Ledelse i Udvikling 4 - 2023

Ledelse Udvikling

Z « Generation er den første på

arbejdsmarkedet, for hvem det ”grænseløse arbejdsliv” er en konkret erfaring og et livslangt vilkår, de tager med sig fra en – også grænseløs – digital verden Søren Schultz Hansen Forfatter, erhvervsforsker og ekstern lektor på CBS side 6

4 // 2023

T ema Generationsledelse i øjenhøjde

Konkrete råd

til god generationsledelse: Forventningsafstemning God onboarding

Fleksible rammer

Løbende samtaler side 30

BØRSEN CORPORATE

Få indsigt og perspektiv Giv alle medarbejdere et digitalt abonnement på Børsen.

Med Børsen Corporate kan du og dine kolleger komme på forkant med de vigtigste nyheder og tendenser i dansk og internationalt erhvervsliv. I får indsigt, perspektiv og troværdig kvalitetsjournalistik samlet ét sted, så I kan træffe velovervejede og velinformerede beslutninger – og skabe værdi for jer selv og jeres virksomhed.

Læs mere på borsen.dk/corporate

Lederen

Annette Otto Vice Chairmen, DANSK HR

Forståelse og vækst på tværs af generationer I denne udgave ønsker vi at udforske et afgørende emne inden for moderne ledelse – generationsledelse. I dagens arbejdsmiljø er der en stigende diversitet med hensyn til alder og generationer. Forskellige generationer bringer forskellige perspektiver, værdier og forventninger til arbejdspladsen. Som HR-chefer og ledere står vi over for udfordringen med at skabe en inkluderende og produktiv arbejdskultur, der giver plads til alle generationer.

Det, der kendetegner de forskellige generationer, der udgør vores arbejdsstyrke, er følgende: Babyboom-generationen (født mellem 1946 og 1964): Denne generation oplevede en betydelig befolkningsvækst efter krigen og er præget af optimisme, ambition og et ønske om forandring.

Generation X (født mellem 1965 og 1979): Medlemmer af denne generation er ofte selvstændige og uafhængige. De er også kendt for deres tilpasningsevne og ønske om en god balance mellem arbejde og privatliv.

Generation Y (millennials) (født mellem 1980 og 1994): Denne generation er vokset op i en tid med teknologiske fremskridt og er kendt for deres teknologiske dygtighed, ønske om meningsfuldt arbejde og arbejdslivsbalance.

Generation Z (født efter 1995): Denne generation er den første, der er vokset op i den digitale tidsalder. De er kendt for deres digitale kompetencer, mangfoldighedsfokus og ønske om at gøre en forskel i verden.

Det er relevant at anerkende og forstå, hvad der kendetegner hver generation.

Selvom det er vigtigt at huske, at individuelle forskelle altid vil være til stede, kan disse kendetegn hjælpe os med at skabe en mere nuanceret tilgang til generationsledelse: I dette nummer af Ledelse i Udvikling vil vi udforske konkrete strategier og bedste praksis inden for generationsledelse. Vi vil dele eksempler fra virkeligheden og indsigt fra eksperter samt erfarne HR-chefer og ledere, der har opnået succes med at skabe en inkluderende arbejdskultur for deres multigenerationsarbejdsstyrke.

Vi opfordrer jer til at læse med og reflektere over jeres egne erfaringer. Sammen kan vi skabe en arbejdskultur, der fremmer samarbejde, forståelse og vækst på tværs af generationer. Lad os arbejde aktivt på at udnytte det fulde potentiale, som generationsmangfoldighed bringer med sig, og skabe en fremtid, hvor alle medarbejdere trives og bidrager til succesen af vores organisationer.

God læselyst!

I ndhold

T ema Generationsledelse i øjenhøjde

Ledelse Udvikling

Z « Generation er den første på

godt imod de unge medarbejdere fra Generation Z 6 Tag De seneste 15 år har Søren Schultz Hansen indgående fulgt Generation Z

Konkrete råd

og har målrettet undersøgt rekruttering af og jobforventninger hos unge talenter. Her peger han på tre aspekter, som er vigtige at forstå, hvis man vil tage godt imod de unge medarbejdere fra Generation Z.

Forventningsafstemning God onboarding

Fleksible rammer

Løbende samtaler side 30

Søren Schultz Hansen Forfatter, erhvervsforsker og ekstern lektor på CBS

Forside

side 6

Jumpstart hjælper Vestas med at skabe en stærk 10 Case: pipeline af talenter

4 // 2023

T ema Generationsledelse i øjenhøjde

Fejlcasting af nye medarbejdere hører til dagens orden i alle virksomheder.

