מגזין מנהלים גליון 9 פברואר הספר למינהל עסקים

‫עיתון הבוגרים של בית הספר למינהל עסקים‬

‫מנהלים‬ ‫גיליון ‪ | 9‬פברואר ‪2010‬‬

‫משאבי אנוש‬

‫אתגרים בניהול ההון האנושי בארגון‬

‫עוד בגיליון‪:‬‬

‫טכנולוגיות מידע‬ ‫ניהול בר‪-‬קיימא‬ ‫חוזה פסיכולוגי‬ ‫ועוד‬

¦ ¢ ¡ ¡

W £¬ §£ ¢¡ ¡

ª¤¥ £ ¡ «§¤ ­ ¬ ¢ ¡ ¡ ª ¡ ª ¡ « ­ £ ¡ ¡ b £ ¡ ¡ ¡ ª ¤¡ d¦ ¬ ¥ « ¨ ª ­ ­§ ­ £ e £ ­ ­ « b ª ¡ ¬ « ©«¡ b ¡ ¤§¤ « ­ ¬ § d ¡ ¥§ ¡ b­ ¥§ ¡ ­ £ ¥ ¡

www2.colman.ac.il/idkun

«§ ¢ ¥ £ £ ¡ £¬

‫עיתון הבוגרים של בית הספר למינהל עסקים‬

‫תוכן עניינים‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪33‬‬

‫גיליון ‪ | 8‬דצמבר ‪2008‬‬

‫דבר העורך‬ ‫אנחנו נמצאים בעידן של משבר כלכלי עולמי‪ ,‬המשפיע‬ ‫מאוד על המסלול המקצועי של אנשים רבים‪ ,‬עידן שבו‬ ‫הטכנולוגיה מאפשרת לבצע פעולות רבות באמצעות‬ ‫מחשב נייד ואינטרנט ללא תלות במיקומו הפיזי‬ ‫של העובד‪ .‬העולם שלנו הופך ליותר ויותר גלובאלי‪,‬‬ ‫האקדמיזציה מתפשטת לתחומי עיסוק רבים ומספר‬ ‫המסיימים תארים אקדמיים עולה משנה לשנה‪ ,‬עד כי‬ ‫הוכפל בעשור האחרון‪.‬‬

‫דבר הדיקאן‬ ‫בוגרים בתעשייה‬ ‫חדשות‬ ‫טוויטר כמשל‬ ‫משאבי אנוש – הדור הבא‬

‫מציאות זו מעמידה אתגרים משמעותיים בפני העוסקים‬ ‫במקצוע משאבי האנוש‪ .‬באמצעות כלים קלאסיים לצד‬ ‫כלים חדשניים עליהם להתמודד עם נושאים כגון ניהול‬ ‫כוח אדם בארגון‪ ,‬בניית מסלולי קריירה‪ ,‬שמירה על עתודה‬ ‫ניהולית וטיפוחה‪ ,‬בניית תהליכים מבזרי סיכון ועוד‪.‬‬

‫בנין משרדים עם תקרה ירוקה‬

‫בגיליון זה‪ ,‬אשר ליבתו מוקדשת למשאבי האנוש‪ ,‬השתדלנו‬ ‫להעניק לכם מבט רחב על התחום‪ .‬לצד נושאים מוכרים‬ ‫כגון פיטורים‪ ,‬ניהול קריירה והלנת שכר אנחנו מזמינים‬ ‫אתכם להכיר סוגיות בניהול בר‪-‬קיימא‪ ,‬שאלות בדבר‬ ‫החוזה הפסיכולוגי החדש‪ ,‬תהליכים של ניהול שינוי ואת‬ ‫שילובם של כלים טכנולוגיים בטיפול בהון אנושי‪.‬‬

‫שדרוג ללא הפסקה‬ ‫מדברים טכנולוגית‬

‫מלין וטוב לו?‬ ‫שינוי מודרך‬ ‫חוזה לא‪-‬כתוב‬

‫מנהלים ‪ 9‬מגיש לכם את הידע המקצועי של אנשי‬ ‫אקדמיה ותעשייה‪ ,‬אשר נבחרו לייצג ולשפוך אור על‬ ‫סימני השאלה הרבים הסובבים את הערך ניהול‪.‬‬

‫העובד עשה את שלו‬ ‫איך יזם נולד?‬

‫קריאה מהנה‪,‬‬

‫המרוץ לקריירה‬

‫בנימין פלומן‬

‫תקצירי מאמרים‬

‫ניהול‪:‬‬ ‫‪Education Marketing‬‬ ‫‪www.education-marketing.co.il‬‬ ‫לתגובות ולהערות‪:‬‬ ‫‪flumanb@education-marketing.co.il‬‬ ‫‪077–8866081 ,052–4203043‬‬

‫‪flumanb@education-marketing.co.il‬‬

‫כתיבה‪ ,‬עריכה והפקה‪:‬‬

‫עיצוב‪:‬‬ ‫סטודיו ארטיק‬ ‫‪03–6164502‬‬ ‫‪www.artic4u.co.il‬‬

‫‪content@education-marketing.co.il‬‬

‫דפוס‪:‬‬ ‫טרילוג'י‪04–6377322 ,‬‬

‫טלי גלסקי‪,‬‬ ‫‪galskyt@gmail.com‬‬ ‫‪054–4987551‬‬

‫דבר הדיקאן‬

‫ב‬

‫סוף נובמבר ‪ ,2009‬התקיים כנס בוגרים גדול ומרשים‪ ,‬שאירח את‬ ‫מר ביז סטון‪ ,‬מייסד טוויטר‪ .‬בכנס לקחו חלק אלפי בוגרים‪ ,‬רובם של‬ ‫בית הספר למינהל עסקים‪ ,‬המהווה את השדרה המרכזית של בוגרי‬ ‫המסלול האקדמי כולו‪.‬‬ ‫אנו מתעתדים לקיים מעתה ואילך כנסי בוגרים נוספים‪ ,‬של המחלקות השונות של בית‬ ‫הספר‪ ,‬ובשנה הקרובה נקיים את כנס הבוגרים הראשון של המחלקה למימון‪.‬‬ ‫עיתון הבוגרים הוא עוד אמצעי בקשר המתמשך והמתהדק עמכם קהיליית הבוגרים‪,‬‬ ‫והמהדורה הנוכחית מוקדשת רובה ככולה לנושאים הקשורים במשאב האנושי‪.‬‬ ‫המשבר האחרון המחיש לכולנו את משמעותו המרכזית של המשאב האנושי לקיימות‬ ‫הארגונית )‪ ,(Organizational sustainability‬ואת האתגרים הרבים שיש בשימורו‪ .‬ניתן היה‬ ‫להבחין בפרופילים שונים של ארגונים ותרבותם‪ ,‬ביחסם למשאב האנושי ולהתנהלות‬ ‫מולו בעת משבר‪ .‬פיטורין לעומת קיצוצי שכר רוחביים‪ ,‬סדנאות תמיכה‪ ,‬ניוד עובדים ועוד‪.‬‬ ‫במסגרת גיליון זה בחרנו לחשוף אתכם לסוגיות המרכזיות הקשורות לניהול ולמשאבי אנוש‪,‬‬ ‫הן מבחינת הגישות המסורתיות והן באספקטים חדשניים הנוגעים לניהול קריירות‪ ,‬חוזה‬ ‫פסיכולוגי חדש‪ ,‬ניהול שינויים ועוד‪ .‬תיאוריות‪ ,‬מחקרים בתחומים אלו והמתודולוגיות הנובעות‬ ‫מהם מובאים בפניכם על ידי צוות המרצים המעולה של בית הספר שלנו בתחומים אלו‪.‬‬ ‫בסוף אוקטובר ‪ 2009‬פתחנו את שנת הלימודים האקדמית תש"ע‪ .‬אני גאה לבשר לכם כי‬ ‫למרות המשבר הכלכלי הכבד‪ ,‬ההקפדה על תנאי הקבלה הגבוהים הביאה לידי כך שבית‬ ‫הספר התחיל את שנת הלימודים תש"ע עם למעלה מ‪ 4,700-‬סטודנטים לתואר ראשון‬ ‫ותכניות ה‪ MBA-‬השונות‪.‬‬ ‫בשנת הלימודים הנוכחית פתחנו תכנית לימודים חדשה לתואר ‪ MBA‬המיועדת‬ ‫למשפטנים ומתמחה בממשל תאגידי ובשוק ההון‪ ,‬ולקראת שנת הלימודים הבאה אנו‬ ‫מתעתדים לפתוח תכנית לימודים לתואר שני במינהל עסקים בניהול ביו‪-‬רפואי‪ .‬תכנית‬ ‫זו תכשיר מנהלים העוסקים בתחומי המחקר הקליני ובחברות הביוטכנולוגיה‪ .‬התכנית‬ ‫כוללת מועצה מייעצת מרשימה של יזמים ואנשי חברות הפארמה והמכשור הרפואי‬ ‫וביניהם ‪ :‬פרופ' שלמה נוי‪ ,‬ד"ר יורם כרמון‪ ,‬ד"ר יפית שטרק‪ ,‬אלקה ניר‪ ,‬ד"ר שמעון‬ ‫אקהויז וד"ר יעל מרגולין‪.‬‬ ‫אין ספק‪ ,‬כי המוניטין שצבר בית הספר במהלך עשרות שנות קיומו‪ ,‬החתירה למצוינות‬ ‫אקדמית‪ ,‬איכות הסגל האקדמי והמנהלי ואתם הבוגרים הגאים התופשים עמדות מפתח‬ ‫בכל רובדי המשק הישראלי‪ ,‬מהווים את סוד ההצלחה‪ ,‬ועל כך תודתנו‪ .‬כולנו גאים בבית‬ ‫הספר ואכן יש על מה‪ .‬אני שמח כי בכל היוזמות החדשות ‪ -‬וישנן רבות כאלה ‪ -‬נוטלים‬ ‫חלק פעיל בוגרים של בית הספר‪ ,‬אשר מקדישים בשמחה זמן וחשיבה לקידומו של בית‬ ‫הספר‪ ,‬ועל כך נתונה להם תודתי‪.‬‬ ‫כפי שהצהרתי בעבר‪ ,‬דלתי פתוחה בפניכם‪ ,‬ואשמח לשמוע ולשתף פעולה בכל רעיון‬ ‫או מיזם הכורך את בית הספר עם שוקי העבודה והאקדמיה לצורך המשך פריחתו של‬ ‫בית הספר והעצמת "גאוות היחידה"‪ ,‬שכן המוניטין של בית הספר הוא המוניטין שלכם‪,‬‬ ‫והצלחתכם הינה הצלחתנו‪.‬‬ ‫בברכה‪,‬‬ ‫פרופ' עדי ערמוני‬ ‫דיקאן בית הספר למינהל עסקים‬ ‫‪Business.dean@hdq.colman.ac.il‬‬

‫‪4‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫בוגרים בתעשייה‬

‫שם‪ :‬יניב בר‬

‫שם‪ :‬גדי לסין‬

‫שם‪ :‬שנית פאר צפוני‬

‫מינוי‪:‬‬ ‫מנהל מערכות מידע )‪ ,(C.T.O‬קבוצת קידום‬

‫מינוי‪:‬‬ ‫נשיא ומנכ"ל‪ ,‬קבוצת שטראוס‬

‫מינוי‪:‬‬ ‫סמנכ"לית כספים‪ ,‬בבילון‬

‫לימודים‪:‬‬ ‫תואר ראשון במינהל עסקים עם התמחות‬ ‫במערכות מידע‪ ,‬המסלול האקדמי המכללה‬ ‫למינהל; ותואר שני במשפטים‪ ,‬אונ' בר‪-‬אילן‬

‫לימודים‪:‬‬ ‫תואר ראשון בהצטיינות במינהל עסקים‪,‬‬ ‫התמחות במימון ושיווק; תואר שני‬ ‫בהצטיינות במינהל עסקים‪ ,‬התמחות‬ ‫במימון‪ ,‬אונ' בן‪-‬גוריון‬

‫לימודים‪:‬‬ ‫תואר ראשון ושני בחשבונאות ומינהל עסקים‪,‬‬ ‫המסלול האקדמי המכללה למינהל; פאר היא‬ ‫רואת חשבון מוסמכת‬

‫ניסיון‪:‬‬ ‫לבר ניסיון רב בתחומי ה‪ .ERP ,CRM ,BI-‬הוא‬ ‫החל את דרכו המקצועית בקבוצת קידום בשנת‬ ‫‪ 1999‬כמדריך מחשבים ומטמיע תוכנה‪ ,‬וחזר אל‬ ‫החברה כעבור עשור‪.‬‬

‫ניסיון‪:‬‬ ‫בעשר השנים האחרונות הועסקה פאר בחברת‬ ‫רוה"ח ארנסט אנד יאנג‪ ,‬ובתפקידה האחרון‬ ‫שימשה כמנהלת ביקורת בכירה‪.‬‬

‫שם‪ :‬אלדד ברק‬

‫שם‪ :‬גלי ברגר‬

‫שם‪ :‬דגנית ישראלי‬

‫מינוי‪:‬‬ ‫מנכ"ל אפריקה ישראל בית השקעות‬

‫מינוי‪:‬‬ ‫דוברת רשת סופר פארם וחברת הנהלה‬

‫מינוי‪:‬‬ ‫סמנכ"לית משאבי אנוש‪ ,‬טלדור‬

‫לימודים‪:‬‬ ‫תואר שני במינהל עסקים‪ ,‬המסלול האקדמי‬ ‫המכללה למינהל‬

‫לימודים‪:‬‬ ‫תואר ראשון במינהל עסקים ויחסים‬ ‫בינלאומיים‪ ,‬האונ' העברית; תואר שני במינהל‬ ‫עסקים‪ ,‬המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫לימודים‪:‬‬ ‫תואר ראשון במינהל עסקים‪ ,‬התמחות‬ ‫במשאבי אנוש וייעוץ‬

‫ניסיון‪:‬‬ ‫הצטרף לאפריקה בית ההשקעות בחודש מרץ‬ ‫‪ 2008‬ולאחר מכן התמנה לתפקיד מנהל מחלקת‬ ‫השקעות‪ .‬טרם לכן עבד במשך שש שנים‬ ‫בקבוצת מגדל‪ ,‬תחילה כאנליסט ואחר כך כמנהל‬ ‫מחלקת המחקר‪ .‬בעבר עבד במשך שלוש שנים‬ ‫במשרדו של פרופ' יצחק סוארי‪.‬‬

‫ניסיון‪:‬‬ ‫ברגר נמנית על צוות המייסדים של העיתון‬ ‫"כלכליסט"‪ ,‬שם שימשה עורכת וכתבת בכירה‬ ‫לשיווק‪ ,‬מסחר וקימעונאות‪ .‬קודם לכן עבדה‬ ‫בעיתון הכלכלי "‪ ,"TheMarker‬בו שימשה כתבת‬ ‫שיווק וקימעונאות ורכזת כתבים‪.‬‬

‫ניסיון‪:‬‬ ‫ישראלי החלה את דרכה כמנהלת הדרכה‬ ‫ופיתוח ארגוני בחברת מלם מערכות וכמנהלת‬ ‫הדרכה מטעם חברת ‪ EDS‬במשרד הקליטה‪.‬‬ ‫הצטרפה לחברת טלדור בשנת ‪ ,2004‬כמנהלת‬ ‫משאבי אנוש בחטיבת מערכות ולאחר מכן‬ ‫קודמה ושימשה כמנהלת מטה משאבי אנוש‪.‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪5‬‬

‫חדשות << חדשות << חדשות << חדשות << חדשות <<‬ ‫לומדים דרך הרשת‬

‫בית הספר למינהל עסקים השיק קורס חדש‬ ‫בשם “סוגיות נבחרות בניהול“‪ ,‬המתקיים אך‬ ‫ורק דרך פעילות ברשתות חברתיות‪ ,‬על בסיס‬ ‫לימוד מרחוק‪ ,‬ללא הרצאות פרונטליות כלל‪.‬‬ ‫הקורס מונחה על ידי פרופ‘ אורן קפלן‪ ,‬ונושאיו‬ ‫נבחרים תוך כדי תנועה‪ ,‬על סמך הלך הרוח של‬ ‫הסטודנטים והמרצה‪.‬‬ ‫התלמידים והמרצה מתקשרים דרך אתר הקורס‬ ‫בכתובת ‪ ,http://course.org.il‬הבנוי כמערכת‬ ‫בלוגים‪ .‬השלב הראשון של הקורס הוקדש להיכרות‬ ‫על ידי פתיחת בלוגים על ידי המשתתפים‪.‬‬ ‫הסטודנטים התבקשו להגיב לבלוגים‪ .‬בשלב הסופי‬ ‫יתנסו הסטודנטים בהתנהלות של ארגון וירטואלי‬ ‫ויעסקו בתהליכים קבוצתיים ובין‪-‬אישיים בארגונים‬ ‫בכלל ובארגונים וירטואליים בפרט‪ .‬הם ינהלו‬ ‫פרויקטים‪ ,‬אשר יקדמו מטרה כלשהי שתתרום‬ ‫לקהילה העסקית‪ ,‬האקדמית או לחברה בכלל‪.‬‬ ‫לדברי פרופ‘ קפלן‪” ,‬בעולם הניהול המודרני התוכן‬ ‫איננו המרכז‪ ,‬אלא התהליך‪ .‬הסטודנטים היום‬ ‫יודעים על עולם הרשתות החברתיות פי כמה וכמה‬ ‫מאשר המרצים באקדמיה‪ ,‬ולכן תפקיד המרצה‬ ‫הוא למנף את הידע הכיתתי‪ .‬זאת בדומה לעולם‬ ‫הניהול המודרני; המנהל לא בהכרח יגיע עם ניסיון‬ ‫בתחום התוכן אותו יתבקש לנהל‪ ,‬אלא יידרש ממנו‬

‫להתמצא בתהליך‪ .‬הרשתות החברתיות‪ ,‬בהן נעשה‬ ‫שימוש בקורס זה‪ ,‬הן חלק קריטי בתהליך ניהול‬ ‫והן מסייעות לסטודנט להתנסות בו‪ .‬המטרה היא‬ ‫לחשוף את המשתתפים‪ ,‬דרך הבלוגים והתגובות‪,‬‬ ‫לקידום מטרות ניהוליות ועסקיות תוך שימוש‬ ‫ברשתות חברתיות; תהליכים בין אישיים‪ ,‬קבוצתיים‬ ‫וארגוניים בעידן הצוותים הווירטואליים“‪.‬‬ ‫הקורס הינו קורס בחירה לתלמידי ‪ MBA‬ומשתתפים‬ ‫בו ‪ 50‬סטודנטים‪ .‬הציונים ייקבעו על סמך כתיבה‬ ‫פעילה באתר הקורס ‪ -‬כמותית ואיכותית‪ ,‬ועמידה‬ ‫במשימות‪ ,‬שאותן מעלה המרצה באתר‪.‬‬

‫אחריות תאגידית‪-‬עסקית‬

‫בית הספר למינהל עסקים משיק מרכז מחקרי‬ ‫לאחריות תאגידית‪-‬עסקית‪ .‬מהלך זה‪ ,‬שהצורך‬ ‫בו התחדד בעקבות מצב השווקים הפיננסיים‬ ‫והמשבר הכלכלי של שנת ‪ ,2008-9‬כולל הכנסת‬ ‫לימודי האתיקה והאחריות החברתית לליבת‬ ‫לימודי החובה לתואר ראשון ושני במינהל עסקים‪.‬‬ ‫במסגרת המרכז יילמדו קורסים חדשים בנושא‬ ‫אחריות תאגידית‪-‬עסקית‪ ,‬כחלק מלימודי החובה‬ ‫והבחירה בהתמחויות השונות‪ .‬בין הקורסים‪:‬‬ ‫אתיקה‪ ,‬ממשל תאגידי‪ ,‬אחריות סביבתית‪,‬‬ ‫השקעות אתיות‪ ,‬קיימות ועוד‪.‬‬ ‫לדברי פרופ‘ עדי ערמוני‪ ,‬דיקאן ביה“ס למינהל‬

‫עסקים‪“ ,‬מטרת המרכז ללימודי אחריות חברתית‬ ‫הוא להטמיע את עקרונות האחריות החברתית‪-‬‬ ‫תאגידית ותפיסת הקיימות בקרב הסטודנטים‪,‬‬ ‫הבוגרים והסגל‪ ,‬באמצעות כלים אקדמיים‬ ‫וישומיים‪ ,‬וכן להשפיע על השיח הציבורי‪ ,‬האקדמי‬ ‫והעסקי‪ ,‬בתחומי האחריות החברתית‪-‬תאגידית‪.‬‬ ‫ברצוננו לעודד סטודנטים‪ ,‬לנקוט עמדה בסוגיות‬ ‫האחריות החברתית‪ ,‬להיות מעורבים חברתית‬ ‫וליצור את המסגרות והרשתות הדרושות לכך“‪.‬‬

‫כנס פסיכולוגיה של השקעות‬

‫הכנס השנתי השני בנושא פסיכולוגיה של השקעות‬ ‫התקיים בחודש דצמבר ‪ .2009‬הכנס הפגיש בין‬ ‫אנשי אקדמיה ממוסדות שונים ואנשי שוק ההון‬ ‫במטרה לעודד מחקר אקדמי בעל אוריינטציה‬ ‫פרקטית ויישומית‪ .‬בין ההרצאות בתכנית הכנס‪:‬‬ ‫ד“ר יניב שני מאוניברסיטת ‪ ,INSEAD‬סינגפור‬ ‫ואוניברסיטת תל‪-‬אביב על משקיעים שמחפשים‬ ‫אינפורמציה שעלולה להזיק להם; אבי קאופמן‪,‬‬ ‫מנהל פיתוח עסקי בקבוצת מגדל על מה שהכסף‬ ‫שלנו עושה בזמן שלא מסתכלים עליו; רונית ורדי‬ ‫מגלובס על עיתנות כלכלית; ד“ר שוש שהרבני‬ ‫מהמכללה האקדמית עמק יזרעאל ומהטכניון על‬ ‫הקשר בין השמנה‪ ,‬עישון והחלטות השקעה‪.‬‬

‫מסלולי לימוד חדשים‬ ‫רפרטואר מסלולי הלימוד בבית הספר למינהל‬ ‫עסקים ממשיך להתגוון ולהתרחב‪ .‬השנה הושקו‬ ‫שתי תכניות חדשות במסגרת לימודי התואר‬ ‫השני‪ .‬תכנית ייחודית עם התמחות בשוק ההון‬ ‫וממשל תאגידי למשפטנים תענה על צורכי‬ ‫השוק בעורכי דין בעלי ידע ספציפי עמוק‬ ‫בנושאים הקשורים בשוק ההון כגון‪ :‬רגולציות‪,‬‬ ‫תהליכים פיננסיים‪ ,‬אחריות תאגידית ותפקידם‬ ‫של דירקטורים בחברות ציבוריות ועוד‪ .‬תכנית‬ ‫חדשנית וייחודית נוספת הינה ‪ MBA‬עם התמחות‬ ‫בניהול ביו‪-‬רפואי‪ .‬התכנית מכשירה את בוגריה‬ ‫לתפקידי ניהול בתעשייה הביו‪-‬רפואית על כל‬ ‫גווניה‪ :‬תעשיית המכשור הרפואי‪ ,‬הביוטכנולוגי‬ ‫ותעשיית התרופות )החדשות והגנריות(‪ .‬הבוגרים‬ ‫יוכלו גם להשתלב במסגרות המנהלות ומפקחות‬

‫‪6‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫על ניסויים קליניים‪ ,‬בשיווק מוצרים רפואיים‬ ‫ובניהול כספים והשקעות בתחום מדעי החיים‪.‬‬ ‫התכנית שמה דגש על חשיבה ועבודה יישומית‪,‬‬ ‫שיבואו לידי ביטוי בניתוחי מקרי בוחן בעבודת‬ ‫שדה ובפרויקטים משולבים בתעשייה במהלך‬ ‫הלימודים‪ .‬לצד סגל בית הספר הוקמה לתכנית‬ ‫זו ועדה מייעצת‪ ,‬הכוללת את בכירי התעשייה‬ ‫הביו רפואית‪ :‬פרופ' שלמה נוי‪ ,‬מנהל בי"ח‬ ‫שיקומי וסמנכ"ל לנושאי מחקר ופיתוח מרכז‬ ‫רפואי שיבא; ד"ר שמעון אקרהויס‪ ,‬יו"ר חברת‬ ‫סינרון מדיקל; ד"ר יורם כרמן‪ ,‬נשיא ומנכ"ל חברת‬ ‫פולסקט; ד"ר יפית שטרק‪ ,‬מנהלת רפואית‬ ‫ראשית בחברת טבע; ד"ר אלקה ניר‪ ,‬שותפה‬ ‫מנהלת בחברת גיזה; ד"ר יעל מרגולין‪ ,‬מנכ"ל‬ ‫חברת גמידה סל‪ .‬התכנית מיועדת למסיימי תואר‬

‫ראשון לפחות במדעי החיים‪ ,‬סיעוד והנדסה או‬ ‫בתחומים קרובים ומתאימה גם לנושאי משרה‬ ‫בחברות בתחום הביו‪-‬רפואה‪ ,‬בעלי תארים‬ ‫מתקדמים קודמים במדעי החיים ולרופאים‪.‬‬

‫חדשות << חדשות << חדשות << חדשות << חדשות <<‬ ‫קמפוס וירטואלי‬

‫למעלה מ‪ 2,000-‬סטודנטים של המסלול האקדמי‬ ‫המכללה למינהל נרשמו כחברים ברשת החברתית‬ ‫‪ ,NETO‬כבר בשבוע הראשון ללימודים‪ .‬האתר‪,‬‬ ‫שהוקם במיוחד עבור הסטודנטים‪ ,‬מאפשר‬ ‫לסטודנטים לתקשר זה עם זה באמצעות‬ ‫‪ facebook, twitter‬ומערכת בלוגים‪.‬‬ ‫‪ NETO‬בנוי בפורמט של אתר חברתי והוא פתוח‬ ‫לסטודנטים של המסלול האקדמי המכללה‬ ‫למינהל בלבד‪ .‬הוא מתמקד בתכנים החברתיים‬ ‫של הקמפוס‪ ,‬ומאפשר לצד יצירת קשרים‬ ‫חברתיים‪ ,‬התארגנות לקבוצות לימוד‪ ,‬הפצת‬ ‫הודעות אישיות‪ ,‬העלאת בקשות ודרישות לתכני‬ ‫לימודים‪ ,‬הרצאות וקורסים‪ ,‬כתיבת בלוגים ועוד‪ .‬בין‬ ‫היישומים המוצעים בו נמצא ”עובר ושב“‪ ,‬שירות‬ ‫המאפשר החלפת קורסים‪ ,‬שותפות בנסיעות‪,‬‬ ‫שיתוף בחיפוש אחר מלגות ומקומות עבודה ועוד‪.‬‬ ‫לאתר‪.http://neto.colman.ac.il :‬‬

‫נציגי האיחוד בכנס בישראל‬

‫עשרות חוקרים מרחבי אירופה השתתפו בכנס “יזמות ללא גבולות“‪ ,‬שערכו קרן ‪ Tempus‬ובית הספר‬ ‫למינהל עסקים של המסלול האקדמי המכללה למינהל‪ .‬קרן ‪ Tempus‬הינה קרן מחקר יוקרתית‪,‬‬ ‫המוקדשת לפיתוח ומודרניזציה של מערכות השכלה גבוהה בארצות האיחוד האירופי‪ .‬הקרן בחרה‬ ‫לתמוך בפרויקט היזמות של בית הספר‪ ,‬אשר עוסק בהחדרת נושא היזמות למוסדות להשכלה גבוהה‪,‬‬ ‫תוך הקמת מרכזי יזמות‪ ,‬ריענון ועדכון חומרי הלימוד ושיטות הלימוד‪ .‬בפרויקט חברים ‪ 12‬נציגים‬ ‫ממדינות באירופה‪.‬‬ ‫בכנס הוצגו לראשונה ממצאיו של מחקר‪ ,‬שנערך בכל המוסדות שנציגיהן חברים בפרויקט זה‪ ,‬על‬ ‫העמדות והמוטיבציה של ‪ 3000‬סטודנטים בנושא הקמת עסק יזמי‪ .‬נושאים נוספים שהוצגו בכנס‪:‬‬ ‫גלובליזציה וקידום יזמות בקרב סטודנטים‪ ,‬עלות תועלת של השקעה בהשכלה בשוק העבודה‪,‬‬ ‫תפקידם של הבנקים בעידוד יזמות בקרב סטודנטים‪ ,‬השלטון המקומי ועידוד יזמות‪ ,‬יזמות נשית‬ ‫בכלכלות משתנות וכן נושאים כגון אחריות תאגידית‪ ,‬יחסי עבודה‪-‬משפחה‪ ,‬תחרותיות והקשר שלהם‬ ‫לתרבות יזמית‪.‬‬

‫בונים בניינים‬

‫במסגרת תכניות הגידול וההרחבה של המסלול‬ ‫האקדמי המכללה למינהל ובעקבות השקעה‬ ‫בעלות כוללת של ‪ 100‬מיליון שקל‪ ,‬יושקו בשנת‬ ‫הלימודים תש“ע שני מבנים חדשים‪ :‬הראשון‪,‬‬ ‫יאכלס את בית הספר לתקשורת‪ ,‬שעתיד לעבור‬ ‫בסמסטר ב‘ מקמפוס תל אביב אל קמפוס ראשון‬ ‫לציון‪ .‬המבנה יכלול חדרי עריכה משוכללים‪,‬‬ ‫כיתות מפוארות ואת מתחם הרדיו ‪” 106FM‬קול‬ ‫הקמפוס“‪ .‬המבנה השני יאכלס ספריה מרכזית‬ ‫חדשה‪ ,‬אודיטוריום בעל ‪ 500‬מקומות ישיבה‬ ‫ומתחם הסעדה‪.‬‬

