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COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA CHINESA NO BRASIL1

Rafael Luiz Mariani Nogueira2 Bruno Fernandes3

Resumo O presente artigo tem como objetivo analisar a entrada da indústria automobilística chinesa no Brasil, apresentando o planejamento de comunicação como ferramenta que visa a fortalecer a reputação das duas principais empresas de automóveis chinesas instaladas em território brasileiro atualmente. Essa empreitada dá-se a partir de estratégias de gestão e negócios voltadas para os públicos internos e externos. Palavras-chave: Indústria automobilística chinesa. Internacionalização organizacional. Posicionamento de marca. Comunicação estratégica.

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Artigo apresentado ao curso de Especialização em Comunicação Interna para Relacionamentos Estratégicos da PUC Minas, em abril de 2012. 2

Aluno do curso de Especialização em Comunicação Interna para Relacionamentos Estratégicos. Endereço eletrônico: rafaelmariani.jor@gmail.com. 3

Professor orientador. Endereço eletrônico: brunolimafernandes@gmail.com.


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1. A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA CHINESA NO BRASIL Para Cassoti e Goldenstein (2008), a indústria automobilística tem enorme relevância na economia mundial, movimentando, hoje, cerca de US$ 2,5 trilhões anuais. Segundo os autores, além da importância econômica, o setor tem sido precursor no desenvolvimento de novas tecnologias e, mais notadamente, de novos modelos de gestão fabril. Os autores explicam que, no último século, as empresas de fabricação de automóveis foram o berço das principais mudanças ocorridas no processo produtivo de toda a cadeia industrial, fundando o que conhecemos como Indústria Moderna. As alterações drásticas no padrão de concorrência da indústria automotiva ocorridas na última década promoveram a ascensão de um novo e poderoso player, a China. “Com economia que cresce acima de 9% ao ano, não surpreende que este país tenha atraído vultosos investimentos e esteja, hoje, entre os dez maiores produtores de veículos do mundo” (CASSOTI; GOLDENSTEIN, 2008, p. 158). Por enquanto, os principais destinos das exportações chinesas são a África, o Oriente Médio e o Sudoeste Asiático, tendo sido a mais recente fronteira a América do Sul. Segundo Vieira (2010), os mercados que já receberam os carros chineses, como o europeu, diagnosticaram que os mesmos ainda não oferecem os padrões de qualidade exigidos nessas regiões, apresentando reprovações e sérios problemas em testes de segurança. No mercado brasileiro, além da qualidade, há também por parte do consumidor a exigência de status e confiança da marca, entraves para os carros de fabricação chinesa, uma vez que a China sempre foi famosa pela fabricação de produtos falsificados e de qualidade duvidosa. Para atuar no futuro do mercado brasileiro automotivo de forma competitiva, as montadoras chinesas deverão realizar reestruturações internas nos processos de produção que impactarão na imagem externa, voltada aos consumidores. De acordo com Meyrs e Reynolds (1972), os valores são muitas vezes a base de motivação de uma pessoa. Dessa forma, o estudo do comportamento dos consumidores pelas empresas contribui para identificar e solucionar problemas, buscando satisfazer a necessidade dos clientes, cada um com sua maneira de expressar motivações. Meyrs e Reynolds (1972) afirmam que a tarefa dos mercadologistas consiste em estabelecer uma conexão emocional ou afetiva entre seu produto e um razoável


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número de consumidores. A mudança do comportamento do consumidor para compra não seria um processo instantâneo, de tudo ou nada: um não comprador não se transforma em comprador subitamente. A riqueza de uma empresa e dos países em que opera depende amplamente de seu papel na criação dos mercados de amanhã e de sua capacidade de captar uma fatia desproporcional de receitas e lucros associados. De acordo com Prahalad e Hamel (2005), a incapacidade de prever e participar de oportunidades do futuro empobrece organizações e nações, uma vez que este não é mera extrapolação do passado: novas estruturas industriais sucederão as antigas. O futuro não pode apenas ser imaginado, precisa ser construído. Toda empresa precisa de uma arquitetura estratégica, para construir essa arquitetura, a alta gerência precisa saber que novos benefícios, ou “funcionalidade”, serão oferecidos aos clientes na próxima década, quais serão as competências essenciais necessárias para criar esses benefícios e como a interface com o cliente terá que mudar a fim de permitir o acesso dos clientes aos benefícios de forma mais eficaz. (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p. 122).

