InformationWeek Ed. 207 by Rodrigo Martins

PORTABILIDADE

Quem ganha e quem perde com a mudança de operadora levando o número

REDUNDÂNCIA

Pensar na contingência deve fazer parte desde o início da elaboração dos projetos

SOA VERSUS WOA

Uma comparação entre a arquitetura orientada a serviço e a orientada à web

www.informationweek.com.br

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E S P E C I A L

LEVANTAMOS COM 42 CIOs de grandes empresas suas dúvidas a respeito de outsourcing e consultores solucionaram cada uma das questões. O resultado é um guia com os aspectos principais da terceirização.

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O que não pode ser transferido para terceiros / como preparar a empresa / full outsourcing ou multisourcing / SLA / maturidade dos fornecedores no Brasil / BPO / cláusula de insourcing / renegociação para mudança de escopo / como gerenciar as expectativas internas

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Índice

Setembro 2008 - Número 207

Fixas 6 Editorial 12 Estratégia 14 www.itweb.com.br 28 Segurança 40 Telecom 58 Mercado 80 Estante 82 Inovação

Indústria

telefonia

Especial

InformationWeek Brasil preparou um guia com as perguntas mais freqüentes sobre terceirização, feitas por 42 CIOs de grandes empresas. As dúvidas foram respondidas por especialistas de consultorias e abrangem as melhores práticas para preparar a empresa para o GustavoBrigatto Brigatto Gustavo outsourcing

O redesenho

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Muitas vezes, projetos de contingência só têm a devida importância quando o caos já está instalado

48 I For IT by IT

Carlos Teixeira, da Gol Linhas Aéreas, conta o processo de criação do check-in móvel da empresa

50 I Tecnologia

OUTSOURCING

As redes dos escritórios remotos demandam cuidados com o desenho da arquitetura e a gestão de sua segurança

60 I Carreira

Carreira

O número crescente de projetos internacionais aumenta as chances dos profissionais de TI trabalharem fora do Brasil

Foto: Magdalena Guitierres

66 I Na Prática ESTUDO DO MORGAN STANLEY, Gráfica Abril automatiza cadeia produtiva para controlar a produção REVELA QUE 20% DOS ASSINANTES DA TELEFONIA MÓVEL 68 I Na Prática “DEFINITIVAMENTE Accentiv mapeia parque tecnológico MUDARIAM” DE para suportar o crescimento 36 48 60 OPERADORA COM A PORTABILIDADE 70 I Na Prática Com isso, o desafio era enviar o cartão de embarque acesso ao embarque e outro para a sala de embarque. Até com o código de barras | num SMS. Por meio do SMS bio mês de julho último, a Gol manteve um projeto piloto NUMÉRICA 08 Entrevista Mudanças no service desk da Solae perminário, ou e-SMS, o problema foi solucionado, dando ao projeto a devida dimensão e a cobertura desejadas. A solução envia um EMS ou um NMS (especificamente para celulares Nokia) com o código de barras em formato Datamatrix contendo 60 caracteres de informação. A leitura do código de barras no celular foi viabilizada por meio de um coletor da Honeywell, fornecido pela Scan Brasil, que apresentou altos índices de leitura na primeira tentativa. Personalizado pela Honeywell, o coletor recebeu uma câmera de alta definição para ler códigos bem pequenos nos celulares. O equipamento também pode operar – em contingência – como um PDA wireless (GPRS), evitando que o passageiro tenha de ir para fila do check-in, se o celular ficar sem bateria. Nos aeroportos são necessários, no mínimo, dois coletores, um para o

do check-in móvel no aeroporto Santos Dumont, no RJ,

A trajetória de João Batista Araújo sebreve, confunde para clientes da Oi. Em o serviço estará com disponível outras operadoras e em outros aeroportos do País. E, o desenvolvimento da TIpara nas Empresas Rodobens. O futuramente, também, para clientes da Varig. NOSconta DEZAcomo PRIMEIROS resposta dos sidotransformou imediata: desde que o ao diretor-corporativo aclientes áreatemse hotsiteVIGÊNCIA, entrou no ar, muitos passageiros optaram por relongo de 26 anos DIAS DE ceber o check-in no celular. A boa aceitação nos permitiu

CERCA 8,5 MIL do projeto. Quem já usou avaliar DE todos os componentes o novo check-in pôde comprovar que a experiência nas PESSOAS PEDIRAM 31 | CIO Insight viagens aéreas agora é, realmente, muito diferente da dos A MUDANÇA DE nossos pais efala avós. Pelo menos naaGol. Gonzalo Esposto, da Unilever, sobre definição da OPERADORA COM Participe identidade e do perfil daA Seção TI; For Antônio Gil, da Deten, debate IT by IT traz mensalmente histórias de MANUTENÇÃO DO de projetos e análises de tecnologia escritas os desafios da gestão e implementação dagerentes segurança redes a por e coordenadoresde de TI de diferentes e empresas. NÚMERO Mande sugestões para: rprescott@itmidia.com.br

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tem aumento de satisfação muitas pessoas de distintas nacionalidades. E isto in-

71 Iclui Naseus Prática chefes. Apesar de reportar-se localmente ao

Mantendo CSN adiciona ser-dependendo gerenteterceirização, de sistemas Eugenio Rodrigues, viçosdoà projeto, sua infra-estrutura deoutros rede superiores oriundos pode ter ainda

Foto: Leo Pinheiro

72 I Na Prática

2 3

Ilustração: Rodrigo Martins

Setembro de 2008

y_industria 36

Companhias com enfoque global normalmente têm equipes descentralizadas

de diferentes países. “Existe um alinhamento global, com reporte vertical não só por região, mas também Banco BGN desenvolve plano de contingênpela unidade”, explica. cia para TI Basaglia, da Michael Page, chama a atenção para o educação dos gestores de negócios; e Guilherme Lessa, 73 Ifato Nade Prática que as reestruturações das companhias com o Quintella, da do Google: “Viajaree conhecer coisas do Banco Matone, aborda a evolução tecnologia o Passo a passo novas amplia horizontes” global acabam implicando Redeenfoque social mostra o trabalho remoto eem a equipes desdia-a-dia das pessoas o que o passageiro Após receber a deve fazer colaboração paraealunos daperfil Fiap diferente de funcionáconfirmação, o A partir de 24 horas antes centralizadas com um passageiro deve do vôo, o passageiro Logo após comprar a se dirigir a um recebe uma mensagem passagem para a36 ponte aérea| Indústria funcionário na área do check-in e disseMinado rio. “O ponto mais importante é que o profissional de com um código Modelo Rio-São Paulo, o passageiro mostrar o código 2D recebido para que de barras 2D deve clicar no banner Check74 I Tech Review Jáentraem regiões do País,de uma seja feita a leitura e a impressão em seualgumas celular in Móvel. Com isto, no funcionamento em As empresas fornecedoras de tecnologia podem ter TI clássico, muito técnico e com pouca habilidade de minicartão de embarque em duas vias. confirmando hotsite e pode dar início ao O passageiro deve ter documento para de que o check-in uma nova procedimento, informando o Não agüenta ouvir de SOA? Então se prepaportabilidade promete dinâmica 24hs trazer identidade original. foi realizado.aberto as celular e escolhendo o assento. portas do movimento, mas a prática se discomunicação não terá espaço nesta nova configurare para ouvir mais sobre WOA – a arquiteo mercado de telecomunicações. Quem ganha e quem seminou nos últimos anos e atinge em cheio tambémtura ção”, avalia ào web consultor. Para atuar com escopo global, orientada perde com o sistema? 49 os departamentos de TI. “É tendência das corporações são imprescindíveis características que vão desde a InformationWeek Brasil trabalhar com áreas de TI globais. As empresas buscam disponibilidade e flexibilidade de tempo e horário, eficiência operacional e ganho de escala, e uma das aldisciplina e aptidão para trabalhar remotamente com ternativas é a consolidação da tecnologia”, afirma Ricumprimento de prazos até o dinamismo e a abertura cardo Basaglia, gerente de TI da Michael Page, empresa para lidar com culturas diferentes. Isto sem falar na 9/12/08 6:25:00 habilidade PM de recrutamento especializado. de comunicação, que, além do domínio de É o caso da Alcoa, onde Franklin Melo, coordenador um segundo idioma, envolve clareza e objetividade de projetos globais, já participou tanto de projetos lo(Saiba mais no quadro na página 65).

42 I Gestão

9/11/08 3:51:29 PM

9/16/08 10:56:17 AM

Editorial

Foto: Ricardo Benichio

Uma vez mais O TEMA DA REPORTAGEM DE CAPA DESTA EDIÇÃO NÃO TEM NADA DE INOVADOR: TERCEIRIZAÇÃO É UMA PAUTA RECORRENTE NA INFORMATIONWEEK BRASIL assim como de várias outras revistas, segmentadas ou não. Você deve estar se perguntando por que motivo, então, outsourcing não sai das nossas páginas. Sendo clara e direta: o assunto está entre os mais pedidos pelos leitores. Ainda hoje, quando alguns crêem que a terceirização se aproxima de sua maturidade e de um maior entendimento por parte das empresas, ela gera muitas dúvidas. O propósito deste especial foi justamente responder a perguntas de líderes de TI. Primeiro, ouvi as dúvidas de 42 CIOs de grandes companhias. Recebi todo tipo de indagação: quando e de que forma partir para o outsourcing, como fazer a transição, como lidar com a equipe interna, o que pode ser passado para terceiros e o que deve ficar em casa etc. Depois, com as questões ordenadas, pedi a consultorias e especialistas que me respondessem. O manual da terceirização começa na página 20. E, enquanto velhos temas voltam à ativa, novos surgem para apimentar a discussão. Aproveitamos a entrada em vigor da portabilidade para traçar um possível cenário das telecomunicações no Brasil. Apesar de parecer tímida nos primeiros dias, acreditamos que a mudança de operadora levando o número vai transformar de maneira profunda o mercado – principalmente nos grandes centros, já que muitos municípios não poderão usufruir o benefício por falta de competição. Continuaremos acompanhando o assunto de perto, tanto na InformationWeek Brasil como no IT Web. Boa lei t ur a!

PRESIDENTE-EXECUTIVO: Adelson de Sousa – adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO: Miguel Petrilli – mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS: João Paulo Colombo – jpaulo@itmidia.com.br

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Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS - TI EDI TORIAL Editora: Roberta Prescott - rprescott@itmidia.com.br Repórteres:

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“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refl etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.” InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados. © 2005 CMP Media LLC.

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Foto: Ricardo Benichio

Entrevista

Roberta Prescott

Nas Empresas Rodobens desde 1982, João Batista Araújo acompanhou as mudanças na companhia, ajustando a tecnologia para cada uma das fases A trajetória de João Batista Araújo em tecnologia se confunde com o desenvolvimento da TI nas Empresas Rodobens. Com formação em administração de empresas e contabilidade, entrou para trabalhar como subcontador. Não durou muito tempo: oito meses depois assumiu o CPD. Desde então, vem desenhando junto com a diretoria as transformações do departamento de TI, que, nos 26 anos de casa de Araújo, já passou por mudanças profundas – da criação de uma empresa para atender internamente e a terceiros à descentralização da área. Hoje, aos 48 anos e pai de dois filhos adultos, ele responde como diretor-corporativo de tecnologia e marketing e tem pela frente o desafio de consolidar todos os processos e as estruturas operacionais e administrativas das empresas do grupo.

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InformationWeek Brasil

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Desenhando a

TI InformationWeek Brasil – Como foi o início de suas atividades na Rodobens? João Batista Araújo – Estou na Rodobens desde 1982. Entrei para trabalhar na área administrativa, depois de me fazerem três convites. No último, em outubro de 1982, aceitei o cargo de subcontador. Naquela época, não se pensava em tecnologia da informação. Mas, para a minha surpresa, passados oito meses, o grupo tomou a decisão de criar uma empresa de tecnologia, na época, de processamento de dados. Havia um departamento pequeno ligado ao consórcio, que foi transformado em uma empresa com objetivo de prestar serviço para o grupo. Queríamos estruturar a informática. Assumi o cargo de gerente de CPD em 1983. Ao longo dos anos, o grupo passou por constantes evoluções e, apesar da quantidade de negócios, o foco sempre foi bemdefinido: setores imobiliário e de veículos. E, apesar de ter quase 60 anos, se desenvolveu de forma mais acentuada a partir da década de 80. Setembro de 2008

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IWB – Teve algum marco? Araújo – Em 1981, o grupo optou por usar um instrumento de TV como ferramenta de desenvolvimento de negócio. Era contratada, mas hoje temos a nossa. Naquele momento, trabalhávamos com grupos de consórcios de caminhões e isto era difícil devido ao longo período de fechamento, 60 meses. Com a TV executiva, saímos do modelo de grupos locais para um modelo nacional. Com isso, a Rodobens dinamizou o processo de vendas. Isto foi essencial para o desenvolvimento da Rodobens Consórcio. Antes da TV executiva, tínhamos uma cota de consórcio de caminhões de 3,5 mil e, em 1986, atingimos um patamar de 35 mil cotas. A partir daí o grupo descobriu a importância da tecnologia como ferramenta de apoio ao desenvolvimento de seus negócios. IWB – Qual foi o objetivo da criação da empresa para prestar os serviços de TI? Araújo – Em um primeiro momento, a TI trabalhou apenas para apoiar o desenvolvimento do grupo. A partir de 1988, essa empresa passou a prestar serviço para o mercado, mas focada nos parceiros do grupo, por exemplo, as redes da Mercedes-Benz e Toyota. Mantivemos este modelo comercial até 1996. Mas, por conta de uma reorganização da companhia, optamos por direcionar a tecnologia para dentro, em função da forte demanda. Hoje, evoluímos nossos modelos de governança de TI. Temos um modelo federativo, de gestão descentralizada, com o controle pelas verticais de negócios e também por uma área compartilhada. Procuramos garantir a uniformidade, integração e sinergia de uma forma geral, visando ao ganho corporativo.

9/12/08 7:33:46 PM

Entrevista IWB – Essa reorganização ocorreu em 96? Araújo – Ao longo de sua trajetória, o grupo passou por momentos importantes de transformação. Entramos em atividades que não deveríamos ter entrado e tivemos de ajustar. Por exemplo, operamos com frigorífico e táxi aéreo. Em 1996, foi o grande salto, quando o grupo decidiu sair do segmento agropecuário e profissionalizar sua estrutura e administração. Os acionistas saíram da gestão do negócio. A TI teve de acompanhar todas as mudanças, porque desde os primórdios o grupo viu a tecnologia como um pilar importante de desenvolvimento. Entre 2002 e 2003, aconteceu uma terceira reorganização, sempre para o desenvolvimento e aprimoramento da estrutura, dos processos e da tecnologia. No início de 2007, decidimos abrir o capital da Rodobens Negócios Imobiliários, que é uma das dez verticais da companhia. E o planejamento estratégico para os próximos cinco anos prevê a abertura completa do capital do grupo, marcada para ocorrer em 2009. IWB – Isto interfere diretamente na TI. Araújo – Com certeza. O grupo precisa se preparar de todas as formas. Iniciamos um movimento muito forte de governança corporativa. Todas as áreas tiveram de se movimentar, fazer uma revisão do planejamento estratégico. Evoluímos fortemente e adotamos instrumentos para isto. Criamos um comitê de integração do qual participam todos os diretores das áreas de negócios e diretores-corporativos. Este comitê passou a identificar oportunidades para consolidar a

sinergia dentro do grupo. Em TI, nasceu o programa Transformação Organizacional Rodobens (TOR) para consolidar todos os processos e as estruturas operacionais e administrativas das empresas, no qual entra, por exemplo, o SAP. IWB – Como funciona esse modelo federativo? Araújo – Cada área estratégica de negócio tem a sua pequena estrutura de TI, com seu gestor. Temos uma área de TI compartilhada, que presta serviços para todo o grupo. Então, a TI começou com uma visão individual (cada unidade com a sua estrutura, seu processo e sua tecnologia), depois centralizamos isto em uma única empresa. No entanto, vimos que este modelo não se sustentava e partimos novamente para a descentralização, porém, desta vez, com sistemas integrados. IWB – O TOR vai mudar a TI da Rodobens? Araújo – É um programa composto por vários projetos e com ele vamos consolidar toda essa visão de unificação e de uniformidade das empresas Rodobens. Este movimento visa à abertura de capital. O maior projeto é a criação da Rodobens Serviços Compartilhados para administrar e prestar serviços para todos os processos administrativos e financeiros. Além disto, decidimos pela aquisição do ERP da SAP como solução padrão para todo o grupo. Estamos implementando no back office e vamos adotar na Rodobens Negócios Imobiliários. Apesar de ser um departamento, a atuação será como se fosse uma empresa cuidando de todo o grupo.

Do interior para o mundo As Empresas Rodobens nasceram em 1949, em São José do Rio Preto (SP), a partir de uma concessionária de caminhões e ônibus. Hoje, com 5 mil funcionários, a rede de distribuição de veículos e administração de consórcio de caminhões conta com 4 mil pontos de venda em todo Brasil, além de Argentina, Chile e Estados Unidos. O grupo atua ainda nas áreas de automóveis e motocicletas, seguros, financiamento automotivo, incorporação, construção, financiamento e consórcio de imóveis.

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InformationWeek Brasil

9/12/08 7:33:57 PM

Foto: Ricardo Benichio

“Iniciamos um movimento muito forte de governança corporativa dentro do grupo. Todas as áreas tiveram de se movimentar”

IWB – Mas daí não seria uma volta ao que era no passado? Araújo – Não. Agora, estamos falando de todos os processos de retaguarda, incluindo tecnologia. Lá atrás, era apenas tecnologia. A amplitude é muito maior. Somados a estes projetos, estamos fazendo estudos de viabilidade para adotar o SAP nas outras verticais do grupo. Isto vai nos dizer quando devemos começar a implementação, quanto teremos de gastar, o tempo que vai levar, entre outros aspectos. Nós queremos ter SAP em todo o grupo. IWB – O que aconteceu com a TV executiva? Araújo – Em 1995, reavaliamos o modelo e decidimos investir em uma infra-estrutura própria e Setembro de 2008

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criamos mais uma unidade de negócios, a Rodolink TV corporativa. Temos dois estúdios e unidades móveis para fazer transmissões de qualquer lugar do País. Nós temos um canal próprio, via satélite, e operamos 24 horas por dia. IWB – Quais são suas principais atribuições? Araújo – Minha responsabilidade é fazer cumprir os direcionamentos, as políticas, a sinergia, toda a coordenação das ações de tecnologia de todo o grupo. Em cada negócio, há gestores com o objetivo de contribuir e apoiar o desenvolvimento das áreas. Definimos nosso modelo para ter a inteligência, a gestão e o controle dentro de casa e terceirizando o que não é core. Ainda não atingimos o estágio pretendido, mas estamos trabalhando para isto. Queremos ter dentro do grupo um modelo de governança de TI. Criamos para isto três comitês de TI – técnico, tático e estratégico – que se reúnem permanentemente para garantir o sucesso da governança. IWB – Com tanto tempo de casa, sua trajetória se confunde com a do próprio grupo. Nesse tempo, qual foi o maior desafio? Araújo – Estou há 26 anos. O principal desafio enfrentado na tecnologia é encontrar o momento certo de propor a adoção de uma determinada solução tecnológica. Eu diria que em certas ocasiões nossas iniciativas estiveram muito à frente do tempo, e isto não foi muito bom. O TOR veio no momento exato, de transformação, de abertura de capital. O grupo amadureceu atingiu um nível de maturidade e está pronto iwb para qualquer tipo de desafio.

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Estratégia

“O que você ganha por atingir os seus objetivos é tão importante quanto o que você se torna por atingi-los” (Henry David Thoreau) Identifiquei esse tema por meio de duas situações diferentes. Na primeira, uma secretária contou-me que tinha lutado para obter uma colocação em uma empresa multinacional, sobre a qual ouviu que investia em seus funcionários e proporcionava ótimos benefícios. Não precisou de muito tempo para descobrir que esses investimentos e benefícios eram canalizados para um pequeno grupo de executivos, que desfrutavam anualmente algumas semanas de treinamento no exterior (podendo levar a família junto) e uma série de mordomias que realmente fariam a diferença na vida de qualquer um. O outro caso foi o de um desses executivos – um gerente que atuou por mais de dez anos em uma grande empresa global e que acabou deixando o cargo e a organização em que trabalhava para sair em busca de uma nova colocação. Ele procurou-me justamente com o objetivo de ajudá-lo a encontrar (ou reencontrar) um desses “bons” empregos. Disse-me que tinha tido algumas ofertas interessantes, mas nenhuma “realmente boa”, como já estava acostumado. O pequeno número desses “bons empregos” – junto com a pressão por resultados de curto prazo e a insistência nas metas individuais (não em grupo ou colaborativas) – prejudica a evolução dos negócios, aumenta o estresse e cria barreiras na

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Foto: Magdalena Gutierrez

Os “bons” empregos Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarial E-mail: sergio.lozinsky@gmail.com

construção de bons relacionamentos (seja de negócios ou pessoais). Ao conseguir um desses objetos do desejo (um “bom emprego”), a maioria dos profissionais preocupa-se em mantê-lo. Afinal, não faltam oportunistas de olho, aguardando um instante de vacilo ou mesmo “armando” para derrubá-lo de sua posição. E mantê-lo significa trabalhar com regras rígidas de conduta, com objetivos concretos e (quase sempre) de curto prazo. Alguns princípios e idéias – cultivados durante uma vida – podem esperar um pouco, enquanto a posição “é consolidada”. Há muito o que cuidar no dia-a-dia para garantir que as coisas saiam como o planejado. De certa forma, a diversidade de temas de controle instituídos nos últimos anos no mercado – Governança, SOX, COSO, BSC e vários outros –, embora extremamente válidos e benéficos na realidade e diversidade de mercados em que trabalhamos, também se desenvolveram a partir da percepção de que os interesses do indivíduo costumam conflitar com o interesse maior da organização que o emprega. Há um enorme custo e até uma certa falta de produtividade aí embutida que poderia ser contornada se a maioria dos empregos fossem considerados “bons”. Mas isso requereria uma nova visão do papel das pessoas na empresa, e da própria missão dela na sociedade. Information Week Brasil

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PLC pode chegar a

98%

das residências

e-commerce de vento em popa

Ilustração: Rodrigo Martins

Em julho, mais de 66% dos 25 milhões de internautas brasileiros acessaram sites relacionados a comércio eletrônico, segundo a comScore. Em pesquisa encomendada pela Visa, a AmericaEconomia Intelligence calculou em 3,7% da população o número de pessoas que realizam compras pela rede e em US$ 4,89 bilhões o valor das vendas em 2007. O valor é bem mais alto se comparado ao da e-bit, que fala em R$ 6,4 bilhões no período.

