.2. 2ª Ação

A ação de Relações Públicas está mais especificamente ligada a sugestão de pauta enviada à rede Integração, MG TV 2ª Edição, e à TV UFU para uma reportagem a respeito da nova forma de compra em supermercados implementada na região de Uberlândia e a facilidade que ela traz para a vida tribulada dos moradores da cidade.


333 44.10.3. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$ 800,00

-

-

R$ 800,00

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 x2

-

-

R$ 1.600,00

Placas Supermercados

-

R$ 133,00 x3

-

-

R$ 400,00

Realese

-

-

-

-

-

Informativos Total

Mês 6 Ampliação 44.11.

Nesse mês serão mantidas as ações de maior duração e implementada a estratégia para o aumento do alcance do MM com uma ação promocional, concomitantemente será realizada a apuração dos resultados alcançados, aumento de vendas e relatos sobre o MM.

0,22 x 2.000 | 0,45 x 2.000 | R$ 1.340,00

R$ 4.140,00

44.11.1. 1ª Ação

A ação promocional é o tabloide de 8 páginas, distribuído mensalmente com produtos do supermercado disponíveis para compra através do QRcode, em que basta o usuário ler por meio de seu dispositivo móvel que o produto já será incluindo em seu carrinho, no final, caso tenha cadastro, a compra seria confirmada, caso não tenha, bastava registrar-se com endereço, e-mail e número de cartão. Essa ação durará até o fim do plano.


334 44.11.2. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$ 800,00

-

-

R$ 800,00

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 x 2

-

-

R$ 1.600,00

R$ 1.200,00

-

0,77 x 5.000

0,25 x 5.000

R$ 1.750,00

-

-

0,22 x 2.000

0,45 x 2.000

R$ 1.340,00

Tabloide Informativos Total

R$ 5.490,00

Mês 7 – Fidelização

44.12.1. 1ª Ação

44.12.

Nesse mês também serão mantidas as ações de maior duração e reutilizada a ação de marketing direto.

O MM enviará novamente uma Mala Direta com um código para a isenção da taxa de entrega na próxima. Porém, nesse mês receberam a Mala Direta apenas os usuários já cadastrados que realizaram acima de quatro compras.

44.12.2. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$ 800,00

-

-

R$ 800,00

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 x 2

-

-

R$ 1.600,00

Mala Direta

R$ 500,94

-

R$ 0,94 x 21

R$ 0,50 x 21

R$ 711,44

R$ 1.200,00

-

0,77 x 5.000

0,25 x 5.000

R$ 1.750,00

Tabloide Total

R$ 4.861,44


335

44.13.

Mês 8, 9 e 11

Nesses meses serão mantidas as ações comuns entre todos os meses.

44.14.

Mês 8 - Manutenção

44.14.1. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$ 800,00

-

-

R$ 800,00

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 x 2

-

-

R$ 1.600,00

R$ 1.200,00

-

0,77 x 5.000

0,25 x 5.000

R$ 1.750,00

Tabloide Total 44.15.

R$ 4.150,00

Mês 9 - Manutenção

44.15.1. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$ 800,00

-

-

R$ 800,00

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 x 2

-

-

R$ 1.600,00

R$ 1.200,00

-

0,77 x 5.000

0,25 x 5.000

R$ 1.750,00

Tabloide Total

R$ 4.150,00


336

44.16.

Mês 10 - Fidelização

Nesse mês também serão mantidas as ações de maior duração e reutilizada a de marketing direto.

44.16.1. 1ª Ação

O MM enviará novamente uma Mala Direta com um código para a isenção da taxa de entrega na próxima. Porém, nesse mês receberam a Mala Direta apenas os usuários já cadastrados que realizaram acima de 6 compras.

44.16.2. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Redes Sociais

-

R$ 800,00

-

-

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 *2

-

-

Mala Direta

R$ 500,94

-

R$ 0,94 *21

R$ 0,50 *21

Tabloide

R$ 800,00

R$ 1.600,00

R$ 711,44

R$ 1.200,00 | 0,77 x 5.000 | 0,25 x 5.000 | R$ 1.750,00

Total

44.17.

Valor Total

R$ 4.861,44

Mês 11 – Manutenção

44.17.1. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$ 800,00

-

-

R$ 800,00

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 *2

-

-

R$ 1.600,00

Tabloide

R$ 1.200,00

-

0,77 * 5.000

0,25 *5.000

R$ 1.750,00

Total

R$ 4.150,00


337

44.18.

Mês 12 - Fidelização

Por esse ser o mês de aniversário do MM será utilizada a ação de marketing Direto dos meses 4, 7 e 10. Porém, os beneficiados serão os usuário com o maior número de compras. 44.18.1. Orçamento Mensal

Ações

Agência

Valor Unitário

Impressão (Valor Unitário)

Entrega (Valor Unitário)

Valor Total

Redes Sociais

-

R$ 800,00

-

-

R$ 800,00

Hastag Blogueiras

-

R$ 800,00 *2

-

-

R$ 1.600,00

Mala Direta

R$ 500,94

-

R$ 0,94 *21

R$ 0,50 *21

R$ 711,44

Tabloide

R$ 1.200,00 | 0,77 x 5.000 | 0,25 x 5.000 * R$ 1.750,00

Total

Os valores e quantidades mensais podem sofrer alterações. 44.18.2. Cronograma

A fim de melhorar a visualização do ano de ações segue abaixo o seu cronograma:

R$ 4.861,44


Tabloide

Realese

Placas

Hastag

Mala Direta

Pedágio

Depoimento Blogueira

Kits de Churrasco

Redes Sociais

Informativos

Mulheres

Inauguração

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

338


339 44.19.

Peças

44.19.1. Posts em Rede Social - Construção e sustentação da imagem

A. Comodidade de Entrega


340

B. Compra personalizada C. Tempo de sobra


341

D. Facilidade proporcionada


342

Posts em Rede Social – Ação de listas prontas 44.20.

44.20.1. Kit churrasco 44.20.2. Kit Solteiro 44.20.3. Kit Casal 44.20.4. Kit Família 44.20.5. Kit Desespero (com

fraldas, leite em pó, entre outros)


meu mercado

343


meu mercado

344

44.21.

.Impressas

44.21.1. Informativos de uso

»» Formato 8 (29,7x21) »» 4x4 cores »» Couche 180g »» Tiragem: 5.000 unidades para o mês 1 e mês 2, 2.000 unidades para mês 3, 4, 5 e 6


345

44.21.2. Mala Direta para

os supermercados »» Formato 8 (22x30,5) »» 4x4 cores »» Couche 90g »» Tiragem: 21 unidades


346

44.21.3. Mala Direta p/os

consumidores » Formato 8 (22x30,5) » 4x4 cores » Couche 90g » Tiragem: 1.000 unidades


347

44.21.4. Mala Direta de

aniversário do MM para os consumidores finais » Formato 8 (22x30,5) » 4x4 cores » Couche 90g » Tiragem: 1.000 unidades


348

44.21.5. Tabloide

»» Formato 8 (22x30,5)

44.21.6. Placas dentro do

Supermercado

»» 4x4 cores

»» Formato 1x0,5 metros

»» Starmax 90g fosco comercial

»» 1x0 cores

»» Tiragem: 5.000 unidades

»» Tiragem: 3 unidades

»» PVC


349


350

45.