As interações entre organização e atores sociais, com fluxos informacionais e relacionais, contribuem para a construção de sentido sobre as ações da organização e do ambiente. Oliveira e Paula (2008) acreditam que a comunicação organizacional é responsável por promover essa interface entre organização e sociedade, criando mecanismos que possibilitam a validação pública de sua atuação e conduta. Elas englobam políticas e estratégias de comunicação a partir dos valores e objetivos da organização, em uma dimensão articulada à gestão organizacional, bem como às expectativas e demandas dos atores sociais com os quais interage. 2. OS AUTOMÓVEIS CHINESES As empresas chinesas começaram a exportar seus carros em volumes consideráveis a partir de 2006, tendo sido demonstrado que os mesmos não oferecem o padrão de qualidade exigido pelos mercados atingidos (VIEIRA, 2010). No Brasil, o início dessa comercialização ocorreu em 2008, segundo o mesmo autor. A estratégia chinesa para a venda de automóveis em território brasileiro foi a de começar com as importações para testar o mercado e, logo depois, instalar fábricas no país, utilizando peças vindas da China. A presença local é importante para evitar os 35% de tarifa de importação de carros no Brasil, ganhar confiança dos


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consumidores e das concessionárias e se adequar às regras brasileiras (MATSUBARA apud VIEIRA, 2010). Em pesquisa realizada por Vieira (2010) com 256 respondentes para quantificar e qualificar os possíveis compradores de carros chineses no Brasil, 181 (50,01%) disseram que não comprariam um carro chinês e 180 (49,9%) afirmaram que efetuariam a compra. Entre os que responderam de forma negativa, as justificativas estão relacionadas à falta de confiabilidade de produtos chineses (nesse caso, a marca “China” imprimiu uma imagem negativa ao produto). A pesquisa também identificou como impactos negativos: insegurança em relação ao preço de revenda dos automóveis chineses; custos de manutenção e cobertura de concessionárias para reparos de veículos; pouco volume de vendas (o que transmite a ideia de que os fabricantes podem deixar o país ou descontinuar a importação, comprometendo o preço de revenda dos veículos); falta de conhecimento sobre o produto; ausência da tradição da fabricante automobilística; aprendizagem ou experiências ruins com outros produtos chineses; falta de segurança dos automóveis; entrada com um representante local (VIEIRA, 2010). Corrado Capellano (QUATRO RODAS, 2006) explica que o maior desafio das montadoras chinesas no Brasil não será o preço competitivo, que elas já têm, mas a melhoria da imagem de seus produtos. Ele afirma que o brasileiro é exigente na hora de comprar um carro e não quer apenas preço baixo, mas uma marca de confiança, com facilidade de assistência técnica e bom valor de revenda. Busca também status, entrave que, segundo o autor, precisará ser superado pelos chineses. O destaque da China como o principal país em falsificações deve-se a itens como tênis, roupas, aparelhos eletrônicos, brinquedos e CDs. Nos últimos anos, contudo, o problema chegou também aos automóveis. O primeiro caso veio à tona em 2003, quando a Chery apresentou o compacto QQ, uma cópia do Chevrolet Spark, que já foi o Matiz, da Daewoo, empresa que, falida, vendeu parte do projeto original aos chineses. A GM ingressou com um processo de plágio contra a fábrica chinesa, perdeu em primeira instância e desistiu da ação. Na mesma Chery, o utilitário Tiggo conseguiu a proeza de copiar dois concorrentes de uma só vez: a frente veio do Honda CR-V e a traseira do utilitário Toyota RAV 4. (CAPELLANO apud REVISTA QUATRO RODAS, 2006, s.p.).