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Com projeção de chegar a 98% das residências em poucos anos, a energia elétrica pode se tornar o meio de acesso com maior capilaridade para a oferta de banda larga. De acordo com o gerente de engenharia de espectro da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), Marcos de Souza Oliveira, a banda larga por cabos de energia (PLC, na sigla em inglês) apresenta como vantagem os preços competitivos – por não requerer implantação de novas redes. As velocidades nos testes do PLC da Agência variaram de 1 a 16 Mbps. O regulamento que estabelece as condições de uso da rede elétrica foi aprovado e está em consulta pública até 26/09. Após o prazo, as contribuições serão analisadas pela área técnica e o texto final será submetido à aprovação do Conselho Diretor da Agência. Estima-se que ainda este ano a regulamentação permitirá a oferta de forma direta (pelas concessionárias de energia) ou por compartilhamento da última milha com as prestadoras de telecomunicações. (Gazeta Mercantil)

Inteligência em alta

No segundo trimestre de 2008, 32,2 milhões de smartphones foram vendidos no mundo, um aumento de 15,7% em comparação com o ano anterior. A Nokia liderou o mercado, com 47,5% do total. A RIM capturou 17,4% das vendas. Em terceiro lugar, ficou a HTC, que dobrou sua participação para 4,1% do total. Já a Apple apresentou uma queda de 5,3% para 2,8% na comparação com os primeiros três meses do ano. Os dados são do Gartner. InformationWeek Brasil

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Da soja para os bits Conhecido como o Rei da Soja, o empresário Olacyr F. de Moraes, de 77 anos, entrou no mercado de telecom como acionista majoritário da operadora de VoIP LegalPhone. A empresa oferecerá a seus clientes um teclado USB com telefone embutido. O equipamento e seu software foram desenvolvidos pela própria companhia. “Acreditamos que esse seja o maior diferencial do produto”, explica Athos Bulgari, CEO da LegalPhone.

Bombando os data centers Diveo e Locaweb anunciaram investimentos que ultrapassam R$ 70 milhões na ampliação de suas estruturas.

O maior de todos Depois de uma briga judicial com a Consist, a Software AG retomou o direito sobre sua marca e seus produtos no Brasil e fechou o maior contrato de sua história: R$ 151,6 milhões (63,7 milhões de euros) com o Banco do Brasil, por quatro anos e meio.

Downloads Os usuários do iPhone e do iPod Touch fizeram mais de 100 milhões downloads na App Store desde o seu lançamento, em 11 de julho de 2008. Mais de três mil aplicações estão disponíveis na loja, sendo 90% custando menos de US$ 10 e mais de 600 gratuitas.

Juntas Uma joint venture uniu a Enterasys e a Siemens Enterprise Communications. A combinação das empresas vai unificar as ofertas de voz, dados e de ferramentas de contact center, além de redes com e sem fio. Setembro de 2008

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5.181...

ou 93,1% dos municípios brasileiros não poderão desfrutar os benefícios da portabilidade numérica na telefonia móvel por não existir mais de uma operadora na região. Leia mais sobre o assunto na página 36.

Hyper-V

O Hyper-V Server 2008 e o System Center Virtual Machine Manager 2008, da Microsoft, estarão disponíveis em 08 de outubro, segundo a empresa.

TV paga O faturamento do mercado de TV paga na América Latina se aproximará de US$ 20,9 bilhões com 47,1 milhões de assinantes em 2013, de acordo com a Signals Consulting. A participação das operadoras de cabo deve cair para 41% do total.

5,2 milhões É esta a quantidade de mininotebooks que devem estar no mercado até o fim de 2008. Serão oito milhões em 2009. Os números são do Gartner.

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Foto: Divulgação

Vaivém de executivos

Bem-vindo à internet pós-Chrome Muito mais do que uma ressurreição da “Guerra dos Browsers”, o lançamento do Chrome evidencia a importância que as aplicações web e a computação em nuvem estão ganhando e que terão para o futuro da internet e da indústria de software. Ao construir um navegador do zero, o Google diz ter colocado nele a capacidade de lidar com o que a rede oferece hoje e com o que ela ainda será. O mercado parece ter gostado. De acordo com a consultoria Predicta, em apenas 48 horas, o uso do Chrome ultrapassou o do Apple Safari e o do Opera no Brasil. No curto prazo, é possível que ele ameace até a segunda colocação do Firefox, ficando somente atrás do ainda hegemônico Internet Explorer. No entanto, a curiosidade inicial precisa ser levada em conta. Ainda é necessário algum tempo para acompanhar a evolução do produto, que, como todo software do Google, foi lançado na versão beta, e ninguém tem a menor idéia de quando ele sairá deste estágio. O Gmail, por exemplo, lançado em 2004, é beta até hoje. Apesar deste fato não ser muito relevante para os usuários finais, no ambiente corporativo, isto importa bastante. Além disso, como pensar em uma adoção do navegador, se, assim como o Firefox, ele não oferece ferramentas de administração? Estas são questões que o Google terá de responder – e rápido – se quiser ganhar tração com o produto dentro de sua estratégia corporativa. Não apenas pela possibilidade dele vir a ser usado como padrão para navegação dentro das empresas, mas também pelo fato de seu motor JavaScript V8 permitir a renderização de conteúdos criados em Java e Ajax com muito mais velocidade, dando-lhe a chance de se tornar a base para a execução de aplicações web. Ainda restam muitas dúvidas, mas uma coisa é certa: a internet dificilmente será a mesma a partir de agora.

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> Alcatel-Lucent nomeou novos CEO e chairman: Ben Verwaayen e Philippe Camus, respectivamente. E perdeu a líder das Américas, Cindy Christy, que pediu demissão. Suas atividades serão assumidas por James V. Cocito, COO para América do Norte. > Com as modificações na organização da Cargill, o CIO para América Latina, José Parolin, passa a liderar a área global de aplicações da empresa. > Fatima Raimondi assume a presidência da Ericsson Brasil no lugar do interino Emil Nilsson, que estava no cargo desde a saída de Johan Wibergh. > Mudanças no Google: Alexandre Hohagen foi promovido a diretorexecutivo para América Latina. Alex Dias, ex-DirecTV, o substitui no comando da operação brasileira. > Albino Faustino Junior não responde mais pela TI da GRSA, passando para a área de operações da empresa. Em seu lugar assume Sergio Affonso. > Kaspersky recrutou os ex-Symantec Eljo Aragão e Alejando Musgrove para comandar o Brasil e as vendas da América Latina, respectivamente. > Márcio Poças assume como CIO na Novartis. Em janeiro, Laís Machado deixou o posto e foi para a Syngenta. > A extinção do cargo de CIO na Pfizer Brasil afastou da função Maurício Pereira. Seu destino ainda não é conhecido. www.itweb.com.br/iwb/vaivem InformationWeek Brasil

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Enxurrada de celulares

3 2

5 Fotos: Divulgação

Aparelhos 3G, com flip, tela sensível ao toque e até lançamentos de quem não atuava no mercado. Estas foram algumas das novidades em telefonia móvel introduzidas pelos fabricantes em setembro. A HP colocou no mercado os iPaqs 600 e 900, seus primeiros celulares de terceira geração a chegar ao mercado brasileiro. Na seqüência, a RIM também mostrou sua arma para este mercado com o BlackBerry Bold. E, mais tarde, anunciou seu primeiro aparelho com flip, o Pearl Flip (sem previsão de chegada ao Brasil). Já a Asus mostrou seu P552w, aparelho com tela sensível ao toque e interface personalizada Windows Mobile 6.1 para facilitar o uso – o Glide. No meio tempo, a brasileira Intelbras se mostrou disposta a brigar pelo mercado, que deve crescer 11% neste ano e vender 1,28 bilhão de unidades, segundo o Gartner. A empresa lançou três aparelhos destinados a usuários de nível médio. Será que ela tem gás para brigar com as grandes?

1- Intelbras M500, 2- Intelbras M100, 3 - BlackBerry Pearl Flip, 4 - Intelbras A6 e 5 - iPaq 900

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Segundo Paulo Perini, executivo da IBM Brasil, os mainframes podem apresentar redução de TCO de 30% em três anos comparado a arquiteturas baixas, o que os torna atraentes para empresas de médio porte.

www.itweb.com.br 18

Apesar de uma melhora, o Brasil ainda ocupa a terceira pior colocação no ranking de segurança da Unisys. Paulo Bonucci, presidente da empresa, comenta a posição e as estratégias da companhia.

Em meio à consolidação do mercado de BI, a MicroStrategy firma sua posição de que não está a venda. Flávio Bolieiro, VP para a América Latina, explica os motivos da posição da empresa.

Os sistemas de BI são realmente necessários ou as pessoas podem extrair as informações necessárias? Orlando Pavani, da Gauss Consultores, acredita que sim.

InformationWeek Brasil

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Especial

Reportagem de capa

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ROBERTA PRESCOTT

OUTSOU 20

lay_especial 20

Information Week Brasil

9/12/08 6:44:31 PM

)

DÚVIDAS DE CIOS RESPONDIDAS POR ESPECIALISTAS DE MERCADO COM A PRÁTICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TI SE INTENSIFICANDO E ENGLOBANDO CADA VEZ MAIS MODALIDADES, A RESPONSABILIDADE DO LÍDER DA ÁREA SE TRANSFORMA. Afinal, ao passar para parceiros atividades consideradas não-estratégicas, o CIO pode se focar naquilo que é core, certo? Sim, mas, antes disto, é preciso cumprir uma etapa importante: a transição das atividades desenvolvidas internamente para o fornecedor. Definir o que pode ou não ser terceirizado, como escolher o parceiro, preparar a empresa e redigir o SLA são algumas das questões levantadas por 42 CIOs ouvidos por InformationWeek Brasil. A reposta para cada uma das dúvidas foi dada por consultorias como Gartner, IDC, PricewaterhouseCoopers (PwC) e Accenture.

OURCING Setembro 2008

lay_especial 21

9/12/08 6:44:39 PM

Especial

Reportagem de capa

O que pode ser

terceirizado em TI?

“A terceirização tem de ser puxada por vantagens externas (como mais agilidade, flexibilidade, inovação a custos menores), mas principalmente precisa ser empurrada pela estratégia interna”, resume o vicepresidente de pesquisas do Gartner, Cassio Dreyfuss. Ou seja, o modelo de terceirização dos serviços de TI precisa estar bem alinhado aos objetivos dos negócios. E a definição do que terceirizar, de acordo com a PricewaterhouseCoopers, passa necessariamente pela discussão sobre o que é core (diferencial) e o que é transacional. Já o consultor de TI e um dos autores do livro Outsourcing de TI Luis Kalb, usa como exemplo o modelo MCA (mercado, competência e vantagens), das autoras Sara Cullen e Leslie Willcocks,

para avaliar os níveis de maturidade do mercado fornecedor, da competência relativa da organização cliente em relação ao serviço a terceirizar e da vantagem competitiva esperada pelo contratante.

Quais devem ser os impulsionadores para

adoção do modelo

de outsourcing?

Não se deixe enganar pela simples redução de custos – esta não necessariamente deve ser a

O que deve ser levado em consideração no contrato de nível de serviço (SLA)? Como inserir cláusula de

insourcing?

motivação número um e as empresas precisam

O SLA corresponde à aceitação pelo fornecedor em atingir determinados

buscar algo a mais. Uma recente pesquisa da

níveis de desempenho, provendo direitos e soluções ao cliente, caso

PricewaterhouseCoopers, com 230 clientes no

não sejam obtidos os níveis pré-estabilizados. Ele funciona como um

mundo, identificou um amadurecimento do

facilitador na cobrança e oferta dos serviços, e deve ser elaborado de

outsourcing para além da diminuição dos gastos

forma que o desempenho do fornecedor possa ser medido em relação

– apesar de este ainda ser o principal direcionador.

ao seu impacto no negócio. Para firmar os objetivos a serem atingidos,

Diz o estudo que as empresas começaram a

a Accenture sugere o levantamento do histórico do fornecedor. O ideal,

buscar terceiros para terem acesso a talentos e

segundo a IDC, é que haja um vínculo estreito entre o nível de serviço da

capacidades, a fim de manter modelos de negócio

tecnologia com o nível de serviço do negócio (por exemplo, X minutos do

flexíveis e orientados à inovação. Para a Accenture,

servidor fora do ar podem significar Y reais em receitas perdidas). Nos

o momento que a empresa vive vai determinar os

parâmetros do Gartner, um contrato de outsourcing bem-feito e completo

motivadores para a terceirização. “Tipicamente, há

deve abordar obrigatoriamente quinze itens, entre eles governança,

o foco da TI nos processos core e a conseqüente

papéis, responsabilidades e riscos.

terceirização daquilo que está em volta. A busca

A cláusula de insourcing deve constar na área de mudanças. “É uma

pela economia de escala oferecida pelos grandes

possibilidade concreta e precisa ser abordada, pois é muito específica. Ela

provedores também é uma tendência, assim como

se justifica quando, por conta de uma mudança de estratégia, o serviço

a atualização tecnológica e a alta qualidade na

sendo prestado adquire uma nova relevância para o resultado dos negócios”,

entrega devido à especialização dos provedores”,

explica Cassio Dreyfuss, VP do Gartner. Outro aspecto importante é a revisão

assinala Ruben Gallego, líder para prática de

periódica dos indicadores e objetivos para atualizá-los.

outsourcing da Accenture.

lay_especial 22

Information Week Brasil

9/12/08 6:44:50 PM

O que não pode

ser transferido para terceiros? Basicamente, não podem ser passados para terceiros processos e serviços que suportem a inteligência ou diferencial do negócio, isto é, as competências estratégicas devem permanecer

internas na empresa. Em outras palavras, as atividades consideradas core. “É importante considerar que, dependendo da vertical de mercado, a delimitação daquilo que poderá ser terceirizado mudará

conforme a criticidade dos componentes para os diferentes segmentos”, aponta Gallego, da Accenture. O advogado e autor do livro Gestão Plena da Terceirização, Adriano Dutra da Silveira, lembra que o

Judiciário entende que somente podem ser terceirizadas as atividades-meio e não as atividades-fim. “Isto deriva da súmula 331 do Tribunal Superior do Trabalho, que prevê que podem ser terceirizados

serviços especializados, ligados às atividades-meio e desde que não haja pessoalidade e subordinação (requisitos do vínculo de emprego) entre os empregados das empresas terceirizadas e da tomadora de serviços. Porém, na prática, ninguém sabe efetivamente

em ato A)?

inados

o que é atividade meio ou fim.”

Quais critérios devem ser usados na hora da renegociação com o fornecedor em

caso de mudança de escopo?

Quais métricas e indicadores podem ser usados para avaliar e verificar se e como o SLA está sendo cumprido?

Os cuidados para tornar este processo menos

ação

duro devem ser tomados no estabelecimento do

dos,

contrato. O Gartner aponta dois: clareza/precisão

IDC diz que, atualmente, as empresas não devem se

deal,

e flexibilidade. No primeiro caso, significa procurar

ater somente a indicadores puramente técnicos, mas

viço da

ser o mais preciso possível e incluir no contrato

também considerar indicadores de negócios. Os mais

utos do

mecanismos claros de identificação, negociação

recomendados, segundo a Accenture, são aqueles

Nos

Em primeiro lugar, avalie a satisfação do cliente interno – ou do usuário final, dependendo do caso. A

e decisão sobre mudanças de escopo. Um bom

que exerçam um impacto maior no negócio. Ainda

ompleto

contrato deve conter elementos que diminuam a

assim, o acompanhamento é fundamental. “Contratos

insegurança – e o risco percebido – do prestador

mais longos precisam de cláusula de benchmarking”,

de serviço. A IDC lembra que muitas das fontes

sinaliza Ricardo Neves, sócio líder da consultoria

de descontentamento só são percebidas durante

em tecnologia da PricewaterhouseCoopers (PwC). A

a. Ela

a gestão do contrato e do relacionamento com o

orientação é inserir no contrato reuniões operacionais

ço

fornecedor. Para minimizar as conseqüências e

periódicas para o prestador de serviço apresentar

gócios”,

facilitar a gestão, a consultoria sugere que o contrato

as parciais dos indicadores contratados e, caso

inicial contenha um escopo claro, transparente,

estes estejam abaixo da meta, mostrar um plano de

factível e, inclusive, seja flexível o suficiente para

reversão. A recomendação inclui também auditorias

prever revisões periódicas.

para a verificação dos números apresentados.

revisão

Setembro 2008

lay_especial 23

9/12/08 6:44:58 PM

Especial

Reportagem de capa

Como preparar a empresa para o

outsourcing?

Preocupação com gestão de mudança e comunicação são as

grandes chaves para um processo bem-sucedido. A preparação

Qual é e como descobrir

o momento

certo para adotar a terceirização?

Dê um passo de cada vez e sempre respeitando a

começa com a elaboração e maturação dos processos internos

condição da companhia, já que a terceirização exige

de gestão de TI, além do treinamento da equipe em gestão de

uma maturidade na gestão de serviços que muitas

contratos e serviços. Quando estiver definido de que forma o

empresas não têm. “É preciso começar por serviços

outsourcing será feito, é necessário criar um programa de gestão

delimitados, perfeitamente conhecidos, desenvolver

de mudança organizacional, com objetivo de identificar quais

essa maturidade e gradualmente ampliar a terceirização

as populações afetadas, quando e em que grau e, a partir daí,

até chegar ao multisourcing, ou seja, a integração e

apoiar a empresa e as pessoas no processo. Uma comunicação

gestão dinâmica de provedores de serviço internos e

eficiente ajuda a minimizar traumas. É preciso ser transparente e

externos”, especifica Dreyfuss, do Gartner. Se estiver

deixar claro o que será feito, pois sempre existirá algum tipo de

pensando em terceirizar, faça um planejamento da TI

impacto negativo sobre as pessoas.

colocando a visão de alguns anos, com as ações de

De acordo com o Gartner, um programa de gestão de mudança

preparação da organização. “Um nível de maturidade

tem sempre dois objetivos, completamente alinhados: ajudar as

mínimo dos processos de TI é necessário para que seja

pessoas a atingir altos níveis de desempenho na nova situação

possível realizar uma terceirização com sucesso. Este

e reduzir o impacto da transição sobre os negócios da empresa.

nível é aquele no qual os processos estão, no mínimo,

“A terceirização naturalmente passa por três vetores principais:

definidos e documentados e são de alguma forma

tecnologia, processos e pessoas. A parte técnica é a mais fácil

executados de modo repetido na organização”, enfatiza

de resolver”, aponta Roberto Gutierrez, diretor de consultoria

Neves, da PwC.

da IDC. Muitas dificuldades advêm da falta de padronização ou formalização dos processos e de conflitos organizacionais. Idealmente, diz a IDC, a empresa tem de desenvolver uma mentalidade propícia para trabalhar em parceria, o que nem sempre é fácil. Dois pontos são fundamentais: estabelecer processos de governança de TI (há metodologias e melhores práticas disponíveis no mercado) e um cuidadoso planejamento

Como montar um time de forma que a inteligência

lay_especial 24

Como partir para o BPO sem que a companhia perca seu

diferencial?

Quais processos podem ser terceirizados? O BPO deve ser usado nos

seja mantida dentro da companhia?

processos de back office ou

Existe, na visão da Accenture, uma clara tendência

Os processos mais indicados

da incorporação de analistas dentro das áreas de

são aqueles que, em princípio,

negócio, assim como em TI. Esta expertise não

a empresa não se importaria de

deve ser terceirizada, mantendo o conhecimento do

compartilhar, por meio do provedor

negócio dentro de cliente.

de BPO, com seu concorrente.

suporte ao negócio, que não representam vantagem competitiva.

Information Week Brasil

9/12/08 6:45:04 PM

Untitled-1 25

9/12/08 10:02:17 AM

Especial

Reportagem de capa

Qual é a maturidade dos fornecedores que atuam no Brasil? O quanto eles estão preparados? De maneira geral, o Brasil não deixa nada a desejar para os países mais desenvolvidos. Segundo o Gartner, os fornecedores multinacionais oferecem aqui serviços com os mesmos níveis de maturidade e qualidade que em outros países, e os fornecedores nacionais estão evoluindo nessa direção. Porém, ressalta a PwC, a maturidade da prestação de serviço varia de acordo com cada fornecedor e o tipo do serviço a ser prestado. Por isto, durante o processo de seleção é importantíssimo visitas de due diligence aos sites e contato direto com clientes do fornecedor em avaliação.

Como gerir o processo de solicitação de propostas (RFP)? Em primeiro lugar, a empresa contratante precisa saber exatamente o que ela quer para não dar margens para o fornecedor sugerir algo que não esteja ali. “Uma RFP não é um instrumento para explorar alternativas. Isso deve ser feito antes.

Não peça sugestões nessa hora”, ensina Dreyfuss, do Gartner. Não tenha pressa e formalize tudo – níveis de serviço, processo de tomada de decisão,

Como gerenciar as expectativas

de funcionários, clientes e fornecedores em

um processo de

terceirização?

