SISTEMA DE GESTIÓN Y COSTOS POR ACTIVIDADES PARA UNA PLANTA FAENADORA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección de Postgrados

SISTEMA DE GESTIÓN Y COSTOS POR ACTIVIDADES PARA UNA PLANTA FAENADORA Plan de Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional Modalidad Informe de investigación-MFI

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

TANNYA JANNET ROBALINO CARPIO JOSÉ EUCLIDES TORRES AJILA

Director:

Mg. OSMANY PÉREZ BARRAL

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección de Postgrados

HOJA DE APROBACIÓN SISTEMA DE GESTIÓN Y COSTOS POR ACTIVIDADES PARA UNA PLANTA FAENADORA Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

TANNYA JANNET ROBALINO CARPIO JOSÉ EUCLIDES TORRES AJILA

Osmany Pérez Barral, Mg. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Hernán Oswaldo Maldonado Pazmiño, Mg. CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Yullio Cano de la Cruz, Mg. DIRECTOR DE POSTGRADOS

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2021

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, ROBALINO CARPIO TANNYA JANNET y TORRES AJILA JOSÉ EUCLIDES, portadores de la cédula de ciudadanía No. 060245912-5 y 1711485035, declaramos que, los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional, son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que, el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son de nuestra exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente, declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tiene como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociéndose las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentan el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, a otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Robalino Carpio Tannya Jannet CI. 0602459125

Torres Ajila José Euclides CI. 1711485035

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INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE POSTGRADO Yullio Cano de la Cruz, Mg. Dirección de Investigación y Postgrados Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo De mi consideración, Por medio del presente informe en calidad del director del Trabajo de Titulación de Postgrado de la Maestría en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional, titulado SISTEMA DE GESTIÓN Y COSTOS POR ACTIVIDADES PARA UNA PLANTA FAENADORA, realizado por los maestrantes: TANNYA JANNET ROBALINO CARPIO con cédula: No 060245912-5 y JOSÉ EUCLIDES TORRES AJILA con cédula: No 1711485035, previo a la obtención del Título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 19 de febrero de 2021 Atentamente,

Osmany Pérez Barral, Mg. Profesor Auxiliar Titular 1

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AGRADECIMIENTOS Un agradecimiento en primera instancia a Dios, por habernos permitido llegar a este gran momento, el contar con salud y bienestar pese a la adversidad que tenemos a nivel mundial.

El desarrollo del presente trabajo, sin duda ha demandado un gran esfuerzo y dedicación. Un agradecimiento muy sentido a la Universidad Católica Sede Santo Domingo, por agregar iniciativas de educación que contribuyen al crecimiento académico de todos los profesionales, convirtiéndose en una oportunidad que permite continuar con nuevos horizontes.

El aporte fundamental de nuestro Tutor de Tesis, Mg. Osmany Pérez Barral quien, con su dirección, acompañamiento y oportunidad en cada paso de este Informe de Investigación, sumó de manera importante en el contenido del mismo y en el resultado alcanzado. Nuestro profundo agradecimiento por toda su ayuda, el aprendizaje ha sido de alto nivel y aporte.

Un gracias a todos los docentes, que aportaron con su conocimiento y compartieron sus experiencias que enriquecieron nuestro crecimiento académico.

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DEDICATORIA Con todo mi amor, dedico el presente trabajo a mi esposo José Luis, mis hijos Jossue, Pamelita, y a mis padres Estuardo Robalino y Martha Carpio+, quienes, con su compañía, comprensión y apoyo, promovieron la iniciativa de este siguiente peldaño. Reconociendo que, los sueños se cristalizan con esfuerzo y determinación y que al final del camino lo que se obtiene no es un logro más, sino una herramienta que busca el aportar personal y socialmente.

Muchas gracias a todos.

Tannya Jannet Robalino Carpio

Dedicado a Dios por darme la vida, a mi padre+ y madre por formarme en la persona que soy, a mi esposa Ada, mis hijas Samantha y Jennifer, por su comprensión y apoyo incondicional para seguir formándome en una mejor persona.

José Euclides Torres Ajila

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RESUMEN En la actualidad, dadas las condiciones de mercados exigentes, la velocidad de los cambios tecnológicos, la universalización de la información y el cambio de costumbres de los consumidores, han motivado a las empresas a direccionar sus esfuerzos para cumplir con las exigencias del mercado, generando cambios en sus procesos productivos, administrativos, estratégicos, comerciales y de atención al cliente. Con lo cual, el sistema de gestión de costos se ha convertido en una herramienta prioritaria para la toma de decisiones. En tal sentido, se propone a la empresa objeto de estudio, un Modelo de Gestión de Costos por Actividades (ABC/ABM) para la toma de decisiones proactivas en la administración de negocios, fundamentándose sus resultados en una fuente confiable de información a través de diversas actividades o grupos de tareas que están relacionadas para mejorar la cadena de valor en todos sus ámbitos. Al respecto, el tipo de investigación es descriptivo-explicativo para fundamentar la propuesta del sistema de gestión de costos ABC/ABM, con la finalidad de perfeccionar la gestión contable de la empresa. El resultado de esta investigación es entregar a la Planta Faenadora SD, un sistema de gestión de costos que direccione los recursos consumidos tanto en las dimensiones como en los objetos de costo, para que, la empresa pueda tomar mejores decisiones gerenciales.

Keywords: contabilidad de gestión; ABC/ABM; costo; decisiones gerenciales.

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ABSTRACT At present, given the demanding market conditions, the speed of technological changes, the universalization of information and the change in consumer habits, have motivated companies to direct their efforts to comply with market demands, generating changes in its production, administrative, strategic, commercial and customer service processes. The cost management system has thus become a priority decision-making tool. In this sense, a Cost Management Activity Model (ABC / ABM) is proposed to the company under study for making proactive decisions in business administration, basing its results on a reliable source of information through various activities or groups of tasks that are related to improve the value chain in all its areas. In this regard, the type of research is descriptive-explanatory to substantiate the proposal of the ABC / ABM cost management system, in order to improve the accounting management of the company. The result of this research is to deliver to the SD Slaughter Plant, a cost management system that directs the resources consumed both in dimensions and in cost objects, so that the company can make better management decisions.

Keywords: management accounting; ABC / ABM; cost; managerial decisions.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1 2. REVISIÓN DE LA LITERATURA ..................................................................................... 5 2.1. Desarrollo teórico de los Sistemas de Gestión y Costos basado en actividades ................. 5 2.1.1. Análisis de las características de los Modelos de Gestión y Costos basados en actividades ABC/ABM ................................................................................................................................. 8 2.1.2. Ventajas y desventajas de los Sistemas de Gestión y Costos basado en actividades ABC/ABM ............................................................................................................................... 10 2.2. Predicción científica ......................................................................................................... 13 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 14 3.1. Enfoque de la investigación .............................................................................................. 14 3.2. Población y muestra .......................................................................................................... 14 3.3. Operaciones de las variables ............................................................................................. 15 3.4. Técnicas e instrumentos de recogida de datos y análisis de la información ..................... 16 4. RESULTADOS ................................................................................................................... 18 5. DISCUSIÓN ....................................................................................................................... 29 6. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 32 7. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 33 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 34 9. ANEXOS............................................................................................................................. 39

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1.

INTRODUCCIÓN

A partir de la literatura consultada, los antecedentes de la investigación aparecen en diferentes estudios de autores, que han tratado la temática de los sistemas de gestión y costos basados en actividades, destacándose los siguientes: Pérez Barral (2009); González Jiménez (2017); Navarro Castillo (2018). Donde se aprecia, que las primeras industrias que se dedicaban a la actividad de viñedos, impresión de libros y fábricas de acero, aplicaban prácticas relacionadas a la contabilidad de costos por la necesidad de conocer los recursos que se empleaban en los procesos productivos. Al respecto, los autores mencionados coinciden en que, la revolución industrial en el siglo XIX se destacó por el invento de la máquina a vapor y el auge de la industria manufacturera, que condujo al impulso de la contabilidad de costos.

Posteriormente, aparecieron las primeras empresas que fabrican medias de hilo de lino, las cuales, se apoyan en métodos de partida doble propuesta por Lucas Paccioli en el siglo XIV para la determinación de los costos de producción, como bien se menciona en el trabajo de Pérez Barral (2008). Así mismo, los estudios revelan que, Francia fue uno de los primeros países con mayor apogeo en la contabilidad de costos, a partir de las necesidades de las empresas químicas que estaban en auge en el siglo XIX. De la misma manera, se aprecia en la literatura consultada, que algunos autores realizaron un bosquejo de los antecedentes más trascendentales sobre el Sistema de Gestión de Costos basado en Actividades (ABC/ABM), a partir del origen de la contabilidad de costos hasta la actualidad, destacándose los siguientes: Castelló y Lizcano (1994), Tamarit Aznar (2002), Pérez Barral (2008, 2009); Alarcón Quinapanta y Pérez Barral (2017, 2019). Donde se aprecia en sus trabajos, que, Inglaterra generó un mayor impulso a la teorización sobre la gestión de costos.

