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Il ruolo del CFO tra compliance e business partnership
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Indice Il ruolo del CFO
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Il ruolo del CFO tra compliance e business partnership
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La crisi: esigenze di flessibilitĂ e reporting just in time
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Costruire le informazioni chiave: compliance e strategia
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Informazioni al passo con i tempi
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Borsa Italiana
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I livelli di integrazione del reporting
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Integrazione organizzativa: la logica di processo come collaborazione tra funzioni
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Il ruolo dei Sistemi Informativi
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Conclusioni
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Il ruolo del CFO
Il ruolo del CFO tra compliance e business partnership Il CFO è sempre stato il garante dell’informativa economica e finanziaria interna ed esterna. Il ruolo ha visto, con il passare degli anni, un cambiamento sempre più spinto verso esigenze di rappresentazione del business caratterizzate da un punto di vista interno, create con lo scopo di fornire un’informazione tempestiva a supporto delle decisioni del management e quindi diverse da quelle istituzionali. Del resto è condiviso che il bilancio non possa essere l’unico strumento per il monitoraggio interno delle performance di un’azienda per due essenziali motivi: il primo
è che il bilancio compie una fotografia del passato, con termini di comparazione lontani nel tempo, il secondo è che molto spesso i tempi in cui è prodotto sono inadeguati a poter dar seguito ad azioni tempestive. Per questi motivi, oggi ai CFO è richiesto, da una parte, di continuare a garantire la comunicazione istituzionale seguendo norme sempre più complesse, dall’altra, di sostenere con adeguata informativa il management aziendale per il compimento delle decisioni operative e strategiche, disponendo l’area Finance a servizio delle altre aree aziendali.
Considerando quindi la complessità che l’ambivalenza appena descritta implica, fonti e strumenti innovativi sono fattori di successo imprescindibili anche per l’area Finance.
Il ruolo del CFO
La crisi: esigenze di flessibilità e reporting just in time Il contesto turbolento degli ultimi anni e l’incertezza diffusasi in buona parte dei mercati hanno spinto ripetutamente le organizzazioni a considerare e rivedere i processi di pianificazione (Piani pluriennali e Budget), la cui valenza strategica a lungo termine è stata profondamente incrinata. Il management, a fronte di questa instabilità, si è imbattuto in diversi tipi di problemi, la cui contingenza ha assorbito risorse e tempo alla preparazione di piani di sviluppo. Ciononostante, è cresciuta una profonda consapevolezza dell’importanza di poter ripianificare opportunamente le attività, rivedendo e, soprattutto, comunicando tempestivamente all’organizzazione le azioni correttive da mettere in atto per minimizzare le complicazioni dei fattori esogeni.
Le organizzazioni che hanno superato meglio la crisi, infatti, sono quelle che hanno continuato ad investire anche quando i concorrenti si dedicavano al taglio indiscriminato dei costi. Per sapere dove investire, tali organizzazioni hanno analizzato la propria situazione, individuando quali aree potessero mantenere un livello di servizio adeguato, anche con inferiori risorse, e quali invece richiedevano ulteriori mezzi per rafforzare la loro valenza strategica. I dati del 14th PwC Global CEO Survey dimostrano che, complessivamente, è aumentato l’ottimismo sulla possibilità di ripresa nel 2011 rispetto ai due anni precedenti, ma il 71% dei CEO è ancora preoccupato per l’incertezza economica e la volatilità dei mercati. E’ diventato, quindi, fondamentale per il management servirsi di una reportistica strutturata che rappresenti in modo affidabile i dati consuntivi per intercettare tempestivamente dei trend negativi e coinvolgere l’intera organizzazione verso l’analisi di tali trend e la formulazione di previsioni veloci. Inoltre, rimane
la necessità che tale reportistica sia flessibile in modo da riuscire a supportare il processo decisionale sulle diverse dimensioni di analisi del business e garantire al contempo l’integrità dei dati analizzati. In questo contesto, il CFO ha assunto un ruolo chiave nel coordinare le azioni necessarie per superare le nuove sfide che si presentano in epoca di cambiamento. PwC, 14th Annual Global CEO Survey, 2011 basato sulle interviste di 1.201 CEO in 69 paesi.