ESTRUTURA JURÍDICO-LEGAL

Neste capítulo estão descritas as atividades que a empresa realizará em seu objeto social, sua constituição e seu regime tributário, e o modelo do contrato de serviço a ser firmado com seus clientes. O Meu Mercado deverá contar com assessoria contábil contínua, provida por uma empresa especializada, já que não desempenhará as rotinas de contabilidade. Essa empresa deverá cuidar dos aspectos referentes à abertura do negócio. Para eventuais demandas de

natureza legal como intimações, o Meu Mercado deverá procurar uma empresa ou profissional especializado, mas sem manter contrato contínuo para serviços regulares. 45.1.

Objeto Social

Serviço de concessão e gestão de plataforma virtual de vendas para o varejo; Desenvolvimento de tecnologias para o autosserviço alimentar; Marketing e disponibilização de mídia para publicidade.


351

45.2.

Constituição

O Meu Mercado deve ter constituição de EIRELI, em que uma única pessoa física é titular da totalidade do capital social integralizado. Pelo faturamento estimado ultrapassar o limite do regime fiscal Simples Brasileiro, e o lucro estimado ser inferior a 32% - a projeção de lucro consta no DRE anexado ao projeto -, o MM deve ser enquadrado como Lucro Real.


352 45.3.

Contrato de serviço

Abaixo está descrito o contrato de serviço a ser estabelecido com os supermercados.

CONTRATO DE LICENÇA DE USO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE SOFTWARE

45.4.

45.5.

IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES CONTRATANTES

CONTRATANTE: (Nome da Contratante), com sede em (xxx), na Rua (xxx), nº (xxx), bairro (xxx), Cep (xxx), no Estado (xxx), inscrita no C.N.P.J. sob o nº (xxx), e no Cadastro Estadual sob o nº (xxx), neste ato representada pelo seu diretor (xxx), (Nacionalidade), (Estado Civil), (Profissão), Carteira de Identidade nº (xxx), C.P.F. nº (xxx), residente e domiciliado na Rua (xxx), nº (xxx), bairro (xxx), Cep (xxx), Cidade (xxx), no Estado (xxx). CONTRATADA: Meu Mercado, com sede em (xxx), na Rua (xxx), nº (xxx), bairro (xxx), Cep (xxx), no Estado (xxx), inscrita no C.N.P.J. sob o nº (xxx), e no Cadastro Estadual sob o nº (xxx), neste ato representada pelo seu diretor (xxx), (Nacionalidade), (Estado Civil), (Profissão), Carteira de Identidade nº (xxx), C.P.F. nº (xxx), residente e domiciliado na Rua (xxx), nº (xxx), bairro (xxx), Cep (xxx), Cidade (xxx), no Estado (xxx). As partes acima identificadas têm, entre si, justo e acertado o presente Contrato de Licença de Uso e Prestação de Serviços de Software, que se regerá pelas cláusulas seguintes e pelas condições descritas no presente. DO OBJETO DO CONTRATO Cláusula 1ª. O presente instrumento tem como objeto a licença de uso do Software Meu Mercado, bem como a prestação de serviços de Software e operações de comunicação e entregas para a CONTRATANTE DA LICENÇA DE USO Cláusula 2ª. A presente licença de uso do Software Meu Mercado terá os aspectos da irretratabilidade e da irrevogabilidade. DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Cláusula 3ª. A prestação de serviços de software compreenderá as seguintes atividades: Venda online de produtos supermercadistas, inclusão e exclusão de produtos a venda, capitação de pedidos, entrega, manutenção de hardware w software, atualização do sistema, central de atendimento ao consumidor e comunicação do canal de vendas. DAS OBRIGAÇÕES DA CONTRATANTE


353

Cláusula 4ª. A CONTRATANTE se responsabiliza por fornecer todos os equipamentos necessários à CONTRATADA, a fim de que esta possa ter condições de realizar perfeitamente o serviço contratado, bem como por autorizar a livre locomoção e colhimento de produtos pelos funcionários da CONTRATADA dentro do seu estabelecimento. Cláusula 5º. A CONTRATANTE assume a responsabilidade de não designar atividades aos funcionários da CONTRATADA incompatíveis ao serviço contratado. Cláusula 6ª. A CONTRATANTE se compromete também quanto aos termos do contrato de adesão apresentado na instalação do Software. DAS ATUALIZAÇÕES Cláusula 7ª. Fica acertado entre as partes que a CONTRATADA poderá, sem interferência da CONTRATANTE, realizar todas as alterações que reconhecer como necessárias de uma versão para outra do Software Meu Mercado. DO VALOR E FORMA DE PAGAMENTO Cláusula 8ª. A CONTRATANTE pagará à CONTRATADA, pela licença de uso do Software a quantia de 10% sobre as vendas realizadas pelo software, de forma mensal DA RESCISÃO Cláusula 9ª. O presente instrumento poderá ser rescindido por qualquer das partes, devendo a outra ser avisada com 30 (trinta) dias de antecedência. Cláusula 10ª. O contrato também poderá ser rescindido caso uma das partes descumpra o estabelecido nas cláusulas do presente instrumento, cabendo à parte que ocasionou o rompimento do mesmo, o pagamento de multa rescisória, fixada em (xxx)% do valor previsto na cláusula anterior, à outra parte. DO PRAZO Cláusula 11ª. O presente contrato terá prazo de doze meses, iniciando-se no dia (xxx), e terminando no dia (xxx). DOS CASOS OMISSOS Cláusula 12ª. Os casos omissos serão resolvidos de comum acordo, mediante reunião das partes para tal finalidade, devendo ser elaborado termo aditivo a este contrato e assinado pelas partes contratantes. DAS CONDIÇÕES GERAIS


354

Cláusula 13ª. A CONTRATANTE autoriza a utilização de seu nome pela CONTRATADA, podendo esta apresentá-la como sua cliente em peças de propaganda. DO FORO Cláusula 14ª. Para dirimir quaisquer controvérsias oriundas do presente contrato, as partes elegem o foro da comarca de Uberlândia; Por estarem assim justos e contratados, firmam o presente instrumento, em duas v (Local, data e ano). (Nome e assinatura do Representante legal da Contratante) (Nome e assinatura do Representante legal da Contratada) (Nome, RG e assinatura da Testemunha 1) (Nome, RG e assinatura da Testemunha 2)


355


356

46.

PLANO FINANCEIRO Este capítulo contempla projeções e indicadores que permitirão comprovar a viabilidade do Meu Mercado, o tempo de retorno para o investimento, e sua taxa de rentabilidade. As demonstrações aqui inseridas consideram um período de 5 anos. Para a confecção deste plano foram consideradas informações disponibilizadas pelo mercado, a fim de obter estimativas, que se mantenham próximas a um cenário futuro factível. Seguem as premissas adotadas para esse negócio: »» Mercado disponível de 30.954 domicílios; »» Mercado alvo, em 5 anos, de 25% do mercado disponível; »» Gasto mensal da população da região sudeste em supermercados – R$396,00 (Supermercado Moderno, 2015) »» Taxa Selic 2015 - 13,25% a.a.( Banco Central do Brasil, 2015) »» IPCA 2015 – 8,33% (G1,2015)


357

Investimento Inicial 46.1.

