Revista Tecnologística - Ed. 199 Junho/2012

Paulo Roberto Leite: empresas brasileiras ainda não sabem tirar vantagem da logística reversa

LOGÍSTICA REVERSA Entidades setoriais contam seus planos de retorno de itens pós-consumo Cummins aposta no apelo ecológico para alavancar remanufatura de motores capa 199_alt.indd 3

O Avestruz transforma os retornos do e-commerce num ótimo negócio 1/5/2012 15:28:44

SUMÁRIO

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MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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Artigo trata da logística reversa de resíduos não industriais pós-consumo, um tema de importância crescente que vem alterando a dinâmica do mercado e preocupando as empresas, o governo e a sociedade

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

ENTREVISTA Paulo Roberto Leite, presidente do CLRB, fala das grandes oportunidades que a logística reversa pode trazer e que as empresas brasileiras ainda não estão sabendo aproveitar

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LOGÍSTICA REVERSA A Nokia desenvolve ações que visam incentivar e conscientizar a população sobre o descarte correto de celulares, contando com a colaboração de empresas parceiras

LOGÍSTICA REVERSA

Divulgação

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ILOS

Entidades de classe colocam em prática programas de gestão e de logística reversa de resíduos sólidos para se adequarem à PNRS

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REMANUFATURA Cummins aposta no apelo ecológico para fazer deslanchar a remanufatura de motores no Brasil, atividade que traz também grandes vantagens econômicas

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Artigo de Juliana Bahia e Carlos Cugnasca traz um estudo de viabilidade econômico-financeira da implementação de RFID em escritórios

LOGÍSTICA REVERSA Aproveitando o retorno de itens da logística reversa do e-commerce, a loja virtual O Avestruz devolve os produtos ao mercado com descontos de até 80%

POLI/CISLOG

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PESQUISA Estudo da ATKearney mostra o crescimento da importância da área de Compras no mundo e aponta o que diferencia as líderes nesta atividade das demais empresas

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PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

105 Capa: Anderson Maciel Fotos: Istockphoto

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AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Oportunidades reversas

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promulgação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), em 2010, impulsionou, de forma gigantesca, uma atividade que a Tecnologística vem tratando com a devida importância há anos, mas que ainda está distante dos grandes temas nacionais: a logística reversa. A nova lei traz consigo a noção de responsabilidade compartilhada, obrigando todos os agentes das cadeias de diferentes setores a organizar o retorno dos itens de pós-consumo para seu reaproveitamento, remanufatura ou descarte correto. E, para isso, é necessária a organização de uma cadeia reversa eficiente, tanto em termos de custos quanto de capacidade e tecnologia aplicada.

No rastro da nova lei, surgem os primeiros acordos setoriais e, com eles, os arranjos de logística reversa que irão possibilitar o retorno dos itens pós-consumo. E, enquanto alguns setores se adiantam – alguns independentemente da lei – outros ainda patinam e não conseguem ver as enormes oportunidades que o reaproveitamento de alguns dos materiais até então chamados “inservíveis” podem trazer. É para mostrar as oportunidades e ajudar as empresas e a sociedade a superar as dificuldades que a Publicare Eventos organiza, juntamente com o Conselho de Logística Reversa do Brasil, o III Fórum de Logística Reversa-CLRB, nos dia 13 e 14 deste mês, em São Paulo, reunindo empresas, entidades e poder público em torno do tema.

E, como um “esquenta” do evento, trazemos nesta edição algumas matérias relacionadas à LR, como a entrevista do professor Paulo Roberto Leite, abordando vários aspectos da implementação da PNRS; trazemos também uma análise do segmento, mostrando o que as várias entidades representantes setoriais vêm fazendo para viabilizar o retorno de seus itens; há o artigo do ILOS tratando justamente dos resíduos industriais pós-consumo; e os cases da Nokia, que busca aumentar a conscientização dos consumidores sobre o descarte de celulares; do Avestruz, que soube aproveitar os altos índices de retorno de produtos sem defeitos do e-commerce para fazer um excelente negócio; e da Cummins, que elegeu a remanufatura de motores como um dos negócios prioritários da empresa no Brasil e região - uma iniciativa com alto apelo ecológico, econômico e social, que formam o tripé da sustentabilidade.

Como podemos ver, oportunidade é o que não falta. Uma edição que mostra que a Tecnologística pensa adiante, mesmo quando o assunto é retorno.

Uma excelente leitura e espero por você no III Fórum de Logística Reversa.

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XVIII - N.º 199 - Junho/2012 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

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A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

EcoRodovias adquire 41% de participação do Complexo Tecondi Orçado em R$ 540 milhões, negócio inclui a opção de compra dos 59% restantes no prazo de um ano

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Christian Leinz

grupo EcoRodovias anunciou, no último dia 22 de maio, a aquisição, por R$ 540 milhões, de 41% de participação do Complexo Tecondi, formado pelas empresas Tecondi, Termares e Termlog, que possui três berços de atracação, com extensão total de 703 metros, e cinco pátios de armazenagem de contêineres que totalizam 181 mil m². A companhia informa que o negócio inclui, ainda, uma opção de compra dos 59% restantes no prazo de um ano.

Localizado na margem direita do Porto de Santos (SP), o complexo possui, hoje, 16% de participação de mercado na movimentação de contêineres no porto, o que o coloca como terceiro maior terminal portuário da região. Vale lembrar que as cargas conteinerizadas responderam, em 2011, por 35% do total movimentado em Santos. Com exceção de 2009, em que foi fortemente afetado pela crise financeira mundial, o setor vem crescendo há mais de dez anos.

A EcoRodovias informa que já existem investimentos previstos para me-

Luís Augusto Ópice, diretor da EcoRodovias, assume também a presidência do Tecondi

lhor estruturar as operações. Entre as ações previstas estão a aquisição de novos equipamentos – portêineres e RTGs – e o reordenamento da área. A compra dos equipamentos tem como meta aumentar a produtividade, enquanto o objetivo das alterações nas áreas é maximizar as atividades operacionais do terminal.

Segundo informações da EcoRodovias, com essa aquisição a companhia dá mais um passo com foco na integração de seus ativos de logística. As operações da empresa estão organizadas em sistemas logísticos que incluem terminais multimodais e concessões rodoviárias nos principais corredores de importação e exportação e de circulação de bens de produção, consumo e turismo do País.

Pelos 1.935 km de rodovias administradas pela empresa, já considerando os 476 km da BR-101, passam 50% das cargas brasileiras movimentadas para importação e exportação. A EcoRodovias conta, ainda, com 14 unidades de logística, entre centros de distribuição, armazenagem e portos secos, e três plataformas multimodais.

Com a aquisição do Tecondi, a companhia destaca que – somado aos Ecopátios Cubatão e Imigrantes e às demais unidades da Elog Sudeste, todas localizadas em um raio de até 200 km do Complexo – passa a contar com a maior retroárea do Porto de Santos e poderá otimizar a operação do cais, transferindo parte do volume armazenado no terminal para essas áreas.

EcoRodovias: (11) 3787 2667

Solutech firma parceria com empresa italiana

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fabricante de equipamentos em aço inoxidável Solutech anunciou, em maio passado, a criação de uma unidade de negócios de sistemas de armazenagem, no qual a empresa passa a atuar a partir de uma parceria com a companhia de automação industrial italiana Uteco-Contec.

O acordo visa a transferência de tecnologia para que a Solutech produza no Brasil toda a linha da Uteco-Contec, que inclui soluções como armazéns automatizados, transelevadores, robôs para paletização, sistemas de picking e WMS. “Sabemos que as empresas brasileiras demandam soluções logísticas que aumentem sua competitividade, por isso buscamos um parceiro como a Uteco-Contec, líder em tecnologia de movimentação de materiais”, afirma o diretor Técnico-Comercial da Solutech, Wilson Nasciutti.

Localizada em Goiânia, a Solutech atende às indústrias alimentícia, química e farmacêutica, oferecendo soluções que vão desde a montagem de complexas instalações industriais até o fornecimento e a reforma de máquinas. A empresa conta com uma fábrica de 10 mil m² na cidade de Aparecida (GO), onde atuam 90 colaboradores.

Com mais de 40 anos de experiência, a Uteco-Contec, sediada no norte da Itália, desenvolve sistemas de automação que combinam manuseio e movimentação de materiais, provendo soluções customizadas e adequadas às necessidades de cada cliente.

Solutech: (62) 3085-7100

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Coopercarga tem nova filial em São Paulo Companhia muda de endereço no Estado e passa a oferecer novos serviços logísticos

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Coopercarga está atuando, desde abril, em uma nova estrutura na cidade de Itupeva (SP). A nova filial tem como objetivo oferecer maiores oportunidades de serviços logísticos à companhia, por tratar-se de um espaço maior e mais estruturado em relação à filial antiga, situada na Rodovia Anhanguera. Com a estrutura, a Coopercarga passa a oferecer, além do transporte, serviços integrados de armazenagem, distribuição, cross-docking e transit point.

O novo complexo logístico, que ocupa um terreno de 131 mil m², possui dois armazéns cobertos, com 11 mil m²

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de área, capacidade estática para 20 mil toneladas e um total de 13.500 posiçõespalete (com previsão de incremento para 24.500 posições ainda em 2012). Além disso, a estrutura possui uma área para movimentação e estacionamento de 115 mil m², espaços destinados ao descanso dos motoristas, posto de abastecimento e uma área de 2,3 mil m², com serviços de manutenção dos veículos.

“Eliminamos possíveis riscos para as operações em virtude das restrições rodoviárias na Região Metropolitana de São Paulo. Existe uma grande tendência de que as operações logísticas ocorram ao redor da Grande São Paulo”, diz o

gerente da filial São Paulo, Carlos Rodrigo Walter. Para o diretor de Operações da Coopercarga, Marcio França, o local proporcionará novos negócios à companhia, já que a região conta com grandes empresas instaladas e apresenta um forte crescimento.

Para garantir o atendimento aos demais clientes da Região Metropolitana de São Paulo e também aos motoristas e cooperados, a filial paulista conta, ainda, com um ponto de apoio localizado na rodovia Anhanguera, na região de Osasco.

Coopercarga: (11) 4496-2283

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MERCADO

Unasul apresenta obras de integração para a América do Sul

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União das Nações Sul-Americanas (Unasul) apresentou, no dia 24 de abril, na sede da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), em São Paulo, um pacote de obras estruturantes que tem como meta estimular a integração regional. A divulgação ocorreu durante o Fórum de Infraestrutura da América do Sul – 8 Eixos de Integração.

A secretária-geral da Unasul, Maria Emma Mejía, conta que foram identificados 88 projetos, abrangendo 12 países.

Destes, 31 são prioritários e 11 deles possuem interface com o Brasil. A estimativa é de que a realização das obras mais

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urgentes demande investimento de US$ 21 bilhões. Num primeiro momento, o objetivo é construir 2,4 km de pontos, 14 km de túneis, 57 km de anéis viários, 1.500 km de gasodutos, 3.490 km de hidrovias, 5.142 km de rodovias, 9.739 de ferrovias, além da dragagem de 379 km de rios.

De acordo com o ministro de Obras Públicas e Comunicação do Paraguai e presidente da Unasul, Cecílio Pérez Bordón, a perspectiva é de que, até 2022, estas ações estejam concluídas. O trabalho agora, diz ele, é definir o modelo de financiamento. Entre as modalidades

estão parcerias público-privadas (PPPs), concessões ou investimento total público. Bordon faz um lembrete: “São projetos complementares. Por isso, os financiamentos podem ser definidos em conjunto pelos países”, diz.

Para o diretor titular do Departamento de Infraestrutura da Fiesp, Carlos Cavalcanti, a iniciativa da Unasul é um avanço. “Antes, as discussões eram realizadas de forma bilateral. Agora, o pensamento leva em consideração o continente”, afirma.

Fiesp: (11) 3549-4499

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MERCADO

Gefco redefine transporte ferroviário de veículos na Europa Operadora passa a atuar como integradora, usando os serviços de três concessionárias de ferrovia

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esde dezembro, a operadora logística de origem francesa Gefco adotou um novo sistema para gerenciar sua circulação ferroviária na Europa. A novidade consiste em empregar três operadores ferroviários privados que irão transportar automóveis para destinos na França e no resto do continente. A iniciativa de desenvolver uma solução própria se deve ao fato de a empresa adotar o modal em 25% de suas movimentações, contra uma média europeia de 17%.

Em 2010, a Gefco abriu uma concorrência para escolher os operadores ferroviários, que foram selecionados por meio de critérios de cobertura econômica e regional, de modo a agrupar os serviços pelo operador para cada região geográfica. As regiões Central e Leste da França ficaram com a Euro Cargo Rail, uma subsidiária da DB Schenker Rail; a

Sul, com a Europorte França, da Eurotunnel; e as regiões Norte e Oeste com a Colas Rail, do Grupo Bouygues.

As redes e os direitos de exploração destes três operadores foram unidos com um acordo com a Réseau Ferré de France (RFF), gestor do sistema na França. Segundo o gerente de Operações de Transporte Automotivo da Gefco Logística, Philippe Robert, a companhia passou de cliente a integrador e gerente de todos os fluxos de transporte ferroviário.

De acordo com informações da Gefco, uma das chaves para o sucesso da iniciativa é a gestão de reservas nas estações de triagem em Gevrey, perto de Dijon, e em Achères, próxima a Paris. Até 2009, muitos dos fluxos da companhia foram tratados em Gevrey. A RFF, portanto, propôs que a operadora logística começasse a usar esse site novamente.

A primeira vantagem deste arranjo é operacional: os prazos de entrega foram reduzidos e são mais respeitados. Além disso, todos os trens são atribuídos à Gefco.

Isto representa 150 trens por semana, permitindo o transporte dos 500 mil veículos que saem da planta a cada ano. O objetivo é operacionalizar 250 trens por Operadora adota a ferrovia em 25% de suas movimentações semana.

Segundo o diretor de Transporte Automotivo e Logística da Gefco, Antoine Redier, outro objetivo com a novidade é reduzir significativamente o tempo de transporte, mantendo os custos e ter uma imagem clara de quaisquer eventos imprevistos durante o transporte.

Gerenciamento Para projetar e operar o sistema, ferramentas foram desenvolvidas e implementadas para unir o gerenciamento de volumes e o rastreamento de veículos, com a reserva de faixas horárias e a sincronização dos serviços do operador. Os fluxos dos trens são planejados com antecedência, assim como os traçados que devem ser reservados junto à RFF nove meses antes de serem usados.

O plano de gestão de transporte envolve, em primeiro lugar, saber em tempo real a quantidade de veículos a ser enviada a partir de cada planta, bem como seus destinos a partir de cada fábrica. Após isso, é preciso ter o controle da partida do trem e os horários de chegada. Isso permite a coordenação das operações do transporte ferroviário e atinge os fatores de carga ideal para tornar o sistema rentável.

Um software, o Gefco Rail Interface (GERI), foi desenvolvido para gerenciar esse projeto. Usando os documentos de carga, a tecnologia monitora a composição de trens e rastreia os vagões.

Gefco: (21) 2103-8127

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Belge assina contrato com a OMP para fornecer APS no Brasil

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brasileira Belge Engenharia e Sistemas firmou, em fevereiro, uma parceria com a empresa belga OM Partners (OMP), fornecedora mundial de soluções avançadas para planejamento e otimização da cadeia logística. O contrato foi assinado em Antuérpia, na Bélgica – onde está localizada a sede da OMP–, pelo diretor e fundador da Belge, Alain de Norman, e o fundador da empresa local, Georges Schepens.

A parceria prevê a utilização do APS (Advanced Planning and Scheduling) da OMP no mercado brasileiro. Denominado OMP Plus, o sistema atende principalmente aos segmentos de papel e embalagem, metais e plásticos, químicofarmacêutico e bens de consumo, como alimentos e bebidas. O APS apresenta funções modulares que integram atividades operacionais, táticas e estratégicas, abrangendo as áreas de fornecimento, manufatura, distribuição e demanda,

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podendo ser implementado passo a passo de acordo com as prioridades do cliente. Além disso, o OMP Plus é totalmente integrável aos sistemas ERP disponíveis no mercado.

Utilizado por mais de 250 empresas ao redor do mundo, como Akzo Nobel, ArcelorMittal, Basf, Bridgestone, Danone, Johnson & Johnson, L’Oréal, Michelin e Philips Lighting, o OMP Plus é considerado um dos mais avançados sistemas para o supply chain no mercado mundial.

Segundo Alain de Norman, com o novo contrato a Belge, que atua há 17 anos oferecendo tecnologias de simulação, otimização e forecasting, tem como objetivo aumentar o escopo de suas atividades de consultoria, passando a atuar em soluções mais completas e integradas, que incluem também serviços como S&OP (Sales and Operations Planning), scheduling e otimização de estoques. “Já

Divulgação

Sistema da empresa belga integra serviços como S&OP, scheduling e otimização de estoques

a OMP buscava uma empresa parceira na América do Sul que tivesse perfil tecnológico e pudesse suprir à altura o mercado latino-americano”, completa Schepens.

Fundada em 1985, a OMP possui escritórios na França, Holanda, Inglaterra, Alemanha, Estados Unidos, China e Rússia, além da sede na Bélgica, e conta com cerca de 200 colaboradores que atuam no desenvolvimento e implantação do sistema APS. Belge: (11) 5561-5353

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MERCADO

Ceva renova dois contratos de prestação de serviços logísticos Bombardier Transportation contará com as operações por pelo menos mais três anos, e a Renault por mais dois suprimentos, pois provou que pode atender e superar nossos altos padrões”, afirma.

Montadora Já as operações junto à Renault, cujo contrato não teve o valor divulgado, estabelace que o provedor logístico realize o recebimento, armazenagem e consolidação de partes automotivas para exportação com destino à França, México e Romênia, além de países da América do Sul. As operações são realizadas em uma área dedicada de 4.000 m² no site da Ceva em São José dos Pinhais (PR) e envolvem 17 funcionários na consolidação das peças para o transporte marítimo de mais de 240.000 m3 por ano.

Na opinião de Leonel, os fatores-chave para a renovação deste contrato foram os métodos de gestão superiores da cadeia de suprimentos da Ceva, focados na execução impecável, bem como uma equipe motivada e dedicada. “Nossa capacidade de oferecer uma solução que tem o potencial de aumentar a produtividade da Renault reforça a liderança da Ceva no setor automotivo no Brasil”, destaca.

Para o gerente de Operações da Renault no Brasil, Claudemir Bozza, a renovação do contrato comprova o compromisso do operador logístico em oferecer serviços de qualidade. Ele lembra que a Ceva foi o único provedor da Renault a receber a certificação Unidade Estação de Trabalho (UET). Este documento foi conDivulgação

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Ceva Logistics renovou o contrato de prestação de serviços logísticos por mais três anos junto à Bombardier Transportation – fabricante de equipamentos para o setor ferroviário – e por mais dois anos junto à Renault do Brasil.

O trabalho com a Bombardier, agora orçado em R$ 12 milhões, consiste em administrar toda a operação logística dentro da unidade em Hortolândia (SP), onde a fabricante vai produzir os veículos para o projeto do Expresso Monotrilho Leste em São Paulo.

Entre os serviços, que são realizados em uma área de 1.800 m², estão o gerenciamento da atividade de warehousing – recebimento, conferência, embalagem, estocagem, gerenciamento de inventário físico, separação e expedição de peças – e de material handling, movimentação interna para abastecimento da linha de produção.

Segundo o gerente de Desenvolvimento de Negócios para o Setor Industrial da Ceva, Maurício Leonel, com a renovação a companhia inicia as atividades dentro do setor de manufatura no Brasil. “A capacidade que temos de gerenciar cadeias de suprimentos end-to-end e a alimentação de linhas de produção permitirá à Bombardier se concentrar em seus negócios, sem se preocupar com o funcionamento de sua operação logística” diz.

O gerente de Produção da Bombardier no Brasil, Manuel Gonçalves, explica que o lançamento de uma unidade de produção para o projeto monotrilho exige que a companhia confie em seus parceiros. “A Ceva foi a escolhida para a gestão da cadeia de

cedido pela montadora depois de uma auditoria e certifica que a Ceva possui uma ferramenta de gestão que padroniza o funcionamento de uma atividade particular em relação à produção de bens e serviços. “O manuseio e o armazenamento dos produtos requerem cuidados especiais e experiência, e é por isso que confiamos à Ceva a execução das nossas operações, bem como concedemos a Certificação UET, que atesta sua excelência na prestação de serviços”, afirma.

A operação utiliza organização visual e ferramentas de gestão, com telas que exibem atualizações online sobre o desempenho da operação, o volume de veículos recebidos e expedidos, além de indicadores de qualidade e produtividade. O sistema permite, ainda, a visibilidade em tempo real de todas as atividades realizadas pelos colaboradores da linha tanto pelo provedor quanto pela Renault.

Ceva: (11) 2199-6700 Renault: 0800 055 5615

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MERCADO

Mercedes-Benz mostra sua fábrica em Juiz de Fora Planta já produz o caminhão leve Accelo e o pesado Actros Divulgação

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Mercedes-Benz do Brasil realizou, no dia 3 de maio, um evento para mostrar o trabalho que está sendo realizado em sua nova planta de caminhões. Em operação com a nova configuração há 18 meses, a estrutura de Juiz de Fora (MG) era utilizada anteriormente como unidade fabril para a montagem de carros da marca alemã.

A fábrica, que demandou investimentos de R$ 450 milhões, conta com uma área total de dois milhões de m², sendo 160 mil m² de área operacional, e está apta para produzir o caminhão leve Accelo e o pesado Actros – modelos 6x2, 6x4 e 8x4. Segundo o presidente da Mercedes-Benz do Brasil, Jürgen Ziegler, trata-se de uma das fábricas de caminhão mais modernas do mundo.

O vice-presidente e COO de Caminhões da montadora, Ronald Linsmayer, conta que a nova unidade chega para operar em sinergia com a planta de São Bernardo do Campo (SP). “Trouxemos a fabricação do Accelo para Juiz de Fora a fim de ganharmos eficiência operacional”, diz. O executivo explica que o espaço anteriormente utilizado pela linha de montagem do veículo leve em São Bernardo será utilizado para maximizar a fabricação de agregados – motores, câmbios e transmissões –, reforçando, por exemplo, o trabalho de usinagem.

Há outro objetivo com a inauguração.

Linsmayer conta que, agora, os modelos do Actros serão produzidos com a utilização de CKD (Completely Knock Down) – conjuntos de partes para montagem. Antes, os veículos chegavam da Alemanha por CBU – montados. Além disso, a meta é ampliar o índice de nacionalização dos modelos.

Ziegler anuncia que, hoje, o Actros possui 52% de peças nacionais e o objetivo é am-

Planta demandou R$ 400 milhões e tem 60 mil m2 de área operacional

pliar para 64% em 2013, chegando a 72% em 2014. A média de nacionalização nos outros veículos da montadora produzidos no País é acima de 80%.

O vice-presidente é otimista quanto às operações da unidade instalada no Estado de Minas Gerais. “Nossa capacidade de produção é de 50 mil unidades por ano”, diz. O crescimento do volume fabricado e a melhoria nos índices operacionais ainda não podem ser mensurados. Até o final de 2012 estão previstos 15 mil veículos, sendo três mil do modelo Actros e 12 mil do Accelo.

Linsmayer adianta outra novidade implementada na fábrica mineira: “Teremos um área para realizar a montagem bruta das cabines e outra para a pintura”, informa. Atualmente, a pintura do Accelo é feita em São Bernardo do Campo e a montagem da cabine do Actros é realizada com as peças provenientes da Alemanha. A expectativa é de que as duas atividades estejam em operação em Juiz de Fora em janeiro de 2013.

A logística da fábrica também foi alterada. O vice-presidente explica que em Juiz de Fora serviços como administração do inventário, armazenagem, movi-

mentação de peças e abastecimento de linha são realizados por operadores logísticos. “Assim temos mais flexibilidade operacional, além de controle e padronização dos processos”, comemora.

Ziegler diz que a nova fábrica de caminhões chega para suportar as vendas no Brasil. Em 2011, a montadora apresentou no País um crescimento de 50% frente ao resultado obtido pelas operações alemãs. Ao todo, foram 44.100 unidades comercializadas no Brasil, com 90% das compras de componentes sendo realizadas junto a fornecedores locais, num valor total de R$ 5 bilhões.

A ideia é ampliar esta gama de empresas brasileiras parceiras para 95%.

Conceito da fábrica Um diferencial de produção da nova unidade destacado pela montadora é a fabricação de dois produtos completamente distintos numa mesma linha de montagem: um caminhão leve e outro extrapesado. A meta com a medida é demonstrar a flexibilidade da unidade, bem como a otimização dos processos e da logística interna.

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Outro ponto adotado após a realização de benchmarkings foi a criação dos Portais da Qualidade. Ao longo de toda a linha de montagem, diversas estações de verificação e autocontrole asseguram a qualidade em cada etapa do processo de produção. Dessa forma, os colaboradores podem agir prontamente numa eventual necessidade de correção ou ajuste. Na unidade, toda revisão, inclusive a final, é feita sobre a linha de montagem.

Outro destaque da fábrica mineira está no fato de não utilizar em sua produção linhas de arraste. Durante o processo de montagem, os veículos são transportados por AGVs – Auto Guided Vehicles – veículos autoguiados.

O uso dos equipamentos, que se movem sobre vias indutivas, dispensa a necessidade de estrutura fixa de linha

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de arraste na linha de montagem, bem como as fundações e estrutura de piso necessárias para este conceito. A utilização de AGVs facilita eventuais mudanças da linha para expansão ou para a montagem de outros modelos, agilizando as adequações necessárias, além de propiciar melhores condições ergonômicas para os colaboradores.

Aproximadamente 40 unidades de AGVs são utilizadas na planta de Juiz de Fora. Importante característica que prova a versatilidades das máquinas é que elas são capazes de fazer curvas, vantagem essencial numa linha de montagem em forma de “U”, como na planta mineira. Além disso, em caso de manutenção desses veículos, não é necessária a paralisação da linha de montagem como um todo, bastando apenas a substituição por outro AGV.

Parque de fornecedores Para agilizar o abastecimento da linha de montagem, além de aperfeiçoar a entrega de diferentes conjuntos em forma de kits diretamente na linha de montagem, seguindo o conceito just-in-sequence, a Mercedes-Benz estabeleceu na planta um parque industrial de fornecedores, o I-Park.

No local, três empresas provedoras de componentes e submontagens realizam seus trabalhos: Maxion, Randon e Seeber já estão instaladas realizando, entre outras atividades, a montagem de longarinas e subsistemas, além da pintura das partes plásticas de peças. A mais recente integrante desse parque é a Grammer, fornecedora de bancos para os caminhões.

Mercedes-Benz: (11) 4173-6611

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MERCADO

Capital Realty lança centro logístico intermodal no Rio Grande do Sul Companhia investe R$ 200 milhões no maior empreendimento do tipo na região Sul do Brasil

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Unidade deverá começar a operar no segundo trimestre de 2013

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Capital Realty lançou, no mês de abril, o Mega Intermodal Canoas, um condomínio industrial e logístico localizado na Região Metropolitana de Porto Alegre (RS), com previsão de entrega da primeira etapa para o segundo trimestre de 2013.

A estrutura, que contará com mais de 172 mil m² de área construída e oito armazéns, será o maior condomínio logístico da região Sul do Brasil e demandará investimentos de R$ 200 milhões. O empreendimento contará com pé direito de 12,5 m, docas niveladoras hidráulicas para cada 480 m², sistema de sprinklers, capacidade de piso para 6 t/m² e pátio para manobras. A estrutura permite operações de cross-docking e instalação de escritórios administrativos no mezanino. Além disso, o Mega Canoas contará com um terminal ferroviário integrado, com pista de rolagem para

CD da CNH e da Iveco recebe certificação LEED

carga e descarga de contêineres, permitindo o transporte intermodal de mercadorias.

De acordo com o presidente da Capital Realty, Rodrigo Demeterco, o Mega Intermodal Canoas deve atender principalmente a empresas de bens de consumo, varejistas e operadores logísticos. “Nosso empreendimento é a melhor opção para companhias que precisam de um espaço para realizar suas operações logísticas no Rio Grande do Sul”, diz.

O condomínio contará, ainda, com posto de combustível, serviços autoelétricos, borracharia, restaurante, loja de conveniência, refeitório e área de lazer, entre outros serviços. Na primeira etapa, o Mega Intermodal Canoas terá aproximadamente 30 mil m² de área construída.

Capital Realty: (41) 2169-6850

centro de distribuição de peças da Case New Holland (CNH) e da Iveco, em Sorocaba (SP), recebeu, no mês de março, a certificação LEED Gold, concedida pelo United State Green Building Council (USGBC), organização sem fins lucrativos e comprometida com o futuro sustentável por meio do desenvolvimento de edifícios de alta eficiência energética e ambiental.

“Desde o início, a CNH e a Iveco planejaram o centro de distribuição com o conceito Green Building, pois acreditam na eficiência dos processos e nas práticas sustentáveis adotadas pela organização. O objetivo da Fiat Industrial com esse empreendimento foi adotar tecnologias verdes durante todo o projeto, desde o local da construção até os materiais utilizados, sempre pensando no mínimo impacto para o meio ambiente e para a comunidade local”, afirma Pierre Fleck, presidente mundial da CNH e da Iveco Parts & Services.

Para conquistar a certificação, o projeto do CD, que conta com 56.000 m², foi baseado em cinco premissas: planejamento do local, gerenciamento do consumo de água, gerenciamento de energia, uso correto de materiais e qualidade do ambiente de trabalho. A estrutura foi a primeira da América Latina no setor de autopeças a conquistar a certificação Green Building.

CNH: (11) 2126-2280 Iveco: 0800 702 3443

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MERCADO

Linde inaugura estrutura em Barueri

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Linde Empilhadeiras passou a contar, desde o mês de maio, com uma nova sede administrativa, localizada na cidade de Barueri, na Região Metropolitana de São Paulo. A estrutura, que demandou investimentos de cerca de R$ 1 milhão, possui 3.000 m² e tem como objetivo principal prestar suporte à rede de distribuidores da companhia, além de atuar diretamente na venda e locação de equipamentos, modelo de negócio que a empresa já exerce em algumas regiões, como o Grande ABC (SP) e a cidade de Santos (SP), por exemplo.

