9789163753992

I N N E HÅ L L

INNEHÅLL Förord 8

DEL 1 INLEDNING Varför måste ett företag vara lönsamt?

13 14

DEL 2 LÖNSAMHETSFÖRBÄTTRANDE ÅTGÄRDER 17 1. Optimering av intäktsgenereringen 19 Försäljningsförmågan 19 Intäktsgenerering 20 Beslutsunderlag 21 Det ska vara kul att fakturera!

25 2. Analysera tendenser Analysera förändringar Jämför – ditt eget företag Jämför – företagets konkurrenter Jämför – marknadsandelar inom branschen Använd grafik!

29 29 30 30 30 31

3. Ranka företagets produkter och tjänster Vad är viktigast? Lönsamhet eller tillväxt?

Mät den högsta och lägsta lönsamheten Mät den högsta och lägsta omsättningstillväxten

33 33 33 35

4. Hög innovationsgrad för alla typer av utvecklingsaktiviteter 39 Varför är det så viktigt att ha hög innovationsgrad?

39 Olika typer av utveckling 39

I N N E HÅ L L

5. Ordning & reda i ”siffermolnet” Ordning & reda Datafångst på lägsta nivå Ekonomimodell och -system Vikten av transparens mellan ekonomikomponenter

45 45 46 46 47

6. Använd rullande 24-månaderskonceptet (R24M) Dynamisk vs statisk styrning Rullande 12-månadersprognos Koppling till historiska utfallssiffror

49 49 50 52

7. Rangordna business case Varför, var och när ska vi satsa?

Beskrivning av avkastningsmodeller Obligatorisk uppföljning av större business case

55 55 58 59

8. Dimensionering av resurser Vad menas med begreppet dimensionering av resurser?

Identifiera de ”goda kostnaderna” Identifiering av prioriterade verksamhetsprocesser Outsourca eller inte outsourca? Är bonusar lönsamma för företaget?

61 61 61 64 66 68

9. Sammanfattning av del 2 Hur blir ett företag bäst på lönsamhetsstyrning? Är det svårt att bli bland de bästa?

Vilka är de viktigaste åtgärderna vid lönsamhetsstyrning?

Varför är det så viktigt med information?

Ekonomisk information är färskvara med bäst före datum Vad är en acceptabel lönsamhet?

Vikten av inbyggd flexibilitet i lönsamhetsstyrningen Vilka är ansvariga för lönsamhetsstyrningen inom företaget?

Stark motivation krävs för att bli en vinnare

70 70 70 71 75 76 77 77 78 79

I N N E HÅ L L

DEL 3 LÖNSAMHETSDOKTORN - METODEN

83

Steg 1 Analys 85 Inledning Affärskoncept och verksamhetsmodell Planering Styrning Uppföljning och avvikelseanalys Intern finansiell kontroll Ny- och vidareutveckling Verksamhetsprocesser (prioriterade) Regelverk och normer – interna och externa Sammanfattning av steg 1 – analys

85 87 95 101 113 125 133 139 145 150

Steg 2 Förändrings- & åtgärdsplan 153 Inledning Internkontrollplan (”Termometrar”) Tumregler

153 154 155

Steg 3 Implementering av åtgärder 159 Steg 4 Överlämning 163 Steg 5 Uppföljningsplan 165

I N N E HÅ L L

DEL 4 HJÄLPMEDEL & VERKTYG

167

Inledning 169 Checklistor 171 Företagsanalys 171 Lönsamhetsanalys 178

Frågelistor 183 Företagsanalys 183 Lönsamhetsanalys 192 Modeller 199 Affärskonceptmodell 200 Verksamhetsmodell 202 Modell för Lönsamhetsdoktorn-metoden (I) 203 204 Modell för Lönsamhetsdoktorn-metoden (II) Modell för resursdimensionering av personalbehov 206

20

L Ö N S A M H E T SF Ö R BÄT T R A N D E ÅT G Ä R D E R

DEL 2

en helt ny produkt som skulle uppfylla internationella krav på hög, jämn luftomsättning och låg bullernivå. Resultatet var enastående.

