ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LA EMPRESA AGROSOL DE LA CIUDAD DEL CARMEN PROVINCIA DE MANABÍ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LA EMPRESA AGROSOL DE LA CIUDAD DEL CARMEN PROVINCIA DE MANABÍ, EN EL PERIODO 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

VELEZ ESCALANTE GENESIS LISBETH JARAMILLO ARAQUE MARCO FELIPE

Director:

Mg. ARIAS CHÁVEZ DAVID ALEJANDRO

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LA EMPRESA AGROSOL DE LA CIUDAD DEL CARMEN PROVINCIA DE MANABÍ, EN EL PERIODO 2020-2025

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

VELEZ ESCALANTE GENESIS LISBETH JARAMILLO ARAQUE MARCO FELIPE

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Ana Lucia Oleas Núñez, Mg. CALIFICADORA Yajaira Elizabeth Miranda Rojas, Mg. CALIFICADORA Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, GENESIS LISBETH VELEZ ESCALANTE portadora de la cédula de ciudadanía No. 1315449501 y MARCO FELIPE JARAMILLO ARAQUE portador de la cédula de ciudadanía No. 2300139637 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de LICENCIATURA EN COMERCIO son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.

Genesis Lisbeth Velez Escalante CI. 1315449502

Marco Felipe Jaramillo Araque CI. 2300139637

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACION ESCRITO DE GRADO

Francisco Sánchez Parrales, Mg. Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. De mi consideración,

Por medio del presente informe en calidad del director del trabajo de titulación de Grado de la Escuela de Ciencias Administrativas y Contables, titulado: Análisis prospectivo de la empresa Agrosol de la ciudad del Carmen provincia de Manabí, en el periodo 2020-2025., realizado por los estudiantes: Génesis Lisbeth Vélez Escalante, con cedula N° 1315449502 y Marco Felipe Jaramillo Araque, con cédula: N° 2300139637, previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio, informa que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 22/01/2021.

Atentamente,

David Alejandro Arias Chávez Profesor Auxiliar I

v

RESUMEN El presente trabajo de titulación se enfoca en un análisis prospectivo y tiene como propósito el mejoramiento de la toma de decisiones mediante el planteamiento de escenarios futuros de la empresa AGROSOL, la cual realiza actividades de comercialización de insumos agropecuarios y se encuentra ubicada en el cantón El Carmen. En lo referente a la metodología se utilizó una investigación aplicada donde se consideró como población los empleados de la empresa y un grupo de expertos en el sector agropecuario, a su vez se aplicó talleres prospectivos y encuestas del método Delphi para el levantamiento de información. Se realizó un diagnóstico situacional, donde surgieron las variables que se analizaron en el modelo Mic Mac para determinar el grado de influencia y dependencia, se identificó la convergencia y divergencia de los actores correspondiente al método Mactor, prosiguiendo a la aplicación del Smic Prob Expert que define escenarios con probabilidades simples y condicionales. Se elaboró un árbol de pertinencia donde se especifican los seis eventos con probabilidad de cumplimiento y una perspectiva favorable anteriormente identificados, cada uno con sus medios y acciones para el desarrollo productivo de la organización. En base a los cuatro objetivos específicos, se sintetizó las respectivas conclusiones, donde se realizó un análisis crítico propio con el fin de identificar las ideas más importantes, los posibles problemas y futuras soluciones.

Palabras clave: Prospectiva; Análisis; Escenarios probabilísticos; Método.

vi

ABSTRACT The present degree work focuses on a prospective analysis and the purpose is to improve decision-making by proposing future scenarios of the company AGROSOL, which carries out commercialization activities of agricultural supplies. It is located in the canton of El Carmen. Regarding the methodology, it was considered the number of employees and a group of experts in the agricultural area as population. Additionally, workshops and surveys of the Delphi method were applied to collect information. A situational diagnosis was also made where we found new variables, all analyzed in the Mic Mac mode, to determine the degree of influence and dependence. The convergence and divergence of the actors corresponding to the Mactor method were identified, to continue with the application of the Smic Prob Expert that defines scenarios with simple and conditional probabilities. A tree of relevance was developed where the six events with probability of fulfillment and a favorable perspective previously identified are specified, each one with their means and actions for the productive development of the organization. Based on the four specific objectives, the respective conclusions were synthesized, where a critical analysis was carried out in order to identify the most important ideas, possible problems and future solutions.

Keywords: Prospective; Analysis; Probabilistic scenarios; Method.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1

2.

REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 5

2.1.

Administración ..................................................................................................... 5

2.2.

Análisis ................................................................................................................. 5

2.3.

Análisis prospectivo ............................................................................................. 5

2.4.

Objetivos .............................................................................................................. 6

2.5.

Estrategias ............................................................................................................ 6

2.6.

Análisis interno .................................................................................................... 6

2.7.

Análisis financiero ............................................................................................... 7

2.8.

Análisis horizontal ............................................................................................... 7

2.9.

Análisis vertical .................................................................................................... 7

2.10.

Análisis organizacional ........................................................................................ 8

2.11.

Análisis externo.................................................................................................... 8

2.12.

Análisis PESTEL ................................................................................................. 8

2.13.

Factor político ...................................................................................................... 9

2.14.

Factor económico ................................................................................................. 9

2.15.

Factor social ......................................................................................................... 9

2.16.

Factor tecnológico .............................................................................................. 10

2.17.

Factor ambiental ................................................................................................. 10

2.18.

Factor legal ......................................................................................................... 10

2.19.

Cinco fuerzas competitivas de Porter ................................................................. 10

2.20.

Rivalidad ente competidores .............................................................................. 11

2.21.

Poder de negociación de los clientes .................................................................. 11

2.22.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores ................................................... 11

2.23.

Poder de negociación de los proveedores .......................................................... 12

viii 2.24.

Ingreso de productos sustitutos .......................................................................... 12

2.25.

FODA ................................................................................................................. 12

2.26.

Software MIC-MAC .......................................................................................... 12

2.27.

Análisis estructural ............................................................................................. 13

2.28.

Listado de variables............................................................................................ 13

2.29.

Descripción de relación entre variables ............................................................. 14

2.30.

Identificación de variables claves ...................................................................... 14

2.31.

Matriz de influencias directas potenciales ......................................................... 14

2.32.

Software Mactor ................................................................................................. 15

2.33.

Estrategia de los actores ..................................................................................... 15

2.34.

Relación de fuerza de los actores ....................................................................... 15

2.35.

Convergencia y divergencia entre actores .......................................................... 16

2.36.

Software Smic Prob Expert ................................................................................ 16

2.37.

Eventos ............................................................................................................... 16

2.38.

Lista de Expertos ................................................................................................ 17

2.39.

Encuesta Delphi ................................................................................................. 17

2.40.

Probabilidades positivas y negativas .................................................................. 17

2.41.

Escenarios de probabilidad ................................................................................ 18

2.42.

Planeación por escenarios .................................................................................. 18

3.

MÉTODOLOGÍA ............................................................................................ 19

3.1.

Enfoque .............................................................................................................. 19

3.2.

Tipo de investigación y diseño ........................................................................... 19

3.3.

Población y muestra ........................................................................................... 20

3.4.

Técnicas de recogida de datos ............................................................................ 20

3.5.

Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 21

3.6.

Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 23

ix 4.

RESULTADOS ................................................................................................. 24

4.1.

Diagnóstico situacional ...................................................................................... 24

4.2.

Análisis estructural con el método Mic Mac ...................................................... 25

4.3.

Juego de actores con el método Mactor ............................................................. 25

4.3.1.

Convergencia más importante. ........................................................................... 26

4.3.2.

Divergencias más importantes. .......................................................................... 26

4.3.2.1.

Alto nivel de compromiso. ................................................................................. 26

4.3.2.2.

Mediano nivel de compromiso. .......................................................................... 27

4.3.2.3.

Bajo nivel de compromiso. ................................................................................ 27

4.4.

Método Smic Prob Expert .................................................................................. 27

4.4.1.

Histograma de los extremums de conjunto de expertos. .................................... 27

4.4.1.1.

Escenario exploratorio o tendencial. .................................................................. 28

4.4.1.2.

Escenario normativo o apuesta........................................................................... 28

5.

DISCUSIÓN ...................................................................................................... 29

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 33

7.

REFERENCIAS ............................................................................................... 35

8.

ANEXOS ........................................................................................................... 37

x

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Detalle de la operacionalización de las variables. ..................................................... 21 Tabla 2. Arbol de pertinencia................................................................................................... 29

xi

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Cronograma .............................................................................................................. 37 Anexo 2: Tabla de recursos...................................................................................................... 38 Anexo 3: Indicadores financieros ............................................................................................ 39 Anexo 4: Cadena de valor ........................................................................................................ 40 Anexo 5: Mapa de procesos ..................................................................................................... 40 Anexo 6: Estructura organizacional ......................................................................................... 41 Anexo 7: Resúmenes claves de los factores PESTEL ............................................................. 41 Anexo 8: Matriz de perfil competitivo..................................................................................... 42 Anexo 9: Matriz de valor agregado ......................................................................................... 42 Anexo 10: Razón de valor agregado ........................................................................................ 43 Anexo 11: Barreras de entrada ................................................................................................. 43 Anexo 12: Poder de negociación de los proveedores .............................................................. 43 Anexo 13: Productos sustitutos................................................................................................ 44 Anexo 14: Listado de variables................................................................................................ 44 Anexo 15: Plano de influencias y dependencias indirectas ..................................................... 45 Anexo 16: Gráfico de influencias indirectas ............................................................................ 46 Anexo 17: Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO .................................. 46 Anexo 18: Gráfico de convergencia entre actores de orden 3 ................................................. 47 Anexo 19: Histograma 2 MAO ................................................................................................ 48 Anexo 20: Listado de objetivos ............................................................................................... 48 Anexo 21: Histograma de extremums (conjunto de expertos) ................................................. 49 Anexo 22 : Carta de intervención y de impacto ....................................................................... 50

1

1.

INTRODUCCIÓN

Durante el pasar de los años ha sido evidente el crecimiento acelerado de la actividad económica a nivel mundial, suscitando que cada vez se acreciente el número de países que han tenido cambios significativamente positivos en su desarrollo económico. En el sector agrícola su perspectiva tiene distinta variabilidad, y la inclinación que los países de América del sur deben producir más, a un valor menos oneroso, y proseguir adquiriendo más costosos los artículos y productos provenientes de Norteamérica. La globalización representa constantes cambios en el comercio, ocasionando que las empresas utilicen métodos como la prospectiva estratégica para anticiparse a los escenarios futuros con el fin de crear estrategias para alcanzar estos sucesos probabilísticos. El comercio de productos agrarios es una actividad que ha tenido que soportar fuertes cambios en el mercado, considerando que existen distintas maneras de hacerle frente a esta situación por esta razón es imprescindible realizar este estudio para mitigar la incertidumbre que surge dentro del entorno.