Este projeto compreende que o investimento inicial para constituição do Meu Mercado deve ser de R$400.000,00; capital este do próprio empresário. Os gastos iniciais compreendem os três primeiros meses por ser o período em que o serviço será oferecido como “experimentação” a um possível cliente. »» Gastos Iniciais – R$344542,98 »» Capital de Giro – R$55457,02 Gastos com pessoal, embalagens e entrega de pedidos, que se referem diretamente à produção do serviço estão discriminados na tabela abaixo, mas nas análises da DRE e fluxo de caixa, anexadas a este projeto, estão compreendidos como custo do serviço prestado.


-R$ 17.500,00

-R$ 12.600,00

-R$ 4.590,00

-R$ 35.524,20

-R$ 150,00

-R$ 10.609,80

R$ 1.107,00

-R$ 6.757,76

-R$ 7.631,02

-R$ 4.353,00

-R$ 17.500,00

-R$ 12.600,00

-R$ 900,00

-R$ 4.590,00

-R$ 35.524,20

-R$ 3.387,00

-R$ 10.609,80

-R$ 1.107,00

-R$ 6.757,76

-R$ 7.631,02

-R$ 4.353,00

Entrega dos pedidos

Contabilidade (Abertura da empresa)

Benefícios

Despesas com Pessoal

Despesas gerais (inclui serviços)

Equipamentos

Honorários

Impostos

Móveis e Equip. p/ Escritório

Aluguéis

Mês 1

Embalagens para os pedidos

Mês 2

GASTOS INICIAIS

-R$ 4.353,00

-R$ 7.631,02

-R$ 6.757,76

R$ 1.107,00

-R$ 10.609,80

-R$ 150,00

-R$ 35.524,20

-R$ 4.590,00

-R$ 12.600,00

-R$ 17.500,00

Mês 3

358


119.081,66

-R$

Tabela 1- Gastos Iniciais

Gastos Iniciais

3.765,10

-R$

Utilidades (água, luz e outros)

3.765,10

Mês 2

-R$ 344.542,98

-R$ 112.730,66

-R$

-R$

4.650,00

-R$

Software

4.650,00

-R$ 5.706,78

-R$ 5.706,78

Mês 1

Propaganda e Publicidade

GASTOS INICIAIS

3.765,10

4.650,00

-R$ 112.730,66

-R$

-R$

-R$ 5.706,78

Mês 3

359

46.2.

Despesa com pessoal

Na tabela a seguir estão apresentados todos os gastos envolvendo a equipe de trabalho necessária para o primeiro ano de atividade do Meu Mercado – salários com encargos e benefícios.


360

Funcionários

Qtd.

Salário

Custo por Puncionário

Total

Administrativo

1

R$ 3.500,00

R$ 5.351,11

R$ 5.351,11

P&D

1

R$ 2.000,00

R$ 3.057,78

R$ 3.057,78

Financeiro

1

R$ 1.576,00

R$ 2.409,53

R$ 2.409,53

Marketing

1

R$ 2.000,00

R$ 3.057,78

R$ 3.057,78

Gestão de terceiros

2

R$ 2.000,00

3.057,78

R$ 6.115,56

Comercial

1

R$ 2.000,00

R$ 3.057,78

R$ 3.057,78

Help Desk

3

R$ 1.000,00

R$ 1.528,89

R$ 4.586,67

Atendimento de pedidos

6

R$ 788,00

R$ 1.204,76

R$ 7.228,56

Auxílio alimentação

16

-

R$ 120,00

R$ 1.920,00

Aux. transporte (gestão de terceiros e comercial)

3

-

R$ 300,00

R$ 900,00

Aux. transporte (geral)

13

-

R$ 150,00

R$ 1.950,00

Incentivos (Atendimento de pedidos)

6

-

R$ 150,00

R$ 900,00

Total

54

R$ 23.445,41

R$ 39.634,77

Estimativa de faturamento

46.3.

O planejamento do Meu Mercado visa atender no primeiro ano 5% dos 30.940 domicílios compreendidos como mercado disponível pela mensuração de mercado realizada. A projeção é de que realizem ao menos dois pedidos mensais, totalizando o gasto médio de R$396,00, ao mês, em compras de supermercado.

»» Taxa sobre vendas 8% »» Taxa de entrega de pedidos R$7,00 Para efeito de estimativa foi considerado o consumidor final ao invés do cliente pelo faturamento depender diretamente do sucesso com o mesmo, já que o MM cobra do supermercado taxa sobre a venda efetuada pela plataforma. Já o oferecimento de espaço para merchandising possui duas modalidades


meu mercado

– banners e produtos patrocinados. Para os banners são seis espações disponíveis e 24 possibilidades patrocínio, com estimativa de 1000 cliques mensais. »» Banners valor médio unitário – R$325,00 »» Produtos patrocinados por clique – R$0,30 Para o Meu Mercado o crescimento de faturamento estimado é de 200% no segundo ano, 65% no terceiro ano, 55% no quarto ano e 30% no quinto ano. Para que seja possível devem ser constituídas novas parcerias no setor supermercadista, aumentar a comunicação e o raio geográfico atingido pelos totens.

Indicadores de Retorno e Viabilidade

46.4.

O Meu Mercado, apesar de ser um negócio que pode ser considerado arriscado, se mostrou viável e rentável ao fim do período de cinco anos proposto neste plano. Verifique os anexos deste projeto para projeções da demonstração de resultado no exercício, fluxo de caixa e balanço patrimonial. Eles foram determinantes para possibilitar análises abaixo. Para a taxa mínima de atratividade é esperado um retorno mínimo sobre o capital investido de 20% a.a. Nela está contemplada a taxa Selic de 13,25% a.a. definida pelo Copom e uma taxa definida, com base no risco do negócio, de 6,75%. O investimento inicial do Meu Mercado trará um valor presente líquido de R$271.313,57. Significa que se todas as entradas forem descapitalizadas para a data inicial, a 20% a.a. elas pagam o investimento inicial deixando o valor acima como sobra. A análise de payback descontado mostrou que o retorno para o investimento deste projeto se efetiva no 11º dia do quarto ano de atividade. E de acordo com a taxa interna de retorno, uma aplicação financeira precisaria render ao menos 31,55% ao ano para se tão lucrativa quanto este negócio.

361


362

FLUXO DE CAIXA FINAL ANO

0

1

2

3

4

Fluxo de Caixa

R$ 400.000,00

R$ 94.760,66

R$ 146.663,46

R$ 18.492,89

R$ 587.572,33

R$ 1.388.656,60

Acumulado

R$ 400.000,00

-R$ 494.760,66

-$ 641.424,12

R$ 622.931,23

R$ 35.358,90

R$ 1.353.297,70

Fluxo de Caixa Descontado

R$ 400.000,00

R$ 78.967,22

R$ 101.849,63

R$ 10.701,90

R$ 283.358,57

R$ 558.069,94

Acumulado Descontado

R$ 400.000,00

R$ 412.300,55

R$ 445.433,42

R$ 360.492,61

R$ 17.051,94

R$ 543.859,99

INDICADORES DE VIABILIDADE VPL

R$ 271.313,57

TMA

20% a. a.