Igualmente, a comienzos del siglo XX, algunos autores; Atkinson y Kaplan 1998; Armenteros y Vega, 2003; Bescos, 2004, Baujín Pérez 2005; Quesada Guerra, 2007; Muñoz, Ríos, y Rodríguez, 2014; Ripoll Feliu, Monzón Valdés y Pérez Barral (2014); y, Baujín y Vega, 2017) coinciden en que, el inicio de la contabilidad de costos desarrolla procedimientos de distribución de los costos indirectos de fabricación hacia los productos finales. A la par, estos autores consideran muy importante para el desarrollo de las empresas industriales y la acumulación de costos para la toma de decisiones empresariales con respecto a los competidores y el mercado, las alianzas, la responsabilidad de la gestión y la competitividad.

2 Subsiguientemente el norteamericano Johnson (1981), resaltó la importancia de contar con sistemas de costos como una herramienta clave de la información hacia la producción y la gerencia. Derivado de lo anteriormente referido y, por una mayor exigencia de los usuarios sobre la gestión de costos, a finales de la década de los 80 nacen los Sistemas de Costos por Actividades (ABC). Estos fueron desarrollados por los profesores Cooper y Kaplan (1984) en la Universidad de Harvard, respondiendo así, a la solución de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a los productos terminados.

Posteriormente, para los primeros años de la década de los 90, la investigación de los costos por actividades entró en una segunda fase, conocida como Gestión Basada en las Actividades (ABM). La combinación de ABM/ABC es lo que se conoce como el Sistema de Gestión de Costos basado en Actividades, ubicándose como una de las teorías de éxito para obtener mejor gestión y control de los costos, no solo en el ámbito de la producción, sino también, en los servicios para la toma de decisiones. Bajo la contextualización planteada y con la certeza del uso y aplicación de un modelo de gestión de costos por actividades ABM/ABC en cualquier ámbito empresarial, se promueve el desarrollo de esta metodología dentro de la industria de alimentos cárnicos.

Es así como, dentro del mercado mundial, el procesamiento de productos cárnicos son actividades principales que se realizan bajo la visión del panorama global del consumo y comercio de estos productos, evidenciándose, cómo la demanda de esta fuente alimenticia ha ido en incremento. Dado que, se aprecia el abaratamiento de estos productos por el nivel de tecnificación y uso racional de tiempo y recursos dentro de los procesos productivos.

En el panorama mundial, dentro del período comprendido entre 1961-2011, el consumo de carne, en sentido general, tuvo un aumento de 2,9%, lo cual, refleja un nivel de aceptación de esta proteína en la población. De esta manera, se destaca que, los mercados más exitosos relacionados a las ventas y consumo de carne se aprecian en: Asia del Este; Sudeste Asiático y América del Sur, percibiendo que la tendencia entre 2010-2020 debe ser estable y en crecimiento, como bien lo reitera Quintana (2017).

Al respecto, el incremento de la industria cárnica se ha visto sustentada en la inclusión de modelos óptimos de fabricación con el apoyo tecnológico, considerándose este, un factor diferenciador en el faenamiento y procesamiento de carne, donde su mayor logro, se traduce en reducir los costos de producción y, entregar productos más baratos. Es por ello que en el

3 ámbito nacional no hay excepción, dado que, la industria cárnica está comprometida en buscar nuevas formas de producción al reconocer que los mercados ya no son exclusivos de organizaciones diferenciadas por su tamaño o trayectoria, esto se corrobora, con los nuevos emprendimientos que van en desarrollo dada la inclusión de la tecnología de punta como principal respaldo para competir en el mercado.

De manera paralela, es necesario identificar oportunidades de gestión en realidades de eventos sanitarios o de pandemia como el panorama actual, donde se compromete el consumo por bajos ingresos, mayores costos operativos, sumados a la inseguridad del consumidor. La respuesta a este escenario es focalizar productos con mejor desempeño mediante la eficiencia de los procesos, la evaluación del tipo de producción, el análisis de las actividades requeridas y los insumos utilizados.

En función a los antecedentes planteados, la Planta Faenadora SD, mantiene un sistema de gestión de costos de producción que responde a un entorno productivo diferente, omitiéndose, nuevos procesos causados con la implementación de nueva tecnología, con lo cual se hace necesario actualizar el sistema de gestión de costos de producción, con la finalidad de proponer un nuevo sistema que responda a las necesidades de información contable para la toma de decisiones proactivas en las organizaciones, dado que, los sistemas tradicionales no son compatibles con otros sistemas de gestión para enfrentar a los competidores y al mercado.

Sobre esta situación problémica, se define el siguiente problema central a investigar: ● ¿Cómo mejorar el sistema de costos de producción en la Planta Faenadora SD, para la toma de decisiones gerenciales?

Cabe mencionar que este trabajo de investigación guarda concordancia con el objetivo número cuatro del proyecto del Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 o el Plan del SENPLADES “Toda una Vida”. A partir del problema planteado, es necesario detallar en orden lógico de exposición, la sistematización del problema mediante un sistema de interrogantes, a la cual, se le debe buscar respuesta con una adecuada fundamentación teórica y metodológica de la investigación, destacándose las siguientes: ● ¿Qué elementos fundamentales han tratado los autores con respecto a los Sistemas de Gestión de Costos Basados en Actividades?

4 ● ¿Qué características, ventajas y desventajas se aprecian en la literatura sobre los Sistemas de Gestión de Costos Basados en Actividades con respecto a los sistemas tradicionales? ● ¿Qué variables han incidido en el éxito y/o fracaso de los Sistemas de Gestión de Costos Basados en Actividades en la práctica empresarial? ● ¿Cuáles son los procesos que agregan valor en la organización objeto de estudio y que deben ser considerados dentro del Sistemas de Gestión de Costos Basados en Actividades? ● ¿De qué forma la Planta Faenadora SD, se beneficia con la inclusión de un nuevo sistema de gestión de costos basado en actividades? ● ¿Cómo se integra de manera dinámica los cambios de mejora tecnológica a los que podría estar expuesta la Planta Faenadora SD? Ante las limitaciones que tiene la Planta Faenadora SD, en determinar con claridad las actividades que se requieren en cada uno de sus procesos, la ausencia de contar con un costo real y competitivo, y el desconocimiento del uso-optimización de los recursos invertidos; surge la importancia de diseñar e implementar posteriormente un Sistema de Gestión de Costos que le permita a la empresa tener un control gerencial y financiero de los resultados del proceso, para contribuir a la toma de decisiones de forma oportuna y eficiente. Es por ello, que el objetivo general es proponer un Sistema ABC/ABM para la mejora de información contable en la Planta Faenadora de Santo Domingo. Asimismo, los objetivos específicos que se derivan, son los siguientes: ● Desarrollar la base teórico-científica sobre el Sistema ABC/ABM para empresas industriales. ● Identificar las limitaciones del sistema del costo actual de la Planta Faenadora SD para el diseño de un nuevo sistema de gestión para la toma de decisiones. ● Identificar los componentes de un sistema ABC/ABM para la Planta Faenadora SD.

5

2.

2.1.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

Desarrollo teórico de los Sistemas de Gestión y Costos basado en

actividades La contabilidad de costos tiene sus orígenes por el siglo XIX, dada la imperiosa necesidad de resolver todos los requerimientos de la gestión contable en la revolución industrial de las empresas de fabricación, por sus cambios en los procesos productivos y utilización de la mano de obra fija, así lo destacan Caldera, et. al. (2007).

Sin duda, la evolución, aporte y desarrollo de los sistemas de gestión y costos promueven amplios debates y variados análisis que integran una cronología de tiempo mayor a la referida, sin embargo, los aportes más significativos se los puede resumir a partir del análisis realizado por la revista “Actualidad Contable Faces” quien recoge estudios y análisis complementarios sobre la contribución de la contabilidad de gestión. Un primer segmento de la evolución se resume en el detalle adjunto.

Tabla 1.

Evolución de los Sistemas de Gestión y Costos Períodos

Aspectos Relevantes

Se diseña la estructura básica de la Contabilidad de Costos y se integran los registros de los costos a las cuentas generales, en países como Inglaterra y Estados Unidos. Surgen conceptos como validación de los inventarios, estimación de costos de materiales y mano de obra y la contabilización de los activos a su valor de adquisición. Se encuentra documentalmente probado en estos países el uso de gráficos de punto muerto.

1908 - 1909 Harrington, describe el valor de los costos estándar para la planificación temporal y el control.

1920 - 1930 Grandes aportes de Clark. Presenta la necesidad de controlar los costos para propósitos distintos, distinguiendo entre costos fijos y variables y ente costos diferenciales e incurridos.

Ripoll en su estudio en el 2002, destaca el desarrollo e inicio de la contabilidad de costos 1940 Autores como: Devine (1950), Gordon (1951), destacan el desarrollo de guías y manuales 1950 contables, se inicia el concepto de presupuestos con el control de costos estándar. Se caracteriza por el uso de macrocomputadoras, surgimiento de la contabilidad de gestión.

