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tecnologia

➲ ing. Stefano Berdini* e ing. Sergio Botta**

L’innovazione di processo nelle aziende calzaturiere Servizio, tempi e costi, variabili che, insieme alla qualità che contraddistingue da sempre il prodotto italiano, acquisiscono crescente importanza negli anni del mercato globalizzato

I

Il mercato globale spinge le aziende a più elevati livelli di competitività, che dipendono fortemente dalla capacità di ciascuna impresa di generare valore per il cliente. Le componenti del valore però, anche nel mondo del “fashion”, non sono solo quelle legate al contenuto moda del prodotto, ma sempre di più dipendono dalla qualità, dal servizio, dai tempi e dai costi. Ecco allora che l’azienda è chiamata a riprogettare i propri processi nell’ottica del valore percepito dal cliente migliorando le proprie prestazioni in termini di efficienza ed efficacia. In questo ambito l’innovazione ricopre un ruolo fondamentale soprattutto per le aziende e in particolare per quelle, come le imprese calzaturiere, dove la componente della manualità e i tassi di crescita modesti, le espongono maggiormente alla competizione. Riprogettare i processi nell’ottica del valore significa prioritariamente avere la capacità di individuare quali siano le attività che generano valore per il cliente e l’abilità di eliminare o ridurre tutte quelle attività accessorie che nulla aggiungono al prodotto (sprechi). L’innovazione di processo significa migliorare o creare ex novo un processo produttivo (Fig. 1) che permetta di ridurre i costi, migliorare la qualità o ottenere nuovi prodotti.

essere considerate dei veri e propri sprechi. Da diversi anni, l’approccio che si è dimostrato di gran lunga il più efficace nella riprogettazione del processo logistico-produttivo, è quello basato sul pensiero snello (lean thinking). Anche nella realtà italiana, costituita essenzialmente da imprese medio-piccole, l’applicazione di tecniche e strumenti tipici di questo approccio ha iniziato ad avere successo. Il problema infatti, più che di metodi, è riferibile più in generale alla cultura tipica delle aziende; si ritiene infatti che ci sia poco da fare in un processo consolidato come quello della realizzazione delle calzature e anche di tutte le attività di supporto. In realtà gli spazi di miglioramento possibili sono praticamente infiniti, a patto che ci sia la volontà, da parte della direzione aziendale, di mettere in discussione il modo di operare sinora adottato e la disponibilità a rivedere le attività svolte con un occhio critico, sempre però teso al miglioramento. Un altro aspetto fondamentale dell’approccio lean, è quello di porre al centro del cambiamento le persone e anche questo può costituire una difFig. 1 - La rappresentazione schematica di un processo

L’innovazione nell’area logistico-produttiva: la lean production L’innovazione di processo non può che riguardare prioritariamente la produzione e la logistica: alle attività e alle operazioni di trasformazione del prodotto e quindi generalmente a valore aggiunto, se ne sommano infatti altre caratterizzate da scarsissimo valore che possono *O.PeR.A. Srl s.berdini@opera.fm **Studio Botta & Associati Srl s.botta@studiobotta.it

CONTROLLI PROCESSO

INPUT

ATTIVITÀ 1

ATTIVITÀ 2

ATTIVITÀ n

FORNITORE

OUTPUT CLIENTE

ATTIVITÀ 3

ATTIVITÀ 4

RISORSE

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ficoltà delle aziende calzaturiere, spesso incentrate sulla figura del titolare e di pochi altri, a cui sono state delegate praticamente tutte le responsabilità di processo ma che spesso non coinvolgono adeguatamente le risorse a propria disposizione. Il cambiamento deve quindi essere gestito sempre più da chi ha il potere di incidere davvero nella trasformazione del prodotto, ossia l’operatore, che sapientemente coinvolto, può essere messo in grado di fornire il suo contributo di idee nel migliorare un’attività o un’operazione.

Il modello della produzione snella: principi, obiettivi e strumenti La lean production non è una teoria manageriale ma una prassi organizzativa. I principi fondamentali del pensiero snello (nato in Giappone sull’esperienza Toyota agli inizi degli anni ’70 e poi esportato in tutti gli altri Paesi occidentali più industrializzati) si possono declinare principalmente come illustrato in figura 2: 1. Value: ripensare il valore, in termini di produzione e servizio, dal punto di vista del cliente. 2. Map: mappare il reale flusso del valore per individuare e ridurre gli sprechi. 3. Flow: creare un flusso tra clienti e fornitori (interni ed esterni) per ridurre i tempi di attraversamento. 4. Pull: far tirare tutte le attività aziendali (dettare il tempo) dal cliente. 5. Perfection: far tendere tutta l’organizzazione aziendale al miglioramento continuo (in giapponese, “kaizen”). L’obiettivo di fondo dell’approccio snello è quindi quello di combattere qualsiasi forma di spreco individuabile lungo il processo e che in qualche modo rallenta o impoverisce il flusso di valore che va dal fornitore al cliente. I principi sopra riportati possono apparentemente sembrare banali o di difficile applicazione; ecco perché vanno contestualizzati all’interno del modello organizzativo calzaturiero mediante l’applicazione di una serie di strumenti e di tecniche, che opportunamente apprese e applicate, forniscono l’indispensabile aiuto nel realizzare il miglioramento dei processi.

