Page 1

Oavsett om du vill lyckas på jobbet, leva ett hälsosamt liv, bli ekonomiskt oberoende, ha goda relationer eller förbättra världen så är nyckeln till framgång att du fattar bra beslut. Ibland handlar det också om att kunna påverka andras beslut.

PELLE TORNELL * BESTÄM DIG

Din framtid avgörs av besluten du tar. Nu kan du få hjälp att välja rätt!

RUPPERVetenskapen NOVom2010 hur vi människor gör våra val har de senaste FP i grunden vårCA Pris åren gått framåt med stormsteg och den förändrar syn på hur vi kan utveckla vår förmåga att välja rätt.

I Bestäm dig vägleder Pelle Tornell dig på ett lättillgängligt sätt genom de nya rönen. Han illustrerar med personliga erfarenhe­ ter och ger dig verktygen för att välja rätt både i arbetslivet och privat. Denna uppdaterade utgåva innehåller den nya besluts­ modellen RUTIN som hjälper dig att fatta beslut genom att förena förnuft och magkänsla.

25

62

Pelle Tornell har en bakgrund som entreprenör och företagsleda­ re men är idag verksam som föreläsare och författare. Han är en av Nordens ledande beslutsexperter och anlitas ofta av svenska och internationella företag för att undervisa och hålla workshops om »det nya beslutsfattandet«.

Ordfront förlag www.ordfrontforlag.se

27

67

29

72

ISBN 978-91-7037-744-0

31

76

99

79

9 789170 377440

BESTÄM DIG Vetenskapen om hur du fattar bättre beslut

PELLE TORNELL


BESTÄM DIG

Vetenskapen om hur du fattar bättre beslut

PELLE TORNELL

ORDFRONT FÖRLAG | STOCKHOLM 2013


Pelle Tornell: Bestäm dig. Vetenskapen om hur du fattar bättre beslut Ordfront, Box 17506, 118 91 Stockholm www.ordfrontforlag.se forlaget@ordfrontforlag.se © Pelle Tornell 2011 Omslag och grafisk form: Eva Jais-Nielsen Satt med Mercury och Akzidenz Tryck: ScandBook, Falun 2013 ISBN 978-91-7037-744-0


Innehåll

Inledning Livet är summan av alla dina val 7

1. Förnuft och magkänsla 20 2. Beslutsfällor 40 3. Beslutstyper 65 4. Bestäm dig för att köpa rätt saker 88 Beslut i affären 5. Bestäm dig för ett hälsosamt liv  112 Beslut om hälsa, mat och dryck 6. Bestäm dig för att lyckas med relationer och karriär 129 Beslut om människor och jobb 7. Bestäm dig för att du kan förbättra världen 150 Politiska och moraliska beslut 8. Bestäm dig för att bli ekonomiskt oberoende 167 Beslut om dina pengar 9. RUTIN – en beslutsmodell för både förnuft och magkänsla 189

Avslutning Vilket beslut ska jag fatta nu? 218

Om du vill veta mer om beslut 229


Inledning

Livet är summan av alla dina val Det finns en sak som mer än något annat kommer att avgöra hur resten av ditt liv kommer att se ut – dina beslut. De personliga val du gör när det gäller tid, pengar, relationer, jobb, hälsa och världen omkring dig formar det som är ditt liv. De beslut du fattar i ditt arbete avgör hur väl du lyckas med din uppgift där. Utfallet av dina beslut är ett resultat av hur mycket tur du har och vilken kvalitet du har på dina beslut. Du kan inte påverka hur mycket tur du har, men du kan påverka kvaliteten på dina beslut. Oavsett om du vill må bättre, ha bättre relationer, tjäna mer eller utföra ett bättre jobb så är det besluten du tar som till stor del kommer att avgöra om du lyckas. Det är just det den här boken handlar om. Trots att beslut är en så grundläggande del av våra liv känner jag inte många som medvetet försökt utveckla sin förmåga att fatta dem. Hur kan det komma sig? Varför lägger vi inte mer tid på att förstå den aktivitet som kanske har störst inverkan på vårt liv? Jag tror att det huvudsakligen beror på två saker: Det första är att vi tar vårt beslutsfattande för givet. Vi inser inte att vi faktiskt har en möjlighet att välja hur vi ska göra våra val. Istället utgår vi från att vårt sätt att fatta beslut är en del av vem vi är, en  | 7


del av personligheten eller kanske intelligensen, och att det därför är svårt att påverka. Den andra orsaken är att vi inte vet hur vi ska göra för att bli bättre på att besluta oss. Men att fatta beslut är en kunskap i sig, en färdighet som går att lära sig och bli bättre på genom förståelse och träning. Min avsikt med den här boken är att göra dig medveten om hur vi människor fungerar när vi gör våra val. Jag kommer också att så konkret som möjligt försöka visa hur du verkligen kan utveckla din förmåga att fatta beslut. Låt mig börja med mitt eget uppvaknande till insikten om hur bra beslut kan visa sig vara dåliga. Jag hade arbetat som chef inom näringslivet i ungefär tio år och haft förmånen att jobba med några av Sveriges skarpaste och mest framgångsrika beslutsfattare. Många gånger hade jag fattat beslut med hög risk och med konsekvenser för många fler än mig själv. Men trots att detta utgjorde en stor del av mitt jobb så hade jag reflekterat ganska lite över hur jag fattade beslut och vad det egentligen var som avgjorde mina val. Problemet var att jag många gånger inte såg skogen för alla träd. Jag hanterade varje beslut för sig, vred och vände på det för att finna det bästa alternativet, men reflekterade aldrig över om det fanns alternativ till hela angreppssättet. Mitt sätt att fatta beslut grundade sig många gånger på en kombination av faktainsamling och andras åsikter. Inget fel i det, men ofta saknades en viktig del – min egen magkänsla. Jag undvek att lyssna på känslan och litade inte på att rätt val faktiskt kunde finnas i en abstrakt känsla. Istället sökte jag de rätta svaren utanför mig själv genom att inhämta mer information eller söka fler goda råd. Så var det inte alltid, men det var ändå ett uppenbart mönster och det blev tydligare ju viktigare besluten var. Mitt yrke handlade om att fatta beslut, och rent professionellt ledde mina val trots allt till yttre framgång. Vid 8   |  B E ST Ä M D I G