TIR

31,55%

Payback Descontado

11ยบ dia do 4ยบ ano

5


363


364

47.

REFERÊNCIAS


365

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. Prentice Hall Cities. (2006) Slack, Nigel; Johnston, Robert; Chambers, Stuart. Administração da Produção. Atlas. (2002) PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva, Campus. (2005) SANTOS, Marcello Lopes. Processos de Formação de Preços. IESDE Brasil. (2009) 89 p. PREFEITURA DE UBERLÂNDIA, udidigit@. Disponível em: <http://udigital.uberlandia. mg.gov.br/nfse/downloadsInstFinanceiras.php> 30 de março de 2015. Bresciani Advocacia, Aspectos jurídicos que envolvem a abertura de uma empresa. Disponível em: <http://www.bresciani.com.br/index. php?codwebsite=&codpagina=00016169> 25 de março de 2015. JUCEMG, Passo-a-passo. Disponível em: <http://www.jucemg.mg.gov.br/ibr/ informacoes+passo-a-passo-servicos+sociedade_limitada> 25 de março de 2015. Portal Tributário, Códigos previstos na CNAE impeditivos ao simples nacional. Disponível em: <http://www.normaslegais.com.br/legislacao/resolucao94-anexo6.htm> 25 de março de 2015. Receita Federal, Cadastro Sincronizado. Disponível em: <https://www14.receita. fazenda.gov.br/cadsincnac/inicioAction.do> 25 de março de 2015. ESTADÃO, Hipermercado é mais barato e compra pela internet é mais cara. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,hipermercado-e-mais-barato-ecompra-pela-internet-e-mais-cara,1603818> 1º de abril de 2015. PRONEWS, A importância do marketing no PDV. Disponível em: <http://www. revistapronews.com.br/anteriores/detalhe/383/a-importancia-do-marketing-no-pdv. html> 2 de abril de 2015.> JAKOB, NIELSEN; HOA, LORANGER – Usabilidade na Web. Disponível em: <https://books.google.com.br/books?id=5hhFqx9TMtYC&pg=PA78& lpg=PA78&dq=conven%C3%A7%C3%B5es+da+web&source=bl&ots=2pd 3CaD9oj&sig=uI97tWvlKzaKkMDScLjbwFVk6a4&hl=pt-BR&sa=X&ei=9IY_ VbfqEoi9ggSRyYHIBw&ved=0CDUQ6AEwBA#v=onepage&q&f=false> MUNARI, BRUNO – Das coisas nascem coisas – 1. Ed – Disponível em: <http://www. ebah.com.br/content/ABAAAA2YsAJ/metodologia-projetual-bruno-munari> BLOG USER EXPERIENCE - A etnografia e o design da experiência do usuário – Disponível em: <http://www.uxdesign.blog.br/> Copom, Taxa Selic. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pt-br/Paginas/resultadocopom-29-04-2015.aspx> Acessado em 10/5/2015.


366

G1, IPCA. Disponível em: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2015/01/ibgedivulga-que-o-ipca-fechou-2014-com-maior-alta-desde-2011.html> Acessado em 10/5/2015. G1 - Após 14 semanas de alta, estimativa de inflação do mercado para 2015 cai Disponível em: http://g1.globo.com/economia/mercados/noticia/2015/04/apos-14semanas-de-alta-estimativa-de-inflacao-do-mercado-para-2015-cai.html> Acessado em 10/5/2015. G1, PIB - Brasil vai frear crescimento da América Latina em 2015, mostra FMI - Disponível em: http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/04/brasil-vai-frearcrescimento-da-america-latina-em-2015-mostra-fmi.html> Acessado em 10/5/2015. Supermercado Moderno, Gasto dos Brasileiros. Disponível em: <http://www. sm.com.br/detalhe/gastos-com-supermercado-sobem-entre-as-despesas-dosbrasileiros> Acessado em 10/12/2014. Copom, Taxa Selic. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pt-br/Paginas/resultadocopom-29-04-2015.aspx> Acessado em 10/5/2015. G1, IPCA. - IBGE divulga que o IPCA fechou 2014 com a maior alta desde 2011 Disponível em: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2015/01/ibge-divulgaque-o-ipca-fechou-2014-com-maior-alta-desde-2011.html> Acessado em 10/5/2015. - Acessado em 10/12/2014


367


368

48.

Anexos


369

BALANÇO PATRIMONIAL ATIVO 31/12/2016

Caixa/Banco

-94.760,66

31/12/2016 Contas a pagar

25.712,82

Passivo Circulante

25.712,82

Ativo Circulante

-94.760,66

Equipamentos

91.204,10

Software

46.500,00

Capital Social 01/01/2016

400.000,00

Depreciação Acumulada

-25.712,82

Lucros / Prejuízos acumulados

-408.482,20

Ativo Imobilizado

111.991,28

Lucros distribuídos

0,00

-8.482,20

TOTAL

17.230,62

TOTAL

17.230,62


370

FLUXO DE CAIXA

ANO 1

ANO 2

Saldo inicial

R$ 400.000,00

-R$ 94.760,66

Vendas

R$ 737.270,64

R$ 2.129.827,42

Total das entradas

R$ 1.137.270,64

R$ 2.035.066,76

ENTRADAS

SAÍDAS Comissões Contabilidade (Abertura da empresa)

-R$ 900,00

Custo do serviço prestado

-R$ 668.142,84

-R$ 1.241.814,48

Despesas com Pessoal

-R$ 182.834,40

-R$ 198.064,51

Despesas gerais (inclui serviços)

-R$ 6.987,00

-R$ 5.524,83

Equipamentos

-R$ 53.049,00

-R$ 114.935,96

Honorários

-R$ 14.184,00

-R$ 15.365,52

Impostos

-R$ 81.093,12

-R$ 392.980,00

Móveis e Equip. p/ Escritório

-R$ 38.155,10

Aluguéis

-R$ 52.236,00

-R$ 97.575,00

Propaganda e Publicidade

-R$ 68.481,46

-R$ 112.064,59

Software

-R$ 46.500,00

Utilidades (água, luz e outros)