Seja transparente e comunique claramente as

decisões. Assim, é possível gerir as expectativas de todas as partes envolvidas e evitar interrupções

papéis e responsabilidades. Deixe claro quais

dos serviços. A equipe interna deve ser valorizada

são os atributos esperados dos fornecedores

pelo seu conhecimento. Nem sempre terceirização

para priorizá-los, pois obviamente não haverá

significa demissão em massa. Há casos nos quais

um fornecedor perfeito em todos os quesitos.

os profissionais são redirecionados para outros

Só assim você conseguirá avaliar as diferentes propostas. A Accenture sugere a definição

projetos e outras áreas de negócio ou ainda absorvidos pelo futuro provedor. Para isto, mapeie

dentro do quadro de TI de um responsável com

os recursos-chave. Durante a fase de avaliação

o conhecimento técnico-comercial necessário

dos possíveis fornecedores, analise as políticas

para gerir o processo. Lembre-se de que muitos contratos são malfeitos porque os clientes não sabem o que pedir.

O modelo “como serviço” funciona? 26

lay_especial 26

de RH para identificar possíveis hiatos entres as políticas e benefícios das duas empresas, caso os funcionários sejam absorvidos.

Para a PwC, o modelo como serviço funciona e é, hoje, uma forma da TI responder às constantes mudanças de cenário dos negócios. Segundo a IDC, ele é interessante para as empresas que gostariam de converter parte de seus custos fixos em variáveis e reduzir a imobilização de seus ativos. No entanto, afirma a consultoria, ainda é um mercado recente, em busca de amadurecimento. Já para as médias e pequenas empresas, esta é uma tendência inevitável e vai fazer com que o segmento passe a adotar tecnologia de forma muito mais intensiva do que antes. Os analistas do Gartner chamam a nova onda de “XaaS”, ou seja, anything as a service – isto é, qualquer coisa como serviço. Information Week Brasil

9/12/08 6:45:12 PM

Como escolher um fornecedor? O que levar em consideração?

O que é melhor e por que: full outsourcing ou multisourcing?

Multisourcing para o Gartner é uma

A opção por um e não outro fornecedor depende de uma infinidade de

evolução do outsourcing, sendo que as

fatores internos e externos, mas, sobretudo, da relação mútua de confiança.

empresas maduras, em ambientes de

Antes de sair em busca do parceiro ideal, a empresa tem de entender suas

negócios modernos, vão evoluir para isto,

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9/10/08

4:20:42 PM

necessidades, porque há parceiros “operacionais” e “estratégicos”. O uso de

ou seja, trabalhar com uma combinação

cada um está intimamente relacionado com o tipo de serviço terceirizado.

dinâmica de provedores de serviço internos

Eles devem ser escolhidos conforme o grau de criticidade e importância

e externos. Se, por um lado, o multisourcing

estratégica do serviço. De uma

acrescenta uma idéia de agilidade

maneira objetiva, Marco Sottovia,

e flexibilidade na contratação de

da PwC e um dos autores do

serviços, por outro exige uma

livro Outsourcing de TI (FGV),

gestão mais estratégica e atuante.

recomenda que as empresas

A tendência também é observada

avaliem pelo menos seis

pela PricewaterhouseCoopers,

requisitos antes de escolher o

que avalia uma utilização do

fornecedor: a marca (credibilidade

multisourcing cada vez mais com

institucional e reputação);

um viés colaborativo para evitar

confiança (transparência e boa

a dependência e obter benefícios

comunicação); relacionamento

da competição contínua entre os

(gestão do capital relacional);

fornecedores. Entre as dificuldades

competência (especialização

do multisourcing, a IDC aponta

e qualidade comprovadas);

um aumento significativo do

capacidades de agregar valor

esforço de gerenciamento dos

(geração de conhecimentos que

contratos e do relacionamento

CMY

possam ser revertidos em resultados econômico-financeiros); e entrega

com diversos provedores. Uma orientação

(cumprimento dos compromissos, prazo e precisão dos processos). “Um

é definir o número máximo de fornecedores

erro comum é contratar somente levando em conta a questão preço, em

por linha de serviço para evitar o aumento

especial quando falamos em serviços. A redução de custo deve ocorrer pela

da complexidade de gestão. Já o full

utilização de melhores práticas, metodologias, não podendo o custo ser

outsourcing – ou onesourcing, segundo

reduzido em razão de perda de qualidade ou em utilização de mão-de-obra

a IDC, implica que este parceiro seja

não qualificada”, reforça o consultor Dutra da Silveira.

estratégico, portanto, cuidadosamente

selecionado e, preferencialmente, compartilhando o risco do negócio.

Todos os serviços contratados devem possuir indicadores e metas. Tem

Como garantir de existir um processo de governança periódico, com análises parciais dos a qualidade indicadores e planos concretos para atingir as metas. Como precaução, dos serviços escolha um provedor com histórico de excelência na qualidade da entrega IWB contratados? e tenha um gestor do contrato de terceirização, por parte da TI. Setembro 2008

lay_especial 27

Leia mais: C onf ir a em w w w. i t web.com.br/ i w b/ou t sour cing a ín t egr a das en t r ev is t as.

9/12/08 6:46:03 PM

Segurança

Os que já utilizaram o serviço de metrô da cidade de Londres (Inglaterra) escutaram muitas vezes a expressão mind the gap, utilizada para alertar o usuário do metrô sobre o risco de acidente devido à lacuna (gap) existente entre a plataforma de embarque-desembarque e o vagão. Como nas organizações, o tamanho do gap entre a plataforma e o vagão varia, dependendo da arquitetura da plataforma (processos, aplicativos, dados e pessoas) e da configuração do trem (tecnologia). Conhecer e saber lidar com lacunas de segurança da informação em processos de outsourcing é fator determinante para se evitar riscos e acidentes futuros. Outsourcing é, na essência, transferir para terceiros determinadas atividades realizadas por empregados da própria organização. O motivador da terceirização nem sempre é a redução de custo. Cada vez mais, a eficiência operacional, a flexibilidade e o foco têm sido fatores de decisão pelo outsourcing. Uma organização pode terceirizar departamentos ou processos, porém, seus riscos e suas responsabilidades regulatórias, legais e aquelas ligadas à reputação permanecem. Considerar as implicações de segurança no processo de outsourcing minimiza riscos e aumenta as chances de sucesso. Por exemplo, à medida que se dividem e se fundem pessoas, processos e tecnologia à luz de um contrato de terceirização, freqüentemente se negligencia a responsabilidade de proteger os dados e ativos de informação. Isto porque, a segurança de informação pode não receber a atenção devida da alta administração ou pode haver a percepção equivocada de que a

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Foto: Madalena Gutierrez

Mind the gap Terceirização e segurança

Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

responsabilidade por segurança foi terceirizada. Em qualquer processo de terceirização, há um conjunto de questões relacionadas à segurança da informação na perspectiva do contratante e na perspectiva do terceiro. Por exemplo, o contratante deve estar certo de que suas obrigações legais e de compliance serão atendidas pelo processo de terceirização. Da mesma forma, deve ter a certeza que os controles e a segurança para proteger dados, sistemas e ativos de informação continuarão a existir na extensão necessária ou que os perímetros de segurança serão mantidos e controlados. Do lado do terceiro, os acordos contratuais devem ser precisos com relação aos procedimentos de controle de acesso físico e lógico no período de transição, de operação e de situações emergenciais, assim como aos procedimentos de transferência de dados, de backup e restore de dados críticos. Os impactos por negligenciar as lacunas de segurança da informação em processos de outsourcing são vários. Danos na reputação ou perdas financeiras causadas por incidentes de segurança no terceiro, custos adicionais para mudar ou adicionar procedimentos de segurança após a assinatura do contrato, enfraquecimento do relacionamento com o terceiro, riscos de multas e penalidades, vazamento de informação ou perda de propriedade intelectual. Mind the gap! InformationWeek Brasil

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NOVA TI

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Foto: Rafael Borges

Usando como exemplo o planejamento de sua viagem, o diretor de TI do Banco Matone, Guilherme Lessa, mostra como a evolução da tecnologia afeta o dia-adia das pessoas.

Foto: Carlos Evangelista da Silva (magiclab)

O gerente de gestão da informação da Deten, Antônio Gil, acredita que os maiores desafios da TI estão na gestão e segurança da rede e na educação dos gestores de negócios.

Foto: Ricardo Benichio

Saber o caminho que deseja percorrer é o primeiro passo para definir a identidade e o perfil da TI que você vai oferecer. Este é o conselho de Gonzalo Esposto, VP de serviços de TI da Unilever.

3 ARTIGOS ESPECIAIS Gonzalo Esposto | Antônio Gil | Guilherme Lessa lay_cio_inside_proj. 207 31

9/12/08 7:42:50 PM

CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Gonzalo Esposto é vice-presidente de servicos de TI da Unilever Américas

Foto: Ricardo Benichio

Trabalhar em TI mudou Lembro-me de quando trabalhar em Ti significava atuar em informática ou sistemas, de quando a sala onde guardávamos os computadores chamava-se CPD. A carreira em uma empresa na área de sistemas começava como programador Jr. Isto não faz tanto tempo assim: foi nos anos 80. Só 20 anos atrás. Naquela época, quase tudo era realizado com funcionários do departamento de sistemas. Nesses 20 anos, a maneira de gerenciar a TI mudou, mas, sinceramente, acredito que a grande mudança na nossa profissão está acontecendo agora. Não é mais uma onda de outsourcing-insourcing, assim como não acredito que as empresas no futuro voltarão a contratar funcionários para fazer serviços de limpeza ou transações de folha de pagamento, por exemplo. A onda que encara TI como um serviço veio para ficar. O fato é que a grande maioria das empresas que não tem seu core na tecnologia está em um processo de transformação de sua área de TI. As companhias não têm mais a capacidade de investimento em capital e serviços fixos e, em um ambiente de extrema concorrência, procuram flexibilizar e variar os seus custos de maneira que ainda tenham capacidade de escolha. A TI está começando a ser tratada como qualquer outra área da empresa. Sim, os serviços e projetos são priorizados e fazem parte da escolha estratégica.

E esta flexibilidade e variação são o grande objetivo hoje em dia. Pois é, nós que fomos formados para um outro mundo temos de gerenciar esta mudança. Nada mais motivador do que transformar nossa indústria e extrair o valor estratégico que nossa profissão tem para todo tipo de indústria. Porém, esta mudança requer conversão. Muda-se também o pensamento, principalmente para aqueles profissionais que trabalham em empresas nas quais a TI não é core. Existe uma primeira e básica pergunta a se fazer: “Eu quero administrar ou entregar serviços?”. Ambos anseios são válidos e têm o seu valor. Nessa revolução, as empresas que não têm TI no cerne do negócio precisam de pessoas que definam uma estratégia de TI como parte do plano total da companhia, saibam como extrair o maior valor da aplicação de tecnologia e definam a melhor maneira de prover os serviços (incluindo a definição de uma estratégia de sourcing). Muito diferente do tradicional. E que requer novas funções.

Uma primeira e básica pergunta a se fazer: “Eu quero administrar ou entregar serviços?” Nós, na Unilever, estamos nesse processo já faz algum tempo. Creio que “mudança” foi a primeira palavra que ouvi quando cheguei ao Brasil, e ela ainda é permanente. Quando olho para trás, vejo como a sucessão de transformações está levando a nossa organização a ser mais flexível, ágil, variável e estratégica. Todos os que estiveram envolvidos nas discussões estratégicas foram importantes, porém, não teríamos avançado nesse caminho sem o fator mais importante: nossos funcionários – muitos dos quais hoje fazem parte de empresas que presSaiba como: klemes@itmidi tam serviços a Unilever e têm carreiras a.com.br tel.que promissoras, mas 11 em 38seu 23momento -6636 tiveram de responder a pergunta “eu quero administrar ou entregar serviços?”. Eles decidiram ir pelo caminho que os realizava mais.

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MARCA

Information Week Brasil

9/16/08 10:44:46 AM

Diferentemente das empresas nas quais a TI se confunde com o próprio negócio (como em bancos, empresas pontocom, entre outras), na indústria, esta evolução e dependência vêm se acelerando cada vez mais com a adoção de redes IP e padrões abertos, principalmente, no processo produtivo. Uma nova fronteira para o nosso conhecimento e modelo de gestão surge agora com a automação industrial incorporada em sua arquitetura tecnológica, o que, antigamente, restringia-se somente à área de TI. Em muitos casos, o choque de cultura é enorme. Do lado do departamento de tecnologia da informação, fala-se em computadores, servidores, switchs, contratos de suporte, SLAs, VPN, firewalls e patchs, mas, do outro lado, a área industrial está preocupada em produzir (disponibilidade), equipes próprias (resolvendo tudo internamente) e imobilizar ativos para reposição – é um dialeto próprio em função do processo industrial, que dificilmente vamos encontrar referência em alguma outra empresa. Para nós, gestores de TI, entre os diversos desafios que surgirão, dois grandes se destacam. O primeiro é a nossa responsabilidade sobre a gestão e a segurança da rede de TI do chão de fábrica, pois, diferente da rede corporativa e dependendo do processo industrial, uma indisponibilidade, além de causar perdas financeiras, pode causar perdas de produtos e colocar vidas em risco devido a explosões, incêndios, etc. Isto sem contar que nossa autonomia de atuação sobre os processos de TI (atualizações) depende, algumas vezes, da disponibilidade de parada da planta industrial – e disto não temos mais o controle. O segundo desafio refere-se à educação e à conscientização dos

gestores da área industrial e da dire- Nossas habilidades de toria sobre a rápida obsolescência negociar e influenciar das soluções de TI e seus impactos serão essenciais para sobre os projetos de automação industrial, que, geralmente, previam direcionar e solucionar uma longevidade de dez a 15 anos os conflitos culturais de uso das tecnologias empregadas. e de integração Agora, uma parte dela precisará tecnológica ser atualizada em um ciclo menor, e esta é a nossa parte. Para termos sucesso nesses novos desafios, a definição clara dos papéis, das responsabilidades e dos processos e suas interfaces torna-se fundamental, ou seja, um forte e estruturado modelo de governança se faz necessário. A comunicação e colaboração serão essenciais nos projetos, agora conjuntos, devido aos diferentes e necessários conhecimentos e habilidades das equipes de TI e automação. E a nós, gestores, as nossas habilidades de negociar e influenciar serão essenciais para direcionar e solucionar os conflitos das diferenças culturais e de integração tecnológica. Estamos agora aqui na Deten vivenciando esta situação. Temos conseguido vencer estes desafios, principalmente trabalhando em equipe e estando sempre abertos e dispostos a aprender e ensinar. Afinal, todos buscam o mesmo objetivo Antônio Gil é gerente da área de gestão da que é a perpetuação da empresa. informação da Deten

Saiba como: klemes@itmidia.com.br tel. 11 3823-6636 Março de 2008

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Foto: Carlos Evangelista da Silva (magiclab)

A TI no coração do negócio

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9/11/08 4:03:01 PM

CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Uma agência de turismo me mandou um folder de pacote de viagem, daqueles do tipo 1º dia: embarque para a histórica cidade; 2º dia: visita a cidade de Y para conhecer o monumento Z, e assim por diante. Em casa, decidi avaliar a proposta e, como gosto muito de mapas, peguei o Atlas Ilustrado (encadernado por mim) para, no índice, localizar o continente, o país e, finalmente, a página que eu queria. Compatibilizar recursos e modelos mentais é um dos muitos desafios dos profissionais de TI nas organizações

Guilherme Lessa

é diretor de TI do Banco Matone

Saiba como: klemes@itmidi a.com.br tel. 11 3823-6636

A partir daí comecei a acompanhar o roteiro no mapa. Mas não consegui localizar a cidade do 3º dia. Como o mapa era pequeno, fui atrás de uma lupa. Só achei a cidade do 5º dia, mas tudo bem. Pensei, então, na distância que eu deveria ter percorrido desde o inicio do pacote e observei que o mapa estava na escala de 1:75. Fui ao escritório novamente e peguei uma régua em 20 centímetros (ou seja, na escala 1:100). Não era bem o que eu queria, mas dava para fazer uma aproximação, se eu usasse a regra de três. Tudo pronto, agora eu estava armado. Ao passar para o 6º dia da jornada, outro problema: a próxima cidade estava em outra página, então tive de voltar ao índice e fazer tudo novamente para localizar outra página. Continuei usando a lupa, a régua e a regra de três e segui em frente. Havia se passado mais ou menos uma hora quando levei um baita susto. Deime conta que eu estava usando ferramentas e principalmente um modelo mental do século 20. Fiquei chocado! Fui correndo até o escritório e peguei o notebook, ligueio e localizei o atalho para o Google Earth. Agora, estava utilizando outro Atlas (nem precisei encadernar). Fui até o ícone de busca, teclei a primeira cidade do roteiro e enter. Um milagre aconteceu. O planeta

Terra girou rapidamente e foi se aproximando do destino, desacelerando devagar, se aproximando e parou (desde a primeira vez que vi isso acontecendo fiquei impressionado e até hoje me espanta). Viajei mentalmente e agora eu estava naquelas cidades vivenciando todos os seus detalhes, ruas, monumentos, hotéis e restaurantes. Havia centenas de fotos dos monumentos que eu iria visitar. Usei o ícone alfinete, marquei a cidade e segui o roteiro. No 5º dia, lembrei-me da distância percorrida e cliquei no ícone régua, marquei os pontos e a distância foi calculada (nem precisei da regra de três). Marquei todos os destinos. Convidei minha esposa para uma viajem virtual, cliquei no ícone play e passeamos por todas as cidades do roteiro. Foi uma experiência maravilhosa. Lembrei-me que nada disto existia há oito anos e que naquela época ninguém seria capaz de imaginar tais ferramentas, nem a absurda produtividade alcançada com essa nova abordagem. Compatibilizar recursos e modelos mentais é um dos muitos desafios dos profissionais de TI nas organizações. Boa viajem! Como não caberia neste espaço toda minha dissertação sobre esse tema, meu artigo complementar pode ser lido no site IT Web.

Foto: Rafael Borges

A viagem Espaço reservado para a sua

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Information Week Brasil

9/16/08 10:45:44 AM

A Avaya PODE MUDAR O JEITO QUE A SUA TECNOLOGIA EVOLUI. Eu sou Tiago, Diretor de TI. Não tenho condições de trocar minha atual infra-estrutura. E com o software de Comunicações Unificadas da Avaya isso não é necessário. Ele se integra à minha infra-estrutura de TI existente e opera com aplicativos da IBM e da Microsoft – o que ajuda a maximizar meus investimentos sem mexer no orçamento da empresa.

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Indústria

telefon

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GustavoBrigatto Brigatto Gustavo

ESTUDO DO MORGAN STANLEY REVELA QUE 20% DOS ASSINANTES DA TELEFONIA MÓVEL “DEFINITIVAMENTE MUDARIAM” DE OPERADORA COM A PORTABILIDADE NUMÉRICA

NOS DEZ PRIMEIROS DIAS DE VIGÊNCIA, CERCA DE 8,5 MIL PESSOAS PEDIRAM A MUDANÇA DE OPERADORA COM MANUTENÇÃO DO NÚMERO

Ilustração: Rodrigo Martins

O redesenho

da da

InformationWeek Brasil

9/15/08 4:32:56 PM

onia

A CHEGADA DA

PORTABILIDADE

NUMÉRICA PROVOCA UMA MUDANÇA NO CENÁRIO COMPETITIVO DAS OPERADORAS NO BRASIL. QUEM APESAR DO PEDIDO DAS OPERADORAS, A AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES (ANATEL) MANGANHA E QUEM TEVE O CRONOGRAMA E A PORTABILIDADE NUMÉRIPERDE COM O CA COMEÇOU A SER IMPLANTADA EM 1º DE SETEMNOVO SISTEMA? BRO. Trocar de operadora levando o número torna-se possível no Brasil, acirrando a competição entre as telcos. A chegada do sistema impacta, principalmente, a operação das empresas de telefonia fixa, que podem perder clientes tanto para as empresas que trabalham no mesmo segmento quanto para as de telefonia celular. Neste mercado, a briga deve se concentrar nos assinantes pós-pagos (20% da base), devido à facilidade da mudança do telefone no pré-pago. Independente da “maior liberdade” proporcionada para os consumidores, a portabilidade numérica acarreta conseqüências importantes na infra-estrutura das operadoras, que se vêem obrigadas a “arrumar a casa” para compartilhar informações dos clientes que optarem pela troca, melhorar o relacionamento com a base para evitar a migração e, ainda, conquistar usuários das concorrentes. Um estudo do Morgan Stanley, realizado em abril de 2008, com 1,5 mil pessoas, revela que 20% dos assinantes da telefonia móvel “definitivamente mudariam” de operadora com a portabilidade numérica. Com 29%, a Brasil Telecom teve o maior índice de usuários que “definitivamente mudariam”, enquanto as outras operadoras tiveram médias entre 18% e 22%. “No Brasil, a Telemar (Oi) é a operadora cujos clientes têm menos probabilidade de mudar”, escreveram os analistas do banco no relatório.

Setembro de 2008

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Júlio Püschel, do Yankee Group, acredita em uma briga direta entre TIM e Claro. Esta última tem uma estratégia de liderar o mercado nacional de telefonia móvel e vem reduzindo a distância com relação à empresa italiana – 0,34 pontos porcentuais em julho. “A cidade de São Paulo será o mercado mais quente”, comenta Vinícius Caetano, da IDC, referindo-se à chegada da aeiou e da Oi, respectivamente a quarta e a quinta entrantes. Ele acredita que a situação do País é propícia para que as operadoras fixas percam mercado: aeiou em São Paulo, oferta de telefonia fixa pelas móveis TIM e Vivo e também pela Embratel, com o WiMAX. De acordo com pesquisa do Yankee Group, 46% dos usuários de telefonia fixa mudariam de operadora se pudessem manter o número de telefone, em busca de melhores tarifas, qualidade e pacotes de serviços. Püschel destaca, no entanto, que há uma diferença entre a intenção e o comportamento efetivo.

