Diseño de un modelo de gestión de procesos para la exportación de piña md2 a la unión europea

i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA EXPORTACIÓN DE PIÑA MD2 A LA UNIÓN EUROPEA BAJO CERTIFICACIÓN GLOBALGAP, PARA LA EMPRESA “SSMO COMX S.C.C”.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero Comercial

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autor: CARLOS EDUARDO JARAMILLO INTRIAGO Director: Mg. MARCELO EDUARDO TUTILLO CARRILLO

Santo Domingo- Ecuador Enero, 2018

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA EXPORTACIÓN DE PIÑA MD2 A LA UNIÓN EUROPEA BAJO CERTIFICACIÓN GLOBALGAP, PARA LA EMPRESA “SSMO COMX S.C.C”.

Línea de Investigación:

Desarrollo Empresarial y Social

Autor: CARLOS EDUARDO JARAMILLO INTRIAGO Marcelo Eduardo Tutillo Carrillo, Mg. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

f._____________________________

Patricio Chimbo Auquilla, Mg. CALIFICADOR

f. _____________________________

Walter Patricio Castelo Rivas, Mg. CALIFICADOR

f. _____________________________

Doris María Celi Pinza, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

f. _____________________________

Santo Domingo- Ecuador Enero, 2018

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Carlos Eduardo Jaramillo Intriago portador de la cédula de ciudadanía N° 171492877-5 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniero Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Carlos Eduardo Jaramillo Intriago C.I. 171492877-5

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco de manera especial a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, a mis apreciados maestros quienes me impartieron sus conocimientos; de igual forma a la empresa SSMO COMX S.C.C a su gerente Ing. Gustavo Triviño, a su administrador Klever Tapia, y a todas aquellas personas que de una u otra manera me apoyaron para que se lleve a cabo, y colaboraron como fuente de información para la realización de esta disertación de grado.

Carlos Eduardo Jaramillo Intriago

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DEDICATORIA Dedico este trabajo investigativo a Dios por darme la vida y permitirme llegar hasta esta etapa de culminación de mi objetivo de estudio, a mi madre Carmen y hermana Mayra por motivarme a ser una persona de bien y apoyarme en todo momento, a mi entrañable y recordad tía Marlene (+) que siempre me alentó y creyó en mí.

A mis hijos, Jarod y Carlos Jaramillo, por llenar mi vida de amor, de ternura, felicidad, los que siempre me motivaron a ser mejor cada día, gracias por su amor infinito. A mi compañera de vida, mi amada esposa Rita Patricia Cobos, por estar siempre a mi lado en los momentos buenos y malos apoyándome con su paciencia y comprensión en toda esta etapa de mi preparación.

A mis queridos hermanos Glauco, Narcisa, Virginia, Mabelly, Mayra y Patricio y con quien compartí las etapas de mi niñez y adolescencia; agradezco infinitamente por motivarme en los momentos difíciles con sus palabras de aliento, ánimo y por estar siempre pendiente.

A Luis Fernando Saltaren, Rafael Paredes, Cody Evans, Yolanda Ochoa con quien compartí un periodo de aprendizaje en lo laboral, gracias por su apoyo, sin ello no hubiera sido posible la culminación de mis estudios; y por último agradecer a mis grandes amigos Julio Sánchez, Richard Paredes, Patricio Chimbo, por su amistad.

Carlos Eduardo Jaramillo Intriago

vi

RESUMEN La economía del Ecuador ha crecido considerablemente en los últimos años, ya sea por el mejoramiento de la matriz productiva y/o por la exportación del petróleo y la venta de productos primarios como el banano, cacao, piña, camarón, rosas entre otros; los destinos principales son Estados Unidos y Europa. El mercado objetivo como la Unión Europea es atractivo e importante; no obstante para ingreso de los productos se deben cumplir normas confiables y estandarizadas en el proceso productivo. La presente investigación se llevó a cabo para dar a conocer la propuesta de “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA EXPORTACIÓN DE PIÑA MD2 A LA UNIÓN EUROPEA BAJO CERTIFICACIÓN GLOBALGAP, PARA LA EMPRESA SSMO COMX”. Para lograr

exportar la producción de piña prevista por la compañía al continente europeo, se aplicarán normas GLOBALGAP. La empresa actualmente es consciente de los cambios internos e inversión que debe realizar para cumplir con parámetros y requisitos establecidos para obtener la certificación internacional. La investigación empleada es descriptiva puesto que se analizó los procesos de siembra, cosecha, empaque, riego, fertilización y trabajos en campo.

Los resultados para determinar el porcentaje de cumplimiento de la norma fueron de 54.84% en los cumplimientos de observancia mayor y 42.86% en los de observancia menor, lejos de cumplir lo estimado en la normativa que es 100% y 95% respectivamente. Las causas de no aprobación son por el desconocimiento, elevado costo de implementación, cambio en la política estatal y falta de información de beneficios por certificación.

PALABRAS CLAVES: Piña MD2, Certificaciones, Validación, Seguridad Alimentaria.

vii

ABSTRACT The economy of Ecuador has grown considerably in recent years, either by the improvement of the productive matrix and / or by the export of oil and the sale of primary products such as bananas, cocoa, pineapple, shrimp, roses among others; the main destinations are the United States and Europe. The target market like the European Union is attractive and important; However, in order to enter the products, reliable and standardized standards must be met in the production process. The present investigation was carried out to present the proposal of "DESIGN OF A MODEL OF PROCESS MANAGEMENT FOR THE EXPORT OF PINEAPPLE MD2 TO THE EUROPEAN UNION UNDER GLOBALGAP CERTIFICATION, FOR THE COMPANY SSMO COMX". In order to export the pineapple production planned by the company to the European continent, GLOBALGAP standards will be applied. The company is currently aware of the internal changes and investment that must be made to comply with parameters and requirements established to obtain international certification. The research used is descriptive since it analyzes the sowing, harvesting, packing, irrigation, fertilization and field work processes.

The results to determine the percentage of compliance of the norm were of 54.84% in the fulfillments of major observance and 42.86% in those of minor observance, far from complying with what is estimated in the regulations that is 100% and 95% respectively. The causes of non-approval are due to ignorance, high implementation cost, change in the state policy and lack of information on benefits by certification.

KEYWORDS: Pineapple MD2, Certifications, Validation, Food Security

viii ÍNDICE DE CONTENIDOS

1.

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 3

2.1

Antecedentes ............................................................................................................ 3

2.2.

Problema de Investigación ....................................................................................... 5

2.2.1

Formulación del problema ....................................................................................... 5

2.2.2.

Preguntas de investigación ....................................................................................... 6

2.3.

Justificación de la Investigación .............................................................................. 7

2.4.

Objetivo de Investigación ........................................................................................ 8

2.4.1.

Objetivos Específicos ............................................................................................... 9

3.

MARCO REFERENCIAL ..................................................................................... 10

3.1.

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ................................................... 10

3.1.1

Diseño .................................................................................................................... 10

3.1.2

Sistema de Gestión ................................................................................................. 10

3.1.3

¿Qué es la gestión de procesos? ............................................................................. 10

3.1.4

Administración y gestión ....................................................................................... 11

3.2

Proceso ................................................................................................................... 11

3.2.1

Clasificación de los procesos ................................................................................. 12

3.2.2

Mapa de procesos ................................................................................................... 14

3.3

Organización .......................................................................................................... 14

3.3.1

Desarrollo Organizacional ..................................................................................... 14

3.3.2

Estructura Organizacional ...................................................................................... 14

3.3.3

Análisis Interno ...................................................................................................... 15

3.3.4

Cadena de Valor ..................................................................................................... 15

3.3.5

Ventaja competitiva ............................................................................................... 16

3.3.6

Análisis FODA ....................................................................................................... 16

3.4

Auditoria interna .................................................................................................... 16

3.4.1

Sistemas de gestión integrada ................................................................................ 16

3.4.2

Terminación definición .......................................................................................... 17

3.4.3

Auditoria integrada ................................................................................................ 17

3.4.3.1

Proceso de realización de la Auditoría ................................................................... 18

3.4.4

Tipos de auditoría en caso de certificaciones tercera parte de sistema de gestión. 18

ix 3.5

Sistemas de administración por calidad total ......................................................... 18

3.5.1

Instrumentos para el control de la calidad ............................................................. 19

3.5.2

La gestión de la Calidad Total ............................................................................... 20

3.6

Acreditación y Certificación .................................................................................. 20

3.6.1

Certificación ........................................................................................................... 21

3.6.1.1

Certificaciones obligatorias.................................................................................... 21

3.6.2

Organismos certificadores y acreditadores ............................................................ 21

3.6.2.1

Organismos certificadores...................................................................................... 21

3.6.2.2

Los organismos acreditadores ................................................................................ 22

3.6.2.3

Proceso de acreditación y certificación .................................................................. 22

3.6.2.4

Proceso de certificación ......................................................................................... 24

3.6.3

Introducción a Las certificaciones ......................................................................... 26

3.6.3.1

Impacto de la aplicación de la norma GLOBAL GAP .......................................... 26

4

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 27

4.1

Enfoque de investigación ....................................................................................... 27

4.2

Tipo de investigación ............................................................................................. 27

4.2.1

Investigación descriptiva........................................................................................ 27

4.2.2

Investigación de Campo ......................................................................................... 27

4.2.3

Investigación Bibliográfica .................................................................................... 28

4.3

Población / Muestra ............................................................................................... 28

4.3.1

Población................................................................................................................ 28

4.3.2

Muestra................................................................................................................... 28

4.4

Técnicas e instrumentos de recogida de datos ....................................................... 29

4.4.1

Entrevistas .............................................................................................................. 29

4.4.2

Observación directa................................................................................................ 29

4.5

Técnicas de análisis de datos ................................................................................. 29

4.5.1

Análisis Porcentual ................................................................................................ 29

4.5.2

Estadística descriptiva ............................................................................................ 30

5

RESULTADOS ...................................................................................................... 31

5.3

Diagnostico situacional de la empresa “SSMO COMX S.C.C” ............................ 31

5.1.1

Aspectos generales de la empresa .......................................................................... 31

5.1.2

Sector al que pertenece .......................................................................................... 32

5.1.3

Marco legal ............................................................................................................ 32

5.1.3.1

Normativa Legal .................................................................................................... 33

x 5.1.3.2

Normativa de Seguridad y salud en el trabajo ....................................................... 33

5.1.4

Organización .......................................................................................................... 37

5.1.5

Alineamientos a la norma GLOBALGAP ............................................................. 38

5.1.6

Producto de la empresa .......................................................................................... 40

5.1.7

Cliente actual.......................................................................................................... 40

5.1.8

Relación con los proveedores ................................................................................ 41

5.2

Gestión de procesos ............................................................................................... 41

5.2.1

Identificación de los procesos ................................................................................ 41

5.2.1.1

Matriz básica FODA de “SSMO COMX S.C.C” .................................................. 42

5.2.1.2

Análisis del mapa de procesos ............................................................................... 42

5.2.1.3

Identificación y análisis de riesgos ........................................................................ 43

5.2.1.4

Requisitos ............................................................................................................... 44

5.2.1.5

Objetivos de la empresa ......................................................................................... 45

5.2.1.6

Tamaño y estructura de la empresa ........................................................................ 45

5.2.2

Descripción de los procesos ................................................................................... 46

5.2.2.1

Procesos de producción .......................................................................................... 46

5.2.3

Primer Resultado (Auditoria Interna – Objetivo. 1) Seguimiento y medición de los procesos ............................................................................................................ 54

5.2.3.1

Auditoria interna de procesos y cumplimientos ..................................................... 54

5.2.3.2

Análisis de los resultados ....................................................................................... 55

5.2.4

Situación actual de los procesos............................................................................. 60

5.3

Segundo Resultado (Objetivo 2) -Diseño del modelo de gestión por procesos ..... 61

5.3.1

Direccionamiento estratégico ................................................................................. 61

5.3.1.1

Misión .................................................................................................................... 61

5.3.1.2

Visión ..................................................................................................................... 61

5.3.1.3

Valores ................................................................................................................... 61

5.3.1.4

Política ................................................................................................................... 62

5.3.1.5

Objetivos estratégico .............................................................................................. 62

5.3.2

Propuesta de modificación a los procesos existentes (Objetivo 3) ........................ 68

5.3.2.1

Mapa de procesos modificado................................................................................ 71

5.3.2.2

Proceso para la obtención de certificación GLOBAL GAP para la empresa “SSMO COMX S.C.C”......................................................................................... 72

5.3.2.3

Acciones a realizar para la implementación de la Certificación GLOBALG.A.P . 74

5.3.2.4

Costos de implementación de la Certificación GLOBALG.A.P ........................... 82

xi Conclusiones ............................................................................................................................. 83 Recomendaciones ..................................................................................................................... 84

xii ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1

La gestión de procesos de la Cadena de Valor....................................................... 15

Tabla 2

Número de procesos realizados por areas .............................................................. 28

Tabla 3

Personal actual ....................................................................................................... 32

Tabla 4

Normativa ambiental aplicable .............................................................................. 34

Tabla 5

Total de personal .................................................................................................... 38

Tabla 6

Tabla de proveedores ............................................................................................. 41

Tabla 7

Análisis FODA básico ........................................................................................... 42

Tabla 8

Modulo base para todo tipo de finca ...................................................................... 55

Tabla 9

Modulo base para cultivos ..................................................................................... 57

Tabla 10

Modulo base para frutas y hortalizas ..................................................................... 58

Tabla 11

Resumen de las matrices de los tres módulos ........................................................ 59

Tabla 12

Resultados parciales ............................................................................................... 59

Tabla 13

Diseño del balance score card (Paso 1) .................................................................. 63

Tabla 14

Diseño del balance score card (Paso 2) .................................................................. 64

Tabla 15

Diseño del balance score card (Paso 3) .................................................................. 65

Tabla 16

Diseño del balance score card (Paso 4) .................................................................. 66

Tabla 17

Diseño del balance score card (Paso 5) .................................................................. 68

Tabla 18

Acciones correctivas a implementar de acuerdo a la auditoria GLOBALGAP ..... 76

Tabla 19

Programa de actividades e implementación para el S.S.O..................................... 79

Tabla 20

Costos de implementación ..................................................................................... 82

xiii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.

La gestión de procesos (GP)............................................................................. 11

Figura 2.

Agrupación 1 de la clasificación de los procesos ............................................. 12

Figura 3.

Agrupación 1 de la clasificación de los procesos ............................................. 13

Figura 4.

Organigrama Institucional actual de la empresa .............................................. 37

Figura 5.

Mapa de la gestión de procesos de la empresa ................................................. 43

Figura 6.

Mapa de la gestión de procesos de la empresa ................................................. 46

Figura 7.

Siembra de la piña. ........................................................................................... 46

Figura 8.

Desarrollo vegetativo de la piña ....................................................................... 47

Figura 9.

Manejo Nutricional .......................................................................................... 47

Figura 10.

Manejo fitosanitario ......................................................................................... 48

Figura 11.

Inducción floral de la piña ................................................................................ 48

Figura 12.

Brote de la flor / fruta. ...................................................................................... 49

Figura 13.

Recolección de primera cosecha ...................................................................... 49

Figura 14.

Vivero de puyones ............................................................................................ 50

Figura 15.

Cultivo de piña en segunda cosecha. ................................................................ 50

Figura 16.

Destrucción de plantas ..................................................................................... 51

Figura 17.

Descanso de terreno ......................................................................................... 52

Figura 18.

Preparación de Suelo ........................................................................................ 52

Figura 19.

Empaque de la fruta.......................................................................................... 53

Figura 20.

Mercado de exportación ................................................................................... 53

Figura 21.

Resultados parciales. ........................................................................................ 60

Figura 22.

Restructuración de los procesos estratégicos ................................................... 69

Figura 23.

Procesos estratégicos ........................................................................................ 70

Figura 24.

Mapa de procesos modificado detallando cada uno de los procesos internos . 71

Figura 25.

Fases para obtención de certificación GLOBAL GAP .................................... 72

xiv ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1.

Pasos para obtener certificación GLOBALG.A.P ............................................... 89

Anexo 2.

Pagina web de la empresa .................................................................................... 90

Anexo 3.

Miembro de ASOPIÑA ....................................................................................... 91

Anexo 4.

Preguntas de Entrevista ....................................................................................... 92

Anexo 5.

Evidencia de Auditoría ........................................................................................ 95

1

1.

INTRODUCCIÓN

La presente disertación de grado tiene como finalidad DISEÑAR UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA EXPORTACIÓN DE PIÑA MD2 A LA UNIÓN EUROPEA BAJO CERTIFICACIÓN GLOBALGAP, PARA LA EMPRESA SSMO COMX S.C.C, ubicada en la provincia de Santo Domingo.

En el presente informe el lector encontrará información confiable, oportuna y veraz acerca de un diseño de modelo de proceso de la empresa ecuatoriana “SSMO COMX S.C.C” ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, dedicada a la producción, comercialización y exportación de piña de la variedad MD2.

Parte del planteamiento del problema de investigación en el que se describen los antecedentes acerca de las certificaciones desde sus inicios hasta la actualidad; la realización del diseño del modelo de gestión de procesos, permitirá instrumentar la aplicación como prioridad estratégica permitiendo la mejora continua y efectividad de las acciones para reaccionar a los cambios que existen en la actualidad enfocados en el logro de la visión y objetivo empresarial.

Para iniciar la investigación se partió de la necesidad que presenta la empresa, en la actualidad de comercializar a nuevos mercados la producción en aumento, ya que según datos el departamento de producción para el 2018 se proyecta un incremento (25%) de la siembra, en tal razón la producción se proyecta en crecimiento para los próximos años. El incremento proyectado de la empresa está en 250 hectáreas de terreno, para lo cual, se busca nuevos mercados, apuntando a la Unión Europea; si no se logra ubicar el excedente de producción, causaría pérdidas significativas.

Al realizar el análisis interno como externo de la organización fue parte primordial, ya que permitió identificar las principales potencialidades y limitaciones del micro y macro ambiente en que se desarrollan las actividades organizacionales, dando a conocer la realidad de la empresa agrícola en la actualidad.

Al realizar la implementación del sistema de gestión de procesos integral para la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C” ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, permitirá la integración de los procesos agrícolas, medio ambiental, seguridad

2 industrial protección a los trabajadores, a través del diseño de un modelo que permita la implementación a futuro de las certificaciones como: Rainforest, Basc, BSCI. El principal objetivo de esta investigación fue encontrar soluciones al problema planteado, para lo cual se utilizó la investigación exploratoria, mediante la observación directa en el contexto de la realidad de la empresa y también se empleó la entrevista como herramientas para la recolección de datos.

A través de la evaluación técnica realizada a los procesos de la empresa “SSMO COMX S.C.C”, se determinó que esta solo cumple parcialmente con los puntos principales exigidos por la certificación GLOBALGAP; debiendo considerarse la restructuración de los sistemas de procesos, e inversión en recursos para la implementación de dicha certificación internacional.

Finalmente es necesario dar a conocer los hallazgos de esta investigación para la futura aplicación del modelo de gestión de procesos ya que no se cuenta actualmente con este y el cual es necesario para la obtención de certificaciones internacionales, las mismas que permitirán el ingreso a los mercados de la Unión Europea y otros mercados de importancia para la empresa agrícola.

3

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes El concepto de certificación desarrollado por: Miranda, Chamorro, Rubio (2014).

“Clarificando el concepto de certificaciones: El caso español”, considera indispensable que para el desempeño eficiente de las empresas, personas y organizaciones es necesaria la obtención del certificado.

