infoRETAIL Nº88

INFORETAIL

Alejandro Martínez (Grupo Alimentario IAN)

Retail Masters Summit

Supermercados y cash & carry

Centros y parques comerciales

Bebidas refrescantes

Agua mineral

Platos preparados refrigerados

Gazpacho y salmorejo

INDUSTRIA AUXILIAR

Decisiones inteligentes para un retail exigente

En un sector tan dinámico y competitivo como el retail, seguir tomando decisiones a ojo ya no es una opción. Actuar sin fundamento lleva al incremento de la pérdida desconocida, de hasta el 0,9% de la facturación en algún caso. También sabemos que las largas esperas en las colas y los aparcamientos repletos de carros de supermercado abandonados llevan necesariamente a perder clientes. Los márgenes se estrechan, los consumidores exigen más, y el entorno cambia más rápido que nunca. Bajo estas circunstancias, tener acceso a información fiable y en tiempo real se ha convertido en un factor decisivo para mantener la rentabilidad y garantizar una experiencia de compra eficiente y satisfactoria.

En Carttec hemos desarrollado Horustec como respuesta a esta necesidad estratégica. No se trata sólo de geolocalizar activos o seguir carros de supermercado: hablamos

de convertir cada elemento de la operativa diaria en una fuente valiosa de datos para la toma de decisiones.

Gracias a tecnologías de última generación como UWB (ultra wide band), Bluetooth y RFID, Horustec monitoriza en tiempo real el comportamiento y movimiento de toda la flota de carros, generando información clave sobre su uso, disponibilidad y eficiencia operativa. Este sistema convierte un recurso común -el carro de supermercadoen un sensor inteligente que aporta visibilidad total sobre el punto de venta.

¿Qué decisiones puedes mejorar con Horustec?

● Reducir pérdidas invisibles: detecta carros desaparecidos o fuera de uso.

● Optimizar procesos: identifica cuellos de botella y tiempos muertos en la operativa.

● Mejorar la experiencia del cliente: anticipa congestiones en cajas y pasillos.

● Aumentar la eficiencia del personal: facilita tareas y redistribuye recursos con criterio.

● Planificar con rigor: ya no decides por intuición, sino por datos contrastados.

En un entorno de retail donde cada decisión cuenta, Horustec se consolida como una herramienta esencial para la gestión basada en datos . Y no es la única. Soluciones complementarias como CartControl, Purchek o Crash Stopper refuerzan aún más nuestra apuesta por un modelo de negocio eficiente, seguro y rentable.

Los márgenes son cada día más ajustados.

Los consumidores, más exigentes. El personal, más limitado. Y el entorno, más competitivo que nunca.

Porque gestionar bien no es cuestión de suerte, sino de información: ¿Tienes ya la tecnología adecuada para tomar el control y decidir mejor?

Actuar sin fundamento lleva al incremento de la pérdida desconocida, de hasta el 0,9% de la facturación

En la cabeza del shopper

Tres son las temáticas principales que, amable lector, encontrarás en este número de infoRETAIL y todas ellas gravitan en derredor del shopper, porque el objetivo supremo que tiene cualquier tipo de retail es cautivar, emocionar, enamorar (use cada uno el infinitivo verbal que prefiera) a las personas que entran en sus tiendas, ya sean físicas o virtuales.

El primer especial se focaliza en la segunda edición del Retail Masters Summit, recientemente celebrada en Madrid y en la que participaron presidentes, directores generales y altos directivos de numerosas empresas de diversos verticales del comercio. Bajo la omnipresencia, para muchos dulcemente embriagadora, de la inteligencia artificial y su impacto en el sector, también hubo espacio y tiempo para abordar otros temas y tendencias que influirán en el devenir inmediato del comercio. ¿Sobrevivirán las marcas en un contexto como el actual? ¿Cómo se puede mejorar la experiencia de compra? ¿Qué futuro espera al retail media? Son preguntas que quedaron flotando en el aire.

Sobre supermercados y cash&carry versa el segundo dossier especial que se publica en esta revista. Supermercado. He ahí el formato ganador del actual contexto de consumo, y más aún si se declina -gramaticalmente hablando- desde la vertiente del surtido corto, la proximidad y la conveniencia. El canal está disfrutando de un momento expansivo, pero la metamorfosis en los hábitos de consumo, la presión sobre los precios y el desafío de ser sostenibles sin perder competitividad lo mantienen en tensión. Y, en cuanto a los negocios mayoristas, ¿qué se puede señalar? Que están experimentando una interesantísima mutación para trascender su tradicional enfoque de cash y convertirse en plataformas de distribución que realizan un reparto directo a sus clientes hosteleros.

Finalmente, los centros y parques comerciales son los protagonistas del tercer contenido extraordinario que aparece en este número de junio. Si en líneas superiores ya se ha escrito sobre transformación, ¿qué se puede señalar de ella al hablar de este tipo de activos? Con la finalidad de conseguir la mayor de las integraciones posibles en la vida comunitaria, los centros comerciales están inmersos en pleno proceso de diversificación de la oferta comercial para asegurarse su viabilidad futura. Mutatis mutandis.

Y todo lo escrito hasta aquí queda simbolizado en la ilustración que aparece en la portada de este número. A guisa de pensador moderno, como aquella magistral escultura que labró con cincel Auguste Rodin a finales del siglo XIX, la cabeza de nuestro shopper cavila sobre qué pide al comercio. Y necesita fundamentalmente que satisfaga sus necesidades con un plus que vaya más allá de la compra.

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Publicación asociada a CLABE

ISSN

2660-9738 (edición impresa) 2660-9746 (online)

Depósito legal M-11638-2012

Precio suscripción: 130€ al año

EL PÚLPITO

Escaleras mecánicas: renovar para avanzar

Manuel Jiménez Director de Modernizaciones e Ingeniería S chindler i beria

Las escaleras mecánicas forman parte del paisaje cotidiano de los centros comerciales. Pese a su apariencia discreta, juegan un papel fundamental como infraestructura de movilidad urbana: permiten flujos constantes de personas, facilitan la accesibilidad universal y, cuando están modernizadas, contribuyen notablemente a los objetivos de sostenibilidad.

En España, se calcula que aproximadamente la mitad de las escaleras mecánicas instaladas tienen más de 20 años, lo que implica no solo una mayor probabilidad de averías, sino también una menor eficiencia energética y posibles carencias en materia de seguridad. Este envejecimiento silencioso del parque instalado exige decisiones valientes por parte de los gestores de centros comerciales. Y es que modernizar no es una opción estética, sino una necesidad

Más allá del ahorro y la seguridad, la modernización también mejora la experiencia del usuario. Pasamanos ergonómicos, iluminación LED ambiental y materiales de diseño personalizable son hoy elementos que definen la imagen de un centro comercial. En plena era del comercio experiencial, el confort y la fluidez en los desplazamientos internos cobran una nueva relevancia para atraer y retener a los consumidores.

“ Las escaleras mecánicas impulsan la transformación de los centros comerciales, generan ahorros y mejoran la experiencia”

estructural con beneficios tangibles.

Una escalera mecánica actualizada puede consumir hasta un 30% menos de energía, integrar sistemas inteligentes que se adaptan al flujo de usuarios, reducir la necesidad de intervenciones correctivas y cumplir con la normativa UNE-EN 115-2, que garantiza la seguridad ante riesgos como atrapamientos o caídas.

En este contexto, la apuesta de Schindler por la innovación, la eficiencia energética y el diseño atractivo se exhibe en grandes proyectos de modernización como el Xirondo Plaza de Pekín. En esta gran remodelación del centro, se modernizaron dos escaleras mecánicas buscando la máxima eficiencia con un motor de alta calidad con clasificación de eficiencia internacional IE3, el mínimo consumo energético y un diseño único y personalizado con el color rosa.

En el ámbito concreto de los centros comerciales, las escaleras mecánicas deben ocupar un lugar prioritario en cualquier estrategia de renovación que busque hacer de estos edificios espacios innovadores, accesibles, sostenibles y capaces de atraer a los exigentes consumidores contemporáneos. 

E éxito de tener tu propia tienda

Gran red de socios +1500 franquicias

+ 9000 empleos generados

33% franquiciados tienen más de una tienda

Líderes en proximidad

Pasión por el cliente

Acompañamiento completo del franquiciado

RFID para llevar al cliente digital a la tienda física

Maribel Payán Sutil

Directora

i dero T ech

ejecutiva

Ante el actual escenario del comercio, con desarrollo del e-commerce, las tiendas físicas necesitan fortalecer su propuesta de valor para mantenerse como una alternativa relevante frente al comercio digital. Algo que pasa por ofrecer una experiencia más personalizada, ágil y experiencial.

La implantación de tecnología RFID se está convirtiendo en un factor determinante para lograr este objetivo. Esta tecnología, que está llamada a sustituir al código de barras tradicional, permite, a través de antenas de radiofrecuencia y de un etiquetado con un microchip incorporado, la lectura de múltiples productos sin necesidad de ir uno por uno.

El RFID automatiza y optimiza las tareas más repetitivas como el control de stocks, lo que libera al personal para que pueda aportar un mayor valor en otros aspectos, como una atención más individualizada. En este sentido, gracias al ahorro de tiempo en realizar inventario, los empleados tienen tiempo para prestar un mejor servicio al cliente, con un asesoramiento

la prenda no está en esa tienda. Esto puede convertirse en una herramienta crucial en periodos de alta demanda como las rebajas o Navidad.

Otra ventaja es la agilidad que ofrece, para evitar esas largas colas que desmotivan a los usuarios a realizar su compra. Las cajas autopago y asistidas con tecnología RFID se han consolidado como una herramienta ágil y eficiente que permite al propio cliente realizar compras y devoluciones por sí mismo, únicamente introduciendo la prenda en el cajón inteligente y siguiendo las instrucciones de una intuitiva pantalla.

Existen también en el mercado probadores inteligentes, que son capaces de reconocer las prendas y en una pantalla mostrar al usuario cada producto con detalles como materiales de fabricación, la existencia de otros colores y tallas, opciones de looks combinados, disponibilidad online… Esta conexión en tiempo real entre el e-commerce y stock en tienda permite avanzar en omnicanalidad y construir un verdadero modelo phygital.

“ Los consumidores solo seguiremos acudiendo a las tiendas físicas si nos ofrecen una compra ágil y conectada”

más personalizado. Este podría ser el principio en un cambio de paradigma, y es el paso de vendedor a asesor de ventas.

Al tener la información en tiempo real de los productos disponibles en la tienda, almacén u online, los trabajadores pueden localizar fácilmente el producto y ofrecer alternativas, como el envío a domicilio o la recogida en tienda en otro momento, si

En un contexto cada vez más inmediato, en el que se busca personalización y multicanalidad, los consumidores solo seguiremos acudiendo a las tiendas físicas si éstas incorporan tecnologías como RFID, capaces de ofrecernos una experiencia de compra ágil, conectada y satisfactoria, que realmente nos motive a volver al establecimiento. 

EL PÚLPITO

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EL SEMÁFORO DE LA DISTRIBUCIÓN

Injerencias políticas

En las últimas semanas ha trascendido que el retailer neerlandés Ahold Delhaize intentó, a finales de 2024, adquirir a su competidor francés Carrefour, pero desestimó la operación el pasado mes de enero. Ambas compañías “entablaron conversaciones sin recurrir a bancos asesores” al máximo nivel directivo, pero finalmente la operación se abortó por la injerencia del Gobierno francés y obstáculos regulatorios.

El Corte Inglés

La entidad de Marta Álvarez ha cerrado su último ejercicio fiscal con una facturación de 16.675 millones de euros, lo que representa un incremento del 2% sobre el ejercicio anterior, al tiempo que el beneficio neto se ha incrementado un 6,7% hasta los 512 millones. Por su parte, la deuda financiera neta se ha reducido en 263 millones de euros. Parece que la compañía del triángulo verde vuelve a transitar por la senda correcta.

DIA

Grupo DIA fortalece su consejo de administración, tras la junta general de accionistas celebrada en junio, nombrando a Alberto Gavazzi su nuevo presidente. El órgano de gobierno tiene diez miembros, la mitad de ellos mujeres, y prepara a la compañía para lograr las ambiciones del recientemente presentado nuevo plan estratégico 2025-29. “Queremos llevar a DIA al siguiente nivel”, afirma el nuevo presidente.

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EL

SEMÁFORO DE LA INDUSTRIA

Central Lechera Asturiana

Grupo Central Lechera Asturiana ha reducido su cifra de negocio un 5% en el último año, hasta quedarse en 996,7 millones de euros. La compañía justifica este descenso, principalmente, por una disminución de las exportaciones del producto industrial y a su estrategia de precios en productos y servicios. Asimismo, a cierre de 2024, la empresa láctea contaba con 6.506 socios, 88 menos que en el año anterior.

Azucarera

Con el objetivo de garantizar la sostenibilidad del negocio a largo plazo y recuperar competitividad en el mercado, Azucarera ha anunciado un proceso de reestructuración que conlleva la presentación de un Expediente de Regulación de Empleo, justificado por causas económicas, productivas y organizativas, que afectará a 251 empleados de todos los centros productivos de la compañía, incluidas las oficinas de Madrid y Barcelona.

Vicky Foods

La compañía presidida por Rafael Juan ha cerrado el ejercicio 2024 con una facturación récord de 707 millones de euros, lo que supone un incremento del 12% respecto al año anterior. Asimismo, la producción ha alcanzado las 237.472 toneladas, un 11% más que en 2023. La compañía amplía su presencia en España, estando en 75.000 establecimientos, e internacional, donde sus ventas ascienden a 157 millones (+16%).

¿Por qué acude usted a comprar al hipermercado? (*)

Guillermo Pérez (41 años)

“La realidad es que, normalmente apuesto por el hipermercado, y más concretamente por este Carrefour, porque me facilita el momento de la compra. Me aporta rapidez, variedad y comodidad. El aparcamiento también es un punto positivo de estos establecimientos, ya que te facilita ir con la compra directamente al coche y luego a casa”.

Susana Sánchez (53 años)

“Realizo la compra en el hipermercado para hacer una compra semanal. En un único sitio encuentro todo lo que necesito, y en una hora ya he terminado. Es un formato cómodo, práctico y rápido. Y, además, esta tienda en particular, al estar en un centro comercial, también te permite, si lo necesitas, que puedas comprar otras cosas aquí mismo”.

María García (41 años)

“Compro en este hipermercado por pura practicidad. No vivo en Logroño, pero este Carrefour está cerca de mi trabajo y conecta bien con la autopista para volver a mi pueblo. Es un punto de venta que me resulta muy cómodo. Puede comprar lo que quiera, porque la tienda me ofrece todo lo que pueda necesitar, y después regreso ya a casa”.

(*) Encuesta realizada en el hipermercado Carrefour ubicado en el centro comercial Berceo, en Logroño (La Rioja).

LA VIÑETA POR GONIP

Ԏ Ignacio Rivera

Presidente ejecutivo de Corporación Hijos de Rivera

(Presentación de resultados anuales)

Seguirsiendoamados

“2024 ha supuesto el cierre del ciclo estratégico 2022-24, periodo en el que hemos registrado unos incrementos del 45,2% en la cifra de negocio, del 24,8% en la comercialización de litros de cerveza, del 25,4% en las ventas de agua, del 41,2% en la plantilla y del 105% en la inversión.

Iniciamos ahora el nuevo plan estratégico 2025-27, que supone la primera parte del horizonte 2030, en el que aspiramos a conseguir los 1.800 millones de euros. Seis son los pilares sobre los que se construye el nuevo plan, que son crecimiento global, internacionalización, diferenciación, innovación, diversificación e impacto positivo.

En España, aún tenemos recorrido, pero no queremos crecer por crecer, sino tener un crecimiento por el que sigamos siendo amados. Y en cuanto a las ventas internacionales, representan actualmente el 10% del volumen vendido, porcentaje que se pretende elevar hasta el 33% en el próximo plan estratégico con el foco puesto, principalmente, en Europa y América, con especial atención en Estados Unidos y Brasil”.

Ԏ Alberto Rodríguez-Toquero

Director general de Mahou San Miguel (Presentación de resultados anuales)

Labarreradelos300

“Hemos superado por primera vez en la historia la barrera de los 300 millones de ebitda, con un aumento del 5,8% respecto a 2023. Somos la compañía cervecera líder en el mercado español, con un liderazgo sólido, que se traduce en unas cuotas de mercado del 32,9% en hostelería y del 25,6% en alimentación, estando presentes en más de ocho millones de hogares españoles.

Nos sentimos satisfechos con todo lo que hemos conseguido, aunque ello no quiere decir que seamos conformistas. De cara al futuro inmediato, tenemos la ambición de seguir creciendo y hacer crecer, mejorando y generando valor. Queremos que la compañía sea más admirada en los mercados donde opera, que siga teniendo visión de largo plazo, mejore su nivel de competitividad e incremente su diversificación tanto a través de nuevas adquisiciones como de innovación.

En el futuro inmediato, vamos a lanzar dos innovaciones de productos sin alcohol y destinaremos 80 millones de euros a nuestra fábrica de Alovera para aumentar su eficiencia y prestar mejor servicio”.

CAJA ABIERTA

Consum,aniversariomilenario

A lc A nz A r un hito otorga una sensación de satisfacción ante el trabajo bien hecho e impulsa a continuar avanzando por el buen camino, con unos objetivos claros. En el caso de Consum, todo comenzó en 1975 como una cooperativa de consumo, con la apertura de su primer establecimiento en Alaquàs (Valencia) y un colectivo de 600 socios consumidores. Desde entonces han transcurrido 50 años. Medio siglo de vida. Felicidades.

Y l A evolución h A sido impA r A ble . Tanto es así que Consum ha anunciado este mes de junio que la tienda que ha abierto en Xátiva, concretamente en el parque comercial La Vila, es la número 1.000 de su red de establecimientos. La cooperativa es milenaria entre tiendas propias (506) y franquicias Charter (494). Un hito que, si cabe, adquiere más relevancia y simbolismo al coincidir con la celebración del 50 aniversario.

e ste des A rrollo se apoya también en un incremento de ventas: en 2024, Consum, que cerró el año con una cuota de mercado nacional del 4,7% (0,1 puntos porcentuales más), creció un 7,3%, hasta los 4.707,3 millones de euros, con un crecimiento a superficie constante del 5,3%. Asimismo, el resultado neto ascendió a 108,7 millones, un 7,5% más que en 2023.

e n términos de volumen , el alza fue del 3,2%, “lo que representa prácticamente el doble del mercado”, según indicó el director general de Consum, Antonio Rodríguez Lázaro, durante la presentación de resultados de la empresa.

e l c A n A l online también representa una oportunidad para la cadena, prestando servicio, a cierre del periodo, a 456 poblaciones, con un aumento de las ventas del 8%, hasta los 77,3 millones (el 1,7% del total). En este contexto de crecimiento, la política de precios competitivos es “sagrada” para Consum, tal y como indica Rodríguez, pese a tener que “ajustar los costes al máximo”.

A nivel de emple A dos , su plantilla ascendió hasta las 21.869 personas, después de crear 653 nuevos puestos de trabajo, un 3% más. El 96,6% de este equipo corresponde a trabajadores y socios, mientras que la compañía genera alrededor de 46.165 empleos indirectos.

l uces Y sombr A s existen en 50 A ños . Y Consum ha encontrado algunas piedras en su camino, simbolizadas en la trágica dana que afectó principalmente a la provincia de Valencia el pasado 29 de octubre. Un total de 69 tiendas de la compañía (39 Consum y 30 Charter) y 1.500 trabajadores se vieron impactados, causando pérdidas por valor de 40 millones de euros a la cooperativa.

A ello se sumó el A pAgón eléctrico que afectó a toda España el 28 de abril y que perjudicó a 145 establecimientos de Consum, de los cuales 115 tuvieron que retirar productos frescos, refrigerados y congelados, mientras que en los 30 restantes la retirada se limitó a los frescos. En total, la cooperativa cuantifica en 3,4 millones de euros las pérdidas de producto.

d esde c onsum , que cumple medio siglo de existencia, se vislumbra el futuro con optimismo. Y los planes son de crecimiento. La cooperativa prevé sumar 18 centros más a su red durante este ejercicio 2025. Todo sea por 50 años más… Como mínimo.

FRENTE A FRENTE

Como ya es tradiCión por estas feChas, Euromadi e IFA se asoman a esta página para compartir los resultados que han conseguido sus respectivos asociados durante el pasado año. Sin embargo, cierto es que hay una novedad respecto a ejercicios previos, pues Diego Maus Lizariturry es el nuevo director general de IFA desde el pasado 1 de enero, sustituyendo en el cargo a Juan Manuel Morales.

Grupo ifa ha obtenido una facturación global de 43.245 millones de euros en 2024, lo que supone un incremento del 9,6% respecto al año anterior. Sobre este total, las ventas consolidadas por los asociados en España de la entidad -que también está presente en Portugal e Italia- han ascendido hasta los 19.195 millones de euros, un 5,6% más frente a 2023.

Los asoCiados de Grupo ifa emplean a 151.138 personas en los tres mercados en los que están presentes, de los que 90.319 trabajadores están en España. Asimismo, totalizan 7,4 millones de metros cuadrados repartidos en 11.710 puntos de venta en los tres países (+6,6% frente a 2023); en España, cuenta con 4,1 millones de metros cuadrados distribuidos en 6.406 establecimientos.

“seGuimos avanzando con paso firme y en línea con nuestro plan estratégico. Durante este año, hemos fortalecido nuestra colaboración con los fabricantes, adaptándonos a las nuevas realidades del consumidor y reafirmando nuestro compromiso con la cercanía, la excelencia y la innovación para seguir generando valor sostenible para todos”, afirma Diego Maus, que se unió a la central en 2015 como director financiero

“en 12 años, hemos multiplicado por 1,9 nuestra facturación consolidada en España, con un crecimiento anual compuesto cercano al 6% y ganando 5,5 puntos de cuota de mercado en marca de fabricante, nuestro aliado desde nuestros inicios”, prosigue el directivo, para quien el objetivo es “seguir construyendo el futuro de la distribución con confianza, compromiso y propósito para consolidarnos como uno de los principales operadores de distribución en el sur de Europa”, concluye.

eL puente aéreo nos trasLada ahora desde Alcobendas (Madrid) a Esplugues de Llobregat (Barcelona). De IFA a Grupo Euromadi, que ha obtenido unas ventas agregadas de 31.931 millones de euros a cierre de 2024, lo que se traduce en un incremento del 6,7% respecto al año anterior.

euromadi Cuenta Con 126 asoCiados que conforman una red nacional de 14.946 establecimientos con presencia en las 50 provincias de España, así como en Ceuta y Melilla. “Hemos obtenido unos resultados excelentes, afianzando nuestra trayectoria de crecimiento, y lo hemos logrado apostando por la innovación, el alineamiento con los socios y contando con el máximo compromiso por parte de nuestro equipo humano”, destaca el presidente de Grupo Euromadi, José María Rodríguez.

eL Grupo está despLeGando su plan estratégico para el periodo 2024-2028, basado en los ejes de eficiencia, digitalización y valores -conocimiento del consumidor-, destacando el pasado año la implementación de los proyectos verticales, de inteligencia comercial, el hub digital y la optimización de la plataforma logística.

“Queremos ConsoLidarnos como el mejor partner de nuestros socios, contribuir a su negocio, y también seguir siendo uno de los principales motores del progreso de este sector, esencial para la sociedad”, concluye José María Rodríguez.

DIEGO MAUS

JOSÉ MARÍA RODRÍGUEZ

Desmitificar el crecimiento en gran consumo

Existe una relación entre comportamiento de compra y la influencia ejercida por vectores como disponibilidad del producto, precios o promociones, pero es necesario discernir el grado de correlación que cada uno de estos factores tienen en el volumen, que -al igual que la penetración- es una resultante y no un ‘driver’. Cada categoría muestra unas ratios de correlación diferente en función de su rol o su misión de compra, por lo que requiere de un plan diferente para impulsar su penetración.

Si nos preguntamos acerca de qué factores tienen un mayor impacto en el número de compradores de un producto, en NielsenIQ somos capaces de responder a esta cuestión, gracias al hecho de que la compañía ofrece dos metodologías, en concreto Scantrack y Homescan, cuya definición de mercado y producto es la misma y están identificadas en una misma plataforma lo que permite conocer el grado de predicción (correlación) entre diferentes variables y definir por tanto un ranking Y es que en NielsenIQ estamos algo obsesionados en mostrar las claves para el crecimiento de los mercados de gran consumo, y para ello aprovechamos toda la información de la que se dispone, siendo

plenamente conscientes del potencial que alcanza el poder integrar diferentes variables procedentes de diferentes metodologías.

Normalmente cuando analizamos un mercado, lo primero que hacemos es mirar el volumen, para responder a cuestiones como ¿cuánto volumen mueve un mercado? y ¿cuál ha sido su tendencia?

Sabemos que detrás de ese volumen o demanda está el consumidor, cuyo comportamiento de compra conocemos gracias a los indicadores de la metodología del panel de consumidores (Homescan). El número de hogares compradores, la frecuencia de compra o la carga por acto de compra nos explica cómo se mueve el consumo de un mercado o producto. En efecto, este comportamiento del

consumidor viene influido por muchos factores: disponibilidad del producto, visibilidad, presencia en los medios de comunicación, acciones de promoción por parte de la tienda o fabricante… Y muchos de ellos se pueden cuantificar y seguir en los indicadores que encontramos en la tecnología Scantrack de NielsenIQ.

Penetración y volumen

60% de las categorías, la distribución no es la principal palanca para impulsar la penetración.

“Para

el 60% de las categorías, la distribución no es la principal palanca para impulsar la penetración”

Es evidente que existe una relación entre comportamiento de compra y la influencia que ejerce sobre él la disponibilidad del producto, el nivel de precios o la promoción. Ahora nos toca preguntarnos cuál de estos factores impactan más en el volumen de un producto. En este sentido hablamos de correlación y no de causalidad.

Lo que pretendemos con esta pregunta es conocer el grado de correlación/predicción que cada uno de estos factores tienen en el volumen. Porque tan importante es conocer la relación entre variables como cuantificar la relación que existe entre ellas.

Conocemos la relación que existe entre la variable que corresponde al número de compradores (penetración) y la variable que corresponde al volumen. Entre ellas existe una relación directa y positiva. A más hogares, más volumen. Pero además la correlación nos dice que se trata de una relación muy estrecha, y que prácticamente miden lo mismo. Podríamos tratar a la penetración, al igual que el volumen, como una resultante, y no como un driver

Ante esta situación, la pregunta experimenta un cambio sutil y se focaliza en cuál de estos factores impactan más en la penetración de un producto. Para el

Al analizar las correlaciones entre los indicadores de tienda con la penetración, nos percatamos que no todas las categorías de productos de gran consumo responden del mismo modo. ¿A qué se debe esto? Pues es motivado a que cada categoría muestra un ranking de correlación diferente en función de su rol o su misión de compra.

Diversas categorías

De este modo tenemos categorías cuya misión es aprovisionar la despensa del hogar y normalmente las podemos encontrar en cestas de carga. En este grupo podemos ver categorías como detergentes, lavavajillas a mano y sopa ambiente, donde la implantación en una amplia red de tiendas impulsaría a ganar más penetración.

Por su parte, existen categorías de compra rutinaria, en las que responder a la demanda garantizando la rotación del producto, ayudaría a crecer en penetración. Aquí tendríamos categorías como yogures y conservas de pescado, entre otras.

En definitiva, cada categoría, en función de su rol, requiere de un plan diferente para impulsar su penetración.

Carmen Ana Lorenzo P roduc T e x P er T h ome S can nielSeniQ

Hipermercados, muchas armas… pero muchos frentes

El hipermercado ha sido un formato tradicionalmente ganador en la venta de productos de alimentación y gran consumo. Sus capacidades de aglutinar oferta, de servir como locomotora a grandes espacios comerciales muy concurridos, de incorporar servicios complementarios (financieros, viajes, combustibles…) han sostenido una posición que ahora necesita repensarse a consecuencia de múltiples cambios, tanto del entorno competitivo como de los hábitos de consumo. A modo de pauta general, el tamaño global y la dotación de personal se reducen, las secciones de alimentación y gran consumo ganan peso y los resortes de atracción necesitan multiplicarse.

El hipermercado cuenta actualmente en España con 510 establecimientos, que suman 3,45 millones de metros cuadrados (m2), lo que supone una sala media de 6.778 m2. Son 30 centros más que hace una década, aunque entonces la superficie media era de 7.239 m2. El principal motivo radica en el menor tamaño de los nuevos centros, que se sitúa en algo más de

4.200 m2 desde 2020, mientras que una decena de los cierres definitivos de los últimos años se sitúan por encima de los 8.000 m2, con Hipercor como gran protagonista de estas clausuras.

En cuanto a la superficie dedicada a la venta de productos de gran consumo (FMCG), en junio de 2025 asciende a 1,98 millones de metros cuadrados, lo que supone un 12,9% del total sectorial, cuando

en 2015 se situaba en el 14,8%. La principal causa de este descenso, no obstante, tiene más que ver con la explosión en la apertura de supermercados de gran tamaño que con la propia evolución de la red de hipermercados.

Con más de 500 centros y algunos proyectos en marcha, el hipermercado no está falto de dotación, sino que necesita repensar su estrategia, pues las ventas bajan.

En alimentación es la tendencia a compras más pequeñas y la mayor preferencia por la proximidad lo que dificulta mantener la posición, si bien la participación de los hipermercados en la confección de gran parte de las ventas online puede paliar en parte el descenso en los grandes carros. En no alimentación, sin embargo, las dificultades se multiplican. En muchas de las categorías compiten de frente con los grandes del comercio electrónico como Amazon y, además, no dejan de proliferar nuevas enseñas de tiendas físicas con importantes planes expansivos (Action, MR.DIY…) que se suman

al nutrido grupo de category killers ya existentes y atacan frontalmente muchas de las categorías estrella del non food en el hipermercado (temporada, vuelta al cole, menaje del hogar).

En cuanto a las recetas, pasan por aprovechar mejor el espacio en los centros con potencial y reducirlo donde se estime que los números no dan. En este sentido, Carrefour ha reinaugurado en Alfafar (Valencia) un centro dotado de gran plaza de frescos, nueva sección de textil, espacios exclusivos de fabricantes en electrodomésticos y señalización digital con uso de IA, lo que puede

dar una idea de su modelo a futuro. En sentido contrario, Alcampo ya ha anunciado el recorte de personal y la reducción de superficie en algunos de sus centros antiguos, mientras sus nuevas tiendas se sitúan en un rango de tamaño menor (en torno a los 4.000 m2) y el peso de la alimentación y gran consumo rondan el 70-80% de la superficie global. La reducción de espacios para el híper, sobre todo en centros comerciales donde el propio grupo Auchan ostenta la propiedad a través de Ceetrus, puede generar nuevos ingresos mediante el alquiler a nuevos operadores.

Cambios entre los principales protagonistas

La evolución durante la última década nos muestra el afianzamiento de Carrefour como líder absoluto, destacando operaciones de compra como el lote de Eroski en 2017. Sus últimas aperturas se dieron en 2021 (Melilla, anterior Supersol) y 2023 (a través de su franquiciado Costasol en Mijas).

Alcampo mantiene de forma holgada su segunda posición y, en lo que va de década, ha abierto centros en Vigo (Pontevedra) y Girona, ambos de mediano tamaño y en centros comerciales de gran afluencia. Tiene

en cartera un proyecto franquiciado en Illescas (Toledo).

Por su parte, Eroski, que llegó a sumar 90 centros en 2015, su repliegue le ha llevado a mantener 35 en sus áreas de influencia con especial dinamismo en Galicia, donde ha abierto tres centros en los últimos años (Poio, Nigrán y Santiago) por parte de su filial Vegalsa

Destacan, entre el resto de operadores, estrategias de crecimiento como las de Bon Preu (a través de Esclat) y Dinosol

(HiperDino), basadas en la apertura de hipermercados medianos con cobertura local o comarcal y, sobre todo, el salto de Family Cash, no solo aprovechando los descartes de otros operadores, sino con proyectos nuevos.

Platos preparados: la nueva ecuación calidad-rapidez

El presidente de Mercadona, Juan Roig, predijo -el pasado marzo- que la sección de comida preparada en los supermercados de su compañía “continuará incrementando su importancia porque a mediados del siglo XXI no habrá cocinas en los hogares”. Ante ello, la autora de este artículo precisa que en Corea del Sur, especialmente en Seúl, los edificios nuevos ya carecen de cocina convencional. Los consumidores buscan conveniencia, rapidez, salud y calidad, siendo los platos preparados la mejor solución para responder a esas demandas.

Los cambios en los estilos de vida han reducido el tiempo disponible para cocinar en casa, lo que ha incrementado la demanda de soluciones prácticas y listas para consumir. Además, los consumidores valoran cada vez más la conveniencia sin renunciar a la calidad ni al sabor, por lo que buscan opciones que combinen rapidez y calidad.

A esto se suma una mayor sofisticación del consumidor, que no se conforma con productos procesados básicos, que tiene el eje de salud como un higiénico y exige propuestas gastronómicas más elaboradas y sanas. El interés en este momento radica en la búsqueda de equilibrio entre tiempo, salud y placer culinario.

A nivel básico, se trata de nuevas categorías que responden a necesidades concretas del consumidor: conveniencia, salud, estilo de vida. Los consumidores actuales no solo compran alimentos, buscan soluciones. Un plato preparado saludable o una bebida sin alcohol no son solo productos, son respuestas a un ritmo de vida más acelerado, a una mayor conciencia sobre la salud o a nuevas formas de socialización.

Oportunidades para el distribuidor Por su parte, para el distribuidor es una oportunidad para ampliar su negocio, pasando de competir para cuota de cesta a competir por la cuota de estómago. Así, hacen crecer la tarta de negocio compitiendo con

El consumo por salud pierde relevancia en un contexto de mayor consumo dentro de casa.

Impulsa el “listo para comer” en el supermercado tanto para el consumo dentro como fuera del hogar.

Evolución Valor Platos “Listos para Comer” vs 2022 Consumo Dentro + Fuera del Hogar(*)

Consumo Dentro del Hogar

Consumo Fuera del Hogar

Casi 8 millones de individuos compran en el supermercado platos preparados para consumir fuera de casa, consiguiendo 6 actos/año

Alimentación para consumo fuera del Hogar (Hiper+Super)

7.855

Individuos compradores (000s)

el sector de la restauración en sus canales de take away e incluso en sala.

A un tercer nivel, las cadenas se posicionan como espacios capaces de cubrir necesidades múltiples, diferenciándose del resto. Con un enfoque más holístico permite a los distribuidores convertirse en algo más que puntos de venta y los acerca a la idea de ecosistema donde el consumidor encuentra todo lo que necesita, en cualquier momento, con coherencia y valor añadido.

¿Desaparecerán las cocinas?

A futuro, la categoría se ha visto inmersa en un planteamiento sobre si las cocinas desaparecerán. Aunque la idea pueda parecer exagerada o futurista, lo cierto es que ya existen contextos reales donde las cocinas, como espacio tradicional del hogar, están desapareciendo. Un ejemplo claro es Corea del Sur, especialmente en las grandes ciudades como Seúl, donde los edificios de nueva construcción no tienen un espacio de cocina convencional. En su lugar, dependen de comida preparada, delivery o productos listos para consumir.

6 actos/año

Frecuencia de compra promedio

Esto no solo responde a la falta de tiempo, sino también a una estructura urbana altamente densa, un estilo de vida individualista y una oferta de alimentación preparada muy sofisticada y accesible.

Así que, aunque en países como España aún estamos lejos de ese escenario, la tendencia global apunta a una transformación progresiva del rol de la cocina. Tal vez no desaparezca del todo, pero sí deje de ser el corazón del hogar para convertirse en un espacio secundario o incluso prescindible, especialmente en determinados perfiles de hogar y en núcleos urbanos.

“Los platos preparados ofrecen a los ‘retailers’ convertirse en algo más que puntos de venta y los acerca a la idea de ecosistema”

Veronika Khurshudyan c lien T d irec Tor r e Tail KanTar WorldPanel

CABECERA DE LINEAL

El proyecto agrupa 280 referencias elaboradas por 94 proveedores

‘Cultivamos lo Bueno’ cumple 25 años

Este reportaje plasma el itinerario seguido por varias provincias gallegas, visitando proveedores de conservas, mariscos, algas, porco celta y vinos, cuyos productos son comercializados en los lineales de Alcampo con el marchamo de calidad ‘Cultivamos lo Bueno’, lanzado en el 2000 y rebautizado el pasado año con su actual denominación.

Alcampo conmemora el cuarto de siglo de vida de ‘Cultivamos lo Bueno’, un sello nacido en el año 2000 con el nombre ‘Filière’, que posteriormente se rebautizó como ‘Alcampo Producción Controlada’ y que desde comienzos del pasado año tiene su actual denominación.

Se trata de un marchamo de calidad que agrupa productos de marca propia

Auchan, Auchan Collection y Auchan Bio que responden a los requisitos establecidos en el proyecto como la búsqueda de sabores y olores de antaño, la total trazabilidad y el ejercicio de prácticas respetuosas con el medioambiente y el bienestar animal. “Este proyecto se desarrolla en colaboración estrecha con proveedores, la mayoría del sector primario, estableciendo con ellos alianzas duraderas basadas en la transparencia y asumiendo compromisos mutuos que redundan en la creación de valor compartido para ambas partes, para la sociedad y para el planeta”, explica la responsable de Oferta de ‘Cultivamos lo Bueno’, Rocío Mercado. Al finalizar 2024, el proyecto ‘Cultivamos lo Bueno’ agrupaba un surtido compuesto por 280 referencias elaboradas por 94 proveedores, la mayoría españoles. Sobre este total, 72 productos son de producción ecológica y cerca de 50 referencias cuentan con certificación en Bienestar Animal.

Durante el pasado año, Alcampo incorporó 70 referencias a este proyecto, entre las que se encuentran la carne fresca de IGP Cerdo de

Teruel comercializada por Cartesa, tres nuevas harinas tradicionales proporcionadas por Coperblanc Zamorana y una gama de leche gallega desarrollada junto al Grupo Lence. Es, precisamente, Galicia la gran protagonista de este reportaje, que viaja por las provincias de Pontevedra, Lugo y Orense para conocer a diferentes proveedores locales de este sello de calidad de Alcampo, que reúne, entre otras referencias, pan de mantequilla, empanadas, carne de IGP Ternera Gallega, bacalao de Froitomar, mejillones de Angulas Aguinaga, productos de Conservas de Cambados, ostras y almejas de Mariscos Campelo, algas de La Patrona y, en breve, miel de IGP Mel de Galicia.

Proveedores pontevedreses Conservas de Cambados es una empresa familiar con sede en Ribadumia, fundada en 1985 por José Luis Alfonso y que es proveedora de la marca gourmet Auchan Collection desde 2019. La compañía trabaja fundamentalmente con mariscos de la ría de Arousa, manipulando manualmente todos los productos, entre los que se encuentran mejillones bío en escabeche, berberechos al natural, sardinillas en AOVE, navajas, zamburiñas y pulpo.

El pasado año comercializó alrededor de 71.000 artículos, siendo sardina, sardinilla y pulpo los más vendidos. “Durante este 2025 las ventas están experimentando una positiva evolución, con 20.000 artículos vendidos en marzo”, cuantifica el director de Conservas de Cambados, Keko Alfonso.

También en la ría de Arousa están las bateas de Mariscos Campelo, empresa

POR JESÚS C. LOZANO

De izquierda a derecha: fábrica de Conservas de Cambados, licores de Abadía da Cova, porcos celtas de Tres Fuciños y bateas de Mariscos Campelos.

familiar creada en los años 70 por Francisco Fernández, quien comenzó vendiendo almejas por todo el litoral cantábrico. Actualmente operan desde el puerto de Vigo, en unas instalaciones de 2.000 metros cuadrados, y comercializan una amplia variedad de mariscos con el foco puesto en la calidad, frescura, trazabilidad y sostenibilidad.

En noviembre de 2022, Alcampo comenzó a vender ostras y berberechos de Mariscos Campelo, en cajas de madera con seis unidades y en mallas de 500 gramos, respectivamente. Posteriormente, introdujo la almeja japónica. El pasado año superaron las 83.000 unidades vendidas.

Por otra parte, la compañía dirigida por Américo Ribeiro inició a finales de 2020 la comercialización de algas de La Patrona, empresa fundada por Cristina García, madrileña licenciada en Ciencias Ambientales y especializada en acuicultura. Se trata de algas -como kombu, wakame, percebe, espagueti y lechuga de mar- que crecen de forma natural en las costas gallegas, donde son recolectadas a mano respetando sus ciclos naturales de crecimiento.

Durante el pasado año, Alcampo vendió 10.600 unidades de algas y fumet (incorporado al surtido en 2023) de La Patrona, una empresa que, en palabras de García, trabaja de forma artesanal y sostenible en la recolección, deshidratación, salazón y posterior comercialización de las algas.

Porco celta y Ribeira Sacra Y de las Rías Baixas a Lugo… El viaje por los proveedores gallegos de ‘Cultivamos lo

Bueno’ hace parada ahora en Carballedo, municipio de la comarca de Chantada donde se cría en libertad el porco celta (cerdo autóctono gallego) de Tres Fuciños, cooperativa fundada por Isabel Costas Vázquez y Antonio García Lobelle en 2017, cuando esta raza porcina estaba en riesgo de extinción.

Casi una década después, y tras iniciar la relación comercial con Alcampo en 2020, Tres Fuciños vende el 80% de su producción en los establecimientos gallegos del retailer , promediando 30.000 artículos al año en cada uno de los dos hipermercados de Vigo. Chuletero, costillar, panceta, lacón, medias cabezas aladas, paleta curada, cinta de lomo, secreto, presa, chorizo cular, chorizo gallego, jamón y paté son algunas de las referencias que se pueden adquirir en los lineales.

El último destino de este viaje son las montañas y valles de la Ribeira Sacra, en cuyas empinadas laderas se cultivan variedades autóctonas de uva. Ubicada en la zona de Ribeiras do Miño, se encuentra Adegas Moure, bodega familiar fundada en 1958 que cuenta con 15 hectáreas de viñedo y produce vinos y licores con variedades de uva como Mencía, Merenzao, Godello, Albariño, Albarello y Arauxa.

Alcampo trabaja con Adegas Moure desde hace casi tres décadas, ya que en 1996 incorporó el orujo añejo. Actualmente, la compañía vende cada año alrededor de 15.800 botellas de esta bodega, destacando sus vinos y licores con la marca Abadía da Cova.

CABECERA DE LINEAL

Son el corazón de la circularidad y reparan casi tres millones de productos de deporte

Los talleres de Decathlon

“Queremos que la circularidad sea una razón para venir y volver a nuestras tiendas”, enfatiza el Chief Sustainability Officer de Decathlon España, Adrián Hervella. Y para conseguir ese objetivo, los talleres desempeñan un papel nuclear en la estrategia de la compañía, siendo España el segundo país más relevante para el ‘retailer’ en economía circular y reparación, únicamente por detrás de Francia.

Lo primero que hacemos en Decathlon es diseñar productos pensados para durar, siguiendo criterios de ecodiseño que priorizan la reparabilidad; en segundo lugar, acompañamos a los usuarios para que sepan mantenerlos correctamente y eviten que se rompan; después, garantizamos un flujo estable de repuestos; y, por último, ofrecemos un servicio de reparación rápido, eficaz y de calidad”, explica el Chief Sustainability Officer de Decathlon España, Adrián Hervella, agregando que la compañía tiene el objetivo de alargar la vida útil de los productos que vende y fomentar la circularidad, convertida en pilar estructural en el proyecto empresarial.

“Nuestra ambición es que comprar circular en Decathlon no sea una elección, sino la solución. Queremos que comprar productos de segunda

mano, alquilar o reparar equipos sea sencillo, intuitivo y natural para todos, tanto para clientes como para empleados”, prosigue el directivo, para quien la experiencia de la economía circular ha de ser atractiva, unificadora, diferenciadora e inspiradora. “Queremos que la circularidad sea una razón para venir y volver a Decathlon”, apostilla.

Y esa circularidad tiene su corazón en el taller, un espacio nuclear para el mantenimiento y reparación de los productos. Decathlon fue fundada por Michel Leclercq y seis amigos en 1976 y desde entonces las tiendas han contado con un área específica dedicada a la reparación. Sin embargo, no fue hasta comienzos del siglo XXI cuando la compañía comenzó a estructurar y organizar el trabajo en los talleres tal y como se desarrolla actualmente.

POR JESÚS C. LOZANO

Tres talleres regionales

Los primeros talleres regionales -que centralizan procesos que requieren una compleja infraestructura y que no es posible tener en tienda- se abrieron en Francia durante 2002, concretamente en Nantes, especializado en la reparación de bicicletas; y en Lyon, focalizado en el esquí. Poco después, el modelo saltó fronteras y llegó a nuevos países, de tal forma que el primer taller regional se abrió en España en 2008, en Barcelona. Actualmente, Decathlon cuenta con 28 talleres regionales, de los que tres se hallan en España: además del ya comentado, dispone de otros en Getafe (abierto en 2011) y León (2018). En total, los talleres que Decathlon tiene repartidos por el mundo repararon casi 2,8 millones de productos durante 2023.

“En España tenemos talleres en la mayoría de nuestras 170 tiendas, que dan soporte a prácticamente todos los productos que se desean reparar, y además contamos con el complemento de los denominados ‘talleres ciudad’, que son más grandes y ofrecen servicio a las zonas de Madrid, Barcelona, Valencia y Sevilla. Sin embargo, existen productos que, por su naturaleza, no pueden repararse en los talleres comentados por requerir maquinaria específica y una tecnología más avanzada, siendo ahí cuando entran en acción los tres talleres regionales o de país”, profundiza el líder de Reparación y Mantenimiento de Decathlon España, Héctor Galván, congratulándose porque España es “el segundo país en número de talleres y también el segundo más relevante en economía circular y reparación, únicamente por detrás de Francia”.

700 técnicos

Decathlon cuenta en España con 700 técnicos expertos trabajando en los talleres, encargándose de los servicios de mantenimiento y reparación, supervisando cada uno de los procesos desde que un producto entra en el taller hasta que es entregado al cliente. En total, reciben 11.000 horas de formación.

“Cuando Decathlon abrió su primera tienda en España, allá por 1992 en Badalona, el primer producto vendido fue una bicicleta, que ahora es el producto estrella dentro de la reparación”, rememora Galván. Actualmente, las bicicletas representan alrededor del 60% de las reparaciones que se realizan en el país, seguidas, a gran distancia, por los productos de fitness, scooters eléctricos, esquí, deportes de agua y electrónica.

“Aunque la bicicleta es el top de las reparaciones, prácticamente realizamos reparaciones en todos los deportes que vendemos con 450 prestaciones diferentes”,

especifica el directivo, quien está convencido de que esta actividad supone una “oportunidad de negocio para la compañía trabajando sobre tres ejes, que son excelente calidad, buen plazo de entrega y precio competitivo”.

Las entrañas de Getafe Pormenorizando más en el funcionamiento de los talleres de Decathlon, el responsable de Circularidad Logística País de la compañía, Carlos Mendaña, concreta que el taller de Getafe -integrado en el centro logístico suministrador de tiendas y comercio electrónico- tiene 1.000 metros cuadrados de zona de reparación, emplea a 43 personas y repara 60.000 productos al año.

Se estructura sobre varias zonas de actividad diferenciadas, como ciclismo, deportes de montaña, electrónica, fitness, esquí y buceo. En el área de ciclismo se promedian 30.000 bicicletas reparadas al año, tanto de marcas propias de Decathlon como internacionales; además, el 50% de la actividad corresponde a bicicletas eléctricas, porcentaje que era el 15% hace únicamente cinco años. En la zona de montaña se reparan alrededor de 2.200 productos por año, cifra que se eleva hasta las 3.000 unidades en la zona de electrónica, que da servicio tanto a marcas propias como a terceras, caso de Garmin.

En el área de fitness se reparan, aproximadamente, 1.300 artículos cada doce meses, ofreciendo la compañía incluso servicio a domicilio. La zona de esquí cuenta con un experto internacional que repara y encera el suelo de los esquís y tablas de snowboard con una novedosa resina, más elástica y duradera que la utilizada habitualmente (desde que comenzó a utilizarse la nueva máquina enceradora a comienzos de año, ha reparado más de 2.500 pares de esquís). Por otra parte, también es reseñable que en la zona de buceo se arreglan alrededor de 100 productos cada año.

Finalmente, el taller de Getafe también tiene zonas para encordado de raquetas, personalización de productos y reparación de vehículos de movilidad urbana y tablas de surf, por ejemplo.

CABECERA DE LINEAL

Silvia Durán:

“Ya no hablamos de canales, sino de diferentes momentos de consumo”

España, esencial para Danone

España es el país europeo más relevante para Danone en el canal fuera del hogar, y el segundo a nivel mundial, contando con más de 103.000 puntos de venta. Además, desde hace tres años, trabaja conjuntamente las categorías de productos lácteos, ‘plant-based’ y aguas en este segmento comercial, lo que “nos está dando mucha potencia”, enfatiza la entrevistada.

POR JESÚS C. LOZANO

“Este año llevamos un crecimiento con Alpro que roza el triple dígito”

Silvia Durán

Tenemos muy claro que el canal fuera del hogar es nuestro gran escaparate, ya que aquí el consumidor está más abierto a comprar cosas nuevas y vivir experiencias diferentes. Por eso, aquí debemos realizar una ejecución perfecta”, afirma la responsable de Horeca Organizada, Profesional y On The Go de Danone España, Silvia Durán González. “Somos conscientes de que la evocación creada al tomarte un café en un bar o restaurante te invita a querer repetir la experiencia en casa, ya que el consumidor es

el mismo y los canales se comunican”, prosigue Durán, para quien “podemos dejar de hablar de canales y hablar de diferentes momentos de consumo, necesidades y soluciones”.

En Danone son sabedores de la impronta tan positiva que tiene el canal fuera del hogar y, por ello, han presentado una estrategia para responder a las nuevas tendencias de consumo con tres ejes (salud, naturalidad y sostenibilidad) en las categorías de lácteos, productos vegetales y aguas. “Desde hace tres años, trabajamos las tres categorías conjuntamente y ello nos está dando mucha potencia”, subraya Silvia Durán, añadiendo que “nos marcamos el objetivo de doblar la facturación, y vamos por muy buen camino, ya que estamos creciendo”.

Con Alpro, Danone se ha consolidado como líder en la categoría de bebidas vegetales en el canal fuera del hogar, registrando un crecimiento del 85% durante el último año, alcanzando una presencia en 7.500 cafeterías y con la expectativa de llegar a 10.000 establecimientos en 2025. “Este año llevamos un crecimiento con Alpro que roza el triple dígito y lo más importante es que apreciamos que existen muchas posibilidades de desarrollo por delante, ya que el consumidor busca experiencias y el crecimiento viene si ofreces perfect serve, animación y dinamización”, explica la responsable de Horeca Organizada, Profesional y On The Go de Danone España, enfatizando que “con Alpro vamos disparados y las expectativas son muy positivas”. Actualmente, las bebidas vegetales superan ya el 30% de las ventas en cafeterías. En cuanto a los lácteos, la compañía cuenta

con reconocidas marcas, como Activia, Danonino y Actimel, entre otras, aunque el principal foco de desarrollo se encuentra “con las propuestas de proteína de YoPRO, el kéfir bebible y los formatos on the go adaptados al canal”, especifica Silvia Durán, quien también avanza las buenas previsiones existentes en el segmento de aguas, que es la segunda categoría en hostelería y la que más crece, contando Danone con enseñas tan afianzadas como Font Vella, Lanjarón y, para el sector travel, Evian.

