PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA AGROQUÍMICA “AGROUNIÓN” LOCALIZADA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA AGROQUÍMICA “AGROUNIÓN” LOCALIZADA EN LA PROVINCIA DE ESMERALDAS, CANTÓN QUININDÉ, PARROQUIA LA UNIÓN, PERÍODO 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciadas en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoras: KARLA ELIZABETH ROJAS CASANOVA MARÍA JOSÉ ZAMORA CASTILLO Director: Dr. MIKEL UGANDO PEÑATE

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA AGROQUÍMICA “AGROUNIÓN” LOCALIZADA EN LA PROVINCIA DE ESMERALDAS, CANTÓN QUININDÉ, PARROQUIA LA UNIÓN, PERÍODO 2020-2025

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoras: KARLA ELIZABETH ROJAS CASANOVA MARÍA JOSÉ ZAMORA CASTILLO

Mikel Ugando Peñate, Dr. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Karla Elizabeth Rojas Casanova portadora de la cédula de ciudadanía No. 080387703-4 y María José Zamora Castillo portadora de la cédula de ciudadanía No. 080353868-5, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Título de Licenciadas en Comercio son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Karla Elizabeth Rojas Casanova

María José Zamora Castillo

CI. 080387703-4

CI. 080353868-5

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Francisco Sánchez Parrales, Mg. Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. De mi consideración,

Por medio del presente informe en calidad del director/a del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Ciencias Administrativas y Contables, titulado: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA AGROQUÍMICA “AGROUNIÓN” LOCALIZADA EN LA PROVINCIA DE ESMERALDAS, CANTÓN QUININDÉ, PARROQUIA LA UNIÓN, PERÍODO 2020-2025, realizado por las estudiantes : Karla Elizabeth Rojas Casanova con cédula: Nº 080387703-4 y María José Zamora Castillo con cédula: Nº 080353868-5, previo a la obtención del título de Licenciadas en Comercio, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 27/05/2021.

Atentamente,

Dr. Mikel Ugando Peñate.

Profesor Principal I

v

RESUMEN El presente trabajo de titulación tiene como objetivo elaborar un PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA AGROQUÍMICA

“AGROUNIÓN”

LOCALIZADA

EN

LA

PROVINCIA

DE

ESMERALDAS, CANTÓN QUININDÉ, PARROQUIA LA UNIÓN, PERÍODO 2020-2025, mediante el cual se pretende potenciar el crecimiento empresarial continuo en el tiempo; se ha planteado una metodología de investigación descriptiva y diseño no experimental, con enfoque mixto, delimitando una población de 1709 personas entre ellos se encuentran los clientes internos (9 personas) y externos (1700 personas), por lo que se utilizó técnicas cualitativas y cuantitativas, con una encuesta asistida de 314 personas. La situación financiera de la organización (2017-2018), señaló que la empresa tiene un endeudamiento ya que no se llevaron de manera correcta las actividades económicas. Hasta el momento la empresa no ha sido administrada con fundamentos técnicos, lo cual genera falencias comerciales, es por esto que se planteó realizar la propuesta de planificación estratégica; en la propuesta de implementación de la estrategia se plasmaron 8 objetivos a largo plazo, de los cuales se proceden a derivarse con 19 objetivos a corto plazo, estos están complementados con las políticas, reglas, estrategias y recursos, mismos que se desarrollarán en un periodo de 12 meses. Se incorporó el BSC de primer y segundo nivel con la finalidad de concretar estrategias para alcanzar un nivel competitivo considerable dentro de la organización.

Palabras clave: Análisis financiero; Balanced Scorecard; estrategias; gestión; planificación estratégica

vi

ABSTRACT The purpose of this degree work is to implement a strategic plan for the institutional development of the agrochemical company “AGROUNIÓN”, located in the Esmeraldas province, Canton Quinindé, Parrish La Unión, 2020-2025, through which it is intended to promote continuous business growth over time; a descriptive research methodology and nonexperimental design have been proposed, with a mixed approach, delimiting a population of 1709 people among them are internal customers (9 people) and external (1700 people), so qualitative and quantitative techniques were used, with an assisted survey of 314 people. The financial situation of the organization (2017-2018), indicated that the company has an indebtedness since the economic activities were not carried out correctly. So far, the company has not been managed with technical foundations, which generates commercial shortcomings, that is why it was proposed to carry out the strategic planning proposal. In the proposal for the implementation of the strategy, 8 long-term objectives were set out, from which 19 short-term objectives are derived, these are complemented by policies, rules, strategies and resources, which will be developed in a period 12 months. The first and second level BSC was incorporated in order to specify strategies to reach a considerable competitive level within the organization.

Keywords: Financial analysis; Balanced Scorecard; management; strategies; strategic planning

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1.

INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1

2.

REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 5

2.1.

Caracterización de los agroquímicos ................................................................... 5

2.1.1.

Definición de agroquímicos ................................................................................. 5

2.1.2.

Tipos de agroquímicos ......................................................................................... 5

2.2.

Modelo de planificación estratégica en el contexto empresarial.......................... 6

2.2.1.

Formulación de la estrategia ................................................................................ 6

2.2.1.1.

Direccionamiento estratégico ............................................................................... 6

2.2.1.1.1.

Misión .................................................................................................................. 7

2.2.1.1.2.

Visión ................................................................................................................... 7

2.2.1.1.3.

Valores corporativos ............................................................................................ 7

2.2.1.2.

Diagnóstico situacional ........................................................................................ 8

2.2.1.2.1.

Análisis interno .................................................................................................... 8

2.2.1.2.1.1. Análisis financiero ............................................................................................... 8 2.2.1.2.1.2. Cadena de valor .................................................................................................... 9 2.2.1.2.1.3. Mapa de procesos ................................................................................................. 9 2.2.1.2.1.4. Estructura organizacional ..................................................................................... 9 2.2.1.2.1.5. Matriz de evaluación de factores internos EFI ................................................... 10 2.2.1.2.2.

Análisis externo .................................................................................................. 10

2.2.1.2.2.1. Análisis PESTEL ............................................................................................... 10 2.2.1.2.2.2. Fuerzas competitivas Porter ............................................................................... 11 2.2.1.2.2.3. Matriz de evaluación de factores externos EFE ................................................. 13 2.2.1.3.

Matriz FODA ..................................................................................................... 13

viii 2.2.1.4.

Matriz IE ............................................................................................................ 14

2.2.1.5.

Matriz PEYEA ................................................................................................... 14

2.2.2.

Implementación de la estrategia ......................................................................... 14

2.2.2.1.

Objetivos a corto plazo....................................................................................... 15

2.2.2.2.

Mapa estratégico ................................................................................................ 15

2.2.2.2.1.

Perspectiva financiera ........................................................................................ 15

2.2.2.2.2.

Perspectiva cliente .............................................................................................. 15

2.2.2.2.3.

Perspectiva interna ............................................................................................. 16

2.2.2.2.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................................................... 16

2.2.2.3.

Políticas y reglas ................................................................................................ 16

2.2.2.4.

Recursos / Presupuesto ....................................................................................... 17

2.2.3.

Evaluación de la estrategia ................................................................................. 17

2.2.3.1.

Balanced Scorecard ............................................................................................ 17

2.2.3.1.1.

Nivel A: Técnica de medición y control ............................................................ 18

2.2.3.1.2.

Nivel B: Sistema de gestión basado en la estrategia .......................................... 18

3.

METODOLOGÍA ............................................................................................ 19

3.1.

Enfoque/ Diseño/ Tipo de investigación ............................................................ 19

3.2.

Población/ muestra ............................................................................................. 19

3.2.1.

Delimitación de la población ............................................................................. 19

3.2.2.

Muestra ............................................................................................................... 20

3.3.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos ................................................... 21

3.3.1.

Técnica cuantificable: Encuesta ......................................................................... 21

3.3.2.

Técnica cualificable: Entrevista ......................................................................... 21

3.4.

Operacionalización de las variables ................................................................... 21

3.5.

Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 22

3.5.1.

Programa informático SPSS ............................................................................... 22

ix 3.5.2.

Informe final....................................................................................................... 22

4.

RESULTADOS ................................................................................................. 23

4.1.

Formulación de la estrategia .............................................................................. 23

4.1.1.

Direccionamiento estratégico ............................................................................. 23

4.1.1.1.

Misión ................................................................................................................ 23

4.1.1.2.

Visión ................................................................................................................. 23

4.1.1.3.

Valores corporativos .......................................................................................... 23

4.1.2.

Diagnóstico situacional ...................................................................................... 23

4.1.2.1.

Análisis interno .................................................................................................. 23

4.1.2.1.1.

Análisis financiero ............................................................................................. 23

4.1.2.1.1.1. Análisis vertical del balance general .................................................................. 23 4.1.2.1.1.2. Análisis horizontal del balance general .............................................................. 25 4.1.2.1.1.3. Análisis vertical y horizontal del estado de resultados ...................................... 26 4.1.2.1.2.

Indicadores financieros ...................................................................................... 26

4.1.2.1.3.

Cadena de valor .................................................................................................. 27

4.1.2.1.4.

Mapa de procesos ............................................................................................... 27

4.1.2.1.5.

Estructura organizacional ................................................................................... 27

4.1.2.1.6.

Matriz de evaluación de factores internos EFI ................................................... 27

4.1.2.2.

Análisis externo .................................................................................................. 27

4.1.2.2.1.

Análisis PESTEL ............................................................................................... 27

4.1.2.2.2.

Fuerzas competitivas de Porter .......................................................................... 28

4.1.2.2.3.

Matriz de evaluación de factores externos EFE ................................................. 28

4.1.3.

Matriz FODA ..................................................................................................... 28

4.1.4.

Matriz IE ............................................................................................................ 28

4.1.5.

Matriz PEYEA ................................................................................................... 28

4.2.

Implementación de la estrategia ......................................................................... 28

x 4.2.1.

Puntos de apalancamiento .................................................................................. 28

4.2.2.

Cocteles explosivos ............................................................................................ 29

4.2.3.

Mapa estratégico ................................................................................................ 29

4.2.4.

Políticas y recursos ............................................................................................. 29

4.2.5.

Recursos y presupuestos .................................................................................... 29

4.3.

Evaluación de la estrategia ................................................................................. 29

4.3.1.

Balanced Scorecard ............................................................................................ 29

4.3.1.1.

Nivel A: Técnica de medición y control ............................................................ 29

4.3.1.2.

Nivel B: Sistema de gestión basado en la estrategia .......................................... 29

5.

DISCUSIÓN...................................................................................................... 30

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 32

7.

REFERENCIAS ............................................................................................... 34

8.

ANEXOS ........................................................................................................... 38

xi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Proceso de operacionalización de variables. ............................................................ 21 Tabla 2. Balance general ......................................................................................................... 38 Tabla 3. Estado de resultados .................................................................................................. 39 Tabla 4. Indicadores de liquidez .............................................................................................. 40 Tabla 5. Indicadores de solvencia ........................................................................................... 40 Tabla 6. Indicadores de rotación ............................................................................................. 40 Tabla 7. Indicadores de rentabilidad....................................................................................... 40 Tabla 8. Matriz EFI ................................................................................................................. 42 Tabla 9. Matriz PESTEL. Factores políticos-legales .............................................................. 43 Tabla 10. Matriz PESTEL. Factores económicos .................................................................... 43 Tabla 11. Matriz PESTEL. Factores sociales .......................................................................... 44 Tabla 12. Matriz PESTEL. Factores tecnológicos .................................................................. 44 Tabla 13. Matriz PESTEL. Factores ecológicos ..................................................................... 45 Tabla 14. Rivalidad entre competidores .................................................................................. 46 Tabla 15. Ingreso de productos sustitutos ............................................................................... 46 Tabla 16. Entrada potencial de nuevos competidores ............................................................. 47 Tabla 17. Poder de negociación con los clientes .................................................................... 47 Tabla 18. Poder de negociación con los proveedores ............................................................. 48 Tabla 19. Matriz EFE .............................................................................................................. 49 Tabla 20. Matriz FODA ........................................................................................................... 50 Tabla 21. Propuesta de implementación de la estrategia........................................................ 51 Tabla 22. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción....................................... 53 Tabla 23. Puntos de apalancamiento....................................................................................... 55 Tabla 24. Cocteles explosivos .................................................................................................. 56 Tabla 25. Presupuesto plurianual ........................................................................................... 58

xii Tabla 26. BSC primer nivel ..................................................................................................... 60 Tabla 27. BSC segundo nivel ................................................................................................... 61

xiii

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Cadena de valor ........................................................................................................ 41 Figura 2. Mapa de procesos ..................................................................................................... 41 Figura 3. Estructura organizacional ......................................................................................... 52 Figura 4. Matriz IE ................................................................................................................... 52 Figura 5. Matriz PEYEA.......................................................................................................... 54 Figura 6. Mapa estratégico ....................................................................................................... 57

xiv

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Balance general de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ............................... 38 Anexo 2. Estado de resultados de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ........................ 39 Anexo 3. Indicadores de liquidez de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” .................... 40 Anexo 4. Indicadores de solvencia de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”.................. 40 Anexo 5. Indicadores de rotación de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”.................... 40 Anexo 6. Indicadores de rentabilidad de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” .............. 40 Anexo 7. Cadena de valor de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ............................... 41 Anexo 8. Mapa de procesos de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ............................ 41 Anexo 9. Matriz EFI de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ....................................... 42 Anexo 10. Matriz PESTEL. Factores políticos-legales de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ...................................................................................................................... 43 Anexo 11. Matriz PESTEL. Factores económicos de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” .................................................................................................................................................. 43 Anexo 12. Matriz PESTEL. Factores sociales de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” 44 Anexo 13. Matriz PESTEL. Factores tecnológicos de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ...................................................................................................................... 44 Anexo 14. Matriz PESTEL. Factores ecológicos de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” .................................................................................................................................................. 45 Anexo 15. Fuerzas competitivas de Porter. Rivalidad entre competidores. ............................ 46 Anexo 16. Fuerzas competitivas de Porter. Ingreso de productos sustitutos. .......................... 46 Anexo 17. Fuerzas competitivas de Porter. Entrada potencial de nuevos de nuevos competidores. ........................................................................................................................... 47 Anexo 18. Fuerzas competitivas de Porter. Poder de negociación con los clientes. ............... 47 Anexo 19. Fuerzas competitivas de Porter. Poder de negociación con los proveedores. ........ 48 Anexo 20. Matriz de evaluación de factores externos EFE de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ...................................................................................................................... 49

xv Anexo 21. Matriz FODA de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”................................. 50 Anexo 22. Propuesta de la implementación de la estrategia en la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ...................................................................................................................... 51 Anexo 23. Redefinición estructura organizacional de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” .................................................................................................................................................. 52 Anexo 24. Matriz IE de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ........................................ 52 Anexo 25. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ...................................................................................................................... 53 Anexo 26. Aplicación de la matriz PEYEA en la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” .... 54 Anexo 27. Puntos de apalancamiento. ..................................................................................... 55 Anexo 28. Cocteles explosivos. ............................................................................................... 56 Anexo 29. Mapa estratégico. ................................................................................................... 57 Anexo 30. Presupuesto plurianual de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”................... 58 Anexo 31. Balanced scorecard primer nivel de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” ... 60 Anexo 32. Balanced Scorecard segundo nivel de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” 61 Anexo 33. Carta de impacto de la empresa agroquímica "AGROUNIÓN". ........................... 62

1

1. INTRODUCCIÓN La planificación estratégica es el modo sistemático de gestionar el cambio en las empresas con el propósito de competir ventajosamente en el mercado, adaptarse al entorno, redefinir los productos y maximizar beneficios (Manjarrés y Sáez, 2015). De esta manera, es un proceso mediante el cual una organización, define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Serm, 1994 citado por (González, Jiménez, y Reyes 2015).

A nivel mundial, las organizaciones tienen un gran desafío debido a las exigencias del mercado que enfrentan día a día, por lo cual es necesario buscar alternativas que les permita brindar un mejor servicio con nuevas expectativas en calidad, variedad, efectividad, agregando a ello los cambios gubernamentales y políticos (Castro, 2018).

En China, Cheng, Wong, Cheung y Leung (2016) desarrollaron un método de mapeo basado en escenarios para la planificación estratégica y el pronóstico, para empresas comercializadoras de variedad de productos, entre ellos fertilizantes y abonos agrícolas. El estudio obtuvo resultados exitosos, ya que se implementó el Método Balanced Scorecard, que permitió vincular los objetivos de largo plazo con los de corto plazo, integrando las perspectivas internas, financieras, de procesos y del cliente; enmarcando así el fortalecimiento organizacional.

Según una investigación realizada por Portillo & Ramos (2013), en Colombia se realizó un plan estratégico para una empresa comercializadora de insumos agrícolas, dicha implementación resultó ser eficiente y eficaz, además se logró determinar que con la implementación de varias matrices dentro del estudio se pueden realizar cambios para mejorar el nivel competitivo de la empresa.

En Ecuador no representa un caso diferente de esta realidad; el sector empresarial debe reestructurarse para incrementar su capacidad, adaptarse a la nueva realidad del mercado realizando un cambio profundo de sus actividades y procesos administrativos, implementar modelos y estrategias de planeación estratégica, logrando así competir a cualquier nivel (Rodríguez, Villegas, y Balseca 2018).

Con base en la alta demanda de productos agrícolas que existe en el país, AGRIPAC, empresa que está a un gran nivel competitivo a nivel nacional, tiene establecido de manera

2 eficiente un plan estratégico, dónde sus objetivos y estrategias son aplicados en cada una de las sucursales, proporcionando alto rendimiento en las operaciones de la organización, repercutiendo de manera positiva en sus ingresos (Agripac S.A, 2018).

La empresa AGROUNIÓN, localizada en la Provincia de Esmeraldas, Cantón Quinindé, Parroquia La Unión, inició sus actividades comerciales el 27 de junio del 2006, está dedicada a la comercialización de insumos agroquímicos; la misma, no cuenta con una estrategia definida que le permita incrementar su participación en el mercado y, presenta deficiencias en la planeación, organización y control financiero, y en la toma de decisiones, que se realizan sobre la marcha de los acontecimientos sin previo análisis de las variables internas y externas de la organización.