O gerente geral de Vendas, Mathias Papenburg, revelou que a inauguração da nova unidade faz parte dos planos de crescimento orgânico da Linde. “Sentimos a necessidade de ter uma nova casa, que acompanhasse o nível da Linde e do nosso negócio”, diz. No Brasil desde 1996, a empresa faz parte do Grupo Kion, líder mundial no segmento de equipamentos para movimentação e armazenagem, sediado na Alemanha.

Com um portfólio de produtos nacionais e importados oferecidos no mercado brasileiro – que vão desde transpaleteiras até reach stackers –, a Linde é especializada em equipamentos robustos, destinados a aplicações que exigem alta performance da máquina, atendendo principalmente aos segmentos de bebidas, siderurgia, mineração e portuário.

A Linde conta com uma rede composta por 16 revendedores que atendem a todo o território nacional. “Possuímos em torno de 450 máquinas locadas. Recentemente, fechamos um novo contrato que prevê a locação de 200 equipamentos”, conta Papenburg, que vê o segmento de equipamentos de movimentação e armazenagem retraído em

2012. “O número de pedidos de equipamentos a combustão já caiu 40% no primeiro trimestre deste ano”, diz o executivo, baseado em números gerais do mercado.

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Empresa investe R$ 1 milhão na nova sede e anuncia lançamento de empilhadeira

Nova empilhadeira A Linde anunciou, ainda, o lançamento de uma empilhadeira no mercado brasileiro. A máquina a combustão Power Shift, movida a GLP e com capacidade para 2,5 e 3 toneladas, inaugura a entrada da empresa em um novo nicho, atingindo um mercado de aplicações mais leves.

Segundo o CEO da Linde Material Handling, Theodor Maurer, um dos principais focos da companhia é possuir produtos tailor made específicos para atender aos mercados regionais em que o grupo atua. “Esta é uma máquina padrão para o mercado brasileiro”, completa Papenburg.

O executivo acredita que o novo modelo chega para complementar a gama de equipamentos oferecidos pela empresa. “As máquinas Linde são destinadas a aplicações mais extremas. Mas temos de levar ao cliente a solução que ele necessita. Em alguns casos, ele precisa de uma máquina mais simples, mais econômica, para utilização com menor frequência”, analisa. Papenburg faz questão de destacar, porém, a alta qualidade do equipamento, que conta com transmissão europeia e motorização japonesa. “Mesmo sendo mais econômica, ainda assim é uma máquina robusta”, diz.

Mercados emergentes Em 2011, a Linde Material Handling atingiu um faturamento total de 2,4 bilhões de euros. A companhia vê a América do Sul como um mercado em potencial. “Estamos confiantes e olhando especialmente para o Brasil”, conta Maurer, citando os recentes crescimento da economia e da indústria nacional como justificativas. “Nós pretendemos seguir esse exemplo de crescimento nos próximos anos”, completa.

De acordo com o CEO, o conhecimento local, especialmente no desenvolvimento de produtos, oferece à empresa a oportunidade de atender melhor às demandas do mercado brasileiro. “Com fábricas em São Paulo e no Rio de Janeiro, e também com a nova sede, possuímos uma boa plataforma para crescer no Brasil e na América Latina”, finaliza Maurer.

Linde Empilhadeiras: (11) 3604-4755

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Cassioli fornece equipamentos para aeroportos

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Esteiras e carrosséis de triagem e de desembarque são fabricados na planta da companhia em Jundiaí

Equipamentos para desembarque são os primeiros no Brasil com placas inclinadas

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Cassioli Brasil concluiu, no último mês de março, a implementação de 34 conjuntos de esteiras de bagagem para checkin, dois carrosséis de triagem e três carrosséis de desembarque no TPS 4, novo terminal instalado no Aeroporto de Guarulhos (SP). Os equipamentos são totalmente fabricados no Brasil, com tecnologia de última geração, e reforçam a entrada da empresa no setor aeroportuário.

Segundo o gerente Comercial da Cassioli Brasil, Marcos Antonio Costa, a novidade fica por conta dos carrosséis de desembarque. Isso porque, ele explica, esses são os primeiros fabricados e instalados no Brasil que contam com placas inclinadas, comuns nos países da Europa e nos Estados Unidos.

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O segmento aeroportuário chega com força na companhia. A primeira iniciativa consistiu na instalação, em janeiro deste ano, de três carrosséis de desembarque no aeroporto de Goiânia.

Os equipamentos foram fabricados na planta da Cassioli em Jundiaí (SP).

O executivo adianta que já há outros projetos em andamento. “Estamos fabricando esteiras para check-in e carrosséis de desembarque para os aeroportos de São Luís e Natal”, conta. Na capital maranhense, serão 28 conjuntos de esteiras para check-in e dois carrosséis de desembarque, enquanto na potiguar serão nove conjuntos de esteiras de check-in e um carrossel de desembarque. A expectativa é de que os produtos estejam em operação nos dois terminais no próximo mês de julho.

Cassioli: (11) 4525-1665

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MERCADO

Porto de Ubu testa projeto inédito para medição de calado Sistema por câmeras pode reduzir o tempo de conferência em até 85%

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lizada por inspetores que percorrem os lados dos navios com lanchas ou outras embarcações, conferindo as marcações do calado no costado.

Além de apresentar gastos com combustível e demandar muito tempo dos profissionais, esse sistema pode apresentar dificuldade na conferência quando o mar está revolto.

“Trata-se de uma inovação na área portuária. No Brasil, ainda não há registro de aplicação desse tipo de tecnologia para medição dos calados nos portos”, afirma o engenheiro especialista da Samarco, Marco Antonio Gamaro.

Com a nova tecnologia aplicada no Porto de Ubu, que possui profundidades de até 18,7 metros, a Samarco espera obter redução nos custos e no tempo de leitura. “O intervalo

Sagrilo Fotografia

Porto de Ubu, localizado no município de Anchieta, no litoral Sul do Espírito Santo, vem utilizando um novo sistema destinado à leitura do calado dos navios.

Desenvolvida pela Samarco Mineração, proprietária do porto, em conjunto com uma empresa de tecnologia, a solução utiliza câmeras instaladas no quebra-mar e na parte inferior do píer, para que as marcas do calado do navio em processo de carregamento sejam registradas e contabilizadas por um sistema informatizado. As imagens são transmitidas em tempo real para um software, que gera estatísticas da leitura da carga que está sendo embarcada.

O objetivo é oferecer um serviço mais seguro, econômico e eficiente em relação à leitura do calado rea-

Imagens são transmitidas a um software que gera estatísticas sobre a carga

entre o embarque de cada navio é reduzido, beneficiando também os clientes, que receberão o produto em menos tempo”, avalia Gamaro.

“Com a ajuda do programa, o profissional responsável pelo monitoramento pode perceber a distribuição do carregamento nos navios e evitar que o mesmo receba carga além do previsto em um dos porões. Esta prática evita o surgimento de stress no casco, aumentando a segurança durante o embarque”, completa o engenheiro. De acordo com ele, em 2011, as interrupções das atividades de carregamento para realização da leitura tradicional do calado somaram 134 horas. Com a implantação da nova tecnologia, a meta é reduzir esse tempo em 85%.

A empresa de mineração Samarco é a quinta maior exportadora brasileira e a segunda maior companhia no mercado transoceânico de pelotas de minério de ferro. Com clientes em mais de 15 países, conta atualmente com uma capacidade instalada de produção de 22.250 milhões de toneladas anuais de pelotas. Com controle acionário da Vale e da BHP Billiton Brasil, a empresa possui duas unidades industriais, localizadas em Minas Gerais e no Espírito Santo, que são interligadas por dois minerodutos com 400 km de extensão, além do Porto de Ubu e dois escritórios internacionais, em Amsterdã, na Holanda, e em Hong Kong, na China.

Samarco: 0800 0312303

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Paletrans reformula linha de produção de transpaletes manuais Espaço dedicado ao equipamento é integrado às demais linhas na fábrica da empresa

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pam com a falta de peças, pois todos os componentes do produto estão prontos com antecedência”, diz.

Ainda que a nova linha de produção conte com o mesmo número de colaboradores do espaço antigo, o fluxo de peças consiste no maior diferencial da mudança. “Agora temos uma equipe dedicada que disponibiliza as peças na linha. Assim, o montador fica com a única função que lhe cabe: montar com precisão, qualidade e produtividade”, analisa o gerente de Produção Amadeu Ignácio de Faria. “Antes, na maioria das vezes, o montador tinha de ir até outros setores para buscar peças necessárias à montagem”, completa o executivo.

Outra mudança que impactou na produção dos transpaletes manuais foi o deslocamento do robô de solda que atende às linhas, motivado pelas alterações no layout da fábrica. Situado agora no centro do espaço, com o objetivo de atender melhor o fluxo da unidade, o equipamento passou a atender também à nova linha. “O robô passou a operar com dois dispositivos do transpalete manual, melhorando ainda mais a qualidade da solda e aumentando a produtividade diária”, conta Ciaschi.

Além dos transpaletes manuais, a planta da Paletrans em Cravinhos, que conta com 13.100 m², fabrica também transpaletes elétricos e empilhadeiras manuais, semielétricas, tracionárias e retráteis.

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o mês de abril, a linha de produção de transpaletes manuais da Paletrans ganhou um novo espaço, localizado na fábrica da empresa em Cravinhos (SP). Até então, o equipamento era montado e finalizado com menos recursos, separadamente das outras linhas.

Agora, a área de 150 m² totalmente dedicada aos transpaletes manuais está integrada às demais linhas de produção da Paletrans, favorecendo a organização fabril.

Com o dobro de tamanho em relação ao espaço anterior e sete colaboradores, a nova linha de produção tem capacidade para montar e finalizar 170 equipamentos por dia, diante dos 120 produzidos anteriormente. O gerente industrial da Paletrans, Stefano Ciaschi, explica a vantagem de o novo espaço estar localizado próximo às demais linhas de montagem da empresa. “Um ponto importante dessa mudança é a forma de abastecimento da linha. Os funcionários não se preocu-

Nova linha pode produzir 170 equipamentos por dia

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Paletrans: (16) 3951-9999

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MERCADO

BMC cria unidade exclusiva para empilhadeiras Hyundai

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Brasil Máquinas de Construção (BMC), especializada no comércio de equipamentos para construção e movimentação de cargas, anunciou a criação da BMC Empilhadeiras, unidade voltada exclusivamente para a comercialização de empilhadeiras fabricadas pela Hyundai Heavy Industries.

A BMC Empilhadeiras atuará com equipamentos importados da marca na Grande São Paulo – incluindo os municípios situados no Grande ABC – oferecendo, inclusive, suporte técnico aos equipamentos. A nova unidade de negócios já nasce contando com toda a estrutura operacional da BMC, com carros de apoio, estoque de peças sobressalentes, serviços de pós-venda e mecânicos próprios.

A empresa oferecerá uma gama de equipamentos que abrange empilhadeiras a combustão, retráteis e contrabalançadas elétricas, além de rebocadores de

carga elétricos. As máquinas possuem capacidades que variam de 1,5 a 25 toneladas. “A experiência da BMC permitirá que a BMC Empilhadeiras alcance um rápido crescimento na linha industrial da Hyundai já no primeiro ano de vida”, antecipa Marcos Mendes de Oliveira, gerente da nova unidade.

No segmento de construção, a BMC já trabalha com máquinas da Hyundai Construction Equipment (divisão de equipamentos de construção da Hyundai Heavy Industries). Em outubro de 2011, a BMC e a Hyundai lançaram a pedra fundamental que marcou o início das obras de uma nova fábrica de equipamentos pesados, localizada em Itatiaia (RJ). Leia mais em: www.tecnologistica.com. br/movimentacao/producao/bmc-e-hyundaianunciam-inicio-das-obras-em-itatiaia/.

Link Belt Além da nova unidade voltada às empilhadeiras Hyundai, a BMC informou também que foi nomeada para distribuir exclusivamente no Brasil a linha da norte-americana Link-Belt Guindastes. O anúncio foi feito pelo gerente de Vendas Internacionais da Link-Belt Construction Equipment Co., Roy Burger.

De acordo com Burguer, a comprovada excelência do serviço e a solidez financeira da BMC são uma adição bemvinda para o que a companhia acredita ser a rede de distribuição mais forte da indústria. “Seus recursos e conhecimento do mercado brasileiro darão aos nossos inúmeros clientes no País ainda melhores serviços e suporte técnico”, diz.

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Empresa anuncia também que distribuirá a linha da Link-Belt Guindastes no Brasil

Na opinião do presidente e CEO da BMC, Felipe Cavalieri, a parceria com a Link-Belt vem em um momento especial, quando muitos projetos de infraestrutura estão sendo demandados no Brasil. “A BMC irá concentrar os seus esforços no suporte ao produto, confiando em sua rede de distribuidores e revendedores em todo o País e em sua grande força de vendas para maximizar o sucesso de ambas as empresas no mercado brasileiro”, afirma.

De acordo com o CEO, a companhia está totalmente integrada para oferecer serviços, peças, acessórios e equipamentos em todo o Brasil. Além disso, está apta a oferecer treinamento e suporte técnico personalizado para criar um relacionamento próximo aos clientes.

BMC Empilhadeiras: (11) 3036-4000

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Libra Santos bate recorde Companhia operou com produtividade de 106,1 MPH

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Libra Terminais Santos (SP) atingiu, no último dia 7 de maio, um novo recorde de produtividade.

A meta foi batida durante as operações no navio Maersk Letícia, com 106,1 movimentos por hora (MPH) no embarque. Com bandeira de Hong Kong, a embarcação tem capacidade para até 7.450 TEUs, mede aproximadamente 300 metros de comprimento e possui 13,5 m de calado.

Para Wagner Biasoli, presidente da Libra Terminais, o recorde no navio é a sinalização do crescimento da companhia, por meio da consolidação

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de novas metodologias, processos e equipamentos. “Estamos focados, fundamentalmente, no envolvimento e comprometimento de nossos colaboradores”, completa o executivo.

O diretor geral, Roberto Teller, conta que o terminal vem investindo periodicamente na aquisição de equipamentos mais modernos. Estão previstos R$ 550 milhões em investimentos, que possibilitarão a duplicação da capacidade de movimentação para 1,4 milhão de TEUs por ano, incluindo a unificação dos terminais num único berço de atracação.

Para ler mais sobre os investimentos,

visite: www.tecnologistica.com.br/intermodalidade/grupo-libra-investe-em-suastres-unidades-de-negocio/ O berço possuirá mais de 1,7 km contínuo, tornando-se o maior do Brasil e o único a ser dotado de infraestrutura para receber navios acima de 15 mil TEUs. Recentemente, a Libra Terminais Santos inaugurou um armazém para operações com cargas soltas, com capacidade para 4.870 paletes e uma área para segregação de cargas químicas.

Libra Terminais Santos: (13) 3279-3737

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MERCADO

FedEx faz acordo para comprar Rapidão Cometa Transação deve ser concluída no terceiro trimestre deste ano; valor da operação não foi divulgado

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FedEx anunciou, dia 29 de maio, a assinatura de um acordo para aquisição do Rapidão Cometa, uma das mais importantes empresas brasileiras de transporte e logística, com o objetivo de incrementar a oferta de serviços no Brasil, segundo sua estratégia de crescimento para a América Latina.

O Rapidão já vinha atuando como representante autorizado da companhia norte-americana no Brasil nos últimos 11 anos.

A transação, que não teve os valores divulgados, deve ser concluída no terceiro trimestre de 2012. Com a aquisição, os clientes da FedEx passarão a ter acesso a toda a estrutura nacional do Rapidão, com serviços domésticos de frete, logística e distribuição. A companhia passará a contar, portanto, com os cerca de 770 veículos do Rapidão, 45 filiais operacionais e aproximadamente 145 pontos de distribuição e quase nove mil funcionários em todo o

Brasil. Fundada há 70 anos e com sede em Recife, a empresa atende a mais de 17 mil clientes em todos os estados brasileiros.

Para o presidente da FedEx Express para a América Latina e Caribe, Juan Cento, o País é um mercado com enorme potencial de crescimento, tanto na economia como um todo, como no setor de logística. “A FedEx será agora capaz de oferecer um portfólio mais abrangente de serviços no Brasil, incluindo transporte aéreo internacional expresso, serviço de transporte doméstico terrestre e serviços de valor agregado, como cadeia de suprimentos e soluções logísticas”, analisa o executivo. Quando a transação estiver concluída, a FedEx Express será capaz de oferecer seus serviços internacionais aos clientes do Rapidão Cometa utilizando toda sua estrutura, que abrange mais de 50 países.

Segundo a FedEx, a integração dos negócios de logística, distribuição e carga expressa do operador logístico deve ocorrer entre 18 e 24 meses após a conclusão do negócio. Com receitas anuais que somam US$ 42 bilhões, a FedEx conecta mais de 220 países e territórios em todo o mundo com a colaboração de mais de 300.000 funcionários.

FedEx: 0800 7033339 Rapidão Cometa: (81) 3464-5288

Jolivan adquire 100 semirreboques da Guerra

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fabricante de implementos rodoviários Guerra entregou, em abril, 100 unidades de semirreboques para a transportadora Jolivan, do Espírito Santo, em uma negociação que totalizou R$ 5,5 milhões. Dentre os equipamentos estão bitrenzões, rodotrens, graneleiros e baús lonados. Com a compra dos implementos, a fabricante passa a ser a principal fornecedora da Jolivan, que conta agora com 500 caminhões equipados com semirreboques da marca. Segundo o diretor Administrativo da transportadora, Vancionir Paganini, o preço competitivo, além da qualidade dos produtos e do atendimento, foram os diferenciais que levaram a empresa a optar pela Guerra.

A Jolivan atua em todo o País por meio de 28 filiais nos Estados de Alagoas, Bahia, Ceará, Goiás, Maranhão, Minas Gerais, Pará, Pernambuco, Rio de Janeiro, São Paulo e Rondônia.

A transportadora possui mais de 20 anos de mercado e conta com uma frota de cerca de mil veículos.

Com sede em Caxias do Sul (RS), a Guerra está presente em todas as regiões do Brasil e também exporta para 16 países. A fabricante de implementos conta com cinco unidades fabris, em uma área total de 208,5 mil m² e 50,4 mil m² de área construída, onde produz equipamentos como tanques, baús lonados, graneleiros, carga seca, florestais, furgões, canavieiros, porta-contêineres e basculantes, nos modelos semirreboque, bitrem e rodotrem.

Guerra: (54) 3218 3500 Jolivan: (28) 3537-3000

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Panalpina adota soluções de logística da RedPrairie

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Aplicação das tecnologias será global, mas começou pelo Brasil

Soluções ajudarão a otimizar gerenciamento de transportes

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Panalpina anunciou, no início do mês de maio, um acordo com a RedPrairie que visa a utilização das soluções logísticas da fornecedora para fortalecer seus serviços de valor agregado como provedor logístico. Os softwares utilizados são o WMS e TMS, comprados pela Panalpina para serem implementados inicialmente no Brasil, estendendo-se depois para o Mercosul e, mais tarde, se tornando uma parceria global.

A companhia irá aproveitar o knowhow da RedPrairie, especializada em soluções tecnológicas para o supply chain, para otimizar o gerenciamento de inventário, transporte e força de trabalho. Os primeiros clientes da Panalpina beneficiados pela parceria serão dos segmentos de tecnologia, automotivo e saúde.

As soluções permitem que a Panalpina rastreie e gerencie com eficiência os inventários e desenvolva tecnologias mais eficazes para movimentar bens por toda a cadeia de suprimentos, ao mesmo tempo em que reduz custos e maximiza o desempenho das operações.

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Segundo as companhias, os serviços de valor agregado têm um papel cada vez mais importante para a cadeia de suprimentos integrada dos clientes. Ao combiná-los com seus serviços de frete aéreo e marítimo, a Panalpina tem como meta oferecer soluções mais completas de ponta a ponta.

De acordo com o chefe de Logística Global da Panalpina, Mike Wilson, o know-how da RedPrairie proporcionará uma plataforma global padronizada para a logística – entrada para manufatura, serviços de produção e atendimento, e de distribuição e pós-venda. O CEO da RedPrairie, Mike Mayoras, explica que agora a Panalpina poderá escolher uma ampla gama de serviços e soluções que atendem às necessidades específicas de seus clientes, utilizando-se dos aplicativos e do know-how de processos da RedPrairie.

No Brasil, a RedPrairie é representada exclusivamente pela Alcis.

Alcis: (11) 5531-7444 Panalpina: (11) 2165-5500

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Aqces aposta no segmento sucroenergético Companhia renova contrato com a Raízen e anuncia investimento de R$ 30 milhões para suportar novas demandas

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colheitadeiras, tratores, caminhões, equipamentos de transbordo, rodotrens e outros implementos necessários para a realização das operações.

Segundo o presidente e CEO da Aqces, Alysson Paolinelli, após o sucesso de 2011 no setor sucroenergético, com a conquista de prêmios como o de melhor operadora logística do segmento, a captação desses novos clientes fortalece a estratégia de crescimento nesse mercado. O executivo revela que a expectativa para 2012 é de que a companhia fature R$ 90 milhões nesse segmento, cerca de 30% do resultado total obtido pela Aqces.

Algumas iniciativas contribuem para o otimismo de Paolinelli. A empresa está desenvolvendo, por exemplo, uma ferramenta de tomada de decisão. A novidade deve ser

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Aqces Logística, companhia que desde 2010 atua no segmento sucroenergético, anuncia que este ano investirá R$ 30 milhões a fim de atender a novas demandas. Hoje, a empresa conta com três clientes para os quais realiza a gestão e operação de colheita, transbordo e transporte (CCT) de cana-deaçúcar. Vale lembrar que dois destes contratos foram firmados este ano e somam aproximadamente R$ 270 milhões em faturamento. Com isso, a empresa estima colher e transportar, em 2012, entre 3,2 e 3,8 milhões de toneladas de cana no interior de São Paulo. O nome dos parceiros não pode ser divulgado.

A companhia informa que a maior parte dos recursos que serão aplicados será direcionada à aquisição de 115 equipamentos, como

Empresa poderá colher e transportar até 3,8 milhões de t de cana em 2012

implementada na safra deste ano e, em conjunto com a capacidade de gestão da empresa, pode aumentar a produtividade e a eficiência do processo em até 12%.

A ferramenta é um software de inteligência artificial capaz de acompanhar todos os processos de uma operação de CCT e facilitar tomadas de decisões. Com isso, há a possibilidade de o gestor saber, em tempo real, o que acontece em qualquer ponto da operação.

Renovação O trabalho já gera resultados. A companhia informa que renovou o contrato junto à Raízen. O acordo estabelece a expansão das atuais operações de CCT de cana-de-açúcar na Usina Gasa, em Andradina (SP), e aumenta em 25% o volume de serviços prestados pela Aqces.

A operação logística para a Raízen passará a contar com 385 funcionários nos períodos de safra. Além disso, a Aqces investirá R$ 6 milhões na aquisição de equipamentos para atender a essa nova demanda.

Para Paolinelli, essa ampliação de contrato é resultado direto dos esforços da empresa para sempre oferecer as melhores soluções logísticas ao cliente, o que passa por mão de obra qualificada, equipamentos de ponta, monitoramento constante dos índices de produtividade e a busca em aperfeiçoá-los.

Aqces Logística: (11) 3296-6900 Junho/2012 - Revista Tecnologística - 29

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Governo anuncia avanço na licitação do trecho Norte do Rodoanel 25 consórcios e empresas manifestaram interesse em participar da concorrência; Congresso aprova empréstimo do BID para as obras

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governador do Estado de São Paulo, Geraldo Alckmin, anunciou, no dia 16 de maio, que a Dersa (Desenvolvimento Rodoviário S/A), concluiu o recebimento da documentação de pré-qualificação para os seis lotes das obras para implantação do trecho Norte, o último que falta ser construído do Rodoanel Mário Covas. Ao todo, 25 concorrentes manifestaram interesse em participar da licitação, sendo que 17 estão organizadas em consórcios e oito são empresas que competirão individualmente.

Além de construtoras brasileiras, empresas da Espanha, Itália, França, Portugal, México, Concorrência é maior licitação de obra rodoviária Argentina e Coreia também se em andamento no País inscreveram. Concorrem isoladamente quatro empresas brasileiras, competidores. Concluída essa etapa, a três espanholas e uma portuguesa. Os Dersa publicará a relação de concorconsórcios, com até três empresas cada rentes que atenderam aos requisitos um, apresentam a seguinte composi- mínimos do edital para cada um dos ção: quatro brasileiros, sete ítalo-bra- seis lotes da obra. sileiros, três hispano-brasileiros, um A escolha dos vencedores será feita franco-brasileiro, um coreano-brasilei- pelo critério de menor preço integral ro, e um argentino-brasileiro. em cada lote da obra. De acordo com A concorrência internacional para as o edital, um mesmo licitante poderá obras deste trecho é a maior licitação de vencer até dois lotes se conseguir comobra rodoviária em andamento no País provar, na pré-qualificação, competêne está em conformidade com as normas cia técnica e saúde financeira. e regularidades do Banco InteramericaO trecho no de Desenvolvimento (BID), um dos financiadores do empreendimento.

O trecho Norte do Rodoanel terá 44 O próximo passo será a análise dos documentos recebidos, que deverá km de extensão e interligará os trechos consumir cerca de dois meses, por con- Oeste e Leste. Ele começará na Avenita da complexidade da obra e do volu- da Raimundo Pereira Magalhães, anme de documentos apresentados pelos tiga estrada Campinas/São Paulo (SP-

332), e terminará na intersecção com a rodovia Presidente Dutra (BR-116), dando também acesso à rodovia Fernão Dias (BR-381), além de uma ligação exclusiva de 3,6 km para o Aeroporto Internacional de Guarulhos.

O novo trecho possuirá quatro faixas de rodagem em cada sentido, exceto o segmento entre a Fernão Dias e a via Dutra, que terá três faixas em cada pista. A rodovia também será provida de canteiro central com 11 m de largura e a velocidade máxima permitida será de 100 km/h.

Atravessando os municípios de São Paulo, Guarulhos e Arujá, a área total do trecho tem aproximadamente 10 milhões de m². A faixa de domínio conta com extensão total de 47,4 km e largura média de 130 m. O traçado completo apresenta sete túneis e 111 estruturas entre pontes e viadutos. Estima-se que circularão diariamente cerca de 65 mil veículos no trecho, sendo 30 mil caminhões.

Os recursos que suportarão os investimentos de implantação do trecho Norte – R$ 6,51 bilhões– vêm de três origens distintas: R$ 2,79 bilhões do Tesouro do Estado de São Paulo, US$ 1,14 bilhão de um empréstimo contraído pelo governo paulista junto ao BID, e R$ 1,72 bilhão do Governo Federal. O empréstimo do BID foi aprovado no dia 22 de maio, pelo plenário do Congresso Nacional.

Dersa: (11) 3702-8000

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Risso oferece Logística Reversa para lixo eletrônico Transportadora agrega novo serviço, sem custo para os clientes

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Risso Transportes, empresa sediada na cidade de Barra Bonita (SP), com 29 anos de experiência no segmento de transporte rodoviário de cargas, passou a oferecer, em 2012, serviços de logística reversa para resíduos e equipamentos eletrônicos.

O novo serviço tem como objetivo ajudar os clientes da empresa no descarte correto do lixo eletrônico. Para utilizá-lo, basta informar aos profissionais da transportadora no ato das entregas ou coletas de mercadorias. Sem custos adicionais ao frete, a Risso realiza a coleta, consolidação e

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destinação ambiental correta dos resíduos.

Além disso, todas as unidades da empresa funcionam como postos de coleta.

“Aproveitamos nossa capilaridade para criar um serviço sem ônus aos nossos clientes”, comenta Antonio Marcos dos Santos, coordenador de Logística Reversa da Risso. A empresa conta com 26 filiais e um total de mais de 30 agências, que atendem 2.437 cidades nos Estados de São Paulo, Paraná, Santa Catarina, Minas Gerais e Goiás, além do Distrito Federal.

A logística reversa de eletrônicos ofe-

recida pela Risso abrange equipamentos como microcomputadores, placas, monitores, impressoras, aparelhos televisores, videocassetes, aparelhos de som, videogames, celulares e unidades de armazenamento, como discos rígidos.

A Risso movimenta mais de 950 mil toneladas de cargas diariamente, com uma frota de 500 veículos com idade média de três anos que percorre cerca de 80.000 km por dia.

Risso: (14) 3604-3000

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Cargolift apresenta crescimento e revela planos

Divulgação

Até 2013, companhia pretende investir aproximadamente R$ 38 milhões em novos equipamentos e estruturas franqueadas

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Cargolift, empresa de transporte e logística paranaense, alcançou um crescimento de 40% no ano de 2011, registrando uma receita bruta de R$ 141,8 milhões no período.

Para Markenson Marques, diretorpresidente da Cargolift, o planejamento de expansão da empresa inclui o investimento na abertura de novas filiais por meio do sistema de franquias. “As próximas devem ser abertas em lugares estratégicos como as cidades de Itajaí e Itapoá (SC), Caxias do Sul (RS) e Santos (SP)”, informa o empresário, que revela, ainda, planos para a mudança da matriz para um novo local, com previsão para 2013.

O hub logístico da empresa, localizado em Curitiba (PR), também será uma importante área de aplicação da Cargolift, com investimentos previstos de R$ 20 milhões até o próximo ano. Atualmente utilizado pela Vol-

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vo, o espaço deve passar a atender também a outros clientes. O objetivo, segundo o presidente, é duplicar o share em contêineres via Paranaguá, saltando dos atuais 5% para 10% até o início de 2013.

Hoje, a Cargolift conta com 13 filiais espalhadas pelos Estados do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo. A empresa possui uma frota de 439 equipamentos, entre veículos de tração, carretas, dollys e outros.

Marques ressalta, ainda, que a empresa pretende investir, entre 2012 e 2013, cerca de R$ 18 milhões em frota ecológica, composta por caminhões equipados com a tecnologia Euro 5.

O primeiro lote com 27 carretas e 15 caminhões deverá ser entregue já em junho deste ano.

