PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA EMPRESA (FERRETERÍA EL CONSTRUCTOR

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA EMPRESA (FERRETERÍA EL CONSTRUCTOR DISTRIBUIDORA) UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoría: KELVIN FAVIAN SANNICOLAS JAMA BRYAN STEEVEN SANCHEZ AJILA Dirección: Dr. MIKEL UGANDO PEÑATE

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA EMPRESA (FERRETERÍA EL CONSTRUCTOR DISTRIBUIDORA) UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2020-2025

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoría: KELVIN FAVIAN SANNICOLAS JAMA BRYAN STEEVEN SANCHEZ AJILA

Mikel Ugando Peñate, Dr. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, SANNICOLAS JAMA KELVIN FAVIAN portador de la cédula de ciudadanía No. 235038817-5 y SANCHEZ AJILA BRYAN STEEVEN portador de la cédula de ciudadanía No. 070526701-1 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Título de Licenciados en Comercio son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Kelvin Favian Sannicolas Jama

Bryan Steeven Sánchez Ajila

CI. 235038817-5

CI. 070526701-1

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Francisco Sánchez Parrales, Mg. Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo.

De mi consideración,

Por medio del presente informe en calidad del director/a del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Elija un elemento., titulado: Plan Estratégico Para el Desarrollo Integral de la Empresa (Ferretería el Constructor Distribuidora) ubicada en la Ciudad de Santo Domingo, Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, Período 2020-2025, realizado por los estudiantes : Sannicolas Jama Kelvin Favian con cédula: Nº 235038817-5 y Sánchez Ajila Bryan Steeven con cédula: Nº 070526701-1 previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 27/05/2021.

Atentamente,

Mikel Ugando Peñate, Dr. Profesor Principal I

v

RESUMEN Este trabajo de investigación, detalla la elaboración del Plan Estratégico para el desarrollo integral de la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora, ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Primeramente, se expone de manera general los antecedentes, es importante reconocer que el sector de la construcción, según datos del INEC (2018) está representada por un total de 30.826 empresas en general. El 46% pertenecen al sector ferretero, ocupando un lugar muy importante para el crecimiento de la economía de país.

Posteriormente se presenta la revisión literaria, está realizada en base a la metodología del autor David Fred (2013), esta consta de tres fases que son: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. Finalmente, la metodología, la cual se aplicó un enfoque cuantitativo, diseño no experimental y un tipo de investigación descriptiva. Los instrumentos de investigación utilizados fueron la entrevista y la encuesta, que permitieron realizar el respectivo análisis e interpretación de los resultados, de tal manera que se consiguió analizar y conocer claramente los problemas y dificultades que presenta la organización, como la falta de realizar un análisis FODA, no aplica estrategias de ventas, no cuenta con un servicio de parqueo para vehículos, esto impiden conseguir el objetivo planteado. Mediante la aplicación del plan estratégico para la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora, se busca mejorar la gestión administrativa de la institución formulando estrategias, programas y proyectos que permitan a la empresa a buscar el desarrollo económico y ser una empresa modelo para las demás ferreterías de la provincia.

Palabras clave: Evaluación; Estrategias; Formulación; Implementación; Planificación

vi

ABSTRACT Research work details the elaboration of the Strategic Plan for the integral development the company Ferretería el Constructor Distribuidora, located in the province of Santo Domingo de los Tsáchilas. Firstly, the background is exposed general way, is important recognize that the construction sector, according data from INEC (2018) is represented by a total of 30,826 companies in general. 46% belong to the hardware sector, occupying a very important place for the growth of the country's economy. Subsequently, the literary review is presented, it is carried out based on the methodology of the author David Fred (2013), this consists of three phases that are: formulation, implementation and evaluation of the strategy. Finally the methodology, which was applied a quantitative approach, non-experimental design and a type of descriptive research. The research instruments used were the interview and the survey, which allowed to carry out the respective analysis and interpretation of the results, in such a way that it was possible to analyze and clearly know the problems and difficulties that the organization presents, such as the lack of carrying out an analysis SWOT, does not apply sales strategies, does not have a parking service for vehicles, this prevents achieving the objective set. Through the application of the strategic plan for the company Ferretería el Constructor Distribuidora, it seeks to improve the administrative management of the institution by formulating strategies, programs and projects that allow the company to seek economic development and be a model company for the other hardware stores of the Province.

Keywords: Evaluation; Strategies; Formulation; Implementation; Planning

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1

2.

REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 5

2.1.

Modelo de la planificación estratégica ................................................................. 5

2.1.1.

Formulación de la estrategia ................................................................................ 5

2.1.1.1.

Direccionamiento estratégico ............................................................................... 5

2.1.1.1.1.

Misión .................................................................................................................. 6

2.1.1.1.2.

Visión ................................................................................................................... 6

2.1.1.1.3.

Valores corporativos ............................................................................................ 6

2.1.1.2.

Análisis externo .................................................................................................... 6

2.1.1.2.1.

Factores PESTEL ................................................................................................. 7

2.1.1.2.1.1. Factor político ...................................................................................................... 7 2.1.1.2.1.2. Factor económico ................................................................................................. 7 2.1.1.2.1.3. Factor social ......................................................................................................... 7 2.1.1.2.1.4. Factor tecnológico ................................................................................................ 8 2.1.1.2.1.5. Factor ecológico ................................................................................................... 8 2.1.1.2.1.6. Factor legal ........................................................................................................... 9 2.1.1.2.2.

Análisis competitivo: 5 fuerzas de Porter ............................................................ 9

2.1.1.2.2.1. Poder de negociación con los proveedores .......................................................... 9 2.1.1.2.2.2. Poder de negociación con los clientes .................................................................. 9 2.1.1.2.2.3. Amenaza de nuevo competidor entrante ............................................................ 10 2.1.1.2.2.4. Amenaza de nuevos productos sustitutos ........................................................... 10 2.1.1.2.2.5. Rivalidad entre competidores ............................................................................. 10 2.1.1.2.3.

La matriz EFE .................................................................................................... 11

2.1.1.3.

Análisis interno .................................................................................................. 11

2.1.1.3.1.

Ciclo de vida del producto ................................................................................. 11

viii 2.1.1.3.2.

Matriz Boston Consulting Group ....................................................................... 11

2.1.1.3.3.

La matriz EFI ..................................................................................................... 12

2.1.1.4.

Estrategias en acción .......................................................................................... 12

2.1.1.4.1.

Estrategias de integración .................................................................................. 12

2.1.1.4.2.

Estrategias intensivas ......................................................................................... 12

2.1.1.4.3.

Estrategias de diversificación ............................................................................. 13

2.1.1.4.4.

Estrategias defensivas ........................................................................................ 13

2.1.1.4.5.

Estrategias genéricas de Michael Porter ............................................................ 13

2.1.1.4.5.1. Estrategias de liderazgo en costos (tipo 1 y 2) ................................................... 13 2.1.1.4.5.2. Estrategias de diferenciación.............................................................................. 14 2.1.1.4.5.3. Estrategias de enfoque (tipo 1 y 2) ..................................................................... 14 2.1.1.5.

La matriz FODA ................................................................................................ 14

2.1.2.

Implementación de la estrategia ......................................................................... 15

2.1.2.1.

Perspectiva financiera ........................................................................................ 15

2.1.2.2.

Perspectiva de clientes ....................................................................................... 15

2.1.2.3.

Perspectiva de procesos internos ........................................................................ 15

2.1.2.4.

Perspectiva de crecimiento o aprendizaje .......................................................... 16

2.1.2.5.

Mapa de procesos ............................................................................................... 16

2.1.3.

Evaluación y control .......................................................................................... 16

2.1.3.1.

Balanced Scorecard ............................................................................................ 16

2.1.3.1.1.

Balanced Scorecard de primer nivel .................................................................. 17

2.1.3.1.2.

Balanced Scorecard de segundo nivel ................................................................ 17

3.

MÉTODOLOGÍA ............................................................................................ 18

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................ 18

3.1.1.

Enfoque mixto .................................................................................................... 18

3.1.2.

Diseño ................................................................................................................ 18

ix 3.1.3.

Tipo de investigación ......................................................................................... 18

3.2.

Población y muestra ........................................................................................... 18

3.2.1.

Población ............................................................................................................ 18

3.2.2.

Muestra ............................................................................................................... 19

3.3.

Técnicas de recogida de datos ............................................................................ 19

3.3.1.

La entrevista ....................................................................................................... 19

3.3.2.

La encuesta ......................................................................................................... 19

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 20

3.5.

Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 20

4.

RESULTADOS ................................................................................................. 21

4.1.

Resultado 1: Análisis de la entrevista ................................................................ 21

4.2.

Resultado 2: Análisis de la encuesta .................................................................. 22

4.3.

Resultado 3: Análisis de las razones financieras................................................ 23

4.4.

Resultado 4: Análisis de los factores externos e internos .................................. 25

5.

DISCUSIÓN ...................................................................................................... 26

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 28

6.1.

Conclusiones ...................................................................................................... 28

6.2.

Recomendaciones ............................................................................................... 28

7.

REFERENCIAS ............................................................................................... 30

8.

ANEXOS ........................................................................................................... 32

1

1.

INTRODUCCIÓN

El sector de la construcción, según datos del INEC (2018) está representada por un total de 30.826 empresas en general. Dentro de este sector se encuentran las ferreterías las cuales representan el 46%, ocupando un lugar muy importante para el crecimiento de la economía.

Para lo cual es necesario que estas empresas establezcan objetivos y estrategias que le permitan obtener resultados favorables mediante la aplicación de un plan estratégico.

Por consiguiente, es importante que las empresas del sector ferretero sitúen un plan estratégico, debido a que les permite a los miembros de una organización alcanzar sus objetivos, a tal punto que se convierte en uno de los principales ámbitos de estudios de muchas ferreterías por su complejidad de estrategias y habilidades que le permiten a la toma de la mejor decisión.

El valor que genera la aplicación de un plan estratégico, da lugar a que se desarrollen diversas investigaciones al respecto. A través de una exploración realizada en bases de datos científicas como Google académico, Dialnet, Scopus y Scielo lo cual permitió ampliar el conocimiento relacionado con la problemática y sistematizar algunos antecedentes, que sirven como referencia para abordar la presente investigación en estudio.

Un estudio llevado a cabo en Bogotá por Edwin, Mary & Zuray (2014) cuyo objetivo fue analizar la relación entre la dimensión planificación estratégica y la competitividad de la Mipymes del sector comercio de Bogotá. Como resultado de la investigación se demostró, que la planificación estratégica tiene un impacto significativo en el funcionamiento de otras dimensiones de gestión organizacional de las Mipymes y en su competitividad.

De igual manera en el Ecuador mediante una investigación realizada por Ramos, H & Erazo, M. (2016) con el propósito de entregar un plan estratégico, para la sustentabilidad de la isla Floreana del archipiélago de Galápagos, donde se evidencio que la isla, carece de una planificación integral y coordinada interinstitucionalmente, lo que está provocando un desarrollo equitativo y no sustentable, afectando la calidad de vida de sus habitantes y la degradación acelerada del medio ambiente.

Por consiguiente, un estudio realizado en Santo Domingo de los Tsáchilas por Wagner Jiménez (2015), cuyo propósito fue analizar las actividades administrativas de las ferreterías comercializadoras de materiales de construcción. Como resultado de dicha investigación, se obtuvo que el 40% de las empresas presentaron problemas en la asignación de las funciones, generando así retrasos e incumplimiento en todas las etapas del proceso comercial. A demás se

2 demostró que la mayoría de los administradores de empresas ferreteras no tienen sus objetivos generales y específicos establecidos al no contar con un plan estratégico.

Las investigaciones anteriores demuestran, que los estudios realizados se llevaron a cabo mediante un enfoque de tipo descriptivo-analítico, siendo satisfactorias las intervenciones metodológicas para el desarrollo del plan estratégico. También es importante mencionar, que estos estudios se centran en la planeación estratégica, la cual se realiza a través de procesos que permitan alcanzar un futuro deseado para muchas empresas, mediante la aplicación de diferentes herramientas como es el Balanced Scorecard, el cual permite medir y controlar los objetivos estratégicos de la organización.

Esto conlleva a la problemática que existe en la empresa Ferretería el constructor distribuidora, donde se maneja de una forma desorganizada los departamentos de almacenamiento y una desorientada atención al cliente, lo que provoca pérdida de tiempo a la hora de la entrega de productos al consumidor final, debido al no contar con un plan estratégico, que le permita solucionar estos aspectos que son muy relevantes para atraer más clientes y el crecimiento económico de la organización dentro del mercado.

