O VALOR DA COMUNICAÇÃO NA ANÁLISE DE NEGÓCIOS

Instituto de Educação Tecnológica Pós-Graduação Análise de Negócio da Informação - Turma 5 22 de Novembro de 2014

O VALOR DA COMUNICAÇÃO NA ANÁLISE DE NEGÓCIOS: Competências e estratégias fundamentais para organizações

Rafael Luiz Mariani Nogueira Jornalista, Especialista em Comunicação rafaelmariani.jor@gmail.com

RESUMO A comunicação é um dos principais conhecimentos da análise de negócios para a valorização de empresas. Na comunicação de requisitos, é possível levar as partes interessadas um entendimento comum dos processos da análise de negócio. Uma política de comunicação explícita e sistematizada contribui para o conjunto de princípios e diretrizes que fundamentam o processo em projetos, assegurando a coerência e articulação na organização. A união dos conhecimentos que envolvem a Análise de Negócios e Comunicação pode possibilitar resultados corporativos ainda mais satisfatórios.

Palavras-chave: Análise de Negócio. Comunicação Organizacional. Competências e habilidades. Tecnologia da Informação. Gerenciamento de Projeto.

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1 INTRODUÇÃO Análise de Negócios reúne um conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligação entre partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, política e operações de uma organização, além de recomendar soluções que permitam o alcance das metas de uma organização.

Para apoiar a comunidade de análise de negócios, foi fundado em outubro de 2003, em Toronto, Canadá, o Instituto Internacional de Análise de Negócios (IIBA®), que tem o objetivo de criar e desenvolver a consciência, reconhecimento do valor e contribuição do analista de negócios. Além disso, o Instituto estabelece um fórum para compartilhar o conhecimento, reconhecimento público através de certificação internacionalmente, e também, um guia para o corpo de conhecimento de análise de negócios (BABOK®,).

Com a versão 1.0 lançada em janeiro de 2005, o Guia BABOK® tem o objetivo de definir o corpo de conhecimento da Análise de Negócios. As definições padrões para a prática da análise de negócios globalmente reconhecida são descritas no Guia, com a apresentação das atividades e tarefas aptas para execução, habilidades e competências de apoio para o desempenho efetivo, além das técnicas aceitas para a prática da análise de negócios.

As áreas do conhecimento Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos estão presentes no capítulo 4 do Guia BABOK®, com a descrição das atividades e considerações para gerenciar e expressar requisitos para um público amplo e diverso. A execução dessas tarefas garante que todas as partes interessadas tenham entendimento compartilhado da natureza de uma solução, além de assegurar que as parte interessadas, com autoridades de aprovação, estejam de acordo quanto aos requisitos que a solução deve atender.

A comunicação possui papel importante em diversos segmentos organizacionais e processos internos corporativos. Concepções da comunicação organizacional possibilitam formulações de estratégias organizacionais, com desenvolvimento de metodologias para análise de cenários, de escolha e de tomada de decisões que envolva processos, conduta, posicionamento. Além disso, ações da organização para convivência e adequação ao ambiente externo e geração de vantagens competitivas.

O presente estudo procura demonstrar a importância dos processos de gerenciamento da comunicação para a Análise de Negócios. Com o entendimento das competências necessárias do analista de negócios, é possível compreender o valor das habilidades

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relacionadas à comunicação para a eficiência em projetos. Pretende-se também neste estudo, relacionar a contribuição que a Análise de Negócios pode promover em diversas áreas do conhecimento, inclusive na gestão da comunicação organizacional, com base no Guia BABOK® e especialistas em comunicação.

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2 COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS DA ANÁLISE DE NEGÓCIO Áreas do conhecimento definem o que um praticante da análise de negócios precisa compreender e as tarefas que um praticante deve ser capaz de executar. De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios

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BABOK® (2011, p. 8),

analistas de negócios tendem a executar tarefas de todas as áreas de conhecimento em uma sucessão rápida, interativa ou simultaneamente. As tarefas podem ser executadas em qualquer ordem, contanto que as entradas necessárias estejam disponíveis.

O analista de negócios é a parte interessada em todas as atividades de análise de negócios.

BABOK® (2011, p. 13) explica que em alguns casos, o analista de negócios pode também ser responsável pela execução de atividades que se encaixam no papel de outra parte interessada, sendo os papeis mais comuns atribuídos para analistas de negócios, além do seu papel como analista, Gerente de Projetos e Testador.

As competências fundamentais do analista de negócios são habilidades, conhecimentos e características pessoais que dão suporte ao desempenho eficaz. Segundo BABOK® (2011) entre as áreas de competências fundamentais relevantes para análise de negócios incluem a habilidade de Comunicação, que dá suporte ao analista de negócios na elicitação e comunicação dos requisitos entre as partes interessadas e atendem à necessidade de “escutar e compreender a audiência, compreender como a audiência percebe o analista de negócios, compreender o(s) objetivo (s) da comunicação, a mensagem em si e o meio e formato mais apropriados para a comunicação” (BABOK, 2011, p. 17).

