Análisis de escenarios probabilísticos, mediante la aplicación de prospectiva estratégica para

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables ANÁLISIS DE ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS, MEDIANTE LA APLICACIÓN DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA KASILLER S.A., LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS PERÍODO 2019 – 2024.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingenieras Comerciales

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoras: KAREN VANESSA ARTEAGA LÓPEZ LADY NOEMÍ CASTILLO PAZOS Directora: Mg. JOHANA ELIZABETH ABRIL ORTEGA

Santo Domingo – Ecuador Septiembre, 2019

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN ANÁLISIS DE ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS, MEDIANTE LA APLICACIÓN DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA KASILLER S.A., LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS PERÍODO 2019 – 2024.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoras: KAREN VANESSA ARTEAGA LÓPEZ LADY NOEMÍ CASTILLO PAZOS Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg.

f. _______________________

DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Doris María Celi Pinza, Mg

f. _______________________

CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg.

f. _______________________

CALIFICADOR Alex Venegas Ortega, Mg.

f. _______________________

DIRECTOR DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Septiembre, 2019

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotras, Arteaga López Karen Vanessa portadora de la cédula de ciudadanía No. 230067037-5 y Castillo Pazos Lady Noemí portadora de la cédula de ciudadanía No. 230035622-3 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de Ingenieras Comerciales son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprende de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al directo del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.

_________________________

_________________________

Karen Vanessa Arteaga López

Lady Noemí Castillo Pazos

CI. 230067037-5

CI. 230035622-3

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AGRADECIMIENTO A Dios por permitirnos seguir adelante y derramar sus bendiciones sobre nosotras, al Ingeniero Civil Patricio Llerena por consentir hacer nuestro estudio en la Empresa Kasiller S.A. brindándonos toda la información posible para el mejor desarrollo, a nuestros padres por alentarnos a cumplir nuestras metas, por el apoyo brindado económicamente por inculcarnos valores para ser unas personas de bien dándoles como pago nuestro esfuerzo y dedicación.

A la Pontificia Universidad Católica por ofrecernos una educación de calidad y motivarnos a innovar en proyectos de investigación que ayuden al desarrollo de nuestra hermosa ciudad, a la Mg. Johanna Abril por transmitirnos sus conocimientos siempre guiarnos a mejorar y acompañarnos durante todo este proceso de la disertación de grado.

Karen Vanessa Arteaga López Lady Noemí Castillo Pazos

v

DEDICATORIA Este trabajo de titulación va dedicado con todo el amor a Dios, por habernos guiado en todo momento, a nuestros padres, Jeaneth López, Igmar Arteaga, María Pazos y Segundo Castillo, por siempre apoyarnos durante nuestra vida estudiantil y brindarnos su confianza necesaria para alcanzar nuestras metas profesionales, con sus consejos, experiencias, cariño y recursos para garantizar nuestra formación académica.

A nuestros hermanos Andrea Castillo y Anderson Arteaga que con sus bromas y buen sentido del humor han logrado motivarnos a cumplir con nuestro trabajo de titulación.

A la Mg. Johana Abril, por haber sido nuestra maestra y guía en el trabajo de titulación y por habernos dotado de sus conocimientos en diferentes materias, experiencias y buena disposición durante la carrera estudiantil quienes fueron actores claves para el desarrollo del presente documento de titulación.

Karen Vanessa Arteaga López Lady Noemí Castillo Pazos

vi

RESUMEN La presente investigación tuvo como finalidad, realizar un análisis de escenarios probabilísticos, mediante la aplicación de prospectiva estratégica para la Empresa Kasiller S.A., localizada en la ciudad de Santo Domingo provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas período 2019 – 2024, a través de este estudio se pretendió generar un desarrollo administrativo y operativo a largo plazo estableciendo estrategias para cumplir los objetivos planteados. Se describió la delimitación del problema los cuales fueron encontrados en la entidad, en el marco de referencia se estableció el contexto teórico de los aspectos del estudio del análisis prospectivo. En la metodología se utilizó la investigación descriptiva determinando como población los 15 integrantes de la empresa y expertos en el sector industrial de la construcción, se entrevistó al gerente de la organización para conocimiento general, identificando en el diagnóstico situacional 70 factores, los cuales fueron procesados con el método Mic Mac estableciendo 6 variables claves, seguidamente con el método Mactor se determinaron los actores relacionados con el giro de negocio estableciendo jugadas y retos en tiempo real; por último, la encuesta Delphi se aplicó a 60 stakeholders en el método Smic Prob Expert que estableció 64 posibles escenarios de los cuales se escogieron tres, el exploratorio o tendencial con un porcentaje del 26,4%; el normativo o apuesta con una ponderación del 20,3% y el alterno con un 15,9% en referencia a sus objetivos.

Finalmente se realizó el árbol de pertinencia, generando opciones estratégicas para la empresa donde se seleccionaron acciones elementales u operaciones con vista a alcanzar objetivos globales.

Palabras claves: Análisis; Método; Prospectiva.

vii

ABSTRACT The current investigation was carried out with the main purpose of obtaining a clear analysis of probabilistic scenarios, this was accomplished through the application of prospective strategies for a business called “Empresa Kasiller S.Aâ€?. This company is located in the city of Santo Domingo province of Santo Domingo de los TsĂĄchilas period 2019-2024, through this research was intended to generate a long-term operational and administrative development by establishing core strategies to meet the main objectives. The delimitation of the problem was described and found in the entity, a theoretical context of the prospective analysis was established in the framework. In the methodology, descriptive investigation was used to determinate as a population the 15 members of the company and experts in the industrial construction sector, an interview was carried out with the manager of the organization to obtain a general knowledge to be able to identify 70 factors in the situational diagnosis, which were processed with the Mic Mac method establishing 6 key variables, furthermore with the Mactor method the actors related with the business turn were determined by establishing challenges and moves in real time; In addition , the Delphi survey was applied to 60 stakeholders in the Smic Prob Expert method that established 64 possible scenarios which only three were chosen, the exploratory or trend was with a percentage of 26.4%; the normative or bet was with a weighting of 20.3% and the alternate with a 15.9% in reference to its objectives. Finally, the relevance tree was performed and generated strategic options for the business where elementary actions or operations were selected to be able to achieve global objectives.

Keywords: Analysis; Method; Prospective

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1.

INTRODUCCIÓN ................................................................................ 1

2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 3

2.1.

Delimitación del problema .................................................................... 3

2.2.

Preguntas de investigación .................................................................... 5

2.2.1.

Pregunta general. .................................................................................................... 5

2.2.2.

Preguntas específicas. ............................................................................................. 5

2.3.

Justificación de la investigación ............................................................ 5

2.3.1.

Objetivo general. .................................................................................................... 7

2.3.2.

Objetivos específicos. ............................................................................................. 7

3.

MARCO REFERENCIAL .................................................................... 8

3.1.

Antecedentes ......................................................................................... 8

3.2.

Marco teórico ...................................................................................... 10

3.2.1.

Materiales Pétreos................................................................................................. 10

3.2.2.

Hormigón. ............................................................................................................ 10

3.2.3.

Prospectiva estratégica. ......................................................................................... 10

3.2.4.

Modelo de la prospectiva. ..................................................................................... 11

4.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 25

4.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación .............................................. 25

4.1.1.

Enfoque cuantitativo. ............................................................................................ 25

ix 4.1.2.

Enfoque cualitativo. .............................................................................................. 25

4.2.

Población ............................................................................................ 26

4.3.

Muestra ............................................................................................... 27

4.3.1.

Grupos focales. ..................................................................................................... 27

4.4.

Operacionalización de las variables ..................................................... 27

4.5.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos...................................... 29

4.5.1.

Encuesta Delphi. ................................................................................................... 29

4.5.2.

Entrevista. ............................................................................................................ 29

4.6.

Técnicas de análisis de datos ............................................................... 30

4.6.1.

Análisis de gráficos estadísticos. ........................................................................... 30

4.6.2.

Software Mic Mac. ............................................................................................... 30

4.6.3.

Software Mactor. .................................................................................................. 30

4.6.4.

Software Smic – Prob Expert. ............................................................................... 30

5.

RESULTADOS ................................................................................... 31

5.1.

Antecedentes de la empresa ................................................................. 31

5.1.1.

Propuesta de Misión. ............................................................................................ 31

5.1.2.

Propuesta de Visión .............................................................................................. 33

5.1.3.

Valores Empresariales .......................................................................................... 34

5.2.

FASE 1. Diagnóstico Situacional de la empresa Kasiller ..................... 35

5.2.1.

Análisis Interno. ................................................................................................... 36

x 5.2.2.

Análisis externo. ................................................................................................... 68

5.2.3.

Análisis FODA. .................................................................................................... 83

5.2.4.

Tendencias Mundiales. ......................................................................................... 85

5.3.

FASE 2. Análisis estructural (Mic Mac) .............................................. 87

5.3.1.

Factores de cambio. .............................................................................................. 87

5.3.2.

Método Mic Mac. ................................................................................................. 90

5.4.

FASE 3. Análisis de las estrategias de actores (Mactor) .................... 113

5.4.1.

Método Mactor. .................................................................................................. 113

5.5.

FASE 4. Método de especialistas (Smic Prob Expert) ........................ 130

5.5.1.

Método Smic Prob Expert. .................................................................................. 130

5.5.2.

Árbol de pertinencias. ......................................................................................... 145

5.5.3.

Presupuesto ........................................................................................................ 148

6.

CONCLUSIONES ............................................................................ 150

7.

RECOMENDACIONES ................................................................... 152

8.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................... 154

9.

ANEXOS .......................................................................................... 158

xi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Detalle de la Operacionalización de las variables .................................................. 27 Tabla 2. ADN de la Misión de la Empresa Kasiller S.A. ...................................................... 32 Tabla 3. ADN de la visión y kpi’s........................................................................................ 34 Tabla 4. Valores de la Empresa Kasiller S.A. ...................................................................... 35 Tabla 5. Estado de Situación Financiera año 2015 – 2017. ................................................... 37 Tabla 6. Estado de Resultados de los años 2015, 2016 y 2017 ............................................. 41 Tabla 7. Estado de fuentes y aplicaciones. ........................................................................... 43 Tabla 8. Resultados del estado de fuentes y aplicaciones. .................................................... 44 Tabla 9. Cálculo de la razón corriente. ................................................................................. 46 Tabla 10. Razón de prueba ácida. ........................................................................................ 47 Tabla 11. Razón de deuda total. ........................................................................................... 48 Tabla 12. Rotación de inventarios. ....................................................................................... 49 Tabla 13. Rotación de cuentas por cobrar. ........................................................................... 50 Tabla 14. Rotación de cuentas por pagar.............................................................................. 51 Tabla 15. Margen de utilidad ............................................................................................... 52 Tabla 16. Rendimiento sobre activo. .................................................................................... 53 Tabla 17. Rendimiento sobre capital. ................................................................................... 54 Tabla 18. Detalle del nivel jerárquico. ................................................................................. 57 Tabla 19. Descripción de actividades de los cargos principales. ........................................... 57 Tabla 20. Descripción de procesos, subprocesos y actividades. ............................................ 58 Tabla 21. Descripción de actividades de la cadena de valor ................................................. 59 Tabla 22. Ventas de los productos ofertados del 2015 al 2017. ............................................ 62 Tabla 23. Capacidad instalada producción por día. .............................................................. 66 Tabla 24.Capacidad instalada de carga. ............................................................................... 66 Tabla 25. Parámetros de la entrevista................................................................................... 66

xii Tabla 26. Factor económico................................................................................................. 68 Tabla 27. Factor social. ....................................................................................................... 70 Tabla 28. Factor ambiental .................................................................................................. 70 Tabla 29. Factor tecnológico. .............................................................................................. 71 Tabla 30. Factor político legal. ............................................................................................ 72 Tabla 31. Matriz de perfil competitivo de servicios.............................................................. 74 Tabla 32. Matriz de perfil competitivo de productos. ........................................................... 75 Tabla 33. Oportunidades y amenazas de la matriz de perfil competitivo de productos. ......... 75 Tabla 34. Poder de negociación de proveedores. .................................................................. 76 Tabla 35. Oportunidades y amenazas del poder de negociación con los proveedores............ 76 Tabla 36. Matriz de localización minas. ............................................................................... 77 Tabla 37. Matriz de localización de oficinas. ....................................................................... 77 Tabla 38. Determinación de oportunidades y amenazas de la matriz de localización. ........... 78 Tabla 39. Ingreso de un nuevo competidor. ......................................................................... 78 Tabla 40. Determinación de oportunidades y amenazas de ingreso del nuevo competidor. ... 79 Tabla 41. Productos sustitutos existentes. ............................................................................ 79 Tabla 42. Determinación de oportunidades y amenazas de los productos sustitutos.............. 79 Tabla 43. Matriz razón de valor agregado de servicios de construcción................................ 80 Tabla 44. Matriz razón de valor agregado de productos. ...................................................... 81 Tabla 45. Determinación de oportunidades y amenazas de razón de valor agregado. ............ 82 Tabla 46. Tendencias mundiales en la industria de la construcción. ..................................... 86 Tabla 47. Árbol de competencias de la Empresa Kasiller S.A. ............................................. 87 Tabla 48. Cambios esperados para el futuro ......................................................................... 89 Tabla 49. Estereotipos de la empresa. .................................................................................. 90 Tabla 50. Listado de factores. .............................................................................................. 91 Tabla 51. Factores por familia. ............................................................................................ 92

xiii Tabla 52. Descripción de los factores .................................................................................. 94 Tabla 53. Matriz de influencias directas potenciales. ......................................................... 106 Tabla 54. Rango de calificaciones. .................................................................................... 108 Tabla 55. Clasificación de las variables según su cuadrante. .............................................. 110 Tabla 56. Listado de actores. ............................................................................................. 113 Tabla 57. Jugadas de la variable capacitaciones ................................................................. 115 Tabla 58. Jugadas de la variable maquinaria. ..................................................................... 116 Tabla 59. Jugadas de la variable alianzas estratégicas. ....................................................... 117 Tabla 60. Jugadas de la variable productos y servicios ....................................................... 117 Tabla 61. Jugadas de la variable nivel de ventas ................................................................ 118 Tabla 62. Jugadas de la variable rentabilidad. .................................................................... 119 Tabla 63. Matriz de actores por actores.............................................................................. 121 Tabla 64. Rango de calificaciones. .................................................................................... 122 Tabla 65. Determinación de actores mediante cuadrantes. ................................................. 123 Tabla 66. Matriz de posiciones valoradas. ......................................................................... 125 Tabla 67. Objetivos 2MAO y 3MAO................................................................................. 129 Tabla 68. Listado de expertos. ........................................................................................... 130 Tabla 69. Objetivos o retos de las variables claves. ............................................................ 131 Tabla 70. Árbol de pertinencias. ........................................................................................ 146 Tabla 71. Presupuesto plurianual. ...................................................................................... 148

xiv

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Problemas detectados en la empresa Kasiller S.A. ................................................... 4 Figura 2. Modelo de la prospectiva estratégica. .................................................................... 12 Figura 3. Población de las empresas dedicadas a la industria de la construcción. .................. 26 Figura 4. Valores Empresariales.. ......................................................................................... 34 Figura 5. Razón corriente ..................................................................................................... 46 Figura 6. Prueba ácida .......................................................................................................... 47 Figura 7. Razón de deuda total ............................................................................................. 48 Figura 8. Rotación de inventarios ......................................................................................... 49 Figura 9. Rotación de cuentas por cobrar .............................................................................. 50 Figura 10. Rotación de cuentas por pagar ............................................................................. 51 Figura 11. Margen de utilidad .............................................................................................. 52 Figura 12. Rendimiento sobre activos................................................................................... 53 Figura 13. Rendimiento sobre capital ................................................................................... 54 Figura 14. Organigrama de Kasiller S.A. .............................................................................. 56 Figura 15. Mapa de procesos de la Empresa Kasiller S.A. .................................................... 58 Figura 16. Cadena de valor de la Empresa Kasiller S.A ........................................................ 60 Figura 17. Ciclo de vida del producto arena.......................................................................... 62 Figura 18. Ciclo de vida de materiales pétreos. ..................................................................... 63 Figura 19. Ciclo de vida del producto hormigón. .................................................................. 64 Figura 20. Ciclo de vida del producto bloques. ..................................................................... 64 Figura 21. Ciclo de vida de productos ofertados. .................................................................. 65 Figura 22. Razón de valor agregado de servicios de construcción ......................................... 81 Figura 23. Razón de valor agregado de productos. ................................................................ 82 Figura 24. Mapa de influencias/dependencias directas. ....................................................... 108 Figura 25. Gráfico de influencias directas. .......................................................................... 109

xv Figura 26. Plano de influencias/dependencias indirectas.. ................................................... 110 Figura 27. Plano de influencias y dependencias entre actores.............................................. 122 Figura 28.Gráfico de convergencias entre actores de orden 3.. ............................................ 124 Figura 29. Gráfico de divergencias entre actores de orden 3. .............................................. 125 Figura 30. Histograma 2 MAO. .......................................................................................... 127 Figura 31. Histograma 3 MAO.. ......................................................................................... 128 Figura 32.Reparto de probabilidades simples (IRINV). ...................................................... 132 Figura 33. Reparto de probabilidades simples (ASCU). ...................................................... 133 Figura 34. Reparto de probabilidades simples (ECCIP). ..................................................... 133 Figura 35. Reparto de probabilidades simples (INREK). .................................................... 134 Figura 36. Reparto de probabilidades simples (IPCTE). ..................................................... 134 Figura 37. Reparto de probabilidades simples (IAFMV). .................................................... 135 Figura 38. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/ASCVU).. ........ 135 Figura 39. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/ECCIP). ........... 136 Figura 40. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/INREK). .......... 136 Figura 41. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/IPCTE). ........... 137 Figura 42. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/IAFMV).. ........ 137 Figura 43. Reparto de probabilidades condicionales de no realización (IRINV/ASCVU). ... 138 Figura 44. Reparto de probabilidades condicionales si no realización (IRINV/ECCIP). ...... 138 Figura 45. Reparto de probabilidades condicionales si no realización (IRINV/INREK). ..... 139 Figura 46. Reparto de probabilidades condicionales si no realización (IRINV/IPCTE). ...... 139 Figura 47. Reparto de probabilidades condicionales si no realización (IRINV/IAFMV). .... 140 Figura 48. Histogramas de los Extremums de Conjunto de expertos. .................................. 142 Figura 49. Escenarios exploratorios o tendenciales del Histograma de los extremums (Conjunto de expertos). ...................................................................................... 143

xvi Figura 50. Escenarios normativa o apuesta del Histograma de los extremums (Conjunto de expertos). ....................................................................................................... 144 Figura 51. Escenario alterno del Histograma de los extremums (Conjunto de expertos). ..... 145

xvii

Ă?NDICE DE ANEXOS Anexo 1. Empresa Kasiller S.A. ........................................................................................ 158 Anexo 2. Preguntas de la entrevista ................................................................................... 159

1

1. INTRODUCCIÓN La construcción es un pilar de la economía, existen alrededor de 90.433 personas que viven de este sector en el Ecuador; en la presente investigación se elaborará un análisis de escenarios probabilísticos, mediante la aplicación de prospectiva estratégica para la Empresa Kasiller S.A., localizada en la ciudad de Santo Domingo provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas período 2019 – 2024.

La Empresa Kasiller S.A. se dedica a la construcción de edificios no residenciales, casas, obras viales y alcantarillado; así mismo, a la venta de arena, ripio, hormigón y bloques para empresas privadas, siendo distribuidor de este tipo de materiales a entidades constructoras como Wilson Erazo. En la presente investigación se determina, la formulación y delimitación del problema que existe dentro de la organización, mediante la sistematización de los inconvenientes, el objetivo general y los específicos establecen el porqué de la utilización de este método y especificándose en que ámbito se ayudara al país según el Plan Nacional de Desarrollo Todo una Vida.

La prospectiva estratégica es una herramienta avalada por la UNESCO, y aplicada en estudios de empresa y comunidades; según la metodología propuesta por Michael Godet, en la primera fase se desarrolló el diagnóstico situacional de la empresa estudiando los factores internos y externos, posteriormente se elaboraron talleres sobre las tendencias mundiales y dentro de los factores de cambio el árbol de competencias, cambios esperados para el futuro y estereotipos.

En la fase 2, de análisis estructural se utilizó el método de la Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación (Mic Mac) donde se identificó 70 variables para la empresa y se registraron resultados mediante la matriz de influencias y dependencias indirectas, estableciendo variables de entrada, de enlace, resultantes, excluidas y de pelotón; identificando seis variables de mayor impacto permitiendo dar una reflexión colectiva de la entidad.

Seguidamente, en la tercera fase, el método de actores, objetivos, correlación de fuerzas denominado Mactor, que permite el análisis de los juegos de actores, se establecen los objetivos o metas, aquí se calcula la correlación teniendo en cuenta los medios de acción

2 directos e indirectos, ubicándolos en cinco niveles diferentes, se toman en cuenta el número de convergencias y divergencias de objetivos entre los actores.

En el método Smic Prob Expert se aplica una encuesta Delphi a un total de 60 expertos los cuales se ingresan al software, obteniendo 64 escenarios donde se decretaron tres futuros potenciales, el exploratorio o tendencial (000000) que describe una situación presente con una serie de hechos que conducen de forma lógica a un futuro posible, normativo o apuesta (111111) proyecta un futuro deseable a partir de un determinado grupo de objetivos y el alterno con su codificación de 1 como el normativo, a excepción de un digito que tiene el número 0, estableciendo que no se cumplirá ese objetivo o reto planteado en el método Mactor. Por último, se realizó el árbol de pertinencias en donde se identificó los proyectos coherentes junto con los escenarios del último método aplicado todo eso en beneficio de la organización.

3

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Delimitación del problema A nivel mundial el sector de la construcción se enfoca en leyes por países como Brasil, Colombia, EE.UU., España, Francia, India, Italia, Kenia, Nigeria, Nueva Zelanda, Perú, Regional África, Sri Lanka, Túnez, Turquía y Zimbabue; sin embargo, para Ecuador no existe un organismo encargado de leyes en cuanto a la construcción pero se toma en cuenta que la tierra es cada vez más valorada como material de construcción (Mazarrón & Cañas, 2011).

En Tlalpan en la ciudad de México, está la Federación Interamericana Industrial de la Construcción integrada por los 18 países de América Latina; el objetivo es asegurar que ésta actividad cumpla sus funciones básicas, orientadas a elevar su imagen, promover el desarrollo de la industria actuando con justicia para todos los integrantes fomentando el respeto individual con mejora en la calidad; es decir, esta organización lleva un control para el cumplimiento de los objetivos en beneficios de la industria dando un desarrollo a nivel internacional y quizás impartiendo nuevas técnicas de innovación en un futuro (Federación Interamerica Industrial de la Construcción, 2017).

En Ecuador según el INEC (2012), “La industria de la construcción es de suma importancia para el crecimiento de la economía por su aporte tanto en la cantidad de empresas dedicadas a actividades directas y relacionadas, así como por el efecto multiplicador generado por la mano de obra empleada” (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos , 2012). Por tal motivo en el país se encuentra alrededor de 14.366 establecimientos dedicadas a este giro de negocio que representa el 3,40% en las empresas de actividad económica y en las fuentes de trabajo de 90.433 personas ocupadas en estas actividades, 78.167 son del sexo masculino al ser un trabajo pesado que se utiliza maquinaria pesada, herramientas peligrosas y se utiliza la fuerza bruta del hombre.

Dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, existen 407 organizaciones enfocadas a la industria de construcción una de ellas es la Empresa Kasiller S.A. que está localizada en la Av. Galápagos y Cuenca Edificio Llerena dentro del cantón Santo Domingo: la organización se dedica a la construcción de vías, edificios no residenciales, saneamiento como alcantarillado y el comercio de material pétreo (arena, ripio y piedra). Durante 14 años de prestar el servicio de construcción Kasiller S.A. presenta los siguientes problemas en las áreas de logística, finanzas, operarios y administrativos que se detalla en la figura 1.

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Figura 1. Problemas detectados en la empresa Kasiller S.A. Adaptado a la herramienta del diagrama de Ishikawa realizado por Arteaga, K. & Castillo, L. (2018)

Adaptando la herramienta de causa y efecto establecida por el Dr. Kaoru Ishikawa utilizando la metodología de las 4M; máquina, mano de obra, método y materiales se determinó los problemas de la Empresa Kasiller S.A. La empresa presenta problemas en el área de Máquina, específicamente en el mantenimiento de la maquinaria porque no existe un control adecuado para el sostenimiento de la misma por parte del supervisor, ni la contratación de un técnico en equipo caminero que se encargue de lo antes mencionado; la entidad no tiene establecido un mapa de procesos para elaborar el diagrama de flujo que permita detectar los cuellos de botellas para plantear estrategias de mejora en la producción o venta de la arena y ripio.

En cuanto a las fechas de entrega de las obras se detecta un problema debido a que los registros son documentos en físico, y genera una confusión dentro de la oficina; el encargado desconoce las fechas de liquidación de los acuerdos. En el área de mano de obra, el gerente no realiza el análisis de los estados financieros, el contador es encargado de realizar el registro de las transacciones y movimientos de la empresa; además, de esto no se establece políticas financieras para el uso del dinero debido a su estructura, en el caso de faltar la gerente encargada María José Méndez queda un sustituto; la empresa desconoce el equivalente de los materiales pétreos y suministros que tiene la mina de la organización.

5 En una construcción se asignan tareas a cada obrero con un supervisor al mando en la hora de salida este se retira y los operarios deben terminar sus tareas por este motivo no se tiene un registro exacto de las horas extras, por el trabajo realizado fuera de su horario; hay una inexistencia de capacitaciones a los obreros para mejorar sus competencias y habilidades con la maquinaria nueva, además existe una falta de compromiso que se refiere a la puntualidad, control de asistencia y no asistir a reuniones laborales. En el área de materiales no existe una plataforma en donde ingresen los datos de documentos en físico como las solicitudes de alquiler, los registros de producción y los contratos por obras. Debido a esto al realizar el análisis prospectivo se obtendrá tres escenarios de actuación futura planteados para identificar el porvenir de la empresa de acuerdo a los actos que se establezcan.

2.2. Preguntas de investigación 2.2.1. Pregunta general. ¿Cuál será la situación futura en un periodo de 5 años para la empresa Kasiller S.A. localizada en la ciudad de Santo Domingo provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas?

2.2.2. Preguntas específicas. ¿Con el diagnóstico situacional que se realice a la empresa se puede determinar las potencialidades, oportunidades, amenazas y debilidades? ¿Al realizar un análisis estructural con la aplicación del método Mic Mac se podrá identificar las principales variables claves que influyen dentro del entorno de la organización? ¿Identificando los actores, con el método Mactor se determina las convergencias y divergencias que influyan en la empresa? ¿Utilizando el software Smic Prob Expert se obtendrá tres escenarios el exploratorio o tendencial, normativo o apuesta y el alterno permitiendo a la entidad la toma de decisiones para el cumplimiento de sus objetivos?

2.3. Justificación de la investigación Realizar un análisis prospectivo permite determinar posibles acciones futuras no solo por datos del pasado, sino teniendo en cuenta evoluciones constantes de las variables claves; así también, como el comportamiento de los actores principales, puesto que estos aspectos

6 permitirán la disminución de incertidumbres, identificando las acciones actuales aportando elementos que conduzcan al cumplimiento de los objetivos propuestos.

La utilización de la prospectiva permitirá dar soluciones a los problemas que se enfrenta la cimentación actualmente como los permisos de construcción, los impuestos que se incrementaron para el año 2015 y 2016, el déficit en la contratación del personal y por último la deficiencia en la solicitud de préstamos.

La utilización del software Mic Mac permite exportar todos los datos de entrada y resultantes realizados del diagnóstico situacional interno y externo determinando influencias, dependencias y variables claves, las cuales son potenciales para el giro de negocio del sector, en base a estos resultados se plantean retos u objetivos a tiempo real dentro de la empresa y permite visualizar gráficos de los resultados con una mejora en las competencias del personal, adquisición de terrenos y planes de pago para la realización de las edificaciones, vías y alcantarillado.

En el sistema Mactor se seleccionan los actores que se involucran principalmente en la edificación de residencias, dado que dependerá de ellos la solución del problema de las fuentes de empleo, con el cumplimiento de los escenarios que se establecen en el software Smic Prob Expert a través del histograma de extremums se determinarán los tres potenciales escenarios optando por uno para mejorar en el futuro y el cumplimiento de las estrategias a largo plazo.

Toda organización se enfrenta a un entorno cuyos comportamientos son aleatorios, a cada estrategia que esta pueda aplicar corresponde una determinada cantidad de futuros posibles. La prospectiva permite aclarar las acciones presentes la luz de los futuros posibles y deseables. Prepararse para los cambios previstos no impide actuar para provocar los cambios deseados: la previsión, para convertirse en acción, depende exclusivamente de que los actores sean capaces de incorporarla (Godet & Durance, 2011).

El estudio está alineado al objetivo 4 del Plan Nacional de Desarrollo Toda una Vida que se refiere a “Consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y afianzar la dolarización” (Secretaria Nacional de Planificacion y Desarrollo, 2017).

Fortaleciendo la eficiencia, progresividad del sistema tributario y luchar la evasión y elusión fiscal, también se enfoca al objetivo 5 que menciona “Impulsar la productividad y

7 competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria” (Secretaria Nacional de Planificacion y Desarrollo, 2017). Generando trabajo y empleo de calidad, incentivando al sector productivo y diversificando la producción nacional a fin de aprovechar las ventajas competitivas, comparativas y las oportunidades que se identifiquen de la misma manera al brindar capacitación al equipo de trabajo dando el uso de nueva tecnología duradera y ambientalmente limpia.

2.3.1. Objetivo general.

Determinar los escenarios probabilísticos, mediante la aplicación de prospectiva estratégica para la Empresa Kasiller S.A., localizada en la ciudad de Santo Domingo provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas período 2019 – 2024.

2.3.2. Objetivos específicos.

•

Desarrollar el diagnóstico del sector de construcción identificando factores claves de éxito internos y externos que permita la obtención de información relevante para las fases del estudio.

•

Elaborar en el método Mic Mac un análisis estructural para identificar las variables influyentes y dependientes, determinando seis variables claves.

•

Formar una lista de stakeholders para los objetivos o retos de la empresa con las seis variables claves desarrollando en el método Mactor las convergencias, divergencias y los principales actores.

•

Realizar la encuesta Delphi a expertos con componentes de probabilidades condicionales, positivas, negativa y simples para el método Smic Prob Expert estableciendo el escenario exploratorio, apuesta y el alterno en el histograma de extremums.

8

3. MARCO REFERENCIAL 3.1. Antecedentes La prospectiva se utiliza desde inicios del Siglo XX, se caracteriza por una visión global y sistémica en donde los actores y las variables establecen un futuro abierto a posibilidades de una empresa. El filósofo Gaston Berger (1957) considerado el padre de la prospectiva, el habla sobre la actitud prospectiva donde establece que “la característica principal consiste sin duda en la intensidad con la cual nuestra atención es atraída por el futuro, podemos estar tentados a creer que lo que hay en él es por completo obvio, pero nada es menos cierto” (Aranzazú, 2003). Por lo tanto, los cambios dentro de la empresa son en base a la innovación de una previsión de lo que va a suceder y se toma al respecto decisiones o se plantea objetivos y metas por cumplir.

En base a estudios realizados en programas de grado se obtiene que en el año 2011 se realizó un Estudio Prospectivo del hábitat y la construcción en Colombia, del CDH&C del SENA; la cual esperaba ser una institución de conocimiento, líder en innovación técnica donde se identificaron las variables para establecer los cincos aspectos que se toma en cuenta para el cumplimiento de la visión, como resultado se estableció un total de 38 variables las cuales se clasificaron por dimensiones; jurídica, económica – financiera, sociocultural – política, ambiental y tecnológica, se determinaron las variables mediante tres criterios de análisis: definición, situación actual y probable estado futuro, las cuales se reflejaron en cuadrantes de acuerdo a su selección.

Los resultados fueron tres escenarios, el primero denominado escenario deseable, se enfoca a la preocupación de los actores sociales frente a una problemática ambiental urbana la cual se puede resolver a largo plazo; el segundo escenario es el probable siendo uno de confrontación de racionalidad en donde existe una realidad entre la economía y lo ambiental orientándose a la responsabilidad social, en esta segunda opción no se solucionara el conflicto en el transcurso del tiempo y por último el escenario intermedio que está entre los dos primeros, en donde se aprovecharan las oportunidades y se llevará un cuidado medioambiental (Granados & Arango, 2011).

El segundo estudio la Empresa Socar Ingeniería Ltda. desarrolló una prospectiva estratégica que oriente las fuerzas, en la actualidad para lograr en el 2030 ser una empresa competitiva y crecer en el sector de la construcción, elaboraron talleres en donde se analizó el

9 DOFA, las tendencias mundiales que sean aplicables para el sector de obras civiles y la matriz de cambio, sus herramientas fueron el método Mic Mac, juego de actores y por último los escenarios en donde se establecieron las estrategias. Se concretó que el escenario apuesta es el resultado clave para un futuro propicio en sostenibilidad y rentabilidad, pero el futuro es exigente para la empresa en las diferentes variables, pues la competencia cuenta con muchas habilidades técnicas y financieras; por tal motivo la empresa debe trabajar en estos puntos para ser tomada en cuenta en proyectos públicos (Jerez & Aguirre, 2017).

El tercer estudio es la prospectiva 2022: Escenarios futuros del estado Lara y el compromiso de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado con el desarrollo local, se planteó un juicio de expertos que fueron consultados sobre la situación del estado en 20 años utilizando herramientas o técnicas como la encuesta Delphi se estipula mejorar la calidad de las decisiones públicas y privadas, de materia de políticas, procesos y capital humano, por otro lado integrar a las comunidades en la formulación de políticas públicas y en la toma de decisiones para la formulación de proyecto, es decir, trabajar en equipo con disciplina, llevar dominio de conceptos, saber manejar las expectativas y propiciar un ambiente creativo e innovador hacia el futuro (Zahira, 2008).

El cuarto estudio se trata de la Aplicación del Método Search para el Diseño de Escenarios Futuros en el Consultorio Empresarial de la Universidad de Cartagena (2012 – 2022), en el cual, se destaca la elaboración de escenarios como metodología del estudio donde se propone el desarrollo en el consultorio. Con el método SEARCH se convierte el método en una propuesta independiente, se utilizó elementos numéricos para medir el grado de incertidumbre sin llegar a depender enteramente de los métodos se realiza un proceso por fases obteniendo como resultado, después, de una ponderación del 1 al 5 con la probabilidad de ocurrencia, un acuerdo al grado de relación de varios subescenarios donde se pretende establecer la creación y desarrollo de empresas innovadoras como factor de mejoramiento de la calidad del empleo en la ciudad de Cartagena (Vergara, Fontalvo, & Duarte, 2013).

La quinta investigación es de la Planeación estratégica en la Pyme de Bogotá es otro caso donde se da la orientación al futuro y evasión de la incertidumbre a pequeñas y medianas empresas generando escenarios prospectivos, en el estudio se dan los resultados empíricos de un enfoque cualitativo y cuantitativo dándose por fases a través de una metodología como entrevista, etnografía y cuestionario VSM planteándose variables culturales. Se obtuvo como resultado que los emprendedores a través de realizar actividades de planeación estratégica

10 deducen que hay altos niveles de ansiedad en la forma de incertidumbre, lo explicando un esquema flexible, adaptable e informal con un escenario cortoplacista dando una cultura diferente por la dinámica familiar con poderes verticales y figuras centrales multifuncionales que concentran la decisión del futuro. De esta manera se establece un futuro incierto para la Pyme por la medición cuantitativa dando una tendencia emocional e intuitiva (Castaño, 2011).

Dentro de Santo Domingo de los Tsáchilas se están realizando Análisis prospectivos principalmente en disertaciones de grado, se plantea la planeación estratégica los escenarios posibles de la empresa escogiendo el mejor, considerando las variables, actores y otras fases que se llevaran a cabo a lo largo del estudio esperando obtener el mejor resultado para beneficio de la comunidad y de la organización.

3.2. Marco teórico 3.2.1. Materiales Pétreos.

Los materiales pétreos son aquellos provenientes de la roca, piedra o peñasco, regularmente se encuentran en forma de bloques, losetas o fragmentos de distintos tamaños que se encuentran principalmente en la naturaleza. Esto tipo de materiales son naturales que sirven como base para elaborar elementos componentes de una obra civil o arquitectónica, construcción de edificios, obras públicas y para la preparación de hormigón (Secretaria de Economía, 2015).

