PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Portada
Disertación de Grado previo a la obtención del título de Ingeniera Comercial
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SUCURSAL DEL RESTAURANTE “MERO MERO” EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO
AUTORA: María Verónica Almeida Veloz
DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo
SANTO DOMINGO - ECUADOR 2013
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SUCURSAL DEL RESTAURANTE “MERO MERO” EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO AUTORA: María Verónica Almeida Veloz
TRIBUNAL
Ing. Patricio Chimbo Auquilla Miembro del Tribunal
Ing. Miembro del Tribunal
Ing. Miembro del Tribunal
Santo Domingo, mayo de 2013
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DEDICATORIA A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por acompañarme en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente, por no permitirme desmayar ante las adversidades y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias. Para mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento sin dudar de mi inteligencia y capacidad. Me han dado todo lo que soy como persona, valores, principios, carácter, empeño, perseverancia, coraje para conseguir mis objetivos que con su ejemplo de perseverancia y constancia, me han permitido ser una persona de bien, pero por sobre todo, por su amor incondicional que es plausible.
iv
AGRADECIMIENTOS A la Pontificia Universidad Católica Sede Santo Domingo, por permitirme ser parte de la Institución y ser un profesional. A mi director de disertación de grado, Ing. Patricio Chimbo por su dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, paciencia y motivación. Al Ing. Marcelo Salazar por haber confiado en mi capacidad para desarrollar este proyecto en base a su información sobre el Restaurante. También me gustaría agradecer a mis profesores a quienes les guardo un cariño y agradecimiento sincero durante toda mi carrera profesional porque han sumado siempre a mi desarrollo y en especial a mi profe Eco. Yaskarina Gallárraga, por sus consejos amistad sincera.
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RESUMEN Este es un proyecto de inversión establecido para la creación de una sucursal del Restaurante “MERO MERO” en el cantón Santo Domingo que se especializará en la elaboración y comercialización de alimentos netamente. La empresa estará ubicada en el sector “El Círculo” en la vía Quito Km. 1, cerca de puntos estratégicos para lograr una alta concurrencia en el restaurante Nuestro producto se lo dará a conocer por medio radio y televisión locales, los más aceptados en la ciudad. Nuestros clientes potenciales serán todos los hombres y mujeres entre los 25 y 59 años de edad de la ciudad de Santo Domingo pertenecientes a la clase social media, media alta. Los principales ingredientes de estos exquisitos platos son el frijol, arroz, carne, aguacate, tortillas, chiles, lechuga, crema, queso, tomate, pimiento, cebolla. La empresa generará fuentes de empleo lo que permitirá que un crecimiento económico para las familias y para la ciudad
ABSTRACT This is an investment project established for the creation of headquarters of the restaurant “MERO MERO” in Santo Domingo City which will specialized in the development and marketing of food purely. The company will be located in the area called “The Circle” on Quito avenue km 1 near to a strategic point to achieve high number of customers in the restaurant. Our product will be advertised through the most accepted local radio and television mass media, in the city. Our potential customers are all men and women between 25 and 59 years in the city whose social status ranges from middle to upper middle. The main ingredients of these delicious dishes are beans, rice, meat, avocado, tortillas, peppers, lettuce, cream, cheese, tomato, pepper, onions. The company will generate employment sources which will enable economic growth for families and for the city.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS Portada……… .................................................................................................................... i Aprobación de la disertación de grado ............................................................................... ii Dedicatoria….. .................................................................................................................. iii Agradecimientos ............................................................................................................... iv Resumen……. ................................................................................................................... v Abstract……… ................................................................................................................... v Índice de contenidos ......................................................................................................... vi Índice de tablas................................................................................................................. xi Índice de figuras ............................................................................................................. xiv Índice de anexos............................................................................................................ xvii Introducción…..................................................................................................................18 I MARCO TEÓRICO ........................................................................................................19 1.1.
MARCO TEÓRICO ...................................................................................19
1.2.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ...................................................................19
1.3.
OBJETIVO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ........................................19
1.4.
ESTUDIO DE MERCADO .........................................................................20
1.4.1.
Análisis de la demanda .............................................................................20
1.4.2.
Análisis de la oferta ...................................................................................21
1.4.3.
Segmentación ...........................................................................................21
1.3.4.
Análisis de precios ....................................................................................22
1.4.5.
Selección de las estrategias......................................................................22
1.4.6.
Análisis FODA...........................................................................................22
1.5.
PLAN DE MARKETING ............................................................................23
1.6.
ESTUDIO TÉCNICO .................................................................................23
1.6.1.
Tamaño del proyecto ................................................................................24
1.6.1.1.
Tamaño Económico ..................................................................................25
1.6.1.2.
Localización del proyecto ..........................................................................25
1.6.1.3.
Ingeniería del proyecto ..............................................................................26
1.6.1.4.
Proceso Tecnológico.................................................................................27
1.6.1.5.
Proceso de Producción .............................................................................27
1.7.
ESTUDIO OGANIZACIONAL – ADMINISTRATIVO Y LEGAL ..................28
vii
1.7.1.
Parámetros de diseño ...............................................................................29
1.7.2.
Análisis Financiero ....................................................................................30
1.7.3.
Índices Financieros ...................................................................................33
1.7.4.
Evaluación Financiera ...............................................................................34
1.7.5.
Análisis de Sensibilidad ............................................................................36
II METODOLOGÍA...........................................................................................................38 2.1.
TIPOS DE ESTUDIO ................................................................................38
2.2.
Métodos de investigación ..........................................................................39
2.3.
Técnicas de recolección de datos .............................................................41
2.3.1.
Fuentes de información: ............................................................................41
2.2.4.
Técnicas de análisis de la información ......................................................42
2.3.4.
Población y Muestra..................................................................................43
III PROPUESTA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SUCURSAL DEL RESTAURANTE MERO MERO EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO…… ................................................................................................................45 3.1.
MARCO DE REFERENCIA .......................................................................45
3.1.1.
Justificación del proyecto ..........................................................................45
3.1.1.1.
Planteamiento del problema o necesidad..................................................45
3.1.1.2.
Antecedentes ............................................................................................45
3.1.1.3.
Justificación del proyecto ..........................................................................47
3.1.1.4.
Descripción del proyecto ...........................................................................48
3.1.2.
Análisis estratégico y objetivo del proyecto ...............................................48
3.1.2.1.
Direccionamiento Estratégico ....................................................................48
3.1.2.1.1.
Visión ........................................................................................................48
3.1.2.1.2
Misión .......................................................................................................49
3.1.2.1.3.
Valores......................................................................................................50
3.1.2.1.4.
Principios Corporativos .............................................................................51
3.1.2.1.5.
Objetivos del desarrollo humano ...............................................................52
3.1.2.2.
Ventajas Competitivas ..............................................................................53
3.1.2.3.
Análisis FODA...........................................................................................54
3.1.2.4.
Matriz FODA .............................................................................................58
3.1.2.5.
Matrices EFE y EFI ...................................................................................59
3.1.2.5.
Objetivos del proyecto...............................................................................62
3.2.
ESTUDIO DE MERCADO .........................................................................63
3.2.1.
Definición del problema y los objetivos de la investigación de mercados ..63
3.2.1.1.
Definición del problema investigado ..........................................................63
viii
3.2.1.2.
Objetivos de la investigación de mercado .................................................63
3.2.2.
Diseño de investigación de Mercado .........................................................64
3.2.3.
Recopilación de datos ...............................................................................64
3.2.3.1.
Segmentación de mercados e instrumentos de investigación ...................64
3.2.4.
Preparación y Análisis de datos ................................................................65
3.2.5.
Interpretación, preparación y presentación del informe de resultados .......75
3.2.6.
Demanda Potencial ...................................................................................76
3.2.7.
Oferta ........................................................................................................81
3.2.9.
Oferta del proyecto....................................................................................82
3.2.10.
Plan de Marketing .....................................................................................83
3.2.10.1.
Análisis de la situación ..............................................................................83
3.2.10.2.
Formulación de objetivos del Mix de Marketing .........................................83
3.2.10.3.
Elaboración y selección de estrategias .....................................................84
3.2.10.4.
Mix de Marketing .......................................................................................85
3.2.10.4.1.
Producto ...................................................................................................85
3.2.10.4.2.
Precio........................................................................................................91
3.2.10.4.3.
Plaza .........................................................................................................93
3.2.10.4.4.
Promoción y publicidad .............................................................................93
3.2.10.5
Programa o Plan de acción .......................................................................99
3.2.10.6.
Logotipo y Slogan ...................................................................................100
3.3.
ESTUDIO TÉCNICO ...............................................................................100
3.3.1.
Tamaño del proyecto ..............................................................................100
3.3.2.
LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO .........................................................102
3.2.2.1.
Macro – localización................................................................................102
3.2.2.2.
Micro – localización .................................................................................103
3.3.3.
Ingeniería del proyecto ............................................................................104
3.3.3.1.
Proceso productivo .................................................................................104
3.3.3.2.
Especificaciones técnicas de los equipos ................................................110
3.3.3.3.
Diseño preliminar de la planta .................................................................118
3.3.3.4.
Capacidad Instalada ...............................................................................119
3.3.4.
Organización y aspectos legales .............................................................120
3.3.4.1.
Estructura de la Organización .................................................................120
3.3.4.2.
Cronograma de trabajo ...........................................................................128
3.3.5.
Entorno legal ...........................................................................................128
3.3.6.
Impacto Ambiental ..................................................................................132
3.4.
EVALUACIÓN FINANCIERA ..................................................................134
ix
3.4.1.
Inversión .................................................................................................134
3.4.1.1.
Inversión Inicial .......................................................................................134
3.4.1.2.
Muebles de oficina ..................................................................................135
3.4.1.3.
Equipo de Computación ..........................................................................135
3.4.1.4.
Muebles y enseres ..................................................................................136
3.4.1.5.
Equipo de Restaurante ...........................................................................136
3.4.1.6.
Utensilios de cocina ................................................................................137
3.4.1.7.
Capital de Trabajo ...................................................................................137
3.4.1.8.
Balance General Inicial ...........................................................................138
3.4.2.
Financiamiento........................................................................................139
3.4.3.
Ingresos y Gastos ...................................................................................140
3.4.3.1.
Presupuesto de Ingresos ........................................................................140
3.4.3.2.
Presupuesto de costos............................................................................142
3.4.3.2.1.
Costos directos de fabricación ................................................................142
3.4.3.2.
Gastos de administración y ventas ..........................................................145
3.4.3.2.1.
Gastos de ventas ....................................................................................145
3.4.3.2.2.
Gastos de Administración .......................................................................146
3.4.3.2.3.
Gastos de Constitución ...........................................................................146
3.4.3.2.4.
Gastos de Software.................................................................................147
3.4.3.2.5.
Gastos de Depreciación ..........................................................................147
3.4.3.2.6.
Gasto financiero ......................................................................................147
3.4.4.
Estados Financieros Proyectados ...........................................................150
3.4.4.1.
Balance General Proyectado ..................................................................150
3.4.6.
Flujo de Fondos Netos ............................................................................153
3.4.6.1.
Flujo de Caja Proyectado ........................................................................153
3.4.6.
Costo Promedio Ponderado del Capital que financia el proyecto ............154
3.4.7.
Factor de actualización ...........................................................................154
3.4.8.
Valor Actual Neto (VAN).........................................................................155
3.4.9.
Tasa Interna de Retorno .........................................................................155
3.4.10
Relación Costo / Beneficio ......................................................................156
3.4.11
Período de Recuperación del capital .......................................................156
3.4.12
Análisis de Sensibilidad ..........................................................................157
3.4.13
Punto de equilibrio ..................................................................................158
Conclusiones y recomendaciones..................................................................................160 Fuentes de información .................................................................................................162 Glosario………...............................................................................................................164
x
Anexos………. ...............................................................................................................165
xi
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1
Distribución % de Consumo para Santo Domingo .....................................47
Tabla 2
Población histórica en Santo Domingo ......................................................55
Tabla 3
Estructura de grupos por edad ..................................................................56
Tabla 4
Población Objetivo ....................................................................................65
Tabla 5
¿Le gusta la comida mexicana? ................................................................66
Tabla 6
Apertura un restaurante de comida mexicana ...........................................67
Tabla 7
Frecuencia de consumir productos del restaurante ...................................68
Tabla 8
Presupuesto para el consumo de comida .................................................69
Tabla 9
Tiempo adecuado para ser atendido .........................................................70
Tabla 10
¿Qué días Ud. asistiría al restaurante? .....................................................71
Tabla 11
Ubicación del restaurante..........................................................................72
Tabla 12
Importancia al momento de escoger un restaurante..................................73
Tabla 13
Horario al que asiste al restaurante ...........................................................74
Tabla 14
Atención Servicio al Domicilio ...................................................................75
Tabla 15
Tasa Promedio Anual de la Población Proyectada en Santo Domingo de los Tsáchilas .............................................................................................77
Tabla 16
Grupo de población por edad ....................................................................77
Tabla 17
Grupo poblacional por género año 2013 ...................................................78
Tabla 18
Demanda Actual .......................................................................................79
Tabla 19
Universo de Estudio ..................................................................................81
Tabla 20
Competidores y su participación ...............................................................82
Tabla 21
Oferta del Proyecto ...................................................................................82
Tabla 23
Publicidad en Trípticos ..............................................................................95
Tabla 24
Publicidad en Radio ..................................................................................96
Tabla 25
Tarjetas de Presentación ..........................................................................97
Tabla 26
Resumen de gastos publicitarios...............................................................97
Tabla 27
Plan de Acción ..........................................................................................99
Tabla 28
Tamaño del Mercado ..............................................................................101
Tabla 29
Requerimiento de Maquinaria y Equipo...................................................111
Tabla 30
Requerimiento de Equipo de Cómputo....................................................113
Tabla 31
Requerimiento de Equipos de Oficina .....................................................114
xii
Tabla 32
Requerimiento de Instalaciones ..............................................................115
Tabla 33
Requerimiento de Muebles y Enseres .....................................................116
Tabla 34
Requerimiento de Equipo de Software ....................................................117
Tabla 35
Requerimiento de Servicios ....................................................................117
Tabla 36
Distribución del local ...............................................................................118
Tabla 37
Capacidad Instalada ...............................................................................120
Tabla 38
Mano Obra Directa ..................................................................................121
Tabla 39
Mano Obra Indirecta ...............................................................................121
Tabla 40
Personal Administrativo ..........................................................................121
Tabla 41
Jornada Laboral ......................................................................................128
Tabla 42
Inversión Inicial .......................................................................................135
Tabla 43
Muebles de Oficina .................................................................................135
Tabla 44
Equipo de Computación ..........................................................................136
Tabla 45
Licencia de Software ...............................................................................136
Tabla 46
Muebles y Enseres..................................................................................136
Tabla 47
Equipo de Restaurante ...........................................................................137
Tabla 48
Utensilios de cocina ................................................................................137
Tabla 49
Capital de Trabajo para 5 días ................................................................138
Tabla 50
Balance General .....................................................................................139
Tabla 51
Financiamiento........................................................................................140
Tabla 52
Nueva Inversión ......................................................................................140
Tabla 53
Costo final del plato.................................................................................141
Tabla 54
Ingresos por Ventas de Platos ................................................................141
Tabla 55
Ingresos por ventas de Bebidas ..............................................................142
Tabla 56
Mano de Obra Directa .............................................................................142
Tabla 57
Ingredientes ............................................................................................143
Tabla 58
Materia Prima..........................................................................................144
Tabla 61
Gastos de Arriendo .................................................................................145
Tabla 62
Gasto de Mantenimiento .........................................................................145
Tabla 63
Gastos de Venta .....................................................................................145
Tabla 64
Resumen de Gasto de Administración ....................................................146
Tabla 65
Constitución de la Empresa ....................................................................147
Tabla 66
Gasto Depreciación.................................................................................147
Tabla 67
Tabla de Amortización ............................................................................148
Tabla 68
Tabla de Amortización ............................................................................149
Tabla 69
Balance General Proyectado ..................................................................151
xiii
Tabla 70
Estado de Resultados .............................................................................152
Tabla 71
Flujo de Caja Proyectado ........................................................................153
Tabla 72
TMAR......................................................................................................154
Tabla 73
Factor de actualizaci贸n ...........................................................................155
Tabla 74
VAN ........................................................................................................155
Tabla 75
TIR ..........................................................................................................156
Tabla 76
Relaci贸n Costo Beneficio ........................................................................156
Tabla 77
PRI ..........................................................................................................157
Tabla 78
An谩lisis de Sensibilidad ..........................................................................157
Tabla 79
Punto de Equilibrio ..................................................................................158
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Proceso Administrativo .....................................................................................28 Figura 2. Análisis Del VAN ..............................................................................................35 Figura 3. Técnicas de Análisis de la Información .............................................................43 Figura 4. Gasto mensual de los ecuatorianos ..................................................................46 Figura 5 .Distribución % de Consumo por Ciudad Año 2011............................................47 Figura 6. Matriz FODA .....................................................................................................59 Figura 7. Matriz EFE ........................................................................................................60 Figura 8. Matriz EFI .........................................................................................................62 Figura 9. Le gusta la comida mexicana ............................................................................66 Figura 10. Considera adecuado se apertura un restaurante de comida mexicana ...........67 Figura 11. Con qué frecuencia consumiría Ud. los productos del restaurante? ................68 Figura 12. Cuál sería su presupuesto para el consumo de comida mexicana? ................69 Figura 13 Qué tiempo considera adecuado para que sea atendido. ................................70 Figura 14. Qué días Ud. asistiría al restaurante ...............................................................71 Figura 15. Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante .........................................72 Figura 16. ¿Qué es lo más importante en el momento de escoger un restaurante? ........73 Figura 17 En qué horario asistiría Ud. al restaurante .......................................................74 Figura 18 Le gustaría ser atendido con servicio a domicilio .............................................75 Figura 19. Clases de competidores..................................................................................81 Figura 20. Tacos de pollo / res / cerdo .............................................................................85 Figura 21 Quesadilla ........................................................................................................86 Figura 22. Flautas ............................................................................................................86 Figura 23. Burritos ..........................................................................................................87 Figura 24. Sincronizada ...................................................................................................87 Figura 25. Enchiladas ......................................................................................................88 Figura 26. Fajitas .............................................................................................................88 Figura 27. Carne a la tampiqueña ....................................................................................89 Figura 28. Chimichangas .................................................................................................89 Figura 29. Chilaquiles .....................................................................................................90 Figura 30. Queso fundido ................................................................................................90 Figura 31. Menú...............................................................................................................92
xv
Figura 32. Distribución directa .........................................................................................93 Figura 33. Trípticos cara interna ......................................................................................94 Figura 34. Tríptico cara externa .......................................................................................95 Figura 35. Publicidad en radio .........................................................................................96 Figura 36. Tarjetas de presentación.................................................................................96 Figura 37. Redes sociales ...............................................................................................98 Figura 38. Combos ..........................................................................................................98 Figura 39. Combos ..........................................................................................................98 Figura 40. Producto Adicional ..........................................................................................99 Figura 41. Logotipo ........................................................................................................100 Figura 42. Mapa del Cantón Santo Domingo .................................................................103 Figura 43. Fotografías de “El Círculo” ............................................................................103 Figura 44. Fotografía de “El Círculo” ..............................................................................104 Figura 45.Diagrama de Flujo de Organización y Planificación del Proceso de Productivo del Restaurante Mero Mero ...........................................................................................105 Figura 46. Diagrama de Flujo de Organización y Planificación del Proceso Pe producción del Restaurante Mero Mero .........................................................................107 Figura 47. Hoja de Inventario .........................................................................................108 Figura 48. Inventario por producto .................................................................................109 Figura 49. Requisición de Materiales .............................................................................110 Figura 50.Orden De Compra..........................................................................................110 Figura 51. Descripción Técnica del Equipo ....................................................................113 Figura 52. Computadora de Escritorio ...........................................................................113 Figura 53. Impresora Multifuncional ...............................................................................114 Figura No. 54 Teléfono ..................................................................................................114 Figura 55. Telefax ..........................................................................................................114 Figura 56. Alarma ..........................................................................................................115 Figura 57. Escritorio y Silla ............................................................................................115 Figura 58. Dispensador de Agua ...................................................................................115 Figura 60. Aire Acondicionado .......................................................................................115 Figura 61. Instalaciones Sanitarias ................................................................................116 Figura 62. Rótulo Del Local............................................................................................116 Figura 63. Mesas de Madera .........................................................................................117 Figura 64. Sillas de Madera ...........................................................................................117 Figura 65. Sillas para Niños ...........................................................................................117 Figura 66. Sillones de Espera ........................................................................................117
xvi
Figura 67. Distribuci贸n F铆sica Interna del Restaurante Mero Mero .................................119 Figura 69. Perfil del Administrador .................................................................................122 Figura 70. Perfil del Contador ........................................................................................123 Figura 71. Perfil del Chef del Restaurante .....................................................................124 Figura 72. Perfil del Ayudante de Cocina del Restaurante .............................................125 Figura 73. Perfil del Mesero del Restaurante .................................................................126 Figura 74. Perfil del Cajero del Restaurante ..................................................................127 Figura 75. Ozonizador de aire........................................................................................132 Figura 76. Productos biodegradabes .............................................................................133 Figura 77. Productos de seguridad ................................................................................133 Figura 78. Exteriores del restaurante .............................................................................134
xvii
ÍNDICE DE ANEXOS Anexo No.1
Encuesta .................................................................................................165
Anexo No.2
Proforma equipo de cómputo ..................................................................167
Anexo No. 3 Proforma de trípticos – tarjetas presentación ..........................................169 Anexo No. 4 Proforma de maquinaria ..........................................................................170 Anexo No.5
Ipc ...........................................................................................................172
Anexo No.6
Rol de pagos ...........................................................................................173
Anexo No. 7 Resumen de sueldos y salarios...............................................................178 Anexo No. 8 Depreciaciones .......................................................................................179 Anexo No. 9 Tasas de interés .....................................................................................180 Anexo No. 10 Minuta de constitución del restaurante ....................................................181
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INTRODUCCIÓN La gastronomía de México, siendo su característica principal la amplia variedad de platillos y recetas, los que se caracterizan por un componente indígena básico en sus ingredientes y en la forma de elaboración, teniendo como común denominador el uso del maíz, chile, frijol y el jitomate, ha ido en crecimiento constante en todo el país. Es importante reconocer que al momento de escoger un restaurante donde nos podamos deleitar de la amplia gastronomía mexicana en la ciudad de Santo Domingo, nos encontramos con ciertos locales informales de expendio que no ofrecen seguridad ni tampoco higiene en la elaboración y preparación de los alimentos. Por medio del estudio de mercado se pudo identificar las características y especificaciones del producto que corresponden a los requerimientos de nuestros posibles consumidores, esta información la obtuvimos con la elaboración de un cuestionario para la respectiva encuesta, obteniendo datos que serán utilizados para diseñar de manera precisa el ambiente que se dará al restaurante; y el sitio o lugar estratégico donde estará localizado el restaurante, el cual deberá contar con la infraestructura adecuada y los servicios básicos. La organización administrativa del restaurante deberá cumplir con un esquema general y específico para poder operar normalmente. Se han considerado niveles jerárquicos, número de personas, montos, salarios que se requieren para satisfacer las características de cada nivel de responsabilidad con sus respectivas funciones y responsabilidades. Si la estructura de la empresa es mediana, la cual la conforman un administrador, un contador, un chef, dos ayudantes de cocina, tres meseros, un cajero y un guardia de seguridad En lo referente a la evaluación financiera, podemos notar de forma detallada y explícita las necesidades monetarias que debemos cubrir para poner en marcha la apertura del restaurante y sobre todo podemos confirmar la viabilidad de nuestro proyecto en el cual medimos desde los gastos hasta el margen de rentabilidad con el que contaremos en un período determinado.
19
I MARCO TEÓRICO 1.1. MARCO TEÓRICO El marco teórico establece la relación directa entre el problema y su existencia. “El marco teórico es un instrumento de crítica de la investigación anterior a la ejecución de la misma”1 El marco teórico tiene el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema.
1.2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD “El estudio de factibilidad sirve para ver cuál será la relación entre su negocio y el mercado existente. Se concentra en definir su competencia, lo mismo que la posible clientela en la ubicación elegida. Se le llama estudio de factibilidad porque implica investigar la vialidad de su negocio en cuanto a competencia y demanda”2 El estudio de factibilidad es un análisis amplio de los resultados financieros, económicos y sociales de una inversión que nos proporcionará datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.
1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD “El estudio de factibilidad tiene por objeto la evaluación económica y financiera del auto - proyecto al que se refiere. Dicha evaluación económica y financiera consta de dos elementos: La evaluación cuantitativa y la evaluación cualitativa”3 Nos permitirá descubrir cuáles son los objetivos de la organización, luego determinaremos si el proyecto es rentable para que la empresa logre sus objetivos. 1
Pardinas, Felipe. Metodología y técnicas de la investigación. Pág.77 Cooper, Brian, Cómo iniciar y administrar un restaurante. Pág. 30 3 SENA, Guía Metodológica para Promoción Establecimiento y Asesoría de Formas Asociativas de Trabajo y Servicios, Pág. 30 2
20
La búsqueda de estos objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede proporcionar, no se deben definir con recursos que la empresa no es capaz de dar.
1.4. ESTUDIO DE MERCADO “El estudio del mercado, en cualquier tipo de proyecto, constituye una fuente de información de primera importancia tanto para estimar la demanda como para proyectar los costos y definir precios”4. La clave del éxito para la correcta formulación y preparación del proyecto es un correcto estudio de mercado, que abarque a todos los agentes requeridos para su análisis como son: proveedores, competidores, distribuidores y consumidores, los cuales proporcionan información decisiva en la elaboración y evaluación del proyecto. El estudio de mercado tiene como objetivos: Determinar la demanda insatisfecha. Determinar la cantidad de bienes y servicios que van a ser demandados. Establecer los canales de comercialización.
1.4.1. Análisis de la demanda “El análisis de la demanda tiene por objetivo demostrar y cuantificar la existencia, en ubicaciones geográficamente definidas, de individuos o entidades organizadas que son consumidores o usuarios actuales o potenciales del bien o servicio que se piensa ofrecer”5 La demanda es la cantidad de bienes y servicios que se pueden adquirir en el mercado a diferentes precios por los consumidores existentes en un determinado momento, para cubrir sus necesidades. La demanda puede ser clasificada de la siguiente manera: 4 5
NASSIR, SAPAG, CHAIN, “Proyectos de inversión Formulación y evaluación”, Pág. 54 Ilpes, Guía para la presentación de proyectos.79
21
En relación a su oportunidad. En relación con su necesidad. En relación con su temporalidad. En relación con su destino.
1.4.2. Análisis de la oferta “El análisis de la demanda tiene por objeto demostrar y cuantificar la existencia, en ubicaciones geográficamente definidas, de individuos o entidades organizadas que son consumidores o usuarios actuales o potenciales del bien o servicio que se piensa ofrecer”6 La oferta es la cantidad de bienes o servicios que los productores desean vender bajo sus respectivos precios y condiciones en el mercado. Al analizar la oferta buscamos obtener información acerca de; el número de oferentes, localización, capacidad instalada y utilizada, calidad, precio, planes de expansión, inversiones, número de trabajadores, canales de distribución, etc. Tenemos como principales tipos de oferta a lo siguiente: Oferta de mercado libre. Oferta oligopólica. Oferta monopólica.
1.4.3. Segmentación “La segmentación del mercado, puede definirse como la división de un universo heterogéneo en grupos con al menos una característica homogénea”7 Hoy en día las empresas contemporáneas se están enfocando a la segmentación en base al mercado objetivo, con lo que se puede identificar las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades para la elaboración de un efectivo plan de acción. 6 7
Ibidem, Pág.74 Fernández, Ricardo. Segmentación de mercados. Pág. 12
22
1.3.4. Análisis de precios “Es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y los consumidores a comprar un bien o servicios, cuando la oferta y demanda están en equilibrio”8 La fijación del precio es muy importante, pues éste interviene más en la percepción que tiene nuestro consumidor final sobre el producto o servicio, es importante recordar siempre a qué tipo de mercado estamos enfocándonos. Debemos determinar con claridad si lo que busca el consumidor es la calidad, sin importar mucho el precio o si el precio es una de las variables de decisión principales.
1.4.5. Selección de las estrategias “El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la empresa para alcanzar sus metas en un entorno competitivo”9 Las estrategias son medios de acción que dispone la empresa para alcanzar los objetivos
establecidos;
una
estrategia
bien
definida
nos
permitirá
un
posicionamiento ventajoso en el mercado y frente a la competencia. Toda estrategia debe ser elaborada sobre un análisis previo que se realice de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, conjuntamente analizados con los factores internos y externos existentes y siempre en línea con los lineamientos corporativos.
1.4.6. Análisis FODA “El análisis FODA es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con información limitada sobre la empresa o institución, en las etapas de diagnóstico o análisis situacional con miras a la planeación integral”10 Este análisis nos permite identificar tantos las características generales como las individuales de nuestro producto frente al mercado en el que estamos 8
Baca, Urbina, Gabriel, Evaluación de proyectos, Análisis de precios, P. 53 Hitt Michael A, Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, 2003, Administración Estratégica, Parte1, P. 22 10 Díaz, Fernando. Análisis y planeamiento. Pág. 105 9
23
compitiendo. Asimismo, puede ser utilizado en todos los niveles y divisiones de la empresa, para la consecución de los objetivos planteados. El análisis FODA se divide en dos áreas: interno y externo. El área interna analiza las Debilidades y Fortalezas y reconocerá dentro de la empresa y por áreas, cuáles son los puntos fuertes y débiles, para saber en qué pilares nos debemos apoyar para aprovechar mejor nuestras fortalezas, evitar o superar las debilidades. El área externa nos permite identificar qué oportunidades y amenazas nos dará el mercado para tratar crear un contingente que nos permita reducir los efectos negativos que nos represente a la empresa.
1.5. PLAN DE MARKETING “EL Plan de Marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio, incluso dentro de la propia empresa”11 El plan de marketing es un medio que sirve para toda la empresa y preferiblemente debe ser realizado uno para cada área de la misma de forma anual, o por eventos que se presenten en el entorno. El objetivo del plan de marketing es, permitirnos conocer de forma extensa y detallada el mercado, permitiéndonos planificar estrategias para dominarlo y poder establecer y definir la cantidad los recursos disponibles de la empresa para el alcance de los objetivos.
1.6. ESTUDIO TÉCNICO “El estudio técnico operativo de un proyecto comprende todo aquello que contengan relación con el funcionamiento y operatividad del propio proyecto”12 El estudio técnico conforma una de las partes más importantes en la elaboración del proyecto de inversión, por que comprende los aspectos técnicos de operación de la planta, necesarios en el desenvolvimiento eficiente de los recursos disponibles para la obtención del producto deseado, para lo cual debemos analizar el tamaño 11 12
Cohen, William. El plan de Marketing. Pág. 10 Baca, Urbina, Gabriel, (2001), Evaluación de Proyectos, Pág. 84
24
óptimo de producción, la localización y la ingeniería de la empresa.
1.6.1. Tamaño del proyecto “La importancia de definir el tamaño que tendrá el proyecto se manifiesta principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su implementación”13 Asimismo el tamaño del proyecto es importante porque nos permitirá determinar el tamaño y dimensiones que deben poseer las instalaciones, tal como la capacidad de la maquinaria y equipos requeridos para el proceso de transformación de nuestro servicio. Capacidad de producción “La capacidad de un proceso está ligada a varias circunstancias, como pueden ser: velocidad de la máquina, eficiencia del operario, interrupciones por mantenimiento del equipo, necesidad de preparación de máquina, como cambio de “herramental”, frecuencia de los cambios de producción (tamaño del lote de producción)”14 La capacidad de producción se refiere al máximo nivel de actividad que se puede alcanzar con la estructura productiva dada.
El cual nos permitirá realizar un
análisis del uso que se hace da a cada uno de los recursos en la organización y para su optimización. Capacidad instalada “La determinación de la capacidad instalada de producción se basa en un cálculo de días efectivos al año”15 Es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden obtenerse de las plantas y equipos de una empresa por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnológicas dadas. Se puede medir en cantidad de bienes y servicios producidos por unidad de tiempo. Se relaciona estrechamente con las inversiones realizadas: la capacidad Instalada depende del conjunto de bienes de capital que la Industria 13
Córdoba, Marcial. Formulación y evaluación de proyectos. Pág. 211 Olavarrieta de la Torre, Jorge. Conceptos generales de productividad, sistemas normalización y competitividad para la pequeña y mediana empresa. Pág. 16 15 Erossa, Victoria. Proyectos de inversión en ingeniería: su metodología. Pág. 119 14
25
posee, determinando por lo tanto un límite a la oferta que existe en un momento dado. Cuando hay situaciones de Recesión o de crisis el porcentaje de la capacidad instalada utilizado tiende a disminuir, aumentando la capacidad ociosa o no utilizada.
1.6.1.1. Tamaño Económico “Se define como tamaño económico mínimo a la capacidad que determina que el costo unitario (Cu) de producción sea por lo menos igual al precio del producto similar importado”16 Es importante considerar tres eventos que pueden presentarse en la relación tamaño y mercado: a. La demanda es tan amplia que no presentará problemas en la escala de producción. Al proyecto se lo puede aceptar. b. La demanda es tan escasa que no favorece el tamaño mínimo. El proyecto se retira o se aprueba previo cambio de la demanda. c. La demanda es igual que el tamaño mínimo de mercado. En este escenario es importante establecer el comportamiento de la demanda en el mediano plazo con futuras modificaciones.