Företagets utvecklingsavdelning hade lyckats konstruera ett helt nytt system för distribution av luftflöden i rummet kombinerad med en fläkt som var i stort sett ljudlös. Utvecklingskostnaden var relativt hög men ändå hanterbar. Försäljningen av den nya luftbehandlings­ produkten gick hyfsat i Sverige och på de viktigaste europeiska mark­ naderna, men den i särklass viktigaste marknaden på den tiden var den amerikanska som både var den största marknaden och hade de mest kräsna kunderna. Produkten blev en jätteflopp i USA! Den gick inte att sälja på grund av att kunderna inte trodde att den fungerade lika bra som de aggregat de redan hade. Det nya systemet hördes ju inte. De gamla aggregaten surrade ljudligt. Ju mer du vred upp luft­ volymen ju mer surrade det. När de amerikanska kunderna gjorde motsvarande vridning på det nya svenska systemet, så hörde de näs­ tan inte någon märkbart förhöjd ljudnivå, trots att luftbehandlingen var överlägsen de amerikanska konkurrenternas produkter. Vi lyck­ ades aldrig övertyga de amerikanska hotell- och fastighetsägarna om vår produkts förträfflighet och att pris/prestanda vida översteg det de hade sett dittills. ”Världens bästa produkt” blev ett fiasko när kun­ derna vägrade låta sig övertygas till köp. Lärdomen här är att det inte ens räcker att ligga i teknikens framkant och ha världens högsta prestanda vid laboratorietest. En säljare måste likafullt övertyga de potentiella kunderna därute i verkligheten om att köpa just denna produkt, annars blir det ingen affär.

Intäktsgenerering Den viktigaste anledningen till att det är fler företagsledningar som klarar av att genomföra en kostnadsreduktionsplan än att öka försäljningsförmågan till rätt pris är kontrollmomentet. Kostnadsmassan i företaget har ledningen full kontroll över och kan utöva absolut bestämmanderätt. När det gäller försäljningsintäkter däremot, är det kunderna som sitter i förarsätet. De kan oftast fritt välja produkt eller tjänst efter sina egna preferenser. Dessutom finns det oftast konkurrenter som erbjuder kunden alternativ, som gör det ännu svårare för ett företag att öka sin försäljning. Man kan därför med fog påstå att företaget absolut inte har kontroll över intäkterna

DEL 2

L Ö N S A M H E T SF Ö R BÄT T R A N D E ÅT G Ä R D E R

utan här råder osäkerhet, risk och hård konkurrens.

Optimering av intäktsgenereringen är alltså den svåraste disciplinen för all konkurrensutsatt verksamhet. Det är därför som denna bok i första hand fokuserar på företagets intäktsgenerering och hur den lämpligen utformas för att nå uppsatta lönsamhetsmål.

Företagsledningen har behov av nya impulser och bättre metodstöd för att förbättra sin förmåga att ta rätt affärsbeslut som leder till en genomtänkt och sammanhängande prissättnings- och intäkts­ politik.

Mina företagshjältar där jag arbetat har alltid varit och kommer all­ tid att vara säljarna. Finns det något svårare jobb än att sälja en relativt avancerad vara eller tjänst i hård, ofta internationell, kon­ kurrens till ett pris som ger bolaget den marginal de behöver för att nå sina lönsamhetsmål? Nej, det finns det inte, för kvalificerad för­ säljning är och förblir den svåraste yrkesrollen i ett företag. För att bli en sådan komplett och duktig säljare krävs det framför allt affärs­ mannaskap, social kompetens och ett starkt psyke. Till det kommer att säljaren, för att ge ett trovärdigt intryck, måste var påläst och ge en experts intryck på kundens inköpare. Det är få människor förun­ nat att behärska alla dessa nödvändiga egenskaper och det är därför duktiga säljare är en bristvara.

Beslutsunderlag För att få en överblick över företagets finansiella situation krävs att det ekonomiska informationssystemet är utformat på ett sätt att det kan ge svar på följande: •

Tillväxt och lönsamhet per produkt/tjänst och produktgrupp (viktigaste perspektivet vid lönsamhetsstyrning!)

•

Tillväxt och lönsamhet per kund och bransch

•

Tillväxt och lönsamhet per säljkanal och säljare

•

Tillväxt och lönsamhet per bolag och land

21

22

L Ö N S A M H E T SF Ö R BÄT T R A N D E ÅT G Ä R D E R

DEL 2

•

Intäkts-/kostnadsanalys per typ av intäkt och kostnad

•

Kostnadsanalys per verksamhetsprocess

Se det som en Rubiks kub [registered trademark], samma omsättning och rörelseresultat men sedd från olika synvinklar!