El norteamericano Litteton, en vista del crecimiento de los activos fijos definía la necesidad de 1953 amortizarlos a través de tasas de consumo a los productos fabricados como costos indirectos.

Surge el concepto de contraloría como medio de control de las actividades de producción y 1955 finanzas de las organizaciones Fuente: Actualidad Contable Faces (2007).

1890 - 1915

Como se puede observar, el avance que formula pasos más representativos de evolución data a inicios del año 1950, donde los profesionales e investigadores relacionados con la contabilidad de costos, se centraron en un objetivo principal, que es el desarrollo de una contabilidad de gestión para la toma de decisiones, así lo refiere Ortega (1999); Fullana Paredes

6 (2008); y, Da Rosa, Lunkes y Ripoll (2019). Un segundo segmento de aporte y evolución, hasta la época actual se resume en el detalle adjunto.

Tabla 2.

Segundo Aporte y Evolución de los Sistemas de Gestión y Costos Períodos

1960

1961 - 1964

1965

1970 - 1980

Después de 1981

En el siglo XXI, la era del Conocimiento

Hoy

Aspectos Relevantes Prevalece el concepto de contabilidad administrativa como herramienta del análisis de costos de fabricación y como instrumento básico para el proceso de la toma de decisiones. Se inicia una corriente de aplicación de modelos cuantitativos a problemas de control y planificación (técnicas analíticas, incluyendo el análisis de regresión, programación lineal y no lineal, teoría de la probabilidad y la teoría de la decisión) Jaedicke 1961, Chames y Cooper 1963, desarrollaron las técnicas derivadas del DirectCosting principalmente los estudios sobre el punto muerto y costos-volúmenes de operaciones-beneficios.

Samuels realizó una significativa investigación sobre la planificación estratégica tradicional y control de gestión en el contexto del sistema presupuestario diferenciando distintos niveles en el área de planificación y control estratégico de gestión y ejecución.

Etapa de consolidación.

Simón 1977, esboza la teoría relativa a la descentralización de las empresas en la toma de decisiones y asunción de responsabilidad encaminada a una eficaz coordinación.

Surgen los actuales Sistema de Costeo y se implementan nuevas herramientas de medición y control: Just inTime (JIT); Life-Cycle (Cíclo de Vida); Throughput Accouting (método de costeo manejado en la Teoría de las Restricciones, TOC, su autor principal es Goldratt) y la Cadena de Valor.

Florece el Sistema de Actividades ABC (Kaplan y Cooper) Los estados financieros tradicionales no responden a determinadas informaciones para el proceso de toma de decisiones; tales como: información sobre los riesgos financieros, el impacto medioambiental, la gestión del capital intelectual, la capacidad de innovación, el grado de satisfacción de los clientes, la gestión por el conocimiento, la gestión de calidad, entre otros.

Autores como Cooper y Kaplan 1999, Tamarit 2002, Castello y Lizcano 2003, Pérez Barral 2003, 2007, 2008, 2012, describen el desarrollo del Sistema de Actividades ABC/ABM, usado como una herramienta para el cálculo y gestión de objetos de costo y toma de decisiones Sistema de Gestión de Costos ABC-ABM-ABB para la toma de decisiones gerenciales y estratégicas.

Fuente: Actualidad Contable Faces (2007).

Los autores coinciden en que, la contabilidad de costos desde el principio no contribuía con información adecuada y ajustada a los nuevos estilos de dirección, con esto nace la necesidad de dar mayor amplitud a la información contable y gerencial, originándose la contabilidad de gestión, que, incluye a la contabilidad de costos para transformarla en una herramienta más integral Así mismo, según los autores Saavedra & Saavedra (2015); Cevallos (2016); Burgos & Córdova (2018); y, Cifuentes, et. al. (2018), la contabilidad de costos se encarga de estructurar y formar los costos del proceso productivo, con el objeto de valorar todos los bienes que produce la empresa y entregar información para la toma de decisiones en el entorno productivo;

7 mientras que, la contabilidad de gestión, además de los costos de producción, se centra en tareas de planificación y control de la gestión empresarial, asintiéndose en la participación de todos los responsables para su realización, conjuntamente con la dirección de la organización en la toma de decisiones.

Al mismo tiempo, es importante que existan condiciones para que los directivos puedan emplear la información en la toma de decisiones acertadas, relacionadas con: diseños de productos, equilibrio en líneas de procesos productivos, y otros elementos vinculados a la rentabilidad de la organización a escala global. Por lo que, a finales del siglo XX, surge el ABC/ABM como un modelo para la gestión, la medición y el control de los costos, así lo validan Amat y Soldevila (1998); Cuevas, et. al. (2004); Bustamante (2014); Cuervo, Duque, y Gómez (2016); Rodríguez (2018), al considerar que: ● El aumento de la demanda y los avances tecnológicos hace cambiar la costumbre de compra de los consumidores y, promueven que, las empresas aumenten su catálogo de productos y con mayor rotación. ● Por el aumento de portafolio de productos, las empresas están abocadas a cambiar los procesos productivos a series más cortas, con el objetivo de minimizar la inversión en activos fijos. ● La innovación tecnológica, hace que, las empresas generarán reducciones en cantidad de mano de obra directa que inciden con mayor peso en los costos indirectos. Las empresas para responder a las necesidades de los consumidores tienen la necesidad de incrementar desembolsos en investigación y desarrollo, planificación, administración, logística y ventas. ● Evaluar al interno de la empresa, que, en sus centros de costos no existan actividades que no generen valor.

A partir de lo expresado, estos cambios provocan que, las asignaciones de los gastos indirectos, se lo haga de la forma más razonable a los objetos de costos, los cuales, han aumentado en sus gastos por el incremento de las áreas de apoyo a la producción y comercialización (productos, clientes, servicios), por esta razón, los sistemas de costos tradicionales se quedan obsoletos y pierden credibilidad para hacer un direccionamiento no sólo al volumen de producción, sino, a otros ámbitos, como: lotes de producción o de infraestructura.

8 Por lo cual, el desarrollo del Sistema de Costo y Gestión Basado en Actividades nace a partir de los años 90, así lo refieren los autores: Kaplan (1990); Balley (1991); Sanderson y Young (1999); Datar, Horngren, y Rajan (2012); Zapata Sánchez (2015); entre otros; donde, esta propuesta metodológica es una marca diferenciadora en el manejo de los costos, dado, que, conduce a una permanente mejora continua de las actividades de una empresa.

En torno a la realidad descrita, las organizaciones se encuentran frente a la necesidad imperiosa de contar con una respuesta que recoja esta marca categorizada como de excelencia, pensada fundamentalmente en el aporte hacia sus clientes, con productos de bajo costo y alta calidad. Es así que, en la actualidad, el trasladar al precio ineficiencias de gestión o producción, ya no es una opción, las presiones competitivas del mercado hacen inevitable que la industria indague casa adentro oportunidades de ser más eficientes en sus procesos, con lo cual, conduce a que sus operaciones busquen soluciones tangibles en el corto y largo plazo.

Bajo la perspectiva descrita, y fundamentados en el análisis de los autores; Bustamante (2014); Pérez Barral (2015); Betancourt, Izaciga y Salgado (2017); González y Saltos (2017); Carpio, López y Moreno (2020); el ABC/ABM, mejora sustancialmente un sistema de costos, a través de: identificación de actividades individuales y de los objetos de costos esenciales (incluye: una actividad, evento, tarea o una unidad de trabajo, que tiene un propósito específico, el diseño de productos, la configuración de los equipos, el uso de recursos de empaque y almacenamiento, la distribución de productos, entre otros), o sea, permite definir las actividades como la acción de la empresa (lo que se hace), y, a través de una adecuada identificación de ésta, facilita la toma de decisiones estratégicas y financieras

2.1.1. Análisis de las características de los Modelos de Gestión y Costos basados en actividades ABC/ABM Es importante resaltar que el sistema ABC/ABM, no desestima las ventajas desarrolladas por los sistemas tradicionales vigentes, por el contrario, se nutren de ellos y promueven cambios que permiten un perfeccionamiento y la estructuración de un diseño sistemático, que responde a la necesidad de obtener una información relevante y de alto valor, llegando a determinar con más fiabilidad espacios de mejora y acciones de solución ante cambios o modificaciones a los que pudieren estar expuestos los procesos productivos. Sin duda es una contribución substancial sobre el concepto inicial de la gestión de costos.

9 Los sistemas ABC/ABM, identifican las actividades de todas las funciones de la cadena de valor, calculan los costos de las actividades individuales y asignan los costos al objeto que es resultante de los productos y/o servicios. Esta combinación de actividades se basa en las necesidades reales del producto final, los costos de los materiales directos y de la mano de obra directa, dado que, se pueden atribuir a los productos fácilmente. Por lo tanto, el sistema ABC se concentra en el mejoramiento de la asignación de los costos indirectos, este análisis lo comparten los autores: Cuervo, Duque y Osorio (2013); Pérez Barral (2015); Erazo, Morocho y Narváez (2019); Carpio, López y Moreno (2020).

