Sociaal jaarverslag 2013 provincie Utrecht

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

P ROV I N C I E- U T R EC H T.N L

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 1

INHOUD

1.

VOORWOORD: SAMEN WERKEN AAN DE PROVINCIE NIEUWE STIJL

4

2.

ORGANISATIE

6

2.1 Organisatieverandering

6

2.2 P&O-visie

10

2.3 Medewerker van de toekomst

12

2.4 Medewerkersonderzoek

13

2 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

3.

ARBEIDSMARKT

3.1 Werving en selectie

15 15

3.2 Re-integratie en herplaatsing

16

3.3 Regionale samenwerking

17

4.

LOOPBAAN

18

4.1 Opleiding en ontwikkeling

18

4.2 Mobiliteit en duurzame inzetbaarheid

18

5.

GEZONDHEIDSMANAGEMENT

20

5.1 Arbozorg

20

5.2 Verzuim

22

5.3 Bedrijfshulpverlening

23

6.

PERSONEELSZORG

24

6.1 Bedrijfsmaatschappelijk werk

24

6.2 Vertrouwenspersonen

25

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 3

1. VOORWOORD SAMEN WERKEN AAN DE PROVINCIE NIEUWE STIJL De provincie en de omgeving zijn volop in beweging. Bezuinigingen, kerntaken, andere rolopvattingen van de overheid en digitalisering zijn aan de orde van de dag en hebben fundamentele gevolgen. We kijken dan ook terug op een enerverend jaar. Een jaar waarin we zijn blijven werken aan een aantrekkelijk woon-, werk- en leefklimaat in de Utrechtse regio.

Sinds de reorganisatie in 2011 is ingezet, bewegen we samen richting een op de toekomst gerichte, sterke provincie met een duidelijke meerwaarde voor onze omgeving: de provincie Nieuwe Stijl. Met de verandervisie als reisgids zijn we hard op weg om deze ambitie te realiseren. Sindsdien is er een fors aantal stappen gezet.

Er is een nieuwe organisatie-indeling gemaakt en de inhoudelijke opgaven uit het coalitieakkoord zijn vertaald in de Strategische Agenda. Ook is er een visie op bedrijfsvoering ontwikkeld die duidt hoe we vanuit de bedrijfsvoering efficiënt kunnen bijdragen aan onze kerntaken. En in april 2012 zijn we verhuisd naar een nieuw pand waar we plaats- en tijdsonafhankelijk kunnen werken. Met de vakbonden en de Ondernemingsraad is een modern sociaal beleid overeengekomen waarmee medewerkers flexibeler kunnen worden ingezet en waarmee de mobiliteit wordt geoptimaliseerd. We zijn al een heel eind op weg de doelstelling van 675 fte te behalen en deze doelstelling gaan we ook halen. Ook is de personeelsmobiliteit goed op gang gekomen.

In dit sociaal jaarverslag blikken we terug op het gevoerde personeelsbeleid in 2013 en de wijze waarop dit heeft bijgedragen aan onze ambitie om ‘buiten’ nog beter, effectiever en efficiënter te presteren. Deskundige en gemotiveerde medewerkers zijn daarbij de spil van ons succes. De inzet van alle collega’s is hard nodig om onze opgaven te realiseren. Als werkgever willen wij de kaders en mogelijkheden bieden om medewerkers vol in hun kracht te krijgen en te houden. Dat doen we door doorgroeimogelijkheden en bijscholing aan te bieden en door flexibiliteit in dienstverbanden aan te brengen.

We willen als provincie Utrecht in 2018 tot de top 3 van beste werkgevers binnen de overheid horen, en dit gaan we invullen met het keurmerk Great Place to Work. Zodoende willen we ook in de toekomst kwalitatief goede en gemotiveerde collega’s blijven aantrekken en behouden. Het medewerkersonderzoek en de Risico inventarisatie en evaluatie (RI&E) tonen aan dat we op de goede weg zijn, maar nog wel een aantal stappen moeten zetten. Zo kunnen we nog werken aan onze resultaatgerichtheid en vinden we het belangrijk dat onze organisatiedoelen worden gedragen door alle medewerkers. We streven daarbij naar een extern georiënteerde netwerkorganisatie, waarin medewerkers flexibel en duurzaam inzetbaar zijn en continu investeren in hun eigen ontwikkeling.

We mogen trots zijn op de positie die de provincie in 2013 heeft ingenomen. We zijn blij met de resultaten tot nu toe. De enorme flexibiliteit en betrokkenheid van onze medewerkers in deze roerige tijden wordt dan ook zeer gewaardeerd. Het was spannend en soms lastig, maar nu richten we onze pijlen weer op de toekomst, vol vertrouwen en met elkaar.

Ik wens u veel leesplezier.

Hans Goedhart Algemeen directeur/provinciesecretaris

4 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 5

2. ORGANISATIE Onze organisatie is in 2011 een uitdagende veranderopgave aangegaan. We bewegen samen naar de

Formatie/bezetting in FTE 2013

provincie Nieuwe Stijl: een toekomstgerichte, sterke provincie die haar meerwaarde bewijst als een compacte, efficiënte en dienstverlenende organisatie. Alles wat we in de organisatie doen, moet uiteindelijk bijdragen

Jaar

Bezetting1

Personen

aan het realiseren van onze inhoudelijke doelen “buiten” en iedere medewerker levert hieraan een bijdrage.

2005

734,0

838

2006

754,4

862

2.1 ORGANISATIEVERANDERING

2007

764,4

874

2008

820,2

938

We werken toe naar een organisatie die haar toegevoegde waarde voor de samenleving met prestaties

2009

854,7

976

bewijst. Die uitblinkt op de provinciale opgaven en in staat is tot het verbinden van inhoud en partijen.