Especificamente para o gerenciamento e comunicação dos requisitos, os analistas de negócios gerenciam conflitos, questões e mudanças no intuito de garantir que as partes interessadas e o time do projeto permaneça em acordo a respeito do escopo da solução, como os requisitos são comunicados às partes interessadas e como o conhecimento obtido pelo analista de negócios é mantido para o uso futuro (BABOK, 2011, p. 9).

Comunicação com as Partes Interessadas podem ser escritas ou verbais, formais ou informais. Para BABOK, (2011, p. 26), as decisões devem ser feitas desde o início do projeto quanto à aplicabilidade de tecnologias de comunicação, tal como email, no que diz respeito ao projeto de decisão e aprovação de entregas.

De acordo com BABOK, (2011, p. 26), abordagens orientadas ao planejamento tendem a contar com método formal de comunicação. Grande parte da comunicação dos requisitos é escrita e freqüentemente usa formulários pré-definidos que requerem aprovação através de

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assinatura. Toda documentação do projeto é normalmente arquivada como parte do histórico do projeto.

Abordagens orientadas à mudança focam mais na freqüência da comunicação que na documentação formal. Segundo BABOK, (2011, p. 26), a documentação oficial é freqüentemente escrita, mas a comunicação informal tem precedência sobre a comunicação escrita mais formal. A documentação freqüentemente ocorre seguida da implementação.

Um plano de comunicações da análise de negócios descreve a estrutura proposta e o cronograma das comunicações relativas às atividades de análise de negócios. “Registra e organiza as atividades para prover uma base para o estabelecimento de expectativas para o trabalho de análise de negócios, reuniões, revisões estruturadas e outras comunicações”.

BABOK, (2011, p. 41) A área de conhecimento Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos descreve as atividades e considerações para gerenciar e expressar requisitos para um público amplo e diverso. Para BABOK, (2011, p. 67), estas tarefas são executadas para garantir que todas as partes interessadas tenham um entendimento compartilhado da natureza de uma solução e para assegurar que aquelas partes interessadas, com autoridades de aprovação, estejam de acordo quanto aos requisitos que a solução deva atender.

A comunicação dos requisitos ajuda a levar as partes interessadas a um entendimento comum dos requisitos. Como as partes interessadas representam pessoas de diversas origens e áreas profissionais, esta comunicação é ao mesmo tempo desafiadora e critica para o sucesso de qualquer iniciativa. Isso envolve determinar que conjuntos de requisitos são relevantes para um determinado grupo de partes interessadas e apresentálos de maneira apropriada para esse público (BABOK, 2011, p. 67).

A avaliação de BABOK (2011, p. 67) para o gerenciamento dos requisitos ajuda a entender os efeitos de mudanças e as ligações entre os objetivos e metas dos negócios com a solução que de fato é construída e entregue. Em longo prazo, também assegura que o conhecimento e o entendimento da organização, alcançados durante a análise do negócio, estejam disponíveis para uso futuro.

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3 ESTRATÉGIAS EFICAZES DE COMUNICAÇÃO Para Oliveira e Paula (2008, p. 17), a produção científica do campo teórico da comunicação tem trazido, nas últimas décadas, significativas contribuições e modelos teóricos relativos a questões referentes ao sujeito, à linguagem, à identidade e ao simbólico. Essa discussão se faz presente também na comunicação organizacional, levando-se a entendê-la como produtora de sentido estratégico nas organizações, a partir da interação com os atores sociais.

A conceituação da comunicação corporativa baseada na prática traz as seguintes contribuições. Em primeiro lugar, abre a “caixa preta” da organização, onde as atividades de comunicação corporativa acontecem.

Ela é conceitualizada como um fenômeno organizacional em vez de um macroproblema de estratégia desconectado da dinâmica organizacional 1 interna (CORNELISSEN et al. 2005 , apud OLIVEIRA; PAULA, 2008, p. 18).

Segundo Oliveira e Paula (2008, p. 39), uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a ampliação do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial, de modo a auxiliar as organizações a promover e revitalizar seus processos de interação e interlocução com os atores sociais, articulados com sua políticas e objetivos estratégicos.

Num contexto marcado pela contínua intensificação de mudanças e pela complexidade, a formulação de estratégias organizacionais passa a contemplar metodologias de análise de cenários, de escolha e de tomada de decisões envolvendo processos, conduta, posicionamento e ações da organização para convivência e adequação ao ambiente externo e geração 2 de vantagens competitivas (PORTER, 1986 ; ANSOFF, DECLERCK & HAYES, 19933; MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 20004, apud OLIVEIRA; PAULA, 2008, p. 40).