‫הונוריס קאוזה‬

‫דירקטוריון וחבר הנאמנים של המסלול האקדמי‬ ‫המכללה למינהל העניקו ביום שלישי‪ 20 ,‬באוקטובר‬ ‫‪ ,2009‬את התואר לשם כבוד )‪ (Honoris Causa‬לשנת‬ ‫תש“ע למספר אישים בולטים בחברה הישראלית‪:‬‬ ‫האמן יעקב אגם‪ ,‬המנצח מאסטרו זובין מהטה‪,‬‬ ‫מנכ“ל חברת טבע‪ ,‬שלמה ינאי‪ ,‬מנכ“לית בנק לאומי‪,‬‬ ‫גליה מאור‪ ,‬פרופ‘ מאיר חת‪ ,‬ממייסדי בית הספר‬ ‫למשפטים של המסלול האקדמי המכללה למינהל‬ ‫ופרופ‘ מיכאל סלע‪ ,‬נשיא מכון ויצמן לשעבר וממגלי‬ ‫תרופת הקופקסון‪ .‬את התארים העניקו נשיא‬

‫זאב נוימן‪ ,‬זובין מהטה‪ ,‬יעקב אגם‪ ,‬מאיר חת‪,‬‬ ‫שלמה ינאי‪ ,‬מיכאל סלע וגליה מאור‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל פרופ‘ זאב נוימן‬ ‫ויו“ר חבר הנאמנים עו“ד יהודה רווה‪.‬‬ ‫בין האורחים שנכחו בטקס נמנו עמי אראל‪,‬‬ ‫מנכ“ל דסק“ש ויו“ר אגודת הידידים של המכללה‪,‬‬ ‫המסעדנית רינה פושקרנה‪ ,‬שגריר הודו‪ ,‬נאבטז‘‬ ‫סרנה‪ ,‬יו“ר הבורסה לניירות ערך‪ ,‬סם ברונפלד‪,‬‬ ‫מנכ“ל בזק בינלאומי‪ ,‬איציק בנבנישתי‪ ,‬מנכ“ל‬ ‫הפילהרמונית‪ ,‬אבי שושני‪ ,‬השר לשעבר זאב‬ ‫בוים‪ ,‬עו“ד אורי סלונים ושמעון אמסלם‪ ,‬לשעבר‬ ‫שחקן נבחרת ישראל בכדורסל וכיום ראש מדור‬ ‫הספורט בדיקאנט הסטודנטים של המכללה‬ ‫למינהל‪.‬‬

‫מ ֵצבֶת הבוגרים‬

‫בשמונה טקסים‪ ,‬שהתקיימו במהלך הקיץ סיימו‬ ‫את המסלול האקדמי המכללה למינהל כ‪3,000 -‬‬ ‫בוגרים חדשים‪ ,‬מתוכם כ‪ 2,400-‬לתואר ראשון‬

‫וכ‪ 600-‬לתואר שני‪ .‬בכך הגיע מספר הבוגרים של‬ ‫המוסד‪ ,‬שהינו הגוף האקדמי החוץ‪-‬אוניברסיטאי‬ ‫הגדול ביותר‪ ,‬לכ‪.31,000-‬‬ ‫בבית הספר למינהל עסקים נרשם גידול של ‪12%‬‬ ‫במספר הבוגרים בהשוואה לשנת תשס“ח‪ ,‬במדעי‬ ‫ההתנהגות גידול של ‪ ,18%‬בתכנית לתואר שני‬ ‫בייעוץ ארגוני ‪ 48% -‬ובמדעי המחשב נרשם גידול‬ ‫של ‪ 65%‬במספר הבוגרים‪.‬‬ ‫היחס המגדרי בקרב הבוגרים החדשים נשמר‬ ‫כשהיה‪ :‬כ‪ 55%-‬מהבוגרים בתשס“ט היו נשים‬ ‫ו‪ 45%-‬הם גברים‪ .‬הבדלים משמעותיים יותר ביחס‬ ‫המגדרי לטובת המין הגברי קיימים בבית הספר‬ ‫למינהל עסקים‪ ,‬עם ‪ 60%‬גברים בקרב מסיימי‬ ‫התואר הראשון‪ .‬אולם‪ ,‬בתואר השני הפער מתאזן‪,‬‬ ‫עם ‪ 50%‬גברים בקרב הבוגרים ו‪ 50%-‬נשים‪ .‬מתוך‬ ‫כלל בוגרי ומוסמכי בית הספר למינהל עסקים‬ ‫שקיבלו את התואר‪ 57% ,‬הם גברים‪ .‬גם בחוג‬ ‫לכלכלה יש כ‪ 60%-‬בוגרים לעומת ‪ 40%‬בוגרות‪.‬‬ ‫מינהל העסקים ובכללו ראיית החשבון שומר על‬ ‫מעמדו כתחום המבוקש ביותר במסלול האקדמי‬ ‫המכללה למינהל‪ ,‬עם כ‪ 1,150-‬בוגרים בתואר‬ ‫הראשון והשני; מיד אחריו נמצא בית הספר‬ ‫למשפטים‪ ,‬שם יקבלו כ‪ 800-‬איש את תעודת‬ ‫הבוגר‪ .‬עוד יקבלו את התעודה בוגרי בית הספר‬ ‫לתקשורת‪ -‬עם כ‪ 350-‬בוגרים‪ ,‬והחוגים לכלכלה‬ ‫)כ‪ 200-‬בוגרים(‪ ,‬מדעי ההתנהגות )כ‪ 300-‬בוגרים(‪,‬‬ ‫מדעי המחשב )מעל ל‪ 100-‬בוגרים( ועיצוב פנים‬ ‫)כ‪ 60-‬בוגרים(‪.‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪7‬‬

‫טוויטר כמשל‬

‫ה‬

‫מאת‪:‬‬ ‫פרופ' אורן קפלן‬

‫טוויטר הוא יותר מכלי חדש‪,‬‬ ‫כך סבור פרופ' אורן קפלן‪,‬‬ ‫משום שהצלחתו מסמלת‬ ‫תפיסת עולם‬

‫‪8‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫רעיון של רשת חברתית‪ ,‬המאפשרת העברת מסרים בני ‪ 140‬תווים בלבד‪ ,‬נראה כמו‬ ‫רעיון הזוי עד לפני זמן לא רב‪ .‬במרחב הרשת‪ ,‬שהתרגל לבלוגים מפולפלים‪ ,‬מיילים‬ ‫חוצי גבולות‪ ,‬ופס רחב לקליפים עתירי גרפיקה‪ ,‬השירות שהציע טוויטר נראה יותר‬ ‫כגימיק קצר מועד‪.‬‬ ‫אולם‪ ,‬למרות ההספדים )שמושמעים בעיקר בגלל תהיות סביב המודל הכלכלי שלו(‪ ,‬הטוויטר רק‬ ‫צובר תאוצה‪ .‬הצלחתו מדגימה את המהירות‪ ,‬שבה צרכנים מחליפים ומאמצים כיום פלטפורמות‬ ‫חדשות‪ ,‬וכיצד הם מוכנים לוותר ולשנות הרגלים‪.‬‬ ‫”הכלכלה החדשה“ היה שמה של כלכלת הדוט‪-‬קום‪ ,‬שקרסה‪ ,‬לכאורה‪ ,‬עם הבועה של תחילת שנות‬ ‫ה‪ .2000-‬אולי בהתבוננות היסטורית ועם ראיית מציאות מפוקחת אפשר לטעון באותה מידה ‪-‬‬ ‫במיוחד לאחר אירועי השנה האחרונה ‪ -‬שהכלכלה "המסורתית“ גם היא אינה יעילה עוד )לא עסקית‬ ‫ולא מוסרית(‪ .‬אנסה לבסס זאת על המציאות העכשווית שלנו‪ :‬את הפרסומים של בזק והוט על‬ ‫פס רחב של עשרות מגה‪-‬ביט כבר ראיתם? האם את המשמעות האמיתית לסיפור הזה באמת‬ ‫הפנמתם? לא מדובר בכך שתוכלו להוריד עוד כמה קליפים במהירות גדולה יותר‪ ,‬אלא שכל שוק‬ ‫התקשורת האלקטרונית עומד לעבור רעידת אדמה‪ ,‬שלא תשאיר זכר למבנה השוק הנוכחי‪.‬‬ ‫בואו נראה מה יש לנו היום‪ :‬רגולטור )ממשלת ישראל( מעניק רשיון לערוץ ‪ 2‬ולעוד כמה יחידי‬ ‫סגולה לשדר פרסומות תמורת תמלוגים נכבדים והבטחה להשקיע בהפקות מקור איכותיות‪ .‬ערוץ‬ ‫‪ 2‬יכול להגיע לרייטינג סביר )האח הגדול עבר זה עתה את ה‪ ,(30%-‬אבל זו תופעה שהולכת‬ ‫ונעלמת בחיי השגרה בשל ריבוי האלטרנטיבות של הצרכן‪ .‬זו גם הסיבה העיקרית לקריסתו‬ ‫הכלכלית של ערוץ ‪.10‬‬ ‫לפני כשנה ביקרתי בבלגיה וצפיתי משם דרך האינטרנט בטלוויזיה הישראלית‪ .‬אולי בזכות‬ ‫העדיפויות‪ ,‬שנתן נאט"ו למטה שלו בבלגיה‪ ,‬זכו תושבי המקום בשלב מוקדם יחסית לפס רחב של‬ ‫עשרות מגה‪-‬בייט‪ .‬באותו רגע הבנתי‪ ,‬שכל מה שהכרנו עד היום נגמר‪ .‬מחר )כלומר ‪ -‬עוד שנתיים?(‪,‬‬ ‫אחרי שהרשת החדשה תהיה פרוסה בכל ישראל‪ ,‬יוכל כל יזם רציני עם מספיק כסף לפתוח תחנת‬ ‫טלוויזיה ישראלית בקפריסין )או באיי הפנינה ‪ -‬המיקום באמת כבר לא משנה( ולשדר כאוות נפשו‬ ‫פרסומות והפקות בהתאם לאיכות שיבחר‪ .‬הרגולטור הישראלי פשוט לא יוכל לעשות דבר‪ .‬אם‬ ‫הערוץ הזה יהיה טוב‪ ,‬כולנו נצפה בו בטלוויזיה באמצעות האינטרנט‪ ,‬ובאותה הזדמנות נרסק את‬ ‫הרייטינג של הערוצים ”הכשרים“ לתחתית‪ .‬בהתאם למודל הכלכלי הנוכחי‪ ,‬הם יגוועו‪.‬‬ ‫בעולם גלובאלי‪ ,‬לממשלה אין יכולת שליטה כבעבר‪ .‬לכן‪ ,‬צריך להסתגל למציאות החדשה שבה‬ ‫מדורת השבט מתנפצת לרסיסים‪ ,‬ואת שברי הרייטינג לוקחים עשרות ערוצים ופלטפורמות‪ ,‬אשר‬ ‫ביניהם מתפזרים הצרכנים‪ .‬במצב כזה‪ ,‬רעידת האדמה תהיה עזה משני צידי המתרס‪ .‬מחד‪ ,‬ערוצי‬ ‫התקשורת יהיו סגמנטליים בהתאמה לנישות קטנות‪ ,‬בלי יכולת של כל אחד מהם להגיע לרייטינג‬ ‫רווחי‪ .‬לכן הרייטינג יהיה רק של מותג )תכנית( ולא של ערוץ אינטגרטיבי כמו ערוץ ‪ 2‬במודל הנוכחי‪.‬‬ ‫הצרכנים‪ ,‬מאידך‪ ,‬לא יסכימו יותר להאבסה של פרסומת מיותרת ולא רלוונטית‪ ,‬אלא יזפזפו משם‬ ‫מייד‪ .‬הם ידרשו‪ ,‬כמו בגוגל‪ ,‬פרסומת מותאמת אישית לתוכן שמעניין אותם‪ ,‬ואולי אפילו יסכימו‬ ‫לשלם עבורה‪.‬‬ ‫המסקנה שעולה מכאן‪ ,‬היא שכל המודלים של השיווק‪ ,‬הפרסום‪ ,‬והתקשורת בכלל‪ ,‬אשר נלמדים‬ ‫כיום באקדמיה ועל פיהם מנוהל השוק כיום‪ ,‬אינם רלוונטיים למציאות החדשה שנרקמת מול עינינו‪.‬‬ ‫ואיך כל זה קשור לטוויטר? קבלו את המשל והנמשל‪:‬‬

‫טוויט ראשון‪ :‬המשל‬ ‫תמיד ב‪ 140-‬תווים‪ ,‬כולל רווחים‪:‬‬ ‫סטודנט למחשבים כבר יודע זאת מזמן‪ :‬הכלים שלמד בשנה א‘ כבר לא יהיו קיימים עוד בשנה ג‘‪.‬‬ ‫בכלכלה החדשה אין טעם לזכור‪ ,‬צריך ללמוד הכל מחדש‪.‬‬

‫טוויט שני‪ :‬הנמשל‬ ‫תמיד ב‪ 140-‬תווים‪ ,‬כולל רווחים‪:‬‬ ‫מי שיצליח לחדור ע"י ‪ 140‬תווים את מבול המידע שמסביב לתשומת לב הצרכן‪ ,‬ייהנה מחסד רגעי‪.‬‬ ‫הכלכלה החדשה תהיה מבוססת על מצבור קטוע של רגעים כאלה‪.‬‬ ‫פרופ' אורן קפלן הוא ראש המחלקה לשיווק ופרסום‪ ,‬מנהל אקדמי של תכנית ‪– MBA‬‬ ‫התמחות בפסיכולוגיה עסקית וניהולית‪okaplan@colman.ac.il .‬‬

‫מייסד חברת טוויטר‪ ,‬ביז סטון‪ ,‬הגיע בנובמבר האחרון לביקור קצרצר‬ ‫בישראל‪ .‬סטון )‪ aka‬כריסטופר אייזיק סטון(‪ ,‬ערך כאן גיחה של יממה בלבד‬ ‫כאורח של הכנס השנתי של בוגרי המסלול האקדמי המכללה למינהל‪.‬‬

‫ביז סטון‪ .‬מייסד חברת טוויטר‬

‫הכנס נערך בהאנגר ‪ 11‬שבנמל תל אביב תחת‬ ‫הכותרת‪ :NETWORKING 2009" :‬רשתות חברתיות‬ ‫ איך זה יכול לעבוד בשבילך?" ונכחו בו ‪1,300‬‬‫בוגרים‪ ,‬אנשי עסקים ומנהלים‪ .‬סטון נפגש עם‬ ‫עשרים מנכ"לים‪ ,‬כולם בוגרי המסלול האקדמי‬ ‫המכללה למינהל‪ ,‬שבהם נמנים איתי רשף‪,‬‬ ‫מנכ"ל קניוני עזריאלי‪ ,‬אווה מדז'בוז'‪ ,‬מנכ"לית‬ ‫מעריב‪ ,‬שי פרמינגר‪ ,‬מנכ"ל גאון אחזקות‪ ,‬שי‬ ‫בן מאור‪ ,‬מנכ"ל ‪ ,102FM‬רחל קיפניס‪ ,‬מנכ"ל‬ ‫פארם אפ‪ ,‬ארי מלמוד‪ ,‬מנכ"ל חוגלה קימברלי‬ ‫ישראל וטורקיה; תמיר פוליקר‪ ,‬מנכ"ל סונול‪,‬‬ ‫גד טפר‪ ,‬מנכ"ל ארקיע‪ ,‬דורון שהרבני‪ ,‬שותף‬ ‫מנהל בארנסט אנד יאנג ישראל‪ ,‬הראל גילון‪,‬‬ ‫מנכ"ל משותף באופנהיימר ישראל‪ .‬בפגישה‬ ‫נכח גם גיא רולניק‪ ,‬העורך הראשי ומייסד‬ ‫‪ ,Themarker‬אשר היו שותפים לכנס הבוגרים‪.‬‬ ‫רולניק ראיין את סטון לאחר מכן מול שאר‬ ‫משתתפי הכנס‪.‬‬ ‫סטון הציג את טוויטר ואמר‪" :‬אנו מפתחים‬ ‫דרך המאפשרת לאנשים לתקשר ולהתבטא‪,‬‬

‫והשיתוף מוביל לעולם שונה‪ ,‬ולניצחון הרוח‬ ‫האנושית‪ .‬טוויטר מאפשרת לאנשים לעזור‬ ‫זה לזה"‪ .‬בהתייחסו לממד העסקי‪ ,‬ציין סטון‬ ‫כי חברת טוויטר מסייעת לחברות ולמותגים‬ ‫כשירות לקוחות וכאמצעי שיווק‪" .‬אחד הדברים‬ ‫המרגשים אותי אישית הוא השימוש שעושים‬ ‫עסקים קטנים בטוויטר"‪ ,‬ציין‪" ,‬לדוגמה‪ ,‬מאפיית‬ ‫פאי בסן פרנסיסקו פתחה חשבון בטוויטר‬ ‫וזכתה בגידול של ‪ 20%‬ברווחיה‪ .‬גם חברות‬ ‫גדולות כמו חברת הכבלים הגדולה בארה"ב‬ ‫וחברות תעופה רבות עושות בכך שימוש"‪.‬‬ ‫בראיון לגיא רולניק אמר סטון‪ ,‬שאין לחברה‬ ‫כרגע תכנית להשיק גרסה עברית לטוויטר‪.‬‬ ‫בעקבות הגרסה הספרדית תעלה גרסה‬ ‫צרפתית‪ ,‬לאחר מכן יפנית ואחריה שפות‬ ‫נוספות‪ .‬לשאלה אילו גופים יכולים להרשות‬ ‫לעצמם לרכוש את טוויטר‪ ,‬ענה כי אין כוונה‬ ‫למכור את החברה‪ ,‬אלא להיפך ‪ -‬לרכוש חברות‬ ‫אחרות‪ .‬זאת‪ ,‬בעקבות רכישה מוצלחת שביצעו‬ ‫לפני כשנה‪.‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪9‬‬

‫משאבי אנוש‪ :‬הדור הבא‬

‫ה‬

‫מאת‪:‬‬ ‫דליה רחמן מור‬

‫הנה סיפור מהחיים‪ :‬מנהלת משאבי אנוש בארגון כלשהו פנתה ליועץ ארגוני בבקשת עזרה‪.‬‬ ‫היא ביקשה להפוך את מחלקת משאבי האנוש למשמעותית יותר בארגון‪ .‬העיתוי היה מושלם‪,‬‬ ‫מבחינתה‪ ,‬לקראת בנייתה של תכנית עבודה שנתית של המחלקה‪ .‬לאחר שסיכמה עם היועץ‬ ‫על תהליך הייעוץ‪ ,‬הוא הגיע לפגישה עם הצוות הבכיר‪.‬‬ ‫היועץ ביקש מהצוות להבין מה התרומה שלהם לארגון על פי תפיסתם‪ .‬הצוות תיאר את התרומה במילים‬ ‫כמו "אנחנו הלב והנשמה של הארגון"; "אין מי שדואג לאנשים כמונו"; "אנחנו האוזן הקשבת של כולם"‪.‬‬ ‫היועץ רשם והקשיב לדברים שעלו ובסוף הגיב ואמר‪" :‬הקשבתי לדברים שהעליתם וחשבתי‪ ,‬שאם הייתי‬ ‫צריך להשקיע בכם כסף ומשאבים לא בטוח שהייתי מזדרז לעשות כך‪ ,‬אם בכלל‪ .‬לא שכנעתם אותי שיש‬ ‫לכם תרומה‪ ,‬אני לא מבין את השפה שלכם ובכלל‪ ,‬מה פתאום ארגון צריך נשמה או לב? אנחנו מדברים על‬ ‫מתחרים‪ ,‬על טכנולוגיה‪ ,‬על חדשנות"‪.‬‬

‫למה ללמוד משאבי אנוש?‬

‫התמורות שחלו בשנים האחרונות בשוק העבודה מעידות על חשיבותם של העובדים בארגון‪ .‬ניהול משאבי‬ ‫אנוש עבור ארגונים כיום הינו משימה אסטרטגית רבת חשיבות‪ .‬נורמות העבודה השתנו והמחויבות של‬ ‫עובדים לארגונים אינה כבעבר‪ .‬דינמיות ומעבר בין ארגונים הפכו לשגרה‪" .‬שוק העבודה" כיום הינו תזזיתי‬ ‫ותחרותי‪ .‬בשל כך‪ ,‬יותר ויותר ארגונים מבקשים להעסיק בוגרים בעלי הכשרה רחבה ויכולת הבנה המשלבת‬ ‫היבטים עסקיים ארגונים עם היבטים "רכים" בתחומי ייעוץ ומשאבי אנוש‪ .‬התמודדות עם אתגרי שוק דורשת‬ ‫מקצוענות רבה ולכן‪ ,‬תחום משאבי אנוש הוא לא עוד תחום‪ ,‬שבו כל אחד יכול להצליח רק כי ניחן בהבנה‬ ‫אינטואיטיבית של אנשים‪ ,‬אלא דורש הכשרה מקצועית מסודרת‪.‬‬

‫שילוב של היבט עסקי והיבט אנושי‬

‫בתכנית הלימודים לתואר שני בבית הספר למינהל עסקים‪ ,‬אנחנו רואים את מנהל משאבי האנוש כשותף‬ ‫אסטרטגי מרכזי בארגון‪ .‬עליו להבין את התהליכים והצרכים העסקיים של העסק ובהתאם‪ ,‬לפתח ולנהל‬ ‫תהליכים נדרשים‪ ,‬הקשורים במשאב האנושי‪ ,‬בתחומים חשובים כמו גיוס‪ ,‬פיתוח ושימור עובדים וכן שיטות‬ ‫מתקדמות להערכות ביצוע ותגמול‪ .‬החיבור של השניים ‪ -‬ההיבט העסקי וההיבט של ניהול משאבי האנוש ‪-‬‬ ‫מייצרים אינטגרציה ייחודית לה זקוקים ארגונים כיום‪.‬‬ ‫אנחנו שוקדים על הכנת התלמידים לחיי העבודה ולחיזוק הקשרים עם הקהילה המקצועית והעסקית‪ .‬תכנית‬ ‫הלימודים מבקשת להקיף את עולם הידע‪ ,‬התיאוריות והכלים שזקוקים לו אנשים העובדים בתחום משאבי‬ ‫אנוש‪ ,‬עם דגש יישומי ועדכניות )למשל‪ ,‬טכנולוגיות ממוחשבות לניהול משאבי אנוש(‪ .‬המחלקה מאפשרת‬ ‫לסטודנטים המעוניינים בכך להתנסות בעבודה מעשית בארגון‪ ,‬בגישה ייחודית של חניכה אישית על ידי יועצים‬ ‫ארגוניים מנוסים לאורך כחצי שנה‪.‬‬ ‫המחלקה פועלת בשלושה מישורים‪ :‬מחקר‪ ,‬הוראה וקשר עם העולם העסקי‪ .‬אנו גאים בשיתופי פעולה פוריים‬ ‫שיזמנו עם אנשי מקצוע בכירים במשק‪ ,‬אשר משמשים אצלנו כ‪"-‬מנהלים יועצים“‪ .‬בין המנהלים היועצים נמנים‬ ‫סמנכ"לים של משאבי אנוש מאינטל ישראל‪ ,‬טבע‪ ,IBM ,ECI ,‬סלקום‪ ,‬קודאק‪ ,‬כתר ודיסקונט‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬פיתחנו קהילה מקצועית לסטודנטים ולבוגרי התכנית‪ ,‬תחת הכותרת "קהילת ‪ - HR‬מובילים את המשאב‬ ‫האנושי"‪ .‬הקהילה מקיימת מפגשי למידה והתעדכנות‪ ,‬הפועלים בנוסף לתכנית הלימודים האקדמית‪ .‬הקהילה‬ ‫משמשת במה לבוגרים ולסטודנטים ומאפשרת להם להציג נושאים‪ ,‬להעלות רעיונות ולקשור קשרים‪ .‬היא‬ ‫מנוהלת על ידי צוות מסור של בוגרים וסטודנטים‪ ,‬הקובעים את תכנית המפגשים והפעילויות‪.‬‬ ‫ד"ר דליה רחמן‪-‬מור היא ראש המחלקה לניהול ומשאבי אנוש‪drmor@colman.ac.il .‬‬

‫‪10‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫שדרוג ללא הפסקה‬ ‫ראיון עם‬ ‫ד"ר נירה‬ ‫דנציגר‬

‫מימוש עצמי‪ ,‬ניידות גבוהה‪,‬‬ ‫התקדמות לרוחב‪ ,‬נטוורקינג‬ ‫והכשרה ארוכה‪ .‬ד"ר נירה‬ ‫דנציגר על השינויים בניהול‬ ‫קריירה ועל השפעתם של‬ ‫מודלים אלטרנטיביים‪ ,‬ריבוי‬ ‫הזדמנויות וטכנולוגיה‬

‫ב‬

‫יום שבו סיים רונן באופן רשמי את‬ ‫התואר הראשון בכלכלה‪ ,‬הוא הגיש‬ ‫להוריו את התעודה ואמר להם‪" :‬את‬ ‫זה עשיתי בשבילכם‪ .‬עכשיו‪ ,‬אני הולך ללמוד מה‬ ‫שבאמת מעניין אותי ‪ -‬פסיכולוגיה"‪ .‬גיא‪ ,‬לעומתו‪ ,‬כלל‬ ‫לא השלים את התואר בראיית חשבון‪ ,‬שאותו התחיל‬ ‫כי ההורים לחצו שילמד משהו פרקטי‪ .‬הוא עזב ופנה‬ ‫לקריירה פוליטית‪ .‬מיכל למדה ביואינפורמטיקה‪,‬‬ ‫עבדה קצת בתחום וגילתה שהיא משתעממת‪ .‬היא‬ ‫נרשמה ללימודי פיזיותרפיה‪ ,‬השתלבה בתחום ומאוד‬ ‫מרוצה מכך‪ .‬דוד עסק במחשבים מילדות‪ ,‬דרך הצבא‬ ‫וכלה בניהול חברה משלו‪ .‬בשלב מסוים החליט‬ ‫שנמאס לו‪ ,‬נרשם ללימודי ביולוגיה‪ ,‬ולמרות הירידה‬ ‫המשמעותית ברמת החיים והסיכון שבחוסר הוודאות‬ ‫של עתידו ‪ -‬החליט להמשיך לדוקטורט ולנסות‬ ‫לבנות קריירה אקדמית‪.‬‬ ‫הסיפורים הללו משקפים חלק מהשינויים שעברו על‬ ‫שוק העבודה בעשורים האחרונים‪ ,‬ועדיין מתרחשים‪.‬‬ ‫ניידות גבוהה יותר‪ ,‬שינוי כיוון ונטייה להתנסות הם‬ ‫אחדות מן התופעות‪" .‬הרצון למימוש עצמי הפך‬ ‫את ההצלחה לעניין סובייקטיבי"‪ ,‬אומרת ד"ר נירה‬ ‫דנציגר‪ ,‬מרצה בכירה בבית הספר למינהל עסקים‪.‬‬ ‫"יש מי שחשוב לו כסף‪ ,‬ויתפשר על עניין ופנאי‬ ‫לטובת המשכורת‪ .‬יש מי שחשוב לו הסטטוס‪ ,‬ויש מי‬ ‫שמחפש איזון בין בית לעבודה‪.‬‬ ‫"לדעתי‪ ,‬יש לכך משמעות ערכית‪ ,‬משום שערכי‬ ‫החברה כיום מטילים על הפרט אחריות לאושרו‬ ‫והבחירה שלו צריכה לשקף את אופיו‪ ,‬אישיותו‬ ‫והדברים שחשובים לו‪ .‬ההורים צריכים לוותר לפעמים‬ ‫על החלום של בן עורך‪ -‬דין או רופא"‪.‬‬ ‫האם זה אומר שאנשים מתחילים להרפות קצת‬ ‫מהרצייה החברתית בעת בחירת הקריירה?‬ ‫"החלטות קריירה עדיין מושפעות מהסביבה הקרובה‬ ‫‪ -‬ההורים והחברים‪ .‬אנחנו מפנימים מודלים של‬

