Führen jenseits der Routine.
(1) Ausnahmesituationen machen klar, was Führung immer schon ist: Handeln unter Risiko. (2) Sowohl strukturelle Routinen, verankert in Regeln und Prozessen, als auch kulturelle Routinen in Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation sind lebenswichtige Qualitäten von Organisationen. Sie reduzieren Komplexität und erzeugen Systemvertrauen. (3) Gedankenlos und im falschen Moment angewandt, können Routinen großen Schaden anrichten. Gefahr droht dabei von drei Seiten: a) Abschottung aufgrund der Denkweise „Ich schaffe das schon alleine!“, b) Wirklichkeitsblindheit durch Verkennung gefährlicher Situationen und c) eine „Vertoolung“, die bei Entscheidungen zu Verantwortungsdiffusion und pluralistischer Ignoranz führt. (4) Gerade in Ausnahmesituationen profitieren Führungskräfte sehr von Mustern und Standards. Im ersten Schritt helfen sowohl eindeutige Ablauf-‐ und Verhaltensregeln („Steh still und sammle dich!“ „Wer tut was, wenn…“) als auch klar definierte Kommunikationsprozesse („Wer muss mit wem zu welchem Zeitpunkt dann worüber sprechen“). Solche Routinen zweiter Ordnung, die vorab festgelegt und eingeübt sein müssen, ermöglichen die Hinwendung zur konkreten Situation, erleichtern Entscheidungen und vereinfachen Abläufe. (5) In Ausnahmesituationen gilt es für Führungskräfte, blinden Aktionismus zu unterbinden und folgenden Dreischritt zu durchlaufen: 1) wahrnehmen – gerade im anfänglichen Chaos, aber auch zur Revision eingeschlagener Lösungswege; 2) bewerten – unter Einbeziehung möglichst vieler Perspektiven und mit dem Mut zur Entscheidung; 3) handeln – umsichtig, angstfrei und konsequent. Dieser Dreischritt muss mehrfach durchlaufen werden, um Handlungsfolgen erkennen und ggf. Änderungen vornehmen zu können. (6) Wichtig für jede Organisation und jeden Einzelnen ist es, die eigene „rote Zone“ zu kennen und für den Ernstfall – das Führen jenseits der Routine – vorbereitet zu sein. Hilfreich dafür sind faire Reviews von kritischen Ereignissen, wo es gerade noch einmal gut gegangen ist, sowie Räume zum Probehandeln, um im Ernstfall nicht unvorbereitet dazustehen. (7) Es ist die Aufgabe von Führung diesseits der Ausnahmesituation, mit dem äußerst Unwahrscheinlichen, ja mit dem Unvorstellbaren zu rechnen. Dafür muss es Freiräume zum Phantasieren und ein Denken in Szenarien geben, das nicht immer bereits nach Lösungen schielt. (8) Führung hat die Aufgabe zu verhindern, dass Routinen sich zum Selbstzweck entwickeln und die Organisation blind, träge und entwicklungsunfähig machen. Daher gilt es, 1. bestehende Routinen für den Normal-‐ und Ausnahmefall fortlaufend zu hinterfragen, und 2. das Einschlafen oder Blockadehandeln der Allzu-‐Routinierten zu verhindern. Routinen, die sich als entwicklungshemmend oder gar gefährlich erweisen, indem sie trügerische Handlungssicherheiten begünstigen, müssen ent-‐lernt werden.