103.000 establecimientos

Los productos de Danone están presentes anualmente en 14 millones de hogares de España y en 103.000 establecimientos del canal fuera del hogar, englobando los diferentes subsegmentos que lo forman, como horeca, hospitales, colegios, travel, residencias y business & industry. “La compañía tiene tres ventanas anuales para lanzar alrededor de 40 nuevos productos, pero en el canal horeca lo importante no es la cantidad, sino la calidad. Lo que buscamos con la innovación en horeca es que nuestras hero skus estén lo más adaptadas al canal para que podamos ser el mejor partner posible de

nuestros clientes y distribuidores”, argumenta la entrevistada, quien lo ejemplifica con varios casos: la adecuación de las cuatro referencias de Barista de Alpro tanto en calidad como en packaging y el lanzamiento de Font Vella con gas en botella de vidrio. “Nuestro enfoque para el canal fuera del hogar se basa en la creación de valor y la cercanía con nuestros clientes, la colaboración con los mejores expertos, la capacidad de generar experiencias, de diferenciarnos y de que el consumidor final disfrute”, subraya Silvia Durán, que trabaja en Danone desde 2007 y ocupa su actual cargo desde octubre de 2021.

Y para conseguir su objetivo, Danone ha lanzado la web ‘foodservice.danone.es’, cuya finalidad capital es conseguir la mejor experiencia posible de consumo gracias, entre otros aspectos, a los consejos y recetas desarrolladas por chefs, baristas y cocteleros. “A través de la nueva página web, queremos inspirar y enriquecer la experiencia de consumo. Y todo con la pretensión de ser un aliado fundamental del sector que brinda un porfolio muy amplio y versátil, tanto en formatos como en propuestas con marcas reconocidas e innovadoras”, concluye Durán.

Estés donde estés, seguro que hay un Condis bien cerca. Porque nuestra red de tiendas no para de crecer a tu lado. Estamos allá donde tu vida pasa.

CABECERA DE LINEAL

CABECERA DE LINEAL FROIZ

Innovación y clima

Distribuciones Froiz es noticia por partida doble. Por un lado, incorpora novedades para las personas celíacas en su sección de carnicería; y, por otra parte, se adhiere a la Alianza Galega polo Clima, que promueve la neutralidad climática en 2040.

POR REDACCIÓN INFORETAIL

LLa ‘conselleira’ de Medio Ambiente y Cambio Climático de la Xunta de Galicia, Ángeles Vázquez, y José Froiz Prieto firman la adhesión a la Alianza Galega polo Clima.

as secciones de carnicería de todos los establecimientos de Froiz, tanto de España como de Portugal, comercializan elaborados caseros con pan rallado sin gluten desde finales de mayo. Esta innovación ha sido posible gracias al trabajo conjunto de los departamentos de carnicería y calidad de la empresa con el objetivo de garantizar la seguridad alimentaria de estos productos elaborados, evitando la contaminación cruzada de alérgenos y facilitando la vida de las personas celíacas. Los trabajadores de la sección de carnicería preparan diariamente estos elaborados con productos de primera calidad y, exclusivamente, con pan rallado sin gluten. La oferta está compuesta por nuggets de pollo, filetes rusos, san jacobos y cachopos, que se exponen en el mostrador para su correspondiente venta con una señalización específica.

Por otra parte, el director general de la compañía, José Froiz Prieto, ha firmado el

protocolo de adhesión a la Alianza Galega polo Clima, entidad de la Xunta de Galicia, cuyo objetivo es promover acciones frente al cambio climático entre todos los estamentos de la sociedad gallega. Dos centenares de empresas de Galicia forman parte de esta iniciativa, cuya finalidad es conseguir la neutralidad climática en 2040.

La integración en esta alianza refleja el compromiso de Froiz por impulsar el desarrollo sostenible del negocio, reduciendo la huella de carbono y el impacto ambiental de su actividad, teniendo en cuenta las medidas empresariales desarrolladas en materia de reciclaje, eficiencia energética, sostenibilidad de envases, logística sostenible y desperdicio alimentario.

Froiz recicla más de 6.500 toneladas de residuos al año, cuenta con un sistema pool de palés por el que reutiliza el 79% de los palés de madera que mueve anualmente con una rotación media de 5,6 veces, impulsa la eficiencia energética en establecimientos y plataformas logísticas con 6.420 metros cuadrados de paneles solares, al tiempo que desarrolla envases más sostenibles, con la utilización de bolsas con un 80% de material reciclado, la eliminación de plásticos de un solo uso, el ticket electrónico para trabajadores y clientes online y la incorporación de los pictogramas de reciclaje de Ecoembes en los envases con la marca Froiz, entre otras acciones relevantes.

Finalmente, en cuanto a logística sostenible, optimiza rutas de reparto, impulsa la logística inversa y ha modernizado la flota con vehículos Euro VI más eficientes y furgonetas eléctricas para reparto de pedidos. Y en clave de desperdicio alimentario, fomenta su reducción a través de acciones como la comercialización de frescos de kilómetro cero a disposición del cliente en tan sólo 24-48 horas y la venta de productos por unidades.

Nueva gama de platos refrigerados

Casero, sabroso, natural y

CARRETILLA

GRATINADOS

ENSALADAS

PASTA

Carretilla, líder nacional de platos preparados ambiente en envase microondable, irrumpe en el mercado de platos refrigerados con su nueva gama de recetas ricas, variadas, de calidad superior, sin conservadores y en envases 100% reciclables, elaboradas en su nueva planta productiva de Cadreita (Navarra).

CABECERA

Ecoembes lanza CircularCheck

CircularCheck es una herramienta que, combinando diagnóstico y análisis predictivo, ayuda a las empresas al ecodiseño de los envases y a conocer si se ajustan al estándar de reciclabilidad que establece la normativa para 2030, que condicionará si un envase puede comercializarse o no.

Ecoembes anuncia el lanzamiento de CircularCheck, una innovadora herramienta destinada a ayudar a las empresas a ecodiseñar sus envases, mejorando su sostenibilidad a lo largo de todo su ciclo de vida y anticipándose a la normativa. CircularCheck combina diagnóstico y análisis predictivo para evaluar varios aspectos a lo largo de todo el ciclo de vida del envase (impacto ambiental, tratamiento, segunda vida y funcionalidad), clasificándolos en una escala intuitiva. En base a ello, detecta mejoras en su circularidad y ofrece recomendaciones basadas en el análisis personalizado de cada envase que permiten a las empresas optimizar su proceso de I+D+i. La herramienta no solo ayuda a ahorrar tiempo y recursos, sino que también es un aliado para el cumplimiento de la normativa de envases, dado que indica si éstos cumplen con las exigencias de reciclabilidad que entrarán en vigor en 2030, cuando las empresas solo podrán comercializar los envases que sean al menos un 70% reciclables. También permite realizar simulaciones para conocer los cambios necesarios en los envases para llegar a los parámetros de reciclabilidad

que exige la normativa. Además, sugiere el pictograma adecuado para indicar en la etiqueta el contenedor en el que debe depositarse el envase, facilitando así el cumplimiento de la legislación.

“CircularCheck es un ejemplo claro de cómo estamos acompañando a nuestros más de 20.000 clientes en su transición hacia la circularidad plena de los envases, con herramientas útiles que les ayuden a desarrollar negocios competitivos. Y lo hacemos, además, adelantándonos a sus necesidades”, afirma la gerente de Desarrollo de Valor al Cliente de Ecoembes, Rebeca Mella, agregando que se trata de un servicio “intuitivo y vivo que seguirá evolucionando alineado con los avances en innovación, la normativa y las sugerencias de nuestros clientes”.

CircularCheck es el resultado de años de desarrollo y conocimiento técnico del centro de innovación en economía circular de Ecoembes, The Circular Lab, que además ha sido testada ya por más de 60 empresas durante una fase piloto de cinco años.

“CircularCheck ha sido una herramienta muy útil para Arias en la evaluación de proyectos para mejorar la reciclabilidad de nuestros envases, permitiéndonos comparar entre diferentes opciones y tomar decisiones más informadas”, reconoce la responsable de Compras de Mantequerías Arias, Ruth Antón. Por último, desde Ecoembes se resalta que CircularCheck se une a la gama de servicios de la entidad que tienen como objetivo mejorar la economía circular de las empresas y optimizar el ecodiseño de sus envases, como el Observatorio del Envase del Futuro y Circular Packaging Challenge, entre otros.

Alejandro Martínez Campo Consejero delegado de Grupo Alimentario IAN

“Carretilla

tiene mucho recorrido como símbolo de calidad, naturalidad y sabor casero”

Grupo Alimentario IAN celebra este año el cincuenta aniversario de su fundación mientras que Carretilla festeja siglo y medio de existencia. Y lo conmemoran de forma muy relevante, como demuestra la introducción de la marca en la categoría de platos refrigerados y la inauguración de una nueva planta productiva en Cadreita, a escasos 20 kilómetros de Tudela. “Queremos seguir consolidando un modelo empresarial que combina tradición, sostenibilidad y visión de futuro”, afirma el entrevistado.

POR JESÚS C. LOZANO

¿Cuáles son los hitos que más destacaría de estos 50 años de vida de Grupo Alimentario IAN?

Desde nuestra fundación en 1975 en Villafranca (Navarra), como una cooperativa de trabajo, hemos recorrido un camino lleno de retos, crecimiento y transformación. Uno de los momentos más emblemáticos fue la incorporación de Industrias Muerza y, con ella, de la marca Carretilla, cuyo origen hace siglo y medio celebramos también este año. Nuestros inicios están en la conserva vegetal, un sector en el que seguimos siendo un referente, especialmente con productos como los espárragos y pimientos, pero en 2005 empezamos un proceso de diversificación hacia los platos preparados en el segmento de ambiente y que nos ha permitido lanzar más de 60 referencias y liderar el mercado nacional para envase microondable. Por otra parte, también destacaría el crecimiento inorgánico que hemos experimentado con la incorporación de compañías como Comaro, Taboada, Productos Noreñenses e Interoliva.

¿Están abiertos a la compra de nuevas empresas en el futuro próximo?

Nuestra estrategia se basa en un equilibrio entre el crecimiento orgánico, más gradual pero esencial para afianzar nuestra actividad actual, y la incorporación de adquisiciones estratégicas que fortalezcan nuestras áreas y negocios clave. Estamos siempre atentos a oportunidades que se alineen con nuestra visión y valores, siendo conscientes de que para que una integración pueda ser exitosa es fundamental que exista un interés compartido y una comprensión mutua entre las partes. Continuaremos apostando por este enfoque, que nos permite avanzar con solidez y generar sinergias que aportan valor real.

¿Contemplan el desembarco en nuevas categorías?

Nuestro foco principal sigue siendo impulsar las categorías donde ya somos fuertes y referentes, que son conservas vegetales, salsas, platos preparados y aceitunas. Pero eso no implica cerrar la puerta a nuevos espacios si se alinean con nuestra propuesta de valor. Preferimos hablar de ampliación dentro de nuestras líneas actuales más que de diversificación a mercados completamente nuevos.

¿A qué factores atribuye el incremento del 23,6% en la facturación el pasado año?

El crecimiento del 23,6% en facturación en 2024, hasta alcanzar los 267 millones de euros, se explica por una combinación de factores. Por un lado, el crecimiento del negocio existente, que ha sido sólido gracias al buen comportamiento de nuestras marcas, en especial Carretilla, y a la evolución positiva del mercado de platos preparados. Por otro, la integración de Interoliva, que ha supuesto un refuerzo relevante en nuestra línea de aceitunas y ha ampliado nuestra capacidad exportadora. A ello hay que sumar el trabajo constante en innovación, sostenibilidad y calidad, sin perder de vista la eficiencia interna.

¿Qué perspectivas de evolución tienen para este 2025?

Las perspectivas para 2025 son positivas. Aunque somos conscientes del entorno complejo que vivimos, el mercado alimentario se mantiene estable, sin las fluctuaciones que tienen otros sectores, como por ejemplo el tecnológico. En este sentido, nuestro objetivo es mantener un crecimiento orgánico entre el

3% y 5% apoyándonos en el buen momento de nuestras principales categorías. Y desde una perspectiva cualitativa, este año es especialmente ilusionante porque, además de celebrar un doble aniversario, hemos comenzado a operar en nuestra nueva planta de Cadreita, especializada en platos refrigerados.

¿Qué relevancia tiene la nueva fábrica para IAN?

La planta de Cadreita, que está funcionando desde inicios de este año, representa una de las inversiones más relevantes del grupo en los últimos años, cuenta con tecnología puntera y garantiza un altísimo nivel de calidad y seguridad alimentaria. Tiene una nave de 3.924 metros cuadrados, sobre una parcela de 12.207 metros cuadrados, dedicada exclusivamente a la elaboración de platos preparados refrigerados, con capacidad para producir entre 14 y 17 millones de unidades al año. Esta nueva planta productiva nos permite consolidar el liderazgo de la marca Carretilla y la fortaleza empresarial de Grupo IAN dentro del sector alimentario.

Cuántas fábricas tienen actualmente y a cuántas personas emplean? Disponemos de ocho plantas productivas en España que constituyen un importante motor de empleo, ya que tienen una media de 841 personas en plantilla al año, de las cuales más de 500 personas se ubican en Navarra.

¿pero también contamos con otros productos como derivados del tomate, distintas salsas e incluso algunos platos preparados. La exportación para IAN va mucho más allá de una venta fuera de España, ya que es una palanca estratégica que nos permite crecer como compañía y que tiene un potencial de desarrollo enorme que queremos seguir impulsando con decisión en los próximos años.

¿Sobre qué pilares se asienta la estrategia para la marca Carretilla?

Carretilla es, sin duda, nuestra marca insignia. Su notoriedad, del 97%, es una prueba clara de la conexión que mantiene con los hogares españoles desde hace generaciones. Nuestra estrategia pasa por seguir reforzando su liderazgo, especialmente ahora que hemos ampliado su presencia al segmento de refrigerados. Creemos que nuestra centenaria marca tiene mucho recorrido como símbolo de calidad, naturalidad y sabor casero. El que Carretilla sea marca referente en mercados tan competitivos como platos preparados y espárragos no es fruto de la casualidad, sino del compromiso constante con las personas para aportarles valor.

¿Qué perspectivas tienen con su reciente entrada en el segmento de refrigerados?

¿Qué importancia prevé que tenga el mercado exterior para Grupo Alimentario IAN en este 2025?

La internacionalización es uno de los pilares estratégicos del grupo. En 2024 alcanzamos un 41% de facturación proveniente de mercados exteriores y nuestra previsión es que este porcentaje se mantenga o incluso crezca ligeramente en 2025. Actualmente, exportamos a más de 55 países, incluyendo Japón, Estados Unidos, Canadá, gran parte de Europa y Sudamérica.

¿Cuál es el producto que más exportan?

La aceituna es nuestra principal categoría en exportación,

La nueva gama de platos refrigerados Carretilla supone una extensión natural de nuestro posicionamiento en comida lista para consumir, pero ahora en el segmento del frío. Refuerza nuestra capacidad de innovación y está pensada para conectar con un público más joven y que consume soluciones refrigeradas.

¿Qué perspectivas de posicionamiento tienen para otras marcas de la compañía?

Apostamos por marcas como El Yantar de Pepe o MDD para distribuidores, que nos permiten diversificar canales y formatos. Nuestro objetivo es ofrecer valor añadido a cada perfil de cliente, manteniendo en todos los casos nuestros estándares de excelencia y siendo fieles a nuestras raíces, a nuestros valores de calidad

ALEJANDRO MARTÍNEZ

y naturalidad, aunque con una clara orientación hacia la innovación y el crecimiento.

¿Qué importancia tiene la innovación para Grupo Alimentario IAN?

Para Grupo Alimentario IAN, la innovación supone una estrategia de desarrollo clave para el crecimiento. Contamos con un departamento específico de I+D+i que dirige los procesos de innovación sobre cada una de las plantas industriales que, a su vez, están especializadas en una determinada gama de productos específicos. Este departamento lidera el Comité de Innovación, que está formado por un equipo interdisciplinar que orienta los proyectos de desarrollo a partir de las necesidades tanto del consumidor como de los clientes, así como de las actuales tendencias de mercado.

¿Cómo valora la relación que mantiene su compañía con la distribución comercial?

El respaldo de nuestros socios de la distribución es clave, ya que su implicación facilita la presencia destacada de nuestras referencias en el punto de venta. Este impulso se refuerza con un conjunto de acciones comerciales y de visibilidad planificadas estratégicamente, desde promociones en el lineal y acciones de trade marketing hasta campañas de comunicación multicanal y activaciones específicas con el shopper

¿Cómo vislumbra el futuro de Grupo Alimentario IAN?

El futuro lo construimos bajo el compromiso de seguir creciendo con sentido, escuchando al consumidor, innovando de forma responsable y consolidando un modelo empresarial que combina tradición, sostenibilidad y visión de futuro. Ese es el camino que queremos recorrer para que Grupo Alimentario IAN y nuestras marcas sigan estando presentes en los hogares durante muchos años más. Estamos convencidos de que el futuro dependerá de nuestra capacidad para ofrecer valor real, calidad y una oferta diversa a las personas.

PASILLO CENTRAL

La vuelta al mundo

Ԏ REINO UNIDO

Innovaciones de Morrisons y Sainsbury’s Morrisons ha iniciado una prueba piloto para testar robots que controlen la correcta ubicación de los productos en los lineales de los supermercados; denominados ‘Tally’, estos prototipos recorren los pasillos de las tiendas. Por su parte, Sainsbury’s ha lanzado un piloto que permite a los clientes pagar directamente desde sus dispositivos portátiles SmartShop, eliminando la necesidad de pasar por una caja tradicional.

Ԏ ESTADOS UNIDOS

Walmart recupera las ‘dark stores’ Walmart ha comenzado a probar el modelo de dark stores, con una primera ubicación piloto en Dallas (Texas), al tiempo que también prevé contar con otro local en Bentonville (Arkansas), sede central del gigante minorista. Estas instalaciones almacenan los productos más demandados de Walmart, que ya abrió algunas tiendas de este tipo a mediados de la década pasada, pero las cerró después de la pandemia.

Ԏ ESTADOS UNIDOS

Danone compra Kate Farms

Danone anuncia la adquisición de Kate Farms, una empresa estadounidense que ofrece una amplia gama de productos nutricionales orgánicos plantbased, tanto para necesidades médicas como cotidianas. Tras el cierre de la transacción, el CEO de Kate Farms, Brett Matthews, asumirá el cargo de presidente y director ejecutivo del negocio de Nutrición Médica de Danone en Norteamérica.

Ԏ REINO UNIDO

Pepco Group vende Poundland Pepco Group ha completado la venta de Poundland al grupo de inversión Gordon Brothers, a través de su filial 1903 Peach Bidco Limited. La operación forma parte de la estrategia de la compañía para simplificar su estructura corporativa y centrarse en el desarrollo de Pepco. “Nos alejamos del gran consumo masivo y nos centramos en nuestro negocio de ropa y mercancía general de mayor margen”, señala el CEO de Pepco Group, Stephan Borchert.

Ԏ FRANCIA

L’Oréal adquiere Medik8

L’Oréal ha firmado un acuerdo para adquirir una participación mayoritaria en la marca británica de cuidado de la piel Medik8, mientras que la firma de capital privado Inflexion se mantendrá como accionista minoritario. Asimismo, el acuerdo dispone que el fundador de Medik8, Elliot Isaacs, seguirá formando parte del consejo de administración de la compañía.

Ԏ IRLANDA

Primark anuncia despidos

Primark planea recortar cerca de 150 puestos de trabajo en Irlanda, Reino Unido y Estados Unidos. En concreto, alrededor de un centenar de estos despidos se concentrará en sus oficinas centrales de Dublín, lo que supone casi un 7% de la plantilla de la sede, que asciende a 1.500 trabajadores. Las bajas previstas afectarán a los departamentos de recursos humanos, finanzas y compras, fundamentalmente.

Ԏ ALEMANIA

Schwarz Group factura un 4,9% más Lidl ha facturado 132.100 millones de euros en todo el mundo durante el ejercicio fiscal 2024, lo que representa un incremento del 5,3% respecto al año anterior (125.500 millones). Así lo recogen los últimos resultados de su matriz, Schwarz Group, cuyas ventas han ascendido hasta los 175.400 millones de euros, un 4,9% más. Por su parte, la otra enseña del grupo dedicada a la distribución alimentaria, Kaufland, ha obtenido unos ingresos de 35.200 millones de euros (+2,9%).

ITALIA

Ԏ PORTUGAL

Logifrio abre una nueva plataforma

Logifrio ha anunciado la apertura de una nueva plataforma en Montijo (Lisboa), dentro de su estrategia de crecimiento. Actualmente, la compañía cuenta con otras dos ubicaciones en Portugal, una en Riachos (Torres Novas) y Modivas (Oporto). La plataforma logística de Montijo (Lisboa) dispone de aproximadamente 13.000 metros cuadrados, 26 muelles y una capacidad aproximada de 15.000 palés.

Ԏ FRANCIA

SanLucar entra en Buonanno

La multinacional valenciana de frutas y verduras ha adquirido una participación importante en la empresa francesa Buonanno, que cuenta con más de 50 años de experiencia como importador y exportador de frutas y verduras frescas. “Gracias al almacén de Buonanno y a su experimentado equipo en Francia, esta nueva alianza estratégica nos permite tener presencia física en el país, concretamente en Perpiñán”, declara el CEO de SanLucar, Armin Rehberg.

Ԏ MARRUECOS

Casino anuncia una fuerte expansión

El grupo francés Casino ha establecido un acuerdo con H&S Invest Holding que tiene como objetivo la apertura de más de 210 puntos de venta en los próximos diez años, bajo las marcas Franprix y Monoprix, en todo el territorio marroquí. “Esta asociación se inscribe plenamente en nuestra estrategia de desarrollo internacional a través de franquicias e ilustra nuestra capacidad para valorizar la fuerza de nuestras marcas”, sentencia el director general de Casino, Philippe Palazzi.

Campari vende Cinzano

El grupo italiano Campari ha vendido su marca de vermut y vinos espumosos Cinzano a Gruppo Caffo 1915, productor de bebidas alcohólicas y propietario de la marca Vecchio Amaro del Capo. Además, la transacción también incluye venta del negocio de grappa y vinos espumosos Frattina. “La operación contribuye a la simplificación general de las actividades operativas y a la reducción del apalancamiento financiero”, explican desde Campari.

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PAÍSES BAJOS

Heineken presenta plataforma de innovación

Heineken presenta su nueva plataforma de innovación experimental, Heineken Studio. Esta iniciativa nace para unir la experiencia del talento creativo más destacado de Heineken en elaboración de cerveza e innovación, con los creadores de tendencias culturales de hoy y del futuro. El objetivo es crear experimentos innovadores y con profunda relevancia cultural, según explican desde la compañía.

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La vuelta a España

■ GUIPÚZCOA

Uvesco incrementa un 10% las ventas

Grupo Uvesco ha alcanzado unas ventas netas de 1.186 millones de euros en 2024, lo que representa un 10,6% más que en el ejercicio anterior. Aproximadamente, la mitad de este aumento corresponde al crecimiento natural de la compañía cantabroguipuzcoana, mientras que el otro 50% de su expansión ha venido impulsado por la adquisición de Hiber. El año pasado, Uvesco abrió 11 establecimientos e incorporó 31 supermercados de Hiber ubicados en la Comunidad de Madrid.

■ LA CORUÑA

CLUN logra récord de ebitda Cooperativas Lácteas Unidas (CLUN) ha cerrado el ejercicio 2024 con una facturación de 249,4 millones de euros y un ebitda de 8,48 millones de euros, el mejor registro desde su fundación en 2017, tanto en términos absolutos como relativos. “Estos resultados no son casuales, sino que representan la calidad de una tierra, de una forma de producir, de una cooperativa que no renuncia a competir”, afirma el director general de CLUN, Juan Gallástegui.

■ LÉRIDA

bonÀrea factura 2.680 millones de euros bonÀrea Corporación ha facturado 2.680 millones de euros en 2024, lo que representa un descenso del 1,5% respecto al año anterior (2.720 millones), como consecuencia de la volatilidad de los precios de las materias primas, la bajada de los precios del pienso y los carburantes, así como por la evolución de los costes industriales y logísticos. No obstante, el grupo agroalimentario ha obtenido un resultado neto de 88,8 millones, un 9,3% más. Y para este año anuncia una inversión de 116 millones de euros.

■ LAS PALMAS

HiperDino aumenta las ventas un 7%

HiperDino ha alcanzado una facturación de 1.568 millones de euros en 2024, lo que representa un incremento del 7% respecto al año anterior. Además, ha generado un impacto total de 1.580 millones de euros en rentas en Canarias -lo que equivale al 2,72% del Producto Interior Bruto (PIB) del archipiélago-, creando 37.443 empleos equivalentes a tiempo completo, cifra que representa el 3,66% de la población ocupada.

» MOVIMIENTOS EN CENTROS COMERCIALES

Carrefour ha vendido un 7% de su participación en Carmila por un importe aproximado de 171 millones de euros en el marco de una revisión estratégica de la cartera del grupo, que aún conserva un 29,8% del capital social de Carmila. Por otra parte, los centros comerciales de la compañía en España han promediado un aumento del 2,7% en las ventas de la categoría de moda.

Castellana Properties refuerza su apuesta por el centro comercial Bahía Sur, ubicado en San Fernando (Cádiz), con una inversión de 1,5 millones de euros destinada a la transformación integral del área de restauración. Asimismo, El Faro (Badajoz) cierra la primera mitad de 2025 con más de cuatro millones de visitas y cinco nuevas aperturas, que han generado 44 nuevos empleos.

Emperador Properties, socimi del empresario filipino Andrew Lim Tan, ha adquirido el 50% que no controlaba del complejo comercial Caleido, situado al norte de Madrid. Caleido tiene una superficie construida de 138.000 metros cuadrados (m2), en los que se incluyen 15.000 m2 de educación (IE University) y 35.000 m2 de parques, jardines y zonas verdes.

Los ingresos netos por alquileres de Klépierre han alcanzado los 262,2 millones de euros en el primer trimestre del año, lo que supone un aumento del 3,5% respecto al mismo periodo de 2024 (253,4 millones), impulsado, principalmente, por la adquisición de RomaEst en el segundo trimestre del año pasado. En términos comparables, el repunte interanual ha sido del 2,9%.

El consejo de administración de Lar España ha acordado la fusión inversa con su actual sociedad matriz Helios, tratándose del último paso en el proyecto de consolidación societaria iniciado con la opa voluntaria de julio de 2024. El proceso contempla que Lar España absorba a Helios e implicará que los accionistas actuales de la matriz pasen a serlo de Lar España en la misma proporción.

M Core, plataforma paneuropea de inversión y gestión de activos con una cartera que supera los 7.000 millones de euros, ha unido sus fuerzas con Hermes Properties, filial de JJ Matriz Capital, para crear una empresa conjunta con el objetivo de desarrollar parques comerciales y supermercados en alquiler a largo plazo en España y Portugal.

Los centros comerciales de Silicius Real Estate han cerrado los tres primeros meses del año de su año fiscal con un incremento de las rentas del 19,7% respecto al mismo periodo del año pasado, siendo el segundo negocio de la socimi con mayor crecimiento interanual, tras residencial (+29,3%), y por delante de oficinas (+7,8%), retail (+5,1%), logística (+2,8%) y hoteles (+0,8%).

» APERTURAS DE TIENDAS

RETAIL ALIMENTARIO

Refuerza su red con nuevas tiendas en Madrid capital, Pozuelo de Alarcón y Valdebebas.

Inaugura establecimiento franquiciado Mi Alcampo en L’Arboç (Tarragona).

Estrena nuevos supermercados en Sanxenxo (Pontevedra) y Torroella de Montgrí (Gerona).

Inaugura nueva tienda bajo la enseña AMK tu súper en Valderas (León).

Apuesta por nuevos establecimientos en Sigüenza (Guadalajara) y Zaragoza.

Pone en marcha nuevas tiendas en Reus (Tarragona), Terrassa-Matadepera (Barcelona) y Barcelona capital.

Estrena supermercados en L’Hospitalet de Llobregat, Vilafranca del Penedès e Igualada (Barcelona), Calonge i Sant Antoni (Gerona) y Alcanar (Tarragona).

Abre tiendas en Hazas de Cesto (Cantabria), Vigo (Pontevedra), Andorra, Madrid, Cádiz y Vallromanes (Barcelona).

Abre un nuevo Cash Diplo en El Cruce de Arinaga (Las Palmas).

Apertura de supermercados Charter en Badalona (Barcelona), Benidorm (Alicante), Castellar (Jaén), Navarrés (Valencia), El Campello (Alicante), Canet de Berenguer (Valencia) y Albox (Almería).

Inaugura supermercados Comarket en Palencia (Palencia) y Albal (Valencia).

Amplía su presencia con establecimientos en las provincias de Barcelona (5 tiendas), Jaén (2), Granada (2), Lérida, Cádiz (2), Córdoba (2), Vizcaya (2), Gerona (2), Guadalajara, Sevilla, Huelva, Salamanca, Badajoz, Burgos, Cantabria, Málaga, La Coruña, Madrid, Burgos y Guipúzcoa.

Refuerza su red con nuevas tiendas en Aznalcázar (Sevilla), Barcelona (capital, Cornellà deLlobregat, Piera, Sant Andreu de Llavaneres), Belorado (Burgos), Bilbao (Vizcaya), Chiclana de laFrontera (Cádiz), Valladolid (Valladolid) y Zaragoza.

Suma supermercados en Iraizotz (Navarra), Águilas (Murcia), Gerena (Sevilla), Basauri (Vizcaya), Pedrola (Zaragoza), Málaga y Coslada (Madrid).

Estrena hipermercado en Murcia (Campus Myrtea).

Inaugura tiendas en Agolada y Cambados (Pontevedra) y Dodro (La Coruña).

Apertura de supermercado en Arenas de San Pedro (Ávila).

Lanza primer Cash Fresh en Cádiz (Cádiz).

Hijos de Luis Rodríguez inaugura tiendas en Boal y Pravia (Asturias).

Estrena tiendas en Sevilla, Calpe (Alicante) y Culleredo (La Coruña).

Estrena establecimientos en Las Palmas de Gran Canaria (Las Palmas), León, Madrid, San Fernando (Cádiz), Totana (Murcia) y Zarautz (Guipúzcoa).

Refuerza la red Dialprix con aperturas en Benidorm (Alicante) y Arona (Tenerife).

Inaugura tiendas en Zaragoza, Madrid capital y San Agustín de Guadalix (Madrid).

Fragadis abre Eurospar en La Font d’en Carròs (Valencia); Líder Aliment, en Fuente del Maestre (Badajoz); Miservi, en Camprodon (Gerona).

Abre supermercados en Consuegra (Toledo), La Iglesuela del Tiétar (Toledo), Bernuy de Porreros (Segovia), El Escorial (Madrid), Altea (Alicante) y Miguel Esteban (Toledo).

Pone en marcha un BM Supermercados en Fuencarral-El Pardo (Madrid).

Apertura de un Eroski Center en Vilagarcía de Arousa (Pontevedra).

RETAIL ESPECIALIZADO

Abre nuevas tiendas en Valencia, Zaragoza, Tortosa (Tarragona), Cartagena (Murcia), Fuenlabrada (Madrid) y Calatayud (Zaragoza).

Inicia actividad en Tossa de Mar (Gerona).

Estrena nuevos puntos de venta en Sevilla y Mollet del Vallès (Barcelona).

Estrena un nuevo establecimiento en Adeje (Tenerife).

Abre nueva tienda en el centro comercial Imaginalia de Albacete.

Abre nuevas tiendas en Oviedo (Asturias) y Arona (Tenerife).

Estrena tiendas en Sevilla, Aldaia (Valencia) y Rivas-Vaciamadrid (Madrid).

Abre nuevos puntos de venta en Palma (Baleares) y en el centro comercial La Maquinista en Barcelona.

RETAIL MASTERS SUMMIT

Más de un millar de personas acuden a Retal Masters Summit

Campeones mundiales del comercio

La segunda edición de Retail Masters Summit, coorganizado por Women in Retail y WOW Concept, se celebró a finales de mayo en Madrid y congregó a 1.200 asistentes. En este evento, del que ‘infoRETAIL’ es ‘media partner’ exclusivo, tomaron la palabra numerosos CEOs y altos directivos de ‘retailers’ de diversos verticales del comercio, quienes analizaron los retos a los que se enfrenta el sector, las tendencias que marcarán su devenir más inmediato y, sobre todo, la importancia que tendrán las personas en un contexto en el que la inteligencia artificial parece deglutirlo absolutamente todo.

POR JESÚS LOZANO · PABLO ESTEBAN / FOTOS: DANI HARO

España tiene retailers que son campeones del mundo. Así lo aseguró el presidente de EuroCommerce, Juan Manuel Morales, durante su intervención en el Retail Masters Summit (RMS), evento organizado por Women in Retail (WiR) y Dimas Gimeno -CEO de WOW Concept y expresidente de El Corte Inglés-, que celebró el pasado 26 de mayo su segunda edición en el Hotel RIU de Madrid y del que infoRETAIL fue media partner exclusivo. “Tenemos grandes campeones españoles y europeos”, remarcó el directivo, quien considera que el contexto global actual ofrece a Europa la posibilidad de reivindicarse a nivel mundial: “Trump nos está dando la oportunidad de hacer Europa grande otra vez”. En este sentido, Morales reivindicó el papel del comercio como sector esencial y puso en valor las empresas del continente, asegurando que “las autoridades europeas están buscando un campeón mundial y no se han dado cuenta de que lo tienen delante”. Igualmente subrayó la resiliencia del sector, conseguida a base de preparación, ya que aguanta una gran carga normativa a sus espaldas. “Un comercio normal tiene que soportar un mínimo de 3.000 normas. Es una locura, una salvajada. Simplemente, nos conformamos con que la regulación no moleste, no interfiera y genere disrupción en las operaciones de nuestras empresas”, señaló.

Eroski puede ser uno de esos campeones del mundo a los que se refirió el presidente de EuroCommerce. Su presidenta, Rosa Carabel, también participó en el RMS para hablar sobre la utilidad de las nuevas tecnologías en el retail alimentario. “Los análisis de los datos a través de analítica avanzada nos permiten tomar decisiones más adecuadas y generar experiencias más positivas en el consumidor siendo más eficientes en toda la cadena de valor; tenemos la necesidad de convertir el dato en un activo”, remarcó la directiva.

“Trump nos está dando la oportunidad de hacer Europa grande otra vez”

Juan Manuel Morales (EuroCommerce)

Pero este proceso requiere de una gobernanza. “Es clave que los datos almacenados estén gobernados”, por ello la cooperativa ha creado la oficina del dato teniendo claro que esta materia es transversal a toda la organización. “Nos quedan muchos datos por gobernar, es un camino que no tiene fin”, aseguró Carabel. Además, Eroski cuenta con un consejo del dato y una academia del dato. “Tenemos obsesión por ser cada vez más competitivos”, afirmó la presidenta de la compañía, quien también se refirió al papel humano en este contexto tecnológico: “Las personas son las protagonistas de nuestro proyecto, son siempre prioritarias; la inteligencia artificial (IA) y la analítica avanzada tienen que complementar y potenciar las capacidades humanas, pero no reemplazarlas. No sustituyen a las personas, pero sí las transforman, por lo que la gestión del cambio es fundamental”.

Si la primera intervención del retail alimentario habló de campeones del mundo y la segunda del dato, la tercera pivotó sobre la evolución darwiniana del sector. El CEO de Supermercados Plaza, Pascual Campos, quiso aplicar la teoría de Darwin a la distribución alimentaria: “No se me ocurre un modelo más contundente de evolución y selección natural que el retail. Aquí solo sobrevive el más apto”. El directivo considera que el comercio es un ecosistema competitivo que tiende a la concentración, si bien España es un caso excepcional ya que tiene la menor concentración de la distribución alimentaria: “La concentración va a continuar”, vaticinó Campos, quien dio algunos consejos para aquellas empresas que piensan lanzarse a la adquisición de otras: “Antes de migrar hay

“El ‘retail’ es el modelo más contundente de evolución, solo sobrevive el más apto” Pascual Campos (Supermercados Plaza)

EL MOSTRADOR

EL DECÁLOGO DE DIMAS GIMENO

“La omnicanalidad entendida como tal ya está desfasada, porque te habla del viaje que debes hacer para que tu mundo físico se digitalice, y debe ser al revés”, afirmó el CEO de WOW Concept y coorganizador de Retail Masters Summit, Dimas Gimeno. “Es imperativo ser phygital, que es una plataforma, digital y física, que junta clientes. Para crecer en phygital hay que montar tiendas físicas y ello representa un renacimiento del retail”, agregó el directivo, enfatizando que WOW es “un concept store phygital que conecta marcas y personas de manera diferente en la intersección entre online y offline, teniendo la capacidad de sorprender a clientes insultantemente jóvenes”. La clave radica, a juicio de Gimeno, en “generar conexiones digitales a través del e-commerce y añadir conexiones emocionales y magia en las tiendas físicas”. Además, enumeró el decálogo con los diez aprendizajes que ha adquirido con WOW Concept en su ‘viaje’ hacia lo phygital.

Los diez aprendizajes son los siguientes: phygital es un territorio inexplorado en el que se hace camino al andar, no existe un perfil phygital (se crea mezclando talento físico y digital), hay que integrar dos mundos que han funcionado de manera separada, la cultura de la empresa debe ‘comprar’ lo que se está haciendo, la tecnología no es la estrategia pero sí hace que triunfes o fracases, es necesario colaborar con socios que compartan la visión, el verdadero potencial de lo phygital consiste en integrar las marcas, no hay que vender espacio (sino construir valor conjunto siendo plataforma, tienda y altavoz de marca), lo importante no es el canal sino el cliente y, por último, lo phygital no puede caer en los mismos errores que hubo con la implantación omnicanal.

“La IA y la analítica avanzada tienen que potenciar las capacidades humanas”

que analizar tu condición física. Además, hay que respetar las esencias y equipos porque el respeto genera fidelidad y retiene talento. Cada operación es una oportunidad para que los directivos demuestren humildad, generosidad y vocación de servicio. El que compra cuota de mercado se equivoca, las empresas son personas”.

Rosa Carabel (Eroski)

Diversidad innovadora Para ser campeón del mundo del comercio es necesario desarrollar una capacidad de innovación única. En este sentido, varios panelistas del RMS se refirieron a esta faceta trascendental para el éxito en un sector tan competitivo como el retail “Para nosotros, la innovación va más allá de la tecnología, es una experiencia global”, aseguró el CEO de Fnac, Domingo Guillén, añadiendo que la innovación no consiste en sorprender, sino en solucionar los problemas reales del consumidor. “El ‘wow’ solo sirve si es útil para el cliente”, subrayó el directivo, quien considera que la mejor innovación “no es la que deslumbra, sino la que desaparece tras una experiencia fluida”. Asimismo, Guillén recordó que los empleados son quienes detectan las

necesidades reales del cliente y por ello es necesario crear una cultura de personas que sea capaz de explicar al consumidor qué es lo que ofrece la tienda: “El equipo es el motor de la innovación y tiene que ser nuestra fuente de inspiración para saber por dónde tenemos que avanzar”.

En MediaMarkt la innovación está al servicio del propósito de la compañía: Crear experiencias tecnológicas para enriquecer la vida de las personas. “Todo empieza en el móvil, en lo digital”, destacó el Chief Operating Office del distribuidor especializado en electrónica de consumo, Antonio Ferrero, quien recordó que la facturación de la compañía a través de la web fue de 465 millones de euros en 2024 (+16% respecto a 2023) y avanzó que este año superará los 500 millones. “Nuestra cuota online es del 19% y el objetivo es alcanzar el 21%”, remarcó. Además, el retailer lanzó hace seis meses su club de fidelización MiMediaMarkt, que ya cuenta con dos millones de usuarios y la previsión es llegar a los seis millones en dos años.

Asimismo, la empresa está incorporando más tecnología, como los chats basados en la IA. Así, cuenta con un bot de chat EMMI, que ha resuelto 350.000 consultas y tiene un índice de satisfacción de FAQS del 95%; un bot de llamadas salientes, con una tasa de éxito del 76%; y un bot de voz para asistencia

Nuestra cultura cooperativa es el motor que impulsa iniciativas con un impacto positivo en la sociedad. Promovemos un consumo responsable basado en la sostenibilidad, la accesibilidad económica, la solidaridad, la alimentación saludable y el respeto al entorno local.

Y tú, ¿eres EROSKI?

www.corporativo.eroski.es

EL MOSTRADOR

INTELIGENCIA ARTIFICIAL, DE LA UTILIDAD AL VALOR

Pablo Moreno, responsable de Desarrollo de Negocio de IA de Minsait, fue contundente durante su intervención: “Con la inteligencia artificial hay que pasar de la utilidad a la generación de valor”. La confianza es la base de la generación de valor en los negocios y la IA, a su juicio, “ahora mismo no genera confianza”. Sin embargo, la receta del éxito es adaptar el modelo de negocio a una food tech company, tal y como dice la CEO de Albert Heijn, Marit van Egmond. Y es aquí donde tiene cabida una estrategia comercial apoyada en la inteligencia artificial, que supone un beneficio directo en términos de incremento de ventas y reducción de costes al posibilitar la detección de oportunidades en otras áreas.

“La clave para una exitosa implantación de la IA en retail depende del entendimiento de las cinco palancas que mueven el consumo real: cliente, marketplace, producto, pago y entrega”, enumeró el directivo de Minsait, quien recomendó “preguntarse qué debemos vender y a quién y si somos capaces de hacerlo. Esto es lo fundamental para lograr la rentabilidad”.

telefónica con más de 120.000 consultas y una precisión del 85%.

Más allá del negocio digital, la compañía también está impulsando la innovación en sus tiendas físicas, especialmente en lo referido a la diversidad de formatos. “Hay que adaptarse a la propuesta comercial; hasta hace poco solo trabajábamos con un modelo de tienda, ahora tenemos cuatro”, apuntó el directivo, asegurando que “para vender más online debes tener más capilaridad offline”.

modelo de negocio, con una metodología basada en datos”.

La accesibilidad a los productos sostenibles también fue objeto de análisis por la directiva, quien recordó que ocho de cada diez clientes prefieren un producto sostenible a otro que no lo es en igualdad de condiciones: “Nuestro objetivo es ser capaces de democratizar los productos sostenibles para todos los clientes. Tomando decisiones de compra sostenibles haremos un lugar común más sostenible”.

“La

mejor innovación es la que desaparece tras una experiencia fluida”

Domingo Guillén (Fnac)

“También queremos dar más vida a la tienda física, organizando eventos y experiencias únicas”, señaló Antonio Ferrero, que puso en valor el impulso de las marcas propias de MediaMarkt (Ok, Peaq, Koenic e Isy): “Esperamos que el 5% de las ventas provenga de estas marcas propias”.

Innovación y accesibilidad

Desde Leroy Merlin, su directora de Sostenibilidad e Impacto Positivo, Cristina Sánchez, enfatizó las posibilidades que ofrece la innovación aplicada a la sostenibilidad y al ecodiseño. Y como ejemplo puso el reciente lanzamiento de la plataforma Home Index, que evalúa el ciclo de vida de los más de 150.000 productos de la cadena, clasificándolos según su grado de sostenibilidad: “Es una herramienta que nos ofrece una foto completa de nuestros productos y nos ayuda a mejorar nuestro

Por su parte, la CEO de Roberto Verino, Dora Casal, recordó que a la cadena gallega de moda le gusta innovar. “Queremos vestir a una inmensa minoría, que aprecia lo que compra”, remarcó, añadiendo que la empresa fue el primer diseñador español en implementar la fórmula ‘See now buy now’ en 2016. Además, aprovechando su estatus de marca nicho -el 89% de las ventas corresponde a clientes fieles, que repiten un mínimo tres veces al año-, Roberto Verino impulsa las experiencias personalizadas, como presentaciones de colección o microeventos.

Otro ejemplo de su vocación innovadora tiene que ver con su expansión internacional. De hecho, su primera tienda la abrió fuera de España. Fue en París, en 1983, aunque acabó cerrando. “Aprendimos mucho de aquella experiencia”, reconoce Casal. En la actualidad, Roberto Verino también se encuentra en otra fase de crecimiento con el objetivo de impulsar su internacionalización, conquistando mercados como Portugal y México. “Tenemos que dar el salto internacional, pero de forma ordenada.

Quesos con alma Gallega

EL MOSTRADOR

IFA, DELFOS Y LA VALORIZACIÓN DEL DATO

Grupo IFA lanzará en los próximos meses el Proyecto Delfos, que integra la inteligencia artificial para “valorizar el dato con la finalidad de ayudar a IFA para desarrollar el potencial de las categorías y potenciar la colaboración y la relación con los proveedores”, afirmó la directora de Inteligencia Comercial y Desarrollo de Negocio de Grupo IFA, Ángela López.

“Enmarcado en la estrategia de IFA de ofrecer servicios que vayan más allá de la compra centralizada, como logística, energía, desarrollo y gestión de marca propia, entre otros, Delfos es un proyecto que llevaba ya un tiempo trabajándose en la organización”, agregó López. En cuanto al futuro de la IA aplicada al retail en el medio plazo, la directiva añadió que en la distribución alimentaria “tenemos una gran variedad de datos, pero ahora podemos cambiar nuestra manera de trabajar y relacionarnos con el consumidor con el objetivo de anticiparnos a sus patrones de consumo para satisfacer de manera más optimizada sus necesidades”.

El deseo es que proyectos como Delfos ayuden a construir un “comercio más colaborativo donde compartir el dato sea más fluido, transparente y con propósito”. ¿Cómo será el retailer del futuro? “Aquel que conjugue tecnología, talento y propósito”, concluyó Ángela López.

Sabemos que somos más lentos que otras marcas, pero es que nos gusta hacer las cosas con calma y bien”, aseguró la CEO. Además, Dora Casal confirmó su aterrizaje en Oceanía. “En estos últimos meses hemos abierto en Australia porque hemos encontrado un partner que tiene unos valores parecidos a los nuestros. Sé que no vamos a ganar dinero en los primeros dos o tres años, pero queremos estar allí de la mano de este socio”.

“Para vender más en el negocio ‘online’ es necesaria más capilaridad ‘offline”

Antonio Ferrero (MediaMarkt)

Precisamente sobre el mercado internacional versó la ponencia de la vicepresidenta de Desarrollo Corporativo de Intercorp Retail, Verónica Valdez. En concreto, sobre las tendencias del consumidor peruano y latinoamericano. “Perú es un país de oportunidades, con un nivel de reactivación económica superior a la media del continente”, remarcó la directiva, quien considera que el mercado del retail moderno del país tiene un potencial de crecimiento muy alto: “Todavía tenemos un amplio espacio por recorrer”. Finalmente, Valdez definió al consumidor peruano como “altamente trabajador, aspiracional y emprendedor” y recordó que las familias del país son cada vez más pequeñas, pero con mayor gasto per cápita. Esto está influyendo en los formatos de tienda: “En Perú ya no se abren muchos supermercados, ahora se abren más tiendas

de descuento, que están ganando cuota de mercado”.

Las personas, en el centro De internacionalización saben mucho algunas empresas, entre las que se encuentran Ikea, JYSK, Primark o Starbucks, por ejemplo. Y todas ellas apuestan por las personas como medio para crecer de forma sostenible. “Las personas marcan la diferencia”, puntualizó el Country Commercial Manager de Ikea, Carlos Cocheteux, quien mencionó los pilares sobre los que se asienta la estrategia de la compañía: asequibilidad, sostenibilidad y accesibilidad. “Es buen negocio ser un buen negocio”, reiteró el directivo, al tiempo que puso en valor la apuesta por el precio que está desarrollando Ikea en los últimos meses: “El 50% de nuestros precios tienen que ser precios bajos. El año pasado nos reposicionamos en precio”. En cuanto a la cartera sostenible del grupo, Cocheteux aseguró que Ikea cuenta con 4.000 productos que permiten vivir de una forma más sostenible y que representan más del 35% de las ventas de la compañía. También destacó que el 50% de los productos que vende Ikea está ligado a servicios. En este sentido, reafirmó el papel que juega el área de alimentación en el conjunto del negocio: “Nos ayuda a mejorar la experiencia de compra”.

Por último, también se refirió al “cambio radical” que ha experimentado la compañía durante los últimos años en materia de accesibilidad. “Hemos pasado de vender en

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EL MOSTRADOR

TRANSFORMACIÓN PARA SOBREVIVIR

“El retail se encuentra en un punto crítico y sólo aquellos retailers que se transformen y evolucionen lograrán sobrevivir”, afirmó el global head of partner sales de Vocovo, Aaron Copestake. Para seguir siendo competitivas, las tiendas deben ofrecer una experiencia excepcional al cliente, pero “este objetivo es cada vez más difícil de alcanzar en un entorno marcado por el aumento de las agresiones de los clientes y el crimen organizado”, amplió el directivo, agregando que, en este contexto, “los gerentes se enfrentan a grandes desafíos para atraer y retener el talento que tanto necesitan”. Conciencia laboral, experiencia de cliente y excelencia operacional son, a juicio de Copestake, los tres principales retos a los que se enfrenta el comercio. “La clave para resolver los problemas del sector está en la conexión, en escuchar atentamente a las personas que trabajan en las tiendas”, analiza. “Las soluciones que desarrollamos sanan la desconexión entre quienes toman decisiones en retail y las personas que están en el corazón de las tiendas, con el objetivo de mejorar la jornada laboral de los colaboradores, brindar una experiencia excepcional a cada cliente y ayudar a los gerentes a alcanzar la excelencia operativa”, profundiza el directivo de Vocovo, empresa que trabaja con Asda, Iceland y The Fresh Market, entre otros retailers.

16 tiendas grandes en España a tener 64 puntos de contacto. El consumidor busca conveniencia y nosotros nos hemos adaptado desarrollando nuevos formatos, lo que nos ha obligado a transformar radicalmente la logística”.

“El consumidor busca conveniencia y por eso desarrollamos nuevos formatos”

Carlos Cocheteux (Ikea)

JYSK es otra empresa nórdica -en este caso, danesa- de diseño y decoración que está creciendo de forma importante en España. “Los clientes nos eligen por las personas, los productos y la proximidad de nuestro negocio”, aseguró el director general de JYSK Iberia, Carlos Haba, quien añadió: “Nos protege, además, un paraguas de calidad, precio y sostenibilidad”. Profundizando en la apuesta por la cercanía al consumidor, el directivo afirmó que “el objetivo es estar cerca del cliente y por eso queremos abrir muchas tiendas”. Con el foco puesto en los establecimientos físicos, de unos 900 metros cuadrados, la compañía apuesta por una experiencia ágil, si bien, también mantiene abierto un canal online : “Somos conscientes de la que la omnicanalidad es un ‘must’. Hemos lanzado un proyecto que permite al cliente decidir cómo empezar y cómo terminar la experiencia de compra”, recordó Haba.