‫הצלחה‪ ,‬וחלומות על משרה טובה בחברת היי‪-‬טק‬ ‫או על 'מכה' בסטארט‪-‬אפ מאוד מפתים‪ .‬סדרת‬ ‫הטלוויזיה "מסודרים" שהוקרנה בשנה החולפת‬ ‫משקפת את החלומות ואת ההתלבטויות של‬ ‫הצעירים‪ ,‬כיום‪ .‬הסדרה מספרת על ארבע דמויות של‬ ‫צעירים מוכשרים‪ ,‬שמימשו חלום של רבים‪ .‬הם הקימו‬ ‫סטארט אפ‪ ,‬פתחו מוצר‪ ,‬והצליחו למכור אותו בכסף‬ ‫רב‪ ,‬אבל אז הם נתקלים בבעיה‪ :‬יש להם הרבה כסף‪,‬‬ ‫אבל מה הלאה? מה יעשו עם עצמם? אחרי האופוריה‬ ‫לא ברור להם מה יעשה אותם מאושרים‪ .‬בהמשך‪,‬‬ ‫זמנית‪ ,‬כל אחד מהארבעה פונה לדרך אחרת"‪.‬‬ ‫מחקרים של פרופ' כהנמן ועמיתיו מציעים שאנשים‬ ‫עם הכנסה גבוהה אינם בהכרח יותר מאושרים‬ ‫מאחרים‪ .‬יתכן שאנשים מבינים שיש עוד דברים‬ ‫שצריך לחפש לפני שבוחרים מקצוע?‬ ‫"אחד המאפיינים העיקריים היום בניהול קריירה הוא‬ ‫הלגיטימציה שניתנה לריבוי מודלים‪ .‬במידה מסוימת‪,‬‬ ‫זו תולדה של האסכולה הליברלית‪ ,‬שהטילה את‬ ‫האחריות לאושר על הפרט‪ .‬אין רק דרך אחת להשיג‬ ‫אושר וגם לא להגדיר הצלחה"‪.‬‬ ‫אולי זה משום שמושג ההצלחה השתנה‪.‬‬ ‫"נכון‪ ,‬כיוון שהדגש הוא על מימוש עצמי ועל הגדרה‬ ‫סובייקטיבית של הצלחה )וכישלון(‪ .‬בחיים היום‪,‬‬ ‫למשל‪ ,‬יש יותר פתיחות לגבי החלפת עבודה‪ .‬אנשים‬ ‫עוברים ממקום עבודה אחד לשני‪ ,‬לא בהכרח כי‬ ‫פוטרו‪ ,‬אלא כי הם שואפים למצוא משרה טובה‬ ‫יותר‪ ,‬על פי שאיפותיהם או צורכיהם‪ .‬תהליכים אלה‬ ‫מתרחשים בעולם עבודה משתנה‪ ,‬שבו הביטחון‬ ‫התעסוקתי ויציבות מקום העבודה התערערו‪ .‬ניהול‬ ‫קריירה הפך לניהול סיכונים"‪.‬‬ ‫אז המגמה היום היא חיפוש מתמיד?‬ ‫"לא‪ .‬גם אם יש יותר פלורליזם‪ ,‬הזרם שקורא לביטוי‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪11‬‬

‫אישי עדיין מתקיים סביב המיינסטרים‪ .‬תמיד היו‬ ‫כאלה שחיפשו משהו אחר‪ ,‬אבל הם מעולם לא ייצגו‬ ‫מגמה דומיננטית‪ .‬היום זה פשוט קצת יותר מקובל"‪.‬‬ ‫אז איך מחפשים כיוון בחיים?‬ ‫"מודל שיטתי ואפקטיבי לקבלת החלטות קריירה‬ ‫מתחיל בהכרת 'העצמי'‪ .‬ראשית‪ ,‬עלי לברר לעצמי‬ ‫מה חשוב לי‪ ,‬מה מעניין אותי‪ ,‬מהן שאיפותיי‪ ,‬ולנתח‬ ‫עוצמות וחולשות שלי‪ .‬השלב הבא הוא הכרת עולם‬ ‫העבודה‪ :‬בכלל זה מהן האפשרויות‪ ,‬מהן הדרישות‬ ‫המקצועיות‪ ,‬ההשכלה‪ ,‬התכונות‪ .‬זו משימה חשובה‬ ‫ולא פשוטה‪ .‬משני אלה גוזרים מטרות ומגדירים‬ ‫אסטרטגיות להשגת המטרות‪ :‬למשל‪ ,‬מה ללמוד‬ ‫ואיפה‪ ,‬היכן להתחיל לעבוד‪ ,‬איך לנצל פוליטיקה‬ ‫ארגונית ועוד‪ .‬ואז‪ ,‬כשצעיר רוצה ללמוד בבצלאל‬ ‫וההורים אומרים לו שעם זה לא הולכים למכולת‪ ,‬הוא‬ ‫יכול לברר ולגלות שיש עבודה בתחום ‪ -‬במשרות‬ ‫של עיצוב אתרים‪ ,‬גרפיקה‪ ,‬פרסום וטלוויזיה וכך‬ ‫לפתח קריירה בתחום שהוא אוהב‪ .‬אבל צריך לזכור‬ ‫שבמציאות יש מגבלות‪ ,‬וכן שהמטרות צריכות להיות‬ ‫ריאליסטיות‪ .‬אין טעם שאשאף להיות טייסת אם יש‬ ‫לי פחד גבהים לא נשלט"‪.‬‬ ‫אבל הרבה אנשים עדיין מתקשים להגיע להכרה‬ ‫העצמית שהזכרת קודם‪ .‬חלק מההצלחה של תופעת‬ ‫האימון המקצועי האישי )קואוצ'ינג( נובעת מזה‪.‬‬ ‫"יש כלים שעשויים לעזור‪ .‬הם פותחו ככלים לאבחון‬ ‫וייעוץ קריירה‪ .‬למשל‪ ,‬שאלון העוגנים של שיין ושאלון‬ ‫‪ ,MBTI‬או השאלון שפיתח הולנד לאבחון עצמי ה‪-‬‬ ‫‪ .Self Directed Search‬אוניברסיטת איווה משתמשת‬ ‫בשאלון זה במרכז להכוונת סטודנטים‪.‬‬ ‫"במחקר שערכתי עם פרופ' יורם עדן בקרב‬ ‫סטודנטים לראיית חשבון‪ ,‬הציפייה שלנו הייתה שמי‬ ‫שבחר ללמוד תחום כל כך ממוקד מקצוע‪ ,‬יידע‬ ‫הרבה על עולם ראיית החשבון‪ ,‬ושהבחירה נעשתה‬ ‫על סמך הכרות עם עבודת רואה החשבון‪ .‬מה גם‬ ‫שחלק מהם הם בנים של רואי חשבון‪ .‬הופתענו‬ ‫לגלות שבין השנה הראשונה ללימודים ועד לשנה‬ ‫החמישית‪ ,‬שבה הם עושים התמחות במשרדים‪,‬‬ ‫השאיפות של רובם השתנו‪ .‬הם נחשפו למציאות‬ ‫המקצועית שלא הכירו ולא אהבו‪ ,‬ואינם רוצים לעבוד‬ ‫במשרדי רואי חשבון"‪.‬‬ ‫מתקדמים ‪ -‬אבל לאן?‬ ‫עודד למד מחשבים בטכניון‪ ,‬השתלב בתחום‬ ‫וטיפס למשרות ניהול‪ .‬אולם‪ ,‬הוא מעולם לא אהב‬ ‫לנהל אנשים וחש שהעבודה תובעת ממנו יותר‬

‫‪12‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫מדי‪ .‬כשהגיע לגיל ‪ 33‬החליט לעצור את הכל ולזוז‬ ‫הצידה‪ .‬הוא מצא משרה של איש תוכנה‪" .‬פתאום‪,‬‬ ‫התחלתי להגיע הביתה ולא פתחתי את המחשב‪,‬‬ ‫כדי לעבוד אחרי שהילדים נרדמו‪ .‬בסופי שבוע לא‬ ‫קיבלתי שיחות דחופות‪ .‬העבודה לא נכנסה הביתה‪,‬‬ ‫ואני הרגשתי משוחרר"‪.‬‬ ‫גל שירתה בצבא בממר"ם‪ .‬כשהשתחררה‪ ,‬למדה‬ ‫קלינאות תקשורת‪ .‬כשישבה לתכנן את מסלול‬ ‫הקריירה שלה‪ ,‬היה לה ברור שתנסה לשלב‬ ‫בין הצורך בפרנסה לצורך במימוש נטיות הלב‪.‬‬ ‫היא בחרה לשלב שתי משרות חלקיות ‪ -‬אחת‬ ‫כתוכניתנית והשנייה כקלינאית תקשורת‪ .‬יפתח‪ ,‬איש‬ ‫מחשבים ותיק‪ ,‬עובד כבר עשרים שנה כתוכניתן‬ ‫באותה חברה‪ ,‬בלי שניסה להרחיב את סמכויותיו‬ ‫או 'להתקדם' ‪ -‬כפי שנהוג לומר‪ .‬הוא מרוצה‬ ‫מהמשכורת שלו‪ ,‬מהסביבה האנושית ומהנוחות‬ ‫שמספקת לו העבודה‪.‬‬ ‫שלושת המקרים הללו מדגימים מודל אחר של‬ ‫הצלחה בתחום שנחשב להישגי מאוד‪ .‬במקום‬ ‫למדוד את עצמם על פי מדדים חיצוניים של‬ ‫הישגיות ולשאוף למה שנחשב לשלבים גבוהים יותר‬ ‫של מרחב הקריירה שלהם‪ ,‬הם בוחרים להתפתח‬ ‫לרוחב‪ .‬אבל לעתים הם מוצאים את עצמם‬ ‫מתבקשים להסביר את ההחלטות‪ ,‬שנתפסות על‬ ‫ידי סביבתם החברתית כתמוהות‪.‬‬ ‫"שינוי נוסף שניתן לדבר עליו הוא פיתוח של קריירה‬ ‫שנייה‪ .‬אצל גברים זה נפוץ יותר בשנות הארבעים‬ ‫לחייהם‪ ,‬ואצל נשים ‪ -‬לאחר הלידה הראשונה או‬ ‫לאחר שהילדים גדלו‪ ,‬כשהן 'מתחילות לחשוב על‬ ‫עצמן'‪ .‬יש גם שינויים בשוק שגורמים לכך ‪ -‬בעקבות‬ ‫הפיטורין האחרונים בשוק ההון ובארגוני היי‪-‬טק היו‬ ‫אנשים שפנו להוראה או חזרו ללימודים‪ .‬המושג‬ ‫"להמציא את עצמך מחדש" נעשה נפוץ יותר‪ .‬אבל‬ ‫זה לא חייב להיות קיצוני‪ .‬אני חושבת שאתה ממציא‬ ‫את עצמך מחדש גם כשאתה עובר מגניקולוגיה‬ ‫קונבנציונלית לניתוחים גניקולוגיים באמצעות לייזר‪,‬‬ ‫או עובר מתחום טכני לניהול"‪.‬‬ ‫האם יש היום יותר פניה למשרות פרילאנס‬ ‫ולעצמאות?‬ ‫"כן‪ ,‬זה מודל אלטרנטיבי‪ .‬אחד השינויים‬ ‫שצומחים הם פרילאנסים נותני שירות עצמאיים‬ ‫שמשתלבים בפרויקטים זמניים של מיקור חוץ‪.‬‬ ‫יש יותר נטייה ליזמות‪ .‬יש לזה מחיר‪ ,‬והשאלה‬ ‫היא האם זה נובע רק מרצון לגיוון ומחוסר רצון‬ ‫להתחייב או מאילוצים חיצוניים‪ ,‬כמו בתקופות של‬ ‫מיתון או משבר כלכלי“‪.‬‬

‫בתוך איזה מרחב של גורמים ותוצאות מתקיימים‬ ‫השינויים הללו‪ ,‬לדעתך?‬ ‫"אני יכולה להצביע על שלושה גורמים‪ :‬כוחות‬ ‫שוק‪ ,‬טכנולוגיות חדשות ואופנות‪ .‬ההשלכות הן על‬ ‫מערכות ההשכלה המשלימה‪ ,‬למשל קואוצ'ינג‪.‬‬ ‫בכלל‪ ,‬כיום אנשים משקיעים יותר בעצמם‪ .‬יש‬ ‫נתונים שמצביעים על כך ש‪ 75%-‬מכוח העבודה‬ ‫משתתפים בקורסים של שדרוג מקצועי‪ ,‬רכישת‬ ‫מיומנויות והסבות‪ .‬חלקם נרשמים ללימודי‬ ‫‪ MBA‬כמנוף לשדרוג עצמי ומקצועי‪ ,‬וארגונים‬ ‫מצפים היום שאנשים ישקיעו בעצמם כדי להיות‬ ‫עובדים משכילים יותר‪ .‬עליית רמת ההשכלה‬ ‫יצרה אקדמיזציה של מקצועות‪ ,‬ההשכלה פחות‬ ‫אליטיסטית‪ .‬התוצאה היא שתקופת ההכשרה‬ ‫התארכה‪ ,‬ועד שאנשים כשירים להשתלב במקצוע‬ ‫שבחרו הם כבר בני ‪ .25‬במקרים רבים זה אומר‬ ‫שהם תלויים בהוריהם במשך יותר שנים‪ ,‬כלומר‪,‬‬ ‫הסוציולוגיה של חיי העבודה השתנתה מאוד“‪.‬‬ ‫הזכרת טכנולוגיות‪ .‬כיצד הן השפיעו?‬ ‫”אחת הדוגמאות הבולטות להשפעה טכנולוגית היא‬ ‫הנושא של נטוורקינג‪ .‬קשרים חברתיים תמיד עזרו‬ ‫למצוא עבודה‪ ,‬ובארה"ב זה הקשר בין בוגרי מוסדות‬ ‫עילית ממוסד כבר שנים )‪ .(Old Boys Network‬ארגונים‬ ‫גם מעודדים עובדים למבצעים של 'חבר מביא חבר'‪.‬‬ ‫הטכנולוגיה היום תומכת בזה‪ :‬פייסבוק‪ ,‬לינקד‪-‬אין‬ ‫וטוויטר הם מנועים לניהול עצמי של קריירה‪ .‬מקובל‬ ‫גם שלפני ראיונות נכנסים לדף של המועמד באחת‬ ‫הרשתות החברתיות ולומדים עליו מעבר למה שכתוב‬ ‫בקורות החיים"‪.‬‬ ‫מסתמן ששוק העבודה רק הופך להיות מורכב יותר‬ ‫עם הזמן‪.‬‬ ‫”ריבוי ההזדמנויות היום עלול להיות מבלבל‪ .‬גם‬ ‫מקומות העבודה הפכו להיות מורכבים ‪ -‬מצד אחד‬ ‫מצהירים על אוטונומיה ועידוד העובד לצמוח‪ ,‬ומצד‬ ‫שני יש פיקוח על מיילים ומתן סלולריים שמחזיקים‬ ‫את העובדים קרוב לעבודה גם בזמנם החופשי‪ .‬עם‬ ‫זאת‪ ,‬לצעירים יש היום יותר אמונה בעצמם וביכולתם‬ ‫להסתדר‪ .‬יש להם יותר ציפיות מהחיים ויותר‬ ‫לגיטימציה לעשיית שינויים‪ .‬זה מצריך מיומנויות של‬ ‫הסתגלות וללמידה מתמדת‪ .‬איש הרוח איבן איליץ'‬ ‫כינה את זה 'שדרוג לאורך החיים'"‪.‬‬ ‫ד"ר נירה דנציגר היא מרצה בכירה בבית‬ ‫הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי‬ ‫המכללה למינהל‪dnira@colman.ac.il .‬‬

‫מדברים טכנולוגית‬

‫ע‬

‫יסוקה של מחלקת משאבי‬ ‫האנוש בבני האדם המרכיבים את‬ ‫הארגון מיקמה אותה באופן טבעי‬ ‫בהמיספירה ההומאנית של מערך הלימודים‪ .‬גם‬ ‫כשמדובר בחברה שמתמקדת במוצרים הקשורים‬ ‫בטכנולוגיות מתקדמות‪ ,‬אנשי משאבי האנוש‬ ‫יתמקדו ברוב המקרים במיומנויות רכות כגון גיוס‪,‬‬ ‫פיתוח עובדים ורווחה‪ .‬השפה של טכנולוגיות‬ ‫מידע תישאר מהם והלאה‪ .‬זו ההכשרה שקיבלו‪.‬‬

‫ראיון עם‬ ‫דוד שטרית‬ ‫ענת מרקוס‬

‫האם עתידים אנשי‬ ‫משאבי האנוש להתמקצע‬ ‫במערכות ממוחשבות‪,‬‬ ‫ובכך לקדם באופן ישיר‬ ‫את העסקים? דוד שטרית‬ ‫על חשיבותן של טכנולוגיות‬ ‫עסקיות וענת מרקוס‬ ‫על החוליה המקשרת‬ ‫בין מערכות מידע‬ ‫ומשאבי אנוש‬

‫"השאלה היא האם ההכשרה שמקבלים במהלך‬ ‫הלימודים האקדמיים תואמת את מה שקורה היום‬ ‫בשוק"‪ ,‬תוהה דוד שטרית מבית הספר למינהל‬ ‫עסקים‪" ,‬ולדעתי‪ ,‬העולם העסקי השתנה‪ ,‬ולכן‬ ‫תפיסת התפקיד של מנהל משאבי אנוש צריכה‬ ‫להשתנות‪ ,‬ועמה גם ההכשרה שהוא מקבל"‪.‬‬ ‫לאילו שינויים בעולם העסקי כוונתך?‬ ‫"שווקים נפתחו ברחבי העולם‪ ,‬חברות בינלאומיות‬ ‫התפתחו וגם חברות ישראליות ששולחות זרועות‬ ‫ביצוע ברחבי הגלובוס‪ .‬הרבה ארגונים מתמודדים‬ ‫עם הבדלי תרבות של עובדים ועם חידושים‬ ‫טכנולוגיים‪ .‬לכן‪ ,‬מנהל משאבי האנוש הוא‬ ‫חלק אינטגרטיבי מהמערך העסקי של הארגון‬ ‫והתפקיד שלו צריך להשתכלל כדי לסייע לארגון‬ ‫להתקדם"‪.‬‬ ‫באיזה אופן הוא חלק מהמערך העסקי?‬ ‫"חברות גלובליות חייבות להגיב במהירות‬ ‫לתמורות המתרחשות בסביבה העסקית‪ .‬הן‬ ‫עוסקות בפיתוח‪ ,‬בהטמעה‪ ,‬בשיווק ובמכירות‪.‬‬ ‫הן מתבססות על הון אנושי שחייב להתאים‬ ‫את עצמו לסביבה העסקית החדשה‪ .‬למשל‪,‬‬ ‫כשמדובר בראיונות עבודה למשרות טכנולוגיות‪,‬‬ ‫הבנה טכנולוגית תעזור לעשות ניפוי יעיל יותר‪.‬‬

‫המנהל המקצועי מוגבל מאוד בזמן‪ ,‬וברוב‬ ‫המקרים רק מועמד אחד מתוך עשרה מרואיינים‬ ‫עונה לקריטריונים הנדרשים‪ .‬המשמעות היא‬ ‫שהמנהל מבזבז תשע שעות יקרות‪ ,‬שיכלו‬ ‫להיחסך אם המגייס היה יודע לשאול את‬ ‫השאלות הנכונות בראיון טלפוני‪ .‬בנוסף‪ ,‬אם‬ ‫המגייס מגיע למסקנה שהמועמד לא מתאים‬ ‫למשרה שכרגע פתוחה‪ ,‬אבל יכול להתאים‬ ‫לתפקיד אחר ‪ -‬נוכחי או עתידי ‪ -‬בארגון‪ ,‬הוא‬ ‫יכול לשמור את הפרטים במאגר ולעשות בהם‬ ‫שימוש‪ .‬נניח‪ ,‬מישהו שלא מתאים לפיתוח אבל כן‬ ‫למערך הבדיקות והתמיכה"‪.‬‬ ‫והיום זה לא נעשה?‬ ‫"לא תמיד‪ ,‬משום שהרבה מהחברות גדולות מכדי‬ ‫לנהל את כל המידע אודות מועמדים‪ ,‬עובדים‬ ‫ועובדים לשעבר‪ .‬לכן‪ ,‬קיימים כלים טכנולוגיים‬ ‫עסקיים שעוזרים להתמודד עם המידע‪ .‬למשל‪,‬‬ ‫מודול משאבי אנוש במערכת ‪ ERP‬יכול לעקוב‬ ‫אחר מועמד בכל תהליכי המיון‪ ,‬דרך הצעת‬ ‫השכר‪ ,‬ההכשרה והקידום שלו‪ .‬לפעמים עדיף‬ ‫לארגון להעביר אנשים תפקיד או לזמן מחדש‬ ‫עובדים שעזבו מכל מיני סיבות‪ ,‬במקום להשקיע‬ ‫בקליטה ובהכשרה של עובד חדש‪ .‬כדי לנהל‬ ‫את המידע הזה‪ ,‬כבר אי אפשר היום להסתדר‬ ‫רק עם קבצי אקסל וטפסים שמתויקים בקלסר‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬משאבי האנוש אחראים לתהליכי הכשרה‪,‬‬ ‫להערכת עובדים ולפיטורים‪ .‬זה דורש ידע‪.‬‬ ‫"משאבי האנוש צריכים להוביל את האירועים‪ ,‬לא‬ ‫להגיב להם‪ .‬הם צריכים לא רק לדעת מה דרוש‬ ‫לארגון עכשיו‪ ,‬אלא מה יהיה דרוש לו בעתיד‪.‬‬ ‫וכדי להוביל אירועים‪ ,‬ההכשרה שלהם צריכה‬ ‫לכלול גם ידע בתחום מערכות המידע‪ .‬מוסדות‬ ‫אקדמיים צריכים לתת כלים יישומיים שיסייעו‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪13‬‬

‫מערכות שמנהלות תהליכי הערכת ביצועים‪,‬‬ ‫של ניהול יורשים‪ ,‬של פיתוח קריירה וניהול‬ ‫כישרונות בארגון‪ .‬יש גם כלים של שעות ונוכחות‬ ‫שמאפשרים ניתוחים של סיבות היעדרות‪ .‬אבל‬ ‫הרעיון המרכזי הוא שצריך מוצרים וכלים שיחסכו‬ ‫זמן וכסף וישפרו את תהליך קבלת ההחלטות‬ ‫בחברה‪ .‬הסוגיות הניהוליות יותר מורכבות היום‪,‬‬ ‫והטכנולוגיות משרתות את העסק בצורה טובה‪,‬‬ ‫משום שהן מיעלות תהליכים“‪.‬‬

‫לאנשי משאבי האנוש להתמודד עם האתגרים‬ ‫של עולם העסקים המתקדם"‪.‬‬ ‫לדבריו של שטרית‪ ,‬החיבור בין העולם השיווקי‪,‬‬ ‫המניע את הארגון להצלחה עסקית‪ ,‬לבין‬ ‫הטכנולוגיות העסקיות משפר ומייעל את‬ ‫הביצועיים העסקיים‪ .‬שילוב של מערכות‬ ‫התומכות בניהול תהליכים עסקיים ) ‪,(ERP‬‬ ‫מערכות תובנה עסקית ) ‪ (BI‬ומערכות אחרות‬ ‫מאפשרות ליישם ולהטמיע בארגונים כלים‬ ‫ותפיסות עסקיות מתקדמות המקנות לעסק יתרון‬ ‫תחרותי משמעותי‪.‬‬

‫ענת מרקוס‪ :‬כך מחברים בין‬ ‫משאבי האנוש ומערכות המידע‬ ‫היות שאנשי משאבי האנוש מדברים בשפה‬ ‫אחרת מאנשי טכנולוגיות המידע‪ ,‬נוצר בין שתי‬ ‫המחלקות הללו נתק‪ .‬התוצאה היא שלא תמיד‬ ‫יודעים אנשי ה‪ HR-‬כיצד להסביר את צרכיהם או‬ ‫שהם מקבלים מערכות שקשה להם להתמודד‬ ‫איתן‪ .‬בחלק מן המקרים‪ ,‬הם פשוט משתמשים‬ ‫במערכות הללו באופן חלקי ומוגבל‪ ,‬ואת עיקר‬ ‫העבודה עושים באמצעים המוכרים להם‪.‬‬ ‫פתרון למצב הזה מספקת המחלקה שאותה‬ ‫מנהלת ענת מרקוס‪ .‬מחלקת ‪HR Information‬‬ ‫‪ Management‬שמרקוס מנהלת בחברת קומברס‬

‫‪14‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫נמצאת בצומת שמחבר בין מערכות מידע‬ ‫ומשאבי אנוש‪ .‬או כפי שהיא אומרת‪" :‬אני איש‬ ‫הקשר"‪ .‬ההכשרה שלה כוללת תואר ראשון‬ ‫במערכות מידע ותואר שני במינהל עסקים‪" .‬אני‬ ‫מדברת בשתי שפות שונות לגמרי ומשמשת‬ ‫בתור סוג של מתרגם‪ .‬התפקיד שלי בפועל הוא‬ ‫להגדיר מהן הפלטפורמות שבהן כדאי להשתמש‬ ‫בארגון‪ .‬אני מכירה את צרכי הלקוחות שלי ‪-‬‬ ‫משאבי האנוש ‪ -‬ומקדמת כלים שיעזרו להם‬ ‫בתהליכים עסקיים‪ .‬האחריות שלי כוללת‪ :‬הגדרת‬ ‫תהליכי עבודה‪ ,‬הגדרת תכנית עבודה‪ ,‬תעדופים‬ ‫והבנת דרישות‪ .‬אחרי שאני אורזת הכל יחד‪,‬‬ ‫חטיבת ה‪ IT-‬מיישמת“‪.‬‬ ‫חוזקה של הפונקציה הזו היא ביכולת להביא‬ ‫למקסימום את התועלת שארגון יכול להפיק‬ ‫מכלים טכנולוגיים שברשותו‪” .‬אנחנו עושים את‬ ‫החיבורים בשטף המידע ומסייעים לתהליכים‬ ‫לנוע היטב‪ .‬הרבה פעמים אני מגלה שתהליכים‬ ‫לא סגורים כי לא כל הגורמים שצריכים להיות‬ ‫מעורבים אכן מעורבים‪ ,‬שחסרים אישורים‬ ‫וכדומה‪ .‬הראיה הרחבה שלנו מאפשרת להציף‬ ‫את הנקודות האלה"‪.‬‬ ‫באילו כלים טכנולוגיים מדובר?‬ ‫"הכלים תלויים בגודל הארגון‪ ,‬בתקציב ובמטרות‪.‬‬ ‫יש מערכות גיוס‪ ,‬שתומכות בניהול משרות‪,‬‬ ‫יש מערכות שמיועדות לניהול של תהליכי‬ ‫שכר‪ ,‬ניהול בונוס ניהול תהליכי אופציות‪ ,‬יש‬

‫ואיך מגיבים אנשי משאבי האנוש להצעות שלך?‬ ‫"אצל רבים מהם יש רתיעה מטכנולוגיה‪ ,‬כי‬ ‫הם מגיעים מהצד הרך של העבודה‪ .‬המטרה‬ ‫היא לא להפוך אותם לאנשים טכנולוגיים אלא‬ ‫להוריד את הרתיעה על ידי הבנת החשיבות של‬ ‫הכלים והערך המוסף שלהם‪ ,‬כדי שיקדמו את‬ ‫האג'נדה הזו מול המנהלים‪ .‬ולדעתי‪ ,‬מי שמכיר‬ ‫את חשיבותם של הכלים ישתמש בהם יותר נכון"‪.‬‬ ‫כמה נפוץ התפקיד שלך בארץ?‬ ‫"בארגונים רבים בארץ הפונקציה הזו אינה קיימת‬ ‫עדיין‪ .‬זאת‪ ,‬משום שרבים מן המנהלים לא רואים‬ ‫את התרומה הישירה של מחלקה כזו לעבודה‬ ‫שלהם‪ ,‬בגלל שהיכולת של הכלים לתרום לעסק‬ ‫לא מובנת מאליה‪ .‬סיבה נוספת היא שלרוב‬ ‫ההשקעות הכספיות במשאבי אנוש הן מעודפי‬ ‫התקציב‪ .‬הכספים והמכירות נתפסים כמערכות‬ ‫קריטיות לארגון‪ .‬אבל מהניסיון שלי‪ ,‬ברגע שהנהלת‬ ‫החברה רואה שפרויקטים מצליחים ויש שביעות‬ ‫רצון‪ ,‬היא מבינה שכדאי לה לקנות מערכות טובות‬ ‫יותר במקום להמשיך לתפור אקסלים כמו סנדלר‪.‬‬ ‫בחו"ל כבר יש כבר חברות שמחזיקות ‪.VP HRIM‬‬ ‫אבל אפשר גם לקחת ייעוץ חיצוני לפרויקטים‬ ‫במקום להחזיק פונקציה כזו בארגון‪.‬‬ ‫"חשוב להבין שהבנה והכרות טובה של הכלים‬ ‫והמערכות של משאבי אנוש תורמות באופן ישיר‬ ‫להצלחה של העסק"‪ ,‬מדגישה מרקוס‪.‬‬ ‫דוד שטרית‪ ,‬יזם ומנהל בכיר בחברת היי–טק‪,‬‬ ‫מנהל אקדמי של ההתמחות בטכנולוגיות‬ ‫עסקיות ושיווק בבית הספר למינהל עסקים‬ ‫‪davids@colman.ac.il‬‬

‫ענת מרקוס מנהלת בקומברס את מחלקת‬ ‫‪ HR Information Management‬ומרצה בקורס‬ ‫טכנולוגיות ‪ HR‬בבית הספר למינהל עסקים‬

‫בנין משרדים עם תקרה ירוקה‬

‫פ‬

‫ראיון עם‬ ‫ד"ר אהובה וינדזור‬

‫אל סדר היום של‬ ‫ישיבות הנהלה נכנסו‬ ‫רעיונות פרו–סביבתיים‪.‬‬ ‫ד"ר אהובה וינדזור‪ ,‬יועצת‬ ‫לקיימות בארגונים‪ ,‬על‬ ‫הטמעת תהליכים של פיתוח‬ ‫בר‪-‬קיימא ועל צעדים כגון‬ ‫נסיעות משותפות‪ ,‬הפרדת‬ ‫פסולת במטבחון וחיסכון‬ ‫במים ובאנרגיה‬