Dentro de la práctica empresarial, pese al nivel de desarrollo teórico que existe en el Sistema ABC/ABM, su aplicación aún puede suponerse baja, así lo refiere, el análisis ejecutado por: Pérez Barral (2009); Arellano, et. al. (2017); cuyas investigaciones generan una evaluación de la realidad existente en Europa, América del Norte y en Ecuador, identificándose así, que, la aplicación de este modelo va en creciente uso (adopción e implementación).

Bajo tal contexto, su avance sigue en progreso, la adopción del Sistema ABC/ABM va más allá de su aplicación, el mayor reto es el convencimiento en la implementación por parte de la alta gerencia, el solventar las preocupaciones de los usuarios directos e integrar a todo el entorno de la organización, así como, el establecer el costo-beneficio de esta decisión, lo cual, conlleva a una evaluación que debe ser abordada con detenimiento, en consideración, una vez integrada la misma, dado que, está sujeta a una mejora continua, necesita ser monitoreada con cierta periodicidad, y la inclusión de los ajustes o cambios a los que estuviese expuesta la operación; ésta referencia está sustentado en los análisis efectuados por: Cooper & Kaplan (2000); Cuervo, Duque y Osorio (2013); Dextre y Díaz (2018); donde se evidencia las implicaciones en la adopción del Sistema ABC/ABM. Consecuentemente y concordante con el criterio de Ortega, et al. (2020), al evaluar el uso y aplicación del Sistema ABC/ABM en el entorno industrial y de servicios en el Ecuador, se pueden destacar trabajos en diferentes ámbitos del quehacer económico, resaltándose los casos de éxito: Modelo de Gestión y Costos basado en Actividades para Universidades Ecuatorianas (2015); Empresa Manufacturera de Calzado “El Cuencano” (2017); Compañía de Transporte Vanservice Internacional Cía. Ltda. (2018); Industria Avícola FranKsur Cía. Ltda.

(2019); Empresa de Servicios PlanERP Cía. Ltda. (2019); Industria de Textiles “Empresa Vatex” 2019; entre otros, donde, los autores despliegan las estrategias que emplearon y los análisis que realizaron, con los cuales, les condujeron a la adopción de sus propuestas, el

10 proceso de implementación, la proyección de los resultados, y la corrección de los costos tradicionales con la inclusión del nuevo modelo.

Es así que, necesariamente, estos hitos cumplidos son un pilar fundamental para la Contabilidad de Gestión, dado que, que le permite generar un campo de acción más amplio a los sistemas ABC/ABM, donde se busca cumplir con los siguientes objetivos: a) Obtener información precisa sobre el costo de las actividades, procesos de la entidad, y el uso óptimo de los recursos; b) Ser una medida de desempeño que permita mejorar los niveles de satisfacción (busca disminuir los desperdicios o mermas); c) Proporcionar información para la planeación del negocio, el control y reducción de costos, determinación de utilidades, y la toma de decisiones estratégicas; d) Integrar toda la información para el establecimiento de una planificación que sustenta la operación, en pro de obtener eficiencias hacia las metas trazadas, así lo refieren, Morejón y Perdomo (2003) y Llerena y Mazorra (2005).

2.1.2. Ventajas y desventajas de los Sistemas de Gestión y Costos basado en actividades ABC/ABM Necesariamente, la gerencia es quien define el nivel de detalle a usarse en un sistema ABC/ABM, dado que, la decisión debe ser respaldada mediante la evaluación de los costos esperados del sistema versus los beneficios proyectados que resulten de obtener un nivel de confianza idóneo. Por consiguiente, en el uso cada vez más frecuente de este sistema, se ha podido evidenciar los beneficios de la adopción, los resultados que se obtienen, el aporte que genera en la toma de decisiones oportunas, así como, los aspectos que resaltan las ventajas de su aplicación, que según Moliner (1993); Brimson (1995); Calleja (2013) y, Laporta (2016), son: ● Todos los costos indirectos o la mayoría de ellos se identifican como costos a nivel de unidades de producción (un número pequeño de costos indirectos se describen como costos a nivel de lote, costos de mantenimiento del producto o costos de mantenimiento de las instalaciones). ● Se identifican las necesidades reales de los recursos que se usan hacia los productos, debido a las diferencias en volumen, pasos del proceso, tamaño de lotes o complejidad de estos. ● Facilita la identificación justa y más exacta del recorrido que realizan los productos en las diferentes líneas del proceso.

11 ● Ayuda al establecimiento, identificación y prorrateo de los costos; a través, de inductores previamente establecidos. ● Reconoce de manera específica la relación causal entre generadores de costos y actividades de producción. ● Brinda información financiera para la gestión y el control de los costos.

Así también, se han identificado desventajas en el uso y aplicación del Modelo ABC/ABM, las más destacadas son: ● Las limitaciones principales de un sistema ABC/ABM son las mediciones de los costos que se necesitan para implementarlo. ● Los sistemas ABC/ABM, requieren que la administración estime los costos de los grupos comunes de actividades e identifique y mida a los generadores de costos. ● Los sistemas ABC/ABM, requieren de gran cantidad de cálculos para determinar los costos de los productos y los servicios, donde, estas mediciones podrían ser costosas. ● Los inductores de costos de las actividades necesitan actualizarse con regularidad y, la identificación y selección de los drivers, no siempre son fáciles de determinar, por lo que, el resultado no es infalible. ● A medida que los sistemas ABC/ABM se vuelven muy detallados y se crean más grupos o centros de costos, podrían en un momento determinado llegar a un nivel de apertura innecesario.

Es así que, en el entorno descrito y con la identificación de las ventajas y desventajas de la adopción del Sistema ABC/ABM, la pregunta de análisis resultante es: ¿dónde se quedó el método de costos tradicional?; y, la respuesta, sigue en uso y vigencia. No se puede afirmar que los costos tradicionales son mejores o peores a los costos ABC/ABM, lo que se debe reconocer es el aporte de un sistema frente al otro.

En este sentido, el modelo ABC/ABM es una respuesta a la necesidad actual que las empresas requieren para ser competitivas, con lo cual, el método tradicional fue de gran aporte en el auge de la época industrial y se ha constituido en una base para la aplicación y análisis de los nuevos modelos de costos, la constante evolución tecnológica, acompañado de la necesidad

12 de ampliar los mercados, son los inductores que sustentan finalmente la necesidad del cambio de un sistema por otro.

Derivado de estos antecedentes, una comparación pertinente de los sistemas de costos tradicional versus el sistema ABC/ABM, se resume en el cuadro anexo: Tabla 3.

Comparación de los sistemas de costos tradicional versus el sistema ABC/ABM

Sistema de Costos Tradicional

Sistema de Costos ABC/ABM

- Utiliza un criterio de distribución de los Costos Indirectos de Fabricación (CIF), por: horas hombres, horas máquinas trabajadas o volúmenes producidos.

- Los productos consumen los costos.

- Utiliza varios factores de asociación, buscan obtener el costo más real y preciso posible.

- Para asignar los costos indirectos de fabricación usan como base una medida de volumen.

- Se preocupa de valorizar principalmente los procesos productivos.

- Orientado según la estructura de la organización, la valorización es de tipo funcional.

- Estructura de costos enfocada al interior de la empresa.

- El departamento de Contabilidad de Costos, maneja costos.

- La reducción de costos no va orientada al cliente.

- Las actividades consumen recursos, los productos consumen actividades.

- Asignación de los costos indirectos de fabricación en función de los recursos consumidos por las actividades (costos – drivers).

- Se preocupa por valorizar todas las áreas de la organización.

- Orientado hacia los procesos, la valorización es de tipo transversal y mejoramiento de procesos.

- Estructura de costos totalmente enfocada al mercado.

- Equipos multidisciplinarios administran y reducen costos.

- La información proveniente de los clientes contribuye a la reducción de costos, precios más bajos y mejores productos.

Fuente: Adelberg, Fabozzi, & Polimeni (1997)

Como se puede observar la diferencia entre los costos tradicionales y el sistema ABC/ABM, es evidente y responde a una necesidad de mejorar la información de costos para ser una empresa más competitiva, que responda a la velocidad del mercado y a los avances tecnológicos que las organizaciones imponen para mejorar la calidad de sus productos y servicios, dada la exigencia de los propios clientes y de los competidores

13

2.2.

Predicción científica De acuerdo, a todo lo descrito en los enunciados anteriores, con el conocimiento de la

existencia de diferentes métodos para calcular el costo de producción de un bien o servicio, y, con los aportes y limitaciones dirigidos hacia los resultados, unos más cercanos de la realidad que otros, es la empresa quien debe analizar y estudiar cuál de los métodos responden a la realidad de sus necesidades, con el fin, de obtener información más confiable y relevante, sin embargo, el sistema ABC/ABM es un pionero en la afinación del costo y, es de gran apoyo, bajo la opinión de Van Horne y Wachowwez (2002) y Torres (2019).