trettiosju års ålder var jag vd för ett börsnoterat företag som jag och en kompis startat. På bara fem år hade vi gått från att ha en idé vid köksbordet till börsintroduktion. Vi hade vid det här laget över tvåhundra anställda och omsatte över tvåhundra miljoner kronor om året. Utifrån sett var jag del av en framgångssaga, men i själva verket kände jag mig allt osäkrare på att det jag gjorde var rätt, och många gånger kände jag att jag helst ville bort därifrån. Jag märkte också att dessa känslor av stress och vantrivsel försämrade mina beslut. Jag förväxlade negativa känslor med magkänsla och lät »fel« känsla vägleda mig. Hur kunde jag känna så här när jag ändå uppnått precis det jag eftersträvat och drömt om? Förklaringen låg i de beslut jag fattat under resans gång liksom i min inställning till att fatta dem. Många viktiga val hade varit influerade av min personlighetstyp och av flera tankefel som ju lätt inträffar i samband med beslutsfattande. Om man inte känner till dessa och är uppmärksam är de mycket svåra att undvika, men om detta visste jag nästan ingenting. Först några år senare, efter att jag återigen befann mig i en liknande situation, började jag förstå varför jag hamnat där jag hamnat. En god vän berättade då för mig om våra personligheters inverkan på hur vi fattar beslut och hur vi redan i relativt tidig ålder utvecklar en strategi för hur vi agerar i valsituationer. Jag började inse att det fanns andra sätt att nå fram till det bästa beslutet. För min del blev det viktigt att känna igen och mer förlita mig till magkänslan för att kunna utveckla mitt beslutsfattande. Men detta gäller inte alla. För någon annan kan lösningen snarare handla om att hämta in mer information eller att vara mer lyhörd för omgivningen. Som du kommer att märka finns det ingen universallösning som passar alla. Vi måste börja med att iaktta, L I V E T Ä R S U M M A N AV A L L A D I N A VA L   | 9


reflektera och förstå våra egna beslut och beslutsmönster. Den här boken kommer att hjälpa dig att se just dina mönster och förstå din beslutstyp så att du kan göra de val som är rätt för dig. Att inse hur mycket mitt sätt att fatta beslut hade påverkat mitt liv och mitt jobb var som att öppna en dörr till en ny värld för mig. En värld med helt nya möjligheter. Jag studerade allt jag kunde hitta. Allt från böcker till vetenskapliga tidskrifter och forskningsrapporter. Jag träffade experter och deltog i kurser. Tidigare hade jag jobbat mycket praktiskt med beslutsfattande. Nu ville jag förstå teorin från grunden och sedan jämföra teorin med massor av beslut jag och andra fattat i viktiga situationer. Avsikten med allt detta har varit att kunna hjälpa andra (och mig själv) att fatta bättre beslut. Ökad kunskap på det här området ger oss en enorm potential för förbättringar i såväl de stora samhällsfrågorna som i våra personliga val. Jag upptäckte snart att forskningen på området var relativt ung men att den spände över flera olika vetenskapliga områden, från hjärnforskning och psykologi till beteendevetenskap och ekonomi. Det fanns också kombinationer som gett upphov till nya forskningsområden som beteendeekonomi och neuroekonomi. Människans beslutsfattande har utvecklats under hundratusentals år och i vissa fall försöker våra hjärnor idag fatta beslut utifrån risker och möjligheter som inte längre finns. Hjärnan misstolkar också nya företeelser och situationer eller reagerar i vissa fall inte alls. Men genom att känna till dessa instinkter och beslutsmönster, som många gånger är ganska irrationella, kan vi lära oss att kompensera för dem. Såväl de stora samhällsskeendena som mina egna vardagliga val ser jag nu i ett nytt ljus. Jag har hela tiden försökt använda det jag lärt mig i mina egna beslut, stora som små, och jag märker dagligen hur jag drar nytta av att vara 1 0  |  B E ST Ä M D I G


medveten om vad som egentligen styr mina val. Det kan vara allt från att välja semesterresa med familjen till att fatta finansiella beslut i en styrelse. Det finns flera anledningar till att tiden nu är mogen för att verkligen lyfta fram kunskapen kring hur vi fattar beslut och att se till att så många människor som möjligt tar del av denna och kan börja tillämpa den. En anledning är att världen är mycket mer sammanvävd än förr. Både våra personliga val och professionella beslut har idag snabbare och större effekt för många fler människor. Det innebär att vi har större möjlighet att påverka än tidigare. En annan är att vi på kort tid har översköljts med valmöjligheter inom i stort sett alla områden, det personliga ansvaret för dig och mig att göra bra val har därför aldrig varit större.