1.6.1.2. Localización del proyecto “La mejor localización depende del tipo de compañía que se está considerando. El objetivo de la localización es maximizar el beneficio de la localización para la empresa”17 La localización perfecta será la que nos permita obtener una máxima producción, maximizando los beneficios y reduciendo a lo mínimo posible los costos. Tiene como objetivo determinar el sitio más conveniente para el proyecto, es decir, el lugar que frente a otras opciones posibles, de cómo resultado el mayor 16
http://www.monografias.com/trabajos58/preparacion-y-evaluacion-proyectos/preparacion-yevaluacion-proyectos3.shtml. 13/05/2012 17 RENDER Y HEIZER (2000).Principios de Administración de Operaciones. México. Pág. 226
26
ingreso monetario y con el menor costo de transporte y materias primas. Macro - Localización “La macro-localización para el proyecto impacta a través a través de sus diferentes costos y beneficios.”18 Es el estudio que tiene por objetivo establecer la zona, región o área en la que el proyecto tendrá influencia con el medio, tratando de reducir el mínimo los costos totales de transporte. Debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: Proximidad a los principales centros de ubicación de los consumidores Disponibilidad de materias primas en la región Análisis previo del costo de transporte Deseo del equipo de inversionistas de promover la economía en determinada región Micro-Localización “Dentro de la micro-localización se describirán las dimensiones y distribución física general de los edificios, construcciones, patios, etc., que requiera la planta.”19 Es el estudio que se hace con la finalidad de establecer o identificar la comunidad y el lugar exacto para la instalación de la empresa, siendo esta ubicación la que nos permitirá cumplir los objetivos con la más alta rentabilidad o la que nos permitirá producir con el menor costo unitario.
1.6.1.3. Ingeniería del proyecto La ingeniería del proyecto es aquella parte del estudio que tiene que ver con la fase técnica, es decir, con la participación de los ingenieros técnicos en las etapas del estudio, instalación, puesta en marcha y funcionamiento del proyecto, la descripción y cuantificación de los factores que intervienen en el proceso físico de producción 20 (factores fijos y factores variables) .
El estudio técnico constituye el núcleo de la inversión, puesto que todos los 18
Rosales, Ramón, La Formulación y Evaluación de Proyectos. Pág. 116 Valbuena, Rubén. La evaluación del proyecto en la decisión del empresario. Pág. 258 20 Urbina Vaca, Pág. 88, Edición 2002 19
27
demás estudios necesarios para evaluar el proyecto, dependerán de él y en cualquier fase del proyecto es importante establecer si es técnicamente factible y en qué forma se pondrá en funcionamiento. El estudio técnico se concentra en unidades físicas de insumos y productos, maquinaria y equipo, procesos de producción, etc. Considerando esta información técnica y física tienen que transformarse en unidades económicas, para después obtener los resultados de la inversión.
1.6.1.4. Proceso Tecnológico “El acto de inventar, crear o producir un objeto que cumpla con satisfacer determinadas necesidades, involucra una serie de etapas, que se van desarrollando en forma secuencial y planificada.”21 La tecnología, ha brindado innumerables ventajas y oportunidades a las personas, teniendo como característica principal e solventar los problemas y necesidades. Este proceso es el medio a seguir desde la aparición de un problema hasta que la obtención de un objeto de lo solucione.
1.6.1.5. Proceso de Producción “El
proceso
de
producción
es
el
conjunto
de
acciones
realizadas
deliberadamente sobre determinados recursos que denominamos “insumos” con el objeto de obtener productos o servicios (que impliquen un valor agregado sobre los insumos)”22 Una vez establecido el tamaño y localización del proyecto, se establece el plan de producción, que es la cuantificación del volumen de producción en diferentes ciclos de tiempo de la vida útil del proyecto. El proceso de producción, se utiliza para instaurar los requerimientos de materia prima al proceso que se necesite de acuerdo al nivel de producción establecido a lo largo de la operación del proyecto, dando como resultad la planificación de los flujos monetarios.
21 22
http://anagalda.blogia.com/. 20/02/2013 Billene, Ricardo, Análisis de Costos II. Pág. 318
28
1.7. ESTUDIO OGANIZACIONAL – ADMINISTRATIVO Y LEGAL “El estudio organizacional y administrativo del proyecto considera la planeación e implementación de una estructura organizacional para la empresa o negocio, egresos de inversión y operación en la organización, estudio legal, aspectos comerciales, aspectos técnicos, aspectos laborales, aspectos tributarios y contratación.”23 “Se trata de determinar la inexistencia de normativas que restringe tanto en la etapa de inversión, implementación y operación del proyecto y sus posibles costos.”24 La estructura organizacional establece las diversas formas en que puede dividirse el trabajo dentro de una empresa para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. Cuando el proyecto constituye una empresa nueva, será necesario establecer una estructura organizativa acorde a las necesidades propias del proyecto. Deberá identificarse los aspectos legales en relación al tipo de empresa a constituir, ya sea una Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. y establecer los requisitos legales de cada una de estas figuras. Para que la organización sea tomada como un proceso, se requiere tomar en cuenta varios aspectos fundamentales. Proceso Administrativo Metas de la organización
Planeación Dirección
Control
Organización Figura 1. Proceso Administrativo Fuente: Certo Samuel Administración moderna (2001)
“La Administración es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de 23
http://preparacionyevaluacionproyectos.blogspot.com/2009/01/estudio-organizacional-yadministrativo.html. 20/09/2012 24 http://www.slideshare.net/luisedduardo/estudio-legal-y-organizacional. 23/09/2012
29
la gente y de otros recursos de la organización”25 Este proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, influencia y control. Planeación comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organización bosquejar, cómo las tareas se deben ejecutar, e indicar cuándo las tareas deben ser ejecutadas. Organización puede pensarse como la asignación de las tareas que se desarrollan bajo la función de la planeación para varios individuos o grupos dentro de la organización, entonces la organización es la que crea un mecanismo para llevar los planes a la acción. Influencia: o también llamada dirección. Es la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección apropiada, dirigiéndole a hacia el logro de sus metas, aumentando su productividad. Control: es un proceso de seguimiento. Los gerentes continuamente recogen información, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la 26 producción a través de cambios organizacionales .
1.7.1. Parámetros de diseño “La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.”27 Son herramientas de las que dispone el administrador al momento de diseñar la estructura organizacional. Le permiten lograr la división del trabajo y la coordinación necesaria para el correcto funcionamiento de la organización. A continuación se detalla las más relevantes: Especialización de tareas: Define las características del cargo y el poder de mando que posee. Formalización
del
comportamiento:
Regula
las
obligaciones
y
responsabilidades de los puestos mediante normas definidas y establecidas en manuales, permitiendo mayor control en las tareas establecidas. Capacitación: Es el proceso en el cual una persona aprende los conocimientos y habilidades relacionados con el desempeño de un cargo.
25
Certo, Samuel. Administración Moderna. Pág. 6 Ibidem. Pág. 7 27 Mintzberg, Henry. Mintzberg y la Dirección. Pág .117 26
30
Agrupamiento: Diseña las unidades (sectores, secciones, niveles) a partir de la asociación de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el sistema de autoridad formal y constituir la jerarquía organizacional que queda reflejada en el organigrama. Dimensión de la unidad: Considera el número de cargos o posiciones que forman una unidad de trabajo. Esta herramienta es empleada para establecer cuantos cargos podrán pertenecer a cada unidad.
1.7.2. Análisis Financiero El análisis de los proyectos constituye la técnica matemático-financiera y analítica, a través de la cual se determinan los beneficios o pérdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una inversión o algún otro movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a 28 actividades de inversión .
Al analizar los proyectos de inversión se determinan los costos de oportunidad en que se incide al invertir al momento para obtener beneficios al instante. Una de las evaluaciones que se debe considerar para asentar la toma de decisiones en la referente a la inversión de un proyecto, pues se refiere a la evaluación financiera, que se soporta en el cálculo de los aspectos financieros del proyecto. El análisis financiero también nos sirve para comparar entre uno y otro proyecto para establecer la viabilidad de la inversión. El análisis financiero se lo puede hacer de manera vertical y horizontal, a continuación lo detallamos: El análisis vertical, es estático, no establece relaciones con otros estados financieros y es la composición porcentual de cifras por grupos, subgrupos y sectores financieros El análisis horizontal o comparativo, es dinámico y el mismo se lo realiza mediante el análisis de variaciones absolutas y relativas. El análisis financiero tiene como base a la información contenida en el Balance General y en el Estado de Resultados. Es necesario clasificar el Balance General 28
Apuntes de clase del Eco. Edmundo Ocaña 9no. Nivel
31
a fin de poder obtener los indicadores financieros. En corrientes y no corrientes, de igual forma los pasivos en corrientes o de corto plazo y no corrientes o de largo plazo. Asimismo
es
necesario
clasificar
los
ingresos
en
operacionales
y no
operacionales, a fin de determinar el peso que éstos tiene dentro de los ingresos y gastos totales y observar si los mismos corresponden o no al giro del negocio. El análisis financiero se complementa con la elaboración del Estado de Flujo de Efectivo, el mismo que permite las principales fuentes de financiamiento de la empresa y hacia donde han sido dirigidos dichos recursos. “Balance General.- Es el estado financiero que muestra la situación financiera de una empresa a una fecha determinada, El Balance General lo conforman tres elementos: el Activo, el Pasivo y el Capital Contable.”29 El balance es una especie de fotografía que retrata la situación contable de la empresa en una fecha determinada. Con esta herramienta el administrador obtiene
información económica sobre su negocio, como la disponibilidad de
dinero y el estado de sus haberes. “Estado de Resultados consigna los ingresos, gastos y utilidades (o pérdidas) de una compañía durante un intervalo de tiempo específico, por lo regular un año o un trimestre.”30 Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha establecida, tomando como referencia los ingresos y gastos efectuados; reflejándonos así la utilidad neta de la empresa. El estado financiero es dinámico, pues abarca un período en el cual se debe establecer de forma correcta los costos y gastos que ocasionaron el ingreso del mismo. “Estado de flujo de efectivo indica cómo ha cambiado la posición de efectivo de la compañía durante el período cubierto por el estado de resultados”31 Es el estado que nos permite identificar el origen y la utilización de los activos 29
Ávila, Juan José. Introducción a la Contabilidad. Pág. 16 Emery, Douglas. Fundamentos de Administración Financiera. Pág. 60 31 Ibídem, Pág. 60 30
32
monetarios
más
relevantes
del
efectivo
y
otros
activos
equivalentes,
clasificándolos por actividades e indicando sus variaciones. El estado de flujos de efectivo, cuando se usa de forma conjunta con el resto de los estados financieros, permitirá a los usuarios valorar los cambios en los activos netos de la entidad, su distribución financiera (liquidez y solvencia) y su capacidad para variar tanto los importes como las fechas de cobros y pagos, con el propósito de adaptarse a la evolución de las circunstancias y a las oportunidades que se presenten. Los resultados de los flujos de efectivo es vital para evaluar la capacidad que la entidad tiene para generar efectivo y equivalentes al mismo, permitiéndonos desarrollar modelos para la respectiva evaluación y comparación al valor actual de los flujos netos de efectivo para las diferentes organizaciones. “Método Dupont es una técnica de investigación orientada a localizar las áreas responsables del desempeño financiero de la empresa.”32 Determina cuál es la rentabilidad del capital a través de la combinación del balance general con las cuentas del Estado de Resultados y establece cual es el origen de esa rentabilidad. El sistema Dupont combina los principales indicadores financieros con el objetivo de establecer la eficiencia con que la empresa está usando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero). Margen neto de utilidad
:
Rotación de activos
:
Multiplicador del Capital : Estos tres indicadores son los responsables del crecimiento económico de una empresa, la cual alcanza sus recursos o bienes de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso correcto de sus activos fijos lo que presume una buena rotación de los mismos, lo mismo que el efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones. El sistema Dupont nos permite establecer como la empresa está logrando su 32
Fincowsky, Franklin, Auditoría Administrativa: Gestión Estratégica del Cambio. Pág. 144
33
rentabilidad, lo que nos permite identificar sus puntos fuertes o débiles.
1.7.3. Índices Financieros Indicadores financieros fácilmente explicados es una excelente herramienta para los q ye nos estamos iniciando en los asuntos financieros de las compañías y probablemente sea también un buen apoyo para los que, ya adentrados en las esferas directivas financieras, busquen una referencia para tomar una decisión volviendo a lo básico, a 33 “las piedritas.
A continuación detallamos los índices financieros: Índice de solvencia: “El índice de solvencia de una empresa muestra en qué proporción se financia el activo con el fondo de los accionistas (o capital propio) y en qué proporción con el pasivo externo (o capital en préstamo).”34 Identifica la capacidad que tiene la empresa para responder a sus obligaciones de corto plazo con sus activos circulantes. Pone de manifiesto la capacidad de la empresa para cumplir con sus compromisos con terceros. Es conveniente comparar este índice con los del promedio de la Industria para afianzar o reestructurar las políticas que afectan los índices financieros. Un Índice de Solvencia extremadamente bajo nos demuestra que la compañía se encontrará con problemas para pagar su Pasivo a Corto Plazo; mientras que un Índice muy alto nos demuestra que los fondos no están empleándose de manera eficiente dentro de la Empresa, demostrándonos que la empresa cuenta con Dinero improductivo. Índice de Endeudamiento: “Índice de endeudamiento es aquel que mide la capacidad de una empresa para hacer frente a sus compromisos en el corto plazo”35 Indica la razón que interpreta el total de las deudas de la empresa con relación a los recursos de que dispone para satisfacerlos. Es la capacidad para responder por obligaciones a largo plazo. 33
Briseño, Hugo. Indicadores Financieros. Pág.1 Navarro, Ignacio. Como interpretar un balance. Pág. 107 35 Greco, Orlando. Diccionario Contable. Pág. 293 34
34
Índice de Manejo o Gestión: “Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto en proceso de una organización”36 Índice de liquidez “Indica la capacidad de una empresa para afrontar sus compromisos.”37 Índice de Rentabilidad “Este índice mide la eficacia con que la dirección de una empresa genera utilidades sobre ventas, los activos totales y, lo más importante, la inversión de los accionistas”38
1.7.4. Evaluación Financiera Con la finalidad de determinar las bondades del proyecto, como base para la toma de decisiones de inversión, se deben presentar en primer lugar las proyecciones de los estados financieros: ganancias, pérdidas, flujo de caja para la planificación financiera, 39 balance general y flujo neto de efectivo para medir la rentabilidad de la inversión.
Es la parte final de toda la secuencia de análisis de la factibilidad de un proyecto. Esto sirve para determinar si la inversión propuesta será económicamente rentable. En la evaluación económica - financiera se toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo mediante métodos como: Valor Actual Neto (VAN): “consiste en encontrar la diferencia entre el valor actualizado de los flujos de beneficio y el valor, también actualizado, de las inversiones y otros egresos de efectivo”40 Valor Actual Neto (VAN):
∑
36
(
)
(
Gaitán, Orlando. Análisis financiero y de gestión. Pág. 279 Greco, Orlando. Diccionario Contable. Pág. 295 38 Guigan, Mc. Administración Financiera Contemporánea. Pág. 76 39 Córdoba, Marcial. Formulación y evaluación de proyectos. Pág. 356 40 Jiménez, Francisco. Ingeniería Económica. Pág. 81 37
)
35
Donde: p = inversión inicial. FNE = Flujo neto de efectivo del periodo n, o beneficio neto después de impuesto más depreciación. VS = Valor de salvamento al final de periodo n TMAR = Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se aplica para llevar a valor presente. Los FNE y el VS. i = Cuando se calcula la TIR, el VAN se hace cero y se desconoce la tasa de descuento que es el parámetro que se debe calcular. Por eso la TMAR ya no se utiliza en el cálculo de la TIR. Así la (1) en la segunda ecuación viene a ser la TIR. El VAN nos permite determinar si la inversión cumple con el objetivo básico financiero: maximizar la inversión. Asimismo, nos permite determinar si dicha inversión puede incrementar o reducir el valor de la empresa.
Valor
Significado
VAN + 0 VAN - 0
VAN
0
La inversión produciría ganancias por encima de la rentabilidad esperada La inversión produciría pérdidas por debajo de la rentabilidad esperada
Decisión El proyecto aceptarse
puede
Al proyecto se debería rechazar
lo
Me es indiferente, pero La inversión no produciría ni todo proyecto se ganancias ni pérdidas establece para generar utilidades
Figura 2. Análisis Del VAN Fuente: Verónica Almeida
Tasa Interna de Retorno (TIR) “La tasa interna de retorno es la tasa que descuenta los flujos asociados con un proyecto hasta un valor exactamente de cero”41 Es la tasa que iguala el valor presente neto a cero. Tasa de descuento es la tasa de rentabilidad mínima requerida de la inversión. Por una parte ha de ser superior al costo de la financiación o costo de capital. 41
Jiménez, Francisco. Ingeniería Económica. Pág. 82
36
Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar puesto que sugiere un rendimiento mayor al mínimo requerido. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues indica un rendimiento menor al mínimo requerido. Período de Recuperación del Capital (PRI) “El período o plazo de recuperación de una inversión es el tiempo de tarda en recuperarse la inversión inicial del proyecto.”42 Mide en cuánto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente, es decir, nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años, meses y días y debe ser menor al horizonte de evaluación de la inversión para que sea aceptado. Relación Beneficio / Costo “El índice de relación costo beneficio es el resultado de dividir los flujos positivos descontados al año cero entre los flujos negativos descontando el año cero, siendo estos últimos por lo general la inversión inicial”43 El análisis de la relación costo beneficio (C/B) considera valores mayores, menores o iguales a 1, lo que implica que: B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es recomendable. B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, en este caso el proyecto es indiferente. B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no es recomendable.
1.7.5. Análisis de Sensibilidad “Un análisis de sensibilidad varía parámetros clave de un proceso para determinar 42 43
Ketelhohn, Werner. Inversiones. Pág. 52 Jiménez, Francisco. Ingeniería Económica. Pág. 83
37
la sensibilidad de los resultados a la variación en cada partida.”44 Para realizar el análisis de sensibilidad es aconsejable presumir variaciones en ingresos y costos de hasta no más de un 10%, de las cifras originalmente calculadas sin riesgo. La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversión, los cuales se clasifican en los siguientes: Pesimista: Es el fracaso total del proyecto. Probable: Éste será el resultado más probable de suponer para analizar la inversión, debe ser objetivo y sustentado en la mayor información posible. Optimista: Siempre habrá la posibilidad de lograr más de lo que preestablecimos, este supuesto por lo general es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo de invertir.
44
Emery, Douglas. Fundamentos de administración financiera. Pág. 388
38
II METODOLOGÍA La Investigación es un proceso en el que, por medio de una aplicación del método científico, es direccionada a conseguir información importante y veraz, ya sea para crear, comprobar, corregir o emplear el conocimiento. La investigación tiene como base el método científico y este método sistematiza la naturaleza que considera las técnicas de observación, reglas para el análisis y el pronóstico, opiniones sobre la experimentación y los métodos para dar a conocer los resultados experimentales y teóricos. Para esta investigación existe un procedimiento y unos objetivos exactos. El estudio de factibilidad de la disertación de grado se basa en la comprobación de las hipótesis, lo que permitirá definirlo como un estudio de tipo práctico, esto implicará una investigación técnica y el análisis e interpretación de cadena de la producción de nuestros productos.
2.1. TIPOS DE ESTUDIO Descriptiva De acuerdo a la profundidad fue descriptiva, por que describe los procesos de comercialización e inserción en el mercado del sector alimenticio. También, nos permitirá establecer contacto con la realidad para observarla, describirla a fin de que la conozcamos mejor. Por medio de la investigación descriptiva explicaremos las características más relevantes del proyecto a estudiar en lo que respecta a su inserción, periodicidad y desarrollo para determinar las situaciones, costumbres y actitudes relevantes mediante la descripción exacta de las acciones, objetos, procedimientos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la proyección e identificación de las relaciones existentes entre dos o más variables.
39
Observacional Según la intervención del investigador es observacional porque es un método que nos permitirá detectar los deseos, experiencias, aspiraciones y factores de satisfacción de los consumidores con relación al estudio que realizaremos Permite mantener una relación más estrecha entre el investigador, usuario, sistema y entorno. Ayuda a entender las actividades, estrategias, rutinas, procesos y limitaciones que los usuarios tienen con el sistema. De acuerdo a la conducta de las variables como la demanda, precios, inventarios es correlacional. Correlacional Por lo tanto es Descriptiva –Observacional –Correlacional para desarrollar la investigación de mejor manera, obteniendo en lo posible datos reales.
2.2. Métodos de investigación Método de la Observación Es el proceso mediante el cual se registra de forma directa tal cual se presenta los fenómenos y determinados rasgos persistentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en objetivos definidos. En lo concerniente a esta investigación será el acercamiento preliminar para determinar de la situación actual del sector alimenticio. Además permitió realizar una investigación directa que no dependa de terceros o registros por lo que elimina distorsiones de los informantes. Este método se puede aplicar también si existiese algún tipo de resistencia a la investigación. La observación debe ser objetiva, porque debemos relacionar la conducta observada con las variables del estudio. Método Inductivo En el método por el cual se puede razonar lo que nos lleva de lo particular a lo general y de una parte a un todo. A partir de varios casos observados, se obtiene una ley general, válida también para los casos no observados.
40
Consiste, pues, en una acción generalizadora, o más simple, en una generalización. En este proyecto comprobamos la necesidad existente en los entrevistados, de tener un abanico más amplio de comida gourmet en la ciudad, transformándolo a la tendencia de comida mexicana. La garantía del método es la precisión del curso de la naturaleza. Analizando su contenido, los que postulan este método de investigación diferencian varias clases de enunciados: Particulares, cuando se refiere un hecho en particular. Universales, se derivan del proceso de investigación y son probados. Observacionales, se refieren a un hecho auténtico. Método Deductivo Parte de situaciones generales que lleguen a identificar explicaciones específicas. Para la demostración del método se parte de verdades establecidas, de las que se obtiene relaciones lógicas para no dar lugar a la incertidumbre en la conclusión que se pretende demostrar. En nuestro caso pudimos comprobar que los entrevistados requieren de un restaurante de comida mexicana descritos en las respectivas entrevistas realizadas. Parte de una teoría unificada basada en información general y considera cada hipótesis en el marco de la teoría para llegar a observaciones empíricas que confirmen o refuten cada hipótesis. Este método requiere de procesos de investigación lógicos y sistemáticos que ayudan a explicar, predecir y controlar fenómenos. Investigación Explicativa Se puntualizarán los juicios más sobresalientes de acuerdo a la información recopilada, con mayor profundidad y fundamento.
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La investigación explicativa identifica el porqué de los sucesos a través del establecimiento de relaciones causa-efecto. Por medio de este método pudimos comprobar la hipótesis planteada identificando sus efectos y las variables a considerar en el proyecto, así aportamos con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos en las encuestas. Este tipo de investigación por lo general es empleada para identificar errores en algún elemento del mercado.
2.3. Técnicas de recolección de datos La investigación se realizó directamente con las encuestas a las personas que viven en el cantón, las mismas que nos permitieron conocer cuáles son los problemas que encontraremos al desarrollar el proyecto. Aparte del análisis directo de la actividad productiva se utilizó el cuestionario, entrevista y test. Para conseguir una información veraz y objetiva, se apoyó en diversas herramientas y medios, los más utilizados en esta técnica fueron: el cuaderno de notas, cuadros estadísticos, otros. La investigación por medio de encuestas estudia poblaciones tanto grandes como pequeñas para posteriormente seleccionar la “muestra” producto del tamaño de la población para identificar el suceso relativo, la distribución y la conexión entre variables sociológicas y psicológicas.
2.3.1. Fuentes de información: Fuentes primarias Son las que obtienen información a través del contacto directo con el individuo a investigar y son: Observación. Obtener conocimientos del mercado, la competencia que será fundamental al momento de diseñar el proyecto. Entrevistas. Es la que nos proporciona mayores datos. Observamos el comportamiento en forma inmediata y nos permite repreguntar al entrevistado y analizar incluso su comportamiento. También se requiere de
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mayor lapso de tiempo para aplicarlas. Encuestas. Que me permitirá conocer los posibles demandantes y sus necesidades. Los sujetos se pueden sentir más libres para responder, no obstante requieren que las preguntas sean cuidadosamente diseñadas para que todos las interpreten de igual manera. Para asegurar la espontaneidad se sugiere que sean anónimas. Pueden aplicarse a varios sujetos simultáneamente (en grupo). Cuestionarios. Conjunto de cuestionamientos relacionados con las características principales del proyecto. Se aplicaron cuestionarios a consumidores para poder determinar la demanda potencial del producto. La obtención de estas fuentes fue inicialmente encontrada en las bibliotecas, documentos de investigación hasta llegar a la entrevista, donde obtenemos la información relevante para el desarrollo de nuestro proyecto sustentando la investigación. Fuentes Secundarias Se refieren a la obtención de información a través de: Textos. Origen de información que ayudará a la obtención de conceptos técnicos que se aplicarán en el proyecto y su desarrollo. Documentos. información de soporte relacionado al historial de proyectos asociados con el tema. Artículos en el Internet. Información actualizada sobre el medio en el que se va a desenvolver el estudio, sus cambios y nuevas tendencias. Las fuentes secundarias se obtuvieron en la Cámara de Comercio de la ciudad, entidades del Estado, libros, universidades, otros.
2.2.4. Técnicas de análisis de la información Es importante introducir una ficha técnica de cada uno de los entrevistados. Esta ficha técnica mostrará las características más importantes del entrevistado: edad, sexo, nivel de estudio y cualquier dato que sea relevante destacar para la correcta comprensión de la investigación. Esta información la procesamos a través de
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tablas en Excel y cuadros gráficos. En la recolección de datos utilizamos técnicas e instrumentos (observación directa, encuestas, entrevistas, focus group) para recopilar información acerca del estudio que estamos desarrollando, siendo una de las tareas más importantes en el análisis de información pues de ello dependemos para el éxito de nuestro estudio. La reducción de datos, es el segundo paso a seguir, mediante el descarte o selección, para el análisis, parte del material informativo recogido. Es decir, consiste en la simplificación, el resumen, la selección de la información para hacerla abarcable y manejable. La disposición de datos.- La disposición de la información de una forma gráfica y organizada, tras su recolección, facilita la comprensión y el análisis de la misma; se las pueden representar de forma gráficas y matrices. Verificación de datos: una vez alcanzadas las conclusiones de un estudio, es necesario verificarlas es decir, confirmar que los resultados corresponden a los significados e interpretaciones que los entrevistados contribuyeron a la realidad. La verificación de un estudio significa por tanto, comprobar el valor de verdad de los descubrimientos realizados, o lo que es igual, comprobar su validez basándose en juicios sobre la correspondencia entre los hallazgos y la realidad.
Recolección de datos
Disposición de datos Simplificación de datos Verificación de datos
Figura 3. Técnicas de Análisis de la Información Elaborado: Verónica Almeida
2.3.4. Población y Muestra Se aplicaron las encuestas a las personas mayores de 25 años y de clase media alta, en las principales empresas de la ciudad tanto privadas como estatales. Para el cálculo de la muestra tenemos la siguiente fórmula: n
N * Z 2 * S2 E 2 N 1 Z 2 * S 2
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Dónde: n = el tamaño de la muestra. N = tamaño de la población. S = Desviación estándar de la población que, generalmente 0,5. Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se tiene su valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96 (como más usual) o en relación al 99% de confianza equivale 2,58. E = Límite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09)
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III PROPUESTA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SUCURSAL DEL RESTAURANTE MERO MERO EN EL CANTÓN SANTO DOMINGO 3.1. MARCO DE REFERENCIA 3.1.1. Justificación del proyecto 3.1.1.1. Planteamiento del problema o necesidad La apertura de un Restaurante de comida mexicana emerge de la necesidad insatisfecha que se establece en la ciudad, por que en la localidad no encontramos oferta de restaurantes de este tipo de comida. En la ciudad se encuentran ubicados diferentes tipos de restaurantes entre ellos, italianos, chinos,
argentinos, otros. Pero no existe uno de comida
mexicana, razón por la cual nos vimos en la necesidad de cubrir ese mercado para un alto grupo de personas que lo demandan y que además sea poseedor de una adecuada infraestructura, de productos de alta calidad, servicio de primer nivel y de higiene.
3.1.1.2. Antecedentes En el Ecuador a pesar del agravamiento de la crisis económica de los últimos años, el sector de los restaurantes ha tenido un comportamiento de crecimiento que se evidencia en la participación de Cadenas Internacionales y Nacionales en el ámbito empresarial esperando nuevos ingresos. Esta consideración, nos permite dar cuenta que en tiempos de crisis existen negocios que pueden verse afectados, pero para empresas dirigidas cubrir las necesidades de servicios de orden primario o básico, sobreviven, subsisten, pasando a convertirse eficientemente.
en un mercado potencial a ser explotado
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Ecuador es reconocido por su cultura culinaria que es bastante diversa. Existen estadísticas que demuestran que 8 de cada 10 personas que laboran fuera del hogar, acuden con la familia, amigos y compañeros de trabajo a comer en una gran variedad de restaurantes. Esta tendencia continúa en crecimiento por el aumento en el número de locales de venta de comida. Durante los días normales de trabajo es común que la población de todas las clases asista a almorzar en restaurantes que ofrecen comida típica a precios razonables. En su mayoría los ecuatorianos tienen entre 1 a 2 horas para su almuerzo, dependiendo de la empresa en la que se desenvuelva; por lo que el tiempo destinado a esta actividad es muy importante para los ecuatorianos, considerado como una manera de desenchufarse del trabajo y como tiempo para socializar con amigos o colegas. En nuestro país se considera que es más conveniente comprar el almuerzo en un restaurante que preparar su propio almuerzo.
Figura 4. Gasto mensual de los ecuatorianos Fuente: http://www.ideinvestiga.com/ide/documentos/compartido/gen--000011.pdf
Los ecuatorianos destinan el 5% de sus ingresos al pago de su comida en restaurantes, a simple vista parece un valor mínimo, pero una vez transformado a dólares es una cantidad importante, según el Figura No. 4. Notamos de forma porcentual que a Santo Domingo le corresponde el 2,8% de la distribución nacional de consumo en restaurantes, como lo indica el Figura No. 5
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Figura 5 .Distribución % de Consumo por Ciudad Año 2011 Fuente: Pulso Ecuador 2012
Entonces vemos lo siguiente: Tabla 1 Distribución % de Consumo para Santo Domingo % de Consumo en Año Consumo Nacional Restaurantes 2012 13.833.540.000 5,00% Nota. Fuente: Investigación directa
Consumo Total de Alimentos y bebidas 691.677.000,00
Distribución % Sto. Dgo. 2,80%
% de Consumo por familia 19.366.956,00
Para el año 2012 hubo un consumo a nivel de país de USD 13.833.540.000, considerando que Santo Domingo tiene el 2.8% de esta distribución en cuanto al consumo, obtenemos el valor de USD 387.339.120,00, desprendiéndose el 5% que le corresponde al gasto anual de los ecuatorianos que destinan sus ingresos a los restaurantes dándonos USD $19.366.956,00.
3.1.1.3. Justificación del proyecto Este proyecto fue seleccionado para la creación del Restaurante de comida mexicana “Mero Mero” sucursal Santo Domingo, pues no existe un restaurante formal que brinde este tipo de alimentos y de esta manera cubrir la demanda insatisfecha del Cantón Santo Domingo, el mismo que brindará una excelente atención a las personas que gustan de este tipo de comida con el mejor servicio y los mejores platos a ofrecer y asimismo generar demanda del producto que se ofrece, todo esto se logrará ofreciendo calidad, manteniéndola y mejorándola, la cual permitirá darnos como referencia ante el Cantón, e inclusive, viendo a futuro y lograr expandirnos, consolidándonos como una empresa con varias sucursales dentro y fuera de la región rodeado de
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comodidad y seguridad, teniendo como base principal que seremos los únicos en el Cantón en ofrecer este tipo de comida de manera formal. Con el fin de garantizar una alta asistencia de público al restaurante, se ha considerado ubicarlo en la Vía Quito sector “El Círculo”. Considerando el costo de los materiales, este plato será una excelente alternativa para familias de estrato medio - alto, que buscan alimentarse con calidad. El éxito del negocio estaría en el volumen alto de ventas que se puede lograr al ser un plato novedoso, completo y abundante.
3.1.1.4. Descripción del proyecto Este estudio fue considerado para que el Cantón Santo Domingo
con su
crecimiento poblacional y desarrollo económico vaya también de la mano como en las ciudades principales del país: Quito, Guayaquil, Cuenca, Manta, en cuanto a cultura gastronómica se refiere; tomando en cuenta que el Cantón se han radicado personas de las distintas provincias, las cuales se ven atraídas por la comida mexicana. Además, con la creación de nuevas plazas de trabajo por medio de la apertura de las distintas Instituciones Públicas, los ingresos de los profesionales han aumentado y son quienes buscan siempre variedad y exquisitez en el área de la gastronomía Dentro del Estudio de Factibilidad se realizó un estudio de mercado para obtener la información de los potenciales consumidores, de los productos que ofreceremos en el Restaurante, consecuentemente obtuvimos los datos para el estudio técnico y financiero del proyecto, dándonos como resultado un restaurante que supere las expectativas de los clientes.
3.1.2. Análisis estratégico y objetivo del proyecto 3.1.2.1. Direccionamiento Estratégico 3.1.2.1.1. Visión Para la redacción de la Visión de responden a las siguientes preguntas
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formuladas por David Freed en su obra Administración Estratégica. ¿Cuál es la imagen que queremos proyectar de nuestra empresa? Ser una empresa seria que responda a las necesidades más exigentes del cliente. ¿Cuáles son nuestros deseos o aspiraciones? Lograr el reconocimiento a nivel Regional como un Restaurante de calidad y en la elaboración de los platillos de comida mexicana ¿Hacia dónde nos dirigimos? Consolidar la expansión del Restaurante en la Región ¿Hacia dónde queremos llegar? Ser el mejor restaurante de comida mexicana de la Provincia para lograr la confianza de nuestros clientes internos y externos. Lograr el reconocimiento a nivel nacional como un Restaurante de calidad y servicio de alto nivel en la elaboración de los platillos de comida mexicana, para lo cual contamos con personal capacitado y comprometido con la elaboración y atención, logrando así la confianza de nuestros clientes internos y externos, demostrando nuestro profesionalismo, calidad humana y ética en nuestro trato y servicio.