-R$ 45.181,20

-R$ 48.944,79

Total das saídas

-R$ 1.257.744,12

-R$ 2.227.269,68

Depreciação

R$ 25.712,82

R$ 45.539,46

TOTAL GERAL

-R$ 94.760,66

-R$ 146.663,46


371

ANO 3

ANO 4

ANO 5

-R$ 146.663,46

R$ 18.492,89

R$ 587.572,33

R$ 3.440.399,71

R$ 5.242.289,15

R$ 6.962.292,41

R$ 3.293.736,25

R$ 5.260.782,04

R$ 7.549.864,74

-R$ 1.896.407,73

-R$ 2.632.083,87

-R$ 3.513.720,57

-R$ 214.503,86

-R$ 232.307,67

-R$ 251.589,22

-R$ 5.985,04

-R$ 6.483,59

-R$ 7.023,67

-R$ 185.660,89

-R$ 265.223,78

-R$ 353.624,63

-R$ 16.645,46

-R$ 18.032,02

-R$ 19.534,08

-R$ 660.149,99

-R$ 1.130.324,67

-R$ 1.524.000,77

-R$ 149.321,71

-R$ 207.461,38

-R$ 272.029,90

-R$ 161.694,72

-R$ 217.400,29

-R$ 279.202,08

-R$ 53.021,89

-R$ 57.438,61

-R$ 62.223,24

-R$ 3.343.391,29

-R$ 4.766.755,88

-R$ 6.282.948,16

R$ 68.147,93

R$ 93.546,17

R$ 121.740,02

R$ 18.492,89

R$ 587.572,33

R$ 1.388.656,60


372

Receitas

Ano 1

Ano 2

Saldo

Saldo

Vendas brutas

737.270,64

2.129.827,42

(-) Impostos sobre vendas

22.118,12

63.895,00

Vendas líquidas

715.152,52

2.065.932,42

(-) Custo das vendas

265.080,00

1.241.814,48

Custo do serviço prestado

265.080,00

1.241.814,48

Lucro (prejuízo) bruto

450.072,52

824.117,94

(-) Despesas operacionais

396.516,88

523.078,70

Vendas

396.516,88

523.078,70

Despesas com Pessoal

182.834,40

198.064,51

Ocupação (aluguéis, depreciações e outros)

77.948,82

143.114,46

Utilidades (água, luz e outros)

45.181,20

48.944,79

Propaganda e Publicidade

68.481,46

112.064,59

Despesas gerais (inclui serviços)

6.987,00

5.524,83

Honorários

15.084,00

15.365,52

Lucro Operacional (sem encargos)

53.555,64

301.039,24

Lucro Operacional (após encargos)

53.555,64

301.039,24

Lucro antes de impostos

53.555,64

301.039,24

(-)Impostos

58.975,00

329.085,00

Lucro (prejuízo) líquido

(5.419,36)

(28.045,76)

(-) Encargos financeiros (-) Receitas financeiras Despesas financeiras


373

Ano 3

Ano 4

Ano 5

Saldo

Saldo

Saldo

3.440.399,71

5.242.289,15

6.962.292,41

103.211,99

157.268,67

208.868,77

3.337.187,72

5.085.020,48

6.753.423,64

1.896.407,73

2.632.083,87

3.513.720,57

1.896.407,73

2.632.083,87

3.513.720,57

1.440.779,99

2.452.936,61

3.239.703,07

669.320,61

832.669,73

1.013.342,21

669.320,61

832.669,73

1.013.342,21

214.503,86

232.307,67

251.589,22

217.469,64

301.007,55

393.769,92

53.021,89

57.438,61

62.223,24

161.694,72

217.400,29

279.202,08

5.985,04

6.483,59

7.023,67

16.645,46

18.032,02

19.534,08

771.459,38

1.620.266,88

2.226.360,86

771.459,38

1.620.266,88

2.226.360,86

771.459,38

1.620.266,88

2.226.360,86

556.938,00

973.056,00

1.315.132,00

214.521,38

647.210,88

911.228,86


374


375

A pintura de um novo mundo. Apresenta:

Mercado Eletr么nico

ESAMC 02/2014


376

Se, a princípio, a ideia não é absurda, então não há esperança para ela. Albert Einsten


377

Integrantes Breno Garcia Carvalho Lorena Marquez Marcio Costa Raphael Lalli Ricardo Tomé Thales Valadão Túlio Martins

Orientadores Dr. Eduardo Augusto Marcelo Cunha Renato Bontempo


378

Ao corpo docente, Nós da Guache Planejamentos Estratégicos damos início ao PGE – Projeto de Graduação ESAMC – gratos por todos os anos de sufoco, suor e desespero que passamos, pois foram esses anos que nos tornaram capazes de elaborar o presente projeto com a ambição de alcançarmos a nota máxima e sermos os melhores profissionais do mercado. Aos senhores, o nosso muito obrigado por todo o conhecimento passado. A Guache Planejamentos Estratégicos é uma microempresa composta por alunos do curso de Comunicação Social do 9° período da ESAMC, que tem por finalidade a elaboração de projetos de serviços inovadores que acompanham as mudanças de hábitos do novo mundo.


379

SUMÁRIO Projeto de Graduação ESAMC __________________________________3 Pré-Projeto _________________________________________________3 Mercado Eletrônico __________________________________________5 Integrantes _________________________________________________9 Orientadores ________________________________________________9 Ao corpo docente, ___________________________________________ 11 O grupo ___________________________________________________ 13 Objetivo ___________________________________________________ 16 O Projeto __________________________________________________ 17 Cenário de Oportunidades ____________________________________ 17 Após analisarmos todas essas pesquisas, surgiu uma dúvida: e as compras online? ____________________________________________20 A nossa ideia ______________________________________________ 21 As Compras _______________________________________________ 21 As entregas ________________________________________________22 O armazém e os produtos_____________________________________22 Por que o Caixa Eletrônico e a nova forma de supermercado? _______23 Por que estar também no móbile? ______________________________23 Porque o varejo? ____________________________________________24 Qual seria o nosso possível público alvo? ________________________24 A demanda potencial de Uberlândia ____________________________25 Foram considerados: ________________________________________25 Obstáculo a ser superado _____________________________________26 Riscos inerentes ao negócio __________________________________26 Alguns riscos compreendidos: ________________________________27 Metodologia _______________________________________________29 Cronograma _______________________________________________30 Bibliografia ________________________________________________32


380

OBJETIVO

Oferecer aos consumidores uma nova forma de compras, escalonada entre as atividades do seu dia, que para realiza-la o usuário não utilize mais de 10 minutos e a entrega seja agendada de forma precisa para que o cliente não perca tempo e o utilize da melhor forma que o convém.

16


381

O PROJETO Cenário de Oportunidades

Começamos a apresentar a problemática citando um de nossos membros: “Faltamme horas no dia”. Com essa afirmativa, e por concordarmos com ela, chegamos à conclusão que nos tempos atuais as pessoas acumularam muitas atividades, como trabalho e estudos, e para confirmar isso uma pesquisa realizada em 2012 pelo Instituto Data Popular concluiu que 70% dos 6,2 milhões de universitários brasileiros trabalham. Além do trabalho e dos estudos, a população tem acumulado hobbys e momentos de lazer, pontos dos quais a geração Y não abre mão. De encontro a essas atividades vêm as tarefas diárias, e uma delas, a que percebemos mais como obrigação do que adoração, é a compra de alimentos em supermercados, tarefa que

dispende muito tempo, o qual poderia ser preenchido com a pratica de alguma atividade de maior grado. Para dar arcabouço a nossa opinião, entramos de cabeça nas pesquisas exploratórias e então descobrimos um estudo realizado em cinco estados brasileiros pelo IBGE, publicado em 2013, que traçou como as pessoas distribuem seu tempo entre as tarefas do dia a dia, como trabalho, cuidados pessoais e lazer. A conclusão da pesquisa foi que as pessoas não gastam seu tempo da forma que preferem ou da forma que precisam. A maior parte dos entrevistados dispendem em média 8h20 com o trabalho e 3h55 com o estudo, passando assim mais tempo com tarefas fora de casa do que com afazeres domésticos, os quais o homem gasta em média 2h22 realizando, enquanto a mulher dedica 4h10 a eles. O tempo destinado a hobbies, socialização, cuidados familiares e pessoais juntos somam média 10h35, com variações de acordo com sexo como podemos ver na tabela abaixo.