Att inte fatta ett beslut är också ett beslut En hungrig åsna kommer fram till en lada med två hötappar. Åsnan kliver in i ladan och ser att de båda hötapparna är precis lika stora och att båda ligger precis lika långt från dörren. Vilken hötapp ska åsnan välja, den högra eller den vänstra? Åsnan tittar och tittar för att se vilken som är störst så att han kan göra det rätta valet. Timmarna går, men åsnan kan inte bestämma sig för vilken hötapp han ska välja. Till slut svälter åsnan ihjäl mellan de två hötapparna på grund av sin obeslutsamhet. Denna berömda aforism är sjuhundra år gammal, men lika aktuell idag. De svåraste valen vi gör är ofta de där vi upplever att det bara finns två alternativ. Konsekvenserna verkar mer dramatiska när situationen är antingen eller, svart eller vitt, ja eller nej, för eller emot. Ju mer vi funderar på de olika alternativens konsekvenser, desto svårare blir valet. L I V E T Ä R S U M M A N AV A L L A D I N A VA L  | 11


Men vad vi tenderar att glömma när vi står där och velar är att det faktiskt inte är två alternativ utan tre. Det tredje alternativet är att inte göra någonting. Och vilka konsekvenser innebär det alternativet? Ibland innebär det att någon annan eller tillfälligheter avgör beslutet åt dig. Andra gånger att alternativen försvinner och att möjligheten är förbi. Eller så går det som för åsnan. Men man kan naturligtvis också bestämma sig för att inte fatta ett beslut, till exempel därför att man inte har tillräckligt med information. Det är något helt annat än att passivt undvika eller skjuta upp avgöranden. Det viktiga är att man fattar beslut aktivt och är medveten om varför man gör det. Att inte fatta ett beslut är också ett beslut. I många beslut är tiden en avgörande faktor. Tiden vi lägger ner på att försöka fatta ett beslut kan vara tid vi inte lägger på det som verkligen är viktigt; det som är syftet med beslutet. I åsnans fall att äta. Så kom ihåg att alltid ha med alternativet att inte fatta ett beslut samt att utvärdera vilka konsekvenser det får. Om det inte går att avgöra vilket av två alternativ som är bäst kan det vara bättre att låta slumpen avgöra, genom att till exempel kasta slant, än att inte göra någonting. Om du sedan känner att slanten valde fel åt dig kan du ju alltid ändra dig. Alla beslut innebär att välja bort alternativ, och häri ligger det svåra. Vi vill inte välja bort. Om vi inte väljer något har vi kvar känslan av att inte ha valt bort något. Därför skjuter vi upp avgörandet. Frågar man människor om vilka beslut de ångrar mest från de senaste sex månaderna, får man oftast svaret att de ångrar beslut som var felaktiga eller vars utfall inte blev som de hade tänkt sig. Men om man däremot frågar människor om vad de ångrar mest i livet får man oftare svaret att de ångrar beslut och handlingar som de inte fattade eller gjorde. Man ångrar att man inte bröt upp 1 2  |  B E ST Ä M D I G


från en dålig relation, att man inte gjorde den där långresan eller att man inte ägnade mer tid åt barnen medan de var små. Många gånger beror det på att personerna inte aktivt fattat ett beslut utan bara låtit omständigheterna styra. Möjligheten har glidit dem ur händerna på grund av passivitet, och senare undrar de vad som skulle ha hänt om de hade agerat annorlunda. Om man aktivt och medvetet gör sina val så är sannolikheten mindre att man ångrar sig senare. När jag ser tillbaka på situationer jag ångrar så är de oftast föranledda av en oförmåga att fatta ett beslut. Det kan handla om situationer där jag stannat kvar för länge på ett jobb jag inte trivts på eller att jag inte ringt det där samtalet som verkade jobbigt just då. Många gånger har passiviteten sin grund i rädsla. Ibland kan det vara rädslan för att misslyckas, andra gånger är det rädslan för att någon ska bli besviken. Rädsla leder sällan till bra beslut. Känslan av att ha kontroll över sitt liv har i många studier visat sig vara central för människors känsla av meningsfullhet och tillfredsställelse. Ett sätt att stärka vår känsla av kontroll är att vi aktivt fattar beslut. Det är till exempel bättre att göra ett aktivt val att inte börja träna den närmaste månaden, med goda skäl för det, än att vela fram och tillbaka med dåligt samvete och ändå inte börja träna. Att aktivt fatta beslut bidrar också till att vi känner att vi är delaktiga; att vi är med och påverkar.

Vilse i valmöjlighetssamhället Antalet valsituationer och antalet beslut som vi ska fatta har de senaste decennierna vuxit explosionsartat. Låt oss börja med valet av utbildning. När jag skulle välja gymnasielinje 1978 så fanns det sex olika teoretiska linjer att välja mellan där jag bodde. Våren 2010 sitter jag L I V E T Ä R S U M M A N AV A L L A D I N A VA L  |  13


och går igenom vilka valmöjligheter som min dotter har i samma situation. Jag hittar 592 olika linjer, bara inom Stockholms län. Dottern lutar åt att välja samhällsvetenskaplig linje och har då begränsat sitt val till någon av de 84 olika inriktningarna som finns på samhällsvetenskaplig linje. Det finns samhällsvetenskaplig linje för gamers, samhällsvetenskaplig linje med ledarskap och samhällsvetenskaplig linje med inriktning på hållbar utveckling, för att bara nämna några. När min dotter har gått ut gymnasiet finns det sedan knappt 400 olika universitetsutbildningar att välja på – om hon nu vill studera i Sverige, vill säga. Ökningen av antalet valmöjligheter på utbildningsområdet är representativt för hur det idag ser ut inom de flesta områden. Och detta är bara början, var så säkra. Låt oss titta på några andra exempel. Fram till början av 1990-talet fanns det egentligen bara ett enda telefonbolag i Sverige – Televerket. Detta hanterade all telefoni i Sverige. Men med mobiltelefonins och internets framväxt har det gamla monopolet luckrats upp. Idag finns över 400 teleoperatörer i Sverige som kan erbjuda antingen fast telefoni, mobiltelefoni, IP-telefoni eller bredband. Om jag bestämt mig för att välja mobiltelefoni kan jag till exempel välja något av Telenors, för tillfället, tretton olika abonnemang. Vill jag inte ha ett abonnemang så finns fyra olika typer av kontantkort. Men om jag väljer att ha abonnemang så erbjuder Telenor 44 olika telefoner som jag kan få till mitt abonnemang. Hittar jag inte det jag söker i Telenors utbud kan jag alltid se vad Tele2 har att erbjuda. De har för närvarande 113 olika telefoner i kombination med fem olika abonnemang, eller varför inte något av Tele2:s fem olika kontantkort. Och detta var bara två av operatörerna. För att komma fram till vad jag ska välja bör jag veta hur mycket jag kommer att ringa, när jag 14  |   B E ST Ä M D I G