De esta manera, Pillasagua (2013), afirma que la falta de un plan estratégico genera ineficiencia a los servicios brindados por la empresa, bajo rendimiento productivo y compenetración en las actividades, y dificultad para gestionar las actividades de la misma.

En relación a la problemática, el presente trabajo tiene como finalidad proponer un Plan Estratégico para la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”, que permita incrementar su potencial, y en el mediano plazo pueda cubrir una mayor cuota en el mercado de agroquímicos distribuidos hacia las diferentes parroquias del Cantón Quinindé.

Los elementos anteriores condujeron a formular el siguiente problema de investigación: -

¿De qué manera la formulación y aplicación de un Plan Estratégico, contribuirá en el desarrollo institucional de la empresa AGROUNIÓN, localizada en la Provincia de Esmeraldas, Cantón Quinindé, Parroquia La Unión?

Problema que se sistematiza a través de las siguientes preguntas específicas:

-

¿Al realizar un diagnóstico empresarial permitirá a la empresa agroquímica AGROUNIÓN identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que faciliten el desarrollo general de la estrategia de la misma?

-

¿De qué manera la formulación de políticas, reglas y estrategias, catalizarían el cumplimiento de los objetivos estratégicos a largo plazo, y facilitarán la mejora continua organizacional?

3 -

¿Cómo la herramienta de gestión Balanced Scorecard permitirá medir y evaluar el cumplimento

de

los

objetivos

empresariales

de

la

empresa

agroquímica

AGROUNIÓN? La planeación estratégica, según David (2013), es una herramienta de gestión que permite crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de la organización, además de integrar la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, y los sistemas de información para lograr el éxito de una organización.

David (2013), menciona que la implementación de un plan estratégico tiene un impacto directo en los propietarios y clientes internos de la organización, permite identificar efectivamente el foco estratégico, potencialidades y restricciones a través de instrumentos administrativos que generan estrategias futuras para la empresa.

Por tanto, el presente trabajo se fundamenta en el modelo de David (2013), que indica qué al implementar un plan estratégico en una organización se debe cumplir con 3 etapas: formulación, implementación y evaluación; la primera fase consiste en realizar la declaración de la misión, visión y valores, además de efectuar el análisis interno y externo de la empresa; dentro del análisis interno se consideró el contexto financiero, la cadena de valor, el mapa de procesos y la matriz EFI, y en el análisis externo se tomó en cuenta los factores PESTEL, simultáneamente con las cinco fuerzas de Porter, además de considerar que con la matriz EFE se puede evaluar las oportunidades y amenazas de la entidad en estudio.

Así mismo, se hizo uso de la matriz FODA, que reside en la identificación proactiva y sistemática de oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, para así tomar decisiones estratégicas; también, se consideraron la matriz IE y PEYEA para la elaboración de la investigación, la cuales ayudan al ajuste y elección de las tácticas correctas para la empresa.

Posteriormente, en la etapa de implementación, se requiere establecer objetivos a corto plazo, constituir políticas y reglas que regulen las actividades operacionales de la empresa, además de asignar recursos para que las estrategias formuladas en la primera fase logren efectuarse, manteniendo la orientación hacia el cumplimiento de la misión y visión de la organización; además, se diseñó el mapa estratégico en base a las cuatro perspectivas, concediendo relación entre los objetivos estratégicos y la visión institucional.

4 Finalmente, en la última etapa conocida como evaluación de la estrategia, se aplica una relación entre los objetivos estratégicos y la visión planteada, para luego ejecutar la herramienta del BSC de primer y segundo nivel.

En efecto, la aplicación de este método impulsará el crecimiento económico de la empresa, por lo que el proyecto está vinculado a la línea de investigación de administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global; así mismo, se encuentra enlazado con el eje N° 2 del PNBV 2017-2021, relacionado con la economía al servicio de la sociedad, el cual se ajusta con el objetivo N° 5, qué estipula impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria. (SENPLADES, 2017) En función de la problemática detectada, los objetivos de la investigación son los siguientes: -

Objetivo general: Implementar un Plan Estratégico para el desarrollo institucional de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”, localizada en la Provincia de Esmeraldas, Cantón Quinindé, Parroquia La Unión, periodo 2020-2025.

Objetivos específicos: -

Realizar un diagnóstico situacional de la empresa AGROUNIÓN, considerando factores internos y externos, para determinar principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que faciliten el desarrollo general de la estrategia de la misma y definir un direccionamiento estratégico.

-

Estructurar una propuesta sustentada en la implementación de objetivos multinivel, con los respectivos complementos de soporte basados en la aplicación de políticas, reglas, estrategias y recursos, que conduzcan al cumplimiento de la estrategia.

-

Desarrollar el Balanced Scorecard, como herramienta de gestión para mediar y evaluar el cumplimiento de las estrategias y objetivos multinivel.

5

2. REVISIÓN LITERARIA

2.1.

Caracterización de los agroquímicos

2.1.1. Definición de agroquímicos Los agroquímicos son sustancias que combaten agentes dañinos para las plantas, conservan productos vegetales y regulan el crecimiento vegetal. Según Santos (2018) “La elección de uno u otro dependerá en gran medida de la forma en que estos se presentan, ya sea en estado sólido, gaseoso o líquido, siendo este último el tipo de presentación más generalizado” (p. 5). Son aplicados por distintos métodos, entre ellos, la pulverización, fumigación, espolvoreo y quimigación.

2.1.2. Tipos de agroquímicos Su clasificación puede ser en base a su objetivo biológico, toxicidad, estructura, familia química a la que pertenece o vida media de efectividad. Sin embargo, de acuerdo a Moreno (2017) los principales agroquímicos según su uso o finalidad son los siguientes: -

Insecticidas: Son productos químicos de origen mineral, vegetal u orgánico que actúan sobre los insectos, trips, moscas, etc. Pueden ser polivalentes o de amplio espectro y específicos, que sólo actúan sobre determinadas especies animales, respetando el resto de la fauna silvestre.

-

Acaricidas: Son productos generalmente de síntesis orgánica que actúan contra los ácaros, entre ellos, la araña roja.

-

Fungicidas: Productos químicos que controlan las enfermedades vegetales ocasionadas por los hongos. Pueden ser preventivos, cuando el tratamiento es realizado antes de producirse la infección o pueden ser curativos.

-

Herbicidas: Son aquellos productos de origen mineral o de síntesis orgánica que permiten controlar las malas hierbas.

-

Desinfectantes de suelo: Son sustancias que se aplican al suelo, donde, tras volatilizarse, sus vapores lo desinfectan de agentes fitopatógenos.

-

Repelentes: Productos cuyo mecanismo de acción va dirigido a repeler a los organismos dañinos de los cultivos, por ejemplo, repelentes de aves.

6 -

2.2.

Atrayentes: Estos atraen a los insectos hacia un cebo, por ejemplo, las feromonas.

Modelo de planificación estratégica en el contexto empresarial Existen varios modelos de planificación estratégica que están dentro de las tácticas para

alcanzar exitosos resultados dentro de una empresa u organización. Sin embargo, el modelo de planificación estratégica propuesto por David (2013), define cual es el negocio, la razón de ser y los lineamientos estratégicos a largo plazo empleando para ello tres etapas.

Además, el modelo planteado por David, constituye un método claro y práctico, el cual incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de planificación estratégica y se enmarca en tres etapas, las cuales funcionan en secuencia, partiendo de la elección de la estrategia, es decir, su formulación, pasando por la implementación y finalizando con la evaluación de la misma.

Por consiguiente, la presente investigación será realizada bajo los lineamientos del modelo establecido por el presente autor. Asimismo, Figueroa, Paladines, Paladines, Caicedo & Romero (2017) mencionan que el modelo de Fred David describe su enfoque como una forma objetiva y metódica para conseguir una respuesta en toma de decisiones en una organización.

2.2.1. Formulación de la estrategia La primera etapa del modelo propuesto por David (2013) consiste en la formulación de la estrategia, la cual implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir.

De esta manera, entre los temas implicados en la formulación de la estrategia están decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.

2.2.1.1.

Direccionamiento estratégico

7 Según Briceño & Martínez (2015) el direccionamiento estratégico desarrolla la capacidad de las organizaciones para anticiparse a las oportunidades y desafíos del entorno dinámico y competitivo, direcciona estratégicamente el curso de las organizaciones, orienta la búsqueda hacia el éxito sostenido, genera valor para los clientes, que finalmente contribuye a un ambiente económico, social y ambientalmente sostenible.

Por tanto, el direccionamiento estratégico es un modelo de gestión, el cual posee una visión directiva global y una gestión adecuada de recursos, que busca proporcionar capacidades, así como fortalecer y facilitar el cumplimiento de los propósitos de las diferentes empresas u organizaciones.

2.2.1.1.1.

Misión

La misión debe ser conocida por todos los colaboradores de la empresa y a través de ella, se deben crear compromisos y comportamientos relacionados a ella. Según Banguero, Carrillo & Aponte (2018) “La misión es la razón de ser de la organización y representa la más alta aspiración hacia la cual se oriental todos los esfuerzos” (p.54). De esta forma, se comprende que la misión es el paso previo que sirve como punto de partida para después marcar los objetivos a alcanzar.

2.2.1.1.2.

Visión

De acuerdo a Caldas, Carrión & Heras (2017) la visión es una imagen del futuro deseado, que la empresa busca y quiere crear con sus esfuerzos y acciones. De esta manera, se entiende que es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una organización, empresa o unidad de negocio quiere ser en el futuro, la cual debe ser factible, motivadora, fácil de comunicar y obviamente compartida.

2.2.1.1.3.

Valores corporativos

Proveen un marco de referencia útil para facilitar la contribución de las empresas a lo que las sociedades ilustradas necesitan (Caldas, Carrión & Heras, 2017). Por otra parte, Martínez & Milla (2012) definen a los valores corporativos como los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo, la lealtad a la propia familia) o un grupo de individuos (la solidaridad, o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores).

8 Virtudes solidarias como la participación, colaboración, gratitud, amistad y la dignidad humana son valores corporativos de una empresa y sirven a los directivos para el ejercicio de sus funciones de manera individual y colectiva.

2.2.1.2.

Diagnóstico situacional

El diagnóstico situacional de la empresa debe tomar como base sus responsabilidades de planificación, organización, ejecución y control de sus actividades, así como, el énfasis que se ha hecho en el proceso de toma de decisiones de los directivos de la empresa y sus resultados (Taipe & Pazmiño, 2015).

Es por esta razón, que al realizar el diagnóstico situacional dentro de las organizaciones es imprescindible efectuar un análisis profundo a sus procesos de control y evaluación de la calidad de sus servicios o productos.

2.2.1.2.1.

Análisis interno

Mediante el análisis interno se podrá conocer los aspectos fundamentales que permiten la internacionalización empresarial. Según Lajara (2017) “El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tienen las empresas para competir en el mercado” (p. 230). De esta manera, se estará en disposición de establecer ideas estratégicas de mejora para la empresa.

En efecto, el análisis interno brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo encajan sus puestos, departamentos y divisiones dentro de la organización. Este ejercicio resulta muy provechoso, ya que los gerentes y empleados desempeñan mejor su trabajo cuando comprenden sus repercusiones en otras áreas y actividades de la empresa.

2.2.1.2.1.1.

Análisis financiero

Implica un diagnóstico integral que compara el desenvolvimiento de las diferentes empresas dentro de una misma industria. De acuerdo a Saldaña & Guamán (2019) forma parte de un sistema cuya misión es la de aportar datos que permitan conocer la situación actual de la empresa y pronosticar su futuro.

9 Por otra parte, Lavalle (2016) menciona que el análisis financiero ayuda a estudiar todos y cada uno de los resultados de la empresa separada en sus partes para después poder generar un diagnóstico integral del desempeño financiero de la misma.

En base lo anteriormente mencionado por los autores, se comprende la importancia del análisis financiero, ya permite adquirir recursos, además de contratar y pagar al personal de trabajo.

2.2.1.2.1.2.

Cadena de valor

Identifica las principales actividades que crean un valor para el cliente, ya sean físicas o tecnológicas. Cada empresa puede analizarse a partir de la cadena de valor, la cual permite describir el desarrollo de actividades al interior de la misma, y de esa manera poder identificar factores claves, a los cuáles la empresa debe prestar la atención suficiente para lograr el éxito (Iberbuden, 2016). Además, según Planellas & Muni (2015) la cadena valor permite desagregar una compañía en actividades relevantes estratégicamente para poder focalizarse en aquellas que son fuentes de ventaja competitiva, que son clave para diferenciarse o para tener bajos costes.

2.2.1.2.1.3.

Mapa de procesos

Una vez establecidos los tipos de procesos, es necesario hablar del instrumento para llevar a cabo la implantación del sistema de gestión objeto de estudio, el mapa de procesos, dado que los grandes procesos identificados se representan sobre él (Erro, Urien, González, 2017).

De esta manera, Huamán (2017) manifiesta que el mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Por consiguiente, mediante estos mapas, las entradas se convierten en resultados que permiten optimizar la coordinación entre los elementos clave de la organización.

2.2.1.2.1.4.

Estructura organizacional

Cada organización empresarial es un sistema diferente, compuesto por personas, las cuales se identifican como el elemento principal de cualquier estructura organizacional. Según

10 Valle, Proaño & Cruz (2017) es la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

Prácticamente, es uno de los cimentos de las empresas y puede ser considerada como el modelo establecido de relaciones entre las diferentes partes de la organización. Además, la estructura organizacional no puede verse físicamente, ya que deben ser inferidas del comportamiento y la forma en que operan las organizaciones.

2.2.1.2.1.5.

Matriz de evaluación de factores internos EFI

Esta matriz evalúa las fortalezas y debilidades principales en las diversas áreas de una empresa (Gastalver, 2015). Mientras que García (2013) define a la matriz EFI como una forma resumida de evaluar los factores internos de la gestión estratégica dado que resume las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio, asignándoles una calificación y siendo determinantes en el éxito que pueda alcanzar la empresa con su estrategia.

Asimismo, esta herramienta proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas, convirtiéndose así en un instrumento hacia la conducción de una auditoría interna de la dirección estratégica.

2.2.1.2.2.

Análisis externo

La empresa depende de su entorno, así como su éxito depende en gran parte de cómo se relacione con él, ya que de él obtiene los recursos necesarios y entrega los que produce, ya sean bienes, servicios o tecnología. Según Arriaga, Ávalos & Martínez (2017) “Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado” (p. 419). Estas deben ponerse en práctica en los diferentes los sectores del ambiente global competitivo.

En consecuencia, a la hora de tomar decisiones, la empresa deberá tener en cuenta tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrán en su relación con el exterior. Por ejemplo, deberá considerar siempre la competencia existente con otras empresas, los gustos de sus clientes, las regulaciones del sector público, etc. (Asensio & Vázquez, 2019).

2.2.1.2.2.1.

Análisis PESTEL

11 Prieto (2015) indica que este análisis estudia el entorno general que afecta la empresa a través de los factores político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal. A su vez, Smarandache & Leiva (2018) mencionan que es una técnica de análisis de negocio que permite determinar el contexto en el que se mueve, posibilitando el diseño de estrategias para poder defenderse, aprovecharse o adaptarse a todo aquello que afecta al sector o mercado.

Dentro de este orden de ideas, el análisis PESTEL es una herramienta que comprende el crecimiento o declive de un mercado, y de esta manera, la tendencia que lleva un negocio en concreto.

2.2.1.2.2.2.

Fuerzas competitivas Porter

Es importante conocer el movimiento de las fuerzas competitivas que configuran el sector en el análisis externo de la empresa. En consecuencia, Ramírez & Ferradas (2019) manifiestan que “En el modelo analítico de Porter, hay cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector, dependiendo su configuración, según sea el sector en particular” (p.7). Por lo cual, conocer estas fuerzas permitirá identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa obteniendo mejores resultados. 

Amenaza de nuevos competidores Mastrantonio et al. (2016) afirma que la amenaza de nuevos competidores entrantes

implica una posibilidad de reducir los beneficios de las empresas establecidas de un sector si entran nuevos competidores. El alcance de esta amenaza dependerá de las barreras de entrada existentes, la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la acción combinada de los competidores actuales.

Esta fuerza dependerá de dos factores, las barreras de entrada al mismo y la reacción esperada de los competidores ya instalados. “Se puede señalar que esta fuerza indica el comportamiento que asume el sector ante su llegada” (Umaña, Junca, López, Trujillo & Villate, 2016, p88). 

Poder negociador de los clientes Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja de los precios, negociando por

mayores niveles de calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los

12 competidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector (Mastrantonio, et al., 2016).

Según Carvajal, Macías, Párraga & Carvajal (2018) los compradores compiten forzando la baja de los precios, negociando por una calidad superior, más servicios, mejores condiciones de pago. Por esta razón, esta fuerza deriva en la forma como los compradores influyen en su dinámica, por lo tanto, es determinante para un sector. 

Amenaza de productos sustitutos Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales, sino

que la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas producidos en otros sectores puede cambiar lo que sucede en un sector en un plazo corto de tiempo (Mastrantonio, et al., 2016).

Los productos sustitutos limitan los rendimientos que son potenciales en el sector, así, estos establecen un tope de rentabilidad. Estos realizan una función similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera (López, Arvizu, Asiain, Mayett & Martínez, 2018).

Por ende, a veces la amenaza de un producto sustituto no es tan visible cuando un sustituto ocupa un lugar en la industria. 

Poder negociador de proveedores Los proveedores suelen ser diversos y esta fuerza dependerá de un conjunto de

circunstancias propias del sector. “Los proveedores poderosos, incluidos los que proporcionan mano de obra, pueden sacar la máxima rentabilidad de una industria que no pueda traspasar un incremento del coste al precio final” (Donawa & Morales, 2018, p102).