Il ruolo del CFO
Costruire le informazioni chiave: compliance e strategia La recente crisi si è innestata su un panorama economico e sociale già in forte mutamento, che vedeva i CFO costretti ad interfacciarsi con un insieme di interlocutori sempre più complesso. I CFO oggi sono chiamati a garantire che l’informativa aziendale interna ed esterna sia esaustiva nei confronti delle richieste dei vari stakeholder. Ciò implica che la stessa informazione sia elaborata per soddisfare il punto di vista dell’interlocutore da cui è chiesta. Ma, data la crescente esigenza informativa, come garantire che ciò che è divulgato sia coerente e tempestivo? E come sostenere una visione affidabile del presente e del futuro del business? Queste domande assumono particolare importanza al crescere della complessità organizzativa. L’organizzazione aziendale sta vivendo una profonda rivoluzione favorita dall’utilizzo delle nuove tecnologie. L’aumento della globalizzazione è il primo fattore di cambiamento, possibile anche grazie all’avvento di internet ed alla facilità di spostarsi velocemente a costi sempre più bassi. Nel giro di un decennio è cresciuta la possibilità di comunicare in lingue diverse accedendo semplicemente al web ed è diminuito il costo per contatto, rendendo possibile
l’ampliamento dei mercati di vendita e di approvvigionamento anche per realtà di piccole dimensioni. L’aumento della globalizzazione è un fenomeno appena iniziato: secondo i dati del 14th PwC Global CEO Survey, ad esempio, il 92% dei CEO dell’Europa Occidentale ritiene che nei prossimi anni i ricavi aumenteranno nei paesi asiatici, mentre solo il 48% attende crescite in Europa. Un secondo fattore di cambiamento è sicuramente l’organizzazione delle aziende in gruppi - nazionali e internazionali - e la crisi dei recenti anni sta rafforzato questa strada, favorendo oggi i processi di Merger & Acquisition. Da una ricerca del Mergermarket Group del 2010, infatti, risulta che il trend positivo dal 2005 al 2007 delle attività globali di M&A abbia subito un’inversione di tendenza nel 2008, ma nel 2010 ha dimostrato segnali di ripresa e l’aspettativa per il 78% degli intervistati è che nel 2011 il mercato confermi la crescita. Chi ha affrontato il processo sicuramente conosce bene la difficoltà di integrazione che una nuova azienda crea all’interno di un gruppo già strutturato. Il progetto nasconde dei costi di inserimento spesso non preventivati, portando le
aziende a doversi sovrastrutturare per far fronte a richieste di compliance con cui non avevano familiarità. Superata la fase di acquisizione, la complessità organizzativa aumenta ancora quando l’azienda o il gruppo decide di garantire la presenza sul territorio tramite l’apertura di filiali, oppure decide di avviare un’attività produttiva o coordinare un approvvigionamento in loco. Molto spesso l’aumento della complessità organizzativa deriva da una combinazione dei due fattori appena descritti: acquisizioni dall’estero di aziende italiane o viceversa, apertura di filiali o di stabilimenti produttivi, operazioni accumunate dalla necessità di comunicare informazioni alla capogruppo, standardizzate e monolingua. Secondo le statistiche IATA il valore del RPK (Revenue Passenger Kilometers) che misura il traffico di passeggeri è cresciuto complessivamente dell’8,2% nel 2010 rispetto al 2009 e più del 20% dal 2005. http://www.iata.org Mergermarket Group, Global M&A Survey: An outlook on global M&A activity and future deal flow, July 2010
Il ruolo del CFO
Informazioni al passo con i tempi
A complicare il panorama organizzativo descritto, possono emergere altre esigenze di compliance se l’azienda, o il gruppo di cui fa parte, ha percorso o sta per intraprendere la strada della quotazione in borsa. I requisiti per il processo di public listing sono diversi a seconda del mercato in cui l’azienda desidera quotarsi ma per tutti i mercati vale l’affermazione che la quantità di informazioni e la standardizzazione richiesta sono generalmente superiori all’informativa che un’azienda non quotata elabora e fornisce all’esterno.