El tipo de investigación empleada en el estudio es exploratorio de algunas organizaciones españolas; también aclaran que entre la mayoría de las empresa existe rivalidades lo cual ha permitido que proliferen las certificaciones dándoles una ventaja competitiva y diferenciándoles de sus inmediatos competidores. (Miranda C. R., 2014) Clasifican a las certificaciones en tres grandes grupos: certificación de empresas, de productos y de personas. Consideran que en el concepto de certificaciones a dos características básicas: La existencia de un organismo independiente encargado de conceder la certificación; y la voluntariedad por parte de la empresa certificada.

Según el estudio realizado por el Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones (2017). En el documento “Guía de Certificaciones Internacionales” considera a las certificaciones como sistemas establecidos que permiten identificar características específicas; habla sobre la existencia de agencias gubernamentales e internacionales dedicadas a certificar prácticas y procesos de producción.

Estos son requisitos necesarios para poder exportar a países con los cuales Ecuador tiene convenios o tratados comerciales; en el texto encontramos también una descripción gráfica de los sellos distintivos de cada una de las certificaciones con detalles de mecanismos necesarios para la implementación.

El tipo de investigación realizada es exploratoria, empleando herramientas e instrumentos de recogida de datos a través de análisis de contenido de páginas web como: Reglamento (CE) n° 834/2007, de la Unión Europea, NOP (National Organic Program), de los Estados Unidos, JAS (Japanese Agricultural Standard of Organic Products), (Soil Association), Reino Unido; siendo aporte importante para el estudio, ya que detalla procesos que se deben realizar para la obtención de certificaciones. También en este documento existe información y requisitos para poder exportar.

(Instituto de Promoción de exportaciones e Inversiones Ecuador,

4 2016)En

el estudio realizado por: López (2002). “Atributos de confianza, normas y

certificación. Comparación de estándares para hortalizas” realizado en España; dice que existe varios sistemas de aseguramiento públicos y privados esto permite diferenciar los productos sanos y respetuosos con el medio ambiente; habla que los procedimientos a seguir son similares, pero los estándares y auditorias son diferentes, en cada una de las certificaciones; Existen estándares exigentes, tanto por los requisitos que fijan como por el nivel de exigencia, entre estos distingue a la norma EUREGAP que en la actualidad se denomina GLOBALGAP. Concluye que los países desarrollados le dan mucha importancia a los atributos de confianza de los alimentos para asegurar la procedencia de los mismos. En el artículo se distingue de cuatro apartados importantes y la utilización de la investigación exploratoria. (Guia de Certificaciones, 2016) Según los autores: Cofre, Gabriela, Riquelme, Iván, Engler, Alejandra, & Jara-Rojas, Roberto. (2012). “Adopción de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA): costo de cumplimiento y beneficios percibidos entre productores de fruta fresca”.

La información obtenida fue

mediante encuesta que fueron aplicadas a productores.

Destaca a Chile como principal exportador de fruta fresca a nivel mundial; ya que cuentan con apoyo gubernamental en la certificación de BPA a través de programas de capacitación, asistencia y subsidios en especial a pequeños productores. En el estudio se obtuvo que el 100% de los productores certificados tienen implementado el protocolo GLOBALGAP. El estudio que se efectuado es para conocer los costos de implementación de la normativa, teniendo como resultado que este valor no depende del tamaño de la extensión de territorio, si no del número de certificaciones a implementar. Concluye que la implementación de BPA les permite el acceso a mejores mercados y entregan seguridad a trabajadores agrícolas y mejoras en la utilización de productos agrícolas; como desventaja, es el incremento de los costos de producción en la implementación de las certificaciones.

Según los autores: Nidia Stella Rincón Parra; César Augusto Figueredo; Nubia Stella Salazar Villamil (2015). “Impacto de la aplicación de la norma GLOBALGAP, en el sector agroalimentario Latinoamericano”. La investigación fue realizada en Colombia. Dice que los mercados sufren cambios variables que han determinado la demanda, la tendencia en los

5 hábitos de consumos de productos inocuos y sostenibles. La investigación tomó como población casos de estudios sobre experiencias en implementación de la norma. En el resultado obtenido destaca la obtención de certificaciones como estrategia competitiva para las empresas. (Parra, Figueredo, & Villamil, 2015) Concluye el estudio que uno de los impactos con la aplicación de la norma es lograr la reducción de la concentración de herbicida, lo que se contrarresta consecuencia de problemas al medio ambiente específicamente con la contaminación de agua y el ambiente.

La importancia de certificar radica en que los productos agrícolas puedan ser exportados a los países de la Unión Europea, para lo cual deben cumplir con estándares de confianza avalados por un organismo internacional acreditado; siendo no obligatorio en algunos casos, sin embargo, como requisito indispensable para el ingreso al mercado.

La presente investigación trata de mejorar y prevenir errores especialmente en la manipulación y empaque de la piña a través de la implementación de procesos de calidad los cuales se basan en la normativa ISO 9001:2008 y GLOBALGAP, con la finalidad de obtener más fruta calificada para exportación.

2.2. Problema de Investigación 2.2.1 Formulación del problema La producción agrícola de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, es generadora de ingresos por la exportación, permitiendo el dinamismo en la economía de la región; la piña de la variedad MD2 es uno de los productos de importancia, después del cultivo del plátano y cacao; la aceptación de la fruta radica al considerarla como única de la región, por tener en su composición alto contenido de vitamina C entre otras, con grados de dulzura y acidez óptimos para la comercialización.

Según datos de ASOPIÑA en la actualidad la región cuenta con una extensión de 2116.65 hectáreas en producción esto corresponde únicamente a la región de Santo Domingo de los Tsáchilas, con crecimiento acelerado del cultivo; esto se evidencia en la extensión de áreas que se han destinado para el cultivo y por la alta demanda de la fruta que tiene en los mercados internacionales. Actualmente la empresa comercial, agrícola “SSMO COMX S.C.C”, no cuenta con un Diseño de Gestión de Procesos integral, por ello no puede

6 comercializar el excedente de su producción al mercado Europeo, debido a que este exige el cumplimiento de la normativa GLOBALGAP, lo que genera una desventaja frente a otros competidores, al no poder exportar la producción excedente a países de la Unión Europea.

En el análisis, se ha identificado competidores directos como son: la empresa Terrasol, Agro-Eden, Frugalp, San Francisco, entre otras, que compiten en la comercialización de la fruta en el mercado local y en el exterior, además estas empresas cuentan con certificaciones, necesarias para exportar a países como: Estados Unidos, Europeos, Reino Unido, Japón entre los de importancia.

La implementación de normativas de calidad o estándares como requisito para poder ingresar a mercados internacionales y como exigencia de clientes; en el análisis interno realizado a la empresa se pudo evidenciar que no existe un diseño de gestión integral que permita analizar, cada una de las consideraciones que se debe tener para la futura implementación de la certificación GLOBALGAP. La empresa “SSMO COMX S.C.C” actualmente carece de un sistema de gestión de procesos, por lo cual se debe realizar un análisis interno de la situación, además es necesario definir mecanismos de acción para su implementación; existe deficiencia en el sistema de información que son necesarios para la implementación y el desarrollo de planes a largo plazo que permitan la implementación de la certificación GLOBALGAP. ¿De qué manera el Diseño de Gestión por Procesos para la exportación de Piña MD2 a la Unión Europea bajo la certificación GLOBAL GAP, mejorará la eficiencia y eficacia de los procesos de la empresa “SSMO COMX S.C.C”?

2.2.2. Preguntas de investigación De lo antes expuesto, se plantea en las siguientes preguntas de investigación: 1. ¿Cómo promover el desarrollo organizacional diseñando un modelo de procesos para la implementación de la certificación Internacional GLOBALGAP? 2. ¿Por qué al establecer políticas, reglas y recursos necesarios para el esquema de gestión del diseño de un sistema de implementación de la certificación internacional GLOBALGAP, esto ayudará al logro de los objetivos empresariales?

7 3.

¿Cómo los mecanismos de diagnóstico administrativos ayudarán al diseño del modelo

de gestión de procesos para la implementación a futuro de la certificación GLOBALGAP?

2.3. Justificación de la Investigación La implementación del sistema de gestión de procesos integral para la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C” ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, permitirá la integración de los procesos agrícolas, medio ambiental, seguridad industrial del negocio lícito y protección a los trabajadores, a través del diseño de un modelo que permita la implementación a futuro de la certificación GLOBALGAP. La empresa “SSMO COMX S.C.C” de manera particular se encuentra en una zona de influencia comercial de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, donde es considerada la parte agrícola como una actividad que ejerce un impacto importante a nivel social, económico y ambiental; el componente agrícola de la cadena de producción como: siembra, cosecha, empacado es altamente generador de empleo, se suma la parte del intercambio comercial interno y la exportación.

El análisis interno de la organización tiene como propósito fundamental establecer los factores de incidencias favorables y desfavorables institucionales; ya que no se logra evidenciar la existencia de un diseño de procesos para la implementación de certificaciones internacionales, el cual permita que la sobre producción que se proyecta sea comercializada a los países de la Unión Europea.

En el análisis interno se verificará la deficiencia en los eslabones operativos, administrativos y funcionales con relación a la futura implementación de las certificaciones; existe falta de información documental de los procesos que se realizan Se evidencia la falta de control en los procesos, mecanismo que mitiguen el uso de los recursos naturales, protección y cuidado a los trabajadores en el área de trabajo; los directivos buscan encontrar solución ante las debilidades expuestas.

En la actualidad existe un sin número de agencias gubernamentales y empresariales, dedicadas a certificar prácticas agrícolas, ajustando a estándares particulares, propios de cada una; estas prácticas están relacionadas con la calidad, origen de producción, el comercio justo, sustentabilidad, sostenibilidad, producción de productos orgánicos y la producción amigable con el medio ambiente.

8 Exportar a la Unión Europea permite beneficiarse a Ecuador del enorme mercado son: 28 países con más de 480 millones de consumidores para la producción; todo alimento enviado según la comisión Europea debe cumplir con lo establecido por el Consejo Directivo de la UE, y en sus normativas: teniendo en cuenta en especial con el control de contaminantes, control en residuos de plaguicidas sean de productos de origen vegetal y animal, control sanitario de productos alimenticios de origen no animal alimenticios, control fitosanitario,

trazabilidad,

cumplimiento,

etiquetado

de

productos

alimenticios

y

responsabilidad en los alimentos, normas de comercialización de frutas y hortalizas frescas, productos de producción ecológica. (European Commission, 2016). Éste proyecto contribuye con el “Plan del Buen Vivir” instituido por el gobierno nacional en los siguientes objetivos: •

Objetivo 7. Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad ambiental territorial y global.

•

Objetivo 8. Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible.

•

Objetivo 9. Garantizar el trabajo digno en todas sus formas.

La presente investigación permitirá el diseño de un sistema de gestión integral,

trazando el camino para a futuro realizar la implementación de la certificación GLOBALGAP; el diseño se realizará utilizando herramientas administrativas que permitan una gestión eficiente, conjuntamente con los recursos disponibles de la empresa, de esta manera sea generadora de ingresos de la actividad agrícola de forma sostenible, y respetando al medio ambiente y los trabajadores, cumpliendo así con los objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Vale recalcar que la implementación ayudará al desarrollo empresarial y económico de la organización, creando una estructura en base: al desarrollo del talento humano, con responsabilidad social, ambiental y cadena de procesos seguros.

2.4. Objetivo de Investigación Diseñar un modelo de gestión de procesos para exportar piña de la variedad MD2 a la Unión Europea, de la empresa “SSMO COMX S.C.C” ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, bajo la Certificación GLOBALGAP.

9 2.4.1. Objetivos Específicos •

Realizar una auditoría interna para determinar los porcentajes de cumplimiento de la empresa “SSMO COMX S.C.C”, basados en la certificación GLOBALGAP.

•

Diseño del modelo de gestión por procesos para la empresa “SSMO COMX S.C.C”, estructurando mecanismos de evaluación.

•

Estructurar mecanismos de mejora del diseño de proceso y evaluación en función de objetivos estratégicos de la empresa “SSMO COMX S.C.C” a través de herramientas administrativas.

10

3. MARCO REFERENCIAL 3.1.

3.1.1

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos Diseño De acuerdo con Galán (2014, p. 3) el diseño Organizativo es una herramienta

empresarial para lograr eficiencia e innovación simultáneamente, o para combinar acciones de exploración con acciones de explotación, que permitan a la empresa ser competitiva a corto plazo, desarrollarse y sobrevivir a largo plazo. El diseño Organizativo abarca a toda la empresa: consejo de administración, direcciones generales, divisiones, áreas funcionales, niveles medios, departamentos, tareas de supervisión vinculadas con el corporativo (consejo de administración y dirección general). (Galán , 2014, pág. 3) 3.1.2

Sistema de Gestión De acuerdo con Bravo (2012, p. 15) los sistemas de gestión se consideran como una

estructura organizada que permiten alinear los procesos de la organización, e integrar a cada una de las unidades de trabajo como una sola unidad, para el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales propuesto para la mejora continua y alcance de valor económico para la organización. (Bravo, 2012, pág. 15) 3.1.3

¿Qué es la gestión de procesos?

Actualmente la gestión de proceso cumple un papel importante dentro de la

administración, ya que permite al administrador identificar y comprender cada uno los procesos que se llevan a cabo, cumpliendo la gestión y accionar frente a los problemas de manera eficiente, logrando la mejora continua y ventaja competitiva frente a las industrias competidoras. Según Juan Bravo Carrasco: “La gestión de procesos es una disciplina que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente”. (Bravo, 2012)

11

Figura 1. La gestión de procesos (GP). Adaptado “La Gestión de Procesos” por J. Bravo, 2013, p. 11.

3.1.4

Administración y gestión De acuerdo con Munch (2014, p. 13-14) la administración es un proceso a través del

cual se coordinan y optimizan los recursos con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y competitividad en el logro de los objetivos planteados. La gestión es el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o lograr un fin determinado. En este sentido, administración y gestión pueden conceptualizarse como sinónimos, aunque en la actualidad existen ciertas controversias en cuanto a esta terminología, ya que, para algunos autores, la gestión se refiere al ámbito público y la administración al privado. (Munch, 2014, págs. 13,14)

3.2

Proceso Los procesos son pasos definidos que mantienen un orden lógico por medio de

acciones concretas que permitirán a futuro el logro de los objetivos; cada una de las etapas de un proceso debe ser llevada de forma que pueda ser medida y evaluada en un momento determinado, su ejecución debe ser coordinada de tal manera se pueda obtener la excelencia operacional que permitirá generar un cambio positivo, de acuerdo con Bravo (2012, p. 27) a continuación se presentan los tipos de procesos: Macroproceso: “Es una estructura de procesos con la característica de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos” (Bravo, 2012, pág. 27).

12 Proceso operativo: “Es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar más como proceso, sino que su descripción detallada da origen a un nuevo nivel de profundidad, donde aparecen las actividades en el flujograma de información” (Bravo, 2012, pág. 27).

3.2.1 Clasificación de los procesos No está establecida una clasificación específica, por ello se muestran las dos posibles tipos de agrupaciones.

Figura 2. Agrupación 1 de la clasificación de los procesos. Adaptado del “Modelo para la agrupación del proceso en el mapa de procesos”, por J. Bravo, 2012, p. 28-30.

Procesos estratégicos. - Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con la estrategia de la organización, considera: La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales, personales y el programa de acción entre otros componentes. La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definición de indicadores y como se mantienen actualizados cada uno de estos procesos. (Bravo, 2012, pág. 30) Procesos operativos. - Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio ya sea la realización de productos o la prestación de servicios y satisfacen necesidades concretas de los clientes.

(Bravo, 2012, pág. 30)

Procesos de Apoyo.- como su nombre lo indica dan apoyo a los procesos operativos, suelen referirse a procesos relacionados a recursos y mediciones. Son conjuntos de acciones o tareas concretas. (Bravo, 2012, pág. 28)

13 El siguiente ejemplo está en línea con los requerimientos de las normas ISO 9001:2008, las cuales se desean aplicar a la Empresa.

Figura 3. Agrupación 1 de la clasificación de los procesos. Adaptado del “Modelo para la agrupación del proceso en el mapa de procesos”, por J. Bravo, 2012, p. 27.

A continuación, se presenta la segunda forma de clasificación de los procesos según Schermerhom (2012) Proceso de Planificación. La planificación otorga directrices para el logro de lo que busca la organización, en gran medida lo que se busca es el obtener beneficios económicos; para ello la programación sirve como una guía de direccionamiento de la empresa, donde orienta sus esfuerzos para el logro de las metas propuestas. (Schermerhorn, 2012, pág. 66) Proceso de gestión de recursos: estos procesos permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios como son recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.

Proceso de realización del producto: permite llevar a cabo la producción o prestación de servicio.

Proceso de medición, análisis y mejora: permite hacer el seguimiento de los otros procesos, los miden, los analizan y establecen acciones correctivas para mejorar.. (págs. 62-66)

14 3.2.2 Mapa de procesos En la actualidad el diseño de un mapa permite conocer los procesos que están presentes en la organización y la manera como se desarrollan cada uno de los trabajos; también se define como la representación gráfica de todas actividades globales de la empresa y de cada uno de los departamentos respectivos, de acuerdo con Gonzales (2016) es una herramienta de fácil visualización de los procesos de una organización. (Gonzáles , 2016) 3.3

Organización Es un sistema social en el que trabajan un grupo de personas con un fin común;

actualmente están bien estructurados; existen diferentes tipos de organizaciones y generalmente buscan como fin obtener un beneficio mutuo por las acciones y actividades que realizan.

Según Schermerhorn (2012) “Una organización es un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un propósito común. Se trata de un fenómeno social único que permiten a sus miembros ejecutar tareas que están mucho más del alcance del logro individual” (Schermerhorn, 2012, pág. 10)

3.3.1 Desarrollo Organizacional Hace referencia a la empresa que a través de sus directivos garantizan el cumplimiento de los objetivos; la importancia para el mejoramiento empresarial radica en fundamentar el cambio de forma sistemática, iniciando por los altos mandos e involucrando de manera positiva a todo el personal en el logro de las metas, todo esto de acuerdo con Petit, Abad, Lopez, & Romero (2012). (Petit, Abad, López, & Romero , 2012).

3.3.2 Estructura Organizacional De acuerdo con Dess & Eisner (2012, p.341) el diseño de una estructura organizacional es necesario saber que todas las organizaciones son diferentes, se las conocen como organizaciones constituidas con estructura funcional, divisional o departamental, teniendo relación y de acuerdo a las tareas que desempeñan, divididas e identificadas con cada uno de los puestos que ocupan y asegurar que los recursos se empleen con eficiencia.

(Dess, Lumpkim, & Eisner, 2012, pág. 341)

15 3.3.3 Análisis Interno De acuerdo con David (2013), es conocer de fondo la situación de la empresa por medio de la observación analítica, da como resultado diferenciar condiciones en la que se encuentra; un análisis interno tomando como referente la organización y los procesos que acarrean como: funcionamiento, políticas, estructuras, procesos de apoyo y logística e identificando fortalezas y debilidades pueden ser utilizado por la dirección para enfrentar situaciones de amenazas que no permiten el desarrollo empresarial. (David, 2013, pág. 95) 3.3.4 Cadena de Valor Según Fernández (2014, p.71) “La cadena de valor es el conjunto de actividades que realiza una empresa para satisfacer necesidades de clientes. En términos competitivos, valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por productos o servicios que se ofertan en el mercado” (Fernández , 2014, pág. 71) Tabla 1 La gestión de procesos de la Cadena de Valor.

CADENA DE VALOR • Actividades primarias. - Para competir en cualquier industria intervienen cinco categorías generales de actividades primarias; cada una se divide en un número de actividades distintas que dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.

• Logística interior. - Esta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir insumos para producto e incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento, el control de inventarios, la programación de los vehículos, que los transportan y su devolución a los proveedores.

• Operaciones. Incluye todas las actividades asociadas a la transformación de los insumos hasta la forma que tendrán como producto final.