De acordo com Capellano (QUATRO RODAS, 2006), a lista de falsificações não para por aí: na marca Byd, o Corolla foi a fonte para a concepção do sedã médio F3 e o BMW Série 7 para o sedã F6. Em ambos, traseira e dianteira são


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parecidos, com faróis e lanternas de linhas bem semelhantes. Já a Great Wall teria “pegado emprestado” a dianteira da Nissan Frontier para sua picape Sairlor e o utilitário esportivo Opel Fronteira teria sido base para o Landwind X6. Há também os “clones autorizados”, como os modelos produzidos pela FAW sob a marca Xiali e com os nomes de Vizi e Vela; pela mesma FAW, os Mazda 3, Premancy e MPV recebem a marca Haima (CAPELLANO apud QUATRO RODAS, 2006). A evolução rápida nos hábitos dos chineses pode ser um dos motivos dessas cópias. Cassoti e Goldenstein (2008) explicam que, até o início dos anos 1980, as bicicletas dominavam o trânsito nas grandes cidades da China e os carros eram uma raridade. Com a abertura gradual dessa economia e o crescimento do Produto Interno Bruto chinês acima dos dois dígitos há dez anos, padrões de consumo tipicamente ocidentais invadiram o país. Cassoti e Goldenstein (2008) dizem que a China conta hoje com mais de cento e vinte fabricantes de automóveis e cerca de quinhentas unidades fabris. De 1995 a 2005, as vendas de veículos na região aumentaram a uma taxa anual superior a 22%: se em 2006 o setor representava 3,7% da economia e assegurava um sexto dos postos de trabalho no país, em 2007 a China já se consagrava como o terceiro maior produtor e o segundo maior mercado de automóveis e comerciais leves no mundo, atrás somente dos Estados Unidos. A intensa participação do governo central no setor automotivo foi, sem dúvida, fundamental para a obtenção desse rápido desenvolvimento. O governo ofereceu apoio às empresas iniciantes por meio de investimentos diretos e concessões de crédito. Estados e municípios participaram como proprietários de muitas montadoras do país. A entrada das grandes montadoras internacionais foi permitida somente sob forma de joint venture com cláusula de transferência de tecnologias. (CASSOTI; GOLDENSTEIN, 2008, p. 160).

No entanto, de acordo com Cassoti e Goldenstein (2008), as marcas chinesas têm se esforçado para se internacionalizar no mercado brasileiro, como ocorreu no norteamericano e no europeu, onde os carros foram rejeitados devido ao não atendimento a normas de segurança básicas. Em alguns modelos, faltam itens como retrovisores e cintos de segurança para os passageiros dianteiros, ou robustez para passar nos crash tests. Com a mão-de-obra representando apenas 5% do custo total do automóvel, sendo esse percentual nos países desenvolvidos cerca de 15%, as montadoras chinesas vêm se aperfeiçoando na produção de carros ultrabaratos que, apesar de ainda pecarem na qualidade e segurança,


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lançam base para uma nova concepção de “veículos para o povo”: preço de até US$ 5 mil, aparência moderna e potência reduzida. (CASSOTI; GOLDENSTEIN, 2008, p. 161).

Para as montadoras chinesas competirem forte no futuro do mercado, Vieira (2010) acredita que, em médio prazo, após avaliar os mercados onde pretende atuar, elas absorverão conhecimentos que são resultado das joint ventures e poderão oferecer produtos de qualidade, compatíveis com os ocidentais e outros orientais, como japoneses e coreanos, além da possibilidade de construção da imagem pela aquisição de marcas e de know-how de empresas ocidentais. Tem-se assim um panorama de oportunidades para a expansão da indústria automobilística chinesa, com impactos nos mercados ocidentais e prováveis mudanças para os consumidores brasileiros. O Japão passou por uma situação semelhante na década de 1950, inclusive no aspecto das cópias e imitações, e hoje é referência em tecnologia e qualidade dos seus produtos automobilísticos, segundo os rankings elaborados pela revista Consumer Report nos Estados Unidos, a edição de abril de 2010, elegeu seis carros japoneses entre os dez melhores carros do ano, eleitos pela revista que é uma das referências para o setor automobilístico. (VIEIRA, 2010, p. 7).

O cenário de demanda por automóveis de baixo custo, energeticamente eficientes, aliado à desestabilização das organizações até então dominantes e à reconfiguração do mapa global de produção e demanda de automóveis representa uma oportunidade de desenvolvimento para os fabricantes chineses de automóveis, que poderão adquirir marcas e realizar benchmark em qualidade e design, o que mudará a percepção do consumidor no momento da compra (VIEIRA, 2010). 3. ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO O estudo do comportamento humano contribui para identificar e solucionar problemas organizacionais. Segundo Meyrs e Reynolds (1972), as pessoas adquirem familiaridade com objetos e acontecimentos cotidianos, sobretudo com aqueles que são vistos e experimentados com regularidade e continuidade. Os autores dizem que valores são, muitas vezes, a base das motivações e da necessidade de aprovação social, que pode ser integrada em muitos grupos sociais. Meyrs e Reynolds (1972) explicam que a tarefa do mercadologista consiste em estabelecer uma conexão emocional ou afetiva entre seu produto e um razoável número de consumidores. Algumas mercadorias e certos anúncios criam em nós uma reação suficientemente forte que pode ser chamada “resposta emocional”,