De la misma manera, en la tercera investigación en cuanto a la calidad de servicio por parte de la empresa, se evaluó la atención que brinda a sus clientes, mediante los siguientes dominios: atención al cliente, tiempo de entrega de los productos, precio y calidad del mismo, dicho estudio demostró que el 57% de los clientes están insatisfechos con el tiempo de entrega de productos, esto es debido a que la empresa no cuenta con un plan estratégico que le permita cumplir de manera eficaz la entrega de productos al menor tiempo posible.

Los resultados anteriores condujeron a formular el siguiente problema de investigación: ¿Cómo un plan estratégico permite mejorar el desarrollo integral de la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas?

Problema que se sistematiza a través de las siguientes preguntas específicas: ¿Permite el diagnostico situacional identificar problemas administrativos internos de la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora? ¿Cuáles son los objetivos y estrategias que permitan mejorar las gestiones administrativas en la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora?

3 ¿Cómo la herramienta administrativa del Balanced Scorecard permitirá alcanzar metas y objetivos de la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora?

La presente investigación se justifica desde el punto de vista por conveniencia, mediante la implementación de un plan estratégico empresarial, que le permita a la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora, determinar las gestiones administrativas de manera que se obtenga una mejor organización en los diferentes departamentos administrativos, permitiendo así brindar una mejor atención al cliente.

Desde el punto de vista teórico se justifica mediante los conceptos según David, F. (2013) donde menciona que el propósito de la administración estratégica es crear y aprovechar oportunidades y diferentes para el futuro. Un plan estratégico es el efecto del dificultoso juicio de elegir entre muchas y buenas alternativas las cuales indica el compromiso con ciertos mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicas.

Finalmente se justifica de una manera social de acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo en el eje 2: economía al servicio de la sociedad objetivo 5. Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria política 5.2 promover la productividad, competitividad y calidad de los productos nacionales, como también la disponibilidad de los servicios conexos y otros insumos, para generar valor agregado y procesos de industrialización en los sectores productivos con enfoque a satisfacer la demanda nacional y de exportación.

Con respecto a lo antes mencionado, al implementar un plan estratégico en las empresas, resulta más factible identificar los aspectos que necesitan ser revertidos, puesto que este plan aportará a que en la empresa no se pierda el enfoque en el futuro y el presente, de igual forma, permitirá una mejora en el desarrollo integral, además de ser una herramienta de inspección de alta dirección que ayuda a tratar con aspectos de incertidumbre.

En función de la problemática encontrada, los objetivos de la investigación son los siguientes: Objetivo general: Elaborar un plan estratégico para el desarrollo integral de la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

4 Objetivos específicos:  Desarrollar un diagnostico situacional que permita identificar los problemas administrativos de la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora.  Establecer objetivos y estrategias que permitan mejorar las gestiones administrativas de la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora.  Implementar un sistema de control mediante el Balanced Scorecard que permita alcanzar metas y objetivos de la empresa Ferretería el Constructor Distribuidora.

5

2.

2.1.

REVISIÓN LITERARIA

Modelo de la planificación estratégica El modelo de planificación estratégica a seguir es aquel desarrollado por Fred David,

el cual está estructurada en tres etapas como es la formulación de la estrategia, su respectiva implementación y, por último, su evaluación y control. David (2013) afirma que este modelo de planificación “Incluye un método claro y práctico para formular, implementar y evaluar las estrategias” (pág. 13). A más este modelo se presenta como un proceso continuo, integral y dinámico de actividades, que permite a la empresa obtener mayor claridad en cuanto a su futuro influyendo fuertemente en su toma de decisiones, por lo tanto, la investigación consideró llevar a cabo el estudio mediante el presente modelo de planificación estratégica.

2.1.1. Formulación de la estrategia La formulación de la estrategia, es un punto esencial pero también complejo dentro del análisis estratégico, pues debe considerar lo predecible como también lo desconocido, y asegurar el éxito final minimizando esfuerzos, recursos y obteniendo la mayor eficacia posible.

“Implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo y elegir las estrategias particulares que se han de seguir” (David, 2013, pág. 5).

2.1.1.1.

Direccionamiento estratégico

Según Thompson & Strickland (2004), es “el proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y luego con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en la visión, los objetivos, la estrategia o su ejecución que parezcan adecuados” (pág. 6). En base a lo anterior, el direccionamiento estratégico es un enfoque gerencial que sirve como guía para la planificación estratégica, pues se presenta como un camino claro a seguir promoviendo la ejecución de actividades que orienten los esfuerzos a una misma dirección y al logro de objetivos generales.

6 2.1.1.1.1.

Misión

Es la declaración de la razón de ser de una empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, es la identidad de la empresa, una distinción entre las demás y en la sociedad. Identifica el alcance de las operaciones de la empresa, en los aspectos de productos, mercado y filosofía. (Castellanos, 2015). Se presenta como el cimiento de la organización, sobre la cual se edificará el todo, partiendo de la cultura organizacional siendo eje de su existencia.

2.1.1.1.2.

Visión

Hace referencia al perfil que se desea para la empresa en el futuro, describe el lugar al que la organización desea llegar en el largo plazo. Según García & Valencia (2012), “la visión no es otra cosa de cómo se percibe el futuro de la empresa a largo plazo” (pág. 62). Orienta a los niveles de decisión, tácticos y operacionales a focalizar sus esfuerzos y actividades en sincronización con los objetivos, estrategias y visión, por consiguiente, la visión es una descripción clara y concisa, que responde a la pregunta ¿en qué queremos convertirnos?

2.1.1.1.3.

Valores corporativos

Son un conjunto de valores, creencias y reglas que regulan la gestión dentro de una organización. Según Chiavenato (2007), menciona que “los valores corporativos hacen parte de la cultura organizacional, costumbres, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como, normas o principios de conducta” (pág. 16). Es importante que los valores corporativos vayan en concordancia con la estrategia empresarial, pues son los que marcan el comportamiento institucional, la personalidad de la marca y el ambiente de la organización, creando todo un estilo o forma de vida basado en los principios elegidos.

2.1.1.2.

Análisis externo

Durante los últimos años ha habido una desmesurada globalización, cambios políticos radicales, económicos y culturales que se presentan como un desafío en términos de gestión y liderazgo que se deben considerar debido a que cada factor externo a la empresa puede condicionar las medidas planteadas inicialmente. El análisis externo busca identificar oportunidades y amenazas lo que permite a la empresa formular estrategias prevaliendo las oportunidades que le permita evitar las amenazas, o, en tal caso, reducir sus efectos (Nikulin y Becker, 2015).

7 2.1.1.2.1.

Factores PESTEL

Se considera como las fuerzas que rodean a una empresa, sobre las cuales no puede ejercer ningún control, por ello es importante analizar todas y cada una de las variables y factores que podrían afectar el desempeño organizacional con el propósito de desarrollar las estrategias más oportunas. El factor Pest o Pestel, es aquel que estudia el entorno general que afecta la empresa, a través de los factores Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal (Piña & Danesa, 2015). Por lo tanto, un análisis Pest tendrá que llevarse a cabo específicamente para la organización en cuestión con la debida agregación distinguiendo dos pilares básicos como los internos (debilidad y fortalezas) y los externos (amenazas y oportunidades).

2.1.1.2.1.1.

Factor político

El factor político, participa dinámicamente en los demás factores a considerar en el análisis Porter ya que no solo actúa en los niveles pertinentes, pues una variación en un factor político puede alterar varios como es el económico, social y tecnológico, de allí radica la importancia de este factor ya que limita de gran manera las oportunidades de la empresa tal y como lo indica Martin (2017). Pues engloba elementos de políticas desarrolladas ya sea de manera local, regional, nacional e internacional, lo que lo convierte en un factor de gran consideración.

2.1.1.2.1.2.

Factor económico

El factor económico, se presenta como un factor de gran peso pues incluye cuestiones relacionadas a la pobreza, el desarrollo económico y el acceso a los recursos. Según Martín (2017), hay que analizar los datos macroeconómicos, la evolución del PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el nivel de renta, los tipos de cambio, el acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos. En algunos de los casos también se deben investigar los escenarios económicos actuales y futuros, en conjunto con los factores políticos, especialmente aquellos relacionados a la política económica y monetaria que sin dudas influenciaran el factor económico pese a pertenecer a un ambiente diferente.

2.1.1.2.1.3.

Factor social

En este factor se va a incluir cuestiones que afectan a la sociedad en su conjunto, sin importar lugar o espacio y que marcan una guía de comportamiento como es la cultura, la religión, las creencias compartidas entre otros. Martín (2017) explica que es necesario tener en cuenta la evolución demográfica, la movilidad social y cambios en el estilo de vida, como

8 también el nivel educativo. En alguno de los casos, son complementarios a los factores económicos, entre mejor se encuentre definida la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayor posibilidad de éxito tendrá este debido a una condición denominada frontera de posibilidades de consumo la cual será mayor en sociedades económicamente estables.

2.1.1.2.1.4.

Factor tecnológico

Tiene que ver con la disponibilidad tecnológica necesaria para la producción o entrega de servicios y de las comunicaciones existentes (TIC) para su campaña y difusión considerando los medios que el público objetivo las utiliza. Para ello es importante conocer la inversión pública en investigación y la promoción del desarrollo tecnológico, la penetración de la tecnología, el grado de obsolescencia, el nivel de cobertura, la brecha digital, los fondos destinados a I+D, así como las tendencias en el uso de las nuevas tecnologías, (Martín, 2017).

Esto indica que las posibilidades de ingreso de las personas a las herramientas informáticas, el uso de internet o el grado de cobertura de ciertos servicios tecnológicos, determina en gran porcentaje la magnitud de un negocio y sus posibilidades de integración en el ambiente comercial.

2.1.1.2.1.5.

Factor ecológico

Son aquellos que guardan relación directa o indirecta con el medioambiente, si bien no afecta a todos los sectores, no se debe olvidar de ellos, pues existen cambios normativos de conciencia social, que pueden afectar a mediano plazo a la empresa en un marco legal o social, pudiendo incluso ser objeto de una campaña de desprestigio. Martín (2017) menciona que los principales factores a analizar son la conciencia sobre la conservación del medio ambiente, la legislación medioambiental, el cambio climático y variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales, niveles de reciclaje, la regulación energética y los posibles cambios normativos en esta área.

Cabe recalcar que factor ecológico es un arma de doble, debido a la creciente preocupación sobre las consecuencias del cambio climático que ha afectado la operación de las empresas y los productos que estás ofrecen, en donde ambos han provocado la creación de nuevos mercados como también la disminución o desaparición de los ya existentes debido a que no se han podido adaptar a los nuevos requerimientos de una sociedad consciente.

9

2.1.1.2.1.6.

Factor legal

Son aquellos relacionados a la normativa legal, un factor muy delicado y que continuamente debe estar bajo observación pues generalmente sufre de cambios en la normativa que puede afectar de forma directa o indirecta a la organización. Es importante analizar toda legislación que tenga relación directa con el proyecto, información sobre licencias, legislación laboral, propiedad intelectual, leyes sanitarias y los sectores regulados, (Martín, 2017). Ya que una contravención puede interrumpir las operaciones de la empresa e incluso dependiendo la gravedad, contraer fuertes multas y sanciones que pueden llegar a desaparecer la organización.

2.1.1.2.2.

Análisis competitivo: 5 fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter se presentan como una herramienta que permite analizar y medir los recursos existentes frente a estas cinco fuerzas como lo son: poder de negociación con los proveedores, poder de negociación con los clientes, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza de productos sustitutos y rivalidad entre competidores (David, 2013). Este análisis contempla el panorama actual y futuro en cuanto a la competencia del sector en el cual opera para poder establecer una estrategia optima que permita sobresalir de los demás.

2.1.1.2.2.1.

Poder de negociación con los proveedores

Se lo puede definir como, la capacidad superior que gozan los proveedores frente a las empresas a la hora de ofertar insumos, bienes o servicios y el poder que tienen estos sobre la fijación de precios y el abastecimiento. David (2013) considera que, el poder de negociación de los proveedores, afecta la intensidad de la competencia en una industria, y que las compañías pueden buscar estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o apropiarse de los proveedores, Por consiguiente, se puede determinar que un proveedor tiene mayor poder de negociación, si es capaz de influir en las decisiones de la empresa que adquiere sus insumos, por ello generalmente no se recomienda depender de un único proveedor.

2.1.1.2.2.2.