kommer att ringa samt till vem jag kommer att ringa och vilken typ av abonnemang de har. Det är inte utan att man ibland längtar tillbaka till gamla Televerket, det var lät�tare på den tiden. Att välja elleverantör har haft en liknande utveckling sedan den svenska elmarknaden avreglerades 1996. Fram till dess fanns bara ett elavtal att välja, idag finns över 1 800 olika elavtal att välja bland. För tjugofem år sedan fanns två tv-kanaler i Sverige. Med en bra antenn kunde man också få in dansk, norsk och finsk tv, beroende på var i landet man bodde. Idag finns det över 160 kanaler att välja på, och då har jag inte räknat med så kallade pay per view- och on demand-kanaler. Lägger man där till möjligheterna att se tv i datorn så ökar antalet kanaler dramatiskt. Med allt större tittande via webb-tv suddas begreppet tv-kanal dessutom successivt ut. Det finns hela tiden tusentals olika program att titta på och tusentals olika filmer. Inom radio har utvecklingen också varit dramatisk, och med rek­ lamradio och webbradio är valmöjligheterna i stort sett obegränsade. Det sista exemplet på hur vi på det personliga planet fullkomligt översköljs av valmöjligheter gäller våra pensionspengar. Från det att majoriteten av svenskarna varit vana vid att staten förvaltade huvuddelen av pensionspengarna fick vi strax efter millennieskiftet plötsligt själva välja hur en del av pensionen skulle placeras när Premiepensionsmyndigheten, PPM, infördes. Visserligen rör det sig om en mindre del av pensionen, men för de flesta, med många år kvar i arbetslivet, ändå betydande belopp att ta ansvar för. Antalet fonder att välja på inom Premiepensionssystemet är idag (2013) knappt 800 stycken. Det första året, när PPM -systemet lanserades med massiv marknadsföring, gjorde två tredjedelar av alla sparare ett L I V E T Ä R S U M M A N AV A L L A D I N A VA L  | 15


aktivt val att välja fond. Åtta år senare, 2008, var det mindre än en av femtio nya sparare som gjorde ett aktivt val. Även på arbetet, i företag och organisationer har antalet valmöjligheter ökat. På en allt mer globaliserad marknad finns alternativen i hela världen när det gäller till exempel vilka anställda, leverantörer, kunder och finansieringsformer vi ska välja. Vi blir också allt mer specialiserade i våra jobb och kraven ökar på att fatta beslut effektivt i grupp. Den gamla auktoritära beslutsmodellen fungerar inte längre när de enskilda medarbetarna oftast har större kunskaper än chefen. En ny syn på beslutsfattande behövs inom många delar av arbetslivet för att vi ska kunna möta den nya situationen. Trenden är mycket tydlig både i det privata och i yrkeslivet. Antalet beslut som ska fattas ökar snabbt och att välja är inte bara en möjlighet, det är ett måste för att vi ska kunna följa med i utvecklingen. Men vad händer med oss när valmöjligheterna ökar? Fattar vi bättre beslut och är vi mer nöjda med besluten? Ett antal studier på detta område visar tyvärr att det antagligen är precis tvärtom. För att testa vad som sker när antalet alternativ ökar i en verklig valsituation så arrangerade några amerikanska forskare en provsmakning av nya sylter i en livsmedelsbutik. Man valde ut en butik känd för sitt stora urval av nya och annorlunda matprodukter för att på så sätt få kunder som man kunde räkna med var intresserade av att prova nya smaker. Den första söndagen erbjöd man sex nya sylter att välja mellan. Man noterade hur många som stannade vid syltbordet, hur många som provsmakade och hur många som till sist köpte någon sylt. Kunder som provsmakade fick en rabattkupong som gick att utnyttja direkt för att köpa någon av de nya sylterna. Söndagen därpå upprepade man experimentet men den här gången erbjöd man provsmakning 16  |   B E ST Ä M D I G


av 24 olika sylter. När man jämförde resultaten från de två söndagarna visade det sig att fler sylter gjorde att fler kunder stannade till vid bordet. Andra söndagen var det sex av tio som stannade, att jämföra med fyra av tio söndagen innan. Ett större urval verkar alltså väcka ett större intresse. Nästa observation var hur många olika smaker som varje person som stannat kvar provsmakade. Skillnaderna mellan de två situationerna visade sig vara marginell. Och den sista delen av experimentet var den verkligt intressanta: Hur många av de som provsmakat utnyttjade sedan erbjudandet för att köpa en burk sylt? Av de som haft sex olika smaker att prova var det 30 procent som utnyttjade erbjudandet. Kan du gissa hur många av de som haft 24 olika smaker att välja mellan som verkligen köpte en syltburk? Bara 3 procent. En markant skillnad. I en uppföljning av hur nöjda de i de olika grupperna var med sitt köp visade det sig också att de med färre alternativ var mer nöjda. Slutsatsen är att de ökade valmöjligheterna leder till att många inte fattar något beslut alls och även att de som gör ett val är mindre nöjda efteråt just på grund av vetskapen om att det fanns så många andra bra alternativ. Eftersom det är svårt att veta om man valde rätt påverkas upplevelsen av den utvalda produkten negativt. Konsekvensen av att ha valt fel sylt är inte så stor, men många andra val du gör har stor påverkan på ditt liv liksom på hur nöjd du kommer att vara med det. Eftersom valmöjligheterna inte kommer att minska så finns det, som jag ser det, bara ett alternativ: vi måste göra vad vi kan för att förstå och utveckla vårt eget beslutsfattande. När vi blir medvetna om hur vi fattar beslut kan vi också bättre sålla och prioritera bland besluten så att vi ägnar tiden åt de viktiga besluten och använder enkla rutiner för de mindre viktiga. L I V E T Ä R S U M M A N AV A L L A D I N A VA L  |  17