Dallo stato attuale a quello futuro desiderato La fase centrale di qualsiasi progetto lean è la costruzione della mappa del flusso di valore (value stream mapping). Si tratta di un metodo semplice ed efficace al tempo stesso, che consente di visualizzare come si muove all’interno della propria azienda il flusso di valore, ossia i materiali e le informazioni che dalle fonti di approvvigionamento giungono sino al cliente finale attraverso i processi di trasformazione (produzione) e quelli di supporto (logistica). La prima fase di un progetto di lean transformation prevede la creazione di un gruppo di lavoro il più possibile trasversale alle varie funzioni aziendali; lo schema del procedimento invece è quello riportato in figura 3 (derivato dal testo di riferimento “Learning to see” di M. Rother e J. Shook).

Definire le famiglie di prodotto La prima fase prevede l’identificazione della famiglia di prodotti su cui intervenire. Ci si riferisce in sostanza alla famiglia tecnologica (tipologia di modelli di calzature) che è un insieme di processi che passano per le stesse fasi di attività, o che hanno almeno il 70-80% delle fasi in comune. Documentare lo stato attuale La mappatura dello stato attuale è il primo passo per la riprogettazione e il miglioramento, rappresenta infatti una fotografia di come l’organizzazione sta operando e di come si stanno muovendo i flussi all’interno di essa. La lean come detto è un processo molto pratico ed ecco perché per costruire la mappa è necessario raccogliere le informazioni direttamente sul campo. Questo primo disegno consente fin da subito di disporre di idee di miglioramento per lo stato futuro perché evidenzia le aree di spreco e suggerisce in maniera visiva le possibili linee di intervento. La mappa va corredata di dati numerici quali i tempi ciclo e di attraversamento di una fase, dei livelli delle scorte di materiale e semilavorati presenti nonché dei livelli di qualità misurati in ogni fase. La costruzione della mappa da sola non risolve il problema ma aiuta a raccogliere informazioni su un processo in modo rapido e immediatamente visibile così da focalizzare fin da subito i problemi legati al flusso di valore dell’azienda. Progettare lo stato futuro La mappatura dello stato futuro si focalizza sul flusso di valore del nuovo processo e di come esso dovrà essere riprogettato. Di solito questa fase inizia già con la mappatura dello stato attuale; molte idee e suggerimenti per il miglioramento infatti nascono proprio all’interno del gruppo di lavoro mentre si sta descrivendo lo stato attuale ed ecco perché si è portati a raccogliere un maggior numero d’informazioni che saranno utili per la riprogettazione e la sistematica eliminazione di tutti gli sprechi. Il disegno dello stato futuro dovrebbe essere definito in pochi giorni e prevedere dei tempi di realizzazione non eccessivamente lunghi al fine di evitare di imbarcarsi in progetti senza fine. Creare il piano di implementazione – implementare Sono le fasi finali e più importanti per il gruppo di lavoro per sviluppare un piano operativo dettagliato da implementare che dovrebbe comprendere e descrivere in modo preciso tutte le attività del pro-

VALUE

Ø Definire cosa è

valore per cliente VALUE STREAM

Ø Identificare e

disegnare la mappa del flusso di valore FLOW

Ø Far scorrere il

flusso individuato

PULL

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Fig. 2 - I principi del pensiero snello

Ø Fare in modo che la

produzione sia tirata e non spinta

PERFECTION

Ø Perseguire

la perfezione


Definire le famiglie di prodotto

Documentare lo stato attuale

getto necessarie per realizzare lo stato futuro e rappresenta sicuramente il fattore critico di successo di tutto l’approccio lean. Questa fase è la più importante anche perché proprio qui si concentra il concetto di kaizen, caposaldo dell’approccio lean, ossia il miglioramento continuo che non può realizzarsi se non attraverso l’implementazione di quanto definito, la sua eventuale correzione e quindi l’attivazione di un nuovo miglioramento che dà inizio a un nuovo ciclo di mappatura.