3.1.2.1.2 Misión ¿Quiénes somos? Somos un restaurante que brinda la mejor comida mexicana en el Cantón ¿Qué buscamos? Buscamos servir a quienes asisten a nuestro Restaurante con una amplia variedad de productos. ¿Por qué lo hacemos? Buscamos satisfacer las necesidades de los consumidores a través del buen
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servicio y excelente trato, permitiéndonos ser reconocidos en la ciudad. ¿Para quienes trabajamos? Trabajamos para una ciudad en crecimiento y con expectativas grandes de desarrollo. Somos un Restaurante que brinda la mejor comida mexicana en el Cantón de Santo Domingo, buscando servir a quienes asisten a nuestro Restaurante con una amplia variedad de productos e innovación que busca la satisfacción de los consumidores a través del buen servicio y excelente trato, permitiéndonos ser reconocidos en la ciudad.
3.1.2.1.3. Valores Profesionalismo Es el valor más comprendido como convicción que inspira y atrae a los empleados de las organizaciones hacia la excelencia del trabajo y la mejora continua, sin antes brindar evidencias tangibles de su capacidad de ampliar continuamente su potencial laboral a partir del estudio regular y metódico. Disciplina Es la condición que obliga a las personas a comportarse de modo aceptable, según las reglas y procedimientos de la organización, tanto para los empleados como para los clientes; la misma es tendiente a lograr el acercamiento de las políticas, normas y reglamentos de la empresa, por parte de todos sus integrantes para asegurar que el comportamiento y el desempeño de los trabajadores se ajuste a los lineamientos de la compañía. Excelencia La excelencia laboral podría define la capacidad y el compromiso adquirido por todas las personas que conforman la empresa, para sostener la rentabilidad, la competitividad. La excelencia laboral consiste en mejorar la organización de las empresas
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para obtener un mayor rendimiento empresarial y una calidad de la vida laboral que satisfaga a todos los empleados de una compañía, desde sus directivos hasta los puestos en la base del organigrama (clientes externos). También es una apuesta por las compañías socialmente responsables. Liderazgo Ser capaces de liderar un equipo, compañeros de trabajo o empleados. Es vital el liderazgo laboral tanto con compañeros, en el equipo de trabajo, empleados o superiores, así nos aseguraremos de una buena imagen, liderazgo y promociones en tu trabajo (ascensos y demás). Orientación al cliente Nos permitirá asesorar y vender productos de forma eficaz: conocer bien el producto que ofreceremos y se adaptará a las necesidades de su interlocutor. Enseñará a atender a los clientes por iniciativa propia, resolverá sus dudas y su trato es correcto y amable. Desarrollo profesional El desarrollo profesional es uno de los valores más importantes para un empleado en el momento de valorar su puesto, por encima del salario y el reconocimiento personal. Compromiso Involucramiento de los empleados,
la satisfacción y el ánimo por el
trabajo.
3.1.2.1.4. Principios Corporativos Los principios en los cuales se basará el restaurante Mero Mero serán los siguientes, contando siempre con su personal y analizando el entorno macroeconómico, teniendo como meta el aumento en la productividad y por ende, una mayor competitividad y ganancia para la empresa. Sentido de pertenencia hacia la empresa El despertar el sentido de pertenencia de la empresa en su personal incrementará más que otro sistema, la productividad de los empleados.
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Asimismo este sentido de pertenencia conlleva a que el personal se compenetre con la empresa y sienta la compañía como suya, al realizar sus acciones y su trabajo siempre en defensa de los intereses económicos de ésta. La división del trabajo A través de la especialización las personas pueden llegar a tener un grado mayor de experticia y por lo tanto ser más productivas. El propósito de la división del trabajo es producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Motivar al personal Los sistemas de motivación se dividen en monetarios y no monetarios. Los primeros generan un premio en dinero, mientras que los segundos sirven para mejorar su ego. Lo importante es que cumplan el objetivo deseado, el de reconocer el trabajo sobresaliente de uno o más de sus empleados. Importancia del cargo A todos los colaboradores, no importando su cargo ni su posición en el organigrama de la empresa, se les debe tratar con el respeto que merecen como personas, dándoles autonomía en el desarrollo de su trabajo, pero colaborándoles
y
controlándoles,
evaluándoles
periódicamente
los
resultados contra los objetivos y expectativas que tenga su superior. Permitir tomar decisiones Se debe partir por el principio de buena fe, que el personal de la empresa es bueno, que fue bien seleccionado y que está en capacidad de desempeñar su cargo y de tomar las decisiones adecuadas, todo esto le permitirá a la gerencia conocer el grado de responsabilidad y de autoridad.
3.1.2.1.5. Objetivos del desarrollo humano Bien sabemos que el objetivo fundamental de la Administración del Desarrollos Humano es contribuir al éxito de la empresa, asimismo debe contribuir a que los miembros de la empresa no solo acepten los cambios presentados, sino también aprendan a trabajar en un ambiente de trabajo dinámico, para lo que contamos con los siguientes incentivos:
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Capacitación Constituye una de las más importantes inversiones con la que puede contar la empresa, porque contribuye a que el personal tenga un mayor rendimiento en el área a desenvolverse, conllevando a que exista un menor grado de error en sus puestos de trabajo. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar, es por eso que la capacitación es importante y además es más económica de hacerla. Remuneración Es el punto básico y vital para que el personal se sienta motivado y posea mayor responsabilidad en el desempeño de sus tareas, para lo cual se tomará en cuenta determinados perfiles, que se encuentran más delante de forma detallada; y según el mismo se realizará el pago de sus remuneraciones considerando lo establecido por la ley y de acuerdo al cargo que ocupe. El sueldo será cancelado de manera puntual, según lo convenido en un contrato previo. Trato considerado A los empleados del restaurante se los tratará con la debida consideración y respeto que se merecen. En este punto también nos referimos a que el personal cuente con las herramientas necesarias para el desarrollo de su trabajo.
3.1.2.2. Ventajas Competitivas Producto diferente Nuestra ventaja competitiva es la diferenciación, al ofrecer un producto diferente al del mercado y novedoso, por ser los únicos en el mercado local dentro de la ciudad, lo que nos confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores, de manera sostenible en el tiempo. Esta ventaja competitiva de ser únicos en la ciudad será apreciada por los posibles consumidores o los clientes del restaurante. Marca Asimismo, podemos considerar como ventaja competitiva a la marca, que es
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una marca ya establecida y reconocida en Quito, el servicio al cliente también será una ventaja pues contaremos con personas muy bien capacitadas en todas las áreas para su mejor desempeño en el restaurante. Ubicación privilegiada Sin descuidar o dejar de lado que la ventaja competitiva que tendremos será también una buena imagen, una ubicación privilegiada. Consiguiendo así alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados.
3.1.2.3. Análisis FODA Análisis del sector externo del proyecto Se parte del análisis del marco general, el cual comprende las dimensiones de la sociedad en general que le influyen en la empresa que pretendemos instalar. Por lo tanto debemos estar siempre rastreando y monitoreando estas dimensiones para pronosticar y evaluar los elementos posibles a presentarse. Estas dimensiones se analizan a continuación: Tamaño de la población Santo Domingo de los Tsáchilas es una de las provincias
más
afortunados en todo tipo de recursos, moderado clima subtropical, abundante flora y fauna natural, ríos caudalosos, balnearios y otros atractivos tanto para sus habitantes como para los visitantes lo que atrae a los turistas nacionales como extranjeros, permitiéndonos dar a conocer a nivel nacional. El crecimiento poblacional de Santo Domingo es considerado como uno de los más altos a nivel de Latinoamérica; pues la media nacional se ubica en el orden del 2,4% para el período 1982-1990, la tasa de crecimiento fue del 6,4% para el mismo período; atribuible en gran porcentaje a las inmigraciones hacia el Cantón. Permitiéndonos expandir nuestro mercado en base al desarrollo poblacional de la ciudad, como nos demuestra el INEC es el más alto a
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nivel de país. En el siguiente cuadro vemos el comportamiento de la población de Santo Domingo desde su colonización hasta la actualidad. Tabla 2 Población histórica en Santo Domingo CRECIMIENTO POBLACIONAL DEL CANTÓN SANTO DOMINGO ÁREA URBANA Y RURAL 1995 - 2010 AÑO CENSAL
1.950
1.962
1.974
1.982
1.990
2.001
2.008
2.009
2.010
URBANA
1.498
6.951
30.523
69.235
114.482
199.827
225.503
228.384
270.857
RURAL
5.480
24.394
72.692
68.830
76.403
87.191
101.078
102.742
97.155
TOTAL
6.978
31.345
103.215
138.065
190.885
287.018
326.581
331.126
368.012
Nota. Fuente: INEC
Con
una
superficie
de
3.970
km2,
Santo
Domingo
tiene
un
posicionamiento territorial privilegiado pues convergen sierra-costa; y próxima a los ejes principales de desarrollo terrestre (2h30 a Quito y 4h30 a Guayaquil), con posibles
intercambios con los cuatro puertos de
exportación (Manta, Esmeraldas, Guayaquil y Puerto Bolívar), lo cual nos privilegiará aún más en el sector que las encuestas arrojaron para su ubicación que sería en el sector de “El Círculo”, puesto que aquí convergen los turistas para tomar sus diferentes destinos. Estructura de los grupos de edad La edad promedio de la población está en ascenso. Según lo analizado vemos que el 39.29% de la población está en 25 y 59 años de edad permitiéndonos aseverar que nuestro mercado meta estará siempre cubierto y con un amplio crecimiento y en la actualidad este rango ocupa parte importante de la población económicamente activa. La edad promedio de la población está en ascenso. Según lo analizado vemos que el 39.29% de la población está en 25 y 59 años de edad permitiéndonos aseverar que nuestro mercado meta estará siempre cubierto y con un amplio crecimiento y en la actualidad este rango ocupa parte importante de la población económicamente activa.
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Tabla 3 Estructura de grupos por edad Grupos
Año
%
Edades
2010
2.011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
100,00%
368.013
374.030
380.048
386.065
392.082
398.099
404.117
410.134
416.151
Población Total 0-9
22,50%
82.820
84.174
85.528
86.882
88.237
89.591
90.945
92.299
93.653
10. - 19
21,61%
79.521
80.821
82.121
83.422
84.722
86.022
87.322
88.623
89.923
20 - 24
9,19%
33.831
34.384
34.937
35.490
36.044
36.597
37.150
37.703
38.256
25 - 39
22,04%
81.095
82.421
83.747
85.073
86.399
87.725
89.051
90.377
91.703
40 - 49
10,32%
37.966
38.587
39.208
39.828
40.449
41.070
41.691
42.311
42.932
50 - 59
6,94%
25.543
25.961
26.378
26.796
27.214
27.631
28.049
28.467
28.884
7,40%
27.237
27.682
28.128
28.573
29.018
29.464
29.909
30.354
30.800
60 en adelante
Nota. Fuente: INEC
Distribución geográfica La población de Santo Domingo lleva muchos años desplazándose desde las grandes urbes hacia zonas no metropolitanas, tendencia que se ha venido viviendo en los últimos 5 años, pudiendo esto sí afectar en la ubicación de nuestro restaurante, pero pudiéndolo resolver con la entrega de pedidos a domicilio. Composición étnica Santo Domingo está compuesto originalmente por su principal grupo étnico
que
son
los
Tsáchilas
con
su
idioma
el
tsáfiki,
con
aproximadamente 3.000 personas en su comunidad. Los cambios en la mezcla étnica también afectan la composición de la población trabajadora de la ciudad, ya que en el tiempo de la colonización la ciudad se vio conquistada por inmigrantes de Manabí, Pichincha, Cotopaxi, Esmeraldas y Chimborazo, en su mayoría, los cuales hoy en día ya han hecho una familia y sus hijos viven y trabajan aquí, generando un conflicto de identidad, puesto que se ha visto que los ingresos generados en la ciudad no son reinvertidos sino son enviados a sus ciudades de origen, haciendo que nuestra empresa sólo esté dirigida a santodomingueños propiamente dicho.
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Análisis del sector interno del proyecto Las decisiones que debemos tomar en el análisis interno se las harán con respecto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la empresa las cuales tiene mucha influencia en su capacidad para obtener ganancias superiores al promedio. Recursos Tangibles En los recursos tangibles se considera solamente los que podemos ver y tocar, como son: recursos financieros, de la organización, materiales, tecnológicos. La empresa que se va constituir cuenta con un capital propio y asimismo con un margen de financiamiento, el mismo que se solicitará a una Institución financiera ubicada en la ciudad, que por fortuna existe un abanico de posibilidades de crédito, el cual será cubierto de forma eficiente y apropiado como se lo demostrará más adelante junto con el organigrama formal de la empresa. En cuanto a los recursos materiales es importante decidir sobre los medios materiales a utilizar para la actividad. Entre ellas: espacio de trabajo,
mobiliario,
ordenadores,
comunicaciones,
programas
informáticos, impresora, fotocopiadora, materiales de oficina, elementos de transporte, gastos de acondicionamiento, destinar un lugar de aprovisionamiento de materias primas y materiales, implementos de cocina, todo esto será nuevo con lo cual representa una imagen más sólida. Como recursos tecnológicos se puede considerar los siguientes: desarrollo de sistemas de comunicación de datos, incluyendo la provisión e instalación de vínculos de telecomunicaciones (datos y voz), desarrollo y producción de Grabadoras Digitales de Video de la aplicación específica en Circuito Cerrados de Televisión, seguridad y control; diseño, instalación e implementación de redes de área local; desarrollo, selección,
provisión
e
instalación
de
hardware
y
software
de
interconectividad para el restaurante; todo este sistema será integrado de alta calidad para un mejor control del funcionamiento del restaurante.
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Recursos Intangibles Los recursos intangibles en comparación con los tangibles, son una fuente, mejor y más potente de competencias centrales. El éxito de una compañía radica más en sus capacidades intelectuales y las de sus sistemas, que en sus activos materiales, así empezamos analizando los recursos humanos
siendo el trabajo que aporta el
conjunto de los empleados o colaboradores de la organización. Este recurso está basado principalmente, en la información y el conocimiento para lo cual nuestro personal contará con la capacitación adecuada para el desenvolvimiento acertado en el área que sea designado considerando las capacidades individuales, los conocimientos y destrezas de los empleados que contrataremos. Los recursos para innovar: Son un factor clave de supervivencia en un mundo donde lo único constante es el cambio. Para innovar se requiere la conjunción de recursos, conocimientos y contactos que se deben vincular y coordinar por equipos multidisciplinarios y creativos, dado que esto no ocurre espontáneamente, los procesos de innovación son costosos, de largo plazo y difícilmente se pueden replicar de una empresa a otra, afortunadamente nosotros somos por ser una empresa nueva y única en el mercado y no nos vemos afectados a incurrir en mayores inversiones para la innovación, pero sí para posteriores años lo debemos ir considerando y adicionando como un gasto administrativo. Los recursos de la reputación. La reputación es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés tanto internos como externos. La reputación de nuestra empresa será el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa desde su apertura hasta su desenvolvimiento describiendo su capacidad para distribuir valor tanto a sus clientes internos como externos.
3.1.2.4. Matriz FODA A continuación se detalla la matriz FODA para el restaurante “Mero Mero”, en la cual describiremos las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, con la identificación de las mismas determinaremos el camino estratégico más conveniente para la empresa.
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Fortalezas - Estructura Organizacional firme - Interés y compromiso por la innovación - Instalaciones perfectamente ubicadas - Poseer productos en buen estado para su elaboración - Alta participación del mercado - Contar con un equipo de trabajo calificado - El servicio es requerido en la ciudad - Variada oferta en la elección del servicio
Debilidades - Falta de planeación empresarial - Débiles sistemas de control - Incentivos al personal - No conseguir la aceptación del mercado - Resistencia a lo desconocido - Falta de experiencia en este tipo de mercado - No dar prioridad a los documentos que se realizan - No optimizar el espacio físico del restaurante - Proveedores limitados - Mal manejo de la demanda - Falta de venta personalizada
- Procesos técnicos de calidad - Capital necesario para ejecutar el proyecto - Infraestructura adecuada - Características especiales en el servicio a - No contar con establecimiento propio ofrecer Oportunidades: Amenazas - Crecimiento constante de la población y - Poca experiencia en el mercado local las necesidades alimenticias - Ambiente legal . Leyes Ambientalistas - Clientela leal - Competencia agresiva - Personas desempleadas - La tasa de desempleo incremente - Usuarios dispuestos a pagar por un buen - Incremento de los impuestos servicio - Proceso tecnológico de calidad - Aparición de nuevos competidores - Dar alternativas económicas al cliente para - Aumento constante de los precios de los que la demanda no disminuya sino le insumos incrementen - Brindar un mejor servicio - Creciente tasa de inflación - Precios bajos de insumos - Escasez de los productos básicos - Crecimiento del PIB (legumbres, hortalizas, vegetales) - Fuentes de financiamiento externo - Que se establezca otro competidor - Sólidos recursos financieros - Saturación de la infraestructura Figura 6. Matriz FODA Fuente: Investigación Directa
Mediante el análisis estratégico podremos tener una base para la elaboración del marketing estratégico y planes de acción para el mejoramiento organizacional. Para el respectivo análisis, consideraremos los principales factores internos y externos de la empresa. Véase Figura No. 6
3.1.2.5. Matrices EFE y EFI Matriz EFE La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) nos permite reducir y valorar la información económica, social, cultural y competitiva en nuestro estudio.
60
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Oportunidades Crecimiento constante de la población y las necesidades alimenticias Ambiente legal Clientela leal Personas desempleadas Usuarios dispuestos a pagar por un buen servicio Proceso tecnológico de calidad Dar alternativas económicas al cliente para que la demanda no disminuya sino le incrementen Brindar un mejor servicio Precios bajos de insumos Crecimiento del PIB Fuentes de financiamiento externo Sólidos recursos financieros Amenazas Poca experiencia en el mercado local Leyes Ambientalistas Competencia agresiva La tasa de desempleo incremente Incremento de los impuestos Aparición de nuevos competidores Aumento constante de los precios de los insumos Creciente tasa de inflación Escasez de los productos básicos (legumbres, hortalizas, vegetales) Que se establezca otro competidor Saturación de la infraestructura TOTAL
Peso Calificación
Peso Pond.
0,07
4
0,28
0,01 0,06 0,05
3 4 3
0,03 0,24 0,15
0,1
4
0,4
0,04
3
0,12
0,05
4
0,2
0,07 0,07 0,03 0,03 0,11
4 3 3 4 4
0,28 0,21 0,09 0,12 0,44
0,01 0,02 0,06 0,06 0,03 0,06
2 1 2 2 2 1
0,02 0,02 0,12 0,12 0,06 0,06
0,02
1
0,02
0,01
2
0,02
0,02
2
0,04
0,01 0,01 1
2 1
0,02 0,01 3,07
Figura 7. Matriz EFE Fuente: Investigación Directa
Se estableció un peso relativo a cada factor que contiene la matriz EFE, de 0,0 (no es importante) a 1,0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene cada factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La sumatoria de los pesos establecidos a los factores debe sumar 1,0. El éxito de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos como lo indica el Figura No.6, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor (0,72) al peso ponderado total de las amenazas (0,28). Destacando como oportunidades más sobresalientes de la matriz están: clientela leal (0,06), crecimiento constante de la población y las necesidades alimenticias (0,07), brindar un mejor servicio (0,07), precios bajos de los insumos (0,07). Asimismo, entre las amenazas más relevantes
61
están: competencia agresiva (0,06), la tasa de desempleo incremente (0,05), aparición de nuevos competidores (0,05). Demostrándonos que el medio ambiente en el que pensamos establecernos es favorable para la organización Después de analizar la matriz EFE, se puede encontrar que podemos crear un restaurante de comida mexicana, el cual presenta resultados favorables por que se encuentra en 3.08, demostrándonos que será una empresa sólida en el ambiente externo y se encuentra por encima del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Es decir, se encuentra por encima de 2.5 que es el promedio entre el valor ponderado más alto que es 4.0 y el más bajo posible que es 1.0 Matriz EFI Para la evaluación de la matriz EFI, empezamos comparando el peso ponderado total de las fortalezas (0,64) contra el de las debilidades (0,36), extraídos de la Figura No. 8, determinando que las primeras son más altas y favorables frente a las debilidades. Observamos que entre las fortalezas más importantes tenemos: instalaciones perfectamente ubicadas (0,08), el servicio es requerido en la ciudad (0,07), prestigio (0,06), capital necesario para ejecutar el proyecto (0,06), infraestructura adecuada (0,06). Ahora entre las debilidades más importantes tenemos: falta de planeación empresarial (0,07), no conseguir la aceptación del mercado (0,06). Demostrándonos así un medio interno de la empresa favorable. Luego de analizar la matriz EFI, se pudo encontrar que el proyecto presenta resultados favorables de 2,09 lo que indica que es una empresa que iniciará sus operaciones con fuerza en el medio ambiente interno, sin descuidar su manejo interno y se encuentra en el promedio de sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eviten las debilidades. Es decir, se encuentra sobre el 2.5 que es el promedio entre el valor
62
ponderado más alto que es 4.0 y el más bajo posible que es 1.0. FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fortalezas Estructura Organizacional Interés y compromiso por la innovación Instalaciones perfectamente ubicadas Poseer productos en buen estado para su elaboración Alta participación del mercado Contar con un equipo de trabajo calificado El servicio es requerido en la ciudad Variada oferta en la elección del servicio Procesos técnicos de calidad Capital necesario para ejecutar el proyecto Infraestructura adecuada Características especiales en el servicio que se ofrece Debilidades Falta de planeación empresarial Sistemas de control débiles Incentivos al personal No conseguir la aceptación del mercado Resistencia a lo desconocido Falta de experiencia en este tipo de mercado No dar prioridad a los documentos que se realiza No optimizar el espacio físico del restaurante Proveedores limitados Mal manejo de la demanda Falta de venta personalizada No contar con establecimiento propio Total
Peso Calificación
Peso Pond.
0,08 0,04 0,08
4 3 4
0,32 0,12 0,32
0,04
4
0,16
0,04 0,01 0,07 0,05 0,06 0,06 0,06
4 3 4 3 3 4 3
0,16 0,03 0,28 0,15 0,18 0,24 0,18
0,05
3
0,15
0,07 0,03 0,01 0,05 0,02
2 2 2 1 2
0,14 0,06 0,02 0,05 0,04
0,02
2
0,04
0,01
2
0,02
0,03
2
0,06
0,05 0,04 0,02 0,01 1
1 2 2 1
0,05 0,08 0,04 0,01 2,9
Figura 8. Matriz EFI Fuente: Investigación directa
3.1.2.5. Objetivos del proyecto Analizar el mercado, en los aspectos de la oferta, demanda, precios dentro de la ciudad de Santo Domingo Evaluar la factibilidad técnica de la creación de un restaurante de comida mexicana en el Cantón. Evaluar la factibilidad financiera del proyecto, proyectando el cálculo de los indicadores más relevantes del estudio. Determinar la cadena de abastecimiento del producto.
63
3.2. ESTUDIO DE MERCADO Por medio del Estudio de Mercado obtuvimos una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir nuestro servicio que se venderá, dentro del Cantón Santo Domingo Adicionalmente, el estudio de mercado nos reveló las características y especificaciones del producto corresponden a las que nuestros posibles consumidores lo aceptarán. En el estudio de mercado nos dirigimos a las personas a quien deseamos llegar, que son, personas mayores de 25 años de un nivel medio alto. Finalmente, el estudio de mercado nos dirá la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada. (Por que somos el único restaurante en la ciudad)
3.2.1. Definición del problema y los objetivos de la investigación de mercados 3.2.1.1. Definición del problema investigado Determinar la existencia de la demanda insatisfecha en la ciudad de Santo Domingo con referencia a la comida mexicana, estableciendo la necesidad de atender a personas que requieran se les ofrezca las especialidades de la comida mexicana en la población de la ciudad.
3.2.1.2. Objetivos de la investigación de mercado Determinar la demanda insatisfecha y en qué porcentaje estarían dispuestos a cubrir el proyecto. Conocer la edad, sexo, y otras características personales (demográficas) de los posibles clientes del Cantón Establecer los precios que estarían dispuestos a pagar por el servicio ofrecido. Conocer la disponibilidad de tiempo que tienen los clientes para acudir al restaurante. Identificar a las principales empresas que brindan servicios similares o sustitutos.
64
3.2.2. Diseño de investigación de Mercado Para la realización de la Investigación se procede a elaborar un cuestionario, según la información que se busca para la determinación de la demanda insatisfecha dentro de la ciudad. Cuando se haya verificado que las preguntas del cuestionario cumplan los parámetros para ser inducidas, se ordenan con debido cuidado de una correcta ortografía. Este cuestionario se transforma en entrevista cuando se requiere del criterio de los posibles consumidores, para que brinden información sobre características socioeconómicas, actitudes, opiniones, motivos y conductas. Son un modo efectivo de recopilar información para planear aspectos de productos, textos de anuncios, medios de publicidad, promociones de venta, canales de distribución y otras variables de mercadotecnia. Las entrevistas fueron de forma personalizada y se consideró como un método más productivo porque se puede observar al entrevistado durante la conversación y obtener mayor información cuando la ocasión se presenta y será realizada de forma “in situ”. Las respuestas de cada pregunta serán cerradas por su facilidad de análisis y tabulación, además de medir cuántas personas piensan de una misma forma.
3.2.3. Recopilación de datos Una vez recopilada la información, se realizó la tabulación respectiva obtenida de la aplicación de las encuestas, ordenándola, procesándola y presentando resultados cuantitativos a través de métodos estadísticos. Para el presente estudio se realizó una investigación de campo, utilizando tantas fuentes de investigación primarias y secundarias para la obtención información real, sobre el mercado y las variables que intervienen en él. Así determinamos la población del estudio, su tasa de crecimiento y principalmente la demanda y su proyección en base al crecimiento de la población y posteriormente calcular la demanda insatisfecha.
3.2.3.1. Segmentación de mercados e instrumentos de investigación Población y Muestra La población a quien fue dirigido el proyecto es para la población
65
económicamente activa y se consideró a personas 25 años en adelante con un nivel de cultura e ingresos medio, medio - altos. Tabla 4 Población Objetivo Población Año 2012 380.048
PEA T. Desempleo Total Índice Pobreza P. Urbana PEA 42% 7% 10,5% 73,60% 159.620 11.173 148.447 15.587 132.860 97.785
Clase media - alta 34% 33.247
Nota. Fuente: INEC
La investigación se ha realizado mediante encuestas en las Universidades, Instituciones públicas y privadas, en las calles de Santo Domingo. Dónde:
n
(32720) 1,882. (0,50) 2 243 (0,06) 2 (32720 1) (1,882 )(0,5) 2
N *Z2 *S2 n 2 E ( N 1) Z 2 * S 2 N = Tamaño de la población 33 247 hab. Z = Referencia estandarizada dado un nivel de confianza del 94% que representa 1,88 E = Error del 6% La población fue tomada por el último censo realizado por el INEC en el año 2010 y proyectada según el % de crecimiento de la ciudad Con un nivel de confianza del 94% y un error del 6%, se determina que se deben ejecutar doscientos cuarenta y tres (243), que formarán la muestra representativa, base para recolectar la información.
3.2.4. Preparación y Análisis de datos Tabulación y Análisis de la Información de campo Encuesta destinada a consumidores
66
Pregunta No.- 1: ¿Le gusta la comida mexicana? Tabla 5 ¿Le gusta la comida mexicana?
Pregunta
1
¿Le gusta la comida mexicana?
Cantidad Porcentaje
SI
232
95%
NO
11
5%
Total
243
100%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
4,53% SI
NO 94,69%
Figura 9. Le gusta la comida mexicana Fuente: Investigación Directa
Interpretación y Análisis Según la encuesta realizada tenemos como resultado, que el 94,69% ha consumido comida mexicana y le gusta; y el 4,53% desconoce del tema. Estos resultados nos demuestran que la mayor parte de nuestra población conoce el producto que vamos a ofrecer, permitiéndonos una alta probabilidad de ingreso y aceptación rápida en el mercado, con lo cual cubriremos fácilmente la demanda insatisfecha.
67
Pregunta No.2: ¿Considera adecuado se apertura un restaurante de comida mexicana? Tabla 6 Apertura un restaurante de comida mexicana Considera adecuado se apertura Pregunta
un restaurante de comida
Cantidad Porcentaje
mexicana? SI
236
97,12%
NO
7
2,88%
Total
243
100,00%
2
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
2,88%
SI NO 97,12%
Figura 10. Considera adecuado se apertura un restaurante de comida mexicana Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis De acuerdo a la encuesta realizada tenemos como resultado que al 97,12% están de acuerdo en la apertura del restaurante, mientras que el 2,88% no lo percibe como relevante. Con este análisis podemos concluir que tendremos una aceptación positiva con la apertura del Restaurante.
68
Pregunta No.3: ¿Con qué frecuencia consumiría Ud. los productos del restaurante? Tabla 7 Frecuencia de consumir productos del restaurante Con qué frecuencia consumiría Pregunta
Ud. los productos del
Cantidad
Porcentaje
1 - 2 veces x semana
193
79,42%
3 - 4 veces x semana
46
18,93%
5 - 6 veces x semana
4
1,65%
Total
243
100,00%
restaurante?
3
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
18,93%
1,65%
79,42%
1 - 2 veces x semana
3 - 4 veces x semana
5 - 6 veces x semana Figura 11. Con qué frecuencia consumiría Ud. los productos del restaurante? Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis El 79,42% asistirían de 1-2 veces por semana al restaurante, el 18,93% lo harían de 3-4 veces por semana y de 5-6 veces por semana el 1,65%. Con lo cual resaltamos que los posibles clientes asistirán por lo menos una vez por semana al restaurante.
69
Pregunta No. 4: ¿Cuál sería su presupuesto para el consumo de comida mexicana? Tabla 8 Presupuesto para el consumo de comida Cuál sería se prepuesto Pregunta
para el consumo en el
Cantidad
Porcentaje
USD $ 1 - 5
10
4,12%
USD $ 6 - 10
152
62,55%
USD $ 11 - 15
53
21,81%
Más USD $15
28
11,52%
Total
243
100,00%
restaurante
4
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
11,52%
4,12%
21,81% 62,55%
USD $ 1 - 5
USD $ 6 - 10
USD $ 11 - 15
Más USD $15
Figura 12. Cuál sería su presupuesto para el consumo de comida mexicana? Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis El 62,55% de los encuestados pagarían de $6 – $10, el 21,81% pagarían entre $11 - $ 15, el 11,52% pagarían más de $15 y el 4,12% pagarían entre $1-$5. Lo que nos demuestra que los posibles clientes están dispuestos a pagar una media de $8,00 por los productos del restaurante.
70
Pregunta No.5: ¿Qué tiempo considera adecuado para que sea atendido? Tabla 9 Tiempo adecuado para ser atendido Qué tiempo considera Pregunta
adecuado para que sea
Cantidad
Porcentaje
1 - 5 min.
37
15,23%
6 - 10 min.
155
63,79%
11 - 15 min.
44
18,11%
Más de 15 min.
7
2,88%
Total
243
100,00%
atendido?
5
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
2,88% 18,11%
15,23%
63,79%
1 - 5 min.
6 - 10 min.
11 - 15 min.
más de 15 min.
Figura 13 Qué tiempo considera adecuado para que sea atendido. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis El 63,79% de los encuestados considera que deben ser atendidos en un rango de 6 a 10 minutos, el 18,11% entre 11-15 minutos, 15,10% entre 1 – 5 minutos, 2,88% en más de 15 minutos. Lo que nos demuestra que el rango de tolerancia en el servicio es de 8 minutos.
71
Pregunta No. 6: ¿Qué días Ud. asistiría al restaurante? Tabla 10 ¿Qué días Ud. asistiría al restaurante?
Pregunta
Qué días Ud. asistiría al restaurante?
Cantidad
Porcentaje
Lunes
9
3,70%
Martes
35
14,40%
Miércoles
43
17,70%
Jueves
57
23,46%
Viernes
40
16,46%
6
Sábado
45
18,52%
Domingo
14
5,76%
Total
243
100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
5,76% 3,70% Lunes 14,40%
18,52%
Martes 17,70%
16,46%
Miércoles Jueves
23,46%
Viernes Sábado Domingo
Figura 14. Qué días Ud. asistiría al restaurante Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis El 23,46% de las personas encuestadas irían los días jueves al Restaurante, seguido por el día sábado que asistirían el 18,52%, y el día miércoles un 17,70% de personas. Esta información nos indica que estos serán días de mayor concurrencia en el restaurante.
72
Pregunta No. 7: ¿Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante? Tabla 11 Ubicación del restaurante
Pregunta
Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante?
Cantidad
Porcentaje
Centro
72
29,63%
S. P. Shopping
120
49,38%
By Pass
41
16,87%
Via Quevedo
10
4,12%
Total
243
100,00%
7
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
4,12% 16,87%
29,63%
49,38%
Centro
S. P. Shopping
By Pass
Via Quevedo
Figura 15. Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis El 49,38% de las personas desearía que esté ubicado en el Sector del Paseo Shopping, el 29,63% en el Centro, el 16,87% en el By Pass y el 4,12% en la Vía Quevedo. Esta información nos demuestra claramente que el restaurante debe estar ubicado en el sector de la Vía a Quito.
73
Pregunta No. 8: ¿Qué es lo más importante en el momento de escoger un restaurante? Tabla 12 Importancia al momento de escoger un restaurante
Pregunta
8
Qué es lo más importante en el momento de escoger un restaurante? Atención Precios Ambiente Calidad Higuiene Total
Cantidad
Porcentaje
68 19 43 45 68 243
27,98% 7,82% 17,70% 18,52% 27,98% 100,00%
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
27,98%
27,98%
18,52% 17,70%
Atención
Precios
Ambiente
7,82%
Calidad
Higuiene
Figura 16. ¿Qué es lo más importante en el momento de escoger un restaurante? Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis El 27,98% ha considerado que la atención es importante; el 7,82% cree que los precios; el 17,70% piensa que es el ambiente; el 18,52% considera la calidad; y el 27,98% la higiene. Dándonos como resultado que
la calidad
y la higiene son
los más
importantes para la elección de un Restaurante sin descuidar la atención, los precios, ambiente e higiene, puesto que todo debe ir de forma concatenada.