2010

861,7

981

Met als bovenliggend doel: zoveel mogelijk bijdragen aan een aantrekkelijk woon-, werk- en leefklimaat in

2011

831,6

947

2012

779.5

884

2013

735.5

831

We zijn trots op de stappen die we op deze reis al hebben gezet.

de Utrechtse regio.

Een nieuwe organisatie vraagt om acties, en daarom hebben bij de provincie Utrecht op het gebied van

Vast: 707,3

Personeel en Organisatie de volgende ontwikkelingen plaatsgevonden:

Tijdelijk: 28,2

• Met de verhuizing in april 2012 zijn we overgestapt op een nieuw werkconcept met tijd- en plaatsonafhankelijk werken; • Onze open en transparante huisvesting draagt bij aan een betere samenwerking en daarmee aan

De bezetting van 735,5 fte bestaat uit 707,30 fte vast en 28,3 fte tijdelijk personeel. Ten opzichte van 2012 daalde de bezetting met 53 personen (44 fte).

meer integraliteit; • Met ons mobiliteitsbeleid wordt gewerkt aan het duurzaam en flexibel inzetbaar maken en houden van medewerkers; • Er is een P&O-visie ontwikkeld.

Doorkijk krimpopgave We zijn al een heel eind op weg met onze krimopgave. In onderstaande grafiek is te zien hoe de bezetting zich tot 01-01-2015 zal ontwikkelen.

In 2012 zijn we begonnen met het terugbrengen van de omvang van de organisatie tot maximaal 675 fte, met minder afdelingen en een kleinere directie, die wendbaarder en flexibeler is. De nieuwe organisatie is fors

760

gekrompen ten opzichte van de oude situatie: van 4 naar 2 directeuren, van 21 naar 9 afdelingsmanagers en

740

van 60 naar 42 teamleiders. Er zijn drie managementlagen (directeur, afdelingsmanager, teamleider) en onze

735,5

720

afdelingen zijn ingedeeld in beleids-, uitvoerings- en bedrijfsvoeringsafdelingen.

700

De krimpopgave realiseren we op basis van een nieuw flankerend beleid en op afspraken die zijn gemaakt met

707,3

677

680

de vakbonden. Dit doen we vanuit het principe van “organisch” krimpen met als doel om maximale mobiliteit te realiseren waardoor herplaatsingsprocedures kunnen worden voorkomen. In het organisatie- en formatieplan is

660

omschreven op welke taken en activiteiten we ons richten. Aflopende tijdelijke aanstellingen zijn niet omgezet

640

in een vaste aanstelling en de inhuur van externen is beperkt. Onze werkzaamheden worden zoveel mogelijk

690,1 681,5 669,4

tijdelijke aanstellingen 31-12-2013

doelstelling van 675 fte en de gewenste personeelsmobiliteit is goed op gang gekomen.

tijdelijke aanstellingen Bezetting excl.

620

uitgevoerd door medewerkers met een vaste aanstelling. We zijn intussen al een heel eind op weg naar de

Bezetting incl.

01-07-2014

01-01-2015

De realisatie van onze krimpdoelstelling komt steeds dichterbij. Daarmee verschuift de focus van het sturen op de personeelskrimp, formatie en bezetting naar het sturen op de juiste persoon, op de juiste plek, op het juiste moment.

1

6 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

We werken toe naar een situatie waarin de formatie van onze organisatie gelijk staat aan de bezetting. Daarom wordt in deze tabel, in tegenstelling tot eerdere jaren, alleen de bezetting weergegeven. De formatie is niet meer apart opgenomen.

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 7

Medewerkers naar functiegroep 2013 Schaal

Leeftijdsopbouw V/M 2013

Vrouw

Man

Totaal

2012

Leeftijd

Vrouw

Man

Totaal

2012

Geen

2

1

3

1

< 30 jaar

15

6

21

37

1 t/m 6

26

29

55

63

30-34

47

23

70

85

7 t/m 9

130

89

219

237

35-39

55

44

99

106

10 t/m 12

212

237

449

478

40-44

65

51

116

128

13 t/m 18

39

66

105

105

45-49

78

64

142

150

409

422

831

884

50-54

62

76

138

144

55-59

53

91

144

140

60 +

34

67

101

94

409

422

831

884

Totaal

Aantal jaren in dienst 2013 Jaar

Totaal

Vrouw

Man

Totaal

2012

0-4

74

78

152

253

5-9

120

81

201

154

10-14

100

94

194

187

15-19

33

27

60

63

20-24

39

42

81

70

25-30

26

45

71

67

31-34

7

24

31

52

35-40

8

27

35

30

> 40 jaar

2

4

6

8

409

422

831

884

Vrouw

Man

Totaal

2012

< 0,6

20

6

26

31

0,6 - 0,8

90

13

103

115

0,8 - 1,0

176

115

291

313

>= 1,0

123

288

411

425

Totaal

409

422

831

884

Totaal

Loonsom en loonkosten 2013

2012

2011

Loonsom

€ 56.258.038

€ 58.114.943

€ 58.469.939

Loonkosten

€ 58.328.625

€ 59.804.368

€ 60.376.791

€ 1.226.575

€ 1.072.640

€ 1.509.099

2,2

1,9

2,6

Opleidingskosten % Opleidingskosten van loonsom

Deeltijdfactor 2013

8 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 9

2.2 P&O-VISIE

Gewaagd doel • Wanneer de provincie Utrecht een middenbestuur wil zijn met toegevoegde waarde, is inzet en bevlogen-

Onze organisatie en haar omgeving zijn volop in ontwikkeling. Zo werken mensen langer door, vervaagt de

heid nodig van alle medewerkers binnen de organisatie. Trots zijn op de organisatie en ieders bijdrage aan

grens tussen werk en privé en blijven medewerkers hun leven lang leren en zichzelf ontwikkelen. Om als

het resultaat, zijn hierbij erg belangrijk. .

