ziekenhuis werkt men met nauwkeurig omschreven proces-indicatoren, die vaak te maken hebben met wachttijden, doorlooptijden en dat soort aspecten. In de gehandicaptenzorg is dit minder aan de orde. Na gesprekken met medewerkers en feedback vanuit de stuurgroep besloten we te onderzoeken waar de waste, de verspilling, in ons proces zit, en wat het gevolg daarvan is. Cliënten wachten ook in het onderzochte proces regelmatig, maar het is geen hoofditem, want de doorlooptijd staat gewoon vast vanaf het moment dat de cliënt ’s morgens opstaat tot hij ’s avonds weer naar bed gaat. De waste zat meer in de activiteiten van de medewerkers. Zo zijn we ertoe gekomen om het onderscheid tussen direct cliëntgebonden, indirect cliëntgebonden en niet-cliëntgebonden zorg als criterium te nemen. Hoe staat de verspilling in het proces in relatie tot directe of indirecte tijd voor de cliënt? Vanuit de NZa zijn er wel richtlijnen, maar ik heb nergens in de literatuur terug kunnen vinden hoe andere organisaties dat meten en al helemaal niet hoe ze de vertaalslag maken naar de oorzaak van verspilling. Het unieke van dit project is dat het gekoppeld is aan lean management. De zeven vormen van waste die daarin aan de orde komen hebben we ook hier als indicatoren gebruikt.” Tijdens de analysefase werden met enkele medewerkers en teamleider semigestructureerde interviews (je weet wat je wilt vragen, maar kunt het antwoord niet voorspellen) gehouden om de waarde van het proces voor de cliënt te bepalen. Daarbij werd vooral gelet op kwaliteit, veiligheid, efficiency en betrokkenheid. Door middel van observaties werd het proces in kaart gebracht (current state value map in de vorm van een flowchart) en de verspilling zichtbaar gemaakt. Gekeken werd naar waarde die de activiteiten van medewerkers hadden voor de cliënten.
Tevens werd gemeten hoeveel tijd medewerkers in het zorgproces besteedden aan direct, indirect en niet-cliëntgebonden tijd.
Lean Management en de zeven vormen van verspilling Verspilling (waste) is in dit geval een term uit de logistieke wereld, met name die van Toyota. Uit het Toyota Productie Systeem werd het concept lean manufacturing ontwikkeld. Dat gaat uit van veertien principes voor innovatie bedrijfsvoering. Die principes zijn: Langetermijnfilosofie 1. Baseer beslissingen op een langetermijnfilosofie die leidt tot meerwaarde, zelfs als het ten koste gaat van (financiële) doelstellingen op de korte termijn. Processen: verspilling verwijderen 2. Door onbelemmerde doorstroming (flow) zie je eerder knelpunten (‘Doe het werk van vandaag vandaag’). 3. Laat de werkelijke zorgvraag bepalen waaraan tijd besteed wordt (pull), uitgezonderd beschikbaarheidsfunctie en onvoorspelbare zorg (push). 4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme (heijunka: werk als een schildpad, niet als een haas). 5. Ontwikkel een cultuur om problemen op dezelfde dag structureel op te lossen, zodat processen steeds betrouwbaarder worden.
56
ONTWERPPAG_daelzicht.indd 56
03-12-2010 09:25:14