El directivo también valoró el producto que lanza al mercado JYSK: “Nuestros

productos son la leche: contamos con un diseño escandinavo que nos permite mejorar la relación calidad-precio y ofrecemos un surtido muy dinámico, cambiando las categorías entre una y dos veces al año”. Además, la cadena apuesta por productos de alta durabilidad, con el objetivo de democratizar el diseño, con precios asequibles. Todo ello enmarcado en una estrategia de sostenibilidad internacional que pretende que sus productos pasen de generación en generación.

Y ello sin olvidar el factor de la persona: “Es el pilar más importante, y el principal valor que tenemos en JYSK”, recordó el director general. Actualmente, el equipo en España y Portugal está formado por 2.200 personas y la previsión es incrementarlo en 300 personas más a final de año. “Nuestros valores van mucho más allá de un póster en una oficina. En JYSK nos hemos dado cuenta de que cada día es el último día, de que cada día nos tenemos que reinventar”, concluyó Carlos Haba.

Precisamente sobre las personas versó la intervención de la People & Culture Executive de Primark, Juana Rodero: “Nuestro objetivo es que las personas sientan que están en un lugar al que pertenecen”. La cadena propiedad de Associated British Foods desarrolla en España el proyecto ‘People Sense’ para fomentar la inclusión y favorecer actitudes positivas hacia personas con discapacidad.

PRESENTE Y FUTURO DE LAS ETIQUETAS ELECTRÓNICAS

La SVP & Managing Director Spain de StrongPoint, Lorena Gómez (izquierda), fue la conductora de la mesa redonda titulada ‘Retail conectado: el caso de las etiquetas electrónicas’, en la que participaron el gerente del área de Organización de Uvesco, Borja Fernández (centro), y el VP Iberia de VusionGroup, Jean Cristophe Diaz (derecha).

VusionGroup tiene una sólida relación con Walmart: “En mayo de 2023 se implantaron 60 millones de etiquetas electrónicas en 500 tiendas. En diciembre de 2024 comenzó el roll-out en todas las tiendas para implantar 500 millones de etiquetas en más de 4.000 puntos de venta. Walmart promedia 160.000 etiquetas por tienda”, cuantificó Diaz, agregando que “aunque España aún no está al nivel de Alemania y los países nórdicos en la implantación de etiquetas electrónicas, es verdad que está habiendo un avance significativo y las expectativas para el futuro son de rápida expansión”. Desde Uvesco, Borja Fernández recuerda que la compañía comenzó la implantación de las etiquetas electrónicas fundamentalmente por el cambio de precios y el desarrollo de nuevas funcionalidades. “Te proporcionan ahorro de tiempo en un trabajo arduo y poco motivador para los empleados al tiempo que generan un impacto bastante importante en la mejora de la experiencia de cliente, ya que ya no existen reclamaciones por precios”, subrayó.

“Tenemos el apoyo incondicional de la dirección de la empresa”, reconoció la directiva, recordando que sus tiendas en España cuentan con un 4% de personas con discapacidad. Este compromiso con la inclusión se aprecia también en su oferta comercial: “Queremos ofrecer moda asequible para las personas más diversas, sin comprometer la calidad ni poner en riesgo nuestra cadena de suministro”, señaló Rodero, enfatizando que el retailer irlandés busca aplicar el diseño inclusivo cada vez a un mayor número de productos. “Celebramos la diversidad de talla y estilo con diseños adaptativos para apoyar a las mujeres en todas las fases de la vida”, añadió.

En Starbucks también ponen por delante a las personas. “No tenemos ninguna patente, pero lo único que no nos puede copiar la competencia es a nuestra gente”, sentenció el director general de la cadena de cafeterías, Antonio Romero, quien se congratuló de que Starbucks no tiene problemas de selección de personal: “Muchas personas quieren trabajar con nosotros”. Además, el directivo marcó el perfil del talento buscado por la compañía: “No queremos gente rápida o gente con mucha experiencia, no queremos cracks , solo queremos personas que tengan unos valores humanos que se adecúen a nuestros principios”.

Starbucks es una marca con afán de crecimiento. Tras abrir 29 establecimientos

en 2024, prevé rozar las 20 aperturas este año. “Este ritmo de expansión nos hace acelerar la promoción interna de talento; tenemos un impacto en el incremento del partner engagement : reducimos la rotación, mejoramos la productividad y rebajamos los costes”, explicó Romero.

Proyecto de éxito

Para ser un campeón del mundo se necesita un proyecto de equipo solvente y flexible al mismo tiempo, capaz de adaptarse a los nuevos tiempos. “Las reglas del juego están cambiando y vivimos un momento de transformación”, afirmó el director comercial y de Marketing de Decathlon, Agustín Esbec, asegurando que “para que un proyecto perdure en el tiempo hay que garantizar que van a ganar los clientes, los accionistas, los colaboradores y el entorno”. En este sentido, el directivo considera que la diferencia entre las empresas exitosas y las no exitosas es el proyecto. Y un elemento fundamental del mismo son las personas. “Necesitamos gente empoderada, con autonomía para tomar decisiones, con derecho al error y que no tengan miedo a arriesgarse. Tenemos que hacer ganador al equipo”, subrayó Esbec, quien advirtió de la confusión que suele producirse entre estandarizar y descentralizar tareas: “Yo

“Para

perdurar tienen que ganar clientes, accionistas, colaboradores y entorno” Agustín Esbec

(Decathlon)

EL MOSTRADOR

EL USO DEL ‘RETAIL MEDIA’ EN LIDL Y GLOVO

“En Lidl tenemos solución de retail media. Queremos posicionarnos no en el comercio electrónico, sino en la conexión del mundo digital con el físico y traquear esa conversión”, afirmó la Head of eCommerce Marketing & Media de Lidl España, Laia Alarcón (segunda por la derecha), durante su intervención en la mesa redonda ‘Retail media: nueva fuente de ingresos e innovación’. Partiendo de la base de que cuando una marca hace publicidad en Lidl su objetivo es tener clientes incrementales, “es fundamental que nos adaptemos a cómo funcionan los medios y tengamos claro cuáles son los KPIs que se deben analizar”, agregó, a la par que enfatizó que “acciones masivas generan rechazo y no aportan nada ni al retailer ni al data owner”.

Por su parte, la responsable de Retail Media de Glovo, Marta Valverde (derecha), resaltó que su compañía se beneficia de “aportar precisión en lugar de probabilidad, yendo al usuario al que interesa llegar”. En este sentido, desde Glovo están “ayudando” a los posibles anunciantes a explorar el impacto que tienen las motos de reparto. Reveladoras fueron también las declaraciones de la fundadora de RetailXDigital, Isabel Jiménez (tercera por la derecha), quien sostuvo que es fundamental buscar sinergias entre retailers y marcas, siendo conscientes de que la clave reside “en saber que retail media va de retail, pero también de media”.

“Hasta ahora, el retail ha estado enfocado en la parte digital, pero la mayoría de los contactos se producen en la tienda física y no se está midiendo bien qué está ocurriendo con el comprador en la tienda física. El futuro se centra en interconectar las conexiones, ya que hay una infinidad de datos que están interconectados, porque nos encontramos ante un consumidor infiel que no compra únicamente en una tienda”, concluyó Jiménez.

apostaría más por la descentralización de las decisiones de la empresa”.

“Nuestros valores van mucho más allá de un póster en una oficina”

Carlos Haba (JYSK)

Finalmente, el directivo también avanzó su visión sobre el futuro de la tecnología en retail . “Cada vez se van a automatizar más las tareas. Las personas que se queden en las tiendas no harán un trabajo, sino que tendrán que crear valor y explotar su talento”. En definitiva, Agustín Esbec considera que actualmente “no se puede funcionar como un ‘category killer’ cerrado, hay que tener una mentalidad abierta”.

Pero para que un proyecto sea exitoso es necesario que tenga impacto. Y sobre cómo generar culturas de alto impacto versó la ponencia del CEO de ActioGlobal, Jonathan Escobar, quien aseguró que en retail hay que conseguir el mayor impacto en el mínimo tiempo posible “Hay que pasar de la mentalidad del año a la mentalidad del trimestre”. En su opinión, a la mayoría de las empresas no les falta recursos, les falta foco: “El foco cuesta porque supone la valentía de definir en qué nos enfocamos y en qué no; por eso necesitamos más pilotos y menos reporteros, ya que los primeros

se enfocan en liderar hacia el destino”. Además, Escobar también enfatizó el papel crucial de las personas en la supervivencia de los negocios: “Las empresas crecen cuando tienen grandes líderes y mueren cuando carecen de ellos”.

Omnicanalidad como base

Lo cierto es que la combinación de talento humano y tecnología es lo que marcará el éxito en el comercio. “El futuro no es simplemente digital, es humanamente digital”, aseguró el CEO de Norauto, José Domenech, añadiendo que “ni el mejor algoritmo de IA sustituirá jamás la empatía de un buen profesional orientado al cliente, que escuche, asesore o ayude”.

El directivo elaboró una radiografía de la omnicanalidad actual aplicada al retail : “No sólo estamos en una era digital, estamos en una era de conexiones, donde la omnicanalidad no es el destino, es el puente entre lo físico y lo digital, entre lo tecnológico y lo emocional, entre lo que somos hoy y lo que podemos llegar a ser”. Para Domenech, la omnicanalidad no consiste en vender más, sino en tener una visión a largo plazo para ayudar a las empresas a conocer más y mejor al cliente. “Es la única forma de poder ofrecerle una experiencia de 360 grados”, añadió.

También sobre la omnicanalidad

MITOS Y VERDADES DEL ‘RETAIL MEDIA’

“El retail media ha ido evolucionando y ahora está realizando una labor de evangelización para que exista awardness de marca”, subrayó la Retail Media Manager de Mahou San Miguel, Susana Larriba (derecha en la foto), durante su intervención en la mesa redonda ‘Rompiendo las reglas del juego con retail media: mitos, verdades y retos sin filtro’, que fue moderada por el fundador de Reetmo, Manuel Mercader (izquierda). Asimismo, Larriba lamentó que “cada retailer mide los KPIs de forma diferente, lo que supone mucha fragmentación y eleva la complejidad para las marcas”, al tiempo que recomendó realizar un back to basics: “El retailer tiene que apostar por volver a los básicos, replantearse cómo funciona su negocio y que esto sea un win-win para ambas partes”.

Yolanda Rozas, responsable de desarrollo de negocio de IA en Pascual (tercera desde la izquierda), reconoció que para comenzar con el retail media es “fundamental definir el propósito, porque no es lo mismo una visión awardness que de performance o innovación”. Y el futuro, a su juicio, pasa por una adecuada fusión de awardness y performance

“Debemos tener un modelo estandarizado”, enfatizó la directiva de Pascual, añadiendo que “me gustaría integrar mis datos con los de los retailers para afinar la estrategia”.

Nieves Rey, directora de Comunicación y Marketing de Ecoembes (segunda), recalcó que “utilizamos cada vez más retail media dentro del pool de medios para que nuestro mensaje llegue cada vez a más personas”. Ahora bien, “al igual que ocurre en cualquier campaña de marketing es fundamental preguntarse el para qué se utiliza”, apostilló.

Y, por último, abogó por un trabajo conjunto: “Retailers y marcas pueden realizar perfectamente con Ecoembes una acción colaborativa, por ejemplo, en sostenibilidad”.

profundizaron la directora ejecutiva para Iberia de Orisha Commerce, Mar Vieiro, y la directora de Transformación & Supply Chain de SMCP, Inés Muguruza. Ambas compañías mantienen una alianza estratégica para desarrollar un proyecto de transformación tecnológica. “Los clientes no piensan en omnicanalidad, sino en qué marca les gusta y qué experiencia van a tener”, explicó la directiva de la compañía textil, propietaria de marcas como Sandro, Maje, Claudie Pierlot y Fursac. “Por eso nosotros les ofrecemos servicios flexibles, con un stock unificado que les permite reservar una experiencia fluida y ágil”, matizó. Y es que si un retailer no establece cauces con sus clientes para generar emociones nunca será campeón del mundo. El CEO de Motivait, Antony Jones, recordó que la clave para crecer no reside en la cantidad de socios inscritos a una newsletter o en un programa de fidelización, sino en la calidad y el valor de la conexión emocional que se alcanza, mantiene y desarrolla con ellos. “Para nosotros, fidelizar no es solo recompensar por una transacción, se trata de construir relevancia, valor, empatía, confianza y emoción de forma constante”, apuntó el directivo.

Con apenas ocho años de vida, Motivait ha conseguido que sus soluciones sean usadas por más de 50 millones de usuarios activos en más de 50 países del mundo en el último año. “Cada vez somos socios de más clubes de fidelización, pero la actividad sigue por debajo del 50%. Más del 70% de los socios no se sienten leales a una marca porque la relación es puramente transaccional. El reto es averiguar cómo activar la potencia de esos clientes. Estamos pasando de un enfoque de captación a uno de activación, del valor transaccional al emocional, que es un vínculo mucho más duradero”, confirmó Jones. Obviamente las transacciones son importantes para el negocio de las marcas, pero en un momento de márgenes ajustados, aún lo es más lo que pueden representar: el desarrollo de relaciones auténticas, valiosas y sostenibles con los clientes.

Transformación

“Queremos democratizar los productos sostenibles para todos los clientes” Cristina Sánchez (Leroy Merlin)

El camino de un campeón del mundo no se construye sólo a base de triunfos.

EL MOSTRADOR

CÓMO LA IA TRANSFORMA LA PUBLICIDAD Y LA EXPERIENCIA

El senior advisor Antonio Tena (izquierda) fue el moderador de la mesa redonda ‘Datos, innovación y omnicanalidad: cómo la IA está transformando la publicidad y la experiencia del nuevo retail’, que contó con la participación de Isabel Flores, Rosa de la Lombana, Lola Fernández y Álvaro Mayo. “Nuestro propósito es simplificar la vida de las personas, el objetivo de nuestra compañía es ser una plataforma que solucione las necesidades de los retailers”, afirmó Isabel Flores, country manager de Ascend Makers (segunda desde la izquierda), compañía que quiere facilitar y optimizar la gestión de las estrategias publicitarias full-funnel.

Rosa de la Lombana, Director of Buying & Product Design (en el centro), advirtió de que en el mundo de la moda se considera que “la inteligencia artificial hace que las marcas pierdan identidad”, deseó que la IA “se aplique a las personas y ayude a los departamentos de Recursos Humanos para que no se fugue el talento” y recomendó a los retailers que “lo verdaderamente importante, más que tener muchos canales, es que exista comunicación entre ellos y consistencia”.

“En La Vaguada, la IA nos está ayudando a personalizar mejor y a ser más eficientes”, enfatizó la directora de Marketing del madrileño centro comercial, Lola Fernández (cuarta), a quién le gustaría que “las tecnologías nos ayuden y no nos den más trabajo”.

Álvaro Mayo, socio y director general de Tap Tap (derecha), también profirió su deseo: “Es importante que la gente se atreva con la inteligencia artificial, que no tenga miedo a usarla”.

“Queremos vestir a una inmensa minoría que aprecia lo que compra”

Dora Casal (Roberto Verino)

La derrota, en determinados casos, es inevitable y hasta deseable, para poder resurgir con más fuerza. En esta fase de evolución se encuentran algunas marcas como Scotta1985, Unode50, VisionLab o Canon. En primer lugar, la enseña de moda fundada por Carlos Serra está en pleno proceso de profesionalización bajo la batuta de la directora general, Laura Palomo: “Nos estamos convirtiendo en una marca joven más organizada y adulta, por eso tenemos que improvisar menos y planificar más”. En este recorrido, Scotta1985 está apostando por nuevos equipos: “Estamos intentando traer personas que piensen distinto porque antes éramos muy endogámicos, y sacudir el árbol es importante”. Y también por nuevas estrategias: “Tensionar al equipo no es no mimarlo, precisamente en tiempos de bonanza es cuando no hay que bajar la guardia en inversión y en mantener tensionado al equipo”. Tras cerrar el año pasado con 31 tiendas, casi 100 empleados y 14 millones de euros en ventas, la marca confía en terminar 2025 con 19 millones de cifra de negocio. Por su parte, la cadena de joyería y accesorios Unode50 también está

cambiando. En este caso, trata de volver a sus orígenes. Nacida a finales de los años 90, la marca cuenta con más de 100 tiendas repartidas en cerca de 70 países con más de 700 empleados en todo el mundo, superando el millón de piezas vendidas al año. “Hace dos años decidimos cambiar, veníamos de un Unode50 descafeinado y disperso, y queríamos volver a aquel Unode50 con carácter, personalidad, auténtico, cañero y vanguardista. Ahora vamos a un público más diverso y moderno, atreviéndonos a romper moldes”, reconoció la Global Chief Marketing & Commercial Officer de la marca, Brigitte Bohem. Pero este cambio no ha sido solo estético, sino que abarca todos los ámbitos de la organización, desde el propósito, pasando por el posicionamiento o los valores. Y los resultados están ahí: seis meses después de la transformación de su punto de venta en El Corte Inglés de Goya (Madrid), ha crecido un 35% en ventas, con un incremento del 60% del tiempo que los clientes pasan en la tienda. “La marca ha cuajado y ha entrado con alma”, se congratuló la directiva, quien avanzó que la tienda del futuro de Unode50 abrirá en los próximos meses y tendrá una mayor superficie, incluyendo espacios para tomar algo, diseñar joyas y realizar eventos. En el caso de VisionLab, se trata de una vuelta a los básicos. La directora de Labs de Producto, Beatriz Marta de Jaén, reconoció

LA EVOLUCIÓN DEL CX EN EL ENTORNO ‘PHYGITAL’

“Antes comprábamos productos, ahora compramos experiencias”. Con estas palabras comenzó su intervención el director de Desarrollo de Negocio y Soluciones Digitales de Atento, Guillermo Pérez Morales, agregando que el 80% de los clientes valora tanto la experiencia como el producto. “La experiencia de compra ha dejado de ser una función blanda para convertirse en un diferenciador estratégico”.

“Antes hablábamos del momento de la verdad, pero eso es instantáneo, por lo que cada paso importa y es necesario tener enfoques end to end para conseguir la trazabilidad de toda la CX”, añadió.

El consumidor actual es más exigente, impaciente e infiel. Además, está muy conectado y sus expectativas son cada vez más elevadas. Ante ello, es fundamental construir una omniexperiencia única para el mundo físico y digital. “CX es emoción, pasión por construir, propósito, datos y procesos”, subrayó.

“Potenciamos la CX con inteligencia artificial para lograr una experiencia de cliente única. Tecnología, sostenibilidad e hiperpersonalización se consolidan como los pilares sobre los que se edificará el comercio del mañana. Las reglas del juego se van a redefinir con experiencias de compra inmersivas con realidad aumentada y estrategias omnicanal que fusionan lo físico y digital”, concluyó Pérez Morales.

durante su intervención en el RMS que la compañía se encuentra en pleno vuelo de renovación: “Había mucho por hacer para volver a la senda del crecimiento”. La cadena de ópticas, que el año pasado facturó cerca de 70 millones de euros y que en 2025 celebra su 40 aniversario, ha decidido apostar por el bienestar sensorial: “Queremos ser el referente de la nueva generación de ópticas del siglo XXI. Estamos entrando con nuevos porfolios que tienen que ver con otros segmentos como bienestar, salud física, estética… y estamos a punto de lanzar una gama de hogar. Vamos más allá de las gafas”, confirmó la directiva.

La firma quiere poner en valor su carácter innovador, remarcando que se trata del único retailer en España que tiene una fábrica de cristales propios, situada en pleno barrio madrileño de Fuencarral. “Como elemento diferencial tenemos nuestro Lab, que impregna a todos los departamentos de la organización. Somos un Lab de Labs. Somos una marca en constante evolución. Preferimos equivocarnos a no equivocarnos”, señaló Beatriz Marta de Jaén.

El cuarto cambio llega de la mano de Canon: “Decidimos transformarnos porque llegó nuestro ‘game over’”, reconoció la CIO y directora de Transformación de Canon en España y Portugal, Cristina Lucea. La tecnología de impresión está sufriendo los recortes como consecuencia de las nuevas políticas de sostenibilidad de las

empresas, que evitan el uso del papel. A ello se suma la crisis de las cámaras de fotos y vídeos, provocada por la irrupción del móvil. “Canon se está transformando, dirigiéndose al mercado profesional y a los influencers. Queremos renacer y crecer exponencialmente”, apuntó la directiva. Y quiere hacerlo a través de la estrategia ‘Time to boost together’, creando una oficina de transformación, definiendo objetivos, renovando la tienda online y las tiendas físicas y apostando por un cambio cultural hacia la autonomía y la responsabilidad, con equipos más comprometidos. “El método es importante, pero el cambio cultural lo es más. La simplicidad bien aplicada genera ventaja competitiva. La disrupción es necesaria”, aseguró Lucea, que emitió un vídeo donde mantenía una conversación con el presidente y CEO de Canon España y Portugal, Javier Tabernero. El directivo, que abogó por fomentar el conflicto para innovar más, definió las tres claves en este proceso de transformación: gestión de la cultura, capacidad para tener recursos y estar convencidos del impacto en el cliente a toda velocidad. “Sigamos transformándonos”, añadió.

“Nuestro objetivo es que las personas sientan que están en un lugar al que pertenecen”

Juana Rodero (Primark)

Viaje, deporte y restauración

La esfera más social del retail también estuvo presente en el RMS. Los viajes, el

EL MOSTRADOR

“En Perú ya no se abren supermercados, están ganando las tiendas de descuento”

Verónica Valdez (Intercorp Retail)

“No queremos cracks en el equipo, solo personas con valores humanos”

Antonio Romero (Starbucks)

deporte y la restauración contaron con representantes como la CEO de Avolta, Isabel Zarza; la de CEO de Forus, Paloma Pérez; y el CEO y fundador de Grupo Azotea, José Manuel García. “Nosotros no tenemos clientes, tenemos pasajeros y estamos transformando su experiencia”, señaló Isabel Zarza, remarcando la diferenciación de Avolta respecto a otros retailers . Además, reconoció cuál es la gran barrera a la que se enfrenta la compañía en su día a día: “El tiempo es nuestro principal reto porque el pasajero no puede esperar”. Desde Forus, por su parte, Paloma Pérez también puso sobre la mesa la idiosincrasia de la empresa respecto al conjunto del sector: “Somos un retailer de servicios que es más exigente que ser un retailer de producto”. Según destacó en su ponencia, la compañía genera una interacción directa con el usuario por lo que es necesario hacer un ejercicio de personalización y adaptación a sus necesidades. “Tenemos que dar una calidad consistente, algo que es muy difícil hacerlo desde las 7:00 hasta las 23:00 horas”, reconoció la CEO de esta firma gestora de instalaciones deportivas, que cuenta con 380.00 usuarios. Finalmente, el CEO y fundador de Grupo Azotea, José Manuel García, destacó la visión de la compañía para descubrir nuevos locales en el ámbito de la restauración singular: “Encontramos espacios que otros no ven; no somos los mejores restauradores, pero sí somos los restauradores que más sitios hemos descubierto y lo hemos hecho a base de intuición”. Con 11 años de vida, la firma cuenta con 13 espacios ubicados en Madrid y Cádiz. “No abrimos sitios por abrir, buscamos lugares singulares donde el sol sea protagonista”, remarcó el directivo, quien señaló a la climatología como impulsor de la innovación: “El clima no es un condicionante, es un eje central de nuestro modelo de negocio. Para adaptarnos a él, hemos instalado cubiertas retráctiles, hemos diseñado menús especiales para determinados

“Ahora nos atrevemos a romper moldes, la marca ha cuajado y ha entrado con alma”

Brigitte Bohem (Unode50)

“La automatización es una palanca fundamental para el crecimiento del ‘e-commerce”

Juan Pablo Jiménez (DHL)

momentos del año, hemos elaborado más eventos en interior…”. El grupo espera facturar 41 millones de euros este año, con más de 600 empleados y alrededor de un millón de visitantes. Su previsión es abrir dos espacios al año hasta 2028, llegando a la veintena de locales con unos 63 millones de euros de facturación. “Hemos aprendido a conquistar el cielo”, concluyó.

“Los clientes no piensan en omnicanalidad, sino en marcas y experiencias”

Inés Muguruza (SMCP)

“Nos estamos convirtiendo en una marca joven más organizada y adulta”

Laura Palomo (Scotta1985)

También participó en el RMS el CBO de WiZink, Isidro Soriano, para presentar Aplázame: “Somos mucho más que una solución financiera para retailers, tenemos lo mejor de un banco y el espíritu de una fintech”. El directivo reconoció que la compañía, que trabaja con cerca de 2.000 retailers, está integrada en la cadena de valor del distribuidor, añadiendo valor. “Disminuimos los impagos, generamos un

49% más de ventas con clientes recurrentes y duplicamos el ticket medio”, subrayó Soriano, señalando que “la financiación ya no es una pura necesidad para comprar, es una planificación financiera”.

Logística e ilusión

Por último, el VP Business Development de DHL Supply Chain para Iberia, Juan Pablo Jiménez, reflexionó acerca de la relevancia que tiene la automatización y la logística para el desarrollo del comercio. “La logística ha pasado de ser un coste a una palanca de crecimiento”, enfatizó, a la par que reflexionó sobre varios desafíos a los que se enfrenta el retail mundial, como que un 20% de los pedidos online se devuelve o que el 69% de los compradores de la generación Z hace bracketing (comprar distintas versiones de un mismo producto con la intención de devolver las que no gusten).

“Pasamos de la captación a la activación, del valor transaccional al emocional”

Antony Jones (Motivait)

“Únicamente podemos responder a las demandas de los retailers y nos podemos enfrentar a los problemas logísticos que surjan con una potente red de fulfillment y con tres pilares, que son sostenibilidad, personas y automatización. La automatización se ha convertido en una palanca estratégica fundamental para el crecimiento del e-commerce”, concluyó.

Más allá de victorias y campeones, esta segunda edición del RMS dejó un aroma de ilusión en el sector. Dimas Gimeno quiso enarbolar ese positivismo: “Es verdad que cuando parece que salimos de una crisis llega otra y otra… pero yo quiero aportar un mensaje de optimismo: Estamos en un momento en el que si nos fijamos solo en los retos caeremos en el desánimo y no aprovecharemos las oportunidades que están surgiendo delante de nosotros. El retail es apasionante y retador, es una industria compleja que cada vez se está poniendo más interesante”, añadió.

“El mejor algoritmo de IA jamás sustituirá la empatía de un buen profesional”

José Domenech (Norauto)

Por su parte, Cristina Delgado reivindicó el papel del RMS como el primer congreso de retail organizado por retailers para retailers: “El entorno de retail es transversal y requiere de un espacio de conexión, encuentro e intercambio entre profesionales de la industria”.

EL MOSTRADOR

4 La opinión de la experiencia

Directivos de cinco empresas proveedoras de servicios y soluciones para el comercio (ActioGlobal, Motivait, Orisha Commerce, StrongPoint y Tesela) reflexionan acerca de diversos aspectos, como los aprendizajes extraídos de RMS y el valor añadido que sus respectivas organizaciones aportan al sector.

¿Qué es lo que más destacaría de la última edición de Retail Masters Summit?

Antony Jones: Es el segundo año que participamos y me sigue pareciendo un punto de encuentro importante con gran potencial que se irá consolidado para todos los que formamos parte del retail. Nos ha ofrecido a todos un excelente entorno para compartir y debatir los principales retos y oportunidades de este sector desde diferentes perspectivas, con las soluciones tecnológicas como protagonistas, pero siempre con las personas en el centro.

Ariana Ochoa: Lo que más destacaría es la calidad de las conversaciones. Ha sido una edición especialmente inspiradora, donde se ha reunido un ecosistema muy potente de marcas, agencias y partners tecnológicos con un objetivo común: repensar el retail desde la innovación y la experiencia de cliente. También me pareció muy valioso el enfoque en la medición del impacto, que cada vez gana más peso en las decisiones.

Jonathan Escobar: La calidad excepcional de los ponentes y participantes, con un nivel extraordinario de prácticas compartidas por auténticos líderes y practitioners de primera línea del retail global. No hablamos de teorías abstractas, sino de soluciones reales que están transformando el sector en este momento. Lo más valioso fue esa conexión genuina y los puentes de colaboración que surgieron entre los asistentes.

Lorena Gómez: Lo más destacable fue la capacidad del evento para reunir a los principales actores del retail en torno a temas clave como eficiencia operativa, digitalización y mejora de la experiencia de cliente. Para StrongPoint fue una edición especialmente relevante, ya que estuvimos presentes con nuestro supermercado phygital, un espacio que permitió experimentar nuestras últimas soluciones tecnológicas.

Mar Vieiro: Algunos de los aspectos que más destacaría es la calidad de los ponentes y las temáticas que se han abordado en las charlas, con presentaciones que nos han ofrecido insights muy poderosos acerca del futuro del retail, el papel protagonista que juega la inteligencia artificial y los desafíos que encontraremos en un sector que no deja

de evolucionar y al que tenemos que ofrecer respuestas inmediatas. Como proveedor tecnológico, nos ha servido de inspiración para innovar.

¿Qué enseñanzas ha extraído de Retail Masters Summit?

Antony Jones: A pesar de que está claro que la tecnología tiene un papel clave en la acelerada transformación del retail, me ha llamado mucho la atención escuchar a tantos líderes del sector reconociendo que el factor humano seguirá siendo decisivo, lo que coincide con nuestro propósito de inspirar el engagement tanto de los empleados como de clientes.

Ariana Ochoa: Una de las principales enseñanzas es que el sector está más abierto que nunca a incorporar nuevas tecnologías, siempre que éstas sean accesibles, accionables y centradas en el valor de negocio. También ha quedado claro que la conexión entre el mundo físico y digital ya no es opcional, sino esencial para diseñar estrategias eficaces. Jonathan Escobar: Ha supuesto la confirmación de varios ejes fundamentales: el retail debe obsesionarse menos con tecnologías y canales, y más con clientes y talento; ni tecnologías ni procesos pueden ser nunca el fin; y los consumidores ya no entienden de canales, sino de coherencia y simplicidad.

Lorena Gómez: Una de las enseñanzas más claras es que el retail necesita apostar sin titubeos por la eficiencia, la agilidad y la automatización. El cliente demanda inmediatez y experiencias fluidas, y eso solo es posible si las operaciones están optimizadas. También aprendimos que las decisiones basadas en datos, la reducción de costes operativos y la sostenibilidad ya no son diferenciales, sino requisitos fundamentales.

Mar Vieiro: Este evento nos ha permitido confirmar las principales tendencias que transforman el sector, como la creciente relevancia y personalización de la inteligencia artificial, la necesidad de una omnicanalidad real y fluida que integre lo phygital y la emergencia del ReCommerce y la sostenibilidad como nuevas líneas de negocio. Para las marcas es vital integrar soluciones de comercio unificado que aborden estos aspectos.

¿Hacia dónde camina el ‘retail’ y de qué manera puede ayudar su empresa al sector?

Antony Jones: Entender y optimizar la relación entre cliente y marcas será clave. En vez de pensar en diferentes canales o soluciones, se debe trabajar para que los clientes tengan todas las herramientas y entornos a su disposición para interactuar y centrarnos en mejorar esa experiencia del cliente al máximo. Además, la fidelización siempre ha tenido un enfoque principalmente transaccional, pero vamos hacia algo mucho más duradero, que es impulsar la relación emocional.

Ariana Ochoa: El retail avanza hacia un modelo más híbrido, donde la inteligencia geoespacial y los datos en tiempo real jugarán un papel clave para comprender al consumidor y optimizar cada punto de contacto. En Tesela ayudamos a las marcas a identificar zonas de alta afinidad de manera precisa, entender comportamientos y activar campañas más eficaces, integrando datos físicos y digitales a través de la localización.

Jonathan Escobar: El retail actual ya no va de vender productos, sino de crear experiencias memorables y deseabilidad a escala para conectar con consumidores más conscientes y exigentes que nunca. Fragmentación de consumidores, ambigüedad entre canales, turbulencias constantes y entropía organizacional son los cuatro retos que debe afrontar el comercio y en ActioGlobal ayudamos a CEOs y C-Suite a superarlos.

Lorena Gómez: El retail se dirige hacia un modelo híbrido, automatizado y altamente orientado al cliente. Lo físico y lo digital ya no son mundos separados, sino complementarios. Y en ese camino, StrongPoint puede aportar soluciones que mejoran la eficiencia operativa, reducen costes y aumentan la calidad del servicio al cliente, tanto en tienda como en canales online.

Mar Vieiro: El retail está avanzando hacia un modelo más conectado, eficiente y centrado en el cliente, con la tecnología y la omnicanalidad jugando un papel muy relevante para responder a las exigencias de las nuevas generaciones. En un contexto en el que los centennials valoran más la experiencia que el producto, es importante que las marcas se alíen con proveedores de tecnología SaaS, ya que modularidad, escalabilidad y flexibilidad serán cruciales para desarrollar nuevos escenarios de compra.

¿Qué valor añadido aporta su empresa al comercio?

Antony Jones: Si se quiere desarrollar la conexión con los clientes hay que ofrecer algo diferente, algo más que un simple descuento por registrarse a una newsletter, algo emocional, experiencias memorables y fiabilidad. En Motivait creamos soluciones que promueven la participación, la motivación y el engagement con el objetivo de que el cliente, y también los empleados, se enamoren de la marca, sus valores, su propósito, su producto.

Ariana Ochoa: Tesela aporta simplicidad, velocidad y precisión en la toma de decisiones. Nuestra plataforma permite a cualquier equipo, sin necesidad de conocimientos técnicos, acceder a insights geoespaciales en segundos. Facilitamos la planificación omnicanal, la selección de ubicaciones, la medición de campañas y el descubrimiento de oportunidades con herramientas de IA listas para usar.

Jonathan Escobar: Nuestro valor añadido reside en la experiencia de haber transformado más de 320 organizaciones multicategoría, multiproducto y multicanal en cinco continentes. Hemos ayudado a empresas a pasar de la fragmentación al foco estratégico, de la ambigüedad a la claridad operativa, de la turbulencia a la agilidad competitiva y de la entropía a un ritmo disciplinado de evolución continuo. Nuestro enfoque genera resultados tangibles en el top line y en el bottom line, en la velocidad de go to market y en el engagement de los empleados.

Lorena Gómez: StrongPoint es una empresa única por su enfoque en la optimización de procesos de la distribución alimentaria. Aportamos un valor añadido claro, fundamentado en experiencia, tecnología probada y un enfoque 100% orientado a resultados. Conocemos a fondo las necesidades operativas del retail y ofrecemos soluciones prácticas que se adaptan a cada formato de tienda. Nuestra fortaleza reside en entender cómo podemos mejorar cada uno de los procesos de tienda o del canal online gracias a nuestro conocimiento del sector.

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LORENA GÓMEZ SVP & Managing Director Spain STrongPoinT

MAR VIEIRO Directora ejecutiva oriSha commerce iberia

INNOVATION RELOADED. THE EPTA SUSTAINABLE SYSTEM.

Mercadona concentra el

18,9% del metraje de los supermercados en España

El canal aumenta las aperturas un 3,1% con 963 nuevos establecimientos

El supermercado vuelve a la carga

Tras cerrar 2023 con una caída de las aperturas, el formato supermercado y autoservicio ha reactivado su dinamismo expansionista en 2024 con más estrenos y prácticamente la misma superficie comercial creada (-0,3%) que el año anterior, hasta los 458.821 metros cuadrados (m2). Entre enero y abril de 2025 se han abierto 296 establecimientos que suponen 127.166 m2, totalizando un parque de 25.241 tiendas y 13,38 millones de m2 de sala de ventas.

El canal supermercado, compuesto por los formatos de autoservicio y supermercado, ha cerrado los cuatro primeros meses del año con 296 aperturas de nueva planta en España, que ha supuesto la creación de 127.166 metros cuadrados (m2) de superficie de venta de productos de gran

consumo (FMCG, por sus siglas en inglés), según datos facilitados por Retail Data para infoRETAIL

En concreto, se han inaugurado 212 autoservicios (menores de 400 metros cuadrados), que totalizan 44.874 m2, y 84 supermercados (a partir de 400 metros), que suman 82.292 m2

POR PABLO ESTEBAN

Supermercado de Mercadona en Las Rozas (Madrid).

De esta forma, a fecha de 30 de abril, el canal supermercado de España estaba compuesto por 25.241 puntos de venta que totalizan 13.382.499 m2 de superficie FMCG. Por un lado, la red cuenta con 14.626 autoservicios (que totalizan 2.778.997 m2) y 10.615 supermercados (10.603.502 m2).

Analizando la evolución de 2024, el canal totalizó 963 aperturas de establecimientos de nueva planta, creando 458.821 m2 de superficie. Estas cifras representan un incremento del 3,1% en el número de unidades estrenadas respecto a la cifra de 2023 (934 tiendas de nueva planta) y una caída del 0,3% en la creación de nueva superficie FMCG (460.029 m2).

Liderazgo valenciano

Por regiones, la Comunidad Valenciana registró la mejor evolución en 2024 frente al año anterior, consiguiendo un incremento interanual en nuevas unidades (+41,2%) y en nueva superficie (+31,9%), totalizando 120 estrenos y 70.933 m2 durante el año pasado. No obstante, el mayor crecimiento en aperturas se lo apuntó Canarias (55,6%), tras abrir 42 supermercados, mientras que el espacio comercial creció un 16,4%, hasta los 17.896 m2. También destaca el crecimiento en nuevas tiendas del canal experimentado por La Rioja (+150%), con 10 estrenos; Castilla y León (+33,3%), con 56; Galicia (+28%), con 64; Asturias (+25%), con 15; Navarra (+16,7%), con 14; Aragón (+10,7%), con 31; o Cantabria (+8,3%), con 13.

No obstante, la cadena con más aperturas fue Cataluña, con un total de 242 nuevos activos, un 3% más que en 2023. Le siguieron Andalucía, con 125 inauguraciones (-16,7%); la ya mencionada Comunidad Valenciana; y la Comunidad de Madrid, con 85 (-22,7%). Otras regiones que también cerraron el año con saldo negativo en aperturas de supermercados y autoservicios fueron Baleares (-26,7%), con 22 nuevos locales; Murcia (-24,1%), también con 22; y País Vasco (-15,2), con 28. Por su parte, Castilla-La Mancha y Extremadura igualaron sus cifras de inauguraciones de 2023, con 55 y 19, respectivamente.

En cuanto a nueva superficie creada, las regiones que siguieron a la Comunidad Valenciana con mejor evolución interanual fueron Canarias (+16,4%), con 17.896 m2; Extremadura (+13,3%), con 10.832 m2; País Vasco (+13,2%), con 13.331 m2; Cataluña (+8,4%), con 94.954 m2; Castilla y León (+6,4%), con 29.450 m2; y Cantabria (+2,5%), con 5.495 m2.

El resto de regiones del país redujo la nueva sala de ventas respecto a 2023,

destacando las caídas porcentuales de La Rioja (-49,2%), con 1.683 m2; Asturias (-32,3%), con 3.446 m2; Castilla-La Mancha (-31,7%), con 19.465 m2; Navarra (-31,2%), con 3.643 m2; Baleares (-12,5%), con 11.560 m2; y Andalucía (-10,2%), con 76.992 m2 También cayeron, aunque con porcentajes menores, Galicia (-9,1%), con 23.940 m2 de nueva creación; Madrid (-7,3%), con 54.890 m2; y Murcia (-1,6%), con 11.747 m2

Adelantamientos

Por otra parte, el ranking nacional de operadores de supermercados deja un Mercadona más líder y dos adelantamientos protagonizados por Lidl y Aldi, en las primeras posiciones, y otros dos a cargo de Transgourmet Ibérica y DinoSol, en puesto un poco más retrasados.

En concreto, Mercadona se mantiene al frente del canal supermercado por superficie comercial, con 2.535.769 m2 con 1.603 activos, a fecha de 30 de abril de 2025. La cadena presidida por Juan Roig concentra el 6,4% del total de tiendas del canal, sin embargo, su cuota de superficie asciende al 18,9%, que supone prácticamente la suma de sus tres inmediatos perseguidores.

El primero de ellos es DIA, que cuenta con 1.046.745 m 2 (correspondientes a 2.309 puntos de venta), lo que representa el 9,1% del parque comercial total y el 7,8% de la superficie. Le sigue Lidl, que ha superado en este inicio de año a Eroski y ha entrado en el podio del canal, con 844,671 m 2, lo que se traduce en el 6,3% del total del país y 707 tiendas (2,8%). La cooperativa con sede en Elorrio (Vizcaya), se queda con 839.031 m 2 (correspondientes a 1.366 establecimientos), que representa el 6,3% de la superficie comercial y el 5,4% de los puntos de venta del país. Cierra el top 5 Consum, con 979 supermercados y 715.506 m 2, lo que significa una cuota del 3,9% y 5,3%, respectivamente. Aldi se ha alzado a la sexta posición en este inicio de 2025, en detrimento de Carrefour, gracias a una sala comercial de 527.680 m 2 (3,9% del total) distribuidos en 475 tiendas (1,9%). Por su parte, la compañía liderada por Elodie Perthuisot se queda con 523.157 m 2 (3,9%), correspondientes a 1.325 puntos de venta (5,2%). Completan las diez primeras posiciones Alcampo, con 311.117 m2 (2,3%) y 444 tiendas (1,8%); Covirán, con 309.814 m2 (2,3%) y 1.970 tiendas (7,8%); y El Corte Inglés, con 293.058 m2 (2,2%) y 907 tiendas (3,6%).

Mercadona y Consum empatan en la Comunidad Valenciana con el 25,7%

(sigue en página 62...)

ESPECIAL SUPERMERCADOS

RANKING DE OPERADORES DE SUPERMERCADOS EN ESPAÑA

ESPECIAL SUPERMERCADOS

APERTURA DE SUPERMERCADOS EN 2024

(*) Supermercados y autoservicios de nueva planta abiertos durante 2024 (año completo) en cada comunidad autónoma. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

Otros dos movimientos destacados y recientes en la clasificación han sido los adelantamientos de Transgourmet Ibérica y DinoSol. La compañía dirigida por Lluís Labairu ha adelantado a Grupo El Jamón y Fragadis para auparse a la decimonovena posición, con 185.900 m2 y 781 supermercados, mientras que la empresa canaria se ha situado en el vigesimosegundo puesto, tras rebasar a Bon Preu, Clarel Beauty y Alimerka, gracias a sus 167.304 m2 y 302 unidades.

DIA totaliza el 9,1% de los supermercados operativos actualmente en España

Analizando el tablero autonómico, Mercadona vuelve a ser la distribuidora que mayor número de regiones lidera, encabezando el ranking de supermercados en siete autonomías (Andalucía, Aragón, Castilla-La Mancha, Cataluña, Comunidad Valenciana, Comunidad de Madrid y Murcia) y las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla. Tras ella aparecen Eroski y Semark AC Group, que encabezan tres autonomías cada una: Baleares, País Vasco y Navarra, la presidida por Rosa Carabel; y Cantabria,

Castilla y León y La Rioja, la presidida por José Antonio Vega Berisa. Asimismo, DIA mantiene el liderato en una comunidad autónoma (Extremadura), al igual que lo hacen varios operadores regionales que son punta de lanza en sus respectivos territorios, como Gadisa (Galicia), Alimerka (Asturias) y DinoSol (Canarias).

Andalucía

Entrando en el detalle de cada comunidad autónoma, Mercadona conserva la primera posición en Andalucía en superficie FMCG en el canal supermercado, con 550.579 m2 y 346 tiendas a cierre de abril, lo que representa el 23,2% sobre el total. La segunda posición es para DIA, con 259.441 m2 (517 tiendas), y la tercera plaza corresponde a Grupo El Jamón, con 179.869 m2 (291 establecimientos).

Desgranando los resultados, Mercadona encabeza el ranking de superficie comercial en seis provincias andaluzas (Almería, Cádiz, Córdoba, Granada, Málaga y Sevilla), mientras que El Jamón domina Huelva, y Luis Piña, Jaén.

En Almería, Mercadona, con 33 supermercados, acumula 52.481 m 2 de sala de ventas, lo que representa el 26,5% del total provincial, seguida por Consum

Aperturas de tiendas

La Rioja

Canarias

Creación superficie FMCG

+150,0%

+55,6%

Comunidad Valenciana +41,2%

Castilla y León

Galicia

Asturias

+33,3%

+28,0%

+25,0%

Navarra +16,7%

Aragón +10,7%

Cantabria +8,3%

Total España +3,2%

Cataluña +3,0%

Extremadura 0,0%

Castilla-La Mancha 0,0%

Ceuta 0,0%

País Vasco -15,2% Andalucía -16,7%

Región de Murcia -24,1% Baleares -26,7% Melilla -100,0%

(*) Evoluciones porcentuales del número de aperturas de supermercados y autoservicios de nueva planta y de la creación de superficie FMCG (m2) en 2024 (año completo) frente a 2023 en cada comunidad autónoma. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

(12,3% de cuota) y DIA (12,2%). En Cádiz, la enseña de Juan Roig tiene 79.234 m 2 (23% del total) y 50 establecimientos; a continuación, aparecen DIA (11,1%) y El Jamón (11%).

Mercadona también ocupa el primer lugar en Córdoba, con una sala de FMCG de 48.459 m2 (20,3% sobre el total) y 28 tiendas, seguida por Grupo Piedra (14%) y Alsara (9%). En Granada, Mercadona tiene 39 establecimientos que suponen 62.003 m2 (26,2% del total); segunda es Covirán (19,6) y tercera, DIA (9,8%).

En el caso de Málaga, la compañía valenciana atesora un 27% de cuota de sala de ventas, con 125.331 m2 y 84 supermercados, seguida por Carrefour (12,8%) y DIA (10,4%). Por su parte, en la provincia sevillana, el market share de Mercadona es del 21,7%, con una sala de ventas de 115.848 m2 y 70 establecimientos; a continuación, se encuentran Grupo MAS (19,8%) y DIA (11,4%).

El Jamón encabeza el canal supermercado en la provincia de Huelva, con 67.090 m2 (cuota del 34,2%) y 114 establecimientos,

seguido por Mercadona (16%) y DIA (11,1%). Finalmente, Luis Piña suma el 23,5% de la sala de ventas de la provincia de Jaén, con 38.225 m2 y 65 unidades, seguido por Mercadona (22%) y DIA (15,1%).

Aragón, Asturias y Canarias De otra parte, Mercadona también se aúpa a la primera posición en Aragón, con una sala de ventas de 73.983 m2, que supone el 20% de la superficie de la región, y 45 tiendas en activo. La segunda posición corresponde a Alcampo, con 104 establecimientos y 66.144 m2. Tercera se queda DIA, con 43.737 m2 y 93 puntos de venta. Por provincias, Mercadona lidera Huesca, donde opera una decena de tiendas con 15.821 m 2 (21,6% sobre el total), seguida por Cabrero e Hijos (17,2%) y DIA (9,9%).

Alcampo es el líder en Zaragoza, con 60.014 m 2 (23,7% del total) y 89 supermercados. Segunda es Mercadona (20,4%) y tercera es DIA (12,8%). En Teruel, HD Covalco mantiene el primer lugar totalizando el 22,9% de la superficie comercial provincial, con 10.078 m 2 y 67 establecimientos; a

Presente en cada rincón de la isla SPAR GRAN CANARIA

SPAR Gran Canaria es la la única cadena de alimentación presente en el total de los 21 municipios de Gran Canaria, con más de 200 puntos de venta. Con una trayectoria de más de 38 años, esta red de supermercados canarios mantiene una firme apuesta por la proximidad y el producto local, apoyando al sector primario a través de convenios específicos con agricultores y productores de la isla. Entre ellos destacan los acuerdos para la comercialización de la papa local de calidad de Gran Canaria, la producción y comercialización de la naranja de Telde, así como del tomate de La Aldea y la manzana reineta de Valleseco fomentando su consumo responsable.

En su apuesta por la mejora de la experiencia de compra, SPAR Gran Canaria ha desarrollado una línea de comidas

preparadas, ha lanzado su propia plataforma de venta online y colabora con servicios de entrega rápida como Uber Eats y Glovo. Además, continúa abriendo nuevos establecimientos y renovando espacios para adaptarse a las necesidades actuales del consumidor.

Paralelamente, la cadena continúa abriendo nuevos establecimientos y renovando los existentes con un concepto de tienda moderno, accesible y centrado en mejorar la experiencia de compra. Este esfuerzo ha sido reconocido a nivel internacional, consolidando a SPAR Gran Canaria como referente en el sector retail insular. Es por ello que, con un modelo basado en la cercanía, la atención personalizada y la apuesta por lo local, SPAR Gran Canaria sigue creciendo y evolucionando junto a las familias canarias.

(*) Operadores de supermercados y autoservicios que lideran la superficie comercial de FMCG en cada comunidad autónoma en abril de 2025. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

LIDERAZGO POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS

continuación, aparecen Mercadona (15,2%) y DIA (9,5%).

Volando al Principado de Asturias, Alimerka consolida su liderazgo en superficie FMCG, con 118.464 m2, acumulando el 34,7% del total de la superficie comercial en esta región (totaliza 132 supermercados). La segunda posición está ocupada por Hijos de Luis Rodríguez, con 49.788 m2 (108 tiendas), mientras que Mercadona se queda con 36.072 m2 (24 establecimientos).

En Canarias, DinoSol sigue liderando la sala de ventas del supermercado, totalizando 162.195 m2 (27,4% del total), correspondientes a 283 puntos de venta. La segunda posición es para Mercadona, con 133.217 m2 y 83 supermercados; y tercera es Cencosu-Spar Gran Canaria, con 67.580 m2 y 204 puntos de venta.

Las dos provincias del archipiélago están encabezadas por DinoSol. En Las Palmas, la compañía tiene una sala de FMCG de 83.791 m2 (26,7% sobre el total) y 165 tiendas, seguida por Mercadona (21,6%) y CencosuSpar Gran Canaria (21,5%). En Santa Cruz de Tenerife, DinoSol cuenta con 78.404 m2 (28,2% del total) y 118 centros; segunda es Mercadona (23,5%) y tercera Comercial Jesuman (14,8%).

Cantabria y Castilla y León

Volviendo al norte de la península, el liderazgo en Cantabria en superficie FMCG del canal supermercado corresponde a Semark AC Group (Lupa), con 74.066 m2 correspondientes a 90 activos, lo que equivale al 39% del total de la superficie comercial de la región. Justo después aparecen Mercadona, con 19.841 m2 (12 tiendas) y Uvesco, con 19.116 m2 (29 establecimientos).

El distribuidor cántabro también se ha hecho con el liderato en Castilla y León, tras adelantar a Mercadona, gracias a sus 103.600 m2, que representa el 15,2% del total autonómico y se corresponde con 107 puntos de venta. En segunda posición aparece la cadena valenciana, con 102.012 m2 y 64 supermercados; y tercera es DIA, con 88.337 m2 y 187 puntos de venta.