provincie in de samenleving een optimale toegevoegde waarde te leveren, is de kwaliteit, kennis en kunde van

• Great Place to Work2 voor de provincie Utrecht is het pakken van een rol die bij ons past en een rol die

de medewerkers van het grootste belang. Daarom zijn we in 2013 gestart met de ontwikkeling van een P&O-

niemand anders neemt of die niemand anders durft te pakken. Op deze manier leveren we als provincie

visie. Deze visie geeft de richting aan voor de komende jaren ten aanzien van zowel het ‘P-’ als het ‘O-gedeelte’

maximale toegevoegde waarde. Maximale toegevoegde waarde wordt alleen ervaren wanneer we in het

van P&O. De visie is van toepassing op de hele provinciale organisatie. 2014 wordt voor P&O het jaar waarin

oog houden welke maatschappelijke behoeften er spelen (vraaggericht).

de basis op orde wordt gebracht. 2015 staat in het teken van de ontwikkeling van medewerkers en 2016 in het kader van aantrekkelijk werkgeverschap. Voor 2017 en 2018 moet de focus nog worden bepaald.

Hoger doel Wanneer medewerkers en managers goed in hun werk zitten, leveren zij meer toegevoegde waarde.

Onderstaande afbeelding is een samenvatting van de visie. Het gewaagd doel en de kernwaarden zijn van

Als gevolg hiervan is de provincie Utrecht in staat buiten beter te presteren en zijn ambities te realiseren.

toepassing op de hele organisatie. Het hoger doel en de kernkwaliteiten zijn expliciet van toepassing op het

Om de prestaties buiten zo optimaal mogelijk te laten zijn. Hiertoe stelt P&O zich ten doel condities te

P&O-domein (de medewerkers werkzaam binnen P&O).

realiseren die dit mogelijk maken. Dit met inachtneming van organisatiebrede kaders en doelen.

Kernwaarden Al onze medewerkers voldoen aan, of worden ontwikkeld volgens, een viertal kernwaarden:

Hoger Doel P&O

Gewaagd Doel

P&O realiseert de ideale

provincie Utrecht

condities en prikkelt mens en

In 2015 is 80% van de mede-

organisatie om buiten beter

werkers trots op de provincie Hoger Doel Waarom bestaan wij?

te presteren

Kernwaarden Waarvoor staan wij?

Kernwaarden provincie Utrecht Verbindend Eerlijk en respectvol Durf Professioneel

en vindt het een eer bij deze organisatie te werken.

In 2018 zijn we een Great

Gewaagd doel Waarheen gaan wij?

Kernkwaliteiten Waarom blinken wij uit?

Place to Work en behoren we tot de top 3 beste overheidswerkgevers in de ranking van Great Place to Work

1. Verbindend: • we zijn omgevingsgericht en verbinden vanuit deze kwaliteit de provinciale organisatie met de buitenwereld • we zoeken nieuwe samenwerkingsvormen 2. Eerlijk en respectvol: • ons beleid en de uitvoering hiervan is transparant en uitlegbaar • we kunnen ons inleven in de situatie • we zijn integer en rolvast • we zijn niet vooringenomen • we zijn oprecht en echt (hebben echte interesse in mensen) 3. Durf: • we durven te vernieuwen, creatief te zijn en ruimte te zoeken • we geven onafhankelijk advies, zowel gevraagd als ongevraagd

Kernkwaliteiten P&O Voortrekker in vernieuwing Excellent in implementatie Focus aanbrengen

• we maken zaken bespreekbaar en spreken elkaar en onze klanten aan 4. Professioneel: • we beschikken over vakkennis • we zijn resultaatgericht • wat we doen, doen we goed • we zijn flexibel, maar behouden focus

2

10 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

Great Place to Work is een keurmerk voor de best presterende organisaties. “Een ‘Great Workplace’ is een organisatie waarin medewerkers vertrouwen hebben in de mensen voor wie zij werken, trots zijn op hun baan en plezier hebben met de mensen met wie zij samenwerken”.

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 11

Kernkwaliteiten

De visie op de medewerker van de toekomst is op een aantal uitgangspunten gebaseerd:

Om vanuit P&O een bijdrage te leveren aan het worden van A Great Place to Work dient P&O over een aantal

• De medewerker van de toekomst draagt vol trots/overtuiging de rol die de provincie heeft in de samen-

kernkwaliteiten te beschikken:

leving uit. Hij/zij is extern gericht, zelfredzaam, flexibel en duurzaam inzetbaar in de provinciale organisatie en daarbuiten.

1. Voortrekker in vernieuwing:

• De ambitie om geen genoegen te nemen met een 6-jes-cultuur.

• we hebben de kwaliteit in huis om vernieuwing te brengen

• Het continue zoeken naar een optimale toegevoegde waarde in de relatie medewerker-organisatie,

• we optimaliseren de basis

klant-organisatie en politiek-organisatie. Beide partijen bepalen of er nog sprake is van toegevoegde

• we zijn innovatief en inventief

waarde voor elkaar.

• we vertalen maatschappelijke (P&O) trends naar ons werk

• Permanent proces van flexibilisering en ontwikkeling.

2. Excellent in implementatie:

Naast de medewerker van de toekomst spreken we ook over de werkgever van de toekomst. De provincie wil

• we maken dingen af en doorlopen de volledige PDCA-cyclus

een aantrekkelijk werkgever zijn. Zodoende kunnen we ook in de toekomst kwalitatief goede en gemotiveerde

• dit zowel op P- als op O-gebied

collega’s aantrekken en behouden. Dit ook met het oog op de vergrijzing van het personeelsbestand dat tot

• we realiseren draagvlak en nemen mensen mee

gevolg heeft dat mogelijk in de toekomst (veel) personeel geworven moet worden. Om aantrekkelijk werkgever te worden zet de provincie in op het gebied van carrièreperspectief, bijscholing, flexibiliteit in dienstverbanden,

3. Focus aanbrengen:

resultaatgerichte sturing en de formulering van duidelijke organisatiedoelen.

