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MÓDULO IV ATENDIMENTO TELEFÓNICO

GESTÃO DE CONFLITOS NO ATENDIMENTO TELEFÓNICO www.nova-etapa.pt


Atendimento Telefónico eLearning – Módulo IV: Gestão de Conflitos em Atendimento Telefónico

ÍNDICE

Módulo IV – Gestão de Conflitos Em Atendimento Telefónico

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

1. Conflitos (Definição)

4

1.1 Vantagens e Desvantagens de Conflitos

5

1.2 Situações Causadoras de Conflitos

6

2. Tipologia e Características dos Conflitos

7

2.1 Estilos Comportamentais Facilitadores e Dificultadores do Relacionamento Interpessoal

9

3. Etapas Para a Resolução de Conflitos

14

3.1 Estratégias a Adotar

18

V. SÍNTESE CONCLUSIVA

25

VI. BIBLIOGRAFIA

26

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MÓDULO IV – GESTÃO DE CONFLITOS NO ATENDIMENTO TELEFÓNICO

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Reconhecer as principais vantagens e desvantagens dos conflitos; • Identificar tipos de conflitos; • Distinguir as principais características dos conflitos; • Identificar as etapas para a resolução de conflitos.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Conflitos; • Tipologia e Características dos Conflitos; • Etapas Para a Resolução de Conflitos.

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1.

CONFLITOS (DEFINIÇÃO)

Quando pedimos a alguém para referir palavras ou expressões associadas à ideia de conflito, é vulgar mencionarem coisas como: agressão, fricção, perda de tempo, discussão, zanga, dispêndio de energia, mau ambiente, mau humor, irritação, raiva, entre outras. Na verdade, existe implícita em todas estas expressões ou palavras uma ideia negativa de conflito,

associada

a

sentimentos

e

comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais às pessoas e às organizações, por isso mesmo, um alvo a abater. Por outro lado, se procurarmos o significado da palavra num dicionário, encontraremos qualquer coisa como: “Divergência de opinião; Confronto de opiniões e ideias; Desacordo”. Visto assim desta forma, já não parece tão negativo, pois não? Porque não adotar uma destas definições, sem a carga negativa associada?

A Reter Conflito é uma situação de confronto de opiniões, divergência de ideias ou pontos de vista entre duas entidades individuais ou coletivas.

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1.1

– VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CONFLITOS

É evidente que muitos conflitos têm efeitos negativos e prejudiciais; que o conflito pode ser potencialmente negativo e destrutivo de uma relação porque consome demasiada energia individual, impedindo a pessoa de investir no trabalho ou na relação. As disputas e as discussões permanentes reduzem a motivação para a relação e para o empenhamento pessoal. Contudo, se adotarmos o conceito de conflitos acima referido, podemos encontrar também o lado positivo do conflito. Eis algumas das principais desvantagens dos conflitos:

Desvantagens dos Conflitos

Degenerar em disputas e desavenças de caráter pessoal;

Contribuir para a instabilidade emocional dos indivíduos e dos grupos;

Desenvolvimento de ideias preconcebidas acerca dos outros;

Criação de clima negativo.

Eis algumas das principais vantagens dos conflitos:

Vantagens dos Conflitos

Permite o desenvolvimento de ideias criativas e inovadoras e mesmo novas formas

de organização de trabalho;

Permite manter um determinado nível de inconformismo indispensável ao

desenvolvimento e evolução;

Permite também um certo nível de vitalidade ao nível dos indivíduos, das equipas e

das organizações.

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1.2

– SITUAÇÕES CAUSADORAS DE CONFLITOS

Dos vários Fatores que contribuem para formar as primeiras impressões salientaremos apenas o que se adapta a nossa realidade de formação.