Det är min förhoppning att jag med den här boken väcker ditt intresse för att verkligen förstå varför du fattar de beslut du gör och att du med den förståelsen och redskapen i den här boken ska kunna fatta beslut på ett nytt sätt som ger dig mer tid, pengar och energi för det som verkligen är viktigt för dig. Vilken påverkan boken kommer att ha på ditt liv beror på i vilken utsträckning du väljer att tillämpa den. För att verkligen få effekt så att du successivt gör bättre och bättre val bör du både reflektera och aktivt jobba med innehållet – försök integrera slutsatserna i ditt eget liv. Boken börjar med en beskrivning av vad som händer i hjärnan när du ska göra ett val. Dragkampen mellan det rationella och det emotionella kan nu med hjälp av modern hjärnforskning förstås allt bättre. Därefter kommer en beskrivning av de vanligaste misstagen vi gör i valsituationer, de så kallade beslutsfällorna. Vi drabbas alla av dessa och bästa sättet att undvika dem är att känna till dem. I det följande kapitlet ska vi ta en titt på våra beslutsmönster. Många beslut fattas per automatik och utan att vi är medvetna om skälen till varför vi väljer som vi gör. Genom att känna till din egen beslutstyp kommer du att förstå betydligt mer om de dolda drivkrafter som styr många av dina viktigaste beslut. Här finns även ett test du kan göra för att ta reda på vilken beslutstyp du tillhör. Sedan kommer fem kapitel som mycket konkret beskriver de allra viktigaste och vanligaste valsituationer du ställs inför. Dessa handlar om allt från beslut kring pengar, jobb och relationer, till beslut om din hälsa och moraliska val. Vi kommer även att gå in på vilka beslutsfällor som just din beslutstyp bör vara uppmärksam på. För att underlätta för dig att praktiskt använda alla råd finns övningar som jag verkligen rekommenderar dig att ta dig tid till att göra. I bokens två avslutande 1 8  |  B E ST Ä M D I G


kapitel sammanfattar jag de viktigaste lärdomar jag själv har dragit under den spännande resa som det har inneburit att skriva den här boken. Där hittar du också ett verktyg, en metod jag kallat RUTIN, för att effektivt til�lämpa kunskaperna i den här boken. Jag hoppas att du får en lika spännande resa som jag själv har haft genom att upptäcka och förstå beslutsfattandets väsen.


1. Förnuft och magkänsla När jag håller föredrag brukar jag inleda med ett klassiskt test på publiken. Först visar jag en bild med tre enkla ord BOK, SPEL och FILM. Jag ber alla läsa orden högt tillsammans. Därefter berättar jag att jag kommer att visa tre nya ord, men den här gången vill jag att de säger färgen på texten. De tre orden är RÖD, GRÖN, BLÅ men de är skrivna med blå, röd och grön text. Resultatet blir ofelbart att pub­liken börjar läsa orden istället för att säga texternas färg. Efter några sekunder upptäcker de sitt misstag och korrigerar sig. Varför är det så mycket svårare att ange färgen på texten än att läsa orden? Det här testet kallas för Stroop-test efter sin upphovsman J. Ridley Stroop. Det illustrerar på ett enkelt sätt att vi har två olika system i hjärnan för att ta in information, bearbeta den och sedan fatta ett beslut: ett emotionellt system som agerar automatiskt och ett rationellt som agerar baserat på medvetna tankar. Att läsa orden är en automatisk handling. Så fort vi ser ett ord läser vi det utan att först tänka efter. Men att säga färgen kräver en medveten tanke. Det gör att det under en kort stund uppstår en konflikt i hjärnan mellan de två systemen, innan det medvetna systemet upptäcker att det automatiska systemet har gjort fel. Att vi har två beslutssystem beror på att människans hjärna genom årtusenden har utvecklats genom att nya 2 0  |


delar med nya funktioner har bildats ovanpå de befintliga delarna, men de äldre delarna och deras funktioner finns alltså kvar. Den del av hjärnan som framförallt skiljer oss från djuren, prefrontala cortex, som innehåller delarna som står för logiskt och rationellt tänkande, utvecklades huvudsakligen under stenåldern. När överlevnad stod på spel varje dag så utvecklades hjärnans förmåga att med knapphändig information se mönster och finna ledtrådar om vilka val man skulle göra. Hjärnans primära sätt att fatta beslut under denna tid var att upptäcka och reagera på avvikelser från mönstren samt att kommunicera dessa avvikelser via känslorna och kroppsliga reaktioner som svettningar och snabbare puls. Så sent som för hundra år sedan var det vanliga fortfarande att människor bodde på samma plats hela livet, jobbade med samma sak som sina föräldrar och gifte sig med någon från sitt eget samhälle. Det krävdes överhuvudtaget ganska få beslut i frågor de inte var bekanta med. Dagens situation, med krav på att göra väldigt många olika val hela tiden inom områden vi har ganska liten erfarenhet av, är ny för hjärnan. I endast en bråkdel av människohjärnans tvåhundratusen år långa utveckling har den ställts inför valsituationer som idag. Evolutionen har inte hängt med i den snabba utvecklingen och det är bara att inse att vår hjärna ännu inte är riktigt anpassad till dagens valmöjlighetssamhälle. Det betyder att vi faktiskt måste lära vår hjärna att fatta beslut. Det handlar om att bli medveten om och utveckla hur vi tänker. Detta brukar kallas metakognition; att tänka på hur vi tänker, och stora delar av den här boken handlar egentligen om just det. Första steget i att förstå hur vi tänker är att titta lite närmare på de två beslutssystemen. Tänk dig att du ska köpa en bil. Du åker till närmaste bilhandlare och tittar F Ö R N U F T O C H M A G K Ä N S L A  | 21