Además, los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector (Mastrantonio, et al., 2016). Por ello, es imprescindible conocer el papel que desempeñan dentro del sector. 

Rivalidad de competidores La fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una cantidad de

estrategias destinadas a superar a los demás, buscando aprovechar toda muestra de debilidad

13 en ellos (Franco & González, 2016, p21). Por tal motivo, en esta fuerza se reflejan mucho los descuentos en los precios, las innovaciones en el producto, la publicidad y las mejoras en el servicio.

Así pues, la rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos, etc. La rivalidad existe cuando los competidores sientan la presión o actúan como arreglo a una oportunidad para mejorar su posición (Mastrantonio, et al., 2016).

2.2.1.2.2.3.

Matriz de evaluación de factores externos EFE

La matriz EFE relaciona diferentes factores, tales como los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos y geográficos o ambientales. Según Gastalver (2015) “Permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del análisis externo de la empresa o macroentorno” (p. 112).

En consecuencia, esta matriz permite resumir y evaluar la información del entorno general de la empresa y el procedimiento a seguir para valorizar esta matriz es similar al de la matriz EFI, con la única diferencia que la selección, asignación y calificación se realiza sobre los distintos conceptos que constituyen las oportunidades y amenazas (García, 2013). En base a lo anteriormente expuesto, esta matriz identifica las oportunidades y amenazas más relevantes del sector en el cual está inmersa la empresa.

2.2.1.3.

Matriz FODA

Permite ponderar las capacidades, deficiencias de recursos, oportunidades comerciales y amenazas externas que afectan a una empresa. Arriaga, Ávalos & Martínez (2017) mencionan que “Es aplicada a cualquier situación objeto de estudio, las variables analizadas y lo que ellas representan, son la base para tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro” (p. 419). Debido a esto, una vez analizadas sus variables, se toman nuevas decisiones que mejoren la situación actual en el futuro de la empresa.

Por su parte, el análisis FODA presenta en un cuadrante la situación actual en estudio, que permite obtener un diagnóstico preciso, en función de cual puedan tomarse decisiones acordes al objetivo planteado. Además, antes de enlistar los componentes de la matriz, es

14 importante destacar que están divididas en dos grandes agrupaciones, las variables internas y externas (Ulloa, 2017).

2.2.1.4.

Matriz IE

La matriz IE o interna/externa es utilizada para la toma de decisiones estratégicas de carteras de negocios y principalmente se base en los totales ponderados de la matriz EFI (x) y los totales ponderados de la matriz (y) (Gastalver, 2015). Por tal motivo, permite evaluar a una organización, tomando en cuenta sus factores internos y externos, cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los nueve cuadrantes de dicha matriz.

2.2.1.5.

Matriz PEYEA

Es una matriz sencilla de posición estratégica y la evaluación de la acción utilizada en la planificación estratégica de las organizaciones. “Define estrategias las cuales pueden ser agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas” (Trejo, Trejo & Zúñiga, 2016, p11).

A su vez Tenesaca (2016) agrega que la matriz PEYEA permite definir el tipo de estrategia más adecuado para una empresa después de diagnosticar cuatro dimensiones, dos internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos externas (estabilidad del entorno y fuerza industrial).

En síntesis, la matriz PEYEA ofrece a los analistas las mejores posibilidades de desempeño en el mercado definiendo que estrategia es la más idónea para una organización dada.

2.2.2. Implementación de la estrategia Es el proceso orientado a la acción y a propiciar que las cosas sucedan, es decir, convertir el plan en acciones y después en resultados. Según Fred (2013) “La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse” (p.6).

Por tanto, implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los empleados al desempeño organizacional.

15 2.2.2.1.

Objetivos a corto plazo

Buscan convertir el sueño de los fundadores, así como la misión de la organización en indicadores específicos, en resultados y consecuencias que esta desea alcanzar. “Los objetivos acorto plazo sirven como directrices para la acción, la dirección y la canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la empresa” (Torres, 2014, p267). Resumiendo lo planteado, prácticamente buscan mejoras y resultados en el menor tiempo posible.

2.2.2.2.

Mapa estratégico

Según Kaplan & Norton (2014) el mapa estratégico añade una capa de detalles que ilustra la dinámica temporal de una estrategia; también añade un nivel de granularidad que mejora la claridad y el enfoque. De esta manera, Álvarez (2016) menciona que “La interrelación y conexiones entre los objetivos estratégicos de cada una de las cuatro perspectivas (resultados, clientes, procesos y personas) darán como fruto el mapa estratégico de la organización que contará la historia completa de la estrategia” (p. 65).

En conclusión, el mapa estratégico refleja los elementos más relevantes de la estrategia de la empresa, de una forma clara y coherente, ayudando así a que estas sepan hacia dónde ir.

2.2.2.2.1.

Perspectiva financiera

Se aprecia que aborda tanto los aspectos referidos al crecimiento, aumento de la cuota de presencia en el mercado, como a la productividad, gestión de los activos y los costes (Pereda & Berrocal, 2018). Los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales. Los ojetivos financieros normalmente están relacionados con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en base a los ingresos y la rentabilidad de la inversión (Kaplan & Norton, 2014).

Dentro de este marco, cabe destacar la esta perspectiva define la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros, tales como la maximización de beneficios y el valor de la empresa.

2.2.2.2.2.

Perspectiva cliente

La perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes objetivo. La proposición de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor

16 (Martínez y Milla, 2012). Con respecto a Illera (2015), se quiere determinar las relaciones con los clientes y con el mercado en el que se desea ser competitivo, e identificar los valores que crean valor para ellos y que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Por esta razón, a partir de la importancia de la moda, se pretende crear una imagen de marca, acertar con el producto y así mejorar la satisfacción del cliente.

2.2.2.2.3.

Perspectiva interna

Para ello se necesita ser excelente en la moda; lo que se consigue trabajando sobre los procesos internos y la distribución. Además, para incrementar el valor del cliente se deberá actuar sobre la experiencia de la venta (Pereda & Berrocal, 2018). Sin duda alguna, esta perspectiva evalúa la situación de los procesos, teniendo como principal premisa la obtención de satisfacción del cliente. Prácticamente, la perspectiva de proceso interno identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia (Martínez y Milla, 2012).

2.2.2.2.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Al objeto de distribuir otras responsabilidades entre directores funcionales de área, y de esta manera facilitar el cambio, también se puede contar con líneas estratégicas establecidas, repartiendo la responsabilidad en función del tipo de línea (Amo, 2011). Según Jiménez, Lema & Larrea (2017) “La perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos (p.12). Por tal motivo, esta perspectiva es la plataforma donde reposa todo el sistema para el cumplimiento de la estrategia del negocio.

2.2.2.3.

Políticas y reglas

Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los objetivos y las estrategias de la corporación. “Las políticas guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción (Dvoskin, 2004, p173). Para tal efecto, deben aplicarse mediante directrices y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.

17 2.2.2.4.

Recursos / Presupuesto

Luna (2015) indica que son elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una organización, los cuales son necesarios para la administración de toda la empresa. En concordancia, el presupuesto debe entregar como resultados indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los recursos necesarios para la realización de las diferentes actividades que realiza la empresa.

Por tanto, un presupuesto recoge la valoración económica de los distintos programas o actividades de la empresa, ya que se asigna los recursos monetarios necesarios para alcanzar unos objetivos previamente determinados o para llevar a cabo la actividad normal de la empresa.

2.2.3. Evaluación de la estrategia La evaluación de la estrategia es la etapa final del modelo antes mencionado, la cual es esencial para asegurar que se están alcanzando los objetivos establecidos. Es por ello que Fred (2013) la desarrolla en tres actividades básicas: 1) examinar las bases de la estrategia de una empresa, 2) comparar los resultados esperados contra los reales y (3) aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado.

De este modo, realizar una correcta evaluación de la estrategia es de suma importancia, ya que las organizaciones se enfrentan a ambientes dinámicos en los que los factores externos e internos clave suelen experimentar cambios rápidos y drásticos.

2.2.3.1.

Balanced Scorecard

Asefeso (2013), lo define como un sistema estratégico de planificación y gestión que se utiliza ampliamente en las empresas y la industria, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo para alinear las actividades empresariales con la visión y la estrategia de la organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y monitorear el desempeño de la organización contra los objetivos estratégicos.

En concordancia con lo planteado, este método muestra continuamente cuándo una empresa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico, midiendo para ellos las actividades en términos de visión y estrategia

18 2.2.3.1.1.

Nivel A: Técnica de medición y control

El objetivo es incorporar a los cuadros de mando financieros, indicadores no financieros relativos a otras perspectivas de gestión, por ejemplo, mercado, procesos, innovación y aprendizaje. El promotor del proyecto son los responsables de áreas funcionales, entre ellos, sistemas de información, control de gestión, calidad, recursos humanos, etc. Además, al no variar su cultura de gestión, este nivel no afecta a la organización (Amo, 2011).

2.2.3.1.2.

Nivel B: Sistema de gestión basado en la estrategia

Su finalidad es llevar a cabo la implantación de la estrategia definida por la organización, estableciendo mecanismos de gestión (seguimiento y feedback), que nos permitan conocer su grado de éxito o fracaso y, por consiguiente, tomar las decisiones oportunas (Amo, 2011). En cuanto a los resultados esperados por este nivel, la empresa puede contar con un sistema de gestión basado en la estrategia, una priorización de sus proyectos y recursos, unos presupuestos alineados con la estrategia y una asignación de responsabilidades.

19

3. METODOLOGÍA

3.1.

Enfoque/ Diseño/ Tipo de investigación En la investigación se utilizará el enfoque mixto, que, según Hernández, Fernández &

Baptista (2014), “es un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias producto de toda la información recabada” (p. 534).

Así mismo, se tomará en cuenta el diseño no experimental, que es un estudio que se realiza sin manipulación premeditada de las variables; su propósito es describirlas y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014).

Por consiguiente, se empleará una investigación descriptiva que “busca especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se analice” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 92). Mediante este tipo de investigación, se obtendrán conclusiones ajustadas a través del diagnóstico situacional que permitirá identificar factores internos y externos, además de analizar la tendencia de futuras estrategias para el desarrollo de la empresa.

3.2.

Población/ muestra

3.2.1. Delimitación de la población Una población es una totalidad de individuos que pueden ser finitas o infinitas. Si es finita se miden todos los individuos para una comprensión exacta de las características de la población. Si es infinita es inaccesible medir todos los individuos. (Gutiérrez & De la Vara, 2012) Según información presentada por el gerente de la empresa, la población de estudio es de 1709 personas: 9 clientes internos (1 gerente general, 1 administrador, 1 contador, 1 secretaria, 1 encargado de bodega, 2 vendedores, 1 cajero, 1 ingeniero agropecuario), y 1700 personas corresponden a los clientes externos.

20 3.2.2. Muestra La empresa en estudio mantiene 9 clientes internos, y según Malhotra (2008), para poblaciones pequeñas, se debe realizar un censo, que consiste en enumerar a los elementos de una población e identificar opiniones y necesidades de los integrantes.

Por otro lado, se usará el muestreo probabilístico aleatorio simple, en el cual todos los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos y se obtienen definiendo las características de la población y el tamaño de la muestra (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014).

El cálculo de la muestra para los clientes externos se realiza bajo la fórmula establecida por Hernández, Fernández, & Baptista (2014), para poblaciones finitas, misma que se detalla a continuación: 𝑍2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄 𝑛= 2 𝑒 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑄 Donde: n= Tamaño de la muestra.

N= Población.

Z= Nivel de confianza.

P= Proporción de éxito.

Q= Probabilidad en contra. e= Error de estimación.

𝑛=

(1.96)2 ∗ 1700 ∗ 0.50 ∗ 0.50 = 314 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠.

(0.05)2 ∗ (1700 − 1) + (1.96)2 ∗ 0.50 ∗ 0.50

21

3.3.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos

3.3.1. Técnica cuantificable: Encuesta La encuesta es una técnica de recolección de datos, y se aplicará mediante un cuestionario de preguntas ya establecidas. Según Hernández, Fernández, & Baptista (2014), “un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir” (p.217). Por lo tanto, el cuestionario autoadministrado a aplicar tendrá relación directa con los participantes.

3.3.2. Técnica cualificable: Entrevista La entrevista es “el procedimiento de recolección de información basado en una interacción entre dos personas o mas, a través de la conversación como herramienta principal” (Abarca, Alpízar, Sibaja, G, & Rojas, 2013, p.100). La entrevista se la realizará por medio de un cuestionario ya establecido que implica a los sujetos participantes.

3.4.

Operacionalización de las variables Siguiendo el modelo de Hernández, Fernández, & Baptista (2014) la operacionalización

de variables se puede realizar con definiciones conceptuales, operacionales e indicadores, por lo tanto se encuentra relacionado con la revisión teórica.

Tabla 1. Proceso de operacionalización de variables.

Variable

Definición conceptual

Dimensión operacional

Indicador

Plan estratégico.

Proceso el cual consta de la formulación, implementaci ón y evaluación de estrategias y objetivos planteados para ser

Análisis financiero.

# Razones financieras.

Cadena de valor.

# Actividades que agregan valor.

Mapa de procesos.

# Procesos.

Estructura organizacional.

# Funciones de cada cargo.

Matriz EFI.

# Fortalezas y debilidades.

Análisis PESTEL.

# Factores PESTEL.

22 desarrollados al largo plazo

3.5.

Fuerzas competitivas de # Fuerzas competitivas Porter.

Matriz EFE.

# Oportunidades amenazas.

Matriz FODA.

# Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Matriz IE.

# Factores externos.

Matriz PEYEA.

# Estrategias adecuadas para el diagnóstico de las dimensiones.

Objetivos a corto plazo.

# Objetivos.

Mapa estratégico.

# Estrategias.

Políticas y reglas.

# Políticas y reglas.

Balanced Scorecard.

# Metas establecidas.

internos

y

y

Técnicas de análisis de datos

3.5.1. Programa informático SPSS Según Hernández, Fernández, & Baptista (2014), mencionan que, el sistema informatico genéra información desde el punto de vista cuantitativo, por lo tanto, determina la tabulación y representación gráfica de la información que se obtendrá en la aplicación de la encuesta.

3.5.2. Informe final El informe final de la entrevista se redactará con los datos obtenidos de la misma, Hernández, Fernández, & Baptista (2014), aluden que, se puede realizar un informe de algunos aspectos relacionados al tiempo, lugar, caracteristicas, participacion del entrevistado y otros aspectos que se consideren relevantes.

23

4. RESULTADOS

4.1.

Formulación de la estrategia

4.1.1. Direccionamiento estratégico 4.1.1.1.

Misión

AGROUNIÓN es una empresa dedicada a la comercialización de productos agroquímicos, dirigida a los consumidores de la Provincia de Esmeraldas, Cantón Quinindé, Parroquia La Unión y zonas aledañas, en su labor brinda asesorías por parte de profesionales en el área y cuenta con un personal comprometido con el servicio y atención de excelencia.

4.1.1.2.

Visión

Para el 2025, la empresa agroquímica AGROUNIÓN pretende ser una empresa líder a nivel nacional, comercializadora de productos agroquímicos, por medio de la incrementación en inversiones y desarrollo, contando con un personal altamente capacitado e integrativo, comprometidos a satisfacer las necesidades de los clientes e incrementar la rentabilidad de la organización.

4.1.1.3.

Valores corporativos

Los valores corporativos de la empresa son: compromiso, competitividad, respeto, honestidad y responsabilidad.

4.1.2. Diagnóstico situacional Este apartado incluye los factores externos e internos sujetos de análisis, para realizar la propuesta de estrategias adaptadas a la realidad de la organización.

4.1.2.1.

Análisis interno

4.1.2.1.1.

Análisis financiero

4.1.2.1.1.1.

Análisis vertical del balance general

24 Análisis vertical de los activos El análisis del año 2017 indica que el rubro de inventario de productos terminados es el que tiene un mayor índice, se puede deducir que por tratarse de una empresa que comercializa agroquímicos posee una gran cantidad de productos en inventario. La segunda cuenta más importante es la de efectivo y equivalente al efectivo con mayor porcentaje de peso dentro del activo. En el 2018 las cuentas de mayor índice son el efectivo y equivalente al efectivo; y el inventario de productos terminados con 42,1% y 39,8% respectivamente, con esto se puede notar que al ser una empresa que comercializa productos para la producción del campo su inventario y el efectivo tiene un crecimiento similar. Finalmente, en el año 2019, la cuenta efectivo y equivalente al efectivo con un 75,3% es la de mayor peso mientras el inventario presenta el 10,7%, lo que se relaciona con las paralizaciones en rechazo al gobierno que dificultaron la entrega de los productos por parte de los proveedores limitando la capacidad de incrementar las existencias de manera rápida. (Ver anexo 1) Análisis vertical de los pasivos En el año 2017 la cuenta con mayor índice es la participación de los trabajadores con un 2,1%, y las cuentas y documentos por pagar a proveedores; presenta un bajo porcentaje de efectivo y equivalente del efectivo lo que explica porque la participación de los trabajadores es mínima. En el 2018 existe un incremento en las cuentas y documentos por pagar a proveedores debido a que se incrementó el inventario, además otras cuentas y documentos por pagar no relacionados cuyo peso es de 19,7% los cual se debe a que la empresa adquirió préstamos para incrementar la capacidad comercial del negocio. Debido a las deudas de la empresa el porcentaje de otras cuentas y documentos no relacionados tuvo un incremento siendo su total el 28,5%, y la segunda cuenta más relevante es la de proveedores que representa los haberes de la empresa en relación a su inventario. En este año se puede evidenciar un incremento en la cuenta de participación de trabajadores al 1,9% debido a que aumento del efectivo y equivalente a efectivo. (Ver anexo 1) Análisis vertical del patrimonio 2017, 2018, 2019 El porcentaje representativo de cada año correspondiente al patrimonio presenta una tendencia a la disminución debido a que las ventas han mermado especialmente en el período 2019 con un porcentaje de patrimonio del 56,1%, el año 2018 el índice fue de 67,8% y en el 2017 el paso fue de 96,3%. (Ver anexo 1)

25 4.1.2.1.1.2.