Fatores verbais, que dizem respeito à linguagem utilizada por uma pessoa, ou modo

como se expressa. As palavras que utilizamos, os gestos que fazemos, o tom de voz que empregamos, podem desencadear um conflito ou criar uma imagem acerca de nós. Por exemplo, é costume dizer que um indivíduo que fala de forma eloquente é inteligente e culto, que aquele que fala de forma lenta é indolente e preguiçoso, etc. É a partir da observação destes fatores em cada indivíduo, e da interpretação que fazemos deles, que surge o fenómeno de categorização social e estereotipia. Ou seja, a partir da observação de determinadas características físicas, verbais ou não verbais, atribuímos ao indivíduo em causa uma certa categoria social, económica ou cultural e ainda uma forma tipificada de comportamento. Concluindo, nós relacionamo-nos com o outro em função da imagem que formamos dele, e não da sua verdadeira personalidade. Se damos a entender ao outro que a nossa impressão acerca dele é negativa, isso irá condicionar o seu comportamento e, portanto, pode criar dificuldades ou até mesmo ruturas no relacionamento.

A Reter As diferenças de idade, o sexo, as atitudes, as crenças, os valores e as experiências de vida, são fatores que fazem com que as pessoas vejam e interpretem as situações de múltiplas formas. Pai e filhos, idosos e jovens, subordinados e superiores hierárquicos, cliente e funcionário, têm pontos de vista divergentes em relação à mesma realidade. Sempre que isso acontece, ou seja, em todas as situações onde se demarque a diferença individual, as situações de conflito são inevitáveis.

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TIPOLOGIA E CARACTERÍSTICAS DOS CONFLITOS

A forma de classificar os conflitos varia muito de acordo com cada autor que se debruçou sobre o assunto. Contudo, parece consensual que existem três grandes grupos de conflitos, cada um com as suas características específicas:

Tipos de Conflitos

• Intrapessoais, isto é, aqueles que ocorrem no interior do indivíduo, apenas na dimensão cognitiva, mas com consequências comportamentais para o próprio e para as relações com os outros.

• Interpessoais, que, conforme o nome indica, referem-se a todos os conflitos ocorridos na esfera interpessoal, seja ela pessoal ou profissional.

• Organizacionais, ou seja, os conflitos que estão direta e especificamente relacionados com as interações ocorridas dentro das organizações, donde se destacam a interação entre indivíduo – indivíduo; indivíduo – organização; organização – cliente; e indivíduo – cliente. Podemos ainda classificar um outro tipo de conflitos, de acordo com as condições e o momento:

Classificação de Conflitos

• Conflito latente, este é o tipo de conflito mais frequente, mas também o mais reprimido. Corresponde ao momento ainda inconsciente do conflito, que se expressa por sensibilidade extrema, irritabilidade, mal-estar, deceção, ou mesmo frustração. Até certo ponto estes fenómenos não são sentidos, ou são apenas considerados superficialmente, deixando-se por conta da distração, nervosismo, cansaço, até ao dia em que assumem dimensões enormes, absurdas e explodem em conflito aberto.

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• Conflito aberto ou declarado, que coincide com o momento da tomada de consciência da existência do conflito. Uma das partes intervenientes no processo sente-se afetada, injustiçada ou confrontada e tem de agir para mudar a situação. Neste momento do conflito podem surgir emoções alteradas e comportamentos insensatos, em que as causas objetivas do conflito são negligenciadas em favor das causas subjetivas. Características dos Conflitos Intrapessoais

• Conflito Atração – Atração, que ocorre quando uma pessoa se encontra perante dois objetivos ou situações atraentes e, ao escolher uma, terá obrigatoriamente de renunciar à outra, uma vez que as duas alternativas não podem ser realizadas simultaneamente. É famosa a representação do burro que morreu de fome entre dois fardos de palha equidistantes. Um dos exemplos de conflito atração-atração típicos da atual sociedade, é a tentativa de conciliação entre a carreira profissional e a vida pessoal. A necessidade de trabalhar e de se realizar profissionalmente pode entrar em conflito com o desejo de ter um filho ou com o desejo/obrigação de ficar a tomar conta dele.

• Conflito de Repulsão – Repulsão, o indivíduo está colocado entre duas alternativas desagradáveis e tem dificuldade de escapar, simultaneamente, das duas. Trata-se de uma escolha difícil, porque, não optar, implica automaticamente que qualquer uma das situações se imponha.