Sin que sea concluyente la opinión expresada, sobre el aporte del Sistema ABC/ABM, sin duda, tiene un alto reconocimiento entre los académicos e investigativos en el tema de los costos, es una nueva forma de administrar los negocios, considerándose este, el aporte más significativo que se puede evidenciar en los casos de estudio referidos anteriormente, por lo que, sus resultados constituyen una fuente fiable de información, a través de la determinación de las actividades o grupos de tareas que agregan valor y que están relacionadas directa o indirectamente al objeto de producción, así como, el reconocimiento de los inductores que son influyentes en el mismo para evitar la actual distorsión de la información de costo y la no agregación de valor en la toma de decisiones.

Consecuentemente, el desafío al que está expuesto el modelo ABC/ABM, es crecer en la misma velocidad, tanto en el análisis científico como la implementación en la práctica en las organizaciones, es esta apreciación de Alsayegh (2020), que, es concordante en su trabajo de investigación con: Bescos y Cauvin (2000); Tamarit (2000); y, Cuervo, Duque y Osorio (2013).

Con esta perspectiva, se puede prever que su aplicación sigue en desarrollo y avance de forma relacionada con la evolución de la industria en un mercado cada vez más exigente.

14

3.

3.1.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque de la investigación El enfoque que se emplea es el mixto (Cualitativo y Cuantitativo), sustentado en los

elementos que aporta cada uno de ellos. En este sentido, el enfoque cualitativo se basa en investigaciones previas, con lo cual, es formulado de forma lógica en una teoría o un esquema teórico, dado que, “Utiliza la recolección y análisis de datos para afinar las preguntas de investigación o revelar nuevas interrogantes en el proceso de interpretación” Hernández Sampieri, et. al. (2014, pág. 7). Asimismo, el enfoque cuantitativo como la fuente, que, “Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base a la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías”, Hernández Sampieri, et. al. (2014, pág. 4).

Así mismo, el diseño utilizado es No Experimental, Transversal, fundamentado en el concepto señalado por Hernández Sampieri, et. al. (2014), donde se establece como investigación no experimental, al no estar sujeta a manipulación deliberada de las variables independientes. De esta manera, se basa en categorías, conceptos, sucesos y fenómenos, que ya, ocurrieron o se presentaron sin la intervención del investigador. Bajo tal contexto, se emplea el diseño transversal con el objetivo de obtener información de las personas involucradas respecto al problema de investigación.

De la misma forma, el tipo de investigación se desarrolla dentro del campo descriptivoexplicativo y correlacional, donde se procede a especificar las propiedades y características relevantes del tema en estudio. Su mayor aporte radica, en mostrar con precisión los ángulos, detalles o dimensiones del tema tratado. De este modo, coincide en que la investigación se sustenta en técnicas y métodos, entre los que destacan: entrevista, observación directa y análisis documental.

3.2.

Población y muestra La población, constituye el conjunto de unidades de análisis que concuerdan con una

serie de especificaciones basadas en los objetos de estudio, se le conoce con el nombre de población, a la totalidad de los elementos que poseen las principales características objeto de análisis, así lo señala, Bernal (2010). De la misma manera, Morán (2010) define a la población, como, el universo de individuos definidos en la hipótesis.

15 Al respecto, con el estudio propuesto, la población de la Planta Faenadora SD coincide con el universo y la muestra, pues sólo comprende al personal directivo y administrativo que no exceda de 20 personas (ver Tabla 1). De esta manera, no es necesario calcular muestra.

Tabla 4.

Estadística de población (Talento Humano)

Área

Empresa

N°. Personas

Personal administrativo

4

Planta Faenadora SD Directivos de producción

16

Total

20

Fuente: Investigación de campo

A partir de lo expuesto, se hace necesario plantear la operacionalización de las variables, con la finalidad, de trabajar cada una de ellas en función del diseño del Sistema ABC/ABM que se propone a la empresa objeto de estudio.

3.3.

Operaciones de las variables En concordancia con el objeto de estudio planteado, se integra la operacionalización de

las variables independientes y dependientes, a través de las cuales, se pretende obtener los resultados deseados para una mejor toma de decisiones. Con lo cual, se define como variable independiente, el Sistema de Gestión de Costos ABC/ABM como la metodología, que permite: gestionar, identificar, clasificar, analizar y estructurar los resultados finales de la empresa, en respuesta a las necesidades del proceso y la demanda de los clientes. En este sentido, la tabla 2, muestra la operacionalización de las variables para este estudio.

Tabla 5.

Operacionalización de la variable independiente: Sistema de costos Conceptualización Sistema ABC/ABM: herramienta que facilita la determinación con claridad de las actividades que se requieren en cada uno de los procesos de su cadena de valor, dado que, permite tener una medición gerencial-financiera de los resultados en cualquier segmento del proceso.

Fuente: Elaboración propia.

Categorías

Indicadores

Actividades de proceso

Clasificación de los costos

Costos indirectos

Análisis evaluación resultados

Toma de decisiones

Reuniones equipo

y de

Ítems ¿Se identifican las actividades repetitivas y no repetitivas? ¿Se tiene un control de los costos indirectos a los productos? ¿Con el sistema actual de costo, se pueden tomar decisiones adecuadas?

16 De la misma manera, la variable dependiente (ver tabla 3) se identifica con la estructura y registro de costos, a través de la cual, se establecen las acciones de ajuste, direccionamiento e identificación hacia los procesos resultantes del relevamiento de la cadena de valor de la planta Faenadora SD. Tabla 6.

Operacionalización de la variable dependiente: Adecuado registro de costos Conceptualización

Categorías

Indicadores

Adecuado registro de costos:

Análisis de la cadena de producción.

Variaciones entre el costo real y el costo del sistema actual.

Con este sistema se determina el costo de las dimensiones actuales y la incorporación de las nuevas por el cambio tecnológico de la organización.

Establecer inductores y drivers.

Registro costos.

Establecer costos de las actividades.

Informe gerencial para la toma de decisiones.

adecuado

Ítems

de

Modelo Excel

Fuente: Elaboración propia

A partir de la operacionalización de las variables, el trabajo de investigación se encauza en las técnicas e instrumentos que deben emplearse para obtener los resultados deseados en bienestar de un diseño de Sistema ABC/ABM adecuado.

3.4.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos y análisis de la

información A partir del epígrafe anterior para el desarrollo de la investigación, se procede a tomar instrumentos de recolección de datos de fuentes primarias y secundarias, que responde a las preguntas y objetivos planteados en función del diseño del ABC/ABM para la empresa objeto de estudio. De esta manera, se definen cuáles son las fuentes de información que sustentan la propuesta, entre las que destacan: Fuentes primarias ● Encuestas al personal de fábrica. Dentro de los aportes del trabajo destacan el Sistema ABC/ABM, que definen los procesos y las actividades que agregan valor al producto y los clientes. ● Entrevistas (jefes de producción). Permite identificar las líneas de gestión que se han establecido dentro de la cadena productiva.

17 ● Informes de fábrica. Contribuye a evidenciar la información que existe para la toma de decisiones. ● Pruebas de rendimiento. Provee los indicadores y, la razón de estos, para gestionar y medir los resultados de la empresa. ● Grupos de discusión. Evaluación de la gestión de los costos y la generación de espacios para robustecer la información.

Fuentes secundarias ● Identificación y selección de la bibliografía ABC/ABM para el desarrollo del sistema objeto de estudio y todos sus componentes.

En función a la explicación aportada de los instrumentos de investigación, se obtienen los datos relacionados al objeto de estudio, con lo cual, se integra el análisis resultante del trabajo desarrollado, generando de esta manera: ● Diversidad de criterios para ordenar y procesar los datos obtenidos del trabajo de campo. ● Análisis de los datos obtenidos a través de revisión de matrices y cuadros de cálculo comparativos. ● Presentación de los resultados. ● Diseño y evaluación del Sistema ABC/ABM. En base a lo descrito, la investigación responde a la necesidad de contar con un sistema fiable para la toma de decisiones, en este caso, es el sistema ABC/ABM la propuesta para la empresa objeto de estudio (Planta Faenadora Santo Domingo), la cual, ejerce su actividad desde el año 2010, donde su función principal es proveer al mercado nacional proteína animal, con altos estándares de calidad, como respuesta a las necesidades del consumidor.

18

4.

RESULTADOS

Bajo la conceptualización que el sistema de costeo ABC/ABM, reduce de forma significativa la asignación de costos promedios, y, promueve la identificación de los costos indirectos con mayor fiabilidad hacia el proceso productivo y sus actividades, es importante destacar, que el solo hecho de incluirlo no garantiza el total resultado, un paso esencial de éxito dentro de su adopción, es el conocimiento para su implementación, dado que, se debe contar con una adecuada capacitación a todos los actores de la empresa.