Cargolift: (41) 2106-0700

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Transpes tem nova sede em Minas Gerais

Christoph Reher

Com a estrutura, empresa projeta faturamento de R$ 350 milhões para 2012

Em 2011, empresa investiu R$ 60 milhões em estrutura e implementos

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Transpes, empresa especializada em soluções logísticas, inaugurou, em 16 de maio, sua nova sede em Betim (MG). Com 70 mil m² e R$ 25 milhões investidos, a unidade substitui a antiga, de 7 mil m². Há 47 anos no mercado, a companhia projeta um crescimento de 15% ao ano até 2017. Para 2012, a expectativa é de um faturamento da ordem de R$ 350 milhões, representando um aumento de quase 60% em relação ao ano passado, quando foram faturados R$ 220 milhões.

Segundo a diretora de Marketing e Relacionamento da Transpes, Tarsia Gonzalez, o cenário positivo é reflexo dos investimentos que têm sido realizados no Brasil, por conta do aquecimento da economia. “Hoje, infraestrutura é a palavra-chave para que a economia do País continue em ascensão”, analisa a executiva.

A Transpes atende a 500 empresas em todo o Brasil e possui filiais em

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nove estados: Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia, Ceará, Pernambuco, Maranhão e Pará.

A empresa também atua no Mercosul.

O volume de cargas transportadas pela empresa é de 1,1 milhão de toneladas anualmente. Ao todo, são 30 milhões de quilômetros percorridos anualmente e 100 embarques realizados todos os dias. A atual frota da companhia é de 750 equipamentos próprios, sendo que 40% se concentram em Minas Gerais, além de outros mil agregados, entre eles carretas, guindastes, empilhadeiras, semirreboques e plataformas hidráulicas, entre outros.

Em 2011, a empresa investiu R$ 60 milhões na aquisição de implementos e infraestrutura. Para este ano, esse valor corresponderá a 20% da receita.

Outros investimentos contínuos são voltados para treinamento e capacitação de mão de obra.

Transpes: (31) 4009-0200

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Iniciadas as obras de duplicação na Rodovia dos Tamoios Melhorias no trecho de planalto deverão ser concluídas em 20 meses

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governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, acompanhou, no dia 15 de maio, o início das obras de duplicação da rodovia dos Tamoios (SP-99), trecho de planalto, entre os quilômetros 11,5 e 60,5. Segundo o cronograma do empreendimento da Dersa, no último dia 27 de abril foram concluídos os trabalhos de sinalização da rodovia, com instalação de 22 placas de indicação das obras, ao longo do trecho de planalto. No dia 2 de maio, foram iniciados os trabalhos de mobilização de maquinário e demais equipamentos, assim como a instalação dos canteiros de obras da Nova Tamoios.

Antes disso, porém, o governo já havia adotado medidas a fim de agilizar a estruturação das obras.

No dia 10 de maio, foi publicado no Diário Oficial o Decreto de Utilidade Pública (DUP) que autoriza o Departamento de Estradas de Rodagem (DER) a expropriar os imóveis localizados ao longo da rodovia, nos municípios de São José dos Campos, Jambeiro e Paraibuna.

A área total definida para fins de desapropriação é de 1.770.835,41 m², sendo 70% localizados em área rural. Aproximadamente 250 propriedades serão indenizadas com valor de mercado a um custo estimado de R$ 40 milhões. O decreto permite formalizar as negociações com os proprietários.

A maior parte das desapropriações será para retificação de traçado, como abertura de raios de curvas e suavização de aclives e declives, o que resultará em maior

segurança, principalmente para os motoristas dos veículos pesados que utilizam a rodovia.

Melhorias As obras no trecho de planalto, divididas em dois lotes, serão executadas pelo Consórcio Encalso S.A. Paulista, que apresentou a melhor proposta comercial para a duplicação, com 32% de desconto. O lote 1, que vai do km 11,5 ao km 35,8, demandará R$ 279,1 milhões em investimentos, enquanto o 2, que compreende do km 35,8 ao km 60,48, totalizará R$ 278,3 milhões.

A previsão é de que a Nova Tamoios esteja duplicada em 20 meses, ou seja, antes do início da temporada de veraneio 2013/2014.

Os contratos para a execução das obras totalizam R$ 557,4 milhões, o que representa economia de R$ 264 milhões aos cofres do Estado, frente aos R$ 821 milhões, valor de referência inicialmente previsto para as obras de engenharia.

O valor do convênio da Dersa com o DER para o empreendimento é de R$ 1,05 bilhão, que compreende, além das obras brutas, licenciamento ambiental para os trechos de Serra, Contorno Sul e Contorno Norte, programas e compensações ambientais, desapropriações, gerenciamento, projeto executivo e obras complementares.

Iniciada em setembro do ano passado, a fase de pré-qualificação começou com 28 empresas interessadas nas obras. Ao final dessa fase, 17 foram habilitadas para apresen-

tar propostas comerciais; oito delas, organizadas em consórcios de duas empresas cada; e as outras nove, concorrendo isoladamente. Sete meses depois do início da licitação, a Dersa chegou à reta final do certame, recebendo 26 propostas comerciais para a execução das obras.

Ações As iniciativas para melhorar a rodovia não param. A Dersa já solicitou as Licenças Prévias (LP) para a construção dos contornos urbanos da SP-055 Sul (Caraguatatuba e São Sebastião), com 31 km, e Norte (São Sebastião), com 7 km.

As audiências públicas para o contorno Sul foram realizadas nos dias 30 e 31 de janeiro de 2012.

Duas novas audiências agendadas pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb) ocorreram nos dias 16 e 21 de maio, em Caraguatatuba e São Sebastião, respectivamente.

O Estudo de Impacto Ambiental/Relatório de Impacto Ambiental (EIA/Rima) dos 22 km do Trecho de Serra, com pedido da LP, será protocolado na Secretaria Estadual do Meio Ambiente (SEMA) ainda neste primeiro semestre de 2012.

A previsão é de que os contornos sejam construídos em 36 meses cada, e o Trecho de Serra, em 48 meses. O modelo de execução dessas obras por Parceria Público-Privada (PPP) está em estudo.

Dersa: 0800 72 66 300 Junho/2012 - Revista Tecnologística - 37

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MERCADO

Golden Cargo amplia frota Transportadora aplicou R$ 15 milhões em 61 novos caminhões Divulgação

companhia fechou a compra de 61 caminhões, sendo 48 da Volvo, modelo VM, e 13 do modelo Atego 1719, da Mercedes-Benz.

Segundo Oswaldo Dias de Castro Jr., diretor-geral da empresa, os veículos adquiridos serão incorporados à frota a partir deste mês de junho. “Com a nova aquisição, a frota passa a ser composta por 340 veículos próprios e uma capacidade mensal de transporte de 20 mil toneladas”, informa o executivo.

O modelo Volvo VM, que já conta com a motorização Euro V,

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transportadora Golden Cargo anunciou, em maio, um investimento de R$ 15 milhões na ampliação de sua frota. A

tem cabine leito, direção hidráulica com relação progressiva, climatizador, ar condicionado, banco com suspensão a ar, vidros elétricos e computador de bordo. Já o Atego 1719, da Mercedes-Benz, conta com o interior da cabine privilegiando espaço e ergonomia, e motorização com avançada tecnologia BlueTec 5, sendo até 6% mais econômico.

“Os novos caminhões percorrerão as principais áreas agrícolas do Brasil e acompanharão o crescimento contínuo do agronegócio nacional”, conclui Castro Jr.

Golden Cargo: (11) 2133-8800

ABB fecha contrato de US$ 18 milhões para equipar navios off-shore

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ABB, empresa especializada em tecnologia de energia e automação, fechou, no primeiro trimestre deste ano, um contrato no valor de US$ 18 milhões com a Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering (DSME), para fornecer sistemas de propulsão elétrica e de energia para dois novos navios de instalação de dutos em águas profundas, que farão parte da infraestrutura de transporte do óleo oriundo de operações fora da costa brasileira.

O estaleiro sul-coreano Daewoo será o responsável pela construção dos navios. As embarcações serão utilizadas para conectar os poços submarinos com instalações flutu-

antes em profundidades de até 2.500 metros ao longo da costa do Brasil. Os serviços serão prestados à Petrobras.

Os navios foram encomendados por uma joint-venture entre a empresa francesa Technip e a brasileira Odebrecht Oil & Gas. Os projetos foram desenvolvidos pela finlandesa Wärtsilä Ship Design, que projetou o novo VS 4146 PLV, com capacidade de tensão de 550 toneladas, para o lançamento das linhas flexíveis, com foco na otimização do consumo de combustível e na eficiência das operações.

A ABB irá fornecer os conversores de frequência, motores e geradores, painéis de distribuição de energia em média tensão, transformadores e

softstarters. Tudo isso proporcionará eficiência e confiabilidade ao sistema elétrico dos navios. Os equipamentos da empresa contribuirão, ainda, para a redução do consumo de combustível das embarcações.

“A expertise da ABB no setor de óleo e gás, suas comprovadas soluções para a indústria naval e experiência em operações submarinas atendem às necessidades do crescente mercado de serviços de instalações nesse segmento”, comentou Veli-Matti Reinikkala, diretor mundial da divisão da Automação de Processos da ABB. ABB: 0800-0149111

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Grupo São Martinho amplia terminal rodoferroviário Local conta, agora, com novo armazém para 60 mil t; malha ferroviária interna chega a 3 km de extensão

Divulgação

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Grupo São Martinho inaugurou, dia 29 de maio, em Pradópolis (SP) as novas instalações de seu Terminal Rodoferroviário de Açúcar. Orçadas em R$ 30 milhões, as melhorias realizadas dentro da usina consistiram na construção de um armazém, com capacidade para 60 mil toneladas, ampliação da malha interna – de 2 km para 3 km, incluindo a concepção de uma pera ferroviária – e estruturação de um túnel com o objetivo de eliminar a passagem em nível entre a linha ferroviária e a via de circulação de veículos.

Segundo o presidente do Grupo São Martinho, Fábio Venturelli, a meta com a ampliação é levar até o Porto de Santos (SP), dois milhões de t de açúcar até o final deste ano. Em 2011, a companhia embarcou 1,1 milhão de t. Ao todo, as melhorias operacionais permitem que sejam expedidas 19 mil t por dia, sendo 3.000 t diretamente da fábrica, frente às 16 mil t embarcadas anteriormente.

Além disso, a expansão permite que a usina receba, agora, composições com até 85 vagões. Antes, o conjunto chegava com, no máximo, 50 vagões.

O executivo lembra que a ampliação do complexo, que conta ainda com dois armazéns para 120 mil t cada, reforça a oferta de serviços logísticos do grupo.

Isso porque, diz ele, do total previsto para ser embarcado em 2012, 75% serão provenientes de outras usinas da região.

Os 25% restantes correspondem à carga própria. “Nossa meta para 2013 é transportar três milhões de t e a proporção será mantida, podendo variar um pouco, aumentando ou diminuindo a participação de carga própria”, adianta.

Para Venturelli, a inauguração representa uma nova fase da logística da São Martinho. “Passamos a ser uma importante solução para a região, oferecendo serviços de armazenagem e transbordo para terceiros”, salienta.

O diretor Comercial e de Logística do Grupo São Martinho, Helder Gosling, sem revelar números consolidados, afirma que o novo complexo fará com que o custo logístico da empresa seja reduzido em 20%. Algumas melhorias em pontos operacionais contribuem para a otimização dos gastos. “Nosso tempo de carregamento interno cairá de 15 minutos para seis e o transit time, que hoje é de oito dias para percorrer 385 km até Santos, cairá para seis”, afirma.

Ainda segundo Gosling, atualmente é expedida uma composição para Santos por dia, mas o objetivo após a expansão é enviar até três conjuntos.

Operador Na opinião de Julio Fontana, diretorpresidente da Rumo Logística – prove-

dor responsável pelo transporte dos produtos, por gerenciar os ativos rodantes e captar cargas junto a outras usinas–, os investimentos em terminais de armazenagem no interior e o fortalecimento do modal ferroviário representam muito para o País, pois reduzem o volume de carga nos portos brasileiros.

O executivo ressalta, que a companhia também vem realizando ações a fim de racionalizar as operações portuárias. As novidades, realizadas em um dos terminais da companhia em Santos, ficam por conta de um novo armazém, com capacidade para 100 mil t, um shiploader – que movimenta duas mil t por hora – e uma linha de alimentação. Ao todo, a Rumo possui no porto paulista dois terminais, com dois berços de atração e 12 armazéns. “Aplicamos R$ 100 milhões para ampliar nossa capacidade operacional em 20%”, diz Fontana. Números divulgados por ele dão conta que, em 2011, os dois terminais santistas movimentaram 10 milhões de t, entre açúcar e outros grãos.

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MERCADO

CROSS-DOCKING • Luis Augusto Ópice assumiu, em maio passado, a diretoria de Logística da EcoRodovias. O executivo, que atuava como presidente da Elog, uma das empresas pertencentes ao grupo EcoRodovias, foi designado, ainda, para atuar como vicepresidente do Tecondi, que teve 41% de seu capital recém-adquirido pelo grupo. Ópice é formado em Direito pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP), atuou como diretor administrativo da Paulistur e como diretor-presidente da Caixa de Liquidação de Negócios A Termo, da Armazéns Gerais Columbia e da Rio Cubatão. Posteriormente, foi presidente do Conselho de Administração da CRTS Logística Automotiva, no período de 1996 a 2000. O executivo também ocupou cargos de destaque em diversas instituições estaduais, dentre as quais se destacam: diretor-presidente da Associação dos Armazéns Gerais do Estado de São Paulo, membro do Conselho de Relações Institucionais e de Comércio Exterior do Governo do Estado de São Paulo, membro do Conselho e Administração do Centro de Logística e de Comércio Exterior do Estado de São Paulo, diretor do Departamento de Infraestrutura da Federação e do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp/Ciesp), e coordenador do Núcleo de Logística dessa entidade. (11) 3787-2667 • Roberto Nakagome foi nomeado pelo Conselho de Administração da EcoRodovias o novo diretor-presidente da Elog. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, em São Paulo, e pós-graduado em Finanças pela Universidade de São Paulo, também na capital paulista, Nakagome assume a função após renunciar ao cargo de diretor de Relações com os Investidores da EcoRodovias. Em seu lugar nesta diretoria assume Marcello Guidotti, que desde 2005 atua como diretor de Finanças da EcoRodovias, função que irá acumular. O executivo é for-

mado em Economia pela Universitá degli Studi di Bologna, na Itália, e possui MBA Executivo pelo Insper (ex-Ibmec), em São Paulo. (11) 3305-4100 • A América Latina Logística (ALL) anunciou, no dia 11 de maio, a renúncia de Paulo Basílio à posição de diretor-presidente, depois de atuar por 12 anos na companhia.

O executivo permanecerá no cargo até o dia 20 de junho de 2012, quando o atual diretor-superintendente da ALL, Eduardo Pelleissone, assumirá o posto. Responsável por todo o negócio de logística ferroviária da companhia desde julho de 2011, Pelleissone ingressou na ALL em 1999 como analista da área Comercial e passou por diversas posições em níveis gerenciais e de diretoria. (41) 2141-7555 • Marcos Bagnolesi assumiu, no dia 17 de abril, o cargo de gerente de Desenvolvimento de Negócios da Manserv Logística. Formado em Engenharia de Produção Mecânica pelo Instituto Mauá de Tecnologia, o executivo cursou pós-graduação em Logística pela Universidade de São Paulo (USP) e MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Mercado pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Bagnolesi possui sete anos de experiência em posições gerenciais, tendo atuado em empresas como TNT Logistics, Ceva, Gefco, Célere e Grupo TCI BPO. (11) 4225-5800 • A Golden Cargo anunciou, no último mês de abril, Luiz Carlos Ratti como seu novo gerente nacional de Transporte.

Formado em Administração de Empresas pela Universidade Paulista (Unip) e com Especialização em Gestão de Processos pela Fundação Dom Cabral, ambas em São Paulo, Ratti chega à companhia após atuar como gerente de Manutenção e Frota na TNT Mercúrio. (11) 2133-8800 • A Foton Aumark do Brasil, representante dos caminhões Foton Daimler no País, informou, dia 24 de abril, a indicação de Orlando Merluzzi para a posição de vice-presidente da empresa.

Formado em Engenharia de Produção Eletrotécnica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI-SP) e em Finanças Corporativas pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), Merluzzi possui, ainda, pós-graduação em Administração Industrial e MBA em Marketing pela Universidade de São Paulo (USP).

O executivo, que detém participação societária na Foton Aumark, possui 26 anos de experiência no setor automotivo, sendo 20 deles dedicados ao segmento de caminhões, com atuação nas principais montadoras do País, nos setores de Finanças, Planejamento, Marketing, Vendas e Desenvolvimento de Concessionárias no Brasil e na América Latina. (11) 4595-7160 • A GS1 nomeou, no mês de abril, novos executivos para os cargos de presidente e vice-presidente do Conselho de Administração da EPCglobal, afiliada da GS1 que conduz a adoção de padrões que apóiam a utilização da identificação por radiofrequência (RFID) na cadeia de suprimentos. O novo presidente, Sanjay Sarma, é um dos fundadores do Centro de Autoidentificação do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos, que em 2003 deu origem ao EPCglobal. Sarma atua como professor de Engenharia Mecânica no MIT e faz parte do comando do Laboratório de Autoidentificação do instituto.

Ele ainda é membro do Conselho Administrativo da GS1 norte-americana e convidado permanente do Conselho de Administração da GS1.

A vice-presidência passa a ser ocupada por Mike Rose, que também atua como vice-presidente de Visibilidade da Cadeia de Suprimentos para os Sistemas de Cuidados com a Saúde da Johnson & Johnson, empresa na qual trabalha há 35 anos.

Rose faz parte do Conselho de Administração da EPCglobal há sete anos e tem sido um líder importan-

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te na adoção dos padrões GS1 no setor da saúde. (11) 3068-6229 • A Hamburg Süd anunciou, em maio, mudanças em seu Conselho Executivo, decorrentes da aposentadoria do vice-presidente Joachim Konrad, no final do mês de abril, depois de 18 anos no cargo. Para o seu lugar, a empresa nomeou Peter Frederiksen e Frank Smet, que dividirão as responsabilidades da função. Frederiksen é gerente Comercial na Europa para a Hamburg Süd desde 2008. Antes disso, ocupou posições de liderança na A.P. Moller Maersk por mais de 25 anos, inclusive na Ásia e nos Estados Unidos. Como vice-presidente sênior do grupo, o executivo era responsável pelo desenvolvimento e pela supervisão da rede global de serviços. Como membro do Conselho Executivo, Frederiksen será res-

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ponsável pelo setor de Vendas, Marketing e Gestão de Clientes e pela região da Europa. Frank Smet chegou à Hamburg Süd em outubro de 1993 depois de trabalhar por mais de 16 anos em posições de liderança para a Compagnie Maritime Belge (CMB) na América do Sul. Na Hamburg Süd, o executivo atuou inicialmente como gerente Comercial para a Região da América do Sul, Costa Oeste e Região Austrália e Nova Zelândia. No Conselho Executivo, suas funções incluem a supervisão de gestão da rede dos serviços de logística, além de ser responsável pela região do Caribe e Costa Oeste da América Latina. (11) 5185-3100 • O diretor da Truckvan, Alcides Braga, é o novo presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir) para o período

2012-2015. Braga substitui Rafael Wolf Campos, sócio-diretor da Boreal, que assume uma das vice-presidências da associação. A escolha foi feita pelo Conselho de Administração da entidade durante a Assembleia Geral Ordinária realizada no último dia 25 de abril. (11) 2972-5577

Errata Ao contrário do que foi publicado na tabela com o Panorama de Operadores Logísticos Frigorificados da edição de maio da Revista Tecnologística (número 198, página 67), informamos que a empresa Log Frio possui uma frota própria composta por 104 veículos refrigerados. Pedimos desculpas aos envolvidos pelo engano.

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ENTREVISTA

A logística reversa (LR) ganhou novo impulso após a promulgação da Política Nacional de Resíduos Sólidos. Nesta entrevista, um dos pioneiros do setor no País, o professor Paulo Roberto Leite – presidente do Conselho de Logística Reversa do Brasil –, fala das dificuldades de implementar programas de gestão de retorno e das grandes oportunidades de ganho que as empresas podem capturar com ele, e que ainda não estão aproveitando

Tecnologística – A Política Nacional de Resíduos Sólidos trouxe, definitivamente, a logística reversa para o cenário nacional?

Paulo Roberto Leite – Sem dúvida ela está tendo um grande impacto e está movimentando o cenário brasileiro. No entanto, eu sempre friso que tem crescido muito também o segmento de produtos que retornam sem terem sido utilizados, que é a logística reversa de pós-vendas, seja do que retorna via comércio eletrônico, assistência técnica ou outros canais. Porque as empresas estão diretamente envolvidas neste retorno; elas têm necessidade de fidelização dos clientes; sua marca e sua reputação estão em jogo. Neste caso, nem é preciso a PNRS para impulsionar; as empresas já se movimentam por conta própria.

Tecnologística – E elas têm se movimentado bem?

Leite – Acredito que a organização da LR no Brasil ainda está engatinhando.

Fotos: Rubens Chaves-Agência Imagem

Custo ou oportunidade?

No Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB) nós somos muito solicitados pelas empresas – incluindo as de grande porte – para opinar e dar ideias para melhorar a gestão do retorno. Mas a eficiência deste retorno ainda deixa muito a desejar nas empresas brasileiras, mesmo em setores considerados mais desenvolvidos, como o e-commerce. Os processos ainda são muito embrionários, sem a eficiência necessária para capturar as oportunidades e a lucratividade potencial da logística reversa.

Tecnologística – As empresas ainda enxergam a logística reversa como custo e não como oportunidade?

Leite – Exatamente. E as oportunidades existem. Quando o setor retorna 10%, 15% dos produtos que vão ao mercado, se conseguir reduzir isto em 2%, já estará lucrando. Hoje, as margens são bastante estreitas e uma economia de 2% é considerável. Por isso,

eu acho que, gradativamente, essa visão irá mudar. Pelas solicitações que recebemos no CLRB eu sinto que esta visão está mudando e a consciência sobre a importância da LR está crescendo.

Tecnologística – Tudo isso diz respeito à logística reversa de pós-vendas.

E a de pós-consumo.

Leite – Consideramos que a PNRS acendeu uma luz sobre o pós-consumo, o que é muito importante para a logística reversa. As empresas estão se mexendo e fazendo acordos setoriais. E em muitos, este movimento foi voluntário, como no de vidro – que estaremos apresentando no Fórum Nacional de Logística Reversa (veja na seção “Evento”, nesta edição) – e no farmacêutico. Eles ainda nem estão envolvidos na Política Nacional, mas já estão preocupados e tentando organizar a gestão do retorno de seus produtos, porque percebem que, mais dia menos dia, serão alcançados pela legislação.

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Tecnologística – A principal dificuldade para organizar este retorno é operacional ou de custos?

Leite – As duas coisas. No caso do pós-vendas, as empresas estão mais acostumadas porque já tinham um esquema, bom ou ruim, para a retirada de seus produtos devolvidos. Então elas têm isso na sua estratégia e começam a perceber que o que chamam de custo pode realmente ser um investimento para garantir sua imagem, o seu nível de serviço e a satisfação do cliente. Mas, no caso do pós-consumo, esta visão não existia até então, e tudo o que se fala ainda é custo. São raríssimos os casos de proatividade no mercado, de empresas que já se preocupavam com o retorno de seus itens e embalagens ao final de sua vida útil. Temos alguns casos de empresas oferecendo descontos num produto novo mediante a troca por um antigo, mas ainda são ações mais mercadológicas – no sentido de incrementar as vendas dos novos – e esporádicas, ou seja, não têm continuidade.

São mais preocupações de marketing do que ecológicas. E, agora, as empresas estão percebendo que existe de fato um novo ambiente, um novo cenário, e elas precisam estar preparadas para ele.

Tecnologística – Mesmo entre os itens de pós-consumo existem grandes diferenças, não é?

Leite – Sim. Eu costumo dizer que existem produtos de pós-consumo que voltam sozinhos e outros que não voltam. No primeiro caso estão o alumínio e demais metais e produtos de alto valor agregado, ou que tenham componentes de alto valor. E mesmo que a cadeia de retorno não seja tão eficiente, o item acaba voltando e ninguém precisa se preocupar muito. Já aqueles que não retornam sozinhos são os que a legislação vai alcançar. Para estes, claro que ainda existe uma certa dificuldade em coordenar os elos da cadeia, para que todos dividam a responsabilidade. Porque, na verdade, todos são responsáveis

O retorno de itens vai crescer muito no País e é preciso criar capacidade para tratar todo este volume

e isso custa. E custa bastante. Normalmente, o retorno de um produto é de três a dez vezes mais caro do que levar este produto ao mercado.

Tecnologística – A questão central ainda parece girar em torno de quem paga essa conta?

Leite – É isso mesmo. As empresas precisam se conscientizar do princípio do poluidor-pagador, que diz que quem polui tem de mitigar os danos. Levando para a questão dos resíduos sólidos, a empresa envia um produto para o mercado, que ao final de sua vida útil é descartado, gerando um resíduo, um ônus.

E é a sociedade, através das prefeituras, que está pagando este ônus. A legislação agora está mudando este sistema, no sentido de responsabilizar o produtor. E de embutir o custo do retorno no preço do produto. É a ideia básica.

Tecnologística – Agora, ao invés da sociedade, quem paga é a cadeia produtiva?

Leite – Sim e não. Porque, como eu falei, esse retorno tem um custo, e um custo alto. Imagine gerir o retorno das lâmpadas? É um processo extremamente complicado. Elas são grandes, frágeis, necessitam uma embalagem de retorno, e o próprio processo de reciclagem é bem caro. Então, de qualquer forma, isso estará embutido no preço deste produto.

Tecnologística – Isto será feito de que forma?

Leite – Existem vários modelos. Mas, de alguma forma, quem consome aquele produto vai pagar. No entanto, este custo, que antes ficava escondido da sociedade, agora vai ficar claro, explícito.

Tecnologística – Este custo também ficou mais claro para o fabricante, não?

Leite – Ficou, e isto está levando a indústria a repensar a composição de seus produtos. Será que uma lâmpada mercurial é tão mais interessante mercadologicamente do que outro tipo de lâmpada, como as Led, por exemplo? Será que uma garrafa PET é tão mais vantajosa que uma garrafa de vidro retornável? No momento em que o fabricante põe todos os custos da logística reversa – que antes ele não tinha – no papel, ele começa a pensar no antes da produção, além de repensar a forma como este produto é enviado ao mercado. É preciso mandar em caixas mesmo? No momento em que ele tiver de pagar pelo descarte de tudo isso, vai repensar. Da mesma forma, itens que levam componentes perigosos em sua composição estão sendo reprojetados já pensando no descarte. É este custo, que já deveria ter sido considerado há muito tempo, que a PNRS está forçando as empresas a conhecer.

Tecnologística – O senhor falou que a atividade de logística reversa ainda é incipiente no País. Ela tem atraído players de fora, interessados nas oportunidades desse novo mercado?

Leite – Sem dúvida. Este cenário tem ensejado que empresas de fora do Brasil venham se estabelecer aqui, buscando as novas oportunidades que estão se abrindo. Evidentemente, vamos retornar muito mais produtos de pós-consumo do que retornamos hoje. Isso vai crescer de forma exponencial e será necessário criar capacidade de tratamento para todo esse volume. Capacidade de transporte, de logística, de triagem, de processamentos iniciais, de reaproveitamento Junho/2012 - Revista Tecnologística - 45

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e descarte; capacidade de remanufatura, de manufatura reversa, de reciclagem, enfim, todos esses processos precisarão dar conta do aumento de volume.

Temos conversado bastante com empresas de fora do Brasil que estão querendo se estabelecer aqui, o que é positivo, porque elas trazem tecnologias bem mais avançadas do que as aplicadas atualmente no País.

Tecnologística – Além da entrada de estrangeiros, qual outro movimento vem ocorrendo, impulsionado pela PNRS? Leite – Temos observado também que empresas que tratavam somente de aterros sanitários industriais agora estão tratando de aterros domésticos, porque elas já perceberam que vai diminuir a quantidade daquilo que é enviado a estes locais. A legislação distingue rejeito de resíduo. O resíduo pode ser reaproveitado e o rejeito, não. E é ele que vai para o aterro sanitário. Essas empresas estão percebendo que, no futuro, haverá certa carência do que aterrar e já estão se verticalizando, se tornando remanufaturadoras, recicladoras. E são empresas de grande porte. Isso dá uma ideia do que está acontecendo no mercado; há uma verdadeira revolução começando e acredito que nos próximos anos veremos isso se desenvolver de forma espetacular.

Tecnologística – O que a logística reversa, como negócio, representa hoje em termos do PIB? Leite – O professor Dale Rogers (da Rutgers University, dos EUA, e líder de Práticas de Sustentabilidade e LR do ILOS), fez uma pesquisa demonstrando que a logística reversa representa cerca de 0,5% do PIB norte-americano. E sabemos que os EUA não são nenhum campeão em pós-consumo. Se trouxermos este mesmo valor para o Brasil, daria mais ou menos o que o negócio de logística reversa representa hoje: R$ 18 bilhões. Só que isto se refere muito mais ao pós-vendas do que ao pós-consumo.

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Este valor será rapidamente superado com a movimentação da LR de pósconsumo incentivada pela PNRS. Tecnologística – O senhor falou da responsabilidade de fabricantes, varejistas e consumidores. E as municipalidades, os governos, onde entram?

Leite – As prefeituras têm responsabilidade limitada dentro dessa política nacional. Elas são responsáveis por introduzir a coleta seletiva para as cidades a partir de determinado número de habitantes. O que já é um avanço maravilhoso, se realmente for implementado.

Outra responsabilidade é a de eliminar os chamados lixões até 2014, o que será uma vitória se chegarmos lá.

O que eu vejo, na realidade, é que as prefeituras têm um papel coadjuvante.

Elas até poderão ser utilizadas pelos gestores setoriais, dos acordos, como uma espécie de auxílio para melhorar a coleta dos resíduos.