La aplicación de la herramienta de prospectiva estratégica a la empresa AGROSOL SOLUCIONES AGROPECUARIAS tiene como propósito modular los diferentes objetivos empresariales para su cumplimiento, por tal razón se presenta una técnica analítica con dirección sistematizada para observar a largo plazo que posee alta relevancia a la hora de identificar las tendencias y su impacto en el sistema desarrollado, en la elaboración de escenarios, en el reconocimiento de factores de éxito futuros, orientada a demostrar las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas para obtener estrategias y por ende la solución de problemas, mejorar la toma de decisiones, y así construir la base para combinar la prospectiva con la estrategia y la planeación.

El Carmen provincia de Manabí, es un cantón ubicado en un sector privilegiado con altos niveles de producción agrícola, por lo cual la demanda de insumos agrarios representa uno de los principales entes generadores de ingresos. AGROSOL es una empresa familiar constituida en el 2008, dedicada a la comercialización de productos agropecuarios en el cantón antes mencionada, considerando que la organización ha coexistido en un mercado cambiante con una estructura y planes direccionados de manera desfavorable, ocasionado por la falta de una herramienta administrativa, con el propósito de orientar la planeación a un futuro sólido; identificando las necesidades se planteó un análisis prospectivo, con el fin de crear un nuevo enfoque a partir de la eficiencia para el cumplimento de objetivos y mejora de la gestión burocrática.

2 Los beneficiarios directos son los miembros o empleados de la empresa, mientras que los indirectos son los stakeholders que mantienen una relación de influencia y dependencia fuerte dentro del sistema. La presente investigación se relaciona con el eje 2 economías al servicio de la sociedad, objetivo 5 del Plan Nacional De Desarrollo 2017-2021 que hace referencia “Impulsar la productividad y la competitividad para el crecimiento económico sostenible, de manera redistribuida y solidaria” (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, 2017, p.37). Además, posee vinculación con las líneas de investigación de la PUCE y los escenarios del Plan de Investigación número 2 “Educar para la administración y planeación financiera aplicada, economía del bien común, manejo de dinero y su impacto en los mercados financieros internacionales” (PUCESG,2019), que infieren a la canalización de recursos económicos y fuentes de financiamiento e inversión a largo plazo.

Como resultado de revisión de documentos, investigación, entrevistas informales con el gerente y empleados de AGROSOL, se obtuvo una importante recopilación de información y datos, con el fin de conocer las contrariedades a las que confronta la empresa. Se determina que la organización no presenta una estructura organizacional de funciones a causa de una gestión empírica y el deficiente proceso administrativo ocasionado por la inexistencia de un mapa de procesos dentro de la compañía, que imposibilita la alineación de objetivos y funciones, generando una comunicación inadecuada entre departamentos, servicio al cliente decadente, ausencia de innovación, inversión nula en tecnología e investigación para el progreso de la empresa, no cuentan con dispositivos tecnológicos o software de desarrollo para el control y proceso de las ventas, y falta de trabajo en equipo, provocando que la estructura interna y externa se deteriore.

En cuanto a la capacidad instalada de la entidad se evidencia que, en el macro proceso de logística de entrada, existe un desbalance en la verificación de existencia de inventarios máximos y mínimos, específicamente los proveedores poseen negligencia al momento de ingreso de producto, ya que incumplen las fechas y la cantidad de abastecimiento establecida con anterioridad a causa de esto la empresa opta por diversos proveedores que imposibilita relaciones de fidelidad y compromiso a largo plazo y a su vez provoca una limitación en el abastecimiento a los clientes. En función con toda la información analizada se establece desarrollar un estudio situacional a la empresa AGROSOL. Con respecto a las variables claves de AGROSOL, se determinó que existe una alta competencia en el sector, ya que son 58 los almacenes de expendio de insumos agrícolas y

3 agropecuarios registrados en la ciudad del Carmen hasta el año 2018, esta información la emitió el Ministerio de Agricultura y Ganadería. En cuanto a los sistemas de seguridad y salud del trabajador, la corporación AGROSOL no aplica esta variable dentro de su cultura de negocio, considerando que no cuenta con implementos como fajas, mascarillas, cascos o ropa especial para este tipo de trabajo, con la finalidad de evitar daños en la salud o integridad de sus empleados y no dispone de una financiación dedicada continuamente a la normativa en seguridad y salud. Por lo tanto, en función a esta información se pretende construir un análisis estructural que permita identificar variables mediante el uso del software MICMAC. Por consiguiente, los actores que influyen en AGROSOL, con respecto al mencionado tema, la institución no mantiene un plan de responsabilidad social, por esta razón los involucrados (propietarios, accionistas, proveedores, clientes externos e internos) no se les da la importancia necesaria por lo tanto la compañía no consiga cumplir las metas y objetivos. Por lo cual, se plantea un análisis para determinar los actores que poseen más influencia en la organización aplicando el software Mactor y en función a lo antes mencionado se propuso determinar los escenarios de probabilidad relativa de cumplimiento mediante el empleo del Software Smic Prob Expert. Por lo tanto, se formularon las siguientes preguntas para realizar esta investigación: Pregunta General: ¿Es necesario elaborar un estudio prospectivo para establecer los escenarios futuros de la empresa Agrosol del periodo 2020-2025?

Preguntas Especificas: ¿Es de relevancia una evaluación previa a la organización, con el propósito de determinar factores internos y externos que contribuyan a entender el funcionamiento de sus operaciones? ¿Qué procedimiento es el más adecuado, para desarrollar un análisis estructural con el propósito de identificar variables, en función de los objetivos planteados por la organización? ¿Qué tratamiento se pretende aplicar, para realizar un análisis y determinar los actores involucrados con mayor influencia en los procesos de la empresa? ¿Qué método se aplicará, para resaltar los escenarios más probables y examinar las combinaciones de eventos que serán excluidas a priori? que representan a las preguntas específicas.

4 En un mismo sentido se desarrollaron los siguientes objetivos para dar respuestas a las preguntas ya establecidas: Objetivo general: Estructurar un análisis prospectivo para establecer los escenarios futuros de la empresa AGROSOL, localizada en la ciudad del Carmen, periodo 2020-2025.

Objetivos específicos: Desarrollar un estudio situacional de la empresa para establecer los elementos internos y externos que permitan la obtención de información relevante para la investigación.

Construir el análisis estructural que permite identificar la influencia de las variables mediante el uso del software Mic Mac. Plantear un análisis para determinar la divergencia y convergencia de los actores que poseen más influencia en la organización aplicando el software Mactor.

Determinar los escenarios de probabilidad de cumplimiento de los objetivos con la aplicación del Software Smic Prob Expert.

5

2.

2.1.

REVISIÓN LITERARIA

Administración El tema administrativo por lo general, se establece como una forma de prever el futuro,

anticipándose a los sucesos, generando ideas que buscan lograr metas con actividades planificadas que describen la forma de realizarlo, además detallan los recursos disponibles para conseguir los objetivos empresariales establecidos previamente con el menor uso de medios posibles. “Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales” (Chiavenato, 2004).

Una de las características es que se centra en la eficiencia y eficacia del talento humano, incrementando la productividad de los operarios, materiales, dinero e interrelación entre los asociados en la ejecución laboral. Este se desarrolla en condiciones volátiles y proporciona soluciones de problemas que surgen del giro empresarial.

2.2.

Análisis En la actualidad las empresas buscan acaparar la mayor parte de clientes, por esta razón

en un mercado tan voluble las organizaciones optan por aplicar análisis estratégicos para tomar decisiones que involucren la sostenibilidad y rentabilidad empresarial. El análisis en términos genéricos según la Real Academia Española (2019): “distinción y separación de las partes de un todo”. Desde la perspectiva de la administración, el análisis es una serie de procesos que se realiza para conocer el entorno donde la empresa desarrolla sus actividades, con el fin de formular estrategias para la toma de decisiones.

2.3.

Análisis prospectivo El estudio prospectivo es una herramienta administrativa que fue diseñada por el Dr.

Michael Godet con el propósito establecer un nuevo aspecto a la concepción de un futuro menos cambiante, para poder conocer los escenarios futuros, anticiparse y prevenir posibles

6 problemas, además de la relación que existe entre los factores con incidencia y los objetivos que se vinculan en el presente. “Su objetivo es proponer orientaciones estratégicas y acciones basadas en las competencias de la organización en función de los escenarios de evolución de su entorno” (Godet & Durance, 2011), también anticipa la estructuración de escenarios deseables, partiendo de este punto para la construcción de planes reales que permitan el desarrollo de un conjunto de acciones eficientes orientadas hacia el objetivo.

2.4.

Objetivos En cuanto a los objetivos, formulan de manera sintetizada cual es el propósito de la

investigación y los resultados que se aspira alcanzar. “Los objetivos deben expresarse con claridad para evitarse posibles desviaciones en el proceso de investigación y deben ser susceptibles de alcanzarse, evidentemente los objetivos que se especifiquen han de ser congruentes entre sí” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006), por medio de los objetivos se plantea como se va a solucionar el problema de la investigación.

2.5.

Estrategias “La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto

diferente de actividades” (Porter, 2008). También se puede decir que son tácticas para que una empresa sea competitiva en el sector o en el mercado que participa. La finalidad de esta terminación es delimitar y conseguir las metas establecidas con un enfoque concreto del cumplimiento en un futuro cercano.

2.6.

Análisis interno El análisis interno, tiene el propósito de analizar las particularidades de los medios,

factores, recursos, habilidades y capacidades de las cuales dispone la organización para hacer frente al entorno. “El análisis interno da a los administradores la información que necesitan para elegir el modelo y las estrategias de negocio que permitirán a su empresa lograr una ventaja competitiva” (Hill & Jones, 2017).

7

2.7.

Análisis financiero Según Wild, Subramanyam, & Halsey (2007): “El análisis de estados financieros es

parte del análisis de negocios. El análisis de negocios es la evaluación de las perspectivas y riesgos de una compañía con el propósito de tomar decisiones de negocios” (p.4). Es una secuencia de técnicas y procedimientos que estudian los informes contables para obtener un futuro objetivo de la actualidad y las posibles premisas del futuro.

En concordancia con lo anterior esta información cumple la necesidad de conocer si el proyecto es viable en relación a la rentabilidad, por lo tanto, se convierte en la parte fundamental que decreta si se puede invertir o si está generando ganancias, evaluando en profundidad las deficiencias del sistema económico comprendiendo las ratios de la autonomía financiera.