• Conflito de Atração – Repulsão, neste caso, o indivíduo encontra-se perante dois aspetos de uma situação em que ambas as decisões apresentam vantagens e inconvenientes. Estes, talvez sejam os conflitos mais comuns, porque se referem à existência de um objeto ou situação que tem características positivas e agradáveis, mas que também tem características negativas e desagradáveis.

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Conflitos Interpessoais Os conflitos interpessoais, ou seja, decorrentes da relação entre duas pessoas ou entidades, surgem em geral por três ordens de razões:

Características dos Conflitos Interpessoais

Diferenças individuais;

Limitações dos recursos;

Diferenciação dos papéis.

Principais Causas de Conflitos Interpessoais

A falta de recurso ou a necessidade de partilha dos recursos é muitas vezes uma

das principais causas dos conflitos interpessoais. A unanimidade e a satisfação de todas as partes é extremamente difícil de conseguir, na medida em que cada uma das partes não pretende ceder naquilo que considera ser um seu direito.

A diferenciação de papéis é outra das principais causas de conflito entre as

pessoas, seja porque uma das partes não aceita o papel desempenhado pelo outro, seja porque o indivíduo não aceita desempenhar aquele papel que lhe querem atribuir. Por detrás desta causa está, muitas vezes, um problema de autoridade real ou presumida.

2.1

ESTILOS COMPORTAMENTAIS FACILITADORES E

DIFICULTADORES DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Comportamentos Defensivos Estabelecer relações interpessoais harmoniosas e eficazes significa não reagirmos aos comportamentos defensivos dos outros com atitudes defensivas da nossa parte. E quando é que nós assumimos comportamentos defensivos? Sempre que sentimos necessidade de nos defendermos de alguma coisa, alguma coisa que, para nós, representa um perigo para a nossa autoestima, seja um perigo real ou apenas um perigo presumível. 9 www.nova-etapa.pt


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No caso de o cliente contactar e dizer ao assistente “quero fazer uma reclamação sobre o serviço X que não está a funcionar?” e ele reage respondendo “tem a certeza?”, é natural que o cliente lhe responda “está a duvidar de mim?”. É obvio que o cliente se sente atacado por estarem a duvidar da sua palavra sentindo um ataque à sua autoestima. Daí a sua reação defensiva. Na prática, o essencial não é que estejamos efetivamente a ser atacados, mas que simplesmente nos sintamos atacados. E o que é que acontece na maior parte das vezes que uma pessoa reage como se estivesse a ser atacada? Certamente reage com um comportamento defensivo. É como diz o adágio popular “comportamento gera comportamento”. Assim, o nosso interlocutor terá tendência para assumir uma atitude igualmente defensiva, gerando assim uma espiral de comportamento defesa-ataque-defesa-ataque, em que, efetivamente, ninguém sai vencedor, mas todos perdedores. A seguir apresentamos então uma breve caracterização dos Comportamentos Defensivos.

Comportamento de Inferiorização, de Vitimização ou de Fuga - Procura criar

no interlocutor um sentimento de culpa. Demonstra, claramente, que o nosso sentimento de autoestima se encontra fragilizado e, como reação a um ataque (presumível ou verdadeiro), assume-se um comportamento de defesa, induzindo o outro a sentir-se responsável pelo ataque realizado. Como sinais característicos poderemos destacar o nervosismo, revelado em gestos constantes, a voz é frequentemente sumida.

Ex: “Peço-lhe que acredite em mim. A minha intenção era a melhor...”