O que vemos nos modelos atuais no Brasil, e que funcionam relativamente bem, é que as prefeituras nem entram no sistema. Veja, por exemplo, o modelo do Inpev, das embalagens dos agrotóxicos. Eles não usam absolutamente nada em termos de governo. Cerca de 70% são custeados pelo setor e o restante pelo reaproveitamento de produtos que retornam. O pneu é outro modelo, completamente diferente, baseado em perspectivas diferentes, em bases diferentes.

Eu gosto de dizer isso porque percebemos que existem modelos que podem se adaptar a diversos tipos de setores.

O modelo do Inpev funciona à base do comprometimento entre todos os elos da cadeia, de devolver aquela embalagem. E há uma empresa gestora encarregada de todo o retorno, que compreende 95% daquilo que vai para o mercado de embalagens de plástico.

O modelo dos pneus se baseia numa filosofia diferente, pois quem é responsável por tudo não é a cadeia, mas o fabricante. Porque a lei diz que se ele não tiver um certificado de pneus reciclados,

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ENTREVISTA

Conselho ajuda a difundir a logística reversa no setor corporativo

C

riado em 2008, o Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB, tem como objetivo difundir as práticas da logística reversa, divulgar programas sobre o tema nas empresas e oferecer oportunidades de aumento de competitividade empresarial, que pode ser obtida através da execução dessa atividade. Dentro desse escopo, o Conselho realiza uma série de eventos, cursos e seminários, além do Fórum de Logística Reversa, feito anualmente e que, em 2012, acontece nos dias 13 e 14 de junho, em São Paulo. Nos cursos e no fórum anual, a entidade tem como parceira a Publicare Eventos.

O idealizador do CLRB é o professor Paulo Roberto Leite, titular da disciplina de Logística Empresarial do Mackzenzie, tradicional instituição de ensino da capital paulista, e também autor do livro “Logística Reversa: meio ambiente e sustentabilidade”, editado pela Pearsons Education e referência no setor no Brasil.

Hoje, além de divulgar e promover a logística reversa, o CLRB também assessora as empresas, tanto através da capacitação profissional quanto na área de consultoria, auxiliando na elaboração de projetos de retorno de itens.

“Trabalhar com LR não é simplesmente colocar os produtos no caminhão e trazer de volta. Tem de fazer seleção, montar esquemas logísticos semelhantes àqueles usados para levar o produto ao mercado. E é uma operação mais complexa, porque trabalha com menos informação, menos pre-

visibilidade, muitas vezes sem embalagem, enfim, com um produto muito mais difícil de lidar do que o que vai para o mercado. Então é preciso preparar o pessoal das empresas, seja das que trabalham com o próprio produto, sejam prestadores logísticos ou de outros serviços, que queiram entrar nesse mercado”, explica Leite. Segundo ele, os cursos cobrem os níveis de direção, gerencial e de supervisão.

O CLRB também agrega as empresas com iniciativas no setor, divulgando os casos de sucesso e criando benchmarking para o segmento. Quem está procurando soluções nessa área, ao participar dos eventos irá conhecer o que está sendo feito e achar modelos que se adequem ao seu negócio.

“Todas as empresas querem entrar no sistema de logística reversa, mas de forma correta, organizada e com plano de negócio. Muitos que já trabalham nesse sentido querem melhorar seus projetos, e os que não atuam, querem entrar, porque estão percebendo essa perspectiva, essa oportunidade de negócios. Então o CLRB acabou se transformando numa empresa de capacitação profissional, de divulgação e consultoria de logística reversa muito importante”, diz o professor.

Além das grandes capitais, a ideia da entidade é realizar eventos pelo País afora, sempre por demanda dos próprios locais. “Estas novas praças estão nos solicitando bastante e, agora, com a parceria com a Publicare, temos planos bastante ambiciosos para os próximos ano.

não pode produzir pneus novos. Essa característica obriga o fabricante ou importador a reciclar para poder fabricar ou importar. Quer dizer, um item que era absolutamente inservível tornou-se um produto de valor para a indústria de pneumáticos. É um modelo muito interessante que pode ser adotado para outros produtos, como lâmpadas, por exemplo. Naturalmente, o setor acaba tendo uma série de entendimentos com toda a cadeia que leva o produto para o mercado, para realmente retornar este produto. Acho que as empresas estão buscando modelos diferenciados para equacionar o retorno.

Tecnologística – Sabemos que, seja qual for o modelo, o sucesso vai depender da participação do consumidor final. Como facilitar essa participação?

Leite – Com logística reversa. Muitas vezes, o que se propõe nos planos são aspectos que não levam em consideração a logística reversa. Porque o que ela tem como objetivo é garantir que o sistema de coleta seja correto; que você tenha um sistema de captura eficiente dos produtos. Se você solicitar ao consumidor para levar suas lâmpadas até a recicladora em Mogi das Cruzes, ele não vai levar. Agora, se os pontos de coleta forem localizados próximos à casa dele, em pontos de passagem, é diferente. Neste caso, também existem várias possibilidades. Todos os edifícios comerciais poderiam ter um lugar de coleta. Ou as farmácias, padarias, e assim por diante. Porém, a empresa que vai fazer a coleta ou ter seus produtos coletados, terá de pagar pela utilização daqueles locais.

Agora, quando se trata de produtos de pequeno volume, é uma coisa.

Quando são volumes grandes, é outra.

A logística reversa tem de ser tratada como a logística tradicional, levando em consideração o produto. Tudo tem de ser pensado em função das características dos itens: dimensão, volume, riscos, peso, ter ou não ter embalagem,

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enfim, é o produto que dirige todo o sistema logístico.

Agora, voltando à sua pergunta, o consumidor não pode ser exigido de algo que não é factível. Se quisermos atraí-lo, temos que incentivá-lo. O que tenho falado muito é que, posteriormente, ao se estabelecerem os diversos acordos setoriais, se as empresas forem suficientemente espertas, vão fazer a transversalidade entre os setores. É claro que uma mesma coleta pode pegar lâmpada, celulares, embalagens, uma série de coisas. As empresas podem se unir e buscar esse tipo de produto.

Porque o consumidor só vai levar os itens em algum ponto de coleta com uma condição: se isso fizer parte de um lixo que ele não consegue descartar e vai se acumular na sua casa. Por que o europeu devolve as garrafas de vidro em postos de devolução voluntária? Porque ninguém recolhe isso na porta da casa dele. Então, ele vai lá e leva. Se houver alguma coisa desse tipo no Brasil, se daqui a um tempo a coleta domiciliar não recolher mais determinado tipo de lixo, o consumidor vai ter de se desvencilhar dele de outra forma.

Tecnologística – Não faltam mais campanhas de esclarecimento à população? Ninguém conhece a PNRS e a ecologia ainda é vista como uma chatice. Há até o termo “ecochatos”. Basta ver a celeuma gerada pela proibição das sacolas plásticas em São Paulo.

Leite – Sim, a polêmica é grande.

Uma parte da população mais esclarecida apoia, e a outra parte rejeita a medida porque não entende suas razões. E isso ocorre porque ninguém explicou. Nesse sentido, no modelo do Inpev – e o citamos muito porque ele é benchmark – existe uma preocupação enorme de comunicar e propagar essas ideias, de ensinar as pessoas e mostrar a importância do programa. E olha que é difícil, porque as embalagens de agrotóxicos chegam aos rincões mais distantes do País.

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É preciso fazer a mesma coisa com relação ao pós-consumo. As empresas têm de investir para conscientizar mais, comprometer mais o consumidor. Talvez dar alguns prêmios de retorno. A população dos centros urbanos não tem tempo, por isso é preciso facilitar ao máximo.

Tecnologística – Neste ponto, a coleta seletiva domiciliar seria perfeita.

Leite – Seria uma maravilha, mas ela é caríssima. Para que as prefeituras façam, teria de ser criado um adicional de taxas para a população. E tem de haver uma estrutura por trás disso. Tudo aquilo que hoje vai para o aterro sanitário seria reaproveitado, mas é preciso uma boa estrutura. Não é cooperativa, não é catador que vai resolver. É preciso empresas de reciclagem com alta tecnologia, senão realmente a coisa não vai.

Tecnologística – O País está preparado para esse crescimento explosivo do retorno?

Leite – Eu, particularmente, tenho receio de que nós não tenhamos ainda capacidade de processar essa enxurrada de produtos que virão. Ainda não há operadores suficientes nessa cadeia reversa, e os que existem ainda não trabalham dentro das tecnologias mais avançadas, com raras exceções. Os processos ainda são muito manuais e isso vai gerar algum problema, ao menos nos primeiros momentos.

Tecnologística – O governo tem envolvido os diversos setores nas discussões sobre a PNRS? Leite – O que percebemos é que o governo está muito preocupado em envolver os ministérios, mas não tem envolvido setores importantes nas discussões, como o de transportes, por exemplo. Eles não têm consultado as entidades, como a CNT e o próprio CLRB, que poderiam trazer conhecimento e alertar sobre alguns aspectos que percebemos que não estão sendo considerados. Um deles é, justamente, que o volume a ser transportado vai aumentar, e isso não está sendo discutido com o setor.

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ENTREVISTA

Será que ele tem capacidade de gerenciar esse crescimento de volume esperado?

Existem, por exemplo, produtos perigosos, que têm riscos na manipulação; outros que, se não tiverem transporte adequado, serão danificados e às vezes até inutilizados, perdendo a oportunidade de reaproveitamento.

E essas informações não estão sendo consideradas. Quem vai desmontar um computador tem de ter informações de como proceder. Do mesmo jeito que há um manual para montar, tem que haver um para desmontar, ou teremos problemas do tipo do que ocorreu com as cápsulas de Césio, em Goiânia.

Tecnologística – Já dá pra medir, em números, o impacto da PNRS? Leite – Não; ainda é muito cedo.

Os acordos setoriais estão saindo agora, ainda não temos nenhum programa efetivo. O que temos são aqueles programas que já estão funcionando independentemente da lei; o dos pneumáticos e das embalagens de agrotóxicos, que estão retornando bastante.

O de pilhas e baterias, por mais que o pessoal esteja se movimentando, ainda é muito incipiente. A gente não pode nem contabilizar como taxa de retorno.

Das lâmpadas, retornam quando muito 6%, mas é mais por proatividade dos fabricantes, tendo em vista a certificação ISO 14.000. Para aliviar seu passivo ambiental, elas fazem a logística reversa. Nesse sentido, há muitos poucos números ainda. As taxas deverão aparecer junto com os acordos setoriais.

Tecnologística – É possível ganhar dinheiro com o retorno nos itens?

Leite – Sem dúvida, existem muitas oportunidades de ganho que as empresas não estão sabendo enxergar. E, às vezes, com ações simples. Por exemplo, o retorno dos produtos do e-commerce tem aumentado, na medida em que as vendas do setor crescem muito também. Cerca de 15% dos produtos retornam e, desse total, 60% não têm defeito nenhum!

Eles voltam ou porque o produto não era aquilo que o consumidor esperava, ou porque o consumidor não sabe fazer funcionar; são vários motivos. Então, uma simples ação das empresas para entender este retorno e evitá-lo, ou minimizá-lo, já traria um grande impacto financeiro. Isso passa por revisão de processos, e as empresas não sabem como fazer, ou ainda não enxergaram. E não é um volume desprezível. Neste retorno, utiliza-se o operador logístico, o transporte, a triagem, etc.

Tudo isso é custo. No caso dos eletroeletrônicos, os itens perdem muito valor de mercado, porque a obsolescência é grande. Por outro lado, há empresas sabendo aproveitar esse retorno, como o Chame o Gênio e O Avestruz, por exemplo.

Tecnologística – Outro bom exemplo de aproveitamento é a remanufatura, não?

Leite – A remanufatura tem números incríveis. No automotivo, ela tem, no Brasil, o tamanho do setor de eletrodomésticos, porque praticamente todas as peças podem ser reaproveitadas. São produtos de alto valor e que trazem grande lucratividade. Ocorre que, hoje, há uma disputa entre os remanufadores – que são os fabricantes originais do item, e os outros – chamados de retíficas – porque eles são concorrentes. Mais e mais, os fa-

bricantes originais dos produtos, e não apenas do automotivo, estão percebendo o potencial e entrando no negócio de remanufatura. Então eu tenho esperança de que, cada vez mais, o consumidor possa fazer essa troca; possa dar seu bem em troca de um novo, com vantagens para si, já que pode pagar por um produto remanufaturado até 50% do valor de um novo; e para o fabricante original, que tem muito menos custos em reutilizar o item descartado do que fabricando um novo. É um negócio fantástico.

Tecnologística – E é um bom exemplo de oportunidades da logística reversa.

Leite – Exatamente. O que os fabricantes precisam é começar a pensar menos em custo e mais em ganho mercadológico. É pensar no retorno de produtos como investimento e oportunidade. É isso que eles ainda não aprenderam. E, também, a fazer a coisa de forma mais profissional e menos “caseira”, porque dessa forma não funciona. Meu conselho é que busquem o auxílio de especialistas, ou não vão conseguir capturar todos os ganhos possíveis com este retorno.

Silvia Marino CLRB: (11) 2308-5292

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Fotos: Divulgação

LOGÍSTICA REVERSA

Vou, mas já volto Entidades de classe desenvolvem programas de gerenciamento de resíduos sólidos e adotam modelos de logística reversa a fim de se adequarem à Política Nacional de Resíduos Sólidos. Mais do que respeitar a legislação, porém, programas ajudam a inserir, de forma eficaz, diferentes setores da economia num cenário onde a correta destinação dos itens de pós-consumo não é mais diferencial, e sim obrigação

É

lei. Desde o dia 2 de agosto de 2010, o Brasil conta com a resolução 12.305, mais conhecida como Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). A partir de sua publicação, ficaram determinadas regras de recolhimento, descarte e destinação dos produtos de pós-consumo. Além disso, foram estabelecidas as responsabilidades dos geradores de resíduos e do poder público. Vale lembrar, porém, que há um prazo legal – até o ano de 2014 – para que planos setoriais da iniciativa privada e políticas públicas sejam desenvolvidos para que haja adequação à norma.

O poder público já começa a acelerar a tomada de medidas legalmente sustentáveis. No Estado de São Paulo, por exemplo, o governo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente (SMA), promoveu, no último dia 28 de fevereiro, a cerimônia de assinatura dos chamados “Termos de Compromissos Setoriais de Resíduos Sólidos”.

Na ocasião, representantes de quatro setores produtivos responsáveis pelos resíduos de pós-consumo – embalagens

plásticas de óleos lubrificantes, embalagens de produtos de higiene pessoal, perfumaria, cosméticos, materiais de limpeza e afins; embalagens de agrotóxicos e pilhas e baterias portáteis – se comprometeram a desenvolver programas de logística reversa dos itens relacionados ao seu segmento.

O secretário do Meio Ambiente do Estado de São Paulo, Bruno Covas, foi enfático: “Agora, há metas e nossa ideia, no futuro, é condicionar as atividades ao retorno do descarte. Nenhuma empresa poderá começar a atuar se não souber a destinação de seus resíduos”, afirma. O gestor público foi além e deu um recado àqueles segmentos que não assinaram o termo e ainda não possuem uma política definida de logística reversa. “Ou os demais setores têm essa mesma atitude, ou vamos baixar decretos para que se adequem”, diz.

A Revista Tecnologística foi ouvir algumas das entidades que participaram do evento para saber o que está sendo feito e quais as ações previstas quanto à correta destinação dos resíduos. Pelo

menos entre os representantes classistas entrevistados não há temor, uma vez que programas para a correta destinação dos produtos de pós-consumo fazem parte, há um bom tempo, dos planos de trabalho dos diversos setores.

História de alguns programas Na Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee), por exemplo, o diretor de Responsabilidade Socioambiental, André Saraiva, conta que desde 2008 a entidade discute um modelo de logística reversa, com a participação efetiva de um operador logístico, para pilhas e baterias. Mas as iniciativas começaram a sair do papel, de fato, em 2010, quando os fabricantes e importadores mais expressivos no mercado – 12 empresas – estabeleceram um grupo de trabalho, juntamente com a associação. No início de 2011, o plano de logística reversa foi colocado em prática. “Hoje, temos cinco mil pontos de recolhimento em todo o Brasil e nossa meta é chegar a seis mil até o final deste ano”, informa Saraiva.

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No Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e de Lubrificantes (Sindicom), o presidenteexecutivo, Alisio Vaz, anuncia que em 2006 a entidade adotou, no Rio Grande do Sul, um projeto-piloto para o retorno das embalagens plásticas de lubrificantes. “Ele foi sendo aprimorado e hoje já temos a sistemática da coleta e da logística reversa também nos Estados de Santa Catarina, Paraná, Rio de Janeiro e na cidade de São Paulo”, diz.

Ao todo, calcula Vaz, são 2.929 pontos de recolhimento – postos de gasolina e lojas de troca de óleo – espalhados por 1.296 municípios.

O Instituto Nacional de Processamento de Embalagens Vazias (Inpev), entidade que gere a destinação final de embalagens vazias de agrotóxicos, também participa de discussões sobre a correta destinação de resíduos há um bom tempo. O diretor-presidente, João Cesar Rando, salienta que há mais de dez anos a logística reversa das embalagens de pósconsumo é trabalhada junto às empresas vinculadas ao instituto.

No caso do segmento de agrotóxicos, as responsabilidades ficaram mais claras devido à lei 9.974, promulgada em 2000 e regulamentada em 2002, por meio do decreto 4.074. Nela, ficou estabelecido que o usuário final, agricultor, deve lavar e devolver as embalagens e

inutilizá-las. Já as cooperativas e revendedores, que comercializam os agrotóxicos, devem informar na nota fiscal de venda o local onde a embalagem deve ser devolvida. Além disso, precisam disponibilizar o local e orientar o agricultor a como fazer este retorno. Depois disso, lembra Rando, a indústria fabricante do produto é responsável por toda a logística de transporte e pela destinação final ambientalmente adequada.

A responsabilidade compartilhada também é uma realidade nas atividades realizadas pela Associação Brasileira das Indústrias de Produtos de Limpeza e Afins (Abipla). A presidente-executiva, Maria Eugênia Proença Saldanha, lembra que, em 2006, a associação começou a acompanhar o projeto desenvolvido pela Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec), em Santa Catarina, para verificar a viabilidade da implantação da logística reversa no segmento.

O trabalho consistiu, num primeiro momento, em conscientizar a população e identificar e capacitar, tanto gerencialmente quanto em termos de equipamentos, as cooperativas que iriam receber as embalagens. Vale lembrar que a população seria responsável por separar as embalagens, e os municípios, pela coleta seletiva. “Nossa ideia era melhorar um sistema que já existia

Embalagens de lubrificantes são coletadas em quase três mil pontos em 1.296 municípios

Vaz: coleta e logística reversa se estruturam no Sul e Sudeste

informalmente e que trazia inclusão social, ao mesmo tempo em que fomentava a logística reversa”, ressalta. Hoje, o projeto, que segue independente das associações, é realizado também nos Estados do Rio de Janeiro e Paraná.

O setor da construção civil, grande gerador de resíduos sólidos, também já apresenta seus programas de retorno. O coordenador do Comitê de Meio Ambiente do Sindicato da Construção de São Paulo (Sinduscon-SP), André Aranha, frisa que a entidade participou, por exemplo, da concepção da resolução Conama 307, de 2002, que trata especificamente da correta destinação dos resíduos de construção. A partir de sua publicação, conta, os municípios tiveram um prazo para apresentar um plano de gestão de resíduos, e as construtoras, um projeto de gerenciamento.

Aranha divulga que, na época, 13 construtoras voluntárias colocaram em prática ações para gerir seus resíduos.

“Com essa experiência, provamos que a gestão dos resíduos não eleva o custo para as obras e sim, reduz”, afirma.

Além disso, continua, a entidade publicou um manual de melhores práticas, o distribuiu a seus associados e começou a trabalhar junto aos fornecedores de materiais a fim de explicar de que forma o gerenciamento de cada resíduo deveria ser realizado. “Estabelecemos, por exemplo, de que forma faríamos a devolução do gesso que sobrava”, resume.

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Rando: modelo do Inpev é benchmark no Brasil e no mundo

A operação logística Após a realização de estudos e análises, era preciso estabelecer o modelo logístico adequado a cada segmento e colocar em prática as movimentações reversas.

Na Abinee, as operações logísticas estão a cargo de uma empresa terceirizada, a GM&CLOG Logística e Transportes.

Saraiva, diretor de Responsabilidade Socioambiental, conta que a companhia é responsável por confeccionar as urnas, colocá-las nos pontos de recolhimento e coletar os produtos. Após a retirada dos itens, explica, eles são enviados para a sede do provedor logístico em São José dos Campos (SP). Lá, são separados por fabricante. Aqueles sem referência – pilhas e baterias que não pertencem a nenhum associado – são apenas estocados, enquanto os pertencentes aos associados são enviados para a Suzaquim – companhia que faz o reprocessamento e a destinação final de resíduos industriais, pilhas, baterias e lixo tecnológico para a produção de sais e óxidos metálicos – para serem reciclados. “Com isso, estamos atendendo plenamente à Política Nacional de Resíduos Sólidos”, garante.

O executivo diz que esse modelo de logística atende perfeitamente à demanda das empresas do setor. Descentralizar a operação, com a introdução de mais provedores, não faz parte dos planos.

Para Saraiva, isso só faz sentido se hou-

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ver mais recicladores espalhados pelo Brasil, pelo menos um por região.

Na opinião do diretor, há outro fator que inibe a entrada de mais operadores logísticos neste setor e torna a oferta por fornecedores logísticos concentrada. “Precisamos debater se estes produtos, ao final da vida útil, são perigosos ou não. Hoje, eles são considerados perigosos, o que traz uma série de requisitos burocráticos para movimentá-los, como a licença para o transporte de produtos perigosos. Temos que tirar estes itens do status de carga especial para carga geral”, afirma. Para Saraiva, a partir do momento que esse debate for fomentado, outros players começarão a olhar para o setor.

Já Vaz, do Sindicom, ressalta que para a movimentação das embalagens de lubrificantes, o melhor formato é descentralizar a logística reversa devido ao grande número de pontos de venda, postos de combustíveis e lojas de troca de óleo espalhados pelo País. “Hoje, temos três operadores logísticos contratados. Nós somos responsáveis pela contratação dos fornecedores em nome dos oito associados do segmento de lubrificantes participantes do programa”, define. O executivo lembra que duas companhias não associadas ao Sindicom também participam do programa de logística reversa.

O plano de movimentação é simples. As empresas de logística coletam as

Aranha: gestão de resíduos reduz o custo das obras

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Comitê orientador comanda implementação da Lei 12.305/10

Luiz Machado - Agência Imagem

óleos lubrificantes e seus resíduos, lâmpadas (fluorescentes, de vapor de sódio, de mercúrio e de luz mista), eletroeletrônicos e embalagens em geral.

“Três delas já concluíram o escopo e tiveram aprovadas as propostas: a de embalagens de óleo lubrificante, no final do ano passado; a das lâmpadas e a das embalagens em geral. E estamos com persCosta: setores devem estimular a adesão do consumidor pectiva de, no segundo semestre, fechar o edital dos riado em fevereiro do ano passa- eletroeletrônicos e, no próximo ano, do pelo Governo Federal, o Co- o de medicamentos”, explica Costa. mitê Orientador para ImplementaEle explica que, uma vez apresentada ção de Sistemas de Logística Reversa a proposta, esta é analisada pelo comitê é responsável por toda a coordena- para saber se está de acordo com o edital, ção dos grupos de trabalho temáti- é colocada em consulta pública e, caso cos, pelo encaminhamento e análise tudo esteja correto, o acordo é assinado das propostas setoriais, pelos contra- e passa a ser um contrato entre o gotos e coordenação da logística rever- verno e os proponentes, dando início à sa das cadeias priorizadas pela Polí- implementação da logística reversa. Esta tica Nacional de Resíduos Sólidos, é feita em esquema de responsabilidade instituída pela Lei nº 12.305/10. compartilhada pelos representantes dos Compostos pelos ministérios da setores: fabricantes, importadores, distriSaúde, Fazenda, Agricultura, Pecuá- buidores, comerciantes, além de entidaria e Abastecimento, e do Desenvol- des de manejo de resíduos e embalagens vimento, Indústria e Comércio, ele é de pós-consumo e o cidadão. coordenado pelo Ministério do Meio Quanto à participação deste úlAmbiente (MMA), que orienta o co- timo, Costa lembra que o que a mitê e o conselho de ministros. definirá será o modelo de LR a ser Silvano Silvério Costa, diretor do criado para cada cadeia, que difere Departamento de Ambiente Urbano de uma para outra. “Por exemplo, o do MMA, explica que cinco cadeias primeiro edital aprovado, da cadeia foram identificadas como prioritá- de lubrificantes, estabeleceu a colerias para estabelecimento de uma ta em postos de gasolina e concespolítica de logística reversa e descar- sionárias de veículos. O consumite: medicamentos, embalagens de dor, ao trocar o óleo de seu carro, já

C

deixa nesses locais o resíduo a ser recolhido. O de lâmpadas ainda não foi estabelecido, mas provavelmente, haverá postos de coleta onde o consumidor poderá descartar os itens. Enfim, vai variar em função da cadeia.”

Segundo ele, o setor que mais vai impactar no dia a dia do consumidor é o de embalagens em geral, por compor o grosso dos resíduos urbanos e estar estreitamente relacionado com a coleta seletiva. “A proposta do setor de embalagens terá de considerar a organização de uma logística reversa com coleta seletiva, porque do contrário o total retornado será muito pequeno.

E o edital de chamamento deste setor também recomenda que o acordo seja discutido com os catadores, conselhos municipais de consumidores, além de comerciantes e fabricantes. Ele vai muito além dos demais setores; é mais complexo e envolve uma atividade de coordenação intensa”, coloca o diretor.

O envolvimento do consumidor final por meio de campanhas educativas e de conscientização, aliás, é recomendado para todas as propostas. Ainda de acordo com Costa, a participação dos catadores, embora estimulada pela inclusão social que representa para o País, não é obrigatória para todas as cadeias. “Onde eles não couberem, não entram.”

Silvia Marino

MMA: (61) 2028-2100

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embalagens em 2.929 pontos de venda.

Nesses locais, descreve Vaz, as embalagens são acondicionadas em sacos, posteriormente pesados, e as informações armazenadas em um sistema próprio do Sindicom. “Dessa maneira, sabemos além do peso, o dia e o local da coleta”, relata. O passo seguinte é o envio do material recolhido para uma das 13 centrais de recebimento, onde há uma última seleção de resíduos para que as embalagens sejam separadas por cor, prensadas, colocadas em fardos e encaminhadas para empresas recicladoras de plástico.

No Inpev, toda a logística reversa, realizada pela Luft Agro, é acompanhada internamente e as despesas integralmente pagas pelo instituto. O rateio de todos os custos é construído a partir de informações declaradas pelos associados, como a quantidade de embalagens comercializadas, o tipo das embalagens (material, peso) e local de comercialização. Com base nessas informações e na previsão de retorno das embalagens, é construído e rateado o orçamento anual do instituto entre todos os seus associados. Em 2011, foram investidos R$ 53 milhões nas operações.

Além disso, outros R$ 63,3 milhões foram aplicados pelos agentes envolvidos na cadeia para manter o programa de logística reversa. Deste total, 85% foram investidos pelos associados do Inpev, 11% pelos comerciantes e 4% pelos agricultores.

Segundo o diretor-presidente, além de realizar a operação logística, a Luft é responsável pela contratação e gerenciamento das empresas de transporte. “Hoje, são cerca de 30 transportadoras aplicadas na movimentação em todo o Brasil”, calcula Rando. A operação é otimizada. “O mesmo caminhão que leva a embalagem cheia para o comerciante, na volta é roteirizado para passar em uma das centrais e trazer a embalagem vazia para o destino final.

Rando explica de que forma o sistema de retorno é organizado: “Os agen-

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O Sindicom não faz distinção entre embalagens próprias e de terceiros

tes de comercialização – cerca de 3.500 revendedores e cooperativas– se organizaram em 270 associações, responsáveis pela administração das unidades de recebimento de embalagem. Ao todo, hoje, são 421 pontos de recebimento no Brasil. Destes, 114 são centrais que realizam a segregação das embalagens por tipo de material e fazem a compactação das cargas para a destinação final – reciclagem ou incineração.”

O diretor-presidente divulga que também é adotado um sistema complementar, denominado itinerante.

“Em locais onde não é possível montar um ponto de recebimento, pois o volume recebido não o justifica, marcamos dia, local, comunicamos ao mercado, e uma equipe pertencente ao sistema de logística reversa do Inpev efetua a coleta”, diz.

Os números são positivos. Rando informa que, em 2011, foram nove mil coletas, num total de 34.200 toneladas de embalagens retiradas. Para este ano, a perspectiva é recolher 36.000 t.

“Esse volume representa 80% do total de embalagens colocadas no mercado, considerando as primárias, que acondicionam os produtos, e as secundárias, como as caixas utilizadas para acondicionar as embalagens primárias. Se considerarmos apenas as primeiras, retiramos 95% das embalagens colocadas no mercado”, calcula.

Responsabilidade compartilhada No segmento que abrange as indústrias de produtos de limpeza, a presiden-

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Maria Eugênia: ideia foi melhorar sistema já existente

te-executiva da Abipla, Maria Eugênia, explica que logística reversa é um pouco diferente, uma vez que as embalagens utilizadas no setor não acondicionam

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produtos perigosos. Por este motivo, a meta da entidade é tornar as cooperativas auto-sustentáveis.

Para a executiva, a obrigação da associação é capacitá-las para que se tornem um empreendimento. “Temos 90 associados e não faz parte de nossa estratégia assumir o gerenciamento da logística reversa das embalagens que acondicionam os produtos do segmento”, garante. De acordo com a presidente-executiva, o motivo é o custo alto para estruturar todo um sistema próprio. “Nossa operação é a mais compartilhada, pois envolve todos os elos da cadeia – indústria, sociedade, cooperativas, governo e recicladoras –, cada um com a sua responsabilidade.

Acho que esse será o modelo adotado no futuro para a logística reversa”, deduz.