3.2.2. Hormigón.

El hormigón es un material de construcción formado por una mezcla de cemento, arena, agua y piedra machacada, además el hormigón puede llevar algún tipo de aditivo para mejorar sus características dependiendo del uso que se le vaya a dar a la mezcla, entre más pequeña sea la grava más fina será el hormigón. Este hormigón fino se puede utilizar para suelos de hormigón pulido, más árido para la utilización de cimentaciones y pilares.

(Hogarmania, s.f.).

3.2.3. Prospectiva estratégica.

La prospectiva estratégica es una metodología que permite identificar diferentes tipos de escenarios probabilistas a futuro en función de los objetivos planteados en la empresa “Es la forma de analizar el futuro de un sistema, se caracteriza por una visión holística en la que

11 los actores y las variables son la clave en la construcción de un escenario” (Arias, Abril, Nuñez, & Zapata, 2017, pág. 46). Para la realización de un estudio prospectivo en el ámbito empresarial, es fundamental realizar un diagnóstico situacional de la organización que nos permita determinar las principales variables que inciden en el cumplimiento de las actividades de la empresa.

3.2.4. Modelo de la prospectiva.

Para el planteamiento del modelo de la prospectiva estratégica se fundamenta en base al Libro “La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios” de Godet Michel y Durance Philippe. El procedimiento que hace referencia los autores se articula en tres procesos, las mismas que se describirán a continuación: •

La reflexión colectiva: consiste en la delimitación de problema en estudio, identificación de variables claves a través del diagnóstico situacional de la organización (Mic Mac), correlación de fuerzas entre los actores (Mactor), determinación de escenarios más probable del entorno (Smic Prob Expert) y preparación de árbol de pertinencia como plan de acción.

•

La preparación de la decisión: evaluación de las opciones estratégicas y jerarquización de los objetivos por parte de los directivos o representantes de la organización.

•

La acción: la instalación de un sistema de coordinación, seguimiento y vigilancia estratégica de acuerdo a los recursos financieros, materiales y humanos disponibles de la institución

12

12

Figura 2. Modelo de la prospectiva estratégica Adaptado de “La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios” por M. Godet, P. Durance, 2011, La prospectiva estratégica, pág. 55.

13 3.2.4.1. FASE 1. Diagnóstico situacional de la empresa.

3.2.4.1.1. Diagnóstico empresarial.

Es un estudio que permite conocer “tanto el ambiente externo (determinando oportunidades y amenazas) como del ambiente interno de la organización (conociendo las propias fuerzas y debilidades), enfatizando las ventajas competitivas” (Delgado, 2013, pág.

36), y así poder conocer la situación de la empresa y poder determinar estrategias para aprovechar el entorno y para superar el ambiente interno de la empresa mediante un estudio DOFA. 3.2.4.1.1.1. Análisis interno.

Al realizar un análisis interno comprende los elementos que conforma la organización puesta que estas permiten identificar las limitaciones y potencialidades con las que cuenta la empresa Kasiller S.A. para el cumplimiento de sus objetivos planteados. “Identifica y evalúa las fortalezas y debilidades de una empresa en sus áreas funcionales, como la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de administración de información” (David, 2013, pág. 94).

3.2.4.1.1.1.1. Análisis financiero.

Por lo general el análisis de los estados financieros se realiza en el área administrativa y contable en donde se realiza el análisis horizontal y vertical del balance general, estado resultados y razones financieras para determinar el estado económico actual de la empresa Se analiza la información contable que aparece contenida en los estados financieros, relacionando entre sí las partidas del balance general y del estado de resultados, y mediante el análisis de estos índices se obtiene una apreciación clara y objetiva de la historia de la empresa analizada y de la pauta para formular una evaluación de su situación financiera (Delgado, 2013, pág. 174).

A través del análisis financiero se puede tomar decisiones dentro de la empresa con respecto a los resultados obtenidos ya vea de planteamiento de objetivos en un nuevo año como puede ser aumentar el índice en rentabilidad, liquidez o simplemente en ventas, además de esto permite conocer si la contabilidad está siendo realizada por el área encargada.

14 3.2.4.1.1.1.1.1. Análisis horizontal y vertical.

El análisis vertical “se trata de un análisis estático, pues estudia la situación financiera en un momento determinado, sin tener en cuenta los cambios ocurridos a través del tiempo el aspecto más importante es la interpretación de los porcentajes” (Ortiz, 2011, pág. 151), en los estados financieros se hace en relación de los totales activos y pasivos y en el estado de resultados se hace respecto a las ventas estos son los valores que guían al cálculo vertical. El análisis horizontal “se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un período a otro y, por lo tanto, requiere de dos o más estados financieros de la misma clase, presentados para períodos diferentes” (Ortiz, 2011, pág. 161), aquí se realiza la variación del año en estudio menos el año anterior para determinar el aumento o disminución en las cuentas estableciendo porcentajes como resultados para finalmente hacer el análisis de usos y fuentes.

3.2.4.1.1.1.1.2. Fuentes y Usos.

El cálculo de las fuentes y usos es el resultado final después del análisis vertical y horizontal el cual “da luces sobre las empresas rentables y autofinanciadas, al igual que da información sobre la obtención de los recursos necesarios para el crecimiento de los activos” (Mosquera, 2012), destacando así las fuentes de corto y largo plazo, el administrador financiero puede utilizar muchas herramientas para el análisis; sin embargo, las fuentes y usos da a conocer la situación real de la empresa y si es de necesitarlo como se financiaría la empresa de acuerdo a sus cuentas.

3.2.4.1.1.1.1.3. Razones financieras.

De acuerdo a Delgado (2011) las razones financieras son “el análisis e interpretación de los diferentes índices que debe dar al analista financiero un conocimiento mejor sobre la condición financiera y el desempeño de la organización del que obtendría con un análisis simple de datos” (pág. 176). Lo que significa que las razones financieras permiten medir la situación de la empresa para tomar decisiones al respecto con los resultados de los mismos, debido a esto la entidad debe llevar un control siempre de sus estados y contabilidad para mejorar y alcanzar sus objetivos y metas que se reflejan en su visión.

15 3.2.4.1.1.1.2. Organigrama estructural.

El organigrama “es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de las organizaciones más específicamente, su estructura” (Universidad Tecnológica Nacional , 2008). Existe varias clasificaciones de organigramas en donde se detalla la estructura en el ámbito de especificar quien es la persona encargada o que función cumple dentro de la empresa esto será debido al tipo de organigrama que se utilice ya sea funcional o departamental o en un término mixto, este puede ser de manera vertical mostrando anarquía y horizontal demostrando igualdad entre los trabajadores todo dependerá de la empresa y su giro de negocio.

3.2.4.1.1.1.3. Mapa de procesos.

Permite conocer los macro proceso, procesos y subprocesos dentro de cada área de la empresa, es decir “es una visión de conjunto, holística o “de helicóptero” de los procesos, se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito, une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones” (Bravo, 2008, pág. 35). Por tal motivo se pretende determinar estrategias en el diagnóstico situacional para el cumplimiento de los objetivos y metas con el fin de la visión.

3.2.4.1.1.1.4. Cadena de valor.

La empresa establece actividades primarias y secundarias con respecto a su giro de negocio. De acuerdo a Dess, Lumpkin & Eisner (2011) la cadena de valor “considera a la organización como un proceso secuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es útil para comprender los bloques que construyen la ventaja competitiva” (pág. 80). Por lo tanto, es necesario identificarlas para obtener beneficio a nivel empresarial buscando establecerla y brindar un aporte al cliente, asociados y proveedores.

3.2.4.1.1.1.5. Ciclo de vida de los productos.

Establece el estado en el que se encuentras los productos o servicios que ofrece la constructora, considerando las ventas realizadas en un determinado periodo de tiempo, por lo que Kotler (2012) sostiene que la herramienta está compuesta con cinco fases diferentes: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y declive.

16 3.2.4.1.1.1.6. Capacidad instalada.

La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de producción de una organización, en la que puede lograr por un determinado periodo de tiempo ya sea equipos de producción, instalaciones, recursos humanos y tecnología. En la constructora Kasiller S.A se analiza la capacidad de la maquinaria para la producción de materiales pétreos, preparación de hormigón y la utilización de la maquinaria pesada. (Jara, 2015).

3.2.4.1.1.2. Análisis externo.

Conforma parte del proceso para elaborar el diagnóstico situacional, ya que esta es la identificación de factores externos que pueden intervenir de manera positiva o negativa existiendo cambios constantes en el área de construcción al existir avances tecnológicos.

“Los administradores exitosos deben ser capaces de reconocer las oportunidades y amenazas que existen en el entorno externo de sus empresas y estar atentos a lo que sucede fuera de ellas” (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 38).

3.2.4.1.1.2.1. Macro ambiente.

3.2.4.1.1.2.1.1. Factores PESTEL. Los factores PESTEL “clasifica las influencias del entorno en seis grandes categorías: política, económica, social, tecnológica, ecológica (medioambiental), y legal” (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006, pág. 65). De las cuales se identificarán las oportunidades y amenazas del entorno mediante la herramienta Factores claves de desempeño (TKA) para la elaboración de factores PESTEL, se detalla situaciones externas potenciales para determinar una o varias conclusiones para la obtención del resumen clave.

3.2.4.1.1.2.2. Microambiente.

3.2.4.1.1.2.2.1. Fuerzas competitivas de Porter.

“Revela los orígenes de la rentabilidad actual de una industria al tiempo que ofrece un marco para anticipar e influenciar la competencia y la rentabilidad a lo largo del tiempo” (Porter, 2009, pág. 33). Analiza el nivel competitivo de las empresas en el sector de la construcción, permitiendo identificar correctamente cada una de las fuerzas de su entorno para examinar su nivel de fuerza competitiva en los diferentes elementos como lo son

17 clientes, proveedores, ingreso de nuevos competidores, los productos sustitutos y rivalidad entre competidores existentes.

3.2.4.1.1.2.3. Rivalidad entre competidores.

Esta fuerza permite analizar el nivel competitivo entre las organizaciones, con la finalidad de reconocerlos, valorarlos e identificar que, si la estrategia de la empresa incide positivamente generando ventaja competitiva sobre los competidores, o negativamente cuando la estrategia no tiene potencialidad suficiente para crear valor competitivo.

La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiene a aumentar a medida que el número de competidores se incrementa, conforme estos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad, cuando la demanda por los productos de la industria disminuye, y cuando la reducción de precios se convierte en algo común (David, 2013, pág. 77).

Para el análisis de la rivalidad entre competidores se utilizará la herramienta Matriz de perfil competitivo (MPC) en la que se identificará los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica que se encuentran. En la matriz los factores críticos de éxito incluyen tanto cuestiones internas como externas, las calificaciones se refieren a fortalezas y debilidades donde 4= Fortaleza mayor, 3= fortaleza menor, 2= debilidad menor y 1 = debilidad mayor (David, 2013, pág. 83).

3.2.4.1.1.2.4. Poder de negociación con proveedores.

Cualquier organización le es primordial contar con materias primas, por lo que se crea relaciones entre comprador y vendedor, en esta fuerza se hace referencia a la capacidad que tiene el proveedor (vendedor) en incrementar los precios de los insumos al mismo tiempo que puede reducir sus costos ofreciendo los productos o servicios con una calidad baja. “Los proveedores influyentes acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes de la industria” (Porter, 2009, pág. 43).

3.2.4.1.1.2.5. Ingreso de nuevos competidores.

“La amenaza de entrada en una industria depende de lo elevadas que sean las barreras de accesos y de la reacción que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos” (Porter, 2009, págs. 37-38). El nivel de dificultad de una nueva competencia depende de las barreras de entrada en inversión de capital, políticas, canales de distribución y

18 niveles altos de un producto existente en el mercado; lo que para la empresa le genera una oportunidad para la oferta de nuevos productos o servicios que generen mayor competitividad.

Para determinar el ingreso de nuevos competidores se realiza un análisis a través de barreras de entrada, en el que se considera aspectos importantes como la inversión de capital, diferenciación de productos, canales de distribución, entre otros. A estos factores se la añade una calificación en el que se determina su nivel de complejidad de ingresar al mercado sea alto o bajo (David, 2013, pág. 77).

3.2.4.1.1.2.6. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

La innovación es constante por lo que permite el desarrollo de nuevos productos o servicios o de la mejora de las mismas que ya se encuentren en el mercado; por ende, las entidades deben desarrollar I+D para que no exista una limitación en el rendimiento de la organización. “Cuando la amenaza de sustitutos es elevada, la rentabilidad de la industria se retiene por ello. Los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de rendimiento de una industria al colocar un techo en los precios” (Porter, 2009, pág. 47).

3.2.4.1.1.2.7. Poder de negociación de los consumidores.

Esta fuerza hace referencia a la presión que pueden ejercer los consumidores o clientes en la empresa consiguiendo que se oferte productos de calidad, mejor servicio al cliente y a precios bajos “Los compradores son poderosos si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes en una industria, especialmente si son sensibles a los precios, por que emplean ese peso para ejercer presión en la reducción de precios” (Porter, 2009, pág. 44).

Para determinar la fuerza de negociación de los consumidores se utiliza la herramienta de la matriz de razón de valor agregado (RVA), identificando así el poder que tiene los clientes en un mercado particular, para la realización de esta matriz se debe identificar los factores claves, la asignación de un peso a cada uno de los factores y la calificación de cada uno de los factores claves de las empresas del sector que inciden en los compradores (David, 2013, pág. 78)

19 3.2.4.1.1.3. Análisis FODA. La matriz FODA, es una herramienta importante que permite a los gerentes desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategia FO, Estrategias DO, las estrategias FA y las estrategias DA (David, 2013). Esta matriz es el resultado del diagnóstico situacional que se identifica en la organización de manera sustentable y a partir de esta matriz surgen las estrategias para la planeación.

3.2.4.1.2. Tendencias mundiales.

La obtención de información del entorno empresarial de la constructora, nos permitirá identificar las tendencias e innovaciones tanto a nivel tecnológico en maquinaria como avances en arquitectura o materiales pétreos. Por esto la “Recolección de información y de análisis de tendencias del entorno empresarial, sectorial, social, sociopolítico, en el que tanto Pymes, como grandes empresas y organizaciones debe desenvolverse e innovar continuamente” (Astigarraga, 2016, pág. 16).

3.2.4.2. FASE 2. Análisis estructural (Mic Mac).

El método Mic Mac permite identificar las principales variables influyentes y dependientes que son partes principales para la evolución de la empresa, estas variables son obtenidas a través del diagnóstico situacional y factores de cambio; a través del ingreso al software de las variables se obtendrá las variables claves (Godet & Durance, 2011).

3.2.4.2.1. Factores de cambio.

Hace referencia a fenómenos cuya situación hacia el futuro es incierta por lo que genera incertidumbre ya que el entorno actual es muy versátil. Por eso es que los factores de cambio “Logra identificar y jerarquizar los principales retos del futuro (cambios importantes no controlados)” (Godet & Durance, 2011, pág. 58).

3.2.4.2.1.1. Árbol de competencias.

A través de un árbol analizamos la razón de ser de la empresa en el pasado, presente y futuro a nivel competitivo, administrativo, financiero, tecnológico o productos y servicios.

Comprender los cambios, las innovaciones que se han realizado en la empresa para cumplir la propuesta de la visión

20 El árbol de competencia pretende representar toda la organización, sin reducirla a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (competencias técnicas y el saber hacer) y el tronco (la capacidad de implementación) son tan importantes como las ramas (las líneas de productos y mercados) (Godet & Durance, 2011, pág. 60).

3.2.4.2.1.2. Cambios esperados para el futuro.

Aquellos cambios que son predecibles en la que se puede identificarse fácilmente para así comprender en que aspectos debemos prepararnos para mejorar el rumbo de la organización “Se empeña en prever los cambios previsibles para prepararse mejor y sacar provecho. Ahí se incluyen todos los enfoques de los futures studies, del forecasting, del scenario planning”. (Godet & Durance, 2011, págs. 13-14).

3.2.4.2.1.3. Estereotipos.

Los estereotipos es una percepción exagerada de la realidad que proporciona pocos detalles, simplifica actitudes u estrategias de los actores; el grado de importancia de estos estereotipos permite simplificar y comprender un mejor análisis estructural de la organización.

Permite aplicar un enfoque perceptivo, que saca a relucir las “creencias” y lo “no dicho”, elementos que condicionan las actitudes y estrategias de los actores. El análisis de los estereotipos, con fundamento o no, permite determinar con mayor precisión las consecuencias de su existencia (Godet & Durance, 2011, pág. 57).

3.2.4.2.2. Método Mic Mac. La herramienta Mic Mac permite distinguir a tiempo real los factores internos y externos

del

giro

de

negocio

estudiado,

mostrando

a

través

del

mapa

de

influencias/dependencias las variables claves; las cuales se consideran para los objetivos y jugadas del siguiente método (Godet & Bourse, 2010).

3.2.4.2.2.1. Inventario de variables.

En el análisis estructural identificamos las variables las cuales se procede a inventariar y detallar para una mayor comprensión para su posterior análisis que proporcionara el software Mic Mac “La explicación detallada de cada variable es indispensable, pues facilita el posterior análisis y comprensión de su interrelación y permite constituir más fácilmente la base necesaria para toda reflexión prospectiva” (Godet & Durance, 2011, pág. 65).

21 3.2.4.2.2.2. Descripción de relaciones entre variables.

El programa Mic Mac proporciona a través de una matriz de análisis estructural las relaciones que existe entre las variables para el cumplimiento de los objetivos de la organización “El análisis estructural permite identificar esas relaciones entre variables utilizando una tabla de dos entradas llamada matriz de análisis estructural” (Godet & Durance, 2011, pág. 65).

3.2.4.2.2.2.1. Variables claves y estratégicas.

Se examina mediante el análisis estructural, las relaciones existentes entre las variables estratégicas que se identificaron y las de su entorno, por lo que las variables claves tiene como principal objetivo es obtener resultados en términos de influencia y dependencia , así como las variables esenciales para la evolución de la organización (Godet & Durance, 2011, pág. 64).

Existen cinco tipos de variables, las variables de entradas que son muy influyentes y poco dependientes en las que se les considera explicativas del sistema estudiado; las variables de enlace son al mismo tiempo muy influyentes y muy dependientes, son inestables por naturaleza y cualquier acción sobre ellas tendrá repercusión sobre otras variables modificando así la dinámica global del sistema; las variables resultantes son poco influyentes y muy dependientes, su evolución se debe por los impactos provenientes de otras variables principalmente las de entrada y de enlace; las variables excluidas son poco influyentes y poco dependientes e impactan poco en el sistema estudiado y se pueden excluir sin más consecuencias para el análisis; por ultimo las variables del pelotón que se caracteriza por su alta influencia o dependencia como para que sea posible sacar una conclusión en cuanto al papel que desempeña el sistema (Godet & Durance, 2011, págs. 66-67) 3.2.4.3. FASE 3. Análisis de las estrategias de actores (Mactor).

A través del método Mactor se realiza un análisis estratégico de juego de actores, objetivos y resultados de fuerza; la información obtenida permite identificar la complejidad a tratar para la resolución de conflictos entre grupos que persiguen proyectos diferentes y que condiciona la evolución de la empresa (Godet & Bourse, 2010).

22 3.2.4.3.1. Análisis de juego de actores.

Con el análisis del juego de actores se identifica la relación que existe entre los actores, para analizar sus convergencias y divergencias con respecto a

retos, metas u

objetivos que son obtenidos como efecto de las variables claves obtenidas con el software Mic Mac; los actores pueden estar a favor o en contra del cumplimiento del reto que se ha planteado para el mejoramiento continuo de la organización (Godet & Durance, 2011, pág.

69).

3.2.4.3.1.1. Matriz de actores por actores.

Esta matriz es elaborada a partir de la tabla de estrategias de actores, se califica a cada actor mediante el programa Mactor “busca estimar la correlación de fuerzas entre los actores y estudiar su sus convergencias y divergencias con respecto a determinados retos y objetivos asociados” (Godet & Durance, 2011, pág. 70). Al determinar estos resultados de la influencia de un actor con otro sea directo e indirecto, permite contribuir a la gestión administrativa, facilitando herramientas estratégicas para aprovechar alianzas y evitar conflictos que se presenten e impidan el cumplimiento de los objetivos.

3.2.4.3.1.1.1. Plano de influencias y dependencias entre actores.

El programa Mactor proporciona un plano en que se puede determinar el grado de influencia que existe entre los actores o el grado de dependencia, en esta correlación pone de manifiesto las fortalezas y debilidades de cada uno de los actores Revela cuatro posiciones tipo: la de los actores dominantes – muy influyentes y poco dependientes, en el otro extremo la de los dominados – poco influyentes y muy dependientes, la de los actores autónomos – ni influyentes, ni dependientes en relación con el sistema estudiado (Godet & Durance, 2011, pág. 70).

3.2.4.3.1.2. Convergencia y divergencia entre actores.

La convergencia entre actores es más que el acuerdo o la relación en su decisión sobre un objetivo o también puede ser que ambos estén en desacuerdo, mientras que la divergencia es la medida en que dos actores difieren de sus decisiones con respecto a los objetivos que se planearon, puede existir que solo uno de los actores apruebe mientras que el otro rechace o viceversa (Godet & Durance, 2011, pág. 71).

23 3.2.4.4. FASE 4. Método de especialistas (Smic Prob Expert).

3.2.4.4.1. Método Smic Prob Expert.

El método Smic Prob Expert se obtienen información proporcionada por expertos con amplio conocimiento del giro de negocio de la empresa o del sector que se está estudiando, estos datos son obtenidos a través de la encuesta Delphi, permitiendo dar como resultado hipótesis, probabilidades simples y condicionales; la información obtenida a través de la encuesta se puede determinar escenarios que determinar el futuro de la empresa con los objetivos planteados (Godet & Bourse, 2010).

3.2.4.4.1.1. Encuesta Delphi.

Es necesario utilizar este tipo de encuestas por que se realiza directamente a expertos del área de construcción sobre el grado probabilístico de los escenarios y las combinaciones de las hipótesis que se plantearon a futuro. “El objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que aportan determinados especialistas a las zonas de incertidumbre de determinado tema para tomar así mejores decisiones” (Godet & Durance, 2011, pág. 76).

3.2.4.4.1.2. Escenarios.

Los escenarios están conformados por una descripción de una situación futura o por diferentes hechos que permiten trasladar de la situación actual hacia el futuro que permita así plantear estrategias para corregir posibles errores o aprovechas aciertos positivos para la organización Son descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de influencias claves del entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbre (Johnson, Scholes, & Whittington, 2011, pág. 76)

3.2.4.4.1.3. Método de impacto cruzados probabilísticos.

Esta técnica reconoce las relaciones entre los escenarios que permite hacer un análisis del entorno de la empresa y así tomar decisiones en función de los resultados ya sea probabilidades simples o condicionales positivas y negativas “Persiguen determinar probabilidades simples y condicionales de hipótesis y/o acontecimientos” (Godet & Durance, 2011, pág. 80).

24 3.2.4.4.1.3.1. Probabilidades simples y condicionales positivas y negativas.

Para determinar probabilidades simples se ingresa los datos que se obtuvieron de la encuesta, con el fin de registrar percepciones para analizarlas con el programa Smic Prob Expert, de esta manera se determina la relaciones que existe entre sus hipótesis, la probabilidad simple de materialización de una hipótesis puede ser de una escala del 1 muy poco probable a 5 muy probable, mientras que para la probabilidad la relación de una hipótesis entre una o varias hipótesis (Godet & Durance, 2011).

3.2.4.4.2. Árbol de pertinencias.

Este método permite comprender y jerarquizar las relaciones que tiene desde sus acciones hacia el cumplimiento de sus objetivos específicos y posterior que cumpla el objetivo general y viceversa “Identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles con la identidad de la empresa y con los escenarios de evolución más probables del entorno” (Godet & Durance, 2011, pág. 82).

25

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Enfoque, diseño y tipo de investigación La investigación es desarrollada mediante un enfoque mixto expuesto por (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) El estudio empieza con una fase descriptiva a través del procesamiento y análisis de información para el desarrollo del estudio financiero y las cinco fuerzas competitivas de Porter, así como también en los datos cuantificables de la aplicación de los tres métodos y en el enfoque cualitativo se realiza un análisis a través del diagnóstico situacional para la formulación de las variables internas y externas del FODA y el análisis de resultados cuantitativos en los métodos Mic Mac, Mactor y Smic Prob Expert.

4.1.1. Enfoque cuantitativo.

“Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, pág. 4). Los datos numéricos que se utilizaran en el estudio financiero para el análisis de los indicadores, análisis vertical y horizontal y la determinación de fuentes y usos, además de opciones de respuesta en las encuestas que se van a establecer a expertos o público en general.

4.1.1.1. Investigación descriptiva.

El proyecto se basará en la investigación descriptiva que “busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.

Describe tendencias de un grupo o población” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, pág.

80) como lo es en la Empresa Kasiller S.A. se aplica la metodología del estudio prospectivo, en la fase 1 de la búsqueda de variables clave internas y externas, la fase 2 con los retos y objetivos estratégicos y la fase 3 que explora el campo de los posibles, las preguntas claves para el futuro y los escenarios. (Godet & Durance, 2011).

4.1.2. Enfoque cualitativo.

Se orienta a la recolección de datos no numéricos de la empresa “descubre o afina preguntas de investigación en el proceso de interpretación” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, pág. 4) como es en el caso del diagnóstico situacional en donde se determina las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas mediante el uso de herramientas ya

26 establecidas, en el método Mic Mac permite a través de un listado de factores se obtienen la variables claves, con el método Mactor se determina la influencia que existe entre actores para el cumplimiento de los objetivos y el método Smic Prob Expert con la aplicación de la encuesta Delphi se dan los resultados de las hipótesis, empleando probabilidades simples, condicionales positivas y negativas obteniendo 64 escenarios.

4.2. Población La población “Una vez que se ha definido cuál será la unidad de análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende generalizar resultados” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, pág. 174). En Santo Domingo de los Tsáchilas existen 2.562 habitantes que se dedican a trabajar en el sector de la construcción (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos , 2012), en la Empresa Kasiller S.A. está conformado por 15 personas, las cuales están calificados y cuentan con experiencia en el sector de la construcción.

Dentro de Santo Domingo de los Tsáchilas existen 407 empresas enfocadas a la industria de la construcción, de las cuales no todas se enfocan al giro de negocio de Kasiller S.A., al ser una constructora que se enfoca a lo vial, a edificios, alcantarillado, venta de material pétreo, y ser distribuidora de arena, ripio y hormigón.

733.977 Empresas dentro del Ecuador 14.366 Empresas dedicadas a la industria de construcción - 407 Empresas enfocadas a la industria de la construcción segun el giro de negocio 2562 expertos en el sector de la construcción.

Expertos de Kasiller S.A.

Figura 3. Población de las empresas dedicadas a la industria de la construcción. Herramienta de

segmentación de triangulo invertido

27

4.3. Muestra Se determina que la muestra es un “subconjunto de elementos de la población que se seleccionan para el estudio” (Vallada, Martínez, & Ruíz, 2010) dentro de la investigación se realizará la encuesta Delphi a 60 expertos que conocen la organización además de esto las personas que conozcan sobre el sector de construcción en Santo Domingo de los Tsáchilas dentro de los cuales están; ingenieros civiles, arquitectos, maestros de obra, choferes profesionales de maquinaria pesada y obreros.

4.3.1. Grupos focales.

Según el artículo 35 de la Constitución de la República del Ecuador (2008) el estudio en cuestión se enfoca al grupo de actores de la economía popular y solidaria: trabajadores informales, microempresarios y beneficiarios del bono de desarrollo humano. La Empresa Kasiller S.A. se orienta en la contratación de trabajadores informales (maestros de obra, albañiles y choferes de maquinaria pesada), cuando se dan contrataciones en área de construcción de edificios no residenciales, construcción vial y alcantarillado, para empresas privadas o persona natural.

4.4. Operacionalización de las variables Tabla 1.

Detalle de la Operacionalización de las variables Variables Definición Dimensión/es conceptual operacional Diagnóstico Análisis de las • Razones Situacional fuerzas internas financieras y externas de la empresa.

Indicador • Indicadores financieros Liquidez Solvencia Rentabilidad

Actividad

• Indicadores no

Desarrollo del indicador RL = Activo corriente / Pasivo corriente RL = (Activo circulante – Inventario) / Pasivo circulante RS = Pasivo total / activo total RS = Patrimonio / Activo total R = Utilidades después de impuestos / activos totales Utilidad después de impuestos / patrimonio Utilidad neta / Ventas A= Costo de ventas / Inventario 365 / Rotación de inventario Ventas anuales / Cuentas por cobrar 365 días / Rotación de cuentas por cobrar Costo de ventas / Cuentas por pagar 365 días / Rotación de cuentas por pagar

28

• Organigrama • Mapa de procesos

• Cadena de valor

• Ciclo de vida del producto • Macro ambiente • Micro ambiente Matrices de Impactos cruzados/ multiplicación aplicada para una clasificación

Análisis de las estrategias de actores Mactor

Establece una lista de factores con influencias directas e indirectas para la identificación de 6 variables claves del problema de estudio

Se establecen los actores analizando el equilibrio de poder se aclara cuestiones estratégicas para el futuro

Factores de cambio • Árbol de competencias • Aspectos favorables y desfavorables • Listado y descripción de factores Análisis estructural del método Mic Mac • Variables identificadas • Variables de entrada • Variables de enlace • Variables de resultados • Variables estudiadas • Variables del pelotón • Lista de actores • Juego de actores • Objetivos • Fuerza de actores

financieros • Estructural • Macro procesos, procesos y subprocesos dentro de la empresa • Actividades primarias y secundarias; margen /valor • Matriz BCG • Factores PESTEL • Fuerzas Porter

de

# de Organigramas propuestos dentro de la empresa # de macro procesos determinados dentro de la empresa # de procesos identificados dentro de la empresa # de sub procesos establecidos dentro de la empresa # de cadenas de valor estipuladas por la empresa

# de productos que ofrece la empresa # de factores externos analizados para la organización # de herramientas utilizadas para las 5 fuerzas de Porter

• Pasado, presente y futuro • Fortalezas y oportunidades • Debilidades y amenazas

# de escenarios identificados en el pasado, presente y futuro de la empresa

• Variables identificadas

# de variables identificadas

• Plano de influencias y dependencia entre actores • Gráfico de convergencias y divergencias entre actores • Histograma de la implicación de los actores sobre los

# de jugadas establecidas

# de objetivos establecidos

# de actores a favor y en contra

29

Método de especialistas y escenarios mediante Smic Prob Expert

Determina las probabilidades simples y condicionales de hipótesis teniendo en cuenta las interacciones de los eventos

• • • • •

objetivos 2MAO • Histograma de movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO Eventos/hipótesis • Encuesta Delphi Lista de expertos y descripción de expertos Método Delphi • Se establece 64 Escenarios escenarios • Se escoge 3: Árbol de tendencial, pertinencias apuesta y alterno

# de encuestas aplicadas con el método Delphi

# de expertos en el sector de la construcción # de escenarios seleccionados

Nota: Indicadores. Datos de la dimensión operacional de las fases de prospectiva

4.5. Técnicas e instrumentos de recogida de datos 4.5.1. Encuesta Delphi.

Dentro de la Empresa Kasiller S.A. se realizará la consulta a un grupo de trabajadores denominadas expertos dentro de la organización, al conocer de su trabajo, con el objetivo de “hacer llegar la luz que aportan determinados especialistas a las zonas de incertidumbre de determinado tema para tomar así mejores decisiones” (Godet & Durance, 2011, pág. 76).

Aplicándose cuestionarios sucesivos donde se da importancia a la opinión y se despeja consensos sobre temas precisos que se necesiten conocer hecha de manera específica a los actores para el cumplimiento de los objetivos dentro de la empresa con probabilidad positiva y negativa.

4.5.2. Entrevista.

Según Hernández, Fernández & Baptista (2010) determina que “la entrevista cualitativa es más íntima, flexible y abierta, se define como una reunión para conversar e intercambiar información entre una persona y otra”. Se realizará mediante un cuestionario al gerente de la empresa para determinar el clima organizacional, giro de negocio, equipo de trabajo e instalaciones.

30

4.6. Técnicas de análisis de datos 4.6.1. Análisis de gráficos estadísticos.

En la tabulación de los resultados de la encuesta y entrevista se dará la depuración de los datos estableciendo el análisis respectivo, para un resultado efectivo se emplea los gráficos estadísticos que sirve para “interpretar y evaluar críticamente la información estadística, los argumentos apoyados en datos o los fenómenos estocásticos que las personas pueden encontrar en diversos contextos” (Díaz, Batanero, Arteaga, & Mar, 2015).

4.6.2. Software Mic Mac. Se utilizará el software Mic Mac para un análisis estructural para la reflexión colectiva que hace parte de la herencia de trabajo de análisis de sistemas que se le debe a Rand Corporation el cual consiste en un inventario de variables estratégicas, factores de cambio, árbol de competencias de Marc Giget, cambios esperados para el futuro, estereotipos en la disposición y selección de variables que se ingresaran al software de aquí resaltaran las 6 variables claves más importantes para realizar un estudio retrospectivo profundo, con la mayor cantidad posible de cifras y detalles (AXN Corporation, 2010).

4.6.3. Software Mactor.

El método Mactor determina los factores y arroja así las estrategias por utilizar en el estudio mediante las matrices del programa todo esto se lleva a cabo por el grupo de actores que permiten reducir la incertidumbre y las probabilidades subjetivas de las diferentes combinaciones, o acontecimientos clave del futuro determinado la fuerza de los actores en sus convergencias y divergencias además de ver el cumplimiento de los objetivos por medio de los histogramas 2MAO y 3MAO (Godet & Durance, 2011).

4.6.4. Software Smic – Prob Expert.

El método Smic – Prob Expert se aplicara la encuesta Delphi con probabilidades simples y condicionantes positivas y negativas de las hipótesis con las interacciones de los eventos mediante el software se determinaran 64 escenarios de los cuales se escogerán los tres mejores para la redacción de los escenarios: camino del presente hacia las imágenes finales, comportamientos de los actores siendo una barrera defensiva intelectual dentro de la empresa (AXN Corporation, 2010).

31

5. RESULTADOS 5.1. Antecedentes de la empresa La Empresa Kasiller S.A. se dedica a la construcción de vías, alcantarillado y edificios no residenciales además de ofrecer diferentes productos como materiales pétreos, arena, bloques y hormigón elaborado en su propia planta hormigonera con maquinaria de última tecnología. Está ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en la Av. Cuenca 398 y Galápagos, frente al Comisariato la Economía Edif. Llerena.

5.1.1. Propuesta de Misión.

La empresa Kasiller S.A actualmente no posee definido una filosofía empresarial, por lo que se realiza la propuesta de la misión, visión y valores corporativos.

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Son las empresas privadas que requieren el servicio de construcción, empresas constructoras que solicitan colaboración en sus proyectos y personas naturales.

Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Construcción vial, alcantarillado, edificios no residenciales y venta de material pétreo, arena, hormigón, bloques y alquiler de maquinaria.

Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

Si, en la maquinaria pesada, y equipo caminero Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar los objetivos económicos?

Si, mantener la rentabilidad Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa?

Trabajo en equipo Eficiencia Ética Responsabilidad Respeto

32 Autoconcepto: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

Suministros de buena calidad en materiales pétreo, arena y hormigón.

Preocupación por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

No, cumple solo con la ley establecida Preocupación por los empleados: ¿Se considera a los empleados un activo valioso de la empresa?

Si, obtienen todos los beneficios de la ley establecida y la empresa brinda capacitaciones acerca de riesgos dentro de la empresa 5.1.1.1. Declaración de la Misión.

Kasiller S.A. es una empresa del sector privado de Santo Domingo de los Tsáchilas que ofrece servicios de construcción vial, alcantarillados, de edificios no residenciales, venta de materiales pétreos y suministros para obras; dispone de un personal capacitado, maquinaria pesada y equipo caminero móvil de última tecnología, comprometiéndose con proyectos para el desarrollo de la ciudad generando rentabilidad.

5.1.1.2. ADN de la declaración de la Misión.

Tabla 2.