Borsa Italiana Le informazioni che un’azienda quotata in Borsa Italiana deve fornire sono differenti a seconda del segmento in cui si è quotata. Requisito comune è, tuttavia, l’adeguatezza del sistema di controllo di gestione a supporto della produzione dell’informativa esterna. Il sistema di controllo deve essere adeguato a: 1 Rendere note le performance dell’azienda nei tempi e nei modi stabiliti da Borsa Italiana 2 Monitorare i fattori critici di successo che l'azienda ha dichiarato, per mostrare agli investitori l’andamento dei punti di forza dell’organizzazione stessa 3 Monitorare i fattori di rischio e l’impatto che essi hanno sulle performance dell’organizzazione 4 Produrre tempestivamente tutta la reportistica a supporto, dimostrando un elevato grado di flessibilità al mutare delle esigenze informative.
Le società quotate devono quindi riuscire a fornire con tempestività informazioni relative a tutti gli eventi che se resi pubblici possono modificare il prezzo delle azioni. E ‘ dunque innegabile che le esigenze informative di Borsa implichino la stretta collaborazione fra CFO e CIO per la strutturazione di una reportistica aziendale di alto livello informativo. E’ dimostrato che le imprese che hanno investito in sistemi di controllo a supporto della strategia aziendale, e quindi in grado di facilitare l’allineamento della gestione operativa alla missione e agli obiettivi strategici, hanno migliorato il loro Sistema di Direzione. Oltre ad aver investito in un asset intangibile importante per la sopravvivenza, hanno incrementato il loro patrimonio di soluzioni organizzative ed hanno posto le premesse per godere di un probabile vantaggio competitivo. La quotazione nelle borse europee prevede dal 2005 la produzione obbligatoria del bilancio secondo i principi contabili internazionali (IFRS). A tale obbligo sono sottoposte anche le società non quotate ma emittenti strumenti finanziari diffusi tra il pubblico, le banche, le finanziarie, le SIM, le SGR non quotate e le assicurazioni. Per tutte, lo IAS 14 (Segment Reporting) esprime l'integrazione necessaria tra amministrazione e controllo di gestione, adeguando i principi internazionali ad una prassi già in uso a livello aziendale volta alla produzione di un’informativa sulla profittabilità per settori di business in cui opera l’organizzazione. A. Bubbio, Prefazione nella Guida al sistema di Controllo di Gestione, Borsa Italiana, 2003
Informazioni al passo con i tempi
Di recente introduzione (1998) l’adozione volontaria del linguaggio standard internazionale per la comunicazione dei dati finanziari, l’XBRL (eXtensible Business Reporting Language) sarà reso obbligatorio per tutte le aziende quotate nelle borse americane a partire dal 2013. Anche in Europa molti paesi, tra cui l’Italia, stanno sperimentando i benefici di questo linguaggio standard, sia a proposito della comunicazione di dati alle istituzioni, sia per la trasmissione dei dati finanziari tra aziende appartenenti allo stesso gruppo, soprattutto quando entrano in gioco complessità geografiche e culturali. Non meno interessante è analizzare i trend che emergono dai nuovi orientamenti della legislazione per l’impresa, per interpretare la visione futura della gestione manageriale negli anni a venire. Con riferimento alla quotazione nei mercati regolamentati, Borsa Italiana sta elaborando nuovi principi sul Sistema di Controllo di Gestione per le società quotate. Tra i trend che si possono osservare, di sicuro interesse è il focus crescente sul Risk reporting, e più in generale, sulla gestione dell’Enterprise Risk Management, anche attraverso apposite figure organizzative da individuare in azienda per l’identificazione, valutazione, prevenzione e protezione di tutti i principali rischi, compresi quelli che potrebbero precludere il raggiungimento degli obiettivi strategici o compromettere la continuità aziendale.