‫יתוח בר‪-‬קיימא‪ ,‬סביבתיות‪ ,‬קיימות‪,‬‬ ‫חשיבה אקולוגית‪ ,‬אתיקה‪ ,‬מחזור‪,‬‬ ‫אנרגיה חלופית‪ ,‬גלובליזציה‬ ‫והתחממות כדור הארץ הם רק חלק קטן מן‬ ‫המונחים אשר שטים בערבוביה באגם ירקרק של‬ ‫טרנד עולמי‪ .‬אם מדובר בטרנד חולף או שמא‬ ‫במגמה מתבססת ‪ -‬ימים יגידו‪ .‬בינתיים‪ ,‬השיח‬ ‫הציבורי מנביט כמות הולכת וגדלה של כותרות‬ ‫בנושא‪ ,‬ונראה שלפחות כרגע‪ ,‬זו מגמה מתפתחת‬ ‫עם אופק מבטיח‪.‬‬ ‫החלק שנוטלים ארגונים במגמה הזו הוא מורכב‪.‬‬ ‫במשך עשרות שנים הושתתה הכלכלה על‬ ‫רעיונות של פיתוח וצמיחה לא מוגבלים‪ ,‬שבאופן‬ ‫טבעי‪ ,‬דורשים יותר ניצול של משאבי טבע‬ ‫וסביבה‪ .‬השינוי המחשבתי החל להתרחש כאשר‬ ‫אל משוואת הצמיחה הצטרפו משתנים נוספים‪,‬‬ ‫כגון‪ :‬אחריות כלפי הדורות הבאים‪ ,‬רגולציות‪,‬‬ ‫מעורבות קהילתית וניהול סיכונים סביבתיים‪.‬‬ ‫"שיטות הניהול והתפעול של ארגונים הופכות‬ ‫להיות פרו‪-‬סביבתיות"‪ ,‬אומרת ד"ר אהובה וינדזור‪,‬‬ ‫יועצת לקיימות בארגונים ופסיכולוגית סביבתית‬ ‫מבית הספר למינהל עסקים‪" .‬זה מתרחש‬ ‫בעקבות מודעות גוברת למשבר הסביבתי ולכך‬ ‫שלארגונים יש תרומה גדולה למשבר הזה"‪.‬‬ ‫מדוע?‬ ‫"לארגונים יש תפקיד משמעותי בגרימת זיהום או‬ ‫בניצול יתר של משאבים‪ .‬למשל‪ ,‬כאשר בסוף יום‬ ‫עבודה משאירים את האורות‪ ,‬את המחשבים ואת‬ ‫המזגנים דולקים‪ .‬כאשר משתמשים בשטח בנוי‬ ‫מאוד גדול‪ ,‬למעשה מבזבזים שטחים שיכולים‬ ‫להיות פתוחים וירוקים‪ .‬ארגונים תעשייתיים‬ ‫מזהמים קרקע‪ ,‬מים ואוויר‪ ,‬רבים מהם משתמשים‬ ‫במים שפירים )מי שתיה מתוקים( למטרות לא‬ ‫הכרחיות‪ ,‬כגון קירור וניאגרה‪ ,‬בשירות הארגון‪.‬‬

‫משתמשים בנייר מיותר ובמדפסות מזהמות‪.‬‬ ‫מעודדים עובדים להגיע ברכב פרטי לעבודה‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬בניה לא נכונה עלולה ליצור בנין חולה‬ ‫ בנין שנבנה לא נכון ולכן דורש שימוש מוגבר‬‫במיזוג אוויר‪ .‬העובדים לא פותחים חלונות כדי‬ ‫להכניס אוויר טרי )לעתים קרובות אי אפשר‬ ‫בכלל לפתוח חלונות(‪ ,‬ונוצר חשש מהפצה של‬ ‫מחלות‪ .‬זה גורם למתחים לא מעטים ביחסי‬ ‫עבודה"‪.‬‬ ‫למה הכוונה בבניה לא נכונה?‬ ‫"בארץ בונים בצורה לא סביבתית‪ .‬למשל‪ ,‬הרבה‬ ‫בניינים מצופים זכוכית‪ ,‬שקולטת בוהק ואוצרת‬ ‫חום‪ ,‬עם מבנה שיוצר מנהרות אוויר‪ ,‬בלי חלונות‬ ‫שניתן לפתוח‪ .‬בנין ‪ IBM‬בפתח תקווה‪ ,‬הוא דוגמה‬ ‫הפוכה‪ ,‬לבניין שיש בו אלמנטים של מחשבה‬ ‫סביבתית‪ .‬למשל‪ ,‬הצללות שגורמות לצריכת‬ ‫אנרגיה נמוכה יותר“‪.‬‬

‫ייעוץ לקיימות‬ ‫ד"ר וינדזור משמשת יועצת לקיימות )פיתוח‬ ‫בר‪-‬קיימא( בארגונים‪ .‬תפקידה הוא להטמיע‬ ‫תהליכים סביבתיים בארגון‪ ,‬באופן אפקטיבי‪" .‬אני‬ ‫עובדת עם יועץ סביבתי‪ ,‬שבוחן את מצב הארגון‬ ‫ומחליט אילו שינויים פיסיים יש לעשות‪ .‬החלק‬ ‫שלי הוא ליישם ולהטמיע את השינויים הללו מול‬ ‫העובדים ומול הקהילה שמסביב לבניין‪ .‬למשל‪,‬‬ ‫פחים להפרדת פסולת בסביבת הארגון עשויים‬ ‫לשמש גם את השכנים"‪.‬‬ ‫כל שינוי ארגוני סופו שיושפע מהאופן שבו הוא‬ ‫מוטמע בקרב העובדים‪ ,‬בייחוד כשמדובר בשינוי‬ ‫שאין לו קשר ישיר לעבודה בפועל‪" .‬השינויים האלה‬ ‫משפיעים על נהלים ועל סגנון עבודה"‪ ,‬אומרת‬ ‫ד"ר וינדזור‪" .‬לכן‪ ,‬צריך מנהיגות חזקה שתוביל את‬ ‫התהליך ותגרום לכך שעובדים ישתפו פעולה"‪.‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪15‬‬

‫עם מה קשה להם לשתף פעולה?‬ ‫"הטענה המרכזית היא החשש מפגיעה בנוחות‪.‬‬ ‫למשל‪ ,‬הצורך לחסוך במשאבים‪ ,‬לעבור משימוש‬ ‫בכלים חד‪-‬פעמיים לרב‪-‬פעמיים‪ ,‬להפריד פסולת‪,‬‬ ‫לצמצם את השימוש במזגנים וכדומה‪ ,‬מאלצים‬ ‫להסתגל לשינויים ולעתים להתחלק עם אחרים‬ ‫במשאבים שקודם היו אישיים‪.‬‬ ‫"אחד האתגרים הגדולים הוא נושא התחבורה‬ ‫היום‪-‬יומית למקום העבודה‪ .‬במערב אירופה‬ ‫ובארה"ב‪ ,‬המעסיקים דואגים לאמצעי הגעה‬ ‫מגוונים אל מקום העבודה‪ ,‬כגון‪ :‬נסיעה משותפת‬ ‫)‪ ,(carpool‬הגברת הכדאיות הכלכלית של הגעה‬ ‫בתחבורה ציבורית באמצעות תמריצים ועידוד‬ ‫השימוש באופניים‪ .‬בישראל‪ ,‬לעומת זאת‪ ,‬נותנים‬

‫אפשרות לליסינג או רכב חברה בהיקפים גבוהים‬ ‫מאוד ומעודדים עובדים להשתמש ברכב פרטי‪.‬‬ ‫התוצאה היא המון כלי רכב על הכביש‪ ,‬זיהום‬ ‫אוויר ושימוש מיותר בדלק‪ .‬שינוי במקום הזה עלול‬ ‫להיתפס כהורדת תנאים לעובדים‪ .‬ישנם גורמים‬ ‫נוספים שמעודדים הגעה ברכב פרטי‪ .‬ראשית‪,‬‬ ‫במגזר הציבורי עד שליש מהשכר החודשי יכול‬ ‫להגיע מאחזקת רכב‪ .‬במגזר הפרטי מספקים חניוני‬ ‫ענק מתחת לבניין המשרדים‪ ,‬ושיטת המיסוי בארץ‬ ‫נותנת הטבה למעסיק על החניון‪ .‬באופן אבסורדי‪,‬‬ ‫השימוש בתחבורה הציבורית בארץ לפעמים יותר‬ ‫יקר מאשר ברכב פרטי‪ ,‬תנאי הנסיעה פחות טובים‪,‬‬ ‫אוטובוסים לא מגיעים בזמן‪ .‬יש מקרים שבהם‬ ‫בכלל אין תחבורה ציבורית ישירה למקום העבודה‪,‬‬

‫כמו למשל אזור התעשיה של רעננה‪.‬‬ ‫"נושא נוסף הוא עבודה מהבית‪ .‬יום בשבוע של‬ ‫עבודה מהבית לכל עובד חוסך זיהום של ‪20‬‬ ‫אחוז‪ .‬בארץ זה לא כל כך מקובל‪ .‬יש פרוצדורות‬ ‫שצריך להסדיר‪ ,‬כגון ביטוח תאונות עבודה וחיסיון‬ ‫של מידע‪ .‬יש עובדים שלא אוהבים את הרעיון‪,‬‬ ‫משום שכך הם מתרחקים ממוקדי כוח בארגון‪.‬‬ ‫פתרון אפשרי לכך הוא יצירה של מרכזי עבודה‬ ‫אזוריים של החברה‪ ,‬כדי שעובדים יימצאו בחברת‬ ‫עובדים אחרים של הארגון‪ .‬זהו פתרון שבו נוקטות‬ ‫חברות בארה"ב"‪.‬‬ ‫איך משלבים את העובדים בניהול סביבתי בארגון?‬ ‫"עבדתי עם חברת היי‪-‬טק גדולה בקרית עתידים‪,‬‬ ‫שהיתה לה בעיה עם חניון‪ ,‬עד כדי החזקה של‬ ‫שישה סדרנים שסייעו לעובדים למצוא חניה‪.‬‬ ‫אחד השינויים הראשונים שיזמתי היה בנית‬ ‫מערכת של נסיעה משותפת‪ .‬זה לא פשוט‪ ,‬מפני‬ ‫שאנשים מעדיפים את הפרטיות שלהם ואוהבים‬ ‫להשתמש בדיבורית בעת נסיעה ולא תמיד רוצים‬ ‫חברה‪ .‬קבוצה אחרת של עובדים הציעה שיעמידו‬ ‫לרשותם מונית משותפת‪.‬‬ ‫"בחברה מסוימת החליטה ההנהלה להפוך את‬ ‫המטבחונים לירוקים‪ .‬פנינו אל כולם במייל הפנימי‬ ‫וביקשנו מהם רעיונות‪ .‬העובדים החליטו להביא‬ ‫כלים מהבית או כלים חד‪-‬פעמיים מתכלים‪.‬‬ ‫שאלה נוספת שעלתה היתה לגבי פסולת המזון‬ ‫מהמטבחונים‪ .‬העמדנו קומפוסטר לדישון גינת‬ ‫הגג‪ ,‬שגם שימש את הקהילה בשכונה לדישון‬ ‫הגינה הציבורית הסמוכה"‪.‬‬

‫הארגון כגורם מחנך‬ ‫ד"ר וינזדור מוסיפה‪ ,‬שבתהליכים הקשורים‬ ‫בקיימות יש ממד חינוכי שהארגון יכול להוביל מול‬ ‫עובדיו‪ .‬לדבריה‪ ,‬לארגונים יש יכולת להביא לשינוי‬ ‫ההרגלים של עובדיהם‪ ,‬ובאמצעותם לשנות‬ ‫הרגלים במעגלים מתרחבים של האוכלוסיה‪" .‬לכן‪,‬‬ ‫לעתים תהליך כזה יהיה משולב בפעילות של‬ ‫חינוך סביבתי לעובדים‪ ,‬כמו סדנאות והרצאות‪,‬‬ ‫כדי שהרעיונות יבואו מהם ויגרמו להם להיות‬ ‫שותפים לדרך‪ .‬עובדים שמרגישים שהארגון‬ ‫מיישם רעיונות שהם העלו‪ ,‬גאים ומחויבים לכך"‪.‬‬ ‫זה אומר שגם הארגון צריך להיות מחויב‪.‬‬ ‫"נדרשת מחויבות אמיתית ומתמשכת של הארגון‬ ‫לנושא הניהול הסביבתי‪ .‬מדובר בשינוי של‬ ‫התרבות הארגונית ושיטות התפעול של הארגון‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫היום אנחנו יודעים‪ ,‬שלאורך זמן השינוי הזה גם‬ ‫משתלם כספית לארגון‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬במקרים‬ ‫רבים באמת המדיניות הסביבתית לא מתרחבת‬ ‫וגם לא נמשכת לאורך זמן‪ .‬היא משמשת רק‬

‫צעדים להפיכת ארגון לירוק‬ ‫שיתוף העובדים בחשיבה ובהחלטות‪ :‬פניה אל העובדים לקבלת רעיונות‪,‬‬ ‫דרכי פעולה אפשריות‪ ,‬בעיות שכדאי לפתור וכד'‪ .‬כך מעודדים שיתוף‬ ‫פעולה בשלב היישום‪.‬‬ ‫תחבורה‪ :‬הקמת מערכת ממוחשבת לתיאום בין עובדים שיגיעו לעבודה‬ ‫ביחד‪ ,‬תמרוץ עבור אי‪-‬שימוש במקום החניה בחניון הבניין‪ ,‬הסעות לבניין‬ ‫מתחנת הרכבת הסמוכה‪ ,‬מתקנים לרוכבי אופניים )מקלחות‪ ,‬חניון אופניים‬ ‫נעול ושמור(‪.‬‬ ‫הפרדת פסולת‪ :‬הצבת פחי פסולת נפרדים לאשפה אורגנית )שניתן להפוך‬ ‫לקומפוסט(‪ ,‬פח לניירת‪ ,‬לפלסטיק וכו‪ .‬את הקומפוסט אפשר ליצור על הגג‬ ‫ולהשתמש בו לצמחייה בבניין‪ ,‬ועודפים אפשר לחלק לעובדים או לפעול‬ ‫בשיתוף עם הקהילה בסביבה‪.‬‬ ‫מיפוי מפגעים‪ :‬כדאי למפות את האתרים בהם קיימים מפגעים כמו רעש‬ ‫או אבק‪ ,‬בתוך הבניין ובסביבתו‪ .‬כן חשוב לזהות את העובדים שחשופים‬ ‫במיוחד למפגעים אלה‪ .‬את המפגעים ניתן לנטרל באמצעות מיגון או שינוי‬ ‫בתהליכי ייצור‪ .‬במקרים כאלה רצוי ליזום שיתוף פעולה עם הקהילה‪.‬‬ ‫חיסכון במים‪ :‬התקנת חסכמים‪ ,‬ניהול בקרה וטיפול מיידי בתקלות‪ ,‬אגירת‬ ‫מי מזגנים להשקיה ולניאגרה ועוד‪.‬‬ ‫חינוך סביבתי לעובדים וללקוחות‪ :‬הפצת מידע בנושאים שונים של צמצום‬ ‫ניצול משאבים בקורסים ובמידע שמופץ על הארגון ועל נושאים שונים‪.‬‬

‫לצרכים שיווקיים או תדמיתיים‪ .‬לדוגמה‪ ,‬חברה‬ ‫גדולה בישראל תמכה כספית בפעילות של‬ ‫ארגון סביבתי לטובת הגנה על ציפורים נודדות‪.‬‬ ‫נבנו מערכי פעולה ונעשו פעילויות ואז התקציב‬ ‫הופנה למשהו אחר‪ .‬הפעילות נפגעה וכך גם‬ ‫התדמית של החברה"‪.‬‬ ‫כפי שקורה עם כל אופנה‪ ,‬גם הדגל הירוק‬ ‫שמניפות חלק מהחברות משמש לא יותר מאשר‬ ‫אמצעי לשיפור התדמית ‪ -‬מעין עלה תאנה‬ ‫לכיסוי פעולות מזהמות והתנהלות מאוד לא‬ ‫ידידותית לסביבה‪ .‬המונח הסביבתי לשיטה זו‬ ‫נקרא "גרין וואש" ) ‪ (Greenwash‬והוא מסכן את‬ ‫המגמות הערכיות באמת של התחום‪ .‬אבל בכל‬ ‫זאת ניתן לקוות‪ ,‬שגם כשהסיבות הן שיווקיות על‬ ‫גבול הציניות‪ ,‬יש סיכוי לשינוי מבורך‪.‬‬

‫ד"ר אהובה וינזדור‪ ,‬פסיכולוגית סביבתית‬ ‫ומרצה בבית הספר למינהל עסקים‪ ,‬יועצת‬ ‫בתחום שיתוף ציבור בתהליכי תכנון‬

‫רכישה מספקים מקומיים‪ :‬רכישת שירותי מזון וקייטרינג מגורמים בקהילה המקומית‪ .‬כך‬ ‫נמנעים מזיהום אוויר בהובלת מוצרים מרחוק‪ ,‬תורמים לכלכלה המקומית ושולטים באיכות המזון‪.‬‬ ‫הטמעת צעדי חיסכון באנרגיה‪ :‬כיבוי מזגנים‪ ,‬תאורה‪ ,‬מכשירי חשמל ומחשוב כשאינם בשימוש‬ ‫הם הרגלים שיש להטמיע ובנוסף להקטנת הצריכה גם יחסכו לארגון כסף רב‪ .‬כך גם החלפת‬ ‫הנורות לחסכוניות‪.‬‬ ‫שימוש במוצרי ניקוי לא מזיקים‪ :‬חומרי ניקוי ומוצרי ניקוי רבים גורמים לנזקים בריאותיים‬ ‫מצטברים למשתמשים וגם מזיקים לסביבה‪ ,‬בגלל תהליכי התפרקות המזהמים את הקרקע ואת‬ ‫מאגרי המים‪.‬‬ ‫שימוש חוזר בציוד עודף‪ :‬מחשבים ומכשור משרדי אחר ניתן לתקן ולתרום למוסדות ולארגונים‬ ‫כגון עמותות ציבוריות או לאנשים פרטיים שזקוקים להם‪.‬‬ ‫קיזוז פליטות פחמן‪ :‬עם או בלי סקר פליטות‪ ,‬שייתן את ממדי הפליטות‪ ,‬ניתן להתחיל ולפעול‬ ‫בדרכים שונות כמו נטיעת עצים או צמצום טיסות‪.‬‬ ‫צמצום השימוש בנייר‪ :‬בארגונים רבים יש עדיין עובדים שרגילים להדפיס מסמכים‪ ,‬להעיר‬ ‫בכתב יד‪ ,‬ולהעביר להדפסה מחודשת למחשב ‪ -‬זה הרגל שרצוי לשנות‪ .‬בנוסף‪ ,‬חשוב להפחית‬ ‫הדפסות וצילום מסמכים‪.‬‬ ‫יצירת שותפויות עם גופים אחרים לפעולה משותפת‪ :‬שותפויות בין ארגונים עסקיים לעמותות‬ ‫וארגונים ציבוריים הפועלים למען מטרות סביבתיות מניבים הצלחות יותר מאשר פעילות בנפרד‪.‬‬

‫‪awindsor11@gmail.com‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪17‬‬

‫מלין וטוב לו?‬ ‫בקֶר" )ויקרא‪ ,‬י"ט‪(13 ,‬‬ ‫ֹּ‬

‫ת ָך עַד‬ ‫תלִין ּ ְפ ֻע ַלּת שָ כִיר‪ִ ,‬א ּ ְ‬ ‫"לֹא ָ‬ ‫ַשמֶש" )דברים‪ ,‬כ"ד‪(15 ,‬‬ ‫תן שְ כָרוֹ וְלֹא – תָבוֹא ָעלָיו ה ּ ֶ‬ ‫ת ֵּ‬ ‫" ְבּיוֹמוֹ ִ‬ ‫כתב‪:‬‬ ‫רענן קריב‬

‫תיקוני חקיקה חדשים‪,‬‬ ‫הכוללים עונשי מאסר‬ ‫וקנסות גדולים‪ ,‬מנסים לתת‬ ‫מענה לתופעות של הלנת‬ ‫שכר למיניהן‪ .‬עם זאת‪ ,‬בתי‬ ‫הדין לעבודה עדיין נמנעים‬ ‫מלפסוק פיצויי הלנה‬ ‫לעובדים‪ .‬עו"ד רענן קריב‬ ‫מפרט את משמעותה של‬ ‫הלנת שכר ומסביר מה ניתן‬ ‫לעשות נגדה‬

‫ע‬

‫ובד שכיר‪ ,‬המבצע עבודה למען‬ ‫מעבידו‪ ,‬זכאי לקבל את שכרו‬ ‫בזמן‪ .‬עיקרון זה נקבע כבר כאחת‬ ‫המצוות הבסיסיות בתורה‪ ,‬ומולה נקבע האיסור‬ ‫להלין את שכרו של השכיר‪ .‬המונח "הלנת שכר"‬ ‫מתייחס לאי‪-‬תשלום שכר עד הערב‪ ,‬ומכאן‬ ‫שהשכר "לן" במשך הלילה בכיסו של המעביד‪.‬‬ ‫באותם ימים‪ ,‬נהוג היה לשלם לעובד השכיר את‬ ‫שכרו בו ביום‪ ,‬עם סיום העבודה‪ .‬אי התשלום בו‬ ‫ביום ודחייתו למחרת או יותר נחשבו להלנת שכר‬ ‫והיוו עבירה על מצווה בסיסית של התורה‪.‬‬ ‫העיקרון נקבע אז‪ ,‬וכמו עקרונות אחרים ביחסים‬ ‫בין בני אדם )איסור רצח‪ ,‬איסור גניבה‪ ,‬יום מנוחה‬ ‫שבועי ועוד(‪ ,‬גם הוא נכנס לתוך ספרי החוקים‬ ‫של העולם המערבי כחלק בלתי נפרד מהחוק‬ ‫האזרחי הרגיל‪ ,‬בלי קשר לדת‪ .‬חוק הגנת השכר‬ ‫נחקק בישראל בשנת ‪ ,1958‬וקבע את החובה‬ ‫לשלם שכר‪ ,‬כיצד ומתי‪ ,‬וכן מה קורה כאשר‬ ‫מעביד אינו עומד בחובות אלה‪.‬‬ ‫כיום‪ ,‬הלנת שכר הינה אי‪-‬תשלום השכר במועד‪.‬‬ ‫חוק הגנת השכר קובע מהו שכר מולן ובאילו‬ ‫מקרים ייחשב השכר למולן‪ .‬הלנת שכר‪ ,‬על‬ ‫פי החוק‪ ,‬היא אי‪-‬תשלום שכר בזמן שנקבע‬ ‫לתשלומו‪ .‬הלנת שכר יכולה להתבטא באיחור‬ ‫בתשלום השכר או באי‪-‬תשלום השכר כולו או‬ ‫חלק ממנו‪ ,‬בדרך של ניכוי מהשכר של רכיב‬ ‫שאינו מותר בניכוי‪.‬‬

‫אי–תשלום שכר במועד‬ ‫החוק מדבר על מתכונת מגוונת של שכר ועל‬ ‫מועדים שונים לתשלום שכר‪ ,‬כשמדובר בשכר‬

‫‪18‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫עבור עבודה מסוימת או על שכר שאינו שכר‬ ‫חודשי‪ .‬נתייחס כאן רק לשכר המשולם בדרך‬ ‫הנפוצה ביותר ‪ -‬שכר חודשי‪.‬‬ ‫המועד לתשלום שכר‪ ,‬המשולם על בסיס חודשי‪,‬‬ ‫הוא עם תום החודש שעבורו הוא משולם‪ .‬דרך‬ ‫המלך בתשלום שכר חודשי‪ ,‬על פי החוק‪ ,‬היא‬ ‫תשלום השכר ב‪ 1-‬בחודש העוקב לחודש שעבורו‬ ‫הוא משולם‪ .‬אם כך‪ ,‬מדוע משלמים מעבידים‬ ‫רבים את השכר ב‪ 9-‬או ב‪ 10-‬בחודש? התשובה‬ ‫נעוצה בסעיף ההגדרות שבחוק הגנת השכר‪ .‬שם‬ ‫נקבע‪ ,‬כי היום הקובע לצורך השאלה האם השכר‬ ‫המשולם באיחור נחשב שכר מולן‪ ,‬הוא היום‬ ‫התשיעי שלאחר המועד לתשלום שכר העבודה‪.‬‬ ‫פירוש הדבר הוא‪ ,‬כי שכר ששולם עד ‪ 9‬בחודש‪,‬‬ ‫לא ייחשב כשכר מולן‪ ,‬ואילו שכר ששולם מ‪10-‬‬ ‫בחודש ואילך נחשב לשכר מולן מ‪ 1-‬בחודש‪.‬‬ ‫על פי החוק‪ ,‬פיצויי פיטורים נחשבים גם הם שכר‬ ‫מולן‪ .‬את פיצויי הפיטורים יש לשלם תוך ‪ 15‬יום‬ ‫מיום סיום יחסי עובד‪-‬מעביד‪ ,‬ואם לא שולמו‬ ‫תוך ‪ 30‬יום מיום סיום יחסי עובד‪-‬מעביד‪ ,‬הם‬ ‫נחשבים מולנים מיום סיום היחסים‪ .‬במאמר זה‬ ‫לא נתייחס בנפרד לסוגיית איחור או אי‪-‬תשלום‬ ‫פיצויי פיטורים‪ ,‬אולם הדברים בהמשך מתייחסים‬ ‫גם להלנת פיצויי פיטורים‪.‬‬

‫פיצוי בגין הלנת שכר‬ ‫החוק קובע פיצוי כבד במיוחד על הלנת שכר‪.‬‬ ‫הפיצוי עומד על ‪ 5%‬לשבוע עבור השבוע‬ ‫הראשון שאחרי ההלנה‪ ,‬ו‪ 10%-‬לכל שבוע או‬ ‫חלק מהשבוע שאחריו ואילך עד תשלום הסכום‬ ‫או הפרשי הצמדה בתוספת ‪ 20%‬לכל התקופה‬

‫מהמועד שנועד לתשלום ועד התשלום‪ ,‬לפי‬ ‫הסכום הגבוה מבין השניים‪.‬‬ ‫אלא שהחוק מסמיך את בית הדין לעבודה הדן‬ ‫בעניין להפחית את פיצויי ההלנה או לבטלם‪ ,‬אם‬ ‫השכר לא שולם במועד עקב טעות כנה או עקב‬ ‫חילוקי דעות שיש בהם ממש‪ ,‬ובלבד שהסכום‬ ‫שאינו שנוי במחלוקת שולם במועדו‪.‬‬ ‫בפועל‪ ,‬בחיי המעשה‪ ,‬חיוב מעביד בתשלום‬ ‫פיצויי הלנת שכר הוא נדיר ביותר‪ .‬בית הדין‬ ‫הארצי לעבודה פסק כי לבית הדין הדן בעניין יש‬ ‫שיקול דעת האם לפסוק פיצויי הלנה‪ .‬בעקבות‬ ‫זאת‪ ,‬נוטים בתי הדין לעבודה להימנע מפסיקת‬ ‫פיצויי הלנה‪ ,‬בין אם על ידי הפעלת סמכותם‬ ‫להפחית או לבטל את פיצויי ההלנה‪ ,‬ובין אם‬ ‫בהתעלמות מסוגיית פיצויי ההלנה‪ .‬בעיקר בולט‬ ‫הדבר בפסקי דין בהעדר הגנה‪ .‬קורה לא אחת‬ ‫שמעביד לא מגיב על כתב תביעה שקיבל ולא‬ ‫מגיש כתב הגנה‪ .‬לבית הדין יש סמכות‪ ,‬במקרה‬ ‫כזה‪ ,‬לתת פסק דין בהעדר הגנה‪ .‬ברוב פסקי‬ ‫הדין הניתנים בהעדר הגנה‪ ,‬אין נפסקים פיצויי‬ ‫הלנה כאשר נתבע שכר מולן‪ ,‬זאת‪ ,‬בלא הנמקה‬ ‫ובלא שעומדת בפני בית הדין גרסה שיש בה כדי‬ ‫להצדיק את הפעלת הסמכות להפחתת פיצויי‬ ‫ההלנה‪ .‬הכוונה היא למקרים שבהם תובע עובד‬ ‫שכר‪ ,‬שפשוט לא שולם לו‪.‬‬ ‫סוג נוסף של הליכים‪ ,‬שבהם נוהג בית הדין כדבר‬ ‫שבשגרה להתעלם מפיצויי ההלנה‪ ,‬הוא תביעות‬ ‫הנוגעות לאיחור בתשלום השכר‪ .‬לא פעם קורה‬ ‫שהשכר משולם באיחור‪ ,‬גדול או קטן‪ ,‬והכוונה‬ ‫היא לתשלום השכר אחרי ‪ 9‬בחודש‪ .‬כאשר‬ ‫משולם השכר באיחור‪ ,‬וקימות דוגמאות לאיחורים‬ ‫חוזרים ונשנים בתשלום השכר‪ ,‬אם מוגשת‬ ‫תביעה שעניינה רק פיצויי ההלנה‪ ,‬שכן השכר‬ ‫עצמו שולם )באיחור(‪ ,‬נוטה בית הדין בדרך כלל‬ ‫להימנע מלפסוק פיצויי הלנה או שהוא פוסק‬ ‫פיצויי הלנה מופחתים‪.‬‬

‫ניכויים אסורים מהשכר‬ ‫מתכונת שונה של הלנת שכר היא ניכויים מהשכר‪.‬‬ ‫סוג אחד של ניכויים הוא ניכויים המתחייבים‬ ‫מהחוק ‪ -‬מס הכנסה וביטוח לאומי‪ ,‬ושל חלק‬ ‫העובד בהפרשות הסוציאליות ‪ -‬קרן פנסיה‪,‬‬ ‫ביטוח מנהלים‪ ,‬קופת גמל או קרן השתלמות ואי‬ ‫העברתם לתעודתם‪.‬‬ ‫חשוב לציין‪ ,‬כי מדובר בביצוע ניכויים משכר‬ ‫העובד לצורך העברה לקופה כחלק של העובד‪.‬‬