Poder de negociación con los clientes

Se define como, la capacidad superior que tiene los clientes sobre los negocios en cuanto a la adquisición de insumos, bienes o servicios, el poder de negociación de los clientes se manifiesta cuando las personas que demandan los productos requieren que estos tengan las mejores condiciones de calidad, precio y demás beneficios adicionales (David, 2003). El poder

10 de negociación de los consumidores es también mayor, cuando los productos que se adquieren son poco diferenciados o existe una alta cantidad de ofertantes lo que les permite negociar el precio de venta, la cobertura de garantía y/o paquetes adicionales en mayor grado.

2.1.1.2.2.3.

Amenaza de nuevo competidor entrante

Un nuevo competidor en la industria es un problema normal en un mercado altamente competitivo, y las preocupaciones derivadas de ello regularmente son asociadas a un descenso en ventas, una menor participación en el mercado y una generación de una guerra de precios, en otras palabras, la amenaza de nuevos competidores coloca un tope en el potencial de beneficios de la industria lo que obliga a las empresas a mantener precios bajos y a acelerar las inversiones para tratar de mantenerse frente a los competidores. No obstante, explica David (2013), a pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran en las industrias con productos de excelente calidad, precios bajos y recursos de mercadotecnia importantes.

2.1.1.2.2.4.

Amenaza de nuevos productos sustitutos

La fuerza competitiva de los productos sustitutos, se mide mejor por la participación de mercado que logran esos productos y por los planes que hacen las empresas fabricantes, para incrementar su capacidad y su penetración de mercado, (Donawa y Morales, 2018). Por lo tanto, se puede mencionar que esta amenaza siempre está presente pero muchas veces pasa inadvertida, pero aun así limitan los precios y posibilidades de una industria.

2.1.1.2.2.5.

Rivalidad entre competidores

Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad, cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una oportunidad para mejorar su posición ya sea de manera leal potenciado a la marca o desleal desprestigiando a aquellas que consideran una potencial amenaza. Según Estolano, Berumen, Castillo y Mendoza (2013) este fenómeno siempre está presente, pero es muy fácil pasarlos por alto, ya que son inesperados y limitan los precios y posibilidades de una industria. Podemos apreciar algunos tipos de competencia como la guerra de precios, que son muy inestables e influyen negativamente en la rentabilidad del sector, o la publicidad que puede influir positivamente en la industria aumentando la demanda de los productos.

11 2.1.1.2.3.

La matriz EFE

Es una herramienta de análisis que permite el estudio y evaluación de factores externos tales como el económico, social, cultural, demográfico, ambiental entre otros, aquellos factores de los cuales la organización no posee dominio ni control. David (2013) afirma que es una síntesis de las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en la organización y constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Este instrumento permite a los estrategas analizar la información de los factores externos y tomar en cuenta posibles estrategias que contrarresten las amenazas y aprovechen las oportunidades.

2.1.1.3.

Análisis interno

Es aquel análisis que se encarga de examinar los diferentes elementos que pueden existir dentro de la compañía evaluando sus recursos, habilidades y competencias, en pocas palabras es un análisis de su capacidad y en base a esta se desarrollaran las estrategias (Parody, Jiménez y Montero, 2016). Es importante aclarar también que través del análisis de los factores internos se puede diagnosticar la situación actual de las empresas con el objeto de establecer ventajas frente a sus competidores, aunque esta no es su función primordial.

2.1.1.3.1.

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de un producto es el proceso por el cual un producto o un servicio transcienden desde su lanzamiento hasta su salida del mercado, la duración de este ciclo dependerá de varios factores, pero con seguridad, todo producto tendrá un final. Loaiza (2018) menciona que “el ciclo de vida del producto muestra que las fases o etapas naturales por las que transita un producto en el mercado son: introducción, crecimiento, madurez y declinación” (pág. 100).

2.1.1.3.2.

Matriz Boston Consulting Group

Muchas empresas se ven en la necesidad de analizar su actual cartera de productos y de proyectar su éxito o fracaso y para ello usan la matriz BCG. David (2013) considera que esta es una matriz de crecimiento que suele utilizarse mucho a nivel de marketing estratégico, ya que representa gráficamente las diferencias entre divisiones en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria. Esta información permite a los directivos tomar decisiones sobre la cartera de productos y las unidades estrategias de negocio, potenciando las más rentables y disminuyendo o liquidando aquellas que representan una carga para la empresa.

12 2.1.1.3.3.

La matriz EFI

Es un análisis interno fundamental para el desarrollo de óptimas estrategias, pues considera tanto las fortalezas como las debilidades y en su análisis y sinergia es capaz de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos. El procedimiento para la elaboración de una MEFI consiste de cinco etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización, siendo distintos los valores de las calificaciones (Ponce, 2007). Cabe aclarar que la MEFI analiza las cuestiones que influyen negativa o positivamente en su crecimiento y sustentabilidad en el mercado, lo que la diferencia de la MEFE pues esta se dirige hacia el área funcional y sus relaciones.

2.1.1.4.

Estrategias en acción

Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro de los objetivos a largo plazo. El marco temporal para la implementación de estrategias y el logro de los objetivos deben ser congruentes, desarrollando por lo general en un periodo de dos a cinco años, (David, 2013). Por lo tanto, las estrategias en acción son un conjunto de actividades que permiten a una organización alcanzar sus objetivos iniciando desde el corto plazo, pasando por el medio, largo plazo y cumpliendo con el propósito de la visión en el tiempo estipulado.

2.1.1.4.1.

Estrategias de integración

La estrategia de integración son aquellas empleadas con el propósito de dominar el mercado, de manera que puede controlar, en lo posible, las amenazas y aprovechar contundentemente las oportunidades. Por lo tanto, las empresas desarrollan o adoptan estrategias que le permitan alcanzar los objetivos planteados en el proceso de la planeación, cabe mencionar que esta estrategia se debe elaborar bajo la visión de la empresa, teniendo en cuenta aquellos factores internos y externos, en este caso, existen tres tipos diferentes de estrategias de integración que son: integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal y vertical (David, 2013). Este tipo de integración permite que las empresas ganen control sobre sus distribuidores, proveedores o competidores.

2.1.1.4.2.

Estrategias intensivas

Las estrategias intensivas son aquellas que penetran en una industria, desarrollan productos y servicios y logran mantenerlos y estabilizarlos. Este tipo de dirección está conformada por tres estrategias como es la penetración del mercado, desarrollo del mercado y el desarrollo de productos las cuales requieren de grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los productos de una empresa, (David, 2013). Es importante mencionar que las

13 estrategias intensivas generan una serie de cambios estructurales que mejorara la posición competitiva de la empresa con los ya productos existentes.

2.1.1.4.3.

Estrategias de diversificación

Las estrategias de diversificación son aquellas usadas con propósito de expansión, y crecimiento, estas no se limitan a un solo mercado como las intensivas si no que tratan de abarcar mucho más buscando ampliar al máximo sus fuentes de ingreso. Existen dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas donde las empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivas entre actividades de su cadena de valor, y no relacionada cuando no existe relación entre sus cadenas de valor, (David 2013). Por lo tanto, las estrategias de diversificación son aplicables de acuerdo a la actividad que desarrollen las organizaciones para mejorar y tener una mayor participación en el mercado.

2.1.1.4.4.

Estrategias defensivas

Las estrategias defensivas son aquellas que buscan la sostenibilidad empresarial reduciendo los riesgos y la probabilidad de ataque por parte de empresas competidoras. Según David (2013), la estrategia defensiva “está conformada por tres estrategias como el recorte de gastos, la desinversión y la liquidación, lo permiten a una empresa hacer frente a la competencia” (pag.146). Es decir, son estrategias que utilizan las organizaciones para defenderse del ataque de las empresas competidoras cuando se ha generado poder de mercado superior al de sus competidores.

2.1.1.4.5.

Estrategias genéricas de Michael Porter

Según David (2013) las estrategias genéricas de Michael Porter “permiten que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva a partir de tres ejes importantes como son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque” (pág. 149). El dominio de estos ejes permitirá a las organizaciones consolidarse y resaltar de entre las demás frente a sus competidores actuales y potenciales.

2.1.1.4.5.1.

Estrategias de liderazgo en costos (tipo 1 y 2)

Está en el desarrollo de un plan de acción, para lograr que un producto o servicio se posicione en el mercado y diferencie sobre la competencia, generando una ventaja competitiva que lo distinga y lo respalde en el tiempo. Según David (2013), menciona que “la diferenciación no garantiza la obtención de una ventaja competitiva, en especial si los productos estándar cumplen con la necesidad del cliente o si es posible que la competencia los imite rápidamente”

14 (pág. 151). Por consiguiente, las estrategias de diferenciación deben ser implementadas, únicamente después de haber realizado un análisis de las necesidades y preferencias de los consumidores, con la finalidad de determinar la factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras a un producto o servicio que ofrece la empresa.

2.1.1.4.5.2.

Estrategias de diferenciación

Consiste en el desarrollo de un plan de acción, para lograr que un producto o servicio se posicione en el mercado y diferencie sobre la competencia, generando una ventaja competitiva que lo distinga y lo respalde en el tiempo. Según David (2013), menciona que “la diferenciación no garantiza la obtención de una ventaja competitiva, en especial si los productos estándar cumplen con la necesidad del cliente o si es posible que la competencia los imite rápidamente” (pág. 151). Por consiguiente, las estrategias de diferenciación deben ser implementadas, únicamente después de haber realizado un análisis de las necesidades y preferencias de los consumidores, con la finalidad de determinar la factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras a un producto o servicio que ofrece la empresa.

2.1.1.4.5.3.

Estrategias de enfoque (tipo 1 y 2)

La estrategia de enfoque está conformada por dos tipos que son: bajo costos y mejor valor, cosiste en una estrategia de mercado con la cual una organización, se concentra en entrar o crecer en un determinado nicho o segmento de mercado. El éxito de las estrategias de enfoque, depende de que el segmento de la industria tenga las dimensiones suficientes y un buen potencial de crecimiento, resultan más efectivas, cuando los consumidores tienen preferencias o requerimientos distintivos, o cuando, las empresas rivales no tratan de especializarse en el mismo segmento meta, (David, 2013). Por lo tanto, una estrategia de bajo costo o de mejor valor puede ser muy atractiva, cuando el nicho de mercado es grande, rentable o está en crecimiento y cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos.

2.1.1.5.

La matriz FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico que permite identificar las fortalezas, amenazas, debilidad y oportunidades y sintetizarlas en un cuadro situacional que permitirá su estudio y diagnóstico. La utilidad fundamental del análisis FODA es de ser una herramienta para la generación de estrategias. Es aquí que se tiene que encontrar elementos positivos que superen a los elementos negativos (Maguiña y Ugarriza, 2016).

15 2.1.2. Implementación de la estrategia De acuerdo con David (2013), menciona que la implementación de la estrategia “requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse” (pág. 6). La implementación de la estrategia representa todo un reto que requiere de un gran compromiso por parte del equipo de trabajo ya que es la etapa más difícil de la administración estratégica.

2.1.2.1.

Perspectiva financiera

Es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocios con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, la degenerar utilidad. Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el crecimiento de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de recursos y capital (Pérez y Pirona, 2012). Esta herramienta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como generadora de ingresos y replantear las estrategias en caso de que los resultados no sean satisfactorios.

2.1.2.2.

Perspectiva de clientes

La razón fundamental de una empresa se basa en las relaciones con sus clientes, de nada servirá todo el esfuerzo invertido en el desarrollo del producto o servicio novedoso si nadie lo conoce o nadie lo necesita. Pérez y Pirona (2012) afirma que “se delimita el posicionamiento de la entidad en el mercado, indicando la cuota de mercado y cómo se crea valor para los clientes, asegurando así su fidelidad” (pág. 161). Por lo tanto, es comprensible que las empresas utilicen métodos y estrategias considerando la visión del cliente, además, satisfacer la necesidad del cliente que es uno de los principales objetivos que las empresas se plantean.

2.1.2.3.

Perspectiva de procesos internos

Esta perspectiva se encuentra muy ligada a la de la cadena de valor, puesto que debe detectar los problemas como las necesidades que surgen en los clientes y en los accionistas, pues estos son los principales involucrados a los que debe rendir cuentas la organización.

Según Kaplan & Norton (2015), “los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes” (pág. 105). Por consiguiente, hay que tener en cuenta las relaciones de causa y efecto ligadas a los objetivos, en esta perspectiva se debe plantear una pregunta clave, ¿Qué procesos debemos mejorar? La cual debe formularse, teniendo en cuenta la importancia de la propuesta de valor al cliente y la estrategia de competición en el éxito, identificando así los procesos determinantes (Pérez y Pirona, 2012).

16 2.1.2.4.