Il Risk reporting ha l’obiettivo di monitorare l’avvicinarsi dei business risk al livello soglia che l’impresa ha stabilito, oltre il quale il rischio è considerato non più sostenibile. Il monitoraggio accurato dei rischi di business all’interno di una strutturata gestione dei rischi aziendali diventerà con molta probabilità una delle condizioni rilevanti per la quotazione nei mercati regolamentati. Nell’ambito del Sistema di Controllo di Gestione assumeranno un rilievo sempre maggiore i processi di budget e di pianificazione strategica, che dovranno rispondere agli stessi requisiti di formalizzazione, diffusione, integrazione con i Sistemi Informativi aziendali e capacità evolutiva, propri dei processi di controllo. La situazione congiunturale ha, d’altro canto, fatto emergere l’esigenza di strutturare adeguati processi di Forecast, nei quali si traduce la capacità dell’impresa di interpretare la situazione presente e di proiettarla a breve termine in uno scenario attendibile. L’attenzione al processo di Forecast va di pari passo con la crescente difficoltà di definire scenari di medio-lungo termine attendibili, ovvero in tutti i casi di instabilità del contesto economico e competitivo, in cui il futuro non più è necessariamente simile al passato. Un ulteriore aspetto di rilievo è la tendenza a strutturare in termini via via crescenti l’integrazione tra il Sistema di Controllo di Gestione e i Sistemi Informativi aziendali: questo inteso sia come maggior ampiezza dell’integrazione, sia come profondità del contenuto dell’integrazione stessa.
Informazioni al passo con i tempi
In termini di ampiezza, esso comporta che i principali processi di business debbano essere sostenuti da adeguati applicativi informatici, in grado di assicurare un maggior grado di sicurezza, affidabilità ed efficienza e capacità evolutiva, rispetto a possibili evoluzioni della normativa di riferimento o delle esigenze del business. Processi chiave quali il Closing,, il Financial Consolidation, il Management reporting, il Budgeting, il Forecasting, il Planning e l’Enterprise Risk Management, devono essere via via riprogettati all’interno di sistemi che garantiscano supporto a tutte le fasi critiche del processo, dall’acquisizione dei dati di base, al loro controllo, alla costruzione delle informazioni, fino alla pubblicazione controllata delle informazioni di output ai diversi stakeholder interni od esterni. La profondità e l’ampiezza dell’integrazione richiede d’altro canto anche un cambiamento della cultura organizzativa, tale da cogliere l’opportunità fornita dai Sistemi Informativi di far evolvere contestualmente sistemi, processi e organizzazione, evitando il rischio di sub-ottimizzazioni di investimenti che in molti casi risultano essere di una certa rilevanza. Con particolare riferimento ai processi di produzione del reporting, i Sistemi Informativi devono essere in grado di supportare, tra i requisiti di Borsa Italiana, anche il concetto di informazione costituita non solo dall’elemento numerico, come tradizionalmente inteso, ma anche dall’integrazione tra il dato numerico e l’elemento testuale di commento a supporto del dato numerico.
E’ dall’integrazione tra testo e numero che ha origine l’informazione di valore per gli azionisti e per gli altri stakeholder, poiché si aggiunge al dato oggettivo la valutazione qualitativa del management aziendale, che giustifica, individua i trend e rende esplicite le dinamiche del business. Il supporto alla gestione decentrata del processo di produzione del reporting diventa in tal senso ancora più complessa, poiché deve permettere di svolgere in modo sicuro e controllato l’acquisizione e il consolidamento di dati numerici e di note di commento testuali. Il tema dell’informazione intesa come dato numerico supportato dall’elemento testuale di commento è solo uno degli esempi delle nuove sfide che si pongono in prospettiva al CFO come gestore dei processi di produzione del Reporting a supporto dell’interpretazione del business. In questo contesto, la presenza di Sistemi Informativi integrati a supporto dei processi di produzione e gestione del reporting si candida ad essere uno dei requisiti fondamentali per la quotazione nei mercati regolamentati.