• we stellen (in overleg) prioriteiten en houden ons hieraan

2.4 MEDEWERKERSONDERZOEK Tot 2018 ligt de focus van het P&O-beleid op 3 thema’s: Flexibiliteit van de organisatie, Medewerker van de toekomst en Sociaal werkgeverschap.

In december 2013 is onderzoek gedaan naar de werkbeleving van de medewerkers van de provincie Utrecht, om gerichter te kunnen werken aan een optimaal werkklimaat voor alle medewerkers. Voor het eerst stond het

2.3 MEDEWERKER VAN DE TOEKOMST

medewerkersonderzoek in het teken van het ‘aantrekkelijk werkgeverschap’. We hebben als provincie immers de ambitie te behoren tot de beste drie overheidswerkgevers van Nederland. Het concern management heeft

In de ontwikkeling naar een provincie Nieuwe Stijl onderscheiden we vier richtinggevende kaders en vijf

uitgesproken om te streven naar het keurmerk Great Place to Work.

veranderthema’s. Eén daarvan is ‘medewerker van de toekomst’.

Dat medewerkers het belangrijk vonden om hun mening te geven, bleek uit de respons van 75,3%. Gemiddeld scoren we een 7,0 voor werkplezier. Dat is 0,1 punt lager dan tijdens het vorige medewerkersonderzoek Richtinggevende kaders

Veranderopgaven

in 2010, toen de organisatie een 7,1 scoorde. Kijkend naar de veranderingen in de afgelopen 2 jaar – de

1. de kaders die we van GS hebben meegekregen;

1. buiten beter presteren

verhuizing naar ons nieuwe pand en de reorganisatie – is dit een score om trots op te zijn. Vergelijken we de

2. onze visie op de organisatie van de toekomst;

2. rolbewust leiderschap

resultaten met andere organisaties in de publieke sector (gemiddeld 7,2) dan scoren we rond het gemiddelde.

3. onze veranderprincipes;

3. de medewerker van de toekomst

4. de 4 grote transitieopgaven waarmee we als

4. bedrijfsvoering met toevoegde waarde

Op de thema’s ‘zelfstandigheid’, ‘management vanuit vertrouwen’ en ‘beoordeling’ scoren we hoog ten opzich-

5. inrichting van de organisatie

te van andere publieke organisaties. Op het thema ‘binding’ scoren we opvallend hoger dan in 2010. Belangrijk

provincie te maken hebben.

verbeterpunt is de resultaatgerichtheid van de organisatie. Medewerkers van de provincie Utrecht staan bovendien minder nadrukkelijk achter de organisatiedoelen dan medewerkers van andere publieke instanties.

Als de provincie Utrecht een middenbestuur wil zijn met toegevoegde waarde dan is inzet en bevlogenheid nodig van alle medewerkers. Trots zijn op de organisatie en ieders bijdrage aan het resultaat zijn hierbij erg

Na het bekendmaken van de uitkomsten van het medewerkersonderzoek in januari 2014, zijn alle teams actief

belangrijk. Onze medewerkers zijn het kapitaal waarmee we de opgaven buiten realiseren. Zij zijn flexibel

aan de slag gegaan met de resultaten. Afgesproken is dat alle teams, de directie en de Ondernemingsraad

inzetbaar en worden gestimuleerd om blijvend te investeren in hun eigen ontwikkeling. Samen met onze mede-

tijdens werksessies een top 10 van verbeterpunten maken. Op basis daarvan wordt een ‘organisatie verbeter

werkers zorgen we ervoor dat we een ‘extern georiënteerde organisatie’ zijn door in samenwerkingsverbanden

top 3’ ontwikkeld. Dit moet resulteren in actieplannen voor iedere afzonderlijke afdeling, die in de jaarplan-

met externe partners te werken.

nen van de afdelingen worden meegenomen. Hierbij worden ook de uitkomsten van de Risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E) meegenomen. Het doel van dit proces is om samen met alle medewerkers te bepalen wat

12 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 13

3. ARBEIDSMARKT er goed gaat, wat er nog beter kan, en welke acties in gang moeten worden gezet om de verbeterpunten in

3.1 WERVING EN SELECTIE

de praktijk te brengen. Zo kunnen alle medewerkers bijdragen aan de verbetering van de organisatie en het aantrekkelijk werkgeverschap.

Ons interne werving- en selectiebureau Matchpoint kreeg 102 vacatures (voor vaste en tijdelijke functies) te vervullen in 2013. Omdat we tot een kleinere organisatie willen komen, had interne vervulling steeds de voorkeur. Uiteindelijk lukte dat in 40 gevallen. Daarnaast werden 47 vacatures extern vervuld en werden er

Provincie Utrecht

respons 75,3%

15 uiteindelijk ingetrokken.

Werkplezier

Matchpoint stimuleerde medewerkers om na te denken over hun inzetbaarheid en nieuwe stappen in hun loop-

7,0

7,2

Benchmark Publieke sector

7,1

Vorige meting

baan. Medewerkers konden bijvoorbeeld een loopbaangesprek voeren en Matchpoint verstuurde wekelijkse een digitale â&#x20AC;&#x2DC;vacatureflitsâ&#x20AC;&#x2122; met filmpjes en tips.