Perspectiva de crecimiento o aprendizaje

Es la perspectiva de mayor atención dentro del CMI debido a que permite alcanzar las tres perspectivas anteriores: financieras, de clientes y de procesos internos. De acuerdo con Kaplan & Norton (2015), “los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permiten que se alcancen los objetivos en las restantes tres perspectivas” (pág. 139). El cumplimiento de estos objetivos depende en gran medida de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organización, aunque estos últimos provienen de varias fuentes como es el capital humano, informático y organizativo.

2.1.2.5.

Mapa de procesos

Casanova (2018) afirma que, es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman un sistema de gestión y sirven para identificar e interrelacionar los procesos, siendo este es el primer paso para poder entenderlos y luego mejorarlos. Además, permite contar con una perspectiva general organizando cada proceso dentro de la cadena de valor y situándolos de acuerdo a su naturaleza siendo los procesos de diferente carácter como pueden ser claves, de soporte o estratégicos.

2.1.3. Evaluación y control Es la etapa final de la administración estratégica, es el medio principal para que los directivos puedan determinar si ciertas estrategias no están funcionando bien, debido a que están sujetas a modificaciones futuras por el cambio constante de los factores externos e internos de la empresa, (David, 2013). La evaluación y control de la estrategia también se presenta como un componente de retroalimentación, que mantiene medidas de éxito y rechaza aquellas que han fracasado permitiendo fortalecer el sistema constantemente.

2.1.3.1.

Balanced Scorecard

De acuerdo con Kaplan y Norton (2000) inicialmente definieron el Balanced Scorecard como un sistema de medición de desempeño y, posteriormente como un sistema de gestión estratégica. Por lo tanto es una herramienta que permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica para ponerlos aprueba mediante una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento de manera satisfactoria.

17 2.1.3.1.1.

Balanced Scorecard de primer nivel

Es la técnica de medición y control, se trata de la primera versión del Balanced Scorecard, se centra en los objetivos estratégicos del mapa estratégico. Según Villa (2015), el objetivo de este nivel es complementar los sistemas de gestión financiera de la compañía, con los indicadores procedentes de otras perspectivas, (pág. 178). Por lo tanto, este primer nivel resulta muy útil cuando una empresa busca la medición y control, más que la implementación de un modelo de gestión estratégica y del cambio.

2.1.3.1.2.

Balanced Scorecard de segundo nivel

Hace referencia al sistema de gestión estratégica, y tienen que ver principalmente con los objetivos a corto plazo de la organización. El objetivo de este enfoque es implementar la estrategia de la compañía, y disponer de mecanismos de seguridad y feedback estratégicos, alineando los recursos y presupuestos con las necesidades a futuro de la organización, (Villa, 2015). Por consiguiente, la metodología utilizada consiste en el trabajo conjunto entre la dirección y los demás miembros del equipo directivo, permitiendo alcanzar de esta manera, los objetivos planteados por la empresa al mismo tiempo que se fortalece la gestión mediante la retroalimentación.

18

3.

3.1.

MÉTODOLOGÍA

Enfoque, diseño y tipo de investigación

3.1.1. Enfoque mixto Según Guelmes y Nieto (2015), “es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en una misma investigación o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento” (pág. 4). Por lo tanto, la presente investigación, se llevará a cabo mediante un enfoque mixto, debido a que se recolectara información necesaria para llevar a cabo este plan estratégico y de igual manera se examinaran datos numéricos, se aplicaran encuestas que posteriormente serán tabuladas.

3.1.2. Diseño De acuerdo a Sampieri, Collado y Baptista (2014), el diseño no experimental, se refiere a estudios que se realiza sin la manipulación deliberada de las variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos. Por consiguiente, el diseño a desarrollar para esta investigación es no experimental, de tipo transeccional o transversal, de forma exploratoria.

3.1.3. Tipo de investigación Según Sampieri, Collado y Baptista (2014), la investigación descriptiva “busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice” (pág. 80). Para el presente estudio, se aplicará un tipo de investigación descriptiva, por medio del cual se buscara observar y recopilar información para su posterior análisis, determinando de esta manera proceder al desarrollo del plan estratégico.

3.2.

Población y muestra

3.2.1. Población De acuerdo a Sampieri, Collado y Baptista (2014) menciona la población como “un conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones” (pág. 17). La población total externa, es un rango de edades de 18 años hasta los 48 años de edad, que sean

19 de sexo masculino pertenecientes a la población económicamente activa de la misma zona rural que se localiza la ferretería dando un total de 22.230, en cuanto a lo interno, la empresa ferretera cuenta con 10 personas dentro de ella. La población total a determinar es de 22.240 personas.

3.2.2. Muestra La muestra según menciona Sampieri, Collado y Baptista (2014), “es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectan datos” (pág. 173). Para determinar la muestra en la presente investigación se aplicó la fórmula de la muestra estadística estratificada la cual se detalla a continuación.

𝑛=

𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄 𝑒 2 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄

22.240 ∗ 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 𝑛= 0,052 (22.240 − 1) + 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 𝑛 = 378

3.3.

Técnicas de recogida de datos

3.3.1. La entrevista La entrevista es una conversación estimulada por el entrevistador, realizada a personas seleccionados a partir de un plan de investigación, las entrevistas se dividen en estructuradas, semiestructuradas o no estructuradas, o abiertas (Grinnell y Unrau, 2007). Para el presente trabajo se aplicará una entrevista estructurada, con el objetivo de recopilar información directa sobre la problemática y conocer la realidad en la que se encuentra la organización y será aplicada al gerente de la empresa.

3.3.2. La encuesta De acuerdo con Paredes W. (2011) menciona que “es una técnica de recopilación de datos de un listado de preguntas” (pág. 36). Por lo tanto, se realizara encuestas personales y se las aplicara a los clientes de la empresa, para conocer sus opiniones y determinar posibles a los problemas que presenta la organización.

20

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías Según Collado (2014) la tabla se la realiza de la siguiente manera:

Tabla 1. Operacionalización de las variables Variable

Definición operacional

Dimensión/Operacional

1. Direccionamiento estratégico

Plan Estratégico

Es una herramienta que lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión.

2. Diagnostico situacional

Indicador 1. Nivel de cumplimiento de la misión, visión y valores 1. Índice de razones Financieras 2. Índice del ciclo de vida del productos 3. Matriz BCG 4. Numero de factores Pestel 5. Numero de fuerzas competitivas 1. Número de estrategias propuestas

3. Estrategias en acción

2. Matriz FODA

4. Implementación de la estrategia

1. Número de estrategias alcanzadas

5. Evaluación y control

1. Matriz BSC de primero y segundo nivel

Fuente: Metodología de la Investigación (2014) Autor: Sannicolas, K. y Sánchez, B.

3.5.

Técnicas de análisis de datos Según Sampieri, Collado y Baptista (2014) menciona que, son herramientas útiles para

describir, organizar y estudiar la información almacenada en los instrumentos de investigación.

Por lo tanto, para la presente investigación se utilizara el programa Microsoft Excel con la finalidad de determinar y analizar la información recolectada.

21

4.

RESULTADOS

En la presente investigación se desarrolló una entrevista dirigida al gerente de la empresa, posteriormente se aplicó 378 encuestas a la población interna y externa de la provincia Tsáchilas de Santo Domingo, debido a que son los que más demandan artículos de ferretería.

También se aplicaron las fórmulas de las razones financieras en el balance general y estado resultado de la empresa, para la realización de esta se tomó como referencia los años 2017, 2018 y 2019, a continuación, los detalles:

4.1.

Resultado 1: Análisis de la entrevista Acerca de que si la empresa cuenta con un direccionamiento estratégico bien planteado

donde se detalle la misión, visión y objetivos, el gerente supo manifestar que, si cuenta con dicha herramienta, debido a que es de mucha importancia para el logro de los objetivos de la empresa. (Ver anexo 4, tabla 2, figura 1) En cuanto lo que se refiere a que, si en la empresa se ha realizado un análisis interno y externo, el gerente menciono que no, que en la empresa no se ha desarrollado un análisis FODA hasta el momento, lo cual es de mucha importancia debido a que permite determinar cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institución, para así tomas decisiones y acciones oportunas que ayuden a la organización en su desarrollo. (Ver anexo 4, tabla 3, figura 2) En lo que respecta a estrategias el gerente supo manifestar que no aplica estrategias que induzcan al cliente a adquirir sus productos y así poder aumentar el volumen de ventas y ganancias, por lo que se determina que existe poco conocimiento por parte del gerente en que estrategias aplicar y la manera de cómo aplicar para poder obtener un cambio positivo en la institución. (Ver anexo 4, tabla 4, figura 3) En relación a que si en la empresa existe o no una buena comunicación, el gerente menciono que si existe una buena comunicación debido a que es muy importante mantener una relación laboral amena entre los empleados para brindar un mejor servicio a los clientes y llevar hacia adelante a la empresa. (Ver anexo 4, tabla 5, figura 4)

22 En lo que respecta a la aplicación de un plan estratégico, el gerente dijo que si está de acuerdo, que se realice y diseñe un plan estratégico para la ferretería el constructor, debido a que es una herramienta indispensable e importante que ayudara a tomar decisiones, como también a mejorar la satisfacción en las necesidades de los clientes, teniendo una posición estratégica fuerte el de la competencia. (Ver anexo 4, tabla 6, figura 5)

4.2.

Resultado 2: Análisis de la encuesta En cuanto al uso de servicios de ferretería el 81% de las personas encuestadas

respondieron que sí, mientras que el 19% dijo que no, esto demuestra que existe un alto índice de uso de servicios ferreteros. (Ver anexo 5, tabla 7, figura 6) En relación a que si las personas encuestadas han adquirido artículos en la ferretería el constructor distribuidora el 58% manifestó que sí y el 42% dijo lo contrario, lo que significa que existe una demanda muy buena de clientes. (Ver anexo 5, tabla 8, figura 7) En lo que respecta a lo que más le agrada al cliente al momento de comprar en la ferretería el constructor, el 46% del total de los encuestados respondieron que les gusta la variedad de productos que oferta la empresa mientras que al 36% de agrada el buen ambiente a la hora de adquirir artículos.

A lo que se refiere al nivel de importancia que tiene la asesoría del personal en la compra el 38% de los encuestados respondieron que la asesoría que tiene el personal es importante y el 10% dijo poco importante. (Ver anexo 5, tabla 10, figura 9) En relación si están de acuerdo que la ferretería implemente una nueva sucursal en la provincia, el 66% de los encuestados mencionaron que sí, mientras que el 34% no, por lo que se determina que es importante que la empresa pueda abrir una nueva sucursal para un mejor servicio a sus clientes. (Ver anexo 5, tabla 11, figura 10) De acuerdo al lugar que acude normalmente a comprar artículos de construcción el 25% de los encuestados visitan Ferrilopez, el 15% a Lubrifer y el 55% acude a ferretería el colorado, por lo que se determina que estas personas son clientes de dichas ferreterías. (Ver anexo 5, tabla 12, figura 11)

23 En cuanto a la razón del porque no compra en la ferretería el constructor, el 59% supo manifestar que la razón por la que no adquiere productos en dicha ferretería es por lo que se encuentra lejos, un 15% por desconocimiento, el 19% debido a que los precios son elevados y el 8% por motivo del servicio pésimo. (Ver anexo 5, tabla 13, figura12) En relación a la preferencia de compra, la mayoría de los encuestados lo hacen por la calidad del producto que oferta (43%), luego por el precio (36%), por el servicio (19%) y por último la garantía (2%). (Ver anexo 5, tabla 1, figura 13) De acuerdo al tiempo de frecuencia que los encuestados adquieren artículos de ferretería se demostró que el 3% lo realiza semanalmente, el % quincenalmente y el 21% mensualmente, por lo que se demuestra que la mayoría de los encuestados lo realizan quincenalmente. (Ver anexo 5, tabla 15, figura 14) En lo que respecta si los productos que oferta la empresa satisfacen sus necesidades el 88% menciono que sí, mientras que el 12% dijo que no, por lo tanto, la empresa cubre un alto índice de clientes. (Ver anexo 5, tabla 16, figura 15) En cuanto en que si está de acuerdo a que se realicen promociones en sus compras se pudo demostrar que la mayoría de los clientes dijeron que sí y solo un 9% menciono que no, por lo tanto, la empresa debe tomar en cuenta este aspecto. (Ver anexo 5, tabla 17, figura 16) En relación a la aplicación de nuevas estrategias de venta, el 66% de las personas encuestadas dijeron que si, mientras que el 34 dijo que no, lo cual demuestra que es necesario seguir implementando estrategias que permitan aumentar el volumen de ventas. (Ver anexo 5, tabla 18, figura 17) En cuanto al nivel de precios y el servicio que desearía que se implemente en la empresa, se determinó que la organización mantiene un nivel de precios medios (52%) y el servicio que los clientes desean es el de parqueo de vehículos. (Ver anexo 5, tabla 19 y 20, figura 18 y 19)

4.3.