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I livelli di integrazione del reporting
produzione di un bilancio consolidato, l’area Finance è soggetta ad importanti traumi. In questi processi emerge in particolare Il grado di dettaglio delle informazioni sempre più la necessità di una che costituiscono la base per la convergenza tra gli strumenti di reportistica non può essere lo stesso per controllo e il bilancio, e molto spesso in tutti i livelli aziendali: in generale queste fasi si presenta l’occasione per il all’aumento delle responsabilità management di valutare il proprio corrisponde una diminuzione del modello di comunicazione finanziaria e dettaglio informativo richiesto, che di controllo e di intervenire su di esso. diventa sintesi di indicatori fondamentali La funzione tradizionalmente nel caso l’informativa sia diretta al CEO. responsabile della raccolta e della L’organizzazione deve essere comunque produzione dei dati finanziari è la in grado di predisporre sia reportistica di funzione del Controllo di Gestione che dettaglio (più operativa) che di sintesi funge da collettore delle informazioni (direzionale) garantendo la delle varie aree e le predispone per la corrispondenza e la riconciliabilità di fruizione da parte del management. tutti i dati presentati. Deve assicurare il In questo caso, il Controllo di Gestione sostegno della confrontabilità dei dati actual e dei dati previsionali, siano essi di si pone come garante della coerenza dei dati presentati con quelli contabili o budget o forecast o – a più alto livello – previsionali. Spesso capita che in riferiti alla pianificazione strategica. azienda i vari uffici filtrino i dati E’ inoltre fondamentale che, soprattutto disponibili in base alle proprie esigenze a livello direzionale, sia disponibile al o secondo conoscenze derivanti da management la possibilità di fare background lavorativi diversi e quindi previsioni a livello aggregato simulando tali dati diventino difficilmente vari scenari e potendo compiere decisioni riconciliabili con quelli prodotti da altre strategiche vagliando più ipotesi (what if funzioni. In questo contesto è quindi analysis). In questo modo, una volta necessario che il Controllo di Gestione stabiliti gli obiettivi pluriennali, grazie abbia la capacità di interfacciarsi con alla scelta dello scenario più probabile, il attori molto diversi per far capire management può tradurre il modello di l’importanza che le logiche di pianificazione a lungo termine in modelli elaborazione dei report siano comuni in di pianificazione operativa (goal tutta l’organizzazione e far sì che la operativi) garantendo il collegamento tra comunicazione dei dati sia coerente. Il strategia e operatività. rischio è che il successo di quest’approccio, coinvolgendo persone molto diverse per estrazione e ruolo, sia delegato all’abilità e al capacità del singolo di rendere prevalente la sua Integrazione posizione. organizzativa: la logica di La condivisione di un calendario delle processo come collaborazione attività, la determinazione di scadenze e Qualsiasi sia il cambiamento a cui è di priorità e la responsabilizzazione dei tra funzioni sottoposta l’azienda, per esempio vari attori sono un fattore chiave per la l’adozione dei principi contabili produzione di un reporting in linea con internazionali, la quotazione in borsa, le esigenze sempre più complesse delle l’adozione del linguaggio XBRL o la moderne organizzazioni. Generalmente il processo di delega aumenta
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necessariamente la comunicazione tra le varie aree e il senso di partecipazione ad un processo fondamentale per le decisioni aziendali con un aumento della visibilità individuale. Inoltre, la responsabilizzazione delle persone coinvolte nel processo ha positivi riflessi sull’accuratezza del dato pubblicato, che essendo visibile a più livelli aziendali fa aumentare la partecipazione del singolo al processo organizzativo, riducendo errori dovuti a scarsa meticolosità. Un sistema che permetta il monitoraggio delle scadenze e renda visibile il lavoro eseguito da diverse persone può essere preso in considerazione come metrica per la valutazione delle performance in un processo di Management by Objectives (MBO) aziendale. La logica di premiare comportamenti corretti ed intercettare tempestivamente e correggere comportamenti non coerenti con le attese aziendali, agisce positivamente sul grado di soddisfazione delle persone e permette di avere informazioni trasparenti a supporto del sistema incentivante. Secondo l’esperienza PwC, infatti, il modo di misurare le performance può cambiare profondamente il modo di agire delle persone. Un processo guidato che permetta la condivisione del Modello di Business aziendale e la rappresentazione in maniera omogenea delle informazioni, rispettando la visibilità sui dati di ciascun attore, consente la responsabilizzazione delle persone coinvolte sulle azioni che devono svolgere con la possibilità di visualizzare solamente le informazioni di loro competenza. Ciò diventa essenziale se il processo di raccolta dati è complicato da lontananza geografica e/o linguistica. In questo caso poter lavorare su un sistema di facile accesso e di uso intuitivo è fondamentale visto che il livello medio delle capacità di utilizzo
dei sistemi informativi in qualsiasi organizzazione è molto disomogeneo e la velocità di assembramento della reportistica aziendale periodica è determinata dall’anello più debole. E’ inoltre di fondamentale importanza per il processo che ogni attore coinvolto sia consapevolizzato attraverso un processo approvativo in modo da poter individuare prontamente la responsabilità di ciascuna area. Per facilitare, quindi, il processo di integrazione organizzativa è importante l’utilizzo di strumenti informativi che permettano la condivisione del processo di raccolta dati, guidando la contribuzione e la responsabilizzazione di ciascuna area alla produzione della reportistica aziendale.