• Logística de exterior. - Se refiere a la recolección el almacenaje y a distribución del producto o servicio a los compradores: actividades que incluyen los bienes terminados, el almacenaje el manejo de materiales, la operación de vehículos de entrega el procesamiento de pedidos.

• Actividades de apoyo.- Se divide en cuatro categorías generales, cada una de las cuales de divide en una serie de actividades de valor distintas que son específicas de industrias particulares.

• Adquisiciones. - Se refiera a la función de comprar los insumos que se emplean en la cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos. Entre ellos se encuentran materias prima, suministros o bienes de consumo al igual que ciertos activos como maquinaria, equipo de laboratorio, y de oficina, y edificios.

Nota: Componentes de procesos de la cadena de valor. Fuente: Adaptado E. Fernández, 2014, p.71

16 3.3.5 Ventaja competitiva Según David (2013, p. 8) “Cuando una empresa puede hacer algo que las empresas rivales no pueden, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva.

Por ejemplo, una empresa que dispone de bastante efectivo en su balance general, tiene una ventaja competitiva”. (David, 2013, pág. 8) 3.3.6 Análisis FODA La importancia del análisis interno y externo de la organización, radica en poder determinar factores que puedan tener repercusiones en las estrategias a aplicar en la compañía, para ello se debe identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Según Hill & Garetn (2013) “Su propósito central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las debilidades” (Hill & Gareth, 2013).

3.4

Auditoria interna

3.4.1 Sistemas de gestión integrada La necesidad de realizar Auditoria de los Sistemas Integrados de Gestión nace que las organizaciones cada vez tienden más a organizar Sistemas de Gestión Integrados para cubrir sus necesidades de gestión. Según Sevillano (2012, p. 12) las ventajas que aportan un sistema de gestión integrada son: •

Alineamiento de las diferentes políticas y objetivos de la organización.

•

Armonización de los diferentes criterios de la organización

•

Simplificación de la estructura documental del sistema

•

Menor esfuerzo global de formación del personal e implementación del sistema

•

Integración de la información y el control de gestión

•

Relación de las diferentes tareas en un único puesto de trabajo

•

Reducción del tiempo de mantenimiento del sistema (Sevillano , 2012, pág. 12)

17 3.4.2 Terminación definición De acuerdo con Sevillano (2012, p.15), se presentan las siguientes definiciones: Auditoría Proceso sistemático, independiente y documentado para conseguir evidencias de auditoría y revisarlas de forma objetiva para determinar el grado de cumplimiento de los criterios de auditoría.

Criterios de auditoría: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos. Los criterios de auditoria se usan como referencia frente a la cual se comprobará la evidencia de auditoría.

Evidencia de auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son necesarios para los criterios de auditoría y que son verificables. Estas evidencias pueden ser cualitativas y cuantitativas.

Hallazgos de auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la Auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría. Estos hallazgos pueden incluir tanto la conformidad con la no conformidad con los criterios de auditoría como oportunidades de mejora.

Conclusiones de auditoría: Resultado de una auditoría, que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.

Plan de auditoría: Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría.

Auditor: Persona que lleva a cabo una auditoría. (Sevillano , 2012, pág. 15) 3.4.3 Auditoria integrada De acuerdo con Sevillano (2012, p.15) es un proceso sistemático, independiente y documentado de un sistema integrado de gestión de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, que sirve para conseguir evidencia y evaluar de forma objetiva. La auditoría puede ser una herramienta al servicio de la gestión de la organización, es la evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva de funcionamiento de una actividad. El objetivo final de una auditoria es realizar la comprobación y seguimiento de las políticas de gestión dadas por la dirección. (Sevillano , 2012, pág. 15)

18 3.4.3.1 Proceso de realización de la Auditoría Según Sevillano (2012, p.21-2) toda la auditoría debe perseguir los siguientes objetivos: •

Comprobar la conformidad del sistema de gestión instaurado respecto de las normas auditadas y la legislación vigente.

•

Probar la eficiencia del sistema de gestión creado para alcanzar los objetivos)) definidos por la dirección y que cuantifican la política promulgada por la alta Dirección.

•

Examinar el sistema de gestión establecido, se mantiene de modo adecuado a lo largo del tiempo y se adapta tanto al entorno cambiante externo e interno. (Sevillano , 2012, págs. 21,22)

3.4.4 Tipos de auditoría en caso de certificaciones tercera parte de sistema de gestión En el caso de certificaciones de tercera parte, existen los siguientes tipos de auditoria, según Sevillano (2012, p. 66): a) Auditoría inicial: se realiza para las certificaciones iniciales de una organización según una o varias normas de gestión. b) Auditoría de seguimiento: Se realiza para asegurar que el sistema de gestión del alcance certificado cumple con las normas de gestión instaurado, teniendo en cuenta los cambios acontecidos en el sistema de gestión. Esta auditoría se realiza en situ, pero no tiene que ser de todo el sistema de gestión, si no en función del programa de auditoría realizado inicialmente. (Sevillano , 2012, pág. 66)

3.5

Sistemas de administración por calidad total Es un módulo ordenado de elementos que permite a el negocio interactuar

conjuntamente con toda la cadena de procesos que se desarrollan en la organización, movilizando a la organización y a todos los steckaholders en búsqueda de un solo objetivo el alcanzar las metas propuestas para lo que son creados los negocios.

De acuerdo con Munch (2014, p.91) la calidad total es una cultura, una filosofía de gestión que se originó en Japón a mediados del siglo XX, es necesaria en todas las organizaciones hoy en día. En el siglo XXI, con la globalización todas las empresas deben

19 lograr la certificación en calidad para llegar a ser competitivas. La certificación solo es posible si se establece una cultura de calidad. (Munch, 2014, pág. 91) De acuerdo con Cantú (2013, p.210) es lo siguiente: Sistema. - Es la agrupación de elementos que interactúan y se retroalimentan para lograr un objetivo. Las instituciones son entes complejos en las que los procesos, gente e infraestructura interactúan en el intercambio de información, materiales, gente y dinero. Las decisiones estratégicas y gerenciales no son de manera directa según el principio de causa y efecto, que se aplica en procesos de producción.

(Cantú , 2013, pág. 210)

Calidad Total: Se manejan variados conceptos relacionados con la calidad en los procesos de producción, hasta la actualidad es imprescindible y necesarios mantener cada uno de los procesos cumpliendo con requerimientos necesarios para su cumplimiento; la calidad total va encaminada a búsqueda de la excelencia organizacional. (Cantú , 2013).

3.5.1 Instrumentos para el control de la calidad Los siete instrumentos siguiente diagrama de flujo, diagrama de líneas, gráficos de control, diagrama de espina, gráficos de Pareto, histograma y gráficos dispersos-son componentes básicos de control estadísticos de la calidad.

•

Diagrama de flujo de proceso o de procedimiento: se les conoce como flujogramas, son la representación gráfica de actividades para hacer una función. Los diagramas de procedimiento o de procesos permiten: facilitar el trabajo, mejorar procesos, eliminar demoras. Los diagramas de procesos más usados son: Gráficas de flujo de operaciones, de proceso, de ubicación de equipos y flujo de formas. (Munch, 2014, pág. 166)

•

Diagrama de líneas: se emplean para marcar gráficamente medidas dadas durante periodos de tiempo. Usualmente, la medida de la cantidad se señala sobre el eje vertical, y el tiempo sobre el eje horizontal. El diagrama de líneas ayuda a determinar de qué manera algo está cambiando en el tiempo y si se producen problemas en determinados períodos de tiempo.

•

Graficas de control: muestran resultados de las medidas del proceso de control estadístico de una muestra, un lote, o de cualquier otra unidad. Estos gráficos pueden usarse para estudiar la variación que tiene lugar en un proceso y analizar la variación a

20 lo largo plazo. Un nivel específico de variación puede ser aceptable, pero toda desviación más allá de este nivel es inaceptable. (Ivancevich, 2012, pág. 603) •

Gráficos de espina: Los gráficos de espina, conocidos también como diagrama de causa efecto, presentan una forma que recuerda una espina de pescado. El problema, por ejemplo, un defecto, se define como un efecto. Los sucesos que contribuyen reciben el nombre de causa. El efecto es la cabeza de la espina de pescado, mientras que las causas son las espinas que brotan del tronco. (Ivancevich, 2012, pág. 605)

•

Graficas de Pareto: Los gráficos de Pareto se usan para representar gráficamente diversos problemas o defectos de un producto durante un período de tiempo. La premisa básica del gráfico de Pareto es pocas causas dan lugar a muchos problemas.

(Ivancevich, 2012, pág. 605)

•

Histogramas: Los histogramas conocidos también diagrama de barras muestran las frecuencias de cada medida particular en un grupo de medidas. Esta información sirve para el análisis de variabilidad de un proceso. (Ivancevich, 2012, pág. 605)

•

Diagramas dispersos: Los diagramas dispersos muestran la relación entre dos características o sucesos. (Ivancevich, 2012, pág. 605)

3.5.2 La gestión de la Calidad Total Los procesos que tiene relación con la calidad total reúnen requerimientos importantes que permitirán que la fabricación y elaboración de un producto o servicio, tenga la calidad necesaria; para la obtención de una ventaja competitiva y hacer frente a los productos de la competencia. Según Cuatrecasas (2014, p.17) “La calidad puede definirse como el conjunto de características que posee un producto o servicio, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario” (Cuatrecasas, 2014, pág. 17).

3.6

Acreditación y Certificación De acuerdo con Cantú (2013, p. 216) las certificaciones y la acreditación son dos

conceptos muy diferentes, que no se deben confundir, ni usarse como sinónimos. La certificación puede considerarse como un reconocimiento formal por otros de sistema de administración de la calidad, la misma que es dada por una institución reconocida. (Cantú , 2013, pág. 216)

21 3.6.1 Certificación De acuerdo con Cuatrecasas (2014), La certificación de un producto, proceso o servicio, es un aval que permite confirmar una ventaja diferencial en ellos, lo que mejorará la competitividad y en definitiva, permitirá que los clientes se sientan más satisfechos con el producto que están adquiriendo ya sea por mejor calidad o garantía. (Cuatrecasas, 2014).

3.6.1.1 Certificaciones obligatorias “Verifican que el producto cumpla con las normas necesarias e indispensables para salir del país o ingresar a nuevos mercados con sus propias regulaciones. Depende de cada país el exigir distintos certificados como son: de registro sanitario, certificado fitosanitario, certificado BPM, HACCP”. (Instituto de Promoción de exportaciones e Inversiones Ecuador, 2016) 3.6.2 Organismos certificadores y acreditadores De acuerdo con Cantú (2013, p.217) Entre las entidades internacionales que promueven la estandarización y trabajan en pro de los países que la conforman: International Organization

for

Standarización

(ISO),

la

ISO

(Organización

Internacional

de

Normalización) es una entidad responsable de publicar las normas ISO en cualquiera de sus versiones: 9001, 9004, 14000.

La constituye una asamblea general que consta de una mesa directiva y delegados en distintos rangos: miembros, correspondientes y suscriptores. Su sede es en Ginebra, Suiza.

International accreditation Forum (IAF), El foro Internacional de Acreditación asociación mundial, su función principal es la estandarizar y reducción del riesgo en los negocios y los clientes. Asimismo, expide certificados de acreditación a los organismos acreditadores en cada país y lo evalúa periódicamente. (Cantú , 2013, pág. 217) 3.6.2.1 Organismos certificadores De acuerdo con Cantú (2013, p.218) al contratar los servicios de una institución certificadora depende del mercado al que está dirigido el servicio o productos que se quiere certificar. Si la empresa quiere exportar a Brasil, le convendría una certificadora acreditadora por Inmetro: pero si desea exportar a Francia, debe buscar una certificadora acreditada por la COFRAC o en Alemania, la TGA; o si el mercado es Estados Unidos, buscara una certificadora acreditada por ANSI-RAB. (Cantú , 2013, pág. 218)

22 3.6.2.2 Los organismos acreditadores De acuerdo con Cantú (2013, p. 217) se han instaurado en varios países y pueden pertenecer al gobierno o estar auspiciadas por éste con el propósito de asegurar que las entidades certificadoras en el país sean aprobadas por una autoridad. La acreditación reduce el riesgo para el gobierno, las empresas, los clientes y consumidores con la garantía, mediante evaluaciones periódicas, de que las certificadoras son idóneas. (Cantú , 2013, pág. 217) 3.6.2.3 Proceso de acreditación y certificación Este proceso consta de los pasos siguientes según Cantú (2013, p.219) es el siguiente: •

Solicitud de acreditación

•

Revisión de la solicitud

•

Designación del grupo evaluador

•

Evaluación documental

•

Preparación de la evaluación en sitio

•

Evaluación en sitio

•

Visita de testificación

•

Dictamen

•

Evaluación de seguimiento

•

Evaluación de vigilancia (Cantú , 2013, pág. 219)

Solicitud de acreditación. - se definen la responsabilidad y actividades para dar trámite a las solicitudes receptadas hasta abrir un expediente del solicitante. Los organismos certificadores tienen un formato de solicitud, el cual debe enviarse completamente y firmado por el representante legal y, acompañado de la documentación. (Cantú , 2013, pág. 219) Revisión de la solicitud. - “La entidad acreditadora revisa la solicitud y los anexos y entrega al solicitante un comprobante de recepción de documentos”. (Cantú , 2013) Designación del grupo evaluador. - En esta etapa se designa a los miembros el grupo evaluador. Hay un tiempo establecido por las entidades acreditadoras que por lo general es de 10 días. El grupo evaluador designado realiza la evaluación documental, le evaluación en sitio y la evaluación de seguimiento en caso de que se requiera.

219)

(Cantú , 2013, pág.

23 Evaluación documental.- Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para que el grupo evaluador convocado por el líder lleve a cabo la evaluación documental de procedimientos técnicos y del sistema de calidad documentados, a fin de determinar que el solicitante cuenta con los elementos necesarios para realizar la evaluación en sitio. Y como último punto el solicitante recibe la notificación del resultado de la evaluación documental en un plazo promedio de cuatro días hábiles. (Cantú , 2013, pág. 220) Preparación de la evaluación en sitio. - El solicitante debe ser notificado, por escrito, la fecha de evaluación en sitio con 10 días hábiles de anticipación y recibir el plan de evaluación por el evaluador líder cinco días antes de realizar la evaluación en las instalaciones. El solicitante debe confirmar por escrito la aceptación de la fecha de evaluación, la correcta recepción y cualquier modificación al plan de evaluación. (Cantú , 2013) Evaluación en sitio.- Esta etapa consiste en evaluar el sistema de calidad en las instalaciones del solicitante para verificar que cumple os requisitos establecidos en la norma correspondiente.

Visita de testificación. - Antes de que el organismo acreditador extienda la acreditación a la organización certificadora, la primera deberá testificar las actividades en sitio de una o más auditorias dirigidas por el solicitante. (Cantú , 2013) Dictamen. - Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades que permiten a la entidad acreditadora otorgar, negar, reducir, suspender o retirar la acreditación.

Evaluación de seguimiento.- Esta etapa se genera cuando se expide un dictamen que requiere la presentación de acciones correctivas, cuando se reciben quejas o reclamaciones de la actuación del organismo certificador o cuando se quiere verificar que no ha habido cambios no informados en el organismo de certificación. El seguimiento se puede hacer mediante una evaluación documental o por medio de una evaluación en sitio, la evaluación se puede hacerse durante cualquier día que dure el proceso. (Cantú , 2013) Evaluación de vigilancia.- Después de otorgar la acreditación, el organismo acreditador lleva a cabo las evaluaciones de vigilancia, las cuales son realizadas de manera periódica a fin de asegurar el cumplimiento permanente de los requisitos establecidos en el certificado de acreditación. (Cantú , 2013)

24 3.6.2.4 Proceso de certificación Según Cantú (2013) el proceso de certificación consta de los pasos siguientes: •

Selección de la norma

•

Alcance de la certificación

•

Definición e implementación del sistema

•

Solicitud de certificación

•

Revisión Documental

•

Pre auditoria

•

Auditoria del sistema de calidad

•

Emisión de certificado de acreditación

•

Auditorias de seguimiento. (Cantú , 2013)

Selección de la norma.- Al solicitar la certificación del sistema de calidad se debe considerar la norma ISO 9001: 2000 o, en su caso, la ISO 14000.

Alcance de la certificación. - Aquí se establece qué proceso incluye la certificación y se delimita en la empresa las actividades, funciones o departamentos se incluye en el sistema de administración de calidad.

Definición e implementación del sistema. - El desarrollo e implementación de un sistema de aseguramiento de calidad necesita tiempo, para obtener la documentación solicitada. El plazo necesario para la implementación depende de varios factores: •

Si la empresa cuenta con un sistema de aseguramiento de calidad verificable4

•

El tamaño de la empresa (líneas de productos, turnos y departamentos, entre otros)

Solicitud de certificación. - Para comenzar de forma oficial el proceso de certificación se debe enviar o entregar personalmente el formato de solicitud de certificación de sistema de calidad en las oficinas de la empresa certificadora seleccionada, con el cuestionario de registro de empresa.

Para efectuar el trámite de solicitud se debe realizar el pago, esta documentación debe mandarse en cualquier etapa de la implementación del sistema de aseguramiento de

25 calidad. La empresa certificadora elegida, contestara si la solicitud es técnicamente factible en un plazo establecido. Al ratificar la viabilidad técnica del proyecto, la certificadora le mandara la lista de verificaciones documental. (Cantú , 2013) Revisión Documental. - Una vez que la empresa certificadora ha respondido a la solicitud de manera favorable, se debe enviar la documentación complementaria, que consiste en lo siguiente: •

Manual de aseguramiento de calidad

•

Índice de procedimientos generales

•

Lista de verificaciones documental resuelta.

La empresa certificadora designa un líder de proyecto, quien es el responsable de tener contacto con la institución durante el proceso de certificación. El líder del proyecto hace la verificación de la documentación y, en caso de encontrar algunas incorrecciones, lo comunica por escrito a la empresa para que realice las acciones correctivas.

Pre auditoría. - después de la etapa de revisión documental se puede realizar una auditoría de diagnóstico o pre auditoría para proporcionar una apreciación del estado del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa.

Auditoria del sistema de calidad. - Esta se realiza cuando el manual de aseguramiento de calidad se ha implantado en la organización en su totalidad. La certificadora establece una auditoria de certificación de la aplicación del sistema de aseguramiento de calidad. En esta fase cualquier desviación se identifica con claridad.

Después de las correcciones de las desviaciones descubiertas, en un período razonable especificado con el grupo auditor, el sistema de aseguramiento de calidad será oficialmente certificado por tres años). (Cantú , 2013) Emisión de certificado de acreditación. -la institución certificadora decidió entregar el certificado, la empresa certificada debe firmar la carta compromiso mediante la cual se obliga a cumplir el reglamento de uso de registro, a saber: • La empresa recibirá un certificado oficial en el que señalará su nombre, la norma de referencia seleccionada y el período de vigencia de la certificación y su alcance.

• Esta información se integra en el directorio de empresas certificadas.

26 Auditorias de seguimiento.- Las auditorias de seguimiento son obligatorias para mantener las certificación, se realizan cada seis meses e incluyen al menos 30% de las funciones del sistema a fin de asegurar que, al cabo de los tres años de vigencia, el certificado del sistema de aseguramiento de calidad se ha auditado por competo (Cantú , 2013) Inconformidades. - En cualquier de los dos procesos, ya sea de acreditación o certificación, pueden detectarse inconformidades en la revisión documental o la evaluación en el sitio. En estos casos, el procedimiento es muy simple; se levantan las inconformidades, la empresa (en el caso de certificación) y el organismo certificador (en el caso de acreditación) realizan las acciones necesarias para corregir esas observaciones.