De acordo com Oliveira e Paula (2008, p. 42 e 43), a compreensão ao termo gestão estratégica da comunicação possui pelo menos dois aspectos relevantes. O primeiro, situado na perspectiva da organização, refere-se ao alinhamento da comunicação com os objetivos e estratégias do negócio e de gestão, destacando sua contribuição para o alcance 1

CORNELISSEN, Joep P.; BETTEKE, Van Ruler; BEKTUM, Tibor. “Corporate Comunication: towards an extended pratice-based theorical conceptlization”. In: Breakout Session 5,9th International Conference on Corporate Reputation, Image, Indentity, and Competitiveness. Madri: Reputation Institute, May, 2005.

Disponível em CD-ROM. 2 PORTER, M. Estratégias competitivas, técnicas para análise de indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986 3 ANSOFF, Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. -; DECLERCK, Roger P.; HAYES, Robert L. (org.). Implantando a administração estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1993 4 MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Trad. De Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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dos resultados organizacionais. O segundo aspecto diz respeito à consideração da perspectiva dos atores sociais nas decisões organizacionais. Nesse ponto é que a comunicação pode atuar como processo balizador e mediador do ambiente interno e externo.

No contexto atual, a empresa que deseja a sua sustentabilidade a longo prazo precisa ter competências para ser excelente gestora de redes de relacionamento entre diversos grupos de atores sociais, também conhecidos como stakeholders (demandantes de seus produtos, fornecedores, trabalhadores, gestores, acionistas, agentes financeiros, governo, comunidade local, ecossistema afetado pela sua operação, academia – ciência e tecnologia – e, certamente, todos eles enquanto famílias e 5 indivíduos) (ASHLEY, 2002 , p. 5, apud OLIVEIRA; PAULA, 2008, p. 43).

Riel (1997)6, Kunsch (2003)7, Grunig (2003)8 apud Oliveira e Paula (2008, p. 44), o tratamento processual da comunicação é um componente estrutural e deve ser considerado sob dois aspectos. O primeiro refere-se à sua abordagem como processo, numa visão ampla e integrada, e não a partir da aplicação de atividades isoladas ou desarticuladas de seus subcampos, relações públicas, jornalismo e publicidade e propaganda. O segundo diz respeito à sua integração à gestão da organização, de modo a apoiar diretamente políticas e estratégias de negócio e a contribuir para o alcance dos seus objetivos estratégicos, bem como para a construção de sentidos no ambiente interno e externo.

O conhecimento do negócio ou setor no qual a organização opera, além da natureza do processo de elaboração estratégica, segundo Cornelissen et al. (2005) apud Oliveira e Paula (2008, p. 44), bem como uma visão estratégica de como a comunicação pode contribuir para as estratégias corporativas e de mercado e para diferentes áreas funcionais na empresa.

O envolvimento da comunicação no processo decisório decorre do entendimento da alta administração sobre a função estratégica do processo na gestão organizacional.

Cornelissen et al. (2005) apud Oliveira e Paula (2008, p. 46) ressaltam esse aspecto, ao afirmarem que, para a comunicação ser envolvida no processo de tomada de decisão, é crucial que ela desempenhe papel gerencial na organização.

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ASHLEY, Patrícia Almeida. “A consistência entre discurso e prática”. In: GARCIA, Bruno Gasper et al.

Responsabilidade social das empresas: a contribuição das empresas. São Paulo: Petrópolis, 2002.

6 RIEL, Cees B. M. Van. Comunicação Corporativa. Madri: Prentice Hall, 1997.

7 KUNSCH, Margarida M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003 8 GRUNIG, James E. “A função das relações públicas na administração e sua contribuição para a efetividade organizacional e societal”. Comunicação & Sociedade. São Bernardo do Campo: Umesp, ano 24, nº 39, 2003.

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Os autores destacam ainda que esse envolvimento determina uma atuação pró-ativa dos profissionais de comunicação, na medida em que são consultados sobre os efeitos de determinadas decisões e ações na reputação da organização e no seu relacionamento com os atores sociais, e não apenas chamados para executar programas eventuais ou isolados 9 (CORNELISSEN et al. 2005 , apud OLIVEIRA; PAULA, 2008, p. 46).

Para Muriel e Rota (1980)10 apud Oliveira e Paula (2008, p. 52), uma política de comunicação explicita e sistematiza o conjunto de princípios e diretrizes que fundamentam o processo, assegurando sua coerência e articulação. De acordo com Kunsch (2003) apud Oliveira e Paula (2008, p. 52), argumenta também que “definir uma política global de comunicação é algo fundamental, pois é ela que deverá direcionar toda a comunicação da empresa ou organização”.