74
Pregunta No. 9: ¿En qué horario asistiría Ud. al restaurante? Tabla 13 Horario al que asiste al restaurante En qué horario asistiría Pregunta
Ud. al restaurante
Cantidad
Porcentaje
Mañana
10
4,12%
Medio día
43
17,70%
Tarde
89
36,63%
Noche
101
41,56%
Total
243
100,00%
9
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
4,12% 17,70% Mañana
41,56%
Medio día 36,63%
Tarde Noche
Figura 17 En qué horario asistiría Ud. al restaurante Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis El 41,56% de los encuestados asistiría en la noche, 17,70% al medio día, el 36,63% en la tarde y el 4,12% en la mañana. Esta información nos demuestra que tenemos mayor asistencia de clientes en la noche que es cuando las personas retornan a sus hogares y al medio día tendremos una asistencia importante que nos indica que podría por el horario del almuerzo, dándonos como resultado que podríamos mantener dos jornadas laborales al día.
75
Pregunta No.10: ¿Le gustaría ser atendido con servicio a domicilio? Tabla 14 Atención Servicio al Domicilio
Pregunta
10
¿Le gustaría ser atendido con
Cantidad
Porcentaje
SI
233
95,88%
NO
10
4,12%
Total
243
100,00%
servicio a domicilio?
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
4,12%
SI NO 95,88%
Figura 18 Le gustaría ser atendido con servicio a domicilio Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Interpretación y Análisis El 95,88% de las personas encuestadas está de acuerdo en ser atendido con servicio a domicilio y el 4,12% de los encuestados no desea el servicio. Consecuentemente el servicio a domicilio puede ser considerado como un valor agregado del restaurante ya que un alto porcentaje de la población lo requiere y podremos así ir cubriendo los requerimientos de los clientes.
3.2.5. Interpretación, preparación y presentación del informe de resultados Según el resultado de las encuestas se puede identificar que, las personas están en su mayoría (97,12%) de acuerdo con la apertura de un restaurante de
76
comida mexicana en la ciudad, esto representa una probabilidad de éxito muy alta pues indica que el restaurante sí tendría la acogida entre el público objetivo y clientes potenciales, dando paso para continuar con el desarrollo del proyecto. Por medio de los datos obtenidos, la calidad de los alimentos
es la
característica más importante al momento de calificar a un restaurante. Esta afirmación es evidente ya que el producto terminado, es decir, el menú representa el éxito del concepto que queremos brindar del restaurante, traduciendo en, mejor sabor es igual a satisfacción del cliente. El lugar más estratégico sería ubicarlo en la parte norte de la ciudad, también conocida por el sector de “El Círculo”, por su cercanía a los lugares de trabajo o porque por este sitio transcurren las familias para el retorno a sus hogares. Asimismo, están dispuestos a pagar entre $6 y $10 por cada plato que van a servirse, que es el valor promedio de nuestros productos. Perfil del Consumidor Según los resultados de las encuestas se obtuvieron que se tendrá una alta concurrencia de personas entre los días martes y domingo siendo esta una importante asistencia de posibles consumidores. Estos datos serán utilizados para diseñar de manera precisa el ambiente que se le dará al restaurante, ya que las preferencias más significativas al salir a comer, se dan en compañía de la familia y amigos. Asimismo prefieren que su restaurante esté ubicado dentro de la urbe, en especial por el norte de la ciudad, (con lo que se afirma que las personas que acudirán serán personas con ingresos medio altos), sea por su cercanía a sus lugares de trabajo, porque existen lugares comerciales de primera mano, existen parqueaderos amplios, otros.
3.2.6. Demanda Potencial Población de Santo Domingo de los Tsáchilas El cantón Santo Domingo entre los años 1950
y
2010 ha crecido
explosivamente de 6.978 a 368.013 habitantes. El crecimiento poblacional del
77
cantón se explica por la aplicación de un proyecto de colonización. Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos como lo podemos observar en el Tabla 15, para lo cual utilizamos la siguiente fórmula: Tabla 15 Tasa Promedio Anual de la Población Proyectada en Santo Domingo de los Tsáchilas Fuente
INEC
Estimada
A 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Población STO.DGO. 317.658 322.080 326.581 331.126 368.013 374.030 380.048 386.065 392.082 398.099 404.117 410.134 416.151
Sto Dgo Urbano 73.60% 233.796 237.051 240.364 243.709 270.858 275.286 279.715 284.144 288.572 293.001 297.430 301.858 306.287
Sto Dgo Rural 26.4% 83.862 85.029 86.217 87.417 97.155 98.744 100.333 101.921 103.510 105.098 106.687 108.275 109.864
% Crecimiento 1,39% 1,40% 1,39% 1,38% 1.70% 1.96% 2.18% 2.37% 2.53% 2.93% 3.01% 3.20%
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida
En base al censo realizado en el año 2010, podemos obtener la población proyectada para el año 2013. Entonces la tasa de crecimiento promedio anual para la población proyectada en el 2013 es del 2,18%, lo cual nos permite preparar la población en los próximos años, tomando como base que en el año 2010 se contaba con una población de 368.013 habitantes Población por edad y género Tabla 16 Grupo de población por edad Año
Grupos Edades
%
Población Total
100,00 368.013 374.03
380.05 386.07 392.08 398.10 404.12 410.13 416.15
0-9
22,50
82.820
84.174
85.528 86.882 88.237 89.591 90.945 92.299 93.653
10. - 19
21,61
79.521
80.821
82.121 83.422 84.722 86.022 87.322 88.623 89.923
20 - 24
9,19
33.831
34.384
34.937 35.490 36.044 36.597 37.150 37.703 38.256
25 - 39
22,04
81.095
82.421
83.747 85.073 86.399 87.725 89.051 90.377 91.703
40 - 49
10,32
37.966
38.587
39.208 39.828 40.449 41.070 41.691 42.311 42.932
50 - 59
6,94
25.543
25.961
26.378 26.796 27.214 27.631 28.049 28.467 28.884
60 en adelante
7,40
27.237
27.682
28.128 28.573 29.018 29.464 29.909 30.354 30.800
2010
2.011
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
78
Dentro del perfil de los clientes se encuentran santodomingueños de 25 años hasta 59 años de ambos géneros, masculino y femenino, que gusten consumir alimentos que contribuyan a su salud y estén integrados socialmente, es decir, tengan ingresos por encima de la línea de pobreza y sus necesidades básicas estén satisfechas, en otras palabras individuos a partir de un estrato socioeconómico medio en adelante. El grupo de población presente entre los 25 a 49 años de edad representa el 39,29% (22,04%+10,32%+6,94%), siendo el grupo con mayor porcentaje de la PEA, véase Tabla 16. Tabla 17 Grupo poblacional por género año 2013 POBLACIÓN POR GENERO
NUMERO
Total hombres (25 a 59 años)
72.664
Total mujeres (25 a 59 años)
71.940
Total Poblacional
144.604
Proyección 2013 (Tasa crec. 2.18%)
154.061
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida
Tomamos en cuenta que el ritmo de crecimiento anual para el 2013 es de 2,18%, según el censo nacional 2010, la cifra total proyectada de hombres es de 50,25% y mujeres el 49,75%, ya que los dos grupos son del interés del proyecto. La sumatoria de los dos grupos es: 144.604, cifra que para el 2013 alcanzará: 154.061 personas dentro del rango de estudio (personas entre los 25 y 59 años de edad). Demanda Actual La cantidad de clientes fue determinada conforme a la investigación, en donde un 97,12% estarían dispuestos a probar comida mexicana, del total de la muestra, lo que se proyectó al total del Universo de estudio. En tanto que el porcentaje de gasto, se tomó el 5% de los ingresos familiares de los habitantes de clase media que asciende a 1500 USD los mismos que multiplicados por el 5% Son 75 USD. de ahí se aplicó el mejor porcentaje que es del 62,55% están dispuestos a pagar entre USD 6 – 10, al realizar los cálculos se obtuvo que se está dispuesto a gastar $43,5 de gasto promedio mensual familiar.
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Tabla 18 Demanda Actual
Año
% Aceptación
No.
Demanda
97,12%
platos
Actual Anual
Población
2010
37.212
36.141
48
1.734.757
2011
37.821
36.732
48
1.763.122
1012
38.429
37.323
48
1.791.486
2013
39.038
37.914
48
1.819.850
2014
39.646
38.504
48
1.848.215
2015
40.255
39.095
48
1.876.579
2016
40.863
39.686
48
1.904.944
2017
41.472
40.277
48
1.933.308
2018
42.080
40.868
48
1.961.672
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
De la investigación realizada se concluye que la demanda anual que se opera tenemos para el año 2013 bajo términos de la población es de 39.038 personas que corresponde al grupo de nuestro focus group, de las cuales tenemos un nivel de aceptación en el mercado del 97,12% según las encuestas realizadas, el mismo que nos da 37.914 personas al cual se multiplica por el número de platos promedio vendidos al año a una sola persona que son 48 platos, dando los ingresos promedios anuales de 1.819.850 platos. Gustos y preferencias Acorde a la información obtenida en ciertas revistas, periódicos locales y nacionales, libros de las Prefecturas de Santo Domingo de los Tsáchilas (base de datos) siendo estas últimas fuentes de información más confiables y actualizadas, se refleja que en el Ecuador, a pesar del recrudecimiento de la crisis del último año, el sector restaurantero ha tenido un comportamiento de crecimiento que se evidencia en la participación de cadenas internacionales y nacionales. En el sector de “El Círculo”, donde existen infinitas alternativas para comer y
80
comprar; aquí se reúnen personas de la localidad, de todas las edades y viajeros de todas partes de la ciudad y extranjero. El ambiente de la ciudad se expresa en su amplia variedad de opciones culinarias, en su propuesta cultural y artística alternativa, en el intercambio de experiencias entre varias identidades (Sto. Dgo. está conformado en su
mayoría por personas
provenientes de otras Provincias). Al cruzar e indagar las fuentes de sustento para el establecimiento de las variables, se puede afirmar que los santodomingueños están dispuestos a probar nuevas opciones culinarias y lo más probable es que lo hagan en el sector de “El Círculo”, identificadas claramente en las encuestas realizadas, con un nivel de aceptación del 49,38%. El estudio de esta variable puede ser subjetivo e intangible, por ello se ha buscado información sostenible, realizada por investigaciones de fuentes primarias se determinó que el análisis de los gustos y preferencias de los santodomingueños apoyan la hipótesis del proyecto y nos dan el punto de partida para determinar el universo de estudio con el análisis de variables determinantes y medibles. Se ha establecido que los consumidores ecuatorianos de clase media y media alta están dispuestos a probar cocinas exóticas y buscan nuevas experiencias culinarias La estadística que se ha recogido es que 8 de cada 10 santodomingueños tienen la preferencia de buscar nuevas propuestas en alimentación. Para definir el Universo de Estudio se tomó en cuenta la Población total de Santo Domingo de los Tsáchilas es de 380,048 hab., a continuación se discriminó el porcentaje de personas que pertenecen a la PEA (43,9%), luego se desprende el porcentaje de desempleo (4,9%). Consideramos también el nivel de pobreza (32,4%) a nivel nacional para luego considerar la población urbana (73,60) del Cantón para finalmente considerar el proporcional de las personas que se encuentran en edades de entre 25 y 59 años, que es del 34% que le corresponde a 32.720 personas. Véase Tabla No. 19.
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Tabla 19 Universo de Estudio VARIABLE Población de Santo Domingo 2012 Población Económicamente Activa 46,3% Tasa de desempleo 4,9% Población desempleada Índice de pobreza 32,4% Población laboral Población Urbana 73.60% Población entre 25 - 59 años 39,30% Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida
Número Habitantes 380.048 175.962 8.622 167.340 54.218 113.122 83.258 32.720
3.2.7. Oferta Factores que afectan la oferta Número y capacidad de producción de los competidores Para el año 2013, en la Ciudad de Santo Domingo, entre los más relevantes y los que se encuentran dentro del sector en el que pretendemos ubicarnos son aproximadamente 19 oferentes del servicio de comida con diferentes giros. Los mencionados competidores poseen diferentes capacidades para la atención de los clientes, tanto en espacio como en personal. Estos restaurantes están ubicados en el sector de “La vía Quito” en donde según el estudio realizado es donde nos convendría ubicar nuestro restaurante. Los competidores que tenemos son de clase media, media – alta y son: NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO CH FARINA PARRILLADA CHE LUIS PARRILLADA BARILOCHE PEÑA SHOW BISTRO CHELOS GRILL HOUSE CHIFA CHAN S COCINA DE CONSUELO D`MARCO PARRILLADAS ARGENTINAS PARRILLADAS EL RINCÓN DEL CHE PARRILLADAS OH Q RICO POLLOS GUS VÉRTIGO CARNES DE MANOLO CHIFA CHINA SANTO DOMINGO EL COLOSAL EL CHORIZO LOCO LA HORNILLA MARISQUERÍA EL POPEYE
Figura 19. Clases de competidores Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
CATEGORÍA PRIMERA PRIMERA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA SEGUNDA TERCERA TERCERA TERCERA TERCERA TERCERA TERCERA
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Debido a que la información de los competidores es confidencial se realizó una investigación de campo en el que identificamos que aproximadamente el 80% de la demanda está cubierta por los oferentes en el mercado, además que nuestra competencia es indirecta, como nos indica el Figura 19 Tabla 20 Competidores y su participación Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Población 38.429 39.038 39.646 40.255 40.863 41.472 42.080 Demanda Cubierta 80% 30.744 31.230 31.717 32.204 32.691 33.177 33.664 Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
Se ha tomado en cuenta la población objetivo, la cual determinamos en base al resultado de la muestra, la misma que la multiplicamos por el 80% de la demanda cubierta, dándonos un intervalo de valores que demuestra a cuántas personas podemos cubrir según nos indica el Tabla 21.
3.2.9. Oferta del proyecto Según la Tabla 22, podemos verificar que vamos a cubrir el 10% de mercado que tenemos en la población de Santo Domingo. Cada año la oferta de servicios de restaurantes en el mercado del sector Norte de la ciudad de Santo Domingo, ha aumentado debido a la necesidad de cubrir la gran demanda que ha tenido. Sin embargo no se tiene ningún dato histórico en la oferta de este servicio; ya que la propuesta de este proyecto es novedosa, no existe en la ciudad ningún Restaurante de comida mexicana. Tabla 21 Oferta del Proyecto Demanda cubierta 80% 2010 37.212 29.770 2011 37.821 30.257 2012 38.429 30.744 2013 39.038 31.230 2014 39.646 31.717 2015 40.255 32.204 2016 40.863 32.691 2017 41.472 33.177 2018 42.080 33.664 Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida Año
Población
Demanda Insatisfecha 7.442 7.564 7.686 7.808 7.929 8.051 8.173 8.294 8.416
% Aceptación 97,12% 7.228 7.346 7.465 7.583 7.701 7.819 7.937 8.055 8.174
% a cubrir 10% 723 735 746 758 770 782 794 806 817
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Para determinar la oferta actual se debe analizar aspectos tales como: número de oferentes, ubicación geográfica, volúmenes ofertados, materias primas, capacidad de producción, capacidad utilizada, etc.
3.2.10. Plan de Marketing 3.2.10.1. Análisis de la situación La comida mexicana es una de las más sabrosas, elaboradas y populares del mundo. Sus ingredientes nos resultan familiares en la mayoría y entre los más empleados están las salsas de jitomate, los chiles, los frijoles o judías, el aguacate, el chocolate, etc. el sabor del nuevo mundo. Sus platos más tradicionales: Guacamole, Nachos, Quesadillas, Enchiladas, Fajitas, Flautas, Burritos, Tacos de pollo y guacamole, Tamales, con estos antecedentes este tipo de negocios se han instaurado en el país, de tal forma que existen varias alternativas como: Chipote Chillón, La Vecindad de los cuates, Acapulco, La Guarida del Coyote, Mero Mero, entre otros como indican las diferentes revistas y los sitios web. El restaurante tiene como objetivo principal brindar un servicio principalmente de calidad, cuyo esfuerzo está dirigido a personas que requieren cubrir la necesidad alimenticia dentro del casco urbano, primordialmente a la clase media y media alta, los mismos que los daremos a conocer por las emisoras de mayor sintonía local; y los productos serán entregados de forma directa al consumidor.
3.2.10.2. Formulación de objetivos del Mix de Marketing Establecer las necesidades del cliente
para que el servicio pueda ser
desarrollado en el mercado ajustándolo a sus requerimientos. Definir estrategias claras para: establecer un buen posicionamiento, variar ampliar
la cartera de productos, identificar un target de mercado
conveniente al que pretendemos ingresar, contar con personal adecuado y asimismo con los recursos económicos oportunos. Medir las amenazas y oportunidades del restaurante en cuanto a producto, precio, plaza y promoción frente a la competencia.
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3.2.10.3. Elaboración y selección de estrategias Estrategia 1 Estrategia: Calidad ajustada a los restaurantes gourmet en la ciudad Objetivo: Mantener o mejorar la calidad de los restaurantes a nivel local Considerando que dentro de la ciudad existen restaurantes de un nivel alto de servicios y productos, no se puede disminuir la calidad, pues se van a competir junto con ellos y llegar al mismo mercado para ser reconocidos como un restaurante de alta calidad. Estrategia 2 Estrategia: Publicidad direccionada al segmento de mercado objetivo Objetivo: Direccionar nuestros Plan de Marketing al segmento seleccionado El objetivo de esta estrategia es llegar exclusivamente al target escogido, para lo cual escogimos medios de comunicación tanto reconocidos como escuchados. Estrategia 3 Estrategia: Establecimiento de políticas
de descuentos para los
clientes Objetivo: Identificar y reconocer a los clientes permanentes. Por medio de esta estrategia podemos considerar a nuestros clientes asiduos y brindarles incentivos económicos como descuentos para que sientan que están siendo reconocidos y valorados por el restaurante. Estrategia 4 Estrategia: Establecer un plan directo para las ventas Objetivo: Establecer una comunicación directa con los clientes Un plan directo para las ventas servirá para captar nuevos clientes los mismos que serán hallados en visitas principalmente a sus lugares de
85
trabajo, para brindarles un lugar al que ellos puedan ir a conocer y distraerse después o durante (al medio día) la jornada laboral.
3.2.10.4. Mix de Marketing 3.2.10.4.1. Producto El restaurante tiene como finalidad brindar una variedad de servicios de calidad,
tales
como
alimentos
primordialmente,
cajero
automático,
información turística y parqueaderos dentro de una misma infraestructura, cuyos esfuerzos están dirigidos a las personas que realizan largas jornadas laborales y cuya clase esté comprendida en un nivel socio - económico medio y medio alto. Se escogió este proyecto debido a la necesidad insatisfecha de la gente que vive en la ciudad y los turistas que nos visitan de varias ciudades y países, para que tengan un establecimiento comida que brinde un servicio de calidad diferente tanto en sus productos como en su servicio. A través de la creación de este proyecto se pretende incrementar el estándar de calidad al que las personas están acostumbradas a recibir en la ciudad. Se busca animar al comensal, brindándole con una buena comida, un mejor servicio y un entorno rodeado de comodidad y seguridad. Teniendo como consecuencia que las personas exijan calidad en todos los productos y servicios que el mercado oferta. A continuación se detallan los productos que ofreceremos en el restaurante:
Figura 20. Tacos de pollo / res / cerdo Fuente: Restaurante Mero Mero
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Ingredientes: Cinco tortillas de maíz o trigo rellenas de carnes res, pollo o cerdo, acompañado de frijoles, guacamole y queso.
Figura 21 Quesadilla Fuente: Restaurante Mero Mero
Ingredientes: Tres tortillas de maíz rellenas de queso mozarella y acompañadas de guacamole y frijoles
Figura 22. Flautas Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: Cuatro tortillas de maíz enrolladas y crocantes con carne, cerdo o queso, bañadas en guacamole con lechuga, tomate, crema agria y queso. Acompañado de frijoles refritos
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Figura 23. Burritos Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: Dos tortillas de trigo enrolladas y rellenas de frijol, carne, pollo o cerdo, recubiertas de queso gratinado, acompañados de guacamole
Figura 24. Sincronizada Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: Dos tortillas de trigo dobladas en la mitad con carne y queso o jamón y queso, acompañados de guacamole y frijoles refritos
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Figura 25. Enchiladas Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: Cuatro tortillas de maíz enrolladas y con carne, pollo o cerdo, bañadas en una salsa especial de tomate un poco picante y creso gratinado. Guacamole y frijoles
Figura 26. Fajitas Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: Tiritas de carne de res o pollo fritas en comal o plancha junto con pimiento rojo y verde y cebolla perla. Acompañado de arroz mexicano, guacamole y frijoles. Tres tortillas de maiz para los tacos.
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Figura 27. Carne a la tampiqueña Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: Un filete de lomo a la parrilla acompañado de arroz mexicano, una enchilada, guacamole y frijoles.
Figura 28. Chimichangas Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: Tres tortillas de trigo envueltas, con carne, pollo o cerdo y fritas en aceite. Se acompaña con guacamole y frijoles con queso
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Figura 29. Chilaquiles Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: Trocitos de tortillas de trigo fritas y bañadas en una salsa especial de tomate, con queso gratinado, guacamole y frijoles
Figura 30. Queso fundido Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Ingredientes: 300 gramos de queso al horno con especies y carne, pollo y cerdo, acompañado de 5 tortillas de maíz, guacamole y frijoles.
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Se debe tomar en cuenta la calidad de la mercancía ya que algunos clientes prefieren pagar un poco más a cambio de productos con mayor calidad. Lo que esperamos en cuanto a la satisfacción del producto lo obtendremos si estamos en constante estimulación a la creación de nuevas recetas y platillos para mantenernos siempre actualizados; si damos énfasis primordial en la calidad del producto, escogiendo las mejores materias primas existentes, con proveedores responsables. Asimismo se brindará un servicio personalizado, ofreciendo asistencia para la elección en cada platillo a los comensales, asegurando así la satisfacción del cliente tanto en el restaurante como en el servicio a domicilio. Sin olvidar que el restaurante no será medido solo por su producto sino también por su servicio y entorno debemos considerar los siguientes aspectos: calidad del mobiliario, combinación de colores, iluminación, zona de atención y de tránsito para los clientes, facilidad para encontrar lo que se busca, superar las barreras entre el cliente, el personal y los productos, estacionamiento, tiempo de espera para recibir atención o pagar, limpieza y orden, material de promoción, confort.
3.2.10.4.2. Precio Para la aplicación de esta estrategia es primordial establecer claramente lo que el precio representa, ya que es la única variable que genera ingresos dentro de toda organización, incidiendo en la decisión de compra por parte de los consumidores, es por ello que toda decisión enfocada en la fijación de precios debe orientarse al consumidor. Para poder establecer los precios de los productos que ofreceremos, debemos considerar elementos como: Costos de materia prima. Gastos de operación generados en la empresa. Capacidad económica del segmento de mercado al cual estamos dirigidos Precios establecidos por la competencia.
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Con el fin de lograr ventajas ante la competencia, los precios que se ofrecerán al mercado no serán superiores a los de la competencia directa y antes los precios de los productos sustitutivos, a lo cual debemos sumarle un servicio y producto de calidad así como una infraestructura moderna e instalaciones que transmitan confort, siendo percibidos por los clientes como platillos gourmet y servicio esmerado. A continuación se detallan los productos con su respectivo precio que se ofrecerán en el restaurante: TACOS DE POLLO/ RES/CERDO Cinco tortillas de maiz o trigo rellenas de carnes res, pollo o cerdo, acompañado de frijoles, guacamole y queso
$ 8,14
QUESADILLA Tres tirtillas de maiz rellenas de queso mozarella y acomañadas de guacamole y frijoles
$ 7,50
FLAUTAS Cuatro tortillas de maiz enrolladas y crocantes con carne, cerdo o queso, bañadas en guacamole con lechuga, tomate, crema agria y queso. Acompañado de frijoles refritos
$ 7,45
BURRITOS Dos tortillas de trigo enrolladas y rellenas de frijol, carne, pollo o cerdo, recubiertas de queso gratinado, acompañados de guacamole
$ 7,58
SINCRONIZADA Dos tortillas de trigo dobladas en la mitad con carne y queso o jamón y queso, acompañados de guacamole y frijoles refritos
$ 8,00
ENCHILADAS Cuatro tortillas de maiz enrolladas y con carne, pollo o cerdo, bañadas en una salsa especial de tomate un poco picante y creso gratinado. Guacamole y frijoles
$ 7,50
FAJITAS Tiritas de carne de res o pollo fritas en comal o plancha junto con pimiento rojo y verde y cebolla perla. Acompañado de arroz mexicano, guacamole y frijoles. Tres tortillas de maiz para los tacos.
$ 7,00
CARNE A LA TAMPIQUEÑA Un filete de lomo a la parrilla acompañado de arroz mexicano , una enchilada, guacamole y frijoles.
$ 10,00
CHIMICHANGAS Tres tortillas de trigo envueltas, con carne, pollo o cerdo y fritas en aciete. Se acompaña con guacamole y frijoles con queso
$ 8,00
CHILAQUILES Trocitos de tortillas de trigo fritas y bañadas en una salsa especial de tomate, con queso gratinado, guacamole y frijoles
$ 8,50
QUESO FUNDIDO
$ 7,00
300 gramos de queso al horno con especies y carne, pollo y cerdo. Acompañado de 5 tortillas de maiz, guacamole y frijoles.
Figura 31. Menú Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
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Según la encuesta previamente realizada el 58% de los encuestados están dispuestos a pagar entre 10 – 15 dólares.
3.2.10.4.3. Plaza El lugar elegido para la implementación del restaurante, el sector de “El círculo” o el sector del “Paseo Shopping”, los mismos que fueron identificados en las entrevistas realizadas, el cual concentra un alto número de comensales en los horarios de mayor venta de alimentos. De esta forma se llegará más fácilmente al segmento de mercado escogido. Al ser este proyecto una empresa de servicios, no se requeriremos disponer de un canal de distribución por que los productos son elaborados y se venderán directamente al consumidor.
Consumidor Final
Figura 32. Distribución directa Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
3.2.10.4.4. Promoción y publicidad Estrategias de publicidad, promoción y relaciones públicas Nuestro producto va a estar dirigido a un segmento del mercado de edades entre 25 y 59 años, donde ambos miembros de la pareja trabajan y el tiempo disponible para preparar una comida es escaso. Además conociendo que nuestro producto es capaz de ser ofrecido, en un tiempo de preparación relativamente pequeño, una comida de calidad a estas personas que llegan la mayoría de los días cansados del trabajo pero aun desean disfrutar de una comida deliciosa y de diferente aspecto Para poder cubrir las necesidades de publicidad y promoción del producto del proyecto; se realizará promoción mediante trípticos, debemos
94
destacar que se puede acceder a pequeños espacios radiales; y programas televisivos de la Ciudad; de la misma manera se puede acceder a estos espacios bajo el formato de ser auspiciantes de programas y ferias alimenticias. Publicidad Partiendo que la calidad del servicio y producto es la mejor publicidad, debemos lograr que las personas nos conozcan para su difusión. En lo concerniente a la publicidad consideramos la comunicación no personal y pagada para presentar y promocionar nuestro servicio junto con sus productos, logrando así llegar a una gran cantidad de potenciales clientes a un bajo costo por contacto, a través de la publicidad escrita que considera en hacer boletines informativos que lleven las principales ventajas empresariales, esto será entregado en forma de trípticos a nuestro mercado meta en Santo Domingo, dando a conocer sus fortalezas en precio y calidad, la ventaja en su localización para un fácil acceso al producto.
Figura 33. Trípticos cara interna Fuente: Investigación Propia. Gráficas MundoDigital
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Figura 34. Tríptico cara externa Fuente: Investigación
En la Tabla 23, se presentan los respectivos gastos de publicidad en trípticos: Tabla 23 Publicidad en Trípticos
Detalle
Cantidad
Valor
Total Anual
Mensual Trípticos
1.000,00
150
Total
1.800,00 1.800,00
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Asimismo, tenemos en el principal medios de comunicación local (radio) para dar a conocer el producto que ofrecerá el restaurante. La publicidad radial se la realizará en la Radio Zaracay, medio que es muy sintonizados a nivel nacional y local respectivamente.
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Figura 35. Publicidad en radio
En la Tabla 24 se presenta los gastos que se realizará por la publicidad radial: Tabla 24 Publicidad en Radio Detalle Unidad de medida Cantidad V. Unitario Publicidad Radio 30" 22 6,72 Total Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
V. Mensual
Total Anual
147,84
1.774,08 1.774,08
Los costos de la publicidad en radio representan $ 1.774,08 anualmente, de acuerdo a la pro-forma obtenida en Radio Zaracay, la cual realizará este trabajo. Las tarjetas de presentación nos servirán para la identificación del restaurante frente a nuestros clientes directos.
Figura 36. Tarjetas de presentación Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
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Los costos de las tarjetas de presentación se presentan en la Tabla No. 25. Tabla 25 Tarjetas de Presentación Detalle
Cantidad
Tarjetas de Presentación 100,00
Valor
Total
Mensual
Anual
10,00
120,00
Total
120,00
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
El valor anual que representa la publicidad por medio de tarjetas de presentación asciende a $ 120,00 dólares, según la pro-forma obtenida en Mundo Digital. El resumen de los gastos de publicidad y promoción se presentan en el siguiente cuadro: Tabla 26 Resumen de gastos publicitarios Detalle
Total Anual
Trípticos
1.800,00
Publicidad Radio
1.774,08
Tarjetas de Presentación Total:
120,00 3.694,08
Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Utilizaremos también como medio el Internet (Milling) ya que la mayoría de personas de clase media - media alta cuentan con correo electrónico el cual es fuente primordial de información. Se enviarán correos electrónicos (forwards) para transmitir la información detallada del establecimiento. La publicidad preferida por el público, es la realizada on line, por lo que se sacará provecho de ello a través de mails informando promociones, además de la creación de una página web e inclusión de la empresa en redes sociales como Facebook y Twiter.
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Figura 37. Redes sociales
Promoción Las estrategias de promoción a utilizarse son: Se ofertaran combos los cuales resulten más convenientes que comprar los productos por separado.
Figura 38. Combos Fuente: Restaurante “Mero Mero”
Figura 39. Combos Fuente: Restaurante “Mero Mero”
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Adicionar algún producto (jalapeños, ensaladas, otros) por la compra de cierto valor.
Figura 40. Producto Adicional Fuente: Restaurante “Mero Mero”
3.2.10.5
Programa o Plan de acción Tabla 27 Plan de Acción Plan de acción
Responsable
Recurso Monetario Anual Estrategia: Calidad ajustada a los restaurantes gourmet en la ciudad Filtrar la cartera de productos Jefe de cocina (Chef) $100,00 Control periódico de calidad de Jefe de cocina (Chef) los productos Programa periódico de control de Administrador calidad sanitaria Estrategia: Publicidad direccionada al segmento de mercado objetivo Diseño de un promocional para Administrador $ 400,00 los clientes recurrentes Diseño de un promocional para Administrador $ 600,00 los clientes nuevos Control de la publicidad direccionada al segmento de Administrador mercados de comida mexicana Estrategia: Establecimiento de políticas de descuentos para los clientes. Otorgamiento de descuentos en Administrador $ 2,000 relación al volumen de compras Ejecución y control de las Jefe de la sucursal políticas de descuentos Estrategia: Establecer un plan directo para las ventas Diseño del plan directo para las Jefe de la Sucursal $200,00 ventas Ejecución y control del plan de Jefe de Sucursal ventas Nota. Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
100
3.2.10.6. Logotipo y Slogan Logotipo El logotipo con el que representará es el siguiente:
Figura 41. Logotipo
Este logotipo está representado por el ají que es uno de los principales ingredientes y el sombrero del Charro mexicano es una de las prendas la indumentaria masculina de México Eslogan El eslogan del Restaurante es: “Comida mexicana hecha por mexicanos”. Puesto que los fundadores del restaurante son mexicanos y son quienes han llevado adelante esta idea.
3.3. ESTUDIO TÉCNICO En este estudio contemplamos los aspectos técnicos operativos necesarios en el uso eficiente de los recursos disponibles para la producción del servicio deseado y en el cual se analizaremos la determinación del tamaño óptimo del lugar de producción, localización, instalaciones y organización requeridas.
3.3.1. Tamaño del proyecto El tamaño del local se calculó partiendo de los resultados del estudio de mercado. En este caso, tomamos en cuenta los siguientes aspectos:
101
El tamaño del mercado El objetivo del proyecto es la creación de una sucursal de un restaurante de comida mexicana que se genera en la necesidad de satisfacer necesidades alimenticias identificadas en el estudio de mercado. Tabla 28 Tamaño del Mercado Año Población Demanda Cubierta 80% Demanda Insatisfecha % Aceptación 89,31%
2012 2013 2014 38.429 39.038 39.646
2015 2016 2017 2018 40.255 40.863 41.472 42.080
30.744 31.230 31.717
32.204 32.691 33.177 33.664
7.686
7.808
7.929
8.051
8.173
8.294
8.416
6.864
6.973
7.082
7.190
7.299
7.408
7.516
Nota. Fuente: INEC. Verónica Almeida
A través del estudio de mercado, como nos indica el Cuadro No. 40, determinamos el tamaño total del mercado al que pretendemos ingresar, al mismo que lo reducimos al 80%, valor que corresponde a la demanda cubierta por los diversos oferentes en el mercado, produciendo una resta entre estos dos valores, arrojándome la demanda insatisfecha, para finalmente multiplicarle por el nivel de aceptación que tendremos en el mercado (valor extraído de las encuestas), y así reconocemos el tamaño real del mercado al que queremos captar De acuerdo a lo anterior se identifica en la localización el lugar estratégico para el establecimiento del restaurante. Insumos Las características geográficas de Ecuador le permiten generar variedad de productos, gracias a su clima privilegiado dividido en tres regiones: Costa, Sierra y Amazonía. Es precisamente de estas tres regiones de donde se obtendrá la materia prima necesaria para la creación de los platillos, también se utilizarán productos importados desde México para así completar la creación de la comida
102
Mexicana. La disponibilidad en el suministro de recursos, tanto materiales como humanos y financieros no representan en este caso, factores que condicionen o limiten el tamaño y capacidad planteados puesto que existe disponibilidad deseada de los mismos en cuanto a tiempo, cantidad y calidad se refiere; lo que reduce el riesgo de enfrentar un incremento en los costos por dificultades en su abastecimiento. Disponibilidad de recursos financieros Estos recursos son básicos para hacer frente a necesidades de inversión en activos fijos, capital de trabajo y activos diferidos. Existen dos formas para cubrir dichas necesidades: el capital suscrito y pagado de los accionistas de la empresa, y créditos de terceros como instituciones financieras. Estas formas de financiamiento tienen un costo financiero, el cual debe considerarse para evaluar el proyecto. El financiamiento para la implementación del Restaurante de Mero Mero, se realizará 40% de capital propio que será aportado por los socios de la nueva empresa y 60% de financiamiento. Disponibilidad de mano de obra En la ciudad se puede encontrar personal capacitado y especializado en el ramo de la industria restaurantera. Según estadísticas proporcionadas por el INEC se emplean a más de 82.000 profesionales en el ramo de restaurantes y demás lugares de expendio de comida.