ADN de la Misión de la Empresa Kasiller S.A. ADN (Misión) Kpi ( para garantizar su logro) Kasiller S.A. es una empresa del sector # de empresas de construcción privadas en Santo Domingo/ # privado de Santo Domingo de los total de empresas de construcción privadas en Santo Domingo Tsáchilas Servicios de construcción vial, alcantarillados, y de edificios no residenciales, venta de materiales pétreo y suministros para obras

Servicios de construcción vial = # de servicios de construcción vial que oferta la empresa / # total de servicios de construcción vial Servicios de construcción de alcantarillado = # de servicios de construcción de alcantarillado que oferta la empresa / # total de servicios de construcción de alcantarillado Servicios de construcción edificios no residenciales = # de servicios de construcción de edificios no residenciales que oferta la empresa / # total de servicios de construcción de edificios residenciales Servicio de alquiler de maquinaria = # de servicios de alquiler de maquinaria que oferta la empresa / # total de servicios de alquiler de maquinaria Materiales pétreos = # de ventas de materiales pétreo / # total de ventas Suministros para obras = # de ventas de suministros para obras / # total de ventas

33 Proyectos para el desarrollo de la ciudad

# de proyectos desarrollados en Santo Domingo

La empresa posee maquinaria pesada y equipo caminero móvil de última tecnología

Maquinaria pesada de última tecnología = # de maquinaria pesada de última tecnología / # total de maquinaria pesada Equipo caminero móvil de última tecnología = # de equipo caminero móvil de última tecnología / # total de equipo caminero

Mantener la rentabilidad

Rentabilidad = Utilidades después de impuestos / activos totales Utilidad después de impuestos / patrimonio Utilidad neta / Ventas

Personal capacitado

Empleados capacitados = # de personal capacitado / # total de empleados

Nota: ADN de la misión. Adaptado de “Administración Estratégica” por F. David 2013, Misión.

5.1.2. Propuesta de Visión.

•

¿Cuándo?

En cinco años

•

¿Qué?

Ampliar la distribución de materiales, suministros y servicios de construcción a nivel nacional.

Mejorar el modelo de gestión Implementar la línea de servicio de construcción de viviendas urbanísticas

•

¿Cómo?

Implementar estrategias de marketing como publicidad en medios de comunicación.

Adquirir de software ERP y CRM capacitación al personal Contratación de arquitectos calificados en construcción de viviendas urbanísticas

5.1.2.1. Declaración de la visión.

La Empresa Kasiller S.A. en cinco años proyecta ampliar la distribución de materiales pétreos, suministros para obras y servicios de construcción de viviendas urbanísticas, trabajos viales y alcantarillado a nivel nacional, con personal capacitado, y comprometido en el desarrollo y gestión empresarial, brindando confianza a sus clientes para un crecimiento rentable de la empresa.

34 5.1.2.2. ADN de la Visión de la empresa.

Tabla 3.

ADN de la visión y kpi’s.

PREGUNTAS Cuando

ADN

KPI

Dentro de 5 años

Que

# de Años

Ampliar la distribución de materiales, suministros y servicios de construcción a nivel nacional Mejorar su modelo de gestión Implementar la línea de servicio de construcción de viviendas urbanísticas.

Implementar estrategias de marketing como publicidad en medios de comunicación

Como

Adquisición de software ERP y CRM Capacitación al personal

Contratación de arquitectos calificados en construcción de viviendas

Nivel de distribución = (Distribución 2017 – Distribución 2018) /Distribución 2017 Procesos mejorados = (# Procesos 2017 – #Procesos 2018) / #Procesos 2017 Líneas de servicios= # de servicios implementados/ # total de servicios ofertados Estrategias de Marketing= # de estrategias implementadas

Softwares instalados= # de softwares aplicados/ #Total de Softwares Empleados capacitados = # de personal capacitado / # total de empleados Contratación del personal = # de personas contratadas / # aspirantes

Nota: ADN de la visión. Adaptado de “Administración Estratégica” por F. David 2013, Visión.

5.1.3. Valores Empresariales.

Valores Empresariales 13

14 12 10

10

13

Trabajo en equipo 8

8

Eficiencia

8

Ética

6

Responsabilidad

4

Respeto

2 0 Figura 4. Valores Empresariales. Adaptado de “Administración Estratégica” por F. David 2013, Valores Corporativos.

35 Tabla 4.

Valores de la Empresa Kasiller S.A. a) Trabajo en equipo b) Eficiencia c) Ética d) Responsabilidad e) Respeto

10 6 8 15 15 52 10,40 Nota: Ponderación de los valores empresariales. Adaptado de “Administración Estratégica” por F. David 2013, Valores Corporativos.

Los resultados se obtuvieron a través de un sondeo realizado al personal de la empresa, los cuales son 15 trabajadores en total, de esta manera el personal supo manifestar 5 valores que practican en la organización, dando un sumatorio total de 52, el cual es dividido para el total de los valores, estableciendo un promedio de 10,40. Se determinó que la responsabilidad y el respeto tiene mayor ponderación obteniendo una puntuación de 15 cada uno otorgándole el color verde siendo los más importantes en la entidad para el desarrollo de su actividad diaria.

En la organización constructora se establece el trabajo en equipo con una ponderación de 10 concediendo el color amarillo por ser una puntuación intermedia, para los trabajadores significa realizar un trabajo en participación de actividades continuas donde todos se brindan apoyo al desarrollar una obra, la eficiencia con una cuantía de 6 se otorga el color rojo, es el cumplimiento de los pedidos solicitados en el caso de la arena, ripio, bloques u hormigón, además de los proyectos que realiza el Ingeniero Civil con su equipo de trabajo. Con respecto a la ética con una calificación de 8 se establece de la misma manera el color rojo al estar por debajo del promedio, es la garantía de los materiales que se empleen y el hormigón que es avalado por los informes realizados de peritos, su responsabilidad con la puntualidad al momento de trabajar es un aspecto importante dentro de la entidad por último el respeto existe en todos los niveles ya sean jefes o subordinados.

5.2. FASE 1. Diagnóstico Situacional de la empresa Kasiller Se realiza el diagnóstico situacional de la empresa, en donde se estudia el ámbito interno y externo en el cual se menciona varios aspectos importantes como el análisis financiero, el organigrama que refleja la estructura de la organización, el mapa de procesos, la cadena de valor, ciclo de vida de los productos y la capacidad instalada, análisis que permite identificar potencialidades y limitaciones de la empresa; en el estudio externo se investigan los factores PESTEL y las cinco fuerzas de Porter de la empresa para evaluar las

36 situaciones positivas y negativas que generan oportunidades y amenazas de la Empresa Kasiller S.A. 5.2.1. Análisis Interno.

Las herramientas administrativas para el análisis de la empresa se aplican en dos áreas; la primera son las oficinas administrativas en las que se solicita información financiera para determinar su nivel de liquidez. La segunda área es la planta minera, donde se extraen los materiales pétreos y los suministros de construcción como la arena, hormigón y el almacenamiento de bloques en donde se identifica la capacidad de la maquinaria para la producción de los materiales antes mencionado.

5.2.1.1. Análisis Financiero.

Se realiza el análisis financiero de tres años en estudio 2015, 2016 y 2017, para esto se desarrolla el análisis horizontal y vertical del balance general y del estado de resultados; se realiza las variaciones de los últimos dos años para el estado de fuentes y usos donde el resultado es igual a la cuenta de efectivo y equivalentes que tiene actualmente la empresa; por consiguiente, se realiza los indicadores financieros estableciendo las razones de liquidez, solvencia y rentabilidad como primordiales en la investigación, obteniendo finalmente el análisis triangular determinando el nivel de endeudamiento de la empresa, el dinero disponible y la utilidad.

37 5.2.1.1.1. Balance General.

Tabla 5.

Estado de Situación Financiera año 2015 – 2017.

KASILLER S.A ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA (EXPRESADOS EN DÓLARES) 2016

2017

21.384,64

4.550,40

5.422,02

17.128,72 9.268,55

14.264,72

21339,72

3.150,00

HORIZONTAL 2015-2016 2016-2017

-78,72%

19,15%

100,00%

-100,00%

53,90%

49,60%

-100,00%

2015

11,81%

VERTICAL 2016

1,58%

2017

2,05%

5,96% 5,12%

4,96%

8,08%

1,74%

846,98 3.030,33 4.286,25

5010,59 9.465,76

8.427,99 15058,4 4622,56

491,58% 212,37% -100,00%

68,20% 59,08% 100,00%

0,47% 1,67% 2,37%

1,74% 3,29%

3,19% 5,71% 1,75%

10.000,00

107.815,69

60497,59

978,16%

-43,89%

5,52%

37,53%

22,92%

51.966,75

158.235,88

115.368,28

204,49%

-27,09%

28,70%

55,07%

43,71%

75.714,29 656,26 60.383,93 -7.676,11

75.714,29 656,26 60383,93 -7.676,11

70.714,29 656,26 84.883,93 -7.676,11

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

-6,60% 0,00% 40,57% 0,00%

41,82% 0,36% 33,35% -4,24%

26,35% 0,23% 21,02% -2,67%

26,79% 0,25% 32,16% -2,91%

37

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Efectivo y equivalentes al efectivo CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CLIENTES Cuentas y Documentos por cobrar clientes relacionados Cuentas y Documentos por cobrar clientes no relacionados OTROS ACTIVOS FINANCIEROS A costo amortizado ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo IVA Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo IR Otros INVENTARIOS Inventario de obras inmuebles en construcción para la venta TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones Equipos de computación Vehículos, equipo de transporte y camionero móvil (-)Depreciación acumulada de propiedad planta y equipo

2015

38 129.078,37 181.045,12

129.078,37 287.314,25

148.578,37 263.946,65

0,00% 58,70%

15,11% -8,13%

71,30% 100,00%

44,93% 100,00%

56,29% 100,00%

12.995,39

39.939,10

16978,75

207,33%

-57,49%

7,18%

13,90%

6,43%

3.656,66

7648,45 1379,75

3.129,77 4.601,69

109,16% 100,00%

-59,08% 233,52%

2,02%

2,66% 0,48%

1,19% 1,74%

2.087,16

3.203,99

-57,28% 100,00% 43,04%

259,35% -100,00% -100,00%

1,15% 2,68%

0,31% 0,01% 2,41%

1,21%

4.849,25

891,61 22,40 6936,41

3.353,27 26.941,73

72.720,41 129538,13

2.698,67 30612,87

2068,64% 380,81%

-96,29% -76,37%

1,85% 14,88%

25,31% 45,09%

1,02% 11,60%

40267,96

100,00%

-100,00%

40.267,96 40.267,96 67.209,69

40267,96 169806,09

0 30612,87

-100,00% 0,00% 152,65%

800,00

800,00

800,00

94.000,00

94.000,00

194.000,00

14,02%

-100,00% -81,97%

22,24% 22,24% 37,12%

14,02% 59,10%

11,60%

0,00%

0,00%

0,44%

0,28%

0,30%

0,00%

106,38%

51,92%

32,72%

73,50%

38

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES Cuentas y documentos por pagar comerciales no relacionadas OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES Otras relacionadas Impuesto a la renta por pagar del ejercicio PASIVOS CORRIENTES POR BENEFICIOS A EMPLEADOS Participaciรณn trabajadores por pagar del ejercicio Obligaciones con el IESS Otros pasivos corrientes por beneficios a empleados OTROS PASIVOS CORRIENTES Otros TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR NO CORRIENTES Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes OTROS PASIVOS NO CORRIENTES Otros TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital suscrito y/o asignado Aporte de socios, accionistas, constituyentes y beneficiarios RESERVAS

39 Reserva legal RESULTADOS ACUMULADOS Utilidades acumuladas de ejercicio anteriores (-) Pérdidas acumuladas en ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

1.182,72 29.261,71 -22.053,53 10.644,53 113.835,43 181.045,12

-100,00% 41.088,96 -22.053,53 3.672,73 117508,16 287314,25

47.033,05 -22.053,53 13.554,26 233333,78 263946,65

40,42% 0,00% -65,50% 3,23% 58,70%

0,65% 14,47% 0,00% 269,05% 98,57% -8,13%

16,16% -12,18% 5,88% 62,88% 100,00%

14,30% -7,68% 1,28% 40,90% 100,00%

17,82% -8,36% 5,14% 88,40% 100,00%

Nota: Análisis horizontal y vertical. Los valores establecidos son en dólares americanos.

39

40 5.2.1.1.1.1. Análisis horizontal y vertical del balance general.

Una vez realizado el cálculo horizontal y vertical del balance general, se determinó que las cuentas de mayor incidencia han tenido en el análisis horizontal en el periodo 20162017 son documentos y cuentas por cobrar clientes, la misma que incremento en un 49,69% debido a que en la empresa su mayor parte de ventas las realiza a crédito por sus altos montos; la cuenta vehículos equipos de transporte y camionero móvil incrementó al 40,57% al adquirir una nueva volqueta. En las cuentas de pasivo las que mayores cambios generaron han sido la cuenta de documentos y cuentas por pagar la misma que se ha reducido en

-

57,49%, y dentro de las cuentas de patrimonio el capital de los accionistas incremento en un 106,38%, las mismas que sirvieron para las inversiones en vehículo y pago de proveedores y otras cuentas y documentos por pagar.

Para el análisis vertical las cuentas con una alta participación e influyen en la empresa dentro de los activos es la cuenta de maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones representando con un 26,79%, la cuenta de inventarios de obras inmuebles en construcción para la venta constituye un 22,79% vehículos equipos de transporte y camionero móvil con un 32,16% y en las cuentas de pasivo y patrimonio la cuenta que más representa es el aporte de los accionistas 73,50%.

41 5.2.1.1.2. Estado de Resultados.

Tabla 6.

Estado de Resultados de los años 2015, 2016 y 2017 EMPRESA KASILLER S.A. ESTADO DE RESULTADOS (EXPRESADOS EN DÓLARES) 2015

178.201,72 178.201,72

132.537,42 132.537,42

12.856,00

2017

HORIZONTAL 2015-2016 2016 - 2017

2015

281.759,34 281.759,34

-25,63% -25,63%

112,59% 112,59%

100,00%

132.627,00

-100,00%

100,00%

7,21%

VERTICAL 2016

100,00%

45.025,64

87.522,22

-1,77%

94,38%

25,72%

33,97%

7.031,10

8.031,34

12.925,50

14,23%

60,94%

3,95%

6,06%

7.991,55

6.192,64

14.322,35 4.464,40 1.449,54

-22,51%

131,28% 100,00% 100,00%

4,48%

4,67%

54068,08 4382,27

-100,00% 30.665,46 725,82 4.086,72 496,28 11.332,95

5.339,51 912,90 305,19

-43,28% -83,44% 100,00% 100,00% 100,00%

100,00%

47,07%

45.835,87

7676,11

2017

31,06% 4,59% 5,08% 1,58% 0,51%

4,31% -100,00% -100,00% 30,66% 83,95% -97,31%

30,34% 2,46%

23,14% 0,55% 3,08% 0,37% 8,55%

1,90% 0,32% 0,11%

41

INGRESOS VENTAS NETAS Gravadas con Tarifa 12% IVA TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTAS Compras netas locales de bienes GASTOS POR BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS Sueldos, salarios y demás remuneraciones Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones.

Aporte a la seguridad social Honorarios profesionales y dietas Otros GASTO POR DEPRECIACIONES OPERARIO Del costo histórico de propiedades, planta y equipo no acelerada OTROS GASTOS OPERARIOS Suministros, Herramientas, Materiales y Repuestos Mantenimiento y reparaciones Impuestos, contribuciones y otros Servicios públicos Otros

2016

42 TOTAL COSTOS GASTOS POR BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS Honorarios profesionales y dietas OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS Promoción y publicidad Transporte Consumo de combustibles y lubricantes Arrendamientos operativos Suministros, Herramientas, Materiales y Repuestos Impuestos, contribuciones y otros Servicios públicos Otros GASTOS NO OPERACIONALES GASTOS FINANCIEROS Arrendamiento mercantil no relacionadas local Otros TOTAL GASTOS TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO NETO (-) PARTICIPACIÓN TRABAJADORES (+) Gastos no deducibles locales (+) Gastos no deducible del exterior UTILIDAD GRAVABLE Total impuesto causado UTILIDAD NETA

139.840,98

106.556,85

362,19

186,13

1.281,00 56,20 14.955,99

1189,80 1.094,59 5.386,93

259.868,61

280,00 17.224,57 486,14 519,55

1.219,13

250,79

400,96 119,63 24.446,33 164.287,31 13.914,41 2.087,63

20.036,48 126.593,33 5.944,09 891,61

11.826,78 2.601,89 9.224,89

1.219,13 6.271,61 1.379,75 4.891,85

530,79 260.399,40 21.359,94 3.203,99 250,79 18.406,74 4.601,68 13.805,05

-23,80%

143,88%

78,47%

80,40%

-48,61%

-100,00%

0,20%

0,14%

-100,00% -100,00% 15,17% 100,00% 100,00% -100,00% -100,00% -77,37%

100,00%

0,72% 0,03% 8,39%

100,00% -100,00% -18,04% -22,94% -57,28% -57,29% 100,00% -46,97% -46,97% -46,97%

-100,00% -100,00% -100,00%

-79,43%

0,67% 0,61% 3,02%

-100,00% -97,35% 105,70% 259,35% 259,35% 100,00% -100,00% 193,49% 233,52% 182,21%

92,23%

0,10% 13,00% 0,37% 0,39%

0,92%

0,09%

0,30% 0,07% 13,72% 92,19% 7,81% 1,17%

15,12% 95,52% 4,48% 0,67%

6,64% 1,46% 5,18%

0,92% 4,73% 1,04% 3,69%

0,19% 92,42% 7,58% 1,14% 0,09% 6,53% 1,63% 4,90%

Nota: Análisis horizontal y vertical. Los valores establecidos son en dólares americanos.

42

43 5.2.1.1.2.1. Análisis horizontal y vertical del estado de resultados.

En el análisis horizontal del Estado de resultados podemos observar que en el periodo 2016 al 2017 las cuentas con altos cambios son las ventas que incrementaron en un 112,59% compras netas con un 100%esto se debe a su incremento en la venta de materiales de construcción, sueldos y salarios 94,38%, aporte a la seguridad social con un 131,28% debido a su incremento en la construcción se requiere la contratación de profesionales externos. En el análisis vertical las cuentas que tiene mayor representación ante las ventas son las compras con un 47,07% y sueldos y salarios con un 31,06%, beneficios sociales 4,59% y aporte a la seguridad social con un 5,08%.

5.2.1.1.3. Fuentes y aplicaciones.

Tabla 7.

Estado de fuentes y aplicaciones.

EMPRESA KASILLER S.A ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA (EXPRESADOS EN DÓLARES) 2016

2017

DIF

4.550,40

5.422,02

871,62

17.128,72 14.264,72

21339,72

-17.128,72 7.075,00

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Efectivo y equivalentes al efectivo CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CLIENTES Cuentas y Documentos por cobrar clientes relacionados Cuentas y Documentos por cobrar clientes no relacionados Otras ctas y dctos por cobrar no relacionadas OTROS ACTIVOS FINANCIEROS A costo amortizado ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo IVA Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo IR Otros INVENTARIOS Inventario de obras inmuebles en construcción para la venta

5010,59 9.465,76

8.427,99 15058,4 4622,56

3.417,40 5.592,64 4.622,56

107.815,69

60497,59

-47.318,10

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

158.235,88

115.368,28

-42.867,60

ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones Equipos de computación Vehículos, equipo de transporte y camionero móvil (-)Depreciación acumulada de propiedad planta y equipo TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO

75.714,29 656,26 60383,93 -7.676,11 129.078,37 287.314,25

70.714,29 656,26 84.883,93 -7.676,11 148.578,37 263.946,65

-5.000,00 0,00 24.500,00 0,00 19.500,00 -23.367,60

44

PASIVO PASIVO CORRIENTE CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES Cuentas y documentos por pagar comerciales no relacionadas OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES Otras relacionadas Impuesto a la renta por pagar del ejercicio PASIVOS CORRIENTES POR BENEFICIOS A EMPLEADOS Participación trabajadores por pagar del ejercicio Obligaciones con el IESS Otros pasivos corrientes por beneficios a empleados OTROS PASIVOS CORRIENTES Otros TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR NO CORRIENTES Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

40267,96 40267,96

0

169806,09

30612,87

800,00 94.000,00

800,00 194.000,00

0,00 100.000,00

41.088,96 -22.053,53 3.672,73

47.033,05 -22.053,53 13.554,26

5.944,09 0,00 9.881,53

117.508,16

233.333,78

287.314,25

263.946,65

TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital suscrito y/o asignado Aporte de socios, accionistas, constituyentes y beneficiarios RESULTADOS ACUMULADOS Utilidades acumuladas de ejercicio anteriores (-) Pérdidas acumuladas en ejercicios anteriores Utilidad del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

39.939,10

16978,75

-22.960,35

7648,45 1379,75

3.129,77 4.601,69

-4.518,68 3.221,94

891,61 22,40 6936,41

3.203,99

2.312,38 -22,40 -6.936,41

72.720,41 129538,13

2.698,67 30612,87

-70.021,74 -98.925,26

-40.267,96 -40.267,96 139.193,22

115.825,62 -23.367,60

Nota: Variaciones del año 2017 – 2016. Los valores son representados en dólares

Tabla 8.

Resultados del estado de fuentes y aplicaciones.

FUENTES Cuentas y Documentos por cobrar clientes relacionados Inventario de obras inmuebles en construcción para la venta Maquinaria, equipo, instalaciones y adecuaciones Impuesto a la renta por pagar del ejercicio Participación trabajadores por pagar del ejercicio Aporte de socios, accionistas, constituyentes y beneficiarios Utilidades acumuladas de ejercicio anteriores Utilidad del ejercicio TOTAL FUENTES

17.128,72 47.318,10 5.000,00 3.221,94 2.312,38 100.000,00 5.944,09 9.881,53 190.806,76

45 APLICACIÓN Cuentas y Documentos por cobrar clientes no relacionados Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo IVA Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo IR Otros Vehículos, equipo de transporte y camionero móvil Cuentas y documentos por pagar comerciales no relacionadas Otras relacionadas Obligaciones con el IESS Otros pasivos corrientes por beneficios a empleados Otros Otras cuentas y documentos por pagar no corrientes TOTAL APLICACIONES TOTAL FUENTES Y APLICACIONES

7.075,00 3.417,40 5.592,64 4.622,56 24.500,00 22.960,35 4.518,68 22,40 6.936,41 70.021,74 40.267,96 189.935,14 871,62

Nota: Resultados de fuente y aplicaciones. Los valores son representados en dólares

5.2.1.1.3.1. Análisis de fuentes y aplicaciones.

En relación al estado de fuentes y aplicaciones se determinó que las cuentas de aporte de socios, accionistas, constituyentes y beneficiarios aumento el 106,38% quedando dentro de la empresa el valor de $100.000,00 para futuras obras o proyectos por realizar; otra principal cuenta es inventario de obras inmuebles en construcción para la venta la cual decreció el 43,88% pasando de 107.815,69 a 60.497,59 lo cual significa que las obras realizadas se vendieron o se entregaron.

Se evidencia en el estado, las aplicaciones principales es la cuenta otros, donde se establece una disminución del 96,29% para el año 2017 de $72.720,41 a $2.698,67 además de otras cuentas y documentos por pagar no corrientes para el último año en estudio desapareció pagando el total de $40.267,96. También se puede observar el hecho de que la empresa ha aumentado su efectivo en $5.422,02 existiendo una diferencia de 871,62.

5.2.1.1.4. Razones Financieras.

5.2.1.1.4.1. Razones de Liquidez.

5.2.1.1.4.1.1. Razón corriente.

Razón corriente=

Activo corriente Pasivo corriente

46 Tabla 9.

Cálculo de la razón corriente.

2015

2016

2017

AC

51.966,75

158.235,88

115.368,28

PC

26.941,73

129.538,13

30.612,87

RC

1,93

1,22

3,77

Nota: Resultados de aplicación de formula. Valores presentados en dólares.

RAZÓN CORRIENTE 3,77

1,93 1,22

RC

2015 1,93

2016 1,22

2017 3,77

RC Figura 5. Razón corriente

5.2.1.1.4.1.1.1. Análisis.

Verificando la liquidez de la empresa y utilizando el indicador de razón corriente, que es igual a activo corriente sobre pasivo corriente de los años 2015, 2016 y 2017, confirmamos que en los tres años de estudio la empresa se encuentra dentro de los parámetro saludable que es considerado hasta el 30% Teniendo en cuenta que en los años 2015 al 2016 hubo una disminución de $1.93 a $1.22 lo que quiere decir que para el 2015 por cada dólar de pasivo corriente se mantiene $1,22 de activo corriente. La causa de este resultado, se ha derivado del análisis horizontal y vertical, donde la cuenta que tiene una mayor participación, otros pasivos corrientes con el 2068,64% del pasivo corriente, en el análisis horizontal, mientras que en el análisis vertical presenta un aumento de 25,31%. Siendo lo contrario que para el 2017, donde se obtuvo un incremento de por cada dólar de pasivo corriente se mantiene 3,77 dólares de activo corriente, la cuenta que ha provocado este incremento ha sido otros pasivos corrientes al disminuir 96,29%, cuentas y documentos por pagar comerciales con una disminución de 57,49% otras cuentas y documentos por pagar en -57,49% y la cuenta de efectivo incremento en un 19,15% debido a sus ventas que aumentaron 112,59%.

47 5.2.1.1.4.1.2. Prueba Ácida.

Prueba Ácida=

Activo corriente-Inventarios Pasivo corriente

Tabla 10.

Razón de prueba ácida.

2015

2016

2017

AC

51.966,75

158.235,88

115.368,28

INV.

10.000,00

107.815,69

60.497,59

PC

26.941,73

129.538,13

30.612,87

PA

1,56

0,39

1,79

Nota: Resultados de prueba ácida. Los valores son representados en dólares y porcentaje.

PRUEBA ÁCIDA 1,79 1,56

0,39

PA

2015 1,56

2016 0,39

2017 1,79

PA Figura 6. Prueba ácida

5.2.1.1.4.1.2.1. Análisis.

Como resultado la empresa tiene liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo para el 2017. Estableciendo que en los años 2015 al 2016 hubo una disminución de 1,56% a 0,39% lo que representa que no hubo liquidez para el 2016 y que por cada dólar de pasivo corriente tiene 0,39 ctvs. de activo corriente. Para encontrar la causa de este resultado se realizó el análisis horizontal y vertical; donde la cuenta que tiene una mayor participación, otros pasivos corrientes con el 2069% del pasivo corriente, en el análisis horizontal, mientras que en el análisis vertical presenta un aumento de 25,31%.

Para el año 2016 -2017 se tuvo un incremento por lo que cada dólar de pasivo corriente se mantiene 1,79 dólar de activo corriente por lo que aun la empresa ya para este año si cuenta con liquidez para cubrir sus gastos a corto plazo, consideran que en el año 2016

48 por cada dólar de pasivo corriente se obtenía 0,39 dólar de activo esto se debió a la disminución de contratos de construcción por el desastre natural que existió en este año y además se endeudo con proveedores y otras deudas.

5.2.1.1.4.2. Razones de Solvencia.

5.2.1.1.4.2.1. Razón de deuda total.

Razón de deuda total=

Pasivo total Activo total

Tabla 11.

Razón de deuda total.

2015

2016

2017

PT

67.209,69

169.806,09

30.612,87

AT

181.045,12

287.314,25

263.946,65

0,37

0,59

0,12

RDT

Nota: Resultados de razón de deuda total. Los valores representados en dólares o porcentaje.

RAZÓN DEUDA TOTAL

0,59 0,37 0,12 RDT

2015 0,37

2016 0,59

2017 0,12

RDT Figura 7. Razón de deuda total.

5.2.1.1.4.2.1.1. Análisis.

Se verifica que en los tres últimos años en estudio la empresa para el 2016 se excede el rango de deuda total siendo a 0,59 de activo corriente cubriendo por cada dólar de pasivo corriente su deuda total a un 59%. El motivo por lo que ha provocado este endeudamiento para el año 2016 fue la cuenta de “otras cuentas y documentos por pagar” de 2069% esto en relación a la herramienta del análisis horizontal, mientras tanto en el análisis vertical se verifica que la cuenta de mayor participación dentro del pasivo es obligaciones financieras con una 25,31%, estas obligaciones que mantiene la empresa es verificable en las fuentes y

49 aplicaciones de efectivo como una aplicación y se puede verificar que la empresa disminuyo esa deuda.

5.2.1.1.4.3. Razones de rotación o actividad.

5.2.1.1.4.3.1. Rotación de inventarios.

Rotación de inventarios=

Costo de ventas Inventario

Tabla 12.

Rotación de inventarios.

2015

2016

2017

CV

178.201,72

132.537,42

281.759,34

INV.

10.000,00

107.815,69

60.497,59

17,82

1,23

4,66

20

293

77

RI RI Días

Nota: Resultado de rotación de inventarios. Los valores representados en dólares y veces.

ROTACIÓN INVENTARIO 17,82

4,66

RI

2015 17,82

1,23 2016 1,23

2017 4,66

RI Figura 8. Rotación de inventarios.

5.2.1.1.4.3.1.1. Análisis.

Mediante la gráfica se puede observar que en el año 2015 la empresa Kasiller S.A. rota sus Inventarios 17,82 veces al año cada 20 días, mientras que en el año 2016 disminuye en 1,23 veces la rotación de inventarios cada 293 días, por tanto en el año 2017 incrementa la rotación de sus inventarios a 4,66 veces al año evidenciando que se rota cada 77 días, reflejando en el incremento de las ventas en el año 2017, por lo que representa una ventaja para la organización, con relación al año 2016-2017 con una disminución de su inventario de -44% de incidencia en el análisis horizontal, un 22,92% en el vertical mientras en costo en el

50 venta 100% con respecto al análisis horizontal y un 47,07% vertical mostrando así en el incremento de las ventas.

5.2.1.1.4.3.2. Rotación de cuentas por cobrar.

Rotación de cuentas por cobrar=

Ventas Cuentas por cobrar

Tabla 13.

Rotación de cuentas por cobrar.

V CXC

2015

2016

2017

178.201,72

132.537,42

281.759,34

9.268,55

31.393,44

21.339,72

19

4

13

19

85

27

RCXC RCXC Días

Nota: Resultados de la rotación de cuentas por cobrar. Los resultados son representados en dólares y veces.

ROTACIÓN CUENTAS POR COBRAR 19 13 4 RCXC

2015 19

2016 4

2017 13

RCXC Figura 9. Rotación de cuentas por cobrar

5.2.1.1.4.3.2.1. Análisis.

Con respecto a la rotación de cuentas por cobrar en el año 2015 se obtiene un movimiento de 19 veces al año cada 19 días de crédito, mientas que en el año 2016 declina en 4 veces al año cada 85 días de crédito a sus clientes de cuentas por cobrar y finalmente en el año 2017 aumenta la rotación de cuentas por cobrar cliente a 13 veces cada 27 días, existe un 33,19% de incidencia en el análisis horizontal de la cuenta ventas, por tanto en activo corriente en la cuenta por cobrar se identificó un 185,54% de incidencia en el análisis horizontal y un 13,22 % en el vertical encontrándose en el análisis de fuentes y aplicaciones

51 como una fuente ya que cuentas por cobrar es una cuenta de activo que fue disminuyendo para el último año.

5.2.1.1.4.3.3. Rotación de cuentas por pagar.

Rotación de cuentas por pagar=

Costo de ventas Cuentas por pagar

Tabla 14.

Rotación de cuentas por pagar.

2015

2016

2017

CV

12.856,00

0,00

132.627,00

CXP

16.652,05

48.967,30

24.710,21

1

0

5

466

0

67

RCXP RCXP Días

Nota: Resultados de la rotación de cuentas por pagar. Valores representados en dólares y veces.

ROTACIÓN CUENTAS POR PAGAR 5

1 RCXP

2015 1 2015

0 2016 0 2016

2017 5 2017

Figura 10. Rotación de cuentas por pagar

5.2.1.1.4.3.3.1. Análisis.

En contraste a lo anterior las obligaciones adquiridas de la empresa para el año 2015 los proveedores otorgan un plazo de crédito de 466 días promedio para que la empresa cubra sus obligaciones, aunque para el año 2016 se reduce drásticamente al no contar con una rotación en cuentas por pagar ya que para este año no tuvo costos de venta siendo una reducción del -100% según el análisis horizontal y 0% en el vertical, en el año 2017 se cierra con un crédito de 67 días de financiamiento para cubrir sus cuentas por pagar con una rotación de 5 veces.

52 Existiendo en el año 2016-2017 un porcentaje de incidencias en las siguientes cuentas por pagar de -57% según su análisis horizontal y con 6% en el vertical encontrándose en aplicaciones ya que esta cuenta de pasivo ha ido disminuyendo, en el costo de venta las cuentas que influyen compras netas 100% de estudio horizontal y vertical con un 47,07%.

5.2.1.1.4.4. Razones de Rentabilidad.

5.2.1.1.4.4.1. Margen de Utilidad.

Margen de utilidad=

Utilidad neta Ventas

Tabla 15.

Margen de utilidad 2015

2016

2017

9.224,89

4.891,85

13.805,05

178.201,72

132.537,42

281.759,34

0,0518

0,0369

0,0490

UN V MU

Nota: Resultados del margen de utilidad. Los valores son representados en dólares

MARGEN UTILIDAD 0,0518

0,0490 0,0369

MU

2015 0,0518

2016 0,0369

2017 0,0490

MU Figura 11. Margen de utilidad.

5.2.1.1.4.4.1.1. Análisis.

La empresa Kasiller S.A. presenta en el año 2015 un margen de utilidad de por cada dólar que exhibe en las ventas, genera un $0,0518 de utilidad neta, en cuanto al año 2016 se debe considerar que existió un decremento leve incremento del año anterior; es decir, por cada dólar de ventas, esta genera $0,0369 de utilidad y en el año 2017 fue muy leve el incremento con un 0.0490 de utilidad. Para encontrar la causa de este resultado se hizo el análisis horizontal donde la cuenta de participación de trabajadores en el año 2015-2016

53 cuenta con un 259,35% y el análisis vertical 1,14% siendo una cuenta de pasivo ha ido aumentando por lo que se encuentra en fuentes.

5.2.1.1.4.4.2. Rendimiento sobre activo.

Rendimiento sobre activo=

Utilidad neta Activos

Tabla 16.

Rendimiento sobre activo.

UN A

2015

2016

2017

9.224,89

4.891,85

13.805,05

181.045,12

287.314,25

263.946,65

0,05

0,02

0,05

RSA

Nota: Resultados del rendimiento sobre activo. Los resultados son representados en dólares y porcentaje.

RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS 0,05

0,05

0,02

RSA

2015 0,05

2016 0,02

2017 0,05

RSA Figura 12. Rendimiento sobre activos.

5.2.1.1.4.4.2.1. Análisis.

Analizando el indicador del rendimiento sobre activos en el año 2015, tiene un incremento del $0,05 obteniendo favorables resultados, cumpliendo con la capacidad de generar fondos para la empresa, pero el en año 2016, se obtuvo un decremento de $0,02 es causado ya que la utilidad neta ha disminuido un -46,97% de puntos porcentuales en su crecimiento de periodo a periodo mientras que los activos han crecido un 59% en el análisis horizontal, en el mismo periodo esto provoca que el rendimiento sea de los mismo decrezca, considerando que para el año 2017 creció su rendimiento al $0,05 ctvs. Aumentando su utilidad en 182,21% en el análisis horizontal, representando el 4,90% en el análisis vertical.

Esta utilidad aumento debido a que su cuenta de inventario disminuyo en un -44% por lo que es una cuenta de fuentes.

54 5.2.1.1.4.4.3. Rendimiento sobre capital.

Rendimiento sobre capital=

Utilidad neta Patrimonio

Tabla 17.

Rendimiento sobre capital.

UN P

2015

2016

2017

9.224,89

4.891,85

13.805,05

113.835,43

117.508,16

233.333,78

0,08

0,04

0,06

RSC

Nota: Resultados del rendimiento sobre capital. Los resultados son representados en dólares y porcentajes.

RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL 0,08 0,06 0,04

RSC

2015 0,08

2016 0,04

2017 0,06

RSC Figura 13. Rendimiento sobre capital.

5.2.1.1.4.4.3.1. Análisis.

Considerando el rendimiento sobre la capital contable del periodo 2015-2016, se ha producido un decremento del $0,08 a $0,04 por lo que, en el análisis horizontal el patrimonio incrementó en un 3% mientras que la utilidad neta disminuyo en -46,97% y en el análisis vertical el patrimonio representa un 40,90% y la utilidad neta el 3,69%. Para el año 2017, la empresa presentó un incremento favorable de $0,06 y en el análisis horizontal el patrimonio creció un 99%, mientras que en la utilidad neta tuvo un aumento de 182,21%. Lo que ha creado este incremento en el patrimonio ha sido por la cuenta de utilidad de ejercicio que representa una ampliación del 269% para el 2017 según el análisis horizontal y para el análisis vertical representa el 5% perteneciendo a la cuenta de fuentes al ser parte del patrimonio.