Suspensiones, retiros y cancelaciones.- “Tanto las empresas que quieran certificarse como las organizaciones que quieran certificar pueden ser objeto de suspensión, retiros o cancelaciones de su certificación o de su acreditación, según el caso”

(Cantú , 2013).

3.6.3 Introducción a Las certificaciones 3.6.3.1 Impacto de la aplicación de la norma GLOBAL GAP La tendencia de los mercados globales ha sufrido cambios en las variables que determinan la demanda, ya que la misma está supeditada a la trasformación de los hábitos del consumo, los cuales se están orientando hacia productos inocuos y sostenibles, como lo plantea Ceres (2012). Un creciente número de consumidores y distribuidores de alimentos se encuentran preocupados por problemas de plaguicidas en alimentos. Esta creciente conciencia se ha globalizado. Consumidores en todo el mundo preguntan, cómo se producen sus alimentos, y quieren tener alguna seguridad de que la producción es segura y sostenible.

En concordancia se identificó el impacto de la aplicación de la norma GLOBALGAP, en el sector agroalimentario Latinoamericano, a partir de la tipificación del aseguramiento de la inocuidad de los alimentos, de las acciones para promover la seguridad y salud de los trabajadores, además de las gestiones orientadas a mitigar el impacto ambiental o a potenciar la sostenibilidad de los recursos naturales. Ellos respondían a la creciente preocupación de los consumidores acerca de la seguridad alimentaria, los estándares ambientales y laborales.

(GLOBALGAP, s.f.) Esta situación generó la necesidad de desarrollar protocolos comunes de certificación para evitar ser valorados bajo diferentes puntos de vista, buscando reglas comunes de certificación de sus productos.

27

4 4.1

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque de investigación

La presente investigación se llevó a cabo en la Empresa “SSMO COMX S.C.C” con la finalidad de aplicar el proyecto de investigación: Diseño de un modelo de gestión de procesos para la exportación de piña MD2 a la Unión Europea bajo la normativa GLOBAGAP. La investigación realizada es bajo el enfoque de investigación mixta ya que esta utiliza las fortalezas de la investigación cuantitativa y cualitativa, en este caso predomina el análisis cualitativo, además se hacen interpretaciones cuantitativas de los datos obtenidos.

Ya que es una investigación mixta, se utilizó el enfoque cuantitativo en la recolección de datos para identificar y determinar la validez de las variables y para la tabulación de los resultados, los cuales fueron analizados y se estableció la problemática, este enfoque es clave en la investigación ya que permitirá identificar el nivel de confianza y los riesgos. En esta investigación se utilizó el enfoque cualitativo para levantar la información sobre los procesos de la empresa “SSMO COMX S.C.C”, al realizar la entrevista al gerente de producción, además en el proceso de analizar los datos obtenidos en la entrevista y observación directa.

Además, el enfoque cualitativo es parte de la investigación ya que se utilizaron datos no numéricos como las entrevistas y la observación directa del proceso, estos métodos se utilizaron para conocer la situación actual de la empresa y cumplir con los objetivos de esta investigación.

4.2

Tipo de investigación

4.2.1

Investigación descriptiva Se empleó este tipo de investigación debido a la necesidad de describir

minuciosamente cada uno de los procesos como son: siembra, cosecha, empaque, riego, fertilización, trabajos en campo, de la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C”.

4.2.2

Investigación de Campo Este tipo de investigación se la utilizó en vista que toda la información a recabar para

el diseño de un modelo de gestión se la va a obtener en la Empresa Agrícola “SSMO COMX S.C.C”, lugar que es el objeto práctico del proyecto.

28 4.2.3

Investigación Bibliográfica En el presente estudio se empleó la investigación bibliográfica para la elaboración del

marco teórico en el cual se sistematizaron las principales fuentes bibliográficas relacionadas con el diseño de un modelo de gestión de procesos para la exportación de piña.

4.3

Población / Muestra

4.3.1 Población Se consideró como población objeto de estudio a la empresa de producción agrícola “SSMO COMX S.C.C” ubicada en el km 18 vía a Quinindé, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, la cual cuenta con una población total de 101 empleados repartidos en todas sus áreas. Todo esto fundamentado en relación a la segmentación, logrando determinar en concordancia con la base de datos actuales de la empresa, como son: siembra, producción, cosecha, empaque.

Tabla 2 Número de procesos realizados por áreas ÁREA

NÚMERO DE PROCESOS

Cosecha

2

Empaque

2

Fitosanidad

3

Mantenimiento de campo

4

Mantenimiento de maquinaria

3

Mantenimiento de hacienda

2

TOTAL

16

Nota: Se detalla la población y los procesos que se llevan a cabo. Fuente: Empresa SSMO COMX S.C.C.

4.3.2

Muestra El muestreo es el proceso mediante el cual lleve a cabo la recolección de datos o de

información pertinente para el desarrollo de la investigación; pero dentro del muestro de segmento encontrando a quien va a estar dirigida la investigación.

Para la toma de la muestra en la empresa de producción agrícola “SSMO COMX S.C.C” se determinó de acuerdo a los procesos realizados en cada área tal como se planteó al

29 determinar la población en la tabla 2, además se realizó el análisis de la base de datos y documentos estadísticos existentes; también se investigó sobre la gestión que se realiza.

La muestra es 16 procesos que equivalen al total de los mismos realizados en cada una de las áreas específicas de la empresa “SSMO COMX S.C.C”.

4.4

Técnicas e instrumentos de recogida de datos “La selección de instrumentos válidos y confiables de investigación tiene como

función el recoger los datos o información que se convertirán luego en resultados relevantes” (Andino, 2014).

4.4.1

Entrevistas La herramienta de recolección de datos que se aplicó fue la entrevista ya que se

considera que es muy útil para el tipo de investigación que hemos desarrollado. Se realizó la entrevista al administrador de la empresa agrícola “SSMO COMX S.CC”, y a un profesional especialista en temas de implementación de certificaciones.

4.4.2

Observación directa Durante un tiempo determinado se realizaron observaciones a los procesos de la

empresa agrícola “SSMO COMX S.S.C”, auxiliándose de las matrices de control establecidas por la certificación GLOBALGAP, con el propósito de conocer la realidad (aspectos positivos y negativos) de la empresa frente al proceso de certificación.

4.5

Técnicas de análisis de datos “Se describen las operaciones de clasificación, registro, tabulación y codificación a las

que serán sometidos los datos que se obtengan” (Andino, 2014).

4.5.1 Análisis Porcentual Para realizar el análisis de datos del presente estudio se evaluó cada uno de los cuestionarios

utilizando

medición

cualitativa

y

cuantitativa

de

las

normativas

correspondientes; para la tabulación y representación gráfica de la información obtenida en las encuestas se lo realiza con el programa Excel.

30 4.5.2

Estadística descriptiva “La estadística descriptiva es un conjunto de técnicas numéricas y gráficas para

describir y analizar un grupo de datos, sin extraer conclusiones (inferencias) sobre la población a la que pertenecen” (Faraldo & Pateiro, 2013).

Tomando en cuenta todo lo antes expuesto se establece que en la presente investigación se emplee estadística descriptiva, ya que esta se basa en la interpretación de los resultados obtenidos de la muestra en estudio y en la aplicación de instrumentos para la elaboración de las conclusiones.

31

5

RESULTADOS

5.3

Diagnostico situacional de la empresa “SSMO COMX S.C.C”

5.1.1

Aspectos generales de la empresa

RAZÓN SOCIAL: SSMO COMX S.C.C ACTIVIDAD ECONÓMICA: cultivo de frutas tropicales CLASIFICACIÓN: mediana empresa PRINCIPAL PRODUCTO DE CULTIVO: piña de la variedad MD2 DOMICILIO : Vía Quinindé km 19 s/n margen izquierdo.

PARROQUIA: Santo Domingo CANTÓN: Santo Domingo de los Colorados PROVINCIA: Santo Domingo de los Tsáchilas.

E-MAIL: ssmofruit.com MATERIA PRIMA: Plantas tropicales: piña; suelo, agua, luz solar, fertilizantes, agroquímicos, abonos orgánicos.

MATERIA AUXILIAR: Infraestructura, herramientas, material de empaque, maquinaria agrícola combustible, luz eléctrica.

PRODUCTO TERMINADO: Frutas tropicales DESECHOS: Desecho vegetal y orgánico, envases vacíos de agroquímicos, equipos de protección personal usados.

POBLACIÓN TRABAJADORA: A continuación, se detalla el personal por área.

32 Tabla 3 Personal que labora en la empresa Área

Hombres

Mujeres

Discapacitados

Extranjeros

Total

Administrativa

5

5

0

-

10

Operativa

70

20

1

-

91

Servicios

-

-

-

-

0

75

25

1

-

101

Total:

Nota: Número de trabajadores por área. Fuente: Empresa SSMO COMX S.C.C.

5.1.2 Sector al que pertenece La empresa “SSMO COMX S.C.C” debido a que sus actividades son la producción y comercialización de piña variedad MD2 para el mercado internacional se encuentra en el sector primario, ya que este es el sector de la economía que comprende las actividades productivas de la extracción y obtención de materias primas, como la agricultura, la ganadería, la apicultura, la acuicultura, la pesca, la minería, la silvicultura y la explotación forestal.

5.1.3 Marco legal La empresa “SSMO COMX S.C.C” constituida en el año 2011 en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, sector agrícola debido a su estratégica ubicación es idónea para la producción de Piña variedad MD2 apta para exportación.

En la presente investigación se recolectó, sistematizó y analizó la información relacionada con los procesos que se ejecutan en la etapa productiva relacionada con la siembra y cosecha de la piña hasta su comercialización al mercado extranjero, con el objetivo principal de estandarizar, mejorar y promover la mejora continua de los procesos, para poder cumplir con esto se necesita enmarcar la producción a las normas de certificación GLOBALGAP.

33 5.1.3.1

Normativa Legal En la Constitución de la República del Ecuador establece “que las personas y

colectividad tienen derecho al acceso seguro y permanente de alimentos sanos, el estado promueve la soberanía alimentaria” en uno de los artículos como son el 281 de la constitución considera a la soberanía alimentaria como objetivo estratégico y una obligación del estado.

El derecho a la alimentación es reconocido en la declaración universal de los derechos humanos. Debiéndose cumplir con normativas vigentes para la exportación de los productos agrícolas en especial la piña de la variedad MD2.

5.1.3.2

Normativa de Seguridad y salud en el trabajo La seguridad y salud en el trabajo: es un derecho del trabajo y su protección;

basándose en la ley donde se determina que “los riesgos del trabajo son de cuenta del empleador” dentro de marco legal se sustenta en el Art. 326, número 5 de la constitución del Ecuador, en las Normas Andinas, convenios internacionales de OIT, código de trabajo, reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente de trabajo y acuerdos ministeriales.

El ente regulador es el MT (ministerio de trabajo) a través de la Dirección de Seguridad y Salud en el Trabajo S.S.T Normas a cumplir • Evaluación de riesgos en el lugar de trabajo • Instrumento Andino (decisión 584) Y reglamento de instrumento (987) • Reglamento de Seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del Medio Ambiente de trabajo – decreto ejecutivo 2393 • Reglamento de seguridad y salud para la construcción y obras públicas.

• Convenios OIT relacionados a la seguridad y salud rectificados por Ecuador.

• Fe de erratas s/n (a la publicación del acuerdo No Mdt 2015-0141.

34 • Instructivo para el registro de reglamentos y comité SSO en el trabajo del ministerio de trabajo, efectuada en el registro oficial No, 540 de 10 de julio de 2015) • Instructivo para el registro de reglamento y comités de higiene y seguridad en el trabajo del ministerio de trabajo Del cuidado del Medio ambiente: La constitución y el estado garantizan un modelo sustentable de desarrollo ambiental equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, la conservación de la biodiversidad y la capacidad de regeneración natural de los ecosistemas, asegurando la satisfacción de las necesidades de las generaciones presentes y futuras. El estado garantiza el derecho a vivir en un ambiente sano ecológicamente equilibrado y libre de contaminación.

La ley de gestión ambiental establece que la autoridad Ambiental nacional la ejerce el ministerio del ambiente, cumpliendo las funciones de rectora, coordinadora y reguladora de la gestión Ambiental. El ente regulador en Cuidado del medio Ambiente MAE. Tabla 4 Normativa ambiental aplicable INSTRUMENTO LEGAL VIGENTE Constitución de la República del Ecuador

Código Orgánico Integral Penal

Ley Orgánica de Salud

REGISTRO OFICIAL Registro Oficial No. 449, del 20 de octubre de 2008.

Registro Oficial No. 180, del 10 de febrero de 2014.

Registro Oficial No. 423, del 22 de diciembre de 2006.

DOCUMENTO DE REVISIÓN

Disposiciones a nivel nacional que reglamentan la naturaleza como sujeto de derechos y la protección de la población.

Título II - Derechos Capítulo II Derechos del Buen Vivir Sección VI Agua CAPÍTULO CUARTO Delitos contra el ambiente y la naturaleza o Pacha Mama SECCIÓN SEGUNDA Delitos contra los recursos naturales Artículo 251, 252, 253, SECCIÓN TERCERA Delitos contra la gestión ambiental 254.- Gestión prohibida o no autorizada de d t id d h t i li Establece que, en conjunto, la autoridad sanitaria nacional, MAE y los organismos competentes dictarán normas pertinentes para la prevención y control de las acciones que Podrían afectar a la salud pública. TÍTULO PRELIMINAR Capítulo II De la autoridad sanitaria nacional, sus competencias y responsabilidades Capítulo III Derechos y deberes de las personas y del estado en relación con la salud.

35

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud.

Registro Oficial No. 670, del 25 septiembre de 2002.

Ley Orgánica de Recursos Hídricos

Registro Oficial No. 305, del 06

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud.

Registro Oficial No. 670, del septiembre de 2002.

Usos y Aprovechamiento del Agua.

Agosto de 2014.

Capítulo I Infracciones

Codificación a la Ley de Aguas

Codificación 16. Registro Oficial No. 339, del 20 de mayo de 2004.

Regula el aprovechamiento de las aguas marítimas, superficiales, subterráneas y atmosféricas del territorio nacional.

Título II De la Conservación y Contaminación de las Aguas Capítulo II De la Contaminación

Ley de Gestión Ambiental

Codificación 19. Registro Oficial No. 418, del 10 de septiembre de 2004.

Título I: Ámbito principios de la Gestión Ambiental Título III: Instrumentos de la Gestión Ambiental Capítulo II: De la evaluación de impacto ambiental y del control ambiental Capítulo III: De los mecanismos de participación Social Capítulo V: Instrumentos de Aplicación de Normas Ambientales. Establece los límites máximos permisibles de contaminación de contaminantes en el aire, suelo, agua, flora y fauna.

Título VI: De la protección de los derechos ambientales Capítulo I: De las acciones civiles Capítulo II: De las acciones administrativas y contencioso administrativas

Ley de Prevención y Control de la Contaminación Ambiental

Codificación 20. Registro Oficial No. 418, del 10 de septiembre de 2004.

Capítulo II: De la Prevención y Control de la Contaminación de las Aguas.

Capítulo III De la Prevención y Contaminación de la Contaminación de los Suelos.

Ley de Defensa Contra Incendios

Codificación 0. Registro Oficial No. 815, del 19 de abril de 1979.

Capitulo III De las Contravenciones

de

Capítulo I Definición, Ámbito de Aplicación, Finalidad, Principios y Objetivos Art. 3.- Objetivos

Título V Infracciones, Sanciones y Responsabilidades

25

de

Capítulo I Definición, Ámbito Principios y Objetivos Art. 3.- Objetivos

de

Aplicación,

Finalidad,

36

Decreto Ejecutivo No. 2393 (Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo).

Registro Oficial No. 565, del 17 de noviembre de 1986.

Las disposiciones de este Reglamento se aplican a toda actividad laboral y en todo centro de trabajo, teniendo como objetivo la prevención, disminución o eliminación de los riesgos de trabajo y el mejoramiento del ambiente de trabajo.

Reglamento de Prevención, Mitigación y Protección Contra Incendios.

Registro Oficial No. 114, del 2 de abril de 2009.

Acuerdo Ministerial No. 1257 Acuerda: Expedir el Reglamento de Prevención, Mitigación y Protección Contra Incendios: Capítulo II Precauciones Estructurales

Reglamento General de la Ley de Defensa Contra Incendios.

Registro Oficial No. 834, del 17 de mayo de 1979.

Acuerdo Ministerial No. 0596 Acuerda: Expedir el siguiente Reglamento General para la aplicación de la Ley de Defensa Contra Incendios Codificada: Capítulo III De las Contravenciones

Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización.

Suplemento del RO. 303 de 19 de Octubre de 2010

Título I Principios Generales Título V Descentralización y Competencias Capítulo IV

Sistema

Nacional

de

Del Ejercicio de las Competencias Constitucionales

Acuerdo Ministerial No. 026.

Registro Oficial No. 334, del 12 de mayo de 2008.

Acuerda: Expedir los Procedimientos para: Registro de Generadores de Desechos Peligrosos, Gestión de Desechos Peligrosos Previo al Licenciamiento Ambiental, y para el Transporte de Materiales Peligrosos.

Acuerdo Ministerial No. 061.

Registro Oficial Edición Especial No. 316, del 4 de mayo de 2015.

Acuerda: Reformar el Libro VI del Texto Unificado de Legislación Secundaria del Ministerio del Ambiente.

Acuerdo Ministerial No. 097.

Acuerda: Expedir los anexos del Texto Unificado Legislación Secundaria del Ministerios de Ambiente.

de

37

Acuerdo Ministerial No. 142.

Registro Oficial No. 856, del 21 de diciembre de 2012.

NTE INEN 38641:2013.

Símbolos Gráficos. Colores de Seguridad y Señales.

Registro Oficial No. 954, del 15 de mayo de 2013.

NTE INEN 22662:2013.

Transporte, Almacenamiento y Manejo de Productos Químicos Peligrosos.

Registro Oficial No. 881, del 29 de enero de 2013.

Acuerda: Expedir los Listados Nacionales de Sustancias Químicas Peligrosas, Desechos Peligrosos y Especiales.

Art. 1.- Serán consideradas sustancias químicas peligrosas, las establecidas en el Anexo A del presente acuerdo.

Art. 2.- Serán considerados desechos peligrosos, los establecidos en el Anexo B del presente acuerdo.

Art. 3.- Serán considerados desechos especiales, los establecidos en los Anexo C del presente acuerdo.

Esta parte de la Norma ISO 3864 establece los colores de identificación de seguridad y los principios de diseño para las señales de seguridad e indicaciones de seguridad a ser Utilizadas en lugares de trabajo y áreas públicas con fines de prevenir accidentes, protección contra incendios, información sobre riesgos a la salud y evacuación de emergencia. De igual manera, establece los principios básicos a ser aplicados al elaborar normas que contengan señales de seguridad.

Esta parte de la Norma ISO 3864 es aplicable para todos los lugares en los que necesiten tratarse temas de seguridad relacionadas con personas. Sin embargo, no es aplicable en la señalización utilizada para guiar ferrocarriles, carreteras, vías fluviales y marítimas, tráfico aéreo y, en general, en aquellos sectores sujetos a un reglamento que pueda ser diferente.

Esta norma establece los requisitos que se deben cumplir para el transporte, almacenamiento y manejo de materiales peligrosos.

Nota: Resumen de las normativas ambientales vigentes en la actualidad. Fuente: Medios bibliográficos según normativas vigentes en el Ecuador.

5.1.4 Organización Presidente Gerente

General Área Administrativa

Área Productiva

Coordinador Global

Proceso de Cosecha

Empaque

RRHH Contabilidad Financiero

Figura 4. Organigrama Institucional actual de la empresa SSMO COMX S.C.C.

