Ledelse i udvikling nr. 5 2017 - Performancesamtaler / MUS i nye læder

5 2017

Ledelse i udvikling TEMA

Performancesamtaler / MUS i nye klæder

Der er huller i osten – retænk den traditionelle MUS-samtale Marlene Krogh HR-chef Redmark

side 10

Drop den årlige udviklingssamtale side 6

28 kategorier med MUS Cockpit letter samtalen side 21

MUS er ramt af en midlertidig metaltræthed side 14

Har du brug for at rekruttere?

Så er Børsen Karrierelink klar til at hjælpe med konkrete rekrutteringsløsninger, der kan give dine stillingsopslag maksimal onlineeksponering.

Læs mere om Børsens jobportal, Karrierelink, på borsen.dk/karrierelink

LEDEREN

Tid til

forandring MUS har i utallige år været en fasttømret del af ledernes og HR’s værktøjskasse. En undersøgelse foretaget for DANSK HR (dengang vi hed PID) af Bülow Management tilbage i 1999 viser, at MUS konceptet kan spores helt tilbage til år 1968, hvor nogle enkelte virksomheder begyndte at anvende medarbejderudviklingssamtaler. Ifølge samme undersøgelse lå dette tal i 1998 tæt på 100 %.

Men lad os en gang for alle slå helt fast; MUS og performancesamtaler har bestemt deres fulde berettigelse. For det bliver aldrig umoderne, uaktuelt eller irrelevant at medarbejdere og deres nærmeste leder taler sammen, at der sættes fokus på medarbejdernes udvikling, at HR-afdelingen sikre sig, at virksomheden hele tiden har de rette kompetencer, og at der bliver stillet skarpt på medarbejdernes performance og resultater i forhold til virksomhedens behov.

Efter år 2000 begyndte der i flere virksomheder at ske et skifte, hvor man i stedet for at tage udgangspunkt i medarbejdernes behov, begyndte at tage udgangspunktet i virksomhedens behov, og dette var begyndelsen på det, vi i dag kender som performancesamtalerne.

Ser vi på de nye generationer, der er på vej ind på arbejdsmarkedet med hastige skridt, så er det for dem helt uhørt kun at have en årlig, halvårlig eller kvartalsvis samtale med nærmeste leder. De unge er vant til øjeblikkelig feedback og hurtige links på Facebook.

Men det er ikke kun på grund af de unges indtræden på arbejdsmarkedet, at det er tid til at gentænke koncepterne. I bund og grund handler det egentlig ikke så meget om, hvorvidt man er ung, gammel, vant til eller forventer hurtig og konstant feedback – begge veje. Det handler mere om, at vi i dag befinder os i en virkelighed, hvor forandringerne sker hurtigere, end vi næsten kan nå at blinke. Det giver simpelthen ikke mening mere med en årlig MUS og kvartalsvise performancesamtaler, for til den tid er verdenen måske komplet forandret i forhold til i dag. Så hvis man som virksomhed skal forblive konkurrencedygtig, så skal der foregå en tæt og konstant dialog mellem medarbejderne og lederne.

Flere gange har begge koncepter, og især MUS, været taget op til diskussion. Det har været rost, udskældt og der har sågar været stillet spørgsmålstegn til, om konceptet overhovedet havde sin berettigelse.

På Leadingcapacity.dk og medlemsportalen på danskhr.dk finder du flere artikler og værktøjer til MUS og performancesamtaler.

Har du glemt din adgangskode, kan du via hjemmesiden få tilsendt en ny: Klik på Log ind og derefter Glemt adgangskode.

Login til begge portaler er det samme.

Hvad der derimod kan diskuteres, er selve tilgangen til MUS og performancesamtalerne. I årevis har de været afholdt en gang årligt. Nogen virksomheder eksperimenterer med halvårlig og kvartalsvise samtaler især i forhold til performancesamtalerne.

Rigtig god læselyst

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

LEDELSE I UDVIKLING

5

2017

side 3

2017

INDHOLD

Ledelse i udvikling TEMA

Performancesamtaler / MUS i nye klæder

Der er huller i osten – retænk den traditionelle MUS-samtale

TEMA

Marlene Krogh HR-chef Redmark

side 10

Drop den årlige udviklingssamtale

Performancesamtaler / MUS i nye klæder

6

10

14

Drop den årlige udviklingssamtale –

Skab udvikling gennem løbende dialoger om mål og læring. Mange organisationer forpasser de potentialer, der eksisterer i overlappet mellem forskellige læringsmuligheder. Det gælder både de interne og eksterne såvel som formaliserede og ikke-formaliserede læringsmuligheder

MUS – der er huller i osten MUS har som begreb efterhånden mange år på bagen, men alligevel hersker der ofte både tvivl og frustration omkring formålet med samtalerne samt eksekveringen og udbyttet heraf.