Resultado 3: Análisis de las razones financieras Como resultado de la primera razón financiera que es la razón corriente o liquidez, nos

dice que por cada dólar que tenemos en el pasivo corriente, la empresa está generando 3.43, 1.89 y 4.53 en el activo corriente, para los años 2017, 2018 y 2019 respectivamente. Este índice

24 es altamente aceptado en la liquidez a corto plazo, esto nos indica en que ritmo las exigibilidades a corto plazo, están cubiertas por los activos corrientes que esperan convertirse en efectivo en un tiempo inferior o igual al de la madurez de las obligaciones a corto plazo.

(Ver anexo 7, tabla 23) Por consiguiente, tenesmos la prueba de ácido, esta se llega a determinar restando el activo corriente con los inventarios y luego se divide el pasivo corriente; en este resultado nos indica que la empresa registra una prueba ácida de 0.38, 0.25 y 0.53 respectivamente en los años 2017 – 2018 – 2019. Esto afirma que por cada dólar que obtengamos en el pasivo corriente tendremos $0.38, $0,25 y $0,53 para su respectiva cancelación, sin tener la necesidad de acudirá la realización de los inventarios de la ferretería. (Ver anexo 7, tabla 23) Tenemos también los niveles de endeudamiento de la empresa, respecto a esto podemos decir que por cada dólar que se obtiene, de debe $0.18 centavos para 2017, $0.17 centavos para 2018 y $0.23 centavos para el año 2019, en pocas palabras, ésta es la participación de los acreedores sobre los activos de la ferretería. (Ver anexo 7, tabla 24).

En la razón de apalancamiento se concluye que esta ferretería para el año 2017 tiene comprometido su patrimonio 0.23 veces, 0,21 veces para el año 2018 y 0 .29 veces para el año 2019 . (Ver anexo 7, tabla 24). El mayor o menor riesgo que se obtiene de cualquier nivel de endeudamiento, va a depender de varios factores, como lo son, la capacidad de pago a corto o largo plazo.

A continuación tenemos las rotaciones de activos correspondientes, los resultados van de esta manera, observamos que la rotación de activos gira 1.71 veces en el año 2017 cada 214 días, en el 2018 gira 2.84 veces casa 129 días y para el año 2019 gira 1.14 veces a los 320 días; las cuentas por cobrar tienen resultados de cero debido a que la empresa no da financiamiento en sus compras; las cuentas por pagar rotan 7,61 veces en el año 2017 esto quiere decir que la empresa cubre sus deudas cada 48 días, en el 2018 rotaron 6.31 veces cubriendo sus deudas cada 58 días y en el 2019 rotaron 5.24 veces en donde pagaban sus deudas cada 70 días; en la rotación de activo totales nos dice que la empresa en el año 2017 invirtió o aumento su capital 1.42 veces, en el año 2018 lo hizo 1.79 veces y en el 2019 lo realizó 1.24 veces. (Ver anexo 7, tabla 25).

Como resultados de las medidas de rentabilidad tenemos que el margen de utilidad para los años 2017, 2018 y 2019 correspondieron a un 8%, esto nos quiere decir que por cada dólar que la empresa vendió obtuvo ganancias de un 8% en los tres años; en la rentabilidad de patrimonio nos da resultados del 15% para el año 2017, 17% para el 2018 y 12% para el año

25 2019, esto nos dice que cada que se aumentaba la inversión se obtenía ganancias entre el 12% al 17%; El margen bruto obtenido en la empresa para los 2 primeros años fueron del 80% y en el 2019 fue del 73%, lo que nos lleva a concluir que los costos de ventas se mantuvieron entre 2017 y 2018 y se aumentaron en el año 2019; los rendimientos sobre activos se mantuvieron en un rango entre el 10% al 14% en los periodos trabajados, nos quiere decir que por cada dólar invertido en el activo se obtiene esa cantidad de dinero en las utilidades netas; en el rendimiento sobre el capital obtuvieron porcentajes del 15% en 2017, 17% en el 2018 y 12% en el 2019 (Ver anexo 7, tabla 26). Concluimos con decir que la empresa obtuvo mayores beneficios en el año 2018 según sus rendimientos y que en el año 2019 pudo aumentar sus costos de ventas.

4.4.

Resultado 4: Análisis de los factores externos e internos En las 5 fuerzas de porte el único producto sustituto es los productos de la competencia

debido a que, los bazares chinos, locales comerciales que ofertan productos similares a los nuestros, pero sin ser catalogados como productos de mucha calidad, ya que suele tratarse de productos de marcas blancas exportadas de su países asiáticos que no tienen los mismos registros de calidad ni la certificación de la comunidad europea (Ver anexo 8, tabla 29).

Entre el análisis de la razón de valor agregado entre las alternativas propuestas y resultados individuales del RVA se obtuvo un valor de 1,07 determinando que la empresa se encuentra en una leve oportunidad; eso significa que los clientes tienen poder de negociación con referencia a nuestra empresa (Ver anexo 8, tabla 31).

En base al estudio realizado en la Matriz de Localización en las que se toman como referencia a las zonas de la vía Quito, vía Quininde, vía Chone, Santo Domingo centro, , podemos concluir que la mejor zona para abrir una nueva sucursal es en el centro de la ciudad, pues tiene la calificación de 3.3 la cual es la más alta, de ésta forma podemos decir que cumple con la mayoría de los factores que deben ser tomados en cuenta antes de decidir un lugar específico (Ver anexo 8, tabla 32).

Se observa dentro de la matriz CVP que los varios productos de ferretería en el año 2019 se encuentran en declive, obtuvo una disminución de $110,856 dólares, esto en términos relativos corresponde a un 20,44% (Ver anexo 9, ilustración 7).

El parámetro de la matriz de factores internos es de 2.54. Se dice que las fortalezas inciden más que las debilidades, debido a que el parámetro que se obtuvo en la matriz es mayor a 1 (Ver anexo 9, tabla 34)

26

5.

DISCUSIÓN

El primer paso dentro del trabajo investigativo fue el de obtener la mayor cantidad de información relevante para el caso mediante la aplicación de encuestas como de entrevistas y otras técnicas de recogida de datos, lo que permitió obtener información importante desde varias perspectivas gracias a la inmensa colaboración de la administración y de cada una de sus partes permitiendo de esta forma obtener una muestra representativa de la población de estudio, de igual forma se presentaron datos importantes de los análisis internos como externos y los respectivos resultados de la aplicación de las razones financieras de la empresa ferretería el constructor distribuidora.

En un análisis pre eliminar, fue evidente que en la empresa no se ha desarrollado ningún tipo de análisis interno o externa como es el FODA el cual permite conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización, lo que se presenta como un grave peligro para la organización pues esta no cuenta con mecanismos estratégicos que les permita una óptima toma de acciones que garantice un sano crecimiento y desarrollo, de la misma manera la empresa no aplica estrategias orientadas al aumento de las ventas que les permita obtener mayor volumen de transacciones y de esta manera cumplir con los objetivos empíricos establecidos por la dirección.

La situación de la organización, concuerda con los resultados de la investigación de Jiménez (2015) en la que se establece que una gran cantidad como es el 40% de las empresas dedicadas al sector ferretero no cuentan con planes estratégicos que les permita establecer objetivos reales y encamine los esfuerzos de la organización al cumplimiento de los mismos.

Por tal razón el gerente expreso su deseo por que se desarrolle un plan estratégico integral que permita a la organización generar cambios estructurales que contribuyan al cumplimiento de objetivos propuestos mediante el uso de herramientas y mecanismos estratégicos que aseguren la permanencia ferretería el constructor distribuidor en el mercado.

Una vez aplicado los instrumentos de investigación, los resultados más relevantes que se obtuvieron en la encuesta son aquellos relacionados a los servicios complementarios, como es la asesoría en construcción o el servicio de parqueadero. Muchas personas expresaron la necesidad de que la empresa implemente este servicio debido a que al momento de adquirir artículos ferreteros en la empresa, esta no cuenta con un lugar destinado a los automóviles lo que es un aspecto negativo que afecta directamente a la empresa y a la satisfacción de compra del cliente.

27 En lo que respecta al análisis interno según la matriz Boston Consulting Group se determinó que el producto estrella de la empresa en estudio es el cemento, pues es un producto que se caracteriza por tener una alta demanda y una gran participación de mercado, por otro lado, en el cuadrante interrogante se encuentran las varillas, con un fuerte potencial de crecimiento debido a que son uno de los productos más adquiridos por los clientes. Una vez identificados los cuadrantes, es oportuno proceder a tomar decisiones sobre la cartera de productos, determinar cuales se deben potenciar y liquidar y de esta manera optimizar los esfuerzos de la organización tal y como sugiere David (2013).

Dentro de los análisis externos mediante la aplicación de la matriz EFE se determinó que el total ponderado para la empresa es de 3.10 lo que indica que la posición estratégica de la organización se encuentra por encima de la media del promedio ponderado, es decir los factores externos son favorables para la organización aun cuando no se posee dominio ni control, lo que sugiere una explotación de los mismos en pro de los intereses organizacionales de acuerdo a David (2013)

28

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos mediante los instrumentos de investigación como son la encuesta y la entrevista, tuvo conocimiento del verdadero problema que existe en la empresa, por lo que es necesario tomar medidas, acciones, estrategias adecuadas para el desarrollo de la organización.

6.1.

Conclusiones 

La falta de capacitación del gerente como de sus empleados presenta una clara debilidad debido a que puede traer como consecuencia el estancamiento de la ferretería pues esta situación los llevaría a evitar enfrentarse a situaciones de riesgo o aprovechar las situaciones que se presenten en su entorno ya que sin capacitación no podrán tener claras las amenazas y fortalezas que afecten el crecimiento de la empresa.



La ubicación de la ferretería EL CONSTRUCTOR DISTRIBUIDORA es excelente y estratégica por ser un sector bastante comercial y en una vía principal, sin embargo, se hace necesario invertir en publicidad e implementar estrategias que logren atraer mayor clientela.



Al terminar el diagnóstico realizado a la empresa ferretera El Constructor Distribuidora, se pudo observar que no está siendo manejada correctamente ya que no cuenta con una estructura clara y organizada en cada una de sus áreas, es decir, no cuenta con una visión correspondiente a futuro.

6.2.

Recomendaciones 

Continuar con las capacitaciones del personal de la ferretería como del gerente para seguir fortaleciendo sus capacidades y competencias logrando de esta manera un óptimo desempeño y fortalecer el posicionamiento de la organización dentro del mercado.

29 

De igual forma se hace necesario que en la empresa se realice la matriz de factores interno y externos FODA para conocer cueles son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenaza que enfrenta la organización, las mismas que permitirán al gerente definir estrategias concretas para generar cambios en la misma y poder alcanzar los objetivos y metas.



Es necesario implementar un parqueadero en el sector ya que con este servicio el cliente se sentirá más seguro y satisfecho al momento de adquirir artículos de ferretería, debido a que tendrá espacio donde estacionar su vehículo.



Se le recomienda al gerente de la empresa que aplique el direccionamiento estratégico plasmado en la misión, visión y objetivos estratégicos, y dárselos a conocer a todos los miembros de la organización para que de esta manera se comprometan al desarrollo y aplicación de las mismas.

30

7.

REFERENCIAS

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Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos, 5ta. Ed. Mc Graw Hill, Colombia.

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Fred, D. (2013). Administración Estratégica. Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación.

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Editoral Trillas. México, D.F. 155 p.

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Kaplan, R. & David, P. (2000). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestion 2000 S. A. Loaiza, J. (2018). Del ciclo de vida del producto al ciclo de vida del cliente; Una aproximación hacia una construcción teórica del ciclo de vida del cliente. Investigación y Negocios, 11(18), 100-110.

31 Maguiña, O., & Ugarriza, G. (2016). Análisis FODA: Un enfoque pragmático. Journal, 27(1), 309-315.

Martín, J. (2017). ESTUDIA TU ENTORNO CON UN PEST-EL. Obtenido de Cerem : https://www.cerem.ec/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el Nikulin, C., & Becker, G. (215). Una metodología Sistémica y creativa para la gestión estratégica: Caso de Estudio Región de Atacama-Chile. Scielo, 10(2).

Parody, K., Jimenez, L., & Montero, J. (2017). Análisis de los factores internos de competitividad: caso de las empresas lácteas del Cesar, Colombia. Redalyc, 24(35), 199-210.