Men det ville da være rart, hvis de kunne undgås. Fejlcastinger er nemlig dyre og frustrerende for både virksomheden og kandidaten. Kort sagt en loselose-situation. Så hvordan undgår man de kedelige fejlansættelser?

4 // 2023

til god generationsledelse:

arbejdsmarkedet, for hvem det ”grænseløse arbejdsliv” er en konkret erfaring og et livslangt vilkår, de tager med sig fra en – også grænseløs – digital verden

Søren Schultz Hansen Forfatter, erhvervsforsker og ekstern lektor på CBS

generationstanken. Et menneske er mere end en generation 14 Glem Hvad har du egentlig til fælles med dem, der er født samme år som dig?

Ser du dig selv som en del af en generation med særlige træk? Virksomheder og ledere bliver konstant mindet om, at de skal være opmærksomme på generationer og deres forskelle. Men hvordan?

!!

fem generationer på arbejde 18 Med Her i 2023 kan mange arbejdspladser glæde sig over at have hele fem gene-

Find mere inspiration og viden på danskhr.dk

rationer på arbejde på samme tid. Sikke en gave. Og sikke en udfordring.

HR og ledelse kan være med til at sætte spot på, hvordan forskellige generationer bidrager til arbejdspladsen, hvad vi kan lære af hinanden, og hvor der potentielt kan opstå en konflikt.

Lederalliancen: Et netværk, der bygger bro mellem 22 Case: virksomheders ledere og kommunens ungeindsatser

I Danmark er omkring 42.000 unge mellem 16-24, der står udenfor job og uddannelse. Det ønsker Lederalliancen at gøre noget ved. Målet er at samle 25-30 virksomhedsledere lokalt, som ønsker at hjælpe et eller to unge mennesker videre.

ledelse skaber tilknytning, topperformance 26 Generationsbevidst og trivsel

Generationsbevidst ledelse handler ikke om at sætte mennesker i kasser ud fra deres alder. Det handler om at have en bevidsthed om generationsforskelle. Mennesker kan og skal ikke defineres ud fra det årstal, de er født i.

Medarbejdere er individer med særegne personprofiler, præferencer, og befinder sig i forskellige livsfaser.

ARTIKLER 03

Lederen

04

Indholdsfortegnelse

30

Ledelseskommunikation

32

Månedens bog

34

Lederportræt: Hauke Daene HR-direktør i Lidl Danmark

37

Spørgsmål om personalejura

38

Bæredygtig HR

39

Medlemsfordele / Kurser

kolofon REDAKTION Marlene Karlshøj Fly Head of Communication & PR mkf@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Tlf. 7026 6300 ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 16. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 4560 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3780 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for fem numre Ansvarshavende redaktør Marlene Karlshøj Fly. Head of Communication & PR

ANBEFALET AFANBEFALET AF

Styrket samarbejde med teamproces fra Garuda Oplever I gnidninger i teamet? Fører kommunikationen tit til konflikter? Ønsker I at styrke samarbejdet i det eksisterende team? Eller har I en nyt team, der skal rystes sammen?

Mulighederne er mange. Fælles er, at et styrket samarbejde kan være løsningen. En måde til at styrke samarbejdet i teamet er med en teamproces fra Garuda.

En typisk teamproces ser ud på denne måde: Udfyldelse af personprofiler Medarbejderne udfylder deres personprofil.

1

Rapport til HR og ledelse En samlet rapport om teamets fokus – med styrker og udviklingsmuligheder – udleveres til HR og ledelse.

2

3

Teamproces afholdes Teamet mødes til en proces med oplæg og øvelser for at forbedre kommunikation og samarbejde.

Kontakt os Voldbjergvej 14, 2. sal 8240 Risskov Danmark

+45 87 46 86 00 garuda@garuda.dk www.garuda.dk

4

Evt. individuel tilbagemelding Der er mulighed for, at alle eller udvalgte medarbejdere får individuel tilbagemelding på deres profil.

Hvem er vi?

Hos Garuda integrerer vi personprofiler i de centrale HR-processer – lige fra rekruttering og udvikling af medarbejdere til outplacement. Det har vi gjort siden 1982.

Vi stræber efter at skabe balance mellem mennesker ved at sikre rammerne for, at vores personlighed stemmer overens med de opgaver, vi løser, og de mennesker, vi befinder os sammen med. Med større trivsel og bedre bundlinje til følge.

TEMA: Generationsledelse i øjenhøjde

Tag godt imod de unge medarbejdere fra Generation Z De seneste 15 år har jeg indgående fulgt Generation Z. Blandt andet via empiriske studier i ledelse og motivation af digitalt indfødte (”Digitale indfødte på job”,

Gyldendal Business 2015), og aktuelt har jeg målrettet undersøgt rekruttering af og jobforventninger hos unge talenter (”Rekrutteringens HVEM HVAD HVOR”, 2022).