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CORNELISSEN, Joep P.; BETTEKE, Van Ruler; BEKTUM, Tibor. “Corporate Comunication: towards an extended pratice-based theorical conceptlization”. In: Breakout Session 5,9th International Conference on Corporate Reputation, Image, Indentity, and Competitiveness. Madri: Reputation Institute, May, 2005.

Disponível em CD-ROM. 10 MURIEL, María; ROTA, Gilda. Comunicacion institucional: enfoque social de relaciones publicas. Quito: CIESPAL, 1980.

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4 RESULTADOS “O desempenho de todas as atividades de gerenciamento e comunicação dos requisitos é governado pelo plano de análise de negócios e a métrica de desempenho da análise de negócios deve ser acompanhada” (BABOK, 2011, p. 67).

FIGURA 1 - Diagrama de Entrada/Saída do Gerenciamento e Comunicação de Requisitos Fonte: BABOK, 2011, p. 67.

5 CONCLUSÕES Do presente estudo conclui-se que o Gerenciamento da Comunicação é fundamental para a Análise de Negócios. A definição da melhor forma de receber, distribuir, acessar, atualizar e escalonar informações das partes interessadas do projeto é determinado pelo planejamento das comunicações da Análise de Negócios, que compreende a melhor forma de se comunicar com cada uma delas.

A apresentação dos requisitos em formatos em vários formatos que possam ser compreensíveis para todos os envolvidos faz parte da tarefa de comunicação, que define os meios mais apropriados para uma iniciativa com partes interessadas, com clareza, concisão, no nível apropriado de detalhamento.

Entre os conhecimentos de comunicação definidos pelo Guia BABOK®, três habilidades merecem destaque para o analista de negócios: Primeiro é a habilidades de comunicação verbal, que permite que o analista de negócios expresse idéias de forma eficaz e apropriado para o público alvo. Segundo é a habilidade

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para ensinar, faz com que analistas de negócios possam comunicar requisitos e questões a serem resolvidas de forma eficaz e garantir que a informação comunicada será compreendida e retida. Terceiro é a habilidades de comunicação escrita, necessárias para que os analistas de negócios documentem resultados da elicitação e outras informações quando registro ou armazenamento de médio ao longo prazo são necessários.

O conhecimento sob o planejamento das comunicações também contribui para considerar o nível de formalidade necessário na Análise de Negócios, dependendo da extensão do projeto, a complexidade do domínio, a tecnologia empregada, missões criticas, solicitação de partes interessadas, submissão à revisão regulatória, e requisitos à fornecedores. Essas definições podem variar de acordo com as partes interessadas, fases do projeto, no trabalho em uma fase de projeto ou apresentações dos requisitos.

A gama de habilidades e conhecimentos fundamentais necessários que tornam que analistas de negócios flexíveis e habilidosos. Os resultados podem ser percebidos no alcance de necessidades em uma organização, com a resolução de problemas e soluções em projetos. A Análise de Negócios auxilia para as soluções ideais para as demandas da organização, de acordo com as limitações de tempo, orçamento, regulamentos da organização.

Como forma de contribuição para os processos de comunicação organizacional, o analista de negócios possui uma posição privilegiada e capaz de conectar soluções técnicas aos objetivos do negócio, uma vez que obtém conhecimento dos aspectos fundamentais do negócio.

Garantir que as soluções encontradas atendam à necessidade do negócio e para facilitar o sucesso em sua implementação, a análise de negócio permite executar a avaliação e validação de soluções. Assim sendo, uma avaliação da prontidão organizacional permite identificar novas soluções para a comunicação organizacional, com as descrições dos efeitos, conhecimento se a organização está preparada para a mudança, além dos resultados que serão alcançados com a implementação de soluções processuais.

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REFERÊNCIAS INTERNATIONAL INSTITUTE OF BUSINESS ANALYSIS. O Guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios TM (Guia BABOK®). Versão 2.0. Toronto. Ed. Português. 2011. 259 p. Disponível em <http://books.google.com.br/books?id=wZvSEEg39N4C&printsec=frontcover&hl=ptBR&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false> Acesso em: 22 de nov.

2014.

LEITÃO, Sérgio Marcos Silva. A comunicação na empresa e sua influencia nos projetos.

Disponível em <http://www.pmiba.org.br/uploads/tiny_mce/files/artigo_sergio.pdf> Acesso em: 22 de nov. 2014.

OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; PAULA, Maria Aparecida. O que é comunicação estratégica nas organizações?. 2. ed. São Paulo. Paulus. 2008.

TRENTIM, Mario H. Papel do Analista de Negócios.

Disponível em <http://blog.mundopm.com.br/2014/01/13/analista-de-negocios/> Acesso em: 22 de nov.

2014.

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