Marcom
Das EFQM-Kriterienmodell von 2013. © EFOM 2012
Befähigerseite und bilden damit einen integralen Bestandteil zur Unternehmensführung und zur strategischen Planung. Unabhängig davon, welche Überlegungen angestellt werden, das EFQMModell folgt immer dem Kreislauf der RADAR-Logik:
strategischen Management setzen? Strategie ist ein Kriterium, welches auf alle weiteren Kriterien direkten Einfluss hat. Kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensstrategie, Preisstrategie, Wettbewerbsstrategie, Prozess-Strategie etc.: All diese Strategien verfolgen die Unter-
R – Results (Ergebnisse) A – Approach (Vorgehen) D – Deployment (Umsetzung) A – Assessment (Bewertung) R – Refinement (Verbesserung)
EFQM RADAR-Logik © EFOM 2012
Nur wenn wir verstehen, was wir tun und welche Einflüsse dies auf die Ergebnisse hat, können wir den Weg der stetigen Verbesserung aktiv fördern!
nehmensziele, zeigen den Orientierungsrahmen und dienen zur Entscheidungsfindung während der Planung sowie in operativen Geschäftsaktivitäten.
Strategisches Management Angeordnet im Bereich der Strategie befindet sich die Aufgabe des strategischen Managements. Als eine Grundvoraussetzung für ein funktionierendes und erfolgreiches Unternehmen, welches auf Nachhaltigkeit setzt, ist dies eine zyklische Aufgabe, die im stetigen Abgleich zwischen Vision, Mission und Leitbild steht. Doch warum den Schwerpunkt im
SWOT als Matrix Bereits im ersten Quartal werden Schlüsselergebnisse benötigt, um die Informationsanalyse durchführen zu können. Der Fokus bei dieser Informationsbeschaffung richtet sich zum einen an die Unternehmensanalyse und zum andern an die Umweltanalyse. In der Unternehmensanalyse können mit einer Ressourcenanalyse die Kennzahlen für Personal,
kmuRUNDSCHAU // Seite 58
Finanzen, Infrastruktur, Organisation und Know-how aufgearbeitet werden. Auch die SEP (Strategischen Erfolgspositionen) müssen zwingend mit in diese Analyse einbezogen werden. Diese sind je nach Unternehmen und Organisationsstruktur sehr unterschiedlich. Faktoren wie örtliche Gegebenheiten, laufende Patente, spezielle Fertigungstechnik und auch die Swissness-Attribute können hier ausschlaggebend sein. Danach folgt die Umweltanalyse nach der PESTEMethode (Political – Economic – Social (cultural) – Technology – Environment (Ecological). Hier werden die wichtigsten direkten Umwelteinflüsse aufgelistet und somit sichtbar gemacht, was wiederum einen Input für eine Risikoanalyse bietet. Ergänzend sollte noch eine Stakeholder-Analyse ausgearbeitet werden sowie die 5-Forces-Analyse (5 Wettbewerbskräfte) von Porter. Diese Kräfteanalyse veranschaulicht für jeden Unternehmer die grössten Bedrohungen seitens des Wettbewerbs und bietet die weitere Basis für die strategische Analyse anhand einer SWOT Matrix. Die SWOT-Analyse – sozusagen als Motor zur Strategieentwicklung – führt genau diese Umweltfaktoren und Unternehmensfaktoren auf. Auf der vertikalen Achse dieser Matrix befinden sich getrennt voneinander die Unternehmensfaktoren Strengths (Stärken) sowie Weak nesses (Schwächen) der Organisation. Die horizontale Achse hingegen legt den Augenschein auf die analysierten Umweltfaktoren. Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) runden die SWOT Matrix ab. Erst jetzt ist es dem Unternehmer möglich, bestehende Gefahren klar zu erkennen oder auch Chancen aufzuzeigen, indem zum Beispiel SO (Stärken – Chancen) miteinander verknüpft werden oder auch ST (Stärken – Gefahren). Diese SWOT-Kombinationen ermöglichen, eine strategische Stossrichtung zu erkennen und legen den Grundstein für Wachstumsstrategien und Konkurrenzstrategien. Wachstumsstrategien nach Ansoff beschäftigen sich mit der Marktdurchdringung; Marktentwicklung; Produktentwicklung und Diversifikation. Konkurrenzstrategien bewegen sich im Wettbewerbsfeld branchenweit oder segmentspezifisch. Zum einen kann die Kostenführerschaft angestrebt werden oder die Differenzierung. Um die heutigen komplexen Wirtschaftsschwankungen abzufangen, wird oftmals auch eine sogenannte Dualstrategie aufgesetzt.