Cuatro operadores se reparten las primeras posiciones de las nueve plazas de este territorio. DIA lidera tres de ellas: Ávila, Segovia y Soria. Encabeza la provincia de Ávila, con 7.722 m2 (18% del total) y 17 establecimientos; a continuación, aparecen Unide (16,3%) y Lupa (12,5%). También gana Segovia, donde la cadena dirigida por Ricardo Álvarez logra una superficie comercial de 7.945 m2 y una cuota del

ESPECIAL SUPERMERCADOS

CUOTA AUTONÓMICA DE SUPERFICIE COMERCIAL

(*) Participación porcentual de cada comunidad autónoma sobre el total de superficie FMCG de España (13.382.499 metros cuadrados) en mayo de 2025. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

20,1% gracias a sus 21 puntos de venta. Le siguen Lupa (18,8%) y Mercadona (16,1%).

Su tercera presea la obtiene en Soria, con una superficie comercial de 4.025 m2 (17,3% del total) y 10 unidades; segunda es Lupa (14,5%); y tercera, Mercadona (12,2%).

Lupa domina el canal supermercado en dos provincias: Valladolid y Palencia. En el territorio pucelano, cuenta con una sala de ventas de 28.153 m2 y una cuota del 16,9% gracias a sus 27 puntos de venta. Le siguen DIA (15,2%) y Mercadona (14,4%). En la plaza palentina, la enseña de Semark AC Group contabiliza 16 tiendas y 10.755 m2 que suponen el 23% de la sala de ventas. Tras ella se sitúan DIA (16,2%) y Mercadona (11,2%).

Otro operador con doble cetro provincial es Alimerka: León y Zamora. Por un lado, logra la primera posición en suelo leonés, con 21.103 m2 (cuota provincial del 14,9%) y 24 establecimientos; seguida por Mercadona (13,4%) y Lupa (10,8%). Asimismo, el retailer asturiano también se sitúa en lo más alto en Zamora, con un 13,2% de cuota, gracias a los 6.581 m2 de sus 6 supermercados. La segunda posición es para Mercadona (13,2%); y la tercera, para Lupa (11,6%).

Completa el cuadro de honor, Mercadona

que es líder en Salamanca y Burgos. En la provincia helmántica concentra el 16,8% de la superficie comercial del canal, con 14.416 m2 y 9 supermercados, seguida por DIA (15,1%) y Lupa (13,7%). En Burgos, la cadena presidida por Juan Roig registra 18.607 m2 y 12 tiendas, que equivalen al 22,3% del total. Tras ella se sitúan Alcampo (22%) y Lupa (18,8%).

Castilla-La Mancha y Cataluña

Castilla-La Mancha es territorio liderado por Mercadona, con 118.131 m2 de superficie FMCG correspondiente al canal de supermercados, lo que representa el 20,9% del total en la comunidad autónoma, y computa 73 activos. La segunda posición está ocupada por Eco Mora, con 68.254 m2 (129 tiendas) y la tercera plaza corresponde a DIA, con 57.457 m2 (132 establecimientos). Por provincias, Mercadona mantiene la primera posición en cuatro de las cinco provincias castellanomanchegas (todas menos Albacete, liderada por Consum). En concreto, es líder en Toledo con el 17,8% de la sala de ventas provincial, correspondiente a sus 36.102 m 2 y 22 establecimientos. Inmediatamente después

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aparecen Eco Mora (14%) y Ahorramas (13,3%). En Ciudad Real, Mercadona cuenta con 36.541 m 2 de superficie comercial (26% del total) y 22 establecimientos. Le siguen Eco Mora (17,3%) y DIA (9,5%). Por su parte, la enseña valenciana alcanza una cuota de superficie provincial en Cuenca del 18,8%, totalizando 9.334 metros cuadrados y 6 supermercados. Consum conserva la segunda posición (18,2% de cuota), mientras que HD Covalco completa el podio (12,6%). En cuanto a Guadalajara, Mercadona tiene un 18,6% de participación sobre el total de la sala de ventas provincial, con 12.267 metros cuadrados y 8 supermercados, seguida por Ahorramas (17,2%) e Hiper Usera (15,1%).

Finalmente, en Albacete, Consum rompe la supremacía de Mercadona en Castilla-La Mancha logrando la primera posición gracias a los 27.428 m2 de sus 48 puntos de venta, lo que representa el 26% del total provincial. Tras la cooperativa aparecen Mercadona (22,6%) y Eco Mora (9,9%).

Poniendo rumbo a Cataluña, Mercadona conserva el liderato, con una superficie comercial de 361.975 m2, que equivale a una participación del 15% sobre la cuota total autonómica de sala de ventas y 238 supermercados. Por detrás se sitúan Condis, con 258.717 m2 y 721 puntos de venta; y tercera es Caprabo, con 206.981 m2 y 288 puntos de venta.

En el análisis provincial, cuatro distribuidores distintos se reparten la

primera posición en cada territorio: Mercadona en Barcelona, Transgourmet en Gerona, Plusfresc en Lérida y Fragadis en Tarragona.

En Barcelona, Mercadona pone a disposición de sus clientes 249.976 m2 de sala de ventas, lo que representa el 15,4% del total provincial (167 supermercados), seguida por Condis (13,7%) y Caprabo (9,7%).

Transgourmet capitanea la provincia de Gerona, con un 13,8% de cuota y 44.894 m2 repartidos entre 140 centros. A continuación, aparecen Mercadona (12,1%) y Bon Preu (9,3%).

Por su parte, Supsa (Plusfresc) logra una cuota de superficie provincial en Lérida del 22% totalizando 35.000 m2 y 74 supermercados. Mercadona mantiene la segunda plaza (12,7% de cuota) y Caprabo es tercera (9%).

Finalmente, en Tarragona, Fragadis tiene 64.534 m2 de sala comercial (21% del total) y 102 tiendas. Le siguen Mercadona (17%) y Lidl (8%).

Madrid, Valencia y Extremadura

En la Comunidad de Madrid también es Mercadona quien está al frente del canal de supermercados, con un total de 304.136 m2, que representa el 20,8% del metraje comercial de la región, gracias a sus 198 unidades. Ahorramas es segunda, con 204.136 m2 (247 tiendas), mientras que DIA

Consum ha abierto este mes de junio una tienda en Xátiva (Valencia), que supone su supermercado 1.000.

ocupa el tercer lugar, con 180.078 m2 (436 establecimientos).

La Comunidad Valenciana representa un caso único en España, ya que es testigo de un empate técnico en cuota de superficie en la primera posición. Mercadona y Consum igualan sus fuerzas concentrando en ambos casos el 25,7% de la superficie FMCG. No obstante, la compañía presidida por Juan Roig supera a la cooperativa en superficie -424.726 m 2 versus 424.103 m 2-, si bien la empresa dirigida por Antonio Rodríguez Lázaro se impone a Mercadona en número de puntos de venta -513 versus 266-. Juan Fornés Fornés ocupa el tercer escalón del podio autonómico, con 100.799 m 2 y 109 unidades.

Lupa arrebata a Mercadona el liderato en Castilla y León y lidera

3 autonomías

Provincialmente, Consum mantiene su dominio en Valencia y Castellón, mientras que Mercadona conserva el primer puesto en Alicante. En concreto, en la provincia valenciana la cooperativa cuenta con 269.353 m 2 de superficie comercial (35,2% del total) y 343 tiendas.

A continuación, aparecen Mercadona (29%) y Fragadis (5,6%). La otra provincia donde Consum mantiene su hegemonía es Castellón, totalizando una cuota por sala de ventas del 28,3%, lo que se corresponde con una superficie de 56.932 m 2 distribuidos entre 77 supermercados. La segunda plaza provincial es para Mercadona (25,7%) y la tercera para Fragadis (7,4%). Por su parte, la compañía presidida por Juan Roig refrenda su dominio en la superficie comercial de Alicante, donde dispone de 151.299 m2 de sala de ventas, lo que representa el 22,1% del total provincial (94 supermercados), seguida por Consum (14,3%) e Hiperber (10,2%).

DIA es líder en Extremadura, totalizando 68.437 m2 que representan el 24% del total de la superficie comercial de la región, con 137 supermercados. La segunda posición está ocupada por Líder Aliment, con 52.477 m2 y 144 activos, mientras que la tercera

ESPECIAL SUPERMERCADOS

plaza corresponde a Mercadona, con 45.772 m2 y 28 locales.

La hegemonía extremeña de DIA se refleja en su dominio en las dos provincias del territorio. En Badajoz, DIA ofrece a sus clientes 43.682 m2 (23,9% del total) y 89 establecimientos; segunda es Líder Aliment (21,8%); y tercera, Mercadona (16,8%). Por su parte, el liderato de DIA en territorio cacereño se asienta sobre una cuota de superficie de ventas del 24,1%, con 24.755 m2 y 48 supermercados; seguida por Mercadona (14,7%) y Líder Aliment (12,4%).

Galicia y Baleares

Galicia sigue siendo una plaza liderada por cadenas regionales, donde Gadisa conserva el primer puesto por superficie comercial: 175.746 m2. En total, la compañía presidida por Roberto Tojeiro concentra el 21,9% del metraje autonómico, gracias a sus 375 puntos de venta. En segunda posición se mantiene Vegalsa-Eroski, con 170.650 m2 y 263 establecimientos, y Froiz es tercera, con 149.627 m2 y 258 unidades.

Gadisa continúa al frente en las provincias de La Coruña y Lugo. En concreto, la cadena de Betanzos concentra 98.879 m2 de sala de ventas en la provincia coruñesa, lo que representa el 29,6% del total provincial (201 establecimientos), seguida por VegalsaEroski (23,9%) y Mercadona (11,5%).

En Lugo, Gadisa tiene 28.830 m2 de superficie comercial (25,4% del total) y 64 centros. Tras ella se encuentran VegalsaEroski (17,2%) y Froiz (14,6%).

Por su parte, la compañía dirigida por José Manuel Ferreño mantiene el liderato en Orense, con una superficie comercial de 23.291 m2 (26,1% del total) y 36 supermercados; segunda es Gadisa (18,1%); y tercera, Froiz (15,6%). Precisamente la empresa de Poio se mantiene como el vencedor en la provincia de Pontevedra, con 82.202 m2 (cuota provincial del 31,1%) y 144 puntos de venta; seguida por Vegalsa-Eroski (18,2%) y Mercadona (12,8%).

Volando a Baleares, Grupo Eroski también afianza su posición de privilegio, con 101.804 m2 de superficie comercial destinada a FMCG, acaparando el 27,8% del total de la superficie comercial insular en el canal supermercado y suma 178 establecimientos. La segunda posición está ocupada por Mercadona, que opera 72.457 m2 (48 supermercados), y la tercera plaza corresponde a Lidl, con 38.384 m2 (31 puntos de venta).

La Rioja, Navarra y País Vasco De vuelta a la península, Lupa mantiene el dominio del formato supermercado en

La Rioja, acumulando 18.299 m2, lo que supone el 18,4% del metraje total regional, gracias a sus 19 puntos de venta. Tras ella aparecen Mercadona, que opera 9 activos que totalizan 14.294 m2, y Alcampo, con 15 tiendas y 14.155 m2 de superficie.

En Navarra, por su parte, el liderazgo en superficie FMCG lo conserva Eroski, con 54.802 m2, lo que representa el 28,1% del total de la región, sumando 90 establecimientos. En el segundo puesto, Uvesco dispone de 34 unidades y 26.887 m2, mientras que DIA opera 54 activos con 21.627 m2 que la sitúan en tercer lugar.

Eroski y Uvesco repiten las dos primeras posiciones en el País Vasco, donde la cooperativa alcanza una superficie de 171.717m2, lo que significa una cuota del 31,1% del total del metraje autonómico y sumando 278 unidades. Asimismo, en segunda posición repite Uvesco, con 123.282 m2 de sala de ventas y 185 supermercados, mientras que completa el podio Mercadona, con 31 establecimientos y 52.783 m2.

A nivel provincial, Eroski vuelve a liderar la superficie comercial en las tres regiones vascas, teniendo el mayor porcentaje en Álava, donde alcanza el 33,2% de la superficie de FMCG de la provincia, totalizando 28.531m2 que se reparten en 43 establecimientos. Tras la cooperativa, aparecen Mercadona (12,4%) y Uvesco (11,2%).

En Vizcaya, el grupo con sede en Elorrio alcanza el 31,6% de la superficie de FMCG de la provincia, totalizando 91.618m2 que se reparten en 146 centros; la segunda plaza es para Uvesco (24%); seguida de Mercadona (9,9%).

Finalmente, el liderato de Eroski en Guipúzcoa se explica por sus 51.568 m2 de superficie comercial (29,3% del total) y 89 establecimientos. Por detrás se sitúan Uvesco (25%) y Mercadona (7,7%).

Murcia, Ceuta y Melilla

La primera posición del canal supermercado en la Región de Murcia corresponde a Mercadona, que acumula 100.657 m2 de superficie FMCG, lo que representa el 23,9% del total de la superficie comercial del territorio, totalizando 62 establecimientos. La segunda posición está ocupada por Consum, con 43.303 m2 de sala de ventas y 51 tiendas, y la tercera plaza es para Grupo Upper, con 42.164 m2 y 127 unidades. Por último, Mercadona afianza su liderato en las dos ciudades autónomas, con 4.147 m2 (37% del total) y 2 activos en Ceuta, y con 2.000 m2 (29,3% del total) y 1 supermercado en Melilla.

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CANTABRIA CANARIAS CASTILLA Y LEÓN

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El total de tarjetas incluye tarjetas activas de Discover Network, DCI y redes asociadas. Datos facilitados por los miembros de la red y publicados por RBR Data Services en 2024.

TENDENCIAS

Líderes del sector revelan las claves del presente y futuro del canal

12+1 visiones del nuevo supermercado

El canal supermercado atraviesa un momento dulce, pero el entorno marcado por la transformación de hábitos, el auge de la proximidad, la presión sobre los precios y el desafío de ser sostenibles sin perder competitividad mantiene al sector en alerta. En este reportaje, directivos de 13 cadenas líderes analizan los retos y oportunidades de este formato comercial, abordando aspectos como la digitalización, la innovación, el papel de las marcas y la gestión del talento.

Dicen que el conocimiento es poder. Tal y como recoge el reportaje inmediatamente anterior de este número, el canal de supermercados atraviesa por un momento dulce con un crecimiento a buen ritmo. Y

ello es consecuencia de la buena gestión de los operadores, que saben qué ofrecer al consumidor actual. Las cadenas se han sabido adaptar a los gustos y necesidades de sus clientes, con el foco puesto en el surtido, el precio, la calidad y el entorno. Directivos de 13 enseñas líderes en el

POR PABLO ESTEBAN

mercado nacional comparten en exclusiva con infoRETAIL su visión sobre los retos y oportunidades de un canal que, pese a la presión inflacionaria y los cambios sociales, sigue siendo esencial para el consumidor. Cada opinión representa una forma distinta de entender el supermercado, pero con una constante común: cercanía, flexibilidad, rentabilidad y compromiso social.

Mercadona es el líder del supermercado. En la adaptación está el éxito. “El principal desafío al que se enfrentan los supermercados es la adaptación a las necesidades de los ‘jefes’ (que es como en la terminología de la compañía se refieren a los clientes) con rapidez y calidad”, asegura la directora de Comunicación de Mercadona en Madrid, Eva Pinillos.

A modo de ejemplo, menciona el lanzamiento en 2018 de su espacio ‘Listo para Comer’ con el objetivo de dar respuesta a una tendencia creciente en la sociedad. “Es una sección que, junto a las de platos preparados, está teniendo una buena evolución. Los ‘jefes’ quieren productos de calidad, que estén buenos y sean buenos, en un momento social en el que cada vez tenemos menos tiempo para cocinar”, subraya la directiva.

En Eroski también consideran que uno de los grandes desafíos que tiene por

El tesoro del modelo y las personas

En Mercadona hemos comenzado el ejercicio en la línea de las previsiones que nos hemos marcado para este 2025, que son un crecimiento del 3,5% en ventas, hasta alcanzar los 40.100 millones de euros y la consolidación de un beneficio similar al del 2024. Vamos a realizar durante este ejercicio una inversión total de más de 1.000 millones de euros y tenemos previsto finalizar el 2025 con la creación de más de 1.000 puestos de trabajo.

Lo fundamental, para nosotros, es trabajar con un modelo de gestión, el Modelo de Calidad Total, que nos indica cómo satisfacer a los cinco componentes de la empresa: el ‘jefe’ (que es como denominamos al cliente), el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital. Nuestra misión es satisfacerlos en ese orden secuencial, pero siendo todos igual de importantes. Para Mercadona, tener un modelo y personas que lo aplican siempre decimos que es un tesoro. Tener un modelo único y diferenciado nos permite además centrarnos en disponer de un surtido eficiente para que nuestros clientes acierten, es decir, prescribirles siempre la mejor solución para cubrir su necesidad.

Eva

Pinillos

Directora de Comunicación en Madrid mercadona

delante el canal de supermercados es la transformación del comportamiento de los consumidores, que cada vez es más exigente, más informado y diverso. “Actualmente, buscan conveniencia, salud, sostenibilidad y precio, pero también valoran la transparencia, la experiencia de compra y el impacto social de su consumo. Esto exige una capacidad de adaptación rápida y una gestión de surtido mucho más afinada”, reconoce el director de Supermercados y Procesos de Eroski, Alberto Madariaga.

Pero para saber qué quiere el shopper del supermercado es necesario escucharle y ponerle en el centro de todas las decisiones de la organización. Lo sabe bien Consum, que este año celebra su 50 aniversario. “Hemos desarrollado y evolucionado equipos con una gran implicación y compromiso, desarrollando una excelente orientación al cliente que el cliente reconoce y nos lo premia son su fidelidad. En base a esa escucha activa al cliente hemos innovado continuamente en todos los ámbitos para adaptarnos a las necesidades de las personas”, explica el director general de la cooperativa, Antonio Rodríguez.

(sigue en página 82...)

Mercadona mejoró el año pasado la calidad de más de

500 productos

¡La innovación para un lineal más eficiente, atractivo y rentable!

En el ‘retail’ alimentario, la gestión manual del lineal es una tarea constante y exigente. Con la dificultad para encontrar personal, la presión sobre los precios y una creciente preocupación por las mermas, los responsables de tienda necesitan hacer más con menos recursos. Por suerte, existen soluciones que ayudan a mejorar tanto la productividad como la rentabilidad. Y un ejemplo es RTC con su ProfitPusher® 3, un sistema de ‘facing’ automático y versátil.

Ala cabeza de la transformación se encuentra RTC, referente global con más de 75 años de experiencia en innovación para el punto de venta. Sus sistemas, reconocidos por mantener los lineales siempre ordenados, ofrecen a los retailers una forma de optimizar la gestión diaria del lineal y, al mismo tiempo, mejorar la experiencia de compra Xavier Geny, country manager de RTC en España, nos explica de primera mano cómo las soluciones de RTC están ayudando a los comercios a rendir mejor, incluso en los escenarios más difíciles.

Preguntado por qué entiende por gestión del lineal, responde que “para nosotros, gestionar el lineal significa

simplificar el trabajo repetitivo de los responsables en cuanto a reposición, organización y modificación del lineal”. Y, para ello, RTC cuenta con una gama de soluciones que incluye EcoTrac®, diseñado específicamente para el sector de bebidas; y ProfitPusher® 3, un sistema de facing automático, versátil y patentado, ideal para cualquier supermercado o tienda de proximidad, que mantiene los productos siempre en primera línea, lo que facilita la reposición incluso con envases pesados, voluminosos o de difícil manipulación o en congeladores.

Menos trabajo manual, vende más

ProfitPusher® 3 reduce el tiempo de ajustes del lineal y, gracias a su mecanismo patentado Slide

and Lock®, facilita los cambios de planograma sin vaciar estanterías. ¿El resultado? Una presentación ordenada y uniforme que impulsa las ventas, aligera la carga de trabajo y mejora la experiencia del cliente, sin necesidad de más personas -incluso los domingos, cuando hay menos personal disponible-. Esta automatización permite liberar a los empleados para que se centren en lo realmente importante: la atención al cliente y otras tareas de valor.

Un estudio reciente realizado por una importante cadena de distribución con presencia en varios países de Europa revela que las tiendas que implementaron ProfitPusher® 3 dedican hasta un 66% menos de tiempo al mantenimiento diario del lineal “Antes tardaba una hora en dejarlo

todo listo; ahora, en 20 minutos está hecho”, resume un responsable de sección, agregando que ProfitPusher® 3 facilita que el retailer consiga una operativa más fluida, un equipo más motivado y una experiencia de compra más agradable.

Una experiencia de compra atractiva

Más allá de la eficiencia, el impacto visual del facing automático es evidente. Con todos los productos bien visibles y al alcance de la mano, los clientes se implican más... y compran más.

“Nuestra zona de frescos solía desordenarse rápido”, comenta un responsable de tienda, añadiendo que, ahora en cambio con ProfitPusher® 3 “se mantiene limpia y atractiva, lo que anima a comprar”.

ProfitPusher® 3 mantiene la sensación de estantes llenos y bien presentados a cualquier hora, reforzando la imagen profesional que aporta valor al punto de venta. Una buena presentación no solo atrae más miradas: también reduce mermas, acelera la reposición y da más salida a productos de baja rotación, evitando que caduquen al fondo del lineal.

Con ProfitPusher® 3, cada referencia permanece visible y separada, lo que facilita inventarios más rápidos y precisos. Esta visibilidad directa evita errores de recuento, pedidos innecesarios y productos ocultos. El resultado es una mejor gestión del stock y menos tiempo perdido en tareas administrativas, liberando recursos

ProfitPusher® 3 reduce el tiempo de ajustes del lineal y, gracias a su mecanismo patentado Slide and Lock®, facilita los cambios de planograma sin vaciar estanterías

para lo que realmente impulsa el negocio.

ROI: un retorno real y medible RTC ha desarrollado una calculadora de rentabilidad personalizada para demostrar las posibles ganancias a cada uno de sus clientes. Los datos hablan por sí solos:

• Hasta un 30% menos de tiempo dedicado al mantenimiento diario del lineal.

• Retorno de la inversión entre 9 y 10 meses

• 20% menos de roturas de stock y sobrestock.

• Se puede eliminar la reposición del domingo de madrugada en secciones clave.

• Aumento de ventas entre el 5 y el 10 % en categorías estratégicas.

Los responsables de tienda pueden usar esta calculadora de ROI para prever ahorros e incremento de ventas basado en la configuración propia de su negocio.

Ya se trate de productos frescos, congelados, bebidas, chocolates, conservas, cuidado personal o

artículos del hogar, ProfitPusher® 3 ofrece excelentes resultados en más de 100 categorías, convirtiéndose en una solución versátil para prácticamente cada pasillo de la tienda. Grandes cadenas como Carrefour, Auchan o Sainsbury’s ya han apostado por RTC con excelentes resultados. “Estamos abiertos los siete días de la semana”, comenta un gerente, quien enfatiza que, sin personal extra, “ProfitPusher® 3 mantiene nuestros lineales impecables a cualquier hora”.

Una inversion inteligente

En definitiva, ProfitPusher® 3 es una inversión inteligente que se amortiza sola. Los tres grandes beneficios de la gestión de lineales de RTC son:

• Mayor rentabilidad.

• Más productividad.

• Retorno rápido de la inversión. Para los supermercados y tiendas de proximidad, el sistema de gestión de estanterías de RTC no es solo un producto: es una estrategia. Con soluciones como ProfitPusher® 3 es posible reducir costes, mejorar la experiencia del cliente y conseguir que el merchandising trabaje tanto como el mejor miembro del equipo… las 24 horas del día.

¿Quieres saber cuánto podría ganar tu tienda con la implementación del facing automático? Entra en www.rtc.com/es o escribe a letstalk@rtc.com

Perspectivas positivas para 2025

El balance del primer tramo de 2025 es claramente positivo. Durante el primer trimestre del ejercicio, hemos registrado unas ventas brutas de 1.385 millones de euros. Las ventas brutas del ámbito alimentario fueron el motor principal de dicho crecimiento, con un aumento del 1,5% respecto al mismo periodo de 2024, hasta alcanzar los 1.316 millones, lo que evidencia la buena evolución de nuestra red de tiendas. Además, el resultado neto se ha situado en 13,2 millones de euros, un 38 % superior al del primer trimestre de 2024. Esperamos cerrar el año con una evolución positiva, manteniendo el crecimiento en ventas en un entorno todavía marcado por la contención del consumo. El control de costes, la eficiencia operativa y la fidelización seguirán siendo palancas clave. Además, confiamos en que nuestra oferta diferenciada -especialmente en producto local, marca propia y frescos- seguirá respondiendo bien a las demandas de los consumidores.

Alberto Madariaga

Director de Supermercados y Procesos eroSKi

Gestión de marcas

DIA destinará este año

millones de euros a promociones

La búsqueda de ahorro es uno de los vectores que están liderando esa transformación del consumidor, que tiene a la marca del distribuidor (MDD) y a las promociones como grandes aliadas. Desde Musgrave España apuestan por este binomio para cumplir las necesidades del cliente. “Hemos comprobado durante estos últimos meses que la demanda de productos más económicos continúa su demanda, por tanto, esta es una de las posibilidades que más estamos teniendo en cuenta y priorizando en nuestros surtidos, para que haya una mayor oferta en marca blanca”, señala la directora de Marketing de la compañía, Alejandra Fraile, que también pone el foco en el dinamismo promocional: “Dentro de esta búsqueda por mejorar los precios para el consumidor tienen relevancia las ofertas en marcas del fabricante (MDF), que están obteniendo una respuesta positiva por parte de los clientes”.

En un mercado cada vez más competitivo y sensible al gasto, Aldi enarbola la bandera

del ahorro como uno de sus principales valores diferenciales. Y es que muchas veces lo más sencillo es lo más eficaz: “Nuestra fortaleza está en la simplicidad y efectividad de nuestro modelo”, remarca el Sales Managing Director, Víctor Rey. El discounter logra este posicionamiento con un surtido principalmente de marca propia, que le permite mantener una estructura eficiente y trasladar ese ahorro directamente al cliente. Según la cuarta edición de su ‘Estudio sobre la Marca Propia en España’, casi la mitad de los españoles ha comprado más productos de marca propia en el último año (44%), y hoy más de la mitad de lo que llevan en su cesta de la compra (el 51%) son de este tipo. “En Aldi, esta confianza se refleja en que nueve de cada diez productos que vendemos son de marca propia. Además, en los últimos cinco años, las ventas de estos productos han crecido un 25%. Esto demuestra que nuestra oferta encaja con las necesidades actuales de las familias españolas”, comenta Víctor Rey.

Además, la compañía colabora con más de 400 proveedores nacionales, lo que garantiza frescura, cercanía y estabilidad en la cadena de suministro. “Al final, esto se traduce en precios bajos que no comprometen la calidad, que es lo que más valora quien compra en Aldi”, añade el directivo.

Los consumidores buscan precios competitivos, una experiencia de compra ágil y un surtido adaptado a sus necesidades reales. “En este contexto, contar con una marca blanca eficiente se ha vuelto imprescindible para competir con los grandes operadores del mercado, especialmente aquellos que basan su fortaleza en la marca propia”, indica el director adjunto de Grupo Upper (Spar Sureste), Andrés Carlos Navarro.

“Por ello, trabajamos estrechamente con Euromadi, socio estratégico clave para Grupo Upper, que nos está ayudando a dar respuesta a nuestras necesidades, y que es fundamental para reforzar nuestra competitividad”, añade el directivo.

Surtido equilibrado

Por su parte, el director general de Caprabo, Edorta Juaristi, recuerda que la cadena catalana siempre ha mantenido un equilibrio entre la MDF y la MDD. “Creemos realmente en que el cliente debe tener la opción de escoger en una misma tienda y Caprabo realizar el ejercicio de acercar esos productos de calidad, con un importante trabajo detrás de investigación

ESPECIAL SUPERMERCADOS

50 aperturas en el primer semestre

El crecimiento de nuestra red de supermercados durante el primer semestre de 2025 ha sido notable, superando las 50 aperturas antes del cierre del período. En términos geográficos, nuestra expansión ha abarcado diversas comunidades autónomas de España, con 17 aperturas en Andalucía, nueve en Cataluña y seis en el País Vasco, entre otras regiones, fortaleciendo nuestra presencia a nivel nacional. A ellas se suman dos estrenos en Portugal, consolidando nuestra presencia en el mercado internacional. Desde una perspectiva cualitativa, este crecimiento se ha manifestado en la diversificación de formatos, con 13 supermercados bajo el modelo Covirán Origen y 16 bajo Covirán Plus.

Tras un primer semestre de sólido crecimiento, nuestras expectativas para el cierre de 2025 son optimistas y reflejan la fortaleza de nuestro modelo cooperativo. Las nuevas aperturas no solo provienen de nuestros socios actuales, quienes refuerzan su compromiso con Covirán ampliando su presencia, sino también de detallistas independientes que han decidido incorporarse voluntariamente a nuestra cooperativa. Esperamos mantener el ritmo de expansión con nuevos establecimientos en España y Portugal, al tiempo que continuamos evolucionando hacia un comercio más moderno y adaptado a las necesidades del consumidor.

Esteban Gutiérrez

Director general covirán

máxima calidad con precios accesibles y facilitando la capacidad de elección para nuestros consumidores”, apunta la directora de Operaciones, Supply Chain y Logística de DIA España, Inés Vilchez. Además, la compañía ha destinado 175 millones de euros en promociones en 2025, un 17% más que el año anterior, que se traduce en descuentos semanales de hasta el 40% en más de 200 productos y ventajas exclusivas para los socios del Club DIA.

Productos frescos

Otra de las claves del éxito del canal supermercado reside en cómo ha sabido integrar en su oferta una propuesta de productos frescos de calidad. De hecho, se ha convertido en uno de los principales reclamos por parte de los distribuidores. Todos ellos presumen de su surtido y gestión de frescos.

Aldi ha aumentado las ventas de MDD un 25% en cinco años

y desarrollo a sus clientes”, sostiene el responsable del retailer , quien también matiza que la propuesta de una marca propia competitiva y de calidad es una “herramienta fundamental” para trabajar el ahorro. De hecho, el consumo de su marca propia ha seguido aumentando en los últimos años y se sitúa ya, entorno el 30%. En total, Caprabo ha anunciado una inversión de hasta 85 millones de euros en concepto de ahorro transferido hasta el año próximo con el objetivo de ayudar a aumentar la cesta de la compra.

DIA es otra cadena del canal que también ha apostado por la renovación de su marca propia, que ya cuenta con más de 2.400 productos, con una apuesta clara por los frescos y el producto local. “Ofrecemos un surtido equilibrado donde contamos con un reparto 50/50 entre marca de proveedor y de fabricantes, ofreciendo la

“Potenciamos el valor de los productos frescos -fruta, verdura, carne, pescado y panadería- a través de una oferta adaptada al barrio o municipio, una presentación más atractiva y un equipo de profesionales especializado, capacitado para el trato directo y el asesoramiento personalizado”, asegura Alberto Madariaga (Eroski), en referencia a la adaptación de la red de tiendas al modelo comercial ‘Contigo’, que está presente ya en la mayoría de los establecimientos de la cooperativa. “Apostamos por mostradores asistidos y soluciones listas para llevar, respondiendo a una creciente demanda de conveniencia sin perder calidad”, añade.

También el cliente de Vegalsa-Eroski demanda cada vez más productos frescos, de tal forma que secciones como pescadería, carnicería y frutería han ido ganando relevancia en su cesta de la compra durante los últimos años, concentrando entre el 25% y el 30% del gasto por hogar en categoría de frescos. “Los consumidores nos demandan, principalmente, que seamos sus socios de ahorro y que continuemos dándole protagonismo a nuestros frescos de proximidad. En este sentido, podemos decir que en este momento prácticamente la totalidad de nuestras nuevas aperturas de supermercados tienen un 30% de referencias de productos frescos”, reconoce José Manuel Ferreño, quien destaca que la compañía ha aumentado su cuota 0,23 puntos porcentuales en Galicia en esta área. Asimismo, el director general de Covirán, Esteban Gutiérrez, confirma que la calidad y disponibilidad de productos frescos se ha convertido en una prioridad para

ESPECIAL SUPERMERCADOS

Medio siglo de fidelidad a la esencia y valores

La evolución que estamos teniendo en este primer semestre del ejercicio, que para nosotros incluye el mes de julio, está siendo positiva, en la línea de los últimos años. Para 2025, tenemos previsto mantener nuestro ritmo de aperturas con 53 nuevos supermercados: 18 propios y 35 Charter, y realizar 31 reformas y ampliaciones. En cuanto a las ventas, la previsión es seguir con el ritmo de crecimiento que estamos llevando en los últimos años, incrementando la facturación sobre un 5%, aproximadamente.

Este 2025 es un año muy especial para Consum porque cumplimos 50 años de vida. Siempre hemos sido fieles a nuestra esencia y a nuestros valores. Somos una cooperativa de socios trabajadores y socios consumidores-clientes que hacemos las cosas con honestidad, equidad, generosidad, compromiso, responsabilidad, escucha activa y mejora continua. Hemos puesto siempre a las personas en el centro de nuestras decisiones, clientes, trabajadores, proveedores, franquiciados y personas de la sociedad que necesitan ayuda.

Estamos celebrando nuestro 50 aniversario con unos excelentes resultados que avalan el camino que hemos recorrido y nos animan a seguir adelante con más entusiasmo: somos la mayor cooperativa de España y la sexta cadena de distribución por superficie, con un 4,7% del mercado nacional y un 13,45% de cuota en su área de influencia. Nuestro crecimiento a superficie constante ha sido del 5,3%.

Antonio Rodríguez

Director general conSum

Consum destinó el pasado año

26,9 millones de euros a innovación

sus clientes: “Nos exigen una selección amplia, con énfasis en productos locales y sostenibles, que garanticen una alimentación saludable y respetuosa con el entorno”.

Pero no sirve cualquier fresco. Los consumidores valoran cada vez más los productos, locales y con una trazabilidad clara. La apuesta por proveedores de proximidad y alimentos saludables es un factor que influye notablemente en sus elecciones. En este sentido, otra cooperativa como es Consum también reivindica su posicionamiento en los frescos de proximidad. Su director general, Antonio Rodríguez, se congratula de ello: “Somos especialistas en frescos”.

Su modelo comercial apuesta por establecimientos de proximidad y por la especialización en productos frescos, con venta asistida y donde se prima los productos de proximidad y kilómetro cero, así como su momento óptimo de maduración y la capacidad de elección del cliente: “Tenemos producto a granel y envasado en frescos, además de multitud de marcas de fabricante donde poder elegir lo que cada uno quiere comprar”, añade el directivo.

Proximidad

Otra de los operadores de supermercados y autoservicios que enarbola la bandera del compromiso local es Condis. “Nuestra mayor fortaleza es la proximidad, tanto física como emocional, con el cliente”, remarca su director general, Manel Romero, quien destaca la labor de la compañía en el cuidado de la comunidad donde opera, manteniendo un vínculo natural entre cliente, producto y territorio. “Apostamos por alianzas con productores locales, promoviendo productos de proximidad que destacan por su calidad y que contribuyen al desarrollo del entorno. No solo operamos en un territorio, sino que formamos parte de él: colaboramos con entidades locales para fortalecer el tejido comunitario y dejar un impacto positivo y duradero”, añade Romero.

Y es que el consumidor actual prioriza el origen local, con una tendencia preferente por productos de kilómetro cero y por marcas que compartan valores como la sostenibilidad y el respeto al medio ambiente.

En esta línea, el director de Supermercados y Procesos de Eroski, Alberto Madariaga, añade el valor que aporta la proximidad a la economía del entorno, con mayor índice de actividad y empleo. “Uno de nuestros grandes valores es el apoyo permanente al proveedor local, con quien establecemos relaciones estables y de confianza”, declara el directivo, quien recuerda que en los lineales de sus tiendas conviven marcas reconocidas con una potente presencia de productos de cercanía, que no solo responden al creciente interés de las personas consumidoras por lo local y lo sostenible, sino que además dinamizan la economía del entorno.

En una cadena regional, como es la empresa asturiana Hijos de Luis Rodríguez, la exigencia y el compromiso con lo local es todavía más acuciado. “Entre nuestros principales ejes diferenciales se encuentran

ESPECIAL SUPERMERCADOS

Crecimiento sólido y oportunidades de consolidación

En estos primeros meses del año hemos mantenido un crecimiento sólido, reforzando nuestra presencia en regiones clave como Cataluña, Comunidad Valenciana y Madrid, y ampliando en zonas estratégicas del norte y los archipiélagos, con aperturas en Lanzarote y Mallorca. Esta estrategia nos ha permitido llegar a más hogares y seguir creciendo en número de clientes. Hoy son más de 7,7 millones las familias españolas que confían en Aldi para su compra semanal. Como parte de nuestro compromiso con el descuento, solo en el primer trimestre de 2025 hemos bajado el precio de más de 450 productos, facilitando un ahorro anual medio de cerca de 1.000 euros para las familias que compran en nuestras tiendas.

Vemos un segundo semestre lleno de oportunidades para consolidar nuestra presencia y seguir siendo relevantes para las familias españolas. En los próximos meses prevemos abrir más de 20 nuevos supermercados. De hecho, este verano ya tenemos previstas cinco inauguraciones en Andalucía, Cataluña y Comunidad Valenciana, con las que alcanzaremos los 480 supermercados antes de agosto. Este crecimiento también impulsará la creación de empleo, con más de 280 incorporaciones previstas durante los próximos meses.

Víctor Rey

la proximidad real, no solo en ubicación, sino también en surtido ajustado a los

gustos locales; y una fuerte apuesta por el producto fresco local, trabajando con más de 100 proveedores regionales”, apunta el director comercial y de Marketing de la compañía, Santiago Pulgar Olay. “Los consumidores nos piden precio competitivo, pero sin renunciar a la calidad, productos frescos, sostenibles y de origen local”, añade.

Finalmente, otro elemento importante de la proximidad es la colaboración en la lucha contra la despoblación de la España vaciada. “Me gustaría recalcar el compromiso de nuestras tiendas, principalmente rurales, por el producto local y el desarrollo económico de las regiones donde operan, erigiéndose como elemento vertebrador del territorio y asegurando una compra de calidad y económica en zonas con mayor índice de despoblación”, el director comercial de Unide, José Antonio Lorenzo.

Innovación de calidad

La proximidad se da la mano con la calidad. Y la calidad con la innovación. Las cadenas de supermercados saben que, pese al auge del factor precio, el nuevo consumidor no ha dejado de lado su preferencia por la excelencia del producto. “El precio continúa siendo uno de los motivadores principales, seguido de la calidad de los productos, que se buscan tanto en MDF como MDD”, sostiene el director general de VegalsaEroski, José Manuel Ferreño.

Desde Mercadona ponen en valor el esfuerzo innovador de sus interproveedores y proveedores especialistas para tener productos “con una calidad contundente a

Sales Managing Director aldi eSPaña

Supermercado abierto por Aldi en Palma esta primavera.

ESPECIAL SUPERMERCADOS

Crecimiento por encima de la media del mercado

La gran mayoría de las tiendas de nuestros socios, y de los supermercados participados por los mismos, a los que tratamos como propios, están registrando un crecimiento en valor y en volumen que se sitúa muy por encima de la media del mercado en esta primera mitad de 2025. Uno de los factores clave ha sido el dinamismo de las secciones tradicionales, como carnicería, charcutería, pescadería y frutería, que están aportando un valor diferencial, generando crecimiento y consolidando la fidelidad de los clientes.

Este contexto nos permite afrontar el segundo semestre con optimismo. Estamos en un momento de impulso estratégico, en el que no solo estamos consolidando el crecimiento orgánico, sino también reactivando con fuerza nuestra área de expansión. Este año estamos dando un giro importante a esta área, con un enfoque más ambicioso y estructurado, que se traducirá en un incremento del número de socios y en una mayor capilaridad territorial. Además, las sociedades participadas del grupo están jugando un papel clave en este crecimiento, con nuevas aperturas y adquisiciones de negocios locales independientes. Esta combinación de crecimiento orgánico, expansión estructurada y operaciones corporativas nos posiciona muy bien para cerrar el año con resultados sólidos y con una base aún más fuerte para seguir creciendo en 2026.

Andrés Carlos Navarro Director adjunto gruPo uPPer

unos precios imbatibles”. En este sentido, la compañía mejoró el año pasado la calidad de más de 500 productos. “Somos conscientes de que todavía nos queda mucho camino, pero toda la empresa está focalizada en ello”, apunta Eva Pinillos.

Hijos de Luis Rodríguez, por su parte, envía un mensaje claro a los fabricantes que quieren posicionar sus productos en sus lineales. “Buscamos alianzas sólidas, con visión a largo plazo. Valoramos a los fabricantes que aportan innovación, compromiso con la calidad, responsabilidad medioambiental y capacidad de adaptación a nuestras necesidades logísticas y comerciales”, enfatiza el director comercial y de Marketing del distribuidor asturiano, Santiago Pulgar, que manifiesta su predisposición a escuchar propuestas que resuelvan necesidades reales del consumidor, y premiamos la transparencia y flexibilidad en los acuerdos.

Desde Consum su director general,

Antonio Rodríguez, señala que la innovación es un elemento “imprescindible” para la compañía a fin de responder a las expectativas de todos los grupos de interés, y más en esta época de cambios, incertidumbre y de nuevas pautas de consumo. La cooperativa invirtió 26,9 millones de euros en 2024 en materia de innovación, un 17,5% más que el ejercicio anterior, siendo los proyectos más relevantes la expansión logística, la automatización de las operaciones con más carga de trabajo y el proyecto de almacén centralizado de pedidos online (NIDO) de Valencia y su área metropolitana.

Desde Grupo Upper apuntan a la necesidad de los fabricantes de entender la estructura y funcionamiento diferenciado de una cooperativa: “Para que un producto tenga éxito en nuestros lineales es clave que el socio perciba bajo riesgo al introducir novedades o surtidos complementarios. Por eso, necesitamos propuestas que aporten rotación, margen y que respondan a necesidades reales del mercado”, destaca el director adjunto, Andrés Carlos Navarro, que añade que trabajar el surtido de un fabricante “debe ser una palanca clara de rentabilidad para nuestros socios”.

A ello se suma la diversidad territorial de la compañía murciana, que le exige una gran capacidad de adaptación al entorno local. En esta línea, su fortaleza en zonas costeras convierte a las campañas estivales en especialmente relevantes. “Esta realidad requiere agilidad por parte del proveedor y una propuesta ajustada a las particularidades de cada tienda”, añade Navarro.

Por su parte, el director general de Condis, Manel Romero, considera que la innovación “ha pasado de ser un elemento diferenciador a una condición indispensable para garantizar la sostenibilidad del negocio”, en un contexto donde el consumidor está más informado y la digitalización avanza a gran velocidad. Por ello, la cadena con sede en Montcada i Reixac (Barcelona) busca fabricantes comprometidos con la calidad del producto y con valores como la sostenibilidad y la proximidad. “Apostamos por relaciones basadas en la confianza y la transparencia, que aporten valor al cliente mediante productos innovadores y de calidad. Además, deben reforzar nuestra identidad como cadena catalana comprometida con el entorno y con las comunidades donde estamos presentes”, remarca Romero. Desde Unide piden a los fabricantes una mayor colaboración comercial e incremento de la actividad promocional para aquellos

operadores del mercado que basan su estrategia en una apuesta clara por la MDF y por la innovación. La participación de venta de MDD en el mercado español alcanza cifras del 50% en valor y del 58% en volumen. “Si no se reacciona a tiempo y se incrementa la actividad promocional del fabricante y su colaboración, la pérdida de referencias en los lineales, y la falta de espacio para la innovación, serán difícilmente reconducibles”, advierte el director comercial de Unide, José Antonio Lorenzo.

De otro lado, Mercadona considera que los clientes necesitan un “surtido eficiente”, que satisfaga sus necesidades y se adapte a los cambios. “Para ello contamos con un Modelo de Coinnovación, que persigue la satisfacción total de sus clientes a través de la especialización y la puesta en marcha de procesos que surgen de la estrecha colaboración con los clientes”, afirma Pinillos, que recuerda que la compañía introdujo el año pasado más de 330 novedades, 23 innovaciones de productos y 220 mejoras. En este sentido, la compañía asegura que mantiene con los proveedores y los interproveedores especialistas una relación cuyas bases son la confianza y la transparencia. “La colaboración constante

Una nueva imagen en las tiendas

Nuestro balance de la primera mitad del año es positivo. En línea con nuestro enfoque de 2024, hemos seguido reforzando los pilares de nuestro modelo, optimizando la eficiencia en todas nuestras tiendas, tanto propias como franquiciadas. Uno de los hitos más relevantes ha sido la integración de Roges Supermercats, finalizada en marzo. Esta incorporación nos ha permitido ampliar nuestra capilaridad y consolidar nuestra presencia en el centro de Cataluña, una zona donde históricamente teníamos menor implantación.

Las previsiones apuntan a un cierre de año positivo, con un crecimiento moderado en ventas y una expansión sostenida de nuestra red de establecimientos. Además, estamos implantando una nueva imagen en nuestras tiendas, ya visible en las nuevas aperturas, que transmite un estilo de vida saludable, positivo y lleno de energía, con una estética más innovadora y actual.

Manel Romero

Director general condiS SuPermercaTS

que Mercadona mantiene con sus proveedores tiene como objetivo tener un carro-menú con la mejor calidad del mercado

ESPECIAL SUPERMERCADOS

La tienda de referencia del barrio

El primer trimestre de 2025 ha sido positivo para DIA España. En cuanto a cuota de mercado, nos consolidamos en la cuarta posición en el mercado, alcanzando un 5% de participación en el mes de marzo, lo que supone un incremento de 0,1 puntos porcentuales respecto al mismo periodo de 2024, según datos de NIQ. Además, hemos alcanzado unas ventas netas de 1.060 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 7,2% respecto al mismo periodo del año anterior. Este crecimiento responde a un aumento del número de tickets, un mayor número de socios del Club DIA, nuestra apuesta por el canal online y ofrecer un surtido de la mejor calidad con especial foco en los productos frescos.

En DIA afrontamos el cierre del ejercicio guiados por nuestro nuevo plan estratégico. El objetivo es consolidarnos como la tienda de alimentación -física y online- de referencia en cada barrio en el que operamos. Para ello, hemos iniciado una fase de aceleración del crecimiento, apoyándonos en cuatro palancas estratégicas: cautivar al cliente; liderar el mercado en crecimiento rentable; fortalecer una base ganadora; y visibilizar el valor de la compañía.

Seguiremos trabajando para atraer a más clientes fieles, impulsar nuestro modelo franquiciado y potenciar la base ganadora fruto de la transformación sobre la que construiremos el futuro de DIA.

Inés Vílchez

Directora de Operaciones, Supply Chain y Logística d dia eSPaña

y a un precio imbatible y trabajar para lograr un surtido eficiente que le ofrezca a el ‘jefe’

la posibilidad de acertar siempre”, añade Eva Pinillos.

Nuevos formatos

Otra faceta de la innovación tiene que ver con los formatos comerciales que visten a los supermercados y autoservicios. Covirán cuenta con dos modelos innovadores: Covirán Plus y Covirán Origen, que han sido clave en la renovación de la marca en los últimos años. Ambos modelos priorizan la comercialización de productos comarcales, favoreciendo la economía local y apoyando a pequeños productores. “Con ello, se refuerza la esencia y los valores fundamentales de la cooperativa, generando un impacto positivo en la comunidad y promoviendo un consumo más sostenible y consciente”, apunta el director general, Esteban Gutiérrez, añadiendo que, Covirán Origen, en particular, se adapta a salas de venta de menor metraje, permitiendo una presencia eficiente en zonas más reducidas sin perder la identidad ni la calidad del servicio.

Caprabo también ha implementado un nuevo modelo de supermercado en su red comercial a lo largo de los últimos años. “Caprabo tiene una red de tiendas heterogénea y lo que hemos hecho es adaptar ese nuevo modelo de tienda a distintos tamaños de tienda, pero siempre trabajando para que el modelo de tienda sea claramente identificable y diferencial”, apunta Edorta Juaristi, que define las tiendas de la cadena como “cosmopolitas y acogedoras”. Sus fachadas son abiertas, los espacios son amplios y diáfanos y el tipo de look&feel es más sencillo y con colores naturales,

Tienda de DIA en Ávila, inaugurada en abril de este año.

teniendo menor protagonismo la zona de cajas. “Hemos incluido servicios mejorados como ‘hecho en casa’ y hemos introducido secciones nuevas como platos cocinados. También podría destacar que hemos impulsado con más surtido las secciones de bodega, perfumería, salud y mascotas”, añade el director general del grupo.

A lo largo de estas semanas, Caprabo está finalizando la reforma de su supermercado de L’Illa Diagonal en Barcelona. “Es nuestra flagship y la tienda que culmina un largo proceso de reforma llevado a cabo en los últimos años. Nos ha llevado mucho trabajo y una importante inversión”, añade Juaristi.

También Dialprix está desarrollando un proyecto de renovación de marca, con el objetivo de evolucionar hacia un modelo de supermercado que ofrezca a los consumidores cercanía, conveniencia y facilidad en las compras del día a día.

“Continuamos apostando por ofrecer los mejores productos frescos en mostradores asistidos por profesionales, que nos diferencia y ayuda a fidelizar a los clientes, y a alcanzar nuestros objetivos de ventas”, comenta la directora de Marketing, Alejandra Fraile. La filial de la irlandesa Musgrave sigue

Cumpliendo objetivos de expansión

La línea de supermercados de la cooperativa, bajo las enseñas Unide y Udaco, alcanza un total de 592 tiendas activas a nivel nacional y casi 110.000 metros cuadrados de superficie comercial, tras haber realizado 18 nuevas aperturas. La venta a superficie comparable experimenta un crecimiento similar al del mercado y hemos aumentado la carga promocional en las últimas semanas, vía folleto y programa de fidelización, con el objetivo de incrementar el ticket medio y el número de artículos vendidos por cesta de compra. Para el cierre del año, confiamos en lograr un total de 50 nuevos puntos de venta, cumpliendo el objetivo de expansión previsto en el Plan Estratégico 2025-2028, y alcanzar un total de 45 supermercados bajo la enseña Unide Alimentación, que tan buenos resultados está experimentando, tanto en las nuevas aperturas, como en las transformaciones de tienda Udaco. También esperamos cumplir con los objetivos de consumo de las tiendas a cooperativa, manteniendo la tendencia actual, e igualar los datos crecimiento de venta a superficie comparable del mercado.

José Antonio Lorenzo

Director comercial unide

Quesos Hipólito se expande a nuevos mercados y lanza innovaciones

En Quesos Hipólito miran siempre hacia el futuro con ambición y estrategia. Para el corto y medio plazo, han definido varios proyectos clave que buscan consolidar su posición en el mercado y explorar nuevas oportunidades: expansión a nuevos mercados nacionales e innovación en formatos y productos funcionales.

Expansión a nuevos mercados

Durante los próximos 12-18 meses, la prioridad de la compañía dirigida por Hipólito Bretón Maceiras es fortalecer su presencia en la zona centro y sur de España. Para conseguirlo están estableciendo alianzas estratégicas con distribuidores locales que comparten su filosofía de calidad y cercanía, lo que permitirá llegar a un público más amplio y diversificado. El objetivo es que los quesos estén presentes en las principales ciudades y puntos de venta especializados de estas regiones.