Comportamento Agressivo (ou de Superiorização) - Este comportamento tem por princípio de atuação a “Guerra Preventiva”. Como se costuma dizer, a melhor forma de defesa é o ataque. “Antes que o outro me agrida, começo já por atacá-lo e colocá-lo numa posição de inferioridade”. De facto, ao atacar em primeiro lugar, constrinjo o interlocutor e levo-o a assumir uma posição de defesa. E todos sabemos o quanto é difícil sair da posição de defesa, pois parece que estamos sempre em desvantagem nesta relação. Ainda por cima o ataque 10 www.nova-etapa.pt


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faz o atacante sentir-se numa posição de superioridade, porque se sente mais forte do que na realidade é. Este tipo de comportamento caracteriza-se por atitude de agressividade para com o interlocutor, com o objetivo de fazer valer os seus direitos à custa da submissão do outro. O indivíduo agressivo pretende dominar, valorizando-se à custa de terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar. São geralmente pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam a humilhação dos outros para se defenderem de possíveis ataques à sua pessoa. Pode também revelar-se quando alguém se mostra importante, se gaba das suas capacidades ou pretende demonstrar saber tudo. Na verdade, este comportamento é também uma reação de defesa em relação ao sentimento de autoestima. Face a uma situação de possível ataque, o indivíduo sente necessidade de se afirmar perante os outros, devido a uma qualquer fragilidade ou falta de confiança nas suas capacidades. Este comportamento tem por objetivo melhorar o sentimento de autoestima enfraquecido, por necessidade de reconhecimento positivo por parte dos outros. Pode ser encarado pelo outro como um ataque e levá-lo igualmente a assumir um comportamento defensivo, podendo criar-se uma espiral de agressividade e violência verbal. Quando se sente necessidade de se demonstrar que se é forte, é porque não se é. Como sinais frequentemente associados ao comunicador agressivo, poderemos destacar o falar geralmente alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar intenso. Em termos de expressões verbais, podemos ter:

“A mim ninguém me engana…”;

“Isso é que era bom! Comigo ninguém brinca!”;

“Sou o maior!”.

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A Reter Assumimos comportamentos defensivos sempre que sentimos que estamos a ser atacados no nosso sentimento de autoestima. Esse ataque pode ser real ou apenas presumível. Comportamento Assertivo Vs Comportamentos Defensivos Como já abordamos nos capítulos anteriores, uma pessoa assertiva é aquela que é capaz de exprimir o mais diretamente possível o que pensa, o que deseja, que faz valer os seus direitos, escolhendo um conjunto de comportamentos e atitudes adequado para cada situação, de acordo com o local e o momento. Atitudes de Base à Comunicação Assertiva Fazer face aos comportamentos defensivos, assumindo preferencialmente uma atitude assertiva, implica alguns pressupostos de base, a saber:

• Autoestima - tendo em conta que a assertividade pressupõe a autoafirmação do indivíduo, os outros podem ser entendidos como uma espécie de “espelho” da nossa imagem. É importante aprender a aceitar as nossas características, de forma a desenvolver a nossa autoestima, sem pessimismos, autocomplacências, ou presunções.

• Determinação - surge como o resultado da energia associada à nossa força de vontade para levar a cabo os nossos objetivos.

• Empatia - consiste na capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, procurando compreendê-lo, e pressupõe uma boa capacidade de escuta, bem como uma capacidade de descentração da nossa pessoa.

• Adaptabilidade - pressupõe que o comunicador assertivo é aquele que é capaz de se colocar à “altura” do seu interlocutor, por exemplo: se estamos a falar com crianças ou com adultos; se estamos a falar com um familiar ou com um desconhecido.

• Controlo-Emocional - é a nossa capacidade de controlar os nossos sentimentos e 12 www.nova-etapa.pt


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emoções de modo a não interferirem na relação com o outro.

• Tolerância à Frustração - tem a ver com a nossa resistência aos aspetos mais negativos da nossa vida. Nas nossas relações interpessoais, é a capacidade de gerir as tensões e conflitos.

• Sociabilidade - um comunicador assertivo deve ter prazer em comunicar e relacionar-se com os outros.

A Reter A assertividade envolve a comunicação direta das necessidades, vontades e opiniões do sujeito, sem interferir com a liberdade e direitos dos seus interlocutores.