3.3.2. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 3.2.2.1. Macro – localización El restaurante estará ubicado en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en la ciudad de Santo Domingo. A continuación se presenta un mapa de la ciudad de Santo Domingo:
103
Figura 42. Mapa del Cantón Santo Domingo
3.2.2.2. Micro – localización El restaurante será ubicado en el sector de “El Círculo”. En esta zona, se ha determinado que existe la infraestructura necesaria para proporcionar un lugar que tenga los recursos requeridos para hacer realidad el proyecto bajo las condiciones necesarias. En esta zona se pudo determinar que existe la mano de obra necesaria y la accesibilidad de los medios de transporte, así como oportunidades comerciales, que favorecen la creación de la empresa, en virtud de la localización. Para la instalación del restaurante que se encargará de satisfacer la necesidad gastronómica de la ciudad, se lo realizará en el sector de “El Círculo” porque cuenta con la infraestructura adecuada y los servicios básicos, agua entubada, electricidad, pavimentación, teléfono, correo, transporte terrestre, bancos, centro de salud, unidades habitacionales.
Figura 43. Fotografías de “El Círculo”
104
Figura 44. Fotografía de “El Círculo”
Factores condicionantes para la ubicación del Restaurante Los factores primordiales que justifican la instalación del restaurante en uno de estos dos sectores se deben principalmente a la importante acogida comercial que estos sectores poseen. Por otra parte, uno de los aspectos que podría causar un impacto favorable al proyecto se refiere a que el lugar donde se sitúa el terreno se ubica sobre una de las avenidas más importantes de la zona (Avenida Quito), al ser ésta una arteria vial importante que conduce a zonas comerciales del sector. Por lo tanto, el edificio para la instalación del restaurante, cumple con las especificaciones legales y de mercado necesarias para su instalación, al no existir impedimento alguno por parte de las autoridades municipales que de una u otra forma restrinjan o prohíban el uso comercial que se le dará al mismo.
3.3.3. Ingeniería del proyecto 3.3.3.1. Proceso productivo La ingeniería del proyecto nos permite determinar las características del proceso de producción, también determinar el tipo de maquinaria requerida y la distribución física del restaurante. Procesos Los procesos de una organización pueden ser concebidos como integrantes
105
de un proceso determinado. Por consiguiente, cuando un cliente ingresa en el restaurante para proceder a la compra se están activando procesos cuyos resultados irán encaminados a satisfacer una demanda. Diagrama de Flujo Este diagrama describe el esquema del proceso de elaboración que se realiza en el desarrollo del servicio utilizando símbolos que han sido desarrollados a tal fin. El
diagrama
describe
todas
las
tareas
(operaciones,
transportes,
almacenamiento, demoras e inspecciones) que se realizan sobre el servicio del restaurante en orden cronológico. En el esquema de proceso se puede observar el camino que siguen durante el proceso los insumos antes y después de mezclarse y las operaciones y transformaciones que sufren a lo largo de la línea de producción. PROCESO PRODUCTIVO A INICIO
Recepción de Materia Prima
Inspección de Materia Prima
Devolución
Requerimiento
Almacenamiento
Materia Prima
A
Preparación Materia Prima
Área de cocción
Área de mezcla de ingredientes
Área de producto final
Entrega al cliente FIN
Figura 45.Diagrama de Flujo de Organización y Planificación del Proceso de Productivo del Restaurante Mero Mero Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
106
Descripción del proceso de producción En este punto haremos la descripción detallada del sistema productivo analizando su proceso de fabricación de las diferentes materias primas. De esta manera, cuando un cliente entra en el restaurante para efectuar su compra se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda. A continuación detallamos todo el proceso de producción que requerimos para obtener el producto final. Recepción de materia prima: Se recibe la materia prima en el restaurante. Se revisa para confirmar que sea la cantidad y peso que se requirió. Inspección de materia prima: Serán examinadas las carnes y verduras para el cumplimiento de las exigencias de frescura, aspecto y calidad, así como las frutas solicitadas. Las materias primas secas se inspeccionan para que no traigan basura. Almacenamiento de la materia prima: Este proceso lo realizamos inmediatamente después de la inspección de los insumos. De la forma en que los productos van llegando deben ir siendo utilizados respectivamente. La carne y los perecederos deben refrigerarse. Los ingredientes secos deben estar tapados herméticamente. Transporte al área de preparación: En un recipiente de plástico se transporta la carne al área de preparación. El resto de los ingredientes se transportarán en otros recipientes. Preparación: Se selecciona la materia prima necesaria para la preparación del plato solicitado. Se transporta al área de preparación, se realizan porciones y se pesa. Transporte al área de cocinado: Los ingredientes listos se transporta a sus respectivas áreas para su preparación y cocción debida. Cocción: Se cocinan todos los ingredientes para el plato solicitado.
107
Elaboración del plato: Aquí se le da el toque final a las preparaciones antes de que salgan para el servicio del cliente. A continuación detallamos el proceso del servicio que se activa desde el momento en que el cliente ingresa al restaurante.
PROCESO DE SERIVICIO
INICIO
Ingresa el cliente
Mesa disponible
B
Lleva el pedido a la mesa
Cliente satisfecho
Atender reclamo
Analiza el menú Esperamos la solicitud de la cuenta Recomendación Registro pedido y emito factura Cliente hace el pedido FIN Toma el pedido
Prepara el pedido
B Figura 46. Diagrama de Flujo de Organización y Planificación del Proceso Pe producción del Restaurante Mero Mero Fuente: Investigación Directa. Verónica Almeida
Recepción del cliente: Al ingresar el cliente, se lo hará cordialmente, se la asigna una mesa y se le ofrece los productos q se encuentran en la línea para que seleccione la comida y haga su pedido. Toma de la orden del cliente: El cliente selecciona platillo que desea. El
108
cocinero confirma el pedido con el cliente para confirmar que todo está correcto. Pago: Al finalizar de retirar el pedido el mesero le dispondrá la cuenta para su pago respectivo. Cobro: El cajero se encarga de registrar el consumo de cada cliente, emitir una factura y realizar el cobro. Formatos a utilizar en el restaurante Hoja de inventario Esta herramienta nos permitirá mantener un inventario general de los productos, la misma que se debe revisar todos los días dependiendo de la política del restaurante, pero para nuestro caso se lo va a realizar semanalmente con el propósito de planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios y mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado y realizar una orden de compra si es necesario. Puesto que cada función (platillo) tiende a generar demandas de inventario diferente. NOMBRE DEL INVENTARIO Nombre/Razón Social Dirección: Teléfono: Artículo
Fecha Código Marca Especificaciones
Cant.
C / Unitario
Costo Total
Responsable: Figura 47. Hoja de Inventario Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
En este inventario va el nombre del material requerido, el nombre del restaurante, la dirección del mismo, así como la fecha en que se realizó ese inventario, el producto, el código, la cantidad que tenemos, unidad de medida y finalmente encontramos un precio total. En la parte inferior también encontramos el nombre de la persona que realizó el inventario Inventario por producto Este es un formato que nos permitirá llevar un inventario por producto,
109
esto nos sirve para comparar el inventario físico del inventario contable en un lapso de tiempo dependiendo de la política del restaurante y dar a conocer las existencias en cualquier momento sin necesidad de realizar un inventario físico. En este inventario va el nombre del producto, el documento, un código el cual se le ha asignado a cada diferente producto, el grupo al que pertenece sean estas carnes, verduras, frutas, bebidas, etc. La unidad de medida (ml, onzas, gramos)
con la que se trabaja en ese producto,
también tenemos el stock mínimo y máximo. Dentro del cuadro tenemos la fecha, la cantidad de producto que entra y sale con su respectivo código. Esta hoja será la misma para cada producto durante el lapso de tiempo establecido por el restaurante en el que se va a realizar la revisión física de bodega para su respectivo control, este control se realizará mediante un sistema integrado a Contabilidad. TARJETA DE CONTROL DE INVENTARIO
ITEM: Inventario Máximo
Inventario Mínimo
INGRESO
Documento
Cant. V. Unitario Cant. V. Unitario Cant.
Código Fecha
SALIDA
SALDO V. Total
Figura 48. Inventario por producto Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
Requisición de Materiales Esta herramienta será exigida por el almacenista para entregar la materia prima con destino a un trabajo específico. Una de las copias de esa solicitud queda en poder del almacenista, y las otras dos se envían a los departamentos de contabilidad y de Costos. Se establece así un control más efectivo de los materiales que se suministran
a
producción.
Esta
orden
tendrá
el
nombre
correspondiente o su código, con datos sobre el número, la fecha de entrega, así como las firmas autorizadas del jefe de producción.
110
NOMBRE DE LA EMPRESA RUC REQUISICIÓN DE COMPRA No. Departamento que solicita: Fecha de pedido: Fecha de entrega
Cantidad
Unidad
Artículos
Elaborado por: Autorizado por: Recibido por: Figura 49. Requisición de Materiales Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
Orden De Compra Este formato sirve para solicitar a nuestros proveedores los insumos requeridos y que abastezcan el pedido de compras en el restaurante. Consta con el nombre del restaurante, el número de orden de compra, el nombre del proveedor, la fecha de pedido, seguida por la fecha real de la entrega. NOMBRE DE LA EMPRESA RUC ORDEN DE COMPRA
No.
Proveedor: Fecha de pedido: Términos de entrega
Fecha de entrega En las instalaciones de la empresa
No.
Cantidad
Artículo
V. Unitario
V. Total
Costo Total Elaborado por:
Autorizado por:
Recibido por: Figura 50.Orden De Compra Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
3.3.3.2. Especificaciones técnicas de los equipos Equipos y Maquinaria Se considera a todos los enseres maquinales que serán precisos para
111
la producción de los bienes y servicios que llevara a cabo el proyecto Tabla 29 Requerimiento de Maquinaria y Equipo DETALLE
CANTIDAD
Cocina Industrial
1
Horno eléctrico
1
Horno manual
1
Juego de ollas universal
1
Juego de sartén
1
Juego de repostería
1
Refrigeradora
1
Congelador para carnes
1
Licuadora industrial
1
Extractor de olor
1
Juego de platos de cuatro personas
20
Juego de cubiertos 6 personas
15
Vasos
60
Caja registradora
1
Tanques de gas industrial
2
Utilería en general
1
Jarras de vidrio
20
Amasadora de harina
1
Molino industrial
1
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
COCINA INDUSTRIAL
DESCRIPCIÓN
LICUADORA INDUSTRIAL
DESCRIPCIONES Capacidad de 25 LITROS.
HORNO ELÉCTRICO
Parrillas de 0,48x0,48x0,03
Cuchillas
metros
inoxidable
Suelos antideslizantes y no
Motor: 2.4 HP 230/60/3
porosas, fácil de limpiar
Guardamotor: térmico.
Esquineras triangulares en
Tanque: en acero inoxidable
acero inox. cal 16.
calibre 18/304/2b. Con tapa y
Tubo en acero inoxidable de
contratapa.
1½¨
Estructura: en tubo de acero
Válvulas reguladoras de gas
inoxidable.
DESCRIPCIÓN
Temperatura
máxima
JUEGO DE OLLAS INDUSTRIAL
y
eje
en
acero
DESCRIPCIÓN
Sistema de cocinar de aluminio
recomendada: 1.300ºC.
del pote 10PCS
Aislamiento: Fibra cerámica
Tamaño: 150*68m m, 175*82m
exenta de amianto de la más
m, 200*97m m, 225*112m m,
alta calidad, gran densidad y
255*130m m
espesor.
Peso: 2.8k
Carcasa metálica: Chapa de
Diseño elegante
acero al carbono de 2,5 mm. mecano-soldada y protección anticorrosiva
112
113
REFRIGERADORA 2 PUERTAS
DESCRIPCIONES
Fabricadas con doble vidrio Incluye película LOW-E. Parrillas
multiniveles
con
refrigeración de aire forzado 2 lámparas internas fluorescentes Medidas
de
frente
1.50
mts.
profundidad de .67 mts. y una altura de 1.78 mts. CAJA REGISTRADORA
DESCRIPCIONES Caja registradora con capacidad de conectarse a scaner, báscula o PC. cuenta con dos puertos seriales para conexión hasta 5000 artículos, 4 formas de pago variedad de reportes, empleados pantalla frontal y posterior, impresor tér.
Figura 51. Descripción Técnica del Equipo
Tabla 30 Requerimiento de Equipo de Cómputo DETALLE Mesas de madera Sillas Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
Figura 52. Computadora de Escritorio
CANTIDAD 15 60
114
Figura 53. Impresora Multifuncional
Tabla 31 Requerimiento de Equipos de Oficina DETALLE
CANTIDAD
Tel茅fono
1
Telefax
1
Alarma
1
Escritorio
1
Silla giratoria
1
Dispensador de agua
1
Sillas de espera de madera
2
Aire acondicionado
1
Nota. Fuente: Investigaci贸n directa. Ver贸nica Almeida
Figura No. 54 Tel茅fono
Figura 55. Telefax
115
Figura 56. Alarma
Figura 57. Escritorio y Silla
Figura 58. Dispensador de Agua
Figura 59. Sillas de Espera
Figura 60. Aire Acondicionado
Tabla 32 Requerimiento de Instalaciones DETALLE
Cantidad
Instalaciones Sanitarias
1
R贸tulo del local
1
Nota. Fuente: Investigaci贸n directa. Ver贸nica Almeida
116
Figura 61. Instalaciones Sanitarias
Figura 62. R贸tulo Del Local
Tabla 33 Requerimiento de Muebles y Enseres DETALLE Mesas de madera Sillas Sillas para ni帽os Sillones de espera Nota. Fuente: Investigaci贸n directa. Ver贸nica Almeida
CANTIDAD 15 60 3 2
117
Figura 63. Mesas de Madera
Figura 64. Sillas de Madera
Figura 65. Sillas para Niños
Figura 66. Sillones de Espera
Tabla 34 Requerimiento de Equipo de Software DETALLE Contable PDV-SICO Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
Tabla 35 Requerimiento de Servicios DETALLE Agua Energía eléctrica Teléfono Suministros y materiales Útiles de aseo Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
CANTIDAD 1
118
3.3.3.3. Diseño preliminar de la planta Calculamos el tamaño del local con base en el estudio de mercado, considerando los siguientes aspectos: Tamaño del mercado y demanda insatisfecha Competidores importantes en las zonas cercanas. Disponibilidad de materia prima para la elaboración de los productos Disponibilidad del recurso humano para la creación del equipo de trabajo Disponibilidad del recurso financiero para la ejecución del proyecto. Considerando estos puntos establecimos que el local ubicado en la Vía a Quito Km. 1 es el más óptimo para desarrollar el proyecto, contando con 78 m2. Tabla 36 Distribución del local DISTRIBUCIÓN Cocina Área de mesas Sala de estar Baños Cuarto frio Almacén Total:
ÁREA (M2) 15 26 10 9 8 10 78
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
Distribución del local Para el diseño de la planta se han considerado desde dos puntos de vista: el rédito económico, incrementar la producción, minorar los costos, complacer al cliente mediante el servicio rápido y funcionamiento adecuado de las instalaciones del restaurante; y el interés social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al comensal. Para una adecuada distribución se tomo en cuenta los siguientes criterios como: funcionalidad para que las cosas sean ubicadas donde se pueda trabajar efectivamente; ahorro en distancias recorridas y utilización completa del
119
espacio; permitir que los procesos se den de forma continua y sin inconvenientes; creación de espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el tránsito de los materiales; iluminación adecuada y en lo posible luz natural junto con una buena ventilación para que no moleste a los comensales; consideramos normas de seguridad que eviten accidentes a las personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.
Figura 67. Distribución Física Interna del Restaurante Mero Mero Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
3.3.3.4. Capacidad Instalada Partiendo de la demanda insatisfecha y con un nivel de aceptación en el mercado del 97,12%, obtenemos el 10% del rango que se puede cubrir o que el mercado está disponible para nuestro ingreso en el mercado, a este valor lo multiplicamos por 48 platos, el mismo que es el resultado de las asistencias proyectadas en el año para una persona, dato que nos reflejó las encuestas. Por consiguiente obtenemos la asistencia anual, mensual y diaria como lo podemos ver la Tabla 40; pero, nuestro restaurante con el personal, las instalaciones y los equipos con los que cuenta está en la capacidad de atender diariamente a 67 personas para el año 2013, puesto que contamos con 288
120
días laborales. Tabla 37
Promedio platos mes
Promedio Platos día 24
Capacidad Instalada día
2010 37.212 29.770 7.442 7.228 723 2011 37.821 30.257 7.564 7.346 735 2012 38.429 30.744 7.686 7.465 746 2013 39.038 31.230 7.808 7.583 758 2014 39.646 31.717 7.929 7.701 770 2015 40.255 32.204 8.051 7.819 782 2016 40.863 32.691 8.173 7.937 794 2017 41.472 33.177 8.294 8.055 806 2018 42.080 33.664 8.416 8.174 817 Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
Prom. platos 48
% a cubrir 10%
% Aceptación 97,12%
Demanda Insatisfecha
Demanda cubierta 80%
Población
Año
Capacidad Instalada
34.695 35.262 35.830 36.397 36.964 37.532 38.099 38.666 39.233
2891 2939 2986 3033 3080 3128 3175 3222 3269
120 122 124 126 128 130 132 134 136
50 55 61 67 73 81 89 97 107
3.3.4. Organización y aspectos legales 3.3.4.1. Estructura de la Organización La organización administrativa deberá contemplar el esquema general y específico para operar normalmente la empresa. Se considerarán los niveles jerárquicos, número de personas, montos, salarios y prestaciones que se requieran para satisfacer las características de cada uno de los niveles de responsabilidad. Se deberán de asumir funciones y responsabilidades de los puestos estratégicos de la organización. Organigrama Estructural. El orgánico funcional para los miembros del Restaurante Mero Mero se detalla en la Figura 68. La estructura de la empresa es mediana, pero claramente establecidas y definidas las funciones y responsabilidades que cumple cada miembro de la misma, en virtud de que cada proceso solicitado es específico y único. Dicha estructura la conforman: un administrador, un contador, un chef, un ayudante de cocina, dos meseros, un cajero, un guardia de seguridad. En virtud del tamaño de la empresa, se ha considerado que las funciones de
121
cajero las desarrollará la misma persona que se encargará de la administración del local, pues se han establecido dos jornadas de atención y en ese lapso de no atención al cliente el administrador bien puede desarrollar sus funciones
GERENTE
DPTO VENTAS
CHEF 1
AYUDANTES DE CONCINA 2
MESERO ENCARGADO DEL SALON
DPTO ADMINISTRATIVO
CAJERO
CONTADOR 1
SEGURIDAD 1
MESERO 3
Figura 68. Estructura Orgánica Fuente: Investigación de campo. Verónica Almeida
A continuación se presenta el requerimiento de Mano de Obra, con su respectiva clasificación: Tabla 38 Mano Obra Directa CARGO CANTIDAD SUELDO Chef 1 $ 700,00 Ayudante de cocina 2 $ 318,00 Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
Tabla 39 Mano Obra Indirecta CARGO CANTIDAD SUELDO Meseros 3 $ 318,00 Seguridad 1 $ 318,00 Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
Tabla 40 Personal Administrativo CARGO CANTIDAD SUELDO Administrador / Cajero 1 $ 1,200 Contador 1 $ 318,00 Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
122
DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN Nombre del cargo ADMINISTRADOR Negocio RESTAURANTE MERO MERO Lugar de trabajo RESTAURANTE 2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Definición Debe ser un profesional que ejerza correctamente la autoridad requerida para que pueda cumplir con ella. Donde sus funciones no deben limitar su desarrollo personal y crecimiento, siempre debe implicar un reto y ofrecer una recompensa. Todas sus acciones deben basarse en objetivos específicos y medibles para poder juzgar objetivamente sus actividades. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Representante legal del Restaurante Realizar informes y analizar periódicamente las ventas. Responsable por los ingresos y egresos del establecimiento Dirigir el personal a cargo Reclutar y seleccionar el recurso humano idóneo para los diferentes puestos de trabajo. Hacer cumplir las normas y políticas de la empresa. Establecer reuniones con el personal a su cargo. Analizar y evaluar el trabajo realizado por todo el personal. Organizar y planificar los horarios y turnos del personal Supervisar la ejecución de las labores propias del local Coordinar las actividades de operación, logística y mantenimiento Coordinar las estrategias de mercadeo y servicio establecidas Controlar los inventarios Elaborar pedidos de materiales Elaborar un informe mensual Mantener actualizada la base de datos de clientes con información completa como frecuencia de compra, valor, etc. Cumplir con las obligaciones tributarias de la empresa 3. PERFIL Profesional en Administración de empresas, Ingeniería en Alimentos, o carreras afines Conocimiento en relaciones públicas, servicio al cliente, mercadeo, mercadeo Experiencia mínima de 5 años en puestos similares Trabajo bajo presión Trabajo en equipo Orientación a resultados Orientación al cliente (interno o externo) Dinamismo y energía Compromiso Liderazgo Planificación / Organización Habilidad de supervisión Habilidad para mantener relaciones interpersonales Figura 69. Perfil del Administrador Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
123
DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN Nombre del cargo
CONTADOR
Negocio
RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo
RESTAURANTE
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Objetivo Velar por la eficiente planificación, organización, dirección y supervisión de toda actividad contable, relacionada con: ingresos o egresos monetarios, programación y ejecución presupuestaria, pago a proveedores de productos o servicios, pago al personal del Restaurante, así como el inventario de activos fijos propiedad de la institución. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Organizar, planificar, dirigir y controlar las actividades del Dpto. de Contabilidad Llevar la contabilidad general de la empresa Clasificar y organizar toda la información financiera y contable que maneja la empresa Revisar cheques y ordenar los pagos a proveedores Realizar y firmar conciliaciones bancarias Elaborar nómina y plantillas de pago Elaboración de Estados Financieros mensuales Coordinación del levantamiento de inventarios Calcular los impuestos que requiere el SRI para su respectivo pago 3. PERFIL Título Universitario de Auditor o Contador. Conocimientos en el manejo de los paquetes de Windows Office actualizado Dos años de experiencia como Contador General. Experiencia en el manejo de personal. Experiencia en el manejo confiable de fondos. Trabajo bajo presión Habilidad de supervisión Ética profesional y personal Comunicación Figura 70. Perfil del Contador Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
124
DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN Nombre del cargo
CHEF
Negocio
RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo
RESTAURANTE
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Objetivo Ser un cocinero eficaz y administrar una brigada de cocineros al mismo tiempo. Debe ser creador, innovador y conocedor de sabores quienes logran conseguir las mejores mezclas para conseguir ese anhelado plato. Un líder con personalidad y humilde.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Manejo de presupuestos Abastecimiento Elaboración de minutas Gestión del servicio Gestión del personal Chequear guía de despacho Solicitar materias primas Creación de platos Costeo de platos Diseño de la carta Supervisar platos Supervisar higiene Dirigir personal Capacitar personal
Figura 71. Perfil del Chef del Restaurante Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
125
DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN Nombre del cargo AYUDANTE DE COCINA Negocio RESTAURANTE MERO MERO Lugar de trabajo RESTAURANTE 2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Apoyar las sabores de cocina y comedor; preparando, cocinando, distribuyendo alimentos y bebidas para garantizar un eficiente servicio alimenticio Del Restaurante. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Auxiliar a la cocinera en todo lo relacionado con la preparación de los alimentos. Cumplir con las normas de higiene y seguridad necesarias para preservar la salud y evitar accidentes. Distribuir los alimentos en platos de acuerdo con los menús y las raciones indicadas en ellos. Servir y recoger el servicio del comedor. Mantener en perfecta limpieza y orden la cocina, equipo e instalaciones, incluyendo vajillas, cubiertos, platos de cocina, etc. Controlar la vajilla, cubiertos, etc. Mantener con perfecta limpieza y orden la cocina, equipo e instalaciones, incluyendo vajillas, cubiertos, trapos de cocina, etc. Llena reportes periódicos de las tareas asignadas. Mantiene limpio y en orden equipos y sitio de trabajo. Cumple con las normas y procedimientos de seguridad integral establecidos por la organización. Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada. 3. PERFIL Carrera Técnica en Gastronomía o Equivalente. Conocimientos básicos requeridos para el desempeño del puesto: Cortes y preparación de frutas y verduras Cocina y Preparación de Alimentos Maquinas auxiliares de gran utilidad Gastronomía Nacional e Internacional Sentido de Responsabilidad Calidad en el Servicio Higiene en la Preparación de Alimentos Trabajo en equipo Espíritu de Servicio Actitud Positiva Responsabilidad Honestidad Preparación de Alimentos y Bebidas Figura 72. Perfil del Ayudante de Cocina del Restaurante Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
126
DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN Nombre del cargo
MESERO
Negocio
RESTAURANTE MERO MERO
Lugar de trabajo
RESTAURANTE
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Otorgar el servicio de mesero(a) al(a) a familias e invitados(as) que asisten al Restaurante, a través de proporcionar una atención amable y personalizada, con la finalidad de lograr en los comensales una estancia cordial. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Realizar el montaje de mesas y acondicionamiento de espacios a utilizarse en el Restaurante con la finalidad de otorgar una atención eficiente. Auxiliar en el mantenimiento de los inmuebles, muebles y utensilios ocupados en los eventos y áreas designadas para el servicio Control Interno de los Servicios de Limpieza Servicio a Comensales Servicios Generales de Alimentación Calidad en el Servicio 3. PERFIL Conocimientos académicos básicos Conocimientos básicos para el montaje de una mesa Manejo de Alimentos y Bebidas Servicio de Banquetes Manejo de office Vocación de servicio Facilidad de expresión verbal y escrita Amabilidad y limpieza Proactivo(a) Sentido del orden en la ejecución de actividades Confiabilidad Actitud Positiva Responsabilidad Discreción Figura 73. Perfil del Mesero del Restaurante Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
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DESCRIPCIÓN DE CARGAS Y PERFILES
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN Nombre del cargo CAJERO Negocio RESTAURANTE MERO MERO Lugar de trabajo RESTAURANTE 2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO Recibir y efectuar pagos de los comensales que asisten al Restaurante con atención y amabilidad. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Recibir el dinero por los conceptos especificados en el proceso de inscripciones
Procesar los pagos con las tarjetas de débito/crédito apropiadamente
Entregar el cambio correcto cuando sea necesario
Manejo de la caja chica.
Conocer, observar, difundir y supervisar en el ámbito de su competencia, el cumplimiento de la normatividad del Restaurante
Hacer la conciliación del total de los pagos con el total de las ventas
Contestar el teléfono
Hacer conocer a los clientes las especialidades del restaurante y las promociones
Coordinar con el personal de servicio y sus ayudantes para garantizar que el cliente reciba el más alto nivel de servicio posible.
Ayudar a los meseros con sus responsabilidades si es necesario
Responsabilidades adicionales asignadas o solicitadas por el gerente
3. PERFIL
Instrucción académica formal
Experiencia en el negocio de hospitalidad y/o restauración o equivalentes en donde el enfoque sea la entrega de servicio al cliente.
Excelente habilidad para hablar y escuchar
Una personalidad amigable, cálida y extrovertida
Discreto
Destrezas para contestar el teléfono, hablar claro y entender lo que le dicen
Capacidad para estar de pie por largos periodos de tiempo
Habilidad para operar computador o cajas electrónicas
Habilidad con las matemáticas
Figura 74. Perfil del Cajero del Restaurante Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
128
3.3.4.2. Cronograma de trabajo Tomando como base las encuestas realizadas rescatamos que el 41,60% de los posibles consumidores prefieren asistir en la noche; y el 36,26% en la tarde, partiendo de esta información el restaurante atenderá de la siguiente forma: Tabla 41 Jornada Laboral
Mañana Noche
Horario Trabajo 11:00 18:00 -
15:00 23:00
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
Como podemos ver en la Tabla 41, se contará con un turno comprendido de ocho horas laborables, distribuidas en horarios intercalados por la afluencia de los posibles clientes a asistir.
3.3.5. Entorno legal Denominación de la empresa La empresa será constituida bajo la razón social de “Restaurante Mero Mero”, conformada por 2 miembros mínimo y el capital suscrito para este proyecto será de $32.667,16, formando una Compañía Anónima. Requisitos legales para la constitución de la empresa: 1. Aprobación
del
nombre
o
razón
social
de
la
empresa,
en
la
Superintendencia de Compañías, 2. Apertura de la cuenta de integración de Capital en cualquier banco de la ciudad 3. Elevar a escritura pública la minuta de constitución de la empresa, en cualquier notaría 4. Presentar de tres escrituras de Constitución, con oficio firmado por un abogado, en la Superintendencia de Compañías 5. Se debe publicar el extracto en un período de amplia circulación de la
129
ciudad 6. Inscripción en el Registro Mercantil Acta de Constitución de la Empresa Esta acta es realizada por el Abogado al que recurramos y va dirigido al Notario para la constitución de la Compañía Anónima; la minuta de la empresa ver en Anexo No. 10 Requisitos para el funcionamiento del restaurante Certificado de Registro Para obtener el certificado de registro se tiene que presentar la correspondiente solicitud acompañada de los siguientes documentos: Copia certificada de la escritura pública de constitución de la compañía y aumento de capital o reformas de estatutos si lo hubiere, tratándose de personas jurídicas Nombramiento del representante legal, debidamente inscrito en la oficina del registro mercantil, tratándose de personas jurídicas. Copia del Registro Único de Contribuyentes (RUC). Copia de la cédula de identidad, según sea la persona natural solicitante: ecuatoriana o extranjera. Copia
del
título
de
propiedad o contrato de arrendamiento del
establecimiento, registrado en un juzgado del inquilinato. Lista de precios de los servicios ofertados (original y copia). Licencia anual de funcionamiento Toda persona natural o jurídica para poder ejercer esta actividad alimenticia, debe obtener su certificado de registro y su licencia anual en la Alcaldía. La licencia anual de funcionamiento constituye la autorización legal otorgada por el Ministerio de Turismo, sin la cual no pueden operar y tiene validez
130
durante el año que se otorgue y los 60 primeros días del año siguiente. Para obtener la licencia anual de funcionamiento se requiere: Copia de cédula Copia de RUC. El pago del costo para el permiso que es de USD 15 Registro Único de Contribuyentes Requisitos de inscripción de personas naturales y sociedades de hecho: Presentación del original y entregar una copia de la cédula de ciudadanía. Presentación del original del certificado de votación del último proceso electoral dentro de los límites establecidos en el Reglamento de la Ley de Elecciones. Para la verificación del lugar donde realizará su actividad económica, el contribuyente deberá presentar el original y entregar una copia de cualquiera de los siguientes documentos: Planilla de servicio eléctrico, o consumo telefónico, o consumo de agua potable, de uno de los últimos tres meses anteriores a la fecha de registro, Pago de servicio de TV por cable, telefonía celular o estados de cuenta de uno de los últimos tres meses anteriores a la fecha de inscripción a nombre del contribuyente; o, Comprobante del pago del impuesto predial, puede corresponder al del año en que se realiza la inscripción, o del inmediatamente anterior. Impuesto a los Bomberos Es el permiso que nos sirve como garantía de que las instalaciones son seguras y aptas para laborar. Copia de cédula del propietario.
131
RUC. Extintor Compra de la especie Patente Municipal Es un documento emitido por el municipio, el mismo que abaliza el funcionamiento comercial por el lapso de un año. Requisitos: Copia de la cédula de identidad. Copia de RUC. Certificado de votación. Formulario de patente. Permiso de bomberos. Comprar una especie ($3,00). Permiso de Funcionamiento Es un documento que autoriza al restaurante a operar bajo las normas de salud humana que prevenga riesgos epidemiológicos dentro del local. El mismo que es emitido por el Ministerio de Salud Pública. Requisitos para permiso de Funcionamiento: Plantilla de inspección. Solicitud valorada de permiso de funcionamiento. Certificado de salud operacional (original y copia). Copia de la cédula del propietario. Certificado de votación (último sufragio).Valor a cancelar $30
132
3.3.6. Impacto Ambiental Todo proyecto a desarrollarse, que demande una cantidad significativa de recursos debe ser analizado no solo desde el punto de vista económico, financiero, social sino también y ambientalmente aceptable. Estas son algunas alternativas que se sugieren seguir para evitar daños al medio ambiente: Control de emisiones de aire Para la reducción del nivel de contaminación del aire utilizaremos combustibles que tengan un mínimo contenido de azufre, para lo cual será necesario el consumo de gas doméstico debidamente adecuado con sus respectivas válvulas; con el tiempo se pretende adquirir un ozonizador para el local.
Figura 75. Ozonizador de aire
Tratamiento del agua Para verificar y disminuir los desechos líquidos se tomarán medidas más eficaces, ya sea mejorando el proceso productivo de la planta o mediante la utilización de elementos químicos biodegradables que no ocasionen daño al medio ambiente, para compensar este resultado se trabajará con un jabón biodegradable con el propósito de no causar efecto contrario alguno hacia el entorno natural de la organización.
133
Figura 76. Productos biodegradabes
Para prevenir la contaminación de las aguas residuales del restaurante se incluirá en el mantenimiento y limpieza del Restaurante el uso de detergentes biodegradables que no generen daños al trabajador al utilizarlos y efectos importantes al mezclarse con otras aguas fuera del local. Prevención para los trabajadores Para evitar efectos negativos en la salud de los trabajadores, tomaremos las siguientes medidas preventivas durante la permanencia del personal en las instalaciones del restaurante: Se deberá ventilar correctamente el espacio de trabajo, utilización de mandiles de cuero para el chef y los ayudantes, mascarillas, guantes, botas impermeables. Se debe además, realizar controles médicos continuos y prescindir del trabajo al personal que muestren enfermedades infecciosas.