dig omkring. Du ser en röd bil med nedfällt tak och sportig design. Omedelbart får du en känsla av att du skulle vilja ha den bilen. Då har olika delar av ditt emotionella beslutssystem aktiverats. Känslan kommer före tanken helt enkelt därför att den emotionella reaktionen tar en kortare och mer direkt väg i hjärnan. Nästa steg i beslutsprocessen är ofta att jämföra priser, kolla bränsleförbrukning, andrahandsvärde och så vidare – nu är det ditt rationella system som försöker fatta beslut och det tar längre tid på sig. Mellan de här två systemen pågår en dragkamp om vilket val du ska göra; ska du följa känslan eller förnuftet? Den eviga frågan. Vi är vana vid att betrakta detta som två alternativa sätt att göra val, men beslutsprocessen är betydligt mer komplex än så. Systemen är sammankopplade och påverkar också varandra hela tiden. Nyckeln till att fatta beslut ligger i att få systemen att samverka genom att förstå och känna igen hur de fungerar samt att lära sig i vilka situationer man har störst nytta av respektive system. Det vi med ett sammanfattande namn kallar det emotionella beslutssystemet är oerhört komplicerat och består av många olika delar i samspel. En viss del i systemet har till uppgift att varna oss för faror genom att skicka sign­aler till andra delar av hjärnan och till kroppen så att vi sedan kan fatta beslut baserat på grundval av detta. Ska vi fly eller ska vi fäkta? En annan del producerar negativa känslor genom att reagera på förväntad smärta, som till exempel när vi ser hemska bilder på tv. Ytterligare en annan del upptäcker fel och avvikelser från normala mönster. Sedan har vi också hjärnans belöningssystem som motiverar oss att göra de val som ger oss njutning. I det rationella systemet finns möjligheten att simulera framtiden och jämföra olika scenarier. Här finns möjlig22  |  B E ST Ä M D I G


heten att värdera olika alternativ. Det rationella systemet använder sig ofta av arbetsminnet för att göra beräkningar. Arbetsminnet har dock en begränsad kapacitet när det gäller hur mycket information det kan hantera på samma gång. Som vi senare kommer att se innebär detta också att det rationella systemet har svårt med komplexa beslut, helt enkelt därför att det inte klarar av att väga in alla faktorer som kan påverka beslutet. De viktigaste skillnaderna mellan de två systemen sammanfattas i den här uppställningen: Två beslutssystem

emotionellt Är i nuet; kortsiktigt Agerar direkt Kreativ/associativ/fri Snabbt Värderar inte beslut

rationellt Tänker då och sedan; långsiktigt Planerar Logisk/följer regler Långsamt Värderar beslut

Sedan många år har ekonomer, statsvetare och politiker utgått från att människor fattar rationella beslut genom att jämföra värdet eller nyttan av olika alternativ för att därefter välja det alternativ som har högst värde. Fortfarande anses nog också det rationella beslutet som klokare och mer tillförlitligt än ett beslut baserat på känslor. Men den här inställningen håller på att förändras. Ett av de första experimenten som påvisade förekomsten av det emotionella beslutssystemet och dess förtjänster kallas the Iowa Gambling Task och gick till på följande sätt: Deltagarna i experimentet fick knappt 2 000 dollar att använda i ett slumpmässigt spel med kort. Uppgiften var att tjäna så mycket pengar som möjligt genom att dra de mest vinstgivande korten från fyra olika kortlekar. Inför varje omgång kunde deltagarna välja ett av fyra kort och F Ö R N U F T O C H M A G K Ä N S L A   | 23


på korten stod antingen att man hade vunnit eller att man hade förlorat en summa pengar. Inga andra instruktioner gavs. Syftet med experimentet var att se hur många kort det tog innan deltagarna upptäckte vilka lekar som innehöll de mest fördelaktiga korten. Man gjorde detta genom att fråga deltagarna om varför de hade fattat ett visst beslut, men också genom att mäta hur fuktiga deras handflator var; ett tecken på känslomässig reaktion på vinst eller förlust. De fyra lekarna innehöll kort som både gav höga och låga vinster samt stora och små förluster. Fördelningen av kort med olika risk skedde till synes slumpmässigt så att det inte skulle vara uppenbart vilken hög som innehöll vilka kort. Två av högarna innehöll dock enbart kort med mindre vinster och mindre förluster. De andra två högarna innehöll kort med något högre vinster men också med betydligt högre förluster. Över tiden var den bästa strategin att hålla sig till de »säkra« högarna. I genomsnitt tog det så mycket som femtio kort innan deltagarna konsekvent började välja de »säkra högarna«. Det intressanta var dock att redan efter de första tio korten kunde man notera att deltagarnas handflator blev fuktiga när personerna var på väg att dra kort från de »riskfyllda« högarna. Det emotionella systemet hade redan efter tio kort börjat ana var farorna fanns och skickade signaler om att undvika de riskfyllda högarna. Ju mer deltagarna vågade förlita sig på känslan, desto bättre blev besluten. Det är inte rätt att säga att man alltid ska gå på känsla, men det är intressant att se vilken effektiv vägledning den i vissa situationer kan ge oss. Ett liknande test genomfördes i en verklig miljö där beslut fattas blixtsnabbt och riskerna är höga – bland valutamäklare på finansmarknaden. Där finns hela tiden en stor mängd information att ta hänsyn till och stressnivån 2 4  |   B E ST Ä M D I G