3 . ETAPAS PARA A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 13 www.nova-etapa.pt


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Já falámos por diversas vezes na necessidade de evitar os conflitos, nomeadamente quando sugerimos a utilização de formas de comunicação assertiva. Contudo, existem litígios que não podem nem devem ser evitados. Mas então qual a é a melhor forma de os resolver? Bom, sugerimos que, antes de decidir o que fazer, proceda a uma análise rápida mas eficaz da situação, passando pelas seguintes etapas:

Identificar os intervenientes

Identificar o problema

Avaliar as causas do conflito

Selecionar a estratégia

Identificar o problema. Ou seja, esclarecer os pontos críticos do desacordo: qual

a causa do nosso desacordo. É importante ouvir atentamente a opinião e o ponto de vista do interlocutor, sem interrupções e sem tentativa de acusações.

Identificar os intervenientes. Além das duas ou mais pessoas envolvidas

diretamente no conflito, trata-se também de identificar todos aqueles que poderão ser afetados direta ou indiretamente na solução do problema.

Avaliar as potenciais causas dos conflitos. Saber gerir conflitos implica uma

grande habilidade na análise de situações e problemas. É por isso fundamental que, desde logo, faça o levantamento das eventuais causas do desacordo em presença (o conflito é de âmbito interpessoal ou profissional? Serão causas internas ou externas à organização? Será um problema de comunicação? De partilha de recursos? Responsabilidades ou funções mal definidas?) para mais facilmente poder adequar a estratégia para a sua resolução.

Selecionar

a

estratégia

adequada,

avaliando

o

seu

impacto

nos

intervenientes. Trata-se de selecionar o estilo a adotar para a situação específica, pesando os prós e os contras de cada um dos estilos, bem como o seu impacto para os intervenientes. Eventualmente, poderá passar por propor uma solução que integre os dois pontos de vista expressos, aceitar a solução do interlocutor ou propor uma alternativa que satisfaça a ambos.

Analise connosco algumas das principais características das estratégias: 14 www.nova-etapa.pt


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EVITAR (baixa interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro):

Consiste em permanecer neutral quando é necessário tomar uma posição;

O indivíduo evita envolver-se no confronto dos pontos de vista;

Ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes;

Adia a execução de alterações ou mudanças;

Pode ser adequado em certas circunstâncias;

O problema é trivial e existem outros mais graves para resolver;

É necessário apaziguar os ânimos;

Não se pode obter informação em tempo útil para adotar uma posição;

Os prejuízos da rutura superam os benefícios da resolução do conflito (é

preferível evitar do que romper a relação).

Dominar (alta interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro):

Ser dominador ou competitivo significa ter um elevado envolvimento ao defender

a sua posição, mas pouca flexibilidade ao escutar as opiniões dos outros;

O indivíduo tenta de todas as formas convencer a outra parte de que a sua visão

é a correta;

Tenta alcançar os seus objetivos a todo o custo;

Decisões unilaterais através da persuasão e pressão;

Consequências negativas deste estilo: a outra parte pode sentir-se humilhada e

recusar colaborações futuras;

Pode ser a estratégia adequada quando é necessária uma ação rápida e decisiva.

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Compromisso (média interação e média flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): Adotar o estilo “compromisso” significa dispor-se a ceder uma parte para que a outra parte também ceda; Procurar encontrar uma base comum para estabelecer um compromisso; Permite que todas as partes mantenham as divergências dos seus pontos de vista; Adequado quando pretendemos soluções de curto prazo, quando a pressão do tempo obriga a uma solução intermédia ou quando o conflito não é demasiado importante para ambas as partes; Pode, contudo, suscitar insatisfação de ambas as partes.

Acomodar-se (fraca interação e alta flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro):

Caracteriza-se pelo fraco envolvimento do indivíduo ao defender a sua posição e,

por outro lado, por uma grande abertura às opiniões dos outros;

O indivíduo aceita a posição contrária apenas para não se aborrecer;

Não oferece resistência aos pontos de vista dos outros;

Aceita envolver-se, mas acomoda-se numa posição que não vai ao encontro aos

seus interesses;

Pode ser adequado nas seguintes circunstâncias: quando o assunto da discórdia

é mais importante para a outra parte ou quando a manutenção da harmonia na organização, grupo ou equipa é mais importante para que o trabalho prossiga;

Neste caso, a outra parte pode sentir-se vencedora, aumenta a sua autoestima e

dispõe-se no futuro a colaborar e a participar.

