Oprichting zorgbedrijf Roeselare

WE HEBBEN JOUW ZORG IN ONZE VINGERS

CD&V-Senioren 30 juni 2016

Toekomst voor een verantwoorde openbare zorgverlening

Waarom?

Vragen     

Waarom heeft Roeselare z’n openbare zorgverlening verzelfstandigd?

Waarom nog een overheidsbedrijf en geen “privatisering”?

Wat zijn voordelen / nadelen?

Do’s & Don’ts Verdere stappen

 Antwoorden zijn contextgebonden! Niet het grote gelijk …

4

Historiek  Roeselare: 60.000 inwoners in Midden-West-Vlaanderen  OCMW Roeselare heeft in het verleden veel initiatieven genomen in de zorgsector: woonzorgcentra, dagverzorging, thuiszorg, dienstencentra, ambulante revalidatie, kinderopvang, …

 Een (disproportioneel) grote organisatie: € 62 miljoen omzet / 850 vaste medewerkers.  Hoge kwaliteit én sociale invalshoek als handelsmerk.

 Conclusie: dé lokale zorgmastodont is de lokale overheid: OCMW, maar ook Stad als initiatiefnemer (BKO) en als medefinancierder.

5

Maar…  Alle onderdelen van OCMW Roeselare zijn verlieslatend.  De (lokale) overheid moet besparen en de vooruitzichten zijn niet rooskleurig.  Alle gelijkaardige zorgactiviteiten in de private sector (vzw’s én commercieel) zijn wel zelfbedruipend en/of winstgevend.  Maatschappelijke vraag: waarom moet de lokale overheid zorg organiseren met geld van de lokale belastingbetaler?

6

Waar ligt het (financieel) verschil?  Hoge kwaliteit voor de klant kost geld en we rekenen de reële kostprijs niet door.  De overheid is complexer en daardoor duurder te beheren.  Sociale maatregelen en correcties in het aanbod kosten geld.  Ambtenaren zijn duurder: sommige basisbarema’s, pensioenen en ziekteverzuim statutairen, verlof, extra-legale voordelen.

7

Toekomst voor openbare zorg? 

Huidige situatie niet meer houdbaar: verlies zal blijven stijgen bij ongewijzigd beleid (ondanks de vele inspanningen!).



Uitdagingen worden nóg groter: pensioenen, vergrijzing, overheidsbesparingen (ook lokaal in MJP), …



De klassieke OCMW-/Stadscontext heeft z’n grenzen bereikt. Hoe het verlies verkleinen?



Dilemma: uitbesteden (privatiseren), afbouwen of heruitvinden?



De privé rukt op (ook in Roeselare), de lokale overheid krimpt.



Heeft het zin om ons heruit te vinden?

8

Het antwoord is JA!  Het OCMW-/Stadsbestuur kiest bewust voor verantwoorde openbare zorg!  De openbare sector is even capabel als de privé.

 En even performant: als je de ‘handicaps’ verwijdert …  Weigering om het sociaal zorgbeleid uit te besteden.  Niet bang zijn, maar durven springen naar een toekomst met evenveel aanbod en tewerkstelling, maar met minder overheidsmiddelen.

Maar HOE?

9

Waar ligt het (financieel) verschil? 

Hoge kwaliteit voor de klant kost geld.

Aspect kwaliteit behouden, maar correcte prijs/kwaliteitsverhouding tegenover zetten.



Hoge kwaliteit (werkingsmiddelen) voor de medewerker kost geld.

En terecht!



De overheid is complexer en bijgevolg duurder te beheren.

Onszelf eenvoudiger (lees: minder ambtelijk) maken. Optimale schaal nastreven.



Sociale maatregelen en correcties in het aanbod kosten geld.

Net de taak van het lokaal bestuur! Wel durven afgrenzen (prioriteiten leggen).



Het ambtenarenstatuut is duurder: pensioenen en ziekteverzuim statutairen, verlof, extralegale voordelen.