Innovación

Más allá de las nuevas referencias, Quesos Hipólito también está trabajando en la investigación y desarrollo de nuevos formatos de presentación que se adapten a las necesidades del consumidor moderno, como porciones individuales o quesos listos para consumir. A medio plazo, también contempla la posibilidad de explorar el desarrollo de productos funcionales que incorporen beneficios adicionales, manteniendo siempre la esencia artesanal y la calidad que caracteriza a los productos de la empresa.

Novedades para 2025 Pensando en este 2025, lanza tres novedades: Requesón Hipólito de 500 gramos, Queso Vaca Barra Hipólito de 3,5 kilos y Queso Fresco Hipólito de 500 gramos.

Requesón Hipólito de 500 gramos está fabricado a partir de leche pasteurizada, siendo un producto que se caracteriza por un sabor muy especial por su suavidad y cremosidad, con todo lo mejor de la leche gallega. Entre sus beneficios destaca que es rico en proteínas y calcio, bajo en calorías e ideal para postres, tanto para tomarlo solo como acompañado por azúcar o miel.

Queso Vaca Barra Hipólito de 3,5 kilos es el producto estrella de este año, con el que se esperan unas ventas anuales de unos 200.000 kilogramos. Está dirigido especialmente a la charcutería profesional, donde el cliente exige un producto cortado al momento y con una gran calidad.

Queso Fresco Hipólito de 500 gramos supone una vuelta a los orígenes del queso fresco, como se elaboraba hace 40 años. Es un queso con un sabor y textura especial, que se pueda consumir solo o para acompañar ensaladas o postres.

ESPECIAL SUPERMERCADOS

El supermercado preferido en un entorno competitivo

Caprabo está en un mercado muy competido que registra un porcentaje de aperturas por parte de todos los operadores muy alto. Aun así, nuestra evolución es positiva. En el segundo trimestre del ejercicio hemos avanzado con nuestras aperturas, tanto de tiendas propias como de tiendas franquiciadas y los resultados son positivos.

Caprabo está trabajando para hacer efectivo su plan estratégico diseñado hasta 2026. El plan de trabajo incluye el desarrollo de los principales atributos de la compañía para ganar competitividad, reconquistar el mercado e impulsar la mejor experiencia de cliente. Este año daremos por finalizado el plan de reformas de tiendas -aunque es un proyecto vivo-, seguiremos abriendo tiendas en Cataluña, del orden de una quincena, y ponemos foco en aumentar la capacidad de ahorro de los clientes. Cumpliremos las expectativas marcadas para este año y para el periodo estratégico hasta 2026.

Las perspectivas son de crecimiento en un mercado muy competido. Nuestro objetivo es ser el supermercado preferido en nuestro entorno competitivo. Y eso debemos hacerlo en Cataluña, nuestro mercado estratégico, donde el nivel de competencia es enorme.

Edorta Juaristi

Director general caPrabo

trabajando para incorporar la sección de comida para llevar. Además, la compañía

está testando la incorporación de kioscos electrónicos para que los clientes hagan sus pedidos y reducir los tiempos de espera. Y otra novedad de Dialprix es la sección ‘break & coffee’, en la que los clientes pueden degustar café barista en el propio establecimiento o pedirlo para llevar.

Sostenibilidad y talento

Un elemento común en estos nuevos modelos comerciales de supermercados y autoservicios es el refuerzo de sus facultades sostenibles. Ya sea a través de sistemas fotovoltaicos de autoconsumo, como de materiales más respetuosos con el medio ambiente o con equipamientos y mobiliario más eficientes. Y es que la apuesta por la sostenibilidad es uno de los retos que afronta el canal y que está marcando el paso a los distribuidores.

No podemos obviar el desafío de la sostenibilidad medioambiental y social, que debe integrarse no solo en el producto o el envase, sino en todo el modelo de negocio: desde el transporte y la logística hasta el diseño de tiendas y la gestión de residuos. Los supermercados deben avanzar en una transformación verde sin que ello suponga una barrera al acceso a una alimentación saludable para todos”, manifiesta Alberto Madariaga, desde Eroski.

Los consumidores exigen cada vez más compromiso con la reducción del desperdicio, la eficiencia energética y el apoyo a productores locales. “La sostenibilidad ya no es solo un valor añadido, sino un criterio de compra que define la percepción y

Bodega de un supermercado de Caprabo.

fidelización de los clientes”, apunta el director general de Covirán, Esteban Gutiérrez, quien añade que la conciencia ecológica y el impacto social juegan un papel crucial en las decisiones de consumo.

A ello se añaden las nuevas regulaciones que están aprobando las instituciones nacionales y comunitarias sobre esta cuestión. “También tenemos una presión medioambiental con legislación nueva que está entrando en vigor, como para la reducción de plásticos, etiquetado ambiental, huella de carbono y eficiencia energética, que, además de ser de obligado cumplimiento, también es un compromiso con la sostenibilidad que tenemos en Consum”, recuerda su director general, Antonio Rodríguez.

Otro de los compromisos con la sociedad que potencia el canal supermercado es el fomento del empleo de calidad. Sin embargo, en los últimos tiempos, está sufriendo dificultades a la hora de encontrar talento, un desafío que también padece el resto de formatos de la distribución alimentaria. “El sector se enfrenta al reto de atraer y retener talento, asegurando la formación de nuevos emprendedores y la continuidad del modelo de negocio. La creación de oportunidades para

Continuar en la senda del crecimiento

El balance de la evolución de nuestros supermercados en la primera mitad de este año es positivo y prevemos acabar el ejercicio con un total de diez aperturas, entre supermercados y formatos cash&carry

El ejercicio 2024 se presentó como un periodo de retos y oportunidades, con una situación más normalizada en cuanto a la tensión inflacionaria en relación con los ejercicios anteriores, pero igualmente con un contexto poco predecible, con el incremento y disponibilidad de materias primas, la constante evolución de los hábitos de consumo y la gestión de personas como principales desafíos. En este contexto, en VegalsaEroski demostramos una vez más la solidez de nuestro modelo de negocio, incrementando las ventas brutas un 5,5% y con una cuota de mercado de nuestros supermercados en Galicia del 21,19%, según Nielsen. En este 2025, esperamos continuar con unos resultados que sigan esta senda.

José Manuel Ferreño

Director general vegalSa-eroSKi

ESPECIAL SUPERMERCADOS

Ambiciosas líneas de trabajo para el futuro

En la división minorista de Musgrave España, Dialprix es nuestra marca de supermercados más reconocida. En este mes de junio hemos alcanzado los 120 establecimientos, de los cuales el 56% es franquiciado.

Venimos de un año con una evolución satisfactoria en nuestra cifra de negocio y con renovaciones relevantes en la organización, entre ellas la construcción de nuestras nuevas instalaciones logísticas, que pusimos en marcha el pasado mes de marzo. Esta buena evolución ha estado motivada por el foco en una gestión adecuada del surtido y por la incorporación de nuevas capacidades al equipo. Estamos trabajando en mejorar la productividad, a través de una mejor definición de procesos, simplificando nuestra forma de trabajar y logrando así una mayor eficiencia operativa.

Tenemos en marcha ambiciosas líneas de trabajo, como la adecuación y mejora de tiendas de Dialprix ubicadas en zonas de costa, la apuesta por el modelo de franquicia, enfocándonos en la conversión de nuestras tiendas propias a franquiciadas, o la puesta en funcionamiento de nuestro nuevo almacén logístico en Monforte del Cid, nueva sede de Musgrave, que nos está ayudando a mejorar el surtido y ofrecer mejores precios. Con todo ello, y con los proyectos que los equipos siguen sacando adelante, esperamos cumplir con nuestros objetivos y alcanzar las expectativas de ventas.

Alejandra Fraile

Directora de Marketing muSgrave eSPaña

jóvenes empresarios y el relevo generacional en los establecimientos son aspectos clave para el futuro”, advierte Esteban Gutiérrez. Desde Hijos de Luis Rodríguez, Santiago Pulgar, alerta de que a la complejidad de disponer de personal cualificado se suma una creciente dificultad para mantener la motivación y el compromiso del equipo, lo que impacta directamente en la experiencia del cliente y en la calidad del servicio.

“Esta falta de personal operativo, unida al absentismo laboral creciente, se ha convertido en una de nuestras mayores preocupaciones, ya que condiciona la capacidad de abrir nuevos puntos de venta, mantener los niveles de atención esperados y garantizar el funcionamiento eficiente del día a día”, lamenta el director comercial y de Marketing, quien asegura que el principal desafío de hoy no es vender más, sino tener a las personas adecuadas, en el lugar adecuado y con la actitud adecuada para poder hacerlo.

“Nos enfrentamos a una creciente escasez de talento, especialmente en perfiles cualificados para secciones de frescos o atención personalizada. Atraer, formar y retener a los profesionales adecuados es clave para mantener un servicio diferenciado en el punto de venta”, considera el director de Supermercados y Procesos de Eroski, Alberto Madariaga.

Finalmente, Inés Vílchez (DIA) sostiene que el gran desafío que afronta el supermercado actualmente es la rápida evolución del consumidor hacia hábitos más exigentes y personalizados. “Hoy, los clientes esperan encontrar productos frescos, saludables y de proximidad, y al mismo tiempo demandan una experiencia de compra accesible, tanto en el entorno físico como en el digital”. En este contexto, la directiva de DIA cree que el sector necesita avanzar hacia un modelo profundamente centrado en el cliente, en el que la personalización, la sostenibilidad y la digitalización serán factores clave para seguir siendo relevantes.

En este sentido, la digitalización se ha convertido en un eje estratégico para el canal supermercado, con tecnologías como la inteligencia artificial (IA), el internet de las cosas (IoT) o el blockchain transformando la cadena de suministro y los procesos operativos. Antonio Rodríguez, director general de Consum, señala que “el uso de tecnologías como inteligencia artificial, el IoT y el blockchain está revolucionando la trazabilidad, la eficiencia logística y la toma de decisiones en tiempo real”. En la misma línea, Alberto Madariaga, director de Supermercados y Procesos de Eroski, afirma que “la digitalización y la IA están llamadas a desempeñar un papel clave”, aunque advierte que “el reto no es solo tecnológico, sino también organizativo y cultural”.

Desde una visión más orientada al cliente, Esteban Gutiérrez, director general de Covirán, destaca que “cada vez más clientes demandan herramientas digitales que faciliten su experiencia de compra, desde opciones de pago ágiles hasta servicios online complementarios”.

Rentabilidad

Y todo ello intentando cuadrar las cuentas porque la rentabilidad del canal supermercado se enfrenta a un escenario de elevada complejidad, marcado por el impacto sostenido de la inflación, el aumento de costes estructurales y una regulación cada vez más exigente. “Contamos con el aumento de costes de las materias primas -como aceite, cereales o azúcar-, pero también de la energía, transporte y envases, que hacen que se reduzcan los márgenes”, señala Antonio Rodríguez, director

general de Consum, quien pone el foco en la presión que sufre la cadena de valor desde su base. Una visión compartida por Alberto Madariaga, director de Supermercados y Procesos de Eroski, quien advierte de que “la presión inflacionaria y la creciente sensibilidad al precio están obligando a encontrar un equilibrio cada vez más complejo entre competitividad, calidad y rentabilidad”. En este contexto, también cobran protagonismo factores estructurales como la transformación del consumidor, la digitalización o el reto de mantener una propuesta de valor sostenible. “Por supuesto, también seguimos enfrentando otros desafíos como la presión en márgenes, la evolución del canal online, la exigencia creciente de sostenibilidad y la transformación del perfil del consumidor”, subraya Santiago Pulgar, director comercial y de Marketing de Hijos de Luis Rodríguez. A ello se suma una creciente carga normativa, que, según José Antonio Lorenzo, director comercial de Unide, “dificulta el alcance de niveles de productividad y rentabilidad óptimos”, especialmente en lo relativo a la adecuación de plantillas, la lucha contra el desperdicio, la inversión en digitalización y la

PASIÓN POR EL

Crecimiento del 5% para 2025

Durante 2025, en Supermercados masymas hemos registrado un crecimiento sostenido tanto en facturación como en número de clientes, unidades y facturación. En términos cuantitativos, nuestras ventas han aumentado por encima del 5% respecto al mismo periodo de 2024, impulsadas por una estrategia omnicanal más robusta y la optimización de surtidos locales. Cualitativamente, valoramos especialmente la mejora en la experiencia de compra, gracias a inversiones en tecnología, atención personalizada y una apuesta por productos frescos de proximidad. Además, hemos abierto un tienda y dos franquicias en zonas urbanas y semirrurales, con muy buena acogida.

Las previsiones para el cierre de año son optimistas. Esperamos terminar 2025 con un crecimiento acumulado del entorno al 5%, gracias a la campaña estival, el crecimiento del canal online y el refuerzo de nuestras marcas propias. También proyectamos un incremento en nuestra base de clientes fidelizados, gracias al relanzamiento de nuestro programa y ventajas ‘Club masymas’.

Santiago Pulgar Olay

Director comercial y de Marketing

CHOCOLATE DESDE 1891

hijoS de luiS rodríguez

Jesús Bermejo

Director de Tiendas de Proximidad y Franquicias de Carrefour España

“Tenemos

un modelo ganador que se adapta a cualquier ubicación”

Tras abrir 105 supermercados durante el pasado año, de los que 28 fueron tiendas propias, Carrefour espera rebasar también el centenar de inauguraciones en 2025, lo que supondría superar las 1.600 tiendas en España. “Nuestras enseñas en el canal supermercado se encuentran en un momento de expansión, siendo proximidad y conveniencia las claves para satisfacer las demandas de consumo actuales”, remarca el entrevistado.

Si se cumplen las previsiones de aperturas de nuevas tiendas, Carrefour superará este año los 1.600 establecimientos en España, de los que casi 1.200 estarán rotulados con la enseña Express. Desde 2019, Carrefour ha inaugurado un total de 691 puntos de venta en el país, cimentando su crecimiento sobre la base de los supermercados de proximidad. “Express es la enseña con más aperturas en los cinco últimos años”, precisa Jesús Bermejo de la Insúa, quien también avanza que la compañía pretende realizar una “extensión rápida” del modelo franquiciado City en zonas de alto tránsito para potenciar la conveniencia.

¿Cómo definiría la situación en la que se encuentran las distintas enseñas con las que opera Carrefour en el canal supermercado en España?

Las enseñas de Carrefour en el canal supermercado se encuentran en un momento de expansión y adaptación a las diferentes necesidades de los clientes y socios de El Club Carrefour. Somos la empresa pionera y líder del hipermercado en España y además apostamos por la diversificación de formatos, buscando estar presente en todo tipo de ubicaciones y formatos para cubrir la mayor cuota de mercado posible. Hoy en día la estrategia de expansión está centrada en

el formato Express que opera bajo el modelo de franquicia, siendo la enseña con más aperturas en los cinco últimos años.

¿Qué valores diferenciales aporta Carrefour Express respecto a sus competidores?

Las tiendas de Carrefour Express promedian una sala de ventas de 225 metros cuadrados, aunque la superficie puede oscilar entre los 100 metros de las más urbanas y los 600 de los establecimientos ubicados en zonas rurales o muy residenciales, siendo muy importante remarcar que surtido, precio, promociones e incluso el lay out de la tienda tienen en cuenta la realidad sociodemográfica y económica de la zona. Un supermercado tienda Express tiene entre 3.000 y 6.000 referencias, en función del tamaño, y siempre la marca Carrefour juega un papel fundamental como vector de atracción y fidelización del cliente por la relación calidad-precio de todos los productos.

Ha señalado que la estrategia expansiva de Carrefour está focalizada en el formato Express, pero ¿es realmente el tipo de tienda con el que más cómodos se encuentran?

Carrefour es una empresa omnicanal y multiformato, por lo que nos sentimos

POR JESÚS C. LOZANO

ESPECIAL SUPERMERCADOS

cómodos con un modelo comercial diversificado. La fortaleza de nuestros hipermercados, donde somos líderes y referentes en España, es foco de atracción para nuestros clientes. Y tras ellos, la proximidad y conveniencia que ofrecen los formatos Express y City son claves para satisfacer las demandas de consumo actuales, tanto en zonas urbanas y turísticas como en localidades rurales.

¿Qué puede indicar de la enseña Carrefour City?

“Estamos muy atentos a los movimientos del mercado, porque existen posibilidades y queremos ser protagonistas”

Se trata de nuestro modelo de conveniencia urbana, ubicado en zonas céntricas, diseñado para que los clientes y visitantes puedan realizar compras rápidas y ágiles, y con surtido enfocado en productos prácticos y de alimentación fresca y saludable ready to eat.

Tras las aperturas realizadas en zonas de alto tránsito turístico, como la Puerta del Sol y el intercambiador de Plaza Elíptica, ¿qué previsiones de desarrollo contempla para la conveniencia?

Carrefour City continuará desarrollándose bajo el modelo de franquicia. Creemos que la apertura de tiendas City en zonas de alto tránsito demuestra el potencial de crecimiento de este formato. Seguiremos muy atentos a potenciales ubicaciones que nos permitan hacer una extensión rápida de este modelo de tienda.

¿Qué rol desempeña actualmente el formato Market?

Nuestro modelo Carrefour Market es un formato intermedio, con una oferta más amplia y un fuerte enfoque en productos frescos, que también es relevante para los consumidores. Market, al igual que el resto de enseñas, nos posibilita desarrollar nuestra estrategia multiformato y omnicanal para satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes, adaptándonos a los diferentes entornos en los que operamos, desde los centros urbanos, hasta las zonas rurales, gasolineras o emplazamientos diferenciales como estaciones de tren.

De las 105 tiendas que abrieron el pasado año, ¿cuántas fueron propias?

En 2024 abrimos 28 tiendas propias con la enseña Express, mientras que el resto fueron franquiciadas. El 90% de nuestras tiendas de este formato opera bajo el régimen de

franquicia, que se ha consolidado como una de las fórmulas más eficaces para responder a los desafíos actuales de la distribución alimentaria. Su flexibilidad, capacidad de adaptación al entorno local y potencial para fomentar el emprendimiento suponen que sea una opción sólida tanto para las grandes compañías como para pequeños inversores.

Para este 2025 ya han anunciado también que abrirán otro centenar de supermercados. ¿En qué regiones pondrán el foco expansivo?

Efectivamente, para este año se prevé nuevamente la apertura de más de 100 nuevas tiendas en toda España; de hecho, ya hemos abierto 46 en el primer semestre. Y esperamos, concretamente, reforzar nuestra presencia en Andalucía, Baleares, Comunidad de Madrid y Cataluña. Estas aperturas irán acompañadas de la creación de empleo directo e indirecto, así como del refuerzo de nuestro compromiso con la sostenibilidad, la innovación y la cercanía. Nuestro foco sigue siendo claro, estando basado en crecimiento sostenible, rentabilidad para el franquiciado y la mejor experiencia de compra para nuestros clientes.

¿Seguirán desarrollando las tiendas

Express en estaciones de servicio?

Las tiendas Express en estaciones de servicio son una vía de crecimiento muy importante a la que dedicamos muchos recursos. Hemos creado un modelo comercial adaptado a las necesidades y al tipo de cliente que tienen las estaciones donde estamos ubicados, siendo consciente de que no es lo mismo una de ciudad donde jugamos el papel de pequeño supermercado que una tienda ubicada en una autovía o en una carretera, donde el rol es pura conveniencia. En cualquier caso, la definición de los surtidos y los precios se hace con la misma idea de adaptación que tienen las tiendas de proximidad.

Finalmente, ¿cómo valora los crecientes movimientos de expansión inorgánica que se están produciendo en el mercado nacional y qué papel adoptará Carrefour? Carrefour está muy atento a cualquier movimiento que se produzca en el mercado. Sabemos que existen posibilidades y nosotros queremos ser protagonistas en este tipo de crecimiento. Nuestra experiencia en las últimas operaciones con las enseñas SuperSol y SuperCor nos ha ratificado que tenemos un modelo ganador que se adapta a cualquier ubicación y que nos da la posibilidad de apostar por este tipo de operaciones.

Las relaciones más fuertes se basan en la plena confianza

Trabajar con humildad y tenacidad. Ser eles a nuestros valores. Y dar lo mejor de nosotros mismos. Así es como crece la con anza. Y así es como se construyen relaciones fuertes y duraderas.

ESPECIAL CASH & CARRY

Mayoristas al alza ANÁLISIS

El ‘cash & carry’ crece con la apertura de tres nuevos establecimientos a finales de junio

Unide, Grupo Cuevas y Semark AC Group impulsan el ‘cash & carry’ con la puesta en marcha de tres nuevos puntos de venta, que se añaden a los cinco inaugurados desde enero a mayo. Este formato comercial supera los 620 establecimientos activos en España y roza 1,4 millones de metros cuadrados de sala de ventas. Makro, Transgourmet y HD Covalco son los líderes destacados del canal.

En España operan actualmente 173 empresas mayoristas especializadas en cash & carry o en el suministro integral para negocios de alimentación y hostelería, las cuales a cierre de mayo totalizaban 618 establecimientos operativos -616 puntos en 2024- con 1.378.906 metros cuadrados de sala de ventas (+5.708 m2 respecto al año anterior), según datos facilitados por Retail Data. Sobre el total del parque comercial, 408 cash tienen más de 1.500 metros cuadrados (suman 1.185.426 m2), mientras que los restantes 210 tienen menos de 1.500 metros cuadrados (193.480 m2). Durante los cinco primeros meses de 2025 se han abierto en España cinco establecimientos mayoristas: HD Covalco, por partida doble, con las enseñas Comerco y Cash Diplo, en

Torremolinos (Málaga) y Agüimes (Las Palmas), respectivamente; Cash Levante, en Cartagena (Murcia); Cuevas Cash, en Burela (Lugo); y Cash Récord, en San Cibrao das Viñas (Orense).

A las anteriores aperturas se agregan las tres realizadas, a finales de junio, por Unide, Grupo Cuevas y Semark AC Group en las provincias de Navarra, La Coruña y Zamora. Concretamente, el nuevo Cash Unide de Estella cuenta con 1.000 metros cuadrados, mientras que Cuevas Cash llega a Pobra do Caramiñal con un centro de 775 m2 y la enseña Top Cash desembarca en Zamora con un punto de venta de 3.000 metros cuadrados.

Ninguno de los tres operadores mencionados en el párrafo superior son los líderes de un formato comercial que está comandado por HD Covalco, que totaliza 118 centros mayoristas

POR INDIRA BELLIDO

Top Cash abierto este mes de junio en Zamora.

repartidos entre sus enseñas Comerco, CashSur, NeoCash y Cash Diplo. La compañía dirigida por Pep Saperas Aymar aglutina el 15,1% de la superficie total mayorista en el país, correspondiente a 208.881 m2

Makro se mantiene en segunda posición, aunque continúa siendo el líder por facturación. La filial del grupo alemán Metro cerró su último ejercicio fiscal con 1.737 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 6,4% respecto al anterior. En cuanto a superficie, Makro opera 37 centros que suman 201.781 m2. En total concentra el 14,6% de la superficie de ventas mayoristas del país.

Transgourmet, a través de su enseña GM Cash, ocupa la tercera posición del ranking de superficie, con 178.251 m2 correspondientes a 70 establecimientos, lo que supone el 12,9% del total. Asimismo, consolida su peso en regiones clave como Cataluña, Baleares o La Rioja. Además, en lo que va de año, Transgourmet ha invertido 2,5 millones de euros en la reforma integral del GM Cash de la isla de Menorca (Baleares) y 2,1 millones de euros en la reforma integral del GM Cash de Torrevieja (Alicante).

…Y después del podio

El cuarto puesto, a una gran distancia ya de las tres empresas que ocupan el podio mayorista, es para Alipensa, con 55.850 m2 (correspondientes a 14 establecimientos), que representa el 4% de la superficie comercial, consolidándose como un actor regional con presencia destacada en Andalucía. En el puesto 5 aparece Híper Usera, que alcanza el 2,7% del total (36.819 m2, 13 tiendas). La sexta posición está ocupada por Semark, gracias a una sala comercial de 36.600 m2, distribuida en 12 puntos de venta Top Cash, concentrando el 2,6% del total.

Por detrás aparece Musgrave, que alcanza el 2,5% del total, con 35.849 m2 repartidos en 19 puntos de venta. La octava, novena y décima posición corresponden a Grupo Cuevas (2,3% de la superficie total), Hermanos Ayala Sousa (2,2%) y Grupo Eroski (2%).

En conjunto, los diez primeros operadores del ranking rozan el 61% de la superficie de cash & carry en España, lo que evidencia que el restante 39% se reparte entre una pléyade de numerosos operadores, con un mapa autonómico altamente fragmentado. De hecho, únicamente cuatro empresas son capaces de encabezar el ranking en varias comunidades autónomas: HD Covalco (4), Makro y Transgourmet Ibérica (3) y Semark (2). HD Covalco, además de ser el líder nacional, se sitúa al frente en Andalucía, Canarias, CastillaLa Mancha y Navarra. Por su parte, Makro domina en Madrid, Comunidad Valenciana y País Vasco; Transgourmet Ibérica hace lo propio

en Cataluña, Baleares y La Rioja; y Semark, en Cantabria y Castilla y León.

Las restantes cinco comunidades tienen liderazgos locales: Aragón, Cabrero e Hijos; Principado de Asturias, Grupo Supercash; Extremadura, Híper Tambo; Galicia, VegalsaEroski; y Región de Murcia, Cash Europa (Europamur). Finalmente, en las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla, el liderazgo recae en HD Covalco.

Dominio de HD Covalco HD Covalco refuerza su posición como principal operador mayorista en Andalucía, al contar con una red de 49 establecimientos que suman 80.988 m2. Esta cifra le otorga una cuota del 22,1% del total regional. Asimismo, la compañía con sede central en Granollers (Barcelona) lidera también en Navarra, donde sus dos centros alcanzan los 3.500 m2, lo que representa un 27,4% del mercado mayorista autonómico.

En cuanto a Canarias, HD Covalco vuelve a encabezar el ranking, esta vez con 28.910 m2 repartidos en 15 tiendas Cash Diplo, lo que le otorga una cuota del 29,1%. Por otro lado, en Castilla-La Mancha, la competencia es más ajustada, ya que HD Covalco lidera con cinco establecimientos que suman 10.262 m2 (15,6% del total), seguida muy de cerca por Conaco (10.100 m2) y Sánchez Vázquez Hermanos (7.100 m2).

Finalmente, en las dos ciudades autónomas, HD Covalco es el único operador presente en Ceuta, con un centro de 811 m2, y también encabeza el mercado en Melilla, donde dispone de 1.829 m2 (aquí está acompañado por Sogorb e Hijos).

Makro y Transgourmet

En paralelo, Makro lidera la superficie comercial en tres comunidades autónomas: Madrid, Comunidad Valenciana y País Vasco. En la Comunidad de Madrid, su ventaja es amplia, ya que totaliza 36.340 m2 repartidos en seis centros, lo que supone un 33,2% del total. En contraste, en la Comunidad Valenciana la competencia es más reñida, ya que cuenta con 27.313 m2 y seis tiendas (21,3% de cuota). Por el contrario, en el País Vasco, ostenta una posición muy dominante, con 15.359 m2 (equivale al 55,2% del mercado) distribuidos en tres unidades comerciales.

Por su parte, Transgourmet Ibérica también tiene su particular triada de liderazgos, dominando en Cataluña, con una contundente cuota del 42,2% de la superficie comercial (66.080 m2 correspondientes a 24 GM Cash); Baleares (35,3%, 9.753 m2 y cuatro centros) y La Rioja (46,1%, 5.195 m2 y 2 cash).

HD Covalco lidera la superficie mayorista en 4 comunidades autónomas

(sigue en página 106...)

ESPECIAL CASH & CARRY

RANKING DE OPERADORES DE CASH & CARRY EN ESPAÑA

(*) Número de establecimientos de cada operador en España y total de superficie comercial mayorista expresada en metros cuadrados. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

LIDERAZGO POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS

(*) Operadores de cash&carry que lideran la superficie comercial mayorista en cada comunidad autónoma, Ceuta y Melilla en mayo de 2025. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

CUOTA AUTONÓMICA DE SUPERFICIE COMERCIAL

de

(*) Participación porcentual de cada comunidad autónoma sobre el

en España (1.378.906 metros cuadrados) en mayo de 2025. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

ESPECIAL CASH & CARRY

PRINCIPALES OPERADORES POR CC.AA.

ANDALUCÍA

ARAGÓN

CANARIAS

CANTABRIA

CASTILLA-LA MANCHA ASTURIAS

CASTILLA Y LEÓN

CATALUÑA

Liderazgos regionales

Escrito queda que los tres líderes del mercado se reparten el dominio en diez comunidades autónomas, pero ¿qué ocurre en el resto de las regiones de España? Veámoslo. Es la hora de los operadores regionales… Semark, a través de Top Cash, lidera la superficie mayorista en dos comunidades

DE MADRID

autónomas: Cantabria y Castilla y León. En la primera, el dominio es apabullante, ya que tiene cuatro centros Top Cash que suman 11.800 m2 de sala de ventas, equivalentes al 61,9% del mercado. Y en la segunda, siete establecimientos y 21.800 m2, lo que representa el 27% de la superficie autonómica.

PRINCIPALES OPERADORES POR CC.AA.

COM. VALENCIANA

EXTREMADURA

BALEARES

LA RIOJA

REGIÓN DE MURCIA

En Extremadura, Híper Tambo encabeza el ranking con solo dos establecimientos que suman 12.600 m2, lo que representa el 25,3% del total autonómico. En Galicia, el liderazgo corresponde a Vegalsa-Eroski, que acapara el 26% de la superficie mayorista regional gracias a 15 Cash Record (26.753 m2). En el caso de Asturias, la parte más alta del podio es ocupada

por Grupo Supercash, que con tres tiendas y 10.250 m2 alcanza una cuota del 32,1%. Por su parte, en Aragón, el liderazgo recae en Cabrero e Hijos, que gestiona cuatro establecimientos con una superficie total de 8.300 m2 (33,4%). Y, en la Región de Murcia, Europamur se impone con un único centro Cash Europa de 10.000 m2 (16,5% del total autonómico).

CASH & CARRY

La empresa transforma sus centros mayoristas y prevé abrir en Fuerteventura

Transgourmet Ibérica celebra su centenario

Pere Miquel Estelas abrió en 1925 un almacén mayorista de frutas, verduras y coloniales en Figueres (Girona), considerado como el germen de la actual Transgourmet Ibérica, empresa que cuenta actualmente con 70 ‘cash&carry’ que el pasado año facturaron 654 millones de euros.

Este 2025 es año de doble conmemoración para Transgourmet Ibérica. Por un lado, festeja el centenario de la apertura del pequeño negocio familiar que sirvió de embrión de la compañía, allá por 1925 cuando Pere Miquel Estelas abrió un punto de venta mayorista de frutas, verduras y coloniales en Figueres (Girona). Y, por otra parte, celebra también el 55º aniversario de la inauguración de su primer Gros Mercat (actualmente, rotulado como GM Cash en la mayoría de España), con 1.000 metros cuadrados de superficie comercial, también en la localidad figuerense. Pasadas las décadas, Transgourmet Ibérica -otrora denominada Miquel Alimentació

Grup- cuenta con una red compuesta por 70 ‘cash&carry’, distribuidos por 12 comunidades autónomas, que reciben anualmente a más de 206.000 clientes profesionales, fundamentalmente de hostelería, restauración y comercio.

“Los cash&carry se montaron inicialmente para dar servicio a los colmados, pero la posterior verticalización del sector supuso que este tipo de negocios, al igual que ocurrió por ejemplo con los economatos, cerrase y obligó al formato a su reinvención en base a precio y ventas a pequeños distribuidores de hostelería”, rememora el director general de Transgourmet Ibérica, Lluís Labairu, agregando que “en 2012 iniciamos la aventura de suministrar a cadenas organizadas de

POR JESÚS C. LOZANO

Camión de Transgourmet Ibérica, en la plataforma logística que la compañía tiene en Vilamalla (Girona).

horeca, pero en 2021 decidimos dejarlo porque íbamos al céntimo, perdíamos dinero y únicamente hacíamos de brazo logístico”. Esta decisión supuso, hace tres años, que la compañía renunciase a 150 millones de euros de facturación.

Sin embargo, Labairu recuerda aquella decisión estratégica con un optimismo moderado y piensa que en ocasiones es preferible dar un paso atrás para coger impulso de cara al futuro. Y eso es lo que está ocurriendo con GM Cash, que se encuentra en pleno proceso de transformación, dando más peso al surtido dirigido a hostelería y a los productos frescos y congelados (actualmente, las tiendas mayoristas comercializan alrededor de 18.000 referencias, de las que 8.000 son exclusivamente en formato horeca).

Doble funcionalidad

Y más allá de lo escrito en el párrafo previo, la verdadera metamorfosis de los GM Cash radica en tener una doble función y operar como puntos de cash&carry tradicionales y, a la vez, como plataformas logísticas de proximidad. “Nos dimos cuenta de que el modelo tradicional estaba agotado y decidimos transformarnos para posicionarnos como una de las redes de distribución a hostelería más importantes de España”, subraya Labairu, añadiendo que “queremos que nuestros 70 cash se transformen para convertirse en 70 plataformas de distribución a la hostelería”. La evolución que Transgourmet Ibérica está aplicando a su línea mayorista, que en 2024 facturó 654 millones de euros (incluyendo las ventas de combustible y representa alrededor del 55% del total de la compañía), ha supuesto la contratación de 371 comerciales

por toda España y el lanzamiento de la televenta, que actualmente cuenta con 46 agentes, pero está previsto que ascienda al centenar de operadores. Además, la compañía cuenta con 315 nuevos camiones para realizar el reparto directo a los clientes de food service. “En los últimos cuatro años, hemos incrementado la plantilla en casi 1.000 personas para ofrecer el nuevo servicio”, cuantifica el director general de Transgourmet Ibérica.

“Hemos creado la estructura de food service idónea para doblar las ventas actuales sin incrementar los costes”, apuntala Lluís Labairu, felicitándose porque “hemos cambiado nuestro modelo de negocio y estamos en una situación perfecta para alcanzar el éxito con un negocio de personas para personas”. Actualmente, la línea de food service, para servicio directo a los negocios de hostelería, cuenta con 68.500 clientes y comercializa 4.500 referencias con entrega a tres temperaturas.

Perspectivas de apertura

Los 70 cash&carry GM Cash promedian una sala de ventas de 2.550 metros cuadrados y se reparten entre Cataluña (24), Comunidad Valenciana (11), Andalucía (9), Castilla y León (6), Canarias (4), Baleares (4), Madrid (3), País Vasco (2), Castilla-La Mancha (2), La Rioja (2), Región de Murcia (2) y Navarra (1).

“Queremos que nuestros 70 ‘cash’ se conviertan en 70 plataformas de distribución a la hostelería” Lluís Labairu

“Existen zonas como Extremadura, Galicia y la parte interior de Aragón donde no estamos implantados, pero no tenemos prisa por ir. Con los cash que tenemos actualmente estamos realizando un gran esfuerzo y preferimos consolidarlos antes que aventurarnos a nuevas zonas”, reconoce el director general de Transgourmet Ibérica.

La compañía ha reformado ya durante este año los GM Cash ubicados en Menorca (Baleares), Granollers (Barcelona) y Torrevieja (Alicante), destinando a cada uno de ellos alrededor de dos millones y medio de euros. Asimismo, continúa con las obras del nuevo establecimiento mayorista que abrirá en Mercabarna (supone una inversión de 11 millones de euros y está inspirado en el concepto que Transgourmet opera en Austria), anuncia una nueva apertura en Fuerteventura (Las Palmas) y continúa a la espera de los pertinentes permisos administrativos para iniciar la construcción de otro punto de venta en Leganés (Madrid), que tendrá 2.500 metros cuadrados destinados a cash&carry y 3.500 metros para plataforma de food service

ESPECIAL CASH & CARRY

La compañía mayorista también impulsa su ‘marketplace’ y abre nuevo almacén

Makro, una década de digitalización con Dish

Makro, que ha cerrado su último ejercicio fiscal con una facturación de 1.737 millones de euros, celebra este año el décimo aniversario del lanzamiento de sus soluciones digitales para impulsar el crecimiento y la rentabilidad de los negocios de hostelería. Además, la compañía también está desarrollando su ‘marketplace’, que en 2024 llegó a Baleares y, desde este mayo, cuenta con una nueva plataforma logística en Azuqueca de Henares (Guadalajara).

Este año se cumple una década del lanzamiento de las soluciones Dish, una herramienta fundamental de Makro para fomentar la eficiencia de su servicio y desarrollar soluciones que faciliten la transformación digital de los bares y restaurantes de España para impulsar su crecimiento, optimizar

la gestión de sus negocios y mejorar la experiencia de los clientes.

Entre las soluciones digitales lanzadas durante estos diez años destacan Dish Website, que permite crear páginas web profesionales y aumentar el tráfico de clientes a través de los servicios de búsqueda de Google; Dish Reservation, que ayuda a los hosteleros a

POR JESÚS C. LOZANO

Dish POS es la última innovación lanzada por Makro para impulsar la digitalización de la hostelería.

gestionar sus mesas y reservas; y Dish Order, que facilita integrar la gestión de pedidos take away o food delivery en la web o redes sociales de los negocios sin intermediarios, mejorando así la rentabilidad de los negocios.

Dentro de la arquitectura de Dish, la última innovación de Makro es Dish POS, que fue lanzada el pasado año y ofrece un sistema inteligente de TPV en la nube con una plataforma multifuncional para gestionar y optimizar procesos operativos, ya sean online o en sala, hasta las transacciones de pago. Dish

adicionales de proveedores externos que venden directamente a través de la plataforma, sobresaliendo las categorías de equipamiento para cocinas profesionales, como hornos, frigoríficos y mesas de preparación; menaje y mobiliario de restauración; artículos de limpieza y envases para take away.

Para reforzar el servicio de su marketplace, Makro inauguró a mediados del pasado mes de mayo un nuevo almacén en Azuqueca de Henares (Guadalajara), que

POS cuenta con varios módulos para adaptarse a las necesidades de cada negocio, como QR Ordering, que permite realizar o modificar pedidos online e incluso realizar pagos mediante el escaneo de un código QR; y Dish Pay, un sistema de pago integrado que simplifica y agiliza las transacciones comerciales. Además, otra ventaja de la nueva solución es que incluye un servidor que mantiene el TPV conectado durante 30 días, aunque no se disponga de conexión.

Todo lo comentado en los párrafos anteriores redunda en la apuesta que realiza Makro, que ha cerrado su último ejercicio fiscal con una facturación de 1.737 millones de euros (+6,4%), por impulsar el crecimiento y rentabilidad de los hosteleros, convirtiéndose en su socio digital. Además, la compañía es consciente de que la digitalización en la hostelería se está desarrollando: en 2021, un 21% de los negocios hosteleros había implantado avances tecnológicos, porcentaje que ahora se ha incrementado al 32%.

“Gracias a nuestras soluciones innovadoras, en Makro permitimos que los profesionales se concentren en lo esencial de su negocio, que es la atención a sus clientes y la creación de experiencias inolvidables”, afirman fuentes de la compañía.

Impulso del ‘marketplace’

Y si las soluciones digitales de Makro cumplen una década, el marketplace Makro.es está empezando a consolidarse. Lanzado en 2021, la compañía ofrece a sus clientes hosteleros 3.600 productos de marcas propias y 250.000 referencias

dará servicio a los clientes hosteleros de la península ibérica (incluyendo Portugal) y Baleares, archipiélago en el que desembarcó el marketplace a comienzos de 2024.

“El nuevo almacén supone una mejora diferencial en el servicio que ofrecemos a nuestros clientes del marketplace” Bertrand Mothe

La nueva plataforma logística tiene una superficie de 19.064 metros cuadrados (incluyendo oficinas) y está gestionada por Metro Markets. “Este nuevo almacén supone una mejora diferencial en el servicio que ofrecemos a nuestros clientes del marketplace, ya que nos permite ampliar considerablemente nuestra capacidad operativa, casi triplicando el espacio disponible para stock y gestión de pedidos, asegurando así la disponibilidad de nuestro surtido no alimentario”, explica el CEO de Makro, Bertrand Mothe.

“Además, nos permite realizar entregas en 24 horas y 48 horas para productos de gran volumen y en determinadas ciudades, mejorando también la experiencia de compra de nuestros clientes, que ahora pueden disfrutar de un acceso más rápido y eficiente a equipamiento esencial para sus negocios hosteleros”, agrega el directivo. Entre las ventajas que ofrece el nuevo almacén destacan, por ejemplo, un sistema de gestión propio desarrollado internamente por la compañía, la incorporación de estaciones de empaquetado móviles que aportan mayor agilidad y flexibilidad en el procesamiento de pedidos voluminosos, así como máquinas de flejado semiautomáticas que permiten un proceso de embalaje más ergonómico y eficiente.

Interior del almacén de Azuqueca de Henares.

El distribuidor invierte millón y medio de euros en renovar su centro de Leganés

bonÀrea redobla su apuesta por Madrid

“Madrid es un mercado clave para nosotros, tanto por su dinamismo económico como por su elevada densidad de población”, afirmó el consejero delegado de bonÀrea Corporación, Ramón Alsina, durante la reinauguración del ‘cash&carry’ que la compañía tiene en Leganés y que supone una “declaración de intenciones” para impulsar el desarrollo de la compañía en el centro de la península ibérica.

La renovación integral del cash&carry que bonÀrea tiene en Leganés (Madrid) ha supuesto una inversión de 1,5 millones de euros, destinada fundamentalmente a actualizar la funcionalidad y el diseño del establecimiento, a potenciar su eficiencia logística y optimizar la experiencia de compra para el cliente profesional.

El punto de venta mayorista, ubicado en la calle Rey Pastor 42, cuenta con una superficie de 1.790 metros cuadrados (m2); de este total, 855 m2 corresponden a área comercial, 550 m2 a almacén logístico y

385 m2 a oficinas. “El establecimiento ha sido diseñado para ofrecer un servicio más ágil, cómodo y adaptado a las necesidades diarias de profesionales como hosteleros, carniceros, detallistas y distribuidores”, afirmó el director comercial de bonÀrea Corporación, Miquel Martí, durante el evento de reinauguración del centro, a mediados del mes de junio.

La tienda, que abre de lunes a viernes de 06:30 a 19:00 horas y los sábados hasta las 13:00 horas, presenta una gama ampliada de productos que abarca desde carnes frescas y elaborados hasta huevos, fruta y verdura,

POR REDACCIÓN INFORETAIL

Fachada del cash&carry de Leganés.

lácteos, pescado y verdura congelada, alimentos secos y productos para mascotas. Además, mantiene su compromiso con la oferta de referencias regionales específicas, incluyendo especialidades locales y formatos pensados para el canal profesional madrileño, garantizando así una oferta adaptada a las necesidades del sector.

“Estamos muy contentos con la acogida que está teniendo el cash&carry de Leganés”, agregó Martí, para quien la reforma de este establecimiento supone una “clara declaración de intenciones” para estar cada vez más cerca de los profesionales y los consumidores, entender sus necesidades y ofrecerles soluciones prácticas en su día a día. “Nos hemos esforzado en crear un espacio donde la compra sea ágil, cómoda, con la calidad y el surtido que nos caracteriza, y con un servicio al que estamos dedicando mucho mimo”, enfatizó el director comercial.

Apuesta por Madrid

Asimismo, la reapertura del cash&carry de Leganés se enmarca en el ambicioso plan de expansión de bonÀrea en el mercado nacional. Actualmente, la compañía de Guissona (Lleida), que prevé abrir 40 nuevos establecimientos este año, cuenta con una red de más de 600 tiendas distribuidas por Cataluña, Aragón, Comunidad Valenciana, Madrid, Navarra, La Rioja, Castilla-La Mancha y Andorra. Y sobre ese total, una docena de tiendas se encuentran ubicadas en la Comunidad de Madrid, concretamente en la capital, Alcalá de Henares, Alcobendas, Getafe, Leganés y Parla.

“Madrid es un mercado clave para nosotros, tanto por su dinamismo económico como por su elevada densidad de población”, resaltó el consejero delegado de bonÀrea

Corporación, Ramón Alsina Cornellana, durante la reinauguración del cash&carry de Leganés. La Comunidad de Madrid constituye un pilar fundamental en el desarrollo territorial de bonÀrea, ya que su capacidad de consumo y su relevancia en el mercado alimentario nacional la convierten en una región estratégica, sirviendo además como puerta de entrada natural al centro y sur de la península ibérica, facilitando la futura expansión del grupo hacia regiones como Castilla y León o Castilla-La Mancha.

“Estar presentes en una región tan competitiva nos impulsa a superarnos cada día y a encontrar nuevas formas de ser aún más eficientes, cercanos y útiles. La reapertura de nuestro centro de Leganés no solo responde a esa ambición, sino que también refuerza nuestro compromiso con la región y con todos los clientes que confían en nosotros”, enfatizó Alsina.

Finalmente, el consejero delegado de bonÀrea Corporación se congratuló porque “hemos notado que el profesional madrileño valora mucho la eficiencia y frescura que ofrecemos con nuestro modelo; ver cómo los hosteleros y detallistas de la zona están ya utilizando el nuevo espacio, explorando la variedad de nuestros productos frescos y elaborados es la mejor recompensa. Estamos convencidos de que este cash&carry se va a convertir en un punto de referencia para ellos en Madrid, al tiempo que nos permitirá seguir creciendo de la mano de nuestros clientes profesionales”.

bonÀrea cuenta actualmente con 14 cash&carry. Está reformando el establecimiento de Montcada i Reixach (Barcelona) y para el año que viene contempla la remodelación del centro de Daimiel (Ciudad Real).

“Nos hemos esforzado en crear un espacio donde la compra sea ágil, cómoda, con calidad y el surtido que nos caracteriza” Miquel Martí

De izquierda a derecha: Alfonso Forcem, ingeniero y coordinador de obra de bonÀrea; Jordi Balcells, responsable de distribución mayorista nacional de bonÀrea; Carlos Peláez, responsable Cash & Carry de bonÀrea Madrid; Ramon Alsina Cornellana, consejero delegado de bonÀrea; Miquel Martí, director comercial de bonÀrea; y Daniel Marsol, director de Marketing, Comunicación, Relaciones Corporativas y RSC de bonÀrea.

XXI CONGRESO ESPAÑOL DE CENTROS Y PARQUES COMERCIALES

24 Y 25 SEPTIEMBRE 2025 UZALACAÍN LA FINCA. MADRID

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PARQUES

ESPE CIAL

COMER CIALES

CENTROS Y PARQUES COMERCIALES

LAS CIFRAS DEL SECTOR

PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR EN ESPAÑA

TOTAL CENTROS: 807

TOTAL SBA: 19.773.742 m2

% SBA Operadores

El Corte Inglés 11,9%

Carmila 7,1%

LAR España 3,2%

Castellana Properties 3,1%

General Galerías Comerciales 3,0%

Merlin Properties 2,9%

Nhood 2,9%

Unibail-Rodamco-Westfield 2,6%

Carrefour Property 2,4%

Klépierre 2,3%

% SBA Categorías

Centros integrados 58,4%

Parques comerciales 17,9%

Grandes almacenes 11,6%

Galería comercial 9,3%

Outlets 2,8%

% SBA Tamaño Centro

20.000-39.999 m2 33,1%

40.000-79.999 m2 28,0%

5.000-19.999 m2 23,5%

> 80.000 m2 14,5%

< 5.000 m2 0,9%

%SBA Operadores Reparto porcentual de superficie bruta alquilable (SBA) de centros en España entre los diez principales operadores del sector.

%SBA Categorías Reparto porcentual de SBA entre distintas categorías:

Centros Integrados. Centros compuestos por una gran variedad de comercios en tamaños y sectores que comparten servicios comunes y accesos.

Parques Comerciales. Centros compuestos por grandes y/o medianas superficies independientes que comparten el parking y servicios generales.

Grandes Almacenes. Centros fundamentados en la presencia de un gran almacén.

Galería Comercial. Centros fundamentados en una gran superficie (generalmente un hipermercado), que se acompañan de una galería comercial de reducidas dimensiones. Outlets. Centros cuya fórmula comercial está basada en el 'desestocaje' de artículos de otras temporadas.

Densidad comercial por CCAA

Canarias 583,26

Comunidad de Madrid 559,30

Región de Murcia 516,30

Asturias 485,12

Aragón 457,15

País Vasco 450,34

Andalucía 441,20

Comunidad Valenciana 436,78

Media nacional 406,97

Galicia 403,77

Melilla 403,21

Navarra 344,53

Cantabria 334,96

La Rioja 313,39

Castilla y León 310,09

Castilla-La Mancha 258,94

Cataluña 249,81

Islas Baleares 234,16

Extremadura 246,63

Ceuta 176,77

% Perfil Operador

Sectorial 48,3%

Propiedad 20,5%

Inversor 18,1%

Socimi 12,4%

Público 0,7%

%SBA Tamaño Centro

Reparto porcentual de SBA en España entre diversos tamaños de centro.

%SBA Perfil Operador Reparto porcentual de SBA en España entre distintos perfiles de operador: Sectorial. Entidad cuya actividad principal es la promoción, gestión y explotación de centros comerciales.

Propiedad. Propietaria de activo comercial que lo gestiona de forma directa. Inversor. Entidad dedicada a la gestión de inversiones propias o ajenas en centros comerciales.

Socimi. Inversoras constituidas como Sociedad Cotizada de Inversión en Mercados Inmobiliarios (Socimi).

Público. Organismos públicos o participados mayoritariamente por capital público.

Densidad comercial

Densidad en cada comunidad autónoma de metro cuadrado de SBA por cada mil habitantes.

(*) Datos actualizados a 20 de junio de 2025. Fuente: Retail Data / infoRETAIL

CANTABRIA

PRINCIPALES OPERADORES POR CC.AA.

CASTILLA-LA MANCHA

CASTILLA Y LEÓN

CATALUÑA

% SBA Operadores % SBA Operadores CEUTA

SBA Operadores MELILLA

(*) Cuota porcentual de los cinco primeros propietarios de activos comerciales en cada comunidad autónoma por superficie bruta alquilable (SBA) y reparto porcentual de SBA entre las distintas categorías de activos comerciales. Datos a 20 de junio de 2025. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

CENTROS Y PARQUES COMERCIALES

Paloma Olazabal

RESPONSABLE COMERCIAL CORPORATIVO Y FRANQUICIAS CARMILA ESPAÑA

Tenemos una cultura comerciante muy enfocada al operador

El poder de atracción de los centros comerciales de Carmila llega a franquicias, nuevas marcas, operadores digitales… Una de las claves es apostar “por el acompañamiento personalizado, ayudas directas a los franquiciados, dinamización del punto de venta y apoyo en comunicación”, según la entrevistada, quien destaca la ejecución de propuestas 360º, donde se incluyen soluciones a medida para cada ‘retailer’.

La capacidad de adaptación es una de las fortalezas de Carmila. Así lo confirma la responsable Comercial Corporativo de Carmila y líder de Carmila Franquicias, Paloma Olazabal, quien explica que, en los últimos años, la sociedad especializada en la dinamización de centros comerciales ha acometido remodelaciones orientadas a facilitar espacios más flexibles, modulares y con mayor protagonismo para actividades experienciales. “Esto incluye desde la introducción de zonas de bienestar hasta espacios para marcas efímeras, conceptos híbridos y nuevas fórmulas de restauración. También estamos ampliando el peso de los servicios, que responden a una demanda cada vez más vinculada a la conveniencia”, profundiza la directiva.