är hög. Testet gick till så att man registrerade de känslomässiga reaktionerna på mäklarna genom olika sensorer på kroppen som mätte blodtrycket, kroppstemperaturen och hudens fuktighet. Sammanlagt fattade de som deltog i experimentet över tusen beslut på en dag. Sedan jämförde man utfallet av och kvaliteten på de enskilda besluten med vilka emotionella reaktioner som de hade föregåtts av. Det visade sig att de sämsta besluten fattades antingen när valutahandlarna var överdrivet känslomässigt engagerade eller när de var väldigt lugna. De bästa besluten fattades i det känslomässiga spannet däremellan. Det gäller alltså att inte enbart förlita sig på känslorna, det gäller också att hitta det sinnestillstånd där man bäst kan tillgodogöra sig sina tidigare erfarenheter genom de känslor de ger upphov till. Frågan är om det överhuvudtaget går att fatta ett beslut helt rationellt, det vill säga fatta beslut enbart med stöd av sin logiska förmåga. Italienaren Antonio Damasio har med sin forskning försökt besvara den frågan. Damasio studerade personer som ofrivilligt, på grund av sjukdom eller andra skador, hade förlorat kontakten med sitt emotionella beslutssystem och därför inte hade någon tillgång till känslorna när de skulle göra ett val. Dessa personers intellekt var i övrigt helt intakt, men de var alltså endast kapabla att fatta beslut helt rationellt. Man skulle kunna tro att detta skulle leda till väldigt goda beslut, men resultatet blev precis det motsatta. Varje valsituation de ställdes inför blev nästan oöverstigligt svår. Till och med sådana små val som vilket datum man skulle träffas eller vilken penna man skulle använda för att skriva ner mötestiden upplevdes som svåra och krävande. Det visade sig att de här personerna analyserade varje val in i minsta detalj. Man gick runt i cirklar men hade ingen drivkraft att fatta beslutet. Det som saknaF Ö R N U F T O C H M A G K Ä N S L A  | 25


des var motivationen. Utan känslor, ingen motivation. Att vara helt rationell är med andra ord ingenting att eftersträva, det ska nog snarare ses som ett sjukdomstillstånd. Men vad händer när situationen är den omvända och det rationella systemet inte fungerar som det ska? Hjärnforskaren Jonathan Grafman studerade vad som hände med patienter som till exempel till följd av ett slaganfall fått skador på sitt rationella beslutssystem och därmed fick förlita sig på sina känslor. För det första hade dessa patienter stora svårigheter att planera och tänka långsiktigt. De hade också svårt för att värdera vilken information som var viktig för ett beslut. Grafman testade bland annat om de kunde välja vilken ekonomisk rådgivare som var bäst. Som underlag för valet fick de läsa en jämförelse mellan de olika rådgivarnas förslag historiskt och vilket resultat dessa hade åstadkommit åt andra kunder. Trots att rådgivarna var utvalda så att det fanns några som var uppenbart bättre än de andra, lyckades försökspersonerna inte identifiera dessa. Istället bedömde de saker som inte alls var relevanta, till exempel vilken bakgrundsfärg rådgivaren hade på sin broschyr. Att bara använda ett beslutssystem när vi har två är som att hoppa på ett ben när vi kan gå eller springa mycket snabbare och säkrare med två. Men de flesta av oss förlitar sig mer på det ena än på det andra. Det har bland annat att göra med vår personlighet och vilken beslutstyp vi är, mer om detta i kapitel tre. Ibland kan jag få en väldigt tydlig känsla i kroppen av vilket val jag ska göra. Några av de bästa besluten i mitt liv har jag fattat på det sättet, men också några av de sämsta, till exempel när jag köpt bostad eller bil. Det har fått mig att fundera på vad magkänsla egentligen är och hur jag ska veta när jag verkligen kan lita på den.

2 6  |  B E ST Ä M D I G


Magkänslan Så snart jag hade läst artikeln i tidskriften The Economist om dataspelsföretaget Knowledge Adventure visste jag att jag ville jobba med det bolaget. På en lunch tillsammans med min kompis Jonas berättade jag om bolaget och han blev lika intresserad som jag. Senare samma dag ringde jag upp bolaget och hörde mig för om de hade någon samarbetspartner på den nordiska marknaden. Det visade sig att de inte hade det. Efter ett längre samtal med Jonas var mitt beslut på känslomässig grund fattat – jag skulle lämna den trygga tillvaron på det fina investmentbolaget för att istället starta dataspelsbolaget Levande Böcker. Trots att jag och min fru just hade köpt nytt hus med lånade pengar, att hon var gravid och att jag kunde väldigt lite om dataspel. Var det ett klokt beslut fattat med den pålitliga magkänslan eller var det rent vansinne? Jag har många gånger fått rådet att gå på magkänslan. Men vad är egentligen magkänsla? Ibland tror jag att de som ger rådet inte själva vet vad de menar. Det finns oftast väldigt många olika känslor inblandade i ett beslut. En del av dem leder rätt och en del av dem leder fel. För att kunna fatta bra beslut är det viktigt att hålla isär och känna igen vilken känsla som är vilken. Magkänsla är en grundkänsla av att något antingen är rätt eller fel i en valsituation. Magkänsla bygger på hjärnans erfarenheter av att ha varit i liknande situationer förr och på de känslor man har sammankopplade med dessa erfarenheter. Befinner man sig i en situation där man inte har någon relevant erfarenhet har man ingen nytta av magkänslan. Man kan ha en massa andra känslor, men detta är inte magkänsla. Man kan heller inte använda magkänsla i en situation där utfallet styrs av slumpen. Om jag till exempel spelar roulette och känner att det skulle F Ö R N U F T O C H M A G K Ä N S L A  | 27