Il ruolo dei Sistemi Informativi La complessità delle specifiche interessanti l’area Finance richiede quasi inevitabilmente il supporto dei Sistemi Informativi. I CEO di oggi collaborano con i CIO per condividere e realizzare obiettivi comuni, supportando la logica di processo e salvaguardando la responsabilità funzionale. Il ruolo del CIO è profondamente cambiato negli ultimi anni: con l’aumentare delle possibilità offerte dalla tecnologia, è aumentata la sua sensibilità nella gestione di tematiche finanziare per supportare la produzione dei dati per la direzione nelle modalità e nei tempi previsti dalla funzione Finance. Contestualmente è rimasto uno dei garanti principali della protezione e del controllo dei dati sensibili e della rintracciabilità della fonte dei dati. Oggi la funzione dei Sistemi Informativi supporta la distribuzione controllata dei dati, fornendo il livello di sicurezza necessario per ogni tipologia informativa e gestendo il corretto
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accesso ai dati. A loro inoltre è richiesto un alto grado di flessibilità perché i requisiti informativi sono spesso cambiati nel tempo e i modelli di controllo rivisti per far fronte alle mutanti esigenze del mercato. Per questi motivi, la comunicazione e la collaborazione fra l’area Finance e l’area IT sono assolutamente imprescindibili, e ciascuna area deve inevitabilmente entrare nelle tematiche dell’altra per riuscire a risolvere i problemi nel migliore modo possibile. Gli investimenti in sistemi informativi per potenziare i processi di reporting dovrebbero portare ad una riduzione del tempo passato in attività di produzione e formattazione del dato e ad un conseguente risparmio di risorse; alternativamente, dovrebbero facilitare la produzione di maggiori informazioni o di migliori analisi per il processo valutativo aziendale. Come avviene per la maggior parte degli investimenti strutturali o relativi al business, anche per gli investimenti in nuovi sistemi informativi la valutazione del ritorno sull’investimento dovrebbe sempre essere eseguita.
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Conclusioni Gli scenari di cambiamento e di innovazione che i CFO di oggi devono affrontare costringono le organizzazioni, e in particolare l’area Finance, a continue tensioni. Decisivo per far fronte alle continue richieste interne ed esterne, è che Amministrazione e Controllo di Gestione collaborino verso rappresentazioni comuni dell’informativa e che i Sistemi Informativi contribuiscano a garantire una visione di processo globale e la determinazione di una strategia condivisa. Tali sinergie, con la supervisione di un management propositivo, non possono che portare a benefici per l’intera organizzazione.
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PwC, 14th Annual Global CEO Survey, 2011 basato sulle interviste di 1.201 CEO in 69 paesi. Secondo le statistiche IATA il valore del RPK (Revenue Passenger Kilometers) che misura il traffico di passeggeri è cresciuto complessivamente dell’8,2% nel 2010 rispetto al 2009 e più del 20% dal 2005. http://www.iata.org Mergermarket Group, Global M&A Survey: An outlook on global M&A activity and future deal flow, July 2010 A. Bubbio, Prefazione nella Guida al sistema di Controllo di Gestione, Borsa Italiana, 2003
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Partner di PricewaterhouseCoopers nel settore Global Capital Markets, ha maturato esperienza pluriennale nella revisione contabile di aziende quotate e aziende industriali di media e grande dimensione facenti parte di network multinazionali. Ha maturato esperienze in operazioni di IPO, aumenti di capitale di societĂ quotate, transizioni ai principi contabili internazionali - IFRS - emissione di prestiti obbligazionari, conferimenti in natura, acquisizioni, scissioni e altre operazioni straordinarie, assistendo societĂ quotate nella predisposizione di prospetti informativi e documenti informativi e in tutti i principali adempimenti normativi e regolamentari derivanti dalle principali disposizioni del Testo Unico della Finanza, del Regolamento Europeo e del Regolamento Emittenti. Ha collaborato con l'UniversitĂ degli Studi di Pavia nell'ambito di corsi di studio legati all'analisi e all'informativa dei bilanci.
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