2.8.

Análisis horizontal Este proceso compara informes contables similares de más de dos periodos contiguos,

para identificar los incrementos y decrementos de un año contable a otro. Es importante esta interpretación para las organizaciones, ya que se especifica si la variabilidad en procesos operativos y los resultados se determinan factibles o no para la compañía. De acuerdo a Wild et al. (2007): Al análisis de estados financieros comparativos también se le conoce como análisis horizontal, debido a que el análisis de los saldos de las cuentas se efectúa de izquierda a derecha (o de derecha a izquierda) cuando se examinan los estados comparativos (p.24).

2.9.

Análisis vertical Wild et al. (2007) afirma: “El análisis de estados financieros porcentuales es útil para

comprender la constitución interna de los estados financieros” (p.27). Es una técnica que admite conocer el valor porcentual de cada partida de los informes contables de una sociedad en un lapso de tiempo establecido. También llamado observación porcentual de base cien, su

8 concepto es básico, se calculan porcentajes sobre valores totales. Este proceso determina el valor porcentual que posee cada grupo de ingresos y egresos, determinando la composición y estructura. De esta forma, sabemos el incremento o decremento porcentual que tiene cada parte de los estados.

2.10. Análisis organizacional Las empresas manejan diferentes estructuras organizacionales con la finalidad de lograr una comunicación más fluida y realizar un control de tareas eficiente. La forma empresarial se simboliza en los diagramas de flujo como un esquema de recuadros y líneas interrelacionadas.

Chiavenato (2009) refiere que una estructura organizacional es eficaz cuando facilita a las personas la consecución de los objetivos y es eficiente cuando se consiguen con recurso o costos mínimos. El propósito de este proceso es de planificar y fraccionar las labores para el cumplimiento de estas, desde la manera efectiva donde se delimita por niveles jerárquicos.

2.11. Análisis externo En cuanto al análisis externo, las organizaciones buscan el estudio de los entornos propicios para su desarrollo. De esta manera al realizar un estudio de factores externos, se permite analizar los posibles problemas o amenazas que existen en el entorno.

Las variables de la empresa que actúan sobre el entorno son múltiples y en bastantes ocasiones difíciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores más influyentes y su evolución. (Fernández, 2005)

2.12. Análisis PESTEL El análisis PESTEL permite comprender los elementos que relaciona el proceso en el cual se efectúa la actividad. Sus iniciales corresponden a los factores Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal. Elaborado originalmente por Francisco Aguilar en 1967 y adaptado por Liam Fahey y V.K. Narayan.

9 El PESTEL es una herramienta utilizada por las empresas para obtener un análisis del entorno que les rodea, (…) También ayuda a la toma de decisiones, ya que permite conocer tanto el mercado actual como la evolución para anticiparse a los cambios y evaluar los riesgos. Por estas razones las empresas que utilizan estas herramientas son capaces de orientarse y posicionar el negocio de forma favorable. (Pérez , 2019, pág.

13) Los resultados obtenidos se utilizan para determinar las oportunidades que se producen en el entorno externo, consecutivamente se realiza una planificación eventual para protección de amenazas cuando se crean planes estratégicos.

2.13. Factor político “Se refiere a aquellos factores relacionados con la intervención del gobierno en la economía de un país: políticas de impuestos, legislación laboral, regulaciones en comercio exterior, estabilidad y riego político” (Pérez Cepeda, 2020). En el mismo sentido es un elemento que se debe analizar con el fin de evaluar qué impacto tiene en el caso de estudio ya sea negativo o positivo.

2.14. Factor económico Los factores económicos pueden ser de orden nacional, internacional o global y llegan a influir de manera indirecta en las organizaciones, “afecta al poder de compra y patrón de gastos de los consumidores y prevé la evolución de las principales magnitudes macroeconómicas: renta de capital, crecimiento de la renta, tipos de interés, tasa de jubilación, tasa de desempleo, entre otros” (Pérez Cepeda, 2020).

2.15. Factor social Para Pérez Cepeda (2020) los factores sociales: “son los valores, costumbres y normas que influyen en la ubicación de la empresa”. Dichos factores intervienen en la toma de decisiones y afectan las actitudes, intereses y opiniones de las mismas.

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2.16. Factor tecnológico “El entorno tecnológico es cada vez más importante para la empresa moderna. Las nuevas tecnologías aportan nuevas oportunidades a las empresas para crear, vender y promocionar sus productos o servicios” (Pérez Cepeda, 2020). De igual manera es un factor al que la empresa se debe de adaptar con el paso del tiempo e incorporar dicha tecnología.

2.17. Factor ambiental “La sociedad es cada vez más consiente del deterioro medioambiental, por lo que surge leyes y movimientos medioambientales que tratan de preservar el entorno y medio ambiente, cuidar los recursos naturales y promover fuente de enérgica limpia” (Pérez Cepeda, 2020). Este factor de cierta manera afecta a ciertos sectores o mercados donde las empresas necesitan como recurso al medio ambiente.

2.18. Factor legal “Son aquellas leyes y reglamentos que influyen en la actividad de una empresa. Incluye legislación para el consumidor, seguridad y salud laboral, ley de empleo, salario mínimo, entre otros” (Pérez Cepeda, 2020). Es un factor del cual las organizaciones deben de informarse constantemente para conocer la legislación y cambios en la normativa en relación con el sector.

2.19. Cinco fuerzas competitivas de Porter Las cinco fuerzas competitivas de Porter permiten conocer el nivel de competencia que existe en un sector o mercado, definir qué tan atractiva es y efectuar un análisis que sirva como base para aplicar estrategias y así aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas.

La competencia del mercado aborda aspectos que van más allá de los competidores directos, tiene en cuenta también a los clientes, proveedores, posibles competidores y productos sustitutos, que se convierten en rivalidad extendida que define la estructura del sector económico y marca las interacciones competitivas. (Porter, 2008, pág. 4)

11 Porter (2008) afirma: “Entre las fuerzas que propone, encontramos la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de ingreso de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y por último el ingreso de productos sustitutos” (p.4).

2.20. Rivalidad ente competidores Porter (2008) refiere que la rivalidad entre competidores se puede identificar en aspectos como descuentos en el precio final o con nuevos lanzamientos de productos. La competencia que más rentabilidad y competitividad puede quitar a un sector es la que se basa en los precios. Se considera como la competencia más influente de todas, ya que indica el nivel de emulación entre la competencia del mismo mercado, que ofertan productos de las mismas características.

2.21. Poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los clientes es un factor que puede generar en las empresas bajas en los precios y mejoras en la calidad de los productos (Porter, 2008). Un cliente posee poder de negociación cuando este puede ocasionar que bajen los precios y eliminen la rentabilidad de la empresa. Además, cuando los productos no son diferenciados y cuando los compradores deben reducir el costo de adquisición al cambiar de proveedor.

2.22. Amenaza de ingreso de nuevos competidores La entrada de nuevos competidores en un mercado se delimita por las barreras de entrada que se encuentren en el sector, si dichas barreras son bajas la amenaza de nuevos ingresos es alta (Porter, 2008). Los nuevos competidores que ingresan al mercado influyen directamente en los precios de venta y los costos de fabricación de la competencia, por los tanto limita a la rentabilidad del sector convirtiéndose en una amenaza. De igual manera existen muchas barreras de diferentes tipos las cuales pueden surgir de forma natural o crearse dependiendo la necesidad.

12

2.23. Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación que adquieren los proveedores de una cadena de valor puede llegar a influir directamente en la rentabilidad del mercado, ya que podría mejorar la utilidad en el caso de que tenga un poder de negociación alto en el sector (Porter, 2008). Los proveedores tienen un mayor poder de negociación cuando sus ingresos no dependen del mercado, cuando los compradores asumen costos por cambiar a un nuevo proveedor, también al no existir proveedores que ofrecen productos sustitutos en el sector, de igual manera cuando los mismos proveedores ofrecen mayor cantidad de productos diferenciados.

2.24. Ingreso de productos sustitutos Porter (2008) refiere que un sustituto es un bien o servicio que produce los mismos resultados, pero por medios distintas. Algunas veces no se identifican directamente pero siempre existen sustitutos que satisfacen la misma necesidad, por lo general comprar uno significa no comprar el otro que vendría a ser una amenaza para las empresas. El ingreso de productos sustitutos en el mercado causa una disminución de ventas en las empresas que no disponen de productos diferenciados y que cubren las mismas necesidades que el cliente busca.

2.25. FODA Su nombre deriva de las iniciales de los siguientes términos: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El FODA busca que una estrategia logre un equilibrio entre la capacidad interna y la situación externa de la organización (Thompson & Strickland, 1998). El FODA tiene como finalidad proporcionar un diagnóstico para facilitar la toma de decisiones estratégicas y mejorar la situación de la empresa en base a este análisis.

2.26. Software MIC-MAC El software MicMac, analiza de manera cualitativa las variables que intervienen dentro de una organización, este software forma parte del análisis estructural y se relaciona con los

13 actores que influyen en la empresa. Las iniciales MICMAC proviene de las palabras: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación. Esta herramienta relaciona las variables de una empresa por medio de una matriz y proporciona resultados para realizar análisis y así tomar decisiones.

Este método busca identificar cuáles son las variables más impactantes y determinantes del sistema, dichas variables son identificadas a través de un plano en una matriz de análisis estructural, también se clasifican las variables de influencia y dependencia en el sistema. (Arango & Cuevas, 2020)

2.27. Análisis estructural El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva que ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos consecutivos, y tiene como propósito hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes, así como las variables esenciales a la evolución del sistema. (Godet & Durance, 2007, pág. 63) Este proceso se realiza de la mano de actores y expertos del sector y se divide en tres etapas que son en primer lugar un listado de las variables, a continuación, una descripción de la relación entre variables y por último la identificación de las variables claves.

2.28. Listado de variables El listado de las variables corresponde a la primera fase del análisis estructural, consiste básicamente en enumerar factores tanto internos como externos que describen el tema de estudio, en este caso la organización y su entorno. Para esta etapa se aconseja incluir variables constantemente por medio de conversaciones libres con personal que forman parte de la empresa. Por último, Godet y Durance aconsejan que el listado no debe exceder las 80 variables.

La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite construir la

14 base de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.

(Godet & Durance, 2007, pág. 63)

2.29. Descripción de relación entre variables “Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas” (Godet & Durance, 2007, pág. 64). La descripción de relación entre variables la desarrollan las personas que hicieron el listado de variables anteriormente y en la descripción de cada una de ellas.