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A Reter Diferentes situações requerem diferentes abordagens. Tenha em atenção o problema central, o cerne da discórdia, bem como as consequências da sua atuação para os intervenientes. Procure soluções estilo “ganhar – ganhar”. Finalmente, centre-se no problema e não na pessoa.

NEGOCIAR (alta interação e alta flexibilidade relativamente ao ponto de vista do outro):

Este estilo consiste em procurar soluções que permitam obter ganhos de ambas

as partes;

Representa um interesse em resolver o problema, mais do que vencer a outra

parte;

Implica despersonalizar o conflito, aceitar as opiniões, atitudes e sentimentos da

outra parte;

O indivíduo tenta satisfazer o interesse de ambas as partes, tentando chegar a

um conjunto partilhado das duas posições (integrando os dois pontos de vista);

As soluções integrativas podem assumir duas formas: uma solução que engloba

as características mais vantajosas das posições rivais e ainda uma solução completamente nova que as duas partes considerem superior às posições iniciais.

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3.1

– ESTRATÉGIAS A ADOTAR

Preservar a Dignidade e o Autorrespeito - ou seja, respeitar e proteger a dignidade de todos os intervenientes no conflito, incluindo você mesmo. Numa discussão acesa é fácil perder as estribeiras e dizer qualquer coisa insensata, desrespeitando o outro e ferindo a sua sensibilidade. Mantenha por isso a sua atenção centrada no assunto e não nas personalidades. Até prova em contrário, admita que as pessoas, com quem está em desacordo, exprimem uma opinião legítima. Não se deixe levar pelos preconceitos e ideias feitas sobre os seus interlocutores e tente afastar juízos de valor, procurando soluções integrativas. Ouvir com Empatia - Quando escuta, procure colocar-se no lugar do outro. Veja a perspetiva da outra pessoa, sinta o estado emocional da outra parte. Verifique se terá descodificado eficazmente a mensagem do interlocutor. Procure manter-se neutro perante uma postura agressiva ou tom de voz hostil. Para obter informações de forma clara e neutra, é necessário ouvir com neutralidade e juízo crítico. Transmita com a sua voz uma mensagem de compreensão: “eu compreendo a sua perspetiva”. Não procure Mudar os Outros - Mudar as características pessoais de comportamento de outra pessoa é praticamente impossível numa situação de conflito. Em vez de procurar mudar os outros, tome atenção ao que diz e faz quando está com alguém “difícil”. Ao mudar o seu comportamento, mostrando-se respeitador e atencioso, certamente provocará uma reação no padrão habitual do comportamento do outro. Exprima a sua Própria Perspetiva - Quando a sua opinião é a única discordante, pode parecer tentador abdicar dela para se pôr de acordo com a maioria. Outras vezes é fácil envolver-se numa discussão acalorada que o leva a perder a calma e acabar por perder “a guerra”. Considere que a sua contribuição dada aos outros é o seu ponto de vista – o que requer que compreenda e reflita acerca do que realmente é importante para si. Após ter exprimido a sua posição de forma clara e sem exaltações, disponha-se a aceitar uma alternativa que permita que as necessárias ações sejam decididas. Não inviabilize as soluções propostas apenas pela sua intransigência. Proponha soluções integrativas que vão ao encontro do interesse de todos.