En tal sentido, dada la necesidad de conocer el grado de conocimiento de los trabajadores de la Planta Faenadora Santo Domingo, se aplicó una encuesta (Anexos 1 y 2) a los principales colaboradores de la planta (17 trabajadores), cuyos resultados se detallan a continuación: ● Relacionado al sistema de costos actual de la empresa, el 94% de los encuestados, consideran que obtienen información confiable para la toma de decisiones, destacándose algunos elementos en este sentido, por ejemplo: fiabilidad sobre los resultados, el contar con un sistema adaptado a las necesidades y la generación de trazabilidad en la información. ● En la indagación sobre la metodología de asignación de costos, el mismo porcentaje de empleados (94%), exponen que, sí les genera aporte en la toma de decisiones, argumentándose este criterio en las variables siguientes: flexibilidad del modelo, desarrollo y experiencia en la adopción desde hace varios años e identificación de la posibilidad de incluir costos nuevos. Con lo cual, se sustenta, que, si bien hay una aceptación favorable al modelo actual de costo, paralelamente, identifican algunas observaciones como: limitación de contar con un modelo poco automatizado, disminución de los niveles de producción donde se ven afectados los inductores que se emplean y, finalmente, no siempre se logra evidenciar oportunamente los costos que pudieran estar ocultos y que afectan los resultados finales de los procesos y actividades que se ejecutan en la obtención del producto final. ● Al consultarse sobre la integración de mejoras en el sistema, el 76% de los colaboradores lo evalúan como una necesidad actual, debido a la limitación de contar con un sistema más ágil y proactivo para la toma de decisiones, lo cual conlleva, a una actualización de los inductores. Esto facilita, que la información

19 actual del costo pueda compararse con los datos históricos, con la finalidad de analizar y evaluar las mejoras del sistema ABC/ABM que se propone en el estudio. ● Al investigar sobre el nivel de conocimiento que se tiene sobre la metodología del ABC/ABM, el 88% de los encuestados contestaron afirmativamente, y, al argumentar esta respuesta, se puede concluir que, 29% de ellos tenían claridad sobre el aporte que tiene este sistema de gestión en la toma de decisiones.

Asimismo, otros criterios versaban sobre la operatividad en la identificación de actividades que agregan valor, el manejo de indicadores adecuados para la asignación de los costos indirectos, entre otros, con lo cual, aún se percibe una visión reducida de la real fortaleza del sistema ABC/ABM para la toma de decisiones gerenciales de manera proactiva, y de la posibilidad de convertir a la organización en una empresa verdaderamente competitiva en el mercado. ● Dentro del análisis de la identificación de los costos indirectos dentro del proceso productivo, el 24% de los encuestados tenían niveles de coincidencias con respecto a doce ítems evaluados e identificados con los costos de la producción. Sin embargo, el 76% de los colaboradores no coincidían en criterios relacionados a la frecuencia y peso económico que tenían los costos en la toma de decisiones gerenciales. ● Relacionado al nivel de certeza y a la forma de asignación de costos dentro del proceso productivo, el 59% de los colaboradores generaron una referencia parcial de certeza, el 35% consideraron una confianza total, y un 6% respondió no tener seguridad sobre la información. Esto demuestra, que existe falta de claridad sobre la calidad de la información que genera el ABC/ABM para la toma de decisiones de la organización. ● En lo referente a la disponibilidad de un estudio de tiempos y movimientos, el 82% de los consultados respondieron afirmativamente y, el 18% confirmaron que, no disponen de este estudio, con lo cual, no cuentan con criterios que aportar con respecto a estos factores que inciden en la gestión y determinación del costo de la producción. Generando así, una actualización del estudio bajo dos escenarios: cuando existe la necesidad de cambios o ajustes de un proceso productivo (35% encuestados opinaron al respecto) y el 24% de los participantes respondieron que, la periodicidad de revisión es anual.

20 ● Finalmente, los comentarios de los colaboradores, corroboran que la mayor problemática que se enfrentan el personal contable con el costeo actual, está relacionada al seguimiento de costos nuevos que se pudieren presentar en la gestión y determinación del costo por actividades y en la rotación o cambios en el personal especializado, lo cual, incide en el nivel en que los inductores no respondan de manera adecuada al modelo desarrollado, dado que, se pueden cometer errores al momento de identificarlos con cada actividad que se ejecuta en los procesos. Es así que, un aspecto que se resalta en cuanto a sugerir algún cambio al sistema, es hacer un análisis específico de cada actividad, con la finalidad, de ejecutar aquellas que agregan valor y disminuir o eliminar las que no aporten nada a la organización ni a los clientes, dado que esto, contribuye a elevar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad en los resultados de la empresa. Con esta percepción, coinciden el 50% los colaboradores, dado que, ven la necesidad de hacer un seguimiento más detenido de las actividades que se le son inherentes a cada proceso establecido.

Dado lo expuesto, se procede a plantear la estructura del desarrollo de la propuesta, en: ● Propuesta del sistema ABC/ABM. ● Procedimiento del Sistema ABC/ABM. ● Determinación del costo de forma experimental.

En tal sentido, la base del Sistema Conceptual ABC/ABM, permite una mejor comprensión por parte de los usuarios de la empresa objeto de estudio, dado que, ellos son los que deben entenderlo para proveer de información y tomar decisiones a partir de sus resultados.

En este sentido, se proponen los principios, condiciones básicas, características y objetivos para su concepción y aplicación a partir de la propuesta de Pérez Barral (2008): Principios del Sistema ABC/ABM: ● Carácter sistémico, basado en la integración de las áreas funcionales de la empresa. ● Capacitación del personal implicado, referido al proceso de funcionamiento y carácter transformador (formación-acción, según Pérez Barral (2008)). ● Mejora continua de la gestión, como proceso de eficiencia, eficacia y efectividad en los resultados finales de la organización.

21 ● Competitividad, referido al nivel que puede alcanzar la empresa con respecto a sus competidores en el mercado.

Condiciones básicas para su concepción y aplicación: ● El Sistema ABC/ABM debe delinearse y contextualizarse a la empresa objeto de estudio. ● Debe relacionarse con otros sistemas de gestión y ser proactivo para la toma de decisiones. ● Mantener la filosofía de actividades en su concepción estratégica, táctica y operativa. ● Ser eficiente, eficaz y efectivo en todos sus componentes, con lo cual, implica la sistematización de los procesos y actividades en la mejora continua. ● De fácil manejo para los usuarios de todas las áreas funcionales de la organización. ● Los beneficios que genera deben ser superiores a los costos de su concepción.

Características del Sistema: ● Flexibilidad: puede ser aplicado a toda la organización (administrativa o productiva). ● Calidad: los resultados que genera contribuyen al desarrollo de la gestión, medición y control de los recursos que emplean las actividades en los procesos de la organización. La información que genera el sistema compensa las perspectivas de los usuarios del ABC/ABM para la toma de decisiones proactivas. ● Consistencia: los pasos se ejecutan de forma lógica en los procesos y actividades de la empresa. ● Innovador: conlleva a generar un ambiente transformador en el área de trabajo y de solución a los problemas que se presentan, mediante la información contable. ● Contextualizado: flexible al tipo de organización. ● Integrador: se relaciona con otros sistemas de gestión, de manera tal, que favorece a la mejora continua de los procesos y actividades.

22 ● Informativo: utiliza y genera información de todas las áreas de la empresa para la toma de decisiones gerenciales.

Objetivos del sistema ABC/ABM: ● Determinar la situación actual de la gestión y la determinación de los costos en la Planta Faenadora para la mejora de la información contable. ● Capacitar al personal contable y no contable relacionado con el Sistema ABC/ABM. ● Mejorar los niveles de gestión y determinación de los costos en las distintas áreas de la Planta Faenadora, según los procesos y actividades identificadas. ● Identificar las actividades de valor inherentes a los procesos principales y de apoyos necesarios para la obtención del producto final. ● Fijar los inductores de costos apropiados a cada actividad para la determinación del costo de los procesos estratégicos, operativos y de apoyo. ● Establecer un proceso de retroalimentación como proceso de mejora de la información a suministrar al Sistema ABC/ABM. ● Precisar que la información llegue a todos los trabajadores usuarios del sistema en aras de mejorar la gestión y costos de las actividades que realizan.