vara rätt att lägga alla pengar på rött så är det inte ett beslut taget med magkänsla, det är en ren gissning. Många erfarenheter vi har lagrade i minnet är vi själva omedvetna om, men de styr ändå vår magkänsla. Erfarenheten kan vara ett rent känslominne relaterat till en viss situation. Hjärnan har ett mycket snillrikt sätt att bygga upp sin erfarenhetsbas för att kunna fatta bättre och bättre beslut. Allt börjar med dopaminet. Dopamin är en neurotransmittor, en kemisk substans som spelar en viktig roll i det emotionella beslutssystemet genom att vägleda oss till det alternativ som ger störst förväntad belöning. De tre forskarna Read Montague, Wolfram Schultz och Peter Dayan har gjort tre mycket intressanta upptäckter om dopamin och om hur våra förväntningar avgör vilken känsla som uppstår. Den första upptäckten gäller de tillfällen där utfallet stämmer väl överens med våra förväntningar, det vill säga då vi får precis det vi har förväntat oss. Vid dessa tillfällen får vi en viss dopamindusch, men inte särskilt stor. Syftet med hjärnans belöningssystem är att motivera oss, men det räcker alltså inte särskilt långt med att det bara blir som vi trodde att det skulle bli. Om vi däremot, vilket den andra upptäckten visar, får något vi vill ha utan att vi har förväntat oss detta, ger det en betydligt större dopamindusch. Det här förklarar varför vi får en större omedelbar lyckokänsla om vi plötsligt vinner på lotteri än om vi gnetar och sparar ihop till samma belopp. Hjärnan reagerar alltså starkt på överraskningar och avvikelser från det förväntade. Jakten på dopaminduschar är en förklaring till vår vilja att ta risker. Den tredje upptäckten gäller situationer där utfallet inte alls blir som vi förväntat oss. I dessa fall minskar dopaminet snabbt, vilket skapar en känsla av tomhet och besvikelse. Hjärnan registrerar vad som händer i alla dessa situa­ tioner och har en fantastisk förmåga att anpassa sina 2 8  |   B E ST Ä M D I G


förväntningar på framtiden. Om förväntningarna inte stämmer med utfallet kommer förväntningarna att vara annorlunda nästa gång hjärnan ställs inför samma situation. Hjärnan lär sig alltså vad som är bästa beslutet genom att testa förväntningar mot utfall gång efter gång, och denna uppbyggnad av erfarenhet kan sedan vägleda oss mot bättre val och framförallt göra så att vi inte upprepar samma misstag. För det är i synnerhet att undvika faror, misstag och misslyckanden som är drivkraften i den här djupt rotade överlevnadsmekanismen; magkänslan. Den här processen förklarar också varför någon som lägger väldigt mycket tid på en specifik aktivitet bygger upp en känslostyrd kunskapsbank, som kan vara mycket tillförlitlig. Anders K Ericsson, professor i psykologi och världsledande forskare på ämnet expertis, menar att det, i princip oavsett talang och begåvning, behövs minst tio tusen timmars utövande för att nå världsklass inom ett område. Ericsson har kommit fram till denna siffra genom att studera bland annat kompositörer, basketspelare, författare, musiker och schackspelare. Det verkar som om det tar hjärnan så lång tid att ta in allt det den behöver för att kunna bli riktigt riktigt bra, världselit, inom dessa områden, menar Anders K Ericsson. Med andra ord: Hjärnan utvecklar en kunskap, eller intelligens, genom massor av praktisk erfarenhet. Detta sker till stor del i det emotionella beslutssystemet. Det verkar alltså som om enda möjligheten att bli riktigt bra på något är att göra många fel och misslyckas väldigt många gånger, det är helt enkelt så hjärnan lär sig vad som fungerar och vad som inte fungerar. Den danske fysikern Niels Bohr uttryckte det på följande sätt: »En expert är en person som har gjort alla misstag som kan göras inom ett väldigt smalt område.« När en expert anF Ö R N U F T O C H M A G K Ä N S L A  | 29


vänder sin »magkänsla« inom sitt eget område är det den främsta ledstjärnan man kan tänka sig. Experterna har lärt sig känna igen nästan alla tänkbara mönster och kan avgöra vad som är rätt och fel beslut genom att deras känslor signalerar detta via dopaminet. Inom idrottens värld är magkänslan helt nödvändig. De flesta sporter går så fort att det är omöjligt för det rationella beslutssystemet att hinna med, idrottarna måste helt enkelt förlita sig på magkänslan. Det intressanta är också att elitidrottare sällan kan förklara varför de gjorde ett visst briljant slag eller en genial passning. Den kände fotbollsspelaren Christian Ronaldo fick i en intervju frågan om hur han tänker ut vad han ska göra när han får bollen. Ronaldo svarade att han inte har en aning om vad som ska ske, han är ofta lika förvånad som publiken över vad han hittar på. De fantastiska dribblingarna, passningarna och skotten verkar komma av sig själva utan att hans prefrontala cortex lägger sig i. Man brukar tala om att vissa idrottare befinner sig i »zonen«, ett tillstånd där de presterar på den absoluta toppen av sin förmåga. Ofta beskrivs detta tillstånd som helt fritt från tankar och där besluten fattas helt med den erfarenhetsbaserade magkänslan. Om vi accepterar att det enda sättet att egentligen utveckla en tillförlitlig magkänsla är att misslyckas och att göra antaganden som inte stämmer kanske vi också kan omvärdera vår syn på att göra misstag och att misslyckas. Det är bara genom att gång på gång misslyckas som vi kan utvecklas och bli riktigt skickliga på något. En person som lyckas med allt är bra att ha på kort sikt, men på lång sikt borde den som gör misstag och förstår varför, bli en större tillgång i olika beslutssituationer. Något att ha i bakhuvudet vid nästa befordran i företaget, kanske? Det är viktigt för företag och organisationer att skapa kulturer där det är accepterat att misslyckas, att människor kan öva på att 3 0  |  B E ST Ä M D I G

9789170377440  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you