38 La empresa “SSMO COMX S.C.C” mantiene un organigrama jerárquico dividido en vareas áreas según su alcance y nivel de importación, es una empresa de tamaño mediano que está conformada por 101 personas actualmente laboran.

El personal se encuentra estructurado en cuatro áreas, la mayoría de la fuerza laboral se destina al trabajo de campo ya que es netamente producción agrícola, a continuación, se muestra a detalle el personal que labora por área: Tabla 5 Total de personal que labora en la empresa TOTAL PERSONAL CAMPO

69

ADMINITRATIVOS

11

OPERADORES

13

ADICIONALES

8

101 Nota: Personal que labora en la empresa. Fuente: Empresa SSMO COMX S.C.C.

5.1.5 Alineamientos a la norma GLOBALGAP Cumplir con las normas internacionales de calidad se ha vuelto parte de los objetivos primordiales de la empresa, por ello se encuentra realizando mejoras tanto en su infraestructura como en sus procesos de campo y administrativos para ajustarse a los requerimientos de la certificación GLOBALGAP. A continuación, se presenta una breve síntesis de lo más relevante de la certificación GLOBALGAP, esto ha sido tomado de la página de GLOBALGAP la versión 2016.

Organismo privado e internacional bajo la razón social de GLOBALGAP, el cual establece normas voluntarias mediante las cuales se puede certificar productos agrícolas (incluyendo acuicultura) en cualquier parte del mundo.

EUREPGAP se constituyó en 1997 entre los detallistas del Grupo EUREP (Grupo de Trabajo de Minoristas europeos), después el 7 de septiembre de 2007 en la ciudad de Bangkok cambia su nombre y logo a GLOBALGAP.

39 Algunos países del continente americano y asiático han desarrollado esquemas equivalentes y adaptados de acuerdo a los requerimientos e identificación de cada país como ChileGAP, ChinaGAP, MexicoGAP, ThaiGAP (Japón).

La empresa “SSMO COMX S.CC”, hasta la actualidad ha realizado la implementación de algunas normativas tanto en la parte productiva como la administrativa, a continuación, se mencionan las más importantes: •

Enfoque al cliente: las empresas que depende de un único cliente deben comprometer sus necesidades actuales y futuras del mismo, satisfaciendo los requisitos de este y esforzándose cada vez más para superar las expectativas.

•

Liderazgo: los líderes a cargo de la institución son los encargados de establecer la unidad de propósito y orientación de toda la empresa, por eso deberán crear y mantener un ambiente interno, para que el personal se involucre en el logro de los objetivos planteados por la organización.

•

Participación del personal: todo el personal tanto del área administrativa como operativa se consideran esenciales dentro de la empresa y su firme compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas en el buen beneficio de la institución.

•

Enfoque basado en procesos: se ha comprobado que los resultados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y recursos de la empresa se gestionan como procesos.

•

Mejora continua: será considerado como objetivo primordial y permanente en todos los procesos de la empresa para aumentar su productividad y disminuir gastos.

• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: con el análisis de los datos y de la información obtenida se pueden tomar decisiones eficaces y beneficiosas para la empresa, por ello siempre se realizan reuniones con el personal involucrado directamente en el tema a resolver.

• Enfoque de la dirigencia: es importante involucrar a los directivos en el cumplimiento de los objetivos que se busca siendo los responsables de dotar de recursos suficientes para la implementación de las certificaciones.

40 5.1.6 Producto de la empresa Nombre científico: Ananas comosus.

También Conocido como: Ananas.

Disponibilidad: Todo el año.

Variedad: Golden (Hibrido).

Presentación: Cajas de 12 kgs.

Generalidades: La piña pertenece a la familia de las bromeliáceas, del orden Bromeliales, la cual corresponde a la especie Ananas comosus. Las hojas son unas láminas dispuestas en espiral, por lo general en capas. El embrión de la planta tiene una sola hoja o cotiledón. La familia, con más de 2,000 especies y 46 géneros, se limita casi exclusivamente a las regiones tropicales y subtropicales de América.

La piña es terrestre, la planta alcanza el metro de altura, tiene tallos cortos y pecíolos ensanchados e imbricados entre sí de modo que forman una especie de depósito de agua en la base de la planta; las hojas actúan como pendientes de captación del agua, y el depósito como reserva.

Propiedades: Esta exquisita fruta cuenta con una gran fuente de vitamina C, la que es un excelente antioxidante, los micronutrientes de la piña ayudan a protegernos contra el cáncer, tiene propiedades antiinflamatorias, otra gran propiedad de esta deliciosa fruta es que ayuda a la cicatrización posquirúrgica y a la cicatrización de heridas causadas por lesiones.

La piña es recomendad por nutricionistas para bajar de peso combinando con otras frutas, también es utilizada para la desintoxicación del organismos y para mejora de la digestión (www.pinalesgx.com) 5.1.7 Cliente actual La empresa “SSMO COMX S.C.C” actualmente destina la mayor parte de su producción al mercado chileno en el año 2016 rodeo las 5.000 toneladas siendo su principal comprador la empresa CENCOSUR y la fruta que no clasifica se vende en el mercado local en cantidades menores a minoristas de la zona.

41 5.1.8 Relación con los proveedores Los proveedores constituyen una parte esencial de las empresas ya que mantienen una

relación comercial de beneficio mutuo, esta interacción aumenta la capacidad de generar riquezas.

Según la información proporcionada por la empresa se pudo establecer los proveedores principales por cada área de la organización, las cuales se clasificaron en siete, a continuación, se muestra la tabla con su detalle: Tabla 6 Tabla de proveedores de la empresa “SSMO COMX S.C.C” AREA

PROVEEDOR

PRODUCTOS/ INSUMOS

Cosecha

AMC

Guantes

Empaque

Grupasa Cartopel Paletera hermano Ruiz Titadsu Disconfec

Cartón Etiquetas Pallets Kit de seguridad Plastiflechas

Agrociencia Ecua química Incoagro

Agroquímicos

Farmagro Fertisa Fermagri

Fertilizantes

Mantenimiento de maquinaria

Tecnicentro Eguiguren Indusur Primafil

Llantas Repuestos Filtros

Mantenimiento de hacienda

Promacofi Zuritsa

Ferretería

Fitosanidad

Mantenimiento de campo

Artículo de oficina

Dilipa Material de oficina Panecuaq Material de aseo Nota: Proveedores de materia prima de la empresa. Fuente: SSMO COMX S.C.C.

5.2

Gestión de procesos

5.2.1 Identificación de los procesos Se realizó la identificación y análisis de los riesgos, además para conocer claramente los problemas que tiene la empresa se llevara a cabo un análisis FODA, para posteriormente con ello mejorar los procesos de gestión de suelo, pre-cosecha, cosecha, manipulación del producto y los referentes al área administrativa.

42 5.2.1.1

Matriz básica FODA de “SSMO COMX S.C.C”

Tabla 7 Análisis FODA básico ANALISIS FODA DE SSMO COMX S.C.C FACTORES INTERNOS Fortalezas

• Excelente ubicación, zona de producción agrícola.

• Personal capacitado en todas las áreas.

• Se mantiene los cronogramas de cultivo periódico.

• La producción se vende en su totalidad.

Debilidades

• Alta rotación del personal de campo.

• No se cuenta con el plan de mantenimiento de maquinarias.

• Inexistencia de indicadores de desempeño.

• No existe el sistema de gestión de calidad SGC y el sistema de seguridad industrial.

Oportunidades

Amenazas

• Incremento de la producción local por aumento de la • Productos sustitutos de menor valor. demanda global.

• Plagas que afecten los cultivos y otros desastres naturales.

• Acuerdos de fidelidad con los compradores.

• Facilidad para la adquisición de activos para la producción agrícola.

• Cambios en las políticas y normas de exportación de fruta a otros continentes.

Nota: Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenaza de la empresa. Fuente: SSMO COMX S.C.C.

5.2.1.2

Análisis del mapa de procesos Los procesos definidos para la empresa de producción agrícola “SSMO COMX

S.C.C” están constituidos como conjunto de todas las

actividades y los recursos

relacionados, que permiten transforman los elementos de entrada en productos de salida, relacionando cada uno de los procesos entre sí para lograr la satisfacción del cliente; la representación gráfica se realiza una vez que se ha observado cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la cooperativa como son: los de apoyo, procesos centrales, y los directivos donde se dictan los objetivos, políticas y estrategias a seguir.

Procesos de Apoyo. - Encontramos en estos procesos los que sirven como base a los procesos centrales operacionales, dentro de estos procesos se encuentra la gestión administrativa, gestión de compra de bienes y servicios, gestión de exportación y por último la gestión financiera y contable.

43 Procesos centrales. - Los procesos también denominados misionales u operacionales propios de la actividad económica de la empresa, incluyen la cadena de valor de todos los procesos que se llevan a cabo, estos son la razón de ser de la organización es aquí donde se generan el dinero para la organización, entre estos se identifican: La gestión de comercialización, gestión de control de calidad, gestión de mantenimiento, gestión de ventas.

Procesos estratégicos. - Es aquí donde se dictan las estrategias, se definen las políticas y los objetivos a seguir se identifican: la gestión de alta dirección y el sistema de gestión integral.

MAPA DE PROCESOS SSMO COMEX (MACROPROCESOS)

DIRECTIVOS ESTRATÉGICOS

C R E C I M I E N T O

PROCESOS CENTRALES

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

GESTIÓN DE ALTA DIRECCIÓN

GESTIÓN CONTROL DE CALIDAD

GESTIÓN COMPRA DE BIENES Y SERVICIOS

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE EXPORTACIÓN

GESTIÓN DE VENTAS

GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

S A T I S F A C C I Ó N

C L I E N T E

Figura 5. Mapa de la gestión de procesos de la empresa. Fuente: SSMO COMX S.C.C

5.2.1.3 Identificación y análisis de riesgos Se considera necesario realizar un análisis de riesgos, para de esa forma ampliar la perspectiva del negocio y así poder identificar de mejor manera los problemas dentro de la empresa, a continuación se detallan los riesgos: Riesgos Inherentes: •

Riesgo país: se refiere a la incertidumbre que existe actualmente en el Ecuador y afecta en gran parte a las importaciones de insumos agrícolas los cuales son materias primas para la producción de piña variedad MD2.

44 •

Riesgo de la actividad empresarial: se refiere a que factores externos afecten a la producción ya sean plagas o enfermedades tropicales, además por ser un producto perecible que se tenga que desechar por pronta maduración producida por el clima.

Riesgos de control: •

Poca supervisión al personal de campo en las labores agrícolas, especialmente en el cumplimiento de los procedimientos establecidos durante el ciclo de producción de la piña.

•

Falencias en los indicadores de desempeño.

•

Inexistencia de hojas de registro de las tareas cotidianas ejecutadas por el personal.

•

Políticas de control interno débiles.

•

Poco control y monitoreo de los accidentes e incidentes del personal.

5.2.1.4 Requisitos La empresa “SSMO COMX S.C.C” para tener éxito en su gestión y lograr cumplir sus

objetivos institucionales debe cumplir con los siguientes requisitos internos y externos según la normativa y código nacional vigente: Requisitos internos •

Establecimiento de disposiciones para los trabajadores.

•

Control de suelos cultivados

•

Control de cosecha

•

Control de embalaje

Requisitos externos •

Cumplimientos con la administración tributaria (SRI)

•

Leyes laborales y ambientales

•

Sistema de salud y seguridad ocupacional

45 •

Requisitos de clientes y proveedores.

•

Auditorias de proveedores.

5.2.1.5 Objetivos de la empresa •

Ser una institución con operaciones eficientes y rentables

•

Asegurar un mercado atractivo y motivador

•

Garantizar que las operaciones sean transparentes y de mejora continua

•

Mantener niveles de satisfacción a clientes y proveedores

•

Talento humano capaz, preparado y comprometido

5.2.1.6 Tamaño y estructura de la empresa La empresa “SSMO COMX S.C.C” es de tamaño mediano ya que actualmente sus plantaciones alcanzan las 250 hectáreas, debido al proceso de mejoras en su producción agrícola hoy en día están cultivadas alrededor de 170 hectáreas, la variedad de piña es MD2 apta para exportación.

Chile es el principal destino de la piña cultivada por la empresa, en el año 2016 la empresa exporto 204 contenedores y se estima que para el 2017 sea de 208 o más ya que son cifras aproximadas al nivel actual de tierra cultivada.

La empresa estima aumentar su nivel de producción cultivando las hectáreas que están en proceso de mejora de suelo y ese excedente de piña exportarlo al mercado europeo, es por ello el interés primordial de “SSMO COMX S.C.C” de obtener la certificación GLOBALGAP ya que es requisito para comercializar frutas y hortalizas en países de la Unión Europea.

La implementación de las certificaciones es importante, y el mercado Chileno no es el único mercado objetivo de la empresa; el mercado Europeo es una de las posibilidades estratégicas de consideración para la exportación se debe cumplir con estándares de calidad ofreciendo al comprador la seguridad en la calidad de la fruta que se oferta avalado por las certificaciones internacionales.

46 5.2.2 Descripción de los procesos 5.2.2.1 Procesos de producción

Figura 6. Proceso productivos en campo empresa SSMO COMX S.C.C. C.

•

Siembra La siembra es uno de los procesos importantes que se lleva a cabo en la finca, se

efectúa manualmente, utilizando como herramienta una espátula que es enterrada por el efecto deja un hoyo donde se depositada la planta, para luego ser rellenada con tierra quedando aprisionada al suelo; esta labor que se la realiza luego de haber preparado el suelo y encamado (surcos profundos de manera ondulada).

Figura 7. Siembra de la piña de forma manual.

47 •

Desarrollo vegetativo Proceso de vital importancia en la producción de piña que consiste en el lograr que la

planta tenga un desarrollo saludable y manteniendo el cuidado necesario por medio de aplicaciones de productos agrícolas que son necesarios para controlar: maleza, plagas y otros organismos que causen daño a afectación al desarrollo; ya que de este cuidado preventivo dependerá la obtención de un buen fruto para luego ser cosechado, empacado y comercializado.

Figura 8. Desarrollo vegetativo de la producción de piña MD2.

•

Manejo Nutricional Corresponde al cuidado de la planta y la nutrición correspondiente en el caso que el

suelo requiera de nutrientes necesarios para su crecimiento se realiza el proceso de nutrir a la planta para su desarrollo.

Figura 9. Manejo Nutricional de piña MD2 con la utilización de maquinaria agrícola.

•

Manejo fitosanitario Es el proceso de control químico y orgánico, a través de la utilización de maquinaria

agrícola y el recurso natural como el agua para control de plagas que puedan causar daño en

48 cada uno de las etapas de desarrollo de la misma la misma que culmina en el momento de su cosecha, manteneniendo los estandares de calidad necesarios para su comercialización.

Figura 10. Manejo fitosanitario proceso de fumigación de cultivo.

•

Riego verano Es el requerimiento de agua que necesita la planta para su desarrollo y llenado de la

fruta en temporada de verano donde las precipitaciones son menores en nuestra región, y urge la necesidad de contar con sistema de riego para su desarrollo.

•

Inducción Floral Es el proceso en el cual se estimula a la planta al proceso de polinización controlada y

esta desprenderá en cierto tiempo la flor que se convertirá en fruto, este proceso se lo realiza en los bloques o secciones que hayan sido monitoreados con anterioridad y que reúnan los requisitos de peso necesario para ser inducidos.

Figura 11. Inducción floral de la piña con maquinaria agrícola.

49 •

Flor/Fruta Luego del proceso de inducción se tiene como resultado la flor que luego se

convertirá en fruta; tanto la flor como la fruta, requieren de cuidado frente a plagas que son causantes de deformidades y daños en el producto final.

Figura 12. Brote de la flor / fruta de la plante.

•

Primera cosecha Es el proceso de arrancar la fruta de la planta, cuando esta haya cambiado del color en

la cáscara, por lo general el cambio es del color verde al color amarillo evidenciándose en base de la fruta, en este momento es cuando esta lista para ser cosechada. Las piñas son frutas no climatéricas por lo que se les debe cosechar cuando están listas para consumirse, con un contenido mínimo de sólidos solubles de 12% y una acidez máxima de 1% asegurará un sabor mínimo aceptable a los consumidores.

Figura 13. Recolección de primera cosecha.

50 •

Viveros En el proceso de producción de la piña existen áreas asignadas para la extracción de

semilla, estas requieren los cuidados al igual que la fruta como son: riego, fertilización, nutrición y el cuidado frente a plagas.

•

Puyones Son las semillas o hijos de las plantas de piña que crecen axilarmente, el proceso que

se realiza es la extracción de la planta por parte del trabajador de campo necesitando de mucha destreza y habilidad para hacerlo y tener el conocimiento necesario para elegir la planta a ser sembrada:

Figura 14. Cosecha de puyones e hijuelos de piña.

•

Segunda cosecha Se tiene como denominación de segunda cosecha al proceso que se realizan luego de

haber realizado por primera vez la obtención de la fruta preparando al hijuelo de la planta madre para que salga una nueva fruta.

Figura 15. Proceso de cosecha de piña manualmente.

51 •

Cosecha de puyones La cosecha de puyones es un proceso que se realiza para obtener semilla que luego

será sembrada y dará como resultado el fruto.

Proceso:

•



Recolección del puyón (cosecha del puyón)



Clasificación



Apilación de acuerdo al peso (pilos de 25 Ud.)



Desinfección

Recolección de puyones

De acuerdo a los requerimientos los pesos en gramos están clasificados: 1.- 300- 350 planta larga pequeña 2.- 351-450 planta larga mediana 3.-

451-550 planta corta que solo se considerara en casos fortuitos, atraso de

cosechas (puyones) o requerimientos urgentes de planta.

•

Destrucción Es el proceso de quema y desintegrado de la materia orgánica, luego de haber

terminado la cosecha, de fruto y puyones.

Figura 16. Quema de planta para destrucción posterior.

52 •

Descanso Es el periodo donde se permite que el suelo se regenere y se da tiempo prolongado

para que la materia orgánica se reintegre nuevamente al suelo para nuevamente sembrar.

Figura 17. Descanso de terreno luego de la quema.

•

Preparación Proceso en el cual se lo realiza a través de la utilización de maquinaria e implemento

agrícola denominado sanjadora (encamadora) para dejar el terreno en condiciones de que pueda ser sembrado. Destrucción e incorporación de plantas sobrantes por la utilización de una trituradora y una rastra respectivamente.

Realizar 3 pases de romplow y 3 pases de rastra, cada 2 meses con la finalidad de no tener brotes de malezas y romper ciclo de plagas que atacan al cultivo.

Figura 18. Preparación de Suelo y encamado para siembra.

53 •

Empaque Proceso en el que ingresa la fruta cosechada del campo al área denominada empaque

la misma que son depositadas en bandejas o pallets para su comercialización.

Figura 19. Empaque de fruta para la venta en mercado local.

•

Mercado Local Es la fruta que por razones de calidad no se la destina para la exportación y es vendida

en el mercado local.

•

Mercado Exportación Este es uno de los procesos al igual que todos de importancia que consiste en empacar

la fruta en cajas o bandejas y según los requerimientos del cliente; teniendo cuidado en la calidad y control de características de calidad de lo exportado.

Figura 20. Mercado de exportación empaque de fruta en cajas.

54 5.2.3 Primer Resultado (Auditoria Interna – Objetivo. 1) Seguimiento y medición de los procesos La normativa GLOBALGAP exige planificar e implantar los procesos de seguimiento y medición además establece el análisis y mejora continua con el fin de: •

Garantizar la mejora continua en todos los procesos.

•

Garantizar la conformidad del producto y del sistema de gestión de calidad.

La empresa “SSMO COMX S.C.C” deberá dar seguimiento en especial a la

información que le proporcione la percepción que tiene el cliente referente al cumplimiento de sus requisitos y debe plantear la metodología que utilizara para obtener dicha información.