55 5.2.1.2. Organigrama estructural.

Se presenta una propuesta de organigrama estructural para la Empresa Kasiller S.A. donde se pretende establecer las fortalezas y debilidades según las determinadas funciones que realiza cada integrante que dirige un área en específico; como la junta de accionistas, gerente, contador, la dirección administrativa financiera y la dirección de programación de obras, cabe mencionar que los ingenieros son contratados eventualmente en medida del proyecto de construcción que tenga la empresa. Existen cuatro niveles: Directivo, Asesor, Apoyo y Operativo a continuación se presenta la figura donde se establecen los integrantes de la organización.

56 5.2.1.2.1. Gráfica de organigrama estructural.

NIVEL DIRECTIVO

Junta de Accionistas Gerente

NIVEL ASESOR

Contador

NIVEL APOYO Dirección de programación de obras

Jefe de extracción de materiales

Jefe de proyectos

Excavador

Ingeniero eléctrico

Guardia de seguridad

Ingeniero ambiental

Dirección Administrativa Financiera

Jefe de control de calidad

Auxiliar contable

Secretaría

Mensajero

Operarios de maquinaria NIVEL OPERATIVO

Maestros de obra

Figura 14. Organigrama de Kasiller S.A. Adaptado de “Administración Estratégica” por F. David 2013, organigrama estructural.

56

57 Tabla 18.

Detalle del nivel jerárquico.

Referencia Elaborado por: Arteaga Karen y Castillo Lady Aprobado por: Empresa Kasiller S.A. Fecha: 24 de Octubre del 2018

Niveles Nivel Directivo

Simbología Autoridad

Nivel Asesor

Subordinación

Nivel Apoyo

Asesor permanente

Nivel Operativo

Asesor temporal Apoyo

Nota: Explicación de organigrama. Los niveles corresponden de acuerdo al color establecido.

Tabla 19.

Descripción de actividades de los cargos principales.

Cargo Actividad Junta de accionistas y gerente

(+) Proporciona dirección a la empresa (+) Toma decisiones respecto a la empresa (+) Se encarga de los proveedores y asiste a reuniones de proyectos

Contador

(+) Realiza los procesos contables y declaración de impuestos (-) El software contable con el que trabaja es antiguo

Dirección Administrativa Financiera

(+) Contacto con los clientes (-) No realiza un análisis financiero (-) No establece programas de publicidad

Dirección de programación de obras

(+) Se encarga de los procesos de la mina con un excelente equipo de trabajo (+) Maquinaria pesada y equipo caminero adecuado para la elaboración del material pétreo y los suministros de construcción (+) Se encarga de los proyectos de construcción y alcantarillado (+) Contratación de profesionales en el área para realizar el proyecto de construcción (-) No se realiza un registro del inventario de disponibilidad (-) Los ingenieros son externos (-) No se establece sistemas de gestión para un mejor rendimiento

Nota: Explicación. Los valores con (+) y (-) determinan fortalezas y debilidades de la empresa.

58 5.2.1.3. Mapa de Procesos.

Se establece el mapa de procesos de acuerdo a la jerarquización de la empresa las cuales se clasifican en macro procesos, procesos como procesos gobernadores, procesos agregados de valor y los procesos habilitantes de asesoría y apoyo y por último en subprocesos los cuales sirven para cubrir las necesidades del cliente mediante el cumplimiento de las gestiones de la organización.

MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA KASILLER S.A.

Procesos Gobernadores

Procesos agregados de valor

Gestión de ventas

Gestión de servicios

Procesos habilitantes de asesoría y apoyo

Gestión Administrativa

Gestión contable y financiera

NECESIDAD DE CLIENTES

NECESIDAD DE PROVEEDORES

Gestión estratégica

Gestión de producción

Figura 15. Mapa de procesos de la Empresa Kasiller S.A. Adaptado de “Administración Estratégica” por F. David 2013, mapa de procesos.

Tabla 20.

Descripción de procesos, subprocesos y actividades.

Procesos

Subprocesos

Actividades

Procesos Gobernadores

•

Gestión estratégica

(+) Toma de decisiones según lo amerite (+) La gerente ejecuta y controla las decisiones tomadas por la junta de accionistas

Procesos agregados de valor

•

Gestión de ventas

(+) Realizar la venta de los materiales pétreos y los suministros como arena, bloques y hormigón.

(-) Establecer estrategias de ventas como promociones y descuentos

59 (-) No existe programas de publicidad

Procesos habilitantes de asesoría y apoyo

•

Gestión de servicios

(+) Distribuye a los clientes los productos y se ofrece los servicios de construcción, alcantarillado y alquiler de equipo caminero

•

Gestión Administrativa

(+) Control y motivación al personal (+) Contratación de personal capacitado (+) Elaboración del pronóstico de ventas (-) Falta de sistemas de gestión como ERP y CRM

•

Gestión contable y financiera

(+) Cumplimiento de las obligaciones tributarias (+) Registro de transacciones (+) Elaboración de estados financieros

•

Gestión de producción

(+) La producción de venta es cumplida según las solicitudes (-) Inexistencia de un registro de inventario en materiales pétreo y suministros

Nota: Macro procesos y subprocesos. Los signos (+) reflejan oportunidades y (-) debilidades.

5.2.1.4. Cadena de Valor.

La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es la realización de materiales pétreos, suministros de construcción y servicios que se conforman por las construcciones, alcantarillado y alquiler de maquinaria; la cadena de valor permite dar a conocer las actividades que se realizan dentro de la organización con la creación de valor de margen. El modelo que se ha seguido para realizarla es la cadena genérica de valor del autor Michael Porter, la cual establece dos tipos de actividades: Tabla 21.

Descripción de actividades de la cadena de valor Actividades de apoyo

• • • •

Infraestructura de la empresa Administración de recursos humanos Desarrollo tecnológico Adquisición (Compras)

Actividades primarias

• • • • •

Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicios postventa

Nota: Cadena de valor. Clasificación según sus actividades

A continuación, se describe las actividades primarias y secundarias que realiza la Empresa Kasiller S.A.

60

ACTIVIDADES DE APOYO Infraestructura de la Empresa

-

Planificación y ejecución dentro de la empresa Registro y control del área financiera y contable

Administración de Recursos Humanos

-

Capacitación del personal

-

La empresa utiliza tecnología de maquinaria pesada en la marca Caterpillar y equipo caminero Mixer en marca Hyundai, Hino y Kenworth

-

Materias primas

Desarrollo tecnológico

Adquisición

ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística de Entrada

Operaciones

Logística de Salida

Marketing y Ventas

Servicios Post Venta

a) Extracción de piedra y arena con maquinaria apta y equipo caminero. b) Recepción de contratos de construcción y pedidos de materiales pétreos, suministros u hormigón. c) Ingreso de solicitudes de alquiler de equipo caminero

a) Tratamiento de la piedra en maquinaria para la elaboración de material pétreo. b) Lavado de arena mediante las zarandas c) Realización del hormigón d)Control de calidad del hormigón

a) Almacenamiento de materiales pétreo y suministros b) Procesamiento de pedidos de servicios de construcción, alcantarillado y alquiler c) Reparto o distribución de materiales pétreo y suministros de construcción.

a) Publicidad por medio de las redes sociales.

a) Entrega de informes al cliente sobre el control de calidad del hormigón realizada por un perito b)Capacitaciones gratuitas a los clientes para planteamiento de proyectos.

60

Figura 16. Cadena de valor de la Empresa Kasiller S.A. Adaptada de “Ventaja competitiva” por M. Porter 2010, la cadena de valor, p. 64.

61 5.2.1.4.1. Actividades primarias.

•

Logística de entrada: La empresa elabora la extracción de la piedra y la arena para elaboración de los productos que se establecen para la venta como el hormigón en donde se identifica una fortaleza con respecto a la variedad de productos y servicios que ofrece la Empresa Kasiller S.A.

•

Operaciones: Se realiza el tratamiento de la piedra según el tamaño solicitado por el cliente, aquí se elaboran zarandas a base de un motor para el lavado de la arena que será vendida o utilizada en la planta hormigonera en donde se establecen informes de calidad hechos por peritos los cuales se entregan a los clientes que adquieren el hormigón identificándose como una fortaleza la capacidad del equipo para las operaciones de la entidad.

•

Logística de salida: Se establece la ejecución de servicios de construcción, alcantarillado y alquiler de maquinaria con el equipo de trabajo que dirige el jefe de proyectos como lo es el ingeniero ambiental, el ingeniero eléctrico, el ingeniero de seguridad y salud ocupacional y el topógrafo los cuales son contratados eventualmente según el proyecto de obra estableciéndose como una fortaleza dentro de la empresa los profesionales competentes para realizar los servicios.

•

Marketing y Ventas: La empresa solo realiza publicidad por medio de las redes sociales lo cual representa una debilidad para la empresa debido a que no se establece un proyecto o programa de marketing para dar a conocer lo que oferta la organización.

•

Servicios Post venta: Se identifica como una fortaleza la entrega de los informes del hormigón realizada por los peritos, además, las capacitaciones gratuitas que se dan a los clientes para un mejor planteamiento al momento de organizar un proyecto de construcción.

5.2.1.4.2. Actividades de apoyo.

•

Infraestructura de la empresa: Se enfoca a la planificación de la empresa económica como administrativa donde intervienen las decisiones, las reuniones con los proveedores, las inversiones y el aporte de capital. El registro y control del área financiera y contable por medio del contador y del auxiliar contable.

•

Administración de Recursos Humanos: El personal tienen los beneficios establecidos por la ley, además, se brinda capacitaciones a los integrantes permanentes y eventuales.

62 •

Desarrollo tecnológico: La empresa no utiliza tecnología solo trabaja con el equipo caminero y la maquinaria pesada en las marcas más reconocidas por la calidad y garantía de las mismas esperando adquirir en un futuro maquinaria Mixer para el traslado del hormigón.

•

Adquisición: Se adquiere únicamente el cemento para realizar el hormigón que vende la empresa de la marca Holcim, en otros casos la empresa no es dependiente de proveedores para realizar los productos y servicios.

5.2.1.5. Ciclo de vida de los productos.

El ciclo de vida del producto representa la evolución de las ventas que ha tenido la empresa desde el periodo 2015 al 2017, donde se explica en qué fase se encuentra los productos como área, materiales pétreos, hormigón y bloques. El producto se puede encontrar en cuatro diferentes etapas que comprende: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Tabla 22.

Ventas de los productos ofertados del 2015 al 2017.

VENTAS/AÑOS PRODUCTOS 2015 2016

VARIACIÓN 2017

2015 - 2016

2016 – 2017

66.585,03

-40,94%

86,07%

Arena

60.588,58

35.785,10

Materiales pétreo

37.422,36

30.483,61

91.950,76

-18,54%

201,64%

Hormigón

21.384,21

37.110,48

123.657,92

73,54%

233,22%

Bloques

58.806,57

29.158,23

34.877,87

-50,42%

19,62%

TOTAL DE VENTAS

178.201,72

132.537,42

317.071,58

Nota: Ventas de productos ofertados del período 2015 al 2017. Los valores son representados en dólares y porcentajes.

ARENA 66.585,03 VENTAS $

60.588,58

Arena

35.785,10

2015 60.588,58

2016 35.785,10 Arena

2017 66.585,03

Figura 17. Ciclo de vida del producto arena. Ventas de arena del periodo 2015 al 2017 de la empresa Kasiller S.A.

63 5.2.1.5.1. Análisis del ciclo de vida del producto arena.

De acuerdo a los resultados obtenidos el nivel de ingresos de la venta de arenas según el cálculo de variación para el año 2015-2016 tuvo un decremento del 40,94%, mientras que para el periodo 2016-2017 se registró un incremento del 86,07%. Este producto se puede apreciar que se encuentra en una etapa de madurez, la causa de la disminución ha sido por la caída de construcciones en viviendas por la ley de plusvalía generando un incremento en los terrenos.

MATERIALES PÉTREOS

VENTAS $

91.950,76

37.422,36

30.483,61

2016 2017 30.483,61 91.950,76 Materiales pétreo Figura 18. Ciclo de vida de materiales pétreos. Ventas de materiales pétreos del periodo 2015 al 2017 de la empresa Kasiller S.A. Materiales pétreo

2015 37.422,36

5.2.1.5.2. Análisis del ciclo de vida de los materiales pétreos.

Con los resultados obtenidos el nivel de ingresos de la venta de materiales pétreos para el año 2015-2016 tuvo un decremento del 18,54%, mientras que para el periodo 20162017 se registró un incremento del 201,64%. Este producto se puede apreciar que se encuentra en una etapa de crecimiento al incrementarse la demanda de obras civiles y alcantarillado.

64 HORMIGÓN

VENTAS $

123.657,92

21.384,21

Hormigón

2015 21.384,21

37.110,48 2016 37.110,48

2017 123.657,92

Hormigón Figura 19. Ciclo de vida del producto hormigón. Ventas de hormigón del periodo 2015 al 2017 de Kasiller S.A.

5.2.1.5.3. Análisis del ciclo de vida del hormigón.

El nivel de ingresos de la venta de hormigón para el año 2015-2016 tuvo un aumento del 73,54%, para el periodo 2016-2017 se registró un incremento del 233,22%. Este producto se puede determinar que se encuentra en una fase de crecimiento, el ser uno de los productos de mayor demanda para la construcción de edificios no residenciales, obras civiles y alcantarillado al generar mayor durabilidad.

BLOQUES

VENTAS $

58.806,57

34.877,87 29.158,23

2016 2017 29.158,23 34.877,87 Bloques Figura 20. Ciclo de vida del producto bloques. Ventas de bloques del periodo 2015 al 2017.

Bloques

2015 58.806,57

5.2.1.5.4. Análisis del ciclo de vida de los bloques.

De acuerdo a los resultados obtenidos, la venta de bloques para el año 2015-2016 tuvo una disminución de 50,42%, mientras que para el periodo 2016-2017 se registró un incremento de 19,62%. Este producto se puede considerar que se encuentra en una etapa de madurez. A continuación, se presenta el ciclo de vida de los productos en el mercado.

65

2015-2017 Figura 21. Ciclo de vida de productos ofertados. Ventas de productos ofertados durante el periodo 2015 al 2017 de la Empresa Kasiller S.A.

En el ciclo de vida del producto, existen cuatro fases introducción, crecimiento, madurez y declive; para la empresa sus productos ofertados como el hormigón y materiales pétreos se encuentran en etapa de crecimiento debido a que genera dinero o liquidez por lo que se debe seguir invirtiendo para que se pueda mantener en el mercado; por otra parte, está la arena y los bloques que se encuentran en la etapa de madurez debido a la disminución de la demanda de bloques por la nueva ley de plusvalía quien afecta al sector de la construcción para el servicio de edificaciones de viviendas urbanísticas.

5.2.1.6. Matriz Boston Consulting Group (BCG).

La Matriz de crecimiento/participación es una herramienta de diagnóstico administrativo que permite tomar decisiones sobre distintos tipos de negocios o en áreas en las que se podría invertir, esta matriz se conforma por la tasa de crecimiento del sector y de la participación relativa de mercado de distintos años con respecto a la competencia, es por eso que para el desarrollo de la matriz se requiere datos comprobables de la participación de mercado de la competencia directa existente en el mercado, debido a que son datos confidenciales de cada empresa no es de fácil acceso para la realización del cálculo; por tal razón no se presentara el gráfico de la matriz BCG.

5.2.1.7. Capacidad instalada.

La capacidad instalada se determina a través del volumen máximo de producción de la empresa, para ello se consideró la maquinaria con la que trabaja para servicios de construcción, la extracción de materiales pétreos, arena y hormigón en la planta minera.

66 Tabla 23.

Capacidad instalada producción por día.

CAPACIDAD INSTALADA/PRODUCCIÓN DIARIA CANTIDAD 1 1 3

EQUIPOS Planta de hormigón Trituradora grande Lavadoras de Arena

CAPACIDAD INDIVIDUAL 250 m2 diarios 400 m2 220 m2

CAPACIDAD INSTALADA REAL 250 m2 400 m2 660 m2

Nota: Capacidad instalada en la empresa. Maquinaria para la preparación de materiales pétreos, hormigón y servicios de construcción de edificios no residenciales y obras civiles.

La empresa Kasiller S.A para el área de minería cuenta con una trituradora la cual, su producción máxima diaria es para 400 m2, tres lavadoras de arena que tienen una capacidad de 660m2 de producción total diaria; para la preparación de hormigón cuenta con una planta hormigonera que produce 250 m2 y es trasladado por la maquinaria mixer.

Tabla 24 Capacidad instalada de carga.

CAPACIDAD INSTALAD/CARGA DE MAQUINARIA

3 1

Mixer Retroexcavadora

7m2 0,76 m3

CAPACIDAD INSTALADA REAL 21 m2 0,76 m3

1 3

Camioneta Cargadoras

0,90 m3

2,70 m3

3

1,52 m3 16 m2

CANTIDAD

2 2

EQUIPOS

Excavadoras Volquetas

CAPACIDAD INDIVIDUAL

0,76 m 8 m2

Nota: Capacidad instalada en la empresa. Maquinaria para el transporte de materiales pétreos, hormigón y servicios de construcción de edificios no residenciales y obras civiles.

Para los servicios de construcción la empresa tiene una retroexcavadora con un peso de carga de 0,76 m3, capacidad de maquinarias mixer, puede trasladar hasta 21 m3, excavadoras con volumen de carga hasta 2,70 m3, excavadoras con 1,52 m3 y las volquetas con 16 m2. Las maquinarias son utilizadas para la construcción de edificios o para obras civiles, aunque la empresa también utiliza en la planta minera para realizar el traslado de las rocas a la trituradora 5.2.1.8. Entrevista.

5.2.1.8.1. Parámetros de la entrevista.

Tabla 25.

Parámetros de la entrevista Nombre Cargo

DATOS DEL ENTREVISTADO María José Méndez Gerente DATOS DE LA EMPRESA

67 Nombre Dirección Productos y servicios Maquinaria

Valores corporativos Competencia directa Valor agregado de los empleados Visión a futuro Historia Proveedores Marcas de la maquinaria Profesionales que integran la empresa Preferencia de los clientes en comparación a la competencia Barreras de entrada Clientes Misión y visión Control de producción Localización de la planta minera Convenio

Empresa Kasiller S.A. Av. Cuenca 398 y Galápagos, frente al Comisariato la Economía Edif. Llerena.

COMPONENTES Ofrece la venta de materiales pétreos, arena y hormigón; además el servicio de construcción de alcantarillado, obras viales y edificios no residenciales 1 planta hormigonera, 1 trituradora grande, 3 lavadoras de arena. 3 maquinarias mixer, 1 retroexcavadora, 1 camioneta, 3 cargadoras, 2 excavadoras y 2 volquetas Trabajo en equipo, eficiencia, ética, responsabilidad y respeto Hormisan, Henry Ayala, Constructora Wilson Erazo Capacitaciones de prevención de riesgos para los obreros Trabajar con el estado en obras públicas Se creó con la idea de contratar y hacer obras civiles, pero se realizó la adaptación de la mina y se dio la venta de materiales pétreos y arena Holcim, Lubrifer, Comercial ABC, Suntrac, Zinran, Zika, Copeto, Neoauto, Indusur, IIASA, IMDCON. Camiones Mixer marcas Hyundai, Hino, Kenworth y en maquinaria pesada Caterpillar Ingeniero civil, Ingeniera en Administración de empresas, Contador, Asistente contable, Topógrafo, Ingeniero eléctrico La calidad de los productos y los precios de los servicios

Inversión de capital, alquiler de equipo, permisos ambientales y legales Empresas privadas y personas naturales No tiene establecida una misión y visión No se establece un sistema para el registro de los inventarios Se contrata a un perito para determinar la calidad del hormigón Vía Quininde Km1 Suntrac S.A.

Nota: Parámetros de la entrevista. Información relevante dada por la gerente de la empresa Kasiller S.A.

5.2.1.8.2. Resumen de la entrevista El representante legal de Kasiller S.A es la Sra. María José Méndez cuenta con clientes de empresas privadas y personas naturales que adquieren contratos para la construcción de edificios no residenciales, obras viales, alcantarillado, adquisición de materiales de construcción y alquiler en maquinaria sus oficinas están ubicadas en la Av. Cuenca, 398 y Galápagos frente al Comisariato la Economía Edif. Llerena.

La empresa cuenta con maquinaria como Mixer, Excavadora, retroexcavadora, camionetas y en su planta minera ubicada en la vía Quininde Km1 tiene maquinaria de producción como la planta de hormigón, trituradora y lavadoras de arena; la empresa no mantiene un registro fijo de su producción y de la capacidad instalada Kasiller S.A para cubrir sus servicios adquiere maquinaria con la empresa Suntrac trabajando así en conjunto; para casos de construcción grandes, la capacidad de maquinara no

68 abastece y se contrata maquinarias de alquiler por último los proveedores principales para la empresa son Holcim, Lubrifer, Copeto, Zinran, Zika, Comercial ABC.(Anexo #2) 5.2.2. Análisis externo.

Para el análisis externo se recopilan datos macro ambientes, los cuales se analizan para luego establecerlos en los factores PESTEL, con la herramienta de factores claves de desempeño (TKA) establecida por el autor Eduardo Bustos; clasificándolos en económico, social, ambiental, político legal y tecnológico; en el microambiente se determinan las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter con su respectiva matriz, donde se identifican oportunidades que pueden ser aprovechadas por la empresa y amenazas que deben ser consideradas para la toma de decisiones.

5.2.2.1. Macro ambiente.

5.2.2.1.1. Factores PESTEL. Tabla 26.

Factor económico.

FACTOR: ECONÓMICO HECHOS 1.

Desde 2015 el sector de la construcción viene cayendo cada año, lo que provoca que se siga incrementando los niveles de desempleo y, al representar este sector cerca del 9% del PIB (y disminuyendo), un impacto negativo a la construcción claramente también afecta, para bien o para mal, al PIB. Fuente: http://www.renthalservices.com/blog/impacto-del-sectorde-la-construccion-en-el-ecuador 2.

La Ley de Plusvalía, más que un control a las especulaciones en la comercialización de bienes inmuebles, se la interpretó como un efecto confiscatorio al patrimonio familiar: una familia promedio prefiere no comprar su vivienda ya que, en la venta, por efecto de plusvalía normal, podría perder dinero.

Fuente: http://www.renthalservices.com/blog/impacto-del-sectorde-la-construccion-en-el-ecuador 3.

El financiamiento de las construcciones tiene dos fuentes de origen, los recursos propios y los provenientes de préstamos. El 84,1% de las edificaciones (25.051 permisos) se financian con recursos propios. A su vez, en términos monetarios, los recursos propios financian el 91,7% del valor declarado en los permisos de construcción.

Fuente: http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/ web-inec/Estadisticas_Economicas/Encuesta_

CONCLUSIONES

C (1;2) No se genera ventas de terrenos o casas debido al impuesto adicional que se paga por la Ley de Plusvalía, ya que si se otorga hacer este tipo de compras afectaría a la economía de las familias del Ecuador, las constructoras han tomado medidas en el despido de sus trabajadores.

C (3; 4) Actualmente el financiamiento de las construcciones es por medio de recursos propios para la compra de terrenos sin embargo no se generan ventas por el pago adicional del 10% del impuesto a la plusvalía

69 Edificaciones/2016/2016_EDIFICACIONES _ANUARIO.pdf 4.

Según el Código Orgánico de Ordenamiento Territorial (Cootad) se establece una tasa del 10% de pago por el impuesto de plusvalía en la compra de un terreno o casa.

Fuente: https://www.elcomercio.com/actualidad/plusvalia-ventaavaluo-inmuebles-quito.html. ElComercio.com 5.

Los préstamos en la estructura de cartera, para diciembre 2017 a la cartera comercial prioritario le correspondió el 40,41% de participación, consumo prioritario el 32,51%, Inmobiliario 8,62%, Microempresa 6,45%, Productivo 6,73%, Educativo 1,76%, Consumo Ordinario 2,07%, Comercial ordinario 1,01% y Vivienda de interés público el 0,36%.

Fuente: http://estadisticas.superbancos.gob.ec/portalestadistico /portalestudios/wp-content/uploads/sites/4/downloads /2018/06/ES_BP_dic_2017.pdf

C (5,6) En la estructura de préstamos o de cartera se establece el 8,62% para el sector inmobiliario y el 6,73% para el sector productivo por lo tanto se tiene una oportunidad de establecer préstamos para la organización al ascender la cartera bruta en los bancos privados

6.

En el mes de diciembre 2017, la cartera bruta para el subsistema de Bancos Privados ascendió a 24.600,64 millones de dólares, lo que representó un crecimiento del 20,74% con relación a lo presentado en el mes de diciembre 2016.

Fuente: http://estadisticas.superbancos.gob.ec/portalestadistico /portalestudios/wp-content/uploads/sites/4/downloads /2018/06/ES_BP_dic_2017.pdf 7.

Los ingresos de las familias no eran suficientes para cubrir los gastos básicos del hogar. Pero, según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), el costo de la canasta básica familiar se ubicó en USD 628,27, mientras que el ingreso familiar promedio de los ecuatorianos alcanzó en 634,7, es decir 6,40 más.

Fuente: https://www.elcomercio.com/actualidad/negocios/ingresofamiliar-supera-costo-de.html. Si está pensando en hacer uso del mismo, por favor, cite la fuente y haga un enlace hacia la nota original de donde usted ha tomado este contenido. ElComercio.com 8.

Fuente: http://www.ecuadorencifras.gob.ec/wpcontent/descargas/Infoconomia/info10.pdf

C (7;8) Los ingresos de las familias del Ecuador aumentaron según el INEC la mayor actividad económica en el sector de la construcción son la fabricación de productos metálicos, de hierro y acero lo cual se puede aprovechar dentro de Santo Domingo de los Tsáchilas, además el 14% corresponde a la venta del hormigón del total establecido.

70 RESUMEN CLAVE OPORTUNIDADES El segundo lugar con el 14% de la actividad económica en el sector industrial es de construcciones, lo cual puede ser aprovechado con respecto al ingreso familiar ecuatoriano.

Facilidad de créditos para el sector inmobiliario en 8,62% de la estructura de préstamos en el Ecuador.

Se otorga el 6,73% de la estructura de préstamos a empresas que se dediquen al sector productivo AMENAZAS Disminución de ventas de terrenos y casas por el pago del 10% de la tasa establecida por la Ley de Plusvalía Las entidades financieras otorgan el 0,36% en créditos para viviendas por lo cual no se realizan la construcción de viviendas Nota: Investigación. Determinación de oportunidades y amenazas.

Tabla 27.

Factor social.

FACTOR: SOCIAL HECHOS CONCLUSIONES 1.

En el 2016 se han concedido 29.785 permisos de construcción por parte de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Municipales del país.

La provincia que registra el mayor número de permisos de construcción en el país es Guayas con el 28,5%, seguido de Pichincha con 9,2%, Azuay con 9,1% y Manabí con el 9,0%.

Fuente: C (1,2) En Ecuador se da el aumento de permisos de http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/webconstrucción a 29.785 por parte de los gobiernos inec/Estadisticas_Economicas/Encuesta_Edificacione autónomos todo esto se da gracias a una posible s/2016/2016_EDIFICACIONES_ANUARIO.pdf derogación de la ley de plusvalía lo cual generara 2.

El representante de la Asociación de mayor venta de viviendas. promotores inmobiliarios de vivienda del Ecuador, Jaime Rumbea habla del sector inmobiliario señaló la derogatoria de la Ley de Plusvalía la estima que se tomará un poco más de tiempo para que se den las visitas a los puntos de venta para buscar vivienda o para decidirse por una.

Fuente: http://www.ecuapropiedades.com/NewsArticles RESUMEN CLAVE OPORTUNIDADES Canales de distribución disponibles con empresas constructoras locales para venta de los materiales pétreos, arena y hormigón.

AMENAZAS Aumentaron 29.785 permisos en el sector industrial de construcción a nivel de Ecuador Nivel alto de crecimiento con 407 empresas en el sector industrial de la construcción dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

Nota: Investigación. Determinación de oportunidades y amenazas.

Tabla 28.

Factor ambiental FACTOR: AMBIENTAL HECHOS CONCLUSIONES 1.

En el 2016 se declaró una superficie total del terreno de 18.615.737 m 2, de los cuales 13.208.404 m 2 son proyecciones netamente C (1,2) Se establece una superficie total de construcción destinadas a la construcción; de éstos el 84,7% será de 18.615.737 m2 del cual no todo ha sido ocupado, destinado para fines residenciales, el 8,7% para además de esto se establece una tendencia por la usos no residenciales y el 6,6% para utilización del hormigón como material de construcción construcciones mixtas. Respecto del total nacional principal.

Fuente: http://www.ecuadorencifras.gob.ec/

71 documentos/webinec/Estadisticas_Economicas /Encuesta_Edificaciones/2016/2016_ EDIFICACIONES_ANUARIO.pdf 2. la tendencia a utilizar el hormigón como material principal. El 81,4% de las edificaciones han sido proyectadas para construir sus cimientos con hormigón armado, el 91,8% tendría su estructura de hormigón y el 46,7% emplearía el hormigón armado para la cubierta o techo; además en esta última fase de la construcción, el 27,7% de las edificaciones utilizarían eternit, ardex o asbesto-cemento. En lo que hace relación a las paredes, el 61,6% de las edificaciones se construirán con bloque y el 35,1% con ladrillo.

Fuente: http://www.ecuadorencifras.gob.ec /documentos/web-inec/Estadísticas_ Económicas/Encuesta_Edificaciones /2016/2016_EDIFICACIONES_ ANUARIO.pdf 3.

La elaboración de las declaratorias de impacto ambiental para obtener licencia ambiental en Categorías III, deberá estar a cargo de un consultor ambiental calificado en categoría mínimo "B". La elaboración del estudio de impacto ambiental para obtener licencia ambiental en Categoría IV, deberá estar a cargo de un consultor C (3) El Ministerio del Ambiente establecen rigurosas ambiental calificado en categoría "A". El Ministerio reglas para solicitar los permisos para explotación de del Ambiente, a través de Acuerdo Ministerial, recursos naturales en una minería debe estar avalado por establecerá las normas técnicas con las condiciones y un consultor ambiente o ingeniero ambiental de requisitos que deberán cumplir las personas categoría “A”. naturales o jurídicas para conformar el Registro de Consultores Ambientales.

Fuente: http://www.ambiente.gob.ec/wpcontent/uploads/dowloads/2015/02/REGLAMENT O_AMBIENTAL_DE_ACTIVIDADES_MINE RAS_MINISTERIO_AMBIENTE. pdf RESUMEN CLAVE OPORTUNIDADES Tendencia a utilizar hormigón como material principal de construcción Disponibilidad de terreno establecido por la Institución de Edificaciones del Ecuador AMENAZA El Ministerio del Ambiente establece permisos difíciles de adquirir para la explotación de recursos naturales o mineros Nota: Investigación. Determinación de oportunidades y amenazas.

Tabla 29.

Factor tecnológico.

FACTOR: TECNOLÓGICO HECHOS CONCLUSIONES 1.

Mezcladora forzada de tren sirve para realizar el hormigón también se la conoce como “mezcladora de C (1,2) Se establece maquinaria para realizar tren bailarín” se puede establecer en una planta hormigón que puede mejorar el rendimiento de la hormigonera consta de una cuba fija, de mayor diámetro planta se establecen varias herramientas como una muy secas, de mayor diámetro que altura con un eje cuba cilíndrica o una cuba fija. vertical.

Fuente:

72 http://procedimientosconstruccion.blogs .upv.es/category/maquinaria-y-procedimientos -constructivos-de-cimentaciones-yestructuras/maquinaria-e-instalaciones-para -la-fabricación-del-hormigón/ 2.

La mezcladora de hormigón de eje horizontal tiene como principio de funcionamiento el giro de la mezcla en el interior de una cuba cilíndrica fija de eje horizontal las cuales tiene unas paletas que elevan por turno pequeñas cantidades de mezcla que vuelven a caer en la masa cuando la pala está en la parte de arriba de su dirección.

Fuente: http://procedimientosconstruccion.blogs .upv.es/category/maquinaria-y-procedimientos -constructivos-de-cimentaciones-yestructuras/maquinaria-e-instalaciones-para -la-fabricación-del-hormigón/ 3.

Automatización y robótica dan nuevo impulso a C(3) Los ingenieros profesionales en maquinaria la maquinaria pesada mediante un cubículo estacionario pesada establecen que en un futuro se realizarán circundado de pantallas de video de UI Labs en la zona automatizadas y con robótica para poder manejarla de Goose Island de la ciudad, el operador manejaba los incluso desde una extensión considerable de 2.700 controles de la excavadora a unos 2.700 kilómetros. kilómetros los inconvenientes se realizan al Fuente: momento de adquirirlas debido a su alto costo. https://gestion.pe/tecnologia/automatizacion-roboticadan-nuevo-impulso-maquinaria-pesada-126463 RESUMEN CLAVE OPORTUNIDADES Nueva maquinaria en tecnología y robótica en el mercado para las industrias en construcción AMENAZAS Altos costos de maquinaria robótica para extracción de materiales pétreos y suministros como arena Nota: Investigación. Determinación de oportunidades y amenazas.

Tabla 30.

Factor político legal.

FACTOR: POLÍTICO LEGAL HECHOS CONCLUSIONES 1.

En el otro lado de la moneda, el plan "Casa para Todos" para construir 325.000 viviendas, propuesto por el Presidente Lenin Moreno, podría ser una especie de tabla de salvación para el sector para que no siga decreciendo, más que por un crecimiento natural del sector.

Fuente: C (1,2) El gobierno establece el plan “Casa para http://www.renthalservices.com/blog/impacto-del-sectortodos” para las personas de bajos recursos en donde de-la-construccion-en-el-ecuador se establecen 325.000 viviendas y será posible 2.

Con 97 votos favorables y 18 abstenciones, la incluso la construcción de más una vez derogada la Asamblea Nacional resolvió derogar la denominada ‘Ley ley de plusvalía. de Plusvalía’ este el viernes 16 de marzo de 2018, en respuesta a la pregunta 6 que ganó en la consulta popular del pasado 4 de febrero.

Fuente: http://www.ecuadortv.ec/noticias/ actualidad/9/asamblea-nacionalaprobó-la-derogatoria-de-la-denominada-ley-de-plusvalía 3.

La ley crea un impuesto del valor especulativo C (3) Se determinó el pago de un impuesto una vez del suelo, que es del 75%. Este tributo se aplica a la que se reventa un terreno o inmueble ganancia extra que genere la segunda venta de inmuebles estableciéndolo una vez entregada las escrituras lo y terrenos. El impuesto se cobrará luego de reconocer al cual puede ser una amenaza para la empresa.

73 propietario una ganancia ordinaria que incluye el valor del inmueble en escrituras, tasas y gastos por mejoras, y una tasa de interés equivalente a tener el dinero en el banco.

Fuente: https://www.elcomercio.com/actualidad/leyplusvaliavigencia-aprobada-asambleanacionalrafaelcorrea.html. ElComercio.com 4.

La tarifa impositiva será del 25% cuando la sociedad tenga accionistas, socios, partícipes, constituyentes, beneficiarios o similares residentes o establecidos en paraísos fiscales o regímenes de menor imposición con una participación directa o indirecta, individual o conjunta, igual o superior al 50% del capital social o de aquel que corresponda a la naturaleza de la sociedad. Cuando la mencionada participación de paraísos fiscales o regímenes de menor imposición sea inferior al 50%, la tarifa de 25% aplicará sobre la proporción de la base imponible que corresponda a dicha participación, de acuerdo a lo indicado en el reglamento.

Fuente: http://www.sri.gob.ec/web/guest/impuesto-renta 5.

En la normativa se establece la obligación de los gobiernos autónomos descentralizados de actualizar el catastro. Si las autoridades no cumplen con esta normativa pueden ser destituidas Fuente: https://www.elcomercio.com/actualidad/leyplusvaliavigencia-aprobada-asambleanacional-rafaelcorrea.html.

ElComercio.com

C (4) El pago del impuesto a la renta se incrementó un 3% estando del 22% al 25% actualmente esto debido a la constitución de la empresa.

C (5) Se decreta una obligación el pago del catastro a los municipios provinciales, el cual se establece por medio del evaluó de la propiedad.

RESUMEN CLAVE OPORTUNIDADES El gobierno del Ecuador ha establecido una política para la construcción de viviendas en el plan nacional “Casa para todos” con empresas constructoras privadas Las empresas públicas evalúan proyectos de constructoras privadas y públicas para realizar obras viales y alcantarillado en Santo Domingo de los Tsáchilas AMENAZAS Pago del impuesto de valor especulativo cuando se genera la segunda venta de un inmueble.