Progettare lo stato futuro

Creare il piano di implementazione

zata al recupero di efficienza e alla creazione di valore, allora la qualità non è certamente passata di moda. Parafrasando una massima di Philip Kotler, possiamo dire: “Le aziende si preoccupano troppo di quanto costa la qualità. Dovrebbero preoccuparsi, invece, di quanto costa non fare qualità”.

Qualità dei processi Come visto in precedenza, il prodotto è il risultato di un processo, quindi è importante tenere sotto controllo un processo, con parIl ruolo della Qualità ticolare riferimento a quei processi – interni Fig. 3 - Le fasi della mappatura del flusso di valore Nel mondo calzaturiero (e non solo), qualità e/o esterni all’azienda – che hanno diretta è ormai una parola abusata, a volte usata a influenza sulla qualità. Per condizioni consproposito, inflazionata, comunemente riemtrollate, la ISO 9001 al Par. 7.5.1, tenuta sotto pita di contenuti non propri: fare un “prodotto controllo della produzione e dell’erogazione TENUTA SOTTO CONTROLLO di qualità”... realizzare un prodotto con un otdel servizio, intende le seguenti condizioni: DI UN PROCESSO timo “rapporto qualità/prezzo”... e così via. In a) La disponibilità d’informazioni che descrialcuni casi, poi, si sono registrate situazioni e vano le caratteristiche di prodotto. comportamenti certamente poco ortodossi da b) La disponibilità di istruzioni di lavoro, ove parte dei vari attori della filiera (clienti, forninecessarie. tori, controllori, consulenti, ecc.), più attenti c) L’utilizzazione di apparecchiature idonee. SAPERE DOVE, COME E QUANDO OPERARE LUNGO IL PROCESSO alla forma e alle apparenze che alla sostanza d) La disponibilità e l’utilizzazione di appaPER INTERVENIRE SU UNA DERIVA E/O UNA ANOMALIA AL FINE DI dei fatti. Infine, la qualità intesa come sistema recchiature di monitoraggio e misurazione. PREVENIRE E/O CORREGGERE UNA NON CONFORMITÀ organizzativo conforme alle note norme ISO e) L’attuazione del rilascio, della consegna 9001, sembra essere oggi non più di moda. e delle attività successive alla consegna del Fig. 4 - Il controllo del processo Oggi invece un termine ricorrente è certamenprodotto. te “complessità”. Complessi sono diventati i Pertanto, al fine di tenere sotto controllo un rapporti con i clienti, che sembrano non avere più le idee chiare, processo si deve essere in grado di: con i fornitori, da cercare in ogni parte del globo, con il personale, • impostare il processo affinché si ottengano i risultati definiti, stabiche deve avere competenze sempre più specialistiche, con la tecnolendo modalità, ruoli, responsabilità, indicatori, dati e informazioni, logia, che si evolve a velocità impressionante, con le banche, con le criteri di lavorazione e controllo, strumentazioni, tecnologie, ecc.; fiere, con nuove strategie, nuovi piani, nuovi progetti, ecc. Ma poi • monitorare l’andamento del processo grazie all’analisi di specifici alla fine contano i numeri. Conta cosa c’è scritto nell’ultima riga del indicatori; bilancio. Contano la perfetta realizzazione dei prodotti e l’assenza • individuare eventuali situazioni anomale effettive (difformità) o di contestazioni. Contano l’ottimizzazione e la razionalizzazione potenziali (derive) sia nei parametri di processo che nelle caratteridei processi. Contano la fluidità e la flessibilità dell’organizzazione stiche di prodotto; nel suo complesso. Se proviamo ora a sostituire la parola “qualità” • attuare le necessarie azioni correttive per il ripristino delle condicon le parole “conformità,” “organizzazione” e “innovazione”, ecco zioni prefissate. che la qualità è un concetto più vivo e attuale che mai! La qualità, Gli aspetti sopra riportati si integrano alla perfezione con i principi intesa come l’insieme di strumenti, tecniche e opportunità per il del pensiero snello che poggiano le proprie basi sulla stabilità e miglioramento dei prodotti, dei processi e delle organizzazioni, può la standardizzazione. Un sistema di produzione caratterizzato da essere un valido supporto nella gestione della complessità organizprocessi stabili è in grado di ottenere una continuità di prestaziozativa, favorendo l’efficacia, l’efficienza e, appunto, l’innovazione ne nel tempo, garantendo produttività e costanza del processo; sia dei singoli processi che della loro interconnessione. Se la qualità ma per rendere stabile un processo è necessario riferirsi a degli viene vissuta come parte integrante delle strategie aziendali, finalizstandard definiti. Implementare

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