2.30. Identificación de variables claves Esta fase se desarrolla en primer lugar realizando una clasificación directa de las variables y luego se clasifica de manera indirecta, y viene a ser el objetivo principal del análisis estructural.

La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). (Godet & Durance, 2007, pág. 64)

2.31. Matriz de influencias directas potenciales Es indispensable hacer uso de esta matriz para realizar un apropiado análisis de actores, por medio del software Mactor. “Se construye una matriz de influencias directas entre actores, a partir de un cuadro estratégico de actores valorando los medios de acción de cada actor” (Godet & Durance, 2007, pág. 70). De esta manera se identifica la fuerza y la incidencia que

15 tiene un actor con terceros, es decir, nos muestra cómo las variables dependen o son influenciadas, proporcionándoles una representación numérica.

2.32. Software Mactor Se la conoce también como Matriz de alianzas y conflictos, el presente software analiza la relación entre los actores y los objetivos asociados previamente identificados, facilitando así la toma de decisiones estratégicas con respecto a las políticas de alianzas y conflictos. “El método MACTOR (Método, Actores, Objetivos, Resultados de Fuerza) busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados” (Godet & Durance, 2007, pág. 69).

2.33. Estrategia de los actores La presente estrategia se la realiza mediante el desarrollo de un cuadro donde intervienen los expertos que manejan las variables claves que se identificaron en el análisis estructural.

Las informaciones recogidas sobre los actores se sitúan del siguiente modo: establecemos por una parte una verdadera carta de identidad de cada actor: sus finalidades, objetivos, proyectos en desarrollo y en maduración (preferencias), sus motivaciones, obligaciones y medios de acción internos (coherencia), su comportamiento estratégico pasado (actitud), examinamos por otra parte los medios de acción que dispone cada actor sobre los otros para llevar a buen término sus proyectos.

(Godet & Durance, 2007, pág. 69)

2.34. Relación de fuerza de los actores Esta etapa llamada relación de fuerza de los actores se analizan directamente en el software Mactor. “Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. El análisis de las relaciones de fuerza de los actores, antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno de los actores, sus posibilidades del bloqueo, entre otros” (Godet & Durance, 2007, pág. 70).

16

2.35. Convergencia y divergencia entre actores Básicamente se describe la relación que tiene un actor con otro, como esta relación influye en las alianzas o conflictos que puedan tener. Se analizan mediante matrices de convergencia y divergencia. La convergencia entre actores es más que el acuerdo o la relación en su decisión sobre un objeto o también puede ser que ambos estén en desacuerdo, mientras que la divergencia es la medida en que dos actores difieren en sus decisiones con respecto a los objetivos que se planearon, puede existir que solo uno de los actores apruebe mientras que el otro rechace o viceversa (Godet & Durance, 2011).

2.36. Software Smic Prob Expert Este método se orienta a definir las probabilidades simples y condicionales positivas o negativas de las hipótesis con las interacciones de los eventos, de los cuales se muestra las posibles combinaciones 64 de escenarios de los cuales se seleccionan las tres mejores opciones para la implementación de los supuestos.

El método Smic Prob Expert Permite reducir la incertidumbre estimando las probabilidades subjetivas de las diferentes combinaciones, o de los diferentes acontecimientos clave para el futuro, (…) permite, según expertos, delimitar los futuros más probables que podrán posteriormente servir de base para la construcción de escenarios. (Godet & Durance, 2011, pág. 69) Este método invita a los expertos a responder un conjunto de preguntas, con el fin de desarrollar información tan coherente como sea posible a través de una minimización matemática restringida, el objetivo principal de este método es analizar las posibles combinaciones de hipótesis que se rechazan en primera instancia.

2.37. Eventos Es un término que hace referencia a un hecho que se realizó de manera inesperada y modifica las circunstancias que rodean al mismo. Según Godet y Durance (2007): “Es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos

17 sucesos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura” (p.45). Los resultados obtenidos al finalizar la investigación, determinan si el evento es aceptado o rechazado e influirá en función de la calidad y cantidad de fundamentos que certifiquen su validez.

2.38. Lista de Expertos Se enfoca en una lista de personas que posee experiencia en alguna área específica, que compromete sus años de experiencia para obtener resultados relevantes en la investigación, por lo tanto, un juicio de un experto, “consiste básicamente, en solicitar a una serie de personas la demanda de un juicio hacia un objeto, un instrumento, un material de enseñanza, o su opinión respecto a un aspecto concreto” (Cabero & Llorente , 2013, pág. 14).

2.39. Encuesta Delphi El método Delphi es un modelo de encuesta, la cual sirve para realizar consultas a expertos sobre el grado de probabilidad de los escenarios planeados a futuro, tomando en cuenta las combinaciones de hipótesis, “el objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que aportan determinados especialistas a las zonas de incertidumbre en determinado tema para tomar así mejores decisiones” (Godet & Durance, 2011, pág. 66).

2.40. Probabilidades positivas y negativas Estas probabilidades indican la posibilidad de que cada evento suceda o no en el futuro.

En otro enfoque, “…se plantean probabilidades simples, condicionales positivas y negativas, que al ser transferidas al software SMIC PROB EXPERT, se genera en base del histograma de extremums, un gráfico que plasma los diferentes tipos de escenarios futuros…” (Arias & Abril, 2015, pág. 48), las principales probabilidades proponen que los expertos del sector que ofrecen la información toman en cuenta una visión de futuros eventos y escenarios posibles.

De esta manera, al evaluar los posibles eventos, la contingencia de que sucedan otros eventos se examina desde el principio. De esta manera y para determinar si la información

18 acerca de las probabilidades es coherente se usa el análisis del impacto cruzado. Se puede demostrar que los cambios afectan la posible ocurrencia o no ocurrencia de los escenarios por medio de la matriz completa.

2.41. Escenarios de probabilidad Al aplicar la herramienta de análisis prospectivo se puede crear eventos o escenarios probables, que en base a estos acontecimientos se logra tomar decisiones estratégicas y a su vez soluciones para los posibles problemas futuros, “Las múltiples incertidumbres acerca del futuro mediato del contexto general nos muestran la necesidad de construir escenarios globales para esclarecer las decisiones estratégicas y garantizar la perennidad del desarrollo” (Godet & Durance, 2011, pág. 20).

2.42. Planeación por escenarios La perspectiva de la actual dirección estratégica considera que la creación de futuros posibles utiliza un enfoque analítico donde se prevé las probabilidades de un conjunto pronosticado, donde es vital el cálculo de matrices de impacto cruzado concluyendo con un informe detallado de la sensibilidad. El uso de la planeación por escenarios tiene beneficios palpables para la planeación estratégica en dos vías (Godet & Durance, 2011). Donde se estima una posibilidad inicial o una condicional, cuya vacilación hace que el veredicto cambie y se ejecute desde cero la nueva matriz.

Si surgen cambios entre la matriz original y la nueva producida por que la primera ocasiono incertidumbre, entonces es evidente que juicio sufrió alteración. En el ámbito empresarial, es indispensable medir las variaciones de los sucesos.

19

3.

3.1.

MÉTODOLOGÍA

Enfoque “El enfoque cuantitativo representa a un conjunto de procesos, es secuencial y

probatorio, cada etapa procede a la siguiente y no se puede aludir pasos, el orden es riguroso” (Hernández, Fernández C, & Baptista, P, 2006). Por lo tanto, partiendo de lo particular con una realidad estática y objetiva orientada a los resultados, se aplicó una investigación descriptiva ya que se especifica las propiedades, características y conceptos de los elementos en estudio, para desarrollar la presente investigación se empleó un enfoque cuantitativo, que fue necesario para identificar las variables de estudio y así establecer posibles soluciones.

De igual manera se utilizó un enfoque cualitativo, donde se recopiló información y datos significativos que nos proporcionaron los actores y expertos del sector, dicha información se la obtiene mediante la aplicación de la encuesta Delphi. “Es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo” (Listone & Turoff, 1975, pág. 6).

3.2.

Tipo de investigación y diseño Para Murillo (2008) “la investigación aplicada recibe el nombre de investigación

práctica o empírica, que se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros, después de implementar y sistematizar la práctica basada en investigación” (p.24).

Se procedió a utilizar este tipo de investigación aplicando la herramienta de estudio prospectivo para esquematizar escenarios de eventos posteriores, sistematizando hechos conocidos para plantear futuras soluciones, con el objetivo de obtener información pertinente que permita proponer una alternativa de respuesta al problema y el control de las situaciones.

20

3.3.

Población y muestra En la presente investigación se identifica como población a todas aquellas personas o

actores que realizan la actividad de comercializar productos agrarios. De esta manera, se determinó que se presenta un tipo de población finita. Además, se identifica el uso de una muestra no probabilísticas, que viene a ser la muestra casual, donde se aplicó la encuesta de método Delphi a veinte expertos en el área del comercio de insumos agrarios, y se consideró a cuatro de los principales colaboradores de la empresa, catorce personas con experiencia en compra y venta de insumos agrarios y los dos investigadores del presente trabajo. El objetivo de aplicar esta técnica es obtener datos precisos para ingresar al software Smic Prob Expert.

3.4.

Técnicas de recogida de datos En relación con la muestra casual, se empleó una técnica de encuesta, por el método

Delphi. Este método procesa información y datos que proporcionan los expertos del sector o personas involucradas en la organización, de igual manera su uso permite una mayor veracidad de la información que se obtiene, que posteriormente se ingresa en el software Smic Prob Expert.

21

3.5.

Operacionalización de las variables o categorías

Tabla 1.

Detalle de la operacionalización de las variables Objetivos Dimensión Desarrollar un estudio situacional de la Financiero empresa para establecer los elementos internos y externos que permitan la obtención de información relevante para la investigación

Variables Solvencia Actividad

Rentabilidad

Situacional interna no financiera

Estructura organizacional

Mapa de procesos

Ciclo de vida del producto

Cadena de valor Situación externa no financiera – Fuerzas de

Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Amenaza de nuevos competidores entrantes

Indicador Razón de solvencia = Activo total/Pasivo total Rotación del inventario en veces = Costo de ventas/inventario Rotación del inventario en días = 365/rotación del inventario Rotación de cuentas por pagar en veces = Costo de ventas/Cuentas por pagar Rotación de cuentas por pagar en días = 365/Rotación de cuentas por pagar Rotación de cuentas por cobrar en veces = Costo de ventas/Cuentas por cobrar Rotación de cuentas por cobrar en días = 365/Rotación de cuentas por cobrar Margen de utilidad = Utilidad neta/Ventas Rendimiento sobre activo = Utilidad neta/Activos totales Rendimiento sobre el patrimonio = Utilidad neta/ Patrimonio # de cargos en el nivel directivo de la organización. # de cargos en el nivel asesor de la organización. # de cargos en el nivel de apoyo de la organización. # de cargos en el nivel operativo de la organización. # de procesos de apoyo identificados dentro de la organización. # de procesos claves identificados dentro de la organización. # de procesos estratégicos aplicados dentro de la organización. # de productos en etapa de madurez. # de productos en etapa de declive. # de productos en etapa de introducción. # de productos en etapa de desarrollo. # de actividades primarias. # de actividades secundarias y de apoyo. # de clientes de la empresa. # de proveedores de la organización. # de nuevos competidores en el mercado.