Análisis horizontal del balance general

Análisis horizontal de los activos La cuenta efectivo y equivalente al efectivo se reduce en un -92,31% en la transición del año 2017 al 2018, esto se relaciona al pago de rubros pendientes, durante el mismo período las cuentas por cobrar a clientes disminuyeron en un -55,44% por la gestión de cobranza, el crédito tributario disminuyó en -60. 82% debido a que el incremento del inventario fue del 26,32% sin embargo las ventas se redujeron en un -11,88%. La cuenta muebles y enseres tuvo un incremento del 7,86%. Del año 2018 al 2019 la cuenta efectivo y equivalente al efectivo presentó un incremento del 193,61%, el crédito tributario aumentó en un 486,18%, mientras que el inventario disminuyó en un -56,03%. Por otro lado, se evidencia que la gestión de cobranza tiene inconvenientes pues incrementan las cuentas y documentos por cobrar a clientes en un 886, 37%. Mientras que las cuentas: edificio, muebles y enseres, equipo de cómputo y vehículo se mantienen constantes sin variación. (Ver anexo 1) Análisis horizontal del pasivo La empresa durante el período 2017-2018, presenta un incremento de las cuentas y documentos por pagar en un 5013,04% debido a la compra de productos para la venta, se registra el incremento de otras cuentas y documentos por pagar en un 828, 97 debido al préstamo bancario y otras deudas de diferentes índoles. Esta realidad influye en la disminución de la participación de los trabajadores en un -56,73%. En el período 2018-2019 incrementan en un 1639,74% se nota un constante endeudamiento bancario de la empresa debido a que se encuentra realizando mejoras en su infraestructura, en el anterior período y compra de muebles y enseres para adecuar las instalaciones actuales. La cuenta de proveedores se presenta constante sin variación, mientras que las cuentas de participación de trabajadores y obligaciones con el IESS incrementan en un 461,82% y 403,45% respectivamente. (Ver Anexo 1) Análisis horizontal del patrimonio El análisis horizontal del patrimonio indica que en el período 2018-2019 existió un incremento del 20,66% debido a que las utilidades registraron un incremento de 84,76%. En el período 2017 a 2018 aumentó en un 12,59% debido a que tuvo un aumento mínimo del 7,26%.

Esta variación del patrimonio indica evidencia en aumento de las utilidades en los años 2018 a

26 2019 esto indica un escenario propicio para plantear estrategias que permitan mejorar la actividad económica de la empresa. (Ver anexo 1) 4.1.2.1.1.3.

Análisis vertical y horizontal del estado de resultados

El costo de ventas en el año 2017 representó el 93,16%, si bien es cierto la empresa no elabora los productos para poder comercializarlos debe incurrir en gastos, dichos gastos representan el 4,49% entre los cuales se puede mencionar 0,54% sueldos y salarios, el 0,13% beneficios sociales, promoción y publicidad el 0,03% lo que revela la escasa aplicación de estrategias para incentivar la compra. Finalmente, la utilidad neta representa el 1,92% de las ventas. En el año 2018 el costo de ventas representa el 94,93% de las ventas, los gastos el 2,09%, dentro de este rubro se asigna el 2,09% a sueldos y salarios, el 0,08% son beneficios sociales; la publicidad y promoción decrece al 0,02%. La utilidad neta es el 2,34% de las ventas, mostrando un incremento. (Ver anexo 2)

Del porcentaje total de las ventas en el año 2019 el costo de ventas representa el 89,71% y los gastos el 3,73% siendo el menor de los tres años analizados. Incluidos en los gastos se encuentran los sueldos y salarios con un porcentaje del 0,28%, los beneficios sociales con el 0,02%, el aporte a la seguridad social que representa el 0,03%, en este año la promoción y publicidad alcanzó el 0,29% lo que es alentador debido a que significaría que la gerencia ha mostrado interés en la promoción de sus productos. El 4,87% corresponde a la utilidad neta de la empresa. (Ver anexo 2) El análisis horizontal del estado de resultados indica que durante el período 2017-2018 la tendencia de los costos de venta ha sido a la baja en un -10,21% al igual que las ventas tuvieron un decremento del -11,88%, no obstante, la utilidad tiene un incremento del 7,26% lo que explica la influencia positiva de la disminución de los costos de ventas. Los gastos tuvieron un descenso del -58, 95% debido a que los gastos administrativos disminuyeron. Los ingresos en la transición del año 2017 al 2018 sufrieron un decremento del -34,71% y la utilidad neta sumó el 7,26%. Del año 2018 al 2019 los costos de ventas disminuyeron en -11,28% y el costo de ventas registró una mengua del -16,16%. La utilidad neta creció en un 84,76%. (Ver anexo 2) 4.1.2.1.2.

Indicadores financieros

El análisis de los indicadores se presenta en anexos 3 al 6.

27 4.1.2.1.3.

Cadena de valor

En el análisis de la cadena del valor de la empresa ha determinado las actividades que tienen la capacidad de generar valor, dichas actividades se consideran fortalezas que posee la organización: Gestión y control contable realizado de manera profesional, buen uso y distribución del espacio disponible en el local propio, adecuado proceso de acopio en bodega de productos de acuerdo a su riesgo químico, constante comunicación y acuerdo con los proveedores, adecuado mobiliario para la exhibición de productos, correcto uso de material publicitario para productos nuevos y atención cordial y control de salida de mercadería. (Ver anexo 7) 4.1.2.1.4.

Mapa de procesos

El análisis del mapa de procesos se presenta en el anexo 8.

4.1.2.1.5.

Estructura organizacional

Considerando que la empresa si cuenta con un organigrama. Se propone la reestructura organizacional de la empresa compuesta por niveles que se detallan a continuación: escala directiva (gerente general), escala administrativa (administrador), escala asesora (contador), escala de apoyo (secretaria y departamento compras, comercial y asesoría técnica) y de escala operativa (encargado de bodega, vendedores, cajero y asesor técnico). (Ver anexo 23) 4.1.2.1.6.

Matriz de evaluación de factores internos EFI

La calificación ponderada fue de 2,58 que significa que la organización posee características de fortaleza interna, siendo sus debilidades menores. Las debilidades a minimizar encontradas en el análisis son las siguientes: Margen de utilidad del 4,87%, falta de una planeación estratégica, carencia de planificación de un cronograma de capacitaciones, actualmente la publicidad se hace en apenas una red social; contenido de poco interés y de baja actualización. (Ver anexo 9) 4.1.2.2.

Análisis externo

4.1.2.2.1.

Análisis PESTEL

El análisis de los factores PESTEL se presenta en anexos 10 al 14.

28 4.1.2.2.2.

Fuerzas competitivas de Porter

El análisis de las fuerzas competitivas de Porter se presenta en anexos 15 al 19.

4.1.2.2.3.

Matriz de evaluación de factores externos EFE

Los factores analizados en la matriz EFE a los cuales se les asigno una calificación que resultó en una puntuación de 2,39 que está por debajo del valor ideal que es de 2,5, esto indica que las acciones de la empresa no logran aprovechar las oportunidades ni impiden las amenazas externas, debido a que no ha venido aplicando una planeación estratégica. (Ver anexo 20) 4.1.3. Matriz FODA El análisis de la matriz FODA se presenta en anexo 21.

4.1.4. Matriz IE Considerando las calificaciones ponderadas totales obtenidas en las matrices EFI Y EFE se ha representado los valores en el plano, dando como resultado el punto ubicado en el quinto cuadrante, lo que significa que la empresa debe planificar y seleccionar estrategias adecuadas a la mejora significativa de las acciones que ya ha venido realizando de manera empírica pero dentro ahora de una planificación estratégica. (Ver anexo 24) 4.1.5. Matriz PEYEA En la matriz PEYEA se analizaron las posiciones estratégicas internas y externas, mediante las calificaciones asignadas se obtuvo las coordenadas a representar en el plano que son (-1,20; 2,10) que se ubica en el cuadrante denominado conservador; esto significa que la empresa debe evitar tomar riesgos innecesarios, permanecer cerca de sus capacidades básicas.

Se recomiendan estrategias como de incremento de participación de mercado y la diversificación concéntrica. (Ver anexo 25)

4.2.

Implementación de la estrategia

4.2.1. Puntos de apalancamiento El análisis de los puntos de apalancamiento se presenta en anexo 27.

29 4.2.2. Cocteles explosivos El análisis de los cocteles explosivos se presenta en anexo 28.

4.2.3. Mapa estratégico Presentar y cumplir un plan de capacitaciones para el año 2022 será la preparación previa a seleccionar e implementar un sistema informático contable de control interno para el año 2023 e Implementar un plan de comunicación de medios para el año 2022. Las estrategias dirigidas a colaboradores y procesos harán realidad en la perspectiva del cliente: sumar 5 nuevos productos agroecológicos para el año 2024, extender 2 proveedores de implementos y herramientas agrícolas para el año 2024 y, además, instaurar el departamento de asesoría técnica de manera permanente para el año 2022, esto dará valor agregado a las actividades de la empresa. Con el cumplimiento de dichas estrategias se espera que en la perspectiva financiera se logre reducir los costos de ventas el 5% para el año 2023 e iincrementar las ventas en 7% para el año 2023. (Ver anexo 29) 4.2.4. Políticas y recursos El análisis de las políticas y recursos se presenta en anexo 30.

4.2.5. Recursos y presupuestos El análisis de recursos y presupuestos se presenta en anexo 30.

4.3.

Evaluación de la estrategia

4.3.1. Balanced Scorecard 4.3.1.1.

Nivel A: Técnica de medición y control

El análisis del nivel A de la herramienta BSC se presenta en anexo 31.

4.3.1.2.

Nivel B: Sistema de gestión basado en la estrategia

El análisis del nivel B de la herramienta BSC se presenta en anexo 32.

30

5.

DISCUSIÓN

Con relación, al estado de fuentes y usos existe una variación en las cuentas, efectivo equivalente de efectivo, cuentas por cobrar clientes y crédito tributario, las cuales genera un desembolso de dinero dentro de la empresa, así mismo las principales fuentes que se analizaron corresponden a, otras cuentas y documentos por pagar, obligaciones del IEES, mismas que tienen una variación, está es la razón por la cual la empresa genera endeudamiento.

Por lo consiguiente, se encuentran los indicadores financieros, que son, la razón de liquidez, prueba ácida, razón de apalancamiento, rotación de inventario, días de rotación de inventario, rotación de cuentas por cobrar, días de rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar, días de rotación cuentas por pagar, margen de utilidad, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre capital.

Así mismo, con la implementación del mapa de procesos se pudo determinar la optimización entre los procesos que se realizan dentro de la organización, es por esto que en el estudio realizado se aplicó dicha herramienta, misma que está compuesta por, procesos estratégicos, procesos centrales, procesos de apoyo, y se espera que sea un progreso para la empresa agroquímica AgroUnión.

Además, se encuentra la aplicación de la matriz PESTEL, la cual engloba a los factores políticos, legales, económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos, para esto se debe agregar que, al implementar esta estrategia se logra determinar las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades las cuales son utilizadas en la elaboración de la matriz FODA. Del mismo modo, se encuentran las fuerzas competitivas de Porter que son, rivalidad entre competidores, ingresos de productos sustitutos, entrada potencial de nuevos competidores, poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, acorde a esto se puede determinar, la rentabilidad a largo plazo de la empresa y evaluar los objetivos planteados.

Cabe recalcar, que la empresa en estudio no cuenta con una organización e imagen plenamente establecida, lo cual genera desventaja ante la competencia, sin embargo, la oportunidad que tiene AgroUnión es que los colaboradores brindan asesoría agropecuaria lo cual logra posicionarla dentro del mercado al cual se dirige.

31 También, se encuentra la propuesta de la implementación de la estrategia, misma que posee los objetivos a largo y corto plazo, estrategias, políticas, reglas, recursos y mecanismos de evaluación, los cuales sirven para el crecimiento de la empresa en el lapso de 5 años, uno de sus objetivos principales es poder incrementar sus ventas, aplicando lo propuesto.

Con respecto al punto de apalancamiento que está relacionado entre la oportunidad 10 y amenaza 10, lo cual se logró determinar que favorecen a la empresa AgroUnión a enfrentar sus deudas bancarias y otras obligaciones que puedan existir. Así mismo, se estructura los cocteles explosivos que acuerdan con la amenaza 8 y debilidad 2, con esto se pudo establecer, que es importante efectuar los objetivos a corto plazo que se encuentran dentro de la propuesta de implementación de la estrategia, ya que permitirá el crecimiento de la empresa en estudio.

En relación, con lo anterior en China se implementó un mapeo que está basado en escenarios para la planificación estratégica, de las empresas comercializadoras de fertilizantes y abonos agrícolas. Este estudio realizado por Cheng, Wong, Cheung y Leung (2016), mismo que propone la vinculación del cuadro de mando integral el cual enlaza los objetivos de corto y largo plazo, por lo tanto, dichas empresas consiguieron el fortalecimiento organizacional.

En definitiva, se logra confirmar esta herramienta en un estudio realizado por Portillo & Ramos (2013), de un “Plan estratégico de la comercializadora de productos agrícolas Solagro en el municipio de Túquerres”, previo a la obtención del título de especialista de alta gerencia en Colombia, dio como resultados que la implementación del plan estratégico fue eficaz y eficiente, por lo que, la aplicación de esta herramienta aumento el nivel competitivo de dicha empresa.

32

6.

6.1.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones Con respecto al estudio realizado en la empresa Agroquímica AgroUnión, en lo que

respecta, la situación financiera de la organización del año 2017-2018, se pudo determinar que la cuenta, otras cuentas y documentos por pagar es de 828,9% señalando, que la empresa tiene un endeudamiento, ya que no se llevaron de manera correcta las actividades económicas, así mismo, en el periodo 2018-2019, la organización sigue generando endeudamiento, y aumento a 1639,74% motivos por los cuales se ha realizado mejoras en la infraestructura de la empresa.

Se aprecia que existe un nivel de liquidez aceptable de 2,04 con los cuales pueden cubrir las obligaciones financieras a corto plazo. A su vez, se pudo evidenciar que el personal de la empresa, no recibe las respectivas capacitaciones para mejora de la misma, ya que el poco conocimiento de determinadas situaciones que ocurren dentro de la organización, hace que se vea afectadas la toma de decisiones, ya sea en el corto o largo plazo, mismas que pueden afectar las condiciones económicas y financieras.

AGROUNIÓN hasta el momento no ha sido administrada con fundamentos técnicos, lo cual genera falencias comerciales, es por esto que se planteó realizar la propuesta de planificación estratégica, así la empresa pueda mantenerse dentro del mercado al cual se dirige.

Por otra parte, en la propuesta de implementación de la estrategia se plasmaron 8 objetivos a largo plazo, de los cuales se proceden a derivarse con 19 objetivos a corto plazo, estos están complementados con las políticas, reglas, estrategias y recursos, mismos que se desarrollarán en un periodo de 12 meses. Por lo consiguiente, con el resumen PEDI se pudo realizar el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel, tomando en cuenta las perspectivas de los clientes, financiera, interna y de crecimiento y aprendizaje, por lo que, se proyectan las estrategias expuestas con un valor de $30.490,00.

33

6.2.

Recomendaciones Para un buen manejo financiero, se plantea que la empresa antes de realizar alguna

inversión para la infraestructura de dicha empresa, pueda determinar la ejecución de varias herramientas o técnicas que puedan servir en el corto, mediano y largo plazo, para el periodo de recuperación del gasto, por lo que la aplicación de dichas herramientas de como resultado, una toma de decisiones que pueda contribuir de manera eficaz dentro de la organización.

Se considera pertinente realizar la aplicación del plan estratégico, con la intención de plasmar una estructura organizacional, la cual tenga el direccionamiento correspondiente, desde el nivel administrativo hasta el nivel operativo, los cuales apoyen al aumento de la rentabilidad y posicionamiento de la empresa, dentro la parroquia y a nivel regional, para que así pueda cumplir lo establecido en la visión dentro de los próximos 5 años.

Finalmente, se recomienda de vital importancia que la empresa efectué los 19 objetivos a corto plazo, planteados en la propuesta de implementación de la estrategia, los cuales se tomaron en cuenta para la mejora de las perspectivas de los clientes, financiera, interna y de crecimiento y aprendizaje, ya que estos lograran regularizar los recursos económicos de la empresa.

34

7.