Her får du et bud på, hvordan Redmark har retænkt den traditionelle MUS samtale, så den bedst tænkes ind i virksomhedens strategiske arbejde.

MUS er ramt af en midlertidig metaltræthed Mange oplever en vis metaltræthed i forhold

til MUS, men det skyldes ofte, at MUS-systemet ikke er blevet holdt ved lige, mener professor emeritus Henrik Holt Larsen fra CBS.

18

5 2017

5

side 6

28 kategorier med MUS Cockpit letter samtalen side 21

MUS er ramt af en midlertidig metaltræthed side 14

21

Forside Marlene Krogh HR-chef Redmark

De frie MUS

Virksomheden Elbek & Vejrup er nogle af de mange, der har gjort brug af standardiserede MUS-skemaer, men for to år siden besluttede de at skrotte disse og implementere et system målrettet virksomheden og dets medarbejdere. MUS er nu blevet mere relevant og skaber værdi for virksomheden, lederen og medarbejderen.

24

Frisæt MUS og performancesamtaler

28

En god MUS? Et forskningsperspektiv og empiriske resultater Hvad er en god

Medarbejdere har krav på feedback og udvikling, og i mange organisationer er medarbejderudviklingssamtalen blevet tidspunktet, hvor det officielt finder sted. Vi mener, at tiden er løbet fra kun at have MUS en gang om året og i et fast format. Denne artikel vil slå et slag for, at vi bør genopfinde MUS inden for et radikalt nyt paradigme.

MUS? Simpelt spørgsmål måske, men et med et komplekst og på ingen måder endegyldigt svar. Inden for ledelsesforskningen er interessen for individuelle personalesamtaler noget, der har en lang historik, som fører tilbage til de berømmede Hawthorne-studier og fødslen af ’human-relations’-skolen.

MUS skal stadig være årets modersamtale Medarbejderudviklingssamtalen er

ingenlunde død, men den skal revitaliseres, mener Jane Hahn og Christian Stadil fra Enso. De opfordrer lederne til at gøre MUS til en værdiskabende samtale både for medarbejdere og virksomhed.

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

34

De 7 spilleregler i det 21. århundredes lederskab

04

Indholdsfortegnelse

36

Mennesket bag lederskabet

32

5 vigtige perspektiver du ikke lærer på

38

Spørgsmål om skat

39

SEB Pension

diplomuddannelsen...

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

Side 4

5

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

2017 LEDELSE I UDVIKLING

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 12. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3660 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 2995 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Bedre samtaler – med profilværktøjer fra Garuda • Hvordan kvalificerer og strukturerer jeg medarbejdersamtaler?

• Hvor opstår der konflikter, og hvorfor?

• Hvordan sikrer vi en positiv udvikling, fremadrettet?

Med Garudas profilværktøjer og personlighedstests kan du belyse og gennemføre en målrettet dialog om medarbejderens personlighed, fokus og personlige og faglige kompetencer. På den måde får du et optimalt afsæt for at igangsætte og strukturere seriøs faglig og personlig udvikling.

Se mere på garuda.dk

Garuda har siden 1982 udviklet profil- og dialogværktøjer, som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:

TEMA: PERFORMANCESAMTALER / MUS I NYE KLÆDER

Marlene Krogh

Anne Cathrine Olesen

MUS

– der er huller i osten

Side 10

5

2017 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: PERFORMANCESAMTALER / MUS I NYE KLÆDER

MUS har som begreb efterhånden mange år på bagen, men alligevel hersker der ofte både tvivl og frustration omkring formålet med samtalerne samt eksekveringen og udbyttet heraf.

Der er brug for at nytænke den årlige samtale, så den fremadrettet bliver et langt mere strategisk udviklingsværktøj. I artiklen får du et bud på, hvordan en af landets største rådgivnings- og revisionsvirksomheder har retænkt den traditionelle MUS samtale, så den bedst tænkes ind i virksomhedens strategiske arbejde.

Marlene Krogh, HR-chef og Anne Cathrine Olesen, HR-konsulent Redmark

Er tiden løbet fra MUS, som vi kender den i dag?