Nota: Investigación. Determinación de oportunidades y amenazas.

5.2.2.2. Micro ambiente.

5.2.2.2.1. Fuerzas competitivas de Porter.

5.2.2.2.1.1. Rivalidad entre competidores.

5.2.2.2.1.1.1. Matriz de perfil competitivo (MPC).

La rivalidad entre competidores hace referencia al nivel de competencia que tienen las empresas en el mercado, las estrategias con los que se compite son: calidad de producto, personal calificado, precios accesibles, entre otros. A continuación, se realizó la matriz de perfil competitivo de servicios y productos ofertados en relación con otras organizaciones.

74 Tabla 31.

Matriz de perfil competitivo de servicios.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO DE SERVICIOS

Peso

Kasiller S.A.

PxC

Suntrac

PxC

Cedeño construcciones

PxC

Constructor a Wilson Erazo

PxC

Sanitec

PxC

Competitividad de precios

0,12

3

0,36

3

0,36

3

0,36

3

0,36

3

0,36

Calidad del producto

0,21

3

0,63

3

0,63

3

0,63

3

0,63

3

0,63

0,12

3

0,36

3

0,36

3

0,36

3

0,36

3

0,36

0,11

2

0,22

2

0,22

3

0,33

4

0,44

2

0,22

0,12

3

0,36

3

0,36

3

0,36

3

0,36

3

0,36

0,21

4

0,84

4

0,84

4

0,84

4

0,84

4

0,84

0,11 1

2

0,22 2,99

3

0,33 3,1

3

0,33 3,2

3

0,33 3,3

2

0,22 2,99

Factores

Servicio al Cliente Ubicación Geográfica Fidelidad del cliente Personal calificado Espacio Físico

Nota: Calificación: 1 baja, 2 media baja, 3 media alta y 4 alta. Datos obtenidos de la investigación de campo.

74

75 Para el servicio de construcción se considera la participación de cuatro empresas como son Suntrac, Cedeño Construcciones, Constructora Wilson Erazo y Sanitec. Se puede observar que la empresa posee desventaja en la ubicación geográfica con un peso de 0,11 y su calificación para la empresa es de 2 siendo menor en referencia a la competencia, otra desventaja para la empresa es el espacio físico con un peso 0,11 y calificación de 2. Una oportunidad de la empresa es que cuenta con un personal calificado con un peso de 0,21 y una calificación de 4 obteniendo un sumatorio total de 3,1 en comparación a la Constructora Wilson Erazo que obtiene una calificación de 3,3 convirtiéndose en su competidor directo.

Tabla 32.

Matriz de perfil competitivo de productos.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO DE PRODUCTOS Factores Competitividad de precios Calidad del producto Servicio al Cliente Ubicación Geográfica Fidelidad del cliente Personal calificado Espacio Físico

Peso

Kasiller S.A.

PxC

Hormisan

PxC

Hormitoachi

PxC

0,12

3

0,36

3

0,36

3

0,36

0,21

3

0,63

3

0,63

2

0,42

0,13

3

0,39

3

0,39

3

0,39

0,12

2

0,24

3

0,36

3

0,36

0,12

3

0,36

2

0,24

2

0,24

0,2

4

0,8

3

0,6

3

0,6

0,1

3

0,3

3

0,3

3

0,3

1

3,08

2,9

2,7

Nota: Calificación: 1 baja, 2 media baja, 3 media alta y 4 alta. Datos obtenidos de la investigación de campo.

En la matriz de perfil competitivo de productos se observa que una desventaja que tienen la empresa es en la ubicación geográfica con un peso de 0,12 y su calificación de 2 y como oportunidad se tienen que la empresa cuenta con personal calificado con un peso de 0,20 y calificación de 4 siendo mayor en comparación a su competencia; así mismo, en el factor de calidad de producto con peso de 0,21 con una calificación de 3 siendo mayor con relación a la empresa Hormitoachi.

Tabla 33.

Oportunidades y amenazas de la matriz de perfil competitivo de productos. (+) Oportunidades (-) Amenazas • Existe personal calificado para la • La competencia se encuentra en una preparación de los productos y el servicio ubicación geográfica estratégica. de construcción.

• Los productos cumplen el requerimiento de calidad de acuerdo a normativas

76 ambientales Disponibilidad de oficinas centrales para empresas constructoras, referente al factor de ubicación geográfica.

•

Nota: Identificación. Resultado de matriz de perfil competitivo.

5.2.2.2.1.2. Poder de negociación con los proveedores.

Son aquellas empresas que proveen de materiales y equipos a la empresa para la realización de la construcción. Se consideraron los principales proveedores para la empresa Kasiller las cuales son 11 empresas que están descritas a continuación.

Tabla 34.

Poder de negociación de proveedores.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES PROVEEDOR PRODUCTO PODER DE NEGOCIACIÓN Holcim

• Cemento

Comercial ABC

• • • • • • • •

Lubrifer Suntrac Copeto Zinran Zika

Cemento Ferretería Cemento Ferretería Arena Ripio Arena Ripio

• Aditivos para hormigón

Neoauto Indusur IIASA

• Camiones • Camiones

IMDCON

• Repuestos

• Repuestos

Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Alta Bajo Bajo Bajo Bajo

Nota: Calificación: Bajo y Alta. Proveedores de la empresa.

A través de la matriz de poder de negociación de proveedores se puede observar que la mayoría tienen un poder de negociación baja ya que existe varias empresas que ofrecen los mismos productos, en cambio la empresa Zika es la única empresa que le provee los aditivos para el hormigón por lo que existe un poder de negociación alta.

Tabla 35.

Oportunidades y amenazas del poder de negociación con los proveedores. (+) Oportunidades (-) Amenazas • Bajo poder de negociación en cemento y • Poder de negociación de proveedores alta ferretería en aditivos para hormigón • Poder de negociación de proveedores bajo en arena y ripio Nota: Identificación. Resultado del poder de negociación con los proveedores.

77 5.2.2.2.1.2.1. Matriz de localización.

La matriz de localización como materia prima, disponibilidad de servicios, ubicación geográfica, accesibilidad de la persona, infraestructura, seguridad, concurrencia; para su realizar la calificación a los factores se les añadió un peso siendo los mayores la materia prima con un peso de 20 en la matriz de micro localización de mina y disponibilidad de servicios básicos con 0,21 y ubicación geográfica con 0,21 en la micro localización para las oficinas.

Los lugares que se consideraron para la localización de la mina son vía las Mercedes, vía Toachi-Aloag y vía Quinindé y para la matriz de localización de las oficinas fueron Av. Galápagos, Av. Guayaquil, Av. Quito.

Tabla 36.

Matriz de localización minas.

FACTORES Materia prima

MATRIZ DE LOCALIZACIÓN DE MINA Vía. Las Vía. ToachiPESO PxC PxC Mercedes Aloag 0,20 3,00 0,60 3,00 0,60

Vía.

Quinindé 4,00

0,80

PxC

Disponibilidad de servicios básicos

0,19

3,00

0,57

3,00

0,57

3,00

0,57

Ubicación geográfica Accesibilidad del personal

0,16 0,18

3,00 3,00

0,48 0,54

3,00 3,00

0,48 0,54

4,00 3,00

0,64 0,54

Infraestructura Seguridad

0,17 0,10 1,00

3,00 3,00

0,51 0,30 3,00

3,00 3,00

0,51 0,30 3,00

3,00 3,00

0,51 0,30 3,36

Nota: Calificación: 1 baja, 2 media baja, 3 media alta y 4 alta. Datos obtenidos de la investigación de campo.

Mediante la matriz de localización se determinó que la ubicación estratégica favorable para la empresa a través de los factores claves de los distintos sectores y que a su vez cumpla con las necesidades que requiere la minería, es así como el sitio más favorable es en la vía.

Quinindé por que permite estar cerca de la materia prima, disponibilidad de los servicios básicos, ubicación geográfica, accesibilidad al personal, infraestructura adecuada y seguridad.

Tabla 37.

Matriz de localización de oficinas.

MATRIZ DE MICRO LOCALIZACIÓN DE OFICINAS Av. FACTORES PESO Av. Galápagos P x C PxC Guayaquil Disponibilidad de servicios 0,21 4,00 0,84 4,00 0,84 básicos Ubicación geográfica 0,21 3,00 0,63 3,00 0,63 Concurrencia 0,20 3,00 0,60 3,00 0,60

Av. Quito

PxC

4,00

0,84

3,00 4,00

0,63 0,80

78 Disponibilidad de espacio Seguridad

0,19 0,19 1,00

4,00 3,00

0,76 0,57 2,83

3,00 3,00

0,57 0,57 2,64

4,00 4,00

0,76 0,76 3,03

Nota: Calificación: 1 baja, 2 media baja, 3 media alta y 4 alta. Datos obtenidos de la investigación de campo.

En esta matriz se puede observar que la localidad con mayor ponderación es la av.

Quito quien ha sido la que mayor cumple con los requerimientos que es la concurrencia, disponibilidad de espacio, seguridad, disponibilidad de servicios básicos y ubicación geográfica.

Tabla 38.

Determinación de oportunidades y amenazas de la matriz de localización. (+) Oportunidades (-) Amenazas • Mejor ubicación para una planta minera es • La matriz de localización de oficinas, el en la Vía Quinindé con una calificación mejor sector es en la Av. Quito con una total de 3,36 al cumplir con mayores ponderación de 3,03 al cumplir con los ponderaciones en los factores establecidos. servicios básicos y de mayor concurrencia.

Nota: Identificación. Resultado de Matriz de localización.

5.2.2.2.1.3. Amenazas de ingreso de un nuevo competidor.

5.2.2.2.1.3.1. Matriz de barreras de entrada.

En esta matriz hacemos referencia a la entrada potencial de empresas que se dedican a la construcción y venta de materiales pétreos, por ello se analizan las barreras de entrada en referencia a la inversión, aspectos legales, distribución y diferenciación de productos.

Tabla 39.

Ingreso de un nuevo competidor.

INGRESO DE UN NUEVO COMPETIDOR Barreras de Entrada

Calificación

Inversión de capital

Alto

Legales Canales de distribución

Alto Bajo

Diferenciación de productos

Bajo

Nota: Calificación: Bajo y Alta. Datos obtenidos de la investigación de campo.

Según el estudio de barreras de entrada del sector de construcción los nuevos participantes deben invertir grandes cantidades de recursos financieros para competir en la industria, debido a su costo elevado de las maquinarias extractoras y equipo caminero, personal técnico, personal profesional y recursos como suministros y materiales.

Adicionalmente poseen barreras de entrada del entorno legal, ya que por el giro de negocio las nuevas empresas están sujetas a controles ambientales aprobándose licencias de tipo de B y A para la explotación de recursos naturales como piedra y arena

79 Tabla 40.

Determinación de oportunidades y amenazas de ingreso del nuevo competidor. (+) Oportunidades (-) Amenazas • Los competidores pueden aprovechar el ingreso al mercado por la facilidad de • Los nuevos competidores tienen barreas de canales de distribución. entrada alta para ingresar al mercado por su • Existe gran variedad de productos sustitutos inversión y aspectos legales siendo una barrera de entrada baja para el nuevo competidor.

Nota: Identificación. Resultados de las barreras de entrada.

5.2.2.2.1.4. Ingresos de productos sustitutos.

El ingreso de productos sustitutos considera el desarrollo potencia de los productos que satisfacen las necesidades del consumidor de la misma forma de lo que se presenta, es por ello que se debe considerar que el hormigón y bloque son materiales esenciales para la construcción, aunque existe variedad de productos sustitutos, pero en la actualidad la mayoría de las construcciones son realizadas por estos materiales ya que generan mayor resistencia.

Tabla 41.

Productos sustitutos existentes.

PRODUCTOS SUSTITUTOS Madera Bambú Bala de paja Tapial Hormigón HempCrete Eco-Block Cartón Corcho Bloque Ladrillo Nota: Productos sustitutos. Según investigación de mercado.

Se considera el desarrollo potencial de productos que logren satisfacer las necesidades del consumidor, de forma similar a la presentada, es por motivo que se debe considerar que en la industria de la construcción para el hormigón existen varios sustitutos que lo podían reemplazar, entre estos están la madera, el bambú, bala de paja, tapial, cartón, corcho entre otros materiales, se tiene además el bloque solo tiene un sustituto que es el ladrillo.

Tabla 42.

Determinación de oportunidades y amenazas de los productos sustitutos. (+) Oportunidades (-) Amenazas • Tendencia en la utilización del • Gran variedad de productos sustitutos hormigón. para el hormigón • Preferencia en la compra de bloque para la construcción Nota: Identificación. Resultados de productos sustitutos.

80 5.2.2.2.1.5. Poder de negociación con los clientes.

5.2.2.2.1.5.1. Matriz Razón de valor agregado para los clientes (RVA).

Esta fuerza competitiva examina el poder de negociación con el que cuenta los consumidores hacia la empresa, con el fin de que los productos y servicios que se oferta cumplan grandes estándares de calidad, exigiendo precios bajos, accesibilidad de crédito, atención al cliente, maquinaria y ubicación geográfica.

Para la determinación de este factor se realizó la matriz de razón de valor agregado (RVA), en el que se realizó un sondeo a cinco clientes fijos; para esta matriz se ha comparado sus factores con Suntrac, Wilson Erazo, Cedeño Construcciones, Sanitec, Hormisan y Hormitoachi.

Tabla 43.

Matriz razón de valor agregado de servicios de construcción.

MATRIZ RAZÓN DE VALOR AGREGADO DE SERVICIO DE CONSTRUCCIÓN N° 1 2 3 4 5 6 7 8

Necesidades de los clientes del sector Precios Accesibles Personal calificado Calidad de servicio de construcción Accesibilidad en crédito Publicidad Atención al cliente Maquinaria Ubicación geográfica

Peso

Kasiller S.A

Suntrac

Wilson Erazo

Cedeño Construcciones

Sanitec

13 12 15

2,8 3 3

2,9 3,5 3,2

2,9 3,5 3,2

3 2,5 3,3

2,5 2 3

0,9 0,9 0,9

12

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

1,0

11 13 13 11

2 3,5 2,5 2,5

2 3,5 3 2,5

3,5 3,5 3 3

3 3,5 2,5 2,5

1,5 3,5 2 2,5

0,6 1,0 0,8 0,8

100

RVA

RVA = 0,87

Nota: Calificación: 1 baja, 2 media baja, 3 media alta y 4 alta. Datos obtenidos de la investigación de campo.

El gráfico de la RVA podemos observar que la empresa KASILLER S.A. obtuvo calificación en la razón de valor agregado 1,00 en los factores de accesibilidad en crédito y atención al cliente por lo que se considera que esta en un rango destacado.

Por otro lado, se puede observar que los factores que tienen menor ponderación es publicidad con 0,60 ya que no existe publicidad por parte de la empresa y por eso sus clientes no reconocen.

81

Figura 22. Razón de valor agregado de servicios de construcción.

En el cuadrante mejorar se encuentran las necesidades de: precios accesibles, personal calificado, accesibilidad en crédito, atención al cliente, maquinaria y ubicación geográfica por lo que nos indican que debe seguir manteniendo. En el cuadrante de explotar se encuentra la accesibilidad de crédito y atención al cliente compartiendo con el cuadrante mejorar por lo que hay que considerar realizar un sondeo para identificar las necesidades del cliente de la empresa Kasiller S.A. y cambiar los factores necesarios y mantener los de su agrado.

Tabla 44.

Matriz razón de valor agregado de productos.

MATRIZ DE RAZÓN DE VALOR AGREGADO DE PRODUCTOS Necesidades de los clientes N° Peso Kasiller S.A Hormisan Hormitoachi del sector 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Precios Accesibles Personal calificado Calidad del producto Comercialización a nivel nacional Accesibilidad en crédito Publicidad Atención al cliente Maquinaria Ubicación geográfica

RVA

11 13 14

3,5 3 3

3,5 3 3,5

2,8 3 3

1,0 1,0 0,9

9

1,5

2

1,5

0,8

10 10 12 13 8

3 1 3,5 2,5 3

3 1,5 3,5 3 3

3 1,5 3,5 2,5 3

1,0 0,7 1,0 0,8 1,0

100 Nota: Calificación: 1 baja, 2 media baja, 3 media alta y 4 alta. Datos obtenidos de la investigación de campo.

RVA= 0,90

82 A través del gráfico de la matriz de razón de valor agregado se puede observar que la empresa KASILLER S.A. obtuvo calificación en la RVA 1,00 en los factores de accesibilidad en crédito y atención al cliente por lo que se considera que esta en un rango destacado.

Por otro lado, se puede observar que los factores que tienen menor ponderación es publicidad con 0,70 al no existir publicidad por parte de la organización.

Figura 23. Razón de valor agregado de productos.

En el gráfico se puede observar que la mayor parte de los factores se encuentra en el cuadrante explotar y mejorar por lo que se debe seguir manteniendo y hacer los cambios necesarios para la ubicación geográfica, la accesibilidad de créditos, los precios, la atención al cliente y el personal; mientras lo que es calidad de producto, maquinaria, comercialización a nivel nacional y publicidad están solo en el cuadrante mejorar, por lo que se debe analizar esos aspectos para así perfeccionar y generar una buena perspectiva y mayor valor al cliente.

Tabla 45.

Determinación de oportunidades y amenazas de razón de valor agregado. (+) Oportunidades (-) Amenazas • Los competidores directos en • Accesibilidad de crédito a los clientes al distribución de materiales y servicios ser realizados a través de contratos mantiene una mayor cobertura de efectuando mayor garantía. mercado Nota: Identificación. Resultados de razón de valor agregado.

83 5.2.3. Análisis FODA. 5.2.3.1. Fortaleza.

•

El personal contratado de la empresa tiene un nivel de capacitación bueno.

•

La empresa se encuentra estable económicamente al tener 12% en la razón de endeudamiento.

•

Alianzas estratégicas para negociación con los proveedores.

•

Liquidez en razón corriente del 3,77% y en la prueba ácida del 1,79%.

•

Facilidad de pago hacia sus clientes por medio de créditos.

•

Instalaciones de producción y maquinaria de última tecnología para el servicio que ofrece la empresa.

•

Maquinaría apta para la elaboración de materiales pétreo y suministros de construcción.

•

Ofrece variedad en sus productos y servicios.

•

Personal capacitado en Ingeniería Civil para las construcciones viales y alcantarillados.

•

La rentabilidad es favorable para la empresa al obtener un 4, 90% con un aumento en sus ventas a 281.759,34.

5.2.3.2. Debilidades.

•

La empresa no cuenta con un departamento de marketing.

•

La empresa no tiene cobertura a nivel nacional.

•

Inexistencia de instalaciones propias de la Empresa Kasiller S.A.

•

Dentro del ciclo de vida del producto el bloque se encuentra ingresando a la etapa de declive reflejándose en sus ventas del período 2016-2017.

•

Cultura organizacional dentro de la empresa es bajo debido a falta de programas de capacitaciones para el personal.

•

No existe una estructura organizacional que identifique los niveles jerárquicos y sus funciones.

•

Falta de sistemas de gestión ERP y CRM para el desarrollo de inventarios y relaciones con los clientes.

•

Ausencia de difusión de marketing corporativo por medio de publicidad en consecuencia tiene menor reconocimiento a nivel local ante su competencia.

•

Bajo nivel de recursos económicos para la implementación de nueva maquinaria creando una necesidad de financiamiento externo.

84 •

Pago de catastro anual por el evaluó de la propiedad.

5.2.3.3. Oportunidades.

•

Tendencia a utilizar hormigón como material principal de construcción.

•

Preferencia en la compra de bloque para la construcción.

•

Los productos cumplen el requerimiento de calidad de acuerdo a normativas ambientales.

•

Disponibilidad de oficinas centrales para empresas constructoras.

•

Bajo poder de negociación en cemento y ferretería.

•

Poder de negociación de proveedores bajo en arena y ripio.

•

Accesibilidad de crédito a los clientes al ser realizados a través de contratos efectuando mayor garantía.

•

El segundo lugar con el 14% de la actividad económica en el sector industrial es de construcciones lo cual puede ser aprovechado con respecto al ingreso familiar ecuatoriano.

•

Facilidad de créditos para el sector inmobiliario en 8,62% de la estructura de préstamos en el Ecuador.

•

Se otorga el 6,73% de la estructura de préstamos a empresas que se dediquen al sector productivo.

•

Las empresas de sector adquieren materiales pétreos y suministros de la construcción en empresas mejor posicionas dentro del mercado.

•

Disponibilidad de terreno establecido por Edificaciones del Ecuador.

•

Nueva maquinaria en tecnología y robótica en el mercado para la industria de construcción.

•

El gobierno del Ecuador ha establecido una política para la construcción de viviendas en el Plan Nacional “Casa para todos” con empresas constructoras privadas.

•

Las empresas públicas evalúan proyectos de constructoras privadas y públicas para realizar obras viales y alcantarillado en Santo Domingo de los Tsáchilas.

•

Existe personal calificado para la preparación de los productos y el servicio de construcción.

•

Mejor ubicación para una planta minera es en la Vía Quinindé con una calificación total de 3,36 al cumplir con mayores ponderaciones en los factores establecidos.

85 •

Los nuevos competidores tienen barreas de entrada alta para ingresar al mercado por su inversión y aspectos legales.

•

Convenios entre las empresas constructoras del sector para proyectos de obras públicas.

5.2.3.4. Amenazas.

•

Gran variedad de productos sustitutos para el hormigón.

•

Poder de negociación de proveedores alta en aditivos para hormigón.

•

Los competidores directos en distribución de materiales y servicios, mantienen mayor cobertura de mercado.

•

Disminución de ventas de terrenos y casas por el pago del 10% de la tasa establecida por la Ley de Plusvalía.

•

Las entidades financieras otorgan el 0,36% en créditos para viviendas por lo cual no se realizan la construcción de viviendas.

•

Aumentaron 29.785 permisos en el sector industrial de construcción a nivel de Ecuador.

•

Nivel alto de crecimiento con 407 empresas en el sector industrial de la construcción dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

•

El Ministerio del Ambiente establece permisos de difícil acceso para la explotación de recursos naturales o mineros.

•

Altos costos de maquinaria robótica para extracción de materiales pétreos y suministros como arena.

•

Pago del impuesto de valor especulativo cuando se genera la segunda venta de un inmueble.

•

La competencia se encuentra en una ubicación geográfica estratégica.

•

La matriz de localización de oficinas, el mejor sector es en la Av. Quito con una ponderación de 3,03 al cumplir con los servicios básicos y de mayor concurrencia.

•

Los nuevos competidores tienen una barrera de entrada baja para ingresar al mercado por la facilidad de canales de distribución.

•

Existe gran variedad de productos sustitutos siendo una barrera de entrada baja para el nuevo competidor.

5.2.4. Tendencias Mundiales.

La obtención de información del entorno empresarial de la construcción, permitirá identificar las tendencias e innovaciones tanto a nivel tecnológico en maquinaria y suministro

86 de materiales en este sector descubriendo lo que se utiliza alrededor del mundo por empresas con mayor avance se evaluaran en los principales continentes como AmĂŠrica, Europa y estableciendo una adicional de Asia.

Tabla 46.

Tendencias mundiales en la industria de la construcciĂłn.

Nombre de la Empresa País Tendencia EUROPA Grupo Ceres Sevilla – Espaùa Pråcticas de construcción ecológica. - Se refiere al aumento de eficiencia energÊtica del hogar con un 26 y un 33% del mercado residencial mundial.

Constructora D’Aro

Manresa, Barcelona EspaĂąa

Empresa Acciona S.A.

Madrid – Espaùa

Construction Robotics

Sistema Emil.- Es una metodologĂ­a que permite racionalizar y estandarizar procesos productivos, en el producto, la tecnologĂ­a y en el modelo de negocio mediante la fabricaciĂłn de mĂłdulos tridimensionales de hormigĂłn armado de hasta 75đ?‘š2 .

Se establece hormigĂłn a base de remolacha y zanahoria, al aĂąadir nano plaquetas de remolacha y zanahoria a la mezcla de cemento, se favorece la generaciĂłn de silicato cĂĄlcido hidratado, uno de los productos de la hidrataciĂłn del cemento Portland por metro cĂşbico de hormigĂłn siendo un material resistente y menos contaminante.

AMÉRICA Nueva York – Estados Diseùa una plataforma móvil, el sistema robotizado Unidos. puede ubicar ladrillos hasta seis veces mås råpido que un obrero, proporcionando una elevada reducción de costes y tiempo para la creación de veredas o casas y estructuras a base de ladrillo y cemento.

Trilux

Ciudad de MÊxico – MÊxico

A.J.S.Construcciones

Buenos Argentina

Constructora Winsun

Suzhou - China

Aires

-

IluminaciĂłn LED para carreteras que incorpora tecnologĂ­a de generaciĂłn de electricidad solar, para mejorar el funcionamiento de los coches autĂłnomos, para recargar los vehĂ­culos elĂŠctricos, para la iluminaciĂłn de la vĂ­a y para vigilar el estado de la carretera

Es una empresa que realiza las construcciones en seco (Steel framing) esta tĂŠcnica exige un menor tiempo de secado por lo que son mĂĄs rĂĄpidas y econĂłmicas, ademĂĄs permiten ofrecer una gran variedad de acabados, pues se utilizan materiales diversos como las palancas de yeso, la madera, los paneles metĂĄlicos y el vidrio. Se une el elevado nivel de aislamiento tĂŠrmico y su resistencia a los agentes externos.

ASIA Logro construir 10 casas usando una impresora masiva 3D, la mĂĄquina de mĂĄs de 2 metros de altura

87 utiliza fibra de vidrio y cemento para producir elementos de construcción como muros a través de capas sucesivas. Winsun estima que su proceso de impresión cuesta la mitad que los métodos tradicionales de construcción.

Nota: Investigación. Se utilizaron tendencias del continente americano y europeo y uno adicional de Asia. Adaptado del libro de la Prospectiva estratégica para las empresas y los territorios de Michael Godet y Philippe Durance, 2011.

5.3. FASE 2. Análisis estructural (Mic Mac) 5.3.1. Factores de cambio.

5.3.1.1. Árbol de competencias.

El árbol de competencias establece información sobre la organización en tres grupos principales como es la raíz donde se detalla las competencias técnicas y el saber hacer, el tronco que determina la capacidad de implementación y por último las ramas que detalla los productos y servicios que se ofrecen en el mercado todo esto en pasado, presente y fututo es decir se detalla la evolución de Kasiller S.A. Tabla 47. Árbol de competencias de la Empresa Kasiller S.A. PASADO PRESENTE Empresa dedicada a la venta Empresa privada dedicada de arena y materiales pétreo a la construcción vial, para la construcción. alcantarillado de saneamiento y venta de arena, materiales pétreo y bloques para edificaciones.

RAIZ

La empresa no disponía de maquinaria pesada de cargamento.

La empresa contrataba equipo caminero para venta de los materiales pétreo y arena.

Dispone de toda la maquinaria pesada para el cargamento y transformación de los materiales que se ofertan, adicional construyen zarandas para lavar la arena incorporando únicamente el motor.

La empresa dispone de todo el equipo caminero necesario para transportar los materiales pétreo y arena.

FUTURO Empresa privada dedicada a la construcción vial, alcantarillado de saneamiento, urbanizaciones residenciales y venta de arena, materiales pétreo y bloques para edificaciones.

Implementar maquinaria Mixer para el traslado del hormigón desde la planta hormigonera.

Adquisición de equipo caminero (volquetas) para trasladar los materiales y suministros de construcción abarcando más el mercado de la construcción.

88 No se definen los procesos dentro de la empresa.

No se definen los procesos dentro de la empresa.

Los registros contables se realizan de forma manual en la organización.

Se adquiere un software contable denominado sistema Fénix.

La empresa no dispone de una base de datos de los clientes.

La empresa no dispone de una base de datos de los clientes.

Establecer un sistema CRM para mantener relaciones con los clientes.

No realiza un control de inventarios de materiales disponibles para la venta.

No realiza un control de inventarios de materiales disponibles para la venta.

Implementar un software ERP para un control de los materiales disponibles para la venta.

La empresa no dispone de personal para atención al cliente que dé a conocer los productos y servicios dentro de la empresa.

Actualmente una persona realiza visitas a las construcciones para ofertar el hormigón que vende la empresa.

Establecer una página web para informar los productos y servicios que ofrece Kasiller S.A.

No existe capacitación al personal sobre la prevención de riesgos y obras civiles.

Se capacita al personal sobre la prevención de riesgos y obras civiles.

Establecer un programa de capacitaciones para el personal.

La información sobre los precios era de forma verbal.

Se realizan proformas para el costo del proyecto que se va a realizar; una vez contratada la empresa se recibe un anticipo.

Mejorar la realización de las cotizaciones con la implementación del sistema ERP Microsoft Dynamics 365.

La empresa solo comercializaba materiales pétreos, arena y bloques.

Actualmente la empresa comercializa materiales pétreo, arena, bloque y hormigón para la construcción.

Colaboración en las construcciones con empresas constructoras privadas.

La empresa tiene maquinaria pesada y alquila a otras empresas para la realización de construcciones.

La empresa comercializa materiales pétreo, arena, bloque y hormigón para la construcción.

TRONCO

RAMAS

Colaboración en la construcción con la Empresa Suntrac S.A. La empresa alquilaba maquinaria pesada a constructoras privadas.

Establecer herramientas administrativas para identificar los diferentes tipos de procesos de la empresa.

Implementar un software para los registros contables dentro de la empresa, que se adapte a sus actividades.

Realizar proyectos de construcción con empresas públicas.

Adquirir maquinaria para abarcar proyectos de construcción públicos.

Nota: Determinación en pasado, presente y futuro. Adaptado del libro de la Prospectiva estratégica para las empresas y los territorios de Michael Godet y Philippe Durance, 2011.

89 5.3.1.2. Cambios esperados para el futuro.

Los cambios esperados en el futuro son predecibles en donde se identifica lo que la empresa necesita para seguir en un futuro que asegure la rentabilidad, ya sea adquiriendo nueva tecnología o implementando un nuevo servicio en la construcción, logrando un desarrollo para la organización.

Tabla 48.

Cambios esperados para el futuro PRESENTIDOS

ANHELADOS

TEMIDOS

Contratación de profesional para el área de Arquitectura.

Establecer un trabajo conjunto entre los profesionales, el Ingeniero civil y el arquitecto contratado.

No encontrar personal capacitado en el área de arquitectura.

Establecer contratos con el sector público, como proveedor del Estado.

Lograr ser reconocidos a nivel nacional por los proyectos establecidos con las entidades públicas.

No calificar, en el sistema oficial de contratación pública al no cumplir sus requerimientos.

Ofrecer un nuevo servicio de construcción de viviendas urbanísticas.

Realizar urbanizaciones para venta de casas y terrenos a nivel local.

Encontrar terrenos en malas condiciones o en una localización que no le guste a los clientes.

Adquisición de maquinaria Mixer para la distribución del hormigón.

Contar con maquinaria suficiente para la distribución del hormigón.

Recursos económicos escasos para la compra de la maquinaria pesada.

Establecer oficinas propias para la empresa en una localización céntrica.

Dejar las instalaciones de Suntrac S.A.

Perder a los clientes debido al cambio de instalaciones y decidan quedarse con Suntrac S.A.

Nota: Determinación en presentidos, anhelados y temidos. Adaptado del libro de la Prospectiva estratégica para las empresas y los territorios de Michael Godet y Philippe Durance, 2011, págs.13-14.

5.3.1.3. Estereotipos.

Son aquellos que tienen un enfoque de comunicación al establecerse mediante noticias de lo que sucede en el sector de la industria constructora las cuales se constituyen mediante preguntas del estereotipo, el fundamento, el medio de difusión y por qué es importante dentro del mercado para la empresa afectando o favoreciendo a la vez.

90 Tabla 49.

Estereotipos de la empresa.

Enunciemos algunos estereotipos relacionados con el ¿Esta idea tiene algún tema que estamos fundamento? analizando, tomados o no del material anterior Obligación del pago del Si impuesto de plusvalía con respecto a los terrenos de construcción.

¿Por qué difundido?

se

ha

Por los diferentes medios de comunicación a nivel nacional, además de las autoridades.

¿Qué importante ocultando?

problema está

Las ventas de terrenos disminuyen por el pago adicional del impuesto debido a esto se disminuyen los proyectos de construcción.

Desempleo del personal del sector de construcción y disminución en ingresos.

Disminución del PIB en el sector de construcción.

Si

Por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

Pago de impuestos del valor especulativo y el pago de castro.

Si

Medios de comunicación dirigidas por las instituciones públicas como el municipio.

Se disminuye la venta de terrenos e inmuebles, por una reventa o el evaluó de la propiedad.

Tendencia a utilizar hormigón en los proyectos de construcción.

Si

Medios de comunicación de la Institución de Edificaciones Ecuador.

Afectación ambiente utilización materiales productivo.

al medio por la de los en suelo

Nota: Determinación mediante preguntas. Adaptado del libro de la Prospectiva estratégica para las empresas y los territorios de Michael Godet y Philippe Durance, 2011, pág. 57.

5.3.2. Método Mic Mac. Dentro del método de matriz de impactos cruzados multiplicación aplicada a una clasificación (Mic Mac) se establece primero el listado de factores que se determinó en el FODA de la empresa, seguidamente se establece la agrupación según la familia que corresponda dando paso a la descripción de los factores y así ingresar la base de datos al software, donde se establece la matriz de influencias de factores por factores obteniendo los planos de influencias y dependencias directos e indirectos para poder establecer, las variables claves de la organización.

5.3.2.1. Inventario de variables.

El listado de factores de la empresa Kasiller S.A. se realiza del diagnóstico situacional determinados en el FODA de la entidad de las cuales se identifican las variables

91 representativas por cada potencialidad, debilidad, oportunidad y amenaza que existe actualmente en el mercado.

Tabla 50.

Listado de factores.

Análisis de contenido de las ideas expresadas

1 Nivel de capacitación 2 Razón de endeudamiento 3 Alianzas estratégicas 4 Liquidez 5 Facilidad de pago 6 Infraestructura operativa 7 Maquinaria 8 Productos y servicios 9 Rentabilidad 10 Nivel de ventas 11 Estrategias de publicidad 12 Cobertura nacional 13 Infraestructura administrativa 14 Cultura organizacional 15 Estructura organizacional 16 Sistemas de gestión 17 Imagen 18 Recursos económicos 19 Pago de catastro 20 Tendencia de hormigón 21 Preferencia de bloque 22 Requerimientos de calidad 23 Normativas ambientales 24 Capacidad instalada administrativa 25 Poder de negociación 26 Créditos a clientes 27 Contratos con garantía 28 Ingresos familiares 29 Crédito sector inmobiliario 30 Préstamos para el sector productivo 31 Adquisición de materiales pétreo y suministros 32 Terrenos 33 Tecnología y robótica 34 Plan Nacional “Casa para todos” 35 Proyectos para constructoras

36 Proceso productivo 37 Factores de ubicación 38 Barreras de entrada 39 Convenios con constructoras 40 Productos sustitutos 41 Aditivos 42 Mercado 43 Ley de Plusvalía 44 Préstamos para viviendas 45 Permisos de construcción 46 Crecimiento del sector industrial de la construcción 47 Permisos ambientales 48 Costos de maquinaria robótica 49 Impuesto al valor especulativo 50 Ubicación geográfica estratégica 51 Servicio post venta 52 Facilidad de canales de distribución 53 Capacitaciones 54 Equipo caminero 55 Mina 56 Actividad del sector industrial 57 Estructura de préstamos del Ecuador 58 Procesos de contratación 59 Informes de auditoría 60 Rotación de inventarios 61Normativas ISO 62 Capacidad instalada operativa 63 Contratos eventuales en construcción 64 Traslado de hormigón 65 Transporte de materiales pétreo 66 Ciclo de vida del producto 67 Materia prima 68 Software contable 69 Actividades recreativas 70 Filosofía empresarial

Nota: Identificación. Las variables son establecidas del FODA.

5.3.2.1.1. Agrupación de las variables por familia.

A través del análisis situacional de la empresa se identificaron setenta variables, las cuales se ha considerado para la realización del enfoque prospectivo, mismas que se

92 clasificaran por familias económico, social, cultural, ambiental, tecnológico, administrativa, político y otros para una mayor compresión.

Tabla 51.

Factores por familia.