Dentro de la estrategia de la compañía, Carmila Franquicias es un punto clave. La división, lanzada en abril de 2022, sirve como apoyo a los emprendedores que deseen desarrollarse con este modelo, así como a las marcas franquiciadoras que buscan fortalecer su crecimiento. En definitiva, con ello, Carmila ofrece una propuesta 360º. “Más allá de la ubicación estratégica de nuestros centros, todos ellos contiguos a hipermercados Carrefour, apostamos por el acompañamiento personalizado, ayudas directas a los franquiciados, dinamización del punto de venta y apoyo en comunicación”, detalla Olazabal.

Asimismo, subraya que “tenemos una cultura comerciante muy orientada al operador: escuchamos, comprendemos sus necesidades y construimos juntos soluciones a medida”. Una

LAS TRES CLAVES CARMILA

“Escuchamosalosoperadores, comprendemossusnecesidadesy construimosjuntossolucionesa medida”

“Estamosampliandoelpesodelos servicios,querespondenauna demanda cada vez más vinculada a la conveniencia”

“Lafranquiciasiguedemostrandoser resiliente,especialmenteenáreascomo restauración,saludyservicios”

cercanía que, según la responsable de Carmila Franquicias “permite ser ágiles y eficaces en la toma de decisiones”.

Apoyo para alcanzar el éxito Ahondando en las ventajas que ofrece esta división, su responsable señala que se da a los franquiciados condiciones ventajosas para su implantación, como “ayudas económicas al arranque, flexibilidad en la duración contractual, campañas de visibilidad y acceso a ubicaciones estratégicas”, al tiempo que se facilita un servicio integral de acompañamiento desde la selección del local hasta la apertura. “Nuestra misión es

POR ANA JULIÁN

que cualquier franquiciado que apueste por nuestros centros tenga el respaldo necesario para consolidarse con éxito”, recalca.

Con todo ello, y respecto al balance de estos más de tres años de trayectoria de la división, Paloma Olazabal indica que Carmila Franquicias “se ha consolidado como una herramienta eficaz para dinamizar la implantación de enseñas, tanto consolidadas como emergentes”.

“Hemos formalizado decenas de acuerdos, ampliado nuestra red de colaboradores y generado un entorno de confianza para emprendedores y franquiciadores. Además, el sector de la franquicia sigue demostrando ser resiliente, especialmente en áreas como restauración, salud y servicios”, remarca.

Preguntada por los servicios más demandados por los franquiciados en su proyecto de implantación y posterior desarrollo, la directiva hace referencia al asesoramiento en ubicación, el análisis de mercado local, la agilidad en procesos contractuales y el acompañamiento continuo. De igual modo, destaca que “también demandan visibilidad y apoyo en la fase de apertura, así como acciones de dinamización que impulsen el tráfico al centro comercial”. Por ello, Carmila apuesta por ofrecer soluciones integrales que incluyen activación comercial (campañas de marketing) y soporte operativo.

Constatado su éxito, la compañía mira al futuro con objetivos ambiciosos con la finalidad de -según Olazabal- “ser un verdadero partner comercial a largo plazo, acompañando el ciclo completo del franquiciado dentro de nuestros centros”.

En este sentido, Carmila trabaja en nuevas líneas de colaboración con asociaciones de franquicia, acuerdos de emprendedores y pequeños empresarios, así como en herramientas digitales

para facilitar la conexión entre marcas, potenciales franquiciados y espacios disponibles.

Formatos híbridos y moda

Por otra parte, la compañía propietaria de 75 centros comerciales anexos a hipermercados Carrefour en España realiza una valoración “muy positiva” de las últimas implantaciones de marcas digitales en sus espacios. Olazabal indica que se ha conseguido “atraer a operadores que nacieron en el entorno digital y que hoy ven el canal físico como una palanca de crecimiento y fidelización”.

“El consumidor valora cada vez más la posibilidad de tener una experiencia presencial con marcas que hasta ahora solo conocía online El entorno físico les aporta tangibilidad, confianza y una atención más personalizada. Además, estos operadores traen consigo una visión innovadora del retail, lo que enriquece la oferta global del centro”, señala la directiva.

Por último, desde la inmobiliaria, dirigida en España por Alberto Rodríguez, son conscientes del peso que tiene la moda en sus centros: representa un 37% de la superficie bruta alquilable (SBA) y ha incrementado un 2,7% sus ventas. “A pesar de los desafíos que ha vivido esta categoría, sigue generando un alto tráfico y fidelización entre nuestros visitantes”, dice la responsable Comercial Corporativo, quien agrega que, para seguir impulsando su presencia, se está trabajando en “la incorporación de marcas que respondan a los nuevos hábitos de consumo, incluyendo operadores que integran modelos omnicanales, moda responsable o propuestas vinculadas al confort y funcionalidad”, al tiempo que se prioriza “la personalización de los mix comerciales en función del entorno y del perfil del cliente local”.

Carmila personaliza el ‘mix’ comercial en función del entorno y del perfil del cliente local, como ocurre en Carrefour Alfafar (Valencia).

CENTROS Y PARQUES COMERCIALES

Blanca Pereda

DIRECTORA DE OPERACIONES

CARREFOUR PROPERTY ESPAÑA

Queremos que nuestros centros estén integrados en la vida de la comunidad

La filial inmobiliaria de Carrefour se encuentra en un momento estratégico de expansión y transformación. La directora de Operaciones, Blanca Pereda, aborda cuestiones clave como la gestión de activos propios y la prestación de servicios a terceros. Destaca cómo la compañía está impulsando su actividad en múltiples frentes, con una apuesta firme por la digitalización, la sostenibilidad y un modelo de centro comercial adaptado a las nuevas realidades sociales y urbanísticas.

Trabajamos a diario para que nuestros centros comerciales sean espacios de vida adecuados al entorno y contexto actual”, afirma la directora de Operaciones de Carrefour Property España, Blanca Pereda. La compañía, con una trayectoria de 16 años, pone el foco en una evolución que avance al ritmo de sus consumidores, alineada con los ejes estratégicos de Carrefour España. “Impulsamos la sostenibilidad, la digitalización, la accesibilidad y una experiencia de visita completa con actividades para toda la familia”, detalla la directiva. Una de las grandes bazas de Carrefour Property es el profundo conocimiento del sector y su arraigo local. “Nuestro valor diferencial radica en la experiencia de nuestros equipos y en el cuidado del cliente. La fidelidad de nuestros consumidores es el reflejo de ese trabajo diario”, destaca.

Recientemente, la compañía anunció la ampliación de su gestión en el centro comercial Los Fresnos en Gijón (Asturias), lo que refuerza su posicionamiento como primera gestora de centros comerciales del país. “Nuestro histórico habla por sí solo”, subraya Pereda. “Gracias al compromiso con nuestros clientes, mantenemos su confianza e incorporamos nuevos servicios, como en el caso de Los Fresnos”. Carrefour Property se encuentra en plena fase de expansión en la gestión para terceros: “Existen muchas oportunidades en este terreno, y estamos preparados para aprovechar sinergias en base a nuestro bagaje y know-how”.

La directiva recuerda que uno de los puntos

LAS TRES CLAVES

CARREFOUR PROPERTY

“Nuestro valor diferencial radica en laexperienciadenuestrosequipos yenelcuidadodelcliente”

“Estamoscapacitadosparaofrecer unserviciointegralqueabarca comercialización,gestión patrimonialyconstrucción”

“Ladiversificacióndelaofertayla integracióndeusosmixtosson esencialesparaasegurarlaviabilidad futuradenuestrosactivos”

fuertes de la compañía es su equipo multidisciplinar: “Estamos capacitados para ofrecer un servicio integral que abarca comercialización, gestión patrimonial, construcción o reestructuración”.

Reformas e inversiones

En cuanto a los proyectos de ampliación y reforma que se contemplan para este año, Pereda afirma que “en Carrefour Property tenemos un enfoque

POR INDIRA BELLIDO

En Carrefour Property utilizan la inteligencia artificial para ofrecer experiencias personalizadas y anticiparse a las tendencias.

global en la mejora continua de todos nuestros espacios comerciales, sea cual sea su tamaño o tipología”. La compañía dispone de una cartera activa de proyectos de promoción en los que se busca sacar el máximo rendimiento posible al desarrollo existente, así como optimizar el suelo disponible. Los equipos trabajan de forma continua en conseguir la mayor rentabilidad de los centros mediante la puesta en marcha de reestructuraciones, con propuestas de comercialización ad hoc a las necesidades de cada espacio, y/o sumando nuevos usos a los actuales. “Todo ello se potencia mediante la ejecución recurrente de medidas de eficiencia energética, alineadas con el compromiso de sostenibilidad de la compañía”, detalla Pereda. En este contexto, la promoción inmobiliaria continúa siendo uno de los pilares estratégicos de la actividad y una de las principales líneas de negocio. La compañía sigue apostando por nuevos proyectos que respondan a las tendencias del mercado y a las expectativas del consumidor del futuro. “Y todo lo hacemos con la misma ilusión, o más si cabe, con la que dimos nuestros primeros pasos como compañía”, señala Pereda.

La directiva subraya que “Carrefour Property cuenta con un equipo profesional sólido, completo y único, capaz de cubrir con recursos internos toda la actividad vigente”.

Visión a largo plazo

Otro de los pilares estratégicos de la compañía es la implantación tecnológica. En este sentido, Pereda esgrime que “como filial inmobiliaria de Grupo Carrefour, en Carrefour Property nos unimos a la estrategia de la compañía y su gran apuesta en la aplicación de la IA, poniendo el foco en conseguir llegar a las nuevas generaciones manteniendo nuestros centros como lugares de encuentro”, recalcando que “el balance es muy positivo”. En concreto, en Carrefour Property, “utilizamos la IA para analizar los hábitos de consumo y ofrecer experiencias

personalizadas. Gracias a ello mejoramos la afluencia, el tiempo de permanencia y el gasto”.

La IA también permite a la compañía anticiparse a las tendencias y adaptar sus activos de forma proactiva. “Queremos que nuestros centros sigan siendo espacios de encuentro atractivos, especialmente para las nuevas generaciones”.

Desde una perspectiva global, Blanca Pereda identifica varios desafíos clave para el sector: “El principal es convertir los centros comerciales en espacios integrados en la vida de la comunidad. Eso exige, entre otras cosas, una actualización normativa que facilite la incorporación de nuevos usos”.

Carrefour Property mantiene una interlocución activa con autoridades locales, reguladores y otros actores del sector para promover entornos más flexibles y adaptados a las necesidades del mercado. “La diversificación de la oferta y la integración de usos mixtos son esenciales para asegurar la viabilidad futura de nuestros activos”.

En este contexto, la compañía promueve también la reconfiguración de espacios como ancla para atraer tráfico y revitalizar áreas con mayor dificultad de ocupación. “Ofrecer soluciones personalizadas para cada ubicación es esencial. Ponemos al cliente en el centro de todas las decisiones, y eso implica también fomentar el engagement con los visitantes y ofrecerles formatos comerciales más actuales mediante fórmulas como la medianización o integración de espacios pequeños y más flexibles”.

Para Blanca Pereda, Carrefour Property está preparada para asumir un papel protagonista en la transformación del retail: “Tenemos la capacidad y la voluntad de innovar, de colaborar con el resto del sector y de capitalizar las oportunidades futuras. Queremos contribuir activamente a la evolución del sector, desde el compromiso con la sostenibilidad, el conocimiento profundo del cliente y una gestión profesional y cercana”.

CENTROS Y PARQUES COMERCIALES

José María Alonso

DIRECTOR DE OPERACIONES

GENTALIA

Transformamos los espacios comerciales en motores de valor y dinamismo

Los 22 centros y parques comerciales que Gentalia gestiona han promediado unos incrementos del 3% en afluencias y del 4,9% en ventas durante la primera mitad de 2025. “La previsión para el cierre del año es positiva, con expectativas de alcanzar niveles incluso superiores”, avanza el entrevistado, cuya compañía busca liderar el proceso de transformación del ‘retail’ mediante una gestión integral que combina tecnología, flexibilidad y orientación al cliente.

Gentalia gestiona actualmente 22 centros y parques comerciales en España, entre los que se encuentran Lagoh, Gran Vía de Vigo, Megapark Barakaldo, As Termas y Portal de la Marina, entre otros. “Durante los últimos meses, los activos han mostrado unas buenas métricas de afluencias y ventas, con incrementos del 3% y del 4,9%, respectivamente, sobre el mismo periodo de 2024”, cuantifica el director de Operaciones de la compañía, José María Alonso Hormigo, agregando que “la previsión para el cierre de 2025 es positiva, con expectativas de alcanzar niveles incluso superiores a los obtenidos a cierre de mayo”.

Algunos de los activos gestionados por Gentalia se encuentran actualmente en una fase de “transformación estratégica”, con un enfoque en la reconfiguración del mix comercial y mejora de la experiencia del cliente. Esta metamorfosis ha permitido “reposicionar activos con potencial de revalorización, convirtiéndolos en espacios más resilientes y adaptados a las nuevas demandas del consumidor”, prosigue el directivo, ejemplarizando su argumentación con el caso del centro comercial El Muelle, ubicado en Las Palmas, donde su renovación -concluida esta primavera tras una inversión superior a los siete millones de euros- ha permitido transformar por completo la experiencia comercial del centro. “La intervención no solo ha mejorado significativamente la imagen y funcionalidad del centro comercial, sino que también ha impulsado de manera notable sus ventas y afluencias de visitantes, con crecimientos de doble dígito, y también la ocupación, que ha experimentado un desarrollo considerable en los

LAS TRES CLAVES

GENTALIA

“Posicionamos nuestros activos como motoresdetransformaciónyvaloren el nuevo ciclo de inversión”

“Sostenibilidadyeficienciasonpilares fundamentales en la conceptualización,diseñoygestiónde nuestros activos”

“Aspiramosaconvertirnosensocios estratégicosparaaquellascompañías quedeseanestablecerseenEspaña”

últimos meses y se prevé que supere el 95% antes de que finalice el año”, explica Alonso, que ocupa su actual cargo desde comienzos de este año.

“Podemos decir con orgullo que esta renovación ha devuelto a El Muelle su protagonismo en el panorama comercial de la isla y este proyecto ya es considerado un caso de éxito en el sector”, añade.

Integración tecnológica

Preguntado por los desafíos a los que debe enfrentarse el sector, José María Alonso enumera cuatro: digitalización, sostenibilidad, volatilidad económica y necesidad de redefinir el papel del retail físico. “En Gentalia buscamos liderar este proceso mediante una gestión integral que

POR JESÚS C. LOZANO

combina tecnología, flexibilidad y orientación al cliente, posicionando los activos como motores de transformación y valor en el nuevo ciclo de inversión”, apunta, a la par que concreta que la compañía apuesta “firmemente” por la integración tecnológica en todos los niveles de su gestión, abarcando desde la analítica avanzada de datos hasta la automatización de procesos y la eficiencia energética.

“La irrupción de la inteligencia artificial marca un punto de inflexión para el sector, y en Gentalia estamos trabajando intensamente para liderar esta transformación y consolidar una posición estratégica de cara al futuro”, certifica el director de Operaciones de Gentalia, cuya compañía está explorando el potencial de la IA en áreas como el análisis del comportamiento del consumidor, la optimización del mix comercial y la mejora de la experiencia del visitante.

“Estas aplicaciones permitirán una gestión más proactiva, personalizada y orientada a resultados”, certifica Alonso Hormigo, que es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Complutense de Madrid y cuenta con distintas formaciones en Real Estate Management por Esade, financiación de proyectos por la London Business School y Gestión de Personal por el Instituto de Empresa.

Asimismo, en los centros comerciales de Gentalia también se ha comenzado a implementar modelos de gestión energética basados en IA, con los que se están logrando unos ahorros comprendidos entre un 20% y 30%, dependiendo de la configuración y los sistemas de cada centro.

En este aspecto, José María Alonso resalta que “sostenibilidad y eficiencia son pilares fundamentales en la conceptualización, diseño y gestión de los activos que operamos”. Compromiso traducido en iniciativas que abarcan desde la eficiencia energética y la integración de los activos comerciales en sus respectivos entornos hasta la gestión responsable de los recursos y la promoción activa de prácticas sostenibles entre operadores y visitantes. “En Gentalia entendemos la sostenibilidad no solo como una obligación, sino como una auténtica ventaja competitiva y una expresión de nuestro compromiso con el entorno y la comunidad; por ello, forma parte de nuestra cultura empresarial y se integra en cada decisión estratégica”, enfatiza.

Adaptación comercial

Otro aspecto de importancia capital para Gentalia es la adecuación de la oferta comercial de sus activos para adaptarse a las nuevas demandas del consumidor, apostando por la diversificación del ocio, el impulso de actividades deportivas, la especialización gastronómica, la incorporación de marcas emergentes y el fortalecimiento del segmento low cost. “Sectores como el entretenimiento, la restauración y el retail experiencial están ganando protagonismo, en línea con la transformación de los hábitos de consumo. Se trata de propuestas que requieren espacios más amplios y versátiles, por lo que estamos acometiendo remodelaciones estratégicas en nuestros centros para dar cabida a estas nuevas experiencias”, confirma el director de Operaciones. Paralelamente, Gentalia está reforzando su presencia internacional con el objetivo de identificar tendencias emergentes, conceptos innovadores y marcas con potencial para integrarse en sus centros comerciales. “Gracias a nuestra amplia red de centros comerciales, aspiramos a convertirnos en socios estratégicos para aquellas compañías que desean establecerse y expandirse en el mercado español”, acentúa.

Por último, José María Alonso menciona también la necesidad de abordar proyectos de reposicionamiento y regeneración de áreas comerciales con potencial de crecimiento. “Nuestra especialización radica en identificar el nicho de mercado adecuado para cada activo, diseñar las acciones necesarias para potenciar su valor y ejecutarlas con precisión. Todo ello acompañado por una gestión integral proactiva, con equipos plenamente alineados y comprometidos con un objetivo común, que es transformar los espacios comerciales en motores de valor y dinamismo”.

La renovación ejecutada en El Muelle “ya es considerada un caso de éxito en el sector”, afirma José María Alonso.

CENTROS Y PARQUES COMERCIALES

Fernando Álvarez

HEAD OF STORE CONCEPT & CONSTRUCTION

MEDIAMARKT IBERIA

Trabajamos junto a los

centros

comerciales porque nuestras visitas

son sus visitas

MediaMarkt, que abrió su primera tienda en España hace 26 años, cuenta actualmente con 112 puntos de venta físicos en el país. Un 55% se ubica en parques comerciales; el 35%, en centros comerciales; y el restante 10%, a pie de calle en ciudad. “Nuestros clientes persiguen vivir experiencias memorables en la tienda”, subraya el entrevistado.

Las tiendas físicas fueron el canal de atención original de MediaMarkt en nuestra llegada a España, y ya entonces marcaron un hito en el sector al ofrecer, por primera vez, al usuario la posibilidad de experimentar y tocar la tecnología en primera persona”. Con estas palabras comienza la entrevista el Head of Store Concept & Construction de MediaMarkt Iberia, Fernando Álvarez Gorriti, para quien “nuestra esencia y vocación por mantener la experiencia de cliente en el centro de nuestra estrategia de negocio ha sido lo que nos ha permitido seguir creciendo en espacios físicos”.

Actualmente, MediaMarkt cuenta con 112 puntos de venta físicos en España, de los que el 55% se ubica en parques comerciales; el 35%, en centros comerciales; y el restante 10%, a pie de calle en ciudad. “Nuestras tiendas se retroalimentan de clientes, y cuantos más clientes, mejor; es fundamental que tengan un área de influencia grande para que funcionen, ya estén dentro o fuera de un centro comercial, sean una store alone o formen parte de un parque comercial”, subraya, si bien matiza que “es cierto que nos suelen funcionar mejor los centros comerciales que tienen un operador importante en alimentación que aquéllos más orientados sólo a moda”. No obstante, deja claro que “trabajamos de la mano con los centros y parques comerciales porque nuestras visitas son sus visitas, ayudando a generar tráfico”.

Las tiendas ubicadas en los centros comerciales Westfield La Maquinista (Barcelona) y FAN Mallorca Shopping, así como la del parque comercial Megapark (San Sebastián de los Reyes) y Girona “figuran entre nuestros establecimientos más fuertes, aunque para MediaMarkt lo importante no es únicamente el volumen, sino también el servicio que prestamos a la

LAS TRES CLAVES

MEDIAMARKT IBERIA

“Existeunplanparamodernizartodas nuestrastiendasconlanuevaimagen corporativaenlospróximostresaños”

“Nuestravocaciónpormantenerla experienciadeclienteenelcentroeslo quenospermiteseguircreciendo”

“Nosfuncionanmejorloscentros comercialesquetienenunoperador potentedealimentaciónquelosde moda”

comunidad, el impulso que aportamos al empleo y la accesibilidad que facilitamos a la tecnología, porque todo ello es relevante para la estrategia comercial y de marca en MediaMarkt”, enfatiza Fernando Álvarez, que trabaja en la compañía desde 2009.

Evolución de las tiendas

Justo una década antes, en 1999, la compañía abrió su primera tienda en España, la ubicada en San Sebastián de los Reyes. Desde entonces, durante este cuarto de siglo largo, los establecimientos han ido evolucionando para adaptarse a las nuevas demandas y tendencias de consumo. “Creo que, al principio, el cliente valoraba nuestro gran surtido, ofertas y mejores precios, pero era una época sin competencia online y un momento en el que el cliente no estaba

POR JESÚS C. LOZANO

acostumbrado a ver una gran superficie de electrónica de consumo. Con el tiempo fuimos evolucionando y posteriormente, nuestra disponibilidad, surtido y atención al cliente consiguió que siguiéramos siendo lideres luchando contra duros competidores online, que nos hacían en muchas ocasiones no tener el mejor precio, aunque sí un gran precio, pero en cambio poder ofrecer a ese nuevo cliente un asesoramiento especializado y unos servicios, que a nivel online no podían ofrecerle”, rememora el entrevistado.

MediaMarkt cuenta actualmente con cuatro tipologías de tienda: Core, Xpress, Lighthouse y Smart. Y así son descritos cada uno de ellos por Fernando Álvarez: “Core es nuestro formato insignia y con el que estamos remodelando nuestros espacios en los últimos años hacia un estilo más vanguardista y un enfoque más omnicanal; Xpress ofrece proximidad y conveniencia; Lighthouse está enfocada en proporcionar una experiencia inmersiva con zonas reservadas para las marcas tecnológicas más importantes del sector, en formato boutiques; y Smart son tiendas de menos de 500 metros cuadrados ubicadas en grandes ciudades”.

Por otra parte, y para satisfacer a ese nuevo cliente mencionado en párrafos previos y que demanda fundamentalmente practicidad, comodidad y servicio integrado, MediaMarkt ha desarrollado su omnicanalidad. “En 2012, con el lanzamiento de nuestra web y tiempo después nuestra app, iniciamos una transformación digital que no deja de avanzar, y que, a nivel físico, se materializó con el desarrollo de nuestra estrategia multiformato para tienda”, especifica el Head of Store Concept & Construction, a la par que agrega que “ello nos permite adaptar perfectamente nuestro negocio offline a las necesidades del consumidor actual para ofrecer una atención al cliente y un servicio más conectado e integral, convirtiéndonos en una plataforma integral de servicios especializada en tecnología”.

Perspectivas de evolución

MediaMarkt España ha conseguido en el ejercicio 2023/2024 -cerrado en septiembre del pasado añouna facturación de 2.565 millones de euros, lo que

representa un incremento del 10% frente al anterior año fiscal; asimismo, sus ventas online han ascendido a 465 millones (+15,7%). Durante la presentación de los resultados, el CEO de la compañía, Faruk Kocabas avanzó que durante este año se realizarían 11 renovaciones de establecimientos, habiéndose ejecutado ya las correspondientes a las tiendas de Nuga Castellana (Madrid) y Alfafar (Valencia). “Nuestro objetivo de reformas se mantiene, aunque los nombres no están cerrados definitivamente puesto que muchas forman parte de negociaciones que estamos teniendo con las propiedades”, reconoce Álvarez Gorriti, aunque asegura que “existe un plan para modernizar todas nuestras tiendas con la nueva imagen corporativa en los próximos tres años”. Además, confirma que durante este año se abrirán nuevos establecimientos en Gijón y Ponferrada. Por otra parte, también se refiere a la apertura de nuevos urban hubs. Los cuatro que se abrieron durante el pasado ejercicio fiscal (en Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao) han permitido ofrecer entregas garantizadas en 24 horas en todo el territorio nacional, incluidas Canarias y Baleares, y lograr un 95% de entregas puntuales tanto en paquetería como en gran carga. Además, permiten reducir la huella de carbono al poder implementar soluciones logísticas más sostenibles, como el uso de un mega tráiler o la posibilidad de realizar las entregas de última milla con vehículos cero emisiones en 30 ciudades españolas. “Estamos trabajando para que los nuevos urban hubs previstos para 2025 sean una realidad, ya que contar con ellos nos ofrecerá mayor operatividad para nuestra cadena de suministro y nos ayudará a que nuestras entregas sean más sostenibles”, apostilla. Y para el final, Fernando Álvarez se reserva un touch point capital: “Los clientes de MediaMarkt persiguen vivir experiencias memorables que los conecten a la marca; por ello, en los últimos años estamos ofreciendo experiencias in real life en tienda, alineadas con sus intereses”. Los eventos experienciales son, y seguirán siendo, actividades fundamentales en las tiendas de MediaMarkt. Experiencias inolvidables. He ahí la clave de MediaMarkt. Y también de los centros comerciales.

MediaMarkt cuenta actualmente con cuatro tipologías de tienda: Core, Xpress, Lighthouse y Smart. En la imagen, tienda de Majadahonda (Madrid).

CENTROS Y PARQUES COMERCIALES

Elena de Andrés

HEAD OF INVESTMENT, FUND & INVESTMENT

NHOOD

Queremos atraer capital para un modelo de inversión responsable y sostenible

Nhood España vive un momento clave, marcado por la transformación operativa, el impulso al área de ‘capital market’ y un compromiso firme con la regeneración urbana. Bajo la dirección de Elena de Andrés, el área de Recursos, Fondos e Inversión trabaja para consolidar una visión integral del ‘retail’, con espacios que combinan valor económico, social y medioambiental, y que responden a las nuevas dinámicas urbanas.

Elena de Andrés asumió la dirección del área de Recursos, Fondos e Inversión (RFI) de Nhood España a comienzos de 2024. En este periodo, que califica de “muy positivo”, se ha consolidado un equipo multidisciplinar con una visión compartida y se han impulsado operaciones estratégicas que refuerzan el posicionamiento de la compañía como actor clave en la transformación urbana. Según señala, estos meses han estado marcados por “crecimiento, innovación y por una apuesta firme por modelos que integran valor económico, social y medioambiental”. Entre los resultados más destacados, menciona un crecimiento del 0,5% en afluencias respecto al año anterior, un aumento del 4,6% en las ventas y una revalorización de los activos del 2,2%. En total, los centros comerciales gestionados por Nhood en España registraron en 2024 más de 107 millones de visitas y una ocupación media superior al 95%, con un crecimiento del 8% en las ventas de los arrendatarios respecto al año anterior, alcanzando los 677 millones de euros entre enero y diciembre, frente a los 630 millones registrados en 2023. Además, en el primer semestre de 2025 se han firmado 25 nuevos contratos -con marcas como Beher, Pomodoro o Ikea- y se han renovado otros 39, entre los que figuran enseñas como Perfumería Tin Tin, Lizarrán o Don Dino. En este sentido, Elena de Andrés afirma que “lo cierto es que los consumidores siguen apostando por espacios físicos, pero con el plus de que vayan más allá de la compra: buscan experiencias, conexión con la comunidad y propuestas variadas, elementos que

LAS TRES CLAVES

NHOOD ESPAÑA

“Apostamosporladiversificacióny dinamización de cada rincón de los centroscomercialesquegestionamos”

“Losconsumidoressiguenapostando porespaciosfísicos,peroconelplusde quevayanmásalládelacompra”

“Lacombinacióndeventay‘jointventures’,laintermediacióncontercerosy lagestióndefondosgenera oportunidades”

forman parte del ADN de los centros Nhood”.

Capital market

Una de las palancas fundamentales de crecimiento para la compañía ha sido el área de capital market Tal y como señala la directiva, en 2024 “ha sido muy significativa en los resultados de Nhood”, y los últimos meses confirman esa previsión. En Iberia se han cerrado operaciones como la venta del 50% de Alegro Sintra, en Portugal, a Castellana Properties, y se ha avanzado en la estructuración de nuevas inversiones para fondos especializados. Según indica, se han creado vehículos que permiten

POR INDIRA BELLIDO

canalizar capital hacia proyectos con impacto urbano positivo. “Nuestro objetivo es seguir reforzando esta dinámica, ampliando nuestras capacidades en gestión de fondos y atrayendo capital institucional comprometido con un modelo de inversión responsable y sostenible”.

Entre los desarrollos en marcha destaca el proyecto de La Maquinilla, en Colmenar Viejo (Madrid), cuya apertura está prevista para 2026. “Actualmente nos encontramos en una fase clave de definición de espacios y usos, y esperamos iniciar las obras en invierno de 2025”. Se trata de un parque de medianas que “combina comercio, cultura, vivienda y sostenibilidad” y que, según apunta, “será el único con estas características en el eje de la M-607”. La iniciativa se desarrolla en colaboración con el Ayuntamiento y se ha concebido bajo firmes criterios ESG, “garantizando un impacto ambiental positivo, una integración social real y una oferta coherente con la evolución del entorno urbano”, matiza la directiva.

Bouzas WorkSpace

Dentro del objetivo de crear espacios que integren comercio, vivienda, trabajo y ocio, Nhood ha inaugurado recientemente Bouzas WorkSpace en Vigo. “Nació como un concepto innovador que combina tradición y funcionalidad, proporcionando un entorno de trabajo flexible inspirado en la esencia marinera de Vigo”, explica De Andrés. Desde su apertura, señala que “el espacio ha demostrado un gran potencial como punto de encuentro para profesionales, emprendedores y visitantes que buscan trabajar, reunirse o simplemente disfrutar de un ambiente cómodo y acogedor”.

La propuesta se ha reforzado con la apertura de una cafetería propia. “Con esta incorporación, buscamos potenciar Bouzas WorkSpace como un entorno vivo que conecta ocio y productividad, y que ofrece a sus usuarios un lugar donde pueden trabajar, socializar y relajarse sin salir del centro comercial”. Sin duda, “seguimos apostando por la diversificación y la dinamización de cada rincón de los centros comerciales que gestionamos como una

nueva forma de entender los espacios comerciales y de trabajo, siempre con el foco en mejorar la experiencia de nuestros clientes”, destaca Elena de Andrés.

Eleaseloop

Otro de los avances de Nhood en su transformación operativa ha sido el desarrollo de la plataforma Eleaseloop. Se trata del “primer marketplace de espacios desarrollado por una gestora de centros comerciales, por lo que se ha creado desde el mejor de los know-how”, que ya ha sido implantado en más de 30 activos en España y se prevé su despliegue en Italia y Portugal en 2026. “Este año, ya estamos firmando acuerdos con más de siete centros comerciales que quieren incorporar nuestra plataforma a sus activos para potenciar estos ingresos de zonas comunes”, indica la directiva.

Además, la compañía ha comenzado a explorar el uso de inteligencia artificial en sus procesos. “Poco a poco, vamos incorporando soluciones que nos permiten simplificar y optimizar la operativa diaria, mejorar la comunicación con los arrendatarios y facilitar la toma de decisiones basada en datos”, señala. Aunque se encuentra en una fase inicial, afirma que “la IA será clave para anticipar necesidades, incrementar la eficiencia y mejorar la experiencia tanto del cliente final como de nuestros operadores”.

De igual manera, la sostenibilidad constituye otro eje estratégico, con proyectos centrados en la reducción de la huella de carbono y en la mejora de la experiencia urbana.

De cara al futuro, Nhood continúa explorando nuevos proyectos vinculados a la “regeneración urbana y al desarrollo de espacios mixtos y sostenibles”, con incursiones también en el ámbito residencial. En relación con el balance del área de capital market, Elena de Andrés subraya que “la combinación de venta y joint-ventures, la intermediación con terceros y la creación y gestión de fondos inmobiliarios está permitiendo diversificar riesgos, optimizar activos y generar nuevas oportunidades de inversión”.

Bouzas WorkSpace -situado en la planta superior de Vialia Estación de Vigo- está demostrando “un gran potencial como punto de encuentro para profesionales, emprendedores y visitantes”.

MESA DE ANÁLISIS

BEBIDAS REFRESCANTES

La facturación de la categoría crece un 1,3%

Refrescando las ventas

Las bebidas refrescantes rozan los 2.880 millones de euros de facturación en el canal de distribución moderna y han aumentado su demanda un 1,2% durante los últimos doce meses. Las colas son líderes indiscutibles, acaparando prácticamente la mitad del valor y de la demanda de la categoría, pero las bebidas isotónicas/energéticas (+5,2%) y las de té ‘ready to drink’ (+5%) son las principales impulsoras del crecimiento en el volumen comercializado.

POR FRANCISCO MIGUEL ■ ANA JULIÁN / FOTOS: PIXABAY

Ventas totales de refrescos

Ventas por segmentos

Colas 44,9%

Isotónicas/energéticas 18,3%

Refrescos con gas 12,9%

Bebidas funcionales 6,9%

Bebidas de té 6,0%

Las cifras de Circana para el TAM de abril de 2025 contabilizan una facturación de 2.879,59 millones de euros para las bebidas refrescantes dentro del canal de distribución moderna, lo que supone un aumento del 1,3% respecto al mismo periodo del año anterior, cuando la consultora apuntaba a 2.842,15 millones de euros. Este incremento obedece, principalmente, a una mayor demanda, que crece un 1,2%, situándose los litros vendidos en 2.396,05 millones, en comparación con los 2.367,29 millones del año 2024. Por su parte, el precio registra un alza del 0,1%, lo que visibiliza su moderación en el mercado.

En este sentido, echando la vista atrás, en el número de junio de 2024 de la revista infoRETAIL, Circana hacía referencia, con datos correspondientes al TAM de abril de 2024, a subidas del 6,8% en la facturación de la categoría, mientras que el volumen comercializado sólo se incrementaba un 0,9% (incremento del 5,9% en el precio a volumen constante). Y por contextualizar más aún la evolución de la categoría, se puede echar la vista atrás hasta los datos del TAM de marzo de 2023, que plasmaron unos crecimientos del 10,8% en valor y del 4,6% en la demanda. Volviendo al TAM actual analizado por Circana, las colas lideran ampliamente

TAM abril de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

TAM abril de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de bebidas refrescantes en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

MESA DE ANÁLISIS

RUBÉN CASADO DIRECTOR DE DESARROLLO DE NEGOCIO DE COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS

“Hay una clara oportunidad de crecimiento”

Aunque Fuze Tea está acaparando un gran protagonismo durante este 2025 en cuanto a visibilidad y empuje comercial, Coca-Cola también tiene “ambiciosos” planes para otras marcas, como Royal Bliss, Powerade, Aquarius, Fanta y Monster Energy, entre otras. “Observamos una clara oportunidad de crecimiento a través de la diversificación de sabores y formatos en todas nuestras marcas”, afirma el entrevistado.

¿Qué balance realiza de la evolución seguida por las marcas de Coca-Cola Europacific Partners durante los primeros meses de 2025?

A pesar de un arranque de año condicionado por un clima adverso, el comportamiento de las marcas ha sido positivo y en línea con lo esperado. Categorías clave como las bebidas energéticas y el té listo para beber han demostrado resiliencia, apoyadas por la fortaleza del porfolio y una buena ejecución en los puntos de venta. Para lo que queda de año, las perspectivas son optimistas y el foco está en activar el porfolio con más fuerza a medida que acompañe el buen tiempo.

¿Qué expectativas tienen para marcas como Fuze Tea y Royal Bliss, por ejemplo?

Desde el área comercial de CCEP, observamos una clara oportunidad de crecimiento a través de la diversificación de sabores y formatos en todas nuestras marcas. Aunque Fuze Tea ha sido protagonista reciente en términos de visibilidad y empuje comercial, los planes de CCEP para el resto del porfolio son igual de ambiciosos. En el caso de Royal Bliss, la marca sigue consolidando su presencia en el canal horeca, estando presente ya en más de 100.000 establecimientos en España.

¿Qué podría señalar de otras marcas?

En mayo, hemos dado un impulso a nuestras marcas Powerade y Aquarius con nuevas campañas promocionales, al tiempo que Fanta también lanzó la campaña ‘Wanta’ y el lanzamiento de nuevos

sabores. En el caso de Coca-Cola, hemos reeditado la icónica campaña ‘Share a Coke’, que incluye 156 nombres propios en latas. Y, por último, Monster Energy es líder en la categoría de bebidas energéticas, con un 41,2% de cuota, y sigue impulsando su desarrollo, habiendo duplicado su volumen en cinco años.

¿Sobre qué pilares construye Coca-Cola Europacific Partners su propuesta de valor? Nuestra propuesta de valor se basa en varios elementos clave. Por un lado, la fortaleza de nuestras marcas, con Coca-Cola como referente, que siguen marcando la diferencia en un mercado muy competitivo. También es fundamental nuestra relación con los clientes, trabajando de forma cercana, entendiendo sus necesidades y ofreciendo soluciones personalizadas que les ayuden a crecer. A esto se suma nuestra apuesta por la innovación, adaptándonos constantemente a lo que el consumidor busca hoy.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la categoría?

El principal reto que enfrenta hoy la categoría de bebidas refrescantes es la transformación acelerada en los patrones de consumo, marcada por una demanda creciente de productos sin azúcar, más saludables, funcionales y fáciles de consumir. Esto obliga a las marcas a reformular, innovar y segmentar mucho más su propuesta, adaptando no solo el producto, sino también los formatos, los mensajes y las ocasiones de consumo.

las ventas en la categoría de bebidas refrescantes, acaparando casi la mitad tanto de la facturación como del volumen comercializado, con unas participaciones del 44,9% y 48,3%, respectivamente. Así, la facturación se ha situado en 1.291,54

millones de euros, un 1,4% por encima del año anterior, cuando fue de 1.273,46 millones. Asimismo, el volumen ha sido de 1.156,62 millones de litros, un 2,8% por encima de la cifra alcanzada un año antes (1.124,23 millones de litros).

el sabor de siempre solo está en

UN REFRESCO DE TÉ DE LA FAMILIA

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Coca-Cola

Marcas Fanta, Monster y Fuze Tea

Gama La multinacional de Atlanta (Georgia) apuesta con fuerza por ampliar los sabores dentro de marcas ya consolidadas como Fanta (Sandía y Frambuesa), Monster (Río Punch y Ultra Strawberry Dreams) y Fuze Tea (Original y Té Verde-Maracuya). “Esta estrategia responde a la demanda de los consumidores, que buscan variedad, opciones más personalizadas y nuevas experiencias dentro de bebidas que ya conocen y valoran”, afirma el director de Desarrollo de Negocio de CCEP, Rubén Casado.

Fabricante PepsiCo

Marcas Pepsi y Lipton

posicionarnos como un actor relevante de la categoría de tés RTD”, agrega. Ambas novedades están disponibles en PET, lata, vidrio y vidrio retornable.

Fabricante Eneryeti Company

Marcas Eneryeti y Candyfresh

Gama Entre los lanzamientos más destacados se encuentran Eneryeti Mamba

Negra, bebida energética baja en calorías con un potente sabor a uva negra; Eneryeti

Inframundo, que ofrece un sabor intenso a granadina con una estética oscura y vibrante, inspirada en Perséfone; así como tres nuevos sabores con la nueva marca

Candyfresh -anteriormente denominada

Gama La multinacional lanza al mercado español las nuevas variedades Pepsi Zero Cherry y Lipton Mango Maracuyá. La primera, en palabras de Núria Bombardó, es “una apuesta para reforzar nuestra identidad de marca, siguiendo con la innovación y la conexión sobre todo con las nuevas generaciones que demandan sabores llamativos y sorprendentes”. Por su parte, la segunda forma parte del relanzamiento de Lipton en España: “Estamos realizando una fuerte apuesta con el objetivo de

Freshyeti-, que son Piruleta Cherry, Regaliz Relleno y Huevo Frito, en formato de 33 centilitros.

Fabricante Suntory Beverage & Food

Marcas Schweppes

Gama La marca refuerza su apuesta por la gama de frutas con gas con el lanzamiento del nuevo sabor pomelo, que se une a los ya existentes de naranja y limón. “Estas referencias están muy alineadas con las tendencias actuales de consumo responsable y momentos como el tardeo o la sobremesa”, precisa François Bazini.

Impulso de las isotónicas

Seguidamente, teniendo en cuenta el valor, y muy lejos de las colas, se encuentran las bebidas isotónicas y energéticas, que ocupan la segunda plaza por facturación (participación del 18,3%) aunque la tercera en cuanto a volumen (11,6% del total). Su facturación se ha desarrollado un 5,9%, hasta los 525,92 millones de euros, en comparación con los 494,89 millones del año anterior. Por su parte, la demanda, en la misma línea, ha aumentado un 5,2%, situándose el volumen vendido en 276,85 millones de litros, frente a los 262,45 millones del TAM anterior. Por su parte, los refrescos con gas han vendido el 12,9% del total del valor y el 15,5%

del volumen, apuntándose números rojos. Concretamente, la facturación ha descendido un 0,5%, quedándose en 372,26 millones de euros, frente a los 374,12 millones de 2024; mientras que el volumen ha sido de 372,81 millones de litros, con una caída del 3,8% respecto a 2024 (386,98 millones).

A continuación, la cuarta plaza tanto en valor como en volumen corresponde a las bebidas funcionales, con unas cuotas del 6,9% en valor y del 6,6% en volumen. Circana las separa en dos segmentos diferentes. El primero de ellos, y el mayoritario, es el que se sitúa en el lineal a temperatura ambiente: sus ventas han descendido durante el TAM analizado, un 4,8% en valor (situándose en 145,24 millones de euros, frente a los 152,21

millones del año anterior) y un 4,1% en volumen (quedándose en 118,96 millones de litros, frente a los 123,84 millones de hace un año). Por su parte, el segundo segmento corresponde a las bebidas funcionales refrigeradas, que presenta cifras desiguales: mientras que su valor ha caído un 2%, quedándose en 54,39 millones de euros; la demanda ha crecido un 6,6% hasta los 40,24 millones de litros.

Desarrollo del té

Las bebidas de té ocupan la quinta posición de la categoría, con unas participaciones del 6% en valor y del 5,8% en volumen. Su facturación ha crecido un 5,2%, situándose en 172,94 millones de euros, frente a los 163,95 millones del año anterior; al tiempo que el volumen ha aumentado un 5%, hasta los 138,20 millones de litros (el año anterior la cifra fue de 131,29 millones).

Por su parte, las tónicas (3,9% de cuota en valor y 2,3% en volumen sobre el total de las bebidas refrescantes), se encuentran en negativo. Su facturación en el TAM correspondiente a abril de 2025 ha sido un 5,3% inferior a la del pasado año, situándose en 113,97 millones frente a los 120,01 millones del periodo anterior; mientras que el volumen cae a mayor ritmo (-8,3%), totalizando 55,46 millones frente a los 60,06 millones de 2024.

Los refrescos sin gas (3,5% y 4,3% de participación en valor y volumen, respectivamente) han reducido un 2% su demanda, registrando 102,93 millones de litros, en comparación con los 104,43 millones de hace un año. Su facturación, sin embargo, ha crecido un 3,7%, con una cifra de 99,37 millones de euros.

Asimismo, las gaseosas son el octavo segmento en cuanto a facturación (2% de cuota), pero el sexto en clave de litros comercializados (4,5% del total), facturando 58,17 millones de euros (-5,6%) y vendiendo 108,2 millones de litros (-6,6%).

Por último, los restantes 1,6% en valor y 1,1% en volumen del total de los refrescos se reparte entre tres bebidas con participaciones muy residuales: bitters, jarabes y aguas de Seltz/sodas. Los bitters totalizan 20,19 millones de euros (-4,2%) y 6,47 millones de litros (-2,3%); los jarabes suman 18,47 millones de euros (-12,3%) y 9,99 millones de litros (-16%); y, por último, el agua de Seltz/ sodas alcanza 7,15 millones de euros (+1,3%) y 9,32 millones de litros (-4,9%).

Analizando la evolución del precio en la categoría de bebidas refrescantes, de media, esta ha sido bastante estable respecto al año anterior, con un leve incremento del 0,1%,

tal y como quedó escrito al comienzo de este reportaje. Las referencias que más han subido son el agua de Seltz y sodas, con un incremento del 6,2%; seguidas por refrescos sin gas (+5,6%), jarabes (+3,7%), refrescos con gas (+3,4%), tónicas (+3%), gaseosas (+1%), bebidas isotónicas (+0,8%) y bebidas de té (+0,2%). Con reducción de precio aparecen las bebidas funcionales a temperatura ambiente (-0,7%), colas (-1,4%), bitters (-1,9%) y bebidas funcionales refrigeradas (-8,6%).

Motor económico y Fuze Tea Por otro lado, según se desprende del Informe de Impacto Social, Económico y Local del Sector de las Bebidas Refrescantes en España, elaborado por la consultora financiera AFI, el sector de las bebidas refrescantes en España genera más de 176.200 puestos de trabajo, de los cuales 68.700 son empleos directos relacionados con las elaboración y comercialización de bebidas refrescantes. Se trata de una industria con una fuerte fijación en el país, con casi 150 centros de actividad distribuidos por todo el territorio. Actualmente, el sector tiene presencia en todas las comunidades autónomas, tanto en grandes ciudades como en pequeños municipios y medio rural -donde se encuentran el 15% de las fábricas-. En concreto, el 75% de los centros de producción de bebidas refrescantes se ubica en pequeñas ciudades y municipios de menos de 30.000 habitantes como Martorelles (Barcelona), Carcaixent (Valencia), Béjar (Salamanca), Santa Comba (La Coruña), Tacoronte (Tenerife) o Etxabarri (Álava) entre otros.

Las colas representan el

48,3% del volumen de la categoría

Un buen ejemplo de este arraigo con España es Coca-Cola, que tiene seis fábricas en el país (repartidas por las provincias de Barcelona, La Coruña, Sevilla, Valencia, Vizcaya y Tenerife) que emplea a 2.100 personas.

“En Iberia, las marcas de nuestro porfolio están teniendo un desempeño sólido y positivo, con un crecimiento constante y una buena aceptación, incluso en un contexto de lluvias y menor consumo fuera del hogar”, resalta el director de Desarrollo de Negocio de Coca-Cola Europacific Partners, Rubén Casado, enfatizando especialmente el desarrollo que está teniendo la categoría de té listo para beber (RTD), que está mostrando una evolución muy favorable en España, con unos crecimientos del 10,3% en valor y 10,1%

MESA DE ANÁLISIS

NÚRIA BOMBARDÓ DIRECTORA DE MARKETING DE BEBIDAS PEPSICO SUROESTE DE EUROPA

“Pepsi se posiciona en el ‘top of mind’ del consumidor joven”

Pepsi es una marca “distintiva e icónica, que no es sólo una bebida, sino un elemento esencial de consumo para momentos sociales y de disfrute”, resalta la entrevistada, quien también subraya el relanzamiento de Lipton sobre la base de la innovación y nuevos sabores.

¿Qué balance realiza de la evolución que está siguiendo Pepsi?

Anclados en las tendencias de diversión, bienestar y placer, que son las que marcarán el futuro de las colas, estamos apostando por la diversión y el placer con esa chispa de innovación que Pepsi aporta para conectar con una nueva generación de consumidores más jóvenes dispuestos a probar cosas diferentes. En este sentido, Pepsi Zero sabor Lima ha experimentado un crecimiento de volumen a doble dígito hasta abril de este año, en comparación con el mismo periodo del año anterior. Y Pepsi Zero sabor Cherry, nuestro lanzamiento más reciente, ha empezado a destacar en el lineal de algunas tiendas, convirtiéndose en uno de los productos con mejor acogida.

Pepsi cambió el pasado año su imagen. Desde la perspectiva del marketing, ¿qué balance realiza de la transformación?

Creemos que la nueva imagen está contribuyendo a dar a la marca ese posicionamiento fresco y moderno que estábamos buscando y que nos diferencia. De hecho, esta nueva imagen ha supuesto el pistoletazo de salida para la transformación estratégica de la marca. Además, también estamos transformando nuestro porfolio mediante la construcción de una plataforma de sabores, con propuestas pensadas para sorprender a un consumidor que busca nuevas experiencias. Y tampoco podemos olvidarnos de que uno de los hitos clave del año

ha sido la apuesta decidida de Pepsi por el fútbol femenino, respaldando a referentes globales como Alexia Putellas y Caroline Graham Hansen, entre otras jugadoras. Pepsi se está posicionando de forma relevante en el top of mind de un consumidor más joven como una marca distintiva, icónica y con un tono diferente, y no solo como una bebida, sino como elemento esencial de consumo en diferentes momentos sociales y de disfrute.

¿De qué manera apuesta PepsiCo por tener relevancia en un segmento tan en auge como el té? Hemos relanzado Lipton apostando por la innovación e incorporando nuevas variedades con sabores originales y diferentes que buscan generar un momento de cambio positivo en el ánimo del consumidor. En el marco del relanzamiento de la marca, Lipton Mango Maracuyá es el lanzamiento estrella de 2025 y ya se ha convertido en la referencia con mayor rotación de la marca, gracias a su sabor diferencial frente al principal de la categoría de tés. Por su parte, Lipton Melocotón es la variedad con mayor rotación dentro del segmento del sabor melocotón. Se trata de la fórmula número uno en toda Europa.

¿Qué perspectivas tienen para 7UP?

Con 7UP observamos un crecimiento muy destacado por varios motivos. Por ser una marca fuerte y altamente querida por los consumidores, un sabor único y una renovada imagen de los packs, así como una exitosa vinculación emocional con Andalucía desde la relevancia de la marca en las ferias y en los momentos sociales.

en volumen, “impulsado por nuestra apuesta por Fuze Tea”.

Coca-Cola lanzó Fuze Tea (marca presente en 90 países) en España en mayo de 2023 con la ambición de duplicar el valor del segmento

de té RTD para 2030 a través de dos palancas: el desarrollo de ocasiones de consumo (comidas snacking y relaxing) y la innovación a través de nuevos sabores, variedades y envases.

Colas

Isotónicas/energét.

Refrescos con gas

Bebidas de té

Func. ambiente

Tónicas

Refrescos sin gas

Gaseosas

Func. refrigeradas

Bitters

Evolución por segmentos

Colas

Isotónicas/energét.

Refrescos con gas

Bebidas de té

Func. ambiente

Tónicas

Refrescos sin gas

Gaseosas

Func. refrigeradas

Bitters

La fuerte apuesta de la multinacional de Atlanta por Fuze Tea ha significado la finalización del acuerdo comercial que mantenía con Nestlé para la distribución de Nestea en España, aunque ello no ha supuesto el cese de la distribución de esta marca en el país, ya que desde comienzos de 2025 es Damm el fabricante y distribuidor de Nestea para los mercados de España, Andorra y Gibraltar.