9/12/08 6:25:23 PM

Indústria

Portabilidade acirra disputa entre

Claro e TIM Nas oito cidades (ou DDD) nas quais o sistema entrou em funcionamento em 1º de setembro (veja abaixo cronograma de implantação), nos primeiros dez dias, 8.459 pessoas pediram a mudança de operadora com manutenção do número do telefone, sendo 1.865 destes efetivados – ou seja, a mudança foi solicitada e o processo concluído com êxito –, segundo a ABR Telecom, entidade que administra o sistema. Nas contas da Anatel, menos de 7% dos 175 milhões de usuários das telefonias móvel e fixa devem fazer a troca de operadora no primeiro ano da portabilidade. O número está acima da média de 4,5% levantada pela Telcordia – fornecedora de sistemas de portabilidade em 19 países, não incluindo o Brasil, que usará tecnologia da NeuStar. De acordo com a empresa, o número varia de 19,6% na Finlândia a 0,01% em Portugal. “A arquitetura desta solução permite escala ágil e de simples implementação, de forma a se adaptar rapidamente à demanda do mercado”, garante José Moreira da Silva Ribeiro, presidente-executivo da ABR Telecom, sem revelar, no entanto, a capacidade de chamadas/números que o sis-

Calendário de implantação da portabilidade Data de implantação

Códigos DDD / Cidades

1º de setembro de 2008

14(SP), 17(SP), 27(ES), 37(MG), 43(PR), 62(GO), 67(MS), 86 (PI)

8 de novembro de 2008

28 (ES), 32 (MG), 68 (AC)

15 de novembro de 2008

33(MG), 38(MG), 44(PR), 49(SC), 84(RN),

22 de novembro de 2008

48(SC), 85(CE), 88(CE), 98(MA), 99(MA),

29 de novembro de 2008

47(SC), 69(RO), 71(BA), 73(BA), 89 (PI)

06 de dezembro de 2008

12(SP), 13(SP), 82(AL), 83(PB),

10 de janeiro de 2009

18(SP), 51(RS), 55(RS), 63(TO), 65(MT), 92(AM), 97(AM),

17 de janeiro de 2009

16(SP), 34(MG), 35(MG), 41(PR), 74(BA)

24 de janeiro de 2009

31(MG), 42(PR), 54(RS), 75(BA), 77(BA), 79(SE)

31 de janeiro de 2009

15(SP), 95(RR), 96(AP)

07 de fevereiro de 2009

19(SP), 45(PR), 46(PR), 93(PA), 94(PA)

14 de fevereiro de 2009

21(RJ), 22(RJ), 24(RJ), 61(DF e entorno),

21 de fevereiro de 2009

81(PE), 87(PE)

28 de fevereiro de 2009

11(SP), 53(RS), 64(GO), 66(MT), 91(PA) Fonte: Anatel

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tema está preparado para processar no momento. Para o presidente da Anatel, Ronaldo Sardenberg, as trocas devem aumentar nos próximos anos. Opinião diferente da dos analistas Caetano, da IDC, e Püschel, do Yankee Group. “Pode haver uma explosão no começo, mas depois o churn volta ao normal”, aponta Caetano. “A portabilidade gera mudança significativa no começo, pois as pessoas vão querer testar o serviço de outro operador, mas depois a curiosidade diminui”, completa Püschel. A principal razão para a mudança, na opinião dos participantes da pesquisa do Morgan Stanley, é o preço do serviço. Mesmo fato constatado por um levantamento do Yankee. “Com isso pode-se concluir que a voz é uma commodity, e as ofertas são semelhantes em todas as operadoras”, afirma Püschel, que alerta: as operadoras não devem entrar em guerra de preços em voz. “Essas receitas têm previsão de declínio nos próximos anos, mas hoje ainda são a principal fonte das operadoras”, completa. Para Carlos Blanco, diretor de pesquisa de mercado da Signals Telecom, na telefonia fixa, a portabilidade despertará maior interesse no mercado corporativo, onde os contratos supõem altos graus de empacotamento e, por conseqüência, de subsídios entre produtos. “Se o regulador não realizar uma análise muito profunda dos custos, a portabilidade numérica por si mesma não será um elemento decisivo, dado que a telefonia já é commodity dentro de grandes contratos que incluem serviços de dados e valor agregado”, alerta. Do lado das operadoras, a atenção deve concentrarse nos primeiros 18 meses, quando a estratégia para “defender” a base de clientes e conquistar novos será o cerne de tudo, na opinião de Ignácio Perrone, analista de telecom da Frost & Sullivan. De olho nisso, as telcos têm de melhorar suas ofertas de produtos, a qualidade e a abrangência de suas redes e ainda desenvolver iniciativas direcionadas aos clientes com maior probabilidade de abandonar a base. Mas, se o cliente decidir sair, as operadoras devem tentar convencê-lo a ficar e aproveitar a oportunidade para entender (e consertar) os pontos que causaram o fim do contrato. “Não estrague o relacionamento”, aconselha Perrone. InformationWeek Brasil

9/12/08 6:25:33 PM

Processo da Portabilidade

Entidade Administradora

Rede Nacional de Telecomunicações

o da açã ade Ativ tabilid por

Pedido de portabilidade pendente

Prestadora Receptora (NOVA)

Base de Dados Nacional de Referência

Usuário solicitaa portabilidade

Rede Nacionalde Telecomunicações

6. 5.

Autenticação da portabilidade

Notificaçãode Portabilidade pendente

Confirma informaçãodo usuário

Via Entidade Administradora

Solicita validação informação usuário

Fonte: Anatel

Prestadora Doadora (ANTIGA)

Principais aspectos da portabilidade Preço: máximo de R$ 4, mas a maioria das operadoras não cobrará nada Prazo: cinco dias até fim de 2009, passando para três dias em 2010; o cliente tem ainda dois dias para desistir Limites: a portabilidade só poderá ser feita dentro da mesma cidade ou de localidades que dividem o mesmo DDD, por exemplo, São Paulo e Guarulhos

Operadoras fixas tendem a perder mais mercado que as móveis Nas estimativas do mercado, o custo para adequação de sistemas e criação da entidade de gerenciamento da portabilidade poderia chegar a R$ 2 bilhões para as operadoras. Ao valor soma-se o custo de manutenção do sistema, que, se confirmada a expectativa do presidente da Anatel, deve ser de R$ 45,6 milhões no primeiro ano. Como a maioria das empresas já afirmou que não cobrará a taxa de R$ 4 definida para a portabilidade, mais um custo entra na equação. As operadoras, no entanto, não têm se mostrado preocupadas com isto, alegando reduções de custos internas e melhorias de processos para compensar as despesas extras. “Existem outros aspectos cruciais para o êxito da portabilidade numérica, além do preço, que têm a ver com práticas anticompetitivas relacionadas com a rejeição de solicitações do serviço por parte das operadoras dominantes”, pondera Blanco, da Signals. “Outro, seria a correta divulgação do serviço e de seus benefícios. Finalmente, um aspecto que é pouco difundido no mundo é Setembro de 2008

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a proibição do subsídio de terminais com a finalidade de não atrelar os usuários a um prazo de permanência mínima com o operador que fez a venda”, acrescenta. Apesar do frisson, há quem aconselhe a não optar pela troca rapidamente. “Espere até março para renovar o contrato”, aconselha Vinícius Caetano, da IDC. No terceiro mês de 2009, a portabilidade estará mais madura em todo o Brasil, funcionando também nas cidades do Rio de Janeiro e de São Paulo. Até lá, destaca o analista, os problemas do sistema devem estar solucionados e as ofertas das operadoras, mais estruturadas, permitindo melhores negociações. Caetano acredita que nenhuma operadora mudará seu foco de atuação, nem que novos competidores possam entrar fortemente no mercado para aproveitar o que a portabilidade traz. As empresas, diz, devem levar em conta todos os seus custos de comunicação e os serviços que utilizam na hora de analisar a portabilidade. “Para alguns, pode valer a pena mudar para pagar mais.” iwb

9/12/08 6:25:42 PM

Telecom

PARECE LOUCURA, MAS NINGUÉM MAIS SABE O QUE É O CERTO E O ERRADO. QUANDO ESTAMOS CONVERSANDO COM ALGUÉM PESSOALMENTE E O TELEFONE CELULAR TOCA. Ou então quando estamos numa reunião ou acompanhando uma apresentação e o celular sinaliza que uma nova mensagem (SMS, E-mail, etc.) chegou. Devemos interromper e olhar quem está contatando ou ler o assunto da mensagem? Devemos atender ou não atender? A resposta óbvia é usar o bom senso. Porém, infelizmente, o conceito de bom senso é pessoal e digamos... elástico. Varia de acordo com a região, idade, local, tudo. Diz a boa educação que avisar antes de começar uma conversa que está esperando uma ligação importante é de bom-tom. Mas estamos falando de outra coisa, não dos casos nos quais esperamos uma ligação. Só para ilustrar, alguns acham que somente se deve interromper uma conversa se for o chefe ou um familiar próximo. Já outros entendem que, neste caso, o chefe ou um familiar próximo entenderão que está ocupado mesmo. Tem ainda os que acham que o fato de tirar o aparelho do bolso para olhar é uma interrupção desrespeitosa. Isto sem falar das ocasiões (cinema, teatro, etc.) em que os aparelhos deveriam estar no silencioso ou desligado, mas ninguém respeita. A situação é mesmo complicada e pessoal. Há pessoas que aceitam atender o telefone quando estão conversando com alguém mais íntimo. Não deveria ser o contrário? Falar com um familiar (pai, mãe, filhos, etc.) não deveria ser prioridade? Uma pesquisa recente (que mencionei na coluna anterior) confirma que, quanto mais jovem, maior a tolerância, mostrando que esses tipos de situações tendem a aumentar. A conseqüência é o que alguns começam a chamar da era da interrupção, da distração ou era da superficialidade. As pessoas fazem múltiplas tarefas o tempo inteiro, pensando em diversas coisas simultaneamente. Per-

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Foto: Magdalena Gutierrez

Barraco Luís Minoru Shibata é diretor-executivo da Ipsos Public Affairs e blogueiro do IT Web

de-se a linha de raciocínio, perde-se o foco com mais facilidade. Seria melhor nos acostumarmos a falar com uma pessoa que está digitando uma mensagem ao mesmo tempo ou tentarmos criar um código de ética? Isto representa uma mudança comportamental ou haverá uma solução? Uma das soluções criadas pelos fornecedores de tecnologia para amenizar a situação é a telepresença, uma facilidade para personalizar o status (ocupado, em reunião, invisível, etc.) que ficará disponível à rede de contatos, como é feito nos aplicativos de mensagens instantâneas. Entendo perfeitamente que um fornecedor de serviços, uma operadora, por exemplo, tem todo interesse que as pessoas atendam as ligações ou abram e respondam as mensagens o tempo inteiro gerando receitas sem parar. No entanto, estamos num momento de preocupação crescente quanto ao consumo responsável. Ou começamos a discutir padrões de comportamento agora ou provavelmente criaremos uma situação caótica. Estou sendo provocativo. Mas será que estou exagerando tanto assim? Quem nunca se incomodou que atire a primeira pedra. Acho que, enquanto estamos vendo barracos isolados, ainda podemos procurar uma solução, que certamente será mais fácil do que quando o barraco estiver instalado. InformationWeek Brasil

9/15/08 4:43:53 PM

Inovar é mais do que ter uma boa idéia. É romper barreiras, sair do lugar comum e olhar o simples sob um ângulo que ninguém nunca viu. Inovar é unir a ousadia e o conhecimento. É ter a percepção e a coragem para transformar o mundo e ditar novas regras. Inovar é pensar fora da caixa.

As 100+ Inovadoras no Uso de TI é o mais importante estudo da aplicação de inovação tecnológica no país. Ele foi feito para você, que utiliza a Tecnologia da Informação com o objetivo de criar novos mercados e modelos de negócio jamais imaginados.

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9/16/08 10:12:59 AM

Gestão

Como um

ESPELHO Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

INCIDENTE NA TELEFÔNICA REABRE DISCUSSÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DE MANTER SISTEMAS CORPORATIVOS EM ESQUEMA DE REDUNDÂNCIA CORPORATIVOS EM ESQUEMA DE REDUNDÂNCIA SOBRE A IMPORTÂNCIA DE MANTER SISTEMAS INCIDENTE NA TELEFÔNICA REABRE DISCUSSÃO

ESPELHO Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Foto: InformationWeek EUA

Como um 42

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InformationWeek Brasil

9/11/08 2:49:30 PM

em um projeto de R$ 226,5 milhões, centralização do processamento de dados em dois data centers, que operam em esquema de redundância Setembro de 2008

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Foto: Roberto Jayme

Foto: InformationWeek EUA

Nahmias, Correios:

O dia três de julho ficou marcado para muitos profissionais de TI como a data que seus sistemas de redundância foram postos à prova. Uma pane na rede IP/MPLS da Telefônica deixou o Estado de São Paulo sem internet durante quase 40 horas. Diversas empresas ficaram sem poder realizar atividades importantes, no entanto, aquelas que dependiam da web para sobreviver (como companhias com vendas online) foram as que mais sofreram. Com proporções enormes, o estrago deixou um aprendizado: não há contrato de nível de serviço (SLA, na sigla em inglês) que substitua a redundância – de links, de sistemas, de data centers, de tudo. E também deixou claro que poucas empresas têm estruturado este processo de forma adequada. O primeiro motivo para isso é o custo extra ao orçamento de TI. Para se ter uma idéia, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) gastou, entre 2001 e 2008, cerca de R$ 226,5 milhões na centralização do processamento de dados em dois data centers, um em Brasília e outro em São Paulo, que operam em esquema de contingência.

9/16/08 10:25:35 AM

Gestão

Ops!

Os sites abrigam os sistemas corporativos que manipulam dados de interesse geral da empresa e que tenham reflexo nos resultados contábil, financeiro, administrativo e operacional da ECT. “Como padrão de instalação, eles foram acomodados em salas de segurança física, com tamanhos variando entre 150 m² a 350 m²”, diz Menassés Leon Nahmias, diretor de tecnologia e infra-estrutura dos Correios. O projeto da companhia aparenta quase como um esquema de guerra contra a falta de acessibilidade. Isso porque as operações dependem basicamente do cumprimento de prazos, que, por sua vez, estão diretamente ligados ao funcionamento ininterrupto dos sistemas. Mas, mesmo para empresas que não operam em esquema de missão crítica, todos sabem o quanto atrapalha uma queda de um sistema ou de um link. O difícil é convencer a diretoria que isso pode acontecer e, pior, com graves conseqüências. Aimar Martins Lopes, professor da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (Fecap) nas disciplinas de sistemas de informação e gestão de negócios, diz que os altos investimentos de projetos de redundância ganham proporções maiores pelo fato de não serem “produtivos” e não estarem diretamente atrelados à redução de despesas ou aumento de receita. Mas, certamente, podem evitar prejuízos.

Empresas apontam quais são os principais escorregões na hora de implementar um

projeto de contingência

Aposta na prevenção A Serasa possui infra-estrutura redundante há cinco anos, com replicação total dos recursos em dois sites diferentes. A empresa já enfrentou incidentes nos quais, sem este esquema, teria perdido faturamento e a confiança do cliente, além de diminuição do padrão de qualidade ou até mesmo visto ir embora alguns contratos. “Uma dificuldade qualquer no nosso siste-

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Nicolela, da Doux Frangosul:

migração para plataforma baixa impulsionou projetos de contingência

InformationWeek Brasil

9/11/08 2:50:50 PM

A qu

e, portan casos de que a pr da conc Rafael N de redun tempo, q o link pr o secun teste qu envolve Fernand do Grup falhas re complex Furtado na falta estabele áreas se um proj

e, portanto, conta com material teórico entre livros, teses, palestras e casos de sucesso descritos em documentos corporativos. Mas sabemos que a prática difere-se da a teoria. Por mais que se planeje, o momento da concretização é quando os imprevistos aparecem. Rafael Nicolela conta que a Doux Frangosul chegou a pagar serviços de redundância de link por satélite para descobrir, depois de um certo tempo, que o link redundante encontrava-se tão degradado que, quando o link principal caia, os usuários nem tentavam usar os sistemas com o secundário. Por isto, ele diz que é fundamental criar processos de teste que garantam a operação da redundância conforme planejado e envolver o negócio na análise de onde estão os processos mais críticos. Fernando Diaz Roldan, diretor-executivo da Produban, empresa do Grupo Santander, considera que os erros mais comuns são as falhas relacionadas ao planejamento do escopo e a subestimação da complexidade técnica envolvida na etapa de testes. Já José Antonio Furtado, CIO da Villares Metals, avalia que os maiores erros estão na falta de conhecimento necessário sobre a tecnologia e no não estabelecimento de parcerias técnicas de longo prazo. “Olhar para as áreas separadamente e não de maneira integrada também pode colocar um projeto a perder”, finaliza Parolin.

Foto: Ricardo Benichio

A questão de redundância não é nova

Setembro de 2008

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ma impacta não só a nossa produtividade, mas a dos clientes também, o que pode levar a queda de receita para eles e, conseqüentemente, para nós”, explica o CIO da empresa, Dorival Dourado. Já a produtora de aves Doux Frangosul, a exemplo de outras empresas industriais, está em fase incipiente na adoção de processos e ferramentas de recuperação de desastres. Rafael Nicolela, gerente-geral de TI da companhia, acredita que os sistemas de redundância ficaram mais latentes por conta da migração dos softwares de gestão do ambiente mainframe – redundante por construção – para plataformas baixas. “Com a migração, surge um número maior de elementos de TI necessários para a entrega dos serviços, e todos estes itens podem falhar”, pondera. Para desenhar seu esquema de contingência, a Doux Frangosul identificou os elementos mais críticos para a entrega do ERP e quais seriam as soluções para redução dos riscos. No segundo semestre deste ano, a Doux vai ganhar a reestruturação física do data center, que hoje ainda não conta com contingência. Outra razão pela qual as empresas não consideram esquemas de redundância é a maior complexidade na operação. Replicar um sistema que já existe e está rodando e fazer com que duas estruturas caminhem juntas demanda um planejamento minucioso dos elementos de infra-estrutura, redes, armazenamento e software envolvidos no esquema, bem como uma implantação e manutenção cuidadosas. Nahmias, dos Correios, alerta que o projeto deve envolver ainda aspectos como recursos humanos, viabilidade econômica, planejamento da comunicação, manutenção da imagem institucional em caso de sinistros graves e priorização do atendimento aos principais clientes. Para não ter de estruturar o “plano B”, algumas corporações apóiam-se totalmente no contrato feito com os fornecedores diversos, acreditando que eles vão cumprir exatamente o prometido e que o SLA resolverá qualquer problema. Contudo, existem situações, como a queda na internet, citada no início desta reportagem, que nem o prestador de serviço conseguiu prever ou resolver em tempo hábil. “Não se pode acreditar nas

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Gestão

O que deve estar em redundância A dependência das empresas em relação à tecnologia está cada vez maior. Portanto, eleger um ou outro sistema e equipamento para entrar no projeto de contingência é uma tarefa árdua – o ideal seria que tudo fosse redundante. Mas isto esbarra em problemas de orçamento e complexidade. Por isso, as soluções devem ser desenhadas juntamente com os usuários da tecnologia. Mas, de maneira geral, existem alguns aspectos da infraestrutura de TI que são considerados vitais e merecem atenção especial. Os servidores críticos do data center são ponto pacífico, afinal, é onde está o coração das informações corporativas. Dependendo da criticidade dos serviços e das aplicações, vale pensar também na estrutura de telecomunicações, na rede WAN e nos sistemas de gestão integrada e de apoio à produção.

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“Recomendo que se instale um site de contingência em outra cidade servida por recursos públicos diferentes dos disponíveis no site principal. Se possível, vá para um data center especializado.” Luiz Inácio Meinerz, Bausch&Lomb

especificações técnicas dadas pelos fornecedores, pois às vezes elas falham e não há contrato de nível de serviço que faça um sistema voltar ao ar”, pontua Dourado. Exatamente o que aconteceu com a Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo (Prodesp), cujo contrato com a Telefônica para estruturar uma rede MPLS e fornecer a integração das redes de comunicação de dados, voz e de vídeo das secretarias e órgãos do Estado (Intragov) previa a redundância em caso de queda nos links. Como a causa do “apagão” foi justamente na rede MPLS da operadora, em média, metade dos 13 mil links da Prodesp ficou indisponível durante a pane – em momentos alternados. “O nível do acordo de serviço é alto, com tempo de parada máximo previsto em contrato de dez horas”, ressaltou o presidente da Prodesp, Leão Roberto Machado de Carvalho, em entrevista para o portal IT Web. No caso da Prodesp, a preocupação com a contingência ficou a cargo da Telefônica. “Nos preocupamos com a redundância, mas não dava para prever esta catástrofe. Se colocássemos todas as possíveis vulnerabilidades em contrato, o custo ficaria inviável”, afirmou, na época, Leão Machado. O contrato com a telco foi fechado por R$ 250 milhões, em meados de 2005, com vigência de cinco anos e prevê uma rede de 18 mil links. InformationWeek Brasil

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“Planeje bastante os níveis de serviço e capacite sua equipe para manter o processo de gestão da redundância ao longo do tempo. Não se trata apenas de um projeto de implantação.”