Familias Factores Razón de endeudamiento Liquidez Rentabilidad Recursos económicos Créditos a clientes Ingresos familiares Crédito sector inmobiliario I Económica Préstamos para el sector productivo Adquisición de materiales pétreo y suministros Préstamos para viviendas Costos de maquinaria robótica Estructura de préstamos del Ecuador Requerimientos de calidad Plan Nacional “Casa para todos” Mercado Tendencia de hormigón Preferencia de bloque

II Social

Familias

Factores Maquinaria Tecnología y robótica Equipo caminero Traslado de hormigón Transporte de materiales pétreo Software contable

V Tecnología

VI Administrativa

Nivel de capacitación Alianzas estratégicas Facilidad de pago Infraestructura operativa Productos y servicios Nivel de ventas Estrategias de publicidad Cobertura nacional Infraestructura administrativa Estructura organizacional Sistemas de gestión Marketing Capacidad instalada administrativa Poder de negociación Contratos con garantía Proceso productivo Factores de ubicación Convenios con constructoras Productos sustitutos Servicio post venta Facilidad de canales de distribución Capacitaciones Procesos de contratación Informes de auditoría Rotación de inventarios Capacidad instalada operativa Contratos eventuales en construcción

93

III Cultura

IV Ambiental

Cultura organizacional Barreras de entrada Filosofía empresarial

Normativas ambientales Terrenos Aditivos Permisos ambientales Mina

VII Político

VIII Otra

Ciclo de vida del producto Materia prima Actividades recreativas Pago de catastro Proyectos para constructoras Ley de Plusvalía Permisos de construcción Impuestos al valor especulativo Crecimiento del sector industrial de la construcción Ubicación geográfica estratégica Actividad del sector industrial Normas ISO

Nota: Clasificación de variables. Adaptado del libro de la Prospectiva estratégica para las empresas y los territorios de Michael Godet y Philippe Durance, 2011.

5.3.2.2. Descripción de relaciones entre variables Con la finalidad de organizar la información pertinente a las variables que serán objeto de análisis en la aplicación de los softwares de prospectiva, se realiza una descripción de las mismas, de igual manera, se establece el contexto en el cual se encuentra en la actualidad, se añadirá un código único a cada factor, el significado del factor, lo que ocurre actualmente y el indicador con el que se puede medir.

94 Tabla 52.

Descripción de los factores Código NC

RE

AE

LQ

FP

Factor 1 Nivel de capacitación

2 Razón de endeudamiento

3 Alianzas estratégicas

4 Liquidez

5 Facilidad de pago

¿Con qué indicadores se puede medir?

Nivel de capacitación = # personal capacitado / # total de personal de la empresa *100

RE = Pasivo total / Activo total

AEP = # de alianzas estratégicas firmadas con los proveedores AEEC = # de alianzas estratégicas realizadas con empresas constructoras internacionales

Razón corriente = Activo corriente / Pasivo corriente Prueba Ácida = (Activo corriente - Inventario) / Pasivo corriente

FP = # de clientes con pago a crédito / # total de clientes

94

Descripción de los factores ¿En qué consiste ? ¿Qué ocurre actualmente?

El nivel de capacitación es un El personal contratado de la proceso a través del cual se empresa tiene un nivel alto establecen y desarrollan de capacitación conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño de una función laboral o conjunto de ellas.

Es una relación financiera que Se establece en el año 2017 indica el porcentaje de activos el 12% lo cual es un nivel de de una empresa que se endeudamiento favorable y proporciona con respecto a la se encuentra dentro del deuda parámetro Acuerdos de negociación para La organización no tiene precios accesibles en materia alianzas estratégicas con los prima como el cemento para proveedores. el hormigón La empresa desea establecer alianzas estratégicas con empresas constructoras internacionales para realizar proyectos de entidades públicas Capacidad que tiene una La razón corriente para el organización para cubrir sus 2017 es del 3,77% y la deudas a corto plazo prueba ácida del 1,79% lo cual establece que puede cubrir sus deudas a corto plazo Condiciones que se ofertan a La empresa utiliza la forma un cliente o que este demanda de pago a crédito para sus en relación con el pago clientes incluye el plazo, garantías, el tipo de documento, intereses y fechas de pago

95 IO

MQ

PYS

6 Infraestructura operativa

7 Maquinaria

8 Productos y servicios

Conjunto de medios técnicos, servicios e instalaciones necesarios para el desarrollo de una actividad o elaboración de productos que oferten una empresa.

Conjunto de máquinas que se utilizan para un mismo fin o movimiento de una organización Conjunto de características y atributos tangibles como forma, tamaño y color e intangibles como la marca o imagen de una empresa, servicios que el comprador solicita.

La infraestructura operativa es adecuada en la mina de la empresa para la producción de materiales pétreo y la arena La maquinaría es de la mejor tecnología adecuada para su giro de negocio Ofrece variedad de productos y servicios dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas como materiales pétreo, suministros de construcción, hormigón, alquiler de maquinaria, construcción vial y edificación

IO = # capacidad instalada utilizada / # capacidad instalada real

MQ = # de maquinaria pesada de última tecnología / #total de maquinaria pesada Servicios de construcción vial = # de servicios de construcción vial que oferta la empresa / # total de servicios de construcción vial Servicios de construcción de alcantarillado = # de servicios de construcción de alcantarillado que oferta la empresa / # total de servicios de construcción de alcantarillado Servicios de construcción edificios no residenciales = # de servicios de construcción de edificios no residenciales que oferta la empresa / # total de servicios de construcción de edificios residenciales Servicio de alquiler de maquinaria = # de servicios de alquiler de maquinaria que oferta la empresa / # total de servicios de alquiler de maquinaria Materiales pétreos = # de ventas de materiales pétreo / # total de ventas

RENT

9 Rentabilidad

Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho expresado en porcentaje.

La rentabilidad es favorable para la empresa teniendo para el año 2017 una ponderación de 4,09% aumentando las ventas a 281.759,34 dólares

Suministros para obras = # de ventas de suministros para obras / # total de ventas Margen de utilidad = Utilidad neta / Ventas Rendimiento sobre activos = Utilidad neta / Activos Rendimiento sobre capital = Utilidad neta / Patrimonio

95

Nivel de rentabilidad = [Utilidad neta 2019/ventas – Utilidad neta 2018/ventas]*100

96 NV

EP

CN

IADM

CO

EO

SG

10 Nivel de ventas

11 Estrategias de publicidad

12 Cobertura nacional

13 Infraestructura administrativa

14 Cultura organizacional

15 Estructura organizacional 16 Sistemas de gestión

Magnitud contable de los ingresos que una empresa ha obtenido Tiene como objetivo diseñar una campaña que logre una respuesta en el público o posibles clientes para poder provocar ventas de los productos o servicios Es la ampliación de una organización dentro del territorio nacional recibiendo solicitudes de adquisición de productos o servicios.

Conjunto de instalaciones necesarios para el desarrollo de actividades de una empresa las cuales se dividen en áreas como administrativa, financiera, talento humano, etc.

Conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes Jerarquización de las áreas existentes en la empresa y la descripción de sus funciones Herramientas que permiten optimizar recursos, reducir costes, mejorar la productividad y generar relaciones con los clientes

Según las razones financieras se determina un incremento del 112% siendo favorable para la empresa No se establecen estrategias de publicidad para reconocimiento de la empresa

La empresa tiene la oportunidad de ampliar su cobertura a nivel nacional ya que actualmente se encuentra solo en Santo Domingo de los Tsáchilas Las instalaciones de Kasiller S.A. se encuentran en Suntrac S.A. estableciéndose por áreas como administrativa, financiera y gerencial.

No existe una planificación con respecto al desarrollo de una cultura organizacional

Inexistencia de una estructura organizacional por áreas y funciones La Empresas Kasiller S.A. no cuenta con softwares ERP y CRM

NV = (Venta de 2018 / Ventas de 2017 )-1 *100

EP = # de estrategias de publicidad realizadas / # de estrategias de publicidad propuestas

CN = # de provincias que tienen oficinas de la empresa/ # de provincias de Ecuador

IA = # de establecimientos administrativos que tiene Kasiller S.A. / # total de establecimientos administrativos a nivel local IA = # de oficinas administrativas implementadas

CO= # de socializaciones acerca de la cultura de la empresa

EO = # de niveles de estructura organizacional implementada

SG = # de softwares implementados / total de softwares existentes

96

97 IG

REC

PC

TH

PB

RC

NA

17 Marketing

18 Recursos económicos

19 Pago de catastro

20 Tendencia de hormigón

21 Preferencia de bloque

22 Requerimientos de calidad

23 Normativas ambientales

Medio por el cual la empresa logra posicionar su marca en el mercado identificando público objetivo

Se obliga el pago anual de este impuesto por las áreas de producción que tiene la empresa Se establece un mayor uso del hormigón en proyectos de construcción

La empresa en el área de producción de la mina realiza los bloques donde se oferta en el caso de proyectos de construcción

Para la venta del hormigón se contrata a un perito para la elaboración de informes el cual se entrega a los clientes para adquisición del mismo La empresa investiga semestralmente las nuevas normativas ambientales que

IOP = # de estrategias de publicidad implementadas

Margen de utilidad = (Utilidad neta / Ventas) *100 Maquinaría = (# de maquinarias nuevas de la empresa/ # total de maquinaria de la empresa)*100

PDC = # de pagos de catastro efectuados de Kasiller S.A.

TH = # de proyectos de construcción desarrollados con hormigón / # total de proyectos de construcción

PB = # de proyectos de construcción desarrollados con bloque / # total de proyectos de construcción

RC = # de informes realizados para los clientes

NA = # de normas nuevas ambientales aplicadas / # de normas ambientales establecidas

97

Medios materiales o inmateriales que permiten satisfacer necesidades dentro del proceso productivo o la actividad comercial de una empresa En la normativa que establece la obligación de los gobiernos autónomos descentralizados dependiendo del avalúo de cada propiedad Utilización en el mercado por los materiales compuestos de cemento, arena, agua y ripio que se emplea para la construcción Elaborado de hormigón es un mampuesto prefabricado, elaborado con hormigones finos o morteros de cemento el cual se ofrece en el mercado para adquisición en proyectos de construcción.

Especificación y necesidad de un cliente respecto del entregable final del proyecto deben quedar claras para la compra del producto.

Comprende aquellas normas cuyo objetivo es asegurar la protección del medio

La empresa representa una debilidad al no tener un departamento de marketing ni estrategias de publicidad para reconocimiento de los productos y servicios que ofrece La empresa no cuenta con recursos financieros para implementación de nueva maquinaria

98 ambiente y preservar la naturaleza para cuidado de los recursos.

CIA

PN

CC

CG

IF

24 Capacidad instalada administrativa

25 Poder de negociación

26 Créditos a clientes

27 Contratos con garantía

28 Ingresos familiares

29 Crédito sector inmobiliario

PSP

30 Préstamos para el sector productivo

Es la presión que puede ejercer los consumidores o clientes en la empresa consiguiendo que se oferten productos de calidad mejor servicio de clientes y precios bajos Se establece al vender un bien o al dar un servicio el cobro se puede efectuar después de un lapso de tiempo determinado por las dos partes vendedor y comprador Se suscriben para cumplimiento de un contrato principal donde se puede exigir la prestación de un servicio Total de los ingresos brutos de todos los integrantes del hogar deduciendo el impuesto sobre la renta Solicitudes de dinero que se hacen en el mercado para el ámbito inmobiliario Créditos de tipo empresarial, microcrédito o pyme cuyo

CIA = # de m2 de las áreas * # de m2 del área administrativa / # de m2 total de la infraestructura de la empresa

PNC = # de clientes de Kasiller S.A.

Se ofrece créditos a los clientes en las formas de pago cuando se realizan proyectos de construcción y alcantarillado La empresa realiza contratos para los proyectos de construcción en donde se da garantía de los servicios.

Aumento del ingreso familiar para el año 2018

Existe crédito bancos Existe crédito

CC = # Créditos otorgados a los clientes

CG = # de proyectos realizados y en proceso / # de proyectos solicitados

IF = (Ingreso familiar 2018 / Ingreso familiar 2017)-1*100

una facilidad de por parte de los

CSI = #de créditos inmobiliarios otorgados / # de créditos inmobiliarios solicitados

una facilidad de por parte de los

PSP = # de préstamos productivos otorgados / # de préstamos productivos solicitados

98

CSI

Es el volumen máximo de una unidad o departamentos que se establecen en un lapso de tiempo teniendo en cuenta los equipos de trabajo y los recursos.

se establezcan para el cuidado de los recursos naturales y elaboración de proyectos de construcción La capacidad instalada de la empresa se encuentra en óptimas condiciones al contar con un equipo de oficina bueno para que desarrollen las actividades según lo soliciten El nivel de negociación con los clientes es bajo debido a su amplia cartera de clientes

99

AMPS

TRR

TECRO

PNCT

PPC

31 Adquisición de materiales pétreo y suministros

32 Terrenos

33 Tecnología y robótica

34 Plan Nacional “Casa para todos”

35 Proyectos para constructoras

destino corresponde al giro de negocio de la entidad Es el efecto de comprar materiales pétreos que son aquellos que provienen de la roca, de una piedra o de un peñasco establecidos en la naturaleza Es un espacio de tierra sobre el cual se puede construir viviendas, edificaciones, negocios, entre otros bienes ya sea para uso propio o de otros.

Es una ciencia de la tecnología donde se da el diseño y construccion de máquinas capaces de desempeñar tareas específicas según el requerimiento que se solicite.

Ofrece a la ciudadanía un programa integral para entregar 325.000 Viviendas dignas y seguras de 2 y 3 dormitorios Lleva a cabo planes en donde se realizan construcciones de negocios, viviendas o edificaciones tienen un carácter marcadamente especifico.

bancos para el sector productivo La empresa oferta a otras empresas constructoras los materiales pétreo y suministros para la adquisición de los mismos Según el Instituto de Edificaciones el país aún tiene disposición de territorio de construcción por lo tanto existe oportunidad de realizar contratos de proyectos de construcción La mina emplea la tecnología en la maquinaria pesada en las mejores marcas como Caterpillar además para el traslado del hormigón se establece la maquinaria Mixer Actualmente la empresa no es participe de proyectos públicos

Se establecen proyectos para trabajar conjuntamente con otras constructoras para realizar obras públicas

AMPS = # de empresas constructoras donde se vende los materiales pétreo / # de empresas constructora locales

TRR = # de terrenos construidos / # de terrenos disponibles a nivel local

MQ = # de maquinaria pesada de última tecnología / #total de maquinaria pesada

PCT = # de proyectos públicos firmados / # total de proyectos públicos

PC = # de proyectos para constructoras establecidos

99

100 PROP

FACU

BE

CCC

PRODS

ADT

36 Proceso productivo

37 Factores de ubicación

38 Barreras de entrada

39 Convenios con constructoras

40 Productos sustitutos

41 Aditivos

Conjunto de operaciones planificadas de transformación de unos determinados factores o insumos en bienes o servicios.

Aspectos a considerar para la localización geográfica de la empresa en una determinada localidad.

Una barrera de entrada es un costo alto que impide la entrada de un negocio al mercado y a competir con otros negocios.

Acuerdos bilaterales o de grupo entre las constructoras para la participación en obras públicas

Existe personal calificado para la preparación de los productos y el servicio de construcción Mejor ubicación para una planta minera es en la Vía Quinindé con una calificación total de 3,36 al cumplir con mayores ponderaciones en los factores establecidos.

Los nuevos competidores tienen barreas de entrada alta para ingresar al mercado por su inversión y aspectos legales.

Los nuevos competidores tienen una barrera de entrada baja para ingresar al mercado por la facilidad de canales de distribución.

Se establecen convenios entre empresas para abarcar un proyecto del sector público Existe gran variedad de productos sustitutos para el hormigón.

Son compontes de naturaleza orgánica o inorgánica, cuya inclusión tiene como objetivo modificar las propiedades físicas de los materiales.

Poder de negociación de proveedores alta en aditivos para hormigón

FACU= # de factores de mayor ponderación en la matriz de localización/ # Total de factores de la matriz de localización

BE = # Barreras de entrada con parámetros de calificación bajo /# Número total de barreas de entrada consideradas para el sector

CCC = # de convenios con constructoras

PRODS= # total de productos sustitutos

ADT = # de aditivo seleccionado / # de Aditivos adquiridos

100

Son bienes que compiten en el mismo mercado, cuando satisfacen la misma necesidad.

PROP = #Personal calificado en extracción de materiales pétreo /# total del personal de la empresa

101 ME

LP

PRESV

PCON

CSIC

PA

42 Mercado

43 Ley de Plusvalía

44 Préstamos para viviendas

45 Permisos de construcción

46 Crecimiento del sector industrial de la construcción

47 Permisos ambientales

Es un conjunto de transacciones de procesos o intercambio de bienes y servicios entre individuos

El aumento de valor de un objeto o cosa por motivos extrínsecos a ellos

En el mercado de construcción existe gran variedad de empresas que se dedican a la distribución de materiales y servicios de construcción.

Se establece una disminución de contratos debido al pago elevado de este impuesto Las entidades financieras otorgan el 0,36% en créditos para viviendas por lo cual no se realizan la construcción de viviendas

Autorizaciones que entregan la autoridad para ejecutar determinada actividad económica, estos pueden otorgarse en el marco de evaluación ambiental.

El ministerio del ambiente establece permisos de difícil acceso para la explotación de recursos naturales o mineros

LP = # de pagos del impuesto de la ley de plusvalía / # total de contratos

PRESV= # de créditos aprobados / #de créditos solicitados

Se otorgó mayor cantidad de permisos en el mercado en el sector de construcción creando competencia para Kasiller S.A.

PCON = # de permisos otorgados de construcción / # de permiso de construcción solicitados

En Santo Domingo de los Tsáchilas existe 407 empresas en el sector de la industria constructora

CSIC = [# de empresas constructoras 2018 - # de empresas constructoras 2017/ # total de empresas constructoras 2017] *100

PA = # de permisos ambientales aprobados / # de permisos de ambientales solicitados

101

Es un crédito de interés social que está destinado a aquellas personas que desean adquirir una única vivienda con fines de compra, construcción, ampliación, remodelación y refacción Es un escrito oficial, emitido por las autoridades competentes que autoriza el inicio de las obras de edificación según los planes del proyecto, previo pago de las tasas y derechos correspondientes Creación de empresas en el mercado que ofrecen productos y servicios de construcción

ME= # de empresas registradas en la COMICON / # de empresas del sector de la industria de la construcción en Santo Domingo

102 CMR

IVE

UBGE

SPV

FCD

CAP

Cantidad de dinero que cuesta un determinado bien.

49 Impuesto al valor especulativo

Tributo se aplica a la ganancia extra que genere la segunda venta de inmuebles y terrenos.

El impuesto se cobrará luego de reconocer al propietario una ganancia ordinaria que incluye el valor del inmueble en escrituras.

Es una determinada localidad, municipio, zona o región es una decisión de tipo estratégico, dicha decisión dependerá de ciertos factores que pueda favorecer o perjudicar la actividad económica.

Consiste en la atención al cliente posterior a la compra y generar lealtad hacia la marca y conseguir fidelizar a los clientes.

Son vías elegidas por una empresa que un producto recorre desde que es creado hasta que llega al consumidor final.

Acto y resultado de formar, instruir, entrenar o educar a alguien, busca que una persona adquiera capacidades o habilidades para el desarrollo de determinadas acciones.

50 Ubicación geográfica estratégica

51 Servicio post venta

52 Facilidad de canales de distribución

53 Capacitaciones

Existen altos costos de maquinaria robótica para la extracción de materiales pétreos y suministros como arena.

La empresa no adquiere terrenos para la construcción de edificios no residenciales y venta de departamentos debido al pago de este impuesto

La competencia se encuentra en una ubicación geográfica estratégica para la oferta de productos y servicios.

La empresa actualmente no realiza un servicio post venta

Los competidores pueden ingresar al mercado por su facilidad de canales de distribución.

La empresa no tiene un programa de capacitaciones para sus empleados en control y prevención de riesgo y maquinaria de tecnología avanzada.

CMR= # de maquinarias adquiridas / # de proformas de maquinarias solicitadas

IVE = # de pago de impuesto de valor especulado / # total de proyectos contratados

UBGE= # de ubicación geográfica de mayor ponderación en la matriz de localización/ # Total ubicaciones geográficas de la matriz de localización

SPV= # de clientes contactados por la empresa /# total de clientes de la empresa

FCD= #de canales de distribución utilizados / # de canales de distribución identificados

CAP = # de personal capacitado/ # total de empleados de la empresa

102

48 Costos de maquinaria robótica

103 EQC

MI

ACSI

ECPE

PRCO

IA

54 Equipo caminero

55 Mina

56 Actividad del sector industrial

57 Estructura de préstamos del Ecuador

58 Procesos de contratación

59 Informes de auditoria

Grupo de máquinas utilizadas en actividades de construcción con la finalidad de remover pate de la capa de suelo, transportar materiales, cargar y descargar, entre otros.

Conjunto de labores o huecos necesarios para explotar un yacimiento y en algunos casos, las plantas anexas para el tratamiento mineral Se encarga de la transformación de las materias primas en productos manufacturados.

Documento conformado de políticas y reglamentos a seguir para la otorgación de créditos para las diferentes actividades económicas.

Fases a realizar para la adquisición de un bien o servicio

La empresa cuenta con su propia minería para la extracción de materiales pétreos.

En el mercado actual el sector industrial se encuentra en segundo lugar siendo el 14% que se dedica a la construcción.

Existe facilidad de créditos para el sector inmobiliario en 8,62% de acuerdo a la estructura de préstamos del Ecuador En el área administrativa de la empresa se receptan pedidos de alquiler de maquinaria, la cual es realizada a través de un contrato; posterior a ello se procede a enviar el pedido al área operativa para la entrega de la maquinaria u equipo caminero móvil La empresa cuenta con un auditor externo quien elabora todos los informes de auditoría proporcionando información relevante sobre el estado actual de la

EQC= # de quipos caminero

MI= # minas de la empresa

ACSI= [crecimiento del sector industrial 2018 – crecimiento del sector industrial 2017 / crecimiento sector industrial 2017]*100

ECPE= # créditos inmobiliarios aprobados / # créditos inmobiliarios solicitados

PRCO= # procesos aprobados para la contratación de maquinaria pesada / # procesos requeridos

IA= # Informes de auditorías entregados / # auditorías realizadas

103

Es el resultado de trabajo del auditor, es un documento elaborado por el auditor donde se expresa de forma estándar, general y sencilla, una opinión profesional sobre

Kasiller S.A no tiene equipo caminero móvil suficiente para el transporte de maquinaria que en este caso seria las volquetas.

104

RI

NISO

CAPI

CEC

TRH

60 Rotación de inventarios

61 Normas ISO

62 Capacidad instalada operativa

63 Contratos eventuales en construcción

64 Traslado de hormigón

los estados contables de una empresa.

empresa.

Número de veces que se han renovado las existencias durante un periodo, normalmente un año.

La rotación de inventarios de los productos es de 4,66 veces al año.

Conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la organización internacional de normalización

Kasiller S.A no cuenta con certificación en normas ISO, por lo que sea obtener la norma ISO 9001:2015 (sistema de gestión de calidad).

En la minería la empresa cuenta con equipos necesarios para la producción de materiales pétreos y preparación de hormigón.

Es el potencial de producción o volumen máximo de producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección, puede lograr durante un periodo de tiempo determinado Aquellos que se realizan para satisfaces exigencias circunstanciales del empleador, tales como la contratación a ingenieros y topógrafos para construcción Operación de trasladar el hormigón fresco del lugar de su fabricación al de su puesta en obra

La contratación eventual se le realiza a ingenieros civiles, ambientales, eléctrico y seguridad social y ocupacional.

La empresa no cuenta con maquinaria mixer suficiente para el traslado de hormigón.

RI= Costo de Ventas /Inventarios

NISO= # de certificaciones ISO obtenidas / # total de certificaciones ISO planificadas

CAPI= % Capacidad instalada operativa

CEC = # total de contratos eventuales / # total de contratos realizados TRH= # de maquinarias mixer

104

105 TRMP

65 Transporte de materiales pétreos

Operación de trasladar los materiales pétreos del lugar de fabricación a la zona de construcción

Kasiller S.A para el traslado de los materiales pétreos le falta adquirir una volqueta.

CVP

66 Ciclo de vida del producto

Participación de un producto terminado dentro del mercado a través de su nivel de ventas

MP

67 Materia prima

Sustancia natural o artificial que se transforma industrialmente para crear un producto

Se establece que los bloques y la arena están en ingresando en la fase de madurez debido a su nivel bajo de ventas.

Para la preparación de los productos y para el servicio de construcción, la empresa tiene que abastecerse de cemento y aditivos y otros materiales.

La empresa actualmente trabaja con un software contable Fénix.

SOFTC

68 Software Contable

ACTR

69 Actividades recreativas

FILE

70 Filosofía empresarial

Es un programa informático destinado a sistematizar y simplificar las tareas de contabilidad de una organización Aquellas acciones que permiten que una persona se entretenga o se divierta.

Conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir la identificación de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr.

TRMP = # de maquinarias para el transporte de materiales pétreos CVP = (Venta de bloques del año 2018 / Ventas de bloques del año 2017)-1 *100 CVP = (Venta de arena del año 2018 / Ventas de arena del año 2017 )-1 *100

MP= # de materia prima utilizada / # total de materia prima adquirida

SOFTC= # softwares contable de la empresa

La empresa no cuenta con una panificación de actividades recreativas

ACTR= # de actividades recreativas aplicadas /# de actividades recreativas planificadas

Kasiller S.A no tiene definida misión, visión y valores corporativos.

FILE= # de test de cultura organizacional realizados

Nota: Descripción. Adaptado del libro de la Prospectiva estratégica para las empresas y los territorios de Michael Godet y Philippe Durance, 2011, pág. 57.

105

106 5.3.2.3. Variables claves y estratégicas.

5.3.2.3.1. Matriz de influencias directas potenciales.

2 : ACTR

3 : ADT

4 : AMPS

5 : AE

6 : BE

7 : CIA

8 : CAPI

9 : CAP

10 : CVP

11 : CN

12 : CG

13 : CEC

14 : CCC

15 : CMR

16 : CSIC

17 : CSI

18 : CC

19 : CO

20 : EQC

21 : EP

22 : ECPE

23 : EO

24 : FCD

25 : FP

26 : FACU

27 : FILE

28 : IG

29 : IVE

30 : IA

31 : IADM

32 : IO

33 : IF

34 : LP

35 : LQ

36 : MQ

37 : MP

38 : ME

39 : MI

40 : NC

41 : NV

42 : NISO

43 : NA

44 : PC

45 : PA

46 : PCON

47 : PNCT

48 : PN

49 : PB

50 : PSP

51 : PRESV

52 : PROP

53 : PRCO

54 : PRODS

55 : PYS

56 : PPC

57 : RE

58 : REC

59 : RENT

60 : RC

61 : RI

62 : SPV

63 : SG

64 : SOFTC

65 : TECRO

66 : TH

67 : TRR

68 : TRMP

69 : TRH

70 : UBGE

0 0 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 0 2 0 2 1 2 1 2 2 0 2 2 2 1 2 2 2 2 2

1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 2 0 0 0 0

2 0 0 2 2 2 0 3 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2

3 0 3 0 3 2 1 3 3 2 2 3 1 2 0 3 2 2 1 3 3 2 0 2 3 2 0 2 3 0 3 2 0 0 2

3 2 0 3 0 3 2 2 3 0 2 3 2 3 2 2 1 2 1 2 2 0 3 3 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 3

2 0 1 1 3 0 2 2 2 2 0 1 1 1 3 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 3 0 0 2 2 2 2 2 1 3

1 1 0 2 0 2 0 1 1 3 2 2 2 2 0 1 2 2 0 0 0 3 2 2 0 2 2 0 1 1 2 2 0 0 0

3 1 3 3 0 2 2 0 1 3 2 0 0 2 3 2 2 2 0 3 0 3 1 2 0 1 2 0 1 1 0 2 0 0 0

2 3 0 3 3 1 2 2 0 3 2 1 1 2 2 0 0 0 3 1 1 1 2 2 0 2 3 0 0 1 3 2 1 1 0

0 0 2 2 3 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 1 2 2 2 0 2 2 2 0 0 1 2 2 2 3 0 0

3 0 0 3 3 3 3 2 3 1 0 0 2 1 2 2 2 2 2 1 0 2 0 0 2 3 0 1 2 1 1 1 3 0 0

1 0 0 0 2 1 1 0 2 0 1 0 0 2 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 3 0 0 2 0 1 0 2 2 0 0

2 0 3 0 3 1 1 0 3 3 1 1 0 1 2 1 0 2 2 1 0 0 1 2 2 0 0 2 0 1 0 2 2 1 0

2 2 0 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 0 2 2 2 3 2 2 2 0 3 2 2 3 2 3 2 3 0 1 3 0 1

1 0 0 0 2 1 0 3 0 0 1 0 1 0 0 0 2 0 0 2 0 3 0 0 2 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0

2 0 2 2 1 2 2 0 3 2 2 0 2 2 1 0 2 2 2 0 0 1 2 2 0 2 2 2 2 3 2 2 0 0 2

1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0 3 0 0 3 0 0 0 2 1 0 2 0 1 1

1 0 0 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0 1 0 2 1 0 1 2 0 1

0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 2 1 0 2 2 2 2 0 2 0 1 0 0

1 0 0 1 1 2 1 3 2 2 0 0 0 1 2 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 2 0 2 3 0 2

0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0 2 1 0 2 0 2 1 0 0 1 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 2

2 0 0 0 2 0 0 0 1 0 1 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2

0 0 0 0 1 1 2 0 3 0 0 2 1 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 2 2 0 1 0

2 0 2 2 3 2 1 0 2 0 1 2 2 2 0 0 2 2 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2

1 0 1 1 3 0 0 2 1 0 0 0 1 1 2 2 2 0 0 1 0 3 0 0 0 2 0 2 0 0 2 2 0 2 2

0 0 0 0 1 2 2 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 2 0 2 1 0 0 2

2 3 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0

1 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 3 0 2 2 0 0 2 0 0 0 1 2 0 0 0

0 0 0 1 1 1 1 1 2 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 1 1

2 0 1 0 3 0 0 0 0 0 1 0 1 0 2 2 0 0 0 2 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 0 0 1 1

0 0 0 0 3 1 3 0 2 0 2 0 2 1 2 1 3 1 0 0 0 2 2 1 2 0 2 2 2 1 0 2 0 2 1

1 1 0 2 3 3 2 0 3 2 2 0 0 3 0 1 3 2 0 3 0 2 1 2 0 3 0 2 2 1 2 0 0 2 1

3 0 0 3 0 0 0 2 0 3 2 0 2 0 0 2 2 3 0 2 0 0 0 0 3 3 0 0 0 1 0 2 0 0 0

0 0 0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0

2 0 0 0 3 2 1 3 0 1 3 2 0 1 2 2 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 0 2 0

2 0 2 2 3 3 0 3 3 3 1 0 1 3 3 3 0 1 2 2 0 3 0 3 3 2 0 3 1 2 1 3 1 0 2

2 0 3 0 3 2 0 3 0 2 2 0 1 2 0 3 0 3 2 0 0 1 3 2 3 3 0 2 1 3 2 1 1 1 2

3 0 1 2 3 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 3 2 1 1 0 2 0 0 3 0 2 2 3 2 0 1 2 2 0 0

3 0 2 3 3 2 1 3 3 3 2 0 0 2 0 2 2 1 0 2 0 1 1 0 0 2 0 0 2 2 0 2 0 1 0

2 3 0 2 2 0 0 2 3 3 0 0 1 1 0 3 2 0 0 3 0 0 3 3 1 1 3 0 1 1 2 1 1 1 1

3 3 2 3 3 0 2 3 3 3 2 2 2 3 0 3 1 2 1 3 3 3 2 3 3 2 2 0 0 3 2 1 3 0 2

1 1 0 0 2 1 1 1 3 1 0 0 0 2 0 2 0 0 0 1 0 0 3 1 0 0 2 0 0 0 2 1 0 0 0

2 0 2 1 3 2 0 2 0 1 1 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 2 2 0 0 0

0 0 0 0 1 1 0 1 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1

3 0 1 0 3 1 1 1 3 0 1 0 2 1 0 2 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 2 1 0 0 1

2 0 1 0 3 1 0 0 2 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 2 0 0 1 1 0 0 0 2 1 0 2 1 2 2 1

1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 2 1 2 2 1 0 0 0

0 0 2 2 2 1 1 0 2 2 0 3 2 1 0 0 2 3 0 1 0 2 0 0 2 2 2 1 1 1 2 1 1 0 0

3 0 0 3 0 0 0 2 2 3 2 1 0 0 2 1 0 2 0 0 0 0 0 3 2 2 0 2 0 0 1 1 0 0 0

2 0 1 1 2 0 0 3 0 0 2 0 1 0 3 2 1 0 0 0 0 3 0 0 2 0 0 2 2 2 2 1 0 0 0

2 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 2 0 0 2 2 2 2 0 0 0 0

3 0 3 2 2 0 0 3 3 2 1 1 2 1 2 2 2 0 2 2 0 1 2 2 0 2 2 1 0 0 0 2 0 1 0

1 0 0 1 3 1 2 0 3 0 1 2 1 1 0 0 0 2 0 3 2 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 2 1 0

2 0 0 2 0 2 0 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 1 0

3 0 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 1 2 0 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 1 2 3 3 3 2 2

2 1 0 2 3 1 2 0 3 2 2 2 2 2 1 1 2 0 2 2 0 0 3 3 2 0 0 0 2 2 2 0 0 2 2

0 0 0 3 3 0 3 0 0 0 0 0 0 1 3 2 3 0 0 1 0 2 1 0 2 0 0 0 1 2 1 1 0 1 1

2 0 0 1 1 2 2 1 2 2 3 0 1 2 2 2 3 2 0 2 0 1 1 1 2 0 0 0 2 2 2 2 1 2 3

2 0 0 2 2 0 3 3 3 3 1 3 2 2 1 3 1 2 0 1 0 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3

1 0 0 1 0 0 1 2 1 0 0 0 0 1 1 2 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 2 0 1 0 1 1 0 1 0

2 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 2 0 2 0 0 0 1 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0

0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 2 0 2 0 0

0 0 0 0 0 0 3 0 2 0 2 0 2 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 1 1 1 0 0 2

0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0

2 0 1 0 2 2 0 2 1 0 2 0 1 2 3 2 0 2 1 3 0 3 0 3 2 0 0 0 0 1 1 2 0 0 0

3 0 3 2 3 1 0 3 1 0 3 3 0 0 2 2 0 2 0 2 3 1 1 3 0 0 2 2 0 2 1 0 1 1 0

2 0 0 1 2 0 0 0 0 0 1 2 0 0 2 1 2 2 0 0 0 3 0 0 0 2 0 0 1 0 1 0 0 0 0

1 0 0 1 2 1 0 2 2 1 2 0 1 2 0 1 0 2 0 0 0 2 0 0 2 2 1 0 0 1 1 2 0 0 1

1 0 3 1 2 1 0 2 2 1 2 0 1 2 2 1 0 2 2 0 2 2 0 0 2 2 1 0 0 1 1 2 0 0 1

2 0 0 0 3 0 3 3 0 0 2 0 2 1 0 1 0 0 0 0 2 2 1 0 0 3 1 0 2 1 2 1 0 0 0

106

1 : ACSI 2 : ACTR 3 : ADT 4 : AMPS 5 : AE 6 : BE 7 : CIA 8 : CAPI 9 : CAP 10 : CVP 11 : CN 12 : CG 13 : CEC 14 : CCC 15 : CMR 16 : CSIC 17 : CSI 18 : CC 19 : CO 20 : EQC 21 : EP 22 : ECPE 23 : EO 24 : FCD 25 : FP 26 : FACU 27 : FILE 28 : IG 29 : IVE 30 : IA 31 : IADM 32 : IO 33 : IF 34 : LP 35 : LQ

1 : ACSI

Tabla 53.

Matriz de influencias directas potenciales.