Piña, P., & Damirya, D. (2015). Análisis de los factores del entorno bajo el enfoque de PESTEL y DAFO para el proyecto empresarial “FEQUIMA”: Portal web de maquinarias, equipos y herramientas en Brasil Sapienza Organizacional. Redalyc, 2(3), 129-152.

Sampieri, R., Collado, C., & Baptista, P. (2014). Metodologia de la investigación. Santa Fe, México: Mc Graw Hill.

Thompson, A. & Strickland, A. (2014). Administración Estratégica. 11ª Edición. Méico: Mc Graw Hill.

32

8.

ANEXOS

Anexo 1. Cronograma N.MAY JUN ACT CRONOGRAMA 2020 2020 .

1 2 3 4

Desarrollo del Plan Ejecución del Proyecto Elaboración del marco teórico Aplicación de instrumentos

5

Elaboración de la propuesta de intervención

6

Constatación los resultados

7

Elaboración del informe final de tesis

8

Disertación grado

de

del

JUL-AGO

NOV

DIC

ENE-FE

ABR

MAY JUN

2020

2020

2020

2021

2021

2021

2021

33 Anexo 2. Tabla de recursos

Recursos

Valor total

Valor unitario

Cantidad

USD

GASTOS Humano Estudiantes*

2

0

Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel.

2

3.5

7

750

0.02

15

Carpetas

5

0.6

3

Transporte

0

0.25

0

Comida

0

3

0

Anillados de borradores

3

5

15

Inversiones (tecnológicos)** Computadora

1

530

530

Impresora

1

475

475

Cartuchos Tinta

0

15

0

Pen drive

1

20

20

Internet

6

30

180

Teléfono

6

36

216

Informe Final (Anillado)

1

5

5

Cd´s

6

0.5

3

Copias

Gestión (mes)**

Reproducción de escritos º

Subtotal Imprevistos 5% TOTAL:

1469 73.45 1,542.45

INGRESOS Fuente de Ingresos Recursos propios IECE TOTAL:

249.36 2000 2,249.36

34 Anexo 3. Encuesta y entrevista ENCUESTA DIRIGIDA A EMPRESA FERRETERÍA EL CONSTRUCTOR DISTRIBUIDORA Reciba un cordial saludo, somos Bryan Steeven Sánchez Ajila y Kelvin Favian Sannicolas Jama estudiantes de la Pontifica Universidad Católica del Ecuador sede Santo domingo (PUCE.SD), por favor concédame unos 10 minutos para completar esta encuesta en relación a la empresa. ubicada en la vía Quevedo km 5; la información que se proporcione será solo para fines académicos, nos permitirá identificar la demanda exacta en la ciudad de Santo Domingo, la misma que será manejada de manera confidencial. La encuesta es anónima. Su respuesta es muy importante y luego de cada pregunta cerrada aparecen posibles repuestas debidamente numeradas. Indique su respuesta graficando una X como se muestra a continuación: Llene las respuestas así: 1. SI 2. NO (X) Preguntas.

1. Complete la siguiente información: Edad:

Estado civil:

Nivel de instrucción:

Ocupación:

2. ¿Usa usted regularmente los servicios de ferretería?

1. SI ( )

2. NO ( )

3. ¿Usted ha comprado productos ferreteros en la ferretería “El constructor Distribuidora”?

1. SI ( )

2. NO ( )

Si su respuesta es NO, continúe contentando a partir de la pregunta 8, 9, 10, y 17 4. ¿Qué es lo que más le agrada al momento de comprar en la ferretería “El constructor Distribuidora”?

1. Buen ambiente

(

)

2. Eficacia en el servicio

(

)

3. Variedad de productos (

)

4. Eficiencia en los empleados (

)

5. Califique el nivel de importancia que tiene la asesoría del personal en la compra de productos.

1. Muy importante (

)

2. Importante

(

)

3. Normal

)

4. Poco importante (

)

(

35 6. ¿Estaría usted de acuerdo que la ferretería “El constructor Distribuidora” implemente una sucursal en la provincia Tsáchilas?

1. SI ( )

2. NO ( )

7. ¿Cuál de las siguientes ferreterías usted acude normalmente?

1. Ferrilopez

(

)

2. Lubrifer (

4. Ferretería El Colorado (

)

)

3. Ferretería Constuferri (

5. Ferretería JC López (

)

)

6. Otra (

)

8. ¿Por qué razón no compra en la ferretería “El constructor Distribuidora”?

1. Se encuentra lejos (

)

2. No conozco

(

)

3. Precios elevados (

)

4. Pésimo servicio (

)

9. ¿Usted adquiere nuestros productos por?

1. Precio

(

)

2. Calidad (

)

3. Servicio (

)

4. Garantía (

)

10. ¿Con que frecuencia adquiere productos de Ferretería y acabados de construcción?

1. Semanalmente (

)

2. Quincenalmente (

)

3. Mensualmente (

)

11. ¿Los productos que oferta la empresa satisfacen sus necesidades?

1. SI ( )

2. NO ( )

12. ¿Está usted de acuerdo que existan promociones en sus compras?

1. SI ( )

2. NO ( )

13. ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el volumen de las mismas?

1. SI ( )

2. NO ( )

14. ¿Considera usted que los precios de los productos son?

1. Elevados (

)

2. Medios (

) 3. Bajos (

)

15. De estos servicios cuales les gustaría que le brinde la empresa 1. Servicio a domicilio (

) 2. Parqueadero (

) 3. Seguridad (

)

16. ¿Cuál es su valor de ingreso por familia?

1. Menos de $ 250 2. $251 a 400

3. $401 a 700

4. $701 a 1000

5. $1001 a 1500 6. $1501 a 2000

7. $2001 a 2500 8. 2500 en adelante

¡Muchas gracias por su participación!

Revisado por: PhD. Mikel Ugando Peñate

36 ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE LA EMPRESA

1. ¿Cuenta la empresa con un direccionamiento estratégico bien formulado, donde se detalle cual es la misión, visión y objetivos de la empresa?

SI (

)

NO (

)

2. ¿Se ha realizado un análisis interno y externo en la organización?

SI (

)

NO (

)

3. ¿Aplican estrategias adecuadas que induzcan al cliente a adquirir sus artículos y así poder aumentar el volumen de ventas?

SI (

)

NO (

)

4. ¿Considera usted que existe una buena comunicación entre directivos y empleados?

SI (

)

NO (

)

5. ¿Está usted de acuerdo que se realce un Plan Estratégico para la empresa?

SI (

)

NO (

) ¡Muchas gracias por su participación!

Revisado por: PhD. Mikel Ugando Peñate

37 Anexo 4. Tabulación de la entrevista 1. ¿Cuenta la empresa con un direccionamiento estratégico bien formulado, donde se detalle cual es la misión, visión y objetivos de la empresa?

Tabla 2. Direccionamiento estratégico de la empresa

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO 1 0 1

PORCENTAJE 100% 0% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Direcccionamiento estratégico 100% 0% SI

NO

Figura 1. Direccionamiento estratégico de la empresa

2. ¿Se ha realizado un análisis interno y externo en la organización?

Tabla 3. Análisis interno y externo

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO 0 1 1

PORCENTAJE 0% 100% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Análisis interno y externo 100% 0% SI

NO

Figura 2. Análisis interno y externo en la empresa

38 3. ¿Aplican estrategias adecuadas que induzcan al cliente a adquirir sus artículos y así poder aumentar el volumen de ventas?

Tabla 4. Aplicación de estrategias

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO 1 0 1

PORCENTAJE 100% 0% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Aplicación de estrategias 100%

0% SI

NO

Figura 3. Aplicación de estrategias

4. ¿Considera usted que existe una buena comunicación entre directivos y empleados?

Tabla 5. Comunicación entre directivos y empleados

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO 1 0 1

PORCENTAJE 100% 0% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Comunicación entre directivos y empleados 100% 0% SI

NO

Figura 4. Comunicación entre directivos y empleados

5. ¿Está usted de acuerdo que se realce un Plan Estratégico para la empresa?

39 Anexo 5. Tabulación de la encuesta 1. ¿Usa usted regularmente los servicios de ferretería?

Tabla 6. Índice de uso de servicios de ferretería

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO

PORCENTAJE 81% 19% 100%

308 70 378

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

19% 81%

SI

NO

Figura 5. Índice de uso de servicios de ferretería

2. ¿Usted ha comprado productos en la ferretería “El constructor Distribuidora”?

Tabla 7. Índice de adquisición de productos ferreteros

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO 221 157 378

PORCENTAJE 58% 42% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

42% 58%

SI

NO

Figura 6. Índice de adquisición de productos ferreteros

40 3. ¿Qué es lo que más le agrada al momento de comprar en la ferretería “El constructor Distribuidora”?

Tabla 8. Índice de satisfacción al momento de adquirir productos

INDICADOR Buen ambiente Eficacia Variedad de productos Eficiencia TOTAL

NUMERO 80 27 102 12 221

PORCENTAJE 36% 12% 46% 5% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez 5%

36% 46% 12%

Buen ambiente

Eficacia

Variedad de productos

Eficiencia

Figura 7. Índice de satisfacción al momento de adquirir productos

4. Califique el nivel de importancia que tiene la asesoría del personal en la compra de productos.

Tabla 9. Nivel de importancia de la asesoría personal

INDICADOR Muy importante Importante Normal Poco importante TOTAL

NUMERO 50 85 63 23 221

PORCENTAJE 23% 38% 29% 10% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez 10% 23% 29% 38%

Muy importante

Importante

Normal

Figura 8. Nivel de importancia de la asesoría personal

Poco importante

41 5. ¿Estaría usted de acuerdo que la ferretería “El constructor Distribuidora” implemente una sucursal en la provincia Tsáchilas?

Tabla 10. Implementación de una sucursal en la provincia

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO 145 76 221

PORCENTAJE 66% 34% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

34% 66%

SI

NO

Figura 9. Implementación de una sucursal en la provincia

6. ¿Cuál de las siguientes ferreterías usted acude normalmente?

Tabla 11. Índice de visita a ferreterías

INDICADOR Ferrilopez Lubrifer Ferretería Constuferri Ferretería el colorado Ferretería JC López Otras TOTAL

NUMERO PORCENTAJE 45 12% 85 22% 63 17% 50 13% 76 20% 59 16% 378 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

16%

12% 22%

20% 13%

17% Ferrilopez Lubrifer Ferreteria construferri Ferreteria el colorado Ferreteria JC Lopez

Figura 10. Índice de visitas a ferretería

42 7. ¿Por qué razón no compra en la ferretería “El constructor Distribuidora”?

Tabla 12. Nivel compra de la ferretería el constructor

INDICADOR Se encuentra lejos No conozco Precios elevados Pésimo servicio TOTAL

NUMERO 92 23 30 12 157

PORCENTAJE 59% 15% 19% 8% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

8%

19% 59%

15%

Se encuentra lejos

No conozco

Precios elevados

Pésimo servicio

Figura 11. Razon de no comprra en la ferreteria el constructos

8. ¿Usted adquiere nuestros productos por?

Tabla 13. Preferencia de compra

INDICADOR Precio Calidad Servicio Garantía TOTAL

NUMERO 80 95 41 5 221

PORCENTAJE 36% 43% 19% 2% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

8% 19% 59%

15%

Precio

Calidad

Figura 12. Preferencia de compra

Servico

Granantia

43 9. ¿Con que frecuencia adquiere productos de Ferretería y acabados de construcción?

Tabla 14. Tiempo de adquisición de productos

INDICADOR Semanalmente Quincenalmente Mensualmente TOTAL

NUMERO PORCENTAJE 76 34% 98 44% 47 21% 221 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

21%

34%

44%

Semanalmente

Quincenalmente

Mensualmente

Figura 13. Tiempo de adquisición de productos

10. ¿Los productos que oferta la empresa satisfacen sus necesidades?

Tabla 15. Nivel de satisfacción de necesidad de los clientes

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO 195 26 221

PORCENTAJE 88% 12% 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

12%

88%

SI

NO

Figura 14. Nivel de satisfacción de necesidad de los clientes

44 11. ¿Está usted de acuerdo que existan promociones en sus compras?

Tabla 16. Acuerdo o desacuerdo de promociones

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO

PORCENTAJE 91% 9% 100%

210 21 231

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

9%

91%

SI

NO

Figura 15. Acuerdo o desacuerdo en promociones

12. ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el volumen de las mismas?

Tabla 17. Aplicación de nuevas estrategias de venta

INDICADOR SI NO TOTAL

NUMERO

PORCENTAJE 66% 34% 100%

146 75 221

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

34% 66%

SI

NO

Figura 16. Aplicación de nuevas estrategias de ventas

45 13. ¿Considera usted que los precios de los productos son?