‫הניכויים מבוצעים‪ ,‬ושכר העובד נטו משולם‬ ‫ללא סכומים אלה‪ ,‬אך הכספים אינם מועברים‬ ‫לתעודתם‪ .‬בראש ובראשונה‪ ,‬זוהי הלנת שכר‪,‬‬ ‫שכן מדובר בסכום שהעובד זכאי לקבלו אך אינו‬ ‫משולם לו‪ .‬בנוסף‪ ,‬זוהי גם עבירה פלילית‪ .‬תיקון‬ ‫מס' ‪ 24‬לחוק הגנת השכר‪ ,‬שנכנס לתוקף ביום‬ ‫‪ ,1.2.09‬קובע כי אי‪-‬העברת כספים שנוכו משכר‬ ‫עובד לצורך העברתם למי שלו נועד הסכום‬ ‫מהווה עבירה פלילית הנושאת עונשים חמורים‪:‬‬ ‫‪ 30‬חודשי מאסר או קנס העומד ביום כתיבת‬ ‫מאמר זה על לא פחות מ‪ 1,212,000-‬שקל )מיליון‬ ‫ומאתיים ושניים עשר אלף שקל(‪.‬‬ ‫סוג אחר של ניכויים אסורים הם ניכויים שלא הותרו‬ ‫בחוק הגנת השכר‪ .‬החוק מתיר סוגים שונים של‬ ‫ניכויים‪ :‬ניכויים המתחייבים מהחוק‪ ,‬תרומות שהעובד‬ ‫הסכים עליהן בכתב‪ ,‬דמי חבר או דמי טיפול בארגון‬ ‫עובדים‪ ,‬כספים לקופת גמל‪ ,‬מקדמות וחוב שיש‬ ‫לגביו התחיבות בכתב של העובד‪.‬‬ ‫ניכויים משכר העובד בגין קנסות משמעתיים‬ ‫מותרים אך ורק אם הוטלו בהתאם להסכם‬ ‫קיבוצי או על פי חוק‪ .‬אותם קנסות‪ ,‬שמעבידים‬ ‫מנכים מעובדיהם עקב סיבות שונות כגון‪:‬‬ ‫איחורים‪ ,‬חוסר בקופה או נזק לרכב‪ ,‬הם אסורים‬ ‫ומהווים הן הלנת שכר והן עבירה פלילית‪ ,‬אשר‬ ‫על פי תיקון ‪ 24‬שהוזכר למעלה נושאת קנס‬ ‫העומד ביום כתיבת מאמר זה על ‪ 67,300‬שקל‪.‬‬ ‫נזכיר שוב‪ :‬עונשים אלה הם בנוסף לסנקציות‬ ‫האזרחיות שמטיל החוק‪ ,‬בדמות פיצויי ההלנה‪.‬‬ ‫אלה הסנקציות‪ ,‬האזרחיות והפליליות‪ ,‬שמטיל‬ ‫החוק על הלנת השכר המתבצעת בדמות‬ ‫ניכוי סכומים‪ ,‬שאין לנכותם או ניכוי סכומים ואי‬ ‫העברתם לתעודתם‪.‬‬

‫הלנת שכר בישראל‬ ‫התופעה של הלנת שכר נפוצה בישראל‬ ‫במתכונת של ניכויי שכר יותר מאשר במתכונת‬ ‫של אי‪-‬תשלום‪ .‬יש מקרים של אי‪-‬תשלום‪ ,‬והם‬ ‫מתרחשים בעיקר כאשר מקום עבודה נכנס‬ ‫לקשיים כלכליים‪ ,‬או כאשר עובד נדרש לתקופת‬ ‫ניסיון‪ ,‬והמעביד מחליט שאינו משלם עבור‬ ‫תקופת ניסיון‪ ,‬התלמדות‪ ,‬חפיפה וכד'‪ .‬כאן המקום‬ ‫להבהיר‪ :‬עובד זכאי לשכר על כל זמן שהוא‬ ‫מקדיש למעביד‪ .‬יהא זה זמן של התלמדות‪,‬‬ ‫חפיפה‪ ,‬הכשרה‪ ,‬או במתכונת אחרת שבה העובד‬ ‫מוכשר לעבודתו ואינו עובד עצמאית‪ .‬הוא זכאי‬ ‫לפחות לשכר מינימום על זמן זה‪ ,‬ואי‪-‬תשלום‬ ‫הינו בגדר הלנת שכר‪.‬‬

‫הלנת שכר נפוצה פחות במקומות העבודה‬ ‫הגדולים ויותר אצל מעבידים קטנים‪ .‬הלנת שכר‬ ‫תמורת הכשרה במתכונותיה השונות נפוצה‬ ‫במסעדות‪ ,‬בבתי קפה ובפאבים‪ .‬ניכוי של "קנסות"‬ ‫נפוץ בתחנות דלק‪ ,‬וכן בסקטור המסחרי‪.‬‬ ‫המשבר הכלכלי שהחל בספטמבר ‪ 2008‬הביא‬ ‫עמו תופעות של הלנת שכר בצורות שונות‪.‬‬ ‫איחורים בתשלום השכר ואי‪-‬העברת ניכויים‬ ‫לתעודתם הן הצורות היותר נפוצות של הלנת‬ ‫שכר‪ ,‬אשר התלוו למשבר הכלכלי האחרון‪.‬‬

‫קשיים בתביעה על הלנת שכר‬ ‫עובד המבקש לתבוע את מעבידו על הלנת שכר‬ ‫חייב למהר ולהגיש את תביעתו‪ .‬החוק קובע מועדי‬ ‫התיישנות קשיחים וקצרים מאד‪ ,‬יחסית למועדי‬ ‫ההתיישנות הרגילים‪ ,‬שאורכים שנים‪ .‬הזכות לפיצויי‬ ‫הלנת שכר מתיישנת‪ ,‬אם לא הוגשה תביעה תוך‬ ‫שנה מהיום שנועד לתשלום השכר ‪ -‬כשמדובר‬ ‫בשכר שלא שולם ‪ -‬ו‪ 60-‬יום )הניתנים להארכה‬ ‫ל‪ 90-‬יום( ‪ -‬כשמדובר בשכר ששולם באיחור‪.‬‬ ‫יחד עם זאת‪ ,‬אם הלין המעביד את השכר שלוש‬ ‫פעמים בתוך תקופה של ‪ 12‬חודשים רצופים‬ ‫במהלך שלוש שנים לאחר ההלנה הראשונה‪,‬‬ ‫מוארכת תקופת ההתיישנות לשלוש שנים‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬יש להוכיח את סכום השכר הנתבע‪ ,‬כאשר‬ ‫הוא גבוה משכר המינימום‪ .‬החוק מחייב לשלם‬ ‫לכל עובד את שכר המינימום‪ .‬אולם‪ ,‬כאשר השכר‬ ‫המוסכם גבוה משכר המינימום‪ ,‬יש להוכיח בראיות‬ ‫טובות‪ ,‬רצוי במסמכים‪ ,‬את גובה השכר המולן‪.‬‬ ‫אולם‪ ,‬המכשול העיקרי בתביעה על הלנת שכר‬ ‫הוא הימנעות בתי הדין לעבודה לפסוק פיצויי‬ ‫הלנה לעובד ששכרו הולן או שנפגע מניכויים‬ ‫שאין לבצעם או שלא הועברו לתעודתם‪ .‬תיקוני‬ ‫החקיקה‪ ,‬שהטילו עונשים כבדים על ניכויים‬ ‫אסורים ועל אי העברת ניכויים לתעודתם‪ ,‬נולדו‬ ‫כתוצאה מכך שבתי הדין לעבודה כמעט ואינם‬ ‫פוסקים פיצויי הלנת שכר‪.‬‬ ‫תיקוני החקיקה ביטאו את רצונם של המחוקקים‬ ‫לתת מענה לתופעה של הלנת שכר ושל ניכויים‬ ‫אסורים וכאלה שאינם מועברים לתעודתם‪.‬‬ ‫קביעת עבירות פליליות‪ ,‬שעונשים כבדים בצידן‪,‬‬ ‫נועדה ליצור הרתעה יעילה נגד תופעות אלה‪,‬‬ ‫הקיימות שנים רבות‪.‬‬ ‫האם ישיג המהלך את מטרתו? ימים יגידו‪.‬‬ ‫רענן קריב‪ ,‬עורך דין ומגשר‪ ,‬מומחה לדיני עבודה‬ ‫‪raanan.kariv@gmail.com‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪19‬‬

‫שינוי מודרך‬ ‫ראיון עם‬ ‫ד"ר יעל‬ ‫לפידות רז‬

‫מטמיעים מערכת חדשה‪,‬‬ ‫אך העובדים לא מוכנים‬ ‫להשתמש בה? מכניסים‬ ‫מוצר חדש‪ ,‬אבל התהליך‬ ‫תקוע? מרחיבים פעילות‬ ‫של מחלקה‪ ,‬ואין שיתוף‬ ‫פעולה? נסו לבדוק אם‬ ‫לקחתם בחשבון את הגורם‬ ‫האנושי בתהליך של ניהול‬ ‫השינוי‪ .‬ד"ר יעל לפידות‬ ‫רז מצביעה על תרחישים‬ ‫שניתן למנוע‬

‫ע‬

‫ל קו התפר שבין "מספיק טוב"‬ ‫ל‪"-‬ממש טוב" עומדים כל השינויים‬ ‫שנערכים מדי פעם בארגון‪ .‬שינויים‬ ‫אלה קשורים במקרים רבים בשאיפה להתייעלות‪,‬‬ ‫על רקע תחרות בשוק או התפתחויות פנימיות‬ ‫בארגון‪ .‬שינוע של עובדים‪ ,‬הכנסת מערכות‬ ‫מחשוב חדשות‪ ,‬הגדלת סל המוצרים והרחבת‬ ‫היצע השירותים הם דוגמאות לתהליכים‬ ‫שעלולים להשפיע לרעה על הארגון‪ ,‬אם לא‬ ‫מתכננים אותם נכון‪.‬‬ ‫התוצאה‪ ,‬במקרה של תכנון לקוי‪ ,‬היא שלמרות‬ ‫השקעה של משאבים רבים ‪ -‬כסף‪ ,‬זמן‬ ‫ומחשבה ‪ -‬תהליך השינוי נתקע וגורם לבלבול‬ ‫בקרב העובדים או הלקוחות‪ .‬זאת‪ ,‬במקום‬ ‫שיביא להתפתחות חיובית‪ ,‬שלשמה הוחל בו‪.‬‬ ‫אחד מתחומי הייעוץ‪ ,‬שעוסק בתהליכים של‬ ‫שינויים משמעותיים נקרא "ניהול שינוי" )‪Change‬‬ ‫‪.(Management‬‬ ‫"התחום של ניהול שינוי הופך בשנים האחרונות‬ ‫לחלק אינטגרלי מפרויקטים גדולים‪ ,‬המביאים‬ ‫עמם שינוי גדול"‪ ,‬אומרת ד"ר יעל לפידות רז‬ ‫מבית הספר למינהל עסקים‪" .‬הכוונה היא‬ ‫לשינויים ארגוניים‪ ,‬שהעוצמה שלהם והיקף‬ ‫האנשים‪ ,‬שלהם נוגע השינוי‪ ,‬הם גדולים‪ .‬שינוי‬ ‫משמעותי בא לידי ביטוי בתהליכי עבודה חדשים‪,‬‬ ‫עמדות והתנהגויות חדשות של העובדים"‪.‬‬ ‫מדוע‪ ,‬למעשה‪ ,‬יש צורך בייעוץ חיצוני לניהול‬ ‫תהליכי שינוי?‬ ‫ד"ר לפידות רז אומרת שלרוב‪ ,‬מנהלי הפרויקט‬ ‫מתרכזים במה שקשור לתחום הידע שלהם‪ ,‬ולא‬ ‫תמיד רואים את כל התמונה‪ .‬ההערכ ת לפרויקט‬ ‫מתעלמת לפעמים מהגורם האנושי‪ ,‬וכך יוצא‬ ‫שעובדים חשים שהשינוי נכפה עליהם ומתנגדים‬ ‫לו‪" .‬העבודה העיקרית שלנו היא לצפות בעיות‬

‫‪20‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫שעלולות להיווצר במסגרת השינוי‪ ,‬ולתת‬ ‫פתרונות מקצועיים לבעיות אלה‪ .‬הצפי המוקדם‬ ‫וההיערכות מראש מסייעים ליצור בקרב העובדים‬ ‫גישה חיובית כלפי השינוי‪ ,‬הפנמת התועלת שבו‪,‬‬ ‫התגייסות כללית לתמיכה בשינוי ומחויבות"‪.‬‬ ‫כיצד ניתן לצפות בעיות שיעלו בעקבות שינוי?‬ ‫"עושים זאת באמצעות שיטות לזיהוי תרחישים‬ ‫כלליים וגם תרחישים שהם מיוחדים לארגון‬ ‫הספציפי‪ .‬תרחישים כלליים מיצגים קשיים‬ ‫המשותפים לכלל הארגונים ונובעים מהאופי‬ ‫האנושי‪ .‬למשל‪ ,‬התנגדות לשינוי שנובעת מכך‬ ‫שהוא מוסיף עבודה על המשימות השוטפות‬ ‫ודורשת תקופת הסתגלות לא קלה‪ .‬בעיה שכיחה‬ ‫נוספת היא שלא משתפים את כל הגורמים‬ ‫שיושפעו מהשינוי‪ ,‬וחלקם מרגישים שהשינוי‬ ‫הונחת עליהם מלמעלה‪ .‬דוגמה נוספת היא‬ ‫עובדים ותיקים שמרגישים חוסר ביטחון מעצם‬ ‫השינוי ולכן מתנגדים לו"‪.‬‬ ‫ואילו בעיות ספציפיות יכולות לצוץ?‬ ‫"הטמעת מערכת ממוחשבת‪ ,‬למשל‪ ,‬גורמת‬ ‫לפעמים לעקיפה של בעל ידע ותיק בארגון‪.‬‬ ‫המערכת גורמת לידע שצבר להיות מיותר‪,‬‬ ‫וכתוצאה מכך להרגיש מיותר כגורם בארגון‪.‬‬ ‫לדוגמה‪ ,‬מחסן לחומרי גלם‪ ,‬שהתבסס על הידע‬ ‫של המחסנאים‪ ,‬נניח‪ ,‬היכן מונח כל מק"ט‪ .‬פתאום‬ ‫המחשוב לא רק שגורם לאנשים שלא ראו עכבר‬ ‫מימיהם לעבוד עם מחשב‪ ,‬אלא שגם אין כבר‬ ‫ערך לידע שצברו‪ ,‬והם חשים שכל מה שעשו‬ ‫עד אז ירד לטמיון‪ .‬במקרה כזה צריך להקטין את‬ ‫החשש שלהם מכישלון בלימוד המערכת וגם‬ ‫לסייע להם בהתמודדות עם הכוח שהם מאבדים‪.‬‬ ‫"דוגמה נוספת היא ארגון שמחליט לנצל את‬ ‫מוקדי השירות גם לפעולות של מכירה או להגדלה‬

‫של ערך לקוח‪ .‬אם עד כה חיזקו בקרב העובדים‬ ‫את החשיבות של תפקידם כנותני שירות בלבד‪,‬‬ ‫עכשיו צריך לשנות את דרך חשיבתם וגם לחזק‬ ‫את תחושות היכולת שלהם בתחום חדש‪ .‬התפקיד‬ ‫שלנו הוא לסייע לארגון לשווק לעובדים את השינוי‬ ‫הזה‪ ,‬כדי להפחית התנגדויות וללמד אותם לחשוב‬ ‫אחרת‪ .‬דוגמה אחרת היא אופי של ארגון‪ .‬למשל‪,‬‬ ‫אם רוצים להטמיע מערכת ‪ ERP‬בארגון שאופיו‬ ‫ממודר וסגור‪ ,‬צריך להבין איך למכור את המערכת‬ ‫לעובדים‪ ,‬שכל אחד מהם רגיל לשמור מידע‬ ‫לעצמו‪ .‬בעיות ספציפיות עולות גם בארגונים בעלי‬ ‫ועד חזק או ארגונים בעלי אופי הסתדרותי"‪.‬‬ ‫ד"ר לפידות רז מציינת כי במקרים רבים‪ ,‬התרחישים‬ ‫הם גלויים‪ ,‬אך לעתים עולים תרחישים סמויים‬ ‫שקשה יותר לזהותם‪" .‬הכוונה היא לאינטריגות בתוך‬ ‫צוות מוביל‪ ,‬שמחבלות בתהליך ההטמעה‪ .‬לפעמים‬ ‫יש מנהל שמתנגד לשינוי‪ ,‬וניתן לראות שבמחלקה‬ ‫שלו יש יותר מתנגדים לשינוי‪ .‬יש התנגדויות‬ ‫שנובעות גם מתקשורת לקויה‪ ,‬ולכן יש לבנות תכנית‬ ‫לתקשורת טובה יותר‪ .‬מקרה כזה שבו נתקלתי הוא‬ ‫ארגון שבו היה פער בין יחידות המטה ויחידות הקו‪.‬‬ ‫זה היה גוף גדול בפריסה ארצית‪ ,‬שאת השינוי בו‬ ‫הובילו הסמנכ"לים המקצועיים‪ .‬אבל ההנהלה‬ ‫לא עירבה את הסמנכ"לים של יחידות הקצה‪,‬‬ ‫שהם אלה שבפועל משפיעים על עמדותיהם של‬ ‫העובדים ביחידות הקו המבצעות‪ .‬כלומר‪ ,‬לא עירבו‬ ‫בזמן את המנהלים שאמורים היו להוביל את השינוי‬ ‫בשטח‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬פעילות משמעותית של היועצים היא‬ ‫בחיזוק היכולת של המנהלים להוביל את השינוי‬ ‫בארגון‪" .‬בסופו של דבר‪ ,‬מי שמוביל את השינוי‬ ‫אלה המנהלים‪ ,‬ויש לפתח אצלם את היכולת‬ ‫להוביל את השינוי‪ ,‬גם אם זה כולל ייעוץ אישי"‪.‬‬

‫שלבים בזיהוי בעיות עתידיות‬ ‫לדברי ד"ר לפידות רז‪ ,‬כשמתחילים לייעץ לארגון‬ ‫שעומד לעבור תהליך של שינוי משמעותי‪ ,‬יש‬ ‫כמה שלבים חשובים שמסייעים באיתור מוקדם‬ ‫של בעיות אפשריות ומניעתן‪" .‬השלב הראשון‬ ‫לזיהוי תקלות עתידיות הוא מיפוי של 'הסיכונים‬ ‫הרכים' בתהליך‪ .‬כלומר‪ ,‬מכינים רשימה של‬ ‫כל הכוחות אשר יש להם השפעה על הצלחת‬ ‫הפרויקט‪ .‬המיפוי הוא תוצאה של אבחון‪ ,‬המבוסס‬ ‫על ראיונות פתוחים עם גורמים בארגון מתחומים‬ ‫שונים ודרגים שונים‪ .‬כך ניתן לזהות עמדות‪,‬‬ ‫סגנונות ניהול‪ ,‬פוליטיקה פנימית‪ ,‬התמודדות עם‬ ‫שינויים בעבר‪ ,‬שביעות רצון מהעבודה וכדומה‪.‬‬

‫לסיכונים הרכים יש כמה השלכות אפשריות‪:‬‬ ‫חוסר תקשורת בין המיישמים והמשתמשים‪,‬‬ ‫הפגנת כוח שמתבטאת בקבלת החלטות לא‬ ‫רציונליות‪ ,‬חוסר יכולת להחליט‪ ,‬הטמעה ארוכה‬ ‫ויקרה או הטמעה לקויה של שינוי"‪.‬‬ ‫בעקבות המיפוי מוצעת להנהלה תכנית פעולה‪,‬‬ ‫הממוקדת בסיכונים הספציפיים שאותרו‪ .‬למשל‪,‬‬ ‫אם התגלה שלעובדים יש התנגדויות כתוצאה‬ ‫מניסיון רע שחוו בעבר‪ ,‬צריך לעבוד על שיווק‬ ‫השינוי לעובדים אלה ולהסביר להם מה יהיה‬ ‫שונה הפעם‪ .‬דוגמה נוספת לסיכון רך היא‬ ‫מנהלים שאינם רגילים להעביר מידע או לשתף‪,‬‬ ‫וכאן צריך להנחות אותם לנהוג אחרת לטובת‬ ‫הפרויקט‪ .‬מנהלים כוחניים יקבלו הדרכה שתסייע‬ ‫להם לגלות אמפתיה כלפי עובדים או לקוחות‬ ‫שיושפעו מן השינוי‪.‬‬ ‫"שלב נוסף הוא מיפוי פערים בתהליכי עבודה"‪,‬‬ ‫אומרת ד"ר לפידות רז‪" .‬בשלב זה משווים בין‬ ‫שיטת העבודה הישנה לשיטה החדשה שעומדת‬ ‫להיכנס בעקבות השינוי‪ ,‬מגדירים את ההשלכות‬ ‫הארגוניות של הפערים שזוהו ובונים תכנית‬ ‫פעולה להטמעת התהליכים החדשים‪ ,‬תוך‬ ‫התחשבות בהשלכות הארגוניות שלהם‪ .‬תכנית‬ ‫הפעולה תכלול את ההדרכות שיש לבצע‪ ,‬הכלים‬ ‫שיש לתת לעובדים‪ ,‬ההנחיה שלה זקוקים מנהלים‬ ‫שונים‪ ,‬ייעוץ אישי ועוד‪ .‬לדוגמה‪ ,‬עבור מחלקת‬ ‫קלדניות‪ ,‬שעתידה להיסגר לאחר הטמעת תהליך‬ ‫חדש‪ ,‬בונים תכנית שכוללת הערכה אישית של‬ ‫יכולת ההשתלבות של כל מוקדנית בתפקיד אחר‬ ‫בארגון‪ ,‬כולל מתן אלטרנטיבות‪ .‬בנוסף‪ ,‬מנהלת‬ ‫המחלקה צריכה לקבל סיוע מיוחד להובלת‬

‫הסגירה של מחלקה"‪.‬‬ ‫שלב נוסף הוא העצמה של סוכני שינוי‪ ,‬אשר‬ ‫ישווקו בקרב העובדים את התועלת שבשינוי‪ ,‬יציפו‬ ‫קשיים שיעלו מן השטח ויסייעו בהטמעת השינוי‪.‬‬ ‫שלב זה מתבסס על ההנחה כי לתמיכה של קולגות‬ ‫יש יכולת מעצימה יותר מתמיכה של מנהלים או‬ ‫יועצים‪ .‬שלב חשוב נוסף בתהליך הייעוץ הוא תמיכה‬ ‫במערך ההדרכה‪" .‬זהו שלב קריטי וטעון‪ ,‬שעשוי‬ ‫להשפיע באופן משמעותי על גישת המשתמשים‬ ‫לפרויקט החדש"‪ ,‬מדגישה ד"ר לפידות רז‪.‬‬ ‫באילו תגובות נתקלים יועצים שמגיעים לארגון‬ ‫לצורך ניהול שינוי?‬ ‫"יש מגוון תגובות"‪ ,‬אומרת ד"ר לפידות רז‬ ‫ומדגימה‪" :‬כבר עשינו דברים דומים בעבר בלי‬ ‫שום בעיה; איך אפשר למדוד את זה? זה בכלל‬ ‫לא מעשי; אצלנו עושים את זה באופן טבעי; אין‬ ‫לנו תקציב בשביל ייעוץ; סתם עושים מזבוב פיל;‬ ‫מחפשים בעיות בכוח‪.‬‬ ‫"צריך לזכור שהובלת שינוי היא סוג של מקצועיות‬ ‫שלא באה באופן טבעי"‪ ,‬מסכמת ד"ר לפידות רז‪.‬‬ ‫"כדי להתמודד עם חרושת שמועות‪ ,‬אמיתות‬ ‫כואבות‪ ,‬התנגדויות וחרדות יש להשתמש בכלים‬ ‫מקצועיים ומתוכננים ולא במהלכים של כיבוי‬ ‫שריפות"‪.‬‬ ‫ד"ר יעל לפידות רז היא מרצה בכירה במחלקה‬ ‫לייעוץ וניהול משאבי אנוש בבית הספר‬ ‫למינהל עסקים ומנכ"לית משותפת בחברת‬ ‫בלאט‪-‬לפידות ייעוץ וניהול שינויים בע"מ‬ ‫‪ylapidot@colman.ac.il‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪21‬‬

‫חוזה לא–כתוב‬

‫כ‬

‫כתבו‪:‬‬ ‫ד"ר רוני ולנסי‬ ‫והדס שושני‬

‫החוזה הפסיכולוגי בין‬ ‫המעסיק לעובד מאופיין‬ ‫ביחסים תועלתניים וחסרי‬ ‫נאמנות רגשית‪ .‬זה עבד‪ ,‬עד‬ ‫המשבר האחרון‪ .‬ד"ר רוני‬ ‫ולנסי והדס שושני בוחנים‬ ‫את התחום לאורך השנים‪.‬‬ ‫מה יהיה אופיו של החוזה‬ ‫הפסיכולוגי החדש?‬

‫אשר מגיע עובד חדש לארגון‪ ,‬הוא‬ ‫חותם על שני חוזים‪ .‬הראשון הוא‬ ‫חוזה העסקה‪ ,‬המעגן את יחסי‬ ‫העבודה ומפרט מה נדרש העובד לבצע במסגרת‬ ‫תפקידו ומה יקבל בתמורה מהארגון‪ .‬יחסי עובד‪-‬‬ ‫מעביד מוסדרים בחוזה העסקה קיבוצי או אישי‪.‬‬ ‫חוזים קיבוציים אפיינו את המשק הישראלי עד‬ ‫תחילת שנות השמונים של המאה שעברה וכללו‬ ‫למעלה מ‪ 60%-‬מהמועסקים‪ .‬חוזים אלה מייצגים‬ ‫תרבות קולקטיביסטית‪ ,‬המנסה לאזן בין כוחו של‬ ‫המעסיק לכוחם של העובדים כקבוצה‪ .‬מאז שנות‬ ‫השמונים‪ ,‬גדל בהתמדה חלקם של המועסקים‬ ‫בחוזה אישי‪ .‬המעבר לחוזים אישיים נבע מגורמים‬ ‫שונים‪ :‬מגמות כלכליות‪ ,‬חברתיות וערכיות‪ ,‬ביניהן‬ ‫המעבר מכלכלה סוציאליסטית לכלכלת שוק‪,‬‬ ‫הגידול המהיר של המשק הפרטי על חשבון‬ ‫הציבורי‪ ,‬הדגשת תרבות אינדיבידואליסטית‬ ‫והגידול בענפים כמו ההיי‪-‬טק ושוק ההון על פני‬ ‫התעשייה המסורתית‪.‬‬ ‫בנוסף לחוזה העסקה‪ ,‬מתקיים בין העובדים‬ ‫לארגון חוזה פסיכולוגי‪ .‬חוזה זה מבטא את‬ ‫הציפיות ההדדיות של הארגון מהעובד ואת אלה‬ ‫של העובד מהארגון ‪ -‬מה כל אחד מהצדדים‬ ‫מצפה לתת ולקבל מהצד השני בתמורה במסגרת‬ ‫היחסים ביניהם‪ .‬החוזה הפסיכולוגי מתגבש‬ ‫כתוצאה ממסרים שמשדר הארגון ומהתנהגות‬ ‫המנהלים‪ ,‬לאורם מפתח העובד אמונות ביחס‬ ‫למצופה ממנו ולמה שהוא יכול לצפות מהארגון‪.‬‬ ‫מאחר שהחוזה הפסיכולוגי מבוסס על ציפיות‬ ‫סובייקטיביות‪ ,‬אין בהכרח הסכמה בין העובד‬ ‫לארגון ביחס לסעיפים הלא‪-‬כתובים הקיימים בו‪.‬‬

‫החוזה הפסיכולוגי הישן‪:‬‬ ‫נאמנות הדדית‬ ‫עד שנות השמונים של המאה שעברה‪ ,‬הדגיש‬

‫‪22‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫החוזה הפסיכולוגי בעולם המערבי נאמנות‬ ‫הדדית‪ .‬הארגונים התחייבו להעסיק את העובדים‬ ‫לטווח ארוך ולספק להם ביטחון תעסוקתי‪ ,‬לדאוג‬ ‫להדרכה ולקידום ולתגמל אותם בהתאם לתפקיד‬ ‫ולוותק‪ .‬העובדים‪ ,‬מצידם‪ ,‬התחייבו לנאמנות‬ ‫לארגון לאורך זמן וחלק ניכר מהם עבדו בארגון‬ ‫אחד או שניים במהלך כל שנות הקריירה שלהם‪.‬‬ ‫למעשה‪ ,‬עיקר האחריות לניהול הקריירה של‬ ‫העובדים‪ ,‬חל על הארגון‪ .‬חוזה פסיכולוגי זה נקרא‬ ‫היום 'החוזה הישן' והוא עדיין מאפיין ארגונים‬ ‫רבים‪ ,‬בעיקר בתעשייה המסורתית ובתחומי‬ ‫ה‪.Low-Tech-‬‬ ‫אולם‪ ,‬במהלך שנות השמונים השפיעו מגמות‬ ‫שונות על יכולתם של ארגונים להמשיך ולקיים‬ ‫את חלקם בחוזה הפסיכולוגי‪ :‬מיתון כלכלי‪,‬‬ ‫תהליכי גלובליזציה‪ ,‬קידמה טכנולוגית והגברת‬ ‫התחרות‪ ,‬קיטון במספר המונופולים והפרטת‬ ‫חברות ממשלתיות‪ ,‬מיזוגים‪ ,‬צמצום שכבות‬ ‫ניהול ) ‪ ,(Downsizing‬התמקדות ארגונים בליבה‬ ‫המקצועית והוצאת עבודה לחברות מתמחות‬ ‫)‪ .(Outsourcing‬התנודתיות בשוק העבודה חייבה‬ ‫ארגונים לגמישות בהעסקה‪ ,‬כדי להתאים עצמם‬ ‫במהירות לסביבה המשתנה‪ ,‬והתחרות הגוברת‬ ‫חייבה אותם להתייעל‪ .‬הצורך בגמישות לא‬ ‫אפשר לארגונים להמשיך להתחייב להעסקת‬ ‫עובדים לטווח ארוך ואכן‪ ,‬שנים אלו אופיינו‬ ‫בפיטורי התייעלות המוניים‪ .‬פיטורים אלה גרמו‬ ‫להתגבשותו של חוזה פסיכולוגי חדש‪.‬‬