27 : FILE

28 : IG

29 : IVE

30 : IA

31 : IADM

32 : IO

33 : IF

34 : LP

35 : LQ

36 : MQ

37 : MP

38 : ME

39 : MI

40 : NC

41 : NV

42 : NISO

43 : NA

44 : PC

45 : PA

46 : PCON

47 : PNCT

48 : PN

49 : PB

50 : PSP

51 : PRESV

52 : PROP

53 : PRCO

54 : PRODS

55 : PYS

56 : PPC

57 : RE

58 : REC

59 : RENT

60 : RC

61 : RI

62 : SPV

63 : SG

64 : SOFTC

65 : TECRO

66 : TH

67 : TRR

68 : TRMP

69 : TRH

70 : UBGE

1 3 3 3 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 3 2 2 2 2 3 1 0 2 1 1 2 1 3 3 3

1 2 2 2 2 3 1 1 1 2 2 1 2 3 1 1 3 3 1 3 2 2 2 2 3 2 2 3 1 2 2 0 3 3 2

1 1 3 1 1 3 3 1 1 3 3 1 1 3 2 2 1 1 1 3 3 3 1 3 3 1 1 2 1 1 3 0 1 1 3

1 1 3 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1

1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 3 3 1 1 1 3 3 3 1 1 1 2 3 1 2 1 1 1 1

2 1 2 1 0 3 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 1 1 3 1 1 3 1 1 1 0 2 2 3

3 3 2 3 1 3 2 2 1 3 3 2 2 1 2 1 3 1 1 3 3 2 2 2 3 2 0 3 1 2 2 0 2 2 3

1 1 1 1 0 3 1 1 1 1 1 1 1 3 0 1 1 1 2 2 2 2 3 2 1 3 0 1 1 1 3 3 1 1 1

1 1 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 3 1 3 1 1 1 0 1 1 1 1 3 1 1 1

3 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 3 2 3 3 3 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1

0 3 1 3 1 3 2 2 1 3 3 3 1 3 0 1 3 1 1 3 3 2 2 2 3 3 1 2 1 3 3 1 3 3 1

3 0 3 3 0 3 1 1 1 2 2 1 1 3 1 1 2 1 3 3 2 1 1 3 3 3 0 2 2 1 3 1 2 2 1

1 2 0 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 3 2 2 2 2 1 0 2 1 2 2 0 1 1 1

3 3 2 0 1 3 2 2 1 2 2 1 0 1 1 1 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2

3 2 2 3 0 3 1 1 1 2 2 2 0 1 1 1 3 3 1 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 1 2 2 2

2 2 2 3 2 0 1 1 1 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 1 1 3 1 1 1 3

2 2 3 3 1 1 0 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 3 2 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1

3 2 2 3 2 2 3 0 1 3 3 2 1 1 0 1 3 1 1 3 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1

1 2 3 1 1 1 1 1 0 2 2 1 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 0 1 1 1 1 3 2 1 1

1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 2 2 2 1 1 1 1 3 3 1 3 3 1 2 3 3 3 3 2 1 1

3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 2 2 2 3 2 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 1 1 1 3 1 1

1 2 1 3 0 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 2 2 1 1 3 1 1 2 1 1 1 3 1 1 3 1 1 2

1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 2 2 2 1 1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1

1 3 1 1 2 2 2 3 3 1 1 1 0 0 0 1 1 3 1 3 1 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 1 1 1

1 2 1 3 1 1 3 3 1 3 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 3 2 2 1 1 1 3 1 1 0 1 0 0 1 2 3 3 3 2 2 3 1 1 3 2 1 1 1 2 1 3 1

3 3 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 2 2 2 2 0 1 1 3 2 1 1 1 1

1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 1 3 2 2 0 1 1 0 1 1 1 1 3 3 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1

2 2 1 1 1 3 2 2 1 1 1 3 3 3 0 1 1 1 0 1 1 1 3 3 2 2 3 3 3 1 1 3 1 1 1

3 3 3 1 0 1 2 2 1 2 1 2 0 1 0 1 1 1 0 0 3 1 1 3 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1

2 1 1 2 0 2 2 2 3 3 1 1 0 3 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1

3 2 1 1 0 1 1 1 1 3 1 3 1 1 0 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 2 1 1

3 2 1 1 1 1 2 1 3 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1

3 3 3 1 1 3 3 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 3 1 0 1 2 1 3 2 2 1 2 3 1 2

3 1 1 1 0 1 3 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1

1 1 1 1 0 1 2 1 2 2 1 3 1 3 0 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2

1 1 1 3 1 3 1 1 3 1 1 3 2 2 2 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 2 3 1 1

2 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 3 0 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 1 2

1 1 1 3 1 1 3 1 1 1 3 3 0 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 2 1 3 1 1 0 1 1 2 1 3 1

3 1 3 1 1 3 1 1 2 1 1 1 1 3 0 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 0 1 2 1 2 1

2 2 3 3 2 3 3 2 1 3 3 3 3 3 1 1 2 2 1 3 2 3 3 3 3 1 1 1 2 3 0 1 1 2 1

1 1 2 2 2 1 1 1 3 3 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 0 1 1 1

3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 3 1 1 3 1 1 1 1 0 1 2

3 1 1 1 1 3 1 3 1 1 3 1 1 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 3 1 2 1 3 1 1 0 2

2 1 1 2 0 2 1 3 1 2 3 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 3 2 1 1 2 1 3 1 2 1 2 1 1 0

107

36 : MQ 1 1 1 2 2 3 3 3 3 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 37 : MP 1 1 3 3 3 1 2 2 1 2 0 1 1 3 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 3 38 : ME 3 1 1 2 3 3 2 2 2 3 3 2 1 2 1 1 1 3 1 2 2 1 1 3 2 39 : MI 2 1 1 1 2 2 1 3 3 3 3 2 1 0 3 1 1 2 3 2 1 1 1 3 3 40 : NC 1 3 2 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 2 0 1 0 1 3 3 1 0 1 0 1 41 : NV 1 2 2 1 3 2 3 3 3 3 2 3 1 3 1 2 2 3 2 3 2 1 2 3 3 42 : NISO 1 1 3 1 3 1 3 3 3 2 2 2 1 0 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 43 : NA 3 1 1 2 1 3 1 1 3 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 3 2 1 1 2 2 44 : PC 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 45 : PA 3 1 3 2 3 3 3 3 3 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 3 2 2 1 2 2 46 : PCON 1 1 1 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 1 1 1 1 2 3 2 2 1 1 1 47 : PNCT 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 48 : PN 2 1 2 3 3 1 1 0 3 1 3 0 1 2 2 1 0 0 1 2 2 1 0 2 3 49 : PB 2 1 1 1 2 1 1 1 2 3 2 1 1 2 1 1 1 3 1 1 2 1 1 3 3 50 : PSP 3 1 1 0 1 3 1 0 0 0 1 0 0 0 1 2 2 2 1 1 1 3 1 1 3 51 : PRESV 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 2 1 1 1 3 1 1 2 52 : PROP 1 3 2 3 3 1 3 3 3 1 2 1 3 1 1 1 1 1 3 3 2 1 3 3 2 53 : PRCO 1 3 1 1 3 1 3 3 3 3 2 3 3 3 1 1 1 3 3 2 2 1 3 1 1 54 : PRODS 3 1 2 3 1 3 2 2 3 3 0 1 2 1 1 3 3 1 1 1 2 1 1 3 1 55 : PYS 3 1 3 3 2 3 3 3 1 1 3 1 3 1 3 3 3 2 2 3 2 1 3 3 2 56 : PPC 3 1 1 1 3 3 3 3 3 1 2 3 3 3 2 3 3 1 1 3 2 1 3 2 3 57 : RE 2 1 1 3 3 3 3 3 2 1 1 1 2 1 3 2 2 2 1 3 2 1 1 2 2 58 : REC 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 3 2 3 2 2 2 1 3 2 1 2 3 3 59 : RENT 2 3 3 3 3 1 3 3 3 2 2 1 2 2 3 2 2 2 1 3 2 1 3 3 3 60 : RC 1 1 3 2 3 2 3 3 3 1 2 1 3 2 3 2 2 2 1 3 2 1 1 1 1 61 : RI 1 2 1 3 2 1 1 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 3 62 : SPV 1 3 1 1 2 1 3 3 3 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 63 : SG 1 1 1 1 3 1 3 3 3 1 1 3 3 1 1 1 1 1 3 2 1 1 3 1 2 64 : SOFTC 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 65 : TECRO 2 1 1 1 3 1 3 3 3 1 2 1 1 2 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 2 66 : TH 3 1 3 3 3 2 2 2 3 3 1 3 1 2 1 2 2 1 1 1 3 1 1 3 3 67 : TRR 1 1 0 0 2 0 0 1 1 1 0 1 1 2 1 1 2 1 0 1 1 3 1 1 1 68 : TRMP 1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 3 3 2 69 : TRH 1 1 1 2 1 1 3 3 3 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 1 3 3 2 70 : UBGE 1 1 1 2 3 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 1 Nota: Calificación. 0 sin influencia, 1 débil, 2 media, 3 fuerte y 4 fuerte.

26 : FACU

25 : FP

24 : FCD

23 : EO

22 : ECPE

21 : EP

20 : EQC

19 : CO

18 : CC

17 : CSI

16 : CSIC

15 : CMR

14 : CCC

13 : CEC

12 : CG

11 : CN

10 : CVP

9 : CAP

8 : CAPI

7 : CIA

6 : BE

5 : AE

4 : AMPS

3 : ADT

2 : ACTR

1 : ACSI

107

108 5.3.2.3.1.1. Análisis.

En el presente estudio se identificaron setenta variables que se determinaron del diagnóstico situacional, lo cual se procedió a ingresar en la matriz de influencias directas, en que se relacionó en forma de dependencia e influencia es decir la columna con la fila. Se procedieron a calificar de la siguiente manera.

Tabla 54.

Rango de calificaciones.

Calificación

Descripción

0

Sin influencia

1

Débil

2

Media

3

Fuerte

4

Potencial

Nota: Descripción. Determinación de ponderación para calificaciones.

Al momento de calificar las variables entre sí misma, la calificación es de 0 (sin influencia) quedando en la matriz, las puntuaciones de cero formando una línea diagonal que se puede visualizar.

Bajo

Alto

5.3.2.3.2. Plano de influencias/dependencias directas.

Bajo

Alto

Figura 24. Mapa de influencias/dependencias directas. Adaptado del software Mic Mac establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1971.

109 En el plano de influencias/dependencias directas se establecen 70 variables las cuales se dispersan según la ponderación de la matriz, como resultado se obtiene en el cuadrante superior derecho de influencia alta y dependencia alta, las 15 variables más importantes que son nivel de ventas (NV), capacitaciones (CAP), productos y servicios (PYS), alianzas estratégicas (AE), maquinarias (MQ), rentabilidad (RENT), actividad del sector industrial (ACSI), adquisición de materiales pétreo y suministros (AMPS), capacidad instalada operativa (CAPI), crecimiento del sector industrial de la construcción (CSIC), infraestructura operativa (IO), materia prima (MP), mercado (ME), mina (MI), tendencia de hormigón (TH), en el siguiente cuadrante en la parte inferior se tiene una influencia baja y dependencia alta donde se identifican 7 factores, de lado izquierdo se tiene una influencia baja y dependencia baja se determinando 23 variables y por último en el nivel superior lado izquierdo se tiene una influencia alta y dependencia baja con 25 variables como resultado.

5.3.2.3.2.1. Gráfico de influencias directas.

Figura 25. Gráfico de influencias directas. Adaptado del software Mic Mac establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1971.

En el gráfico de influencias directas con 70 variables se visualiza 2 interacciones donde se determinó 1.273 números de ceros, 1.697 números de uno, 1.117 números de dos y 813 números de tres obteniendo así todos los factores como influencias importantes. Por lo

110 tanto, se concluye en el gráfico de influencias directas las variables principales como nivel de ventas (NV) con una puntuación total de 148, productos y servicios (PYS) con 131, maquinaria (MQ) con 132 y capacitaciones (CP) con 139 siendo importantes para la naturaleza de la empresa se conocen como las influencias más fuertes trazadas por una línea de color rojo.

5.3.2.3.3. Variables estratégicas.

Variables de entrada

Variables repetidoras

Variables Claves

Variables del pelotón

Variables Variables resultantes resultantes

Variables excluidas

Figura 26. Plano de influencias/dependencias indirectas. Adaptado del software Mic Mac establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1971.

5.3.2.3.3.1. Tipos de variables.

Tabla 55.

Clasificación de las variables según su cuadrante.

Nombre del Grupo Variables de Entrada

• • • • • • • • • • • • • •

Detalle de variables (IADM) Infraestructura administrativa (NISO) Normas ISO (NA) Normas ambientales (PA) Permisos ambientales (PCON) Permisos de construcción (PNCT) Plan Nacional “Casa para todos” (PB) Preferencia de bloque (PRESV) Préstamos para viviendas (PROP) Procesos productivo (PRCO) Procesos de contratación (PRODS) Productos sustitutos (PPC) Proyectos para constructoras (RE) Razón de endeudamiento (REC) Recursos económicos

111 • • • • • • •

(RC) Requerimientos de calidad (RI) Rotación de inventarios (SG) Sistemas de gestión (TECRO) Tecnología y robótica (TRMP) Transporte de materiales pétreos (TRH) Traslado de hormigón (UBGE) Ubicación geográfica estratégica

• •

• • • • • • • • • • •

(ACSI) Actividades del sector industrial (AMPS) Adquisición de materiales pétreo y suministros (CAPI) Capacidad instalada operativa (CCC) Convenios con constructoras (CSIC) Crecimiento del sector industrial de la construcción (IO) Infraestructura operativa (MP) Materia prima (ME) Mercado (MI) Mina (TH) Tendencia de hormigón (MQ) Maquinaria (AE) Alianzas estratégicas (NV) Nivel de ventas (CAP) Capacitaciones (RENT) Rentabilidad (PYS) Productos y servicios

Variables resultantes

• •

(CIA) Capacidad instalada administrativa (NC) Nivel de capacitación

Variables excluidas

• • • • • • • • • • • • •

(ACTR) Actividades recreativas (ADT) Aditivos (CG) Contratos con garantía (CMR) Costos de maquinaria robótica (CSI) Crédito sector inmobiliario (CO) Cultura organizacional (EP) Estrategias de publicidad (EO) Estructura organizacional (FILE) Filosofía empresarial (IG) Marketing (IVE) Impuesto al valor especulativo (IF) Infraestructura operativa (LP) Ley de Plusvalía

Variables de pelotón

• • • • • • • • • • • •

(BE) Barreras de entrada (CVP) Ciclo de vida del producto (CN) Cobertura nacional (CEC) Contratos eventuales en construcción (CC) Créditos a clientes (EQC) Equipo caminero (ECPE) Estructura de préstamos del Ecuador (FCD) Facilidad de canales de distribución (FP) Facilidad de pago (FACU) Factores de ubicación (IA) Informes de auditoría (LQ) Liquidez

Variables repetidoras

• • •

112 • • • • • •

(PC) Pago de catastro (PN) Poder de negociación (PSP) Préstamos para el sector productivo (SPV) Servicio post venta (SOFTC) Software contable (TRR) Terrenos

Nota: Variables. Determinadas por el software Mic Mac.

Se identificaron 21 variables de entrada, estas son muy influyentes y poco dependientes, están ubicadas en la parte superior del plano lado izquierdo se las considera principales y explicativas dentro de la entidad conformando así su giro de negocio, las variables repetidoras son 16 muy influyentes y muy dependientes, de estas variables dependerán las demás al cambiar una acción o al suceder un efecto la dinámica global del sistema se altera localizadas en la parte de arriba del plano lado derecho, dentro de este grupo están las actividades del sector industrial, adquisición de materiales pétreo y suministros, capacidad instalada operativa, convenios con constructoras, crecimiento del sector industrial de la construcción, infraestructura operativa, materia prima, mercado, mina, tendencia de hormigón, maquinaria, alianzas estratégicas, productos y servicios, nivel de ventas, capacitaciones, y rentabilidad; entre las antes mencionadas se elegirán las variables claves de la Empresa Kasiller S.A. Las características de las variables resultantes son poco influyentes y muy dependientes se dan por su impacto que provienen de las variables de entrada y repetidoras o de enlace estas son la capacidad instalada administrativa y el nivel de capacitación, las variables excluidas es una parte del plano cartesiano las cuales, 2 se encuentran en el lado inferior lado izquierdo estas son poco influyentes y poco dependientes de la empresa las cuales impactan levemente a la organización, por último, se determinaron 18 variables de pelotón, no se caracterizan lo suficiente por la influencia o la dependencia son regulares dentro de la ponderación por lo tanto no tienen un papel específico en el sistema.

Se determina en el Plano de influencias/dependencias indirectas las 70 variables establecidas colocándose según la ponderación otorgada en la matriz, se lograron identificar seis variables claves las cuales son: •

(CP) Capacitaciones

•

(MQ) Maquinaria

•

(AE) Alianzas estratégicas

•

(PYS) Productos y servicios

113 •

(NV) Nivel de ventas

•

(RENT) Rentabilidad

Todas se pueden identificar por líneas que se unen al eje estratégico que se establece en el plano de influencias/dependencias indirectas.

5.4. FASE 3. Análisis de las estrategias de actores (Mactor) 5.4.1. Método Mactor.

En el método de análisis de los juegos de actores, denominado Mactor se identificaron 32 actores dentro de la empresa Kasiller S.A., los cuales son participes en el giro de negocio de la misma, se busca estimar la correlación de fuerzas que existen entre los actores para determinar retos y objetivos asociados, esto se determina cuando se ingresan los datos en el software obteniendo resultados favorables para la organización.

5.4.1.1. Análisis de juego de actores.

5.4.1.1.1. Listado de actores.

Tabla 56.

Listado de actores.

N° Título Largo 1 Ministerio del Ambiente

Título corto MA

Descripción Establece los permisos de los recursos naturales y la superficie del terreno que se puede utilizar.

2

GAD Municipal

GAD M

Entidad público donde se pagan los impuestos establecidos como el impuesto de plusvalía, el pago de catastro y el valor especulativo.

3

Consejo provincial

CPRO

Se encarga del ejercicio de la facultad normativa en las materias de competencia del GAD provincial mediante la expedición de ordenanzas provinciales, acuerdo y resoluciones.

4

Maestros de obra

MO

Maestro mayor encargado de ejecutar la obra de acuerdo con las especificaciones técnicas, tiempos y calidad acordada con la constructora.

5

Ingenieros civiles

IGC

Profesional encargado del diseño, construcción y mantenimiento de las infraestructuras incluyendo carteras, ferrocarriles, puentes, canales, presas, puertos, entre otros.

6

Topógrafos

TOP

Persona encargada de levantamiento plani-altimétrico tridimensional previo del terreno y de hechos existentes ya sea que la obra se construya en el ámbito urbano o rural.

7

Ingeniero eléctrico

IE

Se encarga de diseñar sistemas eléctricos de potencia y tecnologías que usan energía eléctrica.

114 8

Ingeniero Ambiental

IGA

Profesional encargado de realizar los informes ambientales requeridos según el tipo de proyecto

9

Mecánico

MEC

Profesionales que se dedican a la construcción, montaje y mantenimiento de los equipos industriales y maquinaria.

10

Asesor jurídico

AJ

Profesional de derecho que propone soluciones en el ámbito legal a posibles problemas de las actividades de la organización.

11

Asistente comercial

ACOM

Colaborador de la empresa orientando a ofertas de sus productos y servicios.

12

Proveedores de maquinaria

PM

Empresa encargada de aprovisionamiento maquinarias para la construcción.

13

Contratistas

COT

Persona o entidad que realiza un contrato de una obra o construcción que está encargada de un servicio para el gobierno.

14

Proveedores de servicios básicos

PSB

Entidades públicas como EPMAPA y CNEL las cuales son encargadas del servicio de agua potable y la electricidad para la utilización de los equipos en proyectos de construcción.

15

Choferes de volquetas y camiones

CHVC

Personas encargadas del traslado de los materiales pétreo y los suministros de construcción, además ayudan en los proyectos de construcción.

16

Cámara de la Industria de la Construcción

CAMICON

Es un gremio que trabaja por el bienestar y beneficios de los profesionales vinculados al sector de la construcción.

17

Operadores de maquinaria pesada

OMP

Personas que manejan maquinaria mixer, excavadora, trituradora, cargadora, entre otras.

18

Arquitectos

ARQ

Profesionales encargado de diseñar y dirigir las construcciones de edificios o residencias urbanísticas.

19

Empresa capacitadoras

EC

Entidades como UCAP - Z & CIA y Grupo de Gestión que se encargan de brindar capacitaciones de riesgo al personal de construcción para el conocimiento del cuidado y protección.

20

Ingeniero de Seguridad y salud ocupacional

ISSO

Encargado de la protección, seguridad, salud y bienestar de las personas involucradas en un proyecto de construcción.

21

Competidores directos

CD

Empresas que se dedican al mismo giro de negocio de Kasiller S.A. como la Constructora Cofiza, Wilson Erazo, Cedeño, Hormisan, etc.

22

Proveedores de materia prima para el hormigón

PMPH

Empresas privadas que ofrecen la materia prima para la elaboración del hormigón en la planta hormigonera.

de

115 23

Clientes

CL

Entidades privadas y personas que quieran realizar un proyecto de construcción como los edificios no residenciales.

24

Jefe de Operaciones

JO

Persona que dirige en la mina la supervisión de extracción y al jefe de obras los cuales trabajan con su equipo de trabajo a cargo.

25

Administrador

ADM

Persona encargada de la oficina en donde llegan los pedidos de alquiler de maquinaria, los proyectos de construcción y alcantarillado, además de la toma de decisiones y la ejecución de las estrategias.

26

Obreros de construcción

OBC

Conjunto de personas encargadas de realizar las construcciones dirigidos por el jefe de obras,

27

Entidades Financieras

ENF

Entidades públicas y privadas que se encargan de dar créditos para el ámbito inmobiliario y sector productivo.

28

Administración de Negocios Gerencial Cía. Ltda.

ANG

Organización encargada de realizar la auditoría externa de la empresa.

29

Gerente

GRT

Persona encargada de dar a conocer las decisiones tomadas por la junta de accionistas de la constructora.

30

Junta de accionistas

JA

Conjunto de personas propietarias de la empresa Kasiller S.A. encargados de tomar decisiones y aportar ingresos.

31

Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda

MIDUVI

Es la cartera del estado encargada de asegurar acceso al habitad seguro y saludable, a la vivienda digna y al espacio público integrador.

32

Jefe de Proyectos

JP

Encargo de los proyectos de construcción y alcantarillado dirige a todo un equipo de trabajo como los maestros de obra, ingenieros, entre otros.

Nota: Actores. Los actores se ingresan al software.

5.4.1.1.2. Juego de actores.

En el método Mic Mac se determinaron las seis variables claves las cuales se utilizan en las jugadas de actores estableciendo un reto a largo plazo y los medios para el cumplimiento del mismo, interviniendo de uno hasta seis actores en la jugada planteada ya sean a favor del reto o en contra del mismo conociendo las precauciones en las actividades que realiza la empresa.

Tabla 57.

Jugadas de la variable capacitaciones Variable Capacitaciones

Reto a 5 años Implementar un plan de capacitaciones para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2

116 años.

Actores a favor de este reto

Junta de accionistas

Gerente

Empresas capacitadoras

Gerente

Actores en contra de este reto Empresas capacitadoras

Gerente

Jugadas de los actores a favor de este reto La Junta de accionistas con el Gerente analizan las capacitaciones que debe recibir el personal para mejorar su nivel de competencia para la producción eficaz de los productos y servicios ofertados.

El administrador realiza las contrataciones con las empresas capacitadoras en gestión de riesgos y maquinaria pesada, técnicas en construcción, extracción de recursos mineros. Las empresas capacitadoras emiten el protocolo en el cual se proporciona toda la información teórica y práctica, costos y tiempo de duración.

Jugadas de los actores en contra de este reto Las empresas capacitadoras incumplan el protocolo acordado, provocando un desnivel en la preparación del personal de la empresa.

Nota: Jugadas. Los actores son involucrados de Kasiller S.A.

Tabla 58.

Jugadas de la variable maquinaria.

Variable

Reto a 5 años Incrementar en 30% los activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años.

Maquinaria Actores a favor de este reto

Junta de accionistas

Gerente

Gerente

Operadores de maquinaria pesada

Jugadas de los actores a favor de este reto La junta de Accionistas analiza el nivel de inversión en conjunto con el Gerente para conocer la cantidad de maquinaria necesaria para la producción y los costos de la misma para su posterior aprobación.

El Gerente con el Operador de maquinaria pesada identifican la maquinaria que tipo de maquinaria se necesita, identificando características como la capacidad de la misma y costos incurridos en mantenimiento. Esta información es proporcionada por el proveedor de la maquinaria y quien sugiere cual es la mejor opción.

Proveedores de maquinaria Actores en contra de este reto

Proveedores de maquinaria

Operadores de maquinaria pesada

Jugadas de los actores en contra de este reto El proveedor puede emitir repuestos que no son compatibles con la maquinaria adquirida o repuestos que son de baja calidad, por lo que al operador generara fallas al momento de estar utilizando la maquinaria en las obras o construcciones que esté realizando.

117 Nota: Jugadas. Los actores son involucrados de Kasiller S.A. Tabla 59.

Jugadas de la variable alianzas estratégicas.

Variable

Reto a 5 años

Alianzas estratégicas

Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años.

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Jefe de proyectos

Administrador

Gerente

Administrador

Competencia directa

Administración de Negocios Gerencial Cía. Ltda.

CAMICON

Administración

Arquitectos

Actores en contra de este reto Administración de Negocios Gerencial Cía. Ltda.

Administrador

CAMICON

El gerente de la empresa decretara la realización de un plan de desarrollo institucional para las alianzas estratégicas el cual será elaborado por el administrador junto con el jefe de proyectos para realizar una propuesta.

El administrador realiza negociaciones con la competencia directa para poder ser proveedores de materiales pétreos y suministros de construcción en sus proyectos de obras.

La empresa ANG realizará una auditoría para entregar a la Asociación CAMICON, el cual establecerá la relación de las empresas internacionales con Kasiller S.A. para esto el administrador establecerá requisitos y propuestas de proyectos de trabajo para finalmente unir el grupo de arquitectos y establecer obras de construcción.

Jugadas de los actores en contra de este reto Para la realización de convenios internacionales es un requisito la presentación de la auditoría, la Administración de Negocios Gerencial Cía. Ltda. no pueden cumplir a tiempo y el administrador deberá notificar a la CAMICON y establecer una nueva fecha.

Nota: Jugadas. Los actores son involucrados de Kasiller S.A.

Tabla 60.

Jugadas de la variable productos y servicios Variable

Reto a 5 años

Productos y servicios

Aumentar un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años.

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Gerente Proveedores de materia prima para el hormigón Operadores de maquinaria pesada

Jefe de proyectos GAD Municipal

Arquitectos

El gerente contratará a un arquitecto para diseñar la construcción de viviendas urbanísticas, para esto los proveedores de materia prima del hormigón facilitara el Jefe de Operaciones cemento y el jefe de operaciones lo elaborara en la planta generadora y será trasladado en maquinaria Mixer por el operador de maquinaria pesada.

Junta de accionistas La junta de accionistas adquiere un terreno para la construcción de una urbanización, el jefe de proyectos se encargara de dirigir la obra con todo su equipo de trabajo y

118 solicitara los permisos necesarios al GAD Municipal.

Proveedor de maquinaria

Gerente

Junta de accionistas

Ministerio del Ambiente

Jefe de Operaciones

Operadores de maquinaria pesada

El gerente ejecuta la compra de una maquinaria pesada Mixer para el traslado del hormigón, además de excavadoras y retroexcavadoras entre otros equipos de construcción facilitadas por el proveedor de maquinaria de la empresa.

Ampliar los productos que ofrece la empresa comprando una nueva mina por parte de los accionistas, realizando los permisos ambientales en el Ministerio del Ambiente para la explotación de recursos, solicitando información del jefe de operaciones para el trabajo en la nueva adquisición y la disponibilidad de los operadores de maquinaria pesada para la extracción.

Actores en contra de este reto Ministerio del Ambiente

Asesor jurídico

Jefe de Operaciones

Jugadas de los actores en contra de este reto Los permisos para la extracción de recursos naturales son difíciles de conseguir del Ministerio del Ambiente por lo se recurre al asesor jurídico para facilidad de documentos y el jefe de operaciones pueda comenzar a trabajar.

Nota: Jugadas. Los actores son involucrados de Kasiller S.A.

Tabla 61.

Jugadas de la variable nivel de ventas Variable Nivel de ventas Actores a favor de este reto Jefe de operaciones

Junta de accionistas

Proveedor de materia prima del hormigón

Proveedores de maquinaria

Administrador

Asistente comercial

Jefe de operaciones

Gerente

Competencia directa

Actores en contra de este reto

Reto a 5 años Incrementar a 4 veces más la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años.

Jugadas de los actores a favor de este reto La junta de accionistas toma la decisión de ampliar la producción de materiales pétreos y suministros de construcción, lo cual es coordinado por el jefe de operaciones el mismo que solicitará al proveedor de materia prima el cemento para elaboración del hormigón, además, el proveedor de maquinaria pesada ofrecerá mantenimiento a los equipos para la ampliación.

El administrador conjuntamente con el asistente comercial elabora un plan de publicidad donde se establezca promociones principalmente para el hormigón; seguidamente el jefe de operaciones determina y coordina la cantidad de los materiales pétreos y los suministros para el proceso de venta.

El gerente establece un nuevo canal de distribución por medio de la competencia directa como las ferreterías quienes ofertan hierro, cemento y también puedan ofrecer los productos de Kasiller S.A. para ser vendidos por este medio.

Jugadas de los actores en contra de este reto

119

Competidores directos

Clientes

Operadores de maquinaria pesada

Las empresas competidoras como Hormisan ofrecen menores precios en lo que es hormigón, los operadores de maquinaria pesada de la empresa Kasiller S.A. no entregan todo el producto o muchas de las veces se genera desperdicio.

Los clientes tienen poder de negociación con los Competidores directos competidores directos en la compra de materiales pétreo y suministros de construcción.

Nota: Jugadas. Los actores son involucrados de Kasiller S.A.

Tabla 62.

Jugadas de la variable rentabilidad.

Variable

Reto a 5 años Incrementar la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años.

Rentabilidad Actores a favor de este reto

Gerente

Jefe de operaciones

Proveedores de materia prima para la elaboración del hormigón.

Administrador

Jefe de operaciones

Proveedores de maquinaria

Cliente

Gerente

Jugadas de los actores a favor de este reto

El jefe de operaciones analiza el nivel de inventario de materia prima que dispone la empresa para la producción del hormigón, una vez que se realice la identificación de si existe faltantes emiten un informe al Gerente para la aprobación de la misma; una vez aprobada la documentación el jefe de operaciones se contacta con el proveedor para informar la cantidad de materia prima requerida fecha y hora de entrega para que exista despachamiento oportuno de lo que se requiere.

El administrador estará encargado directamente en la recepción de pedidos de alquiler de maquinaria, los proyectos de construcción y alcantarillado, a su vez se encargara de brindar toda la información necesaria al cliente para cumplir en gran medida sus necesidades.

El jefe de operaciones está encargado de verificar el correcto funcionamiento de las maquinarias y su mantenimiento, por lo que si existe alguna falla de la misma emiten un reporte al Gerente para la contratación del proveedor de la maquinaria, el proveerá a un técnico mecánico para examinar la maquinaria que se encuentre defectuosa. El jefe de operaciones deberá realizar un registro mensual de la producción y el mantenimiento de cada maquinaria para llevar un registro y evitar fallas.

120

Actores en contra de este reto

Competidores directos

Jefe de operaciones

Jugadas de los actores en contra de este reto Jefe de operaciones está encargado de ejecutar las obras y del direccionamiento de la minería, quien puede incumplir al emitir informes de inventario o de no proporcionar material suficiente para las obras o proyectos en construcción, provocando un retraso en las construcciones haciendo efecto en las cancelaciones de contrato incitando que los clientes se encuentren insatisfechos del servicio, optando así por la aceptación de los competidores directos quienes pueden aprovechar para la realización de estrategias para acaparar a los clientes insatisfechos.

Clientes

Jefe de operaciones

Proveedores de materia prima para la elaboración del hormigón.

Una vez expuesto al proveedor los materiales requeridos, este puede incumplir en la fecha de entrega o no despachar los materiales necesarios perjudicando al jefe de operaciones al no cumplir con sus actividades previstas de construcción.

Nota: Jugadas. Los actores son involucrados de Kasiller S.A.

121 5.4.1.2. Matriz de actores por actores.

ADM

ARQ

AJ

ACOM

CAMICON

CHVC

CL

CD

CPRO

COT

EC

ENF

GAD M

GRT

IGA

ISSO

IE

IGC

JO

JP

JA

MO

MEC

MIDUVI

MA

OBC

OMP

PM

PMPH

PSB

TOP

0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0

1 0 2 1 1 1 1 2 0 0 1 1 0 0 1 0 0 2 1 3 2 1 1 0 1 1 0 0 2 1 1 1

0 2 0 1 1 0 2 2 1 0 1 0 0 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 0 2 1 2 2 1 1 1 2

1 2 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1

0 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 3 1 3 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1

2 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 2 2 2 1 2 0 2 2 2 1 1 0 0 2

0 1 2 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 0 3 1 0 0 0

0 2 2 0 1 0 2 0 2 0 0 1 1 1 3 2 1 1 3 3 3 1 0 0 2 1 1 1 3 2 0 2

0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 2 2 2 2 1 1 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0

2 1 2 1 0 2 2 0 1 0 2 0 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 0 2 0 2 2 0 2

0 2 2 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 0 2 0 2 2 0 2

0 1 0 0 3 0 4 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 3 1 1 0 1 0 2 0 1 0 0 1

1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 2 0 0 2 2 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0

1 1 0 1 1 2 3 0 2 2 2 2 2 0 1 3 3 2 1 1 0 1 0 0 2 1 2 0 1 0 0 0

1 3 2 1 4 0 4 0 3 0 0 1 2 0 0 2 2 2 3 3 3 4 1 4 3 1 0 0 4 1 1 2

0 2 2 0 1 1 1 2 1 0 1 2 1 1 2 0 2 2 2 1 3 2 1 1 2 2 0 0 1 0 0 1

0 2 2 0 1 2 1 2 1 0 0 2 1 1 2 2 0 2 2 1 3 2 1 1 2 2 3 0 2 0 1 1

0 2 2 0 1 0 1 2 1 0 1 2 1 1 2 1 1 0 2 1 3 2 1 1 2 1 0 0 1 0 1 1

0 2 2 0 1 1 1 2 1 0 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 3 2 1 1 2 1 3 3 1 0 0 1

0 2 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 3 2 1 1 2 0 3 2 4 1 2 1 3 2 1 2 1 3

0 2 2 0 1 0 1 0 0 0 0 2 0 0 3 2 1 1 2 2 0 2 3 1 2 1 3 2 1 2 2 3

3 1 0 1 4 0 4 0 3 0 0 1 2 1 3 3 0 0 3 3 4 0 0 4 1 1 0 0 1 1 1 0

0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 2 1 0 2 4 4 2 0 0 2 0 3 2 1 2 2 1

0 2 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 3 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1

2 1 2 1 0 2 0 0 1 0 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 0 0 1 1 2 1 0 0 2

0 1 0 1 0 2 1 1 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 2

0 2 2 0 0 0 1 2 0 0 0 1 0 0 3 1 1 0 2 4 3 0 4 1 2 0 0 2 0 2 2 2

0 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 3 1 3 1 1 2 3 0 1 2 2 0 1 0 1 0 0 2

0 0 0 0 1 0 4 0 1 0 0 1 0 0 3 0 0 1 0 3 1 1 1 0 2 0 0 0 1 1 2 0

0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 2 3 0 0 2 0

0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 2 0 0 2 0

0 2 2 0 0 2 0 2 1 0 1 2 0 1 2 1 1 0 2 1 2 2 0 1 2 1 1 0 0 0 0 0

Nota: Calificaciรณn: 0 no influye, 1 procesos, 2 proyectos, 3 misiรณn y 4 existencia.

121

ANG ADM ARQ AJ ACOM CAMICON CHVC CL CD CPRO COT EC ENF GAD M GRT IGA ISSO IE IGC JO JP JA MO MEC MIDUVI MA OBC OMP PM PMPH PSB TOP

ANG

Tabla 63.

Matriz de actores por actores.

122 5.4.1.2.1. Análisis de la matriz de actores por actores.

Se establecen treinta y dos actores que son las personas involucradas en el sector de la industria de la construcción, es decir, conocen sobre el giro de negocio. Se ingresan al software Mactor reflejando la matriz de influencias directas de actores por actores la cual se relacionó de la siguiente manera: Tabla 64.

Rango de calificaciones.

Calificación

Descripción

0

Sin influencia

1

Procesos

2

Proyectos

3

Misión

4

Existencia

Nota: Identificación. Modo de calificación en la matriz de actores.

Bajo

Alto

5.4.1.2.2. Plano de influencias y dependencias entre actores.

Actores Dominantes

Actores de Enlace

Actores Autónomos

Bajo

Actores Dominados Alto

Figura 27. Plano de influencias y dependencias entre actores. Adaptación del software Mactor establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1971.

A continuación, se describe los actores según el cuadrante establecido en el plano de influencias y dependencias entre actores.

123 Tabla 65.

Determinación de actores mediante cuadrantes.

