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La encuesta de satisfacción de personas es un mecanismo muy eficaz y uno de los elementos clave para conseguir una «Cultura de la Experiencia».
día a día. En este sentido, es clave alinear esta experiencia del empleado con la experiencia del cliente final. METODOLOGÍA Para ello, es válido apoyarse en las mismas herramientas y metodologías para la medición y mejora de la experiencia del cliente; por ejemplo: 1. Segmentando a las personas de la organización y seleccionando aquel segmento sobre el que mejorar la experiencia y el alcance que queremos mejorar. 2. Empatizando con el «prototipo medio» de persona dentro de este colectivo. 3. Describiendo el Journey Map recogiendo la experiencia actual y midiendo la experiencia en los diferentes «touch points». 4. Diseñando nuevas experiencias en aquellos ámbitos que así lo requieran ( pains). Por otro lado, existen otras fórmulas más apropiadas para medir la experiencia del empleado: • Indicadores de alerta ante determinadas situaciones que pueden representar una amena-
za u oportunidad respecto a su impacto en la experiencia del empleado. • Evaluación ascendente/descendente, si bien es recomendable utilizar otra denominación. • Entrevistas y «focus group» con empleados, donde se capture información cualitativa de más profundidad que las capturadas en los espacios habilitados para tal fin en los cuestionarios de encuestas. Es importante hablar con las personas, y hacerlo en clave de escucha activa. • Foros de debate donde las personas puedan hablar abiertamente para conocer lo que realmente les falta para «ser felices» en sus puestos de trabajo. • Canal anónimo para la comunicación de posibles incidencias internas que puedan impactar en la experiencia. Una primera estrategia podría ser internalizar los servicios prestados por un tercero. En este sentido, es importante considerar la rentabilidad real de la operación. Igual que las organizaciones desean, en general, mantener relaciones a largo plazo con sus clientes o buscar su vinculación,
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la relación con las empresas proveedoras de personal subcontratado deberían establecerse a largo plazo y basarse en una visión de colaboración. El cliente externo no tiene que distinguir en su relación con la organización si la persona con la que interactúa es o no de la plantilla. Es clave desarrollar acciones para que las personas externas tengan una clara consciencia de que, si bien trabajan «para» una organización en realidad trabajan «en» esa misma organización. Algunas acciones fundamentales para evitar una visión de «empleados de primera y de segunda» pueden ser: • Proporcionar información, comunicación y reconocimiento al mismo nivel que a las personas de la propia estructura. • Negociar KPIs con la empresa proveedora, relacionados, por ejemplo, con convergencia de salarios con el convenio colectivo de la actividad de referencia. • Definir bien las atribuciones de las personas y ayudarles a en-
GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES SE HA CONVERTIDO EN UNA CONDICIÓN NECESARIA PARA PODER MANTENERSE EN EL MERCADO Nº 313 | MAYO 2019 | gd
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