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operando certas mudanças psicológicas quando vemos o objeto, pensamos nele ou sobre ele conversamos. A mudança do comportamento para compra do consumidor não é instantâneo e, segundo Meyrs e Reynolds (1972), o processo nunca pode parar: deve-se atrair novos compradores e também reforçar as impressões favoráveis na mente do freguês satisfeito. Entre as atitudes para com um produto, uma marca ou um tipo, há algumas que predispõem o consumidor à compra real. De acordo com Meyrs e Reynolds (1972), todos os aspectos comportamentais convergem ao menos para uma questão do marketing: a comunicação. Quase tudo que o mercadologista faz ou diz envolve uma comunicação ao consumidor sobre o produto ou sobre a companhia que está por trás dele. A comunicação, neste sentido, inclui muito mais que o conteúdo da palavra escrita ou falada. Inclui todos os elementos relativos ao produto, embalagem, preço, canais de distribuição e outros fatores que modelam o conhecimento do consumidor e seu comportamento de compra. A realização desse fato simples foi um dos mais importantes progressos no mercado consumidor dos últimos anos. (MEYRS; REYNOLDS, 1972, p. 300).

Estratégias inovadoras das empresas para competir pelo futuro são fundamentais para o controle do setor. Prahalad e Hamel (2005) afirmam que a riqueza de uma empresa e dos países onde opera dependem amplamente de seu papel na criação dos mercados e de sua capacidade de captar uma fatia desproporcional de receitas e lucros associados. Prahalad e Hamel (2005) ressaltam que oportunidades que, à primeira vista, parecem evolucionárias podem ser na verdade revolucionárias, pois os novos nichos de mercado de hoje serão mercados de massa no futuro, e a ciência avançada de agora será o eletrodoméstico de amanhã. Para competir pelo futuro com sucesso, os gerentes seniores precisam primeiro compreender quais são exatamente as diferenças entre a competição pelo futuro e a competição pelo presente. Essas diferenças são profundas, desafiam as perspectivas tradicionais de estratégias e competição. Competir pelo futuro exige não só a redefinição da estratégia, mas a redefinição do papel da alta gerência na criação da estratégia. (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p. 34).

Segundo Prahalad e Hamel (2005), a meta de competição pela previsão do futuro do setor é, de certa forma, simples: criar a melhor base de premissas possível e, assim, desenvolver a presciência necessária para moldar a evolução dessa área. Essa tentativa de previsão é essencialmente uma competição pelo posicionamento


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das empresas como líder intelectual em termos de influência no direcionamento e forma de transformação do mercado, permite que ela controle seu próprio destino. Para os autores, toda empresa precisa de uma arquitetura estratégica, em que a alta gerência saiba os benefícios que serão oferecidos aos clientes na próxima década, com a definição das competências essenciais para criá-los e da interface com o cliente, necessária para permitir o acesso de forma mais eficaz. Na economia industrial, as empresas criavam valores a partir de ativos tangíveis, mediante a transformação de matérias-primas em produtos acabados. Segundo Kaplan e Norton (2000), essas oportunidades para a criação de valor estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da organização: relacionamentos com os clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, capacidade, habilidades e motivação dos empregados. O sistema balanced scorecard permite a integração dos processos de planejamento e orçamento para criação da organização focada na estratégia. Kaplan e Norton (2000) ressaltam que a maioria das organizações utiliza o orçamento como sistema gerencial básico para definição de metas, alocação de recursos e avaliação do desempenho. No entanto, muitas empresas executam seus processos de orçamento e avaliação de desempenho separados do processo de planejamento estratégico. “Com os orçamentos funcionando como principal ferramenta de controle das organizações, a atenção gerencial se concentra na consecução das metas financeiras de curto prazo” (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 291). Hoje, com a estratégia como fator crítico de sucesso para as organizações, o balanced scorecard é um novo sistema, que, para Kaplan e Norton (2000), deve ser conectado ao antigo, o orçamento, para a gestão das táticas. Com o balanced scorecard, o orçamento deixa de ser exercício mecânico e enfadonho, concentrado em números financeiros de curto prazo, e transforma-se em ferramenta gerencial, que converge a atenção e os recursos para os programas estratégicos críticos. O orçamento estratégico se concentra em decisões sobre novos financiamentos discricionários e sobre a atribuição de recursos críticos de pessoal e de capital aos novos programas. As decisões se fundamentam em análises rigorosas, usando o Balanced Scorecard como lente para a apresentação, seleção e classificação dos programas. O processo também gera alvos de desempenho de curto prazo para todos os indicadores do Balanced Scorecard, financeiros e não financeiros, pelos quais os empregados são responsáveis e com base nos quais são remunerados nos períodos subseqüentes. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 313).