TILLVÄXT OCH LÖNSAMHET PER PRODUKT/TJÄNST OCH PRODUKTGRUPP Lönsamhetsanalysen av företagets produkter och tjänster är den enskilt viktigaste faktorn vid lönsamhetsstyrning. Alla andra typer av lönsamhetsanalyser är en funktion av lönsamhet per produkt eller tjänst. Lönsamhet per produkt- och tjänstegrupper blir till lönsamhet per verksamhets- eller affärsområde. Varje produkt och tjänst ska sedan kunna delas upp i lönsamhet per: • Kund och bransch • Säljkanal och säljare • Geografi och bolag Alla företag har ett affärskoncept där potentiella kunder erbjuds olika varor och tjänster. Prissättningen av dessa varor och tjänster måste vara sådan att kunderna attraheras och att priserna är satta så att företagets lönsamhetsmål nås. För att uppnå dessa mål är en av de viktigaste funktionerna för all konkurrensutsatt verksamhet att ha en väl fungerande priskalkyleringsfunktion som tar sin utgångspunkt i företagets produkter och tjänster. Här är det a och o att ha transparens mellan för- och efterkalkyl och dessutom använda sig av en enhetlig kalkylkomponentterminologi. Analysen av de förkalkylerade marginalerna och feedbacken från de verkliga uppnådda marginalerna ger viktiga signaler till ledningsgruppen om det uppstår väsentliga avvikelser från plan.

TILLVÄXT OCH LÖNSAMHET PER KUND OCH BRANSCH Det låter som en självklarhet att räkna ut lönsamhet per kund och bransch men det är långt ifrån alla företag som har tillgång till

DEL 2

L Ö N S A M H E T SF Ö R BÄT T R A N D E ÅT G Ä R D E R

dessa viktiga uppgifter. Med kunskap om lönsamhet per produkt/ tjänst så är det relativt enkelt att räkna ut lönsamhet per kund ­utifrån den mix av produkter/tjänster som kunden köpt. En sido­ effekt av att räkna ut lönsamhet per kund är att man automatisk får uppgift om hur lönsamheten ser ut för stora respektive små kunder. ”Tjänar vi pengar på de små eller stora kunderna?”

Här påminner jag mig en situation på ett företag där ledningsgrup­ pen funderade på att koncentrera sig på de stora kunderna och göra sig av med de små kunderna och sälja den delen av kundstocken till andra marknadsaktörer. Vid en noggrannare analys av kundlön­ samheten visade det sig att, tvärtemot vad ledningen gick omkring och trodde, så tjänade företaget in större delen av vinsten på de små kunderna, medan de stora kunderna i stort sett var en break-even affär. Man kan ju bara föreställa sig vad som skulle ha hänt företaget ifråga om dessa planer fullföljts.

TILLVÄXT OCH LÖNSAMHET PER SÄLJKANAL OCH SÄLJARE Nästan alla företag har ett val när de ska bestämma vilka säljkanaler de ska använda sig av. Egna säljare eller ordermottagare, butiksförsäljning, agenter/partners eller via internet. Oberoende av försäljningskanal så är det väldigt viktigt att kunna följa omsättning och lönsamhet för de säljkanaler som företaget arbetar med och inom respektive säljkanal försäljning och lönsamhet per säljare.

Den svenska internetförsäljningen (e-handeln) utgör ännu en rela­ tivt liten andel av handelns försäljning, runt 6-7 procent av den ­totala konsumtionen enligt HUI Research i en undersökning år 2013, men den växer betydligt snabbare än butiksförsäljningen.

Naturligtvis har det då en stor betydelse för framtiden om företaget kan räkna ut lönsamheten för sin internetshop. Skulle analysen visa att både tillväxt och lönsamhetsmarginal är bättre vid internetförsäljning, så blir det ett lätt beslut för ledningsgruppen att satsa vidare på försäljning via nätet.

23

24

L Ö N S A M H E T SF Ö R BÄT T R A N D E ÅT G Ä R D E R

DEL 2

TILLVÄXT OCH LÖNSAMHET PER BOLAG OCH LAND De flesta större företag bedriver verksamhet i olika länder och har oftast flera juridiska bolag inom koncernen. Det är alltid viktigt att kunna bryta ned produkt-/tjänste- och kundtillväxt och lönsamhet på olika geografiska marknader. Trots kanske helt likartade produkter/tjänster men sålda på olika geografiska marknader händer det ofta att tillväxt och lönsamhet varierar kraftigt mellan länderna.