22 Michael Porter Situación Externa no financiera PESTEL

Construir el análisis estructural que permite identificar las variables mediante el uso del software MICMAC

Variables

Amenaza de productos sustitutos Rivalidad entre los competidores Político Económico Social – Cultural Tecnológico Ecológico Legal Análisis estructural Identificación de las variables

Relación entre variables

Árbol de competencias

Plantear un análisis para determinar los actores que poseen más influencia en la organización aplicando el software Mactor.

Variable de actores

Lista de actores Identificación de objetivos Juegos por retos estratégicos Evaluación de influencia Posicionamiento de los actores respecto a los objetivos

Relación entre actores Determinar los escenarios de probabilidad de cumplimiento de los objetivos con la aplicación del Software Smic Prob Expert.

Probabilidad

Lista De Expertos Encuesta Delphi Escenarios

# de productos sustitutos existentes en el mercado. % de rentabilidad del sector que posee la empresa. # de factores políticos estudiados para el análisis. # de factores económicos estudiados para el análisis. # de factores socio-culturales identificados para el análisis. # de factores tecnológicos estudiados para el análisis. # de factores ecológico identificados para el análisis. # de factores legales estudiados para el análisis. # de variables de influencia directas. # de variables de influencia indirecta directas. # de variables de entrada. # de variables de regulación. # de variables de salida. # de variables de entorno identificadas. # de variables estratégicas identificadas. % de influencia directa entre las variables. % de influencia indirecta entre las variables. % de dependencia entre variables. # de líneas productos ofertados. % de capacidad de producción. # de competencias identificados. # de actores identificado. # de objetivos estratégicos. # de actores con influencia directa. # de actores con influencia indirecta. % de influencia directa de cada actor. # de actores en posicionamiento opuesto. # de actores en posicionamiento neutro. # de actores en posicionamiento indiferente. # de actores en posicionamiento favorable. % de convergencia entre actores. % de divergencia entre actores. # de expertos en el área de comercialización de insumos agrarios. # de encuestas aplicadas con el Método Delphi. # de escenarios proyectados.

Nota: Datos de la dimensión operacional de las fases de prospectiva. Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020).

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020).

Elaborado por: Jaramillo, M & Vélez, G.

23

3.6.

Técnicas de análisis de datos Referente a los análisis de los datos, se consideró los softwares MicMac, Mactor y Smic

Prob Expert, tres softwares que se utilizan en prospectivas estratégicas. Por medio del primero se logró identificar las variables claves de la empresa, el segundo permitió realizar un análisis de juego de actores mediante una valoración de las relaciones de fuerza entre los mismos, el tercer software analizó la información que se obtuvo por medio de las encuestas de método Delphi y generó escenarios probabilísticos.

24

4.

4.1.

RESULTADOS

Diagnóstico situacional El análisis interno se puede definir como el estudio de varios factores y componentes

que poseen relación directa e indirecta dentro de una empresa, con el fin de comprender el rendimiento de los recursos que dispone la organización y poder cumplir con los objetivos planteados, a su vez instaurar la viabilidad competitiva y la posición de la misma. Se evaluaron las diferentes razones financieras de la empresa AGROSOL, que tiene como propósito, medir la situación financiera de la misma, y la capacidad que dispone para asumir las diferentes obligaciones a corto y largo plazo (Ver anexo 3).

Obteniendo como ente principal que la empresa posee sólidas bases para seguir operando, ya que obtiene ganancias significativas dándole estabilidad en el mercado, además se realizó un análisis de la cadena de valor y del mapa de procesos (gestión interna de calidad, gestión de operaciones, gestión comercial), de la misma manera se plantea un organigrama con el propósito de determinar el grado estructural de aporte a la empresa (Ver anexos 4-6).

En lo que corresponde al análisis externo, se recopiló información para calificar o valorar el ambiente del entorno y del sector, donde se toma en cuenta los factores PESTEL y las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. A su vez se identificó las variables que tienen impacto directo e indirecto en la organización sobre los cuales no se tiene ningún control para modificar su comportamiento (Ver anexos 7-13).

Así también, es importante comprender la estructura competitiva de un sector específico para el desarrollo de estrategias, donde se evalúan diferentes elementos como clientes, proveedores, competidores y productos sustitutos que representa el microentorno. Se considera el desarrollo potencial de productos para satisfacer las necesidades del cliente, por lo que se debe considerar que en el sector del comercio de insumos agropecuarios existen varios productos sustitutos en su mayoría naturales, que pueden ser utilizados como alternativas para los ya comunes.

Entre las ventajas de utilizar estos productos se identifica que el riego para el ambiente es bajo, menor desarrollo de resistencia a las plagas, menor problemas con los residuos, y

25 menor riesgo de toxinas en los alimentos. Esto origina una amenaza para la comercialización de los productos tradicionales y se podrían ver desplazados por productos biológicos, lo cual implicaría disminución en los ingresos económicos de la empresa.

4.2.

Análisis estructural con el método Mic Mac Con respecto al método MIC MAC, se utilizó información que se obtuvo de un grupo

de expertos del sector, la cual permite al nivel ejecutivo de la empresa AGROSOL S.A, prevenir posibles problemas que pueden surgir en el futuro. En esta fase se identifican 50 factores que poseen influencia en la empresa, ya sea en la toma de decisiones o en el transcurso de sus actividades normales, con el propósito de ordenar las variables y que la información fluya de manera rápida y real (Ver anexo 14).

Utilizando el plano de influencia y dependencias indirectas se identificaron 12 variables repetidoras que se describen a continuación; Reducción de aranceles, Margen de utilidad, Rotación de inventario, Incremento de ventas, Variedad de productos, Mejora de la productividad en ventas, Productos en etapa de madurez, Logística de distribución, Productos en etapa de introducción, Alta calidad de productos, Niveles organizacionales y Evaluación del desarrollo financiero (Ver anexo 15). En el gráfico de influencia indirecta se determinó las variables con mayor influencia o las más importantes que se caracterizan por una línea roja y son (Ver anexo 16): •

Margen de Utilidad (MU) – Incremento en Ventas (IV)

•

Incremento en Ventas (IV) – Rotación del Inventario (RI)

4.3.

Juego de actores con el método Mactor En relación con la herramienta Mactor se logra identificar la convergencia y

divergencia de los actores. La descripción de este software se forma por cinco fases, que comienza en la definición de actores, seguido de la identificación de retos estratégicos para concluir con la formulación de recomendaciones y estrategias coherentes. Para ingresar información sustancial al programa informático se realizan juegos de actores, que se conforman

26 por los elementos que se encuentran a favor y en contra planteando metas para un periodo determinado, en esta fase se identificó 28 actores que poseen influencia sobre la organización.

Particularmente se procedió a la elaboración de la matriz de posiciones de actores sobre objetivos (2MAO). Es una matriz de doble entrada en la que se califican los actores, con una escala de cero a cuatro, donde cero corresponde a nada de incidencia y cuatro a mayor ocurrencia. El software Mactor ofrece esta tabla para clasificar actores que están directamente relacionados con los objetivos (Ver anexo 17). De acuerdo al gráfico de convergencias entre actores de orden 3, donde la línea roja indica la convergencia más importante y la línea de color azul prominente hace referencia a la convergencia relativamente importante (Ver anexo 18).

En este caso se identifican las siguientes relaciones: 4.3.1. Convergencia más importante.

•

Gerente (GTE) - Cámara de Comercio (CC).

•

Gerente (GTE) – Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP).

A su vez, con la ilustración de divergencia entre actores de orden 3, se identifican que

las divergencias más importantes se representadas por líneas de color rojas y la divergencia relativamente importante se identifica por la línea de color azul prominente.

4.3.2. Divergencias más importantes.

•

Proveedores Nacionales (PN) – Proveedores Internacionales (PI) Mediante el histograma 2MAO se identifica el compromiso que tienen los actores para

lograr el cumplimiento de los objetivos, donde se evidencia una valoración a favor y en contra que representa el color amarillo y azul respectivamente, es decir, a mayor tamaño del área amarilla, mayor es el compromiso, y a mayor tamaño del área azul, mayor es su desaprobación.

A su vez se describe el objetivo, según el nivel de cumplimento al que corresponde (Ver anexo 19): 4.3.2.1.

•

Alto nivel de compromiso.

Implementar un sistema de corrección de procesos de distribución en un periodo de 2 años, en el cual se evidencia una valoración de 34 actores a favor y 16 en contra.

27 •

Mejorar la eficiencia de 2 procesos financieros en los siguientes 4 años, donde se registra un puntaje de 33 stakeholders a favor y 17 en contra.

•

Implementar una línea de productos agropecuarios orgánicos enfocados en el cuidado animal con el fin de comercializarlos en el sector, en 5 años, con una puntuación de 33 a favor y 5 en contra.

4.3.2.2.

•

Mediano nivel de compromiso.

Implementar un sistema de verificación de productos de alta calidad en la producción de la zona agropecuaria para obtener mejores resultados, en 5 años, donde se observa un puntaje de 28 a favor y 1 en contra.

4.3.2.3.

•

Bajo nivel de compromiso.

Remplazar una línea de productos tradicionales por una de insumos orgánicos con certificación ISO u OSHAS en 2 años, con una calificación de 23 actores a favor únicamente.

•

Implementar dos áreas organizacionales enfocadas en la administración y talento humano para mejoramiento de la productividad en un lapso de 2 años, en el cual se identifica una valoración de 15 stakeholders a favor.

4.4.

Método Smic Prob Expert Este método se orienta a definir probabilidades simples y condicionales de las hipótesis

con las interacciones de los eventos, de los cuales se muestra las posibles combinaciones de 64 escenarios. Se utilizo la colaboración de 20 expertos del campo de estudio (Ver anexo 20).

4.4.1. Histograma de los extremums de conjunto de expertos.

El histograma es resultado del software Smic Prob Expert, el cual muestra 64 posibles escenarios con su respectiva combinación binaria y permite identificar las directrices tendenciales y de apuesta (Ver anexo 21).