17


382

Figura 1 - Tempo gasto por tipo de atividade

Ao analisar esses dados conclui-se que os afazeres domésticos estão ocupando menor espaço no dia dos cidadãos, isso também inclui a compra mensal, que de acordo com a mesma pesquisa é realizada em média 12 minutos.

18


383

Figura 2 - Tempo gasto em cada atividade

Ademais, o estudo “Comportamento do Consumidor em Super e Hipermercados”, divulgado pela Popai Brasil, associação para o desenvolvimento do marketing nos pontos de venda, em 2010, apontou que as visitas dos consumidores se tornaram mais frequentes e com duração que não ultrapassa os 30 minutos, enquanto em 1998 superava os 60, isso se dá pela falta de tempo, trânsito e maior comodidade, motivos que mudaram os seus hábitos. A média de produtos comprados também caiu de 44 em 1998 para 8 em 2010. O mesmo estudo afirma que os consumidores optam por mercados mais próximos de suas residências para comprar produtos perecíveis. Dos 1.860 consumidores entrevistados pelo estudo, em 62 lojas distribuídas pelos estados de Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Paraná, Pernambuco e Bahia, 24% disseram comprar em estabelecimentos

19


384

mais próximos. Os que consomem em local não muito distante representam 51% e os 25% restantes responderam comprar em locais longes de sua residência. O que para o nosso grupo reafirma a postura do cidadão em procurar comodidade e agilidade em relação a essa tarefa. No que diz respeito ao trânsito, uma pesquisa feita pelo IBOPE em 2011, sobre locomoção urbana, afirma que, em média, nos municípios com mais de 100 mil habitantes cerca de 32% das pessoas levam mais de 1 hora por dia apenas se locomovendo de casa para o trabalho, escola ou atividade rotineira.

Após analisarmos todas essas pesquisas, surgiu uma dúvida: e as compras online? A nossa resposta está em outra pesquisa realizada pelo Ibope, que atesta: 83% dos internautas já fizeram compras online, e o principal motivo para eles é a comodidade, que representou o fator mais relevante para 93% dos convidados. Esses consumidores, em mais da metade (65%), são pertencentes às classes A e B, onde as mulheres competem em empate técnico com os homens, representando 49%. Jovens adultos, com idade entre 25 e 34 anos representam 28% dos compradores. Na mesma pesquisa é evidenciado que o e-consumidor brasileiro, ainda, não enxerga os dispositivos móveis como os meios mais adequados para compras. Outro estudo, realizado pela Rakuten, reforça essa descoberta mostrando que 90,6% dos brasileiros fazem compras online utilizando desktop. E a forma de pagamento mais utilizada é o cartão de crédito, que representava 83% dos pagamentos em 2013. O que nos deu ideias de como será aplicado o nosso negócio e uma das formas de arrecadação de receita. Tendo em vista as pesquisas apresentadas, entendemos que uma nova forma de mercado será interessante para atender a população que acumulou todas essas atividades e tarefas. O novo serviço proporcionará comodidade e agilidade nas compras, tendo assim, o cidadão, tempo para se dedicar ao trabalho, estudos, lazer e hobbys. E por nossa proposta incluir localizações de grande fluxo e próximas ao consumidor, eliminaremos o tempo gasto com o deslocamento até o ponto de venda tradicional e reduziremos o tempo gasto dentro do ponto. Doravante a ideia.

20


385

A nossa ideia

As Compras

O projeto, inicialmente intitulado de Mercado Eletrônico, possibilitará às pessoas realizarem suas compras sem dispender de seus momentos de lazer e descanso.

O consumidor que realizar a sua primeira compra deverá efetuar um breve cadastro com o seu nome, endereço e número de cartão de crédito, solicitado apenas no final da compra, criando assim um loggin com senha, demais dados poderão ser acrescentados ao perfil pelo site. Com isso poderemos tornar as próximas experiências de compras ainda mais agradáveis, sendo elas personalizadas. O cliente terá seus produtos de preferência oferecidos de acordo com a categoria selecionada, podendo escolher também repetir a compra anterior. Os produtos de marcas diferentes serão oferecidos em outra tela, exceto as promoções dos produtos, que estarão ao lado para a escolha do usuário.

O mercado funcionará por meio de um caixa eletrônico localizado em áreas de grande circulação de pessoas como centros comerciais, grandes condomínios e faculdades, com o funcionamento de 24 horas. Nele será possível que o consumidor efetue suas compras por meio de buscas e agende a entrega para o horário em que poderá recebêlas em sua residência. O supermercado também contará com um site e aplicativo para Smartphones como canais de vendas complementares, pelo site o cliente também poderá ser atendido pelo chat para tirar dúvidas, dar sugestões ou fazer reclamações, serviço também disponível pelo telefone.

21


386

As entregas Os horários serão definidos por horas e dia, por exemplo, entre as 09 e 10 horas, no sábado, para garantir que o dia do consumidor seja agendado da melhor forma possível. Para tanto, será necessário estipularmos em um primeiro momento um número máximo de entregas para cada faixa de horário. A logística será divida em setores norte, sul, centro, leste e oeste, para a frota optamos por iniciar com cinco carros, próprios ou alugados, cabe ainda decidir de acordo com os próximos estudos, um para cada setor. Conforme a demanda aumentar a frota a acompanhará.

O armazém e os produtos

22

O Mercado Eletrônico contará com um armazém para armazenagem dos produtos oferecidos pelo supermercado, estes representados por categorias de alimentos perecíveis, não perecíveis e pré-preparados; higiene pessoal e limpeza.


387

Por que o Caixa Eletrônico e a nova forma de supermercado? Após nossas pesquisas, descobrimos que os brasileiros não percebem o móbile como meio de compra mais adequado e 90,6% das compras online são realizadas por PC. Já os caixas eletrônicos, popularizados pelo sistema bancário nos anos 1990, possui grande relevância para os brasileiros. Em um estudo realizado pela FEBRABAN, em 2012, obteve-se que a quantidade de transações realizadas nessas máquinas ultrapassa de países da União Europeia, Japão e EUA. O país é um dos que melhor aderiram ao autosserviço bancário e a média de crescimento dos pontos eletrônicos para os próximos anos é de 9%. O projeto idealizado pela Guache acredita que é possível ser bem sucedido em um novo modelo de supermercado adotando a plataforma fixa de compras como foco para as operações. A indústria tem se desdobrado para achar espaço para tanto lançamento. Em pesquisa realizada pela ESPM, até julho desse ano, os fabricantes de bens de consumo aumentaram em 26% o número de novos produtos, com o fim de acelerar as vendas em um ambiente de economia desacelerada. Isso está ocorrendo em uma época de redução no tamanho das lojas. Eram comuns estabelecimentos com três mil metros quadrados, hoje os novos pontos possuem entre 300 a 700 metros. A inelasticidade do espaço das gondolas já negociadas tem atrapalhado a indústria que, segundo Gisela Schulzinger, presidente da Associação Brasileira de Embalagem e professora da ESPM, vê os novos lançamentos como uma forma de se manter como referência na cabeça do consumidor, além de oportunidade para usufruir de maior margem de lucro.