Orsakerna till detta kan bero på marknadsstorlek, konkurrenssitua­ tion och mognad. Oavsett orsak är det av stor betydelse att känna tillväxt och lönsamhet per dotterbolag för att kunna vidta nödvändiga åtgärder.

INTÄKTS-/KOSTNADSANALYS PER TYP AV INTÄKT OCH KOSTNAD Detta är den traditionella grunden för all lönsamhetsanalys. Oftast är den kontobaserad och följer de olika slags intäkter och kostnader som verksamheten genererar. Genom denna analys kan företaget räkna fram bruttomarginaler för de olika intäktstyper som finns.

Ett bra exempel på typ av intäkt och kostnad är inom IT-branschen där det ofta handlar om typerna programvaror, konsulttjänster och hårdvaror.

KOSTNADSANALYS PER VERKSAMHETSPROCESS Att räkna ut lönsamheten (=kostnadseffektiviteten) per verksamhetsprocess är det i dag allt för få företag som ägnar sig åt. Detta är en absolut nödvändig information för att kunna analysera till exempel behov vid verksamhetsförändringar. Vid mer omfattande planerade utökningar eller neddragningar av verksamheten är det extremt viktigt att ha kontroll på vad en process genererar eller kostar. Den så kallade osthyvelprincipen, det vill säga samma kostnadsreduktion i procent för alla, vid neddragningar kan i efterhand visa sig bli förödande för verksamheten om de generella besparingskraven knäcker tillväxten för en lönsam del av verksamheten.

En speciellt viktig del av kostnadsanalys per verksamhetsprocess är när man räknat ut bruttoresultatet för företaget och sedan, för att

DEL 2

L Ö N S A M H E T SF Ö R BÄT T R A N D E ÅT G Ä R D E R

kunna räkna ut rörelseresultatet, dra av följande: • Försäljnings- och marknadsföringskostnader

(Sales&Marketing ; S&M)

• Produktutvecklingskostnader

(Research&Development; R&D)

• Lednings- och administrationskostnader

(Genaral&Admin; G&A)

Då vill man veta hur dessa kostnader utvecklats över tiden, men man vill också veta om nivån är i paritet med vad konkurrenterna lägger på dessa funktioner. Är företaget verksamt till exempel i teknikbranschen och branschkollegorna i genomsnitt lägger en 8-12 % av omsättningen på R&D och det egna bolaget endast lägger 6-8 % så kan man med en framåtriktad kurva räkna ut när bolaget kommer få problem med att hänga med i den tekniska utvecklingen. Här får man vara lite försiktig med att dra alltför långtgående slutsatser eftersom produktivitet och kvalitet på R&D kan variera kraftigt mellan bolag. En sådan stor skillnad som i exemplet ovan utgör dock en markant indikation på att bolaget i fråga håller på att hamna på efterkälken rent utvecklingsmässigt. Tolkningen blir därför att bolaget antingen inte har råd att hänga med i teknikutvecklingen eller kortsiktigt önskar få upp resultatet. Båda dessa scenarier riskerar att leda till allvarliga konsekvenser för bolagets framtida konkurrenskraft.

Det ska vara kul att fakturera!

Finns det något roligare än att fakturera? Ja, det finns det kanske, men jag vill slå ett slag för glädjen och entusiasmen när det gäller att ta betalt för till exempel kundprojekt eller utförda tjänster.

Har man gjort in bra insats åt en kund ska man känna stolthet och ansvar att se till att fakturering enligt avtal blir gjort i rätt tid, med rätt belopp och att fakturan har en bilaga med en överskådlig specifikation av vad den avser. Det får aldrig gå därhän att man

25

26

L Ö N S A M H E T SF Ö R BÄT T R A N D E ÅT G Ä R D E R

DEL 2

tänker i banor som ”vi fakturerar senare” eller ”vi bryr oss inte om att fakturera viss tid som ingår i ett projekt för vi kommer att känna oss obekväma och illa till mods om kunden klagar”. All tid och allt material som har med ett kundprojekt att göra ska naturligen betalas av kund och därför faktureras. I konsultbranschen är lönsamheten helt klart avhängig att faktureringstrycket hålls uppe och då får helst inga kundprojekttimmar alls gå till spillo som ej fakturerbara.