‫החוזה הפסיכולוגי החדש‪:‬‬ ‫יחסים אינטרסנטיים‬ ‫החוזה הפסיכולוגי החדש מאופיין בכך שמוסד‬ ‫הקביעות הולך ונעלם ועמו הביטחון התעסוקתי‪.‬‬ ‫יותר חוזי העסקה נקבעים לטווח קצר‪ ,‬לפי צורך‬ ‫)פרויקט(‪ .‬עקב השטחת הארגונים‪ ,‬יש פחות‬

‫אפשרויות לקידום ליניארי ויותר הזדמנויות‬ ‫לניוד ולפיתוח אופקי‪ .‬התגמולים קשורים יותר‬ ‫לתפוקה אישית ולא לוותק ולדרגה בהיררכיה‪.‬‬ ‫בכדי לאפשר ניידות וגמישות‪ ,‬הגדרת התפקידים‬ ‫נעשית יותר עמומה ורחבה‪ .‬ארגונים דורשים‬ ‫יותר מעובדיהם ללמוד‪ ,‬להתפתח‪ ,‬להתעדכן‬ ‫ולהתמקצע במספר תחומים‪ .‬הצורך מהמשאב‬ ‫האנושי מתבטא במיומנות‪ ,‬ניידות‪ ,‬גמישות ויכולת‬ ‫הסתגלות לשינויים‪.‬‬ ‫לפי החוזה החדש‪ ,‬היחסים בין הארגון לעובד‬ ‫מבוססים על אינטרסים‪ .‬כל אחד מהצדדים דואג‬

‫לתועלתו‪ :‬הארגון מתחייב להעסיק את העובד‪,‬‬ ‫לספק תנאי עבודה נאותים ולטפח אותו‪ ,‬כל עוד‬ ‫הוא מועיל ומשתלם לו‪ .‬במידה שצרכי הארגון‬ ‫ידרשו להיפטר מכוח עבודה מיותר‪ ,‬המעסיק‬ ‫לא יהסס לפטרו‪ .‬העובד‪ ,‬מצידו‪ ,‬מתחייב לשרת‬ ‫את הארגון‪ ,‬לתרום את הידע והכישורים שלו‬ ‫ולעבוד במקצועיות ובמוטיבציה גבוהה‪ ,‬כל עוד זה‬ ‫משרת את צרכיו‪ .‬במידה שיקבל הצעת עבודה‬ ‫טובה יותר‪ ,‬יעזוב‪ ,‬ללא סנטימנטים‪ .‬נאמנותו אינה‬ ‫לארגון‪ ,‬כי אם לקריירה שלו‪ ,‬שתתפרס על פני‬ ‫מספר ארגונים‪ .‬כך‪ ,‬מאופיין החוזה החדש ביחסים‬

‫יותר תועלתניים ופחות רגשיים‪ ,‬והנאמנות‬ ‫ההדדית הרגשית הולכת ונעלמת מהעולם‪.‬‬ ‫עם זאת‪ ,‬עובדי התעשיות המסורתיות עדיין‬ ‫מצפים מהארגון לקיים את החוזה הפסיכולוגי‬ ‫הישן‪ ,‬לפיו הוא מחויב לביטחון תעסוקתי‪ .‬מסיבה‬ ‫זו‪ ,‬פיטורים נתפסים בעיניהם כהפרה בוטה של‬ ‫החוזה מצד הארגון‪ .‬הפיטורים מלווים בתחושות‬ ‫של כעס ותסכול כתוצאה מתחושת ה‪'-‬בגידה'‬ ‫של הארגון בעובדים שהיו נאמנים ומילאו את‬ ‫חלקם בחוזה‪ ,‬ועל כך נשמעת זעקתם בנוסח‪:‬‬ ‫"כל חיי נתתי לארגון‪ ,‬והוא בגד בי" )פרי גליל‪ ,‬עוף‬ ‫העמק(‪ .‬יש לציין כי גילם של אנשים אלה וחוסר‬ ‫כישוריהם מקשים עליהם להשתלב בחזרה בשוק‬ ‫העבודה‪.‬‬ ‫בניגוד לכך‪ ,‬תעשיית ההיי‪-‬טק‪ ,‬שהתפתחה החל‬ ‫משנות השמונים ואילך‪ ,‬קמה על בסיס החוזה‬ ‫החדש‪ .‬תעשיה זו‪ ,‬המאופיינת בסיכון וחוסר‬ ‫ודאות‪ ,‬אינה מאפשרת לארגונים להתחייב‬ ‫להעסקה ארוכת טווח‪ .‬מרבית העובדים בענף‪,‬‬ ‫צעירים משכילים ובעלי כישורים‪ ,‬האמינו‬ ‫ביכולתם להתנהל בשוק העבודה ולנווט את‬ ‫הקריירה שלהם באופן עצמאי‪ ,‬ללא גיבוי של‬ ‫איגוד מקצועי‪ .‬אכן‪ ,‬לפי החוזה הפסיכולוגי החדש‪,‬‬ ‫ארגונים אינם מבטיחים עוד פיתוח קריירות במובן‬ ‫הקלאסי‪ ,‬שהתבטא במערך ברור של קידום‬ ‫ליניארי מתוכנן ומנוהל‪ .‬עיקר האחריות לניהול‬ ‫הקריירה עבר מהארגון לעובד‪ .‬אחריות זו מחייבת‬ ‫למידה ופיתוח מתמידים של מיומנויות וכישורים‪.‬‬ ‫העובד הוא האחראי לפיתוחו האישי והמקצועי‪,‬‬ ‫לעדכון הידע ולגיוון כישוריו‪ ,‬במטרה לשמר את‬ ‫האטרקטיביות שלו בשוק העבודה ולהיות בר‪-‬‬ ‫העסקה )‪.(Employable‬‬ ‫בתקופת ה‪'-‬בועה' שאופיינה בעודף ביקוש‬ ‫לעובדים )'שוק של עובדים'( במקצועות ההיי‪-‬‬ ‫טק‪ ,‬ארגונים שילמו משכורות גבוהות והציעו תנאי‬ ‫עבודה מפתים כדי למשוך עובדים ולשמרם‪.‬‬ ‫מצב זה גרם לחלק מהעובדים להחליף מקומות‬ ‫עבודה בתכיפות כדי לשפר את משכורתם ותנאי‬ ‫עבודתם‪ ,‬כך שמשך ההעסקה הממוצע בארגון‬ ‫היה כשנתיים‪ .‬עובדים לא הרגישו שהם 'בוגדים'‬ ‫בארגון כאשר עברו לארגון אחר ואף הארגון לא‬ ‫חש 'נבגד'‪ .‬בשנת ‪ ,2001‬עם התפוצצות הבועה‬ ‫)'שוק של מעסיקים'(‪ ,‬פוטרו בארץ כ‪ 8,500-‬עובדי‬ ‫היי‪-‬טק בתקופה קצרה‪ .‬פיטורים נרחבים אלה צוינו‬ ‫בעיתונות הכלכלית אך עברו בשקט‪ ,‬זאת‪ ,‬מאחר‬ ‫שלעובדים לא היו ציפיות למחויבות מצד הארגון‪,‬‬ ‫ולכן לא חשו הפרה של החוזה כאשר פוטרו‪.‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪23‬‬

‫שובו של האיגוד המקצועי‬ ‫התמודדות הארגונים עם המשבר העולמי שהחל‬ ‫במחצית ‪ 2008‬משקפת את החוזה הפסיכולוגי‬ ‫החדש‪ .‬היא באה לידי ביטוי בגלים של פיטורים‬ ‫המוניים והורדת שכר לנשארים‪ .‬רק חלק קטן‬ ‫מהארגונים בחר בפתרונות פחות שגרתיים‪ ,‬כגון‬ ‫מעבר לארבעה ימי עבודה בשבוע )אמדוקס‬ ‫וכיתן(‪.‬‬ ‫המשבר האחרון ניפץ מספר אמונות‪ .‬התברר כי‬ ‫הגישה של "כל אדם לעצמו" אינה משרתת את‬ ‫העובדים‪ .‬המציאות טפחה על פניהם של עשרות‬ ‫אלפי מפוטרים‪ ,‬שהאמינו בכישוריהם וביכולתם‬ ‫להתמודד באופן עצמאי בשוק העבודה‪ .‬בנוסף‪,‬‬ ‫כוחה של ההסתדרות‪ ,‬שנחשבה עד לא מכבר‬ ‫למוסד ארכאי שניתן לסתום עליו את הגולל‪ ,‬החל‬ ‫לעלות‪ .‬הפתרונות שנמצאו לפרי הגליל ולעוף‬ ‫העמק הם‪ ,‬במידה רבה‪ ,‬בזכותו של המזכ"ל‪ ,‬עופר‬ ‫עיני‪ .‬חוק ההסדרים העלה את יכולתו של ציבור‬ ‫העובדים להתארגן והאמנה הכלכלית שנחתמה‬ ‫בין הממשלה‪ ,‬ארגון המעסיקים וההסתדרות‬ ‫העלתה את חשיבות האחריות ההדדית והשיבה‬ ‫את האיגוד המקצועי למרכז הבמה הכלכלית‪.‬‬

‫מה יהיה החוזה הפסיכולוגי‬ ‫העתידי?‬ ‫נראה כי החוזה הישן‪ ,‬הקולקטיביסטי‪ ,‬אינו מתאים‬ ‫לסביבה הכלכלית הדינאמית ולאי‪-‬הוודאות‬ ‫המאפיינת את שוק העבודה‪ .‬החוזה החדש‪,‬‬

‫האינדיבידואליסטי‪ ,‬הראה כי כוחם של הארגונים‬ ‫גדול משמעותית מזה של העובדים כיחידים‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬התנפצות האמונה העיוורת בכלכלת השוק‬ ‫מעלה את הצורך בסדר כלכלי חדש‪ .‬גם בארה"ב‪,‬‬ ‫ערש הקפיטליזם‪ ,‬מתרבים הקולות למען הגברת‬ ‫המעורבות הממשלתית בכלכלה וריסון השוק‬ ‫החופשי שהביא את העולם למשבר ולמיתון‪.‬‬ ‫לאור זאת‪ ,‬ניתן לצפות כי החוזה הפסיכולוגי‬ ‫העתידי יימצא בנקודה כלשהי בין החוזה הישן‬ ‫לחדש‪ .‬החוזה העתידי יגדיל במידת מה את‬ ‫המחויבות ההדדית של העובדים ושל הארגון‪.‬‬ ‫ארגונים יצטרכו להבטיח ביטחון תעסוקתי‬ ‫מסוים‪ ,‬לפחות לחלק מהעובדים )עובדי הליבה(‪,‬‬ ‫כך שהפתרון הראשון האוטומטי לכל משבר לא‬ ‫יתבטא בפיטורים‪ .‬ארגונים ייאלצו להשתמש‬ ‫בפתרונות יצירתיים יותר להפחתת עלויות‪,‬‬ ‫כולל פגיעה ברמת השכר המוגזם של מנהלים‬ ‫ומעבר לארבעה ימי עבודה בשבוע‪ .‬בנוסף‪ ,‬יהיה‬ ‫עליהם להפנים כי תרבות ארגונית של משפחה‬ ‫וסיסמאות כגון "העובדים הם הנכס העיקרי‬ ‫של הארגון" הן אמירות מחייבות ולא רק מילים‬ ‫שנאמרות בטקס הרמת כוסית לחג‪ .‬העובדים‪,‬‬ ‫מצידם‪ ,‬ילמדו את הלקח מהמשבר ויבינו שמעבר‬ ‫מארגון לארגון פוגע בכוחם ובמחויבות של‬ ‫הארגונים כלפיהם לטווח הארוך‪ .‬הציפייה היא‬ ‫שרמת התחלופה הוולונטרית תקטן משמעותית‪.‬‬ ‫כך שבסיכומו של דבר‪ ,‬החוזה העתידי יהיה מאוזן‬ ‫יותר‪ :‬הוא יאפשר לארגונים גמישות העסקה‬

‫ברמה פחותה מאשר בהווה בליווי מחויבות גבוהה‬ ‫יותר של העובדים‪.‬‬ ‫נקודה נוספת הראויה להתייחסות היא מקומה‬ ‫של הקריירה בחיי העובדים‪ .‬נהוג לחשוב כי‬ ‫העבודה מהווה ערך מרכזי בחיי הפרט‪ .‬המשבר‬ ‫הנוכחי והפיטורים בעקבותיו עשויים להעמיד‬ ‫מוסכמה זו בסימן שאלה‪ .‬עובדים‪ ,‬אשר השקיעו‬ ‫את מיטב שנותיהם ומרצם בעבודה ופוטרו‪ ,‬נוכחו‬ ‫לאכזבתם‪ ,‬בדרך הקשה‪ ,‬כי הארגון אינו משפחה‬ ‫)"מקום עבודה הוא רק מקום עבודה"( בעוד‬ ‫שהבית והמשפחה לא ינטשו אותם‪ .‬לאור זאת‪,‬‬ ‫הם עשויים לשנות את סדרי העדיפות שלהם‬ ‫ולהוריד את מרכזיות העבודה בחייהם‪ .‬בנוסף‪,‬‬ ‫יתכן שההתנסות בארבעה ימי עבודה בשבוע‪,‬‬ ‫תעלה בקרב חלק מהעובדים את התובנה שכדאי‬ ‫להשתכר פחות בתמורה ליותר זמן פנוי כדי ליצור‬ ‫איזון שונה בין עבודה‪ ,‬משפחה ופנאי‪ .‬שינוי זה‬ ‫צריך להתבטא גם בארגונים‪ ,‬מעבר מתפיסת‬ ‫העובד כמשועבד לעבודה לעובד מאוזן‪ ,‬שיש לו‬ ‫חיים גם מחוץ לעבודה‪.‬‬ ‫ואכן‪ ,‬מסתמן כי הדור הצעיר‪ ,‬דור ה‪) Y-‬ילידי סוף‬ ‫שנות ה‪ '70-‬ואילך(‪ ,‬התופס כיום כ‪ 40%-‬מכוח‬ ‫העבודה בישראל‪ ,‬אינו נוטה לקבל על עצמו את‬ ‫המוסכמות הארגוניות שנקבעו על‪-‬ידי המנהלים‬ ‫בני הדורות הקודמים‪ .‬מוסכמות אלה כוללות‬ ‫השקעת שעות עבודה ארוכות ומסירות בלתי‬ ‫מתפשרת לארגון‪ .‬העובדים הצעירים שואפים‬ ‫להציב לעצמם גבולות ביחס למקום העבודה‬ ‫ולנפח שהיא תופסת בחייהם‪ .‬כבר היום טוענים‬ ‫מנהלים‪ ,‬כי ארגונים יצטרכו לשנות את החוקים‬ ‫הנהוגים ולהתאימם לצרכים ולשאיפות של‬ ‫העובדים הצעירים‪ .‬תהליכים אלה צפויים להוביל‬ ‫להתהוותה של מערכת יחסים חדשה בין הארגון‬ ‫לעובדים ולגיבושו של חוזה פסיכולוגי חדש‪.‬‬ ‫ד"ר רוני ולנסי‪ ,‬מרצה בכיר בתוכנית ה‪MBA-‬‬

‫בייעוץ ובניהול משאבי אנוש‪ ,‬בבית הספר‬ ‫למינהל עסקים של המסלול האקדמי‬ ‫המכללה למינהל‬ ‫‪rvalency@colman.ac.il‬‬

‫הדס שושני‪ ,‬דוקטורנטית במינהל עסקים –‬ ‫מתמחה בניהול משאבי‪-‬אנוש‪ ,‬מרצה בבתי‬ ‫הספר למינהל עסקים ותקשורת ובחוגים‬ ‫למדעי התנהגות וכלכלה של המסלול‬ ‫האקדמי המכללה למינהל ויועצת קריירה‬ ‫‪hadass@colman.ac.il‬‬

‫‪24‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫העובד עשה את שלו‬

‫ה‬

‫כתב‪ :‬עו"ד‬ ‫גתאי ברלל‬

‫כשמעביד מפטר עובד‪,‬‬ ‫עדיף שיעשה את זה באופן‬ ‫מתחשב‪ .‬אחרת‪ ,‬זה עלול‬ ‫לעלות לו ביוקר‪ .‬עו"ד גתאי‬ ‫ברלל מעלה כמה נקודות‬ ‫שכדאי לחשוב עליהן לפני‬ ‫שכותבים מכתב פיטורים‬

‫איש שישב מולי רעד מכעס‪ ,‬ונדרשו‬ ‫לי זמן רב ומספר כוסות מים קרים‬ ‫כדי להרגיעו‪ .‬אלמלא הסיטואציה‪,‬‬ ‫שהפגישה אותנו כלקוח ועורך דין‪ ,‬הייתי מציע לו‬ ‫ויסקי טוב כדי שיחזור לאיתנו ויוכל לספר לי במה‬ ‫מדובר‪ .‬שמו היה דמיאן‪ ,‬והוא פוטר מעבודתו‪ ,‬כך‬ ‫הבנתי מהרישום ביומן הפגישות שלי‪ .‬האיש היה כבן‬ ‫‪ 48) 50‬אם לדייק( ועבד במפעל במרכז הארץ‪.‬‬ ‫דיבורו לא היה מסודר‪ ,‬והוא קפץ במהירות מנושא‬ ‫לנושא‪ :‬מהאחריות שהוטלה עליו כאחראי צוות רק‬ ‫לפני מספר חודשים אל תחושת השיתוק וחוסר‬ ‫האונים שתקפה אותו בימים שלאחר פיטוריו‪ .‬ניסיתי‬ ‫לעשות סדר ולכוון אותו כדי להבין מה קרה‪ .‬עבר‬ ‫זמן מה עד שהסיפור התבהר‪ ,‬והתבררה דרישתו של‬ ‫האיש‪ :‬הוא רצה לקבל מכתב התנצלות על האופן‬ ‫שבו פוטר‪ .‬הוא לא רצה לחזור למקום ההוא לעולם‪,‬‬ ‫כך הדגיש‪ ,‬אבל עמד על קבלת התנצלות בכתב‪.‬‬ ‫התייחסו אליו בצורה שפלה‪ ,‬כך חש‪ ,‬וזה מה שיוכל‬ ‫להחזיר לו את כבודו ולפצותו במשהו על פיטוריו‪.‬‬ ‫הסתבר‪ ,‬כי שבועות מספר לפני כן זומן לפגישה‬ ‫עם מנהלו הישיר‪ .‬בידיעה שהוא צפוי לקידום‪ ,‬אחרי‬ ‫שנים אחדות של עבודה במפעל‪ ,‬ואולי להעלאה‬ ‫בשכר הכרוכה בקידום זה‪ ,‬שמח על הזימון‪ .‬כאשר‬ ‫הגיע לפגישה הבחין שלצד מנהלו הישיר יושב גם‬ ‫נדב‪ ,‬המנהל החדש של אגף כוח האדם )בגילו‪ ,‬לא‬ ‫הצליח להתרגל למינוח "משאבי אנוש"(‪.‬‬ ‫המנהל הישיר לא חיכה קודם שהנחית את המכה‪:‬‬ ‫"דמיאן‪ ,‬אנחנו מכירים הרבה שנים‪ ,‬ואני מצטער‬ ‫להודיע לך שהוחלט על פיטוריך מהחברה‪ .‬יש‬ ‫לך שאלות?"‪ .‬שאלות? על מה? על פיטורים?‬ ‫אילו פיטורים? הרי הגעתי כדי לקבל העלאה‪ .‬מה‬ ‫פתאום פיטורים?! דמיאן הרגיש שהדם אוזל מפניו‪,‬‬ ‫ושאלמלא היה יושב על הכסא ‪ -‬ודאי היה מתמוטט‬ ‫על הרצפה‪" .‬לא‪ ,‬אין לי שום שאלות" השיב נדהם‪,‬‬ ‫קם ויצא מן החדר‪ .‬בדרכו החוצה‪ ,‬תחב לידו מנהל‬

‫משאבי האנוש מעטפה‪.‬‬ ‫דמיאן נסע לביתו ולא יצא ממנו במשך מספר ימים‪.‬‬ ‫רק יומיים לאחר פיטוריו הלא‪-‬צפויים העז לפתוח‬ ‫את המעטפה‪ ,‬שם גילה מכתב פיטורים‪ ,‬שבו נכתב‬ ‫שפוטר עקב "בעיות משמעת"‪ .‬תחושת ההשפלה‬ ‫חזרה והציפה אותו‪" :‬בעיות משמעת"? הוא היה‬ ‫אחראי צוות והקפיד על משמעת בקרב הכפופים‬ ‫לו יותר מכל אחד אחר‪ .‬למעשה‪ ,‬במפעל יצא לו‬ ‫שם של נודניק בגלל הקפדתו על כללי הבטיחות‪.‬‬ ‫נכון‪ ,‬אמנם‪ ,‬שהיה לו לפני שבועות מספר ויכוח עם‬ ‫הממונים עליו‪ ,‬אך הוויכוח נסב על דרישתו לנקוט‬ ‫באמצעי זהירות נוספים קודם ייצור המוצר החדש‪.‬‬ ‫הוויכוח עלה לטונים גבוהים‪ ,‬ובסופו של דבר נדחתה‬ ‫טענתו‪ ,‬אבל ‪" -‬בעיות משמעת"??‬ ‫הבנתי ללבו של האיש ולתרעומתו‪ ,‬אף כי מעולם‪,‬‬ ‫משך ‪ 15‬שנים של עבודה כעורך דין‪ ,‬לא נקטתי‬ ‫הליך במטרה להשיב "מכתב התנצלות"‪ .‬ביקשתי‬ ‫מהאיש‪ ,‬דרך שגרה‪ ,‬להביא איתו את תלושי השכר‬ ‫שלו‪ ,‬וקבענו פגישה נוספת‪ .‬האיש לא הבין בשביל‬ ‫מה תלושי השכר‪ :‬כל דרישתו היא לקבל מכתב‬ ‫התנצלות; הוא איננו רוצה שקל‪ .‬אמרתי לו כי מדובר‬ ‫בעניין שגרתי‪ ,‬פשוט כדי לבדוק שקיבל את כל‬ ‫המגיע לו‪ ,‬ונפרדנו לשלום‪.‬‬ ‫בפגישה הבאה עברתי על תלושי השכר‪ ,‬ומשהו‬ ‫לא הסתדר לי‪ :‬חישוב שעשיתי על סמך הנתונים‬ ‫שהופיעו בתלושי השכר הראה‪ ,‬כי האיש עבד מדי‬ ‫חודש היקף שעות גדול מאוד‪ ,‬אך מתוכן ‪ -‬עבור‬ ‫‪ 35‬שעות לא קיבל שכר כלל‪ .‬ממש כך‪ .‬לא גמול‬ ‫שעות נוספות‪ ,‬ואפילו לא את שכר הבסיס‪" .‬נכון"‪,‬‬ ‫אישר האיש בתשובה לשאלתי‪" ,‬כולם במפעל לא‬ ‫מקבלים כסף על ‪ 35‬שעות בחודש‪ .‬זה ידוע"‪.‬‬ ‫אין צורך להכביר מילים‪ :‬מטעם דמיאן הוגשה תביעה‬ ‫לבית הדין לעבודה‪ ,‬ובסופו של דבר שילם המפעל‬ ‫סכום של כ ‪ 72,000 -‬שקל‪ ,‬ובנוסף נשא בהוצאות‬ ‫שכר הטרחה של דמיאן‪ .‬בנוסף‪ ,‬הוציא המפעל‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪25‬‬

‫מכתב התנצלות על ניסוחו הקודם של מכתב‬ ‫הפיטורים והוציא מכתב פיטורים חדש‪ ,‬מתוקן‪.‬‬

‫המפוטר הוא קודם כל בן אדם‬ ‫הסיפור המרכזי כאן הוא לא מה שאירע לדמיאן‪,‬‬ ‫אלא שאם היה טורח מאן דהוא )אולי המנהל‬ ‫הישיר; אולי מנהל משאבי אנוש( לזכור כי מאחורי‬ ‫העובד המפוטר עומד אדם‪ ,‬לא צעיר‪ ,‬שמירב‬ ‫המאמצים שלו מוקדשים למקום העבודה ‪ -‬כל‬ ‫ההליך לא היה קורם עור וגידים‪ ,‬ואיש לא היה מביא‬ ‫את עניין ‪ 35‬השעות לבירור משפטי‪.‬‬ ‫פעמים רבות אנו נתקלים ב‪"-‬תדריך" כזה או אחר‬ ‫בשאלה כיצד לפטר‪ .‬פיטורי עובד‪ ,‬ודאי עובד‬ ‫ותיק‪ ,‬איננה פעולה נעימה‪ ,‬אך כולנו יודעים שהיא‬ ‫הכרחית‪ .‬השאלה החשובה היא‪ ,‬האם העובד יודע‬ ‫ומבין שהיא הכרחית‪ ,‬וכיצד אנו יכולים ‪ -‬כמעבידים‬ ‫ להקל על המשבר ההכרחי הנלווה לפעולה זו‪.‬‬‫למרבה הצער‪ ,‬פעמים רבות נערך המעביד ‪ -‬או‬ ‫העובד האחראי לכך ‪ -‬לפיטורי העובד כמו אל‬ ‫עימות‪ :‬הוא מצטייד בנימוקים רציונליים מן הגורן‬ ‫ומן היקב‪ ,‬נערך להתגונן מפני העובד‪ ,‬ומתחמש‬ ‫בהסברים ודוגמאות מעברו של העובד כדי להסביר‬ ‫את ההחלטה לפטרו ולנגח את העובד באמצעותם‪,‬‬ ‫אם יגלה זה האחרון סימני התנגדות החורגים מגדר‬ ‫המקובל והמנומס‪.‬‬ ‫זו דרך ודאית לשלוח את העובד למשרד עורך הדין‬ ‫ואולי גם להליך משפטי‪ ,‬שתכליתו האמיתית איננה‬ ‫קבלת סכום כסף כזה או אחר‪ ,‬אלא סוג של נקמה;‬ ‫ניסיון להשיב למעביד כגמולו על האופן שבו פיטר‬ ‫את העובד )וגם על עצם הפיטורים‪ ,‬כמובן(‪ .‬דרך‬ ‫שבה יכול העובד לומר למעביד‪ :‬עכשיו תורי‪.‬‬ ‫וכל מעביד יודע‪ :‬הליך משפטי איננו טוב לאיש‪ ,‬גם‬ ‫אם הפיטורים נעשו בצדק‪ ,‬וגם אם העובד קיבל‬ ‫משך כל שנות עבודתו את כל המגיע לו‪ .‬הליך כזה‬ ‫גוזל משאבי זמן וכסף‪ ,‬ותוצאתו איננה ידועה מראש‪.‬‬ ‫יתירה מזאת‪ ,‬גם אם אין אמת בתפישה שבית הדין‬ ‫לעבודה תמיד ייטה לטובת העובד‪ ,‬עדיין ‪ -‬פעמים‬ ‫רבות ‪ -‬ייטה בית הדין שלא לשלח לדרכו עובד‬ ‫שפוטר‪ ,‬בפרט אם פוטר באופן פוגע‪ ,‬בלא כלום‪.‬‬ ‫עובד שפוטר בגיל ‪ ,65‬עובד שפוטר בגלל ויכוח מקרי‪,‬‬ ‫עובד שפוטר בגלל קצר בתקשורת עם האחראי‬ ‫הישיר עליו ‪ -‬כל אלה הם מקרים שבהם נגמרו שיקולי‬ ‫המערכת של המעביד ביום סיום יחסי עובד‪-‬מעביד‪,‬‬ ‫והוא לא הביא בחשבון את ההליך הארוך שעתיד‬ ‫להתלוות לפיטורים‪ ,‬כמו זנב ארוך ורחב ידיים של‬ ‫כוכב שביט זעיר שנע בשמי מקום העבודה‪.‬‬ ‫נכון‪ ,‬לרוב פיטורים נעשים משיקולים "נכונים"‬