Figura 77. Productos de seguridad
134
Control de las áreas fuera del restaurante Este aspecto es más bien extendido, por lo cual al mantener un control apropiado en las áreas dentro de la empresa no se tendrán efectos perniciosos al medio ambiente que rodea el restaurante, sin embargo se deberá tener cuidado en
la contaminación visual y enfocándonos intensamente en la
presentación de la fachada del restaurante y su aseo exterior, logrando mantener una buena calidad de vida a sus trabajadores y a la comunidad.
Figura 78. Exteriores del restaurante
3.4. EVALUACIÓN FINANCIERA 3.4.1. Inversión El restaurante contará inicialmente con una inversión distribuida en activos fijos y capital de trabajo, los mismos
son indispensables para la instalación del
restaurante y su desempeño en las operaciones productivas. Las mismas que se detallan a continuación:
3.4.1.1. Inversión Inicial Nuestra inversión inicial debe ser de $ 34.057,98 la misma que la desglosamos a continuación:
135
Tabla 42 Inversión Inicial INVERSIÓN INICIAL Equipo de restaurante
12.600,00
Equipo de computación
950
Equipo de oficina
1.510,00
Instalaciones
9.014,00
Muebles y enseres
3.350,00
Inv. Utensillos de cocina
4.268,00
Capital de trabajo
2.365,98
TOTAL
34.057,98
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
3.4.1.2. Muebles de oficina Los muebles y equipos serán adquiridos de acuerdo a las necesidades que requiere la oficina del Restaurante para su cómodo desenvolvimiento. El mismo que detallamos a continuación: Tabla 43 Muebles de Oficina DETALLE
Cantidad
Valor/Unit.
Total $
Teléfono
1
50,00
50,00
Telefax
1
150,00
150,00
Alarma
1
200,00
200,00
Escritorio
1
120,00
120,00
Silla giratoria
1
60,00
60,00
Dispensador de agua
1
140,00
140,00
Sillas de espera de madera
2
20,00
40,00
Aire acondicionado
1
750,00
750,00
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO
1.510,00
Nota. Fuente: Importadora Sony, Mueblería Katherine. Verónica Almeida
3.4.1.3. Equipo de Computación Para el inicio de las actividades del Restaurante, contaremos con una computadora de escritorio y una impresora.
136
A continuación el detalle: Tabla 44 Equipo de Computación DETALLE
Cantidad
Precio
Total $
Computadora de escritorio
1
800,00
800,00
Impresora (incluye copiadora y fax)
1
150,00
150,00
TOTAL EQUIPO DE COMPUTACIÓN
950,00
Nota. Fuente: Cyber Zone. Verónica Almeida
Además se hará la adquisición de una licencia de Software de Windows, Office y Contable los cuales se detallan a continuación. Serán detallados como gastos administrativos por el monto de su costo. Tabla 45 Licencia de Software DETALLE
Cantidad Precio
Sistema Contable PDV-SICO
1
Total $
1.099,00
TOTAL LICENCIAS SOFTWARE
1.099,00 1.099,00
Nota. Fuente: Cyber Zone. Verónica Almeida
3.4.1.4. Muebles y enseres El restaurante va a disponer del siguiente material para la iniciación de las actividades laborales: Tabla 46 Muebles y Enseres DETALLE
Cantidad
Valor/Unit.
Total $
Mesas de madera
15
80,00
1.200,00
Sillas
60
20,00
1.200,00
Sillas para niños
3
50,00
150,00
Sillones de espera
2
400,00
800,00
TOTAL INSTALACIONES
3.350,00
Nota. Fuente: Muebles Katherine. Verónica Almeida
3.4.1.5. Equipo de Restaurante Para la elaboración de los diferentes platos a brindar vamos a necesitar de los
137
siguientes materiales para su fabricación: Tabla 47 Equipo de Restaurante DETALLE Cantidad Precio Total $ Cocina Industrial 1 1.100,00 1.100,00 Horno eléctrico 1 550,00 550,00 Juego de ollas universal 1 600,00 600,00 Refrigeradora 1 1.200,00 1.200,00 Congelador para carnes 1 1.500,00 1.500,00 Licuadora industrial 1 400,00 400,00 Extractor de olor 1 1.800,00 1.800,00 Caja registradora 1 600,00 600,00 Amasadora de harina 1 450,00 450,00 Molino industrial 1 400,00 400,00 Mesón metálico 1 1.500,00 1.500,00 Lavaderos industriales 2 posos 1 2.500,00 2.500,00 TOTAL EQUIPO DE FABRICACIÓN 12.600,00 Nota. Fuente: Fabricaciones Metalic/Equipamiento y Sistemas Comerciales. Verónica Almeida
3.4.1.6. Utensilios de cocina A continuación detallamos los utensilios que requeriremos en el restaurante: Tabla 48 Utensilios de cocina DETALLE Horno manual Juego de sartén Juego de repostería Juego de platos de cuatro personas Juego de cubiertos 6 personas Vasos Utilería en general Jarras de vidrio Cilindros de gas industrial
Cantidad 1 1 1 20 15 60 1 20 3
Precio 150,00 300,00 300,00 25,00 40,00 0,30 2.000,00 8,00 80,00 TOTAL
Total $ 150,00 300,00 300,00 500,00 600,00 18,00 2.000,00 160,00 240,00 4.268,00
Nota. Fuente: Fabricaciones Metalic/Equipamiento y Sistemas Comerciales. Verónica Almeida
3.4.1.7. Capital de Trabajo El capital de trabajo para nuestro restaurante es imprescindible para el normal funcionamiento de las actividades y nos permitirá cubrir los gastos básicos
138
necesarios. Tabla 49 Capital de Trabajo para 5 días
Materia Prima Mano de Obra Directa Mano de Obra Indirecta Costos Indirectos de Fabricación Sub Total Requerimiento diario Requerimiento ciclo de caja (5) Capital de Trabajo Operativo
Valor USD 5 días 48.980,14 20.269,89 19.662,58 8.836,80 97.749,40 339,41 1.697,04 1.697,04
Capital de Trabajo Administración y Ventas Gasto Administrativo Gasto Venta Gasto Administrativo y Venta Requerimiento diario Capital de trabajo Administrativo y Ventas
27.219,01 11.312,08 38.531,09 133,79 668,94
Factor Caja
Capital de Trabajo
2.365,98
Nota. Fuente: Investigación directa. Verónica Almeida
El capital de trabajo lo calculamos para un requerimiento diario de 5 días pues son los días en los cuales se puede conservar la calidad de los productos, puesto que debemos contar siempre con materia prima de óptima calidad, partiendo del costo total de la materia prima, mano de obra directa e indirecta, los costos indirectos de fabricación y posteriormente consideramos los Gastos Administrativos y de Venta, estos valores los dividimos para 288 días que son considerados los laborables en el año y lo multiplicamos por cinco días puesto que los productos son perecederos, como nos indica la Tabla 49, nuestro requerimiento deberá ser de $ 2.390,53 valor que nos permitirá que las operaciones del Restaurante se desarrollen sin ningún inconveniente cubriendo los gastos básicos.
3.4.1.8. Balance General Inicial Es todo lo que la empresa hace al momento de iniciar sus actividades, en el cual se registran los activos, pasivos y patrimonio con que se constituye e inician operaciones.
139
Con la creación de la empresa hemos requerido que los socios aporten una serie de activos y asimismo se debió incurrir en algunas obligaciones para poder operar o adquirir los activos, lo que en su conjunto conforman el balance inicial. A continuación presentamos el balance inicial del “Restaurante Mero Mero” Tabla 50 Balance General MERO MERO SUCURSAL SANTO DOMINGO ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL ACTIVOS
PASIVO
ACTIVOS CORRIENTES
11.379,98
PASIVO CORRIENTE
Caja/Bancos
9.014,00
Cuentas por Pagar
-
Caja CHICA (C. T.)
2.365,98
PASIVO L/PLAZO
20.434,79
Préstamo Bancario
20.434,79
Otros Activos Utensillos de cocina
4.268,00
ACTIVOS NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQ.
18.410,00
Equipo de fabricación
12.600,00
Equipo de Computación
950,00
PATRIMONIO
Equipo de oficina
1.510,00
CAPITAL SOCIAL
13.623,19
Muebles y enseres
3.350,00
Socios
13.623,19
34.057,98
TOTAL PAS.+ PATR.
34.057,98
TOTAL ACTIVO
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
Para muestra inicialización podemos observar que los recursos de la empresa se concentran en la cuenta de Propiedad Planta y Equipo puesto que son el eje principal para el desarrollo del servicio.
3.4.2. Financiamiento El capital propio con el que se cuenta es de 13.623,19 USD (trece mil seiscientos veintitrés), valor que le descontamos de la inversión inicial nos da 20.434,79 USD (veinte mil cuatrocientos treinta y cuatro), el mismo que estará financiado con un préstamo que nos puede otorgar la Cooperativa Cooprogreso, con un interés del 11,23%, a tres años plazo. La combinación de financiamiento se establecería de la siguiente manera:
140
Tabla 51 Financiamiento ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO Composición Valor Socios 13.623,19 Terceros 20.434,79 INVERSIÓN INICIAL 34.057,98
% 40% 60% 100%
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
Asimismo para el tercer año nuestra demanda se incrementará según reflejó el estudio de mercado en un 30%, razón por la cual vamos a incurrir en la compra de un local propio para el desempeño de nuestras actividades comerciales, lo que conlleva con adquirir ciertos gastos como lo indica la Tabla 52. Tabla 52 Nueva Inversión DETALLE
VALOR
Edificio
60.000,00
Instalaciones
10.000,00
Utensillos
2.000,00
Muebles y Enseres
2.500,00
Equipo de restaurante
3.000,00
TOTAL
77.500,00
Inversión Utilidades
8.892,92
Financiamiento
68.607,08
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
También podemos apreciar que vamos a realizar una reinversión de las utilidades del primer año que corresponden a $ 3.958,59 y en el segundo año $ 5.713,71, dándonos como resultado los $ 8.8892,92 el mismo que deberemos capitalizar a partir del tercer año hasta el término del pago del nuevo préstamo.
3.4.3. Ingresos y Gastos 3.4.3.1. Presupuesto de Ingresos Los ingresos del proyecto fueron calculados en base a la producción anual que es de 19.296 platos (67 platos a producir según la capacidad instalada x 288 días promedio laborales al año), con un incremento posterior en ventas del 10% en la producción hasta el año 2, puesto que posteriormente al inicio del
141
tercer año nuestra producción se verá afectada con un incremento del 30%, pues el estudio de mercado determinó la necesidad, la misma que nos llevará a buscar un local más amplio o a la adquisición de un local propio, como lo se detalla más adelante. Se considera como precio de producción al promedio del valor del plato que es de $ 7,09 y con un IPC DE 4,16% para el primer año. Para el cálculo del precio de venta al público de un plato del restaurante, consideramos los siguientes rubros, como nos indica la Tabla 53. Tabla 53 Costo final del plato COSTO DE FABRICACIÓN VARIABLE Costo indirecto MP Mano de obra directa Mano de obra indirecta Costo total por plato Margen de utilidad Precio Promedio de Venta por Plato
COSTO DE FABRICACIÓN
2,54 0,46 1,05 1,02 5,07 0,40 7,09
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
La tabla 53 indica que antes de considerar un incremento en la producción partimos del cálculo del IPC, (Véase Anexo No. 5) pues permite valorar los precios de un conjunto de productos (conocido como "canasta familiar") en un determinado período, para posteriormente sí considerar el incremento de la producción, que para los dos primeros años será de un 10% y a partir del tercero como ya se indica un incremento será a un 30%, puesto que ya se habrá adquirido el local propio lo que conlleva a que la producción debe incrementar considerablemente, pues la demanda lo requiere y la inversión a realizar de igual forma. Tabla 54 Ingresos por Ventas de Platos DETALLE I.P.C Precio de Venta INCREMENTO DE PRODUCCIÓN Unidades Producidas TOTAL INGRESOS POR VENTAS
Año1 4,16% 7,09 0% 19.296 136.849,16
Año 2 4,24% 7,39 10% 21.226 156.921,54
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
Año 3 4,33% 7,71 30% 27.593 212.827,17
Año 4 4,41% 8,05 30% 35.871 288.889,50
Año 5 4,50% 8,42 30% 46.633 392.467,34
142
Tomando en cuenta que el restaurante no sólo obtendrá ingresos por la venta de los platos sino también por las ventas de sus bebidas como gaseosa, cervezas y aguas de igual forma estimando las ventas en relación a los platillos, como lo indica la Tabla 55. Tabla 55 Ingresos por ventas de Bebidas DETALLE I.P.C Capacidad Instalada Ingresos gaseosa Ingresos cerveza Ingresos aguas Ingreso Total Bebidas
AÑO 1 4,16% 0% 5.789 6.030 1.013 12.832
AÑO 2 4,24% 10% 6.638 6.914 1.162 14.714
AÑO 4 4,33% 30% 9.002 9.378 1.575 19.956
AÑO 4 4,41% 30% 12.220 12.729 2.139 27.087
AÑO 5 4,50% 30% 16.601 17.293 2.905 36.799
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
3.4.3.2. Presupuesto de costos 3.4.3.2.1. Costos directos de fabricación Consideramos costos directos de fabricación a la materia mano de obra directa, materia prima directa. A continuación detallamos los requerimientos de los costos directos de fabricación: Mano de obra directa El personal solicitado, es de un chef y dos ayudantes de cocina para la elaboración de los platillos, los que continuamos a describir en el rol de pagos con sus respectivos beneficios de ley y un incremento del 8,81% anual considerando este porcentaje establecido por el Gobierno. Véase Anexo No. 6. Tabla 56 Mano de Obra Directa MANO DE OBRA DIRECTA Sueldo Básico Unificado Décimo Tercero Décimo Cuarto Fondos de Reserva Aporte Patronal TOTAL MOD
AÑO 1 16.032,00 1.336,00 954,00 1.947,89 20.269,89
AÑO 2 17.444,42 1.453,70 1.038,06 1.453,70 2.119,50 23.509,38
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
AÑO 3 23.499,27 1.958,27 1.506,00 1.958,27 2.855,16 31.776,98
AÑO 4 25.569,56 2.130,80 1.638,68 2.130,80 3.106,70 34.576,53
AÑO 5 27.822,23 2.318,52 1.783,05 2.318,52 3.380,40 37.622,72
143
Asimismo en el transcurso del tercer año vemos que con la adquisición del nuevo local y aumento de la producción hemos de incrementar 1 ayudante de cocina y dos meseros para cubrir el incremento del 30% en la producción En el mismo se consideran los sueldos para: ayudantes de cocina, chef. Revisar Anexo No. 6 Materia prima Para la elaboración de los platillos a ofrecer en el restaurante requerimos de varios productos los mismos que serán en distribuidoras de alimentos ubicados en el centro de la ciudad. A continuación vamos a describir el requerimiento de materia prima por plato para producir 19.296 en el primero año, con un costo de producción de $2,54 y un nivel de crecimiento del 10% anual en la producción al segundo año y a partir del tercero con un incremento del 30% en nuestras instalaciones propias. A continuación detallamos las materias primas que vamos a requerir en la elaboración de un platillo con la mayor cantidad de ingredientes como son “los burritos”. Tabla 57 Ingredientes
Ingredientes base
Costo x kg
Utiliza gr o Unidades o porciones 100,00 100,00 120,00 0,50 3,00 1,00 1,00 10,00 10,00 20,00 20,00 30,00
Frijol 1,50 Arroz 0,70 Carne 5,90 Aguacate (unidad) 0,50 Tortillas (unidad) 0,10 Desechables (unidad) 0,15 Chiles y vasos (unidad) 0,25 Lechuga (unidad) 0,50 Crema (unidad) 1,50 Queso 5,80 Tomate 0,95 Pimiento y cebolla 1,00 TOTAL COSTO VARIABLE Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
Costo $ unit de un plato que utiliza todos los ingredientes 0,15 0,14 0,71 0,25 0,30 0,15 0,25 0,05 0,15 0,29 0,05 0,05 2,54
144
Tabla 58 Materia Prima Nivel de Crecimiento 0% 10% 30% (Anual) Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Costo promedio x plato 2,54 2,67 2,80 Platos producidos 19.296 21.226 27.593 COSTO TOTAL ($) 48.980,14 56.599,00 77.294,42 Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
30%
30%
Año 4 2,94 35.871 105.557,13
Año 5 3,09 46.633 144.154,10
Costos indirectos de fabricación Para la elaboración de los platillos incurriremos en los siguientes costos para: Administrador/ Cajero, contador, mesero (3), guardia inicialmente, hasta el año tres que se debe considerar el incremento de 2 meseros como nos indica la Tabla 59, además de observar que constan los respectivos beneficios de ley que se debe cancelar a los empleados del restaurante Tabla 59 Mano de Obra Indirecta MANO DE OBRA INDIRECTA AÑO 1 AÑO 2 Sueldo Básico Unificado 15.264,00 16.608,76 Décimo Tercero 1.272,00 1.384,06 Décimo Cuarto 1.272,00 1.384,06 Fondos de Reserva 1.384,06 Aporte Patronal 1.854,58 2.017,96 TOTAL MOI 19.662,58 22.778,91 Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
AÑO 3 27.107,99 2.259,00 2.259,00 2.259,00 3.293,62 37.178,60
AÑO 4 29.496,20 2.458,02 2.458,02 2.458,02 3.583,79 40.454,04
AÑO 5 32.094,81 2.674,57 2.674,57 2.674,57 3.899,52 44.018,04
Tabla 60 Servicios Básicos Nivel de Crecimiento(Anual) 10% 30% 30% 30% DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Energía Eléctrica Fabrica 780,00 858,00 986,70 1.184,04 1.420,85 Agua 600,00 660,00 759,00 910,80 1.092,96 Total 1.380,00 1.518,00 1.745,70 2.094,84 2.513,81 Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
Como podemos observar en la Tabla 60 hemos considerado el incremento de dichos rubros en base a la producción que vamos a obtener en el local tanto arrendado como propio a partir del tercer año.
145
Tabla 61 Gastos de Arriendo Tasa Inflacionaria(Anual) DETALLE Arriendo TOTAL ($)
5% Año 1 7.200,00 7.200,00
5% Año 2 7.563,60 7.563,60
5% Año 3 0
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
En la Tabla 61 se considera el arriendo para los primeros años con un incremento de 5% según una media de la tasa inflacionaria del país y como podemos observar ya no contamos con el arriendo a partir del tercer año puesto que estaremos laborando en instalaciones propias. Tabla 62 Gasto de Mantenimiento Tasa Inflacionaria DETALLE Equipo de fabricación TOTAL ($)
5% 5% 5% 5% Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 256,80 269,77 343,39 360,73 378,95 256,80 269,77 343,39 360,73 378,95
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
En la Tabla 62 se observa que el mantenimiento del equipo lo realizamos de igual forma considerando el nivel inflacionario y a partir del tercer año se incrementa por la adquisición del nuevo equipo para el local propio.
3.4.3.2. Gastos de administración y ventas 3.4.3.2.1. Gastos de ventas Tabla 63 Gastos de Venta DETALLE Año 1 Año 2 Año 3 TASA INFLACIONARIA 5% 5% INCREMENTO EN VENTAS 10% 30% Gastos Plan de Acción 3.350,00 3.852,50 4.623,00 Publicidad y Propaganda 3.694,08 3.880,63 4.076,60 Gasto Utensilios de cocina 4.268,00 4.694,80 6.103,24 GASTOS DE VENTAS 11.312,08 12.427,93 14.802,84 Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
Año 4 5% 30% 5.778,75 4.282,47 7.934,21 17.995,43
Año 5 5% 30% 7.223,44 4.498,74 10.314,48 22.036,65
Los gastos de ventas de la empresa se determina en base al plan de acción a desarrollarse en el Plan de Marketing, junto con la publicidad y propaganda,
146
se considera la media de la tasa inflacionaria de los últimos cinco años que corresponde al 5%, junto con el incremento de ventas estimados para el restaurante en el primero y segundo año del 10%; y a partir del tercero en un 30% por la adquisición del local en el mismo que podremos cubrir mayor parte de la demanda insatisfecha, el mismo que detallamos en la Tabla 63.
3.4.3.2.2. Gastos de Administración Para el restaurante los gastos administrativos constituirán un desembolso fijo de
valores
conformados
por
sueldos:
administrador,
contador;
las
depreciaciones; los gastos de oficina; las amortizaciones y los gastos generales, rubros necesarios para llevar adelante la producción como lo indica la Tabla 64, en el que se proyecta un crecimiento de un promedio de un 13% en relación del primer año al segundo; mientras que para la relación entre el segundo y tercer año es del 10.5% donde vemos una disminución producto del nuevo préstamo realizado en este último año, relación promedial que se mantiene para los posteriores. Véase Anexo No.6 A continuación se presenta de forma detallada los gastos administrativos: Tabla 64 Resumen de Gasto de Administración DETALLE Sueldo Básico Unificado Décimo Tercero Décimo Cuarto Fondos de Reserva Aporte Patronal Gastos Servicios Básicos Gastos Suministros de Oficina Gasto de Constitución Gastos Licencia Software Gasto Mantenimiento Gasto Depreciación Gasto Instalación GASTOS ADMINISTRATIVOS
Año 0
Año 1 18.216,00 1.518,00 636,00 2.213,24 756,00 720,00
315,00 1.099,00 116,20 3.043,57
Año 2 19.820,83 1.651,74 692,03 1.651,74 2.408,23 794,18 756,36 122,07 3.043,57
Año 3 21.567,04 1.797,25 753,00 1.797,25 2.620,40 834,28 794,56 128,23 3.838,57
Año 4 23.467,10 1.955,59 819,34 1.955,59 2.851,25 876,42 834,68 134,71 3.817,35
AÑO 5 25.534,55 2.127,88 891,52 2.127,88 3.102,45 920,67 876,83 141,51 3.817,35
7600,00 9.014,00 27.219,01 30.940,74 34.130,59 36.712,03 39.540,65
Nota. Fuente: Investigación Propia. Verónica Almeida
3.4.3.2.3. Gastos de Constitución El restaurante Mero Mero, para dar inicio al desarrollo de sus actividades necesita incurrir en ciertos
gastos pre-operacionales, conocidos también
como gastos de constitución como lo indica la Tabla 65.
147
Tabla 65 Constitución de la Empresa Procedimientos Licencia anual de funcionamiento RUC Permiso de bomberos Patente municipal Permiso de Funcionamiento Registro Sanitario Total Aproximado
Costo 15,00 40,00 60,00 20,00 180,00 315,00
Nota. Fuente: Instituciones con su respectiva competencia. Verónica Almeida
3.4.3.2.4. Gastos de Software Para el inicio de actividades de la compañía se adquirirá las licencias de un software que de detallaron anteriormente (Ver Tabla 45).
3.4.3.2.5. Gastos de Depreciación El método de depreciación considerado en este estudio es el Línea Recta, el cual supone que el activo se desgasta por igual durante la vida útil, asimismo podemos observar que para el año tres por la compra del equipo de restaurante y muebles - enseres existe un incremento y mientras que para el equipo de cómputo se observa que en el tercer año se realiza la reposición del mismo por sus años de vida útil. Tabla 66 Gasto Depreciación DETALLE Equipo de restaurante Equipo de oficina Equipo de computación Muebles y enseres Total Depreciaciones
Año 1 2.394,00 135,90 212,17 301,50 3.043,57
Año 2 2.394,00 135,90 212,17 301,50 3.043,57
Año 3 2.964,00 135,90 212,17 526,50 3.838,57
Año 4 2.964,00 135,90 190,95 526,50 3.817,35
Año 5 2.964,00 135,90 190,95 526,50 3.817,35
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
3.4.3.2.6. Gasto financiero El gasto financiero es el valor a pagar por el endeudamiento al inicio del proyecto. En el Cuadro No.67 presentamos la tabla de amortización que se realizó con el interés asignado por la Cooperativa Cooprogreso para la obtención de un préstamo por $20.434,79, para tres años con un interés del
148
11,20% anual. Tabla 67 Tabla de Amortización TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO MONTO (USD) 20.434,79 PLAZO EN AÑOS TASA ANUAL 11,20% No DE PAGOS TASA MENSUAL 0,009333333 PAGO AÑOS CAPITAL INTERÉS CUOTA DE PAGO 0 1 567,63 190,72 758,36 2 567,63 185,43 753,06 3 567,63 180,13 747,76 4 567,63 174,83 742,46 5 567,63 169,53 737,17 6 567,63 164,24 731,87 7 567,63 158,94 726,57 8 567,63 153,64 721,27 9 567,63 148,34 715,97 10 567,63 143,04 710,68 11 567,63 137,75 705,38 12 567,63 132,45 700,08 S. Total 6.811,60 1939,03 8.750,63 13 567,63 127,15 694,78 14 567,63 121,85 689,48 15 567,63 116,55 684,19 16 567,63 111,26 678,89 17 567,63 105,96 673,59 18 567,63 100,66 668,29 19 567,63 95,36 663,00 20 567,63 90,06 657,70 21 567,63 84,77 652,40 22 567,63 79,47 647,10 23 567,63 74,17 641,80 24 567,63 68,87 636,51 S. Total 6.811,60 1176,14 7.987,73 25 567,63 63,57 631,21 26 567,63 58,28 625,91 27 567,63 52,98 620,61 28 567,63 47,68 615,31 29 567,63 42,38 610,02 30 567,63 37,09 604,72 31 567,63 31,79 599,42 32 567,63 26,49 594,12 33 567,63 21,19 588,82 34 567,63 15,89 583,53 35 567,63 10,60 578,23 36 567,63 5,30 572,93 S. Total 6.811,60 413,24 7.224,83 TOTAL 20.434,79 3528,41 23963,20 Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
36 36 MENSUAL SALDO 20.434,79 19.867,16 19.299,52 18.731,89 18.164,26 17.596,62 17.028,99 16.461,36 15.893,72 15.326,09 14.758,46 14.190,83 13.623,19 13.055,56 12.487,93 11.920,29 11.352,66 10.785,03 10.217,39 9.649,76 9.082,13 8.514,50 7.946,86 7.379,23 6.811,60 6.243,96 5.676,33 5.108,70 4.541,06 3.973,43 3.405,80 2.838,17 2.270,53 1.702,90 1.135,27 567,63 -
En la Tabla 68 se observa la amortización para el préstamo de $ 68.607,08 que realizaremos en el tercer año para la compra de nuestro propio local y las respectivas necesidades, a un interés de 10,21%.
149
Valor que se financia con un Banco, para el cálculo de la amortización se considera la tasa “Productivo Empresarial” que refleja el Banco Central para este tipo de inversión como lo indica el Anexo No. 9. Tabla 68 Tabla de Amortización TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO MONTO (USD) 67.827,69 PLAZO EN AÑOS 3 TASA ANUAL 10,21% No DE PAGOS 36 TASA MENSUAL 0,008508333 PAGO MENSUAL AÑOS CAPITAL INTERÉS CUOTA DE PAGO SALDO 0 67.827,69 1 1.884,10 577,10 2.461,20 65.943,59 2 1.884,10 561,07 2.445,17 64.059,49 3 1.884,10 545,04 2.429,14 62.175,39 4 1.884,10 529,01 2.413,11 60.291,28 5 1.884,10 512,98 2.397,08 58.407,18 6 1.884,10 496,95 2.381,05 56.523,08 7 1.884,10 480,92 2.365,02 54.638,97 8 1.884,10 464,89 2.348,99 52.754,87 9 1.884,10 448,86 2.332,96 50.870,77 10 1.884,10 432,83 2.316,93 48.986,67 11 1.884,10 416,79 2.300,90 47.102,56 12 1.884,10 400,76 2.284,87 45.218,46 13 1.884,10 384,73 2.268,84 43.334,36 14 1.884,10 368,70 2.252,81 41.450,26 15 1.884,10 352,67 2.236,78 39.566,15 16 1.884,10 336,64 2.220,74 37.682,05 17 1.884,10 320,61 2.204,71 35.797,95 18 1.884,10 304,58 2.188,68 33.913,85 19 1.884,10 288,55 2.172,65 32.029,74 20 1.884,10 272,52 2.156,62 30.145,64 21 1.884,10 256,49 2.140,59 28.261,54 22 1.884,10 240,46 2.124,56 26.377,44 23 1.884,10 224,43 2.108,53 24.493,33 24 1.884,10 208,40 2.092,50 22.609,23 25 1.884,10 192,37 2.076,47 20.725,13 26 1.884,10 176,34 2.060,44 18.841,03 27 1.884,10 160,31 2.044,41 16.956,92 28 1.884,10 144,28 2.028,38 15.072,82 29 1.884,10 128,24 2.012,35 13.188,72 30 1.884,10 112,21 1.996,32 11.304,62 31 1.884,10 96,18 1.980,29 9.420,51 32 1.884,10 80,15 1.964,26 7.536,41 33 1.884,10 64,12 1.948,22 5.652,31 34 1.884,10 48,09 1.932,19 3.768,21 35 1.884,10 32,06 1.916,16 1.884,10 36 1.884,10 16,03 1.900,13 -0,00 TOTAL 67.827,69 10676,36 78504,05 Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
150
3.4.4. Estados Financieros Proyectados Los estados financieros nos permiten conocer la situación real económica de la empresa, el estado de situación inicial es realizado al inicio del proyecto y los demás estados se los realiza al final de cada ejercicio económico, generalmente se los realiza al final de cada año calendario.
3.4.4.1. Balance General Proyectado En este Balance se puede encontrar que en el primer año de inicio de las labores del restaurante, concentra sus recursos en las cuentas de activo fijo, el cual permanecerá estático durante la puesta en marcha del proyecto. Asimismo, se ve que la cuenta de activo corriente va en constante aumento por la evolución positiva con respecto a las ventas generadas por el restaurante. En la cuenta de Activos se observa que el año uno y dos no se compran activos, sin embargo a partir del tercer año por la adquisición del nuevo local, se adquirió más activos puesto que ha crecido la actividad del negocio y las cuentas afectadas en los activos corrientes son: los utensilios de cocina; en los activos no corrientes son: edificio, equipo de restaurante, muebles – enseres y las instalaciones, con sus respectivas depreciaciones de forma lineal y contablemente registradas. En lo referente a las cuentas del Patrimonio, se puede observar que en el primer año se obtiene una utilidad de $•3.150,15 y en el segundo año $5.742,77, sumándonos $ 8.892,92, el mismo que vamos a reinvertir en el tercer año y lo hacemos capitalizando estas utilidades en el mismo año. Para lo cual en el segundo año tenemos $17.581,79 ($3.958,59 + $13.623,19), en el tercer año $23.295,50 ($17.581,79 + $5.713,71) en el cuarto año $30.538,54 ($23.295,50 + $7.243,04) y para el quinto año $69.929,39 ($30.538,54 + $39.390,86). Como se puede observar en la cuenta de Caja-Bancos en el período del tercer año se genera un decremento importante en consideración a los demás años, el motivo es que, por medio de esta cuenta se realiza el desembolso de las utilidades que se reinvertirán, el valor es de $ 9.672,31.
151
Tabla 69 Balance General Proyectado BALANCE GENERAL PROYECTADO MERO MERO MERO MERO SUCURSAL SANTO DOMINGO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
DETALLE ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Caja/bancos Caja Chica Utensilios de cocina ACTIVOS NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Edificio Equipo de restaurante Depreciación equipo de restaurante Equipo de oficina Depreciación Equipo de oficina Equipo de Computación Depreciación equipo de Computación Muebles y enseres Depreciación muebles y enseres TOTAL ACTIVOS PASIVOS PASIVOS CORRIENTES 15% Participación Trabajadores 25% Impuesto a la renta IESS por pagar Fondos de reserva Décimo Tercer Décimo Cuarto Cuentas por Pagar PASIVO LARGO PLAZO Préstamo por pagar TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva Legal Utilidad o pérdida del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
AÑO 4
AÑO 5
15.647,98 22.571,75 26.211,24 12.415,14 9.014,00 15.937,77 19.577,26 3.781,16 2.365,98 2.365,98 2.365,98 2.365,98 4.268,00 4.268,00 4.268,00 6.268,00 18.410,00 15.366,43 12.322,87 73.984,30
53.984,02 45.350,04 2.365,98 6.268,00 71.021,95
137.207,59 128.573,61 2.365,98 6.268,00 67.204,60
18.410,00 15.366,43 12.322,87 73.984,30
71.021,95
67.204,60
60.000,00 12.600,00 12.600,00 12.600,00 15.600,00
60.000,00 15.600,00
60.000,00 15.600,00
(2.394,00) (4.788,00) (7.752,00) (10.716,00) (13.680,00) 1.510,00 950,00
3.350,00
1.510,00 (135,90) 950,00
1.510,00 (271,80) 950,00
1.510,00 (407,70) 950,00
1.510,00 (543,60) 1.805,00
1.510,00 (679,50) 1.805,00
(212,17)
(424,33)
(636,50)
(827,45)
(1.018,40)
3.350,00
3.350,00
5.850,00
5.850,00
5.850,00
(301,50)
(603,00)
(1.129,50)
(1.656,00)
(2.182,50)
34.057,98 37.938,18 38.534,10 86.399,44 125.005,97 204.412,19 -
6.524,86 7.917,94 9.752,16 980,46 1.415,16 1.793,94 1.388,98 2.004,81 2.541,42 887,09 965,24 1.293,12 343,83 374,13 501,21 2.146,50 2.335,62 3.388,50 778,00 822,98 233,97 20.434,79 13.623,19 6.811,60 45.218,46 20.434,79 13.623,19 6.811,60 45.218,46 20.434,79 20.148,05 14.729,53 54.970,62
29.503,86 9.756,25 13.821,35 1.407,05 545,37 3.687,02 286,82 22.609,23 22.609,23 52.113,09
51.813,71 18.754,26 26.568,53 1.531,01 593,41 4.011,85 354,64 (0,00) (0,00) 51.813,71
13.623,19 13.623,19 17.581,79 23.295,50 208,35 509,07 890,28 3.958,59 5.713,71 7.243,04 13.623,19 17.790,13 23.804,57 31.428,82
30.538,54 2.963,48 39.390,86 72.892,88
69.929,39 6.948,76 75.720,32 152.598,48
34.057,98 37.938,18 38.534,10 86.399,44 125.005,97 204.412,19
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
3.4.4.2. Estado de Resultados Es un documento financiero que detalla los resultados de un período, que se genera por las operaciones comerciales (1 año), es decir, permite conocer las pérdidas o ganancias obtenidas a lo largo de un ejercicio económico. El crecimiento de la organización está basado en trabajar para el primer año al 50% de la capacidad de la empresa, es decir se va a producir un total de 19.246 platillos en el primer año, incrementándose en un 10% hasta el segundo año.