Vacaturevervulling Aantal 10 7,5

7,5

7,0

6,7

5

7,1 5,1

4,9

5,3

6,2

2013

2012

2011

Uitgezette vacatures

102

120

90

Afgerond

87

113

72

Intern vervuld

40

60

36

Extern vervuld

47

53

36

Vrouw

Man

Totaal

Stand einde 2012

437

447

884

Uitstroom

29

25

54

72

Instroom

1

0

1

9

409

422

831

Interne doorstroom

7,5 6,3

6,0

6,9

7,3

77

2012

96

7,5 6,5

6,3

5

Uitstroomredenen

Neveneffecten op afstand merken

Management vanuit vertrouwen

Leiderschap

Bevlogenheid

Binding

Welzijn en gelijke kansen

Mate van invloed

2,5

14 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

In-, door- en uitstroom (in aantallen) 2013

Stand einde 2013

10

0

Beoordeling

Loopbaanontwikkeling

Informatie en communicatie

Resultaatgerichtheid

Werkdruk

Zelfstandigheid

Samenwerking

Gekozen modules

0

Behoud van het werk

2,5

Eigen verzoek

29

Einde tijdelijk dienstverband

11

FPU/ pensioen

10

Niet op eigen verzoek

4

Totaal

54

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 15

3.2 RE-INTEGRATIE EN HERPLAATSING

3.3 REGIONALE SAMENWERKING

De re-integratieadviseur heeft drie taken: het begeleiden van re-integratieprocessen, van herplaatsings-

De regionale samenwerking op het gebied van arbeidsmarktbeleid in de regio Utrecht is dit uitgebreid.

trajecten en van ex-medewerkers met een WW-uitkering. Het (nieuwe) mobiliteitsbeleid, met meer nadruk op

Deelnemers zijn nu:

verantwoordelijkheid van de medewerker zelf maakt voor sommige betrokkenen dat het omschakelen is naar een actievere rol.

• gemeente Utrecht • gemeente Amersfoort

Re-integratie

• gemeente Houten

De re-integratieadviseur helpt de teamleiders bij het begeleiden van re-integrerende medewerkers die wegens

• gemeente Nieuwegein

ziekte langere tijd niet hebben gewerkt. Vooral bij complexe, intensieve of tijdrovende trajecten wordt de

• gemeente Stichtse Vecht

re-integratieadviseur ingeschakeld. Hoewel 2013 een bewogen jaar was vanwege de reorganisatie, startten

• gemeente IJsselstein

er nauwelijks meer trajecten dan voorheen.

• gemeente Vianen • Servicebureau gemeenten

Herplaatsing

• Bestuur Regio Utrecht

Eind 2013 zijn er nog acht herplaatsers, waarvan zes medewerkers op detacheringsbasis een werkplek

• provincie Utrecht

hebben gevonden. Voor vier van deze medewerkers is de verwachting dat deze detachering zal leiden tot indiensttreding bij de betreffende organisatie.

De regionale samenwerking heeft als doel onderlinge vacatures uit te wisselen en andere vormen van onderlinge mobiliteit te bevorderen. In 2013 werd onder meer een succesvolle ‘week van de uitwisseling’

Gestuurde mobiliteit

voor managers georganiseerd en hebben de partners bijgedragen aan een ’mobiliteitsmarkt’ in september.

De reorganisatie en verandering van taken hebben ertoe geleid dat sommige medewerkers niet meer goed op hun ‘nieuwe’ plek passen. Ook voor deze medewerkers is een intensief traject van werk naar werk opgestart.

Eén van de opbrengsten van de regionale samenwerking is het plan voor een nieuw traineeship. Naar aan-

Eind 2013 betreft dit acht medewerkers.

leiding van een vooronderzoek is in het najaar van 2013 besloten dat we in 2014 starten met een nieuw traineetraject. Dit nieuwe traject wordt regionaal opgepakt samen met de gemeenten Utrecht en Amersfoort.

WW-trajecten

Het traineetraject is gericht op pas-afgestudeerden. Het doel is het aantrekken van hooggekwalificeerde en

Omdat de provincie eigenrisicodrager is en de WW-uitkeringen dus zelf bekostigt, is zij ook verplicht

ambitieuze jongeren. De trainees volgen gezamenlijk trainingen en voeren gezamenlijke en individuele trai-

WW-ers een begeleidingstraject te bieden. Dit traject start drie maanden voordat het dienstverband

neeopdrachten uit. Voordeel van deze regionale aanpak is dat we een aantrekkelijk en leerzaam programma

afloopt. Om gedwongen ontslagen voor medewerkers met een vaste aanstelling te voorkomen (volgens

kunnen bieden en dat we op kleine schaal kunnen beginnen. Het idee is om met drie trainees bij de provincie

de zogenaamde organische krimp) werden de meeste tijdelijke aanstellingen niet verlengd. Inmiddels blijven

Utrecht te starten.

er steeds minder tijdelijke contracten over. Waar mogelijk zijn deze tijdelijke contracten in 2013 stopgezet.

Op dit moment lopen er nog acht WW-trajecten.

Re-integratie en herplaaatsing 2013 Re-integratie

Herplaatsing

Gestuurde Mobiliteit

WW

Start 2013

10

11

3

16

Bijgekomen

7

3

7

5

Afgerond

5

6

2

13

Eind 2013

12

8

8

8

16 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 17

4. LOOPBAAN 4.1 OPLEIDING EN ONTWIKKELING

Over het effect kan de organisatie tevreden zijn:

2013 was het laatste jaar waarin het programma ‘Leren & ontwikkelen’ werd aangeboden via de Pythagoras

• Een uitstroom in 2013 van 54 medewerkers;

Academie. In 2010 werd deze interne academie van de provincie gestart omdat we het als organisatie belang-

• De interne doorstroom betrof 77 medewerkers;

rijk vinden dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Met de Pythagoras Academie werd daar op een actieve