28 4.4.1.1.

Escenario exploratorio o tendencial.

El evento N°64 con una codificación binaria de 000000 y ubicado en el primer lugar del histograma es conocido como escenario exploratorio, con una contingencia de no ocurrencia del 32,7% de perspectiva desfavorable, donde se considera que el evento no se logra ejecutar los seis objetivos planteados.

Se identifica que en el escenario no cumplirá con la creación de las áreas organizacionales y tampoco remplazará una línea de productos tradicionales por orgánicos con sus respectivas certificaciones, lo cual perjudica la implementación de sistemas de verificación de productos de alta calidad y el aumento de una línea de productos agropecuarios orgánicos enfocados en el cuidado animal, de la misma manera no se implementará un sistema de corrección de los procesos de distribución y por ende no mejorará la eficiencia de los procesos financieros.

4.4.1.2.

Escenario normativo o apuesta.

El evento N°01 con una codificación binaria de 111111 y ubicado en el segundo lugar del histograma es conocido como escenario normativo, con probabilidad de cumplimiento de 31,1%, con perspectiva favorable donde la empresa puede alcanzar a cumplir los seis objetivos planteados.

Se evidencia que en el presente escenario la empresa logra la creación de las áreas organizacionales y el remplazo de una línea de productos tradicionales por orgánicos con sus respectivas certificaciones, permitiendo la implementación de sistemas de verificación de productos de alta calidad y el aumento de una línea de productos agropecuarios orgánicos enfocados en el cuidado animal, logrando implementar un sistema de corrección de los procesos de distribución y por ende mejorar la eficiencia de los procesos financieros.

29

5.

DISCUSIÓN

Tabla 2. Árbol de pertinencia Sistemas de Información Gerencial Estudio prospectivo/para cumplimiento del escenario optimista 111111 Evaluar Opciones Estratégicas Árbol de pertinencia Eventos Objetivos de contribución Medios Acciones Mejorar la Realizar un estudio situacional del área Aplicación del Determinar los elementos financieros internos. eficiencia de 2 financiera en un lapso de 3 meses. análisis interno Realizar las razones financieras. procesos por el método Estudiar los informes contables. financieros en clásico los siguientes Analizar 2 alternativas de financiamiento a largo Visitar entidades financieras.

4 años. plazo para la adquisición de insumos en un lapso Establecer el objetivo del financiamiento. de 6 meses.

Detallar y conversar con el personal del área financiera y establecer la mejor alternativa de crédito.

Aplicación de Seleccionar las instituciones financieras adecuadas.

Realizar una capacitación al personal del área la estrategia Detallar un cronograma de capacitaciones enfocadas los procesos financiera enfocada en la reducción de costos de integración contables. hacia atrás adquisición en un lapso de 5 meses.

Desarrollar 1 módulo establecidos con temas financieros.

Realizar las capacitaciones en el tiempo establecido.

Reestructurar los contratos con el 50% de los Establecer reuniones con los proveedores actuales. proveedores actuales en relación a los costos de Determinar las falencias de los convenios actuales. adquisición en un periodo de 5 meses.

Proponer soluciones o alternativas.

Redactar y firmar los nuevos convenios.

Implementar un sistema de corrección del proceso de distribución en un periodo de 2 años.

Implementar un programa de política de distribución en 6 meses.

Ejecutar un análisis de pronóstico de la oferta y demanda en un lapso de 6 meses.

Aplicación de la estrategia integración hacia delante

Establecer un equipo que redacte y apruebe las futuras normas.

Redactar las políticas que detallen las necesidades y utilidades de estas.

Aprobación de las políticas establecidas.

Difusión de las políticas en la organización.

Asegurar el cumplimiento y mantenimiento de las normas.

Establecer el objetivo del pronóstico.

Revisión de los antecedentes del mercado.

Determinar las estimaciones de la oferta y demanda.

Estudiar la oferta y demanda potencial.

Analizar el mercado actual y sus fluctuaciones.

Variab.

Evaluación del desarrollo financiero

Logística de distribución

30 Aplicar un sistema de planificación de distribución en 11 meses.

Establecer un sistema de gestión de información de distribución por cada periodo de 1 año.

Implementar 1 línea de productos agropecuario s orgánicos enfocados en el cuidado animal con el fin de comercializar los en el sector, en 5 años.

Implementar 1 sistema de verificación de insumos de alta calidad en la

Realizar un proceso de mejora del sistema de distribución que determine los consumidores posean las condiciones adecuadas de compra en un lapso de 11 meses.

Realizar un estudio de Pre-inversion sobre los productos agropecuarios orgánicos para cuidado animal en un periodo de 6 meses.

Aplicación de Estrategia de diversificación concéntrica

Establecer 2 convenios nacionales e internacionales con proveedores en un lapso de 6 meses.

Elaborar un estudio de mercado para la determinación de las necesidades existentes en el mercado en el cuidado animal en 3 meses.

Realizar un estudio técnico en un lapso de 5 meses.

Aplicación de la estrategia de diferenciación.

Elaborar un manual de procedimientos para el manejo de la distribución y operación de la organización en un lapso de 3 meses.

Aplicación de la estrategia funcional

Rediseño de la cadena de distribución.

Desarrollo de estrategias de marketing Mix. Contratación del profesional que desarrolle el sistema.

Implementación del sistema.

Capacitación al personal sobre el manejo del software.

Estudiar las falencias de los procesos de adquisición.

Corregir los errores del proceso.

Generar alternativas con los consumidores.

Fortificar los canales de adquisición.

Diseñar el estudio de perfil de proyecto en referencia a los aspectos técnicos y económicos.

Elaborar un análisis de prefactibilidad para conocer la capacidad instalada y orden de la organización.

Implementar un estudio de factibilidad con la utilización de indicadores financieros.

Realizar cotizaciones con los proveedores.

Establecer la posible lista de adquisidores de productos.

Determinar los proveedores más accesibles y con mejores propuestas.

Seleccionar los proveedores adecuados para el convenio.

Establecer las propuestas de los convenios con los proveedores.

Identificación de los gustos y preferencias o necesidades de los consumidores.

Plantear los objetivos del estudio.

Determinar la población a estudiar.

Identificación de las fuentes de información.

Analizar la información.

Determinar la localización correcta para la nueva línea.

Ampliar la capacidad instalada de la organización.

Establecer la distribución del espacio físico de las instalaciones.

Enunciar la estructura legal del estudio.

Comprobación de viabilidad técnica.

Seleccionar el capital humano que redacte el manual.

Redactar del manual de procesos que detalle de manera específica todos los elementos.

Revisión del manual.

Aprobación del manual.

Difusión del manual en la organización.

Variedad de productos agropecuario s

Calidad de productos agropecuario s

31 producción de la zona agropecuaria para obtener mejores resultados, en 5 años.

Diseñar un sistema para el cálculo óptimo del stock de seguridad en un lapso de 2 meses.

Implementar un programa de verificación abastecimiento de productos que cumplan con la certificación de las ISO en 3 meses Realizar un programa de capacitaciones y actualización de conocimiento de los profesionales sobre la verificación de productos de alta calidad en un periodo de 8 meses.

Establecer un canal telefónico de respuesta rápida para los consumidores que solucione sus inconvenientes y responda las dudas en un lapso de 6 meses.

Reemplazar una línea de productos tradicionales por una de insumos orgánicos con certificación ISO u OSHAS en 2 años

Realizar un estudio situacional interno para determinar los procesos con falencias en la empresa en 1 mes.

Aplicación de un software de verificación de la calidad

Aplicación de estrategia de capital humano

Aplicación del análisis interno por el método clásico

Diseñar un programa de capacitaciones para el talento humano de AGROSOL en un lapso de 3 meses.

Renovar en un 50% los equipos actuales por activos de última tecnología en los procesos de logística de entrada y salida en 1 año.

Establecer una unidad móvil con equipamiento completo que ofrezca asesorías directas a los consumidores de los nuevos insumos en un lapso de 5 meses.

Aplicación de estrategias de formación de diferenciación.

Asegurar el cumplimiento y mantenimiento de las normas.

Realizar un análisis de los documentos de abastecimiento y ventas del último periodo.

Determinación de la demanda potencial de adquisición de los productos con el fin de evitar el deterioro de los artículos en bodega.

Conocer el número de stock de seguridad necesarios en bodega.

Contratación del programador del software.

Desarrollo del software Ejecución del software.

Capacitación al personal con respecto al programa.

Establecer un cronograma de capacitación.

Desarrollar 5 módulos de capacitaciones impartidas por profesionales sobre la verificación de la calidad.

Ejecutar talleres de capacitación.

Contratación de una nueva persona destinada a este servicio.

Capacitación para el servicio de Call Center.

Realizar encuestas para conocer si los futuros consumidores utilizarían este medio.

Instrucción a los clientes del uso de este método.

Difusión del número a nuestros clientes.

Analizar los elementos del macroentorno.

Estudiar los componentes del microambiente.

Determinar los problemas estructurales y financieros existentes, además de las fallas en los procesos de abastecimiento y distribución.

Implementación de un cronograma de capacitaciones enfocadas en la mejora de la atención al cliente.

Desarrollar 4 módulos establecidos con temas de las certificaciones.

Realizar las capacitaciones en el tiempo establecido.

Identificar los posibles proveedores de maquinaria.

Seleccionar los proveedores que ofrezcan las mejores las mejores opciones y calidad de productos.

Adquisición e instalación de los nuevos equipos y maquinaria.

Elaborar la estructura, imagen y metodología de los puntos de atención de la unidad móvil.

Establecer las zonas limites donde se prestará el servicio.

Adquirir un vehículo para la implementación del servicio.

Adecuar el vehículo con os implementos necesarios para asegurar su calidad.

Mejora de la productivida d en ventas

32

Implementar un software CRM en el periodo de 6 meses.

Implementar 2 áreas organizaciona les enfocadas en la administració n y el talento humano para mejoramiento de la productivida d en un lapso de 2 años.

Realizar un programa de reclutamiento de personal por competencias para las áreas administrativas y talento humano en 3 meses.

Realizar un plan de capacitación al 100% del personal del área administrativa y de talento humano referente al trabajo en equipo cada año.

Elaborar un documento de especificaciones y tareas de las nuevas áreas organizacionales en 3 meses

Establecer un programa de incentivos que premie al talento humano más productivo en un lapso de 3 meses.

Aplicación de la estrategia de productividad

Determinar el talento que laborara en el móvil.

Solicitar el permiso de funcionalidad para la unidad móvil.

Contratar un profesional para la adquisición e instalación del software.

Anunciar la nueva línea de insumos orgánicos por los 2 medios de difusión con mayor cobertura.