Mange ledere i Redmark har de sidste år holdt gode, velforberedte MUS-samtaler, hvor de har prioriteret løbende opfølgning med 1-1-samtaler og fulgt den aftalte udviklingsplan til dørs. Mange oplevede desværre også, at de brugte for meget tid på MUS og havde svært ved at se, at det var kræfterne værd.

Det tegner sig et billede af, at MUS ofte er en misforstået og til tider mislykket begivenhed, som på trods af dette alligevel afholdes i de fleste organisationer. På den baggrund kan man ikke lade være med at stille spørgsmålet – er tiden løbet fra MUS, som vi kender den i dag?

Svaret er helt klart ja, og derfor vil vi også se, at mange virksomheder, ligesom Redmark, vil gøre op med de traditionelle samtaler. Medarbejdere har i dag forventninger til både feedback og udvikling, men at det kun skal ske ved den årlige MUS samtale giver ingen værdi, hverken for virksomheden eller medarbejderen. Det betyder ikke, at MUS er på vej ud – tværtimod – vi kommer bare til at se en anden type samtale end den, vi kender i dag. Derfor valgte Redmark i 2017 at nytænke MUS-konceptet – en proces, som allerede startede med de første ændringer i 2016, da Redmark ønskede at få forankret deres udviklingssamtaler i forhold til Redmarks mål og strategier.

Et strategisk perspektiv Ambitionen i Redmark har været at løfte MUS fra en tilbageskuende vurderingssamtale til en fremadskuende udviklingssamtale, som støtter op om virksomhedens strategiske mål. Dermed gør Redmark op med tidligere udfordringer, og sætter nye rammer for et øget fokus på mål, udvikling og strategi. Dette sker ud fra et perspektiv om, at samtalen stadig formår at være et vigtigt strategisk redskab for virksomheden.

I Redmark arbejder vi strategisk med HR, og derfor er det afgørende for os at få strategien til at leve i hverdagen. Når hele organisationen betragter udviklingssamtaler som et strategisk ledelsesværktøj, behøver man ikke længere at diskutere, om det er spild af tid. Med det fokus er det nemlig en strategisk ledelseshandling at gennemføre samtaler, som kalder på fuld ledelses- og organisationsopmærksomhed på alle niveauer i organisationen.

Både leder og medarbejder går til samtalen med det for øje, at det er en strategisk vigtig samtale.

Det åbner for et krav om grundig forberedelse, gennemførsel og opfølgning. Og det placerer ansvaret for både forberedelse, gennemførsel og opfølgning hos såvel medarbejder som leder.

LEDELSE I UDVIKLING

5

2017

side 11

TEMA: PERFORMANCESAMTALER / MUS I NYE KLÆDER

Målbare resultater Der kan være mange grunde til, at den årlige MUS ikke opleves at give nok værdi – fx dårlig forberedelse, manglende opfølgning, manglende strategisk fokus, ingen målbar effekt, men vores erfaring er, at en af de hyppigste grunde er, at medarbejdere i dag forventer løbende feedback.

Særligt Generation Y og Z forventer en lind strøm af feedback og vil opleve det som decideret fedtet, hvis de kun modtager feedback en gang årligt. De forventer løbende og umiddelbar feedback, og helst hvor de udvikles og værdsættes dagligt. Det gælder ikke kun de yngre generationer, men også de mere erfarne medarbejdere, som ikke kun efterspørger feedback, men også er skeptiske som følge af tidligere samtaler med uindfriede forventninger og manglende opfølgning. Derfor har Redmark også valgt, at MUS følges op af flere hyppige touch points for på den måde at tænke mere feedback og udvikling ind i hverdagen.

Når der stilles skarpt på feedback, stilles der ligeledes skarpt på udvikling.

Det giver organisationen et stærkt ledelsesværktøj til hele tiden at have fingeren på pulsen i forhold til rette kompetenceudvikling. Samtidig giver det medarbejderne en oplevelse af at blive set og hørt. Udvikling tages alvorligt og sættes i system; der gives kontinuerlig faglig- og personlig feedback, og der udarbejdes udviklingsog karriereplaner. Vi ved, at især generation Y og Z stiller høje krav til konstant at blive udfordret og at være i udvikling – ”er man ikke i udvikling, er man i afvikling” – og så kigger man sig måske omkring efter nye udfordringer hos konkurrenten. Det er således positivt, at tilfredsheden med kompetenceudviklingen er steget markant som resultat af ændringerne af MUS-konceptet. Når vi kigger på andre målbare parametre, kan vi konkludere, at både tilfredsheden med nærmeste leder, feedback i hverdagen samt tilfredsheden med opfølgningen på sidste udviklingssamtale alle er steget som følge af det nye set-up.