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38

8. ANEXOS Anexo 1. Balance general de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 2. Balance general PINTO TUAREZ FANNY ALEXANDRA 2017 2018 2019 $236.120,32 $335.053,89 $550.287,65 ACTIVO $180.451,97 $277.029,06 $492.262,82 ACTIVO CORRIENTE $10.858,11 $141.179,68 $414.521,54 Efectivo y equivalente al efectivo $563,00 $1.263,56 $12.463,42 Cuentas y documentos por cobrar clientes relacionados $441,08 $1.125,82 $6.599,29 Crédito tributario a factor del sujeto pasivo (renta) $168.589,78 $133.460,00 $58.678,57 Inventario de productos terminados $55.668,35 $58.024,83 $58.024,83 ACTIVOS NO CORRIENTE Propiedad, planta y equipo $13.813,14 $13.813,14 $13.813,14 Edificio $4.567,20 $4.926,00 $4.926,00 Muebles y enseres $465,67 $3.516,00 $3.516,00 Equipo de cómputo $46.792,86 $46.792,86 $46.792,86 Vehículo -$9.970,52 -$11.023,17 -$11.023,17 (-) Depreciación Acumulada propiedad, planta y equipo PASIVOS $8.823,47 $79.146,41 $241.518,34 PASIVOS CORRIENTES $1.289,69 $65.942,35 $65.942,35 CP & DP proveedores relaciones locales $968,81 $9.000,00 $156.576,32 Otras cuentas y DP no relacionadas locales $1.097,55 $1.897,60 $7.644,21 Impuesto a la renta por pagar del ejercicio $465,35 $84,99 $477,50 Obligaciones con el IESS $4.901,07 $2.120,87 $10.677,54 Participación trabajadores $101,00 $100,60 $200,43 Anticipo de clientes $227.296,86 $255.907,48 $308.769,31 PATRIMONIO $200.621,66 $227.296,86 $255.907,48 Capital $26.675,20 $28.610,62 $52.861,83 Utilidades $236.120,32 $335.053,89 $550.287,65 Total, Patrimonio + Pasivo Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

HORIZONTAL

VERTICAL 2018 2019

2017 - 2018

2018 - 2019

2017

41,90% 76,42% -92,31% -55,44% -60,82% 26,32% 4,23%

64,24% 77,69% 193,61% 886,37% 486,18% -56,03% 0,00%

76,4% 4,6% 0,2% 0,19% 71,4% 23,6%

82,7% 42,1% 0,4% 0,34% 39,8% 16,6%

89,5% 75,3% 2,3% 1,20% 10,7% 10,5%

0,00% 7,86% 655,04% 0,00% 10,56%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

5,9% 1,9% 0,2% 19,8% -4,2%

4,1% 1,5% 1,0% 14,0% -3,3%

2,5% 0,9% 0,6% 8,5% -2,0%

797,00% 5013,04% 828,97% 72,89% -81,74% -56,73% -0,40% 12,59% 13,30% 7,26% 41,90%

205,15% 0,00% 1639,74% 302,84% 461,82% 403,45% 99,23% 20,66% 12,59% 84,76% 64,24%

3,7% 0,5% 0,4% 0,5% 0,20% 2,1% 0,04% 96,3% 85,0% 11,3% 100%

23,6% 19,7% 2,7% 0,6% 0,03% 0,6% 0,03% 67,8% 67,8% 8,5% 100%

43,9% 12,0% 28,5% 1,4% 0,09% 1,9% 0,04% 56,1% 46,5% 9,6% 100%

39 Anexo 2. Estado de resultados de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 3. Estado de resultados PINTO TUAREZ FANNY ALEXANDRA ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017 AL 2019

INGRESOS Ventas COSTO DE VENTA GASTOS Sueldos y salarios Beneficios sociales gravados del IEES Aporte a la seguridad social Honorarios profesionales Arriendos Mantenimiento y reparaciones Combustible y lubricantes Promoción y publicidad Suministros, herramientas, materiales y repuestos Transporte Seguros y reaseguros Gastos de gestión Depreciación de propiedad, planta y equipo Servicios públicos UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y PARTICIPACION DE TRABAJADORES 15% Participación de trabajadores UTILIDAD GRAVABLE Impuesto a la renta UTILIDAD NETA

HORIZONTAL

VERTICAL

2017 $94.926,01 $1.387.495 $1.292.569 $62.252,19 $7.450,00 $1.835,22 $905,18 $5.000,69 $25.489,70 $329,30 $675,44 $373,00 $3.664,50

2018 $61.974,52 $1.222.609 $1.160.635 $25.552,20 $4.721,76 $1.000,09 $573,72 $3.000,43 $290,00 $172,00 $968,02 $244,00 $367,00

2019 $111.649,64 $1.084.669 $973.019,50 $40.466,07 $3.086,57 $224,38 $374,98 $3.422,21 $0,00 $114,50 $409,12 $3.189,51 $78,48

2017 - 2018

2018 - 2019

2017

2018

2019

-34,71% -11,88% -10,21% -58,95% -36,62% -45,51% -36,62% -40,00% -98,86% -47,77% 43,32% -34,58% -89,98%

80,15% -11,28% -16,16% 58,37% -34,63% -77,56% -34,64% 14,06% -100,0% -33,43% -57,74% 1207, % -78,62%

100,0% 93,16% 4,49% 0,54% 0,13% 0,07% 0,36% 1,84% 0,02% 0,05% 0,03% 0,26%

100,0% 94,93% 2,09% 0,39% 0,08% 0,05% 0,25% 0,02% 0,01% 0,08% 0,02% 0,03%

100,0% 89,71% 3,73% 0,28% 0,02% 0,03% 0,32% 0,00% 0,01% 0,04% 0,29% 0,01%

$2.219,32 $98,42 $4.353,04 $7.563,35

$1.865,00 $250,85 $223,21 $10.261,31

$595,00 $117,84 $1.056,25 $18.567,33

-15,97% 154,8% -94,87% 35,67%

-68,10% -53,02% 373,2% 80,95%

0,16% 0,01% 0,31% 0,55%

0,15% 0,02% 0,02% 0,84%

0,05% 0,01% 0,10% 1,71%

$2.295,03 $32.673,82

$852,95 $36.422,32

$9.229,90 $71.183,57

-62,83% 11,47%

982,1% 95,44%

0,17% 2,35%

0,07% 2,98%

0,85% 6,56%

$4.901,07 $27.772,75 $1.097,55

$5.463,35 $30.958,97 $2.348,35

$10.677,54 $60.506,03 $7.644,21

11,47% 95,44% 11,47% 95,44% 113,96% 225,5%

0,35% 2,00% 0,08%

0,45% 2,53% 0,19%

0,98% 5,58% 0,70%

$26.675,20

$28.610,62

$52.861,83

7,26%

1,92%

2,34%

4,87%

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019

84,76%

40 Anexo 3. Indicadores de liquidez de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 4. Indicadores de liquidez Concepto

Fórmula

2017

2018

2019

Razón de Liquidez

Activo circulante/Pasivo circulante

$20,45

$3,50

$2,04

Prueba ácida

(Activo corriente - Inventarios) / Pasivo corriente

$1,34

$1,81

$1,80

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

Anexo 4. Indicadores de solvencia de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 5. Indicadores de solvencia Concepto

Fórmula

2017

Razón de apalancamiento

Total, pasivos / Total activos

$

2018 0,04

$

2019 0,24

$

0,44

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

Anexo 5. Indicadores de rotación de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 6. Indicadores de rotación Concepto

Fórmula

Rotación de inventario Días de rotación de inventario Rotación de cuentas por cobrar Días de rotación de cuentas por cobrar Rotación de cuentas por pagar Días rotación cuentas por pagar

Costo de venta / Inventario # días que labora la empresa / rotación inventario Ventas / Cuentas por cobrar # días que labora la empresa / rotación cuentas por cobrar Costo de venta / Cuentas por pagar # días que labora la empresa / rotación cuentas por pagar

2017

2018

2019

7,67 47,61

8,70 41,97

16,58 22,01

2.464,47 0,15

967,59 0,98

87,03 4,19

1.002,23

17,60

14,76

0,36

20,74

24,74

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

Anexo 6. Indicadores de rentabilidad de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 7. Indicadores de rentabilidad Concepto

Fórmula

2017

2018

2019

Margen de Utilidad

Utilidad Neta / Ventas

1,92%

2,34%

4,87%

Rendimiento sobre activos

Utilidad Neta / Activos

11,30%

8,54%

9,61%

Rendimiento sobre capital

Utilidad Neta / Patrimonio

11,74%

11,18%

17,12%

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

41 Anexo 7. Cadena de valor de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”

ACTIVIDADES DE APOYO

Figura 1. Cadena de valor Infraestructura de la empresa -Planificación y toma de decisiones gerenciales.

-Uso y adecuación de instalaciones propias.

Gestión de talento humano -Capacitaciones al personal de ventas.

-Motivación periódica al personal.

Aprovisionamiento -Compra a proveedores y selección de nuevos proveedores.

-Control y comparación de lista de costos de proveedores.

Logística Interna -Solicitud de productos a proveedores.

-Recepción y verificación del estado de productos.

-Distribución de productos en la bodega.

Operaciones -Perchado de los agroquímicos.

-Exhibición de productos nuevos.

Logística Externa -Sistema facturación.

-Despacho productos solicitados.

de de

Marketing de ventas -Publicidad en redes sociales.

-Actualización de contenido en redes sociales.

-Actividades solidarias y donaciones a la comunidad.

Servicios -Asesoría técnica.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Anexo 8. Mapa de procesos de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Figura 2. Mapa de procesos

PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Planeación estratégica P R O V E E D O R E S

PROCESOS CENTRALES

ABASTECIMIEN

PERCHADO Y

TO DE PRODUCTOS

FACTURACIÓ

EXHIBICIÓN

N Y DESPACHO

PROCESOS DE APOYO SOPORTE

PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

ASESORÍA

ASESORÍA AGROPECUARIA

TÉCNICA

C L I E N T E S

42 Anexo 9. Matriz EFI de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 8. Matriz EFI FACTORES N° 1

PESO

CALIFICACIÓN

PESO* CALIFICACIÓN

FORTALEZAS Control contable realizado por profesional encargado.

Buen uso y distribución del espacio disponible en las instalaciones propias.

La diferencia entre la rotación de los días de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar es de 21 días lo que genera mayor capacidad pago.

Adecuado proceso de acopio en bodega de productos de acuerdo a su riesgo químico.

Constante comunicación y acuerdo con los proveedores.

Apropiado mobiliario para la exhibición de productos.

El 55% de los colaboradores considera que ha recibido reconocimiento por sus logros laborales.

Atención cordial y control de salida de mercadería.

Responsabilidad social con la donación de insumos a población vulnerables.

La liquidez del último período contable fue de 2,04, si tuvo capacidad para enfrentar sus deudas bancarias y otras obligaciones

50% 0,1

4

0,40

0,03

4

0,12

0,06

4

0,24

0,03

3

0,09

0,05

4

0,20

0,05

4

0,20

0,05

4

0,20

0,07

4

0,28

0,02

3

0,06

0,04

4

0,16

50% 0,08

1

0,08

2

DEBILIDADES El costo de ventas en el año 2019 representó el 89,71%.

Falta de una planeación estratégica

0,1

1

0,1

3

Poca socialización de la filosofía empresarial.

0,04

2

0,08

2 3

4 5 6 7

8 9 10

N° 1

Carencia de planificación de un cronograma de 0,05 1 0,05 capacitaciones.

No existe establecimiento y control de 0,07 1 0,07 5 cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.

Sistema informático para el control de 0,04 2 0,08 6 inventario y costos desactualizado.

Retraso en la emisión de facturas.

0,02 2 0,04 7 Actualmente la publicidad se hace en apenas 0,04 1 0,04 8 una red social.

Contenido de poco interés y de baja 0,03 1 0,03 9 actualización.

0,03 2 0,06 10 Es limitada la entrega gratuita de asesoría debido a que no se cuenta con un profesional de manera permanente.

TOTALES 100% 2,58 Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

4

43 Anexo 10. Matriz PESTEL. Factores políticos-legales de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”

Anexo 11. Matriz PESTEL. Factores económicos de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”

Tabla 9. Matriz PESTEL. Factores políticos-legales

Tabla 10. Matriz PESTEL. Factores económicos MACROAMBIENTE FACTORES ECONÓMICOS

MACROAMBIENTE FACTORES POLÍTICOS-LEGALES HECHOS

CONCLUSIONES

1.El Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 establece como objetivo de desarrollo, impulsar una economía que se sustente en el aprovechamiento adecuado de los recursos naturales, que guarde el equilibrio con la naturaleza e incorpore valor agregado a productos.

2.Mediante Decreto Ejecutivo Nro. 06 de fecha 24 de mayo de 2017, se separa del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, las actividades de Acuacultura y Pesca, por lo que se da paso al actual nombre institucional de Ministerio de Agricultura y Ganadería.

(1-2-3) (+) El estado plantea planes y políticas para el desarrollo de la economía en armonía con la conservación de los recursos naturales regido por el Ministerio de Agricultura y Ganadería.

3.Es política del Ministerio de Agricultura y Ganadería fomentar el desarrollo del riego parcelario y su tecnificación en articulación con los Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales en el marco de la Gran Minga Agropecuaria.

4.La incertidumbre política es la principal característica del año 2021 marcada por la lucha contra la pandemia del Covid19 y el avecinamiento de las Elecciones presidenciales el 7 de febrero.

5.La Constitución de la República del Ecuador vigente (aprobada en 2008) contiene en el Art. 334.- El Estado promoverá el acceso equitativo a los factores de producción mediante el desarrollo de políticas de fomento a la producción nacional, para garantizar la soberanía alimentaria y la soberanía energética, generar empleo y valor agregado.

(4-5-6) (-) El próximo gobierno tiene un gran reto por delante para convocar a la unidad de todos los sectores, especialmente para garantizar el acceso a los medios de producción de los agricultores.

(3-4) (-) La inestabilidad política causada por las próximas elecciones dificultan la articulación del Ministerio de Agricultura con los GAD provinciales para promover el desarrollo los cultivos en el sector agrícola.

(4-5) (+) Sin importar la orientación política del nuevo gobierno la Constitución asegura políticas para apoyar y facilitar el desarrollo de los pequeños y medianos productores mediante mecanismos de financiamiento.

(5-6) (+) Las instituciones financieras del estado tienen ofertas de financiamiento a las que pueden acceder los pequeños empresarios para empezar o mejorar sus negocios.

6.La Constitución de la República del Ecuador vigente en el Art. 281 dicta que es responsabilidad de estado establecer mecanismos preferenciales de financiamiento para los pequeños y medianos productores y productoras, facilitándoles la adquisición de medios de producción.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) El estado establece planes y políticas para el desarrollo de la economía en armonía con la conservación de los recursos naturales.

Oportunidad (+) La Constitución asegura políticas para apoyar y facilitar el desarrollo de los pequeños y medianos productores mediante mecanismos de financiamiento.

Amenaza (-) La inestabilidad política causada por las próximas elecciones, dificulta el comercio y acceso a los medios de producción.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

HECHOS CONCLUSIONES 1.Para el 2021, las proyecciones presentadas por La (1-2-3) (+) Los acuerdos comerciales con otros países Comisión Económica para América Latina y el Caribe permitirán palear el desalentador pronóstico de (Cepal) en cuanto al desempeño incluyen que Ecuador crecimiento económico para el año 2021. crecerá apenas 1%, mientras que el promedio de la región será del 3,7%.

2.El Banco Central es más optimista que la Cepal y prevé (3-5) (+) El crecimiento de los cultivos de banano y cacao un 3,1% de crecimiento para el 2021, impulsado por el tendrá beneficios de comercialización con los acuerdos consumo de los hogares, las importaciones y un internacionales. incremento de las remesas recibidas.

3.El acuerdo comercial con los países de la Asociación (4-5) (+) El sector agrícola es un importante rubro para la Europea de Libre Comercio (EFTA, por sus siglas en economía nacional, especialmente en el sector de la inglés), en vigencia desde noviembre 2020 está parroquia La Unión en que labora empresa cuyos conformado por Suiza, Noruega, Liechtenstein e Islandia. principales cultivos son el cacao, maracuyá y palma Permitirá un crecimiento del 12,8% en las exportaciones, africana. en especial de bienes agrícolas como banano, cacao y flores. Además, en productos como el atún, conservas de vegetales, de frutas, madera y derivados de palma.

4.De acuerdo al Banco Central del Ecuador (BCE) la (4) (+) El PIB del sector agrícola ha presentado incremento tendencia del PIB del sector del agro es ascendente; la constante del 7,76% al 8,01% del año 2008 al 2020. participación del PIB Agropecuario con relación al PIB Nacional ha pasado del 7,76% en el año 2008 al 8,01% en el año 2020. Los cultivos de mayor aporte monetario al PIB son aquellos vinculados al mercado internacional como: banano, cacao, café, oleaginosas, flores y frutas tropicales.

5.El sector agropecuario presentó un decrecimiento (5) (-) La producción del sector florícola, cría de animales interanual de 1,2% en el segundo trimestre de 2020, hay y silvicultura tuvo una disminución del 1,2% debido a la productos que experimentaron un aumento, como el disminución de las exportaciones durante la pandemia del cultivo de banano y cacao, de 3,4%, y el de otros cultivos Covid19. agrícolas, de 1,0%. Sin embargo, estos resultados no compensaron la caída de cultivo de flores, cría de animales y silvicultura.

6.De acuerdo a información del INEC los criterios que las (6) (+) En el proceso de compra de insumos agroquímicos personas consideran para la compra de agroquímicos son: lo consumidores deciden que producto adquirir por su por la eficacia el 48%, sugerencia técnica el 24%, precio eficacia y sugerencia técnica. el 15%, menor peligrosidad el 11% y sugerencia de terceros el 2%.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Los acuerdos comerciales con otros países son de beneficio para la exportación de cultivos como el banano y cacao, impulsando la producción de dichos productos.

Oportunidad (+) La compra de insumos agroquímicos se basa en dos criterios: por su eficacia y sugerencia técnica.

Amenaza (-) Drástica crisis en sectores agrícolas debido a la disminución de las exportaciones durante la pandemia del Covid19.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

44 Anexo 12. Matriz PESTEL. Factores sociales de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”

Anexo 13. Matriz PESTEL. Factores tecnológicos de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”

Tabla 11. Matriz PESTEL. Factores sociales

Tabla 12. Matriz PESTEL. Factores tecnológicos MACROAMBIENTE FACTORES SOCIALES

MACROAMBIENTE FACTORES TECNOLÓGICOS

HECHOS 1.De acuerdo a las proyecciones del INEC para el año 2021 existen en la provincia de Esmeraldas 643.654 habitantes, de los cuales 410.312 (64%) pertenecen al área urbana y 233.342 (36%) al área rural. Mientras que el cantón Quinindé de acuerdo a las mismas proyecciones tiene 145.879 habitantes para el mismo año.

CONCLUSIONES (1-2) (+) El 26% de la población esmeraldeña corresponde al sector rural, los cuales representan potenciales consumidores de los productos que comercializa la empresa.

HECHOS 1.Según INIAP los agroquímicos usados para la producción de alimentos en el Ecuador pueden en la actualidad ser reemplazados por otro tipo de insumos agroecológicos que, sumados a una adecuada aplicación de tecnología, pueden lograr un mejor precio de venta, accesible al productor pequeño y mediano.