• Van het mobiliteitsmaatwerk (maatwerk in het kader van formatiereductie van een specifieke doelgroep)

wijze vorm aan gegeven. De academie heeft in vier jaar tijd veel medewerkers getraind in verschillende vaardigheden en competenties. De piekperiode voor de academie lag in 2011 toen in het kader van het Anders Werken bijna 700 medewerkers werden getraind. In 2013 heeft de provincie voornamelijk interne trainingen

is door 26 medewerkers gebruik gemaakt; • Er zijn 40 medewerkers vanuit hun huidige functies ingezet op tijdelijke klussen binnen de eigen organisatie of bij partnerorganisaties.

en workshops aangeboden die het reorganisatie- en mobiliteitsproces ondersteunden. De interne academie is echter géén doel op zich, maar slechts een vorm waarin we het Leren & Ontwikkelen hebben aangeboden

Lopende of nog te starten activiteiten zijn onder meer het traineeprogramma, strategische personeelsplanning

voor medewerkers. De keuze is gemaakt om dit met ingang van 2014 niet meer via de Pythagoras Academie

en een film met als thema ‘De provincie en ik. A great place to work’.

te organiseren.

Het einde van de interne academie betekent echter niet het einde van onze focus op Leren & Ontwikkelen.

Het concernmanagement onderschrijft immers juist de noodzaak van groei en ontwikkeling van alle medewerkers. In overleg met het concernmanagementteam en de Ondernemingsraad is besloten om in 2014, via het ‘opleidingsplan functiegroepen’, een jaar lang basistrainingen aan te bieden die medewerkers binnen alle functiegroepen gelijke kansen geven in het kader van mobiliteit. In 2014 bespreekt het concernmanagementteam op welke wijze de positionering en de nieuwe leervormen van het Leren & Ontwikkelen in de toekomst worden georganiseerd.

4.2 MOBILITEIT EN DUURZAME INZETBAARHEID De wendbaarheid en flexibiliteit waar we als organisatie naar streven ontstaat niet vanzelf. Om daar invulling aan te geven, is het noodzakelijk om parallel aan de reorganisatie te investeren in de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Daarmee willen we het vermogen ontwikkelen om te bewegen als de omstandigheden daarom vragen, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Werken aan mobiliteit en duurzame inzetbaarheid betekent dat medewerkers investeren in hun persoonlijke ontwikkeling en een duurzame positie op de arbeidsmarkt. Voor de provinciale organisatie geldt dat zij dit ondersteunt en stimuleert met passende maatregelen en faciliteiten.

Om deze doelen te realiseren zijn diverse activiteiten gestart. Deels vanuit de lijn en deels vanuit het concernproject ‘Arbeidsmobiliteit’. Activiteiten die een bijdrage hebben geleverd aan het realiseren van de krimp, interne mobiliteit en het vergroten van inzetbaarheid van medewerkers zijn: • Het organisch laten krimpen van de organisatie op grond van gemaakte afspraken met de vakbonden en de Ondernemingsraad; • Het informeren van medewerkers door middel van bijeenkomsten, de mobiliteitssite op het intranet, de mobiliteitsmarkt en interprovinciale masterclasses; • Het aanbieden van hulpmiddelen zoals een inzetbaarheidsscan, 100-urenprojecten en workshops; • Het actief begeleiden en stimuleren van mobiliteit door het mobiliteitsmaatwerk, interne schuif-, plaats- en vacatureprocessen en in- en externe begeleidingstrajecten.

18 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 19

5. GEZONDHEIDSMANAGEMENT Op het terrein van gezondheidsmanagement hebben we in 2013 diverse stappen ondernomen. Om meer

Arbo-onderzoeken en adviezen

samenhang in het beleid te krijgen, zijn we van start gegaan met een projectgroep die het beleid nader vorm-

In 2013 zijn 117 Arbo onderzoeken en adviezen gegeven. Deze zijn te onderscheiden in:

geeft onder begeleiding van een klankbordgroep. In de klankbordgroep zaten naast inhoudelijk deskundigen

• 42 werkplekonderzoeken

ook afgevaardigden van de Ondernemingsraad en het management. De projectgroep heeft een nieuwe

• 29 adviezen over veiligheid

arbodienst geselecteerd en gecontracteerd, het verzuimprotocol aangepast en de Risico-inventarisatie en

• 3 adviezen over (bijna) ongevallen

evaluatie (RI&E) uitgevoerd.

• 3 adviezen over gehoorproblematiek • 25 adviezen over aanvraag beeldschermbril

Begin 2013 hebben we met een aantal medewerkers en leidinggevenden bepaald wat we als werkgever willen

• 6 adviezen over binnenklimaat

en kunnen verbeteren op het terrein van preventie, verzuimbegeleiding en re-integratie. Dit heeft geleid tot

• 9 adviezen aan de bedrijfsarts

structurele afstemming tussen de medewerkers die rondom arbozorg werkzaam zijn. Ook is er een bedrijfsarts gecontracteerd die qua stijl en aanpak past binnen onze organisatie en is het management geïnformeerd

Risico-inventarisatie en -evaluatie

en getraind in verzuimbegeleiding.

In de eerste helft van 2013 heeft Arboned een risico-inventarisatie gehouden. De vorige RI&E dateerde uit 2005 en was niet meer actueel na de verhuizing in 2012 en de ingrijpende wijzigingen in de organisatie.

5.1 ARBOZORG

Met de verhuizing en de introductie van het Anders Werken zijn de omstandigheden waarin de meeste medewerkers werken gewijzigd. Vooraf zijn met de Ondernemingsraad afspraken gemaakt om specifiek aandacht

Arbobeleidsplan

te vragen voor de invloed van het Anders Werken op de psychosociale arbeidsbelasting van de medewerkers.