Aplicar publicidad viral por medio de las redes sociales.

Emplear una empresa de publicidad que desarrolle hojas volantes y trípticos con los productos y servicios que ofrece AGROSOL. Proporcionar en las zonas de mayor afluencia de personas la entrega de los documentos realizados.

Definición del perfil del postulante Convocatoria por medio de anuncios, avisos, etc.

Evaluación de los postulantes.

Selección y contratación.

Inducción a la organización y puestos de trabajo.

Planificación de un cronograma de capacitación.

Establecimiento de 2 módulos al personal administrativo.

Realización de las capacitaciones.

Elección del profesional que realizara el documento.

Establecer los posibles elementos.

Determinación de las tareas.

Redacción de las propuestas.

Aprobación de las especificaciones.

Determinación de los modelos de premiación por parte de la gerencia.

Estableciendo las metas por cada departamento Selección de los equipos o personas que ganaran los incentivos.

Premiación del talento humano.

Nota: Evaluación de las opciones estratégicas, para la realización de objetivos de construcción, medios y acciones de la empresa Agrosol S.A. Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020).

Elaborado por: Jaramillo, M & Vélez, G.

Nivel de gestión organizacion al

33

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el diagnóstico situacional, mediante el análisis financiero se identificó un nivel de endeudamiento de 33%, encontrándose dentro del parámetro saludable, también se observa que por cada dólar en el pasivo circulante la organización cuenta con $2,4 en el activo corriente lo que ratifica que la empresa posee liquidez. Además, la entidad, no dispone de un organigrama estructural. En el macro ambiente se verifica mediante la matriz MPC, que la entidad se encuentra en desventaja frente a su competencia, en los factores claves de éxito como infraestructura, publicidad y atención al cliente.

Mediante la utilización del método MIC MAC se pudo realizar la estructuración de factores, relacionando todos los elementos constituidos en la organización. Se identificaron 50 variables disponibles dentro y fuera de la empresa, en cuanto al plano de influencia y dependencia indirecta se seleccionaron las siguientes variables clave: evaluación del desarrollo financiero, logística de distribución, variedad de productos, alta calidad de productos, mejora de la productividad en ventas y niveles organizacionales.

Consecutivamente en el software Mactor se definieron 28 actores que poseen incidencia en la compañía y su posición a favor o en contra para el cumplimiento de los objetivos propuestos. De igual manera se identificó que existe mayor convergencia entre el gerente, la cámara de comercio y el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, y una mayor divergencia entre los proveedores nacionales e internacionales. En la matriz 2MAO se obtuvo que el mayor número de acuerdos es de 34 puntos a favor del cumplimiento del objetivo 2 que refiere a implementar un sistema de corrección de procesos en la distribución Para finalizar el software Smic Prob Expert se realizó la encuesta Delphi a 4 expertos dentro de la empresa y 16 externos, que calificaron la posibilidad de realización de cada objetivo. Se obtuvo el histograma de extremums, donde se identifica el escenario tendencial N°64 (000000) en el cual se observa una probabilidad de no ocurrencia con una perspectiva desfavorable del 32,7% y un escenario apuesta N°01 (111111) con probabilidad de cumplimiento de 31,1%.

34 Mediante el diagnóstico situacional se evidenció la falta de organización dentro de la empresa, por lo cual se deberá socializar con los colaboradores el nuevo organigrama estructural, para que conozcan el orden jerárquico y las funciones que deben desempeñar cada uno de ellos, y así evitar problemas en la comunicación y organización. También es necesario la aplicación de la estrategia de integración hacia adelante, para cubrir ciertas falencias relacionadas con los factores claves del éxito.

Fortalecer los niveles de gestión mediante la implementación de áreas enfocadas en la administración y talento humano, reemplazar una línea de productos tradicionales por una de insumos orgánicos con sus respectivas certificaciones, también es necesario que la empresa se enfoque en la verificación de la calidad al igual que potenciar la oferta de variedad de productos e implementar un sistema de corrección de procesos en la distribución y por ende mejorar la eficiencia de los procesos financieros.

Una vez obtenido los resultados del softwar Mactor, es necesario potenciar la relación con los proveedores nacionales e internacionales, mediante convenios bilaterales que generen beneficios. Además, es importante mejorar la relación con los principales actores que influyen en la empresa para el cumplimiento del objetivo.

En base a lo obtenido del software Smic Prob Expert, la empresa puede optar por el segundo escenario que es el N°01 (111111), el cual tiene una probabilidad de cumplimiento de todos sus objetivos del 31,1% que significa una situación beneficiosa para la entidad y donde se aplica el árbol de pertinencia como propuesta de mejora para el cambio.

35

7.

REFERENCIAS

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Wild, J., Subramanyam, K., & Halsey, R. (2007). Análisis de estados financieros. México, D.F: MC GRAW HILL INTERAMERICANA.

37

8.

ANEXOS

Anexo 1: Cronograma N. ACT.

CRONOGRAMA

1

Desarrollo del Plan

2

Ejecución del Proyecto

3

Elaboración del marco teórico

4

Aplicación de instrumentos

6

Elaboración de la propuesta de intervención Constatación de los resultados

7

Elaboración del informe final de tesis

8

Disertación del grado

5

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP OCT

NOV DIC

ENE

FEB MAR

38 Anexo 2: Tabla de recursos Recursos

Cantidad

Valor. U

Valor. Total

GASTOS Humano Estudiantes* Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel.

Copias Carpetas Transporte Comida Anillados de borradores Inversiones (tecnológicos)**

2 1500 750 6 13 15 6

0 0,08 0,05 0,35 0,3 3 2

Computadora

1200

Impresora

300

Cartuchos Tinta

15

120 37,5 2,1 3,9 45 12

0 0

1

10

0 10

Internet

6

30

180

Teléfono

6

10

60

1 6

75 0,5

75 3 548,5 27,43 575,93

Pen drive Gestión (mes)**

Reproducción de escritos º Informe Final (Anillado) Cd´s Subtotal Imprevistos 5% TOTAL: INGRESOS Fuente de Ingresos Recursos propios IECE TOTAL: Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

250 1700 1.950,00

39 Anexo 3: Indicadores financieros INDICADORES

CÁLCULO

2019

2018

2017

Medidas de liquidez o solvencia a corto plazo Razón corriente (Liquidez) Activo corriente / Pasivo corriente

2,85

2,02

2,40

Prueba Ácido/ razón rápida

(Activo corriente - Inventario) / Pasivo Corriente

1,59

1,05

1,21

Razón de efectivo

Efectivo/Pasivo Circulante

0,13

0,12

0,17

Medidas de solvencia a largo plazo Razón de deuda total

(Activos totales-Capital total) / Activos totales

0,33

0,42

0,37

Razón de deuda a capital Multiplicador del capital

Deuda total/ Capital Activos totales / Capital total

0,49 1,49

0,73 1,73

0,60 1,60

0,65

0,56

0,53

Medidas de administración o rotación de activos Rotación del inventario Costo de los bienes vendidos/ Inventario Días de ventas de inventario

365 días/ rotación de inventario

561,98

651,08

691,03

Rotación de cuentas por cobrar

Ventas/Cuentas por cobrar

10,00

10,28

11,77

Días de ventas en cuentas por cobrar

365 días / rotación de las cuentas por cobrar

36,50

35,52

31,00

Rotación de las cuentas por pagar

Costo de los bienes vendidos/ cuentas por pagar

2,92

2,69

3,71

Promedio de pago

365 días /rotación de las cuentas por pagar

124,92

135,79

98,34

Rotación de los activos totales

Ventas/activos totales

0,44

0,48

0,46

Margen de utilidad

Utilidad neta /Ventas

0,08

0,20

0,14

Rendimiento sobre los activos

Utilidad neta/ Activos totales

0,04

0,10

0,07

Rendimiento sobre el capital

Utilidad neta/Capital total

0,05

0,17

0,11

Medidas de rentabilidad

Nota: Análisis de la estructura financiera de la organización.

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

40 Anexo 4: Cadena de valor

Gestión financiera

Administración de RRHH

Reclutamiento, selección y contratación del personal

Capacitación del personal

Desarrollo tecnológico

Adquisición de activos fijos

Aseo de la infraestructura

Mantenimiento de maquinaria

Adquisición

Realización de convenios

Logística de entrada

Operaciones

- Adquisición de la cartera de productos con los proveedores.

- Almacenamiento de los productos.

Aprovisionamiento del stock en bodegas.

- Registró del producto.

- Empaquetado.

- Selección.

Logística de salida - Distribución.

Gestión de ventas.

- Servicio Posventa.

Marketing y ventas - Administración de las relaciones con los clientes.

- Publicidad.

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

MACROPROCESO DIRECTIVO GESTIÓN ADMINISTRATIVA ESTRATÉGICA MACROPROCESO CENTRAL GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO

GESTIÓN DE CALIDAD

GESTIÓN DE OPERACIONES

GESTIÓN COMERCIAL

MACROPROCESO APOYO GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

NECESIDADES DE LOS ASOCIADOS

Anexo 5: Mapa de procesos

Clientes

Gestión de la logística de entra y salida

Estructura organizacional

Valor

Actividades secundarias Actividades primarias

Proveedores

CADENA DE VALOR

41

Anexo 6: Estructura organizacional GERENTE GENERAL

ASESORÍA LEGAL

JEFE FINANCIERO

FACTURACIÓN Y COBRANZA

JEFE ADMINISTRATIVO

NÓMINA

CONTABILIDAD

JEFE DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

VENTAS NACIONALES

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCÓN

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

Anexo 7: Resúmenes claves de los factores PESTEL Factor político-legal (+) Reducción de aranceles en productos dirigidos para el campo y créditos proporcionados a asociaciones ganaderas, que contribuye con el comercio nacional de insumos agropecuarios. (+) Acuerdos regionales referentes a la exportación de agropecuaria, que beneficia directamente al comercio de insumos. (+) Reglamentos establecidos por la Ley Orgánica de Sanidad Agropecuaria para la vigilancia y control de insumos agropecuarios. (+) Manual para el control post registro de insumos agropecuarios que permitir efectuar un adecuado control de los insumos agrícolas, para asegurar que los agricultores adquieran productos de calidad.

Factor económico (-) Disminución del producto interno bruto del país. (+) La producción agropecuaria tiene una representación importante en la economía del país.

(-) Alto nivel de endeudamiento del país.

(-) Perdidas en ventas en el sector agropecuario a causa de la emergencia sanitaria.

