Foco na governança
Fotos: Victor França
ENTREVISTA
O ano de 2012 foi de reestruturação na Cargolift. Depois de um crescimento explosivo em 2011, acima de 40%, era hora de programar um novo ciclo de crescimento em 2013. Um projeto de governança corporativa foi posto em prática, estruturando a companhia em quatro unidades de negócios e criando um Conselho de Administração que passou a ser responsável pelas decisões estratégicas. Com isso, a Cargolift entra em 2013 preparada para mudar de patamar. É o que conta nesta entrevista o diretor-presidente da empresa, Markenson Marques
Tecnologística – Por que vocês sentiram necessidade de reestruturar o modelo de gestão da empresa? Marques – Até 2011, a Cargolift estava estruturada naquele sistema piramidal que a maioria das empresas utiliza, ou seja, com um presidente, diretoria de operações, diretoria comercial, diretoria financeira, etc. Um sistema que normalmente gera conflitos internos para o CEO administrar e perde-se em resultados. Após apenas 18 anos, somos uma empresa de médio porte e é, no momento da transição para grande porte, que deve-se produzir o modelo adequado de gestão para proporcionar um crescimento sustentável e sem perder a característica de atendimento personalizado aos clientes. Assim, implantamos um projeto 38 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2013
que chamei de Protocolo de Gestão 2012. A empresa foi dividida nessas quatro unidades, cada uma gerida por um diretor que tem responsabilidade de prospectar negócios, projetos, implantação, operação e pós-vendas. Obviamente que, para realizar tudo, isso existe um “staff” bem estruturado no nível gerencial e de supervisão de cada Centro de Resultados. Com isso, o cliente ficou muito mais bem atendido, porque trata diretamente com quem tem poder de decisão. Claro que as diretorias têm parâmetros, metas e prestam contas ao Conselho de Administração, que também foi criado no ano passado. Como sou o único sócio da empresa, pensei em prepará-la para que, daqui a dez anos, eu estivesse mais atuante no conselho e menos na operação. Assim,
durante o ano de 2012, fomos também educando a equipe para prestar contas a esse Conselho de Administração. No conselho, tenho diretores da empresa e trouxe também consultores externos que participam conosco do planejamento estratégico, da definição de metas e do plano de investimentos. Embora ainda seja recente, estou muito contente com os resultados dessa mudança. Acho que o modelo deu muito certo e incentivou ainda mais o time de colaboradores no Programa de Participação nos Lucros, pois cada Centro de Resultados proporciona ganhos aos respectivos colaboradores com base diretamente na performance. Tecnologística – Foi fácil implantar essa nova cultura?