Dourado, da Serasa:

redundância evita perda de receita e de confiança

Foto: Ricardo Benichio

Rafael Nicolela, da Doux Frangosul

“Existem duas oportunidades para identificar as necessidades: no início do planejamento e antes da implementação final. Quanto antes a avaliação for feita, melhor.” José Parolin, da Cargill

Melhores práticas O envolvimento das áreas de negócio na avaliação dos processos críticos e do impacto de possíveis falhas no cotidiano da empresa ajuda a ultrapassar a barreira do custo da adoção de um projeto de contingência. Especialistas acreditam que, ao se depararem com os impactos negativos, a diretoria se sensibiliza e se convence da importância da redundância. Luiz Inacio Meinerz, CIO da Bausch&Lomb, empresa da área de soluções para oftalmologia, indica a análise de impacto nos negócios (ou BIA, na sigla em inglês). “Ela recebe o input das áreas de negócio acerca da criticidade de seus processos e da dependência destes da TI, mensurando os impactos e identificando pontos da TI onde a redundância é necessária ou ao menos desejável”, pontua. O escopo deve ter contornos bastante definidos, mas nada impede que ele aumente na medida em que o processo fique maduro. Fernando Diaz Roldan, diretor-executivo da Produban, empresa do Grupo Santander, considera as melhores práticas aquelas ligadas a determinar os serviços críticos que devem entrar no pacote de contingência e os respectivos tempos de retorno. Ele orienta ainda que a equipe de TI fique atenta a problemas reais que aconteçam durante a fase de desenho. “São excelentes oportuSetembro de 2008

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nidades para reflexão e aprimoramento de uma boa arquitetura de alta disponibilidade.” Com os processos críticos em redundância, todos os projetos novos devem sempre levar em consideração o que está sendo implementado e qual o impacto para a operação da empresa. “Desta maneira, pode-se tomar a decisão de incluir ou não o projeto no esquema de contingência. Se o projeto adiciona equipamentos ou serviços no site principal, isso também deve ser levado em conta”, lembra José Parolin, líder global de aplicações da Cargill, para quem a melhor hora para a decisão sobre a redundância é justamente no planejamento. Ou seja, o melhor caminho para as companhias não é esperar até que algum incidente ocorra, mas se preparar para prevenir e antecipar possíveis conseqüências graves. Assim como todos os projetos, o plano de redundância deve primar pelo equilíbrio entre necessidade e orçamento, levando em consideração quais sistemas e equipamentos devem constar. Seja pela demonstração “ao vivo” dos prejuízos que a queda de sistemas sem contingência podem trazer, seja pelo plano de negócios, as companhias têm mostrado que estão preocupadas com o assunto e têm trabalhado para colocar o tema em prática, para eviIWB tar de deixar os negócios no escuro.

9/15/08 4:47:09 PM

For IT by IT

A PARTIR DE AGORA UMA NOVA SEÇÃO PARA VOCÊ

Celular, o seu novo cartão de embarque Os desafios e a tecnologia para o desenvolvimento do check-in móvel da Gol Linhas Aéreas Não é preciso ir muito longe na história da aviação para perceber que tudo muda rapidamente. Se alguém dissesse, há alguns anos, que o tradicional check-in poderia ser feito pela internet e que não seria mais necessário o cartão de embarque, provavelmente ninguém acreditaria. Hoje, vivemos numa era em que não é mais preciso sair de casa para comprar passagens aéreas e o check-in pode ser feito pela internet ou celular. No entanto, mesmo com todas estas ferramentas tecnológicas, o ato de chegar ao aeroporto continua essencialmente o mesmo. Apesar de simples, nem todos os passageiros utilizam a facilidade do check-in pela internet. E há aqueles que não abrem mão do tradicional, ainda que isso signifique pegar fila. A Gol percebeu uma nova oportunidade para mudar e modernizar o processo de embarque. Com 130 milhões de celulares no País, seria mais do que oportuno eleger o telefone móvel como a interface de comunicação com o cliente. Assim começou o check-in móvel Gol. Diferente do check-in pela internet, em que o cliente precisa tomar a iniciativa de utilizar o serviço, no móvel a ação do embarque do passageiro fica por conta da companhia. Quando compra a passagem pelo site da Gol, ele escolhe o assento e informa seu número de celular, assim como os dados exigidos pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Algumas horas antes do vôo ou quando chega ao aeroporto, recebe um SMS com um código de barras, que é lido no portão de embarque.

no site s baseo, o que

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Experiência Carlos Teixeira > GRADUADO em Ciência da Computação > TEM 30 anos de experiência em tecnologia da informação > CRIOU e ajudou a criar inúmeras inovações na Gol, incluindo o Check-In Móvel Gol > ATUALMENTE, é gerente-geral de inovação da Gol Transportes Aéreos

O check-in móvel foi desenvolvido em parceria com a Oi, num projeto que durou cerca de três meses, tempo relativamente curto para algo dessa envergadura. A escolha da parceira foi natural, uma vez que a empresa já é a provedora das redes WAN e LAN da Gol. A Oi ficou responsável pelo desenvolvimento do hotsite, no qual o passageiro faz a escolha do assento e registra seu celular. Também criou o mecanismo para o envio do SMS para clientes de qualquer operadora, além do sistema que detecta a chegada do passageiro no aeroporto. Para isso, utilizou uma tecnologia chamada location based services (LBS), que usa a triangulação das antenas para identificar a presença de um celular. O principal desafio do projeto foi a geração e a leitura do código de barras no celular. Com muitas informações a serem codificadas, parecia, num primeiro momento, que a única maneira de enviar o código de barras para o celular seria por meio de um e-mail. Mas, no Brasil, poucas pessoas têm acesso a e-mail no celular. Descartada esta solução, o MMS (multimedia messaging service), mostrava-se como o mais apropriado para enviar imagens. De novo, o problema era a cobertura e também a complexidade, já que as operadoras não têm acordos de troca de MMS, como têm para mensagens de texto, e o custo de envio é o dobro do que o de um SMS. InformationWeek Brasil

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Passo a

Foto: Magdalena Guitierres

Com isso, o desafio era enviar o cartão de embarque com o código de barras num SMS. Por meio do SMS binário, ou e-SMS, o problema foi solucionado, dando ao projeto a devida dimensão e a cobertura desejadas. A solução envia um EMS ou um NMS (especificamente para celulares Nokia) com o código de barras em formato Datamatrix contendo 60 caracteres de informação. A leitura do código de barras no celular foi viabilizada por meio de um coletor da Honeywell, fornecido pela Scan Brasil, que apresentou altos índices de leitura na primeira tentativa. Personalizado pela Honeywell, o coletor recebeu uma câmera de alta definição para ler códigos bem pequenos nos celulares. O equipamento também pode operar – em contingência – como um PDA wireless (GPRS), evitando que o passageiro tenha de ir para fila do check-in, se o celular ficar sem bateria. Nos aeroportos são necessários, no mínimo, dois coletores, um para o

Passo a passo

o que o passageiro deve fazer Logo após comprar a passagem para a ponte aérea Rio-São Paulo, o passageiro deve clicar no banner Checkin Móvel. Com isto, entra no hotsite e pode dar início ao procedimento, informando o celular e escolhendo o assento.

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acesso ao embarque e outro para a sala de embarque. Até o mês de julho último, a Gol manteve um projeto piloto do check-in móvel no aeroporto Santos Dumont, no RJ, para clientes da Oi. Em breve, o serviço estará disponível para outras operadoras e em outros aeroportos do País. E, futuramente, também, para clientes da Varig. A resposta dos clientes tem sido imediata: desde que o hotsite entrou no ar, muitos passageiros optaram por receber o check-in no celular. A boa aceitação nos permitiu avaliar todos os componentes do projeto. Quem já usou o novo check-in pôde comprovar que a experiência nas viagens aéreas agora é, realmente, muito diferente da dos nossos pais e avós. Pelo menos na Gol. Participe A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas. Mande sugestões para: rprescott@itmidia.com.br

2 3 A partir de 24 horas antes do vôo, o passageiro recebe uma mensagem com um código de barras 2D em seu celular confirmando que o check-in 24hs foi realizado.

Após receber a confirmação, o passageiro deve se dirigir a um funcionário na área do check-in e mostrar o código 2D recebido para que seja feita a leitura e a impressão de um minicartão de embarque em duas vias. O passageiro deve ter documento de identidade original.

9/11/08 3:51:29 PM

6 Tecnologia

Pode a infra-estrutura de hoje revitalizar o escritório remoto e aumentar a produtividade?

tecnologias

para o teletrabalho

Ilustração: Rodrigo Martins

Michael Healey, da InformationWeek EUA

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Information Week Brasil

9/15/08 4:52:15 PM

Compaixão pelo escritório remoto. Longo nas promessas e curto no suporte tecnológico, trabalhadores de sites satélites nem mesmo têm uma pessoa para discutir quando aparecem as dúvidas. Pior, eles têm um sério problema de imagem: 57% dos participantes de uma recente pesquisa da InformationWeek EUA citam empregados remotos como a maior ameaça para a organização dentre todos os usuários. É uma pena, porque a tendência em direção aos locais de trabalho dispersos tem crescido mais do que manter as caras matrizes centralizadas. Pelo lado de TI, o suporte remoto sempre foi um desafio, seja para dez ou mil usuários. Cada rede, não importa o tamanho, requer cuidado com arquitetura, segurança, queda e plano de desempenho. Um site mal desenhado e mal gerenciado remotamente pode derrubar todos. Os CIOs podem ter dificuldade na separação de tecnologias úteis para suportar o trabalho remoto. Para ajudá-los nesta tarefa, nas páginas a seguir, segue uma lista de tecnologias para uma gestão de escritório remoto com mais eficiência. A discussão inclui telefonia IP, virtualização de servidor e desktop, otimização WAN, dispositivos de soluções integradas de segurança e mensagens instantâneas a partir da perspectiva do que um escritório central pode prometer e o que uma boa equipe de TI deveria apontar como perigo latente. Deixar o software como serviço e cloud computing fora da lista não é fazer vista grossa: o foco é no que a TI pode controlar para garantir que o negócio funcione muito bem em todos os locais, independente de onde os seus aplicativos residam. Setembro de 2008

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Otimização de WAN Promessa

O conceito é direto: coloque um appliance de cada lado do link da WAN. Pronto, o tráfego será mais rápido. Sem clientes para carregar, sem problemas com firewall (provavelmente). Existem vários fabricantes para escolher: Blue Coat, Cisco, Citrix, F5, Juniper, Packeteer e Riverbed. Nesta área há algum tempo, eles passaram a criar plataformas que suportam otimização entre ferramentas e suporte para “soft clients”, deixando você aproveitar investimento em WAN para dar mais compressão até para quem trabalha em casa.

Realidade Faça um teste antes de comprar porque o desempenho depende do carregamento de aplicação. Em geral, quanto maior for o tamanho individual do pacote para uma aplicação, melhor será o desempenho da otimização. Se você não tiver muita noção do tráfego entre seus sites, melhor adquirir a versão demo estendida ou a de teste. Por exemplo, se o tráfego entre a matriz e o escritório remoto for feito basicamente em Citrix, dedicar US$ 50 mil em uma ferramenta de compressão provavelmente não será a melhor maneira de aumentar a velocidade. Os pacotes são pequenos e normalmente não conseguem o impulso necessário de tecnologias de otimização de WAN. As melhores apostas para a melhora de desempenho que os usuários vão notar: tráfego SSL/HTTPS, FTP, transferência de arquivos no Windows e Exchange. E as piores são: Citrix, Terminal Server, Telnet, VoIP (porque a compressão deve ser feita no IP PBX) e GroupWise.

9/12/08 6:39:46 PM

Tecnologia

VIRTUALIZAÇÃO DE SERVIDOR

Além do básico * Certifique-se de entender todos os aplicativos que utiliza localmente. Muitos sites remotos têm aplicativos que não foram trazidos para a matriz. * Tratar de banda larga deveria sempre estar entre as prioridades. Antes de utilizar qualquer tecnologia para escritórios remotos por aumentar o carregamento de WAN, confira os perfis de tráfego. O que inclui mexer com dados de telcos e também ISPs, além de monitorar o tráfego da sua rede. * Faça plano individual de recuperação de desastres para cada site. O que os trabalhadores farão caso percam a sua linha principal ou a conectividade do telefone? Como os funcionários podem trabalhar localmente, se suas linhas de backup também falharem? Tenha um processo para obter a replicação de dados local após a falta de energia ser resolvida. * Faça auditoria de sites remotos para silos de dados locais. Informações importantes sempre acabam armazenadas em servidores locais ou, pior, em máquinas locais, devido à conveniência ou ignorância. * Não dite as coisas do alto da hierarquia. Trazer sites remotos para a mistura, ouvir as respostas e preocupações ajudarão a focar as prioridades e definir a base para tecnologias colaboradoras.

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Promessa

Realidade

É difícil encontrar uma empresa que não tenha começado a virtualizar o data center principal, mas será que todos deveriam seguir o exemplo? Resposta curta: todos, exceto os sites pequenos deveriam considerar essa questão. Até mesmo escritórios remotos estão lidando com a expansão excessiva de servidores e com a sobrecarga. Enfrentam desafios que a virtualização pode abordar, principalmente em torno de desempenho, backup e recuperação de sistemas (desastres). Além do mais, os softwares de virtualização da VMware e Citrix continuam a ficar mais baratos e o Hyper-V da Microsoft deve pressionar o valor ainda mais para baixo. Um “escritório em uma caixa” pode ser construído economicamente, melhorando dois ou três servidores de hospedagem configurados com uma pequena área de armazenamento capaz de suportar de cinco a 20 servidores no futuro, dependendo da configuração. As empresas necessariamente não terão de gastar com softwares e equipamentos extras para obter características de virtualização. Mesmo apenas com a virtualização básica, os benefícios incluirão melhor chaveamento, utilização melhorada e distribuições mais rápidas. As futuras modernizações também consumirão menos tempo. E o orçamento de viagem deve encontrar algum alívio destas visitas de emergência para reconstruir servidores. O diretor de TI de uma unidade nacional de gestão resume o plano de recuperação de sistemas em caixas nos mais de cem escritórios remotos da empresa dessa maneira: fitas de backup e passagens aéreas. A empresa está procurando pilotar um “escritório em uma caixa” virtualizado para suporte remoto e recuperação de desastres.

A maioria dos sites tem hospedados poucos servidores 1U que, por inúmeros motivos, não podem ser centralizados, seja por causa das restrições de largura de banda ou de suporte. O retorno do investimento virá definitivamente da virtualização destas caixas de missão crítica, mas a matriz não deve construir sobre o mesmo boost que tinha quando começou a virtualizar o principal data center. E mais, lembre-se da maior preocupação para o escritório remoto: suporte. O rápido crescimento de todas as plataformas de virtualização, especialmente VMware, criou uma escassez de profissionais de TI com habilidades de engenharia e resolução de problemas. É uma preocupação recente, mas certifique-se de que a sua própria equipe de TI tenha conhecimento de máquinas virtuais (VM) ou encontre alguém que possa se juntar à equipe. Outro grande desafio para qualquer infra-estrutura virtualizada é obter uma visão geral de componentes na WAN. Essa é uma problemática antiga. Em redes tradicionais, gastam-se inúmeras horas em sistemas de gestão como o HP OpenView ou SolarWinds. Aumenta-se o desafio nos escritórios remotos por causa do acréscimo da hospedagem do hypervisor, servidores virtualizados. Os programas de gerenciamento de virtualização tais como a VMware e Citrix fazem um excelente trabalho de monitorar o ambiente virtual, mas eles não se integram com ferramentas de armazenamento ou vendedores de servidores. Poucas equipes remotas de TI têm a capacidade de entender como todos estes componentes podem ser monitorados ou o tempo para isso. Information Week Brasil

9/12/08 6:39:53 PM

Tecnologia

TELEFONIA IP

MENSAGEM INSTANTÂNEA

Promessa A tendência é clara. A Infonetics Research acredita que o ponto de virada será quando o lançamento de IP PBX for maior que o de sistemas TDM, o que ocorrerá no ano que vem. A empresa espera que o segmento TDM fique abaixo da marca de US$ 1 bilhão pela primeira vez neste ano. Os fabricantes centrados em IP, como a Cisco, cotam números maiores, diferente da previsão das empresas com um mix de sistemas IP e TDM, como a Avaya, Mitel e Nortel. Tudo isso significa muito para os escritórios filiais. Cada fabricante oferece um sistema de telecom com base em IP que faz os sites remotos tornarem-se extensões da matriz. Certamente, o velho sistema TDM PBX fazia isso também. Entretanto, eles requeriam linhas dedicadas e grandes caixas em ambas as pontas. Já os com base em IP adicionam flexibilidade, como ser capazes de pegar um único telefone, conectá-lo à internet e fazer com que se torne uma extensão. Para os escritórios remotos que têm armazéns ou chão de fábrica, você pode levar todo o suporte telefônico de volta para o site principal, enquanto oferece boas características IP para os empregados, como telefones sem fio e softphones para laptops. A lista de fabricantes que fortaleceram suas ofertas para escritórios remotos IP PBX é enorme, o que é um bom sinal de maturidade. Alcatel, Avaya, Cisco, Mitel, NEC e Nortel estão competindo neste negócio.

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Realidade

Promessa

Sites menores podem ver melhores economias removendo todas as linhas e fazendo o link aos sistemas de volta ao PBX principal. Os escritórios com cinco a dez telefones podem facilmente utilizar a internet para passar o tráfego, caso se adaptem de acordo com as necessidades. Entretanto, antes de ir por esse caminho, pense no impacto de banda. Conectar sua equipe e clientes por um único sistema de extensão que suporte transferências, conferências e outras funcionalidades PBX é uma grande vitória em termos de produtividade e vai direcionar seu volume de ligações. Não cometa o erro de subestimar o potencial de banda em todas as extremidades. Outro ponto: o plano para afunilar as ligações de volta para um site principal não pode ignorar os serviços de emergência. Se um usuário disca 190 em um telefone IP, o ID de quem faz a chamada precisa mostrar a localização usuário e não uma chamada do home office. Uma solução possível é deixar algumas linhas analógicas ou a provisão DSL. Os links de internet DSL tipicamente incluem duas linhas locais, que também ajudam a sustentar a redundância. Suplementar uma linha principal com uma DSL, modem, entre outros se torna uma necessidade. Estas linhas secundárias (second-tier) não virão com SLA como um provedor T1, mas são um bom caminho para aumentar a banda e oferecer conexões de backup.

Uma vez que a utilização de mensagens instantâneas (IM) continua a crescer dentro das paredes corporativas, alguns sites têm visto uma redução de 10% a 15% no uso de email e uma resposta mais rápida às perguntas. Os departamentos de TI geralmente foram os primeiros a adotar IM, com os escritórios remotos se tornando os primeiros beneficiários de uma melhor comunicação, atualizações rápidas e uma redução na rede de e-mails.

Realidade Imagine se você ultrapassar a barreira dos IM gratuitos, investir em um software e ninguém usá-lo? Sua companhia continuará apoiando as mensagens instantâneas? Para saber a resposta, você precisa entender a cultura de trabalho remoto de sua empresa. Daí entra a questão do “anjo Big Brother”, ou seja, do pensamento “e se a TI estiver observando tudo o que os colaboradores fazem?”. Pode ser uma teoria da conspiração, mas coloque login e controle para ver até onde irá a paranóia dos funcionários. E há também a perda de produtividade. Information Week Brasil

9/12/08 6:40:13 PM

Leia mais

Ma t ér ias comunica em w w w.

AF-Flyer ITWeb

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Tecnologia

O que não deve ser usado

Como sempre, existem tecnologias a serem evitadas. Abordaremos duas especificamente: Macs e Windows Vista. Muitos funcionários de TI e pessoas de cargos de liderança têm Macs em casa. Os engenheiros os amam. A fatia de mercado da Apple, ainda relativamente minúscula, está crescendo, de acordo com a maioria dos analistas. Em um primeiro olhar, os Macs parecem fazer sentido no escritório remoto, pois a promessa (pelo menos no comercial) é de que são mais fáceis de usar. E isso é o que pode te atrapalhar. Nós gostamos de Macs. Uma vez dito isso, eles têm grandes problemas em um ambiente corporativo, especialmente em um escritório que pode não ter usuários sofisticados. Os problemas:

• Suporte limitado para aplicativos da Microsoft: sim, isso importa. O Office para o Mac é bom, mas não é o mesmo cliente no Exchange. As conexões e o layout são diferentes e não oferecem as mesmas funcionalidades. • Sem Internet Explorer: isso importa menos do que no passado em termos de entregas de muitos aplicativos de internet, mas para usar aplicativos centrados na Microsoft, tais como o SharePoint ou acesso web para Outlook, os usuários de Safari ou Firefox não terão a funcionalidade por inteiro. • Unix chops: só porque os engenheiros gostam de Macs, não significa que eles saibam consertá-los. Não esqueça, no centro desse laptop bacana tem um núcleo BSD Unix que exige grandes habilidades para resolução de problemas. • Ferramentas de gestão de desktops: toda rede necessita ter algum nível de gestão de desktop. Se você for um usuário centrado em Windows, jogue fora maioria de suas ferramentas de gestão de desktop e estratégias uma vez que utilizar Macs. O mais próximo que chegará de um sistema de plataforma mista é o Altiris, e ele é limitado a inventário e entrega de software. Agora para o Vista, esta é uma área que tanto as matrizes e os escritórios remotos concordam. A maioria, por agora, ficará com o XP, obrigado. Os motivos incluem pesadas exigências de hardware e investimentos existentes em equipamentos XP e habilidades de competência; a dificuldade de fazer aplicativos customizados funcionar no Vista; e a extensiva exigência de re-treinamento de usuário, um problema exacerbado com inúmeros sites de escritórios remotos.

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DISPOSITIVOS UTM Promessa Se há uma coisa que cria atrito entre as equipes de TI da matriz e das unidades remotas, é a proliferação de dispositivos, como roteador, firewall, antivírus, sistemas de prevenção de intrusão, SSL/VPN, filtro de conteúdo, etc.. O conceito de soluções integradas de segurança (UTM, sigla em inglês para Unified Threat Management) tem crescido durante os anos, e tem sido discutido em resposta às necessidades de segurança de negócios menores. Um escritório de 20 pessoas sofre as mesmas ameaças que uma empresa grande, portanto, este mercado tipicamente se recusou a comprar múltiplos dispositivos de uma única função. Em resposta, os vendedores de segurança, como SonicWall e WatchGuard, acrescentaram funcionalidade aos seus dispositivos enquanto lutavam para melhorar o desempenho. Já outros como Fortinet e Astaro construíram a partir do zero o conceito UTM. Para não serem deixados de lado, players maiores, como Check Point, Cisco e Juniper, combinaram funções existentes ou apresentaram novos produtos para agregar novas características UTM na caixa. Este concorrência trouxe uma riqueza de opções para sites remotos, enquanto o conceito UTM oferece um escritório central com consistência e flexibilidade.