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Segundo Oliveira e Paula (2008), o papel central dado à informação e ao conhecimento na contemporaneidade, aliado ao processo de globalização cada vez mais expressivo no cotidiano, traz impactos econômicos, políticos, sociais e culturais para as organizações. Uma concepção estratégica da comunicação organizacional teria como fator propulsor a verificação pelas organizações de sua necessidade de se relacionar de forma intencional e estruturada com a sociedade, prestando contas sobre sua atuação e reconhecendo o papel e a ação dos atores sociais. A comunicação organizacional se processa nas interfaces com outros campos e promove interações entre organização e atores sociais, trabalhando os fluxos informacionais e relacionais, de modo a contribuir para a construção de sentido sobre as ações da organização e do ambiente. Além disso, favorece a interação da organização com a sociedade e cria mecanismos que possibilitem a validação pública da sua atuação e conduta. Engloba políticas e estratégias de comunicação elaboradas a partir dos valores e objetivos da organização, numa dimensão articulada à gestão organizacional, bem como às expectativas e demandas dos atores sociais com os quais interage. (OLIVEIRA; PAULA, 2008, p. 21).

As tecnologias de informação começaram a ser inseridas no ambiente organizacional

brasileiro

a

partir

da

década

de

1990,

promovendo

um

reordenamento nas relações de produção e de trabalho. Nesse cenário, a comunicação é essencial para trabalhar a construção de sentidos, criar condições de entendimento da nova realidade de trabalho e das mudanças nos processos de gestão e de produção: “as exigências de conduta ética e de transparência nas organizações ampliam a necessidade de integração entre comunicação interna e externa” (OLIVEIRA; PAULA, 2008, p. 63). A comunicação interna adentrou o século XXI requerendo um novo paradigma para enfrentar as transformações da sociedade e a prática comunicacional de organizações pautadas nos componentes da dimensão estratégica, que ultrapassa o patamar tático-instrumental dessa área (OLIVEIRA; PAULA, 2008). Isso promove condições para avançar na direção do diálogo com a sociedade, estabelecendo mecanismos de interlocução com os atores sociais e considerando suas diferentes perspectivas nas decisões. 4. CHERY: TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO Segundo o Conselho Empresarial Brasil-China (CEBC) (2011), a Chery Automobile Ltda, fundada em 1997, é a maior montadora independente da China. Sediada na cidade de Wuhu, província de Anhuí, está presente em oitenta países,