Op 1 juni 2012 heeft de directie het Arbobeleidsplan 2011-2014 vastgesteld en conform de WOR- procedure

Ook is speciaal gekeken naar de ergonomische aspecten nu medewerkers geen ‘eigen’ werkplek meer

ter instemming voorgelegd aan de Ondernemingsraad. De Ondernemingsraad heeft dit onderwerp lopende de

hebben. In het algemeen zijn de uitkomsten van de RI&E goed. Over een aantal zaken vragen de uitkomsten

discussie over gezondheidsmanagement en de Risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E) in de wacht gezet.

van de RI&E meer inspanning. Bijvoorbeeld op het terrein van verzuimbegeleiding (en de communicatie hier-

Begin 2013 is met de Ondernemingsraad afgesproken om aan de hand van de uitkomsten van de RI&E het

over) en het Anders Werken, omdat niet alle medewerkers hierin hun draai hebben gevonden. In 2014 zullen

beleidsplan voor gezondheid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op te stellen en hierin ook de adviezen uit

we volgens plan de verbeteringen aanbrengen.

het Preventief Medisch Onderzoek (PMO) van 2012 mee te nemen. Dit zal in 2014 verder worden uitgewerkt.

In het licht van de RI&E en het Anders Werken zijn diverse rondgangen en inspecties verricht met betrekking Registratie (bijna) ongevallen

tot veilig en gezond werken in het provinciehuis en op andere provinciale locaties. Hierbij zijn de volgende

Op grond van de Arbowet dient de werkgever (bijna) ongevallen op de arbeidslocatie te registreren. Deze taak

locaties bezocht: Huis ter Heide, De Meern, Paushuize, Ocriet-eiland en het Inspectieschip op de Eem.

is neergelegd bij de preventie-adviseur arbozorg. In 2013 zijn er 27 incidenten gemeld en geregistreerd. Dit

Daarnaast is naar aanleiding van een advies van de Inspectie SZW de basculebrug in Eembrugge bezocht

is een aanzienlijke stijging ten opzichte van 2012 (16 incidenten). In de meeste gevallen was sprake van een

en zijn verbeter- en aandachtspunten aangegeven.

ongelukkige samenloop van omstandigheden. In drie gevallen zijn adviezen uitgebracht om maatregelen te treffen ter voorkoming van herhaling.

Nieuwe bedrijfsarts In 2013 hebben we de arbodienstverlening opnieuw aanbesteed. Wij wilden voortaan werken met het

Vaccinatie tegen seizoensgriep

concept van één bedrijfsarts die vanuit het provinciehuis werkzaam is en deel uitmaakt van ons eigen team

In november is, in samenwerking met de nieuwe Arbodienst Health Services, medewerkers de mogelijkheid

van zorgprofessionals. Zes organisaties hebben een offerte uitgebracht. Op basis van de beste prijs-kwaliteit

tot vaccinatie tegen de seizoensgriep aangeboden. Hiervan hebben circa zeventig medewerkers gebruik

verhouding hebben we gekozen voor een andere arbodienst: Health Services. Dit hield in dat we ook afscheid

gemaakt. Hoewel een substantieel aantal medewerkers deze vaccinatie al jaarlijks via de eigen huisarts krijgt,

moesten nemen van de oude arbodienst en bedrijfsartsen, en dat de medische dossiers volgens de richtlijnen

wordt met deze actie voldaan aan de vraag in het kader van gezondheidsmanagement.

zijn overgedragen. Vanaf 1 oktober 2013 is de nieuwe samenwerking een feit.

20 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 21

5.3 BEDRIJFSHULPVERLENING

5.2 VERZUIM

2013 was het eerste volledige jaar in het nieuwe provinciehuis aan de Archimedeslaan en de bedrijfshulpHet verzuimpercentage van de provincie Utrecht in 2013 bedroeg 4,42%. Dit percentage ligt vrijwel op het-

verlening kon direct aan de slag. Op 27 januari werden alle BHV’ers opgeroepen om assistentie te verlenen bij

zelfde niveau als het verzuim in 2012. Vrouwen hebben een iets hoger verzuim dan mannen, vooral in het lang

de een ontruimingsoefening van ASR, waarvoor zij 2200 personen in het provinciehuis opvingen. Enkele dagen

tot zeer lang verzuim. Jongeren verzuimen vooral kortdurend, en de leeftijdsgroepen 35-44 jaar en 55-64 jaar

later, op 31 januari, werd het provinciehuis ontruimd en was het de beurt aan ASR om te assisteren bij de

zijn vooral verantwoordelijk voor de relatief hoge percentages langdurend verzuim (43-364 dagen). Binnen de

volledige ontruiming van ons eigen gebouw.

Provincie valt vooral het lage verzuim binnen de leeftijdsgroep 45-54 jaar op.

De bedrijfshulpverlening is in 2013 in totaal 54 keer in actie gekomen om hulp te verlenen aan slachtoffers in verband met incidenten als onwelwordingen, aanrijdingen en valpartijen. In 17 gevallen is het slachtoffer met

Ziekteverzuimpercentage, verzuimduur en -frequentie

een auto of ambulance naar een ziekenhuis begeleid voor verdere behandeling.

2013

2012

2011

2010

Ziekteverzuim 1e jaar

3,7

3,7

3,7

3,8

BHV’ers hebben in 2013 deelgenomen aan de herhalingstrainingen voor EHBO, AED en brandbestrijding,

Ziekteverzuim totaal

4,4

4,5

4,4

5,2

ontruiming en communicatie. Dit laatste aspect werd extra geoefend met het gebruik van portofoons, die

Verzuimduur in dagen

13,5

7,9

11,6

7,2

in 2013 op alle kantoorverdiepingen zijn geplaatst voor snelle en directe communicatie als de reguliere

Verzuimfrequentie

1,3

1,4

1,4

1,5

systemen uitvallen.