Realidade Algumas caixas UTM podem fazer muito, mas acrescentando complexidade desnecessária. As funcionalidades-chave que os sites precisam resumem-se a firewall básico, antivírus para gateway, prevenção de intrusão, filtro de conteúdo, balanço de carga e rede virtual privada (VPN). Características importantes para se ter são SSL VPN, anti-spam,e acesso à VPN. Esforce-se para conseguir o tamanho correto do dispositivo. A maioria dos vendedores tem linhas de produtos que abrangem tudo. Uma central de TI poderia estabelecer a política geral e design e dar aos escritórios remotos algum nível de controle sobre quais dispositivos são apropriados para eles. Information Week Brasil

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VIRTUALIZAÇÃO DE DESKTOp (vdi) Promessa A virtualização de desktop está gerando muito barulho como se fosse a salvadora do escritório remoto – com ofertas prematuras do VMware, Citrix e Sun mantendo a promessa de abordar alguns dos problemas centrais enfrentados nos ambientes de servidor do Citrix. O conceito de que cada usuário pode verificar uma sessão de desktop sem preocupações acerca de incompatibilidade de aplicativo ou hardware é inegavelmente atraente. A TI pode aplicar estratégias-padrão de gestão de desktop, sejam políticas de grupo, SMS ou o mais avançado Altiris ou ScriptLogic para desktops de escritórios remotos. Mas o maior benefício é estar apto a dar opções mais amplas aos empregados. As limitações, que podem ser causadas por um usuário em uma sessão de comunicação terminalservidor, são eliminadas, uma vez que os desktops estão funcionando como máquinas virtuais gerenciadas. A TI também pode dar aos usuários de escritórios remotos a habilidade de carregar seus próprios softwares—heresia no campo de terminal servidor da Citrix. Se isso funcionar, a virtualização de desktop será uma grande impulsionadora para a satisfação de usuário. Hoje, há uma frustração real com as limitações do acesso remoto.

Realidade As sessões virtualizadas de Windows XP podem ser melhores do que a comunicação terminal servidor, mas Setembro de 2008

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os usuários ainda estão dependentes de um desktop remoto. E o desempenho de gráficos e a habilidade de tocar arquivos de mídia tem sido há muito tempo os pontos de irritação. Estes problemas permanecem, mas os clientes e os sistemas não abordaram o acesso de aplicativo local, incluindo drivers USB e CD/DVD. O novo multimídia VMware suporta arquivos MPEG e Windows Media, mas não o QuickTime, e é somente para o Windows XP. O desempenho do gráfico melhorou, porém, os usuários de AutoCAD ainda não são capazes de se empolgar com a resolução. Você também precisará de mais potência de servidor para uma infraestrutura de desktop virtual versus uma configuração de comunicação terminal servidor. Ambos exigem hardware pesado, mas, no geral, você pode obter de 25% a 30% a mais em um terminal Citrix em comparação com uma hospedagem VMware rodando em máquinas virtuais XP. Antes de defender a VDI, examine as atuais exigências de aplicativos. Você é provavelmente um grande candidato se tiver muitos usuários de Microsoft Office que também precisem de alguns aplicativos pesados, atualmente hospedados no Citrix. Se puder melhorar o cliente local para a navegação de rede e execução de mídoa, você pode evitar a maioria das limitações dos clientes de desktop remoCMP to, incluindo Citrix e RDP.

9/12/08 6:40:28 PM

Mercado

O dia-a-dia cada vez mais exigente nas corporações faz com que os profissionais de TI, principalmente aqueles que ocupam cargos de decisão, tenham menos tempo para receber profissionais de vendas de potenciais fornecedores. Como conseqüência, os fornecedores são chamados tipicamente só quando já há um processo de compra em andamento. Daí surge então uma dificuldade para as equipes de vendas. Como atingir metas de visitação de clientes? Pior, como atingir as metas de vendas, se os clientes em potencial não podem sequer ser acessados? Nesta situação, identificar clientes equivale literalmente a encontrar agulhas no palheiro. Como resultado, o trabalho tradicional de vendas gera resultados cada vez menores. Uma forma de aperfeiçoar os números das equipes de vendas tem sido treiná-las no uso de técnicas de vendas. Desta forma, tanto o gerenciamento do processo de vendas como a abordagem tornam-se mais eficazes: quanto menos chance de interagir com potenciais clientes, mais eficaz precisa ser a interação. Entretanto, as melhores técnicas de vendas não funcionam até que os profissionais de vendas estejam em contato com os potenciais clientes. E reside neste ponto a maior dificuldade para a maioria das equipes: surgiu uma legião de prestadores de serviços de marketing que se dizem especialistas em geração de leads. Há uma grande variedade de estratégias possíveis para o desenvolvimento de processos deste tipo. Outra dificuldade comum nesta parte do processo está na identificação da totalidade do mercado potencial. Tanto as equipes de vendas quanto os prestadores de serviços têm dificuldades em serem abrangentes na cobertura dos mercados-alvo. Principalmente no caso de produtos destinados a segmentos verticais específicos, a identificação inicial dos ‘suspects’ acaba sendo incompleta por falta de informação sobre o mercado em questão. Por exemplo,

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Foto: Magdalena Gutierrez

Agulhas no palheiro

Roberto Carlos Mayer é presidente da Assespro São Paulo e diretor da MBI

se o produto for um sistema de ERP para laboratórios farmacêuticos, teremos menos de mil empresas no país todo. Se o fornecedor em questão for a revenda deste ERP na região metropolitana de Campinas, então sobram umas quatro ou cinco dúzias de empresas que poderão vir a ser clientes. O próprio processo de identificação do mercado-alvo passa a ser crítico para o sucesso das vendas. Em outros casos, pode ocorrer o efeito inverso: se o objetivo é vender, digamos, serviços de treinamento em TI, que custam alguns centos de reais, para consumidores finais, na cidade de São Paulo, então o mercado potencial é composto por milhões de pessoas. O problema consistirá em identificar quais destes têm renda suficiente para pagar pelo treinamento, moram em regiões da cidade onde o acesso ao centro de treinamento é razoavelmente simples (valendo-se por exemplo do serviço do metrô – o centro de treinamento foi localizado de forma estratégica bem próximo a uma estação do metrô!). A solução deste tipo de problema, embora típico da área de vendas, tem gerado cada vez mais interação com a área de marketing, com trabalhos de pesquisa de mercado, que utilizam de forma inovadora recursos de data mining sobre grandes bases de dados para a geração de leads da forma mais completa possível. A próxima decisão da gerência de vendas será identificar a hora de mudar a oferta, porque a atual estará correndo sério risco de ter apenas um mercado saturado. Sinal dos novos tempos...! InformationWeek Brasil

9/11/08 2:59:31 PM

Informe Publicitário Se você viaja a negócios ou se seu negócio é viagens, Amadeus tem a tecnologia certa para sua empresa Amadeus IT Group é líder global em tecnologia para o setor de viagens, processando mais de um terço dos bilhetes aéreos vendidos hoje no mundo. A Amadeus oferece às empresas de viagens e corporações que compram viagens a melhor tecnologia hoje disponível no setor, fornecendo o controle, a agilidade e o poder de alcance que você precisa para realizar seu projeto de negócios ou gerenciar suas viagens corporativas.

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9/16/08 12:40:32 PM

fronteiras

Carreira

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Ligia Sanchez

Ilustração: Rodrigo Martins

A participação em projetos internacionais, cada vez mais presente na carreira de TI, amplia as chances de crescimento profissional fora do Brasil

Sem

InformationWeek Brasil

9/11/08 3:03:01 PM

Esta reportagem ganhou vida em um vôo entre Houston (Texas, EUA) e São Paulo, quando a revista Wired que eu folheava chamou a atenção de meu vizinho de assento, não só pelas cores berrantes da capa, mas por temas que fazem a cabeça dos aficionados por tecnologia. Trocamos alguns comentários e descobri que ele trabalha em uma empresa fornecedora de soluções de TI e vivia entre idas e vindas aos Estados Unidos. Dias antes, no vôo de ida, também sentei-me ao lado de um profissional de TI, desta vez não da indústria, mas do departamento de tecnologia da informação de uma grande companhia brasileira, que se dirigia a um congresso. Estas não foram ocasiões isoladas. Em algumas das viagens que fiz nos últimos anos a serviço da InformationWeek Brasil, nota-se presença constante de profissionais de TI em trânsito entre Brasil e Estados Unidos. Setembro de 2008

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Quer dizer, então, que a idéia de rotina, confinamento, imobilidade e de horas em frente ao computador, muito associada ao campo da informática, está definitivamente ultrapassada? O fato é que a globalização tirou os profissionais de TI dos redutos fechados e gelados dos centros de processamentos de dados (CPDs) e os jogou não só no “negócio”, mas também... no mundo! “Hoje é difícil encontrar uma empresa de TI que só tenha projetos locais”, observa Luis Silva, gerente-técnico de automação de testes da Avocent, que acaba de se mudar para os Estados Unidos, depois de sete anos viajando a cada seis meses, pelo menos. Os deslocamentos de Silva começaram quando ele trabalhava na Cyclades, fornecedora de soluções de gerenciamento de servidores e infra-estrutura de redes baseadas em Linux, adquirida em 2006 pela Avocent. A empresa comprada ficou conhecida como a brasileira que fez o caminho inverso: a partir de um mercado emergente, entrou no Vale do Silício, em meados dos anos 1990, e ganhou visibilidade a ponto de despertar o interesse de uma companhia estrangeira e ser incorporada. Luis Silva começou a trabalhar na Cyclades em 1996 e, em 2001, quando a empresa estava estabelecida na Califórnia (EUA), no seio da indústria de TI, decidiu reorganizar as áreas de engenharia de software (desenvolvimento e testes). Com isto, passou a viajar regularmente aos Estados Unidos, pois trabalhava em uma equipe no Brasil integrada ao time norte-americano, o que também exigia constantes conferências. “Não vou dizer que fomos pioneiros, mas, fora em gigantes como IBM, HP e Oracle, não era comum trabalhar deste jeito naquela época. Mas, hoje, não importa o tamanho da empresa, se ela atua em tecnologia, sempre acaba tendo algum contato internacional. Não dá para escapar”, avalia Silva.

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Carreira

Foto: Leo Pinheiro

Companhias com enfoque global normalmente têm equipes descentralizadas

Quintella, do Google: “Viajar e conhecer coisas novas amplia horizontes”

Modelo disseminado As empresas fornecedoras de tecnologia podem ter aberto as portas do movimento, mas a prática se disseminou nos últimos anos e atinge em cheio também os departamentos de TI. “É tendência das corporações trabalhar com áreas de TI globais. As empresas buscam eficiência operacional e ganho de escala, e uma das alternativas é a consolidação da tecnologia”, afirma Ricardo Basaglia, gerente de TI da Michael Page, empresa de recrutamento especializado. É o caso da Alcoa, onde Franklin Melo, coordenador de projetos globais, já participou tanto de projetos locais que são “exportados” para outras regiões, como de casos contrários, de localização de implementações internacionais. Ele se orgulha, por exemplo, do sistema de single sign on (senha única de acesso a diferentes sistemas) que nasceu na TI da Alcoa no Brasil e ultrapassou as fronteiras do País. Melo também participou da migração dos data centers da companhia da América Latina para os Estados Unidos. Atualmente, envolvido em um processo de documentos de engenharia, ele está em contato com times baseados na Austrália. Com essa forma de atuação, Melo tem contato com

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muitas pessoas de distintas nacionalidades. E isto inclui seus chefes. Apesar de reportar-se localmente ao gerente de sistemas Eugenio Rodrigues, dependendo do projeto, pode ter ainda outros superiores oriundos de diferentes países. “Existe um alinhamento global, com reporte vertical não só por região, mas também pela unidade”, explica. Basaglia, da Michael Page, chama a atenção para o fato de que as reestruturações das companhias com o enfoque global acabam implicando em equipes descentralizadas e com um perfil diferente de funcionário. “O ponto mais importante é que o profissional de TI clássico, muito técnico e com pouca habilidade de comunicação não terá espaço nesta nova configuração”, avalia o consultor. Para atuar com escopo global, são imprescindíveis características que vão desde a disponibilidade e flexibilidade de tempo e horário, disciplina e aptidão para trabalhar remotamente com cumprimento de prazos até o dinamismo e a abertura para lidar com culturas diferentes. Isto sem falar na habilidade de comunicação, que, além do domínio de um segundo idioma, envolve clareza e objetividade (Saiba mais no quadro na página 65).

Medida de sucesso O fato de se trabalhar em âmbito global, participando de projetos internacionais, seja no Brasil ou viajando ao exterior, também pode representar uma medida de sucesso na profissão. Sem necessariamente se traduzir em ganhos financeiros diretos ou na promoção de cargos e títulos, esta forma de atuar amplia os horizontes, os conhecimentos e as possibilidades de carreira, acrescidos de satisfação pessoal e reconhecimento. “Ao enfrentar e superar diferentes dificuldades em todas as InformationWeek Brasil

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Setembro de 2008

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Foto: divulgação

áreas, estes profissionais ganham mais possibilidade de crescimento para o futuro”, avalia Marcelo Braga, sócio da Search Consultoria em Recursos Humanos. “Eu aumentei muito a minha rede de contato dentro da empresa. Já aconteceu de pedirem especificamente meu nome para ser alocada em projetos nos Estados Unidos”, conta Fernanda Almeida, analista de sistemas da área de implementações globais da Convergys, provedora de serviços de billing, atendimento ao cliente e RH. Desde que entrou na empresa, em 2004, Fernanda integra projetos internacionais. E ela tem apenas quatro anos de formada. Sua primeira viagem ocorreu pouco depois da contratação, quando passou três meses em São Francisco (Califórnia, EUA), trabalhando no desenho de uma solução de CRM. A facilidade de Fernanda para lidar com a experiência fez com que os deslocamentos se repetissem, guiando sua carreira para o exterior. Atualmente, sua produção destina-se aos Estados Unidos, mas ela o faz remotamente, a partir de São Paulo. Para Marcelo Quintella, gerente de mapas do Google para América Latina, que trabalha – como ele mesmo define – em um produto “internacionalizado por natureza”, a conexão com outros países e as oportunidades de aprender novas tecnologias sobre o desenvolvimento de uma empresa global fornecem diferenciais em relação aos profissionais que se limitam ao País. Baseado no escritório de engenharia do Google em Belo Horizonte (MG), o executivo articula grupos de marketing, produção, engenharia de software, tradutores/localizadores e equipes voltadas a parcerias, espalhados pelo Brasil, Estados Unidos, países da Europa, além de Índia e Austrália. Franklin Melo, da Alcoa, aproveita suas experiências internacionais para analisar como e por que se tomam as decisões estratégicas das companhias – contribuições não apenas para a carreira, mas para o negócio em que ele está inserido. A satisfação pessoal de conhecer culturas, formas diferentes de pensar e reagir também estão na lista. “Tem de saber se adaptar, ouvir e aceitar a idéia do outro, que às vezes é melhor do que a que a gente tinha”, completa Quintella, do Google.

Melo, da Alcoa: satisfação pessoal de conhecer culturas e formas de pensar diferentes

Diversidade e inovação Em tempos de evidência do BRIC – grupo de países formado por Brasil, Rússia, Índia e China – intensificou-se o contato, nos projetos internacionais, não só com profissionais norte-americanos, como com pessoas provenientes destes países. Uma conseqüência inevitável é o impacto da carga cultural de cada indivíduo no trabalho em grupo. Em um primeiro momento, na opinião de Luis Silva, da Avocent, as diferenças podem dificultar o trabalho conjunto. “A diversidade cria obstáculos e divergências, e pode tornar a equipe menos eficiente no curto prazo. Mas as idéias que aparecem, a criatividade e os insights que surgem com o passar do tempo compensam”, raciona. Choques culturais são inevitáveis, mas trazem aprendizado também. “Há os contrapontos. A forma de trabalhar norte-americana mostra-se bem mais pragmática que a dos latinos”, compara Quintella, do Google. Para Silva, o segredo é não se deixar intimidar por esta assertividade, sabendo separar o lado pessoal do profissional. “Existe um conjunto de regras básicas a se respeitar, como evitar dialetos e gírias ao falar em inglês, e manter reserva com assuntos sensíveis, como política e religião”, ensina Fabio Capelari Balderra-

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Fotos: Ricardo Benichio

Carreira

Fernanda, da Convergys: seu nome já foi requisitado em projetos nos Estados Unidos

ma, analista de tecnologia da informação da Siemens IT, que participa da nacionalização de um projeto de missão crítica para um grande cliente da empresa, que teve início na Itália. Apesar das regras, trata-se de uma relação dinâmica. Ele cita o respeito a diferenças e postura aberta a comportamentos diversos como formas de lidar com a questão. A língua pode representar uma barreira a ser vencida. “Ainda que o inglês seja universal, quando falado por pessoas de variadas nações, os sotaques fazem parecer que são idiomas diferentes”, comenta Franklin Melo, da Alcoa, referindo-se principalmente aos casos de vídeo ou teleconferências. Quintella concorda: “O desafio é maior quando você está remoto. É uma questão de como você se impõe”, reflete. Nestes casos, o gerente de mapas do Google considera importante fazer viagens para ter o contato pessoal. “Uma vez que você conversa cara a cara, o e-mail fica mais eficiente na seqüência”, acrescenta. Além disso, Balderrama, da Siemens IT, que já participou de diferentes projetos internacionais, enfrenta o desafio da diversidade procurando se aprofundar na cultura com a qual está tendo contato, com técnicas

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simples como buscar informações sobre a localização do país, a sociedade, um pouco de história e notícias da atualidade. Antes da Siemens IT, na qual foi contratado especificamente para participar do serviço proveniente da Itália, o profissional passou por experiências na Argentina e nos Estados Unidos, pela pontocom Universo Online (UOL) e prestou suporte remoto para as regiões Ásia–Pacífico e Leste Europeu, pela EDS.

Lá em casa O encanto de ampliar horizontes custa ao profissional global uma forma diferente de lidar com o tempo. Seja em projetos remotos, em que o fuso horário exige jornadas de trabalho diferenciadas, seja pelas viagens. “É questão de investimento de carreira. O profissional de TI já está mais acostumado a uma carga horária diferenciada, por exemplo em implementações de ERP”, observa Marcelo Braga, da Search Consultoria. Em geral, a participação em conference calls fora do expediente, por conta do fuso, é compensada com mudanças nas horas de trabalho nos dias ou nas semanas seguintes. Mas este ponto depende da flexibilidade da empresa, apontada como positiva pelos profissionais InformationWeek Brasil

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Dicas para seguir uma carreira global 1. Inglês. É uma recomendação óbvia e requisito básico, mas ainda há profissionais formados ou em formação que resistem ao aprendizado do idioma. E não basta ter apenas noções da língua e conhecimento de termos técnicos, o que está em jogo é a capacidade de conduzir e participar de negociações profissionais.

2. Comunicação. Clareza para o estabelecimento de metas e papéis. Polidez e adequação de termos e expressões, considerando que em projetos globais existem diferentes sotaques e nacionalidades.

4. Disponibilidade. Para viajar e para fazer horários diferenciados (quando estiver no escritório local).

5. Abertura. Aceitar novidades e idéias diferentes, dinamismo frente a situações adversas.

6. Independência. Para trabalhar em projetos em que a maior parte da equipe está alocada em outro lugar.

7. Considerar diferenças culturais. Procurar saber, por meio de leitura e questionamentos, as características culturais das pessoas (principalmente estrangeiros) com que se terá contato no projeto. Aceitar e respeitar diferenças.

8. Estudar e buscar atualização constante sobre novas tecnologias e sobre conhecimentos gerais. Fonte: entrevistados para a reportagem

entrevistados para esta reportagem. “Geralmente, são profissionais mais jovens, sem filhos ou compromissos familiares e pessoais mais restritivos ou pessoas que o cônjuge acompanha o ritmo”, afirma Braga. Fernanda, da Convergys, nunca teve problemas em ficar longe de casa. “Tem gente que se sente homesick, com saudade, mas não me aconteceu”, conta, mencionando os sistemas de mensagens instantâneas e facilidades de telefonia como um bom suporte. “Em 2006, quando fiquei quase todo o segundo semestre nos Estados Unidos, o que me ajudou foi o fato de meu noivo trabalhar naquela época na Convergys e estar em outra cidade do mesmo país”, detalha. Setembro de 2008

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Para aqueles que vivem outro momento da vida, com casamento e filhos, a solução é usar as comunicações – um suporte que as empresas geralmente facilitam – e tentar conciliar da melhor maneira possível, como levando os familiares em algumas ocasiões ou reduzindo a ausência. “A videoconferência diminui o número de viagens que preciso fazer”, destaca Quintella. “É necessário administrar o tempo”, aponta Basaglia, da Michael Page. Luis Silva, da Avocent, inclui em sua agenda da semana não só os compromissos de trabalho, mas também o tempo que dedicará aos filhos.

O mundo inteiro lá fora A designação de trabalhar além dos limites da empresas e do país não acontece por acaso. É necessário muito empenho pessoal. Quando Fernanda foi contratada pela Convergys, informaram-lhe sobre as possibilidades de eventuais viagens curtas. “Eu acabei aproveitando mais oportunidades que outras pessoas.” A partir das experiências vividas, ela faz planos para passar um tempo fora do Brasil. Marcelo Quintella, do Google, teve a oportunidade de sair do Brasil e foi buscar formação no Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês), nos Estados Unidos. Começou a trabalhar lá mesmo, até voltar ao Brasil e manter-se em uma posição de contato constante com o exterior. Balderrama, da Siemens IT, passou a focar em projetos de missão crítica desde o início de sua carreira, o que sempre demandou forte intervenção estrangeira, dando tal direcionamento como conseqüência natural. “Eu vim para os Estados Unidos com uma proposta de três anos. Mas, dependendo de como for, minha carreira pode vir pra cá de vez. O plano ainda está escrito a lápis”, conta Silva, da Avocent, contente com a mudança. As distintas trajetórias mostram que não há receita pronta para sair da rotina do escritório e nem para lidar com as peculiaridades do profissional global. Alguns pontos, no entanto, como as características mencionadas, são intersecções nas carreiras de muitos e indicam camiiwb nhos para quem almeja a internacionalização.