Aranha, do Sinduscon, também acredita que a operação deve ser com-

partilhada e tratada de maneira regional. Para ele, os fabricantes de material de construção também têm que estabelecer planos, caso contrário os resultados pretendidos não serão alcançados.

Isso porque, revela Aranha, de todo o resíduo que o setor gera, as construtoras respondem por 25%. O restante, diz, é gerado por pequenas obras, realizadas basicamente em residências.

“Não adianta o construtor estruturar uma boa política se o fornecedor não tiver um programa de logística reversa dos insumos que ele comercializa. E o poder público deve entender o processo e fiscalizar. Não faz parte de nossos planos adotar um sistema de logística reversa único setorial. Nossa orientação é a de que cada construtora, no início de cada obra, elabore seu plano de gestão de acordo com a legislação”, enfatiza.

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LOGÍSTICA REVERSA

Saraiva: seis mil pontos de coleta até o final do ano

Desafios Apesar de possuírem seus planos e diretrizes claramente definidos, as entidades representantes dos diferentes setores ainda cobram decisões governamentais e elaboram planos para estruturar seus programas de maneira nacional.

Na Abinee, Saraiva conta que, no final de 2011, a entidade fez um primeiro balanço referente às operações de logística reversa. “Ao todo, foram movimentadas 128 t de pilhas e baterias, sendo que 48 t estavam no Estado de São Paulo.

Destes produtos coletados em São Paulo, cerca de 40% são itens de empresas

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externas à associação, sem referências, falsificados, que entraram ilegalmente no País”, divulga.

Neste ponto, salienta Saraiva, é que surge o impasse. “Não é nossa obrigação dar destinação final aos produtos que não pertencem aos associados”, resume.

Segundo ele, a associação pleiteia que o governo do Estado reduza a carga tributária do segmento para que as pilhas fabricadas legalmente se tornem competitivas. “Caso essa redução ocorra, também nos responsabilizaremos por dar uma destinação final aos produtos sem procedência”, promete.

Já no Sindicom, o presidente-executivo garante que não há distinção entre embalagens de associados e não associados. “Todas são coletadas e enviadas para a reciclagem. Até porque o custo para realizar a separação é muito alto, o que tornaria o programa inviável”, conta.

Para este ano, a expectativa é movimentar 56 milhões de embalagens; em 2011, foram coletadas 44 milhões.

Vaz anuncia que o próximo passo no sindicato é expandir o programa, hoje realizado apenas na capital, para todo o Estado de São Paulo. “Dividimos o Estado em cinco regiões e vamos abordálas de forma evolutiva. O processo de

logística reversa neste segmento é caro, por isso a expansão é lenta”, frisa.

Atender a regiões remotas do País também faz parte dos planos. Para aumentar a capilaridade, o executivo explica que a entidade estuda formas de os pontos de venda de pequeno porte se estruturarem em grupos para que a quantidade de embalagens acumulada justifique a coleta.

“Ainda temos pontos muito pulverizados no interior do País, o que encarece o serviço de transporte”, lamenta.

Na Abipla, o foco também é o Estado de São Paulo, tomando o cuidado de alinhar a meta estadual à federal. Maria Eugênia anuncia que a fase, agora, é de realizar o diagnóstico – quanto os municípios geram de lixo, se há coleta seletiva e, se houver coleta, quanto isso representa do total gerado, se há cooperativas estruturadas, etc. “O modelo será o mesmo adotado nos outros lugares, privilegiando as cooperativas, com o Estado tendo a responsabilidade de realizar a coleta”, conclui.

Fábio Penteado Abinee:(11) 2175-0000 Abipla:(11) 3816-3405 Inpev:(11) 3069-4400 SMA/SP:(11) 3133-3000 Sindicom:(21) 2122-7676 Sinduscon:(11) 3334-5600

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REMANUFATURA

Fotos: Divulgação

Novinho de novo A Cummins – que acaba de superar a marca de um milhão de motores produzidos no Brasil – aposta na remanufatura, fazendo da pegada ecológica um dos grandes apelos do negócio, cujo processo demanda 85% menos recursos energéticos, resultando num motor com as mesmas características, desempenho e garantia de um novo em folha

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resente no Brasil desde 1971 e fabricando seus produtos – como motores, sistemas de filtragem, sistemas de emissões, turbos e grupos geradores – desde 1974 em sua planta localizada em Guarulhos, na Grande São Paulo, a Cummins vem investindo, em particular, no desenvolvimento de uma área de negócios que acredita ter um grande potencial de expansão no País: a remanufatura. A empresa realiza esta operação no Brasil há 21 anos, mas apenas recentemente percebeu seu potencial e resolveu investir neste negócio, que lhe trouxe uma receita de US$

10 milhões em 2011, devendo atingir US$ 12 milhões até o final deste ano.

Além dos motores a diesel da marca, a Cummins também remanufatura alguns outros componentes, mas em escala muito menor. A capacidade da ReCon – divisão de remanufaturados – é de 160 motores/mês, mas atualmente, em função da entrada no mercado dos motores com tecnologia Euro V, a produção está em cerca de 120 unidades/mês. Para se ter uma ideia de comparação e do grande potencial de crescimento deste negócio, a Cummins produz atualmente no País 350 moto-

res/dia, um pouco abaixo de sua capacidade, que é de 430 unidades/dia.

Além dos aspectos econômicos – um motor remanufaturado pode custar até 40% menos que um novo – a remanufatura traz consigo o apelo ecológico, que pode fazer o processo deslanchar por aqui, quebrando a resistência cultural que ainda persiste no mercado. É através dele que a empresa espera conscientizar os consumidores e sensibilizar as autoridades para que flexibilizem algumas regras que dificultam o desenvolvimento da remanufatura que, como veremos, não são poucas.

“Culturalmente, estamos passando por um período de maturidade do negócio de remanufatura no Brasil”, conta Ricardo Pimenta, gerente de CTT e ReCon da Cummins Brasil. “Nosso processo garante ao cliente a troca de seu motor antigo por outro recondicionado em prazos mínimos, às vezes de apenas um dia, com a mesma garantia de um ano dada a um motor novo. Nós somos os fabricantes do motor, usamos mão de obra altamente especializada no processo, só aplicamos peças originais e 100% dos nossos remanufaturados são testados. Além disso, há a vantagem, para o cliente, de não ter seu caminhão parado enquanto aguarda o motor ser consertado, como ocorre nos processos comuns de retífica, o que representa um ganho enorme para ele”, enumera.

As grandes empresas já sabem fazer essa conta, mas ocorre que o mercado de transporte brasileiro é constituído, em grande parte por autônomos, que têm resistência em trocar seu motor por outro não novo, e ainda consideram apenas o custo de uma retífica versus o do recondicionado. “Em suma, é uma questão de mentalidade que deve ser trabalhada, e é nisso que estamos focados agora”, diz Pimenta.

Para se ter uma ideia do potencial desse negócio, nos Estados Unidos – país de origem da Cummins – para cada dólar de peça vendida, é comercializado um dólar de peças remanu-

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faturadas, ou seja, uma proporção de 50% a 50%. Nos demais mercados mais desenvolvidos, este índice chega a 25% de remanufaturadas versus novas, enquanto que, no Brasil, apenas 14% das peças vendidas (o que inclui os motores) são remanufaturadas. “O mercado americano é muito distante do nosso e não podemos tomá-lo como parâmetro, mas acreditamos que o índice de 25% é uma meta factível para o Brasil.

Por isso, resolvemos trabalhar esta área de negócios de forma mais agressiva, com promoções e campanhas de conscientização”, ressalta Pimenta.

Troca ou compra Segundo ele, o cliente que desejar comprar um remanufaturado deve procurar um dos distribuidores da Cummins – são 27 em todo o País – ou uma concessionária de caminhões que utilize os motores da marca, que no Brasil são a Ford e a Volkswagen.

O cliente só precisa aguardar a avaliação de seu motor – que é feita imediatamente – para saber se a transação será à base de troca ou compra – o que ocorre nos casos em que o motor a ser

substituído não apresenta condições de remanufatura. A empresa possui critérios para aceitar o motor, sendo os principais ele estar funcional e não ter sido aberto. Nos casos de troca, o motor sai por cerca de 40% a menos que um novo. Já nos casos de compra, essa diferença gira entre 10% e 15%.

A colocação do remanufaturado pode ser feita na própria concessionária, nos distribuidores da Cummins ou, em alguns casos, na transportadora – já que algumas delas são grandes e têm estrutura para isso.

O motor retirado tem 90 dias para chegar à fábrica da Cummins, onde é feito o processo de remanufatura. A empresa trabalha com um provedor logístico que é responsável por apanhar o motor e levá-lo até a fábrica.

Depois, o motor é desmontado e analisado para saber o quanto dele se pode reutilizar. É feita a limpeza das peças, a usinagem dos componentes que podem sofrer esta operação, e realizada a nova montagem com os componentes do motor original, mais as peças novas que substituem as que não puderam ser utilizadas. Normalmente, um processo de remanufatura pode reutilizar

Cummins constrói nova fábrica no Brasil

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Cummins Brasil anunciou, em abril passado, investimento de US$ 37 milhões em uma nova fábrica no Brasil, no km 97,5 da Rodovia Dom Pedro I, na cidade de Itatiba, na região de Campinas (SP). O terreno onde se localizará a nova planta tem 436 mil m2 e a área construída será de cerca de 50 mil m2. A fábrica tem início de operações previsto para março de 2014 e abrigará, inicialmente, a Unidade de Negócio de Grupos Geradores e o centro de distribuição, mas o platô que está sendo terraplanado tem capacidade para abrigar futuras

etapas de expansão. Com ela, a empresa espera gerar inicialmente 250 empregos diretos, com projeção de alcançar até 700 postos de trabalho nos anos subsequentes.

Segundo o presidente da Cummins Brasil e vice-presidente da Cummins, Inc., Luís Afonso Pasquotto, Itatiba foi escolhida entre cerca de 78 municípios, e um dos principais aspectos que pesaram na decisão foi a logística, uma vez que a região é servida por excelente infraestrutura de transportes e por escolas e universidades, garantindo a oferta de mão de obra qualificada.

Pimenta: momento é de maturidade da remanufatura no Brasil

até 85% das peças, o que em valor corresponde a 30%.

A ideia é usar o máximo possível das peças originais para que o negócio seja mais lucrativo. “Claro que, por darmos a garantia de um ano e sermos responsáveis pelo desempenho desse novo motor, somos bastantes conservadores quanto ao uso das peças, reutilizando apenas aquelas que realmente apresentam condições”, explica o gerente de ReCon. Ele ressalta que, embora tenha critérios para a aceitação de um motor usado, a empresa não pode ser tão restritiva, pois do contrário o preço do recondicionado sairá quase pelo valor de um novo, o que inviabilizaria o negócio. “Há um risco que a Cummins assume e que faz parte do negócio, mas nosso custo tem de levar em conta os percentuais de reutilização das peças do motor, para que o negócio dê lucro e, ao mesmo tempo, seja competitivo.”

Ele conta que algumas operações de usinagem são realizadas por fornecedores da Cummins, mas toda a parte de montagem e de testes é feita dentro das instalações da própria empresa.

As peças que não podem ser reutilizadas são enviadas para o descarte.

A Cummins tem um parceiro especialista que se encarrega disso, fazendo a operação reversa e o reaproveitamento do material, inclusive dos óleos existentes no motor, e providencianJunho/2012 - Revista Tecnologística - 61

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REMANUFATURA

Divulgação

Anrap tenta conscientizar mercado sobre importância da remanufatura

Germano: governo deve incentivar mais a remanufatura

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undada em 1994, a Associação Nacional dos Remanufaturadores de Autopeças – Anrap – vem trabalhando para divulgar informações sobre o setor, visando principalmente mostrar as diferenças entre um produto remanufaturado e um recondicionado, além de romper uma cultura que ainda persiste no mercado brasileiro – a do conserto de peças, que é feito por empresas nem sempre aptas a realizar o serviço com a qualidade requerida.

“Temos uma cultura de reparos de peças, aparelhos e equipamentos que, com o incremento da tecnologia empregada nos produtos, se tornou muito mais difícil. Isso aumenta a necessidade dos remanufaturados, uma vez que este processo é feito pelo fabricante original do item, que é quem detém a tecnologia mais avançada”, explica Jefferson Germano, presidente do Conselho da Anrap, que hoje tem entre seus associados os principais fabricantes de autopeças do País: KnorrBremse, TRW Automotive, ZF Sachs, BorgWarner, Cummins, Delco Remy,

Garrett, Eaton, Schaeffler Brasil (Divisão Luk) e Bosch.

A associação trabalha sobre três pilares: comunicação ao mercado, divulgando os principais conceitos e as vantagens da remanufatura; ações junto ao governo, visando os aspectos de regulamentação e fiscal; e a logística reversa, que trata da retirada do produto do mercado ao final de sua vida útil.

Sobre o primeiro pilar, Germano conta que estão sendo realizados seminários e workshops junto aos principais agentes – como fabricantes, distribuidores, frotistas e entidades ligadas ao transporte.

Na parte fiscal, como já colocou Ricardo Pimenta, da Cummins, a principal questão é a dupla tributação que incide sobre uma peça remanufaturada, que é tributada como se fosse uma nova, quando na verdade ela utiliza grande parte da peça original, que já pagou os impostos no momento da produção e da venda.

“Essa briga não é somente da Anrap, mas é também de vários outros setores que promovem a remanufatura, como o de eletroeletrônicos e de instrumen-

tos de diagnose, por exemplo; tentamos sensibilizar o governo para reduzir a carga tributária como uma forma de incentivo, tendo em vista as vantagens que a remanufatura traz à sociedade: é um processo econômica e ambientalmente mais eficiente, que emprega muita mão de obra e nada disso é reconhecido, já que pagamos o mesmo imposto que um produto novo”, explica o presidente.

Para corroborar, ele mostra alguns números do setor: já existem ao redor do mundo mais de 73 mil empresas atuando na remanufatura de produtos em geral, que empregam 480 mil funcionários e arrecadaram cerca de US$ 100 bilhões nos últimos anos. “Além disso, existem as vantagens ambientais, já que um produto remanufaturado, no geral, consome 60% menos energia no processo que um novo, gasta 99% a menos água e gera 90% menos resíduos que a produção de um item novo. E ainda impede que este item seja lançado no ambiente ao final de sua vida útil. Esse é um apelo muito atual”, reforça Germano.

Outro pilar de atuação da Anrap é a logística reversa, visando criar um modelo único para todo o setor, o que hoje não existe. Cada fabricante é responsável pelo retorno de seus produtos, o que encarece o processo.

“São itens muito diferentes em termos de tamanho e outras características.

Temos, por exemplo, motores, freios, embreagens, compressores, turbinas e muitos outros. Há produtos, como os motores, que são numerados e outros não. Então é complicado criar um sistema único, mas não é impossível. Devemos alertar todos os elos da cadeia de que não se trata de lixo, mas sim de algo que tem um grande valor e que

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pode ser reaproveitado. Não é simples- visualmente é difícil para o consumidor mente sucata”, reforça. diferenciar um remanufaturado de um recondicionado. Nosso selo certifica que Selo de garantia aquele item está retornando nas mesmas condições de um novo e que foi retrabaPara incrementar o setor e dar ao con- lhado por quem detém a tecnologia de sumidor mais tranquilidade na hora da fabricação do produto. É uma questão compra, a Anrap criou um selo de quali- importante, porque envolve segurança, dade, que pode vir nas embalagens ou no já que o uso de uma peça inadequada próprio produto, certificando que aquele pode pôr em risco a integridade do conitem foi feito por uma empresa que segue dutor do veículo.” todas as normas e processos de remanufaDe acordo com Germano, os produtura reconhecidos pela associação. “Exis- tos remanufaturados são comercializados tem hoje, no mercado, muitos produtos pelas redes de distribuição dos fabricanalternativos, de segunda linha, e apenas tes – as mesmas que fazem o aftermarket do o descarte correto daquilo que não pode ser aproveitado.

Vantagens e barreiras A Cummins e as demais empresas que fazem remanufatura de autopeças no Brasil tentam mudar a percepção do mercado brasileiro em relação ao setor, trabalhando para desfazer uma imagem negativa criada no passado com casos como o dos pneus recauchutados importados. A Associação Nacional dos Remanufaturados de Autopeças – Anrap (veja no BOX), trabalha para levar conhecimento sobre a remanufatura e seus benefícios econômicos, sociais e ambientais.

“Para desfazer essa imagem, uma das bandeiras que estamos empunhando é a da sustentabilidade, pois a remanufatura de uma peça consome até 85% menos recursos energéticos em comparação à fabricação de uma nova”, reforça Ricardo Pimenta. Essa economia se dá ao longo de vários processos, como extração e processamento de matérias-primas e transporte, entre outros. Com isso, reduz-se o índice de emissão de gases de efeito estufa, além da economia de água utilizada no processo de fundição.

“Além disso, quando remanufaturamos um motor, lhe damos vida nova, recompondo suas características originais, o que faz com que ele fique menos

poluente. Com o tempo de uso, o motor vai perdendo a eficiência, a combustão não é tão completa e, portanto, seu nível de emissões é maior. Por fim, ao reaproveitarmos o motor e darmos às peças não reutilizadas uma destinação correta, estamos evitando que ele seja lançado no ambiente, muitas vezes em áreas impróprias. As vantagens ambientais são enormes”, prossegue o gerente da Cummins.

Além do apelo ambiental, há também o social, já que a atividade emprega, no mundo, cerca de 480 mil pessoas.

Essa bandeira será importante para que as empresas de remanufatura consigam eliminar algumas das barreiras que a atividade enfrenta no País. Uma delas é a legislação brasileira que im-

Brasil ainda impõe barreiras à entrada de motores recondicionados

das peças novas – ou pela rede de concessionárias das montadoras. Por ora, essa última opção existe apenas para os veículos pesados. “Mas acredito que isso seja uma tendência e que, com o tempo, a reparação vai diminuir e a troca de um produto usado por um remanufaturado será mais usual. Para isso, além de conscientizar o mercado, é preciso também adequar as normas e leis que regulamentam o setor, para que haja uma padronização de procedimentos”, acredita o presidente da Anrap.

ANRAP: (11) 2951-5538

pede que motores e demais autopeças usados entrem no mercado nacional, e que também existe nos demais países da América do Sul. “Isso é um enorme complicador para nós, pois uma das ideias para desenvolver a remanufatura é que o Brasil se torne uma base para fornecimento desses motores para toda a região. Ou seja, para o País, seria positivo que pudéssemos receber esses motores e demais componentes usados (chamados de core), retrabalhá-los e depois reenviálos para seus países de origem ou mesmo outros mercados”, diz Pimenta.

Para que essa operação se viabilize é preciso escala. O executivo explica que a Cummins já conseguiu contornar esse problema em outros países em que atua, que têm legislações semelhantes de proteção à indústria local. “Nossa unidade de ReCon na Índia, por exemplo, é dividida em duas partes: uma que trabalha os motores para o mercado interno e outra que recebe os motores de fora e, depois de remanufaturá-los, os envia para o exterior. Provamos ao governo indiano que essas peças, componentes e motores que vêm de fora saem novamente e não há problema. Acho que é um modelo possível para o Brasil.”

Outra área que as empresas vêm trabalhando é na logística tributária, tentando evitar a dupla tributação que incorre sobre o setor. Pimenta explica que, Junho/2012 - Revista Tecnologística - 63

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quando o motor é originalmente fabricado, é emitida uma nota fiscal e são recolhidos os impostos devidos. “Só que, quando esse motor usado retorna para nós para ser recondicionado, é como se houvesse uma segunda venda, e é emitida uma segunda nota fiscal. Ou seja, naquilo que é apenas uma operação de troca, é cobrado mais um imposto como se fosse uma nova venda, quando, na verdade, essa transação é parte da primeira. Esta questão é muito importante porque onera muito a operação, e temos que tentar resolvê-la”, ressalta.

Motores numerados Outra característica da legislação brasileira que dificulta as operações de manufatura é a obrigatoriedade da numeração dos motores veiculares – de acordo com a Resolução 282/2008 do Conselho Nacional de Trânsito – Contran. Essa numeração só pode ser alterada pelos departamentos de trânsito (Detrans).

“Isso não ocorre em outros países e, para nós, é um desafio. Porque quando recebemos um motor para ser trabalhado, temos de aguardar que o dono original faça um novo registro no Detran, alterando a numeração, fazendo constar em seus documentos o número do novo motor adquirido e liberando o motor antigo. E, muitas vezes, o cliente não faz isso imediatamente. Então, temos de monitorar aquele bloco de mo-

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tor e aguardar sua liberação, para, então sim, poder trabalhar nele. Não podemos simplesmente recebê-lo, remanufaturá-lo e revendê-lo para outro cliente, porque quando ele for tentar legalizar o motor, não vai conseguir fazer o novo registro”, detalha Pimenta, revelando que um bloco de motor pode chegar a ficar muitos meses guardado até que seja liberado.

Por isso, as entidades de remanufatura de motores estão interagindo junto ao Contran para alterar a resolução, permitindo às fabricantes originais do motor fazer esta modificação, apagando o número original e remarcando o motor. “Obviamente que, caso isso seja aprovado, haverá um documento oficial acompanhando esse motor com todas as informações, como número original, novo número, data da modificação, etc. Este documento, de responsabilidade da Cummins, acompanhará o motor para que o novo dono possa legalizá-lo junto ao Detran.”

“Entendemos que a Resolução 282 é importante no sentido de regularizar e dar segurança ao mercado e não queremos eliminá-la, mas apenas adaptála às novas necessidades do mercado.

Removendo todas essas barreiras, poderemos expandir o negócio, fazendo do Brasil uma grande plataforma de exportação dos remanufaturados”, finaliza Pimenta.

Silvia Marino Cummins: (11) 2186-4139

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LOGÍSTICA REVERSA

De volta para o consumidor O Avestruz, loja virtual da Reversa, devolve ao mercado produtos oriundos da logística reversa, proporcionando um destino rápido para itens de devolução que são oferecidos com descontos de até 80% aos clientes

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o final de 2010, motivados pela aprovação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), ocorrida no segundo semestre daquele ano, acionistas do Grupo TPC, uma das maiores companhias fornecedoras de soluções logísticas do Brasil, viajaram até os Estados Unidos com o objetivo de conhecer modelos de negócios de logística reversa utilizados no continente norte-americano. De forma simplificada, tratava-se da venda, através do e-commerce, de produtos oriundos de logística reversa, prática até então inédita no Brasil.

A partir dessa ideia inicial, o Grupo TPC – formado pelo operador logístico e portuário Pronto Express, pela empresa de logística aeropor-

tuária Cosmo Express e pelas instalações portuárias de uso privativo da C. Port – criou, cerca de quatro meses depois, em abril de 2011, a Reversa Soluções Logísticas, empresa que já iniciou sua atuação no mercado operando para os clientes que atuam no comércio eletrônico do Grupo TPC, como a B2W, gerada em 2006 com a fusão entre Submarino, Shoptime e Americanas.com.

Nascida com o objetivo de proporcionar alternativas em logística reversa para a cadeia de suprimentos, a Reversa instaurou um canal direto com o consumidor por meio do site O Avestruz, uma loja virtual que, aparentemente, segue o modelo padrão do e-commerce com o qual estamos tão habituados, mas

que, em sua essência, apresenta particularidades que a transformam em um negócio diferenciado no mercado brasileiro.

De acordo com o diretor-executivo da Reversa, Luís Fernando Martinez, O Avestruz, destinado à comercialização direta de produtos obsoletos, avariados ou oriundos da devolução dos consumidores, trabalha nos mesmos moldes do ecommerce clássico em termos de legislação. “Perante o Código de Defesa do Consumidor, trata-se de um modelo de negócios exatamente igual ao tradicional. Alguns aspectos, como garantia de 90 dias e prazo de devolução de sete dias após o recebimento, são idênticos. O diferencial é que estamos falando de

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um mercado de nicho, totalmente orientado para trabalhar com logística reversa”, conta o executivo.

Martinez divide as atividades em dois business principais, sendo o primeiro o grande motor por trás de toda a ideia da Reversa e do site O Avestruz. “Diferentemente das lojas virtuais tradicionais, não procuramos o fabricante para comprar, por exemplo, uma série de televisores novos para colocar à venda na loja virtual. Na verdade, pegamos esse produto oriundo da devolução de uma venda prévia, diretamente com o varejista ou o fabricante”, explica.

Com a sinergia de toda a estrutura do Grupo TPC, a Reversa vai até o cliente e inicia um processo de triagem dos produtos destinados à logística reversa. “Essa primeira etapa é um processo de logística mesmo, de separação e movimentação de carga. Podemos ir até o cliente e fazer todo o processo de triagem dentro do centro de distribuição dele, segregar os produtos e encaminhar para os CDs do grupo espalhados pelo Brasil”, conta Martinez. A partir desse trabalho inicial, o segundo business entra em ação. O produto é então disponibilizado para a comercialização direta ao internauta por meio do site O Avestruz, e o preço de venda é dividido entre a Reversa e seu cliente, este detendo a maior parte.

Foco no preço Martinez explica que, depois de feita a triagem dos produtos, estes são classificados em diferentes categorias baseadas em três critérios principais: estética, funcionalidade e embalagem. “Dentro dessas categorias, temos a Open Box como sendo a melhor de todas, e a categoria Com Defeito ou Avariado como a pior”, diz o diretor-executivo. Os produtos Open Box são aqueles que

O site preocupa-se em deixar claro o estado do produto, o que se reflete num índice de devoluções de apenas 0,6%

tiveram apenas sua embalagem aberta, mas não apresentam nenhum defeito. De acordo com Martinez, tais mercadorias representam 68% dos produtos disponibilizados pelo site, e são vendidas, em média, por 60% do valor do produto novo. “De um modo geral, os itens apresentam 50% de desconto em relação ao valor de mercado. Alguns produtos, como os avariados, chegam a custar somente 20% do preço de um item novo”, explica. Martinez conta que os produtos não passam por qualquer reparo ou manutenção prévia, e são vendidos exatamente da maneira como retornaram ao varejista ou ao fabricante antes da coleta por parte da Reversa.

Para garantir que o consumidor saiba exatamente o que está comprando, O Avestruz disponibiliza, na página de cada produto – que vai desde itens automotivos até móveis, passando por eletrônicos em geral e até mesmo artigos de beleza e saúde –, um laudo com todos os detalhes referentes à triagem prévia realizada pela empresa. Com frases como “não funciona”, “pequenas avarias” ou “controle remoto não funciona corretamente”, por exemplo, o laudo técnico é simples e direto, tratando as informações de modo que o cliente detecte facilmente o estado do item desejado.

“O site foi todo projetado para deixar o mais claro possível para o consumidor o produto que ele está comprando. Além do laudo, que o cliente recebe em casa junto com a mercadoria, o site ainda detalha o estado do item por meio de fotos.

São cinco imagens que enfatizam a situação em casos de defeitos como riscos ou alguma quebra, por exemplo”, comenta Martinez.

Segundo o executivo, toda essa preocupação com o cliente se reflete num dado muito importante para a empresa: o índice de retorno das mercadorias vendidas pelo site gira em torno de 0,6%. “É um número muito baixo em relação ao mercado tradicional, que apresenta valores em torno de 7% de devolução”, analisa.

Martinez atribui esse número ao fato de o consumidor do site O Avestruz ser diferente dos clientes das demais lojas de e-commerce. Ele explica que se trata de um internau-

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LOGÍSTICA REVERSA

Reprodução

ta que compra por oportunidade, comparável ao consumidor dos sites de compras coletivas, que realiza suas aquisições focado sempre no preço. “É o cliente que está buscando uma oportunidade específica.

Ele quer comprar um determinado produto pagando um preço mais baixo em relação ao que é praticado no mercado. E pagar menos é um fator que auxilia muito na aceitação do produto”, diz.

Devido a esse perfil de consumidor focado no preço, as categorias que apresentam maior procura por parte dos visitantes são a linha branca – refrigeradores, microondas e lavadoras, por exemplo – e a linha marrom, liderada pelos televisores.

“Temos também uma boa saída na categoria de celulares, mas precisamos levar em conta o preço. Uma geladeira que custa, por exemplo, R$ 4.500 e é encontrada no site por, digamos, R$ 2.800, representa uma grande vantagem para o cliente. Já um item de valor baixo talvez não agregue tanto. Por isso os itens mais caros têm melhores vendas”, escla-

O fato de os itens serem oriundos de logística reversa demandou soluções distintas daquelas encontradas no mercado rece Martinez, destacando que 44% dos clientes realizaram mais de uma compra no site, número que denota um alto índice de satisfação e aprovação. Segundo o executivo, O Avestruz já atingiu a marca de 7.000 itens expedidos desde o início de 2012, com um crescimento médio mensal de 40% nas vendas.

Desafio logístico

O fator primordial que diferencia O Avestruz das demais lojas virtuais se configura também no principal desafio para a logística por trás de todo o projeto. Luís Martinez aponta o fato de os produtos comercializados no site serem oriundos de logística reversa como um fator que demandou soluções distintas daquelas encontradas no mercado.

Em um modelo de negócios tradicional, cada artigo é identificado por um Stock Keeping Unit (SKU, código utili44% dos clientes já realizaram mais de uma zado para especificar compra no site cada variante de um

artigo estocado). “Mas, no caso do O Avestruz, se eu tenho 200 microondas do mesmo modelo, eu não posso identificá-los no meu estoque como sendo um mesmo tipo de produto e em qual quantidade. Isso porque um aparelho pode ter apenas um risco na tampa, por exemplo, enquanto outro não está funcionando”, conta o executivo. Para conseguir tratar os produtos peça a peça, a solução aplicada pela Reversa foi, então, atribuir um SKU diferente para cada item disponível no site, trabalhando com uma grande variedade de códigos de identificação.

Martinez explica que essa demanda específica do modelo de negócios praticado pela Reversa fez com que a empresa precisasse customizar totalmente tanto o sistema de gestão de estoque quanto a plataforma de vendas na Internet. “Lidamos com uma grande variedade de SKUs e O Avestruz precisa ser totalmente integrado com nosso WMS, que foi preparado para atender a esse modelo específico”, diz.