23 Dado lo expuesto, la concepción del Sistema ABC/ABM, comprende:

Figura 1. Sistema ABC/ABM propuesto para la Planta Faenadora de Santo Domingo. Fuente: Elaboración propia a partir de Pérez Barral (2008)

Relacionado al Sistema, debe detallarse el procedimiento que facilita la gestión y determinación del costo, el cual, se expone a continuación a partir de la propuesta de Pérez Barral (2008), dado que, sin el procedimiento, es imposible aplicar en el futuro el Sistema ABC/ABM:

24

Figura 2. Procedimiento del ABC/ABM. Fuente: Elaboración propia a partir de la propuesta de Pérez Barral (2008)

Una vez concebido el Sistema y el procedimiento ABC/ABM, se procede a explicar algunas partes que son necesarias dominar en la práctica para que su aplicación en el futuro pueda tener éxito, facilitando a los gestores el manejo de los datos e informaciones que deben proveer al Sistema ABC/ABM:

25 Gestión de procesos y actividades En esta fase, para obtener los procesos que se desarrollan dentro de la Planta Faenadora, se determinan las actividades principales y de apoyo que son objeto de costeo de cada área funcional, con la finalidad, de gestionar correctamente los recursos que se consumen, dado que, de esta manera, la determinación del costo de los procesos puede ser más preciso. Para ello, es necesario describir cómo se pueden ejecutar cada una de las etapas del procedimiento. En este sentido se explican algunas de estas etapas: Análisis de los procesos En esta etapa, se conforma un equipo interdisciplinario entre expertos del sistema ABC/ABM (asesores externos que crean el sistema y el procedimiento), especialistas en procesos de la organización y los usuarios del sistema, con la finalidad, de identificar los procesos y actividades que realizan cada uno de ellos, cuyos participantes por parte de la empresa pertenecen a las áreas funcionales siguientes: Área Administrativa: integra el staff administrativo-financiero, es donde recae la toma de decisiones y la adopción de estrategias de la organización. En el caso de la Planta Faenadora, su estructura organizacional está conformada por la Gerencia, Equipo Financiero y el Equipo de Talento Humano. Área Operativa: se refiere a los procesos cotidianos que agregan valor en la generación del producto de la empresa, destacándose: ● Equipo de Producción, que abarca la fabricación del producto, y se divide en dos procesos claramente definidos: ● Faenamiento: proceso que toma la materia prima, y mediante las maquinarias, y la mano de obra, se obtienen los cortes primarios. ● Desposte: toma la materia prima del proceso anterior, se agregan algunos costos indirectos de producción, con lo cual, se obtienen los cortes secundarios. Áreas de Apoyo: contribuyen a la gestión productiva de la planta, mediante la provisión de materiales, controles de calidad, medio ambiente, entre otros, destacándose los siguientes:

26 ● Abastecimiento: gestión de la cadena de provisión de la materia prima que la planta requiere para su proceso. ● Control de Calidad: área de soporte que genera el aseguramiento de la inocuidad del producto y la cadena del proceso. ● Medio Ambiente: unidad de aseguramiento para el manejo adecuado de los residuos dentro de la planta.

Análisis de actividades En función a lo referido, la Planta Faenadora tiene dos procesos productivos claramente establecidos: Faenamiento y Desposte, estos procesos contienen una secuencia de actividades que deben realizarse y, sobre las cuales, se procede a explicar en el desarrollo de la presente investigación.

Proceso de Faenamiento: la estrategia de la Planta ha sido la adopción de un sistema de maquila que le provee de los cortes primarios y como subproducto el quinto cuarto (vísceras). Dentro de este proceso, se ata la logística de entrega, donde el mecanismo de asignación es la utilización del precio negociado del servicio hacia el volumen obtenido.

Proceso de Desposte: se identifican 8 actividades que son ejecutadas por 7 colaboradores, considerándose la base de asignación a partir de: multifunción, determinación de tiempos y movimientos.

Con relación al análisis y agrupamiento de las actividades La fase de análisis de las actividades es el eje central del sistema ABC/ABM, ya que, determina las actividades desarrolladas en cada proceso. En este sentido, es necesario agruparlas, de tal manera que, sea fácil identificarlas y valorarlas. El criterio de la agrupación de las actividades se fundamenta en el criterio de Porter (1991), donde las actividades pueden agruparse y clasificarse, como: a) actividades primarias y, b) actividades de apoyo. Dada esta concepción, la identificación de las actividades primarias es importante, sin embargo, las de apoyo son las que determinan el valor añadido que representan dentro del proceso, pues con estas últimas, se busca el agregar valor con su ejecución, estableciéndose así, la razón de su existencia en la elaboración del producto final.

27 En tal sentido, se ha demostrado en los diversos estudios, que, las actividades de apoyo establecen la oportunidad de un beneficio frente a los clientes y competidores, en el caso de la Planta Faenadora, algunos ejemplos contemplan: logística con entregas justo a tiempo, abastecimiento de embalajes robustos que impiden la pérdida de la cadena de frío, atención al cliente con el seguimiento de casos cerrados, entre otras.

Todo lo expuesto, contempla la necesidad de identificar las diferentes actividades que le son inherentes a cada proceso. En este sentido, en la tabla 5, se exponen algunos ejemplos de procesos y el contenido de las actividades que le son inherentes, agregan valor y se ejecutan para lograr el producto final que satisface a los clientes en el mercado, con lo cual, son las actividades que deben recibir mayor prioridad en función de la gestión, medición y control en todo el proceso productivo.

Tabla 7.

Estructura de actividades

Proceso Faenamiento Desposte

Identificación de actividades inherentes a los procesos Actividad Faenar Transportar Recepcionar la materia prima, despostar, cortar, retocar, desvelar, empaque al vacío, empaque atmosférico, registrar

Fuente: Elaboración propia.

Selección inductores En esta etapa, se trabaja con el equipo financiero especializado y con los técnicos en producción y procesos, con la finalidad, de que se determine correctamente los inductores para la asignación de los valores hacia las actividades primarias y de apoyo, donde algunos ejemplos de inductores pueden apreciarse a continuación: Tabla 8.

Estructura de inductores Actividades

Inductor

Observación

Faenar

Cantidad de materias primas recibidas entre el total de materias primas procesadas para el desposte

Transportar

Volumen total entre volumen transportado

Cortar

Cantidad de piezas recibidas entre total de piezas procesadas

Asignación a la actividad primaria del proceso de faenamiento Asignación a la actividad primaria y de apoyo del proceso de faenamiento Asignación a las actividades que se identifican directamente al proceso de desposte

Fuente: Elaboración propia

28 Determinación de costos de los procesos y asignación de costo Según lo expuesto, con la estructura de las actividades e inductores se genera el costo por cada actividad, una vez que, se haya determinado la correcta asignación de inductor a la misma, la suma de los costos de las actividades es el costo del proceso que le son inherentes, dado que, son las actividades las que consumen recursos para lograr el resultado final del proceso. De esta manera, las decisiones pueden tomarse desde el punto de vista estratégico, operativo y de apoyo, con la finalidad de mejorar las cuestiones detectadas que han afectado el incremento innecesario de los costos y la rentabilidad final de la Planta Faenadora objeto de estudio.

Es así que, una vez explicado el diseño del Sistema ABC/ABM y su procedimiento, se procede a exponer los criterios coincidentes o no con los autores que han desarrollado esta herramienta contable para la toma de decisiones gerenciales.

29

5.

DISCUSIÓN

A partir de la investigación realizada, la literatura consultada resalta la importancia que tiene la gestión de costos para la toma de decisiones en las empresas, la necesidad de contar con información fiable, la importancia de diseñar sistemas contables contextualizados a las necesidades de la organización, con lo cual, la decisión de diseñar y adaptar un Sistema ABC/ABM a las características de la Planta Faenadora de Santo Domingo es el objetivo que se cumple en este estudio para mejorar en el futuro la gestión, medición y el control de los costos para la toma de decisiones proactivas ante los cambios de un mercado cada vez más competitivo.

De lo mencionado es coincidente en las diferentes investigaciones realizadas por: Cuevas, et. al. (2004); Bustamante (2014); Cuervo, Duque, y Gómez (2016); Rodríguez (2018), lo importante de la existencia de condiciones en la organización para que los directivos puedan emplear la información de costo para la toma de decisiones acertadas, relacionadas con el diseño de producto, equilibrio en las líneas de proceso y, otros aspectos, vinculados a la mejora continua, la rentabilidad, los costos de la producción, la generación de valor para la organización y los clientes.

Relacionado con lo expresado en el párrafo anterior por los autores, en esta investigación se identifican los niveles de conocimiento que tiene el personal como una variable decisiva en el éxito o fracaso para el ABC/ABM. Coincidiéndose en los resultados de la propuesta en que se puede potencializar la toma de decisiones de manera proactiva, a partir del cumplimiento de los principios propuestos, dado su carácter sistémico y la necesidad de capacitación de todo el personal, de forma tal que mejore la gestión y la competitividad. De esta manera, se recalca en la mejora de los procesos y actividades que añaden valor al proceso productivo, cuestión que fue abordada por los autores de la investigación, mediante el análisis de la literatura consultada.

En consecuencia, es importante contar con un sistema de costos que recoja todas las necesidades que tienen los gerentes para tomar decisiones aceptadas, por consiguiente, el proponer un sistema ABC/ABM se convierte en una herramienta competitiva en el mercado con respecto a sus similares y clientes. Dado este criterio, los aportes de: Cooper & Kaplan (2000); Cuervo, Duque y Osorio (2013); Dextre y Díaz (2018), lo confirman, dado que, todos coinciden en: que, el mayor reto es solventar las preocupaciones de los usuarios directos e

30 integrar todas sus necesidades en todo el entorno de la organización, la necesidad de contemplar siempre el costo-beneficio en la toma de decisiones, la generación de la mejora continua en todos los procesos de la organización, el monitoreo y los ajustes necesarios ante los cambios del mercado, la necesidad de ser una organización competitiva, entre otros aspectos, que justifican la necesidad que las mismas mejores sus sistemas de gestión para la toma de decisiones de una manera integrada y sistémica.