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Foto: Divulg

maior desafio foi cultural; governança mudou a forma da TI trabalhar

Na Prática

Impressão a t Tatiana Vaz, especial para InformationWeek Brasil

Gráfica Abril adota sistema para automatizar sua cadeia produtiva, controlando desde a solicitação do pedido de impressão até a entrega das revistas nas bancas Quando uma edição da Revista Veja chega às bancas, não é entregue aos leitores apenas um calhamaço de reportagens e publicidades, mas o resultado de um processo sofisticado e complexo de impressão. Com capacidade de produzir até 350 milhões de revistas por ano, a Gráfica Abril gera semanalmente 25 variações da mesma edição da Veja, além de ser responsável pela impressão de todas as outras publicações da Editora Abril. Este desafio de impressão e logística fez com que a gráfica iniciasse uma busca por novos sistemas para gerenciamento da produção. A Metrics, no início de 2006, foi o pontapé para um projeto que motivou o desenvolvimento do primeiro ERP gráfico flexível, a ser usado por toda a empresa. Com o sistema, os responsáveis pelos pedidos de produção das revistas enviam de maneira informatizada à gráfica todos os detalhes da publicação, como número de páginas, quantidade de anúncios e prazo de entrega nas bancas. Essa solicitação, depois de aceita pelo gestor da gráfica, gera automaticamente uma ordem de produção na fábrica, mas com um di-

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ferencial: o sistema planeja exatamente todo o funcionamento da produção das revistas até a expedição final. Ele consegue gerenciar toda a cadeia produtiva e inserir esse novo pedido na programação da fábrica com determinações precisas de quais máquinas poderão fabricar as revistas dentro do prazo previsto para chegar às bancas de todo país. Como há pouco tempo entre os pedidos e a distribuição das publicações, esse maior controle da logística de produção faz com que a gráfica ganhe mais tempo e administre melhor sua infra-estrutura, além de poder atender de forma ágil aos outros eventuais pedidos de última hora, como inclusão de propaganda e acréscimos de encartes e cupons em circulações localizadas. Em 2001, a Gráfica Abril já havia tentado desenvolver internamente um processo como este para tornar mais prático e rápido o atendimento aos pedidos de produção. Nele, os responsáveis por solicitar novas publicações enviavam de forma informatizada os pedidos de produção apenas com informações essenciais, como data de entrega e número de páginas. Antes deste processo, contudo, o sistema era ainda mais arcaico, com ordens de serviço solicitadas para cada Information Week Brasil

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a toda prova etapa da produção. “Tudo era manual e o modelo das impressões de revistas eram copiados para cada um dos operadores de máquinas acompanhar a impressão”, explica Cláudio Baroni, diretor da Gráfica Abril. Depois de seis anos de uso das emissões online dos pedidos, a parceria com a Metrics foi fechada, levando adiante o projeto de um sistema de gestão integrada. As idéias de inovação e melhorias, desenvolvidas pela fornecedora especialmente para a gráfica, tiveram de ser aplicadas em fases para que cada etapa pudesse ser ajustada conforme as necessidades de cada revista e também de cada área da empresa.

De ponta a ponta O sistema de monitoramento Metrics Job Track foi implementado para permitir a supervisão do trabalho das máquinas no chão de fábrica e acompanhar o status de cada trabalho. Por meio de sensores, as informações são capturadas eletronicamente e depois enviadas para todas as áreas da empresa, que acompanham a situação de cada máquina e do processo em tempo real. “Ganhamos produtividade e diminuímos as perdas de papel, nosso principal insumo”, afirma Baroni. Depois dessa fase, outro sistema – o Metrics Planner – aloca as atividades das máquinas e, assim, planeja melhor a produção. Ou seja, se um pedido é feito de última hora, é possível saber exatamente quais máquinas da gráfica poderiam ser usadas e quanto tempo elas demorariam para concluir as impressões, garantindo o cumprimento dos prazos de entrega, sem precisar começar o planejamento da forma usuSetembro de 2008

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Solu cada prod equi de n

al – primeiro com a montagem do fluxo de produção para depois gerenciar o trabalho das máquinas. Agora, a lógica da produção da gráfica é feita de maneira reversa, com todo o fluxo moldado com base no esquema logístico de entrega, envolvendo o abastecimento coordenado de centenas de caminhões, responsáveis por se deslocar para centenas de municípios no local exato e dentro do prazo determinado. Todos os parâmetros logísticos de cronogramas, fluxogramas e ordens de produção são controlados por meio de uma interface gráfica. O sistema também permite que o trabalho das máquinas envolvidas no processo e dos recursos alocados nas produções seja acompanhado remotamente. “Sabemos exatamente o que cada uma das máquinas está produzindo, a ocupação dos equipamentos, a disponibilidade de novos pedidos, entre outros”, diz Baroni. Atualmente, uma terceira fase do projeto está sendo desenvolvida e testada. Nela, os responsáveis pelos pedidos de produção de novas publicações são integrados ao processo de automação gráfica, podendo até intervir no planejamento da produção quando necessário. Segundo o diretor, a boa aceitação do sistema, que conta com iniwb terface simplificada, está indo de vento em popa.

Em foco

Desafio: implementar novos sistemas para gestão da produção gráfica Solução: ERP gráfico, específico para atender às necessidades da editora Resultado: automação de toda cadeia produtiva da gráfica, em que as ações da empresa são controladas em tempo real

9/11/08 3:49:10 PM

Na Prática

Diagnóstico preciso Ligia Sanchez

Third IT Solutions mapeia parque tecnológico da Accentiv e indica diretrizes para suportar o crescimento da agência de marketing A Accentiv, agência de marketing de relacionamento da Accor Services, passou por uma reestruturação interna e identificou a necessidade de crescer em número de clientes. O plano de ação para atingir este objetivo passou pela tecnologia da informação. “O sentimento que tivemos foi o de que com a estrutura que tínhamos, não iríamos conseguir”, conta James Mommensohn, gerente de tecnologia da informação da empresa. Antes de partir para uma renovação, o executivo tratou de identificar e medir seu parque tecnológico sob três dimensões: infra-estrutura, sistemas e banco de dados, um trabalho realizado em parceria com a Third IT Solutions. No fim de 2007, a contratada mapeou toda a TI da Accentiv, fornecendo análises, relatórios e indicadores, com números sobre desempenho e capacidade, entre outros pontos. O processo durou quatro meses, sendo três meses para o levantamento das informações, a análise e a compilação dos dados e mais 30 dias para apresentação do resultado e ajustes. Além das ferramentas usadas para medir as tecnologias em uso na Accentiv, a Third IT fez entrevistas com diferentes profissionais da equipe de TI, que forneceram embasamento para encontrar problemas específicos. O resultado foi um diagnóstico completo do parque tecnológico da Accentiv, com recomendação de ações de curto, médio e longo prazos. As medidas de curto prazo começaram a ser implementadas logo em seguida e estão praticamente finalizadas. A TI da Accentiv

já deu início a 60% dos projetos de médio escopo e a 20% dos mais longos. São iniciativas que passam por diferentes áreas, como o aumento da capacidade de disco de banco de dados, desempenho de programas, configuração de servidores. “Um dos relatórios mostrava que, se a capacidade do banco de dados continuasse a mesma, teríamos problemas de desempenho dentro de sete meses. Hoje, estou com a operação estável por conta desta prevenção”, relata Mommensohn. Com o diagnóstico, também se descobriu redundância de código em aplicações, por exemplo. “Conseguimos eliminar a duplicidade para otimizar os sistemas”, aponta. Com a organização das atividades, Mommensohn reduziu pela metade a antiga equipe, composta por 14 desenvolvedores. “Compactei trabalhos, reduzi redundâncias e aperfeiçoei controles”, detalha o gerente de TI. Com a atuação da TI traçada a partir do diagnóstico, e em função da demanda de crescimento da empresa, Mommensohn considera que atingiu seu objetivo de suportar adequadamente o negócio. “A operação está mais estável (o número de chamados de suporte caiu de 600 para 200, por exemplo). Os profissionais das outras áreas conseguem criar produtos mais rapidamente do que antes e atender iwb melhor ao cliente”, conclui.

Em foco

Desafio: expandir a infra-estrutura de TI para suportar o crescimento do negócio Solução: mapeamento e diagnóstico da base instalada para identificar a melhor forma de crescimento Resultado: ações de curto, médio e longo prazos que já estão sendo implementadas, atendendo aos objetivos de negócios

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Information Week Brasil

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Na Prática

Troca saudável Ligia Sanchez

Solae muda ferramenta e serviço de suporte técnico para garantir satisfação ao usuário Um bom service desk pode ser comparado a uma apólice de seguro: quanto menos se utiliza, melhor. No caso do suporte técnico, a diminuição do uso se dá a partir de medidas e implementações proativas. Esta foi uma das abordagens das mudanças levadas a cabo na estrutura de atendimento aos usuários de TI na Solae, indústria de ingredientes à base de soja, que resulta de uma joint venture entre a DuPont e a Bunge. A companhia concluiu que o serviço terceirizado de atendimento aos cerca de 600 usuários de TI apresentava deficiências. “O software precisava de atualização e as necessidades não eram solucionadas. Para o upgrade, seria preciso fazer investimentos”, explica Kleber Godoy, gerente de TI para América Latina e África do Sul da Solae. Entre os problemas a resolver estavam atrasos no atendimento ao usuário, dificuldades de registro e posterior análise de informações para evitar recorrências, além do suporte da fornecedora. A Solae partiu para o mercado em busca de outra ferramenta. Entre agosto e setembro de 2007, a empresa deu início à substituição por uma solução da empresa de TI Constat. “Contratamos a ferramenta como serviço, em um modelo de aluguel de licenças”, afirma Godoy. Na transição, a nova equipe – de três técnicos – conviveu com a antiga, para absorver o conhecimento sobre os processos da empresa. “Uma das grandes preocupações era causar o mínimo de impacto possível para os usuários e fazer a troca no menor tempo”, conta o gerente. Assim, a preparação foi feita de forma que a equipe e a ferramenta fossem substituídas ao mesmo tempo. O projeto levou cerca de três meses, considerando planejamento e implementação. Sediada em Esteio, no Rio Grande Sul, a Solae também possui operações em São Paulo e no México, na Venezuela e na Argentina. Nestas

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A TI passou a trabalhar de forma preventiva, com base em dados confiáveis, análises e projeções localidades, o serviço é feito em sua maior parte remotamente ou com o acionamento de parceiros, nos casos de substituição de hardware, por exemplo. Quase um ano depois da mudança do service desk na Solae, Godoy cita como exemplos de melhorias o índice de 98% de satisfação do usuário, o aumento no número de soluções de problemas em um mesmo período de tempo e a redução no atraso das respostas. Além disso, a TI conseguiu passar a trabalhar de forma preventiva, com base em dados confiáveis, análises e projeções. O gerente de TI conta que um dos direcionadores da escolha da Constat como fornecedora foi sua aderência aos conceitos de Itil. “Costumamos utilizar a classificação dos acionamentos do service desk de acordo com o tipo de elemento relacionado à metodologia”, diz o Godoy, mencionando como objetivos o melhor atendimento ao usuário e a redução do impacto no negócio. A adoção das melhores práticas está em curso na Solae desde 2006. Ainda não está madura, reconhece Godoy, mas o conhecimento dos conceitos vem se aprofundando. Agora, o gerente de TI está em busca da formatação de um catálogo dos serviços, com um framework de Itil. Para uma média empresa, que trabalha com recursos enxutos, seu grande desafio é ter um foco mais estratégiiwb co sem deixar de lado o operacional.

Em foco

Desafio: substituir o service desk, que apresentava diversos problemas Solução: mudança de fornecedora do serviço e da ferramenta Resultado: melhoria no índice de satisfação do usuário e maior controle da atividade

Information Week Brasil

9/12/08 6:30:42 PM

Em time que está ganhando...

Fotos: divulgação/ banco de Imagens CSN

CSN mantém modelo de terceirização de infra-estrutura de rede e atualiza equipamentos

Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda (RJ)

Há cerca de oito anos, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) decidiu terceirizar sua rede. O objetivo da empresa, que tem capacidade de produzir 5,6 milhões de toneladas de aço e conta com 16 mil funcionários, era que a infraestrutura ganhasse mais estabilidade sendo administrada por empresas especializadas no assunto. No estágio atual, todas as operações na fábrica são automatizadas e passam pela rede. Logo, aponta o gerente de suporte técnico da CSN, Francisco José de Oliveira Ferreira, uma queda significa a paralisação das atividades principais da companhia. Outro aspecto da terceirização está ligado à falta de necessidade constante de treinamento da equipe interna, o que viabiliza estes profissionais a se dedicarem a outros projetos. Em 2007, com a proximidade da data de vencimento do contrato com a antiga empresa, a CSN pôde refletir sobre a continuidade do modelo. Optou por permanecer e abriu uma nova concorrência. Para isso, realizou um levantamento sobre a situação da rede e as novidades tecnológicas disponíveis no mercado, a fim de desenhar os requisitos necessários para a nova disputa de concorrentes. Setembro de 2008

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Entre as melhorias mencionadas estavam a instalação de uma rede privada virtual (VPN) mais moderna, a integração da rede com a telefonia IP e o controle de qualidade de serviço, além do fornecimento de switches que permitissem a criptografia do tráfego e a conexão de usuários mediante autorização. A concorrência da implementação e gestão da rede foi vencida pela Medidata. Para os equipamentos, a CSN elegeu a Cisco, que já era seu fornecedor anterior. A partir daí, estabeleceu duas novas fases: a troca de equipamentos e a implementação de serviços de trafego de voz e imagens. A fim de manter a empresa rodando enquanto trocava seus equipamentos, a CSN construiu um anel paralelo à infra-estrutura atual. “Dessa maneira, um item da rede só é desconectado quando seu correspondente dentro da nova arquitetura está pronto”, explica Ferreira. No momento atual, o escritório de São Paulo já foi completamente migrado e a empresa trabalha no site paranaense, na cidade de Araucária. Depois, a migração ocorrerá no escritório de Volta Redonda (RJ). O executivo reforça ainda que a nova rede está preparada para fornecer serviços mais modernos, como as comunicações unificadas. A tecnologia está ainda em fase incipiente no Brasil, mas promete uma nova onda de investimentos em sistemas de telecomunicações. De acordo com pesquisa da Wainhouse Research em parceria com a In-Stat, o mercado mundial de serviços de comunicação integrada saltará dos atuais US$ 8,8 bilhões iwb para US$ 24,2 bilhões em 2012. (Jordana Viotto)

Em foco

Desafio: estabilidade e inclusão de novos serviços na rede corporativa Solução: atualização da infra-estrutura e manutenção do modelo de terceirização Resultado: rede privada virtual mais moderna, controle de qualidade de serviços e tráfego mais seguro com criptografia

9/15/08 4:57:30 PM

Na Prática

Tudo sob controle Banco BGN investe R$ 150 mil em consultoria de gerenciamento de risco operacional que inclui plano de contingência para área de TI

Desde fevereiro deste ano, todos os usuários e responsáveis pela área de TI do Banco BGN, com forte atuação no nordeste brasileiro, sabem exatamente o que devem fazer em situações consideradas de risco, seja no caso de uma simples falha de equipamento por pane elétrica ou perda de todo CPD devido a um problema de incêndio na matriz. Os possíveis danos que seriam causados, ações que deveriam ser feitas antes e depois de qualquer incidente e, até mesmo, os procedimentos em situações habituais estão relacionados em um plano de continuidade de negócios, uma espécie bem detalhada e definida de cartilha de gestão de risco desenvolvida pela empresa em parceria com a consultora Daryus, com investimento total de R$ 150 mil. A iniciativa de implementar práticas de gestão de riscos operacionais aconteceu em virtude de uma determinação do Banco Central, no fim de 2006, que exigia de instituições bancárias funcionamento com um plano de gerenciamento de riscos operacionais para assegurar a continuidade do negócio, mesmo em situações adversas. No caso do BGN, o projeto, sob responsabilidade da Daryus e dividido em duas etapas, começou a ser desenvolvido no início de 2007 para começar a funcionar no fim do ano. Na primeira fase, de maio a junho do ano passa-

Em foco

Desafio: desenvolver um plano de gerenciamento de risco contendo soluções de contingência para a área de TI Solução: contratação de serviço de consultoria externa e levantamento de riscos em áreas internas Resultado: plano de ação para diversas áreas do banco tanto em situações habituais como adversas

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Cartilha traz instruções como ações e procedimentos que devem ser feitas antes e depois de qualquer incidente do, um planejamento de análise de risco foi feito depois da identificação dos impactos que poderiam atrapalhar a operação do banco, tanto no que dizia respeito ao core business quanto à estrutura física e tecnológica. A partir disto foi desenvolvida uma estratégia para minimizar os riscos apontados. Na parte de TI, por exemplo, definiu-se o máximo de horas que o banco poderia ficar sem rede e como funcionaria o plano de contingência, caso ocorresse alguma falha. Na segunda etapa, de novembro a fevereiro deste ano, os próprios usuários dos sistemas de cada uma das áreas do banco ajudaram a desenvolver os passos a serem seguidos em casos de problemas nos processos avaliados como críticos, de acordo com a importância estabelecida em um ranking. Ficou estipulado ali o que cada um deveria fazer em ambientes habituais ou de emergências para que a operação bancária não parasse de funcionar independente de qualquer situação. “A tecnologia é essencial para que possamos oferecer nossos serviços, por isto, o plano de contingência da área de TI era tão importante e foi muito bem trabalhado para funcionar sempre”, afirma Josué Fragoso, chefe de segurança do Banco BGN S/ A. Foram criadas soluções de contingência para 50 processos apontados como críticos com o envolvimento de várias áreas. (Tatiana Vaz, especial para iwb InformationWeek Brasil) Information Week Brasil

9/12/08 6:31:09 PM

Colaboração desde a faculdade Gustavo Brigatto

FIAP cria rede social para mostrar a realidade do trabalho remoto e do desenvolvimento de projetos por equipes distantes geograficamente Oferecer uma experiência próxima do mercado de trabalho dentro da faculdade. Ao ter esta premissa em seus cursos de tecnologia, a FIAP precisa prover um ambiente que se assemelhe àquele que seus graduandos irão encontrar fora da academia. Assim, ao perceber o crescimento do trabalho remoto como uma realidade dentro das empresas, a instituição decidiu inserí-lo na preparação de seus alunos. Seguindo a regulamentação do Ministério da Educação (MEC), de que 20% da carga dos cursos pode ser oferecida a distância, a FIAP testou por um ano uma ferramenta tradicional de learning management system (LMS). “Mas ela não estava atendendo à demanda”, comenta o professor Celso Poderoso, coordenador dos cursos superiores de tecnologia da FIAP. O que a faculdade precisava era possibilitar não só que os alunos recebessem os conteúdos fornecidos pelos professores, mas também que tivessem a possibilidade de criar comunidades, blogs e colaborar durante a realização de tarefas, assim como empresas e equipes fazem em seu dia-a-dia. A resposta a este anseio veio com o Lotus Connections, ferramenta lançada pela IBM em 2007, que deu origem ao Connections FIAP, uma rede social que abriga professores e alunos da instituição. Por se tratar de um parceiro acadêmico, a FIAP não teve gasto com licença de software. O investimento fei-

Em foco

Desafio: levar para o ambiente acadêmico os desafios do trabalho remoto e do colaboração Solução: implementação o Lotus Connections, da IBM Resultado: alunos sentem mais liberdade em participar das atividades acadêmicas e propor idéias

Setembro de 2008

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Por se tratar de um parceiro acadêmico, a FIAP não teve gastos com licença de software to, da ordem de R$ 25 mil, foi para a aquisição de um servidor blade com dois processadores quad core, 600 GB de HD e 8 GB de RAM. Recursos que no momento estão sobrando, mas que serão utilizados quando os novos recursos de chat, videoconferência e do Lotus Quikr forem inseridos. “Toda adaptação de software está sendo feita por um funcionário da IBM que é exaluno da FIAP”, ressalta Poderoso. Hoje, 40 professores e 500 alunos estão cadastrados no Connections, mas a expectativa é que um terço dos alunos da graduação use a ferramenta em 2009. Em seguida, o projeto será expandido também para a pós-graduação. Os alunos, na opinião do professor, sentem-se mais livres no ambiente virtual, o que reflete em mais questionamentos e propostas. “Assim, eles acabam aprendendo mais”, comenta. É um aprendizado que engloba não só as equipes locais, mas também aquelas distantes geograficamente. A FIAP fechou uma parceria com o Miami Dade College, instituição de ensino localizada na Flórida (EUA) para o desenvolvimento de dois softwares nas áreas médica e de logística por alunos brasileiros e americanos. Com duração de cerca um ano, o projeto permitirá que eles tenham contato com todos os aspectos do desenvolvimento. “A internacionalização é uma realidade”, reforça Poderoso. Se os alunos sairem da faculdade com conhecimento destas realidades, a pergunta que fica é se as empresas estarão preparadas para receber iwb profissionais com este nível de capacitação?

9/16/08 10:36:30 AM

Tech Review

Uma abordagem mais simples à Roger Smith, da InformationWeek EUA

Os CIOs e os arquitetos de sistemas têm se frustrado ao tentar forçar a implementação de complexas arquiteturas orientadas a serviço (SOAs) em suas empresas, principalmente quando as adoções têm uma abordagem do tipo top-down. Desta maneira, ao invés de facilitar o alinhamento entre os processos do negócio e as áreas de TI, como deveria ser, muitos funcionários ainda permanecem alheios às iniciativas caras de SOA. E aquelas otimistas projeções de retorno sobre investimento? Esqueça-as. A lição é que geralmente quanto mais simples, melhor.

S O A

Um número crescente de empresas tem descoberto que o desenvolvimento de arquiteturas orientadas à web (WOA) pode representar um caminho melhor. A WOA, assim como a SOA, é uma abordagem

arquitetônica do design do sistema, embora a WOA seja orientada a recurso e não a serviço. Mas qual é a diferença? Enquanto o centro da unidade de design da SOA é um serviço reutilizável que satisfaz uma função distinta do negócio, os serviços orientados a recurso são mais limitados e focados em dados. Ambas trabalham em diferentes camadas de abstração. A SOA é um estilo arquitetônico de nível de sistema que tenta implementar novas habilidades de negócio para que elas possam ser consumidas por várias aplicações. Já WOA é um estilo arquitetônico de nível de interface que foca na maneira como essas habilidades de serviço são expostas aos consumidores. No entanto, governança, qualidade de serviço, segurança e gerenciamento têm a mesma importância, não importa se a funcionalidade é

Roberta Prescott

entregue via SOA ou WOA.