Para la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C” esto será más sencillo ya que tiene un único cliente y pueden reunirse y discutir los temas más relevantes para ambas partes, y así aumentar el grado de satisfacción que tiene el cliente, también lo pueden hacer a través de formularios los cuales ayudaran a mejorar la atención dada.

5.2.3.1 Auditoria interna de procesos y cumplimientos Para cumplimiento del objetivo 1 de la investigación, ya que la empresa “SSMO COMX S.C.C” busca obtener la certificación de cultivos de acuerdo a la Norma GLOBALG.A.P para Aseguramiento integrado de Fincas (IFA) y la norma GLOBALG.A.P de seguridad Alimentaria (PSS), se realizó una auditoria interna para observar los cumplimientos y falencias existentes. Tal como establece el organismo certificador se realizó la auditoria interna con los formatos oficiales de GLOBALG.A.P obtenidos de su página web, la empresa se dedicada a la producción de piña MD2 encaja en la categoría Frutas y Hortalizas: la certificación GLOBALG.A.P cubre las

frutas y hortalizas destinadas al

consumo humano, frescas, cocidas o procesadas.

La auditoría interna se realizó con los tres tipos de formatos acreditados por la certificación GLOBAL.G.A.P, los cuales son: •

Módulo base para todo tipo de fincas: los puntos de control de este módulo son aplicables a todos los productores que solicitan la certificación, ya que cubren los aspectos relevantes a toda actividad agropecuaria. Este comprende de 16 puntos.

55 •

Módulo base para cultivos: en este módulo las reglas para los cultivos deberán usarse en combinación con el Reglamento General de GLOBAL.G.A.P que define las reglas de certificación que se aplican a todas las normas GLOBALG.A.P. Este comprende de 8 puntos.

•

Módulo para frutas y Hortalizas: en este módulo solo cubre a las frutas y hortalizas destinadas al consumo humano, ya que los cultivos que se destinen únicamente al uso medicinal o aromático no se pueden certificar. Este comprende de 5 puntos.

5.2.3.2 Análisis de los resultados Tal como se mencionó en el punto anterior se realizó en la empresa “SSMO COMX S.C.C” la auditoria interna en base a las matrices establecidas por las normas GLOBALG.A.P en todas las áreas de la empresa agrícola, a continuación se presentan las tres matrices una para cada módulo pre estableció: En la primera matriz se analiza el modulo base para todo tipo de fincas, la cual se estructura en 16 categorías y cada una con sus subcategorías, en cada ítem se establece el nivel de importancia (mayor o menor) y se especifica si la empresa “SSMO COMX S.C.C” cumple, no cumple o no aplica, una vez realizada la verificación y llenada la matriz se determina el nivel total de cumplimiento.

Tabla 8 Módulo base para todo tipo de finca AF AF 1 AF 1.1

MODULO BASE PARA TODO TIPO DE FINCA Historial y manejo del sitio

AF 1.2 AF 2.1

Mayor Manejo del sitio Mantenimiento de registros y autoevaluación / inspección interna Los aspectos importantes de la practicas agropecuarias Mayor

AF 2.2

Autoevaluaciones internas realizadas por el productor

Mayor

X

AF 2.3 AF 3 AF 3.1 AF 3.2 AF 3.3

Medidas para corregir no conformidades

Mayor

X X X

Formación en higiene al personal

Menor Menor Menor

AF 3.4

Implementación de procedimientos de higiene

Mayor

X

AF 2

Historial del sitio

Higiene Evaluación de riesgos Procedimiento de higiene documentos

NIVEL Mayor

SI

NO X X X

X

N/A

56 AF 4 AF 4.1 AF 4.2

Salud, Seguridad y Bienestar del trabajador Salud y seguridad

AF 4.3 AF 4.4 AF 4.5

Riesgos y primeros auxilios Ropa y equipo de protección Individual

AF 5 AF 5.1 AF 6 AF 6.1 AF 6.2 AF 7 AF 7.1 AF 7.2 AF 7.3 AF 7.4 AF 8 AF 8.1 AF 9 AF 9.1 AF 10

Formación

Menor Mayor

X

Menor Mayor Mayor

X X

X

Bienestar del trabajador Subcontratistas Supervisa las actividades de los subcontratistas Mayor Gestión de residuos y agentes contaminantes, reciclaje y reutilización Identificación de residuos y contaminantes Menor Plan de acción para residuos y Contaminantes Menor Conservación Impacto de la producción agropecuaria en el medio ambiente y en la biodiversidad Mejoramiento ecológico de áreas improductivas Eficiencia energética Recolección / Reciclaje del Agua Reclamaciones

X X X X

Menor

X

Menor

X X

Menor Menor

X

Mayor Procedimientos para reclamaciones Procedimiento de retirada/ recuperación de productos del mercado

X

Mayor

X

Pruebas anuales de procedimientos Protección de los alimentos

AF 10.1 Evaluación de riesgos para la protección de alimentos AF 11 Estado GLOBALGAP

Mayor

AF 11.1 Los docs. Incluyen referencia al estado GLOBALGAP

Mayor

AF 12 Uso de logotipo AF 12.1 Uso de la marca registrada AF 13 Trazabilidad y segregación del producto AF 13.1 Sistema para identificar productos certificados AF 13.2 Sistema para productos de propiedad paralela

X X X

Mayor Mayor

X

Mayor

X

AF 13.3 Control de envió AF 13.4 Registro de productos comprados en diferentes fuentes AF 14 Balance de masas AF 14.1 Registros de ventas AF 14.2 Registros de inventarios

Mayor

X

AF 14.3 Índices de conversión AF 15 Declaración de la política de inocuidad alimentaria AF 15.1 Política de inocuidad alimentaria completa

Mayor

X

Mayor

X

Mayor Mayor Mayor

X X X

AF 16 Mitigación del fraude alimentario AF 16.1 Evaluación de riesgos de vulnerabilidad ante un fraude alimentario Recomendación Recomendación AF.16.2 Plan para la mitigación de fraude alimentario

X X

Nota: El siguiente cuadro corresponde a la evaluación realizada a la empresa utilizando el módulo para todo tipo de finca Fuente: Normas GLOBALG.A.P –SSMO COMX S.C.C C.

En la segunda matriz se analiza el modulo base para cultivos, la cual se estructura en 8 categorías y cada una con sus subcategorías, en cada ítem se establece el nivel de

57 importancia (mayor o menor) y se especifica si la empresa “SSMO COMX S.C.C” cumple, no cumple o no aplica, una vez realizada la verificación y llenada la matriz se determina el nivel total de cumplimiento.

Tabla 9 Modulo base para cultivos CB CB 1 CB 1.1 CB 2 CB 2.1 CB 2.2 CB 2.3 CB 3 CB 3.1 CB 3.2 CB 3.3 CB 3.4 CB 3.5 CB 3.6 CB 3.7 CB 4 CB 4.1 CB 4.2 CB 4.3 CB 4.4 CB 4.5 CB 5 CB 5.1 CB 5.2 CB 5.3 CB 5.4 CB 5.5 CB 6 CB 6.1 CB 6.2 CB 6.3 CB 6.4 CB 6.5 CB 7 CB 7.1 CB 7.2 CB 7.3 CB 7.4 CB 7.5 CB 7.6

MODULO BASE PARA CULTIVOS Trazabilidad Sistema de identificación de trazabilidad Material de propagación vegetal Calidad y Sanidad Tratamientos Químicos y Recubrimiento de semillas Organismos Genéticamente modificados Gestión de suelo y conservación Plan de Gestión de suelo Mapas de suelo Rotación de cultivos Aplica Técnicas para mejorar la estructura del suelo Aplica Técnicas para reducir la erosión del suelo Aplicación y nutrientes y fertilizantes orgánicos Registros de densidad y fecha de siembra Fertilización Recomendaciones sobre cantidad y tipo de fertilizantes Registros de Aplicación Almacenamiento de Fertilizantes Fertilizantes Orgánicos Contenido de Nutrientes en los Fertilizantes Inorgánicos Gestión del agua Calculo de las necesidades de Riego Uso eficiente del agua Calidad del Agua Procedencia del agua de riego Instalaciones para almacenamiento del agua Manejo integrado de plagas Sistema de manejo integrado de plagas Prevención Observación y control Intervención Recomendaciones anti-resistencia Productos Fitosanitarios Elección de Productos Fitosanitarios Consejos sobre las cantidades y tipos de productos Registros de aplicaciones Plazos de seguridad pre cosecha Gestión de los excedentes de mezclas de productos Análisis de Residuos de Productos fitosanitarios

NIVEL

SI

Mayor

X

Menor

X

Menor

NO

X

Mayor

X

Menor Recom.

Menor

X X

Menor

X

Menor

X

Menor

X

Menor

X

Menor

X

Menor Menor Menor

X X

Menor

X

Menor Mayor Menor Menor Recom.

N/A

X

X

X X X X -

Menor Mayor Mayor Mayor Menor

X X X

X

Menor

X

Mayor

X

Menor Mayor

X X

Menor

X

Mayor

X

X

58 CB 7.7 CB 7.8 CB 7.9 CB 7.10 CB 7.11 CB 8 CB 8.1 CB 8.2 CB 8.3 CB 8.4

Almacenamiento de productos fitosanitarios Manipulación de productos Fitosanitarios Envases vacíos de productos fitosanitarios Productos Fitosanitarios caducados Aplicación de Sustancias que no son fertilizantes ni productos fitosanitarios Equipos Equipos que tienen impacto en la inocuidad alimentaria Verificación de los equipos Participación en el plan de calibración Almacenamientos de equipos

Menor Menor Menor Menor

X X X X

Menor

X

Menor

X

Menor Recom.

Menor

X x X

Nota: El siguiente cuadro corresponde a la evaluación realizada a la empresa utilizando el módulo base de cultivos. Fuente: Normas GLOBALG.A.P –SSMO COMX S.C.C.

En la tercera matriz se analiza el modulo base para frutas y hortalizas, la cual se estructura en 5 categorías y cada una con sus subcategorías, en cada ítem se establece el nivel de importancia (mayor o menor) y se especifica si la empresa “SSMO COMX S.C.C” cumple, no cumple o no aplica, una vez realizada la verificación y llenada la matriz se determina el nivel total de cumplimiento.

Tabla 10 Modulo base para frutas y hortalizas CB MODULO BASE PARA FRUTAS Y HORTALIZAS FV 1 Manejo del sitio FV1.1 Evaluación de riesgos FV 2 Gestión del suelo FV 2.1 Desinfección del suelo FV 3 Sustratos FV 3.1 Participación en programas de reciclado FV 3.2 Utilización de productos químicos FV 3.3 Sustratos de origen natural FV 4 Pre cosecha FV 4.1 Calidad del agua utilizada en las actividades de pre cosecha FV 5 Actividades cosecha y post cosecha FV 5.1 Principios de higiene FV 5.2 Instalaciones sanitarias FV 5.3 Calidad del agua FV 5.4 Áreas de empaquetado y almacenamiento FV 5.5 Control de la temperatura y la humedad FV 5.6 Control de plagas FV 5.7 Lavado pos cosecha FV 5.8 Tratamiento Post Cosecha

NIVEL

SI

Mayor Menor

N/A

X X

Recom.

Mayor Menor

Mayor Mayor Mayor Mayor Mayor Menor Mayor Mayor

NO

X X X

X X X X X X X X

Nota: El siguiente cuadro corresponde a la evaluación realizada a la empresa utilizando el módulo base de frutas y hortalizas. Fuente: Normas GLOBALG.A.P –SSMO COMX S.C.C.

Siguiendo los lineamientos establecidos en los manuales para auditorías internas de la certificación GLOBALG.A.P, una vez realizadas las matrices específicas de cada módulo se procede a ponderar los resultados obtenidos, tal como se muestra en la siguiente tabla:

59 Tabla 11 Resumen de las matrices de los tres módulos Criterio de cumplimiento

Base para todo establecimiento

Base para cultivos

Base para frutas y hortalizas

Total

N.A.

ob. mayor

22

8

ob. menor

10

Recomendado

Estado Aplican

Cumplen

No cumplen

14

3

11

0

10

0

10

2

2

0

0

0

ob. mayor ob. menor

9 29

1 0

8 29

7 16

1 13

Recomendado. ob. mayor

3 10

2 1

1 9

1 7

0 2

ob. menor Recomendado

3 1

0 1

3 0

2 0

1 0

Nota: Representación en resumen de las matrices de los tres módulos Fuente: Normas GLOBALG.A.P –SSMO COMX S.C.C.

Con la tabla anterior se procedió a determinar el porcentaje real de cumplimiento tomando en cuenta los valores ya ponderados de las tres matrices, según lo establecido por el organismo certificador GLOBALG.A.P, se debe cumplir con un 100% en los ítems relacionados con observancia mayor y un 95% en los correspondientes a observancia menor.

Tal como podemos observar en la tabla de los resultados parciales, la empresa “SSMO COMX S.C.C” en la auditoria interna realizada para determinar el porcentaje de cumplimientos de las normas GLOBALG.A.P, lamentablemente solo obtuvo un 54.84% en los cumplimientos de observancia mayor y un 42.86% en los de observancia menor está lejos de cumplir con lo estimado en la normativa que es el 100% y 95% respectivamente.

Tabla 12 Resultados parciales Criterio de cumplimiento

Total

N.A.

Aplican

Cumplen

No cumplen

%

Ob. mayor

41

10

31

17

14

54,84%

Ob. menor Recomendado.

42 6

0 5

42 1

18 1

24 0

42,86% 100,00%

Ponderado

Resultado parcial no cumple no cumple

Nota: Resumen de resultados de complimiento Fuente: Normas GLOBALG.A.P –SSMO COMX S.C.C.

En la siguiente figura de barras se observa que de los 31 ítems establecidos en observancia mayor la empresa “SSMO COMX S.C.C” actualmente solo cumple con 17 de ellos por lo que su porcentaje de cumplimiento apenas supera el 50%, además de los 42 ítems

60 de observancia menor revisados durante la auditoria interna solo se cumplen con 18 de ellos por esto su porcentaje es un poco más del 40%, en ambas categorías los no cumplimientos son cifras bastante representativas.

Figura 21. Resultados parciales1. Cumplimiento de la auditoria. Según Normas GLOBALG.A.P –SSMO COMX S.C.C.

5.2.4

Situación actual de los procesos En la auditoria interna de procesos realizada en la empresa “SSMO COMX S.C.C”, se

detectaron algunas debilidades en los diferentes procesos esto se evaluó bajo los parámetros de la normativa GLOBALG.A.P. Los procesos actuales de la empresa no han sido documentados y ni se ha implementado un sistema de medición de procesos, es por ello que el personal realiza sus actividades bajo directrices verbales y por su experiencia en el puesto, lo cual no asegura que los procesos se estén realizando de la mejor forma.

Como se evidenció en el punto anterior la empresa “SSMO COMX S.C.C” está lejos de obtener la certificación GLOBALGAP ya que actualmente no cumple ni con el 50% de lo que exige la normativa internacional, la empresa debe entrar en un proceso de reingeniería haciendo énfasis en mejorar los procesos y adecuar su infraestructura lo cual lleva una inversión monetaria importante.

61 En la auditoria se estableció que las falencias más relevantes de la empresa son: en el área ambiental ya que no se manejan adecuadamente los desechos, no se evidencia tratamiento adecuado para aguas residuales; en lo relacionado al campo no se cuenta con un sistema de riego; no existe un sistema de salud y seguridad ocupacional y el personal no está capacitado ante una emergencia.

Por lo expuesto la empresa debe implementar un sistema de gestión de procesos para mejorar internamente y con ello cumplir con las leyes, disposiciones y normas nacionales e internaciones.

5.3

Segundo Resultado (Objetivo 2) -Diseño del modelo de gestión por procesos

5.3.1

Direccionamiento estratégico

5.3.1.1

Misión Producir, y exportar frutas tropicales de la más alta calidad, a las principales cadenas

de supermercados, comisariatos, autoservicios, tiendas y mercados globales, de Chile, Perú, Argentina, Uruguay, Europa, Y Rusia; con un equipo humano capaz y comprometido, con la productividad, la tecnología, en los valores institucionales, en la formación y aplicaciones medioambientales; perseverantes al alcance de objetivos.

5.3.1.2

Visión Ser el principal productor y exportador frutas tropicales de la más alta calidad a los

países de: Chile, Perú, Argentina, Uruguay, Europa, Y Rusia, comprometidos con la responsabilidad empresarial y social.

5.3.1.3 •

Valores Pasión. - La entrega total de nuestros ideales, sin restricciones ni límites; para satisfacer y cumplir con nuestros objetivos.

•

Confianza.

- Estamos

convencidos

de

nuestras

capacidades

personales

y

profesionales: y de la seguridad que brindamos con nuestros productos tanto en bienes y servicios, generando también altos grados de fidelidad y lealtad.

62 •

Disciplina. - Dotamos a nuestra empresa de carácter, orden y eficacia para estar en condiciones de realizar nuestras actividades de manera correcta y oportuna.

•

Sencillez. - Nuestra sencillez como empresa nos hace mostrarnos más claros y confiados ante nuestros clientes, los cuales sabrán que nuestro esfuerzo y dedicación son la motivación que nos hacen romper barreras y alcanzar nuestras metas.

•

Ayuda. - Es la base de nuestras relaciones la que nos acerca más con nuestros clientes y proveedores, ayudando a que nuestras actividades del día a día se fortalezcan, contribuyendo al desarrollo mutuo de las empresas vinculadas

•

Ambición positiva. - Son los deseos de trascender horizontes comerciales de LatinoAmérica, Europa, Rusia y el mundo, la que intenta situarse en primera línea llegando a obtener reconocimientos internacionales y abarcando el mayor mercado posible, así como también la rentabilidad que se desea en la empresa

•

Respeto. - El respeto está basado en el reconocimiento del talento, trabajo y derechos de cada ente en la compañía otorgando un mejor trabajo en equipo.

•

Integridad. - La firmeza, rectitud y fidelidad de nuestros valores y compromisos que nos caracteriza con nuestros clientes, proveedores y con nuestro recurso humano.

5.3.1.4

Política

“SSMO COMX S.C.C” cultivar y comercializar productos de calidad de exportación brindando un excelente servicio, cumpliendo con las normas de calidad, cuidado ambiental, seguridad y salud ocupacional, mejorando continuamente todos los procesos y así capacitando al personal para optimizar la producción.

5.3.1.5

Objetivos estratégico Se estableció que para el diseño de los objetivos estratégicos se hará uso de los pasos

que dan lugar al cuadro de mando integral, que se presenta a continuación:

63 Paso 1: desarrollo o confirmación de la misión, visión y política Tabla 13 Diseño del balance score card (Paso 1) MISION

VISION

POLITICA

Producir, y exportar frutas tropicales de la más alta calidad, a las principales cadenas de supermercados, comisariatos, autoservicios, tiendas y mercados globales, de Chile, Perú, Argentina, Uruguay, Europa, Y Rusia; con un equipo humano capaz y comprometido, con la productividad, la tecnología, en los valores institucionales, en la formación y aplicaciones medioambientales; perseverantes al alcance de objetivos.

Ser el principal productor y exportador frutas tropicales de la más alta calidad a los países de: Chile, Perú, Argentina, Uruguay, Europa, Y Rusia, comprometidos con la responsabilidad empresarial y social.

SSMO COMX S.C.C cultivar y comercializar productos de calidad de exportación brindando un excelente servicio, cumpliendo con las normas de calidad, cuidado ambiental, seguridad y salud ocupacional, mejorando continuamente todos los procesos y así capacitando al personal para optimizar los procesos de producción.

Nota: Diseño de la Misión visión y política para la empresa.