A solução pode ser facilmente observada pelo próprio consumidor que navega pelo site. Um aparador de grama elétrico, cujo laudo aponta mau-funcionamento devido a uma quebra no manípulo de partida, está identificado sob o código 000403, enquanto um produto idêntico, da mesma marca e modelo, mas que apresenta o motor danificado, é identificado pelo código 000404. Em lojas virtuais tradicionais, por se tratar de uma mesma variante de um determinado item, ambos os produtos seriam representados pelo mesmo SKU. No caso do O Avestruz, essa separação se faz necessária, pois um produto deve ser facilmente diferenciado do outro no estoque da empresa, por se tratarem de ofertas distintas. Nesse caso, existe inclusive uma disparidade de mais de R$ 40 no preço dos produtos.

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LOGÍSTICA REVERSA

Giro rápido A maior contribuição para o mercado que o modelo de negócios praticado pela Reversa proporciona, de acordo com Martinez, é o fato de que, por meio do O Avestruz, a empresa consegue levar de volta às mãos do consumidor, com rapidez, o produto oriundo da logística reversa, proporcionando um giro mais ágil aos estoques destinados à logística reversa nas companhias. “Dessa forma, é possível reduzir a perda de valor que incidiria sobre o item. Um produto que volta para o varejista que não possui um processo de logística reversa estruturado pode ficar meses parado no estoque. Certamente, se ele for vendido, não vai apresentar o mesmo valor que teria se fosse reintroduzido

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no mercado com mais rapidez. É um negócio focado essencialmente na captura de valor desse tipo específico de produto”, declara.

Martinez conta que essa perda de valor é facilmente observada, por exemplo, no segmento dos eletrônicos. “Como são lançados muitos modelos o tempo todo, nada é mais perecível do que esses aparelhos. Um celular que hoje custa R$ 1.000 pode ser oferecido por R$ 800 no mês seguinte devido à versão nova que chegou ao mercado”, analisa. Para o executivo, o trunfo do negócio praticado pela Reversa é conseguir gerar um giro mais rápido para esses itens, movimentando a economia por meio da logística reversa. O diretor lembra ainda que, sem a destinação correta, muitos produtos poderiam

acabar destruídos ou até mesmo alimentar o mercado informal.

Martinez destaca que o grande objetivo da Reversa e do O Avestruz é alongar o ciclo de vida dos produtos, fazendo com que estes voltem às mãos do consumidor por meio de uma negociação clara e objetiva e por um valor justo. “Mesmo porque, quando a logística reversa é realizada, houve uma certa perda no valor da mercadoria, pois ela já chegou até o seu destino e foi devolvida por alguma razão. Existe um prejuízo embutido nesse tipo de operação, e isso precisa ser minimizado”, finaliza o executivo.

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Logística Reversa de resíduos não industriais pós-consumo Gisela Mangabeira de Sousa e Yumi Fusse Madeira

A

logística reversa é um tema de importância crescente que vem alterando a dinâmica do mercado e preocupando as empresas, o governo e a sociedade. Diversos motivos impulsionam a relevância deste tema, tais como a redução do ciclo de vida dos produtos, o avanço da tecnologia da informação, o aumento do comércio eletrônico e a conscientização da necessidade de um desenvolvimento sustentável, principalmente relacionada à escassez de recursos e à poluição ambiental.

Pode-se definir a logística reversa como “o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, custo efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recuperação de valor ou disposição adequada” (ROGERS; TIBBEN-LEMKBE, 1998). Este fluxo reverso pode ser classificado em dois tipos (Figura 1): de bens pós-venda e de resíduos pós-consumo, ambos com o mesmo objetivo – recuperação de valor, seja econômico, de prestação de serviços, ecológico, legal, logístico ou de imagem corporativa (LEITE, 2009).

A logística reversa de resíduos (LRR) pós-consumo é a área de atuação da logística reversa responsável pela gestão e operacionalização dos fluxos físicos e de informações correspondentes aos bens descartados depois de finalizada sua utilidade original pelo primeiro possuidor, retornando ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo (LEITE, 2009).

Os resíduos pós-consumo podem ter origem industrial ou doméstica, sendo que o primeiro caso já se encontra em estágio mais desenvolvido de gestão. Isto se

deve à existência de regulamentações relacionadas desde 1975, como o decreto lei n° 1.413, que dispõe sobre o controle da poluição do meio ambiente provocada por atividades industriais. Por outro lado, a LRR de resíduos pós-consumo domésticos ainda não é tão madura e tem legislação recente.

Nesse contexto, é inevitável a readequação das cadeias de suprimentos em cadeias ambientalmente ade-

Figura 1 - Tipos de fluxo reverso

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consumo no mundo e no Brasil, ilustrando o envolvimento de diversos atores, principalmente os prestadores de serviço logísticos.

LRR pós-consumo: visão geral

Figura 2 - Cadeia de suprimentos sustentável (ROGERS, 2010)

quadas, isto é, em cadeias de suprimentos sustentáveis, atendendo, assim, às três dimensões da sustentabilidade: ambiental, social e econômica. A Figura 2 mostra como estas dimensões se relacionam e os aspectos referentes à construção de valor numa cadeia de suprimentos sustentável.

O objetivo do presente artigo é apresentar o desenvolvimento da operação de logística reversa de resíduos pós-

Tomando o tema de resíduos pós-consumo, na Europa (UE 27), a geração de resíduos sólidos domiciliares representou cerca de 8% do total, somando 221 bilhões de toneladas em 2008 (EUROSTAT, 2012).

Os resíduos orgânicos podem representar de 28% a 58% dos resíduos domiciliares, a depender dos hábitos de consumo de cada país (CABRAL, 2012). Sendo assim, podemos fazer uma estimativa aproximada de que os resíduos sólidos domiciliares pós-consumo devem representar cerca de 4% do total de resíduos sólidos gerados.

Na década de 1990, foram promulgadas, na União Europeia, diretrizes legais e operacionais para a logística reversa de resíduos pós-consumo para consumidores nãoindustriais, a partir das quais seus países constituintes organizaram metas para coleta e reciclagem para cada um dos diferentes grupos de resíduos definidos (Figura 4).

Figura 3 – Representatividade e composição gravimétrica dos resíduos domiciliares Junho/2012 - Revista Tecnologística - 73

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devido às diretrizes que inibem ou proíbem o seu uso.

Isso ilustra o impacto promovido pelo direcionamento legal e organização empresarial feitos até o momento.

No Brasil, em 1981, concebeu-se a lei 6.938 que dispõe sobre a Política Nacional de Meio Ambiente. A partir dessa lei, em 1990 iniciaram-se diversas discussões, que culminaram na formulação da Lei das Águas, em 1997, além da revisão do Conama para os critérios utilizados para licenciamentos ambientais. Em 2000, regulamentou-se a lei sobre recolhimento e destinação de resíduos de embalagens de agrotóxicos e, em 2010, foi estabelecida a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS).

Figura 4 – Desenvolvimento e organização da logística reversa de resíduos na Europa As metas brasileiras para o volume de resíduos que deve Cada um dos países da UE se organizou para atender ser coletado e reciclado ainda estão em processo de deàs diretrizes e metas definidas através do desenvolvifinição. No entanto, já está prevista na lei a meta para mento, em muitos casos, de estrutura governamental acabar com lixões/aterros, fato esse que deve levar a uma e legislações próprias. A Figura 5 ilustra o caso da Homudança na representatividade das destinações finais landa, onde o governo se relaciona com as indústrias e para resíduos pós-consumo no País nos próximos anos. importadores, que por sua vez organizaram entidades Operação de LRR pós-consumo gestoras (empresas sem fins lucrativos) para gerenciar a operação de logística reversa (GOORHUIS, 2012).

A Figura 7exemplifica um fluxo genérico da logístiAs entidades gestoras são compostas por uma equipe ca reversa de resíduos pós-consumo, contendo as prinadministrativa que é responsável pela gestão e financipais necessidades de uma operação desse tipo. ciamento da operação reversa (coleta, transporte, triagem, comercialização, etc.). De forma geral, a operação Coleta e triagem de resíduos é totalmente terceirizada, ou seja, a entidade gestora contrata empresas ou mesmo o governo para realização Basicamente, a coleta dos resíduos pós-consumo das etapas de operação. não-industriais pode ser feita através de coleta seletiva As empresas produtoras (indústrias e importadores) porta a porta e de pontos de coleta. Cada tipo de resísão filiadas a essas entidades e pagam a elas uma taxa duo tem uma alternativa mais adequada, que propordenominada de “ecovalor”, para garantir o fluxo de ciona maior adesão da população. caixa necessário para operacionalizar a destinação adeNa Holanda e em Portugal, o serviço de coleta sequada dos resíduos. letiva de embalagens é realizado pelas prefeituras e reÉ importante ressaltar que, sob a luz das diretrizes munerado pela indústria. As prefeituras, comumente, e legislações referentes à logística reversa de resíduos terceirizam o serviço, contratando prestadores de servipós-consumo, a destinação dos resíduos está mudanços logísticos especializados. Os custos dessa operação do com o decorrer do tempo na Europa, o que muda o são negociados com as entidades gestoras, que pagam fluxo de valores. Na Figura 6, por exemplo, verifica-se às prefeituras por essa atividade. que o uso de aterros tem diminuído, provavelmente, 74 - Revista Tecnologística - Junho/2012

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Figura 5 – Esquema da estrutura holandesa para logística reversa de resíduos pós-consumo

Em Portugal, além da coleta porta a porta, existem pontos de coleta para diversos tipos de resíduos, que podem ser em estabelecimentos varejistas ou até mesmo bombeiros. A implantação destes pontos de coleta exige negociação com os estabelecimentos devido a dificuldades como gestão da movimentação e espaço para armazenagem dos resíduos.

Vale citar que em alguns países, como a Holanda, por exemplo, os pontos de coleta de materiais eletrô-

nicos são remunerados pelo serviço de recebimento e armazenagem do resíduo, enquanto que em outros casos esse custo é responsabilidade do estabelecimento. A entidade gestora é quem faz a negociação e remuneração, quando necessário.

Com relação aos equipamentos de coleta, existem os mais variados tipos, a depender do resíduo e da operação desenhada: contêineres, latões, coletores subterrâneos, automáticos e multiresíduos, entre outros. A

Figura 6 – Destinação dos resíduos sólidos na Europa, Brasil e nos EUA 76 - Revista Tecnologística - Junho/2012

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A disponibilização de relatórios e serviços especiais de rastreamento traz diferencial competitivo aos prestadores de serviços nessa atividade, dada a relevância legal desse item na operação com resíduos.

No Brasil, alguns operadores logísticos já realizam atividades de transporte e movimentação de resíduos pós-consumo, como a Translix, por exemplo.

No entanto, a PNRS estabelece a inclusão de catadores na cadeia reversa. Atualmente, as cooperativas de catadores não têm estrutura adequada para executar as atividades de coleta de altos voFigura 7: Questões a serem respondidas no desenho da operação de logística reversa de resíduos pós-consumo lumes. Elas não são especificidade do processo de coleta desenhado estenpagas pela prestação de serviços e ganham apenas com de-se também aos veículos a serem utilizados para o a venda dos resíduos. Sua disponibilidade de veículos transporte. De forma geral, são utilizados caminhões depende de doações e apoio financeiro de empresas tercomuns com poucas adaptações, dado que para a maior ceiras. Nesse contexto, diversas soluções de baixo custo parte dos resíduos a prensagem pode ser prejudicial ao para os veículos são encontradas, como bicicletas e moprocesso de reciclagem. No entanto, nas cidades que tocicletas adaptadas, por exemplo. utilizam contêineres subterrâneos, por exemplo, o veíApós a etapa de coleta, os resíduos passam, na maioculo a ser utilizado é especial. ria dos casos, por uma etapa de triagem ou processaAlém das especificidades de cada operação, os requemento. É nessa etapa que eles são selecionados de forma rimentos de transporte e armazenagem dos resíduos vaa atender aos requisitos necessários para sua destinação riam em função das suas características e classificação final. Embalagens, por exemplo, são organizadas quanlegais. Podemos destacar alguns tópicos regulatórios to ao material que as compõe, formando lotes para di(ANTT, 2010) como: a necessidade de licenciamento das recionamento para as diferentes indústrias recicladoras instalações e operações; monitoramento por meio de re(papel, plástico PET, PP, PE, alumínio, etc.). Nesse progistros rastreáveis, de acordo com o projeto previamente cesso, já se faz uma separação inicial dos resíduos “sem aprovado pelos órgãos previstos em lei ou regulamentaserventia”, refugos que não têm como serem direcionação específica; proibição do transporte conjunto de peridos para reciclagem ou reuso, tendo, em alguns casos, gosos com outro tipo de categoria, entre outros. a possibilidade de recuperação energética (incineração, Nesse contexto, prestadores de serviços logísticos por exemplo). que pretendem operar resíduos devem obter as certifiResíduos de produtos eletrônicos passam por um procações e licenças específicas para cada tipo de resíduo. cesso de triagem diferenciado, como o denominado urban Pilhas e baterias, por exemplo, são itens que necessimining (mineração urbana). Nesse processo, os equipatam do Cadri – Certificado de Movimentação de Resímentos eletrônicos têm seus componentes separados de duos de Interesse Ambiental. forma a tornar possível a extração de metais preciosos, Junho/2012 - Revista Tecnologística - 77

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Exigências

Recicladora de Papel

Recicladora de plástico

Recicladora de alumínio

Recicladora de vidro

Recicladora de metal ferroso

Qualidade do metal

TU (%): 10 - 15 TI (%): 0,5 - 5 TM (%): 0,5 - 1

1% a 5% de impurezas no máximo

Especificações da classificação de sucata de alumínio da ABAL

Vidro em cacos e com 20% de impureza no máximo

Permitem-se impurezas intrínsecas aos materiais ferrosos

Quantidade mínima de material fornecida

12 a 14 toneladas por carga

Variável: 300 a 12.000 kg por carga

Uma tonelada de determinado tipo de material por carga

50t/m com perspectiva de aumento

10 toneladas por carga

Frequência mínima de entrega

Não há

Não há

Mensal

Mensal

Mensal

Enfardamento

Não específica

Peso máx. de 250 kg

Conforme classificação da sucata

-

Sem especificação

Cumprimento do prazo de entrega acordado

Exige

Exige

Exige

-

-

Emissão de nota fiscal pelo fornecedor

Exige

Exige

-

Exige

Exige

Responsabilidade sobre o transporte

Variável: fornecedor ou recicladora

Variável: fornecedor ou recicladora

Fornecedor

Fornecedor

Geralmente o fornecedor

Tempo de pagamento ao intermediário

Paga geralmente em 30 ou 60 dias

Paga geralmente em 10 ou 30 dias

Paga adiantado, a prazo ou à vista

Paga em 15 dias

Paga à vista

Obs.: TU (%): teor da umidade; TI (%): teor de impureza (papéis, cartões e papelões inadequados para a utilização em uma determinada finalidade, ou outros tipos de materiais como metais, plásticos, vidro, etc); e TM (%): teor de materiais proibitivos (papel, vegetal, papel e papelão encerados e parafinados, papel carbono, papel e papelão impregnados com substâncias impermeáveis à umidade e colas à base de resinas sintéticas).

Quadro 1 - Resumo das exigências geralmente impostas pelas recicladoras aos fornecedores (AQUINO; CASTILHO JR. e PIRES 2009)

como ouro e cobre. Nesses casos, a operação tende a ser automatizada, devido à grande variedade de produtos a serem desmontados e aos materiais envolvidos. A separação dos componentes pode ser feita através de equipamentos que detectem as diferentes densidades e características dos materiais, sendo um processo complexo.

Na Europa, de forma geral, as atividades de triagem são realizadas por prestadores de serviços especializados, que utilizam equipamentos de porte industrial devido aos altos volumes movimentados. No Brasil, atualmente, a triagem é realizada pelas cooperativas de catadores, que não têm condições para investir em equipamentos de porte industrial ou mão de obra especializada. Prestadores de serviços devem surgir para suprir a necessidade no mercado brasileiro e terão de lidar com a obrigatoriedade legal de inclusão dos catadores nesse contexto, indicadas na PNRS. Além da triagem, resíduos classificados como perigosos devem passar por processamentos para descontaminação antes de serem direcionados para reciclagem

ou outras destinações. Lâmpadas fluorescentes estão nessa situação.

Consolidação de volumes e venda dos resíduos Atualmente, o volume coletado por cooperativas de catadores não é vendido diretamente às indústrias recicladoras.

Isto ocorre porque existem poucas recicladoras e estas só compram materiais em grandes quantidades e de boa qualidade.

No Brasil, a cadeia de reciclagem possui a figura dos chamados intermediários, ou atravessadores, que compram os resíduos das cooperativas, consolidam volumes e vendem para as indústrias, alcançando melhores condições de negociação no preço de venda dos resíduos.

O Quadro 1 mostra as principais exigências impostas pelas recicladoras aos seus fornecedores.

A implantação de processos padronizados de logística reversa, sob supervisão de entidades gestoras, pode viabilizar a organização destas cooperativas, de forma a consolidar volumes de resíduos para a venda às recicla-

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doras sem a necessidade de intermediários, o que aumentaria o valor da receita gerada na venda dos resíduos.

Essa consolidação de volumes pode ocorrer em pontos de transbordo e armazenagem, com a possibilidade de participação de operadores logísticos nessa etapa.

Em Portugal, a entidade gestora é a “dona dos resíduos” e é responsável pela negociação de venda junto às recicladoras. A receita gerada na venda dos resíduos é então utilizada por essa entidade para abater os custos da operação. Outra atividade com grande potencial de agregação de valor aos resíduos é o urban mining.

Considerando a realização das atividades relacionadas à operação de logística reversa de resíduos, verificase uma nova organização de agentes na cadeia de suprimentos, que traz associada a si desafios e oportunidades para diversos setores como, por exemplo, transportadores, empresas de triagem, indústrias de reciclagem e de recuperação energética.

Para se ter uma ideia dos valores envolvidos nessas novas oportunidades, podemos verificar o Quadro 2, que ilustra os valores gastos com cada atividade na

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Holanda, para a logística reversa de eletrônicos. Para um volume de 109 milhões de toneladas de resíduos eletrônicos, o custo total seria da ordem de 30 milhões de euros, dos quais cerca de 13 milhões de euros dedicados a operações logísticas de coleta, transporte e triagem dos resíduos.

Verifica-se que a revenda dos resíduos abate uma parte dos custos pagos pela entidade gestora; no entanto, ainda não é suficiente para gerar uma operação autossuficiente.

Conclusões Transportar, armazenar e gerenciar estoques, assim como outras atividades da logística tradicional, também são necessárias nas operações reversas. Serviços adicionais específicos como triagem, processamento dos resíduos e rastreamento especial podem ser atividades adicionais.

O volume a ser movimentado nesse tipo de operação é significativo e a complexidade é alta, dado que ela trata dos resíduos gerados pela população e tem grande dispersão geográfica, principalmente no Brasil.

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SOBRE_RESIDUOS_SOLI-

Atividade Custos (€/kg) Representatividade (%) DOS.pdf; 2012.

Coleta, transporte e triagem €0,12 44% EUROSTAT, 2012 GOORHUIS, Maarten.

Taxa de compensação €0,09 33% Waste is a choice: The choice Reciclagem (Custo: €0,2/kg; Revenda:€0,19/kg) €0,01 4% is (y)ours. Senior Policy Advisor, NVRD Royal Dutch €0,02 7% Comunicação Solid Waste Association in Administração €0,03 11% Fiesp Conference. São PauTotal €0,27 100% lo, 2012.

ABRELPE. Panorama de resíduos sólidos no Brasil 2010. Disponível em: http:// www.wtert.com.br/home2010/arquivo/noticias_eventos/Panorama2010.pdf; 2012.

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LEITE, R. L. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. 2ª Edição. Pearson Prentice Hal. São Paulo, 2009.

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Quadro 2 - Resumo das exigências impostas pelas recicladoras aos seus fornecedores (AQUINO; CASTILHO JR. e PIRES, 2009)

Isso pode ser uma oportunidade e atrair grandes prestadores de serviços logísticos.

O desafio está em alcançar uma operação de alta eficiência, pois a carga movimentada é de baixo valor agregado, dando alta relevância a tópicos como escala operacional, consolidação de carga e automatização de processos.

A etapa de negociação para venda dos resíduos é também um desafio relevante, pois é impactada pela qualidade dos resíduos adquiridos ao final do processo, além dos volumes (escala industrial; resíduo como matéria-prima).

Nesse contexto, faz-se necessário verificar as possibilidades de inclusão dos catadores no processo, dada a obrigatoriedade indicada na PNRS, não havendo ainda uma solução desenhada para esse ponto.

Considerando a responsabilidade compartilhada, é importante ressaltar que, apesar de a indústria ser a responsável pela remuneração dos custos da operação de logística reversa, este custo, ou parte dele, acaba sendo repassado de alguma forma aos consumidores finais.

Estes devem ter consciência de que o valor que pagam em um produto inclui os custos da cadeia direta e reversa, e que este segundo custo pode ser uma parte significativa do custo total do produto.

Bibliografia EPA (U.S. Environmental Protection Agency Office of Resource Conservation and Recovery). Municipal Solid Waste Generation, Recycling, and Disposal in the United States Tables and Figures for 2010, 2011 HUISMAN, Herman. The Dutch way: Twenty years of experience in waste management. Fiesp Conference, São Paulo, 2012 CABRAL, Eduardo. Considerações sobre resíduos sólidos. Disponível em http://www.deecc.ufc.br/Download/ Gestao_de_Residuos_Solidos_PGTGA/CONSIDERACOES_

Gisela Mangabeira de Sousa Gerente de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS gisela.sousa@ilos.com.br Yumi Fusse Madeira Gerente de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS yumi.madeira@ilos.com.br (11) 3847-1909

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Toma lá, dá cá Empenhada em aumentar o nível de conscientização da população sobre o descarte correto de celulares, a Nokia vem realizando, ao longo dos últimos anos, ações que oferecem vantagens aos consumidores, ao mesmo tempo em que os educa. Para isso, conta com a colaboração de empresas parceiras

A

tualmente, há cerca de cinco bilhões de telefones celulares em uso no mundo. Se cada usuário destinasse apenas um aparelho para a reciclagem, seria possível economizar 370 mil toneladas de matérias-primas e reduzir a emissão de gases de efeito estufa, equivalendo à retirada de seis milhões de veículos das ruas. A estimativa é da Nokia, fabricante de celulares de origem fin-

landesa e presente no Brasil desde 1995, que se baseou em uma pesquisa global que realizou em 2008, constatando que apenas 3% dos consumidores, no mundo todo, entregam os aparelhos antigos ou sem uso para serem reciclados. “Acredito que esse cenário não deve ter mudado muito nos últimos anos, o que para nós significa que há várias oportunidades a serem exploradas nesse campo”, destaca Ca-

mila Camargo, gerente de Customer Care da Nokia para o Brasil.

Segundo a executiva, a empresa entende que a sustentabilidade não é apenas uma tendência, mas uma maneira de se fazer negócios, levando em consideração a preservação ambiental, assim como também os aspectos sociais e econômicos. “Temos a preocupação com o pós-consumo e com a destinação final do produto já na fase da sua criação”, destaca.

Nesse sentido, desde 2008, a Nokia replica no Brasil seu programa global de reciclagem batizado de We:recycle, também chamado de Take back. A empresa mantém seis mil postos de coleta em 100 países, sendo que apenas no Brasil são mais de 300, distribuídos em 17 estados e em 73 cidades. Neles, são coletados aparelhos celulares, baterias e acessórios de qualquer fabricante, e não apenas da própria Nokia, cabendo a uma empresa parceira retirar esses materiais e encaminhá-los até o centro de triagem, localizado em São José dos Campos, interior de São Paulo, onde é feita a separação dos componentes. De lá, as baterias são encaminhadas para a Cidade do México, e o restante é enviado para Chicago, nos Estados Unidos.

“Só dos celulares fabricados pela Nokia é possível reaproveitar entre 60% e 85% dos componentes, os quais são transformados ou entram na composição de novos produtos, como brinquedos, cones para orientação de trânsito, cercas plásticas, bancos de jardim, joias, eletrônicos, materiais para uso médico e odontológico, e até asfalto. E tudo o que não pode ser reutilizado é incinerado para geração de energia. Com isso, podemos afirmar que 100% dos nossos aparelhos são reaproveitados”, detalha Camila.

No Brasil, o programa We:recycle começou em 2008, e inicialmente as urnas de coleta foram instaladas

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Desafios O grande entrave para ampliar o volume de aparelhos para a reciclagem, segundo a gerente, ainda é a falta de consciência da população sobre a importância dessa prática.

Ela acredita que boa parte das pessoas guarda os celulares antigos ou sem uso na própria casa, ou, muitas vezes, os repassa para serem usados por outros membros da família ou de seu círculo de amizades. “Mas para que esses aparelhos não acabem sendo jogados no lixo comum, o que pode trazer grandes riscos para o meio ambiente, já que há uma série de metais pesados em sua composição, como o cobalto, níquel, cobre e até ouro e prata, por exemplo, é preciso fazer várias ações que incentivem o descarte correto”, salienta.

A Nokia tem investido muito nesse sentido. Sua mais recente campanha – o Programa Eco Troca – iniciado no final de maio deste ano em sua rede de lojas próprias, em 11 pontos – oferece desconto para compra de celular da linha Lumia para o consu-

midor que entregar o celular antigo.

“Fizemos algo semelhante no ano passado, em parceria com o Walmart, e também naquele mesmo ano houve outro programa, chamado Troca do Bem, feito com a Pontofrio.com., segundo o qual a pessoa que adquirisse um aparelho da Nokia com o selo da campanha, além do desconto, recebia junto com a embalagem um envelope para colocar seu celular e acessórios antigos que deveria ser enviado para a reciclagem pelos Correios”, lembra Camila. Segundo a gerente, não há ainda um estudo conclusivo sobre os resultados dessa ação específica, mas uma avaliação preliminar referente aos dois primeiros meses da campanha mostrou que, do total comprado, houve um retorno de 4% de aparelhos para descarte.

“Naquele caso em particular, a ação dependia da vontade e conscientização do consumidor. E, de fato, boa parte das iniciativas de reciclagem dependem da atitude voluntária de cada pessoa. É algo que ainda não se tornou obrigatório para a população, e o que fazer para aumentar esse nível de consciência é

o nosso maior desafio. Um dos caminhos que escolhemos é fortalecer cada vez mais as parcerias com outras empresas, inclusive utilizando seus canais nas mídias sociais, além dos nossos próprios, para divulgar as iniciativas”, argumenta. Em termos globais, a empresa reciclou, em 2010, cerca de 415 toneladas de celulares e acessórios. “Não temos dados mais recentes, mas sabemos que poderíamos aumentar consideravelmente esse total se houvesse maior empenho de todos nesse sentido.”

De acordo com Camila, no segmento de telecomunicações, a Nokia foi pioneira na realização de ações em prol da reciclagem e da preservação do meio ambiente que lhe valeram várias premiações e reconhecimento no mundo todo, mas nenhum retorno financeiro. “Por enquanto, só investimos nesse sentido, até porque para a empresa isso é quase como um dever.”

Ecologicamente correta Justamente porque a Nokia acompanha todo o ciclo de vida

Fonte: www.nokia.com.br

nas empresas da rede de assistência técnica da Nokia. “Isso porque esses parceiros já contavam com estrutura para essa tarefa”, explica a gerente.

Nos anos seguintes, a Nokia firmou acordos nesse sentido também com outros parceiros, como as revendas próprias e franqueadas, operadoras de telefonia, e redes varejistas. “Desenvolvemos um trabalho em conjunto com o Grupo Pão de Açúcar – o projeto Alô Recicle – que em 2011 foi ampliado, resultando em cerca de 270 pontos de coleta apenas nas lojas da rede (com as bandeiras Pão de Açúcar e Extra), com maior concentração na região Sudeste do País. Na região Norte, nossos principais parceiros são as redes de hipermercados Ramsons, em Manaus, e Y.Yamada, em Belém”, completa Camila.

É possível reaproveitar 85% dos componentes de celulares, que são transformados em novos produtos Junho/2012 - Revista Tecnologística - 83

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Francisco Rojas - Agência Imagem

LOGÍSTICA REVERSA

Camila: o desafio é aumentar a consciência sobre a importância da reciclagem

do produto, desde o primeiro esboço de um novo projeto, até o seu descarte, a empresa conseguiu ze-

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rar o emprego de materiais tóxicos e perigosos em seus celulares. As embalagens também foram modificadas para causar menos impactos.

Desde 2005, as caixas passaram a ser padronizadas e confeccionadas com materiais reciclados. Tudo isso trouxe uma redução de cem mil toneladas de materiais tendo o papel como matéria-prima. Além disso, o tamanho das embalagens foi reduzido, o que contribuiu para otimizar a logística de distribuição. “Como as caixas ficaram menores, foi possível transportar maior quantidade por vez, proporcionando uma redução de 12.000 caminhões nas ruas e estradas”, destaca Camila.

A fábrica da Nokia em Manaus, inaugurada em fevereiro de 1998, em que são produzidos 14 modelos de celulares,

também foi concebida com base na preservação ambiental, contando com uma estação de tratamento de efluentes que são reutilizados para regar os jardins.

Também é feito todo o gerenciamento do lixo e é utilizado papel reciclado.

No que se refere à responsabilidade social, compreendida pela empresa como parte integrante da sustentabilidade, a fabricante assumiu em Manaus a Fundação Nokia de Ensino, que em 2011 completou 25 anos de atividades voltadas ao ensino médio e técnico. “É um projeto que nos enche de orgulho e a Fundação é reconhecida como uma das melhores escolas da região Norte do País”, finaliza Camila.

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Divulgação

Luiz Machado

ARTIGO POLI/CISLOG

A

tualmente, muitos serviços que são oferecidos pelas empresas aos seus clientes ou parceiros se tornaram possíveis devido aos avanços da Tecnologia da Informação. Além disso, vários processos internos também já foram automatizados, agilizando as operações. No entanto, para atender a algumas obrigações legais, como solicitações de fiscais e auditores, as empresas ainda necessitam manter alguns documentos impressos.