152
Tabla 70 Estado de Resultados ESTADO DE RESULTADOS MERO MERO SUCURSAL SANTO DOMINGO ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 0
Ventas anuales de platos
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
136.849,16 156.921,54 212.827,17 288.889,50 392.467,34
Ventas anuales de bebidas
12.831,54
VENTAS
149.680,70 171.635,15 232.782,72 315.976,97 429.266,70
14.713,61
19.955,55
27.087,47
36.799,35
Materias Primas
48.980,14
56.599,00
77.294,42
105.557,13 144.154,10
Mano de Obra Directa
20.269,89
23.509,38
31.776,98
34.576,53
37.622,72
Mano de Obra Indirecta
19.662,58
22.778,91
37.178,60
40.454,04
44.018,04
Costos indirectos de fabricación
8.836,80
9.351,37
2.316,79
2.926,15
3.714,00
COSTO DE PRODUCCIÓN
97.749,40
112.238,66 148.566,79 183.513,85 229.508,85
COSTOS COMPRA BEBIDAS
4.924,80
5.417,28
7.042,46
UTILIDAD VENTAS
47.006,50
53.979,21
77.173,46
123.307,92 187.856,08
27.219,01
30.940,74
44.130,59
36.712,03
39.540,65
Sueldo Básico Unificado
18.216,00
19.820,83
21.567,04
23.467,10
25.534,55
Décimo Tercero
1.518,00
1.651,74
1.797,25
1.955,59
2.127,88
Décimo Cuarto
636,00
692,03
753,00
819,34
891,52
-
1.651,74
1.797,25
1.955,59
2.127,88
BRUTA
EN
GASTOS ADMINISTRATIVOS
9.014,00
Fondos de Reserva Aporte Patronal
9.155,20
11.901,76
2.213,24
2.408,23
2.620,40
2.851,25
3.102,45
Gastos Servicios Básicos
756,00
794,18
834,28
876,42
920,67
Gastos Suministros de Oficina
720,00
756,36
794,56
834,68
876,83
315,00
-
-
-
-
-
1.099,00
-
-
-
-
-
116,20
122,07
128,23
134,71
141,51
3.043,57
3.043,57
3.838,57
3.817,35
3.817,35
Gasto de Constitución Gastos Licencia Software Gasto Mantenimiento Gasto Depreciación Gasto Instalaciones
7.600,00
10.000,00
GASTO DE VENTA
11.312,08
12.427,93
14.802,84
17.995,43
22.036,65
Gastos Plan de Acción
3.350,00
3.852,50
4.623,00
5.778,75
7.223,44
Publicidad y Propaganda
3.694,08
3.880,63
4.076,60
4.282,47
4.498,74
Gasto Utensilios de cocina
4.268,00
4.694,80
6.103,24
7.934,21
10.314,48
8.475,41
10.610,54
18.240,03
68.600,45
126.278,78
1.939,03
1.176,14
6.280,43
3.558,79
1.250,38
6.536,38
9.434,41
11.959,61
65.041,66
125.028,40
UTILIDAD OPERATIVA
o
Pérdida
-9.014,00
Gastos de Financiamiento U. ANTES PARTICIPACIONES
DE
15% Participación Empleados
980,46
1.415,16
1.793,94
9.756,25
18.754,26
U. ANTES DE IMPUESTOS
5.555,92
8.019,25
10.165,67
55.285,42
106.274,14
25% Impuesto a la Renta
1.388,98
2.004,81
2.541,42
13.821,35
26.568,53
U. LUEGO DE IMPUESTOS
4.166,94
6.014,44
7.624,25
41.464,06
79.705,60
208,35
300,72
381,21
2.073,20
3.985,28
3.958,59
5.713,71
7.243,04
39.390,86
75.720,32
5% Reserva Legal Utilidad o Pérdida neta del -9.014,00 ejercicio.
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
Obteniendo una utilidad en el primer año de $ 3.958,59 en el segundo año la utilidad se incrementa a $ 5.713,71 y se ve que a partir del tercer año se mantiene las utilidades con la adquisición del nuevo local y asciende a $7.243,04, por el incremento importante de la producción.
153
3.4.6. Flujo de Fondos Netos 3.4.6.1. Flujo de Caja Proyectado Tabla 71 Flujo de Caja Proyectado FLUJO DE CAJA PROYECTADO MERO MERO SUCURSAL SANTO DOMINGO DETALLE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 INVERSIONES -25.043,98 INGRESOS OPERATIVOS 149.680,70 171.635,15 232.782,72 Ventas DE PLATOS PRODUCIDOS 136.849,16 156.921,54 212.827,17 VENTA DE BEBIDAS 12.831,54 14.713,61 19.955,55 T. INGRESOS OPERATIVOS 149.680,70 171.635,15 232.782,72 EGRESOS OPERATIVOS Materias Primas 48.980,14 56.599,00 77.294,42 Mano de Obra directa 20.269,89 24.623,45 32.989,21 Mano de Obra Indirecta 19.662,58 24.112,39 38.629,56 Costos indirectos de fabricación 8.117,80 9.309,57 2.909,14 COSTOS DE PRODUCCIÓN 97.030,40 114.644,41 151.822,34 Costos compra bebidas 4.924,80 5.417,28 7.042,46 GASTOS ADMINISTRATIVOS -9.014,00 27.160,01 31.867,42 35.139,04 Sueldo Básico Unificado 18.216,00 19.820,83 21.567,04 Décimo Tercero 1.518,00 1.778,24 1.934,90 Décimo Cuarto 636,00 1.169,03 1.272,02 Fondos de Reserva 1.651,74 1.797,25 Aporte Patronal y Personal 2.213,24 2.734,60 2.975,52 Gastos Servicios Básicos 697,00 791,00 830,94 Gastos Suministros de Oficina 720,00 756,36 794,56 Gasto de Constitución 315,00 Gastos Licencia Software 1.099,00 Gasto de Mantenimiento 116,20 122,07 128,23 Gasto Depreciación 3.043,57 3.043,57 3.838,57 gasto instalación 7.600,00 GASTO DE VENTA 11.312,08 12.427,93 14.802,84 Gastos Plan de Acción 3.350,00 3.852,50 4.623,00 Publicidad y Propaganda 3.694,08 3.880,63 4.076,60 Gasto de utensilios de cocina 4.268,00 4.694,80 6.103,24 GASTO FINANCIERO 8.750,63 7.987,73 35.701,25 Gasto Interés 1.939,03 1.176,14 6.280,43 Pago de Préstamo 6.811,60 6.811,60 29.420,83 TOTAL EGRESOS OPERATIVOS 149.177,92 172.344,78 244.507,93 EGRESOS NO OPERATIVOS 15% Participación Laboral 980,46 1.415,16 25% Impuesto a la Renta 1.388,98 2.004,81 Compra de Activo Fijo Utilidades invertidas 9.672,31 TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS 2.369,44 13.092,28 TOTAL EGRESOS 149.177,92 174.714,22 257.600,21 EGRESOS SIN DESEMBOLSO Depreciaciones 3.043,57 3.043,57 3.838,57 Gasto Provisión Décimo tercer 343,83 374,13 501,21 Gasto Provisión Décimo Cuarto 2.146,50 2.335,62 3.388,50 IESS POR PAGAR 887,09 965,24 1.293,12 TOTAL EGRESOS SIN DESEMBOLSO 6.420,99 6.718,55 9.021,40 FLUJO NETO DE CAJA -34.057,98 6.923,77 3.639,49 -15.796,09 Saldo de caja al inicio del Ejercicio 9.014,00 15.937,77 19.577,26 Saldo de Caja al Final del Ejercicio 15.937,77 19.577,26 3.781,16
AÑO 4
AÑO 5
315.976,97 288.889,50 27.087,47 315.976,97
429.266,70 392.467,34 36.799,35 429.266,70
105.557,13 36.290,24 42.822,22 2.876,82 187.546,41 9.155,20 37.809,45 23.467,10 2.105,36 1.384,09 1.955,59 3.237,66 872,90 834,68 134,71 3.817,35
144.154,10 39.487,41 46.594,86 3.649,86 233.886,23 11.901,76 40.734,88 25.534,55 2.290,85 1.506,03 2.127,88 3.522,90 916,99 876,83 141,51 3.817,35
17.995,43 5.778,75 4.282,47 7.934,21 26.168,02 3.558,79 22.609,23 278.674,52
22.036,65 7.223,44 4.498,74 10.314,48 23.859,62 1.250,38 22.609,23 332.419,14
1.793,94 2.541,42 855,00
9.756,25 13.821,35
5.190,36 283.864,88
23.577,60 355.996,75
3.817,35 545,37 3.687,02 1.407,05 9.456,79 41.568,88 3.781,16 45.350,04
3.817,35 593,41 4.011,85 1.531,01 9.953,62 83.223,57 45.350,04 128.573,61
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
Este flujo permite conocer la liquidez y los respectivos movimientos de efectivo con los que cuenta la empresa para el desarrollo de la misma, donde los resultados permiten conocer la rentabilidad
y la capacidad que tiene la
empresa para recuperar las inversiones realizadas de los socios de la empresa.
154
El flujo operacional representa el estado de resultados excluyendo las amortizaciones y depreciaciones El flujo de caja en todos los años es positivo lo que nos dice que no necesitaremos de algún préstamo inmediato o de forma urgente en el corto plazo.
3.4.6. Costo Promedio Ponderado del Capital que financia el proyecto Dentro de la evaluación financiera es necesario establecer el costo promedio ponderado del Capital. Es calculado en base a la inversión realizada, tomando en cuenta los porcentajes del capital propio y el capital financiado. La tasa dada por los accionistas por asumir el riesgo es del 13.35%, que es la sumatoria de la tasa inflacionaria del $ 5.05% dada por el Banco Central mas la tasa de libre riesgo que es de 8.30%. La tasa fijada para el crédito es del $ 11.20% que es la tasa de interés del préstamo de la Cooperativa Cooprogreso. Para el cálculo del TMAR consideramos lo siguiente: Tabla 72 TMAR Composición Tasa inflacionaria Tasa premio al Riesgo Tasa de interés préstamo
TMAR 5,05% 8,30% 11,20%
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
3.4.7. Factor de actualización Es el factor con el cual actualizaremos periódicamente el tipo de monto a pagar, tomando en cuenta la variación del precio del bien o servicio durante el período contratado. Para el cálculo del factor de actualización consideramos: T.A.: (% Deuda x % Tasa Activa) + (% Capital Propio x Tasa Pasiva) x 100
155
Tabla 73 Factor de actualización Factor Actualización Composición Valor % F.A. Socios 13623,19 40 4,53% Préstamo 20434,79 60 8,17% Inversión 34057,98 100 Factor de Actualización
Ponderación 1,81% 4,90% 6,71%
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
Donde vemos que el 8,17% corresponde a la tasa efectiva y el 4,53% es igual a la tasa pasiva, en los dos casos son tasas generadas por el Banco Central del Ecuador a mayo del 2013.
3.4.8. Valor Actual Neto (VAN) Tabla 74 VAN AÑOS 0 1 2 3 4 5
Flujos de Caja Netos -34.057,98 6.923,77 3.639,49 (15.796,09) 41.568,88 83.223,57 Valor Actual Neto
Valor Actual -34.057,98 6.488,40 2.909,16 (13.778,91) 32.058,84 60.147,94 53.767,46
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
Al aplicar los valores resultantes del flujo de caja empezando en la Inversión Inicial y su factor de actualización es 6,71%, se obtuvo como resultado que el Valor Actual Neto del proyecto es de $ 53.767,46. Lo que significa que el proyecto es atractivo y por lo tanto es viable.
3.4.9. Tasa Interna de Retorno La TIR es la tasa que permite que el VAN que se convierta a cero. Un proyecto es conveniente cuando la TIR es mayor que la tasa de interés que se recibirá por el préstamo del dinero para la ejecución del proyecto. Una TIR mayor a al costo de oportunidad garantiza que el proyecto rinde más que una inversión alternativa.
156
Para el cálculo de nuestra TIR, se utilizó una función de Excel lo que nos dio como resultado un porcentaje negativo de 32,79%, Lo que significa que es un proyecto rentable durante los cinco primeros años analizados aún con el segundo préstamo adquirido en el tercer año. Tabla 75 TIR
Flujo de fondos
Pre operaciones
Inversión Total -34.057,98 Flujo operativo neto -34.057,98 Años recuperación inversión -34.057,98
1
Vida útil 5 años Años 2 3
4
5
6.923,77 3.639,49 15.796,09 41.568,88 83.223,57 -27.134,21 -23.494,72 -39.290,82 2.278,06 85.501,63 32,79% TIR
Fuente: Investigación propia /Elaborado: Verónica Almeida
Se considera el valor de la TMAR que es 12,06% y el de la TIR que es del 32,79%, podemos observar que la TIR es mayor que la TMAR, lo que genera que el proyecto sea rentable.
3.4.10 Relación Costo / Beneficio Este índice nos permite determinar que por cada dólar de inversión voy a obtener 0,57 USD de beneficio para los accionistas. Tabla 76 Relación Costo Beneficio
AÑOS 0 1 2 3 4 5 Valor Actual Neto a 53.767,46 34.057,98
VALOR ACTUAL NETO Flujos de Caja Netos -34.057,98 6.923,77 3.639,49 (15.796,09) 41.568,88 83.223,57
Valor Actual -34.057,98 6.488,40 2.909,16 (13.778,91) 32.058,84 60.147,94 53.767,46
RELACIÓN COSTO BENEFICIO VAN R C/B Inversión 1,578703627
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
3.4.11 Período de Recuperación del capital El plazo de recuperación de la inversión es el tiempo que se demora en recuperar
157
la inversión original basándose en los flujos generados durante el periodo de vida del proyecto. Tabla 77 PRI Años Flujo neto de Caja 1 6.923,77 2 3.639,49 3 -15.796,09 4 41.568,88 5 83.223,57 ((34.057,98-27.677,50)/32.058,84) + 4 ) Años 4 Mes 2 Días 8
Flujo Actualizado 6.488,40 2.909,16 (13.778,91) 32.058,84 60.147,94 PRI
Acumulado 6.488,40 9.397,56 (4.381,34) 27.677,50 87.825,44 4,19 0,19 2,28 8,4
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
Emprender este proyecto cuesta $ 34.057,98 ahora este valor se recuperará al cabo del 4 años, 2 meses y 8 días; mientras que para la recuperación de la segunda inversión será en el transcurso del quinto año.
3.4.12 Análisis de Sensibilidad Las variables que se han considerado para la sensibilidad del proyecto son: las variaciones de precios de las materias primas y las modificaciones que pueden experimentar en costo de la mano de obra. Tabla 78 Análisis de Sensibilidad
Sensibilidad Datos originales Incremento del 5% materia prima Incremento del 20% materia prima
TIR 32,79% -4,72 20,08%
JUICIO DE VALOR VAN 53.767,46 -16.993,13 23.452,26
C/B 1,57 -0,52 0,71
Nota. Fuente: Investigación propia. Verónica Almeida
De acuerdo a los escenarios de sensibilidad se procede a incrementar en un 5% la materia prima, generando como resultados una alta sensibilidad puesto que este incremento en el costo hace que la tasa interna de retorno sea negativa al 4,72%, lo mismo sucede con el VAN que se genera en negativo a $ 16.993,13 y dando como resultado que la relación costo beneficio disminuya 0,52 negativos o pérdida.
158
En el segundo escenario de la sensibilidad, en el que se ve afectada la mano de obra con un incremento del 5%, el resultado es una TIR de 20%, el VAN de $23.452,26 y la relación beneficio costo de 0,71. Con estos movimientos se ve que el proyecto no es rentable.
3.4.13 Punto de equilibrio El punto de equilibrio indica el volumen de ventas que el restaurante debe tener para ni perder, ni ganar, es decir el nivel de ingresos por ventas son iguales a los costos y gastos incurridos. Este indicador nos permite identificar cuánto es lo mínimo que el restaurante tiene que vender anualmente para cubrir sus costos fijos y variables durante todo el ejercicio económico. La fórmula para el cálculo del PE en función a los costos es la siguiente: PE
CF PVu CVu
Dónde: PE: Punto de equilibrio CF: Costo Fijo PVu: Precio de venta unitario CVu: Costo variable unitario. Tabla 79 Punto de Equilibrio DATOS PARA EL PUNTO DE EQUILIBRIO COSTOS FIJOS
40.470,13
Gastos de Administración
27.219,01
Gasto de Ventas
11.312,08
Gastos Financieros
1.939,03
COSTOS DE PRODUCCIÓN
97.749,40
UNIDADES PRODUCIDAS
19.296,00
COSTO VARIABLE UNIT.
5,07
PRECIO DE VENTA
7,09
Nota. Fuente: Investigación propia Verónica Almeida
A continuación se presenta los valores del cuadro anterior
en su respectiva
159
fórmula: PE
Costo Fijo Pr ecioVta. Unit . Costo VariableUnit
PE
40.470,13 7,60 5,07
PE
40.470,13 2,03
PE 19.972 unidades
Este resultado se interpreta de la siguiente manera: que se necesita producir al año 19.972 platos para cubrir los costos y gastos totales en los que va a incurrir el proyecto.
160
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES La población objetivo a quien va dirigido el proyecto es, para cubrir el segmento de mercado con ingresos entre $ 600 y $ 1.200, siendo el más rentable para direccionar todos nuestro recursos. Según los datos obtenidos del INEC, se puede constatar que la población de la ciudad tiene una tasa promedio de crecimiento de 2,7%, lo que permite proyectar la oferta y garantizar su asistencia en nuestro restaurante. Por medio de las proyecciones de la oferta y demanda pudimos identificar que un determinado segmento de la Población Económicamente Activa, no está cubierta por la oferta existente en el mercado, permitiéndonos el ingreso inmediato para la respectiva cobertura de la demanda insatisfecha. Se nota que los pocos e informales lugares que tratan de cubrir esta necesidad, no cuentan con las suficientes garantías alimenticias, infraestructura, higiene, limpieza. La creación de este proyecto impulsará la competitividad, en el mediano plazo, provocando un mayor sentido de conciencia en el momento de brindar el servicio de alimentos. La estrategia de diferenciación garantizará de forma evidente el segmento seleccionado. Una vez realizados los indicadores financieros, nos reflejan que la instalación del proyecto es viable, con un VAN de $53.767,46, una TIR de 32,79%, una Relación Costo Beneficio de $ 1,57 y un período de recuperación de capital de 4 años, 2 meses y 8 días.
161
RECOMENDACIONES El proyecto es viable por lo cual se recomienda la puesta en marcha del proyecto. Al
ser un producto nuevo en el mercado, es importante implementar un plan de
marketing que dé a conocer el producto al mercado objetivo, de tal forma que se cumpla con los objetivos de venta planteados y así garantizar la factibilidad del proyecto. Es importante implantar un plan de publicidad basada en resultados, denotando la buena relación con los clientes, el excelente servicio, la relación personalizada para ir mejorando el posicionamiento en el mercado. Realizar un periódico mantenimiento a los equipos con el objetivo de alargar vida útil. Es importante que el local que se pretenda alquilar sea mayor a los de la infraestructura instalada, puesto que las brechas correspondientes a la demanda insatisfecha, es considerablemente amplia y sería muy productivo para de forma posterior ampliar la gama de productos y servicios, según las necesidades y expectativas de los clientes.
162
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Oscar.
http://www.monografias.com/trabajos89/el-marco-teorico/el-
marco-teorico.shtml. 06/04/2012 29. http://www.monografias.com/trabajos58/preparacion-y-evaluacion proyectos/preparacion-y-evaluacion-proyectos3.shtml. 13/05/2012 30. http://preparacionyevaluacionproyectos.blogspot.com/2009/01/estudioorganizacional-y-administrativo.html. 20/09/2012 31. http://www.slideshare.net/luisedduardo/estudio-legal-y-organizacional. 23/09/2012
164
GLOSARIO Capacidad: Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, competencia, facultad o atributo físico o intelectual, amplio, innato o aprendido que permite que una persona realice una tarea de tipo mental o físico. Ciclo de vida de producto: Curso que siguen las ventas y los beneficios de un producto a lo largo de su vida y que incluye cinco fases distintivas: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y declive. Costo: es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Demanda: la cantidad de un bien o servicio que se desea adquirir por período el grupo de sujetos que lo necesita a un precio determinado. Diversificación: Desde el punto de vista de la producción ocurre cuando una Empresa ofrece nuevos tipos de Bienes sin dejar de producir los existentes. Fijación de precios: hace referencia al precio que un vendedor pone a un producto que ofrece en el mercado. Proveedores: Son las empresas que proporcionan las materias primas o insumos necesarios para poder elaborar un bien o un servicio. Punto de equilibrio: es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.
165
ANEXOS ANEXOS No.1 ENCUESTA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
La presente encuesta tiene como objetivo establecer la apertura de un Restaurante de comida mexicana dentro de la ciudad.
1.
Le gusta la comida mexicana?
SI
2.
NO
Considera adecuado se aperture un restaurante de comida mexicana?
SI
3.
NO
Con qué frecuencia consumiría Ud. los productos del restaurante? 1 - 2 veces x semana 3 - 4 veces x semana 5 - 6 veces x semana
4.
Cuál sería se prepuesto para el consumo en el restaurante? USD $ 1 - 5
USD $ 6 – 10 USD $ 11 – 15 Más USD $15
166
5.
Qué tiempo considera adecuado para que sea atendido? 1 - 5 min. 6 - 10 min. 11 - 15 min. más de 15 min.
6.
Qué días Ud. asistiría al restaurante? Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
7.
Dónde le gustaría que esté ubicado el restaurante? Centro S. P. Shopping By Pass Via Quevedo
8.
Qué es lo más importante en el momento de escoger un restaurante? Atención Precios Ambiente Calidad Higuiene
9.
En qué horario asistiría Ud. al restaurante?
Mañana Medio día Tarde Noche
10.
Le gustaría ser atendido con servicio a domicilio? SI
NO
167
ANEXO No. 2 PROFORMA EQUIPO DE CÓMPUTO
168
169
ANEXO No. 3 PROFORMA DE TRÍPTICOS – TARJETAS PRESENTACIÓN
170
ANEXO No. 4 PROFORMA DE MAQUINARIA
171
172
ANEXO No.5 IPC VARIACION PORCENTUAL EN LO QUE VA DEL Aﾃ前 DEL INDICE GENERAL NACIONAL (INFLACION ACUMULADA DESDE ENERO) MESES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
-1,69 -0,25 0,24 2,02 1,71 2,80 1,69 1,24 1,99 1,70 2,09 1,64 1,19 4,32 2,43 6,41 3,29 1,80 3,24 5,30 3,74 4,39 4,34 3,19 1,75 2,98 2,40 6,44 4,01 3,19 14,33 6,97 1,81 2,49 0,37 0,25 0,48 0,30 1,14 0,71 0,83 0,68 0,57
-1,97 -0,76 1,66 2,91 5,33 4,67 2,11 1,37 2,98 2,89 3,08 4,66 2,02 6,84 4,26 7,64 5,91 4,38 8,39 11,44 8,54 8,43 7,93 4,98 5,84 4,22 5,01 10,13 8,73 5,95 25,81 10,08 2,89 3,27 0,84 0,52 1,19 0,36 2,10 1,18 1,17 1,24 1,35
-0,30 1,26 3,08 5,83 11,43 6,70 2,39 2,11 4,42 4,89 5,35 7,69 3,28 10,09 6,84 9,61 7,97 9,76 13,25 21,43 13,09 12,68 10,97 8,09 8,64 6,28 8,05 11,74 11,71 20,24 35,32 12,50 4,05 3,85 1,20 0,79 1,85 0,42 3,61 2,28 1,34 1,58 2,26
-0,58 2,52 1,90 8,07 16,95 7,17 2,81 3,48 5,64 4,89 7,16 9,16 4,74 15,41 9,56 12,85 10,02 11,92 21,07 24,69 18,21 16,33 16,83 12,01 11,89 9,02 11,12 14,03 16,59 26,90 49,14 14,43 5,60 4,86 2,03 1,63 1,92 0,45 5,18 2,95 1,86 2,41 2,42
-0,02 1,76 1,42 8,74 15,05 5,92 2,95 4,22 6,19 6,59 8,88 11,37 5,79 23,49 10,92 14,20 10,92 13,46 26,76 26,03 21,66 21,28 21,16 17,07 13,43 11,14 10,81 15,77 18,64 28,01 56,81 14,62 6,12 5,05 1,89 1,81 1,78 0,48 6,28 2,94 1,88 2,77 2,22
0,81 1,26 4,03 9,42 13,71 6,54 5,34 4,97 7,18 7,10 9,16 11,86 7,32 30,61 11,54 16,43 12,20 16,04 31,28 30,32 24,76 24,32 25,54 19,20 15,16 12,48 12,47 17,38 22,09 30,30 65,14 15,17 6,52 4,83 1,91 1,88 1,54 0,87 7,09 2,86 1,87 2,81 2,40
0,81 2,52 4,98 9,64 13,71 6,54 7,02 5,47 7,73 7,39 10,70 12,10 9,41 37,61 12,98 18,25 13,05 17,13 37,69 32,08 28,73 26,53 28,91 20,63 15,86 13,24 14,42 19,80 23,06 34,28 69,06 15,45 6,45 4,86 1,45 1,72 1,57 1,29 7,72 2,79 1,89 2,99 2,67
4,99 3,02 4,50 10,54 15,62 7,01 6,74 7,08 7,40 6,99 9,79 12,67 11,44 43,05 15,07 18,49 16,17 18,37 45,60 35,52 30,79 29,96 32,85 21,14 17,64 14,45 16,68 21,41 24,65 34,99 71,36 15,95 6,92 4,93 1,55 1,57 1,79 1,37 7,94 2,48 2,00 3,49 2,97
8,89 3,02 5,21 12,33 18,29 8,57 8,57 9,32 8,73 6,89 10,43 13,57 13,11 48,60 16,88 19,52 19,10 20,81 56,37 42,04 35,33 35,86 46,87 24,24 19,76 17,32 19,47 24,23 30,97 37,36 77,67 18,32 7,54 5,76 1,82 2,30 2,38 2,09 8,65 3,12 2,26 4,31 4,12
8,61 3,53 4,50 15,02 18,29 8,26 11,38 11,80 8,95 7,39 9,07 14,80 18,06 52,86 19,45 20,19 23,23 23,14 64,89 45,78 40,12 40,22 56,10 28,13 21,15 18,79 21,32 26,51 39,45 43,09 82,46 19,71 8,23 5,76 1,88 2,66 2,73 2,22 8,69 3,37 2,52 4,67 4,21
10,00 4,28 5,45 16,14 21,90 9,35 11,94 11,18 10,39 8,58 9,97 16,84 21,83 52,52 22,98 21,72 25,55 28,75 75,37 50,30 46,02 43,37 57,71 30,21 23,79 20,64 24,02 28,26 42,32 52,22 86,41 21,62 8,98 6,11 2,03 2,83 2,90 2,73 8,51 3,71 2,80 4,99 4,36
10,56 6,30 5,69 17,71 22,29 10,90 13,06 12,42 10,72 10,08 10,88 17,25 24,41 52,47 25,07 24,37 27,35 32,48 85,71 54,25 49,52 48,98 60,22 30,96 25,38 22,77 25,62 30,67 43,40 60,71 91,00 22,44 9,36 6,07 1,94 3,14 2,87 3,32 8,83 4,31 3,33 5,41 4,16
Promedio
2,57
4,69
7,43
9,94
11,35
12,92
14,24
15,56
18,19
20,31
22,36
24,15
Aﾃ前S
Octubre Nov iembre Diciembre
Promedio Acumulado 3,34 2,37 3,55 9,87 14,52 7,04 6,33 6,22 6,86 6,28 8,05 11,13 10,22 31,49 13,16 15,81 14,56 16,50 39,14 31,60 26,71 26,03 30,78 18,32 15,02 12,78 14,28 18,86 23,80 31,44 60,38 15,60 6,21 4,82 1,58 1,76 1,92 1,33 6,31 2,73 1,98 3,11 2,81
ANEXO No.6 ROL DE PAGOS AÑO 1
CARGO CHEF AYUDANTE DE COCINA 1 AYUDANTE DE COCINA 2 TOTAL SUELDO MOD 1
CARGO MESERO 1 MESERO 2 MESERO 3 GUARDIA TOTAL SUELDO MOI 1
CARGO ADMINISTRADOR CAJERO CONTADOR TOTAL SUELDO ADM.
9,35% IESS 65,45 29,73 29,73 124,92
MANO DE OBRA DIRECTA SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL D. TERCER D. CUARTO A PAGAR ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS 634,55 8.400,00 700,00 318,00 1.020,60 2.038,60 288,27 3.816,00 318,00 318,00 463,64 1.099,64 288,27 3.816,00 318,00 318,00 463,64 1.099,64 1.211,08 16.032,00 1.336,00 954,00 1.947,89 4.237,89
TOTAL ANUAL 10.438,60 4.915,64 4.915,64 20.269,89
S. BÁSICO UNIFICADO 318,00 318,00 318,00 318,00 1.272,00
9,35% IESS 29,73 29,73 29,73 29,73 118,93
MANO DE OBRA INDIRECTA SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL D. TERCER D. CUARTO MENSUAL ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS 288,27 3.816,00 318,00 318,00 463,64 1.099,64 288,27 3.816,00 318,00 318,00 463,64 1.099,64 288,27 3.816,00 318,00 318,00 463,64 1.099,64 288,27 3.816,00 318,00 318,00 463,64 1.099,64 1.153,07 15.264,00 1.272,00 1.272,00 1.854,58 4.398,58
TOTAL ANUAL 4.915,64 4.915,64 4.915,64 4.915,64 19.662,58
S. BÁSICO UNIFICADO 1.200,00 318,00 1.518,00
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN 9,35% SUELDO SUELDO FONDO DE APORTE TOTAL D. TERCER D. CUARTO IESS MENSUAL ANUAL RESERVA PATRONAL INGRESOS 112,20 1.087,80 14.400,00 1.200,00 318,00 1.749,60 3.267,60 29,73 288,27 3.816,00 318,00 318,00 463,64 1.099,64 141,93 1.376,07 18.216,00 1.518,00 636,00 2.213,24 4.367,24
TOTAL ANUAL 17.667,60 4.915,64 22.583,24
S. BÁSICO UNIFICADO 700,00 318,00 318,00 1.336,00
173
ROL DE PAGOS AÑO 2
CARGO CHEF AYUDANTE DE COCINA 1 AYUDANTE DE COCINA 2 TOTAL SUELDO MOD 1
CARGO MESERO 1 MESERO 2 MESERO 3 GUARDIA TOTAL SUELDO MOI 1
S. BÁSICO 9,35% UNIFICADO IESS 761,67 71,22 346,02 32,35 346,02 32,35 1.453,70 135,92
SUELDO MENSUAL 690,45 313,66 313,66 1.317,78
MANO DE OBRA DIRECTA SUELDO FONDO DE D. TERCER D. CUARTO ANUAL RESERVA 9.140,04 761,67 346,02 761,67 4.152,19 346,02 346,02 346,02 4.152,19 346,02 346,02 346,02 17.444,42 1.453,70 1.038,06 1.453,70
APORTE PATRONAL 1.110,51 504,49 504,49 2.119,50
TOTAL INGRESOS 2.979,87 1.542,54 1.542,54 6.064,96
TOTAL ANUAL 12.119,91 5.694,73 5.694,73 23.509,38
S. BÁSICO 9,35% UNIFICADO IESS 346,02 32,35 346,02 32,35 346,02 32,35 346,02 32,35 1.384,06 129,41
MANO DE OBRA INDIRECTA SUELDO SUELDO FONDO DE D. TERCER D. CUARTO MENSUAL ANUAL RESERVA 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 1.254,65 16.608,76 1.384,06 1.384,06 1.384,06
APORTE PATRONAL 504,49 504,49 504,49 504,49 2.017,96
TOTAL INGRESOS 1.542,54 1.542,54 1.542,54 1.542,54 6.170,15
TOTAL ANUAL 5.694,73 5.694,73 5.694,73 5.694,73 22.778,91
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN SUELDO SUELDO FONDO DE D. TERCER D. CUARTO RESERVA MENSUAL ANUAL 1.183,64 15.668,64 1.305,72 346,02 1.305,72 313,66 4.152,19 346,02 346,02 346,02 1.497,30 19.820,83 1.651,74 692,03 1.651,74
APORTE PATRONAL 1.903,74 504,49 2.408,23
TOTAL INGRESOS 4.861,20 1.542,54 6.403,73
TOTAL ANUAL 20.529,84 5.694,73 26.224,56
S. BÁSICO CARGO UNIFICADO ADMINISTRADOR CAJERO 1.305,72 CONTADOR 346,02 TOTAL SUELDO ADM. 1.651,74
9,35% IESS 122,08 32,35 154,44
174
ROL DE PAGOS AÑO 3 MANO DE OBRA DIRECTA CARGO CHEF AYUDANTE DE COCINA 1 AYUDANTE DE COCINA 2 AYUDANTE DE COCINA 3 TOTAL SUELDO MOD 0
CARGO
S. BÁSICO UNIFICADO 828,77 376,50 376,50 376,50 1.958,27
S. BÁSICO UNIFICADO
9,35% IESS 77,49 35,20 35,20 35,20 183,10
9,35% IESS
SUELDO MENSUAL
SUELDO ANUAL
D. TERCER
751,28 341,30 341,30 341,30 1.775,17
9.945,28 4.518,00 4.518,00 4.518,00 23.499,27
828,77 376,50 376,50 376,50 1.958,27
SUELDO MENSUAL
MANO DE OBRA INDIRECTA SUELDO ANUAL D. TERCER
D. CUARTO 376,50 376,50 376,50 376,50 1.506,00
D. CUARTO
FONDO DE RESERVA
APORTE PATRONAL
TOTAL INGRESOS
TOTAL ANUAL
828,77 376,50 376,50 376,50 1.958,27
1.208,35 548,94 548,94 548,94 2.855,16
3.242,40 1.678,44 1.678,44 1.678,44 8.277,71
FONDO DE RESERVA
APORTE PATRONAL
TOTAL INGRESOS
TOTAL ANUAL
13.187,67 6.196,43 6.196,43 6.196,43 31.776,98
MESERO 1 MESERO 2 MESERO 3
376,50 376,50 376,50
35,20 35,20 35,20
341,30 341,30 341,30
4.518,00 4.518,00 4.518,00
376,50 376,50 376,50
376,50 376,50 376,50
376,50 376,50 376,50
548,94 548,94 548,94
1.678,44 1.678,44 1.678,44
6.196,43 6.196,43 6.196,43
MESERO 4 MESERO 5 GUARDIA
376,50 376,50 376,50
35,20 35,20 35,20
341,30 341,30 341,30
4.518,00 4.518,00 4.518,00
376,50 376,50 376,50
376,50 376,50 376,50
376,50 376,50 376,50
548,94 548,94 548,94
1.678,44 1.678,44 1.678,44
6.196,43 6.196,43 6.196,43
2.259,00
211,22
2.047,78
27.107,99
2.259,00
2.259,00
2.259,00
3.293,62
10.070,62
37.178,60
FONDO DE RESERVA
APORTE PATRONAL
TOTAL INGRESOS
TOTAL SUELDO MOI 0
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN CARGO
S. BÁSICO UNIFICADO
9,35% IESS
SUELDO MENSUAL
SUELDO ANUAL
D. TERCER
D. CUARTO
TOTAL ANUAL
ADMINISTRADOR CAJERO CONTADOR
1.420,75 376,50
132,84 35,20
1.287,91 341,30
17.049,05 4.518,00
1.420,75 376,50
376,50 376,50
1.420,75 376,50
2.071,46 548,94
5.289,47 1.678,44
22.338,51 6.196,43
TOTAL S. ADM.