Balance de Coca-Cola Dejando al margen Fuze Tea, Rubén Casado también se refiere a otras marcas de Coca-

Colas

Isotónicas/energét.

Refrescos con gas

Bebidas de té

Func. ambiente

Tónicas

Refrescos sin gas

Gaseosas

Func. refrigeradas

Bitters

TAM abril de 2025. Evoluciones porcentuales en valor, volumen y precio a volumen constante de los principales segmentos de la categoría de bebidas refrescantes en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

Cola Europacific Partners. En este aspecto, subraya los buenos desempeños de “Powerade, que ha sido una de las marcas con mejor comportamiento en el primer trimestre, con un crecimiento de doble dígito en Iberia, mientras que Aquarius también ha tenido un buen crecimiento en España, dentro de la categoría de bebidas deportivas”. Fanta, por su parte, continúa reforzando su liderazgo en el segmento de sabores, ayudada por la campaña ‘Wanta Fanta’ junto con el lanzamiento de nuevos sabores, mientras que el buque insignia de la compañía, Coca-Cola, ha recibido “un

La facturación de bebidas isotónicas y energéticas crece un 5,9%

MESA DE ANÁLISIS

4 PREGUNTAS A:

4 PREGUNTAS

A: DANIEL ÁLVAREZ RODRÍGUEZ DIRECTOR GENERAL DE ENERYETI COMPANY

“Aún

existe amplio margen de crecimiento”

¿Qué perspectivas tienen en Eneryeti Company para 2025?

Las perspectivas para 2025 son optimistas, aunque el contexto exige esfuerzo constante y una inversión continuada. Prevemos un crecimiento sostenido gracias a una estrategia firme basada en innovación, marketing y expansión comercial. Nuestro objetivo es seguir construyendo un proyecto sólido, fresco, con identidad y a largo plazo, que se consolide como una alternativa real frente a los grandes grupos del sector.

¿Qué elementos diferenciales ofrece su compañía respecto a otros competidores?

Eneryeti Company nació con una vocación clara: romper con lo previsible a través de la innovación. Nuestro valor diferencial reside en crear bebidas con personalidad propia, apostando por sabores únicos, diseños disruptivos y una escucha activa permanente al consumidor. Producimos en España, con un modelo ágil, eficiente y muy conectado con distribuidores, puntos de venta y consumidores finales. No aspiramos a ser solo una empresa de bebidas, sino una compañía comprometida con el consumidor, con la innovación y con todos nuestros colaboradores.

Recientemente han lanzado la nueva marca

Candyfresh. ¿Qué expectativas tienen?

Candyfresh es la nueva denominación de Freshyeti, marca lanzada en 2022 y que supuso la introducción de la categoría candy drink en España. Con

Candyfresh reinterpretamos sabores clásicos de golosinas en un formato refrescante, sin cafeína y bajo en calorías. La acogida, especialmente entre el público joven, ha sido muy positiva y refuerza nuestra convicción de que innovar desde la esencia marca la diferencia y de que aún existe un amplio margen de crecimiento si se ofrecen productos auténticos y alineados con las nuevas expectativas del mercado.

Finalmente, ¿qué perspectivas tienen para el resto de marcas de la compañía?

Obviamente, apostamos por Eneryeti, nuestra bebida energética, cuya gama incluye un 75% de referencias bajas en calorías o sin azúcar. También apostamos por el desarrollo de nuevas propuestas funcionales a través de nuestras marcas Pyn Aloe Vera y Cocoyoco, con las que ofrecemos alternativas frescas, innovadoras y con valor añadido. Se trata de categorías que están creciendo especialmente en el canal de alimentación moderna, por lo que nuestras perspectivas son muy positivas.

impulso significativo con el relanzamiento de la icónica campaña ‘Share a Coke’, para la que se ha diseñado un potente plan comercial con activaciones en los canales de alimentación moderna, conveniencia y online”.

Las tónicas sufren una caída del 8,3% en su demanda

Preguntado por la evolución que está siguiendo la categoría de bebidas refrescantes en distribución moderna, el director de Desarrollo de Negocio de Coca-Cola Europacific Partners reconoce que el canal “sigue siendo un pilar estratégico para la categoría, con una evolución positiva en términos de valor y con un papel clave en la captación de nuevas ocasiones de consumo”. En mercados

como Iberia, aunque el clima adverso afectó el tráfico en el canal fuera del hogar, el canal moderno ha mantenido estabilidad, apoyado en la buena ejecución comercial y la optimización del mix de formatos y promociones. Y, a nivel de grupo, “hemos conseguido generar más ingresos por unidad gracias a una gestión eficaz de precios y promociones, lo que demuestra que el canal moderno no solo sostiene volumen, sino que también aporta rentabilidad”, concluye Rubén Casado.

PepsiCo compra Poppi Por su parte, y desde una perspectiva internacional, PepsiCo ha comprado, el pasado mes de marzo, la texana Poppi por 1.950 millones de dólares. Se trata de una

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MESA DE ANÁLISIS

3 PREGUNTAS A:

FRANÇOIS BAZINI

CHIEF MARKETING & INNOVATION OFFICER DE SUNTORY BEVERAGE & FOOD EUROPE

“El balance de 2025 es muy positivo”

¿Qué balance realiza de la evolución que están siguiendo las ventas de Schweppes en el canal de distribución moderna durante 2025?

El balance en lo que llevamos de 2025 es muy positivo. España sigue consolidándose como uno de los mercados más estratégicos para Schweppes, gracias al respeto por la tradición, el buen gusto y la arraigada cultura del disfrute que caracterizan al consumidor español y que encaja perfectamente con el ADN de Schweppes. Nuestra marca no es solo una bebida, es una forma de vivir y compartir los momentos con autenticidad.

¿Qué perspectivas tienen para el resto del año?

De cara al segundo semestre, prevemos un mantenimiento del ritmo de crecimiento, impulsado por campañas específicas en el punto de venta,

más presencia en activaciones clave y una apuesta decidida por productos con bajo contenido en azúcar.

¿Qué avances prevén para el futuro en la reducción de azúcar en las tónicas?

La reducción de azúcar ha sido una prioridad en nuestra estrategia, sin comprometer el sabor ni la calidad de nuestra icónica burbuja. Además de mantener esta línea, estamos trabajando en nuevas fórmulas naturales, sabores botánicos y ediciones limitadas que respondan a la demanda de experiencias diferenciadoras. La gama Zero seguirá creciendo, tanto en la línea de tónicas como en frutas con gas y estamos explorando nuevas categorías que puedan conectar con consumidores que buscan equilibrio entre placer, sofisticación y bienestar.

marca de refrescos funcionales de rápido crecimiento que combina prebióticos, jugo de frutas y vinagre de sidra de manzana, para crear una bebida refrescante y baja en calorías, ya que no contiene más de cinco gramos de azúcar por unidad. A juicio del presidente y CEO de PepsiCo, Ramón Laguarta, esta adquisición se engloba en la estrategia de la compañía de “evolucionar el porfolio de alimentos y bebidas, a través de la innovación y compras estratégicas, para ofrecer opciones más saludables a nuestros consumidores”.

Precisamente, desde PepsiCo, la directora de Marketing de Bebidas para la región Suroeste de Europa, Núria Bombardó, especifica que la categoría de bebidas refrescantes se encuentra en transformación y se observan tendencias muy diferentes entre segmentos: “Destaca, por ejemplo, un segmento de tés muy dinamizado, en línea con un mayor interés de los consumidores por bebidas con bajo contenido alcohólico y mejor perfil nutricional. Y, por otro lado, en colas, el segmento de sabores liderado por Pepsi, gracias a la innovación y la conexión con el público más joven, es el que más crece muy por encima del crecimiento de la

categoría con un incremento de doble dígito en volumen en los últimos tres años”. Por otra parte, la directiva también se refiere a los tres elementos diferenciales (innovación constante, capacidad de adaptación y sostenibilidad) de PepsiCo respecto a sus competidores. Y lo explica así: “La innovación constante nos permite ofrecer productos diferentes y relevantes en el mercado y también experiencias más sorprendentes que van más allá de lo convencional. Por su parte, también tenemos una capacidad de adaptación a las demandas cambiantes y de conexión con un consumidor que busca novedad a través de iniciativas y experiencias que comparten sus mismos códigos. Y nuestro liderazgo en sostenibilidad hace que hayamos sido pioneros en hitos tan relevantes como el lanzamiento, en 2021, de la primera botella 100% de plástico reciclado en España con Pepsi y este año 2025 prevemos ser la primera planta de bebidas de PepsiCo en alcanzar las emisiones netas cero”.

Valoración de Eneryeti

Por su parte, el director general de Eneryeti Company, Daniel Álvarez Rodríguez, se

3

PREGUNTAS A:

DEPARTAMENTO COMERCIAL DE DAMM

“Las perspectivas de futuro de Nestea son prometedoras”

¿Qué balance realizan de los primeros meses del acuerdo de producción y comercialización de Nestea?

El balance de estos primeros meses de colaboración es positivo, ya que la categoría de té RTD en España se consolida como un mercado en expansión. El té RTD es una opción adecuada para aquellas personas que buscan una bebida refrescante y con buen sabor, sin burbujas y saludable en comparación con los refrescos tradicionales, presentando además una alta versatilidad de consumo tanto en bares y restaurantes como en hogares. Además, las perspectivas de futuro son prometedoras debido a que la categoría presenta unas previsiones de crecimiento positivas para los próximos años.

muestra satisfecho porque sus marcas han experimentado un crecimiento del 80% en el canal retail, lo que “confirma que la apuesta por la innovación, el diseño y la diferenciación está siendo muy bien recibida por el consumidor”. Asimismo, considera que el estancamiento de determinadas bebidas en la categoría de refrescos “puede explicarse, en parte, por la falta de diferenciación y por una conexión emocional limitada con el consumidor; hoy en día, especialmente entre los más jóvenes, aspectos como la autenticidad, la personalización y la afinidad con sus valores son cada vez más relevantes en sus decisiones de compra”.

Para Álvarez, “las marcas tenemos la capacidad de aportar valor real, dinamizar las categorías y adaptarnos con agilidad a los nuevos momentos de consumo. Desde nuestro enfoque, creemos que la innovación con sentido, coherente con las expectativas del mercado, es clave para impulsar la evolución del sector”. Por último, y preguntado por los principales retos que debe enfrentar la categoría, enumera cuatro: adaptarse a un consumidor más informado, consciente y exigente; innovar con propósito, con coherencia y sentido; construir marcas con alma, capaces de

¿Ha logrado sus objetivos de conexión emocional con los consumidores la campaña 'Hay Nestea’?

El objetivo de la campaña era fortalecer la conexión emocional con nuestros seguidores y celebrar los momentos cotidianos en los que Nestea está presente. La campaña publicitaria ha mostrado resultados muy positivos, reflejando una excelente aceptación por parte del público y un aumento significativo en la visibilidad de la marca.

¿Qué valor añadido quiere aportar Nestea al segmento de las bebidas de té?

Nestea ofrece un producto de calidad con una amplia variedad de sabores, proporcionando la oportunidad de adaptarse a los gustos de unos consumidores cada vez más exigentes y dispuestos a probar

generar vínculos emocionales reales; y convivir con un marco regulatorio cada vez más estricto.

Finalmente, para el Chief Marketing & Innovation Officer de Suntory Beverage & Food Europe, François Bazini, el mercado español de bebidas refrescantes está “en plena transformación, con un consumidor que valora cada vez más la calidad frente al volumen, la sofisticación frente a lo estándar y busca alternativas más saludables”. Asimismo, enfatiza que la categoría de refrescos adultos, donde Schweppes juega un papel clave, está ganando relevancia gracias a momentos de consumo como la sobremesa o el tardeo, aunque reconoce que “algunos segmentos tradicionales están mostrando signos de estancamiento, debido, en muchos casos, a una falta de renovación o de conexión con los nuevos hábitos de consumo”. Ante ello, en Schweppes están convencidos de que “la clave está en la innovación continua, el desarrollo de nuevos sabores más complejos, menos dulces, y campañas que conecten emocionalmente con el consumidor; además, es fundamental diversificar los momentos de consumo más allá del clásico gin tonic y mostrar el potencial de nuestras referencias en coctelería ligera y consumo diurno”.

MESA DE ANÁLISIS

AGUA MINERAL

La demanda de agua con gas aumenta un 7,3%

Manantial de crecimiento

El mercado de agua mineral embotellada continúa saboreando una sensacional evolución, con unos incrementos del 4,8% en facturación y del 3,4% en el volumen comercializado, según los últimos datos facilitados por Circana. Además, durante el primer trimestre de 2025 ha alcanzado valores de penetración máximos, llegando al 83% de los hogares españoles.

La categoría de agua mineral envasada fluye a buen ritmo. La facturación ha alcanzado los 1.518,36 millones de euros en el TAM correspondiente a abril de 2025, lo que supone un incremento del 4,8% respecto al mismo periodo del año anterior, cuando la cifra fue de 1.445,48 millones de euros. Por su parte, la demanda registra un incremento del 3,4%, situándose el volumen vendido en 5.564,87 millones de litros, en comparación con los 5.375,66 millones de hace un año. Por su parte, el precio, a volumen constante, ha subido un 1,4%.

Comparando lo escrito en el párrafo superior con lo publicado hace un año en las páginas de esta misma cabecera, con datos correspondientes al TAM de abril de 2024, existe una moderación en el crecimiento de la facturación y estabilidad en el volumen comercializado durante 2025, ya que el pasado año se publicaron crecimientos del 9,5% y 3,6%, respectivamente. Y ahondado más en el análisis histórico, en el número de junio de 2023 de infoRETAIL se publicaron unos desarrollos del 10,3% en valor y del 2,1% en volumen. En definitiva, se trata de una categoría que tiene un manantial del que

POR FRANCISCO MIGUEL · ANA JULIÁN / FOTOS: PIXABAY

Ventas totales de agua mineral

Ventas por categorías

Aguas sin gas

Aguas con gas

obrador de conservas ecológicas en Mercazaragoza, que es donde se elaboran los ocho productos (crema de calabacín, crema de calabaza, crema de zanahoria, acelga, cardo, tomate triturado de temporada, tomate frito de temporada y confitura extra de tomate) que han comenzado a comercializarse en un centenar de establecimientos de Alcampo de toda España.

Gardeniers inició su relación mercantil con Auchan Retail España en 2017, comercializando sus productos con marca de fabricante en los centros de Alcampo de Aragón; el pasado mes de julio, un surtido de seis productos de verduras y hortalizas ecológicas de temporada ya se distribuyó con la marca de ‘Alcampo Producción Controlada’.

PERSPECTIVAS DE

“La comercialización de las conservas ecológicas de Gardeniers con la línea APC es la culminación de un plan en el que llevamos trabajando un par de años y al que paula

Gardeniers, que se constituyó en 2011, dispone de aproximadamente 16 hectáreas para el cultivo ecológico hortícola en el centro residencial Sonsoles, ubicado en Alagón (Zaragoza). Asimismo, desde el pasado año cuenta con un obrador de conservas ecológicas en Zaragoza, en el que trabajan 19 personas y que tiene previsto elaborar entre 150.000 y 170.000 botes de conservas ecológicas este año (de los que aproximadamente 60.000 se venderán en Alcampo), según la proyección facilitada por su director, José Antonio Sánchez; para 2020, las perspectivas apuntan a duplicar la producción, que su cuadruplicará en cinco

En cuanto a la materia prima, Gardeniers procesará este año 400.000 kilos de frutas y verduras ecológicas, de los que 150.000 se destinarán a la elaboración de conservas y el resto se comercializará como producto

forma”, afirma Román, enorgulleciéndose porque “se trata de un proyecto único en Europa, ya que la producción está totalmente controlada e integrada ecológicamente, está elaborada en función de la estacionalidad y la materia prima es absolutamente de kilómetro cero ”.

Por su parte, el gerente de Atades, Félix Arrizabalaga, resalta la circularidad (desde el cultivo de la materia prima a la transformación final) del proyecto de conservas ecológicas de Gardeniers: “Es un ejemplo de consumo sostenible, de economía colaborativa, de generación de alianzas y de apoyo social”, afirmó durante la presentación del acuerdo con Alcampo, en un evento celebrado este mes de septiembre en

“El proyecto de Alcampo con Gardeniers es único en Europa”

Sergio Román

CADA FORMATO TIENE SU MOMENTO LA OMNICANALIDAD

LA

JULIÁN GARRE DIRECTOR COMERCIAL DE AQUADEUS Y SOLARES

“Nuestras ventas se incrementan un 15%”

Aquadeus ha cerrado 2024 con una facturación de 75 millones de euros y afronta el futuro inmediato, gracias a la compra de Solares, con el objetivo de mejorar su posicionamiento en el norte de España. “Estamos muy satisfechos con la evolución que llevamos en los últimos años y continuaremos creciendo por encima de la media del sector”, avanza el directivo del Grupo Fuertes.

¿Qué perspectivas tiene Aquadeus con la compra de Solares?

La adquisición del manantial de Fuencaliente, con agua de Solares, en noviembre del pasado año nos ayudará a posicionarnos en la zona norte, donde apenas tenemos presencia actualmente. Ello, junto a las altas temperaturas, el aumento del turismo y la importancia que cada vez más está dando el consumidor a la adecuada hidratación con agua mineral, hará que continuemos con un crecimiento por encima de la media del sector.

¿Qué evolución tuvo Aquadeus durante el pasado año?

2024 lo cerramos con unas ventas superiores a los 75 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 15% respecto al año anterior. Estamos muy satisfechos con la evolución que llevamos en los últimos años, ya que está siendo muy positiva con crecimientos a doble digito. Nuestras ventas han estado en los últimos cinco años por encima de la media del mercado, lo que ha supuesto situarnos en los primeros puestos del ranking de empresas embotelladoras. Esperamos que nuestros clientes y consumidores continúen confiando en la calidad y garantía de nuestra agua mineral natural.

El segmento de aguas con gas está dinamizando la categoría. ¿Cómo evolucionan las ventas de Aquadeus?

En Aquadeus ofrecemos nuestra agua con gas en dos formatos, en medio litro y 1,25 litros. Durante los últimos años hemos observado un notable incremento en las ventas, impulsado por diversos factores. En primer lugar, el cambio de hábitos de consumo, ya que cada vez más consumidores buscan alternativas saludables a los refrescos azucarados o bebidas alcohólicas, ofreciendo el agua con gas una opción sin calorías, sin azúcares y con un perfil sensorial atractivo. Por otra parte, paulatinamente está ganando cada vez más presencia tanto en retail como en hostelería.

Por último, ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrenta esta categoría?

En primer lugar, hablaría de la logística, ya que nuestro producto es de gran rotación y volumen, y cada vez se hace más complicado el transporte por la falta de conductores en el sector. La MDD también está creciendo mucho en la categoría, aunque nosotros, como fabricantes, el 50% de nuestra producción se hace con marca para la distribución. Asimismo, también mencionaría el fraude que se está cometiendo al vender agua del grifo en la hostelería, ya que se confunde al consumidor con la venta de agua del grifo al no informarle de que no está consumiendo agua mineral natural.

fluye un constante crecimiento durante los últimos años. Retomando el TAM actual analizado por Circana, el grueso de las ventas de la categoría corresponde al segmento de agua sin gas, que cuenta con el 90,2% de la facturación y el 96,3% del volumen comercializado. Su facturación ha anotado un crecimiento del 4,1%, hasta los 1.369,06

millones de euros, en comparación con los 1.312,93 millones de euros de hace 12 meses. Por su parte, el volumen se ha situado en 5.358,23 millones de litros, lo que, frente a los 5.192,12 millones de litros del mismo periodo del año anterior, supone un alza del 3,1%. A su vez, este segmento promedia un incremento del 1,1% en sus precios. Dentro de las aguas sin gas, son las

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Hijos de Rivera

Marcas Fontarel, Cabreiroá y Agua de Cuevas

Gama Fontarel ha lanzado al mercado

NEXT H2.0, “una gama disruptiva de aguas funcionales que pretende redefinir la categoría de hidratación en el mercado español al abrir una nueva era para una hidratación personalizada con aguas enriquecidas”, según se afirma desde la marca, que ofrece cuatro referencias:

Vitalidad (con magnesio), Inmunidad (zinc), Alcalina (Ph9+) y la ya existente previamente Zero Sodio. Por otra parte, Cabreiroá y Agua de Cuevas han presentado unas ediciones especiales para retail con personajes de Marvel en envases de 50 y 33 centilitros, respectivamente.

Fabricante Grupo Fuertes

Marcas Aquadeus y Solares

Gama Aquadeus ha lanzado este año el nuevo packaging del formato de 1,50 litros, con la imagen del embajador de la marca, Saúl Craviotto, actual máximo medallista olímpico español. Por otra parte, y con la adquisición de Solares, la compañía comercializará los formatos de 75 centilitros en pet, así como 50 centilitros y litro en cristal no retornable.

Fabricante Mahou San Miguel

Marca Fonteide

Gama La marca de agua mineral natural canaria lanza su nuevo servicio de dispensadores, un mercado que en el archipiélago canario crece a doble dígito y que aspira a liderar en 2030. Fonteide Service ofrece dispensados en formatos de 20 y 11 litros, apuesta por la sostenibilidad al ser un formato

El agua con gas saborizada incrementa un 17,3% su facturación

naturales las que acaparan mayores ventas, con unas cuotas del 99% en valor y del 99,7% en volumen. La evolución de este subsegmento es positiva: su facturación ha avanzado un 4,3% hasta los 1.355,96 millones de euros, en comparación con los 1.297,65 millones del año anterior. Con el volumen ocurre igual: ha crecido un 1,7%, situándose en 5.344,74 millones de litros (en 2024 la cifra fue de 5.253,88 millones de euros). En cuanto a su precio medio, se anota una subida del 2,6% durante este periodo. Con una participación residual, Circana clasifica a las aguas sin gas de sabores (1% en valor y 0,3% en volumen), cuyas ventas han caído tanto en valor, como en volumen, un 9,8% y un 9,6%, respectivamente. Así, han sumado 13,11 millones de euros (frente a los 14,4 millones del año anterior); y 13,49 millones de litros (en comparación con los 14,79 millones de 2024).

Esplendor del agua con gas

Por otro lado, el segmento con gas representa el 9,8% del total de la facturación y el 3,7% del volumen comercializado en

retornable y emplear vasos de cartón en lugar de plástico y, además, son ‘BPA free’. El servicio se ha lanzado inicialmente para empresas y hogares de Tenerife, Gran Canaria, La Palma, El Hierro y Fuerteventura, siendo el objetivo llegar también a La Gomera y Lanzarote antes de finalizar 2025.

Fabricante Pascual

Marca Bezoya

Gama La marca lanza al mercado el nuevo ‘bag in box’ de tres litros, con el que refuerza su apuesta por la innovación y la sostenibilidad. Es un formato muy cómodo y fácil de usar, con grifo dispensador, que puede guardarse en la nevera y que ocupa un 26% menos de espacio en comparación con el equivalente en formatos de 1,5 litros. Por otra parte, Bezoya también ha presentado las nuevas botellas de 0,5 litros y 33 centilitros, tanto para retail como para horeca, realizadas 100% con otras botellas, con hasta un 11% menos de peso.

Fabricante Aguas de Danone

Marca Font Vella

Gama Coincidiendo con el 150 aniversario de la marca, Font Vella lanza al mercado tres novedades: una nueva botella con un diseño más elegante y sofisticado que también incorpora una nueva imagen más moderna; el formato vidrio retornable para el canal fuera del hogar de Font Vella con gas; y una nueva gama de bebidas de agua mineral natural saborizadas, con zumo de frutas, toque de fruta y extracto natural de té.

Fabricante Nestlé Waters

Marca Maison Perrier

Gama La marca de Nestlé se adentra en el mundo del mocktail con la nueva gama Chic, con 0% alcohol y baja en calorías (entre 21-25 kcal por lata). Cuenta con dos referencias inspiradas en cócteles: Lemonjito (inspirado en el mojito) y Citrus Fizz (cóctel Collins). Ambas referencias, que se presentan en lata de 25 centilitros, están elaboradas a base de agua con gas con burbujas intensas, un 5% de zumo de frutas y extractos botánicos.

la categoría de agua, lo que supone un alza de cinco y dos décimas porcentuales, respectivamente, sobre las cifras publicadas en el número de junio de 2024 de infoRETAIL, donde también se analizaba la evolución del sector.

En total, el agua con gas ha disparado su valor a doble dígito, un 11,5%, hasta los 149,30 millones de euros -tras anotar un alza del 4,3% en el precio medio-, en comparación con los 132,13 millones de justo hace un año. El volumen ha crecido un 7,3%, situándose en 206,64 millones de litros, en comparación con los 191,55 millones de hace un año.

Caída del 9,6% en la demanda del agua saborizada sin gas

La consultora Circana divide este segmento -tal y como ocurría con el anterior- en dos: natural y sabores. El primero es el mayoritario, con el 94,3% de cuota en valor y el 97,7% en volumen. Disfruta de un incremento en su facturación del 11,2%, alcanzando los 140,84 millones de euros (en 2024 la cifra fue de 125,07 millones); y del 8,4% en su demanda, hasta los 201,88 millones de litros (184,92 millones en 2024), a pesar de haber incrementado el precio un 2,8% durante el periodo. Por su parte, el agua con gas

MESA DE ANÁLISIS

Análisis de agua sin gas

Reparto de ventas

TAM abril de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada subsegmento sobre el total de la facturación de aguas sin gas en 2025. Y evoluciones porcentuales en valor, demanda y precio a volumen constante de ambos subsegmentos.

Fuente: Circana / infoRETAIL.

Valor

Natural Sabores Natural Sabores

Natural Sabores

saborizada (representa el 5,7% en valor y el 2,3% en volumen) ha incrementado sus ventas a doble dígito, totalizando 8,46 millones de euros (+17,3%) y 4,77 millones de litros (+14,8%), con una subida media del 2,5% en los precios.

Incremento productivo

Cambiando ahora la fuente, según datos de la Asociación de Aguas Minerales de España (Aneabe) -que agrupa a alrededor de 60

compañías de agua mineral y cuya actividad representa el 90% de la producción total del sector-, las aguas minerales alcanzaron los 6.800 millones de litros envasados en 2024, lo que supuso un incremento de un 5,5% respecto a 2023 y que consolida a España como el cuarto productor de agua mineral en la Unión Europea, por detrás de Italia, Alemania y Francia. El consumo per cápita se situó en 139 litros, lo que representa el 47,7% del volumen total del segmento

El agua con gas natural aumenta un 8,4% el volumen comercializado

Análisis de agua con gas

TAM abril de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada subsegmento sobre el total de la facturación de aguas con gas en 2025. Y evoluciones porcentuales en valor, demanda y precio a volumen constante de ambos subsegmentos. Fuente: Circana / infoRETAIL. Valor Reparto de ventas

Natural

Sabores

Natural

Sabores

Natural

Sabores

de bebidas. Y la facturación se estima en los 1.500 millones de euros. Asimismo, desde Aneabe se resalta el papel que juega este sector en la España

rural. De hecho, cerca de la mitad de las plantas envasadoras de agua mineral se encuentran en municipios de menos de 2.000 habitantes, situados en los

TOYOTA TRAIGO48

Confort y eficiencia redefinidos

en la nueva gama Traigo48

Los modelos estándar Traigo48 han sido renovados para ofrecer una ergonomía superior, adaptándose a las exigencias de los entornos industriales. Su innovador compartimento flotante del conductor reduce vibraciones y ruido, proporcionando una conducción más cómoda y eficiente.

Cada detalle ha sido optimizado para mejorar la experiencia del operador: un volante más compacto, columna de dirección ajustable, salpicadero más bajo y un nuevo protector superior que amplía la visibilidad. Además, el reposabrazos incorpora una pantalla táctil en color integrada, y el mayor espacio para piernas y pies garantiza un confort excepcional incluso en jornadas prolongadas.

La nueva gama de carretillas contrapesadas eléctricas Toyota de 48V está diseñada para reducir la fatiga, mejorar la ergonomía y maximizar la productividad en cualquier entorno industrial.

MESA DE ANÁLISIS

ÁLVARO GARCÍA DE QUEVEDO DIRECTOR DE UNIDAD DE NEGOCIO AGUAS DE HIJOS DE RIVERA

“Todas nuestras marcas crecen de forma sana”

El negocio de Aguas de Hijos de Rivera está compuesto por cuatro marcas (Cabreiroá, Agua de Cuevas, Fontarel y Auara) y cerró el pasado año con una facturación de 75 millones de euros y 237 millones de litros comercializados, lo que representa un incremento del 3% frente a 2023.

¿Qué balance realiza de la evolución seguida por las cuatro marcas de agua de Hijos de Rivera durante 2024?

Todas nuestras marcas crecen de forma sana y además contamos con un canal de hostelería donde el desarrollo e implantación es especialmente excelente. Esto nos ha llevado en 2024 a alcanzar los 237 millones litros entre nuestras marcas de agua y 75 millones de euros de facturación en este negocio.

En una entrevista publicada el pasado año en infoRETAIL, avanzó una nueva línea de vidrio para Cabreiroá y una nueva sopladora para Fontarel. ¿Ya están operativas?

La nueva sopladora de Fontarel lleva operativa desde principios de año y ello nos ha permitido salir al mercado con formatos que no disponíamos en el manantial, como los de 33 centilitros y litro. Además, este mes de junio ya estamos empezando los primeros envasados con la nueva línea de vidrio en Cabreiroá, así que va todo según lo planificado.

Asimismo, también subrayó que “aún tenemos mucho recorrido en el canal de alimentación”. ¿Cuál es el techo del negocio de Aguas de Hijos de Rivera? Crecer, crecer y crecer. Esos son nuestros objetivos en el canal de alimentación con foco en ganar distribución para nuestras marcas. Nuestro objetivo es doble, crecer en distribución donde no estamos; y en surtido con más formatos y referencias, donde ya estamos.

Desde una perspectiva general de la categoría, ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrenta?

Las marcas de agua tienen que seguir ganando relevancia ofreciendo alternativas de valor añadido frente a la MDD, y también tenemos que trabajar para valorizar la categoría denotando el valor del líquido que tenemos y nuestra composición mineral única. No obstante, el mayor reto externo que tenemos por delante es de carácter regulatorio con las leyes y decretos de envases y el futuro SDDR que va a reconfigurar la categoría, sus formatos y los hábitos de compra.

parajes naturales donde brotan los casi 120 manantiales existentes en el país. En este sentido, la directora general de Aneabe, Irene Zafra, indica que “el agua mineral nace en el corazón de la España rural, y esto nos convierte en un motor para estas comunidades”, al tiempo que recalca que “nuestras plantas envasadoras no solo generan empleo y riqueza local, sino que mejoran los servicios básicos y ayudan a fijar población en estas áreas, contribuyendo de forma directa al desarrollo territorial”.

En concreto, los municipios con plantas envasadoras registran una tasa de empleo un 7,3% superior a la de localidades similares sin esta actividad. Además, la renta familiar por

hogar es casi un 5% mayor en los pueblos de menos de 2.000 habitantes con plantas envasadoras, lo que refleja su impacto positivo en la economía local.

Dicotomía en el crecimiento

Entrando en valoraciones analíticas de los principales actores del sector, el director de la Unidad de Negocio de Aguas & Bebidas

Saludables de Hijos de Rivera, Álvaro García de Quevedo, subraya que “aunque la evolución general es positiva, existe una dicotomía en la valoración, siendo la parte positiva que seguimos siendo una categoría sana, en tendencia y crecimiento, pero la parte menos positiva es que este crecimiento está viniendo en su mayor parte de las

NICOLÁS

PELLEGRINO

DIRECTOR DE LA DIVISIÓN DE AGUAS DE DANONE

“Font Vella inicia una nueva era”

Font Vella celebra este año su 150 aniversario siendo la “marca de agua mineral natural con mayor penetración en los hogares españoles” y encara un futuro en el que “la innovación jugará un papel muy destacado”, avanza el entrevistado, quien también resalta la relevancia que tiene Evian en el canal ‘travel’.

¿Qué balance cualitativo realiza de la evolución que de las marcas de Danone?

Font Vella y Lanjarón son dos marcas referentes en la categoría, con las que estamos presentes cada día en la vida de millones de familias en España. De hecho, Font Vella es la marca de agua mineral natural con mayor penetración en los hogares españoles. Y, por su parte, Lanjarón, es una de las principales marcas en Andalucía gracias al fuerte vínculo que tiene con su origen. Pero, además, tampoco podemos olvidarnos de la importancia que tiene el canal fuera del hogar para nosotros, ya que aquí también contamos con Evian, que está muy consolidada en el sector travel. En este canal tenemos el objetivo de duplicar nuestro volumen de negocio a corto plazo.

¿Qué elementos de diferenciación presentan las aguas de Danone frente a otros competidores? Nuestra diferenciación se centra en aportar valor en todo lo que hacemos. En Danone, invertimos más de 12 millones de euros anualmente que nos permiten lanzar más de 50 innovaciones. En la categoría

de aguas, esta apuesta por la innovación nos permite desarrollar soluciones de hidratación que responden a las nuevas necesidades del consumidor, sin perder de vista nuestro compromiso con la salud y el origen natural del producto. De hecho, este año, coincidiendo con el 150 aniversario de Font Vella, hemos dado el pistoletazo de salida a la nueva era de la marca, donde la innovación juega un papel muy destacado. Nuestra visión es construir marcas sólidas, sostenibles y con propósito.

A propósito de la sostenibilidad, ¿qué avances está consiguiendo la compañía en esta materia? Actualmente, queremos poner foco en reducir nuestra huella ambiental, tanto en emisiones como en consumo de agua y residuos. Aspiramos a utilizar envases 100% reciclables, reutilizables o hechos con material reciclado, y a que todas nuestras plantas operen bajo criterios de eficiencia energética y economía circular. Además, buscamos seguir generando un impacto positivo en el entorno y las comunidades locales donde operamos. Para conseguirlo este año, hemos lanzado la nueva botella de Font Vella realizada totalmente con plástico reciclado rPET, mientras que con Lanjarón todos nuestros envases ya son 100%rPET desde 2021, siendo pioneros en este ámbito.

marcas del distribuidor y de las marcas de primer precio”.

Asimismo, también destaca el “exponencial” potencial que tienen las referencias de aguas con gas, debido a que “por un lado, tenemos la tendencia a cuidarse, y a la vez nos gusta disfrutar a nivel social”. A su juicio, el agua con gas es una “bebida imbatible por delante de cualquier refresco” y, además, el potencial es enorme si se pone el foco en las cuotas que existen en otros países europeos.

Por su parte, el director de la división de Aguas de Danone, Nicolás Pellegrino, realiza una valoración “muy positiva” de la

evolución que está siguiendo el mercado y confía en que siga manteniendo este crecimiento, fundamentado en la apuesta por la innovación y la sostenibilidad, que “son y seguirán siendo claves para la categoría”.

“Los próximos meses se presentan como un momento de evolución y crecimiento hacia un sector más sostenible, innovador, eficiente y esencial para la economía de las zonas rurales en España”, prosigue Pellegrino, añadiendo que, en cuanto a las nuevas tendencias, en el futuro inmediato jugará un papel fundamental el nuevo Real Decreto de Envases y Residuos de

MESA DE ANÁLISIS

JUAN LUIS GONZÁLEZ DIRECTOR DEL NEGOCIO DE BEZOYA

“Bezoya defiende el liderazgo de las marcas de fabricante”

Bezoya vendió el pasado año casi 600 millones de litros por valor de 150 millones de euros, siendo la marca que “más hogares ganó en 2024, superando incluso a la MDD y primeros precios”, afirma el entrevistado, quien también enfatiza la apuesta que está realizando por la sostenibilidad y que se materializa, entre otros aspectos, con el lanzamiento del nuevo ‘bag in box’ de tres litros.

¿Qué balance realiza de la evolución de Bezoya?

Bezoya defiende el liderazgo de las marcas de fabricante desde 2019. Tenemos una propuesta de valor diferencial que se centra en ofrecer a los consumidores agua de mineralización muy débil, con muy bajo residuo seco, de la forma más sostenible. Bezoya fue la marca que más hogares ganó en 2024, superando incluso a la MDD y primeros precios. Los datos de liderazgo, junto con los de salud de marca, nos muestran una marca fuerte, que resiste el contexto generando valor en el mercado.

A propósito de la MDD, ¿cómo se la puede hacer frente?

Afrontamos un panorama retador para las marcas de fabricante, ya que el crecimiento de la categoría está impulsado por un mayor consumo de las marcas de distribución y ofertas

de primer precio en formatos grandes. Ante ello, las marcas de fabricante debemos pelear por responder a las tendencias del mercado generando un valor añadido por el que el consumidor esté dispuesto a pagar. En este contexto, Bezoya cerró 2024 con una cuota en valor del 10,9% en el canal de retail, que representa el 60% de nuestras ventas.

¿Qué importancia tiene la sostenibilidad para

Bezoya tiene en la sostenibilidad, a lo largo de toda la cadena de valor, uno de sus pilares diferenciales. En este aspecto, lleva desde 2020 desarrollando el ‘Compromiso Bezoya’, donde se integran todas sus iniciativas para cuidar el medio ambiente y favorecer la economía circular. Entre otros ámbitos de interés, el 100% de la energía que utiliza la marca procede de fuentes renovables, acreditado por el certificado

LEED Silver, el 100% de los residuos que genera son valorizados y, además, fuimos pioneros en el uso de plástico reciclado (rPET) en el 2017.

Envases, teniendo desde Danone “voluntad plena en contribuir de manera alineada con el conjunto de la industria y las Administraciones públicas para garantizar un proceso de transición eficiente y acompasado”.

Solidez, robustez y retos

Tras recalcar que la categoría de agua mineral se caracteriza por su solidez y robustez, el director general de la Unidad de Negocio de Aguas de Mahou San Miguel, Jesús Núñez, también atisba que existe un interesante potencial de crecimiento futuro, aunque advierte de los

retos futuros que debe abordar el mercado, fundamentalmente en clave madurez del mercado y marcas de distribución (MDD). En cuanto a la madurez y las nuevas tendencias de consumo, afirma que “nos obligan a innovar de manera ágil y constante, al tiempo que debemos seguir reforzando la comunicación sobre los beneficios de nuestro producto”. Además, la irrupción de los sistemas de filtrado y dispensadores en hostelería invitan a explorar otras opciones y formatos de consumo de los productos, pero “siempre preservando y poniendo en valor la calidad diferencial de nuestras marcas”.

JESÚS NÚÑEZ DIRECTOR GENERAL DE LA UNIDAD DE NEGOCIO DE AGUAS DE MAHOU SAN MIGUEL

“Queremos seguir llevando nuestras marcas cada día más lejos”

Solán de Cabras, Fonteide, Sierra Natura y Sierras de Jaén son las cuatro marcas que componen el negocio de aguas de Mahou San Miguel, que en 2024 comercializó 4,8 millones de hectolitros, lo que representa un incremento del 0,8% respecto al año anterior. “Crecemos gracias a un sólido portafolio de marcas líderes”, subraya el entrevistado.

¿Qué valoración realiza de la evolución que está siguiendo la categoría?

Las cifras avalan la solidez de esta categoría, que sigue mostrando robustez y potencial de crecimiento. Hoy el agua mineral natural envasada sigue siendo la bebida más consumida de nuestro país y somos el cuarto mayor productor de la Unión Europea, consolidándonos como un sector de creciente relevancia dentro de la industria de las bebidas.

Y en este contexto, ¿qué balance realiza de las marcas de agua de Mahou San Miguel?

Realizamos un buen balance de la evolución de nuestra unidad de negocio de aguas, que continúa creciendo, en volumen y valor, gracias a un sólido portafolio de marcas líderes reconocidas en el mercado por su calidad y propiedades únicas. Más allá del producto, cada una de nuestras marcas cuenta con una propuesta sólida y diferenciada que combina naturaleza, innovación y compromiso social y ambiental.

En una entrevista publicada el pasado año en infoRETAIL, usted afirmó que “tenemos una gran oportunidad para seguir creciendo, fundamentalmente, de la mano de Solán de Cabras, que es una joya de marca”. ¿Están consiguiendo ese crecimiento?

La evolución de nuestro negocio de aguas durante 2024 ha sido positiva y Solán de Cabras continúa liderando ese crecimiento y reforzando su liderazgo en el mercado como marca de agua mineral natural favorita de los consumidores españoles, según Kantar, y la marca premium que más crecimiento registró en 2024, según Nielsen.

Y en cuanto a la MDD, recomienda “poner de relieve nuestra propuesta frente a otras opciones y seguir impulsando el valor diferencial de la marca, aunque con marcas como Solán de Cabras competimos en un segmento premium con una propuesta de valor y conexión emocional única con el consumidor, imposibles de replicar”. Por su parte, el responsable de Marketing de Nestlé Waters, Emilio Domínguez, fundamenta la positiva valoración que realiza de la

¿Qué perspectivas tienen en Mahou San Miguel para su negocio de aguas?

Queremos seguir llevando nuestras marcas cada día más lejos, adaptándonos de manera ágil a las nuevas tendencias y aumentando nuestra capacidad para llegar al mercado y al consumidor, dentro y fuera de nuestras fronteras. Seguiremos apostando por la innovación para impulsar nuestro crecimiento en valor, con nuevos productos, formatos y foco en explorar el mundo de las bebidas funcionales. También apostaremos por la diversificación, la internacionalización y, por supuesto, la sostenibilidad.

evolución de la categoría sobre los pilares de la resiliencia y la hidratación saludable: “Una vez más, el agua mineral natural muestra su resiliencia al tiempo que fundamenta su crecimiento en ser la propuesta de hidratación más saludable”. Y con la mirada puesta en el futuro sugiere “seguir buscando e invirtiendo en propuestas de valor que sean diferentes e irresistibles para nuestros consumidores”, al tiempo que es necesario poner en valor el agua mineral natural como un producto puro

3

PREGUNTAS A:

EMILIO DOMÍNGUEZ

RESPONSABLE DE MARKETING DE NESTLÉ WATERS

“En

gas crecemos a ritmo importante y en sin gas la tendencia es más positiva”

¿Qué elementos de diferenciación presenta Nestlé Waters frente a otros competidores?

En primer lugar, uno de los elementos de diferenciación es que podemos ofrecer un portafolio de producto muy completo, contando con aguas minerales naturales sin gas, con las marcas Nestlé Aquarel y Viladrau, que ofrecen confianza a los consumidores; y con gas, con S. Pellegrino y Perrier, que son líderes mundiales en el segmento y están experimentando un notable crecimiento en los últimos años. Y además del portafolio, ofrecemos nuestra fiabilidad en términos de calidad y servicio, lo que nos convierten en un partner de confianza.

¿Qué balance realiza de la evolución que están siguiendo las ventas de las cuatro marcas?

Hago un balance positivo. En primer lugar, porque seguimos creciendo con nuestras marcas premium de agua con gas a un ritmo importante. Y, en el caso de las marcas sin gas, observamos también una tendencia cada vez más positiva. En definitiva, como grupo, continuamos ganando cuota de mercado tanto en volumen como en valor.

¿Qué perspectivas de evolución contempla para la categoría de cara al futuro más inmediato?

Soy optimista, ya que las tendencias de los consumidores son consistentes y muy fuertes, por lo que estoy convencido que va a ir a más de cara al futuro.

en origen y trasladar al consumidor “todo el esfuerzo y el trabajo que realizamos en términos de sostenibilidad”.

Aquadeus y Bezoya

De resiliencia habla también el director comercial de Aquadeus, Julián Garre, para quien la positiva evolución de la categoría “pone de manifiesto la resiliencia y dinamismo del sector, incluso en un contexto marcado por desafíos económicos y logísticos. En nuestro caso, seguimos trabajando para ofrecer un producto de alta calidad, con una propuesta sostenible y cercana al consumidor, algo que creemos ha sido clave en la buena acogida de nuestra marca”. Además, enfatiza la apuesta que continuará realizando la marca por innovar y reforzar su compromiso con la salud, la sostenibilidad y el desarrollo local.

Y precisamente Aquadeus ha sido el protagonista del mayor movimiento empresarial realizado en el sector durante los últimos meses, al adquirir el manantial de Fuencaliente, comercializadora del agua mineral Solares. Esta operación, iniciada en julio y finalizada en noviembre de 2024, forma parte del plan de expansión nacional

e internacional de la marca de agua, perteneciente al Grupo Fuertes.

El objetivo de Aquadeus es realizar diferentes inversiones para aumentar la capacidad de producción de Solares, que dispone de un caudal de agua mineral de 40 litros por segundo, que equivale a 1.260 millones de litros anuales. Con esta tercera instalación, que se suma a las dos plantas de embotellado de Aquadeus -ubicadas en Robledo (Albacete) y Dúrcal (Granada)-, la empresa quiere consolidar su liderazgo en el mercado nacional y fortalecer su presencia en el canal de la hostelería incorporando nuevas botellas de vidrio de varios formatos dirigidas a este mercado.

Por último, el director del Negocio de Bezoya, Juan Luis González, subraya que el agua envasada es “una categoría madura que, lejos de estancarse, continúa ganando nuevos consumidores año tras año; de hecho, en el primer trimestre de 2025 ha alcanzado valores de penetración máximos, llegando al 83% de los hogares españoles, lo que denota una motivación de salud cada vez más arraigada en la población, que encuentra en la categoría un aliado perfecto para cuidarse en el día a día”.

«APROVECHA AL MÁXIMO TUS

ACTIVOS»: ACONDICIONAR LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN EXISTENTES PARA EL FUTURO ES SOSTENIBLE Y RENTABLE.

El concepto de «sostenibilidad» se enfrenta a un cambio de paradigma. Los terrenos son cada vez más escasos. Por ello, cada vez cobran más importancia los proyectos basados en la reutilización y modernización de instalaciones existentes. Fieles al principio «aprovecha al máximo todos tus activos», existen razones de peso para adaptar las redes logísticas existentes a las necesidades del futuro como parte de una estrategia de transformación integral y, de este modo, ahorrar tiempo y dinero. Para llevar a cabo esta tarea, WITRON es el socio logístico idóneo. WITRON ha demostrado en un gran número de proyectos en todo el mundo que es posible llevar a cabo con éxito la integración de nuevas tecnologías y elementos en un edificio existente, con su operativa en paralelo a pleno rendimiento garantizando la preparación de los pedidos de nuestros clientes y en el plazo previsto.

TECNOLOGÍAS Y MÉTODOS INNOVADORES PARA INFRAESTRUCTURAS LOGÍSTICAS EXISTENTES

PLATOS PREPARADOS REFRIGERADOS

Las tortillas registran un crecimiento del 13,8% en la demanda

Sabrosísima refrigeración

El consumo de platos preparados refrigerados no para de crecer, con un aumento del 8,6% durante los últimos doce meses analizados por Circana. Pizzas -acaparando el 44,7% del volumen comercializado-, tortillas (21,5%) y platos elaborados con base de pasta (13,2%) son los principales segmentos de la categoría, disfrutando los tres de un notable crecimiento en su demanda.

POR INDIRA BELLIDO ■ FRANCISCO MIGUEL / FOTOS: PIXABAY

Ventas totales de platos preparados refrigerados

Ventas por segmentos

Pizzas 42,6%

Base de arroz/carne, pescado 14,8%

Base de pasta 14,5%

Resto 9,4%

Ventas de comida preparada

TAM 31 de diciembre de 2024. Datos porcentuales sobre la participación en volumen de cada categoría sobre el total de las ventas de platos preparados. Fuente: Asefapre / infoRETAIL. Refrigerada 46,2%

Los últimos datos de Circana, correspondientes al TAM de abril de 2025, confirman que el mercado de platos preparados refrigerados mantiene una trayectoria ascendente, impulsado por una demanda muy saludable y un entorno de menor presión inflacionaria. Las cifras reflejan un crecimiento consistente tanto en volumen como en facturación. En concreto, el volumen comercializado ha aumentado un 8,6% en los últimos doce meses, hasta alcanzar los

TAM abril de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

TAM abril de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de platos preparados refrigerados en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

SARA NAVARRO GROUP MARKETING & MEDIA MANAGER DE CAMPOFRÍO FOOD GROUP

“Nuestra evolución registra una mejora respecto al ejercicio anterior”

Campofrío está incrementando las ventas de pizzas refrigeradas, lo que supone “reforzar nuestra posición en una categoría en constante cambio y expansión”, recalca la entrevistada, para quien el futuro se fundamenta en ampliar la oferta de productos para atraer a un público cada vez más amplio y diversificado.

¿Qué balance realiza de la evolución que están siguiendo las ventas de Campofrío en esta categoría?

Nuestra evolución ha registrado una mejora respecto al ejercicio anterior, reforzando nuestra posición en una categoría en constante cambio y expansión. Esta tendencia al alza responde a nuestra estrategia de diversificación basada en la búsqueda de nuevos sabores y recetas que amplíen nuestro porfolio de pizzas con el objetivo de satisfacer distintos perfiles de consumidores y gustos.

¿Qué perspectivas tienen para el futuro inmediato?

De cara al futuro, nuestras perspectivas pasan por seguir apostando por I+D para ampliar nuestra oferta de productos, atrayendo así a un público más amplio y diversificado.

Seguimos observando un claro interés por propuestas diferenciales y originales que aporten valor.

¿Sobre qué pilares deben construir las pizzas refrigeradas su crecimiento futuro?

Como sucede con todos los productos elaborados, el consumidor busca formatos de conveniencia, que se adapten a sus ritmos de vida actuales. En el caso de las pizzas refrigeradas, además, cabe tener en cuenta el momento de consumo, y es que este producto se asocia a situaciones en las que prima la indulgencia. En este sentido, el consumidor está mucho más abierto a probar nuevos sabores, sin renunciar a un producto de calidad. Por eso, el principal pilar de crecimiento de la categoría es la innovación a través del sabor y la variedad de formatos.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que deben enfrentarse las pizzas refrigeradas? En un entorno caracterizado por la contención del gasto y una mayor exigencia por parte del consumidor, el principal reto es ofrecer alternativas que combinen calidad y diferenciación a través del sabor. Por ello, la experiencia de consumo actual exige productos que destaquen tanto en sabor como en ingredientes y presentación. Adaptarse a las nuevas demandas implica una propuesta integral que combine innovación constante, sostenibilidad y una escucha activa permanente.

222,92 millones de unidades equivalentes, frente a los 203,75 millones registrados en el mismo periodo de 2024. La facturación también ha crecido, con un incremento del 8,3%, situándose en 1.593,79 millones de euros, frente a los 1.461,50 millones del año anterior. Lo más significativo es la ligera caída del precio medio a volumen constante, que desciende un -0,3% en el conjunto de la categoría.

durante los últimos doce meses, ya que el pasado año, con datos correspondientes al TAM de abril de 2024, el volumen comercializado se había incrementado un 5,5%, mientras que la facturación creció a un ritmo del 10,2%, impulsada prácticamente a partes iguales por el desarrollo de la demanda y por el incremento de precios (+4,7%).

Al comparar estos resultados con los del ejercicio previo, y que quedaron reflejados en el número de junio de 2024 de infoRETAIL, se aprecia una mejor evolución de la demanda

Ahondando en la evolución de los distintos segmentos de la categoría, las pizzas son las claras dominadoras, concentrando el 42,6% de la facturación y el 44,7% del volumen total, lo que se traduce en unas ventas de 679,25

MESA DE ANÁLISIS

millones de euros (+3,6%) y una demanda de 99,67 millones de unidades (+4,1%). En el ejercicio anterior, estas cifras se situaban en 655,65 millones de euros y 95,75 millones de unidades comercializadas.