CONCLUSIONES (1-2) (+) En la actualidad en el mercado existen opciones de insumos agroecológicos que protegen el entorno natural y la salud tanto de los agricultores como de los consumidores de la cosecha.

2.El INEC en la información recopilada en el Censo 2010 indica que la Población Económicamente Activa de la provincia de Esmeraldas es de 534.092 habitantes, de los cuales el 26% corresponden a agricultores y trabajadores no calificados incluidos hombres y mujeres.

(2-3) (-) El INEC indica que la PEA de la provincia de Esmeraldas alcanzó los 534.092 personas, sin embargo, el desempleo alcanzó el 5% lo cual es desalentador para el comercio.

(3-4) (+) Es posible complementar las innovaciones tecnológicas agropecuarias con las prácticas ancestrales para mitigar el daño al medio ambiente y conseguir productos limpios que cuiden la salud de quienes los consumen.

3.El desempleo para el año 2020 a nivel nacional ascendió al 6,6%, mientras que para el 2019 el desempleo en la provincia de Esmeraldas ascendió al 5% de acuerdo a información de INEC.

(4) (-) El 6% del valor total de la canasta familiar básica es destinado a la compra de productos provenientes del campo, sin embargo, son adquiridos generalmente en grandes cadenas o intermediarios lo que afecta la economía de los agricultores.

2.La Fundación de Promoción e Investigación de Productos Andinos (PROINPA) promueve en el uso de bioinsumos para los pequeños productores, desarrollo de medios de cultivo masivo y se formularon biofertilizantes y bioplaguicidas. Los bioinsumos resultan una alternativa factible y viable para los agroquímicos, pues permiten una producción sostenible.

4.El INEC muestra que el valor de la canasta familiar básica para la provincia de Esmeraldas para diciembre 2020 fue de 690,02 dólares, de los cuales 39,96 dólares se destinan a verduras frescas, tubérculos, leguminosas y frutas frescas.

(4-5) (+) El INEC asegura que la mayoría de los agricultores o los encargados de aplicar agroquímicos en los cultivos si realizan una lectura previa del contenido de la etiqueta, lo disminuye el riesgo de intoxicación o accidentes.

3.Es política del Plan Nacional del Buen Vivir fomentar la producción nacional con responsabilidad social y ambiental, promoviendo el manejo eficiente de los recursos naturales y el uso de tecnologías duraderas y ambientalmente limpias para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de calidad.

(5) (+) El uso de herramientas tecnológicas como tiendas virtuales permiten que los productores se acerquen a los consumidores evitando la especulación de los intermediarios, lo que se traduce en ingresos para los agricultores y mejor capacidad de acceder a los insumos necesarios para sus cultivos.

5.Según la última encuesta del INEC en 85% de los productores que utilizan agroquímicos leen las etiquetas de los productos antes de la aplicación.

6.De acuerdo a información del INEC Esmeraldas representa el 7,11% de la superficie de labor agrícola a nivel nacional. La palma africana y el cacao son sus cultivos de mayor producción.

(6) (+) Con el fin de la bonanza del cultivo de palma africana en el cantón Quinindé los agricultores han buscado otras opciones de producción como cacao, maracuyá, maíz entres otros que será los nuevos dínamos de la economía local.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Más de la cuarta parte de la población local corresponde al sector rural, los cuales representan potenciales consumidores de los productos que comercializa la empresa.

Oportunidad (+) Los agricultores han buscado otras opciones de producción como cacao, maracuyá, maíz entres otros que será los nuevos dínamos de la economía local.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

4.El objetivo 6 del Plan Nacional del Buen Vivir señala el desarrollo de capacidades productivas, la innovación tecnológica debe ofrecer nuevas técnicas productivas, que incluyan el rescate y vigencia de las prácticas ancestrales, además de innovaciones institucionales que hagan viables las transformaciones requeridas en la agricultura familiar campesina.

5.La Subsecretaría de Comercialización del Ministerio de Agricultura (MAG) realiza actividades previstas para impulsar la comercialización de productos agropecuarios mediante tiendas virtuales que beneficien a los productores de todo el país.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) En el mercado existen opciones de insumos agroecológicos que protegen el entorno natural y la salud tanto de los agricultores como de los consumidores de la cosecha.

Oportunidad (+) Las tiendas virtuales se presentan como una opción para que los productores comercialicen sus productos de manera directa a los consumidores.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

45 Anexo 14. Matriz PESTEL. Factores ecológicos de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 13. Matriz PESTEL. Factores ecológicos MACROAMBIENTE FACTORES ECOLÓGICOS HECHOS CONCLUSIONES 1.En el 49,22% de los casos investigados es el (1-2) (+) Los productores aplican los agroquímicos a productor agrícola quien principalmente aplica sus cultivos debido a que no cuentan con técnicos y agroquímicos en sus cultivos y apenas el 3,91% lo muchas veces desconocen los riesgos para la salud que realizan con personal capacitado para esta labor. representa el uso de cada producto.

2.De acuerdo a la información ambiental para la (3-4) (-) El uso de insumos agroquímicos es regulado agricultura levantada por el INEC para el año 2018 el por el Ministerio de Agricultura y Ganadería, los más 91,51% personas productoras investigadas que utilizados son los de origen por lo que se deben utilizan agroquímicos consideran que el principal comercializar con responsabilidad considerando las tema sobre el cual quisieran recibir información es el normativas o prohibiciones. de “Precauciones a la salud como consecuencia del uso de Agroquímicos”.

3.Según el INEC de la superficie plantada con cultivos (4-5) (-) La venta y uso de agroquímicos en los permanentes el 50,03% aplicó algún tipo de insumo cultivos de manera no sostenibles o sin asesoría de origen químico y en transitorios el 78,24%. Apenas técnica del manejo de los residuos ocasiona daños en el 2,66% de la superficie cultivada con transitorios irreparables en el entorno natural. se usó insumos orgánicos.

4.Es competencia del Ministerio de Agricultura y Ganadería suspender o cancelar, mediante resolución motivada, el registro de un plaguicida o producto afín, cuando se comprobare que ha sido prohibida su fabricación, comercialización o uso en cualquier país, por ser ineficaz para el control de pestes, por nocivo para la salud o por producir contaminación ambiental.

5.La Plataforma Climática Latinoamericana-CEDA señala el deterioro de los recursos naturales, tanto por efecto de la presión campesina sobre la tierra, como de prácticas empresariales poco sostenibles, que incluyen la sobreutilización de agroquímicos. Como consecuencia procesos de erosión, desertificación y salinización agravados por la ausencia de políticas de promoción de la forestación.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) En el mercado existen opciones de insumos agroecológicos que protegen el entorno natural y la salud tanto de los agricultores como de los consumidores de la cosecha.

Oportunidad (+) Los productores aplican los agroquímicos a sus cultivos debido a que no cuentan con técnicos y muchas veces desconocen los riesgos para la salud.

Amenaza (-) El uso de insumos agroquímicos es regulado por el Ministerio de Agricultura y Ganadería entidad que prohíbe el uso de aquellos cuya toxicidad represente riesgo para los agricultores.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

46 Anexo 15. Fuerzas competitivas de Porter. Rivalidad entre competidores.

Anexo 16. Fuerzas competitivas de Porter. Ingreso de productos sustitutos.

Tabla 14. Rivalidad entre competidores

Tabla 15. Ingreso de productos sustitutos

FUERZAS COMPETITIVAS: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES HECHO

CONCLUSIONES

FUERZAS COMPETITIVAS: INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS HECHOS

CONCLUSIONES

1.La matriz de rivalidad entre competidores incluye a la Agroquímica AgroUnión y otra llamada “La Economía” que de acuerdo a la encuesta es la segunda más conocida en la localidad. Se definieron 8 factores de éxito y se obtuvo como resultado que la empresa AgroUnión alcanzó un promedio de 3,15 mientras que la competencia logró 3,06.

1.La matriz de ingreso de productos sustitutos muestra 4 productos que podrías sustituir los productos que comercializa la empresa de los cuales 3 tienen un alto impacto y apenas 1 presenta un bajo impacto debido a que actualmente se realiza mucho énfasis en el uso de medios alternativos para cultivar minimizando la aplicación de productos químicos.

2. La variedad de productos que oferta empresa es un aspecto limitante que no cumple las expectativas de los clientes.

2.La roza manual, chapia con moto guadaña y uso de biofertilizantes tiene un alto impacto debido que los cultivos de origen orgánico tienen mayor valor en el mercado.

3. La competencia presenta mayor rapidez de atención a los clientes.

4.Las empresas son similares sin embargo la competencia presenta mayor garantía de productos y atención, estos factores hacen que ciertos clientes la prefieran.

3. Se considera que los bioplaguicidas y bioherbicidas son de bajo impacto debido a que tienen al no ser muy comunes los agricultores no los conocen y su precio es alto en comparación a los productos tradicionales.

5.La asesoría técnica que ofrece la empresa la pone por encima de la competencia debido a que los clientes requieren una guía en la compra de sus productos.

6.El espacio físico de AgroUnión está mejor adecuado que el de la competencia debido a que cuentan con local propio para la atención al público.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) La asesoría técnica que ofrece la empresa representa una gran ventaja ante la competencia.

Oportunidad (+) El local propio brinda las condiciones adecuadas para el servicio a los clientes.

Amenaza (-) La variedad de productos que oferta empresa le impide satisfacer a sus clientes y atraer clientes nuevos.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Incluir insumos agroecológicos en el inventario de productos de la empresa.

Amenaza (-) Mayor preferencia de los consumidores por los trabajos manuales y elaboración de fertilizantes orgánicos.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

47 Anexo 17. Fuerzas competitivas de Porter. Entrada potencial de nuevos de nuevos competidores.

Anexo 18. Fuerzas competitivas de Porter. Poder de negociación con los clientes.

Tabla 16. Entrada potencial de nuevos competidores

Tabla 17. Poder de negociación con los clientes

FUERZAS COMPETITIVAS: ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES CONCLUSIONES HECHOS

FUERZAS COMPETITIVAS: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES CONCLUSIONES

HECHOS

1.La matriz identifica 5 barreras de entrada para los potenciales competidores de las cuales 3 presentan un alto impacto y 2 representan un bajo impedimento para las empresas debutantes en este tipo de negocio.

1.La matriz del poder de negociación con los clientes presenta 8 factores claves, de los que 3 se ubican como ventaja competitiva: asesoría agrícola, precios y atención al cliente.

2.La inversión inicial, la ubicación geográfica y la infraestructura son factores que dificultan el comienzo de una empresa de agroquímicos en la localidad debido a que el área céntrica esta congestionada de negocios afines y es necesario contar con el espacio que asegure el acopio y manejo correcto de los productos químicos.

2.Los factores señalados como desventaja es decir ubicados en el cuadrante de mejorar son: variedad de productos, organización e imagen, horarios de atención y ubicación.

3.El factor ubicado en el cuadrante de asegurar es promoción y publicidad debido a que la empresa no realiza presencia constante en redes sociales lo que limita el alcance de la publicidad.

3.La selección de proveedores en una labor importante que se debe realizar con cuidado, sin embargo, en el mercado existen variedad de empresas dedicadas a la comercialización de productos nacionales e importados; por esta razón resulta de bajo impacto para los nuevos competidores al igual que los permisos de funcionamiento.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) Las barreras de entrada para nuevos competidores son fuertes, lo que dificulta el ingreso en el mercado.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) La asesoría técnica es un factor importante para posicionar la empresa en el mercado.

Oportunidad (+) Potencializar la publicidad y promoción de la empresa, especialmente en medios digitales.

Oportunidad (+) La inversión inicial y la infraestructura requieren una gran cantidad de recursos por lo que se considera una barrera de alto impacto.

Amenaza (-) La abundante oferta de proveedores para seleccionar facilita el establecimiento de competencia.

Amenaza (-) Los permisos de funcionamiento no resultan un impedimento para el ingreso de competencia.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

Amenaza (-) La organización e imagen es una desventaja de la empresa ante la competencia.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

48 Anexo 19. Fuerzas competitivas de Porter. Poder de negociación con los proveedores.

Tabla 18. Poder de negociación con los proveedores FUERZAS COMPETITIVAS: PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES CONCLUSIONES HECHOS 1.La matriz del poder de negociación con los proveedores indica que de los 6 proveedores considerados apenas con 2 existe bajo nivel de negociación debido que son empresas a nivel nacional e incluso transnacionales cuyos plazos de pago y entregas no son muy flexibles.

2.Actualmente cuenta con un sólo proveedor de implementos de trabajo agrícola, lo que se convierte en amenaza debido al alto poder de negociación del proveedor.

3.En la matriz de micro localización se han analizado 3 ubicaciones de las cuales la actual resultó con la mayor puntuación debido a que cumple con la mayor cantidad de cualidades.

RESUMEN CLAVE Oportunidad (+) La ubicación de la empresa favorece la reducción del poder de negociación de los proveedores.

Oportunidad (+) La amplia oferta de insumos disminuye el poder de negociación de los proveedores.

Amenaza (-) Agrimen es la única empresa que provee a la empresa de implementos de trabajo agrícola.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

49 Anexo 20. Matriz de evaluación de factores externos EFE de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 19. Matriz EFE MATRIZ DE EVALUCACIÓN DE FACTORES EXTERNOS CLAVES Importante=3 Poco importante=2 Nada importante=1 Muy importante=4 Factores externos claves Ponderación Calificación Puntuación ponderada N° OPORTUNIDADES La Constitución asegura políticas para apoyar y facilitar 0,06 2 0,12 1 el desarrollo de los pequeños y medianos productores mediante mecanismos de financiamiento. (Factor Político Legal) Los acuerdos comerciales con otros países son de 0,02 1 0,02 2 beneficio para la exportación de cultivos como el banano y cacao, impulsando la producción. (Factor económico) La compra de insumos agroquímicos se basa en dos 0,05 2 0,10 3 criterios: por su eficacia y sugerencia técnica. (Factor sociocultural) En el mercado existen opciones de insumos 0,04 3 0,12 4 agroecológicos que protegen el entorno natural y la salud tanto de los agricultores como de los consumidores de la cosecha. (Factor ecológico) Las tiendas virtuales se presentan como una opción para 0,03 2 0,06 5 que los productores comercialicen sus productos de manera directa a los consumidores. (Factor tecnológico) Los productores aplican los agroquímicos a sus cultivos 0,09 2 0,18 6 debido a que no cuentan con técnicos y muchas veces desconocen los riesgos para la salud. (Factor ecológico) Las barreras de entrada para nuevos competidores son 0,05 2 0,10 7 fuertes en la infraestructura e inversión inicial, lo que dificulta el ingreso en el mercado. (Entrada de potenciales competidores) Potencializar la publicidad y promoción de la empresa, 0,11 3 0,33 8 especialmente en medios digitales.

El 47,71% de los encuestados considera que los 0,02 3 0,06 9 herbicidas son los productos que compran con mayor frecuencia. (Encuesta externa) 0,03 4 0,12 10 Los encuestados manifestaron en su totalidad (100%) que lo realizan sus compras en agropecuarias descartando las opciones de las compras por internet y la de centros comerciales. (Encuesta externa) N° 1

2

AMENAZAS La inestabilidad política causada por las próximas elecciones dificulta el comercio y acceso a los medios de producción. (Factor político legal) Drástica crisis en sectores agrícolas debido a la disminución de las exportaciones durante la pandemia del Covid19. (Factor económico)

0,07

2

0,14

0,08

2

0,16

El uso de insumos agroquímicos es regulado por el 0,02 1 Ministerio de Agricultura y Ganadería entidad que prohíbe el uso de aquellos cuya toxicidad represente riesgo para los agricultores. (Factor ecológico) Mayor preferencia de los consumidores por los trabajos 0,04 3 4 manuales y elaboración de fertilizantes orgánicos.

(Ingreso de productos sustitutos) Barreras de entra débiles en lo referente a proveedores 0,02 1 5 y permisos de funcionamiento. (Entrada potencial de nuevos competidores) Bajo poder de negociación con proveedores de 0,05 3 6 implementos de trabajo agrícola. (Poder de negociación con proveedores) Competencia con mayor diversificación de cartera de 0,06 2 7 productos. (Rivalidad entre competidores) El 81,45% de los encuestados perciben a la asesoría 0,11 3 8 agrícola de la empresa agroquímica como regular.

(Encuesta externa) El 33,87% afirma que los precios son un aspecto 0,02 3 9 deficiente en la empresa. (Encuesta externa) 0,03 2 10 Los encuestados expresan en un 63,71% que la atención recibida en caja es regular. (Encuesta externa) TOTAL 1 Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

3

0,02

0,12

0,02

0,15

0,12 0,33

0,06 0,06 2,39

50 Anexo 21. Matriz FODA de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN”

O10. Los encuestados manifestaron en su totalidad (100%) que realizan sus compras en agropecuarias

Tabla 20. Matriz FODA

descartando las opciones de las compras por internet y la de centros comerciales.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

AMENAZAS

FA

DA

F1. Control contable realizado por profesional encargado.

D1. El costo de ventas en el año 2019 representó el

A1. La inestabilidad política causada por las

(F1, A1) Ejecutar un pronóstico de ventas que permita

(D8, A9, A10) Pautar cuñas publicitarias en la radio

89,71%.

próximas elecciones dificulta el comercio y acceso

prever acciones para afrontar períodos de disminución de

considerando que es el medio de mayor alcance para

D2. Falta de una planeación estratégica.

a los medios de producción.

ingresos.

los campesinos.

A2. Drástica crisis en sectores agrícolas debido a

(F1, A2, A3) Organizar días de campo con los

(D10, A7) Incrementar asesoría técnica veterinaria y

la disminución de las exportaciones durante la

productores más reconocidos de la localidad para

dar seguimiento a casos de impacto.

pandemia del Covid19.

socializar sus testimonios de los productos que aplican en

F2. Buen uso y distribución del espacio disponible en las instalaciones propias.