Factor social (+) El 25% de los ecuatorianos se enfocan en el sector agropecuario. (+) El sector agropecuario genera fuentes de empleo. (+) Programas y proyectos por parte del Ministerio de Agricultura y Ganadería para beneficio del sector agropecuario. (+) El precio de los insumos agropecuarios representa aproximadamente el 30% del costo de producción para un agricultor.

(-) Reducción de precios de componentes necesarios para la elaborar de insumos agropecuarios.

(-) Problemas en la logística de comercialización en el sector agropecuario a causa de la emergencia sanitaria.

Factor tecnológico (+) Avances tecnológicos relacionados con insumos agropecuarios.

(-) Biotecnología que sustituye a los agroquímicos comunes.

Factor ambiental (-) Impacto negativo en el medio ambiente a causa de insumos agropecuarios. (+) Aprovechar productos sustitutos naturales como oferta para el mercado agropecuario.

Nota: Oportunidades y amenazas del sector vinculados con Agrosol S.A. Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

42 Anexo 8: Matriz de perfil competitivo Factores claves de éxito

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO AGROSOL EL SURTIDOR Calificación Total Calificación Total

Peso

Infraestructura Publicidad Precio en el mercado Atención al cliente Precios accesibles Ubicación geográfica Calidad de los productos Total

0,12 0,1 0,15 0,15 0,2 0,13 0,15 1

2 1 3 3 3 4 4

0,24 0,1 0,45 0,45 0,6 0,52 0,6 2,96

4 1 3 2 3 4 4

0,48 0,1 0,45 0,3 0,6 0,52 0,6 3,05

AGRIPAC S.A. Calificación Total 4 3 4 3 4 1 4

0,48 0,3 0,6 0,45 0,8 0,13 0,6 3,36

AGROCAMPOS Calificación Total 2 4 3 4 2 2 4

0,24 0,4 0,45 0,6 0,4 0,26 0,6 2,95

Nota: Rivalidad entre competidores.

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

Anexo 9: Matriz de valor agregado MATRIZ DE VALOR AGREGADO Necesidades de los clientes del sector

Peso

1 2 3 4 5 6 7

15 20 10 18 12 15 10 100

Variedad de productos Calidad de los productos Precios accesibles Ubicación geográfica Atención al cliente Publicidad Servicio postventa Total

Nota: Poder de negociación de los clientes.

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

AGROSOL Calificación 3,5 3,8 3,1 3,9 3 1 2,5 20,8

EL SURTIDOR Calificación 4 3,9 3 3,9 2,5 1,2 3 21,5

AGRIPAC S.A. Calificación 4 4 3,7 1,5 3 3,8 3,1 23,1

AGROCAMPOS Calificación 3,6 3,7 3,1 1,6 2 4 3,2 21,2

RVA 0,88 0,95 0,84 1,00 1,00 0,25 0,78 0,81

43 Anexo 10: Razón de valor agregado

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

Anexo 11: Barreras de entrada BARRERAS DE ENTRADA 1

Alta inversión inicial

2

Certificaciones de calidad

3

Adquisición de tecnología

4

Ubicación estratégica

5

Conocimiento técnico y experiencia en el giro del negocio

6

Trámites burocráticos y permisos ambientales

NIVEL

Nota: Amenaza de ingreso de nuevos competidores.

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

Anexo 12: Poder de negociación de los proveedores PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES PROVEEDOR

PRODUCTO

NIVEL

Farbiopharma Agropecuaria Rojas Adama Nederagro Avipaz

Productos veterinarios Productos veterinarios Productos agrícolas Productos agrícolas Balanceado

Bajo Bajo Bajo Bajo Alto

Nota: Principales proveedores de Agrosol S.A. Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

44 Anexo 13: Productos sustitutos PRODUCTOS SUSTITUTOS EXISTENTES PRODUCTO DE LA EMPRESA PRODUCTO SUSTITUTO Fertilizantes químicos o abonos Biofertilizantes Cascaras y desechos orgánicos del ganado vacuno o porcino Microorganismos benéficos (Rhizobium, Azotobacter, Mycorrhiza y Azospirillum) Cachaza Humus de lombriz y el compost Herbicidas Métodos manuales, mecánicos y térmicos Diseño de cubiertas vegetales Malla anti hierbas, mulching y gravas Hongos (Trichoderma sp) Insecticidas Microorganismos (Beauveria Bassiana, Basillus Thuringiensis) Virus ( Baculovirus, Cydia Pomonella) Insectos reguladores (Azadiractina) Ácidos orgánicos Hongos (Metarhizuim Anisopliae, Verticillium Lecanii) Fungicidas Agua ozonizada Aplicación de rayos UV Sales minerales Control biológico (levaduras o bacterias) Nota: Ingreso de productos sustitutos en el sector.

Fuente: Investigación propia. Agrosol. S.A. Sto. Dgo. (2020) Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

Anexo 14: Listado de variables N° NOMBRE LARGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Nivel de liquidez Nivel de solvencia Rotación del inventario Políticas de cobro Margen de utilidad Incremento de ventas Rendimiento sobre el activo Evaluación del desarrollo financiero Productos en etapa de introducción Productos en etapa de madurez Productos en etapa de declive Logística de distribución Niveles organizacionales Gestión de logística de entrada Capacitaciones para el talento humano Efectividad de las relaciones laborales entre los niveles organizacionales Cultura de ejecución en la planificación a largo plazo Control de actividades del personal Efectividad de las relaciones con los clientes Mejora de la productividad en ventas Productividad de mano de obra Reducción de aranceles Baja tasa en créditos agropecuarios Políticas macroeconómicas que inciden en el sector agropecuario Normativa de vigilancia y control del comercio de insumos agropecuarios Verificación de calidad de la formulación de insumos agropecuarios

NOMBRE CORTO NL NS RI PC MU IV RSA EDF PEI PEM PED LD NO GLE CTH ERLNO CEPLP CAP ERC MPV PMO RA BTCA PMISA NVCCIA VCFIA

45 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Eficiencia del uso de insumos agropecuarios Participación del sector agropecuario en la economía del país Nivel de endeudamiento del país Fuentes de empleo en el sector rural Proyectos para beneficio del agricultor Acuerdo para la prosperidad del sector agropecuario Emergencia sanitaria Precauciones a la salud como consecuencia del uso de agroquímicos Capacitación técnica para el manejo de agroquímicos Importantes avances tecnológicos en el sector agropecuario Tecnología agrícola como solución a varias problemáticas Biotecnología que remplaza a los agroquímicos Efectos negativos en el medio ambiente a causa del uso de agroquímicos Disminución del rendimiento y calidad de los cultivos a causa de agroquímicos Infraestructura limitada Inexistencia de publicidad Precios competitivos en el mercado Atención satisfactoria para el cliente Ubicación geográfica estratégica Alta calidad de productos Variedad de productos Fuertes barreras de entrada para nuevos competidores en el sector agropecuario Bajo poder de negociación de los proveedores Productos sustitutos naturales

EUIA PSAEP NEP FESR PBA APSA ES PSCUA CTMA IATSA TASVP BRA ENMACA DRCCCA IL IP PCM ASC UGE ACP VP FBENCSA BPNP PSN

Fuente: Extraído del software Mic Mac. Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

Anexo 15: Plano de influencias y dependencias indirectas 2 VARIABLES REPETIDORAS

1 VARIABLES DE ENTRADA

5 VARIABLES DEL PELOTÓN 3 VARIABLES RESULTANTES 4 VARIABLES EXCLUIDAS

Fuente: Extraído del software Mic Mac. Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

46 Anexo 16: Gráfico de influencias indirectas

Fuente: Extraído del software Mic Mac. Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

ILPAO

ISVPACPZ

RLPTIOC

IOEATH

GTE CTR CF CO SRI SVTA SC GMCC MAGAP ETLP ECIAC MSP IESS CP EC CC AGRIPAC INIA

IVRI

2 MAO

MPEF

Anexo 17: Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO Suma absoluta

2 1 3 1 -2 0 -2 -1 3 1 -3 -2 -1 3 2 2 -2 1

2 1 3 1 -2 0 -2 -1 3 1 -3 -2 0 3 2 3 -3 1

3 0 3 1 0 0 -2 0 3 0 -2 3 0 3 3 3 -1 3

3 0 0 0 0 0 -1 0 3 0 0 3 0 1 3 1 1 2

3 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 2 2 1 0

3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 1 0 0

16 2 9 3 4 0 8 2 15 2 9 10 1 10 15 12 8 7

47 BP BG CL COP PN PI PSB CB VC VNC Número de acuerdos

0 0 3 3 2 3 -1 0 3 -3

0 0 3 3 2 3 0 0 3 -3

3 3 1 1 0 0 0 0 0 0

3 3 1 1 1 1 0 1 0 0

3 3 2 2 0 0 0 0 1 0

1 1 1 1 0 0 1 0 2 0

33

34

33

28

23

15

Número de desacuerdos

-17

-16

-5

-1

0

0

Número de posiciones

50

50

38

29

23

15

Fuente: Extraído del software Mactor.

Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

Anexo 18: Gráfico de convergencia entre actores de orden 3

Fuente: Extraído del software Mactor.

Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

10 10 11 11 5 7 2 1 9 6

48 Anexo 19: Histograma 2 MAO

Fuente: Extraído del software Mactor.

Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

Anexo 20: Listado de objetivos N° Título largo

Título corto

Descripción

1

Implementar dos áreas organizacionales enfocadas en la administración y talento humano para mejoramiento de la productividad en un lapso de 2 años.

IOEATH

Niveles organizacionales

2

Remplazar una línea de productos tradicionales por una de insumos orgánicos con certificación ISO u OSHAS en 2 años.

RLPTIOC

Mejora de la productividad en ventas

3

Implementar un sistema de verificación de insumos de alta calidad en la producción de la zona agropecuaria para obtener mejores resultados, en 5 años.

ISVPACPZ

Alta calidad de productos

4

Implementar una línea de productos agropecuarios orgánicos enfocados en el cuidado animal con el fin de comercializarlos en el sector, en 5 años.

ILPAO

Variedad de productos

5

Implementar un sistema de corrección de procesos de distribución en un periodo de 2 años.

ISCPD

Logística de distribución

6

Mejorar la eficiencia de 2 procesos financieros en los siguientes 4 años.

MPEF

Evaluación del desarrollo financiero

Fuente: Extraído del software Smic Prob Expert.

Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

49 Anexo 21: Histograma de extremums (conjunto de expertos)

Fuente: Extraído del software Smic Prob Expert.

CARTA DE IMPACTO Se solicitó a la empresa.

Fuente: Extraído del software Smic Prob Expert.

Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.

50 Anexo 22: Carta de intervención y de impacto

Fuente: Investigación propia.

Elaborado por: Jaramillo, M & Velez, G.