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com quinze unidades produtivas e empregando aproximadamente 25 mil funcionários em todo o mundo. Com essa base, tem alcançado resultados significativos no mercado internacional, sendo a única fabricante de automóveis com uma posição entre os duzentos maiores exportadores da China, destacando-se por oito anos consecutivos como a campeã nacional de exportações no setor. A Chery originou-se de um projeto automotivo do governo da cidade de Wuhu. Apesar de estar próxima a Xangai, a província de Anhui é uma das mais pobres da China, sem o costume de abrigar grandes indústrias pesadas. Na década de 1990, em um contexto de alta lucratividade na indústria automobilística chinesa em função de novas medidas do governo central para desenvolver o setor, os governantes da cidade foram à procura de oportunidades para desenvolver a economia local (CONSELHO EMPRESARIAL BRASIL-CHINA, 2011). De acordo com o CEBC (2011), em 1995 surgiu a primeira grande oportunidade para os governantes de Wuhu. Enquanto visitavam feiras de automóveis na Europa, foram informados de que a Ford inglesa possuía uma linha de montagem de motores para vender. Em 1996, essa linha foi comprada por 25 milhões de dólares e transferida para a China. Outro ponto relevante na trajetória da Chery foi a chegada de Yin Tongyao, seu atual presidente. Yin era natural de Anhui e fora, por doze anos, engenheiro da FAW e gerente da linha de montagem da FAW-VW Jetta. Além de conhecimento sobre a produção de carros, trouxe consigo uma equipe de alta qualificação. No momento em que a FAW produzia apenas carros para a Volkswagen, a proposta da Chery era ousada: a produção de carros nativos chineses, objetivo bastante atraente em termos de desafios para os engenheiros locais (CONSELHO EMPRESARIAL BRASIL-CHINA, 2011). O CEBC (2011) afirma que, desde cedo, a Chery declarou possuir uma visão global, começando de fato a exportar no ano de 2001, quando recebeu a primeira autorização do governo central para produzir carros. Diante da retração do mercado chinês em 2004, a empresa optou por se voltar mais fortemente à exportação. Isso pode ser visto pelo salto no volume de exportações da empresa: de 1.100 unidades em 2003 para 50.000 em 2006. De acordo com o Conselho, no ano de 2010, a empresa de Wuhu foi responsável por 50% das exportações de carros na China, voltando-se para países como Iraque, Irã, Egito, Argélia, Líbia, Bengala, Cuba e


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Malásia, mercados menores e menos sofisticados, onde os carros da Chery seriam bem aceitos por possuir preço acessível. A opção pela instalação de unidades CKD (Completely Knocked Down) no exterior complementa a estratégia de internacionalização. Uma fábrica CKD consiste em uma linha de produção no qual todos os componentes necessários para montar o produto são fornecidos pela própria matriz da empresa. Hoje a empresa conta com 11 fábricas CKD no exterior, em países como Irã, Malásia, Ucrânia, Rússia, Egito, Indonésia, Tailândia e Uruguai. (CONSELHO EMPRESARIAL BRASIL-CHINA, 2011, p. 32).

A Chery Brasil já possui 73 revendas no Brasil e está ampliando sua rede rapidamente para oeste, sul e norte do país. Com o crescimento constante da demanda, ela pretende investir em uma fábrica em Jacareí (SP). A decisão leva em consideração o fato de São Paulo e Jacareí estarem localizadas no centro do mercado brasileiro de consumo de automóveis e de já haver na região uma cadeia de abastecimento na área. O projeto da unidade será totalmente financiado pela Chery, com investimento total de US$ 400 milhões, de acordo com o plano global. A planta será instalada em um parque industrial, com área de um milhão de metros quadrados (CONSELHO EMPRESARIAL BRASIL-CHINA, 2011). Luis Curi, CEO da Chery no Brasil, em entrevista a Antonio Barros de Castro, do CEBC (2011), explica as relações da empresa com fornecedores brasileiros e importação de produtos, além de seus objetivos de posicionamento. A nossa luta é para quebrar este paradigma, este estigma que trazem o produto e a empresa chinesa. Por exemplo, quando anunciamos que a Chery estava chegando, os comentários eram de que viríamos para logo ir embora, com produtos de má qualidade. Sobre o projeto da fabrica, os comentários eram de que não teríamos fabrica aqui. Assinamos o contrato com a prefeitura de Jacareí e com o Estado de São Paulo; já fui a dois pólos da indústria automotiva; estive com o sindicato para correr atrás de fornecedores e negócios a serem feitos por aqui; e já estive em reuniões com mais de dez empresas: Benteler, Visteon, Bosch, Johnson Controls, Magneti Marelli, etc. A Chery veio para ficar. Agora temos uma questão econômica, temos que ter preço para comprar aqui. Nesta luta, estamos constantemente tendo que provar que fazemos parte do comércio mundial, com as mesmas condições de uma empresa americana, européia, australiana ou asiática. (CURI apud CONSELHO EMPRESARIAL BRASILCHINA, 2011, p. 35).