Por que estar também no móbile? Apesar da pesquisa realizada pelo IBOPE apresentar um cenário desencorajador dizendo que os brasileiros não confiam no móbile para as compras e a Rakuten confirmar isso afirmando que 90,6% das compras online serem feitas por desktop, um estudo realizado pela empresa de análise Flurry constatou que a utilização de aplicativos representa 86% do tempo gasto nos aparelhos e superou a navegação na web. No que diz respeito ao comércio, a Forrest Inc. publicou, em 2013, que 86% dos entrevistados já alegaram ter pesquisado por produtos e desse total 64% concluíram a compra. O valor médio gasto por indivíduo nos meses de Janeiro, Fevereiro e Março de 2013 foi de R$ 763,00. A mesma pesquisa atesta que o Brasil é detentor de uma das maiores taxas de uso de dispositivos móveis do mundo, expandindo-se cada vez mais, superando Reino Unido, EUA e China, por todas as faixas etárias e classes sociais. Outro ponto que nos faz apostar também nesse canal é a interação dos usuário com o setor bancário dentro dos móbiles, que de acordo com a pesquisa, realizada com mais de 2,5 mil pessoas nas principais cidades do Brasil, 27% dos entrevistados realizam periodicamente pagamentos por dispositivos móveis. Outrossim, são as empresas que estão apostando suas fichas cada vez mais em soluções moveis, 77% de executivos entrevistados pela “Pesquisa CIO de Mobilidade da Accenture 2013: Oportunidades de Negócio no Avançado Mercado da Mobilidade”, em 14 países, alegam que o assunto mobilidade está entre os cinco mais prioritários. Um dos motivos para isso é que um a cada dez entrevistados relata mais de 100% de retorno sobre o investimento em implementações de mobilidade. Essas informações nos leva a crer que as novas gerações têm tido mais confiabilidade em novas tecnologias de interação, e com mais confiabilidade teremos mais facilidade em vender por meio dos Tablets e Smartphones.

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388

Porque o varejo? De acordo com pesquisa realizada pelo site CanalTech, em janeiro de 2014, foi estimado que o varejo brasileiro tende a ter um crescimento em torno de 12%, o que transcrito em números é algo em torno da marca de R$ 30 bilhões de vendas. Apesar dos resultados e expectativas pessimistas para a economia nacional em 2014, a projeção, pela Associação Brasileira de Supermercados, para o setor de supermercados que ainda é um dos mais fortes no Brasil, é de que crescimento para as vendas nesse ano será de 1,9%.

Qual seria o nosso possível público alvo? De acordo com o estudo do IBOPE já apresentado, os jovens adultos de 25 a 34 anos representam 28% das compras online, público esse que representa a geração Y, aberta a novidades e, como já falado, que não abre mão da qualidade de vida e de suas atividades extras. Essa mesma faixa etária representa 35,4% das pessoas que frequentam ou já concluíram o ensino superior, como pode ser visto no quadro abaixo no Censo da Educação Superior 2011, divulgado pela INEP e o Ministério da Educação.

Figura 3 - Percentual da População que frequenta o ensino superior e Taxas de Escolarização, segundo a faixa etária - Brasil 1997-2011

24


389

O que nos levas a outra pesquisa, realizada pelo Instituto Data Popular, também já mencionada, que afirma: o perfil do estudante mudou, tornou-se mais empreendedor e independente economicamente. O salário dos 70% (estudantes que trabalham e estudam) dos 6,2 milhões de universitários do Brasil movimenta mais de 84 milhões de reais ao ano e dentro desse cenário 1,2 milhões se consideram chefes de família, o que reflete a sua liderança familiar. Dado ao exposto, concluímos que os jovens adultos poderão ser o nosso público.

A demanda potencial de Uberlândia Consideramos como premissa que a demanda potencial é o conjunto de consumidores que demonstram um nível de interesse suficiente por uma oferta, renda e faixa etária. Então definimos que, quem teria interesse, seriam as pessoas entre 25 a 34 anos que compram pela internet dentro de Uberlândia.

Foram considerados: IBGE – 2013: População uberlandense = 646.673 IBOPE Media – 2013: 105,1 milhões de brasileiros utilizam internet = 52,28% da população nacional. IBOPE – 2013: 83% dos internautas brasileiros já fizeram compras online, e 28% tem idades entre 25 e 34 anos. Nielsen – 2011: Gasto médio do brasileiro com supermercado = R$24,80; Realizam compras a cada 5 dias = Frequência de 6 vezes ao mês. Mercado Potencial = ((646.673 x 52,28%) x 83%) x 28% Mercado Potencial = 78.570 pessoas

Em uma pesquisa realizada, no ano de 2011, pela consultoria Nielsen, obtevese que o gasto médio do brasileiro no supermercado é de R$24,80 e costumam retornar às compras a cada 5 dias. O que da uma média de seis idas ao supermercado por mês. Para estimar o volume do mercado potencial, esses dados foram associados à quantidade aproximada de e-consumidores, com idade entre 25 a 34 anos, na cidade de Uberlândia, Minas Gerais.

25


390

Obstáculo a ser superado O emaranhado de processos que define a gestão logística é um grande desafio mesmo para gigantes do varejo como a Ricardo Eletro, que em 2013 figurou em segundo lugar de reclamações por atraso de entrega no site Reclame Aqui. Uma liminar obtida pelo Ministério Público do Rio de Janeiro exigiu que a empresa suspendesse suas vendas por meio da internet, até que as vendas atrasadas fossem entregues. Essa ineficiência é o maior receio dos compradores, ou possíveis consumidores online. Em 2013 a IBOPE e-commerce destacou, na publicação “O Caminho do Consumo”, que 55% dos e-consumidores já tiveram problemas pós compra, e o mais comum deles, representando 62% é o problema com atraso na entrega. A verticalização logística permite maior coordenação e melhor comunicação entre as etapas do processo. O que são fatores determinantes para o nível de personalização do serviço idealizado nesse projeto. O grau de especialização e os altos custos de aquisição de veículos, que podem ficar, em parte, ociosos durante períodos de menor intensidade de compra, representam o que esse estudo visa superar.

26

Riscos inerentes ao negócio Ao empreender deve-se saber ponderar todos os prós e os contras, antes de assumir algum risco, e quando o faz, deve minimizá-lo. Para auxiliar essas escolhas sugerimos a ferramenta Control SelfAssesment (CSA), é um processo de auto avaliação que julga de maneira contínua e descentralizada a relevância dos riscos e se os controles são adequados, o que permite a detecção de exposições não desejadas e a estabelecer medidas corretivas e preventivas.


391

Alguns riscos compreendidos: Clientes podem ser pegos de assalto no momento da compra. Assim como automóvel e mercadorias durante entrega, ou em estoque. Faltar produtos na entrega, produtos trocados, entregas trocadas, não entregar, perder o prazo. Falha de comunicação dos caixas eletrônicos com servidores, inoperância do sistema, defeito nas máquinas de caixa. Acidente automobilístico, falha mecânica, atropelamento. Relacionamento desperdiçado(no sentido de criar fidelidade), ou inadequado com o cliente (no SAC e na entrega). Ruptura no abastecimento de produtos.Crise economica afetar o consumo dos bens nãoduráveis.