Nieuw referentiepunt wordt de vzw-sector: vereniging zonder winstoogmerk.

10

11

Uitgangspunten vraagstelling 



 





Vanuit de besteding van de publieke middelen wordt aanvaard dat de marktgerichte activiteiten de vergelijking met de private sector (vzw) moeten doorstaan  maatschappelijke kostprijs / kerntakendebat Afwijkingen m.b.t. rendabiliteit worden enkel aanvaard indien dit een expliciete beleidskeuze tengevolge de inbedding van een sociale opdracht (factor maatschappelijke verantwoordelijkheid)  USP Zorg is betaalbaar en toegankelijk.

Aanname: klassieke OCMW-context (RPR, overregulering, …) biedt geen optimale voorwaarden voor modernisering, efficiëntiewinst, kwaliteitsbehoud en rendabiliteitsverhoging.

Vraagstuk: transitie naar marktconform, performant, sociaal overheidsbedrijf Decretale organisatiemogelijkheden voor een lokaal bestuur om bepaalde activiteiten en dienstverlening te laten beheren buiten de kernadministratie.

12

Beleidsmatige vertaling  Beleidsnota OCMW Roeselare 2011: ‘Onderzoeken van de opportuniteitsvraag en de juridische mogelijkheden teneinde eventueel op termijn een aantal uitvoerende OCMWactiviteiten te verzelfstandigen’

 Achterliggende filosofie: Het doel is het behoud van een maatschappelijk verantwoorde, kwaliteitsvolle, betaalbare en toegankelijke openbare zorgverlening binnen het sociaal-economische kader van een lokale overheid. Het middel kan verzelfstandiging zijn.  privatisering (strikte marktlogica) = overheidsbedrijf in een private markt die sociaal corrigeert 13

Waarom verzelfstandigen? 

Huidige OCMW-context bood reeds aantal opportuniteiten tot optimalisatie: RPR, budgethouderschap, opnamebeleid, private partnerships, regionale opdrachtencentrale, marktconformiteit prijsbeleid, fusie WZC, hervormingen medicatiebelevering, digitalisering, automatisatie facturatie …

 Sommige aspecten zijn niet / moeilijk beïnvloedbaar in OCMW-setting:      

Beeldvorming stadstoelage: vergroten transparantie m.b.t. de kosten die niet tot de kernopdracht van het OCMW behoren (i.c. sociale dienst) Lichter administratief regelgevend kader (i.c. OCMW-decreet) Cultuuromslag: “dit is een bedrijf” – mindset medewerkers verandert Identiteit: employer branding Referentiekader = private sector (zelfredzaamheid) = zorgonderneming Arbeidsvoorwaarden VZW-sector als referentiepunt 14

Wat een ander doet …?

15

Publiekrechtelijke verzelfstandiging 

 

Overtuiging: publieke sector is even efficiënt als private sector (als je de extra handicaps wegwerkt!)

Overheid zet de lokale (kwaliteits)norm (garantieregeling / druk op de concullega’s) Maatschappelijke opdracht in dienstverlening naar de ‘zwakkeren’ (zou je kunnen uitbesteden aan privé  sponsor = meerderheidsaandeelhouder)  “Het Zorgbedrijf is een instrument van de lokale gemeenschap om een lokaal sociaal zorgbeleid te voeren.”