‫‪26‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫ו‪"-‬צודקים"‪ .‬גם עובד בן ‪ ,65‬שנתיים לפני פרישה‪,‬‬ ‫יכול להיות מועמד טוב לפיטורים; גם עובד לא‬ ‫ממושמע צריך להיות מפוטר‪ .‬אבל השאלה‬ ‫הגדולה – שאותה לא הביא בחשבון המעביד‬ ‫של דמיאן ‪ -‬היא איך מפטרים‪ .‬הלא אם הצגת‬ ‫הדברים הייתה קצת אחרת‪ ,‬אם מנהלו הישיר‬ ‫של דמיאן היה מסביר לו כי בשל ירידה בהיקף‬ ‫הפעילות יש צורך בצמצום‪ ,‬אבל המפעל יוכל‬ ‫ללכת לקראתו‪ ,‬ולאפשר לו חודשיים של הודעה‬ ‫מוקדמת להתארגן‪ ,‬במקום חודש‪ ,‬וגם יסייע לו‬ ‫במכתב המלצה חם ‪ -‬לא זו בלבד שהיה נמנע‬ ‫הליך משפטי )שבסופו שילם המעביד סכומים‬ ‫מאוד משמעותיים(‪ ,‬אלא שדמיאן עצמו היה מבין‬ ‫את "שיקולי המערכת"‪ ,‬ומתוך הזדהותו העמוקה‬ ‫עם מקום העבודה היה מקבל את הפיטורים כרע‬ ‫הכרחי‪ ,‬ולא כעוול שנעשה לו‪.‬‬ ‫מעביד מחזיק עבור העובד רכב‪ ,‬מקים חדר כושר‬ ‫בקומה הראשונה של מקום העבודה‪ ,‬ודואג לו‬ ‫לתלושים לאכול במסעדות שבסביבה‪ .‬הוצאות‬ ‫אלה אינן נכנסות תחת סעיף "תרומות" או‬ ‫"פילנתרופיה" אלא הן הוצאות כלכליות‪ ,‬הנובעות‬ ‫מההבנה שעובד מרוצה ‪ -‬עובד טוב יותר‪ ,‬ומביא‬ ‫לתפוקה גבוהה יותר‪ .‬משום מה‪ ,‬פעמים רבות‬ ‫נעלמים השיקולים המובנים הללו בשלב הפיטורים‪:‬‬ ‫הלא עובד שפוטר באופן גס ופתאומי ‪ -‬איננו יושב‬ ‫בשקט ו"מקבל את הדין"‪ .‬הוא מתלונן בפני חבריו‬ ‫לעבודה‪ ,‬מקומם אותם על העוול שנעשה לו‪,‬‬ ‫וגורם להם להרהר ‪ -‬בעת שהם יושבים במסעדה‬ ‫החלבית החדשה או בעת שהם מרימים משקולות‬ ‫יחד ‪ -‬אם גם הם יפוטרו באותו אופן‪ .‬עובד שחושב‬ ‫על פיטוריו ‪ -‬עובד פחות טוב‪ ,‬ודואג יותר למה‬

‫שיקרה לאחר שיפוטר‪ .‬זה לא גורם מדרבן‪.‬‬ ‫מעבר לכך‪ ,‬כמו במקרה של דמיאן ‪ -‬ההחלטה‬ ‫לפטר את העובד באופן פתאומי‪ ,‬ללא התראה‪,‬‬ ‫ותוך בחירה לכלול במכתב הפיטורים אמירות קשות‬ ‫בדבר תפקודו )וכי איזה מקום עבודה ישמח לקבל‬ ‫עובד המפגין "בעיות משמעת"‪ ,‬בפרט כשהוא בן‬ ‫‪ - (!?48‬עלולה לעלות למעביד סכומי כסף גדולים‬ ‫בהרבה מאשר השקעה קטנה בריכוך המכה של‬ ‫פיטוריו‪ .‬הארכת תקופת ההודעה המוקדמת‪ ,‬שליחת‬ ‫העובד להכשרה מקצועית על חשבון המעביד‬ ‫המפטר או "עיגול" הסכומים המגיעים לעובד כלפי‬ ‫מעלה ‪ -‬הם הוצאות קטנות מאוד‪ ,‬יחסית‪ ,‬המלמדים‬ ‫לא רק על חשיבה על העובד המפוטר כאדם‪ ,‬אלא‬ ‫גם ‪ -‬ואולי בעיקר ‪ -‬על חשיבה כלכלית נכונה‪ ,‬ועל‬ ‫ניהול נכון של משאבי אנוש‪.‬‬ ‫ודמיאן? הלוואי שהיה לסיפור סוף טוב‪ .‬דמיאן‬ ‫חיפש עבודה תקופה ארוכה‪ ,‬גם לאחר קבלת‬ ‫מכתב הפיטורים המתוקן‪ ,‬אך בגילו ‪ -‬ועם התסכול‬ ‫שלא בא לגמרי על תיקונו ‪ -‬התקשה למצוא מקום‬ ‫עבודה‪ .‬מקומות העבודה היחידים שמוכנים היו‬ ‫לקבלו הציעו לו תנאים שנתנו לו להרגיש שעושים‬ ‫לו טובה‪ ,‬ולא שיש הבנה או הערכה למידת הניסיון‬ ‫והכישורים שלו‪ .‬בלית ברירה הוא ניסה את מזלו‬ ‫בחו"ל‪ ,‬אצל אחיו המתגורר שם‪ ,‬אך גם זה לא‬ ‫הצליח‪ ,‬והיום הוא עובד כפועל במפעל‪ .‬בכל פעם‬ ‫שהוא פוגש את חבריו ממקום עבודתו לשעבר‬ ‫הם מקבלים תזכורת למה שאולי ‪ -‬אם לא יופנמו‬ ‫הלקחים ‪ -‬יהיה מנת חלקם‪.‬‬ ‫גתאי ברלל‪ ,‬עורך דין ומגשר‪ .‬מומחה לדיני עבודה‬ ‫‪contact@barlell.co.il‬‬

‫איך יזם נולד?‬

‫ר‬

‫ראיון עם‬ ‫הילה בן פורת‬

‫ילדי בית הספר היסודי‬ ‫משגב מתנסים בתהליכים‬ ‫יזמיים כדי לקחת אל החיים‬ ‫האמיתיים סל של יכולות‬ ‫פרקטיות‪ .‬המנהלת‪ ,‬הילה‬ ‫בן פורת‪ ,‬מובילה תכנית‬ ‫ייחודית שלא מנסה לחזק‬ ‫אליטות‪ ,‬אלא בני אדם‬ ‫חושבים שיודעים להתמודד‬ ‫עם אי‪-‬ודאות‬

‫עיון טוב‪ ,‬איתור הזדמנויות‪ ,‬היענות‬ ‫לצורכי שוק‪ ,‬אסטרטגיות שיווקיות ‪-‬‬ ‫כל אלה ועוד מרכיבים את עולם‬ ‫התוכן של יזם עסקי‪ .‬הדרך שאותה עושה היזם‬ ‫מושתתת על תמהיל מורכב ומשתנה של קשרים‪,‬‬ ‫קצת מזל ומרכיבים אישיותיים‪ .‬אותה תבנית‬ ‫אישיותית כוללת תכונות פנימיות‪ ,‬יכולות מולדות‬ ‫ונרכשות ומיומנויות מקצועיות ובין‪-‬אישיות‪.‬‬ ‫אם לוקחים את כל אלה ומזקקים את התמצית‬ ‫שהופכת יזם למה שהוא‪ ,‬אפשר לקבל כלים‬ ‫לחיים באופן כללי‪ .‬אין זה אומר‪ ,‬כמובן‪ ,‬שכל‬ ‫אחד יכול להיות יזם מצליח או יזם מאושר‪ ,‬אבל‬ ‫בהחלט ניתן לאמץ כמה אלמנטים מהרעיון‬ ‫הסמלי המכונה "יזם"‪ .‬המחשבה הזו הביאה‬ ‫את הילה בן פורת‪ ,‬מנהלת בית הספר "משגב"‬ ‫שבעמק חפר‪ ,‬לגבש תכנית חינוכית מיוחדת עבור‬ ‫תלמידיה ולהוות בכך מודל גם לבתי ספר בחו"ל‪.‬‬ ‫התכנית הניסויית "יזמות על קו הזינוק" נפתחה‬ ‫בשנת ‪ 2005‬כדי להעניק לתלמידי בית הספר‬ ‫עקרונות חינוכיים התופסים את היזמות כאורח‬ ‫חיים וכתפיסת עולם ערכית‪ ,‬רעיונית ויצרנית‪.‬‬ ‫במשגב מאמינים כי היסודות שמקבלים הילדים‬ ‫במהלך ההתנסות המיוחדת הזו עשויים ללוותם‬ ‫בתפקודים שונים בחיים‪.‬‬ ‫"רציתי לצאת מהמעגל של הענקת ידע ולהתרכז‬ ‫בתפקוד של התלמידים"‪ ,‬מספרת המנהלת‪,‬‬ ‫בן‪-‬פורת‪" .‬מצאתי את התשובה בעולם היזמות‪.‬‬ ‫הרגשתי שהתשתית הערכית של היזמים היא‬ ‫לתת מענה לצרכים האמיתיים של הסביבה שבה‬ ‫אנחנו חיים"‪.‬‬ ‫יזמות בדרך כלל מעלה אסוציאציות של כסף‪ ,‬לא‬ ‫ערכים‪.‬‬ ‫"בעיני‪ ,‬התשתית הבסיסית של היזמות היא‬ ‫למצוא מענה לצרכים שנולדים בסביבות‬

‫חברתיות ופיסיות‪ .‬לקחתי מהיזמות לא את‬ ‫הצרכים האגואיסטיים‪ ,‬שמתחברים לעולם‬ ‫העסקים הקר‪ ,‬שבו הצלחה נמדדת ברווחים‬ ‫ובמעמד אישי‪ ,‬כלכלי וחברתי‪ .‬מבחינתי‪ ,‬הצלחה‬ ‫נמדדת ביכולת להמציא ולהתגבר על מכשולים‬ ‫בדרך לאיתור הצורך‪ ,‬לבחירת הרעיון הייחודי‪,‬‬ ‫להוצאתו לפועל‪ ,‬למיתוג ולמכירת המוצר‪ .‬היעד‬ ‫שלי הוא להפגיש את הילדים עם התהליך שיזם‬ ‫עובר‪ ,‬בלי למדוד אותם אם הצליחו לייצר או לא‪.‬‬ ‫אני מדברת על תהליך ולא על תוצאה"‪.‬‬ ‫מה גרם לך לחפש אחר אלטרנטיבה חינוכית?‬ ‫"מתוך התבוננות רבת שנים במסגרות חינוכיות‪,‬‬ ‫התחושה שלי היא שילדים כבר מזמן לא נהנים‬ ‫מבית הספר‪ ,‬בעיקר כי הם מאבדים מוטיבציה‪.‬‬ ‫חשבתי שאם ניתן להם לצאת מהרעיונות שלהם‪,‬‬ ‫תהיה להם מוטיבציה‪ ,‬סקרנות וניצוץ של אקטיביות‪,‬‬ ‫מחויבות והנאה‪ .‬כיום אנחנו מאפשרים מעט‬ ‫יצירתיות ואפס יצרנות‪ .‬ברגע שילד נכנס למערכת‬ ‫החינוך‪ ,‬הוא נכנס למערכת מובנית‪ ,‬שמראש‬ ‫עובדת לפי סטנדרטים מוכתבים מראש ומתוכננת‬ ‫כך שכל מורה שנכנס לכיתה יודע לתכנן את‬ ‫תכנית הלימודים והתכנית החברתית כדי לעמוד‬ ‫ביעדים ברורים ומוכתבים על ידי משרד החינוך‪.‬‬ ‫בתי הספר‪ ,‬שאינם פנויים לפיתוח תהליכי חשיבה‪,‬‬ ‫חוששים לפנות זמן לחשיבה רחבה ומסועפת‪ .‬אין‬ ‫להם כמעט אפשרות להגמיש את עצמם לטובת‬ ‫מסגרות קטנות שבהן נפגשים תלמידים ומומחים‬ ‫לשיח המייצר מצרפי ידע וטכנולוגיות‪ .‬לכן‪ ,‬התוצר‬ ‫של מערכת החינוך הקונבנציונלית הוא תלמיד‬ ‫פאסיבי‪ ,‬חסר עניין המייצר מוצר של ידע מוכתב“‪.‬‬ ‫האם אין לבית הספר מרחב פעילות אוטונומי‬ ‫בנוסף לתכנית הליבה?‬ ‫"האוטונומיה היא לכאורה במקצועות שמסביב‪.‬‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪27‬‬

‫אבל בעיני‪ ,‬זו לא האוטונומיה שנדרשת היום‪ .‬כיוון‬ ‫שהתכנית מוכתבת מלמעלה‪ ,‬גם דרכי ההוראה‬ ‫חוזרות על עצמן בשיטת פינג‪-‬פינג‪ .‬כלומר‪ ,‬המורה‬ ‫מדבר והילד עונה‪ .‬אין כמעט זמן לפיתוח החשיבה‪.‬‬ ‫ברגע שהתלמידים לא שותפים לתהליך הלימוד‪,‬‬ ‫הם הופכים לכלי קיבול בלבד‪ .‬לדעתי‪ ,‬צריך‬ ‫ללמד פחות חומר ולתת יותר זמן לחשיבה‪ .‬שיטת‬ ‫ההוראה היא מאוד מובנית‪ ,‬וכך הילדים יודעים מה‬ ‫מצפים מהם לומר‪ ,‬והמורים יודעים מה לדרוש‪.‬‬ ‫לפי תפיסתי‪ ,‬על המורים לשחרר שליטה ולהנחות‬ ‫את התלמידים לחקור את הרעיונות שלהם‪.‬‬ ‫החקירה נוגעת בכל תחום‪ ,‬גם כזה שאינו נלמד‬ ‫באופן פורמלי‪ ,‬שהרי‪ ,‬הקבוצה היזמית אצלנו יכולה‬ ‫להחליט שהיא מייצרת רעיון בתחום בעיית הקשב‬ ‫והריכוז‪ ,‬בתחום האקולוגי‪ ,‬באסטרונומיה וכדומה“‪.‬‬ ‫כיצד משתלב החינוך היזמי בתכנית הלימודים‬ ‫הרגילה?‬ ‫"החינוך ליזמות אינו מבטל את תכנית הלימודים‬ ‫הרגילה‪ ,‬אלא מצטרף אליה ומחלחל למקצועות‬ ‫הלוויניים המאפשרים גמישות מסוימת‪ .‬מהניסיון‬ ‫שלנו וממחקר הפעולה המתמשך על התכנית‪,‬‬ ‫ניכר שהיא משפיעה לטובה על האקלים החברתי‪,‬‬ ‫על המוטיבציה ועל המצוינות‪.‬‬ ‫"מערכת החינוך משדרת לילדים שיש שתי‬ ‫מערכות‪ ,‬מערכת החינוך והמערכת שבחוץ‪ .‬זה‬ ‫לא בכוונה‪ ,‬אבל התוצאה היא נתק בין מה שקורה‬ ‫בבית הספר למה שקורה בעולם האמיתי‪ .‬אנחנו‬ ‫לא באמת מכינים אותם‪ .‬וכך‪ ,‬יש הרבה ילדים‬ ‫שהולכים לנו לאיבוד‪ .‬בית הספר לא עונה על‬ ‫הצרכים האמיתיים של הילדים‪ .‬לכן חשבתי‬ ‫לחפש פתרון מחוץ למערכת החינוך ומשם לחזור‬ ‫פנימה‪ .‬חיפשתי מה הם המאפיינים והמרכיבים‬ ‫של ההצלחה מחוץ למערכת‪ .‬גיליתי להפתעתי‬ ‫שלצד ההיבט הקשוח והקר לכאורה של עולם‬ ‫העסקים‪ ,‬יש בו גם מרכיבים ערכיים של ערנות‬ ‫לסביבה‪ ,‬שיתופי פעולה ותרומה לחברה‪ .‬כך‬ ‫הגעתי אל עולם העסקים‪ ,‬שבו אנשים מנהלים‬ ‫חברות גדולות ויזמיות"‪.‬‬ ‫האם המטרה שלך היא לגדל דור של יזמים?‬ ‫"זו ממש לא הכוונה‪ .‬המטרה היא לזמן לתלמידים‬ ‫הזדמנויות להתנסות בסל של תפקודים יזמיים“‪.‬‬ ‫מה כולל הסל הזה?‬ ‫"מגוון של תפקודים התנהגותיים‪ ,‬קוגניטיביים‬ ‫ורגשיים‪ .‬למשל‪ ,‬התנהלות במצבים של אי‬

‫‪28‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫ודאות‪ ,‬איתור הזדמנויות‪ ,‬התנהלות במצבים‬ ‫תוך התבוננות‪ ,‬יציאה ממצבי תקיעות )למשל‪,‬‬ ‫מה עושים אם מישהו עולה על שלך(‪ ,‬השבחת‬ ‫רעיונות‪ ,‬גמישות מחשבתית"‪.‬‬ ‫על סמך מה בניתם את סל התפקודים היזמיים?‬ ‫"קיבלנו השראה מתיאוריות שפיתחו מומחים‬ ‫בתחום החשיבה‪ ,‬בהם טום פיטרס‪ ,‬דוד פסיג‪,‬‬ ‫אריקה לנדאו ולוי שפסקי‪ .‬למשל‪ ,‬פיטרס טוען‬ ‫שכדי לצעוד צעד קדימה‪ ,‬יש לאמץ יזמות בכל‬ ‫תפקיד ושיזמות משולה למצב שבו האדם נמצא‬ ‫באגם עם קורמורנים שמפריעים לו לשוט‪ .‬רק‬ ‫במקומות השקטים והרגועים אפשר להיות‬ ‫יצירתי‪ .‬פסיג משתמש במושג ההשבחה מכוון‬ ‫למתן כיוון מעשי יותר למיומנויות של בחירה‬ ‫ויזמות‪ .‬שפסקי אמר שכל אחד יכול להיות יזם‬ ‫ושיזמים לא נולדים אלא נוצרים‪ .‬החיבור שלנו‬ ‫הוא לעוד אנשים שהבינו את הקשר הצומח בין‬ ‫החינוך לעסקים‪ .‬סטף ורטהיימר הפנה את ועדת‬ ‫דברת להתבונן במה שקורה בעולם‪ ,‬שם מדינות‬ ‫בסדר גודל שלנו לוקחות את החינוך ליצירה‪,‬‬ ‫רעיונאות ויצרנות“‪.‬‬ ‫היות שמדובר בבית ספר ניסויי‪ ,‬את התכנית‬ ‫מלווה מחקר בסיועה של ד"ר דפנה קריב מבית‬ ‫הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה‬ ‫למינהל‪" .‬השיטה והדרך מגיעות מהשטח‪ ,‬כלומר‪,‬‬ ‫מבית הספר" אומרת בן פורת‪" ,‬הרקע התיאורטי‬ ‫מגיע מהעסקים והמטריה האקדמית מחברת את‬ ‫הכל למחקר"‪.‬‬ ‫מה כולל תהליך העבודה בקבוצות היזמיות?‬ ‫"הילדים עובדים בקבוצות של ‪ 15‬משתתפים‪,‬‬ ‫שנעזרים באנשים מבחוץ‪ .‬מנסים למצוא בעיה‬ ‫שדורשת פתרון‪ .‬למשל‪ ,‬קבוצה אחת של ילדים‬ ‫בכיתה ו' חשבה שצריך למצוא פתרון למצב‬ ‫שבו נשמט משהו מידו של יושב בכסא גלגלים‪.‬‬ ‫הם חשבו על ידית שתרד כלפי מטה על ידי‬ ‫חיישן‪ .‬הילדים שמתכנתים ברובוטיקה תכנתו אב‬ ‫טיפוס של ידית כזו‪ ,‬שברגע שהנכה מפעיל לחץ‬ ‫על החיישן יוצא מוט שמתקפל בתנועת מזלג‬ ‫ממסעד הכסא‪ .‬על הרעיון הם קיבלו פרס של‬ ‫משרד החינוך"‪.‬‬ ‫מהם העקרונות שהילדים לוקחים מתהליך כזה?‬ ‫"הקוד המרכזי של החינוך ליזמות הוא‬ ‫פרואקטיביות‪ ,‬כלומר‪ ,‬שהמניע שלך להציע רעיון‬

‫כדי להשפיע על הסביבה יבוא מתוך עצמך‪.‬‬ ‫בקבוצות העבודה שלנו כל הרעיונות הם של‬ ‫הילדים עצמם‪ .‬אבל כיוון שהם חיים בחברה‪ ,‬הם‬ ‫מעלים את הרעיונות בתהליך שלקוח מעולם‬ ‫העסקים‪ .‬אנחנו משתמשים בתרגילים מעולם‬ ‫העסקים ומאפשרים להם להתאמן בהשבחת‬ ‫רעיונות‪ .‬בשלב הזה יש התכנסות כדי להגיע‬ ‫אל המוצר‪ .‬באמצעות העבודה בקבוצה הילדים‬ ‫מקבלים רעיונות ערכיים של התנהלות בקבוצה‪,‬‬ ‫למשל‪ ,‬לוותר‪ ,‬לא להיות שיפוטי‪ .‬בשלב הבא‬ ‫נותנים ניקוד לרעיונות על פי קריטריונים קבועים‬ ‫מראש‪ .‬המודל הוא רציונלי לגמרי‪ .‬אחר כך‬ ‫הילדים נותנים פרזנטציה ומנסים לשכנע את‬ ‫החברים שלהם ברעיון‪ .‬זה מחזק ביטחון עצמי‬ ‫וגם מלמד אותם לדבר מול קהל‪ .‬בשלב הבא הם‬ ‫צריכים ללמוד להגיב לחברים בצורה שתקדם‬ ‫את הפרויקט‪ .‬כך לומדים הילדים להתמודד עם‬ ‫תסכול אבל גם לחוות הצלחות רבות"‪.‬‬ ‫האם יש רעיונות של ילדים שממש מגיעים לשלב‬ ‫הייצור?‬ ‫"בוודאי‪ .‬פעם בשנה אנחנו עורכים יום פתוח‬ ‫שבו מציגים הילדים את הפרויקטים שלהם וגם‬ ‫פותחים דוכני מכירה‪ .‬המכירות בפני קהלים‬ ‫שונים מניבות אלפי שקלים‪ ,‬המוקדשים לתרומות‬ ‫ולהשקעה נוספת במוקדי היזמות‪ .‬למשל‪ ,‬כרית‬ ‫החלומות‪ ,‬שיש בה כיס עם שקיות של צמחים‬ ‫מיובשים וקופסה לאחסון תרופות בטיחותית‪,‬‬ ‫שעמותת בטרם אימצה‪ .‬אחת מהקבוצות רצתה‬ ‫להפחית רעש בכיתות‪ .‬הרעיון שלהם היה לקחת‬ ‫צ'קלקה של ניידת משטרה עם חיישן שמאתר‬ ‫רמת רעש בתוך הכיתה‪ ,‬ומגיב לרעש חזק מדי‬ ‫בהבהוב של נורה אדומה‪ .‬הם נעזרו בשני הורים‬ ‫שהם מהנדסים ויחד איתם הרכיבו את המוצר"‪.‬‬ ‫האם התכנית כוללת רק תלמידים מצטיינים?‬ ‫"בהחלט לא‪ .‬בניגוד לכמה תכניות יזמיות אחרות‪,‬‬ ‫התכנית שלנו אינה מיועדת לטיפוח אליטה‪ .‬כולם‬ ‫נוטלים בה חלק‪ .‬זה כמו במגרש כדורגל‪ ,‬שהילדים‬ ‫באים אליו מלאי מוטיבציה‪ .‬אם הם יבואו למגרש‬ ‫ויראו שמתמסרים רק עם החבר'ה הטובים‪ ,‬הם‬ ‫יתפסו שהם לא שותפים ויזוזו הצידה‪ .‬זה הרי מה‬ ‫שקורה בכיתה שבה מתנהל דיון רק עם תלמידים‬ ‫משתתפים‪ ,‬ואלה שלא מצליחים להשתלב‬ ‫מפתחים התנהלות של נמנעים‪.‬‬ ‫"בנוסף‪ ,‬התכנית שלנו מתאימה לכל בית ספר‬ ‫סטנדרטי ציבורי‪ ,‬ואת הסילבוס שלנו אפשר‬

‫לשלב בכל מסגרת‪ .‬ברור שלא כולם מתאימים‬ ‫להיות יזמים‪ ,‬גם לא בעולם האמיתי‪ .‬אבל כולם‬ ‫מתנסים‪ ,‬חווים‪ ,‬חושבים‪ ,‬משפרים ומייצרים"‪.‬‬

‫כרית החלומות‬

‫מזעיקול‬

‫איך הגיבו המורים בבית הספר לתכנית?‬ ‫"זה לא התאים לכולם‪ ,‬ולכן הפיילוט הראשון‬ ‫נעשה עם כמה מורות שהיו מוכנות לקפוץ למים‪.‬‬ ‫אבל אין ספק שהמורים עצמם עוברים תהליך‬ ‫של שחרור שליטה‪ .‬הם נאלצים להתנהל עם זמן‬ ‫באופן גמיש יותר ובסדרי עדיפויות אחרים מתוך‬ ‫קבלה של צרכי הילדים‪ .‬למשל‪ ,‬לאפשר לתלמיד‬ ‫מבקש לצאת מהשיעור לכיתה אחרת ולחפש‬ ‫קהל שירכוש את הרעיונות שלו או להשתתף‬ ‫במפגש הזנקה של קבוצה שאותה הוא מנחה‪.‬‬ ‫מה שחשוב אצלנו זה לא הספק של חומר אלא‬ ‫מוטיבים מרכזיים‪ .‬זה שינוי בגישת ההוראה‪ .‬היום‬ ‫כל הצוות שותף‪ ,‬כולל מורים חדשים המצטרפים‬ ‫מדי שנה“‪.‬‬ ‫בן פורת מספרת שהתכנית הוצגה בפני פורומים‬ ‫חינוכיים שונים‪ :‬בכנס מדעי לפיתוח תכניות‬ ‫חדשניות למערכת החינוך באוניברסיטת חיפה‪,‬‬ ‫מול סטודנטים לחינוך באוניברסיטת תל אביב‪,‬‬ ‫בכנס לפיתוח החשיבה בהולנד ובפני קבוצות‬ ‫רבות של אורחים‪ .‬היא מציינת בעיקר משלחת‬ ‫משותפת לאנשי תעשיה וחינוך מגרמניה‪,‬‬ ‫שהגיעה לבחון ולהתרשם מניסויים‪ ,‬חממות‬ ‫יזמיות ומוסדות חינוכיים‪" .‬ההפצה היא חלק‬ ‫מהתהליך היזמי לא רק במעגל של התלמידים‬ ‫אלא גם במעגל המורים‪ ,‬המהווים אבן יסוד‬ ‫להצלחת התכנית“‪.‬‬ ‫ומה קורה עם התלמידים כשהם עולים לחטיבה‬ ‫עם הגישה החינוכית הרגילה?‬ ‫"הם מתוסכלים‪ ,‬כי אין לכך המשך‪ .‬לכן‪ ,‬השנה‬ ‫נחנוך לראשונה צוות של חטיבת ביניים וצוות‬ ‫של יסודי בנהלל במטרה ליצור רצף‪ .‬בנוסף‪,‬‬ ‫אני חושבת שהילדים מפנימים את הקוד של‬ ‫הפרואקטיביות וממשיכים להשתמש בו הלאה‪.‬‬ ‫הם אלה שיצליחו בעתיד גם להוביל ולהשפיע“‪.‬‬

‫מפסיקול‬

‫הילה בן פורת היא מנהלת בית הספר היסודי‬ ‫"משגב" שבעמק חפר ומובילת תכנית‬ ‫לימודים ניסויית בתחום החינוך ליזמות‪ .‬את‬ ‫התכנית מלווה ד"ר דפנה קריב מבית הספר‬ ‫למינהל עסקים‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪29‬‬

‫המרוץ לקריירה‬

‫ה‬

‫כתבו‪:‬‬ ‫הדס שושני‬ ‫וד"ר רוני ולנסי‬

‫יש לך הרגשה שעיסוקך‬ ‫אינו מתאים לך‪ ,‬תחושה‬ ‫של תקיעות או שלב של‬ ‫צומת דרכים לגבי החלטה‬ ‫תעסוקתית? האם יש לך‬ ‫צורך בשינוי? הדס שושני‬ ‫וד"ר רוני ולנסי מציגים‬ ‫מודל לניהול אפקטיבי של‬ ‫קריירה‬

‫מונח "קריירה"‪ ,‬שבשפת הדיבור‬ ‫מתאר את הישגיו של אדם בתחום‬ ‫עבודתו‪ ,‬מקורו במילה הלטינית‬ ‫כרכרה )‪ ,(carrus‬שהתגלגלה למונח מרוץ‬ ‫כרכרות )‪ .(carrera‬בעבר‪ ,‬אנשים עבדו רוב חייהם‬ ‫בארגון אחד‪ ,‬לכן קריירה הוגדרה מנקודת המבט‬ ‫של הארגון והתייחסה לשלבי הקידום בהיררכיה‪.‬‬ ‫במרוצת השנים‪ ,‬אנשים עוברים בין ארגונים‬ ‫ומחליפים עיסוקים‪ ,‬לכן ההגדרה השתנתה והיום‬ ‫מקובל להתייחס לקריירה כאל סך כל התפקידים‬ ‫וההתנסויות התעסוקתיות שממלא אדם במהלך‬ ‫חייו‪ .‬הגדרה זו אינה מחייבת קידום‪ ,‬מקצועיות‪,‬‬ ‫סטאטוס‪ ,‬רמת הכנסה או כל גורם אחר שנהוג‬ ‫היה לייחס לקריירה באופן מסורתי‪ .‬המשמעות‬ ‫היא שבכל התנסות אנו צוברים ידע‪ ,‬כישורים‬ ‫ומיומנויות‪ ,‬אנו לומדים על עצמנו מה אנו אוהבים‬ ‫לעשות‪ ,‬במה אנו מצליחים ובמה אנו מתקשים‪.‬‬ ‫את המטען הזה‪ ,‬אנו נושאים אל העיסוק הבא‪,‬‬ ‫כך שגם עבודת סטודנטים זמנית מהווה חלק‬ ‫מהקריירה‪.‬‬ ‫בעבר‪ ,‬עובדים היו מחוייבים למקום עבודתם‪,‬‬ ‫אשר דאג להכשיר‪ ,‬לפתח‪ ,‬לתגמל ולקדם‬ ‫אותם‪ .‬כך למעשה‪ ,‬ניהלו הארגונים את הקריירה‬ ‫של העובדים‪ .‬השינויים שחלו בשוק העבודה‬ ‫בעשורים האחרונים וגלי הפיטורים בעקבותיהם‪,‬‬ ‫גרמו לעובדים ללמוד להיות מחוייבים לעצמם‬ ‫במקום לארגון ולנהל את הקריירה שלהם באופן‬ ‫פעיל‪ .‬ניהול קריירה אקטיבי‪ ,‬מקנה לפרט שליטה‬ ‫על עבודתו ועל חייו‪ ,‬היות שהעבודה מקרינה על‬ ‫שאר תחומי החיים‪ :‬אושר‪ ,‬מוטיבציה ושביעות‬ ‫רצון כללית‪ .‬הרי לא יתכן שאדם שאינו מסופק‬ ‫בעבודתו‪ ,‬יחווה חיים מלאים ומאושרים‪.‬‬