Søren Schultz Hansen // Forfatter, erhvervsforsker og ekstern lektor på CBS

G

eneration Z er født i midten af 1990’erne samtidig med det moderne internet, det er den første generation, som har levet hele livet med mobil-telefonen i lommen, og sidst men ikke mindst er Generation Z den første, som har gennemlevet de vigtige, formative ungdoms- og teenageår sammen med de sociale medier og sammen på de sociale medier. Generation Z er født ind i og har bogstaveligt talt livslang erfaring fra en digital verden og har aldrig oplevet andet. Det er derfor, jeg kalder generationen for digitalt indfødte.

Hvem er de nye unge medarbejdere? Hvad forventer de af arbejdslivet? Og hvordan skal de modtages og motiveres? Lad mig pege på tre aspekter, som er vigtige at forstå, hvis man vil tage godt imod de unge medarbejdere fra Generation Z.

Det sociale kan ikke overvurderes

I mine studier af unge har jeg mødt en bred vifte af krav, forventninger og måder at blive

6

4 // 2023

Ledelse i Udvikling

motiveret på. Men én ting går igen på tværs af empirien og er massivt til stede i de unges egne svar på, hvad der betyder mest for et godt arbejdsliv: Det sociale og relationelle er det vigtigste aspekt. Det er det første og sidste, de unge nævner, og som de fleste bliver ved med at vende tilbage til.

Arbejde er en meget stor del af livet. Det gælder for de fleste og bestemt også for unge ambitiøse medarbejdere. Ja, det gælder måske i højere grad for helt unge nyansatte i deres første job. De er først ved at etablere sig efter uddannelsen (som også var en stor del af deres liv), og de fleste har endnu ikke stiftet familie. Faktisk udgør arbejdslivet timemæssigt den største del af deres vågne liv, og relationen til de mennesker, som man er mere sammen med end familien, er derfor uhyre vigtig. ”På arbejdet er du sammen med nogle andre mennesker flere timer, end du er sammen med din familie”, som en 24-årig merkonom formulerede det.

Det er blandt meget andet denne egentligt ret enkle logik, som er med til at forklare, at det sociale og relationelle næsten ikke kan overvurderes, når de unge beskriver, hvad de sætter højt.

TEMA: Generationsledelse i øjenhøjde

4. &5.

Gratis adgang i Øksnehallen København

OKTOBER

Mød Søren som taler 4. oktober kl. 11.00

rn

ste sen g ek Han rsker o l z t i l g u o i ta Sch rvsf nD e o n i v t e h a Sør r, er , Gener atte Forf på CBS or lekt

Ledelse i Udvikling

4 // 2023

7

TEMA: Generationsledelse i øjenhøjde

D

erfor bør det også fylde meget, når man skal tiltrække, lede og motivere de unge, og derfor bør man lave specifikke og konkrete planer for det sociale aspekt. Ikke mindst, når det gælder onboarding og de unges allerførste tid i virksomheden er det centralt at skabe rammerne for en god start på arbejdslivet socialt.

Måske endda mere centralt end det faglige. Det kunne fx være buddyordning, hvor en (gerne ung) kollega bliver dedikeret til at introducere den nye ansatte til de ikke-faglige relationer og netværk (fra frokost og en kop kaffe til sociale medier). Måske som supplement til en ældre mentor, som har mere fokus på det faglige (kan evt. være den nyansattes direkte chef).

Det grænseløse arbejdsliv

Generation Z er den første på arbejdsmarkedet, for hvem det ”grænseløse arbejdsliv” er en konkret erfaring og et livslangt vilkår, de tager med sig fra en – også grænseløs – digital verden.

I et moderne arbejdsliv tager man ikke længere på arbejde, man tager arbejdet på, når man putter mobilen i lommen eller iPad’en under armen. Det betyder blandt andet, at grænserne mellem arbejdet og privatlivet bliver mere uklare.

At regne med, at man automatisk forlader arbejdet, blot fordi man forlader det fysiske kontor er naturligvis ikke længere den praktiske virkelighed. Arbejdet og opgaverne, kollegerne og lederne er kun et klik eller swipe væk. Det er der mange både positive og bestemt også negative konsekvenser af, men det er i hvert fald udgangspunktet for de unge medarbejdere, og det opfattes ikke nødvendigvis negativt, tværtimod: ”Virksomheden skal være et fedt sted at være, hvis man skal lægge mange timer, og hvis ens privatliv og karrieremæssige liv bliver blandet sammen, så man har lyst til at lægge så mange timer,” som en 26-årig konsulent i en rådgivningsvirksomhed formulerede det.