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Comunicar de Forma Assertiva A comunicação assertiva dá voz a alguns direitos dos indivíduos, dos quais destacamos:

• Reconhecimento de que todo o indivíduo tem direito de expressar livremente as suas emoções, sentimentos, opiniões e pensamentos, bem como a agir de forma a defender os seus interesses;

• Reconhecimento de que cada indivíduo possuiu um referencial de comunicação próprio e único, adquirido em função dos seus conhecimentos, da sua experiência de vida, das suas necessidades e valores, e que deve ser respeitado. Eis então algumas estratégias para comunicar assertivamente:

Escolher as palavras com cuidado. Para comunicarmos pensamentos,

sentimentos e opiniões de forma assertiva precisamos de escolher palavras que sejam diretas, honestas, apropriadas e respeitosas. Algumas palavras simplesmente não condizem com estes critérios e não podem, consequentemente, ser usadas de forma assertiva. As palavras são só um dos aspetos de se ser assertivo, mas temos de as usar se pretendemos ser assertivos com os outros. Eis algumas sugestões para a escolha das palavras:

Começar as frases com “Eu...”, em vez de “Tu...”, assumindo a sua parte de responsabilidade na mensagem proferida.

Exemplo: em vez de dizer “Tu estás sempre a interromper, és insuportável!”, dizer antes “Eu gostaria de poder trabalhar sem que estivesses sempre a interromper.”;

Utilizar descrições factuais em vez de juízos de valor ou exageros. Exemplo:

em vez de dizer “Você não faz nada de jeito. Já viu o trabalho que fez?”, dizer antes “O trabalho que você fez não ficou nas devidas condições. Repare que o texto tem vários erros ortográficos, para além de ter as margens desalinhadas.”;

Exprimir

pensamentos,

sentimentos

e

opiniões

assumindo

a

sua

responsabilidade por eles. Exemplo: em vez de dizer “Irritas-me mesmo com essa conversa. Não se pode falar contigo!”, dizer antes “Sinto-me irritado com a maneira como falas comigo. Seria bom que deixasses de o fazer.”; 19 www.nova-etapa.pt


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Procure utilizar a técnica de negociação (alta interação e alta flexibilidade

relativamente ao ponto de vista do outro); Procure soluções que permitam obter ganhos de ambas as partes; Mostre interesse em resolver o problema, mais do que em vencer a outra parte; Procure despersonalizar o conflito, aceitar as opiniões, atitudes e sentimentos da outra parte; Tente satisfazer o interesse de ambas as partes, tentando chegar a um conjunto partilhado das duas posições (integrando os dois pontos de vista);

Ter atenção à comunicação não verbal. O tom de voz alterado pode ser a

ignição necessária para acender um conflito.

EVITAR: Tom de voz muito elevado ou áspero.

A Reter Estratégias para prevenção de conflitos:

Deixe que seja o outro o primeiro a falar;

Analise primeiro os argumentos dos outros;

Quando referir os seus, inicie e termine com os mais fortes;

Não afirme nada que não possa provar;

Faça as perguntas que considerar necessárias para o esclarecimento de todas as dúvidas;

Utilize uma linguagem direta e objetiva;

Não faça perguntas hostis, a menos que pretenda um conflito aberto;

Não faça perguntas que ponham em causa a honestidade do interlocutor;

Não deixe de ouvir, devido à sua ansiedade em responder;

Não sobreponha perguntas a outras já feitas;

Mantenha sob controlo as suas emoções. 20 www.nova-etapa.pt


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A Reter O estilo de comportamento que o colaborador deve adotar no atendimento telefónico deve ser orientado de acordo com o perfil do cliente que está a ser atendido.

Cliente analítico

Se o perfil do cliente for:

O comportamento do colaborador deve:

Organizado / Metódico

Ser direto, apoiar-se nos objetivos da

empresa.

Técnico

Utilizar os seus conhecimentos técnicos,

demonstrar

os

prós

e

contras

de

sua

abordagem com credibilidade.

Toma decisões com lentidão

Ser específico e fazer aquilo que diz

poder fazer, usar o tempo necessário, mas ser persistente.

Inseguro / Necessita de confirmação

Ser ordenado e amistoso. Criar uma lista

de ações de serviços com datas de cada item. Assegurar de que não haverá surpresas; Oferecer soluções com garantias.

Conservador e cauteloso

Documentar tudo.