Tabla 18. Índice de precios de los productos

INDICADOR Elevados Medios Bajos TOTAL

NUMERO PORCENTAJE 59 27% 115 52% 47 21% 221 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

21%

27%

52%

Elevados

Medios

Bajos

Figura 17. Índice de precios

14. De estos servicios cuales les gustaría que le brinde la empresa Tabla 19. Preferencia de servicios

INDICADOR Servicio a domicilio Parqueadero Seguridad TOTAL

NUMERO PORCENTAJE 62 28% 101 46% 58 26% 221 100%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

26%

28%

46%

Servicio a domicilio

Parqueadero

Figura 19. Preferencia de servicio

Seguridad

46 Anexo 6. Análisis horizontal y vertical del balance general y estado de resultados Tabla 20. Balance general ferretería El constructor FERRETERIA EL CONSTRUCTOR ESTADO DE SITUACION FINANCIERA Años ACTIVO Corriente Disponible Caja-Bancos Exigible Clientes Relacionados INVENTARIO TOTAL CORRIENTES Fijos Depreciables Sofware Inmuebles Vehiculo Muebles y Enseres Equipos de Computación (-)Depreciacion Acml.

Propiedad, Planta y TOTAL FIJOS TOTAL ACTIVOS PASIVOS PASIVO CORRIENTE Obligaciones Instituciones Financieras C/P Cuentas por pagar Proveedores CORRIENTE LARGO PLAZO Obligaciones Instituciones Financieras TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Suscrito Utilidad del Ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO

Analisis horizontal 2017-2018 2018-2019

2018

2019

3,124.88

2,192.96

4,178.56

-29.82%

90.54%

1.22%

0.72%

1.20%

7,659.65 86,523.15 97,307.68

10,659.64 85,421.00 98,273.60

16,004.65 150,849.80 171,033.01

39.17% -1.27% 0.99%

50.14% 76.60% 74.04%

3.00% 33.91% 38.14%

3.52% 28.22% 32.47%

4.60% 43.32% 49.11%

130,000.00 18,000.00 8,648.65 2,454.60 -1,246.05

130,000.00 56,000.00 16,643.00 4,659.00 -2,914.07

123,341.86 40,112.00 11,543.20 5,000.00 -2,783.94

0.00% 211.11% 92.43% 89.81% 133.86%

-5.12% -28.37% -30.64% 7.32% -4.47%

50.95% 7.05% 3.39% 0.96% -0.49%

42.95% 18.50% 5.50% 1.54% -0.96%

35.42% 11.52% 3.31% 1.44% -0.80%

157,857.20 255,164.88

28,400.18 8,994.54 19,405.64 18,649.00 18,649.00 47,049.18 208,115.70 208,115.70 255,164.88

2017

Analisis vertical 2018

2017

2019

204,387.93 302,661.53

177,213.12 348,246.13

29.48% 18.61%

-13.30% 15.06%

61.86% 100.00%

67.53% 100.00%

50.89% 100.00%

52,008.64 13,540.00 38,468.64

83.13% 50.54% 98.23% -100.00% -100.00%

-27.36% -64.25% -14.38% 0.00%

13.65% 4.32% 9.32% 8.96% 8.96%

20.75% 5.40% 15.35%

52,008.64

37,778.25 4,840.98 32,937.27 40,794.64 40,794.64 78,572.89

14.01% 1.80% 12.21% 15.13% 15.13%

250,652.89

269,673.24

20.44%

7.59%

100.00%

100.00%

100.00%

20.44% 18.61%

7.59% 15.06%

100.00% 122.61%

100.00% 120.75%

100.00% 129.14%

250,652.89 302,661.53

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

269,673.24 348,246.13

47 Tabla 21 Estado de resultados ferretería El constructor FERRETERIA EL CONSTRUCTOR ESTADO DE RESULTADOS Años 2017 2018 362,065.67 542,290.37 362,065.67 542,290.37

2019 431,434.15 431,434.15

Ventas 12% Ventas 0% TOTAL VENTAS Costo de Ventas Inventario Inicial Compras Inventario final Costo de Ventas Ganancia en Ventas

25,698.30 23,564.65 46,421.00 208,564.32 304,637.69 211,554.16 -86,523.15 -85,421.00 -85,401.50 147,739.47 242,781.34 172,573.66 214,326.20 299,509.03 258,860.50

Gastos Operacionales Sueldos, Salarios y otras remuneraciones Beneficios Sociales Servicios Publicos Honorarios Profesionales Mantenimiento y Reparacion Transporte Combustible y lubricantes Suminstros, Repuestos y Materiales OTROS GASTOS Total Gastos Operacionales Ganancia Operacional (-) 15% Participacion empleados UTILIDAD NETA

4,632.00 949.56 947.55 1,080.00 984.50 1,560.00 759.64 698.30 11,611.55 202,714.65 30,407.20 172,307.45

Analisis Horizonal 2017-2018 2018-2019 49.78% -20.44%

Analisis vertical 2017 2018 168.93% 181.06%

2019 166.67%

49.78%

-20.44%

168.93%

181.06%

166.67%

-8.30% 46.06% -1.27% 64.33% 39.74%

96.99% -30.56% -0.02% -28.92% -13.57%

11.99% 97.31% -40.37% 68.93% 100.00%

7.87% 101.71% -28.52% 81.06% 100.00% 0.00% 0.00% 3.09% 0.63% 0.46% 0.39% 0.28% 0.42% 0.35% 0.54% 0.00% 6.17% 93.83% 14.07% 79.75%

17.93% 81.73% -32.99% 66.67% 100.00% 0.00% 0.00% 7.00% 2.48% 0.73% 0.58% 1.15% 0.74% 0.67% 0.97% 0.00% 14.33% 85.67% 12.85% 72.82%

9,264.00 1,899.12 1,365.64 1,176.00 851.56 1,265.00 1,056.32 1,605.40

18,124.00 6,415.90 1,894.14 1,500.00 2,989.50 1,913.45 1,730.65 2,514.52

100.00% 100.00% 44.12% 8.89% -13.50% -18.91% 39.06% 129.90%

95.64% 237.84% 38.70% 27.55% 251.06% 51.26% 63.84% 56.63%

2.16% 0.44% 0.44% 0.50% 0.46% 0.73% 0.35% 0.33%

18,483.04 281,025.99 42,153.90 238,872.09

37,082.16 221,778.34 33,266.75 188,511.59

59.18% 38.63% 38.63% 38.63%

100.63% -21.08% -21.08% -21.08%

5.42% 94.58% 14.19% 80.39%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

48 Anexo 7. Razones financieras Tabla 22 Razón financiera Liquidez

Medidas de liquidez o solvencia a corto plazo Razón corriente Activo corriente / Pasivo corriente 3.43 1.89 4.53 (Liquidez) (Activo corriente 0.38 0.25 0.53 Prueba Ácido/ - Inventario) / razón rápida Pasivo Corriente Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez Ilustración 1 Razón de Liquidez

Indice de liquidez 0,53 0,25 0,38

2019 2018 2017 -

1,00

4,53 1,89 3,43 2,00

3,00

Prueba Ácido/ razón rápida

4,00

5,00

Razón corriente (Liquidez)

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez Tabla 23 Razón financiera Solvencia

Medidas de solvencia a largo plazo Endeudamiento Pasivo total/ Activos totales sobre activo Apalancamiento Pasivo total/Patrimonio total

0.18

0.17

0.23

0.23

0.21

0.29

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez Ilustración 2. Razón de Solvencia

Indice de endeudamiento 2,00 1,00 -

0,23 0,18 2017 Endeudamiento sobre activo

0,21 0,17 2018

0,29 2019

Apalancamiento total

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

0,23

#REF!

49 Tabla 24 Razón Financiera Rotación de activos

Medidas de administración o rotación de activos Costo de los bienes vendidos/ Rotación del inventario Inventario 365 días/ rotación de inventario Días de ventas de inventario Rotación de cuentas por Ventas/Cuentas por cobrar cobrar 365 días / rotación de las cuentas Días de ventas en por cobrar cuentas por cobrar Costo de los bienes vendidos/ Rotación de las cuentas cuentas por pagar por pagar 365 días /rotación de las cuentas Promedio de pago por pagar Ventas/activos totales Rotación de los activos totales

1.71

2.84

1.14

213.76

128.42

319.05

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

7.61

6.31

5.24

47.94

57.83

69.66

1.42

1.79

1.24

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez Ilustración 3 Razón de Rotación de activos

Razones o indices de rentabilidad y razones de valor de mercado 10,00 0,00

7,61

1,71

1,42

6,31

2,84

2017

1,79

2018

5,24

1,14

1,24

2019

Rotación del inventario

Rotación de cuentas por cobrar

Rotación de las cuentas por pagar

Rotación de los activos totales

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Tabla 25 Razón financiera de Rentabilidad

Medidas de rentabilidad Margen de utilidad Rentabilidad Patrimonio Margen bruto Rendimiento sobre los activos Rendimiento sobre el capital

Utilidad neta /Ventas Utilidad neta/Patrimonio Utilidad bruto/ventas netas Utilidad neta/ Activos totales Utilidad neta/Capital total

8% 15% 80% 12% 15%

8% 17% 80% 14% 17%

8% 12% 73% 10% 12%

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez Ilustración 4 Razón de rentabilidad 400%

200% 0% Margen de utilidad

Rentabilidad Patrimonio 2017

Margen bruto 2018

Fuente: Gerente de la empresa Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Rendimiento sobre los activos 2019

Rendimiento sobre el capital

50 Anexo 8. Factores externos Tabla 26. Factores PEST

ANALISIS EXTERNO PEST Político 1. Las políticas de gobierno, cambios de precios derivados de petróleo

Impacto Amenaza: Un incremento en derivados del petróleo, sube los insumos ferreteros lo cual limita las ventas de producto y afecta a los ingresos de la empresa.

Estado: En vigencia

Económico 1. Incremento de la construcción en el canto

Impacto Oportunidad: A través de la oferta de préstamos para la construcción de viviendas de las entidades financieras se aumentan la demanda de productos ferreteros, mismos que ofrece la empresa en estudio.

Estado: Al alza

Sociales 1. Desarrollo de mercado

Impacto Oportunidad: Debido a que las empresas actualmente no solo buscan mejorar la imagen eterna, sino también su estructura interna lo cual permite potenciarse y diferenciarse de la competencia y captar la atención de los clientes.

Estado: Innovación constante

2. Expansión de la ferretería a otras ciudades

Oportunidad: Ferretería el constructor cuenta con los recursos económicos que le permitirán expandirse a otros puntos de venta y aprovechar la demanda de materiales para la construcción.

Estado: En proceso de toma de decisión

3. Incremento de la competencia en el mercado de insumos

Amenaza: Debido a que en el sector en el cual se encuentra ubicada la ferretería en estudio existen otras ferreterías Estado: En aumento

4. Contrabando de productos para la construcción

Amenaza: El contrabando afecta a todos los sectores de comercialización de productos y el ferretero no se queda atrás, estos grupos antisociales dedicados a dicha actividad generan perdida en las ventas de materiales.

Estado: Constante

Tecnológico 1. Uso de las tecnologías de información y comunicación TICS

Impacto Oportunidad: Debido a que es una herramienta que permite brindar información de la ferretería a la población para conocimiento de la oferta de materiales para la construcción y de ferretería en general Estado: En constante innovación

51 5 Fuerzas competitivas de Michael Porter 1. Rivalidad entre competidores Tabla 27 Rivalidad entre competidores FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

POND ERACI ON

FERRILOPEZ

CALIFI CACIÓ N

PUNTUA CIÓN

LUBRIFER

CALIFI CACIÓN

FERRETERIA CONSTRUFERRI

PUNTU ACIÓN

CALIFI CACIÓN

FERRETERI A EL COLORADO

FERRETERIA JC LOPEZ

PUNTUA CIÓN

CALIFI CACIÓN

PUNTUA CIÓN

CALIFI CACIÓ N

PUNTUA CIÓN

1 Precio

0,10

3

0,30

4

0,40

3

0,30

3

0,30

4

0,40

2 Tecnología

0,08

2

0,16

4

0,32

2

0,16

3

0,24

4

0,32

3

0,30

2

0,20

2

0,20

4

0,32

3

0,24

2

0,16

2

0,12

3

0,18

3

0,18

2

0,16

3

0,24

2

0,16

2

0,12

2

0,12

3

0,18

2

0,20

4

0,40

3

0,30

3

0,18

3

0,18

2

0,12

3 Variedad y 0,10 2 0,20 3 0,30 Disponibili dad de productos 4 Personal 0,08 2 0,16 2 0,16 capacitado 5 Ubicación 0,06 3 0,18 2 0,12 estratégica 6 Servicio de 0,08 3 0,24 3 0,24 calidad 7 Equipo 0,06 1 0,06 3 0,18 competente y motivado 8 Costos de 0,10 3 0,30 4 0,40 producción reducidos 0,12 0,06 9 Marketing 0,06 2 1 Estratégico Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

2. Ingreso de productos sustitos Tabla 28 Tabla de productos sustitutos

Productos ferreteros Sustituto Productos que ofertan la competencia

Descripción Los bazares chinos, locales comerciales que ofertan productos similares a los nuestros pero sin ser catalogados como productos de mucha calidad, ya que suele tratarse de productos de marcas blancas exportadas de su países asiáticos que no tienen los mismos registros de calidad ni la certificación de la comunidad europea.

Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

52 3. Amenaza de entrada de nuevo competidor Ilustración 5 Amenaza de entrada de un nuevo competidor

NUEVO COMPETIDOR FERRILOPEZ

LUBRIFER

FERRETERIA COSNTRUFERRI

FERR. EL COLORADO SECTOR FERRETERO

Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Tabla 29 Entrada de nuevo competidor

N°

Barrera de entrada

1

Requisito de Capital

2

Permiso Ambiental

3

A. Mayor

A. Menor

x

x

x Acceso a insumos

4

Curva de experiencia

5

Economías de escala

x

6

Acceso a canales de distribución

x

x

Característica Son altos debido a la necesidad de incorporar tecnología en cada uno de los procesos y en la infraestructura de la planta de producción, incluyendo los costos del terreno, del montaje y puesta en marcha del proyecto.

Este tipo de autorizaciones entrega la autoridad para ejecutar determinada actividad económica, estos pueden otorgarse en el marco de la evaluación ambiental.

El acceso a los insumos está al alcance de cualquier empresa, solo que el precio de compra va a estar influenciado por el volumen de compra.

No es fácil desarrollar este Know How de un momento a otro, excepto a través de la compra de una de las empresa ya constituidas.

Representan una barrera de entrada debido a que si un nuevo jugador entra en el escenario nacional requiere contar con un volumen de mercado mínimo para poder competir con el resto de empresas.

La industria cuenta básicamente con dos canales de venta: Canal de distribuidores y canal de venta directa.

53

7

Posicionamiento de mercado

8

Patente

9

Franquicias Gubernamentales

x

10

Desventaja de Costos

x

11

Ubicaciones favorables

Es una manera en que los consumidores definen el producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación con los productos de competencia.

Una barrera de entrada que otorga al inventor el uso exclusivo del producto o proceso patentado, ejemplo; vacunas.

Un monopolio en virtud de una directiva del gobierno, ejemplo; energía eléctrica.

En estos casos las empresas que pretenden competir con las empresas ya instaladas, deben adecuarse y tratar de llegar a niveles de producción con costos competitivos.

Las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas más favorables frente a la nueva empresa que no puede situarse en esa zona o que lo puede hacer pero con un Elevadísimo desembolso.

x

x

x

Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

4. Poder de negociación con los clientes Tabla 30 Poder de negociación con clientes

FERR EL CONSTRUCT OR

FERR FERRIL LUBRIF CONSTRUF OPEZ ER ERRI

FERR EL COLORADO

FERR JC LOPEZ

NECESIDADES

Peso

Precios asequibles

20

3,40

2,40

2,60

3,00

2,80

1,13

Existencia en el pedido

15

3,60

2,60

2,80

3,00

3,20

1,13

Exactitud en el pedido

15

3,40

3,60

3,20

2,80

2,40

0,94

2,80

3,00

2,40

3,20

2,60

0,88

Tecnología e innovación

5

Calidad de los productos

10

4,00

2,80

3,10

3,20

3,00

1,25

Rapidez en la entrega

15

3,80

3,20

2,60

3,00

3,40

1,12

Agilidad en las ventas

10

3,20

2,40

2,60

2,80

2,60

1,1

Logística en los pedidos

10

3,00

2,60

3,20

2,40

3,20

0,94

100 Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

8,53 1,07

54 Ilustración 6 Matriz de negociacion con clientes

Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

5. Poder de negociación con los proveedores Tabla 31 Matriz de localización

FACTORES

PESO

Local en buen estado Vía de acceso al local Parqueadero cerca Disponibilidad de tiempo Sector concurrente TOTAL

0.3 0.2 0.1 0.3 0.1 1.00

VIA QUITO 4 3 3 3 2

VIA QUININDE VIA CHONE

1.2 0.6 0.3 0.9 0.2 3.2

3 4 2 3 2

0.9 0.8 0.2 0.9 0.2 3.00

4 4 2 2 3

1.2 0.8 0.2 0.6 0.3 3.1

SANTO DOMINGO (CENTRO) 4 1.2 4 0.8 4 0.4 2 0.6 3 0.3 3.3

Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

MATRIZ EFE

Tabla 32. Matriz de evaluación de factores externos

FACTORES EXTERNOS DE LA FERRETERIA EL CONSTRUCTOR DISTRIBUIDORA Oportunidades Peso Calificación Ponderación Expansión de la ferretería a otras ciudades 0,20 4 0,80 Diferenciación de mercado 0,20 4 0,80 Incremento de la construcción en el cantón 0,15 3 0,45 Uso de las tecnologías de información y comunicación 0,10 2 0,20 Amenazas Políticas de gobierno 0,10 2 0,20 Incremento de la competencia en el mercado 0,15 3 0,45 Contrabando de productos ferreteros 0,10 2 0,20 TOTAL 1,00 20 3,10

55 Anexo 9. Factores Interno 1. Ciclo de vida del producto Tabla 33 Matriz del ciclo de vida del producto

Años Ferretería El constructor

2017 $362,066

2018 $542,290

2019 $431,434

Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Ilustración 7 Matriz CVP

Matriz ciclo de vida del producto $600.000

$542.290

$400.000

$362.066

$431.434

$200.000 $0

2017

2018

Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

2. Matriz BCG Tabla 34. Matriz BCG

Figura 18. BCG

2019

63 3. Matriz EFI Tabla 35 Matriz de factores internos

FORTALEZAS 1. Ubicación geográfica favorable 2. Precios accesibles 3. Excelente ambiente laboral 4. Instalaciones propios.

5. Variedades de productos 6. Calidad de productos ferreteros 7. Financiamiento a clientes fieles 8. Negocio familiar 9. Seguridad a los clientes 10. Constante capacitación sobre la atención al cliente DEBILIDADES 1. No hacer publicidades que hagan reconocer a la empresa fuera de la ciudad 2. Única sede en la ciudad 3. Falta de manejo de inventarios 4. Mala relación entre compañeros de trabajo 5. No contar con una página web de la empresa 6. Disminución de los precios por incremento de oferta 7. Permitir que la competencia abarque la demanda 8. Falta de una clara dirección estratégica 9. No contar con un proceso de distribución 10. Tener deudas financieras difíciles de pagar

PESO 0.07 0.07 0.02 0.07 0.1 0.05 0.05 0.02 0.02 0.02

CALIFICACIÓN 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4

PONDERACIÓN 0.28 0.28 0.06 0.28 0.3 0.15 0.2 0.08 0.08 0.08

0.02 0.02 0.05 0.02 0.05 0.1 0.07 0.1 0.05 0.03 1

2 2 1 2 1 1 1 2 2 2

0.04 0.04 0.05 0.04 0.05 0.1 0.07 0.2 0.1 0.06 2.54

64 Anexo 10. Implementación de la estrategia 1. Mapa de procesos Ilustración 8 Mapa de proceso de la ferretería El constructor

D C L I E N T E S

ESTRATEGICAS

Planeación estratégica

C L I E N T E S

Mejora continua

MISIONALES U OPERATIVOS E N E Producto S al por C mayor E S I D A D E S

Compra a proveedo res

APOYO Gestión recurso humano

Gestión comercial

Distribuci ón y entrega

Producto al por mayor

O de

Mantenimiento

Elaborado por: Kelvin Sannicolas & Bryan Sánchez

Almacenamient o

S A T I S F E C H O S

65 2. Matriz de balance Scorecard 1ero y 2do nivel Tabla 36. Balance Scorecard 1er nivel Perspectivas

BSC PRIMER NIVEL AREA O UNIDAD

MEDIDAS

Estrategia de Valor

Objetivos Estratégicos

KPI´s

Definición Operacional

Frecuencia de actuación

Fuente de captura

Perspectiva Financiera

Productividad Mejorar la estructura de costes

Incrementar la rentabilidad en un 15% para la empresa Ferretería el Constructor, en el periodo de 3 años.

Margen de Rentabilidad = ((Margen Utilidad 2022 Margen Utilidad 2019) / Margen Utilidad 2019)

Margen de Rentabilidad

Anual

Perspectiva del cliente

Atributo Producto Calidad

Nº de Líneas de Productos = N° Líneas de Productos Desarrolladas / N° Total de Líneas de Productos

Nº de Líneas de Productos

Anual

Perspectiva Interna

Procesos Reguladores y Sociales

Desarrollar dos nuevas líneas de productos, mediante el uso de la herramienta BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) para obtener una aceptación satisfactoria de parte de los clientes, en un tiempo prolongado de 3 años.

Obtener una certificación internacional ISO 14001; 2015 (Sistema de Gestión Ambiental), en el área de almacenamiento y recepción de materiales, en un periodo de 5 años.

Estados de Resultados / Razones Financieras / Razón de Margen Utilidad Informe Ferretería el Constructor

Certificación ISO 14001:2015 = N° Etapas Aprobadas de la ISO 14001:2015 / N° de Etapas Establecidas para la certificación ISO 14001:2015

Certificación ISO 14001:2015

Anual

Informe Certificaciones de Calidad de la empresa

Perspectiva de Aprendizaje

Capital Humano - Formación

Desarrollar un plan de capacitación para el personal de la empresa Ferretería el Constructor, en el ámbito de atención al cliente y servicio post venta, en el lapso de 2 años.

N° Planes Capacitación para el personal= N° Planes Capacitaciones ejecutadas / N° Planes Totales de Capacitaciones establecidas

N° Planes Capacitación para el personal

Anual

Informe de la empresa

66 Tabla 37. Balanced Scorecard 2° nivel EMPRESA : Ferretería y distribuidora "El constructor" OBJETIVO DE SEGUNDO NIVEL KPI´s

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1N

Perspectiva Financiera

Incrementar la rentabilidad en un 15% para la empresa Ferretería el Constructor, en el periodo de 3 años.

Realizar un plan de Customer Journey para mejorar la capacitación de los clientes 18 meses.

Gestionar un inventario que mejore el margen de rentabilidad, 12 meses.

# total de fases alcanzadas / # total de fases propuestas

Desarrollar dos nueva línea de productos, mediante el uso de la herramienta BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) para obtener una aceptación satisfactoria de parte de los clientes, en un tiempo prolongado de 3 años.

Obtener una certificación internacional ISO 14001; 2015 (Sistema de Gestión Ambiental), en el área de almacenamiento y recepción de materiales, en un periodo de 5 años.

Realizar un estudio de mercado determinando las preferencias del consumidor, 16 meses

# total de etapas alcanzadas / # total de etapas propuestas

Estudio de mercado

Archivos de dirección de ventas

Realizar un Plan operativo para establecer metas y objetivos, en un lapso de tiempo de 14 meses

# total de fases alcanzadas / # total de fases propuestas

Plan Operativo

Archivos de dirección de ventas

Realizar una auditoría ambiental en el departamento de bodegas, 14 meses.

# total de etapas alcanzadas / # total de etapas propuestas

Auditoría ambiental

Base de datos del departamento de bodega

Incluir el compromiso de mejora continua en un lapso de 12 meses.

# De problemas detectados.

Técnica Six Sigma

Base de datos de la empresa

Implementar una base de datos integral para observar el desempeño laboral, en 12 meses.

# total de fases alcanzadas / # total de fases propuestas

Base de datos de desempeño

Base de datos de recursos humanos

# total de etapas alcanzadas / # total de etapas propuestas

Auditoria administrativa

Base de datos del departamento de administración

Perspectiva del cliente

Perspectiva interna

Perspectiva de aprendizaje

Desarrollar un plan de capacitación para el personal de la empresa Ferretería el Constructor, en el ámbito de atención al cliente y servicio post venta, en el lapso de 2 años.

Realizar una auditoria administrativa global de los planes productivos y económicos, 18 meses

# de inventarios realizados

Definición Operacional

Fuente de captura

Plan de Customer Journey Inventarios

Base de datos de clientes Base de datos del departamento de bodega