Dois cenários são possíveis para a Chery no Brasil. Segundo o CEBC (2011), no primeiro deles, a empresa realizará seu investimento, mas manterá a característica de produzir os componentes na própria fábrica. Como segundo cenário, a Chery montará uma fábrica e utilizará a rede de fornecedores brasileiros, alguns dos quais são também seus fornecedores na China. Na primeira trajetória, a


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Chery optaria por formar no Brasil uma operação similar à que já realizou quando de sua internacionalização, como na Chery no Uruguai: sua matriz atua como fornecedora única de partes e componentes. Na segunda trajetória, forma-se uma operação com fornecimento no Brasil, podendo-se importar alguns poucos, mas importantes, componentes (CONSELHO EMPRESARIAL BRASIL-CHINA, 2011). O maior impacto de entrada da Chery no país poderá vir a ser uma mudança na expectativa e, por conseguinte, maiores exigências por parte dos consumidores. Pelo preço de um carro popular, torna-se possível comprar um carro com mais recursos. Segundo o CEBC (2011), essa mudança parece atingir o cerne do setor automobilístico no Brasil, quantitativamente centrado nos compactos populares. A proposta tende a acarretar uma intensificação na competição por carros populares. Para tanto, a empresa deverá manter sua agressividade no tocante a preços e trazer contratos de suprimentos a preços módicos no próprio Brasil. 5. CONCLUSÃO Este artigo identificou o poder de mercado da China, calcado no crescimento da economia nos últimos anos, devido às mudanças de comportamento da população do país. O mercado automotivo é um dos setores que tem recebido investimentos e gerado interesse nos chineses. O avanço nas produções e exportações de veículos chineses faz imaginar que a China realmente pode se tornar o principal mercado automotivo global no futuro. Para isso, as empresas deverão rever os processos de internacionalização das principais marcas, com estratégias de produção e comercialização de produtos que agradem os consumidores. Outras grandes empresas do setor instaladas no Brasil há mais tempo também enfrentaram dificuldades no inicio das atividades, e as empresas chinesas têm como obstáculos construir boas relações de confiança com os consumidores para quebrar paradigmas sobre produtos falsificados da China. Conhecer os hábitos de consumo dos consumidores, identificar as ameaças e oportunidades, antecipar tendências do setor são algumas das estratégias organizacionais que as empresas deverão construir para planejar os caminhos pretendidos para alcançar seus objetivos. A comunicação é uma das ferramentas fundamentais para reverter a imagem dos produtos chineses, além de contribuir para a construção da identidade corporativa, que reflete na satisfação dos funcionários, na qualidade dos carros e no lucro para as empresas.


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A sobrevivência no concorrido mercado automotivo é sempre necessária para que haja desenvolvimento de tecnologias e inovações, capazes de antecipar tendências. Resta, portanto, planejar estratégias para que, daqui a cinco, dez ou vinte anos, as empreas estejam preparadas de forma competitiva e em posição líder neste setor.

Abstract This article aims to analyze the entry of Chinese auto industry in Brazil, with planning and communication tool that aims to strengthen the reputation of the two major Chinese automobile companies installed in Brazil today. This quest takes place from business and management strategies aimed at the internal and external audiences. Keywords: Chinese Automobile Industry, Organizational Internationalization, Brand Positioning, Strategic Communication.


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REFERÊNCIAS CASSOTI, Bruna; GOLDENSTEIN, Marcelo. Panoramas do setor automotivo: as mudanças estruturais da indústria e as perspectivas para o brasil. Rio de Janeiro: BNDES Setorial, 2008. CONSELHO EMPRESARIAL BRASIL-CHINA. Investimentos chineses no Brasil: uma nova fase da relação Brasil-China. Disponível em: http://www.cebc.org.br/sites/500/521/00001674.pdf. Acesso em 26 de fevereiro de 2012. KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organizações orientadas para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. MEYERS, James H; REYNOLDS, Willian H. Gerência de comportamento do consumidor. Petrópolis: Editora Vozes, 1971.

marketing

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OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; PAULA, Maria Aparecida. O que é comunicação estratégica nas organizações? São Paulo: Paulus, 2008. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. QUATRO RODAS. Entrevista: Corrado Capellano. 2006. Site oficial. Disponível em: http://quatrorodas.abril.com.br/reportagens/conteudo_141519.shtml. Acesso em 27 de fevereiro de 2012. VIEIRA, Vinnicius. A internacionalização da indústria automobilística chinesa: as consequências para o comportamento do consumidor brasileiro. São Paulo: PUC SP, 2010.


Comunicação Estratégica da Indústria Automobilística Chinesa no Brasil