O presente trabalho avaliou esse problema em uma empresa de direito privado, que possui a maior parte de seus rendimentos provenientes de contribuições sociais, além da receita advinda do pagamento pelos serviços oferecidos aos seus clientes. Ele é resultado da pesquisa da primeira autora, sob orientação do segundo autor, no âmbito do Curso de Especialização em Logística Empresarial (CELOG), sob responsabilidade de docentes do

Considerações sobre a implantação de RFID em escritórios: um estudo de viabilidade econômico-financeira Juliana Alves Bahia e Carlos Eduardo Cugnasca

Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos (CISLOG), da Escola Politécnica da USP e operado pela Fundação Vanzolini.

Tal empresa é obrigada a efetuar a maioria de suas compras e contratações por meio de processos licitatórios, e apresentá-los a diversas auditorias anualmente. Numa licitação desenvolvida na empresa, algumas das atividades pertinentes são auxiliadas por Sistemas de Informação (SI), como a solicitação e autorização dos pedidos de compras e o fornecimento dos editais aos possíveis fornecedores; porém, todos os documentos são impressos e arquivados em pastas que transitam pela empresa durante os processos licitatórios e, posteriormente, na emissão de termos de aditamento e auditorias.

O objetivo deste trabalho foi estudar a viabilidade da implantação de etiquetas eletrônicas que seguem a tecnologia de Identificação por

Radiofrequência (Radio-Frequency Identification – RFID) para rastreamento e controle desses processos licitatórios. Com a implantação dessas etiquetas, espera-se que o tempo despendido para controle do arquivamento dos processos e sua localização futura seja menor, aumentando a produtividade do setor de compras e agilizando a tramitação dos processos.

RFID – Conceitos e componentes Um sistema com um leitor RFID detecta um item etiquetado por meio das informações transmitidas pela etiqueta. Ele é composto por uma etiqueta (tag) e leitores (interrogadores), que possuem antenas localizadas em diversos pontos do ambiente; o leitor é conectado a um computador com capacidade para processar os dados das etiquetas e transformá-los em informação para

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o processo de tomada de decisão. O European Patent Convention (EPC) é o órgão encarregado de desenvolver a padronização global da tecnologia, além de outras informações que também podem opcionalmente serem gravadas na memória de alguns modelos de etiquetas.

As etiquetas podem ser divididas em três tipos: • Etiquetas passivas: precisam do campo magnético criado pelo leitor para transmitir as informações armazenadas na sua memória; • Etiquetas ativas: possuem bateria e, por isso, têm autonomia para iniciar a transmissão de dados; • Etiquetas semi-passivas: também possuem bateria, porém só respondem às mensagens recebidas.

Sobre a memória das etiquetas, as ativas são normalmente de escrita e leitura, ou seja, as informações armazenadas podem ser alteradas. Já as etiquetas passivas podem ser utilizadas somente como etiquetas de leitura, ou seja, as informações não podem ser alteradas, como nas de escrita e leitura.

O leitor tem a função de ler as informações armazenadas nas etiquetas, gravar novos dados e realizar a interface entre as etiquetas e o computador central. Esses equipamentos podem ser fixos, como prateleiras inteligentes, que detectam os produtos armazenados nesse espaço; ou móveis, como um celular ou PDA (Personal Digital Assistant).

Quanto às estruturas de software típicas de sistemas que utilizam RFID, são normalmente divididas em três tipos: software do sistema RFID, middleware1 RFID e o aplicativo do computador central. A estrutura e a função desses programas podem ser diferentes em cada aplicação, inclusive com possíveis sobreposições entre esses itens. Além das funções acima descritas, há a necessidade de se

As etiquetas de RFID ativas permitem a alteração das informações armazenadas; jás as passivas são somente para leitura

verificar a capacidade da infraestrutura de software e hardware, tendo em vista a quantidade de informações disponibilizadas para processamento em um sistema RFID. A sobreposição dos sistemas envolvidos é clara; porém, os detalhes referentes ao software do sistema não fazem parte deste estudo. Os conceitos só foram apresentados para entendimento da composição de todo um sistema RFID.

Descrição do ambiente O processo de compra começa com uma necessidade de produto ou serviço de alguma unidade da empresa. Depois de autorizada, caso o valor estimado seja maior do que a autonomia de compra dessa unidade, também determinada pelo regulamento interno da empresa, a solicitação é encaminhada para a Gerência de Compras, que imprime a solicitação, junto com todos os documentos que podem compor o edital do processo licitatório que é iniciado. Após a conclusão do edital, o arquivo eletrônico desse documento é disponibilizado para download pelos fornecedores interessados no site da empresa, mas também precisa ser impresso para compor o processo licitatório.

A sequência dos procedimentos pode diferir de acordo com a modalidade de licitação, mas as etapas são realizadas uma ou duas vezes em todos os tipos. Numa data préestabelecida, as propostas são entregues pelos fornecedores e todos os atos ficam registrados em uma ata de reunião. Posteriormente, cada proposta é analisada por técnicos da empresa, visando comprovar a observância dos documentos solicitados, e devolvidas ao comprador, que encaminha o processo completo para análise e julgamento do processo da Comissão de Licitação.

Por último, o comprador divulga para as empresas participantes do processo licitatório a decisão tomada por essa Comissão, baseada nos pareceres das áreas técnicas.

Todos os documentos, como atas de reuniões, pareceres técnicos e propostas passam a fazer parte do processo licitatório. Esses documentos são únicos e não podem ser extraviados ou rasurados. Além disso, o fluxo dessas pastas de documentos é muito grande, tendo em vista que são analisadas por diversas pessoas de vários setores da empresa, como o jurídico, financeiro e de engenharia.

Depois de divulgada a decisão da Comissão, os fornecedores recebem um prazo para manifestação.

Caso alguma empresa se manifeste, as razões são analisadas pelas áreas técnicas, provocando um novo fluxo das pastas de documentos. Por último, o processo é encaminhado para ratificação da autoridade competente e o contrato ou ordem de serviço é emitido, assinado e digitalizado. O processo licitatório é arquivado dentro da própria empresa durante o ano vigente e o próximo para solicitações de auditorias, consultas pelas áreas solicitantes ou aditamentos. Após esse período, as Junho/2012 - Revista Tecnologística - 87

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Longo prazo

Realização de Benefícios

pastas são encaminhadas para arquivo por mais alguns anos em uma empresa terceirizada.

Como todas as contratações que estiverem acima da autonomia das 30 unidades da empresa, localizadas no Estado de São Paulo, são realizadas por essa Gerência de Compras, controlar essa quantidade de processos e o fluxo desses documentos pode se tornar uma atividade um pouco complexa e que não agrega valor ao processo de compra.

Em 2007, foram realizados 625 processos de compra nessa empresa, sendo 401 para contratação de serviços e 224 para a compra de produtos, perfazendo um total de, no mínimo, 625 pastas. Devido à quantidade de documentos solicitados, como atestados técnicos, certidões e planilhas de preços com muitos itens, alguns processos licitatórios chegaram a ser compostos por até 14 pastas. No mesmo local também são arquivados processos de compra por dispensa, para os quais não é necessária a realização de uma licitação, devido aos valores envolvidos, entre outras regras, aumentando ainda mais a quantidade de processos e, consequentemente, a complexidade dessa atividade.

Apesar da atenção despendida por todos os funcionários dessa área, um contrato enviado para assinatura do presidente poderia ser extraviado e, sem um sistema de controle, seria difícil identificar o último funcionário que teve acesso a ele. No exemplo simbólico acima, os documentos não são únicos. Um novo documento pode ser impresso e as assinaturas colhidas novamente.

Nesse caso, a perda pode atrasar a entrega do produto ou início dos serviços, o que pode ter gerado alguns custos, como por exemplo, o aluguel de outro equipamento até a entrega do solicitado para compra.

Curto prazo

DE LONGO PRAZO, DIRETO

DE LONGO PRAZO, INDIRETO

Exemplos de aplicações: • Visibilidade da cadeia de abastecimento em tempo real • Monitoramento de temperatura e outros atributos de produtos em trânsito • Recepção de dados de RFID do Walmart e DoD Benefícios: • Melhoria da visibilidade e do monitoramento do inventário • Redução de estoque de segurança do inventário • Redução do encolhimento • Melhoria nas tomadas de decisão

Exemplos de aplicações: • Conformidade com as exigências do DoD para seus fornecedores secundários • Etiquetagem voluntária de lotes de medicamentos que não constam na lista de vigilância da FDA Benefícios: • Apólice de seguros contra perdas no setor em caso de uma catástrofe (por ex, o Mal da “Vaca Louca”) • Prática de negócios socialmente responsiva • Trabalho preparatório para proporcionar benefícios diretos ao longo do tempo

DE CURTO PRAZO, DIRETO

DE CURTO PRAZO, INDIRETO

Exemplos de aplicações: • Aplicações de nichos ou pontuais, tais como controle de acesso em portarias • Cobrança eletrônica de pedágios • Etiquetagem de contêineres Benefícios: • Redução de custo de mão de obra • Maior acurácia • Conveniência para os clientes

Exemplos de aplicações: • Conformidade com as exigências do Walmart e DoD através da etiquetagem ao nível de paletes e caixas sem o retorno de qualquer dado de RFID • Etiquetagem de medicamentos classe 2 Benefícios: • Conformidade com as exigências • Trabalho preparatório para proporcionar benefícios diretos ao longo do tempo

Direto

Tipos de benefícios

Indireto

Fonte: Bhuptani M.; Moradpour S. (2005)

ARTIGO POLI/CISLOG

Figura 1 – Benefícios de uma implantação de RFID

Porém, se isso acontecesse com uma proposta de um fornecedor, as consequências seriam maiores, porque o processo seria cancelado e se iniciariam novamente todas as atividades desenvolvidas anteriormente.

Análise da solução proposta Para a solução do problema descrito é proposta a implantação de etiquetas inteligentes para controle dos documentos, analisando-se primeira-

mente apenas o controle das pastas no arquivo supracitado. Cada pasta deverá ser etiquetada e, identificada com o código único. Com a utilização de um leitor portátil, é possível fazer um inventário de todas as pastas e gerar uma lista daquelas que não estão arquivadas. Atualmente, já existem algumas soluções desenvolvidas principalmente para controle de bibliotecas que podem auxiliar no desenvolvimento do sistema para o controle de documentos de uma empresa.

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Os benefícios esperados, com base na matriz de benefícios e de custos de implantação de um sistema RFID desenvolvida por Bhuptani e Moradpour (2005), conforme apresentado na Figura 1, são: • De longo prazo, direto: melhoria da visibilidade, do monitoramento do inventário e nas tomadas de decisão. Esses benefícios serão alcançados com a facilidade de controle e monitoramento das pastas e, consequentemente, com a localização de cada processo, a disponibilização das informações para tomadas de decisão se tornará mais fácil e rápida; • De curto prazo, direto: redução do custo de mão de obra e maior acurácia. Os benefícios serão alcançados com a redução do tempo para controle e monitoramento das pastas, bem como a redução de erros humanos com a automação desse processo. Além disso, os compradores terão mais tempo disponível para a realização de sua atividade principal.

Por se tratar de uma empresa sem fins lucrativos e considerando que a maior influência em custo é a mão de obra, o valor2 que será utilizado para avaliação do investimento será

o custo da mão de obra por hora. Esse valor foi obtido dividindo a soma dos custos da empresa com um comprador (SCC), considerando, inclusive, os encargos trabalhistas e sociais, pela carga horária de trabalho por ano (T), ou seja MOH = SCC/T. O valor encontrado foi de R$ 22,12.

Para realizar o inventário de todo o arquivo, composto por 625 processos do ano vigente e mais 711 do ano anterior, conforme dados do relatório anual da empresa, foi estimada a necessidade de 48 horas; assim, o custo por verificação é de R$ 1.061,56. Esse valor foi obtido pela fórmula CV = TAC*MOH. Considerando que a empresa realiza esse procedimento quatro vezes por ano, o custo anual passa para R$ 4.246,22 pela fórmula CVA = CV*QV, onde QV é a quantidade de vezes por ano que o arquivo é verificado.

O valor ideal para alcançar a viabilidade de implantação dessa tecnologia na empresa seria uma proposta que fosse igual ou menor que o custo despendido atualmente com a verificação manual, ou seja, menor do que R$ 14.665,65 (CVP). Para obter esse resultado, foi considerado um

Propostas 20,00%

16,63% 10,00%

0,00%

-1,28% -10,00%

-17,21% -20,00%

A

B

C

Gráfico 1 – Resultado da primeira análise: quatro verificações/ano

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período de cinco anos, uma taxa de juros de 13,75% a.a. e pagamentos anuais de R$ 4.246,22 (CVA). Foram consideradas três propostas de empresas do mercado (chamadas aqui de A, B e C) para o fornecimento e implantação da nova tecnologia, apresentadas a seguir.

A empresa A forneceu as seguintes cotações: a) Um rolo contendo mil etiquetas: R$ 3.530,00; b) Um leitor portátil: R$ 9.095,24; c) Um leitor e gravador fixo: R$ 2.714,20; d) Um software (facultativo).

Com a aquisição de todos os itens, exceto o software, uma vez que a política da empresa é desenvolver internamente todos os sistemas utilizados, o custo total (CT) é de R$ 15.339,44. Como o arquivo da empresa possui mais de mil processos e alguns são compostos por mais de uma pasta, acrescentou-se a aquisição de mais 500 etiquetas, com uma certa margem de segurança. Portanto, o custo total atualizado (CTA) passa para R$ 17.104,44 (CTA = 1,5*a + b + c).

Para uma análise por um período de cinco anos é preciso considerar também a necessidade de aquisição de mais etiquetas para os processos que serão instaurados nos próximos quatro anos. Como as etiquetas oferecidas são reprogramáveis e adesivas, e as pastas, após dois anos, são enviadas para um armazém terceirizado, uma nova aquisição de etiquetas foi desconsiderada devido à possibilidade de reutilização das etiquetas.

Considerando a taxa de juros atual no Brasil de 13,75% a.a. e um período de cinco anos, duas análises foram realizadas: a primeira em relação ao custo atual da empresa com quatro verificações por ano; e a segunda considerando que a empresa

realizará uma verificação por mês, o que será mais provável de acontecer com a implantação da tecnologia devido à praticidade e velocidade.

No primeiro caso, o custo por ano da implantação das etiquetas inteligentes é de R$ 4.952,34 - 16,63% maior do que o custo atual com a verificação manual. No segundo caso, com a taxa de juros equivalente de 1,08% a.m. e o período de 60 meses, o custo da implantação por mês é de R$ 338,76, ou seja, 63,37% menor do que o custo atual com verificação manual.

A taxa de juros equivalente é dada por iq = (1 + it)q/t – 1, sendo iq a taxa de juros encontrada, it a taxa de juros conhecida, q o período da taxa encontrada e t o período da taxa de juros conhecida. Nesse caso, a taxa encontrada foi 1,08% a.m. Para calcular o custo de implantação pelo período foi utilizada a função PGTO do Excel, utilizando como valor presente o custo total atualizado (CTA), a taxa de juros e o período de cada cenário.

A empresa B forneceu as seguintes cotações: a) Um leitor: R$ 7.626,60; e b) 1.500 etiquetas: R$ 4.514.14.

Utilizando os mesmos critérios da primeira análise, dois cenários foram criados e a conclusão obtida diferiu ligeiramente. No primeiro cenário, o custo por ano é igual a R$ 3.515,25, sendo 17,21% menor do que o custo atual com verificação manual, mostrando que a implantação é viável. Já no segundo cenário, igual à primeira análise realizada anteriormente, o custo da implantação por mês é de R$ 276,00, ou seja, 74% menor do que o custo que a empresa teria se a verificação fosse realizada mensalmente da forma atual.

A empresa C forneceu as seguintes cotações: a) Um leitor: R$ 13.452,00; e b) 1.500 etiquetas: R$ 1.026,00.

Analogamente às análises anteriores, conforme apresentado no Gráfico 1, no primeiro cenário o custo por ano é igual a R$ 4.191,89, sendo 1,28% menor do que o custo atual com verificação manual, tornando-a viável. No segundo cenário, igual às duas análises realizadas acima, como demonstra o Gráfico 2, o custo da implantação por mês é de R$ 329,12, ou seja, 69% menor do que o custo atual com verificação manual.

Propostas 0,00% -10,00% -20,00% -30,00% -40,00% -50,00% -60,00%

-63,37% -74%

-70,00%

-69%

-80,00%

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Gráfico 2 – Resultado da primeira análise: quatro verificações/ano

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Conclusão

Referências

Implantar um projeto baseado na tecnologia RFID envolve uma análise técnica e custos relativamente altos, atestados por esta avaliação e pela literatura, tendo em vista a complexidade desse tipo de sistema e a falta de escala. Apesar disso, nesse estudo inicial foram encontradas propostas viáveis para a implantação do projeto, já que duas propostas recebidas têm valores menores do que o custo atual da empresa com as verificações num período de cinco anos.

Para que o projeto fosse considerado viável, seria preciso receber uma proposta com valor inferior a R$ 14.665,65 e duas das propostas recebidas estão abaixo desse valor: R$ 12.141,00 e R$ 14.478,00, portanto até 17,21% menor do que o valor de referência.

No segundo cenário analisado, ou seja, aumentando o número de verificações, considerando as facilidades proporcionadas pela tecnologia, já que o tempo despendido nessa atividade se torna menor, para que o projeto fosse viável seria preciso receber uma proposta com valor inferior a R$ 1.061,56 e todas as propostas estão abaixo desse valor: R$ 388,83, R$ 329,12 e R$ 276,00, portanto até 74% menor do que o valor de referência.

Tendo em vista os resultados obtidos acima, o próximo passo seria a elaboração de um anteprojeto detalhado, envolvendo um maior refinamento das propostas.

Finalmente, caso o projeto seja implantado com sucesso, ele poderá ser ampliado para outros arquivos e malotes e para o rastreamento dos processos licitatórios dentro da empresa. Esse estudo demandaria um investimento maior, bem como uma avaliação mais detalhada do ambiente para determinar os equipamentos necessários.

BHUPTANI, M.; MORADPOUR, S. RFID: implementando o sistema de identificação por radiofrequência, trad. Edgar Toporcov. São Paulo. IMAM, 2005.

FOINA, A. Monitoração de rede de sensores com transponders. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo; 2007. Disponível em http://www. teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3140/ tde-08052007-163603/. Acesso em 15 de Agosto de 2008.

PRADO, N. Os sistemas de identificação por radiofrequência (RFID): aplicações potenciais e principais aspectos. XII SIMPEP, Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de Novembro de 2005. Disponível em: http://www.simp ep.feb.unesp. br/simpep2007/Anais_XIISIMPEP/. Acesso em 11 de Setembro de 2008.

SOUNDERPANDIAN, J.; BOPPANA, R.; CHALASANI, S. Cost-benefit analysis of RFID implementations in retail stores. Innovations in Information Technology, Dubai, Novembro de 2006.

Disponível em: http://iee explore.ieee. org/xpl/freeabs_all.jsp?tp=&arnumber= 4085472&isnumber=404313 4. Acesso em 29 de Setembro de 2008.

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Juliana Alves Bahia Formada em Administração de Empresas pela Univesidade Presbiteriana Mackenzie e pósgraduada em Logística Empresarial pela USP juliana.bahia@uol.com.br Carlos Eduardo Cugnasca Professor associado do Departamento de Engenharia de Computação e Sistemas Digitais da EPUSP carlos.cugnasca@gmail.com CISLog: (11) 3091-5450, ramal 489

1

- Middleware é uma nomenclatura utilizada normalmente para se referir a uma classe de software cujo objetivo é servir de ligação entre sistemas construídos separadamente (SANZ apud FOINA, 2007).

2 – Os valores levantados neste estudo foram atualizados em 2011.

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PESQUISA

Fotos: Divulgação

Seguindo os líderes de compras Sete maneiras de obter resultados duradouros John Blascovich, Alejandro Ferrer e Bill Markham

As cadeias de valor estão se transformando tão rapidamente que os profissionais de Compras tornaram-se mais importantes do que nunca para as estratégias de negócios. E o que está criando esses desafios não é somente a volatilidade das commodities, mas também as novas e dramáticas maneiras de trabalhar.

Isso é o que 185 companhias líderes apontaram no estudo anual “Adquirindo a Excelência em Procurement”, realizado pela consultoria ATKearney.

Mas, se existe uma área que pode trazer dinheiro para as empresas, sem dúvida é a de Compras. E os resultados deste estudo mostram as sete atitudes comuns dos líderes nessa área para produzir resultados. Não é apenas “business as usual”; é fazer negócio de forma inacreditável. A onda de um novo pensamento está a caminho

A

pesquisa da ATKearney – “Adquirindo a Excelência em Procurement” (AEP) -, realizado em 2011, detectou que as funções de compras corporativas estão se tornando a parte mais vital e estratégica das empresas. Nos últimos três anos, 90% dos participantes do estudo – executivos de Compras e de Supply Chain de mais de 185 companhias líderes em 32 indústrias diferentes – aumentaram o papel de Compras no desenvolvimento e execução das estratégias de negócios. Ao mesmo tempo, os

líderes dessa área estão obtendo mais benefícios e usando melhor a governança para incrementar tanto sua performance interna quanto a externa.

As conclusões são claras: Compras tem maior estatura, mais influência e um alcance mais amplo do que jamais teve.

Maior influência e abrangência Quando o estudo AEP teve início, em 1992, Compras era basicamente uma função de retaguarda, lidando com requisições,

orçamentos, colocação de pedidos, recebimento e pagamento. Progressivamente, ao longo de todos estes anos, Compras passou a atuar em atividades que agregam valor à companhia, com cerca de três quartos dos membros do staff agora dedicados a atividades estratégicas. Hoje, Compras também elevou o seu nível organizacional, tendo aproximadamente dois terços das suas funções sendo reportadas a altos executivos.

Iremos ver todas as mudanças ocorridas na área de Compras refletidas nas conclusões do AEP 2011.

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Fonte: A.T. Kearney’s 2011 Assesment of Excellence in Procurement study

Participantes(%) cujas companhias usam estas abordagens sistematicamente para todas as categorias relevantes

Mais empresas estão aplicando metodologias e processos, tornando-se peritas no emprego 69% Análise de impacto de processos competitivos de se22% de risco leção de fornecedores para tirar 46% Planejamento de vantagem de seu poder sobre cenário 11% essa base de parceiros. A tecnologia continua a desempenhar um 54% Monitoramento papel-chave nesse processo, com contínuo de risco 17% as 13 companhias “top” deste esMonitoramento de 75% tudo (todas identificadas como risco financeiro líderes em Compras), e dois ter18% ços das companhias restantes Planejamento de 69% usando soluções tecnológicas desastres e fontes de 18% universais para este fim. fornecimento secundárias A próxima fronteira é o deFigura 1 - Mais de 80% dos seguidores estão prestes a sofrer uma grande interrupção de senvolvimento de estratégias fornecimento em caso de desastres naturais de gerenciamento por categoria de longo termo – em que a coCompras possui um papel mais abran- laboração com fornecedores-chave é Direção estratégica gente no desenvolvimento e execução da um meio de criar valor. Isso requer, Compras agora tem um poder mais estratégia de negócios da companhia, e inicialmente, o entendimento de amplo e estratégico. Sua influência e al- embora ainda seja responsabilizada pela quais fornecedores são os mais imcance são sempre elevados e suas respon- eficiência do bottom line, nas compa- portantes para as necessidade atuais sabilidades são reconhecidas por toda a nhias líderes ela está se tornando mais in- do negócio e para alcançar suas estraorganização. 90% dos participantes do fluente, desempenhando um papel ativo tégias futuras, e então engajá-los para estudo de 2011 disseram que a área de nas ações top line de crescimento. ajudar nesta estratégia.

Participantes (%) que afirmaram ser “líderes ou co-líderes” quando perguntados sobre o nível de envolvimento de Compras no SRM

Fonte: A.T. Kearney’s 2011 Assesment of Excellence in Procurement study

Processos de valor agregado

Líderes Seguidores

Líderes Seguidores

Gerenciam o ciclo de vida dos fornecedores estratégicos

85% 57%

Expandem a base de fornecimento para novos mercados

77% 42% 69%

Asseguram a conformidade e o gerenciamento de risco Participam de iniciativas operacionais colaborativas Desenvolvem as capacidades dos fornecedores

47% 62% 34% 77% 32%

Figura 2 - Os líderes em Compras desempenham um papel mais ativo na gestão de relacionamento com fornecedores Junho/2012 - Revista Tecnologística - 93

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Medições, informação e RH Três áreas – gerenciamento de performance, conhecimento e informação, e recursos humanos – são fundamentais para que uma organização obtenha sucesso em Compras. É o que faz valer a pena investir em novas abordagens de medição de performance, em tecnologia mais sofisticada para permitir melhores práticas, e em aumentar as habilidades dos profissionais.

Seguindo os líderes Como parte deste estudo, foram identificadas 13 empresas que apresentaram níveis consistentemente elevados de performance em Compras, e que, com isso, deram contribuições estratégicas para seus negócios. Como elas se comportam?

O que as torna líderes em Compras? Foram identificadas sete características comuns a todas elas: 1) Alinhamento com o negócio.

Todas as 13 líderes compreendem que a estratégia de Compras deve estar alinhada com as metas globais do negócio. Elas têm, em média, 85% de alinhamento, em comparação a 37% do resto das participantes do estudo1.

Elas estão mais ligadas a outras funções da empresa e tiram vantagem das oportunidades do mercado fornecedor – indo além das áreas mais tradicionais (transporte, TI e engenharia) para também incluir P&D, marketing, finanças, suporte ao cliente e suporte legal, tendo impacto em mais de 94% dos gastos externos, contra 71% do restante da amostra.

Sobre o estudo

O

estudo 2011 da AT Kearney “Adquirindo a Excelência em Procurement” (AEP) é o sétimo de uma série que vem sendo realizada desde 1992.

Seu objetivo é avaliar como a função de Compras vem progredindo; determinar o quanto Compras está preparada para o futuro; e identificar as lições aprendidas pelas organizações líderes nesta área.

A pesquisa inclui dados obtidos com executivos de Compras e Supply Chain de mais de 185 empresas líderes em 32 indústrias diferentes, das áreas de manufatura, indústrias de transformação e setores de serviços, com lucro anual médio de aproximadamente US$ 12 bilhões. Os participantes vêm de todas as regiões do mundo: 51% da Europa, Oriente Médio e África; 27% das Américas; e 22% da Ásia-Pacífico.

Os participantes responderam a uma extensa pesquisa online com mais de mil itens abrangendo oito dimensões de Compras e Supply Chain Management.

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Todos os 13 líderes apontados pelo estudo se enquadram nos seguintes critérios: • Atingiram o máximo em todas as pontuações; • Possuem performance forte e de classe mundial ao menos em três dimensões; • Estão acima de todas as médias de performance em todas as dimensões.

A pesquisa incluía questões relacionadas à metodologia ROSMA (veja mais detalhes no outro BOX). As empresas participantes receberam uma cópia do relatório final, constituído de um feedback extenso, comparando sua performance com a da indústria a que pertencem, com as empresas similares geograficamente e em termos de receita, além de recomendações detalhadas para sua evolução.

Assim como foi feito nos AEPs anteriores, a base de dados permanecerá aberta e as conclusões do estudo serão periodicamente atualizadas.

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PESQUISA

O resultado disso é que as líderes foram consideravelmente mais ágeis e bem preparadas para reagir à crise financeira de 2008, o que permitiu a elas, em 2009, economizar 50% a mais que as outras participantes do estudo.

2) Contribuem para o top e bottom lines. As companhias líderes sempre superam as outras participantes do estudo na contribuição tanto para as estratégias mais elevadas como para as mais básicas dos negócios. Quase três quartos das líderes em Compras afirmam contribuir para a inovação e para integrar os fornecedores no processo de desenvolvimento de novos produtos, reduzindo o seu tempo de lançamento e criando novas

oportunidades de negócios com esses parceiros. Apenas um quarto das empresas “seguidoras” têm essa performance.

E as líderes estão duas vezes mais propensas a influenciar o bottom line – através do incremento do valor total dos bens adquiridos; da construção de sinergias através das divisões e unidades do negócio; da colaboração com outras unidades de negócios e com os fornecedores-chave; além de incrementar o capital de giro.

3) Gerenciam sistematicamente os riscos. No último ano houve várias interrupções de serviços nas cadeias de suprimentos. Esta pesquisa descobriu que as líderes em Compras excedem o simples

gerenciamento de riscos. A maioria utiliza análises de risco e impacto, gerenciamento de risco financeiro (como coberturas) e planejamento de desastres como formas de proteção contra ameaças imprevistas.

Em contraposição, apenas uma em cinco dentre as empresas seguidoras se utiliza dessas atividades de gerenciamento de risco em Compras – o que significa que cerca de 80% delas estão sujeitas a um grave incidente (veja Figura 1).

4) Gerenciam constantemente o relacionamento com fornecedores. As líderes usam os processos de Supplier Relationship Management – SRM (gestão do relacionamento com o fornecedor) de forma mais constante que as empresas

ROSMA: medindo o impacto de Compras

A

grande questão para os profissionais de Compras é como melhorar sua performance. É aí que entra o “Return on Supply Management Assets”, ou Retorno Sobre Ativos da Gestão de Oferta (ROSMA) da ATKearney. Como os líderes de negócios precisam de visibilidade, melhor governança e indicadores-chave de performance (KPIs) para a organização da gestão de seus fornecedores, a consultoria construiu uma estrutura que traz nova clareza e rigor para a função de Compras.

O ROSMA é uma nova ferramenta financeira que traduz os valores criados por Compras e os investimentos relacionados a ela numa métrica que chama a atenção dos CFOs (Chief Financial Officers) e permite aos gestores de suprimentos definir suas agendas e melhorar sua performance.

Os atributos principais do ROSMA são: • Proporcionar uma estrutura sustentável para gerenciamento da performance; • Oferecer compreensão dos direcionadores de valor do supply

management, capacitando os CPOs a atualizar suas agendas e otimizar a performance; • Proporcionar uma plataforma para discussões; • Usar uma linguagem compatível com os CFOs, incluindo métricas aceitas pela comunidade financeira; • Comparar performances entre os pares da mesma indústria ou entre indústrias.