Embora alguns especialistas argumentem que apenas as empresas iniciantes e as centradas na web estão atrás da WOA, Jerry Cuomo, CTO da IBM WebSphere , se tornou um campeão graças ao Projeto Zero, framework da IBM baseado em WOA, que hoje está na versão beta, mas que deve ser lançado como produto ainda esse ano. Cuomo nos dá como exemplo a maneira com que ajudou seu filho de 12 anos em um trabalho da escola. “Ele resolveu que seu trabalho seria um web site. Com um pouco de treinamento, o convenci a dar

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InformationWeek Brasil

9/12/08 7:50:26 PM

As arquiteturas orientadas à web (WOA) são mais fáceis de implementar e oferecem uma flexibilidade semelhante às arquiteturas orientadas a serviço uma olhada nos serviços do Google e do eBay e a se divertir colocando alguns anúncios. Ele usou os aplicativos de web dos sites, que suportam URLs simples, e pôde, sem dificuldade, copiar e colar o código necessário em seu web site e assim se conectou aos poderosos SOAs do Google e do eBay. Alguns meses depois ele recebeu mais de U$ 5 pelos anúncios em seu trabalho. Isso sim é uma verdadeira motivação para os projetos escolares!”, relata. Um dos executivos de TI que tem feito de verdade sua lição de casa sobre arquitetura orientada a web é Steve Bjorg, co-fundador e CTO da MindTouch, uma empresa que une colaboração de wiki em código aberto e plataforma de gerenciamento de conteúdo com governança de TI. Lançado em 2007, o Deki Wiki da MindTouch já está implementado em empresas como FedEx, Fujitsu, Gannet, Microsoft, Siemens, o exército norte-americano e outras organizações ao redor do mundo. “Ao seguir pelo caminho da WOA mais Representational State Tranfer (REST) ao invés de SOA mais Simple Object Access Protocol (SOAP), os requerimentos para extensão da aplicação diminuíram consideravelmente”, declarou Bjorg. “Não há pilhas de processamento de SOAP, com documentos WSDL complicados, registros de SOA e tudo isso. Ao contrário, pode-se criar facilmente uma extensão para Deki Wiki usando várias linguagens de computador.”

As empresas preocupadas com a possibilidade de que a arquitetura orientada à web venha substituir a SOA podem ficar relaxadas. Elas são estilos arquitetônicos complementares, mesmo que alguns especialistas digam que se deva escolher apenas uma delas. Em alguns casos, a WOA cumpre seu propósito. Em outros, pode ser necessário ampliar para SOA. Mas é certo que as empresas não devem se deixar pressionar e mergulhar na SOA se ainda não estiverem preparadas para ela. É compreensível que as empresas se sintam atraídas pelo conceito da SOA, que parece oferecer maneiras de ter aplicações em diferentes linguagens e em várias plataformas, de forma que possam agir como se

todas tivessem sido criadas por uma única linguagem de programação e residissem em um computador. A computação distribuída é freqüentemente considerada o Santo Graal da programação, e é um ponto no qual fabricantes como IBM, Microsoft e Sun têm trabalhado por mais de 20 anos, com diferentes níveis de sucesso. A SOA é a mais nova e a melhor tentativa para resolver o problema da computação distribuída, mas parece esbarrar em muitas das dificuldades que complicaram as abordagens anteriores baseadas nos padrões Corba, DCOM e Java/RMI, nos quais softwares de diferentes fabricantes nem sempre têm interoperabilidade. Os profissionais de TI têm se mostrado céticos sobre a promessa de retorno sobre os investimentos da

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Tech Review SOA. Uma pesquisa online realizada pela InformationWeek EUA, em 2007, com 278 profissionais da área, mostrou que 32% dos usuários de SOA disseram que seus projetos não satisfizeram as expectativas. Destes, 58% disseram que as iniciativas de SOA trouxeram mais complexidade às áreas de TI e 30% afirmaram que custam mais do que o esperado. Entre os usuários de SOA, apenas 10% garantiram que os resultados excederam as expectativas. Os resultados dessa pesquisa foram confirmados por um relatório de agosto de 2007 divulgado pela Nucleus Research, apontando que apenas 37% das 106 empresas consultadas vinham percebendo retorno de seus investimentos na tecnologia e na programação de SOA. No início deste ano, Anne Thomas Manes, analista do Burton Group, também expressou uma visão negativa sobre o atual valor de SOA para o negócio. “Até o momento, eu entrevistei apenas uma empresa que eu diria que teve uma história de sucesso com a SOA.” Começar devagar com a WOA poderia ser a melhor opção?

Assim como a SOA, a WOA é uma abordagem arquitetônica do design do sistema, mas está orientada a recurso e não a serviço SOA E WEB SERVICES Muita gente confunde SOA e web services. SOA é design e web services, uma série de tecnologias específicas que suportam computação distribuída. Eles tornam mais fácil a criação de um sistema baseado em serviço, mas apenas se os desenvolvedores usarem os princípios de design de SOA, no qual as funções são empacotadas em serviços compartilháveis e modulares. Do contrário, acaba-se tendo aplicações limitadas, não integradas, especialmente porque os

middlewares de web services ainda são complicados.

Quando a IBM e a Microsoft apresentaram o primeiro framework de middleware de web services, em 2000, chamado

web services framework (WSF), ele era baseado em uma pequena série de especificações que incluíam simple object access protocol (SOAP), web services description language (WSDL) e universal description, discovery and integration (UDDI).

Roberta Prescott

Inicialmente, os criadores elogiaram o framework por sua simplicidade, mas, ao longo desses oito anos, o número de especificações que o WSF deve suportar aumentou para mais de cinqüenta, em vários estágios de perfeição e aprovação. Em resposta à complexidade e à fluidez dos padrões WS-*, um grupo pequeno, porém barulhento, de arquitetos de empresas agora sustentam a abordagem WOA de volta ao básico, usando XML ao invés de HTTP. Esse método é baseado na arquitetura por trás da World Wide Web (WWW), o Representational State Tranfer (REST), e é mais simples do que o WS-*, porém menos flexível.

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InformationWeek Brasil

9/12/08 7:50:38 PM

Onde o WS-* tem um formato de mensagem padrão e parâmetros definidos para áreas de segurança e entrega de mensagens confiáveis, a abordagem da WOA significa que às vezes as funções do negócio usam código pesado na infraestrutura das empresas sem que haja a separação clara que o WS-* oferece. Os que apóiam a WOA compensam essa limitação com uma série de melhores práticas baseadas nos princípios REST, como o uso de interface uniforme para acessar todos os recursos das aplicações. Os defensores mais zelosos desta abordagem se autonomeiam “RESTafaris”, e são firmes ao afirmar que o REST é uma solução genial que pode ser usada para basicamente tudo. O debate WOA versus SOA é desnecessariamente levado a sério demais. É óbvio que tanto o REST quanto o estilo SOA WS-* têm seu lugar, portanto, as áreas de TI devem se manter focadas nos problemas de arquitetura ao invés dos detalhes de implementação. Cuomo, da IBM, faz uma avaliação pragmática. Ao fornecer aplicativos simples de web, o Google e o eBay, que também suportam SOAP e outros métodos para acesso de seus sistemas, oferecem também acesso à sua SOA, que se abre para novas oportunidades de negócios para todos os envolvidos – como crianças que ganham dinheiro em seus trabalhos de escola.

LOJAS AMAZON Os desenvolvedores pontocom têm se mostrado entusiasmados com os leves web services baseados em REST. “Quando a Amazon.com iniciou os testes de popularidade das interfaces SOAP versus REST em seus web services, em 2003, mais de 85% dos desenvolvedores escolheram a interface REST/WOA”, declarou Jeff Barr, evangelista-chefe de web services da Amazon. “O REST é de fácil demonstração – basta carregar uma URL em um browser”, disse Barr. A estratégia da Amazon, desde então, tem sido dar aos criadores acesso quase ilimitado aos bancos de dados de seus produtos, estando eles dentro ou fora do firewall da empresa. O resultado é que os web services da Amazon têm crescido consideravelmente. Em janeiro, o CEO da Amazon, Jeff Bezos, anunciou que os web services consomem mais banda do que toda a rede global dos sites de vendas da Amazon. Mais provas de que a plataforma de web services da Amazon alimenta a inovação entre os desenvolvedores e seus parceiros de vendas podem ser encontradas nas recentes ofertas de produtos, incluindo o Amazon Simple Storage Service (S3), um serviço de armazenamento online que empresas podem usar igualmente para hospedagem de web e de imagens, assim como backup. Externamente, o Amazon Light, criado pelo antigo programador da Amazon Alan Taylor, é um dos muitos sites independentes que incorporam os dados de produtos da Amazon, assim como ferramentas de programação. Outros exemplos de sites inovadores que usam o AWS (Amazon’s web services) incluem o WeoGeo, que vende mapas personalizados e imagens aéreas, e o TuneCore, para que músicos independentes subam suas músicas e as distribuam. Além de usar a filosofia de design REST, os sites TuneCore e WeoGeo foram desenvolvidos usando Ruby on Rails, um dos vários frameworks, incluindo Restlet (para Java) e Django (para Python), que incorporam os modos baseados

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9/12/08 7:50:45 PM

Tech Review em REST e seus complementos. Esses frameworks facilitam as operações básicas de banco de dados enquanto incorporam recursos de web. A última versão do framework Rails, por exemplo, tem REST embutido em níveis bem baixos, incluindo ferramentas para ajudar com HTML e direcionar pedidos recebidos, facilita a análise de URLs, XML e JavaScript Object Notation. O JSON é um formato leve de troca de dados que é muito usado na web e por iniciantes, mas ainda não se desenvolveu para uso em grandes empresas. Como uma alternativa mais leve do que XML, o JSON é útil especialmente para armazenamento de dados em disco ou para transmití-los via rede sem a necessidade de uma linguagem rebuscada. Essas habilidades levaram a uma importante consciência de Ruby on Rails. Os desenvolvedores gostam do Rails porque ele pode analisar um banco de dados local ou empresarial e gerar automaticamente a maioria dos métodos necessários para trabalhar com dados na web. O Rails é uma boa escolha na construção de serviços WOA que seguem a arquitetura de aplicação REST, mas não é tão forte para a criação de web services baseados nos padrões SOAP e WS-*.

WOA e SOA Avaliação do impacto: análise do comportamento de rede

Áreas de TI

Empresas

Projetos-piloto de WOA podem impulsionar a produtividade de funcionários e agilizar iniciativas de SOA atrasadas, que saíram dos níveis de integração desejados.

O desenvolvimento rápido da WOA pode

aumentar a agilidade do negócio, ajudando Roberta Prescott Competitividade as empresas a satisfazer as expectativas de clientes, funcionários e parceiros.

Conclusão

Risco A SOA usa segurança de WS e outros padrões sofisticados para trancar dados, enquanto a WOA utiliza basicamente o HTTPS menos rigoroso. Desenvolvimento rápido pode significar que governança, qualidade de serviço e gerenciamento podem pecar.

Se usadas no lugar errado, as transações em WOA podem colocar informações em risco, com sérias conseqüências legais e competitivas. A perda de informação pode resultar em multas ou processos.

Os projetos em WOA podem não se alinhar perfeitamente com a arquitetura geral da empresa e isso pode levar a sobreposição de funcionalidades e novos silos de TI, coisa que a SOA foi criada para eliminar.

Em muitos casos, os projetos de WOA são propostas de negócio sem perda, já que muitos projetos de TI são criados rapidamente usando técnicas simples de REST, deixando para o mercado decidir quais são os mais lucrativos para concentrar seus recursos. Cuidado com a falta de atenção em governança e certifique-se de que foco nos resultados imediatos não vem às custas de um investimento em uma infra-estrutura a longo prazo.

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Fonte: InformationWeek EUA

Benefício A WOA usa protocolos e formatos de web simples, como HTTP, XML, REST e JSON como a cola para permitir que aplicações Ajax, mashups e outros sejam unidos rapidamente com Rails e outras ferramentas de rápido desenvolvimento.

InformationWeek Brasil

9/12/08 7:50:53 PM

A A

APLICAÇÕES RAILs EM ESCALA As aplicações WOA muitas vezes são consideradas úteis apenas para operações básicas de banco de dados e incapazes de ter desempenho de classe empresarial. Esses dois problemas parecem estar atrapalhando o Twitter, um popular site de rede de relacionamento, que foi desenvolvido com Rails. Depois de ter falhado durante a palestra de Steve Jobs no Macworld Expo, em São Francisco (EUA), no início deste ano, a frustração dos usuários finais e a preocupação com o futuro da empresa fizeram com que mais de um especialista sugerisse que o Twitter abandonasse o Rails como seu framework de web e começasse do zero usando PHP ou Java. Uma pessoa que não aconselha que o Twitter abra mão do Rails é o especialista em Java e em Ruby on Rails, Bruce Tate. Ele diz que as aplicações REST podem funcionar com Rails sem problemas. “Os desenvolvedores não devem se concentrar na escala primeiro. É o problema errado. Rails levou o Twitter a um ponto em que eles tiveram de começar a se preocupar com escala”, diz Tate. Depois de reconhecer que Rails provavelmente nunca terá uma escala tão boa quanto Java, Tate mantém sua opinião de que o Rails está melhorando e rápido. “O trabalho em novas máquinas virtuais deve ajudar e muito”, disse ele. “Meu principal conselho é resolver o problema que está na sua frente. Se você não tem um problema com produtividade, não use Rails. Se seus problemas não estão relacionados com tecnologia, então, não busque soluções tecnológicas. Mas, se você busca uma melhor produtividade e se está construindo uma nova aplicação de banco de dados na web que terá algumas implicações em SOA, então, Rails e REST podem ajudar tremendamente.”

são complementares, mesmo que alguns especialistas digam que

se deva escolher apenas uma delas DESIGN É TUDO A SOA não é baseada só em tecnologia, mas, sobretudo, em design. É possível implementar um sistema orientado a serviço usando qualquer tipo de computação distribuída – HTTP/REST, SOAP, Corba, DCOM, RMI, Jini, Fax e Telex. Uma tecnologia simples como a REST pode ser até uma ótima maneira de fazer a SOA ter sucesso, porque ela enfatiza a importância de se estabelecer a comunicação entre pontos com seu telefone de latinhas, ao invés de se preocupar com o tamanho, a forma e a composição dos vários receptores e transmissores. As áreas de TI devem decidir se tem mais sentido estratégico fazer com que os pontos falem ou se focar na claridade e na segurança da conversa. Um não elimina o outro, na verdade, é uma questão de prioridades e distribuição de recursos. É importante se lembrar também que, se você optar por uma abordagem WOA leve e bottom-top, você não pode perder muito do seu tempo decorando e “WOA-zeando” sua árvore de rede, já que em algum momento ela será jogada fora junto com outros modelos descartados que seus usuários finais chegaram a se apaixonar ao longo dos anos. Isto nos leva para a diferença fundamental entre design e adoção: as implementações sempre acabam sendo jogadas fora, sendo elas baseadas em SOA ou WOA – mas um bom design é para sempre. Nos anos de web, pelo menos.

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CMP

9/12/08 7:50:58 PM

Estante Praticando a segurança

da informação

Hot, flat and crowded Depois de explicar as origens e os impactos do fenômeno da globalização em O Mundo é Plano, Thomas Friedman volta sua atenção agora para as mudanças climáticas em nosso planeta. Ele sugere que os Estados Unidos devam criar uma ambiciosa estratégia nacional – batizada de Geo-Greenism –, na qual constaria não só o que é necessário para salvar o planeta do superaquecimento, mas também o que seria preciso para que aquele país fosse mais saudável, rico, inovador, produtivo e seguro. Editora: Farrar, Straus and Giroux Preço sugerido: US$ 27,95

Em seu novo livro, o blogueiro do IT Web e especialista CISM e CISA Edison Fontes dá orientações práticas para o processo de segurança da TI na organização, tomando por base a Norma NBR ISO/IEC 27002 – Técnicas de Segurança – Código de Prática para a Gestão da Segurança da Informação. O autor ensina como os principais elementos desse processo devem ser desenvolvidos e implantados. A obra oferece ainda cinco regulamentos já utilizados em organizações e um questionário com 123 perguntas que permitem avaliar como está a segurança da informação em sua empresa. Editora: Brasport Preço sugerido: R$ 55,25

iPhone: the missing manual, second edition

O iPhone 3G trouxe novos recursos como o MobileMe, o Microsoft Exchange ActiveSync, e a App Store. Mas como tirar proveito de tudo isso? David Pogue, colunista de tecnologia do New York Times, aproveitou a onda e atualizou seu guia sobre o aparelho para explicar todas as novidades. Com o smartphone desembarcando por aqui, pode ser uma ótima oportunidade para aprender todas as novidades sem ter de quebrar muito a cabeça. No site da editora (http://oreilly.com) é possível comprar as versões impressa e eletrônica do livro.

Imagens: Divulgação

Editora: Pogue Press Preço sugerido: US$ 24,99

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InformationWeek Brasil

9/11/08 3:54:00 PM

IT COM

MarketPlace

O VALOR DA TI E TELECOM PARA OS NEGÓ CIOS

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Pacotes especiais para programações, CONFIRA!

Fonte: base de dados InformationWeek Brasil

9/16/08 10:03:06 AM

Inovação

Eric Schmidt, ceo do Google, certa vez comentou, ironicamente, que todos deveriam ter a permissão de mudar seus nomes quando completassem 21 anos, a fim de começar, com uma nova identidade, uma vida diferente. Seu argumento: os membros da geração MySpace e Facebook divulgam tantas confissões íntimas, fotografias questionáveis e detalhes espantosos sobre suas vidas pessoais que, anos mais tarde, ao participar do mundo real, muitos deles ficam bastante preocupados. A sensação de medo aumenta à medida que percebem que rastros constrangedores de tantas de suas características ruins – comentários tolos, “pegadinhas” idiotas, piadas de mau gosto, atitudes grotescas – deixaram suas marcas indeléveis nos websites de redes sociais, acessíveis em todo o Planeta. No fim de 2007, o Ministério das Informações da Grã-Bretanha estimou que aproximadamente cinco milhões de jovens no Reino Unido tinham seus perfis online apresentando conteúdo que poderia, no caso de serem consultados por universidades ou por companhias de recrutamento, prejudicá-los. Pela dedução com base em proporções, isso significaria que cerca de 25 milhões de jovens norte-americanos estão na mesma situação, assim como outros incontáveis milhões no mundo todo. Na Grã-Bretanha, 60% dos jovens nem sequer tinham idéia de que seus perfis divulgados serão mantidos permanentemente. Ainda mais intrigante é que 70% deles afirmaram que não estão preocupados com a possibilidade de que seus perfis online sejam vistos por estranhos. Eles não dão a mínima importância para isso. Considerando este alto nível de apatia, o Ministério inglês divulgou uma série de recomendações para encorajar os jovens britânicos a ficarem atentos quanto às possíveis conseqüências da divulgação de detalhes íntimos sobre suas vidas. As advertên-

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Foto: Divulgação

Um quimono aberto

Soumitra Dutta é reitor para relações exteriores do Insead e professor de negócios e tecnologia da Roland Berger

cias mais importantes foram: “um blog é para a vida inteira” e “a reputação é tudo”. Esse tipo de falha de conduta com “efeito bumerangue” não está restrito aos jovens. Todos os dias, atinge milhares de adultos sérios, que descobrem, para seu eterno arrependimento, que uma porta acaba de ser fechada, por causa de algum detalhe questionável encontrado online. Pode ser uma foto mostrando uma constrangedora versão mais jovem deles mesmos ou algo mais sério, como a participação em algum acontecimento vergonhoso. Tudo continua disponível no Google. Assustadas por suas próprias versões virtuais prévias, cada vez mais pessoas desejam recomeçar “a partir do zero”, apagando dados obscuros e ficções coloridas. Quer gostemos disso ou não, nossas vidas estão se tornando um livro aberto (até poderíamos dizer um Facebook aberto!). Todos estamos com nossos quimonos abertos. Este artigo faz parte da mais recente obra de Dutta, Throwing Sheep in the Boardroom, que será lançada em novembro. No site do livro, há uma seção wiki para opinião sobre os tópicos abordados.

InformationWeek Brasil

9/11/08 3:55:41 PM

ALOG DATA CENTERS DO BRASIL LIDER EM HOSTING GERENCIADO

HOSTING GERENCIADO I COLOCATION I CONTINGÊNCIA EMAIL CORPORATIVO I CONECTIVIDADE I SERVIÇOS PROFISSIONAIS 850 clientes corporativos 8 mil m² de área construída Destaque do ano no segmento Internet Serviços no Anuário Telecom 2007

EQUIPE CERTIFICADA EM

ESA

CERTIF

ISO 9001

ISO/TEC - ISO/TEC 20000 Foundation. PMI - PMP (Project Management Professional). ITIL - ITIL Foundation V1, V2 e V3. MICROSOFT - MCP (Microsoft Certified Professional), MCDST (Microsoft Certified Desktop Support Technician), MCSA (Microsoft Certified System Administrator), MCSE (Microsoft Certified System Engineer), MOF (Microsoft Operation Framework). CISCO - CCNA (Cisco Certified Network Associate), CCDA (Cisco Certified Design Associate). RED HAT - RHCE (Red Hat Certified Engineer). EMC - EMC System Engineer. LPI INSTITUTE - LPI-1 (Linux Professional Institute Certified Level 1), LPI-2 (Linux Professional Institute Certified Level 2). SANS - GIAC (Global Information Assurance Certification), GSEC (GIAC Security Essentials Gold). CHECKPOINT - Checkpoint Certified Systems Administrator Firewall – 14.1, Check Point Secuity Administrator NGX.

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