En 23-årig kontorelev argumenterede for det grænseløse arbejdsliv og sammenblandingen mellem det professionelle og det private på en lidt anden måde. Hvordan kan en leder udføre sit arbejde ordentligt uden at kende de private eller i hvert fald personlige sider, spurgte hun retorisk:

8

4 // 2023

Ledelse i Udvikling

”Det koster at komme tæt på en person, og det kan selvfølgelig være grænseoverskridende, men jeg tror også, at det er nødvendigt.”

For de lidt ældre ledere i mine studier handlede god ledelse om at skille tingene ad. Man kan og skal ikke være ven med sine medarbejdere, for man skal jo både hyre og fyre, sagde fx en 44-årig kommunikationschef: ”Jeg har bare en anden rolle.

Vi bliver aldrig veninder, der tager ud i biografen sammen.”

Og det giver jo god mening.

Men det ændrer ikke på, at unge nyansatte kommer med en stik modsat logik, som i virkeligheden også giver god mening: God ledelse handler om at sammenblande det private og det professionelle i en grænseløs verden. ”Min forventning er, at mine kollegaer skal jeg ikke se som kollegaer, men som en form for sparringspartner, ven, selvvalgt familiemedlem.” (23-årig IT-supporter)

Drømmejobbet er det næste

De unge attraktive medarbejdere fra Generation Z har generelt både et meget højt engagement, høje forventninger og store krav. Først og fremmest om én ting (ud over det sociale): De vil gerne udvikle sig og har meget høje krav til, hvad arbejdet skal opfylde i forhold til udfordringer, konstant udvikling og nye kompetencer. Omvendt udpeger de stilstand og manglende udvikling som en væsentlig årsag til at miste motivation og forlade et job.

Lad mig give et konkret eksempel til illustration af de unges logikker og krav til udvikling og karriere. En rådgivningsvirksomhed havde ansat en ung medarbejder og ville gerne motivere hende til at blive. Lederen havde derfor en ambitiøs karriereplan klar for, hvordan den unge nyansatte kunne blive afdelingsleder allerede om tre år, selvom hun ikke en gang var fyldt tredive. Sådanne udsigter måtte da fastholde hende.

Problemet var bare, at den unges egen karriereplan gik ud på, at hun slet ikke skulle være dér om tre år. De gode intentioner betød altså reelt, at lederen gav hende udsigt til en belønning, som hun ikke ville få. Det havde den modsatte virkning end at motivere og fastholde.

En 25-årig HR-konsulent gik så langt som til at forklare, at drømmejobbet altid er det næste job. For drømmejobbet er netop ikke et, man beholder, men forlader i ønsket om konstant udvikling.

TEMA: Generationsledelse i øjenhøjde

«

Jeg håber aldrig, at jeg får drømmejobbet. For jeg håber, at jeg sådan hele tiden kan blive ved med at udvikle, at der hele tiden er noget nyt at lære, noget nyt at stræbe efter. ”Jeg håber aldrig, at jeg får drømmejobbet.

For jeg håber, at jeg sådan hele tiden kan blive ved med at udvikle, at der hele tiden er noget nyt at lære, noget nyt at stræbe efter.”

Det kan forekomme en smule paradoksalt, men begge eksempler illustrerer og forklarer, hvilken betydning konstant udvikling har.

Man kan mene, at Generation Z er forkælede, når de forventer konstant faglig udvikling og hurtig forandring, masser af feedback og anerkendelse hele tiden. Og det kan man på den ene side have ret i.

Men forklaringen er på den anden side, at den digitale verden, ud over at være grænseløs, også er præget af eksponentiel udvikling og konstant forandring. Det lange seje træk og løftet om, at alt godt kommer til den, der venter, er ikke særligt hensigtsmæssigt. I en moderne verden gælder det snarere, at alt godt forsvinder for den, der venter.

Det er altså på mange måder rationelt at kræve konstant udvikling og have en karriereplan, som går ud på at skulle videre til et andet sted. Og at forvente anerkendelse hele tiden og gå efter instant gratification.

Mens det modsat giver mindre mening med anciennitet og kontinuitet.

Virksomhederne skal således være opmærksomme på, at de unge ikke nødvendigvis har en plan om at blive, men snarere som udgangspunkt en plan om at skulle videre, og derfor giver det heller ikke altid mening at lokke med en ambitiøs, langsigtet karriereplan.

De digitale indfødtes livslange erfaring betyder, at den næste generation af unge medarbejdere tager nogle andre logikker med sig ind i arbejdslivet, som er vigtige at kende til og forstå, når man skal tiltrække, motivere og fastholde dem. For de unges logikker er ikke nødvendigvis de samme som hos ældre medarbejdere og ledere.

Kilde: Ledelse i Udvikling Nr. 4 2023 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

Ledelse i Udvikling

4 // 2023

9