Finanças No Mercado Eletrônico as receitas serão provenientes de dois tipos de consumidores: pessoas físicas e jurídicas a partir da venda de produtos não duráveis, anúncios da indústria e melhor posição de produtos para venda. Os primeiros pagarão pela conveniência, economia de tempo e personalização. Enquanto o valor para a indústria está no espaço para os novos produtos e grande visibilidade para os mesmos. Os principais custos observados são representados pelas mercadorias, equipamentos de armazenagem, impostos, marketing, salários, armazém, frota de veículos, manutenção, combustível, caixa eletrônico, TI, software com módulos gestão e logística e implementação do modelo logístico.

27


392

Pré-Projeto

Problemática

1

Difinição do problema

Concorrência

9

2

Solução

Estratégia Genérica de Competição

10

Objetivo

Desenho do Modelo de Negócio

PGE I

Coleta de Dados e Pesquisas

Design

3

Análise Macroambiental

Criatividade

4

Análise Microambiental

Materiais (desenho)

5

Análise Estrutural da Indústria

Fator Chave de Sucesso da indústria

6

Verificação

Solução Gráfica Identidade Visual e Interface Completa

Prognóstico Experimentação

11

Estratégia

12

Cenários

PGE II

Planejamento Estratégico

7

Declarações Institucionais

Referencias Philip Kotler

8

28

Estrutura Interna

Bruno Munari Michael Porter


393

1

Coleta de Dados Pesquisa Exploratória

2

Brainstorm Formulação da Proposta de Serviço

3

Tecnológicos Econômicos Sociocultural Demográfico Natural Político-Legal

4

Análise dos Fornecedores Análise dos Concorrentes Análise dos Clientes • 4 Focus Group • Pesquisa de Aceitação e Consolidação do Serviço

5

Barreiras de Entrada Intensidade da Concorrência Poder de Barganha dos Fornecedores Poder de Barganha dos Compradores Barreiras de Saída

6

Diagnóstico, oportunidades e ameaças Cenários, pessimista, realista e otimista

7

Objetivos Diretrizes Ações Visão Missão Valores

8

Cadeia de Valor Genérica do Setor Cadeia de Valor Genérica da Empresa Desenvolvimento da Estrutura Organizacional Definião dos 4P’s

9

Análise dos Concorrentes Definição do Grupo de Concorrência

10

Proposta de Valor Atividades de Valor Posicionamento Estratégico

11

Simulação de Compra Teste de Funcionamento

12

Objetivo Estratégico Diretrizes Estratégicas Matriz Ansoff Matriz GE Balanced Scorecard

Metodologia O projeto elaborado pela Guache Planejamentos Estratégicos adotará uma metodologia de trabalho embasada em metodos de trabalhos já consagradas como de Philip Kotler, Bruno Munari e Michael Porter, com as adaptações necessárias ao bom desenvolvimento do projeto.

29


394

Cronograma Atividades

2014 AGO

Pesquisa Exploratória Brainstorming Elaboração pré projeto Apresentação pré projeto Análises ambientais Pesquisas de Foco Elaboração Prognóstico

OUT

NOV

4 a 22 25 1º a 15 4,11,18 e 25 1º a 5

Entrega do projeto escrito

18

Desenho da cadeia de valor Definição do Posicionamento Desenho da Identidade Desenho do modelo de negócio Experimentação Procesamento dos dados Solução para identidade Definição da estratégia Revisão do projeto Preparativos apresentação Entrega do PGE 2 Apresentação PGE 2

JAN

27

11

Início planejamento estratégico

DEZ

4 a 26

Revisão do projeto

Apresentação PGE 1

30

SET

a definir

a definir 15


395

2015 NOV

DEZ

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

1ยบ a 5 11 18 a definir

a definir 15 5 12 19 20 a 26 9 a 11 12 a 18 19 a 26 2 a 30 1a7 8 a 31 a definir a definir

31


396

Bibliografia FLEURY, P. FERNANDO. Vantagens competitivas e estratégicas no uso de operadores. (1999) CROUHY, Michel; GALAI, Dan & MARK, Robert. Gerenciamento de Risco: Abordagem Conceitual e Prática: Uma Visão Integrada dos Riscos de Crédito, Operacional e de Mercado. Rio de Janeiro: Qualitymark, São Paulo: SERASA. (2004)

ultimas-tendencias-de-consumo-online/ http://ecommercenews.com.br/noticias/ pesquisas-noticias/pesquisa-revela-quecompras-online-atraves-de-tablets-crescemquatro-vezes-mais-rapido-do-que-comsmartphones http://www.febraban.org. br/7Rof7SWg6qmyvwJcFwF7I0aSDf9jyV/ sitefebraban/Pesquisa%20CIAB%20 FEBRABAN%202012.pdf

MUNARI, Bruno. Das Coisas Nascem Coisas. São Paulo: Editora Martins Fontes. (2002)

http://www.sm.com.br/Editorias/UltimasNoticias/Supermercados-encolhem-elancamentos-de-produtos-crescem-24520.html

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. Prentice Hall Cities. (2006)

http://interessenacional.uol.com.br/index.php/ edicoes-revista/desafios-e-perspectivas-daeconomia-brasileira-em-2014/

Fontes de pesquisa Sebrae, Brasscom Mobilidade Censo da Educação Superior 2011, INEP, Ministério da Educação

http://interessenacional.uol.com.br/index.php/ edicoes-revista/desafios-e-perspectivas-daeconomia-brasileira-em-2014/

http://g1.globo.com/economia/seu-dinheiro/ noticia/2013/08/reclamacoes-por-problemascom-entrega-crescem-no-pais.html http://www.sintetufu.org/2012/regionais. php?id=691

http://www.cartacapital.com.br/sociedade/ universitarios-brasileiros-assumem-perfilindependente-e-empreendedor-diz-estudo/ http://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/ me0610201018.htm

http://www.ibope.com.br/pt-br/noticias/ paginas/numero-de-pessoas-com-acesso-ainternet-no-brasil-chega-a-105-milhoes.aspx

http://www.cartacapital.com.br/sociedade/ universitarios-brasileiros-assumem-perfilindependente-e-empreendedor-diz-estudo/

http://g1.globo.com/brasil/noticia/2013/08/ populacao-brasileira-ultrapassa-marca-de-200milhoes-diz-ibge.html

“Como o brasileiro usa o seu tempo.” Realizada pelo IBGE 2012/2013 - Fonte: OGlobo

http://www.indicadorbrasil.com.br/2011/03/ brasileiros-gastam-em-media-248-reais-nosupermercado/ https://moip.com.br/pesquisa-ibope-revela-

32

Locomoção Urbana - Realizada pelo CNI-IBOPE 2011 - Fonte: CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA - CNI Informações sobre o Tícket Médio - Rede Super Max - João Paulo - Adm/ Financeiro


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“A confiança é ato de fé, e esta dispensa raciocínio.” Carlos Drummond de Andrade


ESAMC | 01/2015

Profile for Raphael Lalli

PGE - Equipe Guache  

Livro de analises e estratégias do Grupo Guache Planejamentos Estratégicos. Esse livro é um trabalho de conclusão de curso que abrange três...

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