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Faz pouca pressão

Promover uma apresentação de sua

posição e fazer sugestões para resolver a situação.

Preciso, crítico, lógico

Dar tempo para verificar a veracidade

das afirmações, ser preciso e realista.

Cliente dominante

Se o perfil do cliente for:

O comportamento do colaborador deve:

Orientado para resultados

Ser claro, específico, breve e eficaz.

Impaciente

Apoiar-se aos factos e a lógica.

Decidido com opinião própria

Fornecer factos e números.

Controlador

Convencer, fazer referência aos objetivos e resultados.

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Cliente expressivo

Se o perfil do cliente for:

O comportamento do colaborador deve

Idealista

Dar apoio aos sentimentos e valores. Ser

estimulante, usar o tempo para ser sociável, mas seja rápido.

Criativo

Conversar sobre serviços e produtos que

pareçam estimulantes.

Necessita de aprovação

Evite detalhes minuciosos do serviço.

Baixa autoestima

Elogie, cumprimente.

Genérico / Indefinido

Pedir opinião e ideias de como melhor

atende-lo.

Opiniões formadas

Apresentar testemunho de pessoas que

são importantes / proeminentes.

Impulsivo

Continuar a apoiar o diálogo, procure ser

natural.

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Cliente observador

Se o perfil do cliente for:

O comportamento do colaborador deve:

Necessita de ajuda

Iniciar com um compromisso pessoal, ser

agradável.

Bom ouvinte

Mostrar interesse no cliente como pessoa

humana.

Status quo / detesta mudanças

Escutar

bastante,

ser

protetor

e

compreensivo.

Não quer riscos

Trazer metas pessoais e trabalhar para

atingi-las no serviço. Assegurar o mínimo de risco.

Não exerce pressão

Estimular e fazer perguntas.

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V.

SÍNTESE CONCLUSIVA

Atualmente, e cada vez mais, o Atendimento Telefónico tem-se tornado numa das principais atividades de várias empresas. Dominar as técnicas de Atendimento Telefónico, tornou-se numa exigência para a imagem e sobrevivência das empresas, e é fundamental que os profissionais do Atendimento Telefónico reconheçam aquilo que são os aspetos fundamentais e que estão na base de todo Atendimento de “Excelência”. Saber Ser – Atitudes e Comportamentos 

Empatia

Assertividade

Bom senso

Educação

Simpatia

Saber Fazer – Conhecimento e Experiência 

Excelência no serviço

Escutar

Questionar

Avaliar

Assimilar

Dar feedback

Resolução de situações

A adoção desses procedimentos irá evitar situações desagradáveis de conflitos e mal entendidos e, como consequência, resultará num Atendimento eficaz e de qualidade.

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Atendimento Telefónico eLearning – Módulo IV: Gestão de Conflitos em Atendimento Telefónico

VI. BIBLIOGRAFIA AAVV (1990), "O Não-verbal em Questão" in Revista de Comunicação e Linguagens, Lisboa, Edições Cosmos; ALVEY, John (1995), Formas de Comunicação, Lisboa, Teorema. BERLO, David (1979), O Processo de Comunicação, São Paulo, Martins Fontes Editora; CARDIM, Carlos P. (1999). A Comunicação. Coleção Aprender, IEFP; CASTANYER, Olga (2002). A Assertividade – Expressão de uma autoestima saudável. Coimbra: Edições Tenacitas; ESPERANÇA, Eduardo Jorge (1998). A Comunicação Não Verbal. Lisboa: Instituto do Emprego e Formação Profissional; HOPKINS, Tom (1987), Manual de Vendas, Lisboa, Editorial Presença. KINDLER, Herbert, (1992) A Gestão Construtiva dos Desacordos, Ed. Monitor, Lisboa; MARKHAM, Ursula, (1997) Como Lidar com Pessoas Difíceis, Ed. Gradiva, Lisboa; MOREIRA, Isabel (2010), A Excelência no Atendimento, Lisboa, LIDES-Edições Técnicas, Lda.

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