‫ניהול אפקטיבי של קריירה‬ ‫גם המדד לגבי קריירה מצליחה עבר שינויים‬

‫‪30‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫לאורך השנים‪ .‬עד שנות השבעים של המאה‬ ‫שעברה‪ ,‬הצלחה בקריירה נמדדה במונחים‬ ‫של סטאטוס‪ ,‬הכנסה ותנאי עבודה‪ ,‬שהתבטאו‬ ‫בצבירת הון ובבעלות על נכסים חומריים‪ .‬החל‬ ‫משנות השבעים עלתה חשיבותם של משתנים‬ ‫פסיכולוגיים‪ ,‬כגון פיתוח אישי ומקצועי‪ ,‬הגשמת‬ ‫מטרות ואוטונומיה בעבודה‪ .‬ילדי הפרחים ואלה‬ ‫שהושפעו מהם חיפשו משמעות ומימוש עצמי‬ ‫ולא היו מוכנים לעבוד בכל עבודה תמורת כל‬ ‫מחיר‪ .‬הצלחה מבחינתם התבטאה במילוי צרכים‬ ‫אישיים ובתחושת סיפוק‪ .‬כיום‪ ,‬יותר ויותר אנשים‬ ‫מתייחסים לעבודה כאל חלק מסגנון החיים‬ ‫הכולל שלהם‪.‬‬ ‫אנשים מתחילים להבין כי להצלחה בקריירה במובן‬ ‫המסורתי‪ ,‬יש מחיר‪ .‬השקעת הזמן‪ ,‬המחשבה‬ ‫והרגש בעבודה באים על חשבון המשפחה‪,‬‬ ‫החברים וכן פיתוח תחביבים ועיסוקים נוספים‪.‬‬ ‫עובדים רבים מגיעים למסקנה שהיחס עלות‪-‬‬ ‫תועלת הוא לעתים גבוה מדי ולכן בוחרים לשים‬ ‫גבולות למידת מעורבותם בעבודה‪ .‬מנהלים בכירים‬ ‫מדווחים לפעמים על תחושה שלא ניהלו את‬ ‫הקריירה שלהם באופן אפקטיבי‪ ,‬בעוד שעובדים‬ ‫בדרגים נמוכים יותר מרגישים שהם מגשימים את‬ ‫עצמם באפיקים אחרים‪ .‬מכאן‪ ,‬שהבחינה האם‬ ‫אדם מנהל את הקריירה שלו באופן אפקטיבי‬ ‫אינה נמדדת בהכרח לפי הגעתו לתפקיד בכיר‪,‬‬ ‫לסטאטוס או לרמת ההכנסה גבוהה ואף לא‬ ‫בהתאם למידה שבה הוא מסופק מעבודתו‪.‬‬ ‫כיום‪ ,‬המדד המקובל לניהול אפקטיבי של קריירה‬ ‫)‪ (Effective Career Management‬הוא המידה שבה‬ ‫הגשים הפרט את המטרות שהציב לעצמו‪.‬‬

‫מודל לניהול קריירה אישית‬ ‫המודל הבסיסי לניהול קריירה* מבוסס על‬ ‫ההנחה שאנשים יהיו יותר מסופקים כאשר‬

‫ההתנסויות התעסוקתיות שלהם יתאימו לצרכים‪,‬‬ ‫לשאיפות ולסגנון החיים המועדף על ידם‪.‬‬ ‫בנוסף‪ ,‬רמת הביצוע שלהם בארגון תעלה כאשר‬ ‫התפקידים שימלאו יביאו לידי ביטוי את היכולות‪,‬‬ ‫הידע והכישורים שלהם‪ .‬מכאן‪ ,‬שהמודל מנסה‬ ‫להביא להתאמה אופטימאלית )‪ (Fit‬בין הפרטים‬ ‫לבין סביבת העבודה )הארגון והעיסוק(‪ .‬על פי‬ ‫המודל‪ ,‬ניהול אפקטיבי של קריירה הוא תהליך‬ ‫מתמשך של קבלת החלטות‪ ,‬בהתאם לארבעה‬ ‫שלבים‪:‬‬

‫שלב ראשון‪:‬‬ ‫חקר הקריירה )‪(Career Exploration‬‬ ‫שלב זה‪ ,‬המתבצע לפני הכניסה לשוק העבודה‪,‬‬ ‫כולל איסוף של מידע מקיף‪ ,‬רלוונטי‪ ,‬אמין‬ ‫ואיכותי‪ ,‬לגבי הפרט ולגבי סביבת העבודה‪ .‬הוא‬ ‫כולל שני משתנים חשובים‪ :‬הכרת העצמי והכרת‬ ‫סביבת העבודה‪.‬‬ ‫המודעות העצמית מתפתחת כאשר מלקטים‬ ‫מידע לגבי תחומי עניין‪ ,‬כישרון‪ ,‬כישורים‪,‬‬ ‫מיומנויות‪ ,‬ערכים‪ ,‬מאפייני אישיות‪ ,‬צרכים‪ ,‬מניעים‪,‬‬ ‫סגנון חיים ושאיפות‪ .‬בנוסף‪ ,‬על הפרט להיות‬ ‫מודע לנקודות החוזק והחולשה שלו‪ .‬לגבי סביבת‬

‫העבודה‪ ,‬יש ללקט אינפורמציה לגבי עיסוקים‬ ‫וארגונים‪ :‬מגמות בשוק העבודה‪ ,‬הזדמנויות‬ ‫תעסוקתיות )יתרון תחרותי‪ ,‬קשרים( ואיומים‬ ‫)אילוצי כניסה לעיסוק‪ ,‬מגבלות קידום בארגון(‪.‬‬ ‫הבעיה היא‪ ,‬שרוב האנשים מדלגים על שלב‬ ‫המודעות העצמית‪ ,‬משום שהם מאמינים כי‬ ‫הם מכירים את עצמם‪ .‬אולם בפועל‪ ,‬איננו‬ ‫אובייקטיביים לגבי עצמנו‪ .‬לעתים‪ ,‬אין קשר‬ ‫בין הדימוי העצמי והתדמית שפיתחנו לעצמנו‬ ‫לבין מי שאנחנו באמת‪ ,‬והתוצאה עלולה להיות‬ ‫שניפגע פעמיים‪ :‬נעשה הערכת יתר לחלק‬ ‫מהכישורים שלנו המשרתים אותה תדמית‬ ‫)במקום להשקיע בשיפור של אותם כישורים(‪,‬‬ ‫והערכת חסר לכישורים אחרים שאינם תורמים‬ ‫לאותה תדמית )במקום לתעל כישורים אלה‬ ‫למען הצלחת הקריירה שלנו(‪.‬‬ ‫גם לגבי סביבת העבודה יש נטייה להיאחז‬ ‫בתדמית בדיונית‪ .‬סדרות טלוויזיה‪ ,‬למשל‪,‬‬ ‫אינן מקור למידע אמין )אל תסמכו על ‪E.R‬‬ ‫והפרקליטים(‪ .‬לצעירים רבים יש ציפיות לא‬ ‫ריאליות ביחס לעיסוקים ולעבודה בארגונים‪ .‬חקר‬ ‫הסביבה כולל שאלות פרקטיות כגון‪ :‬מה עושה‬ ‫מנתח מערכות? מה כדאי ללמוד כדי להיות‬

‫עיתונאי? כמה משתכר פסיכולוג? האם יש ביקוש‬ ‫בשוק ליועצים ארגוניים? לאן יכול להתקדם‬ ‫כלכלן? מי שכבר עובד‪ ,‬צריך לשאול שאלות כגון‪:‬‬ ‫לאיזה תפקיד אוכל להגיש מועמדות בעוד שנה?‬ ‫איזה ידע‪ /‬כישורים‪ /‬ניסיון נדרשים לתפקיד?‬ ‫ולאסוף מידע על ארגונים אחרים‪ .‬ככל שהחקר‬ ‫נעשה יותר ספציפי‪ ,‬יש ללמוד על העיסוק‬ ‫בארגון מסוים ולהתייחס למאפייניו‪ :‬גודל‪ ,‬סגנון‬ ‫הניהול‪ ,‬המצב הפיננסי‪ ,‬התרבות הארגונית‪ ,‬מידת‬ ‫האוטונומיה‪ ,‬אפשרויות הקידום וכדומה‪ .‬הגדלת‬ ‫המודעות העצמית והכרת סביבת העבודה‬ ‫תורמות לפיתוח מטרות קריירה‪.‬‬

‫שלב שני‪:‬‬ ‫הגדרת מטרות ויעדי קריירה‬ ‫)‪(Career Goals‬‬ ‫בהתבסס על המידע שצבר בחקר הקריירה‪,‬‬ ‫על הפרט להגדיר לעצמו מה הוא רוצה ומסוגל‬ ‫לעשות במסגרת האפשרויות הריאליות בשוק‬ ‫העבודה‪ .‬מטרת קריירה מוגדרת כתוצאה בתחום‬ ‫הקריירה אותה שואף הפרט להגשים‪ ,‬בטווח‬ ‫הארוך‪ .‬מחקרים מתחום המוטיבציה מראים כי‬ ‫עצם הצבת מטרה מהווה גורם מניע להשגתה‪.‬‬ ‫זאת‪ ,‬בתנאי שהמטרה ברורה‪ ,‬ספציפית‪ ,‬מאתגרת‬ ‫וריאלית ושהפרט מחויב אליה‪ .‬מכאן‪ ,‬השאיפה‬ ‫להיות מיליונר עד גיל ‪ 30‬היא מטרה יפה‪ ,‬אבל‬ ‫אינה מטרת קריירה‪ ...‬מטרת קריירה גורמת לפרט‬ ‫למקד אנרגיות ומאמצים להשגתה ולא 'להתפזר'‬ ‫בין עיסוקים שאינם מקדמים אותו לעברה‪.‬‬ ‫לדוגמה‪ ,‬כאשר עומדות בפניו שתי הצעות עבודה‪,‬‬ ‫עליו לשאול את עצמו איזו מהשתיים תקרב אותו‬ ‫לעבר המטרה שהציב‪ .‬אדם שלא הציב מטרה‪,‬‬ ‫סביר שיבחר בהצעה היותר אטרקטיבית מבחינת‬ ‫שכר ותנאים‪ .‬ייתכן שדווקא ההצעה האחרת‪,‬‬ ‫הפחות מפתה בטווח הקצר‪ ,‬תקדם אותו לקראת‬ ‫השגת מטרתו בטווח הארוך יותר‪.‬‬ ‫מטרת קריירה היא תוצאה של מאפייני העבודה‬ ‫שאותם הפרט שואף להשיג‪ ,‬כגון‪:‬‬ ‫• האם אני שואף להיות עצמאי שמנהל אחרים‪,‬‬ ‫שכיר או לנהל את עצמי כפרילנסר?‬ ‫• האם חשוב לי להתקדם לעמדה ניהולית או‬ ‫להיות מומחה בתחום מקצועי?‬ ‫• האם אני מעוניין לעבוד במשרד בשעות‬ ‫קבועות‪ ,‬בעבודה הכוללת נסיעות או לעבוד‬ ‫מהבית?‬ ‫• האם אני רוצה לבוא באינטראקציה עם לקוחות?‬ ‫איזה סוג מגע? לתת שירות‪ ,‬ללמד‪ ,‬לטפל?‬

‫פברואר ‪2010‬‬

‫‪31‬‬

‫• האם אני מעוניין בעבודה יצירתית ומגוונת או‬ ‫שנוח לי יותר בסביבה יציבה עם נהלים קבועים?‬ ‫• האם אני רוצה לעבוד עם מכשירים‪ ,‬בעלי חיים‬ ‫או מול מחשב?‬ ‫•‬ ‫את מטרת הקריירה יש לתרגם ליעדים אופרטיביים‬ ‫)תפקיד ספציפי בארגון מסוים(‪ ,‬אשר אותם‬ ‫נשאף להשיג בטווח הקצר בדרך להגשמת‬ ‫המטרה‪ .‬הצבת מטרת קריירה מהווה תנאי לתכנון‬ ‫אסטרטגיות להשגתה‪.‬‬ ‫•‬

‫שלב שלישי‪:‬‬ ‫פיתוח אסטרטגיות קריירה‬ ‫ויישומן )‪(Career Strategy‬‬ ‫אסטרטגיות קריירה הן דרכי פעולה אופרטיביות‪,‬‬ ‫המיועדות לקדם את הפרט לקראת השגת‬ ‫מטרת הקריירה שלו‪ .‬מחקרים מראים כי מנהלים‬ ‫מצליחים ניהלו את הקריירה שלהם בצורה פעילה‬ ‫ולא סמכו על נאמנות לארגון ועבודה קשה )או‬ ‫על המזל( שיעשו עבורם את המלאכה‪.‬‬ ‫קיימות מספר אסטרטגיות נפוצות לניהול קריירה‪:‬‬ ‫• הפגנת מקצועיות בתפקיד הנוכחי‪ -‬ברוב‬ ‫המקרים‪ ,‬הכרחי אך לא מספיק‪ .‬אסטרטגיה זו‬ ‫יוצאת מהנחה שיש מישהו בארגון שתפקידו‬ ‫לזהות כי העובד מצטיין ולקדמו‪ .‬בנוסף‪ ,‬קיים‬ ‫סיכון שהמנהל יעדיף להשאירו בתפקיד‬ ‫הנוכחי‪.‬‬ ‫• פיתוח כישורים‪ -‬על העובד לבקש להשתלב‬ ‫ולהתנסות במשימות או בפרויקטים חדשים‪.‬‬ ‫בדרך כלל אנשים מעדיפים להישאר ב‪'-‬אזור‬ ‫הנוחות' ולהמשיך לבצע עוד מאותו דבר‪,‬‬ ‫בתפקיד שאותו הם מכירים וחשים בטוחים‬ ‫לגביו‪ .‬לשם ביצוע מטלות חדשות‪ ,‬יש להשקיע‬ ‫וללמוד ואין ביטחון בהצלחה‪ ,‬אולם זו הדרך‬ ‫היחידה להרחיב ולגוון את הכישורים‪.‬‬ ‫• הרחבת השכלה וידע מקצועי‪ -‬באחריות‬ ‫העובד לעקוב אחר קורסים‪ ,‬השתלמויות‪,‬‬ ‫כנסים וימי עיון בתחומים רלוונטיים לעיסוקו‬ ‫ולדאוג להתעדכן בחידושים‪ .‬כך‪ ,‬גם אם יפוטר‪,‬‬ ‫הידע יישאר אצלו והוא יישאר רלוונטי בשוק‬ ‫העבודה‪.‬‬ ‫• מעורבות גבוהה בעבודה‪ -‬חשוב לעקוב אחר‬ ‫החלטות מקצועיות בסמוך לזמן קבלתן‪,‬‬ ‫כך ניתן להקדים אחרים ולדאוג להשתלב‬ ‫בפרויקטים הקשורים לתחום העיסוק‪.‬‬ ‫• אזרחות ארגונית‪ -‬מעבר להפגנת מוסר עבודה‬ ‫גבוה‪ ,‬על העובד ליזום ולהתנדב להשתתף‬

‫‪32‬‬

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

‫•‬

‫•‬

‫בפעילויות שאינן חלק מהגדרת תפקידו‪ ,‬גם‬ ‫אם הן לאחר שעות העבודה )למשל‪ ,‬לסייע‬ ‫בארגון טקס הרמת כוסית או לרכז החלטות‬ ‫שהתקבלו בישיבה(‪.‬‬ ‫מציאת מנטור‪ -‬פיתוח קשרים תומכים עם‬ ‫אדם משמעותי בארגון )ותיק‪ /‬בכיר‪ /‬בעל‬ ‫השפעה( שיהווה עבור העובד מורה רוחני‪,‬‬ ‫ממנו יוכל ללמוד כיצד להתנהל בארגון‪.‬‬ ‫המנטור יספק תמיכה ויעוץ‪ ,‬יכיר את העובד‬ ‫לבכירים בארגון ובכך ייפתחו בפניו הזדמנויות‪.‬‬ ‫פוליטיקה ארגונית‪ -‬קונפורמיות‪ ,‬התחברות‬ ‫לקואליציות ויצירת בריתות )שמור לי ואשמור‬ ‫לך(; נכונות לשמש בתפקידים בעלי פרופיל‬ ‫גבוה )כמו ראש ועד(; התעדכנות ברכילות‬ ‫הארגונית; נראות ‪ -‬חשוב ליחצ"ן הישגים‬ ‫ולקחת קרדיט על הצלחות‪.‬‬ ‫בניית תדמית של הצלחה‪ -‬על העובד לשדר‬ ‫הופעה מצליחנית‪ ,‬להיראות ולהתנהג כמו‬ ‫העוסקים בתפקיד הנכסף )חליפה‪ ,‬שעון‪,‬‬ ‫רכב‪ ,‬מסעדות‪ ,‬מכון כושר וכד'(‪ .‬ההנחה היא‬ ‫שאנשים נמשכים לדומים להם‪ .‬כאשר אדם‬ ‫נראה ומתנהג כמו בעלי התפקיד‪ ,‬הוא בדרך‬ ‫הנכונה להפוך לאחד מהם‪.‬‬ ‫רישות ‪ .Network or not-work -‬חשוב להרחיב‬ ‫את מעגל הקשרים בתחום המקצועי‪ ,‬בארגון‬ ‫ומחוצה לו‪.‬‬

‫חשוב לציין‪ ,‬כי אין אסטרטגיה אחת שמתאימה‬ ‫לכל האנשים ושתצליח בכל הארגונים‪ .‬לכן‪,‬‬ ‫רצוי שלא להסתפק באסטרטגיה אחת בלבד‪,‬‬ ‫אלא להשתמש בכמה במקביל‪ .‬האפקטיביות‬ ‫של אסטרטגית קריירה תלויה בנורמות הנהוגות‬ ‫בארגון‪ ,‬בתפקיד היעד ובאישיות הפרט וערכיו‪.‬‬

‫שלב רביעי‪:‬‬ ‫הערכת הקריירה )‪(Career Appraisal‬‬ ‫בשלב זה על הפרט להשתמש בהיזון חוזר‬ ‫להערכת מצב הקריירה שלו‪ .‬התנסויותיו בקריירה‬ ‫עד כה‪ ,‬מהוות עבורו משוב על מידת הצלחת‬ ‫השלבים הקודמים‪.‬‬ ‫עליו להעריך‪:‬‬ ‫• האם האסטרטגיות בהן נקט קידמו אותו לעבר‬ ‫היעד‪ ,‬לכיוון השגת מטרת הקריירה שלו?‬ ‫• האם המטרה והיעדים שהציב עדיין רלוונטיים‬ ‫וניתנים להשגה?‬ ‫• עליו להמשיך בחקר‪ :‬אילו שינויים חלו בסביבת‬ ‫העבודה )לדוגמה‪ ,‬שינוי ניהולי או מבני בארגון‬

‫ו‪/‬או שינויים בביקוש ובהיצע לתפקיד בשוק‬ ‫העבודה(? אילו הזדמנויות חדשות נפתחו? אילו‬ ‫איומים ומגבלות נוצרו?‬ ‫• לבסוף‪ ,‬עליו לבחון ולהתחשב בשינויים שחלו‬ ‫אצלו מבחינת צבירת ניסיון וכישורים‪ ,‬השכלה‪,‬‬ ‫מצב כלכלי‪ ,‬מצב משפחתי ושינוי בסדר‬ ‫העדיפויות‪.‬‬ ‫מידע זה מהווה עבור הפרט משוב המכוון אותו‬ ‫לערוך את ההתאמות והשינויים הנדרשים‬ ‫בניהול הקריירה שלו‪ .‬ניהול קריירה הוא תהליך‬ ‫מתמשך‪ ,‬לכן עליו להיות גמיש ולאפשר התאמה‬ ‫והסתגלות למציאות המשתנה‪ .‬הפרט נדרש‬ ‫להערכה מתמדת של המצב ולזיהוי שינויים שחלו‬ ‫בכל אחד מהשלבים‪ .‬השינויים במצב מצריכים‬ ‫ממנו לבחון מחדש את חקר הקרירה‪ ,‬המטרות‬ ‫והאסטרטגיות‪ ,‬לאורם עליו לקבל החלטות לגבי‬ ‫המשך ניהול הקריירה שלו ולערוך את השינויים‬ ‫הנדרשים בהתאם‪.‬‬ ‫בסיום התהליך‪ ,‬על הפרט לשאול את עצמו‪ :‬היום‪,‬‬ ‫בגילי‪ ,‬עם הניסיון‪ ,‬הכישורים‪ ,‬ההשכלה והידע‬ ‫שלי ולאור המצב הנוכחי בשוק העבודה ‪ -‬האם‬ ‫הייתי בוחר בתפקיד שבו אני עוסק בארגון בו אני‬ ‫מועסק? אם התשובה חיובית‪ ,‬עליו לערוך את‬ ‫ההתאמות הנדרשות ולהמשיך בדרך שבחר‪ .‬אם‬ ‫התשובה שלילית‪ ,‬עליו לשאול את עצמו‪ :‬מה אני‬ ‫באמת רוצה לעשות? האם אני מסוגל? האם אני‬ ‫מוכן לשלם את המחיר? אם הגיע למסקנה שהיה‬ ‫בוחר היום בעיסוק שונה‪ ,‬הוא מאמין שמסוגל‬ ‫לכך‪ ,‬מודע למחיר ומוכן לשלמו‪ ,‬אזי הוא בדרך‬ ‫הנכונה‪ ...‬לקראת שינוי קריירה‪.‬‬ ‫הדס שושני‪ ,‬דוקטורנטית במינהל עסקים ‪-‬‬ ‫מתמחה בניהול משאבי‪-‬אנוש‪ ,‬מרצה בבתי‬ ‫הספר למינהל עסקים ולתקשורת ובחוגים‬ ‫למדעי התנהגות ולכלכלה של המסלול‬ ‫האקדמי המכללה למינהל ויועצת קריירה‬ ‫‪hadass@colman.ac.il‬‬ ‫ד"ר רוני ולנסי‪ ,‬מרצה בכיר בתוכנית ה‪MBA-‬‬

‫בייעוץ ובניהול משאבי אנוש‪ ,‬בבית הספר‬ ‫למינהל עסקים של המסלול האקדמי‬ ‫המכללה למינהל‬ ‫‪rvalency@colman.ac.il‬‬ ‫* מודל ניהול קריירה אישית מבוסס על‪Greenhaus J. H., :‬‬ ‫‪Callanan G. A., Godshalk V. M., Career Management, South‬‬‫‪.Western, 3rd Ed., 2007‬‬

‫מאמרים של חברי סגל‬ 2009 ‫שהתקבלו לפרסום בשנת‬ Key Issues in Assessing the Performance of Microfinance Institutions Writers: Manos, R. and Yaron, J. (2009) Publication: Canadian Journal of Development Studies, 29 (1-2), pp. 99-122 Abstract: The microfinance revolution and the tremendous growth of the industry have drawn attention to performance assessment of microfinance providers, the operations of which are often supported by substantial public funds. In this paper we discuss five related issues: a) the search for an adequate measure of financial sustainability, b) the trade-off between outreach and sustainability, c) the question of how to determine the opportunity cost of concessionary borrowings, d) the conceptual framework of performance assessment, and e) the integration of saving services into performance assessment and subsidy dependence measures.

33

2010 ‫פברואר‬

What is Wrong with “Adjusted” Accounting Ratios that are Commonly Used by the Microfinance Industry to Measure Financial Performance?

Writers: Manos, R. and Yaron J. (2009) Publication: Journal of Financial Decision Making, 5 (1), pp. 25-36 Abstract: The microfinance industry commonly uses the adjusted return on equity, the adjusted return on assets and the financial self sufficiency index (FSS) as measures of overall financial performance and sustainability.

It is generally perceived that these ratios fully and adequately adjust for the impact of subsidies. This paper argues that these performance ratios do not fully account for the real economic value of subsidies received, and the consequences of using them are as follows: First, it leads to reporting a shorter period for the average microfinance institution to become profitable, compared with the time it actually takes for those that reach that stage.

Second, the present value of subsidies that the typical microfinance institution consumes until it reaches subsidy-independence is higher than implied by the distorted ratios. Third, at any point in time, the number of profitable and self sufficient microfinance institutions is smaller than the number of those that claim to be in that position.

Geographical Expansion by International Retailers: A Study of Proximate-Markets and Global Expansion Strategies Writers: Etgar, M. and Ranchman-Moore, D. (2009) Publication: Journal of Global Marketing (forthcoming) Abstract: This study analyzes the utilization and effectiveness of two international retail expansion strategies (IREs): (a) expanding only into proximate regions close to the home markets; and (b) expanding globally into diverse markets, irrespective of their distance from the home market (both proximate and distant). Using data from the 2005 Deloitte survey of 250 large-scale global retailers, the research shows that international retailers use both strategies about equally. The study shows that the “global strategy” is more effective in terms of sales volume generation than the proximate-regions-only strategy. However, this advantage holds only for generalist retailers, not for specialist international retailers.

A Note on Negativity Bias and Asymmetric Framing Response Writer: Sonsino, D. Publication: Theory and Decision (forthcoming) An “unprocessed risk” is collection of simple lotteries with a reduction-rule that describes the actual-payoff to the decision-maker as a function of realized lottery outcomes.

Experiments reveal that the willingness to pay for unprocessed risks is consistently biased towards the payoff-level in the unprocessed representation. The “anchoring-to-frame” bias in cases of positive framing is significantly weaker than in cases of negative framing suggesting that rational “negativity bias” may reflect in asymmetric violations of rationality.

Bringing Avoidance and Anxiety to the Job: Attachment Style and Instrumental Helping Behavior Among Peers Writers: Geller, D. and Bamberger, P. (2009) Publication: Human Relations, 62, pp. 1803-1827 Abstract : While social psychologists have widely explored the link between adult attachment styles and interpersonal relating behaviors such as care-giving in intimate relationships, organizational researchers have yet to examine the generalizability of such findings to employee inter-relating behaviors at work. Addressing this gap in the research, we extend attachment theory (Bowlby, 1969) to the work context in order to generate and test hypotheses regarding the way in

which helping behavior may be partially explained on the basis of the help provider’s level of attachment anxiety and avoidance. Data collected from 320 call center employees of a large Israeli telecommunications company suggest that while attachment anxiety is inversely associated with instrumental helping, it also attenuates the inverse effects of attachment avoidance on such helping. Theoretical and practical implications are discussed.

Transnational Entrepreneurship: An Emergence Field of Study Writer: Drori, I., Honig, B. and Wright, M. (2009) Publication: Entrepreneurship Theory and Practice, http://papers.ssrn.com/sol3/ papers.cfm?abstract_id=1485112" \l "%23"33 (5), pp. 1001-1022 Abstract: This article introduces the reader to the scope, boundaries, variation, and theoretical lenses of transnational entrepreneurship (TE) research. We discuss issues concerning why, how, and when individuals and/or organizations pursue new business ventures, often in far less attractive environments, while relying on abilities and opportunities stemming from the exploitation of resources, both social and economic, in more than one country. We compare TE with international entrepreneurs, ethnic entrepreneurs, and returnee entrepreneurs.

TE is considered from several perspectives: agency, institutional, cultural, power relations, and social capital and networks. We summarize the articles presented in this special issue and outline an agenda for further research.

Market Globalization by Firms from Emerging Markets and Small Countries: An Application of the Neoclassical Trade Model Writer: Agmon, T. Publication: Review of Market Integration (forthcoming) Abstract: The changes in globalization and in the world of international business make it necessary to rethink the basic model of the economics of international business. For most of the 2nd half of the 20th century international business was about how large companies in the developed countries increase their value via international business activities. Not surprisingly the research in the economics of international business from Caves, Kindleberger, and Hymer to Buckley and Casson, Dunning, and many others was based on models of industrial organization. The world has changed and international business has become a two-way street where firms and governments from emerging markets and small countries are as active as the developed countries MNEs and their governments. In this paper the basic international trade model is used to gain insights of the new world of international business. In particular, a dynamic model of changing factor intensity and of creating local specific competitive and comparative advantages for firms and governments from emerging markets is presented and discussed.

‫המסלול האקדמי המכללה למינהל‬

34

«¬ £¥ ¡ ¡ ¡ b §« ­ ¬ ¡ W ­ £

­ ¡­ ¥ M.B.A « ­ §«c £ ­ ¥ ­ ¡ ­ £ ­ £ ¡ ¡ ¡ ª ¤¡ c £ ¥ ­ §«c ¬¥­ £ ª§­ « ¬ ¡ ­ § «­ ­ ¬¥­ £ b §« « ¬ ¡ ­ ¬¥­ p­ §«c ¬¥­ « ­ ­ ­©¥ ¡ ¥ ­ £ ­ ¬ §« «¡ b ­ § «ª ¡ ¬ £ X £¡¤ ¡ ª ¬ X £¡ £ ¡ ¬ ]§ «§ t ª ¡ ¢ «£ ¤ ­« «X b ª ¢ ¥¡¬ «X t £ b ª¤ § ­« X £¡ ¬£ b¢ ¡« « «X t b­ £¡ §­ ¬ b« £ ª t ¤ ¡ ] b X £¡ b¢ «¡ ¥ «X t ¢ ¬­ ¡ b ª§¤ ­«¬«¬ ¬ « X £¡¤ b «¡ t

ficolijjif

Yeutz_mba@colman.ac.il

«§ p ¡¬«

‫פרסום‬