64 Paso 2: Identificación de las directrices estratégicas Tabla 14 Diseño del balance score card (Paso 2)

Misión 1.

Productora agrícola

2.

Comercializadora de piña MD2 Construye relaciones a largo plazo con sus clientes

3.

4.

5.

6.

7.

Satisfacer los requerimientos

Visión 8. Principal productor de frutas tropicales 1. Exportador de frutas tropicales 2. El nombre de la empresa es identificado por los clientes nacionales e internacionales 3. Alta calidad en los productos.

Se fundamenta en el servicio

4.

Responsabilidad empresarial

La tecnología, innovación y desarrollo I+D Calidad del producto

5.

Responsabilidad social

6.

Abarcando nuevos mercados internacionales

Política

Provienen de

Directriz estratégica

Perspectiva

15. Entregar productos de calidad 16. Excelente servicio

7, 11, 15 y 18 6

Calidad de los productos Innovación I+D

PROCESOS INTERNOS

17. Garantizando la satisfacción de los clientes

5 y 16

Calidad del servicio

18. Se preocupa por cuidado ambiental, seguridad y salud ocupacional 19. Mejorando continuamente todos los procesos 20. Capacitando al personal.

3, 4 y 17

2y9

Comercialización

PROCESOS INTERNOS

21. Optimizar los procesos de producción.

10 y 13

Posicionamiento de mercado

CLIENTE

12 y 14

Participación en nuevos mercados Mejora continua de procesos Capacitación al personal

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

CLIENTE

1y 8

Satisfacción del cliente

CLIENTE

Producción PROCESOS INTERNOS

19, 21 20 Nota. Diseño del Balance Score Card identificando cada una de las directrices a seguir en la empresa agrícola.

PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

65 Paso 3: despliegue de directrices en variables Tabla 15 Diseño del balance score card (Paso 3) PERSPECTIVA Financiera

Cliente

DIRECTRIZ ESTRATEGICA

VARIABLE

Participación en nuevos mercados internacionales

Cubrir nuevos mercados

Responsabilidad empresarial

Crecimiento institucional

Calidad en el servicio

Conformidad

Satisfacción del cliente

Satisfacción del cliente Relaciones a largo plazo

Posicionamiento de mercado

Posicionamiento de mercado Control de materias primas e insumos para la producción

Calidad de los productos Mantenimiento de maquinaria agrícola Control de plagas Cumplimiento ambientales Producción Procesos internos

de

buenas

prácticas

Cumplimiento de la planificación de producción Control de desperdicios y fruta no clasificada Reducción de costos Optimización de consumo de recursos

Mejora continua

Innovación I+D

Comercialización

Aprendizaje y crecimiento

Capacitación

Programas de reciclaje y cuidado ambiental Productos certificados Mejoras en los procesos de cultivo y empacado Cumplimiento de los estimados de ventas anuales Mejores estrategias comerciales con clientes internacionales Aumento de canales de distribución de productos Programas de capacitación permanente a todo el personal

Nota: Diseño del balance score card (Paso 3) y despliegues de directrices estratégicas.

66 Paso 4: formulación de objetivos estratégicos Tabla 16 Diseño del balance score card (Paso 4) PERSPECTIVA Financiera

DIRECTRIZ ESTRATEGICA Participación en nuevos mercados internacionales

VARIABLE Cubrir nuevos mercados

N. 1.

Responsabilidad empresarial Calidad en el servicio

Crecimiento institucional

2.

Conformidad

3.

Satisfacción del cliente

Satisfacción del cliente Relaciones a largo plazo

4.

Posicionamiento de mercado

Posicionamiento de mercado

5.

Control de materias primas e insumos para la producción

6.

Mantenimiento de maquinaria agrícola Control de plagas

7.

Cumplimiento de buenas prácticas ambientales

9.

Cumplimiento de la planificación de producción

10.

Cumplir con la planificación estimada para la producción en un 100%, mediante controles trimestrales.

Control de desperdicios y

11.

Reducir los desperdicios generados en un 10% en relación al

Cliente

Calidad de los productos

Producción

8.

OBJETIVO Llegar a nuevos mercados especialmente europeos en el año 2017, mediante la obtención de la certificación GLOBALGAP. Realizar el proceso reingeniería total en el 2017 para cumplir con los lineamientos de normativas internacionales.

Aumentar la conformidad en la calidad del servicio al cliente en un 20% en relación al año anterior, a través de capacitaciones.

Aumentar la retención de los clientes en un 15% más que el año anterior, mediante la implementación de estrategias de fidelización de clientes.

Aumentar la participación de mercado en un 15% en relación al año pasado, mediante los convenios de ventas a empresas europeas.

Optimizar el consumo de materias primas e insumos para disminuir los desperdicios en un 20% en relación al año pasado, mediante la aplicación de controles previos.

Cumplir con el cronograma de mantenimiento de maquinarias agrícolas en un 100%.

Realizar controles periódicos a las plantaciones y poner en marcha los planes de contingencias para plagas, mediante la capacitación del personal de campo.

Cumplir con las disposiciones establecidas por los organismos de control ambiental al 100%, para evitar sanciones.

67

Mejora continua

fruta no clasificada Reducción de costos Optimización de consumo de recursos Programas de reciclaje y cuidado ambiental

12.

13.

Productos certificados

14.

Mejoras en los procesos de cultivo y empacado

15.

Cumplimiento de los estimados de ventas anuales Mejores estrategias comerciales con clientes internacionales

16.

Aumento de canales de distribución de productos

18

Programas de capacitación permanente a todo el personal

19.

Innovación I+D

Comercialización Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

Capacitación

Nota: Diseño del Balance Score Card (Paso 4) y Formulación de los objetivos estratégicos

17.

año anterior, a través de la optimización.

Reducir los costos en un 5% en relación al año pasado, mediante la correcta aplicación de procesos productivos.

Aumentar las actividades de buenas prácticas ambientales en un 10% más que el año pasado, capacitando al personal en estos temas.

Obtener en el 2017 la certificación GLOBALGAP, mediante el cumplimiento de la normativa internacional Optimizar los tiempos en los procesos de cultivo y empacado en un 5% en relación al año pasado.

Cumplir al 100% con las proyecciones de ventas, mediante controles trimestrales.

Fidelizar a clientes internacionales a través de convenios atractivos, garantizando la entrega de la fruta en perfecto estado y a tiempo.

Ampliar en un 15% los canales de distribución tanto por mar, tierra y aire obteniendo las frecuencias a través de los cumplimientos legales.

Cumplir con los programas de capacitación anual al personal en un100%.

68 Paso 5: establecer el mapa causal o estratégico Con la numeración establecida en cada uno de los objetivos estratégicos, se procede a diseñar el mapa estratégico en cual se relacionan los objetivos entres si, esto se realizó mediante el análisis de causa – efecto, de abajo hacia arriba: Tabla 17 Diseño del balance score card (Paso 5)

MAPA ESTRATEGICO Financiero 2

1

Cliente 3

5

4

Procesos internos

11

15

Aprendizaje

9

8

7

6

12

14

13

16

10

17

18

19

y crecimiento Nota: Paso 4 del diseño de Balance Score Card mediante el análisis causa y efecto

5.3.2

Propuesta de modificación a los procesos existentes (Objetivo 3) Después de haber realizada la auditoria interna y el análisis de los procesos existentes

en la empresa “SSMO COMX S.C.C”, ya que la inexistencia y falta de documentación de los procesos ha causado problemas de gestión y productividad de la empresa.

Tomando en cuenta las bases teóricas revisadas se establecieron los procesos generales para la empresa “SSMO COMX S.C.C”, pero se detallaron según su clasificación los cuales son: procesos estratégicos, de apoyo, operativos; a continuación, se plantea la siguiente propuesta:

69 •

Los procesos estratégicos: teniendo claro que estos procesos son los que se relacionan directamente con la estrategia de la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C”, se determinó que son tres los más relevantes en este grupo, tomamos en cuenta la gestión estratégica, la logística y la gestión integral, a continuación, se plantea cada uno con sus funciones y/o actividades específicas:

Gestión Estratégica

Logística

Gestión Integral

Elaboración Plan Estratégico

Pronóstico de Ventas

Revisión de procedimientos y registros

Investigaciones de

mercado Elaboración Plan Operativo

Control de la gestión

Revisión de necesidades y expectativas de clientes

Comunicación

Auditorías Integrales de Gestión

Acciones correctivas preventivas

Almacenamiento Definición de Políticas, Normativas

Despacho y Transporte

Tratamiento de Producto No Conforme

Figura 22. Restructuración de los procesos estratégicos.

•

Procesos operativos. estos procesos atienden directamente a la misión del negocio, como esta es clara para la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C”, se establecieron cuatro subprocesos: diseño, planificación, proceso productivo, ventas, a continuación, se muestra cada uno con sus actividades principales:

•

Procesos de Apoyo. estos procesos brindan apoyo especialmente a los procesos

productivos para garantizar sus cumplimientos, por ellos se tomaron en cuenta las 6 áreas que son: recursos humanos, sistemas informáticos, finanzas, contraloría, adquisiciones y mantenimiento, a continuación, se muestra cada uno con sus actividades principales:

70

Sistemas Informáticos

Finanzas

Soporte de usuarios

Elaboración y seguimiento de Presupuestos

RRHH

Reclutamiento Selección

Desarrollo de Aplicaciones

Contratación

Evaluación.

Desempeño

Mantenimiento (Software, Hardware, Redes)

Registros Contables

Evaluación.

Competencias

Administrador de Usuarios

Elaboración de estados de situación financiera

Administrador de Seguridades

Pagos

Capacitación Nómina Clima laboral Bono de Desempeño Seguros Jubilaciones Desvinculación

Figura 23. Procesos estratégicos.

Adquisiciones

Mantenimiento

Planificación Mantenimiento

Inversiones Proyectos

Inducción

Contraloría

Control procesos Administrativos

Compras Locales Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento Preventivo

Cobranzas Plan de Contingencia Respaldos Auditoría Informática

Obligaciones Tributarias Inventarios Control Interno Control de activos

Control procesos Financieros

Mantenimiento de Edificios Importaciones

Proyectos

71 5.3.2.1 Mapa de procesos modificado

Figura 24. Mapa de procesos modificado detallando cada uno de los procesos internos.

72 5.3.2.2

Proceso para la obtención de certificación GLOBAL GAP para la empresa “SSMO COMX S.C.C” Para el proceso de la certificación se establecen 3 etapas que se detalla en la gráfica a

continuación:

Fase N° 1: Contacto con la firma auditora

Fase N° 2 : Coordinación de la auditora

Fase N° 3: Auditoría

Fase N° 4: Evaluación

Fase N° 5: Certificación

Figura 25. Fases para obtención de certificación GLOBAL GAP.

Fase N° 1: Contacto con la firma auditora 1. Se realiza el contacto con la firma auditora autorizada en el país para certificar GLOBALGAP, a través de contacto telefónico o vía email, poniendo en conocimiento el interés de certificar a la empresa 2. Llenar solicitud de servicio en el formato establecido por la norma GLOBALGAP 3. Analizar propuesta económica de la certificadora sobre el servicio e inspección y certificación 4. Aceptar para continuar el proceso de certificación 5. Cancelación del 100% del costo de auditoría e informe y firma del contrato Fase N° 2: Coordinación de la auditora 1. Solicitar el plan de auditoría programada y planificación mensual 2. Enviar la información respectiva de la empresa

73 Fase N° 3: Auditoría 1. El auditor debe presentarse en la operación el día y hora acordada 2. El auditor expondrá a la empresa las condiciones en las que se llevará a cabo la auditoría 3. El auditor tiene la potestad de revisar toda la documentación requerida como: permiso de funcionamiento, sanitarios, entre otros 4. El auditor revisará todas las áreas como son: Bodegas, empacadora, campo, entre otros. Donde se lleve las operaciones de la empresa 5. El auditor revisará la trazabilidad correspondiente a cada uno de los lotes del campo y que estos se encuentren en el sistema computacional de manejo de bodega.

6. Tiene toda la potestad el auditor de realizar entrevista a cada jefe de operación que se encuentre inmerso en los procesos operacionales, tanto administrativo cómo de campo.

7. El auditor evidenciará hallazgos, a través de informes de auditoría 8. Se realiza la reunión final o denominada de cierre por parte del auditor y la persona o personas a cargo de la operación Fase N° 4: Evaluación 1. El informe de la auditoría deberá estar firmado por el auditor y el administrador o encargado de la operación.

2. La evaluación se la realizará de acuerdo a los parámetros de la normativa GLOBALGAP 3. La evaluación deberá ser coherente y no debe incurrir en conflicto de interés alguno.

Fase N° 5: Certificación 1. La certificadora realizará el análisis de toda la documentación emitida por la auditoría realizada con anterioridad.

2. La certificadora verificará que el proyecto sea certificable y cumpla con los requerimientos de la certificación

74 3. Si el proyecto reúne los parámetros establecidos por la norma GLOBALGAP, la firma auditora emitirá la firma en el informe de Evaluación y Certificación.

4. La firma certificadora envía el certificado respectivo.

5.3.2.3

Acciones a realizar para la implementación de la Certificación GLOBALG.A.P Desde el principio de esta investigación se planteó diseñar un sistema gestión de

procesos que ayude a la empresa “SSMO COMX S.C.C” a obtener la certificación GLOBALG.A.P, para con ello comercializar sus productos en el mercado europeo, después de la auditoria interna realizada se determinó en qué áreas y procesos la empresa debe mejorar para cumplir con los parámetros establecidos por el organismo certificador.

Procesos de certificación: Administrativo a. Auditoria Interna a todos los procesos que se llevan a cabo. b. Levantamiento de documentación requerida por la certificación GLOBALGAP c. Actualización de acuerdo a las BPA. d. Implementación del sistema de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO). e. Revisión de beneficios de los trabajadores Operativa a. Construcción de infraestructura, b. Implementación de señalética c. Capacitación del personal en uso Manipulación y Almacenamiento de Agroquímicos Campo a. Trazabilidad b. Análisis de zonas de riesgos c. Toma de muestras de agua

75 d. Procedimiento para ingreso a áreas tratadas e. Evaluación de áreas protegidas Cosecha a. Procedimientos de Higiene Cosecha. b. Manipulación de alimentos c. Equipos de protección personal Empaque a. Procedimientos de Higiene Empaque. a. Capacitación en Primeros Auxilios. b. Delimitación de zonas de empaque Diseñar Manuales de Procedimientos b. Manejo de agroquímicos c. Manual de los trabajadores d. Manual Procedimientos en caso de accidentes. e. Procedimientos para visitas f. Manual para el transporte de desechos peligrosos Planes a. Plan de manejo ambiental b. Plan de salud y seguridad ocupacional c. Planes de emergencia A continuación se realiza el proceso para la implementación de SSO y Ambiental, ya que es primordial para que el diseño propuesto tenga sentido. No se incluye la parte laboral por el hecho que está estipulado en la ley de trabajo y es de carácter obligatoria. Los pilares fundamentales de las certificaciones son: el cuidado del medio ambiente y protección de los ecosistemas; cuidado del trabajador y BPM que son las buenas prácticas agrícolas cuidando la inocuidad de los alimentos.

76 Tabla 18 Acciones correctivas a implementar de acuerdo a la auditoria GLOBALGAP GLOBAL GAP

Numeral

Acciones y tareas a desarrollar

GG – AF

1.1.1

Revisión de Mapas de la Hacienda con identificación de las áreas productivas.

GG – AF GG – AF GG – AF

1.2.1 1.2.2 1.2.2

Revisión de Evaluación de Riesgo de Nuevos Emplazamientos.

Realizar la 1era Auditoría Interna Semestral.

Realizar la 2da Auditoría Interna Semestral.

GG – AF

3.1.1

Revisión de Evaluación de Riesgos de la Seguridad y Salud Ocupacional.

GG – AF GG – AF GG – AF

3.2.1 3.2.3 3.2.3

GG – AF

3.6.1

GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – AF GG – CB GG – AF

3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.2 3.6.4 3.6.4

GG – AF

4.2

GG – AF

4.2

GG – AF

5.2.1

Revisión de Evaluación de Riesgos de la Higiene en la explotación.

Realizar capacitación en "Higiene en el Trabajo" Realizar capacitación en "Higiene Personal" Nombrar un encargado de Salud y Seguridad Ocupacional en la hacienda. Esto incluye un nombramiento y la publicación de su foto en carteleras de la hacienda y empacadora.

Celebración de la 1era Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 2da Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 3era Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 4ta Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 5ta Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 6ta Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 7ma Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 8va Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 9na Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 10ma Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 11era Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 12a Reunión del Comité de SSO. Celebración de la 13era Reunión del Comité de SSO. Revisión de Actas de Reunión del Comité de la hacienda.

1era Inspección de las viviendas dentro de la hacienda.

2da Inspección de las viviendas dentro de la hacienda.

Dar una Capacitación a los guardias de la hacienda (puerta de acceso a la hacienda y de la empacadora y oficina) en "Procedimientos de Seguridad dentro de la Hacienda" para informar a todos los visitantes y proveedores.

Implementar en la guardianía el procedimiento de informar a todos los proveedores y visitas sobre los "procedimientos de Seguridad dentro de la Hacienda".

Elaborar un Plan para la gestión y eliminación de Residuos de la hacienda.

Responsable Departamento Interno a cargo de implementación de la certificación

Coordinación del Departamento Interno a cargo de implementación de la certificación Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Técnico de SSO Departamento Interno a cargo de implementación

Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación

77 GG – AF GG – CB GG – CB

7.1 1.1 4.1

GG – CB

5.2.1

GG – CB

5.3

GG – CB GG – CB GG – CB GG – CB GG – CB GG – CB GG – CB

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6.1 6.3.1 6.3.2 6.3.5

GG – CB

8.3

GG – CB

8.6.1

GG – CB GG – CB GG – CB

8.6.3 8.6.4 8.6.5

GG – CB

8.6.6

GG – CB GG – CB

8.6.7 8.8.2

GG – CB

8.9

GG – CB

8.9

GG – CB GG – FV

9.1 3.1.1

GG – FV

4.1

GG – FV

4.1

GG – FV

4.1.1

Revisar el procedimiento de Reclamaciones relacionados con la Normativa GLOBAL GAP. Revisión del Procedimiento de Trazabilidad.

Revisión de la existencia de MAPAS DEL SUELO para la explotación de la hacienda.

Revisar la existencia de una copia de la carpeta del Administrador y del Fitosanitario de la hacienda.

Revisión de los formatos de aplicaciones de fertilizantes del suelo y foliares en comparación con los criterios Global Gap. Elaborar letreros de "PROHIBIDO EL USO DE RESIDUOS SÓLIDOS SIN TRATAR".

Revisar la Evaluación de Riesgo de la Aplicación de fertilizantes orgánicos.

Elaborar y tener la receta del BIOL que se produce en la hacienda.

Hacer el análisis anual de los Micro elementos del BIOL. Hacer el análisis anual de agua de riego de la hacienda (Contaminantes Bacteriológicos) Elaborar una Evaluación de Riesgos Anual de la contaminación del agua en el riego.

Solicitar al Laboratorio de los análisis de agua sus certificaciones y competencias.

Revisar los formatos de la Aplicación de los productos Fitosanitarios en comparación con la Norma Global Gap (GG - CB 8.3).

Tener (publicar) en la oficina y en la empacadora de la hacienda la lista de los MRLs permitidos en los países de destino de la fruta.

Revisar Evaluación de Riesgo de los MLRs para el país de destino.

Revisar la existencia o hacer análisis de MLRs de la fruta producida por la hacienda.

Revisar el procedimiento de Muestreo de Análisis de Residuos.

Solicitar al Laboratorio de los análisis de fruta sus certificaciones y competencias (ISO 17025 o equivalente).

Revisar procedimiento cuando hay un excedente de MLRs. Elaborar el procedimiento de Reingreso a Áreas tratadas.