F3. La diferencia entre la rotación de los días de las

D3. Poca socialización de la filosofía empresarial.

cuentas por cobrar y las cuentas por pagar es de 21 días lo que genera mayor capacidad pago.

sus cultivos.

F4. Adecuado proceso de acopio en bodega de productos

D4. Carencia de planificación de un cronograma de

A3. El uso de insumos agroquímicos es regulado

(F9, A2) Coordinar casas abiertas, pequeñas ferias y

(D1, A8) Fidelizar mayor cantidad de clientes

de acuerdo a su riesgo químico.

capacitaciones.

por el Ministerio de Agricultura y Ganadería

talleres con exposición de temas de interés de los

ofreciendo beneficios como descuentos y premios por

F5. Constante comunicación y acuerdo con los

D5.

entidad que prohíbe el uso de aquellos cuya

agricultores.

sus compras recurrentes.

proveedores.

cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.

toxicidad represente riesgo para los agricultores.

F6. Apropiado mobiliario para la exhibición de

D6. Falta de sistema informático para el control de

A4. Mayor preferencia de los consumidores por

(F1, A4) Invertir parte de las ganancias en la apertura de

(D4, A10) Instituir políticas de mejora continua del

productos.

inventario y costos desactualizado.

los trabajos manuales y elaboración de fertilizantes

una sección de implementos agrícolas e insumos

servicio y atención al cliente.

F7. El 55% de los colaboradores considera que ha

D7. Retraso en la emisión de facturas.

orgánicos.

agroecológicos.

No existe establecimiento y control de

recibido reconocimiento por sus logros laborales.

F8. Atención cordial y control de salida de mercadería.

F9. Responsabilidad social con la donación de insumos a

A5. Barreras de entrada débiles en lo referente a

(F5, A9) Fijar políticas de precios relacionadas a los de la

(D1, A6) Búsqueda, análisis y selección de

D8. Actualmente la publicidad se hace en apenas una

proveedores y permisos de funcionamiento.

competencia.

proveedores de implementos y herramientas agrícolas.

red social.

A6. Bajo poder de negociación con proveedores de

(F5, A6) Proponer precios de oferta por tiempo limitado

(D3, A2, A10) Incentivar un ambiente laboral

D9. Contenido de poco interés y de baja actualización.

implementos de trabajo agrícola.

en implementos de trabajo agrícola.

acogedor y estabilidad para los colaboradores.

población vulnerables.

A7. Competencia con mayor diversificación de

F10. La liquidez del último período contable fue de 2,04,

D10. Es limitada la entrega gratuita de asesoría debido

cartera de productos.

si tuvo capacidad para enfrentar sus deudas bancarias y

a que no se cuenta con un profesional de manera

A8. El 81,45% de los encuestados perciben a la

otras obligaciones.

permanente.

asesoría agrícola de la empresa agroquímica como

OPORTUNIDADES

FO

DO

O1. La Constitución asegura políticas para apoyar

(F1, F5, O1) Realizar alianzas estratégicas con

(D1, D7, O2) Seleccionar e implementar un sistema

A9. El 33,87% afirma que los precios son un

y facilitar el desarrollo de los pequeños y medianos

instituciones financieras locales o nacionales que faciliten

informático

aspecto deficiente en la empresa.

productores

información de acceso a planes de financiamiento

automatizado de inventario, ventas y costos de ventas.

mediante

mecanismos

de

contable

que

regular.

permita

un

control

financiamiento.

agrícolas para los clientes de la empresa.

O2. Los acuerdos comerciales con otros países son

(F2, F4, F6, O4) Efectuar acciones de merchandising

(D4, O7) Plantear un programa de capacitaciones

de beneficio para la exportación de cultivos como

encaminadas a mejorar la experiencia de compra, para

periódico para los colaboradores y darle seguimiento

el banano y cacao, impulsando la producción.

atraer clientes.

a su cumplimiento.

O3. La compra de insumos agroquímicos se basa

(F5, O4) Establecer alianzas estratégicas con proveedores

(D10, O3) Regularizar de manera permanente la

en dos criterios: por su eficacia y sugerencia

de insumos agroecológico o bioinsumos nacionales para

existencia de un ingeniero agrónomo en el equipo de

técnica.

ampliar la diversificación de cartera de productos.

trabajo.

O4. En el mercado existen opciones de insumos

(F8, O9) Planificar días de promoción y descuento para

(D3, O7) Socializar de manera coordinada la filosofía

agroecológicos que protegen el entorno natural y

los productos de temporada de acuerdo a la mayor

empresarial a los colaboradores y por medio de ellos

la salud tanto de los agricultores como de los

demanda de los consumidores.

comunicarla a los consumidores.

O5. Las tiendas virtuales se presentan como una

(F10, O3, O6) Mantener y potencializar la entrega

(D1, O10) Reducir los costos de ventas de la empresa.

opción para que los productores comercialicen sus

gratuita de asesoría técnica agrícola a los clientes de la

productos de manera directa a los consumidores.

empresa.

O6. Los productores aplican los agroquímicos a

(F10, O8, O5) Acciones dirigidas a crear contenido para

sus cultivos debido a que no cuentan con técnicos

redes sociales y ventas online.

la atención recibida en caja es regular.

consumidores de la cosecha.

y muchas veces desconocen los riesgos para la salud.

O7. Las barreras de entrada para nuevos

(F2, O7) Promover consejos para el cuidado y

competidores son fuertes en la infraestructura e

mantenimiento de las instalaciones por parte de todos los

inversión inicial, lo que dificulta el ingreso en el

usuarios.

mercado.

O8. Potencializar la publicidad y promoción de la empresa, especialmente en medios digitales.

O9. El 47,71% de los encuestados considera que los herbicidas son los productos que compran con mayor frecuencia.

A10. Los encuestados expresan en un 63,71% que

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

51 Anexo 22. Propuesta de la implementación de la estrategia en la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 21. Propuesta de implementación de la estrategia

OBJETIVO LP

Incrementar las ventas en 7% para el año 2025.

FORMULACIÓN ESTRATEGIA OBJETIVO CP Efectuar 3 acciones de merchandising encaminadas a mejorar la experiencia de compra, en 12 meses.

Crecimiento

Reducir los costos de ventas el 5% para el año 2025.

Comercialización

Sumar 5 nuevos productos agroecológicos para el año 2024.

Diversificación

Extender 2 proveedores de implementos y herramientas agrícolas para el año 2024.

Seleccionar e implementar un sistema informático contable de control interno para el año 2023.

Presentar y cumplir un programa de capacitaciones para el año 2022.

Implementar un plan de comunicación de medios para el año 2022.

Instaurar el departamento de asesoría técnica de manera permanente para el año 2022.

Disponibilidad

Gestión Operativa

Capital Humano

Gestión de comunicación

Servicio

Planificar días de promoción y descuento para los productos de temporada de acuerdo a la mayor demanda de los consumidores.

Proponer precios de oferta por tiempo limitado en implementos de trabajo agrícola durante los meses de febrero y abril.

Realizar un control y seguimiento de precios de proveedores cada 2 meses.

Establecer una política de ahorro, disminuir los gastos administrativos un 6% en 12 meses Formar un equipo de trabajo que busque y seleccione 2 proveedores de insumos ecológicos.

RESUMEN PEDI IMPLEMENTACIÓN POLÍTICA REGLA Las acciones deberán tener aprobación de la Todas las acciones se podrán en marcha administración. desde una fecha única y se evaluará mensualmente sus resultados.

Los días de promoción serán los miércoles 1 Los descuentos aplican sólo en compras vez al mes. de contado.

Precio de costo en machetes y tijeras de podar durante mes de poda.

El precio sólo aplica en compras de contado.

Reporte comparativo elaborado por el encargado de bodega.

La administración será responsable de elaborar un reporte de gastos.

Establecer parámetros de selección de proveedores.

Aprobación de la gerencia general.

Los gastos tendrán prioridad de acuerdo a la aprobación de la gerencia.

La gerencia general aprobará los proveedores.

Establecer 2 alianzas estratégicas en 12 meses.

Firma de contratos notarizados por escrito.

Obtener un crédito para financiar el 30% de los productos en 12 meses.

Aplicar una investigación del comportamiento de compra de los clientes de la empresa en 5 meses.

Utilizar el 12% de las utilidades de la empresa durante un período de 12 meses Integrar reuniones de trabajo de los directivos y jefes departamentales para selección del sistema informático en 12 meses.

Planificar un programa de capacitación para el uso del sistema en 12 meses.

La administración elabora un reporte de tasas de interés de las instituciones financieras.

Se realizarán reportes semanales por parte de los vendedores.

Gerencia y administración aprobarán las cláusulas de los contratos.

La gerencia aprobará a que institución se solicitará el crédito.

Los reportes serán analizados por el jefe comercial.

Recursos emplear para cubrir el costo del sistema informático, instalación y capacitación.

La administración elabora un reporte de opciones de sistemas y su distribuidor.

La gerencia y administración podrán estipular si cumplir el plazo o extenderlo.

La gerencia aprobará a la opción más conveniente.

La capacitación se realizará de manera específica a cada departamento debido a la complejidad del sistema.

Los temas serán referentes a atención al cliente, convivencia laboral; seguridad y salud ocupacional.

La administración recopila proformas de empresas de capacitación.

La radio seleccionada debe ser Radio La Jefa por su alcance a las zonas rurales.

Contenido informativo y de utilidad para la audiencia al menos 10 publicaciones diarias.

La información será recopilada por los vendedores y cajero mediante información de facturas.

La administración realizará el reclutamiento y selección de posibles perfiles profesionales (3).

El asesor propondrá las políticas del departamento.

La administración acordará los horarios con los jefes departamentales.

Desarrollar 3 programas de capacitación a colaboradores cada 12 meses.

Establecer convenio con empresa de capacitaciones para efectuar capacitaciones en 12 meses.

Pautar cuñas publicitarias en radio local durante 6 meses.

Proponer un plan de comunicación de redes sociales en 8 meses.

Recopilar una base de datos de clientes para crear un grupo de mensajería instantánea (WhatsApp) para compartir contenido con los clientes en 4 meses.

Selección y contratación de un ingeniero agropecuario de manera permanente en 6 meses.

Establecer políticas para la entrega de asesoría a los clientes en 6 meses.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

RECURSO

$3890,00

$2650,00

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = {

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2023 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2019 } 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2019 ∗ 100

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 2023 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 = ( ) 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 2019

$2370,00

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 2023 =( ) 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 2019 𝐼𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎 = (𝑁 𝑑𝑒 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑜 )

$7500,00 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑁 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 =( ) 𝑁 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

$3400,00

$2800,00

$6300,00 La gerencia y la administración aprobará las políticas.

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2023 − 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2019 ={ } 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2019 ∗ 100

$1980,00

La gerencia aprobará las fechas y horarios.

La gerencia aprueba la opción más conveniente.

Aprobación de presupuesto y tiempo por parte de la gerencia.

No se realizará publicidad pagada, sólo mediante alcance orgánico.

El jefe comercial será el responsable del manejo del grupo e información durante la jornada laboral.

La entrevista y decisión será tomada por la gerencia.

EVALUACIÓN MECANISMO DE EVALUACIÓN

𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = ( ) 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = (𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑎𝑑𝑜)

𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = (𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠)

52 Anexo 23. Redefinición estructura organizacional de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Figura 3. Estructura organizacional

Anexo 24. Matriz IE de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Figura 4. Matriz IE

53 Anexo 25. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 22. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción MATRIZ PEYEA Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEA FUERZAS FINANCIERAS (FF) EJE Y La empresa tiene una liquidez aceptable de 2,04.

El rendimiento del 9,61% indica que se obtiene lo esperado de la inversión.

La rentabilidad de la empresa es de 4,87% por cada dólar en ventas del año 2018.

La diferencia de rotación entre las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar es de 21 días lo que genera mayor capacidad pago.

Lo peor 1

3

4

5

Cantidad 6

X X X

1

ESTABILIDAD EL ENTORNO (EE) EJE Y

1

2

3

4 X

PROMEDIO 5 6

-5 X

X X

-6 -4 -3

X

-4

X

-2

3

4

PROMEDIO 5 6

-4

X

-2

X

-2 X

-4

X

-4

X

1

5,5

-4 X

Los productos sustitutos más aceptados son los trabajos manuales y elaboración de fertilizantes orgánicos Competencia con mayor diversificación de cartera de productos.

La compra de insumos agroquímicos se basa en dos criterios: por su eficacia y sugerencia técnica.

Los acuerdos comerciales con otros países son de beneficio para la exportación de cultivos como el banano y cacao.

Las barreras de entrada para nuevos competidores son fuertes

6

-4

X

2

5 6 5

X

VENTAJA COMPETITIVA (VC) EJE X Adecuado proceso de acopio en bodega de productos de acuerdo a su riesgo químico.

Control contable realizado por profesional encargado.

Reconocimiento e incentivo a los logros de los colaboradores.

La empresa es reconocida en el mercado local.

Buen uso y distribución del espacio disponible en el local propio.

Los proveedores de implementos agrícolas tienen alto poder de negociación.

Entrega de asesoría técnica de manera gratuita a los clientes.

Baja actualización de contenido y publicidad en medios digitales.

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) EJE X

2

Lo mejor

2

3

4

PROMEDIO 5 6

-5 -3,40

54 Existen políticas para apoyar y facilitar el desarrollo de los pequeños y medianos productores mediante mecanismos de financiamiento.

Crecimiento del mercado de insumos agroecológicos.

El uso y la venta de insumos agroquímicos es regulado por el Ministerio de Agricultura y Ganadería.

Incremento de la competencia y ventas informales.

Existencia de productos falsificados y sin garantía.

X

X

3

X

3

X X

PROMEDIO Eje X: VC+FI Eje Y: FF+EE Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

DATOS PARA EL GRÁFICO

5

2 1 2,80 -1,20 2.10

Anexo 26. Aplicación de la matriz PEYEA en la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Figura 5. Matriz PEYEA

55 Anexo 27. Puntos de apalancamiento.

Tabla 23. Puntos de apalancamiento O1. La Constitución asegura políticas para apoyar y facilitar el desarrollo de los pequeños y medianos productores mediante mecanismos de financiamiento.

O2.

Los acuerdos comerciales con otros países son de beneficio para la exportación de cultivos como el banano y cacao, impulsando la producción.

O3.

La compra de insumos agroquímico s se basa en dos criterios: por su eficacia y sugerencia técnica.

O4. En el mercado existen opciones de insumos agroecológicos que protegen el entorno natural y la salud tanto de los agricultores como de los consumidores de la cosecha.

FORTALEZAS

F1.

Control contable realizado por profesional 9 1 1 encargado.

F2.

Buen uso y distribución del espacio 1 1 1 disponible en las instalaciones propias.

F3. La diferencia entre la rotación de los días de las cuentas por cobrar y las 9 1 1 cuentas por pagar es de 21 días lo que genera mayor capacidad pago.

F4. Adecuado proceso de acopio en bodega de 1 1 3 productos de acuerdo a su riesgo químico.

F5.

Constante comunicación y acuerdo 3 1 9 con los proveedores.

F6. Apropiado mobiliario para la exhibición de 1 1 1 productos.

F7. El 55% de los colaboradores considera que ha recibido 1 1 1 reconocimiento por sus logros laborales.

F8. Atención cordial y control de salida de 1 3 9 mercadería.

F9. Responsabilidad social con la donación de 1 1 1 insumos a población vulnerables.

F10. La liquidez del último período contable fue de 2,04, si tuvo capacidad 9 1 1 para enfrentar sus deudas bancarias y otras obligaciones.

TOTALES 2187 3 243 Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

OPORTUNIDADES O5. Las tiendas O6.

Los virtuales se productores presentan como una aplican los opción para que los agroquímicos a sus productores cultivos debido a comercialicen sus que no cuentan con productos de técnicos y muchas manera directa a los veces desconocen consumidores. los riesgos para la salud.

O7. Las barreras de entrada para nuevos competidores son fuertes en la infraestructura e inversión inicial, lo que dificulta el ingreso en el mercado.

O8. Potencializar la publicidad y promoción de la empresa, especialmente en medios digitales.

O9. El 47,71% de los encuestados considera que los herbicidas son los productos que compran con mayor frecuencia.

O10. Los encuestados manifestaron en su totalidad (100%) que realizan sus compras en agropecuarias descartando las opciones de las compras por internet y la de centros comerciales.

TOTAL ES

3

1

1

3

1

1

1

81

1

1

1

1

1

3

3

9

1

1

1

1

1

1

1

9

1

1

1

1

1

1

3

9

1

1

1

9

1

9

3

6561

3

1

1

1

1

1

3

9

1

1

1

3

1

1

1

3

1

1

3

1

1

3

9

2187

1

1

1

1

1

1

3

3

9

3

1

3

3

1

9

81

3

3

243

3

81

19683

19683

56 Anexo 28. Cocteles explosivos.

Tabla 24. Cocteles explosivos

D1. El costo de ventas en el año 2019 representó el 89,71%.

A1.

La inestabilidad política causada por las próximas elecciones dificulta el comercio y acceso a los medios de producción.

A2. Drástica crisis en sectores agrícolas debido a la disminución de las exportaciones durante la pandemia del Covid19.

A3. El uso de insumos agroquímicos es regulado por el Ministerio de Agricultura y Ganadería entidad que prohíbe el uso de aquellos cuya toxicidad represente riesgo para los agricultores.

A4.

Mayor preferencia de los consumidores por los trabajos manuales y elaboración de fertilizantes orgánicos.

3

3

3

1

DEBILIDADES

D2. Falta de una planeación 1 1 1 1 estratégica.

D3.

Poca socialización de la 1 1 1 1 filosofía empresarial.

D4. Carencia de planificación de un 1 1 1 3 cronograma de capacitaciones.

D5.

No existe establecimiento y control de 1 1 1 3 cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.

D6. Falta de sistema informático para el control de inventario 1 1 1 1 y costos desactualizado.

D7. Retraso en la 1 1 1 1 emisión de facturas.

D8. Actualmente la publicidad se hace 1 1 1 1 en apenas una red social.