Los platos elaborados con base de carne aumentan un 16,6% su demanda

Auge de platos de arroz Después de la categoría líder, los platos elaborados con base de arroz, carne y pescado avanzan una posición respecto al año anterior, situándose en el segundo puesto en facturación al representar el 14,8% del valor de la categoría, si bien en volumen se encuentran en la quinta posición (9,3% del total), con 236,57 millones de euros (+19,9%) y 20,83 millones de unidades equivalentes comercializadas (+16,9%).

De los tres subsegmentos, el de base de carne es el que registra mayores ventas, con 194,93 millones de euros, un 20,1% más que en 2024 (162,31 millones), y 16,4 millones de unidades, un 16,6% más que el año anterior (14,08 millones). Sin embargo, los platos elaborados con base de arroz son los que registran la mejor evolución, con unos incrementos del 27,3% tanto en valor como en volumen, alcanzando los 33,25 millones de euros y 3,83 millones de unidades comercializadas. En contraste, los platos preparados frescos con base de pescado arrojan una evolución negativa, con 8,38 millones de euros (-4,8%) y 583.325 unidades vendidas (-7,5%).

Los platos cocinados con base de pasta fresca constituyen el tercer segmento más relevante de la categoría en facturación, aglutinando el 14,5%, mientras que en volumen representan el 13,2%. Su

Bocadillos y sándwiches incrementan un 10,1% la facturación

facturación creció un 8,3%, hasta los 230,67 millones de euros, en comparación con los 213,02 millones del periodo anterior. En cuanto a la demanda, subió un 7,7%, alcanzando los 29,53 millones de unidades equivalentes comercializadas (27,42 millones un año antes).

Dentro de este segmento, Circana destaca la relevancia de lasañas y canelones preparados, que concentran la mayor parte de las ventas (79,2% del valor y 83,4% del volumen del segmento), tras alcanzar los 182,74 millones de euros (+7,5%) y 24,62 millones de unidades (+7,2%). El resto de los platos cocinados con base de pasta se anotan unos desarrollos positivos del 11,4% en valor (47,94 millones de euros) y del 10,1% en volumen (4,91 millones de unidades).

Tortillas muy suculentas

En términos de facturación, las tortillas son el cuarto segmento más relevante de los platos preparados refrigerados, al concentrar el 14% de la facturación del mercado. En cambio, son los segundos por volumen, con el 21,5% del total. Sus ventas ascienden a 223,37 millones de euros, un 14,9% más que el año pasado (194,23 millones de euros), y 48,02 millones de unidades equivalentes (+13,8%).

Por su parte, la quinta posición tanto en valor (4,7% del total) como en volumen (3,4%) corresponde al conjunto de bocadillos y sándwiches, que han crecido un 10,1% en valor (76,16 millones de euros) y un 6,8% en volumen (7,56 millones de unidades).

La sexta plaza en facturación corresponde a la suma de empanadas, quiches y roscas, que representan el 2,5% del valor total del mercado (2,3% en volumen). Registran descensos del 6,7% en valor y del 6,3% en volumen, quedándose en 40,37 millones de euros y 5,13 millones de unidades.

Los platos elaborados con verduras y legumbres son el séptimo segmento por

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Gourmet

Marca La Cuina

Gama La empresa valenciana lanza al mercado, bajo la marca

La Cuina, los macarrones gratinados Mac & Cheese, con mezcla de quesos y salsa cheddar; al tiempo que, en palabras de su director general, Jaime Álvarez, “estamos a punto de sorprender a nuestros consumidores con un nuevo plato cuyo ingrediente principal es el pollo”.

Fabricante Campofrío Food Group

Marca Pizza&Salsa

Gama La gama Pizza&Salsa se amplía con tres variedades: Mexicana, Pollo BBQ Kansas y Boloñesa. La primera está elaborada con una base de mezcla de carne picada con queso y copos de pimiento, incluyendo un sobre de salsa chipotle; la segunda tiene queso, pollo asado, bacon y salsa barbacoa estilo Kansas; y la tercera combina la salsa boloñesa de estilo casero con una base de carne especiada, tomate, orégano y queso. “Todas nuestras referencias apuestan por sabores que

recuerdan a las pizzas de siempre, pero aportando un toque de sabor diferente y único”, afirma Sara Navarro.

Fabricante Grupo Alimentario IAN

Marca Carretilla

Gama La marca desembarca en la categoría de platos preparados refrigerados con la gama Carretilla El Buen Comer, que está compuesta por gratinados, pastas y ensaladas. En total, son nueve referencias: lasaña boloñesa, verduras gratinadas variadas, berenjena gratinada con carne, calabacín gratinado relleno con carne, tagliatelle en salsa de boletus, tortellini de espinacas y ricotta en salsa amatriciana, ensaladilla rusa con atún, ensaladilla de cangrejo y ensalada de pasta con aguacate, queso de cabra y tomate seco.

Fabricante Grupo Aviserrano

Marca Aviserrano

Gama El grupo alimentario de El Viso del Alcor (Sevilla) cuenta en su porfolio de productos con las alas al estilo Kentucky, crunchy

facturación y volumen (1,9% del total en ambos casos) y registran datos positivos, alcanzando 30,34 millones de euros (+5,6%) y 4,38 millones de unidades equivalentes (+2,8%).

Por último, Circana menciona al resto de platos cocinados de la sección de productos frescos, que han aumentado sus ventas conjuntas un 9,8% en valor, situándose en 70,18 millones de euros, y un 9,2% en volumen, hasta los 7,8 millones de unidades equivalentes.

Evolución de los precios

Tal y como quedó escrito en páginas anteriores, la categoría de platos preparados refrigerados ha registrado un descenso medio del -0,3% en el precio durante los últimos doce meses. Sin embargo, es natural que existan diferencias en la evolución entre los distintos productos.

En este contexto, el mayor incremento se observa en los platos cocinados con base de carne, con un 3,4%. Le siguen los bocadillos y sándwiches (+3,3%), los platos elaborados con verduras y legumbres (+2,8%), los platos cocinados con base de pescado (+2,7%) y otros platos preparados con base de pasta (+1,3%).

Cierran la lista, con subidas más moderadas: la tortilla (+1,1%), el resto de platos cocinados frescas (+0,6%) y lasañas/canelones (+0,3%), mientras que los platos preparados con base de arroz se mantienen sin cambios. En el otro extremo, dos productos muestran una disminución en sus precios: pizzas (-0,5%) y el conjunto de empanadas, quiches y roscas (-0,4%).

Por otra parte, y buceando ahora en los datos facilitados por la Asociación Española de Fabricantes de Platos Preparados

chicken y solomillos crujientes, entre otras referencias, todas elaboradas con carne de pollo. Además, también comercializa lagrimitas al limón, con pechuga fresca de pollo marinada con aroma de limón, cortada y empanada.

Fabricante Vegetales

Línea Verde

Marca DiqueSí

Gama DiqueSí amplía su gama con nuevos sabores, formatos innovadores y un completo rediseño de packaging. La primera de las novedades es la ensaladilla de pulpo, que combina pulpo, patata, huevo cocido, cebolla y pimiento rojo. Además, la marca también presenta las nuevas ensaladas completas Street Food, que replican sabores como pan bao, pastrami y pesto. Por último, destaca también el nuevo kit de ensalada, que es “un formato exclusivo en el mercado español”, que dispone de una mezcla de vegetales frescos, toppings y salsa incluidos en un único pack.

Fabricante Maheso

Marca Fresno

Gama Maheso entra por primera vez con snacks cárnicos y de queso en el mercado de los platos preparados refrigerados, a

través de su marca Fresno. De este modo, bajo este sello, la compañía ofrece ocho nuevas referencias: finger food-crunchy de pollo BBQ; tiras de pollo tres pimientas; crunchy de pollo teriyaki; tiras de pollo al curry; rings de gouda; triángulo cheddar y nachos; aros de cheddar con jalapeño; y nuggets de pollo.

Fabricante Casa Mas

Marca Casa Mas

Gama Casa Mas diversifica su gama de platos frescos refrigerados con el lanzamiento de macarrones gratinados a la boloñesa, elaborados con carne y mozzarella. También incorpora croquetas de queso de cabra con cebolla caramelizada, aptas tanto para sartén como para freidora.

Fabricante Palacios

Marca Palacios

Gama Palacios refuerza su gama de tortillas con dos recetas premium de 600 gramos: una con salsa tartufata y otra con jamón ibérico Enrique Tomás. También lanza nuevos formatos de su tortilla con cebolla caramelizada (300 gramos y pincho de 170 g.) y una versión familiar de 1.300 gramos.

(Asefapre), durante el pasado año se consumieron en los hogares españoles 702.270 toneladas de platos preparados, con unas ventas que alcanzaron los 4.197 millones de euros.

Por categorías, los platos refrigerados lideran el mercado, con un volumen comercializado de 324.706 toneladas, lo que representa un incremento del 7,8% y el 46,2% del total del sector. Les siguen los congelados, con 289.970 toneladas vendidas (+5,5%), que suponen el 41,2% del mercado, y los platos preparados a temperatura ambiente, que alcanzaron las 87.594 toneladas, con un crecimiento del 6,8%, representando el 12,6% restante.

Dentro de los platos preparados refrigerados, la pizza continúa siendo el producto más demandado, con 100.047 toneladas vendidas (+5,2%), según Asefapre.

A continuación, se encuentran los platos con base de pasta, que alcanzaron las 55.580 toneladas en 2024 (+15,6%) y los productos panificados, con 48.120 toneladas, lo que representa un aumento del 5% respecto al año anterior.

La industria opina

Preguntado por la evolución que registra la categoría de platos preparados refrigerados, el director general de Gourmet, Jaime Álvarez, subraya que “el balance es muy bueno con una tendencia clara a la consolidación”. A su juicio, las personas han tomado la decisión de comer de manera rápida y sin perder tiempo en cocinar y, ante ello, “los grandes fabricantes, pensando en los consumidores, hemos llegado a fabricar productos con una calidad semejante a los

MESA DE ANÁLISIS

JAIME ÁLVAREZ DIRECTOR GENERAL DE GOURMET

“Nuestras ventas en 2025 están por encima de las expectativas”

La empresa valenciana está registrando durante este año una evolución superior a lo inicialmente presupuestado gracias, fundamentalmente, a aplicar innovación en las recetas, lanzamientos y la conquista de nuevos canales.

¿Qué destacaría de la evolución seguida por Gourmet durante la primera mitad de 2025?

Estamos por encima de las expectativas que nos habíamos marcado en los presupuestos para este año realizados en 2024, y todo ha sido gracias a entender bien lo que los consumidores quieren. Hemos conseguido estar por encima de las previsiones aplicando innovación en el desarrollo de las recetas, con nuevos lanzamientos y llegando a otros canales.

¿Qué perspectivas tienen para el cierre del ejercicio?

Para 2025 esperamos continuar creciendo, mantener y consolidar lo que ya está muy arraigado en las casas de los consumidores y seguir desarrollando productos que nos permitan entrar en nuevos hogares.

¿Qué elementos diferenciales presenta Gourmet frente a otros fabricantes de platos preparados refrigerados?

La flexibilidad, los acuerdos en recetas con expertos en la distribución, las alianzas con cocineros de la distribución

organizada y la escucha activa que realizamos a los profesionales cocineros.

¿Qué importancia tiene la innovación en esta categoría?

La innovación aplicada a recetas y a ingredientes saludables es mucho más importante que el precio. Los consumidores saben lo que cuestan las cosas y a la hora de comer un plato preparado no son tan sensibles al precio sino a la calidad.

¿Qué deben hacer los platos preparados refrigerados para disfrutar en el futuro de la positiva evolución actual?

Debemos seguir innovando en la búsqueda del placer y la salud, ya que es el binomio perfecto. Disfrutar de un plato preparado cuidando la salud es clave, dada la tendencia cada vez más consolidada de comer bien y cuidar lo que se come. Y eso se hace con la innovación en ingredientes, recetas y preguntando al consumidor qué quiere.

Y, finalmente, ¿cuáles son los desafíos a los que se enfrenta la categoría?

Los desafíos pasan por conseguir el propósito y la razón de ser de la existencia de los platos preparados, que es facilitar la vida de las personas, pero sin que se arruinen en el intento.

que podrían hacer en casa y esto ha dado buen resultado”.

Asimismo, el directivo de la empresa valenciana también reconoce que pizzas, pasta y tortillas son los productos “más consolidados” en la categoría, aunque entiende que “el reto es conseguir que los momentos de placer se asocien también con otros platos como carnes, platos con base de pollo, arroces… y que sean saludables”. Para Álvarez, la clave radica en elaborar “productos que sean costosos de hacer en casa en cuanto a tiempo y dinero y que proporcionen

el placer y la satisfacción que ofrecen la pizza, la tortilla o los platos con base de pasta”. De pizzas, precisamente, habla la Group Marketing & Media Manager de Campofrío Food Group, Sara Navarro, para quien este producto es “la categoría líder en platos preparados refrigerados, por lo que evolucionar positivamente en este segmento es fundamental, especialmente en el caso del canal de distribución moderna, que representa una parte significativa del mercado nacional”. Para ella, es fundamental impulsar un “desarrollo conjunto” de la

Valor

Pizzas

Base arroz/carne/pescado

Base pasta

Tortilla Bocadillo/sándwich

Evolución por segmentos

Volumen

Pizzas

Base arroz/carne/pescado

Base pasta

Tortilla Bocadillo/sándwich

Precio

Pizzas

Base arroz/carne/pescado

Base pasta

Tortilla Bocadillo/sándwich

TAM abril de 2025. Evoluciones porcentuales en valor, volumen y precio a volumen constante de los principales segmentos de la categoría de platos preparados refrigerados en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

categoría, que pasa por “la colaboración estrecha entre la industria y la distribución”. Además, la creación de propuestas de valor, con sabores sorprendentes que despierten la curiosidad del consumidor, contribuye a una dinamización del lineal, ofreciendo una mayor variedad y enriqueciendo la experiencia de compra.

“Debemos ofrecer productos sabrosos y sorprendentes que, a la vez, brinden opciones adaptables a momentos de consumo en los que coinciden diferentes personas con gustos variados, como cenas informales o celebraciones. En definitiva, se trata de acompañar a los consumidores y responder a las nuevas tendencias con la máxima rapidez y agilidad”, concluye Sara Navarro.

Desembarco de Carretilla Por otra parte, un movimiento de notable relevancia acontecido este mes de junio es la entrada de la marca Carretilla, perteneciente a Grupo Alimentario IAN, en la categoría de platos preparados refrigerados con su nueva gama ‘El Buen Comer’. En palabras de la directora de Marketing, Susana Fernández, se trata de un movimiento estratégico, ya que el mercado de platos refrigerados “ha

Lasaña y canelones preparados aumentan un

7,2% sus ventas

crecido un 9% en volumen y un 11% en valor en el último año, estando fundamentalmente representado por las marcas de distribuidor, lo que en Carretilla identificamos como una gran oportunidad para establecernos como marca de fabricante de referencia en el segmento de recetas”.

Asimismo -prosigue la directiva- un 46% de los hogares españoles consumiría más productos de este tipo si la oferta fuese más amplia y saludable, lo que se alinea perfectamente con los valores de calidad, variedad, naturalidad y confianza que definen a Carretilla. “Con este lanzamiento, ofrecemos una nueva forma de comer bien, para facilitarle una alimentación de calidad y llena de sabor a las personas en su día a día”, recalca.

Para desarrollar esta nueva gama, Grupo Alimentario IAN ha abierto una nueva planta productiva en Cadreita (Navarra), que se dedicará exclusivamente a la elaboración de platos refrigerados. “Queremos seguir creciendo para llevar el sabor de nuestros productos a todos los hogares, y la expansión al segmento de refrigerados nos permite justamente eso”, afirma el director de la fábrica, Aitor Itoiz.

GAZPACHO Y SALMOREJO

Los gazpachos sufren una caída del 1,4% en el valor de sus ventas

Frescura, salud e innovación

Gazpachos y salmorejos tienen una evolución desigual en el canal de distribución moderna. Mientras que los primeros registran números rojos durante el TAM correspondiente a abril de 2025, los segundos logran unos incrementos del 4,6% y del 1% en facturación y demanda, respectivamente. En cuanto a los precios, presentan un crecimiento de dígito bajo, moderando las subidas del pasado año.

La facturación conjunta de las categorías de gazpacho y salmorejo en el canal de gran consumo ha alcanzado los 259,19 millones de euros, según cifras de Circana para el TAM de abril de 2025, lo que supone un leve incremento del 0,31% respecto al mismo periodo del año anterior, cuando las ventas fueron de 258,39 millones de euros. Por su parte, la demanda se encuentra en números rojos, con una evolución negativa, tras caer un 2,04%, pasando de 99,37 millones de litros comercializados en 2024 a 97,34 millones de litros en el actual periodo.

Por separado, los gazpachos son los que más venden, acaparando el 71,5% del valor y el 75,4% del volumen conjunto, y a su vez los responsables de la caída de las ventas. En este sentido, su facturación ha descendido un 1,4%, quedándose en 185,37 millones de euros, frente a los 187,97 millones de justo hace un año; mientras que la demanda ha sufrido una bajada del 3,1%, totalizando 73,37 millones de litros, en comparación con los 75,64 millones de 2024. Estas cifras se acompañan por un aumento medio del 1,6% en el precio de estas referencias a volumen constante.

POR ANA JULIÁN FOTOS: PIXABAY

Ventas totales de gazpacho y salmorejo

(millones €) +0,31%

(mill. litros) -2,04%

Ventas por categorías

Gazpacho

VALOR (millones €) -1,4%

Salmorejo

(millones €) +4,6%

(mill. litros) +1,0%

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante PepsiCo

Marca Alvalle

Gama La marca renueva su imagen en PET, “comunicando de forma clara la mayor frescura del producto y con un bloque de marca más claro y diferenciado”, explica el director de Marketing de Alvalle, Carlos Martín. Además, “seguimos impulsando nuestro crecimiento y el de la categoría empujando la distribución de nuestros productos cada día a nuevos clientes y canales, al tiempo que no dejamos de sentarnos con nuestros consumidores y escucharlos para poder entregar en un futuro lo que ellos esperan del pionero en una categoría como la nuestra”, concluye.

Fabricante Salsas de Salteras

Marca García Millán

Fabricante Choví

Marca Choví

Gama La empresa valenciana, especializada en salsas, se diversifica lanzando su gazpacho y su salmorejo. Estos novedosos productos están dirigidos a los profesionales de restauración y hostelería que buscan una opción cómoda y sencilla para integrar en sus cartas. Estas incorporaciones al catálogo suponen un paso adelante para el grupo, ya que es la primera vez que se adentra en esta categoría de refrigerados y con gran potencial de crecimiento.

Gama La empresa sevillana lanza este año dos novedades. Por un lado, presenta su nuevo gazpacho fresco de fresón, que fusiona dos sabores muy característicos del campo andaluz: el tomate y el fresón de Huelva, recogido en su punto óptimo de maduración. Y, por otro, cuenta con el formato de 330 mililitros del salmorejo Sin Pan, un producto que “tuvo una respuesta muy positiva de clientes y consumidores en 2024”, resalta el director de Marketing de García Millán, Antonio Araujo.

Fabricante AMC Global

Marca MDD

Gama La multinacional murciana lanza el “primer salmorejo private label sin gluten del mercado europeo”, apto por lo tanto para celiacos y personas intolerantes al gluten, según detallan. Esta innovación responde a la creciente demanda por parte de los supermercados de tener productos listos para comer aptos para celiacos, veganos o personas que quieren reducir o eliminar el gluten de su dieta.

El precio de los gazpachos se incrementa un 1,6% menos que el IPC

Por su parte, los salmorejos, con el 28,5% y el 24,6% de las ventas restantes en valor y volumen, respectivamente, han registrado una evolución positiva durante el periodo analizado. En este sentido, tras apuntarse unas subidas medias de precio del 3,6%, su facturación se ha incrementado un 4,6% hasta los 73,82 millones de euros, en comparación con los 70,42 millones de hace 12 meses; mientras que el volumen ha crecido ligeramente, un 1%, situándose en 23,97 millones de litros comercializados (en 2024 fueron de 23,73 millones).

Haciendo la comparativa con los datos de la misma consultora publicados en el número de junio de 2024 de infoRETAIL , se refleja una dinamización de la demanda de salmorejo, ya que, por aquel entonces, estas referencias caían un 5,3% en volumen y crecían un 6,1% en valor (debido al alza de los precios que promediaba el 11,5%). El gazpacho, por su parte, registraba una caída de la demanda a doble dígito (-11%) mientras que la facturación se hallaba en positivo (+2,1%).

Análisis de Alvalle y García Millán Preguntado por la evolución seguida por el gazpacho durante los últimos doce meses, el director de Marketing de Alvalle, Carlos Martín, recomienda realizar el análisis con perspectiva: “La categoría ha multiplicado su tamaño por dos en unos diez años; de ahí que sea normal tener años de mayor o menor bonanza, pero, sin duda, el gazpacho es una categoría que va en línea con lo que espera el consumidor hoy”. Además, se muestra optimista con la evolución futura, esperando que “siga acelerando su crecimiento en los próximos años, al tratarse de un producto que cumple varias de las tendencias que se observan en el consumidor, como bienestar, proximidad, sabor y conveniencia”.

para aumentar su consumo: “En nuestro caso contamos con las variedades de 250 mililitros ideales para llevar y consumir fuera del hogar”.

Por otro lado, a juicio del directivo, sería clave también priorizar el producto fresco y local. “El gazpacho es una receta fácil de hacer y típica sobre todo en el sur de España; por ello, debemos facilitarle al consumidor productos que, aunque envasados, sean naturales, frescos y basados en la receta tradicional, como si lo hicieran ellos mismos”, apunta.

Los gazpachos acaparan el

Finalmente, “será importante segmentar las campañas y mensajes para llegar tanto a públicos adultos como a jóvenes con campañas digitales con mensajes frescos y modernos y campañas de influencia con alianzas que diferencien y aporten valor a las marcas”, concluye Carlos Martín.

75,4% del volumen total comercializado

En cuanto a los desafíos que son necesarios abordar en el porvenir, la desestacionalización de las ventas es un factor fundamental: “Más del 70% del consumo de gazpacho se produce entre los meses de mayo y septiembre y romper con esta estacionalización permitiría ampliar el consumo y el volumen de ventas a lo largo del año; además, también sería clave para lograr una mayor presencia y estabilidad en el lineal”, subraya Carlos Martín, agregando que desestacionalizar el consumo es clave “ya que es un producto con mucho potencial para seguir consumiéndose fuera de la temporada alta al ser el ingrediente perfecto para comidas”.

En este sentido, el directivo de Alvalle apuesta por diversificar y promover usos alternativos, “no solo posicionando el gazpacho como un plato tradicional o entrante, sino también como base para salsas, cócteles sin alcohol, entre otros”. Además, recomienda proporcionar al consumidor diferentes formatos para facilitar el consumo también fuera del hogar

Por su parte, el director de Marketing de García Millán, Antonio Araujo, sostiene que el descenso que muestran las cifras de Circana en la comercialización del gazpacho “se debe, en gran parte, a una climatología atípica en primavera con varias semanas de lluvias y descenso generalizado de las temperaturas medias en España”. En cambio, en cuanto al salmorejo, que se ha anotado incrementos en las ventas durante los últimos doce meses, “el consumidor lo asimila más como una crema y entiende que es un plato, proporcionando más versatilidad gastronómica y siendo su consumo más lineal durante el año”. En definitiva, gazpacho y salmorejo ofrecen “momentos de consumo que son diferentes y, a la vez, complementarios”, concluye Araujo.

Caña Nature y AMC Global Por otro lado, Caña Nature, marca de alimentos frescos y naturales de quinta gama de Grupo La Caña, estima una producción de 1,5 millones de kilos de gazpacho y salmorejo para esta campaña veraniega. Los productos de Caña Nature destacan por su “proceso de elaboración único” mediante el uso de altas presiones (HPP), según explican desde la compañía. Este innovador método de procesado, que se aplica en lugar de la pasteurización convencional, permite preservar las propiedades nutricionales, el sabor y los colores vivos de los ingredientes frescos,

MESA DE ANÁLISIS

ANTONIO ARAUJO DIRECTOR DE MARKETING DE GARCÍA MILLÁN

“Apostamos por calidad, innovación y cercanía al consumidor”

García Millán registra desarrollos positivos tanto en volumen como en cuota de mercado, resalta el entrevistado, avanzando que las perspectivas para este 2025 apuntan a “la consolidación de nuestra gama de gazpachos y salmorejos y a revalidar nuestro crecimiento”.

¿Qué balance realiza de la evolución que están siguiendo las ventas de García Millán?

A pesar de un contexto complejo, García Millán ha mantenido una evolución positiva con crecimientos tanto en volumen como en cuota. Nuestra apuesta por la calidad, la innovación y la cercanía al consumidor ha sido clave para consolidar nuestra posición.

¿Qué perspectivas tienen para 2025?

Este año debe ser el de la consolidación de nuestra gama de gazpachos y salmorejos y el que revalide nuestro crecimiento en las diferentes áreas y regiones.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta la categoría?

El principal reto es romper con la estacionalidad, un factor clave para que la categoría tenga un crecimiento sostenible. Otra oportunidad

importante para este crecimiento es potenciar la mejora de la percepción de valor por parte del consumidor, con una comunicación eficaz sobre la conveniencia, beneficios saludables y origen, por ejemplo. También es importante desarrollar nuevos formatos, recetas y un packaging más sostenible que aporten diferenciación, y explorar nuevos canales de venta.

¿Qué importancia se otorga desde García Millán a la innovación?

En García Millán seguimos apostando por liderar la categoría a través de la calidad, la innovación y el respeto por nuestros campos y quienes los trabajan, con productos saludables y respetuosos con las recetas tradicionales. Innovar desde la tradición es una de las claves que nos han permitido estos últimos años lanzar al mercado novedades que aportan valor a los consumidores y responden a criterios de conveniencia, sostenibilidad y salud.

garantizando una experiencia sensorial superior en cada bocado.

El proceso de altas presiones es totalmente natural, lo que permite mantener los nutrientes esenciales, como las vitaminas y minerales, sin necesidad de conservantes artificiales ni aditivos. Esta tecnología asegura que cada botella de gazpacho y cada envase de salmorejo de Caña Nature mantengan su frescura y calidad durante más tiempo, sin comprometer el sabor ni los beneficios para la salud. Además, este método de procesado le hace ideal para todo tipo de consumidores.

Por su parte, la multinacional española AMC Global sigue impulsando la expansión internacional del salmorejo y gazpacho,

MESA DE ANÁLISIS

CARLOS MARTÍN MARKETING MANAGER DE ALVALLE

“El respeto es el más importante de nuestros ingredientes”

Alvalle busca “maneras atractivas de acercarnos al consumidor y hacerles descubrir nuevas experiencias”, afirma el entrevistado, quien enfatiza la importancia que tiene el lanzamiento de la campaña ‘Con Respeto sabe mejor’ para mostrar la esencia de la marca, que vende el 50% de su producción fuera de España.

¿Sobre qué pìlares se edifica la estrategia de Alvalle?

Seguimos con nuestra esencia de respeto al ingrediente, la tradición, la calidad y proximidad de los productos, así como nuestra apuesta por la sostenibilidad y la innovación para ofrecer distintas variedades al consumidor.

En una categoría en la que cada vez está más reñido el espacio en los lineales, ¿qué elementos diferenciales presenta Alvalle respecto a sus competidores?

Sabemos que para ofrecer un producto de calidad tenemos que apostar por los mejores ingredientes que en nuestro caso proceden de la huerta murciana, andaluza y alrededores. Cuando estos llegan a la planta de Alvalle, nuestros profesionales son los encargados de un cuidadoso proceso de elaboración, contando incluso con someliers del tomate, que son capaces de mezclar diferentes variedades de tomate dependiendo de la época del año para que se mantenga igual de saboroso. En este sentido, por ejemplo, utilizamos tomate Kumato y Pera en las estaciones de primavera y verano; y las variedades Rosa y Negro en otoño e invierno.

¿Qué importancia tienen los mercados exteriores para la marca?

El 50% de la producción de nuestra planta de Murcia llega a mercados internacionales, destacando especialmente Francia, donde somos líderes indiscutibles en la categoría de sopas frías desde su lanzamiento en 2009. También estamos presente en Bélgica, Portugal, Alemania y Reino Unido, entre otros países.

¿Qué capacidad productiva tiene actualmente la fábrica de Murcia?

Podemos producir unos 200.000 litros de gazpacho al día, cifra que, en los momentos de mayor demanda, puede alcanzar los casi dos millones de litros semanales. Una producción que se desarrolla con productos locales que vienen de menos de 200 kilómetros a la redonda de la planta, porque apostamos por productos locales, de calidad y recogidos a mano.

En una entrevista publicada el pasado año en infoRETAIL, Iker Ganuza afirmó que el objetivo de Alvalle es “conectar cada día más con nuestro consumidor”. En este sentido, ¿qué acciones están desarrollando para conseguirlo?

Buscamos maneras atractivas de acercarnos al consumidor y hacerles descubrir nuevas experiencias a través de nuevas campañas publicitarias, innovaciones, degustaciones y promociones, entre otras acciones. Ponemos especial atención a homenajear nuestra esencia, la huerta murciana y la agricultura de proximidad. Y una buena muestra de ello es el lanzamiento de la campaña ‘Con Respeto sabe mejor’, centrada en acercarnos al consumidor desde el propósito y aquello que nos hace únicos, ya que el respeto es el más importante de nuestros ingredientes. Además del respeto por los ingredientes, nuestro compromiso también reside en el respeto por la tierra y los agricultores.

con nuevas recetas con las que llegar a más consumidores. En este sentido, en 2024, la compañía produjo más 30 recetas distintas y un total de 23 millones de litros anuales de gazpachos y salmorejos, lo que le ha convertido en proveedor top de las

principales cadenas de retailers de Europa, según afirman desde la compañía, cuyos productos están presentes en los lineales de los supermercados de más de 16 países, entre los que se encuentran cadenas como Lidl, DIA, Aldi o Carrefour, entre otros.

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José Ramón Alonso, Country Manager Retail Iberia de Azkoyen

“Ayudamos a los ‘retailers’ a ofrecer un mejor servicio a sus clientes"

El comercio -reflexiona el entrevistado- debe poner el foco en ofrecer un servicio de calidad y personalizado, haciendo que la experiencia de compra sea más rápida y sencilla. “Cada vez más ‘retailers’ nos buscan como ‘partners’ para que solucionemos sus problemas con la gestión del pago en el punto de venta”, subraya.

“Cada vez son más los negocios que entienden la importancia de una buena gestión del efectivo”

¿Cómo definiría la situación en la que se encuentra actualmente la implantación de innovaciones relacionadas con los sistemas y tecnologías de pago en el retail español?

Cada vez son más los negocios que se deciden por soluciones enfocadas a la optimización de los procesos de sus negocios. Digamos que ha habido una evolución en la forma de gestionar los negocios y, por lo tanto, se considera mucho más este tipo de soluciones que ofrecen un valor añadido en la profesionalización.

¿Qué tipo de retailers son más activos actualmente en la demanda de estas tecnologías?

Aunque el vertical que históricamente ha demandado este tipo de soluciones es el canal horeca, desde hace ya un tiempo existen otros tipos de negocios que buscan soluciones de automatización del efectivo, por lo que actualmente nos dirigimos a todo tipo de empresas que busca solucionar problemas de su día a día con la gestión del efectivo.

¿Qué perspectivas de evolución contempla para el sector a medio plazo y también para la implantación de soluciones personalizadas para cada retailer ?

El sector está en constante evolución y, como decíamos anteriormente, cada vez son más los negocios que entienden la importancia de una buena gestión. Por ello, vemos que cada vez más, buscan partners como nosotros, que les ayuden en este sentido.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector?

En un mundo en el que la cultura de la inmediatez está a la orden de día, los clientes cada vez son más exigentes y buscan una experiencia de compra mucho más rápida y sencilla, pero sin renunciar a un servicio de calidad y personalizado. Es aquí donde el sector debe poner el foco, evitando dedicar tiempo a tareas de la propia gestión que no le aportan valor y pudiendo dedicar un mayor tiempo y un mejor servicio a sus clientes.

¿Qué papel cree que desempeñará la inteligencia artificial en el desarrollo de tecnologías de pago en el futuro?

POR JUAN MAGRITAS

Tres nuevas soluciones

En un contexto en el que, según reconoce José Ramón Alonso, “cada vez son más los negocios de los diferentes sectores que se deciden por implementar nuestras soluciones Cashlogy by Azkoyen”, la compañía está apostando por lanzar novedades al mercado.

Una de ellas es Cashlogy sNEXT (en la imagen), solución para cash y cashless, que este 2025 “se hace más atractiva e incluye nuevas funcionalidades”, en palabras del directivo.

Otra novedad es la nueva versión de Cashlogy Safe, solución para gestión de efectivo con caja fuerte integrada, que ahora añade una mejora en su fiabilidad, siendo idónea para aquellos negocios que precisan un extra de seguridad.

Cashlogy ConnectorPlus es otra novedad de 2025. Su rediseñada interfaz ofrece una experiencia de usuario más fluida e intuitiva, a la vez que facilita la integración de Cashlogy con el software del punto de venta.

La inteligencia artificial está ocupando ya, sin duda alguna, un lugar cada vez más relevante en todos los sectores y como no podía ser de otra manera también aquí. Todo aquello que ayude a desarrollar soluciones que aporten un valor añadido en la gestión y en satisfacer las necesidades de los retailers es positivo para el desarrollo.

En este contexto de mercado, ¿qué valoración realiza de la evolución seguida por la división de Payment Technologies del grupo Azkoyen durante 2024?

En nuestro ADN está tanto el expertise en el manejo del efectivo como en la gestión del pago cashless aplicado a diferentes sectores. En el retail es evidente la evolución en la conducta de los clientes donde han emergido con fuerza los métodos de pago electrónicos en ciertos segmentos de población. Por ello, recientemente hemos querido completar nuestra oferta con una solución que permite todos los métodos de pago, ofreciendo una solución completa para la gestión del pago en el punto de venta.

¿Cuáles son las perspectivas para 2025?

Nuestro objetivo para este año es el de seguir trabajando de la mano de los negocios y de nuestra red de distribución, entendiendo sus principales necesidades y actuando en consecuencia.

En una entrevista publicada en octubre del pasado año en infoRETAIL , Roberto Diaz Senosiain afirmó que la división de Payment Technologies “ha evolucionado de la venta de hardware y máquinas de gestión de efectivo a proporcionar servicios”. Dentro de esta línea evolutiva, ¿cuál será el siguiente paso de su compañía?

La innovación forma parte de nuestra propuesta de valor. Efectivamente, a lo largo de los años, hemos evolucionado desde la venta de hardware y máquinas de gestión de efectivo hasta incluir servicios que ofrecen una solución completa y de gran valor a nuestros clientes y distribuidores. Y esto seguirá siendo una importante línea de trabajo.

Cashlogy by Azkoyen fue reconocida el pasado año como ‘Mejor innovación en equipamiento comercial’ por los lectores de infoRETAIL . ¿Qué perspectivas tienen para impulsar su implantación en los comercios mundiales, no sólo de España?

Actualmente, Cashlogy by Azkoyen ya está presente en numerosos mercados europeos entre los que podemos destacar Portugal, Italia, Francia y Alemania. Y seguimos trabajando para llevar nuestras soluciones a otros mercados de Europa y Latinoamérica.

Carlos Cruz, Sales Manager Spain de Checkpoint Systems

“El

futuro pasa por soluciones inteligentes, integradas y visualmente amigables"

La creciente profesionalización del hurto está obligando a una transformación profunda en el comercio, que exige soluciones más inteligentes, flexibles y personalizadas. Y, junto a ello, “una política de ‘partners’ con los clientes, escuchando sus necesidades y desarrollando tecnologías que protejan sin restar valor a la experiencia de compra”, afirma el entrevistado, cuya compañía ha superado los 75 millones de euros en ventas.

¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Checkpoint Systems en 2024? El balance de 2024 es muy positivo, ya que la compañía ha alcanzado cifras históricas de facturación al superar los 75 millones de euros, consolidando su liderazgo en soluciones antihurto y ampliando la presencia en nuevos mercados. Ha sido un año clave para avanzar en innovación, personalización y sostenibilidad, reforzando las soluciones adaptadas a diferentes industrias, desarrollando nuevas tecnologías conectadas y potenciando la oferta de consumibles más respetuosos con el medioambiente.

¿Cuáles son las perspectivas para 2025?

Las perspectivas para este 2025 son muy positivas. El objetivo es continuar creciendo

de forma sólida, ampliando el porfolio de soluciones inteligentes y sostenibles, y estrechando aún más la colaboración con los retailers para afrontar juntos los nuevos retos del sector.

¿Podría indicar con qué retailers ha trabajado recientemente Checkpoint Systems?

Nuestro amplio abanico de soluciones nos permite trabajar con numerosos retailers Por ejemplo, la nueva antena NS45 es ideal para supermercados, pero recientemente la hemos implementado en tiendas de conveniencia como Miniso junto con paneles publicitarios personalizados. Por otra parte, retailers como Lagardère Travel Retail o cadenas del sector bricolaje y ferretería han

POR FRANCISCO MIGUEL

Antena NS45 en una tienda de Miniso.

adoptado también la solución que integra la RFID basada en EAS, un concepto que va más allá del simple control antihurto y permite obtener información sobre los productos que se protegen. Y en cuanto al comercio alimentario, colaboramos directamente con cerca del 90% de los principales retailers de España y este año hemos establecido acuerdos con empresas como Froiz, Plusfresc, Alcampo, Leclerc, Uvesco y Grupo Piedra, entre otras.

¿Cómo definiría la situación en la que se encuentra actualmente la implantación de sistemas antihurto en el comercio español? Según el último Barómetro del Hurto en la Distribución Comercial, que realizamos junto a Aecoc, el 94% de los retailers en España ya cuenta con algún tipo de sistema antihurto, lo que refleja una clara concienciación sobre la importancia de proteger el producto y mejorar la experiencia de compra de los clientes. Además, estamos viendo una evolución significativa en la forma en que los retailers abordan la prevención de pérdidas, ya que no se trata únicamente de contar con sistemas de protección, sino de apostar por soluciones tecnológicas más sofisticadas y adaptadas.

¿Qué sectores comerciales son más activos en la demanda de sistemas antihurto?

El sector de la alimentación lidera actualmente la demanda de soluciones antihurto más avanzadas, impulsado por el aumento de hurtos en productos sensibles como aceites, vinos y licores. En Checkpoint Systems trabajamos codo a codo con los retailers para ofrecerles soluciones personalizadas y escalables, combinando nuestra capacidad industrial como fabricante con un enfoque innovador y colaborativo.

¿Qué perspectivas contempla para la implantación de soluciones personalizadas?

A medio plazo, el comercio continuará avanzando hacia una mayor personalización y sofisticación de las soluciones de seguridad. Ya no se trata solo de aplicar tecnologías estándar, sino de entender profundamente las necesidades concretas de cada tipo de tienda, formato y cliente. La evolución del hurto, tanto en métodos como en organización, exige respuestas más ágiles, integradas y adaptadas a cada entorno comercial. Un ejemplo claro de esta evolución es la antena NS45, una solución que nació en España a raíz de una

necesidad concreta de un cliente que no quería antenas visibles en tienda. Y otro avance relevante en esta línea de soluciones personalizadas son las etiquetas DOMINO, una propuesta de alta calidad que combina protección y personalización en un mismo producto.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector?

El sector de la seguridad en retail está afrontando una transformación profunda debido a la creciente profesionalización del hurto. Este nuevo perfil exige soluciones más inteligentes, flexibles y personalizadas. Y frente a este escenario, el gran reto del sector es evolucionar desde una seguridad reactiva hacia una estrategia preventiva apoyada en innovación tecnológica. El futuro del retail pasa por soluciones inteligentes, integradas y visualmente amigables junto a una política de partners con nuestros clientes, escuchando sus necesidades y desarrollando tecnologías que protejan sin restar valor a la experiencia de compra.

Y en este futuro que comenta, ¿qué relevancia tendrá la inteligencia artificial?

Una de las principales tendencias del sector es la evolución hacia sistemas antihurto conectados e inteligentes, capaces de generar y procesar datos de valor en tiempo real. Los retailers ya no solo buscan proteger el producto, sino obtener información útil que les permita tomar decisiones operativas más eficaces. En este contexto, las soluciones integradas con plataformas como StoreOps marcan la diferencia, dado que permiten monitorizar alarmas, realizar mantenimiento técnico remoto, analizar patrones de hurto y coordinar la seguridad con el día a día de la tienda, mejorando la eficacia.

Finalmente, ¿qué elementos de diferenciación ofrece su compañía respecto a otras empresas del sector antihurto?

En Checkpoint Systems nos diferenciamos por ser fabricantes de principio a fin, ya que desarrollamos nuestros propios hardware, etiquetas, software y consumibles, lo que nos permite ofrecer soluciones integrales, con un control total sobre la calidad, los plazos y la capacidad de adaptación a cada cliente. Y siempre con una capacidad de innovación constante.

“El gran reto del sector es evolucionar desde una seguridad reactiva hacia una estrategia preventiva apoyada en innovación tecnológica”

Raúl Cortázar, Country Manager Iberia de Gondella

“Aceleraramos la implementación de nuevos conceptos de tienda"

El mobiliario comercial es “una herramienta estratégica que traduce los valores de marca”, afirma el entrevistado, agregando que Gondella “trabaja para que sea un facilitador de experiencias memorables y alineadas con los objetivos de cada retailer”. Innovación constante, servicio integral y personalización son los tres pilares estratégicos de la compañía.

¿Qué importancia considera que tiene actualmente el mobiliario comercial en el retail?

“Para Gondella el mobiliario no es un producto estático, sino una herramienta evolutiva al servicio del retail”

El mobiliario comercial es mucho más que una estructura funcional. Es una herramienta estratégica que traduce los valores de marca en experiencia física. Hoy en día, los consumidores buscan entornos que transmitan autenticidad, comodidad y coherencia con sus principios. Y bajo este contexto, en Gondella trabajamos para que el mobiliario sea eficiente y resistente, además de un facilitador de experiencias memorables y alineadas con los objetivos retailer

¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Gondella durante 2024? 2024 ha sido un año de consolidación y crecimiento sostenido para Gondella Iberia.

A nivel cuantitativo, hemos experimentado un incremento en volumen de negocio, superando nuestras previsiones iniciales gracias al gran trabajo de nuestro equipo en cuidar de los clientes y siempre orientados a la excelencia en la ejecución de los proyectos. Cualitativamente,

hemos fortalecido nuestra posición como partner estratégico en el desarrollo de espacios comerciales, ampliando nuestras soluciones de mobiliario y equipamiento para el punto de venta, con estanterías, muebles a medida, comunicación visual, checkouts y expositores, por ejemplo. También hemos invertido en digitalización de procesos, ampliado nuestras capacidades en ingeniería y diseño, y reforzado nuestro equipo comercial y técnico para dar un servicio más cercano y ágil.

¿Qué perspectivas tiene su empresa para 2025?

Las perspectivas para 2025 son muy positivas. Nos encontramos ante un momento clave para seguir aportando valor añadido al retail a través de un equilibrio entre nuestras soluciones de mobiliario estándar y proyectos a medida. Nuestro objetivo este año es crecer tanto en facturación como en presencia en nuevos canales y tipologías de retail. Además, estamos impulsando colaboraciones estratégicas con estudios de arquitectura, cadenas internacionales y partners industriales para acelerar la implementación de nuevos conceptos de tienda en España y Portugal.

POR JUAN MAGRITAS

Habla de distintas tipologías de retail. ¿Qué retailers son los más activos actualmente en la demanda de soluciones de mobiliario comercial?

En los últimos meses hemos visto una fuerte reactivación en el comercio alimentario, especialmente en el canal de proximidad y conveniencia, donde el diseño eficiente del espacio es clave. También el sector del bricolaje y el hogar está mostrando dinamismo, con importantes proyectos de renovación de tiendas y expansión. Y en moda, hay una clara apuesta por crear espacios más experienciales y alineados con valores de marca, lo que implica una evolución constante del mobiliario.

¿Cuáles son las nuevas tendencias que se están desarrollando en el sector del mobiliario comercial para satisfacer las nuevas necesidades de los retailers?

Estamos viendo un fuerte crecimiento en la demanda de soluciones flexibles, modulares y que permitan reconfigurar espacios con agilidad. También ganan peso los materiales sostenibles y los diseños que favorecen la omnicanalidad, con integración de tecnología en el punto de venta. Desde Gondella estamos respondiendo con innovación constante en diseño industrial, nuevas gamas de mobiliario adaptadas a distintos formatos de tienda y un servicio integral que va desde el concepto hasta la instalación final, siempre con foco en la personalización.

¿Cómo se trabaja la personalización en Gondella?

En Gondella entendemos que la personalización no es una tendencia, sino una necesidad. Y es una oportunidad para aportar verdadero valor. Analizamos cada caso en profundidad y proponemos soluciones exclusivas, tanto en diseño como en funcionalidad, que responden exactamente a las expectativas del cliente y de su consumidor final.

¿Qué importancia está adquiriendo la ampliación de la oferta con el desarrollo de soluciones de diseño e ingeniería? Es absolutamente clave. Los retailers ya no buscan solo producto, sino soluciones globales. Por eso, en Gondella hemos potenciado enormemente nuestra capacidad interna de diseño técnico y conceptual, lo que nos permite acompañar al cliente desde fases muy tempranas del proyecto. Esto se traduce en eficiencia, coherencia estética y optimización de costes y tiempos. Es un

factor diferencial que nos permite construir relaciones de largo plazo basadas en confianza y resultados.

¿Qué importancia tiene la innovación para Gondella y qué elementos diferenciales presenta respecto a otros competidores?

La innovación está en nuestro ADN. En Gondella no entendemos el mobiliario como un producto estático, sino como una herramienta evolutiva al servicio del retail . Nos diferencia nuestra capacidad de adaptación, nuestra agilidad para desarrollar soluciones a medida y, sobre todo, nuestra cercanía con el cliente. Trabajamos con mentalidad de partner , no de proveedor. Y eso se nota en cada proyecto: aportamos ideas, resolvemos retos y acompañamos durante todo el proceso, desde el concepto inicial hasta el montaje final.

¿Con qué retailers está trabajando actualmente Gondella?

En los últimos meses hemos desarrollado e implantado soluciones innovadoras para clientes de primer nivel en diversos sectores, entre los que se encuentran El Corte Inglés, Verdecora y Neopro. Hemos realizado desde nuevos desarrollos de ingeniería para nuestra estantería estándar y expositores a muebles de parafarmacia, maquillaje y cosmética. En Gondella seguimos avanzando con paso firme para consolidarnos como el partner más fiable del sector, trabajando con honestidad, constancia y dedicación hacia nuestros clientes.

Gondella ha realizado, durante los últimos meses, desde nuevos desarrollos de ingeniería para su estantería estándar y expositores a muebles de parafarmacia (en la imagen), maquillaje y cosmética.

NOMBRAMIENTOS

Ԏ

AUCHAN

FABIEN DERVILLE

PreSidenTe

La Asociación de la Familia Mulliez, propietaria de Auchan, ha anunciado el nombramiento de un nuevo consejo de administración, presidido por Fabien Derville, quien sucede en el cargo a Yves Claude. Derville tiene 62 años y toda su trayectoria profesional (más de cuatro décadas) la ha desarrollado en empresas del ecosistema del holding de la familia Mulliez. Graduado por el Instituto Universitario de Tecnología (IUT) de Valenciennes y con un MBA de la Escuela de Estudios Superiores de Comercio de París (HEC Paris), entre otros cargos de relevancia ha sido presidente de Decathlon desde 2018.

Ԏ LACTALIS ESPAÑA Y PORTUGAL

DAVID SALIOT

direcTor general

Lactalis ha nombrado a David Saliot como nuevo director general para España y Portugal, en el marco del proyecto ‘One Iberia’. Saliot cuenta con más de 25 años de trayectoria en el grupo Lactalis, habiendo sido, entre otros cargos, responsable para el Sur de Europa de Lactalis Nestlé y director de Lactalis Puleva (20192025). En este sentido, la compañía ha nombrado a Daniel Isart nuevo director general de Lactalis Puleva. Isart es licenciado en Administración

Comercial de Deusto y ha trabajado en L’Oréal, entre otras.

Ԏ GENERAL MILLS

PILAR DAMBORENEA Y JAIME LIRIANO direcTora de aceleración ooh y direcTor general

Jaime Liriano se ha convertido en el nuevo director general de General Mills en España y Portugal. El directivo sustituye a Pilar Damborenea, que ha sido promocionada a directora de Aceleración Out Of Home (OOH) para Europa, tras más de siete años liderando el negocio de General Mills en Iberia. “Es el comienzo de nuevo reto”, ha asegurado la directiva, agradeciendo el apoyo de su equipo, de la compañía y del gran consumo durante todo este tiempo. El nuevo director general de General Mills en Iberia acumula una amplia experiencia en el sector, ocupando, hasta ahora, el puesto de director de Marketing para el Norte de Europa (DACH, Benelux y países nórdicos) en General Mills.

Ԏ COCA-COLA EUROPE

CARLOS MARTÍN

Senior vP, cuSTomer & commercial leaderShiP

The Coca-Cola Company nombra a Carlos Martín Carrión, director general de CocaCola Iberia desde 2023, nuevo Senior Vice President, Customer and Commercial leadership para Europa, sucediendo en el cargo a Chris Bowen. Para desempeñar este nuevo rol, Martín se trasladará a Dublín, donde formará parte del equipo de liderazgo de la unidad de negocio de Europa, y también del equipo de liderazgo global de Clientes y Consumidores,

Ԏ ARLA FOODS ESPAÑA

KILEAN WATSON

direcTor general

Ԏ SUNTORY BEVERAGE & FOOD SPAIN

JAVIER VALLE

direcTor general

Javier Valle Goyanes se ha incorporado a Suntory Beverage & Food Spain (SBFS) como nuevo director general, en sustitución de Sara de Pablos que dejó la compañía a principios de año. Procedente de Illy Caffè, donde ocupaba la dirección del negocio en Europa Occidental, Valle acumula una amplia experiencia en el sector de gran consumo, habiendo ocupado posiciones directivas y de alta responsabilidad en empresas como CocaCola, L’Oréal, Juul Labs, Diageo y la propia empresa cafetera. Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por EBS Universität für Wirtschaft und Recht.

Kilean Watson sustituye a Ignacio Cuadrado en la dirección general de Arla Foods España, tras más de dos décadas al frente de la compañía. Watson inició su carrera en Arla en 2014 a través del programa global de talento F15 del Arla Foods Futures Programme y posteriormente pasó un periodo de seis años liderando la división de Food Service para Kraft Heinz Iberia. Junto a este cambio, Arla Foods España también ha anunciado los nombramientos de Johanna Regley como Head of Private Label y de Juan García Sanjuan como Head of Retail Sales Spain

RECICLABILIDAD

FUNCIONALIDAD

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