1ra Inspección de manejo de envases vacíos (almacenamiento, reutilización, devolución, triple lavado y perforado); y del tratamiento y manejo del agua utilizada en el lavado y en la bodega de agroquímicos. - Revisión en base a GG - CB 8.9 2da Inspección de manejo de envases vacíos (almacenamiento, reutilización, devolución, triple lavado y perforado); y del tratamiento y manejo del agua utilizada en el lavado y en la bodega de agroquímicos. - Revisión en base a GG - CB 8.9 Revisar registro de lavado de carretones, bines, tractores y sprayboom.

Revisar Evaluación de Riesgo de Post-Cosecha.

1era Inspección de facilidades para el personal de Cosecha: Lugar donde lavarse las manos, EPPs, herramientas y tractores o máquinas utilizados (registros de limpieza).

2da Inspección de facilidades para el personal de Cosecha: Lugar donde lavarse las manos, EPPs, herramientas y tractores o máquinas utilizados (registros de limpieza, Servicios higiénicos).

Revisar Evaluación de Riesgo de Cosecha.

Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Jefe de Fitosanitario Jefe de Fitosanitario Jefe de Fitosanitario Jefe de Fitosanitario Jefe de Fitosanitario Jefe de Empacadora Jefe de proyecto Jefe de Fitosanitario Jefe de Fitosanitario Jefe de Fitosanitario Jefe de Fitosanitario Jefe de Fitosanitario Departamento Interno a cargo de implementación

Jefe de Fitosanitario

Jefe de empacadora Jefe de Empacadora Jefe de proyecto Jefe de proyecto

Departamento Interno a cargo de implementación

78 GG – FV GG – FV GG – FV GG – FV

4.1.2 4.1.4 4.1.11 4.2.3

GG – FV

5.1.1

GG – FV

5.1.3

GG – FV

5.2.1

GG – FV

5.2.4

GG – FV

5.2.5

GG – FV

5.2.5

GG – FV GG – FV GG – FV GG – FV

5.3.2 5.3.3 5.3.3 5.5.1

GG – FV

5.6.1

GG – FV

5.7.1

GG – FV

5.7.2

GG – FV

5.7.3

GG – FV

5.8.2

GG – FV

5.8.4

GG – FV

5.8.7

Revisar Procedimiento de Higiene en la Cosecha.

Realizar Capacitación de "Higiene en la Cosecha".

Revisión de Procedimiento de manejo de plásticos y vidrios duros.

Revisión de la existencia de Registro de Aseo de la Empacadora.

Revisión de la Evaluación de Riesgos de Higiene para el proceso de manipulación después de la cosecha.

Revisión del Procedimiento de Higiene para el proceso de manipulado (Post-Cosecha).

Realizar una capacitación en "Higiene en la Manipulación de la fruta en la Empacadora" para el personal de Empacadora.

Elaborar letreros de "PROBIHIDO COMER / FUMAR / MASTICAR / BEBER" para las áreas específicas como la empacadora y de ser posible en letreros móviles para las áreas donde se cosecha.

Revisión de señalética en la empacadora de la hacienda y generar un informe.

Elaborar letreros con el procedimiento de Higiene en el trabajo - es decir, lo que se debe y no se debe hacer, en la empacadora.

Elaborar letreros de "LAVARSE LAS MANOS".

1era Inspección de Vestidores y Lockers para los trabajadores.

2da Inspección de Vestidores y Lockers para los trabajadores.

Revisar la documentación de control de temperatura y humedad en la Empacadora.

Elaborar un Procedimiento para Controlar y Corregir las Plagas en Áreas de Almacenamiento.

Hacer el análisis del Agua de Lavado.

Inspeccionar el uso del agua de lavado después de usada (medición del pH, concentración y niveles de exposición a desinfectantes).

Solicitar al Laboratorio del Agua de Lavado sus certificaciones y competencias.

Inspección de los productos fitosanitarios que se aplican en la Post-Cosecha - Esto incluye: Tener una lista de los productos aprobados, revisar los productos que se aplican para ver si su uso es permitido, donde se lo almacena, etiquetado.

Hacer la capacitación en "Manipulado y aplicación de productos fitosanitarios en la postcosecha" para el personal que lo aplica en la Empacadora.

Revisar el formato de los productos aplicados en la post-cosecha en comparación con la Norma Global Gap en GG - FV 5.8.7 - 5.8.14.

Nota: Acciones correctivas a implementar de acuerdo a la auditoría.

Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación

Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Departamento Interno a cargo de implementación Jefe de proyecto Jefe de fitosanitario

Jefe de fitosanitario Departamento Interno a cargo de implementación

79 Tabla 19 Programa de actividades e implementación para el S.S.O Área

Proceso Política

Actividades  

ADMINISTRATIVA

Planificación

 

Organización

  

Verificación

 

Área

Mejora continua

Gestionar criterios de mejoramiento continuo al momento de re-planificar las actividades de SSO

Proceso

Actividades 

TÉCNICA

Actualizar y socializar la política integral.

Realizar una matriz de planificación de las actividades a ejecutar.

Socializar la planificación a Gerencia y empleados.

Socializar el Reglamento de SSO, entregar un ejemplar.

Actualizar el comité y subcomités de SSO. Realizar las reuniones mensuales.

Verificar el cumplimiento de los estándares de eficacia.

Realizar una auditoría interna y externa de SSO

Identificación de Riesgos Laborales

Medición y Evaluación de Riesgos

Actualizar la matriz de riesgos de acuerdo a la creación o modificación de procesos o actividades laborales.



Realizar diagramas de flujo de los procesos.



Gestionar la realización de los registros médicos de los trabajadores expuestos



Realizar las mediciones y evaluaciones de factores de riesgo ergonómico.

Responsable

Mes de cumplimiento

Director de proyecto

Según cronogramas establecidos

Técnico de SSO

Según cronogramas establecidos

Técnico de SSO

Según cronogramas establecidos

Técnico de SSO

Constante

Técnico de SSO y Departamento de Interno a cargo de implementación de la certificación.

Constante

Responsable Técnico de SSO Departamento Interno a cargo de implementación de la certificación Departamento Interno a cargo de implementación de la certificación Técnico de SSO

Mes de cumplimiento Constante

Según cronogramas establecido

Según cronogramas establecido Según cronogramas establecido

80 Laborales

Control Operativo Integral

Campo

Proceso

TALENTO HUMANO

Selección de los Trabajadores



Realizar las mediciones y evaluaciones de factores de riesgo psicosocial en cada una de las Haciendas.  Actualizar las mediciones y evaluaciones de acuerdo a la creación o modificación de los procesos  Implementar controles de los factores de riesgo que superen el nivel de acción, de acuerdo al siguiente orden: • En el diseño • En la fuente • En el medio de transmisión • En el receptor Actividades Realizar los profesiogramas de acuerdo al puesto de trabajo para actividades críticas con factores de riesgo de accidentes grave.

Técnico de SSO

Según cronogramas establecido

Técnico de SSO

Médico Ocupacional

Responsable

Constante

Constante

Mes de cumplimiento

Departamento de Interno a cargo de implementación de la certificación

Según cronogramas establecido

Información externa e Interna

Mejorar el sistema de información interna y externa con los trabajadores sobre los factores de riesgo ocupacional

Departamento de Interno a cargo de implementación de la certificación

Constante

Comunicación interna y externa

Mejorar el sistema de comunicación hacia los trabajadores sobre los procedimiento de control de factores de riesgo laboral

Departamento de Interno a cargo de implementación de la certificación

Constante

Capacitaciones y Adiestramientos

Desarrollar un programa sistemático y documentado para implementar los siguientes requerimientos:  Manejo seguro de agroquímicos  Prevención de Riesgos ergonómicos.  Planes de emergencia y simulacros de evacuación.  Manejo seguro de máquinas y tractores agrícolas.  Uso adecuado de los equipos de protección personal.  Primeros Auxilios Básicos.

Departamento Interno a cargo de implementación de la certificación. Técnico de SSO Empresas externas

Constante

81

Campo

Proceso

Actividades

Responsable

Mes de cumplimiento



PROCESOS OPERATIVOS

Continuar con el registro de investigación de accidentes laborales.

Comunicación e  Establecer recomendaciones para evitar Investigación de accidentes y/o enfermedades Accidentes y ocupacionales enfermedades  Implementar un protocolo médico para Ocupacionales la investigación de enfermedades ocupacionales.  Realizar los reconocimientos médicos Vigilancia de la (exámenes ocupacionales) a los salud de los trabajadores en base a los riesgos trabajadores expuestos.  Actualizar y mejorar los Planes de Planes de Emergencia, Mapas de evacuación, Emergencia y riesgos así como la realización de Contingencia simulacros.  Continuar con inspecciones de Inspecciones de seguridad a puestos de trabajo e Seguridad instalaciones.  Mejorar la lista de chequeo.  Verificar la entrega oportuna y adecuada de los EEP`S, de acuerdo al Entrega de Equipos riesgo expuesto. de Protección personal  Capacitar sobre el buen uso de estos EPP`S. Nota: Programa de actividades e implementación para el Sistema de Salud Ocupacional.

Técnico de SSO

Constante

Médico Ocupacional

Constante

Técnico de SSO

Según cronogramas establecido

Técnico de SSO

Según cronogramas establecido

Vocales del comité paritario

Mensual

Departamento Interno a cargo de implementación de la certificación

Constante

82 5.3.2.4

Costos de implementación de la Certificación GLOBALG.A.P

A continuación, se presenta a detalle los costos en que la empresa debe incurrir para estar dentro de los lineamientos pre establecidos en la normativa internacional, esta certificación GLOBALG.A.P será específica para la piña variedad MD2 y dura un año calendario desde su fecha de aprobación.

Tabla 20 Costos de implementación Detalle Asesoramiento ambiental externo

Monto $6000 $24000

Desarrollo e implementación del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo de acuerdo al SGP Seguimiento de certificación GLOBALG.AP, más tasas de auditorías y emisión

$5000

Capacitaciones especificas

$4000

Total

$39000

Nota: Cotizaciones a empresas locales

83

Conclusiones •

A pesar que la empresa “SSMO COMX S.C.C” lleva varios años en el mercado comercializando piñas MD2 a nivel nacional e internacional, la cual es reconocida por ello, hasta la actualidad no ha obtenido la Certificación GLOBALG.A.P para poder exportar al mercado europeo.

•

Muchos de los procesos utilizados por el personal no eran claros ni los más adecuados debido a que la empresa no cuenta con un sistema de gestión por procesos documentado, es por ello que se clasifico los procesos en: estratégicos, operativos y de apoyo, para así aumentar la productividad global de la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C".

•

Para cumplir con los objetivos estratégicos de empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C” se realizó su direccionamiento estratégico tomando en cuenta su misión, visión y valores para con ellos construir el balance score card ajustado a la realidad y perspectivas de la empresa con el fin de mejorar para obtener la certificación GLOBALG.A.P.

•

Se realizó el diseño de gestión de procesos para la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C”, dejando documentado cada uno de ellos y sus actividad o funciones, además dentro de la propuesta se incluyó el nuevo mapa de procesos y las fases para la implementación incluyendo los costos para la implementación de la certificación GLOBALG.A.P en base a los no cumplimientos detectados en la auditoría.

84

Recomendaciones •

Realizar periódicamente auditorías internas para conocer los procesos o áreas que necesitan apoyo y corregirlos oportunamente, para evitar incurrir en costos extras ya sea por desconocimiento o mal manejo de recursos por parte del personal de la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C”.

•

Implementar el sistema de gestión por procesos propuesto para la empresa agrícola “SSMO COMX S.C.C”, ya que en este están enmarcados todos los procesos fundamentales de la organización, y su correcta aplicación permitirá obtener la certificación GLOBALG.A.P, los costos de implementación se recuperarán al momento de exportar a mercados europeos.

•

Contratar asesoría externa para que desarrolle e implemente el sistema de seguridad y salud ocupacional debido a que es requisito primordial para obtener la certificación GLOBALG.A.P, además la empresa debe tener una buena política ambiental interna por lo cual también necesita asesoría en esta área.

•

Cumplir lo más pronto con todos los requisitos, lineamientos pre establecidos en la normativa internacional y así obtener la certificación GLOBAL.G.A.P para la piña MD2 ya que con ello la empresa “SSMO COMX S.C.C” podrá exportar a mercados europeos.

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89 ANEXOS Anexo 1. Pasos para obtener certificación GLOBALG.A.P 5 pasos para obtener la certificación

1. Descargue los documentos normativos de GLOBALG.A.P. y las Listas de Verificación relevantes de nuestro centro de documentos o siga el vínculo correspondiente en la página de la norma relevante (véanse los vínculos rápidos a la derecha).

2. Contáctese con los organismos de certificación de su país, compare las ofertas, regístrese con el OC elegido y obtenga su Número GLOBALG.A.P. (GGN).

Encuentre aquí una lista completa de organismos de certificación aprobados GLOBALG.A.P. 3. Realice una auto-evaluación utilizando la lista de verificación y corrija todos los puntos incumplidos. Un GLOBALG.A.P. Licensed Farm Assurer, quien es un asesor formado y aprobado, puede ofrecerle valiosa ayuda durante la preparación para la auditoría. Encuentre aquí una lista completa de GLOBALG.A.P. Licensed Farm Assurers 4. Coordine una reunión con su organismo de certificación aprobado GLOBALG.A.P. Un inspector realizará entonces la primera inspección in situ.

5. Una vez que cumpla con éxito los requisitos de las normas, recibirá un Certificado GLOBALG.A.P. para Aseguramiento Integrado de Fincas, válido por un año, para el ámbito y versión correspondiente.

90 Anexo 2. Pรกgina web de la empresa

91 Anexo 3. Miembro de ASOPIÑA

92 Anexo 4. Preguntas de Entrevista PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Escuela: ECAC CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA GERENCIA Objetivo: Determinar la necesidad de estudio para implementación de la certificación GLOBALGAP.

ADMINISTRADOR “EMPRESA AGRICOLA SSMO COMEX “ 1. ¿Cuáles son los procesos administrativos de mayor relevancia de la organización?

Bueno, nosotros estamos ubicados aquí en la zona de Santo Domingo, somos una exportadora que maneja tres tipos de gerencia agrícola, gerencia de exportaciones, gerencia de personal; el núcleo principal de la empresa es llegar con nuestro producto al mercado Chileno, donde ya hay un posicionamiento del mercado de 8 años, más un reducto en el mercado nacional y en algunos meses estamos tratando incurrir a las exportaciones de fruta fresca al mercado Europeo.

2. ¿Indique que potencialidades y limitaciones tiene la organización?

Tenemos una finalidad de poder seguir extendiéndonos en la zona, las limitaciones es poder seguir consiguiendo tierras aptas para el cultivo, también nuestro principal comprador como es Chile tiene un problema fitosanitario con Ecuador, que no solamente es con la empresa sino con varias empresas en la zona por problemas de un caracol que ellos han declarado que es de peligro fitosanitario para el mercado Chileno y lo cual a veces reduce que podamos llegar con más fruta a ese mercado.

3. ¿Por qué considera importante desarrollar un diagnóstico situacional a la Empresa Agrícola SSMO COMX S.C.C? Para cambiar de dirección de mercado, las certificaciones internacionales le ayudan a las empresas exportadoras de fruta a solidificarse en mercados como: Estados Unidos y Europa; al tener estos cierres del mercado por el lado Chileno es importantísimo y vital que SSMO COMX S.C.C como empresa pueda llegar con dos o tres de estas certificaciones claves a países Europeos o al mercado Americano para conveniencia de poder seguir expandiéndonos con más productos.

93 4. ¿Qué opinión tiene respecto a las certificaciones internacionales?

Definitivamente, si uno no tiene certificaciones los mercados o las puertas se cierran de hecho, se ha tenido en esta semana entrevistas con compradores o bróker Europeos como por ejemplo Five, ellos por lo menos nos indicaron que para poder posicionar nuestra fruta en mercados Europeos necesitamos empezar, por lo menos, con GlobalG.A.P pero de hecho conforme sigamos en el posicionamiento del mercado nos están exigiendo que saquemos del resto de certificaciones.

5. ¿Cuál es la participación real de la piña de su empresa y de los competidores de la región?

Bueno, en la zona de Santo Domingo tiene el 80% de la producción o del mercado de exportación de piña M2 dentro de ese compendio de productores SSMO COMX S.C.C está entre los seis y siete productores de la zona.

6. ¿Cómo funciona la cadena de suministro y abastecimiento SSMO COMX S.C.C? Bueno, trabajamos con proveedores certificados de hace varios años ellos mantienen obviamente condiciones de calidad, y condiciones de bioseguridad de los productos y estamos tratando de seguir con esa cadena que mantienen nuestros proveedores y ya en la instalaciones propias de la empresa.

7. ¿Explique sobre el diseño organizacional actual como organigrama estructural, diagrama de procesos, mapa de procesos y manual de funciones?

Bueno, aquí hay una gerencia general, hay un subgerente administrativo, de ahí se desglosan dos gerentes, el gerente agrícola, y el gerente de recursos humanos; dentro del gerente agrícola hay un sub gerente agrícola encargados de todas las partes de operaciones, que se apoyan con jefes de campo, a su vez tienen un grupo de personal que ejecutan las actividades que se tienen que hacer para el cultivo de piña; en la parte administrativa tenemos todo en la estructura contable con un departamento financiero y un departamento de asientos contables que lleva toda la parte de números de la empresa; los direccionamientos de exportación hay una parte logística, lo cual producción que manejamos nosotros les da los lineamientos de la cantidad o volúmenes en kilos de fruta de exportación y ellos rápidamente avisan al cliente bajo una programación de los volúmenes de exportación que vamos a tener para la semana y así se efectúan las preventas que son realizadas la semana siguiente.

94 8. ¿Cómo responden a las necesidades organizacionales los objetivos específicos a corto, mediano y largo plazo e indicadores de gestión que se han implementado para los siguientes 3 años?

Bueno, SSMO COMX S.C.C está haciendo una reingeniería administrativa, y una reingeniería técnica; ha venido con un poco de falencias en ese aspecto y precisamente se ha incorporado nuevas personas en el equipo técnico que están tratando de formar matrices precisamente para los próximos dos o tres años, pero también en el ámbito de las certificaciones y las implementaciones de las buenas prácticas agrícolas; este tipo de test y de tesis nos ayudan muchísimo para poder organizar o también planear toda lo que son certificaciones internacionales.

9. ¿Cuáles son las estrategias definidas a seguir en la organización para los próximos años?

Se está planeando un aumento de áreas, más o menos está haciendo toda la parte financiera, la parte logística y eso está preestablecido, la idea es poder catapultarnos de nueve a 10 contenedores, actualmente estamos trabajando con 5 y 6 y el objetivo es para tres años; también parte de esto se arrancó con pruebas de diagnóstico para la implementación de las certificaciones, pues el mercado Chileno no solamente va hacer nuestro mercado como comente anteriormente, el mercado Europeo también es nuestra finalidad y las proyecciones de salida de la fruta tienen que ir a la par, con que el comprador está seguro con la calidad en nuestra fruta avalado por la certificadoras.

10. ¿Qué sistema de gestión se ha implementado en la actualidad?

Hay un pre sistema echo por la antigua persona que estaba manejando la empresa como pruebas de diagnóstico de Global-Gap pero a la par se está tratando de manejar las BPA buenas prácticas agrícolas con personal de Agro calidad.

95 Anexo 5. Evidencia de Auditoría

Bodegas de Agroquímicos

Bodega de Tractores

Área de Empaque

Implementos de fumigación

Área de combustible

Área de comedor

96 Área de aceites

Bodega de insumos de ferretería

Bodegas de materiales

Área de Empaque

Área de empacadora

Área Administrativa

Área de cosecha

Área de Campo