D9. Contenido de poco interés y de 1 1 1 3 baja actualización.

D10. Es limitada la entrega gratuita de asesoría debido a 1 1 3 1 que no se cuenta con un profesional de manera permanente.

TOTALES 3 3 9 27 Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

AMENAZAS A5. Barreras de entrada débiles en lo referente a proveedores y permisos de funcionamiento.

A6. Bajo poder de negociación con proveedores de implementos de trabajo agrícola.

A7. Competencia con mayor diversificación de cartera de productos.

A8. El 81,45% de los encuestados perciben a la asesoría agrícola de la empresa agroquímica como regular.

A9.

El 33,87% afirma que los precios son un aspecto deficiente en la empresa.

A10.

Los encuestados expresan en un 63,71% que la atención recibida en caja es regular

1

1

1

1

1

1

27

9

9

9

3

9

3

59049

1

1

1

1

1

3

3

1

3

1

9

9

1

729

1

1

3

3

3

3

243

3

3

1

9

3

9

2187

1

1

1

9

9

1

81

1

1

9

1

1

1

9

1

1

1

1

1

1

3

1

1

1

1

1

1

3

27

81

243

6561

6561

243

TOTALES

57 Anexo 29. Mapa estratégico.

Figura 6. Mapa estratégico

Para el 2025, la empresa agroquímica AGROUNIÓN pretende ser una empresa líder a nivel nacional, comercializadora de productos agroquímicos, por medio de la incrementación en inversiones y desarrollo, contando con un personal altamente capacitado e integrativo, comprometidos a satisfacer las necesidades de los clientes e incrementar la rentabilidad de la organización.

Etapa: Mantener

58 Anexo 30. Presupuesto plurianual de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 25. Presupuesto plurianual PRESUPUESTO PLURIANUAL OBJETIVO LP

Incrementar las ventas en 7% para el año 2025.

ESTRATEGIA

Crecimiento

DESCRIPCIÓN

CANT.

V. UNITARIO

SUBTOTAL

AÑO 2021

AÑO 2022

AÑO 2023

AÑO 2024

AÑO 2025

R.R.H.H Contador

1

$400

$400

$-

$-

$-

$-

$400

Jefe comercial

1

$500

$500

$-

$-

$-

$-

$500

Vendedores

2

$400

$800

$-

$-

$-

$-

$800

R. FÍSICO Equipo de cómputo

1

$500

$500

$-

$-

$-

$-

$500

Muebles de oficina

4

$50

$200

$-

$-

$-

$-

$200

Útiles

1

$290

$290

$-

$-

$-

$-

$290

1 5

$700 $100

$700 $500

$$-

$$-

$$-

$$-

$700 $500

1

$400

$400

$-

$-

$-

$-

$400

Administrador

1

$500

$500

$-

$-

$-

$-

$500

R. FÍSICO Equipo de cómputo Muebles de oficina

1 5

$800 $50

$800 $250

$$-

$$-

$$-

$$-

$800 $250

1

$700

$700

$-

$-

$-

$-

$700

1 1

$500 $500

$500 $500

$$-

$$-

$$-

$500 $500

$$-

1 1

$600 $180

$600 $180

$$-

$$-

$$-

$600 $180

$$-

4

$50

$200

$-

$-

$-

$200

$-

1 1

$500 $800

$500 $800

$$-

$$-

$$-

$500 $800

$$-

1

$800

$800

$-

$-

$-

$800

$-

4 1

$50 $70

$200 $70

$$-

$$-

$$-

$200 $70

$$-

1 1

$800 $500

$800 $500

$$-

$800 $500

$$-

$$-

$$-

1

$1.000

$1.000

$-

$1.000

$-

$-

$-

1

$4.000

$4.000

$-

$4.000

$-

$-

$-

1 1

$800 $950

$800 $950

$$-

$$-

$800 $950

$$-

$$-

R. FINANCIERO Adecuaciones locales Uniformes personales R.R.H.H Contador Reducir los costos de ventas el 5% para el año 2025.

Sumar 5 nuevos productos agroecológicos para el año 2024.

Extender 2 proveedores de implementos y herramientas agrícolas para el año 2024.

Instaurar el departamento de asesoría técnica de manera permanente para el año 2022.

Seleccionar e implementar un sistema informático contable de control

Comercialización

R. FINANCIERO Adecuación bodega R.R.H.H Jefe comercial Administrador Diversificación

Disponibilidad

Servicio

R. FÍSICO Equipo de cómputo Equipo telefónico R. FINANCIERO Viáticos R.R.H.H Jefe comercial Vendedores R. FÍSICO Equipo de cómputo R. FINANCIERO Viáticos Material Invest. Mercado R.R.H.H Administrador Asesor técnico R. FÍSICO Equipo de cómputo R. FINANCIERO Gastos de contratación R.R.H.H

Gestión Operativa

Administrador Capacitador R. FÍSICO

59 Equipo de cómputo Equipo telefónico

interno para el año 2023.

Implementar un plan de comunicación de medios para el año 2022.

Presentar y cumplir un programa de capacitaciones para el año 2022.

Gestión comunicación

Capital Humano

de

1 1

$1.300 $300

$1.300 $300

$$-

$$-

$1.300 $300

$$-

$$-

1

$4.150

$4.150

$-

$-

$4.150

$-

$-

1

$800

$800

$-

$800

$-

$-

$-

1 1

$800 $180

$800 $180

$$-

$800 $180

$$-

$$-

$$-

12

$85

$1.020

$-

$1.020

$-

$-

$-

1

$800

$800

$-

$800

$-

$-

$-

Capacitador

1

$1.000

$1.000

$-

$1.000

$-

$-

$-

R. FÍSICO Equipo de cómputo Infocus

1 1

$800 $700

$800 $700

$$-

$800 $700

$$-

$$-

$$-

$100

$100

$-

$100

$-

$-

$-

R. FINANCIERO Instalación sistema informático R.R.H.H Ingeniero en marketing R. FÍSICO Equipo de cómputo Equipo telefónico R. FINANCIERO Publicidad y propaganda R.R.H.H Jefe de talento humano

R. FINANCIERO Elaboración del plan de 1 capacitación Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018-2019.

60 Anexo 31. Balanced scorecard primer nivel de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 26. BSC primer nivel EMPRESA AGROQUÍMICA AGROUNIÓN

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2023 − = { 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2019 } 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2019 ∗ 100 . 𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑁 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑟𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2023 − 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 2023 ) 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 2023 = (𝑁 𝑑𝑒 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑜𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠) = (𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑎𝑑𝑜) = (𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 ) ) =( =( ) =( 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2019 } 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 2019 𝑁 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠=𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 2019 { 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2019 ∗ 100

Crecimiento Comercialización Diversificació n Disponibilidad Servicio Gestión Operativa

PERSPECTIVA FINANCIERA

<=0%

=1%

=1%

>=2%

=2,5%

<=2%

>=4%

=4,5%

<=3%

>=5%

=5,5%

<=5%

>=7%

=7%

<=6%

Administradora Sra. Alito Pinto

Estado de resultados/ Análisis vertical

89 ,71%

<=88,31%

=88,71%

=88,71%

Anual

Cartera de productos

Cantidad de proveedores

Anual

Listado de proveedores

1

<=1

=1

=1

N° de personas contratadas

Anual

Organigrama estructural

1

x

x

x

Sistema informático

Anual

Informe de instalación de sistema

0

0

x

x

x

x

<=87,31%

x

x

=87,71%

x

>=87,71%

x

<=1

<=87,31%

x

=1

<=3

=1

<=1

=1

=1

x

x

x

=87,71%

<=1

>=87,71%

=4

<=86,31%

>=4

=86,11%

<=4

>=85,71%

=5

<=85,71%

>=5

=84,71 %

<=5

>=85,71 %

=6

>=6

<=1

=1

=1

<=2

=2

>=2

<=2

=2

>=2

x

x

x

x

x

x

x

x

x

=1

=1

x

x

x

x

x

x

Gerente Sr. Carlos Quezada

Gerente Sr. Carlos Quezada

Gerente Sr. Carlos Quezada

Gerente Sr. Carlos Quezada

Gerente Sr. Carlos Quezada

Gerente Sr. Carlos Quezada

Plan de comunicació n

Anual

Informe plan de comunicación

0

x

x

x

x

x

x

<=1

=1

=1

x

x

x

x

x

x

0

Programa de capacitación

Anual

Asistencia a capacitaciones

Gerente Sr. Carlos Quezada

>=3

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2018

=3

<=2

>=3

=3

<=2

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Planificar días de promoción y descuento para los productos de temporada de acuerdo a la mayor demanda de los consumidores.

Proponer precios de oferta por tiempo limitado en implementos de trabajo agrícola durante los meses de febrero y abril.

Realizar un control y seguimiento de precios de proveedores cada 2 meses.

Establecer una política de ahorro, disminuir los gastos administrativos un 6% en 12 meses Formar un equipo de trabajo que busque y seleccione 2 proveedores de insumos ecológicos.

Establecer 2 alianzas estratégicas en 12 meses.

Obtener un crédito para financiar el 30% de los productos en 12 meses.

Aplicar una investigación del comportamiento de compra de los clientes de la empresa en 5 meses.

Selección y contratación de un ingeniero agropecuario de manera permanente en 6 meses.

Establecer políticas para la entrega de asesoría a los clientes en 6 meses.

Integrar reuniones de trabajo de los directivos y jefes departamentales para selección del sistema informático en 12 meses.

Planificar un programa de capacitación para el uso del sistema en 12 meses.

Pautar cuñas publicitarias en radio local durante 6 meses.

Proponer un plan de comunicación de redes sociales en 8 meses.

Recopilar una base de datos de clientes para crear un grupo de mensajería instantánea (WhatsApp) para compartir contenido con los clientes en 4 meses.

Desarrollar 3 programas de capacitación a colaboradores cada 12 meses.

Establecer convenio con empresa de capacitaciones para efectuar capacitaciones en 12 meses.

Sra. Alito Pinto Administradora

Sra. Alito Pinto administradora

Jefe comercialización

Jefe comercialización

Jefe comercialización

31-dic-2022

Incremento cartera de productos

Anual

%

Gerente Sr. Carlos Quezada

31-dic-2022

% costo de ventas

Anual

0

31-dic-2023

% de ventas

Estado de resultados/ Análisis vertical

31-dic-2022

Presentar y cumplir un programa de capacitaciones para el año 2022.

Efectuar 3 acciones de merchandising encaminadas a mejorar la experiencia de compra, en 12 meses.

31-dic-2024

un de de año

Líder de implementación

31-dic-2024

Capital Humano

Implementar plan comunicación medios para el 2022.

Iniciativas estratégicas

31-dic-2025

Gestión de comunicación

Responsable de la meta

Dic 2025

31-dic-2025

Seleccionar e implementar un sistema informático contable de control interno para el año 2023.

Dic 2024

1-ene-2021

Instaurar el departamento de asesoría técnica de manera permanente para el año 2022.

MEDIOS

Dic 2023

1-ene-2021

Extender 2 proveedores de implementos y herramientas agrícolas para el año 2024.

Dic 2022

1-ene-2023

Sumar 5 nuevos productos agroecológicos para el año 2024.

Dic 2021

Nivel Base

1-ene-2021

Reducir los costos de ventas el 5% para el año 2025.

METAS Fuente de captura

1-ene-2021

Incrementar las ventas en 7% para el año 2025.

Frecuencia de actuación

1-ene-2021

PERSPECTIVA DE CLIENTE

KPI´s

Definición operacional

1-ene-2021

PERSPECTIVA INTERNA

Estrategia de valor

MEDIDAS

Objetivos estratégicos

1-ene-2021

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

ÁREA O UNIDAD

F e c h a fF ie nc h a i n i c i o

PERSPE CTIVAS

BSC PRIMER NIVEL

Sra. Alito Pinto administradora Jefes departamentales

Sra. Alito Pinto administradora Jefes departamentales

Sra. Alito Pinto administradora Jefes departamentales

61 Anexo 32. Balanced Scorecard segundo nivel de la empresa agroquímica “AGROUNIÓN” Tabla 27. BSC segundo nivel

PERSPECTIVA CRECIMIENTO APRENDIZAJE

DE AÑO INICIO 2021

Proponer precios de oferta por tiempo limitado en implementos de trabajo agrícola durante los meses de febrero y abril.

Informe de comportamiento del cliente

1

MAR 2

1

ABR 2

1

MAY 2

1

JUN 2

1

JUL 2

1

AGO 2

1

SEP 2

1

OCT 2

1

NOV 2

1

DIC 2

1

RECURSOS 2

ENTREGABLES

MESES

Cuatrimestre

Cronograma de actividades

12

Cuatrimestre

PRESUPUESTO

0

1

1

0

1

1

0

1

1

Oferta=# de ofertas

Cronograma de ofertas

Informe jefe comercial

Realizar un control y seguimiento de precios de proveedores cada 2 meses.

% Variación de precios

Listado de precios

Informe de variación de precios

Establecer una política de ahorro, disminuir los gastos administrativos un 6% en 12 meses

# de políticas de ahorro

Formar un equipo de trabajo que busque y seleccione 2 proveedores de insumos ecológicos.

Listado de proveedores

2021

Informe jefe comercial

Informe de ventas

5

x

x

x

0

1

1

>1

x

x

2021

Políticas de promociones

Listado de precios

2

x

1

1

x

1

1

x

x

x

2021

$3.890,00 de

Listado de precios

6

x

1

>1

x

1

>1

x

1

>1

x

x

x

x

x

x

x

1

>1

x

x

x

x

x

x

x

1

>1

12

x

x

x

x

x

x

x

1

>1

12

x

1

>1

x

x

x

x

x

x

x

1

>1

x

1

>1

x

x

x

x

1

1

x

x

x

x

x

x

x

1

>1

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

1

1

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

1

>1

x

1

>1

x

x

x

x

x

x

gastos

a

Reporte de disminución de gastos

Reporte de administración

2021

Listado de disminuir

Informe financiero

12

2023

$2.650,00

Listado de proveedores

12

2024

$1.980,00 Contrato proveedores

Documentos amortización

Resultados investigación

5

Contrato

6

Establecer 2 alianzas estratégicas en 12 meses.

Cláusulas de contrato

Alianzas estratégicas

Obtener un crédito para financiar el 30% de los productos en 12 meses.

Tabla de amortización

Convenio financiamiento

Aplicar una investigación del comportamiento de compra de los clientes de la empresa en 5 meses.

# Total de etapas de Investigación de mercado

Selección y contratación de un ingeniero agropecuario de manera permanente en 6 meses.

# de personas contradas

Establecer políticas para la entrega de asesoría a los clientes en 6 meses.

# de políticas de asesoría

Políticas de asesoría

Informe administración

Integrar reuniones de trabajo de los directivos y jefes departamentales para selección del sistema informático en 12 meses.

% del sistema informático instalado

Contrato de uso de sistema informático

Informe administración

Planificar un programa de capacitación para el uso del sistema en 12 meses.

# de colaboradores capacitados

Asistencia a capacitaciones

Informe capacitador

Cronograma capacitaciones

Pautar cuñas publicitarias en radio local durante 6 meses.

# de spots publicitarios

Contrato radial

Informe jefe comercial

Contrato radial

Informe de administración

Informe de administración

Investigación de mercado

Informe de resultados Jefe Comercialización

Contrato

Informe administración

de

tabla

de

$2.370,00

$6.300,00 Documento políticas

6

Informe reunión de trabajo

12 $7.500,00

de

12

6 $2.800,00

Implementar un plan de comunicación de medios para el año 2022.

DE Y

PERSPECTIVA INTERNA

Seleccionar e implementar un sistema informático contable de control interno para el año 2023.

Promoción=# promociones

de

2

2023

Instaurar el departamento de asesoría técnica de manera permanente para el año 2022.

Planificar días de promoción y descuento para los productos de temporada de acuerdo a la mayor demanda de los consumidores.

Estrategias merchandising

FEB

Cuatrimestre 1

2021

Extender 2 proveedores de implementos y herramientas agrícolas para el año 2024.

Merchandising=# de acciones de merchandising

ENE

2021

PERSPECTIVA DE CLIENTE

Sumar 5 nuevos productos agroecológicos para el año 2024.

Efectuar 3 acciones de merchandising encaminadas a mejorar la experiencia de compra, en 12 meses.

FUENTE DE CAPTURA

2021

Reducir los costos de ventas el 5% para el año 2025.

DEFINICIÓN OPERACIONAL

KPI´s

2023

PERSPECTIVA FINANCIERA

DE

2023

Incrementar las ventas en 7% para el año 2025.

OBJETIVO SEGUNDO NIVEL

2021

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Presentar y cumplir un programa de capacitaciones para el año 2022.

Proponer un plan de comunicación de redes sociales en 8 meses.

% de cumplimiento del plan

Plan de comunicación

Informe jefe comercial

Recopilar una base de datos de clientes para crear un grupo de mensajería instantánea (WhatsApp) para compartir contenido con los clientes en 4 meses.

Base de datos del cliente

Información clientes

Informe jefe comercial

Desarrollar 3 programas de capacitación a colaboradores cada 12 meses.

# de programas cumplidos

Cronograma capacitaciones

Informe administración

Establecer convenio con empresa de capacitaciones para efectuar capacitaciones en 12 meses.

de

2022

PERSPECTIV AS

EMPRESA AGROQUÍMICA AGROUNIÓN BSC PRIMER NIVEL

Plan de comunicación

8

x

1

>1

x

x

x

x

x

x

2022

Resumen base de datos

4

x

x

x

x

x

x

x

1

>1

2022

Cronograma capacitaciones

12

x

x

x

x

1

1

x

x

x

x

x

x

x

1

1

x

x

x

de

$3.400,00 # de convenios

Documento de convenio

Informe administración

Nota: Fuente: Investigación de campo. Agroquímica “AGROUNIÓN”, La Unión 2017-2019

2022

Convenio de capacitaciones

12

62 Anexo 33. Carta de impacto de la empresa agroquímica "AGROUNIÓN".