En tal sentido, los resultados de la investigación, indican que el modelo actual no tiene flexibilidad por ser poco automatizado, cuestión que fue analizada por los autores, obteniéndose resultados similares en su estudio. De la misma manera, en las investigaciones consultadas persiste al igual que este proyecto la afectación de los inductores que se emplean por variables de producción o gastos, no siempre evidenciándose oportunamente los costos que inciden a los resultados finales de la empresa. Con lo cual, se coincide también en lo ventajoso que es proponer un nuevo sistema de gestión que tenga flexibilidad, calidad de resultados, consistencia lógica en los procesos, innovador, integrador e informativo.

Igualmente, el estudio realizado está sustentado por los aportes investigativos de: Cuervo, Duque y Osorio (2013); Pérez Barral (2015); Erazo, Morocho, y Narváez (2019); Carpio, López y Moreno (2020), quienes manifiestan, que, los sistema ABC/ABM, identifican todas las actividades de la cadena de valor, calculan los costos de las actividades individuales y asignan los costos al objeto resultante de los productos o servicios, basándose en las necesidades reales del producto final y las necesidades de los clientes que demandan estos procesos y actividades identificados.

Lo manifestado por autores, es coincidente con los resultados encontrados en la investigación, la mayor problemática a la que se ven expuestos con el costeo actual, es el seguimiento de nuevos costos que se pudieran presentar en la producción, la rotación del personal especializado, los inductores no responden de manera adecuada al modelo desarrollado, en efecto, la propuesta del nuevo sistema de gestión, por medio de un equipo multidisciplinario y apoyados con las condiciones para su concepción y aplicación, generen un análisis de alto nivel sobre cada proceso, actividad e inductor, con el objetivo de ejecutar aquellas que aporten en la cadena de valor, ayuden a elevar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad en los resultados de la empresa.

31 Cabe recalcar, que, la implementación del sistema de costos ABC/ABM tiene sus características especiales, fundamentado, en: el análisis e identificación clara de los procesos, actividades e inductores que se emplean para la asignación del costo al producto final, el asesoramiento y capacitación a todo el equipo de la organización para que genere información oportuna al Sistema ABC/ABM durante toda la cadena productiva y administrativa.

Al

respecto, las investigaciones realizadas por: Morejón y Perdomo (2003) y Llerena y Mazorra (2005), manifiestan que, el sistema ABC/ABM debe obtener información precisa sobre el costo de las actividades, ser un sistema que contribuya a: medir el desempeño de sus usuarios para mejorar los niveles de satisfacción, entregar información para la planeación del negocio, y tomar decisiones estratégicas oportunas.

Lo anteriormente expuesto, corrobora, que, el sistema ABC/ABM, puede ser una herramienta que contribuya a la mejora de la información contable para la toma de decisiones de la Planta Faenadora de Santo Domingo, puesto que, ayuda a definir e identificar las variables más importantes que deben tomarse en cuenta dentro de la generación, valoración y asignación de los costos y gastos en que se incurren en la empresa relacionado a sus procesos, actividades y producto final, con el objetivo de satisfacer los gustos y necesidades de sus clientes al generar valor desde sus decisiones estratégicas, tácticas y operativas como plantea el diseño del sistema ABC/ABM planteado para la Planta objeto de estudio.

32

6.

CONCLUSIONES

El estudio de la literatura sobre los sistemas de costos ABC/ABM, ha tenido una evolución acelerada desde los primeros años en que se originó (Década del 80 hasta la actualidad), dado que, en su comienzo, fue concebido solo para empresas productivas y más tarde otros estudios corroboraron la posibilidad de su implementación en empresas de servicios.

Este razonamiento fue un recorrido en el tiempo desde sus creadores Norton y Kaplan hasta los autores más noveles del siglo XXI, los cuales, han sido abordados en este estudio.

Los estudios de los autores consultados corroboraron la necesidad de estudiar variables relacionadas al diseño e implementación del Sistema ABC/ABM como una herramienta hecha a la medida para las organizaciones pero que debe ser concebida según principios, características, objetivos y condiciones básicas para su implementación y aplicación.

El sistema ABC/ABM necesita de un procedimiento que explique cómo debe ejecutarse el sistema en la práctica contable, dado que, se constituye de fases y etapas que garantizan su comprensión desde el análisis de los procesos hasta la determinación del costo final de las actividades que se ejecutan en el sistema productivo y de gestión.

El sistema ABC/ABM a diferencia de los sistemas de costos tradicionales, concibe la gestión y la medición del costo a través de los procesos y actividades, identificándose así, los inductores de costos que le son inherentes para que se logren informaciones más acertadas a la realidad de la producción de la empresa para la cual se concibe esta herramienta de gestión.

33

7.

RECOMENDACIONES

Dar seguimiento al funcionamiento del Modelo Conceptual ABC/ABM y el procedimiento para la determinación del costo, una vez que se lleve a la práctica en la Planta Faenadora de Santo Domingo, con la finalidad de continuar la investigación del estudio de variables y de los diseños de Sistemas ABC/ABM en otras empresas de similares características, dada la necesidad, de conocer antes de su diseño, cuáles son las que influyen de manera positiva o negativa en su implementación. Con lo cual, es necesario capacitar a todos los empleados de la Planta Faenadora de Santo Domingo sobre el Sistema ABC/ABM si se va a adoptar y aplicar en el futuro, dado que, ello contribuye a que la herramienta pueda ser fructífera para la toma de decisiones gerenciales.

Integrar una vez que se haya tomado la decisión de adopción del Sistema ABC/ABM, la emisión de un protocolo que recoja los principales elementos que formarán parte de la implementación, como: la periodicidad de revisión y actualización de los inductores, el tratamiento a la inclusión o exclusión de nuevos tipos de gastos. Finalmente, la búsqueda de la automatización del Sistema ABC/ABM, que permita contribuir de forma eficiente y eficaz a los cambios futuros de la Planta Faenadora de Santo Domingo.

34

8.

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39

9.

ANEXOS ANEXO N. 1

40

41

42

43

ANEXO N. 2 Resultados. Encuesta aplicada a 17 funcionarios de la Planta Procesadora ¿El sistema de costeo que utiliza actualmente, le provee información fiable para la toma de decisiones?

6%

94% Sí

No

¿Por qué considera Usted que el sistema de costos le entrega una información fiable para la toma de decisiones?

1

Robustez

3

Trazabilidad

5

Fiable 4

Adaptación necesidad productiva 2

Claridad de beneficios 1

Medición y uso de materiales

¿Por qué considera Usted que el sistema de costos no entrega una información fiable para la toma de decisiones?

6%

94% No es real

No Aplica

44 ¿La metodología de asignación de costos actual, le permite generar actualizaciones acordes a los requerimientos del proceso y la toma de decisiones?

No 6%

Sí 94%

¿Argumente la respuesta anterior?

8

7

7 6 5

4

4

3

3 2

1

1

1

Límita (disminuir producción)

Costos ocultos no identificados

1 0 Facilidad Toma tiempo (Costos Nuevos (no es y Existentes) automático)

Existe experiencia

Modelo Flexible

¿Considera necesario integrar mejoras al modelo de costeo actual?

Requiere mejorar el sistema de costos actual No

4

Sí

13 0

2

4

6

8

10

12

14

45 ¿Cuáles mejoras usted consideraría?

Mejoras al Sistema Actual de Costos 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

0% Automatización

Histórico de datos

Oportunidad (actualización de Inductores)

Homologación (familias artículos)

Sin Respuesta

24%

6%

35%

12%

24%

RESPUESTA

¿Conoce usted sobre la metodología de Costeo por Actividades ABC/ABM, la considera de utilidad dentro de su proceso?

Conoce el Sistema ABC/ABM

NO

2

15

SÍ

0

2

4

6

8

10

12

14

16

46 Según la respuesta a la pregunta anterior argumente su selección

Importancia del Sistema ABC/ABM 5 4 3 2 1 0

RESPUESTA

Administració n basada en actividades

Actualización de costos

4

5

Adecuados inductores (costos indirectos) 1

Análisis (toma decisiones)

No Aplica

5

2

¿Qué costos indirectos usted identifica dentro de su proceso productivo?, favor enumerar al menos 10 costos indirectos.

Costos Luz y Agua Salarios administrativos Pagos de arriendos Mantenimiento Administrativas Depreciación Materiales indirectos Amortización Vigilancia Herramientas Impuestos Seguros de activos Servicio y suministros de limpieza

Respuesta 14 12 9 8 7 7 5 5 4 4 4 4

En función al enunciado anterior. ¿Qué nivel de certeza dispone con respecto a la forma de asignar estos costos dentro de su proceso actual? Argumente.

Certeza en la asignación de costos 6%

35% 59%

Total

Parcial

Nula

47 ¿Disponen de un estudio de tiempos y movimientos para el seguimiento de las actividades desarrolladas dentro del proceso productivo, en caso de existir, con qué periodicidad lo actualiza? ¿Por qué?

Dispone un estudio de tiempos y movimientos No 18% Sí

Sí 82%

No

Periodicidad de actualización Mayor a un año

2

Cada 6 meses

1

Cada año

4

Cuando hay cambios

6

Sin Respuesta

4 0

1

2

3

4

5

6

7

¿Cuál es la mayor problemática a la que se enfrenta el proceso de costeo actual y qué cambios sugeriría?