In 2013 is ook aandacht besteed aan samenwerking en afstemming met de BHV organisaties van de reeds aanwezige en nieuwe huurder, de Veiligheidsregio Utrecht (VRU). Dit heeft geresulteerd in een grootschalige

Verzuim in duurgroepen 2012

BHV-oefening op 12 december, waarbij alle BHV’ers van de provincie Utrecht en huurders ingezet werden om Vrouw

Man

Totaal

< 7 dgn.

1,11

0,91

1,01

1 t/m 6 wkn

0,85

0,74

0,8

7 wkn - jaar

2,54

1,34

1,94

> 1 jaar

0,9

0,41

0,66

een brand te bestrijden en zes slachtoffers (LOTUS-acteurs) te redden, te transporteren naar een zogenaamd gewonden-nest en daar te behandelen. Hierbij werd ook assistentie verleend door de bedrijfsarts.

In 2013 heeft 30% van de medewerkers binnen de provincie Utrecht zich níet ziek gemeld. Dit is een relatief gering aantal, zeker gezien het gegeven dat medewerkers binnen de organisatie relatief veel mogelijkheden hebben om hun werk flexibel in te richten. Het percentage frequente verzuimers ( > 2 ziekmeldingen per jaar) ligt in 2013 binnen de provincie op 18%. Dit is een te hoog percentage. In 2014 zullen we meer aandacht vragen voor verzuimbegeleiding en het bespreken van het verzuimgedrag. De grootste reductie in het verzuim percentage valt te behalen in het voorkomen dat medewerkers in het langdurend verzuim terecht komen.

Dat wil zeggen te streven naar re-integratie binnen de 6 weken.

In goed overleg met de Ondernemingsraad is het verzuimprotocol gewijzigd. Deze dateerde uit 2007 en was op het vlak van wetgeving niet meer actueel. Personeelsadviseurs hebben de afdelingen hierover geïnformeerd. In het najaar hebben we een verzuimtraining voor alle managers opgezet die we begin 2014 zullen uitvoeren. Deze training is een coproductie van de provincie en Health Services.

22 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 23

6. PERSONEELSZORG 6.1 BEDRIJFSMAATSCHAPPELIJK WERK

6.2 VERTROUWENSPERSONEN

De hulpvragen bij de bedrijfsmaatschappelijk adviseur waren in 2013 complexer en intensiever van aard dan in eerdere jaren. Dit werd mede ingegeven door de krimpopgave van de provincie en de veranderingen die

In 2013 hebben vijf medewerkers van verschillende afdelingen zich bij één van de twee interne vertrouwens-

het Anders Werken met zich meebrengt. Daardoor is er een toename geweest van de duur van de gespreks-

personen gemeld voor een gesprek. In een dergelijk gesprek wordt besproken wat de medewerker kan

trajecten. Er kwamen 112 hulpvragen bij de bedrijfsmaatschappelijk adviseur (BMA) binnen. Ten opzichte van

doen om de ongewenste situatie waarin de medewerker verkeert te veranderen. Enkele keren is met een

2011 (132 hulpvragen), is dit een gunstige daling.

medewerker meer dan één gesprek gevoerd.

Preventie

Het aantal meldingen is zodanig laag dat er geen inhoudelijke tendens of trend te herkennen valt. Er is een

De interventies van de bedrijfsmaatschappelijk adviseur hadden doorgaans een preventief karakter. Net als

lichte toename ten opzichte van 2012, maar de dalende trend sinds 2009 lijkt zich ondanks de reorganisatie-

vorig jaar was er bij aanvang van de hulpvraag nauwelijks sprake van verzuim van medewerkers. Evenals vorig

perikelen te stabiliseren. Daar waar eerdere reorganisaties gepaard gingen met een toename van het aantal

jaar kwam 65 procent van de medewerkers op eigen initiatief en de overige 35 procent op doorverwijzing van

meldingen van intimiderend gedrag door leidinggevenden, blijft dit nu achterwege. In hoeverre dit een juiste

een leidinggevende of de bedrijfsarts. Medewerkers erkennen zelf dat er probleem is en nemen vaak zelf het

afspiegeling is van wat er zich werkelijk in de organisatie afspeelt, is moeilijk te zeggen. In 2013 zijn er geen

initiatief. Dit heeft uiteindelijk een gunstig effect op de oplossing van het probleem.

medewerkers begeleid bij een formele klacht bij de klachtencommissie.

Problematiek Opvallend was de toename in het aantal persoonsgebonden problemen. Deze problemen zorgden bij enkele

Verloop aantal meldingen vertrouwenspersonen provincie Utrecht

medewerkers voor stress op het werk. De bedrijfsmaatschappelijk adviseur ziet een duidelijke samenhang tussen de problemen van de cliënten en de organisatieverandering. De voordelen van het Anders Werken zijn voor een groot deel van de medewerkers inspirerend en uitdagend, maar voor een klein deel van de medewerkers blijft het negatieve effecten opleveren in de psychosociale werkbelasting. De krimpopgave brengt daarnaast baanonzekerheid teweeg. De krimp in de formatie zorgt voor een toename in werkzaamheden per

30 26

25

medewerker, maar daar wordt nog weinig over gesproken.

20

Het Anders Werken vereist dat we goed met elkaar blijven communiceren, elkaar tijdig feedback geven, werk-

15

17

relaties stimuleren en gemeenschappelijke doelen benadrukken. Dit verbindt medewerkers met de organisatie.

Resultaat

12

10

8

10

16 9

9

5

5

3

De psychosociale problemen zijn voor 85 procent gereduceerd tot werkbare situaties. Conflicten werden hanteerbaar en tussen partijen kwam weer een dialoog op gang. Dit bleek duurzaam na toetsing.

Medewerkers kwamen ook niet in het verzuim terecht.

24 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 | 25

Provincie Utrecht Postbus 80300, 3508 TH Utrecht T 030 25 89 111 28 | SOCIAAL JAARVERSLAG 2013