1.797,25
168,04
1.629,21
21.567,04
1.797,25
753,00
1.797,25
2.620,40
6.967,90
28.534,95
175
ROL DE PAGOS AÑO 4 MANO DE OBRA DIRECTA CARGO CHEF AYUDANTE DE COCINA 1 AYUDANTE DE COCINA 2 AYUDANTE DE COCINA 3 TOTAL SUELDO MOD 0
CARGO
S. BÁSICO UNIFICADO 901,79 409,67 409,67 409,67 2.130,80
S. BÁSICO UNIFICADO
9,35% IESS 84,32 38,30 38,30 38,30 199,23
9,35% IESS
SUELDO MENSUAL 817,47 371,37 371,37 371,37 1.931,57
SUELDO MENSUAL
SUELDO ANUAL 10.821,46 4.916,03 4.916,03 4.916,03 25.569,56
D. TERCER
D. CUARTO
FONDO DE RESERVA
APORTE PATRONAL
TOTAL INGRESOS
901,79 409,67 409,67 409,67 2.130,80
409,67 409,67 409,67 409,67 1.638,68
901,79 409,67 409,67 409,67 2.130,80
1.314,81 597,30 597,30 597,30 3.106,70
3.528,05 1.826,31 1.826,31 1.826,31 9.006,97
D. CUARTO
FONDO DE RESERVA
APORTE PATRONAL
TOTAL INGRESOS
TOTAL ANUAL
MANO DE OBRA INDIRECTA SUELDO ANUAL D. TERCER
TOTAL ANUAL 14.349,51 6.742,34 6.742,34 6.742,34 34.576,53
MESERO 1 MESERO 2 MESERO 3
409,67 409,67 409,67
38,30 38,30 38,30
371,37 371,37 371,37
4.916,03 4.916,03 4.916,03
409,67 409,67 409,67
409,67 409,67 409,67
409,67 409,67 409,67
597,30 597,30 597,30
1.826,31 1.826,31 1.826,31
6.742,34 6.742,34 6.742,34
MESERO 4 MESERO 5 GUARDIA
409,67 409,67 409,67
38,30 38,30 38,30
371,37 371,37 371,37
4.916,03 4.916,03 4.916,03
409,67 409,67 409,67
409,67 409,67 409,67
409,67 409,67 409,67
597,30 597,30 597,30
1.826,31 1.826,31 1.826,31
6.742,34 6.742,34 6.742,34
2.458,02
229,82
2.228,19
29.496,20
2.458,02
2.458,02
2.458,02
3.583,79
10.957,84
40.454,04
FONDO DE RESERVA
APORTE PATRONAL
TOTAL INGRESOS
TOTAL SUELDO MOI 0
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN CARGO
S. BÁSICO UNIFICADO
9,35% IESS
SUELDO MENSUAL
SUELDO ANUAL
D. TERCER
D. CUARTO
TOTAL ANUAL
ADMINISTRADOR CAJERO CONTADOR
1.545,92 409,67
144,54 38,30
1.401,38 371,37
18.551,07 4.916,03
1.545,92 409,67
409,67 409,67
1.545,92 409,67
2.253,95 597,30
5.755,47 1.826,31
24.306,54 6.742,34
TOTAL SUELDO ADM.
1.955,59
182,85
1.772,74
23.467,10
1.955,59
819,34
1.955,59
2.851,25
7.581,78
31.048,88
176
ROL DE PAGOS AÑO 5
CARGO CHEF AYUDANTE DE COCINA 1 AYUDANTE DE COCINA 2 AYUDANTE DE COCINA 3 TOTAL SUELDO MOD 1
CARGO MESERO 1 MESERO 2 MESERO 3 MESERO 4 MESERO 5 GUARDIA TOTAL SUELDO MOI 0
CARGO ADMINISTRADOR CAJERO CONTADOR TOTAL SUELDO ADM.
S. BÁSICO UNIFICADO 981,24 445,76 445,76 445,76 2.318,52
9,35% IESS 91,75 41,68 41,68 41,68 216,78
SUELDO MENSUAL 889,49 404,08 404,08 404,08 2.101,74
MANO DE OBRA DIRECTA SUELDO ANUAL D. TERCER 11.774,83 981,24 5.349,14 445,76 5.349,14 445,76 5.349,14 445,76 27.822,23 2.318,52
D. CUARTO 445,76 445,76 445,76 445,76 1.783,05
FONDO DE RESERVA 981,24 445,76 445,76 445,76 2.318,52
APORTE PATRONAL 1.430,64 649,92 649,92 649,92 3.380,40
TOTAL INGRESOS 3.838,87 1.987,20 1.987,20 1.987,20 9.800,49
TOTAL ANUAL 15.613,70 7.336,34 7.336,34 7.336,34 37.622,72
S. BÁSICO UNIFICADO 445,76 445,76 445,76 445,76 445,76 445,76 891,52
9,35% IESS 41,68 41,68 41,68 41,68 41,68 41,68 250,07
SUELDO MENSUAL 404,08 404,08 404,08 404,08 404,08 404,08 2.424,50
MANO DE OBRA INDIRECTA SUELDO ANUAL D. TERCER 5.349,14 445,76 5.349,14 445,76 5.349,14 445,76 5.349,14 445,76 5.349,14 445,76 5.349,14 445,76 32.094,81 2.674,57
D. CUARTO 445,76 445,76 445,76 445,76 445,76 445,76 2.674,57
FONDO DE RESERVA 445,76 445,76 445,76 445,76 445,76 445,76 2.674,57
APORTE PATRONAL 649,92 649,92 649,92 649,92 649,92 649,92 3.899,52
TOTAL INGRESOS 1.987,20 1.987,20 1.987,20 1.987,20 1.987,20 1.987,20 11.923,22
TOTAL ANUAL 7.336,34 7.336,34 7.336,34 7.336,34 7.336,34 7.336,34 44.018,04
SUELDO PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN SUELDO SUELDO MENSUAL ANUAL D. TERCER D. CUARTO 1.524,84 20.185,42 1.682,12 445,76 404,08 5.349,14 445,76 445,76 1.928,92 25.534,55 2.127,88 891,52
FONDO DE RESERVA 1.682,12 445,76 2.127,88
APORTE PATRONAL 2.452,53 649,92 3.102,45
TOTAL INGRESOS 6.262,53 1.987,20 8.249,73
TOTAL ANUAL 26.447,94 7.336,34 33.784,28
S. BÁSICO UNIFICADO 1.682,12 445,76 2.127,88
9,35% IESS 157,28 41,68 198,96
177
178
ANEXO No. 7 RESUMEN DE SUELDOS Y SALARIOS MANO DE OBRA DIRECTA
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
Sueldo Básico Unificado
16.032,00
17.444,42
23.499,27
25.569,56
27.822,23
Décimo Tercero
1.336,00
1.453,70
1.958,27
2.130,80
2.318,52
Décimo Cuarto
954,00
1.038,06
1.506,00
1.638,68
1.783,05
-
1.453,70
1.958,27
2.130,80
2.318,52
Aporte Patronal
1.947,89
2.119,50
2.855,16
3.106,70
3.380,40
TOTAL MOD
20.269,89
23.509,38
31.776,98
34.576,53
37.622,72
Gasto Provisión Décimo tercer
111,33
121,14
163,19
177,57
193,21
Gasto Provisión Décimo Cuarto
715,50
778,55
1.129,50
1.229,01
1.337,28
Gasto Provisión Aporte Patronal
162,32
176,62
237,93
258,89
281,70
Gasto Provisión 9.35% IESS
124,92
135,92
183,10
199,23
216,78
MANO DE OBRA INDIRECTA
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
Sueldo Básico Unificado
15.264,00
16.608,76
27.107,99
29.496,20
32.094,81
Décimo Tercero
1.272,00
1.384,06
2.259,00
2.458,02
2.674,57
Décimo Cuarto
1.272,00
1.384,06
2.259,00
2.458,02
2.674,57
-
1.384,06
2.259,00
2.458,02
2.674,57
Aporte Patronal
1.854,58
2.017,96
3.293,62
3.583,79
3.899,52
TOTAL MOI
19.662,58
22.778,91
37.178,60
40.454,04
44.018,04
Gasto Provisión Décimo tercer
106,00
115,34
188,25
204,83
222,88
Gasto Provisión Décimo Cuarto
954,00
1.038,05
1.694,25
1.843,51
2.005,93
Gasto Provisión Aporte Patronal
154,55
168,16
274,47
298,65
324,96
Gasto Provisión 9.35% IESS
118,93
129,41
211,22
229,82
250,07
SUELDO ADMINISTRATIVO
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
Sueldo Básico Unificado
18.216,00
19.820,83
21.567,04
23.467,10
25.534,55
Décimo Tercero
1.518,00
1.651,74
1.797,25
1.955,59
2.127,88
Décimo Cuarto
636,00
692,03
753,00
819,34
891,52
-
1.651,74
1.797,25
1.955,59
2.127,88
Fondos de Reserva
Fondos de Reserva
Fondos de Reserva Aporte Patronal
2.213,24
2.408,23
2.620,40
2.851,25
3.102,45
TOTAL S. ADMINISTRACIÓN
22.583,24
26.224,56
28.534,95
31.048,88
33.784,28
Gasto provisión Décimo tercer
126,50
137,64
149,77
162,97
177,32
Gasto provisión Décimo Cuarto
477,00
519,02
564,75
614,50
668,64
Gasto provisión Aporte Patronal
184,44
200,69
218,37
237,60
258,54
Gasto provisión 9.35% IESS
141,93
154,44
168,04
182,85
198,96
179
ANEXO No. 8 DEPRECIACIONES EQUIPO DE RESTAURANTE 5% 5 Total Anual 55,00 1.045,00 209,00 27,50 522,50 104,50 JUEGO DE OLLAS UNIVERSAL 30,00 570,00 114,00 REFRIGERADORA 60,00 1.140,00 228,00 CONGELADOR DE CARNES 75,00 1.425,00 285,00 LICUADORA INDUSTRIAL 20,00 380,00 76,00 EXTRACTOR DE OLORES 90,00 1.710,00 342,00 CAJA REGISTRADORA 30,00 570,00 114,00 AMASADORA DE HARINA 22,50 427,50 85,50 MESÓN METÁLICO 75,00 1.425,00 285,00 LAVADERO DOS POSOS 125,00 2.375,00 475,00 MOLINO INDUSTRIAL 20,00 380,00 76,00 Total… 630,00 11.970,00 2.394,00 Descripción COCINA INDUSTRIAL HORNO ELÉCTRICO
Total mensual 17,42 8,71 9,50 19,00 23,75 6,33 28,50 9,50 7,13 23,75 39,58 6,33 199,50
EQUIPO DE OFICINA Descripción TELÉFONO TELEFAX ALARMA ESCRITORIO SILLA GIRATORIA DISPENSADOR DE AGUA SILLAS DE ESPERA MADERA AIRE ACONDICIONADO Total…
10% 5,00 15,00 20,00 12,00 6,00 14,00 4,00 75,00 151,00
10 45,00 135,00 180,00 108,00 54,00 126,00 36,00 675,00 1.359,00
Total Anual 4,50 13,50 18,00 10,80 5,40 12,60 3,60 67,50 135,90
Total mensual 0,38 1,13 1,50 0,90 0,45 1,05 0,30 5,63 11,33
Total Anual 178,67 33,50 0,00 212,17 190,95 0,00 190,95
Total mensual 14,89 2,79 0,00 17,68 15,91 0,00 15,91
Total Anual 108,00 108,00 13,50 72,00 301,50
Total mensual 9,00 9,00 1,13 6,00 25,13
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Descripción COMPUTADORA DE ESCRITORIO Impresora (incluye copiadora y fax) Total… Renovación de Activo
33% 264,00 49,50 313,50 282,15 -
3 536,00 100,50 636,50 572,85 -
Total… MUEBLES Y ENSERES Descripción MESAS DE MADERA SILLA SILLAS DE NIÑOS SILLONES DE ESPERA Total…
10% 120,00 120,00 15,00 80,00 335,00
10 1.080,00 1.080,00 135,00 720,00 3.015,00
180
ANEXO 9 Tasas de Interés
Tasas de Interés MAYO 2013 (*) 1. TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES Tasas Referenciales
Tasas Máximas
Tasa Activa Efectiva % anual Referencial para el segmento: 8.17 Productivo Corporativo 9.53 Productivo Empresarial 11.20 Productivo PYMES 15.91 Consumo 10.64 Vivienda Microcrédito Acumulación 22.44 Ampliada Microcrédito Acumulación 25.20 Simple 28.82 Microcrédito Minorista 2.
9.33
Productivo Corporativo
10.21
Productivo Empresarial
11.83
Productivo PYMES
16.30
Consumo
11.33
Vivienda
25.50 Microcrédito Acumulación Ampliada 27.50 Microcrédito Acumulación Simple 30.50
Microcrédito Minorista
TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR INSTRUMENTO
Tasas Referenciales Depósitos a plazo Depósitos monetarios Operaciones de Reporto 3.
% anual
Tasa Activa Efectiva Máxima para el segmento:
% anual 4.53 0.60
% anual
Tasas Referenciales
1.41
Depósitos de Ahorro
0.63
Depósitos de Tarjetahabientes
0.24
TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES POR PLAZO
Tasas Referenciales Plazo 30-60 Plazo 61-90
% anual 3.89 3.67
4.93 Plazo 91-120 4. TASAS DE INTERÉS PASIVAS INVERSIONES DEL SECTOR PÚBLICO (según regulación No. 009-2010)
% anual
Tasas Referenciales
5.11
Plazo 121-180
5.65
Plazo 181-360 Plazo 361 y más EFECTIVAS MÁXIMAS
5.
TASA BÁSICA DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
6.
OTRAS TASAS REFERENCIALES
5.35 PARA
LAS
Tasa Pasiva Referencial 4.53
Tasa Legal
8.17
Tasa Activa Referencial
Tasa Máxima Convencional
9.33
7. 8.
8.17
Tasa Interbancaria Boletín de Tasas de Interés
181
ANEXO 10 MINUTA DE CONSTITUCIÓN DEL RESTAURANTE PRIMERA.- COMPARECIENTE.-
En la ciudad de Santo Domingo a los siete días del
mes de enero del año dos mil trece, comparecen los señores MARÍA VERÓNICA ALMEIDA VELOZ, de estado civil soltera; HILDA MARÍA VELOZ CEVALLOS, de estado civil casada.- todos mayores de edad, de nacionalidad ecuatoriana, domiciliadas en la ciudad de Santo Domingo, legalmente capaces para contratar y obligarse. SEGUNDA.- LA CONSTITUCIÓN.- Por medio de esta escritura pública, los comparecientes tienen a bien, libre y voluntariamente, constituir la compañía anónima “RESTAURANTE MERO MERO CIA. ANÓNIMA”, que se regirá por las leyes del Ecuador y los presentes estatutos. TERCERA.- ESTATUTO.- La compañía que se constituye mediante el presente instrumento, se regirá por el estatuto que se expone a continuación: CAPÍTULO PRIMERO NATURALEZA, NACIONALIDAD, DENOMINACIÓN, DOMICILIO, OBJETO SOCIAL, MEDIOS, DURACIÓN, DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN Artículo Primero.- Naturaleza, nacionalidad y denominación.- La denominación que la compañía utilizará en todas sus operaciones será “RESTAURANTE MERO MERO”. Esta sociedad se constituye como una compañía anónima de nacionalidad ecuatoriana y se regirá por las Leyes ecuatorianas y por el presente estatuto, en cuyo texto se le designará posteriormente simplemente como “La Compañía”. Artículo Segundo.- Domicilio.- El domicilio principal de la compañía es el cantón de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, República del Ecuador. Por resolución de la junta general de accionistas podrá establecer, sucursales, agencias y oficinas en cualquier lugar del país o del extranjero, conforme a la Ley y a este estatuto. Artículo Tercero.- Objeto social.- El objeto social de la compañía es LA COMERCIALIZACIÓN Y VENTA DE ALIMENTOS. Para la consecución del objeto social, la compañía podrá actuar por sí o por interpuesta persona natural o jurídica, y celebrar actos, contratos, negocios, civiles y mercantiles, permitidos por la ley.
182
Artículo Cuarto.- Duración.- El plazo de duración de la compañía es de 5 años, contados a partir de la fecha de inscripción de esta escritura constitutiva en el Registro Mercantil o del otorgamiento de la escritura fundacional; sin embargo, la junta general de accionistas, convocada expresamente, podrá disolverla en cualquier tiempo o prorrogar el plazo de duración, en la forma prevista en la Ley de Compañías y este estatuto. Artículo Quinto.- Disolución y liquidación.- La Junta general podrá acordar la disolución de la Compañía antes de que venza el plazo señalado en el artículo cuarto. Disuelta la Compañía, de pleno derecho, voluntaria o forzosamente, el procedimiento de liquidación será el contemplado en la Ley de la materia; y actuará como liquidador el representante legal de la compañía. CAPÍTULO SEGUNDO CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES Artículo Sexto.- Capital autorizado.- El capital autorizado de la compañía es de SEIS MIL SEISCIENTOS DIECIOCHO
DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE
NORTEAMÉRICA (6.618,00 USD), monto hasta el cual se podrá disponer la suscripción y emisión de acciones nominativas, el cual se dividirá en acciones ordinarias de un dólar cada una. La Junta general podrá elevar en cualquier tiempo el capital autorizado previo el cumplimiento de las formalidades legales y estatutarias. Artículo Séptimo.- Capital suscrito.- El capital suscrito de la Compañía es de SEIS MIL SEISCIENTOS
DIECIOCHO
DÓLARES
DE
LOS
ESTADOS
UNIDOS
DE
NORTEAMÉRICA (6.618,00 USD) dividido en 1200 acciones nominativas, ordinarias, acumulativas e indivisibles de cinco dólares con cincuenta y un centavos de dólar. Los aumentos de capital suscrito hasta llegar al límite del capital autorizado, serán aprobados por la junta general, la cual establecerá en cada caso las condiciones para la suscripción y el pago de las nuevas acciones. Artículo Octavo.- Referencias legales.- En todo lo relativo a la transmisión de las acciones. Sus requisitos y efectos dentro de la compañía y frente a terceros, pérdida y deterioro de los títulos de acción, requisitos para su emisión, contenido de los títulos, derechos que confieren a su titular, votación y mayoría en las resoluciones de la junta general, aumentos de capital y demás asuntos que hagan relación con el capital social y con los títulos de acción, se estará a lo dispuesto por la Ley de Compañías.
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CAPÍTULO TERCERO ÓRGANO DE GOBIERNO: LA JUNTA GENERAL Artículo Noveno.- Juntas Generales.- La junta general, ordinaria o extraordinaria, es el órgano supremo de la compañía, y se compone de los accionistas o de sus representantes o mandatarios reunidos con el quórum de instalación, en las condiciones que la Ley, los Reglamentos de la Superintendencia de Compañías y el presente estatuto exigen. Habrá junta general ordinaria dentro de los tres primeros meses de cada año, para considerar, sin perjuicio de otros asuntos, los siguientes: a) Conocer las cuentas, el balance y los informes que se le presenten a consideración sobre el último ejercicio económico; b) Resolver acerca de la distribución de los beneficios sociales y de la formación del fondo de reserva; y, c) Proceder, llegado el caso, a la designación de los funcionarios cuya elección le corresponda
según
este
estatuto,
así
como
fijar
o
revisar
sus
respectivas
remuneraciones. La junta general extraordinaria se reunirá cada vez que sea convocada por las autoridades previstas por la Ley y este estatuto; o cuando lo soliciten por escrito el o los accionistas que representen por lo menos el veinticinco por ciento (25%) del capital pagado, debiendo indicarse el objeto para el cual se solicita la reunión de la junta general. Artículo Décimo.- Convocatoria.- Sin perjuicio de las atribuciones que sobre este asunto reconoce la Ley al Superintendente de Compañías y Comisario, las convocatorias para junta general serán hechas por la prensa por parte del Presidente o el Gerente General, con ocho días de anticipación, por lo menos, al día fijado para la reunión sin contar para el efecto el día de la convocatoria ni el día de la reunión. El Comisario será convocado mediante nota escrita, sin perjuicio de que, en la convocatoria que se haga por la prensa se le convoque especial e individualmente. La convocatoria expresará el lugar, día, fecha, hora y objeto de la reunión.
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Tanto en las juntas generales ordinarias como extraordinarias sólo se podrá discutir los asuntos para los que hubieren sido convocadas. El tratamiento de todo asunto no expresado en la convocatoria será nulo, con sujeción a la Ley. Artículo Décimo Primero.- Juntas Universales.- De acuerdo a lo previsto en la Ley de Compañías, cuando se encuentre presente la totalidad del capital pagado de la compañía, sea con presencia de los accionistas o de sus representantes, y siempre que ellos acepten por unanimidad la celebración de la junta, se entenderá que ésta se encuentra válidamente constituida y podrá, por lo tanto, llegar a acuerdos válidos en los asuntos que unánimemente se hubieren aceptado tratar. Todos los concurrentes deberán suscribir el acta respectiva bajo sanción de nulidad. Artículo Décimo Segundo.- Presidente y Secretario de Junta general.- Actuará como Presidente de la junta general el Presidente de la compañía o quien lo subrogue y a falta de ambos, quien sea designado por los asistentes a junta como Presidente ocasional. Actuará como Secretario el Gerente General o quien lo reemplace, pudiendo designarse un Secretario Ad-Hoc, cuando la junta lo creyere necesario.
Artículo Décimo Tercero.- Atribuciones y deberes de Junta general.- Son atribuciones y deberes del órgano de gobierno: a) Ejercer las facultades y cumplir con las obligaciones que la Ley y los presentes estatutos señalan como de su competencia privativa; b) Dirigir la marcha y orientación general de los negocios sociales, ejercer las funciones que le competen como entidad directiva suprema de la compañía y todas aquellas funciones que la Ley y este estatuto no atribuyan expresamente a otro organismo social; c) Reformar este contrato social, previo el cumplimiento de los requisitos legales; d) Interpretar en forma obligatoria para todos los accionistas y órganos administradores las normas consagradas en el presente estatuto; e) Autorizar la constitución de mandatarios generales de la compañía; f) Resolver de acuerdo a la Ley sobre aumentos y disminuciones de capital; g) Nombrar y remover al Presidente, Gerente General y Comisarios principal y suplente;
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h) Señalar las remuneraciones del Gerente General, Presidente y Comisario; i) Disponer y resolver sobre el reparto de utilidades; y, j) Autorizar al Gerente General la realización de contratos cuya cuantía exceda de xx dólares de los Estados Unidos de Norteamérica (xx USD), así como de actos de disposición de bienes inmuebles de la compañía. Artículo Décimo Cuarto.- Quórum.- Para que la junta general -ordinaria o extraordinaria- pueda válidamente dictar resoluciones deberá reunirse en el domicilio principal de la compañía y concurrir a ella el número de personas que representen por lo menos el cincuenta por ciento del capital pagado de la Compañía. En lo demás se estará a lo dispuesto por la ley. Artículo Décimo Quinto.- Mayoría.- Salvo las excepciones legales y estatutarias, las decisiones de la junta general serán tomadas por la mitad más uno del capital pagado representado en ella. Los votos en blanco y las abstenciones se sumarán a la mayoría. En caso de empate, la propuesta se considerará negada. Artículo Décimo Sexto.- Derecho a voto.- En la junta general cada acción ordinaria pagada tendrá derecho a un voto; las que no se encuentran liberadas, dan derecho a voto en proporción a su haber pagado. Artículo Décimo Séptimo.- Representación.- Los accionistas pueden hacerse representar en las juntas generales de accionistas, para ejercer sus derechos y atribuciones, mediante carta dirigida al Presidente de ella o poder otorgado por escritura pública. Un accionista no puede hacerse representar sino por un solo mandatario cada vez, cualquiera que sea su número de acciones de su titularidad. Asimismo, el mandatario no puede votar en representación de otra u otras acciones de un mismo mandante en sentido distinto, pero la persona que sea mandataria de varios accionistas puede votar en sentido diferente en representación de cada uno de sus mandantes. Artículo Décimo Octavo.- Resoluciones.- Las resoluciones de junta general tomadas conforme a la Ley y este estatuto obligan a todos los accionistas, presentes o ausentes, que estuvieren de acuerdo o no con las mismas, salvo el derecho de oposición, en los términos que determina la Ley. Artículo Décimo Noveno. - Libro de actas.- Las resoluciones de las juntas generales así como una sintética relación de las sesiones se hará constar por medio de las actas
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que se extenderán de acuerdo a la Ley en hojas móviles escritas a máquina en el anverso y reverso de cada hoja, las mismas que serán foliadas y con numeración continua y sucesiva y rubricadas una por una por el Secretario y el Presidente de cada junta. CAPÍTULO CUARTO LOS INTEGRANTES DE LOS ÓRGANOS DE ADMINISTRACIÓN: EL PRESIDENTE Y EL GERENTE GENERAL Artículo Vigésimo.- Del Presidente de la Compañía.- El Presidente será nombrado por la junta general para un período de tres años, pudiendo ser reelegido indefinidamente. Podrá ser o no accionista de la compañía. Sus atribuciones y deberes serán los siguientes: a) Convocar, presidir y dirigir las sesiones de junta general, debiendo suscribir las actas de sesiones de dicho organismo; b) Suscribir conjuntamente con el Gerente General los títulos de acciones o certificados provisionales; c) Suscribir el nombramiento del Gerente General; y, d) Subrogar al Gerente General en caso de ausencia o fallecimiento de éste, hasta que la junta general proceda a nombrar un nuevo Gerente General, con todas las atribuciones del subrogado o sustituido.La junta general deberá designar un Presidente subrogante en caso de ausencia temporal y un nuevo Presidente en caso de ausencia definitiva. Artículo Vigésimo Primero.- Del Gerente General.- El Gerente General será elegido por la junta general para un período de tres años, tendrá la representación legal, judicial o extrajudicial de la compañía. Podrá ser reelegido indefinidamente. Para ser Gerente General no se requiere ser accionista de la compañía. Este administrador no podrá ejercer ningún otro cargo que a juicio de la junta general sea incompatible con las actividades de la compañía. El Gerente General tendrá los más amplios poderes de administración y manejo de los negocios sociales con sujeción a la Ley, el presente estatuto y las instrucciones impartidas por la junta general. En cuanto a sus derechos, atribuciones, obligaciones y
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responsabilidades se estará a lo dispuesto por la Ley de Compañías y este contrato social. Son atribuciones especiales del Gerente General: a) Realizar todos los actos de administración y gestión diaria encaminados a la consecución del objeto social de la compañía; b) Ejecutar a nombre de la compañía toda clase de actos, contratos y obligaciones con bancos, entidades financieras, personas naturales o jurídicas, suscribiendo toda clase de obligaciones; c) Previa autorización de la junta general, nombrar mandatarios generales y apoderados especiales de la compañía y removerlos cuando considere conveniente; d) Someter anualmente a la junta general ordinaria un informe relativo a la gestión llevada a cabo al frente de la compañía, así como el balance general y demás documentos que la Ley exige; e) Formular a la junta general las recomendaciones que considere convenientes en cuanto a la distribución de utilidades y la constitución de reservas; f) Nombrar y remover al personal de la compañía y fijar sus remuneraciones, así como sus deberes y atribuciones; g) Dirigir y supervigilar la contabilidad de la compañía, así como velar por el mantenimiento y conservación de sus documentos; h) Abrir y cerrar cuentas bancarias y designar a la o las personas autorizadas para emitir cheques o cualquier otra orden de pago contra las referidas cuentas; i) Librar, aceptar, endosar y avalar letras de cambio y cualesquiera otros papeles de comercio; j) Cumplir y hacer cumplir las decisiones de la junta general; y, k) Ejercer y cumplir todas las atribuciones y deberes que reconocen e imponen la Ley y el estatuto presente así como todas aquellas que sean inherentes a su función y necesarias para el cabal cumplimiento de su cometido.
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Artículo Vigésimo Segundo.- De los Subgerentes temporales o apoderados.Cuando la junta general de accionistas lo estime conveniente, nombrará a través del representante legal, uno o más apoderados por el tiempo y con las atribuciones que se le señalare en sus respectivos poderes, entre los cuales podrá incluirse la representación legal para uno o más negocios de la compañía. CAPÍTULO QUINTO FISCALIZACIÓN: COMISARIOS PRINCIPAL Y SUPLENTE Artículo Vigésimo Tercero.- De los Comisarios.- La junta general nombrará un comisario principal y otro suplente. Al Comisario le corresponde el examen de la contabilidad, sus justificaciones, así como el estudio del estado económico y financiero de la compañía, para lo cual ejercerá las atribuciones señaladas en la Ley y presentará a la junta general ordinaria un informe sobre el cual la junta deberá pronunciarse. El Comisario durará tres años en sus funciones, pudiendo ser reelegido indefinidamente y tendrá todos los derechos y obligaciones previstos en la Ley. Artículo Vigésimo Cuarto.- Balances.- Los balances se instrumentarán al fenecer el ejercicio económico al treinta y uno de diciembre de cada año y los presentará el Gerente General a consideración de la junta general ordinaria. El balance contendrá no sólo la manifestación numérica de la situación patrimonial de la sociedad, sino también las explicaciones necesarias que deberán tener como antecedentes la contabilidad de la compañía que ha de llevarse de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, por un contador o auditor calificado. Artículo Vigésimo Quinto.- Reparto de utilidades y formación de reservas.- A propuesta del Gerente General, la cual podrá ser aprobada o modificada, la junta general resolverá sobre distribución de utilidades, constitución de fondos de reserva, fondos especiales, castigos y gratificaciones, pero anualmente se segregarán de los beneficios líquidos por lo menos el diez por ciento (10%) para formar el fondo de reserva legal hasta que este fondo alcance un valor igual al cincuenta por ciento (50%) del capital social. La junta general para resolver sobre el reparto de utilidades deberá ceñirse a lo que al respecto dispone la Ley de Compañías. Una vez hechas las deducciones, entre ellas de las reservas legales, la junta general podrá decidir acorde con el estatuto la formación de reservas facultativas o especiales, pudiendo destinar, para el efecto, una parte o todas las utilidades líquidas distribuidas a la
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formación de reservas facultativas o especiales. Para el efecto, será necesario el consentimiento unánime de todos los accionistas presentes; en caso contrario, del saldo distribuible de los beneficios líquidos anuales, por lo menos un cincuenta por ciento (50%) será distribuido entre los accionistas en proporción al capital pagado que cada uno de ellos tenga en la compañía. CAPÍTULO SEXTO DISPOSICIONES VARIAS Artículo Vigésimo Sexto.- Acceso a los libros y cuentas.- La inspección y conocimiento de los libros y cuentas de la compañía, de sus cajas, carteras, documentos y escritos en general sólo podrá permitirse a las entidades y autoridades que tengan la facultad para ello en virtud de contratos o por disposición de la Ley, así como a aquellos empleados de la compañía cuyas labores así lo requieran, sin perjuicio de lo que para fines especiales establezca la Ley. Artículo Vigésimo Séptimo.- Normas supletorias.- Para todo aquello sobre lo que no haya expresamente disposición estatutaria se aplicarán las normas contenidas en la Ley de Compañías, normas reglamentarias y demás leyes y reglamentos pertinentes, vigentes a la fecha en que se otorga la escritura pública de constitución de la compañía, las mismas que se entenderán incorporadas a este estatuto. CUARTA.- Declaraciones.- a) Los firmantes de la presente escritura pública son los accionistas fundadores de la compañía, quienes declaran expresamente que ninguno de ellos se reserva en su provecho personal, beneficios tomados del capital de la compañía en acciones u obligaciones. b) Los accionistas facultan al Ab. XX para que obtenga las aprobaciones y más requisitos de Ley, previo el establecimiento de la compañía, quedando así mismo facultado para que una vez que se hayan llenado los pertinentes requisitos legales, convoque a los accionistas a Junta general para elegir administradores de la compañía. c) Por el capital pagado en efectivo, de acuerdo al detalle señalado anteriormente, se adjunta el certificado de depósito bancario en la cuenta “Integración de Capital” para que se agregue como parte integrante de esta escritura. Usted, Señor Notario se servirá agregar y anteponer las cláusulas de estilo necesarias para la completa validez de este instrumento