Dinámicas que se desarrollan

problema; y, luego de utilizarlo, vuelve a quedar en el olvido dado que los gerentes desconocen su valor y no logra impactar positivamente la cultura empresarial. En contraste, hay en el mercado empresas reconocidas por su buen diseño e investigaciones en gestión de diseño que identifican organizaciones que construyen un ambiente abierto al cambio; con líderes dispuestos a correr el riesgo de enfrentarse a situaciones desconocidas, que creen en su equipo; en donde el error no se penaliza sino que se lo considera una oportunidad de aprendizaje; el diseño forma parte de las entrañas de la organización y es posible la construcción de dinámicas e, incluso, de metodologías sostenibles para abordar la innovación.

Es así que el camino para alcanzar el éxito a través del diseño requiere de un ambiente en donde este pueda anidarse, lo que implica, como punto de partida, que esté ligado a la estrategia empresarial y se conozca su valor por parte de la dirección de la empresa. La aproximación al diseño requiere, más que de gerentes tradicionales, de líderes visionarios dispuestos a realizar una reconfiguración continua de su forma de pensar y actuar en aras de afrontar los retos del siglo XXI. Es así que, al hablar del ambiente para el diseño, es necesario referirse tanto al espacio físico como a las dinámicas que en él se desarrollan. “La cultura de una organización se basa en los hábitos y los hábitats, se debe crear un hábitat donde las personas sienten que sus ideas son bienvenidas, reforzadas y son recompensadas, permitiendo que se desarrollen nuevas ideas” (Sir Ken Robinson, s. f., p. 30, como lo refiere la empresa Steelcase.com).

Un ambiente favorable para el diseño plantea la necesidad de romper el paradigma de que los equipos deben estar constituidos exclusivamente por diseñadores; el diseño no es simplemente un asunto del diseñador, es ante todo una responsabilidad empresarial. Hay varias etapas del proceso de diseño en las que es fundamental la participación de profesionales de otras áreas de la empresa, por ejemplo: la definición estratégica del producto, la preproducción o la precomercialización. Promover la integración de equipos interdisciplinarios para el desarrollo de actividades de diseño facilita que otras dependencias comprendan la metodología proyectual propia de este, de manera tal que logren reconocer la importancia del pensamiento estratégico que lleva implícito y se alejen de la visión netamente “estética y operativa” del diseño que tienen muchos gerentes. www.checkingdesign.com

Dependiendo de las condiciones y el tamaño de las organizaciones, en estos equipos deben participar personas de diversos niveles jerárquicos que estén relacionadas con el diseño de productos o servicios, como el área comercial, producción, diseño, mercadeo e incluso gerencia, al igual aquellas que trabajen desde otros lugares geográficos, pues la tecnología actual lo permite. Así mismo, hay que tener en cuenta que las dinámicas de un equipo interdisciplinario de diseño a través de metodologías proyectuales ayudan a promover la polinización cruzada.

El trabajo en equipo plantea un proceso al que Kim y Mauborgne (2008) denominaron proceso justo, conformado por tres elementos, el cual es aplicable a los equipos de diseño: 1) el compromiso, al tener en cuenta la opinión y el cuestionamiento de diferentes personas acerca de las decisiones estratégicas, de forma tal que se sientan partícipes del proceso; 2) la explicación, cuando las personas entienden por qué se toma una decisión de determinada manera, y por último 3) la claridad en la comunicación de las estrategias y las decisiones tomadas en equipo. Estos elementos proponen un tipo de relación participativa, que va más allá de los límites que llevan implícitos los niveles jerárquicos. Como ejemplo, en 2014, el Grupo de Investigación en Gestión de Diseño de la Universidad Javeriana recibió la solicitud de ayudar a mejorar las condiciones del diseño de una de las principales empresas colombianas del sector de la marroquinería —cuenta con 2.350 empleos directos, más de 6.000 indirectos y distribuye sus productos en 18 países—, que a lo largo de su existencia ha construido una diferenciación apoyada en el diseño. Sin embargo, se identificó la escasa comunicación existente entre las áreas, por lo cual se desarrollaron talleres conformados por equipos de gerentes de área, jefes de producto, diseñadores de entorno, comunicación y producto, y profesionales y operarios de departamentos relacionados con el diseño y desarrollo de nuevos productos. Dichos talleres se realizaron en diversos espacios de la universidad, lo que permitió la creación de un ambiente en donde las personas de esta multinacional dejaban a un lado sus cargos y se relacionaban en igualdad de condiciones, y eran valoradas las ideas de todos. Fue un espacio de aprendizaje y de construcción colectiva. Apoyados en una metodología predeterminada, que generó un alto compromiso de los participantes, comprendieron y conocieron la forma como piensan y actúan los diseñadores, participaron de forma activa en la toma de decisiones y adquirieron claridad acerca del papel de cada uno en la construcción de propuestas de valor.

Con el fin de contribuir a la generación de una cultura de diseño en las empresas, debería ser