Transitiecontext: democratische controle schept vertrouwen Privaat: intern onvoldoende knowhow (vb. personeelsmaterie)

▶

Zorgbedrijf Roeselare

 

16

Uiteraard ook nadelen       

Er blijft een administratief toezicht / BBC-onderhavig (regulering) Risico’s politieke context (meerderheid/oppositie - continuïteit raad van beheer) Openbaarheid van bestuur (= tijd en energie) Risicoloze overheidscontext  procedures, controles, verzekeringen, …

Administraties volgen niet / onvoldoende / traag Perceptie van zorg als product / vrees voor kwaliteitsdaling …

17

Strategische uitgangspunten 

Missie / Visie / Waarden OCMW = MVW Zorgbedrijf



Marktgerichte diensten = zorgdiensten + alle ondersteunende diensten (consistentie met RPR OCMW Roeselare)



Stad wordt deelgenoot en brengt buitenschoolse kinderopvang in



Corporate governance: autonomie management én democratische controle  allignering Raad van Beheer en managment



Structure follows strategy (loskomen van huidige personen)



Beheersovereenkomst met Stad én OCMW: evolutie toelage en kostprijs sociale opdracht (lange termijn als vertreksbasis)



Zorgbedrijf is een bedrijf (cultuuraspect)

18

Strategische uitgangspunten 

Marktpositie = prijs / kwaliteit



Commercialisering van rendabele activiteiten als hefboom



Beginscenario: OCMW is interne klant (transitiefase i.f.v. inkanteling in de stad)



Geen outsourcing van de kernprocessen



Patrimonium = werkkapitaal = volle eigendom



Tewerkstellingsprojecten blijven behouden

19

Stadstoelage MJP (OCMW)

Stadstoelage MJP (geconsolideerd)

VZW

afbouw

Stadssubsidie MJP (ZBR) Kostprijs ‘overheid’

Sociale tewerkstelling

‘vast’

Sociale correcties

20

Opportuniteiten i.f.v. einddoel 

Nieuwe business units ▶ Duurzame toegevoegde waarde voor de (potentiële) eindklant (of medewerker) ▶ Rendabele activiteit (positieve cashflow)



Regionale schaalvergroting ▶ Visienota oprichtingsdossier: “Het zorgbedrijf functioneert in de bredere

Midwest-regio en zoekt actief naar opportuniteiten om in samenwerking met partners die een gelijkaardige of complementaire dienstverlening aanbieden positieve effecten van schaalvergroting na te streven. (…) Er worden hierbij geen restricties t.a.v. potentiële samenwerkingspartners gedefinieerd. Iedere deelgenoot / partner (zowel publiek als privaat) die kan bijdragen tot het succesvol uitvoeren van de missie en visie van het zorgbedrijf wordt als relevant weerhouden.” Toegevoegde waarde! ▶ Verlieservaring (autonomieverlies / persoonlijk verlies)  mandaat!

21

TIPS & TRICKS

23

Voortraject zet bakens  Waarom verzelfstandigen? ( conceptnota Homans)  Kwaliteit voortraject primeert  discussieer vooraf!  Responsabiliseer ALLE aandeelhouders  mindset is everything  Ongeacht de politieke context! Respect!  Bestuurlijke transparantie en betrokkenheid is het draagvlak voor niet evidente veranderingen: besparingen, nieuwe business, schaalvergroting  Bakens = missie – visie – waarden – USP – lange termijn  Wat is ‘overheid’? Maatschappelijk belang? Universele dienstverlening?

 Geen ‘schoonmoeder’ …  corporate governance  Vermijd eenzijdige focus op financiële rendabiliteit

24

25

26

Beheersovereenkomst = slagader  Welke zorg willen we?  Welke onderneming willen we?  Welke zorgonderneming willen we?  Balance is everything  Duidelijke ROI versus zuurstof om te ondernemen = RESPECT

 Responsabilisering = zelf kansen scheppen en behouden  Opnieuw: corporate governance  Opnieuw: lange termijn  Wat is het referentiepunt?

 Is er een lokale maatschappelijke rol?

27

En de vijand is …  … wijzelf  Ambtelijke historische context laat zich soms moeilijk overstijgen  Op kwaliteit staat geen naam (PPS)  Structure follows strategy

28

Last but not least    

Klein detail: de klant …

Focus op ‘duurzame toegevoegde waarde op lange termijn’ Scheiden gaat snel …

Schaalvergroting is een opportuniteit, geen bedreiging …

29