Er MUS så investeringen værd?

MUS er bestemt investeringen værd, men der er huller i osten og bestemt behov for at tænke nyt. Redmark oplever, at det nye set-up har gjort en afgørende forskel ikke bare for den enkelte, men også for Redmark. Husk, at MUS ikke er en enkelt begivenhed – ja, groft sagt er du kun nået 30 % gennem forløbet, når samtalen er slut. Der er snarere tale om en kontinuerlig proces, som skal være strategisk forankret i virksomheden. At gøre sig selv, sine ledelseskollegaer og medarbejdere til strategiske kompetente bidragsydere er vejen frem til værdiskabende MUS-samtaler.

God fornøjelse med at retænke jeres MUS-koncept

Side 12

5

2017 LEDELSE I UDVIKLING

Samtale værktøj – overordnet struktur for samtalen

TEMA: PERFORMANCESAMTALER / MUS I NYE KLÆDER

Redmarks learning

points

på værdiskabende MUS-samtaler

Drop den faste skabelon

Tænk nyt – og drop den faste skabelon med spørgsmål om alt fra trivsel, samarbejdsevner og faglig udvikling. Der kan opstå en vis metaltræthed, når samtalen afholdes efter samme skabelon år efter år. Redmark har droppet det traditionelle samtaleskema og udskiftet dette med en skabelon bestående af tre overordene emner, som kan ændre sig i forhold til det strategiske fokus.

Tiden er løbet fra one size fits all og handler nu langt mere om at tænke i en customized løsning.

Reducer antallet af samtalepunkter og fokuser i stedet på få overordnede punkter, som kun skal beskrive rammerne. Det kræver øvelse at tage den skemafri samtale, hvor du møder dine medarbejdere i øjenhøjde, lytter og giver feedback – ikke bare på den faglige performance, men også på det personlige plan i forhold til indstilling og adfærd.

MUS skal forankres i virksomhedens mål og strategier

MUS handler om at sætte udvikling og udviklingsprocesser i gang, som bedst muligt støtter op om at sikre en bestemt effekt. Derfor skal samtalen tage afsæt i de strategiske mål, der er formuleret for virksomheden – relateret til såvel interne som eksterne forhold. Når målene skal nås under hensyntagen til ovenstående forhold bliver spørgsmålet: Hvilke faglige kompetencer er der brug for nu og i fremtiden?

Såvel leder som medarbejder går altså til samtalen med det mål for øje, at der er tale om en strategisk vigtig samtale, som skal bidrage til den samlede værditilvækst for virksomheden – og den enkelte medarbejder. Det stiller forventninger om en grundig forberedelse, gennemførsel og opfølgning fra både leder og medarbejder.

Clear line of sight

Performance er en naturlig del af MUS-samtalen, og hvis medarbejderne skal skabe værdi, er det vigtigt, at der er en ”clear line of sight” – hvordan kan man skabe værdi, uden at vide hvad man sigter efter? Det er vigtigt, at medarbejderne oplever, at de krav, der bliver stillet til dem, er tilpas udfordrende og inspirerende. Derfor er det afgørende, at medarbejderne ved, hvorfor de bliver målt, og hvad de bliver målt på.

Handlingsplaner og opfølgning

Opfølgning er måske den vigtigste fase i alle udviklingssamtaler. Når udviklingssamtalen bliver et strategisk ledelsesværktøj, er implementeringen den fase, der løbende arbejdes med. For at sikre motivation og retning er det vigtigt, at de mål og planer, leder og medarbejder har aftalt i fællesskab, følges op. Det er i denne fase, at handlingsplanen omsættes til værdiskabende processer for virksomheden. Men det er desværre også den fase, der oftest får mindst opmærksomhed.

I denne fase skal den aftalte handlingsplan tages op til løbende vurdering og gerne følges op med korte intervaller. Organisationer udvikler sig ikke i 1-årscyklusser – flere oplever, at de mål, som bliver sat ved MUS, bliver overhalet af andre kort tid efter. Det giver anledning til løbende refleksion i forhold til, om der fx er behov for justeringer på grund af nye krav til virksomheden, ændringer i markedet, ændringer i organisatoriske forhold, eller om de aftalte kompetencer er opnået hurtigere end forventet. Alt sammen forhold, der vil have indflydelse på den plan, der skal følges, for at sikre at virksomheden og medarbejderne får det optimale ud af samtalen.

LEDELSE I UDVIKLING

5

2017

side 13