Nombre de cuadrante

Detalle de actores

Actores dominantes (alta influencia y baja • dependencia) • • • •

(ACOM) Asistente comercial (CHCV) Choferes de volquetas y camiones (CD) Competidores directos (EC) Empresa capacitadoras (PM) Proveedores de maquinaria

(alta

influencia

y • • • • • • • • • • • • • •

(ADM) Administrador (ARQ) Arquitectos (GRT) Gerente (IGA) Ingeniero Ambiental (ISSO) Ingeniero de Seguridad y salud ocupacional (IE) Ingeniero eléctrico (IGC) Ingenieros civiles (JO) Jefe de operaciones (JP) Jefe de proyectos (JA) Junta de accionistas (MO) Maestros de obra (MIDUVI) Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda (OBC) Obreros de construcción (TOP) Topógrafos

(baja

influencia

y • • • • • •

(ANG) Administración de negocios gerencial Cía. Ltda.

(AJ) Asesor jurídico (ENF) Entidades financieras (MEC) Mecánico (PMPH) Proveedores de materia prima para el hormigón (PSB) Proveedores de servicios básicos

Actores dominados (baja influencia y alta • dependencia) • • • • • •

(CAMICON) Cámara de la industria de la Construcción (CL) Clientes (CPRO) Consejo provincial (COT) Contratistas (GAD M) GAD Municipal (MA) Ministerio del Ambiente (OMP) Operadores de maquinaria pesada

Actores de dependencia)

enlace

Actores autónomos dependencia)

Nota: Actores por cuadrante. Detalle de los actores establecidos según el giro de negocio de Kasiller S.A.

La Empresa Kasiller S.A. establece 32 actores en los cuales intervienen en el área de administración y la mina donde se encuentra el área de producción y la realización de proyectos de construcción realizando la calificación de actores por actores se obtiene la distribución en el plano de influencias y dependencias entre actores en donde se especifican los cuadrantes destacando los actores dominantes, los de enlace, los autónomos y los dominados.

124 Se establece principalmente en el cuadrante de los actores de enlace 14 participantes de la lista donde existe mayor influencia y dependencia destacándose así el jefe de proyectos, el gerente, el ingeniero civil, el ingeniero ambiental, el Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, el jefe de operaciones, el administrador, la junta de accionistas, el topógrafo, el arquitecto, los maestros de obra, el ingeniero en seguridad y salud ocupacional, el ingeniero eléctrico y los obreros de construcción los cuales serán indispensables en el desarrollo de la misión y visión de la empresa.

5.4.1.3. Convergencias y divergencias entre actores.

Figura 28.Gráfico de convergencias entre actores de orden 3. Adaptación del software Mactor establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1971.

De acuerdo al gráfico de convergencia entre actores de orden 3 se obtuvo como resultado que la junta de accionistas (JA), jefe de proyectos (JP) y el gerente (GRT) son los que tienen la convergencia más importante, siendo que estos actores están a favor del cumplimiento de los objetivos, según los datos de la calificación de la matriz de posiciones valoradas

125

Figura 29. Gráfico de divergencias entre actores de orden 3. Adaptación del software Mactor establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1971.

Según los datos obtenidos del gráfico entre actores de orden 3, los actores que poseen un nivel de divergencia más importante son la junta de accionistas (JA), entidades financieras (ENF), el gerente (GRT) y los clientes (CL) siendo que estos actores están en contra del cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a la calificación de la matriz de posiciones valoradas 5.4.1.3.1. Matriz 2MAO.

2 MAO

IRINV

ASCVU

ECCIP

INREK

IPCTE

IAFMV

Tabla 66.

Matriz de posiciones valoradas.

ANG ADM ARQ AJ ACOM CAMICON CHVC CL CD

1 3 0 0 2 0 2 -3 -4

0 3 3 2 1 -2 2 -2 1

-2 -2 2 -2 0 -3 2 0 0

1 1 0 1 3 2 1 -3 -1

1 3 1 1 2 3 0 0 0

-1 0 1 1 0 0 0 0 0

Suma absoluta 6 12 7 7 8 10 7 8 6

126 CPRO COT EC ENF GAD M GRT IGA ISSO IE IGC JO JP JA MO MEC MIDUVI MA OBC OMP PM PMPH PSB TOP Número de acuerdos Número de desacuerdos Número de posiciones

0 0 2 -1 2 3 1 0 0 0 4 1 3 0 1 0 1 0 2 0 3 3 0

-3 2 2 -2 1 3 2 2 2 2 -2 3 2 2 1 2 -2 2 2 -2 2 2 2

-2 -2 3 0 0 2 2 2 0 2 0 0 -1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 2

2 0 0 1 3 3 1 2 2 2 1 2 3 2 1 1 1 1 2 1 -3 1 2

0 1 4 0 0 -2 2 2 2 2 0 2 1 0 0 2 1 3 1 0 0 0 1

0 0 1 -4 1 3 0 0 1 1 2 3 4 0 3 0 0 0 3 3 1 0 0

34

48

20

43

35

28

-8

-15

-14

-7

-2

-5

42

63

34

50

37

33

7 5 12 8 7 16 8 8 7 9 9 11 14 5 6 5 5 7 10 7 9 6 7

Nota: Calificación. 0 no consecuente, 1,-1 procesos, 2, -2 en proyectos, 3, -3 en misión y 4, -4 en existencia.

En la matriz de posiciones valoradas se establecen los objetivos o retos a largo plazo que se plantean para la empresa aquí se destaca la calificación positiva y negativa la cual indica si el actor es favorable u opuesto al objetivo con una ponderación de 0 que es poco consecuente, 1 el actor es indispensable y -1 pone en peligro en los procesos operativos, 2 el actor es indispensable y -2 pone en peligro los proyectos, 3 el actor es indispensable y -3 pone en peligro el cumplimiento de la misión de la empresa por ultimo 4 es indispensable y 4 pone en peligro la propia existencia del actor para el cumplimiento del objetivo.

Se identifica en la matriz el mayor número de acuerdos entre los actores con una ponderación de 48 en el objetivo 2 que establece el Aumentar un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años; es decir, con los resultados obtenidos se ejerce mayor cumplimiento de este reto, el de menor fuerza es el tercer objetivo con una calificación de 20 donde los actores tienen inconvenientes para el cumplimiento de

127 Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años.

5.4.1.4. Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2 MAO.

15

Alto

48

7

43

2

8

34

28

5

14

Bajo

20

Medio

35

Figura 30. Histograma 2 MAO. Adaptación del software Mactor establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1971.

En el histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2 MAO se establece el compromiso de los actores por llevar a cabo los objetivos a continuación se describe mediante niveles que son: Nivel alto. - Se encuentra el reto de Aumentar un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años, con una ponderación de 48 puntos a favor y 15 en contra Incrementar la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años con una ponderación de 43 a favor y 7 en contra Nivel medio. - Lo conforma el objetivo de Implementar 1 plan de capacitaciones para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2 años teniendo a favor 35 como calificación y en contra 2

128 Incrementar 4 veces más la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años obteniendo 34 puntos a favor y 8 en contra.

Incrementar en un 30% en los activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años teniendo a favor una ponderación de 28 y en contra 5.

Nivel bajo. - Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años teniendo a favor 20 en su calificación y 14 en contra.

5.4.1.5. Histograma de movilización de los actores sobre los objetivos 3 MAO.

4,7

46,2

3,6

39,2

37,2

Medio

5,9

42

2,8

8,2

Bajo

25,3

Alto

10,12

55,6

Figura 31. Histograma 3 MAO. Adaptado del software Mactor establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1971.

En el histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3 MAO se establece el compromiso de los actores por llevar a cabo y actuar en los objetivos, a continuación, se describe mediante los siguientes niveles: Nivel alto. - Se encuentra el reto de Aumentar un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años, con una ponderación de 55,6 a favor y 10,12 en contra Incrementar la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años con una ponderación en el objetivo de 46,2 a favor y 4,7 en contra

129 Nivel medio. - Primer objetivo es Incrementar a 4 veces más la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años obteniendo 42 puntos a favor y 5,9 en contra.

Segundo objetivo de Implementar un plan de capacitaciones para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2 años teniendo a favor una ponderación de 39,2 y en contra 3,6 Como tercer objetivo de este nivel es Incrementar en un 30% en los activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años teniendo a favor 37,2 puntos y en contra 2,8.

Nivel bajo. - Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años con una ponderación a favor 25,3 y en contra 8,2 en contra.

5.4.1.6. Comparación de objetivos de 2MAO Y 3MAO. Se determina en la matriz de posiciones valoradas (2MAO) y en las matrices de posiciones ponderadas valoradas (3MAO) los objetivos planteados en el método Mactor, los cuales se clasifican en nivel alto, medio y bajo comparándolos en la siguiente tabla para conocer el compromiso de los actores para llevar a cabo los retos y la capacidad de los actores para llevar y actuar sobre los objetivos.

Tabla 67.

Objetivos 2MAO y 3MAO. Compromiso de los actores para llevar a

Capacidad de los actores para llevar

cabo los objetivos

actuar sobre los objetivos

• Alto •

• Medio • •

Aumentar un servicio de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 2 años con una ponderación de 48 a favor y 15 en contra Incrementar la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años con una ponderación en el objetivo de 43 a favor y 7 en contra.

Implementar 2 proyectos de capacitación para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2 años teniendo a favor 35 y en contra 2 Incrementar 4 veces la rotación de inventarios dentro de dos años obteniendo 34 a favor y 8 en contra.

Incrementar en un 30% en los activos

•

•

• •

Aumentar un servicio de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 2 años con una ponderación de 55,6 a favor y 10,12 en contra Incrementar la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años con una ponderación en el objetivo de 46,2 a favor y 4,7 en contra.

Incrementar 4 veces la rotación de inventarios dentro de dos años obteniendo 42 a favor y 5,9 en contra.

Implementar 2 proyectos de capacitación para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2 años teniendo a favor 39,2 y en contra 3,6

130 fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años teniendo a favor 28 y en contra 5.

•

Establecer 2 convenios con constructoras • internacionales para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años siendo a favor 20 y en contra 14 en contra.

Nota: Software Mactor. Datos establecidos por la Empresa Kasiller. S.A. •

Bajo

Incrementar en un 30% en los activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años teniendo a favor 37,2 y en contra 2,8.

Establecer 2 convenios con constructoras internacionales para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años siendo a favor 25,3 y en contra 8,2 en contra.

5.5. FASE 4. Método de especialistas (Smic Prob Expert) 5.5.1. Método Smic Prob Expert.

El software Smic Prob Expert, permite determinar escenarios futuros para la empresa, después de que se ha realizado un análisis interno y externo de la organización se procede a realizar la encuesta Delphi a los expertos para la calificación de las hipótesis o retos posibles.

5.5.1.1. Listado de expertos.

Tabla 68.

Listado de expertos.

N° Apellido 1 Méndez 2 Castelo 3 Llerena 4 Chingal 5 Llerena 6 Verduga 7 Llerena 8 Corteza 9 Guevara 10 Granizo 11 Sabando 12 Almeida 13 Astudillo 14 Amagua 15 Alama 16 Alcívar 17 Llerena 18 Delgado 19 Morales 20 Pinos 21 Abril 22 Llerena 23 Lucero 24 Méndez 25 Vélez 26 Almeida 27 García 28 Huilca 29 Vera 30 Valencia 31 Bermeo

Nombre María José Pablo Michael Josselyn Patricia Manuel Jorge José Edison Gerardo Milton Andrés Edgar Carlos Félix Guilbert Patricio Alcides Segundo Marlon Xavier Hugo Dina Cuenca Maryuri Jorge Sergio German Olver Darwin Cesar

Grupo ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK

Peso 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

131 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Coello Granado Orellana Estrella Mora Morocho Morales Pozo García Plua Vera Moran Moreno Mora Bastidas Morocho Mota Astudillo Quezada Pluas Puebla Rodríguez Mendoza Tapia Cabrera Sánchez Navarrete Suñiga Quijije

Cesar Samuel Néstor Roberto Pablo Patricio José Luis Inés Luis Juan Hipólito Jorge Pablo Sebastián Patricio Omar Jorge Samir Luis Roció Jacquelin Darío Yerson Abdón Miguel Luis Víctor Eddy

ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK ECK

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Nota: Listado de expertos. Integrantes de la empresa Kasiller S.A.

5.5.1.2. Listado de objetivos.

Los objetivos son obtenidos a través de un análisis interno y externo realizado en la empresa, de las cuales se obtuvieron setenta variables, a través del ingreso de las variables en el software Mic Mac se obtuvieron, seis variables claves, las cuales son ingresadas al Smic Prob Expert con la calificación de los expertos para la obtención de los escenarios futuros.

Tabla 69.

Objetivos o retos de las variables claves.

N° Título largo 1 Implementar un plan de capacitaciones para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2 años 2 Incrementar en 30% los activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años 3 Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Gruop para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años 4 Aumentar un servicio de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años.

5 6

Incrementar 4 veces más la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años Incrementar la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años

Título corto IPCTE

Descripción Capacitación

IAFMV

Maquinaria

ECCIP

Alianzas estrategicas

ASCVU

Productos y servicios

IRINV

Nivel de ventas Rentabilidad

INREK

132 Nota: Objetivos o retos. El título corto representa el título largo plasmado en la tabla. Adaptado del software Smic Prob Expert.

5.5.1.3. Encuesta Delphi.

En la elaboración del cuestionario se empleó las reglas que se establecen en el libro del autor Godet donde se explica que la encuesta debe ser precisa, cuantificable y referente a las probabilidades e hipótesis respondiendo con condicionales positivas, negativas y simples; para esto se consideró a 60 expertos, estos fueron ingresados al software Smic Prob Expert con la finalidad de obtener los escenarios tendencial o exploratorio, apuesta o favorable y el alterno.

5.5.1.4. Método de impacto cruzados probabilísticos.

5.5.1.4.1. Reparto de las probabilidades simples.

Figura 32.Reparto de probabilidades simples (IRINV). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

De acuerdo al análisis llevado a cabo en el software Smic Prob Expert se observa que para el primer objetivo que es Incrementar 4 veces más la rotación de inventarios en los próximos dos años se establece bastante probabilidad en un 51,66% de cumplimiento del reto, según el conjunto de expertos.

133

Figura 33. Reparto de probabilidades simples (ASCU). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

En el gráfico de reparto de probabilidades simples del objetivo dos de Aumentar un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años, se observa bastante probabilidad en un 43,33% para el cumplimiento del objetivo.

Figura 34. Reparto de probabilidades simples (ECCIP). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

En el reparto de probabilidades simples, el objetivo de Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años se observa un nivel de cumplimiento del 38,33% de bastante probabilidad.

134

Figura 35. Reparto de probabilidades simples (INREK). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

El reparto de probabilidades simples en el objetivo de Incrementar la rentabilidad en un 3% para la empresa en un lapso de 3 años, se obtienen un 48,33% de bastante probabilidad para el cumplimiento del mismo según el conjunto de especialistas.

Figura 36. Reparto de probabilidades simples (IPCTE). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

Según el grupo de expertos existe un 43,33% de bastante probabilidad de cumplir el objetivo de Implementar un plan de capacitación para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años, lo cual será favorable para las competencias del equipo de trabajo.

135

Figura 37. Reparto de probabilidades simples (IAFMV). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

En las probabilidades simples para el sexto objetivo de Incrementar el 30% de activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años se establece un 60% de cumplimiento según el conjunto de expertos.

5.5.1.4.2. Histograma de los expertos sobre las probabilidades condicionales si realización

Figura 38. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/ASCVU). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

En el reparto de las probabilidades condicionales del objetivo de Incrementar 4 veces más la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años, se establece el 33,33% de independencia si se logra Aumentar de un servicio adicional de construcción de viviendas

136 urbanísticas en un lapso de 3 años, por lo tanto, se dará el cumplimiento de este objetivo a largo plazo dentro de la empresa siendo una ponderación favorable para la entidad.

Figura 39. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/ECCIP). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

De acuerdo a las ponderaciones obtenidas por el conjunto de especialistas se obtiene que, si se Incrementará 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años, si es probable el cumplimiento del objetivo de Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años, con una independencia del 38,33% dentro de la organización.

Figura 40. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/INREK). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

137 En el gráfico de reparto de probabilidades condicionales positivas, existe 45% de independencia de Incrementar de 4 veces de rotación de inventarios dentro de los próximos dos años si se logra Incrementar de la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años.

Figura 41. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/IPCTE). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

En el reparto de las probabilidades condicionales Incrementar 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años si se alcanza a implementar un plan de capacitación para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2 años, según los expertos se establece el 48,33% de independencia el cumplimiento de los objetivos.

Figura 42. Reparto de probabilidades condicionales si realización (IRINV/IAFMV). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

138 Para el primer objetivo de Incrementar 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años, existe una ponderación del 38,33% en el cumplimiento si se logra Incrementar en un 30% los activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años dentro de la empresa.

5.5.1.4.3. Reparto de probabilidades condicionales si no realización.

Figura 43. Reparto de probabilidades condicionales de no realización (IRINV/ASCVU). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

En el reparto de las probabilidades condicionales se presenta un 25% de independencia de Incrementación de 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años, si no se logra Aumentar de un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años.

Figura 44. Reparto de probabilidades condicionales si no realización (IRINV/ECCIP). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

139 De acuerdo a los establecido en el software Smic Prob Expert, en el gráfico de probabilidades condicionales si no realización se presenta un 33,33% de independencia de Incrementar 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años, si no se alcanza a Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años.

Figura 45. Reparto de probabilidades condicionales si no realización (IRINV/INREK). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

En el gráfico de probabilidades condicionales si no realización existe 38,33% de independencia de Incrementar 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años, si no se logra incrementar rentabilidad en un 3% en un lapso de 3 años.

Figura 46. Reparto de probabilidades condicionales si no realización (IRINV/IPCTE). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

140 Según el conjunto de expertos existe independencia en un 40% de probabilidad de Incrementar 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximos dos años si no se logra la Implementación de un plan de capacitación para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2 años.

Figura 47. Reparto de probabilidades condicionales si no realización (IRINV/IAFMV). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

De acuerdo a los establecido en el software Smic Prob Expert se determina la Incrementación de 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximo dos años, si no se cumple Incrementar en 30% los activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años, existiendo un 38,33% de independencia.

5.5.1.5. Histograma de los Extremums de Conjunto de expertos A continuación, se presenta el histograma de los extremums de conjunto de expertos, resultado del software Smic Prob Expert con 64 escenarios.

141

142

Figura 48. Histogramas de los Extremums de Conjunto de expertos. Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovaciรณn Informรกtica para la Empresa 3IE, 1974.

143 5.5.1.6. Escenarios exploratorio o tendencial.

Figura 49. Escenarios exploratorios o tendenciales del Histograma de los extremums (Conjunto de expertos). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

El escenario N°64 ubicado en primer lugar, con una codificación binaria de 000000 se denomina escenario exploratorio o tendencial, en el cual se observa una probabilidad de no ocurrencia del 26,4% de perspectiva desfavorable, en este evento no se logrará cumplir los seis objetivos planeados.

Se evidencia en el escenario que no se cumplirá la elaboración de un plan de capacitaciones al personal por lo tanto no se darán las capacitaciones de seguridad y riesgo o de avances de tecnología en maquinaria pesada debido a esto no se podrá adquirir la maquinaria en un 30% en los activos como fue planteado en el objetivo.

No se podrá establecer los 2 convenios con constructoras internacionales debido a la falta de equipo por ser un requisito para los proyectos de cimentación y las auditorías de la entidad, la rotación de inventarios disminuirá al no tener nuevos servicios como la edificación de viviendas urbanísticas por lo tanto las ventas disminuirán y la organización no incrementara el 3% de rentabilidad como se determinó en el método Mactor.

144 5.5.1.7. Escenario normativa o apuesta.

Figura 50. Escenarios normativa o apuesta del Histograma de los extremums (Conjunto de expertos).

Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

El escenario N° 1 ubicado en segundo lugar, con una codificación binaria de 111111 el escenario normativo o apuesta; se puede observar una probabilidad de ocurrencia para este escenario del 20,3% con perspectiva favorable en el que la empresa puede alcanzar a cumplir los objetivos planteados.

En cuanto al cumplimiento de los objetivos, la empresa al aplicar un plan de capacitación para los trabajadores en avances de tecnología de maquinaria pesada, serán aptos los operadores para la utilización de la nueva maquinaria que desea adquirir la entidad con esto, se podrá investigar empresas internacionales que estén acorde al giro de negocio de Kasiller S.A. para establecer alianzas estratégicas y reunir el equipo de trabajo.

Al asociarse con dos empresas internacionales se podrán aumentar los productos y servicios que oferte la empresa debido a nuevas técnicas o actividades comerciales que tenga la otra parte; aumentando así el nivel de ventas para la empresa rotando los inventarios con la aplicación de estrategias coordinadas en reuniones para vender los materiales pétreos dentro de la zona generando así rentabilidad a la organización esperando un aumento a futuro.

145 5.5.1.8. Escenario alterno.

Figura 51. Escenario alterno del Histograma de los extremums (Conjunto de expertos). Adaptado del software Smic Prob Expert establecido por el Instituto de Innovación Informática para la Empresa 3IE, 1974.

El escenario N°09 ubicado en cuarto lugar, con una codificación binaria de 110111 es un escenario alterno, se puede observar una probabilidad de que se cumplan cinco objetivos en un 15,9%, a excepción del tercer objetivo esto es para su conocimiento según el histograma de los extremums.

Los objetivos en este escenario establecen que la empresa al aplicar un plan de capacitaciones para los trabajadores de la entidad y la adquisición de la maquinaria y vehículos aumentando en un 30% los activos fijos serán favorables, aunque no se logre la realización de los convenios con la empresa constructoras internacionales ConstrucPiedra y CTCE Group, al no tener reconocimiento en el mercado y al no generar proyectos en conjunto con entidades públicas.

Se podrá aumentar un servicio adicional que es de construcción de viviendas urbanísticas dentro del cantón Santo Domingo para generar un incremento de la rotación de inventario en 4 veces más al vender casas en urbanizaciones o construir bajo solicitudes de los clientes dando así incremento de rentabilidad del 3%.

5.5.2. Árbol de pertinencias.

El árbol de pertinencia se aplicará para el cumplimiento de los objetivos a corto plazo, mismo que permitirán y servirán como lineamiento para efectuar los seis eventos propuestos a largo plazo.

146 Tabla 70. Árbol de pertinencias.

Sistemas de información Gerencial Estudio prospectivo / para el cumplimiento Evaluar Opciones del escenario optimista 01 111111 Estratégicas Árbol de pertenencia Evento / Hipótesis : Implementar un plan de capacitaciones para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A.

Incrementar en 30% los activos fijos de maquinaria y vehículos

Objetivos de contribución Realizar proyectos de capacitación en seguridad y riesgo, avance en tecnología en maquinaria pesada Adquirir maquinaria mixer para el traslado de hormigón Adquirir una vehículo para el transporte de materiales pétreos, arena y bloques.

Medios

Aplicar estrategia integración horizontal

la de

Establecer estrategia desarrollo producto

la de de

Acciones

Variable

Establecer acuerdos con las empresas que impartirán las capacitaciones a los trabajadores

Capacitaciones

Realizar proformas con diferentes proveedores para seleccionar la mejor opción

Maquinaria

Realizar informes de auditorías para la presentación a la asociación CAMICON

Establecer 2 convenios con constructoras internacionales como ConstrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos

Desarrollar un plan de desarrollo institucional para las alianzas estratégicas internacionales

Establecer estrategia penetración mercado

la de de

Establecer requisitos y propuestas de proyectos de trabajo para empresas internacionales Investigar las empresas internacionales de construcción de acuerdo al giro de negocio de Kasiller S.A Definir la alianza estratégica con la empresa seleccionada y establecer proyectos, acuerdos y formas de trabajo.

Reunir al equipo de trabajo para el intercambio de ideas en proyectos que se realizara a nivel local

Alianzas estratégicas

147 Aumentar un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas

Incrementar a 4 veces más la rotación de inventarios

Incrementar la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A.

Realizar un estudio de mercado para la implementación del nuevo servicio

Aplicar la estrategia de diversificación relacionada

Establecer canales de distribución de materiales pétreos y suministros de construcción

Aplicación de la estrategia de integración hacia adelante

Implementar una oficina de atención al cliente en el cantón El Carmen

Implementar la estrategia de desarrollo de mercado

Implementar un servicio de post venta de seguimiento de productos y servicios adquiridos

Establecer estrategia desarrollo producto

Aumentar el aporte de los accionistas

Realizar un plan de marketing para la obtención de mayores ingresos

la de de

Implementar la estrategia de penetración de mercado

Realizar encuestas a posibles clientes Coordinar reuniones con empresas distribuidoras de materiales pétreos y suministros de construcción Realizar un estudio de factibilidad para implementación de una oficina en el Carmen Implementar sistema de relación con los clientes (CRM) para establecer el seguimiento de productos y servicios, además de un control del asistente comercial Elaborar un informe de proyecciones de ventas del hormigón, materiales pétreos y arena para los accionistas.

Elaborar un manual con las políticas y normas para el rendimiento de cuentas de la inversión realizada Contactar con un director de marketing para la elaboración del plan

Productos y servicios

Nivel de ventas

Rentabilidad

Nota: Variables claves: nivel de ventas, productos y servicios, alianzas estratégicas, rentabilidad, capacitaciones y maquinaria.

148 5.5.3. Presupuesto.

Tabla 71 Presupuesto plurianual.

PRESUPUESTO PLURIANUAL OBJETIVO LP

Implementar un plan de capacitaciones para los trabajadores de la empresa Kasiller S.A. en un lapso de 2 años

Incrementar en 30% los activos fijos de maquinaria y vehículos en un período de 3 años

Establecer dos convenios con constructoras internacionales como ContrucPiedra y CTCE Group para la realización de proyectos públicos en un lapso de 3 años

VARIABLE

Capacitaciones

Maquinaria

Alianzas estratégicas

DESCRIPCIÓN

SUBTOTAL

TOTAL 2018

TOTAL 2019

TOTAL 2020

2 3

$600,00 $0,00

$1.200,00 $0,00

$600,00 $0,00

$0,00 $0,00

$600,00 $0,00

2

$200,00

$400,00

$200,00

$0,00

$200,00

1

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

$0,00

1 2

$0,00 $0,00

$0,00 $0,00

$0,00 $0,00

$0,00 $0,00

$0,00 $0,00

1 2 1

$25.000,00 $120.000,00 $200,00

$25.000,00 $240.000,00 $200,00

$0,00 $120.000,00 $200,00

$25.000,00 $0,00 $0,00

$0,00 $120.000,00 $0,00

1 1 1

$0,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $0,00

100

$0,03

$3,00

$3,00

$0,00

$0,00

$30,00

$30,00

$30,00

$0,00

$0,00

148

RECURSO HUMANO Honorarios profesionales Director de Talento Humano RECURSOS FÍSICOS Suministros y materiales de oficina RECURSO HUMANO Vendedor RECURSOS FÍSICOS Computadores Registros de maquinaria RECURSOS FINANCIEROS Camioneta Maquinaria Mixer Agencia de publicidad RECURSO HUMANO Director Administrativo Gerente Contador RECURSOS FÍSICOS Suministro y materiales de oficina RECURSOS FINANCIEROS Viáticos

VALOR UNITARIO

CANTIDAD

149 Aumentar un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años

Incrementar 4 veces la rotación de inventarios dentro de los próximos 2 años

Incrementar la rentabilidad en un 3% para la Empresa Kasiller S.A. en un lapso de 3 años

Productos y servicios

Nivel de ventas

Rentabilidad

RECURSO HUMANO Honorarios profesionales RECURSOS FÍSICOS Suministro y materiales de oficina RECURSO HUMANO Honorarios profesionales Director Administrativo Mano de obra RECURSOS FÍSICOS Computadores Equipos de construcción Suministro y materiales de oficina RECURSOS FINANCIEROS Viáticos RECURSOS TECNOLÓGICOS Base de datos RECURSO HUMANO Gerente Director Administrativo Honorarios profesionales RECURSOS FÍSICOS Suministro y materiales de oficina

2

$600,00

$1.200,00

$0,00

$1.200,00

$0,00

$0,03

$3,00

$0,00

$0,00

$0,00

3 1 5

$600,00 $0,00 $400,00

$1.800,00 $0,00 $2.000,00

$1.800,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $2.000,00

$0,00 $0,00 $0,00

3

$0,00 $10.000,00

$0,00 $10.000,00

$0,00 $10.000,00

$0,00 $0,00

$0,00 $0,00

$0,03

$6,00

$6,00

$0,00

$0,00

$50,00

$50,00

$0,00

$0,00

$0,00

1

$200,00

$200,00

$200,00

$0,00

$0,00

1 1 2

$0,00 $0,00 $500,00

$0,00 $0,00 $1.000,00

$0,00 $0,00 $0,00

$0,00 $0,00 $1.000,00

$0,00 $0,00 $0,00

$0,03

$6,00

$6,00

$0,00

$0,00

$132.845,00 $13.284,50 $146.129,50 $311.129,50

$29.200,00 $2.920,00 $32.120,00

$120.800,00 $12.080,00 $132.880,00

100

200

200

Subtotal Imprevistos 10% CT por año CT del proyecto Nota: Presupuesto plurianual. Datos obtenidos de la investigación de campo.

149

150

6. CONCLUSIONES Los resultados obtenidos en el diagnóstico situacional, dentro del análisis interno en las razones financieras del período 2015 – 2017 se estableció utilidades del 5,14% para el último año, debido al aumento en las ventas del 112,59% obteniendo una razón corriente positiva de 3,77 dólares por cada dólar, lo cual, permite cubrir sus deudas a corto plazo disminuyendo su razón de deuda total al 12%, perteneciente al parámetro saludable debido a sus cobros que son realizados cada 27 días. La entidad no cuenta con un organigrama estructural, que identifique las funciones que realiza cada integrante de la organización; en el ciclo de vida del producto existe un decremento en la venta de bloques, por lo tanto, en el ámbito externo se estableció que en los factores PESTEL aumentó el ingreso de solicitudes de construcción de viviendas y las políticas afectan al giro de negocio de la empresa, se verifica también a través de la matriz MPC que la empresa se encuentra en desventaja frente a sus competidores en los factores claves de éxito: ubicación geográfica, infraestructura y marketing.

En el método Mic Mac se identificaron 70 factores, posteriormente se procedió el ingreso de los factores en el software, a través de la matriz de influencias y dependencias indirectas se determinó los cuadrantes estableciendo las variable repetidoras y con ellas las variables claves posicionadas en el cuadrante superior derecho las cuales son seis: nivel de ventas (NV), productos y servicios (PYS), alianzas estratégicas (AE), maquinaria (MQ), capacitaciones (CAP), rentabilidad (RENT); estas fueron utilizadas para el planteamiento de los objetivos estratégicos, orientados al desarrollo organizacional de la empresa debido a la importancia que se obtuvo por su ponderación en la calificación de la matriz.

En el método Mactor se establecieron 32 actores considerando el conocimiento sobre la entidad y su giro de negocio, se realizó 6 retos derivados de las variables claves que se identificaron en el sistema Mic Mac, los cuales se ingresaron al software, concluyendo 14 actores de enlace con mayor dependencia e influencia dentro de la organización para el cumplimiento de la misión y visión de la empresa los cuales son; Junta de Accionistas (JA), el Jefe de Proyecto (JP) y el Gerente (GRT), estando estos a favor del cumplimiento de los objetivos y en el gráfico de divergencias se identificaron a la Junta de Accionistas (JA), Entidades Financieras (ENF), el Gerente (GRT) y los Clientes (CL) estando en contra del cumplimiento de los retos. En la matriz 2MAO el mayor número de acuerdos se obtuvo con

151 48 puntos para el objetivo 2 que establece Aumentar el servicio de construcción de viviendas urbanísticas en un lapso de 3 años.

Se aplicó la encuesta Delphi a 60 expertos del sector de la construcción, obteniendo probabilidades simples, condicionales positivas y negativas, resultados que se pueden visualizar en el histograma de extremums de conjunto de expertos; donde el escenario 01 como normativa o apuesta (111111) se encuentra ubicado en el segundo lugar con una probabilidad de ocurrencia de cumplir sus objetivos del 20,3% alcanzando la empresa todos los aspectos planteados en los dos métodos anteriores, el escenario 64 exploratorio o tendencial (000000) ubicado en el primer lugar con una contingencia de no ocurrencia del 26,4%, afecta a toda la organización al no cumplirse ningún reto, no cumpliría su visión por ende las ventas se mantendrán o disminuirán y no se generara rentabilidad, por último, se identificó el escenario 09 en el cuarto lugar considerado alterno al tener una codificación binaria de 110111 donde se cumplen cinco objetivos con una probabilidad de 15,9%.

152

7. RECOMENDACIONES La junta de accionistas deberá seguir haciendo aportaciones como lo han hecho en los últimos tres años esto permitirá aumentar o mantener las ventas del -25,63% al 112,59% aunque el inventario de obras inmuebles en construcción para la venta disminuya pero los ingresos permitirán el cumplimiento del presupuesto del árbol de pertinencias propuesto en un lapso de tres años con un valor de $311.129,50; además, se recomienda que se socialice con los trabajadores la misión, la propuesta de visión para que conozcan lo que se quiere conseguir dentro de 5 años y el organigrama estructural con sus funciones que desempeña cada uno para conocer su orden jerárquica y no haya problemas en la comunicación estableciendo primordialmente las actividades de la cadena de valor.

Con el procesamiento del software Mic Mac se establecieron las principales variables que condicionan el futuro de la entidad, por lo cual, se recomienda

fortalecer a los

trabajadores a través de las capacitaciones dándoles seguridad y confianza al trabajar con la entidad, debido a que se preparan en sus ámbitos de trabajo podrán establecer un buen servicio con la maquinaria adecuada, potenciar la oferta de variedad de productos y servicios aumentaran las ventas dentro de la empresa generando rentabilidad, estas variables claves fueron destacadas en el plano de influencias y dependencias indirectas para esto se plantean estrategias adicionales como la comunicación, la filosofía entre clientes internos y estrategias de publicidad a nivel externo de la entidad.

Con el desarrollo del método Mactor se recomienda aumentar un servicio adicional de construcción de viviendas urbanísticas, dando un resultado favorable en la matriz 2MAO que se comprueba en el histograma de movilización de los actores sobre objetivos 3MAO para los 32 actores evaluados. Por lo tanto, se evidencia que el cuarto objetivo planteado con la variable clave productos y servicios, Kasiller S.A. deberá realizar las alianzas necesarias con contratistas para futuros proyectos ya sean públicos como el proyecto “Casa para todos” o privados en caso de urbanizaciones, contactar proveedores y obreros de construcción.

Por último en el método Smic Prob Expert la empresa puede optar por el segundo escenario que es el N° 01 (111111) con una perspectiva del 20,3% lo cual es beneficioso para la misma por el cumplimiento de todos los objetivos y el escenario alterno con el N°09 y una perspectiva del 15,9% ; en el histograma de extremums por conjuntos de expertos se plantea todos los objetivos los cuales se describen en el árbol de pertinencias con sus respectivos

153 medios y acciones, el aumento del servicio adicional de viviendas urbanísticas en el presupuesto tiene un valor nulo debido al actual equipo de trabajo que tiene la empresa, dentro del presupuesto el reto más costoso por cumplir será el incremento del 30% de los activos fijos de maquinaria y vehículos debido a la compra de una camioneta por un valor de $25.000,00 y de dos maquinarias Mixer con un valor de $240.000,00 este tiene una probabilidad de cumplimiento del 5,8% y del 56, 60% si el primer objetivo se cumple.

154

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158

9. ANEXOS Anexo 1. Empresa Kasiller S.A.

159 Anexo 2. Preguntas de la entrevista

1. ¿Quién es su representante legal o gerente?

2. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

3. ¿Llevan un control de su producción?

4. ¿Cuáles son las empresas donde proveen los productos de Kasiller S.A.?

5. ¿Cuáles son los servicios que ofrece la empresa?

6. ¿Cuenta con clientes fijos?

7. ¿Llevan un registro de ventas y compras?

8. ¿Con que maquinaria trabaja para la producción?

9. ¿Cuáles son sus instalaciones y donde están ubicadas cada una de ellas?

10. ¿Cuál es su maquinaria pesada?

11. ¿Con que empresa trabaja en caso de faltar maquinaria?

12. ¿Cuál es la filosofía de la empresa?

13. ¿La empresa tiene realizada una mi misión y visión?

14. ¿Qué herramientas utilizan con los trabajadores?

15. ¿Cuál es el valor agregado que le brinda a sus clientes?

16. ¿Cuál es el valor agregado que le brinda a sus trabajadores?

17. ¿Qué empresa es su principal competencia?

18. ¿La empresa contribuye con ayuda social?