O ROSMA foi aplicado aos dados dos participantes do AEP 2011, e a análise revela diferenças significativas entre os líderes e os seguidores na performance financeira, e demonstra que buscar excelência em Compras rende grandes dividendos. Por exemplo, a pontuação de performance econômica média em Compras dos líderes é 7,3, em comparação a 4,6 dos seguidores.

Isto significa que cada dólar investido em ativos de compras leva as empresas a ter 60% mais benefícios financeiros.

O ROSMA vai fundo nos detalhes. Ele foi usado para descobrir exatamente porque os líderes do AEP têm performance tão superior à dos seguidores, e descobriu o que eles fazem de diferente:

Influenciam mais nos gastos.

Compras influencia 94% dos gastos dos líderes, contra 71% dos seguidores, o que significa um gerenciamento muito mais profissional. Os líderes também são mais agressivos em aproveitar as oportunidades de mercado e fazem duas vezes e meia mais eventos de compras.

Obtêm mais de Compras. Os líderes geram altos rendimentos dos esforços de Compras: 8,2%, versus 6,4% dos seguidores, devido, em parte, à matriz de métodos utilizada. Uma vez que os contratos estão válidos, os líderes obtêm um índice de adesão de 90%, contra os 79% dos seguidores, e geram duas vezes mais benefícios adicionais de itens como capital de giro, inovação de fornecedores e melhorias nos processos conjuntos.

São mais produtivos. O custo de Compras medido pelo percentual dos gastos que influencia é de 0,8% para os líderes, contra 1,1% dos seguidores. Os gastos influenciados por trabalhador em Compras é cerca de 20% mais alto para os líderes.

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seguidoras. E elas levam em consideração as suas reivindicações, resultando em melhorias na inovação e crescimento, melhor gerenciamento de risco e cadeias de suprimento amplamente desenvolvidas.

Elas frequentemente servem de guia em cinco áreas: gestão estratégica de fornecedores, expansão da cadeia de suprimentos para novos mercados, monitoramento da observância de regras, e gerenciamento de riscos, tomando iniciativas de cooperação e desenvolvendo capacidades nos fornecedores (veja Figura 2). As líderes também tendem a pensar adiante, identificando oportunidades com fornecedores, detalhando com eles planos de implementação e criando incentivos.

5) Adaptam estratégias de categoria. As organizações líderes em Compras usam ferramentas mais avançadas

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– quase sempre empregando mais que o dobro delas em comparação com as seguidoras – para adaptar sua abordagem a cada situação. A ATKearney Purchasing Chessboard destacou 64 métodos de Compras que as organizações podem usar para se relacionar com seus fornecedores2. Ainda assim, categorias cada vez mais complexas irão exigir uma colaboração mais estreita ou até mesmo a busca de vantagens conjuntas com os fornecedores 6) Adotam tecnologia. As líderes têm mais controle sobre os seus gastos porque possuem tecnologia que possibilita maior visibilidade deles. Elas também têm dados mais padronizados – 75% possuem códigos de itens padronizados para produtos e serviços, contra 45% das demais. Além disso, 85% das líderes são

capazes de rastrear e reportar os gastos por fornecedor e por categoria para virtualmente todas as áreas, contra apenas um terço das seguidoras. Além disso, a maioria das líderes são totalmente automatizadas – com acesso aos dados em tempo real – e estão milhas à frente na adoção das tecnologias necessárias para suportar o gerenciamento de contratos e sua observância.

7) Ganham a “guerra por talentos.” Todas das 13 empresas top deste estudo são três ou quatro vezes mais proativas e arrojadas nas iniciativas para recrutar e reter os maiores talentos (veja Figura 3). Muitas possuem estratégias de recrutamento sofisticadas, incluindo o relacionamento com universidades que oferecem bons cursos de supply chain, desenvolvendo programas de estágio du-

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PESQUISA

rante as férias escolares. E elas também são mais sistemáticas em gerenciar forças de trabalho mais dispersas e diversificadas – usando tecnologias de colaboração online e oferecendo programas de meio período e flexibilidade de horários.

pantes deste estudo, mais da metade afirmou que espera aumentar seus gastos na China, Índia e em outros países asiáticos.

SRM será obrigatório. Nenhuma companhia terá sucesso sem uma boa estratégia de relacionamento com fornecedores (SRM). Nos três próximos anos, essa atividade deverá absorver 40% do valor agregado de compras. E não estamos falando apenas das atividades atuais do SRM – aquelas focadas na redução dos custos totais – mas também de atividades maiores e mais amplas, como aumentar a utilização dos recursos e manter a flexibilidade da base de fornecimento. Os operadores logísticos e seus fornecedores estratégicos deverão estar à frente das inovações.

As pessoas terão de estar “afiadas”. Na medida em que Compras se

Como Compras será em 2015?

Nas duas últimas décadas, temos visto mudanças monumentais da função de Compras e isso deve continuar.

O que podemos antecipar para os próximos anos?

Os mercados emergentes dominarão. Compras teve enorme expansão nos países emergentes nos últimos três anos. Os países BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China – experimentaram os maiores crescimentos, com muito mais empresas comprando 10% ou mais desses países. Dentre os partici-

Práticas Estabelecidas Práticas Emergentes

Fonte: A.T. Kearney’s 2011 Assesment of Excellence in Procurement study

% de participantes que indicaram aplicar “quase sempre” ou “inteiramente” Mantêm relações com universidades que oferecem os melhores programas de supply chain

13% 67%

66% 21%

Recrutam e atraem pessoas experientes e talentosas

Usam vários canais de comunicação(como blogs e Twitter)

2011

2014

52%

22%

39%

23%

46%

18%

10%

6%

52%

27%

45%

28%

64%

30%

19%

Procuram novos talentos nas universidades

Recompensam analistas especialistas

Seguidores que afirmaram “não se aplica”

75%

Adotam estágios de verão

Impõem um tour rotativo em Compras para candidatos qualificados

Líderes Seguidores

torna mais interfuncional, os profissionais da área deverão ter “inteligência de negócios.” Habilidades técnicas em disciplinas específicas serão o passaporte, de forma que o sucesso dependerá da habilidade das pessoas em gerenciar mudanças, gerenciar projetos e criar comprometimento.

Compras irá procurar por “Black Belts”. Compras usará os manuais dos fabricantes para ganhar visibilidade nos gastos e processos. Por que não usar os princípios do “Seis Sigma” para gerenciar ativamente o fluxo de recursos, validar resultados de compras e definir responsabilidades? Por que não RASIC3? Indicadores de performance individuais? Relatórios transparentes de planejamento e performance? Tudo isso estará em prática em 2015.

Performance, performance, performance. Os próximos anos serão

83% 50% 37% 13% 33% 13% 33% 8%

Figura 3 - Os líderes estão tendo ações mais agressivas para recrutar e reter talentos 98 - Revista Tecnologística - Junho/2012

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desafiadores. Haverá mais pressão devido às incertezas econômicas de curto prazo, aos desafios macroeconômicos de longo prazo, além de mais eventos inesperados para causar grandes interrupções de serviços. Gerenciar a cadeia e os fornecedores será crucial.

O que podemos aprender das lições dos líderes?

Alinhar a estratégia de Compras com as necessidades do negócio; ter certeza de que os fornecedores estão engajados, prontos para suportar nosso direcionamento estratégico e a ajudar a eliminar custos desnecessários; agilizar as inovações, identificando fontes externas de ideias e capacidades; entender e gerenciar a gama completa dos riscos no fornecimento antes que eles ocorram; justificar os investimentos, focar nos re-

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cursos e maior esforço para atingir resultados altíssimos. E mais três lições: • Ser colaborativo: romper os silos internos e trazer os fornecedores para dentro dos processos da empresa; • Ser criativo: atrair, motivar, reter e capitalizar a totalidade das capacidades da força de trabalho em constante mudança; • Ser conectado: foco em tecnologia, do tipo que irá mudar fundamentalmente os processos e não apenas automatizá-los.

O mantra agora é: performance, performance, performance. Aqueles que puserem estas três palavras na linha de frente de seu vocabulário de supply management podem sentar-se e esperar os resultados.

Tradução: Silvia Marino

John Blascovich Sócio da ATKearney em Nova Iorque john.blascovich@atkearney.com Alejandro Ferrer Diretor da ATKearney em São Francisco alejandro.ferrer@atkearney.com Bill Markham Consultor associado da ATKearney em Chicago bill.markham@atkearney.com

1 – Para determinar o alinhamento foram comparadas 14 metas de negócios com 30 elementos de estratégia de Compras 2 – Para mais informações, consulte www.purchasingchessboard.com 3 – RASIC é uma ferramenta de gestão para a definição de papéis e responsabilidades num projeto para uma atividade do negócio. As iniciais definem se uma pessoa é responsável, aprova, dá suporte, informa ou consulta

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PRODUTOS

profissional. Baseado no programa Renault Empresas, o Pro+ é uma versão aprimorada oferecida para comerciais leves, disponibilizando um tratamento diferenciado, desde a consultoria no ato da compra até a manutenção programada e o pós-venda.

A novidade, já consagrada na Europa, tem como objetivo apresentar uma diferenciação no atendimento ao cliente. Atualmente, o Pro+ esta presente em 450 concessionárias em 30 países do mundo. No Brasil, estima-se que até o final do primeiro trimestre de 2013 o programa já esteja presente em 54 concessionárias espalhadas pelo País. A Renault já possui um grupo de funcionários treinados e dedicados exclusivamente para o atendimento de veículos utilitários. 0800 0555615 Divulgação

A Renault traz para o mercado brasileiro o programa Renault Pro+, que foi instituído em concessionárias da montadora a partir do mês de maio de 2012. O serviço diferenciado de atendimento será implantado inicialmente em quatro unidades localizadas em São Paulo. Voltado a frotistas, locadoras e motoristas de modelos comerciais, o programa tem o objetivo de fornecer rapidamente uma solução para qualquer necessidade do cliente

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Porta Vai e Vem para câmaras frigoríficas, da Dânica

A Dânica, empresa desenvolvedora de sistemas e soluções termoisolantes destinados a câmaras frigoríficas, disponibiliza as Portas Vai e Vem (PVV) 40.

Fabricadas com um conjunto de dobra-

diças com molas que garantem seu fechamento total, as portas são ideais para áreas refrigeradas com fluxo moderado de pessoas e mercadorias, como câmaras frigoríficas de supermercados. Antes disponível com dobradiças fabricadas com polímero, a PVV 40 possui, agora, o componente feito de aço inox, o que confere maior durabilidade ao produto. A porta é fornecida, também, com anteparo produzido em polietileno de alta densidade (PEAD) ou chapa de alumínio xadrez em ambas as faces, que evitam o choque direto em casos de operação com carros de transporte. (11) 3043-7862

Sistema TPMS, da Toigo

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Programa Pro+, da Renault

A importadora Toigo apresenta seu novo sistema TPMS – Sensor de Pressão e Temperatura de Pneus para Veículos Pesados – um aparelho que informa automaticamente ao motorista a pressão e a temperatura do pneu, por meio de uma tecnologia que oferece várias outras informações sobre a condição, o desempenho e o desgaste do produto.

O equipamento é formado por um conjunto de sensores instalados nas válvulas de todos os pneus do veículo. Com o TPMS, o motorista é avisado, em tempo real, a respeito de perdas de ar nos pneus em movimento, evitando, assim, rodar com pressões muito baixas, que podem danificar a carcaça. O aparelho possui, ainda, um visor colorido de LCD instalado no painel de instrumentos, por meio do qual é possível visualizar o estado dos pneus. A luz verde indica que está tudo bem, enquanto a vermelha alerta o motorista sobre a necessidade de checar os pneus. O equipamento também pode ser conectado ao sistema de rastreamento do veículo, alertando o gerente da frota sobre qualquer problema nos pneus. O sistema possui um ano de garantia. (54) 4101-9999

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A Intermec, que desenvolve soluções de transmissão de dados entre a cadeia de suprimentos, apresenta as novas impressoras portáteis PR2 e PR3, projetadas para aplicação diária nas operações móveis de impressão de recibos. Entre as vantagens com o uso do equipamento estão o aprimoramento do controle de entrega de produtos, serviços de campo, pontos móveis de vendas e citações eletrônicas.

As impressoras podem ser adaptadas para diferentes ambientes de negócios, a partir da adoção de uma linha de acessórios, além de permitirem a impressão de faturas e recursos de captura de pagamento seguro. As impressoras PR2 e PR3 trazem interface via Bluetooth 2.0, IrDA ou USB com dispositivos Intermec ou com outros computadores móveis, tablets e smartphones do mercado. Além disso, têm integração opcional PCI, compatível com criptografia MSR e AES, permitindo a captura de pagamento seguro em qualquer lugar. Conciliáveis com o sistema da Intermec FlexDock, as impressoras oferecem um novo nível de eficiência para carregamento de bateria, porque possibilitam múltiplas alternativas para comunicações e soluções de carregamento, inclusive monitoramento inteligente das baterias, que podem ser substituídas em campo e carregadas independentemente da impressora para maximizar a disponibilidade dos equipamentos. (11) 3711-6770

Recondicionamento de componentes eletrônicos, da Trilab Como alternativa à aquisição de equipamentos novos, a Trilab oferece o serviço de recondicionamento de controladores eletrônicos de tração para empilhadeiras, transpaleteiras, rebocadores e veículos industriais. O tratamento dos módulos e placas de veículos elétricos proporciona uma significativa redução – que pode chegar a 70% – nos custos em relação à substituição dos equipamentos por itens novos. Outra vantagem apresentada pelo serviço é o tempo de ociosidade da máquina. Na maioria dos casos, o processo de recondicionamento leva apenas cerca de dez dias.

O serviço, que possui garantia de três meses, é realizado com compo-

nentes originais e submetido a rigorosos testes de qualidade.

Para efetuar os trabalhos de recondicionamento, a Trilab conta com oito técnicos, dois engenheiros eletrônicos e dois técnicos para atendimento externo, sempre em constante treinamento e atualizados com as novas tecnologias disponíveis no mercado. Além da redução de custo e da otimização da ociosidade dos equipamentos, o recondicionamento proporciona também ganhos ambientais, evitando o descarte dos resíduos eletrônicos provenientes de máquinas elétricas substituídas por equipamentos novos. (21) 3421-1828

Novo Omnii RT15, distribuído pela Spencer A Spencer, voltada à distribuição de coletores de dados, disponibiliza ao mercado o novo terminal portátil Omnii RT15, produzido pela Psion Teklogix, voltado para operações logísticas de campo, com durabilidade e desempenho para trabalhos móveis.

O equipamento permite automatizar os principais processos e aumentar a produtividade em tempo real. Tudo isso por meio de sistemas operacionais Windows CE 6.0 ou Windows Embedded Handheld 6.5.3. Além disso, o aparelho possui Bluetooth e Wi-Fi embutidos, permitindo conexão com impressoras e redes WLAN. O Omnii RT15 possui um hardware que pode ser reconfigurado, evitando assim a troca do aparelho, economizando até 30% sobre o custo total de propriedade. Além disso, é cons-

truído com o microprocessador ARM Sitara AM 3715 da Texas Instruments e possui uma arquitetura da Psion, oferecendo desempenho e eficiência com bateria estendida de até 20 horas.

O terminal tem seis opções de teclado incluindo QWERTY numérico. Seu design ergonômico, teclas de função mapeáveis e luz de fundo ultrabranca possibilitam a operação no escuro. Possui, ainda, sensor de movimento, acelerômetro, GPS e bússola digital. A base pode carregar simultaneamente o dispositivo e uma bateria sobressalente, possuindo duas portas USB, um acoplamento de bloqueio positivo e portas seriais e Ethernet opcionais. (11) 3074-1174

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Impressoras portáteis PR2 e PR3, da Intermec

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PRODUTOS

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A montadora Iveco lança a nova geração Ecoline dos modelos Trakker e Tector. O primeiro veículo da nova linha é o Trakker 6x4, com 440 e 480 cv, mais econômico do que a versão anterior. Entre as novidades, estão transmissão automatizada, novas opções de entre-eixos e cabine leito. O modelo, que apresenta aplicação mais versátil, com baixo custo operacional e grande gama de utilizações, é ideal para atuar nas indústrias de cana, madeira e construção. O caminhão traz mais robustez e maior conforto ao motorista, com painel ergonômico e uma ampla lista de opcionais, bancos com suspensão pneumática e forrações com material lavável. O espelho retrovisor angular no lado direito facilita manobras.

O veículo é dotado de motor Iveco-FPT Cursor 13 com tecnologia SCR (Redução Catalítica Seletiva), adequado à norma Proconve P7, e apresenta duas motorizações com novas potências. Passou de 380 cv e 420 cv para 440 cv e 480 cv, respectivamente, obtendo assim um aumento de 16% e 18% no torque, correspondentes a 2.100 Nm e 2.250 Nm. A força se exprime também no freio motor, com 415 cv a 2.400 rpm – que pode chegar a 975 cv com intarder, que é opcional, representando a maior potência de frenagem da categoria.

Isto é possível graças à transmissão ZF de 16 marchas, manual ou automatizada (na versão Eurotronic), com acionamento por teclas no painel. Um software inteligente faz com que a caixa escolha a marcha adequada para cada situação, sem escalonamento, garantindo o funcionamento

do motor sempre na faixa econômica, reduzindo o desgaste da embreagem e o nível de ruídos.

Projetado para condições de exigência extrema, o Trakker possui chassi em aço especial, com longarinas de perfil mais alto e 10 mm de espessura.

Com isso, o modelo tem carga útil de 35.500 kg e PBT técnico de 41.000 kg, com capacidade máxima de tração de 132 toneladas, podendo chegar, em condições excepcionais de operação, a 176 t. O eixo traseiro possui capacidade para 32 t e o dianteiro, de nove t.

A suspensão da cabine é de quatro pontos, com molas helicoidais que absorvem os impactos e garantem conforto para o motorista e durabilidade para o conjunto. O filtro de ar heavy duty, com filtros secundários, oferece maior segurança durante a manutenção do sistema de admissão de ar, imprescindível para veículos que operam em minas e em construções.

Os pneus de série são 11R22, mas com os pneus 325/95 R24, opcionais, o veículo pode operar também na mineração.

Novo Tector Ecoline O novo semipesado Tector Ecoline é encontrado nas versões 6x2 e 4x2 cabine sobre chassi, podendo ser configurado em 41 versões diferentes a partir de três tipos de cabine – curta, leito e leito teto alto.

O Tector 6x2, para 23 toneladas de peso bruto total (PBT), conta com suspensão mais macia, novo painel de instrumentos e ar-condicionado de série. Já o Tector 4x2, para 17 t de PBT, recebeu uma configuração diferente. Por ser utilizado principalmente para entregas urbanas e de curta distância, o modelo apresenta uma gama mais simplificada, porém robusta, chamada Attack, feita para clientes que priorizam o custo-benefício. A montadora oferece, ainda, uma versão cavalo mecânico do Tector, 4x2, para serviços especiais, que pode ser comprada por encomenda.

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Novos Trakker e Tector Ecoline, da Iveco

Os motores Iveco FPT NE contam com tecnologia SCR e apresentam duas variações. A primeira, com 218 cv, possui torque de 680 Nm entre 1.200 e 2.100 rpm, enquanto a segunda apresenta um aumento de 12% na potência, saltando de 250 cv para 280 cv, com ampla curva de torque e opção de transmissão de nove marchas, que oferece economia de 5% no combustível. O torque é o mesmo, mas a calibração é diferente, atingindo o pico de 950 Nm com 700 rpm, o que anteriormente era alcançado com 1.250 rpm. Ao todo, são três opções de transmissão, de seis, nove e dez velocidades.

O interior do novo Tector foi remodelado, apresentando um painel com design diferente e volante com regulagem de altura e alcance. O painel de controle é dotado de computador de bordo e econômetro. O banco do motorista tem regulagem pneumática e a forração em tecido escuro.

Os vidros são elétricos e do lado do passageiro há um espelho de aproximação.

Os equipamentos de série no Tector são ar-condicionado, vidros verdes, vidros elétricos, para-sol externo e climatizador, no caso da cabine leito teto alto. Entre os opcionais estão travas elétricas, retrovisores externos com acionamento elétrico, rádio com CD MP3, rodas de alumínio, faróis de neblina e um segundo tanque de 300 litros. A versão mais completa da gama Tector, que apresenta todos os adicionais e com cabine leito teto alto, é o Iveco Tector Stradale. 0800 7023443

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PRODUTOS

Equipada com a nova manta X-Force, com tecnologia alemã, a porta Raydoor RP, da Rayflex, possui elevada resistência, sendo específica para aplicação em portas rápidas de enrolar, com 2 mm de espessura, dupla trama interna que isola a temperatura entre as áreas, vedando os ambientes e impedindo qualquer deformação provocada, por exemplo, por pressões ou ventos fortes. A manta garante uma eficiente vedação às áreas de produção, permitindo que as condições de higiene do ambiente e a qualidade dos produtos, como alimentos e bebidas, sejam mantidas durante os processos de embalagem, transporte, armazenamento e expedição.

A porta Raydoor RP possui um sistema autorreparável que faz com que a estrutura volte à sua forma original após qualquer impacto com empilhadeiras ou similares.

Além disso, o sistema reduz ou até mesmo evita possíveis trocas de peças, eliminando qualquer parada durante a operação por falta de funcionamento da porta. Para segurança dos usuários, as portas são dotadas de um sistema detector de contato, que comanda a abertura caso encontre obstáculos durante seu fechamento. Todas as funcionalidades da Raydoor RD são controladas por um microprocessador, que possibilita a regulagem dos principais parâmetros por meio de um display na tampa do painel. (11) 4645-3360

Sistema de gestão de transporte em SaaS, da Store A Store Automação, fornecedora de softwares aplicados à logística, lança o Transportation Management System (TMS) na modalidade Software as a Service (SaaS). Ao contrário da ferramenta convencional, que necessita da utilização de links altamente disponíveis e servidores próprios para manter a estrutura, a solução pode ser executada a partir de qualquer dispositivo móvel ou PC, sendo necessária apenas uma conexão de Internet para acessá-la, ficando disponível por meio da modalidade de cloud computing.

De acordo com a companhia, o diferencial deste modelo é que, por ser uma aplicação totalmente em nuvem,

as informações podem ser inseridas a qualquer momento, independentemente do retorno do veículo à base para a atualização dos dados. O Store/ TMS engloba três módulos: Fretes (Embarcador), que gere a conferência de fretes cobrados pelo transportador e a performance das atividades executadas pelos transportadores; Transportador, que se refere à gestão do transporte no tocante ao lançamento de informações, coleta e entrega de mercadorias com amparo fiscal e utilização de documentos eletrônicos regidos pela lei; e Gestão de Pneus, que é controlada por tecnologia RFID, dificultando, desta forma, erros e roubos. (11) 3087-4400

Impressoras desktop GC 420 e GT 800, da Zebra Technologies A Zebra Technologies coloca no mercado as impressoras desktop GC 420 e GT 800. Os novos modelos, compactos, oferecem recursos de localização e rastreamento para inúmeras aplicações. Na indústria, por exemplo, podem ser aplicadas na confecção de etiquetas de envio, enquanto na logística imprimem etiquetas para a identificação de cargas. De acordo com a companhia, as novidades oferecem ganhos de produtividade principalmente para empresas de pequeno e médio portes do segmento de transporte e logística. Entre as funções incorporadas nos lançamentos, normalmente encontradas apenas em produtos mais sofisticados, estão a inclusão de um espaço de memória até oito vezes maior que o das impressoras existentes no mercado.

A GC 420 oferece a flexibilidade de imprimir por transferência térmica ou por térmica direta.

Além disso, conta com processador Risc de 32 bits, duas linguagens de programação coexistentes EPL e ZPL e tripla conectividade. Já a GT 800 incorpora aperfeiçoamentos adicionais que melhoram a produtividade. A impressora tem todas as funções da GC 420, mas oferece ainda capacidade para ribbons de 300 metros, maior largura de mídia – até 114 milímetros – e velocidade de impressão de até 127 milímetros por segundo, além da opção de conectividade 10/100 Ethernet. (11) 3138-1467 Divulgação

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Porta com manta X-Force, da Rayflex

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AGENDA

INTERNACIONAL Missão Técnica Internacional de Logística – Estados Unidos. De 5 a 10 de agosto.

Silicon Valley, Califórnia – Reno, Nevada.

Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br NACIONAL Fóruns, Feiras e Seminários Fórum Internacional de Logística e Infraestrutura do Espírito Santo. 18 de julho, Vitória, ES. Organização e informações: Fetransportes e LCA Promo.

Tel.: (27) 3345-7192 logistica@lcapromo.com.br www.lcapromo.com.br XVIII Fórum Internacional de Logística & Expo Logística. De 20 a 22 de agosto. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Média e Longa Duração Curso de Especialização em Logística Integrada na Agroindústria. Duração de 360 horas. Itapetininga, SP. MBA em Logística Empresarial. Duração de 360 horas. São Paulo, SP. Organização e informações: Fat Gestão.

Tel.: (11) 3311-2660 www.fatgestao.org.br Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organização e informações: Centro Europeu.

Tel.: (41) 3222-6669 carolina@centroeuropeu.com.br www.centroeuropeu.com.br Pós-Graduação em Logística e Serviços.

400 horas. Campinas, SP. Organização e informações: FATEC-ID (Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba).

Tel.: (19) 2108-9135

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inscrever@universidadedotransporte.com.br www.fatecindaiatuba.edu.br/pos Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e informações: Centro Universitário da FEI. Tel.: (11) 4353-2909 iecat@fei.edu.br www.fei.edu.br Superior de Tecnologia em Logística. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Faculdades Anhanguera.

Tel.: 0800 8835543 www.vestibulares.br Logistics and Supply Chain Executive Program – Curso em conjunto com a Michigan State University. De 8 a 13 de julho.

Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Mestrado Profissional em Logística. De 4 de agosto a 15 de dezembro. Rio de Janeiro, RJ. Inscrições até 22 de junho. Organização e informações: PUC-Rio. Tel.: (21) 3527-1001 ccg@puc-rio.br www.puc-rio.br Administração de Operações Logísticas. 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. 18 horas.

Gestão de Frotas. 30 horas. Logística Integrada. 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações.

Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais.

Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac.

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AGENDA

Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Curta duração ProModel Básico. 20 a 22 de junho, São Paulo, SP. Organização e informações: Belge.

Tel.: (11) 5561-5353 info@belge.com.br www.belge.com.br Lean Manufacturing. 21 de junho. Setup – Sistemas e Técnicas de Troca Rápida. 23 de junho. Kanban. 27 de junho. Value Stream Mapping – Mapeando a Cadeia de Valor. 28 de junho. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: IBS – Instituto Brasileiro de Profissionais de Supply Chain.

Tel.: (19) 3289-4181 ibpsc@ibpsc.net www.ibpsc.net Treinamento Lean para Suprimentos II. 21 e 22 de junho. São Paulo, SP. Organização e informações. Porsche Akademie. brasil@porsche-consulting.com www.porscheconsulting.com Medidores de Performance Aplicados à Logística – KPIs. 22 de junho. Gestão de Compras e Suprimentos e Negociação com Fornecedores. 25 de junho. Como

Organizar e Operacionalizar seu Almoxarifado. 30 de junho. Todos em São Paulo, SP. COILOG – Conferência Itinerante de Logística e Transporte. 21 de junho.

Campinas, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Workshop com Arena. 22 de junho, São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon.

Tel.: (11) 4058-8888 contato@paragon.com.br www.paragon.com.br Gestão de Pedidos e Serviços ao Cliente.

26 e 27 de junho. Controle de Estoque e Planejamento de Demanda. 17 e 18 de julho. Logística Básica. 24 e 25 de julho.

Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.enaslog.org.br Custeio Baseado em Atividades. 04 de julho. Custos no Porto de Santos. 07 de julho. Logística Reversa. 11 de julho. A Logística do E-commerce. 12 de julho. Custos Aplicados a Armazenagem. 14 de julho.

Teoria e Prática de Aplicação de Etiquetas Inteligentes e RFID. 19 julho. Planejamen-

to do Inventário. 21 de julho. Planejamento de Demanda - Benefícios e Desafios. 25 de julho. Logística para Peças de Reposição, MRO. 26 de julho. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: IBS. Tel.: (19) 3289-4181 ibpsc@ibpsc.net www.ibpsc.net Planejamento de Operações de Armazenagem. 11 e 12 de julho. Estratégias de Supply Chain Management. 8 e 9 de agosto. Ambos em São Paulo, SP. Gerenciamento de Riscos no Supply Chain. 17 e 18 de julho. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. 17 e 18 de julho. Lean Aplicado à Manufatura e Serviço. 07 e 08 de agosto.

Tendências: Sustentabilidade na Logística. 14 e 15 de agosto. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ADD Mark .......................................79 Alcis .................................................46 Alternativa.......................................70 Assine Tecnologística ....................103 BMC ........................................ 3ª capa Brucai ..............................................08 Cargosoft .........................................99 Cealle...............................................11 Ceva.................................................05 Clark ................................................21 Consmetal .......................................33 Curso CLRB ...................................105 Dabo Clark ......................................97 DBTrans ...........................................69 DHL .................................................35 Flash ................................................91 Fort Paletes ......................................84

Fórum Logística Reversa..................95 GKO.................................................25 Grupo TPC ......................................51 GWI .................................................09 ILOS .................................................75 Iveco ........................................ 42 e 43 JSL....................................................81 Log CP ..................................... 13 e 85 Matra ...............................................36 Metalshop .......................................71 MKS .................................................64 Nautika ............................................34 Nova Pontocom ..............................17 Otimis..............................................27 Patrus...............................................65 Palefix ..............................................49 Penske .............................................19

Rapidão Cometa ...................... 4ª capa Rayflex .............................................28 Rentank ...........................................54 Savik ................................................89 Scania ...................................... 30 e 31 Site ...................................................94 Somov .............................................41 Still ..................................................59 Sumaré Transportes.........................20 Tedesco ............................................56 Testo ................................................23 Top Flex...........................................15 Tópico .............................................07 Tradimaq .........................................47 Trilab ...............................................57 UPS ..................................................58 Wilson Sons ............................ 2ª capa

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